Master scriptie
1
Borgen van alignment tussen Business en ICT: Een onderzoek naar beheersing van projecten op tactisch niveau Thomas Hombergen Studentnummer: 5940435 Scriptie Master Informatiekunde Programma Business Information Systems
Universiteit van Amsterdam Science faculteit
Afbeelding verwijst naar de speelfilm “Office Space”.
Eindversie: Begeleider:
5 augustus 2013 dhr. A. Vreeken (UvA) dhr. R.P.G. Bosma (ILT / Statenlid provincie Flevoland)
Master scriptie
2
Voorwoord Een speciaal woord van dank wil ik richten aan mijn twee scriptiebegeleiders. De eerste die ik wil bedanken is mijn scriptiebegeleider en vriend Remco Bosma. Je wist me te inspireren voor dit onderwerp en op de lastige momenten weer los te trekken en vertrouwen te geven. Je beschikt over een schat aan informatie en kennis over organisaties. Door je vooruitziende blik, het leggen van verbanden en creativiteit heb ik dit onderwerp op dieper niveau kunnen onderzoeken. Daarnaast wil ik ook Nanda (zijn vrouw) en de kinderen bedanken voor de gezellige intermezzo’s wanneer Remco en ik hard aan de slag waren. Tweede die ik wil bedanken is Arjan Vreeken. Je hebt mij in dit traject van de scriptie begeleid met goede adviezen en commentaar. Ik waardeer je betrokkenheid en heb respect voor de verantwoordelijkheid die je neemt voor de opleiding. Deze verantwoordelijkheid kon ik al merken tijdens de colleges die je als docent hebt gegeven. De onderwerpen die je besprak waren interessant en zijn onderwerpen waar in de praktijk behoefte is voor nader onderzoek. Je colleges waren inhoudelijk goed en ook plezierig om te mogen volgen. Toen ik begon met de voorbereidingen voor de scriptie had ik nog een scala aan onderwerpen waarop ik mij kon en wilde richten. Om uit die lijst één onderwerp te kiezen die voor mij en voor anderen interessant genoeg is vond ik minder eenvoudig. Het moest zowel een uitdaging zijn, voldoende ‘vlees aan het bot zitten’, behapbaar, actueel en mij nieuwe inzichten verschaft. Dat is naar mijn idee goed gelukt. De totstandkoming van een dergelijke scriptie lijkt vooral op mij als individu aan te komen. Het uitvoeren en schrijven van het onderzoek heeft (zij het tijdelijk) behoorlijk mijn leven bepaald. Ik heb bepaalde lastige beslissingen moeten nemen en een aantal zaken moeten laten. Ik ben dan ook blij dat het tot een afronding is gekomen. Tijdens het onderzoek heb ik steun gehad van diverse mensen uit mijn omgeving. Ik denk dan aan: Jo Douven en de projectleden van het project takenplanning bij de Inspectie Leefomgeving en Transport voor de inhoudelijke bijdragen aan de praktijkcase en de samenwerking. Pap en mam, Matthijs en Ivonne voor jullie onuitputtelijke steun en voor de hulp bij het totstandkomen van deze mijlpaal. Ties Rijkers bedankt voor het beschikbaar stellen van een case. De Beach Boys en vele andere artiesten die de uren van stilte op een aangename manier hebben weten te doorbreken op moment dat ik aan het typen, lezen of schrijven was. Aan de Zangers van St. Frans in Venray. Voor hun begrip dat ik niet meer structureel bij de repetities aanwezig kon zijn. Vrienden die mij geïnspireerd en gesteund hebben. Een paar wil ik hierbij specifiek benoemen, namelijk Ivo, Vincent, Esther, Martijn, Roald en Roos.
Master scriptie
3
Managementsamenvatting De wereld om ons heen is continu in beweging en verandert. Om als organisatie bestaansrecht te hebben en te behouden moet deze zich continu aanpassen aan de externe behoefte. Organisaties passen de strategie op de veranderingen aan en maken een vertaling naar de inrichting van de organisatie. Daarbij heeft ICT een almaar belangrijker rol gekregen en maakt inmiddels integraal onderdeel uit van de Business. In welke mate Business en ICT met elkaar verweven zijn en op elkaar afgestemd zijn hangt af van de ambitie van de organisatie. Afstemming, ook wel alignment, tussen Business en ICT wordt als noodzakelijk gezien om de organisatiedoelen te bereiken. Dit onderzoek richt zich op de alignment tussen Business en ICT en op welke wijze alignment kan bijdragen aan het behalen van organisatiedoelen. De praktijk worstelt met de verwevenheid tussen Business en ICT. Gesproken wordt over het ontstaan van een kloof tussen Business en ICT. Uit cijfers blijkt zelfs dat twee op de drie ICT-projecten mislukken! In Nederland gaat het jaarlijks om een bedrag van 4 à 5 miljard (Algemene Rekenkamer, 2007) aan geheel of gedeeltelijk mislukte ICT-projecten. De continue veranderingen in de omgeving en ontwikkelingen op gebied van de Business en ICT maken het voor organisaties niet makkelijk. Strategische alignment behoort al jaren tot de topprioriteit van organisaties in een poging de slagingskans van projecten te verbeteren. Deze aanpak is niet de (gehele) oplossing gebleken. Bovendien is de ICT functie geneigd een verkeerde positie in te nemen door af te wijken van het principe dat technologie de strategie en structuur volgt (Hartog et al. 1992). Analyse van de problematiek heeft ertoe geleid de focus van het onderzoek op het ontwikkelniveau van de organisatie te leggen, ofwel de inrichting. Gesteld wordt namelijk dat: “een organisatie moet niet alleen anticiperen op wat er in haar omgeving gebeurt, maar moet ook en voortdurend aandacht hebben voor de wijze waarop de organisatie is ingericht en wordt aangestuurd” (Hardjono en Bakker, 2006). Afhankelijk van de strategische ambitie die de organisatie nastreeft, zal de organisatieinrichting op een bepaald ontwikkelniveau moeten functioneren die voldoende basis biedt qua kwaliteit en prestatie, of een groeipad inzetten om het benodigde ontwikkelniveau te bereiken. Het inrichten van de organisatie vindt op het tactische (besturings)niveau van de organisatie plaats. Op tactisch niveau worden de strategische doelen (en veranderingen) concreet en zichtbaar. Bij de vertaalslag zal de organisatie aandacht moeten hebben voor de inrichting en aansturing. Afhankelijk van de ambitie zal de organisatieinrichting bepaalde kenmerken (moeten) vertonen. Verwacht mag worden dat bij een verandering de inrichting van de organisatie meeverandert. De hoofdvraag van dit onderzoek is: “Op welke wijze kan op projectniveau tactische alignment tussen Business en ICT worden bereikt en geborgd?”. Om het ontwikkelniveau van een organisatie te bepalen is een framework (zie Tabel 3) samengesteld op basis van diverse beschikbare literatuur met betrekking tot de ontwikkelniveaus van organisaties zoals beschreven door onder andere Luftman en Hardjono & Bakker en aangevuld met eigen inzichten. Het framework bevat kenmerken die gerelateerd zijn aan de organisatieinrichting op het gebied van Business en ICT. De kenmerken van het framework beschouwen de organisatie vanuit meerdere perspectieven zoals vanuit de sociotechniek, procesmanagement en auditing. Het framework functioneert als een referentiekader voor het bepalen van het ontwikkelniveau van de organisatie. Ter validatie van het framework zijn drie praktijkcases geselecteerd om te toetsen in hoeverre het framework een bruikbaar hulpmiddel is en een verklaring kan geven voor het wel/niet succesvol zijn van een ICT-project op basis van het ontwikkelniveau van de organisatie. Uit de toetsing zijn ook best-practices naar voren gekomen. Conclusies en aanbeveling Als antwoord op de hoofdvraag van dit onderzoek wordt een methode voorgesteld voor de aanpak van veranderingen. De methode is beschreven en weergegeven in Figuur 1. De figuur schetst een “directe route” (shortcut) van de praktijk waarbij ICT de verkeerde positie inneemt voor het verwezenlijken van een verandering. In dat geval vindt de verandering plaats zonder dat (voldoende) duidelijk is wat het fundament is van organisatieinrichting waarop de verandering kan worden verwezenlijkt en of er gaten zijn. ICT is hier geneigd om in het gat te springen die de Business open laat bij het inzetten van een verandering. De andere route verloopt “indirect” omdat de positie van de organisatie getoetst wordt aan de hand van het framework (Tabel 3). Met het verkregen inzicht kan de organisatie het groeipad bepalen voor het realiseren van een goed fundament waar de betreffende verandering op kan steunen. Het uiteindelijk doel is het verwezenlijken van de gewenste verandering.
Master scriptie
4
Figuur 1: Methode voor verwezenlijken van veranderambities. Keuze voor directe aanpak (met risico) of indirect via zorgdragen voor realistische en beheerste aanpak. Het framework (zie Tabel 3) is bruikbaar gebleken om het ontwikkelniveau van organisaties inzichtelijk te maken en het benodigde ontwikkelniveau voor de beoogde verandering. Het betreft een scan van de praktijk en is bedoeld om de Business en ICT inzicht te geven welke stappen zij kunnen zetten voor het bereiken van een verandering. Ook kan inzicht verkregen worden in factoren die bijdragen aan het succesvol of niet succesvol verloop. Een organisatie kan door deze scan op het spoor worden gezet om een kloof in de inrichting aan te pakken. Uitgangspunten Voor het bereiken en borgen van tactische alignment zijn een aantal uitgangspunten geformuleerd die een aanvulling zijn op de voorgestelde methode in de conclusie. De uitgangspunten zijn gebaseerd op de resultaten van het literatuuronderzoek en de toetsing van de praktijkcases aan het framework. Strategische veranderingen in organisaties gaan gepaard met het (mee)veranderen van de organisatieinrichting. De organisatieinrichting dient op dusdanige wijze te zijn ontwikkeld dat deze bijdraagt en ondersteuning biedt aan het bereiken van de organisatiedoelen. Het betekent dat Business en ICT op hetzelfde ontwikkelniveau zitten als nodig is voor beoogde verandering. Het principe van “technologie volgt de structuur en strategie” toepassen in de organisatie. De ICT functie zal moeten beseffen dat zij niet in het gat springt die de Business open laat. Beseft moet worden dat ICT dan een oneigenlijke rol vervult en alignment tussen Business en ICT bemoeilijkt. Organisaties voor of tijdens een verandering het ontwikkelniveau van de Busines en ICT toetsen om te bepalen of sprake is van een kloof. Het wegnemen van een kloof zou prioriteit moeten krijgen zodat de organisatie een goed fundament heeft voor de verandering. De organisatie de alignment tussen Business en ICT meetbaar maakt zodat deze kan worden gemonitord en verbeterd. Het ontwikkelen naar een hoger ontwikkelniveau is geen doel op zich. De organisatie zal deze keuze moeten baseren op de strategische organisatiedoelen. Alignment van de Business en ICT op strategisch niveau blijft belangrijk en noodzakelijk. De organisatie een projectaanpak kiest om de verandering op een behapbare manier te bereiken zoals het toepassen van de plateaubenadering. Paragraaf 5.3.2 bevat een opsomming van best-practices die alignment tussen Business en ICT versterken.
Master scriptie
5
Inhoudsopgave 1.
2.
3.
4.
5.
6.
7. 8.
Algemene inleiding ................................................................................................................................. 7 1.1. De positie van ICT verandert binnen organisaties .....................................................................................7 1.2. Business – ICT alignment baart zorgen ......................................................................................................8 Probleemstelling ..................................................................................................................................... 9 2.1. Doelstelling en focus................................................................................................................................10 2.2. Onderzoeksvragen ...................................................................................................................................11 2.3. Onderzoeksmethode ...............................................................................................................................12 Welke ontwikkelingen zijn er geweest op gebied van strategische Business en ICT alignment? ........... 15 3.1. Wat zijn belangrijke ontwikkelingen in afgelopen decennia? En waar zijn deze een gevolg van? ..........15 3.1.1. Ontwikkeling en impact van ICT op organisaties ........................................................................15 3.1.2. Ontwikkeling maatschappij en arbeidsorganisaties onder invloed van ICT ...............................17 3.1.3. Ontwikkelingen samengevat.......................................................................................................18 3.2. Welke rol speelt strategische alignment van Business en ICT in organisaties? .......................................20 3.2.1. Ontstaan van een kloof bij misalignment ...................................................................................21 3.2.2. Model 1: Strategic Alignment Model ..........................................................................................22 3.2.3. Model 2: Negenvlaksmodel ........................................................................................................23 3.2.4. Model 3: Strategic Alignment Maturity Model ...........................................................................24 3.2.5. Tegenargumenten over alignment .............................................................................................25 3.3. In hoeverre hebben zich problemen voorgedaan tussen Business en ICT? ............................................25 3.3.1. Wanneer wordt alignment als succesvol of mislukt beschouwd? ..............................................26 3.3.2. Wat is de omvang van gebrekkig alignment? .............................................................................26 3.3.3. Oorzaken voor mislukken van ICT-projecten ..............................................................................27 3.3.4. Gevolgen .....................................................................................................................................28 3.4. Waar staan we nu? ..................................................................................................................................28 Hoe wordt de strategie doorvertaald naar tactisch niveau voor Business en ICT? ................................ 30 4.1. Wat houdt alignment op tactisch niveau in? ...........................................................................................31 4.2. Wat zijn belangrijke randvoorwaarden waaraan moet worden voldaan om tactische alignment te kunnen realiseren? ..................................................................................................................................32 4.3. Welke rol hebben de ICT manager en Business manager bij alignment?................................................33 4.4. Wat leert de literatuur ons ten aanzien van de interactie tussen Business en ICT? ...............................33 4.5. Samengevat .............................................................................................................................................35 Waar in projectbeheersing zijn verbeteringen door te voeren om alignment te borgen? ..................... 36 5.1. Welke kenmerken voor de organisatieinrichting zijn te identificeren?...................................................36 5.1.1. Invloed van ICT per ontwikkelniveau ..........................................................................................37 5.1.2. Framework ontwikkelniveaus en de totstandkoming ................................................................39 5.2. Welke invloed heeft het ontwikkelniveau op veranderingen in de praktijk? Beoordeling van 3 cases. .46 5.2.1. Selecteren praktijkcases voor beoordelen ontwikkelniveau ......................................................46 5.2.2. Werkwijze beoordelen ontwikkelniveau per case ......................................................................47 5.2.3. Toetsing ontwikkelniveaus CASE A: Project ‘TAX-i’ van Het Waterschapshuis. ..........................47 5.2.4. Toetsing ontwikkelniveaus CASE B: Programma ‘Planning toezichttaken’ van de ILT. ...............52 5.2.5. Toetsing ontwikkelniveaus CASE C: Project bij een grote Nederlandse bank.............................60 5.3. Welke best-practices kunnen aan de hand van dit onderzoek worden opgetekend ten behoeve van toekomstige situaties? .............................................................................................................................66 5.3.1. Hoe veranderingen dan aanpakken? ..........................................................................................66 5.3.2. Best practices uit de praktijk(cases) voor alignment van Business en ICT ..................................67 Conclusie, aanbevelingen en reflectie ................................................................................................... 69 6.1. Terugblik ..................................................................................................................................................69 6.2. Conclusies ................................................................................................................................................69 6.2.1. Bruikbaarheid van het framework ..............................................................................................69 6.2.2. Hoe kan tactische alignment tussen Business en ICT worden bereikt en geborgd? ...................70 6.3. Reflectie op het onderzoek ......................................................................................................................70 6.4. Aanbevelingen voor verder onderzoek ...................................................................................................70 Literatuurlijst ........................................................................................................................................ 72 Afkortingenlijst ..................................................................................................................................... 76
Master scriptie
6
Lijst van tabellen Tabel 1: IT management concerns (Bitti, 2012). ..................................................................................................... 8 Tabel 2: Organisatiepiramide met invloed van ICT per ontwikkelniveau. ............................................................ 37 Tabel 3: Framework voor bepalen van ontwikkelniveau en de kenmerken per fase voor Business en ICT. ........ 40
Lijst van figuren Figuur 1: Methode voor verwezenlijken van veranderambities. ............................................................................ 4 Figuur 2: Interacties tussen omgeving & organisatie en de noodzaak om als organisatie mee te veranderen. .... 7 Figuur 3: Ontwikkelniveaus van laag naar hoog en beheersingsmaatregelen (PWC, 2013). ................................ 10 Figuur 4: Integratie van ICT in Business in afgelopen decennia. ........................................................................... 19 Figuur 5: Ontwikkelingen product en technologie ontwikkelingen (Noordam et al., 2006a). .............................. 19 Figuur 6: Vormen van strategie (Mintzberg, 1987). .............................................................................................. 20 Figuur 7: Supply chain management door DHL in Jaquar en Land Rover autofabriek (DHL, 2013). ..................... 21 Figuur 8: Visualisatie van de kloof die ontstaat bij misalignment tussen business en ICT (Derksen, 2011). ........ 21 Figuur 9: Strategisch alignment model (Henderson en Venkatraman, 1993). ...................................................... 22 Figuur 10: Vier alignment perspectieven (Henderson en Venkatraman, 1993). .................................................. 23 Figuur 11. Negenvlaksmodel (Maes, 2003). .......................................................................................................... 23 Figuur 12: De 6 alignment maturity criteria. Vertaling van schema Luftman (2003). ........................................... 24 Figuur 13: De 5 ‘maturity’ niveaus (Luftman, 2007). ............................................................................................ 25 Figuur 14: Cijfers over investeringen in ICT-kapitaal in periode 2005-2010 (CBS, 2012). ..................................... 27 Figuur 15: De managementcyclus (Driessen et al. 1997). ..................................................................................... 30 Figuur 16: Klaverbladmodel. Spanning tussen sturing en beheersing (Noordam en Van Der Zalm, 2006b) ........ 31 Figuur 17: De regelkring (Driessen et al. 1997). .................................................................................................... 31 Figuur 18: Ontwikkelniveaus van laag naar hoog en beheersingsmaatregelen (PWC, 2013). .............................. 36 Figuur 19: Methode voor verwezenlijken van veranderambities. ........................................................................ 67
Master scriptie
7
1. Algemene inleiding “Zij die in dezelfde rivier stappen, ontmoeten steeds weer andere waterstromen, het toe- en wegvloeien bevindt zich voortdurend in evenwicht, de afwisseling is zodanig dat het lijkt alsof alles hetzelfde blijft”. Heraclitus, Griekse filosoof, rond 500 v. Christus (Vogt, 2005). Hiermee bedoelt Heraclitus dat onze omgeving verandert, ook al lijkt dat niet op het eerste gezicht. Verandering is typerend voor onze wereld en leidt tot variatie. Vogt (2005) schrijft dat “stabiliteit een illusie is, want de enige constante is verandering”. Kijkend naar organisaties dan is verandering een bedreiging voor de activiteiten en uiteindelijk voor het kunnen bestaan. Tenzij men zich aanpast om zodoende in staat te blijven te voldoen aan de behoefte. Voor organisaties is het essentieel zij zich blijven aanpassen en een actieve houding aannemen in de interactie met haar omgeving, zie Figuur 2.
Omgeving
Organisatie
Figuur 2: Interacties tussen omgeving & organisatie en de noodzaak om als organisatie mee te veranderen. 1.1. De positie van ICT verandert binnen organisaties Ontwikkelingen op gebied van ICT en maatschappij vraagt van het management van organisaties het vermogen om veranderingen op adequate wijze te managen. Een lastige opgave terwijl de snelheid waarmee bepaalde veranderingen plaatsvinden in de afgelopen jaren is toegenomen. De wet van Moore lijkt eigenlijk niet voorbehouden te zijn aan processorkracht. Ook de processen om ons heen versnellen. Zo zijn in diverse industrietakken de ‘product life cycles’ flink verkort, neem bijvoorbeeld die van farmaceutische producten (Herold, 2007). Voor bedrijven en overheden betekent het dat ze moeten inspelen op deze veranderingen om aansluiting op de markt te blijven houden. Dat vraagt flexibiliteit en het vermogen om slagvaardig te reageren. Daarvoor hebben managers behoefte aan accurate en tijdige informatie vanuit de business om te bepalen of de bedrijfsdoelstellingen en producteisen worden gehaald en zij ‘in control’ zijn in de steeds veranderende situatie. Een goed ingerichte organisatie en informatievoorziening zijn noodzakelijk om veranderingen te kunnen sturen. De rol en integratie van ICT in de organisatie is sterk toegenomen de afgelopen decennia. 1945 wordt gezien als moment dat de ICT ontwikkeling merkbaar wordt voor organisaties en de maatschappij (Andere Tijden, 2003). Toen werd de techniek nog beperkt ingezet als met name een hulpmiddel voor het doen van moeilijke berekeningen. Daarna breidt de invloed zich uit van het gebruik door alleen computertechneuten, naar hulpmiddel voor iedereen op kantoor, huiskamer en daarbuiten. Waar in het beginstadium de computer nog onbegrijpelijk was en voor weinigen toepasbaar, is het tegenwoordig een begrijpelijke, bereikbare en invloedrijke partner voor jong en oud. Bovendien zijn grenzen van (administratieve) organisaties vervaagd en worden informatiesystemen aan elkaar gekoppeld door externe netwerken. De businessmodellen die organisaties hanteren ontwikkelen zich ook mee in de loop van de tijd onder invloed van ICT en maatschappelijke ontwikkelingen. Strategisch management wordt nu al enige decennia actief toegepast voor het identificeren en realiseren van veranderingen, c.q. bedrijfsdoelstellingen. Het bereiken van de beoogde bedrijfsdoelstellingen, de ‘Business’, vraagt van het management om bepaalde beheersingmaatregelen te nemen om de risico’s te verkleinen die het behalen ervan bedreigen. De mate van beheersing wordt bepaald door de sturingmechanismen die worden ingericht en welk ontwikkelniveau de organisatie nastreeft.
Master scriptie
8
Onder ontwikkelniveau wordt verstaan “het spontaan of onder invloed van de omstandigheden zich nieuwe vormen ontwikkelen, die in feit mutaties van eerdere vormen zijn”. De latere vorm is steeds complexer (Hardjono en Bakker, 2006).
Rol van ICT is om de (strategische) bedrijfsdoelstellingen te ondersteunen en te bereiken. Zoals aangegeven is toepassing van ICT in de organisatie door verdere integratie onlosmakelijk verbonden geraakt. Business en ICT zijn dus afhankelijk van elkaar en gaan beiden over informatie- en communicatievraagstukken en over organisatievraagstukken die dan aan de orde zijn. Tegelijkertijd is er spanning tussen Business en ICT, want hun samenhang wordt door continue verandering steeds bedreigd. 1.2. Business – ICT alignment baart zorgen Aan het einde van de vorige eeuw is het onderwerp Business – ICT alignment een belangrijk onderwerp van onderzoek geworden omdat organisaties overtuigd raakten dat goed afstemmen tussen Business en ICT noodzakelijk en gunstig is om de informatievoorziening goed te laten aansluiten. Sterker nog, alignment behoort al jaren tot een van drie grootste management prioriteiten / zorgen, zie tabel 1. Organisaties ontdekten dat ze informatiesystemen aan het ontwikkelen waren die onvoldoende de strategische bedrijfsdoelen ondersteunden (Smacny, 2001). Dat blijkt tevens uit berichten in de media over het mislukken van ICT projecten (zoals de Algemene Rekenkamer, 2007; Elsevier, 2011; BB, 2012a). Ontwikkelprojecten kregen vaker prioriteit vanwege hun technologische noodzakelijkheden, zoals digitalisering administratieve processen uit oogpunt van efficiëntie, in plaats vanuit de organisatiebehoeftes. Met alignment tussen Business en ICT wordt bedoeld het afstemmen en samenwerken tussen Business en ICT om een gezamenlijk doel te bereiken. Alignment kan op verschillende managementniveaus plaatsvinden waarbij verschil wordt gemaakt in strategische, tactische en operationele alignment (Tarafdar en Qrunfleh, 2009).
De projecten zijn onbeheersbaar geworden en het behalen van bedrijfssucces staat onder druk, evenals de onderlinge verhouding tussen Business en ICT. Volgens Poels (2004) zijn probleempunten: Het lage rendement van ICT (kosten versus opbrengsten); Gebrek aan nauwe samenwerking tussen Business en ICT. En slechte prioritering van ICT-projecten, wat van invloed is op onderlinge afstemming tussen Business en ICT; Dat ICT als blok aan het been ervaren wordt bij introductie van nieuwe diensten en producten. Terwijl ICT, wanneer het goed ingezet wordt, juist een enabler kan zijn. Het mislukken van ICT-projecten is aanleiding om nader te onderzoeken wat de oorzaken zijn en na te gaan op welke wijze organisaties de zaken beter kunnen organiseren om het succes van deze projecten te vergroten.
Tabel 1: IT management concerns (Bitti, 2012).
Master scriptie
9
2. Probleemstelling “Nieuwe technologieën maken het mogelijk voor organisaties hun werkzaamheden anders te organiseren. De recente economische ontwikkelingen dwingen organisaties om dit ook daadwerkelijk te doen” (Noordam et al. 2006a); ICT maakt integraal onderdeel uit van de Business. Verandering van de Business leidt eveneens tot verandering in de informatievoorziening, stellen ook Winterink en Truijens (2002). Continu afstemmen tussen Business en ICT is noodzakelijk in verband met de onderlinge samenhang. Want hoe beter de ICT aansluit op de behoeftes vanuit de Business des te beter is de effectiviteit. Maar als de “groeibehoeften van de business verschillen van de stand van zaken van IT op dat moment” (Poels, 2004) ontstaat een almaar grotere kloof tussen Business en ICT (Derksen, 2011). Beheersing van complexe veranderingen is daarom nodig omdat meerdere factoren een rol spelen en samenhangend moeten worden bestuurd, aldus Winterink en Truijens (2002). De vraag die al ruim 20 jaar onderzocht wordt, is hoe de kloof te verkleinen tussen Business en ICT. Het onderling afstemmen (of alignen) tussen Business en ICT en tussen de managementniveaus (strategisch, tactisch en operationeel) heeft volop aandacht als onderzoeksonderwerp. De huidige aanpak van alignment kan het mislukken van ICT-projecten alleen (nog) niet voorkomen. Uit de praktijk blijkt namelijk dat ongeveer 2 op de 3 ICT-projecten mislukt (Gartner, 2009; Algemene Rekenkamer, 2007; Standish Group, 2009) met oorzaken als te ambitieus, te complex, te veel voor een kleine groep om te realiseren, niet voldoen aan de gestelde doelen en ontbreken van afstemming tussen Business en ICT komen uit de onderzoeken en de evaluaties naar voren. Volgens Corbato (1991) leiden ambitieuze projecten in de meeste gevallen tot mislukking. Ze lopen uit de planning, worden duurder dan begroot (60% van de ICT-projecten zelfs 2 maal zo duur) en schaden reputaties van organisaties (Kremer, 2011). Gevolg is een ‘mopperrelatie’ waar het gemakkelijk is om een ander de schuld te geven in plaats van samen op zoek te gaan naar de oorzaak en ervan te leren (Poels, 2004). Inmiddels zijn meerdere theorieën en modellen ontstaan over alignment. Het beheersen van veranderingen en zorgen voor alignment is lastig, want zelfs na enkele decennia blijkt er geen sluitende oplossing. Projecten om veranderingen te bereiken verlopen in de praktijk namelijk niet structureel beter. Een reden is dat strategische alignment modellen onvoldoende concrete richting geeft om alignment te bereiken (Gutierrez et al. 2006) anders dan om de theorie conceptueel te begrijpen (Avison et al. 2004). Bovendien gaan de modellen uit van een ideale omgeving in tegenstelling tot realiteit van onzekerheid, flexibiliteit en veranderingen waarin organisaties zich bevinden. En mensen in organisaties bij het afwegen van keuzes niet altijd rationeel handelen. Tevens bestaat het vermoeden dat organisaties te ambitieus zijn met hun doelen en daarbij te weinig het gehele speelveld overzien wat veranderd moet worden. Wat ontbreekt dan aan beheersing van projecten? Voorgaande heeft het idee gegeven dat strategische alignment niet de enige oplossing is. Dit onderzoek focust daarom niet op het strategische niveau van de organisatie, maar op het tactische niveau waar de inrichting essentieel is. Vanuit een gekozen strategische richting is de volgende stap om een vertaling, uitwerking en planning (korte termijn) te maken naar een passende organisatieinrichting en activiteiten die logisch met elkaar samenhangen. Het betekent ondermeer aanpassing op gebied van de informatietechnologie, processen, structuur, cultuur en beheersing (Noordam en Van der Zalm, 2006b). Afhankelijk van de strategische ambitie die wordt nagestreeft, zal de organisatieinrichting ook een bepaald ontwikkelniveau moeten hebben of nastreven. Het nastreven van een bepaald ontwikkelniveau betekent het kunnen voldoen aan kenmerken bij dat niveau (Bosma en Molenkamp, 2011). Naarmate het ontwikkelniveau hoger wordt neemt de complexiteit toe om goed te blijven presteren, ook op gebied van informatiemanagement. Dat vraagt om goede afstemming, ofwel alignment, tussen Business en ICT. Een uitwerking van ontwikkelniveaus is ondermeer terug te vinden bij het INK-managementmodel (Hardjono en Bakker, 2006) en Maturity model (Luftman, 2003). Hardjono en Bakker beschrijven vijf zogeheten volwassenheidsniveaus, waarbij elk niveau een bepaald type organisatie onderscheidt en de kenmerken ontwikkelniveau aangeeft. Een organisatie ontwikkelt zich naar een ander niveau door haar oriëntatie te verleggen van bijvoorbeeld activiteitengeoriënteerd naar proces, systeem, keten of zelfs maatschappij. Elk niveau vereist een andere mate van inrichten. Een hogere ontwikkeling (Figuur 3) betekent een toename in complexiteit en doorontwikkelen van interne beheersing in de processen. Het ‘muteren’ van de organisatie naar een ander niveau is een bewuste keuze van de onderneming of gebeurt onder invloed van de omgeving. Een hoger niveau is geen doel op zichzelf. Voor de bestuurlijke informatievoorziening van organisaties wordt uitgegaan van het principe dat technologie de strategie en structuur van een organisatie volgt (Hartog et al., 1992). Het betekent dat de strategische koers
Master scriptie
10
van de organisatie het vertrekpunt is voor een verandering en wat zegt over welk ontwikkelniveau de organisatie nastreeft. Om vervolgens de doelen te bereiken is het nodig dat Business en ICT met elkaar alignen. Krol (2009) vindt het aannemelijk dat een duidelijke bedrijfsstrategie de alignment makkelijker maakt want voor ICT is dan helder wat de Business drijft en kan daar vervolgens op inspelen. Echter, de vertaalslag van een gekozen strategie naar de inrichting moet dan wel plaatsvinden maar gaat in de praktijk mank. Vervolgens ontstaan problemen bij de uitvoering van ICT projecten. De ICT functie is geneigd het voortouw te nemen door de positie van de Business in te nemen wanneer de Business moeite heeft met het bepalen en concreet maken van haar behoefte. Hoewel sympathiek, leidt het op informele manier overnemen van verantwoordelijkheid door de ICT functie tot onneembare obstakels in het verdere traject. Dat komt doordat de echte problemen in de formele organisatie niet zijn opgelost en later zichtbaar worden bij bijvoorbeeld een volgende go/no go moment. Het bepalen welke positie ICT heeft ten opzichte van de Business moet voorkomen dat ICT een verkeerde rol aanneemt. Uitgaande dat technologie de strategie en structuur van een organisatie volgt (Hartog et al., 1992) betekent dat de organisatie van de Business eerst aan een aantal condities moet voldoen alvorens met ICT aan de slag te gaan. Bij een strategische verandering waarbij de organisatie naar een hoger ontwikkelniveau wil toewerken zal de Business het huis op orde moeten hebben alvorens met ICT aan de slag te gaan. In andere woorden zal de organisatieinrichting aan een aantal kenmerken moeten voldoen om een goede startpositie te creëren voor verandering. De ICT functie zal zich dan niet voor de kar moeten laten spannen en onnodige risico’s nemen door vooruit te lopen op de Business. Business control
H
Ontwikkelingen in organisatie
Maatschappijgeorienteerd
Risicomanagement
Digitalisering automatisering Borging in lijnorganisatie
Ketengeorienteerd
Systeemgeorienteerd
Procesgeorienteerd
Doorontwikkeling interne controle
Activiteitgeorienteerd
L
Benodigde mate van beheersing door complexiteit
H
Figuur 3: Ontwikkelniveaus van laag naar hoog en beheersingsmaatregelen (PWC, 2013). Het afstemmen van de organisatieinrichting met de beoogde doelstellingen lijkt in de praktijk ondergeschikt te zijn aan het uitvoeren van ICT projecten. De focus van het management lijkt bij de uitvoering van de huidige ICT-projecten vooral te liggen op het behalen van projectresultaten in plaats van daadwerkelijk bijdragen aan het bereiken van organisatiedoelen. Zo zijn vraagstukken (de behoefte) vaak onduidelijk geformuleerd, onvoldoende afgestemd met betrokkenen of randvoorwaarden kunnen ontbreken. Hoe kan de ICT functie beter beoordelen welke rol zij kan en mag spelen ten opzichte van de Business als sprake is van onduidelijkheden bij veranderingen? 2.1. Doelstelling en focus In deze scriptie onderzoek ik waarom (grote) ICT-projecten nog steeds mislukken en op welke wijze alignment een oplossing lijkt te bieden voor de positie van ICT ten op zichte van de Business. De discussie over strategische alignment tussen Business en ICT heeft het probleem tot op heden niet opgelost. De vraag die zich aandient is: Hoe wordt mislukking van een ingezette verandering voorkomen waarbij de Business een verwijt maakt aan het adres van ICT en ICT de kastanjes uit het vuur laat halen, terwijl de Business hiervoor zelf de basis heeft gelegd? De focus ligt op de relatie tussen de Business en ICT waar organisaties op strategisch en tactische niveau hun veranderingen voor de administratieve organisatie concretiseren, afstemmen en aansturen. Door de continue
Master scriptie
11
veranderingen van de omgeving waarin organisaties opereren zijn organisaties constant in beweging om steeds een ideale en werkbare situatie te creëren. De Business heeft nieuwe behoeftes en zal tegelijkertijd zich verder moeten ontwikkelen. Veronderstelling is dat organisaties onvoldoende rekening houden met het ontwikkelniveau waarop ze zich begeven of die ze nastreven. Elk ontwikkelniveau heeft specifieke kenmerken die randvoorwaardelijk zijn voor de inrichting (zie Hardjono en Bakker, 2006; Luftman, 2003) en waar Business en ICT met elkaar op tactisch niveau moeten alignen. Doel van dit onderzoek is een framework op te leveren zodat de ICT-functie een beter vertrekpunt kan bepalen welke rol ze kunnen/mogen spelen bij veranderingen ten aanzien van de Business. Bedoeling is dat de ICTfunctie haar verwachtingen beter kan managen door: Vooraf de positie te bepalen wat het huidige ontwikkelniveau is van de organisatie en hoe Business en ICT zich tot elkaar verhouden. Vervolgens het gewenste ontwikkelniveau bepalen op basis van de beoogde (strategische) verandering. Het verschil in het gewenste en huidige ontwikkelingniveau maakt inzichtelijk waar bottlenecks en hiaten kunnen zitten om de beoogde verandering te bereiken. De ICT kan daaruit de begrenzingen afleiden voor haar eigen ambitie. Hiaten in de ontwikkeling van de Business en ICT op te nemen in een routeplan. Het plan maakt inzichtelijk op welke wijze men het gewenste ontwikelniveau wil bereiken en wat dat betekent voor alignment tussen Business en ICT. 2.2. Onderzoeksvragen De hoofdvraag van dit onderzoek is: Op welke wijze kan op projectniveau tactische alignment tussen Business en ICT worden bereikt en geborgd? Tactische alignment is ingebed in de theorie van stragische alignment. Strategische alignment betreft het afstemmen van de informatietechnologie met de bedrijfsstrategie. Gestreefd wordt naar een staat waar technologie de bedrijfsmissie, doelstellingen en plannen ondersteunt en niet beperkt (Hirschheim en Sabherwal, 2001). Alignment zou op alle lagen in de organisatie aanwezig moeten zijn (Gutierrez and Serrano 2008; Chen, 2008; Chan en Reich, 2007). Om die reden is eerst inzicht in strategische alignment nodig. Dat sluit aan bij de werkwijze van organisaties wat betreft top-down benadering. Aan de hand van de hoofdvraag zijn onderstaande deelvragen geformuleerd om te onderzoeken: 1. Welke ontwikkelingen zijn er geweest op gebied van strategische Business en ICT alignment? a. Wat zijn belangrijke ontwikkelingen in afgelopen decennia? En waar zijn deze een gevolg van? b. Welke rol speelt strategische alignment van Business en ICT in organisaties? c. In hoeverre hebben zich problemen voorgedaan tussen Business en ICT? d. En waar staan we nu? 2. Hoe wordt de strategie doorvertaald naar tactisch niveau voor Business en ICT? a. Wat houdt alignment op tactisch niveau in? b. Wat zijn belangrijke randvoorwaarden waaraan moet worden voldaan om tactische alignment te kunnen realiseren? c. Welke rol hebben de ICT manager en Business manager bij alignment? d. Wat leert de literatuur ons ten aanzien van de interactie tussen Business en ICT? 3. Waar in de projectbeheersing zijn verbeteringen door te voeren om alignment te borgen? a. Welke kenmerken voor de organisatieinrichting zijn te identificeren? b. Welke invloed heeft het ontwikkelniveau op veranderingen in de praktijk? Beoordeling van 3 cases. c. Welke best-practices kunnen aan de hand van dit onderzoek worden opgetekend ten behoeve van toekomstige situaties, waarbij we ons beperken tot projecten?
