PERSONEEL & ORGANISATIE Het huis van de toekomst

STRATEGISCHE NOTITIE

PERSONEEL & ORGANISATIE 2011‐2015

“Het huis van de toekomst”

Missie en visie

Bouwplannen en bouwvoorschriften Publieke dienstverlening Samenwerking Sturing

Efficiëntere Bedrijfsvoering en aantrekkelijk werkgeverschap

MENSEN

STRUCTUUR

CULTUUR

P-GEREEDSCHAP

Inrichten flexibele organisatie

Hier In Ambacht

Strategische personeelsplanning

het Nieuwe Werken Afbouw projectorganisatie

Strategische P&O notitie 2011‐2015

Aanstellingsbeleid Opleiden/ ontwikkelen

Pagina 1

Inhoudsopgave

1. Inleiding 2. Opbouw nota 3. Bestuurlijke uitgangspunten en omgeving

pag. 3

pag. 4

pag. 5

4. Missie en visie

pag. 9

5. Bouwplannen en bouwvoorschriften 6. P&O programma

pag. 10

pag. 14

7. Deelbouwplan: Structuur

pag. 15

8. Deelbouwplan: Cultuur

pag. 16

9. Deelbouwplan: P‐gereedschap 10. Uitwerking, borging en communicatie

pag. 18

pag. 21


Pagina 2

Hoofdstuk 1: Inleiding In het coalitieprogramma zijn de ambities voor de gemeente Hendrik‐Ido‐Ambacht in de periode 2010‐2014 neergelegd. Om deze daadwerkelijk te realiseren zijn medewerkers nodig die samen met het gemeentebestuur in een solide organisatie willen werken aan een gemeente waar het goed wonen, werken en leven is. Medewerkers die elk met eigen kunde en kwaliteit een steentje bijdragen aan een herkenbaar, inventief en aantrekkelijke gemeente. Medewerkers die zich betrokken voelen bij de gemeente en haar omgeving! Een succesvolle organisatie met gemotiveerde en gekwalificeerde medewerkers bepalen in hoge mate het succes van het gemeentebestuur. Onze gemeente opereert in een sterk veranderende omgeving waarin tal van ontwikkelingen een grote of minder grote impact hebben en waarin de zekerheden van vandaag morgen ‘zomaar’ weer op losse schroeven kunnen staan. De organisatie is daarom al een aantal jaren sterk in beweging en voortdurend gefocust op ontwikkeling en beperking tot kerntaken. Een turbulente omgeving vereist permanente aandacht en pro‐activiteit. Een visie op personeel en organisatie en een verdere tactische uitvoering ervan is van groot belang. In deze notitie is door het managementteam de visie, strategie en tactische uitvoering uitgewerkt.

Het MT vindt het belangrijk dat er binnen het huis voldoende draagvlak is voor de inhoud ervan. De organisatie is het huis waarin we werken! Hoe moet ons huis er in 2015 uit zien, hoe moeten wij verbouwen om tot een dergelijk huis te komen? Welke mensen hebben we nodig? En wat voor P&O programma gaan we hiervoor gebruiken? De notitie heeft een dynamisch karakter en wordt jaarlijks door middel van toevoeging of aanpassing van (deel)bouwplannen actueel gemaakt.

Ons huis heeft geen vaste vorm, maar ontwikkelt zich. We (ver)bouwen terwijl we er in werken. Terwijl we bezig zijn, verbeteren we ons. We behouden het goede en bouwen aan wat beter kan. We zijn ons er van bewust dat elke afdeling en iedere medewerker daarbij zijn/haar eigen ontwikkelingstempo heeft en respecteren dat.


Pagina 3

Hoofdstuk 2: Opbouw nota Hoe komen we tot het huis van de toekomst? Hoofdstuk 3 geeft belangrijke bestuurlijke uitgangspunten aan voor de bouw en gaat in op de invloed van de omgeving. Hoofdstuk 4 is het dak van het huis: waar staan we voor (missie) en waar gaan we voor (visie). In hoofdstuk 5 hebben we missie en visie vertaald in vier strategische bouwplannen met een aantal algemene bouwvoorschriften, waaronder efficiëntere bedrijfsvoering. Om te (ver)bouwen hebben we op het gebied van P&O een samenhangend programma nodig (hoofdstuk 6). Het P&O programma bestaat uit structuur(hoofdstuk 7), cultuur (hoofdstuk 8) en het P‐gereedschap dat we gaan gebruiken (hoofdstuk 9). In hoofdstuk 10 wordt aangegeven hoe we gaan starten met bouwen en hoe en met wie communicatie plaatsvindt.

