Business en ICT Alignment in Ketens

Business en ICT Alignment in Ketens Drs. A.N.M. Bensink CISA

1 voor allen en allen voor 1

Business en ICT Alignment in Ketens

1 voor allen en allen voor 1

Referaat postinitiële masteropleiding IT-Auditing Erasmus Universiteit Rotterdam (EUR) Erasmus School of Economics (ESE), Erasmus School of Accounting & Assurance (ESAA) Auteur Studentnr. Begeleider

: Drs. A.N.M. Bensink CISA : 298219 : Prof. dr. G.J. van der Pijl RE

Den Haag, December 2008

© Copyright: Alle rechten zijn voorbehouden aan de auteur van dit document

Drs A.N.M. Bensink CISA, 2008

Referaat IT-Auditing Erasmus Universiteit Rotterdam

Voorwoord Nadat ik in 1998 het gymnasium afgerond had stond ik voor de keuze welke vervolg studie ik zou gaan doen. Uiteindelijk heb ik gekozen voor Technische Bedrijfswetenschappen met als specialisatie ICT aan de Rijksuniversiteit in Groningen. Deze studie is ontstaan uit de behoefte van het bedrijfsleven aan mensen, die zowel verstand hebben van de Business als van de techniek om die Business te ondersteunen. Oftewel: mensen die „de brug tussen de Business en ICT‟ kunnen vormen. Vanuit die studie ben ik in het IT-Audit vak gerold. In mijn dagelijkse werk als IT-auditor is het in lijn brengen van de inrichting van de ICT met de Businessdoelstelling(en), ook wel het „alignmentvraagstuk‟ genoemd, een actueel issue. Het alignmentvraagstuk is een onderwerp dat meerdere malen de revue passeerde tijdens mijn studie IT-auditing. In de praktijk blijkt het lastig om die alignment te realiseren. Daarbij komt dat organisaties uit allerlei overwegingen steeds meer gaan samenwerken, waardoor ketens worden gevormd. Deze ontwikkeling wordt mede mogelijk gemaakt door de ontwikkelingen op het gebied van ICT. Naast interne alignment gaat ook alignment tussen organisaties steeds meer een rol spelen. Een uitdaging! Voor mijn referaat heb ik vanwege die uitdaging „Business en ICT alignment in ketens‟ gekozen als onderwerp. Dit referaat vormt de afsluiting van mijn postinitiële masteropleiding IT-auditing aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam. Deze studie heb ik met interesse en plezier gevolgd en zie ik als een aanvulling op mijn werk. Graag wil ik via deze weg Ted Mos bedanken voor het in mij gestelde vertrouwen en het mogelijk maken van het volgen van de studie. Hans Bensink, Netty Bensink, Leen Buitelaar en Tjeu van Lierop wil ik bedanken voor het feit dat zij als mijn klankbord wilden fungeren en telkens de kritische vragen stelden die mij scherp hielden. Daarnaast gaat mijn dank uit naar Gert van der Pijl voor de begeleiding vanuit de Erasmus Universiteit bij mijn afstuderen. Tenslotte wil ik graag Frans bedanken voor zijn enorme steun en motiverende stimulans bij het doorlopen en afronden van mijn studie. Den Haag, december 2008 Myrna Bensink

i


1


Inhoudsopgave

Voorwoord .................................................................................................................................. i 1

Inhoudsopgave .................................................................................................................. ii

2

Inleiding ........................................................................................................................... iv

3

Samenvatting ..................................................................................................................... 1

4

Onderzoeksopzet ............................................................................................................... 3 4.1 Inleiding ..................................................................................................................... 3 4.2 Probleemstelling ......................................................................................................... 3 4.2.1 Doelstelling ........................................................................................................ 3 4.2.2 Vraagstellingen en deelvragen ........................................................................... 3 4.2.3 Randvoorwaarden............................................................................................... 4 4.2.4 Opzet van het onderzoek .................................................................................... 5 4.3 Opbouw van het referaat ............................................................................................ 6

5

Algemene beeldvorming ................................................................................................... 7 5.1 Inleiding ..................................................................................................................... 7 5.2 Business ...................................................................................................................... 7 5.3 ICT ............................................................................................................................. 8 5.4 Alignment ................................................................................................................... 9

6

Strategie en strategievorming .......................................................................................... 11 Inleiding ................................................................................................................... 11 Strategiebepaling ...................................................................................................... 11 Strategievorming ...................................................................................................... 15 Kwaliteit ................................................................................................................... 16 Realiteit .................................................................................................................... 17 Beantwoording vraagstelling 1................................................................................. 18

6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 7

BIA modellen en theorieën ............................................................................................. 20 Inleiding ................................................................................................................... 20 Strategic Alignment Model ...................................................................................... 20 Investeringsperspectief ............................................................................................. 23 Informatie en Communicatie .................................................................................... 24 Intellectuele en Sociale dimensie ............................................................................. 26 Proces benadering .................................................................................................... 27 Kennis....................................................................................................................... 29 Beantwoording vraagstelling 2................................................................................. 30

7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 7.8 8

Ketensamenwerking ........................................................................................................ 32 8.1 Inleiding ................................................................................................................... 32 8.2 Inter-organisatorische samenwerking ...................................................................... 32 8.3 Keteninformatisering ................................................................................................ 33 8.3.1 Ketenvisie ......................................................................................................... 34 8.3.2 Sturingskader .................................................................................................... 35 8.3.3 Toetsingskader ................................................................................................. 35

ii


8.4 8.5


9

Ketenvorming ........................................................................................................... 37 Beantwoording vraagstelling 3................................................................................. 39 BIA in ketens ................................................................................................................... 40 Inleiding ................................................................................................................... 40 Extended Strategic Alignment model ...................................................................... 40 Volwassenheidsmodel voor BIA in ketens .............................................................. 41 Beantwoording vraagstelling 4................................................................................. 42

9.1 9.2 9.3 9.4 10

Modelvorming ................................................................................................................. 43 10.1 Inleiding ................................................................................................................... 43 10.2 Intellectuele én sociale dimensie .............................................................................. 43 10.3 Mijn model: BIA in Ketens ...................................................................................... 44 10.4 De negen kritieke succesfactoren ............................................................................. 46 10.5 Beantwoording vraagstelling 5................................................................................. 46

11

Praktijk ............................................................................................................................ 47 11.1 Inleiding ................................................................................................................... 47 11.2 Praktijksituatie 1 ....................................................................................................... 47 11.3 Praktijksituatie 2 ....................................................................................................... 52 11.4 Bevindingen praktijk ................................................................................................ 56 11.5 Beantwoording vraagstelling 6................................................................................. 57

12

Algemene conclusies en aanbevelingen .......................................................................... 58 12.1 Conclusies ................................................................................................................ 58 12.2 Aanbevelingen .......................................................................................................... 60

Literatuurlijst ............................................................................................................................ 61 Bijlagen .................................................................................................................................... 64 Bijlage 1. Mintzberg ......................................................................................................... 64 Bijlage 2. De vijf volwassenheidsniveaus in CMM ......................................................... 65 Bijlage 3. Korte omschrijving elementen 7-S model ........................................................ 66 Bijlage 4. Henderson en Venkatraman: vragen strategische keuze .................................. 67 Bijlage 5. Kritieke succesfactoren volgens MSP .............................................................. 68 Bijlage 6. De negen kritieke succesfactoren ..................................................................... 70

iii


2


Inleiding

Kent u dat gevoel… „U weet wat uw Business is, hoe deze zich ontwikkelt en wat uw organisatie zou moeten doen om zijn unieke positie te behouden. U praat met de verschillende afdelingen en kunt hen duidelijk maken wat uw doelstelling is. Tegelijkertijd maakt u de mensen daarbij enthousiast voor uw ideeën. Totdat u bij de ICT-afdeling komt. Ineens lijkt het alsof u in een andere dimensie terecht bent gekomen. Wat u dacht te kunnen regelen blijkt „natuurlijk‟ net niet te kunnen. Wat wel kan lijkt niet te passen bij uw Business plannen, maar dat kunt u niet goed beoordelen.‟

Miscommunicatie en onbegrip, zoals blijkt uit bovenstaande situatie, zal voor velen herkenbaar zijn. Zonder daarbij een oordeel te vellen, moet ik helaas vanuit eigen ervaring constateren dat dit een situatie is die ICT‟ers soms graag in stand houden. Daarnaast is het ook een beeld dat de Business in sommige gevallen over zichzelf afroept. Het probleem is dat deze twee aparte „werelden‟ elkaars werkveld niet toereikend genoeg overzien en dat niet bespreekbaar maken. Dit probleem is alleen oplosbaar als beide partijen het bestaan van deze communicatiekloof erkennen en bereid zijn om deze te overbruggen. Om je als organisatie staande te kunnen houden in de huidige dynamische wereld is het onder andere zaak de voor de ondersteuning van de bedrijfsvoering geïntroduceerde Informatie en Communicatie Technologie (verder: ICT) zo effectief en efficiënt mogelijk in te zetten. Op een zodanige wijze dat de bedrijfsstrategie en bedrijfsprocessen zo optimaal mogelijk worden ondersteund. Kortom; afstemming tussen behoeften en mogelijkheden: Business en ICT alignment. De grote vraag is vervolgens; Hoe? Dit alignmentvraagstuk is op zich niet nieuw. Uit onderzoek is echter gebleken dat Business en ICT alignment (verder: BIA) nog steeds één van de belangrijkste zorgpunten is voor veel managers [12]. In artikelen van onder andere Luftman [11,12,13,14], Maes [15], Henderson en Venkatraman [7] worden BIA en de daarbij horende verschillende knelpunten beschreven. In de theorie zijn genoeg handreikingen te vinden, die aangeven hoe BIA in de praktijk zou moeten worden vormgegeven. Toch blijkt de praktijk weerbarstiger, waardoor het bereiken van alignment een lastige uitdaging is. De complexiteit van dit vraagstuk neemt alleen maar toe door: 

De ontwikkelingen op het gebied van de techniek.

De inzet van ICT dient niet alleen ter ondersteuning van de verschillende processen binnen een organisatie, maar wordt veelal juist mede bepalend voor de strategievorming door de mogelijkheden die ICT biedt. In de toekomst zal deze „leiderschapsrol‟ van ICT met betrekking tot het vormen van businessstrategieën naar verwachting alleen maar toenemen [43].

iv





De toenemende mate waarin organisaties samenwerken.