Master scriptie
12
2.3. Onderzoeksmethode In deze paragraaf wordt de gebruikte onderzoeksmethode nader uitgewerkt en toegelicht. Verkenning Het onderzoek is gestart met een verkenning van het onderwerp naar aanleiding van de probleemomschrijving en heeft een verkorte literatuuronderzoek plaatsgevonden en is afstemming geweest met de scriptiebegeleiders en enkele materiedeskundigen. De verkenning had tot doel om de onderzoeksrichting beter te bepalen, na te gaan welke informatie beschikbaar is over het onderzoeksonderwerp, welke conclusies uit eerdere onderzoeken zijn getrokken, waar aanknopingspunten liggen en het onderwerp af te bakenen en te verfijnen. De verkenning heeft geleid tot een nadere specificatie van de onderzoeksvragen en voor de opzet van het onderzoek. De verkenning is een belangrijke stap om de volgende stap in het onderzoek op systematische wijze te kunnen oppakken. Literatuurstudie Na de verkenning is het onderzoek gestart met een uitgebreidere literatuurstudie naar aanleiding van de probleemomschrijving en om een aantal onderzoeksvragen te beantwoorden. De focus lag de: Veranderende rol van Business en ICT vanuit historisch perspectief. Theorie met betrekking tot alignment van Business en ICT en wat het betekent. Theorie over strategisch management en sturing in organisaties. Doel van deze literatuurstudie is het begrijpen wat strategische alignment Business en ICT betekent, welke problemen er zijn bij alignment tussen Business en ICT, wat de oorzaken van problemen zijn, welke alignment modellen er zijn, wat de kenmerken zijn van de modellen en hoe organisaties er in de praktijk mee omgaan. Daarna is de focus op lager managementniveau komen te liggen, namelijk het tactisch niveau. Bij het selecteren van de literatuurstukken is gekeken naar de bron van de informatie, is de waarde van het stuk beoordeeld en bekeken of deze binnen de scope van het onderzoek valt. Rekening is gehouden met gebruik van wetenschappelijke artikelen afkomstig uit wetenschappelijke tijdschriften en rapporten afkomstig van officiele instanties zoals onderzoeksinstellingen en overheden. Bij gebruik van informatie van andere websites, zoals wikipedia, is de inhoud geverifieerd met andere bronnen als een toets voor de betrouwbaarheid. Analyse Betreft een tussentijdse analyse om een aantal onderzoeksvragen te beantwoorden en hiervan is een uitwerking gemaakt in de hoofdstukken 1 t/m 4. Daarbij is de stand van zaken opgemaakt om te beoordelen of de focus van het onderzoek in bereik blijft. Opzet framework De resultaten van de literatuurstudie zijn gebruikt als input voor het opzetten van een framework om de mate van ontwikkeling (volwassenheid) van de organisatie te bepalen en dan specifiek wat betreft Business en ICT. Het framework bestaat uit een vaste indeling in categorieën die van toepassing zijn op elk ontwikkelniveau en te relateren zijn aan zowel de Business als ICT. Voor het bepalen van de indeling en de kenmerken per categorie is gebruik gemaakt van meerdere bronnen. Zodoende kan de positie worden bepaald en worden hiaten zichtbaar die het bereiken van een gewenst organisatiedoel mogelijk in de weg staan. Vanwege de herleidbaarheid naar de bron is bij de opzet van het framework gekozen om per item te verwijzen naar de gebruikte bronnen indien van toepassing. Case study en toetsing cases aan het framework Om de werking van het framework te kunnen toetsen aan de praktijk is gezocht naar een aantal praktijkcases. De keuze voor case studies is de mogelijkheid om (Lazar et al., 2010): Bepaalde situaties gedetailleerd te onderzoeken. De context van de organisatie en omgeving te begrijpen. Een situatie uit de praktijk te onderzoeken in plaats vanuit een steriele omgeving. Kwalitatieve gegevens die vergaard worden per case bruikbaar zijn bij toetsing van de het framework. De kwalitatieve gegevens zijn goed bruikbaar omdat beantwoording van de categorieën in het framework niet louter met een ja of nee gedaan kan worden.
Master scriptie
13
De keuze voor meerdere cases is gebaseerd om verschillende situaties te bekijken en deze te toetsen aan het framework. De selectie van deze cases is gebaseerd op een aantal uitgangspunten. Er diende sprake te zijn van een: Recent en afgerond ICT-project die uitgevoerd en afgerond is in de afgelopen 5 jaar. Strategische verandering voor de organisatie. Belangrijke rol voor alignment tussen Business en ICT. Verandertraject over meerdere maanden. Dus een grote impact op de organisatie had. Case waar een overheidsorganisatie opdrachtgever was en een case waar een bedrijf opdrachtgever is. Verandering die als succesvol beschouwd wordt en een verandering die als niet succesvol wordt beschouwd. Project waarbij gebruik kan worden gemaakt van openbare en beschikbare bronnen. Indien deze niet voorhanden waren dan werd aanvullende informatie schriftelijk opgevraagd of heeft een gesprek plaatsgevonden. Case waarbij de bron als betrouwbaar moet worden geacht. In principe dienden de stukken afkomstig te zijn van de organisatie zelf of diende de organisatie betrokken te zijn waarbij bij de totstandkoming. Gebruikte bronnen dienen niet de mening van een persoon te vertegenwoordigen maar die van de organisatie en de feitelijke situatie beschrijven. Case waarbij voldoende en duidelijke informatie beschikbaar is voor gebruik. Uit deze selectie zijn drie cases naar voren gekomen die voldoen aan bovenstaande criteria. Bij twee cases is een overheidsorganisatie opdrachtgever voor de verandering en wordt het resultaat van één case beschouwd als succesvol en één case als niet succesvol. Bij de derde case is een bedrijf de opdrachtgever. Voor elke case geldt dat er voldoende informatie beschikbaar moest zijn voor toetsing aan het framework (en de categorieën) en er een uitspraak kan worden gedaan over het ontwikkelniveau van de organisatie. Voor de eerste case van Het Waterschapshuis bleek voldoende informatie beschikbaar via openbare bronnen. Voor de tweede case van de Inspectie Leefomgeving en Transport was zowel informatie via openbare bronnen beschikbaar als interne (project)informatie. Naar de betreffende openbare en interne (project)informatie wordt verwezen. De derde case richt zich op een project in het bedrijfsleven. De informatie is verkregen op basis van een interviewgesprek en het verslag is ter wederhoor voorgelegd en goedgekeurd. De case is geheel op basis van gesprek gebaseerd. Tijdens het gesprek zijn enkele documenten doorgenomen maar is gekozen ze niet beschikbaar te stellen. Bij het gebruik van interne informatie in deze scriptie is rekening gehouden met (eventuele) gevoelige informatie. De gebruikte interne informatiestukken zijn niet openbaar, tenzij de organisatie daar zelf toestemming voor geeft. Bij het verzamelen van informatie met betrekking tot de cases is gekozen voor een verandering die afgerond is. Dat brengt een beperking met zich mee voor het houden van interviews en is gekozen voor beschikbare documentatie. Betrokkenen van een project zijn inmiddels bezig met andere werkzaamheden voor de organisatie of hebben de organisatie verlaten (bijvoorbeeld als sprake was van inhuur). Voor het goed uit kunnen voeren van de toets en te beschikken over voldoende, duidelijke en betrouwbare informatie is daarom zoveel mogelijk gebruik gemaakt van vastgestelde en beschikbare documentatie. Het voordeel voor de keuze van reeds uitgevoerde projecten is dat deze over het algemeen geëvalueerd zijn en inzicht verkregen kan worden in de ontwikkeling van het project en de leermomenten. Indien informatie niet via openbare bronnen beschikbaar was is de informatie opgevraagd. In reactie is informatie beschikbaar gesteld. En waar nodig is een gesprek gevoerd ter verificatie. In geval van de ILT is de uitgewerkte case ter verificatie voorgelegd en beoordeeld. Het gesprek is semi-gestructureerd verlopen waarbij volgens de structuur van het framework is gewerkt. Bij het verzamelen van informatie is bewust gezocht naar informatie die inzage geeft in ondermeer het project zelf en de strategische richting van de organisatie. Denk aan documenten met betrekking tot de projectevaluatie, plan van aanpak, jaarverslagen, meerjarenplan en business case. Belangrijk was dat de bron verifieerbaar is en waar inhoud vastgesteld is door de betreffende organisatie en daarmee een status vertegenwoordigd.
Master scriptie
14
Het framework en de cases zijn naast elkaar gelegd om te toetsen in hoeverre het ontwikkelniveau van de Business vooraf in beeld was of in te schatten is en welke taak (of indicatie hiervan) voor ICT weggelegd was. De informatie die relevant is is ‘gelabeld’ via de methode van coding. Andere beschikbare informatie die buiten de scope van onderzoek ligt is buiten beschouwing gelaten. Door meerdere cases te bekijken wordt meer recht gedaan aan de verschillen in de praktijk en om de praktijk te begrijpen. Tevens kan dan een voorzichtige algemene uitspraak worden gedaan (Lazar et al., 2010). Doel van de toetsing van de cases aan het framework is om te kunnen verklaren of een beoogde verandering succesvol of niet succesvol zou zijn geweest conform de kenmerken van ontwikkelniveaus. Inzichtelijk moet worden welke activiteiten wel of niet beheerst worden voor het verandertraject. Bij de toetsing is voor een systematische aanpak gekozen en een stappenplan gemaakt, zie in hoofdstuk 5. Analyse van de cases De verzamelde informatie met betrekking tot de cases zijn middels de methode van het coderen van gegevens geanalyseerd. De categorieën van het framework in Tabel 3 (van hoofdstuk 5) zijn als uitgangspunt genomen om overeenkomstige informatie te markeren in de teksten. Het coderen is daarbij een hulpmiddel geweest om verbanden te leggen zodat het ontwikkelniveau bepaald kon worden, aanvullende informatie met elkaar verbonden kon worden en eventueel aanvullende informatie op te vragen. Vervolgens is een conclusie getrokken. De cases van de Inspectie Leefomgeving en Transport (ILT) en van een Bank zijn op inhoud geverifieerd door de betreffende organisaties en ook op interpretatie bij toetsing aan het framework. Rapportage Gekozen is om de structuur van het rapport overeen te laten komen met de onderzoeksvragen. Bij de rapportage is rekening gehouden met leesbaarheid en begrijpelijkheid. Ter beoordeling zijn enkele conceptrapportages voorgelegd aan de scriptiebegeleiders. De opmerkingen waren tekstueel van aard als ook richtinggevend voor verder onderzoek. De opmerkingen zijn verwerkt. Bij de opzet van de scriptie is rekening gehouden dat bevindingen herleidbaar zijn naar de bron. Stappen van onderzoek De onderzoeksstappen zijn verkort weergegeven in onderstaand schema. Voor het schema is gebruik gemaakt van de methode van Verschuren & Doorewaard (1998). Verkenning en scope bepalen
Empirische studie naar rol ICT vs Business en falen projecten
Analyse
Opzetten framework
Praktijkonderzoek
Analyse
Rapport
(c)
(d)
(e)
(f)
(g)
Theorie B / ICT Alignment Theorie Strategisch management en sturing
(a)
(b)
a) Verkenning van onderzoeksonderwerp door middel van verkorte literatuurstudie om de scope te bepalen. b) Uitgebreide literatuurstudie om onderzoeksvragen te beantwoorden en informatie te verzamelen ten behoeve van het opzetten van een conceptueel framework. c) Analyseren van de bevindingen uit de literatuurstudie. d) Opzetten conceptueel framework. e) Selecteren van cases en verzamelen van relevante informatie en toetsen aan het framework. f) Analyseren van bevindingen. g) Rapporteren van de resultaten.
Master scriptie
15
3. Welke ontwikkelingen zijn er geweest op gebied van strategische Business en ICT alignment? De opkomst van ICT heeft grote invloed gehad op de maatschappij, organisaties en arbeid. De veranderingen e e hebben in slechts enkele decennia plaatsgevonden. Na de industriële revolutie in de 18 en 19 eeuw ontstond e e een digitale revolutie in de 20 en 21 eeuw. De uitvinding en verdere ontwikkeling van de computer en communicatietechnologie heeft er nu toe geleid dat bedrijven stilvallen op moment dat bijvoorbeeld de stroom uitvalt. 3.1. Wat zijn belangrijke ontwikkelingen in afgelopen decennia? En waar zijn deze een gevolg van? Het gebruik van ICT in organisaties groeide in afgelopen decennia uit van een proletarische tool ter ondersteuning van de werkvloer naar een tool die vergaand geïntegreerd is in organisaties. Oorspronkelijk werd technologie ingezet om de efficiëntie van processen te verhogen en kosten te verlagen. Dat deed men door routinematige processen te standaardiseren en te automatiseren. Processen zoals facturering vinden nu nog steeds plaats, echter met veel minder menskracht per factuur. Naast een hulpmiddel om primaire processen te ondersteunen, vindt controle van de primaire processen ook plaats via ICT (IT Governance Institute, 2007). Tegenwoordig kan technologie het gehele proces ondersteunen op alle niveaus binnen de organisatie, van operationeel tot strategisch niveau. De huidige bedrijfsprocessen kenmerken zich door sneller werken. De doorlooptijden zijn kort(er) en verwerking van transacties gebeurt realtime. En de levenscyslus van producten en diensten is korter geworden en nieuwe volgen elkaar in rap tempo op. Informatietechnologie heeft een dusdanige rol gekregen dat het de ruggegraat vormt van veel organisaties, aldus Carr (2003). Technologische ontwikkelingen hebben invloed gehad op zowel organisaties als op de maatschappij. Ontwikkelingen van informatietechnologie op organisaties in de afgelopen 50 jaar wordt nader toegelicht in paragraaf 3.1.1. Paragraaf 3.1.2 geeft een beschrijving van de invloed van informatietechnologie en ontwikkeling van de maatschappij op de arbeidsorganisatie, waarbij duidelijk wordt dat de rol van personeel in de organisatie sterk verandert. 3.1.1. Ontwikkeling en impact van ICT op organisaties De technologische ontwikkeling krijgt een grotere impact op de inrichting en besturing van organisaties. Hieronder volgt een chronologische beschrijving van deze ontwikkelingen en invloed. ICT ondersteunend op operationeel niveau in organisatie De periode na 1945 wordt vaak als start gezien van de opmars van de computer. In de jaren ‘50 en ‘60 waren de machines, mainframes genoemd, gigantisch en vulden hele zalen. Met de inzet van mainframes werd de traditionele verwerking van gegevens met de hand steeds verder overgenomen. Integratie tussen de onderdelen van de mainframes was gebrekkig en er was geen gebruikersvriendelijke interface (Cardona, 2011). In begin waren mainframes nog zonder monitor en volstrekt onbegrijpelijk voor anderen dan de kleine groep computerexperts (Andere Tijden, 2003). Mainframes werden wegens de zeer hoge kosten door met name universiteiten, rekencentra, banken en andere grote bedrijven gebruikt. De mainframe bestaat uit een grote database waarmee contact wordt gelegd via terminals om input en output vragen te verwerken. Eind jaren ‘60 en in de jaren ‘70 maakte het zogeheten ‘time-sharing’ mogelijk om met meerdere personen tegelijkertijd gebruik te maken van de mainframe en werd een betere interactie met de gebruiker bereikt (Corbato, 1991; Wikipedia 2013). Tevens deed een kleinere variant, ‘de minicomputer’, zijn intrede (Andere Tijden, 2003). Organisaties gebruikten de mainframe en minicomputers voor het verwerken en opslaan van grote aantallen gegevens. De inzet richtte zich op het uitvoeren van moeilijke berekeningen en als ‘kaartenbak’ met gegevens. Technische experts werkten voor de machine en werkzaamheden werden rondom de machine georganiseerd. De mens was namelijk veel flexibeler dan de machine. De techniek had op operationeel niveau een ondersteunende rol en geen interactie met business strategie. ICT als partner in organisatie In 1981 introduceert IBM de Personal Computer (PC) en verovert de PC vanaf dan de wereld. De PC kan stand alone functioneren en geeft gebruikers onafhankelijke rekenkracht. In eerste instantie werden PC’s ingezet voor spreadsheets en tekstverwerking. Binnen een aantal jaren raakte de PC ingeburgerd op de werkvloer (Andere Tijden, 2003). Naarmate de betaalbaarheid beter werd was gebruik niet alleen binnen bedrijven mogelijk maar werd gebruik thuis haalbaar. En de computer ontwikkelde zich breder van tekstverwerker, ontwerpmachine tot spelcomputer. Het gebruik van de PC had tot gevolg dat organisaties van karakter
Master scriptie
16
veranderden, omdat functies verdwenen zoals die van zogenaamde typekamers omdat medewerkers dankzij ICT het allemaal zelf konden doen. Computers gingen de productie ondersteunen en door invoeren van kwaliteitssystemen kon een constante kwaliteit worden gewaarborgd (Noordam et al., 2006a). Carr (2003) merkt op dat in de jaren ‘80 veel leidinggevenden nog neerkeken op computers als zijnde een proletarische tool voor medewerkers op de werkvloer. In de jaren die volgen vindt een verschuiving plaats in de besturing van organisaties naar het principe van integraal management. Het decentrale management werd namelijk verantwoordelijk voor alle beheersingsaspecten van een product of dienst binnen gestelde kaders. De rol en verantwoordelijkheid van de business manager is door toename van het gebruik van ICT in de organisatie ook op ICT komen te liggen (Driessen, 1997). Driessen geeft aan dat de (decentrale) manager verantwoordelijk is geworden voor de inrichting en werking van een specifiek bedrijfsproces, markt of product en de daarbij horende interrelaties. Eenheden waarvoor men verantwoordelijk kan zijn, zijn bijvoorbeeld de informatievoorziening, HRM, inkoopfunctie en technische ondersteuning. Doordat de ICT ingebracht wordt door een ICT afdeling lijkt het in eerste instantie op dat de ICT (manager) mede verantwoordelijk is voor de informatievoorziening van de business manager. Vanzelfsprekend zal de ICT afdeling verantwoordelijk zijn voor technisch beheer. Echter de inhoudelijke verantwoordelijkheid van de informatievoorziening blijft volledig de verantwoordelijkheid van de business manager en zal daarop moeten sturen (Driessen, 1997). Er ontstond behoefte aan afstemming (alignment) van de informatiesystemen met de bedrijfsprocessen en bedrijfsstrategieen (Krol, 2009). Gezien de komst van kantoortoepassingen zoals spreadsheets, tekstverwerking, presentatiesoftware en besturingssystemen met grafische interfaces werd de interactie tussen mens en machine sterk verbeterd en ICT bruikbaarder voor een breder publiek en voor andere toepassingen. Tevens was ICT een onmisbaar hulpmiddel geworden voor management om operationele processen aan te sturen. Management en gebruikers vonden dus steeds meer een partner in gebruik van ICT. In 1994 wijzen Boynton et al. erop dat informatietechnologie een grotere rol heeft gekregen bij de introductie van nieuwe producten en diensten en bij het verbeteren van de operationele processen en management processen. Door het combineren van technologie, producten en markt ontstaan onverwachte combinaties (Dam en Marcus, 1999). De SER (1997) constateert in haar rapport dat ICT de flexibiliteit van werknemers faciliteert en stimuleert. “Door standaardisering en verbeterde telecommunicatie neemt de plaatsgebondenheid van het werk af (telewerk) en de verbeterde informatietechnologie maakt het mogelijk de inzet van arbeid beter af te stemmen op vraag naar producten”. De SER voorspelt dat meer bedrijven als netwerk worden georganiseerd, horizontale integratie (samenwerking) in belang toeneemt, verticale integratie in belang afneemt doordat inkoop/uitbesteding op de markt gunstiger wordt en het belang van afstemmen van producten en diensten op de behoefte van de klant toeneemt. Met de komst van Internet, netwerken en mobiele apparatuur neemt informatisering exponentieel toe. Informatisering betreft het gebruik van ICT om met gegevens/informatie om te gaan door deze op te slaan, te verwerken en te verspreiden (Encyclo, 2013). Tegelijkertijd neemt de afhankelijkheid van ICT toe. Steeds meer handmatige bedrijfsprocessen worden (volledig) geautomatiseerd en groeit de verstrengeling met interne bedrijfsprocessen. Inmiddels vinden mensen techniek niet meer beangstigend en wordt het door bedrijven als waardecreërend gezien. Voor een aantal bedrijven is gebruik van ICT zelfs bepalend geworden voor de business strategie zoals geval met online detailhandel (Amazon.com), online veilingen (eBay) en Yellow Pages. e
In de 2 helft van de jaren 90 ontstaat onder invloed van Internet ‘Het Nieuwe Werken’ (Hazeveld, 2005) met de kenmerken: 1. Steeds meer werk is ‘Informatiewerk’. 2. Het werkgereedschap verandert. 3. Organisatie van het werk verandert. 4. De werknemer wordt zelfstandiger, mondiger en flexibeler. Correcte en tijdige informatie speelt een belangrijke rol bij het nemen van beslissingen en het efficiënt aanwenden van middelen. Managers en ondernemers voelen dat ze weinig grip hebben om ICT aan te sturen terwijl de organisatie almaar afhankelijker wordt van het gebruik van ICT. Want ICT heeft dan al de rol van vitaal gereedschap (net als electriciteit) en wordt gebruikt voor managen van kritische informatie, communicatie, nemen van beslissingen en verbeteren van processen (Luftman, 2003). De verwevenheid tussen Business en ICT is dus groot. Echter, er ontstaat een kloof tussen ICT en de dagelijkse praktijk.
Master scriptie
17
In het verleden had de Business vanwege de dominantie van ICT de neiging om ICT voor de structuur in te zetten. Nu verandert het denkbeeld over ICT door deze terug op zijn plek te zetten volgens de organisatietheorie. Want, technologie moet niet leidend zijn maar juist volgend aan de organisatiestructuur, de strategie en gebruikersbehoefte schrijven Hartog et al. (1992). Ook blijkt dat de top dan wel verantwoordelijk is voor de aansturing maar onvoldoende inhoudelijk bekend en in staat om de taal van IT-specialisten te spreken. Het ontbreekt aan overzicht en inzicht in ICT-trends. De roep om betere strategische afstemming tussen Business en ICT wordt groter. Een van de meest bekende antwoorden komt van Henderson en Venkatraman (1993), zij ontwikkelden het Strategic Alignment Model (SAM) voor het in lijn brengen van het toepassen van ICT met de Business behoefte. ICT als bepalende randvoorwaarde in organisatie Informatietechnologie heeft nieuwe mogelijkheden voor bedrijven geboden om producten en diensten aan te bieden. Technologie maakt het zoal mogelijk om klanten op andere manieren te benaderen, nieuwe producten en diensten te ontwikkelen, over te stappen naar andere markten, plaats en tijdsonafhankelijk te werken en het bedrijfsproces effectiever en efficiënter in te richten (Capgemini, 2009). De computer is namelijk in de operatie dominant geworden (Noordam et al., 2006a). Toenemende globalisering van markten en organisaties vraagt om een continue beschikbaarheid van mensen en systemen (voor ondermeer ondersteuning en voor gegevens). Bedrijven staan steeds minder op zichzelf doordat ze steeds vaker onderdeel vormen van een netwerk wat inhoudt dat ze intensief gegevens uitwisselen en afhankelijk zijn van elkaar (Poels 2004). Aan het begin van de 21e eeuw is de rol van ICT op een nieuw punt beland. Carr (2003) schreef in zijn artikel “IT doesn’t matter” dat ICT nevengeschikt is geraakt en vraagt zich af of ICT niet meer dan een infrastructurele voorziening is. Dat het inmiddels kenmerken van een ‘commodity’, ofwel gebruiksgoed, vertoont. In andere woorden zegt Carr dat techniek voor iedereen bereikbaar is geworden en tot een elementaire levensbehoefte behoort en er amper concurrentievoordeel te behalen is. Volgens Noordam et al. (2006a) voert de inhoud van de Business nu steeds meer de boventoon en is de techniek een ondergeschikte factor geworden. Daar staat tegenover dat de almaar snellere technologische vernieuwing ook het onstaan van nieuwe legacy betekent (Poels 2004). Doordat lijnmanagers een belangrijkere rol hebben bij informatisering neemt ook hun kritische houding toe. ICT is onmisbaar geworden om de informatiestromen van de organisatie te leiden. Informatie is de lijm die de waardeketen en organisatie verbindt (Luftman, 2003). De filosofie die overwegend heerst is dat niet de ICT leidend is maar ondersteunend aan de Business. Andersgezegd, ICT heeft een randvoorwaardelijke rol gekregen bij de richting, inrichting en verrichting van de organisatie en zal getracht moeten worden om de inzet van ICT in overeenstemming te brengen met de Business. 3.1.2. Ontwikkeling maatschappij en arbeidsorganisaties onder invloed van ICT Onder invloed van technologie veranderen de maatschappij en organisaties. Om de veranderingen te plaatsen is het goed om verder in de tijd terug te gaan, namelijk voordat ICT (en informatisering) echt voet aan de grond kregen. Het eerste deel van de vorige eeuw wordt namelijk gekenmerkt door de industrialisering en mechanisering. Organisaties werden rondom mechanisering georganiseerd. Managementmodellen van Fayol, Taylor en Weber hadden een behoorlijke invloed op de organisatiekunde. Zij zijn pioniers van de zogeheten klassieke managementtheorieen. Fayol schreef ‘General and industrial administration’ (artikel in 1916) en de theorie werd breder bekend na vertaling in 1949. Taylor schreef de theorie die bekend staat als ‘scientific management’ in 1911. De theorie van Weber over ‘bureaucratic model of management’ voor de ideale bureaucratie werd beter bekend na vertaling in 1947. De theorieën hebben voor een enorme toename in omvang en efficiëntie van de industrie gezorgd (Conti, 2009 en Kuipers en Van Amelsvoort 1990). De bedrijfsdoelstelling was vooral gericht op verlaging van de kostprijs van producten. Het succes van de industrie had een enorme invloed op de maatschappij. Andersom, evolueerde de maatschappij, het onderwijs en de behoeftes. Er ontstond vervolgens een mismatch tussen de gebruikte managementmodellen en de organisatie waardoor de prestaties en voortbestaan onder druk is komen te staan. Reden is dat het karakter van de maatschappij is veranderd. Door individualisering zijn herkenbare (stereotype) groepen afgenomen en zijn er meer individuele behoeftes waarop de behoefte moet worden afgestemd. Producten en diensten kennen een steeds kortere levenscyclus en organisaties hebben slechts een korte tijd voorsprong op concurrenten. Technologische vernieuwing en slagvaardig gebruik van technologie versterkt bovendien de snelheid van veranderingen (Capgemini, 2009).
Master scriptie
18
Mensen vervreemdden van de arbeid als gevolg van de kortcyclische en monotone lopende band werk in de jaren ‘60 en ‘70 (Strikwerda, 2003). Mensen wilden niet meer als ‘machines’ behandeld worden maar als kenniswerkers (Conti, 2009). Strikwerda (2003) benoemt dat als gevolg daarvan aandacht werd besteed aan mensgerichte organisatieverandering, ofwel humanisering van de arbeid. Dat werd bereikt door introductie van decentrale organisatievormen met een meer mensgerichte stijl van leidinggeven. Kuipers en Van Amelsvoort (1990) en Strikwerda (2003) signaleren dat de klassieke structuur en besturing van een organisatie zoals die in de vorige eeuw veelvuldig voorkwam onder druk is komen te staan vanwege nieuwe eisen en wisselende omstandigheden. Nieuwe eisen hebben betrekking op “flexibiliteit, beheersbaarheid, innovatievermogen, productkwaliteit en kwaliteit van arbeid” (Kuipers en Van Amelsvoort 1990). Organisaties zijn humaner geworden en niet zozeer meer rigide systemen (Chan, 2002). Concreet ontstond voor bedrijven bijvoorbeeld een nieuwe fase van produceren. Noordam et al. (2006a) bespreken dat waar eerst de nadruk lag op massaproductie- / kwaliteitsfabrieken, door individualisering technologie nodig was om te voorzien in de individuele behoefte van de klant, ofwel ‘mass customization en mass individualisation. Hetgeen een complexere automatisering betekent. Dat betekende tevens aanpassing van de organisatiestructuur. Decentralisatie, integraal management en Business Units waren tot het einde van de jaren ’90 kenmerkend voor organisaties. Tegenwoordig is een beweging van centralisatie gaande, mogelijk gemaakt door technologie. Waar de klassieke structuur uitermate geschikt is voor massaproductie in een voorspelbare en stabiele omgeving, is deze niet geschikt voor onvoorspelbare en wisselende situaties. De dynamiek is toegenomen doordat steeds meer bedrijven een onderdeel vormen van een netwerk zegt Poels (2004). In dat netwerk vindt intensieve gegevensuitwisseling plaats met gevolgen voor de betrokken systemen, componenten en onderlinge afspraken (over bijvoorbeeld eigenaarschap). Het bepalen van de strategie van de organisatie is niet meer voorbehouden aan een selecte groep mensen in de top maar dat meer gezocht wordt naar dialoog met anderen om gezamenlijk op zoek te gaan en de strategie te formuleren (Have et al., 1998). De rol van personeel is veranderd waarbij technologie een belangrijke rol speelt. Het management dient te zorgen dat de organisatie flexibel genoeg is om veranderingen op te vangen, maar tegelijkertijd ook beheersbaar te houden. Dat vraagt om flexibele inzet van medewerkers. Het vereist van de manager zowel een externe en interne focus. Er treedt een spanningsveld op hoe een manager effectief kan leidinggeven. Het concurrerende waardenmodel van Robert Quinn (Quinn et al., 1996) geeft de huidige complexiteit waar management in moet sturen goed weer. Quinn heeft hiervoor vier denkmodellen bijeen gezet waar een balans in gevonden moet worden om de organisatie effectief te kunnen leiden. De modellen hebben betrekking op het omgaan met de complexe omgeving, menselijke relaties, intern proces en ratio in richting aangeven en sturen op gedrag van medewerkers. De managementtheorie “strategisch management” wordt door veel organisatie gebruikt en is een proces om de richting (strategie) te bepalen als organisatie en in te spelen op veranderingen. Daarbij is het de bedoeling dat “een onderneming door middel van strategische planning een evenwicht vindt tussen de middelen, de sterkte en zwakte van de onderneming enerzijds en de kansen en bedreigingen van de omgeving anderzijds” (Dam en Marcus, 1999). Grondlegger is Igor Ansoff (1965) en Michael Porter bouwde voort in de jaren ‘80 en ‘90. Strategieformulering wordt vaak geassocieerd met het topmanagement. Er zijn ook organisaties waarbij individuele managers en groepen mensen vanuit lagere managementniveaus invloed hebben op de strategie. In beide situaties is onderlinge afstemming nodig. 3.1.3. Ontwikkelingen samengevat De positie van ICT in organisaties is in de loop van de tijd veranderd en bepalender geworden. In de huidige tijd van strategisch management is het een strategische partner geworden. Op basis van voorgaande is het volgende ontwerp ontstaan, zie Figuur 4. De figuur geeft de verdere integratie en groei van ICT weer binnen de managementniveaus (strategisch, tactisch en operationeel) van een organisatie schematisch. De verticale as is een tweedeling tussen Business en ICT en duidt de rolverschuiving van ICT als bepalende randvoorwaarde naar een rol die volgend is op de Business naarmate afgedaald wordt in organisatieniveau. De Business is concreet voelbaar op lager niveau en ICT zit daarin verweven. De ICT strategie is op lager niveau nauwelijks waarneembaar omdat de strategie impliciet onderdeel uitmaakt van de gekozen organisatieopzet. Het betekent overigens niet dat ICT binnen elke organisatie ook over alle niveaus al geïntegreerd is.
Master scriptie
19
Organisaties proberen de impact van technische en maatschappelijke ontwikkelingen bij te houden. Dat zal ze moeten doen door de interne organisatie op de externe behoefte af te stemmen. Kijkend naar de afgelopen decennia is de ontwikkeling toegenomen en tegelijkertijd ook de complexiteit. De complexiteit van de interne organisatie neemt ook toe zoals die van de architectuur en infrastructuur, zie ook Figuur 5.
Business
ICT
Governance
Strategisch
Ondersteunend
Partner
Operationeel
Bepalende randvoorwaarde
Tactisch
Tijd
Figuur 4: Integratie van ICT in Business in afgelopen decennia.
Figuur 5: Ontwikkelingen product en technologie ontwikkelingen (Noordam et al., 2006a). “Proof of the pudding is in the eating”. In deze scriptie wordt de strategie van de organisatie als uitgangspunt genomen om te kijken wat de doorwerking van de strategie op lager niveau is. Op strategisch niveau in organisatie wordt de richting bepaald, maar de uitwerking en resultaten van deze strategie worden op lager niveau zichtbaar en tastbaar. Zowel goede als slechte strategische keuzes. Het toetsen of de gekozen strategie zelf juist is, is geen onderdeel van de onderzoeksvraag. Het vertalen van de gekozen strategie van een organisatie is complex en kent voldoende mogelijkheden tot verbetering mits duidelijk wordt waar het mis gaat. In de volgende paragrafen wordt hier een nadere uitwerking aan gegeven en vormt input voor het uiteindelijke framework.
