Universiteit Gent Faculteit Letteren en Wijsbegeerte Meertalige Bedrijfscommunicatie Academiejaar 2007-2008
La communication interne et externe à ArcelorMittal Gent: le magazine interne et le site web
Scriptie voorgelegd aan de Faculteit Letteren en Wijsbegeerte tot het behalen van het diploma van Master in de Meertalige Bedrijfscommunicatie
Alexander Vanbecelaere Promotor: Prof. Dr. E. Roegiest
Universiteit Gent Faculteit Letteren en Wijsbegeerte Meertalige Bedrijfscommunicatie Academiejaar 2007-2008
La communication interne et externe à ArcelorMittal Gent: le magazine interne et le site web
Scriptie voorgelegd aan de Faculteit Letteren en Wijsbegeerte tot het behalen van het diploma van Master in de Meertalige Bedrijfscommunicatie
Alexander Vanbecelaere Promotor: Prof. Dr. E. Roegiest
Bedrijf ArcelorMittal Gent John Kennedylaan 51 9042 Gent
Stagebegeleider Barbara De Lembre
Afdeling Interne en Externe Communicatie (IEC)
Taken Artikels opstellen voor Sidmar Nieuws, het bedrijfsmagazine van ArcelorMittal Gent. Bestaande getuigenissen van werknemers herschrijven. Werknemers interviewen en nieuwe getuigenissen schrijven. Bestaande getuigenissen actualiseren.
Talen Nederlands
Stageperiode 01/04/2007 – 06/05/2007 30/06/2007 – 09/07/2007
Je tiens à remercier mes collègues à ArcelorMittal Gent du département IEC de m’avoir accueilli tellement bien. J’exprime particulièrement ma gratitude à Madame De Lembre et Monsieur Van Swael pour leur aide, conseil et feed-back pendant l’exécution de mes tâches. Je remercie également Luc De Bie, le coordinateur de Meertalige Bedrijfscommunicatie, et tous les professeurs de MTB.
TABLE DE MATIERES 1
ARCELORMITTAL GENT
9
1.1
Historique
9
1.2
Structure
10
1.2.1 ArcelorMittal
10
1.2.2 ArcelorMittal Gent
11
1.3
12
Processus de production
1.3.1 Port
12
1.3.2 Cokerie
12
1.3.3 Agglomérations
13
1.3.4 Hauts fourneaux
13
1.3.5 Aciérie
13
1.3.6 Coulée continue
14
1.3.7 Laminoir à chaud
15
1.3.8 Laminoir à froid
15
1.4
16
Corporate Identity
1.4.1 Mission
16
1.4.2 Stratégie
16
1.4.3 Valeurs
17
1.5
Produits
17
1.6
Analyse FFOM
18
1.6.1 Forces
18
1.6.2 Faiblesses
19
1.6.3 Opportunités
19
1.6.4 Menaces
20
1.7
21
Le département IEC
1.7.1 Structure
21
1.7.2 Objectifs
22
1.7.3 Moyens de communication
23
2
LA COMMUNICATION D’ENTREPRISE
24
2.1
La communication interne
24
2.1.1 Objectifs
24
2.1.2 Les canaux et le produit
25
2.2
25
La communication externe
2.2.1 Objectifs
26
2.2.2 Les canaux et le produit
26
2.3
Le magazine interne
27
2.3.1 Caractéristiques et définition
27
2.3.2 Avantages
28
2.3.3 Groupes-cibles
29
2.4
29
Sidmar Nieuws
2.4.1 Caractéristiques
29
2.4.2 Groupes-cibles
30
2.4.3 Rubriques
30
2.4.4 L’aspect humain
31
2.4.5 Lauréat meilleur magazine d’entreprise 2008
32
2.5
34
Le site web
2.5.1 Caractéristiques et définition
34
2.5.2 Avantages
34
3
MON STAGE A ARCELORMITTAL GENT
36
3.1
Introduction
36
3.2
Articles
37
3.3
Témoignages
41
3.3.1 Témoignages réécrits
42
3.3.2 Témoignages actualisés
44
3.3.3 Nouveaux témoignages
45
4
CONCLUSION
47
5
BIBLIOGRAPHIE
49
6
ANNEXES
52
6.1
Schéma de la création d’ArcelorMittal
52
6.2
Le comité de management d’ArcelorMittal Gent
53
6.3
Schéma de la production d’acier
54
6.4
Couverture de Sidmar Nieuws mai
55
6.5
De centrale werkplaats mechanica opent haar deuren
56
6.6
Uit het oog, uit het hart? René Vandenberghe
57
6.7
Lid van de groep: Dirk Van De Vyver
61
6.8
Industriële automatisering en meettechniek gaat vreemd
63
6.9
Op kamp met Guy De Ly
71
6.10
Témoignage d’Alain Daelman
75
6.11
Témoignage de Geert Van Canneyt
77
6.12
Témoignage de Geert De Clercq
79
6.13
Témoignage de Bart Louagie
82
6.14
Témoignage de Manfred Van Vlierberghe
84
6.15
Témoignage de Koen Cauwels
89
Préface
Pendant l’année 2007-2008, un groupe d’étudiants de MTB, dont je faisais partie moi-même, a réalisé une étude d’image pour ArcelorMittal Gent. Pendant le premier semestre, Madame De Lembre et Monsieur Cornelis, deux membres du département IEC d’ArcelorMittal Gent, avaient donné une présentation d’entreprise à ce groupe d’étudiants. Au mois de mai, nous avons présenté les résultats de cette étude au département IEC. Avant d’y commencer mon stage, j’avais donc déjà eu contact avec ArcelorMittal Gent et plus spécifiquement avec quelques membres du département IEC.
Ces premiers contacts étaient tellement positifs qu’en février, j’ai envoyé une demande de stage par mail à Madame De Lembre. Ensuite, j’ai eu un entretien avec Madame De Lembre et Monsieur Cornelis au département IEC. Nous avons entre autres parcouru les tâches que j’allais exécuter pendant mon stage et le début et la fin de mon stage. Cet entretien a eu lie le 29 février.
Il y a plusieurs raisons pourquoi j’ai décidé de faire un stage à ArcelorMittal Gent. La raison principale était que je voulais acquérir des connaissances pratiques dans le domaine de la communication interne ou externe. En plus, j’étais attiré par le type d’industrie dans laquelle opère ArcelorMittal Gent, c’est-à-dire l’industrie sidérurgique. Le fait que dans le passé, j’ai fait un job de vacances comme soudeur, en témoigne par exemple. Finalement, l’entreprise est également très bien située, un avantage qui ne peut pas être sous-estimé.
8
1
ArcelorMittal Gent
1.1
Historique
L’histoire d’ArcelorMittal Gent débute en 1932 lorsque Emile Mayrish, le directeur général de l’époque du groupe sidérurgique luxembourgeois Arbed, décide d’acheter un terrain à bâtir de 211 hectares situé près du canal Gand-Terneuzen. Cependant, suite à la dépression des années ’30, la construction d’une entreprise sidérurgique maritime s’ajourne jusqu’à la fin des années ’50. Ensemble avec Felix Chomé, le directeur général d’Arbed de l’époque, il décide alors de constituer un groupe de travail chargé d’établir une étude préliminaire pour la construction de l’entreprise sidérurgique maritime (http://www.arcelormittal.com/gent/prg/selfware.pl?id_sitemap=29&language=NL).
« Le comité d’études vint à décider que la future entreprise maritime ne produirait que des produits plats à partir de minerais riches d’outre-mer, à l’aide de hauts fourneaux à grand diamètre, d’une aciérie LD et de laminoirs à chaud et à froid. Le projet fut transmis à la Haute Autorité de la Communauté Européenne du Charbon et de l’Acier (CECA), qui marqua son accord le 27 avril 1962. Le 10 juillet 1962 fut fondée la « Société Anonyme Sidérurgie Maritime », Sidmar en abrégé » (De Lembre, 1999 : 3).
En 2002, les groupes Arbed-Aceralia et Usinor fusionnent pour former un nouveau groupe appelé Arcelor. A partir de ce moment, Sidmar fait partie de l’Unité Opérationnelle Nord (Allemagne, Flandre, Luxembourg) du secteur d’aciers plats carbone d’Arcelor. La naissance d’Arcelor en 2002 signifiait que quelques centaines d’entreprises, avec chacune sa propre histoire, culture, nom et identité se regroupaient maintenant sous le même dénominateur. Afin d’améliorer l’identité Arcelor commune, on a décidé de changer les noms des sites partout dans le monde en 2006.
A partir de ce moment, la S.A. Sidérurgie Maritime cessait d’exister sous son nom et s’appelait Arcelor Gent (http://www.arcelormittal.com/gent/prg/selfware.pl?id_sitemap=29&language=NL).
9
En 2006, le paysage sidérurgique mondial change profondément. Suite à la fusion d’Arcelor avec Mittal Steel, un nouveau groupe sidérurgique est né : ArcelorMittal. Afin de souligner l’intégration entière d’Arcelor et de Mittal Steel, tous les noms des entreprises ont change de manière uniforme. Le nom de Sidmar change pour la deuxième fois, cette fois-ci en ArcelorMittal Gent. (Zo maakt Arcelor Gent staal : 3, http://www.arcelormittal.com/gent/prg/selfware.pl?id_sitemap=29&language=NL). Je réfère à l’annexe 1 pour un schéma complet de l’histoire de la création d’ArcelorMittal.
1.2
Structure
1.2.1 ArcelorMittal Depuis la fusion en juin 2006, ArcelorMittal Gent fait partie du groupe ArcelorMittal, un groupe qui compte 61 entreprises dans 27 pays avec 320 000 employés. Avec siège social à Luxembourg, ArcelorMittal est le plus grand groupe sidérurgique dans le monde. Annuellement, il produit 110 millions de tonnes d’acier brut, une capacité qui est trois fois plus grande que son principal concurrent japonais Nippon Steel. ArcelorMittal est le plus grand producteur d’acier dans cinq sous-continents : l’Amérique du Nord, l’Amérique latine, l’Europe occidentale, l’Europe de l’Est et la Communauté des Etats Indépendants. En outre, en
Chine,
le
groupe
est
le
plus
grand
producteur
étranger
d’acier
(http://www.arcelormittal.com/gent/prg/selfware.pl?id_sitemap=1&language=NL). 36% de la production se réalise en Amérique, 47% en Europe, 7% en Afrique et 10% en Asie (Jaarrapport 2007 : 7).
ArcelorMittal est le leader dans l’industrie de la construction, des appareils électroménagers, des matériaux d’emballage et dans l’industrie automobile. Grâce à sa présence dans tous les continents, sauf l’Océanie, ArcelorMittal se trouve près de tous les marchés sidérurgiques d’importance, que ce soit un marché mature ou un marché croissant. Dans cette optique, ArcelorMittal vise également à renforcer sa position dans le marché chinois et indien.
10
Au niveau financier, en 2007, les revenus annuels étaient de 105,2 billions de dollars américains, avec une production d’acier brut de 116 millions de tonnes, ce qui équivaut à 10% de la production mondiale (http://www.arcelormittal.com/index.php?lang=en&page=9).
1.2.2 ArcelorMittal Gent
ArcelorMittal Gent est une entreprise sidérurgique maritime : l’entreprise est située sur la rive droite du canal Gand-Terneuzen à moins de 17 kilomètres de l’écluse de Terneuzen. Via l’écluse maritime, le port d’ArcelorMittal Gent est relié à l’Escaut occidental qui se jette dans la mer du Nord, une des mers les plus fréquentées du monde (De Lembre, 1999 : 11). Des navires dont le tirant d’eau ne dépasse pas les 12,5 mètres et d’une capacité de charge maximale de 65 000 tonnes peuvent relâcher dans le port d’ArcelorMittal Gent afin de ravitailler l’entreprise de matières premières. Il s’agit principalement de minerais de fer et de charbon (Zo maakt Arcelor Gent staal, 2008 : 5).
ArcelorMittal Gent est également une entreprise sidérurgique intégrée : l’entreprise possède toutes les unités de production afin de pouvoir produire, à partir des matières premières, le produit final, c’est-à-dire des tôles à froid et à chaud et des tôles revêtues. Comme l’entreprise a été construite sur un terrain nu, les différentes unités de production ont été implantées d’une manière structurée, permettant également d’éliminer d’éventuelles trajectoires internes inutiles (Zo maakt Arcelor Gent staal, 2008 : 5).
Grâce à son positionnement maritime, ArcelorMittal Gent est une des entreprises européennes les plus importantes du groupe ArcelorMittal. En 2007, l’effectif du personnel d’ArcelorMittal Gent était de 5.662. Dans la même année, l’entreprise a produit 4.375 milliers de tonnes d’acier brut réalisant ainsi un chiffre d’affaires de 2.739 millions d’euros (Jaarrapport 2007 : 11).
La gestion journalière d’ArcelorMittal Gent est garantie par un comité de management composé de cinq membres. Le schéma en annexe (annexe 2) permet de visualiser cette
11
structure et donne un aperçu des différents pouvoirs des membres du comité (ArcelorMittal Gent Frans : 15).
1.3
Processus de production
Avant de pouvoir commencer mon stage à ArcelorMittal Gent, il fallait que je connaisse comment l’entreprise produit de l’acier. Pour garantir la bonne lecture de ce mémoire, j’explique dans ce chapitre le processus de production en huit étapes. Je me suis basé sur les informations obtenues dans le livre concernant le processus de production qui est intitulé « Sidmar », et dont l’éditeur est B. De Lembre.
1.3.1 Port La quai d’ArcelorMittal Gent a une longueur de 1050 mètres, une profondeur de 13,5 mètres et une capacité de charge maximale de 65 000 tonnes (ArcelorMittal Gent Frans : 17). « Le port comporte deux sections : un port de déchargement où les matières premières peuvent être déchargées et un port de chargement pour la mise à bord des produits finis et semifinis. Les matières déchargées au port sont amenées au lieu de stockage par différentes bandes transporteuses et installations de traitement » (De Lembre, 1999 : 2-3).
1.3.2 Cokerie
« Le but de la cokerie est de produire du coke métallurgique à partir d’un mélange de charbons gras. Cette cokéfaction a lieu par chauffage des charbons en absence d’oxygène, procédé qui est également dénommé « distillation par voie sèche ». Ce carbone est utilisé dans les hauts fourneaux à la fois comme fournisseur d’énergie et comme réducteur chimique » (De Lembre : 1). ArcelorMittal Gent dispose de 100 fours à coke regroupés dans 2 batteries de 50 fours où le charbon est chauffé jusqu’à 1250° C (Zo maakt Arcelor Gent staal, 2008 : 8). La capacité d’un four à coke est d’environ 35 tonnes de charbon humide, ce
12
qui vaut, après un temps de cuisson de 18 heures, à 25 tonnes de coke métallurgique (De Lembre, 1999 : 1).
1.3.3 Agglomérations
« Le rôle des deux chaînes d’agglomérations est d’agglomérer par frittage un mélange de minerai fin (0-10 mm), de produits de récupération ferrifères et de divers fondants à l’aide de poussier de coke comme combustible, afin d’obtenir un minerai prêt à l’emploi » (De Lembre, 1999 : 1) dans les haut fourneaux. « Ce produit possède une composition chimique bien définie et une granulométrie spécialement adaptée aux exigences du haut fourneau » (De Lembre, 1999 : 1).
1.3.4 Hauts fourneaux
ArcelorMittal Gent dispose de deux hauts fourneaux. En ce moment, l’entreprise mène une étude sur la possibilité de la construction d’un troisième haut fourneau.
« Les hauts fourneaux produisent la fonte par fusion réductrice du minerai de fer. Les minerais de fer sont constitués d’oxydes de fer (composés de fer et d’oxygène) et de la gangue. La réduction est l’extraction de l’oxygène de l’oxyde de fer par le carbone. Dans la partie inférieure du haut fourneau, au niveau des tuyères, le gaz de réduction est produit par la réaction du coke avec de l’air chaud injecté qui possède une température allant de 1 000° C à 1 200° C. Cette opération produit non seulement les gaz nécessaires à la réduction des minerais, mais aussi la chaleur requise pour la fusion des minerais réduits » (De Lembre, 1999 : 5).
1.3.5 Aciérie « A l’aciérie, la fonte produite par les hauts fourneaux est transformée en acier liquide. Cela s’opère dans un des 2 convertisseurs. Ensuite, l’acier est désoxydé (certaines qualités de
13
lingots ne sont pas désoxydées) et allié afin de satisfaire aux critères analytiques imposés » (De Lembre, 1999 : 3).
« La fonte, produite par les hauts fourneaux, est transportée à l’aciérie en poches-torpilles d’une contenance maximale de 200 tonnes. Les poches-torpilles sont désulfurées dans l’une des deux installations de désulfuration. Ensuite la fonte est déversée des poches-torpilles dans une poche à fonte » (De Lembre, 1999 : 1). Cette poche à fonte est ensuite emmenée vers le poste de décrassage où le laitier provenant des hauts fourneaux et de la désulfuration est éliminé à l’aide d’un décrasseur hydraulique (De Lembre, 1999 : 1).
Ensuite commence le processus de conversion de l’acier : la fonte est versée sur un lit de ferrailles dans le convertisseur. Ici, de l’oxygène pur est soufflé par moyen d’une lance descendue dans le convertisseur afin de brûler les impuretés contenues dans le bain métallique (De Lembre, 1999 :3). Après de nombreux contrôles de qualité, le convertisseur est basculé et l’acier est déversé dans une poche à acier qui est ensuite transportée à la halle de coulé (Zo maakt Arcelor Gent staal, 2008 : 15).
