MANAGEMENT- EN OPERATIONEEL PLAN 2014-2019, DIRECTIE PERSONEEL EN HRM
SOETKIN SUETENS 1
INHOUDSTAFEL
I. ALGEMENE BEPALINGEN
4
1. IDENTIFICATIE MANDAATHOUDER
4
2. JURIDISCH KADER
4
3. OPDRACHT MANDAATHOUDER
4
4. PERIODE
5
II. ALGEMEEN BELEIDSKADER
5
III. MANAGEMENT EN OPERATIONEEL PLAN
6
A. Missie en visie
6
B. SWOT-analyse
7
C. Strategische en operationele doelstellingen
8
Krachtlijn 1: Aantrekken van talent
8
SD 1: Inzetten op competenties en talenten OD 1.1. Herdenken van het competentiemanagement OD 1.2. Anders inzetten op aanwervings- en bevorderingsexamens OD 1.3. Externe mobiliteit en elders verworven competenties (EVC)
Krachtlijn 2: Inzetten op motivatie en welbevinden, op welzijn en betrokkenheid
9 9 10
10
SD 2: Loopbaanontwikkeling OD 2.1. Implementeren van persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP) als dynamisch loopbaaninstrument OD 2.2. Inzetten van (loopbaan)coaching voor zowel de persoonlijke groei van het personeelslid als de optimalisering van de tewerkstelling in de organisatie OD 2.3. Hervormen van de stage/startperiode bij aanwerving en bevordering, en aanbieden van (externe) stages
11 11 11
SD 3: Welzijn op het werk OD 3.1. Personeelsbevragingen OD 3.2. Het opstellen en implementeren van een kader voor medewerkers en leidinggevenden bij individuele functioneringsmoeilijkheden OD 3.3. Uitbouw van een volwaardige sociale dienst
Krachtlijn 3: Omgaan met absenteïsme
12 12 13 13
SD 4: Ziekteverzuimbeleid OD 4.1. Het correct opvolgen van het ziekteverzuim
2
13
Krachtlijn 4: Het HR-beleid/beheer (verder) digitaliseren
14
SD 5: Een geïntegreerd (digitaal) HR-beleid/beheer uitbouwen OD 5.1. Het opstellen van een transparant en eenduidig personeelsstatuut 14 OD 5.2. Invoeren van een geïntegreerd HR-platform 14
Krachtlijn 5: Diversiteit
15
SD 6: Inzetten op diversiteit binnen de organisatie OD 6.1. Verder implementeren van het diversiteitsbeleid
Krachtlijn 6: Een warm onthaalbeleid
15 15
SD 7: Een open huis en een klantgerichte service OD 7.1. Uitbouw van een volwaardig (telefonisch) onthaal
D. Opvolging
15 16
SD 1: Inzetten op competenties en talenten OD 1.1. Herdenken van het competentiemanagement OD 1.2. Anders inzetten op aanwervings- en bevorderingsexamens OD 1.3. Externe mobiliteit en elders verworven competenties
16 16 16
SD 2: Loopbaanontwikkeling OD 2.1. Implementeren van persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP) als dynamisch loopbaaninstrument OD 2.2. Inzetten van (loopbaan)coaching voor zowel de persoonlijke groei van het personeelslid als de optimalisering van de tewerkstelling in de organisatie OD 2.3. Hervormen van de stage/startperiode bij aanwerving en bevordering, en aanbieden van (externe) stages
16 16 17
SD 3: Welzijn op het werk OD 3.1. Personeelsbevragingen 17 OD 3.2. Het opstellen en implementeren van een kader voor medewerkers en leidinggevenden bij individuele functioneringsmoeilijkheden 17 OD 3.3. Uitbouw van een volwaardige sociale dienst 17 SD 4: Ziekteverzuimbeleid OD 4.1. Het correct opvolgen van het ziekteverzuim
17
SD 5: Een geïntegreerd (digitaal) HR-beleid/beheer uitbouwen OD 5.1. Het opstellen van een transparant en eenduidig personeelsstatuut 17 OD 5.2. Invoeren van een geïntegreerd HR-platform 17 SD 6: Inzetten op diversiteit binnen de organisatie OD 6.1. Verder implementeren van het diversiteitsbeleid
18
SD 7: Een open huis en een klantgerichte service OD 7.1. Uitbouw van een volwaardig (telefonisch) onthaal
E. Literatuur 3
18
I. ALGEMENE BEPALINGEN 1. IDENTIFICATIE MANDAATHOUDER Mevrouw Soetkin Suetens werd op 5 mei 2014 aangesteld als directeur voor de directie Personeel en HRM bij college besluit 20134014-0537. Zij trad in dienst op 15 mei 2014.
2. JURIDISCH KADER Het juridisch kader van het managementplan is vastgelegd in het VGC-personeelsstatuut. Artikel II 45 van het personeelsstatuut bepaalt dat binnen de 6 maanden na zijn aanstelling de mandaathouder zijn management- en operationeel plan aan het College voorlegt ter goedkeuring. Het managementplan bevat minstens een omschrijving van de algemene opdrachten van de mandaathouder en zijn verplichtingen terzake, de strategische en operationele doelstellingen die hij moet bereiken, beschreven aan de hand van meetbare criteria en de toegekende budgettaire middelen. Het operationeel plan omvat de uitwerking in het raam van een jaarlijks operationeel plan met horizon van drie jaar, van de concrete prestaties voortvloeiend uit de uitvoering van de opdrachten en de strategische en operationele doelstellingen rekening houdende met de budgettaire middelen en de begroting op jaarbasis.
3. OPDRACHT MANDAATHOUDER De opdracht van de directeur is bepaald in het competentieprofiel, vastgelegd bij collegebesluit nr. 20132014-0082 van 26 september 2013: • In het kader van beleidsvoorbereiding, beleidsuitvoering en beleidsevaluatie: - Voorstellen doen en adviezen geven in overleg en in samenwerking met de algemene directeur Ondersteuning en Facility en de directeurs/ entiteitsverantwoordelijken behorend tot de algemene directies; - Zorgen dat de doelstellingen in de verschillende deelmateries van de directie gerealiseerd worden, evalueren van de acties en bijsturen waar nodig; - Deelnemen aan het Managementcomité; - Informatieverstrekking, kwaliteitsbewaking en monitoring - in opdracht zowel als proactief - ter ondersteuning van de directies en het College. • Interne organisatie van de directie: - Zorgen voor een maximale interne samenhang o.a. door overleg en een goed uitgebouwde interne communicatie; - Plannen, organiseren, coördineren en bijsturen van acties teneinde tijdig de gewenste output op een kwalitatieve wijze te leveren; - Ondersteunen van en actief bijdragen tot de veranderingsprocessen en gewenste cultuurverandering; - Hiërarchisch leiding geven aan de medewerkers van de eigen directie, met respect voor de regels van het van kracht zijnde personeelsbeleid, teneinde te beschikken over een competent en gemotiveerd team dat de opdrachten en de doelstellingen kan realiseren op het vlak van Personeel en HRM, inclusief het onthaal; - Toepassen van de processen en procedures in het kader van het financieel beleid van de eigen directie; - Samenwerking met de verantwoordelijken binnen de algemene directie Ondersteuning en Facility, zodat er een optimale afstemming en opvolging is van het zakelijk beheer. • Extern gerichte acties: - Zorgen voor maximale dienstverlening aan derden (onthaal); - Onderhouden van contacten, adviseren en overleggen met de verantwoordelijken van de algemene directies en entiteiten zodat er een coherent personeelsbeleid en -beheer gerealiseerd wordt binnen de gestelde randvoorwaarden (tijd en budget); - De organisatie vertegenwoordigen en hiervoor ook goede externe contacten onderhouden, teneinde de werking te faciliteren en belangen te verdedigen. 4
4. PERIODE Dit managementplan geldt voor de duur van het mandaat en wordt minstens eenmaal per jaar en in ieder geval na de goedkeuring van de begroting, aangepast.
