“Slim en zuinig” Plan van aanpak i.h.k.v. “Voorsorteren op de toekomst”
Kerngroep Organisatieontwikkeling Februari 2012
1
Inhoudsopgave
1
Aanleiding en noodzaak
2
Maatregelen
3
Uitwerking
4
Inzet frictiebudget
5
Aanpak
6.
Proces
Bijlage: Overzicht samenhang maatregelen
2
1. Aanleiding en noodzaak Aanleiding Al langere tijd blijkt dat onze organisatie staat voor een bovengemiddelde opgave en een groeiend takenpakket dat steeds complexer wordt. Ook de crisis speelt ons parten. Minder inkomsten, meer risico’s en meer uitgaven voor bepaalde wettelijke taken dwingen ons tot forse bezuinigingen. Daarbij komt ook nog eens dat het Rijk in de nabije toekomst meer taken bij ons neerlegt. Deze opgaven moeten worden verricht door een organisatie die op belangrijke aspecten, zoals omvang, opbouw en middelen voor de bedrijfsvoering in ongunstige zin afwijkt ten opzichte van andere gemeenten. Wij lopen steeds meer tegen onze grenzen aan. De beperkingen van de organisatie en structurele tekorten worden zichtbaar. Als we hier niets aan doen dan komt het huidige niveau van dienstverlening verder onder druk te staan en moet op termijn worden gevreesd voor onze zelfstandigheid als gemeente. Deze problematiek hebben wij beschreven in de notitie “Voorsorteren op de toekomst”. Wij hebben deze notitie eind vorig jaar besproken met de raad. Deze notitie gaat uit van behoud van zelfstandigheid voor de gemeente Coevorden met kwaliteit en ruimte voor lokale opgaven. Dit betekent dat taken zo veel als mogelijk onder de verantwoordelijkheid van de eigen organisatie worden uitgevoerd, waaronder de toekomstige decentralisaties. Om dit aan te kunnen moet de ambtelijke organisatie slimmer en zuiniger gaan werken. Hiervoor is al aangegeven dat de organisatie qua omvang en opbouw niet royaal is. Dat betekent dat alles uit de kast moeten worden gehaald om dit te realiseren. Naast een noodzaak om te bezuinigen is er de urgentie om te investeren in de organisatie (opleiding, training, ICT, processen, beloning etc.). Iedereen is nodig die hier een substantiële bijdrage aan wil en kan leveren. Hierbij worden de volgende accenten gelegd: 1. Scherp en kritisch op de gebruikelijke gang van zaken en proactief als het gaat om het oplossen van inefficiënte werkwijzen, het stoppen van activiteiten die overbodig zijn, het bespreekbaar maken van “duur beleid”, het voorkomen van dure inkoop etc. 2. Kritisch op het eigen functioneren en steeds op zoek naar mogelijkheden om de eigen toegevoegde waarde te vergroten. 3. Flexibel in het oppakken van taken buiten de eigen functie; het gaat erom dat het werk gedaan wordt. De eigen functie is daarmee niet meer de “veilige” afbakening van de taak of opgave. 4. Scherp op het “hoe en waarom” van nieuwe taken; is er een college besluit, is er budget en is er geen eenvoudiger/goedkopere optie om hetzelfde maatschappelijk effect te behalen? 5. Innovatief in het vinden van praktische en goedkope oplossingen.
3
De opgaven voor de organisatie Sinds september 2009 werkt de organisatie in de huidige structuur. Wij zijn succesvol geweest in het professionaliseren van de organisatie en het versterken van de kwaliteit van de dienstverlening. Deze koers is beschreven in onze bedrijfs- en besturingsfilosofie en wordt nu met de genoemde accenten en met extra tempo doorgetrokken. Uit de evaluatie is gebleken dat vooral in de harde kant van de organisatie, zoals structuur en systemen en processen flinke resultaten zijn geboekt. Nu moeten accenten worden gelegd. Naast goedkoper en zuiniger zal er dus ook slimmer moeten worden gewerkt. Dit bereiken we niet alleen door de invoering van nieuwe systemen en instrumenten, maar vooral door te investeren in onze medewerkers en te gelijkertijd te sturen op de genoemde accenten.
