DLGP. HRM en Organisatieontwikkeling. Plan van aanpak

DLGP HRM en Organisatieontwikkeling Plan van aanpak

Paramaribo, september 2006

Plan van Aanpak HRM en Organisatieontwikkeling DLGP

INHOUD TEN GELEIDE ................................................................................................................................................................. 3

INLEIDING ...................................................................................................................................................................... 4

BELANG VAN HRM VOOR DLGP SURINAME ....................................................................................................... 4

AGREEMENT .................................................................................................................................................................. 7

TIJDSDUUR EN CONSULTANTS BTC ....................................................................................................................... 8

COMMUNICATIE EN OVERLEG ............................................................................................................................... 9

TIJDPAD EN ACTIVITEITEN .................................................................................................................................... 10

OUTPUT AND CORRESPONDING DISBURSEMENT ........................................................................................... 15

Bendt Training & Consultancy

2


TEN GELEIDE Op 23 mei 2006 is tussen Bendt Training & Consultancy (BTC) en de Project Implementation Unit (PIU) van het Decentralization and Local Government Strengthening Program (DLGP) een overeenkomst getekend, gebaseerd op een door laatstgenoemde opgestelde opdrachtbeschrijving (TOR) voor het HRM- deel van het decentralisatieproces.

In juni 2006 is door BTC op basis van de vastgelegde deliverables een Plan van Aanpak opgesteld dat door de PIU van het DLGP is goedgekeurd. In het kader van dit Plan van Aanpak werd op 21 juni 2006 een openingsseminar met de stakeholders georganiseerd. In juli 2006 vonden er een voorlichtingsbijeenkomst en een workshop plaats voor medewerkers van de afdeling Personeelszaken van het ministerie van Regionale Ontwikkeling

Gaandeweg de uitvoering van de opdracht, de bestudering van de beschikbare documentatie en gesprekken met verschillende stakeholders kwam BTC tot de conclusie dat een cruciaal onderdeel voor het welslagen van het HRM project voor DLGP onderbelicht bleek te zijn. HRM houdt tevens organisatie ontwikkeling in . Training en begeleiding van de factor mens zijn cruciaal in een veranderende organisatie. Dit inzicht heeft geleid tot een voorstel Traject Organisatieontwikkeling in het kader van het HRM Project DLGP. De PIU van het DLGP heeft voorgesteld de oorspronkelijke opdracht aan BTC zodanig aan te passen, dat het voorstel traject Organisatieontwikkeling een geheel vormt met de reeds overeengekomen deliverables en het al goedgekeurde Plan van Aanpak.

Voor u ligt een nieuw Plan van Aanpak waarin het traject Organisatieontwikkeling op een verantwoorde wijze geïntegreerd is met de oorspronkelijke opdracht.


3


INLEIDING De gefaseerde hervormingen op het gebied van de bestuursvoering in de districten zijn in volle gang. De op 25 maart 2003 met algemene stemmen goedgekeurde Interimregeling Financiële Decentralisatie (S.B. 2003 no. 33) vormt de wettelijke grondslag voor het sinds 27 november 2002 in uitvoering zijnde decentralisatieprogramma, genaamd Decentralization and Local Government Strengthening Program (DLGP). Het voornaamste doel van het DLGP is een financiële, organisatorische en bestuurskundige decentralisatie. Decentralisatie is een term die gebruikt wordt om diverse soorten van machtsverdeling te typeren. Enerzijds gaat het om het delegeren van beperkte administratieve bevoegdheden vanuit een centraal kantoor (in ons geval het ministerie van Regionale Ontwikkeling) naar de lokale districtsbesturen, anderzijds kan het ook gaan om het creëren van complete nieuwe structuren in de districten. Het is een proces van verschuiven van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van het ministerie van Regionale Ontwikkeling naar een lager niveau in de organisatie. Het DLGP-project heeft een lange weg van voorbereidingen achter de rug. Er is en pakket aan maatregelen getroffen, waaronder diverse juridische en technische zaken. Er is tevens een bestuursmodel ontwikkeld dat uitgaat van een aantal moderne bestuurlijke beleidsprincipes. In het ‘Handvat Regionale Bestuursvoering ingevolge Interimregeling Financiële Decentralisatie’(15 januari 2006) worden bestuurlijke principes genoemd zoals competentie ontwikkeling, continue verbetering van processen, open communicatie en coachend leiderschap. Het bestuursmodel schetst een (HRM) mensbeeld waarin de werkende mens als human capital wordt gezien.