1.3.6 Coulée continue Dans la coulée continue la poche à acier est placée dans un tourniquet qui effectue un mouvement giratoire de 180° pour amener la poche en position de coulée. L’acier est ensuite coulé dans un répartiteur de 60 tonnes et distribué sur les deux lignes de la coulée continue. Ici, des gicleurs d’eau provoquent la solidification de l’acier (De Lembre, 1999 : 7). « Après une zone de redressement à plusieurs rayons de courbure, l’acier sort horizontalement de la machine » (De Lembre, 1999 : 7). A ce stade, les brames sont habituellement trop larges pour passer dans les cages des laminoirs. C’est pourquoi quatre lignes parallèles d’oxycoupage les coupent à bonne largeur (De Lembre, 1999 : 7).
14
1.3.7 Laminoir à chaud « Les brames provenant de la coulée continue, sont d’abord laminées à chaud, puis éventuellement à froid pour être transformées en une tôle qui répond aux exigences du client. Sidmar dispose à cette fin d’un laminoir à chaud et de deux laminoirs à froid » (De Lembre, 1999 : 1). Dans le laminoir à chaud les brames sont refroidies et inspectées aux défauts et écriquées. A la sortie des cages finisseuses du train à bande, la tôle est refroidie, bobinée et transportée vers une halle de stockage. Ensuite, les bobines sont ou bien dirigées vers les laminoirs à froid pour une transformation ultérieure ou bien vers le parachèvement à chaud comme produit fini ou à conditionner pour être expédiées (De Lembre, 1999 : 1).
1.3.8 Laminoir à froid
« Aux laminoirs à froid la bobine à chaud est transformée en bande laminée à froid, d’une épaisseur qui peut varier entre 0,3 mm et 3 mm (De Lembre, 1999 : 1). Cette transformation est réalisée en six étapes. La bande est d’abord décapée et ensuite laminée à froid à l’épaisseur désirée par le client dans un des deux laminoirs tandem (De Lembre, 1999 : 1). Ensuite, la bobine à froid subit un recuit, passe aux laminoirs d’écrouissage et peut être découpée en feuilles (De Lembre, 1999 : 1).
Afin de mieux visualiser ce processus, je réfère au schéma de la production d’acier en annexe (annexe 3).
15
1.4
Corporate identity
1.4.1 Mission
Faisant partie du secteur des produits plats en acier au carbone du groupe ArcelorMittal, ArcelorMittal Gent tend au leadership en matière de production d’aciers plats de la plus haute qualité, et ce dans un cadre d’une gestion industrielle durable (Rapport Annuel Sidmar 2004, http://www.arcelormittal.com/gent/prg/selfware.pl?id_sitemap=28&language=NL).
1.4.2 Stratégie
Dans un article paru dans Le Figaro le 31 juillet 2008, Lakshmi Mittal, le président d’Arcelor Mittal revient sur la stratégie de son groupe, qui vient de réaliser de nouveaux résultats record. Selon lui, la croissance de la demande mondiale d’acier continuera alors que « les capacités de production demeurent légèrement insuffisantes » (Le Figaro : 19). La difficulté sera plutôt de trouver de nouvelles capacités. Il affirme que le groupe a « un programme pour augmenter de 30 millions de tonnes notre production en Europe de l’Est et de l’Ouest ainsi qu’au Brésil » (Le Figaro : 19). Comme il est très difficile d’obtenir les autorisations pour construire de nouvelles usines en Europe, le groupe vise plutôt à agrandir les installations existantes (Le Figaro : 19).
Actuellement, ArcelorMittal est autosuffisant « à 46% pour le minerai de fer. L’objectif est de l’être à 65% en 2012 et à 75% d’ici à 2014 » (Le Figaro : 19). Quant au charbon à coke, le groupe est autosuffisant à 20%. Il l’était à 10% en début de l’année et l’ambition est d’atteindre 45% à 60% dans les quatre à cinq ans à venir (Le Figaro : 19). L’idée d’agrandir les installations existantes est particulièrement présente à ArcelorMittal Gent. L’entreprise mène une étude sur la construction d’un troisième haut fourneau et a donné feu vert à Electrabel pour construire une centrale électrique sur son site.
16
1.4.3 Valeurs Le leadership, la sécurité, le développement durable et le capital humain : voilà les valeurs principales d’ArcelorMittal Gent. Ce sont des valeurs avec lesquelles j’ai constamment entré en contact pendant mon stage. Comme mes tâches se situaient dans le domaine des ressources humaines, j’ai surtout contribué au développement du capital humain. « L’usine d’ArcelorMittal Gent a l’avantage d’être située sur une des rares sites en Europe où une industrie sidérurgique maritime peut poursuivre son développement. La société s’engage à utiliser tous les moyens à sa disposition pour assurer de hautes prestations technologiques, par la voie d’investissements matériels, de recherche et de développement.
ArcelorMittal Gent sait que ses clients sont la base même de son existence. Pour assurer sa rentabilité, ArcelorMittal Gent vise la perfection en matière de services et de qualité du produit et met tout en œuvre pour développer avec ses clients une relation de confiance.
ArcelorMittal Gent croit au rôle indispensable du capital humain dans le processus de développement de ses activités. Il considère la sécurité sur le lieu du travail comme une priorité absolue, dont chaque membre de son organisation a la responsabilité, tant pour luimême que pour ses collègues.
ArcelorMittal Gent applique le principe de la subsidiarité dans le développement de ce capital humain. Dès lors, l’entreprise encourage ses collaborateurs à s’identifier au maximum aux tâches qui leur sont confiées et à ne faire appel à la hiérarchie que dans le cas ou cette démarche pourrait réellement apporteur une valeur ajoutée » (Rapport Annuel 2004 : 6, 7, 8, Jaarrapport 2007).
1.5
Produits
Dans l’industrie sidérurgique, on fait une distinction entre des produits longs (par exemple de l’acier d’armature et des rails) et des produits plats (des tôles du laminoir à chaud ou à
17
froid et des tôles d’une grande ou moyenne épaisseur). ArcelorMittal Gent produit uniquement des aciers plats de la plus haute qualité dont les principaux caractéristiques sont : une surface pure, une planéité parfaite, une facile aptitude à la déformation et la ductilité, une soudabilité supérieure et des caractéristiques mécaniques uniformes. Une grande partie de la production est revêtue après, soit à travers la galvanisation au trempé ou à travers la ligne de galvanisation électrolytique. Ensuite, on ajoute souvent un revêtement organique dans la ligne de revêtement organique Decosteel.
En grandes lignes, ArcelorMittal Gent construit des produits pour l’industrie de la construction, de la mécanique, des appareils électroménagers, du sanitaire, des matériaux de l’emballage et l’industrie de l’automobile (Zo maakt Arcelor Gent staal, 2008 : 6).
1.6
Analyse FFOM
1.6.1 Forces
Comme mentionné, une des grandes forces d’ArcelorMittal Gent est le fait que c’est une entreprise maritime. Situé sur la rive droite du canal Gand-Terneuzen, le port d’ArcelorMittal Gent est relié à la mer du Nord, une des mers les plus fréquentées du monde et donne accès à des navires avec un tirant d’eau maximal de 12,5m et une capacité de charge maximale de 65 000 tonnes.
ArcelorMittal Gent est également une entreprise intégrée. L’usine possède toutes les unités nécessaires pour produire elle-même son produit final à partir des matières premières.
Parmi le groupe ArcelorMittal, ArcelorMittal Gent est une entreprise dont le niveau de connaissance et de compétence est très élevé, tant des cadres comme des ouvriers. A l’aide du projet twinning, ArcelorMittal Gent diffuse cette connaissance
18
aux autres sites du groupe. Je réfère à l’annexe 14 pour une interview avec Manfred Van Vlierberghe, le responsable d’ArcelorMittal Gent du projet twinning.
Finalement, ArcelorMittal Gent est une entreprise avec un niveau d’automatisation très élevé. Déjà depuis les années ’80, l’entreprise a investi beaucoup dans l’automatisation.
1.6.2 Faiblesses
Malgré les énormes investissements sur le plan du développement durable, ArcelorMittal Gent est toujours considéré par beaucoup de gens comme une usine polluante et peu respectueuse de l’environnement.
Le secteur de la sidérurgie est peu attrayant pour les jeunes. C’est la raison pour laquelle ArcelorMittal Gent a des difficultés à trouver de nouveaux employés.
Le canal Gand-Terneuzen n’est que navigable pour des navires avec un tirant d’eau maximal de 12,5m et une capacité de charge maximale de 65 000 tonnes. Or, beaucoup de navires du type Panamax ont un tirant d’eau de 14 mètres et une capacité de charge de 70 000 tonnes. Afin de pouvoir accéder au port d’ArcelorMittal Gent, ces navires doivent transborder de 10 à 14 milles tonnes à Terneuzen. Cela implique des coûts supplémentaires, ce qui affaiblit la position d’ArcelorMittal Gent face aux entreprises sidérurgiques qui peuvent accueillir des navires du type Panamax voire Capesize (tirant d’eau de 18 à 20 mètres) (http://www.arcelormittal.com/gent/prg/selfware.pl?id_sitemap=478).
1.6.3 Opportunités Actuellement, les deux hauts fourneaux d’ArcelorMittal Gent fonctionnent à pleine capacité. Voilà pourquoi ArcelorMittal Gent mène une étude sur la construction d’un troisième haut fourneau. De cette manière, le rythme de fonctionnement des 19
trois hauts fourneaux sera réduit tandis que la durée de vie de ceux-ci augmentera (http://destandaard.be/Artikel/Detail.aspx?artikelId=DMF08022008_008&kanaalid =15, ArcelorMittal Gent Beleidsverklaring 2008).
Une nouvelle centrale électrique d’Electrabel sera construite par Electrabel sur le site d’ArcelorMittal Gent. Actuellement, toute l’électricité dont ArcelorMittal Gent a besoin (240 mégawatts lorsque l’usine fonctionne à pleine capacité) est livrée par une vieille centrale située au Rodenhuizedok. La nouvelle centrale entrera en fonction en 2010 et aura une capacité de 350 mégawatts. La centrale au Rodenhuizedok continuera à exister en tant que réserve.
L’internalisation qui existe depuis la fusion entre Arcelor et Mittal offre de nombreuses possibilités de collaboration avec d’autres sites ArcelorMittal.
La continuation et optimalisation du projet TPM (Total Productive Maintenance). La TPM est une philosophie de gestion qui implique tous les employés dans l’optimalisation des installations et des processus. Le but de cette technique est de réaliser une entreprise efficace réalisant des exploits tant au niveau de la productivité, de la contrôle des frais, de la qualité, du service, de la sécurité et au niveau de la satisfaction du personnel.
1.6.4 Menaces Actuellement, une des plus grandes menaces réside dans les fournisseurs du minerai de fer. Encore dans l’article paru dans Le Figaro, Lakshmi Mittal exprime ses idées concernant une éventuelle fusion entre BHP Hilton et Rio Tinto, les deux géants du minerai de fer. Selon lui, « un tel mariage ne serait pas très sain pour l’industrie de l’acier, ni pour nos clients. Les prix des minerais ont déjà 20
dramatiquement augmenté et ce rapprochement risquerait d’aggraver la situation » (Le Figaro : 19).
Une autre menace sont les pays où la production d’acier est en pleine croissance et qui mènent une stratégie d’exportation offensive. Grâce aux prix locaux bas et un grand marché d’exportation, ces pays s’introduisent d’une manière relativement facile dans les marchés européens et américains. La Chine est un exemple d’un tel pays (Beleidsverklaring 2008 Algemene beschouwingen staalsector).
1.7
Le département IEC
Comme mon stage a eu lieu dans le département IEC (Communication Interne et Externe), je donnerai dans ce chapitre un bref aperçu du département.
1.7.1 Structure Insérons d’abord le schéma qui permet de visualiser la structure du département IEC :
Internal and External Communication Jan CORNELIS
Graphical communication Public relations Barbara DE LEMBRE
Operational support Davy VAN SW AEL
Digital communication Martine CALLAERT Secretary Annick KUNTZIGER Audio-visual communication Jeroen OP DE BEECK Audio-visual communication André VAN HOOREBEKE Laminoir à froid Sidgal 1-2-3 Decosteel
1-2
Sikel Gestion de Relations
la qualité avec la clientèle
21
1.7.2 Objectifs Au niveau de la communication interne, l’objectif est triple : 1. Informer tous les cades et ouvriers d’une manière ouverte, transparente et proactive afin d’augmenter l’engagement de ceux-ci. 2. Contribuer à la réalisation des objectifs d’ArcelorMittal et ArcelorMittal Gent. 3. Contribuer au bon fonctionnement entre les managers et leurs collaborateurs. (Internal and External Communication) Au niveau de la communication externe, l’objectif est également triple : 1. Renforcer l’image d’ArcelorMittal Gent comme employeur important qui prête beaucoup d’attention au développement durable et comme une entreprise hightech. 2. Diffuser de l’information à des tiers (des journalistes, des analystes, …) concernant ArcelorMittal Gent. 3. Améliorer l’intégration d’ArcelorMittal Gent dans la région en procurant de l’information aux autorités, aux étudiants, aux voisins, … (Internal and External Communication)
1.7.3 Moyens de communication ArcelorMittal Gent réalise ces objectifs à travers de différents moyens. Ci-dessous, je citerai les principaux moyens et j’entrerai plus en détail en ce qui concerne le site web et le magazine interne; les deux moyens de communication auxquels j’ai contribué pendant mon stage.
En grandes lignes, ces moyens peuvent être repartis en quatre catégories : La communication graphique : le magazine interne Sidmar Nieuws, les messages internes Sidmar Berichten, le rapport annuel, les brochures environnementales, le rapport environnemental et des brochures concernant le processus de production.
22
La communication digitale : le site web, l’intranet et les écrans d’information.
La communication audiovisuelle : la photographie et des films.
L’organisation d’évènements (la fête du personnel, la journée portes ouvertes des entreprises, …) et de visites d’entreprise (304 en 2007).
23
2
La communication d’entreprise
Mon stage se situait tant au niveau de la communication interne qu’externe. Dans ce chapitre, j’offre une description de ces deux formes de communication et je cite les objectifs, les différents canaux à utiliser et le produit final.
2.1
La communication interne
En premier lieu, la communication interne est un processus humain : des gens produisent, échangent et reçoivent des messages au sein d’une organisation. Il s’agit d’un processus qui vise à minimaliser l’incertitude générale.
La communication interne est aussi un moyen avec lequel les employés s’informent, s’instruisent et se motivent. L’intention étant de réaliser les objectifs de l’entreprise.
La communication interne réfère également à une structure de communication : un réseau avec lequel les employés sont en contact les uns avec les autres.
Finalement, la communication interne est aussi un produit (voire chapitre 2.1.3) (Akker, 2003 : 2).
2.1.1 Objectifs Selon Boomsma, dans Intern / Extern Het integreren van communicatie in bedrijven, organisaties en instellingen, la communication interne a six objectifs principaux :
1. Procurer de l’information concernant la stratégie (la mission et la gestion) et les résultats de l’organisation et/ou le département. 2. Traduire l’approche théorique de la gestion dans des actions personnelles.
24
3. Confirmer ou modifier la culture de l’entreprise. Souvent, il y a une interaction entre les deux : la façon de communiquer détermine dans une grande mesure l’identité de l’entreprise. 4. Stimuler la confiance et la compréhension mutuelle. 5. Améliorer et faciliter les échanges et livraisons entre les différents départements et personnes. 6. Informer l’organisation et la faire partie du marketing externe et de la politique de communication.
Cette liste n’est pas exhaustive. Il existe d’autres formes de communication interne qui ne peuvent pas être groupées sous un des dénominateurs précédents. Il s’agit plutôt d’une liste d’objectifs qui contribuent à la bonne gestion de l’entreprise.
2.1.2 Les canaux et le produit
En général, il y a 3 différentes formes de communication interne à distinguer : 1. la communication orale 2. la communication par écrit 3. la communication par moyen de médias modernes
Le produit de la communication interne consiste de brochures, de rapports, du magazine interne, de rapports annuels, de conversations, de réunions, d’e-mails, de l’intranet, de présentations, …
2.2
La communication externe
Selon la définition du Business Dictionary, la « communication externe » est : The exchange of information and messages between an organization and other organizations, groups, or individuals outside its formal structure…
25
(http://dictionary.bnet.com/definition/external+communication.html)
2.2.1 Objectifs Le but fondamental de la communication externe est de faire connaître l’entreprise et son produit aux groupes-cibles. Le but de cette action est d’atteindre un certain résultat économique, comme l’illustre la suite de la définition :
The goals of external communication are to facilitate cooperation with groups such as suppliers, investors, and shareholders, and to present a favorable image of an organization and its products or services to potential and actual customers and to society at large… (http://dictionary.bnet.com/definition/external+communication.html)
2.2.2 Les canaux et le produit On distingue les mêmes formes de communication externe que pour la communication interne : 1. la communication orale 2. la communication par écrit 3. la communication par moyen de médias modernes
Concrètement, la communication externe se présente sous de nombreuses formes : des brochures et des dépliants, des spots publicitaires, des présentations, le rapport annuel, le site web, des entretiens, des évènements, …
Ce produit final se situe dans quatre domaines :
External communication includes the fields of PR, media relations, advertising, and marketing management (http://dictionary.bnet.com/definition/external+communication.html)
26
2.3
Le magazine interne
Une des mes tâches principales pendant mon stage était d’écrire des textes pour le magazine interne d’ArcelorMittal Gent. Dans ce chapitre, je traiterai les caractéristiques d’un magazine interne, les avantages, et les groupes-cibles.