Investering Om de opgaven voor de organisatie te realiseren is eenmalig extra geld nodig. Het college heeft de raad gevraagd hiervoor incidenteel in 2012 € 400.000, beschikbaar te stellen. De raad heeft aangegeven deze middelen ter beschikking te willen op basis van een nader uitgewerkt plan van aanpak. Tevens is afgesproken dat: 1. De vastgestelde bezuinigingen in het kader van Perspectief vraagt Durf worden gerealiseerd; 2. De organisatie werkt voor wat betreft het huidige takenpakket, binnen de daarvoor afgesproken financiële kaders; 3. De organisatie creëert financiële ruimte (2013 e.v.) om de flexibiliteit en wendbaarheid van de huidige organisatie te vergroten; 4. De raad wordt periodiek gerapporteerd over de voortgang; 5. Bij het opmaken van de perspectiefnota 2014 wordt de balans opgemaakt over de omvang van de organisatie in relatie tot het takenpakket in het licht van de dan bekende effecten van de decentralisatie1.
1
De financiële effecten van de decentralisaties zijn nog niet bekend.
4
2. Maatregelen Hoe zorgen we ervoor dat we slimmer en zuiniger gaan werken en dat onze medewerkers van toegevoegde waarde blijven voor de organisatie? Hiervoor zijn verschillende maatregelen nodig. Niet alleen om te bezuinigen, maar ook om te investeren. Wij onderscheiden de volgende aandachtsgebieden. a) Een strakkere bestuurlijke en ambtelijke sturing In tijden van (financiële) krapte is van belang dat scherpe keuzes worden gemaakt en de we ons ook houden aan de gemaakte keuzes. De raad, het college en de ambtelijke organisatie dragen hiervoor verantwoordelijkheid. Gegeven zijn kaderstellende rol zal de raad vaker keuzemogelijkheden voor discussie worden gepresenteerd. Tussentijdse afwijkingen van de begroting zullen tijdig in het college aan de orde komen, en zaken die geld kosten zijn altijd voorzien van een dekkingsplan. Ook in de kwartaalbijeenkomsten van MT en college zal aandacht zijn voor afwijkingen en de mogelijke oplossingen die daar dan bij gevonden worden. Het management moet meer sturen op inzet en productie. Deze discipline moet worden versterkt en is een opgave voor zowel management als bestuur. b) Een betere beheersing bedrijfskosten Alle processen dienen uiteindelijk kritisch te worden herzien op basis van sobere uitgangspunten (lean-filosofie). Uiteindelijk is de verwachting dat hiermee in combinatie met een flexibeler inzet van medewerkers en een strenge beoordeling op inhuur een winst is te boeken op de totale organisatiekosten. Dat het management stuurt op kosten is daarbij cruciaal. Hiervoor zal adequate managementinformatie worden ontwikkeld. c).Verbetering kwaliteit en verdere professionalisering medewerkers Het werk in de gemeente wordt gedaan door mensen. De kwaliteit van de mensen maakt het verschil in het prestatievermogen van onze organisatie. Om de toekomstige (bestuurlijke) opgaven te kunnen uitvoeren zullen wij gericht investeren in de gewenste kennis en competenties van leidinggevenden en medewerkers. Het gaat hierbij onder andere om innovativiteit, flexibiliteit, proactiviteit, kostenbewustzijn, regie en opdrachtgeverschap. Concreet krijgt dit voor iedereen vorm in de HR-gesprekscyclus met ondersteuning van passende instrumenten. d). Samenwerken/uitbesteden en opvangen decentralisatie Voor bepaalde taken kan uit het oogpunt van kwaliteit en efficiency samenwerking of uitbesteding de beste oplossing is. Ook bij de invoering van de decentralisaties zal samenwerking overwogen moeten worden. Nadat bestuurlijk het gewenste kwaliteitsniveau is gewogen, dient te worden bepaald (businesscase) wat de beste oplossing is (zelf doen of samenwerken of uitbesteden). Indien voor samenwerken/uitbesteden wordt gekozen zal tenslotte een adequaat sturingsarrangement moeten worden ontwikkeld.
