Voorsorteren op de toekomst Keuzes maken voor de ontwikkeling van de ambtelijke organisatie

Voorsorteren op de toekomst Keuzes maken voor de ontwikkeling van de ambtelijke organisatie

Inleiding De organisatie is erop gericht om lokale overheidstaken goed en efficiënt uit te voeren ten behoeve van onze inwoners, onze bedrijven en instellingen (Bedrijfs- en Besturingsfilosofie gemeente Coevorden (BBF 2009). In het proces van organisatieontwikkeling zijn sinds 2009 belangrijke slagen gemaakt om de organisatie verder te professionaliseren en de kwaliteit van de dienstverlening te verbeteren. Op veel terreinen worden de effecten hiervan inmiddels zichtbaar, zoals de realisatie van een meer vraaggerichte organisatie die meer proactief reageert op ontwikkelingen in de samenleving. Daarbij is de informatievoorziening aan het bestuur door onder andere een gestructureerde P&C-cyclus aanmerkelijk versterkt en is ook de kwaliteit van de dienstverlening aan onze inwoners toegenomen. Parallel aan de gemaakte verbeterslagen worden in de gehele organisatie ook de tekorten in zowel de omvang van de formatie als in de beschikbare kwaliteit en middelen zichtbaar. Wij stellen vast dat dit wordt veroorzaakt door een complex en groeiend takenpakket voor de organisatie in combinatie met een financieel verslechterende situatie. Het huidige niveau van dienstverlening komt hierdoor onder druk te staan en de organisatie is onvoldoende toegerust om de opgaven van de toekomst blijvend adequaat uit te voeren. In de perspectiefnota 2012 en tijdens een informele raadsbijeenkomst1 is uitgebreid stilgestaan bij de geschetste problematiek. Wij hebben aangegeven na het zomerreces met uw raad van gedachten te willen wisselen over het veranderingsproces van de organisatie. Als basis voor deze gedachtewisseling is deze notitie opgesteld. Deze notitie geeft tevens invulling aan de door uw raad aangenomen motie d.d. 12 juli 2011 welke luidt: “overwegende dat er onduidelijkheid is over de inzet van de in de perspectiefnota genoemde frictiekosten ten behoeve van de organisatie wordt het college opgedragen bij voornemens om het frictiebudget ten behoeve van de organisatie in te zetten, dit via een beredeneerd voorstel met uitgewerkte scenario’s in een raadsvoorstel aan de raad ter goedkeuring voor te leggen”. Opbouw notitie Deze notitie geeft allereerst een probleemanalyse op basis van een verkenning van de opgaven en een beschrijving van de uitgangspositie van de organisatie. Op basis van deze probleemanalyse stellen wij vast dat bijstelling en versnelling noodzakelijk is voor de veranderagenda voor de organisatie. Daartoe schetsen wij drie scenario’s voor organisatieprofielen op basis waarvan richtinggevende keuzes kunnen worden gemaakt voor de ontwikkeling van de organisatie. Voor het veranderings- en bezuinigingsproces van de organisatie zijn doorlooptijd en frictiemiddelen nodig. Deze notitie besluit met een beschrijving van concrete maatregelen en een onderbouwing van de inzet van het frictiebudget.

