Reputatie als basis voor waardecreatie: ABN AMRO en integriteit Wouter Scheepens

In: Integriteit in bedrijf, organisatie en openbaar bestuur. Redactie: Ronald Jeurissen en Bert Musschenga Assen (Van Gorcum), te publiceren in 2002

Reputatie als basis voor waardecreatie: ABN AMRO en integriteit Wouter Scheepens∗

1. Inleiding

Elke bank ier zal bevestigen dat 'vertrouwen' een bestaansvoorwaarde is voor zijn organisatie. Zonder het vertrouwen van de klant, van de medewerker, van de aandeelhouder, van de overheid en toezichthouders heeft een bank geen houdbare positie: haar reputatie zal niet sterk genoeg zijn om te kunnen functioneren in het economisch en maatschappelijk verkeer. Hiermee heeft integriteit een centrale rol in het functioneren van elke bank. Integriteit is namelijk onontbeerlijk om het vertrouwen van de stakeholders te krijge n en te behouden en op die basis reputatiewaarde te creëren. Zonder integriteit, geen vertrouwen, zonder vertrouwen, geen sterke reputatie en daarmee een wankel bestaan. 1

In deze bijdrage wil ik schetsen hoe ABN AMRO invulling geeft aan reputatiemanagement. Integriteit speelt hierbij een centrale rol. Ik wil enige instrumenten belichten die ABN AMRO daarbij gebruikt en ingaan op de wijze waarop deze zijn ontwikkeld en worden ingezet. Duidelijk zal worden dat deze instrumenten het startpunt zijn voor de dialoog met externe stakeholders. Integriteit, ook wel 'heelheid', is niet slechts iets van de organisatie als zodanig, als een intern gegeven. Het is een 'heelheid' van de organisatie in het (spannings-)veld met zijn stakeholders. Integriteit krijgt volgens mij relevantie in de interactie, waaronder de dialoog, met derden. Ik hoop derhalve ∗

Wouter Scheepens is partner bij Triple Value, een adviesbureau dat zich richt op de relatie tussen duurzaam ondernemen en waardecreatie. Tot 1 september 2002 was hij bij ABN AMRO Bank N.V. verantwooordelijk voor de afdeling Brand & Reputation Management. 1

Wouter Scheepens, No trust, No glory! Exploring opportunities for corporations to create value by increasing trust through implementing Business Principles (Thesis for the part-time Master of Corporate Communications Program, Rotterdam: Erasmus University, 2001).

2

duidelijk te maken dat 'transparantie' en 'dialoog' kernbegrippen zijn bij reputatiemanagement en dus bij integriteitszorg. Door middel van een voorbeeld zal ik dit illustreren.

2. Performance en reputatie

Begin 2000 startte de bank een strategisch herstructureringsproces. Dit was noodzakelijk omdat de opbrengsten van het bedrijf weliswaar een gezonde groei vertoonden, maar de kosten gemiddeld genomen harder groeiden. Het spreekt voor zich dat dit een onwenselijke situatie is. Daarom zijn wij een weg ingeslagen, waarbij alle processen nadrukkelijk worden getoetst op het te realiseren rendement. We willen onze aandacht en middelen inzetten voor die activiteiten die adequaat rendement genereren. Daar waar sprake is van waardevernietiging, wordt ingegrepen. Bij deze aanpak laten wij ons nadrukkelijk leiden door de wens om aandeelhouderswaarde te creëren. Dit begrip aandeelhouderswaarde, shareholder value, heeft nogal wat opschudding veroorzaakt. Zou de bank voortaan monomaan de blik gericht houden op enkel nog de koerswaarde van het aandeel? Kennelijk hebben wij onvoldoende duidelijk gemaakt dat wij aandeelhouderswaarde, hetgeen naar ons oordeel het enige objectieve criterium is om onze prestaties te meten en te vergelijken met andere banken, niet als een geïsoleerd begrip zien. Toen niet en nog steeds niet. Onze missie stelt dat wij onze klanten uitstekende dienstverlening willen bieden en dat de Values van ons bedrijf een vanzelfsprekende rol spelen bij de verwezenlijking van onze missie. Aandeelhouderswaarde is derhalve de resultante van de inspanningen van onze medewerkers die gericht zijn op optimale klanttevredenheid. Aandeelhouderswaarde is de uiteindelijke maatstaf voor succes. Hierbij hebben wij een lange termijn focus. Het gaat dus niet om 'quick wins' maar om een duurzame positie in het economisch en maatschappelijk verkeer.

