Interne communicatie en het nieuwe werken

Afstudeeronderzoek Interne communicatie en het nieuwe werken Herm  van  Veen  |  070739   [email protected]  |  www.hermvanveen.nl   Communicatie,  Christelijke  Hogeschool  Ede   Begeleid  door  Maarten  Bakker  

Voorwoord Dit  is  een  onderzoek  naar  het  belang  van  interne  communicatie  bij  organisaties  die  de   principes  van  het  nieuwe  werken  toepassen.  Het  is  een  verkennend  onderzoek   waarin  ik  doormiddel  van  interviews  en  literatuur  beschrijf  hoe  organisatiekenmerken   invloed  hebben  op  de  functies  van  interne  communicatie  en  hoe  verschillende   communicatieprofessionals  hier  praktisch  invulling  aan  geven.  Het  is  een  blik  op  de   communicatiepraktijk  van  nu  en  een  vooruitblik  op  hoe  dit  er  over  een  paar  jaar  uit   kan  zien.       Voor  mij  was  het  een  interessante  exercitie.  Ik  heb  met  mensen  mogen  spreken  die   jaren  ervaring  hebben  in  het  communicatie  vak  en  hun  visie  wilden  delen.  Daarmee   hoop  dat  het  ook  voor  u  een  interessant  stuk  is  om  te  lezen.  Ik  hoop  dat  het  iets   toevoegt  aan  manier  waarop  we  naar  communicatie  en  organisatie  kijken  en  dat  het   iets  bijdraagt  aan  hoe  we  dat  de  komende  jaren  zullen  doen.       Wanneer  u  vooral  geïnteresseerd  bent  in  het  nieuwe  werken,  raad  ik  u  hoofdstuk  4,  5,   7,  8  en  9  aan.  Daarin  vindt  u  de  beschrijving  van  deze  manier  van  organiseren  en  de   interne  communicatie  bij  deze  organisaties.  Wanneer  u  breder  geïnteresseerd  bent  in   de  verbanden  tussen  organisatiekenmerken  (al  dan  niet  van  het  nieuwe  werken   organisaties)  en  de  invulling  van  interne  communicatie,  zijn  de  hoofdstukken  2,  3  en  6   wellicht  ook  interessant.  Hierin  beschrijf  ik  interne  communicatie  algemener  en  bekijk   ik  een  aantal  communicatiepraktijken  waar  we  veel  van  kunnen  leren.  De  overige   hoofdstukken  vormen  de  omlijsting  die  nodig  is  om  het  tot  een  onderzoek  te  maken.         Ik  wens  u  veel  leesplezier  en  ik  sta  altijd  open  voor  contact  over  de  onderwerpen  van   dit  onderzoek.           Herm  van  Veen,  6  juli  2011.   [email protected]  

 

 

 2  

Inhoudsopgave I.    Inleiding  en  aanleiding  ______________________________________________          5   II.    Probleemstelling   __________________________________________________          6      

II.I  Probleemstelling  ________________________________________________          6   II.II  Leeswijzer   ____________________________________________________          7  

         

III.I  Het  onderzoeksdomein  __________________________________________          8   III.II  Data  inzamelingsmethoden  _____________________________________            8   III.III  Literatuuronderzoek  __________________________________________            8   III.V  Kwalitatief  onderzoek   __________________________________________          9   III.IV  Meetinstrumenten  en  analysemethoden   _________________________          11  

           

1.1  Inleiding  _______________________________________________________      12   1.2  Transportgedachte  ______________________________________________      12   1.3  Interactie  denken   _______________________________________________      13   1.4  Convergentie  denken  ____________________________________________      14   1.5  Conceptualisatie  van  Van  Putte  ____________________________________      14   1.6  Conclusie  ______________________________________________________      15  

       

2.1  Inleiding  _______________________________________________________      16   2.2  Organisatie  en  organisatiekenmerken   ______________________________      16   2.3  De  relatie  communicatie  en  organisatie.   ____________________________      22   2.4  Conclusie   _____________________________________________________      23  

       

3.1  Inleiding  _______________________________________________________      24   3.2  Vaststellen  functies   _____________________________________________      24   3.3  Beschrijven  functies  _____________________________________________    26   3.4  Conclusie   _____________________________________________________      27  

           

4.1  Inleiding   ______________________________________________________    28   4.2  Definitie   ______________________________________________________    28   4.3  Context  _______________________________________________________      29   4.4  Principes  van  het  nieuwe  werken  __________________________________      31   4.5  Toegepast  op  de  vijf  kenmerken  van  een  organisatie  __________________      32   4.6  Conclusie   _____________________________________________________      35  

   

5.1  Inleiding  _______________________________________________________    36   5.2  Organisatiekenmerken  van  het  nieuwe  werken  _______________________    36  

 

 3  

III.  Onderzoeksontwerp  _______________________________________________          8  

1.    Wat  is  communicatie?   ______________________________________________      12  

2.    Wat  is  interne  communicatie?  ________________________________________      16  

3.    Wat  is  de  functie  van  interne  communicatie?   ___________________________      24  

4.    Wat  is  het  nieuwe  werken?  __________________________________________    28  

5.    Welke  invloed  heeft  het  nieuwe  werken  op  de  interne  communicatie?  _______    36  

 

5.3  Conclusie   _____________________________________________________    40  

           

6.1  Inleiding   ______________________________________________________      42   6.2  Universiteit  van  Utrecht   _________________________________________    43   6.3  NedTrain  ______________________________________________________    45   6.4  Hogeschool  Utrecht   ____________________________________________    47   6.5  Pon  (of  PAIN)  _________________________________________________      49   6.6  Conclusie   _____________________________________________________      51  

         

7.1  Inleiding  _______________________________________________________      55   7.2  Microsoft   _____________________________________________________      55   7.3  Rabobank   _____________________________________________________    56   7.4  Organisatiekenmerken   __________________________________________    58   7.5  Conclusie  ______________________________________________________    60  

       

8.1  Inleiding   ______________________________________________________      61   8.2  Rabobank  _____________________________________________________      61   8.3  Microsoft   _____________________________________________________    62   8.4  Conclusie   _____________________________________________________    63  

   

11.1  Nederlandse  samenvatting  _______________________________________    68   11.2  English  summary  _______________________________________________    70  

               

13.1  Vragenlijst  oude  werken  organisaties  interviews  _____________________      75   13.2  Interview  Universiteit  van  Utrecht   ________________________________      77   13.3  Interview  NedTrain  _____________________________________________      81   13.4  Interview  Hogeschool  Utrecht   ___________________________________    85   13.5  Interview  Pon  (of  PAIN)  _________________________________________    90   13.6  Vragenlijst  interviews  nieuwe  werken  organisaties  ___________________    95   13.7  Interview  Rabobank  ____________________________________________    97   13.8  Interview  Microsoft  ____________________________________________  101  

 

 4  

6.    Hoe  wordt  interne  communicatie  in  de  praktijk  georganiseerd?   ____________      42  

7.    Hoe  ziet  het  nieuwe  werken  er  in  de  praktijk  uit?   ________________________      55  

8.    Hoe  ziet  het  nieuwe  communiceren  er  in  de  praktijk  uit?  __________________      61  

9.    Conclusie   ________________________________________________________    64   10.  Aanbevelingen  aan  het  vakgebied  ____________________________________    67   11.  Samenvattingen  ___________________________________________________    68   12.  Bronvermelding  ___________________________________________________      72   13.  Bijlagen  __________________________________________________________    74  

I Inleiding en aanleiding Werken  waar  en  wanneer  je  maar  wilt.  Een  manager  die  je  coacht  terwijl  je  zelf  je   manier  van  werken  vaststelt.  Toegang  hebben  tot  de  kennis  van  al  je  collega’s  en   werken  op  basis  van  een  arbeidsrelatie  die  bij  jou  past.  Dat  zijn  de  ideeën  achter  het   nieuwe  werken.  Volgens  sommigen  de  manier  om  tot  effectief  kenniswerken  te   komen,  volgens  anderen  een  mooi  marketingplaatje  dat  nooit  helemaal  werkelijkheid   zal  worden.  Voor  mij  een  interessant  fenomeen  dat  ik  graag  wat  beter  wilde  bekijken.     Want  wat  is  dan  de  rol  van  de  interne  communicatie  adviseur  als:  technologie  zo   geavanceerd  wordt  dat  medewerkers  elkaar  altijd  kunnen  bereiken  en  zich  verbinden   in  online  netwerken,  als  documenten  allemaal  in  een  cloud  staan  en  iedereen  daar  bij   kan,  als  je  samen  met  je  manager  uitvogelt  welk  resultaat  behaald  moet  worden  en  je   zelf  kijkt  hoe  je  daar  komt,  als  je  een  arbeidsrelatie  aangaat  voor  een  bepaalde  klus  en   als  helemaal  duidelijk  is  waarom  je  je  verbindt  aan  een  organisatie.  Wat  is  dan  de  rol   van  de  interne  communicatie  adviseur?  Dat  vroeg  ik  me  af  en  dat  heb  ik  samengevat   in  de  hoofdvraag:     Betekent  het  nieuwe  werken  het  einde  van  de  interne  communicatieafdeling?       Hier  bleek  niet  zomaar  een  eenduidig  en  sluitend  antwoord  op  te  geven.  Want  het  is   complexer  dan  de  vraagstelling  in  eerste  instantie  doet  vermoeden.  We  hebben  hier   namelijk  niet  met  vaststaande  gegevens  te  maken,  maar  met  organisaties  die   allemaal  verschillen,  met  interne  communicatie  afdelingen  die  overal  een  andere   functie  hebben  en  met  het  nieuwe  werken  dat  steeds  van  vorm  varieert.     Ik  neem  u  graag  mee  op  een  spannende  en  interessante  ontdekkingstocht.  Om  tot   nieuwe  inzichten  te  komen  verkennen  we  o.a.  de  begrippen  communicatie  en  interne   communicatie,  bekijken  we  het  fenomeen  organisatie,  ontdekken  we  de  principes   van  het  nieuwe  werken  en  trekken  we  onze  conclusies.       Gaat  u  mee?  

 

 5  

II Probleemstelling II.I Probleemstelling Doel  van  het  onderzoek     Dit  onderzoek  komt  niet  voort  uit  een  concrete  vraag  van  een  organisatie,  zoals  bij   veel  HBO  onderzoeken  wel  het  geval  is.  Het  komt  voort  uit  een  persoonlijke   interesse.  Ik  wil  met  dit  onderzoek  verkennen  wat  de  taken  van  de  interne   communicatieafdeling  (of  adviseurs)  zijn  bij  het  nieuwe  werken.  Ik  wil  onderzoeken   of  ze  nog  een  functie  hebben  en  waar  het  speerpunt  van  hun  activiteiten  ligt  of  zou   moeten  liggen,  als  dat  het  geval  is.    

Hoofdvraag      Betekent  het  nieuwe  werken  het  einde  van  de  interne  communicatieafdeling?       Deze  vraag  is  bewust  zo  scherp  mogelijk  gesteld.  Op  deze  manier  kunnen  we  de  kern   van  het  onderzoek  bij  alles  wat  we  bekijken  in  ons  achterhoofd  houden,  om   uiteindelijk  tot  een  duidelijk  antwoord  te  komen.  In  de  conclusie  willen  we  echter   meer  dan  alleen  een  ‘ja’  of  een  ‘nee’  vinden.  We  kijken  daarom  ook  naar  wat  er   verdwijnt,  wat  er  blijft  en  wat  er  wellicht  bij  komt.      

Deelvragen   In  een  HBO  onderzoek  wordt  zowel  de  literatuur  als  de  praktijk  onderzocht.  Dit  is  in   de  deelvragen  zoveel  mogelijk  gescheiden.  We  kijken  eerst  naar  de  literatuur  van   daaruit  wordt  het  kader  voor  het  praktijkonderzoek  opgezet.  Vervolgens  kunnen  we   op  een  degeijke  manier  naar  de  praktijk  kijken  en  de  theorieën  toetsen  en  aanvullen.   De  acht  deelvragen  zijn:     1. Wat  is  communicatie?             2. Wat  is  interne  communicatie?           3. Wat  is  de  functie  van  interne  communicatie?   4. Wat  is  het  nieuwe  werken?   5. Welke  invloed  heeft  het  nieuwe  werken  op  de  interne  communicatie?      

 6  

6. Hoe  wordt  interne  communicatie  in  de  praktijk  georganiseerd?   7. Hoe  ziet  het  nieuwe  werken  er  in  de  praktijk  uit?   8. Hoe  ziet  het  nieuwe  communiceren  er  in  de  praktijk  uit?    

 

II.II Leeswijzer Voor  het  beantwoorden  van  elke  deelvraag  is  een  apart  hoofdstuk  gereserveerd.   Hierin  vindt  u  steeds  een  korte  inleiding  waarin  u  verteld  wordt  wat  u  kunt   verwachten.  Aan  het  einde  van  het  hoofdstuk  grijpt  de  conclusie  daarop  terug  en   wordt  bovendien  de  deelvraag  beantwoord.       De  hoofdstuknummering  komt  overeen  met  het  nummer  van  de  deelvraag.  We   beginnen  met  vijf  deelvragen  die  we  vanuit  de  literatuur  zullen  beantwoorden  en   daarna  kijken  we  in  deelvraag  6,7  en  8  naar  de  praktijk.  Vervolgens  zal  de  conclusie   worden  beschreven.  Maar  voordat  we  hier  mee  kunnen  starten,  zal  het   eerstvolgende  hoofdstuk  ons  meer  duidelijkheid  geven  over  het  onderzoeksontwerp.   Hier  zal  worden  uitgelegd  waar  de  gegevens  vandaag  komen  en  hoe  dit  is  gebeurd.      

 

 7  

III Onderzoeksontwerp III.I Het onderzoeksdomein De  hoofdvraag  ‘Betekent  het  nieuwe  werken  het  einde  van  de  interne   communicatieafdeling?’  beslaat  een  groot  domein.  Het  antwoord  op  deze  vraag   pretendeert  iets  te  zeggen  over  alle  organisaties  die  de  principes  van  het  nieuwe   werken  toepassen,  terwijl  deze  organisaties  heel  verschillend  zijn.  En  zelfs  wanneer   we  hier  een  antwoord  op  vinden  zeggen  we  enkel  iets  over  de  ‘early  adaptors’  van   het  nieuwe  werken.  Er  zou  een  beeld  kunnen  ontstaan  dat  niet  opgaat  voor  de   organisaties  die  de  komende  jaren  volgens  in  het  toepassen  van  deze  principes.     Het  onderzoek  kan  zich  daarom  niet  beperken  tot  casussen  van  het  nieuwe  werken,   maar  zal  ook  moeten  kijken  naar  de  trends  die  waar  te  nemen  zijn.  Het  zal  daarin  de   literatuur  niet  onaangeroerd  laten,    maar  wil  tegelijkertijd  ook  kijken  naar   organisaties  die  nog  volgens  ‘het  oude  werken’  werken.  Vragen  die  we  hen  zouden   kunnen  stellen  zijn  bijvoorbeeld:  Welke  veranderingen  in  hun  interne  communicatie   verwachten  zij  wanneer  ze  het  nieuwe  werken  zouden  gaan  toepassen?  Tegen  welke   obstakels  loopt  de  interne  communicatieafdeling  nu  op  en  zal  dat  verdwijnen   wanneer  de  manier  van  organiseren  veranderd?       Het  onderzoeksdomein  van  dit  onderzoek  beslaat  dus  alle  organisaties  die  zo  groot   zijn  dat  ze  een  aparte  interne  communicatieafdeling  of  adviseur  in  dienst  hebben.    

III.II Data inzamelingsmethoden De  gegevens  voor  dit  onderzoek  zullen  worden  verzameld  doormiddel  van   literatuuronderzoek  en  kwalitatief  onderzoek.  Vanuit  de  literatuur  verkennen  we  de   begrippen  waar  we  mee  te  maken  hebben  en  creëren  we  een  kader  om  naar  de   praktijk  te  kijken.  Vervolgens  kijken  we  naar  een  aantal  casussen  om  onze  theorieën   te  toetsen  en  de  ontbrekende  informatie  aan  te  vullen.  

III.III Literatuuronderzoek Met  de  eerste  vijf  deelvragen  bevragen  we  de  literatuur  op  de  belangrijkste   begrippen  in  ons  onderzoek,  te  beginnen  met  ‘communicatie’.  Hier  bestaan  zoveel    

 8  

verschillende  definities  voor  dat  het  belangrijk  is  er  grondig  naar  te  kijken  en  tot  een   keuze  te  komen.  Als  we  die  basis  hebben  staan  kunnen  we  kijken  naar  het  begrip   interne  communicatie.  Hier  komt  het  begrip  ‘organisatie’  bij  kijken.  In  deelvraag  2  zal   daarom  ook  een  antwoord  gevonden  moeten  worden  op  de  vragen:  Hoe  kunnen  we   naar  organisaties  kijken  in  dit  onderzoek?  En  wat  is  relatie  tussen  communicatie  en   organisatie.  Vervolgens  kijken  we  in  deelvraag  3  naar  de  functies  van  interne   communicatie.  Dan  rest  ons  alleen  nog  het  begrip  ‘het  nieuwe  werken’.  Dit  begrip   onderzoeken  we  in  deelvraag  4,  we  bekijken  de  context  en  bakenen  het  af.  Daarna   beredeneren  we  welke  organisatiekenmerken  met  het  nieuwe  werken  gepaard  zullen   gaan.  In  deelvraag  5  kijken  we  wat  de  literatuur  zegt  over  de  verbanden  tussen  de   organisatiekenmerken  en  de  functies  van  interne  communicatie.  Op  die  manier   kunnen  we  vanuit  de  literatuur  beredeneren  wat  de  invloed  van  het  nieuwe  werken  is   op  de  functies  van  interne  communicatie.      

Literatuur  over  communicatie,  organisatie  en  het  nieuwe  werken   Hieruit  komt  voort  dat  voor  dit  onderzoek  literatuur  nodig  is  over  communicatie  en   interne  communicatie,  over  het  beschrijven  van  organisaties  en  over  het  nieuwe   werken.  Literatuur  vinden  over  het  eerste  onderwerp  zou  vanuit  mijn   communicatieopleiding  geen  probleem  moeten  zijn.  Ik  wil  hiervoor  de  bekende   Nederlandse  communicatiewetenschappers  raadplegen.  Dan  kun  je  denken  aan  Van   Putte,  Van  Ruler,  Rijenders  en  Koeleman.  Belangrijke  buitenlandse  auteurs  zullen  in   de  discussies  die  zij  beschrijven  wel  worden  meegenomen  en  zijn  voor  dit  onderzoek   vooral  relevant  op  algemene  punten.  Met  het  nieuwe  werken  beschrijven  we  verder   voornamelijk  de  Nederlandse  situatie.       Voor  mijn  deskresearch  heb  ik  toegang  tot  de  bibliotheek  van  de  UvA  waar  ik  ook   scripties  over  organisatie-­‐  en  communicatievraagstukken  kan  raadplegen.  Door  hun   bronnen  te  raadplegen  kan  ik  ook  op  organisatiekundig  vlak  gemakkelijk  de  juiste   auteurs  vinden.     Literatuur  over  het  nieuwe  werken  is  nog  schaars.  Googelen  op  dit  onderwerp  laat   zien  dat  er  slechts  enkele  boeken  over  zijn  verschenen,  hier  zal  ik  dus  niet  snel  iets   over  het  hoofd  zien.    

III.V Kwalitatief onderzoek Om  de  praktijk  te  bevragen  gebruiken  we  kwalitatief  onderzoek.  In  deze   onderzoeksmethode  draait  het  (volgens  Boeije,  2005)  om:      De  beleving  van  de  onderzochten.    De  alledaagse  omgeving,  zo  naturalistisch  mogelijk  onderzoek  doen    Een  open  onderzoeksprocedure    De  onderzoeker  als  instrument    Werken  met  teksten  die  uitgebreide  en  gedetailleerde  omschrijvingen  omvatten    Verklaringen  van  betrokkenen  en  vanuit  theoretische  en  maatschappelijke   achtergronden.    

 9  

Deze  vorm  van  onderzoek  wordt  toegepast  om  een  situatie  te  begrijpen  en  om   vanuit  de  beleving  va  de  onderzochten  meer  te  kunnen  zeggen  over  de  achtergrond.   Voor  de  laatste  drie  deelvragen  is  het  niet  alleen  van  belang  te  weten  hoeveel  fte  er   in  verschillende  organisaties  voor  interne  communicatie  is,  maar  ook  waarom.  We  zijn   niet  alleen  op  zoek  naar  wat  de  interne  communicatie  afdeling  doet,  maar  ook   waarom  zij  juist  deze  taken  uitvoeren.       Er  zitten  voor  en  nadelen  aan  deze  methode  (bron  website  rijksoverheid):   Voordelen

Nadelen

Er kan worden doorgevraagd naar het waarom of naar motieven.

De resultaten zijn hooguit indicatief, niet representatief.

De geïnterviewde kan doorgaans meekijken naar het onderzoek; dat kan veel inzicht opleveren.

De onderzoeker moet de resultaten zelf op waarde schatten.

De respondent krijgt de gelegenheid zijn verhaal te vertellen.

De manier van vragen is niet sterk gestandaardiseerd, waardoor de antwoorden niet altijd eenduidig zijn.

Omdat de vragenlijst niet dwingend is maar richtinggevend, kan er worden ingegaan op onverwachte situaties. De resultaten zijn 'levensecht' omdat ze goed in een kader geplaatst kunnen worden.   In  het  onderzoek  kunnen  we  niet  zomaar  de  ene  situatie  op  de  andere  situatie   leggen.  Het  is  ‘indicatief’  dat  wil  zeggen,  er  wordt  in  bepaalde  situaties  die  we  willen   bekijken  gekozen  voor  bepaalde  oplossingen.  Daarmee  kunnen  we  niet  zeggen  dat   het  overal  zo  zal  zijn.  Verder  moeten  we  meenemen  dat  we  te  maken  hebben  met  de   beleving  van  de  geïnterviewde.  Om  dat  op  waarde  te  kunnen  schatten  is  het  goed  zijn   of  haar  positie  in  het  bedrijf  te  kennen.       De  voordelen  van  deze  onderzoeksmethode  zijn  echter  groter  dan  de  nadelen.  We   kunnen  doorvragen,  we  kunnen  ingaan  op  onverwachte  situaties,  op  specifieke   aspecten  van  een  organisatie,  de  geïnterviewde  kan  meekijken  en  kan  ook  zelf   belangrijke  aspecten  aandragen.    

Half  gestructureerde  interviews   Voor  dit  onderzoek  zijn  half  gestructureerde  interviews  het  meest  geschikt.  In  deze   vorm  zet  men  de  vragen  van  te  voren  op  papier,  zodat  in  elk  gesprek  dezelfde   onderwerpen  aanbod  komen,  maar  er  is  ook  ruimte  om  door  te  vragen.  Elk  interview   zal  worden  samengevat  en  teruggekoppeld  om  zo  de  geïnterviewde  de  kans  te   geven  eventuele  verkeerde  interpretaties  en  onjuistheden  te  voorkomen.      

 10  

  We  hebben  gezien  dat  het  belangrijk  is  te  letten  op  de  achtergrond  en  de  positie  van   de  persoon  die  we  willen  interviewen.  Het  is  daarom  het  meest  wenselijk  met  de   communicatiemanager  van  de  organisaties  te  spreken  Deze  persoon  zal  zowel  de   vragen  over  de  organisatie  als  de  communicatie  kunnen  beantwoorden.  Bovendien   gaat  zijn  beleving  verder  dan  één  afdeling.  Hij  staat  in  contact  met  verschillende  lagen   en  afdelingen  van  de  organisatie  en  beschikt  als  spil  in  het  web  over  veel  informatie.    

  Steekproef   We  kunnen  niet  van  alle  organisaties  die  het  nieuwe  werken  toepassen  de   communicatiemanager  spreken.  En  bij  organisaties  die  het  oude  werken  toepassen  is   dit  al  helemaal  onmogelijk.  Hier  moeten  keuzes  in  gemaakt  worden.  Microsoft  ligt   voor  de  hand,  dit  is  in  Nederland  het  bedrijf  dat  het  verst  is  met  het  toepassen  van  de   principes  van  het  nieuwe  werken.  De  Rabobank  is  een  interessante  aanvulling   vanwege  hun  organisatiestructuur.  Dit  zijn  bovendien  de  enige  twee  nieuwe  werken   organisaties  waarvan  de  communicatiemanager  bereid  waren  mee  te  werken,  in   tegenstelling  tot  vele  andere  organisaties.     De  keuze  voor  organisaties  die  het  oude  werken  toepassen  is  lastiger.  Hierin  zijn  veel   meer  mogelijkheden.  In  het  onderzoek  zal  een  keuze  worden  gemaakt  vanuit  de   functies  van  interne  communicatie.  Wanneer  we  de  functies  hebben  vastgesteld   kunnen  we  bij  elke  functie  een  organisatie  zoeken  waarin  dit  sterk  naar  voren  komt.      

III.IV Meetinstrumenten en analysemethoden We  stellen  vanuit  de  literatuur  vast  welke  informatie  we  nodig  hebben.  Hierop   baseren  we  de  vragenlijsten.  De  interviews  zullen  worden  opgenomen  en  na  afloop   worden  samengevat.  Dit  wordt,  zoals  beschreven,  door  de  geïnterviewde   gecontroleerd.  Uiteindelijk  zullen  we  6  interviews  hebben  waarin  heel  veel  informatie   te  vinden  is  over  de  organisaties  en  hun  interne  communicatie  (afdeling).     Voor  het  onderzoek  zijn  de  interviews  om  drie  redenen  van  belang.  Ze  beschrijven   allereerst  de  praktijk.  Dat  maakt  dat  de  theorieën  beter  te  begrijpen  zijn.  De  theoriën   kunnen  worden  getoetst  aan  de  praktijk.  Uitspraken  die  we  in  de  eerste  vijf   deelvragen  doen  kunnen  we  in  de  laatste  drie  deelvragen  controleren.  En  tenslotte   kunnen  de  verbanden  tussen  de  organisatiekenmerken  en  de  invulling  van  de   communicatiekenmerken  worden  geanalyseerd.  We  hebben  gezien  dat  we  hier  geen   één  op  één  verbanden  uit  kunnen  halen,  maar  het  geeft  wel  weer  voor  welke   uitdagingen  verschillende  communicatie  professionals  staan.  We  kunnen  dan   vervolgens  een  goede  inschatting  maken  of  deze  zullen  verdwijnen  of  juist  sterker   zullen  worden  bij  het  nieuwe  werken.    

 

 11  

1 Wat is communicatie? 1.1 Inleiding Al  in  1973  constateert  Stappers  dat  het  begrip  communicatie  zoveel  en  zo   verscheiden  wordt  gebruikt  dat  het  eigenlijk  zijn  betekenis  heeft  verloren.  Je  kunt   met  communicatie  ‘de  potentiële,  de  actuele  of  de  verkregen  communicatie’   bedoelen.  En  dan  kijken  we  alleen  nog  maar  naar  interpersoonlijke  communicatie.   Het  begrip  wordt  bijvoorbeeld  in  de  natuurkunde  en  techniek  weer  anders  gebruikt.       Het  zou  wellicht  tijd  en  energie  schelen  wanneer  dit  onderzoek  de  vraag  ‘wat  is   communicatie?’  oversloeg.  Problemen  rondom  de  definiëring  zouden  dan  ver  weg   zijn.  Echter,  in  het  boek  ‘Interne  communicatie,  van  theorie  naar  praktijk’,  zet  Mieke   van  Putte  uiteen  dat  het  wel  degelijk  belangrijk  is  eerst  met  een  definitie  van   communicatie  te  komen.  De  belangrijkste  reden  die  ze  hiervoor  noemt  is  dat  de   definitie  van  communicatie  de  visie  van  de  auteur  laat  zien.     Daarom  zullen  in  dit  hoofdstuk  verschillende  conceptualiseringen  aan  bod  komen.   Aan  de  hand  van  het  onderzoek  hiernaar  van  Van  Putte  zien  we  achtereenvolgens  de   transportgedachte,  het  interactie  denken,  het  convergentie  denken  en  haar  eigen   conceptualisatie  de  revue  passeren.  Aan  het  einde  van  het  hoofdstuk  komen  we  tot   een  keuze  voor  een  bruikbare  conceptualisering  en  definitie  van  communicatie.  Zo   wordt  het  begrip  in  elk  geval  voor  dit  onderzoek  van  betekenis  voorzien.    

1.2 Transportgedachte Allereerst  noemt  Van  Putte  het  ‘transport’-­‐denken.  Hierbij  wordt  communicatie   gezien  als  een  vorm  van  transport  waarbij  de  zender  een  boodschap  transporteert   naar  een  ontvanger.  Deze  manier  van  denken  kwam  op  rond  de  industriële  revolutie,   een  tijd  waarin  het  mensbeeld  van  de  ‘universele  mensheid’  dominant  was.  De   invloed  van  dit  mensbeeld  is  duidelijk  merkbaar.  In  deze  conceptualisering  gaat  men   er  min  of  meer  vanuit  dat  als  je  er  een  bepaalde  boodschap  ingooit  er  een  bepaald   effect  uit  rolt.  Deze  manier  van  denken  werkt  wellicht  in  de  natuurwetenschap,  maar   is  voor  communicatieprocessen  lastiger  vol  te  houden.  Habermas  (1981  in  Van  Putte   1998)  noemt  dit  ‘instrumentele  rationaliteit’.      

 12  

  Een  andere  ‘rationaliteit’  is  de  ‘strategische’.  Hierbij  wordt  uitgegaan  van  een   strategisch  handelend  object.  Het  lijkt  op  de  instrumentele  rationaliteit,  maar  in  dit   geval  heeft  de  ontvanger  meerdere  opties  en  daar  moet  je  als  zender  op  inspelen.       Deze  conceptualisering  wordt  als  model  weergegeven  door  Shannon  en  Weaver.  Dit   is  een  heel  bekend  model  dat  nog  steeds  veel  wordt  gebruikt  in  literatuur  over   (interne)  communicatie.  Opvallend  is  echter  dat  dit  model  nooit  bedoeld  was  als   model  voor  menselijke  communicatie  en  daarvoor  ook  niet  geschikt  is.  Er  is  meerdere   malen  geprobeerd  om  in  dit  model  meer  aandacht  te  creëren  voor  de  ontvanger,   bijvoorbeeld  door  de  mogelijkheid  van  feedback  weer  te  geven  (Eggink,  1983).  Van   Putte  stelt  echter  dat  dit  begrip  afkomstig  is  uit  de  cybernetica  en  daarmee  vooral   weergeeft  hoe  een  machine  in  staat  is  om  bij  te  sturen  om  de  gewenste  effecten  te   behalen.  De  zender  blijft  hiermee  een  passieve  rol  spelen:  hij  reageert  op  een   boodschap  en  handelt  niet  op  eigen  initiatief.     Rogers  en  Kincaid  (1981,  in  Van  Putte  1998)  stellen  dat  dit  denken  over  communicatie   dat  voort  komt  uit  de  natuurkunde,  niet  geschikt  is  voor  een  sociaal  proces.  Water  zal   onder  dezelfde  condities  steeds  hetzelfde  reageren  op  het  toedienen  van  een  andere   stof.  Maar  mensen  zijn  hiervoor  te  complex  om  ze  op  deze  manier  te  bestuderen.  Van   Putte  gaat  hierin  mee  en  stelt  bovendien  dat  er  teveel  uitgegaan  wordt  van  de   zender.    

1.3 Interactie denken Een  tweede  conceptualisatie  is  het  ‘interactie’-­‐denken.  Waar  bij  het  transport  denken   de  zender  centraal  staat,  wisselt  de  focus  bij  deze  manier  van  denken  over   communicatie  steeds.  Zender  wordt  ontvanger,  ontvanger  wordt  zender.  Er  is  nu   weliswaar  aandacht  voor  beide  partijen  en  ze  kunnen  van  rol  wisselen,  maar  ook  bij   deze  benadering  schuilt  het  gevaar  het  geheel  van  communicatie  uit  het  oog  te   verliezen  doordat  je  steeds  focust  op  de  zender.     Gerbner  (1956  in  Van  Putte  1998)  heeft  hier  in  zijn  interactie  benadering  wel  oog   voor.  Hij  benoemt  in  zijn  model  zowel  zender,  als  ontvanger,  als  de  context  van   communicatie.  Het  gaat  hier  zijn  doel  voorbij  om  dit  model  uitgebreid  te  bespreken.   Maar  het  is  belangrijk  op  te  merken  dat  hier  voor  het  eerst  de  stap  gezet  wordt   communicatie  te  zien  als  ‘gecoördineerd  handelen’.  Communicatie  wordt  een  proces   dat  door  twee  subjecten  wordt  uitgevoerd  om  een  gezamenlijk  doel  te  bereiken.   Beide  partijen  hebben  hierbij  een  eigen  relatie  tot  de  boodschap.     De  belangrijkste  kritiek  op  deze  manier  van  denken  is  dat  er  weliswaar  aandacht  is   voor  de  relatie  tussen  zender  en  boodschap  en  ontvanger  en  boodschap,  maar  dat  de   relatie  tussen  zender  en  ontvanger  vergeten  wordt.  Het  lijkt  alsof  ze  in  twee   verschillende  werelden  leven  en  hierdoor  kan  in  de  bestudering  de  relatie  niet   meegenomen  worden.  

 

 13  

1.4 Convergentie denken Een  derde  conceptualisatie  is  het  ‘convergentie’-­‐denken  van  Rogers  en  Kincaid  (1981,   in  Van  Putte  1998).  De  essentie  van  communicatie  is  volgens  hen  het  komen  tot   wederzijds  begrip.  In  hun  convergentiemodel  wordt  informatie  met  een  bepaalde   bedoeling  gedeeld  of  uitgewisseld  en  niet  ‘verstuurd’  zoals  in  het  transportmodel.       Communicatie  is  hierbij  een  cyclisch  proces,  waarbij  participant  A  iets  uitdrukt,  wat   door  participant  B  geïnterpreteerd  wordt,  waarna  zijn  expressie  volgt.  Daarna   interpreteert  participant  A  weer,  enzovoorts.  Hierbij  kunnen  de  participanten  steeds   dichter  bij  elkaar  komen  (convergeren).  Er  ontstaat  een  wederzijds  begrip.  Dit  kan   echter  ook  de  andere  kant  op  (divergeren),  waarbij  de  participanten  steeds  verder  uit   elkaar  komen  te  staan  en  er  steeds  minder  wederzijds  begrip  is.     Wanneer  we  dit  model  echter  toepassen  op  een  praktijk  situatie  komen  er  een  aantal   problemen  bovendrijven  (Schreven,  1996,  in  Van  Putte  1998).  De  uitkomst  van   wederzijds  begrip  blijkt  in  de  praktijk  minder  realistisch  dan  het  model  doet   vermoeden.  En  het  model  blijkt  alleen  van  toepassing  op  situaties  die  aan  bepaalde   voorwaarden  voldoen.  Zo  moeten  beide  participanten  bereid  zijn  informatie  uit  te   wisselen  en  niet  alleen  te  verstrekken,  moeten  ze  op  elkaar  betrokken  zijn  om   convergentie  op  te  laten  treden  en  moeten  ze  zich  bewust  zijn  van  het  doel  van  de   informatie  uitwisseling.    

1.5 Conceptualisatie van Van Putte Als  we  al  deze  conceptualisaties  zo  kritisch  bekijken,  wat  blijft  er  dan  nog  over?  Het   transport  denken  wordt  door  Van  Putte  afgedaan  als  onbruikbaar  voor  sociale   processen  en  bij  zowel  het  interactie  als  het  convergentie  denken  treden  allerlei   problemen  op.       Zijn  er  dan  nog  andere  opties?  Van  Putte  komt  zelf  tot  een  conceptualisatie  aan  de   hand  van  de  benadering  van  Stappers  (1983,  in  Van  Putte  1998)  en  de  benadering  van   Watzlawick  (1970,  in  Van  Putte  1998).  Stappers  maakt  onderscheid  tussen  een   communicatieproces,  een  informatieproces  en  een  communicatiegebeuren.  Hij   beschrijft  deze  drie  onderdelen  apart  waardoor  er  meer  aandacht  is  voor  de   verschillende  aspecten.  Bij  het  communicatieproces  gaat  het  om  iemand  of  een   instantie  die  een  ander  van  informatie  wil  voorzien.  Bij  het  informatieproces  gaat  het   om  de  ontvanger  en  de  informatiebron.  Het  communicatiegebeuren  is  het  geheel   hiervan.       Centraal  in  deze  benadering  staat  het  uitwisselen  van  informatie.  De  zender  en   ontvanger  kunnen  van  rol  wisselen  en  zijn  met  elkaar  verbonden  door  de  boodschap.   Dit  lijkt  op  het  transportmodel,  maar  Stappers  zet  de  boodschap  centraal.       Dat  is  niet  het  geval  in  de  benadering  van  de  gedragscommunicatie  (Watzalwick,   Beavin  &  Jackson,  1970,  in  Van  Putte  1998).  Hierbij  is  elk  gedrag  communicatie.    

 14  

Communicatie  hoeft  in  deze  benadering  niet  bedoeld  te  zijn.  Deze  benadering  is  erg   breed,  maar  laat  wel  zien  hoe  belangrijk  de  relatie  (of  samenhang)  tussen  de  partijen   is  bij  communicatie.  Dit  komt  volgens  Van  Putte  bij  Stappers  nog  te  weinig  aan  de   orde  en  moet  wel  meegenomen  worden  omdat  het  een  essentieel  onderdeel  van   communicatie  is.  Daarmee  komt  zij  tot  een  vijftal  elementen  van  communicatie.       1. De  rol  van  de  zender  (Stappers)   2. Een  boodschap  (Stappers)   3. De  rol  van  de  ontvanger  (Stappers)   4. De  relatie  tussen  zender  en  ontvanger  (Watzlawick)   5. De  context  waarbinnen  het  communicatie  gebeuren  plaatsvindt  (Stappers)    

Definitie   De  vijf  elementen  kun  je  afzonderlijk  bekijken  en  bieden  op  deze  manier  een  nuttig   model.  Schematisch  ziet  dat  er  als  volgt  uit:    

Z    =  zender   B    =  boodschap   O  =  ontvanger   i       =  informationele  context   r   =  relationele  context   s   =  situatie         Met  deze  elementen  komt  Van  Putte  vervolgens  tot  de  volgende  definitie:       Communicatie  is  het  in  een  context  van  informationele,  relationele  en  situationele   factoren  intentioneel  produceren  van  boodschappen,  waarop  ontvangst  en   interpretatie  kan  volgen.  Hiermee  wordt  de  relatie  tussen  zender(s)  en  ontvanger(s)   vormgegeven.    

1.6 Conclusie Voor  dit  onderzoek  blijkt  de  beschrijving  van  Van  Putte  erg  bruikbaar.  Zij  zet  de   belangrijkste  benaderingen  op  een  rijtje  zet  en  haalt  daar  de  elementen  uit  die  we   kunnen  bestuderen.  In  het  vervolg  van  dit  onderzoek  zullen  we  uitgaan  van  de   definitie  van  Van  Putte.  We  zullen  deze  definitie  niet  steeds  herhalen,  maar  we  zullen   wel  het  belang  van  de  verschillende  elementen  in  ons  achterhoofd  houden.    

 15  

2 Wat is interne communicatie? 2.1 Inleiding In  dit  hoofdstuk  stellen  we  ons  de  vraag:  wat  is  interne  communicatie?  Het  meest   simpele  antwoord  dat  we  hier  op  kunnen  geven  luidt:  communicatie  binnen  een   organisatie.  Maar  hierbij  lopen  we  tegen  twee  problemen  aan.  Wat  is  een  organisatie?   En  wat  is  de  relatie  tussen  communicatie  en  organisatie?  De  antwoorden  op  deze   vragen  hebben  invloed  op  hoe  je  interne  communicatie  ziet.  Het  is  daarom  belangrijk   dat  we  hier  naar  kijken.  

