23/05/2013
Streven naar sterk operationeel management Randvoorwaarden om excellentie mogelijk te maken
1
23/05/2013
2
23/05/2013
3
23/05/2013
In elk geval zijn we – wat dit onderwerp betreft -
onderhevig aan de „Wet op de afnemende relatieve kennis‟.
De positie van de operationeel manager Verso 22/05/13
4
23/05/2013
De sandwichfunctie
Directie/Sr Management Operationele Manager Basismedewerker
De sandwichfunctie
Directie/Sr Management
Operationele Manager
Basismedewerker
5
23/05/2013
Sandwichfunctie
Vertalen van de organisatiedoelstellingen Dagelijkse aansturing
Actief inspringen Eerste aanspreekpunt − Basismedewerker − Sr Management/Directie
Positie
6
23/05/2013
‘Primus Inter Pares’
„De eerste onder gelijken‟ − Hij/zij is niet de „absolute gelijke‟
− Moeilijke beslissingen
Voldoende afstand houden Opgelet voor medewerkers die doorgroeien naar leidinggevende functie in dezelfde groep.
− Neiging om te veel „in‟ de groep te gaan staan • Te veel focus op het in stand houden van de menselijke
relatie?
• Voldoende aansturing?
Geen leider, wél leiderschapsvaardigheden
7
23/05/2013
Management
Leiderschap
Plannen en organiseren
Monitoren
Problemen oplossen
Inspireren
Operationeel
Beleidsmatig
Hoe? Wat?
Wat? Waarom?
Opvolgen
Overtuigen
Focus op heden
Focus op toekomst
Efficiëntie
Leiderschap “Een manager werkt binnen het systeem, een leider werkt aan het systeem”, “Een manager realiseert de doelen, een leider bepaalt de richting en stelt de doelen”, “Een manager is gericht op het heden, een leider is gericht op de toekomst”, “Alleen maar „managen‟ komt neer op de maatschappelijke ladder beklimmen en bovenaan ontdekken dat hij tegen de verkeerde muur staat”, “The manager has his eye on the bottom line; the leader has his eye on the horizon.”
8
23/05/2013
Management EN Leiderschap
Als operationeel manager ook
leiderschapskwaliteiten aanscherpen: − Overtuigen − Managerial Courage − Daadkracht − Beslissingen nemen
Denk- en leervermogen
9
23/05/2013
Waarom? − Denkvermogen om met complexiteit van de functie om te gaan − Leervermogen om veranderingen snel onder de knie te krijgen. − Optimaliseren van processen • Slim werken!
IQ en Operationele Manager
Analytisch denkvermogen − Operationele problemen ontleden − Gegevens verzamelen − Verbanden leggen tussen die gegevens − Oorzaken en oplossingen zoeken − Op een efficiënte en effectieve wijze
Analytische vaardigheden vormen het fundament van goede besluitvorming
10
23/05/2013
IQ versus ‘gezond verstand’
Succes van managementfunctie niet alleen afhankelijk van IQ
− IQ wordt gemeten in geïsoleerde setting − De gave van het „gezond verstand‟? • Wikipedia: “Vertrouwen hebben in de eenvoudige
waarneming, ervaring en redenering, dan wel terug te vallen op ingewikkelde dogma‟s of aangeleverde kennis door anderen” (….meestal door consultants of managementgoeroes)
• Met een bazooka op een mug schieten • ….en wat zou ik doen als mijn eigen centen in de
organisatie zouden zitten?
− Effecitiviteit in samenwerking ?
Mate van Rationeel denken aangewezen
11
23/05/2013
Optische illusie Muller-Lyer
Een honkbalknuppel kost 1,10 € De knuppel kost 1 € meer dan de bal. Hoe duur is de bal?
12
23/05/2013
0,10 €?
Het kenmerkende van dit eenvoudige raadsel is dat het een sterk intuïtief, logisch klinkend antwoord ontlokt…..nl….. het verkeerde antwoord
13
23/05/2013
Als de bal 0,10 € kost, zouden de totale kosten 1,20 € bedragen:
− De bal kost 0,10 € − De knuppel kost 1 € meer dan de bal = 1,10 € − Totale kost: 1,20 €
Juiste antwoord: De bal kost 0,05 €!