2.3.1 Caractéristiques et définition
Au niveau technique, le journal du personnel est, selon van Ommen et van Kuppenveld, une édition périodique émise par une organisation ou une entreprise qui contient de l’information concernant cette organisation ou entreprise (1986 : 121).
Au niveau du contenu, une entreprise émet un magazine interne pour procurer aux employés de l’information concernant l’entreprise (Ommen, van, 1986 : 121). Il est le moyen de communication par excellence qui permet à l’entreprise de faire part des actualités à ses employés. Il permet également de commenter ces actualités, de donner des informations supplémentaires et d’expliquer des sujets compliqués (Smilde, 1998 : 9).
Au niveau fonctionnel, van Ommen et van Kuppenveld affirment que la fonction du journal du personnel est d’informer et de motiver les employés. Des employés qui sont bien informés sont plus motivés car ils se sentent plus engagés (1986 : 121). Le journal du personnel peut entraîner des discussions parmi les employés ou même les inciter à l’action (Smilde, 1998 : 9). Cette information se réunit dans la définition suivante de Smilde :
Het personeelsblad is een regelmatig verschijnend gedrukt medium, dat wordt uitgegeven voor het personeel van de eigen organisatie, hun huisgenoten en gepensioneerden, om, als parallel onderdeel van de interne communicatie, de doelgroepen te informeren,
27
hun betrokkenheid te vergroten en via horizontale en verticale communicatiestromen sociaal contact en tweerichtingsverkeer te bevorderen (1998: 11).
2.3.2 Avantages
Quels sont maintenant les avantages d’un magazine interne ? Selon van Ommen et van Kuppenveld, il y huit raisons pourquoi un magazine interne est préférable à d’autres médias imprimés :
1. Les lecteurs savent que le magazine interne est publié à un moment fixe et l’attendent. 2. Si on envoie le magazine au domicile, les lecteurs peuvent lire les informations pendant leur temps libre. 3. Le magazine interne offre la possibilité de donner des informations supplémentaires sur un sujet. 4. On peut écrire sur de nombreux sujets. Les lecteurs lisent des sujets qu’ils éviteraient autrement parce qu’ils sont intéressés par l’information autour de ces sujets. 5. On peut rendre certains sujets plus divertissants en ajoutant par exemple des photos. 6. On peut présenter l’information et l’entreprise d’une façon humaine en interviewant des personnes. 7. On peut mentionner des actualités. 8. On peut donner la parole aux lecteurs en les interviewant ou en introduisant des lettres des lecteurs. (1986 : 136)
2.3.3 Les groupes-cibles Dans les deux cas, Smilde et van Ommen et van Kuppenveld, distinguent trois groupes-cibles du magazine interne : les employés, la famille des employés et les anciens employés. Or, cela ne veut pas dire qu’une entreprise se dirige toujours vers ces trois groupes. Les employés 28
seront bien sûr toujours atteints, mais il se peut qu’une entreprise décide (pour des raisons économiques par exemple) de ne pas envoyer le magazine interne aux anciens employés. Dans le cas de la famille des employés, celle-ci sera particulièrement atteinte si l’entreprise décide d’envoyer le magazine au domicile des ces employés (Smilde, 1998 : 11, van Ommen, van Kuppenveld, 1986 : 143).
2.4
Sidmar Nieuws
2.4.1 Caractéristiques
Sidmar Nieuws est le magazine interne d’ArcelorMittal Gent. Le magazine fut publié pour la première fois en 1972. Depuis lors, le magazine a subi beaucoup de modifications, tant au niveau du contenu comme au niveau de la mise en page. Actuellement, le magazine est publié mensuellement (à l’exception des mois de juillet et août). En grandes lignes, elle compte entre 30 et 50 pages.
Selon van Ommen et van Kuppenveld, beaucoup de magazines internes ne contiennent que des articles qui concernent directement ou indirectement l’entreprise. Cela ne veut néanmoins pas dire qu’on écrit que sur des sujets internes. La seule condition est qu’un article soit d’une manière ou d’autre lié à l’entreprise. Il y a aussi des magazines qui introduisent des parties qui n’ont rien à voir avec l’entreprise, comme par exemple des mots croisés (1986 : 131).
En ce qui concerne Sidmar Nieuws, le magazine ne publie que des articles liés à l’entreprise. Au niveau du contenu, on distingue trois types d’articles : 1. Des articles sur l’entreprise même : sa stratégie, ses produits, le marche sidérurgique, … 2. Des articles sur le travail même. Je pense notamment aux nombreux articles dédiés à l’introduction de la TPM (voir 1.5.3). 3. Des articles du type human interest.
29
2.4.2 Groupes-cibles
ArcelorMittal Gent envoie son magazine au domicile de tous ces employés et anciens employés (les cadres et les ouvriers). Ainsi, l’entreprise atteint les trois groupes cibles cités dans le chapitre 2.3.3 : les employés, la famille des employés et les anciens employés. Ajoutons encore que la famille des anciens employés constitue de cette manière un quatrième groupe-cible atteint.
2.4.3 Rubriques Ce chapitre offre une liste des rubriques récurrentes de Sidmar Nieuws.
1. Table des matières : Chaque édition de Sidmar Nieuws commence avec une table des matières indiquant les titres des articles et la page où on peut les trouver.
2. Colophon Le colophon liste toutes les personnes qui ont collaboré au magazine (les auteurs, les membres du conseil d’information, le photographe, les rédacteurs,…) et donne de l’information supplémentaire sur la couverture devant et arrière.
3. Partie rédactionnelle On y écrit sur la stratégie générale de l’entreprise. Souvent, il s’agit d’une interview avec un des directeurs.
4. Jong geweld Il s’agit d’un article sur un des nouveaux employés de l’entreprise. D’une part, cette rubrique permet aux autres employés de faire connaissance avec un nouveau collègue et elle contribue à l’intégration de ce nouvel employé dans l’entreprise.
30
5. Uit het oog, uit het hart ? Cette rubrique est dédiée aux anciens employés d’ArcelorMittal Gent. Il s’agit d’une interview avec un ancien collègue. On donne un aperçu de sa carrière à ArcelorMittal Gent et on écrit sur ces hobbys actuels.
6. Lid van de groep Cette rubrique suit des employés qui ont commencé leur carrière à ArcelorMittal Gent et qui la continuent ailleurs dans le groupe ArcelorMittal.
7. Personalia La rubrique Personalia mentionne les décès, les mariages, les naissances et les retraits et liste les nouveaux employés. Dans cette rubrique figure également l’index, les résultats de sécurité et le taux de production d’acier liquide par mois.
2.4.4 L’aspect humain Van Ommen et van Kuppenveld définissent l’approche human interest comme mettre l’accent sur l’homme et son émotion. Lorsqu’on reçoit une multitude d’informations, il est essentiel de sélectionner et de montrer l’aspect humain. En appliquant cette approche, on rend l’information moins technique et on montre l’homme derrière le processus. D’après eux, le magazine interne est un des meilleurs médias pour réaliser cela. A côté de bien sélectionner son information, il existe d’autres moyens pour rendre des articles plus humains. Voici quelques-uns :
Utiliser des pronoms personnels comme « je », « nous » et « ils ». Agrandir des détails. Montrer par exemple ce qu’une réduction du personnel signifie concrètement pour une personne. Faire le portrait d’une personne en montrant ses émotions et son apparence physique (en introduisant des photos). Montrer la personne derrière une décision stratégique importante. 31
Utiliser plusieurs fois le nom des gens au lieu d’uniquement la fonction. Introduire des articles en forme d’une interview. (1986 : 159)
Comme mentionné dans le chapitre 1.4.3, une des valeurs principales d’ArcelorMittal Gent est le capital humain. Cela se manifeste particulièrement dans Sidmar Nieuws. Le magazine prête beaucoup d’attention à ces employés. Les trois rubriques fixes Jong geweld, Uit het oog, uit het hart? et Lid van de groep en témoignent.
2.4.5 Lauréat meilleur magazine d’entreprise 2008 Le 15 avril 2008, l’ABCI (Association belge de la communication interne) a organisé son premier congrès pour la communication interne à Bruxelles. Le congrès clôturait avec la distribution du prix ABCI pour le meilleur magazine d’entreprise en 2008. ArcelorMittal Gent a participé à ce concours et non pas sans succès. Un jury d’experts a attribué la médaille d’argent à Sidmar Nieuws.
Le jury de l’ABCI consistait de : Marian Kin (rédactrice en chef de Vacature) ; Pieter Vereertbruggen (réalisateur de magazines, CEO de Cypres) Marc Mombaerts (spécialiste graphique, maître de conférences à l’école supérieure Artevelde) Leen De Dycker (rédactrice en chef de « 13 », le gagnant en 2007)
Selon le jury, Sidmar Nieuws était de loin le magazine le plus chaleureux. Cela est notamment grâce à la photographie (les couleurs, la composition et les gens choisis). Ensuite, le jury loue l’authenticité créée par l’usage multiple de vrais gens et de vraies histoires. Le magazine produit une grande cohérence entre le public cible et parvient à toucher toutes les couches de l’entreprise (du manager à l’ouvrier).
Au niveau du contenu, Sidmar Nieuws offre des histoires top-down et bottom-up sur des sujets professionnels, institutionnels et humains. Le magazine a l’œil pour les grandes et
32
petites choses de la vie. Bien que les articles soient parfois longs et traitent des sujets lourds, ils sont toujours faciles à lire et bien écrits. Ce qui frappe aussi, c’est la force des titres simples : on sait immédiatement de quoi il s’agit.
La mise en page est très claire et grâce à une bonne longueur de ligne, les textes sont très faciles à lire. La mise en page est appliquée systématiquement sans extras inutiles. La composition des photos entraîne une grande cohérence et attire beaucoup au lecteur.
Le jury a également proposé quelques recommandations. Si la rédaction les prend en considération, Sidmar Nieuws peut, selon le jury, devenir un exemple pour tous les magazines internes avec un public cible relativement homogène. La plupart des remarques concerne la structure d’un magazine :
La plupart des articles a la même longueur. Ainsi, la cadence du magazine reste relativement neutre. Il y a très peu de textes courts et pas beaucoup de petits textes mis en cadre. Beaucoup d’articles sont écrits sous forme d’une interview. Les commentaires sous les photos offrent peu d’informations. Généralement, on n’y met que le nom de la personne photographiée. La couverture manque une certaine dimension. Etant la première chose que le lecteur voit, la couverture doit déjà attirer l’attention des lecteurs sur le contenu du magazine. Sidmar Nieuws contient trop peu de « voix ». Un magazine qui met tellement l’accent sur l’aspect humain, doit plus faire parler les gens dans les entêtes, les citations,… Il n’y a pas assez d’interaction. Il n’y a pas de rubriques qui permettent par exemple aux lecteurs d’exprimer leur gratitude pour un collègue ou de raconter des anecdotes.
Comme il est visible dans l’annexe 4, la rédaction n’a pas tardé à appliquer quelques-unes de ces recommandations. Sur la couverture se trouvent maintenant les titres de quelques
33
articles avec leur page correspondante. De plus, les commentaires sous les photos donnent maintenant plus d’informations qu’uniquement le nom de la personne (voire annexe 5).
2.5
Le site web
Pendant mon stage, j’ai également écrit des textes pour le site web d’ArcelorMittal Gent. J’ai corrigé d’anciens témoignages d’employés qui étaient déjà publiés sur le site web et j’ai également écrit de nouveaux témoignages.
2.5.1 Caractéristiques et définition
Alors que le rôle du magazine interne se situe généralement dans le domaine de la communication interne, celui du site web n’est pas si limité. Faisant partie de la communication par moyen de médias modernes, elle joue un rôle au niveau de la communication interne et externe et au niveau de la communication de marketing.
Selon Paalvast, les sites web des entreprises sont :
Websites zijn databases voor informatie en communicatie die de cultuur van een bedrijf vertegenwoordigen evenals alle andere uitingen die beleidsbepalend zijn. (http://www.kennisportal.com/main.asp?ChapterID=2890)
2.5.2 Avantages
D’après Paalvast, les 4 avantages principaux du site web comme moyen de communication sont : 1. L’accessibilité mondiale. 2. L’aspect direct et interactif. 3. La possibilité d’offrir de l’information personnelle aux visiteurs (à l’aide d’un moteur de recherche sur le site).
34
4. Les possibilités multimédia (télécharger des fichiers, postuler, …). (http://www.kennisportal.com/main.asp?ChapterID=2890)
35
3
Mon stage à ArcelorMittal Gent
3.1
Introduction
Dans cette partie, je donnerai un résume des différents projets que j’ai réalisés pendant mon stage. Au total, j’ai travaillé pendant sept semaines à ArcelorMittal Gent. Dans cette période, j’ai effectué de différents types de travail. Pendant la première partie de mon stage (du 1er avril 2008 au 6 mai 2008), j’ai écrit des articles pour Sidmar Nieuws et j’ai réécrit les témoignages des ouvriers publiés sur le site web d’ArcelorMittal Gent. Voilà mes tâches principales pendant mon stage. Pendant la deuxième partie (du 30 juin 2008 au 9 juillet 2008), j’ai actualisé quelques-uns de ces témoignages et j’ai écrit de nouveaux témoignages.
Avant de vraiment pouvoir commencer mon stage, il fallait que je connaisse comment ArcelorMittal Gent produit de l’acier. J’ai d’abord lu la brochure Zo maakt Arcelor Gent staal, et j’ai regardé le DVD concernant le processus de production. Ensuite, j’ai encore fait une visite à l’entreprise même. Après, Monsieur Cornelis m’a encore expliqué le processus dans ses propres mots.
Au début de mon stage, Madame De Lembre m’a donné un briefing pour expliquer quelles sont les caractéristiques d’un texte pour le magazine interne. En ce qui concerne le niveau de difficulté d’un texte, il est important de trouver un équilibre qui est acceptable pour les deux types de lecteurs de Sidmar Nieuws (les cadres et les ouvriers). Au niveau de la longueur, les phrases ne sont généralement pas trop longues et ne contiennent donc par exemple pas plusieurs subordonnées.
Au niveau du contenu, le but est d’être clair. Une bonne règle à suivre était la suivante : écrire des phrases que moi, comme profane, je comprenais également. ArcelorMittal Gent est une entreprise énorme et on ne peut pas attendre des employés qu’ils connaissent tous les procédés qui se déroulent dans les différentes parties de l’entreprise. Voilà pourquoi il est nécessaire d’expliciter pour les lecteurs ce qui pour certains employés est évident.
36
3.2
Articles
1.
Sidmar Nieuws april: Uit het oog, uit het hart ? René Vandenberghe (annexe 6)
J’ai commencé mon stage par écrire deux articles pour la rubrique Uit het oog, uit het hart ? Il s’agit de deux articles qui sont peu techniques qui visent plutôt l’aspect humain. Comme mentionné dans le chapitre 2.4.3, cette rubrique donne la parole aux anciens employés.
Dans les deux cas, l’employé retraité avait déjà été interviewé. Pour cette rubrique, un autre ancien employé visite la personne à interviewer à la maison. Ensuite, il envoie son texte au département IEC. J’ai écrit les deux articles à partir de ces textes. Je commenterai ici l’article avec René Vandenberghe. En annexe se trouve ma version de l’article et la version après la lecture et la correction de Madame De Lembre.
Après avoir écrit l’article, je l’ai envoyé à Madame De Lembre qui l’a corrigé. Ensuite, nous avons parcouru les modifications qu’elle avait faites (voire annexe 6). Elle m’avait recommandé d’écrire encore plus dans un langage parlé : écrire d’une manière active en évitant des structures passives et le passé composé. Voici un exemple :
« Op die manier werd vermeden dat we ’s nachts met 60 à 70 miljoen BEF rondreden per fiets » devient « Op die manier vermeden we ’s nachts met 60 tot 70 miljoen BEF rond te rijden per fiets »
2.
Sidmar Nieuws mei: Lid van de groep: Dirk Van De Vyver (annexe 7)
Dans la rubrique Lid van de groep, on suit des employés qui ont commencé leur carrière à ArcelorMittal Gent et qui la continuent ailleurs dans le groupe ArcelorMittal. Pour Sidmar Nieuws mai, on a fait une interview avec Dirk Van De Vyver, qui transfère la connaissance d’ArcelorMittal Gent vers un site du groupe ArcelorMittal au Kazakhstan et vers un autre en Afrique du Sud.
37
Comme c’était ma première interview, j’ai accompagné Madame De Lembre qui a fait l’interview elle-même. Elle a posé la majorité des questions tandis que moi, je prenais note. Ainsi, je pouvais me familiariser avec ce type d’interview pour le faire moi-même dans l’avenir.
Je me suis basé sur mes propres notes et celles de Madame De Lembre pour écrire cet article. Généralement, on obtient beaucoup trop d’information lors d’une interview. Il est donc important de bien sélectionner. Cette fois-ci, ce n’était pas Madame De Lembre qui a relu mon article mais un autre collègue du département IEC : Davy Van Swael. L’annexe 7 montre la version originale et la version corrigée. La plupart des remarques concernait le langage. Dans certains cas, ce langage était encore trop écrit pour un article sous forme d’une interview. Voici quelques exemples :
« Ook zijn er veel hoog opgeleide medewerkers » devient « Er zijn ook veel hoog opgeleide medewerkers ».
