Productaanbod
Organisatiecultuur als basis voor interne en externe reputatie
Godding & co is ac,ef op het snijvlak van organisa,ecultuur èn (crea,eve) communica,e en adviseert en ondersteunt daardoor vanuit een breed perspec,ef. Wij kunnen organisa,es be-‐ geleiden gedurende het gehele proces. Van herijking van collec,eve waarden tot betekenis-‐ geving, van verwoorden en verbeelden van de kernboodschap tot crea,e en produc,e van middelen, alsmede implementa,e en training. Voordelen samenwerking met Godding & co op een rij: •
Deskundigheid in zowel organisa;e-‐ als communica;evraagstukken
•
Ervaring met arbeidsmarktcommunica;e voor overheid, onderwijs en profitsector
•
Verbindende en integrale aanpak; aandacht voor afstemming tussen waarden, communi-‐ ca;e en gedragsaspecten
•
Begeleiding van het gehele traject van advies-‐crea;e-‐produc;e-‐implementa;e en trai-‐ ning
•
Invoelingsvermogen en crea;eve kracht in taal en vormgeving
•
Interessante mediakor;ngen bij plaatsing van vacatures in zowel regionale krant, lande-‐ lijk dagblad of internet
•
Besparing in kosten en vergro;ng van resultaat doordat alle genoemde exper;se binnen één bureau aanwezig is. Er vindt geen versnippering van kennis plaats, er gaat geen ;jd verloren door overdracht.
Een andere benadering: van overtuigen naar betrekken Merken kunnen versterkt worden door Branding (adverteren), Buzzing (spraakmakende ac;-‐ viteiten), Bonding (creëren van community van loyale fans), Building (innova;eve ontwikke-‐ lingen brengen) en Being (zingeving op basis van iden;teit en maatschappelijke meerwaar-‐ de) of een combina;e hiervan. Uit onderzoek blijkt dat sterke merken tegelijker;jd doen aan communica;e, ac;va;e, loyal-‐ ty, innova;e en inten;e (antwoord geven op de vraag waarom bestaan we?). In de ;jd waar-‐ in we leven, kan echter het grootste effect worden verkregen door ‘being’ centraal te stellen. Hierbij gaat het om de iden;teit van de organisa;e als geheel, dus niet zozeer om de produc-‐ ten en diensten, maar vooral om de mensen en de manier waarop zij rela;es aangaan met elkaar en de buitenwereld. Om juiste keuzes te maken in marke;ng en communica;e is het zaak om in eerste instan;e de samenhang te versterken tussen zijn, doen en beleving. Iden;-‐ teit en visie van de organisa;e wordt op deze manier tastbaar op meerdere dimensies: orga-‐ nisa;everhaal, huiss;jl, communica;emiddelen, good prac;ces, anekdotes van medewerkers en getuigenissen van klanten. Uitstraling en kernboodschap sluiten dan aan op wie je bent: zo binnen, zo buiten.
Sterke cultuur leidt tot sterke reputa6e Als meer van hetzelfde niet meer werkt, dan is het ;jd om een merk te maken van je organi-‐ sa;e van binnenuit. Dat betekent starten vanuit iden;teit en hoger doel.
Pagina 2
Antwoord op de ‘Waarom’ vraag biedt een krach6ge basis voor zowel HRM als Marke6ng Voorbeeld ECeling Wij willen mensen een zorgeloze posi;eve beleving bezorgen. Daarom vinden we het belangrijk dat onze waar-‐ den in alles wat we doen herkenbaar zijn. Onze medewerkers zijn onze belangrijkste vertegenwoordigers van waar wij voor staan. Ze zijn de belichaming van De EXeling: betrouwbaar, energiek, trots, ondernemend, en-‐ thousiast, representa;ef, inlevend, naturel en gastgericht. Samen zorgen we ervoor dat bezoekers zich veilig en welkom voelen en dat alle ervaringen die onze gasten opdoen kloppen met de betovering die ze verwachten en die wij willen brengen.
