BIJLAGE Bijlage nr. 1
Management en operationeel Plan Directie Financiën en Begroting – Financiële dienst
Lieven WERA Deskundige-coördinator – hoofd van de financiële dienst 30 juni 2010
1/14
I. Algemene bepalingen 1. Identificatie mandaathouder De heer Lieven WERA werd op 23 december 2009 aangesteld als deskundige-coördinator – hoofd van de financiële dienst bij collegebesluit 20092010-0205 en trad in dienst op 18 januari 2010. 2. Juridisch kader Het juridisch kader van het managementplan is vastgelegd in collegebesluit nr. 06/42 van 2 februari 2006 houdende wijziging van collegebesluit nr. 94/268 van 20 oktober 1994 houdende organisatie van de administratie van de Vlaamse Gemeenschapscommissie en de regeling van de rechtspositie van het personeel. Art. II 45 van het personeelsstatuut bepaalt dat binnen de 6 maanden na zijn aanstelling de mandaathouder zijn management- en operationeel plan aan het College voorlegt ter goedkeuring. Het managementplan bevat minstens een omschrijving van de algemene opdrachten van de mandaathouder en zijn verplichtingen terzake, de strategische en operationele doelstellingen die hij moet bereiken, beschreven aan de hand van meetbare criteria en de toegekende budgettaire middelen. Het operationeel plan omvat de uitwerking in het raam van een jaarlijks operationeel plan met horizon van drie jaar, van de concrete prestaties voortvloeiend uit de uitvoering van de opdrachten en de strategische en operationele doelstellingen rekening houdende met de budgettaire middelen en de begroting op jaarbasis. 3. Opdracht mandaathouder deskundige-coördinator – hoofd van de financiële dienst De algemene opdrachten van het hoofd van de financiële dienst zijn expliciet opgenomen in het besluit van 3 mei 1991 van de Vlaamse regering tot vaststelling van het begrotings- en rekeningstelsel van de Vlaamse Gemeenschapscommissie: Art. 71: ”Het hoofd van de financiële dienst heeft een controlerende taak. De controlerende taak beantwoordt aan de vereisten van een periodieke en algemene verificatie van de verschillende gerapporteerde cijfers en financiële staten. Deze taak houdt hoofdzakelijk in dat de verrichtingen van de boekhouder en de thesaurier geautoriseerd worden op basis van onder meer wettelijkheid, correctheid, tijdigheid, volledigheid en overeenstemming met het doel van de organisatie.”. Art. 72: “Het hoofd van de financiële dienst interpreteert de gegevens die door de boekhouding worden gegenereerd en analyseert ze in voorbereiding van beleidsbeslissingen te nemen door het College.”. Art. 73: “Het hoofd van de financiële dienst is verantwoordelijk voor: 1. Het toezicht op de correcte naleving van de financiële procedure door de verschillende betrokkenen; 2. de aanpassing en actualisering van de financiële processen in functie van wijzigende omstandigheden binnen en buiten de organisatie; 3. het bijhouden van het inventarisboek van de waarderingsregels en het opvolgen van de betreffende wettelijke evolutie. In geval van noodzaak van aanpassing van de waarderingsregels maakt hij voorstellen aan het College; 4. het opvolgen van de rekeningplannen en de vereiste aanvullingen.”
