Onderzoek naar externe en interne veranderingen

Onderzoek naar externe en interne veranderingen Werken HR en Marketing & Communicatie voldoende samen? 20 November 2014

Paul Hoogstraten | LAGERWEIJ & PARTNERS Ronald Fabbro | TOTAL IDENTITY

Inhoudsopgave Pagina

3

Management samenvatting

4

Inleiding

5

Hypothese en aanpak

6

Organisatiecultuur

8

Arbeidsmotivatie

10

Leiderschap

12

Relevante thema’s

14

Samenwerking tussen HRM en Marketing & Communicatie

16

Resultaten seminar

20 November 2014 Paul van Hoogstraten | LAGERWEIJ & PARTNERS Ronald Fabbro | TOTAL IDENTITY

2

Management samenvatting Het verbinden van interne en externe verandering is voor veel organisaties een belangrijk thema. De adviesbureaus Total Identity en Lagerweij & Partners houden zich beiden bezig met veranderprogramma’s van opdrachtgevers, maar zien ook dat in- en externe werkelijkheid niet altijd op elkaar aangesloten zijn. Waar Total Identity de vraagstukken met name vanuit de Marketing & Communicatie invalshoek beziet, doet Lagerweij & Partners dit vanuit HR en talentmanagement. Onze gesprekken hebben geleid tot dit onderzoek. Wij hebben het thema organisatieverandering dan ook opgepakt vanuit de samenwerking tussen de afdelingen HR en Marketing & Communicatie, want wat je buiten vertelt, moet je binnen kunnen waarmaken. En waar je (binnen) goed in bent, moet je buiten benutten. Zijn Marketing & Communicatie enerzijds en HRM anderzijds daadwerkelijk vier handen op één buik? De aanname was dat de samenwerking tussen beide afdelingen niet goed was. Om dit te toetsen hebben wij een seminar georganiseerd, waarbij de deelnemers van twintig vooraanstaande Nederlandse organisaties tevens aan ons onderzoek hebben deelgenomen. Daarnaast hebben wij ook een online poll op HRzone uitgezet. De resultaten van dit onderzoek en het seminar tonen aan dat wij deze stelling bekrachtigen. Het wil niet zeggen dat beide kennisgebieden elkaar in de praktijk niet weten te vinden, maar ze vinden elkaar vaak operationeel en maar zelden op strategisch niveau. Het moment van contact is vaak (ruim) na de besluitvorming over aanvalsplannen. Daarmee ligt het accent van de samenwerking op het HOE. Efficiency en eenduidigheid zijn dominant in de samenwerking tussen beide serviceafdelingen, een werkwijze die aansluit, bij organisaties met een intern gerichte cultuur, en past bij een transactionele stijl van leidinggeven, een stijl van leidinggeven die gefocussed is op het heden en de korte termijn. De conclusie van dit onderzoek is dat HR en Marketing & Communicatie elkaar veel eerder als volmaakte stafafdelingen zouden kunnen treffen, namelijk op het moment dat ze nog gezamenlijk aan doelbepaling kunnen doen. Centraler staat dan de vraag: ‘WAAROM gaan we doen wat we gaan doen?’ Passend daarbij is een transformationele stijl van leidinggeven, gericht op de (veranderende) toekomst, ingebed in een extern gerichte bedrijfscultuur. HR en Marketing & Communicatie identificeren tenslotte samen het thema ‘transparantie’ als thema waar het meeste werk op is te doen. Een thema dat zich uitstekend leent om samen op te pakken. Immers, transparantie is bij uitstek een thema dat buiten (de omgeving) en binnen (de organisatie) verbindt. Interventies om mensen in de organisatie ontvankelijker te maken voor wat er buiten gebeurt zijn daarbij onontbeerlijk, vooral ten aanzien van mensen die geen of weinig contact met klanten / cliënten hebben. Het benutten van de kwaliteiten van leiders op het transformationele vlak is daarbij aan te raden. Alleen dan zullen mensen in de organisatie bereid zijn een stap te zetten richting buiten.


3

1.