II. ALGEMEEN BELEIDSKADER Het algemeen beleidskader wordt gevormd door het bestuursakkoord 2014-2019 van de Vlaamse Gemeenschapscom missie ‘Goesting in Brussel’- uittreksel : Accent op talent Onze administratie trekt talent aan en laat talent doorstromen. We zijn een aantrekkelijke overheid, omdat we letterlijk en figuurlijk in het hart zitten van de instellingen van dit land, omdat we in het hart werken van de enige grootstad van dit land, omdat we actief zijn op die domeinen waar toekomst gemaakt wordt, waar verbindingen gelegd worden en waar zorg gedragen wordt voor kinderen, jongeren, volwassenen. We zijn geen gewone administratie, want we staan met onze voeten vaak mee in de praktijk van diegenen voor wie we werken: in sportclubs, op speelpleinen, tussen en binnen scholen, in gemeenschapscentra en dienstencentra. We willen een administratie waar iedereen stedelijk denkt, waar men graag werkt. We willen dat doen door een aanwervingsbeleid dat soepel inspeelt op de noden, de diversiteit van Brussel vat en sterker inzet op het functieprofiel en praktijk; door een open en constructieve bedrijfscultuur en een professionele dienstverlening naar de burger; een cultuur van zelfreflectie en zelfevaluatie, ondersteund door vorming op maat (individuele loopbaanbegeleiding) en coaching op het vlak van procesmanagement. De organisatiecultuur binnen de VGC dient er één te zijn die de medewerkers positief ondersteunt om de doelstellingen van de VGC te realiseren. In de dagelijkse werking van de VGC hebben leidinggevenden een voorbeeldfunctie bij het verhelderen, concretiseren en levendig houden van de gewenste organisatiecultuur. Er zal dan ook regelmatig worden nagegaan, via o.m. personeelstevredenheidsmetingen, interne en externe klantenbevragingen, of de huidige organisatiecultuur de gewenste is. Organisatiebeheersing en kwaliteitsbewaking, een geïntegreerd personeelsbeleid, een goede positionering van de operationele diensten, efficiënt en maatschappelijk relevant facilitair beheer, flexibiliteit en toegankelijkheid zijn daarbij sleutelelementen. Het personeelsplan 2013-2018 wordt verder uitgevoerd en vertaald in een organogram met bijbehorende functiebeschrijvingen en taakopdrachten. De verwachte uitstroom aan personeelsleden door de vergrijzing van het personeelsbestand biedt kansen om, via gericht maatwerk, gewijzigde of nieuwe personeelsbehoeften op te vangen. Dit moet ons o.m. de mogelijkheid bieden om verder te investeren in onze talentrijke, geëngageerde personeelsleden, die via interne mobiliteit, doorgroeimogelijkheden en herschikkingen breed inzetbaar zijn. Het personeelsstatuut met bijbehorend arbeidsreglement, dat beantwoordt aan de huidige maatschappelijke noden en tegelijk de rechten en de plichten vrijwaart van het personeel, wordt geactualiseerd en een deontologische code wordt opgesteld. Dergelijke instrumenten bieden de personeelsleden een houvast. Het management en operationeel plan van de Leidend ambtenaar 2013-2018 stelt als strategische doelstelling 9 voorop: tevreden werknemers in een efficiënte organisatie (p. 45-48). Deze doelstelling vertaalt zich in volgende operationele doelstellingen: - OD 9.1: uitvoering van beleidsmaatregelen rond personeel - OD 9.2: gemotiveerde en betrokken personeelsleden - OD 9.3: de VGC stimuleert diversiteit in de personeelsbezetting Strategische doelstelling 6 “optimaliseren van de werkprocessen” vertaalt zich in de operationele doelstelling 6.8: inzetten op administratiehuis Renaissance als open huis (p. 39). Het is een evidentie dat dit management- en operationeel plan voortbouwt op hetgeen in het management en operatio neel plan van de Leidend ambtenaar 2013-2018 is bepaald.
5
III. MANAGEMENT EN OPERATIONEEL PLAN Het VGC-personeel heeft een verschillende rechtspositie: enerzijds, kent de VGC statutaire ambtenaren die onder het VGC-personeelsstatuut vallen, en contractuele personeelsleden (contract onbepaalde duur, contract bepaalde duur, vervangingscontract, gesubsidieerde contractueel (geco)) die zowel onder het VGC-personeelsstatuut als onder de arbeidswetgeving vallen; zij vormen het administratief personeel; bij collegebesluit nr. 20132014-0442 van 25 april 2014 werd het aantal statutaire VTE (voltijds equivalenten) voor 2014 vastgelegd op 210,85, het aantal contractuele VTE op 460,24 en 15 mandaatfuncties; anderzijds, is de VGC werkgever van de onderwijzende personeelsleden (373 personen op 31 oktober 2014) binnen de onderwijsinstellingen waarvan zij inrichtende macht is (met name Kasterlinden, buitengewoon basis en secundair onderwijs en het verblijf voor jongeren, Zaveldal, buitengewoon secundair onderwijs en het Centrum voor Leerlingenbegeleiding). Het gesubsidieerd onderwijzend personeel valt onder de toepassing van het Vlaams decreet van 27 maart 1991 betref fende de rechtspositie van sommige personeelsleden van het gesubsidieerd onderwijs en de gesubsidieerde centra voor leerlingenbegeleiding. Voor het niet-gesubsidieerd onderwijzend personeel werd een gelijkaardige rechtpositieregeling vastgelegd bij collegebesluit nr. 97/251 van 17 juli 1997. Het VGC-personeel is tewerkgesteld: - op de centrale administratie (E. Jacqmainlaan, Brussel), - binnen de loods (Technologiestraat, Sint-Agatha-Berchem) en op de Leopold II-laan (Brussel); - binnen de vermelde onderwijsinstellingen: Kasterlinden (Sint-Agatha-Berchem), Zaveldal (campus Nieuwland, Brussel), CLB (Sint-Agatha-Berchem) en de campus COOVI (Anderlecht); - op het Onderwijscentrum Brussel (Marcqstraat, Brussel); - binnen de Poolster (Sint-Agatha-Berchem); - binnen de 22 gemeenschapscentra verspreid over het Brussels Hoofdstedelijk Gewest; - binnen Muntpunt (Brussel). De VGC is een lokaal bestuur sui generis. Dit geeft haar, op juridisch vlak, een soms unieke positie die leidt tot de vraag onder welke wetgeving de VGC valt; voorbeelden hiervan zijn o.a. de syndicale positionering, en in het kader van de zesde staatshervorming, de problematiek rond loopbaanonderbreking.