14
23/05/2013
Ons Brein 2 manieren van denken (K. Stanovic en R. West)
Impulsieve Systeem 1
• Automatisch – snel • Weinig inspanning • Aangeleerde vaardigheden (taal, autorijden,….) • Kennis die snel kan worden opgediept uit het geheugen
Luie Systeem 2
• Bewuste aandacht voor mentale inspanningen • Concentratie vereist • Focus • Vermogen om automatismen van systeem 1 te veranderen D. Kahneman: ‘Ons feilbare denken’ Peter Catry – operationeel management
Rationeel Denken
Bereid zijn om de automatismen in het denken
van systeem 1 in vraag te stellen en zonodig bij te sturen
Het vermogen om op een weldoordachte manier informatie te analyseren en situaties in te schatten, zodanig dat men op basis van louter objectieve gegevens handelt en zich niet laat beïnvloeden door emoties of individuele intuitie. Bewust durven kiezen voor een zuiver feitelijke benadering.
15
23/05/2013
Streven naar Persoonlijk Meesterschap
Zelfkennis en optimaal functioneren
Emotionele intelligentie
Zelfkennis
Sociale intelligentie
Samenwerking
16
23/05/2013
Waarom is zelfkennis belangrijk?
Manager kan maar mdw ontwikkelen tot op het niveau van het eigen functioneren. − Welke talenten? − Werkpunten? − Angsten?
Emotionele stabiliteit - Veerkracht
Mate waarin iemand tegen een stootje kan „Niet bij eerste wind meedraaien‟; voor zijn zaak gaan
Maar ook meebewegen bij overtuigende argumenten
17
23/05/2013
Feedback ontvangen
Cruciaal om te groeien Vraagt om open en luisterende houding Probleem: − Persoonlijke aanval − Miskenning van de eigen kwaliteiten Verdedigingsmodus
3 oorzaken: − Geen ambitie om zichzelf te leren kennen − „Ego‟ − Zwakke inhoud van de feedback
“Feedback is the breakfast of Champions” (K. Blanchard)
18
23/05/2013
Geen coach, wél coachingsvaardigheden
Coaching is nooit vrijblijvend
Coaching = richting geven Doelgerichte coaching Partnership om tot betere arbeidsprestaties te komen
> dan een „goed gesprek‟ − Babbelboxen vermijden
Hiërarchische verhouding <> coach − „Horn‟-effect
19
23/05/2013
Coachingsvaardigheden (<> coach) − Voldoende empathisch vermogen
− Actief luisterende houding − Doorvragen − Correct feedback geven − Omgaan met weerstand en emoties
Walk the talk
20
23/05/2013
Don‟t worry that children never listen, worry that they are always watching you”
“
Voorbeeldgedrag
Waarom? − Gedrag van de manager wordt vaak als norm gezien − „De manger zet de toon‟ − Creëert voorspelbaarheid bij de medewerkers − Vermijdt ambiguïteit − Credibiliteit
− Grote invloed op de afdelings(organisatie)cultuur!!
21
23/05/2013
Stijlflexibiliteit als rode draad
Interpersoonlijke effectiviteit
Interpersoonlijke effectiviteit en arbeidsprestaties Stijl van leidinggeven afstemmen op de medewerker
− Mate van taakvolwassenheid bepaalt welke aanpak de manager hanteert. • Instructiefase • Overtuigen en faciliteren • Overleg • Delegatiefase
22
23/05/2013
Medewerkers motiveren
….en als dit waar is ?????
BRUSSEL Stop met uw werknemers te belonen met snoepreisjes, bonussen of etentjes, want het resultaat is alleen dat steeds meer werknemers hun job beginnen te haten. Demotiveren kost minder en brengt evenveel op. Dat is de mening van de Amerikaanse professor Lawrence Kersten. In zijn boek 'The Art of Demotivation' hekelt hij de miljarden die werkgevers uitgeven aan 'incentives' om hun personeel te motiveren. «Zelfs als ze bang, gedemotiveerd en onzeker zijn, zullen werknemers evenveel rendement opleveren.»
«Bazen geloven nog altijd dat zij van hun bedrijf een motiverende, stimulerende en belonende omgeving moeten maken in ruil voor het talent van hun werknemers», merkt Lawrence Kersten op. «Maar werknemers zijn een noodzakelijk kwaad. Want in de praktijk creëren zij haast evenveel problemen als zij er zelf oplossen. Zij brengen hun persoonlijke problemen mee naar het werk, zij houden zich bezig met pesterijen, zij klagen over het kleinste probleem en proberen elk initiatief te boycotten. En toch vragen zij steeds meer en meer loon en vrije dagen. Bovendien zorgen felicitaties en motiveringsgesprekken ervoor dat ze het te hoog in hun bol krijgen.»
De Amerikaanse prof ziet slechts één oplossing: de radicale demotivatie. Vrij vertaald: ga niet langer in op hun looneisen, zorg voor voldoende afstand tussen baas en werknemer en versterk hun ego's niet met schouderklopjes. Frank Dereymaeker (HLN – 20/07/05)
23
23/05/2013
Demotivators …. www.despair.com.....