Inleiding

Wat je buiten vertelt, moet je binnen kunnen waarmaken. De belofte die marketing in de markt zet, staat echter soms haaks op de interne werkbeleving zoals HRM die tegenkomt. ‘Be good and tell it’ is dan een lastige opgave. Een nieuwe strategie bedenken en implementeren is één ding, maar hoe gaan organisaties hier vervolgens mee om? Het verbinden van deze interne en externe veranderingen is voor veel van onze relaties een belangrijk thema. Wij, de adviesbureaus Total Identity en Lagerweij & Partners, houden ons beiden nadrukkelijk bezig met veranderprogramma’s, maar zien ook dat deze verandertrajecten niet altijd op elkaar aangesloten zijn. Waar Total Identity de vraagstukken met name vanuit de Marketing & Communicatie invalshoek beziet, doet Lagerweij & Partners dit vanuit HR en talentmanagement. Onze gesprekken hebben geleid tot een dialoog, met dit onderzoek als eerste resultaat. Wij hebben het thema organisatieverandering dan ook opgepakt vanuit de samenwerking tussen de afdelingen HR en Marketing & Communicatie. In dit onderzoeksrapport bespreken we eerste de aanpak. Daarna komen per onderdeel (cultuur, arbeidsmotivatie, leiderschap, branding thema’s, samenwerking) de uitkomsten en conclusies aan bod. Vervolgens bespreken we de uitkomsten van het seminar, en we sluiten af met aanbevelingen.


4

2.

Hypothese en aanpak

Onze hypothese was dat de samenwerking tussen beide afdelingen (expertisegebieden) niet goed was. Om dit te toetsen hebben wij op 30 oktober 2014 een seminar georganiseerd, waarbij de deelnemers van twintig vooraanstaande organisaties tevens aan ons onderzoek hebben deelgenomen. Zowel aan het onderzoek als aan het seminar waren bijna alle organisaties vertegenwoordigd vanuit zowel HRM als Marketing & Communicatie. Daarnaast hebben wij een online poll op HRzone uitgezet, om onze hypothese onder een bredere doelgroep te testen. Het onderzoek bestond uit gesloten en open vragen over leiderschapsstijlen, organisatiecultuur, werkmotivatie, governance en branding. Tevens hebben we de deelnemers aan het onderzoek gevraagd in welke mate zij ervaren op dit moment al dan niet strategisch samen te werken met de evenknie van HRM of Marketing & Communicatie. De online poll was gericht op de vraag in welke mate HRM en Marketing & Communicatie samenwerken. Tijdens het seminar zijn we met de deelnemers ingegaan op de uitkomsten van het onderzoek (inclusief de resultaten van de internet poll ) en hebben we naar verklaringen gezocht en betekenis gegeven aan de belangrijkste uitkomsten. Hieronder volgen de uitkomsten van de deelonderwerpen van het onderzoek: §

Organisatiecultuur

§

Arbeidsmotivatie

§

Leiderschap

§

Branding thema’s

§

Samenwerking


5

3.

Organisatiecultuur

Inleiding De organisatiecultuur is van grote invloed op de gedragskeuzes van mensen in de organisatie. Zonder inzicht in de cultuur van de organisatie kan geen volledig antwoord worden gevonden op vragen rondom interne samenwerking, en de relatie met klanten. Belangrijke thema’s die het succes van een organisatie bepalen, zoals transparantie, (technische en sociale) innovatie en klantgerichtheid kunnen niet worden beoordeeld zonder kennis van de organisatiecultuur.

Familiecultuur: Menselijke relaties en autonomie

Innovatiecultuur Aanpassing en vernieuwing

Hiërarchiecultuur: Controle en beheersing

Prestatiecultuur Rationeel doel, winst maken en competitie

Voor het onderzoek hebben we gebruik gemaakt van het concurrerende waarden model van Quinn. Quinn onderscheid 4 cultuurtypen, gebaseerd op 2 dimensies. Horizontaal: interne gerichtheid (rechts) versus externe gerichtheid (links). Verticaal: gericht op stabiliteit (onder) versus gericht op verandering (boven): 1.

Innovatiecultuur, waarbij de nadruk op aanpassing aan de omgeving, innovatie en vernieuwing ligt.

2.

Familiecultuur, waarbij autonomie van de werknemers en menselijke relaties voorop staan.

3.

Hiërarchiecultuur die gekenmerkt wordt als een meer bureaucratische cultuur met nadruk op controle en beheersing.

4.

Prestatiecultuur, waarbij de nadruk o.a. op competitie en rationalisering van het productieproces ligt.