Steeds verder gaande ICT ontwikkelingen en globalisatie introduceren niet alleen nieuwe mogelijkheden, maar ook nieuwe bedreigingen. Niet inspelen op dit soort ontwikkelingen door organisaties kan het verschil betekenen tussen succes en falen. Door deze steeds verdergaande samenwerkingsvormen tussen organisaties is er niet alleen sprake van een alignmentvraagstuk binnen één enkele organisatie, maar juist ook een alignmentvraagstuk over de organisatiegrenzen heen. In het verleden is er veel nagedacht en geschreven over de „kloof‟ tussen de Business en ICT, maar nergens in de literatuur wordt een sluitend antwoord gegeven hoe deze „kloof‟ te overbruggen en alignment te realiseren. Met betrekking tot het alignmentvraagstuk over de organisatiegrenzen heen is nog maar weinig literatuur beschikbaar. Daarom ligt de focus van mijn afstudeeronderzoek op BIA in ketens. Door de aspecten van BIA naast de inter-organisatorische samenwerkingsaspecten van ketens te leggen, verwacht ik een completer beeld te krijgen van situaties die zich in dit spanningsveld kunnen voordoen. Ik toets de in kaart gebrachte theorieën en beelden vervolgens met de praktijk, door ze te bespreken met een aantal personen die hier in hun werk mee te maken hebben gehad. Hun ervaringen evalueer ik in dit referaat.

v


3


Samenvatting

Het op één lijn krijgen van de Businessdoelstellingen en de Informatie en Communicatie Technologie (verder: ICT) is binnen één organisatie al een interessante uitdaging. Tussen organisaties blijkt dit alignementvraagstuk nog veel complexer. Op het gebied van Business en ICT alignment (verder: BIA) en de realisatie van BIA binnen één organisatie is veel onderzoek gedaan. Maar een beschouwing van dit alignementvraagstuk over organisatiegrenzen heen is in de literatuur nauwelijks te vinden, zo blijkt uit mijn literatuuronderzoek. Het is dus een uitdaging om daar een voorzet voor te doen. Met dit referaat doe ik verslag van mijn beschouwing van BIA in ketens. Ik heb een vijftal vraagstellingen geformuleerd, primair bedoeld om mijn onderzoeksgebied voor mijn afstudeertraject aan de IT-audit masteropleiding aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam af te bakenen. Ik heb eerst onderzoek gedaan naar het bestaan van een theoretisch kader in de literatuur rondom het alignementvraagstuk binnen één organisatie. Naast het beschrijven van de elementen Business en ICT heb ik ook Alignment beschreven, alvorens BIA in zijn totaliteit te beschouwen. Vervolgens heb ik het begrip „ketens‟ benoemd, om naar aanleiding daarvan te bepalen wat voor verandering dit in het theoretisch kader rondom BIA binnen één organisatie teweeg brengt. Tot slot heb ik een verkenning gedaan naar de beschikbare literatuur over BIA in ketens teneinde een eenduidige beschouwing van het alignementvraagstuk binnen ketens te kunnen geven. Op basis van mijn literatuurstudie heb ik een hypothese gevormd omtrent BIA in ketens. Ondersteund door en uitgaande van bestaande modellen en denkwijzen heb ik een model ontwikkeld voor het beschouwen van BIA in ketens. In dit model maak ik een duidelijk onderscheid tussen het „grondvlak‟, waarin zich de ketenpartijen met ieder hun eigen doelstellingen bevinden en het „ketenniveau‟, waarin de gezamenlijke doelstelling van de ketenpartijen wordt verwoord. Dit is een nieuwe manier om alignementvraagstukken te beschouwen. Van elke organisatie kan naast de verschillen in de strategieën ook de verschillen in structuur en aansturing zichtbaar worden gemaakt. Los daarvan wordt op het ketenniveau de gezamenlijke strategie, structuur en aansturing inzichtelijk gemaakt. Dit is mijns inziens van belang om de specifieke aandachtspunten voor de alignment tussen deze organisaties open en constructief bespreekbaar te maken. Vervolgens heb ik mijn aandacht gericht op de realisatie van BIA in ketens. Dit moet naar mijn mening vooral worden gezocht in het creëren van de juiste randvoorwaarden. Ik benoem elementen op zowel het intellectuele vlak als het sociale vlak die daar invulling aan kunnen geven. Juist door deze elementen in het voortraject of in de opstartfase van de samenwerking bespreekbaar te maken en met elkaar af te stemmen wordt een vruchtbare basis gecreëerd om BIA in ketens te kunnen realiseren. Deze aanpak wijkt af van de aanpak in bestaande modellen, die bepaalde relevante elementen benoemen om op basis daarvan de stand van zaken op enig moment gaande de realisatie te meten. Dit

1



meten levert gaandeweg waardevolle informatie op om sturing te geven en eventueel te anticiperen op nieuwe ontwikkelingen tijdens de realisatie. Ik ben echter van mening dat de kans van slagen vergroot wordt, als er meer aandacht wordt besteed aan het voortraject. Om mijn aldus opgebouwde theoretische benadering te toetsen aan de werkelijkheid, heb ik een tweetal interviews gehouden met personen, welke deze ketenproblematiek vanuit hun eigen praktijkervaring hebben meegemaakt. In het eerste interview gaat het om een project dat geslaagd is en waarin men de alignementvraagstukken dus heeft weten op te lossen. In het tweede interview daarentegen gaat het juist om een project waarbij dit is mislukt. Het waren in beide praktijksituaties vooral de sociale elementen die ervoor zorgden dat de ketenvorming in de ene situatie slaagde en in de ander situatie mislukte. Het bespreekbaar maken van de door mij genoemde relevante elementen had in de praktijksituatie waarin de samenwerking mislukte wellicht voor een andere uitkomst kunnen zorgen. Naar aanleiding van de beschouwing van mijn model aan de hand van deze twee praktijksituaties concludeer ik, dat mijn model inzicht kan verschaffen in deze problematiek en indien toegepast onderscheid zou kunnen maken tussen het slagen of mislukken van samenwerkingsvormen en de daarmee gepaard gaande alignment. Bij het realiseren van BIA in ketens draait het om het „1 voor allen en allen voor 1‟ gevoel. Uiteraard realiseer ik mij, dat dit een uiterst premature uitspraak is. Het opgezette theoretische kader voor BIA in ketens is nog maar de aftrap en de toetsing geeft absoluut nog geen volkomen beeld omtrent de werking. Toch lijkt het mij, dat het een interessante visie is om deze uitdaging waar veel organisaties voor komen te staan, te voorzien van hulpmiddelen om hun kans van slagen te verhogen. In mijn aanbevelingen benoem ik daarom een aantal richtingen waarnaar verder onderzoek zou kunnen plaatsvinden waardoor dit model verder uitgewerkt kan worden. Ik hoop dat deze aftrap een opstap mag blijken te zijn bij het verder onderzoeken en het in de toekomst succesvol realiseren van BIA in ketens.

2


4

Onderzoeksopzet

4.1

Inleiding


Dit afstudeeronderzoek is explorerend van aard. Ik ga op zoek naar de manier waarop BIA in ketens wordt vormgegeven. Daarbij bekijk ik welke aspecten, indien te benoemen, van belang zijn bij de realisatie van BIA in ketens. Een verkenning om meer zicht te krijgen op een nog relatief onbekend terrein. Door middel van het raadplegen van verschillende bronnen wil ik een hypothese vormen rond het onderwerp: BIA in ketens. In dit hoofdstuk komt de probleemstelling en de opzet van het onderzoek aan bod. Tevens wordt de opbouw van het referaat weergegeven.

4.2

Probleemstelling

4.2.1

Doelstelling

Doel van mijn afstudeeronderzoek is te bepalen hoe BIA plaatsvindt in ketens. Door het uitvoeren van een verkenning op het gebied van BIA en ketens wordt beoogd te komen tot een theoretisch kader dat een aantal elementen benoemd, die van belang zijn bij de realisatie van BIA in ketens. 4.2.2

Vraagstellingen en deelvragen

Om invulling te geven aan de doelstelling zijn vijf vraagstellingen met bijbehorende deelvragen geformuleerd. 1. Hoe ziet het strategievormingsproces eruit? a.

Welke theorieën en modellen zijn beschikbaar?

b.

Welke elementen zijn van belang om te komen tot een strategie?

Het onderdeel „strategievorming‟ is van belang om zicht te kunnen krijgen op de manieren waarop de Business en ICT op elkaar worden aangesloten; het alignementproces. Dit inzicht wordt verkregen aan de hand van de beantwoording van deze vraagstelling. 2. Wat houdt BIA in? a. Welke theorieën en modellen zijn beschikbaar? b. Welke elementen zijn relevant voor het bereiken van alignment? Met de beantwoording van deze vraagstelling wordt de theorie die gedocumenteerd en beschikbaar is omtrent BIA inzichtelijk gemaakt. 3. Wat kenmerkt een keten? a. Wat zijn de redenen om samenwerking tot stand te brengen?

3



b. Zijn er theorieën en modellen beschikbaar? c. Welke elementen zijn van belang bij het opzetten van een keten? Om BIA in ketens te kunnen beschouwen wordt met de beantwoording van deze vraagstelling een beeld gevormd over het fenomeen „ketens‟. 4. Zijn er modellen die BIA in ketens beschrijven? a. Welke theorieën en modellen zijn beschikbaar? Door het uitvoeren van een verkenning binnen de literatuur naar BIA in ketens wordt inzicht verkregen in de mogelijk bruikbare modellen voor dit afstudeeronderzoek. 5. Is het mogelijk een model te creëren waarin BIA in ketens in kaart kan worden gebracht en kunnen daarbij elementen worden benoemd die daadwerkelijk bijdragen aan de realisatie van BIA in ketens? 6. Zou het verkregen model met de benoemde elementen toegevoegde waarde leveren voor de realisatie van BIA in ketens wanneer deze wordt bekeken aan de hand van een aantal praktijksituaties? 4.2.3

Randvoorwaarden

De ICT organisatie wordt in dit afstudeeronderzoek gekenmerkt als de automatisering van de organisatie zowel als de organisatie van de automatisering zelf. De ICT organisatie omvat dus niet alleen de technische aspecten maar ook de aspecten met betrekking tot de gehele informatiehuishouding. In dit afstudeeronderzoek wordt onder „Business‟ alles gebundeld dat te maken heeft met de overige processen die naast ICT binnen een organisatie kunnen worden onderscheiden, zoals bijvoorbeeld marketing, operations (productie afdeling), financiën en HRM (Human Resource Management). Er is niet getracht met dit afstudeeronderzoek een compleet beeld te schetsen van alle literatuur rondom de onderwerpen BIA en ketens. In het kader van dit afstudeeronderzoek, BIA in ketens, is een selectie gemaakt uit de meest besproken theorieën en modellen. Daarna is gekeken naar de relevantie en bruikbaarheid van die theorieën en modellen voor de beschouwing van BIA in ketens. In dit afstudeeronderzoek kunnen en zullen niet alle mogelijke samenwerkingsvormen in hun volledigheid worden beschouwd. Dit afstudeeronderzoek beperkt zich tot één samenwerkingsvorm, namelijk ketens. Nadere invulling wat onder het begrip „ketens‟ wordt verstaan komt aan bod bij de behandeling van de theorie.