2.2 Organisatie en organisatiekenmerken Een  organisatie  is  een  verzameling  van  mensen  die  samen  een  doel  nastreven  met   behulp  van  verschillende  middelen.  Zo  zou  je  de  vele  definities  van  organisatie   kunnen  samenvatten.  Daar  zijn  zoveel  verschillende  vormen  in  mogelijk  dat  er  binnen   de  wetenschap  behoefte  ontstond  om  dit  te  kunnen  beschrijven.     Dat  begon  in  de  industriële  revolutie  waarin  een  heel  mechanisch  beeld  van   organisaties  leefde.  Het  scientific  management  van  Taylor  beschreef  organisaties  als   losse  radertjes  die  zo  goed  mogelijk  in  elkaar  moesten  passen.  Deze  klassieke   opvatting  heeft  bijgedragen  om  de  productiviteit  van  de  fabriekswerker  te  verhogen,   maar  er  bleken  ook  al  snel  beperkingen  aan  deze  theorie  te  zitten.  Mensen  blijven   namelijk  mensen  en  die  kun  je  niet  zomaar  alles  laten  doen.     De  wetenschappelijke  benadering  van  organisaties  heeft  vervolgens  een   ontwikkeling  doorgemaakt  van  deze  normatieve  benadering  naar  een  situationele   benadering.  Waar  in  het  begin  met  Taylor  als  voorbeeld  vooral  gezocht  werd  naar   wetmatigheden,  wordt  bij  de  situationele  benadering  veel  meer  gekeken  naar  de   uniciteit  van  organisaties.       Het  grote  probleem  van  de  situationele  benadering  bleek  echter  dat  je  organisaties   niet  of  nauwelijks  meer  kon  vergelijken.  Vanuit  dit  probleem  is  vervolgens  de   contingentiebenadering  voortgekomen:  Een  combinatie  waarbij  uit  wordt  gegaan  

 

 16  

van  een  beperkte  generaliseerbaarheid,  maar  waar  wel  gezocht  wordt  naar  punten   waarop  je  organisaties  kunt  vergelijken  (Joel  Marcus,  2010).     Van  Putte  (1998)  maakt  voor  haar  definitie  van  interne  communicatie  gebruik  van  de   procescontingentiebenadering.  Dit  is  een  aanpassing  van  de  contingentiebenadering.   Hierbij  noemt  zij  vier  kenmerken  aan  de  hand  waarvan  je  organisaties  kunt   beschrijven:     1.  Strategie  en  beleid     2.  Samenhang   3.  Cultuur   4.  Omgeving     Hierbij  merkt  ze  op  dat  ze  bewust  voor  het  woord  ‘samenhang’  kiest  in  plaats  van   structuur  in  navolging  van  Kok  (1994).  Structuur  duidt  op  een  opbouw  van  de   organisatie  rondom  managementvelden,  terwijl  een  organisatie  zou  moeten  worden   opgebouwd  rondom  zijn  kernactiviteit:  de  communicatie.  Processen  bepalen  zo  de   samenhang,  in  plaats  van  de  benadering  waarbij  de  structuur  de  processen  bepaalt.     Van  Putte  maakt  niet  duidelijk  waarom  ze  juist  voor  deze  elementen  kiest.  Het  enige   wat  ze  opmerkt  is  dat  deze  elementen  zo  breed  zijn  dat  ze  alle  deelaspecten   omvatten.  Maar  in  de  literatuur  komen  we  bij  het  integraal  systeemmodel  wel   degelijk  elementen  tegen  die  zeer  nuttig  zijn  om  mee  te  nemen  en  die  niet  gedekt  of   in  elk  geval  niet  genoeg  aandacht  krijgen  in  de  beschrijving  van  Van  Putte.  Dit  heeft   een  korte  uitleg  nodig.    

Intergraal  systeemmodel   Het  integraal  systeemmodel  valt  onder  de  situationele  benadering,  waarbij  elke   organisatie  anders  is,  maar  kan  ook  worden  meegenomen  in  de   contingentiebenadering.  Het  gaat  namelijk  uit  van  losse  systemen  die  samen  een   organisatie  vormen.  Door  deze  te  beschrijven  kunnen  organisaties  onderling   vergeleken  worden.       Dit  systeemmodel  kent  drie  subsystemen  (Sven  Meijer,  2001).  Het  sociotechnisch   systeem,  het  open  systeem  en  het  politiek  systeem.  Alle  drie  de  subsystemen  hebben   oog  voor  verschillende  aspecten.  Het  Sociotechnisch  systeem  ziet  een  technisch  en   een  sociaal  aspect  in  organisaties.  Het  model  van  Harrison  (1991)  noemt  hierin  vier   deelsystemen:       1. organisatiedoelen     2. cultuur   3. technologie     4. structuur     Later  zijn  hieraan  nog  twee  systemen  toegevoegd:        

 17  

5. strategie   6. mensen    

Vaststellen  organisatiekenmerken   Deze  vijf  systemen  lijken  op  de  elementen  die  Van  Putte  noemt.  We  missen  echter  de   organisatiedoelen,  de  technologie  en  mensen  in  haar  beschrijving.  Je  zou  mensen   onder  cultuur  kunnen  scharen.  Daarin  komt  dat  het  meest  tot  uiting  en  mensen  als   los  systeem  is  heel  lastig  te  beschrijven  in  een  organisatie.  Maar  we  moeten   concluderen  dat  organisatiedoelen  en  technologie  ontbreken  en  voor  een  volledige   beschrijving  dienen  te  worden  toegevoegd.     Verder  vind  is  het  voor  dit  onderzoek  werkbaarder  om  doelstellingen  en  strategie  te   benoemen  dan  strategie  en  beleid.  Dit  is  vaak  goed  te  benoemen  bij  organisaties.   Terwijl  beleid  een  vager  begrip  is  waar  strategie  soms  ook  al  onder  valt.  Bovendien  is   de  benaming  ‘samenhang’  in  plaats  van  structuur  van  Van  Putte  mooi,  maar  werpt   het  ook  problemen  op.  Het  zou  misschien  zo  moeten  zijn  dat  processen  de   samenhang  bepalen,  maar  in  de  praktijk  is  het  vaak  zo  dat  de  structuur  de  processen   bepaalt.  De  structuur  biedt  daarom  een  beter  uitgangspunt  als  we  naar  interne   communicatie  kijken.  Het  onderzoek  zal  daarom  organisaties  beschrijven  aan  de  hand   van  de  volgende  elementen:       1. organisatiedoelen  en  strategie   2. structuur   3. cultuur   4. technologie   5. omgeving     Het  beschrijven  van  al  deze  elementen  kan  op  verschillende  manieren.  Het   belangrijkste  is  dat  ze  allemaal  invloed  op  elkaar  hebben.  Als  er  één  verandert   verandert  een  tweede  mee.  Daarmee  worden  organisaties  gemaakt  door  hun  unieke   combinatie  van  de  elementen.  Organisaties  puur  op  structuur  met  elkaar  vergelijken   zou  te  simplistisch  zijn.  Het  is  echter  wel  zo  dat  één  element  in  een  organisatie  sterk   bepalend  kan  zijn.  We  zullen  nu  kijken  hoe  we  deze  vijf  elementen  kunnen   beschrijven  voor  verschillende  organisaties.      

1.  Organisatiedoelen  en  strategie   De  doelen  die  een  organisatie  stelt  en  de  manier  die  bedacht  wordt  om  daar  te   komen  is  steeds  opnieuw  een  reactie  op  de  omgeving  waarbij  eigen  sterktes  en   zwaktes  worden  meegenomen.  Hiervoor  is  het  dus  belangrijk  dat  de  omgeving  goed   in  beeld  gebracht  wordt  en  dat  er  gemonitord  wordt  wat  er  in  huis  is.  Strategie  en   ook  doelen  worden  steeds  minder  vaak  als  vaststaand  gegeven  beschouwd.  Ze  zijn   meestal  wel  redelijk  gemakkelijk  te  beschrijven  aan  de  hand  van  het  mission   statement  van  een  organisatie.      

 

 18  

2.  Structuur   Mintzberg  heeft  een  typologie  ontwikkeld  waarmee  je  de  structuur  van  een   organisatie  kan  beschrijven.  In  elke  organisatie  zijn  vijf  delen  te  onderscheiden.  Drie   daarvan  vallen  onder  ‘de  lijn’:  de  strategische  top,  het  kader  (dat  zijn  de  managers  die   tussen  de  top  en  de  operationele  kern  in  zitten)  en  de  operationele  kern.  De  andere   twee  delen  staan  als  het  ware  naast  de  lijn.  Dat  zijn  de  voorbereidende  staf  en  de   ondersteunende  staf.  Op  basis  van  deze  onderdelen  en  de  verdeling  daartussen   beschrijft  Mintzberg  vijf  typen  organisatiestructuren:     1.  Ondernemende/simpele  structuur.  Coördinatie  wordt  hierbij  vrij  direct  vanuit  de   top  gegeven.  Er  is  weinig  tot  geen  kader.  Je  kunt  hierbij  denken  aan  kleine   organisaties.     2.  Machinebureaucratie.  Coördinatie  is  hier  sterk  gestandaardiseerd.  De   voorbereidende  staf  is  heel  belangrijk.  Dit  zijn  wat  grotere  en  vaak  ook  wat  oudere   bedrijven  die  gespecialiseerd  zijn  in  massaproductie  of  massadienstverlening.  Denk   bijvoorbeeld  aan  de  Nederlandse  Spoorwegen.       3.  Professionele  bureaucratie.  In  deze  structuur  is  er  sprake  van  een  hoge   specialisatiegraad.  De  medewerkers  zijn  erg  zelfstandig  en  vakbekwaamheid  is  heel   belangrijk.  De  operationele  kern  beslist  een  heleboel  zelf.  Denk  bijvoorbeeld  aan   ziekenhuizen  waar  artsen  een  groot  deel  van  hun  werk  zelf  bepalen.     4.  Divisiestructuur.  Wanneer  organisaties  nog  verder  gaan  specialiseren  kun  je  een   indeling  krijgen  in  divisies.  Dat  zie  je  bijvoorbeeld  bij  Philips  waar  afdelingen  geheel   eigen  taken  hebben  en  zelfstandig  werken.  Dit  zijn  eigenlijk  structuurreeksen  die  in   de  praktijk  vaak  veel  overeenkomsten  vertonen  met  machinebureaucratieën.       5.  Adhoccratie.  Deze  structuur  wordt  gecreëerd  of  ontstaat  vaak  bij  creatieve   organisaties.  Waar  veel  ‘ad  hoc’  gebeurd.  Dit  zijn  weinig  formele,  platte  organisaties.   De  belangrijkste  beslissingen  worden  genomen  in  projectgroepen.  In  Europa   veranderen  steeds  meer  organisaties  in  zogeheten  platte  organisaties  om  sneller  in  te   kunnen  spelen  op  de  veranderingen  in  de  markt.       Geen  van  deze  structuren  kun  je  één  op  één  op  een  organisatie  leggen.  Het  is  vaak   een  mengeling.  Maar  het  biedt  een  raster  om  organisaties  in  te  delen  en  iets  te   zeggen  over  hoe  verschillend  de  rollen  van  interne  communicatie  afdelingen  binnen   een  organisatie  kunnen  zijn.      

3.  Cultuur   Hofstede  (in  Slob,  2001)  omschrijft  organisatiecultuur  als  ‘de  collectieve  mentale   programmering  die  de  leden  van  de  ene  organisatie  onderscheidt  van  de  andere’.  Hij   stelt  dat  waar  de  culturen  van  landen  tot  uiting  komen  in  waarden,  dat  dit  voor   organisaties  tot  uiting  komt  in  praktijken.  Hij  noemt  vervolgens  zes  dimensies  aan  de   hand  waarvan  je  de  cultuur  in  een  organisatie  kunt  beschrijven  is  (Hofstede,  2005).        

 19  

Daarbij  is  het  goed  om  in  het  achterhoofd  te  houden  dat  er  binnen  een  organisatie   verschillende  culturen  bestaan.  Tussen  vestigingen,  maar  ook  tussen  afdelingen   kunnen  soms  grote  verschillen  bestaan  over  hoe  je  met  elkaar  omgaat,  hoe  je  met  de   omgeving  omgaat  en  hoe  je  interne  processen  afstemt  (Sven  Meijer,  2001).   Desondanks  bieden  de  zes  dimensies  van  Hofstede  een  goede  basis  om   organisatieculturen  te  beschrijven.  Een  korte  beschrijving:       1.  Procesgericht  tegenover  resultaatgericht.  In  procesgerichte  culturen  zijn  mensen   gericht  op  middelen.  Ze  hebben  de  indruk  dat  ze  risico’s  vermijden,  zich  niet  heel  erg   inspannen  en  elke  dag  hetzelfde  uitvoeren.  In  resultaatgerichte  culturen  hebben   mensen  het  idee  dat  ze  elke  dag  voor  nieuwe  uitdagingen  staan  en  zich  maximaal   inzetten.     2.  Mensgericht  tegenover  werkgericht.  In  mensgerichte  culturen  is  de  zorg  voor  de   mens  belangrijker  dan  de  zorg  voor  de  taak.  Mensen  in  deze  culturen  hebben  het   gevoel  dat  er  rekening  wordt  gehouden  met  hun  persoonlijke  problemen,  dat  de   organisatie  het  welzijn  van  zijn  medewerkers  belangrijk  vindt  en  dat  belangrijke   beslissingen  meestal  worden  genomen  door  groepen.  In  de  ogen  van  de  mensen  die   in  een  werkgerichte  cultuur  werken  is  de  organisatie  vooral  geïnteresseerd  in  hun   prestaties.  Zij  geven  ook  aan  dat  beslissingen  meestal  door  individuen  worden   genomen.       3.  Organisatiegebonden  tegenover  professioneel.  In  een  organisatiegebonden   cultuur  ontlenen  medewerkers  hun  identiteit  grotendeels  aan  de  organisatie  waar  zij   werken.  Zij  geven  aan  dat  de  normen  op  het  werk  hun  gedrag  thuis  en  het  gedrag  op   hun  werk  bepalen.  Zij  kijken  niet  ver  vooruit  en  nemen  aan  dat  de  organisatie  dat   voor  hen  doet.  Ze  hebben  het  idee  dat  hun  organisatie  mensen  aanneemt  op  grond   van  zowel  capaciteiten  als  sociale  achtergronden.  In  een  professionele  cultuur   identificeren  mensen  zich  met  het  soort  werk  dat  ze  doen.  Ze  vinden  dat  hun  privé   leven  hun  eigen  zaak  is,  kijken  verder  vooruit  en  ze  menen  dat  organisaties  mensen   enkel  behoren  te  selecteren  op  capaciteiten.       4.  Open  tegenover  gesloten.  In  open  organisaties  vinden  medewerkers  dat  zowel   zijzelf  als  de  organisatie  openstaat  voor  nieuwe  medewerkers.  Mensen  in  gesloten   organisaties  vinden  dat  de  organisatie  gereserveerd  is,  zelfs  tegenover  haar  eigen   leden.  Alleen  heel  speciale  mensen  passen  bij  de  organisatie.     5.  Los  tegenover  strak.  Mensen  in  losse  eenheden  vinden  dat  niemand  zich  druk   maakt  over  kosten,  dat  vergadertijden  bij  benadering  gelden  en  dat  er  vaak  grapjes   gemaakt  worden  over  de  organisatie  en  het  werk.  In  ‘strakke’  eenheden  vinden   mensen  de  organisatie  kostenbewust  en  zijn  vergadertijden  strak.  Ook  gelden  hier   (soms  ongeschreven)  kledingvoorschriften.     6.  Normatief  tegenover  pragmatisch.  In  pragmatische  culturen  laten  mensen  zich   leiden  door  de  markt,  terwijl  mensen  in  normatieve  culturen  het  als  hun  taak  zien   onaantastbare  regels  toe  te  passen.  Hierin  gaan  procedures  en  ethiek  voor  resultaat.    

 20  

Bij  pragmatische  culturen  staat  het  belang  van  de  klant  voorop  en  in  ethische   kwesties  is  men  meer  pragmatisch  dan  dogmatisch.      

4.  Technologie   Om  werkzaamheden  uit  te  voeren  en  om  te  communiceren  wordt  allerlei  technologie   ingezet.  Het  is  lastig  te  meten  hoeveel  technologie  er  wordt  gebruikt,  maar  we   kunnen  wel  voor  organisaties  beschrijven  wat  ze  ermee  doen,  waarvoor  het  wordt   toegepast  en  hoeveel  mogelijkheden  ze  hierin  benutten.     Onder  technologie  valt  ook  de  huisvesting  van  organisaties.  Hierin  kan  onderscheid   gemaakt  worden  tussen  6  concepten  (Slob,  2001):       1. Het  cellenkantoor:  Lange  gangen  met  gesloten  kamers.   2. De  kantoortuin:  Een  grote  open  ruimte  met  een  groot  aantal  (veelal  dezelfde   soort)  werkplekken.   3. Het  teamkantoor:  Een  compromis  tussen  het  cellenkantoor  en  de  kantoortuin.     4. Het  coconkantoor  of  het  flexibele  kantoor:  Verschillende  werkplekken  voor   verschillende  werkzaamheden.    Er  zijn  concentratieruimtes,  open  werkplekken,   loungeplekken,  stawerkplekken,  huiskamertafels  en  teamwerkruimtes.   Medewerkers  hebben  geen  eigen  werkplek.     5. Combinatiekantoor:  In  verschillende  delen  van  het  gebouw  worden  diverse   concepten  (zoals  hierboven  beschreven)  toegepast.     6. Telewerken:  Ook  wel  thuiswerken  genoemd.  Hierbij  wordt  het  werk  tijd  en  plaats   onafhankelijk  gemaakt.      

5.  Omgeving   Organisaties  staan  op  heel  verschillende  manieren  in  verbinding  met  hun  omgeving.   Eén  van  de  modellen  om  dat  in  beeld  te  brengen  is  het  DESTEP.       Dit  wordt  ook  wel  als  een  krachtenveld  gezien.  Dat  zie  je  bijvoorbeeld  terug  bij  het   vijfkrachten  model  van  Porter.  Hierin  beschrijft  hij  krachten  die  van  invloed  zijn  op  de   concurrentie  in  een  markt:  bestaande  concurrentie,  klanten,  leveranciers,  nieuwe   toetreders  tot  de  markt  en  substituut  producten.       Er  zijn  ook  nog  andere  omgevingsfactoren  die  invloed  hebben.  Die  kunnen  in  kaart   worden  gebracht  met  het  DESTEMP  model.  Deze  afkorting  staat  voor:   demografische,  ecologische,  sociale,  technologische,  economische,  markt  en   politieke  factoren.       Wissema  heeft  deze  twee  modellen  in  elkaar  geschoven  en  komt  zo  tot  het  externe   omgevingskrachten  model.  Hierin  maakt  hij  onderscheid  tussen  de  directe  en   indirecte  omgeving  van  een  organisatie.     Indirecte  omgeving:   1. Economische  ontwikkelingen   2. Politieke  ontwikkelingen   3. Sociale  ontwikkelingen    

 21  

4. Technologische  ontwikkelingen     De  directe  omgeving  bestaat  uit:   5. Afnemers   6. Concurrenten   7. Resources  (ook  wel:  leveranciers)   8. Regelgeving  

2.3 De relatie communicatie en organisatie. Erik  Reijnders  beschrijft  in  zijn  basisboek  interne  communicatie  de  relatie  tussen   communicatie  en  organisatie.  Hij  stelt  dat  die  te  typeren  is  aan  de  hand  van  drie   variabelen.  1.  de  visie  op  organiseren,  2.  de  aard  van  de  organisatie  en  3.  de  omvang   van  de  organisatie.  De  visie  op  organisatie  heeft  uiteraard  invloed  op  de  visie  op  de   relatie  met  communicatie.  Maar  Reijders  zet  hiermee  niet  uiteen  wat  de  verschillende   visies  zijn.  Bovendien  geldt  deze  invloed  ook  andersom.     Van  Putte  noemt  in  haar  boek  verschillende  conceptualiseringen  van  interne   communicatie  en  kijkt  dan  naar  de  verschillende  verhoudingen  bij  deze   conceptualiseringen.  In  de  literatuur  over  interne  communicatie  zien  we  de   instrumentele  conceptualisering  het  meest  terugkomen.  Hierbij  is  communicatie  een   instrument  van  de  manager.  De  organisatie  is  het  uitgangspunt  en  communicatie   wordt  daaraan  toegevoegd.  Je  zou  kunnen  zeggen  dat  organisatie  communicatie   mogelijk  maakt.     Een  tweede  conceptualisering  gaat  uit  van  communicatie  als  proces  dat  natuurlijk   moet  verlopen  in  een  organisatie.  Hierbij  staat  communicatie  gelijk  aan  organisatie.   Voordat  een  organisatie  kan  bestaan  moet  er  immers  gecommuniceerd  worden.       In  beide  conceptualiseringen  zit  een  kern  van  waarheid.  In  de  eerste  klinkt  echter  de   belofte  door  dat  de  organisatie  stuurbaar  en  beheersbaar  is  door  diegene  die  aan  de   communicatietouwtjes  trekt,  maar  dit  blijkt  in  de  praktijk  niet  zo  te  werken.  De   tweede  visie  maakt  het  lastig  verschillende  kenmerken  van  organisatie  en   communicatie  los  te  benoemen.  In  de  bestudering  van  interne  communicatie  is  dit   dan  ook  niet  erg  praktisch.       Je  kunt  de  relatie  communicatie  –  organisatie  ook  als  wisselwerking  zien.  De   organisationele  context  heeft  invloed  op  de  communicatie  en  de  communicatie  heeft   invloed  op  de  organisatie.  Van  Putte  noemt  dit  ook  en  koppelt  het  aan  de   interpretatieve  visie  op  communicatie.  Deze  manier  van  denken  doet  recht  aan  de   context  waardoor  de  communicatie  beïnvloed  wordt  en  het  stelt  dat  deze  context   tegelijkertijd  ook  wordt  vormgegeven  door  de  communicatie.    

 

 22  

2.4 Conclusie In  de  inleiding  werd  de  vraag  gesteld  wat  interne  communicatie  is.  Daarvoor  hebben   we  eerst  naar  het  begrip  organisatie  gekeken.  Om  een  organisatie  te  beschrijven  zijn   vijf  kenmerken  nodig.  Vervolgens  hebben  we  gezien  dat  je  de  relatie  tussen   communicatie  en  organisatie  op  drie  verschillende  manieren  kunt  zien:     1. de  organisatie  maakt  communicatie  mogelijk   2. communicatie  staat  gelijk  aan  de  organisatie   3. communicatie  beïnvloedt  de  organisatie  en  de  organisationele  context  beïnvloedt   de  communicatie.       De  laatste  is  het  meest  bruikbaar.  Op  grond  van  de  beschrijving  van  organisaties  en   de  relatie  met  communicatie  komen  tot  een  definitie  van  interne  communicatie   (gebaseerd  op  de  definitie  van  Van  Putte):     Communicatie  is  het  binnen  een  organisationele,  relationele  en  informationele  context   intentioneel  produceren  van  boodschappen,  waarop  ontvangst  en  interpretatie  kan   volgen.  Hiermee  wordt  de  relatie  tussen  zender(s)  en  ontvanger(s)  en  vormgegeven.  De   organisationele  context  bestaat  uit  de  elementen  organisatiedoelen  en  strategie,   structuur,  cultuur,  technologie  en  omgeving  die  voor  iedere  organisatie  anders  zijn.       Schematisch  ziet  dat  er  zo  uit:    

Z    =  zender   B    =  bodschap   O  =  ontvanger   i       =  informationele  context   r   =  relationele  context   s   =  situatie    

 

 23  

3 Wat is de functie van interne communicatie? 3.1 Inleiding De  vraag  van  dit  hoofdstuk  is  een  hele  basale:  waarvoor  dient  interne  communicatie.   We  hebben  de  antwoorden  op  deze  vraag  nodig  om  uiteindelijk  te  kijken  naar  de   organisatie  van  interne  communicatie.  In  dit  hoofdstuk  kijken  we  naar  de  functies  die   De  Ridder  en  Koeleman  noemen,  daar  plaatsen  we  onze  kanttekeningen  bij  om   vervolgens  tot  een  beschrijving  van  de  functies  vanuit  zowel  de  medewerkers  als  de   organisatie  als  geheel  te  komen.    

3.2 Vaststellen functies Volgens  De  Ridder  (2005)  hebben  mensen  binnen  organisaties  twee  hoofdredenen   om  deel  te  nemen  aan  communicatie.  (1)  Om  hun  taak  (beter)  te  kunnen  uitvoeren  en   (2)  om  hun  sociaal  kapitaal  te  vergroten  (De  Ridder,  in  Van  Ruler  (red.),  2005).   Vervolgens  noemt  hij  vier  doelen  die  daar  uit  voortkomen  met  helemaal  bovenaan  de   organisatiedoelstellingen:     Doel  organisatie  

Productiviteit  

Taak   uitoefening  

(Kennis)   vernieuwing  

Sociaal  kapitaal  

Gevoel  van   gemeenschap  

Gevoel  van   welbevinden  

Figuur  1.1  De  doelen  van  interne  communicatie          

 24  

Dit  is  een  overzichtelijke  indeling.  Hij  plaatst  de  doelen  in  een  hiërarchisch  model.  Hij   begint  met  het  doel  van  de  organisatie  en  daaruit  komt  de  rest  voort.  We  hebben  in   het  vorige  hoofdstuk  gezien  dat  het  zinniger  is  dit  als  een  wisselwerking  te  zien.   Bovendien  noemt  De  Ridder  de  doelen  van  de  medewerker.  En  het  is  maar  de  vraag   in  hoeverre  deze  doelen  voortkomen  uit  het  doel  van  de  organisatie.  Het  is  bekend   dat  medewerkers  allereerst  hun  eigen  doelen  nastreven.      

Functies  volgens  Koeleman   Ook  bij  Koeleman  (2008)  komen  we  vier  soortgelijke  functies  tegen:     1. het  faciliteren  van  werkprocessen  (taakinformatie)   2. het  vernieuwen  van  kennis  (kennismanagement)   3. het  motiveren  en  verbinden  van  medewerkers   4. het  richten  van  de  organisatie  en  het  versterken  van  de  identificatie   (beleidsinformatie)     Koeleman  ziet  interne  communicatie  echter  heel  sterk  als  managementinstrument.   Dat  blijkt  ook  uit  zijn  verwoordingen  van  deze  functies.  Hij  wil  laten  zien  hoe  je   middelen  kunt  inzetten  om  bepaalde  doelen  te  bereiken.  We  hebben  in  het  vorige   hoofdstuk  gezien  dat  dit  een  valse  belofte  is.    

Functies  vanuit  medewerker  en  organisatie   Met  deze  kanttekeningen  zijn  de  functies  die  worden  beschreven  echter  niet   onbruikbaar  geworden.  Het  zijn  uiteindelijk  de  individuele  medewerkers  die   communiceren  of  ervoor  kiezen  te  ontvangen  en  te  interpreteren  (deelnemen  aan   het  communicatiegebeuren).  Het  is  dus  wel  degelijk  nuttig  om  hiernaar  te  kijken,  zij   het  niet  vanuit  de  organisatiedoelen,  maar  meer  vanuit  de  individuele  medewerker   zelf.  Bovendien  geven  de  communicatieprocessen  de  organisatie  vorm  en  is  het  dus   ook  zeer  nuttig  om  te  kijken  naar  de  functie  voor  de  organisatie.  Hierbij  moeten  we   niet  denken  aan  de  doelen  die  de  managers  ermee  hebben,  maar  aan  de  functies  voor   de  organisatie  als  geheel.  Met  als  doel  overleven.     Een  medewerker  kan  deelnemen  aan  het  communicatie  gebeuren  omdat  hij:   1. wil  weten  welke  taak  hij  heeft  en  wil  weten  in  hoeverre  hij  daarmee  zijn  doelen   kan  verwezenlijken.   2. kennis  wil  om  de  taak  uit  te  kunnen  voeren  en  eventueel  om  zijn  overige  eigen   doelen  te  kunnen  verwezenlijken.   3. de  verbinding  met  mensen  om  zich  heen  wil  beïnvloeden  om  zijn  sociaal  kapitaal   te  vergroten,  wat  nodig  is  om  tot  zijn  doel  te  komen.     4. wil  weten  waar  het  geheel  naar  toegaat  en  of  zijn  doelen  daarbinnen  passen.         Voor  een  organisatie  als  geheel  heeft  communicatie  de  functie  dat:     1. werkprocessen  gefaciliteerd  worden.     2. kennis  in  de  organisatie  vernieuwd  wordt.   3. losse  onderdelen  van  de  organisatie  verbonden  worden.    

 25  

4. de  organisatie  (steeds  opnieuw)  gericht  wordt  zodat  het  doel  voldoende  kans  op   overleven  geeft  en  de  taken  die  worden  uitgevoerd  daar  in  passen.  

3.3 Beschrijven functies Het  zou  onoverzichtelijk  worden  wanneer  we  steeds  opnieuw  de  functies  vanuit  de   medewerker  en  vanuit  de  organisatie  zouden  beschrijven.  Daarom  zijn  ze  zo   verwoord  dat  ze  voor  beide  partijen  opgaan.  Het  is  echter  wel  goed  om  ook  in  de   andere  hoofdstukken  onszelf  steeds  te  realiseren  dat  de  functies  vanuit  de   medewerker  en  vanuit  de  organisatie  als  geheel  bekeken  kunnen  worden.      

1.  Het  faciliteren  van  werkprocessen.     In  een  organisatie  werken  meerdere  mensen  aan  verschillende  taken.  Hierdoor  lopen   er  allerlei  werkprocessen  door  elkaar  heen.  Om  te  zorgen  dat  iedereen  weet  wat  er   gedaan  moet  worden  is  er  communicatie  nodig.  Dit  kan  door  het  gebruik  van  veel   verschillende  communicatiemiddelen  afhankelijk  van  de  hoeveelheid  informatie  die   nodig  is  (Koeleman,  2008).      

2.  Het  vernieuwen  van  kennis.   Bij  doel  twee  van  interne  communicatie  gaat  het  over  kennismanagement.  Kennis  is   ‘het  –  deels  onbewuste  –  vermogen  dat  iemand  in  staat  stelt  een  bepaalde  taak  uit  te   voeren.  Een  vermogen  dat  een  metaforische  functie  is  van  de  Informatie,  de  Ervaring,   de  Vaardigheden  en  de  Attitude  waarover  iemand  op  een  bepaald  moment  beschikt:   K  =  f(I.EVA)’  (Weggeman,  2008).       De  productiefactor  kennis  wordt  steeds  belangrijker  voor  organisaties  en  voor   medewerkers  (Bart  van  de  Hooff,  in  Van  Ruler  (red),  2005)  Hiermee  komt  de  vraag   hoe  deze  kennis  gedeeld  en  vernieuwd  kan  worden  ook  steeds  meer  naar  voren.       Het  antwoord  op  deze  vraag  is  in  elke  organisatie  anders  en  heeft  volgens  van  de   Hooff  te  maken  met  vier  factoren:  de  cultuur,  de  structuur,  de  kennisinfrastructuur   en  de  motiverende  factoren.  Deze  vier  factoren  vallen  onder  de  vijf  elementen  die  we   eerder  hebben  genoemd.  Kennisinfrastructuur  wordt  door  van  de  Hooff  namelijk   beschreven  als  de  ICT-­‐toepassingen  die  worden  gebruikt  (dat  valt  bij  ons  onder   techniek)  en  de  rollen  die  worden  toegewezen  (dat  valt  bij  ons  onder  structuur).  Het   element  cultuur  ondervangt  ook  de  ‘motiverende  factoren’.  De  enige  reden  dat  van   de  Hooff  deze  apart  noemt  is  om  er  extra  aandacht  op  te  vestigen.    

3.  Verbinding  zoeken   Voor  een  organisatie  is  het  belangrijk  dat  verschillende  onderdelen  samenwerken,   dat  er  binding  is  en  dat  medewerkers  niet  zomaar  vertrekken.  Ook  voor   medewerkers  is  binding  belangrijk.  Ook  al  houden  zij  er  wellicht  hun  eigen  doel  op  na   en  wordt  er  een  machtsspel  gespeeld,  toch  maken  zij  de  keuze  zich  in  meerdere  of   mindere  mate  te  verbinden  met  een  organisatie.        

 26  

In  de  literatuur  komen  drie  soorten  bindingen  terug:  De  affectieve,  de  normativiteits-­‐   en  de  continuïteitsbinding.  De  affectieve  binding  is  een  emotionele  band  die  een   werknemer  ervaart.  Normatieve  binding  komt  voort  uit  een  norm.  Dat  kan   plichtsgevoel,  loyaliteit  of  sociale  verplichting  zijn.  Bij  een  continuïteitsbinding  gaat   de  medewerker  een  binding  aan  omdat  het  hem  meer  oplevert  dan  dat  het  hem  kost.      

4.  Het  doel  vasthouden   Om  te  kunnen  overleven  is  het  voor  een  organisatie  heel  belangrijk  dat  de  doelen  bij   de  omgeving  passen.  De  omgeving  blijkt  bij  veel  organisaties  erg  snel  te  veranderen   en  doelen  worden  dan  ook  steeds  vaker  aangepast.  Vervolgens  is  het  voor  de   organisatie  belangrijk  dat  de  taken  die  worden  uitgevoerd  de  doelen  ondersteunen.   Ook  medewerkers  evalueren  hun  doel  van  tijd  tot  tijd  en  voor  hen  is  het  belangrijk   om  te  kijken  of  dat  nog  bij  de  organisatie  waar  ze  voor  werken  te  bereiken  is.    

3.4 Conclusie We  hebben  in  dit  hoofdstuk  vier  functies  voor  de  organisatie  als  geheel  en  vier   functies  voor  de  individuele  medewerker  gezien.  Deze  functies  zullen  verderop  in  het   onderzoek  steeds  opnieuw  terug  komen.  Daarvoor  worden  ze  zo  beschreven  dat  we   ze  zowel  vanuit  de  medewerker  als  vanuit  de  organisatie  kunnen  lezen.     1. Het  faciliteren  van  werkprocessen   2. Het  vernieuwen  van  kennis   3. Verbinding  zoeken   4. Het  doel  vasthouden     Soms  komen  deze  functies  overeen,  soms  bestaan  ze  enkel  voor  de  organisatie  of  het   individu.  Het  kan  zelfs  voor  komen  dat  ze  botsen.  Dit  heeft  gevolgen  voor  de   organisatie  ervan.  

 

 27  

4 Wat is het nieuwe werken? 4.1 Inleiding Het  nieuwe  werken  bestaat  niet.  Alle  organisatie  zullen  zeggen:  ‘Hoe  wij  het  doen  is   slechts  één  voorbeeld  van  hoe  het  kan’.  Dat  is  mooi  en  heel  erg  waar,  maar  minder   praktisch  voor  een  onderzoek  over  interne  communicatie  en  het  nieuwe  werken.   Daarom  wil  zal  in  dit  hoofdstuk  gezocht  worden  naar  meer  sluitend  antwoord  op  de   vraag:  wat  is  het  nieuwe  werken?  

4.2 Definitie In  Nederland  is  Microsoft  één  van  de  bedrijven  die  het  toepassen  van  het  nieuwe   werken  heel  ver  doorvoeren.  Hoewel  ze  het  belangrijk  vinden  duidelijk  te  maken  dat   het  nieuwe  werken  maatwerk  is  en  het  niet  willen  generaliseren,  hanteren  ze  wel   maatstaven  voor  wat  wel  en  wat  niet  tot  dit  werken  behoort.  Die  zijn  onder  anderen   te  vinden  in  het  boekje  ‘work  in  progress’.  Je  kunt  het  nieuwe  werken  volgens  hen   zien  als  ‘een  antwoord  op  de  uitdagingen  waar  organisaties  mee  geconfronteerd   worden,  zoals  internationalisering,  de  toenemende  afhankelijkheid  van  ICT,  het   binden  en  boeien  van  talent,  en  de  toenemende  mondigheid  van  consumenten  en   klanten.’(red.  Kilian,  2010).       Op  hun  website  staat,  in  aanvulling  daarop:  ‘Het  Nieuwe  Werken  is  een  andere   manier  van  werken  en  samenwerken,  ondersteund  door  de  laatste  technologie.  In   het  Nieuwe  Werken  gaan  mensen  en  organisaties  flexibeler  om  met  arbeidstijd  en   werkomgeving.  Hierdoor  voelen  mensen  zich  prettiger.  En  wordt  de  organisatie   productiever.’     Er  zijn  tot  nu  toe  nog  maar  twee  boeken  verschenen  die  specifiek  over  het  nieuwe   werken  gaan.  De  eerste,  ‘het  nieuwe  werken,  op  weg  naar  een  productieve   kenniseconomie’,  omschrijft  het  nieuwe  werken  als:  ‘de  manier  van  werken  waarbij   het  soort  werk  –  kenniswerk  –  en  het  soort  werker  –  kenniswerker  -­‐  optimaal  op   elkaar  zijn  afgestemd’  (Dik  Bijl,  2007).    

 

 28  

In  het  tweede  boek,  ‘het  nieuwe  werken  ontrafeld’  wordt  gesteld  dat  het  nieuwe   werken  een  container  begrip  is  ‘dat  organisaties  wisselend  gebruiken  om  hun   initiatieven  op  het  gebied  van  sociale  innovatie  te  benoemen.’  (Baane,  Houtkamp  en   Knotter,  2010).  Sociale  innovatie,  wordt  in  dit  boek  uitgelegd  als  de  zachte  kant   (gericht  op  de  mensen)  van  bedrijfsinnovatie.    

4.3 Context Deze  definities  geven  geen  bevredigend  antwoord  op  de  vraag  van  dit  hoofdstuk.  Er   is  meer  nodig  om  te  begrijpen  wat  het  nieuwe  werken  inhoudt.  Zowel  Bijl  als  Baane,   Houtkamp  en  Knotter  beginnen  hun  beschrijving  van  het  nieuwe  werken  met  de   beschrijving  van  de  veranderende  context  van  organisaties.  Bijl  noemt  vijf  factoren   die  aan  sterke  verandering  onderhevig  zijn.  Het  begrijpen  van  deze  factoren  helpt  om   te  begrijpen  wat  het  nieuwe  werken  is.      

1.  Technologie   De  technologische  ontwikkeling  in  onze  maatschappij  gaat  razend  snel.  De   hoeveelheid  nieuwe  vindingen  is  bijna  niet  bij  te  houden.  Voor  het  nieuwe  werken  zijn   vooral  de  ontwikkelingen  op  ICT  gebied  van  belang.  Dit  heeft  grote  invloed  op  de   manier  van  werken  van  de  kenniswerker.  Op  hoe  hij  informatie  zoekt,  hoe  hij   samenwerkt,  etc.    

2.  Wereld  economie   De  wereld  wordt  ‘platter’  volgens  Thomas  Friedman.  Hij  beschrijft  de  economie  als   een  spel  waarbij  de  laatste  jaren  een  nieuwe  speelveld,  nieuwe  spelregels  en  nieuwe   spelers  hun  intrede  hebben  gedaan.  (Friedman,  2006).  Het  speelveld  is  groter   geworden  en  er  zijn  minder  grenzen.  De  belangrijkste  nieuwe  spelregel  is  uitbesteden   waardoor  een  nieuwe  manier  van  samenwerken  tot  stand  komt.  En  op  het  nieuwe   speelveld  komen  er  een  heleboel  nieuwe  spelers  bij.    

3.  Aard  van  het  werk.     Doordat  we  in  Nederland  steeds  meer  handwerk  automatiseren  of  uitbesteden   wordt  het  percentage  kenniswerk  hoger.  McKinsey  noemt  dit  ‘Tacit  work’.  In  het   westen  bestaat  ruim  40%  uit  dit  type  werk  (McKinsey,  2006  in  Bijl,  2007).  In  Nederland   bestond  in  2008  47%  van  het  werk  uit  kenniswerk  (MarketCop,  2008  in  Bijl,  2007).  Dit   werk  stelt  hele  andere  eisen  aan  een  organisatie.      

4.  Energie   De  wereldvoorraad  fossiele  brandstoffen  raakt  langzaam  op.  Volgens  Bijl  kan  het   Nieuwe  Werken  bijdragen  aan  energiebesparing  omdat  er  minder  woon  werkverkeer   noodzakelijk  is.  Het  is  een  dubieus  punt  omdat  hij  eerder  noemt  dat  handel  op  wereld   schaal  toeneemt.  Het  verminderen  van  het  verschepen  van  goederen  kan  een  veel   grotere  besparing  opleveren.  Daarbij  is  nergens  bewezen  dat  er  ook  minder  woon   werk  verkeer  is  door  het  nieuwe  werken.  We  zullen  dit  punt  daarom  niet  verder   meenemen.      