Werken aan reputa6e vanuit organisa6ecultuur leidt tot • • • • •
Groter o nderscheidend vermogen Verbeterde c oncurrentiepositie Meer z ichtbaarheid b ij d oelgroepen Kwalitatief b etere respons o p vacatures Meer m otivatie, m inder v erloop, b etere p restaties
Afstemmen op wat ertoe doet Om kern en koers te bepalen en met focus te ontwikkelen is het noodzakelijk om bij de bron te beginnen, te weten de gewenste iden;teit van de organisa;e. Door waarden af te stem-‐ men, wordt de organisa;ecultuur versterkt, waardoor de klantbeleving meer overeenkomt met wie de organisa;e wil zijn. Essen;ële succesfactor is de voortdurende beves;ging van kwaliteit en tevredenheid door stakeholders, maar vooral de herkenning dat verwach;ngen en ervaringen kloppen met datgene wat de organisa;e aan iden;teit uitdraagt. Het gaat er-‐ om dat je vanuit gedeelde waarden betekenis geeX aan je visie en strategie en dat vraagt allereerst om een helder omschreven organisa;e iden;teit. Ervaringen die kloppen Medewerkers ervaren een wow-‐gevoel als ze merken dat hun kernwaarden overeenkomen met die van de organisa;e, als daar consequente ac;es aan verbonden worden en als ze waardering en erkenning krijgen voor datgene wat ze bijdragen. Externe belangengroepen ervaren op hun beurt een wow-‐gevoel als ze merken dat hun beelden van de organisa;e overeenkomen met het gedrag van de medewerkers. Om die afstemming te bereiken, is het nodig om intern betekenis te geven aan iden;teit, missie en hoger doel. Mensen worden in de regel niet enthousiast van beleidsdoelen, maar wel als ze beseffen onderdeel te zijn van een grotere ambi;e, waarbij concreet toegevoegde waarde word nagestreefd. Wat betekent de organisa;e in het leven van medewerkers? Hoe neemt de organisa;e verantwoordelijk-‐ heid voor ethische en maatschappelijke vraagstukken? Vanuit welke inten;es wil de organi-‐ sa;e bijdragen om iets te betekenen voor klant en samenleving?
Pagina 3
STRATEGIESESSIE EN CULTUURSCAN Omstandigheden Vervulling van primaire levensbehoeften staat centraal
Waardensysteem
Wat mensen drijft Focus
Waarden
Overleving
Instinctief handelen Individu staat voorop
Overleven in het hier en nu
Hechten
Veiligheid, traditie, senioriteit, deel uitmaken van, volgzaam
Aanpassing aan de groep Geborgenheid is noodzakelijk om er deel van uit te kunnen maken
Collectief staat voorop
Onbeschermd, niet afgegrensd territorium zonder regels
Energie & macht
Een plaats veroveren Individu staat voorop en verdedigen
Autonomie, moed, onafhankelijkheid, status, rivaliteit, intimidatie
Geordende stabiele omgeving, beheerst en bestuurd door regels
Orde
Geloven en zoeken Collectief staat voorop naar de waarheid
Duidelijkheid, één beste manier, loyaliteit, waarheid, plicht, schuld
De omgeving is vol alternatieven voor vooruitgang en succes
Succes
Presteren om de beste te zijn
Een omgeving waar ruimte is voor anderen om te grote verschillen tegen te gaan
Gemeenschapszin
Samen beschikbare Collectief staat voorop middelen delen
Risico van onbeheersbaarheid van complexe systemen
Synergie
Doorzien, niet dogmatisch
De mensheid ervaart de consequenties van zijn acties in het ecosysteem
Holistische integriteit
Verbinden met het Collectief gehele leefsysteem staat voorop
Individu staat voorop
Individu staat voorop
Resultaat, beloning, imago, strategie, productiviteit, creativiteit Goede persoonlijke relaties, teamwork, gelijkheid, conflict vermijden
Effectiviteit, lange termijn, visie, flexibiliteit, openheid
Inspiratie, volgende generaties, wijsheid, wereldorde
In de strategiesessie gaan we met een klankbordgroep op zoek naar verbindende waarden om een gedeelde / gewenste cultuur voor de organisa;e te bepalen. De gevonden waardenbegrippen worden gevisualiseerd in rela;e tot de waardensystemen van het Spiral Dynamics model en toegelicht aan de hand van filmpjes. Spiral Dynamics, ont-‐ wikkeld door de psycholoog Graves, biedt inzicht in de manier waarop mensen en organisa-‐ ;es reageren op veranderende omstandigheden in de omgeving. Waarden bieden een ver-‐ klaring waarom mensen bepaald gedrag vertonen of op dezelfde situa;es verschillend reage-‐ ren. In mijn boek Organiseren met zin (waardenvolle verhalen) worden de belangrijkste waardensystemen uitgelegd en geïllustreerd aan de hand van taal en beeld. In de strategiesessie worden de gevonden waarden direct herleid tot de desbetreffende waardenkleuren en hun betekenis. Welke waarden zijn voor de organisa;e het meest rele-‐ vant, bij welk waardensysteem horen ze en hoe vertaalt zich dat in gedrag? Desgewenst kan er ook op individueel niveau worden gekeken naar de waardenvoorkeuren en dominan;es van medewerkers. Als je weet wat je waardenvoorkeuren zijn en die van je collega’s en je kent de betekenis daarvan, dan kun je gemakkelijker begrijpen hoe het komt dat je weer-‐ standen ervaart of juist enthousiast wordt. Inzicht in waardensystemen bevordert de sa-‐ menwerking en maakt het eenvoudiger om gezamenlijke keuzes te maken. In de waarden-‐ profielen (getoond op het scherm) zien we welke waardensystemen het meest dominant zijn, met andere woorden waar de gewenste accenten moeten komen te liggen.