Hfds 3

e

hfd 4. missie en visie

hfd 5. bouwvoorschrif‐ ten

hfd 5. bouwplannen hfd 6 P&O ‐programma

hfd 7. structuur


hfd 8. cultuur

hfd 9. gereedschap

Pagina 4

Hoofdstuk 3: Bestuurlijke uitgangspunten en omgeving

3.1 Bestuurlijke visie/uitgangspunten In het coalitieprogramma 2010‐2014 zijn voor deze notitie een aantal belangrijke uitgangspunten bepaald: “Coalitiepartijen staan voor behoud en de versterking van de identiteit van Hendrik‐Ido‐Ambacht. Het behouden en versterken van de eigen identiteit staat de samenwerking in de regio, op welk niveau dan ook, niet in de weg. Wij willen vanuit onze zelfstandigheid en identiteit herkenbaar participeren en ons krachtig profileren in regionale samenwerkingsverbanden. Het betekent voor ons wel dat we alleen doorgaan of starten met de samenwerking daar waar het meerwaarde oplevert voor onze inwoners. Meerwaarde in de zin van kwaliteit, identiteit, functionaliteit, bereikbaarheid en financiën. Het gaat om samenwerking; het is geen opmaat naar de vorming van één gemeente. Regionaal moeten geen nieuwe beleids‐en takendiscussies worden gestart voordat het huidige takenpakket en de beheersorganisatie van de Drechtsteden en de regionale onderdelen daarvan op orde zijn. Wij zien dan ook geen reden om meer lokale bevoegdheden over te dragen naar de regio” Wij willen actief betrokken zijn bij de Ambachtse gemeenschap en de afstand naar de inwoners klein houden. Het is voor ons vanzelfsprekend dat wij tijdig en actief burgers, ondernemers en organisaties raadplegen. Dat betekent ook openheid en duidelijkheid in onze manier van werken, die gericht is op het bereiken van resultaten. Daarnaast willen wij verder investeren in een klantgerichte gemeente die dichtbij haar burgers staat. Wij zullen verder bouwen aan een klantgerichte gemeente, waar inwoners zich gehoord voelen. De dienstverlening zal worden verbeterd. Wij maken de komende vier jaar werk van een slimme organisatie van onze dienstverlening die zichtbaar toegevoegde waarde en gemak voor onze inwoners oplevert. Voor een groot deel is verbetering van de dienstverlening aan onze burgers te bereiken met verandering in werkwijzen en culturen van werken. Wij maken onze organisatie hiervoor klaar en ondersteunen onze medewerkers hierin. Wij zetten in op een efficiënte en doelmatige bedrijfsvoering van onze gemeentelijke organisatie. De formatie moet passen bij de omvang en complexiteit van onze taken voor onze inwoners. Inhuur van personeel wordt fors teruggedrongen. Verzoeken voor inhuur zullen we onderwerpen aan een strikte afweging over de toegevoegde waarde ervan. Waar inhuur wel relevant en noodzakelijk is, zal in eerste instantie een verzoek uitgaan naar andere gemeenten binnen de Drechtsteden of een van de drechtstedenorganisaties. Mocht dit niet tot resultaat leiden dan zullen wij via raam of mantelcontracten en slim aanbesteden, een scherpe prijs en excellente kwaliteit van inhuur eisen” 3.2 Toekomst van de gemeentelijke organisatie Een gemeente is een dienstverlenende instantie die overheidstaken uitvoert. Deze taken moet een gemeente zo integer, transparant, effectief en efficiënt mogelijk uitvoeren. Een krachtige overheid die de samenleving centraal stelt en slagvaardig is! Naast dienstverlening heeft de gemeente de belangrijke taak om bij te dragen aan de oplossing van maatschappelijke onderwerpen, zoals veiligheid, bereikbaarheid, duurzame werkgelegenheid, sociale cohesie, participatie en leefbare omgeving. De verwachtingen over deze onderwerpen zijn hoog, maar de druk op de financiële positie is groot. Een belangrijke strategische visie is daarbij van groot belang. Onze gemeente kan zich versterken door goede samenwerking met regiogemeenten, andere overheden, businesspartners en burgers.


Pagina 5

Tevens ontstaat de versterking door continue kwaliteitsverbetering van onze producten, diensten en en bedrijfsvoering en door het tonen van bestuurlijk en ambtelijk leiderschap. Gemeenten zijn voortdurend in beweging in een sterk veranderende omgeving. Hoe sturen we als gemeente in deze omgeving op het bereiken van onze doelstellingen en welke organisatie hoort daarbij? Voor het antwoord op deze vraag hebben we een toekomstperspectief en een gezamenlijke bril nodig voor de ontwikkeling van de organisatie van Hendrik‐Ido‐Ambacht in 1. het netwerk Drechtsteden (en Zuid‐Holland Zuid), 2. de gemeentelijke samenleving en 3. voor wat betreft de daarvoor benodigde organisatie. ZHZ/verdere omgeving Drechtsteden Hendrik-Ido-Ambacht Samenleving Hendrik-Ido-Ambacht gemeente Inrichting gemeentelijke organisatie Hendrik-Ido-Ambacht 3.3 Toekomstperspectief op de Drechtsteden (n.a.v. stukken H. Tanis/B. Blase) Eind 2010 is het Drechtstedenbestuur een intensieve discussie gestart over het perspectief op de toekomst van de Drechtsteden. In het traject ‘Toekomstperspectief op de Drechtsteden’ wordt onderzocht of de samenwerking in de Drechtsteden moet worden uitgebreid. De Drechtsteden staan voor een enorme gezamenlijke opgave. Het kabinetsbeleid ‐ decentralisatie van taken in combinatie met efficiencykortingen alsook kortingen op het gemeentefonds ‐ noodzaken tot financiële keuzen. Tegelijkertijd lijken de opbrengsten van het ingezette Innovatieprogramma Drechtsteden (IPD), althans volgens de oorspronkelijke aanpak, tegen te vallen. Binnen de huidige samenwerking zijn organisaties sterk met elkaar verweven. De uitvoering van een groot aantal primaire taken als Belastingdienst en Sociale Dienst is reeds geregionaliseerd. Met de oprichting van het SCD zijn ten aanzien van bedrijfsvoering belangrijke stappen gemaakt in uniformering van processen en het behalen van schaalvoordelen. Ook uit de goedgekeurde notitie