BELANG VAN HRM VOOR DLGP SURINAME Bendt Training & Consultancy (BTC) heeft intussen een aanvang gemaakt met haar werkzaamheden in het kader van HRM ten behoeve van het decentralisatieproject. Een grondige studie van DLGP-documenten leerde ons dat met de instelling van het Districtsfonds er sprake zal zijn van een veranderend rollenspel tussen de diverse stakeholders. Daarnaast viel ons tijdens onze oriëntatieperiode op dat er ruime aandacht is besteed aan de technische instrumenten en de wetgevingsproducten, maar dat de afdelingen (o.a. de afdeling Personeels Zaken van het ministerie van Regionale Ontwikkeling, belangrijke stakeholders en vertegenwoordigers van de districtsbesturen nog geen duidelijk beeld hebben van het nieuwe organisatiemodel en het soort samenwerkingsverband dat zal ontstaan tussen de diverse spelers. De nieuwe organisatie kan echter haar strategische doelen alleen maar bereiken als de mensen hun gedrag veranderen. Gedragsverandering komt tot stand als mensen de noodzaak en het nut van de verandering inzien en als ze betrokken worden bij de veranderingen. Wil men dat mensen individueel hun gedrag veranderen, dan moeten ze collectief de urgentie inzien om te veranderen en weten hoe de toekomstige organisatie eruit zal zien. Bendt Training & Consultancy

4


Naar aanleiding van de discussies op het openingsseminar voor stakeholders op 21 juni 2006 en een voorlichtingsbijeenkomst en workshop voor medewerkers van Personeels Zaken bij het ministerie van Regionale Ontwikkeling, hebben wij de indruk dat de communicatie met belangrijke stakeholders nog niet goed verloopt en tevens te laat op gang is gekomen. Als niet op korte termijn gewerkt wordt aan verbetering van de onderlinge communicatie, dan ligt er een heel stelsel van valkuilen gereed om een mooi plan, waar al veel tijd en energie in gestoken is, te laten stranden voor de eindstreep is bereikt. De factor mens is een cruciale factor en mag in een veranderingsproces niet worden verwaarloosd. Mede omdat bij veranderingen er rekening moet worden gehouden met rationele en irrationele aspecten die bij mensen leven en tot weerstanden kunnen leiden. Enkele van deze aspecten zijn: •

Veranderingsbereidheid

•

Leervermogen van mensen

•

De economische belangen van mensen bij de handhaving van de status-quo

•

Hoe de politiek staat tegenover dit project

•

Moeten we dingen anders gaan doen en harder werken?

•

Zelfgenoegzaamheid

•

De aanwezigheid van mensen met een groot ego

•

Wantrouwen tegen de leiders van de vernieuwing

•

Bang voor het nieuwe

Een ander aspect dat de aandacht verdient is dat de gewenste HRM-cultuur zoals aangegeven in de genoemde bestuurlijke principes volgens ons lijnrecht tegenover en haaks staat op de huidige cultuur bij Personeels Zaken. Het is duidelijk dat bij de implementatie van HRM bij DLGP waarin Personeels Zaken een strategische rol zal spelen, HRM geïntegreerd moet worden met de uitgestippelde strategieën om tot een gedecentraliseerd districtsbestuur te komen.

Bij organisatieontwikkeling van HRM zijn de navolgende aandachtspunten van belang: • HRM houdt tevens organisatieontwikkeling in. Organisatieontwikkeling is een veel gebruikte systematische methodiek voor het tegelijkertijd en in samenhang ontwikkelen van medewerkers en organisatie. Aan de kant van de organisatie worden waarden, missie en visie, doelen en strategie geformuleerd en wordt daarbij een passende organisatie inrichting ontwikkeld en vorm gegeven. Afhankelijk van wat de organisatie doet, leidt dit tot inzicht in de competenties waarover de organisatie moet beschikken om succesvol te zijn. •

Het ontwikkelen van medewerkers zonder de organisatie daarbij te ontwikkelen zal niet tot de gewenste verandering leiden.


