Contouren HRM DLGP Paramaribo, september 2006

Contouren HRM DLGP

Paramaribo, september 2006

HRM-DLGP

INHOUD INLEIDING ........................................................................................................................................................................ 3 DECENTRALISATIE EN PERSONEEL .......................................................................................................................... 5 PERSONEELSWERK EN DE OVERHEID ...................................................................................................................... 9 PERSONEELSMANAGEMENT..................................................................................................................................... 11 WAT IS HRM?................................................................................................................................................................. 12 HRM-FILOSOFIE ............................................................................................................................................................ 12 VERSCHIL PZ EN HRM................................................................................................................................................. 14 HRM KADER EN INRICHTING HRM PROCESSEN .................................................................................................. 15 HRM EN DE BESTUURSDIENST ................................................................................................................................. 18 POSITIONERING HRM-BELEID .................................................................................................................................. 19 AANDACHTSPUNTEN/OVERWEGINGEN DIE EEN ROL SPELEN BIJ HRM EN DECENTRALISATIE ............ 22

Bendt Training & Consultancy

2

HRM-DLGP

INLEIDING De gefaseerde hervormingen op het gebied van de bestuursvoering in de districten zijn in volle gang. Het aangepaste bestuursmodel en het model van de financiële decentralisatie zal tot gevolg hebben dat de verhoudingen tussen de centrale overheid en de lokale overheid, de taken en de bevoegdheden van de Districtsraad, de Ressortraad, de Districts-Commissaris en het Districtsbestuur zodanig worden geregeld dat ze gefaseerd onafhankelijker en hoe langer hoe meer autonoom worden. “Het districtsapparaat wordt versterkt en zodanig ingericht, dat het in staat wordt geacht de verordenende, bestuurlijke en ontwikkelingstaken op basis van zorgvuldigheid, behoorlijk en transparant bestuur te kunnen uitvoeren, vooral bij het genereren van eigen inkomsten

en

het

initiëren,

voorbereiden

en

uitvoeren

van

een

eigen

meerjaren

ontwikkelingsprogramma…”. (B. Ahmadali, Leidraad Decentralisatie 2003-2006, blz. 6)

De op 25 maart 2003 met algemene stemmen goedgekeurde Interimregeling Financiële Decentralisatie (S.B. 2003 no. 33) vormt de wettelijke grondslag voor het sinds 27 november 2002 in uitvoering zijnde decentralisatieprogramma, genaamd Decentralization and Local Government Strengthening Program (DLGP).

Het voornaamste doel van het DLGP is een financiële, organisatorische en bestuurskundige decentralisatie. Deze vorm van decentralisatie staat niet los van het personeelsbeleid. In een gedecentraliseerd, verzelfstandigd districtsbestuur moeten er condities aanwezig zijn om beslissingen te kunnen nemen op het personele vlak.

Deze nota “Contouren HRM DLGP” geeft een beknopte schets van wat decentralisatie inhoudt in relatie tot personeel en schetst daarna het raamwerk voor Human Resource Management (HRM) op centraal en decentraal niveau, dat als basis kan dienen voor de discussie en kan dienen als groeimodel.

Tegen deze achtergrond willen wij dan ook in deze contourennota een aantal thema’s behandelen met de nadrukkelijke bedoeling om gaande het proces met de stakeholders HRM-beleid te formuleren.


3

HRM-DLGP

De thema’s die wij per hoofdstuk aan de orde stellen zijn: -

decentralisatie en personeel

-

personeelswerk en de overheid

-

personeelsmanagement

-

wat is HRM?

-

HRM filosofie

-

het verschil tussen PZ en HRM

-

HRM kader en inrichting HRM processen

-

HRM en de bestuursdienst

-

positionering van HRM-beleid

-

aandachtpunten/overwegingen die een rol spelen bij HRM en decentralisatie.


4

HRM-DLGP

DECENTRALISATIE EN PERSONEEL Wat is decentralisatie? Decentralisatie is de verschuiving van deskundigheden, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden naar een lager niveau in de organisatie. Decentralisatie is een term die gebruikt wordt om diverse soorten van machtsverdeling te typeren. Enerzijds gaat het om het delegeren van beperkte administratieve bevoegdheden vanuit een centraal kantoor (in ons geval het ministerie van Regionale Ontwikkeling) naar de lokale districtsbesturen, anderzijds kan het ook gaan om het creëren van compleet nieuwe structuren in de districten.

Decentralisatie en centralisatie moeten gezien worden als uiteinden van een continuüm waarlangs een organisatie zich beweegt op zoek naar evenwicht tussen de vragen vanuit de externe omgeving en de mogelijkheden vanuit het ministerie en de centrale overheid.