2/14
Daarnaast zijn er nog een aantal specifieke opdrachten in voormeld besluit aangegeven: 1. De thesaurier, onder toezicht van het hoofd van de financiële dienst, is verantwoordelijk voor de kasvoorraad (artikel 29 van het besluit). Concreet dient de thesaurier het beheer van de kasvoorraad te overleggen en uit te werken met het hoofd van de financiële dienst. 2. De thesaurier, onder toezicht van het hoofd van de financiële dienst, houdt de individuele rekeningen bij van de schuldenaars (artikel 42 van het besluit). 3. Wat de ontvangsten betreft: zodra het hoofd van de financiële dienst in het bezit is van de documenten die de rechten van de Vlaamse Gemeenschapscommissie vaststellen, controleert hij de regelmatigheid van deze stukken en van de bewijsstukken evenals hun aanrekening in de budgettaire en algemene boekhouding (artikel 43 van het besluit). 4. De boekhouder, onder toezicht van het hoofd van de financiële dienst, is verantwoordelijk voor de registratie en aanrekeningen, met andere woorden voor de uitvoering van de begroting, de toewijzing van een ontvangst (of een uitgave) aan een bepaald artikel, de inzameling van de bewijskrachtige documenten, enz. (artikel 54 van het besluit). 5. De verantwoordelijkheden van de boekhouder en het toezicht van het hoofd van de financiële dienst in de procedure bij de eindejaarsverrichtingen worden omstandig omschreven in artikel 61 van voormeld besluit. 6. Het hoofd van de financiële dienst heeft de exclusieve verantwoordelijkheid voor de opmaak van de begrotingsrekening (artikel 62 en 66 van het besluit). 7. De boekhouder registreert onder toezicht van het hoofd van de financiële dienst, in de balansrekening de waarden die in de inventaris opgenomen worden en hun wijzigingen (artikel 17 van het besluit). 8. Bij elke afsluiting maakt het hoofd van de financiële dienst een staat op waaruit de overeenstemming van de boekingen met de kasmiddelen blijkt en legt dit ter informatie voor aan het College (artikel 31, §6 van het besluit). 9. Het hoofd van de financiële dienst oordeelt over de onregelmatigheid van een bevelschrift tot betalingen dat hem/haar door de thesaurier wordt voorgelegd en legt dit eventueel voor aan het College (artikel 58 van het besluit). 10. Het hoofd van de financiële dienst geeft advies over het begrotingsontwerp (artikel 9 van het besluit). Door zijn bevoegdheden is het vanzelfsprekend dat de organisatie van de werkzaamheden van de dienst financiën wordt gecoördineerd door het hoofd van de financiële dienst. Dit betekent dat hij de taakverdeling doet, en oordeelt over verlofaanvragen, vorming, dienstverplaatsingen en bijzondere prestaties voor het personeel tewerkgesteld op de financiële dienst. Hij voert ook de briefwisseling in verband met de hem toegewezen bevoegdheden in het voormelde besluit. Daarenboven geeft ook het huishoudelijk reglement van het College van de Vlaamse Gemeenschapscommissie, goedgekeurd in de zitting van 18 december 2009, een bijkomende invulling van één van de taken van het hoofd van de financiële dienst, nl. het voorafgaand viseren van alle beslissingen die aan het College worden voorgelegd en die een budgettaire impact hebben. Meer specifiek wordt aangegeven: “Deze financiële controle omvat het onderzoek naar: • • • • •
de wettigheid de regelmatigheid de doelmatigheid de kostenefficiëntie, en de budgettaire inpasbaarheid op termijn.
De controle resulteert in een gemotiveerd advies waarin een gunstige of ongunstige beoordeling is opgenomen.”
3/14
De opdracht van de deskundige-coördinator – hoofd van de financiële dienst – is, naast hetgeen opgelegd wordt door voormeld besluit van de Vlaamse Regering van 3 mei 1991, bepaald in het competentieprofiel: •
Algemene functiebeschrijving: o Organiseren en coördineren van de financiële dienst. o Verantwoordelijk zijn voor de dagelijkse werking van de dienst.
•
Competentieprofiel: o Waardengebonden competenties Dienstbaar zijn Integer handelen Betrokken zijn o Niveaugebonden competenties Anderen overtuigen Samenwerken Problemen analyseren Een visie ontwikkelen Beslissingen nemen Resultaatgericht werken Plannen en organiseren Taken delegeren Motiveren en aansturen van medewerkers o Functiegebonden competenties Vertrouwd zijn met systemen van analytische boekhouding Kennis hebben van overheidsbegrotingen Organisatiesensitief handelen Transversaal kunnen denken en handelen
•
Opdrachten: o Organisatorische bevoegdheden Periodieke en algemene verifiëring van de verschillende gerapporteerde cijfers en financiële staten Interpreteren van de gegevens die door de boekhouding worden gegenereerd en deze gegevens analyseren ter voorbereiding van beleidsbeslissingen Verantwoordelijkheid dragen voor • het toezicht op de correcte naleving van de financiële procedures door de verschillende betrokkenen; • de aanpassing en actualisering van de financiële procedures in functie van wijzigende omstandigheden binnen en buiten de organisatie; • het bijhouden van het inventarisboek van waarderingsregels en het opvolgen van de betreffende wettelijke evoluties; • het opvolgen van de rekeningenplannen en de vereiste aanvullingen. o Specifieke bevoegdheden In overleg met de thesaurier beheren en uitwerken van de kasvoorraad Controleren van documenten en bewijsstukken en deze aanrekenen in de budgettaire en algemene boekhouding Toezicht houden over de opdrachten van de boekhouder en thesaurier Adviseren van het begrotingsontwerp Opmaken van de begrotingsrekening Viseren van de beleidsbeslissingen op financieel vlak
4. Periode Dit managementplan geldt voor de duur van het mandaat en wordt minstens eenmaal per jaar en in ieder geval na de goedkeuring van de begroting, aangepast.