Master scriptie
20
3.2. Welke rol speelt strategische alignment van Business en ICT in organisaties? Doordat Business en ICT steeds verder met elkaar verweven zijn is afstemming tussen beide werelden noodzakelijk geworden. De (formele) afstemming tussen Business en ICT is begonnen op strategisch niveau en wordt strategische alignment genoemd. In deze paragraaf worden drie bekende modellen over strategische alignment toegelicht om te zien wat nu al gedaan wordt aan alignment. Het formuleren van strategie vormt tevens het vertrekpunt voor alignment tussen Business en ICT. In paragraaf 3.3 wordt nagegaan welke problemen zich bij alignment voordoen. Strategische alignment is eind jaren ’70 ontstaan vanuit de gedachte om strategische business planning en IT planning aan elkaar te verbinden (Tarafdar en Qrunfleh, 2009). Henderson en Venkatraman (1989) beschrijven strategische alignment als het proces van integratie van bedrijfsprocessen en informatietechnologie strategieën. Luftman en Brier (1999) omschrijven het als het vinden van balans in het toepassen van ICT op een dusdanige manier dat deze in harmonie is met de bedrijfsstrategie, doelen en behoeftes. Er blijkt geen eenduidige definitie voor strategische alignment te zijn, aldus Chan (2002), Maes et al. (2000), Gutierrez en Serrano (2008), Avison et al. (2004). Gutierrez en Serrano (2008) vatten de definities van meerdere auteurs samen als de wijze om de organisatorische mogelijkheden te verbeteren door middel van technologie. Verondersteld kan worden dat de strekking neerkomt op het in samenhang bezien van de bedrijfsstrategie en de ICT strategie. De verbinding tussen Business en ICT is informatie. Bedrijfsprocessen werken niet zonder informatie en de ICT is een facilitator van de informatie met behulp van technologie aan de Business. Bereiken van de strategische organisatiedoelen is het streven. In de literatuur worden meerdere pseudoniemen gebruikt om het begrip alignment te duiden. Luftman et al. (1999) spreken over het synchroniseren van de ontwikkelingen op gebied van business en ICT. Waarbij andersgezegd de ICT in harmonie is met de bedrijfsstrategie, doelen en behoeftes. Chan (2002) en Porter (1996) spreken over het afstemmen (‘fit’) tussen de behoeften van de business met de informatiesystemen en met de structuur van de organisatie waar activiteiten plaatsvinden. Andere gebruikte termen in de literatuur zijn ‘bridge’, ‘linkage’ en ‘integrate’. Alignment is geen statische situatie voor organisaties, maar een proces (Weill en Broadbent, 1998; Chan, 2002). Henry Mintzberg heeft het proces beschreven om te komen tot strategische organisatiedoelen, zie Figuur 6. De voorgenomen strategie ontstaat uit het proces van strategische planning. De ongeplande acties zijn een antwoord op onvoorziene omstandigheden. Ook verdwijnt een deel van de strategische doelen door gewijzigde inzichten. Strategische keuzes zijn bijvoorbeeld het: Aanwijzen van een informatiesysteem binnen de Inspectie Leefomgeving en Transport voor ondersteunen van alle inspectieprocesen, waar nu veel verschillende systemen en manieren zijn voor opstellen en bijhouden van de planning. Zie de casebeschrijving in paragraaf 5.2. Uitbesteden van de logistiek van productieonderdelen aan DHL (externe organisatie) zoals in de Jaquar / Land Rover autofabriek in Solihull, Engeland. Zie Figuur 7.
Figuur 6: Vormen van strategie (Mintzberg, 1987).
Master scriptie
21
Figuur 7: Supply chain management door DHL in Jaquar en Land Rover autofabriek (DHL, 2013). Strategische alignment is dus een proces van besturen en beheersen om de Business en ICT voortdurend op elkaar af te stemmen om zodoende een betere samenhang te bereiken. Chan en Reich (2007) geven aan dat de Chief Information Officer (CIO) bij strategische alignment een kritische rol heeft op gebied van gedeelde visie krijgen, relaties opbouwen, versterken van relatie met Chief Executive Officer (CEO) en proactief plannen. Zowel voor de Business wordt een strategie geformuleerd als voor de ICT. Beide strategieen moeten op elkaar worden afgestemd. Vraag is of deze ‘symbiose strategie’ in de praktijk te brengen is en misalignment wordt voorkomen? Met symbiose wordt bedoeld dat Business en ICT met elkaar rekening houden en wederzijds voordeel behaald wordt. In de komende paragrafen wordt daarom ingezoomd op alignment en misalignment. 3.2.1. Ontstaan van een kloof bij misalignment Wat gebeurt er als er geen of onvoldoende sprake is van alignment tussen Business en ICT? Afwijkingen leiden ondermeer tot verwarring in de organisatie, verspilling van tijd, geld en mogelijkheden, verminderde productiviteit, demotivatie van individuen en teams, interne conflicten en een machtsstrijd, hetgeen kan leiden tot het mislukken van projecten (Box en Platts, 2005). En dat terwijl diezelfde energie kan worden ingezet bij het voorwaarts ontwikkelen van een organisatie. Wat in de praktijk gebeurt is het ontstaan van een verschil tussen de huidige IST-situatie en de gewenste SOLLsituatie. Het verschil ontstaat bijvoorbeeld door wijzigende klantbehoeftes, politiek, regelgeving, milieu, sociale variabelen, internationalisering en technologische ontwikkelingen. Derksen (2011) spreekt in geval van misalignment over een almaar groter wordende kloof (Figuur 8) tussen Business en ICT in de brede zin van het woord. Het kan ook geïnterpreteerd worden als een kloof tussen opdrachtgever en opdrachtnemer (Kremer, 2011). Veranderingen hebben invloed op de Business en ICT inrichting en vraagt om alignment voor het overbruggen van de kloof. Groeiende business behoefte Business opgaven
Mogelijkheid van de ICT organisatie om te volgen Ontwikkelingen in de Business
KLOOF
Bottlenecks in ICT Tijd Figuur 8: Visualisatie van de kloof die ontstaat bij misalignment tussen business en ICT (Derksen, 2011).
Master scriptie
22
Belangrijke redenen voor misalignment zijn volgens Weiss en Anderson (2004) het niet in staat zijn om interne en externe relaties te onderhouden, niet door kunnen voeren van veranderingen, gebrek aan topmanagement ondersteuning en een cultuur die weigert mee te gaan in de verandering. Interessant is dat alignment ook wordt bemoeilijkt door een communicatie barriere tussen de CIO en de lijnmanagers om zicht op de organisatie te krijgen, dat speelt sterker bij gedecentraliseerde organisaties en als ICT medewerkers zowel moeten rapporteren aan de ICT manager als de lijnmanager. Laatste is een dubbele pet probleem. Misalignment kan verder ontstaan, volgens Tarafdar en Qrunfleh (2009) door: Het tussentijds wijzigen van de IT-strategie onder invloed van de Business beslissingen. Dat heeft invloed op het plannen van mensen, middelen, projecten en op bestuursstructuren. Als de mogelijkheden voor het organiseren van de wijzigingen beperkt zijn dan treedt verschil op wat de organisatie kan realiseren en wilde realiseren. Business managers die bij het nemen van strategische beslissingen vaak onvoldoende op de hoogte zijn van de gevolgen voor ICT-kosten en de resources. De CIO heeft een belangrijke rol om het gat te dichten. ICT projectleiders en managers die onvoldoende bekend zijn met de strategie waardoor afwijkingen ontstaan. Zowel aan Business als ICT zijde andere belangen en verwachtingen zijn over wat wordt opgeleverd bij een ICT implementatie. Zo kan een ICT manager gericht zijn op het afronden van het project, standaardisatie, beschikbaarheid systemen, budget. Terwijl vanuit de Business gekeken wordt naar optimale ondersteuning van het proces. Tevens kan het uitvoeren van een IT-project de afleiding bieden voor een ander probleem. Kortgezegd is duidelijkheid van de eigen positie vereist. 3.2.2. Model 1: Strategic Alignment Model Henderson en Venkatraman (1993) ontwikkelden het Strategic Alignment Model (SAM) waarin zij de afstemming tussen organisatie en de informatievoorziening willen beantwoorden. Het model is bedoeld om de integratie van informatietechnologie in de bedrijfsstrategie te ondersteunen door te pleiten voor alignment tussen en binnen 4 domeinen (Maes, 1999). Tevens vormt het model de basis voor andere modellen en methoden. Het model zegt met name wat er moet worden verbonden, niet hoe. IT domein
extern
Businessstrategie
IT-strategie
intern
Organisatie infrastructuur en processen
IT infrastructuur en processen
Strategische fit
Business domein
Functionele integratie Figuur 9: Strategisch alignment model (Henderson en Venkatraman, 1993). Op twee onderdelen ligt de focus, namelijk op de strategische fit en functionele integratie (zie Figuur 9). Strategische fit is het vermogen van de organisatie om op basis van interne en externe randvoorwaarden uit de omgeving de beslissingen te nemen over de positie van de organisatie. Op basis van die beslissingen kan de organisatie de structuur inrichten die nodig is om die positie te bereiken. De functionele integratie is bedoeld om de functionele strategie, infrastructuur en processen vanuit IT en de Business op elkaar af te stemmen en daarmee rekening houden met interne voorwaarden en externe omgevingsvariabelen (Berenschot, 1999 en Smacny, 2001).
Master scriptie
23
De aanname is dat strategische alignment alleen 2 plaatsvindt als drie van de vier domeinen aligned zijn. Als B-strategie IT-strategie verandering in één van de domeinen gebeurt heeft dat ook effect op tenminste twee andere domeinen. 3 Venkatraman en Henderson identificeren vier dominante perspectieven om te weten hoe alignment het beste in te 1 richten voor de organisatie. Elk perspectief doorloopt drie vlakken in het model, zie Figuur 10: 1. Strategierealisatie; 4 B-infrastructuur IT-infrastructuur 2. Benutting technologiepotentieel; en processen en processen 3. Benutting concurrentiepotentieel; 4. Optimaliseren ICT-service. Figuur 10: Vier alignment perspectieven (Henderson en Venkatraman, 1993). Voor de interne alignment worden de domeinen Organisatie Infrastructuur en Processen en de IT Infrastructuur en Processen genoemd. Reden is de samenhang tussen de te behalen concrete bedrijfsdoelstellingen (het wat) en de organisatiestructuur waarin processen zijn ingericht om de doelstellingen te realiseren (Jans, 1999). Bij de organisatiestructuur moet duidelijk worden hoe taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden over afdelingen en mensen zijn verdeeld. Een organisatie past onder invloed van de veranderde omgeving niet alleen de strategie, de producten en diensten en de informatievoorziening aan. Bij een verandering moeten ook nieuwe activiteiten, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en werkwijzen worden geïmplementeerd (Winterink en Truijens, 2002). De bestaande organisatie zal dus moeten meeveranderen. Het SAM richt zich overigens op alignment binnen de eigen organisatie, niet tussen organisaties (Krol, 2009). 3.2.3. Model 2: Negenvlaksmodel Het negenvlaksmodel (Figuur 11) van Abcouwer, Maes en Truijens is een variant van het Strategic Alignment Model van Henderson en Venkatraman. Het model geeft aan dat de Business en ICT-strategie steeds dichter tot elkaar groeien vanwege technologische ontwikkelingen en geïntegreerd raken. Ze splitsen het “interne domein” op en voegen naast het domein voor strategie, de structuur en uitvoering toe, respectievelijk bekend als niveaus voor het richten, inrichten en verrichten. Daarmee expliciteren ze de structuuraspecten van de organisatie waar ook afstemming tussen Business en ICT plaatsvindt. Een belangrijke uitbreiding is de toevoeging van de kolom voor interne en externe informatie en communicatie aspecten als vervanger van alleen de “Informatietechnologie”. Dit geeft aan hoe belangrijk informatie en informatiebezorging zijn geworden voor de Business. Deze verticale kolom stelt de “vertaler” voor tussen de Technologie en Business aldus Avison et al. (2004). Winterink en Truijens (2002) geven aan dat het negenvlak model relevante aangrijpingspunten biedt voor de inrichting van managementcontrol. Zij spreken over “vier ongelijksoortige managementaandachtsgebieden die tot 1 resultaat moeten leiden en op evenwichtige en samenhangende wijze moeten worden bestuurd/beheerst”. Zij zeggen dat één overall-proces van architectuurontwikkeling noodzakelijk is. Het toevoegen van de middelste rij, structuur, is niet toevallig. Het benadrukt het inrichten van de organisatie. Zo wordt de inzet van beschikbare resources bepaald en concretisering gedaan van de strategie. Uit de evaluaties van mislukte projecten blijkt dat concretisering van strategie uitblijft of werkenderweg wordt gedaan met risico voor projecten waar de verandering Business Informatie / Technologie vandaan moet komen. Op het structuurniveau zijn de communicatie belangrijkste beslispunten gericht op de architectuur Strategie (Richten) en infrastructuur en het vaststellen van mogelijkheden (Maes, 1999). Verschillende spelers hebben een rol in het model. Het lijnmanagement in de linkerkolom met de CEO. Informatiemanagement (met informatiemanagers) in Structuur (Inrichten) de middelste kolom met de CIO. De informatiemanager vervult hier de rol van de verbindende schakel tussen lijnmanagement (Business) en de ICT-management (technologie). Het ICTOperationeel management in de rechterkolom met de CTO. Een (Verrichten) toetsende rol over het hele vlak heen ligt bij auditing. Figuur 11. Negenvlaksmodel (Maes, 2003).
Master scriptie
24
3.2.4. Model 3: Strategic Alignment Maturity Model Luftman heeft een Strategic Alignment Maturity Model opgezet en baseert zijn model op het oorspronkelijke SAM van Henderson en Venkatraman. Volgens hem gaat het bij alignment om het doen van de juiste dingen (effectief) en de dingen juist doen (efficiëntie). Het vereist sterke support van senior management, goed werkend relaties, leiderschap, de juiste prioriteiten, vertrouwen, effectieve communicatie, nauwgezet begrip van de bedrijfsomgeving (Luftman et al., 1999). Luftman deed onderzoek naar de relatie van 12 componenten uit het SAM op Business en ICT alignment. Dat onderzoek leidde tot een framework om de mate van Business – ICT alignment (qua sterktes en zwaktes) te kunnen toetsen. Daarbij wordt de bekwaamheid van de organisatie gemeten aan de hand van de prestatie op 6 gebieden (Figuur 12). Met de bekwaamheid wordt ook wel de volwassenheid (“maturity”) bedoeld. Het betreft: 1. Communicatie, waarbij mate van kennisdelen en wederzijds begrip centraal staat. 2. Toegevoegde waarde, waarbij meerwaarde van ICT aan de Business aangetoonbaar wordt. 3. Partnership (samenwerking), waarbij Business en ICT een gelijke rol spelen bij bepalen van de strategie, met elkaar risico’s en beloningen delen en met elkaar samenwerken. 4. Governance (sturing), waarbij discussie, toetsing van prioriteiten en toewijzing van ICT resources bij de juiste mensen ter besluitvorming ligt. 5. Scope en architectuur (technologie), de mate waarin ICT in staat is om verder te kijken dan alleen front office en back office ondersteuning, het evalueren en toepassen van ICT en de bedrijfsprocessen ondersteunt. 6. Competenties, waarbij betrokkenen veranderingen, innovatie en ondernemerschap ondersteunen.
Figuur 12: De 6 alignment maturity criteria. Vertaling van schema Luftman (2003). De criteria maken transparant waar de hiaten zitten in de organisatie voor zowel de Business als de ICT. Vervolgens heeft Luftman de volwassenheid in 5 niveaus opgedeeld (Figuur 13). Het laagste niveau (level 1) betekent dat er een ad hoc proces is tot en met niveau 5 waarbij sprake is van een geoptimaliseerd proces. De score die een organisatie behaalt per criterium geeft het niveau van volwassenheid aan. Vanuit die score worden specifieke aanbevelingen gedaan om alignment te verbeteren. Daarbij is het idee om de enablers te versterken en de inhibitors te verkleinen. Het SAMM is een hulpmiddel om de relatie tussen Business en ICT te
Master scriptie
25
begrijpen, te weten waar de gaten zitten en prioriteiten te stellen welke acties beste te ondernemen zijn. Daarna wordt een “roadmap” opgesteld. Luftman geeft aan dat het behalen en behouden van Business – ICT alignment een groot probleem blijft. Een enkele acitiviteit volstaat niet, er zijn teveel factoren waarop gestuurd moet worden en de omgeving van de technologie en Business zijn daarvoor te dynamisch. Bovendien is de moeilijkste stap het daadwerkelijk uitvoeren is van de aanbevelingen, vindt Luftman. En er zijn geen richtlijnen meegegeven op welke wijze alignment het beste verbeterd kan worden.
Figuur 13: De 5 ‘maturity’ niveaus (Luftman, 2007). Elk niveau wordt getoetst op basis van 6 criteria. De niveaus zijn in principe gelijk aan de niveaus in Figuur 3. 3.2.5. Tegenargumenten over alignment Tegenargumenten zijn er ook. Chan en Reich (2007) zeggen dat alignment niet kan plaatsvinden als de bedrijfsstrategie niet duidelijk is. En alignment is niet statisch en zeker geen einddoel, want een organisatie is en zal altijd in beweging moeten blijven om mee te veranderen met interne en externe ontwikkelingen. Ciborra (1997) vindt alignment te theoretisch en de praktijk onvoldoende vatten. Gutierrez en Serrano (2008) beschrijven het optreden van de alignment paradox wanneer een te nauwe strategie wordt geformuleerd. Dan kan weinig flexibiliteit getoond worden bij verandering. De strategische alignment modellen geven helaas onvoldoende concrete begeleiding op welke wijze alignment te bereiken (Gutierrez et al. 2006) anders dan om de theorie conceptueel te begrijpen (Avison et al. 2004). De alignment literatuur richt zich vooral op instrumenten voor het meten van strategische alignment en focust voornamelijk op het strategische niveau van organisaties. Er is echter weinig inzicht in wat er gebeurt op tactisch en operationeel niveau terwijl deze niveaus als belangrijk gebieden worden gezien voor bereiken van strategische alignment (Gutierrez et al. 2006). 3.3. In hoeverre hebben zich problemen voorgedaan tussen Business en ICT? Het belang van ICT voor de Business is herkend en erkend door de aandacht van alignment tussen Business en ICT. Alignment als thema is geïntroduceerd om te zorgen dat beide werelden elkaar zo goed mogelijk versterken en problemen oplossen. Echter leidt het in de praktijk niet tot de garantie dat het ook adequaat
Master scriptie
26
werkt. In de komende subparagrafen (van 3.3) zal ik aangeven waar problemen zich voordoen, waarom en wat globaal de effecten zijn. Vervolgens zal ik in paragraaf 3.4 aangeven hoe men omgaat met reeds geconstateerde problemen en welke resultaten nu geboekt zijn. In de media wordt regelmatig gepubliceerd over deze concrete problemen, namelijk het mislukken van ICTprojecten door ondermeer het uitlopen in de planning, forse kosten overschrijding, het niet behalen van gestelde doelen of om andere redenen. Ondanks het belang van ICT blijft samenwerking tussen Business en ICT een lastige opgave. Onderzoeken uit het verleden tonen diverse oorzaken van mislukken aan, alleen wordt nog steeds in dezelfde valkuil getrapt. “Maar als je de historie niet kent, zal het zich herhalen”...“Implementeren is mensenwerk en geen technisch kunstje” (Supply Chain Magazine, 2007). Mislukken van ICT projecten komt voor in het bedrijfsleven, binnen de overheid, in binnen- en buitenland. Voorbeelden zijn divers zoals de invoering van de OV-chipkaart, de veiligheidssystemen in de A73-tunnels, C2000, implementatie van ERP-systemen bij Coca-Cola en Nestlé, automatisering van de WIA bij UWV, CRM implementaties. 3.3.1. Wanneer wordt alignment als succesvol of mislukt beschouwd? Om een beeld te vormen van alignment in de praktijk wordt gebruik gemaakt van informatie over projecten uit openbare bronnen. Projecten kennen een afgebakend kader wat als resultaat bereikt moet worden en kunnen op basis daarvan beoordeeld worden. Betrokkenen en belanghebbenden van een project hebben een eigen kader om te bepalen in hoeverre een project succesvol is. Met betrokkenen en belanghebbenden wordt ondermeer bedoeld de projectmanager, opdrachtgever, topmanagement, gebruikersorganisatie, klanten, leveranciers en politiek. Volgens Agarwal et al. (2006) wordt naar interne projectkenmerken gekeken zoals planning, begroting/budget, doelstellingen en externe kenmerken zoals kwaliteit van het product, tevredenheid van gebruikers / klanten, inkomsten. Noordam et al. (2006a) vinden een project succesvol als deze op drie gebieden tevreden stelt, namelijk of de resultaten overeenkomen met de beloofde functionaliteit, binnen de gestelde planning zijn opgeleverd en binnen het gestelde budget. Aangenomen mag worden dat de resultaten tevens bijdragen aan de bedrijfsdoelstellingen. Uit een artikel van Eveleens en Verhoef (2010) blijkt dat er verschillen zijn in de beoordeling wanneer een project succesvol is. Projectmanagers zien een project als succesvol wanneer deze bijvoorbeeld binnen de gestelde tijd en budget opgeleverd wordt. Een overschrijding van de planning of budget binnen een bepaalde marge wordt ook als succes beschouwd. De diverse stakeholders beoordelen het succes van een project aan de hand van eigen factoren en belangen. In hoeverre het resultaat van het project een meerwaarde oplevert voor de organisatie, bijdraagt aan het bereiken van bedrijfsdoelen speelt bij andere belanghebbenden juist een sterkere rol in de beoordeling. Hoewel een ICT-project een resultaat kan opleveren dat voldoet aan alle voorwaarden en binnen de specificaties van ontwerp en het budget zijn gebleven kan deze nog steeds als een mislukking worden gezien. Het proces om een project als mislukking te kwalificeren kan zelfs gestuurd worden door het management of andere belanghebbenden zoals gebruikers. Wanneer de doelen van een project onduidelijk zijn dan draagt dat bij aan de perceptie van mislukking geven Barclay en Osei-Bryson aan (2010). Bovendien kan aan de hand van het oorspronkelijk plan of business case een andere (te ambitieuze) inschatting zijn gemaakt. Dat betekent dat bij het beoordelen of een project mislukt danwel succesvol is enige mate van subjectiviteit aanwezig is. 3.3.2. Wat is de omvang van gebrekkig alignment? Meerdere onderzoeksbureaus en instituten hebben afgelopen decennia onderzoek gedaan naar het inzichtelijk maken van de slagingspercentages van ICT-projecten bij overheid en bedrijfsleven. Daarbij hanteert men over het algemeen een aantal categorieen om projecten in te plaatsen, zoals 1) Geen enkel resultaat behaald. 2) Te duur, te laat of van onvoldoende kwaliteit. 3) Geslaagd. The Standish Group (2009) schat in dat 68% van de projecten te laat worden opgeleverd, het budget overschrijden, niet voldoen aan de verwachtingen of beëindigd worden. Gartner (2009) schat in dat 25% van het aantal projecten waar ICT een rol speelt mislukt en 40% niet op tijd, budget of met volledige functionaliteit wordt opgeleverd. De Algemene Rekenkamer (2007) haalt een onderzoek van Ernst & Young aan (2007) waarin verhouding in de bovengenoemde categorieën respectievelijk 15:50:35 is. De resultaten van de diverse onderzoeken lopen uiteen, maar het signaal dat ervan uitgaat is duidelijk. Het aandeel (gedeeltelijk) mislukte projecten is groot.
Master scriptie
27
De investeringen in ICT door bedrijfsleven en overheid samen namen in de periode tussen 2005 en 2008 toe tot bijna 16 miljard per jaar, blijkt uit cijfers van het Centraal Bureau voor de Statistiek in Figuur 14. Daarna stopt deze groei en nemen investeringen af. In de bedrijfstak “informatie en communicatie” wordt het meeste geïnvesteerd in de periode 1996-2008. Binnenlands Bestuur meldt (BB, 2013) dat het aantal grote en risicovolle projecten verminderd is en daarmee de totaal geraamde ICT-kosten gekrompen is over 2012. In de media worden wel verschillende bedragen genoemd voor ICT-investeringen en voor de slagingspercentages. De Algemene Rekenkamer (2007) verklaart het optreden van verschil door gebruik van andere methodes, bronnen en aannames.
Figuur 14: Cijfers over investeringen in ICT-kapitaal in periode 2005-2010 (CBS, 2012). 3.3.3. Oorzaken voor mislukken van ICT-projecten Het mislukken van projecten is vaak een combinatie van factoren op gebied van techniek, projectmanagement en bedrijfsbeslissingen aldus Cerpa en Verner (2009). Voor voorbeelden zie onderstaand kader. Cerpa en Verner geven tevens aan dat organisaties geen haast blijken te hebben met het treffen van maatregelen ter voorkoming van het mislukken van projecten. Mogelijk dat het bestuurlijke klimaat in de organisatie geen ruimte biedt voor evaluatie en verbetering. Enkele berichten uit de media over ICT-projecten: “Duur, laat & matig” De aanschaf en implementatie van het studentinformatiesysteem (SIS) door de HvA en UvA wordt als complete mislukking gezien. Een gedetailleerde projectdefinitie met uitgangspunten en business case ontbraken, schattingen van kosten waren te laag, de kennis van de leverancier was gebrekkig en moest extra maatwerk geleverd worden om specifieke wensen van domeinen en faculteiten door te voeren. Uniformiteit tussen de twee culturen van UvA en HvA werd niet gestimuleerd. Gevolgen waren een flinke overschrijding van budget, frustraties van gebruikers door gebrekkige functionaliteit en gebruikersvriendelijkheid en meer werk voor gebruiker en beheerder. Bron: FoliaMagazine, 2012. “Directie loopt steeds in zelfde IT-valkuil” IT-implementaties bij ondernemingen zoals Atag (in 2000), Samas (2006) en Coca-Cola (in 2007) zijn uit de hand gelopen. Zo ging Coca-Cola live in de druktste periode van het jaar, maar waren er problemen met de techniek en was de database vervuild (Logistiek.nl, 2008). Bij elk van deze ondernemingen werden grote stappen gezet. Atag ging zelfs failliet door een ERP implementatie van Oracle. Bron: Supply Chain Magazine, 2007. “Grossieren in IT-fiasco’s” In het artikel worden 12 ICT-projecten aangehaald die als fiasco bestempeld worden waarmee een totale investering van 1,7 miljard euro gemoeid is. Het betreft in dit geval vooral grote projecten bij overheidsinstanties zoals UWV, Belastingdienst, Kamer van Koophandel, Defensie en Politie. Aangegeven wordt dat het te ambiteuze en grote opdrachten zijn waarvan de haalbaarheid en complexiteit niet goed doordacht is. In het artikel wordt gesproken over “IT-chefjes met ieder hun eigen teampje”, als ware koninkrijkjes die zichzelf in stand houden in plaats van veranderen. Gevolg is dat projecten lang voortslepen en ze onbeheersbaar zijn geworden. Een van de maatregelen die men voorstelt is het opknippen van ICT-projecten in kleine en dan ook beheersbare stukken. En inzetten van gate-reviews als collegiale toets/oordeel. Bron: Elsevier, 2011.
Master scriptie
28
Corbato (1991) en de Algemene Rekenkamer (2007) geven de volgende factoren aan die kunnen leiden tot mislukking: Projecten waar een grote organisatiestructuur nodig is en verschillende organisaties betrokken zijn. Problemen zijn een moeizame besluitvorming, onderlinge afhankelijkheid van informatie-uitwisseling en dat organisaties primair vanuit eigen belang handelen. Slecht projectmanagement. Bijvoorbeeld door onrealistische deadlines, niet adequaat bijstellen van het project bij wijzigende behoeftes of problemen. Hierdoor ontstaan te ambitieuze projecten en het doormodderen van projecten. Wanneer een ICT-systeem gekoppeld wordt aan een ander systeem, want dan neemt de complexiteit toe. Het leidt tot nieuwe behoeftes voor verbetering en verandering. Echter, met het ontwikkelen van ICT systemen moet rekening gehouden worden dat ze relatief rigide zijn. Een eenmaal ingeslagen weg is tussentijds lastig te wijzigen en achteraf moeilijk. En dat terwijl doelen en eisen niet altijd vooraf duidelijk zijn en gaandeweg ontwikkeld worden. Dat verklaart ook waarom technologie de structuur en de structuur de strategie van een organisatie dient te volgen. Kennis en ervaring opgebouwd moet worden en er altijd sprake is van onzekerheid wanneer oplevering kan plaatsvinden. Dit ontstaat door het overschatten van technische mogelijkheden, het onvoldoende inzicht hebben in de mogelijkheden, onvoldoende ICT kennis is voor het nemen van beslissingen of onderschatting van tijd, budget en menskracht voor realisatie. Te ambitieus zijn vanwege complexiteit of omvang (onrealistisch). Te groot van omvang om door een kleine groep ontwikkeld te worden. Onduidelijke doelstellingen, onbekende scope en gebrekkige communicatie. Wanneer Business en ICT elkaar beter begrijpen en goed met elkaar communiceren vermindert het risico. De scope van een project kan zich richten op het opzetten en inrichten van een geautomatiseerd systeem. Echter, om de projectdoelen dan te bereiken spelen meerdere factoren een rol. Deze factoren zijn niet altijd erkend en onderdeel van het project maar wel van invloed en daarom noodzakelijk om in beeld te hebben. Gedoeld wordt op de kenmerken van de organisatieinrichting. Deze kenmerken kunnen zelfs randvoorwaardelijk zijn voordat een (ICT-)project van start gaat. In die context geeft Kremer (2011) aan dat er een hierarchie in de doelstellingen nodig is. Duidelijke doelstellingen en hoe die elkaar opvolgen bepaalt in belangrijke mate de rolverdeling tussen belangrijke stakeholders en de wijze van regievoering. Immers, als aan voorbereidende randvoorwaarden niet is voldaan dan heeft het nemen van volgende stappen, zoals in de ICT, geen zin. 3.3.4. Gevolgen Financieel gezien schat Roger Sessions in dat wereldwijd rond 500 miljard per maand verloren gaat aan IT falen (Sessions, 2009). In Nederland zou het jaarlijks om een bedrag van 4 à 5 miljard gaan (Algemene Rekenkamer, 2007). Naast de torenhoge bedragen die bij mislukte projecten gemoeid zijn krijgt ICT te maken met onder meer vertrouwensbreuken (Luftman, 1999) en de schuld van het mislukken. Partijen of personen worden geschaad (Kremer, 2011). Er valt flink te besparen. Alignment is een van de belangrijkste zorgpunten van het topmanagement. Organisaties blijken het namelijk moeilijk te vinden, danwel niet onmogelijk, om ‘de kracht van ICT’ in het gareel te krijgen (Luftman et al.,1999). Dit is een interessante uitspraak. Want aan de andere kant heeft de Business moeite met het concreet maken van haar behoefte. Door de onderlinge afhankelijkheid tussen Business en ICT is de gedachte om beide werelden op elkaar af te stemmen dus logisch. Niet alleen op strategisch niveau maar ook bij het inrichten (door middel van projecten) is continue alignment nodig. De prestatie van een organisatie wordt namelijk bepaald door de wijze waarop de organisatie is ingericht en in staat is om elementen voor de inrichting waartoe ICT en ook de bedrijfsprocessen behoren met elkaar in balans te brengen. Zo is het bij een toename van de technische complexiteit, door toevoeging van meer bedrijfsfuncties en verbinden van systemen aan elkaar, verstandig om balans te brengen. De complexiteit kan omlaag worden gebracht door het opdelen van functies. Strategische alignment is dus een deel van de oplossing en er ligt dus nog een uitdaging. 3.4. Waar staan we nu? In het voorgaande heb ik beschreven welke ontwikkelingen er op gebied van ICT en van besturing van organisaties zijn geweest. ICT is steeds verder geïntegreerd in organisaties en bepalender geworden. Voor organisaties is de behoefte ontstaan om investeringen in ICT te doen die meerwaarde hebben. Er is daarom
Master scriptie
29
een sterke behoefte voor onderlinge afstemming tussen Business en ICT. Managers kunnen de alignment modellen conceptueel begrijpen, echter het daadwerkelijk toepassen blijkt lastig. De traditionele modellen zoals het SAM zijn met name gericht op het strategisch niveau (Gutierrez en Serrano, 2008), hebben een hoog abstractieniveau en zijn vooral krachtig in het onderzoeken van oorzaken van gebreken in alignment. Tactische en operationele alignment heeft niet de focus en wordt dus overgeslagen. Strategische alignment is veelal belicht in de literatuur en zowel organisaties als onderzoekers hebben aandacht voor dit proces. Het formuleren en bepalen van de organisatiestrategie wil ik daarom als een gegeven zien. Uit praktijkvoorbeelden wordt duidelijk dat wanneer organisaties hun strategische doelen nastreven, er belangrijke oorzaken voor problemen zitten in de stappen die volgen, namelijk het vormgeven en operationaliseren van de gekozen strategie. Er is een opgave om op te lossen en die ligt op het niveau van de structuur. De strategie is het vertrekpunt voor vertaling naar en aanpassing van de inrichting (structuur) van de organisatie. Dat blijkt uit Figuur 10, behorend bij het Strategisch Alignment Model en uit het negenvlaksmodel (paragraaf 3.3.3) waar de rij “structuur” de noodzaak tot het inrichten van de organisatie benadrukt. De vertaling vindt plaats naar doelstellingen die nodig zijn voor de inrichting op tactisch niveau. Zowel de Business als ICT hebben een duidelijk beeld nodig wat van ze verwacht wordt. Op die manier kunnen zij een oordeel vormen hoe realistisch de verwachtingen zijn en welke stappen gezet moeten worden om de verwachtingen te bereiken. Dit betekent inzicht in het huidige ontwikkelniveau (van de inrichting) van de Business en ICT ten opzichte van het gewenste ontwikkelniveau. Op basis van een gedegen beeld mag verwacht worden dat Business en ICT met elkaar afstemmen en besluiten nemen. Het “maturity” model van Luftman (2003) biedt inzicht wat de kenmerken en eisen zijn aan de inrichting van de Business en ICT per ontwikkelniveau. Hoe volwassen een organisatie is kan mede bepaald worden met dit model door benchmarken van de huidige positie (IST-situatie) en deze af te zetten tegen de gewenste (SOLL) situatie. De verschillen tussen beiden worden zichtbaar. Als Business en ICT niet op het gewenste (en zelfde) niveau zitten dan is er een ontwikkelpad te gaan om het niveau wel te bereiken. Het model zal input zijn voor het framework in hoofdstuk 5 om de positie van Business en ICT te bepalen.
Master scriptie
30
4. Hoe wordt de strategie doorvertaald naar tactisch niveau voor Business en ICT? Het strategische niveau geeft richting aan de organisatie. De wijze waarop de organisatiedoelen kunnen worden bereikt is door de inrichting van de organisatie(-structuur) hierop aan te passen zodat procesmatige ondersteuning kan plaatsvinden. Het bereiken van de organisatiedoelen is afhankelijk van de inrichting en verrichting op respectievelijk het tactische en operationele niveau. De literatuur richt zich met name op strategische alignment en maar weinig op de tactische en operationele niveaus (Gutierrez en Serrano, 2008). Terwijl belangrijke oorzaken van problemen in alignment tussen Business en ICT nu namelijk lijken te zitten op de wijze waarop de organisatie is ingericht op het tactische niveau. Zoals gesteld in paragraaf 3.1.3 wordt een strategie pas zichtbaar en tastbaar op lager niveau na operationalisatie en implementatie. Vandaar dat dit hoofdstuk ingaat op hoe de strategie doorvertaald wordt naar tactisch niveau en wat dat betekent voor aligment op tactisch niveau. Het managen van een organisatie is te vatten in 4 clusters van activiteiten. Deze activeiten zijn een continu proces in de organisatie, het betreft: 1) Beleid formuleren inclusief de strategie en stellen van kaders. 2) Inrichten van de organisatie bestaande uit de processen en structuur. 3) Uitvoeren om gestelde doelen te realiseren. 4) Toetsen of gestelde doelen bereikt worden (Driessen et al. 1997). De clusters vormen samen de managementcyclus, zie Figuur 15. Nadere uitwerking en uitvoering van de bedrijfsstrategie vindt plaats op tactisch en operationeel niveau. Beleid formuleren
Inrichten
Toetsen
Uitvoeren
Figuur 15: De managementcyclus (Driessen et al. 1997). Alignment zal niet alleen horizontaal moeten plaatsvinden op strategisch niveau, maar ook verticaal naar de andere niveaus. Vanuit strategisch niveau zal een vertaling van de strategie plaatsvinden naar het tactische niveau. Het tactische niveau is de verbinding tussen de richting en de uiteindelijke verrichting van de organisatie. De procesinrichting komt namelijk eerst en dan pas de inhoud op operationeel niveau. De vertaling is nodig omdat de corporate strategie vanuit een ander abstractieniveau is opgezet, zie onderstaand kader. De verticale verbintenis betekent een uitwerking naar concretere plannen voor de benodigde inrichting van de organisatie. De focus van het management ligt op het concreet maken van de inrichting op een aantal inrichtingselementen, zoals blijkt uit Figuur 16. Verschil in abstractieniveau per managementniveau Als voorbeeld geven Qrunfleh en Tarafdar (2008) het verschil in focus aan tussen het tactisch niveau (afdeling of bedrijfsonderdeel) ten opzichte van het strategisch niveau (topmanagement). Prestatieindicatoren van een afdeling richten zich op het meten van productie en kwaliteit en is gericht op kortere termijn. Terwijl het topmanagement juist stuurt op prestaties als afgeronde projecten, het binnen budget blijven en gebruik van standaarden.