Om in het door DLGP uit te voeren decentralisatieproces een werkbare relatie te ontwikkelen tussen het Ministerie van Regionale Ontwikkeling en de verschillende bestuursdiensten in de districten, is een aangepast bestuursmodel noodzakelijk. Met het oog op de gewenste bestuursverhoudingen na het door te voeren decentralisatieproces is voor de pilot-districten een concept bestuursmodel ontwikkeld dat er in grote lijnen als volgt uit ziet: De burgers blijven via de Ressortraden (RR) de Districtsraad (DR) kiezen. De DR als het hoogste politiek-bestuurlijke orgaan van het district oefent besturende, controlerende, verordenende, budgettaire en inkomstengenererende bevoegdheden uit. Eveneens zal dit orgaan, na de voorgestelde wijziging van de Wet Regionale Ontwikkeling, de diensthoofden van het districtscommissariaat en de leden van het Districtsbestuur (DB) benoemen. Het DB staat onder toezicht van de DR, voert de begrotingen uit en krijgt de bevoegdheid om het lager personeel op het districtscommissariaat te benoemen, te schorsen en te ontslaan. De Regering oefent middels wetgeving preventief en repressief toezicht uit en bestuurt middels overdracht van o.a. verordenende, budgettaire en fiscale bevoegdheden en middels vormen van gedelegeerde autonomie en medebewind. De Regering benoemt de Districts-Commissaris (DC) als vertegenwoordiger in het district; hij is tevens voorzitter van de Districtsraad en het Districtsbestuur.


5

HRM-DLGP

Ontwerp Lim A Po Instituut en DLGP-PIU voor intern gebruik (12 februari 2005)

Bestuurlijke beleidsprincipes Een studie van de geformuleerde bestuurlijke beleidsprincipes en standaarden leert ons dat de volgende HRM-principes en organisatiewaarden aan het bestuur ten grondslag liggen: 1. de werkende mens wordt als human capital gezien: “de waarde van het personeel is het hoogste goed en de belangrijkste bron voor beter bestuur en ontwikkeling van het district” 2. open communicatie 3. interne zowel externe feedback 4. stimulering van creatief en vernieuwend denken 5. klantvriendelijkheid 6. bevorderen van wederzijds respect, vertrouwen, eerlijkheid en integriteit 7. coachend leiderschap 8. ontwikkeling competenties van werknemers 9. duidelijke functie omschrijving 10. continue verbetering van werkprocessen (Plan Do Check Act) (15 januari 2006, Handvat Regionale Bestuursvorming ingevolge Interimregeling Financiële Decentralisatie, blz. 7) Bendt Training & Consultancy

6

HRM-DLGP

Waar het in de kern feitelijk om gaat is excellente dienstverlening voor de burgers in de districten. Excellente dienstverlening in de districten ontstaat, wanneer er sprake is van een goede wisselwerking tussen het bestuur en de burger en het lokale ambtelijke apparaat (bestuursdienst) en de burger. Voor de bestuursdienst betekent dit dat een aantal gebieden van belang zijn om een goede dienstverlening voor de burger in het district te garanderen. Deze gebieden zijn: -

Informatiemanagement

-

Besturing en structuur

-

Planning & control

-

Financieel management

-

Cultuur en gedrag

-

Human Resources Management

-

Consultaties met burgers

-

Kwaliteit voor de afnemer (burger) van diensten

-

Strategie en districtmarketing.

Deze negen aandachtsgebieden zijn nauw met elkaar verweven en dienen integraal deel uit te maken van het bewustwordingsproces met betrekking tot de gevolgen van decentralisatie. In deze nota zal het aandachtsgebied Human Resources Management nader uitgewerkt worden.

Personeel Het personeel van de bestuursdienst in een district is de meest vitale en kostbare bron voor het functioneren van de districten in het decentralisatieproces. Dit impliceert een HRM-beleid dat aansluit op de strategische doelstellingen van de regering ten aanzien van decentralisatie. Voor wat betreft het algemeen personeelsbeleid wordt dit uitgevoerd door het ministerie van Binnenlandse Zaken en op specifiek ministerieel niveau in dit geval door het ministerie van Regionale Ontwikkeling. Het HRM-beleid voor de gedecentraliseerde bestuurdiensten dient dan ook afgeleid te zijn van het door het ministerie van Regionale Ontwikkeling gevoerde personeelsbeleid. Hier doet zich thans in het decentralisatieproces echter een complicatie voor. Het algemeen HRMbeleid van het ministerie van Binnenlandse Zaken staat namelijk nog in kinderschoenen en de vraag is hoe hiermee om te gaan? Wachten tot het beleid volledig vastgelegd is of goed analyseren wat al wordt opgepakt? Of zelf aan de slag met een HRM-beleid voor de bestuursdiensten? Dit laatste heeft echter een groot gevaar in zich dat het niet spoort en misschien nooit aansluiting zal vinden bij het door Binnenlandse Zaken te ontwikkelen HRM-beleid.


7

HRM-DLGP

Een ander punt is dat ook een wettelijke basis voor modern personeelsbeleid ontbreekt. De huidige Personeelswet dateert uit de jaren zestig en is nog steeds van toepassing op regelingen omtrent de rechtstoestand van de landsdienaren en hun aanspraken op verloven, verlofsbezoldigingen en wachtgelden. Het ontwikkelen van een modern HRM-beleid voor de gedecentraliseerde bestuursdiensten in de districten op basis van de huidige personeelswet plaatst ons daarmee voor nog een dilemma.