4/14
II. Algemeen beleidskader Het algemeen beleidskader wordt gevormd door het regeerakkoord 2009-2014 van de Vlaamse Gemeenschapscommissie ‘Ideeën tot leven brengen’, met als drie belangrijkste uitgangspunten: • • •
de wil om bruggen te bouwen, de aandacht voor duurzaamheid, en de zorg voor de VGC als uitnodigende overheid die mensen verbindt,
en waarbij ook volop aandacht besteed wordt aan het begrip “behoorlijk bestuur” (“corporate governance”). Naar de financiële dienst toe vertaalt dit zich onder meer, nog meer dan voorheen, door de handhaving van het begrotingsevenwicht op te volgen en aandacht te besteden aan de beheersing van de uitgaven, zeker van deze die recurrent zijn. Hiervoor is een evaluatie en verderzetting van de optimalisatie van de financiële en budgettaire processen nodig, waarbij in eerste instantie gedacht dient te worden aan de rapportering voor zowel de administratie als de entiteiten, met het oog op de verbetering en de rendementsverhoging van de financiële workflow. Ook de financiële dienst dient, als ondersteunende dienst, mee te streven om een glazen huis te zijn, d.w.z. dienstbaar, transparant en efficiënt, zowel naar interne als naar externe klanten.
5/14
III Management en operationeel plan 1 Analyse van de huidige positie Hiervoor wordt in eerste instantie verwezen naar de nota “Organisatie van de directie Financiën en Begroting”, midden 2008 opgesteld door de directeur van de directie Financiën en Begroting. In dit document maakt de directeur een opdeling van zijn directie in 2 onderscheiden diensten. De eerste is de entiteit ‘begrotings- en financieel beleid en ondersteuning’, waarover de directeur rechtstreeks leiding geeft. Deze dienst omvat: 1. 2. 3. 4.
de coördinatie van de opmaak van de begroting en het begrotingsbeleid; het subsidiebeheer; de coördinatie van het financieel beleid; de aansturing van de boekhouding van de gemeenschapscentra.
De tweede is de financiële dienst, voorwerp van dit management- en operationeel plan, en waarover het hoofd van de financiële dienst de rechtstreekse leiding heeft.
Onderstaande tabel geeft een overzicht van de bezetting weer (uitgedrukt in VTE/niveau) van de financiële dienst. Samenvatting van de omkadering van de financiële dienst Hoofd van de financiële dienst Rapportering Boekhouding - boekhouder - analytische boekhouding - medewerker boekhouding Thesaurie - thesaurier - medewerker Totaal
1A 1B 2B 3,80C 1B 1C 1A 4B 5C 9,80 VTE
Op de volgende pagina kan u het organogram van de directie Financiën en Begroting terugvinden, zoals opgenomen in voormelde nota “Organisatie van de directie Financiën en Begroting”, waarin de betrokken directeur de opdeling van bevoegdheden tussen hemzelf en het hoofd van de financiële dienst duidelijk stelt. Het management- en operationeel plan van de directeur Financiën en Begroting, van 17 februari 2009, bevestigt deze visie op de organisatie van de directie in 2 onderscheiden poten, nl. enerzijds een performante en goed georganiseerde financiële dienst, en anderzijds een ondersteunende dienst voor een algemeen begrotings- en financieel beleid.