Elke organisatie bezit meer of minder kenmerken van ieder type. De goede cultuur is de cultuur die aansluit bij de strategische doelstellingen en de opgaven van de organisatie. Indien te veel van een type aanwezig is, kan de cultuur “doorslaan”. In zijn extreme vorm: De prestatiecultuur verwordt tot een interne competitie. De hiërarchiecultuur leidt tot machtsmisbruik, de familiecultuur resulteert in een Poolse landdag, en de innovatiecultuur eindigt in chaos. Goed om te weten dus, waar je als organisatie staat en om de aanwezige cultuurkenmerken te vergelijken met de organisatieopgaven.


6

Resultaten

Organisatiecultuur Familie

Innovatie

Hiërarchie

Prestatie

M&C

8,33

6,00

7,33

5,67

HR

7,63

5,88

6,62

5,13

Verschil

0,70

0,12

0,71

0,54

TOTAAL

Conclusies Elk cultuurtype kent typische samenwerkingskenmerken. Naarmate een organisatie meer intern gericht is, is een dominant criterium voor goede samenwerking eerder of de samenwerkende partijen de samenwerking zelf als prettig ervaren. Naarmate een cultuur meer extern gericht is, is een dominant criterium voor goede samenwerking eerder of de samenwerking leidt tot oplossingen voor klanten. De overgrote meerderheid van de deelnemers dat mee heeft gedaan aan het onderzoek geeft aan dat hun organisatie vooral intern gericht is (familie, hiërarchie). HR en Marketing & Communicatie zijn het daarover eens. Een hoge focus intern veronderstelt een gerichtheid op elkaar (zeker in de familiecultuur). In de open vragen zagen we dat Marketing & Communicatie en HR aangeven samen te werken. Maar die samenwerking lijkt eerder operationeel van aard dan strategisch. Intern gerichte organisaties hebben de neiging vooral met het hoe bezig te zijn, en niet met het waarom (betekenisgeving en bestaansrecht komen immers vaak vanuit buiten). Er wordt dus wel samengewerkt, maar waarom (wat het hogere doel is van die samenwerking) is vaak niet gedeeld.


7

4.

Arbeidsmotivatie

Inleiding De motivatie van medewerkers wordt bepaald door diverse invloeden. Motivatie is bepalend voor de vraag in welke mate mensen bereid zijn langdurig hun werk goed te doen, en bereid zijn mee te bewegen met veranderingen (en er zonodig een schepje bovenop te doen). Voor ‘Motivatie’ is gebruik gemaakt van de items die door Hackman en Oldham (1975, taakkenmerkenmodel) zijn geformuleerd. Dit zijn onder meer variatie in vaardigheden: de mate waarin een baan verschillende vaardigheden, mogelijkheden of talenten van de werknemer vraagt.

Psychologisch contract: – Inrol – Extrarol – Proactief

+ MOTIVATIE Beloning: – Leren – Tegenprestatie – Toekomst

Werkdruk

Het psychologisch contract in het taakkenmerkenmodel van Hackman en Oldham kan worden beschreven als ‘individuele overtuigingen van de werknemer over de aspecten van de uitwisselingsovereenkomst tussen de werknemer en de organisatie’ (Guest, 2004; Zhao et al., 2007). Het psychologisch contract houdt dus zowel verplichtingen van de werkgever als van de werknemer in. Wij hebben voor dit onderdeel van het onderzoek gebruik gemaakt van de Vragenlijst Beleving en Beoordeling van de Arbeid is in 1994 ontwikkeld door Van Veldhoven en Meijman als algemeen toepasbaar meetinstrument om werkdruk, werkstress en werkbeleving te meten. De vragen met betrekking tot de werkdruk komen uit de vragenlijst Beleving en Beoordeling van de Arbeid (VBBA).