A. Missie en visie De Vlaamse Gemeenschapscommissie is de basis en de draaischijf voor de Nederlandstalige gemeenschap in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest en voor iedereen die bij haar aansluiting zoekt. Vanuit Nederlandstalig perspectief geeft ze aan de grootstad en het gebruik van haar mogelijkheden vorm en inhoud. De Vlaamse Gemeenschapscommissie maakt deze missie waar vanuit haar institutionele positionering en haar bevoegdheden inzake cultuur, onderwijs, welzijn en gezondheid. Door de ontwikkeling en de ondersteuning van een open Nederlandstalig netwerk van diensten en voorzieningen op alle terreinen van haar bevoegdheden, wil de Vlaamse Gemeenschapscommissie de kwaliteit van het leven in de stad in de diverse levensdomeinen verhogen en nieuwe kansen bieden aan mensen. De Vlaamse Gemeenschapscommissie staat voor een assertieve, open en zelfverzekerde Vlaamse gemeenschap die evident aanwezig is in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest en die de stad mee uitbouwt. Als overheid stelt ze zich fundamenteel communicatief, grootstedelijk geëngageerd, coöperatief, toekomstgericht, direct, ondersteunend, dienstverlenend en innoverend op. Hertaald naar de directie Personeel en HRM, houdt dit in dat het personeelsbeheer en personeelsbeleid zodanig gestuurd wordt opdat de organisatie altijd en waar nodig over het gepaste aantal medewerkers met de vereiste competenties beschikt om de uit de missie en visie voortvloeiende opdrachten aan de organisatie en de door het College genomen beleidsopties te realiseren.
6
Het onthaal dient zo gestructureerd te worden dat de organisatie naar buiten kan treden als een open huis, waar interne en externe bezoekers zich welkom voelen en op een klantvriendelijke service kunnen rekenen. Hierbij moet rekening gehouden worden met de specifieke Brusselse context (grootstedelijkheid, taalbeleid, laag geschoolden, …) en moet ingezet worden op gelijke kansen voor eenieder die aansluiting zoekt bij de Vlaamse Gemeen schapscommissie als werkgever. De representatieve vakorganisaties zijn hierbij natuurlijke partners, en dit zowel voor het administratief personeel (bijzonder comité) als voor het onderwijzend personeel (afzonderlijk bijzonder comité onderwijs). Het comité preventie en bescherming op het werk is overkoepelend voor het administratief en het onderwijzend personeel.
B. SWOT-analyse De sterkte-zwakteanalyse is een reflectie-instrument dat de sterktes (Strenghts) en zwaktes (Weaknesses), en de kansen (Opportunities) en bedreigingen (Threats) analyseert; op basis hiervan wordt vervolgens de bedrijfsstrategie bepaald/ bijgestuurd. Een SWOT-analyse focust op de zwaktes en bedreigingen. De laatste jaren wordt evenwel sterk gepleit om vanuit de sterktes en kansen te werken om alzo aan de zwaktes te remediëren. Organisatie/Personeelsbeleid Bron: interne tevredenheidsenquête 2012, management- en operationeel plan leidend ambtenaar 2013-2018
Sterktes
Zwaktes
Kansen
• Ervaring van welbevinden • Aanwerven en behouden • Visie en beleidsontwikke en goede balans werk-privé van competente mede ling (telewerken, flexibiliteit in werkers • Communicatie werktijden) • Ongelijke rechtspositie statutair en contractueel personeel • Overuren, werkdruk, complexiteit van het werk • Informatiedoorstroming • Werkvloer: probleem van concentratie en discretie
Bedreigingen • Inefficiënte en ineffectieve procedures • Demotivatie
Personeel en HRM Bron: interne tevredenheidsenquête 2012, management- en operationeel plan leidend ambtenaar 2013-2018, teamdag dir PHRM 14 oktober 2014
Sterktes
Zwaktes
• Ontwikkelen van expertise • Te weinig beslissingsruimte, • Organisatiebreed werken verantwoordelijkheid, • Collegialiteit ontplooiingskansen en afwisseling • Informatiedoorstroming (intern en extern) • Personeelsbezetting
Kansen
Bedreigingen
• Kennisdeling • Delegatie en verantwoor delijkheid • Coaching i.p.v. hiërarchie • Administratieve vereen voudiging
• Communicatie • Bureaucratie • Performante ICT-tools
Onthaal Bron: interne tevredenheidsenquête 2012, management- en operationeel plan leidend ambtenaar 2013-2018, teamdag dir PHRM 14 oktober 2014
Sterktes
Zwaktes
Kansen
Bedreigingen
• Flexibiliteit qua werk opdrachten
• Gebrek aan respect • Inefficiëntie bij versturen post • Herkenbaarheid
• Werken aan waardering en efficiëntie
• Overbevraging • Demotivatie
7
C. Strategische en operationele doelstellingen PERSONEEL EN HRM De directie Personeel en HRM heeft voor haar opdrachten inzake personeelsbeleid en –beheer volgend aantal VTE ter beschikking: - niveau A: 9 (m.i.v. mandaatfunctie directeur) - niveau B: 7 (vacant op 1.12.2014: 1) - niveau C: 11,5 Voor de opdrachten inzake onthaal zijn 2 niveau C en 9,5 niveau D voorzien. De dagelijkse opdrachten van de directie Personeel en HRM zijn samen te vatten als volgt: INSTROOM Personeelsbeleid
Personeelsbeheer
Rekrutering en selectie
Aanwerving en weddevaststelling
DOORSTROOM
Personeelsbeleid
Personeelsbeheer
Vorming
Loon - vergoedingen - maaltijdcheques - reisonkosten – toelagen
Evaluatie
Functionele loopbaan
Loopbaanontwikkeling - mobiliteit
Vakantie en verlofvormen
Functioneringsbegeleiding
Ziekte en arbeidsongevallen
Sociale begeleiding
UITSTROOM Personeelsbeleid
Personeelsbeheer
Exitgesprekken
Ontslag – pensionering
Hierbij dient specifiek aandacht besteed te worden aan:
Krachtlijn 1: Aantrekken van talent SD 1: Inzetten op competenties en talenten Het Anders werken is zijn kinderschoenen ontgroeid: medewerkers verwachten dat ze autonoom en op een geresponsa biliseerde manier mogen werken waarbij werken tijd- en plaatsonafhankelijk gebeurt. Daardoor wint kennisdeling, samen werking, netwerking én communicatie aan belang. De economische conjunctuur leidt er toe dat meer gedaan moet worden met minder medewerkers. Flexibel inzetten van medewerkers en medewerkers langer gemotiveerd en tevreden aan het werk houden, zijn uitdagingen voor elke werkgever. Het traditionele competentiemangement, dat louter vanuit de missie en de visie van de organisatie vertrekt, volstaat niet langer. Het vastleggen van de noodzakelijke competenties van de medewerkers in functie van de organisatiedoelstellingen, waarbij competentie-ontwikkeling neerkomt op het wegwerken van tekorten en de ontwikkelbaarheid van competenties overschat kan worden, blijft als basis overeind. Hieraan dient evenwel het perspectief van de medewerker aan toegevoegd te worden: medewerkers vragen dat organisaties beroep doen op hun aangeboren talenten, en inzetten op een evenwichtige work-life balans. Ook het retentie- en generatiemanagement gebieden dat het uitgangspunt van de organisatie en het 8
uitgangspunt van de medewerker worden verzoend, door de sterktes van de medewerkers te combineren met de functie modaliteiten en belangen van de organisatie. Gemotiveerde medewerkers leveren immers betere prestaties en zijn minder geneigd naar een andere werkgever over te schakelen. OD 1.1. Herdenken van het competentiemanagement Het competentiemangement houdt volgende valkuil in: de vaardigheden (competenties) die noodzakelijk zijn voor de functie worden vergeleken met de vaardigheden van de (potentiële) functiedrager; uit deze vergelijking kan men afleiden over welke vaardigheden de medewerker nog niet beschikt. Via opleidingen, stages en vorming probeert de organisatie deze vaardigheden te verhogen. Medewerkers van nu verwachten echter van de organisatie een persoonsgerichte benadering waarbij de focus op het individu en zijn bijzonder potentieel (talenten) ligt. De uitdaging ligt in het verbinden van de organisatiegerichte en de persoonsgerichte benadering. Acties: - - -
het herdenken van het competentiemanagement door de noden en verwachtingen van de organisatie/beleid en van de medewerker in kaart te brengen, te evalueren en op elkaar af te stemmen; het herwerken van het competentiewoordenboek en de hieraan gekoppelde instrumenten, zoals functiebeschrijvingen, evaluatieformulieren e.d.; het implementeren en continu evalueren van het competentiewoordenboek en de hieraan gekoppelde instrumenten.
Planning: - eerste jaarhelft 2015; - tweede jaarhelft 2015; - vanaf 2016 – continu. Partners: eigen beheer; voor het herdenken en herwerken van het competentiemanagement: externe consultancy, Agentschap voor Overheidspersoneel (AgO). Budget: 75.000 euro OD 1.2. Anders inzetten op aanwervings- en bevorderingsexamens Het personeelsplan 2013-2018 (collegebesluit nr. 20132014-0197 van 5 december 2013, gewijzigd bij collegebesluit nr. 20132014-0442 van 25 april 2014) legt het maximum aantal VTE voor de komende jaren vast. Dit personeelsplan is een dynamisch instrument en moet, o.a. op basis van de conjunctuur, de budgettaire ruimte en de noden van de organisatie, kunnen aangepast worden. In uitvoering van dit personeelsplan werden in de periode mei-juni 2014 en september-oktober 2014 aanwervings- en bevorderingsexamens georganiseerd waarin de niveaugebonden competenties werden getoetst. Daarna werden de functiegebonden competenties getoetst door functiegebonden examens die openstonden voor kandidaten die in de aanwervings- en bevorderingsreserves zijn opgenomen, en voor kandidaten die via interne mobiliteit naar een nieuwe uitdaging zoeken. Door deze examenprocedures en de eruit voortvloeiende vaste personeelsinvullingen kon aan de problematiek van de opeenvolgende contracten van bepaalde duur, die de noodzaak tot het regelmatig organiseren van aanwervingsexamens duidelijk aantoonde, een oplossing geboden worden. Hierdoor kan ook aan de problematiek van de opeenvolgende vervangingsovereenkomsten een antwoord geboden worden. Deze examenprocedures toonden de nood aan tot het inrichten van functiespecifieke examens (o.a. bij de gemeenschapscentra); bepaalde functies blijven vacant (o.a. theatertechnicus) en kunnen enkel zo volwaardig worden ingevuld. De organisatie van aanwervings- en bevorderingsexamens, en van functiespecifieke examens, kan gebeuren door de directie Personeel en HRM, al dan niet in samenwerking met een externe partner, waarbij het afsluiten van een raamcontract met één of meerdere externe partners een mogelijkheid is, of door Jobpunt Vlaanderen, via het door hen afgesloten raamcontract. Good practices als de provincie Vlaams-Brabant en de Stad Leuven die een gelijkaardige schaalgrootte kennen, kunnen hierbij richtinggevend zijn. Acties: - - -
het evalueren van de organisatie (hoe en wie) van aanwervings- en bevorderingsexamens, en van functiespecifieke examens; in functie van deze evaluatie, het (laten) ontwikkelen en implementeren van een (digitaal) selectie-instrument dat gebaseerd is op competenties en talenten en dat flexibel en frequent inzetbaar is; de instroom en doorstroom naar vaste tewerkstelling en bevordering op regelmatige basis (2-jaarlijks) mogelijk maken door middel van aanwervings- en bevorderingsexamens.