3

Het is voor ABN AMRO evident dat naast een uitstekende performance, een sterke reputatie een pijler is onder de beoogde waardecreatie, oftewel de aandeelhouderswaarde. Het volgende schema geeft het belang van deze twee dimensies eenvoudig weer. [insert: schema 1]2

Kortom: slechts indien zowel de performance als de reputatie sterk zijn, is er sprake van duurzame waardecreatie. Indien slechts een van beide pijlers sterk genoeg is, is er uiteindelijk geen houdbare positie. Onder reputatie verstaan wij de som van de percepties van onze stakeholders. Een interessante observatie is dan volgens mij dat ABN AMRO dus haar reputatie niet ’bezit’; die is in handen van de stakeholders. Dit betekent dat steeds weer gewerkt moet worden aan het onderhouden van de reputatie door de relatie met die stakeholders te optimaliseren. Dit is te meer noodzakelijk omdat 'de reputatie van vandaag' bepaalt of er 'morgen' een performance kan worden geleverd. Anders gezegd: indien volgens een klant onze reputatie vandaag slecht is, zal hij morgen kiezen voor een andere partij om zijn hypothecaire lening onder te brengen. Of, als onze reputatie op de arbeidsmarkt magertjes is, zal het lastig zijn om morgen voldoende goede medewerkers te werven. En geeft de overheid morgen een vergunning aan een bedrijf dat vandaag een gehavende reputatie heeft? De reputatie wordt door een veelheid aan interacties bepaald. Voor een klant is de kwaliteit van de producten en de dienstverlening van eminent belang. De vriendelijkheid waarmee hij wordt bediend, de wachttijd bij een kantoor, de alternatieve distributiekanalen die hij kan gebruiken (bijvoorbeeld internet, call centers) spelen allemaal een rol. Maar ook het afstemmen van het gedrag op wat belangrijke maatschappelijke groeperingen verwoorden, draagt bij aan een positieve beeldvorming. In paragraaf 4 kom ik hier nog op terug. De koers van het aandeel, de financiële kracht van het bedrijf, en bijvoorbeeld de signalen die de medewerkers afgeven op het spreekwoordelijke verjaardagspartijtje hebben ook hun invloed. Iedereen, ook wie geen klant is, heeft wel een mening over een bedrijf als ABN AMRO. 2

De schema’s waarnaar verwezen wordt, zijn op aanvraag beschikbaar

4

Kortom: elke interactie van elke medewerker draagt potentieel bij aan de reputatie van ABN AMRO. Gezien het grote belang van reputatie voor de aandeelhouderswaarde, is reputatiemanagement een topprioriteit voor élke medewerker. Om de medewerker in staat te stellen afdoende invulling te geven aan deze verantwoordelijkheid moet het bedrijf helder formuleren waar het voor staat, wat het wil bereiken en binnen welke kaders. De medewerker moet bruikbare instrumenten krijgen aangereikt.

3. Instrumenten bij reputatiemanagement: Corporate Values en Business Principles

Het spreekt voor zich dat ABN AMRO een breed scala aan regels en policies heeft, die het kader bepalen waarbinnen dient te worden geopereerd. Ondanks deze uitvoerige 'wetten', is er behoefte aan aanvullende instrumenten. In dit kader wil ik kort stilstaan bij de Values en wat nadrukkelijker ingaan op de recent gepubliceerde Business Principles.3

In 1997 lanceerde ABN AMRO haar 'Corporate Values', de waarden van de organisatie, te weten: integriteit, respect, teamwork en professionaliteit. De formulering van de waarden was de uitkomst van een tweejarig proces dat gestart was door de toenmalige voorzitter van de raad van bestuur. Dat ontwikkelingsproces omvatte onder meer uitvoerige brainstormsessies, interviews met medewerkers en begeleiding door externe consultants. Dit proces was opgestart omdat er een behoefte was gesignaleerd aan versterking van de bindende factor binnen de organisatie. Dat was te meer relevant omdat ABN AMRO erg hard groeide, zowel autonoom als door diverse acquisities. De organisatie omvatte steeds meer nationaliteiten en bedrijfsculturen, alsmede lokale merken. Desondanks moest helder zijn wat iedereen bond en wat voor alle medewerkers ongeacht rang, plaats, ambitie of wat dan ook, een 'Leitmotiv' moest vormen. De waarden werden via een robuust proces ('cascade model') in het bedrijf uitgerold. Hierbij werden diverse hulpmiddelen gebruikt zoals een spel, videofilm (waarin de voorzitter van de raad van bestuur en diverse medewerkers het belang van de waarden onderstreepten), een standaardpresentatie en posters. Dit proces werd gefaciliteerd door een full time 3

ABN AMRO Business Principles, zie www.abnamro.com.