Bendt Training & Consultancy heeft een vooruitstrevende, moderne kijk op onze menselijke hulpbronnen. Deze kijk en onze visie op personeelsbeleid heeft invloed op ondermeer het aannamebeleid, het sociale klimaat, het trainings- en opleidingsbeleid, de beoordelings- en functioneringssystematiek, salarisschalen en functieprofielen. Wij realiseren ons echter terdege dat wij niet op eigen houtje vorm en inhoud kunnen geven aan een HRM-beleid zonder dat dit gestoeld is op enige wettelijke basis of consensus.


8

HRM-DLGP

PERSONEELSWERK EN DE OVERHEID Suriname kent 17 ministeries en het overheidspersoneelsbeleid wordt gecoördineerd door het ministerie van Binnenlandse Zaken dat de algehele verantwoordelijkheid draagt voor de administratieve aangelegenheden van de overheid en het beleid ten aanzien van landsdienaren. Het ministerie van Regionale Ontwikkeling is het aangewezen ministerie voor de coördinatie van het districtsbestuur en de decentralisatie. Dit wordt gedaan door de aansturing van 10 districten. Het district Sipaliwini kent een wat gecompliceerde aansturing (opgedeeld vanwege de grootte).

Bij de Surinaamse overheid lijkt werkgelegenheid belangrijker dan efficiënt en effectief werken. Door de voortgaande politisering van het overheidsapparaat is er in de loop der jaren een teveel aan ambtenaren merkbaar met te weinig skills. De verouderde personeelswet, gebrek aan managementvaardigheden bij leidinggevenden en de slechte sociaal-economische situatie in het land hebben een negatieve impact op het overheidsapparaat. Personeelsinstrumenten als werving, selectie, bevordering, beloning staan niet los van deze invloeden.

In een door IDB (2001) uitgegeven rapport lezen wij het volgende: ”De bestuurlijke organisatie van het ambtenarenapparaat is hiërarchisch en is gebaseerd op gedetailleerde formele regels. De hiërarchie is groot met 24 afzonderlijke rangen. Besluitvorming is overwegend top-down en alleen de hoogste rangen mogen zelfstandige besluiten nemen”. Opgemerkt zij hierbij dat de rangen bij de overheid lopen tot en met schaal 23. Er kunnen geen bevorderingen plaatsvinden in schaal 24. Bij Staatsbesluit zijn directeuren en onderdirecteuren uit de bezoldigingsreeks gelicht.

In het IDB rapport lezen we verder dat ”er een bijna constante groei is van het apparaat en het feit dat er lage lonen betaald worden in vergelijking met de private sector heeft tot gevolg dat er een gebrek aan motivatie heerst, hetgeen het moreel van het apparaat heeft aangetast”. Het IDB rapport zegt over de Personeelswet het volgende: “De Personeelswet van 1962 zoals gewijzigd door acht andere wetten en staatsbesluiten, geeft richting aan het personeelsbeheer van het ambtenarenapparaat. De wet vormt de grondslag voor de indiensttreding van ambtenaren, hun rechten en verplichtingen, disciplinaire maatregelen, grondslagen en procedures voor schorsing dan wel ontslag en procedures voor het afhandelen van interne klachten. Een ambtenaar wordt meestal ‘ in vaste dienst’ benoemd. Tijdelijke aanstellingen zijn mogelijk voor een periode van maximaal een jaar indien de persoon medisch is afgekeurd voor een vaste Bendt Training & Consultancy

9

HRM-DLGP

aanstelling, omdat de betrokkene in dienst is van een andere regering en tijdelijk uitgeleend wordt aan De Regering van Suriname aangezien de aanstelling korte termijn taken betreft. Landsdienaren hebben een officieel gedefinieerde status en veelomvattende rechten. Functionarissen zijn verplicht hun werkzaamheden naar hun beste kunnen te verrichten, de opdrachten op accurate en eerlijke wijze uit te voeren en zich ‘op zodanige wijze te gedragen zoals het een goede en oprechte landsdienaar betaamt’. Indien de aard van de functie dat vereist moeten ambtenaren informatie, die zij hebben ingewonnen uit hoofde van hun functie, confidentieel houden. Verder is het landsdienaren ‘ verboden beloning van derden te accepteren of te bedingen’…”