1

Informele raadsbijeenkomst d.d. 7 april 2011

Voorsorteren op de toekomst

1

1. Bestuurlijke opgaven In deze paragraaf staan we stil bij de meest kenmerkende bestuurlijke opgaven. De omvang en de complexiteit van deze opgaven zijn uiteindelijk bepalend voor de noodzakelijke omvang en kwaliteit van de gemeentelijke organisatie. Complexe omgeving De gemeente Coevorden is met 36.000 inwoners een middelgrote gemeente. Hierbij moet worden opgemerkt dat onze gemeente ten opzichte van “de gemiddelde gemeente”, een omvangrijke grondoppervlakte (ongeveer 30.000 ha) en een groot aantal dorpskernen heeft. De gemeente heeft een groot verzorgingsgebied ten aanzien van de openbare ruimte en daarmee een aanzienlijke opgave voor de leefbaarheid in stad en platteland. Ook de grensligging met Duitsland leidt tot bijzondere samenwerkingsvraagstukken. De geografische kenmerken leiden aldus tot lokale, regionale en internationale vraagstukken. De sociaal-economische structuur in de gemeente is zwak. De gemeente kent een relatief hoge werkloosheid en een gemiddeld laag inkomens- en opleidingsniveau. Autonome ontwikkelingen als gevolg van de zwakke sociaal-economische structuur leiden tot een grote opgave in het sociale domein. Demografische krimp en vergrijzing maken deze opgave in de nabije toekomst alleen maar groter. Hierbij kan gedacht worden aan vraagstukken over de leefbaarheid van het platteland. De gemeente houdt een bovengemiddelde opgave als het gaat om zorgvragen van onze inwoners en het actief stimuleren van inwoners om mee te doen in de samenleving. Op het gebied van de ruimtelijke ontwikkeling vragen de hoge ambities en aangegane verplichtingen uit het verleden, nu én de komende jaren aandacht van het bestuur en de ambtelijke organisatie (centrumplan, HolwertZuid, Ossenhaar e.d.). Eerste overheid De gemeente is er primair voor zijn burgers, bedrijven en instellingen. Vanuit deze gedachte is het bestuursakkoord ‘de Eerste Overheid’ gesloten. Gemeenten zijn het eerst aangewezen om overheidstaken uit te voeren. In de lijn van dit akkoord heeft taakverbreding op meerdere terreinen plaatsgevonden. Gedacht wordt bijvoorbeeld aan taken op het gebied van de Wmo. Deze trend zet zich op verder voort met de voorgenomen decentralisaties op het terrein van de Wet Werken Naar Vermogen, de begeleiding AWBZ en de jeugdzorg. De organisatie moet een groter en complexer takenpakket faciliteren, waarvoor als gevolg van de rijksbezuinigingen fors minder middelen beschikbaar zijn. Bestuursprogramma ‘Behoedzaam doorwerken’ In het door uw raad vastgestelde bestuursprogramma ‘Behoedzaam doorwerken’ zijn de bestuurlijke ambities geformuleerd voor de periode 2010-2014. Kern van het bestuursprogramma is dat door de financieel complexe en precaire situatie van de gemeente de bestaande ambities en voorzieningen over de gehele linie zijn bijgesteld. De subsidies voor de grote instellingen worden substantieel minder, de regelingen in het kader van de Wmo en de bijstand worden versoberd en ook de bedrijfsvoering beschikt over aanzienlijk minder financiële middelen. Na twee eerdere rondes van bezuinigingen, bekend als Ruimte om te Kiezen I en II, is in het kader van “Perspectief vraagt durf”, besloten tot aanvullende omvangrijke ombuigingen, welke oplopen tot 6,9 miljoen in 2014, waarvan 1,9 miljoen voor de bedrijfsvoering. De ruimte voor nieuw beleid en nieuwe ontwikkelingen is uiterst beperkt. Weloverwogen is tevens in het bestuursprogramma besloten om betekenisvolle lopende initiatieven af te maken. Vaak is in deze gevallen “the point of no-return” al bereikt en zijn investeringen reeds gedaan. Stoppen zou eenvoudigweg duurder zijn en vaak ook maatschappelijk ongewenst. Hierbij moet gedacht worden aan de realisatie van het Centrumplan, de ontwikkeling van Holwert-Zuid en het afwikkelen van diverse grondexploitaties.