4



De behandeling van vraagstelling 6 zal beperkt worden tot een tweetal praktijksituaties. Aan de hand van interviews worden de twee praktijksituaties uitgewerkt. Dit heeft niet de pretentie een toetsend onderzoek te zijn, maar is bedoeld voor de beeldvorming. 4.2.4

Opzet van het onderzoek

Fase 1: Verzamelen van gegevens Voor de uitvoering van de literatuurstudie zijn verschillende bronnen geraadpleegd. Allereerst is gebruik gemaakt van de online bibliotheek van de Erasmus Universiteit Rotterdam. Hier is gezocht naar artikelen, publicaties en rapporten in de elektronische databank: ABI/Inform Global. Bij het zoeken is specifiek gezocht op de volgende termen in titels en/of tekst: Business en ICT Alignment, Strategic Alignment, Strategie en strategievorming, Business model, Ketens, Interorganisatorische samenwerking en Samenwerkingsverbanden. Daarnaast is gericht naar auteurs gezocht zoals: Henderson en Venkatraman, Reich en Benbasat, Maes, Luftman, Broadbent en Weill, Chan, Grijpink, Porter en Mintzberg. De literatuurverwijzingen van de geraadpleegde literatuur leverden vervolgens extra input. Verder zijn diverse vakbladen geraadpleegd zoals TITM en de EDP Auditor. Voorts zijn lezingen met betrekking tot de onderwerpen BIA en Ketens bezocht. Fase 2: Analyse Door middel van de literatuurstudie is een beeld ontstaan van de onderwerpen BIA en Ketens. Door deze te vergelijken en nader te analyseren zijn de belangrijkste elementen daarbinnen in kaart gebracht. Hierdoor is inzicht verkregen in de relevante zaken voor een model voor BIA in ketens en elementen voor de realisatie daarvan. Dit proces is regelmatig getoetst en besproken met een aantal personen die betrokken zijn geweest als „sparring partner‟ voor het verder fijnslijpen van mijn ideeën en beeldvorming. In deze hoedanigheid hebben de volgende personen in deze stap een bijdrage geleverd aan dit referaat: Hans Bensink, Netty Bensink, Leen Buitelaar, Tjeu van Lierop, Ted Mos, Gert van der Pijl en Frans Satink. Fase 3: Modelvorming De diverse bevindingen naar aanleiding van de literatuurstudie (fase 1 en fase 2) en de evaluatie daarvan met de diverse sparring partners leiden in deze fase tot mijn model voor BIA in ketens. Daarnaast worden relevante elementen ten behoeve van de realisatie van BIA in ketens in deze fase geformuleerd. Fase 4: Verificatie door middel van interviews: vorming ervaringskader (de praktijk) Aan de hand van een tweetal praktijksituaties wordt mijn model voor BIA in ketens en de realisatie daarvan nader beschouwd. Deze praktijksituaties zijn aangeleverd door Hans Bensink (Militair samenwerkingsorgaan) en Leen Buitelaar (EDI toepassing). Door deze beschouwing ontstaat een

5



beeld of de relevante elementen binnen mijn theoretisch model ook daadwerkelijk binnen de praktijksituaties te onderkennen zijn en of ze de rol en betekenis hebben die er binnen mijn model aan is toegekend. Fase 5: Algemene conclusies en aanbevelingen Bevindingen zijn geformuleerd aan de hand van de theoretische verkenning (fase 1 en fase 2). Door het leggen van de relatie naar de praktijk zijn deze bevindingen waar mogelijk zinvol aangevuld (fase 4). Op basis van deze bevindingen zijn algemene conclusies getrokken en aanbevelingen gedaan.

4.3

Opbouw van het referaat

De eerste vier vraagstellingen zijn gericht op een theoretische verkenning. Deze zijn in de hoofdstukken 5 t/m 9 uitgewerkt. Tijdens deze verkenning is inzicht ontstaan in mogelijk relevante elementen. Deze zijn vervolgens in hoofdstuk 10 samengevoegd tot mijn model voor BIA in ketens. De belangrijkste onderkende elementen met betrekking tot de realisatie van BIA in ketens zijn hierbij benoemd. Daarmee wordt antwoord gegeven op vraagstelling 5. In hoofdstuk 11 wordt vraagstelling 6 behandeld en heeft de praktijkgerichte aanvulling een plaats gekregen. Tot slot zijn in hoofdstuk 12 de algemene conclusies en daaraan gerelateerde aanbevelingen opgenomen. In onderstaande overzicht is de opbouw van dit referaat weergegeven. H5: Algemene beeldvorming Vraagstelling 1/2

H6:Strategie en strategievorming

H10: Modelvorming

Vraagstelling 1: Hoe ziet het strategievormingsproces eruit?

Vraagstelling 5: Is het mogelijk een model te creëren waarin BIA binnen ketens in kaart kan worden gebracht en kunnen daarbij elementen worden benoemd die daadwerkelijk bijdragen aan de realisatie van BIA in ketens?

H7: BIA modellen en theorieën Vraagstelling 2: Wat houdt BIA in?

H8: Ketensamenwerking Vraagstelling 3: Wat kenmerkt een keten?

H11: Praktijk Vraagstelling 6: Zou het verkregen model met de benoemde elementen toegevoegde waarde leveren voor de realisatie van BIA in ketens wanneer deze wordt bekeken aan de hand van een aantal praktijksituaties?

H9: BIA in ketens Vraagstelling 4: Zijn er modellen die BIA in ketens beschrijven?

H12: Algemene conclusies en aanbevelingen

Figuur 1: Opbouw referaat

6


5

Algemene beeldvorming

5.1

Inleiding


Voordat wordt ingegaan op de diverse modellen en theorieën op het gebied van BIA vind eerst een beschouwing van de drie elementen plaats. Achtereenvolgens worden Business, ICT en Alignment nader bekeken. Op die manier ontstaat een gemeenschappelijk uitgangspunt bij de bespreking van het concept BIA.

5.2

Business

Er zijn verschillende definities in omloop met betrekking tot het begrip organisatie (= Business). Niet alleen de werkelijkheid is complex, ook de manier waarop de werkelijkheid kan worden beschreven is gecompliceerd. Er zijn namelijk meerdere invalshoeken van waaruit het verschijnsel organisatie kan worden bestudeerd. Deze invalshoek is bepalend voor hoe naar een organisatie wordt gekeken. Paul formuleert de volgende definitie van een organisatie [21]: Organisaties zijn doelgerichte sociale samenwerkingsverbanden met bewust ontworpen activiteitensystemen met een afgebakende grens. Hij stelt dat dé definitie niet bestaat [21]. Bovenstaande definitie benoemt de elementen die een rol spelen bij het definiëren van een organisatie. Voor de beschouwing van BIA in ketens zijn daarbij twee zaken van belang: grenzen en interne structuur (activiteiten). In het kader van ketens is het van belang de grenzen van de betrokken organisaties duidelijk in kaart te kunnen brengen om zo een helder beeld te krijgen van het „eigen‟ en het „gezamenlijke‟ deel. Zicht op interne structuren is van belang indien deze gekoppeld moeten worden aan andere (externe) structuren. Bij het in kaart brengen van de structuur van een organisatie kan gebruik gemaakt worden van de vijf basisonderdelen die Mintzberg beschrijft [16]. Dit zijn achtereenvolgens: 1. Uitvoerende kern 2. Strategische top 3. Ondersteunende diensten 4. Technostructuren 5. Middenkader

Figuur 2: Vijf basisonderdelen van Mintzberg

7



Een detail beschrijving van deze vijf basisonderdelen kan in bijlage 1 gevonden worden. Door middel van een organogram ontstaat inzicht hoe de genoemde basisonderdelen binnen de organisatie in hiërarchische verhouding tot elkaar zijn geplaatst. Echter een organogram geeft slechts een formele weergave van de organisatie. Het laat zien hoe taken binnen een organisatie zijn verdeeld. Daarmee geeft het geen totaal beeld over de gang van zaken binnen een organisatie, omdat er een belangrijke „grote‟ informatiestroom, namelijk die van de informele communicatie, niet beschreven wordt. Dit is de reden waardoor de theorie, die vaak gebaseerd is op de formele structuur, in de praktijk lastig vorm te geven is.

5.3

ICT

In de afgelopen jaren is het belang van ICT toegenomen. ICT heeft een bedrijfskritische plaats ingenomen in het besturen en uitvoeren van de bedrijfsprocessen. De rol van ICT is daarmee veranderd van een traditionele back office naar een meer strategische rol. ICT is ondersteunend aan en mede bepalend geworden voor de gekozen strategie. ICT kan op de volgende twee manier worden gepositioneerd: 

ICT als middel

ICT is ondersteunend aan het primaire proces. Het product of de dienst zelf bestaat niet uit ICT. ICT wordt ingezet bij de realisatie van het te produceren product en/of de te leveren dienst. De inzet van ICT in deze vorm kan strategische voordelen opleveren ten opzichte van de concurrentie. Bijvoorbeeld door de uitvoerende kern efficiënter in te richten. 

ICT als doel

Het primaire proces binnen een organisatie bestaat in deze variant juist wél uit het voortbrengen van een product en/of dienst in de vorm van ICT. Hierbij kan ICT overigens ook ondersteunend aan de basisonderdelen van de organisatie worden ingezet. Organisaties zetten ICT op verschillende wijze in. De beslissing om ICT wel of niet in te zetten hangt af van de mate waarin ICT toegevoegde waarde oplevert voor de organisatie. Er zijn vier toegevoegde waardes ofwel baten te benoemen [25], namelijk: 

operationele ondersteuning (de mate waarin de informatievoorziening de operationele activiteiten ondersteunt);



concurrentievoordeel (de mate waarin met ICT een onderscheidende positie in de markt mogelijk wordt gemaakt);



strategische match (de mate waarin ICT het realiseren van de huidige strategische doelen ondersteunt);

8





concurrentiële noodzaak (de mate waarin de organisatie achter blijft ten opzichte van de markt als men ICT niet inzet).

De baten van ICT worden met name in het Businessdomein gerealiseerd. Dit betekent dat ICT dus niet uitsluitend „een feestje‟ van de ICT afdeling binnen een organisatie is [25]. In de praktijk vormt ICT echter vaak een „eiland‟ binnen een organisatie. Ondanks de hiervoor staande conclusie worden ICT gerelateerde vraagstukken vaak uitsluitend gezien als een probleem van de afdeling ICT. In dit afstudeeronderzoek wordt, in het kader van BIA in ketens, uitgegaan van ICT als ondersteunend aan het primaire proces. Dit alignmentvraagstuk is dus niet specifiek beschouwd voor situaties waarin ICT als product en/of dienst moet worden gezien.