6/14
ORGANOGRAM
DIRECTIE
DIRECTIESECRETARIAAT
FINANCIËLE DIENST
Hoofd van de financiële dienst - Rapportering -
BEGROTINGS- EN FINANCIEEL BELEID
Boekhouding
Begroting(s)beleid
Financieel beleid
Subsidiebeheer
Aansturing financiën gemeenschapscentra
Thesaurie
7/14
2. Visie en doelstelling voor de toekomst In zijn management- en operationeel plan van 17 februari 2009 stelt de directeur Financiën en Begroting dat het de bedoeling moet zijn om te kunnen bouwen op een performante en goed georganiseerde financiële dienst. “Correctheid, wettelijkheid, tijdigheid en volledigheid van de geregistreerde gegevens zijn onontbeerlijk om de gegenereerde cijfers en rapporten als beleidsinstrument te kunnen aanreiken. Steeds geactualiseerde financiële procedures en processen moeten dit waarborgen.” Er is een zekere nood aan de bijsturing of de opstelling van processen van interne controle en richtlijnen om: • de naleving van externe regels (wetten, besluiten, verordeningen, reglementen, …) en van regels van intern beleid te waarborgen, • onjuistheden en fraude te voorkomen en desgevallend te ontdekken, • de kwaliteit van de administratie en de tijdige totstandkoming van betrouwbare financiële en managementinformatie te verzekeren. Hiervoor is het noodzakelijk het ganse verloop van de gangbare processen in kaart te brengen, en de kenmerken ervan te toetsen met algemeen aanvaarde normen m.b.t. organisatie, functiescheiding, autorisatie en goedkeuring, rekenkundige en boekhoudkundige controles, en supervisie en controle door het management. 2.1. Organisatie Een degelijke organisatie is gebaseerd op het bestaan van organogrammen die de verantwoordelijkheden bepalen en aanduiden (functiebeschrijvingen). Daar bovenop dienen er ook schema’s te bestaan van de rapportagelijnen, dit voor alle aspecten, met inbegrip van controles. Hiermee worden organisatierichtlijnen bedoeld, met een beschrijving van de document- en informatiedoorstroming. 2.2. Functiescheiding De functies van beheer (beslissing), bewaring, registratie en controle moeten op die wijze worden toegekend dat binnen de dienst één persoon nooit twee opeenvolgende functies kan vervullen. 2.3. Autorisatie en goedkeuring Alle verrichtingen dienen te worden gemachtigd of goedgekeurd door een terzake bevoegd persoon en de delegatie van bevoegdheden dient expliciet en formeel te zijn geregeld. 2.4. Rekenkundige en boekhoudkundige controle Binnen de boekingsfunctie is een controle nodig van de werkelijkheid, de volledigheid en de correctheid van een boeking. Daarenboven dient er te worden nagegaan of er voldoende krediet beschikbaar is. 2.5. Supervisie en controle door het management De beslissing tot invoeren van de recent geïmplementeerde systemen (bestel- en aankoopbeheer (EPM) en het ermee geïntegreerde boekhoudpakket (PIA), alsook de intern geschreven rapporteringstool “Rapportering boekhouding”) geven de betrachting van het management aan om te streven naar meer transparantie en controlemogelijkheden.
8
3. Strategische en operationele doelstellingen De dienst wordt geleid door het hoofd van de financiële dienst. Naast een aantal inhoudelijke bevoegdheden heeft deze vooral sturende, coördinerende en organisatorische bevoegdheden voor het dagelijkse beheer van de dienst, die de realisatie van de strategische en operationele doelstellingen van de dienst moet faciliteren en stimuleren.
Strategische doelstelling 1 Maximaal invoeren van de principes van transversaliteit Operationele doelstelling
Invoeren van projectmanagement