Pagina 6

Opbrengst van regionale samenwerking (PFO Middelen 1 juli 2010) blijkt dat samenwerking in de Drechtsteden alle gemeenten kwaliteit en middelen heeft opgeleverd. Desondanks of dankzij deze ervaringen zien we nog veel terreinen waarop samenwerking zowel financieel als kwalitatief perspectief biedt. Tegelijkertijd constateren we dat in de wijze waarop de huidige samenwerking is vormgegeven tot drukte in het netwerk en daardoor tot suboptimalisatie leidt. Verdergaande samenwerking en innovatie binnen het netwerk kunnen het antwoord vormen op individuele en gezamenlijke vraagstukken en kansen bieden in termen van zowel kwaliteit als harde euro’s. Een verdere stroomlijning van besturing en beheersing is daarbij absoluut randvoorwaardelijk. Daarom hebben afgevaardigden van het Drechtstedenbestuur eind 2010/begin 2011 met de zes colleges besproken wat de betekenis is van het doorgroeien van de Drechtsteden ‘als ware het een netwerkorganisatie’. Dit heeft plaatsgevonden op basis van de notitie ‘Toekomstperspectief op de Drechtsteden’ (TodD). Er is een gedeeld beeld over de maatschappelijke en bestuurlijke context. De aanstaande decentralisaties, bezuinigingen, uitvoering van het rMJP en de bestuurlijke besluitvorming over het Innovatie Programma Drechtsteden zijn daarbij dominant. De colleges hebben aangegeven het perspectief van de netwerkorganisatie interessant te vinden en er is vertrouwen dit perspectief nader te verkennen en in stappen te realiseren, indien onderzoek uitwijst dat er kwaliteit en efficiency geboekt kan worden. De inhoudelijke agenda moet leidend blijven in de samenwerking binnen de Drechtsteden en ‘beheer op orde’ is als randvoorwaarde voor doorontwikkeling opgenomen. Vanuit het programma bedrijfsvoering sturen de gemeenten in nauw overleg met de nieuwe directie GRD op ‘basis op orde’. Dit proces mag de benodigde doorontwikkeling niet op slot zetten. Er staan zes ontwikkelsporen op de agenda: 1. Basis op orde, vereenvoudiging sturing en doorontwikkeling bedrijfsvoering 2. Beleidsontwikkeling 3. Ketensamenwerking Sociaal: decentralisaties regeerakkoord 4. Ketensamenwerking Ruimtelijk 5. Samenwerking publieksdienstverlening 6. Samenwerking Beheer en Onderhoud. De notitie TodD wordt vertaald naar een bestuursopdracht, waarover in het najaar van 2011 besluitvorming in het Drechtstedenbestuur plaats zal vinden. In de bestuursopdracht wordt voorgesteld een plan te ontwikkelen voor een tweetal proeftuinen (samenwerking beleid en uitvoering publieksdienstverlening). In de proeftuinen wordt voorgesteld het denken over één netwerkorganisatie te combineren met het doen. Op basis van de ervaringen met de proeftuinen kan worden besloten of die manier van werken ook structureel moet worden. Parallel aan de voorbereiding van de proeftuinen vindt in de gemeenten binnen de colleges en raden opinievorming plaats over het TodD. Hendrik‐Ido‐Ambacht Door één van de collegeleden is de centrale thematiek van de notitie TodD samengevat als: het perspectief van één netwerkorganisatie ‘achter’ de bestuurlijke organisatie(s). Het college kan hier een positieve ontwikkeling in zien, met dien verstande dat dit tot een kwaliteits‐ en efficiencywinst moet leiden en het gemeentebestuur hierdoor beter in staat wordt gesteld het goede te doen voor de inwoners. Het college geeft aan dat de voorliggende notitie tot een bestuursopdracht vertaald kan worden. Het college geeft aan dat de netwerkorganisatie zowel ambtelijk als bestuurlijk simpeler moet worden. Het scherper maken van de kansen in de samenwerking tussen de (r)MJP’s en de noodzaak van een meer externe oriëntatie van de Drechtsteden (Rotterdam, Antwerpen, West‐Brabant) is ook ingebracht.


Pagina 7

3.4 Andere omgevingsfactoren en maatschappelijke ontwikkelingen die van invloed zijn:  Groei van de bevolking van 25.000 naar 35.000 inwoners;  Verdere decentralisatie taken vanuit rijk en provincie;  Krappe financiële middelen;  Vergrijzing personeelsbestand en verwachte uitstroom van kennis en ervaring;  Structureel krappe arbeidsmarkt;  Verdere individualisering van de samenleving;  Verdergaande digitalisering.

Bouwstenen voor ons toekomstige huis


Pagina 8

Hoofdstuk 4: Missie en visie

Het huis van 2015 De dienstverlening in de gemeente Hendrik‐Ido‐Ambacht heeft een ingrijpende ontwikkeling doorgemaakt. Niet langer vormt de organisatie het uitgangspunt voor de wijze van dienstverlening, maar de logica van burgers en ondernemers. Hiervoor werkt de gemeente intensief samen in de Drechtsteden. In 2011 is het zogenaamde KlantContactCentrum opgericht, waar veruit de meeste klantvragen 24 uur per dag, 7 dagen per week digitaal of telefonisch worden beantwoord. Natuurlijk blijft het ook mogelijk om de ‘producten’ bij het gemeentehuis op te halen. De gemeente heeft geïnvesteerd in de mensen achter de fraai vormgegeven loketten. De medewerkers aan het loket zijn klantgericht, dienstverlenend en hebben goede kennis van het productenaanbod. Nieuwe bewoners kunnen terecht bij de informatiebalie De Volgerlanden, die ruimte biedt aan de nieuwbouwmaquette en informatiepanelen. De afgelopen jaren is de gemeente nog meer gaan samenwerken. Uitvoerende taken zijn zo veel mogelijk op afstand georganiseerd daar waar het meerwaarde opleverde voor de bewoners. In veel gevallen werkt de gemeente samen in regio Drechtsteden, maar vaak ook zijn pragmatische allianties gesloten met buurgemeenten. Er wordt goed gestuurd op alle activiteiten die buiten de grenzen van de eigen organisatie, maar wel onder haar verantwoordelijkheid worden uitgevoerd. Alle medewerkers hebben affiniteit met het werk en zijn betrokken bij de gemeente. Zij waarborgen dat de lokale identiteit herkenbaar blijft in nieuwe plannen. De leidinggevende ondersteunt en zorgt voor de juiste faciliteiten, waarbij hij de medewerker, team of afdeling zoveel mogelijk zelfsturing geeft. Het MT is al weer jaren te karakteriseren als een hecht en daadkrachtig team en volwaardig partner van het college. Op basis van de uitgangspunten en omgevingsfactoren beschreven in voorgaand hoofdstuk, hebben wij de volgende missie en visie geformuleerd: Missie (waar we voor staan) Wij zijn een professionele, transparante organisatie, gericht op mens en werk, die actief betrokken is bij de Ambachtse samenleving en de regio Drechtsteden. Wij zijn een organisatie waar het bestuur op kan bouwen, waar burgers graag een beroep op doen en waar de leden van de organisatie zelf trots op zijn. Visie (waar we voor gaan) Wij zijn een dienstverlenende, flexibele en efficiënte organisatie: 1. Beleidsvorming‐ en uitvoering doen we zo veel mogelijk samen met burgers, bedrijven, maatschappelijke organisaties. Wij geloven in de ‘kracht van de samenleving’. 2. Wij zoeken samenwerking op het meest optimale schaalniveau: soms lokaal, soms Zwijndrechtse Waard, soms Drechtsteden, soms elders. Wij gaan daarbij uit van eigen kracht en nemen waar het kan het initiatief! 3. Wij houden te allen tijde sturing over alle activiteiten die binnen en buiten de grenzen van de organisatie, maar wel onder onze verantwoordelijkheid worden uitgevoerd. Wij weten de kwaliteit en kosten van deze activiteiten te beoordelen en waar nodig in de gewenste richting aan te passen.