5.4

Alignment

Alignment betekent letterlijk „het oplijnen‟ [42]. Bij BIA gaat het om de mate waarin de Businessstrategieën mogelijk worden gemaakt, ondersteund worden en gestimuleerd worden door ICT strategieën [37]. In veel modellen die BIA in kaart brengen speelt strategie een belangrijke rol. Strategie wordt als volgt gedefinieerd [24]: De ondernemingsstrategie concretiseert de doelen van de onderneming die uiteindelijk het vertrekpunt vormen voor de inrichting van de bedrijfsprocessen. Van de hoofdstrategie worden de deelstrategieën afgeleid (waaronder de ICT-strategie), die op hun beurt het vertrekpunt van de interne beheersing in al zijn aspecten vormt. De consistentie tussen de bedrijfsstrategie en de inzet en het gebruik van ICT kan gerealiseerd worden door bijvoorbeeld een deelstrategie te formuleren, zoals een informatiestrategie. Een definitie van informatiestrategie is als volgt [19]: Het geheel van doelstellingen, uitgangspunten en randvoorwaarden voor het omgaan met informatie binnen een organisatie en voor de organisatie van de informatievoorziening zelf. Lang niet in elke organisatie wordt een concrete informatiestrategie aangetroffen, mocht er al een strategie geformuleerd zijn. Daarnaast is het hebben van een strategie en deelstrategieën geen garantie voor succes. Het relatieve belang van het hebben van een informatiestrategie is wel groter naarmate zich één of meer van de volgende situaties voordoen [20]: 

De ICT is ingebed in de uitvoering van de primaire processen;



De toepassing van ICT slokt een substantieel deel van de middelen op;



De organisatie beheert gevoelige gegevens met behulp van ICT (bedrijfsgeheimen, persoonsgegevens e.d.);

9





Het lager management geen affiniteit heeft met ICT;



Het over en weer koppelen van de eigen processen met processen bij klanten en/of leveranciers is gerealiseerd door middel van ICT toepassingen (bijvoorbeeld: EDI (Electronic Data Interchange)-toepassingen).

Gezien het belang van strategie en strategievorming bij BIA wordt dit onderwerp in het volgende hoofdstuk verder uitgediept.

10


6

Strategie en strategievorming

6.1

Inleiding


BIA start met een gemeenschappelijk doel. In de strategie staat omschreven wat de missie en visie zijn van een organisatie en hoe de organisatie die wil realiseren. Het geeft daarmee richting aan het alignementproces. Aangezien strategievorming een proces op zich is, zijn een aantal zaken met betrekking tot dit onderwerp op een rijtje gezet in de volgende paragrafen. Teneinde op die manier de verschillende modellen rond BIA beter te kunnen plaatsen.

6.2

Strategiebepaling

Door de jaren heen zijn verschillende methoden en technieken ontwikkeld om invulling te geven aan de strategie van een organisatie. De kracht van modellen is dat zij de vaak complexe werkelijkheid op een eenvoudige wijze kunnen presenteren. Zodanig dat deze werkelijkheid bespreekbaar wordt en houvast biedt. Echter de inhoudelijke aspecten van een strategie zelf moeten worden geformuleerd en gedragen door de directie en het management van een organisatie en zijn per organisatie verschillend. Dit maakt het lastig een strategie te beoordelen. Daarbij komt dat in de literatuur op verschillende wijze naar strategie wordt gekeken, namelijk als planningsproces en als denkproces. Beide zienswijzen zijn toepasbaar. Een manier om als organisatie invulling te geven aan de strategie is door de volgende vragen uit te werken [31]: 1. Wat wil men? Met deze vraag wordt met name de Businessdoelstelling verwoord. 2. Wat kan men? Dit betreft zaken als hoe ziet de eigen organisatie eruit en wat kan de organisatie. 3. Wat is zowel intern als extern mogelijk? Wat zijn de mogelijkheden van de organisatie zelf (lerend vermogen, mogelijke uitbreidingen) en wat zijn de eventuele mogelijkheden buiten de organisatie die toegevoegde waarde kunnen leveren.

11



Vorenstaande wordt in figuur 3 inzichtelijk gemaakt.

Wat wil men?

Strategiebepaling

Wat kan men?

Wat is intern mogelijk?

Wat is extern mogelijk? Dynamische wereld

Figuur 3: Strategiebepaling

Om op een gefundeerde manier invulling te geven aan de drie vragen zijn er verschillende modellen die houvast kunnen bieden. Het is niet de bedoeling een uitputtende opsomming te geven van de mogelijke modellen en technieken, die gebruikt kunnen worden bij de beantwoording van de vragen. Er worden slechts enkele bekende toegelicht voor de beeldvorming. Ad.1

Wat wil men?

Deze vraag wordt vaak vertaald in termen van missie en visie van de organisatie. Missie geeft daarbij antwoord op de vraag in welke Business de organisatie zich begeeft. Visie gaat in op de lange termijn en geeft meer de richting aan om die missie in te vullen. Treacy en Wiersma benoemen drie typen strategieën die een organisatie daarbij kan hanteren [33]: 

Operationele excellentie De organisatie levert betrouwbare producten en diensten tegen concurrerende prijzen. Reductie van kosten, optimalisatie van bedrijfsprocessen en minimalisatie van overhead zijn centrale elementen.



Product leiderschap De organisatie brengt regelmatig nieuwe innovatieve producten en diensten op de markt. Flexibele productie, focus op innoverend vermogen en verkorten van productietijden en time-tomarket staan hier centraal.



Customer intimacy De organisatie richt zich op het voortdurend aanpassen van het aanbod aan de wensen van de individuele klant. Investeringen in klantenbinding, sturen op klantwaarden en differentiatie in het aanbod zijn belangrijk.

12



Elke organisatie hanteert zijn eigen strategie. Wanneer organisaties samen gaan werken moet er aandacht zijn voor de mogelijke strategieverschillen wil aansluiting tussen partijen mogelijk zijn. Ad.2

Wat kan men?

Weten wat je als organisatie kunt (kennis, ervaring, expertise, resources, etc.) maakt het mogelijk om van daaruit een pad uit te zetten om invulling te geven aan de gestelde missie en visie. Om dit hanteerbaar in beeld te krijgen kan gebruik gemaakt worden van een volwassenheidsmodel, zoals bijvoorbeeld CMM (Capability Maturity Model). Deze modelmatige benadering is bedoeld om de huidige positie van ontwikkeling te kunnen bepalen en van daaruit een ontwikkelpad uit te kunnen zetten om dat niveau te verbeteren (indien relevant voor de missie). CMM is aanvankelijk als een volwassenheidsmodel voor ICT-dienstverleners ontwikkeld, maar is als model breder bruikbaar gebleken. Het model stelt de organisatie in staat de eigen positie te bepalen ten opzichte van gelijksoortige bedrijven. Dit gebeurt door zichzelf te meten door middel van benchmarking en op basis daarvan verbeterpunten vast te stellen. Het model onderscheidt vijf volwassenheidsniveaus van ad hoc opererende naar zelflerende organisaties en ieder niveau heeft zijn procesgebieden waar verbeterdoelen gehaald kunnen of moeten worden [38]. In bijlage 2 zijn de vijf volwassenheidsniveaus benoemd en uitgewerkt. Het is niet per definitie zo dat het hoogst haalbare ook het meest wenselijk is. Elke organisatie moet zelf bepalen welk volwassenheidsniveau het meest passend is bij het product en/of de dienst die ze levert. Hierbij spelen kosten om een volwassenheidsniveau hoger te komen en de baten van het bereiken van dat volwassenheidsniveau een belangrijk rol. In het geval van ketens is het mogelijk dat elke organisatie op een ander volwassenheidsniveau zit. Bij het realiseren van alignment moet hier aandacht voor zijn. Ad.3

Wat is zowel intern als extern mogelijk?

Bij het in kaart brengen van interne en externe mogelijkheden kan gebruik gemaakt worden van een aantal modellen, zoals bijvoorbeeld de SWOT analyse, het Vijfkrachtenmodel en het 7-S model. De voor dit referaat relevante aspecten van deze modellen worden hierna kort samengevat. 

SWOT analyse De SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats) analyse bestaat uit een interne en een externe analyse [5]. Bij het analyseren van de interne mogelijkheden worden de sterke en zwakke punten van de organisatie geïdentificeerd. Bij de externe analyse ligt de nadruk op het signaleren van kansen en bedreigingen. Door de vier categorieën met elkaar in verband te brengen en ze tegen elkaar af te zetten worden inzichten verkregen die richtinggevend kunnen zijn bij de bepaling welke kant de organisatie op kan, eventueel moet of juist helemaal niet moet gaan.

13





Vijfkrachtenmodel Met het Vijfkrachtenmodel wordt expliciet naar externe omgevingsfactoren gekeken [26]. Het model kan als aanvulling gebruikt worden op de SWOT analyse. De omgevingsfactoren worden met behulp van het model gestructureerd in kaart gebracht. Met de eigen organisatie centraal, worden in de hiertoe uit te voeren inventarisatie die omgevingsfactoren en invloeden daarvan op het eigen functioneren bekeken vanuit vijf invalshoeken: 1. De macht van leveranciers; 2. De macht van afnemers; 3. De mate waarin substituten en complementaire goederen verkrijgbaar zijn; 4. De dreiging van nieuwe toetreders tot de markt; 5. De interne concurrentie van spelers op de markt.



7-S model

Figuur 4: Het Vijfkrachtenmodel

Het 7-S model geeft handvatten om de interne mogelijkheden in kaart te brengen vanuit de eigen organisatiestructuur [23]. De zeven 'S'-factoren zijn verdeeld in drie 'harde' (strategie, structuur en systemen) en vier 'zachte' (stijl, significante gemeenschappelijke waarden, sleutelbekwaamheden en staf) factoren. In bijlage 3 wordt de betekenis van de 7 „S‟-factoren nader toegelicht. Bij de strategiebepaling is aandacht voor de korte en de lange termijn belangrijk. Op de korte termijn spelen zaken als taakstellingen en het inrichten van projecten een grote rol. Het bepalen van een langetermijnvisie vereist expliciete beheersing van veranderingen. Het 7-S model geeft aan dat de factoren strategie, staf, structuur en systemen op de korte termijn kunnen worden bijgesteld terwijl de overige factoren, zoals stijl, vaardigheden en cultuur slechts op de lange termijn aanpasbaar zijn [24]. Het bepalen van een lange termijn visie is vaak gecompliceerder dan een korte termijn visie door de dynamiek van de omgeving. Door het uitvoeren van een SWOT analyse en het invullen van het Vijfkrachtenmodel kan zicht op die dynamische wereld worden verkregen. Zaken als organisatorische veranderingen en technologische ontwikkelingen die in een hoog tempo worden doorlopen zorgen ervoor dat organisaties hier soms uiterst flexibel op moeten kunnen inspelen om hun bestaansrecht te behouden of deze te verwerven. Deze flexibiliteit is uitermate lastig aangezien de impact van gemaakte keuzen nu eenmaal een bepaalde levenscyclus hebben. Zo zijn eenmaal verkozen, geïmplementeerde en ingerichte infrastructuren niet zomaar te wijzigen en/of te vernieuwen gezien de verwevenheid daarvan met de bedrijfsprocessen. Het onderscheid tussen zaken die aanpasbaar zijn op de korte en de lange termijn zijn van belang als organisaties willen gaan samenwerken. Dit bepaald namelijk de mate van flexibiliteit van de partijen.