5


•

Het vertrekpunt van HRM organisatieontwikkeling is bij onze consultatie de huidige situatie. De huidige situatie moet daarom in kaart worden gebracht. Het is van belang om precies te weten welke heersende mentale modellen bij de stakeholders leven (o.a. managementstijl, communicatiestijl, samenwerking, het lerend vermogen, tevredenheid, mensvisie, rol-en taakopvattingen, ambtenarencultuur, leerblokkades, forces of change).

•

Organisatieontwikkeling is action research. De activiteiten van de consultants bij met name organisatieontwikkeling zijn niet zozeer gericht op diagnose door de consultant, maar op zelfdiagnose van de organisatieleden.

•

De implementatie van HRM dient te geschieden volgens de principes van planned change met name unfreezing-moving-freezing. Er dient de nodige aandacht besteed te worden aan de unfreezing en moving van de stakeholders door middel van workshops waarbij de heersende mentale modellen bespreekbaar worden gemaakt.

Naast aandacht voor de factor mens in de veranderende organisatie is voor het verder vormgeven van het decentralisatieproces het formuleren van een strategisch HRM beleidsplan van cruciaal belang. Met het oog hierop is reeds in overleg met DLGP een visie op HRM-gebied geformuleerd. Deze visie is vastgelegd in de Contourennota DLGP-HRM. Verder zal beleid ontwikkeld dienen te worden inzake kwantiteit en kwaliteit van de human resources, noodzakelijk om verder vorm te geven aan het in gang gezette decentralisatieproces binnen de bestuursdiensten in de districten. Dit beleid zal worden vastgelegd en resulteren in het HRM-administratief manual en een HRM toolkit.

Organisatieontwikkeling is een continu proces, daar omstandigheden, inzichten en eisen gesteld aan een organisatie veranderen. Om dit proces van continue groei en ontwikkeling te kunnen uitvoeren met gewenste resultaten, zal aandacht aan groei en ontwikkeling van de factor mens noodzakelijk blijven. Deze aandacht uit zich ondermeer in een op de missie en visie van de organisatie afgestemd opleidingsplan.


6


AGREEMENT De PIU van het DLGP zal als gevolg van de veranderde inzichten een nieuw ondertekeningsdocument opstellen gebaseerd op de integrale samenvoeging van de oorspronkelijke opdrachtbeschrijving aangevuld met het goedgekeurde voorstel ‘Traject Organisatieontwikkeling in het kader van het HRM project DLGP’.

Bendt Training & Consultancy commiteert zich aan het opleveren van de volgende resultaten:

het ontwikkelen van een HRM-visie op het decentralisatieproces met alle betrokken stakeholders;

het ontwerpen en ontwikkelen van een manual voor de beschrijving van HRM procedures, structuren en instrumenten die nodig zijn om het HRM-beleid vorm te geven;

faciliteren bij het formuleren van missie en visie door middel van workshops en de communicatie binnen de diverse afdelingen;

diagnosticeren van de actuele cultuur en presentatie van de resultaten en conclusies;

het verzorgen van trainingen Personal Leadership, Change Management en Basisconcepten HRM;

het uitvoeren van een pilot Implementatie HRM bij tenminste een van de pilotdistricten;

evaluatie van het gehele traject en rapportage van de bevindingen aangaande gebruik en beleving van het HRM-beleid, structuren en instrumenten;

de inhoudelijke organisatie van een seminar over het thema HRM en decentralisatie ter verdere informatie van (de vertegenwoordigers van) het ministerie van RO, de districtsbesturen, de districtsdiensten, de democratie-unit van ADEK, IDB en overige stakeholders.

In overleg met de PIU van het DLGP zal een deel van deze instrumenten in het pilot traject in een van de districten getoetst worden in de praktijk.


7


TIJDSDUUR EN CONSULTANTS BTC Voor het project zijn in totaal 150 dagen uitgetrokken. De duur van het project is van juni 2006 tot en met juli 2007. Voor het verzorgen van de workshops binnen het project worden twee consultants/moderators/ trainers ingezet: drs. H.A.R. Bendt MSc en mevr. L. Schüller-de Lange, die simultaan de workshops zullen verzorgen.