5

medewerker die er op toezag dat de waarden de gehele organisatie bereikten. Uiteraard werd en wordt er een georkestreerde follow-up gegeven aan het geheel. Er kan zonder meer worden vastgesteld dat dit proces succesvol was. De waarden hebben een vaste, onaantastbare plaats binnen de organisatie gekregen. Integriteit wordt alom als belangrijkste Value gezien. Dit werd onlangs nog eens bevestigd in het onderzoek van Ton van Nimwegen naar de waarden binnen ABN AMRO, waarmee hij aan de Universiteit Nyenrode promoveerde. 4

Ondanks het belang van de waarden ontstond begin 2000 behoefte aan een volgende stap. Hiervoor zijn diverse redenen aan te geven: 1. De gepercipieerde rol van multinationale ondernemingen is veranderd. In toenemende mate worden zij in de publieke opinie gezien als zeer machtig, te meer daar overheden zich terugtrekken. Er worden door sommigen kanttekeningen geplaatst bij globalisering en de rol van ondernemingen daarin. Dit uitte zich later in protesten als de 'Battle of Seattle'. Kortom: steeds meer verantwoordelijkheden worden richting bedrijven geduwd. 2. (Institutionele) beleggers spreken ondernemingen steeds vaker aan op ethische zaken en willen weten waar die ondernemingen ‘voor staan’. Soortgelijke vragen worden ook gesteld door andere stakeholders, in het bijzonder medewerkers en klanten. 3. Het nieuwe strategische concept van ABN AMRO omvatte een verdergaande decentralisatie. Decentralisatie en effectieve empowerment vragen om een kompas voor medewerkers dat het speelveld definieert en dat dient te worden gehanteerd in het beslissingsproces. 4. De waarden waren bedoeld voor onze medewerkers en daarmee waren ze intern gericht. Bovendien werden ze in toenemende mate als abstract beschouwd. Het was derhalve relevant om meer concreet ‘handen en voeten’ te geven aan de waarden, met name in de relatie met externe partijen.

4

Ton van Nimwegen, Global banking, Global Values. The in-house reception of the Corporate Values of ABN AMRO, Delft: Eburon, 2002.

6

Er was dus behoefte aan een meer vitaal instrument voor reputatiemanagement dat tegemoet zou komen aan de eisen van transparantie en 'accountability'.

3.1 Het ontwikkelingsproces van de Business Principles Nadat er in 1999 enige vingeroefeningen waren gedaan - met name een inventarisatie van codes, statements en leidraden van een groot aantal internationale multinationals- werd in mei 2000 besloten tot de ontwikkeling van Business Principles (hierna: BP's). De nieuwe voorzitter van de raad van bestuur was de sponsor van dit proces, dat geleid werd door de afdeling Corporate Communications. Allereerst werden uitgebreide sessies gehouden met een externe consultant (KPMG Integrity Consulting) om zowel inhoudelijke als procesmatige aspecten door te nemen. De consultant is bij het gehele proces betrokken geweest. In het begin werd zwaar op hem geleund. Naarmate het proces vorderde werd diens rol meer die van toetssteen en adviseur op afstand. Dit was onder meer het gevolg van het feit dat het belangrijk is dat het proces en de output gaandeweg de eigen 'ABN AMRO smaak' dienen te krijgen. Daar kan een consultant niet voor zorgen, maar dat is een taak voor vertegenwoordigers van het bedrijf zelf. Er werd een klankbordgroep gevormd met een vijftiental vertegenwoordigers van de hoogste managementniveaus onder de raad van bestuur. Deze klankbordgroep vormde een optimale afspiegeling van de drie Strategic Business Units (SBU's) en vertegenwoordigde een viertal verschillende nationaliteiten. De rol van de klankbordgroep was toezicht te houden op het proces, adviezen te geven en een sparringpartner te zijn. De klankbordgroep is gedurende het proces vier maal bijeen geweest. Voorts werden specifieke onderwerpen besproken met enkele van de leden afzonderlijk. Tussen juli en september 2000 werden circa 125 medewerkers geïnterviewd. De groep vormde een afspiegeling van het bedrijf in die zin dat mensen van uiteenlopende senioriteit, nationaliteit, functiegroepen en organisatieonderdelen werden betrokken. Om verzekerd te zijn van het commitment van het top management, werden daarnaast alle leden van de raad van bestuur en bijna alle directeuren-generaal geïnterviewd. Alle afgenomen interviews waren 'face-to-face'-gesprekken met de consultant, op enige