14



Die flexibiliteit is nodig en soms noodzakelijk om de bedrijfsprocessen van beide partijen op elkaar af te stemmen.

6.3

Strategievorming

Een strategie is voor een groot deel de vertaling van visie, geloof en inzicht van het management [25]. Inhoudelijk is de kwaliteit van een strategie lastig te beoordelen. Wel kan gekeken worden naar het proces van totstandkoming, in welke mate de genomen maatregelen onderkende risico‟s afdekken en of de strategie voldoet aan de inhoudelijke randvoorwaarden. Kortom hoe is men gekomen tot het beantwoorden van de hiervoor gestelde vragen. Het besef dat de vorming van een strategie op verschillende wijze tot stand komt is van groot belang om het verdere verloop, de vertaling en borging binnen de organisatie, te kunnen begrijpen. In NOREA geschrift nummer 1 zijn vier invalshoeken onderscheiden om tot een strategie te komen [19]. 

Top down/Bottom up

Volgens de top down benadering wordt vanuit een Business model een strategie gevormd. Er is een missie en er is een visie. Deze moeten vervolgens worden doorvertaald naar uitvoeringsaspecten, dus naar de verschillende onderdelen van een organisatie. Zowel naar het operationele proces als naar bijvoorbeeld de financiële afdeling, de marketing afdeling en de afdeling ICT. De ICT strategie is een afgeleide van de Business strategie. Ook de ICT strategie moet worden doorvertaald naar de verschillende (geautomatiseerde) bedrijfsprocessen. De Business strategie wordt op die wijze van boven naar beneden geïmplementeerd. Bij een bottom up verloopt dit proces omgekeerd en wordt vanuit lagere niveaus in de organisatie input geleverd aan de strategie. Beide insteken hebben hun positieve en negatieve kanten. Door middel van een top down benadering is coördinatie een sterk punt en is de aansluiting makkelijker te borgen. De acceptatie binnen de organisatie is echter vaak een zwak punt. Iets wat opgelegd wordt zorgt in veel gevallen voor weerstand. Bij een bottom up benadering is deze acceptatie juist het sterke punt. De uitvoering staat vaak achter hetgeen men zelf heeft bedacht. De coördinatie in het geheel (de afweging of hetgeen men wil past in het totaal waar de organisatie voor staat) is bij deze insteek echter juist een zwak punt. 

Impliciet/Expliciet

Het is niet zo dat de strategie altijd formeel beschreven moet zijn en op die manier uitgedragen moet worden binnen een organisatie om te werken. Het kan ook in de „hoofden‟ van de betrokken personen zelf zitten. Het gaat hier dan om een stukje passie. Het feit dat een strategie niet formeel is vastgelegd hoeft niet per definitie verkeerd te zijn. Waar het om gaat is dat de ideeën en bedoelingen van betrokken personen met elkaar overeenkomen en dat deze zijn over te dragen aan de personen die ernaar moeten handelen.

15





Alignment/Impact

De strategie kan tot stand komen doordat de Business strategie wordt doorvertaald maar kan ook tot stand komen doordat bijvoorbeeld technologische mogelijkheden zich voordoen. Hierbij geldt dat, wanneer de Business strategie doorvertaald wordt, er draagvlak moet zijn om uitvoering te realiseren conform die strategie. Bij totstandkoming door een impact (adhoc samenhang) is dit draagvlak er meestal al wel. 

Ineens/Incrementeel

Strategieën kunnen in een keer volledig tot stand komen, bijvoorbeeld als uitkomst van een periodieke „heisessie‟, maar kunnen ook stukje bij beetje vorm krijgen. In dit laatste geval worden nieuwe inzichten telkens beschouwd op hun impact op de gevolgde strategie en wordt, al naar gelang dat relevant is, de strategie daarop bijgesteld. Deze manier brengt de strategie het meest in lijn met de ontwikkelingen binnen de wereld waarin een organisatie zich op dat moment bevindt. Door het telkens toetsen van de strategie aan de huidige stand en nieuwe inzichten wordt invulling gegeven aan het continue karakter. Dit lijkt ideaal, maar er zit wel degelijk een gevaar in. Te vaak aanpassen kan namelijk de duidelijkheid over de te lopen koers en het proces verstoren. Hierdoor spendeert de organisatie meer tijd aan het strategievormingsproces zelf, waardoor mogelijk onvoldoende tijd kan worden vrijgemaakt om zich met de realisatie en uitvoering van de strategie bezig te houden.

6.4

Kwaliteit

Op basis van het wel of niet doorlopen van bepaalde stappen in het strategievormingsproces of het benoemen van elementen in de strategie kan een inschatting gemaakt worden met betrekking tot de kwaliteit van een strategie. De toetsing van een strategie op het aspect kwaliteit kan plaats vinden op de volgende drie punten [25]: 1.

Extern valide

Bij extern valide gaat het om de volgende elementen en in hoeverre deze zijn opgenomen in de strategie: klantpreferenties, wettelijke eisen, ervaringsniveau (t.o.v. de omgeving) en industriestandaarden. Door de eerder aangegeven SWOT analyse en het Vijfkrachtenmodel kan in deze aspecten nader inzicht worden verkregen. 2.

Intern consistent

Bij interne consistentie wordt met name naar de structuren en processen binnen de organisatie gekeken. Punten van belang zijn draagvlak en de beschikbaarheid van human resources, kapitaal en technologie.

16



Door gebruik te maken van bijvoorbeeld de SWOT analyse, het 7-S model en de theorie van Mintzberg kan een beeld gevormd worden over de interne consistentie. Een strategie heeft alleen een kans van slagen als alle relevante partijen (ongeacht hun organisatorische plek/functie) binnen de organisatie bij het strategievormingsproces worden betrokken. Is de strategie eenmaal bepaald, dan moet de strategie in voldoende mate binnen de organisatie worden gecommuniceerd. Het niet steunen van de strategie door alle betrokkenen in de organisatie is namelijk een belangrijke faalfactor [1]. 3.

Ruimte voor incrementele ontwikkelingen

Het niet continu aanpassen van de strategie kan zorgen voor stabiliteit. Helaas bestaat in zo‟n situatie ook het risico dat een organisatie te star wordt en daardoor zijn concurrentiepositie verliest. Door telkens de strategie flexibel aan te passen aan veranderende omgevingsfactoren is de organisatie beter in staat haar marktpositie te behouden en mogelijk zelfs haar concurrentie voor te blijven. De te volgen strategie moet na elke aanpassing telkens opnieuw gecommuniceerd en verwerkt worden. Dit betekent onder meer, dat er meer tijd gaat zitten in de „administratieve rompslomp‟ en implementatieaspecten. Dit kan ten koste gaan van het operationeel werken volgens de beoogde strategie. Er moet een verstandige mix worden gecreëerd tussen zogenaamde harde en zachte planningstechnieken [8]. De zachte om de organisatie ruimte te geven voor creatieve ideeën. De harde om zaken te kunnen concretiseren en meetbaar te maken. Ciborra noemt dit „thinking and tinkering‟ [3]. Met andere woorden bedenken en improviserend aanpassen. Belangrijke vragen die beantwoord moeten worden zijn bijvoorbeeld: 

sluit de verandering aan bij de bestaande strategie?



sluit de verandering aan bij de omgeving?



kan de verandering ingekaderd worden in de bestaande strategie?

Het is dus zaak een balans te vinden tussen de frequentie van het periodiek bijstellen van de strategie en het operationeel handelen ernaar teneinde tot een efficiënte en effectieve vastlegging te kunnen komen die communiceerbaar is en qua uitvoering (het werken volgens de strategie) ook controleerbaar zal blijken. Daarbij moet genoeg ruimte blijven voor spontaniteit en creativiteit binnen het handelen van de organisatie. Het is zoeken naar een balans tussen twee uitersten. Een uitdaging, die in de praktijk lastig vorm te geven is.

6.5

Realiteit

In de praktijk zijn er voor organisaties meerdere wegen om tot een verantwoorde strategie te komen. Door middel van het benoemen van criteria en het toetsen daarvan aan een eventueel reeds bestaande strategie, maar ook door op basis van de hiervoor genoemde methodieken, technieken en analyses (dus

17



theoretische kaders als ondersteuning) kan een organisatie haar ideeën toetsen teneinde een „gefundeerde‟ keuze te kunnen maken voor het kiezen voor een strategie. Hierbij moet een kanttekening worden gemaakt. Impliciet wordt er namelijk vaak van uitgegaan dat een organisatie de volgende zaken goed in beeld heeft [32]: • exact gedefinieerde huidige positie; • exact gedefinieerd doel; • goed gedefinieerd pad om het doel te bereiken; • gedegen analyse als basis voor succes. De realiteit is echter vaak anders, namelijk: • huidige positie is ongeveer bekend; • doel is een richting, niet een punt; • slechts de eerste acties zijn bepaald; • snelheid, actiegerichtheid in combinatie met gesloten gelederen en lenigheid in de richting van het doel bepalen het succes. Figuur 5: De theorie versus de realiteit bij strategiebepaling

Strategievorming lijkt in theorie vaak makkelijk maar is in de praktijk een zeer interessant maar tevens complex en daarmee lastig vraagstuk. Iedereen is er van overtuigd dat het formuleren van een strategie van belang is om eenduidig de te lopen koers aan te kunnen geven. Deze koers kan vervolgens verder in de organisatie worden uitgezet. Een duidelijke koers biedt houvast. Het paradigma hierbij is dat het proces om tot een strategie te komen niet te lang mag duren teneinde te voorkomen dat de daarmee uitgezette koers wordt ingehaald door veranderingen in zowel de organisatie zelf als door niet beïnvloedbare omgevingsfactoren.