Pagina 9

Hoofdstuk 5: Bouwplannen en bouwvoorschriften Bouwplannen

Om ons huis te verbouwen tot het huis van 2015 vertalen wij onze missie en visie in de volgende bouwplannen: 5.1 publieke dienstverlening 5.2 samenwerking 5.3 sturing 5.4 mensen 5.1 PUBLIEKE DIENSTVERLENING Om te komen tot een dienstverlenende organisatie hebben wij continue aandacht voor verbetering van de publieke dienstverlening. In het proces van verbetering wordt volgens een drieluik geopereerd:  het oplossen van knelpunten (bijv. bereikbaarheid)  het inventariseren van landelijke, regionale en lokale projecten en deze uitzetten in tijd, geld en capaciteit  het doorontwikkelen van de organisatie. Deze 3 luiken vinden hun oorsprong in onze vastgestelde “ lokale visie op dienstverlening”. Met name het 1e en 2e luik geven aan wat wij als gemeente belangrijk vinden op het gebied van de dienstverlening. Hier prioriteren we als we keuzes maken. Het 3e luik – een eventuele doorontwikkeling van de organisatie‐ wordt dan ook bepaald door het tempo en intensiteit waarmee de luiken 1 en 2 gerealiseerd worden. 5.2 SAMENWERKING Ons huis staat midden in de samenleving en tussen andere huizen. Om onze doelstellingen te bereiken hebben wij die samenleving en andere huizen nodig. Wij willen vanuit onze zelfstandigheid en identiteit herkenbaar deelnemen in regionale samenwerkingsverbanden. En ons krachtig profileren! De mogelijkheden tot beïnvloeding van de ontwikkeling naar meer samenwerking binnen de Drechtsteden moet maximaal worden benut. Daarnaast moeten routinematige, uitvoerende taken zo veel als mogelijk worden ondergebracht bij (externe) organisaties die daarin gespecialiseerd zijn. Dat kan in de regio zijn, maar ook elders bijv. bij marktpartijen. Randvoorwaarden: We gaan alleen door met samenwerking daar waar het meerwaarde oplevert voor onze inwoners. Meerwaarde in de zin van kwaliteit, identiteit, functionaliteit, bereikbaarheid en financiën. Wij zoeken samenwerking op het meest optimale schaalniveau: soms lokaal, soms Zwijndrechtse Waard, soms Drechtsteden, soms elders of bij marktpartijen. Het tempo en inhoud van samenwerking is afhankelijk van bestuurlijke (on)mogelijkheden, regionale en maatschappelijke ontwikkelingen. 5.3 STURING Vanuit ons huis willen wij kunnen sturen over alle activiteiten die binnen en buiten de grenzen van de organisatie onder verantwoordelijkheid van de gemeente worden uitgevoerd.


Pagina 10

Directe hiërarchische sturing is niet meer aan de orde en wordt vervangen door andere afspraken, waarin we effectief moeten optreden om onze doelstellingen te behalen. Andere organisaties zijn nodig om (delen van) deze doelstellingen te realiseren. Hoe wij kunnen sturen, is afhankelijk van de wijze waarop taken zijn overgedragen. Onderstaand schema met daarin omschreven het veld van sturingsrelaties kan bijdragen aan het creëren van een gemeenschappelijke taal voor de toekomstige denkrichting: Eigenaar OpOp drachtdracht gever nemer Het is vooral van belang vast te stellen welke rollen door de gemeente moeten worden vervuld om ervoor te zorgen dat de doelbereiking maximaal is. Deze rollen zijn in ieder geval de volgende: Regisseur De gemeente wil integrale beleidsopgaven realiseren. Doorgaans vergt dat inzet van veel partijen, binnen de gemeentelijke organisatie en daarbuiten (bij voorbeeld de Drechtstedenorganisatie) Het oogmerk van de regierol kan verschillen: - regie als procesverantwoordelijkheid; zorgen dat de juiste partijen op het juiste moment betrokken zijn. - regie als resultaatverantwoordelijkheid; zorgen dat met de inzet van alle betrokkenen ook daadwerkelijk de beoogde resultaten worden bereikt. Opdrachtgever De gemeente heeft uitvoeringstaken overgedragen of besteedt deze uit. Als opdrachtgever wil zij zo goed mogelijk bediend worden, ofwel optimale kwaliteit en een doelmatige uitvoering. De financiële kaders van de vele andere organisaties werken door naar de Kadersteller en gemeentelijke begroting. Daarom dienen er heldere financiële kader te zijn en toezichthouder (bedrijfsvoering) dient de gemeente de implicaties van de bedrijfsvoering van de andere organisaties in beeld te hebben. Naast sturing op inhoud willen we ook grip hebben op de bedrijfsvoering van de regio. Dit kan met behulp van heldere bedrijfsvoeringkaders, die de gemeenten collectief bepalen. Wanneer de gemeente optreedt als opdrachtgever kan zij ook sturen op de condities voor de opdracht. De regierol verschijnt in verschillende gedaantes: ten aanzien van dienstverlening: - veelal in de vorm van de huidige opzichter. Toezicht houden op de totstandkoming van producten. ten aanzien van beleidsontwikkeling: - procesbegeleider (ondersteuner bij de totstandkoming van). ten aanzien van externe partijen: - procesbewaker - opdrachtgever - belangenbehartiger - accountmanager (leggen en onderhouden van contacten)


Pagina 11

Het totaalplaatje:

Zichtbaar voor de samenleving      

loketfuncties (zorg, inkomen etc.) “traditionele” balietaken (paspoorten, rijbewijzen etc.) vergunningverlening en handhaving subsidieverlening beheer en onderhoud openbare ruimte informatie- en voorlichting

Sturing en monitoring

Dienstverlening


Regie “Externe” uitvoeringsorganisaties

Beleidsontwikkeling


Beleidsuitvoerders op afstand:  Gesubsidieerde instellingen en verenigingen  Sociale Dienst Drechtsteden  Gemeentelijke Belastingdienst  Bureau Leerplicht  Omgevingsdienst  Regionale Brandweer  Servicecentrum Drechtsteden

Beleidsontwikkeling in eigen beheer:  Kaderstelling op grond van coalitie-/collegeprogramma  Inhoudelijk geconcentreerd bij verschillende afdelingen

Strategische partners:  De Drechtsteden  ROM-D  Verbonden partijen  Woningstichting etc.