9
Planning: - eerste jaarhelft 2015; - tweede jaarhelft 2015; - vanaf 2016 – continu (2-jaarlijks). Partners: eigen beheer, externe consultancy voor ontwikkeling van een (digitaal) selectie-instrument. Budget: p.m. (één examenprocedure kan op 25.000 euro begroot worden) In uitvoering van het globaal akkoord, werden de motiverende loopbaanmogelijkheden ingeschreven in het VGC-personeelsstatuut. Hierdoor kunnen personeelsleden worden aangesteld tot: - taakverantwoordelijke: ambtenaren of contractuele personeelsleden van onbepaalde duur van het niveau B, C of D kunnen een functie uitoefenen op graad 2 of 3; - coördinator: ambtenaren of contractuele personeelsleden van onbepaalde duur van de rang A1, of van het niveau B, C of D kunnen voor een (verlengbare) periode van zes jaar worden aangesteld als coördinator. Actie: - organiseren van de motiverende loopbaanmogelijkheden Planning: december 2014 – januari 2015 Partners: eigen beheer Budget: in het kader van het globaal akkoord (protocol van niet-akkoord nr. 2013/06 dd. 27 november 2013): maximaal 533.227 euro. OD 1.3. Externe mobiliteit en elders verworven competenties (EVC) Externe mobiliteit (de benoeming van een statutaire ambtenaar van een externe overheid in een vacante functie bij de VGC) en de mogelijkheid om deel te nemen aan niveaugebonden aanwervingsexamens via elders verworven competenties (EVC) werden recent opgenomen in het VGC-personeelsstatuut. EVC laat toe dat medewerkers worden aangetrokken die niet over het diploma beschikken dat toegang geeft tot het betreffende niveau, maar die door een niveaugebonden proef, afgelegd bij een externe partner (bijvoorbeeld Selor), bewijzen een gelijkwaardig niveau door ervaring te hebben opgebouwd. Het aanwerven van een ervaringsdeskundige in de armoede en de sociale uitsluiting (de aanwervingsmodaliteiten worden formeel bekrachtigd door het College van 20 november 2014) zal hierbij een good practice uitmaken. Acties: - vacante functies ook aanbieden aan kandidaten via externe mobiliteit; - praktisch uitwerken van de in het VGC-personeelsstatuut ingeschreven mogelijkheid van EVC; - in samenspraak met een externe partner en voorafgaandelijk aan de aanwervingsexamens procedures organiseren om de EVC-getuigschriften te kunnen behalen. Planning: - continu; - eerste jaarhelft 2015; - in functie van de planning van de aanwervingsexamens, continu (2-jaarlijks). Partners (EVC): eigen beheer, Selor, Jobpunt Vlaanderen. Budget: 5.000 euro per EVC-procedure
Krachtlijn 2: Inzetten op motivatie en welbevinden, op welzijn en betrokkenheid SD 2: Loopbaanontwikkeling De VGC ondervindt een impact van verschillende arbeidsmarkt- en tijdsgebonden evoluties: - in de opbouw van het personeelsbestand zien we een gestage vergrijzing; het langer (moeten) werken moet aantrekkelijk blijven, en opgebouwde kennis en ervaring moet aan de jongere generatie(s) worden doorgegeven;
10
- ook in de overheidstewerkstelling verdwijnt het longlife employment; - de instroom van (meestal) jongere personeelsleden met hoge verwachtingen naar dagelijkse opdrachten, naar verantwoordelijkheid en naar loopbaanontwikkeling. De VGC is als organisatie verplicht een beleid over loopbaanontwikkeling en een retentiebeleid uit te bouwen in de vorm van persoonlijke ontwikkelingsplannen, (loopbaan)coaching, en een leeftijdsbewust personeelsbeleid (generatiemanagement). OD 2.1. Implementeren van persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP) als dynamisch loopbaaninstrument De VGC wil komen tot persoonlijke ontwikkelingsplannen voor elk personeelslid, ongeacht functie, anciënniteit, leeftijd, of moment in de loopbaan. Een POP is een dynamisch gebruiksinstrument waarmee het personeelslid en de leidinggevende in gesprek kunnen gaan over het functioneren en de professionele groei van het betrokken personeelslid. De huidige jaarlijkse functioneringsevaluatie geeft de aanzet tot daarop voortbouwende ontwikkelingsgesprekken en tot een trajectmatige, individuele loopbaanontwikkeling. De bedoeling is tweeledig: enerzijds het functioneren in de huidige functie optimaliseren, en anderzijds inspelen op een aantal evoluties in de loopbaan. Actie: - uitwerken van een kader voor de individuele loopbaanontwikkeling van alle medewerkers; - opstellen van individuele persoonlijke ontwikkelingsplannen. Planning: - 2015; - vanaf 2016 (doorlooptijd van drie jaar) – continu. Partners: eigen beheer, externe consultancy voor het uitwerken van het kader. Budget: 50.000 euro OD 2.2. Inzetten van (loopbaan)coaching voor zowel de persoonlijke groei van het personeelslid als de optimalisering van de tewerkstelling in de organisatie Een persoonlijk ontwikkelingsplan is een dynamisch en interactief instrument dat inzet op de persoonlijke professionele groei van elke medewerker. Voor het optimaliseren van dit instrument, moet nagedacht worden over het pro-actief en constructief inzetten van een loopbaancoach die coachingstrajecten kan aanreiken, los van de coachingstrajecten zoals die nu worden gestart bij een evaluatie ‘onvoldoende’ of om werkpunten aan te pakken bij een evaluatie ‘goed’. Actie: - creëren van een draagvlak voor loopbaancoaching door externe en interne deskundigen; - opleiden van eigen medewerkers tot loopbaancoach. Planning: - 2015 - 2016 – continu Partners: eigen beheer, externe consultancy. Budget: 25.000 euro (vorming en opleiding) OD 2.3. Hervormen van de stage/startperiode bij aanwerving en bevordering, en aanbieden van (externe) stages Wanneer een medewerker in dienst komt als statutair of contractueel personeelslid van onbepaalde duur, doorloopt hij/zij een stageperiode (statutair) of startperiode (contractueel onbepaalde duur). De stage of startperiode zoals die nu vastgelegd is in het VGC-personeelsstatuut, speelt niet langer in op de noden van de organisatie en van de individuele medewerker. Nieuwe medewerkers moeten door hun stage/startperiode de kans krijgen meer betrokken te worden bij het Brusselse werkveld. Individuele medewerkers moeten, in het kader van hun loopbaanontwikkeling, ook kansen krijgen tot het doorlopen van interne stages, op een andere directie/dienst, of extern, op het werkveld of bij andere overheidsdiensten. Ook externe (jonge) mensen moeten kansen krijgen om stage te lopen bij de VGC; hier ligt een bijzondere taak weggelegd om laaggeschoolden, arbeidsgehandicapten of andere doelgroepen aan te trekken en te begeleiden bij hun eerste stappen op de arbeidsmarkt.