Inspanning van iedereen Organisatieontwikkeling komt niet tot stand door de ontwikkeling en verbetering van instrumenten. Veranderingen worden pas zichtbaar in het handelen van medewerkers. Daarom wil het college investeren in innovativiteit, flexibiliteit, proactiviteit, kostenbewustzijn, regie en opdrachtgeverschap. Iedereen wordt beoordeeld op basis van zijn of haar toegevoegde waarde. Daarbij zal geaccepteerd moeten worden dat functies en taken kunnen wijzigen. Het bereiken van meer efficiency, hogere kwaliteit en grotere flexibiliteit vereist inspanning van ons allen. En deze inspanning is niet vrijblijvend; daar staat een boeiend, hoogwaardig werk en een goede beloning tegenover.
5
3. Uitwerking Gegeven de beschreven aandachtsgebieden zijn uiteindelijk veel verschillende maatregelen nodig om de gewenste resultaten te bereiken. In dit hoofdstuk wordt een selectie van de 10 meest belangrijke maatregelen beschreven. Daar waar de maatregelen direct moeten leiden tot een uitgavenreductie is dit aangegeven. Naast deze maatregelen zijn diverse andere maatregelen in directie- en afdelingsplannen op programma gezet. In bijlage 1 is schematisch een overzicht gepresenteerd van de samenhangende maatregelen. Daarnaast gaat dit plan van aanpak uit van een fasering. Deels zullen maatregelen al in 2012 resultaat moeten geven en deels sorteren maatregelen voor op bijvoorbeeld toekomstige besluitvorming. Bij de uitwerking van de maatregelen zal in het bijzonder aandacht zijn voor de wijze waarop deze bijdragen aan de gewenste competenties.
1. Actuele bestuursproductieagenda (BPA) Het is voor een goede afweging en beoordeling van de (bestuurlijke) opgave van belang dat er continu een actueel beeld is van deze opgave. Deze wordt vertaald in een door de raad vastgestelde Bestuursproductieagenda (BPA). Daarbij wordt de bestuurlijke opgave en prestatiedoelstellingen zo concreet mogelijk gedefinieerd. Hierdoor kan enerzijds de organisatie beter sturen en verantwoorden. Anderzijds kan er een betere bestuurlijke afweging plaatsvinden tussen de te bereiken doelen en de daartoe in te zetten maatregelen. Bij sommige onderwerpen kan het gewenst zijn dat ook de raad al in het stadium van beleidsvoorbereiding en -ontwikkeling richting geeft aan de bestuurlijke doelen. Als dit aan de orde is, zullen met de aanbieding van de BPA deze onderwerpen in beeld worden gebracht, zodanig dat richtinggevende keuzes door de raad kunnen worden gemaakt.
Wat gaan wij doen?
Wanneer is het klaar?
Draagt bij aan aandachtsgebied Trekker
Wij gaan het beeld van de bestuurlijke opgave doorlopend actualiseren op basis van bestuurlijke prioriteiten. De BPA verschijnt doorlopend gelijktijdig met de cyclische jaarstukken (planning volgens P&C cyclus) Strakkere bestuurlijke en ambtelijke sturing Errol van Veen
Voorbeeld: Rondom de uitwerking van de decentralisaties zal al in een vroeg stadium met de raad worden gesproken over mogelijke keuzes en daaruit voortkomende consequenties.
6
2. Bestuurlijk-ambtelijk samenspel De bestuurlijk-ambtelijke sturing heeft inhoud gekregen met het maken van een aantal gerichte werkafspraken. Deze afspraken krijgen betekenis als college en MT in gezamenlijkheid in gesprek blijven over ook de concrete uitwerking van deze afspraken. Op basis van inhoudelijke casuïstiek zal tijdens de werkconferenties van college en MT het gesprek worden gevoerd over de bestuurlijk-ambtelijke sturing. Randvoorwaardelijk is vereist dat onze systemen voor bestuurlijke managementinformatie adequaat zijn ingericht. Deze informatie moet vervolgens worden benut om, indien nodig, de koers bij te stellen. Wat gaan wij doen?
Wanneer is het klaar? Draagt bij aan aandachtsgebied Trekker
Wij gaan elke drie maanden een werkconferentie tussen het college en MT organiseren. Februari, mei, september en december 2012 Strakkere bestuurlijke en ambtelijke sturing Errol van Veen
Voorbeeld: Tijdens een van de werkconferenties wordt gesproken over de invulling van beleidskeuzes voor het voorzieningenniveau van de Wmo. Een meerjarige prognose voor de verwachte uitgaven aan de Wmo ligt hieraan ten grondslag. 3. Werkprocessen optimaliseren (Lean) Wij gaan onze werkprocessen optimaliseren door de Lean-methodiek toe te passen op processen: a. waar we inhuur willen verminderen b. waarbij veel personen betrokken zijn (omvangrijke processen) c. die veel kosten (dure processen) Wat gaan wij doen?