 29  

5.  De  beroepsbevolking   De  ‘internet  generatie’  komt  er  aan.  Deze  werkers  zijn  met  andere  normen  en   waarden  opgegroeid.  Volgens  City  Brits  onderzoek  zal  deze  generatie  gemiddeld  19   keer  van  baan  wisselen  voordat  ze  met  pensioen  gaat  (City  en  Guilds,  2004).  In  een   Wall  Street  journal  uit  november  2006  staat  dat  een  goede  balans  in  werk/leven,   persoonlijke  groeimogelijkheden  en  goede  werkrelaties  voor  deze  groep  belangrijker   zijn  dan  een  goede  carrière.       Baane,  Houtkamp  en  Knotter  noemen  grotendeels  dezelfde  factoren.  Zij  zoomen  in   hun  verhaal  echter  in  op  wat  zij  noemen  ‘web  2.0’  en  werknemer  2.0’.  Web  2.0  zou  je   in  de  indeling  van  Bijl  onder  techniek  kunnen  scharen.  Dit  zijn  volgens  Baane,   Houtkamp  en  Knotter  namelijk  manieren  van  virtuele  sociale  interactie.   Communiceren  met  behulp  van  technologie.  Dit  ondermijnt  onze  traditionele  manier   van  communiceren.  Dat  is  zichtbaar  in  ons  dagelijks  leven  en  wordt  ook  steeds  meer   zichtbaar  op  de  werkvloer.  Steeds  meer  medewerkers  zijn  hierdoor  wars  van   hiërarchie  en  klanten  worden  steeds  mondiger.       Medewerker  2.0  slaat  op  de  generatie  die  geboren  is  vanaf  1985  en  is  opgegroeid  met   internet.  Deze  werkers  zullen  een  steeds  groter  deel  van  de  arbeidsmarkt  uitmaken.   Er  worden  allerlei  eigenschappen  aan  deze  generatie  toegekend  (gewend  aan   welvaart,  stevig  sociaal  vangnet,  internationaal  georiënteerd  en  door  dat  alles  gericht   op  het  hier  en  nu).  Maar  later  wordt  dit  ook  weer  gerelativeerd.  Werkers  van  deze   generatie  zijn  heel  erg  verschillend  en  dat  geld  ook  voor  de  generatie  die  ervoor  zit.   Deze  verschillen  worden  echter  groter  en  belangrijker.  Organisaties  moeten  in   kunnen  spelen  op  verschillende  werkstijlen  en  verschillende  werkbehoeften.  De   arbeidsmarkt  zal  namelijk  steeds  krapper  worden  en  de  hoeveelheid  kenniswerk   groter.       In  die  veranderende  context  voldoet  het  oude  werken  volgens  Bijl  niet  meer.  Baane,   Houtkamp  en  Knotter  gaan  hierin  minder  ver.  Maar  ook  zij  stellen  dat  er  meer   mogelijk  is.  Het  oude  werken  wordt  gekenmerkt  door  traditionele  kantoorconcepten.   Dat  kan  een  cellenkantoor,  kantoortuin  of  een  teamkantoor  zijn  (Slob,  2001).  Een   hiërarchische  piramide  structuur  waarbij  managementlagen  vooral  met  de  laag  die  er   direct  onderligt  communiceren.  Een  cultuur  die  gekenmerkt  wordt  door  vaste   werktijden  en  sturing  door  het  management  op  controle.  En  een  ICT  netwerk  dat   sterk  is  afgeschermd  van  de  buitenwereld.     Dit  loopt  spaak.  In  de  traditionele  kantoorconcepten  staan  heel  vaak  werkplekken   leeg  en  is  het  lastig  om  een  aantal  externe  werkers  tijdelijk  werkruimte  te   verschaffen.  De  hiërarchische  structuur  bots  bij  werkers  die  gewend  zijn  dat  je  met   iedereen  kunt  communiceren  en  maken  organisaties  te  langzaam  om  snel  te  kunnen   reageren  op  veranderingen  in  de  omgeving.  Kenniswerk  vereist  eigen  input,  het   managen  van  je  eigen  taken  en  kan  efficiënter  worden  uitgevoerd  op  voor  de  werker   geschikte  tijden  (dat  is  voor  een  ochtendmens  anders  dan  voor  een  avond  mens).  En   werkers  willen  steeds  vaker  hun  eigen  middelen  (laptop,  ipad)  en  applicaties  die  ze   zelf  downloaden  gebruiken  voor  hun  werk.  Bovendien  laten  onderzoeken  zien  dat  dit    

 30  

efficiënter  werkt.  Ze  zijn  bovendien  gewend  overal  toegang  te  hebben  tot  de   benodigde  informatie.  Een  ICT  netwerk  dat  helemaal  dichtgetimmerd  zit  geeft  daar   niet  de  mogelijkheden  toe.    

4.4 Principes van het nieuwe werken Als  het  nieuwe  werken  innovatie  is  en  anticiperen  op  een  nieuwe  werkelijkheid,  vallen   alle  organisatieveranderingen  dan  onder  het  nieuwe  werken?  Volgens  Bijl  gaat  het   nieuwe  werken  verder  dan  bijvoorbeeld  enkel  ‘het  kantelen  van  de  piramide’,  een   verandering  die  in  vrijwel  alle  literatuur  van  de  laatste  jaren  over  organisaties  en   communicatie  terug  te  vinden  is.  Het  kan  er  onderdeel  van  zijn,  maar  het  nieuwe   werken  gaat  integreert  ‘nieuwe’  ideeën  over:  werkplekken,  competenties,  mentaliteit   van  de  werker  en  managementstijlen.  Baane,  Houtkamp  en  Knotter  maken  dit   concreet  door  vier  (relatief  nieuwe)  principes  te  benoemen.  Je  kunt  volgens  hen   spreken  van  het  nieuwe  werken  als  een  organisatie:     1. haar  medewerkers  in  staat  stelt  onafhankelijk  van  plaats  en  tijd  te  werken   2. haar  medewerkers  consequent  stuurt  op  resultaat   3. zorgt  dat  haar  medewerkers  vrij  toegang  hebben  tot  en  gebruik  kunnen  maken   van  kennis,  ervaringen  en  ideeën   4. en  gebaseerd  is  op  flexibele  arbeidsrelaties  (arbeidsverhoudingen  met   contractvormen)  

  Deze  principes  geven  een  goed  uitgangspunt  om  het  nieuwe  werken  te  beschrijven   en  tegelijkertijd  ruimte  te  laten  voor  organisatie  verschillen.  We  merken  op  dat  het   anders  inrichten  van  werkplekken  niet  duidelijk  terug  komt.  Het  hun  boek  beschrijven   Baane,  Houtkamp  en  Knotter  dit  wel  en  blijkt  het  onder  het  eerste  principe  te  vallen.   Het  is  goed  om  de  principes  van  dichterbij  te  bekijken.      

 31  

1.  Tijd  en  plaats  onafhankelijk  werken.     Tijd  en  plaats  onafhankelijk  werken  behoeft  weinig  uitleg.  De  organisatie  maakt  het   mogelijk  dat  medewerkers  overal  en  altijd  kunnen  werken.  En  stelt  het  niet  meer  of  in   mindere  mate  verplicht  om  op  kantoor  te  komen  werken.  Het  kantoor  krijgt  hiermee   ook  een  andere  vorm.  Het  wordt  veel  meer  een  ontmoetingsplek,  ingericht  op  de   verschillende  vormen  van  werk  die  worden  uitgevoerd.  Vergaderruimtes  voor   teamontmoetingen,  concentratieruimtes  voor  werk  dat  wat  meer  concentratie   vereist,  lounge  ruimtes  voor  ontspannen  gesprekken,  enz.    

2.  Sturen  op  resultaat.     Medewerkers  denken  (meer)  hun  eigen  taken  uit.  De  manager  kijkt  mee  en  het  is  zijn   rol  om  te  coachen  en  te  inspireren  en  afspraken  te  maken  over  wat  er  bereikt  moet   worden.  Maar  de  werker  is  vrij  in  de  manier  waarop  de  doelen  bereikt  worden.    

3.  Vrije  toegang  tot  kennis,  ervaringen  en  informatie.     We  hebben  kennis  in  hoofdstuk  3  gedefinieerd  als  functie  van  ervaring,  informatie  en   vaardigheden.  Baane,  Houtkamp  en  Knotter  nemen  niet  de  moeite  uit  te  leggen  wat   zij  precies  bedoelen  met  deze  term.  Dat  is  jammer.  Want  vrije  toegang  tot  informatie   is  heel  goed  mogelijk,  maar  kennis  gaat  een  stapje  verder.  Door  grote  hoeveelheden   beschikbare  informatie  kan  kennis  zelfs  afnemen.  Want  wanneer  de  hoeveelheid  te   groot  is  overziet  de  werker  het  vaak  niet  meer,  screent  het  meer  dan  dat  hij  het  leest   en  neemt  hij  het  niet  in  zich  op.  We  snappen  uiteraard  wat  in  dit  derde  principe   bedoeld  wordt  met  kennis,  maar  het  is  goed  toch  de  nuance  aan  te  brengen.   Bovendien  is  het  duidelijker  hier  ook  ‘applicaties’  aan  toe  te  voegen.  We  hebben   eerder  gezien  dat  het  gebruik  van  (open  source)  applicaties  de  productiviteit  en  het   werkplezier  kunnen  doen  toenemen.    

4.  Flexibele  arbeidsrelaties.     Vaste  arbeidscontracten  zijn  niet  meer  vanzelfsprekend.  Een  medewerker  gaat   steeds  meer  op  een  ondernemer  lijken.  De  achterliggende  gedachte  is  dat  hij  vanuit   intrinsieke  motivatie  kiest  voor  een  bepaalde  taak,  daar  de  verantwoordelijkheid  voor   krijgt  en  voor  wordt  beloont.    

4.5 Toegepast op de vijf kenmerken van een organisatie We  hebben  in  hoofdstuk  2  gezien  dat  je  een  organisatie  kunt  beschrijven  aan  de  hand   van  vijf  kenmerken.  Met  deze  kenmerken  willen  de  proberen  organisaties  die  het   nieuwe  werken  toepassen  te  beschrijven.  Of  dit  klopt  met  de  praktijk  zullen  we  in   deelvraag  zeven  bekijken.  Hier  beredeneren  we  het  vanuit  de  literatuur.      

1.  Organisatiedoelen  en  strategie   Het  nieuwe  werken  hoeft  geen  directe  invloed  te  hebben  op  het  organisatiedoel.  Het   kan  wel  een  (interne)  strategie  zijn  om  het  doel  te  bereiken.  In  het  boek  ‘Het  nieuwe   werken  ontrafeld’  worden  hier  een  aantal  voorbeelden  van  gegeven.        

 32  

2.  Structuur   We  hebben  structuur  in  hoofdstuk  2  beschreven  aan  de  hand  van  de  typologie  van   Mintzberg.  Bijl  merkt  op  dat  deze  manier  van  weergeven  verticaal  is.  Het  geeft  aan   over  welke  afdelingen  en  functies  het  werk  is  verdeeld.  Maar  er  is  ook  een  meer   horizontale  weergave  mogelijk.  Een  weergave  aan  de  hand  van  processen.  De   organisatie  wordt  dan  beschreven  aan  de  hand  van  input  handelingen  en  output.  De   hiërarchie  binnen  deze  processen  is  minder  belangrijk.  Dit  kan  volgens  Bijl  helpen  uit   de  hokjes  van  ‘ik  doe  wat  ik  doe’  te  denken  en  meer  te  na  te  denken  over  of  een   organisatie  iets  zou  moeten  doen  en  wie  in  de  organisatie  dat  zouden  kunnen  doen.     Toch  kunnen  we  ook  met  de  typologie  van  Mintzberg  heel  goed  beschrijven  wat  de   structuren  van  organisaties  die  de  principes  van  het  nieuwe  werken  toepassen   kenmerkt.  Malone  (2004,  in  Bijl  2007)  laat  dit  zien  in  de  beschrijving  van  Google.  Hier   worden  geen  nieuwe  organisatieafdelingen  ingericht  als  er  een  nieuw  project  van   start  gaat.  Maar  waar  mensen  van  allerlei  afdelingen  bij  elkaar  gezet  worden.  Als   vanuit  principe  4  wordt  georganiseerd  verschuiven  mensen  steeds  van  taak.  Kunnen   er  makkelijk  tijdelijk  mensen  worden  aangenomen  en  werkt  een  stugge  structuur  dus   niet  meer.  Dit  komt  sterk  overeen  met  de  beschrijving  van  een  adhocratie  in  de   typologie  van  Mintzberg.  Hierin  is  geen  sterke  hiërarchie  zichtbaar,  het  lijkt  veel  meer   op  een  netwerkstructuur.     Dit  brengt  ons  op  sommige  punten  een  andere  manier  van  denken.  Bij  de  piramide   hiërarchie  bepaald  het  topje  een  heleboel.  Maar  in  een  netwerk  structuur  staat  een   topje  er  juist  helemaal  buiten.  Dit  topje  heeft  de  minste  connecties  en  daarmee  de   minste  invloed.    

3.  Cultuur   De  culturen  in  organisaties  die  het  nieuwe  werken  toepassen  kunnen  sterk   verschillen.  Dat  is  ook  de  reden  dat  aan  het  einde  van  dit  hoofdstuk  twee  interviews   verwerkt  zijn.  Hierin  kunnen  we  voor  beide  organisaties  zien  hoe  verschillend  ze  in   elkaar  zitten  en  welke  invloed  dat  heeft  op  de  interne  communicatie.  Toch  is  er  in  het   algemeen  wel  iets  te  zeggen  over  de  cultuur  van  een  organisatie  die  het  nieuwe   werken  toepast.  We  gebruiken  hiervoor  weer  de  dimensies  van  Hofstede  die  in   hoofdstuk  2  beschreven  staan.       Organisaties  die  de  principes  van  het  nieuwe  werken  toepassen  zijn  over  het   algemeen:     1.  Meer  resultaatgericht  dan  procesgericht.  Hier  wordt  op  gestuurd  door  managers.   Medewerkers  krijgen  de  vrijheid  om  zelf  te  bepalen  hoe  ze  hun  werk  invullen  en  waar   en  wanneer  ze  het  uitvoeren.  Dit  zal  hen  minder  het  gevoel  geven  dat  ze  elke  dag   hetzelfde  werk  uitvoeren.       2.  Meer  mensgericht  dan  werkgericht.  De  meeste  organisaties  geven  aan  het  nieuwe   werken  in  te  voeren  om  de  medewerkers  de  kans  te  geven  tot  een  betere  werk/privé    

 33  

balans  te  komen.  Bovendien  is  het  er  op  gericht  talent  binnen  te  halen.  Daar  is   aandacht  voor  de  nieuwe  generatie  voor  nodig.       3.  Meer  professioneel  dan  organisatie  gebonden.  Er  wordt  gewerkt  met  flexibele   arbeidsrelaties,  dat  betekent  dat  medewerkers  nog  makkelijker  van  de  ene  baan  naar   de  andere  kunnen  hoppen.  De  organisaties  gaan  er  van  uit  dat  de  medewerkers  zelf   vooruit  kijken  en  hun  eigen  loopbaan  uitstippelen.  Ze  kiezen  voor  projecten,  niet  voor   een  baan  voor  hun  leven.       4.  Misschien  wel  evenveel  open  als  gesloten.  Aan  de  ene  kant  staan  deze  organisaties   open  voor  jong  talent  en  wordt  er  veel  met  tijdelijke  arbeidskrachten  gewerkt.  Aan   de  andere  kant  is  het  lastig  wanneer  je  op  je  eerste  werkdag  aan  komt,  je  krijgt  je   laptop  en  telefoon  en  dan?  Waar  ga  je  heen?  Bovendien  zal  het  niet  iedereen  zomaar   aanspreken  om  bij  zo’n  organisatie  te  gaan  werken.  Toch  kun  je  over  het  algemeen   zeggen  dat  deze  organisaties  een  meer  open  dan  gesloten  cultuur  hebben.       5.  Een  klein  beetje  meer  los  dan  strak.  Er  heerst  minder  hiërarchie  in  deze   organisaties.    Ook  directeuren  hebben  over  het  algemeen  geen  eigen  werkkamer  en   zijn  net  zo  eenvoudig  te  bereiken  als  iedere  andere  medewerker.  Maar  de  principes   van  het  nieuwe  werken  hoeven  er  niet  voor  te  zorgen  dat  kledingvoorschriften   verdwijnen  of  vergadertijden  minder  belangrijk  worden.       6.  Meer  pragmatisch  dan  normatief.  Organisaties  zijn  er  op  gericht  de  klant  zo  goed   mogelijk  te  bedienen,  om  in  nauw  contact  te  staan  en  zich  aan  te  passen  waar  nodig.   Er  kunnen  wel  procedures  bestaan,  maar  bij  de  meerderheid  van  deze  organisaties  zal   dit  niet  het  belangrijkste  zijn.      

4.  Technologie   Zonder  goede  communicatie  technologie  kunnen  de  principes  van  het  nieuwe   werken  niet  worden  toegepast.  Je  zou  kunnen  stellen  dat  het  nieuwe  werken   voortkomt  uit  nieuwe  mogelijkheden  door  technologie.  Medewerkers  hebben  een   eigen  laptop  en  smartphone  nodig.  Door  cloudcomputing  zijn  hun  bestanden  altijd   overal  op  te  vragen  en  te  bewerken  en  kunnen  ze  informatie  van  anderen  inzien  en   gebruiken.  Door  chatnetwerken  en  een  interne  vorm  van  twitter  kunnen   medewerkers  van  elkaar  op  de  hoogte  blijven.  Door  videoconferencing  kunnen   mensen  op  afstand  met  elkaar  samenwerken.       Flexplekken  of  ‘een  coconkantoor’  maken  bijna  altijd  deel  uit  van  het  nieuwe  werken.   Soms  is  het  toepassen  van  innovatieve  kantoorconcepten  zelfs  synoniem  voor  het   nieuwe  werken.  Doordat  medewerkers  over  kunnen  werken  is  het  niet  zinnig  dat   iedereen  een  eigen  kantoor  heeft.  In  een  kantoorpand  worden  voor  alle  soorten   taken  werkplekken  ingericht.  Concentratieruimtes,  vergaderruimtes,  enz.  Door  de   communicatietechnologie  is  het  mogelijk  de  mensen  te  vinden  die  je  nodig  hebt.  Je   stuurt  ze  bijv.  even  een  chatberichtje  of  je  ziet  in  het  netwerk  waar  ze  zitten  en  zoekt   ze  op.      

 34  

5.  Omgeving   Organisaties  die  een  sterke  interactie  kennen  met  hun  omgeving  zullen  sneller   geneigd  zijn  om  principes  van  het  nieuwe  werken  toe  te  passen.  Zij  zullen  sneller  die   noodzaak  voelen  om  meer  met  klanten  te  kunnen  communiceren.  Of  om   bijvoorbeeld  jong  talent  aan  te  trekken.  Je  zou  dus  kunnen  stellen  dat  organisaties   die  principes  van  het  nieuwe  werken  toepassen  vaak  sterk  beïnvloed  worden  door   hun  omgeving.  Factoren  die  daarbij  een  sterke  rol  spelen:  concurrentie  (zowel  in  de   markt  als  op  de  arbeidsmarkt),  sociale  ontwikkelingen  en  technologische   ontwikkelingen.    

4.6 Conclusie Het  nieuwe  werken  komt  voort  uit  veranderingen  in:  De  technologie  (web  2.0),  de   (wereld)  economie,  de  aard  van  het  werk  en  de  arbeidsmarkt  (medewerker  2.0)  zijn   aan  grote  veranderingen  onderhevig.  Er  wordt  gezocht  naar  (sociale)  innovatie   waardoor  de  productiviteit  van  (kennis)  werk  in  de  nieuwe  werkelijkheid  zo  hoog   mogelijk  is.  Maar  zonder  dat  dit  ten  koste  gaat  van  de  werker.  Want  die  wordt   schaarser  en  een  focus  op  werknemerstevredenheid  wordt  daarmee  belangrijker.     Het  nieuwe  werken  is  ‘  het  ten  bate  is  van  zowel  de  organisatie  als  geheel  als  van  de   individuele  medewerker  toepassen  van  de  volgende  vier  principes:       1. plaats  en  tijd  onafhankelijk  werken   2. resultaat  gestuurd  managen   3. vrije  toegang  tot  ervaringen  van  anderen   4. flexibele  arbeidsrelaties.       Als  deze  vier  principes  worden  toegepast  heeft  dat  consequenties  voor  de   verschillende  kenmerken  van  een  organisatie:  De  structuur  is  te  typeren  als  een   adhoccratie  (binnen  de  afdelingen  of  teams).  De  cultuur  is  vaak  mensgericht,   resultaatgericht,  er  heerst  een  professionele  cultuur,  een  deels  open  en  deels   gesloten  cultuur  en  de  cultuur  is  ietsjes  meer  los  dan  strak.  Er  wordt  veel  gebruik   gemaakt  van  digitale  communicatiemiddelen,  er  zijn  Flexplekken  en  telewerken  is   mogelijk.  Er  gaat  tenslotte  veel  invloed  uit  van  de  omgeving  waar  dan  ook  veel   interactie  mee  is.    

 

 35  

5 Welke invloed heeft het nieuwe werken op de interne communicatie? 5.1 Inleiding We  hebben  gezien  welke  organisatiekenmerken  bij  HNW  organisaties  horen.  De   volgende  stap  is  kijken  naar  de  invloed  van  deze  organisatiekenmerken  op  de  eerder   beschreven  functies  van  interne  communicatie:       1.  het  faciliteren  van  werkprocessen   2.  het  vernieuwen  van  kennis   3.  verbinding  zoeken   4.  het  doel  vasthouden  

5.2 Organisatiekenmerken van het nieuwe werken 1.  Organisatiedoelen  en  strategie   De  basis  voor  het  sturen  van  een  organisatie  is  een  heldere  missie  (Gilling,  2003).   Wanneer  dit  lukt  ondersteunt  het  de  interne  communicatie  functie  ‘het  doel   vasthouden’.  En  ook  de  functie  ‘verbinding  zoeke’n  komt  beter  tot  zijn  recht  met  een   goed  geformuleerde  missie.  Daarbij  is  het  noodzakelijk  dat  medewerkers  worden   betrokken  bij  de  formulering  (Tosti  en  Stotz,  2001  in  Gilling).  We  kunnen  stellen  dat   HNW  organisaties  over  het  algemeen  genoeg  tools  tot  hun  beschikking  hebben  om   input  te  krijgen  in  de  formulering  van  hun  doelen  en  strategie.      

2.  Structuur   HNW  organisaties  kennen  (binnen  hun  afdelingen  en  teams)  vaak  een  adhocratische   of  ondernemende  structuur.  Dit  betekent  dat  er  minder  lagen  zijn  in  de  organisatie  en   dat  de  communicatie  problemen  die  daardoor  kunnen  ontstaan,  minder  voorkomen.   Als  een  organisatie  meerdere  lagen  heeft  en  taak  en  beleidsinformatie  moet  helemaal   ‘van  boven’  komen  kan  dit  tot  een  aantal  problemen  leiden.  Het  kan  zorgen  voor   informatieoverbelasting  doordat  informatie  niet  goed  aansluit  bij  de  behoefte.  De   zender  en  ontvanger  hebben  dan  vaak  geen  duidelijke  relatie  en  hun  context  verschilt   al  snel  te  veel.  Deze  afstand  zorgt  er  ook  voor  dat  er  niet  gemakkelijk  feedback    

 36  

gegeven  kan  worden  op  de  informatie.  Bovendien  wordt  informatie  vaak  gefilterd  en   vervormd  door  de  verschillende  lagen  waar  het  doorheen  moet  (De  Moor,  1997).  Dit   zijn  stuk  voor  stuk  problemen  die  grotendeels  worden  voorkomen  door  meer   verantwoordelijkheid  bij  de  medewerker  neer  te  leggen.       De  structuur  van  HNW  organisaties  is  een  netwerkstructuur  met  verschillende   verbindingen.  Hierdoor  ligt  het  aangaan  van  verbindingen  veel  meer  op  persoonlijk   niveau.  Het  aantal  mensen  waarmee  je  je  verbindt,  bepaalt  de  kracht  van  de   verbinding.  Tenminste  als  de  organisatie  een  context  toevoegt  aan  deze   verbindingen.  Anders  zouden  deze  medewerkers  net  zo  goed  zonder  organisatie  te   werk  te  kunnen  gaan.     Ook  op  de  functie  ‘vernieuwen  van  kennis’  heeft  deze  structuur  invloed.  Bots  en   Jansen  (in  Slob  2001)  stellen  dat  er  bij  een  adhoccratie  geen  vooropgezet   informatiesysteem  is.  Taken  worden  in  projectteams  verdeeld  en  er  is  niet  bekend   welke  informatie  precies  nodig  is.  Hierdoor  wordt  er  veel  overlegd  en  wordt  kennis   onderling  gemakkelijk  gedeeld.      

3.  Cultuur   In  de  literatuur  over  communicatie  en  cultuur  vinden  we  nergens  de  cultuur  indeling   van  Hofstede  die  in  hoofdstuk  2  beschreven  staat  terug.  De  volgende  beschrijvingen   zijn  dan  ook  voornamelijk  hypothesen  die  we  later  zullen  toetsen  aan  de  praktijk.       1.  Meer  resultaatgericht  dan  procesgericht.  HNW  organisaties  zijn  over  het  algemeen   meer  resultaatgericht  en  er  zal  waarschijnlijk  minder  communicatie  vanuit  andere   lagen  hoeven  te  komen  over  de  taken.  In  een  resultaatgerichte  cultuur  kent  iedereen   zijn  eigen  doelen  vaak  beter.  Het  is  echter  belangrijk  dat  dit  ook  bij  elkaar  gebracht   wordt  en  dat  er  geen  competitie,  maar  aanvulling  ontstaat.  Voor  zowel  de  functie   ‘verbinding  zoeken’  als  ‘het  doel  vasthouden’  kan  hier  daarom  een  belangrijke  taak   liggen  voor  de  communicatie  afdeling.  Het  ‘vernieuwen  van  kennis’  is  over  het   algemeen  belangrijker  voor  medewerkers  in  een  resultaat  gerichte  cultuur.  Ze  zijn   immers  zelf  verantwoordelijk  voor  het  resultaat  dat  ze  behalen.     2.  Meer  mensgericht  dan  werkgericht.  In  een  mensgerichte  cultuur  wordt  meer   informeel  gecommuniceerd.  Dat  zorgt  ervoor  dat  er  op  persoonlijk  vlak  gemakkelijker   verbindingen  aangegaan  kunnen  worden.  Voor  de  functie  ‘verbinding  zoeken’  wordt   hierdoor  een  belangrijke  basis  gelegd.       3.  Meer  professioneel  dan  organisatie  gebonden.  In  HNW  organisaties  wordt  gewerkt   met  flexibele  arbeidsrelaties.  Een  nieuwe  generatie  die  zijn  eigen  loopbaan   uitstippelt.  De  functie  ‘verbinding  zoeken’  wordt  hierin  minder  snel  vanuit  de   medewerkers  zelf  vervuld.  De  vraag  is  hoe  belangrijk  deze  functie  voor  HNW   organisaties  is.  Als  het  heel  belangrijk  is  zullen  daar  oplossingen  voor  gezocht  moeten   worden.  In  de  functie  ‘faciliteren  van  werkprocessen’  zal  het  initiatief  meer  vanuit  de   medewerker  zelf  komen.  Ze  zijn  immers  vaak  hoogopgeleid  en  gewend  hun  eigen  lijn   te  trekken.  Bovendien  zullen  ze  ook  sneller  zelf  tot  nieuwe  kennis  komen.    

 37  

  4.  Open  en  gesloten.  Bij  gesloten  organisaties  is  meer  formele  communicatie  nodig   naar  nieuwe  medewerkers  omdat  ze  de  informatie  die  ze  nodig  hebben  niet  vanzelf   krijgen.  De  communicatieafdeling  kan  daarin  helpen.  Het  kan  dus  belangrijk  zijn   speciaal  voor  het  inwerken  van  nieuwe  medewerkers  communicatiemiddelen  te   ontwikkelen.  Maar  over  het  algemeen  maken  medewerkers  een  duidelijke  keuze  voor   de  organisatie  omdat  ze  weten  dat  ze  op  een  bepaalde  manier  kunnen  werken.  Dit   komt  zowel  de  functie  ‘verbinding  zoeken’  als  ‘het  vasthouden  van  het  doel’,  ten   goede.     5.  Een  klein  beetje  meer  los  dan  strak.  Hierin  geldt  hetzelfde  al  voor  mensgerichte   cultuur.  In  organisaties  met  een  losse  cultuur  is  het  gemakkelijker  een  persoonlijke   band  aan  te  gaan.  Verder  zal  kennis  minder  snel  beschermd  worden  dan  in  een  sterke   hiërarchische  cultuur.  Zowel  de  invulling  van  de  functie  ‘het  vernieuwen  van  kennis’   als  ‘het  zoeken  van  verbinding’  zal  minder  obstakels  kennen.     6.  Meer  pragmatisch  dan  normatief.Bij  pragmatische  culturen  zal  de  functie   ‘faciliteren  van  werkprocessen’  waarschijnlijk  minder  aandacht  nodig  hebben.  Aan  de   andere  kant  kan  het  bij  een  pragmatische  cultuur  heel  belangrijk  zijn   ontmoetingsmomenten  te  organiseren  om  van  elkaars  werkwijze  te  leren.  Omdat   HNW  organisatie  behalve  een  pragmatische  cultuur  vaak  ook  een  resultaat  gerichte   cultuur  kennen,  is  de  kans  echter  groot  dat  ze  elkaar  zelf  opzoeken  om  inzichten  te   delen.      

4.  Technologie   HNW  organisaties  maken  veel  gebruik  van  nieuwe  media.  De  functies  van  nieuwe   media  zijn  niet  per  se  nieuw.  Maar  ze  kunnen  wel  openheid  stimuleren  en  de   doorstroom,  beschikbaarheid,  toegankelijkheid,  onderlinge  communicatie  en  de   gemeenschappelijkheid  van  kennis  bevorderen  (Stoter,  1997).  Door  intranet  en   systemen  als  sharepoint  kan  informatie  veel  makkelijker  gedeeld  worden.  Dat   betekent  niet  dat  dit  ook  daadwerkelijk  gebeurt.       De  laatste  jaren  zijn  binnen  de  nieuwe  media  de  sociale  media  sterk  opgekomen.  Dit   zijn  media  waarvan  de  gebruikers  zonder  (of  met  minimale)  tussenkomst  van  een   redactie  de  inhoud  verzorgen  (Koeleman,  2009).  Je  kunt  hierbij  denken  aan  blogs,   netwerk  sites  en  twitter.  Het  zijn  media  die  voor  verbindingen  zorgen.  Verbindingen   die  vaak  dwars  door  organisatiestructuren  heen  lopen.  Dit  kan  indirect  invloed   hebben  op  de  interne  communicatie  doordat  de  structuur  verandert.  Maar  het  kan   ook  op  een  directere  manier.  Koeleman  beschrijft  in  ‘Twitteren  op  je  werk’  welke   invloed  deze  media  hebben  op  de  vier  functies  van  interne  communicatie.  Laten  we   dit  combineren  met  de  invloed  die  nieuwe  media  in  het  algemeen  kunnen  hebben  op   de  interne  communicatie.     (1)  Het  faciliteren  van  werkprocessen  kan  veel  directer  en  medewerkers  kunnen  zelf   de  informatie  ophalen  die  ze  nodig  hebben.  Sociale  media  kunnen  daarin  helpen  de   informatie  te  ‘ranken’  en  beter  vindbaar  te  maken.  Hoe  beter  de  informatie  van    

 38  

toepassing  is,  hoe  beter  het  cijfer.  Dit  geldt  ook  voor  (2)  het  vernieuwen  van  kennis.   Wanneer  iedereen  zijn  documenten  in  een  ‘cloud’  opslaat  en  er  is  en  er  is  een  goed   zoeksysteem,  zal  informatie  waar  nodig  makkelijker  gevonden  worden.  Maar  we   hebben  gezien  dat  kennis  verder  gaat  dan  het  delen  van  informatie.  Het  is  het   vermogen  dat  iemand  in  staat  stelt  een  taak  uit  te  voeren.  Sociale  media  kunnen   helpen  de  juiste  personen  te  vinden  die  daarin  kunnen  ondersteunen.  Zodat   informatie  ook  op  een  goede  manier  toegepast  kan  worden.  De  mogelijkheden  voor   de  functie  (3)  verbinding  zoeken  is  niet  lastig  te  raden.  Medewerkers  kunnen   makkelijker  zien  waar  collega’s  mee  bezig  zijn.  Managers  en  directeuren  die  anders   wellicht  op  een  grote  afstand  zouden  staan  kunnen  anderen  op  de  hoogte  houden   van  hun  werkzaamheden  door  bijvoorbeeld  Yammer  updates.  En  de  drempel  om   contact  te  maken  met  medewerkers  van  andere  afdelingen  is  kleiner.  (4)  Het  doel   vasthouden  kan  met  nieuwe  media  worden  ondersteund  door  meer  te  delen  en  input   leveren  makkelijker  te  maken.  Denk  bijvoorbeeld  aan  blogs  over  het  nieuwe  beleid,   polls  of  discussieplatforms.       Kantoorpanden   HNW  organisaties  maken  gebruik  van  coconkantoren  en  zorgen  dat  telewerken   mogelijk  is  voor  zoveel  mogelijk  van  hun  medewerkers.  In  het  eerder  aangehaalde   onderzoek  ‘het  kantoor  als  maatpak’  beschrijft  Janneke  Slob  de  invloed  van   innovatieve  kantoorpanden  op  de  interne  communicatie.  Flexibele  kantoorpanden   bevorderen  volgens  haar  de  informele  interne  communicatiestromen.  Respondenten   van  NS  vastgoed  geven  aan  dat  ze  elkaar  makkelijker  weten  te  vinden,  vaker  met   medewerkers  die  ze  anders  niet  zouden  spreken  lunchen  omdat  ze  toevallig  naast   diegene  zitten  te  werken.  Bovendien  kun  je  direct  zien  wie  in  het  kantoor  aanwezig  is   en  wie  niet.  Allemaal  punten  die  de  functie  ‘verbinding  zoeken’  ondersteunen.  Maar   aan  de  andere  kant  kan  het  thuiswerken,  een  mogelijkheid  die  bij  het  flexibele   kantoor  hoort,  leiden  tot  sociale  isolatie.  De  onderlinge  coördinatie  tussen   medewerkers  kan  minder  worden  en  de  non-­‐verbale  aspecten  van  communicatie   kunnen  sterk  gemist  worden  (Van  Dijk,  1997).  Bij  de  medewerkers  van  NS  Vastgoed   bleek  dit  echter  geen  problemen  op  te  leveren.     Ook  het  ‘faciliteren  van  werkprocessen’  wordt  volgens  Slob  makkelijker  bij  flexibele   kantoren.  Dit  heeft  te  maken  met  dat  wat  we  bij  het  eerste  punt  van  technologie   beschreven  hebben.  Je  kunt  makkelijker  zien  waar  mensen  mee  bezig  zijn.  De  derde   functie  volgens  dit  onderzoek  wordt  ondersteunt  is  het  delen  van  kennis.  Door   spontane  ontmoetingen  wissel  je  sneller  kennis  uit  met  mensen  waar  je  anders  meer   van  gescheiden  zou  zijn  door  de  muren  van  je  eigen  kamer.  De  laatste  functie,  het   vasthouden  van  je  doel,  wordt  niet  direct  ondersteund.  Slob  stelt  wel  dat   medewerkers  in  het  algemeen  meer  verantwoordelijkheid  en  zelfstandigheid  krijgen.   Maar  dit  leidt  volgens  haar  niet  tot  minder  betrokkenheid  op  het  organisatiedoel.  

  5.  Omgeving   Koeleman  beschrijft  dat  er  meer  aandacht  is  gekomen  voor  interne  communicatie   doordat  de  omgeving  van  organisaties  steeds  sneller  veranderd.  Hij  noemt  dezelfde   ontwikkelingen  die  we  ook  als  aanleiding  van  het  nieuwe  werken  zagen.    

 39  

Consumenten  zijn  mondiger  en  veeleisender  geworden,  ze  kunnen  makkelijker   vergelijken.  Organisaties  moeten  hier  voortdurend  op  in  kunnen  spelen.  Bovendien   worden  grenzen  met  de  buitenwereld  vager.  Er  wordt  steeds  meer  samengewerkt   met  andere  organisaties  en  tijdelijke  werkkrachten.  Gevolg  hiervan  is  dat  bedrijven   voortdurend  zullen  moeten  kunnen  vernieuwen  en  verbeteren.  Het  gaat  hierom   continue  interne  veranderingen  waar  medewerkers  aan  kunnen  bijdragen  en  inhoud   aan  kunnen  geven.       Dit  geld  uiteraard  alleen  voor  organisaties  die  sterk  in  verbinding  staan  met  hun   omgeving.  Daar  horen  HNW  organisaties  ook  bij  zoals  we  gezien  hebben  in  het  vorige   hoofdstuk.  In  ‘Connect’  beschrijft  Menno  Lanting  (2010)  hoe  een  organisatie  op  een   goede  manier  in  contact  kan  staan  met  zijn  omgeving.  Hij  hamert  hierin  op  het  delen   van  kennis.  Deze  functie  van  interne  communicatie  is  heel  belangrijk.  En  de   mogelijkheid  hiertoe  moet  bij  medewerkers  zelf  liggen  volgens  hem.  

5.3 Conclusie We  hebben  in  dit  hoofdstuk  de  invloed  van  de  organisatiekenmerken  op  de  functies   van  communicatie  bij  het  nieuwe  werken  gezien.  In  een  tabel  ziet  dat  er  zo  uit  (zie   volgende  pagina  voor  vervolg):     Gevolgen voor faciliteren van werkprocessen

Gevolgen voor nieuwe kennis

Doel Makkelijker om input voor te krijgen

Structuur Ondernemend of adhocratie

- teams zelfsturend, minder taakinformatie nodig.

- sneller zelf op zoek

Gevolgen voor verbinding zoeken

Gevolgen voor doel vasthouden

- een belangrijke basis voor verbiding. Com. afdeling kan zichtbaar maken waar organisatie voor staat.

Makkelijker om input voor te krijgen

- op persoonlijk niveau binding aan gaan.

 

 

 40  

  Gevolgen voor faciliteren van werkprocessen

Gevolgen voor nieuwe kennis

Cultuur Mensgericht Resultaatgericht

- minder vanuit andere lagen gecom-municeerd

professioneel

- ligt bij medewerker zelf

Zowel open als gesloten

- meer formele communicatie nodig door geslotenheid - open geeft meer ruimte tot binding

lichtelijk losse cultuur pragmatisch

Technologie Veel digitale communicatie middelen

Flexplekken en telewerken

Omgeving Veel invloed, veel connectie

 

- nieuwe kennis is ook erg belangrijk voor medewerker zelf - medewerkers gaan zelf op zoek naar nieuwe kennis.

Gevolgen voor verbinding zoeken - persoonlijke relaties - kan interne concurrentie veroorzaken.

Gevolgen voor doel vasthouden

- iedereen kent eigen doelen, dit moet passen

- minder snel binding vanuit medewerker zelf - duidelijke keuze omdat ze weten wat HNW betekent.

- meer informele bindingen - mensen bedenken veel zelf.

- sneller nieuwe kennis nodig - ontmoetingsmomenten creëren

- Goed intranet en andere com. tech. zorgt ervoor dat com. dat mensen er zelf achter kunnen komen en dat com. afdeling er niet tussen zit. - snel zien waar iedereen mee bezig is omdat dit digitaal moet, dus makkelijker daar op inspelen.

- nieuwe media stimuleert openheid + gemeenschappelij k-heid van kennis. - makkelijker vindbaar

- makkelijker zichtbaar wat iedereen doet maakt verbindingen over afdelingsgrenzen heen makkelijker

- meer spontane ontmoetingen en daardoor meer kennisdeling.

- meer informeel, meer persoonlijke binding. - maar ook mogelijkheid sociale isolatie en totaal geen binding…

- heel erg belangrijk voor organisatie

- meer gebruik van flexibele arbeidsrelaties, daardoor nieuwe manieren van binding zoeken.

input leveren is makkelijker en iedereen op de hoogte houden van het proces om tot doelen te komen ook.