6.6

Beantwoording vraagstelling 1

Na de literatuurstudie omtrent het onderwerp strategievorming, om antwoord te geven op vraagstelling 1 en de daarbij horende twee deelvragen, zoals geformuleerd in de onderzoeksopzet (§4.2.2), is het helder dat er diverse wijzen zijn om te komen tot een strategie. Daarbij is het lastig de kwaliteit van een strategie vast te stellen aangezien het vooral een verwoording is van een visie en een missie (geloof en inzicht). Er zijn in de literatuur handreikingen gedaan om modellen te creëren die in dit proces houvast bieden, zoals: 

Treacy en Wiersma formuleren drie type strategieën;



Setz en Hoed formuleren drie vragen om invulling te geven aan de strategie zelf;



NOREA onderscheid diverse invalshoeken om tot een strategie te komen;

18





Pijl en Mollema benoemen een drietal aspecten (extern valide, intern consistent en ruimte voor incrementele ontwikkelingen) om de kwaliteit van een strategie te kunnen toetsen.

Daarnaast zijn er hulpmiddelen, die gebruikt kunnen worden bij het richting geven aan een strategie, zoals: de vijf structuren van Mintzberg, het CMM model, de SWOT analyse, het Vijfkrachtenmodel en het 7-S model. Het creëren van voldoende draagvlak en het verstandig gebruik maken van zowel harde als zachte planningstechnieken zijn belangrijke aandachtsgebieden, die het strategievormingsproces positief beïnvloeden. Ondanks de diversiteit aan modellen en handreikingen is het in de praktijk een lastig vraagstuk. Een van de redenen is dat het vertrekpunt, die als basis dient voor de strategie, vaak niet helder is. Daarnaast moet de strategie meer gezien worden als een richting en niet als een doel. Tot slot blijft het bij het strategievormingsproces zaak een balans te vinden tussen aan de ene kant „concreet en meetbaar‟ en aan de andere kant „creatief en flexibel‟.

19


7

BIA modellen en theorieën

7.1

Inleiding


In de voorgaande hoofdstukken zijn een aantal belangrijke aspecten, van belang voor BIA in ketens, beschouwd. Resumerend waren dit: Business, ICT, Alignment en Strategie en Strategievorming. Het zorg dragen voor aansluiting tussen de Business en ICT is lastig. Iedereen is er van overtuigd dat het hebben van BIA voordelen oplevert. Onderzoek op dit gebied wordt daarom regelmatig uitgevoerd, door bijvoorbeeld Luftman. Op het gebied van BIA zijn de nodige theorieën en modellen ontstaan [37]. In de volgende paragrafen worden een aantal van deze bekende BIA modellen relevant in het kader van dit afstudeeronderzoek uitgewerkt.

7.2

Strategic Alignment Model

Henderson en Venkatraman hebben in 1993 het Strategic Alignment Model (SAM) ontwikkeld [7]. Zij hebben met dit model getracht een instrument te creëren om de complexe wereld waarin een organisatie zich beweegt, in kaart te brengen. In deze aanpak wordt de nadruk gelegd op de constatering dat de rol van ICT binnen organisaties is veranderd van een rol die uitsluitend was gericht op de ondersteuning van de Business strategie naar een rol die meer in zich heeft om juist vernieuwend vorm te geven aan die Business strategie. Ze geven aan dat het in de praktijk moeilijk blijkt om (toegevoegde) waarde te realiseren uit ICT investeringen. Ze noemen daarvoor twee oorzaken: 

Gebrek aan afstemming tussen de Business strategie en de ICT strategie;



Gebrek aan een goed administratief proces dat de afstemming tussen het bedrijfsdomein en het ICT domein moet waarborgen.

Door middel van het SAM model kunnen omgevingsomstandigheden inzichtelijk gemaakt worden. Daarmee biedt het een handreiking om de „complexe‟ werkelijkheid zodanig in kaart te brengen, dat men eventuele vraagstukken rondom deze materie hierop kan loslaten (toetsen) teneinde tot oplossingen te komen hoe het vervolgens aan te pakken. In het SAM model wordt er vanuit gegaan dat alignment wordt bereikt door zowel aandacht te besteden aan de strategische fit als aan de functionele integratie. 

Strategische fit

Deze insteek richt zich op de positionering van de organisatie op de markt (extern) en de wijze waarop de organisatie haar interne structuur vormgeeft, zodanig dat positionering binnen de betreffende omgeving mogelijk gemaakt wordt.

20





Functionele integratie

Deze insteek richt zich op consistentie tussen processen en de infrastructuur en andersom. In het SAM model worden vier dominante domeinen van strategische keuze (zie de vier blokken in figuur 6) benoemd: 1. Business strategie; 2. ICT strategie; 3. (toekomstige) organisatie infrastructuur en processen; 4. (toekomstige) ICT infrastructuur en processen.

Figuur 6: Strategic Alignment Model

Het SAM model toont aan dat er relaties te onderkennen zijn tussen de verschillende domeinen. Om invulling te geven aan deze domeinen dienen op een aantal vlakken keuzes gemaakt te worden. Binnen het extern gerichte domein zijn dit keuzes op het gebied van: scope, competenties en governance. Binnen het intern gerichte domein zijn dit keuzes op het gebied van infrastructuur, processen en vaardigheden. Om een indruk te geven wat hierbij zoal aan de orde komt is in bijlage 4 een aantal voorbeelden van vragen concreter uitgewerkt. Er zijn vier dominante perspectieven te benoemen vanuit het SAM model. Deze perspectieven geven de manier aan waarop Business en ICT op elkaar kunnen worden afgestemd. Deze perspectieven worden hierna uitgewerkt.

21



1. Strategy execution (uitvoeren van de strategie) Dit is de meest bekende van de vier aangezien het gerelateerd is aan de klassieke hiërarchische kijk op strategisch management. Top management formuleert de strategie die ICT vervolgens implementeert. Performance criterium is hier: cost/service center.

Figuur 7: Strategic execution perspectief

2. Technology transformation (technologisch potentieel) Net als bij strategy execution is de bedrijfsstrategie leidend, maar er is ook aandacht voor de ICT strategie. Die ICT strategie ondersteunt daarbij de bedrijfsstrategie en draagt zorg voor het inregelen van de ICT infrastructuur en processen die daarbij nodig zijn. Performance criterium is hier: technologisch leiderschap.

Figuur 8: Technology transformation perspectief

3. Competitive potential (concurrerend potentieel) Hier ligt de verschuiving van Business strategie naar ICT strategie als initiator. Nadruk ligt op het exploiteren van ontwikkelingen in de ICT die weer impact (kunnen) hebben op producten en diensten, die de belangrijkste onderdelen van de strategie beïnvloeden en die nieuwe vormen van relaties kunnen vormen. Hierbij is het top management bereid zicht

Figuur 9: Competitive potential perspectief

te wagen aan de kansen, aangedragen door ICT management. Performance criterium is hier: Business leiderschap. 4. Service level (dienstverlening / dienstbaarheid) Bij dit laatste afstemmingsperspectief is het uitgangspunt zoals bij het voorlaatste punt de ICT strategie. Een ICT functionaliteit wordt in gebruik genomen en zorgt voor een verbetering in het bedrijfsproces. Top management geeft directief prioriteiten aan voor het doorvoeren van dergelijke aanpassingen. Performance criteria is hier: klanttevredenheid, marktaandeel, expansie. Figuur 10: Service level perspectief

De auteurs van het SAM model geven geen voorkeur aan omtrent welke van de vier perspectieven de beste manier zou zijn om het alignementproces in te richten. Het model kan gebruikt worden bij de bewustwording omtrent de strategische keuzes maar ook om de mogelijke impact die ICT kan hebben op de Business en andersom de Business op ICT, inzichtelijk te krijgen. Het model is bruikbaar om

22



dergelijke beschouwingen te houden en analyses uit te voeren op de invulling en benutting van de interne en externe mogelijkheden van een organisatie.

7.3

Investeringsperspectief

In beginsel zijn de theorieën rondom applications portfolio management ontwikkeld voor ICT asset management doeleinden. De nadruk ligt daarbij op toekomstige veranderingen in assets en behoefte vanuit de organisatie. Gebleken is dat applications portfolio modellen ook geschikt zijn om te komen tot alignment van ICT met de strategische doelen van de organisatie. Weill stelt dat alignment bereikt is als de investeringen in de ICT in harmonie zijn met de doelstellingen van de organisatie [37]. Investeringen kunnen volgens het model van Weill gedaan worden op de volgende vier verschillende gebieden:  Infrastructure Gericht op basistechnologie met als toegevoegde waarde een gemeenschappelijk platform. Zoveel mogelijk standaardisatie.  Transactional Gericht op verwerking en automatisering van grootschalige (repeterende) transacties. Zoveel mogelijk kostenreductie door bijvoorbeeld volume vergroting.  Informational Gericht op de waarde van informatie en het leveren van toegevoegde waarde bij bijvoorbeeld communicatie en planning en control.  Strategic Gericht op het vergroten van concurrentievoordeel door

Figuur 11: ICT investeringsgebieden

de inzet van ICT. Door middel van de ICT strategie wordt bepaald waarin wordt geïnvesteerd. Geld kan uiteraard maar een keer worden uitgegeven. Er zijn drie insteken volgens Weill waarop de ICT strategie vorm gegeven kan worden: 

Conservatief ICT wordt uitsluitend gezien als een manier om kosten te reduceren. Er wordt gebruik gemaakt van ingeburgerde en stabiele technologieën.

23





Essentieel ICT wordt gezien als een essentieel middel om de Business strategie te ondersteunen en doet daarbij juist een beroep op nieuwe technologieën.



Innovatief ICT vormt bij dit type een competitief wapen. Er worden eigen ICT innovaties gebruikt om een concurrentievoordeel te behalen.

In een onderzoek uitgevoerd door Viaene en Cumps [36] is naar de mate van alignment bij verschillende soorten Business en ICT strategieën gekeken. Daarbij hebben ze de theorieën van Wiersma en Weill als volgt naast elkaar gelegd:

Figuur 12: BIA vanuit investeringsperspectief

Uit het onderzoek kwamen op dit gebied de volgende interessante bevindingen naar voren: 

De Business strategie heeft weinig invloed op de mate van alignment.



Ongeacht de Business strategie scoort alignment hoger bij een organisatie met een essentiële of innovatieve ICT strategie dan bij een organisatie met een conservatieve strategie.

Hun conclusie is dat het loont om ICT niet sec te zien als een noodzakelijk kwaad, dat enkel moet worden ingezet voor automatisering. De benadering van Weill biedt een nieuwe invalshoek, namelijk het investeringsperspectief. Er wordt vorm gegeven aan BIA door de nadruk te leggen op het aansluiten van de investeringen op de strategie van de organisatie.