« Wat Kazachstan betreft, kan je niet anders dan mee formalisme inbouwen » devient « In Kazachstan kunnen we niet anders dan meedoen aan het formalisme ».
« Wat de middelen betreft, is men soms absurd kostenbewust maar tegelijkertijd dan weer enorm rendabel » devient «Daarbij komt nog dat men soms absurd kostenbewust is, maar dan weer erg rendabel ».
« Het gebeurt soms dat je pas de zaterdag thuiskomt en de zondag alweer moet vertrekken, dat is wel zwaar » devient « Soms kom ik pas in de loop van de zaterdag thuis en moet ik zondag alweer vertrekken. Dat is zwaar »
« Jaren of maanden non-stop in het buitenland werken wou ik echter niet aangezien ik een vrouw en twee kinderen heb » devient « Omdat ik een vrouw en twee kinderen heb, zag ik het niet zitten om maanden- of jarenlang aan één stuk in het buitenland te werken ».
38
Dans les deux premiers exemples, la structure de la phrase doit être plus simple. Dans le premier cas, je commence la phrase par « ook zijn er », tandis que dans le langage parlé on dira plutôt « er zijn ook ». Dans le deuxième cas, il vaut mieux de changer la structure complexe « wat Kazachstan betreft » en « in Kazachstan ». Dans le cas du troisième et du quatrième exemple, je commence ma phrase par une partie introductrice au lieu de l’information principale. Dans le dernier exemple, la phrase est réécrite de telle façon qu’on évite des mots comme « echter » et « aangezien ».
D’autres remarques concernent les pronoms. Comme mentionné dans le chapitre 2.4.4, van Ommen et van Kuppenveld insistent sur l’utilisation de pronoms personnels comme « je », « nous » et « ils » pour rendre un texte plus actif. Dans le dernier exemple ci-dessus, j’utilise le pronom personnel néerlandais « je » dans le sens général de « on ». Par contre, la version rédigée est devenue beaucoup plus active en utilisant le pronom personnel « ik ». D’autres remarques concernent l’utilisation fixe de certaines prépositions : on écrit « bij een afdeling » ou « in een afdeling » et non pas « op de afdeling ». On dit également « bij Sidmar » au lieu de « binnen Sidmar ».
Finalement, Monsieur Van Swael m’a encore recommandé d’expliquer le terme « KPI » dans un cadre séparé. Lorsqu’il se trouve un terme technique ou difficile dans un article, on l’explique dans un cadre intitulé « Wist je dat… ».
3.
Sidmar Nieuws mei: Industriële automatisering en meettechniek gaat vreemd (annexe 8)
Cet article était beaucoup plus technique que les articles que j’avais écrits pour les rubriques Uit het oog, uit het hart ? et Lid van de groep. Il s’agit d’une interview avec trois membres du département IAM (Industriële automatisering en meettechniek). L’interview même avait déjà été faite et transcrite dans un document et je devais en faire un article. En annexe se trouve la transcription de l’interview, mon article avant la correction et les recommandations de Monsieur Van Swael.
39
Cet article ne se situait pas du tout dans le domaine du human interest. Des six objectifs principaux de Boomsma, cet article en remplit trois : procurer de l’information concernant la stratégie de l’entreprise, traduire l’approche théorique dans des actions personnelles et stimuler la confiance.
Le défi était de faire de cette information, qui était nombreuse et assez compliquée, un article clair et concis que des employés qui n’ont rien à voir au département IAM peuvent également comprendre. Tout comme l’article avec Dirk Van De Vyver, j’ai ajouté ici trois termes dans un cadre « Wist je dat… » : Monako, Clovis et PLC. S’il y avait des termes ou des procédés que je ne comprenais pas, je pouvais toujours consulter Madame De Lembre ou Monsieur Van Swael. Il se trouve également beaucoup d’information sur l’intranet d’ArcelorMittal Gent et sur le site web même. Pour l’explication de Monako et de Clovis par exemple, je me suis basé sur d’anciennes éditions de Sidmar Nieuws. Dans les deux cas, on y avait déjà dédié un article.
4.
Sidmar Nieuws mei: Op kamp met Guy De Ly (annexe 9)
Dans ce cas, il s’agit à nouveau d’un article du type human interest. Guy De Ly est un employé d’ArcelorMittal Gent qui est membre d’un mouvement de jeunesse d’anciens scouts. Comme c’est un hobby plutôt particulier, la rédaction avait décidé d’y consacrer un article. Ce n’était d’ailleurs pas la première fois que l’on publie un article de telle sorte dans Sidmar Nieuws. Dans le passé on avait par exemple interviewé un employé qui fait du scooter racing.
Pour cet article, j’ai fait l’interview moi-même. C’était la première fois que je faisais une interview tout seul et avant de commencer, Monsieur Van Swael m’avait encore donné quelques conseils. Vu la nature de l’article, il était important de me concentrer sur le côté humain pendant l’interview. Il m’avait également donné quelques exemples de questions que je pouvais poser. J’ai commencé par interviewer Guy De Ly seul, et quelque temps après, Dirk De Bourderé se joignait à l’interview. Tout comme Guy De Ly, il travaille à ArcelorMittal Gent et il est membre des anciens scouts.
40
J’ai appris beaucoup de cette première interview. Après l’interview, lorsque je commençais à écrire l’article, je me suis rendu compte que mes notes n’étaient pas exactement comment je le souhaitais. Cela est dû au fait que j’avais trop peu structuré l’interview même. Je laissais trop élaborer la personne interviewée sur certains sujets tandis que moi, je faisais surtout note. C’était ma première interview et je n’étais pas encore habitué à la combinaison de prendre note et de mener une interview en même temps. Mon souci principal était de faire de bonnes notes. Plus tard, j’ai encore fait d’autres interviews, et une fois qu’on y est habitué, on peut plus se concentrer sur l’interview même et moins sur les notes.
J’avais donc bel et bien toute l’information qu’il me fallait pour l’article mais au niveau de la structure et la chronologie dans laquelle je la retrouvais dans mes notes, il y avait encore des améliorations à faire. En annexe se trouve la version originale de l’interview, et la version publiée dans Sidmar Nieuws.
3.3
Témoignages
Tout comme le magazine interne, le site web d’ArcelorMittal Gent est basé sur l’importance du capital humain dans l’entreprise. Cela se voit tant sur le plan du contenu comme sur le plan graphique. La première chose que l’on voit lorsqu’on ouvre le site sont des visages d’employés qui s’affichent avec le slogan suivant : « Met het oog op morgen…zoekt ArcelorMittal Gent (Sidmar) sterke profielen (http://www.arcelormittal.com/gent/prg/selfware.pl) ». Ensuite, on demande au visiteur de choisir son profil. Ainsi, le site web satisfait optimalement aux besoins du visiteur.
Sur la page d’accueil se trouve également un lien vers des témoignages d’employés d’ArcelorMittal Gent. Au total, il y a une nonantaine de témoignages qu’on peut sélectionner selon l’âge, le sexe, la formation, l’activité et le département de l’employé. Le but est de décrire les activités de quelqu’un qui a le même profil que le visiteur et de montrer son évolution à ArcelorMittal Gent.
41
3.3.1 Témoignages réécrits Cependant, le niveau du langage de ces témoignages était insuffisant. Pendant la première partie de mon stage, j’ai réécrit 88 témoignages néerlandais. Les textes devaient être faciles à lire et le langage devait être un langage parlé. L’information donnée devait être compréhensible pour des gens qui ne travaillent pas à ArcelorMittal Gent et qui n’ont par exemple pas de connaissance sur la production d’acier. Des termes ou des procédés techniques devaient donc être bien expliqués.
Ci-dessous j’énumérai les fautes les plus fréquentes illustrées éventuellement d’un exemple et de ma correction. Il est clair qu’il n’est pas possible de donner une liste exhaustive de toutes les erreurs qui se trouvaient dans les témoignages. Chaque témoignage est différent et pose de nouveaux problèmes à réécrire.
Des tournures de phrases trop longues.
Exemple: Mijn interesse in het staalproductieproces, wat reeds een belangrijke rol speelde tijdens mijn studies (o.a. keuze eindverhandeling), kan ik dagdagelijks verder ontplooien in mijn job als ondersteuningsverantwoordelijke proces/productie van de hoogovens (1997-1998 en 2003-heden).
Correction: In 1997 studeerde ik af aan de UGent als burgerlijk ingenieur materiaalkunde. Tijdens mijn studies was ik al enorm geïnteresseerd in het staalproductieproces, mijn eindverhandeling is daar een voorbeeld van. Als ondersteuningsverantwoordelijke van de hoogovens kan ik nu elke dag opnieuw mijn kennis uitbreiden. (Témoignage d’Alain Daelman, annexe 10)
De l’inconsistance, surtout en ce qui concerne le nom de l’entreprise (Sidmar, Arcelor Gent ou encore ArcelorMittal Gent) et l’orthographe du nom du groupe
42
(ArcelorMittal-groep). Il y avait aussi de l’inconsistance pour ce qui est l’orthographe (avec ou sans majuscule) des noms de filières.
Exemples: Als licentiaat Toegepaste Economische Wetenschappen ben ik vrij snel in de ITwereld terechtgekomen.
Ik ben in 1995 afgestudeerd als burgerlijk ingenieur werktuigkunde.
Correction: Als licentiaat toegepaste economische wetenschappen kwam ik vrij snel in de ITwereld terecht.
In 1995 studeerde ik af als burgerlijk ingenieur werktuigkunde. (Temoignage de Geert Van Canneyt et de Geert De Clercq, annexe 11 et 12)
Langage trop écrit avec des mots tels que « reeds », « hoeven », …
Langage trop peu actif.
Exemple : Anderhalf jaar na het behalen van mijn diploma industrieel ingenieur elektromechanica…
Correction: Anderhalf jaar nadat ik mijn diploma industrieel ingenieur elektromechanica behaalde… (Témoignage de Bart Louagie, annexe 13)
Mauvaise ou pas de division en alinéas (voir annexe 13).
43
3.3.2 Témoignages actualisés
Pendant la deuxième partie de mon stage, j’ai actualisé quelques-uns des témoignages que j’avais réécrits et j’ai également écrit de nouveaux témoignages (voir chapitre 3.3.3). Dans la plupart des cas, les témoignages devaient être actualisés parce qu’entretemps, l’interviewé avait changé de fonction.
Monsieur Van Swael m’avait donné une liste des personnes en question que j’ai ensuite contactées par téléphone ou par mail. Dans certains cas, il n’était pas possible de les contacter et de les interviewer parce qu’ils étaient ou bien en congé ou bien parce qu’ils travaillaient en équipe. Si le témoignage ne devait qu’être modifié légèrement, je faisais l’interview par téléphone. Or, dans la plupart des cas, j’ai fixé un rendez-vous avec ces personnes dans leur bureau. Cela s’est avéré beaucoup plus efficace que de demander par exemple s’ils veulent compléter leur témoignage eux-mêmes et l’envoyer par mail.
Avant de faire l’interview, je relisais le témoignage de la personne en question, je l’imprimais et je le faisais lire par lui pour qu’il sache quelle est la dernière fonction dont il a parlé dans son témoignage. A la fin, je demandais également s’il y avait certaines parties du témoignage qu’il voulait changer ou supprimer. Après l’interview, je complétais le témoignage et je l’envoyais à l’interviewé. Celui-ci le relisait et pourrait encore faire des adaptations. Ensuite, j’ai envoyé les témoignages à Monsieur Van Swael qui les relisait une dernière fois.
En annexe (annexe 14) se trouvent trois versions du témoignage de Manfred Van Vlierberghe. La première est la version réécrite, ensuite se trouve la version actualisée après l’interview et finalement, j’insère la version corrigée par Monsieur Van Swael qui sera publiée sur le site web. Cette interview était particulièrement intéressante parce que depuis 2008, Manfred Van Vlierberghe est à la tête du projet twinning. Le but de ce projet est de transférer la connaissance technologique et la stratégie de l’entreprise vers d’autres entreprises et d’autres cultures.
44
3.3.3 Nouveaux témoignages
Au total, j’ai écrit cinq nouveaux témoignages. Comme pour les témoignages qui devaient être actualisés, je n’ai pas pu interviewer toutes les personnes qu’il fallait à cause des congés. Généralement, les interviews n’ont pas posé de grands problèmes. Comme pour les témoignages actualisés, j’ai interviewé les personnes en question dans leur propre bureau.
J’avais déjà réécrit bon nombre de ces témoignages et je savais donc bien quelles étaient les exigences au niveau du contenu. J’avais tout de même préparé quelques questions pour ces interviews :
Quelles études avez-vous faites et où ? Avez-vous eu d’autres employeurs avant ArcelorMittal Gent ? Pourquoi avez-vous choisi pour ArcelorMittal Gent ? Comment avez-vous sollicité ? Avez-vous suivi des formations internes ? Pouvez-vous esquisser votre carrière à ArcelorMittal Gent ? …
La longueur d’une interview dépendait de la carrière de l’interviewé. Si c’était une personne qui travaille déjà pour une longue durée à ArcelorMittal Gent et qui a beaucoup changé de fonction, l’interview prenait plus de temps que pour une personne dont la carrière à ArcelorMittal Gent est encore relativement courte. Après que j’avais écrit le témoignage, je l’envoyais à l’interviewé qui me le renvoyait avec d’éventuelles remarques. Le dernier jour de mon stage, j’ai envoyé ces nouveaux témoignages à Monsieur Van Swael qui ensuite les a relis et modifiés légèrement avant qu’ils puissent être publiés sur le site web.
En annexe (annexe 15) se trouve le témoignage de Koen Cauwels (la version originale et la version corrigée par Monsieur Van Swael). J’ai inséré ce témoignage parce que c’était un des plus difficiles à effectuer. Koen Cauwels est domeinverantwoordelijke logistiek dans le
45
département de l’informatique. Comme ma connaissance du département de l’informatique à ArcelorMittal Gent était assez limitée, j’avais parfois de la peine à saisir exactement les différents procédés qu’il m’expliquait. Dans ce cas, je lui demandais s’il pouvait les expliquer d’une manière plus concrète et moins technique. En effet, le but des témoignages était d’expliquer d’une façon claire et relativement simple aux visiteurs du site web les différentes fonctions des employés à ArcelorMittal Gent.
46
4
Conclusion
Pendant sept semaines, j’ai vu de proche comment fonctionne le département de communication interne et externe d’une grande entreprise telle qu’ArcelorMittal Gent. Cela est quelque chose que l’on ne peut apprendre que dans la pratique. Quant à mes tâches, je suis fier d’avoir contribué au magazine interne Sidmar Nieuws. C’était la première fois que j’écrivais des articles pour un magazine interne et grâce au feed-back reçu, je suis convaincu que je sais maintenant mieux rédiger ce type de textes.
On m’a toujours accordé une grande autonomie pendant mon travail. J’ai eu la possibilité de faire plusieurs interviews moi-même. Pendant chaque interview, on apprend de nouvelles choses : en ce qui concerne la façon d’interviewer et le contenu de l’interview, mais également sur le plan social.
Comme partout dans l’entreprise, il y avait une très bonne atmosphère au département IEC. Des valeurs comme respect, sincérité et subsidiarité sont des valeurs que j’ai ressenties partout dans l’entreprise et auxquelles j’ai essayé de contribuer moi-même.
Le stage a prouvé d’être la manière parfaite de clôturer une année mouvementée. Une année que je recommande à tout le monde qui envisage de faire ce master en Meertalige Bedrijfscommunicatie. Une année qui m’a changé beaucoup, tant sur le plan professionnel comme sur le plan social. Une année qui a largement satisfait mes exigences. D’après moi, la force de MTB est la combinaison entre l’aspect théorique et l’aspect pratique. Je me rappellerai surtout les différents projets que nous avons réalisés en groupe. Je pense notamment au marketingcommunicatieplan et bien sur à l’étude d’image pour ArcelorMittal Gent. Après chaque projet, nous avons reçu du feed-back concret d’un ou de plusieurs experts dans leur domaine. Tant mieux s’il était positif, mais s’il était négatif, nous savions ce qu’il fallait améliorer et quelles sont les exigences dans le monde d’entreprise.
Nous avons également visité de nombreuses entreprises. Je suis particulièrement enthousiaste de la visite à Picanol, où nous avons rencontré le responsable de la
47
communication interne et externe. Sa fonction me semblait très intéressante et sans doute que son exposé est une des raisons pourquoi j’ai choisi de faire un stage dans ce domaine. Je ne peux que conclure ce mémoire par dire que si je devais refaire le choix, j’opterais à nouveau pour MTB.
48
5
Bibliographie
Akker, M. van den, B.A., Andeweg, et al 2003 Handboek Interne Communicatie. Deventer: Kluwer.
ArcelorMittal Gent s.d.
ArcelorMittal. [En ligne]. http://www.arcelormittal.com/gent/prg/selfware.pl [12.08.08].
ArcelorMittal Gent s.d.
Bedrijfsprofiel. [En ligne]. http://www.arcelormittal.com/gent/prg/selfware.pl?id_sitemap=1&language=NL [15.07.08].
ArcelorMittal Gent s.d.
De geschiedenis van ArcelorMittal Gent in een notendop. [En ligne]. http://www.arcelormittal.com/gent/prg/selfware.pl?id_sitemap=29&language=NL [14.07.08].
ArcelorMittal Gent s.d.