7

telefonische interviews met medewerkers uit diverse andere landen na. Uiteraard hebben we overwogen nog meer mensen te interviewen, bijvoorbeeld door gebruik te maken van intranet. Hiervan is echter afgezien omdat gedurende he t interviewproces op een bepaald moment weinig nieuwe elementen naar voren kwamen. Bovendien waren we bezorgd dat een intranet-enquête zou kunnen leiden tot ongenuanceerde reacties die niet zo zeer de BP's, als wel de onzekerheden rondom de strategische he roriëntatie, zouden betreffen. Behalve door middel van deze interviews werd nog een aanzienlijke groep medewerkers betrokken via gerichte presentaties. Zo gaf ik bijvoorbeeld een presentatie voor een 40-tal human resources professionals uit de hele wereld . Met name de daaropvolgende dialoog gaf een schat aan relevante informatie. Op beperkte schaal hebben wij de BP's ook bij externe, vertrouwde partijen getoetst. Dit hebben wij zeer omzichtig gedaan om te voorkomen dat het proces door onbedoelde publiciteit zou worden verstoord. Een zeer belangrijk onderdeel van het ontwikkelingsproces waren 'leadership -workshops' voor de top 250 van de bank in het derde kwartaal van 2001. In groepen van maximaal twintig personen werden de kerncompetenties van leiders binnen de bank, alsmede andere strategische kritische succesfactoren besproken. De BP's waren een onderdeel van deze workshops. Dit bracht twee voordelen. Ten eerste werd de tekst van de BP’s scherper door de zeer diepgaande discussies. Maar nog belangrijker was, dat door dit proces alle topmanagers actief betrokken werden bij de ontwikkeling. Hierdoor was het niet langer een 'papieren oefening' van de raad van bestuur, maar werden alle topmanagers mede-eigenaar. In oktober 2001 stelde de raad van bestuur d e definitieve tekst van de BP's vast. In november, zo'n 16 maanden na de start van het proces, werden ze door de raad van bestuur officieel geïntroduceerd, tijdens een bijeenkomst van het topmanagement. 5 Hiermee heeft ABN AMRO een document dat voortbouwt op de Corporate Values, die nog onverkort van kracht zijn, en waarin wordt aangegeven waar de bank voor staat in de relaties met haar stakeholders.

3.2 De structuur en de implementatie van de Business Principles 5

ABN AMRO Jaarverslag 2001, zie www.abnamro.com.

8

Alvorens in te gaan op de implementatie wil ik enige opmerkingen maken over de structuur van de BP's. Een van de vragen waarvoor we ons gesteld zagen was hoe we de BP's moesten ordenen om de leesbaarheid van de tekst te optimaliseren. Logischerwijs trachtten we in eerste instantie een indeling te vinden langs de lijnen van de vier waarden. Dit bleek echter niet goed te werken. Een indeling volgens de stakeholdergroepen bleek krachtiger. Daarbij werden de medewerkers als eerste benoemd. Hiermee beoogden we de BP's een verklaring van de mensen van ABN AMRO te maken in plaats van een boodschap van de juridische entiteit. Wij vonden het erg belangrijk dat de medewerkers zich als de 'eigenaar' van de BP's zouden zien, dit zou de betrokkenheid bij en waarde van de BP's ten goede komen. Uit onderzoek naar de waarden was ons gebleken dat niet alle medewerkers de vier waarden spontaan konden noemen. Dit deed ons beseffen dat we de BP's zo kort en krachtig mogelijk moesten zien te formuleren. Anderzijds moesten we streven te voldoen aan de verwachtingen van onze externe stakeholders en dus een aantal uiteenlopende onderwerpen benoemen. Ook wilden we tegemoetkomen aan internationale aanbevelingen, zoals de 'OECD Guidelines for Multinational Enterprises'. Wij hebben getracht dit op te lossen door slechts tien BP's te formuleren, en deze te bundelen in één overzichtelijke brochure. Daarnaast hebben wij in een bijbehorende brochure een toelichting op de BP's opgenomen, die waardevolle aanvullende informatie verschaft. Beide brochures worden steeds in combinatie uitgereikt. Deze combinatie, die volgens ons uniek is, maakt dat we behoorlijk wat informatie kunnen overbrengen, zonder dat de kernboodschap verloren gaat. Bovendien versterkt deze structuur de flexibiliteit die nodig is om de nieuwe inzichten, die voortkomen uit de dialoog met stakeholders, te kunnen internaliseren. Deze kunnen nu namelijk in een aangepaste toelichting worden verwerkt, zonder dat de BP's zelf moeten worden veranderd. Aldus hebben de BP's een lange levensduur, terwijl hun interpretatie en betekenis kan evolueren. De structuur en onze intenties komen dus hopelijk de integriteit van onze relaties met die stakeholders ten goede.