Voorsorteren op de toekomst

2

Conclusie Samenvattend constateren wij dat de opgaven voor de gemeente Coevorden bovengemiddeld blijven en zich in belangrijke mate autonoom ontwikkelen. De mogelijkheden om deze opgaven bij te stellen zijn beperkt of zijn, mede gelet op het bestaande bezuinigingspakket, maatschappelijk ongewenst. Extra complicerend is dat deze opgaven moeten worden uitgevoerd door een ambtelijke organisatie waarop fors wordt bezuinigd. 2. Uitgangspositie bedrijfsvoering De kwaliteit van de organisatie is een belangrijke factor bij de verwezenlijking van de doelstellingen van het bestuur. Wij hebben in de afgelopen periode belangrijke en noodzakelijke stappen gezet in het proces van organisatieontwikkeling. Zo is de organisatie meer vraaggericht vorm gegeven. Door een belangrijke investering in informatisering en digitalisering zijn er concrete stappen gezet in de verdere flexibilisering en professionalisering van de organisatie en onze dienstverlening2. Tijdens een verbouwing wordt vaak duidelijk waar er sprake is van gebreken of achterstallig onderhoud. Dit geldt ook voor onze organisatie en manifesteert zich de afgelopen periode onder andere in overschrijdingen op de kosten van de bedrijfsvoering. Uit diverse benchmarkgegevens op het terrein van HRM3 blijkt dat onze organisatie op belangrijke onderdelen afwijkt van andere gemeenten. Om een beeld te geven zijn in onderstaande tabel de meest significante afwijkingen weergegeven ten op zichte van alle gemeenten gemiddeld in 2010. Kenmerk Gemiddeld aantal formatieplaatsen per 1000 inwoners Gemiddelde leeftijd Instroompercentage4 Doorstroompercentage³ Uitstroompercentage³ Opleidingsuitgaven per medewerker Opleidingsuitgaven in% van de loonsom Gemiddelde bruto beloning per medewerker per maand % eindschalers Ziekteverzuim % uitgaven externe inhuur van de loonsom5

Coevorden 7,1

Gemeenten gemiddeld 9,6

48,4 jaar 9,8 % 1,2 % 9,4 % € 618,--

45,8 jaar 7,1% 4,0% 8,6% € 998,--

0,8 %

2,0%

€ 2.857,-

€ 3.302,--

78,6 % 5,7 % 16,8 %

60,9 % 5,3% 16 %

Tabel 1. Kenmerken gemeenten 2010

2

Zie bijvoorbeeld: Het fundament..(september 2011)”Tweede beleidsupdate van het ICT beleid “Dienstverlening en ICT (2006) & Update Systemen en informatie: Op naar 2015 Coevorden@Antwoord (2008)” 3 O.a. Monitor Gemeenten 2010 , Berenschot Benchmark ambtelijk apparaat gemeenten december 2010 en Onderzoeksrapport Ken- en stuurgetallen Personeelsmanagement 2011 van Berenschot. 4 De mobiliteitspercentages in 2010 zijn beïnvloed door de effecten van de reorganisatie. 5 Cijfer wordt beïnvloed door bovengemiddelde opgave en achterstandssituatie in de bedrijfsvoering.