Noordam en Van Der Zalm (2006b) geven aan dat er spanning is tussen de besturing (strategisch niveau en inrichting (tactisch niveau) van de organisatie, zie Figuur 16. De doorvertaling verdient aandacht. De meeste organisaties hebben moeite om “snel en tegen bepaalde kwaliteitsnormen een nieuw proces in te richten binnen de organisatie”, aldus Noordam en Van der Zalm. Condities voor de inrichting kunnen (nog) ontbreken of onduidelijk zijn, terwijl een verandering in de strategie automatisch al een verandering betekent voor de inrichting.
Master scriptie
31
4.1. Wat houdt alignment op tactisch niveau in? Op strategisch niveau worden de Business plannen en de ICT plannen met elkaar aligned. Vervolgens dienen op tactisch niveau de plannen met elkaar te worden aligned (Gutierrez en Serrano, 2008). Het betreft de uitwerking van de strategische plannen om de strategie verder in de organisatie te implementeren. Alignment op tactisch niveau is nodig in verband met het realiseren van de gewenste doelen en bevorderen dat de organisatie gezamenlijk dezelfde kant op gaan. Alignment stimuleert het verkrijgen van inzicht en betrokkenheid tussen de Business en ICT (Luftman et al., 1999). Op tactisch niveau vindt het inrichten van de organisatiestructuur plaats. Daarbij focust het management op een aantal inrichtingselementen, zie Figuur 16. De inrichtingselementen zijn (abstracte) bouwstenen die met elkaar in balans moeten zijn zodat de organisatie de gewenste prestatie kan waarmaken bij het leveren van producten en/of diensten. Met de bouwsteen “structuur” wordt ook personeel bedoeld. De inrichting van deze elementen moet bijdragen aan de strategische bedrijfsdoelen op de lange termijn. Het betekent dat op dit niveau operationele beslissingen worden genomen die hun werking hebben op de korte termijn. Het management kent op dit niveau de resources toe.
Figuur 16: Klaverbladmodel. Spanning tussen sturing en beheersing (Noordam en Van Der Zalm, 2006b) Alignment is een continu proces (Chan, 2002), ook op tactisch niveau. Continue verbetering volgens het principe van de Plan-Do-Check-Act cyclus van Deming is nodig om de doelstellingen te bereiken. Bij afwijkingen zal bijgestuurd moeten worden (Hardjono en Bakker, 2006). De wijze waarop de organisatie afwijkingen kan signaleren is door beheersmaatregelen te treffen bij de inrichting van de processen. Processen zijn normaal gesproken een black-box met een invoer en uitvoer. Beheersing van het proces kan door een meet- en regelsysteem in te stellen. De zwaarte van dit systeem is afhankelijk van de aard van het proces en welke kwaliteitseisen worden gesteld. Driessen et al. (1997) noemen dit de “regelkring”, zie Figuur 17. Met de regelkring kan men reageren op veranderingen in de invoer, doorvoer en uitvoer. Het proces dient een duidelijk doel te hebben, meetbaar te zijn en men moet invloed kunnen uitoefenen op het proces. In paragraaf 4.2 wordt nader ingegaan welke factoren bijdragen aan tactische alignment. Sturen Norm Meting Meten
Afwijking Vergelijken
Invoer
Selecteren ingreep Uitvoer
Proces (black box) Figuur 17: De regelkring (Driessen et al. 1997).
Master scriptie
32
4.2. Wat zijn belangrijke randvoorwaarden waaraan moet worden voldaan om tactische alignment te kunnen realiseren? Uit de vorige paragraaf blijkt dat er een spanningsveld is in de verbinding tussen strategisch en tactisch niveau. Het vertalen van de bedrijfsstrategie naar een concrete koers is niet eenvoudig. Voor de inrichting op tactisch niveau en voor alignment is een goede verbinding wel een randvoorwaarde. De Business heeft hierin een belangrijke rol in het aangeven wat verwacht wordt van de automatisering en samen te bepalen wat realistisch is. Dit vraagt heldere en realistische doelstellingen aangaande de verandering. Dan kan de inrichting van de organisatie afgestemd worden op de strategie. Om de benodigde inrichting voor zowel de Business als ICT te laten aansluiten is goed opdrachtgeverschap een must. Echter, vanuit de praktijk blijken diverse ICT-projecten te kampen met onduidelijke doelstellingen. Het goed inrichten en uitvoeren van een verandering kan ook worden verstoord door oneigenlijke rolverdelingen in de organisatie, zie het voorbeeld in onderstaand kader. Oneigenlijke rolverdeling verstoord tactische alignment Kremer (2011) geeft aan dat de rol van opdrachtgever cruciaal is. Hij haalt een recent mislukt project van het Waterschapshuis aan om aan te geven dat een belangrijke oorzaak ligt bij de oneigenlijke rolverdeling van opdrachtgever, projectleider en opdrachtnemer. Het waterschapshuis werd verantwoordelijk voor de projectregie en uitvoering omdat zij als ‘deskundige’ werd beschouwd. Kremer waarschuwt dat (grote) organisaties geneigd zijn te vertrouwen in het oplossend vermogen van ICT en de verantwoordelijkheid dan te leggen bij ICT-afdelingen. Dit leidt tot verstoringen.
Business en ICT alignment op tactisch niveau heeft betrekking op de afstemming van de inrichtingselementen zoals die van Noordam en Van Der Zalm (2006b) in paragraaf 4.1. Aan welke eisen en kenmerken de inrichtingselementen moeten voldoen hangt af van het ontwikkelniveau die de organisatie nastreeft. Het niveau moet passen bij de gekozen strategie. Elk ontwikkelniveau, of volwassenheidsniveau, kent specifieke eisen en kenmerken waar de inrichting aan moet voldoen. Een nadere invulling geeft het ‘alignment maturity model’ van Luftman zoals in paragraaf 3.2.4 beschreven. Voor de besturing van het tactische niveau is het meetbaar maken van prestaties noodzakelijk zodat bijsturing mogelijk is. De mate waarin gemeten wordt is in principe afhankelijk van het gekozen ontwikkelniveau. De termijn waarop bijsturing zichtbaar wordt op tactisch niveau is enigszins naijlend maar wel sneller merkbaar dan op strategisch niveau (Hardjono en Bakker, 2006). Voor alignment op tactisch niveau identificeren Tarafdar en Qrunfleh (2009) 5 processen die hieraan bijdragen: 1. Alignment van de besluitvormingsprocessen. Voor de ICT functie en andere afdelingen geldt dat goed nagedacht moet worden waar zij de opdrachtgeversrol beleggen. Door de opdrachtgeversrol bij de Business te beleggen wordt doorbroken dat ICT (alleen) de besluiten neemt. Het formeren van multifunctionele teams bestaande uit mensen van de Business als ICT wordt als nuttig ervaren. Aanvullend hierop: bestuurders dienen het senior-/middenmanagement bij het inrichten en uitvoeren van veranderingen te ondersteunen en te faciliteren (Kremer, 2011). 2. Balans brengen tussen organisatiebrede standaardisatie en processpecifieke aanpassing. Het betreft het maken van keuzes welke ICT onderdelen gestandaardiseerd kunnen worden om redundantie te verminderen en het bepalen welke processen dusdanig specifiek en uniek zijn dat standaardisatie geen goede optie is. Als voorbeeld: Bij het project van het Waterschapshuis werd gekozen voor onbewezen techniek en resulteerde in onderschatting van de complexiteit (Bron: BB, 2012a). 3. Formele en informele communicatie inrichten tussen ICT en Business. Voor het management betekent dit het: a. Hebben van vaste en geplande meetings tussen ICT en Business managers. b. Informele en onvoorbereide rondgang op de werkvloer. c. Ondersteuning geven aan de eindgebruiker. 4. Alignment op niveau van ICT vaardigheden door het verwerven van skills die nodig zijn voor implementatie en onderhouden van nieuwe applicaties en het verwerven van gemeenschappelijke taal en cultuur. 5. Alignment tussen de veranderbewegingen (programma’s en projecten). Het toewijzen van het eigenaarschap van de verandering en het beschikken over de juiste informatie (door monitoring) is nodig. Dat komt prioritering, sturing en afstemming ten goede.
Master scriptie
33
4.3. Welke rol hebben de ICT manager en Business manager bij alignment? Communicatie is een belangrijk onderdeel bij alignment want het gaat om het inhoudelijk delen van informatie, kunnen nemen van beslissingen en afstemmen met de juiste verantwoordelijken. Afstemming tussen Business en ICT is nodig wanneer veranderingen vanuit de Business besloten worden en van invloed zijn op de ICTstrategie (Qrunfleh en Serrano, 2006). Een aanpassing vanuit de Business heeft namelijk ook invloed op de inrichting en resources van de ICT. Het doel van de onderlinge afstemming is het bepalen en duidelijk krijgen van de Business behoefte en wat redelijkerwijs verwacht kan worden van Business en van techniek. Om een verandering te bewerkstelligen moet gekeken worden naar alle inrichtingselementen van de organisatie die geraakt worden door de gekozen koers. De verkenning van het ontwikkelpad zal moeten leiden tot het uitspreken van verwachtingen tussen Business en ICT en zal teruggekoppeld moeten worden naar hoger management. Redenerend vanuit het principe dat technologie de structuur en strategie volgt betekent het dat de Business manager al stappen onderneemt voordat ICT manager aan de slag gaat. De CIO is verantwoordelijk voor de inrichting en beheersing van de informatievoorziening en het verbinden van de bedrijfsprocessen met de ICT. Hiervoor dient de CIO gevoed te worden door de stakeholders. Zo zal de CIO met de andere C-level managers aan tafel zitten en afstemmen wat de impact is van Business-besluiten op ICT. De CIO informeert het midden- en lagermanagement over de gekozen koers en genomen beslissingen (verticale afstemming). Andersom zal dat ook moeten gebeuren. Zodoende wordt voorkomen dat midden- en lagermanagement van niets weten. Tussen ICT manager en managers van afdelingen / divisies zal afstemming moeten plaatsvinden, ofwel horizontale afstemming op tactisch niveau. Managers dragen zorg dat de goede dingen gedaan worden en de dingen goed worden gedaan (Leeuwen, et al., 1997; Luftman, et al., 1999). Het management zal, om de organisatie te kunnen besturen en te beheersen, moeten beschikken over adequate managementinformatie. De informatie is ook nodig voor de besluitvorming bij alignment. De vraagbehoefte van het management is onderdeel van de inrichting (de aanbodkant). Horizontale afstemming kan versterkt worden door zowel formele partnerschap als informele contacten en interacties met elkaar aan te gaan. Dit geldt voor alle uitvoerenden. Tactisch alignment richt zich met name op processen waar het midden- en lagermanagement voor verantwoordelijk zijn (Tarafdar en Qrunfleh, 2009). Randvoorwaarde voor een goede alignment is dat duidelijke rollen en bevoegdheden in de organisatie zijn toegewezen en gecommuniceerd vanuit de Raad van Bestuur, ofwel het hoogste leidinggevende orgaan. Het voorbeeld van het Waterschapshuis (zie kader paragraaf 4.2) past hier bij. Haes en Grembergen (2008) geven aan dat het belangrijk is dat medewerkers hun rol begrijpen en duidelijk hebben wie daadwerkelijk de stakeholders zijn, zoals de CEO en CIO. Deze stakeholders hebben beslissingsbevoegdheid die belangrijk is voor adequate sturing van de organisatie. De stakeholders dienen hun kennis daarom op peil te houden op verschillende gebieden zoals het toegepaste bedrijfsmodel, van technologie, van managementtechnieken en potentiële risico’s. 4.4. Wat leert de literatuur ons ten aanzien van de interactie tussen Business en ICT? Uit onderzoek van Weiss en Anderson (2004) blijkt dat alignment het hoogst is op strategisch niveau. Onverwacht was dit resultaat niet omdat de complexiteit en drempels voor het vraagstuk daar nog het minst zijn. De ambities zijn dan aan papier toevertrouwd, alleen nog geen werkelijkheid. Een andere reden lijkt te zijn dat het topmanagement zich verantwoordelijk voelt voor de bedrijfsstrategie en invloed uitoefent op het bereiken hiervan. Het is wel de vraag of de top zich echt verantwoordelijkheid voelt richting de ICT strategie, want het topmanagement delegeert het uitwerken van de ICT-strategie vaak aan anderen, veelal externe deskundigen (Berenschot, 1999). Een spanningsveld, of ruis, ontstaat bij de vertaling van de lange termijn doelen naar de korte termijn. De Business en ICT zouden geholpen zijn als de organisatie heldere en concrete doelstellingen formuleren. Dat gemis bleek al uit de oorzaken van mislukte ICT-projecten in paragraaf 3.3.3. Maar, “een organisatie moet niet alleen anticiperen op wat er in haar omgeving gebeurt, maar moet ook en voortdurend aandacht hebben voor de wijze waarop de organisatie is ingericht en wordt aangestuurd” (Hardjono en Bakker, 2006). Het betekent dat het succes van een organisatie in belangrijke mate bepaald wordt door de kwaliteit van de organisatie, namelijk de inrichting. De juiste inrichting stelt de organisatie in staat om haar doelstellingen te realiseren.
Master scriptie
34
Onduidelijke doelen hebben effect op de inrichting. Volgens Cobit (IT Governance Institute, 2007) is het voor ICT zelfs een voorwaarde dat ze haar initiatieven kan linken aan de doelen van de Business. Pas dan wordt duidelijk wat van ICT verwacht mag worden en wat dat betekent voor de ICT architectuur. Cobit Control Objectives for Information and related Technology (Cobit) is een framework dat gericht is op het beheersbaar en vooral meetbaar maken van ICT projecten in organisaties (IT Governance Institute, 2007). Business en ICT alignment is onderdeel van het framework en richt zich op afstemming van Business en ICT plannen, bepalen en onderhouden van bereiken van beoogde toegevoegde waarde en afstemmen ICT activiteiten met Business activiteiten.
Tussentijdse veranderingen van de organisatiedoelen is denkbaar. Maar een goede lange termijn strategie is onmisbaar. Juist omdat ICT minder flexibel is voor grote veranderingen op de korte termijn. De inrichting van ICT zit in informatiesystemen, is gebouwd op een bepaalde infrastructuur en kent een ingerichte werk- en beheerorganisatie eromheen waardoor veranderen niet zomaar kan. Ook zijn investeringen gedaan die terugverdiend moeten worden. Denk aan het investeren in een Enterprise Resource Planning pakket waarvan de investering vaak oploopt in de miljoenen euro’s. Na implementatie is de afhankelijkheid van de organisatie dusdanig groot omdat bedrijfsprocessen hierop aansluiten, de gegevensstructuur op een bepaalde wijze is opgebouwd, specifieke systemen zijn ingericht en aangeschaft en er dan een (grote) beheerorganisatie aan vastzit. Een ander voorbeeld komt van een artikel uit de Automatiseringsgids (2012) over een nieuwe productiewijze van computerchips op grotere wafers. De chipfabrikanten stellen hun overstap namelijk met enige jaren uit. Reden is dat deze nieuwe wijze van produceren een kleine aanpassing lijkt. Echter, deze omschakeling betekent een forse investering, en zijn er onduidelijkheden over het instellen van de machines en zal de gehele productielijn aangepast moeten worden. Een verandering met dusdanige impact dat het grote risico’s met zich meebrengt en financieel niet haalbaar is om zomaar uit te voeren. Voorkomen moet worden dat de druk groter is om op korte termijn te presteren en de lange termijn strategie over het hoofd te zien of te negeren. Zie onderstaand kader. Management kan neigen naar bijziendheid De druk op management om op korte termijn winsten en resultaten te boeken kan zorgen voor onethische waarden, denk aan het schandaal rondom het bedrijf Enron. Dit is een bedreiging voor het bereiken van de organisatiedoelen en dus voor de organisatie. Maatregelen hiertegen zijn het als organisatie bewaken dat korte termijn doelen bijdragen aan het behalen van de bedrijfsdoelen op lange termijn. Dat is onvoldoende waarborg. Het beschikken over kennis van de positie van Business en ICT is noodzakelijk. Zo kan men beter inschatten of de koers haalbaar is en of randvoorwaarden wel/niet voldoende zijn ingevuld.
Alignment op tactisch niveau komt onder druk door slecht opdrachtgeverschap en verkeerd beleggen van die rol. Dat leidt tot onduidelijke doelstellingen zegt Kremer (2011). Alignment tussen Business en ICT op tactisch niveau heeft namelijk als doel dat de inrichting de organisatiedoelen voldoende ondersteunt in plaats van tegenwerkt (Chan, 2002). Als de doelstellingen concreet zijn uitgewerkt dan zou de organisatie kunnen bepalen of haar huidige organisatieinrichting een match is met de doelstellingen. Zo niet, dan dient het te veranderen. Weten wat de verschillen zijn van de huidige positie ten opzichte van de toekomstige geeft een inschatting van de impact. Vervolgens kan inzichtelijk gemaakt worden welke acties nodig zijn aan Business zijde (vraagzijde) en de ICT (aanbodzijde). Inzicht in de eigen positie en die van de ander is een goede basis voor afstemming en voor managen van verwachtingen. Er dient balans te zijn tussen doelstellingen, beschikbare resources (mensen, kennis, vaardigheden, informatie en middelen) en wensen en verwachtingen van stakeholders. Verschillende instrumenten zijn beschikbaar voor het bepalen van de positie van de organisatie aan de hand van diverse factoren. Zo kan het zogeheten INK-model gebruikt worden om het ontwikkelniveau van de organisatie te bepalen (Hardjono en Bakker, 2006). Het INK-model geeft richting aan de factoren die elk ontwikkelniveau kenmerken. Toch zijn er meerdere factoren van toepassing op de inrichting van zowel de Business als de ICT zijde. Dat blijkt ook uit het ‘Maturity model’ van Luftman et al. (1999). In het model van Luftman (2007) neemt de mate van alignment tussen Business als ICT toe bij een hoger ontwikkelniveau en stelt dan andere eisen. Inzichtelijk maken op welk ontwikkelniveau de organisatie staat in de relatie tussen Business en ICT brengt de sterktes en zwaktes naar boven. Wanneer de organisatie een hoger ontwikkelniveau vereist betekent dat de
Master scriptie
35
organisatie zich op die aspecten verder moet ontwikkelen. ICT alleen kan niet de kastanjes uit het vuur halen voor ontwikkelingen die aan de Business-zijde horen. Technologie is volgend aan de Business omdat de Business bepaalt wat de bedrijfsbehoefte is en niet de ICT (Hartog et al., 1992). De Business zal dus het voortouw moeten nemen. Er is wel een stroming die aangeeft dat ICT leidend kan zijn. Maar het statement hier is dat ICT de veranderingen niet (alleen) kan trekken. En, voorkomen moet worden dat ICT projecten worden ingezet als verkenning, frontrunner of oplosser van Business-problemen terwijl de Business zelf achterblijft op haar eigen niveau of onrealistische doelen stelt. De verandering is dan eenzijdig en beperkt door vanuit een functioneel denkkader te werken. Nauwelijks aandacht voor de inrichting en constructie van de Business betekent groot risico op mislukken als ICT wel aan de slag gaat. Want, het gevolg is dat de organisatieontwikkeling uit evenwicht (scheef) is en de automatisering slechts beperkt omarmd wordt omdat Business en ICT elkaar niet begrijpen. De Business zit namelijk op een andere golflengte te werken en kan niet vanuit een automatiseringstraject verandermanagement voor de organisatie doen. Verandering start met strategie en doelstellingen formuleren. En deze dan nastreven. De slachter Vion had een ‘oorlogskas’ van 1 miljard euro voor het doen van overnames. De visie was om van Vion een multinational te maken die de hele keten controleert. In 2013 komt een keerpunt. Het bedrijf slaagt er niet in om de (nieuwe) bedrijfsonderdelen tot 1 geheel te smeden. Er waren slechtlopende bedrijven opgekocht, maar serieus herstructureren gebeurde niet. De stevige uitbreiding leidde niet tot meerwaarde, terwijl concurrenten innoveerden. Het bedrijf dreigt om te vallen. Artikel: Hemelbestorming met dramatische gevolgen. Bron: Stentor, 2013. Vragen die zich aandienen: Was het samensmeden tot 1 geolied geheel realistisch in de tijd en gezien de omvang? In hoeverre was het management bezig met het herstructureren van de bedrijfsonderdelen ten opzichte van nieuwe uitbreiding? Werd de impact beseft van slecht functionerend bedrijfsonderdelen op de rest van de organisatie (Business en ICT) als deze tot de keten behoren?
Als een ICT ontwikkeling invloed heeft op alle niveaus dan is het noodzakelijk dat de Business en ICT elkaars taal begrijpen. Want, ICT heeft de neiging om letterlijk te realiseren wat er gevraagd wordt met het risico op interpretatieverschil (Kremer, 2011). Cameron en Quinn (1999) contateren zelfs dat veranderingen die binnen organisaties plaatsvinden na verloop van tijd teruggedraaid worden, zij het langzaam. Reden hiervan is dat de verandering niet het gewenste effect heeft opgeleverd, of mislukt omdat het effect uitbleef. Dat kan inhouden dat organisaties het verkeerde veranderen of dat er wat mist. Wanneer de ICT functie onvoldoende ingebed is in de organisatie zal de Business weerstand bieden tegen veranderingen in de ICT. Andersom zal ICT de Business en haar formele structuur moeten respecteren en niet vanuit eigen initiatief alleen gaan werken. 4.5. Samengevat Bij vertaling van strategie naar tactische doelstellingen is sprake van spanningsveld vanwege onduidelijkheid. Business weet vaak onvoldoende haar behoefte concreet te maken aan ICT. Vanuit het principe dat techniek de structuur en strategie volgt betekent het dat ICT alleen niet de kar moet trekken. ICT blijkt minder flexibel voor verandering dan de Business. Veranderingen vanuit Business en ICT vergroot het risico op een kloof tussen Business en ICT. Het juist beleggen en communiceren van rollen en bevoegheden is een randvoorwaarde voor alignment. Business en ICT dienen eerst de positie te bepalen wat hun ontwikkelniveau is in de organisatie op verschillende factoren. Vanuit de strategie zal men moeten bepalen welk ontwikkelniveau nodig is om de organisatiedoelen te bereiken. Eisen en kenmerken per ontwikkelniveau kunnen ontleend worden uit verschillende bronnen. Zo focust het “maturity model” van Luftman (2000) op de activiteiten die bijdragen aan meer samenhang of die de samenhang juist bedreigen. Wanneer de positie van Business en ICT bekend is kunnen verwachtingen worden geschetst en afspraken worden gemaakt over het verkleinen danwel wegnemen van de verschillen. Bij het inrichten van de organisatie is aandacht nodig voor de beheersing van de processen. De mate van beheersing hangt af van de aard van de processen en kwaliteitseisen die gesteld worden. Het ontwikkelniveau is mede bepalend.
Master scriptie
36
5. Waar in projectbeheersing zijn verbeteringen door te voeren om alignment te borgen? Om grip op veranderingen te krijgen en te vergroten is beter inzicht nodig in de positie van de organisatie alvorens een verandering te starten. Het kennen van de eigen positie helpt bij het bepalen van de volgende stap of stappen. Uit de voorgaande hoofdstukken blijkt dat ICT dominanter is geworden en bepalender voor organisaties in de afgelopen decennia. Business en ICT zijn steeds verder geïntegreerd geraakt. Organisaties hebben verschillende eisen hoe zij ICT in willen zetten voor bedrijfsprocessen. Welke eisen er zijn hangt af van de bedrijfsdoelstellingen en hoe hoog de organisatie de lat voor zichzelf legt. Met een hogere lat wordt hier het ‘ontwikkelniveau’ bedoeld. In hoofdstuk 4 is toegelicht dat het gewenste ontwikkelniveau volgt op basis van de strategische doelen die men nastreeft en iets zegt over de inrichting van de organisatie. Elk ontwikkelniveau heeft specifieke kenmerken die zowel de Business als ICT typeren en hun onderlinge alignment. Onder ontwikkelniveau wordt verstaan “het spontaan of onder invloed van de omstandigheden zich nieuwe vormen ontwikkelen, die in feit mutaties van eerdere vormen zijn”. De latere vorm is steeds complexer (Hardjono en Bakker, 2006).
In dit hoofdstuk wordt een nadere uitwerking gegeven aan de ontwikkelniveaus voor de Business en ICT. Op basis van literatuur is een framework samengesteld, paragraaf 5.1.2 (Tabel 3). Het framework is bedoeld om de positie van Business en ICT te bepalen wat betreft haar ontwikkeling. Vervolgens zijn vanuit de praktijk een drietal cases geselecteerd om de werking van het framework te toetsen. De cases zijn recente projecten die uitgevoerd zijn om een bepaalde (strategische) verandering te bereiken. 5.1. Welke kenmerken voor de organisatieinrichting zijn te identificeren? In de probleemstelling (hoofdstuk 2) is aangegeven dat de huidige positie van ICT mank gaat omdat de ICT functie geneigd is het voortouw te nemen door de positie van de Business in te nemen terwijl de Business moeite heeft met het bepalen en concreet maken van haar behoefte. Wanneer de strategie bepaald is zal de organisatie de inrichting hierop moeten afstemmen, zoals vermeld in paragraaf 4.4. Welke kenmerken de inrichting van de organisatie wat betreft Business en ICT moet vertonen is afhankelijk van het ontwikkelniveau die benodigd is om de beoogde doelen te behalen. Om het ontwikkelniveau te bepalen zijn meerdere bronnen geraadpleegd zoals het ‘Maturity model’ van Luftman en de theorie die beschreven wordt door Hardjono en Bakker (2006). Zij spreken over 5 ontwikkelniveaus die in onderstaande Figuur 18 van laag naar hoog worden weergegeven. Business control
H
Ontwikkelingen in organisatie
Maatschappijgeorienteerd
Risicomanagement
Digitalisering automatisering Borging in lijnorganisatie
Ketengeorienteerd
Systeemgeorienteerd
Procesgeorienteerd
Doorontwikkeling interne controle
Activiteitgeorienteerd
L
Benodigde mate van beheersing door complexiteit
H
Figuur 18: Ontwikkelniveaus van laag naar hoog en beheersingsmaatregelen (PWC, 2013). Managementcontrol aantoonbaar maken De kwaliteit van de beheersmaatregelen die de organisatie heeft genomen is pas daadwerkelijk aantoonbaar als deze op objectieve wijze kan worden vastgesteld. Naarmate het ontwikkelniveau van de organisatie hoger wordt nemen de minimum vereisten toe. Bosma en Molenkamp (2011, tabel 3, pagina 41) beschrijven de elementen die aantoonbaar moeten zijn (afhankelijk van het niveau). Het betreft: Administratieve Organisatie-procedures met aansluiting op de productcatalogus, processchema van de volledige organisatie waar de Administratieve Organisatie aan is gekoppeld, Auditplan auditor, overzicht van beheersingsmaatregelen, verslagen van het auditcomité met monitoringsrapportages inzake de uitgevoerde verbetermaatregelen.
Master scriptie
37
Organisaties zouden moeten werken op een ontwikkelniveau die past bij de gestelde strategische doelen en voldoende basis biedt qua kwaliteit en prestatie. In de praktijk staan organisaties op verschillende ontwikkelniveaus omdat ze andere doelen nastreven en andere eisen stellen aan kwaliteit en prestatie. Zo zal een grote multinational op het gebied van bijvoorbeeld voedsel een ander ontwikkelniveau nastreven dan overheidsorganisaties vanwege redenenen op gebied van bijvoorbeeld samenwerking in een keten, beheersing van proces, interactie met omgeving, snel aanpassen aan omgeving, globalisering, enzovoorts. Een bedrijf als Bol.com zou niet goed kunnen functioneren wanneer de aanwezige interne beheersing zich op een ander (zoals een lager) niveau bevindt dan het niveau dat nodig is voor een goede bedrijfsvoering. De vraag die gesteld kan worden aan een organisatie is “In hoeverre is de organisatie voorbereid om de gestelde organisatiedoelen te realiseren met behulp van ICT?”. Op basis van de beschrijving uit eerdere hoofdstukken mag van de organisatie verwacht worden dat er een visie en strategie is geformuleerd, strategische alignment tussen Business en ICT plaatsvindt, en een vertaling naar concrete en heldere doelstellingen op korte termijn plaatsvindt. De volgende stap is het bepalen, als organisatie, op welk ontwikkelniveau de Business en ICT zich bevinden zodat duidelijk wordt welke stappen gezet moeten worden voor het succesvol zijn en realistisch maken van organisatiedoelen. Vervolgens zal de organisatie orde op zaken moeten stellen. Dat kan zij doen door de inrichting naar het gewenste niveau te brengen middels een ontwikkelplan en/of de doelstellingen bijstellen. 5.1.1. Invloed van ICT per ontwikkelniveau Alvorens het framework te bespreken volgt eerst een uitwerking van de invloed van ICT per ontwikkelniveau. Aan de hand van de managementniveaus in de organisatie wordt de rol van ICT weergegeven. Het doel is om duidelijk te maken dat naarmate het ontwikkelniveau toeneemt, de rol en complexiteit van ICT toeneemt in de organisatie. Door de toenemende verwevenheid neemt ook de alignment tussen Business en ICT toe. In Tabel 2 wordt per ontwikkelniveau een korte toelichting gegeven en een schematische weergave (piramides) van de invloed van ICT op de interne organisatie. Voor deze “piramides” geldt de toelichting dat: De opzet zelf ontwikkeld is en gebaseerd op de ICT-ontwikkeling in organisaties zoals omschreven in hoofdstuk 3. De verticale as een tweedeling tussen Business en ICT is en per ontwikkelniveau de rol van ICT op een organisatieniveau aangeeft. De Business concreet voelbaar is op lager niveau en ICT daarin verweven zit. De ICT strategie op lager niveau nauwelijks waarneembaar is omdat de strategie impliciet onderdeel uitmaakt van de gekozen organisatieopzet. Organisaties elk op een eigen ontwikkelniveau zitten. Uitgebreidere kenmerken van de ontwikkelniveaus worden in de navolgende Tabel 3 besproken. Tabel 2: Organisatiepiramide met invloed van ICT per ontwikkelniveau. Ontwikkelniveau 1: ICT ondersteunend ICT heeft rol van ondersteuning van Business en Business kan goed toe met standaard pakketten. Strategisch niveau bepaalt wat nodig is voor de Governance operatie aan ICT. Organisatie kent vooral vakmannen. ICT vervult geen rol voor management op tactisch niveau. Hooguit Strategisch ondersteuning traditionele processen (mail, etc.).
(tabel 2)
ICT
Tactisch
Operationeel
ICT ondersteunend
Master scriptie
38
Ontwikkelniveau 2: ICT ondersteunend ICT heeft rol van ondersteuning van de Business. En kan daarbij goed toe met standaard pakketten. Tactisch niveau krijgt een rol in verband met monitoring van het proces. ICT is weinig verbonden over de organisatie heen.
(tabel 2)
Business
ICT
Governance
Strategisch
Tactisch
Operationeel
ICT ondersteunend Ontwikkelniveau 3: ICT partner ICT heeft dominerende rol. Business en ICT bepalen samen de strategie. Op andere niveaus is de Business afhankelijk voor de ondersteuning van haar processen. ICT is bedrijfshulpmiddel en verlengstuk primaire en secundaire processen.
Business
ICT
Governance
Strategisch
Tactisch
Operationeel
ICT partner Ontwikkelniveau 4: ICT partner+ Business en ICT zetten samen de lijnen uit op strategisch en tactisch niveau. Daar is een goede onderlinge verbinding.
Business
ICT
Governance
Strategisch
Tactisch
Operationeel
ICT partner+
Master scriptie
39
Ontwikkelniveau 5: ICT bepalende randvoorwaarde De ideaal situatie. Business Alle nivo’s betrokken door geoptimaliseerd alignment proces: Doelstellingen (intern en Governance extern) worden doorvertaald, ingeschat en gerelateerd aan ICT op alle managementniveaus. Alignment tussen Business en ICT over hele Strategisch organisatie. Integratie ICT optimaal met Business. ICT bepaalt mede de Business en andersom. Tactisch
(tabel 2)
ICT
Operationeel
ICT bepalende randvoorwaarde 5.1.2. Framework ontwikkelniveaus en de totstandkoming Het framework op de volgende pagina’s, zie Tabel 3, is samengesteld door gebruik van meerdere bronnen. Elk ontwikkelniveau heeft zijn eigen kenmerken. De kenmerken zijn onderverdeeld in een aantal categorieën. In de literatuur wordt in principe gesproken over 5 ontwikkelniveaus. Hieraan is ontwikkelniveau 0 toegevoegd als eigen aanvulling. Reden is dat deze toestand een voorloper is van de reeds beschreven ontwikkelniveaus in de literatuur. De herkomst van de kenmerken wordt met een verkort cijfer aangeduid in plaats van de volledige bronverwijzing. Voor deze manier is gekozen om Tabel 3 overzichtelijk te houden. Welke bron gebruikt is staat hieronder opgesomd. Verwijzing Bron [1] Hardjono en Bakker, 2006 [2] PinkRoccade, 2001 [3] Luftman, 2003 [4] Luftman, 2007 [5] KPMG, 2003 [6] Have et al., 1998 [7] Keuning, 2006 [8] PWC, 2013 [9] Haes en Grembergen, 2004 Legenda bij de categorieën van Tabel 3: Categorie Toelichting Leiderschap Strategie en beleid Constitutie Constructie
Chemie Communicatie
Control Omgeving Wat kan of mag ICT bieden richting de Business?
Kenmerk van de leiderschapsstijl (houding en gedrag) van het management. Betreft de vraag waar de organisatie voor staat (wat haar doelen zijn, waarom en hoe zij dat wil bereiken) en de totstandkoming, reikwijdte en communicatie van strategie & beleid. De basisideeën die achter de organisatie steken. Kenmerken van de inrichting van de organisatie, zoals de scope/keuze in ICT architectuur en infrastructuur, toepassen van nieuwe technologie, mogelijkheid om bedrijfsprocessen te veranderen met behulp van ICT en leggen van verbanden met externe klanten/partijen. Onderlinge relatie die in de organisatie wordt verondersteld waaronder de chemie tussen Business en ICT en met de omgeving. Betreft de mate van effectief uitwisselen informatie, kennis en ideeën. En in hoeverre Business en ICT elkaar begrijpen zoals wat betreft strategie, plannen, risico’s, prioriteiten en hoe deze te bereiken. Stelsel van beheersmaatregelen gericht op (optimaal) besturen van de organisatie om koers te kunnen houden en/of bij te sturen. De focus van de organisatie en haar medewerkers wat betreft de interne en externe omgeving en hoe zich dat uit in de activiteiten. Rol en invloed van ICT op de Business van de organisatie en enkele voorbeelden uit praktijk.
Master scriptie
40
Tabel 3: Framework voor bepalen van ontwikkelniveau en de kenmerken per fase voor Business en ICT.
Fase 0 Niet-bestaand [9]/ Experimenteel
B
Strategie & beleid (tabel 3) -Geen duidelijke strategie of op basis van proef / studie ervaring opdoen binnen bepaalde grenzen door middel van prototype / bewijs voor eigen gebruik.
ICT
Leiderschap Coachend, Autoritair Communicatie -Business en ICT staan ver van elkaar af en begrijpen elkaar nauwelijks. -Men ziet geen problemen in de organisatie, en daarom vindt geen communicatie over problemen plaats [9]. Constitutie -Kracht door vakman. -Experimenteel
Chemie Business en ICT werken autonoom van elkaar of zijn betrokken bij experiment voor feedback.