De financiële dienst voerde recent verschillende projecten uit voor de automatisering van een aantal financiële procedures en processen. Hiertoe werden het EPM systeem (Expenditures Performance Management) voor het bestel- en aankoopproces, het PIA systeem voor de boekhouding, en de rapporteringstool “Rapporten boekhouding” geïmplementeerd. Deze applicaties dienen verder gefinaliseerd en geïntegreerd te worden om tot een efficiënte uitvoering van een aantal financiële en boekhoudkundige processen te komen. Dit betekent dat de diensten die op één of andere manier in het financiële proces interfereren ook nauw betrokken zullen worden bij de procedures rond verdere technische en digitale toepassingen, waarbij een zo groot mogelijke consensus dient betracht te worden. Naar de toekomst zijn volgende projecten gepland: 1. De implementatie van ECM (Enterprise Contract Management), waarbij binnenkomende facturen, gebaseerd op overeenkomsten tussen VGC en haar leveranciers, gekoppeld zullen worden aan contracten. Op dit ogenblik gebeurt de link nog steeds via bestelbons, die slechts aangemaakt worden na ontvangst van de factu(u)r(en). Momenteel is de softwareleverancier, in overleg met de boekhouder en de IT-projectcoördinator, bezig met het parametriseren van deze standaardsoftware, zodat een voorstel van systeem aan de leden van het managementcomité kan gebeuren (voorzien voor midden juli 2010). Na goedkeuring zouden dan in het najaar van 2010 opleidingen kunnen ingepland worden, zodat ECM uiterlijk begin januari 2011 binnen de VGC in productie kan gaan. Bij deze implementatie zal eveneens een goede samenwerking noodzakelijk zijn met de medewerker(s) die binnen de VGC het contractbeheer doen (Facility, Gebouwen & Patrimonium, diensten Leidend Ambtenaar, …). Een eventuele interfacing met Planon, de software die zal gebruikt worden voor het technisch beheer van o.m. contracten, dient te worden onderzocht. Ook de applicatie PIA (boekhoudsoftware) dient verder geïntegreerd te worden met andere processen intern en extern aan de administratie (elektronisch inlezen van CODA-bestanden, de bankstandaard inzake gecodeerde berichtgeving (als alternatief voor de papieren bankrekeninguittreksels, die nog manueel ingegeven worden) en de introductie van SEPA (Single Euro Payments Area) met gebruik van IBAN en BIC codes). Bovendien dienen de links met andere processen in de administratie (o.a. de loonverwerking en de betaling van het personeel, de kasuitgaven en -ontvangsten, het ontvangen en behandelen van inkomende elektronische facturen) verder onderzocht en, indien nuttig en nodig, geïntegreerd te worden, hetzij in EPM, hetzij in ECM, hetzij in PIA. 2. Het invoeren van een analytische boekhouding is het tweede project dat via transversaal overleg zal gerealiseerd worden. Het voorafgaand onderzoek, met de inventarisatie van de behoeften, de analyse, het parametriseren, de implementatie, en het ganse technisch concept er rond, zullen in nauw overleg met zowel de administratieve diensten als met het beleid moeten gebeuren. Het uiteindelijke doel is een betere kostenopvolging en –beheersing per verantwoordelijkheidscentrum. Het zal op periodieke basis een analyse toelaten van de resultaten per kostensoort, -plaats en –drager, en van de afwijkingen van het gerealiseerde tegenover hetgeen voorzien was. 9
Ook kostprijsberekening van leveringen en diensten kan één van de verdere concrete doelstellingen zijn. En uiteraard zal de begrotingsopmaak op een meer gedetailleerde en gefundeerde basis kunnen gebeuren. Er dient rekening mee te worden gehouden dat een begrotingsopstelling ten vroegste 1 jaar na de consolidatie van het technisch concept en de kick-off van de analytische boekhouding zal kunnen gebeuren, gezien men idealiter over de reële gegevens van één dienstjaar uit de analytische boekhouding moet kunnen beschikken om op begrotingsniveau een gedetailleerde begroting voor het komende dienstjaar te kunnen opstellen (te verkiezen boven de huidige ‘cost +’ methode). Tegelijkertijd dient ook werk te worden gemaakt van de definiëring en uitwerking van de noodzakelijke rapporteringen uit de analytische boekhouding, om de financiële situatie transparant te maken, zowel voor interne als externe klanten, met als finaliteit het ondersteunen van een doeltreffend boekhoudkundig en financieel beheer en beleid. Analytische boekhouding, budgettaire boekhouding, en algemene boekhouding dienen op mekaar afgestemd te zijn. De algemene boekhouding wordt momenteel al te veel als een zuivere afgeleide van de budgettaire boekhouding beschouwd, en krijgt niet de aandacht (en de controles) die ze verdient.