Voorsorteren op de toekomst

3

Wij stellen vast dat de verschillende afwijkingen ertoe leiden dat het prestatieniveau van de organisatie op meerdere fronten kwetsbaar en kwalitatief onvoldoende is. Dit leidt tot verschillende knelpunten in de organisatie. Ter illustratie een aantal concrete voorbeelden: 1. In veel gevallen worden taken door één functionaris uitgevoerd. Uitval door ziekte kan regelmatig niet in de staande organisatie worden opgevangen, waardoor inhuur noodzakelijk wordt; 2. In het kader van de gewenste professionalisering van onze medewerkers vinden op een gestructureerde manier gesprekken plaats met medewerkers over de te leveren prestaties en de gewenste kwaliteit (HR-gesprekscyclus). Als gevolge van deze gesprekken wordt de spanning tussen de aanwezige en gewenste kwaliteit meer zichtbaar. 3. De hoogwaardige functies zijn als gevolg van een krappe arbeidsmarkt en beperkte beloningsmogelijkheden steeds lastiger vervulbaar. Dit leidt tot externe inhuur en het moeilijk kunnen binden van gekwalificeerd personeel. Ook is onze huisvesting een factor. Doordat nog steeds sprake is van huisvesting op verschillende locaties blijft sprake van efficiencyverlies. Naast het beeld van de situatie van de huidige organisatie, zijn er omgevingsfactoren die nu en in de komende jaren van invloed zullen zijn. Het gaat hierbij om de verwachte grote uitstroom van medewerkers tot 2015 en verdergaande verkrapping van de arbeidsmarkt. Knelpunten in de organisatie zijn zichtbaar geworden (mede) als gevolg van de bereikte verbeterslagen door het recente proces van organisatieverandering. Nu knelpunten in beeld zijn, is ook duidelijk waar aanvullende maatregelen noodzakelijk zijn. Duidelijk is dat gezien de bestaande en toekomstige opgaven in combinatie met het achterstallig onderhoud in de organisatie het het huidige tempo en de bestaande veranderingsagenda bijgesteld dienen te worden. Conclusie Kijkend naar de toekomstige opgaven, onze bestuurlijke uitgangspunten en de huidige uitgangspositie van onze ambtelijke organisatie, constateren we dat onze organisatie vanuit een beneden gemiddelde positie, geconfronteerd wordt met de realisatie bovengemiddelde opgaven. Daarbij vragen veranderende tijden om een ambtelijke organisatie die in staat is te anticiperen op wijzigingen in het takenpakket en veranderende verwachtingen van de samenleving. Samengevat blijkt uit een analyse van de huidige uitgangspositie van de organisatie en onze omgeving het volgende: •

De opgaven in deze bestuursperiode beperken zich tot een voortzetting van de betekenisvolle lopende initiatieven uit vorige bestuursperiodes (Behoedzaam doorwerken).

•

Daarbij worden wij geconfronteerd met een in deze bestuursperiode te realiseren structurele bezuinigingsopgave van 6,9 miljoen euro (Perspectief vraagt durf).

•

Onze mogelijkheden om bestaande opgaven verder naar beneden bij te stellen zijn beperkt en/of maatschappelijk ongewenst.

•

Bij de realisatie van bepaalde ambities zijn aanzienlijke investeringen gepleegd, waarbij in veel gevallen ‘the point of no return’ al is bereikt.

•

De organisatie wijkt voor wat betreft HR kengetallen over de bedrijfsvoering en opbouw en samenstelling in vergelijking met andere gemeenten af.

Voorsorteren op de toekomst

4

•

De organisatie geeft invulling aan een bezuinigingsopgave van 1,9 miljoen euro voor de bedrijfsvoering.

•

Om deze bezuinigingsopgave te kunnen realiseren moeten (vaak eenmalige) investeringen worden gedaan, waaronder op het gebied van ICT en vergroting efficiency.

•

De organisatie is niet langer in staat om binnen de huidige bedrijfsvoeringsbudgetten de bestaande en toekomstige opgaven te realiseren.

•

Als gevolg van de verwachte decentralisaties komen er meer taken naar ons toe. Deze decentralisaties gaan gepaard met aanzienlijke kortingen die door de organisatie opgevangen moeten worden.