Wanneer is het klaar? Draagt bij aan aandachtsgebied
Trekker
Wij gaan € 150.000,-- besparen door onze werkprocessen slimmer en zuiniger te organiseren. Geheel 2012 e.v. Betere beheersing van de bedrijfskosten Verbetering kwaliteit en verdere professionalisering medewerkers. Adrik Schmid
Voorbeeld: Door het proces van bekendmakingen te verbeteren middels digitalisering hebben wij een kostenbesparing van €50.000,- bereikt.
7
4. Organisatiebrede taakstelling Aangezien teamleiders het beste inzicht hebben in hun budget, geven we elke teamleider de opdracht om €10.000,- te bezuinigen. Randvoorwaarde is dat de resultaten van het team gelijk blijven. De invulling kan het team zelf bepalen en realiseren, omdat zij het beste inzicht hebben in de mogelijkheden binnen hun budgetten. De teams gezamenlijk leveren op deze wijze €170.000,- extra (naast de procesoptimalisaties) in. Dit kan vervolgens weer worden ingezet als flexibel budget voor inhuur, ziektevervanging en opleidingskosten. Daarbij draagt deze maatregel bij aan de doelstelling om het kostenbewustzijn organisatiebreed te vergroten. Wat gaan wij doen?
Wanneer is het klaar? Draagt bij aan aandachtsgebied
Trekker
Wij gaan € 170.000,-- besparen door alle teams een structurele generieke taakstelling te laten invullen. Geheel 2012 Betere beheersing van de bedrijfskosten. Verbetering kwaliteit en verdere professionalisering medewerkers. Susan van der Zwaag
Voorbeeld: Het team Planning&Kwaliteit laat een deel van het centraal opleidingspakket door eigen medewerkers verzorgen. Het gaat hierbij bijvoorbeeld om trainingen betreffende actualiteiten Algemene wet bestuursrecht en schriftelijke communicatie. Inhuur van een opleidingsbureau is hiermee verminderd. 5. Flexibilisering van arbeid (flexibele schil) Door de factor arbeid flexibeler in te zetten, verwachten wij structurele besparingen te realiseren. Dit gaan wij doen door de vraag en aanbod van arbeid beter op elkaar af te stemmen, de inkoop ervan te optimaliseren, arbeidsrelaties meer te flexibiliseren en de werktijden te verruimen. Wat gaan wij doen?
Wanneer is het klaar? Draagt bij aan aandachtsgebied Trekker
1. Wij gaan de formatie vormgeven aan de hand van een vaste kern en een flexibele schil afgestemd op de bedrijfsproductie. 2. Wij gaan de inkoop van de flexibele arbeid op de markt aanbesteden. In 2012 gaat dit € 50.000,-- opleveren 3. Wij gaan de inkoop van arbeid strakker vormgeven; 4. Wij gaan het werktijdenbeleid herzien. 5. Wij onderzoeken de verdere mogelijkheden voor telewerken o.b.v. uitkomsten van de pilot telewerken. eind 2012 Betere beheersing van de bedrijfskosten. Verbetering kwaliteit en verdere professionalisering medewerkers Joldert de Vries
Voorbeeld: Bij het cluster Belastingen is een vacature ontstaan,waarbij is besloten om deze niet structureel in te gaan vullen. Hierdoor is budget gecreëerd om flexibel in te kunnen spelen. Op het moment waarop de aanslagen worden verstuurd, wordt nu extra formatie ingehuurd.
8
6. Strategische personeelsplanning Uit een analyse van de kenmerken van ons personeelsbestand blijkt dat er sprake is van een bovengemiddelde vergrijzing en ontgroening. In 2015 verwachten wij een piek in de uitstroom van medewerkers i.v.m. het bereiken van de pensioengerechtigde leeftijd. Er moet goede afstemming komen tussen datgene wat de organisatie aan kennis, kunde en kwaliteiten verlangt en wat medewerkers kunnen bieden. De inzetbaarheid van medewerkers wordt vergroot. Wij hebben meer inzicht nodig in de ontwikkeling van de personeelsbehoefte op de langere termijn, zowel in kwantiteit als kwaliteit. In 2012 gaan wij starten met de invoering van strategische personeelsplanning waarmee deze vraagstukken worden opgepakt. Dit betekent tevens dat wij gerichter willen sturen op de ontwikkeling van de gewenste competenties. Daar waar sprake blijft van discrepantie tussen geboden en gevraagde kwaliteit zullen wij gerichte maatregelen nemen. Wat gaan wij doen?