Grondstoffenaanvoer: een kwestie van diepgang. [En ligne]. http://www.arcelormittal.com/gent/prg/selfware.pl?id_sitemap=478 [04.08.08].
ArcelorMittal Gent s.d.
Missie. [En ligne]. http://www.arcelormittal.com/gent/prg/selfware.pl?id_sitemap=28&language=NL [03.03.08].
ArcelorMittal Gent s.d.
Profile. [En ligne]. http://www.arcelormittal.com/index.php?lang=en&page=9 [15.07.08].
49
Bembaron, Elsa 31.07.2008
Lakshmi Mittal : « Le monde va manquer d’acier ». Le Figaro, nr. 19 906, 19.
BNET s.d.
Business Definition for: External Communication. [En ligne]. http://dictionary.bnet.com/definition/external+communication.html [06.08.08].
Boomsma, S. s.d.
Intern / Extern Het integreren van communicatie in bedrijven, organisaties en instellingen. S.l.: Kluwer.
De Standaard Online 08.02.08
ArcelorMittal Gent bouwt derde oven. [En ligne]. http://www.standaard.be/Artikel/Detail.aspx?artikelId=DMF08022008_008&k anaalid=15 [22.07.08].
Het Nieuwsblad Online s.d.
Arcelor krijgt nieuwe elektriciteitscentrale. [En ligne]. http://www.nieuwsblad.be/Article/Detail.aspx?articleID=dg199a8e [04.08.08].
Lembre, B. De 1999 Sidmar. Schelle: AD-lantis.
Ommen, H. van, Kuppenveld, E. van 1986 Professionele bedrijfscommunicatie. Een handboek voor alle tekstschrijvers bij bedrijven en non-profitorganisaties. Groningen: Wolters-Noordhoff.
Paalvast, Hans 2005 De website als kijkdoos is voorbij. [En ligne]. http://www.kennisportal.com/main.asp?ChapterID=2890 [08.08.08].
Rapport Annuel Sidmar 2004 50
2004
s.l., s.n.
Rey-Debove, J., Rey, A. 2002 Le Nouveau Petit Robert. Paris: Dictionnaires Le Robert. Smilde, A., Smits, B., Snek, N. van 1998 Utrecht: Lemma BV.
Zo maakt ArcelorMittal Gent staal 2008
s.l., s.n.
Documents internes:
ArcelorMittal Gent Frans s.d.
s.l., s.n.
Jaarrapport 2007 s.d.
s.l., s.n.
ArcelorMittal Gent Beleidsverklaring 2008 s.d.
s.l., s.n.
Beleidsverklaring 2008 Algemene beschouwingen staalsector s.d.
s.l., s.n.
Internal and External Communication s.d.
s.l., s.n.
51
6
Annexes
6.1
Schéma de la création d’ArcelorMittal
52
6.2
Le comité de management d’ArcelorMittal Gent Marc Vereecke (*) CEO Président du comité de management Audit Business
processes & systems
Etudes & investissements Environnement Relations externes Infogérance Automatisation industrielle Integral Company Excellence
Patrick Deforche (*) COO Primary
Communication Interne Sécurité & santé Systèmes Twinning Progress
Matières
premières, port, transport interne & recyclage Cokerie Hauts fourneaux & agglomérations Aciérie Laminoir à chaud Services généraux Energie
et Externe
João Félix da Silva (*) COO Finishing
& modèles
Academy Laminoir à froid Sidgal 1-2-3 Decosteel Sikel
Gestion de
Guy Bontinck (*) COO Human resources
Ressources
humaines
Développement
(*):
de gestion
Formation
1-2 la qualité
Lieve Logghe (*) COO Finance
Accounting Controlling Achats
Membre du comité de management AM Gent
53
6.3
Schéma de la production d’acier
54
6.4
Couverture de Sidmar Nieuws mai
55
6.5
De centrale werkplaats mechanica opent haar deuren
56
6.6
Uit het oog, uit het hart? René Vandenberghe
Version originale:
Uit het oog, uit het hart? René Vandenberghe René Vandenberghe is een echte pionier geweest binnen Sidmar. Onder zijn impuls werd onder meer de uitbetaling van de lonen geïnformatiseerd. Nu hij op pensioen is reist René graag naar verre oorden, zoals Thailand. Wat hij daar precies meemaakte lees je in een nieuwe “Uit het oog, uit het hart?”
René, hoe ben je bij Sidmar terechtgekomen? René: “Van 1956 tot 1965 werkte ik bij de firma Van Hoorebeke & Fils. Daar stond ik in voor de toepassing van de sociale wetten, lonen en wedden, facturatie … Verder studeren zat er bij ons thuis niet in maar ik heb daar wel een cursus sociale wetgeving kunnen volgen.“ “In november 1965 solliciteerde ik bij Sidmar en kon er vrijwel onmiddellijk beginnen. Tijdens een interview met Karel Moors vroeg hij me: “Wat wil je doen?” Ik antwoordde: “Zowat alles maar liefst geen lonen of wedden.” Karel antwoordde dat ze nu net daar iemand nodig hadden. Een week later was ik aan de slag op de Personeelsdienst afdeling Lonen.” Hoe heb je de afdeling zien evolueren? René: “Toen ik bij Sidmar begon te werken werden de lonen nog cash uitbetaald. Eén tot twee dagen na het einde van de maand kregen we de prestatielijsten. We lieten de bank weten hoeveel biljetten en munten we precies nodig hadden en vulden dan voor iedere werknemer zijn enveloppe. Die werden dan per fiets bij de verschillende betalingsplaatsen geleverd. In het begin gebeurde dit zelfs zonder politiebescherming. Primitiever kon niet.” “Vanaf 1968 probeerden we, in samenwerking met de banken, de werknemers te overhalen een bankrekening te openen. Zo konden we hen een circulaire cheque op naam aanbieden die in elke bank uitbetaalbaar was. Op die manier werd vermeden dat we ’s nachts met 60 à 70 miljoen BEF rondreden per fiets.“ Je was in zekere zin een pionier bij Sidmar. René: “Inderdaad, ik heb er de informatisering zien ontstaan en eraan meegewerkt. Zowel de cheques op naam als de rekeninguittreksels begonnen we met de computer op te maken, met vaak de nodige problemen van dien. Door onvoorziene omstandigheden zoals onder meer wilde stakingen moest ik de formulieren om de haverklap veranderen. Vaak pasten ze dan niet meer in de printers en ook de tekst
57
moest worden aangepast. Ik ontwikkelde ook een systeem voor de jaarlijkse berekening van de lonen. Dit programma was, mits het aanpassen van enkele parameters, jaarlijks herbruikbaar. Het was zo nauwkeurig dat onze voorzieningen op het einde van het jaar soms minder dan 1% afwijking vertoonden.” “Verder ontwikkelde ik samen met Noël De Jaeger een Sociaal Fonds binnen Sidmar dat financiële steun voorzag voor bepaalde gezinsgebeurtenissen. Wat later kwam het Weddenbureau (lonen en wedden, arbeidsongevallen, kindergeld en vakantiekas) onder mijn bevoegdheid. Daarna werd ik ook lid van het hoger kader en volgde ik de vergaderingen van de informatiecomités, directievergaderingen met de vakbonden …”
Je bent nu al een tijdje op pensioen, waar houd je je zoal mee bezig? René: “De grootste passie van mijn vrouw Marieke en ik is reizen. Sinds mijn pensioen in 1994 hebben we dan ook enkele grotere reizen gemaakt. Eén van de meest memorabele reizen is die naar Thailand. Via het reisagentschap Anders dan anders konden we met een beperkte groep uitzonderlijk de Mabri-stam bijgenaamd People of the yellow leaves bezoeken. Dat is een stam van jagers die telkens verhuist wanneer het voedsel uitgeput is of wanneer de bananenbladeren waarmee ze hun dak bedekken geel geworden zijn, vandaar hun naam. Volgens hen betekent dit namelijk dat de lokale geesten hen niet meer gunstig gezind zijn.“ “In een lokaal winkeltje kochten we eerst tabak, rijst, zout en snoep als geschenk voor de Mabri’s. Om hen te bereiken reden we met de pick-up over zandwegen en daalden daarna te voet af naar het kamp langs glibberige paadjes. Toen we aankwamen kregen we een levend varkentje aangeboden dat we samen met hen moesten offeren aan de geesten. Het varkentje werd geslacht in ons bijzijn en in bamboekokers gestopt om te bewaren. Daarna werd het onder de verschillende families verdeeld. Toen we hen de rijst, zout, tabak en snoep gaven proefden ze er eerst voorzichtig van en staken dan vlug een pijp op. Lang konden we er echter niet blijven aangezien we nog een lange weg terug hadden in moeilijke omstandigheden.” “Eenmaal terug thuis van een reis willen we natuurlijk zo snel mogelijk de foto’s en video’s bekijken. Daarna gaan we terug naar de dagelijkse orde van gepensioneerde mensen. Marieke is bijvoorbeeld alweer bezig met het plannen van de volgende reis. Ikzelf knutsel af en toe en werk ook graag in de tuin.”
58
Version révisée:
Uit het oog, uit het hart? René Vandenberghe In de beginjaren van Sidmar betekende de uitbetaling van de lonen een maandelijks titanenwerk voor de personeelsdienst. De honderden lonen werden toen nog contant uitbetaald. René Vandenberghe was één van de eerste chefs van het loonbureau en heeft die pionierstijd van dichtbij meegemaakt. Onder zijn impuls werd onder meer de uitbetaling van de lonen geïnformatiseerd. René is al een tijdje met pensioen en reist graag naar verre oorden, zoals Thailand. Wat hij daar precies meemaakte, lees je in een nieuwe “Uit het oog, uit het hart?”
René, hoe ben je bij Sidmar terechtgekomen? René: “Van 1956 tot 1965 werkte ik bij de firma Van Hoorebeke & Fils. Daar stond ik in voor de toepassing van de sociale wetten, lonen en wedden, facturatie … Verder studeren zat er bij ons thuis niet in maar ik had wel het geluk bij Van Hoorebeke & Fils een cursus sociale wetgeving te kunnen volgen.“ “In november 1965 solliciteerde ik bij Sidmar. Tijdens het interview vroeg Karel Moors me: “Wat wil je doen?” Ik antwoordde: “Zowat alles maar liefst geen lonen of wedden.” Karel antwoordde dat ze nu net daar iemand nodig hadden. Een week later was ik aan de slag op de Personeelsdienst, afdeling Lonen.” Hoe heb je de afdeling zien evolueren? René: “Toen ik bij Sidmar begon te werken, werden de lonen nog cash uitbetaald. Eén tot twee dagen na het einde van de maand kregen we de prestatielijsten. We lieten de bank weten hoeveel biljetten en munten we precies nodig hadden en vulden dan voor iedere werknemer zijn enveloppe. Die werden dan per fiets bij de verschillende betalingsplaatsen geleverd. In het begin gebeurde dit zelfs zonder politiebescherming. Primitiever kon niet.” “Vanaf 1968 probeerden we, in samenwerking met de banken, de werknemers te overhalen een bankrekening te openen. Zo konden we hen een circulaire cheque op naam aanbieden die in elke bank uitbetaalbaar was. Op die manier vermeden we ’s nachts met 60 tot 70 miljoen BEF rond te rijden per fiets.“ Je was één van de Sidmar-pioniers? René: “Inderdaad, ik heb er de informatisering zien ontstaan en eraan meegewerkt. Zowel de cheques op naam als de rekeninguittreksels begonnen we met de computer op te maken. Door onvoorziene omstandigheden zoals onder meer wilde stakingen moest ik de formulieren om de haverklap veranderen. Vaak pasten ze dan niet meer in de printers en ook de tekst moest worden aangepast. Ik ontwikkelde ook 59
een systeem voor de jaarlijkse berekening van de lonen. Dit programma was, mits het aanpassen van enkele parameters, jaarlijks herbruikbaar. Het was zo nauwkeurig dat onze voorzieningen op het einde van het jaar soms minder dan 1% afwijking vertoonden.” “Verder ontwikkelde ik samen met Noël De Jaeger een Sociaal Fonds binnen Sidmar dat financiële steun voorzag voor bepaalde gezinsgebeurtenissen. Wat later kwam het Weddenbureau (lonen en wedden, arbeidsongevallen, kindergeld en vakantiekas) onder mijn bevoegdheid. Daarna werd ik ook lid van het hogere kader en nam deel aan de vergaderingen van de informatiecomités, de directievergaderingen met de vakbonden …”
Je bent nu al een tijdje met pensioen, waar houd je je zoal mee bezig? René: “De grootste passie van mijn vrouw Marieke en ik is reizen. Sinds mijn pensioen in 1994 hebben we dan ook enkele grotere reizen gemaakt. Eén van de meest memorabele reizen is die naar Thailand. Via het reisagentschap Anders dan anders konden we met een beperkte groep uitzonderlijk de Mabri-stam bijgenaamd People of the yellow leaves bezoeken. Dat is een stam van jagers die telkens verhuist wanneer het voedsel uitgeput is of wanneer de bananenbladeren waarmee ze hun dak bedekken geel geworden zijn, vandaar hun naam. Volgens hen betekent dit namelijk dat de lokale geesten hen niet meer gunstig gezind zijn.“ “In een lokaal winkeltje kochten we eerst tabak, rijst, zout en snoep als geschenk voor de Mabri’s. Om hen te bereiken reden we met de pick-up over zandwegen en daalden daarna te voet af naar het kamp langs glibberige paadjes. Toen we aankwamen, kregen we een levend varkentje aangeboden dat we samen met hen moesten offeren aan de geesten. Het varkentje werd geslacht in ons bijzijn en in bamboekokers gestopt om te bewaren. Daarna werd het onder de verschillende families verdeeld. Toen we hen de rijst, zout, tabak en snoep gaven, proefden ze er eerst voorzichtig van en staken dan vlug een pijp op.” “Eenmaal terug thuis van een reis willen we natuurlijk zo snel mogelijk de foto’s en video’s bekijken. Daarna starten we met de voorbereidingen van een volgende reis. De reismicrobe laat ons niet meer los!”
60
6.7
Lid van de groep: Dirk Van De Vyver
61
62
6.8
Industriële automatisering en meettechniek gaat vreemd
Transcription de l’interview: IAM gaat vreemd : procescomputers in Genk en Geel Quasi alle productielijnen van ArcelorMittal Gent beschikken over een procescomputer. Het ontwerpen, onderhouden en uitbreiden van deze computers is één van de kerntaken van de afdeling IAM. Tot voor kort was IAM enkel verantwoordelijk voor de installaties op de Sidmar-site zelf, maar onlangs werden ook Sikel in Genk en Decosteel 1 in Geel aan het lijstje toegevoegd …. Vraag : Was er nood aan nieuwe procescomputers in Genk en Geel ?
Gert : Jazeker, beide sites werkten met verouderde computers waarvoor er geen hardwareondersteuning meer geboden werd door de leveranciers. En aangezien ook de basisautomatisering aan modernisering toe was, was dit het uitgelezen moment om de beide lijnen ook op het vlak van procesinformatisering up-to-date te brengen. Vraag : Wat doen die „procescomputers‟ eigenlijk ?