3. Scenario’s organisatieprofielen Op basis van voorgaande paragrafen is duidelijk dat de opgaven van nu en de toekomst aanpassingen in de organisatie noodzakelijk maken. De organisatie moet passend zijn bij de bestuurlijke opgaven van Coevorden. Duidelijk is dat niets doen geen optie is. Om de gewenste verandering van de organisatie te bepalen, zijn in deze paragraaf op hoofdlijnen drie scenario’s voor een nieuw organisatieprofiel geschetst. Vanuit een tweetal invalshoeken kan worden gestuurd om te bereiken dat kostenreductie tot stand komt namelijk door a. het verder verlagen van het bestuurlijk ambitieniveau, en b. het sterker inzetten op samenwerking en uitbesteding op basis waarvan met minder kosten dezelfde ambities kunnen worden uitgevoerd. Het bovenstaande leidt tot de eerste twee scenario’s : I Regiegemeente; II. Beheergemeente voor het wettelijk minimum. Scenario I Regiegemeente In dit eerste scenario wordt gestreefd besparingen te bereiken door primair, waar mogelijk en wettelijk toegestaan, de uitvoering van taken geheel uit te besteden. Er is daarmee sprake van een intensieve samenwerking met andere gemeenten en marktpartijen. Besparingen in het regiemodel zijn mogelijk als gestreefd wordt naar zoveel mogelijk schaalvoordelen, standaardisering en uniformiteit. Aldus leidt samenwerking in dit scenario tot minder bestuurlijke identiteit en beperkte mogelijkheden voor de invulling van eigen beleidsvrijheid. In een organisatieprofiel volgens dit scenario worden bijvoorbeeld buitendiensttaken en vergunningverlening uitbesteed, maar denk ook aan ondersteunende taken zoals P&O, belastingen en de backoffice-functies die bijvoorbeeld in samenwerkingsverbanden belegd worden. Om de rol van regiegemeente te kunnen vervullen, is een compacte en hoogwaardige organisatie van professionele medewerkers, met sterke regiematige competenties vereist. Mogelijk effect hiervan is dat het minder hoogwaardige werk zich zal verplaatsen naar buiten de gemeentegrenzen. Scenario II Beheergemeente voor het wettelijk minimum In dit scenario blijft de gemeente al haar (wettelijke) taken zelfstandig uitvoeren. Om tot besparingen in de bedrijfsvoering te komen, zal in dit scenario worden gezocht naar terreinen waar stopzetting of versobering van taken mogelijk is. Denk bijvoorbeeld aan het beëindigen van subsidies of het stopzetten van gebiedsvernieuwing. Het ambitieniveau van de gemeente wordt sterk naar beneden bijgesteld en er worden (tenzij wettelijk opgelegd) geen nieuwe initiatieven ontplooid. Voor de gemeente is geen perspectief op verdere ontwikkelingen, waardoor de aantrekkingskracht van Coevorden op ondernemers, burgers en recreanten zal afnemen.

Voorsorteren op de toekomst

5

Beoordeling scenario’s Voor de beoordeling van de wenselijkheid van de scenario’s hanteren wij de volgende uitgangspunten: 1. Het scenario moet recht doen aan het uitgangspunt van bestuurlijke zelfstandigheid. Wij blijven van oordeel dat bestuurlijke zelfstandigheid met de schaalgrootte van Coevorden passend is om de opgaven voor nu en de toekomst met vertrouwen tegemoet te kunnen treden. Herindeling of samenvoeging met een andere ambtelijke organisatie is niet aan de orde en de gemeente blijft haar kerntaken zelf uitvoeren. 2. Het scenario zal moeten leiden tot een organisatie die zich beweegt binnen de vastgestelde financiële kaders. Wij stellen vast dat scenario I “Regiegemeente” te veel afbreuk doet aan onze bestuurlijke identiteit. De regiematige aansturing van taken, uitgevoerd door derden, of in samenwerking met anderen, zorgt voor minder directe controle en invloed op de inrichting van procedures en de beoogde resultaten. De gemeente is nog steeds eerste overheid, maar zal beperkt of indirect invloed uit kunnen oefenen op de uitvoering van taken. Daarbij zal de hiervoor noodzakelijk transitie ten behoeve van dit scenario langdurig en kostbaar zijn. Scenario II resulteert in een beheersmatige organisatie met weinig vernieuwingskracht en een te laag ambitieniveau. Een scenario niet passend bij de toekomstige opgaven die vragen om innovatieve oplossingen en een flexibele organisatie. Gelet op het huidige takenpakket en de forse bezuinigingen welke (deels) nog op programma staan, zien wij bovendien weinig tot geen mogelijkheden om de taakuitvoering nog verder te versoberen, zonder dat dit verstrekkende gevolgen heeft voor de dienstverlening en het voorzieningenniveau van de gemeente. Overwegende genoemde uitgangspunten zijn wij van oordeel dat elementen van beide scenario’s uiteindelijk leiden tot het gewenste scenario III voor de ontwikkeling van de organisatie. Hieronder volgt een beknopte beschrijving van dit derde scenario. Scenario III: een combinatie van scenario’s I en II Aspecten van de twee voorgaande scenario’s zijn in dit scenario gecombineerd. In dit scenario blijven bestuurlijk zelfstandigheid en identiteit behouden. Uitgangspunt is dat kerntaken door de gemeente zelf worden uitgevoerd. De organisatie is voldoende toegerust om de toekomstige opgaven, waaronder de decentralisaties, uit te voeren. Tegelijkertijd is er sprake van zeer selectieve en kritische afweging bij de invulling van de toekomstige ontwikkelagenda. Verdienmogelijkheden worden gezocht in de eigen bedrijfsvoering. Door de eigen uitvoering op een sterk bedrijfsmatige wijze te benaderen, worden kosten en baten inzichtelijk gemaakt. Ondersteund door methodieken zoals “Leanmanagement”6 wordt verspilling voorkomen door bedrijfsprocessen zo in te richten dat de kwaliteit verbetert, de doorlooptijden verkorten en de productiviteit verbetert. Uitbesteding en samenwerking worden als goede mogelijkheid gezien voor taken, die te complex zijn voor de eigen organisatie, of als dit tot een grote (financiële) meerwaarde leidt.