Wanneer is het klaar? Draagt bij aan aandachtsgebied Trekker Wat gaan wij doen?
Wanneer is het klaar? Draagt bij aan aandachtsgebied Trekker
Wij gaan beleidskaders en concrete maatregelen opstellen die gericht zijn op een bevordering van de in-, door- en uitstroom van medewerkers in relatie tot het functioneren en inzetbaarheid. Mei 2012 Kwaliteit en verdere professionalisering van medewerkers Joldert de Vries Wij gaan verdere invulling geven aan competentiemanagement door per functieprofiel de (nieuwe) competenties te benoemen die voor de versnelling van de organisatie-ontwikkeling nodig zijn en gaan daar gericht op sturen. Mei 2012 Kwaliteit en verdere professionalisering van medewerkers Joldert de Vries
Voorbeeld: Wij antciperen tijdig op de verwachte uitstroom van onze medewerkers en de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en de aanwezige kennis in de organisatie blijft behouden. Als gevolg van de aanstaande grote uitstroom van medewerkers bij de afdeling Beheer&Realisatie, zullen wij maatregelen treffen om de continuiteit van de betreffende werkzaamheden te borgen.
9
7. Opleiding en ontwikkeling Opleiding en ontwikkeling van medewerkers is een belangrijk speerpunt. Wij gaan dit in 2012 meer strategisch en planmatig vormgeven en de verbinding met de periodieke gesprekken met de medewerkers over het functioneren en de te behalen resultaten, optimaliseren. Ook willen meer gebruik maken van verschillende opleidingsconcepten, zoals Het Nieuwe Leren en het principe van train de trainer. Er wordt een strategisch opleidingsplan opgesteld waarin deze uitgangspunten vormkrijgen en waarin een meerjarig opleidingsprogramma wordt uitgewerkt. Wat gaan wij doen?
Wanneer is het klaar? Draagt bij aan aandachtsgebied Trekker Wat gaan wij doen?
Wanneer is het klaar? Draagt bij aan aandachtsgebied Trekker
Wij gaan een plan van aanpak opstellen voor de doorontwikkeling van de HRM instrumenten die nodig zijn voor de ontwikkeling van de organisatie. Mei 2012 Kwaliteit en verdere professionalisering van medewerkers Joldert de Vries Wij gaan ons opleidingsbeleid meer planmatig vormgeven. Hiertoe stellen wij een strategisch opleidingsplan op met een meerjarig opleidingsprogramma. Wij gaan meer gebruik maken van nieuwe opleidingsconcepten (Het Nieuwe Leren) en stellen extra middelen beschikbaar voor opleiding en ontwikkeling van medewerkers. April 2012 (SOP) Dec 2012 (overig) Kwaliteit en verdere professionalisering van medewerkers Joldert de Vries
Voorbeeld: Als gevolg van de dynamiek en complexiteit in onze samenleving veranderen functies en functie-eisen. Medewerkers moeten zich voortdurend ontwikkelen om aan veranderende eisen te kunnen blijven voldoen. Had een eenmaal behaald diploma vroeger waarde voor het leven, de huidige houdbaarheidsdatum blijkt nu maximaal vijf jaar te zijn. Wij gaan daarom extra investeren in opleiding en ontwikkeling van medewerkers. Het gaat hierbij bijvoorbeeld om projectmatig werken en het professionaliseren van het opdrachtgeverschap om effectief te sturen op uitbestede werkzaamheden..
10
8. Evaluatie bestaande samenwerkingsovereenkomsten BOCE In de raamovereenkomst BOCE is vastgesteld dat de samenwerking iedere twee jaar wordt geëvalueerd. Op basis van de evaluatie zal doorontwikkeling van de samenwerking en de onderliggende overeenkomsten plaatsvinden. De focus vanuit Coevorden zal erop gericht zijn om de gewenste prestatiedoelstellingen zo concreet en specifiek mogelijk te formuleren. Gelet op het actuele belang van kostenreductie en efficiency zal bij de nieuwe tariefstelling op een besparing worden ingezet. Wat gaan wij doen?