The best leaders inspire by example. When that's not an option, brute intimidation works pretty well, too.
De ROI van ‘Erkenning’
Geen enkel instrument haalt een hoger rendement
24
23/05/2013
Effecten van ‘erkenning’ en ‘prestatie-interesse’
Prestatie-interesse
Erkenning
+
-
+
-
Effecten van ‘erkenning’ en ‘prestatie-interesse’
Prestatie-interesse Erkenning
+
-
+
-
Korte Termijn Hoge Performantie
25
23/05/2013
Effecten van ‘erkenning’ en ‘prestatie-interesse’
Prestatie-interesse
Erkenning
+
Korte Termijn Hoge Performantie
+
-
Korte Termijn Hoge Performantie
Effecten van ‘erkenning’ en ‘prestatie-interesse’
Prestatie-interesse Erkenning
+
Korte Termijn Hoge Performantie
+
-
-
Korte Termijn Hoge Performantie
Structureel lage Performantie Demotivatie
26
23/05/2013
Effecten van ‘erkenning’ en ‘prestatie-interesse’
Prestatie-interesse
Erkenning
+
-
+
Structureel Hoge Performantie
Korte Termijn Hoge Performantie
-
Korte Termijn Hoge Performantie
Structureel lage Performantie Demotivatie
Kracht van verwachtingen
Managers krijgen de prestaties die ze verwachten − Verwachtingen beïnvloeden het gedrag van medewerkers
Geloven in potentieel van de medewerker Vermijdt „doe je best‟ Correcte inschatting van iemands potentieel noodzakelijk!
27
23/05/2013
‘Managerial courage tonen’ is enkel doen wat moet gedaan worden …..en wat vaak geweten is
Managerial Courage
Capaciteit om een groep van medewerkers aan te
sturen en daarbij objectieve beslissingen te nemen ongeacht het onpopulaire karakter van de beslissing “Zeggen en doen wat moet gezegd en gedaan worden” SLEUTELCOMPETENTIE!
28
23/05/2013
Waarom moeilijk?
„Gratiedenken‟ <> „Let‟s do the right thing‟ − Sterke afhankelijkheid van erkenning door anderen en „leuk bevonden willen worden‟ − Populistisch management • Belissingen worden ingegeven door de bekommernis om
de goede relatie dan wel om het belang van de afdeling of organisatie
> Afwezigheid van consistentie in de standpunten > Afwezigheid of sterke terughoudendheid in het brengen van kritische feedback (of aansturing) »
Bv. Moeilijke boodschappen via email ipv face-to-face gesprekken
> Kans op verlies aan „integriteit‟
Vermijdt treuzel- en uitstelgedrag
29
23/05/2013
Structureel uitstelgedrag in beslissingen en actie Belangrijke zaken worden op de lange baan geschoven
Besluiteloosheid leidt tot verlamming Frusterend voor medewerkers Leidinggevenden moeten altijd vermijden dat ze structureel de „bottle neck‟ worden!!! „Status quo bias‟
30
23/05/2013
Conclusies
Meervoudig Krachtenveld
31
23/05/2013
Meervoudig Krachtenveld Denkvermogen
Rationaliteit Persoonlijk Meesterschap
Mentale kracht
Managerial Courage
Meervoudig Krachtenveld Denkvermogen Rationaliteit Persoonlijk Meesterschap
Mentale kracht
Sociale Kracht
Managerial Courage
32
23/05/2013
Meervoudig Krachtenveld Denkvermogen
Leiderschapskwaliteiten
Rationaliteit Persoonlijk Meesterschap
Coachingskwaliteiten
Mentale kracht
Sociale Kracht
Managerial Courage
Motiveren van medewerkers Stijlflexibiliteit ‘Walk the Talk’
Meervoudig Krachtenveld Denkvermogen
Leiderschapskwaliteiten
Rationaliteit Persoonlijk Meesterschap
Coachingskwaliteiten
Mentale kracht
Sociale Kracht
Managerial Courage
Motiveren van medewerkers Stijlflexibiliteit ‘Walk the Talk’
Daadkracht
33
23/05/2013
Meervoudig Krachtenveld Denkvermogen
Leiderschapskwaliteiten
Rationaliteit Persoonlijk Meesterschap
Coachingskwaliteiten
Mentale kracht
Sociale Kracht
Managerial Courage
Motiveren van medewerkers Stijlflexibiliteit ‘Walk the Talk’
Daadkracht
Uitstelgedrag vermijden
Zijn we dan op zoek naar een ‘Witte Raaf?’
34
23/05/2013
Nee!!
„Maakbaarheid van de mens‟ Geen „rocket science‟
Geen onoverkomelijke vereisten De juiste accenten Gezond verstand
35