6

Leanmanagement is een filosofie die gericht is op het verwijderen van stappen die geen toegevoegde waarde leveren in het (productie)proces en het op elkaar afstemmen van waarde toevoegende processen met als doel om optimaal te voldoen aan de behoeften van de klant. In de praktijk wordt de Lean-filosofie op verschillende manier verwoord: “meer doen met minder inzet” en “slimmer werken

Voorsorteren op de toekomst

6

Scenario I Regiegemeente

Scenario 2 Beheergemeente

Scenario 3 Combinatie scenario

Organisatie kenmerk(en)

-regiematige competenties leidend; -groot kritisch vermogen / opdrachtgeverschap; -minder vakspecialisten, ondersteunende/ uitvoerende functies; -compacte organisatievorm / kernorganisatie.

-beheersmatige competenties leidend; -technische wetsuitvoering; -gericht op stroomlijning eigen processen.

-regiematige competenties; -sterk kostenbewustzijn; -efficiency interne processen en uitvoering; -Leanmanagement.

Lokale identiteit

-intensieve samenwerkingsverbanden; -minder herkenbaarheid. - Beperkte invulling van beleidsvrijheid.

-directe invloed; -zichtbaar en herkenbaar; -laag ambitieniveau; -sober

-eerste overheid, directe invloed; -ambitieniveau en opgaven in balans.

Aansturing

-minder directe invloed en controle op uitvoering; -invloed inrichting van procedures beperkt; -regiegemeente.

-direct controle en sturing op uitvoering; -beheersgemeente

-bij eigen uitvoering direct controle op uitvoering; -bij uitbesteden of samenwerking regiematig; -invloed inrichting van procedures beperkt; -regiegemeente.