Constructie -Geen formeel en/of herkenbaar proces -Studie intern gericht op exploratie van feiten en principes en/of toetsen van theorie. Omgeving -Zelfgericht. -Laboratorium / afgebakende omgeving.
Control -Besluitvorming gecentraliseerd wat betreft budget en beslissingen [9] -Business kan informeel input leveren -Kwaliteitscriteria gericht op uitvoering van het experiment. -Persoonlijke beheersing ingesteld op betreffende activiteit [7]. Wat kan of mag ICT bieden richting de business? ICT wordt in proefopstelling toegepast maar maakt geen (formeel) onderdeel uit van de reguliere bedrijfsprocessen/-middelen. Dat kan later wel het geval zijn, al zal het dan naar hoger ontwikkelniveau gaan. Business en ICT zijn nog apart staande werelden. Voorbeeld: -Experiment in garage, eigen bouwsel
Master scriptie
41
Fase 1 Activiteit / product georiënteerd
B
ICT
Leiderschap Coachend, Autoritair [1|2]
Communicatie -Business en ICT begrijpen elkaar nauwelijks. -Enig begrip van afhankelijkheid Business en ICT [3]. -Afstemming en communicatie onderontwikkeld [2]. -Onsamenhangende communicatie over problemen [9]. Constitutie -Output gericht. -Kracht organisatie door vakman. Daarbij sterk gericht op kwaliteit product / dienst [1]. -Vaak gildensysteem waarbij productie onder controle staat van beroepsgroep [1]. -Organisatie reactief ingesteld [1|3].
Chemie -Doordat Business en ICT elkaar nauwelijks begrijpen kan dat conflicten opleveren en een verandering als ‘bestaffend’ worden ervaren. -ICT gezien als kostenpost bij uitvoering Business [3].
Strategie & beleid (tabel 3) -Impliciet / niet uitdrukkelijk beschreven. -Weinig gemeenschappelijke doelen. -Strategie en beleid in hoofden van management [2]. -Op strategisch niveau vindt besluit voor aanschaf ICT op operationeel niveau. Tactisch niveau speelt in principe geen rol. Vandaar het gat in de driehoek op tactisch niveau. -Succes van organisatie wordt bepaald op basis van financieel resultaat en tevredenheid klanten. En op basis van ervaring en corrigerend vermogen medewerker [6]. Constructie -Ad hoc proces / weinig gestructureerd [1|3]. -Geen formeel proces [3]. -Niet (geheel) terug te voeren op een organisatietheorie. -Geen gesloten PDCA-cirkel. -Niet certificeerbaar conform (bijvoorbeeld) ISO [1]. -Overwegend informeel en weinig gestructureerd [1]. -Enige structuur komt intuïtief tot stand [1]. -Nauwelijks alignment tussen Business en ICT -Scope en architectuur ICT t.o.v. Business: traditioneel (zoals accounting, email) [3]. Omgeving -Zelfgericht waarbij medewerkers zich richten op ontwikkeling eigen specialisme [1|2]. -Maatschappij onbewust [2].
Control -Sturing op vakbewaamheid [2]. -Inzicht in kosten alleen op hoog abstractieniveau [2]. -Informatie onderling nauwelijks gedeeld -Kwaliteit op basis van “peer reviews” en achteraf [1|2]. Tussentijdse bijstelling nauwelijks mogelijk en is zwakte [1|2]. -Enkele technische metingen [3]. -Toets of product/dienst voldoet pas aan einde productieproces. Oorzaak moeilijk te achterhalen [6]. -Vaak subjectieve criteria voor meting [7]. -“Persoonlijke beheersing” wat betreft strategische sturing, organisatieontwerp en operationele uitvoerende processen [7]. Wat kan of mag ICT bieden richting de business? ICT ondersteunend als zijnde gereedschap / hulpmiddel voor vakman. -Ondersteuning op traditionele processen. -ICT neemt de risico’s, weinig beloning [3]. -Alleen technische training [3]. -Vaak worden ICT producten over de schutting gegooid[2]. Voorbeelden: -Email, financiële administratie, personeelsadministratie, office, plaatsonafhankelijk werken waarbij inloggen op bedrijfssystemen mogelijk is. -Betreft organisaties in kleine, hoog-professionele, ideologische, artistieke sfeer [1]. -Veel overheden zitten in fase één of twee.
Master scriptie
42
Fase 2 Proces georiënteerd
B
ICT
Leiderschap ‘Negiotiatior’, Sturend [1], Procesgericht [2].
Communicatie -Business en ICT begrijpen elkaar enigszins [3]. -Begrip voor afhankelijkheid Business en ICT. -Formeel [1]. Constitutie -Organisatie actief ingesteld. -Technologisch van aard [1]. -Inzet technologie, administratieve organisatie en noodzaak voor verantwoording aan bevoegd gezag zijn bepalend voor inrichting [1]. -Sterke orientatie op procedures en extern beleid [1]. -Houding sterker in aanboren van kostenbesparingen. Wel vooraf investering in opleidingen en nieuwe methoden [1]. Chemie -ICT meer als voordeel gezien en die bepaalde processen mogelijk maakt [3]. -Vertrouwen in positieve uitwerking toepassing statistische technieken voor controle op processen en kwaliteitsverbetering [1].
Strategie & beleid (tabel 3) -Organisatie geïnformeerd. -Vaststelling strategie en beleid in proces vastgelegd [2]. -Verandering door aanpassing. -ICT stemt af op strategische keuzes van de organisatie. -Operationeel niveau maakt gebruik van standaard ICT of maatwerk bij ondersteunen voor specifiek proces. -Personeelsbeleid op onder andere werving, selectie, opleiding, beoordelingsgesprekken [2]. Constructie -Basisprocessen en deelprocessen geïdentificeerd, beschreven en vastgesteld [5]. -Men heeft de discipline zich aan de processen te houden. -Scheiding staf- en lijnfuncties [1]. -Taken en verantwoordelijkheden zijn beschreven en toegewezen [1|5|6]. -Inrichting organisatie gericht op meten en verantwoorden geeft daardoor formeel karakter [1]. -Certificering van (basis)processen komt veel voor [1|2]. Standaardisatie gefocust op deel van organisatiesprocessen. -Technische trainingen. Wel verschil in skills over de organisatie [3]. Omgeving -Teamgericht. -Klantbewust door resultaat als input te gebruiken bij verbetering organisatie. Mogelijk vanwege beheersing primair proces [6]. -Maatschappij bewust [2]. Control -Management coördineert en stuurt op processen. -Primaire proces wordt beheerst [5]. -Door normen en metingen (prestatieindicatoren) tussentijds bijsturen [5|6]. -Verbeteren processen op basis van geconstateerde afwijkingen [1|2|5]. -Gericht op beheersen en meten van kwaliteit van processen door middel van statistische techniek op prestatieindicatoren. Kwaliteitsborging door toepassen methoden zoals Six Sigma [1]. -Gericht op beheersing primaire processen en sluiten van PDCA-cirkel [1]. -Gebruik van Planning en Controlsystemen [1]. -Governance tactisch gericht op operationeel niveau. Soms reactief [3]. -Meten van de functionele kostenefficientie [3]. -Interne controle focus op Borging in lijnorganisatie [8]. Wat kan of mag ICT bieden richting de business? ICT ondersteunend als zijnde hulpmiddel voor vakman. -ICT richt zich op monitoren van (primair) proces op basis van prestatieindicatoren voor management. -Inzet ICT voor verrichten en automatiseren transacties [3]. -ICT weinig / niet verbonden over de niveaus heen. -(bestaande) ICT is beperkt flexibel tenzij er flink in geïnvesteerd wordt. -ICT gericht op functioneel ondersteunen bedrijfsproces en op automatiseren transacties [3]. Voorbeelden: -Bestelproces externe leverancier. -Veel overheden zitten in fase één of twee.
Master scriptie
43
Fase 3 Systeem georiënteerd
B
ICT
Leiderschap ICT ‘Inspirator’ [2], partner Richtinggevend [1].
Communicatie -Business en ICT begrijpen elkaar goed en er ontstaat ontspannen communicatie [3]. -Informeel / formeel Constitutie -Klangerichtheid dominant [1|5]. -Proactief ingesteld -Medewerkers verantwoordelijk voor eigen proces en kunnen zich niet verschuilen achter eisen van proces [1].
Chemie -ICT gezien als voordeel voor het efficient uitvoeren van processen. Strijd tussen ICT en Business wordt als creatief beschouwd [3]. -Inrichting interne klantleverancierrelatie waarbij vakman zelf weer het eigen domein kan inrichten maar beoordeeld wordt op basis van prestatieindicatoren [1]. -Samenwerking primair proces met ‘Fayolse’ functies *1]. -‘Fayolse’ functies op tactisch niveau ondersteunend aan primaire proces en zijn link met buitenwereld [1].
Strategie & beleid (tabel 3) -Organisatie betrokken [2]. -Verandering wordt gepland. -Beleid gericht op het voorkomen van problemen [5]. -Management heeft een procesbeschrijving voor het formuleren en uitzetten van strategie en beleid.
Constructie -Alle processen vastgesteld, gedocumenteerd, gestandaardiseerd en geïntegreerd. Want besef dat kwaliteit ook bepaald wordt door ondersteunend proces. Daarom streven naar totale interne organisatorische klantgerichtheid [6]. -Toepassing PDCA-cyclus op primaire, ondersteunende en besturende processen [5]. -Focus op voorkomen van problemen in plaats van curatief werken [2]. -Oog voor samenhang besturende en ondersteunende processen en focus verschuift van operationele processen naar tactische processen [2]. -Organisatie stemt af op haar omgeving. -Organisatie wordt complexer [1]. -Verschuiving positie manager en medewerker. Manager vooral inzet op strategie en vaststellen beleidslijn [1]. -Risico dat Fayolse functies (marketing, technologie, HRM en IM) organisatie vanuit de eigen opvatting willen inrichten. Remedie is expliciete visie met gedeelde missie [1]. -Inrichting kan formeel of informeel zijn [1]. Omgeving -Organisatie is maatschappij gericht door klanten/leverancier te verbinden met eigen organisatie [2].
Control -Voor alle processen zijn normen/prestatieindicatoren vastgesteld op basis van wensen / eisen van stakeholders en continu geëvalueerd en bijgestuurd tegen normen van de markt [6]. -Sturing gericht op voorkomen suboptimalisatie van deelprocessen [6]. -Inhoudelijk sturen wordt vervangen door processturing. -Governance op relevante processen over de organisatie heen [3]. -Meten van enige kosten effectiviteit [3]. -Dashboard ingesteld [3]. -Aanwezigheid meetsysteem voor inzicht in mening stakeholders (klanten, leveranciers, medewerkers, maatschappij, Bestuur en financiers) en vertaling naar (veranderingen in) organisatie [1]. -Rationaliseren van de controle (efficiënt maken). -Digitalisering/automatisering interne controles in proces [8]. -Steeds meer gedelegeerde operationele beslissingsbevoegdheid op lager niveau aan de hand van beleidslijnen, instructies, beslisregels, procedures. [7] Wat kan of mag ICT bieden richting de business? ICT partner van de business. -ICT is bedrijfshulpmiddel en verlengstuk voor primaire proces als ook secundaire proces vanwege samenhang besturende en ondersteunende processen. -Toegevoegde waarde als opkomende dienstverlener [3]. -Balans in technische en bedrijfsmatige inhuur/inzet [3]. -ICT als stimulans voor verbetering Business processen. -ICT Integratie op alle niveaus waarbij meerdere ICT systemen met elkaar zijn verbonden. Wederzijdse beïnvloeding en toegevoegde waarde tussen B & ICT. -ICT kan aanjager zijn voor nieuwe ontwikkelingen. -In de praktijk wordt / kan gebruik worden gemaakt van ICT standaarden bij ondersteunen van operationeel niveau. Voorbeelden: -Printer bestelt cartridge als deze bijna op is en financiële administratie vindt tegelijk plaats. -Koppelen van het eigen voorraadbeheer op het financieel beheersysteem. -SAP, workflowmanagement, voorraadbeheer systemen. -Van de “Global 1000 companies” zitten de meesten op dit niveau [4].
Master scriptie
44
Fase 4 Keten georiënteerd
B
ICT
Leiderschap Participatief [1], Verbindend.
Communicatie -Business en ICT zijn binnen de organisatie geïntegreerd en verbonden met partners [3]. -Business en ICT begrijpen elkaar. -Organisatie gaat vast banden aan met omgeving [1]. Constitutie -Organisatie dusdanig ingericht zodat eenvoudig nauwe samenwerking intern en met partners kan plaatsvinden [1]. -‘Samen sterk’ en complementariteit deskundigheid [1]. -Idee is werken aan complementariteit [1]. -Topprestatie leveren. Chemie -Onderlinge afhankelijkheid tussen partners [1]. -Managementtaak om belangen van alle stakeholders evenwichtig te dienen [1].
(tabel 3) Strategie & beleid -Samen met partners in de keten streven naar maximale toegevoegde waarde van de keten [5]. Waarbij de organisatie oog heeft voor optimaal resultaat op lange termijn en afstand doen van eigen resultaat op korte termijn [6]. Ketenpartners zijn andere organisaties die voorafgaand of volgend aan de activiteiten van de eigen organisatie activiteiten verlenen. -Organisatie en partners betrokken. -Stimuleren en gebruik maken van netwerk effecten waarbij aanvullende producten/diensten de basis van eigen activiteiten versterkt. -ICT bepaalt mede / is aandrijver voor bedrijfsstrategie [3]. -Verandering wordt geprogrammeerd. -Actieve alignment op strategisch en tactisch niveau. -Innovatie staat voorop [1]. Constructie -Van gesloten systeem naar open systeem. De organisatie wordt opgevat als samenhangend systeem. Een gesloten systeem staat niet voortdurend bloot aan de veranderende omgeving. Een open systeem gaat een wisselwerking aan met haar omgeving en houdt rekening met signalen van buitenaf en reageert daarop om aansluiting met de omgeving te houden [1]. -Organisatie richt zich op het leggen van vaste verbanden met de omgeving. -Taken van de keten zijn verdeeld over de meest geschikte partner(s) in de keten [5] -Strategische, logistieke en operationele processen zijn afgestemd op strategische netwerkpartners [1]. -Organisaties die (veel) aan outsourcing doen zouden in deze fase moeten zitten vanwege afhankelijkheid prestatie van externe leveranciers [1]. -Risico dat Fayolse functies (marketing, technologie, HR en IM) de organisatie vanuit eigen opvatting willen inrichten. Remedie is expliciete visie met gedeelde missie [1]. -Hogere graad complexiteit en kwetsbaarheid [1]. -Gedeelde risico’s en beloning tussen Business en ICT [3]. -Loopbaan uitwisseling tussen Business en ICT wordt gezien als uitstekend middel voor ontwikkelen van een sterke band tussen Business en ICT [3]. -verantwoordelijkheden zijn duidelijk en bepaald. Proceseigenaarschap is opgezet. -Scope en architectuur: Geïntegreerd met partners [3]. Omgeving -Organisatie is maatschappij gericht door klanten / leveranciers / stakeholders die onderdeel zijn van de keten met de eigen processen te verbinden [6]. -Organisatie ziet leveranciers en klanten als partners om samen prestatie mee te leveren [2|6].
Control -Meten van alle processen over de keten door verzamelen data. -Management dient belangen van stakeholders evenwichtig te dienen. -Besturingssystemen met elkaar verbonden [5]. -Uitbreiding corrigerende maatregelen naar klanten en toeleveranciers [1]. -Kenmerkend: SLA’s, Just-in-time delivery [2]. -Governance over alle managementniveaus heen [3] ondersteund door formele training[9] -Meten kosteneffectiviteit over organisatie, gedeeltelijk bij partners, dashboard gestuurd. [3] -Interne controle focus op Risicomanagement [8] -Controle is rationeel / efficiënt. Wat kan of mag ICT bieden richting de business? ICT als partner + voor de business. -ICT en Business hebben vergaande integratie. -Gedeelde strategie en doelstellingen op tactisch en strategische niveau. -Aantal activiteiten en prioriteiten samengevoegd. -Focus mede op ketenpartners. -ICT is bepalender voor de wijze waarop de organisatie haar processen inricht. ICT wel gezien als middel. Voorbeelden: -Automobielfabrikant met haar product toeleveranciers (zoals Land Rover in Engeland) waar ICT vergaand geïntegreerd is in de productie. Onderdelenvoorraad wordt continu gemonitord, aanvulling is geregeld door externe organisatie (DHL) die ter plaatse en op tijd bezorgt.
Master scriptie
45 -Bol.com die afhaalpunten realiseert in bijna alle AH-winkels. -Belastingdienst die informatie van andere organisaties ontvangt ten behoeve van de belastingen en toeslagen. -TomTom, die haar producten verbetert door de behoefte van klanten te onderzoeken en gebruiksinformatie van klanten weet te betrekken en te integreren in haar processen. -Walmart. Die heeft een netwerk aan verkooppunten gerealiseerd die dusdanig met elkaar verweven zijn dat ze als één onderneming functioneren. Met ondermeer inkoopvoordelen en geavanceerde distributiecentra voor lage kosten aan voorraadbeheer en tegelijk snel kunnen reageren op klantbehoeftes.
Fase 5 Transformatie georiënteerd
B
ICT
ICT Leiderschap bepalen -Regisseur en coach [1]. -Verbindend. de randvo orwaar de Communicatie -Informeel [3]. -Diepgaand in de organsitie en extern met klanten en partners [3]. Constitutie -Duurzaam georiënteerd [1]. -Werkt en denkt vanuit paradigma ‘reaching the essence’ *1]. -Gedachte dat paradoxen en dilemma’s onderdeel zijn van krachtenspel [1]. -Overtuiging dat samenwerking leidt tot innovaties en vernieuwing -Topprestatie leveren. -Stakeholder en shareholder belang. Chemie -Grote betrokkenheid medewerkers met de (leef)omgeving. -Business en ICT zijn zowel in organisatie als met partners geïntegreerd en ontwikkelen gezamenlijk verder. -Business en ICT passen zich tesamen aan omstandigheden aan door alignment op alle niveaus en extern [3].
(tabel 3) Strategie & beleid -Integratie organisatie met partners en maatschappij -Organisatie behoort tot top van haar marktsegment [2|5]. -Verandering wordt geprogrammeerd [1]. -Strategisch nivo: ICT volledig op added value gericht (lean, dus geen poespas). ICT voorziet Just in Time principe. -Maatschappij centraal [5] -Men stuurt op creëren van optimale toegevoegde waarde naar maatschappij toe [6]. -Bakens worden tijdig verzet op basis van lange termijn visie om nieuwe activiteiten te starten en organisatie in te richten [5]. Constructie -Processen volledig afgestemd en aangesloten op de visie en plaats in de maatschappij. [3/6]. -Processen zijn verder geoptimaliseerd/verfijnd op niveau van externe best practices en gebaseerd op resultaten van continu verbeteren en onwikkeling met andere organisaties [9] -Netwerkstructuur [1]. -Scope en architectuur: Verdere ontwikkeling gezamenlijk met partners [3]. -Opleiding / loopbaan mogelijkheden / beloning binnen de gehele organisatie [3]. Omgeving -Organisatie is maatschappij gericht en betrekt niet alleen klanten / afnemers leveranciers / stakeholders bij processen maar trekt dat door naar de maatschappij. Control -Tendensen in de samenleving voeden corrigerende maatregelen. -Governance over de organisatie heen en met partners [3]. -Risico’s en beloning op alle niveaus gedeeld. [3]. -Gebaseerd dat succes van de één niet ten koste gaat van de ander [1]. -Interne controle focust op Business control [8]. -Continue verbetering is geheel geïntegreerd in de organisatiecultuur en structuur [1|2|5].
Wat kan of mag ICT bieden richting de business? ICT als bepalende randvoorwaarde -ICT en Business zijn gefuseerd met elkaar en hebben sterke onderlinge afhankelijkheid. -ICT maakt integraal onderdeel uit over de gehele organisatie. Beleidscyclus over alle niveaus en daarbuiten gelinkt. -Gedeelde strategie en doelstellingen op alle niveaus. -ICT niet dominanter dan Business behalve vanuit strategisch oogpunt. ICT is daar dominanter omdat het ook aanjager is/kan zijn voor nieuwe ontwikkelingen. -Activiteiten en prioriteiten samengevoegd. -Integratie met ketenpartners. Voorbeelden: -De iPad beleving, het gevoel van een totaalconcept met gemak, mobiliteit en connectiviteit. -Internetbedrijf Google. Ontwikkelt en richt zich op behoefte van de maatschappij en stelt producten/diensten beschikbaar voor de grote massa. Daarbij is financieel gewin op korte termijn niet altijd de insteek.
Master scriptie
46
5.2. Welke invloed heeft het ontwikkelniveau op veranderingen in de praktijk? Beoordeling van 3 cases. Veranderingen die organisaties inzetten leiden in de praktijk tot succesvolle of niet succesvolle resultaten. Meestal worden deze veranderingen op projectmatige wijze aangepakt. De veronderstelling is dat het bepalen van het ontwikkelniveau van de organisatie, met behulp van het framework, mede de richting geeft welke ontwikkelingen de organisatie nog te gaan heeft op gebied van de inrichting. Deze ontwikkelingen op de inrichting zijn bedoeld om de strategische doelen te bereiken. Voor uitgevoerde veranderingen kan het framework gebruikt worden als beoordeling waarom het resultaat succesvol danwel niet succesvol was. Wanneer er een verschil blijkt te zijn tussen het daadwerkelijke ontwikkelniveau en het benodigde ontwikkelniveau van de organisatie ten tijde van het afronden van het project, dan zou dat mede kunnen verklaren waarom het projectresultaat negatief was. Het verschil maakt duidelijk aan welke randvoorwaarden moet worden voldaan en of de ICT functie zich niet voor de kar van de Business heeft laten spannen. Met het laatste wordt teruggegrepen op het principe dat technologie de structuur en strategie volgt, zie paragraaf 3.3.3. en 4.4. 5.2.1. Selecteren praktijkcases voor beoordelen ontwikkelniveau Voor het selecteren van een aantal cases zijn de selectiecriteria gebruikt zoals omschreven in paragraaf 2.3 van de onderzoeksmethode. Er zijn meerdere cases bekeken. Drie cases zijn geselecteerd, zie vanaf de volgende pagina. Beperkingen waar tegenaan gelopen werd bij het opstellen van de cases hebben betrekking op de beschikbaarheid van informatie, waar een juridische strijd gaande is, de kwaliteit en betrouwbaarheid van de informatie of buiten het tijdspad vielen. Enkele cases, hieronder beschreven, zijn niet geselecteerd maar wel interessant om te benoemen. Reden waarom ze niet uitgewerkt zijn is één van de eerder genoemde argumenten. Tevens is er een korte analyse aan toegevoegd. De Politieacademie De Politieacademie en Capgemini kwamen in mei 2013 in het nieuws door de dreigende mislukking van een groot ICT project. Het product bleek niet gereed om getest te worden en de Politieacademie wilde de stekker er voortijdig uittrekken. De Politieacademie verwijt Capgemini een ondeugdelijk systeem met tekortkomingen te leveren en dat de opleverdatum overschreden wordt. Capgemini verwijt de Politieacademie onvoldoende te weten wat ze wil, dat het ontbreekt aan benodigde kennis en er nieuwe (extra) functionaliteit is ingebracht. Het project faalt in het helder krijgen van de functionele eisen aan het systeem (NOS, 2013; Capgemini,2013; Politieacademie, 2013). Over de schuldvraag kan geen uitspraak worden gedaan. Wel is het interessant om de relatie te onderzoeken in de organisatieinrichting van de Politieacademie en het benodigde ontwikkelniveau voor deze verandering. Dat zou het resultaat mede kunnen verklaren. Philips Semiconductors Doelstelling was een wereldwijde infrastructuur realiseren. In eerste instantie mislukt het project doordat organisatieonderdelen een eigen functionaliteit en zelfstandigheid claimden. Maatregel was een volledige investeringsstop op lokale systemen en de focus te leggen op ontwikkeling en implementatie van een centrale ERP-systeem met een wereldwijd standaardplanningssysteem. Dit leidde ertoe dat onderdelen wel grote betrokkenheid vertoonden bij de besluitvorming en het veranderproces, met name bij het bepalen en implementeren van gestandaardiseerde bedrijfsprocessen (Noordam et al., 2006a). ICT kan hier geen trekker zijn omdat de Business niet voldoet aan een aantal randvoorwaarden die betrekking hebben op het principe dat techonologie de structuur en strategie volgt. De case was niet recent genoeg. Creditcardfraude In mei 2013 werd in de media melding gemaakt van ‘Indiase creditcardverwerkers waren doelwit bij miljoenenroof‘. Een creditcardmaatschappij heeft de verwerking van creditcardbetalingen uitbesteed aan twee externe maatschappijen in India. Echter de IT-beveiliging blijkt onder de maat evenals het toezicht vanuit de overheid op IT-beveiliging. Hackers zijn erin geslaagd om grote sommen geld buit te maken door te infiltreren in de systemen (tweakers.net, 2013). In dit geval was sprake van outsourcing van een (vitaal) onderdeel voor betalingsverkeer. Uit het framework blijkt dat men bij dit type outsourcing op ontwikkelniveau 4 zou moeten zitten wat betreft de inrichting. Kenmerkend voor niveau 4 is ondermeer het beschikken over beschreven processen over de gehele organisatie en bij ketenpartners en beheersmaatregelen getroffen over de keten. Een hack zou een creditcard maatschappij moeten willen voorkomen in de keten. Veiligheids-/beheersmaatregelen die de organisatie zelf wel intern hanteert had men al door moeten zetten naar de partner ten tijde van de outsourcing. De informatie is echter beperkt voor gebruik.
Master scriptie
47
De 3 cases die wel zijn geselecteerd voor toetsing aan het framework zijn: Case A) Project ‘TAX-i’ van Het Waterschapshuis. Case B) Programma ‘Planning toezichttaken’ van de Inspectie Leefomgeving en Transport. Case C) Project bij een grote Nederlandse bank. 5.2.2. Werkwijze beoordelen ontwikkelniveau per case Toetsing van een case volgt onderstaande stappen. Bij punt 3 en 4 wordt het ontwikkelniveau van de organisatie bepaald aan de hand van de kenmerken uit het framework van paragraaf 5.1.2 en naast het feitenmateriaal gelegd. 1) Globale omschrijving van de organisatie. 2) Strategische richting van de organisatie en de relatie met de specifieke verandering (het project). 3) Kenmerken van het ontwikkelniveau van de organisatie inrichting voor en tijdens de verandering (IST). 4) Kenmerken van het ontwikkelniveau van de organisatie inrichting benodigd voor de specifieke verandering (SOLL). 5) Verschil tussen de IST (punt 3) en de SOLL (punt 4). En het behaalde resultaat in de praktijk. In deze stap komen de analyses van punt 3 en 4 samen. Bij een verschil wordt bekeken wat hiervoor een verklaring kan zijn. 6) Verklaring succes of mislukken van de verandering.
5.2.3. Toetsing ontwikkelniveaus CASE A: Project ‘TAX-i’ van Het Waterschapshuis. Deze case richt zich op de periode van uitvoering van het project 2007 t/m 2010.
Case A
1) Case A: Globale omschrijving van de organisatie Het Waterschapshuis (HWH) is opgericht in 2005 als regie-, beheer-, en uitvoeringsorganisatie op het gebied van digitale informatievoorziening van de waterschappen. Nederland telt 24 waterschappen in 2013. De oprichting van HWH was een gevolg van een visie voor meer samenwerking op gebied van ontwikkelen, beheren, beheersen en onderhouden van ICT tussen waterschappen. De focus ligt voornamelijk op automatisering van primaire processen. Concreet werkt HWH aan projecten voor de waterschappen zoals een Webcontentmanagementsysteem, Visie voor hoogtebestand Nederland, Programma startarchitectuur bedrijfsfuncties, Integraal Resultaatgericht informatiesysteem (IRIS), en automatiseren belastingproces (TAX-i). HWH heeft als “doel het bevorderen en faciliteren van samenwerking op het gebied van informatievoorziening tussen de waterschappen en andere overheden”. Op haar website beschrijft HWH welke doelen zij wil behalen. HWH wil ondersteunen bij: Verbeteren van de kwaliteit van de bedrijfsvoering; Besparen / beperken kosten; Efficiënter maken van de informatievoorziening; Vergroten van de innovatieve slagkracht; Versterken van het imago van de waterschappen als professionele moderne overheid; Een bredere samenwerking van de waterschappen en andere overheden. HWH bevindt zich in een complex bestuurlijk speelveld. Het dagelijks bestuur van HWH bestond in de periode 2007 t/m 2010 uit 7 bestuursleden en elk waterschap was vertegenwoordigd in het algemeen bestuur. Elk waterschap is en blijft echter een autonome organisatie met een eigen bestuur en kan dus eigen keuzes maken. Per 1 januari 2013 is de organisatie van een stichting overgegaan naar een “Gemeenschappelijke regeling” (Gr.). De omvorming van stichting naar deze organisatievorm is ontstaan vanwege de noodzaak voor meer bestuurlijke grip en door de almaar omvangrijkere werkzaamheden van HWH. De overdracht van activiteiten, programma’s, projecten en personeel van de stichting waren in juli 2010. De boedel is toen niet overgegaan vanwege zorgen vanuit het project TAX-i. HWH heeft medewerkers in vaste dienst, externe inhuurkrachten en medewerkers die gedetacheerd zijn vanuit Waterschappen. Rondom HWH “zit een netwerkorganisatie met professionals uit de waterschappen” die werken aan ontwikkeling van producten en werkprocessen (HWH, 2010). De ICT medewerkers van HWH moeten met deze professionals uit de Business afstemmen.
Master scriptie
48
2) CASE A: Strategische richting van de organisatie en de relatie met de specifieke verandering. HWH richt zich op het scheppen van fundamentele randvoorwaarden op gebied van ICT voor de waterschappen door het voorschrijven en werken aan standaardisering, architectuur en (geo-)informatie. Door samenwerking met waterschappen bij de implementatie, onderhoud en beheer van ICT kan voordeel worden behaald (HWH, 2010). In 2008 toonde HWH aan dat waterschappen veel vraag hadden naar gemeenschappelijke toepassingen op ICT gebied waarna HWH in 2009 met een roadmap kwam voor het uitbouwen van een gezamenlijke informatievoorziening voor de waterschappen (HWH, 2009). Het bereiken van harmonisatie van de informatievoorziening is wel een complex traject. Zo hebben de waterschappen 2000 verschillende servers operationeel (HWH, 2010). Een project dat valt onder de harmonisatie is het project TAX-i. Het project TAX-i wordt hieronder uitgelicht vanwege de betekenis voor de strategische doelstelling van HWH, voor de inrichting van de organisatiestructuur en noodzaak tot afstemming tussen Business en ICT.
Case A
Het project TAX-i TAX-i moet de waterschappen één applicatie bieden voor het proces belasting innen en een platform bieden voor samenwerking met gemeenten en drinkwaterbedrijven. Het nieuwe systeem moet de vijf verschillende waterschapsbelastingsystemen vervangen. De inwerkingtreding van de Wet modernisering waterschapsbestel in december 2007 betekende een wijziging voor het belastingsysteem en de start van het project. Op verzoek van de waterschappen werkte HWH vanaf eind 2007 aan de ontwikkeling van een nieuw belastingsysteem met onderliggende Overheidsdatabase onder de naam TAX-i (HWH, 2009). Gedachte was dat de ontwikkeling van één nieuw systeem voor de waterschappen miljoenen euro’s bespaart dan wanneer men individueel blijft investeren. In deze case vertegenwoordigt HWH de ICT en de Waterschappen de Business. De waterschappen beschikken over een eigen ICT afdeling. Medewerkers van de waterschappen participeerden in het project TAX-i van HWH waardoor hun rol eigenlijk niet zuiver namens HWH is. Zij vertegenwoordigen ook het eigen waterschap. Voor de eenvoud worden zij wel geschaard onder de pet van HWH. De Business zijde werd gevormd door een expertgroep van medewerkers met kennis van het belastingproces. Highlights van de projectaanpak: Voorafgaand aan het project is een ad hoc werkgroep ingesteld om samenwerkingsmodellen op belastinggebied te verkennen en concrete aanbevelingen te doen. Er bleek (nog) geen robuuste samenwerkingsstructuur voor een dergelijk project (HWH, 2011b). Gunning van de projectopdracht aan het externe bureau Logica in november 2007. Oplevering van het eindresultaat stond gepland op 1-1-2009 (HWH, 2011b). HWH is verantwoordelijk voor realisatie van het belastingsysteem (HWH, 2009). De projectorganisatie bestond uit een projectgroep met externe projectleider, stuurgroep, begeleidingscommissie en expertgroep belastingen. Diverse stakeholders waren betrokken zoals Waterschappen, Unie van Waterschappen, HWH, Logica en belastingkantoren (HWH, 2011b). Gekozen voor incrementele projectaanpak waabij de ontwikkeling van ontwerp, bouw en oplevering werden opgedeeld. Elke belastingsoort werd een afzonderlijk deelproject (HWH, 2010). Alle waterschappen staan borg voor financiering van het project (HWH, 2011b). Problemen ontstaan vanaf 2008 door uitblijven van oplevering ICT-producten. Zo bleek de “overheidsdatabase” niet aan de verwachtingen te voldoen en werd deze door de leverancier volledig opnieuw gebouwd en ontstaat daarbij vertraging (HWH, 2011b). In 2009 ontstaan ook problemen met het nieuwe belastingsysteem en is twijfel over de kwaliteit van de opgeleverde producten (HWH, 2010). Netwerkpartners zoals gemeenten blijken niet warm te lopen voor samenwerking en kiezen liever voor bewezen technologie (HWH, 2010). Het project strandt in 2011 (BB, 2012b).
Master scriptie
49
3) CASE A: Kenmerken van het ontwikkelniveau van de organisatie inrichting voor en tijdens de verandering. Het ontwikkelniveau van de organisatieinrichting wordt bekeken aan de hand van de kenmerken uit het framework (Tabel 3) en naast het feitenmateriaal gelegd. Na het doorlopen van de kenmerken volgt een algemene conclusie over het ontwikkelniveau. Constructie HWH is vanaf de oprichting in 2005 t/m 2010 te omschrijven als een pionierende projectorganisatie. Dat blijkt ook uit de jaarverslagen van 2008, 2009 en 2010. HWH is in formatie “de afgelopen jaren gegroeid als kool” door toename van het aantal projecten en kreeg een almaar grotere financiële verantwoordelijkheid (HWH 2010). Tussen HWH en de (formeel autonome) waterschappen gold een protocol van samenwerking, waarvan één specifiek op ICT. HWH voert als projectorganisatie door het jaar heen verschillende projecten uit. Een projectorganisatie hanteert over het algemeen een methodiek. Gangbaar in de ICT is de PRINCE 2 methodiek. De te doorlopen stappen van een project volgens Prince 2 zijn beschreven. In hoeverre deze stappen daadwerkelijk zijn gevolgd is onduidelijk. De inrichting van de organisatie was onvoldoende gericht op meten en verantwoorden blijkt uit het kenmerk control.