9

Wij hebben niet gekozen voor een implementatie volgens een 'big bang'-scenario, maar voor een geleidelijk proces waarin het lijnmanagement belangrijke verantwoordelijkheden draagt. Overigens zijn de BP's wel vanaf eind 2001 een publiek document. Daarmee zijn ze voor ABN AMRO als organisatie al een realiteit, nog voordat alle medewerkers er daadwerkelijk kennis van hebben genomen. Deze keus is gemaakt omdat de BP's een evolutie en geen revolutie zijn in ons denken en omdat het de transparantie en dialoog ten goede zal komen. De lijnmanagers zijn er voor verantwoordelijk dat aan het eind van het tweede kwartaal van dit jaar (2002) alle medewerkers van de BP's op de hoogte zijn. In het derde kwartaal zal Corporate Communications door middel van een bedrijfsbrede enquête gaan onderzoeken hoe goed het lijnmanagement zich van zijn taak heeft gekweten. Wij zullen aldus achter halen waar de BP's goed geland zijn en waar aanvullende actie door ons gewenst is. In het vierde kwartaal zullen de BP's onderdeel worden van de prestatiecontracten van het topmanagement voor volgend jaar. Het functioneren van het management zal dan mede worden beoordeeld op de mate waarin het betreffende bedrijfsonderdeel volgens de BP's opereert. Hiermee zal niemand meer om de BP's heen kunnen. Gedurende het jaar worden uiteraard nog aanvullende initiatieven genomen. Er wordt gezorgd voor regelmatige communicatie die moet bijdragen aan de bekendheid van de BP's. Ook zullen de afdelingen Risk Management en Compliance vanuit hun werkgebieden werken aan een voortgaande inbedding van de BP's in de organisatie. Wij zien het werken met BP's als onderdeel van het streven van ABN AMRO om steeds weer te groeien en beter te worden. We leren aldoor en willen een voortdurende verbetering zien in de ontwikkeling van medewerkers, de tevredenheid van klanten en de uiteindelijke beloning voor aandeelhouders. Het gekozen implementatieproces van de BP's moet daaraan bijdragen.

4. Integriteit van de dialoog met stakeholders

10

Al eerder gaf ik aan dat stakeholders steeds meer verantwoordelijkheden richting bedrijven duwen. Men lijkt nòg hogere eisen te stellen aan financiële instellingen. Bepaalde stakeholders vinden dat banken door de centrale positie in het economische en maatschappelijke verkeer hun invloed (meer) moeten aanwenden ten aanzien van bepaalde maatschappelijke kwesties. "Draai de kredietkraan dicht voor bedrijf X, want dat is actief in een verkeerd land". "Als u echt betrokken bent bij dat project, dan breng ik mijn beleggingsportefeuille onder bij een andere bank". "Hoewel dat bedrijf aan alle wettelijke verplichtingen voldoet, ben ik van mening dat …". Dit zijn opinies waarmee de bank wordt geconfronteerd. Het zijn niet alleen NGO's, maar ook klanten, medewerkers, aandeelhouders en 'rating agencies' die dergelijk vragen voorleggen. Hoe gaat ABN AMRO daarmee om en wat voor rol spelen de BP's daarin? Met andere woorden: hoe geeft ABN AMRO in de praktijk betekenis aan haar ethische uitgangspunten?