Werving van ambtenaren De werving en plaatsing van ambtenaren is cruciaal voor de kwaliteit en het uitvoeringscapaciteit van een ambtenarenapparaat. In de meeste landen wordt de werving bepaald door het onderwijspeil, vaardigheden en ervaring, de eigenaardigheden van de arbeidsmarkt en culturele tradities. In Suriname wordt de werving, in theorie, bepaald door de behoeften van de individuele ministeries. De Personeelswet legt minimum criteria vast waar men aan moet voldoen om in aanmerking te komen voor een betrekking bij de overheid. Een kandidaat moet tenminste 18 jaar oud zijn, medisch goedgekeurd en moet voldoen aan bepaalde wettelijke vereisten. Deze vereisten vormen geen groot obstakel voor de dienstbetrekking en in de praktijk is de screening zelden rigoureus. Voor functies in categorie A bestaan geen minimum vereisten voor het onderwijspeil. Verder is er geen sprake van instituten die ambtenaren afleveren zoals het geval is in Japan en Frankrijk. Het gebrek aan een strenge selectie wordt versterkt omdat het relatief gemakkelijk is om personeel voor lagere functies te werven. Ministers mogen personeel dat valt binnen schaal 1 tot en met 12 naar eigen oordeel werven. Werving voor schaal 13-17 behoeft echter de goedkeuring van de Raad van Ministers waarvoor de Vice-President over het algemeen ontheffing verleent. Benoemingen in schaal 18 – 23 dienen wel voorgelegd te worden aan de Raad van Ministers.


10

HRM-DLGP

PERSONEELSMANAGEMENT Het begrip Human Resource Management is geworteld in de ontwikkeling van het personeelsbeleid in organisaties. Via een personeelsbeleid waarbij de nadruk lag op beheersmatige maatregelen inzake personeel is HRM uitgegroeid tot een personeelsbeleid dat veel uitdrukkelijker betrokken is bij de ontwikkeling en het strategisch beleid van de organisatie.

Onder personeelsmanagement verstaan we het samenstellen van middelen, doelen en tijdstippen gericht op het werken en samenwerken van mensen in arbeidsorganisaties. De ontwikkeling van personeelsmanagement loopt parallel met het managementdenken in de organisatie. Dit managementdenken vertoont over het algemeen weinig dynamiek bij de managers in de overheidsinstituten. De cultuur is daar over het algemeen status- en positiegevoelig, formalistisch, regel is regel, reactief, veel hiërarchische niveaus, gecentraliseerd. De formele macht licht bij de strategische top. Verder zijn deze organisaties belerend en weinig gericht op verandering. Het zijn “overtuigorganisaties” en meestal hebben ze een “ blame-cultuur”. In termen uit de transactionele analyse: het zijn organisaties waarbij de samenwerking op psychologisch niveau gedomineerd wordt door onderlinge transacties tussen de hiërarchische niveaus. Dit is de culturele omgeving waarin personeelszaken in overheidsinstituten wordt “gemanaged”. Personeelszaken in Suriname is vergelijkbaar met personeelsbeheer en personeelsadministratie uit de 60-er jaren in Nederland. De nadruk ligt sterk op de individuele arbeidsprestatie. Tot de huidige personeelszaken activiteiten kunnen administratieve taken gerekend worden zoals:

het bijhouden van personeels dossiers

verzuim- en aanwezigheidsregistratie

ad hoc trainingen coördineren

salarisgegevens klaarmaken voor CEBUMA

formatieplan

aanstelling


11

HRM-DLGP

WAT IS HRM? Het DLGP project is primair gericht op financiële decentralisatie. Een uitvloeisel hiervan is personele decentralisatie ter ondersteuning van een goede doorvoering van deze financiële decentralisatie gebaseerd op HRM principes. HRM is een visie op personeelsmanagement waarin het menselijk kapitaal als belangrijkste resource wordt gezien. HRM is het systematisch managen van het personeel in een flexibele open organisatie met oog voor veranderingen.

Inleiding HRM heeft te maken met personeelswerk. Wat bedoelen we ermee? Personeelswerk is een verzamelnaam voor alle activiteiten die een bijdrage leveren aan het bevredigend werken en samenwerken van mensen in arbeidsorganisaties.

Personeelswerk richt zich op de afstemmingsproblematiek tussen de belangen van de mensen en die van de organisatie

HRM moet gemanaged worden. Managen is sturen, plannen, organiseren, leidinggeven, beheersen. en evalueren

HRM-FILOSOFIE In de HR gedachte wordt de mens-arbeid relatie als volgt bezien: •

de mens wordt niet meer beschouwd als productiefactor, maar als kritische succes factor in de organisatie om te zorgen voor grotere effectiviteit en kwaliteit;

•

de mens wordt niet meer beschouwd als kostenpost, maar als bron van inkomsten;

•

het personeelsbeleid is niet meer onafhankelijk van de organisatie, maar er is een integratie tussen de organisatiestrategie van het district en het HR management.

Uit deze HR gedachte kan gedestilleerd worden dat het werkterrein van HRM een “ongoing“ proces is, omdat de mens een sociaal wezen is die naast financiële behoeften ook emoties, vriendschappen en relaties heeft welke zijn gedrag op de werkplek beïnvloeden. Met deze sociale realiteit dient in de uitvoering van het HR beleid wel degelijk rekening gehouden te worden.