7.4

Informatie en Communicatie

Maes vult het model van Henderson en Venkatraman aan door de theorie van informatiemanagement erbij te betrekken. De volgende definitie van „informatiemanagement‟ wordt door hem gehanteerd: Informatiemanagement is: (a) het managen van informatie als een “bedrijfsresource”, en (b) het managen van de Business – ICT relatie.

24



Aan het managen van de relatie tussen de Business en ICT wordt ruime aandacht geschonken in het SAM model. Het managen van informatie als een bedrijfsresource daarentegen ontbreekt. Maes voegt daarom een laag toe en komt uit op zijn „negenvlaks model‟ [15]. Hij voegt naast de kolommen Business en ICT in het SAM model de kolom genaamd Informatie en Communicatie toe. Als bindende factor tussen de beide kolommen. Daarnaast voegt hij tussen de strategische en uitvoerende laag een laag toe gericht op de inrichting. Hij geeft aan dat informatiemanagement accommoderend en stimulerend is en nooit leidend. Het model van Maes is in figuur 13 weergegeven.

Figuur 13: Het negenvlaks model

Het model biedt aanleiding tot een aantal verhelderende interpretaties, namelijk: 

Van rechts naar links produceren, interpreteren en gebruiken we informatie. In de rechterkolom spreken we van data, in de middelste van informatie (na toevoeging van context) en in de linker van kennis (na toepassing van informatie). Informatie wordt informatie doordat de gebruiker data een plek kan geven in zijn referentiekader en die in verband kan brengen met zijn handelen.



Voor elk van de drie kolommen is aparte expertise nodig: van rechts naar links respectievelijk technologie-expertise, informatie-expertise en bedrijfsexpertise. De kolom van Informatie en Communicatie kan niet zonder de beide andere.



Technologie introduceert een nieuwe syntax, terwijl de Business kolom de pragmatiek van de toepassing representeert. Zo beschouwd, heeft de kern van informatiemanagement veel te maken met betekenisgeving, semantiek.

De kracht van het model is dat het de tussenstap laat zien die noodzakelijk is om de Business en de ICT op elkaar af te stemmen. De toevoeging van de informatie en communicatie laag is hierin wezenlijk.

25


7.5


Intellectuele en Sociale dimensie

Naast het concept gepresenteerd door Weill en Broadbent, Henderson en Venkatraman, aangevuld door Maes zijn er onderzoekers die naast deze formele alignment aspecten ook de sociale alignment aspecten in beschouwing nemen. Reich en Benbasat gaan in hun BIA model uit van twee dimensies [27]: 1. Intellectual dimension De inhoud van het Business en ICT plan zijn intern consistent aan elkaar en extern valide. 2. Social dimension Zowel de Business als de ICT managers begrijpen elkaars doelen en plannen. Wederzijds begrip en commitment spelen hier een grote rol. De nadruk bij Reich en Benbasat ligt bij de planning en de link tussen de Business en ICT doelen. Er wordt onderscheid gemaakt op het gebied van lange en korte termijn. Daarbij heeft de intellectuele dimensie meer een formeel karakter en is zij van invloed op de realisatie van alignment op de korte termijn. Daarentegen heeft de sociale dimensie meer een informeel karakter. Dit informele karakter heeft juist invloed op de lange termijn. Net als de „harde‟ en „zachte‟ factoren uit het eerder gepresenteerde 7-S model. Chan bevestigt het belang van de informele structuur voor het realiseren van BIA. Haar onderzoek legt de nadruk op elementen als vertrouwen, communicatie en cultuur. Dit wordt helaas vaak onderschat [2]. Uit later onderzoek op basis van het model van Reich en Benbasat bleek dat er vier factoren zijn te benoemen die van invloed zijn op de realisatie van alignment [28]. Dit zijn: 1. gedeelde kennis domeinen; 2. (historische) succesvolle ICT implementaties; 3. de communicate tussen Business en ICT executives; 4. de link tussen Business en ICT planning. Het hebben van een gedeeld kennisgebied heeft invloed op de lange termijn. Terwijl het leggen van een link op het gebied van planning en communicatie zowel op de korte als op de lange termijn invloed heeft. Succesvolle ICT implementaties zijn vervolgens goede training en reclame voor toekomstige trajecten. Opmerkelijk is de bevestiging dat juist die sociale dimensie van groot belang is bij het realiseren van BIA. Maar daarnaast ook zaken vanuit de intellectuele kant, zoals planning bijdragen. Bij BIA draait het dus om de intellectuele én de sociale dimensie.

26


7.6


Proces benadering

Door de jaren heen heeft Luftman heel wat onderzoeken uitgevoerd op het gebied van BIA en de totstandkoming daarvan. Het model van Henderson en Venkatram is daarbij zijn uitgangspunt. Zijn aanvulling op hun insteek bestaat uit het stellen dat de vier perspectieven telkens bestaan uit drie componenten, namelijk: driver, lever en impact [11]. Hij legt dit uit als het veranderpad. De driver geeft de richting aan van de verandering. De lever(s) zijn de middelen waarmee de verandering wordt gerealiseerd [9]. Volgens Luftman is dit het gebied waar zich de „problemen‟ voordoen. Uiteindelijk is de verandering en de impact daarvan merkbaar. In figuur 14 is deze „driver-lever-impact‟ benadering geïllustreerd.

Figuur 14: Driver-lever-impact benadering

Luftman stelt dat het niet uitsluitend gaat om de afstemming van ICT op de Business maar juist om het met elkaar samen tot een afstemming te komen [14]. Hier zit een fundamenteel verschil in ten opzichte van andere benaderingen. BIA is in deze optiek een dynamisch proces waar continu aan gewerkt moet worden door beide partijen en dus geen toestand die bereikt kan worden. Omdat de benadering van het alignementvraagstuk vaak wordt gezien als het bereiken van een toestand, wordt gezocht naar één oorzaak en één oplossing. Echter de praktijk blijkt vaak niet zo te werken. Er zijn vaak meerdere oorzaken en meerdere oplossingen mogelijk. Om BIA op een hoger niveau te krijgen heeft Luftman een assessment model ontwikkeld dat is afgeleid van het CMM model (zie hoofdstuk strategievorming). In het assessment model staan groei en volwassenheid centraal. Er zijn zes dimensies benoemd die van belang zijn. Vervolgens kan het volwassenheidsniveau van elke dimensie bepaald worden. Het model geeft pragmatische tips om beter in te spelen op veranderingen in relatie tot BIA. In de zes dimensies komen de harde en zachte elementen terug.

27



Het assessment model van Luftman is in figuur 15 opgenomen [13]. Per dimensie wordt een korte toelichting gegeven.

Figuur 15: Zes dimensies van Luftman

1. Communicatie: Verdiep je in de Business Het gaat hier om de effectiviteit van het uitwisselen van ideeën, kennis en informatie tussen de Business en de ICT. Deze communicatie is essentieel om ervoor te zorgen dat zowel de Business als de ICT op de hoogte zijn van elkaars strategieën, plannen, risico‟s en prioriteiten. Door middel van communicatie kan het doorvoeren van veranderingen voldoen aan de gestelde verwachtingen. Veranderingen worden op die manier gedragen door de organisatie waardoor de doorvoering van de verandering een verhoogde kans van slagen heeft. 2. Waarde (value): Wees transparant De contributie van ICT en de ICT-organisatie aan de Business moet op dusdanige wijze worden vormgegeven dat zowel de Business als de ICT deze erkennen, begrijpen en accepteren. Hier spelen benchmarking en sla‟s (service level agreement) een rol. 3. Besturing (governance): Creëer stuurmogelijkheden voor de Business Het draait hier om het bepalen wie ICT beslissingen mag nemen en welke processen ICT en businessmanagers gebruiken om de ICT prioriteiten te bepalen teneinde daarmee het resourcegebruik van ICT en de ICT-organisatie te reguleren. Het hebben van een strategie alleen is niet voldoende.

28



4. Partnership: Creëer betrokkenheid Dit betreft de relaties tussen de Business en de ICT inclusief de rol van ICT in de definiëring van de bedrijfsstrategie. Het gaat hier om het niveau van vertrouwen tussen de partijen en hoe ze elkaars bijdragen zien. Er moet daarbij niet alleen aandacht zijn voor de aanbodkant maar tevens voor de vraagkant. 5. Scope en architectuur: Creëer een effectieve architectuur De definiëring van kaders om standaardisatie na te streven en de Business te linken aan de benodigde ICT is belangrijk. Hiermee wordt een stuk flexibiliteit gecreëerd en complexiteit ingedamd. 6. Vaardigheden (skills): Ontwikkel de kwaliteit van medewerkers Meten van de inzet van human resources zoals inhuur, training, performance, feedback, bevorderen van innovatie, carrièremogelijkheden en het ontwikkelen van vaardigheden van de individuele medewerkers is van groot belang. Tevens gaat het hier om het meten van de veranderbaarheid van de partijen, waarbij het leren en nieuwe ideeën genereren een maatstaf is.

7.7

Kennis

De vermeende „kloof‟ tussen de Business en de ICT werelden wordt reeds in de opleidingen aangeleerd [14]. In een opleiding ligt de nadruk veelal op het eigen vakgebied en niet op de communicatie met de beroepsgroepen waar later mee samen gewerkt moet worden. Men wordt niet aangeleerd later in het werk bruggen te bouwen tussen de verschillende disciplines. Hierin zit een overeenkomst met de stellingen van Reich en Benbasat die aangeven dat het hebben van een gedeeld kennisdomein van groot belang is. Luftman schenkt in zijn assesment model tevens aandacht aan kennis door middel van zijn dimensie genaamd „skills‟. Er zijn echter verschillende soorten kennis. Om organisatorische vraagstukken als alignment op te lossen is de aanwezigheid van de juiste kennis noodzakelijk. De volgende soorten van kennis kunnen worden onderscheiden [30]: 

Subjectkennis Dit is in feite de basis voor iedere „kenniswerker‟ om zijn vak uit te oefenen. Het betreft kennis die snel verandert door veranderingen aan het subject. Hier valt te denken aan bijvoorbeeld programmatuur. Daarnaast is deze kennis sterk specialistisch en daarmee niet tot lastig toepasbaar in andere vakgebieden.



Methodekennis Hierbij draait het om het kunnen plannen, organiseren en beheersen, waardoor subjectkennis operationeel worden. Projectmanagement is één van de voorbeelden van methodekennis.

29





Sociale kennis Dit is het „voertuig‟ om toegang te krijgen tot de benodigde kennis. Veel kennis blijft in het bezit van de medewerkers binnen een organisatie. Men is bereid deze kennis te delen als de vrager zich aanpast aan de geldende normen en waarden binnen een organisatiecultuur. Het gaat echter niet alleen om luisteren maar juist ook om de verkregen informatie naar waarde te schatten.