Pagina 4
Door te trechteren breng je rich;ng aan. Zodra de 3 dominante waarden vanuit de klank-‐ bordgroep zijn bepaald, wordt er gewerkt aan betekenisgeving. Dit doen we door middel van associa;e-‐oefeningen en andere werkvormen, zodat de juiste beleving en gedeelde interpre-‐ ta;e ontstaat. Er wordt vanuit de waarden een rela;e gelegd met beelden, archetypen en metaforen en er volgen nadere concre;seringen om defini;es duidelijk te krijgen en het ge-‐ wenste gedrag te verduidelijken. Hoe laat je de gevonden waarden zien in je werk en hoe vertaalt zich dat in communica;es;jlen en interpreta;es van relevante situa;es? Een organi-‐ sa;ewaarde als betrokkenheid kan bijvoorbeeld op verschillende manieren worden geïnter-‐ preteerd a_ankelijk van de persoonlijke waarden van de medewerker. Voorafgaand aan de strategiesessie kunnen eventueel vragenformulieren worden toege-‐ stuurd aan de medewerkers. Aan de hand van 16 werkbelevingsvragen krijgen deelnemers inzicht in de wijze waarop waarden van invloed zijn op hun percep;es en gedrag in de om-‐ gang met collega’s en leidinggevenden. Met behulp van een vragenlijst ‘bouwstenen voor het verhaal’, die ook bij voorkeur vooraf-‐ gaand aan de sessie aan de deelnemers wordt toegestuurd, krijgen we een beeld van de kwaliteiten, trotspunten en verbeterkansen zoals die door de deelnemers worden ingeschat. Daarnaast gaan de vragen in op allerlei aspecten die als kenmerkend voor de organisa;e worden beschouwd. Essen;ële opdracht binnen de strategiesessie is tot slot om een gezamenlijk 'waarom' te formuleren voor de organisa;e. Waar zit onze maatschappelijke meerwaarde, wat willen we toevoegen aan klant en samenleving? De strategiesessie dient als opstap voor een cultuur-‐ traject of herposi;onering, maar kan ook helderheid verschaffen bij samenwerking en fusie.
Pagina 5
HET ORGANISATIE-‐ VERHAAL Op basis van de input uit de strategiesessie, de vragenlijsten en aanvullende interviews wordt een aansprekend organisa;everhaal gerealiseerd, dat in tweede instan;e kan worden verbonden aan persoonlijke verhalen. Waarden vormen het sleutelbegrip in het ge-‐ heel aan onderlinge rela;es en zijn de basis van de gewenste iden;teit en beleving. Door het accent te leggen op de ‘waarom vraag’ wordt bereikt dat zowel eigen medewerkers als externe belangengroepen een duidelijker beeld krijgen van datgene wat er werkelijk toe doet bij de organisa;e. De corporate tekst, waarin de waarden en het ‘waarom’ van de organisa;e betekenis krijgen, heeX een drievou-‐ dige func;e. -‐Verhelderen van samenhang tussen visie, strategie, structuur, processen en organisa;ege-‐ drag. -‐Versterken van cultuur, de eigen en toekoms;ge medewerkers laten zien hoe de organisa-‐ ;ecultuur is (zo doen wij het hier en dit zijn onze overtuigingen). De waarden-‐gedrag rela;es bieden aanknopingspunten voor HR beleid (aantrekken, binden en boeien), leiderschaps-‐ competen;es en ontwikkelingsambi;es. -‐Tot slot is de tekst (in ingekorte vorm) ook een basis voor het vergroten van sympathie en vertrouwen van klanten. Om waarden in hoofd, hart en handen te verankeren is het noodza-‐ kelijk om gericht energie te steken in communica;e en gedrag. Om buiten te winnen moet je binnen beginnen. Dit proces kan worden ondersteund door een integrale benadering waarin internal branding ac;viteiten samengaan met een trainingscyclus voor alle medewerkers (Communiceren vanuit je kern). Bewijzen dat het klopt Een volgende stap in het cultuurtraject kan zijn om waarden te verbinden aan anekdotes en succesverhalen van medewerkers. De afzonderlijke persoonlijke verhalen en portrefen ge-‐ ven ieder voor zich een beeld van een specifiek facet van het werk bij de organisa;e. Teza-‐ men vormen zij de corporate story, het verbindend verhaal van de organisa;e. Betekenisvolle verhalen ontstaan vanuit de medewerker zelf en worden gerelateerd aan het hoger doel van de organisa;e. Door het besef wat je als medewerker kunt bijdragen aan het geheel ontstaat rich;ng en zingeving. Gedurende het proces luisteren we naar wat er leeX, vertalen we de essen;e in woord en beeld en helpen we medewerkers bij het vertellen van hun eigen ver-‐ haal.