De 150 dagen zijn verdeeld over de volgende 9 resultaatgebieden: 1.

Beleidsnotitie/Activiteiten

2.

Organisatieontwikkeling

3.

HRM-Administratief manual (handboek + toolkit)

4.

Uitvoering Pilot in district Wanica

5.

HRM Trainingen

6.

HRM-Opleidingsplan

7.

Evaluatie/conclusies/aanbevelingen

8.

Inhoudelijke organisatie van het seminar*

9.

Eindrapportage

*De kosten voor de organisatie van het seminar komen ten laste van de DLGP Voor nadere specificatie van de resultaatgebieden en de periode waarin zij zullen plaatsvinden verwijzen wij gemakshalve naar het onderdeel Tijdpad en Activiteiten op pagina 10.


8


COMMUNICATIE EN OVERLEG Gedurende het project zal op regelmatige basis afstemmingsoverleg plaatsvinden tussen vertegenwoordiger(s) van BTC en DLGP. De contactpersoon voor BTC in dit project is drs. H. Bendt en van de zijde van DLGP zijn de Task Manager Budget & Financial Management mevr. D. Bruma - Overman en de Task Manager Citizen Participation mevr. I. Gilliad de contactpersonen. Tweewekelijks zal het team van BTC overleg hebben over de voortgang van het project met de PIU van DLGP. Schriftelijke rapportage over de stand van zaken zal tweemaandelijks plaatsvinden naar de DLGP Managing Director en de directeur van het Ministerie van Regionale Ontwikkeling.

Rapportage en productontwikkeling vinden plaats in de Nederlandse taal. Indien documenten moeten worden vertaald, zal BTC een beroep doen op de DLGP-unit. Het finale eindrapport wordt aangeleverd in de Engelse taal.


9

TIJDPAD EN ACTIVITEITEN I. Beleidsnotitie/Activiteiten 1 Studie bestaande HRM documenten 2 3 4 5

Openingsseminar met stake-holders Doel: “Alle neuzen in één richting”. Voorlichting medewerkers personeelszaken Ministerie Regionale Ontwikkeling. Studie vergelijkbare HRM decentralisatie cases.

8

Overleg tussen bij de ontwikkeling van districtspersoneelsbeleid betrokken consultants Individuele gesprekken met de representanten van RO en DGLP over huidige en wenselijke situatie inzake PZ/HRM Formulering contouren HRM nota met inachtneming van Beleidsnota Decentralisatie van het Ministerie, het Strategisch Plan Decentralisatie Ministerie, het HRM deel in het strategisch document districten en het HRM-deel in aanzet wijziging WRO Aanbieding contourennota HRM DLGP

9

Vaststelling contourennota HRM DLGP

6

7

jun. X

jul. X

aug. X

sep.

okt.

X X X X X

X

X X

nov. dec. jan. febr. mrt. apr. mei

jun.


II. Organisatieontwikkeling 1

Workshop met medewerkers van personeelszaken van het Ministerie van RO

2

Vervolg meeting/workshop met belangrijke stakeholders DLGP Missie visie workshop • Vaststelling missie visie van districtsbesturen • Vaststelling kritische succesfactoren, gewenste cultuurelementen, visie op de burger, waarden kerncompetenties Missie visie workshop • Vaststelling missie visie personeelsafdeling Regionale Ontwikkeling Rapport Concretisering cultuur in gedragstermen

3

4

5 6 7 8 9

Diagnose actuele cultuur (cultuurscan)van de diverse organisaties die participeren in het DLGP-proces Capaciteitsanalyse

jun.

jul. X

aug.

sep.

okt.

nov. dec. jan. febr. mrt. apr. mei

X X

X

X X

X

X

Presentatie resultaten en conclusies cultuurscan. Vaststelling verdere implementaties Training leidinggevenden in’ Personal Leadership’

X X

10 Training leidinggevenden in Change Management

X

11 Samenstelling Change Team

X


11

jun.