12

HRM-DLGP

Het werkterrein van HRM verantwoordelijken bevindt zich daardoor in een spanningsveld tussen enerzijds het Personeel dat op basis van haar behoeften haar bekwaamheden ter beschikking stelt waarvoor het beloning verwacht, en anderzijds de Organisatie die eisen stelt aan de bekwaamheden van het personeel, waarvoor de organisatie bereid is een beloning te bieden.

Het is de taak van de afdeling HRM een juiste balans (Fit) te vinden tussen enerzijds de behoeften van de organisatie en anderzijds die van het personeel.

HRM activiteiten, uitkomsten en organisatieprestatie Onderstaand enkele voorbeelden per categorie: HRM Activiteiten

HRM Uitkomsten

Organisatieprestatie

1.

Werving en Selectie

Tevredenheid

Kwaliteit

2.

Training en Opleiding

Leervermogen

Verandering

3.

Coachend Leiderschap/

Motivatie/vergroting Human

Productiviteit/Performance

Empowerement

capital/Betrokkenheid

verbetering

Decentralisatie

Autonomie, zelfverantwoor-

Kwaliteitsverbetering, meer

delijk, zelfbepaling,

fondsen, klanttevredenheid

4.

betrokkenheid 5.

Organisatie-

“Readness voor change”,

Innovatie, imago, verandering,

ontwikkeling

betrokkenheid, leiderschap

samenwerking, zakelijkheid, integriteit, resultaatgericht werken

6.

7.

8.

Motivatiebeleid

Vertrouwen, motivatie,

Productiviteit, kwaliteit,

aanwezigheid

klantvriendelijkheid

Tevredenheid, vergroten

Productiviteit, resultaatgericht

leervermogen, betrokkenheid,

werken, effectiviteit,

loyaliteit, groei.

zakelijkheid

Management

Leervermogen, motivatie,

Productiviteit, verandering,

Development

leiderschap, groei en

onderzoek en ontwikkeling,

Programma

ontwikkeling

verbetering productie,

Beoordelingssysteem

dienstverlening 9.

Arbeidsvoorwaarden

Motivatie, algemene

Zakelijkheid, productiviteit,

beleid

tevredenheid, behoud van

imago.

personeel


13

HRM-DLGP

VERSCHIL PZ EN HRM Bij het ministerie van Regionale Ontwikkeling is er een afdeling Personele Zaken, die moet transformeren naar een Human Resource afdeling om de HRM processen op centraal en decentraal niveau te implementeren en te versterken. Hieronder wordt schematisch het verschil tussen PZ en HRM weergegeven. Personeelsmanagement

Human Resource Management

•

beheerskarakter

•

managementkarakter

•

opzichzelfstaand

•

integratie van HRM-activiteiten: ook wel

•

personeelsmanagementactiviteiten

Integraal Personeels management

geen integratie van personeelsmanagement •

integratie van HRM met ondernemings-

met ondernemingsplanning

planning

•

operationeel perspectief

•

strategisch perspectief

•

gesloten cultuur, communicatie

•

open cultuur, communicatie

•

management; gericht op handhaven status •

leiderschap; gericht op veranderen

quo •

iets van HRM-afdeling

•

lijnverantwoordelijkheid

•

traag, bureaucratie

•

snel

•

minder

aandacht

voor

training

& •

ontwikkeling

besteed meer aandacht aan training & ontwikkeling

•

command & controll

•

•

HRM-instrumenten leveren geen bijdrage •

HRM-instrumenten zijn gekoppeld aan

aan strategische doelen

strategische intenties

coachend leiderschap

•

centralistisch

•

decentraal

•

geen organisatie ontwikkeling

•

gekoppeld aan organisatie ontwikkeling

•

reactief

•

proactief

•

geen waarden oriëntatie

•

waarden georiënteerd

Belangrijke instrumenten

Belangrijke instrumenten

•

werving

•

•

formatieplan

•

functiebeschrijving

•

functiewaardering

•

personeelswet; CAO

•

administratie van personeelsgegevens


alle PZ-instrumenten; echter vanuit een HRM-concept

14

HRM-DLGP

HRM KADER EN INRICHTING HRM PROCESSEN Inleiding Het kader waarbinnen HRM haar beleid dient uit te voeren is gebaseerd op de volgende pijlers: •

een planmatige aanpak met betrekking tot het al beschikbaar menselijk kapitaal

•

gericht op een zo efficiënt mogelijk gebruik van dat menselijk kapitaal in relatie tot de realisering van de doelstellingen van het DLGP project

•

afgestemd op de (strategieën van) de kernactiviteiten van de organisatie

Algemene voorwaarden om het doel van HRM te bereiken: •

leidinggevenden moeten de HRM-visie ondersteunen, uitstralen en uitdragen

•

personeelsbeleid en organisatiebeleid moeten volledig op elkaar afgestemd zijn

•

leidinggevenden moeten beschikken over op HRM gerichte kennis en vaardigheden

•

leidinggevenden moeten leadership skills bezitten.

Inrichting HRM processen HRM processen zijn bedrijfsprocessen. Ze richten zich op de Human Resources welke gewenst zijn in de organisatie. De HRM processen richten zich op de navolgende zaken: •

opzetten van de gewenste organisatie, formatie

•

het ontwikkelen van de gewenste organisatie cultuur.