Gert : De verschillende productielijnen op Sidmar hebben allemaal een sterk uitgebouwde automatisering met daarboven een procescomputerlaag. Die systemen zorgen er onder andere voor dat de productielijnen automatisch kunnen aangestuurd worden vanuit een planningsysteem en dat alle productiegegevens doorgesluisd worden naar de centrale computer, de Klovis stockopvolgingsystemen, Monako, OSPC, enz …. Op die manier kan men elke productiestap tot in detail opvolgen en weet men dus wat er met elke stukje materiaal gebeurd is en waar het materiaal zich ergens bevindt in het productieproces. Vraag : En men kwam bij IAM terecht … Inderdaad, onze afdeling heeft een jarenlange ervaring op dat domein. We zijn al sinds 1989 bezig met de ontwikkeling van zo‟n procescomputers en beschikken dus over de nodige know-how. Ons team is al sinds 1989 bezig op dit domein en we hebben al meerdere procescomputers ontwikkeld Gert : We hebben binnen onze afdeling veel ervaring opgebouwd binnen dit domein, en we beschikken bovendien over een sterk team dat sedert 1989 reeds meerdere procescomputers met gelijkaardige functionaliteit heeft ontwikkeld. Het was dan ook logisch dat we werden gevraagd om mee te werken aan beide projecten. Bovendien kunnen we hiervoor ook gebruik maken van de door IAM ontwikkelde en gedurende meerdere jaren gegroeide softwarebibliotheken (SiprosNT, Kwa-lib) waardoor de software ontwikkelingstijd tot een 63
minimum beperkt wordt. De kostprijs bij een externe leverancier voor een gelijkaardige softwareapplicatie is zonder meer dubbel zo duur. Deze bestaande IAM-softwarebibliotheek wordt trouwens ook reeds meerdere jaren door collega‟s in Duinkerke, Fos en Bremen gebruikt. Vraag : Waren de beide projecten vergelijkbaar ? Gert : Er waren uiteraard vergelijkbare elementen; in beide installaties werden de PLC‟s vervangen en kwam er een nieuwe procescomputer. Maar er waren ook heel veel verschillen. Zo werd in Sikel het bovenliggende regionale platform (AS400) behouden en konden we rekenen op de medewerking van het lokale IT-team. In Decosteel 1 was het vervangen van de procescomputer slechts een deel van een veel groter project waarbij ook de overkoepelende productieopvolging op mainframe, het planningssysteem, de stocktoepassingen, het verfbeheer, …. werden vervangen. Doelstelling hierbij was de beide Decosteel-lijnen (Gent en Geel) op een uniforme manier te kunnen uitbaten, en hiervoor was het noodzakelijk alle toepassingen die bestaan voor Decosteel 2 ook in te zetten voor Decosteel 1. Voor de realisatie van dit project werd er ook op de informatica-afdeling beroep gedaan, en werd de overkoepelende coördinatie door BPS gevoerd. Vraag : Was er een grote impact op de bestaande software van Decosteel 2 ? Freddy : Decosteel 1 was qua software niet geïntegreerd in Sidmar waardoor de mensen door de jaren heen een eigen werkwijze opgebouwd hebben. Hierdoor was de communicatie met Sidmar-systemen complexer. Zo had Decosteel 1 een eigen rolnummering die sinds de integratie verdwenen is. De bestaande productieverwerking van Decosteel 2 is generiek gemaakt voor beide lijnen en heel wat “oude” communicatie tussen Sidmar en Decosteel 1 is afgebouwd en vervangen door een meer gestandaardiseerde oplossing. Functionaliteiten die bestaan op andere Sidmar-secties zijn nu ook voor Decosteel 1 voorzien : zo worden de stilstanden, de materiaalopmerkingen en inberaadstellingen van de procescomputer doorgestuurd en op centrale computer bijgehouden. Ook de bestaande software voor de productie- en kwaliteitsrapportering van Decosteel 2 werd uitgebreid. Vraag : Bemoeilijkt de externe locatie niet de ondersteuning ? Freddy : De ondersteuning voor een afdeling op Sidmar gebeurt meestal telefonisch en voldoet in de meeste gevallen. Voor Decosteel 1 is er weinig verschil te merken. Bovendien hebben we ook de technische mogelijkheid om PC‟s van op afstand over te nemen, maar een bezoek aan de lijn is natuurlijk wel minder voor de hand liggend. Vraag : Wat maakte het Sikel-project anders dan een lokaal project ? Katrien : Een project begint altijd met een analysefase. Aangezien Sikel voor ons onbekend terrein was, betekende dit ter plaatse gaan kijken en overleggen. Sikel had door de jaren heen nogal wat randapplicaties gemaakt. De grote uitdaging was om deze allemaal te integreren in de nieuwe procescomputer toepassingen. Dit is ons aardig gelukt, mede dankzij de hulp van het lokale IT-team dat, na de nodige opleidingen, heeft meegewerkt aan het tot stand komen van de nieuwe procescomputer. Een tweede groot verschil is dat Sikel beschikt over een eigen regionaal platform, de AS400, dat op zijn beurt „spreekt‟ met onze centrale computer. De berichten van en naar deze AS400 lagen vast en moesten zoveel mogelijk behouden blijven.
64
Vraag : En Decosteel 1 ? Katrien : Daar waar voor Sikel de nadruk lag op het maken van een toepassing die de bestaande functionaliteiten omvatte, was het hier de bedoeling om zoveel als mogelijk de bestaande software van Decosteel 2 te hergebruiken. Doordat bij de oorspronkelijk analyse voor Decosteel 2, 7 jaar geleden, Decosteel 1 als model gestaan heeft, heeft dit eigenlijk heel weinig problemen gegeven. Uiteraard zijn er verschillen, al is het maar de opbouw van de lijn zelf, maar dit kon makkelijk ingepast worden. De reacties vanuit productie op de nieuwe toepassing zijn positief, hetgeen belangrijk is voor het welslagen van een project. Vraag : En wat zijn de volgende stappen ? Gert : De overwikkelbaan van Sikel moet nog aangepakt worden. De kans is reëel dat wij ook daaraan zullen meewerken.
65
Version originale de l’article
Industriële automatisatie en meettechniek gaat vreemd Quasi alle productielijnen van ArcelorMittal Gent beschikken over een procescomputer. Het ontwerpen, onderhouden en uitbreiden van deze computers is één van de kerntaken van de afdeling industriële automatisatie en meettechniek (IAM). Tot voor kort was IAM enkel verantwoordelijk voor de installaties bij ArcelorMittal Gent zelf, maar onlangs zijn ook ArcelorMittal Genk (Sikel) en ArcelorMittal Geel (Decosteel 1) aan dat lijstje toegevoegd. We spraken met drie medewerkers van dit project: Gert Bogaert (lijncoördinator van automatisatiegroep 3), Freddy Vander Meeren (lijnverantwoordelijke van automatisatiegroep 3) en Katrien Van Engelandt (lijnverantwoordelijke van automatisatiegroep 2).
Allereerst, wat is precies de functie van een procescomputer? Gert: „In een notendop is dit een systeem waarmee je onder andere productielijnen automatisch kan aansturen vanuit een planningsysteem. Daarnaast verstuurt het ook alle productiegegevens naar de centrale computer, de KLOVIS-stockopvolgingssystemen, Monako, … Zo kan je elke productiestap in detail volgen; je weet precies wat er met elk stukje materiaal gebeurt en waar het materiaal zich ergens bevindt in het productieproces.” Hoe was de situatie in Geel en Genk toen jullie er aankwamen? Gert: “Beide sites werkten met erg verouderde computers waarvoor geen hardwareondersteuning meer voor handen is. Aangezien de basisautomatisering zelf aan vernieuwing toe was, was dit het uitgelezen moment om ook de procesinformatisering te updaten.” En men kwam bij IAM terecht … Gert: “Inderdaad, onze afdeling heeft een jarenlange ervaring op dat domein. We zijn al sinds 1989 bezig met de ontwikkeling van procescomputers en beschikken dus over de nodige knowhow en middelen. In de loop der jaren heeft IAM enkele softwarebibliotheken uitgebouwd waar we nu een beroep op kunnen doen. Zo sparen we niet alleen een pak tijd maar ook flink wat geld uit. Collega‟s in Duinkerke, Fos en Bremen gebruiken deze software trouwens al enkele jaren.” Waren beide projecten vergelijkbaar? Gert: “De basisopdracht was dezelfde op beide sites: de PLC‟s vervangen en een nieuwe procescomputer integreren. Toch waren er ook heel wat verschillen. Bij ArcelorMittal Genk heeft men het bovenliggende regionale platform behouden, in tegenstelling tot ArcelorMittal Geel. Daar moest de Decosteel-lijn 2 aangepast worden aan de normen van Decosteel-lijn 1 bij ArcelorMittal Gent. Het vervangen van de procescomputers was hier dus slechts een onderdeel van een veel groter project waarbij de volledige overkoepelende productieopvolging op mainframe, het planningssysteem, de stocktoepassingen, het verfbeheer, … werden vervangen.”
66
Freddy: “Wat ArcelorMittal Geel betreft moet je weten dat het qua software niet geïntegreerd was binnen ArcelorMittal Gent. Door de jaren heen ontwikkelden de mensen er een eigen werkwijze wat de communicatie met onze systemen complexer maakte. Dat is nu achter de rug dankzij deze integratie. Concreet gezien worden nu bijvoorbeeld de stilstanden en de materiaalopmerkingen van de procescomputer doorgestuurd en op de centrale computer bijgehouden. Daarnaast hebben we ook nog de bestaande software voor de productie- en kwaliteitsrapportering van Decosteel 2 uitgebreid.” Gert: “Voor dit alles konden we trouwens rekenen op de medewerking van de lokale informatica-afdeling en op onze afdeling bedrijfsprocessen en systemen, die instond voor de overkoepelende coördinatie.”
Wat maakte deze projecten anders dan een lokale opdracht? Katrien: “Wat ArcelorMittal Genk betreft, was dit onbekend terrein voor ons. We begonnen dan ook met een grondige analyse ter plaatse. Door de jaren heen had ArcelorMittal Genk heel wat randapplicaties ontwikkeld. De uitdaging was nu om die te integreren binnen de vernieuwde procescomputer. Dit is ons aardig gelukt, mede dankzij de hulp van het lokale ITteam, dat bovendien meegewerkt heeft aan de realisatie van de procescomputer. Ook beschikt men er over een eigen regionaal platform dat gegevens uitwisselt met onze centrale computer. Die informatiestroom moest zoveel mogelijk behouden blijven.” “Bij ArcelorMittal Geel waren we meer vertrouwd met de software. Decosteel 1 stond namelijk als model voor de oprichting van Decosteel 2 bij ArcelorMittal Gent. In tegenstelling tot ArcelorMittal Genk was het hier ook de bedoeling zoveel mogelijk de bestaande software te hergebruiken. Uiteraard zijn er ook hier verschillen, als was het maar de opbouw van de lijn zelf, maar die konden we makkelijk inpassen.” Verloopt de ondersteuning niet moeilijker voor een externe locatie? Freddy: “Niet meteen. Binnen ArcelorMittal Gent gebeurt de ondersteuning voor een afdeling sowieso ook telefonisch, en in de meeste gevallen volstaat dat. Daarnaast kunnen we ook Pc‟s van op afstand besturen. Een bezoek aan de lijn is natuurlijk minder voor de hand liggend. Wat belangrijk is, is dat de reacties vanuit de productieafdelingen op de nieuwe toepassingen positief zijn. Dat is essentieel om zo‟n project succesvol uit te voeren.”
Wist je dat … Monako een toepassing is voor het raadplegen en archiveren van meetgegevens van rollen, geproduceerd op de installaties van ArcelorMittal Gent? Tijdens de productie registreren de PLC‟s van een productielijn een heleboel gegevens zoals plaatdikte, temperatuur, walskracht, snelheid, … en sturen deze door naar de procescomputer van die lijn. De procescomputer koppelt deze meetgegevens aan de positie in de rol en stuurt ze op naar de Monako-server. Zo krijg je een volledig overzicht van alle gegevens over de hele lengte of breedte van de rol.
67
…KLOVIS staat voor Koudwalserij, Logistieke Optimalisatie Via Informatisering van het Stockbeheer? In deze naam vind je zowel de situering van het project terug (de koudwalserij), het beoogde doel (optimaliseren van de logistieke werking), en tenslotte ook het ingezette middel (de informatisering van het stockbeheer).
68
Version révisée:
69
70
6.9
Op kamp met Guy De Ly
Version originale:
Op kamp met Guy De Ly We denken allemaal wel eens terug aan die zorgeloze tijd toen we nog kind waren. Bij Guy de Ly, wagonlader in de koudwalserij-verzending, blijft het niet bij denken alleen. Samen met enkele collega‟s is hij lid van de oud-scoutsvereniging Westveld Heilig Kruis. Naar aloude traditie gaat hij ook jaarlijks op kamp. Wat ze daar allemaal uitsteken, vroegen we hem zelf. Guy, hoe ben je bij zo’n oud-scoutsvereniging terechtgekomen? Ik kende de vereniging nog van vroeger. Van mijn 8 jaar tot mijn negentiende was ik namelijk lid van de scoutvereniging Westveld Heilig Kruis. Op het einde viel het niet meer te combineren met mijn werk en besliste ik eruit te stappen. Toch bleef het altijd wel wat kriebelen. In 1993 besloot ik opnieuw lid te worden, ditmaal bij de oud-scouts van Westveld Heilig Kruis. Samen met een tweede vereniging voor volwassenenscouting genaamd de Vikings, vormen we VOSOG Viking-West, een vereniging die oud-scoutsleden opnieuw bij elkaar brengt. De vereniging is opgedeeld in verschillende patrouilles. Mijn patrouille, de vleuizakken, heb ik indertijd samen met Dirk De Bourderé opgericht, een collega van bij ArcelorMittal Gent.
Wat houdt volwassenenscouting precies in? We komen niet wekelijks samen maar organiseren één keer per maand een activiteit. Dat varieert van bowlen, paintballen, dropping, wandelen… We hebben ook onze eigen bar, de Vik-bar, waar we elke eerste zaterdag van de maand samenkomen om gezellig iets te drinken. Maar het hoogtepunt van het jaar is toch wel het kamp. Ieder jaar trekken we er tijdens het pinksterweekend op uit van de zaterdagmorgen tot de maandagavond. Meestal verblijven we ergens in België maar soms gaan we ook naar Frankrijk of naar Nederland. Het kamp van dit jaar is dus nog niet zo lang geleden, hoe was het? Zeer goed, het was de eerste keer in vijftien jaar dat het weer zo goed meeviel. Dit jaar zijn we naar Zele getrokken en zoals ieder jaar hebben we ons weer goed geamuseerd. Het is een erg leuke groep. Zes van de tien leden van mijn patrouille zijn mannen waarmee ik in de scouts zat toen ik klein was. Het kamp begon de zaterdagmorgen met de doop van de nieuwelingen en ‟s namiddags waren er ludieke activiteiten gepland zoals een eierloop en touwklimmen. ‟s Avonds na het eten was er nog een stadsspel georganiseerd in het dorp maar daar was ik niet bij. Ik moest het kamp namelijk even verlaten om naar een communiefeest te gaan. De zondag was er een fietstocht met verschillende opdrachten en denkspellen. Tussenin lasten we vanzelfsprekend ook de nodige “tankbeurten” in. Om 16 uur was er dan een receptie om
71
het 15-jarig bestaan van onze patrouille te vieren. Eén van onze patrouilleleden is kok in het restaurant “Bij den Wijzen en de Zot” en heeft voor ons paella klaargemaakt. De maandag was het dan tijd om wat cultuur op te snuiven. We zijn met de fiets naar Daknam gereden waar we een ambachtenmarkt bezocht hebben. Er waren klompenmakers, glasblazers en ook een echte ouderwetse barbier. Eén iemand van het kamp heeft zelfs plaats genomen op zijn stoel om zijn haar te laten knippen. Na 2 uur in de felle zon was hij kortgeknipt en bleef er niets meer over van zijn lange haren. Daarna was het tijd om terug te keren naar het kamp en alles op te ruimen. Als we terug thuis zijn sluiten we het kamp traditioneel nog af met een maaltijd bereid door onze vrouwen. Hoe gebeurt de organisatie van zo’n kamp precies? Ieder jaar staat er één patrouille in voor de volledige organisatie van het kamp. Daar komt heel wat bij kijken: een locatie zoeken, vervoer en maaltijden regelen, activiteiten organiseren… Onze patrouille heeft ondertussen ook al enkele kampen georganiseerd. De eerste keer was in 1998. Ieder jaar staat het kamp in het teken van een bepaald thema. Dat jaar hadden wij gekozen voor “de jaren „30”. Heel het kamp was omgebouwd tot een dorp van de jaren ‟30 en iedereen droeg aangepaste kledij. De stad was verdeeld in armen, rijken, boeren, rijkswachters… Om het geheel wat luchtig en levendig te houden hadden we ook voor een groot schandaal in het dorp gezorgd. Céline, de dochter van de boer, was zwanger van de zoon van de baron en dat werd op het gemeentehuis voor heel het dorp bekendgemaakt. De bevalling vond nog hetzelfde weekend plaats en natuurlijk vierden we dat met een groot feest.
Ik kan me inbeelden dat jullie ook heel wat kattenkwaad uithalen? Zeker en vast, een onschuldig grapje moet kunnen. Dit jaar waren we bijvoorbeeld waterballonnen aan het insmeren met scheerschuim om ze daarna te scheren. Eén iemand had er niets beters op gevonden dan om een bommetje te gooien in de emmer met scheerschuim. Wie dicht bij de emmer stond heeft het geweten. Het gebeurt ook wel eens dat er iemand wakker wordt met een nieuw kapsel, zonder dat hij het weet weliswaar… De tondeuse is al een paar keer goed van pas gekomen. Eén verhaal tenslotte zal ik nooit vergeten. Tot voor kort ging de vader van Dirk ieder jaar mee verkleed als priester om de nieuwelingen te dopen. Dat gebeurt trouwens niet met water maar wel met bloem en scheerschuim. Op een dag raakte hij in gesprek met een ouder koppel dat ervan overtuigd was dat hij een echte priester was. We speelden natuurlijk maar al te graag het spel mee. Ik vroeg Dirks vader nog of hij geen fles wijn wou van één van onze zusters in Bolivia… De man begon vervolgens volop te klagen over het gedrag van zijn vrouw, volgens hem dronk ze namelijk veel te veel. Op het einde gaf hij zelfs nog 20 euro als steun voor de parochie.
72
Version publiée:
73
74
6.10 Témoignage d’Alain Daelman Version originale:
"Projectbegeleiding in Brazilië" Alain Ondersteuningsverantwoordelijke Hoogovens - Hoogovens & Sinterfabrieken De afwisseling en combinatie van het dagdagelijkse probleemoplossend denken en het mee uitstippelen van een lange termijnvisie binnen het hoogoventeam, vormen een belangrijke uitdaging in mijn huidige job. Samen met de verdere opbouw van internationale expertise binnen de Arcelor groep zijn dit mijn belangrijkste motivaties om voor 100% de Sidmar-kaart te kiezen. In 1997 studeerde ik af aan de UGent als burgerlijk ingenieur materiaalkunde. Mijn interesse in het staalproductieproces, wat reeds een belangrijke rol speelde tijdens mijn studies (o.a. keuze eindverhandeling), kan ik dagdagelijks verder ontplooien in mijn job als ondersteuningsverantwoordelijke proces/productie van de hoogovens (1997-1998 en 2003-heden). Tijdens mijn loopbaan bij Sidmar heb ik al diverse stappen in het staalproces van dichtbij kunnen bestuderen en begeleiden: als metallurg meewerkend aan een onderzoeksproject naar directe reductie (2001-2002, Sidcomet) én als lid van het projectteam dat instond voor de indienstname van een 2de continu-gieterij. Deze laatste ging gepaard met een bijhorende kwaliteitsopvolging van de nieuwe installatie (2002-2003, Staalfabriek). Maar mijn grootste uitdaging tot nu toe was echter de studie, begeleiding en opvolging van het Belgo-Minera project in João-Monlevade (Minas Gerais, Brazilië) in 1999 en 2000. Daar heb ik niet alleen een grondige kennis en ervaring kunnen opbouwen met betrekking tot de technische en procesmatige aspecten van staalproductie, en dan meer specifiek van de hoogovenwerking, maar heb ik ook een voorliefde voor de Braziliaanse gastronomie en klimaat ontwikkeld. Alain.