Pagina 6
CORPORATE CAMPAGNE
Op basis van de inzichten uit de waardensessies en de corporate story wordt een crea;ef concept ontwikkeld voor een gedifferen;eerde corporate campagne. De gevonden kern-‐ waarden vormen hierin het uitgangspunt. De corporate campagne is bij voorkeur mul;medi-‐ aal en verbindt conven;onele printmedia met social media als twifer, linkedin en facebook. Mogelijke uitwerkingen *Keynote presenta;e waarin uitleg wordt gegeven over de achtergronden en doelen van het traject *Interviews met verschillende belangengroepen, waarbij elementen uit het verhaal worden voorgelegd *Verhalenbundel waarin persoonlijke portrefen van medewerkers zijn opgenomen die met trots vertellen waarom zij bij de organisa;e werken. Dit versterkt niet alleen het werkgever-‐ schap van de organisa;e, maar heeX ook een posi;ef effect op de beleving van de organisa-‐ ;e als zodanig. *Videoportrefen van medewerkers, die op intranet gedeeld kunnen worden *Corporate story en fragmenten uit videoportrefen worden verwerkt tot een aansprekende en wervende filmtrailer die extern wordt gecommuniceerd via youtube, website en dvd pre-‐ senta;e *Posters met portrefen van medewerkers en persoonlijke uitspraken die waarden beteke-‐ nisvol maken *Waaier met uitleg van de waarden (wat bedoelen we, wat vragen we van jou?) *Campagnewebsite waarop kernach;g de kern en koers van de organisa;e wordt verwoord en verbeeld *Realiseren mul;mediale campagne met inzet van twifer, facebook, html nieuwsbrieven, posters, kaarten, persberichten, etc
Pagina 7
TRAININGEN ‘COMMUNICEREN VANUIT JE KERN’
Alle medewerkers betrekken bij het verbeterprogramma. Een koppeling maken tussen per-‐ soonlijke drijfveren en kwaliteiten en die van de organisa;e. Met als doel om waarden bete-‐ kenisvol te maken en te vertalen in concreet gedrag voor iedere medewerker. ‘Communiceren vanuit je kern’ gaat terug naar de basis en legt een rela;e tussen wie je bent als leidinggevende of medewerker en wie je bent als organisa;e. Je gaat op zoek naar de bron in jezelf en naar de kern van je organisa;e. Van daaruit leer je verbinding te maken met je collega’s en je omgeving in het algemeen. Door grotere samenhang tussen je eigen kracht en drijfveren en die van de organisa;e ontstaat een grotere gezamenlijke focus en een ster-‐ kere reputa;e. Wat levert het op? Op;maal verbinding maken met je omgeving lukt beter als je verbinding kunt maken met je organisa;e en met jezelf. Na afloop van de training heb je inzicht in je eigen iden;teit en die van je organisa;e en weet je hoe je die elementen het beste op elkaar kunt afstemmen. Het resultaat is betere onderlinge samenwerking, meer crea;viteit en een sterkere reputa;e. Werkwijze De trainingscyclus ‘Communiceren vanuit je kern’ is gebaseerd op leren in verbinding en kenmerkt zich door een logische opeenvolging van modules, die complementair in elkaar grijpen. Elke trainingsmodule uit de cyclus heeX zijn eigen karakteris;eke betekenis en focus. In overleg kunnen er specifieke accenten worden gelegd om rela;es te leggen met actuele beleidsthema’s. Er wordt gebruik gemaakt van beproefde modellen en dynamische werk-‐ vormen, oefeningen en beeldmaterialen die verschillende zintuigen aanspreken. Zo leer je op diverse dimensies tegelijk, qua kennis en vaardigheden, maar ook qua ervaring en beleving. Modules • Persoonlijke missie: krach;g laten zien waar je voor staat • Verbindende waarden en visie, op zoek naar inspirerende vertrekpunten • Je organisa;e als verhaal, beschrijf je ervaringen, helden en dromen • Authen;ek profileren, onderscheidend uitdrukken van je kern en koers • Organisa;ecultuur en communica;es;jlen, hoe kies je de juiste strategie • Succesvol communiceren in het team, verbeter feedback en samenwerking