Tabel 2: Kenmerken van drie organisatieprofielen

4. Voorgestelde maatregelen op basis van scenario III Rekening houdend met de genoemde uitgangspunten zijn wij aldus van oordeel dat het gewenste scenario in de lijn ligt met de huidige ontwikkelrichting van de organisatie, maar versnelling en op onderdelen bijstelling behoeft. In dit organisatieprofiel blijft de bestuurlijke identiteit gewaarborgd en gaan we actief en gericht op zoek naar verdienmogelijkheden voor de bedrijfsvoering. In de beoogde transitieperiode van twee jaar (zie paragraaf 5) zullen verschillende maatregelen worden genomen ten behoeve van het bereiken van dit organisatieprofiel. Hieronder een beknopte beschrijving van maatregelen waar wij in elk geval aan denken. 1. Optimalisatie van werkprocessen Gezien de reeds bereikte resultaten, is de verwachting is dat ten aanzien van het verhogen van de efficiëntie van de bedrijfsvoering, door een sterk bedrijfsmatige aanpak middels onder meer een permanente benchmark, verdere besparingen mogelijk zijn. Hiertoe ontwikkelen we een “Coevordense-methodiek”, een “meetlat” waarlangs we taken, kosten, baten en efficiency op eenduidige en transparante wijze inzichtelijk maken en meten. Ondersteund door methodieken zoals “Leanmanagement”7 wordt verspilling voorkomen door bedrijfsprocessen zo in te richten dat de kwaliteit verbetert, de doorlooptijden verkort en de productiviteit verbetert. Tevens zal blijvend worden geïnvesteerd in versterking van de inkoopfunctie en de mogelijkheden van digitalisering. 2. Benutten van kansen door samenwerking en uitbesteding Daar waar vanuit financieel of efficiëntie perspectief sprake is van een meerwaarde, wordt samenwerking gezocht (andere overheden, markt, maatschappelijke middenveld). Bij deze vergelijking is de financiële/efficiëntie component leidend. Ten aanzien van publieke samenwerking kennen de gemeenten in Zuidoost Drenthe (Emmen, Coevorden en BorgerOdoorn) een lange geschiedenis van samenwerking op verschillende taakvelden. Overigens kunnen overwegingen betreffende behoud van kwaliteit en bestuurlijke identiteit alsnog doorslaggevend zijn om taken zelf te blijven uitvoeren. Bedacht dient dan wel te worden dat dit in deze gevallen extra kosten voor de bedrijfsvoering met zich meebrengt. 7

Leanmanagement is een filosofie die gericht is op het verwijderen van stappen die geen toegevoegde waarde leveren in het (productie)proces en het op elkaar afstemmen van waarde toevoegende processen met als doel om optimaal te voldoen aan de behoeften van de klant. In de praktijk wordt de Lean-filosofie op verschillende manier verwoord: “meer doen met minder inzet” en “slimmer werken

Voorsorteren op de toekomst

7

3. Professionaliseren van medewerkers Van onze medewerkers verwachten wij dat zij naast kostenbewustzijn, beschikken over regiematige competenties. Vanuit het uitgangspunt dat de kosten/baten leidend zijn voor de uitvoering van taken, zal de bedrijfsvoering worden uitgedaagd tot het verder verhogen van de efficiëntie. Bijvoorbeeld om te kunnen “concurreren” met samenwerkingsvormen en/of marktpartijen. Samenwerking en/of uitbesteding zorgt ervoor dat meer taken op afstand worden uitgevoerd. Als goed opdrachtgever moeten medewerkers in staat zijn om heldere prestatieafspraken met bijbehorende kostprijzen te kunnen formuleren en moeten kunnen investeren in samenwerkingsrelaties. Verdere professionalisering van de eigen medewerkers is noodzakelijk. Het belang van voldoende middelen voor opleiding en training om de eigen organisatie op een hoger niveau te brengen is daarmee evident. 4. Realiseren van een flexibele schil De gemeente blijft als uitgangspunt hanteren om taken zelfstandig uit te voeren. Met een bovengemiddeld complex takenpakket en een relatief geringe (structurele) formatie-omvang zal de organisatie altijd in zekere mate afhankelijk blijven van externe inhuur. Dit om in te kunnen spelen op piekbelasting, seizoensinvloeden, tijdelijke vraag naar specialismen en vervanging bij ziekte. Dit vereist het realiseren van meer financiële ruimte en daarmee flexibiliteit in de budgetten voor de bedrijfsvoering. In dit verband wordt ook wel gesproken over een flexibele schil. Daarbij gaan wij tevens door met de integrale afweging of het opnieuw en ongewijzigd invullen van vacatures gewenst is met het oog op de continuïteit van de bedrijfsprocessen. 5. Selectiviteit in het takenpakket De slagkracht van de organisatie is beperkt. Er is weinig ruimte om naast de wettelijke verplichtingen extra taken te ontwikkelen. De komende periode dienen daarom nieuwe ontwikkelingen extra kritisch te worden beoordeeld. 5. Tijd en ruimte voor de veranderopgave Uit het voorgaande is duidelijk geworden dat de beoogde veranderopgave majeur is. Immers, de maatregelen moeten besparingen opleveren om de structurele tekorten op de bedrijfsvoeringsbudgetten en de bezuinigingsopgave (1,9 miljoen) voor de organisatie op te lossen. Daarnaast zal voldoende ruimte moeten worden gecreëerd voor reallocatie van budgetten ten behoeve van onder meer een flexibele schil en een adequaat opleidingsbudget. Voordat de maatregelen effect hebben, is doorlooptijd nodig. Wij achten in dit verband een doorlooptijd van twee jaar als minimaal noodzakelijk. Deze doorlooptijd gaat gepaard met frictiekosten. In dit verband is in de Perspectiefnota 2012 het voorstel aangekondigd om het frictiebudget geheel beschikbaar te houden voor de veranderopgave van de organisatie. In onderstaande tabel is een specificatie aangegeven waarvoor dit frictiebudget kan worden ingezet. Samen met het frictiebudget zullen dan de vastgestelde budgetten voor de bedrijfsvoering leidend zijn. Te nemen additionele maatregelen voor 2 jaar