Strategische doelstelling 2 Verhogen van doelmatigheid en resultaatgerichtheid Operationele doelstelling
Optimaliseren van de processen en procedures
Een aantal processen dienen onder de loep te worden gehouden: • de vaststelling van de inventaris, • de inning en monitoring van de ontvangsten, • het beheer van de kasvoorraad, • het schuldbeheer, en • de eindejaarsverrichtingen. 1. De inventaris van de vaste activa dient grondig geëvalueerd en zo nodig gecorrigeerd te worden, opdat deze een correcte weerspiegeling is van de bezittingen van de VGC. In deze optiek is het belangrijk dat alvast nieuwe investeringen van de VGC op een uniforme en voldoend gedetailleerde wijze geregistreerd worden, zodat latere buitengebruikstellingen of verkopen op een correcte wijze kunnen worden doorgegeven en afgeboekt in de inventaris, en, voor de nog niet volledig afgeschreven activa, de inventariswaarde in de boekhouding kan worden aangepast. Doel is dat de reële inventaris op het einde van elk dienstjaar correct is afgestemd met de boekhoudkundige inventaris. 2. Ontvangsten dienen tijdig geïnd te worden, en de monitoring ervan, samen met deze van de uitgaven, moeten leiden tot een efficiënt beheer van de financiële middelen. Met betrekking tot het debiteurenbeheer dienen, in overleg met thesaurier, de inningsprocedures te worden verfijnd en moet de monitoring en de rapportering ervan ontwikkeld worden. 3. Inzake het thesauriebeheer dient er specifieke aandacht te worden besteed aan: i. de procedure van de ontvangsten (zie punt 2.); ii. de opvolging van de inning van gelden (idem); iii. de opmaak van een beleggingsplan op basis van een planning van de ontvangsten en de uitgaven; iv. de bewaking en de evaluatie van de bankiersfunctie, en
v. de bewaking en evaluatie van het beheer van de leningen en van het schuldvolume. Daarnaast dienen concrete afspraken gemaakt te worden met de thesaurier rond het beheer van de kasvoorraad, en in het bijzonder rond de controle op de kas en op de toegestane kasprovisies. 10
4. De inzet van financiële middelen dient geoptimaliseerd te worden door een actief schuldbeheer met eventueel (mits akkoord van het College) het opzetten van een zgn. “cash pooling”. Hierdoor zou er minder een beroep kunnen gedaan worden op bankiers, doordat geldplaatsingen en leningen met mekaar worden gecompenseerd en enkel de saldi extern worden geplaatst of ontleend. Op dit ogenblik is de VGC per saldo een belegger, ondanks het feit dat ze per legislatuur voor max. 25 miljoen EUR krediet kan opnemen. De door de banken aangerekende marge bedraagt tussen de 0,9 à 1 procent, inbegrepen in de aangerekende interestvoet. Rekening ermee houdend dat er gemiddeld 14 miljoen EUR aan kredieten openstaat, zou dit een jaarlijkse besparing met 130.000 EUR per jaar kunnen betekenen. Het is evident dat er, in geval van implementatie van een systeem van pooling, duidelijke, transparante en billijke afspraken dienen gemaakt te worden voor de interne vergoeding (bijv. aan de fondsen) cq. belasting van de kapitalen. 5. Met betrekking tot de jaarlijkse afsluiting dient er, in overleg met de boekhouder, een aan alle betrokkenen te communiceren afsprakennota te worden uitgewerkt die de praktische organisatie met de respectievelijke verantwoordelijkheden en uitvoeringstermijnen van de eindejaarsverrichtingen weergeeft. Aansluitend hierbij zal een proces uitgewerkt worden dat de afsluiting van de rekening behandelt. Doelmatigheid en resultaatgerichtheid kunnen gepaard gaan met aandacht voor een gedegen permanente vorming, training en opleiding van medewerkers, zodat ze zowel inhoudelijk als technisch op de hoogte blijven van de evoluties binnen het eigen werkveld, maar ook van de ontwikkelingen binnen de beleidsdomeinen van de VGC die een weerslag hebben op de activiteiten binnen de financiële dienst. De ontwikkeling van een nieuwe organisatiecultuur binnen de VGC dient gestimuleerd te worden. Kennis en deskundigheid zijn binnen de financiële dienst zeer zeker aanwezig, maar kunnen verder worden ontwikkeld. Medewerkers dienen verder verantwoordelijk gemaakt te worden, hun engagement dient verder geactiveerd te worden, om zo te komen tot een flexibele, transparante en dynamische werkomgeving. Hierbij is het belangrijk dat kennis gedeeld wordt tussen medewerkers, zodat de continuïteit van de dienst ten allen tijde verzekerd blijft.