Case A
Het beschrijven van de administratieve organisatie en secundaire processen (voor interne controle) kregen uitgebreide aandacht vanaf 2009. De opgebouwde achterstand in de administratie moest wel worden weggewerkt. In 2010 werden deze processen geïmplementeerd en verder ontwikkeld (HWH, 2010). De financiële administratie is pas in 2010 voor het eerst in eigen hand genomen (HWH, 2011a). In 2010 moesten de werkprocessen voor het eerst of opnieuw ingeregeld worden, mede door interne samenvoeging van organisatieonderdelen (HWH, 2011a). Borgen dat de ICT zich onder architectuur ontwikkelt was de verantwoordelijkheid van de community of practice WaterschapsArchitecten (CoPWA). De CoPWA is organisatiebreed ingezet voor kennisopbouw en afstemmen van kaders. De architectuur richt zich breder dan alleen op de traditionele processen (email en accounting). De architecten participeerden in de diverse projecten (HWH, 2010). Specifiek voor het project TAX-i kan over de organisatieinrichting worden opgemerkt dat er: Onduidelijkheid was over elkaars rollen, verantwoordelijkheden en verwachtingen van betrokkenen in het project. Er ontbrak tevens een duidelijke opdrachtgever en opdrachtnemer relatie tussen waterschappen en HWH (HWH, 2010). De begeleidingscommissie van het project had moeite met haar adviesrol omdat HWH de beslissingen nam en de onderhandelingen voerde met Logica. Dit naar aanleiding van het negeren van een advies van de commissie door HWH. De commissie vond dat zij dan niet verantwoordelijk kon worden gehouden voor beslissingen over inzet van (financiële) middelen. Omgeving Medewerkers van HWH en waterschappen werkten met enthousiasme samen (HWH, 2010), als een team. HWH is gericht op zichzelf en haar directe partners. Focus van de projectorganisatie van het project TAX-i lag op de direct betrokken partijen. Communicatie Er is enig begrip voor de onderlinge afhankelijkheid tussen Business en ICT, hoewel er ook sprake is van maatwerk voor bepaalde waterschappen (mogelijk vanwege hun autonomie). Tijdens het project is intensief gecommuniceerd tussen projectleiding HWH met stakeholders zoals Logica, waterschappen, juristen, Unie van Waterschappen en Begeleidingscommissie. HWH realiseert zich achteraf dat op cruciale momenten de communicatie beter had gemogen. De positie van HWH werd bemoeilijkt in het project doordat vertrouwelijke stukken in de media zijn beland (HWH, 2011b). De interne overleggen werden informeler en de afstemming zou moeten verbeteren door de samenvoeging van onderdelen en verhuizing naar één pand in januari 2010. De contacten van HWH met haar klanten (waterschappen) werden formeler in 2009 (HWH, 2010). Chemie Samenwerking tussen HWH en Waterschappen op gebied van ICT is formeel gebaseerd op een protocol van samenwerking. Over deze onderlinge samenwerkingsrelatie is geen discussie gaande in beschikbare stukken. Business en ICT bleken elkaar niet goed te hebben gevonden in de praktijk. De oplevering van
Master scriptie
50
producten werden niet geaccepteerd door de Business (HWH, 2011b). De verwachtingen tussen Business en ICT waren niet gelijk. De onderlinge relatie tussen HWH en Logica is positief bij de start van het project. Wanneer zich grote problemen voordoen in de loop van het project ontstaan deuken in de samenwerking. Het leidt uiteindelijk tot juridisch geschil en gevoelige onderlinge verhoudingen. Constitutie Afdelingen en medewerkers van HWH zijn weinig met elkaar verbonden. Pas na verhuizing en samenvoeging in één gebouw in 2010 ziet men dat meer verbondenheid ontstaat. De organisatie heeft de kenmerken van ontwikkelniveau 1, ofwel activiteiten georienteerd. Processen zijn namelijk onvoldoende vastgelegd en de beheersing van processen is onvoldoende geborgd waardoor sturing op inhoud en financiën niet mogelijk was (dat laatste blijkt uit het jaarverslag 2009). De organisatie is output gericht en reactief ingesteld. In 2009 start men met voorbereidingen om HWH als stichting om te vormen naar Gemeenschappelijke Regeling (Gr.). Opvallend in dat kader was de afwijzing van het bedrijf Centric in 2007 om mee te bieden voor deelname aan het project TAX-i. Centric vond het project te ambitieus en bestreed de geldigheid van HWH als inkoopcentrale voor Waterschappen en belastingkantoren (HWH, 2011b).
Case A
Leiderschap De leiderschapsstijl in de organisatie wordt gezien als coachend. De stijl omschrijft men als faciliterend en niet zozeer voor controleren en beheersen (HWH, 2010). Control Beheersing door meten en verantwoorden krijgt meer aandacht vanaf 2010. In 2009 werd gestart met het strakker organiseren van secundaire processen zoals financiën, P&O en planningscyclus zoals het beschrijven van de functies (HWH, 2010). De focus lag in 2010 vooral op de financiële administratie en alle processen die hiermee te maken hebben (HWH, 2011a). Sluiten van de PDCA-cyclus was dus niet geborgd. De begrotingen in 2009 en 2010 waren beperkt tot jaarbegroting waardoor alleen op hoog abstractieniveau inzicht in financiën was. Er was geen meerjaren perspectief. In het jaarverslag van 2008 staat zelfs vermeld dat de financiële huishouding achterliep op de forse groei van de eigen organisatie waardoor niet altijd duidelijk was hoeveel geld in een project omging. Specifiek voor het project TAX-i betekende dit dat meerwerk niet direct zichtbaar was. In dit geval >1 miljoen euro (HWH, 2011b). Strategie en beleid HWH stelt zich op als regisseur, intermediair en uitvoeringsorganisatie op gebied van ICT voor de waterschappen. HWH wil groeien in die rol. Voor het bereiken van de strategie is een vertaalslag nodig naar de inrichting die de kaders geeft. Kenmerken van uitwerking van deze kaders zijn: Protocollen van samenwerking tussen HWH en Waterschappen. Dit biedt enige mate van integratie met directe partners (de Waterschappen), ondanks de autonome positie van de Waterschappen. De organisatie lijkt enigszins bekend met de strategie en beleid, al is de inschatting dat veel in de hoofden van het management zit. Inrichten van het proces voor planning en control krijgt pas aandacht vanaf 2010 en is onvoldoende procesmatig verankerd. Medewerkers zijn gedurende de jaren meer verantwoordelijk geworden voor hun eigen proces. Het succes van de organisatie wordt sterk bepaald door de tevredenheid van klanten en de financiële resultaten. Wat kan of mag ICT bieden richting de Business? De focus en inzet van HWH ligt op het ontwikkelen en beheren van bedrijfshulpmiddelen voor primaire en secundaire processen van de waterschappen en belastingkantoren. Daarbij wordt gebruik gemaakt van standaarden en van maatwerk. In geval van HWH is gekozen voor het automatiseren van specifieke (maatwerk) processen zoals het geval in het project TAX-i. In de periode van 2007-2010 waren de producten voor de ondersteuning van de processen nog volop in ontwikkeling en was nog geen sprake van beheer. In mindere mate worden traditionele processen ondersteund zoals email en het DIV-proces.
Master scriptie
51
Algemene conclusie ontwikkelniveau Het ontwikkelniveau van HWH als organisatie is te leggen op ontwikkelniveau 1. Dit niveau is van toepassing op het grootste deel van de onderzochte kenmerken. Op enkele punten vertoont de organisatie karakteristieken van niveau 2 zoals bij de scope en architectuur van de ICT. Gesteld kan worden dat de organisatie pionierde en dit wordt door HWH bevestigd. De organisatiestructuur was dan wel bepaald, maar rollen en verantwoordelijkheden bleken intern en met de partners onduidelijk. Processen waren niet of nauwelijks beschreven en vastgesteld. Men zou dan ook beperkt certifieerbaar zijn voor de werkprocessen als daar sprake van was. Het inrichten van sturings- en beheersingsprocessen door meten, analyseren en bijstellen had weinig aandacht. Het type leiderschap was coachend. De focus was intern gericht.
Case A
4) CASE A: Kenmerken van het ontwikkelniveau van de organisatie inrichting benodigd voor de verandering. Het optreden als projectorganisatie en het uitvoeren van het project TAX-i vraagt een minimaal ontwikkelniveau gebaseerd op de behoeften die gesteld worden vanuit de Business aan de ICT. Het ontwikkelniveau die naar inschatting benodigd is voor het uitvoeren van het project TAX-i is minimaal niveau 3, namelijk systeem georiënteerd. HWH voerde namelijk een project uit voor veel verschillende stakeholders binnen de waterschapswereld, maar ook voor belastingkantoren en er waren zelfs plannen voor betrekken van gemeenten en drinkwatermaatschappijen. Elke stakeholder heeft een eigen en ander belang. Het te automatiseren proces is cruciaal voor het bestaan van de waterschappen en vereist een integer en zorgvuldig gebouwd systeem. Het te ontwikkelen product en dienst is complex en was ondergebracht in een ambitieus project. Geredeneerd vanuit de kenmerken van ontwikkelniveau 3 mag verwacht worden dat HWH haar eigen werkprocessen kwalitatief op orde heeft voor zij aan een ambitieus ontwikkelproject gaat werken. De rolverdeling en verantwoordelijkheden van HWH en haar partners zal dan duidelijk moeten zijn en vastgelegd. Beheersing wat betreft planning en control (inzet mensen en middelen) is vereist voor primaire en secundaire processen van HWH. Governance is ingericht op de relevante processen over de organisatie heen. Sturing richt zich op het proces in plaats van inhoud. De focus zal moeten liggen op de klant en het voorkomen van problemen in plaats van curatief werken. Oftewel proactief ingesteld zijn. Een belangrijk deel van het werk wordt uitbesteed waardoor een goede binding van HWH met klant en leverancier is vereist. HWH dient dat te faciliteren en in te richten. Het project vertoont zelfs kenmerken waarbij de inrichting van de organisatie op ontwikkelniveau 4 zou moeten zitten. Niveau 4 richt zich ondermeer op het streven naar maximale toegevoegde waarde voor de keten en ICT is bepalender voor de wijze waarop de Business haar processen inricht. De afhankelijkheid met andere ketenpartners is aanwezig in het project. Naast de waterschappen zijn ook belastingkantoren betrokken bij het project vanwege hun sterke onderlinge afhankelijkheid. De belastingkantoren maken namelijk onderdeel uit van een keten die gericht op het proces belastingheffing. Toch lijkt dit niveau niet meteen noodzakelijk op basis van de beschikbare stukken. Want de belastingkantoren zijn bijvoorbeeld wel inhoudelijk betrokken bij het ontwikkelproject maar maken formeel geen onderdeel uit van de projectorganisatie en van de projectopdracht. Het is een indicator in hoeverre integratie tussen ketenpartners (al) een rol speelt. HWH heeft waarschijnlijk gekozen om het project hier af te bakenen en om te voorkomen dat het project nog complexer zou zijn met het risico op onvoldoende beschikbare tijd, geld, kennis en beheersing. 5) CASE A: Verschil tussen IST (punt 3) en SOLL (punt 4). En behaalde resultaat in praktijk. Er is een groot verschil in het ontwikkelniveau van de organisatie en het ontwikkelniveau dat beoogd zou moeten zijn tijdens de verandering. Het ingeschatte ontwikkelniveau dat benodigd was voor de verandering ligt twee niveaus hoger en vraagt om een systeem georiënteerde organisatie. De organisatie e HWH zat echter ten tijde van de verandering op het 1 ontwikkelniveau. e Het 1 ontwikkelniveau is te vrijblijvend van karakter en bevat teveel onzekerheden die strijdig zijn met de professionele (volwassenere) aanpak die benodigd was voor het ambitieuze project TAX-i. Het is dan ook niet verwonderlijk dat de organisatie kampte met problemen in het project op onderdelen die een hoger volwassenheidsniveau vereisen. In 2010 blijkt dat TAX-i niet geschikt is voor acceptatie. Uiteindelijk strandt het project in 2011 (HWH, 2011b). Signalen die een indicator hadden moeten zijn waren ondermeer de onduidelijke rollen en verantwoordelijkheden intern en met partners, onvoldoende inhoudelijke en financiële sturing, twijfel bij externen of HWH wel de juridische positie bezit om als inkooporganisatie op te treden, de complexe bestuurlijke omgeving (autonomie waterschappen), ook maatwerk toestaan, andere verwachtingen tussen
Master scriptie
52
Business en ICT (afstemming) en een organisatiestructuur die geen weerspiegeling is van de gekozen strategische richting.
Case A
6) CASE A: Verklaring succes of mislukken van de verandering. Het bereiken van de strategische organisatiedoelen wordt bemoeilijkt doordat de organisatie zich niet op het gewenste ontwikkelniveau bevindt. Wat betreft de case TAX-i is er verschil in het daadwerkelijke ontwikkelniveau en het benodigde ontwikkelniveau voor de verandering. Het verschil bemoeilijkt de uitvoering van het project en lijkt in dit geval een belangrijke indicator voor mislukken. In deze case lijkt technologie vooruit te lopen op de inrichting (structuur) van de organisatie. Het vereiste ontwikkelniveau om als organisatie de beoogde doelen na te kunnen streven werden mede bemoeilijkt door het ontbreken van randvoorwaarden in de inrichting van de organisatie. De organisatie was niet rijp genoeg of gemaakt waardoor het een groter risico liep voor mislukken van haar doelen. HWH gelooft dat de omzetting van stichting naar Gemeenschapelijke Regeling (Gr). de oplossing op bestuurlijk gebied gaat brengen. De vraag is of dat daadwerkelijk een oplossing is ook al zou de organisatie juridisch daadkrachtiger kunnen zijn. De werking valt en staat echter ook met de inrichting van de organisatie. In een mediabericht van Binnenlands Bestuur eind 2012 wordt de evaluatie van het project door Twynstra en Gudde aangehaald. Klassieke factoren zoals “halfhartig commitment van bestuurders aan het project, een onduidelijk mandaat van het Waterschapshuis en de onmogelijkheid om te komen tot de harmonisatie van werkprocessen” (BB, 2012b). Interessant in het kader van deze scriptie is de opmerking dat het op organisatorisch gebied rommelig was geregeld, zoals blijkt uit de onduidelijke rolverdeling tussen betrokkenen, sterke afhankelijkheid van externe inhuur en onhaalbare planningen. Op ICT gebied wordt aangegeven dat de gekozen architectuur nog onbewezen technologie was. In het artikel stelt men de vraag of het concept waarbij HWH als regie- en uitvoeringsorganisatie optreedt wel realistisch is wanneer alle waterschappen een eigen autonomie behouden. Verwacht had mogen worden dat deze constructie een goede afstemming tussen Business en ICT onzeker maakt. HWH zal bij haar toekomstige strategie en organisatieinrichting met deze situatie rekening moeten houden en er op moet anticiperen door het treffen van (beheers)maatregelen.
5.2.4. Toetsing ontwikkelniveaus CASE B: Programma ‘Planning toezichttaken’ van de ILT. Deze case richt zich op de periode van uitvoering van een project bij de Inspectie Leefomgeving en Transport (ILT) in de periode 2010 t/m 2012. Voor deze case zijn diverse documenten geraadpleegd. Vervolgens is er een gesprek geweest bij ILT op 24 juli 2013 en is het stuk ter verificatie voorgelegd aan de projectleider van de ILT.
Case B
1) CASE B: Globale omschrijving van de organisatie De Inspectie Leefomgeving en Transport (ILT) bewaakt en stimuleert de naleving van wet- en regelgeving voor een veilige en duurzame leefomgeving en transport. Begin 2012 is ILT ontstaan door een fusie van de Inspectie Verkeer en Waterstaat en de VROM-inspectie. De inspectie is het toezichtsonderdeel van het ministerie voor Infrastructuur en Milieu. Het ministerie bestaat daarnaast uit beleidsdirecties en uitvoeringsdirectie (Rijkswaterstaat). De ILT houdt toezicht wat betreft leefomgeving op ondermeer de veiligheid van bouwwerken en drinkwater, de beperking van risico’s van gevaarlijke stoffen en industrieën, de verantwoorde verwerking van afval en de preventie en sanering van vervuilingen in bodem en water. Wat betreft transport houdt zij toezicht op veilig transport over de weg, over het water en door de lucht. Denk hierbij aan de infrastructuur op het spoor en in de luchtvaart en de eisen gesteld aan de rust- en rij-/vaar-/vliegtijden, vakbekwaamheid, belading en onderhoud (www.ilent.nl, 2013). Het doel van de Inspectie is het onderhouden en versterken van “de bereidheid tot het naleven van verplichtingen door middel van vergunningverlening, handhaving (dienstverlening, toezicht en opsporing) en ongevallenonderzoek. Zij streeft daarbij samenwerking met andere overheidspartners na” (IVW, 2010a).
Master scriptie
53
De taken zijn verdeeld over 3 transportdomeinen, 3 leefomgevingsdomeinen en een opsporingsdienst. Zij vormen de Business. ILT beschikt over een ICT afdeling die functionele (en in beperkte mate technische) ondersteuning biedt. De ICT afdeling verzorgt het functioneel beheer, geeft adviezen over informatievraagstukken en zet projectleiders in voor ICT-projecten. Technische ondersteuning en beheer is uitbesteed aan een externe Shared Service Organisatie. Bij ICT-projecten worden externe leveranciers ingeschakeld en levert ILT in ieder geval de projectleider. Bij ILT werken ongeveer 1300 mensen. De ICT afdeling is onderdeel van de directie Bedrijfsvoering. Er is een CIO office met vertegenwoordigers van bedrijfsvoering voor ICT en financiën en met een vertegenwoordiger procesontwerp van de meer strategisch gerichte directie handhavingsbeleid. Op directie niveau is men zich bewust van de belangrijke rol van ICT voor de organisatie.
Case B
2) CASE B: Strategische richting van de organisatie en de relatie met de specifieke verandering. De Inspectie heeft de ambitie een autoriteit te zijn op het gebied van het toezicht op de naleving van weten regelgeving in transportdomeinen en bij waterbeheer. Invloeden vanuit de externe omgeving op de inspectie zijn zoal (IVW, 2009): Technologische ontwikkelingen met toename digitalisering en informatisering. Ook toenemende samenwerking met inspectiediensten en nieuwe inspectieinstrumenten. De wil voor een kleinere overheid met betere dienstverlening en minder administratieve lasten. Wijzigingen in arbeidsmarkt waarop toezicht gehouden wordt zoals internationalisering op de weg. De vergrijzing van de maatschappij waardoor meer recreatief gebruik wordt gemaakt van lucht-, landen waterinfrastructuur. Op peil houden van kennisniveau medewerkers. De koers die de Inspectie wil varen in 2010 en in de toekomst is gericht op meer samenwerking met inspectiediensten, betere dienstverlening aan ondertoezichtstaanden, risicogebaseerd inspecteren, toezichtbeleid dat uitgaat van vertrouwen, reductie administratieve lasten, behoud deskundigheid en kleinere organisatie (IVW, 2009). De Inspectie wil effectiever zijn als toezichthouder en meer dienstverlenend (IVW, 2010). Daarom wil de Inspectie vanuit een centrale analysefunctie een goed beeld hebben van de markt en de ondertoezichtstaanden. Op die manier kunnen inspecteurs gericht worden ingezet bij audits, bedrijfsinspecties en opsporing. Uit het meerjarenplan 2010-2014 (IVW, 2009) blijkt dat: “Daartoe moet wel eerst geïnvesteerd worden in het digitaliseren van een aantal administratieve processen” en de focus ligt op digitalisering van operationele processen, zoals de planning van toezichttaken. De behoefte voor verbetering van het planningsproces werd kort na de reorganisatie in 2009 geuit. De wens kwam voort uit de “problematiek van het samenvoegen van de planningen van de voordien bestaande toezichteenheden” en doordat er “geen zichtbare relatie tussen productenlijst en planning” is (ILT, 2012d). Op dat moment waren er namelijk verschillende manieren van plannen (procesmatig) en werden diverse hulpmiddelen gebruikt voor de planning (zoals Excel-sheets, Outlook agenda, prikbord, een specifiek geautomatiseerd planningssysteem). Binnen de Inspectie was daardoor onvoldoende inzicht en overzicht van het operationele deel van de taakuitvoering binnen delen van de organisatie en organisatie als geheel. Tevens ontbrak het aan transparantie, wat een voorwaarde is om efficiëntie te kunnen meten, het proces te kunnen verbeteren en om (extern) verantwoording af te leggen. Tegelijkertijd speelde ook het voldoen aan de taakstelling van het kabinet om het aantal FTE’s te verminderen. Door sturing via takenplanning is gesteld dat efficiënter gewerkt zal worden, daarmee zou in potentie (een deel van) de taakstelling op kunnen worden gevangen (IVW, 2011). In het MJP 2011-2015 (IVW, 2010a) is de planning van handhavingsactiviteiten benoemd als speerpunt waarbij de aansturing van de inzet van inspecteurs verbeterd wordt door middel van een uniform planningsproces en een geautomatiseerde planning. Project planning Toezichttaken Het directieteam heeft in 2010 ingestemd met de start van de gewenste verandering middels het Project Planning Toezichttaken en deze luidde: “uniforme systematiek voor het plannen van inspectiewerkzaamheden invoeren, met inbegrip van een ICT-oplossing” (IVW, 2011). Goedkeuring op het projectplan was eind 2010 en de Business Case volgde begin 2011.
Master scriptie
54
Case B
Projectscope: Planning is onderdeel van de bedrijfsfunctie sturing en omvat het strategisch, tactisch en operationeel niveau (ILT, 2012). Door de organisatie is gekozen de focus te beperken op alleen het operationeel niveau en te richten op de 3 transportdomeinen (Luchtvaart, Scheepvaart, Rail & Wegvervoer) in de periode t/m 2012. In 2013 volgen de domeinen van de leefomgeving. Als afbakening geldt dat de planning losstaat van realisatie en verantwoording, mede om de doelstellingen bereikbaar te houden. Voor de realisatie werd een ander intern systeem aangewezen voor de registratie van gegevens. Projectdoelen om eind 2012 te hebben bereikt waren dat (ILT, 2012a): Een vernieuwd proces voor operationele planning geïmplementeerd is. De Business Case (IVW, 2011) spreekt over “een uniforme systematiek voor het plannen van inspectiewerkzaamheden invoeren, met inbegrip van een ICT-oplossing die deze systematiek moet ondersteunen”. Conceet betekende dat het realiseren van uniforme processen en werkwijzen over de (sub-)domeinen heen en het inrichten en implementeren van de ICT applicatie voor ondersteuning van het proces. Managers plannen volgens eenzelfde methodiek en laten zich ondersteunen door planners en planningsapplicatie. Conceet betekende dat het realiseren van een duidelijke rolverdeling tussen managers, inspecteurs en planners met aandacht voor sturing en samenwerking tussen manager, inspecteur, planner. Binnen de organisatie zichtbaar is welke inspecties gaande, uitgevoerd of gepland zijn. De planning is afgestemd op internationale afspraken. De Business Case (IVW, 2011) spreekt over “grotere transparantie bij de operationele uitvoering van de primaire processen, met als gevolg meer inzicht en overzicht. Dit inzicht en overzicht moet leiden tot een hogere efficiency, effectiviteit, flexibiliteit en klantgerichtheid”. Conceet betekende dat het realiseren van operationele efficiëntie door betere centrale sturing, minder lasten voor de ondertoezichtstaanden en transparantie bij uitvoering over wie, wat, waar en wanneer doet. Monitoring is ingericht voor het planningsproces. Het wordt gebruikt voor het optimaliseren van de planning. Verschillen tussen geplande tijden voor uitvoering en doorloop en de vergelijking van diezelfde tijden na daadwerkelijke uitvoering vormen input voor de verbetering van het planningsproces. Verloop van project samengevat (ILT, 2012c): 2010. Formele start Project Planning Toezichttaken. Goedkeuring PID projectfase A in november. o Verkenning wat onder planningsproces valt en hoe het proces met ICT te ondersteunen (ILT, 2012b). 2011. Goedkeuring Business Case en budget. In juli volgt gunningsbesluit voor ICT applicatie. Projectfase richt zich op: o Inrichting uniform proces voor takenplanning, o Sturingsrollen en werkafspraken manager & inspecteur & planner, o Startconfiguratie ICT applicatie, o Ontwikkeling voorzieningen/werkgereedschap voor manager & inspecteur & planner. 2012. Goedkeuring PID projectfase B in februari. Projectfase richt zich op: o Verankering sturing door implementatie bij transportdomeinen. o Resultaat dat manager & inspecteur & planner werken met takenplanning. o Testen en evaluatie middels pilot-inspecties. o Verdere configuratie van ICT applicatie. o Verbetering voorzieningen/werkgereedschap voor manager & inspecteur & planner. o Decharge eind december. 3) CASE B: Kenmerken van het ontwikkelniveau van de organisatie inrichting voor en tijdens de verandering. Constructie (uitkomst algemeen = ontwikkelniveau 1; projectspecifiek = 2) Algemeen voor de organisatie: De domeinen functioneren als zelfstandige eenheden binnen de organisatie. Medewerkers van de Business kenmerken zich als vakmannen die gericht zijn op de kwaliteit van het eigen werk. Zij werken volgens vastgestelde werkprocessen of op basis van eigen vakmanschap. Bij dienstonderdelen met de hoogste kennisintensiteit zijn processen gecertificeerd, zoals bij Luchtvaart.
Master scriptie
55
Inspecteurs werden in de praktijk vanuit de afdeling Planning en Dienstverlening (PD) aangestuurd (door beheer agenda’s, verlof en andere activiteiten) maar vallen formatief daar niet onder (ILT, 2012d). De afdeling Planning en dienstverlening is per 1 januari 2012 opgeheven. Staf- en lijnfuncties zijn gescheiden. Taken en verantwoordelijkheden van alle medewerkers zijn beschreven en toegewezen. PDCA-cirkel niet overal in de organisatie gesloten, heeft wel aandacht vanuit kwaliteitszorg. De ICT functie werkt volgens bepaalde kaders en procedures. Procedures worden in principe gevolgd. Deel is vastgesteld, een ander deel zit in het hoofd. Een groot deel van de processen zijn niet gecertificeerd. Bij ICT-projecten wordt gebruik gemaakt van de PRINCE 2 methodiek, maar niet altijd gevolgd. De PRINCE 2 methodiek wordt alleen door de ICT functie gebruikt maar wordt niet gebruikt en begrepen door de Business. Business en ICT zoeken elkaar op in de praktijk en begrijpen elkaars afhankelijkheid. Elk domein heeft een accounthouder als aanspreekpunt. Informatieadviseur en adviseur van een andere afdeling procesontwerp behandelen gezamenlijk de informatievraagstukken van het domein. De scope en architectuur van de ICT ten opichte van de Business is nog veelal ‘spaghetti’ door maatwerk applicaties. Consolidatieprogramma ICT gericht op het toewerken naar een eenduidige en beheersbare architectuur. Meerdere externe en interne invloeden op de organisatieinrichting in periode 2010 -2012
Case B
Reorganisatie en fusie met Vrom-inspectie (begin 2012). Uniformering van processen in verband met betere sturing en voor bijv. certificering in Luchtvaart-domein. Consolidatie ICT omgeving door het aantal applicaties te reduceren en meer gebruik te maken van centrale systemen voor ondersteuning van bepaald werkproces. Veranderende wet- en regelgeving (nationaal en internationaal). Maatschappelijke ontwikkelingen.
Projectspecifiek: Voor het project is een formele projectorganisatie opgebouwd en in werking getreden. Bij deze verandering participeren Business en ICT medewerkers. Opdrachtgever is een directeur van de lijnorganisatie (de Business). Projectleiding is centraal vanuit het hoofdkantoor. De Business is op alle niveaus in de organisatie intensief betrokken bij het project. Taken en verantwoordelijkheden zijn beschreven en toegewezen aan betrokkenen van het project. Ook zijn Domeinwerkteams opgezet waarin de Business vertegenwoordigd werd. Deze opzet was nieuw voor (de projecten van) de organisatie. Bovendien werden bij veranderingen in de teamsamenstelling nieuwe kickoffs gepland om de neuzen dezelfde kant op te zetten. De aandacht op het voorgaande heeft mede het succes van het project bepaald en wordt benadrukt in het gesprek met ILT. De rol van ‘planner’ was eerder niet bekend in de organisatie. Het positioneren van de rol van de ‘planner’ was moeizaam. Aanvankelijk werd de rol binnen de bestaande formatie toegevoegd aan het takenpakket van medewerkers die naast hun plannerswerk ook administratief werk moesten doen. De rol van planner werd daardoor niet duidelijk en niet verankerd. Ook de rol van manager en inspecteur is in deze samenhang opnieuw bekeken. In de loop van het project zijn de rollen beschreven en vastgelegd. Er zijn conflicten geweest in de organisatie om sturingsrollen vorm te geven. Operationeel is het uiteindelijk geregeld, maar tactisch en strategisch nog niet. Tussen de domeinen en daarbinnen werd de planning op verschillende wijze opgesteld, uitgevoerd en gemonitord. Het uniforme planningsproces moest nog beschreven en vastgesteld worden. Zo verzorgden afdelingen zelf voor de planning en deed PD de monitoring, werd de planning internationaal bepaald en gemonitord of bepaald door een teamleider / planners / medewerker zelf en bewaakt. Deze situatie is het vertrekkader geweest om te veranderen vanuit het project naar nieuwe uniforme planningsprocessen en de Business hierop in te richten. Voor het inrichten en implementeren van de ICT-applicatie zijn externen ingehuurd en toegevoegd aan het team. (Technisch) beheer vindt ook plaats bij een externe Shared Service Organisatie. Aansturing op inrichten en implementatie is vanuit de projectorganisatie waarbij Business nauw samenwerkt met het ICTteam. Gebruik werd gemaakt van standaard werkprocessen voor beheer. Opgemerkt wordt in het gesprek met ILT dat het toepassen niet vanzelfsprekend was en zelfs nog afstemming nodig had. Bij het ontwikkeltraject is aangesloten bij de PRINCE 2 methodiek en voorzien in ad hoc processen.
Master scriptie
56
Omgeving (uitkomst algemeen = ontwikkelniveau 1 en 2, projectspecifiek = 2) Algemeen voor de organisatie: De organisatie is maatschappij bewust. Medewerkers zijn zelfgericht op hun specialisme of teamgericht. De organisatie is enigszins klantbewust door resultaten als input voor verbetering van proces te gebruiken. De organisatie neemt een onafhankelijke positie in en bewaakt die positie. Projectspecifiek: teamgericht en klantbewust. Communicatie (uitkomst algemeen = ontwikkelniveau 1; projectspecifiek = 2) Algemeen voor de organisatie: Tussen Business en ICT lijkt in de organisatie een kloof te zitten. Business en ICT begrijpen elkaar enigszins. Er is enig begrip voor de afhankelijkheid tussen Business en ICT. De onderlinge communicatie verloopt zowel formeel als informeel. Er zijn afspraken over de communicatie tussen Business en ICT.
Case B
Projectspecifiek: Interne projectcommunicatie is gestroomlijnd door proces in te richten voor het ICT spoor als ook het Business spoor (uniformering proces, werkafspraken, rollen, cultuur, etc.) en vastleggen van vragen, afspraken en besluiten. In het project zijn Business en ICT geheel verstrengeld, terwijl de algemene organisatie hier op kan verbeteren. Toch blijft sprake van een kloof in het begrip tussen Business en ICT. Er is aandacht voor vanuit het project, maar zou vanuit organisatie beter ondersteund moeten worden in verband met transitie naar de lijnorganisatie waar een grotere kloof op de loer ligt. Regelmatig feedback naar domeinen (Business) en bij belangrijke mijlpalen ook organisatiebrede nieuwsberichten. Wel is er veel inspanning nodig om voor het project over voldoende capaciteit en kennis te (blijven) beschikken. Chemie (uitkomst = ontwikkelniveau 1 en 2) De relatie tussen Business en ICT is voornamelijk als gebruiker van systemen. Business en ICT begrijpen elkaar in enige mate, blijkt ook uit het kenmerk communicatie. ICT wordt met name door het management als voordeel gezien om bepaalde processen mogelijk te maken, maar als kostenpost en overbodig door een deel van de medewerkers. De toepassing van statistische meettechnieken wordt verdeeld ontvangen. Er zijn 3 groepen te onderscheiden, van ambassadeur voor de Business en ICT tot negatiefgestemden. Ambassadeurs worden ingezet om de (cultuur)verandering kracht bij te zetten. Ene groep ervaart inzet van ICT als positief omdat resultaten beter te beoordelen zijn en de ICT biedt voordeel bij ondersteunen van bepaalde processen. Tegelijkertijd wordt het als Big Brother ervaren en vindt men dat de oude werkwijze ook functioneerde en de verandering (en automatisering) niet nodig is. Constitutie (uitkomst = ontwikkelniveau 1) De organisatie is reactief ingesteld. Voorbeeld is dat problemen pas worden opgepakt als de praktijk erom verlegen zit, ook al werd het vooraf als risico/probleem ingeschat. Inzet van technologie als hulpmiddel wordt toegejuicht, maar de kracht van de vakman is het belangijkst. Leiderschap (uitkomst algemeen = ontwikkelniveau 1; projectspecifiek = bijna 2) Algemeen voor de organisatie: De leiderschapsstijl verschilt per directeur en is in de praktijk coachend, autoritair en/of sturend. De organisatie streeft naar sturend op proces. Projectspecifiek: Het project organiseert dat gestuurd kan worden door rollen, proces en verantwoordelijkheid nader in te richten. Echter wordt dit doel later gerealiseerd dan 2012. Streven is 2013. Control (uitkomst = ontwikkelniveau 1 en kenmerken van 2) Een deel van de werkprocessen is beschreven, actueel en vastgesteld. Voor het andere deel geldt dat de procesbeschrijvingen vernieuwd danwel nog beschreven moeten worden. Beheersingsmaatregelen zijn verschillend ingericht binnen de domeinen. Monitoring en bijsturing vindt over het algemeen op een hoog abstractieniveau plaats en wordt niet altijd systematisch uitgevoerd. Kwaliteitszorg is onvoldoende geborgd en doorgevoerd in de organisatie. De manager stuurde vooral op vaktechnische beoordeling maar stuurt in de nieuwe situatie op resultaat (ILT, 2012d). De sturing is veelal reactief.
Master scriptie
57
Strategie en beleid (uitkomst algemeen = ontwikkelniveau 1 en 2; projectspecifiek = ontwikkelniveau 2) Algemeen voor de organisatie: Strategie en beleid wordt vastgesteld conform proces en gedeeld binnen de organisatie. Toch is niet elke medewerker op de hoogte en zit een deel van de strategie en beleid in de hoofden van het management. Het (uitvoerende) operationele niveau maakt gebruik van standaard ICT en maatwerk voor ondersteuning van processen. ICT stemt af op strategische keuzes van de organisatie. Op centraal strategisch niveau vindt besluitvorming voor aanschaf van ICT plaats voor het (uitvoerende) operationele niveau. Het tactisch niveau van de Business speelt in principe geen rol. Projectspecifiek: De organisatie heeft de ambitie een autoriteit te zijn op het gebied van het toezicht op de naleving van wet- en regelgeving in transportdomeinen en bij waterbeheer (IVW, 2009). Vertaald naar het project betekent dit dat in de operatie de toezichttaken volgens een uniforme systematiek wordt ingepland en de systematiek door de medewerkers worden toegepast (ILT, 2011). De organisatie had bij de start van het project nog een ontwikkeling te gaan om aan de gestelde strategie te voldoen. De beoogde projectdoelen zijn op verschillende wijzen gecommuniceerd naar de medewerkers. Zo zijn bij aanvang van het project meerdere gezamenlijke bijeenkomsten geweest voor grote groepen medewerkers (managers en inspecteurs). In zogeheten Domeinwerkteams werkten vertegenwoordigers van de Business aan het project, verzorgden ze de communicatie en betrokken collega’s bij de uitwerking.