8

Resultaten

Arbeidsmotivatie Inrol

Extra rol

Proactief

Leren

Toekomstperspectief

Tegen prestatie

Werkdruk

Motivatie

TOTAAL

7,54

7,96

6,36

7,64

7,68

7,64

7,39

7,66

M&C

7,46

7,58

6,17

7,75

7,92

7,75

7,17

7,96

HR

7,59

8,25

6,50

7,56

7,50

7,56

7,56

7,44

Verschil

-0,13

-0,67

-0,33

0,19

0,42

0,19

-0,39

0,52

Conclusies Over de linie van het onderzoek geeft de Marketing & Communicatie managers hogere scores dan de HR managers. Mogelijk heeft het er mee te maken dat Marketing & Communicatie managers uitgesprokener oordelen. Het is opvallend dat zij juist op het psychologisch contract lager scoren. Dit contract betreft niet de juridische, maar de gevoelsmatige verbinding tussen de medewerker en de organisatie. Enerzijds is dit te verklaren doordat de Marketing & Communicatie managers meer in de buitenwereld staan (en dus eerder eem psychologisch contract met klanten aangaan). Anderzijds kan dit mogelijk verklaard worden daardat HR managers door hun focus op mensen in de organisatie, zich van nature realiseren dat het psychologisch contract van belang is, maar dat dit niet door iedereen in de organisatie hetzelfde ervaren wordt. Mogelijk dat Marketing & Communicatie managers aannemen dat de psychologische verbinding er is, eenvoudigweg door het aanwezig zijn van de juridische verbinding (zoals dat mogelijk voor henzelf vanzelfsprekend is). Tenslotte valt op dat de mate waarin respondenten de mensen in hun organisatie als proactief ervaren beduidend lager is dan andere onderdelen van de arbeidsmotivatie. Ook hier valt een link te leggen naar intern gerichte culturen. Zeker in de hiërarchie cultuur wordt proactief handelen niet gestimuleerd, omdat de regels voorschrijven hoe gehandeld moet worden.


9

5.

Leiderschap

Inleiding Cultuur en leiderschap zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. De opstelling van leidinggevenden (en de wijze waarop deze opstelling wordt waargenomen, cultuurgebonden) is voor een groot deel bepalend voor de keuzes die medewerkers alledag maken. We hebben gemeten in welke mate HR en M&C het leiderschap in hun organisaties ervaren. De gebruikte theorie om de stijl van leidinggeven te beschrijven is de Full Range Leadership Theory van Bass (Bass, 1985). Deze onderscheidt drie dimensies van leidinggeven: 1.

Transformationeel leiderschap, waarbij het aandragen van nieuwe ideeën, het stimuleren van kritisch denken en het geven van feedback kenmerkend zijn, en waar aandacht wordt besteed aan toekomstperspectieven.

2.

Transactioneel leiderschap, gekenmerkt door controle waarbij het behalen van gestelde doelen wordt beloond en het afwijken van het normale werkpatroon wordt gecorrigeerd, meer dan transformationeel leiderschap gericht op het heden.

3.

Laissez faire, waarbij leiderschap vooral passief is en weinig betrokkenheid bij het werkproces en beslissingen bestaat.

Transformationeel

Laissez faire

Transactioneel


10

Resultaten

Leiderschap Laissez faire

Transactioneel

Transformationeel

M&C

4,50

7,70

7,67

HR

5,18

6,18

6,18

Verschil

-0,58

1,52

1,49

TOTAAL

Conclusies Transactioneel leiderschap en transformationeel leiderschap zijn beiden actieve leiderschaps-stijlen. Laissez faire is een passieve leiderschapsstijl, en vrijwel nooit gewenst. In dat licht zijn de scores positief te noemen. Toch is er een opvallend verschil in hoe Marketing & Communicatie het leiderschap ervaart vergeleken met HRM. M&C ervaart het leiderschap uitgesproken actief, zowel gericht op de korte termijn, als op de lange termijn, terwijl HR veel vaker het leiderschap ook als passief ervaart. De vraag is of de directie in de deelnemende organisaties van nature meer gericht op marketing en communicatie is, waardoor M&C meer actief leiderschap ervaart? Opvallend is overigens ook dat transformationeel leiderschap relatief hoog scoort bij beide afdelingen, terwijl veel andere uitslagen in het onderzoek een lagere score veronderstellen (interne focus, operationele vorm van samenwerking). De lage score op de innovatiecultuur bijvoorbeeld veronderstelt juist een lagere score op transactioneel leiderschap. Maar ook de aard van de samenwerking tussen M&C en HR (vooral operationeel en niet strategisch) veronderstelt weinig transformationele aansturing, en eerder transactionele aansturing.


11

6.

Relevante thema’s

Inleiding We hebben de deelnemers bevraagd op een aantal thema’s die bepalend zijn voor de performance van een organisatie. Daarbij maken we per thema een onderscheid tussen het belang wat daar door de respondent aan wordt gehecht en de tevredenheid over de performance van de organisatie op het desbetreffende thema. Plotten we de antwoorden in 4 kwadranten, dan zien we waar: §

een organisatie succesvol zal zijn (hoog belang, hoge performance);

§

een organisatie energie verspilt (laag belang, hoge performance);

§

een organisatie gevaar loopt (hoog belang, lage performance);

§

een organisatie nog geen aandacht hoeft te schenken of niet meer aandacht hoeft te schenken.