•

bemensen

•

beoordelen

•

belonen/sanctioneren

•

training en ontwikkeling

•

personeelszorg

•

ondersteunende processen zoals de fysieke inrichting


15

HRM-DLGP

Schematisch zijn de diverse HRM onderdelen als volgt met elkaar verbonden ( lees geïntegreerd )

Hieronder wordt per deelgebied aangegeven welke HRM-processen zouden moeten worden uitgevoerd ter realisering van het HRM-beleid. In het DLGP project moet worden nagegaan welke HRM processen, in welke fase geïmplementeerd kunnen worden. Processen op het gebied van bemensen -

Opzetten en uitvoeren van een bemensingsbeleid (in- door- en uitstroom)

-

Opstellen en onderhouden van bedrijfs- en afdelingsorganogrammen

-

Inventariseren huidige personeelsbezetting

-

Vaststellen gewenste formatie

-

Opzetten en onderhouden van een personeelsplanningsysteem

-

Opstellen van functiebeschrijvingen voor alle medewerkers

-

Opzetten en uitvoeren van een werving- en selectieprocedure

Processen op het gebied van beoordelen -

Opzetten en uitvoeren van een personeelsbeoordelingbeleid

-

Implementeren, evalueren en onderhouden van een systeem van functionerings- en beoordelingsgesprekken

-

Bewaken van de administratieve gang van zaken rondom functionerings- en beoordelingsgesprekken

-

Bewaken van de kwalitatieve uitvoering van beide systemen

-

Bewaken van de afspraken die gemaakt zijn tijdens de functionerings- en beoordelingsgesprekken


16

HRM-DLGP

Processen op het gebied van belonen -

Opzetten en uitvoeren van een arbeidsvoorwaardenbeleid

-

Opzetten en uitvoeren van een belonings- en salariëringbeleid en incentives

-

Opzetten en implementeren van een salarisstructuur

-

Opzetten en uitvoeren van pensioenbeleid

Processen op het gebied van ontwikkelen -

Opzetten en uitvoeren van een organisatie ontwikkelingsbeleid

-

Opzetten en uitvoeren van een opleidings - en trainingsbeleid

-

Zorgdragen voor de uitvoering van opleidingsprogramma’s en individuele opleidingstrajecten (inclusief opleidingsregistratie)

-

Opzetten van een management development programma

-

Opzetten en uitvoeren van een systeem voor loopbaanbegeleiding

Processen op het gebied van personeelszorg -

Opzetten van een personeelszorgbeleid

-

Ontplooien van activiteiten op het gebied van bedrijfsmaatschappelijk werk

-

Opzetten en uitvoeren van een introductieprogramma t.b.v. nieuwe medewerkers

-

Opzetten en uitvoeren van ziekteverzuimbeleid (preventie)

-

Begeleiden van medewerkers na terugkeer van langdurige afwezigheid

-

Opzetten en onderhouden van systeem voor registratie en beheersing van medische kosten

-

Vaststellen van normen voor de gewenste arbeidsomstandigheden en de bewaking hiervan

-

Registreren en bewaken van de verstrekking van faciliteiten en voorzieningen

-

Opstellen bedrijfsveiligheidsplan en de uitvoering hiervan bewaken

-

Registreren van bedrijfsongevallen

Ondersteunende processen -

Opzetten en onderhouden van een personeelsadministratie

-

Registreren van presentie en verzuim

-

Afhandelen van verlofaanvragen

-

Voeren van overwerkadministratie en afhandelen overwerkaanvragen

-

Administreren van toelagen en inhoudingen en toezien op juiste toekenning van toelagen en inhoudingen

-

Bijhouden van disciplinaire maatregelen per werknemer

-

Administratief afhandelen van transport van werknemers

-

Facility management (fysieke werkomgeving/inrichting)


17

HRM-DLGP

HRM EN DE BESTUURSDIENST In de uitvoering van het HRM beleid gaat het om het ontwikkelen van een geïntegreerde visie. Voor de bestuursdienst wordt de HRM-functie geacht een vitale functie te zijn en deze functie dient dan ook integraal deel uit te maken van het strategisch beleid van de districtsraad en het ministerie van Regionale ontwikkeling. Hoe kan de bestuursdienst van een district de inzet van de menselijke bronnen optimaliseren? De DC heeft te maken met ondersteunende staf en medewerkers die de werkzaamheden uitvoeren. Hij heeft handvatten nodig, samen met zijn staf om te komen tot een optimale inzet van mensen binnen de organisatie, zowel vanuit organisatieperspectief, als vanuit het perspectief van de medewerker zelf. De aan te bieden HRM toolkit moet daarom dan ook een instrumentele bijdrage leveren aan een goede fit tussen medewerker en organisatie.