2011

2012

Verhoging budget ziektevervanging Verhoging budget scholing en ontwikkeling Vergroten flexibele schil, bovenop bestaand centraal formatiebudget voor externe inhuur Verdere optimalisatie werkprocessen en vergroting van efficiency (kostprijsstructuur, inkoop, account- en contractmanagement en businesscases) Totaal Inzet nog beschikbaar deel frictiebudget

€ 100.000,€ 107.500,€ 175.000,-

€ 100.000,€ 107.500,€ 175.000,-

€

€

17.500,-

€ 400.000,€ 400.000,-

17.500,-

€ 400.000,€ 400.000,-

Tabel 3. Inzet frictiebudget Voorsorteren op de toekomst

8

6. Resultaten De komende periode wordt benut om een omvangrijk en breedomvattend maatregelenprogramma uit te voeren. Op dit moment is er onvoldoende zekerheid om aan te geven of deze inspanningen uiteindelijk voldoende zijn om de knelpunten in de organisatie structureel op te lossen. Immers nog onduidelijk is onder welke precieze condities de decentralisaties vanuit het Rijk zullen plaatsvinden. Daarnaast is er onzekerheid over de wijze waarop de financiële en economische crisis zich blijft ontwikkelen. Niet ondenkbaar is dat ook de gemeente Coevorden bij het aanhouden van de crises, te maken krijgt met nieuwe bezuinigingen en tekorten. Ondanks al deze onzekerheid is voor ons duidelijk dat niets doen geen optie is en uiteindelijk een hogere prijs heeft. Onze organisatie moet verder worden versterkt en hiervoor zijn verschillende maatregelen noodzakelijk. Met de voorgestelde maatregelen wordt de flexibiliteit vergroot, de kwaliteit van medewerkers verbeterd en kan meer worden gestuurd op efficiency. Met beschikking over het frictiebudget wordt de bedrijfsvoering twee jaar lang binnen bestaande budgetten georganiseerd. In de aanloop naar de Perspectiefnota 2014 maken wij de balans op van de effecten van de maatregelen en de gevolgen van onder meer de decentralisaties. Wij sluiten daarbij niet uit dat dan uiteindelijk een structurele uitzet van de bedrijfsvoeringsbudgetten nodig is. Wij informeren uw raad via de reguliere P&C-rapportages over de voortgang van de veranderopgave en de inzet van het frictiebudget.

Coevorden, 4 oktober 2011

Burgemeester & Wethouders

Voorsorteren op de toekomst

9