Wanneer is het klaar?
Draagt bij aan aandachtsgebied Trekker
Wij gaan € 50.000,-- besparen door nieuwe afspraken te maken ten aanzien van de bestaande BOCE overeenkomsten. Voor 1 juli 2012 wordt de evaluatie opgeleverd. Realisering hangt af van de nieuw te maken afspraken in BOCEverband. Betere beheersing van de bedrijfskosten Errol van Veen
9. Inventarisatie zoekgebieden voor samenwerking In de notitie “Voorsorteren op de toekomst” is bepaald dat samenwerking of uitbesteding van taken overwogen wordt, als dit financieel voordeel oplevert. Dit geldt met name voor de taken die nauwelijks of geen (bestuurlijke) beïnvloedingsmogelijkheden. Met een te ontwikkelen “Coevordens afwegingsmodel” zal een inventarisatie worden gemaakt van taken die zich (ultiem) lenen voor uitbesteding of samenwerking. Vervolgens zal uit een nader te maken businesscase moeten blijken of uitbesteding ook daadwerkelijk een substantieel voordeel geeft. Op basis van de uitkomsten van deze businesscase zal de uiteindelijke (bestuurlijke) besluitvorming plaatsvinden. Wat gaan wij doen?
Wanneer is het klaar?
Draagt bij aan aandachtsgebied Trekker
Ontwikkeling van een Coevordens afwegingsmodel. Uitvoeren van nader te bepalen businesscases Oplevering afwegingsmodel voor 1 juli 2012. Ontwikkelen en uitvoeren businesscases vanaf september 2012 Betere beheersing van de bedrijfskosten. Errol van Veen
Voorbeeld: Voor de taken inkoop&aanbesteding, verzekeringen en de mobiliteit van personeel zullen wij de samenwerking in BOCE-verband onderzoeken.
11
10. Voorbereiden takendiscussie In de notitie “Voorsorteren op de toekomst” is vastgesteld dat er weinig ruimte is om naast de wettelijke verplichtingen extra taken te ontwikkelen. Daar komt bij dat de financiële positie van de gemeente kwetsbaar is. De verdere verdieping van de economische crisis in combinatie met mogelijk nieuwe bezuinigingen door het Rijk, dwingen de gemeente Coevorden om te anticiperen op verdere bezuinigingen bovenop “Perspectief vraagt Durf”. In 2012 zullen wij de voorbereidingen treffen voor een verdere takendiscussie, zodanig dat tijdig het gesprek hierover in het college en de raad kan plaatsvinden.
Wat gaan wij doen? Wanneer is het klaar? Draagt bij aan aandachtsgebied Trekker
Wij gaan een takendiscussie met het bestuur voorbereiden. Voorjaar 2013 Strakkere bestuurlijke en ambtelijke sturing Errol van Veen
12
4.
Inzet frictiebudget
Het invullen van de reeds bestaande bezuinigingstaakstelling binnen “Perspectief vraagt durf” op de bedrijfsvoering van 1,9 miljoen ligt op koers. De knelpunten in de huidige organisatie moeten worden afgebouwd, de nieuwe werkwijzen moeten geïmplementeerd en tevens moeten de bezuinigingen worden gerealiseerd. Dit alles heeft een zekere doorlooptijd nodig, waarbij " tijdens de verbouwing de winkel gewoon open blijft." Het vraagt extra inspanning om de bezuinigingen te realiseren en tegelijk een stevige compacte basis te creëren voor de toekomstige opgaven, waaronder de decentralisatie. Hiervoor wordt het extra budget als volgt ingezet.
Voorsorteren op de toekomst
Bestemming inzet 2012
Verhoging budget ziektevervanging Verhoging budget scholing en ontwikkeling
Verhoging budget ziektevervanging Inzet t.b.v. ontwikkeling competenties en organisatiecultuur
Vergroten flexibele schil, bovenop bestaand centraal formatiebudget voor externe inhuur
Inzet t.b.h.v. de organisatie-ontwikkel trajecten, vulling koffer (ontwikkeling en inzet ondersteuning) en realisatie PvD opgave bedrijfsvoering
Verdere optimalisatie werkprocessen en vergroting van efficiency d.m.v. lean
projectgeld kerngroep voor uitvoering ideeën
Totaal
Bedrag € 100.000,-€ 107.500,--
€ 175.000,--
€ 17.500,--
€ 400.000,--
* Verdere investering in de ontwikkeling van de organisatie vindt plaats middels reeds beschikbare en bestaande budgetten. Zo is bijvoorbeeld voor de optimalisatie van de werkprocessen reeds €160.000,- beschikbaar voor de procesoptimalisatie van onze dienstverlening.