III. HRM-Administratief Manual (handboek en toolkit) jun. 1 Studie bestaande documentatie 2

Studie bestaande structuur

3

Voorstel HRM afdeling (decentraal) in relatie tot HRM afdeling RO (centraal) Inventarisatie huidige beleidsinstrumentarium en toetsing op bruikbaarheid, knelpunten enz. Vaststelling HRM processen en instrumenten

4 5 6

8

Vaststelling prioriteiten nieuw HRMbeleidsinstrumentarium Ontwikkeling instrumentarium m.b.t. strategische personeel planning (Instroom – Doorstroom – Uitstroom) Formatieplan HRM afdeling

9

Toolkit arbeidsvoorwaarden (personeelsreglement)

7

jul.

aug.

sep.

okt. X

nov. dec. jan. febr. mrt. apr. mei X X

X

X X

X

X X X X

X

X X

10 Aanbieding concept HRM handboek - Besprekingen met P.I.U. en stakeholders. - Revisie 11 Vaststelling HRM handboek + toolkit


X

X

X

12

jun.


IV. Pilot Wanica

jun.

jul.

aug.

sep.

okt.

Formulering van een implementatieplan voor pilot

nov. dec. jan. febr. mrt. apr. mei X

Openingsseminar met Wanica personeel

X

Formulering visie/missie gewenste cultuurverandering district Wanica Vaststelling beginsituatie Wanica

X X

Vaststelling formatie en functieboek

X

Vaststelling Toolkit arbeidsvoorwaarden (personeelsreglement) V. HRM-Trainingen 1

Basistraining voor PZ personeel van R.O.

2

Training stakeholders in Human Resource Management (Basisconcepten)

VI. HRM-opleidingsplan 1

X

jun.

jul.

aug.

sep.

okt.


jun.

jul.

aug.

sep.

okt.


3 4

Aanbieding trainingen basiscurriculum HRM

X

5

Vaststelling trainingen basiscurriculum HRM

X


jun.

X

Vaststelling opleidingsbehoefte HRM op organisatie niveau Vaststelling opleidingsbehoefte HRM afdeling en functie niveau Opleidingsbehoefte HRM individueel niveau

2

jun.

X X

13

jun.


VII. Evaluatie/conclusies/aanbevelingen

jun.

jul.

aug.

sep.

okt.


jun.

1

Opzet evaluatie

2

Product- en procesevaluatie

3

Concept eindrapport schrijven

X

4

Aanbieding concept eindrapport aan PIU

X

5

Revisie concept eindrapport

X

VIII. Organisatie seminar

X

jun.

jul.

aug.

sep.

okt.


X

jun.

1

Vaststelling van seminar thema en vraagstelling

2

Vaststelling doelgroep in overleg met PIU

3

Inhoudelijke organisatie van het seminar

X

4

Evaluatie van het seminar

X

X

XI. Eindrapportage juli 2007 1 Finalisering eindrapport 2

Aanbieding eindrapport aan PIU DLGP


14

2. Creating a Shared Need

OUTPUT AND CORRESPONDING DISBURSEMENT Disbursement and billing will be in Surinamese Currency at the buying exchange rate of the Central Bank of Suriname. The total amount of this consultancy is USD 51.750,-. We will receive the payments within 21 days after sending the declarations to the PIU Managing Director. You will receive declarations of which payments could be made of crediting our account, on SRD number 1970 8320 at the RBTT bank, stating the expense claim number. The following schedule will be applied for disbursement: No

1.

Deliverables

% of agreed

Amount

amount

USD

Approval of the Action Plan, covering the overall objective of the consultancy based on all relevant documents delivered within 10 days after signing of the contract

Reeds

3.450

betaald

2.

A completed districts interim organizational and administrative manual

17%

8.797,50

3

Workshops mission and vision and describing

15%

7.762.5

4

Presentation of results and conclusions

15%

7.762.5

5.

HRM-toolkit

20%

10.350

6.

Report pilot project

7.

Final Report

8.452,5

TOTAL

10%

5.175

100%

51.750

Paramaribo, 18 september 2006

Voor akkoord:

Decentralisation and Local Government Strengthening Program (DLGP)


B. Ahmadali

H. Bendt

Managing Director

Consultant

DLGP. HRM en Organisatieontwikkeling. Plan van aanpak

Recommend Documents