- doelstellingen zullen snel veranderen

 41  

6 Hoe wordt interne communicatie in de praktijk georganiseerd? 6.1 Inleiding We  hebben  literatuur  bestudeerd  om  te  zien  wat  interne  communicatie  is  en  wat  de   functies  ervan  zijn.  In  de  praktijk  worden  deze  functies  in  elke  organisatie  anders   ingevuld.  Soms  ligt  het  heel  sterk  bij  de  medewerkers  zelf.  Soms  zit  dat  niet  in  de   cultuur  of  werpt  de  structuur  bepaalde  blokkades  op.  Dan  moet  daar  wat  op   gevonden  worden.       In  vrijwel  elke  grote  organisatie  vindt  je  daarom  een  interne  communicatie  afdeling.   Of  worden  er  op  de  algemene  communicatie  afdeling  speciaal  voor  de  interne   communicatie  adviseurs  aangenomen.  De  taken  van  deze  afdelingen  of  adviseurs   verschillen  van  organisatie  tot  organisatie  en  het  is  boeiend  eens  een  kijkje  te  nemen   wat  zij  zoal  doen.  Welke  functies  van  interne  communicatie  bij  medewerkers  zelf   liggen  en  welke  functies  ondersteund  of  grotendeels  uitgevoerd  worden  door   interne  communicatie  specialisten.       We  willen  daarom  naar  vier  verschillende  organisaties  kijken.  De  Universiteit  van   Utrecht,  NedTrain,  de  Hogeschool  Utrecht  en  automobielhandel  Pon.  Bij  de   Universiteit  van  Utrecht  zal  het  vasthouden  van  het  organisatiedoel  heel  belangrijk   blijken  voor  de  interne  communicatie  afdeling.  Bij  NedTrain  zou  is  het  delen  van   kennis  als  voornaamste  functie  van  de  afdeling  te  benoemen.  Bij  de  Hogeschool   Utrecht  is  de  voornaamste  functie  van  de  communicatieafdeling  het  faciliteren  van   werkprocessen.  Bij  de  laatste  organisatie  waar  we  naar  gekeken  hebben,  Pon,  is  de   communicatie  afdeling  er  vooral  voor  het  versterken  van  de  verbinding.  We  gaan  hier   beter  naar  kijken  en  zullen  het  uiteindelijk  koppelen  aan  de  organisatiekenmerken   van  de  organisatie.  Dit  hebben  we  in  de  vorige  deelvraag  al  vanuit  de  literatuur  voor   de  organisatiekenmerken  van  het  nieuwe  werken  gedaan.  Maar  hier  kijken  we  naar   alle  organisatiekenmerken  en  vullen  we  het  in  vanuit  de  praktijk.    

 

 42  

6.2 Universiteit van Utrecht Doel:  onderzoek  en  onderwijs  om  kennis  te  vermeerderen.     Omvang:  ongeveer  7500  medewerkers   Structuur:  divisiestructuur  met  zeven  faculteiten,  ingedeeld  op  vakgebied   Cultuur:  1.  meer  resultaatgericht  dan  procesgericht     2.  meer  mensgericht  dan  werkgericht     3.  meer  professioneel  dan  organisatie  gebonden     4.  meer  open  dan  gesloten     5.  meer  los  dan  strak     6.  meer  normatief  dan  pragmatisch   Technologie:  wel  veel  voor  onderzoek,  niet  veel  voor  communicatie   Kantoor:  voornamelijk  cel  kantoren   Omgeving;  veel  invloed  van  economische  factoren,  politieke  factoren,   technologische  ontwikkelingen  en  concurrenten.    

Visie  op  interne  communicatie   Het  interview  over  de  Universiteit  van  Utrecht  is  afgenomen  bij  Kersten  Meijnen,   senior  adviseur  interne  communicatie.  Voor  haar  is  de  belangrijkste  functie  van   interne  communicatie:  ‘een  belangrijke  bijdrage  leveren  aan  de  doelstellingen  van  de   organisatie’  (functie  4,  het  vasthouden  van  het  doel).  Medewerkers  moeten   betrokken  worden.  Wanneer  er  plannen  gevormd  worden  moeten  deze  niet  alleen  zo   duidelijk  mogelijk  worden  verteld,  maar  er  moet  interactie  zijn  bij  de  totstandkoming   van  die  plannen.  Daar  worden  plannen  beter  van  en  het  creëert  goodwill.  Een  tweede   functie  is  het  begeleiden  van  veranderingsprocessen.  In  zo’n  proces  spelen  drie   ‘knoppen’  een  belangrijke  rol.  De  motivatie,  daarin  is  communicatie  heel  belangrijk.   De  capaciteit,  in  hoeverre  is  een  medewerker  ergens  toe  in  staat  en  moet  hij  ergens  in   getraind  worden?  En  de  gelegenheid  die  de  medewerker  krijgt:  Het  geld,  de  tijd  en  de   ondersteuning.  Dit  kan  dus  niet  door  interne  communicatie  ‘geregeld’  worden,  maar   het  ondersteunt  het  proces  wel.    

Communicatie  structuur     Bij  de  Universiteit  van  Utrecht  spelen  allerlei  veranderingsprocessen.  Er  moeten   bijvoorbeeld  beslissingen  genomen  worden  over  de  opleidingen  en  cursussen  die   aangeboden  worden.  Hierin  zijn  ontzettend  veel  verschillende  belanghebbenden  die   allemaal  binnen  hun  eigen  teams,  eigen  departement  en  eigen  faculteit  werkzaam   zijn.  Om  goede  beslissingen  te  kunnen  nemen  is  het  heel  belangrijk  dat  de  interne   communicatie  het  cement  vormt  tussen  de  verschillende  lagen.     Binnen  de  universiteit  van  Utrecht  worden  eigenlijk  nog  niet  zo  lang  mensen   aangenomen  die  zich  specifiek  bezighouden  met  interne  communicatie.  De  afgelopen   jaren  bleek  dat  dit  onderdeel  van  de  organisatie  extra  aandacht  nodig  had.  In  een   audit  onder  medewerkers  en  managers  bleek  dat  de  interne  communicatie  nog  erg   achter  loopt.  Dat  kwam  ook  naar  voren  toen  de  kernwaarden  gecommuniceerd   moesten  worden  en  daar  eigenlijk  weinig  geschikte  middelen  voor  bleken  te  zijn.      

 43  

  De  totale  marketing  en  communicatieafdeling  bestaat  uit  32  fte.  Bovendien  werken  er   per  faculteit  gemiddeld  nog  zo’n  4  mensen  met  een  communicatiefunctie.  Hoewel   interne  communicatie  door  Kersten  gezien  wordt  als  het  cement  van  de  organisatie,   heeft  ze  niet  het  idee  dat  de  afdeling  als  bemiddelaar  tussen  verschillende  lagen  zit.   Wat  dat  betreft  fungeren  ze  meer  naast  de  lagen  en  ondersteunen  ze.  Daarbij  zijn  ze   in  de  opbouwfase.  Als  de  interne  communicatie  medewerkers  nu  allemaal  zouden   stoppen,  zou  er  veel  opbouwwerk  verloren  gaan,  zou  een  deel  van  het  cement   verdwijnen,  maar  zou  daar  verder  niet  veel  merkbaar  van  zijn.  Veel  teams  hebben   geleerd  hun  eigen  boontjes  te  doppen  en  de  uitdaging  voor  de  interne  communicatie   taken  zit  in  samenwerking  en  in  meer  en  meer  als  één  duidelijk  merk  gaan  fungeren.    

Functies  en  organisatiekenmerken.   1.  Het  faciliteren  van  werkprocessen.  Dit  wordt  niet  door  Kersten  genoemd.  Dat   betekent  niet  dat  het  niet  belangrijk  is,  maar  het  ligt  bij  de  UU  niet  in  de  eerste  plaats   bij  de  (interne)  communicatie  afdeling.  Medewerkers  opereren  heel  zelfstandig  en   leggen  verantwoordelijkheid  af  aan  hun  leidinggevende.  Dit  zie  je  terug  in  de   resultaatgerichte  cultuur  die  er  heerst.     2.  Het  vernieuwen  van  kennis.  Ook  deze  functie  ligt  veelal  bij  de  medewerkers  zelf,   tenminste  als  het  gaat  om  vakkennis.  Er  zijn  allerlei  kennisnetwerken  die  over   organisatiestructuren  en  grenzen  heen  lopen.  De  divisiestructuur  van  de  Universiteit   staat  dat  niet  in  de  weg.  Medewerkers  opereren  heel  zelfstandig,  maar  hebben   daarmee  soms  ook  de  neiging  zich  terug  te  trekken  op  hun  eigen  eilandje.  Als  het   gaat  om  kennis  uit  de  organisatie  halen  om  beslissingsprocessen  op  een  goede   manier  vorm  te  geven,  levert  dit  problemen  op.  Ook  bij  het  communiceren  van  beleid   richting  de  medewerkers  is  dit  lastig.  Kersten  geeft  aan  dat  de  UU  te  maken  heeft   met  steeds  meer  veranderingsprocessen  en  dat  dit  dus  steeds  belangrijker  wordt.   Dat  zien  we  ook  terug  bij  de  volgende  twee  functies.       3.  Verbinding  zoeken.  Doordat  de  UU  een  duidelijke  divisiestructuur  heeft  en  de   cultuur  bovendien  meer  professioneel  is  dan  organisatiegericht  (wetenschappers   maken  zich  vooral  druk  over  hun  eigen  onderwerp),  is  het  lastig  de  verbinding  te   zoeken.  Toch  wordt  dit  de  laatste  jaren  steeds  belangrijker.  Door  bezuinigingen   moeten  universiteiten  geld  aantrekken  van  derden  en  dat  kan  beter  als  je  een  sterk   merk  bent.  Ook  richting  studenten  wil  de  universiteit  een  duidelijke  eenheid   uitstralen.  Kersten  noemt  de  (interne)  communicatie  afdeling  dan  ook  ‘het  cement’   van  de  organisatie.  Waar  de  verschillende  lagen  heel  vaak  hun  eigen  doelstellingen   kennen,  heeft  deze  afdeling  het  doel  dat  deze  lagen  elkaar  beter  begrijpen  en  meer   mogelijkheden  hebben  met  elkaar  in  verbinding  te  staan.  Hiervoor  kan  ook  op  het   gebied  van  technologie  nog  een  flinke  slag  gemaakt  worden.  Het  corporate  intranet   moet  goed  worden  opgezet  en  de  kantoorpanden  die  er  nu  staan  geven  ook  vaak   meer  scheiding  dan  verbinding.     4.  Het  doel  vasthouden.  De  UU  staat  in  sterke  verbinding  met  haar  omgeving  en   veranderingen  daarin  zijn  goed  merkbaar.  De  eerder  genoemde    

 44  

veranderingsprocessen  en  het  steeds  meer  pragmatisch  willen  handelen  zijn  hier   belangrijke  gevolgen  van.  De  UU  kent  een  meer  normatieve  cultuur.  In  de  strategie   staat  dat  ze  ‘een  ondernemende  organisatiecultuur’  willen  nastreven.  Onderdeel  van   deze  verandering  is  dat  medewerkers  het  belang  hiervan  inzien  en  daarbij  speelt  de   afdeling  communicatie  een  belangrijke  rol.  Dit  gebeurt  niet  vanzelf.  Het  is  voor  de   organisatie  weliswaar  belangrijk  dat  deze  doelen  gedeeld  worden,  maar   medewerkers  kennen  veelal  hun  eigen  doelstellingen.  De  verbinding  tussen  deze   twee  wordt  door  eerder  genoemde  factoren  in  de  structuur  en  cultuur  lastig   gemaakt.  De  (interne)  communicatie  afdeling  kan  zich  langs  deze  structuren  heen   bewegen  en  probeert  op  die  manier  de  cultuur  te  beïnvloeden.    

6.3 NedTrain Doel:  treinen  laten  rijden  en  zo  een  onmisbare  bijdrage  leveren  aan  de  Nederlandse   mobiliteit   Omvang:  ongeveer  3500  medewerkers   Structuur:  divisiestructuur  en  deels  professionele  en  machine  bureaucratie   Cultuur:  1.  Meer  procesgericht  dan  resultaatgericht     2.  meer  mensgericht  dan  werkgericht     3.  meer  organisatie  gebonden  dan  professioneel     4.  meer  open  dan  gesloten     5.  meer  los  dan  strak     6.  meer  pragmatisch  dan  normatief   Technologie:  veel  gebruikt  in  het  werk  en  veel  in  de  communicatie   Kantoor:  loodsen  en  kantoortuinen   Omgeving;  veel  invloed  van  economische  factoren,  politieke  factoren,   technologische  ontwikkelingen  en  concurrenten.    

Visie  op  interne  communicatie   Bij  Nedtrain  was  communicatie  manager  Johannes  van  de  Bank  bereid  tot  een   interview.  Hij  ziet  ‘betekenisgeving  aan  strategische  keuzes  en  ontwikkelingen’  als   belangrijkste  functie  van  interne  communicatie.  Je  informeert  en  inspireert  mensen   en  probeert  naar  binnen  toe  zo  duidelijk  mogelijk  te  maken  wat  je  als  bedrijf  doet   (functie  2,  het  vernieuwen  van  kennis).  Dat  kan  motiverend  zijn,  maar  het  kan  ook  zijn   dat  het  mensen  helpt  de  conclusie  te  trekken  dat  ze  niet  goed  zitten       Daarin  staat  de  dialoog  centraal.  Niet  iedereen  hoeft  overal  over  mee  te  beslissen.   Dat  wil  en  kan  ook  niet  iedereen.  Maar  de  medewerkers  met  een  mening  moeten  de   kans  krijgen  die  te  uiten  en  daar  moet  ook  naar  geluisterd  worden.  Managers  moeten   geholpen  worden  om  te  luisteren.  Dat  kan  zijn  door  hen  bewust  te  maken  van  hun   houding  en  hen  te  helpen  daarin  meer  open  te  staan,  maar  het  kan  ook  door  reacties   op  plannen  te  filteren  en  naar  de  juiste  personen  door  te  spelen.  Op  deze  manier   kunnen  medewerkers  binnen  NedTrain  heel  veel  invloed  uitoefenen  en  worden   beslissingen  weloverwogen  genomen.      

 

 45  

Communicatie  structuur   Het  belangrijkste  voor  NedTrain  is  strategie,  communicatie  en  alignement.  Interne   communicatie  is  van  oorsprong  belangrijker  dan  externe  communicatie  voor  deze   organisatie,  omdat  er  nooit  veel  met  klanten  gecommuniceerd  hoefde  te  worden.   Dat  is  meer  geworden,  maar  interne  communicatie  heeft  nog  steeds  de  belangrijkste   plek  in  de  communicatieafdeling.  Hierin  is  er  een  Hoofd  communicatie,  twee   strategische  adviseurs  en  vier  regisseurs.  Zij  kunnen  adviseren,  maar  ook  zorgen  dat   zaken  uitgevoerd  worden.       Wanneer  alle  interne  communicatie  medewerkers  van  de  ene  op  de  andere  dag  zou   stoppen  zou  er  waarschijnlijk  paniek  uitbreken.  Er  zou  dan  allerlei  informatie  niet   meer  bij  de  juiste  medewerkers  aankomen  en  medewerkers  zouden  veel  minder   mogelijkheden  voor  inspraak  hebben.  De  organisatie  zou  hierdoor  veel  meer  los  zand   worden  en  medewerkers  zouden  zich  steeds  minder  betrokken  voelen.    

Functies  en  organisatie  kenmerken   1.  Het  faciliteren  van  werkprocessen.  Dit  is  bij  NedTrain  belangrijker  dan  bij  de  UU.   Zeker  op  het  gebied  van  veiligheid  moeten  er  belangrijke  zaken  gecommuniceerd   worden  om  het  werk  te  faciliteren.  De  veranderende  regels  op  dit  gebied  (verbinding   met  omgeving)  zorgen  dat  dit  niet  een  eenmalig  handboekje  is.  Bovendien  is  de   cultuur  meer  pragmatisch  dan  normatief  en  moet  er  dus  ook  de  nodige  creativiteit   aan  te  pas  komen  om  het  zo  te  communiceren  dat  het  toegepast  wordt.       2.  Het  vernieuwen  van  kennis.  Er  wordt  bij  NedTrain  gebruik  gemaakt  van  allerlei   communicatie  technologie.  Medewerkers  kunnen  reageren  op  berichten,  er  wordt   met  filmpjes  gewerkt,  er  is  een  internetradio  voor  extra  berichtgeving  etc.  Dit  werkt   vrijwel  altijd  twee  kanten  op  door  de  reacties  die  geplaatst  kunnen  worden.  De   communicatieafdeling  creëert  de  middelen  en  brengt  de  juiste  mensen  bij  elkaar  die   kennis  kunnen  delen.  Op  deze  manier  wordt  de  procesgerichte  cultuur  ook  beïnvloed   en  meer  resultaatgericht  gemaakt.  Iedere  medewerker  kan  nieuwe  kennis   aandragen.  Je  wordt  niet  aangenomen  om  puur  alleen  je  taak  uit  te  voeren.  Dat  de   NedTrain  een  organisatiegebonden  cultuur  heeft  zou  ervoor  kunnen  zorgen  dat   medewerkers  minder  snel  tot  innovatie  uitgedaagd  worden,  maar  dat  wordt  op  deze   manier  omgevormd.       3.  Verbinding  zoeken.  Het  faciliteren  en  stimuleren  van  bovengenoemde   kennisstromen  draagt  in  belangrijke  mate  bij  aan  de  verbinding  van  de  organisatie.   Uit  personeelsonderzoeken  blijkt  dat  medewerkers  zich  betrokken  voelen  door  de   mogelijkheden  die  ze  hebben  om  hun  stem  te  laten  horen.  Er  kan  het  nodige   veranderen  door  de  invloed  van  de  omgeving,  maar  medewerkers  kunnen  dat  vaak   begrijpen  omdat  er  met  ze  gedeeld  wordt  waarom.  Medewerkers  doen  er  toe,  dat  zie   je  ook  in  de  mensgerichte  cultuur.  Er  is  ook  een  verband  met  de  manier  van   huisvesten.  Veel  werk  wordt  gemeenschappelijk  uitgevoerd  in  onderhoudsloodsen.   Dat  geeft  mogelijkheden  tot  het  aangaan  van  een  hechte  band.  Kantoorwerk  wordt   uitgevoerd  in  kantoortuinen  en  er  is  de  mogelijkheid  tot  telewerken.  Daar  waar    

 46  

medewerkers  elkaar  niet  spontaan  ontmoeten  worden  ze  regelmatig  bijeengebracht   door  de  communicatie  afdeling  rondom  thema’s  die  voor  hen  belangrijk  zijn.     4.  Het  doel  vasthouden.  Ook  dit  wordt  sterk  ondersteund  door  de  genoemde   activiteiten  van  de  communicatie  afdeling.  Het  ‘betekenis  geven  aan  strategische   keuzes  en  ontwikkelingen’  zorgt  ervoor  dat  medewerkers  het  zich  eigen  maken.   Daarbij  is  het  overigens  niet  zo  dat  er  iemand  ergens  hoog  in  de  organisatie  iets   bedenkt  en  dat  het  dan  verkocht  moet  worden.  Het  helpt  hierbij  dat  de  organisatie  al   jaren  een  organisatiegebonden  cultuur  kent.  De  cultuur  is  ook  open  en  dat  zorgt   ervoor  dat  mensen  gemakkelijk  worden  opgenomen.  De  communicatie  afdeling  heeft   daarin  als  taak  duidelijk  te  maken  waar  de  organisatie  voor  staat  zodat  deze  nieuwe   medewerkers  zelf  kunnen  besluiten  of  dat  bij  hen  past.    Bovendien  is  het  doel  helder.   Iedereen  kan  het  begrijpen  en  het  is  inzichtelijk  te  maken  wat  de  medewerkers  er  aan   bijdragen.  

6.4 Hogeschool Utrecht Doel:  innovatie  van  de  beroepspraktijk.   Omvang:  ruim  3400  medewerkers   Structuur:  divisiestructuur  en  professionele  bureaucratie   Cultuur:  1.  meer  procesgericht  dan  resultaatgericht     2.  meer  mensgericht  dan  werkgericht     3.  zowel  organisatie  gebonden  als  professioneel     4.  meer  open  dan  gesloten     5.  meer  los  dan  strak     6.  meer  normatief  dan  pragmatisch   Technologie:  standaard  communicatietechnologie   Kantoor:  veel  celkantoren,  kantoortuinen  en  enkele  flexplekken   Omgeving;  veel  invloed  van  politieke  ontwikkelingen,  sociale  ontwikkelingen  en  van   het  werkveld  als  leverancier/klant.      

Visie  op  interne  communicatie.   Bij  de  Hogeschool  is  Karen  Hilhorst  communicatie  adviseur  en  projectleider  bij  de   Hogeschool  Utrecht.  Zij  gaf  aan  dat  veel  interne  communicatiemiddelen  bij  de  HU   enkele  jaren  geleden  sterk  op  het  informeren  gericht  waren.  Het  is  belangrijk  voor   deze  organisatie  dat  dit  zich  steeds  meer  van  het  ‘ervan  weten’  naar  ‘begrip  hebben’,   ‘ondersteunen’,  ‘zich  betrokken  voelen’  en  soms  zelfs  naar  ‘zich  verbonden  voelen’   gaat  verplaatsen  (trap  van  Quirke).  Wanneer  medewerkers  zich  betrokken  voelen   zullen  ze  zich  veel  meer  geven  voor  de  organisatie,  met  meer  plezier  hun  werk  doen   en  veel  meer  vanuit  intrinsieke  motivatie  hun  taken  uitvoeren.  Interne  communicatie   werkt  hierbij  twee  kanten  op.  Aan  de  ene  kant  kan  het  de  vertaalslag  maken  voor   medewerkers  wanneer  het  bestuur  een  nieuwe  strategie  inzet.  Het  is  voor  hen   belangrijk  te  weten  wat  dat  in  de  praktijk  gaat  betekenen.  De  andere  kant  op  is  het   belangrijk  dat  diezelfde  medewerkers  hun  stem  kunnen  laten  horen,  zodat  mensen   die  het  beleid  uitzetten  goed  geïnformeerd  zijn  en  er  meer  draagvlak  is  voor   veranderingen.    

 47  

  Wanneer  de  interne  communicatie  medewerkers  hun  werk  niet  meer  zouden   uitvoeren,  zou  dat  een  aantal  problemen  opleveren.  Allereerst  zou  het  voor   lijnmanagers  heel  lastig  zijn  hun  boodschap  te  communiceren.  Ze  zouden  het   waarschijnlijk  wel  zelf  doen,  maar  daarin  de  kennis  missen  hoe  ze  dat  het  beste   kunnen  doen.  Daarbij  zouden  ze  het  gesprek  met  andere  lagen  missen  dat  nu  vaak   wordt  georganiseerd  en  niet  vanzelf  tot  stand  komt.  Het  intranet  zou  niet  meer  goed   functioneren  waardoor  medewerkers  praktische  informatie  zouden  missen  over  hun   taken.  Het  enige  punt  waarop  de  organisatie  waarschijnlijk  weinig  zou  missen  is  de   nieuwsbrief.  Hier  zou,  afgaand  op  het  aantal  lezers,  wel  wat  minder  in  geïnvesteerd   kunnen  worden.      

Communicatie  structuur   De  HU  kent  een  vrij  ingewikkelde  organisatiestructuur  als  het  om  haar   communicatiediensten  gaat.  Er  is  iemand  verantwoordelijk  voor  marketing,  iemand   voor  communicatie,  iemand  voor  bedrijfsvoering  en  iemand  voor  HR.  Deze  mensen   hebben  allemaal  weer  mensen  onder  zich  die  verantwoordelijk  zijn  voor  bepaalde   deelgebieden  waaronder  bijvoorbeeld  interne  communicatie.  Dit  kunnen  uitvoerende   taken  zijn  die  steeds  weer  terugkomen  (denk  aan  een  nieuwsbrief,  bijhouden   intranet,  etc.)  of  eenmalige  communicatie  rond  een  bepaald  project.  Voor  de   projecten  wordt  veel  samengewerkt  met  mensen  uit  andere  teams.  De  praktijk  zou  je   dus  kunnen  omschrijven  als  een  netwerk  waarin  mensen  van  marketing,   communicatie,  bedrijfsvoering  en  HR  onderling  verbonden  zijn.    

Functies  en  organisatiekenmerken   1.    Het  faciliteren  van  werkprocessen.  Bij  de  HU  loopt  een  groot  deel  van  dit   faciliteren  via  het  intranet  dat  door  de  communicatieafdeling  onderhouden  wordt.  De   communicatietechnologie  is  goed  ingericht  en  dat  is  ook  nodig,  want  in  de  sterk   procesgerichte  en  normatieve  cultuur  wordt  nog  veel  op  controle  gestuurd  door   managers.  Dat  betekent  dat  voor  het  werk  dat  uitgevoerd  moet  worden  veel  regels   van  bovenaf  gecommuniceerd  worden.  Door  de  verschillende  lagen  van  de  divisie   structuur  is  daar  een  communicatie  afdeling  voor  nodig.     2.  Het  vernieuwen  van  kennis.  Dit  ligt,  zoals  we  ook  bij  de  UU  hebben  gezien,   voornamelijk  bij  docenten  zelf.  Het  doel  van  de  HU  is  innovatie  van  de   beroepspraktijk.  Hiervoor  worden  geen  speciale  bijeenkomsten  of  middelen  door  de   communicatieafdeling  ingezet.       3.  Verbinding  zoeken.  De  HU  kent  een  mensgerichte  en  losse  cultuur.  Verbindingen  in   teams  worden  door  medewerkers  zelf  aangegaan.  Door  de  aandacht  voor  de  mens   voelen  medewerkers  zich  gekend  en  geven  ze  zich  sneller.  Zij  zijn  vaak  ook  bij  elkaar   gehuisvest.  Maar  de  verbinding  met  de  organisatie  als  geheel  is  lastiger.  De  directie   zit  in  een  eigen  gebouw  en  heeft  eigen  kamers.  Bovendien  kent  zeker  de  jongere   generatie  een  meer  professionele  dan  organisatiegebonden  cultuur.  Iedereen  wil   graag  lesgeven,  maar  het  organisatiedoel  staat  daar  ver  vanaf.  De    

 48  

communicatieafdeling  brengt  regelmatig  mensen  bijeen  van  verschillende  afdelingen   rondom  thema’s  die  voor  hen  allemaal  belangrijk  zijn.       4.  Het  doel  vasthouden.  Doordat  er  normatief  gewerkt  wordt  is  het  makkelijker  te   sturen  op  organisatiedoelen.  Er  wordt  uitgedacht  wat  medewerkers  moeten  doen  en   hoe  ze  dat  moeten  doen.  Het  is  alleen  de  vraag  of  dit  overeenkomt  met  de   persoonlijke  doelen  van  de  medewerker  en  in  hoeverre  de  organisatiedoelstellingen   echt  leven.  Het  kost  de  nodige  moeite  er  achter  te  komen  wat  de  doelstellingen   precies  zijn.  Ze  staan  in  het  interview  eenvoudig  verwoord,  maar  bij  navraag  bleken   de  meeste  medewerkers  niet  zomaar  te  kunnen  oplepelen  wat  de  HU  wil  betekenen.   De  communicatie  afdeling  kan  hierin  monitoren  en  mogelijkheden  creëren  tot   dialoog,  zodat  er  meer  begrip  en  overeenstemming  bereikt  wordt  over  de   gemeenschappelijke  doelstellingen.  

6.5 Pon (of PAIN) Doel:  de  Nederlandse  consument  automobiliteit  bieden  van  zo  hoog  mogelijke   kwaliteit  en  tegen  een  zo  scherp  mogelijke  prijs.   Omvang:  11.000  medewerkers,  waarvan  6000  in  Nederland  en  1000  in  Leusden   Structuur:  divisie-­‐  en  ondernemendestructuur   Cultuur:  1.  meer  resultaatgericht  dan  procesgericht     2.  zowel  werkgericht  als  mensgericht  (iets  meer  werkgericht)     3.  meer  organisatiegebonden  dan  professioneel     4.  meer  open  dan  gesloten     5.  meer  los  dan  strak     6.  meer  pragmatisch  dan  normatief   Technologie:  veel  in  kennisdeling,  standaard  overige  communicatietechnologie   Kantoor:  kantoortuin  en  werkplaats   Omgeving;  veel  invloed  van  economische  ontwikkelingen,  politieke  ontwikkelingen,   consumenten,  leveranciers  (!)  en  concurrentie.    

Visie  op  interne  communicatie   Pon  Auto  Import  Nederland  (PAIN)  is  onderdeel  van  het  overkoepelende  Pon   concern.  Voor  dit  onderzoek  focussen  we  op  de  auto  import  tak.  Het  interview  is   afgenomen  bij  Ben  Broerse  en  zijn  stagiair  Jan  Lemkes.  Ben  is  ‘bedrijfsjournalist’,  een   mooie  titel  die  precies  weergeeft  wat  de  kern  van  zijn  functie  is:  het  vinden  en   verzamelen  van  relevante  informatie  voor  de  import-­‐  en  dealermedewerkers,  met  als   doel  het  bedrijf  op  te  bouwen  en  medewerkers  onderling  te  verbinden.  Interne   communicatie  geeft  mensen  volgens  hem  de  mogelijkheid  te  ervaren  dat  ze  deel  uit   maken  van  een  groter,  succesvol  geheel  en  dat  zij  samen  ergens  voor  staan  en  ergens   voor  gaan.  Door  individuele  verhalen  naar  boven  te  halen,  te  laten  zien  hoe  belangrijk   ieders  rol  is  en  de  successen  te  vieren,  groeit  dit  besef.     De  eerste  van  de  vier  functies  die  Koeleman  beschrijft  ligt  bij  PAIN  niet  bij  de  interne   communicatieafdeling.  Het  faciliteren  van  werkprocessen  ligt  bij  de  afdelingen  of   ondernemingen  zelf.  De  functie  van  Ben  is  niet  het  doorspelen  van  taak-­‐  en    

 49  

procesinformatie  van  hoger  hand.  Het  vernieuwen,  uitbreiden  en  borgen  van  kennis   is  dat  wel.    Het  gaat  hier  om  de  informatie  die  de  directie  voor  de  medewerkers  van   belang  vindt,  wat  medewerkers  inbrengen,  maar  ook  het  communiceren  van   belangrijke  markt-­‐  en  trendinformatie  uit  de  externe  media.  Dit  scala  aan  informatie   wordt  op  intranet  en  in  de  bedrijfsbladen  (‘ResPons’)  geplaatst.  Op  deze  manier  is  de   interne  communicatie  afdeling  een  intermediair,  maar  tegelijkertijd  ook  een   poortwachter  om  wel  een  hoog    kwaliteits-­‐  en  integriteitsniveau  te  behalen.  Een   intranet  heeft  anders  sterk  de  neiging  vervuild  te  raken  met  niet  meer  actuele  of   minder  consequent  geschreven  artikelen.  Doordat  de  informatie  nu  actueel,  goed   leesbaar  en  effectief  is,  verbindt  dit  de  organisatie  (functie  4).  Behaalde  successen   worden  benoemd  en  medewerkers  en  managers  weten  zich  aangemoedigd   informatie  van  waarde  door  te  spelen  naar  de  redactie.  Pon  stelt  hierbij  duidelijke   grenzen:  de  interne  informatie  blijft  intern  en  de  externe  communicatie  wordt   verzorgd  door  geautoriseerde  woordvoerders  per  merk.       Het  stellen  en  vasthouden  aan  doelstellingen  komt  hier  ook  weer  uit  voort.  Allereerst   worden  de  bedrijfsdoelen  vastgesteld,  gecommuniceerd,  gecontroleerd  en   geëvalueerd.  Door  het  jaar  heen  worden  de  medewerkers  via  de  interne  media   voortdurend  op  de  hoogte  gehouden  van  de  doelen,  de  behaalde  resultaten  per   afdeling  en  de  zo  nodig  ingestelde  maatregelen.  Dat  zorgt  voor  de  extrinsieke   motivatie  en  voor  een  transparant  systeem.  De  intrinsieke  motivatie  komt  voort  uit   de  trots  op  het  bedrijf,  de  behaalde  resultaten  op  persoonlijk  en  afdelingsniveau  en   de  onderlinge  betrokkenheid.  Dit  maakt  onderdeel  uit  van  de  Pon  ‘Way  of  Working’,   een  interne  gedragscampagne  waarbij  het  servicegericht  denken  en  handelen  steeds   opnieuw  onder  de  aandacht  wordt  gebracht  door  de  afdelingen  Personeel  &   Organisatie  en  Interne  Communicatie      

Communicatiestructuur     De  interne  communicatie  afdeling  is  gehuisvest  op  de  campus  in  Leusden  en  valt  in   het  organogram  onder  de  stafafdeling  ondersteunende  diensten.  Het  staat  daarmee   los  van  alle  verschillende  merkbusiness  units  en  merkoverstijgende  afdelingen  van   PAIN.  De  afdeling  bestaat  uit  1,5  fte  en  werkt  voor  de  verschillende  media  met   freelancers  en  stagiairs.    Als  je  het  vanuit  de  verschillende  kringen  bekijkt  heeft  de   afdeling  wel  overal  zijn  voelsprieten  en  middelen  om  te  communiceren.  We  hebben  in   dit  interview  vooral  gekeken  naar  de  Nederlandse  ondernemingen  en  dan  met  name   naar  de  campus  in  Leusden.  Maar  veel  van  de  boodschappen  die  uitgezonden   worden,  worden  ook  vertaald  en  zo  met  alle  Pon-­‐vestigingen  in  de  12  verschillende   landen  gedeeld.      

Functies  en  organisatiekenmerken   1.  Het  faciliteren  van  werkprocessen.  Doordat  de  organisatie  een  ondernemende   structuur  heeft  en  er  veel  autonomie  bij  de  verschillende  afdelingen  en   ondernemingen  ligt  is  het  niet  nodig  om  dit  bij  de  communicatie  afdeling  neer  te   leggen.  Dit  hangt  ook  samen  met  de  resultaatgerichte  en  pragmatische  cultuur   waarin  medewerkers  duidelijke  doelen  hebben  en  zelf  invulling  geven  aan  de  weg   daar  naar  toe.      

 50  

  2.  Het  vernieuwen  van  kennis  is  bij  Pon  erg  belangrijk.  Ook  dit  heeft  de  maken  met  de   resultaatgerichte  cultuur  en  met  de  sterke  invloed  van  concurrenten  en   consumenten.  De  omgeving  is  in  beweging  en  Pon  moet  daar  constant  op  in  kunnen   spelen.  Voor  het  delen  van  klantgegevens  en  doorvoeren  van  bestellingen  wordt   geavanceerde  techniek  ingezet.  Maar  ook  andere  kennis  moet  gedeeld  worden.  De   kantoortuinen  bieden  de  mogelijkheid  veel  informatie  face  to  face  met  elkaar  te   delen.  Maar  door  de  ondernemende  structuur  en  de  overkoepelende  divisiestructuur   is  er  niet  automatisch  sprake  van  kruisbestuiving  tussen  de  verschillende  afdelingen.   Hier  ligt  daarom  een  duidelijke  taak  voor  de  interne  communicatie  afdeling.       3.  Verbinding  zoeken.  Hiervoor  geldt  eigenlijk  hetzelfde.  Door  de  divisiestructuur  en   de  autonomie  van  deze  divisies  is  het  belangrijk  dat  de  verbinding  gelegd  wordt.  De   organisatie  heeft  van  oudsher  een  organisatie  gebonden  cultuur  en  dit  kan  door  deze   afdeling  onderhouden  en  versterkt  worden.  De  losse  cultuur  zorgt  ervoor  dat   makkelijk  informele  verbindingen  ontstaan  met  verschillende  medewerkers.  Ook  de   open  kantoortuinen  dragen  hieraan  bij.  Zonder  deze  georganiseerde  interne   communicatie  zou  de  mogelijkheid  trots  te  zijn  veel  minder  groot  zijn.  De  interne   communicatie  afdeling  heeft  hiervoor  voldoende  technologie  tot  hun  beschikking.  Zo   worden  de  persoonlijke  successen  die  door  de  pragmatische  cultuur  ontstaan,   gemeenschappelijk  succes  en  voelt  men  zich  hier  onderdeel  van.     4.  Het  doel  vasthouden  lijkt  geen  groot  probleem.  Doelstellingen  worden  gezamenlijk   vastgesteld  en  medewerkers  zijn  over  het  algemeen  gemotiveerd  hier  voor  te  gaan.   De  resultaatgerichte  cultuur  zorgt  ervoor  dat  men  zelf  voor  de  gestelde  doelen  gaat.   De  interne  communicatieafdeling  heeft  de  functie  het  te  herhalen  om  iedereen  op   het  goede  moment  te  herinneren.  Dit  komt  voort  en  versterkt  de  werkgerichte  en   pragmatische  cultuur.  

6.6 Conclusie We  hebben  vier  verschillende  organisaties  bekeken  en  gezien  hoe  zij  hun  interne   communicatie  organiseren.  Hieruit  kunnen  we  een  aantal  belangrijke  lessen  trekken.   Een  combinatie  van  bepaalde  organisatiekenmerken  kan  communicatie  uitdagingen   geven  waarvoor  communicatiespecialisten  hard  nodig  zijn.  We  vatten  dit  op  de   volgende  pagina  samen  in  een  tabel.     In  deze  tabel  staan  enkele  punten  aangestipt  die  belangrijk  zijn  als  het  gaat  om  het   nieuwe  werken.  Dit  zijn  de  consequenties  van  de  organisatiekenmerken  die  ook  voor   HNV  organisaties  gelden  en  waar  we  later  conclusies  aan  zullen  verbinden.  

 

 51  

Tabel  8.1  verbanden  tussen  organisatiekenmerken  en  interne  communicatie  functies.     Gevolgen voor faciliteren van werkprocessen

Gevolgen voor nieuwe kennis

Doel Duidelijk en eenduidig?

Structuur Ondernemend (vb. Pon)

Machine (vb. NedTrain)

Professioneel (vb. HU)

Divisie (vb. UU)

- teams zelfsturend, geen taak voor com. afdeling - standaard taken -> communicatie afdeling faciliteert communicatie - veel communiceren over wat er gedaan moet worden, com. Afd. Faciliteert.

- sneller zelf op zoek - team heeft eigen methoden, tussen teams dus lastig - communicatie stimuleren, moet uit medewerkers zelf komen - geregeld door communicatie afdeling

- ligt bij aparte divisies - moet langs meerdere lagen als het van boven af gecommuniceerd wordt

- tussen divisies heel lastig, kan worden gestimuleerd, of mensen zoeken eigen wegen

- bij resultaat gericht zoeken medewerkers veel zelf uit - bij procesgericht moet com. afdeling vaak ondersteunen.

- bij resultaat gericht is nieuwe kennis belangrijk voor medewerker zelf

Gevolgen voor verbinding zoeken

Gevolgen voor doel vasthouden

- een belangrijke motivatie voor verbiding. Com. afdeling kan zichtbaar maken waar organisatie voor staat.

- lastig als het te complex is, com. afdeling kan begrip en afstemming stimuleren

- in teams makkelijker dan er buiten

- algemene doelen steeds herhalen

- communicatie zichtbaar maken voor alle medewerkers - volgens bepaalde lijnen, com. afdeling kan kruisverbanden stimuleren - iedereen heeft zijn plekje, groter verhaal door com. afdeling - lastig, com. afdeling kan faciliteren of stimuleren

- betekenisgeving door communicatie afdeling

- resultaatgericht kan concurrentie scheppen, maar kan ook verbroederen. Com. afdeling kan zichtbaar maken dat iedereen belangrijk is

- bij resultaat heeft iedereen eigen doelen, er moet gecommuniceerd worden om ze te verenigen.

- doelen worden gecommuniceerd door com. afdeling.

- doelen moeten worden gecommuniceerd, maar eigen maken is grotere uitdaging

adhocratie Cultuur Proces / resultaat

 

 

 52  

  Gevolgen voor faciliteren van werkprocessen

Gevolgen voor nieuwe kennis

Mens / werk

- mensgericht zorgt ervoor dat mensen zich gewaardeerd voelen en durven delen.

Organisatie/ professioneel

- bij professioneel gaan medewerkers zelf op zoek naar nieuwe kennis.

Open / gesloten

Los / strak

Pragmatisch / normatief

- bij pragmatisch bedenken mensen veel zelf, bij voorgeschreven veranderingen komt daardoor veel kijken

- bij pragmatisch heb je sneller nieuwe kennis nodig

Gevolgen voor verbinding zoeken - mensgericht zorgt ervoor dat medewerkers zich gekend voelen en willen binden - mensgericht zorgt voor persoonlijke relaties - bij professioneel gaan mensen vanuit andere reden binding aan, hiervoor moet meer communicatie georganiseerd worden - bij organisatie gericht kan com. afdeling versterken - bij gesloten zullen alleen mensen komen die er echt bij passen - open geeft meer ruimte tot binding - los zorgt voor meer informele bindingen - bij pragmatisch kunnen persoonlijke successen worden gedeeld om zo binding te stimuleren.