13
5. Aanpak Er wordt gewerkt met een zo klein mogelijke, zo plat mogelijke organisatiestructuur. De maatregelen worden waar mogelijk in de lijn belegd, daar moeten de veranderingen daadwerkelijk plaats vinden. Organisatiestructuur “Slim en zuinig” • Bestuurlijk opdrachtgever: Bert Bouwmeester (burgemeester) • Ambtelijk opdrachtgever: Martin Broers (gemeentesecretaris) • Opdrachtnemers in MT: -Brigitte Romani (afdelingsmanager Bedrijfsvoering&Ondersteuning -René Jonkman (afdelingsmanager Kwaliteit&Concerncontrol) • Kerngroep (zij treden op als trekkers van de tien maatregelen). -Joldert de Vries (teamleider P&O), -Susan van der Zwaag (adviseur communicatie), -Adrik Schmid (projectleider Dienstverlening), -Errol van Veen (directiesecretaris) • • -
Extern klankbord: George Postma, Herman Grootelaar Ondersteuning kerngroep: Jos Soppe (medewerker financieel beleid) Marjan Baas (administratief medewerker)
•
Friskijkers: intern klankbordgroep van vijf kritische volgers om de kerngroep scherp te houden
Figuur: organisatiestructuur “Slim&Zuinig”
14
De inhoud van de Koffer Het eigenaarschap van de maatregelen ligt in de lijnorganisatie. De kerngroep ondersteunt en faciliteert de lijn bij het implementeren van de maatregelen. Hiervoor ontwikkelt de kerngroep diverse tools (koffer) die soms gelden voor alle teams en soms specifiek zijn voor een bepaald team. Die tools zijn heel divers, soms zijn het financiële middelen, soms is het advies, soms is het een blauwdruk voor een proces. Vanuit de concrete maatregelen geven de trekkers van die maatregelen aan welke tools beschikbaar komen en aan de koffer worden toegevoegd. Daarnaast kunnen teams ook zelf aangeven welke tools zij nodig hebben. De kerngroep kijkt dan of zij maatwerk kan leveren en kan toevoegen aan de koffer. Verantwoording • De Kerngroep rapporteert via het MT aan de ambtelijke opdrachtgever. • De opdrachtnemers MT informeren (separaat) de opdrachtgever periodiek over de voortgang. • Bestuurlijk opdrachtgever wordt via ambtelijke opdrachtgever op de hoogte gehouden. • Bestuurlijke opdrachtgever rapporteert periodiek aan de raad over de voortgang Rol en verantwoordelijkheden kerngroep De Kerngroep is verantwoordelijk voor het ontwikkelen van het plan van aanpak en de uitvoering daarvan. De rollen die de kerngroep vervult zijn: • Aanjager=zorgen dat iedereen actie onderneemt • Facilitator=zorgen dat iedereen de tools krijgt om acties uit te voeren • Adviseur=meedenken hoe men acties kan realiseren • Controller=monitoren hoe project verloopt • Rapporteur=verantwoording afleggen De maatregelen vanuit dat plan van aanpak sluiten veelal aan bij de afdelingsplannen. Die maatregelen blijven onder de verantwoordelijkheid van de afdelingsmanagers. Wel zal gevraagd worden om rapportage over deze maatregelen. De maatregelen die daar naast overblijven worden verdeeld over de leden van de kerngroep. Zij zijn verantwoordelijk voor de uitvoering daarvan.