Case B
Wat kan of mag ICT bieden richting de Business? Algemeen voor de organisatie: Bestaande ICT is beperkt flexibel, behalve bij investering voor aanwenden externe resources. Vaak worden ICT producten over de schutting gegooid. Ondersteuning van ICT op traditionele processen en specifieke processen / toepassingen. Projectspecifiek: ICT applicatie richt zich op het ondersteunen van het planningsproces en op monitoren op basis van prestatieindicatoren voor management. De ICT applicatie is niet ‘verbonden’ over de managementniveaus heen van de organisatie. Algemene conclusie ontwikkelniveau De organisatie als geheel vertoont voor de periode 2010-2012 de kenmerken die passen bij ontwikkelniveau 1 wat betreft de focus als vakman op eigen werk, het gedeeltelijk beschreven en vastgesteld hebben van werkprocessen, monitoring op hoog abstractieniveau, organisatie is reactief ingesteld. Wel zaten of verbeterden zich enkele primaire organisatieonderdelen naar het hogere ontwikkelniveau twee. Reden voor ontwikkelniveau 1 is mede veroorzaakt door de organisatieverandering (fusie) en het nog moeten ontwikkelen van beheersingsmaatregelen en voldoende borgen van kwaliteitszorg. Projectspecifiek: Aan het begin van het project in 2010 stond het ontwikkelniveau, afhankelijk van het dienstonderdeel, op niveau 1 of vertoonde kenmerken van niveau 2. Vanuit het project zijn diverse acties verricht om aan randvoorwaarden te voldoen die nodig zijn om de beoogde verandering te bereiken. Daar vallen ook diverse kenmerken onder die te relateren zijn aan een hoger ontwikkelniveau zoals op gebied van control, constructie, communicatie en wat ICT mag en kan bieden. Het bereiken van veranderingen in de inrichting heeft regelmatig geleid tot interne conflicten wat inhoudt dat veranderingen niet vanzelfsprekend zijn. Gesteld kan worden dat de organisatie op het onderdeel van planningproces een hoger ontwikkelniveau scoort dan gemiddeld. Met uitzondering van leiderschap en control heeft de organisatie wat betreft de verandering de kenmerken die horen bij ontwikkelniveau 2. Toch wordt hier gekozen om voorzichtig te zijn met ontwikkelniveau 2 omdat het control denken vanuit het project danwel gestimuleerd wordt, maar toepassen van principes uit de kwaliteitszorg bij overdracht naar de lijn niet geborgd is door de organisatie zelf. Het project heeft dit overigens niet in haar scope zitten.
Master scriptie
58
4) CASE B: Kenmerken van het ontwikkelniveau van de organisatie inrichting benodigd voor de verandering. Leiderschap (uitkomst = ontwikkelniveau 2) De organisatie streeft naar een leiderschapsstijl die sturend is (ILT, 2012d). Strategie en beleid (uitkomst = ontwikkelniveau 2) Algmeen voor de organisatie: De organisatie heeft de ambitie een autoriteit te zijn op het gebied van het toezicht op de naleving van wet- en regelgeving in transportdomeinen en bij waterbeheer (IVW, 2009). Vertaald naar het project betekent dit dat in de operatie de toezichttaken volgens een uniforme systematiek wordt ingepland en de systematiek door de medewerkers worden toegepast (ILT, 2011). Voor het bereiken van de verandering zal de organisatie geïnformeerd moeten zijn en moet strategie en beleid afgestemd zijn tussen Business en ICT. Het proces voor totstandkoming van strategie en beleid is formeel en vastgelegd. Projectspecifiek: De directie wil een betere procesbeheersing en het planningsproces zou hieraan bij moeten dragen. Nodig is een projectorganisatie die dusdanig georganiseerd is om uitvoering te geven aan de gewenste strategie, aandacht heeft voor het besluitvormingsproces en de resultaten en voortgang terugkoppelt aan hoger management. Hiervoor is verankering van het project nodig in de organisatie en een goede afstemming tussen ICT en Business (de domeinen). Bron is gesprek met ILT.
Case B
Constructie (uitkomst = ontwikkelniveau 2) Samengevat richtte het project zich op het mogelijk maken van: • Operationeel sturen op inspecties via takenplanning. • Uniformering processen over domeinen. • Beheersing en efficiëntie bij inzet inspecteurs en middelen. De verandering is gericht op het operationeel niveau van de organisatie, maar heeft ook doorwerking op hoger (tactisch) niveau. De Business heeft: • Bij de inrichting van de organisatie door takenplanning zelf de hoofdrol. Met de Business wordt hier de domeinen bedoeld (ILT, 2011). Daarbij is operationele planning bestempeld als een lijnverantwoordelijkheid (ILT, 2012d). • De taak om de processen en werkwijzen te uniformeren over (sub-)domeinen heen. Inrichting van de werkprocessen diende gebaseerd te worden op het bedrijfsfunctiemodel van de inspectie (is intern kader). Voor bereiken van uniformiteit in de planning zal het primaire proces eerst gestandaardiseerd en geüniformeerd moeten zijn (ILT, 2012d). • Niet langer de focus op producten, maar de activiteiten zijn bepalend voor de werkzaamheden. Met (wellicht) andere verantwoordelijkheden voor medewerkers (ILT, 2012d). Hierover moet duidelijkheid komen wat betreft de rollen van managers, inspecteurs en planners. • De rol van planner verankerd in de organisatie. De ICT: • Ondersteunt de operationele planning door de ICT-applicatie. Voor de inrichting en implementatie wordt afgestemd met de Business. Control (uitkomst = ontwikkelniveau 2) De besturingsfilosofie die ten grondslag ligt aan deze verandering bestaat uit (ILT, 2011): • Centrale sturing vanuit de lijn. • Verantwoordelijkheden laag in de organisatie. • Inspecteurs zelfstandig bevoegd tot interventies en maatregelen. • Manager zal moeten sturen op het resultaat, namelijk output en mate waarin aantallen en tijdigheid hieraan bijdragen (ILT, 2012d). Management zal dus moeten coördineren en sturen op processen. • Verhouding primair-ondersteunend proces 85%-15%. De primaire processen moeten beheerst worden. Dat is het streven en het past bij ontwikkelniveau 2. Monitoring en bijsturen op basis van normen en metingen. Planning en realisatie zijn daarbij strikt gescheiden. Voor realisatie en verantwoording mogen planningsgegevens niet gebruikt worden. Deze gegevens komen namelijk uit de bestaande inhoudelijke rapportagesystemen.
Master scriptie
59
Communicatie (uitkomst = ontwikkelniveau 2) Communicatie zowel formeel als informeel delen met stakeholders. Voor het bereiken van de doelen wat betreft sturing is het noodzakelijk dat de ICT op dusdanige wijze op het bedrijfsproces is ingericht dat het deze goed ondersteunt. Business en ICT moeten elkaar dus voldoende goed verstaan / begrijpen. Flexibiliteit en afstemming over afdelingen en domeinen. Chemie (uitkomst = ontwikkelniveau 2) ICT zorgt voor ondersteunende middelen voor sturing (planning) van medewerkers en versterkt hun informatiepositie. Het inzetten van ICT voor vastleggen van informatie biedt transparantie in het werk (over wie, wat, waar en wanneer doet). Medewerkers zullen verdeeld reageren over de inzet van ICT en de transparantie. Management zal (overwegend) positief moeten zijn over toepassing statistische technieken en controle op planningsprocessen. Constitutie (uitkomst = ontwikkelniveau 2) Toezichthouden verandert van doen (waarnemen) naar analyseren (ILT, 2012a). De organisatie ontwikkelt een sterke oriëntatie op procedures en extern beleid (ILT, 2012a). Van reactief naar actieve instelling. Transparantie bij uitvoering over wie, wat, waar en wanneer doet.
Case B
Omgeving (uitkomst = ontwikkelniveau 2) Door meer grip te hebben op sturing, door inzicht in de relatie producten en inzet, is de organisatie in staat snel te schakelen bij gebeurtenissen en zich te richten op de vraag. Als gevolg van betere operationele planning zou de communicatie met de ondertoezichtstaanden moeten verbeteren (ILT, 2011). De organisatie is klantbewust en maatschappijbewust, dit blijkt uit gesprek met ILT. Wat kan of mag ICT bieden richting de Business? (uitkomst = ontwikkelniveau 2) De gekozen ICT-applicatie voor de planning wordt AS-IS ingericht en gebruikt, ofwel de standaard wordt gebruikt. Maatwerk vindt alleen plaats bij de HR-koppeling, portalen (is voorziening/werkgereedschap) en communicatie met Outlook. Voor deze specifieke maatwerk ontwikkeling zijn externen betrokken. Voor de inrichting van de ICT-applicatie is er veel afstemming en samenwerking met de Business. ICT weinig/niet verbonden over de niveaus van de organisatie heen. Mede ingegeven door de scope van het project waarbij focus op operationele niveau ligt. ICT gericht op functioneel ondersteunen van het planningsproces. ICT zorgt voor opleiding en training van alle betrokken medewerkers (ongeveer 400). Algemene conclusie ontwikkelniveau Voor de verandering is minimaal ontwikkelniveau 2 nodig conform de kenmerken van het framework. Het niveau voor de organisatie kenmerkt zich zowel procesgeoriënteerd (niveau 2) als activiteitgeorienteerd (niveau 1). 5) CASE B: Verschil tussen IST (punt 3) en SOLL (punt 4). En behaalde resultaat in praktijk. De verantwoordingsrapportage van juli 2012 spreekt over “Fase A...is succesvol afgerond. Het is binnen budget en met de afgesproken resultaten afgesloten zoals bedoeld en omschreven in PID1 en de Business Case. De evaluatie van pilot-inspecties geeft onderbouwing voor verlening van décharge”. Voor de evaluatie van fase B (ILT, 2012b) geldt dat het invoeren van het planningsproces en ondersteuning met een ICT applicatie grotendeels is afgerond en verwacht wordt dat het begin 2013 geheel is afgerond. Wel blijkt een aanscherping van de onderlinge werkafspraken nodig. De organisatie zat in de periode 2010 -2012 niet geheel op hetzelfde ontwikkelniveau dat benodigd was voor de verandering. Tijdens de uitvoering van het project is gericht actie ondernomen om een aantal inrichtingselementen verder te ontwikkelen en binnen de organisatie op elkaar af te stemmen. Dat werd gedaan op die elementen waar het project invloed op had en die benodigd waren voor het behalen van de doelstelling. Voor de verandering was minimaal ontwikkelniveau 2 nodig conform het framework. De organisatie was te typeren als deels op ontwikkelniveau 1 en deels op niveau 2. Het verschil tussen het daadwerkelijk en benodigde ontwikkelniveau is tijdens het project afgenomen door gerichte actie vanuit het project. De acties waren specifiek voor de verandering ingezet en niet voor andere processen. De ontwikkeling heeft zich niet op de gehele organisatie afgespeeld, maar is begrensd (tot het project).
Master scriptie
60
Case B
6) CASE B: Verklaring succes of mislukken van de verandering. Het project wordt als succesvol beschouwd binnen de organisatie en dat blijkt uit de beschikbare stukken. Er is wel een vervolgproject gaande waar nieuwe stappen gezet worden. Het succes wordt toegewezen aan: De initiatieven om de organisatie op een hoger ontwikkelniveau te brengen en beter te organiseren. De resultaten van die acties passen bij het bereiken van de beoogde verandering. Daarvoor was een sterke betrokkenheid van zowel de Business als ICT noodzakelijk. De Business is trekker van de verandering en verantwoordelijk om haar behoefte concreet te maken. ICT wordt gevoedt door de Business en zorgt voor ontwikkeling van ICT producten. De beschikbaarheid van mensen met de benodigde kennis en ervaring. Dit was geen vanzelfsprekendheid en moest vanuit het project worden geclaimd. De Business moest op orde worden gemaakt wat betreft uniformering van processen, kalibreren van rollen van medewerkers, verankeren van de rol van de planner. De duidelijkheid die hierdoor ontstond was nodig om de ICTapplicatie goed in te kunnen richten en bij te stellen op basis van pilots en praktijk. De uitgebreide voorbereiding voor de selectie van de ICT-applicatie. Het pakket moest voldoen aan verwachtingen van de Business. Voorbereidend werk voor de selectie was niet alleen gericht op technische eisen, maar juist ook op functionele eisen. De Business heeft een voortrekkersrol gehad en haar behoefte duidelijk en concreet gemaakt. De gebruikte softwareapplicatie moest “of-the-shelf” / standaard zijn en zo min mogelijk maatwerk opleveren om de verandering beheersbaar te houden. Een sterke afbakening van de scope van het project en daarmee de ambitie te temperen. De ambitie was al groot. Opdelen van het project in fases met concrete doelstellingen. Zorgen voor een gemeenschappelijke taal tussen Business en ICT door actief betrekken van planners bij het inrichten van de applicatie en door opleiding/training. Zij moesten daarna ook zelfstandig met de applicatie overweg kunnen.
5.2.5. Toetsing ontwikkelniveaus CASE C: Project bij een grote Nederlandse bank Op verzoek van het bedrijf is de focus van deze case gelegd op een project die tijdens een reorganisatie is uitgevoerd. Van het bedrijf is slechts een globale omschrijving opgenomen en op verzoek wordt de bedrijfsnaam niet genoemd. De beschrijving en onderbouwing van de case zijn gecheckt op basis van wederhoor. Er is geen verwijzing naar documentatie.
Case C
1) CASE C: Globale omschrijving van de organisatie Het betreft een Nederlandse bank die zich bezighoudt met financiële dienstverlening. De bank biedt verzekeringsproducten en bancaire producten (hypotheken, spaarproducten, leningen en effecten) aan op de markt. De markt bestaat uit particuliere en zakelijke klanten. De diensten worden door de bank op de markt aangeboden via haar eigen kanalen zoals accountmanagers en internet, via onafhankelijke adviseurs, andere banken en agenten. Voor de uitvoering van haar activiteiten zijn zo’n 800 medewerkers in dienst. De bank heeft op dit moment ruim 40 miljard op de balans staan. Er is sprake van een platte organisatiestructuur waarbij de lijnen kort zijn. Omdat het hier een bank betreft is er een statutaire directie waarin de CEO en CFO/CRO (zie afkortingenlijst hoofdstuk 8) zitting hebben. Zij geven leiding aan het bedrijf en leggen verantwoording af aan de aandeelhoudersvergadering en aan De Nederlandsche Bank. Het management team (tevens dagelijks bestuur) wordt gevormd door de managers van de Business Units. De Business Units zijn: Operations, Marketing & verkoop, Finance, Risk & Treasury (met CFO) Staf, waaronder Compliance & juridische zaken Product- & procesmanagement Change & IT (met CIO) De focus van deze case ligt op een project van de afdeling Change & IT. Deze afdeling richt zich op het ontwikkelen en begeleiden van veranderingen voor de organisatie op het hele spectrum van de bedrijfsvoering. De bank gebruikt hiervoor de acroniem SCOPAFIJTH waarbij in het gehele verandertraject
Master scriptie
61
de aspecten meegenomen worden wat betreft de security, communicatie, organisatie, personeel, administratie, financiën, informatievoorziening, juridisch, technologie en huisvesting. De CIO is hoofd van deze afdeling. De afdeling werkt met 60 interne medewerkers aangevuld met een flexibele schil van 100 tot 200 externe krachten.
Case C
2) CASE C: Strategische richting van de organisatie en de relatie met de specifieke verandering. Algemeen voor de organisatie: Voor de bank zijn de wensen van de klant op gebied van financiële producten, service en bedrijfsprocessen leidend voor de te varen koers. De bank ziet het daarbij als haar missie om het leven van haar klanten te faciliteren en daarbij met geïntegreerde oplossingen te komen. De bank focust zich op het meegaan met technologische en maatschappelijke ontwikkelingen, waarbij de technologie ingezet wordt om de klant goed te bereiken en goede service te bieden. Dat doet zij door klanten kwalitatief hoogstaande producten en diensten aan te bieden die toegevoegde waarde hebben. Daarnaast dient te bank te zorgen voor financiële stabiliteit van de bank zelf, het stelsel en in de economie als geheel. Doel is het vertrouwen van de stakeholders in banken te herstellen (in de huidige tijd). De bank is continu op zoek naar efficiëntere en effectievere wijze van werken die beter aansluit bij de bedrijfsstrategie. Reorganiseren of herstructureren is daarbij een onderdeel, mede ingegeven door veranderende behoeftes, de stimulans vanuit de CIO en ook de crisis. In die reorganisatie heeft de bank in 2009 een programma opgezet om de afdeling “Change & IT” opnieuw te positioneren in de organisatie. De reorganisatie kwam, maar de winkel bleef wel gewoon open. Tijdens het open blijven van de winkel zijn in de periode van 2009-2012 tussen de 120 à 150 projecten uitgevoerd. Bij het bepalen van de positie werd aan managers van de organisatie de vraag gesteld “wat verwacht de Business van ons?” als afdeling. Doel van de vraag was om de richting voor onderlinge samenwerking te bepalen en welke criteria als belangrijk ervaren worden. Antwoorden op deze vraag waren ondermeer “het versterken van de Business”, “elkaars taal leren spreken”, “Business als partner” (van de IT), “behoefte goed vertalen naar haalbare oplossingen” waarbij beter met Business en haar klanten wordt meegedacht en de “Business leidend is maar een wij/zij gevoel moet worden voorkomen”. Speerpunt van de Business is een korte time-to-market van nieuwe producten en diensten. Om deze competenties te kunnen bereiken diende de afdeling op meerdere gebieden te veranderen, zowel qua structuur, beheersing en cultuur van de organisatie als de kennis van de mensen. Project Een van de projecten tijdens de reorganisatie is uitgevoerd voor het Contact Center, onderdeel van de afdeling Operations. Het project is gestart en afgerond in 2012 en uitgevoerd volgens de nieuwe structuur en competenties die werden nagestreefd bij de reorganisatie. Het project focust op de verwerking van berichten(informatie) die klanten sturen via post, telefoon of internet naar de bank. De hoeveelheid vragen/verzoeken die per email binnen kwamen, kon niet meer met het huidige systeem goed gemanaged worden. De workload werd te hoog voor de bestaande bezetting. Negatieve gevolgen zouden optreden in de relatie met klanten als er fouten zouden optreden. Om die situatie te voorkomen moest het resultaat van het project zijn dat alle vragen/verzoeken goed gemanaged worden waarbij: alle vragen/verzoeken geregistreerd worden, bij de juiste afdeling/persoon terecht komt, behandeld worden en tijdig afgehandeld worden. Projectactiviteiten waren globaal genomen: het proces opnieuw inrichten en vaststellen, rollen en verantwoordelijkheden van medewerkers bijgestellen, werkafspraken maken, een passende ICT oplossing selecteren, medewerkers opleiden, de applicatie inrichten, gegevens overzetten. Na een selectieronde werd gekozen voor een ICT-oplossing in de cloud. Een cloud-oplossing als deze plaatsen was voor de organisatie onbekend terrein. Belangrijke criteria bij de selectie waren het kunnen ondersteunen van het proces, korte time-2-market en voldoen aan de IT-security eisen. Omdat klantgegevens in de cloud worden geplaatst moest tevens getoetst worden of voldaan werd aan richtlijnen van ondermeer de Nederlandsche Bank. De opdrachtgever voor het project is de directeur Marketing&Verkoop. Stakeholders bij het project zijn de directeur Operations (manager Contact Center), teammanagers van de afdeling Operations, afdeling
Master scriptie
62
Finance, Risk & Treasury (in verband met Security en financien), inkoop, medewerkers van het Contact Center, ICT, Business procesmanagement, Juridische zaken en de directie. 3) CASE C: Kenmerken van het ontwikkelniveau van de organisatie inrichting voor en tijdens de verandering. Constructie (uitkomst algemeen = ontwikkelniveau 3; projectspecifiek = 2 en 3) Algemeen voor de organisatie: Er is een duidelijke structuur bepaald waarbij rollen, taken en verantwoordelijkheden vastgesteld zijn voor alle medewerkers die werken voor de organisatie. Er is sprake van een platte organisatie. Veel werkprocessen zijn vastgesteld, gestandaardiseerd en gedocumenteerd. Het geldt voor primaire, secundaire en besturende processen. Deze zijn gecertificeerd volgens interne kaders en externe kaders zoals Sarbanes-Oxley. Medewerkers werken volgens de vastgestelde werkprocessen. Het bijwerken van de processen is een going concern door voortdurende veranderingen. Daardoor zijn er altijd processen die “achterlopen”, maar is er wel aandacht voor. Risicobeheersing wordt continu gemonitord vanuit riskmanagement en getoetst middels interne audits. In de basis is de PDCA-cyclus ingericht in de organisatie, maar wordt niet continu expliciet uitgevoerd. De organisatie is ingericht op het meten en verantwoorden van haar prestaties en dat is geborgd in ondermeer de processen en kwaliteitzorg (met audits).
Case C
De ICT functie werkt volgens bepaalde interne kaders en procedures. Bij ICT-projecten worden de PRINCE 2 methodiek en aanvullende methodes toegepast. Omdat de betrokken teamleden van de Business in principe weinig/geen kennis hadden van de PRINCE 2 methodiek is een specifieke cursus gegeven die gericht was om dit hiaat weg te nemen. Hiermee wordt invulling gegeven aan de behoefte “om elkaars taal te leren spreken” tussen Business en ICT. Het besluitvormingproces tijdens een project kan verschillen met het algemene besluitvormingsproces van de organisatie. Projectspecifiek: De (gedelegeerd) opdrachtgever was een directeur van de Business (de directeur van het Contact Center). Opdrachtnemer is de afdeling Change & IT. Zij hebben voor het project een formele projectorganisatie opgezet waarin de stakeholders een rol hebben. De Business was intensief betrokken bij het project. In het project participeerden naast de eerder genoemde stakeholders ook externen (inhuur). Bij de samenstelling van het projectteam is rekening gehouden met een goede balans in kennis, ervaring en beschikbare tijd. De rollen, taken en verantwoordelijkheden van stakeholders in het project zijn vooraf duidelijk beschreven en toegewezen. Aangegeven wordt dat het Contact Center bij aanvang van het project de kenmerken vertoonde van ontwikkelniveau 2. De Business heeft uitgebreide voorbereidingen getroffen zodat bij de selectie van de ICT-applicatie / oplossing van een externe leverancier de eisen en wensen scherp waren. Daadwerkelijke selectie (keuze) heeft plaatsgevonden middels een proof-of-concept. Voor het projectmanagement en het nader inrichten van de ICT-applicatie (in de cloud) is een externe leverancier ingehuurd en zijn andere externen toegevoegd aan het projectteam. Ook dit ontwikkelproject is uitgevoerd op basis van de PRINCE 2 methodiek en was integraal onderdeel van het totale project. De uiteindelijke functioneel beheerder van de ICT-applicatie is een medewerker van de Business (die functioneel geplaatst is bij de Business). Tijdens het hele project is deze medewerker opgeleid voor die beheertaak en benodigde kennis opgedaan van de ICT applicatie. Deze medewerker heeft dus kennis van e de Business en ICT en begeleidt/voert functionele changes door, is 1 lijns helpdesk. De Change & IT afdeling heeft nadat een projecttransitie is afgesloten alleen nog beperkte IT beheertaken voor de Business. Eigenlijk wordt liever niet meer gesproken over “de Business en de ICT” als het aan de afdeling Change & IT ligt om het wij/zij gevoel te vermijden. Omgeving (uitkomst algemeen = ontwikkelniveau 3) Algemeen voor de organisatie: De organisatie is maatschappij- en klantgericht. De klantbeleving wordt regelmatig gemeten en gebruikt de bank om producten en diensten te verbeteren of te ontwikkelen. Daar heeft de bank een aantal projecten de afgelopen jaren op toegespitst, zoals het project voor het Contact Center.
Master scriptie
63
Medewerkers zijn teamgericht ingesteld. De organisatie heeft accountmanagers in dienst om klanten en leveranciers te verbinden met de organisatie. Deze taak wordt uitgevoerd door zogenaamde change managers: zij vertegenwoordigen in stuurgroepen de supplier-rol, zijn verantwoordelijk voor de kwaliteit e van het project en zijn (ook al in de ideefase) de 1 sparringspartners voor de business. Communicatie (uitkomst algemeen = ontwikkelniveau 3; projectspecifiek = 3) Algemeen voor de organisatie: Business en ICT begrijpen elkaar en de verhoudingen onderling zijn ontspannen. ICT wordt als noodzakelijk gezien voor een goed functionerende organisatie. De onderlinge communicatie verloopt zowel formeel als informeel. Projectspecifiek: Projectcommunicatie verliep formeel, mede in verband met de risico’s en houding van en naar formele instanties. Daarnaast is informeel ook veel aandacht besteed: In plaats van het project aansturen vanuit het hoofdkantoor is veel tijd doorgebracht in het callcenter om gevoel te krijgen bij de cultuur, nut&noodzaak van het project
Case C
Chemie (uitkomst = ontwikkelniveau 3) Medewerkers zien ICT als noodzaak voor het functioneren van de bank. Voordelen worden gezien bij het inzetten van ICT omdat processen efficienter worden uitgevoerd. De ICT-afdeling wordt desondanks nog wel beschouwd als procedureel en traag. Business en ICT voelen zich partner van elkaar. Er is en wordt geïnvesteerd in het ontwikkelen van kennis en vaardigheden op het terrein van de partner zodat men elkaar wederzijds beter gaat begrijpen. Zo worden er ‘speed-date’-lunches georganiseerd. Dan worden medewerkers van Business aan ICT aan elkaar gekoppeld. Doel is om elkaars vaardigheden uit te wisselen, elkaar beter te leren kennen en de samenwerking te versterken. Constitutie (uitkomst = ontwikkelniveau 3) De organisatie is in principe reactief ingesteld op veranderingen in de markt. Dat heeft te maken met de conservatieve houding van een bank en het gebrek aan concurrerend vermogen in de hele markt. Dat geldt met name voor de kernactiviteiten van de bank. De bank is echter wel degelijk innovatief ingesteld en gericht op de buitenwereld (de klant). Dat doet zij bijvoorbeeld door het contact met klanten via diverse kanalen te verbeteren. De behoefte van de klant en maatschappij verandert namelijk, mede onder invloed van ICT. De bank blijft inspelen op de behoefte van de klant en maatschappij en ontwikkelde zich afgelopen jaren daarin ook verder. Medewerkers voelen zich verantwoordelijk voor het eigen proces. Zo wort proactief nagedacht welke problemen / risico’s de bank loopt bij een bepaald proces. Ingeschat wordt welke gevolgen kunnen optreden. Indien de risico’s groot zijn wordt direct actie ondernomen (op basis van een Business Case). De inzet van technologie als middel wordt omarmt door de organisatie. Leiderschap (uitkomst algemeen = ontwikkelniveau gegroeid van 2 naar 3) Algemeen de organisatie: De leiderschapsstijl was bij aanvang van de verandering gericht op sturing op de inhoud. Men heeft de beweging gemaakt naar het sturen op proces en richtinggevend leiderschap. Dat is merkbaar bij bijvoorbeeld het managen van het projectportfolio en besluitvorming, wordt door de bank aangegeven. Er wordt sterker vanuit de bijdrage aan strategie en business cases gestuurd, ondanks de nog steeds aanwezige reflex om over inhoud te praten. Het management is getraind in wat de opdrachtgeversrol in projecten inhoudt. Projectspecifiek: De bank huurt veel externe projectmanagers in. Bij de selectie wordt sterk gekeken naar vakvolwassenheid, ervaring met het onderwerp, het passen in de cultuur en de leiderschapsstijl. Control (uitkomst = ontwikkelniveau 3; projectspecifiek gegroeid van 2 naar 3) Algemeen voor de organisatie: Governance is sterk ingeregeld op alle relevante processen binnen de organisatie en is ingegeven door interne en externe kaders zoals de “key controls “ vanuit Sarbanes-Oxley, het “policyhouse” van de bank
Master scriptie
64
en eisen vanuit toezichthouders. Voor de bank is een goede inrichting van de controlfunctie noodzakelijk om risico’s te managen. Voor alle processen zijn normen/prestatieindicatoren vastgesteld die geëvalueerd worden en bijgestuurd tegen de normen van de markt/eisen van toezichthouders. Het management heeft hiervoor een dashboard met managementinformatie beschikbaar. De interne controle is geautomatiseerd in het betreffende proces. De mening van stakeholders (klanten, leveranciers, medewerkers, etc.) wordt gemeten en vertaald naar verbeterpunten en acties voor de organisatie. Inhoudelijk sturen is vervangen door processturing van het management.
Case C
Projectspecifiek: Verantwoordelijkheden zijn zoveel mogelijk laag in de organisatie belegd. Operationele beslissingbevoegdheid is daarbij gedelegeerd aan de hand van beleidslijnen, instructies, beslisregels, procedures. De PRINCE 2 projectmethodiek wordt gehanteerd en binnen het project worden beheersmaatregelen getroffen. Daarnaast is er een quality management functie ingericht. Financiële verantwoordelijkheid ligt bij de afdeling Change & IT. De afdeling Finance heeft de controle over de uitnutting van het budget en tekent daarbij zowel de Business Case als het projectplan af. Strategie en beleid (uitkomst algemeen = ontwikkelniveau 3) Algemeen voor de organisatie: Strategie en beleid wordt conform een vastgesteld proces bepaald en gecommuniceerd binnen de organisatie. Het beleid van de bank is conservatief, en daarmee is de bank in principe reactief. De organisatie streeft echter wel naar een procesgeoriënteerde organisatie. De strategie en beleid worden gevoed en (mede) bepaald door uitkomsten van risicomanagement. De organisatie hanteert hiervoor een raamwerk. Het risicomanagement moet ondermeer bijdragen aan een gezonde afweging in productie, rendement en risico, bijdragen aan naleving van wet-en regelgeving en bijdragen aan tevredenheid van klanten en medewerkers en externe ontwikkelingen zoals klantgedrag, wetgeving etc. Ontwikkelingen op gebied van mobiliteit en connectiviteit worden gevolgd en de bank probeert hierop in te spelen door sneller, beter en meer informatie beschikbaar te stellen. Investeringsbeslissingen op gebied van ICT (voor het ondersteunen van een proces) worden genomen op basis van het beginsel “reuse, buy (off-the-shelf) or build” (door externe partij). Dit houdt in dat eerst bekeken wordt of een bestaande interne oplossing beschikbaar is of dat deze als standaard product wordt ingekocht en als het niet anders kan wordt gebouwd. Bij besluitvorming voor aanschaf en investeringen in ICT (projecten) zijn alleen daarvoor gemandateerde en benodigde managers betrokken conform beleidsregels. Wat kan of mag ICT bieden richting de Business? Algemeen voor de organisatie: Bestaande ICT wordt gezien als toegevoegde waarde voor de Business als dienstverlener. De organisatie vertoont de kenmerken van ontwikkelniveau 3, zoals dat ICT aanjager kan zijn voor nieuwe ontwikkelingen (hoewel dat relatief beperkt is), sprake is van wederzijdse beïnvloeding tussen Business en ICT. Bijvoorbeeld: Er is tussen Product marketing en ICT veel informeel contact geweest en afstemming wat geleid heeft tot het beta-testen van mobiele apps. Ondersteuning van ICT op traditionele processen en specifieke processen / toepassingen. ICT is geïntegreerd over meerdere managementniveaus. Daarbij zijn meerdere systemen met elkaar verbonden. Projectspecifiek: Inzet van ICT is in principe “Business driven” en ICT(-afdeling) is in beperkte mate aanjager voor nieuwe ontwikkelingen. In geval van dit project levert het gebruik van een cloud-oplossing nieuwe inzichten voor de organisatie op voor toekomstig gebruik.
Master scriptie
65
Algemene conclusie ontwikkelniveau Algemeen voor de organisatie: De organisatie heeft met het uitvoeren van de reorganisatie ingezet op een hoger ontwikkelniveau en kwaliteitsniveau van de inrichting. De organisatie had kenmerken van zowel niveau 2 als van niveau 3 en is uiteindelijk gegroeid naar niveau 3. Daarbij moet direct opgemerkt worden dat deze inschatting niet aantoonbaar onderbouwd is en kon worden met stukken van de bank. Het is een interpretatie in samenspraak met de bank. Projectspecifiek: Voor het project en het behalen van de projectdoelstellingen wordt ingeschat dat het Contact Center van niveau 2 naar niveau 3 gegroeid is. In gesprek met de bank wordt aangegeven dat het Contact Center achterliep op de organisatie en de achterstand moest worden weggewerkt.
Case C
4) CASE C: Kenmerken van het ontwikkelniveau van de organisatie inrichting benodigd voor de verandering. Aan de hand van het framework en overleg met de bank is ingeschat dat voor het project ontwikkelniveau 2 nodig is. Kenmerken voor het ontwikkelniveau voor het betreffende project zijn zoal: De organisatie streeft naar een goede klantbeleving en wil klantgericht zijn en als zodanig overkomen. Voor het project is een actieve houding naar de externe omgeving voldoende. De bank streeft in zijn algemeenheid naar een proactieve houding. Het operationeel proces is goed af te bakenen en te beschrijven. Het proces zal getoetst moeten worden aan de geldende wet-en regelgeving (zoals privacywetgeving), vastgesteld en gedocumenteerd moeten worden. De externe leverancier zal ook een plek moeten krijgen in het proes omdat zij betrokken is voor ondersteuning van het proces. De leverancier is hier provider en eigenaar van de gebruikte applicatie. Het opstellen/bijstellen van werkafspraken is vereist. Op het in te richten operationele proces dienen beheersmaatregelen te worden genomen in het kader van de governance. Dit om te kunnen monitoren, bij te sturen en het proces te verbeteren. De techniek moet aan strenge beveiligingseisen voldoen in verband met beschermen van gegevens. Het project moet getoetst worden aan nationale regelgeving voor gebruik van de cloud. De rollen en verantwoordelijkheden van de interne medewerkers en de externe leverancier moeten duidelijk zijn en vastgelegd. De Change & IT afdeling zal bij afronding van het project moeten zorgen dat transitie naar de Business volledig kan plaatsvinden en op gebieden van de “SCOPAFIJTH” zijn geregeld. Het project wordt niet over de schutting gegooid. Na overdracht neemt de Business het proces en applicatie geheel in gebruik en beheer. Een medewerker van de Business is opgeleid/getraind voor het functioneel beheer, zodat de Business zelfstandig (binnen kaders) ondersteuning kan bieden en functionele wijzigingen kan verzorgen. Communicatie is informeel wanneer het kan, en formeel wanneer het moet. Het te automatiseren proces met ICT wordt gezien als toegevoegde waarde voor de Business om de grote hoeveelheid gegevens te stroomlijnen en te verwerken. Voor dit proces moest een standaard ICT pakket volstaan en voldoen aan de eisen en wensen van de Business en Security. 5) CASE C: Verschil tussen IST (punt 3) en SOLL (punt 4). En behaalde resultaat in praktijk. Voor het project was ontwikkelniveau 2 nodig conform de kenmerken van het framework. Het verschil in ontwikkelniveau tussen het hogere ontwikkelniveau organisatie en het project leek geen belemmering voor het resultaat. Opvallend was wel dat vanuit de organisatie eisen werden gesteld die komen vanuit het hogere ontwikkelniveau. Het betrof bijvoorbeeld de vraag om extra documenten / beschrijvingen. Het beoogde resultaat van het project is behaald. Het betreffende proces van het Contact Center waar het project voor is uitgevoerd wordt inmiddels volledig ondersteund met een cloud-oplossing.
Master scriptie
66
Case C
6) CASE C: Verklaring succes of mislukken van de verandering. Het project wordt als succesvol beschouwd, geeft de bank aan. Het succes wijst men vooral toe aan: De integrale/multidisciplinaire voorbereiding voor het beschrijven van de behoefte en het selecteren van de ICT-applicatie. Het pakket moest voldoen aan verwachtingen van de Business. Voorbereidend werk voor de selectie was niet alleen gericht op technische eisen, maar juist ook op functionele eisen. De Business heeft een voortrekkersrol gehad en haar behoefte duidelijk en concreet gemaakt. De afbakening van het project en duidelijke doelen zijn geformuleerd. Het project werd gedragen door het hoger management. Het managen van verwachtingen en communicatie naar betrokkenen. Zorgen dat Business en ICT dezelfde taal spreken door het wegnemen van “wij-zij”. Opdrachtgever is de Business en daar ligt dan ook de verantwoordelijkheid voor het duidelijk formuleren van de behoefte en voor het resultaat. Leerpunten zijn: Business had moeite om oude werkwijze los te laten en over te stappen naar een nieuwe werkwijze. Het ‘dicht bij het pakket blijven’ motto is makkelijker met een cloud oplossing, omdat maatwerk dan nauwelijk technisch mogelijk is. Ownership bij de Business extra versterkt door gebruikers aan boord te hebben in iedere fase van het project. Betere samenwerking in de idee-fase tussen Business en ICT had het project sneller goedgekeurd gekregen. Want op management niveau werd er ‘gepingpongt’ tussen technische haalbaarheid vragen en ‘nut&noodzaak’ vragen. Pas nadat deze gezamenlijk werden geadresseerd in een memo kon de directie besluiten. Managen van verwachting. Doordat het contractmanagement een tijd stil lag door gebrek aan prioriteit, straalde dit af op Change&IT. “Ieder project van change&IT duurt lang’, terwijl in dit geval dit buiten de invloedsfeer van de afdeling Change&IT team lag. De afdeling had over de status van het inkooptraject duidelijker moeten communiceren. Les is wel, dat veel factoren invloed hebben op timeto-market en lang niet alle liggen binnen de eigen invloedsfeer. Let op: Opgemerkt moet worden dat het daadwerkelijk functioneren van de bank op ontwikkelniveau 3 niet aantoonbaar kon worden gemaakt met materiaal anders dan het gesprek.