18

HRM-DLGP

POSITIONERING HRM-BELEID Het is wenselijk om te werken met integraal management, waarbij ook de HRM-functie betrokken wordt. Integraal management is een besturingsconcept, waarbij de verantwoordelijkheid voor de realisatie van de beleidsdoelen van de districtsbesturen in handen wordt gelegd van degenen die verantwoordelijk zijn voor het resultaat. Deze verantwoordelijken moet mensen, materiaal en middelen (geld) zodanig kunnen inzetten dat in het primaire proces een optimaal resultaat kan worden bereikt. Dit vraagt om een attitudeverandering en een cultuuromslag. Dus om een aanpassingsvermogen van de betrokken organisaties. De komende jaren moeten er grote stappen worden gezet om deze organisaties klaar te stomen voor de toekomst.

HRM is integraal personeelsbeleid De HRM-filosofie kan op het ministerie van Regionale Ontwikkeling en districtniveau het best geïmplementeerd worden onder de term Integraal Human Resource Beleid. Dit impliceert dat ministerie van Regionale Ontwikkeling en de districten functioneren als een organisatie. Wat houdt dat in? We geven een definitie. Een organisatie is een doelrealiserend samenwerkingsverband, waarin belanghebbende partijen in een coalitie zijn gaan samenwerken om een gemeenschappelijk doel te bereiken, maar ook om (ieder voor zich) een eigen doelstelling te realiseren. Anders gezegd: om de doelen van de organisatie te bereiken is het van belang dat de individuele behoeften van de medewerkers en de organisatiedoelen in elkaars verlengde liggen en elkaar ondersteunen en versterken. Er moet sprake zijn van verticale en horizontale afstemming. (zie figuur op de volgende bladzijde)

De term ‘integraal’ is een belangrijke toevoeging aan het begrip HR beleid waarbij integraal op drie manieren wordt geïnterpreteerd: 1. Voldoende afstemming tussen de doelen van de districtsbesturen en de ontwikkeling van het individuele personeelslid (verticale afstemming). Deze afstemming is ingebed in de strategische positie van het district en gerelateerd aan het bestuursconcept. 2. Samenhang tussen de inzet van personeelsmanagementinstrumenten die gericht zijn op personeelsbeheer en –zorg en de ontwikkeling van medewerkers (horizontale afstemming). 3. De verschillende betrokkenen (districtsbestuur, districtmanagement en personeel) leveren ieder vanuit hun eigen verantwoordelijkheid en met voldoende vaardigheden een bijdrage aan het realiseren van het personeelsbeleid.


19

HRM-DLGP

Met andere woorden er moet een samenhang komen in het beleid en de toepassing van activiteiten zoals: -

Personeelsbeheer en -zorg: administratie, formatiebeheer, personeelsplanning, en verzuimbeleid en ondersteuning door Personeel & Organisatie professionals (P&O professionals).

-

Organisatiebeleid: organisatiestructuur en –cultuur, overleg en communicatie, medezeggenschap, taakbeleid, functievorming en taakverdeling en mobiliteitsbeleid.

-

Personeelsmanagementinstrumenten: werving & selectie, opleiding en professionalisering, begeleiden van het functioneren van medewerkers, loopbaanontwikkeling, beoordeling en arbeidsvoorwaarden.

-

Managementcompetenties: vaardigheden van het management met betrekking tot de toepassing van de personeelsmanagementinstrumenten en in de interactie tussen doelstellingen van het districtbestuur en de ontwikkeling van medewerkers.

Visie en Missie

Strategische & organisatorische doelstellingen

Integraal Personeels Beleid

HRM ondersteuning

CLO & overheidsregelingen

Verzuimbeleid

Werving & Selectie

Personeelsadministratie

Functionerings- en beoordelingsgesprek

Lijmanagers

Organisatiebeleid

Training, ontwikkeling & loopbaan

Verticale afstemming

Personeelsinstrumenten

Personeelsbeheer Personeelszorg

Beloning en arbeidsvoorwaarden

Horizontale afstemming


20

HRM-DLGP

Bij integraal HR- beleid wordt zowel de organisatie als het individu als uitgangspunt genomen. Wanneer medewerkers zich ontwikkelen in de richting van de organisatorische doelstellingen van het districtsbestuur, versterkt dit de ontwikkelingen van het orgaan. Hierdoor kan het districtscommissariaat op haar beurt weer een betere werken leeromgeving zijn voor de individuele medewerker. Er is dus sprake van een dubbel ontwikkelingsperspectief.

De verantwoordelijkheid ten aanzien van de implementatie van integraal HR-beleid is een gedeelde verantwoordelijkheid tussen het ministerie van Regionale Ontwikkeling, het districtsbestuur, de DC., personeel en ondersteunend personeel. Hulp van een HRM-afdeling, P&O-functionarissen of externe deskundigen is onontbeerlijk.