75
Version réécrite: “Projectbegeleiding in Brazilië” Alain Ondersteuningsverantwoordelijke Hoogovens - Hoogovens & Sinterfabrieken Mijn job zit vol met uitdagingen en afwisseling: naast dagdagelijks probleemoplossend denken stippel ik mee de langetermijnvisie van het hoogoventeam uit. Het is zeer motiverend om mee te werken aan de uitbouw van de internationale expertise van de ArcelorMittalgroep. In 1997 studeerde ik af aan de UGent als burgerlijk ingenieur materiaalkunde. Tijdens mijn studies was ik al enorm geïnteresseerd in het staalproductieproces, mijn eindverhandeling is daar een voorbeeld van. Als ondersteuningsverantwoordelijke van de hoogovens kan ik nu elke dag opnieuw mijn kennis uitbreiden. Tijdens mijn loopbaan bij ArcelorMittal Gent heb ik diverse stappen in het staalproces van dichtbij kunnen bestuderen en begeleiden. Als metallurg werkte ik mee aan Sidcomet, een onderzoeksproject naar directe reductie. Daarnaast was ik lid van het projectteam dat instond voor de indienstneming van de tweede continu-gieterij. Dat ging gepaard met een bijhorende kwaliteitsopvolging van de nieuwe installatie. Mijn grootste uitdaging tot nu toe vond plaats in 1999 en 2000. Toen verbleef ik in Brazilië voor de studie, begeleiding en opvolging van het Belgo-Minera-project in João-Monlevade. Daar heb ik grondige kennis en ervaring kunnen opdoen over de technische en procesmatige aspecten van de staalproductie, en meer bepaald over de hoogovenwerking. Tijdens mijn verblijf is ook mijn voorliefde voor de Braziliaanse gastronomie en het klimaat ontstaan. Alain.
76
6.11 Témoignage de Geert Van Canneyt Version originale:
"Afwisseling en sociaal contact" Geert Analist Logistiek - Informatica De afwisselende projecten en de vele sociale contacten met eindgebruikers zorgden ervoor dat ik onmiddellijk een boeiende job vond. Als licentiaat Toegepaste Economische Wetenschappen ben ik vrij snel in de IT-wereld terechtgekomen. Het zoeken naar en implementeren van oplossingen ter ondersteuning van bedrijfsprocessen van eindgebruikers heeft me altijd enorm aangesproken. Ik zette mijn eerste stappen in de IT-wereld in de informatica-afdeling van Fortis Bank tussen 1994 en 1998. Ondertussen werk ik al acht jaar in de IT-afdeling van Arcelor Gent. De goede bereikbaarheid, de afwisselende projecten en de vele sociale contacten met eindgebruikers uit diverse afdelingen zorgden ervoor dat ik onmiddellijk een boeiende job vond. Mijn eerste project was het opzetten van een documentenbeheersysteem dat toelaat om alle nuttige bedrijfsinformatie op een uniforme en geborgde manier te bewaren. Nadien werkte ik mee aan een project ter verbetering van de logistiek. Dat project werd ontwikkeld in nauwe samenwerking met de afdeling ‘Klantenrelaties’ en had onder meer als doel de bestellingen van de klanten zo optimaal mogelijk te plannen, rekening houdend met de beschikbare capaciteit van de diverse installaties. Op die manier raakte ik ook betrokken bij de ontwikkeling van ‘planningsystemen’ binnen het ‘logistieke’ domein. Bij het opzetten van onze planningsystemen komen we eveneens in aanraking met een ruime waaier van platformen (Mainframe, VMS, Windows) en ontwikkelingsomgevingen (PL/I, VB6, .NET, enz.). Sinds het onstaan van Arcelor enkele jaren geleden krijgen onze projecten ook vaker een internationaal karakter. Zo ben ik momenteel betrokken bij de ontwikkeling van een software-tool ter ondersteuning van tijdsregistratie en projectopvolging op Arcelor-niveau. Ik heb daarbij contact met mensen van andere sites. Een job in onze IT-afdeling geeft mij dan ook vooral voldoening wegens de diversiteit en afwisseling, zowel op het gebied van techniek en bedrijfsprocessen als van sociale contacten. De vele jobopportuniteiten bieden iedereen de mogelijkheid om iets te doen wat binnen zijn of haar interessegebied ligt. Geert.
77
Version réécrite: "Afwisseling en sociaal contact" Geert Analist Logistiek – Informatica Ik werk mee aan uiteenlopende projecten en heb direct contact met de eindgebruikers. Als licentiaat toegepaste economische wetenschappen kwam ik vrij snel in de IT-wereld terecht. Oplossingen zoeken en ze implementeren ter ondersteuning van bedrijfsprocessen van eindgebruikers heeft me altijd enorm aangesproken. Van 1994 tot 1998 werkte ik bij de informatica-afdeling van Fortis. Daarna kwam ik bij Sidmar terecht. Ondertussen werk ik hier al acht jaar op de IT-afdeling. Ik heb een boeiende job; ik werk mee aan zeer afwisselende projecten en heb vaak contact met de eindgebruikers uit allerlei afdelingen. Bovendien is ArcelorMittal Gent makkelijk bereikbaar zonder files, dat is geen overbodige luxe. Tijdens mijn eerste project ontwikkelde ik een documentenbeheersysteem om bedrijfsinformatie op een uniforme manier te bewaren. Daarna werkte ik, samen met de afdeling klantenrelaties, mee aan een project om de logistiek te optimaliseren. Het doel was om de klantenbestellingen zo optimaal mogelijk te plannen, rekening houdend met de beschikbare capaciteit van de installaties. Op die manier raakte ik ook betrokken bij de ontwikkeling van logistieke planningssystemen en kreeg ik de mogelijkheid met verschillende platformen te werken. Sinds het ontstaan van ArcelorMittal Gent krijgen onze projecten ook vaker een internationaal karakter. Momenteel ontwikkel ik bijvoorbeeld een softwareprogramma ter ondersteuning van tijdsregistratie en projectopvolging op ArcelorMittal-niveau. Daarbij heb ik ook contact met mensen van andere sites. Mijn job bij de IT-afdeling geeft me veel voldoening. Zowel op technologisch als op sociaal vlak is het een zeer afwisselende job. ArcelorMittal Gent biedt een ruime waaier aan functies aan. Voor iedereen is er wel iets dat binnen zijn interessegebied ligt. Mijn job bij de IT-afdeling is zowel op technologisch als op sociaal vlak zeer afwisselend en geeft me dan ook veel voldoening. Geert.
78
6.12 Témoignage de Geert De Clercq Version originale "Persoon belangrijker dan diploma" Geert Ondersteuningsverantwoordelijke – Koudwalserij Al bij het eerste sollicitatiegesprek werd duidelijk dat Sidmar vooral geïnteresseerd was in de persoon achter je diploma. Het is belangrijk dat jouw waarden stroken met die van het bedrijf en dat je je bijgevolg goed voelt in je toekomstige functie. Ik ben in 1995 afgestudeerd als burgerlijk ingenieur werktuigkunde. Toen waren de gouden jaren om werk te vinden als ingenieur net voorbij: op één uitzondering na had niemand (van mijn pakweg veertig studiegenoten) bij het behalen van z’n diploma reeds werk. Het werd dus uitgebreid solliciteren geblazen! Al van in dat stadium was de aanpak van Sidmar duidelijk, en verschillend van andere bedrijven: men peilde voornamelijk naar de mens achter de studierichting. De echt technische kennis werd niet formeel gecontroleerd, want je hebt toch je diploma op zak, nietwaar? Belangrijker was dat jouw persoon in de bedrijfsvisie past, en dat je je goed zou voelen in de toekomstige functie. En zo geschiedde… Ik ben dus in november ’95 gestart in het onderzoekscentrum OCAS om een IWT-project (Innovatie door wetenschap en technologie in Vlaanderen) verder te zetten dat min of meer in het verlengde lag van mijn studie. Ik moet zeggen: een meer vloeiende overgang tussen de academische wereld en de toegepaste industrie is moeilijk denkbaar. Daarenboven was de deur - en de lokroep- naar ‘de fabriek’ ook opengezet. Wat zich midden ’96 ook bewees (ondertussen was het OCAS-project ver genoeg gevorderd): ik ben ingegaan op een vacature in de koudwalserij als ondersteunend procesingenieur. Die ondersteuningsfuncties zijn ideaal om je in jouw toegewezen processen te kunnen verdiepen, en projecten te leiden die rondom die processen ontstaan. Daarbij krijg je ook heel wat verantwoordelijkheid: in een groot bedrijf gaat het snel over heel veel geld. Dit vertrouwen, die autonomie wordt je, al doende, gegeven. Daarenboven leer je ook, van op de zijlijn, het klappen van de zweep kennen op de werkvloer. Want voor een pas afgestudeerde zijn zware industrie, ploegensystemen, enz….ongekende terreinen. Vier jaar later was dan ook de tijd rijp om de zijlijn te verlaten… ….en als spelverdeler op te treden: ik werd lijnverantwoordelijke productie van een aantal productielijnen in de koudwalserij. Met de opgedane proceskennis opende zich nu de wereld van het dagdagelijks reilen en zeilen van een echte productie-installatie: mensen die machines bedienen die kwalitatieve producten moeten opleveren. De machines waren min of meer gekend, maar nu kwam de boeiende wereld van de man-op-de-werkvloer erbij. En ook weer daar is dan de interesse ontstaan voor de huidige job.
79
Midden 2003 werd het grote TPM-project in Sidmar geïntroduceerd. ‘TPM’ (total productive maintenance) is een globale methodiek om een bedrijf naar een hogere graad van efficïentie en productiviteit te brengen door de mens meer zeggingskracht, autonomie, kennis etc. te geven zodanig dat mens en machine betrouwbaarder functioneren. Die theorie omzetten naar een praktische way-of-life in een afdeling van 1400 mensen is een kluif van formaat. Ik leid nu een cel van 5 mensen die zich continu om die TPM-geest bekommert. Zoals je kan lezen is het leuke aan het grote Sidmar dat er veel (door)groeimogelijkheden zijn en dat er veel verschillende soorten jobs zijn binnen eenzelfde afdeling (van heel technisch of informatorisch tot zuiver management). Daardoor is de kans klein dat je ergens vastroest of wegkwijnt. En het is enkel als je je goed voelt in je job, dat je efficiënt rendeert! Geert.
80
Version réécrite: "Persoon belangrijker dan diploma" Geert Ondersteuningsverantwoordelijke - Koudwalserij Tijdens het eerste sollicitatiegesprek merkte ik meteen dat ArcelorMittal Gent op zoek is naar de persoon achter het diploma. Het is belangrijk dat je waarden overeenkomen met die van het bedrijf om je goed te voelen in je toekomstige functie. In 1995 studeerde ik af als burgerlijk ingenieur werktuigkunde. De gouden jaren waren toen net voorbij: van de pakweg 40 afgestudeerden in mijn richting had slechts één iemand al werk gevonden. Ik begon dan ook volop te solliciteren. Anders dan bij andere bedrijven voelde ik meteen dat ArcelorMittal Gent de mens achter de studierichting zoekt. Er was bijvoorbeeld geen controle van mijn technische kennis. Men vertrouwde erop dat mijn diploma hiervoor garant stond. Veel belangrijker is dat je als persoon in de bedrijfsvisie past. Mijn loopbaan begon in november 1995 in het onderzoekscentrum OCAS. Ik zette er een IWT-project (innovatie door wetenschap en technologie in Vlaanderen) verder dat in het verlengde van mijn studies lag. Een betere overgang tussen de academische wereld en het bedrijfsleven kon ik me niet inbeelden. In die periode kreeg ik wel meer en meer zin om in de fabriek zelf te gaan werken. Midden 1996 ben ik aan de slag gegaan als ondersteunend procesingenieur in de koudwalserij. Zo’n ondersteunende functie is ideaal om je te verdiepen in de verschillende processen die je toegewezen krijgt. Je krijgt ook meteen flink wat autonomie en verantwoordelijkheid. In een groot bedrijf als ArcelorMittal Gent beslis je namelijk al snel over veel geld. Als nieuwkomer is het ook de ideale manier om te leren hoe het er concreet op de werkvloer aan toegaat. Vier jaar later werd ik lijnverantwoordelijke productie van een aantal productielijnen in de koudwalserij. Ik kwam er in contact met de dagdagelijkse werking van een productieinstallatie. Ik kende de machines min of meer maar nu leerde ik hoe het er concreet op de werkvloer aan toe gaat. Daar is de interesse ontstaan voor mijn huidige job. Midden 2003 introduceerde Sidmar het TPM-project. Dat is een globale methodiek om een bedrijf naar een hogere graad van efficiëntie en productiviteit te brengen door de mens meer zeggingskracht, autonomie en kennis te geven zodanig dat mens en machine betrouwbaarder functioneren. De mens staat daarbij centraal. Dat is de theorie. Die moet vervolgens in de praktijk omgezet worden naar een afdeling van 1400 mensen, dat is heel wat werk. Momenteel leid ik een cel van negen mensen die zich hier continu mee bezig houdt. Het leuke aan ArcelorMittal Gent zijn de doorgroeimogelijkheden en de vele jobs binnen eenzelfde afdeling. De kans dat je hier vastroest in je job of ergens wegkwijnt, is dan ook erg klein. Enkel als je je goed voelt in je job kan je efficiënt te werk gaan! Geert.
81
6.13 Témoignage de Bart Louagie Version originale :
"Introductie nieuw managementsysteem" Bart Specialist - Integral Company Excellence Het actief kunnen meewerken aan een nieuw managementsysteem is een enorme uitdaging voor mij omdat het wellicht één van de grootste veranderingen is met betrekking tot het beheren van ons bedrijf. Daarom geeft het mij ook een ruime voldoening. Anderhalf jaar na het behalen van mijn diploma industrieel ingenieur elektromechanica contacteerde Sidmar mij voor een job die volledig beantwoordde aan mijn profiel. Ik wou altijd al een job met voldoende afwisseling en uitdaging. Ik was dan ook blij toen ik een job als productieverantwoordelijke van de warmwalserij kreeg aangeboden. Naast productie vielen ook veiligheid, kwaliteit en personeel onder mijn bevoegdheden. Ik kwam er zowel in contact met technische problemen als met organisatorische vraagstukken. Ik had zeer veel contacten met collega’s van de eigen afdeling, andere afdelingen in Sidmar en andere staalbedrijven. Beetje per beetje verruimden mijn verantwoordelijkheden door gebiedsuitbreiding en door het meewerken aan investeringsprojecten.In 2002 kreeg ik de kans om aan de slag te gaan als ondersteuningsverantwoordelijke van de afdeling personeelsbeheer. Ik was er vooral betrokken bij de verdere uitwerking van de personeelsorganisatie en de evaluatiesystemen van de medewerkers. Het gaf me ook de gelegenheid om het bedrijf als geheel beter te leren kennen.Na het volgen van een intensieve opleiding, werd ik in 2004 specialist in kwaliteits- en managementsystemen. Dit is nog steeds mijn huidige job. Met mijn collega’s, ben ik verantwoordelijk voor de invoer van een nieuw managementsysteem dat de verdere toekomst van ons bedrijf zal bepalen. Samen ondersteunen en sturen we de verschillende productieafdelingen bij, in samenspraak met de algemene directie.Wat de verdere toekomst mij zal brengen, kan ik vandaag nog niet zeggen. Er zijn inhoudelijk zoveel mogelijkheden en opportuniteiten, zowel in Gent als bij andere sites van de Arcelor-groep, dat ik niet kan voorspellen waar en wat ik ‘morgen’ ga doen. Bij dergelijke ‘luxeproblemen’ is het belangrijk om, net zoals bij een eerste jobkeuze, eerst alle aspecten in overweging te nemen om dan een bewuste keuze te maken. Bart.