Pagina 12

5.4 MENSEN In ons huis hebben we de juiste mensen nodig: De medewerker is breed inzetbaar en flexibel. Hij is meer generalist dan specialist. Samenwerking met interne en externe partners is zijn tweede natuur. De medewerker toont zich klantgericht, verantwoordelijk en ondernemend. Ook is hij evenwichtig, betrokken en betrouwbaar, creatief en resultaatgericht. Hij weet welke rollen en taken hij moet vervullen. Hij waarborgt dat de lokale identiteit herkenbaar blijft in nieuwe plannen.

De leidinggevende ondersteunt en zorgt ervoor dat bedrijfsprocessen effectief en efficiënt verlopen. Hij is een netwerker, heeft visie, overzicht en gevoel voor politiek bestuurlijke verhoudingen. Hij rekent medewerkers niet af op fouten, maar op het eindresultaat of op de bijdrage die ze hebben geleverd en de mate van ondernemerschap die ze tonen. Hij biedt medewerkers veiligheid en geeft vertrouwen. Hij is niet ingesteld op hiërarchie maar op meer eigen verantwoordelijkheid bij medewerkers en laat meer over aan eigen creativiteit en oplossingsgerichtheid. Het managementteam heeft de kernwaarden openheid, zichtbaarheid en betrouwbaarheid. Gezamenlijk en integraal verantwoordelijk voor het functioneren van de organisatie, waarbij mag worden verwacht dat leidinggevenden de rol van voortrekker op zich nemen op een voor de medewerkers volgbare manier. Daarnaast is het MT, individueel en collectief, een gedegen gesprekspartner voor het bestuur, waar proactiviteit de grondhouding is. Bouwvoorschriften Naast deze specifieke bouwplannen wordt er gebouwd onder de algemene bouwschriften: Professioneel, efficiënt, transparant en doelmatig. Daarnaast zijn wij een aantrekkelijk werkgever.


Pagina 13

HOOFDSTUK 6: P&O programma

Om de bouwplannen uit te voeren zijn strategische en tactische keuzes op het gebied van P&O nodig. Deze keuzes zijn verwerkt in een P&O programma dat bestaat uit de onderdelen: ‐ structuur (hoofdstuk 7) ‐ cultuur (hoofdstuk 8) ‐ gereedschap (hoofdstuk 9) Wij sluiten aan bij de regionale kaders en het gemeenschappelijk fundament, zoals die in het HR‐ programma Drechtsteden 2008‐2010 zijn vastgesteld. Die kaders zijn essentieel voor gezamenlijk werkgeverschap, dat binnen de netwerkorganisatie Drechtsteden wordt beoogd. Daarnaast hebben wij ook lokaal voor een aantal instrumenten gekozen die (nog) niet in het HR programma zijn opgenomen. In onderstaand schema is aangegeven:  welk P&O programma nodig is om de bouwplannen te realiseren;  of het een onderdeel is uit het vastgestelde regionale HRM programma;  welk gereedschap nodig is voor de onderdelen structuur en cultuur.

Publieke Dienstverlening

Samenwerking

Sturing

Mensen

Onderdeel regionaal HRM programma

Structuur

Cultuur

P&O programma

Hfd 7. Structuur 7.1 Bouwen flexibelere organisatie 7.2 Afbouw Volgerlanden Hfd 8. Cultuur 8.1 Cultuurtraject Hier in Ambacht 8.2 Nieuwe werken Hfd 9. Gereedschap 9.1 Strategische personeelsplanning 9.2 Arbeidsmarktcommunicatie 9.3 Binnenhalen en behoud jong talent 9.4 Aanstellingsbeleid 9.5 Inhuurbeleid 9.6 Stimuleren mobiliteit 9.7 Personeelgesprekken 9.8 Functiewaardering 9.9 (Flexibel) Beloningsbeleid 9.10 Leiderschap 9.11 Flexibel werken 9.12 Opleiden en ontwikkelen

x X X X X X x x x X

x x x x x x x x X x x X x x x

x x x x x x x X x x x x X x

X X X X X X X X X x X X x x

X X X X X X

x x x x x

X X x X X X X X X

9.13 Gezondheidsbeleid 9.14 Maatregelen bij uitstroom

x x

X

x X


Pagina 14

Hoofdstuk 7: Structuur

Structuur is geen doel, maar een instrument en mag niet belemmerend werken! Afdelingsgrenzen, bij wie de medewerker in dienst is en vanaf welke werkplek is van ondergeschikt belang. In de toekomst zal de structuur van de organisatie steeds minder hiërarchisch zijn maar meer netwerk‐ en relatiegericht.