11
Acties: - hervormen van de stage/startperiode bij aanwerving en bevordering (OD 5.1); - aanbieden van interne of externe stages aan eigen medewerkers; - aanbieden van stageplaatsen aan externen (doelgroepen). Planning: - eerste jaarhelft 2015; - tweede jaarhelft 2015 – continu; - 2016 – continu. Partners: eigen beheer, externe partners (o.a. AgO) voor externe stages. Budget: (nihil (voor de uitvoering van OD 5.1 wordt 50.000 euro voorzien)) SD 3: Welzijn op het werk De VGC besteedt aandacht aan het monitoren van het welzijn van haar personeelsleden. In het kader van het welzijnsbeleid en in opvolging van de interne tevredenheidsenquête van 2012 wordt een nieuwe bevraging voorbereid, met aandacht voor de effecten van het Anders werken op de algemene tevredenheid. De preventiedienst is hierbij bevoorrechte partner. De preventiedienst dient in te staan voor de door de wet van 28 februari 2014 inzake de psycho-sociale risico’s (nieuw) opgelegde verplichtingen aan de werkgever. OD 3.1. Personeelsbevragingen De eerste interne tevredenheidsenquête werd afgenomen in 2012 en resulteerde in een actieplan voor de organisatie en de (algemene) directies. Tweejaarlijks dient dit geupdated te worden. Het telewerken, als onderdeel van het Anders werken, werd na een proefproject organisatiebreed ingevoerd met ingang van 1 september 2013 en is aan een eerste evaluatie toe. Acties: - een tweede tevredenheidsenquête organiseren en de resultaten opvolgen; - een evaluatie van het telewerken. Planning: beide acties werden opgestart en dienen afgerond te worden voor de tweede jaarhelft 2015. Partners: eigen beheer; in samenwerking met de meet- en weetcel, en de preventiedienst. Budget: interne tevredenheidsenquête: 40.000 euro (ook bij uitwerking in eigen beheer door noodzaak tot aankoop van bepaalde software en databanken). OD 3.2. Het opstellen en implementeren van een kader voor medewerkers en leidinggevenden bij individuele functioneringsmoeilijkheden De afgelopen maanden werd een stijgend aantal ‘dossiers’ opgestart, los van de jaarlijkse functioneringsevaluatie, waarbij functioneringsmoeilijkheden werden vastgesteld, door de individuele medewerker zelf of zijn/haar leidinggevende. Dit zijn zeer uiteenlopende problematieken: alcoholmisbruik, conflictsituaties op de werkvloer, het overschrijden van het psychisch draagvlak (door stijgende werkdruk), financiële of juridische problemen in de privé-sfeer, ziekte (infra). Als organisatie dienen wij een kader uit te werken hoe met deze problematieken wordt omgegaan. Actie: - in kaart brengen van de diverse problematieken die aanleiding geven tot functioneringsproblematieken; - opstellen van een (reglementair) kader tot het opvolgen en remediëren ervan. Planning: beide acties: tweede jaarhelft 2015; opvolging: continu. Partners: eigen beheer Budget: (nihil)
12
OD 3.3. Uitbouw van een volwaardige sociale dienst Ondanks haar schaalgrootte beschikt de VGC niet over een eigen volwaardige sociale dienst. De vzw Sociaal Fonds werd in oorsprong opgericht, met een paritaire samenstelling werkgever – representatieve vakorganisaties, om een aantal tege moetkomingen en attenties voor de medewerkers te verzorgen. Binnen de organisatie is er een stijgend aantal ‘dossiers’ die de noodzaak tot individuele dienstverlening van welke aard ook aantoont. De huidige maatschappelijke context en de krappe budgettaire ruimte waar de organisatie meer en meer mee zal geconfronteerd worden, zullen de nood aan dergelijke dienstverlening enkel vergroten. Het ontwikkelen van een preventief en curatief stress- en burn-outmanagement, dit in samenwerking met de preventiedienst, is een absolute noodzaak. Actie: - uitbouw van een volwaardige sociale dienst (huidige bezetting: 1,5 VTE, uit te breiden tot 2,5 VTE), waarbij de rol en de positie van de vzw sociaal fonds dient uitgeklaard en herzien te worden Planning: 2015 Partners: eigen beheer, vzw Sociaal Fonds. Budget: In uitvoering van het globaal akkoord (protocol van niet-akkoord nr. 2013/06 dd. 27 november 2013) werd de subsidie van de vzw Sociaal Fonds met 50.000 euro verhoogd. Met de vzw Sociaal Fonds dienen afspraken gemaakt te worden over de inzet van de hen toegekende middelen.
Krachtlijn 3: Omgaan met absenteïsme SD 4: Ziekteverzuimbeleid De VGC wenst op een bewuste manier om te gaan met haar (langdurig) zieke medewerkers in functie van het welzijn van de betrokkenen en van de productiviteit op de werkvloer van de betrokkenen en hun collega’s. In de huidige conjuncturele context, is een rechtvaardig maar correct beleid inzake absenteïsme meer dan ooit noodzakelijk. In de vorige beleidsperiode is werk gemaakt van een ziekteverzuimbeleidsplan, begeleid door een externe partner, dat een continue opvolging vereist en waarbij voor de leidinggevenden een grote rol is weggelegd in het omgaan met door ziekte afwezige medewerkers. OD 4.1. Het correct opvolgen van het ziekteverzuim Er dient een beleid uitgetekend te worden over hoe om te gaan met langdurig zieke personeelsleden. Statutaire medewerkers beschikken nu over een contingent van 666 werkdagen (= 3 kalenderjaren) ziekte, waarbij hun volledig loon doorbetaald blijft door de werkgever (waardoor geen vervanging mogelijk is). Contractuele medewerkers vallen, na dertig kalenderdagen, ten laste van de ziekteverzekering (waardoor zij kunnen vervangen worden). Misbruiken van ziekteverlof kunnen niet getolereerd worden, aangezien zij de werkdruk van de (directe) collega’s doen toenemen. Acties: - een reïntegratiebeleid uitwerken om op een, voor beide partijen, correcte en consequente manier om te gaan met langdurige ziekte en een traject van visie-ontwikkeling opzetten; - de procedures en reglementen over ziekte aanpassen, en eventuele nieuwe of aangepaste modaliteiten voor verlofvormen (verlof deeltijdse prestaties wegens ziekte, indisponibiliteit) en einde tewerkstelling onderzoeken. Planning: beide acties vanaf 2015; de aanpassing van de modaliteiten voor verlofvormen kadert in OD 5.1 (infra). Partners: eigen beheer in samenwerking met de preventiedienst; de aanpassing van de modaliteiten voor verlofvormen gebeurt in samenwerking met een externe partner. Budget: voor de uitvoering van OD 5.1 wordt 50.000 euro voorzien.