Resultaten

Relevante thema’s

Conclusies Over de hele linie stellen HR en Marketing & Communicatie bijna dezelfde diagnose. Ook is het gebruikelijk dat het belang wat hoger scoort dan de uitvoering, omdat respondenten doorgaans een zekere ambitie koesteren.


12

Marketing en Communicatie zijn het er over eens dat op het thema transparantie de grootste uitdaging rust. De mate waarin een organisatie met de buitenwereld communiceert over wat het doet maar ook waarom het doet wat het doet vraagt om veel aandacht volgens de respondenten. De cultuurtypering (zoals reeds besproken) doet vermoeden dat dit niet eenvoudig zal zijn, omdat de cultuur eerder is gericht op goede afstemming binnen de organisatie dan op goede afstemming tussen de buitenwereld en de organisatie. HR en Marketing & Communicatie hebben het zelfde beeld; zijn van mening dat producten en services meer aandacht verdienen. HR is tevens van mening dat er sprake is van verbetermogelijkheden op het gebied van visie en leiderschap (consequente met de uitslagen op leiderschap, waarin HR beduidend minder actief leiderschap ervaart dan M&C).


13

7.

Samenwerking tussen HRM en Marketing & Communicatie

Inleiding Tenslotte hebben we concrete vragen gesteld, gericht op de mate en aard van de samenwerking tussen Marketing & Communicatie en HRM. Is er samenwerking? Zo ja, is deze structureel of incidenteel, operationeel of strategisch, al dan niet projectmatig? Resultaten Antwoorden van Marketing & Communicatie

Antwoorden van HRM


14

Resultaten Antwoorden poll HR zone

Eens

Oneens

HR en Marketing & Communicatie werken structureel samen binnen mijn organisatie.

35%

65%

HR en Marketing & Communicatie werken projectmatig samen binnen mijn organisatie.

76%

24%

Strategische veranderingen worden doorvertaald naar HR en marketing beleid.

65%

35%

De onderlinge sfeer tussen HR en Marketing & Communicatie binnen de organisatie is goed.

88%

12%

59%

41%

Er is / zijn (een) internal branding - of kernwaarden project(en) binnen de organisatie waarbij HR en Marketing & Communicatie samenwerken.

Conclusies Twee derde van de Marketing & Communicatie managers geeft aan samen met HR te werken aan een internal branding of kernwaarden traject, terwijl maar een derde van HR aangeeft op een dergelijk traject samen te werken met Marketing & Communicatie. Zijn dergelijke trajecten doorgaans belegd bij M&C en meent M&C HR goed te betrekken, terwijl HR die betrokkenheid niet ervaart? Op alle gebieden is er in ieder geval (veel) ruimte voor verbetering; de goede sfeer vormt daarbij een uitstekend uitgangspunt. Met een sombere bril zou je kunnen concluderen dat die goede sfeer er ook makkelijk kan zijn, omdat de samenwerking eerder operationeel en projectmatig is, en niet strategisch, zodat er dus doorgaans geen harde noten hoeven te worden gekraakt over bijvoorbeeld strategische doelstellingen. In tegenstelling tot de deelnemers aan het uitgebreide onderzoek, waar marketing & communicatie managers overall hoger scoren de op diverse vragen, zijn het online de HR managers die optimistischer zijn over de samenwerking met M&C. Tevens zijn de deelnemers aan het onderzoek online veel minder optimistisch over de structurele samenwerking tussen beide kennisgebieden in de organisatie dan de deelnemers aan het uitgebreide onderzoek / het seminar.


15

8.

Resultaten seminar

Inleiding Donderdag 30 oktober was on seminar: Verbinding tussen externe en interne verandering. Tijdens dit seminar waren 20 organisaties vertegenwoordigd vanuit verschillende branches. Veelal vanuit zowel Marketing & Communicatie als HR. Doel was om samen te participeren in deze bijeenkomst, waarin we zowel best practices presenteerden, als de dialoog aangingen over de verbinding van uiterlijke en innerlijke verandering. Gedurende de workshop zijn wij, met de aanwezige HR managers en Marketing & Communicatie managers, in gesprek gegaan over de uitkomsten van het onderzoek. We hebben gezocht naar verklaring, en we hebben vooral gezocht naar rode draden. We kwamen uit op acht relevante vragen / thema’s, in aflopende volgorde van belangrijkheid: 1.