7.1 Bouwen van een flexibelere organisatie Om snel te schakelen in een dynamische omgeving en in te kunnen spelen op maatschappelijke en bestuurlijke ontwikkelingen moet een organisatie flexibel (mee) kunnen bewegen. Een stijl van bouwen die leidt tot een soort van “aardbevingsproof”: een stevig fundament maar gebouwd met flexibele materialen, zodat het huis niet omvalt bij de eerste de beste beweging. Wij vervullen onze taken door inzet van medewerkers uit de vaste kern, een flexibele schil en door uitbesteding. Door verdergaande samenwerking en aanpassing van ons aanstellingsbeleid kan de flexibele schil worden uitgebouwd. In schema:

VASTE KERN medewerkers met een vast dienstverband bij HIA

DOOR DE GEMEENTE UIT TE VOEREN TAKEN FLEXIBELE SCHIL medewerkers met tijdelijk dienstverband bij HIA medewerkers die direct worden ingeleend/gedetacheerd/uitgewisseld via de regio Trainees medewerkers(s), taken of diensten, die d.m.v. kortlopende dvo’s met dochters van GRD worden ingehuurd medewerkers(s), taken of diensten die d.m.v. langlopende dvo’s met dochters van GRD worden ingehuurd, in principe de eerste periode van 5 jaar medewerkers die worden ingehuurd via andere externe bureaus

STRUCTUREEL UITBESTEDEN Werken Diensten

Leveringen

Daarnaast wordt met de inzet op flexibele medewerkers en wijzigingen in het aanstellingsbeleid de flexibiliteit in de vaste kern vergroot. 7.2 Afbouwen projectbureau De Volgerlanden Recent is besloten tot een reorganisatie van het projectbureau De Volgerlanden. Het projectbureau zal zich concentreren op haar kerntaak: de realisatie van het project De Volgerlanden. Deze reorganisatie raakt de totale gemeentelijke organisatie. Ingezet zal worden op intensivering van de samenwerking tussen het projectbureau en de rest van de organisatie en een verdere professionalisering en positionering van de realisatie van complexe, ruimtelijke projecten.


Pagina 15

Hoofdstuk 8: Cultuur

8.1. Het cultuurtraject In september 2010 is het cultuurtraject Hier In Ambacht gestart. Daarmee geven wij aan dat een aantal waarden in de organisatie nog kunnen groeien, waardoor de kwaliteit van werken toeneemt. Er zijn drie primaire waarden (speerpunten) benoemd: ‘ondernemerschap’, ‘samenwerken’ en ‘mens en taak in balans’. Uitwerking van de speerpunten vindt plaats door de medewerkers, waarbij zij voldoende gefaciliteerd worden door de afdelingshoofden. Daarna worden de speerpunten geborgd in een protocol, waarna ze onderwerp van gesprek zijn in de cyclus van de P‐gesprekken. Het uitwerkingsprogramma van het cultuurtraject wordt in een afzonderlijk traject uitgevoerd. De medewerker van de toekomst is o.a. ondernemend, gericht op samenwerking en evenwichtig:  Ondernemerschap Men mag eerst dan van medewerkers verwachten dat zij denken en handelen als publieke ondernemers als daarvoor een basis van vertrouwen wordt gecreëerd. Ondernemen betekent proactief meedenken met de klant (“hoe zou ik zelf als klant willen worden behandeld?”) en daar vervolgens naar handelen. Daarvoor is eveneens een grondhouding als pionier vereist, regels zijn natuurlijk regels, maar het bewandelen van nieuwe, creatieve en korte paden naar de klant staat voorop. Dit vraagt om het concept van een lerende organisatie: het “out of the box”‐denken wordt gestimuleerd, medewerkers worden geacht hun nek te durven uitsteken, zonder dat op fouten onmiddellijk wordt afgerekend (blunders vallen onder een andere categorie). Er moet ruimte en vertrouwen worden gegeven door het management, maar er moet bij de medewerkers de wil en de durf aanwezig zijn om die ruimte te benutten. In het concept van de lerende organisatie is heldere en constructieve communicatie en feedback een eerste randvoorwaarde. Daarnaast moet men de bereidheid tonen om van elkaar te willen leren door kennis te delen. In de organisatie wordt intervisie ingevoerd. Intervisie is een instrument dat zelfsturing van teams of professies kan vergroten en kwaliteitsontwikkeling stimuleert.  Samenwerking Samenwerking is de basis van iedere organisatie, men is zich ervan bewust dat het functioneren binnen het huidige keten‐denken vraagt om integraal denken en handelen, te meer daar het individueel handelen van de ene medewerker altijd consequenties heeft voor (een) andere medewerker(s). Integraal samen werken houdt in dit verband in, dat men denkt over de grenzen van het eigen team, afdeling en zelfs van de eigen organisatie (o.a. de regio) heen. Je realiseert je dat je functioneert in een groter verband dat op welhaast organische wijze, los van structuren, integrale producten en diensten tot stand brengt en dat de processen die hieraan ten grondslag liggen ook op die denk‐ en handelwijze moeten zijn ingericht. Met name ten aanzien van het laatste is er een taak weggelegd voor het management, dat de integrale kwaliteit van de output bewaakt, maar ook eenheid en eenduidigheid uitstraalt in de vorm van het “gezamenlijk voor de organisatorische taken en opgaven staan”. Integrale samenwerking kent uiteraard ook een bestuurlijke dimensie. De keten bestuur – organisatie – team – medewerker dient een integrale afstemming te kennen in die zin dat bestuurlijke doelen in al hun facetten ook de agenda van de organisatie bereiken en deze grotendeels bepalen. Bij deze vertaling van bestuurlijke doelen naar organisatorisch denken en handelen, vervult het management wederom een sleutelrol. Het in de visie genoemde “partnership” wordt dus ook intercollegiaal gestimuleerd.