13
Krachtlijn 4: Het HR-beleid/beheer (verder) digitaliseren SD 5: Een geïntegreerd (digitaal) HR-beleid/beheer uitbouwen Het VGC-personeelsstatuut dateert van 1994 en werd inmiddels 61 x gewijzigd. Er is een dringende nood aan een transparant, gecodificeerd personeelsstatuut dat tegemoet komt aan de noden van de organisatie en inspeelt op de ontwikkelingen binnen het personeelsbeleid. Op het vlak van ICT zijn de huidige instrumenten niet aangepast aan de vereisten van een modern digitaal HR-beleid/beheer, noch aan de legitieme vraag tot rapportering en (individuele) monitoring van o.a. de personeelsbegroting. OD 5.1. Het opstellen van een transparant en eenduidig personeelsstatuut Het VGC-personeelsstatuut dient te worden aangepast tot een geïntegreerd en gebruiksvriendelijk instrument dat naast rechtszekerheid ook voldoende ruimte biedt voor diversifiëring binnen de verschillende organisatieonderdelen. Aan het ontbreken van de wettelijk verplichte arbeidsreglementen (administratief en onderwijzend personeel) dient dringend verholpen te worden. Actie: - herwerken van het VGC-personeelstatuut en opstellen van een arbeidsreglement, in samenwerking met een externe partner. Planning: onderhandelingsprocedure zonder bekendmaking (College 20 november 2014), doorlooptijd: eerste jaarhelft 2015. Partners: eigen beheer, externe consultancy. Budget: 50.000 euro OD 5.2. Invoeren van een geïntegreerd HR-platform Personeelsinformatie en de ontwikkelde instrumenten over personeelsbeleid/-beheer moeten vlot toegankelijk zijn voor alle personeelsleden. In het bijzonder de leidinggevenden moeten hier directe toegang toe hebben, zodat zij over de tools en de knowhow beschikken om het kapitaal van hun medewerkers ten volle te gebruiken en te ontwikkelen en om zo een optimale dienstverlening te garanderen. Momenteel gebruikt de directie Personeel en HRM de systemen ‘Aphrodite’ als personeelsdatabank en ‘Atlas’ als loonmotor (DOS-omgeving, nog ondersteund tot maart 2015). De meeste andere werkprocessen zoals loonfiches, vormingsaanvragen en evaluaties, verlopen volledig op papier. De aankoop van bijkomende modules (‘mijn dossier’, loonfiche, competentie management, vorming, afwezighedenbeheer) bij de bestaande personeelsdatabank wordt geschat op 150.000 euro. Binnen de organisatie loopt een onderzoek naar het opzetten van een ERP (Enterprise Resource Planning)-systeem; hierdoor kunnen de verwachtingen van de organisatie in kaart gebracht worden en kan nagegaan worden of er een transversale meerwaarde kan gecreëerd worden op het vlak van personeelsbeleid en -beheer (o.a. door koppeling van de personeelsdatabank aan de begroting/boekhouding). Actie: - omschakeling loonmotor ‘Atlas’; - een digitaal geïntegreerd HR-platform invoeren om leidinggevenden en andere personeelsleden van de VGC nauwer te betrekken bij het HR-gebeuren: aankoop van bijkomende modules voor de bestaande personeelsdatabank, of invoeren van een ERP-systeem: organisatie-breed onderzoek; - implementeren van geïntegreerd HR-platform. Planning: - vóór maart 2015; - onderzoek opgestart door opgestart door de dienst communicatie (ICT), in samenwerking met de directie Personeel en HRM en de directie Financiën en Begroting: 2014-2015; - vanaf 2015/2016 – continu (planning wordt vastgelegd door de dienst communicatie) Partners: eigen beheer, in samenwerking met de dienst communicatie en de directie Financiën en Begroting, externe consultancy. Budget: - omschakeling loonmotor ‘Atlas’: 15.000 euro; - p.m. 14
Krachtlijn 5 Diversiteit SD 6: Inzetten op diversiteit binnen de organisatie De VGC heeft de ambitie om voor alle burgers en organisaties een voorbeeld te zijn op het gebied van gelijke kansen en diversiteit. Ze wil in alle aspecten van de beleidsvoorbereiding en -uitvoering de diversiteit van de Brusselse samenleving erkennen en haar beleid daarop afstemmen. OD 6.1. Verder implementeren van het diversiteitsbeleid In het verleden heeft de VGC via verschillende diversiteitsplannen reeds acties ontwikkeld in functie van een verhoogde aandacht voor diversiteit. De uitdaging ligt in het structureel verankeren van deze acties en het voeren van een gecoördi neerd diversiteitsbeleid. Recent (september 2014) werd in het kader van het onthaalbeleid voor nieuwe medewerkers de onthaalbrochure opgesteld en werd het peter/meterschap (voor nieuwe medewerkers) ingevoerd. Acties: - de al opgestelde diversiteitsplannen evalueren, in het bijzonder het meest recente Groeidiversiteitsplan, met het oog op concrete acties en in functie van een verhoogde instroom en doorstroom binnen de VGC-administratie en dit in het bijzonder ten voordele van personen met een arbeidshandicap of een chronische ziekte en, binnen de Brusselse context, kortgeschoolden en mensen met een migratieachtergrond; - vernieuwende meetinstrumenten ontwikkelen die een duidelijker beeld geven over het aantal personeelsleden uit kansengroepen en slimme streefcijfers per kansengroep vooropstellen. Planning: opgestart – continu Partners: eigen beheer, (non-profit) organisaties (o.a. BNCTO) met ervaring op het vlak van diversiteit, voor de ontwikkeling van meetinstrumenten: meet- en weetcel. Budget: (nihil)
ONTHAAL Krachtlijn 6 Een warm onthaalbeleid De centrale administratie (Renaissance-gebouw) belichaamt de open wisselwerking tussen de VGC en Brussel. Deze wisselwerking start bij een onthaalbeleid waardoor elke (interne en externe) bezoeker zich welkom voelt bij de VGC. SD 7: Een open huis en een klantgerichte service Iedereen die aansluiting zoekt bij de werking, de producten en diensten van de VGC dient op de meest klantvriendelijke wijze onthaald te worden, of dit nu bij een bezoek aan het Renaissance-gebouw is, of telefonisch. OD 7.1. Uitbouw van een volwaardig (telefonisch) onthaal Acties: - het organiseren van een klantenbevraging, bij de interne en externe gebruikers, in functie van het opstellen van een actieplan om te komen tot de best mogelijke klantgerichte service; - in functie van het opgestelde actieplan, acties ontwikkelen om het (telefonisch) onthaal (nog) klantvriendelijker te maken. Planning: - eerste jaarhelft 2015; - tweede jaarhelft 2015. Partners: eigen beheer; voor de klantenbevragingen zal op de meet- en weetcel beroep worden gedaan. Budget: (nihil)
15
D. Opvolging PERSONEEL EN HRM Actie
Planning 2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
SD 1: Inzetten op competenties en talenten OD1.1. Herdenken van het competentiemanagement - het herdenken van het competentiemanagement door de noden en verwachtingen van de organisatie/beleid en van de medewerker in kaart te brengen, te evalueren en op elkaar af te stemmen; - het herwerken van het competentiewoordenboek en de hieraan gekoppelde instrumenten, zoals functiebeschrij vingen, evaluatieformulieren e.d.; - het implementeren en continu evalueren van het competentiewoordenboek en de hieraan gekoppelde instrumenten. OD 1.2. Anders inzetten op aanwervings- en bevorderingsexamens - het evalueren van de organisatie (hoe en wie) van aanwervings- en bevorderingsexamens, en van functie specifieke examens; - in functie van deze evaluatie, het (laten) ontwikkelen en implementeren van een (digitaal) selectie-instrument dat gebaseerd is op competenties en talenten en dat flexibel en frequent inzetbaar is; - de instroom en doorstroom naar vaste tewerkstelling en bevordering op regelmatige basis (2-jaarlijks) mogelijk maken door middel van aanwervings- en bevorderings examens. - organiseren van de motiverende loopbaanmogelijkheden OD 1.3. Externe mobiliteit en elders verworven competenties - vacante functies ook aanbieden aan kandidaten via externe mobiliteit; - praktisch uitwerken van de in het VGC-personeelsstatuut ingeschreven mogelijkheid van EVC; - in samenspraak met een externe partner en voorafgaande lijk aan de aanwervingsexamens procedures organiseren om de EVC-getuigschriften te kunnen behalen. SD 2: Loopbaanontwikkeling OD 2.1. Implementeren van persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP) als dynamisch loopbaaninstrument - uitwerken van een kader voor de individuele loopbaan ontwikkeling van alle medewerkers; - opstellen van individuele persoonlijke ontwikkelings plannen. OD 2.2. Inzetten van (loopbaan)coaching voor zowel de persoonlijke groei van het personeelslid als de optimalisering van de tewerkstelling in de organisatie - creëren van een draagvlak voor loopbaancoaching door externe en interne deskundigen; - opleiden van eigen medewerkers tot loopbaancoach.