Pagina 8
Fragmenten -‐ voorbeelden -‐ verhalen Ik zit in de lobby van een groot bedrijf te wachten tot mijn afspraak eraan komt. Ondertussen lopen er allerlei me-‐ dewerkers heen en weer die met een pasje toegangspoortjes openen, die niemand groeten en die niet op of om kijken. Op de muur achter mij zie ik dat er allerlei woorden geschilderd zijn. Het blijken de kernwaarden van de on-‐ derneming te zijn. Op een gegeven moment besluit ik om een medewerker aan te spreken die dicht genoeg aan me voorbijloopt. Excuses, maar mag ik je een vraag stellen: ken jij de waarden van dit bedrijf? De medewerker mom-‐ pelt: ‘Ik weet niet precies, iets met betrouwbaarheid geloof ik en plezier. De rest ben ik vergeten.’ Ik wijs de mede-‐ werker op de muur met opschriOen. ‘Daar staan ze allemaal. Je bent er al een paar keer langs gelopen.’ Je kunt waarden wel in korps 124 op de wand kalken, veel las,ger is het om ze duurzaam in de harten van je mensen te laten landen. Hoe anders was een ervaring de dag erop. Een zelfde gebouw, maar een totaal andere beleving. Dat begon al bij de begroe,ng door de recep,oniste. Opgewekt, correct en ongedwongen. Het gevoel van welkom zijn werd versterkt door warme kleuren en materialen en op een scherm zag ik de namen van medewerkers voorbijko-‐ men die jarig waren in die week. Ik had geen waarden op de muur nodig om te bedenken wat deze organisa,e be-‐ langrijk vindt. Woorden hebben geen betekenis zonder verhaal, en een verhaal heeO weinig zin zonder ervaringen die kloppen. Laten we de durf en crea,viteit terugbrengen die we in de ratrace zijn kwijt geraakt. Het gevoel van overgave aan wat werkelijk telt. De diepe vervoering van crea,eve expressie. Het pure plezier om vanuit eigen talent en met elkaar te bouwen aan betekenisvolle dromen. Laten we een oproep doen aan alle ontwikkelaars, tekenaars, constructeurs, ,mmerlieden, metselaars, stucadoors en schilders. Managers hoeven niet persé opzich-‐ ter te spelen. Laten we de werkomgeving weer herscheppen. Bedrijven doen het beter met mensen die hun eigen vuur hebben hervonden. Mensen die met passie bouwen aan een gezamenlijk doel. We kunnen de ziel in organisa,es weer tot leven brengen als we met elkaar bewust worden van onze eigen kracht, als we in staat zijn om met aandacht te kijken naar elkaar en onze omgeving.
Wij zijn als rivieren die in een delta samenkomen scholen met verschillende onderwijsconcepten mensen die aan het roer staan van hun eigen leven sturen op zelfstandigheid, maar samen op reis Als goede werkgever zeUen we mensen in hun kracht Bieden ruimte voor ontwikkeling en opleiding Maar streven ook naar opbrengst en resultaat Onze droom: delen en groeien in leergemeenschappen
Diabetes is een ziekte die miljoenen mensen raakt Een gevaar voor de gezondheid, brandmerk voor het leven Als Deens bedrijf voeren wij de kruistocht aan Vanuit een volhardende droom, diabetes de wereld uit helpen
Transparant is niet zomaar alles roepen wat er in je op-‐ komt. Het is betrouwbaar zijn in het hele proces, van kennismaking en afspraken maken tot uitvoering en na-‐ zorg. Het betekent ook dat we gezamenlijk uitdragen wat we belangrijk vinden en zorgvuldig omgaan met onze rela,es en de pers.
BTL vertaalt visie in leefomgevingen die spreken Tussen stenen ontspruiten hagen en bomen Wandelpaden, parken, struiken en waterlopen Zo klopt de hartslag van de natuur in de stad Het volk is verheugd als het groen regeert Ruimte om te ademen, met diepe teugen ervaren Nooit meer wachten op het wonder beloofd Want het is al hier voor wie het wil zien
Pagina 9