Strategische doelstelling 3 Ontwikkelen van moderne beheers- en controle-instrumenten Operationele doelstelling
Realiseren van een vlotte en transparante begrotingscyclus
In de eerste plaats dienen tijd en aandacht besteed te worden aan het zich eigen maken van kennis, specifiek van toepassing op een overheidsinstelling: • de kennis en wetgeving rond overheidsbegroting en overheidsboekhouden (budgettaire boekhouding), en • de wetgeving op overheidsopdrachten en de toepassing ervan, alsook aan de evoluties op het vlak van het beheer van overheidsfinanciën en –boekhouding teneinde efficiënt en up to date te blijven. Daarom zal ook onderzocht worden of zowel de functionele als de economische indeling, gehanteerd in de budgettaire boekhouding, niet dient aangepast te worden aan de beleidsevoluties door nieuwe clustering van activiteiten, initiatieven en verantwoordelijkheden. Het spreekt voor zich dat de analyse van de financiële gegevens en de financiële verwachtingen die zich zowel op het vlak van de begroting als van de boekhouding en de rekening situeren, één geheel moeten vormen en dat in deze bijgevolg het ontwerp van analytische boekhouding en de analyse van de rekening cruciaal zijn. Met deze basis zou een beter beleidsvoorbereidend, -ondersteunend en -evaluerend werk kunnen geleverd worden. Een verdere stap zou de introductie van het werken met KPI’s voor de bedrijfsprocessen kunnen zijn. Het beleid heeft ook aangegeven inspanningen te willen verrichten op het vlak van duurzaamheid , milieuvriendelijkheid en structurele zorg voor de ecologische voetafdruk. In een dergelijk kader is het noodzakelijk om zorgzaam om te gaan met bijv. energie- en waterverbruik. De hieraan verbonden kosten 11
zouden gedetailleerd opgevolgd kunnen worden via rapportering vanuit de analytische boekhouding, waarbij kostenplaatsen onderling kunnen vergeleken worden.
Operationele doelstelling
Creëren van een transparant financieel beheer
Een transparant financieel beheer speelt zich op verschillende vlakken af. Wij spraken hierover al in de andere doelstellingen, o.m. wat de analytische boekhouding betreft. Het afstemmen tussen de beleidsdomeinen, de cel begrotingsbeleid en de boekhouding rond een correct gebruik van economische codes (artikelnummers), in het kader van een uniforme en wettelijke allocatie van uitgaven en ontvangsten, is hierbij een eerste vereiste. In tweede instantie dient het proces van de financiële monitoring van het lopende investeringsplan, in samenwerking met de directie Gebouwen & Patrimonium, te worden herbekeken, gepaard met een permanente opvolging van de uitgaven en de middelen om ze te bestrijden. Het is noodzakelijk dat beide directies zich baseren op eenduidige en gecontroleerde gegevens vanuit eenzelfde gegevensbank om beleidsbeslissingen voor te bereiden, uit te voeren en op te volgen. Ook de opvolging van de bewerkingen en de saldi van de verschillende reservefondsen (onderwijsfonds, Lambermontfonds en fonds kind en gezin) dient prioritair te zijn in het kader van een doeltreffend beheer van deze middelen.
12
Planning voor de uitvoering van de strategische en operationele doelstellingen en de projecten Verfijning EPM-programma SD1 2010
2011
2012
2013
2014
2012
2013
2014
Analytische boekhouding SD1 2010
2011
Onderzoek * *
Implementatie *
termijn kan ingekort worden in functie van inzet van bijkomende resources.
Evaluatie en afstemming van de inventaris SD2 2010
2011
2012
2013
2014
Evaluatie en optimalisatie van het thesaurie- en schuldbeheer SD2 2010
2011
2012
2013
2014
Optimalisatie van processen rond eindejaarsverrichtingen en jaarafsluiting SD2 2010
2011
2012
2013
2014
Aandacht voor (permanente) vorming en continuïteit van de dienst SD2 & SD3 2010
2011
2012
2013
2014
Noodzakelijke aanpassingen in de structuur van de budgettaire boekhouding SD3 2010
2011
2012
2013
2014
Analyse van de financiële gegevens en van de rekening SD3 2010
2011
2012
2013
2014 13
Creëren van een transparant financieel beheer (o.m. investeringsplan en fondsen) SD3 2010
2011
2012
2013
2014
Directie Financiën en Begroting
Lieven WERA Deskundige-coördinator, hoofd van de financiële dienst 30 juni 2010
Gezien om gevoegd te worden bij Collegebesluit houdende de goedkeuring van het managementen operationeel plan van de deskundige-coördinator - hoofd van de financiële dienst van de administratie van het College van de Vlaamse Gemeenschapscommissie nr. 20102011-0042 van 30-09-2010
De collegeleden,
Bruno DE LILLE
Brigitte GROUWELS
Jean-Luc VANRAES
14