De bank streeft naar duurzame ontwikkeling, waarbij een afweging wordt gemaakt volgens de 'Triple bottom line': 'People', 'Planet' en 'Profit'. Zoals reeds aangegeven is hierbij (lange termijn) aandeelhouderswaarde het uiteindelijke doel. Externe stakeholders hebben echter nogal eens een ander doel, een ander perspectief, of een ander beeld van de verantwoordelijkheden van ABN AMRO. Zo zijn veel NGO's 'single issue orga nisaties', en hebben zij dus een oogmerk met betrekking tot één van de P's, in plaats van een weging van de drie elementen. Binnen dit spanningsveld moet ABN AMRO opereren en zien tot optimale oplossingen te komen. Laten we overigens niet uit het oog verliezen dat in bijna alle gevallen de BP's gevoelsmatig worden nageleefd. ABN AMRO is een bedrijf dat volgens hoge standaarden opereert. De uitdaging waar het hier over gaat, zijn die gebieden die niet zonder meer 'zwart' of 'wit' zijn. Enigszins gechargeerd omvat het onderhavige spanningsveld dilemma's met twee uitersten, namelijk: enerzijds een exclusieve focus op korte termijn winst en anderzijds een exclusieve focus op een nieteconomische doelstelling. Schematisch ziet dat er als volgt uit:

[ insert: schema 2]

11

Het is belangrijk vast te stellen dat het, gezien de aangegeven verschillende doelstellingen, ons niet zal lukken steeds alle mogelijke belanghebbenden het door hen gewenste resultaat te bieden. Daarbij geldt voor ons als kernvraag: Wat zijn de grenzen van onze verantwoordelijkheden? Niet alle issues die door alle stakeholders worden opgebracht horen thuis in het domein van onze organisatie. Vaak worden multinationale ondernemingen, vooral zij die opereren in consumentenmarkten, gebruikt als breekijzer in een publieke issue. Wat wij trachten te bewerkstelligen is begrip te krijgen voor het uiteindelijke standpunt dat wij inzake een issue innemen. En om dat te bereiken zijn transparantie en dialoog onzes inziens essentieel. In dit proces vormen de BP's het startpunt van de dialoog. Aangezien de BP's geen wet zijn, maar een leidraad, vormen ze niet een pasklaar antwoord op alle dilemma's waarvoor medewerkers van de bank zich geplaatst zien. Door met belanghebbenden het gesprek aan te gaan wordt een beeld verkregen van hun perspectief op een bepaalde zaak. Dit wordt afgewogen tegen andere meningen over het onderwerp. In de toelichting op de BP's wordt aangegeven dat de medewerker zich in geval van een dilemma de volgende vragen moet stellen: -

Wat is het zakelijk belang?

-

Kan ik mijn acties verantwoorden in het licht van de regels en richtlijnen van de bank, de ABN AMRO Values en de Business Principles?

-

Welke impact zal mijn actie hebben op de zaak in kwestie, op mijn team en op mijzelf?

-

Komt mijn handelen de reputatie van ABN AMRO ten goede?

-

Wat zal het effect zijn op de omgeving van ABN AMRO?

Na de weging van deze vragen, moet een besluit worden genomen. Dat besluit is een ABN AMRO besluit. Wij -en niet onze stakeholders- runnen onze onderneming en wij zijn daarvoor dus verantwoordelijk. Maar door dit proces moeten wij onze beslissingen kunnen verantwoorden en durven deze uit te leggen aan alle partijen die daar belang in stellen. Door dit te doen maken we de duurzame ontwikkeling door die we beogen. In onderstaand schema geven wij aan dat wij het streven om in het kwadrant rechtsboven te geraken, als een stap zien in een proces dat verder gaat. De geschetste belangenafweging moet er aan bijdragen dat performance en reputatie steeds weer maximaal zijn.