Gevolgen voor doel vasthouden

- bij open cultuur is goed communiceren doelen belangrijk zodat nieuwe medewerker weet of hij er in past.

- bij normatief worden voorgeschreven doelen gehandhaafd lastig bij veranderingen - bij normatief zijn persoonlijke en org. doelen lastig te verenigen. - pragmatisch is men gericht op klant, steeds opnieuw communicatie over doelen.

 

 

 53  

 

Technologie communicatie middelen

Soort kantoor

Omgeving Veel invloed / weinig invloed

Gevolgen voor faciliteren van werkprocessen

Gevolgen voor nieuwe kennis

Gevolgen voor verbinding zoeken

- Goed intranet en andere com. tech. zorgt dat mensen zelf kunnen voorzien en dat com. afdeling er niet tussen zit. Com. afdeling kan nog steeds ondersteuning gevraagd worden - Managers die controle gericht sturen, hebben beter overzicht wanneer iedereen zijn eigen plek heeft.

- Interactief (nu.nl achtig) intranet zorgt voor mee kennisdelen, com. afdeling kan dit opzetten en monitoren

- Zichtbaarheid van individuen en hun bijdrage aan de organisatie is heel belangrijk. Technologie kan daar in ondersteunen, com. afdeling kan dat optimaliseren.

- door kantoortuin kan er veel worden gedeeld. Als er iets in je opkomt kun je meteen even naar een collega toe lopen.

- door samen een kantoor (of onderhoudsloods) te delen ontstaan gesprekken en daarmee binding met afdeling of team

- Als een bedrijf ondanks veel omgevingsinvloed toch veel taken van bovenaf wil faciliteren moet de com. afdeling steeds opnieuw allerlei protocollen communiceren.

- Kennis verouderd snel als de omgeving in beweging is en de organisatie daar een sterke verbinding mee heeft.

- als er veel veranderd door sterke invloed van de omgeving, moeten er nieuwe manieren van binding gezocht worden. De com. afdeling kan deze bindingen faciliteren en stimuleren.

Gevolgen voor doel vasthouden

- Als doelstellingen snel veranderen door omgevingsinvloed is hier veel face to face overleg voor nodig en is het goed als de com. afdeling de algemene doelstellingen van tijd tot tijd herhaalt.

 

 

 54  

7 Hoe ziet het nieuwe werken er in de praktijk uit? 7.1 Inleiding In  het  onderzoeksontwerp  wordt  uitgelegd  dat  het  belangrijk  is  om  de  informatie  uit   de  literatuur  over  het  nieuwe  werken  aan  te  vullen  met  twee  praktijkvoorbeelden.   We  krijgen  zo  niet  alleen  een  beter  beeld  van  hoe  het  nieuwe  werken  er  in  de  praktijk   uitziet,  maar  we  kunnen  ook  vaststellen  of  de  organisatiekenmerken  die  we  aan  het   nieuwe  werken  hebben  toegeschreven  overeenkomen  met  de  praktijk.       Hiervoor  kijken  we  naar  Microsoft  Nederland  en  hun  manier  van  werken  in  hun   nieuwe  kantoor  in  Schiphol  en  we  kijken  naar  de  Rabobank  en  hun  manier  van   werken  in  hun  nieuwe  bestuurscentrum  in  Utrecht.  Bovendien  laten  we  van  beide   organisaties  de  communicatiemanager  aan  het  woord.  Zij  hebben  hun  visie  gedeeld  in   interviews  en  de  uitgebreide  verslagen  hiervan  vindt  u  in  de  bijlagen.  

7.2 Microsoft Microsoft  voert  de  principes  van  het  nieuwe  werken  ver  door  op  hun  nieuwe  kantoor   in  Schiphol.  Gasten  zijn  welkom  voor  een  rondleiding  waarin  zij  de  technologie  te  zien   krijgen  die  Microsoft  gebruikt  (en  ook  verkoopt).  Niemand  heeft  meer  een  eigen   werkplek.  Ook  de  directeur  niet.  Iedere  werknemer  heeft  alleen  een  kluis  van   ongeveer  50  bij  50  cm.  Elke  verdieping  heeft  een  andere  kleur  en  is  bedoeld  voor  een   andere  afdeling.  Maar  het  is  niet  verboden  op  een  andere  etage  te  werken.  Er  zijn   lounge  ruimtes  met  natuurlijk  Xbox  spelcomputers.  Er  zijn  vergaderruimtes  die   allemaal  zijn  uitgerust  met  een  systeem  voor  video  conferencing.  Er  staat  een  soort   paddenstoel  op  tafel  die  helemaal  rondom  kan  filmen.  Dit  geeft  een  panorama  view   op  het  scherm  met  daarboven  een  groter  venster  waarin  automatisch  wordt  gefocust   op  degene  die  op  dat  moment  praat.  Wanneer  iemand  vanuit  huis  wil  mee   vergaderen  is  dat  geen  probleem.  Hij  logt  in  en  komt  automatisch  ook  in  de   panorama  view  te  staan.  Op  deze  manier  mis  je  heel  weinig  non-­‐verbale   communicatie.        

 55  

Wanneer  er  geen  vergadering  is  en  je  wilt  iemand  spreken  hoef  je  diegene  niet   meteen  een  mailtje  te  sturen.  Je  kunt  zien  of  iemand  online  is  en  hem  of  haar  meteen   een  chatberichtje  sturen.  Als  het  antwoord  wat  meer  vergt  dan  twee  regels  terug   typen  schakel  je  de  webcam  aan  en  voer  je  een  gesprek.  Dit  zorgt  ervoor  dat  je  altijd   en  overal  kan  werken  en  samenwerken.       Het  tweede  principe  van  het  nieuwe  werken,  resultaat  gestuurd  managen,  probeert   Microsoft  ook  heel  consequent  toe  te  passen.  Het  werkt  namelijk  niet  als  je  zelf  je  tijd   inplant  om  dan  steeds  je  uren  bij  te  houden.  En  bovendien  hebben  managers  niet   meer  de  tools  om  te  sturen  op  controle.  Er  worden  afspraken  gemaakt  over  het  werk   dat  gedaan  moet  worden  en  er  wordt  gecoacht  op  hoe  je  dat  het  beste  kunt  doen.   Want  het  blijkt  nog  niet  voor  iedereen  even  makkelijk  om  steeds  keuzes  te  moeten   maken  wanneer  je  werkt  en  wanneer  je  stopt.  Het  gevaar  is  dat  mensen  overspannen   raken  omdat  ze  constant  de  mogelijkheid  hebben  nog  even  wat  te  doen.     Het  derde  principe,  informatie  overal  en  altijd  beschikbaar  maken,  doet  Microsoft   door  alle  documenten  op  te  slaan  in  de  cloud.  Je  kunt  je  documenten  beveiligen   zodat  mensen  het  niet  zomaar  doorsturen  naar  derden.  Of  instellen  dat  het  maar   beperkt  inzichtelijk  is.  Maar  dat  is  alleen  in  uiterste  noodzaak.  Over  het  algemeen  zijn   documenten  voor  iedereen  inzichtelijk  en  kun  je  alles  doorzoeken.  Je  kunt  als  je  een   zoekterm  invult  zelfs  zien  wie  er  allemaal  over  het  onderwerp  heeft  geschreven  en   die  mensen  meteen  even  contacten  om  ze  wat  te  vragen.  Op  deze  manier  gaat   kennisdeling  snel  en  vaak  grotendeels  vanzelf.  Ook  biedt  Microsoft  de  m ogelijkheid   programma’s  op  je  computer  te  installeren  die  je  zelf  fijn  vindt.  Je  mag  applicaties   downloaden  en  gebruiken.       Tenslotte  werken  er  maar  300  van  de  900  mensen  direct  voor  Microsoft  de  rest   wordt  allemaal  op  een  andere  manier  ingehuurd.  Op  deze  manier  zijn  teams  flexibel   en  kan  er  gemakkelijk  worden  geschakeld  wanneer  er  een  nieuw  project   aangenomen  wordt  waar  andere  capaciteiten  voor  nodig  zijn.    

7.3 Rabobank Ook  bij  de  Rabobank  willen  ze  de  principes  van  het  nieuwe  werken  toepassen.  Ze  zijn   begonnen  met  een  pilot  om  te  zien  tegen  welke  problemen  medewerkers  aan  lopen.   In  de  Beneluxestaete  zijn  250  werkplekken  voor  420  medewerkers.  De  ervaringen  van   deze  medewerkers  worden  gebruikt  om  het  zogeheten  ‘Rabo  Unplugged’  te   optimaliseren.     Het  Rabo  Unplugged  concept  heeft  6  pijlers  die  aansluiten  bij  de  vier  principes  die  we   eerder  in  dit  hoofdstuk  hebben  genoemd.  Alleen  het  principe  van  de  flexibele   arbeidsrelaties  zien  we  bij  de  Rabobank  niet  terug:     1.  Tijd  en  plaats  onafhankelijk  werken  (hetzelfde  als  principe  1)   2.  Samenwerken  (onderdeel  van  toegang  geven  tot  kennis,  ervaringen  en  ideeën  van   anderen)    

 56  

3.  Ondernemerschap  (onderdeel  van  resultaat  gestuurd  managen)   4.  Activiteiten  gerelateerd  werken  (heeft  te  maken  met  het  kantoorconcept,  dit  valt   in  onze  beschrijving  onder  tijd  en  tijd  en  plaats  onafhankelijk  werken)   5.  Minder  regels  (onderdeel  van  resultaat  gestuurd  managen)   6.  Eigen  verantwoordelijkheid  (onderdeel  van  resultaat  gestuurd  managen)     Het  nieuwe  kantoor  is  nog  niet  af,  de  twee  grote  torens  zijn  nog  niet  in  gebruik.  Maar   er  zijn  al  wel  een  heel  aantal  flexplekken  beschikbaar.  Uiteindelijk  zal  niemand  meer   zijn  eigen  werkplek  hebben.  Wel  zullen  afdelingen  een  bepaalde  etage  toegewezen   krijgen.  Het  is  niet  verplicht  daar  te  werken,  maar  dat  maakt  het  makkelijker  collega’s   te  vinden.       Niet  alle  medewerkers  kunnen  plaats  en  tijd  onafhankelijk  werken.  Sommige  taken   vereisen  beschikbaarheid  tot  09.00  en  17.00  zoals  de  receptiedienst.  Maar   medewerkers  krijgen  zoveel  mogelijk  een  eigen  laptop  en  telefoon  waarmee  ze  hun   werk  op  een  daarvoor  zo  geschikt  mogelijke  werkplek  kunnen  uitvoeren.  De   technologie  die  ze  hiervoor  gebruiken  is  grotendeels  door  Microsoft  ontwikkelt,  dit   lijkt  dus  op  de  situatie  van  het  Microsoft  kantoor  in  Schiphol.  Het  gaat  wel  minder  ver   en  het  niet  alle  medewerkers  kennen  de  uitgebreide  functies  van  bijvoorbeeld   ‘communicator’.  Het  programma  waarmee  je  met  je  collega’s  kunt  chatten,   bestanden  kunt  delen  en  dat  gelinkt  is  aan  je  mail  en  je  agenda.       Rabobank  vindt  dat  medewerkers  volwassen  genoeg  zijn  om  zelf  te  bedenken  hoe  ze   hun  taken  het  beste  vorm  kunnen  geven.  Managers  sturen  daarin  niet  meer  op   controle,  maar  coachen  medewerkers  in  hun  werkzaamheden.  Hun  principes  ‘minder   regels’  en  ‘meer  zelfstandigheid’  zijn  daar  op  gebaseerd.  Maar  het  gaat  verder.  Met   ondernemerschap  laat  de  bank  zien  hoe  belangrijk  het  is  dat  medewerkers  zelf   bedenken  hoe  ze  de  klant  zo  goed  mogelijk  kunnen  helpen.     Ook  medewerkers  toegang  geven  tot  de  kennis  en  ervaringen  van  anderen  wordt  bij   de  Rabobank  serieus  genomen.  Daarin  ligt  de  focus  op  de  afdeling  waarop   medewerkers  werken.  Bij  de  Rabobank  werken  ruim  10.000  medewerkers.  De   organisatie  is  opgedeeld  in  verschillende  lokale  banken  en  allerlei  afdelingen  die   allemaal  hun  eigen  doelstellingen  hebben.  Deze  teams  hebben  hun  eigen  sharepoint   site  met  daarin  een  vergadersite.  Hier  zijn  belangrijke  gezamenlijke  documenten   terug  te  vinden.  Ook  kunnen  medewerkers  hun  profiel  aanmaken  zodat  ze  makkelijk   te  vinden  zijn.       Organisatie  gerelateerd  nieuws  kunnen  medewerkers  delen  met  Yammer.  In  Yammer   zijn  verschillende  groepen  aangemaakt  zodat  je  onderwerpen  die  jouw  interesseren   kunt  volgen.  Deze  groepen  werken  ook  offline  door.  Voor  de   communicatiemedewerkers  worden  er  bijvoorbeeld  regelmatig  bijeenkomsten   georganiseerd.  Op  deze  manier  is  er  aan  de  ene  kant  kennisdeling  in  de  afdeling,   maar  vindt  er  ook  kruisbestuiving  plaats.      

 57  

Het  laatste  principe,  flexibele  arbeidsrelaties  komt  bij  de  Rabobank  niet  terug.  Het   werk  is  waarschijnlijk  ook  minder  aan  veranderingen  onderhevig  dan  dat  in  de   literatuur  over  het  Nieuwe  werken  wordt  geschetst.  Bovendien  worden   medewerkers  vaak  op  andere  functies  ingezet  als  er  iets  intern  verandert.    

7.4 Organisatiekenmerken We  hebben  bij  deelvraag  4  gekeken  naar  de  organisatiekenmerken  van  het  nieuwe   werken.  We  leggen  die  nu  naast  onze  twee  praktijkvoorbeelden  om  te  zien  in   hoeverre  dit  overeen  komt.      

1.  Organisatiedoelen  en  strategie   Bij  deelvraag  4  zagen  we  dat  het  nieuwe  werken  een  interne  strategie  kan  zijn  om  het   organisatiedoel  te  bereiken.  Bij  Microsoft  zetten  ze  in  op  de  principes  van  het  nieuwe   werken  in  om  de  balans  tussen  werk  en  privé  te  verbeteren  om  zo  beter  aan  de   doelstellingen  te  kunnen  werken.  En  ook  bij  de  Rabobank  is  het  welzijn  van   medewerkers  een  belangrijk  doel.  Verder  zien  we  bij  beide  organisaties  dat  er  door   de  communicatietechnologie  genoeg  tools  zijn  om  medewerkers  deelgenoot  te   maken  van  beleidsprocessen  om  zo  tot  een  breder  draagvlak  te  komen.      

2.  Structuur   Bij  Microsoft  wordt  veel  in  teams  gewerkt  en  de  directeur  heeft,  net  als  alle  andere   medewerkers,  geen  eigen  kantoor  meer.  Je  zou  de  afdelingen  van  Microsoft  ook   kunnen  zien  als  ondernemende  structuur  of  als  adhocratie.  Bij  de  Rabobank  zie  je   meer  de  divisiestructuur,  waarbij  de  verschillende  afdelingen  grote  zelfstandigheid   hebben  in  hoe  ze  hun  doelen  behalen.       Ondanks  het  feit  dat  mensen  niet  meer  op  één  plek  werken  kunnen  ze  elkaar   makkelijk  vinden.  Als  je  iemand  nodig  hebt  die  iets  over  een  bepaald  onderwerp   weet,  zoek  je  in  een  database  en  komen  de  experts  boven  die  informatie  over  dat   onderwerp  hebben  gedeeld.  Medewerkers  zijn  minder  met  elkaar  verbonden  door   dat  ze  op  een  bepaalde  afdeling  werken.  Maar  meer  doordat  ze  deel  uit  maken  van   netwerken.  Deze  netwerken  zijn  flexibeler  van  vorm.  Dit  onderstreept  ons  idee  over   een  netwerkstructuur.  Maar  er  hoeft  dus  geen  sprake  te  zijn  van  een  adhocratie  of   ondernemende  structuur.      

3.  Cultuur   1.  Meer  resultaatgericht  dan  procesgericht.  Dit  zie  je  zowel  bij  medewerkers  van  de   Rabobank  als  bij  medewerkers  van  Microsoft  terug.  Hoewel  de  medewerkers  bij  de   Rabobank  in  sommige  gevallen  gebonden  zijn  aan  strikte  procedures  om  de   veiligheid  te  kunnen  garanderen.  Dit  komt  voort  uit  het  soort  werk  waar  ze  mee  te   maken  hebben.       2.  Meer  mensgericht  dan  werkgericht.  Bij  de  Rabobank  krijgen  medewerkers  veel   ruimte  en  is  er  op  deze  manier  aandacht  voor  meer  dan  alleen  de  arbeid  die  ze    

 58  

leveren.    Ook  bij  Microsoft  is  er  veel  aandacht  voor  de  medewerker  als  persoon.  Ook   door  de  manier  van  managen  wat  steeds  meer  op  een  stuk  coaching  lijkt.     3.  Meer  organisatie  gebonden  dan  professioneel.  Bij  de  Rabobank  zie  je  dit  vooral   terug  bij  de  jongere  generatie.  Toch  is  de  doorlooptijd  gemiddeld  tien  jaar.   Medewerkers  werken  dus  relatief  lang  bij  de  Rabobank.  Dit  komt  doordat  ze  ook   binnen  het  bedrijf  kunnen  doorgroeien  en  veel  mogelijkheden  krijgen.  Bij  Microsoft   zie  je  dat  er  veel  mensen  op  contract  basis  werken,  maar  dat  ze  wel  graag  voor   Microsoft  werken.  Ook  vaste  medewerkers  kiezen  heel  bewust  voor  Microsoft  omdat   ze  trots  zijn  op  dit  merk.  Hier  zien  we  een  verschil  met  de  literatuur.  Van  de  jongere   generatie  wordt  verwacht  dat  zij  veel  vaker  van  baan  zullen  wisselen,  maar  dat  is  nu   nog  niet  het  grotere  deel  van  de  medewerkers.  Bovendien  gaat  het  werkgericht  zijn   niet  altijd  op.  Medewerkers  lijken  opzoek  te  zijn  naar  zingeving  en  als  een  organisatie   duidelijk  kan  maken  wat  zij  bijdraagt  aan  de  maatschappij  en  waarom  alle   medewerkers  hierin  belangrijk  zijn,  dan  zullen  zij  zich  wel  met  de  organisatie  binden.     4.  Misschien  wel  evenveel  open  als  gesloten.  Nieuwe  medewerkers  krijgen  bij   Microsoft  een  ‘buddy’  toegewezen  die  hen  inwerkt.  Anders  zou  je  je  weg  niet  kunnen   vinden.  Je  wordt  daar  open  ontvangen,  maar  het  is  wel  belangrijk  dat  je  in  staat  bent   zelfstandig  te  werken.  Dat  is  niet  anders  bij  Rabobank,  waar  medewerkers  een  soort   ‘starterspakket’  krijgen  en  dus  wel  op  weg  worden  geholpen,  maar  ook  veel  zelf   moeten  uitvinden.  Bij  zowel  Microsoft  als  bij  de  Rabobank  is  het  van  te  voren   duidelijk  waar  medewerkers  voor  kiezen  en  als  ze  daarvoor  kiezen.     5.  Een  klein  beetje  meer  los  dan  strak.  Er  heerst  minder  hiërarchie  in  deze   organisaties.  Bij  zowel  Microsoft  als  bij  de  Rabobank  loopt  vrijwel  iedereen  netjes  in   pak.  Maar  toch  wordt  de  cultuur  bij  Microsoft  als  los  ervaren.  Iedereen  is  bereikbaar   en  de  directeur  is  net  zo  makkelijk  aanspreekbaar  als  iedere  andere  medewerker.  Dit   zou  je  als  gevolg  van  het  gebruik  van  nieuwe  media  kunnen  zien.       6.  Meer  pragmatisch  dan  normatief.  Bij  zowel  de  Rabobank  als  bij  Microsoft  bestaan   wel  procedures,  maar  die  kunnen  worden  omzeild  waar  nodig  als  daardoor  de  klant   beter  kan  worden  geholpen.    

4.  Technologie   Van  de  toepassing  van  de  technologie  en  de  flexplekken  hebben  we  een  heel  aantal   voorbeelden  gezien  in  de  beschrijving  van  de  praktijk.  Microsoft  gaat  hier  vrij  ver  in   en  laat  zien  wat  er  op  dit  moment  allemaal  mogelijk  is.  Het  zijn  ook  vaak  hun  eigen   producten  die  ze  toepassen.  Hierin  verschilt  niet  veel  van  de  literatuur  die  overigens   op  dit  punt  ook  op  praktijkvoorbeelden  gestoeld  is.    

5.  Omgeving   Organisaties  die  een  sterke  interactie  kennen  met  hun  omgeving  zullen  sneller   geneigd  zijn  om  principes  van  het  nieuwe  werken  toe  te  passen.  Ook  dit  zien  we  bij   zowel  Microsoft  als  bij  de  Rabobank  terug.  De  Rabobank  heeft  te  maken  met  de   economische  ontwikkelingen  die  de  geldstromen  die  zij  beheren  bepalen.  De    

 59  

overheid  bepaalt  de  regels  waaraan  ze  zich  moeten  houden.  Afnemers  kunnen   gemakkelijk  overstappen  en  de  technologische  ontwikkeling  bepaald  welke  eisen   klanten  stellen.  Voor  Microsoft  zijn  er  de  afgelopen  jaren  een  heel  aantal   concurrenten  bij  gekomen  en  hun  consumenten  zijn  mondiger  geworden.  Ook  wordt   er  een  tekort  aan  technici  verwacht  en  daar  moeten  zij  nu  al  op  inspelen.  

7.5 Conclusie We  hebben  voor  onze  beeldvorming  twee  praktijkvoorbeelden  van  het  nieuwe   werken  bekeken.  Bij  Microsoft  worden  de  principes  van  het  nieuwe  werken  erg  ver   doorgevoerd,  bij  de  Rabobank  gebeurt  dit  in  mindere  mate.       De  organisatiekenmerken  komen  grotendeels  overeen  met  de  verwachtingen  die  we   daarover  vanuit  de  literatuur  hadden  uitgesproken.  Op  één  belangrijk  punt  na.  De   cultuur  is  organisatie  gebonden  in  plaats  van  professioneel.  De  kans  is  groot  dat  dit   bij  de  nieuwe  generatie  werkers  minder  wordt.  Om  deze  werkers  toch  binnen  te   halen  en  de  mogelijkheid  te  geven  zich  te  verbinden  met  de  organisatie  is  meer  nodig   dan  een  goed  salaris.  Zij  zijn  opzoek  naar  zingeving  en  willen  weten  waar  ze  het  voor   doen.  

 

 60  

8 Hoe ziet het nieuwe communiceren er in de praktijk uit? 8.1 Inleiding We  hebben  in  het  vorige  hoofdstuk  gezien  hoe  het  nieuwe  werken  er  bij  Microsoft  en   bij  de  Rabobank  uit  ziet.  In  de  laatste  deelvraag  kijken  we  hoe  hun  interne   communicatie  er  uit  ziet.  Hoe  geven  zij  invulling  aan  de  functies  van  interne   communicatie?      

8.2 Rabobank Bij  de  Rabobank  opereren  de  verschillende  afdelingen  heel  zelfstandig.  Ze  worden   aan  elkaar  verbonden  doordat  de  doelstellingen  van  een  afdeling  worden  getoetst   aan  de  organisatiedoelstellingen.  Elke  afdeling  is  ook  zelf  verantwoordelijk  voor  haar   communicatie.  Sommige  afdelingen  hebben  hiervoor  een  eigen  communicatie   adviseur,  bij  andere  afdelingen  ligt  de  verantwoordelijkheid  meer  bij  de  managers.  De   functie  van  deze  adviseurs  is  niet  om  alle  communicatie  die  er  plaatst  vind  zelf  uit  te   voeren.  Maar  zij  houden  het  proces  in  de  gaten  en  zijn  de  experts  als  het  gaat  om  het   schrijven  van  artikelen  en  kiezen  van  het  geschikte  communicatiemiddel.  Op  deze   manier  zorgen  zij  ervoor  dat  het  geen  zootje  wordt.       Naast  afdeling  specifieke  communicatie  zorgt  het  directoraat  communicatie  voor  de   organisatie  brede  communicatie.  Wanneer  de  Rabobank  bijvoorbeeld  wordt   uitgeroepen  tot  beste  werkgever  van  het  jaar  zal  dit  vanuit  deze  afdeling  naar   iedereen  gecommuniceerd  worden.  Hiervoor  hebben  zij  o.a.  een  eigen  intranet  en   kunnen  ze  digitale  nieuwsbrieven  verspreiden.    

De  functies  van  interne  communicatie   1.  Het  faciliteren  van  werkprocessen  ligt  bij  managers  en  de  communicatie  adviseurs   van  de  afdelingen.  In  de  manier  waarop  mensen  hun  werk  uitvoeren  zijn  ze  over  het   algemeen  heel  zelfstandig.  Toch  is  het  voor  sommige  processen  noodzakelijk  dat  er   duidelijk  uitgewerkte  procedures  worden  gevolgd.  Als  dit  echter  niet  blijkt  te  werken  

 

 61  

zijn  er  door  allerlei  sociale  media  en  netwerken  binnen  de  organisatie  echter  ook   andere  wegen  te  vinden.       2.  De  verantwoordelijkheid  voor  het  vernieuwen  van  kennis  ligt  bij  medewerkers  zelf,   maar  er  zijn  intern  ook  groepen  waar  je  je  voor  kunt  aanmelden.  Deze  groepen  van   bijvoorbeeld  communicatieadviseurs  zijn  zowel  online  als  offline  actief  zoals  we  ook   onder  het  kopje  nieuwe  werken  beschreven.     3.  Het  zoeken  van  verbinding  zit  grotendeels  in  de  organisatie.  Het  is  duidelijk  waar   de  Rabobank  voor  staat,  het  biedt  haar  medewerkers  ruimte  en  zelfstandigheid  en  er   zijn  allerlei  groei  mogelijkheden.  Dit  zijn  allemaal  belangrijke  aspecten  die  de   Rabobank  tot  een  aantrekkelijke  werkgever  maken  en  dat  wordt  versterkt  door  de   organisatie  brede  communicatie  vanuit  het  communicatie  directoraat.  Hier  zit  dus  wel   een  grote  (interne)  communicatie  afdeling  achter  die  dit  organiseert.     4.  Het  doel  vasthouden  is  lastig  in  zo’n  grote  organisatie.  Het  is  voor  veel   medewerkers  niet  direct  duidelijk  wat  zij  bijdragen  aan  het  organisatie  brede  doel.   Om  toch  te  zorgen  dat  alles  uiteindelijk  bijdraagt  aan  het  geheel  worden  per  afdeling   doelen  opgesteld  die  concreter  en  helder  zijn  voor  de  medewerkers.  Medewerkers   hebben  ook  sterk  hun  eigen  doelen  en  door  dat  per  afdeling  duidelijk  is  wat  hun  taak   zal  zijn  kunnen  ze  er  voor  kiezen  van  tijd  tot  tijd  van  functie  te  wisselen.  De   organisatie  brede  communicatie  heeft  een  belangrijke  taak  om  te  laten  merken  hoe  al   deze  taken  bijdragen  aan  de  organisatiedoelen  en  laat  zo  zien  waar  de  medewerker   het  uiteindelijk  allemaal  voor  doet.     De  grootste  verandering  voor  communicatieadviseurs  bij  de  omschakeling  naar  Rabo   Unplugged  is  dat  ze  niet  meer  tussen  de  mensen  van  hun  afdeling  zitten.  Iedereen   werkt  nu  op  de  plaats  en  tijd  die  hem  of  haar  uitkomt.  Er  kan  niet  meer  even  een   postertje  opgehangen  worden  en  het  fysiek  contact  neemt  af.  Hiermee  kan  ook  de   team  cohesie  afnemen.  De  verantwoordelijkheid  voor  deze  binding  ligt  echter  niet  bij   de  communicatie  adviseur,  maar  bij  de  manager.  De  taken  lijken  verder  veelal   hetzelfde  te  blijven.    

8.3 Microsoft Microsoft  is  een  internationale  organisatie.  Veel  wordt  in  Amerika    bedacht  en  naar   Nederland  gebracht.  Ze  hebben  geen  wereldwijde  interne  communicatie  afdeling.   Wel  een  afdeling  ‘corporate  communications’  die  precies  bij  houdt  waar  de   belangrijke  managers  spreken  en  wat  er  naar  buiten  toe  gebracht  wordt.       Voor  de  Nederlandse  situatie  bleek  meer  nodig  te  zijn.  Toen  het  nieuwe  werken  werd   ingevoerd  waren  er  nauwelijks  zendmogelijkheden  en  was  er  geen  interne   communicatie  strategie.  Dit  is  langzaam  opgebouwd.  Eerst  werd  de  marketing   manager  voor  50%  op  interne  communicatie  te  zetten  en  dat  is  later  verhoogt  naar   100%.  Zo  kon  de  basisstructuur  worden  opgezet:  het  intranet  en  het  personeelsblad.  

 

 62  

Nu  bestaat  de  interne  communicatie  uit  2  fte  en  zijn  er  genoeg  mogelijkheden  om   boodschappen  te  produceren,  te  zenden  en  te  ontvangen.  Bovendien  wordt  de   dialoog  tussen  medewerkers  onderling  gefaciliteerd.      

Functies  van  interne  communicatie   1.  Het  faciliteren  van  werkprocessen  bestaat  uit  twee  lagen.  Elk  jaar  wordt  er  vanuit   het  internationale  hoofdkantoor  een  online  training  verplicht  gesteld.  Alle  90.000   medewerkers  van  Microsoft  doen  hier  aan  mee.  Hiermee  wordt  vanuit  de   kernwaarden  geleerd  hoe  je  met  klanten  omgaat.  Hierop  kunnen  lokaal  nog   aanvullende  trainingen  worden  gegeven.  Dat  is  de  tweede  laag.  De  interne   communicatieafdeling  stelt  hiervoor  de  middelen  beschikbaar  (het  intranet).       2.  Het  vernieuwen  van  kennis  hangt  hiermee  samen.  Wanneer  er  nieuwe  producten   op  de  markt  komen  wordt  er  gezorgd  dat  dit  op  het  kantoor  op  Schiphol  allemaal   geïnstalleerd  wordt.  En  er  zijn  zowel  internationale  als  lokale  trainingen.  De  interne   communicatie  afdeling  faciliteert  en  ondersteunt  hier  bij.     3.  Het  zoeken  van  verbinding  is  voor  Microsoft  heel  belangrijk.  Van  oudsher  is  er  een   bepaalde  trots  op  het  bedrijf,  maar  de  laatste  jaren  staat  dit  wel  onder  druk.  De  basis   voor  de  verbinding  is  er,  maar  dit  alleen  is  niet  genoeg.  De  interne  communicatie   draagt  op  verschillende  manieren  bij  aan  dit  proces.  Allereerst  faciliteert  zij  de   verbindingen  die  tussen  medewerkers  onderling  gelegd  worden.  Het  is  heel   belangrijk  in  een  netwerkorganisatie  dat  mensen  elkaar  kunnen  vinden  en  elkaar  ook   daadwerkelijk  opzoeken.  Hiervoor  worden  face  to  face  meetingen  georganiseerd  en   is  de  chat  tool  communicator  geïnstalleerd  en  zijn  er  afspraken  gemaakt  over  het   gebruik  er  van.  De  dialoog  werd  extra  gestimuleerd  bij  de  in  gebruik  name  van  het   nieuwe  pand  waarbij  klachten  en  tips  gemaild  moesten  worden  naar  de  interne   communicatie.  Bovendien  worden  er  regelmatig  evenementen  georganiseerd  om  de   communicatie  rondom  bepaalde  projecten  te  ondersteunen.       4.  Het  doel  vasthouden  gebeurt  allereerst  door  het  doorleven  van  de  propositie.  Wat   Microsoft  aan  klanten  biedt,  moeten  medewerkers  zelf  ervaren  op  de  werkvloer.  Het   doel  moet  dus  allereerst  vanuit  de  medewerker  zelf  komen.  Zingeving  wordt  voor   medewerkers  steeds  belangrijk  en  dat  is  waarom  ze  kiezen  voor  een  baan.  Ze  willen   ergens  een  bijdrage  aan  leveren.  Als  ze  dat  in  de  organisatiedoelstellingen  van   Microsoft  hebben  gevonden  is  het  nog  maar  een  kleine  stap  om  ze  te  laten  zien  hoe   zij  persoonlijk  daar  een  bijdrage  aan  kunnen  leveren.      

8.4 Conclusie Bij  de  Rabobank  is  de  invloed  van  het  nieuwe  werken  op  de  interne  communicatie   minder  groot  dan  bij  Microsoft.  Bij  beide  organisaties  zien  we  dat  het  zoeken  naar   verbinding  belangrijk  is,  evenals  het  vasthouden  van  het  organisatiedoel.  Bij   Microsoft  zien  we  een  sterk  faciliterende  rol  en  is  veel  aandacht  voor  zowel  de   verbinding  van  medewerkers  onderling,  als  de  verbinding  van  medewerkers  met  de   organisatie  als  geheel.      

 63  

9 Conclusie We  zagen  bij  deelvraag  4  dat  we  bij  het  nieuwe  werken  te  maken  hebben  met  andere   werkers  en  ander  werk.  De  werkers  zijn  zelfstandiger,  wisselen  sneller  van  baan,   denken  minder  hiërarchisch,  stellen  andere  eisen  aan  het  werk  en  zijn  gewend  aan  de   nieuwste  technologie.  Het  werk  is  kenniswerk  dat  veel  zelfstandig  uitgewerkt  moet   worden,  dat  steeds  anders  is  en  dat  veel  overleg  en  afstemming  vereist.  De  functies   van  interne  communicatie  die  we  bij  deelvraag  3  vonden  blijven  hierbij  hetzelfde,   maar  de  invulling  er  van  verandert.       1.  Het  faciliteren  van  werkprocessen  kan  steeds  meer  door  medewerkers  zelf   uitgevoerd  worden.  Het  vind  plaats  in  teams  waar  ze  overeenstemming  bereiken   over  hoe  het  aangepakt  gaat  worden.  Dit  kan  eventueel  worden  ondersteund  door   trainingen  zoals  dat  bij  Microsoft  gebeurd.       2.  Het  vernieuwen  van  kennis  is  ontzettend  belangrijk  bij  het  nieuwe  werken.  Dit   zagen  we  bij  deelvraag  vijf  waar  we  aan  de  hand  van  de  organisatiekenmerken  de   invloed  op  de  interne  communicatie  bekeken.  Doordat  situaties  constant  veranderen,   werk  veel  en  altijd  de  nieuwste  kennis  vereist  moeten  hier  flexibele   informatiesystemen  voor  worden  ingericht.  Medewerkers  zijn  steeds  meer  gewend   hun  eigen  informatiestromen  te  managen  en  moeten  toegang  krijgen  tot  de  kennis   van  zoveel  mogelijk  collega’s.       3.  Het  zoeken  van  verbinding  wordt  steeds  lastiger.  Hoewel  dit  bij  Microsoft  nu,  bij  de   huidige  generatie,  nog  niet  heel  sterk  speelt  worden  er  al  wel  allerlei  oplossingen   voor  bedacht.  De  verwachting  is  dat  werkers  steeds  meer  gewend  raken  snel  van   baan  te  veranderen.  Organisaties  moeten  hun  relevantie  aan  kunnen  tonen  en  het   mogelijk  maken  dat  een  werker  zich  kan  verbinden.  Het  is  geen  vanzelfsprekendheid   meer  dat  een  werker  er  voor  kiest  voor  een  langere  tijd  de  verbinding  aan  te  gaan   met  een  organisatie.     4.  Het  doel  vasthouden  als  organisatie  wordt  moeilijker  gemaakt  doordat   medewerkers  steeds  meer  hun  eigen  doelen  stellen.  Toch  ligt  juist  hier  ook  een  grote   kans.  Het  wordt  steeds  belangrijker  om  te  vertellen  waar  je  als  organisatie  voor  staat   en  waarom  je  daarvoor  staat.  Op  die  manier  kunnen  werkers  er  voor  kiezen  met  hun   eigen  doelstellingen  achter  de  organisatiedoelen  te  gaan  staan.  We  zagen  het  belang    

 64  

hiervan  vanuit  de  theorie  bij  deelvraag  5.  In  de  praktijk  zagen  we  bij  Microsoft  dat   medewerkers  de  propositie  eerst  zelf  moeten  doorleven.  Op  die  manier  kunnen  ze  er   zelf  achter  gaan  staan.  Bij  de  Rabobank  kunnen  medewerkers  hun  eigen  doelen  bij   verschillende  functies  binnen  het  bedrijf  nastreven  en  zorgt  de  organisatie  brede   communicatie  ervoor  dat  ze  kunnen  ervaren  wat  het  bijdraagt  aan  de  Rabobank  als   geheel.    

Volgorde  in  functies   Je  zou  kunnen  vaststellen  dat  er  bij  het  nieuwe  werken  een  volgorde  ontstaat  in  de   functies  van  interne  communicatie.  Te  beginnen  bij  de  functie  die  we  steeds  als   laatste  noemen.  Het  vasthouden  van  het  doel.  Hier  ligt  de  mogelijkheid  voor  de   werker  om  een  keuze  te  maken  en  die  steeds  opnieuw  te  maken  voor  de  organisatie.   Hij  moet  een  reden  hebben  om  zich  te  verbinden  en  het  zit  in  de  mens  dat  hij  van   betekenis  wil  zijn,  hij  verlangt  naar  zingeving.  Daarna  komt  het  zoeken  naar   verbinding.  De  mogelijkheid  samen  met  anderen  om  een  bijdrage  te  leveren  aan  de   doelen  waar  hij  achter  staat.  Hiervoor  heeft  hij  uiteraard  kennis  nodig.  Die  moet   beschikbaar  zijn,  dat  is  een  belangrijke  voorwaarde.  En  tenslotte  moet  hij  weten  wat   hij  precies  moet  doen,  maar  daar  komt  hij  wel  uit.      

Taak  communicatie  adviseur   We  zagen  dat  de  interne  communicatie  afdeling  (of  adviseur)  bij  verschillende   functies  van  communicatie  een  belangrijke  ondersteunende  rol  kan  spelen.   Bijvoorbeeld  door  het  faciliteren  van  trainingen,  het  opschonen  van  het  intranet  of   het  stimuleren  van  input  voor  het  vaststellen  van  het  beleid.  Maar  de  belangrijkste   taak  in  het  nieuwe  werken  ligt  bij  de  functie  die  we  als  tweede  in  onze  nieuwe   volgorde  tegen  komen:  het  zoeken  van  de  verbinding.       Communicatie  geeft  de  relatie  vorm  tussen  zender  en  ontvanger  zagen  we  in  onze   definitie.  Deze  relatie  of  verbinding  speelt  op  twee  niveaus.  Allereerst  tussen   medewerkers  onderling  en  als  tweede  tussen  medewerkers  en  de  organisatie  als   geheel.  Op  beide  niveaus  is  de  interne  communicatie  adviseur  de  aangewezen   persoon  om  de  verbinding  te  faciliteren  en  te  stimuleren.       Allereerst  het  eerste  niveau:  de  verbinding  tussen  medewerkers  onderling.  Het  is  in   een  netwerkorganisatie  heel  belangrijk  dat  mensen  elkaar  opzoeken.  Daarvoor  kan   allerlei  technologie  worden  ingezet,  maar  daarvoor  moeten  ook  face-­‐to-­‐face   ontmoetingen  worden  georganiseerd.  We  zagen  in  de  interviews  in  deelvraag  6  dat   de  interne  communicatie  adviseur  de  verschillende  teams  kent,  naast  de   verschillende  afdelingen  staat  en  op  die  manier  gemakkelijk  verbindingen  kan  leggen.   Zij  kunnen  bijvoorbeeld  zoals  we  bij  NedTrain  en  de  HU  zagen  mensen  bij  elkaar   brengen  rondom  verschillende  thema’s.  Of,  zoals  bij  Pon  gebeurd,  verjaardagen  van   medewerkers  onder  de  aandacht  brengen.       Voor  het  faciliteren  van  verbinding  op  het  tweede  niveau  is  het  heel  belangrijk  dat  de   medewerker  kan  ervaren  dat  hij  een  belangrijk  onderdeel  uitmaakt  van  een  groter   geheel.  Zowel  successen  van  de  organisatie  als  geheel  als  persoonlijke  successen    

 65  

moeten  zichtbaar  gemaakt  worden  en  worden  gevierd.  Verhalen  moeten  verteld   worden  en  obstakels  voor  verbindingen  weggehaald.  De  interne  communicatie   adviseur  wordt  door  medewerkers  makkelijk  gevonden  wanneer  er  iets  gedeeld   moet  worden  en  bevind  zich  in  het  midden  van  het  web  van  connecties.  Zij  kunnen   bijvoorbeeld,  zoals  bij  Pon  gebeurd,  persoonlijke  (succes)  verhalen  zichtbaar  maken.   Interactie  op  het  intranet  stimuleren  zoals  we  bij  NedTrain  zagen  of  het  cement   vormen  tussen  lagen  zoals  bij  de  UU  door  te  luisteren  en  hen  te  helpen  elkaar  te   begrijpen.  We  zagen  deze  functies  in  tabel  8.1,  waar  we  ze  hebben  aangestipt  omdat   ze  zowel  bij  die  organisaties  als  bij  de  HNW  organisaties  belangrijk  zijn.    