Het ministerie van Regionale Ontwikkeling geeft algemene richtlijnen over de gewenste richting en stelt via DLGP middelen en deskundige ondersteuning ter beschikking voor de uitvoering. Zij controleert tevens de voortgang van de implementatie. Districtsbesturen leveren input vanuit de omgeving. Ze dienen integraal HR-beleid te verankeren (vastleggen op papier en in de structuur) en te bewaken en toezien op de kwaliteit en professionalisering van het management. Personeelsleden dragen de verantwoordelijkheid voor hun eigen loopbaan, hun professionele ontwikkeling en voor hun bijdrage aan het realiseren van de doelen van het districtsbestuur. Van belang is dat zij ook betrokken zijn bij het bepalen van deze doelen. Managers dragen zorg voor een open cultuur van afstemming en communicatie binnen de dienst en dienen de afstemming, die zo kenmerkend is voor HRM in een regelmatige beleidscyclus te waarborgen. Daarnaast kunnen ze personeelsleden coachen, uitdagen, stimuleren, motiveren en sturen. Managers moeten ook zorgen voor faciliteiten en condities voor medewerkers om zich in de gewenste richting te ontwikkelen.


21

HRM-DLGP

AANDACHTSPUNTEN/OVERWEGINGEN DIE EEN ROL SPELEN BIJ HRM EN DECENTRALISATIE 1.

Evenals de implementatie van de financiële decentralisatie zal de implementatie van de decentralisatie van HRM in beperkte verantwoorde en gefaseerde vorm moeten geschieden

2.

Decentralisatie zoals in de visie van het DLGP programma is verwoord, impliceert capaciteitsopbouw van het districtsapparaat. “Organizational capacity building is the process of providing an organization with the capabilities, competencies, and the resources for each to satisfactorily serve its purpose within the institution.”

3.

Er zal volgens het DLGP project concept een verandering moeten plaatsvinden van Personeels Zaken naar Human Resource Management op centraal en decentraal niveau.

4.

Integraal HR beleid betekent kwalitatief en kwantitatief aanpassen van personele formatie en versterking van de managementkwaliteit.

5.

De transfer van Human Resources naar lokaal niveau is een complexer proces dan het overdragen van faciliteiten of apparatuur.

6.

Er zullen bij de overheveling van HRM verantwoordelijkheden, beslissingen genomen moeten worden ten aanzien van: •

het ontwikkelen of bijstellen van nieuwe organisatiestructuren en posities/functies op zowel centraal- als districtsniveau

•

het aangeven van de link tussen de diverse functies

•

het reviseren van de functiebeschrijvingen en rapportagelijnen

•

het definiëren van nieuwe werkprocessen met betrekking tot de geïdentificeerde HRMinstrumenten

•

besluiten nemen met betrekking tot het heralloceren van het huidige personeel naar eventuele nieuwe functies of verantwoordelijkheden

7.

•

het overdragen van personele en andere administratieve gegevens

•

bemiddelen bij werknemers die de nieuwe situatie niet accepteren

Het HRM transformatie- en implementatieproces heeft binnen de organisaties een “pleitbezorger” nodig.

8.

Personeelswerk is een verantwoordelijkheid van alle managers die leiding geven aan werknemers en van degene die als HRM specialist is aangewezen.

9.

Integraal HR beleid houdt tevens organisatie ontwikkeling in. Organisatie ontwikkeling is een veel gebruikte systematische methodiek voor het tegelijkertijd en in samenhang ontwikkelen van medewerkers en organisatie. Aan de kant van de organisatie worden waarden, missie en visie, doelen en strategie geformuleerd en wordt daarbij een passende organisatie inrichting


22

HRM-DLGP

ontwikkeld en vorm gegeven. Afhankelijk van wat de organisatie doet, leidt dit tot inzicht in de competenties waarover de organisatie moet beschikken om succesvol te zijn. 10. Het ontwikkelen van medewerkers zonder de organisatie daarbij te ontwikkelen, zal niet tot de gewenste verandering leiden. Ook organisatie ontwikkeling zonder ontwikkeling van het personeel werkt niet. 11. Het vertrekpunt van HRM organisatie ontwikkeling is action research. De activiteiten van de consultant met name op het gebied van organisatie ontwikkeling zijn niet zozeer gericht op diagnose door de consultant, maar op zelfdiagnose door de organisatieleden waarbij de consultant faciliterend optreedt. 12. De implementatie van HRM dient te geschieden volgens de principes van planned change met name unfreezing-moving-freezing. Er dient de nodige aandacht besteed te worden aan unfreezing en moving van de stakeholders door middel van workshops waarbij de heersende mentale modellen bespreekbaar worden gemaakt.

De productiefactor arbeid in dit decentralisatieproces is onderhevig aan culturele, sociale en politieke factoren. Uit diverse studies is aangetoond dat in landen met een centralistisch systeem de factor macht en behoud daarvan de transfer van verantwoordelijkheden en taken ernstig stagneert. Aangetoond is dat de centrale overheid meestal lippendienst bewijst aan decentralisatie, omdat bij de werkelijke ”authority shift”empowerment van lokale kracht uitblijft. Hoe moeten we hiermee omgaan?


23

Contouren HRM DLGP Paramaribo, september 2006

Recommend Documents