12

[insert schema 3]

Zoals ik in de inleiding al aangaf, is integriteit de basis onder deze denkwijze. Integriteit, ('heelheid'), is niet slechts iets van de organisatie als zodanig, een intern gegeven. Het is een 'heelheid' van de organisatie in het (spannings-)veld met zijn stakeholders. Integriteit krijgt volgens ABN AMRO relevantie in de interactie, waaronder de dialoog, met derden. Aldus beogen wij de reputatie van de bank steeds weer te versterken. Daarom is het ook ondenkbaar dat hier sprake is van een 'PR-oefening'. We moeten ons steeds kunnen verantwoorden: het gaat over daden niet slechts over woorden. In de volgende paragraaf wordt aan de hand van een voorbeeld een en ander geconcretiseerd.

5. Een voorbeeld: de totstandkoming van het bosbouwbeleid

In 2001 publiceerden een aantal NGO's een rapport, waarin gesteld werd dat Nederlandse banken door betrokkenheid bij de financiering van palmolieplantages in Indonesië medeverantwoordelijkheid droegen voor de aantasting van het tropische regenwoud aldaar. Deze claim verdiende volgens ons nuancering: zaken als mate van directheid van de financiering, invloed, lokale situatie (wetgeving, tegengestelde belangen) maken de problematiek zeer gecompliceerd. Ook hier was de kernvraag: Wat zijn de grenzen van onze verantwoordelijkheid? Anderzijds was ons duidelijk dat de NGO's een belangrijk issue te berde brachten. Wij wilden een grondige dialoog aangaan, maar wij waren van mening dat palmolieplantages in Indonesië eigenlijk een afgeleid probleem waren. Het onderliggende dilemma was voor ons hoe we om moesten gaan met de bosbouwindustrie wereldwijd. Wij stelden de NGO's dan ook voor om de scope te verbreden en dit probleem aan de orde te stellen. Dit zou gecompliceerder zijn en meer tijd kosten, maar bij succes zou het beduidend waardevoller zijn. Wij zijn vervolgens het gesprek aangegaan met veel van onze klanten uit deze industrie, met onze eigen commerciële medewerkers, met internationale bosbouwexperts en andere belanghebbenden. Ook zijn

13

twee personen van ons hoofdkantoor de situatie in Indonesië zelf gaan bekijken. Zij hebben gesprekken gevoerd met lokale partijen, inclusief NGO's. Vervolgens hebben wij een concept-bosbouwbeleid gemaakt. Dit concept is besproken met de Nederlandse NGO's tijdens een rondetafelgesprek. Enkele suggesties van de NGO's hebben wij in de tekst opgenomen en pas daarna is het beleid vastgesteld door de bank. Het belang van dit beleid is dat het resultaat passend is voor alle betrokken partijen en dus bijdraagt aan maximale performance en reputatie. Ik denk dat dit proces op een tweetal punten vernieuwend was. Ten eerste vergrootten wij de scope van het onderwerp van de dialoog. Ten tweede hebben wij NGO's in staat gesteld om een bijdrage te leveren aan de totstandkoming van een beleidslijn van de bank. Deze gang van zaken zou niet mogelijk geweest zijn, als niet alle partijen vertrouwen in het proces zouden hebben gehad. Als zij elkaars integriteit niet hadden onderkend.

6.Conclusies en verwachting

Ik heb getracht duidelijk te maken dat zowel een uitstekende performance als een dito reputatie pijlers zijn onder de waardecreatie bij ABN AMRO. Reputatiemanagement is dan ook een topprioriteit voor elke medewerker. Naast de Corporate Values, zijn de onlangs gepubliceerde BP's hierbij een belangrijk instrument. Integriteitsbesef zit diep in het DNA van de bank. Het vormt de basis voor onze performance en reputatie. Relevant is de integriteit ('heelheid') van de relatie met alle stakeholders. Niet de uiteindelijke beslissing van ABN AMRO, maar wel het doorgemaakte proces, moet op begrip kunnen rekenen van de stakeholders. Aldus streeft de bank naar een duurzame positie in het economische en maatschappelijke verkeer. Er wordt wel eens beweerd dat dergelijke ontwikkelingen gedreven worden vanwege 'public relations' motieven. Dit is naar onze mening niet terecht. Wij zien een en ander als een bestaansvoorwaarde. Of zoals het blad ‘The Banker’ het onlangs stelde in een redactionele inleiding: ‘We believe that ethics will be the number one banking issue of

14

the next few years’. 6 En ik kan u verzekeren dat 'The Banker' niet het blaadje is van de vereniging van PR- functionarissen.

6

Karina Robinson, The importance of being good: Why unethical banks will not survive, in: The Banker, April 2002, pp. 16-22.