Eindconclusie   Dit  onderzoek  laat  zien  dat  het  niet  waarschijnlijk  is  dat  de  interne  communicatie   afdeling  of  adviseur  zal  verdwijnen  bij  het  nieuwe  werken.  Van  alle  taken  die  we  bij   deelvraag  6  hebben  gevonden  zullen  er  wellicht  een  aantal  niet  meer  door  hen   worden  uitgevoerd,  als  de  organisatiekenmerken  waar  ze  mee  samenhangen   veranderen  en  de  technologie  sommige  taken  overneemt.  Maar  we  hebben  gezien   dat  de  interne  communicatie  adviseur  een  belangrijke  bijdrage  kan  leveren  aan  de   verbinding  tussen  medewerkers  onderling  en  de  verbinding  van  medewerkers  met  de   organisatie  als  geheel.       Deze  verbinding  is  aan  de  ene  kant  nodig  om  het  voor  alle  verschillende   medewerkers  mogelijk  te  maken  een  bijdrage  te  leveren  aan  de  organisatie.  En  de   verbinding  is  aan  de  andere  kant  nodig  om  als  organisatie  relevant  te  zijn  voor  deze   medewerkers.    

 

 66  

10 Aanbevelingen aan het vakgebied Het  is  lastig  tot  wie  ik  mij  in  dit  hoofdstuk  moet  richten.  Er  is  immers  geen  organisatie   waarvoor  ik  dit  onderzoek  uitvoer.  Maar  nu  ik  aan  het  einde  van  dit  onderzoek  alle   indrukken  op  mij  in  laat  werken,  komen  er  drie  algemene  punten  in  mij  op  die  ik  graag   wil  aanstippen.  In  elke  organisatie  zullen  ze  moeten  worden  toegespitst  op  de   organisatiekenmerken  en  het  gaat  te  ver  dat  nu  uitgebreid  te  beschrijven.  Daarom  zal   ik  ze  hier  alleen  kort  noemen.  Ik  denk  dat  het  de  komende  jaren  voor  vrijwel  alle   organisatie  belangrijk  is  om  1.  de  controle  op  medewerkers  los  te  laten,  2.  te   investeren  in  ICT  en  3.  verhalen  te  ontdekken  en  zichtbaar  te  maken.      

1.  De  controle  loslaten   Organisaties  worden  complexer  en  medewerkers  mondiger.  Er  kunnen  niet  overal   regels  voor  opgesteld  worden,  dit  werkt  niet  alleen  demotiverend,  maar  de  controle   ervan  kost  ook  nog  eens  veel  tijd.  De  controle  loslaten  is  wellicht  een  advies  dat  ik   aan  managers  in  het  algemeen  zou  moeten  meegeven,  maar  het  geld  ook  zeker  voor   communicatiemanagers  en  adviseurs.  Je  kunt  medewerkers  niet  voorschrijven  wat  ze   via  social  media  communiceren,  ze  moeten  zelf  de  verantwoordelijkheid  ervaren  voor   hun  communicatie  en  de  gevolgen  ervan  kunnen  inschatten.  welke    

2.  Investeren  in  ICT   Om  medewerkers  de  mogelijkheid  te  geven  hun  werk  zo  goed  mogelijk  uit  te  voeren   is  het  ontzettend  belangrijk  dat  zij  hier  de  technologische  middelen  voor  hebben.  Ze   moeten  kunnen  werken  met  de  nieuwste  toepassingen  en  toegang  hebben  tot   elkaars  documenten.  Kennis  delen  mag  geen  obstakels  kennen.  Dit  vraagt  om   investeringen  en  om  een  ICT  afdeling  die  er  plezier  in  vindt  om  de  communicatie   technologie  steeds  opnieuw  te  optimaliseren.    

3.  Verhalen  vertellen   Maar  het  belangrijkste  vind  ik  het  beantwoorden  van  de  ‘waarom’  vraag  van   medewerkers.  Men  is  opzoek  naar  zingeving  en  de  diepere  waarden  zichtbaar  maken   maakt  verbinding  mogelijk  en  zorgt  voor  motivatie.  Daarbij  denk  ik  aan  het  vertellen   van  het  grotere  verhaal  van  de  organisatie  en  tegelijkertijd  daarin  zichtbaar  maken   wat  medewerkers  bijdragen.  Zo  kun  je  iedereen  de  mogelijkheid  geven  te  ervaren  dat   ze  een  belangrijk  onderdeel  zijn  van  een  groter  geheel.    

 67  

11 Samenvattingen 11.1 Nederlandse samenvatting Communicatie  is  het  bedoeld  produceren  van  een  boodschap  waarop  ontvangst  kan   plaatsvinden  en  waardoor  de  relatie  van  zender  en  ontvanger  kan  worden   vormgegeven.  Interne  communicatie  is  communicatie  binnen  een  organisatie.  Maar   daarmee  is  niet  alles  gezegd.  Want  wat  is  een  organisatie  dan  en  wat  is  de  relatie   tussen  communicatie  en  organisatie?  Je  kunt  een  organisatie  beschrijven  aan  de  hand   van  vijf  kenmerken:  doel/strategie,  structuur,  cultuur,  technologie  en  omgeving.  De   communicatie  heeft  invloed  op  deze  kenmerken  en  deze  kenmerken  hebben  op  hun   beurt  ook  invloed  op  de  communicatie.       De  communicatie  kan  plaatsvinden  vanuit  de  medewerkers  of  vanuit  de  organisatie   als  geheel  en  heeft  voor  beiden  vier  verschillende  functies.  De  medewerker  wil  weten   wat  hij  moet  doen,  daar  kennis  voor  hebben,  zich  verbonden  voelen  met  de   organisatie  en  weten  waar  hij  het  voor  doet.  Voor  de  organisatie  als  geheel  is  het   belangrijk  dat  iedereen  weet  wat  hij  moet  doen,  dat  daar  de  nieuwste  kennis  voor  bij   de  juiste  personen  aanwezig  is,  dat  iedereen  zich  verbonden  voelt  en  dat  dit  bijdraagt   aan  het  organisatiedoel.       Het  werk  dat  in  organisaties  in  Nederland  wordt  uitgevoerd  verandert,  de   medewerkers  stellen  andere  eisen,  de  technologie  ontwikkelt  zich  razendsnel  en  de   omgeving  stelt  steeds  meer  eisen.  In  de  zoektocht  naar  een  nieuwe  manier  van   organiseren,  waar  de  medewerkers  en  de  organisatie  als  geheel  wel  bij  varen,  is  het   nieuwe  werken  ontstaan.  Dit  nieuwe  werken  kent  vier  principes:  je  moet  overal  en   altijd  kunnen  werken,  medewerkers  mogen  zelfstandig  tot  het  resultaat  komen  waar   ze  voor  tekenen,  ze  moeten  hiervoor  toegang  hebben  tot  alle  beschikbare  kennis  en   de  relatie  met  de  organisatie  moet  flexibel  kunnen  worden  ingericht.     Het  toepassen  van  deze  principes  heeft  belangrijke  consequenties  voor  de   kenmerken  van  de  organisatie.  Het  beïnvloedt  de  structuur,  cultuur  en  de   technologie.  Dit  heeft  vervolgens  weer  invloed  op  de  communicatie.  Op  de  manier   waarop  het  gebeurd,  door  wie  en  waarom  er  communicatie  plaatsvindt.        

 68  

De  communicatiepraktijk  is  heel  divers.  Bij  elke  organisatie  hebben  interne   communicatie  adviseurs  andere  taken.  In  deze  scriptie  kijken  we  naar  vier   voorbeelden.  Bij  de  Universiteit  van  Utrecht  zijn  medewerkers  sterk  geneigd  hun   eigen  doelen  na  te  streven.  Het  vasthouden  aan  het  organisatiedoel  heeft  hierdoor   extra  aandacht  nodig.  Bij  NedTrain  vinden  ze  het  belangrijk  zoveel  mogelijk  kennis   met  elkaar  te  delen  en  zetten  ze  daar  met  grote  creativiteit  op  in.  Bij  de  Hogeschool   Utrecht  ondersteunt  de  communicatieafdeling  het  faciliteren  van  werkprocessen.  En   bij  Pon’s  automobielhandel  heeft  de  ‘bedrijfsjournalist’  de  taak  verhalen  te  vertellen   om  zo  de  medewerkers  te  kunnen  laten  ervaren  dat  ze  een  belangrijk  onderdeel  van   een  groter  geheel  zijn.       Deze  organisaties  werken  niet  met  de  principes  van  het  nieuwe  werken.  Rabobank  en   Microsoft  doen  dat  wel.  Hier  wordt  veel  communicatietechnologie  ingezet,   medewerkers  hebben  geen  vaste  werkplek  meer,  managers  coachen  de   medewerkers  meer  dan  dat  ze  hen  sturen  op  het  proces  en  bij  Microsoft  werken  ze   bovendien  met  veel  freelancers.       Hierdoor  ziet  de  organisatie  en  daarmee  de  interne  communicatie  er  anders  uit.  Bij  de   Rabobank  merken  ze  vooral  dat  er  minder  fysiek  contact  is.  Een  postertje  werkt  niet   meer.  Bij  Microsoft  gaan  de  veranderingen  verder.  Hier  werd  met  de  introductie  van   het  nieuwe  werken  een  2  fte  gecreëerd  voor  interne  communicatie.  Eerder  werden  er   hier  niet  speciaal  medewerkers  voor  aangenomen.  De  interne  communicatie   adviseurs  ondersteunen  alle  vier  de  functies  van  interne  communicatie,  maar  hebben   als  belangrijkste  taak  het  faciliteren  en  stimuleren  van  de  verbinding  met  de   organisatie.       Dit  onderzoek  wijst  uit  dat  de  interne  communicatie  adviseur  bij  organisaties  die  de   principes  van  het  nieuwe  werken  toepassen  nog  steeds  een  belangrijke  rol  hebben.   De  verbinding  van  medewerkers  en  de  organisatie  als  geheel  zal  steeds  belangrijker   worden.  In  het  faciliteren  en  stimuleren  hiervan  kunnen  zij  een  belangrijke  rol  spelen.   Hoe  ze  dit  doen  verschilt  per  organisatie,  maar  je  kunt  bijvoorbeeld  denken  aan:  het   vertellen  van  succes  verhalen  om  de  ervaring  onderdeel  te  zijn  van  een  groter  geheel   mogelijk  te  maken.  Het  faciliteren  van  bijeenkomsten  of  Interactie  stimuleren  op  het   intranet.    

 

 69  

11.2 English summary Communication  is  producing  a  message  that  can  be  received,  and  by  which  the   relationship  between  sender  and  receiver  can  be  shaped.  Internal  communication  is   this  same  process,  but  within  an  organization.  This  raises  two  questions:  what  is  an   organization  and  how  can  the  relationship  between  communication  and  organization   be  described?     There  are  many  organizational  forms  possible.  To  analyze  this  in  a  proper  way,  we  can   describe  them  with  five  loose  systems:  the  purpose  of  the  organization,  the   structure,  the  culture,  the  technology  and  the  influence  of  the  environment.  All  those   systems  affect  the  way  internal  communication  takes  place,  and  vice  versa,  the   communication  affects  what  the  systems  look  like.       The  sender  of  the  message  can  be  one  of  the  employees  or  the  organization.  For   both  of  them  it  can  have  four  different  functions.  The  employee  wants  to  know  what   has  to  be  done,  he  needs  knowledge  to  take  care  of  his  duties,  he  wants  to  feel   connected  with  the  organization  and  he  wants  to  know  why  he  is  doing  his  job.  On   the  other  hand  it  is  important  for  the  organization  that  everything  is  taken  care  of,   that  the  right  persons  have  the  knowledge  they  need,  that  the  employees  feel  part  of   the  organization  and  that  everyone  contributes  to  the  purpose  of  the  organization.       The  jobs  that  have  to  be  done  are  changing.  The  (knowledge)  workers  require  more,   technology  develops  rapidly  and  consumers  require  more  and  more  from   organizations.  In  the  search  for  new  ways  to  organize  companies,  which  would  be   good  for  both  employees  and  the  organization,  ‘the  new  world  of  work’  was  created.   It  is  based  on  four  principles:    work  anytime  and  anywhere,  manage  your  own  work,   unlimited  access  and  connectivity,  and  my  size  fits  me.       Practicing  these  principles  has  big  consequences  for  the  characteristics  of  an   organization.  It  shapes  the  structure  and  the  culture  and  it  determines  the   technology  that  is  needed.  At  that  point  it  affects  the  communication  in  how  it  takes   place,  by  who  and  why.       In  every  organization  the  communication  division  plays  a  different  role.  In  this  thesis   we  look  at  four  examples.  The  University  of  Utrecht,  the  Hogeschool  Utrecht,   NedTrain  and  Pon’s  automotive  import.  The  employees  of  the  University  have  their   own  goals.  The  organizational  goal  is  not  that  important  for  them,  and  this  needs   extra  efforts  from  the  communication  division.  At  NedTrain  they  consider  it  very   important  to  share  all  the  knowledge.  The  communication  division  is  helping  to  do  so.   At  the  Hogeschool  Utrecht  the  division  helps  facilitation  of  the  working  processes  of   the  employees.  And  at  Pon’s  they  have  their  own  ‘journalist’  that  tells  the  success   stories  of  normal  employees  so  that  everyone  can  feel  proud  about  what  their   organization  is  achieving.      

 70  

Those  organizations  don’t  work  by  the  principles  of  the  new  world  of  work.   Rabobank  and  Microsoft  are  two  examples  of  organizations  that  do.  They  use  a  lot  of   the  newest  communication  technology,  employees  don’t  get  their  own  workspace,   managers  are  like  coaches  and  they  hire  many  freelancers.       This  is  why  their  communication  division  looks  so  different,  especially  at  Microsoft.   For  introducing  ‘the  new  world  of  work’  they  first  started  a  whole  new   communication  division.  It  contributes  to  all  the  four  functions  of  communication,   but  most  of  the  time  is  spent  making  it  possible  for  all  employees  to  commit  to  the   organization.       It  seems  unlikely  that  communication  specialists  will  be  unnecessary  in  the  near   future,  but  their  role  might  change.  Making  every  employee  feel  part  of  the  bigger   picture  of  the  organization  may  become  their  most  important  role.  This  is  in  order  to   make  them  feel  connected.  How  this  is  done  differs,  but  one  example  might  be   sharing  stories.  Stories  that  remind  you  of  the  larger  entity  that  you  are  part  of.  Also,   encouraging  the  interactivity  on  the  intranet  or  arranging  meetings  for  people  of   different  departments  of  the  organization  will  remain  important.  

 

 71  

12 Bronvermelding  Baarne,  Ruurd,  Patrick  Houtkamp,  Marcel  Knotter.  Het  nieuwe  werken  ontrafeld.   ’s  Gravenhage:  van  Gorcum,  2011.    Bijl,  D.  Het  nieuwe  werken,  op  weg  naar  een  productieve  kenniseconomie.  Den   Haag:  Academic  service,  2007.    Boeije,  H.R.  Analyseren  in  kwalitatief  onderzoek:  denken  en  doen.  Amsterdam:   Boom,  2005.    J.A.G.M.  van  Dijk,  De  Netwerkmaatschappij,  sociale  aspecten  van  nieuwe  media.   Derde,  herziene  druk,  Houten/Diegem,  Bohn,  Stafleu  Van  Loghum,  1997.    Eggink,  E.  Handboek  Interne  communicatie.  Utrecht:  Het  Spectrum,  1993.    Gilling,  Anna  Internal  Branding:  een  introductie.  Amsterdam:  SWOCC,  2003.    Hofstede,  G.  Allemaal  anders  denkenden,  1995.  Amsterdam:  Contact,  1991.    Kilian,  Ludwig  Work  in  Progress.  Schiphol:  Microsoft,  2010.    Kluijtmans,  F.  Leerboek  HRM.  Groningen:  Noordhoff  Uitgevers,  2001.    Koeleman,  Huib.  Interne  communicatie  als  managementinstrument,  Strategieën,   middelen  en  achtergronden.  5e  geheel  herziene  druk.  Alphen  aan  den  Rijn:   Kluwer,  2008.    Koeleman,  Huib.  Twitteren  op  je  werk  en  andere  mogelijkheden  van  sociale  media   op  je  werk.  1e  druk.  Alphen  aan  den  Rijn:  Kluwer,  2011.    Lanting,  Menno  Connect!  De  impact  van  sociale  netwerken  op  organisaties  en   leiderschap.  Amsterdam:  Business  contact,  2010.    Marcus,  J.  Organisatie  en  management.  Groningen:  Noordhof,  2009.    Meijer,  Sven.  Scriptie  Organisatiekunde:  Hoe  ploegt  men  de  zee?  Een  onderzoek   naar  de  mogelijkheden  tot  organisatieontwikkeling  in  de  Nieuwe  Organisatie.   Amsterdam,  2001.    Moor,  W.F.G.  De  grondslagen  van  de  interne  communicatie.  Houten:  Bohn  Stafleu   Van  Loghum,  1997.    

 72  

 Putte,  Mieke  van.  Interne  communicatie,  van  theorie  naar  praktijk.  Bussum:   uitgeverij  Coutinho,  1998.    Riel,  C.B.M.  van.  Wisselwerking  tussen  interne  en  externe  communicatie.  Tijdens   jaarcongres  ACON,  Veldhoven  12  januari  1990.    Ruler,  Betteke  van  (red.).  Communicatie  management,  in  wetenschappelijk   perspectief.  Den  Haag:  Boom  onderwijs,  2005.    Slob,  Charlotte.  Scriptie  communicatie  wetenschappen:  Het  kantoor  als  maatpak,     Amsterdam,  2001.    Stoter  A.  De  communicerende  organisatie;  communicatie  in  relatie  tot  organisatie   verandering.  Utrecht:  Uitgeverij  Lemma  B.V,  2009.    Valin  Pollen  Thomas  en  Kleyn.  Communicatiebegrippen  voor  dagelijks  gebruik.  's-­‐ Gravenhage:  Valin  Pollen  Thomas  &  Kleyn,  1989.    Vlist,  van  der,  R.  (red)  Visies  op  organisatiecultuur  :  een  multi-­‐disciplinair   perspectief.  Utrecht:  Lemma,  1992.    Weggeman,  M.  Kennismanagement:  de  praktijk.  Schiedam:  Scriptum,  2008.    

Websites:    http://www.markensteijn.com/organisatiecultuur.htm    http://www.microsoft.com/netherlands/het_nieuwe_werken/    http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/overheidscommunicatie/informatie-­‐ voor-­‐professionals/omgevingsonderzoek/kwalitatief-­‐onderzoek  

 

 73  

13 Bijlagen 13 Inhoud 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

 

Vragenlijst  interviews  oude  werken  organisaties   Interview  Universiteit  Utrecht   Interview  NedTrain   Interview  Hogeschool  Utrecht   Interview  Pon  (of  PAIN)   Vragenlijst  interviews  nieuwe  werken  organisaties   Interview  Rabobank   Interview  Microsoft  

 74  

13.1 Vragenlijst oude werken organisaties interviews 1. De organisatie 1.1  Organisatiedoel  en  strategie   Wat  is  de  missie  en  strategie  van  de  organisatie?    

1.2  Structuur   Ondernemende/simpele  structuur,  machinebureaucratie,  professionele  bureaucratie,   divisiestructuur  of  adhoccratie?    

1.3  Cultuur   1.3.1.  procesgericht  of  resultaatgericht?  Zijn  de  medewerkers  meer  gericht  op   middelen,  hebben  ze  het  idee  dat  ze  risico’s  vermijden,  zich  niet  heel  erg  inspannen   en  elke  dag  hetzelfde  uitvoeren?  Of  hebben  ze  het  idee  dat  ze  elke  dag  voor  nieuwe   uitdagingen  staan  en  zich  maximaal  geven?     1.3.2.  mensgericht  of  werkgericht?  Is  de  zorg  voor  de  mens  belangrijker  dan  de  zorg   voor  de  taak?  Hebben  medewerkers  het  idee  dat  er  rekening  wordt  gehouden  met   hun  persoonlijke  problemen  en  dat  de  organisatie  hun  welzijn  belangrijk  vindt.  Of   hebben  de  medewerkers  het  idee  dat  de  organisatie  vooral  geïnteresseerd  is  in  hun   prestaties?  En  worden  beslissingen  meestal  door  individuen  genomen?       1.3.3.  organisatie  gebonden  of  professioneel?  Ontlenen  medewerkers  hun  identiteit   aan  de  organisatie  waar  ze  werken  en  gelden  thuis  en  op  het  werk  dezelfde  normen?   Kijken  ze  niet  ver  vooruit  en  hebben  ze  het  idee  dat  de  organisatie  medewerkers   aanneemt  op  grond  van  zowel  capaciteit  als  ook  sociale  achtergrond?  Of  identificeren   medewerkers  zich  met  het  werk  dat  ze  doen,  vinden  ze  hun  privé  leven  hun  eigen   zaak  en  kijken  ze  zelf  verder  vooruit?     1.3.4.  Open  of  gesloten?  Vinden  medewerkers  dat  zijzelf  en  de  organisatie  open  staan   voor  nieuwe  mensen?  Of    vinden  zij  dat  de  organisatie  heel  gereserveerd  is  tegenover   nieuwe  werknemers  en  zelfs  tegenover  eigen  medewerkers?  Dat  maar  heel  soms   echt  klikt  tussen  organisatie  en  medewerker.     1.3.5.  los  of  strak?  Vinden  mensen  dat  er  niet  zo  moeilijk  gedaan  wordt  over  kosten,   vergadertijden  en  kleding?  Worden  er  vaak  grapjes  gemaakt  over  de  organisatie?  Of   wordt  de  organisatie  zeer  serieus  benaderd,  zijn  vergadertijdstippen  keihard  en   gelden  er  bepaalden  wellicht  ongeschreven  kledingvoorschriften?      

1.3.6.  pragmatisch  of  normatief?  Laten  medewerkers  zich  leiden  door  wat  de  klant   wil?  Worden  ethische  kwesties  pragmatisch  opgelost?  Of  gaan  procedures  voor  op   alles  en  zien  medewerkers  het  als  hun  taak  de  onaantastbare  regels  toe  te  passen?      

 75  

1.4.  Technologie   Welke  technologie  wordt  er  gebruikt  in  het  werk?   Welke  technologie  wordt  er  gebruikt  in  de  communicatie  onderling,  met  de  klant  en   met  de  organisatie?       Van  wat  voor  kantoortypes  wordt  er  gebruik  gemaakt?  Cellenkantoor,  kantoortuin,   teamkantoor,  coconkantoor,  combinatiekantoor  en/of  telewerken?      

1.5  Omgeving   Hoe  groot  is  de  invloed  van  de  volgende  stakeholders  in  de  indirecte  omgeving:   1.  Economische  ontwikkelingen   2.  Politieke  ontwikkelingen   3.  Sociale  ontwikkelingen   4.  Technologische  ontwikkelingen     En  uit  de  directe  omgeving:   1.  Afnemers   2.  Concurrenten   3.  Resources  (ook  wel:  leveranciers)   4.  Regelgeving  

2. De organisatie/structuur van interne communicatie 1.  Wat  is  de  functie  van  interne  communicatie?  Wat  is  jou  persoonlijke  visie  daarop?   2.  In  de  literatuur  worden  vaak  de  volgende  vier  functies  van  interne  communicatie   genoemd:  het  faciliteren  van  werkprocessen,  het  vernieuwen  van  kennis,  verbinding   zoeken,  het  doel  vasthouden.  Welke  daarvan  herken  je  voor  jouw  organisatie?   3.  Hoe  is  dat  georganiseerd/gestructureerd?  Zijn  er  aparte  taken  en   verantwoordelijkheden  ingesteld?  Waarom  is  dit  nodig?   4.  Wat  zou  er  veranderen  als  de  afdeling/functie  interne  communicatie  zou   verdwijnen?  

3. Het nieuwe werken Wat  zou  er  veranderen  in  de  communicatie  wanneer  (event.  voorbeelden  geven):   1. Niemand  meer  een  eigen  kantoor  zou  hebben.   2. Mensen  veel  meer  op  contract  basis  aangenomen  zouden  worden.     3. Iedereen  overal  en  altijd  zou  kunnen  werken   4. Managers  op  resultaat  zouden  sturen   5. Alle  kennis  van  alle  medewerkers  voor  iedereen  beschikbaar  is.       Welke  ontwikkelingen  zie  je  in  jullie  vak  en  hoe  denk  je  dat  de  interne  communicatie   van  jullie  organisatie  er  over  vijf  jaar  uit  zal  zien.  

 

 76  

13.2 Interview Universiteit van Utrecht 1. Organisatiekenmerken Organisatiedoel  en  strategie   Het  primaire  proces  van  de  Universiteit  is  onderzoek  en  onderwijs.  Het  vermeerderen   van  Kennis.  Daarin  zijn  ze  de  laatste  jaren  steeds  meer  op  zoek  naar  duidelijk  maken   wat  ze  toevoegen  aan  de  Nederlandse  maatschappij.  Op  de  website  is  dat  in  vijf   doelen  terug  te  vinden:  jonge  mensen  academisch  vormen,  nieuwe  onderzoekers   opleiden,  academici  opleiden,  grensverleggend  onderzoek  doen  en  bijdragen  aan   oplossingen  voor  maatschappelijke  vraagstukken.     Om  die  doelen  te  bereiken  wil  de  Universiteit  haar  (internationale)  reputatie   versterken.  Zowel  nationaal  als  internationaal  hebben  ze  een  hoge  ranking  en  het  is   belangrijk  om  dat  de  komende  jaren  verder  uit  te  bouwen.  Een  ander  onderdeel  van   de  strategie  is  het  aantrekken  van  meer  externe  partners  die  in  onderzoek  willen   investeren.  Verder  willen  ze  een  ondernemende  organisatiecultuur  stimuleren.     Structuur   De  Universiteit  van  Utrecht  heeft  het  meest  weg  van  een  divisiestructuur.  De   universiteit  heeft  zeven  faculteiten,  ingedeeld  op  vakgebied.  Elke  faculteit  wordt   aangestuurd  door  een  eigen  bestuur  met  een  behoorlijke  hoeveelheid  autonomie.  De   faculteiten  zijn  opgedeeld  in  departementen  waarbinnen  weer  onderzoeksgroepen   te  vinden  zijn.  De  onderzoeksgroepen  worden  aangestuurd  door  hoogleraren  die   door  hun  kennis  en  bekwaamheden  ook  weer  vrij  zelfstandig  te  werk  gaan.  De   faculteiten  zou  je  dus  kunnen  typeren  als  professionele  bureaucratie.  Voor  de  hele   organisatie  geldt  een  heel  hiërarchische  structuur.  Dit  is  niet  zozeer  zichtbaar  in   bijvoorbeeld  kleding  voorschriften,  maar  wel  door  alle  hokjes  en  vakjes  waarin  de   taken  zijn  opgedeeld.       Cultuur   Voor  de  universiteit  van  Utrecht  werken  ongeveer  7500  medewerkers.  Elke  afdeling   kent  uiteraard  deels  een  eigen  cultuur.  Maar  door  te  generaliseren  is  er  wel  een   algemeen  beeld  van  de  organisatiecultuur  te  vormen.     Onderzoekers  op  de  Universiteit  van  Utrecht  zijn  meer  resultaatgericht.  Ze  zoeken   naar  nieuwe  kennis  en  ervaren  hun  werk  als  uitdagend.  Over  het  algemeen  wordt  de   Universiteit  meer  mensgericht  dan  werkgericht  ervaren.  Maar  niet  heel  sterk.  Er  is   wel  oog  voor  de  mens  achter  de  docent  en  in  teams  waarderen  mensen  elkaar  om   wie  ze  zijn.  Hierin  zijn  ze  meer  professioneel  dan  organisatie  gebonden.   Onderzoekers  zijn  vooral  met  hun  vakgebied  bezig  en  als  er  niet  genoeg  geld  is  dan   gingen  ze  naar  een  andere  universiteit.  De  laatste  jaren  zie  je  dat  het  overkoepelende   merk  wel  belangrijker  wordt  door  de  bezuinigingen  van  de  overheid.  Er  is  minder  geld   en  als  merk  sta  je  sterker.  Zeker  als  het  om  het  werven  van  fondsen  gaat.  Toch  heeft    

 77  

een  onderzoeker  nog  steeds  weinig  boodschap  aan  wat  de  universiteit  als  doelen   stelt.  De  organisatie  is  meer  open  dan  gesloten.  Je  moet  uiteraard  aan  bepaalde   kwalificaties  voldoen.  Maar  er  lopen  heel  veel  verschillende  menstypes  rond  die  in   hele  verscheidene  onderwerpen  geïnteresseerd  zijn.  Je  hoeft  over  het  algemeen  niet   aan  een  bepaald  beeld  te  voldoen  om  opgenomen  te  worden  in  het  team.  Daarbij  is   de  cultuur  meer  los  dan  strak.  Er  gelden  bijvoorbeeld  geen  kledingvoorschriften.   Alleen  als  het  gaat  om  procedures.  Die  zijn  wel  erg  belangrijk.  De  universiteit  is  dus   meer  normatief  dan  pragmatisch.  Het  wordt  als  belangrijke  taak  gezien  om  de   wetenschap  volgens  soms  eeuwenoude  principes  te  bedrijven.  En  om  in  onderzoek   onafhankelijk  te  blijven.  De  normatieve  cultuur  zie  je  ook  terug  in  allerlei  rituelen   omtrent  bijvoorbeeld  het  promoveren.     Technologie   Technologie  is  heel  belangrijk  als  het  om  onderzoek  gaat.  In  laboratoria  kan  zonder   de  juiste  spullen  geen  goed  onderzoek  worden  gedaan.  Op  het  gebied  van   communicatietechnologie  loopt  de  Universiteit  niet  bepaald  voorop.  Er  is   bijvoorbeeld  geen  corporate  intranet,  medewerkers  krijgen  geen  eigen  laptop  en  er   wordt  beperkt  met  allerlei  chat  tools  gewerkt.  (wel  richting  studiekiezers)     De  meeste  medewerkers  van  de  Universiteit  werken  in  cellenkantoren.  Grote   betonnen  gebouwen  met  rijen  kamertjes.  Daarnaast  zijn  er  uiteraard  laboratoria,   collegezalen  en  andere  voorzieningen  om  onderzoek  en  onderwijs  te  faciliteren.  In  de   nieuwbouw  zijn  ook  cocon  kantoortypes  te  vinden.  Hierin  vindt  je  verschillende   werkplekken  voor  verschillende  soorten  werk.  Van  concentratieruimtes  tot   loungeruimtes.  Voor  studenten  gaan  deze  faciliteiten  op  dit  moment  verder  dan  voor   medewerkers.      

Omgeving   De  economische  ontwikkelingen  spelen  een  belangrijke  rol  in  de  bedrijfsvoering  van   de  Universiteit  van  Utrecht.  Er  is  op  dit  moment  weinig  geld.  Dat  heeft  ook  te  maken   met  allerlei  politieke  maatregelen.  Als  onderwijsinstelling  zijn  ze  afhankelijk  van  de   overheid,  maar  er  moet  nu  ook  steeds  meer  geld  op  andere  manieren  worden   binnengebracht.  De  sociale  ontwikkelingen  spelen  een  minder  belangrijke  rol.   Technologische  ontwikkelingen  maken  ander  onderzoek  mogelijk,  meer  apparatuur   ook  voor  studenten  en  nieuwe  vormen  van  onderwijs.  Denk  aan  een  virtuele   leeromgeving.  Daar  moet  de  organisatie  en  de  docenten  zich  op  aan  passen.       De  directe  omgeving:  Klandizie  bestaat  vooral  uit  studenten.  Daarin  merken  ze  veel   van  de  concurrentie.  Die  bestaat  uit  universiteiten  die  soortgelijke  opleidingen   aanbieden  in  Nederland  en  in  het  buitenland.  Om  studenten  te  trekken  moeten   allerlei  extra’s  geboden  worden.  Maar  omdat  de  financiële  situatie  steeds  minder   wordt  moet  er  wellicht  geschrapt  worden  in  de  opleidingen  en  cursussen  die   aangeboden  worden.  Van  leveranciers  is  de  universiteit  minder  afhankelijk.          

 78  

2. De organisatie/structuur van interne communicatie Functie  van  interne  communicatie   Ik  sprak  op  de  Universiteit  van  Utrecht  met  Kersten  Meijnen,  senior  adviseur  interne   communicatie.  Zij  ziet  het  als  belangrijkste  functie  van  interne  communicatie  ‘om  een   belangrijke  bijdrage  te  leveren  aan  de  doelstellingen  van  de  organisatie’.   Medewerkers  moeten  betrokken  worden.  Wanneer  er  plannen  gevormd  worden   moeten  deze  niet  alleen  zo  duidelijk  mogelijk  worden  verteld,  maar  er  moet  interactie   zijn  bij  de  totstandkoming  van  die  plannen.  Daar  worden  plannen  beter  van  en  het   creëert  goodwill.  Een  derde  functie  is  het  begeleiden  van  veranderingsprocessen.  In   zo’n  proces  spelen  drie  ‘knoppen’  een  belangrijke  rol.  De  motivatie,  daarin  is   communicatie  heel  belangrijk.  De  capaciteit,  in  hoeverre  is  een  medewerker  ergens   toe  in  staat  en  moet  hij  ergens  in  getraind  worden?  En  de  derde  is  de  gelegenheid  die   de  medewerker  krijgt.  Het  geld,  de  tijd  de  ondersteuning.  Dit  kan  dus  niet  door   interne  communicatie  ‘geregeld’  worden.  Maar  het  ondersteunt  het  proces  wel.    

Communicatie  structuur   Bij  de  Universiteit  van  Utrecht  spelen  allerlei  veranderingsprocessen.  Er  moeten   bijvoorbeeld  beslissingen  genomen  worden  over  de  opleidingen  en  cursussen  die   aangeboden  worden.  Hierin  zijn  ontzettend  veel  verschillende  belanghebbenden  die   allemaal  binnen  hun  eigen  teams,  eigen  departement  en  eigen  faculteit  werkzaam   zijn.  Om  goede  beslissingen  te  kunnen  nemen  is  het  heel  belangrijk  dat  de  interne   communicatie  het  cement  vormt  tussen  de  verschillende  lagen.     Eigenlijk  worden  er  nog  niet  zo  lang  in  deze  organisatie  mensen  aangenomen  die  zich   specifiek  bezig  houden  met  de  interne  communicatie.  Maar  de  afgelopen  jaren  bleek   dat  dit  onderdeel  van  de  organisatie  extra  aandacht  nodig  had.  In  een  audit  onder   medewerkers  en  managers  bleek  dat  de  interne  communicatie  nog  erg  achter  loopt.   Dat  kwam  ook  naar  voren  toen  de  kernwaarden  gecommuniceerd  moesten  worden   en  daar  eigenlijk  weinig  geschikte  middelen  voor  bleken  te  zijn.       De  totale  marketing  en  communicatieafdeling  bestaat  uit  32  fte.  Bovendien  werken  er   per  faculteit  gemiddeld  nog  zo’n  4  mensen  met  een  communicatiefunctie.  Hoewel   interne  communicatie  door  Kersten  gezien  wordt  als  het  cement  van  de  organisatie,   heeft  ze  niet  het  idee  dat  ze  als  bemiddelaar  tussen  verschillende  lagen  zit.  Wat  dat   betreft  fungeren  ze  meer  naast  de  lagen  en  ondersteunen  ze.  Daarin  zijn  ze  in  de   opbouw  fase.  Als  de  interne  communicatie  medewerkers  nu  allemaal  zouden   stoppen  zou  er  veel  opbouw  werk  verloren  gaan,  een  deel  van  het  cement   verdwijnen,  maar  veder  zou  daar  nu  nog  niet  heel  veel  van  merkbaar  zijn.  Veel  teams   hebben  geleerd  hun  eigen  boontjes  te  doppen  en  de  uitdaging  voor  de  interne   communicatie  taken  zit  in  samenwerking  en  in  meer  en  meer  als  één  duidelijk  merk   gaan  fungeren.      

 

 79  

3. Het nieuwe werken Het  bleek  een  lastige  stap  om  de  veranderingen  voor  te  stellen  die  de  principes  van   het  nieuwe  werken  op  de  Universiteit  te  weeg  zouden  brengen.  De  interne   communicatie  is  sterk  in  opbouw  en  veel  ontwikkelingen  op  dit  gebied  lijken  ver  weg.     1.  Als  niemand  meer  een  eigen  kantoor  zou  hebben  zou  er  meer  een  netwerk   structuur  ontstaan  volgens  Kersten.  Het  probleem  is  dat  veel  onderzoekers   bijvoorbeeld  voornamelijk  in  hun  lab  zitten.  Daarin  zou  weinig  veranderen.  Bovendien   gaat  het  contact  dat  zij  hebben  met  vakgenoten  nu  ook  al  vaak  over   universiteitsgrenzen  heen.       2.  Als  mensen  meer  op  basis  van  flexibele  contracten  zouden  worden  aangenomen   zou  de  interne  communicatie  waarschijnlijk  een  belangrijke  wegwijs  functie  hebben.   Zij  zouden  nieuwe  (project)  medewerkers  kunnen  helpen  bij  wat  ze  nodig  hebben  om   te  weten.  De  betrokkenheid  bij  de  organisatie  die  dan  wellicht  zou  ontbreken  is  nu   ook  heel  vaak  niet  sterk  aanwezig.       3.  Als  iedereen  overal  en  altijd  zou  kunnen  werken?  Wat  zou  er  dan  gebeuren  met  de   interne  communicatie  en  de  afdeling  communicatie?  Denk  bijvoorbeeld  aan   communicatiemomenten.  Zouden  die  meer  gecreëerd  moeten  worden?  De   verwachting  is  dat  mensen  elkaar  nog  steeds  wel  zullen  weten  te  vinden  met  de   nieuwe  technieken  die  daar  op  dat  moment  voor  inzetbaar  zijn.       4.  Als  managers  op  resultaat  zouden  sturen  zou  er  nu  ook  nog  niet  zoveel   veranderen.  Want  de  interne  communicatie  functies  zitten  niet  tussen  de  lagen.  Ze   lopen  hierin  niet  tegen  conflicten  op.  Ze  helpen  alleen  bij  het  communiceren  van   boodschappen  in  verschillende  richtingen.  Dit  geldt  ook  voor  het  laatste  punt.       5.  Wat  verandert  er  wanneer  alle  kennis  van  alle  medewerkers  voor  iedereen   beschikbaar  wordt?  Nu  nog  niet  zoveel  omdat  daar  geen  speciale  taken  voor  zijn   ingericht.  Wat  er  niet  is  kan  ook  niet  verdwijnen.  Medewerkers  kennen  veelal  hun   eigen  wegen.    

Toekomstige  ontwikkelingen   Binnen  de  Universiteit  staat  het  uitrollen  van  een  intranet  nu  hoog  op  de  agenda.  De   rol  van  de  interne  communicatie  medewerkers  wordt  meer  ‘het  faciliteren  van  de   dialoog  en  hierin  de  belangrijkste  spelers  ondersteunen’.  Elke  medewerker  heeft  zijn   eigen  doel  en  probeert  dat  te  volbrengen.  Hierover  moet  men  met  elkaar  in  discussie   kunnen  treden  en  daarvoor  zijn  communicatiemogelijkheden  heel  belangrijk.      