Pagina 16

 Mens en taak in balans Er bestaat altijd een (gezonde) spanning tussen bestuurlijke doelen en ambities en daar waar de ambtelijke organisatie op is toegerust. Het streven van het management moet er op zijn gericht deze spanning zo veel als mogelijk in kaart te brengen en er vervolgens naar te handelen dat er een hanteerbare balans ontstaat tussen wat wordt gevraagd (taak) en door de medewerker kan worden geleverd (mens). Dit vereist een stevige inzet op het terrein van human resources management (hrm). Wil er een effectieve balans tussen mens en taak worden bereikt, dan is het essentieel dat in de organisatie en de medewerker wordt geïnvesteerd in die context dat de individuele medewerker weet wat er van hem/haar wordt verwacht om taken/doelen te kunnen realiseren en dat (coachend) leiderschap, educatie en vorming daarop worden toegespitst. Wanneer hrm op adequate en consistente wijze wordt toegepast, mag worden aangenomen dat de medewerker op zijn/haar taak is toegerust en dus voldoende is geïnvesteerd om de genoemde balans tot stand te brengen. Daar waar de gewenste balans (blijvend) ontbreekt, onderneemt het management geëigende actie, want zij is immers “in control”. Het investeren in mensen moet in evenwicht staan met het behalen van doelen en resultaten. Wanneer, gezamenlijk met de organisatie, vorm wordt gegeven aan de implementatie van deze speerpunten, kan voor de medewerker het volgende perspectief worden geschetst in de vorm van een mission statement: Hier In Ambacht: “kan ik functioneren als een medewerker die het initiatief neemt en de ruimte krijgt om, gezamenlijk met anderen, producten en diensten te leveren die een bijdrage leveren aan het algemeen welzijn van de Ambachtse samenleving, dit vanuit de grondhouding mee te denken met de klant” Hier In Ambacht: “is het duidelijk wat er van mij verwacht kan en mag worden, maar weet ik ook wat het management wil en hoe wij elkaar daar wederzijds op kunnen aanspreken om gezamenlijk de doelen van de organisatie te realiseren; wederzijds geldt immers ook afspraak = afspraak; dit op basis van een open en eenduidige communicatiestructuur” Hier in Ambacht: “voel ik me onderdeel van en betrokken bij de organisatie als geheel, want er wordt in mij en de organisatie geïnvesteerd zodat de dienstverlening, zowel intern als extern, zo optimaal mogelijk is in een productieve en collegiale sfeer”. 8.2. het Nieuwe Werken Het Nieuwe Werken is een pakket aan principes en richtlijnen om werken effectiever, efficiënter maar ook plezieriger te maken voor zowel de organisatie als de medewerker. Het gaat daarbij vooral om een verandering van cultuur en mentaliteit, waarbij de nieuwste technologie helpt om de verbinding tussen mensen te leveren. Niet het proces maar de medewerker in zijn werk staat centraal. Daarbij gaat het niet alleen om bijv. thuiswerken, een betere fysieke werkplek of een aantal ICT hulpmiddelen, maar ook om zaken als een beter begrip van de collectieve ambities van de organisatie, een inspirerende bedrijfscultuur, een leider als boegbeeld, andere vormen van aansturing, betere balans tussen autonomie en verantwoording, minder regels en procedures, slimmere manieren van samenwerken, een resultaatafspraak etc. Wij volgen de ontwikkelingen op het gebied van het Nieuwe Werken en nemen deze mee in de uitwerking van de actieplannen, bedoeld in het kader van blz. 20, daar waar het toegevoegde waarde heeft voor onze organisatie.


Pagina 17

Hoofdstuk 9: Gereedschap

Wij kiezen voor het volgende P‐gereedschap: 9.1 Strategische personeelsplanning (SPP) Het doel van strategische personeelsplanning is inzicht te verkrijgen in de vraag welk personeel de organisatie op korte en langere termijn nodig heeft, rekening houdend met ontwikkelingen op de arbeidsmarkt. SPP richt zich niet alleen op kwantiteit maar ook op kwaliteit: verwachte doorstroom op basis van bepaalde ontwikkeling in medewerkers, beleidsuitgangspunten etc. Vanzelfsprekend is een deel niet beheersbaar zoals spontane uitstroom. Met behulp van een regionale methodiek wordt vanaf 2012 een personeelsplanning voor de komende drie jaar gemaakt. 9.2 Arbeidsmarktcommunicatie Het doel van arbeidsmarktcommunicatie is inspireren en prikkelen van de doelgroep zodat onze organisatie een aantrekkelijke positie verkrijgt. Ondanks de huidige economische ontwikkelingen blijft de arbeidsmarkt krap. De oorzaak hiervan is een complexiteit aan omstandigheden, zoals: wetgeving, politiek, beleidsregels, economische speelvelden en imago. Daarbij dienen we ook in te spelen op het veranderende publiek (o.a. nieuwe generatie jongeren). We hebben regionale afspraken gemaakt over loopbaancentrum en interne werving. Wij willen optimaal gebruik maken van deze afspraken, maar ook invloed hebben op wijzigingen en nieuwe afspraken. Wij gaan meer gebruiken van modernere wervingsmiddelen en sociale media. 9.3 Binnenhalen en behoud van (jong) talent Het realiseren van traineeplaatsen is een goede mogelijkheid om jong hoogopgeleide medewerkers in huis te halen en een aantal van hen ook aan ons te binden. Wij hebben daar regionale afspraken over gemaakt in een traineeprogramma. Zodra formatie en functies zich lenen tot inzet nemen wij deel aan dit programma. Daarnaast zetten wij intensief in op het behouden van talent dat al in ons huis werkzaam is. 9.4 Aanstellingsbeleid Het aanstellingsbeleid geven wij zodanig vorm, dat wij bij “de poort” afspraken kunnen maken over flexibiliteit en mobiliteit in dienstverbanden. Uitgangspunt wordt dat bij indiensttreding een tijdelijk dienstverband wordt aangeboden. In geval van een moeilijk vervulbare functie, zeer geschikte kandidaat of regionale kandidaat blijft een vast dienst verband mogelijk. Daarnaast willen wij nieuwe medewerkers in algemene dienst aanstellen. Het doel hiervan is er voor te zorgen dat de interne mobiliteit vergroot wordt en dat de medewerkers optimaal inzetbaar zijn. Ook zittende medewerkers kunnen, in eerste instantie op vrijwillige basis, een aanstelling in algemene dienst krijgen. Voor een efficiëntere bedrijfsvoering willen wij geen nieuwe kleine dienstverbanden (< 50%). Tot slot maken competenties een belangrijk onderdeel uit van onze selectie. 9.5 Inhuurbeleid Inhuur van personeel wordt kritische beoordeeld op nut en noodzaak. Er moet voor inhuur uitdrukkelijk verband worden gelegd tussen aanwezig en gewenste interne kennis en kunde, en in te huren expertise. Prestatieafspraken worden vastgelegd en geëvalueerd. Om kosten te besparen streven wij naar meer uitwisselingen met personeel uit de regio. Ook willen wij onderzoeken of meer inzet van eigen personeel bij tijdelijke taken mogelijk is door het instellen van een interne flexpool.