5.3. Welke best-practices kunnen aan de hand van dit onderzoek worden opgetekend ten behoeve van toekomstige situaties? 5.3.1. Hoe veranderingen dan aanpakken? Uit het literatuuronderzoek, de ervaringen vanuit de praktijkcases en toetsing van de cases aan het framework is een voorstelling te maken op welke wijze verbeteringen door te voeren zijn voor het beheersen van veranderingen. In Figuur 19 wordt schematisch weergegeven welke route gekozen kan worden bij het verwezenlijken van de ambitie. Het vergelijk kan gemaakt worden met het beklimmen van een berg. Men kan voor de kortste route kiezen door de route naar de top in een rechte lijn te lopen. Hier aangeduid als de “shortcut”. Dat daarbij veel weerstand kan ontstaan op de meest stijle gedeelten van de route levert extra risico op. Men kan ook een langere route nemen waarbij minder stijle gedeeltes zijn en de weerstand binnen je eigen niveau (grens) blijft. Het kiezen voor de “shortcut” wordt in kader van dit onderzoek gezien als dat de ICT functie de problemen oplost van de Business. Dat werkt niet in de praktijk. Het verwezenlijken van de ambitie krijgt een grotere kans van slagen bij een goede voorbereiding waarbij inzicht wordt verkregen in het ontwikkelniveau van de organisatie. Dan zakt men af naar het niveau waar men daadwerkelijk staat en bepalen Business en ICT samen het groeipad om te nemen op basis van de eigen ambitie. De ambitie die de organisatie nastreeft zal terug moeten komen in de mate van interne borging. Aangeraden wordt om het groeipad niet met een big-bang te bereiken maar te kiezen voor een gefaseerde aanpak zoals de plateaubenadering. Bij het werken aan het groeipad dient beseft te worden dat het niet alleen met ICT geregeld kan worden. De Business zal open moeten staan voor verandering en het voortouw moeten nemen.
Master scriptie
67
Figuur 19: Methode voor verwezenlijken van veranderambities. Keuze voor directe aanpak (met risico) of indirect via zorgdragen voor realistische en beheerste aanpak. 5.3.2. Best practices uit de praktijk(cases) voor alignment van Business en ICT Uit de toetsing van de praktijkcases zijn een aantal best practices te benoemen die nuttig zijn voor de alignment tussen Business en ICT en voor de beheersing van de verandering. Een aantal van deze best practices komen overeen met de enablers zoals weergegeven in paragraaf 4.2, bekwaamheden in paragraaf 3.2.4 en in het framework. De lijst is niet limitatief. De organisatie kan qua inrichting op verschillende ontwikkelniveaus zitten. Het ontwikkelniveau van de organisatie die benodigd is voor de verandering kan specifiek in de organisatie aangepakt worden voor dat project. Zonder dat de gehele organisatie mee moet veranderen. Zie Case B. De Business haar behoefte en verwachtingen duidelijk weet te maken en strategische doelen weet te vertalen naar concrete doelstellingen. Zie Case A waar het mis gaat en §3.2.1. Bij Case B, Case C wordt actief aandacht besteed aan managen van verwachtingen. Voor literatuur zie §4.2. In staat zijn om goed opdrachtgeverschap te vertonen. Zie Case C, §4.2 en §4.4. Daarbij ook voorkomen dat verantwoordelijkheid op de verkeerde plaats belegd wordt. Zie Hoofdstuk 2 en §4.2. De opdrachtgever cruciaal is voor de verandering/project en zal bij de Business belegd moeten worden. Zie §4.2, en Case A waar het mis gaat. Bij Case B en Case C is de Business opdrachtgever. Zorgdragen voor voldoende commitment van stakeholders voor de verandering. Zie Case A waar het mis gaat. Onbewezen technologie vraagt om maatregelen om het risico te beheersen en meer geduld bij het groeipad. Zie Case A waar het mis gaat. Bij Case B en Case C wordt gebruik gemaakt van standaard software. De bestuurlijke positie van de organisatie kan problemen opleveren. De vraag kan gesteld worden of het Waterschapshuis, waarbij zij als regie- en uitvoeringsorganisatie optreedt, zelfs bij het wijzigen naar Gemeenschappelijk Regeling wel in staat is om projecten aan te sturen wanneer alle waterschappen hun eigen autonomie behouden. Zie Case A. Investeren in het ontwikkelen een gemeenschappelijke taal. Dat versterkt het wederzijdse begrip. Zie Case B en Case C en §4.2.
Master scriptie
68
Het beschikken over voldoende resources en kennis om de verandering te kunnen uitvoeren. Zie Case B en Case C. Concrete en duidelijke afspraken maken en vastleggen over elkaars rollen en verantwoordelijkheden. Zie Case A en §4.2 waar het mis gaat. Bij Case B en C wordt dit toegepast. Support van het management voor de verandering en bijpassende leiderschapsstijl vertonen. Zie §3.2.1, §3.2.4, §4.2 en Case C. Het formuleren en beschikken over een helder besluitvormingsproces. Zie Case B en §4.2. Bij een hogere ambitie van de organisatie, waarbij een hoger ontwikkelniveau wordt nagestreefd, is een betere interne controle en administratieve organisatie vereist. De organisatie krijgt namelijk te maken met een ingewikkeldere samenwerking en met complexere informatiestromen. Meer beheersing is dan nodig om de informatiepositie (voor het management) zuiver te houden / krijgen. Het management kan met een goede informatiepositie haar taak beter waarmaken om te coördineren, controleren en te sturen. Zie Case A waar het mis gaat. Zie hoofdstuk 2 en §4.1 voor een toelichting. Uit het literatuuronderzoek komt naar voren (zie §4.1) dat bij het nastreven van een hoger ontwikkelniveau het sluiten van de PDCA-cyclus belangrijk wordt. Dat is nodig om dat kenmerken zijn voor een lerende organisatie die haar processen probeert te verbeteren op basis van input van de monitoring en signalen uit de praktijk en van derden. Doelstellingen van de organisatie die gericht zijn op effectiviteit en efficientie dragen bij aan het bereiken van de doelstellingen. In de praktijk blijkt dat de PDCA-cyclus ingericht kan zijn bij organisaties vanaf ontwikkelniveau 2, al wordt deze niet continu expliciet uitgevoerd zoals blijkt uit Case C.
Master scriptie
69
6. Conclusie, aanbevelingen en reflectie 6.1. Terugblik Aanleiding voor het onderzoek was de vraag hoe een mislukking van een ingezette verandering kan worden voorkomen. Doordat de omgeving verandert zal de organisatie haar strategie daarop moeten aanpassen. Business en ICT spelen samen een belangrijke rol en zijn in de afgelopen decennia steeds verder met elkaar verweven geraakt. Echter, uit cijfers blijkt zelfs dat twee op de drie ICT-projecten mislukken! In Nederland gaat het jaarlijks om een bedrag van 4 à 5 miljard (Algemene Rekenkamer, 2007) aan geheel of gedeeltelijk mislukte ICT-projecten. Strategische alignment behoort al jaren tot de topprioriteit van organisaties in een poging de slagingskans van projecten te verbeteren. In hoofdstuk 3 is stilgestaan bij de geschiedschrijving van de ontwikkeling van ICT in de maatschappij en organisaties, de theorie van strategische alignment en wat succes- en faalfactoren zijn van ICTprojecten in de praktijk. Strategische alignment is niet de (gehele) oplossing gebleken. Bovendien is de ICT functie geneigd een verkeerde positie in te nemen door af te wijken van het principe technologie de strategie en structuur volgt (Hartog et al. 1992). Analyse van de problematiek heeft ertoe geleid om naar het ontwikkelniveau van de organisatie te kijken, ofwel de inrichting. Gesteld wordt namelijk dat: “een organisatie moet niet alleen anticiperen op wat er in haar omgeving gebeurt, maar moet ook en voortdurend aandacht hebben voor de wijze waarop de organisatie is ingericht en wordt aangestuurd” (Hardjono en Bakker, 2006). Afhankelijk van de strategische ambitie die de organisatie nastreeft, zal de organisatieinrichting op een bepaald ontwikkelniveau moeten staan of ontwikkelen. Het ontwikkelniveau van de organisatie zal bij moeten dragen aan het succesvol bereiken van veranderingen. Om het ontwikkelniveau van een organisatie te bepalen is een framework samengesteld op basis van diverse beschikbare literatuur en eigen aanvullingen. Het framework bevat kenmerken die gerelateerd zijn aan de organisatieinrichting op gebied van Business en ICT. De kenmerken beschouwen de organisatie vanuit meerdere perspectieven zoals de sociotechniek, procesmanagement en auditing. Ter validatie van het framework zijn drie praktijkcases geselecteerd om te toetsen in hoeverre het framework een bruikbaar hulpmiddel is en wat een verklaring is voor het wel/niet succesvol zijn van een ICT-project op basis van het ontwikkelniveau van de organisatie. Uit de toetsing zijn ook best-practices naar voren gekomen. 6.2. Conclusies De hoofdvraag van dit onderzoek is: Op welke wijze kan op projectniveau tactische alignment tussen Business en ICT worden bereikt en geborgd? Als resultaat van dit onderzoek wordt een methode voorgesteld voor de aanpak van veranderingen. De methode is beschreven en weergegeven in Figuur 19. De figuur schetst de directe route (shortcut) van de praktijk waarbij ICT de verkeerde positie inneemt voor het verwezenlijken van een verandering. De andere route verloopt “indirect” omdat de positie van de organisatie getoetst wordt aan de hand van het framework (Tabel 3). Het framework functioneert als een referentiekader voor het bepalen van het ontwikkelniveau van de organisatie. Met het verkregen inzicht kan de organisatie het groeipad bepalen voor het realiseren van een goed fundament waar de betreffende verandering op kan steunen. Het uiteindelijk doel is het verwezenlijken van de gewenste verandering. 6.2.1. Bruikbaarheid van het framework Het framework is bruikbaar gebleken om het ontwikkelniveau van organisaties inzichtelijk te maken en het benodigde ontwikkelniveau voor de beoogde verandering. Het betreft een scan van de praktijk en is bedoeld om de Business en ICT inzicht te geven welke stappen zij kunnen zetten voor het bereiken van een verandering. Ook kon inzicht verkregen worden in factoren die bijdragen aan het succes of niet succesvol verloop. Een organisatie kan door deze scan op het spoor worden gezet om een kloof in de inrichting aan te pakken. Garantie op succes van de verandering is overigens niet te geven omdat veel meer factoren een rol spelen. Het framework richt zich niet op factoren zoals de interne concurrentieslag om projecten, wijze van projectmanagement, de veranderende externe omgeving, weerstand of onvoorziene gebeurtenissen. Het beoordelen of een verandering succes danwel niet succesvol is kent enige subjectiviteit. Dat wordt veroorzaakt door interpretatieverschil en andere kaders die mensen hanteren. Om het framework goed toe te
Master scriptie
70
kunnen passen is het belangrijk dat de participanten thuis zijn in de materie. De bruikbaarheid van het framework wordt vergroot als betrokkenen een gemeenschappelijk taal spreken, bijvoorbeeld in een community of practice (Wenger, 1998). Doordat het framework beide talen samenbrengt wordt de bruikbaarheid vergroot. 6.2.2. Hoe kan tactische alignment tussen Business en ICT worden bereikt en geborgd? Voor het bereiken en borgen van tactische alignment zijn een aantal uitgangspunten geformuleerd die een aanvulling zijn op de voorgestelde methode. De uitgangspunten zijn gebaseerd op de resultaten van het literatuuronderzoek en de toetsing van de praktijkcases aan het framework. Strategische veranderingen in organisaties gaan gepaard met het (mee)veranderen van de organisatieinrichting. De organisatieinrichting dient op dusdanige wijze te zijn ontwikkeld dat deze bijdraagt en ondersteuning biedt aan het bereiken van de organisatiedoelen. Het betekent dat Business en ICT op hetzelfde ontwikkelniveau zitten als nodig is voor beoogde verandering. Op basis van literatuuronderzoek en toetsing van praktijkcases blijkt dat succes van een verandering meer inhoudt dan alleen een nieuwe ICT tool en werkwijze ontwikkelen en implementeren. De verandering heeft een bredere invloed op de inrichting en het benodigde ontwikkelniveau zal voor of tijdens de verandering bereikt moeten worden. Het principe van “technologie volgt de structuur en strategie” toepassen in de organisatie. De ICT functie zal moeten beseffen dat zij niet in het gat springt die de Business open laat. Beseft moet worden dat ICT dan een oneigenlijke rol vervult en alignment tussen Business en ICT bemoeilijkt. De Business bepaalt de behoefte voor de verandering, de technologie volgt en ondersteunt. Organisaties voor of tijdens een verandering het ontwikkelniveau van de Busines en ICT toetsen om te bepalen of sprake is van een kloof. Het wegnemen van een kloof zou prioriteit moeten krijgen zodat de organisatie een goed fundament heeft voor de verandering. Bedoeling is dat de kans op succes van de beoogde verandering wordt vergroot. (Het framework uit deze scriptie kan bij de toetsing helpen). De organisatie de alignment tussen Business en ICT meetbaar maakt zodat deze kan worden gemonitord en verbeterd. (Het framework uit deze scriptie kan daarbij input zijn). Het ontwikkelen naar een hoger ontwikkelniveau is geen doel op zich. De organisatie zal deze keuze moeten baseren op de strategische organisatiedoelen. Alignment van de Business en ICT op strategisch niveau blijft belangrijk en noodzakelijk. De organisatie een projectaanpak kiest om de verandering op een behapbare manier te bereiken zoals het toepassen van de plateaubenadering. Paragraaf 5.3.2 bevat een opsomming van best-practices die alignment tussen Business en ICT versterken. 6.3. Reflectie op het onderzoek Voorzichtigheid is geboden bij het generaliseren van de bevindingen en conclusies omdat in dit onderzoek een beperkt aantal praktijkcases is onderzocht. Bij de analyse en interpretatie van de praktijkcases is aandacht besteed aan de validiteit. Er is selectief omgegaan met de keuze van de bronnen (documentatie, interview/gesprek en wederhoor naar aanleiding van het gesprek). Getracht is om de inschatting van de ontwikkelniveaus en interpretie aantoonbaar met documentatie te onderbouwen. Het is niet overal mogelijk geweest om materiaal te gebruiken en te vinden die de inschatting aantoonbaar maken. Dit geldt voornamelijk bij Case C waar verificatie aan de hand van documentatie niet mogelijk geweest, maar wel wederhoor heeft plaatsgevonden. Interpretatieverschil in de uitwerking van de cases is mogelijk doordat de toetsing aan het framework op een abstract niveau heeft plaatsgevonden. 6.4. Aanbevelingen voor verder onderzoek Naar aanleiding van dit onderzoek zijn er enkele aanbevelingen te doen voor toekomstig onderzoek: In dit onderzoek is op basis van literatuur een framework opgesteld en heeft aan de hand van praktijkcases een toetsing plaatsgevonden. Omdat de wereld continu verandert zal dat ook invloed kunnen hebben op (elementen uit ) het framework. Voor dit onderzoek zijn 3 praktijkcases bekeken om aan het framework te toetsen. Om de inhoud en werking van het framework met meer zekerheid te gebruiken is breder onderzoek nodig met toetsing aan meer cases. De cases zouden zowel betrekking op overheden, bedrijfsleven en non-profit moeten hebben. De resultaten kunnen gebruikt worden voor het verder ontwikkelen van het framework.
Master scriptie
71
Toekomstig onderzoek zou zich kunnen richten op de vraag in hoeverre het framework toepasbaar is voor alle typen organisaties. Doordat andere vormen van organisaties ontstaan is het interessant om te weten of deze op eenzelfde wijze te bekijken en te beoordelen zijn. Een andere vraag kan zich richten op de wijze waarop de methode (zie Figuur 19) en het framework (Tabel 3) te integreren zijn als best practice in de refentiekaders van ITIL. Tot slot zou een slag kunnen worden gemaakt om de methode (met framework) verder communiceerbaar te maken zodat een grote doelgroep bereikt kan worden en ervaringen op kan doen met toepassen van de methode.
Master scriptie
72
7. Literatuurlijst
Agarwal, N., and Rathod, U. (2006). Defining ‘succes’ for software projects: An exploratory revelation. International Journal of Project Management 24, pp. 358–370. Algemene Rekenkamer (2007). Lessen uit ICT-projecten bij de overheid; Deel B. Algemene Rekenkamer. 29 november 2007.
Andere Tijden (2003). De PC-revolutie. Publicatie 15 april 2003. www.geschiedenis24.nl/anderetijden/afleveringen/2002-2003/De-PC-revolutie.html. Opgevraagd 26 april 2013. Automatiseringsgids (2012). Huiver in chipindustrie over grotere wafers. Publicatie: 13 juli 2012. Opgevraagd 20 juni 2013. http://www.automatiseringgids.nl/nieuws/2012/28/huiver-in-chipindusttrieover-grotere-wafers Avison, D., Jones, J., Powell, P., Wilson, D. (2004). Using and validating the strategic alignment model. Journal of Strategic Information Systems, 13, pp. 223–246. Barclay, C. En Osei-Bryson, K.M. (2010). Project performance development framework: An approach for developing performance criteria & measures for information systems (IS) projects. International Journal of Production Economics 124, pp 272–292. BB (2012a). ICT-Project Waterschappen klassiek voorbeeld van hoe ’t níet moet. Binnenlands Bestuur, 14 december 2012. BB (2012b). Waterschapshuis 2.0 in de maak. Binnenlands Bestuur. Gepubliceerd op www.binnenlandsbestuur.nl 14 december 2012. Opgevraagd 17 juni 2013. BB (2013). ICT-kosten grote projecten rijk lager. Binnenlands Bestuur, 24 mei 2013. P. 11. Berenschot (1999). Het managementmodellenboek, zestig ideeën toegankelijk gemaakt. Auteurs: Have, S. ten, Have, W.D ten, Jong, H. de, Schaafsma, E.E., Verhagen, L.J. Elsevier Bedrijfsinformatie B.V., Den Haag. Biggelaar, B., en Aerts J. (2012). MBA in één dag. Tyler Roland Press BV, Soest. Pp 25, 75 en 93. Bitti (2012). Presentatie: Trends in IT Business & IT alignment reinvented in the cloud. Business and IT Trends Institute (Bitti). Auteur: Barry Derksen, 23 januari 2012. www.ngi.nl/Regios/DenHaag/Verslagen/Trends-in-Business-en-IT/Bijlagen/NGI-presentatie-trends-2012.pdf. Opgevraagd 30 mei 2013. Bosma, R.P.G., Molenkamp, A. (2011). Naar een geloofwaardige interbestuurlijke verantwoording? Terugtredende Rijksoverheid verwacht transparante taakuitvoering. Tijdschrift voor Public Governance, Audit en Control, pp 38-42, Juni 2011. Box S.; Platts K. (2005). Business process management: establishing and maintaining project alignment. Business Process Management Journal, Vol. 11, Iss: 4, pp. 370-387. Boynton, A.C., Zmud, R.W., Jacobs, G.V. (1994). The Influence of IT Management Practice on IT Use in Large Organizations. MIS Quarterly, Vol. 18, No. 3. September 1994, pp. 299-318. Cameron, K. & Quinn, R. (1999). Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur: gebaseerd op het model van de concurrerende waarde. Academic Service, Schoonhoven. Capgemini (2009). Syllabus: Application Development Orientatie en positionering. Capgemini Educational Services B.V., versie 1.1.6.. Capgemini (2013). Situatie NOAS. Betreft brief gericht aan Politieacademie met referentie: 05116/00004. Utrecht, 5 april 2013. Cardona, D. (2011). ICT and its impact on organizational learning. Postmodern Openings, Year2, Vol.7, September. Pp: 111-141. Carr, N.G. (2003). IT Doesn’t matter. Harvard Business Review, June 2003, pp 1-17. CBS (2012). ICT, kennis en economie 2012. Centraal Bureau voor de Statistiek. Den Haag/Heerlen. Pp 49-51. Cerpa, N., Verner, J. M. (2009). Why did your project fail? Communications of the ACM, December 2009. Vol. 52, No. 12. Ciborra, C.U. (1997). Deconstructing the concept of strategic alignment. Scandinavian journal of Information Systems, 9(1), pp 67-82. Chan, Y. E. (2002). Why haven’t we mastered alignment? The importance of the informal 72rganization structure. MIS Quarterly Executive Vol. 1 No.2. June 2002. Chan, Y. E.; Reich, B. H. (2007). IT alignment: what have we learned? Journal of Information Technology, 22. Pp. 297-315. Chen, L. (2010). Business–IT alignment maturity of companies in China. Information & Management 47, pp 9–16.
Master scriptie
73 rd
Conti, T. (2009). System thinking – The new frontier in quality management. 53 EOQ Congres, Dubrovnik, Croatia, 12-14, May 2009. Corbato, F.J. (1991). On building systems that will fail. Communications of the ACM, September 1991 / Vol. 34, No. 9. Dam, N.H.M. van, Marcus, J.A. (1999). Een praktijkgerichte benadering van organisatie & management. Noordhoff Uitgevers B.V., mei 1999, p. 176. Derksen, B. (2011). Uitbesteden of alignment: penny wise, pound foolish? Publicatie in ICT/Magazine, oktober 2011, pagina 10. Artikel opgevraagd op 28 augustus 2012. dnu.ictall.nl/dnu/4/magazine.php. DHL (2013). Supply Chain Optimization. Opgevraagd 17 juni 2013. www.dhl.com/content/dam/downloads/g0/logistics/case_studies/DHL_Optimisation_Casestudy_Jaguar.p df Driessen, A.J.G.; Kerk, J.W. Van der; Molenkamp, A. (1997). Operational auditing, een managementkundige benadering. Kluwer bedrijfsinformatie. Pagina. 29, 143-147, 161. Elsevier (2011). Grossieren in IT-fiasco’s. Elsevier, 14 mei 2011. Pp 48-51. Encyclo, 2013. Zoekterm “informatisering”. Pagina opgevraagd 16 april 2013. www.encyclo.com. Eveleens, J.L., en Verhoef, C. (2010). The Rise and Fall of the Chaos Report Figures. IEEE Software. Computer Society. 2010. FoliaMagazine (2012). Duur, laat & matig. Foliamagazine, weekblad voor HvA en UvA, nr. 12, 28 november 2012. Gartner (2009). IT Governance must be driven by corporate governance. Authors: Short, J., Gerard, M. Published November 2009. Gutiérrez, A; Orozco, J; Serrano, A; Serrano, Az. (2006), Using tactical and operational factors to assess strategic alignment: an SME study. European and Mediterranean Conference on Information Systems (EMCIS), Spain, July 6-7 2006. Gutierrez, A.; Serrano, A. (2008). Assessing Strategic, Tactical, and Operational Alignment Factors for SMEs: Alignment Across the Organisation’s Value Chain. International Journal of Value Chain Management, 2(1): pp 33–56. Haes, S. De, Grembergen, W. Van (2004). IT Governance and Its Mechanisms. Information Systems Audit and Control Association Inc., Information Systems Control Journal, Vol. 1. Haes, S. De, Grembergen, W. Van (2008). Analysing the Relationship between IT Governance and Business/IT Alignment Maturity. Proceedings of the 41st Hawaii International Conference on System Sciences (HICS). Hardjono, T.W., Bakker, R.J.M. (2006). Management van processen. Identificeren, besturen, beheersen en e vernieuwen. Kluwer B.V., 3 druk. Deventer. P. 20, pp 33 – 45, p135-137, p 193, p279. Hartog, P.A.; Molenkamp, A., Otten, J.H.M. (1992). Kwaliteit van administratieve dienstverlening, managen is integreren. Kluwer Bedrijfsinformatie. Have, S. Ten, Have, W.D. ten, Bour, A.P.M (1998). Organisatiebesturing: koers uitzetten en koers houden. Balanceren met strategie en prestatie-indicatoren. Reed Business Information BV, Den Haag. Pp 45-53. Hazeveld, L.J. (2005). De ontwikkeling van ICT en arbeid. Een onderzoek vanuit historisch perspectief. Den Haag: Center for People and Buildings. Henderson, J.C., Venkatraman, N. (1989). Strategic alignment: A framework for strategic information technology management. Center for Information Systems Research, No. 190, August 1989. Henderson, J.C., Venkatraman, N. (1993). Strategic alignment: leveraging information technology for transforming organizations. IBM systems journal, Vol. 32, No 1, pp 4- 16. Herold, M. (2007). Heeft de overheid de wet van Moore vergeten?. Artikel op website Managementissues.com. Gepubliceerd in 2007. Opgevraagd 24 augustus 2012. http://www.managementissues.com/globalisering/globalisering/heeft_de_overheid_de_wet_van_moore_ vergeten?_2005020299.html Hirschheim, R.; Sabherwal, R. (2001). Detours in the Path toward Strategic Information Systems Alignment. California management review, Vol 44, No. 1, Fall 2001. HWH, 2009. Jaarverslag 2008, Bouwen en vertrouwen. Het Waterschapshuis. Gepubliceerd op www.waterschapshuis.nl, Amersfoort, oktober 2009. HWH, 2010. Jaarverslag 2009, Vaste voet aan wal. Het Waterschapshuis. Gepubliceerd op www.waterschapshuis.nl, Amersfoort, juni 2010.
Master scriptie
74
HWH, 2011a. Jaarverslag 2010, Voeten in de klei. Het Waterschapshuis. Gepubliceerd op www.waterschapshuis.nl, Amersfoort, oktober 2011. HWH, 2011b. Feitenrelaas TAX-i, Een toelichting op de gang van zaken rond het project TAX-i. Het Waterschapshuis, Amersfoort, augustus 2011. HWH, 2013. Internetsite Het Waterschapshuis: www.hetwaterschapshuis.nl IVW, 2009. Meerjarenplan 2010 – 2014. Inspectie Verkeer en Waterstaat, Den Haag. IVW, 2010a. Meerjarenplan 2011 – 2015. Inspectie Verkeer en Waterstaat, Den Haag. IVW, 2010b. (Outline) Project initiatiedocument. Inspectie Verkeer en Waterstaat, Den Haag, november 2010. IVW, 2011. Business Case Takenplanning. Inspectie Verkeer en Waterstaat, Den Haag, februari 2011. ILT, 2012a. Evaluatie implementatie programma takenplanning fase A. Inspectie Leefomgeving en Transport, Den Haag, juli 2012. ILT, 2012b. Evaluatie implementatie programma takenplanning fase B. Inspectie Leefomgeving en Transport, Den Haag, december 2012. ILT, 2012c. Historisch verloop project takenplanning periode 2010 – 2012, Inspectie Leefomgeving en Transport, Den Haag, augustus 2012. ILT, 2012d. Ontwerpdocument, project planning toezichttaken. Inspectie Leefomgeving en Transport, Den Haag, januari 2012. ILT, 2013. Internetsite Inspectie Leefomgeving en Transport. www.ilent.nl/organisatie/, opgevraagd 9 juli 2013. Jans, E.O.J. (1999). Grondslagen van de administratieve organisatie. Samsom Bedrijfsinformatie, Alphen a/d Rijn. IT Governance institute (2007). Control objectives for Information and related Technology (Cobit) Framework. www.itgi.org. Keuning, D., Lange, R. (2006). Grondslagen van het management. Noordhoff Uitgevers BV, Groningen. Pagina 255. KPMG (2003). Leergang Operational Auditing, training Inspectie V&W Operational Auditing. Najaar 2003. Kremer, D. K. (2011). Waterschapshuis: opdrachtgever of opdrachtnemer? Publicatie: 02 januari 2012. www.deltamagazine.nl/wp-content/uploads/2012/01/Waterschapshuis-opdrachtgever-ofopdrachtnemer.pdf Krol, G.J. (2009). Business-IT alignment, rol voor de IT-auditor? De EDP-auditor, nr. 3, pp 30-35. Kuipers, H., en Amelsvoort, P. Van (1990). Slagvaardig organiseren, inleiding in de sociotechniek als integrale ontwerpleer. Kluwer, Deventer. Pagina 21 en 30. Lazar, J. Feng, J.H., Hochheiser, H. (2010). Research Methods, in Human-computer Interaction. United Kingdom: Wiley, Glasgow. Pp143-175. Leeuwen, O.C. Van, Schoubroeck, R.H.I., Breemen, R. Van (1997). Management en informatie, de kunst van het kiezen. Samsom Bedrijfsinformatie BV, Alphen a/d Rijn. Pagina 15 en 117. Logistiek.nl (2008). Coca-Cola openhartig over fouten ERP-implementatie. Publicatie: 20 maart 2008. Opgevraagd 16 maart 2013. www.logistiek.nl/Supply-Chain/erp/2008/3/Coca-Cola-openhartig-overfouten-ERP-implementatie-LOGNWS106257W/ Luftman, J.N. (2000). Assessing Business-IT Alignment Maturity. Communications of the Association for Information Systems, Vol. 4, Article 14, December 2000. Luftman, J.N. (2003). Powerpoint: SAM Maturity Model 2003. Stevens Institute of Technology, 20 februari 2003. Luftman, J.N. (2007). An update on Business-IT alignment: A ‘line’ has been drawn. MIS Quarterly Executive Vol. 6, No. 3, Sep 2007, pp 165-177. Luftman, J.N., Papp, R., Brier, T. (1999). Enablers and inhibitors of business-IT alignment. Communications of Association for Information Systems. Volume 1, Article 11. March 1999. Maes, R. (1999). Reconsidering information management through a generic framework. Universiteit van Amsterdam, Prima Vera Working Paper 1999-03. Maes, R.E. (2003). Informatiemanagement in kaart gebracht. Maandblad voor accountancy en bedrijfseconomie (MAB), vol.77, nr.11, pp.521-529, november 2003. Maes, R.E., Rijsenbrij, D., Truijens, O., & Goedvolk, H. (2000). Redefining Business – IT Alignment through a Unified Framework. Primavera working paper 2000-19.
Master scriptie
75
Mintzberg, H. (1987). The Strategy Concept I: Five P’s For Strategy. California Management Review, 30 (1), 11-24. Noordam, P., Vlist, A. Van der, Derksen, B. (2006a). Trends in IT 2006 / 2007. Op tijd investeren in de juiste technologie. Business & Trends Institute. Sdu Uitgevers, Den Haag. Noordam, P., Zalm, M. Van der. (2006b). Managen van toekomstrobuustheid: de paradox van besturing en beheersing. Management Executive – juli/augustus 2006. NOS (2013). ‘Strop dreigt voor politieacademie’. Publicatie: dinsdag 21 mei 2013. www.nos.nl. PinkRoccade (2001). Professionalisering van ICT-beheerorganisaties: een roadmap voor ICT-managers. IT Beheer Jaarboek. Auteurs: Blauwhof, G., Praasterink, C., Outvorst, F. Van, Stappen, L. Van, Postma, M., Manders, G., Haaren W. Van, pp 277-295. Poels, R. (2004). Business en IT alignment: Afrekenen met de mopperrelatie! TIEM, juni-juli. Politieacademie (2013). Situatie NOAS. Betreft brief gericht aan Capgemini als reactie op brief van 5 april. Apeldoorn, 8 april 2013. Porter, M. (1996). What is strategy. Harvard Business Review, November-December 1996. PWC (2013). Accountantsverslag 2012 voor provincie Flevoland, grip op de financiële positie. Price Waterhouse Coopers, Utrecht. Publicatie: 12 april 2013. Opgevraagd 20 mei 2013: http://stateninformatie.flevoland.nl/Vergaderingen/Provinciale-Staten/2013/15-mei/12:00 SER (1997). Rapport ICT en Arbeid, Advies Informatie- en communicatietechnologie en arbeid, 97/09. Sociaal-Economisch Raad, publicatienummer 9, 19 september 1997. Sessions, R. (2009). The IT complexity Crisis: Danger and Opportunity. ObjectWatch, Inc., Houston, Texas. November 2009. Smacny, T. (2001). Is an alignment between business and information technology the appropriate paradigm to manage IT in today’s organizations? Management Decision, Vol. 39, Iss: 10, pp. 797 – 802. Standish Group (2009). Extreme Chaos, tech. report. Standish Group International. Stentor (2013). Vion greep veel te laat in. Artikel uit De Stentor. Publicatie: 11 mei 2013. Opgevraagd 20 mei 2013. www.destentor.nl/2.2545/economie/vion-greep-veel-te-laat-in-1.3810126 Strikwerda (2003). Het doel van organisatieverandering. Opleiding en Ontwikkeling. 7 april 2003. Supply Chain Magazine (2007). Directie loopt steeds in zelfde IT-valkuil, winkel open ondanks implementatie. Supply Chain Magazine, Nr. 10. Tarafdar, M., Qrunfleh, S. (2009). IT-Business alignment: a two-level analysis. Information Systems management, 26:4, pp. 338-349. Tweakers.net (2013). ‘Indiase creditcardverwerkers waren doelwit bij miljoenenroof’. Auteur: Dimitri Reijerman. Publicatie zondag 12 mei 2013. www.tweakers.net. Qrunfleh, S., Tarafdar, M. (2008). Tactical IT-Business alignment: aspects and outcomes. 39th Annual Meeting Decision Sciences Institute (DSI), Baltimore, MA, USA. Quinn, R.E., Faerman, S.R., Thompson, M.P., McGrath M.R. (1996). Een kader voor Managementvaardigheden, Management briefing. Academic Service, Den Haag. Verschuren, P. & Doorewaard, H. (1998). Het ontwerpen van een onderzoek. Utrecht, Uitgeverij LEMMA BV. Vogt, M. (2005). Handboek Filosofie. Rebo Productions, Lisse. Weill, P., Broadbent, M. (1998). Leveraging the New Infrastructure. Harvard Business School Press. Weiss, J.W. en Anderson, D. (2004). Aligning technology and Business Strategy: Issues & Frameworks, A field study of 15 companies. Proceedings of the 37th Hawaii International Conference on System Sciences. Wenger, E. Communities of Practice. Learning, meaning and identity. Cambridge University Press. Wikipedia.nl (2013). Zoekterm “multitasking”. Pagina opgevraagd 16 april 2013. www.wikipedia.nl Winterink, J., Truijens, J. (2002). Management (in) control met Informatie-Architectuur? PrimaVera Working Paper 2002-09.
Master scriptie
76
8. Afkortingenlijst
B-infrastructuur B-strategie CEO CIO CFO Cobit CoPWA CRM CRO CTO ERP FTE Gr. HRM HWH ICT ILT IM INK ISO IT-infrastructuur IT-strategie IVW P&O PC PDCA-cyclus PRINCE SAM SAMM SER SIS WIA
: Business infrastructuur : Business strategie : Chief Executive Officer : Chief Information Officer : Chief Financial Officer : Control Objectives for Information and related Technology : Community of practice WaterschapsArchitecten : Customer Relationship Management : Chief Restructuring Officer : Chief Technology Officer : Enterprise Resource Planning : Full-time employee : Gemeenschappelijke Regeling : Human Resource Management : Het Waterschapshuis : Informatie- en communicatietechnologie : Inspectie Leefomgeving en Transport : Informatiemanagement : Instituut Nederlandse Kwaliteit : Internationale Organisatie voor Standaardisatie : Informatietechnologie infrastructuur : Informatietechnologie strategie : Inspectie Verkeer en Waterstaat : Personeel en Organisatie : Personal Computer : Plan-Do-Check-Act-cyclus : Projects IN Controlled Environments : Strategic Alignment Model : Strategic Alignment Maturity Model : Sociaal Economische Raad : Studentinformatiesysteem : Wet werk en inkomen naar arbeidsvermogen