We willen wel samenwerken, maar hoe richten we dat in?

2.

Hoe vinden we (Marketing & Communicatie en HRM) elkaar beter op strategisch niveau?

3.

Hoe verbeteren we de transparantie van de organisatie naar de buitenwereld?

4.

Zou het een oplossing zijn om de afdelingen Marketing & Communicatie en HRM ineen te schuiven?

5.

Hoe verbeteren we de positionering van de beide afdelingen, in het bijzonder op de thema’s klanttevredenheid en medewerkertevredenheid?

6.

Wat moeten HRM en Marketing & Communicatie met het thema ‘medewerker van de toekomst’?

7.

Hoe gaan we om met het spanningsveld tussen urgentie van buitenaf en de waarneming (bewustwording) daarvan in de organisatie?

8.

Welke rol heeft de lijn?

We rondden het seminar af met de conclusie dat nog weinig organisaties de strategische samenwerking tussen beide vakgebieden hebben verankerd, terwijl veel aanwezigen aangaven daartoe wel de noodzaak van in te zien. Daarna zijn wij, Total Identity en Lagerweij & Partners met de outcome van het seminar aan de slag gegaan: wat kunnen we Marketing & Communicatie en HRM adviseren, om het strategische gat te dichten?


16

Conclusies en aanbevelingen

Resultaten seminar Met de output van de sessie zijn wij aan de slag gegaan, en hebben drie dilemma’s geïdentificeerd, die allen op de as tussen HOE en WAAROM kunnen worden gezet. HR en M&C kunnen schuiven op deze dilemma’s. Zowel HOE als WAAROM hebben een functie. Kijkend naar de uitslagen van het onderzoek en de gevoerde discussies lijkt het HOE dominant te zijn aan het WAAROM. Relatief intern gerichte organisatie, waarbij M&C en HR elkaar vooral operationeel weten te vinden.

Hoe Gesloten Onafhankelijk vanuit eigen discipline

Waarom <- transparantie ->

“Mijn werk vraagt niet om externe verantwoording. Van mij wordt verwacht zonder last en ruggespraak te werken”

Stand alone Vanuit de taak van de afdeling

“Mijn werk vraagt van mij dat ik uitleg aan interne en externe stakeholders waarom ik welke keuzes maak. Dit is onderdeel van mijn verantwoordelijkheden”

<- samenwerken ->

“Van mij wordt verwacht dat ik mijn kennis en ervaring maximaal toepas op de voorliggende opdrachten”

Ondersteuning Gericht op het ondersteunen van de verantwoordelijken

Geïntegreerd Vanuit de prestatie van de organisatie “Van mij wordt verwacht dat ik mij altijd eerst nadrukkelijk af vraag wat ik moet bereiken, of mijn kennis en ervaring daartoe toereikend zijn en welke andere partijen ik eventueel zou moeten betrekken”

<- rolopvatting ->

“Ik zie het als mijn taak de lijn / de directie zo snel en goed mogelijk te ondersteunen in de activiteiten die zij ontplooien”


Open Inzichtelijk voor iedereen

Medeplichtig Afrekenbaar op het collectieve resultaat “Ik zie het als mijn taak helder te krijgen welke doelen moeten worden behaald, aan te geven in welke mate ik daarin denk te kunnen voldoen, en vervolgens op mijn voorspelling afrekenbaar te zijn”

17

Onze oproep is om er van bewust te worden dat het speelveld mogelijk breder is dan nu wordt benut. En dat iedere situatie vraagt om positiebepaling op de 3 assen. Daarbij is nu de neiging te veel in het HOE te schieten. De eigen positionering in de organisatie bepaalt vanzelfsprekend ook de relatie met de wederpartij. HR en Marketing & Communicatie zouden in onze optiek elkaar kunnen helpen zich strategischer te positioneren. Dat kan alleen wanneer beiden ook inhoudelijk geïnteresseerd raken in elkaars kennisgebieden. Immers, die integraliteit maakt een vanzelfsprekender gesprekspartner voor de directie. Maar en masse opschuiven naar rechts is niet zonder meer aan te bevelen. Want het werk moet niet alleen bedacht worden, ook uitgevoerd. Stel met elkaar bewust de vraag: wanneer is het goed om geïntegreerd samen te werken, en wanneer is het verstandig je even af te zonderen om vanuit je eigen discipline met een oplossing te komen?


18

Onderzoek naar externe en interne veranderingen

Recommend Documents