82
Version réécrite : "Introductie nieuw managementsysteem" Bart Specialist - Integral Company Excellence Actief kunnen meewerken aan een nieuw managementsysteem is voor mij een enorme uitdaging. Het is namelijk één van de grootste veranderingen binnen het beheer van ArcelorMittal Gent. Anderhalf jaar nadat ik mijn diploma industrieel ingenieur elektromechanica behaalde, contacteerde Sidmar mij. Ik kreeg een afwisselende job vol met uitdagingen aangeboden: productieverantwoordelijke van de warmwalserij. Ik was zeer tevreden een job te kunnen uitoefenen die volledig beantwoordt aan mijn profiel. Naast productie vielen ook veiligheid, kwaliteit en personeel onder mijn bevoegdheden. Ik kreeg er zowel technische problemen als organisatorische vraagstukken te verwerken. Ik had veel contact met collega’s van de eigen afdeling, maar ook met andere afdelingen van ArcelorMittal Gent en van andere staalbedrijven. Ik werkte mee aan verschillende investeringsprojecten en kon zo mijn gebiedkennis uitbreiden en kreeg geleidelijke aan ook meer verantwoordelijkheid. In 2002 kon ik aan de slag als ondersteuningsverantwoordelijke van de afdeling personeelsbeheer. Ik was er vooral betrokken bij de verdere uitwerking van de personeelsorganisatie en de evaluatiesystemen van de medewerkers. Het gaf me ook de gelegenheid om het bedrijf als geheel beter te leren kennen. Na het volgen van een intensieve opleiding, werd ik in 2004 specialist in kwaliteit- en managementsystemen. Samen met mijn collega’s ben ik verantwoordelijk voor de invoer van een nieuw managementsysteem dat de verdere toekomst van ons bedrijf zal bepalen. Concreet nemen we met een team van een 12-tal collega’s alle kosten onder de loep en gaan we op zoek naar besparingen. Als onze site hierdoor het kostenleiderschap kan behouden, zorgt dit voor nieuwe investeringsmogelijkheden en een mooie toekomst voor ArcelorMittal Gent. Wat de toekomst mij zal brengen, kan ik vandaag nog niet zeggen. Inhoudelijk zijn er namelijk heel wat mogelijkheden, zowel in Gent als bij andere sites van de ArcelorMittalgroep. Net zoals bij de keuze van een eerste job is het belangrijk om opnieuw alle aspecten in overweging te nemen en dan een bewuste keuze te maken. Bart.
83
6.14 Témoignage de Manfred Van Vlierberghe Version réécrite : "Dynamisch en toonaangevend bedrijf" Manfred Ondersteuningsverantwoordelijke – Staalfabriek De ruimte en vrijheid die ik krijg om nieuwe ideeën te ontwikkelen, werkt bijzonder motiverend. Na mijn studies burgerlijk ingenieur elektro-werktuigkunde en mijn legerdienst, was het aanbod op de arbeidsmarkt vrij beperkt. Een aantal grote bedrijven, waaronder Sidmar, wierven tijdelijk niet meer aan. Voor de weinige beschikbare vacatures waren er bovendien nog eens ellenlange selectieprocedures. Gelukkig kon ik toch onmiddellijk aan de slag bij een KMO en deed ik zo een eerste commerciële werkervaring op. Zo’n 2 jaar later begon Sidmar opnieuw aan te werven. Ik aarzelde even, maar stelde me toch kandidaat. Ik kon er beginnen als specialist beheersmodellen bij de informaticasectie systemen en modellen. Het eerste jaar was een hele aanpassing, maar tegelijkertijd bijzonder leerrijk. Als leek in de informatica leerde ik er naast allerlei technieken voor operationeel onderzoek ook programmeren in C++. In de 5 jaar die daarop volgden, werkte ik mee aan heel wat mooie projecten en leerde ik verschillende afdelingen van het bedrijf kennen. Ik raakte ook meer en meer betrokken bij de veranderende omgeving van ArcelorMittal Gent. Ik werkte mee aan de studies rond de capaciteitsuitbreidingen en aan de knowhowoverdracht naar zusterbedrijven zoals ArcelorMittal Bremen in Duitsland en Belgo-Mineira in Brazilië. In 2000 kreeg ik een nieuwe functie als ondersteuningsverantwoordelijke in de staalfabriek. Hier kon ik mijn inzichten en modellen over proces- en materiaalstroom in de praktijk toepassen. De staalfabriek heeft toen namelijk een serieuze verandering ondergaan. Er werd een tweede continu-gieterij en een derde panmetallurgie opgestart en we schakelden over naar een twee-convertorbedrijf. Hierdoor werd de flessenhals van de warme zone verlegd van de continu-gieterij naar de hoogovens. Toch hebben we die nieuwe situatie tot een sterkte kunnen ombuigen door een bedrijfsstrategie en investeringsplan te ontwikkelen gericht op energiezuinige staalproductie. Werken bij ArcelorMittal Gent is enorm boeiend. Het is een dynamisch en toonaangevend bedrijf met erg competente werknemers. Manfred.
84
Version mise à jour : “Dynamisch en toonaangevend bedrijf” Manfred Hoofd – Twinning-cel De ruimte en vrijheid die geboden worden om nieuwe ideeën te ontwikkelen en potentieel aan te boren, is een mooi voorbeeld van wat “boldness” in de praktijk inhoudt. De eerste drie jaar na mijn studies als burgerlijk ingenieur elektromechanica en mijn legerdienst, ben ik gestart als productmanager in een middelgrote, familiale onderneming. Die eerste werkervaring, met een eerder commerciële inslag, stond in scherp contrast met de internationale en hoogtechnologische werkomgeving bij ArcelorMittal Gent. Achteraf gezien blijkt die ervaring een mooi vergelijkingspunt te zijn die mijn kijk op een aantal situaties verruimd heeft. Ik ben begonnen bij het toenmalige Sidmar als specialist beheersmodellen bij de informaticasectie systemen en modellen. Het eerste jaar was een hele aanpassing, maar tegelijkertijd bijzonder leerrijk. Als leek in de informatica leerde ik er naast allerlei technieken voor operationeel onderzoek zelfs programmeren in C++. In de vijf daaropvolgende jaren heb ik meegewerkt aan heel wat mooie projecten en heb ik verschillende afdelingen van het bedrijf leren kennen. Ik raakte ook meer en meer betrokken bij de veranderende omgeving van ArcelorMittal Gent. Ik heb meegewerkt aan studies rond capaciteitsuitbreidingen en de overdracht van knowhow naar zusterbedrijven zoals ArcelorMittal Bremen in Duitsland en Belgo-Mineira in Brazilië. In 2000 kreeg ik een nieuwe functie. Ik werd ondersteuningsverantwoordelijke in de staalfabriek. Daar kon ik mijn inzichten en modellen over proces- en materiaalstroom in de praktijk toepassen. De staalfabriek heeft toen namelijk een serieuze verandering ondergaan. Er werden een tweede continugieterij en een derde panmetallurgie opgestart en we schakelden over naar een tweeconvertorbedrijf. Daardoor werd de flessenhals van de warme zone verlegd van de continugieterij naar de hoogovens. Toch hebben we die nieuwe situatie tot een sterkte kunnen ombuigen door een bedrijfsstrategie en investeringsplan te ontwikkelen gericht op energiezuinige staalproductie. De voorbije jaren heb ik ons bedrijf en zijn omgeving voortdurend zien evolueren, maar de grootste verandering kwam er na de fusie tussen Arcelor en Mittal. We werden geconfronteerd met een nieuwe wereld van bedrijven uit onder meer Oost-Europa, ZuidAfrika en Amerika, die vaak meerdere decennia technologische achterstand hebben op ons. Daarom ben ik begin 2008 gevraagd om het Twinning-project op te starten en vorm te geven. De bedoeling van Twinning is niet alleen om technologische kennis over te dragen, maar ook om onze bedrijfsstrategie, gericht op duurzaam en continu verbeteren, ingang te doen vinden in andere bedrijven en culturen. Daarvoor hebben we een tiental jonge ingenieurs aangeworven die fulltime worden ingezet om de kennisoverdracht en informatie-
85
uitwisseling met andere sites te kanaliseren en te structureren. We concentreren ons op één bepaalde site en proberen daar resultaat te boeken. Momenteel werken we samen met Burns Harbour, een site nabij Chicago in de Verenigde Staten, die qua omvang en lay-out erg vergelijkbaar is met ons bedrijf. We voeren dus niet alleen een vergelijkende studie uit, maar stellen ook een actieplan op om de technologische en organisatorische kloof tussen de twee bedrijven effectief weg te werken. In de toekomst kunnen ook andere sites aan bod komen of kan het concept verder uitgerold worden binnen de ArcelorMittal-groep; Werken bij ArcelorMittal Gent is enorm boeiend. Het is een dynamisch en toonaangevend bedrijf met erg competente medewerkers.
Manfred.
86
Version corrigée : "Dynamisch en toonaangevend bedrijf" Manfred Hoofd – Twinning-cel De ruimte en vrijheid die geboden wordt om nieuwe ideeën te ontwikkelen en potentieel aan te boren, is een mooi voorbeeld van wat “boldness” in de praktijk kan betekenen. De eerste 3 jaar na mijn studies burgerlijk ingenieur elektro-werktuigkunde en mijn legerdienst, ben ik gestart als productmanager in een middelgrote, familiale onderneming. Deze eerste werkervaring, met een eerder commerciële inslag, stond in scherp contrast met de internationale en hoogtechnologische werkomgeving bij ArcelorMittal Gent. Achteraf gezien blijkt die ervaring een mooi vergelijkingspunt te zijn die mijn kijk op een aantal situaties verruimd heeft. Ik ben begonnen bij het toenmalige Sidmar als specialist beheersmodellen bij de informaticasectie systemen en modellen. Het eerste jaar was een hele aanpassing, maar tegelijkertijd bijzonder leerrijk. Als leek in de informatica leerde ik er naast allerlei technieken voor operationeel onderzoek zelfs programmeren in C++. In de 5 jaar die daarop volgden, werkte ik mee aan heel wat mooie projecten en leerde ik verschillende afdelingen van het bedrijf kennen. Ik raakte ook meer en meer betrokken bij de veranderende omgeving van ArcelorMittal Gent. Ik werkte aan de studies rond de capaciteitsuitbreidingen en aan de knowhowoverdracht naar zusterbedrijven zoals ArcelorMittal Bremen in Duitsland en Belgo-Mineira in Brazilië. In 2000 kreeg ik een nieuwe functie als ondersteuningsverantwoordelijke in de staalfabriek. Hier kon ik mijn inzichten en modellen over proces- en materiaalstroom in de praktijk toepassen. De staalfabriek heeft toen namelijk een serieuze verandering ondergaan. Er werd een tweede continu-gieterij en een derde panmetallurgie opgestart en we schakelden over naar een twee-convertorbedrijf. Hierdoor werd de flessenhals van de warme zone verlegd van de continu-gieterij naar de hoogovens. Toch hebben we die nieuwe situatie tot een sterkte kunnen ombuigen door een bedrijfsstrategie en investeringsplan te ontwikkelen gericht op energiezuinige staalproductie. De voorbije jaren heb ik ons bedrijf en zijn omgeving voortdurend zien evolueren, maar de grootste verandering kwam er na de fusie met Mittal. We werden geconfronteerd met een nieuwe wereld van bedrijven uit o.a. Oost-Europa, Zuid-Afrika en Amerika die vaak meerdere decennia technologische achterstand hebben ten opzichte van ons. Begin 2008 heeft men mij daarom gevraagd om het twinning-project op te starten en vorm te geven. De bedoeling van twinning is niet alleen om technologische kennis over te dragen, maar ook om onze bedrijfsstrategie, gericht op duurzaam en continu verbeteren, ingang te doen vinden in andere bedrijven en culturen. Hiervoor hebben we een tiental jonge ingenieurs aangeworven die full-time worden ingezet om deze kennisoverdracht en
87
informatie-uitwisseling met andere sites te kanaliseren en te structureren. We concentreren ons op één bepaalde site en proberen daar resultaat te boeken. Momenteel werken we samen met Burns Harbor, een site bij Chicago, die qua omvang en lay-out erg vergelijkbaar is met ArcelorMittal Gent. We voeren dus niet alleen een vergelijkende studie uit maar stellen ook een actieplan op om de technologische en organisatorische kloof tussen beide bedrijven ook effectief weg te werken. In de toekomst kunnen ook andere sites aan bod komen of kan het concept verder uitgerold worden binnen de ArcelorMittal-groep. Werken bij ArcelorMittal Gent is enorm boeiend. Het is een dynamisch en toonaangevend bedrijf met erg competente medewerkers. Manfred.
88
6.15 Témoignage de Koen Cauwels Version originale: “Pionier inzake automatisering” Koen Domeinverantwoordelijke logistiek – Informatica Mijn functie is enerzijds informaticagericht, maar anderzijds is er een sterke betrokkenheid bij het productieproces in de fabriek. We maken toepassingen op maat die het resultaat van de fabriek rechtstreeks beïnvloeden.
In 1991 beëindigde ik mijn studies burgerlijk ingenieur elektronica aan de Universiteit Gent. Na een jaar legerdienst werkte ik van 1992 tot 1997 bij Digipolis Antwerpen, een bedrijf dat software ontwikkelt. Ik had er verschillende functies, waaronder analist en op het einde projectleider. In 1997 besloot ik dat het tijd was voor een nieuwe uitdaging en solliciteerde ik bij Sidmar. Ik kende het bedrijf al enigszins. In 1985 had ik er een vakantiejob gedaan in het plakkenpark en in 1991 had ik een studiestage gelopen in de staalfabriek. Van 1997 tot 2004 werkte ik als modellenspecialist in de sectie beheersmodellen. In deze sectie worden geavanceerde computermodellen ontwikkeld om logistieke processen optimaal te laten verlopen. Mijn hoofdopdracht was het onderhoud en het laten evolueren van het planningsmodel van de continu-gieterijen. Daarnaast voerde ik ook simulaties uit in het kader van investeringsstudies. Sinds 2004 ben ik domeinverantwoordelijke voor Logis, een sectie van de informaticaafdeling die o.a. instaat voor toepassingen voor de logistiek in de fabriek. Concreet coördineer ik de activiteiten van de medewerkers die de Logis-toepassingen uitwerken en probeer ik een omgeving te creëren waarin elkeen maximaal kan bijdragen tot het succes van onze projecten. Het is een functie die zeer veel voldoening geeft. Enerzijds is het erg informaticagericht, anderzijds is er een sterke betrokkenheid bij het productieproces in de fabriek. We maken toepassingen op maat die het resultaat van de fabriek rechtstreeks beïnvloeden. Onze toepassingen hebben een grote impact op de kwaliteit en de efficiëntie van het productieproces. Stel bijvoorbeeld dat een bepaalde toepassing stilvalt waardoor het planningssysteem in de fabriek niet meer werkt. De gevolgen hiervan zouden onmiddellijk op de werkvloer te voelen zijn. In functie van je job kan je verschillende opleidingen volgen, zowel intern bij ArcelorMittal Gent als extern. Zo volgde ik onder meer de opleidingen samenwerkingsvaardigheden en projectmanagement. ArcelorMittal Gent heeft altijd al een pioniersrol vervuld inzake automatisering. Nieuwe versies van databasesystemen ontwikkeld door IBM zijn hier voor de eerste keer in een
89
bedrijf geïmplementeerd. Daar moet je niet alleen voldoende toepassingen voor hebben, maar vooral ook erg competente werknemers om de nog aanwezige kinderziektes eruit te halen. Die zijn hier zeker en vast aanwezig. Koen.
90
Version corrigée: “Pionier inzake automatisering” Koen Domeinverantwoordelijke logistiek – Informatica Mijn functie is informaticagericht, maar er is ook een sterke betrokkenheid bij het productieproces in de fabriek. We maken toepassingen op maat die het resultaat van de fabriek rechtstreeks beïnvloeden. In 1991 beëindigde ik mijn studies burgerlijk ingenieur elektronica aan de Universiteit Gent. Na een jaar legerdienst werkte ik van 1992 tot 1997 bij Digipolis Antwerpen, een bedrijf dat software ontwikkelt. Ik had er verschillende functies, waaronder analist en op het einde projectleider. In 1997 besloot ik dat het tijd was voor een nieuwe uitdaging en solliciteerde ik bij Sidmar. Ik kende het bedrijf al enigszins. In 1985 had ik er een vakantiejob gedaan in het plakkenpark en in 1991 had ik een studiestage gelopen in de staalfabriek. Van 1997 tot 2004 werkte ik als modellenspecialist in de sectie beheersmodellen. In deze sectie worden geavanceerde computermodellen ontwikkeld om logistieke processen optimaal te laten verlopen. Mijn hoofdopdracht was het onderhoud en de verdere ontwikkeling van het planningsmodel van de continugieterijen. Daarnaast voerde ik ook simulaties uit in het kader van investeringsstudies. Sinds 2004 ben ik domeinverantwoordelijke voor Logis, een sectie van de informaticaafdeling die o.a. instaat voor toepassingen voor de logistiek in de fabriek. Concreet coördineer ik de activiteiten van de medewerkers die de Logis-toepassingen uitwerken en probeer ik een omgeving te creëren waarin elkeen maximaal kan bijdragen tot het succes van onze projecten. Het is een functie die zeer veel voldoening geeft. Enerzijds is het erg informaticagericht, anderzijds is er een sterke betrokkenheid bij het productieproces in de fabriek. We maken toepassingen op maat die het resultaat van de fabriek rechtstreeks beïnvloeden. Onze toepassingen hebben een grote impact op de kwaliteit en de efficiëntie van het productieproces. Stel bijvoorbeeld dat een bepaalde toepassing stilvalt waardoor het planningssysteem in de fabriek niet meer werkt. De gevolgen hiervan zouden onmiddellijk op de werkvloer te voelen zijn. In functie van je job kan je verschillende opleidingen volgen, zowel intern bij ArcelorMittal Gent als extern. Zo volgde ik onder meer de opleidingen samenwerkingsvaardigheden en projectmanagement. ArcelorMittal Gent heeft altijd al een pioniersrol vervuld inzake automatisering. Nieuwe versies van databasesystemen ontwikkeld door IBM zijn hier voor de eerste keer in een bedrijf geïmplementeerd. Daar moet je niet alleen voldoende toepassingen voor hebben, maar vooral ook erg competente werknemers om de nog aanwezige kinderziektes eruit te halen. Die zijn hier zeker en vast aanwezig. Koen.
91