 

 80  

13.3 Interview NedTrain 1. Organisatiekenmerken Organisatiedoel  en  strategie   De  missie  van  NedTrain  is  dat  treinen  rijden  en  blijven  rijden.  Daarmee  willen  ze  een   onmisbare  bijdrage  leveren  aan  de  mobiliteit  in  Nederland.  De  klant  is  koning  en  zijn   gemak  en  veiligheid  staat  voorop.  Om  dat  doel  te  bereiken  hebben  ze  aandacht  voor   drie  belangrijke  punten.  Klantgedrevenheid.  Samen  met  de  klant  nadenken  wat  er   gewenst  is  en  hoe  dat  bereikt  kan  worden.  Financieel  gezond  blijven.  Dat  is  heel   belangrijk  voor  NedTrain  als  ‘business  to  business’  organisatie.  En  het  derde  punt  is   betrouwbaar  zijn.  Zowel  in  hoe  je  je  werk  bij  NedTrain  doet  als  in  de  betrouwbaarheid   van  het  materieel.  Daarin  speelt  innovatie  een  belangrijke  rol.      

Structuur   NedTrain  was  altijd  het  garagebedrijf  van  de  Nederlandse  Spoorwegen.  En  ook  nu   nog  is  het  100%  onderdeel  van  dit  moederbedrijf.  Maar  wel  met  veel  zelfstandigheid   en  een  eigen  CEO.  Als  we  de  typologie  van  Mintzberg  toepassen  is  het  dus  allereerst   een  divisie  van  een  groter  geheel.  Daarna  is  het  zowel  een  professionele  bureaucratie   als  een  machine  bureaucratie.  Veel  taken  zijn  gestandaardiseerd.  Hierbij  kun  je   denken  aan  de  service  en  onderhouds  onderdelen.  Aan  de  andere  kant  zijn  er  ook   onderdelen  waar  medewerkers  meer  autonoom  zijn.  Bijvoorbeeld  de  ingenieurs  die   nieuwe  technieken  ontwikkelen.      

Cultuur   Voor  Nedtrain  werken  alleen  al  zo’n  3500  duizend  techneuten.  Die  werken  op  meer   dan  30  verschillende  plaatsen.  Er  zullen  daarom  ook  binnen  deze  organisatie  een  heel   aantal  culturen  te  vinden  zijn.  Maar  een  aantal  kenmerken  komen  op  verschillende   plaatsen  sterk  terug.     De  cultuur  bij  NedTrain  is  meer  procesgericht  dan  resultaatgericht.  Er  is  op  dit   moment  wel  een  cultuuromslag  te  merken.  Veel  werk  is  hetzelfde,  maar  het  is   wenselijk  dat  mensen  zichzelf  continu  willen  verbeteren.  Dus  dat  er  nagedacht  wordt   over  nieuwe  manieren  en  het  werk  daardoor  van  dag  tot  dag  ook  meer  gaat   verschillen.  Medewerkers  voelen  zich  sterk  betrokken  bij  de  organisatie.  De  cultuur  is   daarin  dus  meer  mensgericht  dan  werkgericht.  Hierin  is  de  laatste  jaren  een  grote   slag  gemaakt.  Dat  zie  je  terug  in  Medewerkersbetrokkenheid  onderzoeken.  Mensen   worden  betrokken  bij  het  vormen  van  strategie,  ze  hebben  een  platform  om  hun   eigen  ideeën  in  te  brengen  en  medewerkers  worden  beloond  voor  goed  handelen  ipv   hen  af  te  straffen  om  fouten.  Medewerkers  voelen  zich  dan  ook  vaak  meer  met  de   organisatie  verbonden  dan  met  het  werk.  Hoewel  ze  trots  zijn  op  het  werk  dat  ze   doen  zie  je  dat  het  merk  NedTrain  of  Nederlandse  Spoorwegen  heel  veel  waarde   heeft.  Het  gemiddelde  aantal  dienstjaren  ligt  hoog.  Daarbij  is  de  organisatie  meer   open  dan  gesloten.  Nieuwe  medewerkers  worden  hartelijk  ontvangen  en  gezien  als    

 81  

een  zeer  welkome  aanvulling  op  het  bedrijf.  Het  is  een  losse  cultuur.  Er  wordt  met  jij   en  jou  gesproken  er  is  veel  ruimte  voor  humor  en  op  kosten  werd  in  het  verleden   nauwelijks  gelet.  Daar  wordt  nu  wel  meer  mee  gedaan,  maar  het  is  zeker  geen  punt   wat  bij  alles  als  eerste  op  tafel  wordt  gelegd.  Medewerkers  gaan  meer  pragmatisch   dan  normatief  te  werk.  Hoewel  op  sommige  punten  meer  aandacht  gewenst  is  voor   procedures.  Zeker  als  het  om  veiligheid  gaat.      

Technologie   Technologie  speelt  om  verschillende  redenen  een  belangrijke  rol  in  bedrijfsprocessen   binnen  NedTrain.  In  nieuwe  treinen  zitten  steeds  meer  chips  en  monteurs  moeten   goed  met  een  laptop  overweg  kunnen.  Storingen  worden  meer  en  meer  op  afstand   uitgelezen.  Op  het  moment  dat  een  trein  stil  staat  kan  het  probleem  op  die  manier  zo   snel  mogelijk  gelokaliseerd  worden.       Ook  in  de  communicatie  wordt  veel  gebruik  gemaakt  van  moderne  snufjes.   Communicatie  gaat  via  internet  radio  en  televisie  zenders.  Ze  beschikken  over  een   soort  eigen  ‘uitzendinggemist  website’  waarop  de  medewerkers  met  behulp  van   filmpjes  op  de  hoogte  worden  gebracht  van  de  laatste  ontwikkelingen.  Het  intranet   heeft  veel  weg  van  nu.nl.  Het  laatste  nieuws  wordt  overzichtelijk  geplaatst  en   iedereen  heeft  de  mogelijkheid  te  reageren.  Helaas  bieden  de  ICT  voorzieningen  door   allerlei  beveiligingen  niet  altijd  de  mogelijkheid  om  met  je  laptop  of  pc  te  doen  wat  je   wilt.     Naast  de  grote  onderhoudsloodsen  heeft  NedTrain  een  aantal  kantoren.  De  meeste   medewerkers  werken  daar  in  open  kantoortuinen.  Bovendien  zijn  er  mooie  ruime   vergaderruimtes  ingericht  waarin  soms  ook  de  mogelijkheid  tot  video  conferencen   bestaat.  Daar  wordt  door  managers  van  verschillende  vestigingen  gebruik  van   gemaakt.  Telewerken  is  steeds  meer  mogelijk  en  dat  is  prettig  voor  de  medewerkers   die  veel  onderweg  zijn.    

Omgeving   De  economische  ontwikkelingen  van  de  laatste  jaren  waren  vooral  merkbaar  bij  de   leveranciers  van  NedTrain.  Hier  is  zelfs  een  apart  kredietcrisis  plan  voor  opgezet,  om   te  voorkomen  dat  bepaalde  onderdelen  niet  meer  leverbaar  zouden  zijn.  Ook   politieke  ontwikkelingen  spelen  een  belangrijke  rol.  Hierbij  moet  je  vooral  denken  aan   nieuwe  regels  op  het  gebied  van  veiligheid.  Sociale  ontwikkelingen  zijn  merkbaar  bij   NedTrain  in  de  vergrijzing.  Ze  houden  er  sterk  rekening  mee  dat  het  steeds  moeilijker   zal  worden  technici  binnen  te  halen.  Er  wordt  een  groot  te  kort  verwacht.  Ook   technologische  ontwikkeling  hebben  invloed.  Zoals  eerder  gezegd  is  er  bij  het   repareren  van  treinen  steeds  meer  mogelijk.  Bovendien  stelt  de  reiziger  steeds  meer   eisen  op  dit  gebied.       Van  de  Nederlandse  spoorwegen  is  een  grote  invloed  wenselijk.  Het  is  belangrijk  om   hen  zo  goed  mogelijk  te  kunnen  bedienen.  Van  concurrentie  is  weinig  merkbaar.   NedTrain  loopt  voorop  en  andere  bedrijven  komen  regelmatig  kijken  hoe  het  er  bij  dit   bedrijf  aan  toe  gaat.  Alleen  in  het  maken  van  afspraken  met  leveranciers  is    

 82  

internationale  concurrentie  soms  merkbaar.    Grotere  bedrijven  in  het  buitenland   kunnen  bijvoorbeeld  weleens  voorrang  krijgen  bij  de  levering  van  bepaalde   onderdelen.  

2. De organisatie/structuur van interne communicatie Functie  van  interne  communicatie   Bij  Nedtrain  sprak  ik  communicatie  manager  Johannes  van  de  Bank.  Hij  ziet   ‘betekenisgeving  aan  strategische  keuzes  en  ontwikkelingen’  als  belangrijkste  functie   van  interne  communicatie.  Je  informeert  en  inspireert  mensen  en  probeert  naar   binnen  toe  zo  duidelijk  mogelijk  te  maken  wat  je  als  bedrijf  doet.  Dat  kan  motiverend   zijn,  maar  het  kan  ook  zijn  dat  het  mensen  helpt  de  conclusie  te  trekken  dat  ze  niet   goed  zitten.     Daarin  staat  de  dialoog  centraal.  Niet  iedereen  hoeft  overal  over  mee  te  beslissen,   dat  wil  en  kan  ook  niet  iedereen.  Maar  de  medewerkers  met  een  mening  moeten  de   kans  krijgen  die  te  uiten  en  daar  moet  ook  naar  geluisterd  worden.  Managers  moeten   geholpen  worden  om  te  luisteren.  Dat  kan  zijn  door  hen  bewust  te  maken  van  hun   houding  en  hen  te  helpen  daarin  meer  open  te  staan.  Maar  ook  door  reacties  op   plannen  te  filteren  en  naar  de  juiste  personen  door  te  spelen.  Op  deze  manier  kunnen   medewerkers  binnen  NedTrain  heel  veel  invloed  uitoefenen  en  worden  beslissingen   weloverwogen  genomen.      

Communicatie  structuur   Het  belangrijkste  voor  NedTrain  is  strategie  communicatie  en  alignement.  Interne   communicatie  is  van  oorsprong  voor  deze  organisatie  belangrijker  dan  externe   communicatie  omdat  er  nooit  veel  met  klanten  gecommuniceerd  hoefde  te  worden.   Dat  is  meer  geworden,  maar  interne  communicatie  heeft  nog  steeds  de  belangrijkste   plek  in  de  communicatieafdeling.  Hierin  is  er  een  Hoofd  communicatie,  twee   strategische  adviseurs  en  vier  regisseurs.  Zij  kunnen  adviseren,  maar  ook  zorgen  dat   dingen  uitgevoerd  worden.       Wanneer  alle  interne  communicatie  medewerkers  van  de  ene  op  de  andere  dag   zouden  stoppen,  zou  er  waarschijnlijk  paniek  uitbreken.  Er  zou  dan  allerlei  informatie   niet  meer  bij  de  juiste  medewerkers  aankomen.  En  medewerkers  zouden  veel  minder   mogelijkheid  tot  inspraak  hebben.  De  organisatie  zou  hierdoor  veel  meer  los  zand   worden  en  medewerkers  zouden  zich  steeds  minder  betrokken  voelen.  

3. Het nieuwe werken Johannes  ziet  het  nieuwe  werken  als  een  broodnodige  impuls.  Het  kan  de  interactie   bevorderen  tussen  verschillende  staven  van  de  organisatie  de  toegankelijkheid  van   afdelingen  vergroten  en  het  biedt  een  belangrijke  propositie  richting  nieuwe   werknemers.  De  arbeidsmarkt  wordt  krapper  en  het  is  dus  belangrijk  dat  je  daarin   sterk  staat  als  organisatie.  Zeker  als  je  techneuten  nodig  hebt.  We  bespraken  een   aantal  veranderingen  die  zouden  optreden  voor  de  interne  communicatie  wanneer    

 83  

de  principes  van  het  nieuwe  werken  bij  NedTrain  (nog  meer)  zouden  worden   ingevoerd.     1.  Als  niemand  meer  een  eigen  kantoor  zou  hebben  zou  dit  meer  vragen  van  de   interne  communicatie  medewerkers.  Er  zouden  meer  communicatiemomenten   gecreëerd  moeten  worden  om  mensen  te  verbinden  en  te  betrekken  bij  processen.   Het  moment  dat  deze  ontmoeting  vanzelf  zouden  ontstaan  is  nog  heel  ver  weg.     2.  Wanneer  mensen  meer  op  projectbasis  zouden  worden  aangenomen  hebben  ze   minder  affiniteit  met  de  organisatie.  Het  is  de  vraag  of  dit  erg  is.  Het  is  wel  duidelijk   waar  ze  voor  worden  ingehuurd,  wat  er  van  ze  wordt  verwacht  en  waar  ze  dus  zelf   voor  kiezen.  Bij  NedTrain  zijn  veel  projecten  echter  van  de  lange  termijn.  En  dan  is  dit   toch  wel  een  punt  dat  aandacht  verdient  en  waar  de  interne  communicatie   medewerkers  dus  aandacht  aan  zouden  moeten  besteden.     3.  Als  iedereen  overal  en  altijd  zou  kunnen  werken  moeten  de  middelen  die  door  de   communicatieafdeling  worden  ontwikkeld  ook  plaats  en  tijd  onafhankelijk  zijn.  Dit   vraagt  aanpassingen,  maar  zal  geen  grote  verandering  te  weeg  brengen.       4.  Als  managers  op  resultaat  zouden  sturen,  zou  dat  dan  werk  ontnemen  van  de   interne  communicatie  medewerker?  NedTrain  vindt  dit  al  geruime  tijd  een  belangrijk   punt.  Maar  dit  levert  juist  een  extra  communicatietaak  op.  Want  managers  zijn  er  juist   vaak  niet  goed  toe  in  staat.  Ze  zijn  doorgegroeid  vanuit  andere  functies  en  sommigen   kunnen  het  van  nature,  maar  anderen  moeten  er  in  getraind  worden.       5.  Als  alle  kennis  van  alle  medewerkers  voor  iedereen  beschikbaar  is  zou  de   communicatie  afdeling  minder  hoeven  zenden.  Het  zou  nog  steeds  belangrijk  zijn  om   bepaalde  signalen  op  te  vangen  en  reactie  te  filteren  en  bij  de  juiste  personen  af  te   leveren.    

 

 84  

13.4 Interview Hogeschool Utrecht 1. Organisatiekenmerken Organisatiedoel  en  strategie   Het  doel  van  de  Hogeschool  Utrecht  is  innovatie  van  de  beroepspraktijk.  Ze  willen   studenten  zo  opleiden  dat  ze  van  betekenis  kunnen  zijn  in  het  werkveld.  Op  deze   manier  willen  ze  bijdragen  aan  een  duurzame  kennissamenleving.  In  hun  koers   document  bespreken  ze  hoe  ze  dit  willen  doen.  Daarbij  noemen  ze  drie  punten   waarin  ze  willen  investeren.  Onderwijs,  onderzoek  en  het  zijn  van  een  professionele   kennisorganisatie.       Bij  het  onderwijs  is  het  belangrijk  studenten  een  flexibel  aanbod  te  kunnen  doen.   Studies  die  mee  veranderen  met  het  werkveld  dat  constant  in  beweging  is  en  met  de   behoeftes  van  de  student.  Ook  willen  ze  specifiek  aandacht  geven  aan  de  diversiteit   van  studenten.  Bij  het  tweede  punt,  onderzoek,  wil  de  HU  inzetten  op  het   systematisch  kunnen  bijstellen  van  kennis.  Ze  willen  meer  professionele  masters   aanbieden  en  meer  docenten  die  zelf  een  master  hebben  afgerond.  Voor  het  laatste   punt,  professionele  kennisorganisatie  wil  de  Hogeschool  een  aantrekkelijke   community  zijn.  Het  is  heel  belangrijk  geschikt  personeel  aan  te  blijven  trekken  in  de   komende  tijd.        

Structuur   De  Hogeschool  Utrecht  is  in  eerste  plaatst  een  divisiestructuur  met  zes  faculteiten.   De  faculteiten  lijken  echter  sterk  op  elkaar  en  er  is  geen  sprake  van  totale  autonomie.   Je  zou  de  Hogeschool  Utrecht  daarom  ook  kunnen  beschrijven  als  professionele   bureaucratie.  Er  gelden  duidelijke  duidelijke  procedures  en  er  wordt  veel   voorgeschreven.  Dit  wordt  gedaan  om  de  organisatie  ondanks  de  omvang  toch  als   eenheid  te  laten  opereren.      

Cultuur   Bij  de  Hogeschool  Utrecht  werken  meer  dan  3400  medewerkers.  Er  zijn  vestigingen  in   Utrecht  en  in  Amersfoort.  De  stafmedewerkers  en  de  ondersteunende  diensten   werken  op  dit  moment  in  een  apart  gebouw  dat  op  een  andere  locatie  in  Utrecht   staat  dan  het  hoofdgebouw  op  de  Uithof.       Zoals  eerder  gezegd  is  er  redelijk  veel  in  procedures  vastgelegd.  De  cultuur  is  dan  ook   meer  procesgericht  dan  resultaatgericht.  Dit  heeft  ook  te  maken  met  de  manier  van   managen  waarin  vaak  op  controle  gestuurd  wordt.  Er  zijn  aan  de  andere  kant  echter   ook  een  hoop  docenten  die  hun  werk  meer  resultaatgericht  ervaren.  Elke  dag  heeft   immers  nieuwe  (onderwijs)  uitdagingen.  De  organisatie  is  meer  mensgericht  dan   werkgericht.  Zeker  in  vergelijking  met  een  commercieel  bedrijf  is  er  minder  aandacht   voor  het  resultaat  dat  geleverd  wordt.  Het  resultaat  wordt  wel  geëvalueerd  en  is   belangrijk,  maar  de  aandacht  voor  de  persoon  staat  voorop.  De  organisatie  kent    

 85  

zowel  een  organisatie  gebonden  als  een  professionele  cultuur.  Hier  is  een  duidelijk   verschil  te  zien  tussen  generaties.  Er  is  een  groep  docenten  die  al  een  behoorlijke  tijd   voor  de  Hu  werken.  Zij  identificeren  zich  sterker  met  de  organisatie  dan  de  groep  van   een  jongere  generatie  die  geneigd  is  sneller  verder  te  kijken  wanneer  ze  zijn   uitgeleerd  en  uitdaging  missen.  Medewerkers  staan  aan  de  ene  kant  open  voor   nieuwe  medewerkers,  maar  je  moet  wel  in  staat  zelf  je  eigen  weg  te  vinden  als  je   nieuw  binnenkomt.  De  cultuur  is  aan  de  ene  kant  dus  open,  maar  kent  ook  gesloten   kanten.  De  cultuur  is  verder  behoorlijk  los.  Iedereen  gaat  informeel  gekleed  en   vergadertijden  lopen  regelmatig  uit  zonder  dat  daar  een  groot  probleem  van  wordt   gemaakt.  Alleen  de  hoogste  managementlagen  lopen  strak  in  pak.  Tenslotte  is  de   organisatie  redelijk  normatief.  Er  komen  de  laatste  jaren  meer  regels  doordat  alles   gecentraliseerd  is.  Het  is  geen  pragmatische  cultuur  waar  gemakkelijk  aanpassingen   kunnen  worden  gedaan  als  de  klant  (student)  dat  verlangt.      

Technologie   De  ICT  is  over  het  algemeen  goed  geregeld.  Uiteraard  wil  de  communicatie  en   marketing  afdeling  het  liefst  steeds  meer  en  dat  stelt  de  ICT  afdeling  voortdurend   voor  nieuwe  uitdagingen.  Maar  het  intranet  werkt  goed  en  de  externe  website  staat   als  een  huis.  Bovendien  maakt  de  organisatie  gebruik  van  Yammer  voor  de  interne   dialoog.  De  technologie  wordt  ingezet  ter  ondersteuning  van  het  onderwijs  en  het   voorop  lopen  in  het  toepassen  hiervan  is  daarin  geen  doel  in  zichzelf.     Het  type  kantoor  dat  de  medewerkers  tot  hun  beschikking  hebben  verschilt  heel   sterk.  Het  gebouw  waar  de  stafmedewerkers  en  ondersteunende  diensten  op  zit   moment  zitten  kent  flexplekken.  De  directie  beschikt  echter  wel  over  eigen   werkplekken.  In  de  andere  gebouwen  zijn  veel  celkantoren  en  enkele  teamkantoren.   Bovendien  hebben  medewerkers  de  mogelijkheid  tot  telewerken,  maar  hier  wordt   over  het  algemeen  niet  bijzonder  veel  gebruik  van  gemaakt.    

Omgeving   Politieke  ontwikkelingen  hebben  een  sterke  invloed  op  de  HU.  De  uitspraken  van   commissie  Veerman  bijvoorbeeld,  enkele  jaren  geleden,  zorgden  ervoor  dat  ook  de   HU  zich  sterker  moest  gaan  profileren.  De  overheid  financiert  deze  organisatie   grotendeels  en  stelt  duidelijke  kaders  waarbinnen  Hogescholen  moeten  werken.  De   economische  invloed  is  minder  sterk  hoewel  ook  de  Hogeschool  Utrecht  wel  heeft   moeten  bezuinigen  de  laatste  tijd.  Sociale  ontwikkelingen  hebben  wel  weer  een   sterke  invloed.  Alles  wat  er  in  het  werkveld  speelt  probeert  de  HU  op  te  pakken  om  er   op  in  te  kunnen  spelen.  De  technologische  ontwikkelingen  spelen  wel  een  rol.  Maar   het  is  geen  noodzaak  om  hierin  constant  mee  te  gaan  met  de  nieuwste  trends.       De  invloed  van  afnemers  zou  groter  kunnen  zijn.  Er  wordt  soms  nog  te  weinig   geanticipeerd  op  wat  studenten  willen.  Van  concurrentie  heeft  de  HU  niet  heel  veel   last.  Er  is  in  deze  regio  weinig  alternatief.  Duidelijke  profilering  blijft  ondanks  dat  wel   belangrijk.  De  leveranciers  aan  de  organisatie  zijn  niet  sterk  bepalend.  Maar  de   invloed  van  het  werkveld  als  leverancier  van  input  is  wel  heel  belangrijk.        

 86  

2. De organisatie/structuur van interne communicatie Functie  van  interne  communicatie   Ik  sprak  met  Karen  Hilhorst,  communicatie  adviseur  en  projectleider  bij  de   Hogeschool  Utrecht.  Zij  gaf  aan  dat  veel  interne  communicatie  middelen  bij  de  HU   enkele  jaren  geleden  sterk  op  het  informeren  gericht  waren.  Het  is  belangrijk  voor   deze  organisatie  dat  dit  zich  steeds  meer  van  het  ‘ervan  weten’  naar  ‘begrip  hebben’,   ‘ondersteunen’,  ‘zich  betrokken  voelen’  en  soms  zelfs  naar  ‘zich  verbonden  voelen’   gaat  verplaatsen  (trap  van  Quirke).  Wanneer  medewerkers  zich  betrokken  voelen   zullen  ze  zich  veel  meer  geven  voor  de  organisatie.  Meer  met  plezier  hun  werk  doen   en  veel  meer  vanuit  intrinsieke  motivatie  hun  taken  uitvoeren.  Interne  communicatie   werkt  hierbij  twee  kanten  op.  Aan  de  ene  kant  kan  het  de  vertaalslag  maken  voor   medewerkers  wanneer  het  bestuur  een  nieuwe  strategie  inzet.  Het  is  voor  hen   belangrijk  te  weten  wat  dat  in  de  praktijk  gaat  betekenen.  De  andere  kant  op  is  het   belangrijk  dat  diezelfde  medewerkers  hun  stem  kunnen  laten  horen.  Zodat  mensen   die  het  beleid  uitzetten  goed  geïnformeerd  zijn.  En  er  meer  draagvlak  is  voor   veranderingen.     Wanneer  de  interne  communicatie  medewerkers  hun  werk  niet  meer  zouden   uitvoeren,  zou  dat  een  aantal  problemen  opleveren.  Allereerst  zou  het  voor   lijnmanagers  heel  lastig  zijn  hun  boodschap  te  communiceren.  Ze  zouden  het   waarschijnlijk  wel  zelf  doen,  maar  daarin  het  de  kennis  missen  hoe  ze  dat  het  beste   kunnen  doen.  Daarbij  zouden  ze  het  gesprek  met  andere  lagen  missen  dat  nu  vaak   wordt  georganiseerd  en  niet  vanzelf  tot  stand  komt.  En  het  intranet  zou  niet  meer   goed  functioneren  waardoor  medewerkers  praktische  informatie  zouden  missen   over  hun  taken.  Het  enige  punt  waarop  de  organisatie  waarschijnlijk  weinig  zou   missen  is  de  nieuwsbrief.  Hier  zou,  afgaand  op  het  aantal  lezers,  wel  wat  minder  in   geïnvesteerd  kunnen  worden.      

Communicatie  structuur  bij  de  Hogeschool  Utrecht.   De  HU  kent  een  vrij  ingewikkelde  organisatiestructuur  als  het  om  haar   communicatiediensten  gaat.  Er  is  iemand  verantwoordelijk  voor  marketing,  iemand   voor  communicatie,  iemand  voor  bedrijfsvoering  en  iemand  voor  HR.  Deze  mensen   hebben  allemaal  weer  mensen  onder  zich.  Die  verantwoordelijk  zijn  voor  bepaalde   deelgebieden  waaronder  bijvoorbeeld  interne  communicatie.  Dit  kunnen  uitvoerende   taken  zijn  die  steeds  weer  terug  komen  (denk  aan  een  nieuwsbrief,  bijhouden   intranet,  etc.)  of  eenmalige  communicatie  rond  een  bepaald  project.  Voor  de   projecten  wordt  veel  samengewerkt  met  mensen  uit  andere  teams.  De  praktijk  zou  je   dus  kunnen  omschrijven  als  een  netwerk  waarin  mensen  van  marketing,   communicatie,  bedrijfsvoering  en  HR  onderling  verbonden  zijn.    

3. Het nieuwe werken Het  kantoorpand  van  de  stafmedewerkers  en  de  ondersteunende  diensten  is   ingericht  op  het  nieuwe  werken.  De  praktijk  is  echter  anders.  Hoewel  er  verschillende    

 87  

werkplekken  zijn  en  medewerkers  niet  meer  hun  eigen  kantoor  hebben  zoekt   iedereen  vrijwel  elke  dag  weer  hetzelfde  plekje  op.  Ook  het  ‘waar  en  wanneer  je  maar   wilt  werken’  zit  nog  niet  echt  in  de  cultuur.  Mensen  voelen  zich  min  of  meer  verplicht   om  aanwezig  te  zijn.  Het  voelt  vaak  niet  goed  om  thuis  je  werk  te  doen.  Managers   sturen  niet  op  resultaat,  maar  zijn  geneigd  taken  sterk  te  controleren.  En  er  zijn  de   laatste  jaren  steeds  minder  mensen  op  projectbasis  aangenomen.  Een  gebouw  is  niet   genoeg  voor  een  cultuurverandering.  Wat  zou  het  voor  de  interne  communicatie   betekenen  wanneer  de  principes  van  het  nieuwe  werken  meer  zouden  worden   toegepast  bij  de  HU?     1.  Als  niemand  meer  een  eigen  kantoor  zou  hebben  zou  er  meer  met  social  media  met   elkaar  gecommuniceerd  worden.  Er  zou  een  online  interactief  platform  kunnen   ontstaan  waar  mensen  uit  verschillende  lagen  met  elkaar  de  dialoog  aan  gaan.  Dit  is   wellicht  lastiger  voor  de  oudere  generatie  medewerkers  die  daarin  waarschijnlijk  wel   wat  ondersteuning  van  interne  communicatiemedewerkers  zouden  kunnen   gebruiken.       2.  Als  mensen  meer  op  basis  van  flexibele  contracten  zouden  worden  aangenomen   zou  dat  er  voor  kunnen  zorgen  dat  mensen  minder  met  de  organisatie  hebben.  Ze   zouden  dan  misschien  minder  geïnteresseerd  zijn  in  informatie  vanuit  en  een  dialoog   met  de  organisatie.  Maar  tegelijkertijd  zullen  ze  bepaalde  informatie  nog  steeds  hard   nodig  hebben  om  hun  weg  te  vinden  en  hun  taken  uit  te  voeren.       3.  Als  iedereen  overal  en  altijd  zou  kunnen  werken  dan  zou  er  minder  fysiek  contact   zijn.  Mensen  zouden  hun  informatie  dan  wellicht  meer  online  zoeken  en  interne   communicatie  zou  meer  een  kwestie  van  vraag  en  aanbod  kunnen  worden.  Je  kunt   dan  beter  inschatten  wat  mensen  willen  weten.  Bovendien  zou  het  zo  kunnen  zijn  dat   de  interne  communicatie  medewerkers  meer  fysieke  ontmoetingsmomenten  zouden   moeten  creëren  om  te  zorgen  dat  mensen  uit  verschillende  lagen  elkaar  ontmoeten.       4.  Als  managers  op  resultaat  zouden  sturen  zou  er  misschien  meer  druk  achter   medewerkers  zitten  waardoor  ze  meer  vanuit  zichzelf  opzoek  zouden  kunnen  gaan   naar  informatie  en  naar  gesprekken  met  anderen  die  meer  weten  van  het  onderwerp   waar  ze  mee  bezig  zijn.  Dit  zou  ook  voor  een  competitieve  cultuur  kunnen  zorgen   waarin  mensen  informatie  niet  meer  willen  delen.  Maar  daar  is  ook  nu  soms  al  sprake   van,  dus  daarvan  zou  het  resultaatgericht  sturen  geen  oorzaak  zijn.       5.  Wat  verandert  er  wanneer  alle  kennis  van  alle  medewerkers  voor  iedereen   beschikbaar  wordt?  Dan  zou  er  meer  kruisbestuiving  tussen  verschillende  faculteiten   en  tussen  verschillende  afdelingen  kunnen  plaatsvinden.  De  interne  communicatie   medewerkers  zouden  de  communicatie  tussen  medewerker  en  manager  dan  wellicht   minder  hoeven  te  initiëren.       Al  deze  veranderingen  zouden  er  voor  kunnen  zorgen  dat  de  interne   communicatiediensten  meer  zouden  gaan  faciliteren,  dat  informatie  in  verschillende    

 88  

vormen  beschikbaar  is,  voor  iedereen  zoals  hij  of  zij  dat  prettig  vindt  en  medewerkers   er  meer  vanuit  zichzelf  naar  op  zoek  zouden  gaan.    

Toekomstige  ontwikkelingen   Karen  Hilhorst  denkt  dat  er  de  komende  jaren  intern  meer  gebruik  gemaakt  zal   worden  van  sociale  media  in  het  interne  communicatie  vak.  Dat  medewerkers  uit   verschillende  lagen  en  van  verschillende  faculteiten  zo  directer  met  elkaar  in  contact   zullen  komen.  De  vraag  is  echter  wel  of  iedereen  hier  op  zit  te  wachten.  Het  intranet   bijvoorbeeld  is  ooit  opgezet  als  interactief  platform,  maar  werkt  nu  vooral  als  middel   waarmee  je  mensen  kunt  informeren.  Studenten  en  docenten  hebben  er  over  het   algemeen  geen  behoefte  aan  daarin  hun  eigen  profiel  te  creëren  en  sociaal  en   interactief  te  communiceren.     Het  nieuwe  werken  biedt  volgens  haar  een  aantal  kansen.  Vooral  om  medewerkers   nog  meer  betrokken  te  laten  zijn  bij  de  organisatie.  Hiervoor  moeten  niet  alleen  de   mogelijkheden  gecreëerd  worden,  maar  er  moet  ook  het  nodige  veranderen  in  het   sturen  van  managers  en  het  gedrag  van  medewerkers.    

 

 89  

13.5 Interview Pon (of PAIN) 1. Organisatiekenmerken Organisatiedoel  en  strategie   Pon  Auto  Import  Nederland  (PAIN)  wil  de  Nederlandse  consument  automobiliteit   bieden  van  zo  hoog  mogelijke  kwaliteit  en  tegen  een  zo  scherp  mogelijke  prijs.   Hiervoor  importeert  en  distribueert  PAIN  onder  andere  personenauto’s  en   onderdelen  van  Volkswagen,  Audi,  Škoda,  SEAT  en  Porsche,  alsmede  bedrijfswagens   van  Volkswagen  Bedrijfswagens.  De  verschillende  divisies  van  PAIN  bieden  allerlei   aanvullende  services,  zoals  leasing  en  financiering.  Naast  de  import  –  en   leaseorganisatie  van  PAIN  beschikt  de  onderneming    over  eigen  bedrijven  waar  auto’s   voor  grote  klanten  worden  aangepast,  zoals  voor  de  Politie  en  de  ANWB.   Schaalgrootte  is  hierin  heel  belangrijk.  Op  die  manier  kan  PAIN  op  al  deze   verschillende  terreinen  specialisten  inzetten.  en  de  klanten  optimaal  van  dienst  zijn.        

Structuur   De  divisies  vormen  de  basis  van  de  structuur  van  PAIN,  dat  op  haar  beurt  samen  met   Pon  Equipment  +  Power  Systems  de  ‘Pon  Holding’  vormt.  Een  zuivere   handelsorganisatie  die  meerwaarde  genereert  door  service  aan  (ingevoerde)   producten  toe  te  voegen.  Onder  de  automobieltak  vallen  vier  divisies.  Onder  de   eerste  vallen  de  financiële  en  andere  gemeenschappelijke  diensten,  de  tweede  is   gericht  op  retail,  de  derde  op  service  en  producten  en  de  vierde  draait  op  import.  Met   uitzondering  van  de  eerste  divisie  bestaan  de  divisies  weer  uit  verschillende   ondernemingen.  Allemaal  met  een  grote  zelfstandigheid.  Als  je  deze  organisatie  wilt   typeren  aan  de  hand  van  Mintzberg,  zou  hier  duidelijke  het  label  ‘ondernemende   structuur’  passen.  Dit  is  opmerkelijk  voor  een  organisatie  van  deze  omvang.    

Cultuur   Voor  Pon  Holding  B.V.  werken  meer  dan  11.000  mensen,  waarvan  er  ruim  6.000  zich   in  Nederland  voor  het  bedrijf  inzetten.  Om  iets  zinnigs  te  zeggen  over  de  Pon-­‐cultuur   focussen  we  ons  op  de  1.000  mensen  die  op  de  campus  in  Leusden  werken.  Uiteraard   is  ook  hier  sprake  van  allerlei  subculturen,  maar  door  de  sterke  verbondenheid  en   kernwaarden  van  dit  bedrijf  is  er  wel  degelijk  iets  over  te  zeggen.       PAIN  kent  een  sterk  resultaatgerichte  cultuur.  Managers  controleren  niet  elke   handeling  en  er  liggen  niet  voor  alle  handelingen  draaiboeken.  Het  gaat  uiteindelijk   op  het  resultaat  dat  behaald  wordt.  Daar  worden  duidelijke  doelstellingen  voor   geformuleerd  en  het  is  voor  een  groot  deel  aan  de  medewerkers  zelf  om  die  te   behalen.  Daarin  is  de  organisatie  meer  werkgericht  dan  mensgericht.  Maar  niet  op   een  kille  en  afstandelijke  manier.  Er  is  aandacht  voor  de  ander  en  je  ten  dienste  van  je   collega(‘s)  opstellen  is  een  belangrijke  gedeelde  waarde.  Maar  tegelijkertijd  weten   medewerkers  waarvoor  ze  worden  aangenomen  en  wil  Pon  geen  ‘zorginstelling’  zijn.    

 

 90  

Het  is  opmerkelijk  dat  de  verschillende  ondernemingen  toch  zo  sterk  zijn  verbonden.   Er  is  sprake  van  een  sterke  organisatiegebonden  cultuur.  Medewerkers  zijn  trots  om   Ponner  te  zijn.  Pon  is  een  familiebedrijf  met  een  lange  geschiedenis  waarin  vele   successen  zijn  behaald  waarop  de  medewerkers  gepast  trots  zijn.  Wel  merk  je  dat  dit   bij  de  jongere  generatie  minder  is.  Het  is  ook  een  open  cultuur  waarin  nieuwe   medewerkers  serieus  worden  genomen.  Zelfstandigheid  is  gewenst  en  het  is   belangrijk  dat  je  laat  zien  welke  verantwoordelijkheid  je  aan  kunt.  Maar  daarvoor  krijg   je  wel  de  kans  en  het  vertrouwen.  Bij  deze  handelsorganisatie  passen  verder  ook  een   losse  en  pragmatische  cultuur.  Er  moet  flexibel  kunnen  worden  omgegaan  met   interne  afspraken  om  de  klant  te  allen  tijden  te  kunnen  voorzien  in  zijn  wensen.   Bovendien  moet  er  kunnen  worden  ingespeeld  op  allerlei  veranderingen  in  de  markt.   Behalve  als  het  om  efficiëntie  gaat,  dan  gaat  dit  logischerwijs  niet  op.  Het  bestellen   van  onderdelen  is  bijvoorbeeld  allemaal  geautomatiseerd  en  hierbij  gelden  bij  de   fabrikanten  strikte  bestelprocedures.      

Technologie   De  afhandeling  van  bestellingen  en  ook  het  bijhouden  van  klantengegevens  is   helemaal  geautomatiseerd.  Hiervoor  is  speciale  software  ontwikkeld  omdat  het  zo   belangrijk  is  dit  allemaal  zo  optimaal  mogelijk  richting  de  klant  te  regelen  en  zo   efficiënt  mogelijk  intern.  Ook  voor  de  interne  communicatie  worden  er  verschillende   systemen  ingezet.  Elke  ‘kring’  in  de  organisatie  heeft  hiervoor  zijn  eigen  middelen.   Deze  kringen  lopen  door  de  divisiestructuur  van  de  organisatie  heen.  Bij  de  eerste   kring  gaat  het  om  de  PAIN-­‐medewerkers  die  in  Leusden  op  de  campus  werken.  De   twee  kring  betreft  de  dealers  die  deels  eigendom  zijn  van  PAIN  (25%)    en  deels   zelfstandig  ondernemer.  De  derde  kring  is  nog  weer  groter  en  beslaat  het  hele   internationale  Pon-­‐concern.  Elke  kring  heeft  zijn  eigen  intranet.  Verder  wordt  er  door   middel  van  verschillende  bedrijfsbladen  veel  informatie  gedeeld.  Er  wordt  door   medewerkers  niet  veel  via  sociale  media  gecommuniceerd.       Op  de  campus  in  Leusden  werken  de  meeste  mensen  in  een  kantoortuin  of   werkplaats.  Directeuren  hebben  een  eigen  kamer  en  verder  is  er  een  beperkt  aantal   flexplekken.  Deze  plekken  zijn  bedoeld  voor  de  medewerkers  die  het  grootste  deel   van  hun  tijd  buiten  de  deur  werken.  In  het  komende  jaar  zullen  de  meeste   kantoorruimtes  worden  gerenoveerd  en  omgebouwd.  De  openheid  blijft,  maar  in   plaats  van  bureaublokken  zullen  er  meer  rijtjes  komen  en  wordt  het  aantal   flexplekken  verder  uitgebreid.      

Omgeving   De  economische  ontwikkelingen  hebben  een  grote  invloed  op  PAIN.  In  de  particuliere   markten  is  dit  sneller  merkbaar  dan  in  de  zakelijke  markt.  Auto’s  zijn  dure  producten   en  in  deze  uitgaven  wordt  snel  gesneden  wanneer  het  economisch  wat  minder  gaat.   Pon  Holding  heeft  wel  het  voordeel  dat  zij  door  haar  familiebedrijf  structuur  een   goede  buffer  kan  opbouwen.  De  winst  gaat  immers  deels  naar  de  familie;  de  rest   wordt  in  het  bedrijf  en  in  acquisities  geïnvesteerd.  De  politiek  bepaalt  de  regelgeving   rondom  auto’s  en  ook  dit  heeft  een  sterke  invloed.  Een  voorbeeld  hiervan  is  wet-­‐  en   regelgeving  rondom  zuinig  en  schoon  autorijden  en  de  verkoopafname  van  onzuinige    

 91  

auto’s  als  gevolg  daarvan.  Sociale  en  technologische  ontwikkelingen  hebben  minder   invloed  op  de  bedrijfsvoering  van  PAIN,  maar  laatstgenoemde  uiteraard  wel  op  de   producten  die  de  fabrikanten  leveren..       De  consumenten  hebben  ook  een  grote  invloed.  Hier  is  de  organisatie  helemaal  op   gericht.  En  ondertussen  worden  concurrenten  nauwlettend  in  de  gaten  gehouden.   Ook  hun  invloed  is  belangrijk,  maar  de  grootste  invloed  op  de  organisatie  gaat  uit  van   de  resources.  PAIN  is  in  sterke  mate  afhankelijk  van  de  producten  die  het   Volkswagen-­‐concern  op  de  markt  brengt.  PAIN  koopt  deze  producten,  voegt  er  in   Nederland  marketing  en  service  aan  toe  en  verkoopt  de  producten  via  haar  dealers   aan  de  klanten.      