16
Actie
Planning 2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
OD 2.3. Hervormen van de stage/startperiode bij aanwerving en bevordering, en aanbieden van (externe) stages - hervormen van de stage/startperiode bij aanwerving en bevordering (OD 5.1); - aanbieden van interne of externe stages aan eigen medewerkers; - aanbieden van stageplaatsen aan externen (doelgroepen). SD 3: Welzijn op het werk OD 3.1 Personeelsbevragingen - een tweede tevredenheidsenquête organiseren en de resultaten opvolgen; - een evaluatie van het telewerken. OD 3.2. Het opstellen en implementeren van een kader voor medewerkers en leidinggevenden bij individuele functioneringsmoeilijkheden - in kaart brengen van de diverse problematieken die aanleiding geven tot functionerings-problematieken; - opstellen van een (reglementair) kader tot het opvolgen en remediëren ervan. OD 3.3. Uitbouw van een volwaardige sociale dienst - uitbouw van een volwaardige sociale dienst (huidige bezetting: 1,5 VTE, uit te breiden tot 2,5 VTE), waarbij de rol en de positie van de vzw sociaal fonds dient uitgeklaard en herzien te worden SD 4: Ziekteverzuimbeleid OD 4.1. Het correct opvolgen van het ziekteverzuim - een reïntegratiebeleid uitwerken om op een, voor beide partijen, correcte en consequente manier om te gaan met langdurige ziekte en een traject van visie-ontwikkeling opzetten; - de procedures en reglementen over ziekte aanpassen, en eventuele nieuwe of aangepaste modaliteiten voor verlofvormen (verlof deeltijdse prestaties wegens ziekte, indisponibiliteit) en einde tewerkstelling onderzoeken. SD 5: Een geïntegreerd (digitaal) HR-beleid/beheer uitbouwen OD 5.1. Het opstellen van een transparant en eenduidig personeelsstatuut - herwerken van het VGC-personeelstatuut en opstellen van een arbeidsreglement, in samenwerking met een externe partner OD 5.2. Invoeren van een geïntegreerd HR-platform - omschakeling loonmotor ‘Atlas’; - een digitaal geïntegreerd HR-platform invoeren om leiding gevenden en andere personeelsleden van de VGC nauwer te betrekken bij het HR-gebeuren: aankoop van bijkomende modules voor de bestaande personeelsdatabank, of invoeren van een ERP-systeem: organisatie-breed onderzoek; - implementeren van geïntegreerd HR-platform. 17
Actie
Planning 2014
2015
2016
2017
2018
2019
SD 6: Inzetten op diversiteit binnen de organisatie OD 6.1. Verder implementeren van het diversiteitsbeleid - de al opgestelde diversiteitsplannen evalueren, in het bijzonder het recente Groeidiversiteitsplan, met het oog op concrete acties en in functie van een verhoogde instroom en doorstroom binnen de VGC-administratie en dit in het bijzonder ten voordele van personen met een arbeidshandicap of een chronische ziekte en, binnen de Brusselse context, kortgeschoolden en mensen met een migratieachtergrond; - vernieuwende meetinstrumenten ontwikkelen die een duidelijker beeld geven over het aantal personeelsleden uit kansengroepen en slimme streefcijfers per kansen groep vooropstellen. SD 7: Een open huis en een klantgerichte service OD 7.1. Uitbouw van een volwaardig (telefonisch) onthaal - het organiseren van een klantenbevraging, bij de interne en externe gebruikers, in functie van het opstellen van een actieplan om te komen tot de best mogelijke klantgerichte service; - in functie van het opgestelde actieplan, acties ontwikkelen om het (telefonisch) onthaal (nog) klantvriendelijker te maken.
E. LITERATUUR BOUWEN, G. en MEEUS, M., Vuur werkt. Met talent toekomst maken, Lannoo, Leuven, 2011, 160 p. DE VOGELAERE, N., RENNEBOOG, J. en WAMBACQ, E., Tot uw dienst. Dinobusters veroveren de overheid. Waarom de nieuwe ambtenaar klantvriendelijk is, Lannoo, Leuven, 2014, 152 p. DEWULF, L. en BESCHUYT, P., Mijn baas kiest voor mijn talent, Lannoo, Leuven, 2014, 188 p. DEWULF, L. en VANGRONSVELD, G., Help ! Mijn batterijen lopen leeg, Lannoo, Leuven, 2012, 135 p. HENDERICKX, E., JANVIER, R. e.a., Handboek Human Resources Management, Acco, Leuven, 2010, 604 p. MAUND, L., Inleiding tot Human Resources Management, Schoonhoven, Amsterdam, 2002, 931 p. VAN BEIRENDONCK, L., Paars management: leidinggeven met hart en cijfers, Lannoo, Leuven, 2012, 165 p. VAN SETTEN, J., Hoe krijg ik ze zover ? Draagvlak zonder dwang, Business Contact, Amsterdam, 2014, 174 p. WAUTERS, M., De 38 punten week. Het alternatief voor de traditionele uurroosters, Acco, Leuven, 2014, 100 p.
18
2020
19
20