Pagina 18

9.6 Stimuleren van mobiliteit

Doel is het optimaal gebruik te maken van talenten van medewerkers. Ook kan het mogelijkheden bieden voor de medewerkers die zijn “uitgegroeid” zowel binnen als buiten de organisatie. We hebben regionale afspraken gemaakt over loopbaanbeleid. Ook is een meerjarig contract afgesloten met het Servicepunt Zuid‐Holland Zuid voor faciliteiten o.g.v. mobiliteit. Wij willen optimaal gebruik maken van deze afspraken, maar ook invloed hebben op wijzigingen en nieuwe afspraken. 9.7 Personeelgesprekken Personeelsgesprekken zijn gericht op het resultaatgericht aansturen, coachen en ontwikkelen van medewerkers. Hiervoor zijn regionale kaders ontwikkeld. Uitgangspunt daarbij is dat iedere medewerker recht heeft op een goed personeelsgesprek. In het vervolg op de pilot van eind 2009 en begin 2010 gaan we verder met het voeren en verfijnen van personeelsgesprekken. 9.8 Functiewaardering Functiewaardering draagt bij aan loopbaanbeleid en mobiliteit en is de basis voor gelijkwaardige en transparante beloningsverhoudingen Regionaal is besloten één systeem van functiewaardering te gaan hanteren. Het kader is een regionaal functieboek met functiefamilies en niveaus met daaraan salarisschalen gekoppeld. De systematiek is regionaal vastgesteld: OFS 2004. Wij gaan het systeem implementeren. 9.9 (Flexibel) Beloningsbeleid Flexibel belonen heeft als doel zittend personeel te boeien en te binden en biedt mogelijkheden om daar waar nodig is nieuwe medewerkers “binnen te halen”. Wij hebben de regionale Bezoldigingsregeling vastgesteld. In deze regeling is vastgelegd dat een aantal flexibele beloningsinstrumenten kunnen worden toegepast. Wij gaan nadere uitvoeringsregels hiervoor uitwerken en vaststellen.

Onze gereedschapskist

9.10 Versterken leiderschap Leidinggevenden zijn cruciaal bij het begeleiden van veranderprocessen en het sturen op team‐ en individuele input. Wij zetten in op teamontwikkeling van het MT, maken indien nodig gebruik van het regionale programma over leiderschap en stellen een introductieprogramma op voor nieuwe leidinggevenden. 9.11 Flexibel werken Flexibel werken past bij een flexibele organisatie, het Nieuwe werken en draagt bij tot aantrekkelijk werkgeverschap. Wij blijven de mogelijkheid bieden variabel te werken. Daarnaast kan in goed overleg met de leidinggevende de mogelijkheid tot werken vanuit andere locaties (zoals thuis) individueel worden aangeboden.


Pagina 19

9.12 Opleiden en ontwikkelen Wij blijven investeren in de ontwikkeling van onze medewerkers om zo tot de medewerker van de toekomst te komen en een aantrekkelijk werkgever te zijn. Vanaf 2011 vormt een strategisch opleidingsplan de basis voor alle opleidingen. Strategisch opleiden is het ontwikkelen van kennis en competenties van (groepen) van medewerkers met als doel het bereiken van de algemene competenties en doelstellingen op organisatieniveau. Daarnaast blijft het mogelijk opleidingen en trainingen te volgen gericht op de eigen loopbaan (en vakgebied) van de medewerker, zowel binnen als buiten de organisatie. 9.13 Gezondheidsbeleid Het gezondheidsbeleid heeft als doel een veilige en plezierige werkomgeving te bieden die voldoet aan de eisen die de wetgeving daaraan stelt. Gezondheidsbeleid helpt voorkomen dat medewerkers verzuimen als gevolg van ongezond werk, werkdruk of arbeidsongevallen en bevordert het plezier in het werk. Binnen het gezondheidsbeleid is onderscheid te maken in arbeidsomstandighedenbeleid (arbo) en verzuimbeleid. Vanwege de wettelijk voorgeschreven verplichtingen hebben we al invulling gegeven aan een groot gedeelte van het gezondheidsbeleid. Nieuwe (regionale) kaders gaan wij implementeren en bestaand kaders worden voortdurend geëvalueerd en waar nodig bijgesteld. Het betreft een doorlopend proces. 9.14 Maatregelen bij uitstroom Wij willen overdracht van kennis en ervaring van medewerkers die het huis verlaten borgen. Ook willen wij lering trekken uit exitgesprekken.


Pagina 20

Hoofdstuk 10: Uitwerking, borging en communicatie 10.1 Uitwerking en borging Deze notitie wordt concreet uitgewerkt in actieplannen, die in nauw overleg met de Ondernemingsraad worden vastgesteld. In deze plannen wordt opgenomen in welk jaar een onderwerp uit het P&O programma wordt uitgewerkt en afgerond (of doorlopend is) en wie verantwoordelijk zijn voor proces en uitvoering. Een keer per 3 maanden wordt de voortgang gerapporteerd via managementrapportages. Jaarlijks worden de strategische uitgangspunten en de actieplannen geëvalueerd (bouwinspecties) en waar nodig bijgesteld. 10.2 Communicatie Communicatie vindt plaats op basis van de volgende uitgangspunten: 1) persoonlijke communicatie De notitie en de actieplannen worden regelmatig door MT‐leden ingebracht in de afdelingsoverleggen. 2) Voor de algehele borging in de organisatie wordt informatie bij elkaar op intranet geplaatst. 3) bij alle in te zetten communicatiemiddelen wordt gebruik gemaakt van het beeld van “het huis van de toekomst” met bijbehorende kleuren. Per onderdeel wordt bekeken welke communicatiemiddelen nodig zijn om de medewerkers bij de plannen te betrekken en te informeren.

Het huis van de toekomst

Opsteller notitie: team bedrijfsbureau , Gerda Stolk en Carolijn Roelofs


Pagina 21

PERSONEEL & ORGANISATIE Het huis van de toekomst

Recommend Documents