2. De organisatie/structuur van interne communicatie Functie  van  interne  communicatie   Ik  sprak  bij  PAIN  met  Ben  Broerse  en  zijn  stagiair  Jan  Lemkes.  Ben  is   ‘bedrijfsjournalist’,  een  mooie  titel  die  precies  weergeeft  wat  de  kern  van  zijn  functie   is:  het  vinden  en  verzamelen  van  relevante  informatie  voor  de  import-­‐  en   dealermedewerkers,  met  het  doel  het  bedrijf  op  te  bouwen  en  medewerkers   onderling  te  verbinden.  Interne  communicatie  geeft  mensen  volgens  hem  de   mogelijkheid  te  ervaren  dat  ze  deel  uit  maken  van  een  groter,  succesvol  geheel.  Dat   zij  samen  ergens  voor  staan  en  ergens  voor  gaan.  Door  individuele  verhalen  naar   boven  te  halen,  te  laten  zien  hoe  belangrijk  ieders  rol  is  en  de  successen  te  vieren,   groeit  dit  besef.     De  eerste  van  de  vier  functies  die  Koeleman  beschrijft  ligt  bij  PAIN  niet  bij  de  interne   communicatieafdeling.  Het  faciliteren  van  werkprocessen  ligt  bij  de  afdelingen  of   ondernemingen  zelf.  De  functie  van  Ben  is  niet  het  doorspelen  van  taak-­‐  en   procesinformatie  van  hoger  hand.  Het  vernieuwen,  uitbreiden  en  borgen  van  kennis   is  dat  wel.    Het  gaat  hier  om  de  informatie  die  de  directie  voor  de  medewerkers  van   belang  vindt,  wat  medewerkers  inbrengen,  maar  ook  het  communiceren  van   belangrijke  markt-­‐  en  trendinformatie  uit  de  externe  media.  Dit  scala  aan  informatie   wordt  op  intranet  en  in  de  bedrijfsbladen  (‘Respons’)  geplaatst.  Op  deze  manier  is  de   interne  communicatie  afdeling  een  intermediair,  maar  tegelijkertijd  ook  een   poortwachter  om  wel  een  hoog    kwaliteits-­‐  en  integriteitsniveau  te  behalen.  Een   intranet  heeft  anders  sterk  de  neiging  vervuild  te  raken  met  niet  meer  actuele  of   minder  consequent  geschreven  artikelen.  Doordat  de  informatie  nu  actueel,  goed   leesbaar  en  effectief  is,  verbindt  dit  de  organisatie  (functie  4).  Behaalde  successen   worden  benoemd  en  medewerkers  en  managers  weten  zich  aangemoedigd   informatie  van  waarde  door  te  spelen  naar  de  redactie.  Pon  stelt  hierbij  duidelijke   grenzen:  de  interne  informatie  blijft  intern  en  de  externe  communicatie  wordt   verzorgd  door  geautoriseerde  woordvoerders  per  merk.       Het  stellen  en  vasthouden  aan  doelstellingen  komt  hier  ook  weer  uit  voort.  Allereerst   worden  de  bedrijfsdoelen  vastgesteld,  gecommuniceerd,  gecontroleerd  en    

 92  

geëvalueerd.  Door  het  jaar  heen  worden  de  medewerkers  via  de  interne  media   voortdurend  op  de  hoogte  gehouden  van  de  doelen,  de  behaalde  resultaten  per   afdeling  en  de  zonodig  ingestelde  maatregelen.  Dat  zorgt  voor  de  extrinsieke   motivatie  en  voor  een  transparant  systeem.  De  intrinsieke  motivatie  komt  voort  uit   de  trots  op  het  bedrijf,  de  behaalde  resultaten  op  afdelings-­‐  en  persoonlijk  niveau  en   de  onderlinge  betrokkenheid.  Dit  maakt  onderdeel  uit  van  de  Pon  ‘Way  of  Working’,   een  interne  gedragscampagne  waarbij  het  servicegericht  denken  en  handelen  steeds   opnieuw  onder  de  aandacht  wordt  gebracht  door  de  afdelingen  Personeel  &   Organisatie  en  Interne  Communicatie      

Communicatie  structuur     De  interne  communicatie  afdeling  is  gehuisvest  op  de  campus  in  Leusden  en  valt  in   het  organogram  onder  de  stafafdeling  ondersteunende  diensten.  Het  staat  daarmee   los  naast  alle  verschillende  merkbusiness  units  en  merkoverstijgende  afdelingen  van   PAIN.  De  afdeling  bestaat  uit  1,5  fte  en  werkt  voor  de  verschillende  media  met   freelancers  en  stagiairs.    Als  je  het  vanuit  de  verschillende  kringen  bekijkt  heeft  de   afdeling  wel  overal  zijn  voelsprieten  en  middelen  om  te  communiceren.  We  hebben  in   dit  interview  vooral  gekeken  naar  de  Nederlandse  ondernemingen  en  dan  met  name   naar  de  campus  in  Leusden.  Maar  veel  van  de  boodschappen  die  uitgezonden   worden,  worden  ook  vertaald  en  zo  met  alle  Pon-­‐vestigingen  in  de  12  verschillende   landen  gedeeld.      

3. Het nieuwe werken Veel  principes  van  het  nieuwe  werken  lijken  niet  bij  PAIN  te  passen.  Heel  veel   informatie  is  bijvoorbeeld  vooral  voor  een  bepaalde  afdeling  belangrijk.  Het  fysieke   contact  maakt  de  cultuur  en  medewerkers  komen  om  optimaal  te  kunnen   functioneren  graag  naar  het  kantoor  toe.  Toch  hebben  we  gekeken  wat  er  zou   kunnen  gebeuren  met  de  interne  communicatie  wanneer  deze  principes  op  een  zo   goed  mogelijk  passende  manier  zouden  worden  ingevoerd.       1.  Als  niemand  meer  een  eigen  kantoor  zou  hebben,  dan  zou  de  verbinding  met  de   organisatie  of  met  de  afdeling  waarschijnlijk  moeilijker  worden.  Hier  zou  de  interne   communicatieafdeling  op  in  moeten  spelen.  Mensen  zouden  minder  snel  even  naar   elkaar  toe  lopen  en  meer  informatie  via  digitale  media  naar  elkaar  moeten       toesturen.     2.  Als  mensen  meer  op  basis  van  flexibele  contracten  zouden  worden  aangenomen   zou  de  ‘trots  op  de  Pon-­‐factor’  veel  minder  zijn  en  zou  de  communicatie  via  intranet   waarschijnlijk  beter  georganiseerd  moeten  worden.       3.  Als  iedereen  overal  en  altijd  zou  kunnen  werken,  dan  zou,  net  als  bij  punt  1,  de   cultuur  sterk  veranderen  en  zouden  er  waarschijnlijk  meer  overlegmomenten   gepland  moeten  worden.  Het  werk  van  een  handelsonderneming  vereist  heel  vaak   snel  te  kunnen  reageren  en  het  wordt  dan  ook  als  prettig  ervaren  dat  je  elkaar  snel    

 93  

even  aan  kunt  schieten.  Dit  zou  in  de  nieuwe  situatie  veel  meer  online  moeten   gebeuren.       4.  Managers  sturen  al  sterk  op  resultaat,  hierin  zou  dus  niet  veel  veranderen.       5.  Als  alle  kennis  van  alle  medewerkers  voor  iedereen  beschikbaar  zou  zijn,  dan  zou   wellicht  een  deel  van  het  werk  van  de  interne  communicatieafdeling  verdwijnen.   Maar  het  zou  waarschijnlijk  nog  steeds  belangrijk  zijn  bepaalde  informatie  te   structureren  en  er  een  verhaal  van  te  maken  om  het  in  de  schijnwerpers  te  kunnen   zetten.      

Toekomstige  ontwikkelingen   Tot  slot  nog  een  korte  opmerking  over  de  toekomst  van  het  interne  communicatie   vak.    Ben  Broerse  ziet  interne  communicatie  een  steeds  belangrijker  strategisch   instrument  worden.  Het  zal  verschuiven  van  ‘nice  to  know’  naar  ‘need  to  know’.  Het   delen  van  informatie,  zeker  in  de  vorm  van  verhalen,  moeten  medewerkers  steeds   meer  laten  zien  waar  ze  aan  bijdragen  en  waar  ze  zich  aan  verbinden.  Een  jongere   generatie  zal  hier  wellicht  ook  andere  media  (film,  meer  interactief)  voor  gaan   gebruiken.    

 

 94  

13.6 Vragenlijst interviews nieuwe werken organisaties 1. Het nieuwe werken Er  worden  in  de  literatuur  vier  principes  van  het  nieuwe  werken  genoemd:   1.  Tijd  en  plaats  onafhankelijk  werken  (met  daarbij  nieuwe  kantoorconcepten).   2.  Sturen  van  medewerkers  op  resultaat   3.  Vrij  toegang  tot  en  gebruik  van  kennis  en  ervaringen  van  anderen   4.  flexibele  arbeidsrelaties     Hoe  geeft  jullie  organisatie  vorm  aan  deze  principes?  

2. De organisatie/structuur van interne communicatie Hoe  is  de  interne  communicatie  bij  jullie  georganiseerd?     In  de  literatuur  worden  vaak  vier  functies  van  interne  communicatie  genoemd:     1. het  faciliteren  van  werkprocessen   2. het  vernieuwen  van  kennis     3. verbinding  zoeken     4. het  doel  vasthouden     Welke  herken  je  in  jullie  organisatie?  Hoe  wordt  daar  invulling  aan  gegeven?  Wat  is   het  verschil  hierin  met  de  situatie  voordat  het  nieuwe  werken  werd  ingevoerd?    

3. De organisatie 3.1  Organisatiedoel  en  strategie   Wat  is  de  missie  en  strategie  van  de  organisatie?    

3.2  Structuur   Ondernemende/simpele  structuur,  machinebureaucratie,  professionele  bureaucratie,   divisiestructuur  of  adhoccratie?    

3.3  Cultuur   1.  procesgericht  of  resultaatgericht?  Zijn  de  medewerkers  meer  gericht  op  middelen,   hebben  ze  het  idee  dat  ze  risico’s  vermijden,  zich  niet  heel  erg  inspannen  en  elke  dag   hetzelfde  uitvoeren?  Of  hebben  ze  het  idee  dat  ze  elke  dag  voor  nieuwe  uitdagingen   staan  en  zich  maximaal  geven?     2.  mensgericht  of  werkgericht?  Is  de  zorg  voor  de  mens  belangrijker  dan  de  zorg  voor   de  taak?  Hebben  medewerkers  het  idee  dat  er  rekening  wordt  gehouden  met  hun   persoonlijke  problemen  en  dat  de  organisatie  hun  welzijn  belangrijk  vindt.  Of  hebben    

 95  

de  medewerkers  het  idee  dat  de  organisatie  vooral  geïnteresseerd  is  in  hun   prestaties?  En  worden  beslissingen  meestal  door  individuen  genomen?       3.  organisatie  gebonden  of  professioneel?  Ontlenen  medewerkers  hun  identiteit  aan   de  organisatie  waar  ze  werken  en  gelden  thuis  en  op  het  werk  dezelfde  normen?   Kijken  ze  niet  ver  vooruit  en  hebben  ze  het  idee  dat  de  organisatie  medewerkers   aanneemt  op  grond  van  zowel  capaciteit  als  ook  sociale  achtergrond?  Of  identificeren   medewerkers  zich  met  het  werk  dat  ze  doen,  vinden  ze  hun  privé  leven  hun  eigen   zaak  en  kijken  ze  zelf  verder  vooruit?     4.  Open  of  gesloten?  Vinden  medewerkers  dat  zijzelf  en  de  organisatie  open  staan   voor  nieuwe  mensen?  Of    vinden  zij  dat  de  organisatie  heel  gereserveerd  is  tegenover   nieuwe  werknemers  en  zelfs  tegenover  eigen  medewerkers?  Dat  maar  heel  soms   echt  klikt  tussen  organisatie  en  medewerker.     5.  los  of  strak?  Vinden  mensen  dat  er  niet  zo  moeilijk  gedaan  wordt  over  kosten,   vergadertijden  en  kleding?  Worden  er  vaak  grapjes  gemaakt  over  de  organisatie?  Of   wordt  de  organisatie  zeer  serieus  benaderd,  zijn  vergadertijdstippen  keihard  en   gelden  er  bepaalden  wellicht  ongeschreven  kledingvoorschriften?       6.  pragmatisch  of  normatief?  Laten  medewerkers  zich  leiden  door  de  markt,  door  wat   de  klant  wil?  Worden  ethische  kwesties  vooral  pragmatisch  opgelost?  Of  gaan   procedures  voor  op  alles  en  zien  medewerkers  het  als  hun  taak  de  onaantastbare   regels  toe  te  passen?      

134.  Technologie   Welke  technologie  wordt  er  gebruikt  in  het  werk?   Welke  technologie  wordt  er  gebruikt  in  de  communicatie  onderling,  met  de  klant  en   met  de  organisatie?       Van  wat  voor  kantoortypes  wordt  er  gebruik  gemaakt?  Cellenkantoor,  kantoortuin,   teamkantoor,  coconkantoor,  combinatiekantoor  en/of  telewerken?      

3.5  Omgeving   Hoe  groot  is  de  invloed  van  de  indirecte  en  directe  omgeving:   1.  Economische  ontwikkelingen   2.  Politieke  ontwikkelingen   3.  Sociale  ontwikkelingen   4.  Technologische  ontwikkelingen   1.  Afnemers   2.  Concurrenten   3.  Resources  (ook  wel:  leveranciers)  

 

 96  

13.7 Interview Rabobank 1. Het nieuwe werken ‘Rabo  Unplugged’  is  het  nieuwe  werkconcept  van  de  Rabobank.  Het  bestaat  uit  zes   pijlers  die  grotendeels  overeenkomen  met  de  vier  principes  van  het  nieuwe  werken   die  Bijl  beschrijft:       1.  Tijd  en  plaats  onafhankelijk  werken  (hetzelfde  als  principe  1)   2.  Samenwerken  (onderdeel  van  toegang  geven  tot  kennis,  ervaringen  en  ideeën  van   anderen)   3.  Ondernemerschap  (onderdeel  van  resultaat  gestuurd  managen)   4.  Activiteiten  gerelateerd  werken  (heeft  te  maken  met  het  kantoorconcept,  dit  valt   in  onze  beschrijving  onder  tijd  en  tijd  en  plaats  onafhankelijk  werken)   5.  Minder  regels  (onderdeel  van  resultaat  gestuurd  managen)   6.  Eigen  verantwoordelijkheid  (onderdeel  van  resultaat  gestuurd  managen)     Dit  concept  is  in  een  pilot  op  een  kantoor  van  420  medewerkers  uitgebreid  getest  en   wordt  nu  ook  in  het  nieuwe  bestuurscentrum  aan  de  Croeselaan  in  Utrecht  uitgerold.   Het  pand  is  nog  niet  helemaal  klaar,  de  twee  grote  torens  zijn  nog  niet  in  gebruik,   maar  uiteindelijk  zal  het  helemaal  ingericht  worden  met  flexplekken.  De   medewerkers  zullen  hier  de  gelegenheid  krijgen  te  werken  op  plekken  die  voor   specifieke  taken  zijn  ingericht.  Concentratieruimtes,  overleg  lokalen,  vergaderzalen   etc.  De  meeste  taken  kunnen  als  dat  gewenst  is  ook  thuis  uitgevoerd  worden.  Iedere   medewerker  krijgt  een  laptop  waarmee  hij/zij  vanaf  iedere  plek  kan  inloggen  op  het   systeem.     Het  consequent  sturen  op  resultaat  krijgt  al  langer  vorm  bij  de  Rabobank.   Medewerkers  worden  volwassen  genoeg  geacht  om  zelf  te  bedenken  hoe  ze  het   best  hun  taken  uit  kunnen  voeren.  Managers  sturen  daar  allang  niet  meer  op   controle,  maar  coachen  medewerkers  in  hun  werkzaamheden.  De  principes  ‘minder   regels’  en  ‘zelfstandigheid’  zijn  daar  op  gebaseerd.  Maar  het  gaat  verder.  Met   ondernemerschap  laat  de  bank  zien  hoe  belangrijk  is  dat  medewerkers  zelf  bedenken   hoe  ze  de  klant  zo  goed  mogelijk  kunnen  helpen.     Ook  medewerkers  toegang  geven  tot  de  kennis  en  ervaringen  van  anderen  wordt  bij   de  Rabobank  serieus  genomen.  Daarin  ligt  de  focussen  op  de  afdeling  waarop   medewerkers  werken.  Bij  de  Rabobank  werken  ruim  10.000  medewerkers.  De   organisatie  is  opgedeeld  in  verschillende  lokale  banken  en  allerlei  afdelingen  die   allemaal  hun  eigen  doelstellingen  hebben.  Deze  teams  hebben  hun  eigen  sharepoint   site  met  daarin  een  vergadersite.  Hier  zijn  belangrijke  gezamenlijke  documenten   terug  te  vinden.  Ook  kunnen  medewerkers  hun  profiel  aanmaken  zodat  ze  makkelijk   te  vinden  zijn.        

 97  

Organisatie  gerelateerd  nieuws  kunnen  medewerkers  delen  met  Yammer.  In  Yammer   zijn  verschillende  groepen  aangemaakt  zodat  je  onderwerpen  die  jouw  interesseren   kunt  volgen.  Deze  groepen  werken  ook  offline  door.  Voor  de   communicatiemedewerkers  worden  er  bijvoorbeeld  regelmatig  bijeenkomsten   georganiseerd.  Op  deze  manier  is  er  aan  de  ene  kant  kennisdeling  in  de  afdeling,   maar  vindt  er  ook  kruisbestuiving  plaats.     Het  laatste  principe,  flexibele  arbeidsrelaties  komt  bij  de  Rabobank  niet  terug.  Het   werk  is  waarschijnlijk  ook  minder  aan  veranderingen  onderhevig  dan  dat  in  de   literatuur  over  het  nieuwe  werken  wordt  geschetst.  Bovendien  worden  medewerkers   vaak  op  andere  functies  ingezet  als  er  iets  intern  verandert.    

2. De organisatie van interne communicatie Elke  afdeling  is  zelf  verantwoordelijk  voor  de  communicatie  die  hier  nodig  is.   Sommige  afdelingen  hebben  hiervoor  een  eigen  communicatie  adviseur,  bij  andere   afdelingen  ligt  de  verantwoordelijkheid  meer  bij  de  managers.  De  functie  van  deze   adviseurs  is  niet  om  alle  communicatie  die  er  plaats  vindt  zelf  uit  te  voeren.  Maar  zij   houden  het  proces  in  de  gaten  en  zijn  de  experts  als  het  gaat  om  het  schrijven  van   artikelen  en  kiezen  van  het  geschikte  communicatiemiddel.  Op  deze  manier  zorgen  zij   ervoor  dat  het  geen  zootje  wordt.       Naast  afdeling  specifieke  communicatie  zorgt  het  directoraat  communicatie  voor  de   organisatie  brede  communicatie.  Wanneer  de  Rabobank  bijvoorbeeld  wordt   uitgeroepen  tot  beste  werkgever  van  het  jaar  zal  dit  vanuit  deze  afdeling  naar   iedereen  gecommuniceerd  worden.  Hiervoor  hebben  zij  o.a.  een  eigen  intranet  en   kunnen  ze  digitale  nieuwsbrieven  verspreiden.    

De  functies  van  interne  communicatie   1.  Het  faciliteren  van  werkprocessen  ligt  bij  managers  en  de  communicatie  adviseurs   van  de  afdelingen.  In  de  manier  waarop  mensen  hun  werk  uitvoeren  zijn  ze  over  het   algemeen  heel  zelfstandig.  Toch  is  het  voor  sommige  processen  noodzakelijk  dat  er   duidelijk  uitgewerkte  procedures  worden  gevolgd.  Als  dit  echter  niet  blijkt  te  werken   zijn  er  door  allerlei  sociale  media  en  netwerken  binnen  de  organisatie  echter  ook   andere  wegen  te  vinden.       2.  De  verantwoordelijkheid  voor  het  vernieuwen  van  kennis  ligt  bij  medewerkers  zelf.   Maar  er  zijn  intern  ook  groepen  waar  je  je  voor  kunt  aanmelden.  Deze  groepen  van   bijvoorbeeld  communicatieadviseurs  zijn  zowel  online  als  offline  actief  zoals  we  ook   onder  het  kopje  nieuwe  werken  beschreven.     3.  Het  zoeken  van  verbinding  zit  grotendeels  in  de  organisatie.  Het  is  duidelijk  waar   de  Rabobank  voor  staat,  het  biedt  haar  medewerkers  ruimte  en  zelfstandigheid,  er   zijn  allerlei  groei  mogelijkheden  en  zo  zijn  er  nog  een  aantal  aspecten  waardoor  de   Rabobank  een  aantrekkelijke  werkgever  is.  Dit  wordt  versterkt  door  de  organisatie   brede  communicatie  vanuit  het  communicatie  directoraat.      

 98  

  4.  Het  doel  vasthouden  is  lastig  in  zo’n  grote  organisatie.  Het  is  voor  veel   medewerkers  niet  direct  duidelijk  wat  zij  bijdragen  aan  het  organisatie  brede  doel.   Om  toch  te  zorgen  dat  alles  uiteindelijk  bijdraagt  aan  het  geheel  worden  per  afdeling   doelen  opgesteld  die  concreter  en  helder  zijn  voor  de  medewerkers.  De  organisatie   brede  communicatie  zorgt  ervoor  dat  medewerkers  weten  waar  ze  het  voor  doen.   Maar  het  is  de  vraag  hoe  belangrijk  dit  is  voor  de  medewerkers  en  voor  de   organisatie.       De  grootste  verandering  voor  communicatieadviseurs  bij  de  omschakeling  naar  Rabo   Unplugged  is  dat  ze  niet  meer  tussen  de  mensen  van  hun  afdeling  zitten.  Iedereen   werkt  nu  op  de  plaats  en  tijd  die  hem  of  haar  uitkomt  Er  kan  niet  meer  even  een   postertje  opgehangen  worden  en  het  fysiek  contact  neemt  af.  Hiermee  kan  ook  de   team  cohesie  afnemen.  De  verantwoordelijkheid  voor  deze  binding  ligt  echter  niet  bij   de  communicatie  adviseur,  maar  bij  de  manager.  De  taken  lijken  verder  veelal   hetzelfde  te  blijven.    

3. De organisatie Organisatiedoel  en  strategie   De  Rabobank  wil  een  ‘stuwende  en  vernieuwende  kracht  zijn  die  bijdraagt  aan  een   duurzame  ontwikkeling  van  welvaart  en  welzijn’.  De  oorsprong  van  de  Rabobank  ligt   in  lokale  krediet  coöperaties.  Opgericht  om  te  voorzien  in  krediet  voor  mensen  die   nauwelijks  toegang  hadden  tot  de  financiële  markt.  De  Rabobank  heeft  hierdoor  een   rijke  geschiedenis  van  samenwerking.  Ook  nu  nog  werken  ze  met  lokale  zelfstandige   banken.      

3.2  Structuur   De  structuur  is  er  één  van  samenwerking  en  zelfstandigheid.  Waarschijnlijk  zou  je  het   het  best  kunnen  typeren  als  divisiestructuur.  De  lokale  banken  zijn  aandeelhouder   van  de  overkoepelende  coöperatie.      

3.3  Cultuur   De  cultuur  is  meer  resultaatgericht  dan  procesgericht.  Daar  wordt  sterk  op  gestuurd.   Medewerkers  worden  zelfstandig  genoeg  geacht  om  zelf  in  te  vullen  hoe  ze  hun   taken  uitvoeren.  Daarbij  is  het  een  sterk  mensgerichte  organisatie.  De  medewerkers   krijgen  veel  ruimte.  Hierbij  is  de  cultuur  iets  meer  organisatie  gebonden.  Mensen   werken  relatief  lang  bij  de  Rabobank.  Ook  al  zie  je  ook  hier  dat  de  jongere  generatie   sneller  geneigd  is  verder  te  kijken.  Nieuwe  medewerkers  moeten  hun  eigen  weg   vinden,  maar  worden  daarbij  wel  op  weg  geholpen  door  een  soort  ‘starterspakket’.   Het  is  per  team  heel  verschillend  hoe  makkelijk  een  nieuw  lid  in  de  groep  wordt   opgenomen.  Maar  over  het  algemeen  kun  je  stellen  dat  de  cultuur  meer  open  dan   gesloten  is.  Voor  veel  diensten  zijn  strikte  procedures  nodig  en  vrijwel  iedereen  loopt   er  zakelijk  gekleed  bij,  het  blijft  een  professionele  bank  en  de  cultuur  is  dan  ook  iets   meer  strak  dan  los  te  noemen.  Deze  procedures  maken  de  cultuur  ook  redelijk   normatief.  Toch  worden  medewerkers  er  in  getraind  ten  alle  tijden  oplossingen  te    

 99  

zoeken  voor  de  klant  en  deze  zo  goed  mogelijk  te  helpen.  Beslissingen  worden   daardoor  waar  mogelijk  pragmatisch  genomen.      

3.4.  Technologie   De  Rabobank  maakt  intern  gebruik  van  allerlei  verschillende  communicatie   technieken  en  ook  richting  de  klant  wordt  er  zoveel  mogelijk  digitaal  aangeboden.  Je   bankzaken,  het  afsluiten  van  verzekeringen,  bijna  alles  kun  je  doormiddel  van  je   internetbankierenaccount  regelen.  De  Rabobank  loopt  zeker  niet  achter  op  deze   gebieden.  Een  ander  voorbeeld  van  goede  service  op  het  gebied  van  technologie  is   de  app  voor  smartphones  waarmee  je  overal  je  bankzaken  kunt  regelen.  De   beveiliging  is  hierin  uiteraard  ontzettend  belangrijk.         Het  nieuwe  bestuurscentrum  in  Utrecht  wordt  helemaal  ingericht  met  flexplekken.   Andere  kantoren  krijgen  ook  steeds  meer  faciliteiten  om  de  principes  van  Rabo   Unplugged  zo  goed  mogelijk  in  de  praktijk  te  kunnen  brengen.  De  lokale  banken   bestaan  voornamelijk  uit  vestigingen  waar  de  klant  langs  kan  komen.  Deze   vestigingen  zijn  uiteraard  minder  geschikt  om  op  deze  manier  in  te  richten.          

3.5  Omgeving   De  economische  ontwikkelingen  hebben  vanzelfsprekend  een  grote  invloed  op  de   Rabobank.  Geldstromen  veranderen,  leningen  worden  meer  of  minder  aangevraagd,   etc.  Ook  politieke  ontwikkelingen  hebben  een  duidelijke  invloed.  De  overheid  bepaalt   voor  een  groot  deel  hoe  banken  mogen  opereren  en  waar  ze  aan  moeten  voldoen.   Sociale  ontwikkelingen  spelen  indirect  een  rol.  En  technologische  ontwikkelingen   bepalen  hoe  klanten  bediend  willen  worden,  wat  ze  allemaal  moeten  kunnen,  hoe   betalingen  plaatsvinden,  etc.         Afnemers  stellen  op  die  manier  dus  de  eisen  en  waar  concurrentie  meer  biedt  is   overstappen  makkelijk.  Het  is  heel  belangrijk  stevig  te  staan  t.o.v.  de  concurrentie  en   te  kijken  waar  je  iets  extra’s  kunt  bieden.  Leveranciers  en  klanten  lopen  deels  door   elkaar.  Dus  ook  hiervan  is  de  invloed  groot.  Over  het  algemeen  zou  je  kunnen  stellen   dat  de  Rabobank  een  sterke  interactie  kent  met  haar  omgeving  en  dat  het  contact   met  de  klanten  ontzettend  belangrijk  is.    

 

 100  

13.8 Interview Microsoft 1. Het nieuwe werken Ik  heb  bij  Microsoft  een  uitgebreide  rondleiding  gehad  om  te  zien  hoe  de  principes   van  het  nieuwe  werken  hier  worden  toegepast.  Verder  heb  ik  het  boekje  ‘work  in   progress’  gelezen  dat  dit  verder  uitlegt.  Een  aantal  weken  na  mijn  rondleiding  heb  ik   gesproken  met  Janneke  Patje,  interne  communicatie  manager  bij  Microsoft.  Het   eerste  gedeelte  van  de  onderstaande  informatie  heb  ik  voornamelijk  uit  de   rondleiding  en  het  boekje  verkregen.  Het  tweede  gedeelte,  over  de  organisatie  van   interne  communicatie  en  de  organisatiekenmerken  haal  ik  voornamelijk  uit  het   interview.       Microsoft  voert  de  principes  van  het  nieuwe  werken  vrij  ver  door  op  hun  nieuwe   kantoor  in  Schiphol.  Ik  heb  daar  een  rondleiding  gehad  om  de  nieuwste   communicatie  technieken  te  zien  die  zij  gebruiken  en  natuurlijk  ook  verkopen.   Niemand  heeft  meer  een  eigen  werkplek.  Ook  de  directeur  niet.  Iedere  werknemer   heeft  alleen  een  kluis  van  ongeveer  50  bij  50  cm.  Elke  verdieping  heeft  een  andere   kleur  en  is  bedoeld  voor  een  andere  afdeling.  Maar  het  is  niet  verboden  op  een   andere  etage  te  werken.  Er  zijn  lounge  ruimtes  met  natuurlijk  Xbox  spelcomputers.  Er   zijn  vergaderruimtes  die  allemaal  zijn  uitgerust  met  een  systeem  voor  video   conferencing.  Er  staat  een  soort  paddenstoel  op  tafel  die  helemaal  rondom  kan   filmen.  Dit  geeft  een  panorama  view  op  het  scherm  met  daarboven  een  groter   venster  waarin  automatisch  wordt  gefocust  op  degene  die  op  dat  moment  praat.   Wanneer  iemand  vanuit  huis  wil  mee  vergaderen  is  dat  geen  probleem.  Hij  logt  in  en   komt  automatisch  ook  in  de  panorama  view  te  staan.  Op  deze  manier  mis  je  heel   weinig  non-­‐verbale  communicatie.       Wanneer  er  geen  vergadering  is  en  je  wil  iemand  spreken  hoef  je  diegene  niet  meteen   een  mailtje  te  sturen.  Je  kunt  zien  of  iemand  online  is  en  hem  of  haar  meteen  een   chatberichtje  sturen.  Als  het  antwoord  wat  meer  vergt  dan  twee  regels  terug  typen   schakel  je  de  webcam  aan  en  voer  je  een  gesprek.  Dit  zorgt  ervoor  dat  je  altijd  en   overal  kan  werken  en  samenwerken.       Het  tweede  principe  van  het  nieuwe  werken,  resultaat  gestuurd  managen,  probeert   Microsoft  ook  heel  consequent  toe  te  passen.  Het  werkt  namelijk  niet  als  je  zelf  je  tijd   inplant  om  dan  steeds  je  uren  bij  te  houden.  En  bovendien  hebben  managers  niet   meer  de  tools  om  te  sturen  op  controle.  Er  worden  afspraken  gemaakt  over  het  werk   dat  gedaan  moet  worden  en  er  wordt  gecoacht  op  hoe  je  dat  het  beste  kunt  doen.   Want  het  blijkt  nog  niet  voor  iedereen  even  makkelijk  om  steeds  keuzes  te  moeten   maken  wanneer  je  werkt  en  wanneer  je  stopt.  Het  gevaar  is  dat  mensen  overspannen   raken  omdat  ze  constant  de  mogelijkheid  hebben  nog  even  wat  te  doen.     Het  derde  principe,  informatie  overal  en  altijd  beschikbaar  maken,  doet  Microsoft   door  alle  documenten  op  te  slaan  in  de  cloud.  Je  kunt  je  documenten  beveiligen    

 101  

zodat  mensen  het  niet  zomaar  doorsturen  naar  derden.  Of  instellen  dat  het  maar   beperkt  inzichtelijk  is.  Maar  dat  is  alleen  in  uiterste  noodzaak.  Over  het  algemeen  zijn   documenten  voor  iedereen  inzichtelijk  en  kun  je  alles  doorzoeken.  Je  kunt  als  je  een   zoekterm  invult  zelfs  zien  wie  er  allemaal  over  het  onderwerp  heeft  geschreven  en   die  mensen  meteen  even  contacten  om  ze  wat  te  vragen.  Op  deze  manier  gaat   kennisdeling  snel  en  vaak  grotendeels  vanzelf.  Ook  biedt  Microsoft  de  mogelijkheid   programma’s  op  je  computer  te  installeren  die  je  zelf  fijn  vindt.  Je  mag  applicaties   downloaden  en  gebruiken.       Tenslotte  werken  er  maar  300  van  de  900  mensen  direct  voor  Microsoft  de  rest   wordt  allemaal  op  een  andere  manier  ingehuurd.  Op  deze  manier  zijn  teams  flexibel   en  kan  er  gemakkelijk  worden  geschakeld  wanneer  er  een  nieuw  project   aangenomen  wordt  waar  andere  capaciteiten  voor  nodig  zijn.    

2. De organisatie van interne communicatie Microsoft  is  een  internationale  organisatie.  Veel  wordt  in  Amerika    bedacht  en  naar   Nederland  gehaald.  Ze  hebben  hier  geen  wereldwijde  interne  communicatie  afdeling.   Wel  een  afdeling  ‘corporate  communications’  die  precies  bij  houdt  waar  de   belangrijke  managers  spreken  en  zich  vertonen,  wat  er  naar  buiten  toe  gebracht   wordt  etc.       Voor  de  Nederlandse  situatie  bleek  meer  nodig  te  zijn.  Toen  het  nieuwe  werken  werd   ingevoerd  waren  er  nauwelijks  zendmogelijkheden  en  was  er  geen  strategie  voor  de   interne  communicatie.  Dit  is  langzaam  aan  opgebouwd  door  eerst  de  marketing   communicatie  managers  voor  50%  op  interne  communicatie  te  zetten  en  dat  later  te   verhogen  naar  100%.  Zo  kon  de  basisstructuur  worden  opgezet:  het  intranet,  het   personeelsblad  en  mails  vanuit  de  algemeen  directeur.       Nu  bestaat  de  interne  communicatie  uit  2  fte  en  zijn  er  genoeg  mogelijkheden  om   boodschappen  te  produceren,  te  zenden  en  te  ontvangen.  Bovendien  wordt  de   dialoog  van  medewerkers  gefaciliteerd.      

De  functies  van  interne  communicatie   1.  Het  faciliteren  van  werkprocessen  bestaat  uit  twee  lagen.  Elk  jaar  wordt  er  vanuit   het  internationale  hoofdkantoor  een  online  training  verplicht  gesteld.  Alle  90.000   medewerkers  van  Microsoft  doen  hier  aan  mee.  Hiermee  wordt  vanuit  de   kernwaarden  geleerd  hoe  je  met  klanten  omgaat.  Hierop  kunnen  lokaal  nog   aanvullende  trainingen  worden  gegeven.  Dat  is  de  tweede  laag.  De  interne   communicatieafdeling  stelt  hiervoor  de  middelen  beschikbaar  (het  intranet).       2.  Het  vernieuwen  van  kennis  hangt  hiermee  samen.  Wanneer  er  nieuwe  producten   op  de  markt  komen  wordt  er  gezorgd  dat  dit  op  het  kantoor  op  Schiphol  allemaal   geïnstalleerd  wordt.  En  er  zijn  zowel  internationale  als  lokale  trainingen.  De  interne   communicatie  afdeling  faciliteert  en  ondersteunt  hier  bij.      

 102  

3.  Het  zoeken  van  verbinding  is  voor  Microsoft  heel  belangrijk.  Van  oudsher  is  er  een   bepaalde  trots  op  het  bedrijf,  maar  de  laatste  jaren  staat  dit  wel  onder  druk.  De  basis   voor  de  verbinding  is  er,  maar  dit  alleen  is  niet  genoeg.  De  interne  communicatie   draagt  op  verschillende  manieren  bij  aan  dit  proces.  Allereerst  faciliteert  zij  de   verbindingen  die  tussen  medewerkers  onderling  gelegd  worden.  Het  is  heel   belangrijk  is  een  netwerk  organisatie  dat  mensen  elkaar  kunnen  vinden  en  elkaar  ook   daadwerkelijk  opzoeken.  Hiervoor  worden  face  to  face  meetingen  georganiseerd  en   is  de  chat  tool  communicator  geïnstalleerd  en  zijn  er  afspraken  gemaakt  over  het   gebruik  er  van.  De  dialoog  werd  extra  gestimuleerd  bij  de  in  gebruik  name  van  het   nieuwe  pand  waarbij  klachten  en  tips  gemaild  moesten  worden  naar  de  interne   communicatie.  Bovendien  worden  er  regelmatig  evenementen  georganiseerd  om  de   communicatie  rondom  bepaalde  projecten  te  ondersteunen.       4.  Het  doel  vasthouden  gebeurt  allereerst  door  het  doorleven  van  de  propositie.  Wat   Microsoft  aan  klanten  biedt,  moeten  medewerkers  zelf  ervaren  op  de  werkvloer.  Het   doel  moet  dus  allereerst  vanuit  de  medewerker  zelf  komen.  Zingeving  wordt  voor   medewerkers  steeds  belangrijk  en  dat  is  waarom  ze  kiezen  voor  een  baan.  Ze  willen   ergens  een  bijdrage  aan  leveren.  Als  ze  dat  in  de  organisatiedoelstellingen  van   Microsoft  hebben  gevonden  is  het  nog  maar  een  kleine  stap  om  ze  te  laten  zien  hoe   zij  persoonlijk  daar  een  bijdrage  aan  kunnen  leveren.      

3. De organisatie Organisatiedoel  en  strategie   Microsoft  wil  dat  mensen  en  bedrijven  het  beste  in  zichtzelf  naar  boven  kunnen  halen   doormiddel  van  technologie.  Techniek  moet  ten  dienste  staan  van  de  mens.      

3.2  Structuur   Microsoft  Nederland  is  onderdeel  van  een  grote  internationale  organisatie.  Vanuit  het   hoofdkantoor  worden  de  producten  en  trainingen  geleverd.  Hierin  lijkt  het  veel  op   een  divisiestructuur.  De  vestiging  in  Nederland  heeft  veel  vrijheid  in  hoe  ze  hun   doelen  bereiken.  En  geeft  dat  grotendeels  door  aan  hun  medewerkers.  Daarin  lijkt   het  op  een  ondernemende  structuur.    

3.3  Cultuur   De  cultuur  bij  Microsoft  is  sterk  resultaat  gericht.  Hier  wordt  ook  vanuit  het   management  op  gestuurd.  Medewerkers  hebben  een  duidelijke  eigen   verantwoordelijkheid.  Het  is  mensgericht,  dit  zie  je  in  de  aandacht  voor  de  balans   tussen  werk  en  privé,  maar  ook  in  de  coaching  die  op  allerlei  (persoonlijke)  terreinen   wordt  aangeboden.  Het  is  opmerkelijk  dat  ondanks  de  netwerkstructuur  en  de   vrijheid  de  cultuur  toch  organisatiegebonden  is.  De  trots  op  het  bedrijf  is  nog  steeds   een  belangrijke  keuze  om  voor  Microsoft  te  werken.  Verder  is  de  cultuur  open.   Mensen  worden  welkom  ontvangen,  maar  moeten  wel  zelfstandig  hun  weg  vinden.   Hierin  is  de  manier  van  omgaan  met  elkaar  los,  maar  de  diepere  contacten  zullen  niet   zo  snel  spontaan  ontstaan.  Tenslotte  is  de  cultuur  ook  sterk  pragmatisch.        

 103  

3.4.  Technologie   Ik  heb  het  gebruik  van  technologie  in  de  alinea  ‘Het  nieuwe  werken’  beschreven.      

3.5  Omgeving   De  invloed  van  concurrentie  is  de  laatste  jaren  steeds  groter  geworden  bij  Microsoft.   De  organisatie  moest  weer  wakker  worden  geschut  na  een  lange  tijd  een  monopolie   positie  te  hebben  gehad  op  allerlei  markten.  Verder  is  de  ontwikkeling  van   technologie  en  de  enorme  snelheid  van  dat  proces  uiteraard  heel  belangrijk.      

 

 104