15
6. Proces Dit plan van aanpak loopt van februari 2012 tot februari 2013. In de loop van 2012 wordt een plan van aanpak ontwikkeld voor 2013 en verder. Het denken over effect en doelen is al wel gericht op 2015, de acties zijn gericht op 2012. Het proces heeft naast maatregelen en acties ook een houding en gedragcomponent. Dat maakt zichtbaarheid van het proces van belang. Het proces speelt zich deels centraal en deels decentraal af. Daarin voorziet een aanpak die soms organisatiebreed, soms op teamniveau en soms individueel is. Die laatste twee is aan de teamleiders, eventueel gefaciliteerd door de projectgroep. Die eerste is aan de projectgroep. Globaal ziet het proces er het komend jaar zo uit: • Februari Plan van aanpak • Maart, april Vertaling acties pva naar teams • Vanaf april Uitvoering acties • Juli Voortgangsrapportage • Oktober Voortgangsrapportage • November Plan van aanpak 2013 • Januari Voortgangsrapportage • Juni Perspectiefnota 2014
16
Voorlopige planning Wanneer 1 feb 8 feb
15 feb 16 feb 13 en 20 feb 21 feb 23 feb 28 feb 29 feb v.a. 29 feb- 20 maart 2 maart 15 maart april
Wat Plan van aanpak bespreken Besluitvorming MT plan van aanpak Bespreking leidinggevenden Bespreking pva friskijkers Bespreking Bert Bouwmeester Bespreking pva college Bespreking pva OR Bespreking pva college Toezending aan de raad Bespreking pva in de teams
Doel Gedragen plan van aanpak Gedragen plan van aanpak
Gericht op MT
Gedragen plan van aanpak Gedragen plan van aanpak Gedragen plan van aanpak Gedragen plan van aanpak Gedragen plan van aanpak Gedragen plan van aanpak Gedragen plan van aanpak Effecten voor team centraal
Leidinggevenden
Bespreking Friskijkers Vertaling acties pva naar teams De startmarkt
Hoe valt het pva? Implementatie pva Teams presenteren hun acties Aanscherpen communicatie en proces Verantwoording
Friskijkers
Verantwoording
MT
Verantwoording
OR
Verantwoording
College
Verantwoording
medewerkers
Verantwoording
Raad
Aanscherpen communicatie en proces Ideeën ophalen voor 2013
Friskijkers
april
Bespreking Friskijkers
juni
Eerste voortgangsbericht bespreken in LO Bespreken 1e voortgangsbericht MT Bespreken 1e voortgangsbericht OR Bespreken 1e voortgangsbericht college Actie- / Resultatenmarkt Bespreken 1e voortgangsbericht raad Bespreking Friskijkers
juni
juni
juni
Juli Juli
Juli
sept
Ideeënmarkt
MT
Friskijkers Burgemeester College en MT OR College Raad Teams
Teams Medewerkers
Friskijkers
Leidinggevenden
medewerkers
17
Okt Okt
Okt
Okt
Okt
Okt
Okt Okt Okt Nov Nov Dec
Dec
Dec
Jan
Jan Feb
Jun
PVA 2013 bespreken in LO PVA 2013 bespreken met Friskijkers Bespreken 2e voortgangsbericht bespreken in LO Bespreken 2e voortgangsbericht MT Bespreken 2e voortgangsbericht OR Bespreken 2e voortgangsbericht college / raad Bespreken PVA 2013 MT Bespreken PVA 2013 OR Bespreken PVA 2013 college Markt 2013 Bespreken PVA 2013 raad Bespreken 3e voortgangsbericht bespreken in LO Bespreken 3e voortgangsbericht MT Bespreken 3e voortgangsbericht OR Bespreken 3e voortgangsbericht college / raad Resultatenmarkt Bespreking Friskijkers Besluitvorming Perspectiefnota 2014
Gedragen pva 2013 Gedragen pva 2013
Leidinggevenden
verantwoording
Leidinggevenden
verantwoording
MT
verantwoording
OR
verantwoording
College / Raad
Gedragen pva 2013 Gedragen pva 2013 Gedragen pva 2013 Gedragen pva 2013 Gedragen pva 2013 verantwoording
MT
verantwoording
MT
verantwoording
OR
verantwoording
College / Raad
verantwoording Aanscherpen communicatie en proces Veranwoording
medewerkers Friskijkers
Friskijkers
OR College medewerkers Raad Leidinggevenden
College / Raad
N.b. De detailplanning bevat de planning van de acties die nu bekend zijn. De planning wordt aangevuld met activiteiten die voortkomen uit de voorgestelde maatregelen, zodra deze zijn geconcretiseerd.
18
Bijlage 1.
19