Handelingskennis Kennis moet worden omgezet in daden. Dit wordt handelingskennis genoemd. De theorie wordt in praktijk gebracht. Een rapport lezen betekent niet dat je direct in staat bent zelf een goed rapport op te stellen. Handelingskennis leert je om te gaan met kennis, methoden en de sociale omgeving.

Samengevat geeft dit het volgende overzicht: Kennissoort

Kenmerk

Houdbaarheid

Organisatieniveau

1. Subjectkennis

Vakkennis

Korte termijn

Individu

2. Methodekennis

Instrument vakkennis

Middellange termijn

Groep/afdeling en systemen

3. Sociale kennis

Communicatief

Geen termijn

Team

4. Handelingskennis

Toenemend in oefening

Organisatie in opbouw (ontwikkeling)

Gedrag

Tabel 1: Kennissoorten

De realisatie van het feit dat kennis meerdere gezichten heeft is belangrijk bij het betrekken van personen die BIA moeten realiseren. Ten eerste moeten de personen betrokken worden met kennis van de gebieden die op elkaar afgestemd moeten worden. Dus zowel van de Business als de ICT. Daarnaast is beheersing van verschillende methoden en technieken om alignment te kunnen realiseren, zoals bijvoorbeeld projectmanagement en programmamanagement, van belang. In de verschillende werelden werken verschillende personen met ieder hun eigen subjectkennis, normen en waarden. Om hier mee om te gaan is communicatie van essentieel belang.

7.8


Na de literatuurstudie op het gebied van BIA, die in dit hoofdstuk is uitgewerkt, wordt in deze paragraaf antwoord gegeven op vraagstelling 2 en de daarbij behorende deelvragen, zoals geformuleerd in de onderzoeksopzet (§ 4.2.2). Henderson en Venkatraman geven met hun SAM model invulling aan de intellectuele dimensie van Reich en Benbasat. De nadruk in het SAM model ligt sterk op strategievorming. Broadbent en Weill benaderen dit juist vanuit het investeringsvraagstuk wat voortborduurt op de strategische vraagstukken. De aanvulling van het model van Reich en Benbasat ten aanzien van de sociale dimensie is belangrijk, omdat juist door de mix van harde en zachte elementen alignment tot stand komt. De toevoeging van Maes benadrukt het belang van deze sociale dimensie nog eens. Communicatie is noodzakelijk om tot een afstemming te komen tussen het Businessdomein en het ICT-domein. Luftman voegt hier vervolgens het procesgerichte denken aan

30



toe door middel van zijn assessmentmodel. Daarnaast geeft hij in zijn model de relevante elementen weer die belangrijk zijn bij de bepaling van het volwassenheidsniveau met betrekking tot BIA. De besproken auteurs en hun benaderingen laten zich als volgt samenvatten: Auteurs

Benadering BIA

Henderson en Venkatraman

Strategische en Functionele fit

Broadbent en Weill

Investeringsperspectief

Maes

Informatie en Communicatie

Reich en Benbasat

Intellectuele en Sociale dimensie

Luftman

Processen en Groeimodel

Tabel 2: BIA auteurs inclusief benadering

Vaak wordt het realiseren van alignment benaderd als een analytisch „probleem‟. Dit blijkt uit het vaak beschrijvende karakter van modellen. De modellen zijn instrumenten om de wereld in kaart te brengen en op een relatief eenvoudige wijze weer te geven. Ze kunnen daarmee als communicatie en afstemmingsmiddel gebruikt worden. Er valt echter een kanttekening te maken [4]: Management, through knowledge and understanding of alignment, can classify their strategies in terms of boxes and linear relationships, but back in the real World, they have difficulty to formulate processes to apply the alignment maps in practice. Hiermee wordt direct het centrale probleem bij het realiseren van BIA geraakt. Bij het realiseren van BIA gaat het om een proces, zoals ook uit de benadering van Luftman blijkt, en niet het bereiken van een toestand of resultaat. Het gaat niet alleen om formele alignment elementen als structuren en processen maar juist ook om vertrouwen, communicatie en andere sociale elementen, zoals Maes, Reich en Benbasat dat beschrijven. De personen betrokken bij de realisatie van alignment moeten daarnaast beschikken over de juiste kennis om alignment tot stand te kunnen brengen. BIA is dynamisch en organisaties zullen hier dus continu aandacht voor moeten hebben. Peppard geeft aan in zijn onderzoek dat het bereiken van BIA nou eenmaal tijd kost [22].

31


8

Ketensamenwerking

8.1

Inleiding


Steeds meer organisaties bundelen hun krachten om op die manier meer toegevoegde waarde aan hun product en/of dienst te leveren. Deze steeds verdergaande samenwerking is mede mogelijk gemaakt door de ontwikkelingen op het gebied van ICT. In het geval van een dergelijke inter-organisatorische samenwerking is het van belang de strategieën en processen van de verschillende organisaties op elkaar af te stemmen en wel zodanig, dat deze de gezamenlijke doelstellingen ondersteunen. Het formuleren van een strategie en vervolgens de implementatie daarvan binnen één enkele organisatie is al een lastig vraagstuk laat staan als het gaat om meerdere organisaties. Er moet in het geval van meerdere organisaties nagedacht worden over (zie SAM model):  functionele integratie het ontwerpen van een gezamenlijke informatie infrastructuur 

strategische fit het implementeren van een gezamenlijk Businessplan en gebruik van de informatievoorziening

Om zicht te krijgen op het alignment vraagstuk binnen ketens wordt in dit hoofdstuk een theoretisch kader opgebouwd rondom het fenomeen ketens.

8.2

Inter-organisatorische samenwerking

Er zijn vele manieren waarop organisaties kunnen samenwerken. Platformen, netwerken, ketens en trajecten zijn hierbij sleutelbegrippen en worden vaak door elkaar gebruikt. Dit brengt verwarring en is een pure definitiekwestie. Zonder deze eerst helder te maken is elke discussie lastig. Wat de genoemde begrippen gemeen hebben, is het feit dat het allemaal uitingen zijn van sturend en organiserend vermogen op basis van communicatie en samenwerking. Dit afstudeeronderzoek concentreert zich op ketens. Er zal daarom niet verder ingegaan worden op de overige samenwerkingsvormen. Ketens vinden hun oorsprong in productieondernemingen. Voor de aansturing kennen we value chain management. Value chain richt zich op de activiteiten, die waarde toekennen aan het product. Een ketenproces is een verzameling activiteiten die volgtijdelijk of neventijdelijk worden uitgevoerd om een ketendoel aan het einde van het proces te bereiken [29]. Met de toename in inter-organisatorisch samenwerking loopt een keten steeds meer over de organisatiegrenzen heen. De activiteiten worden steeds vaker dan wel volgtijdelijk dan wel in willekeurige volgorde uitgevoerd door verschillende organisaties.

32



Het komt vaak voor dat organisaties binnen een keten hun activiteiten en werkprocessen niet op elkaar hebben afgestemd. Daardoor kan het voorkomen dat activiteiten dubbel of juist helemaal niet worden uitgevoerd of met elkaar strijdig zijn. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de zorg. Ketens willen verantwoordelijkheden die over autonome organisaties versnipperd zijn, juist verbinden tot een sluitend en werkend geheel. Hiermee worden hun wederzijdse afhankelijkheden beheersbaar gemaakt. De werkprocessen van veel organisaties zijn in feite deelprocessen. Vaak worden de volgende redenen genoemd voor het overgaan tot samenwerken [6]: 

efficiency;



kostenbesparing;



doelmatigheid;



wetgeving en



informatievoorziening (gezamenlijk voordeel door informatie uitwisseling/delen).

In de praktijk blijken hier andere redenen voor te zijn [6]: 

Levensbedreigende of sociaal ondermijnende incidenten (kijk naar processen binnen de overheid zoals de vreemdelingenketen of binnen de zorg het EPD, het Elektronisch Patiënten Dossier);



Kans op herhaling beperken;



Kans op escalatie beperken;



Publieke verontwaardiging beperken;



Schade voor imago van de keten als geheel beperken;



(Inter)nationale politieke druk beperken.

De nadruk bij ketens ligt vooral op de informatie-uitwisseling en de manier waarop dit wordt vormgegeven. Juist door die informatie-uitwisseling is de keten in staat toegevoegde waarde te creëren.

8.3

Keteninformatisering

Keteninformatisering is het leerstuk dat zich bezighoudt met de grootschalige informatie-uitwisseling binnen ketens. De leer bestaat uit [6]: 

een ketenvisie, met eigen begrippen en theorieën,



een sturingskader voor keteninterventies, en



een toetsingskader ten behoeve van het monitoren van ketenprojecten en keteninformatiesystemen.

De ketenvisie creëert een gezamenlijk beeld met betrekking tot de keten. Het sturingskader en het toetsingskader richten zich juist op de haalbaarheid van de keten die in de eerste fase van het

33



vormgeven van de keten getoetst zou moeten worden. Voor de behandeling van BIA in ketens biedt deze theorie handvatten. De leer zal voor zover relevant worden behandeld. 8.3.1

Ketenvisie

De ketenvisie omvat de wijze waarop het leerstuk keteninformatisering kijkt naar ketens en ketenvraagstukken. Het helpt de „complexe‟ omgeving in kaart te brengen. De ketenvisie bestaat uit drie visies met betrekking tot ketens [6]. Deze worden in deze paragraaf nader uitgewerkt. 1. Besluitvormingskader dat uitgaat van irrationaliteit Besluitvorming in ketens is onoverzichtelijk en weinig rationeel. Door gebrek aan overkoepelend gezag zijn de krachtvelden in ketens anders dan binnen de organisaties afzonderlijk en is het verloop van ketenprocessen moeilijker te voorspellen of te sturen. In het causale en hiërarchische denken wordt er van uitgegaan dat probleem en oplossing bij elkaar horen via een causale keten van oorzaak en gevolg. Irrationaliteit betekent dat dit uitgangspunt wordt losgelaten wanneer: 

doelstellingen diffuus of tegenstrijdig zijn (verborgen agenda‟s);



het onduidelijk is welke partijen betrokken zijn (relaties en participanten niet in kaart);



er over de aanpak verschil van menig bestaat.

2. De rol van een dominant ketenprobleem Bij gebrek aan een formele hiërarchie is een „dominant ketenprobleem‟ de baas in de keten. Zodra het dominante ketenprobleem verschuift, hergroepeert de keten zich rond een nieuw dominant ketenprobleem. Keteninformatisering gaat daarmee uit van een dynamisch ketenbegrip. Het dominante ketenprobleem is de reden die de verschillende organisaties doet besluiten te willen samenwerken. 3. Het analytische onderscheid tussen ketenniveau en grondvlak van een keten Keteninformatisering onderscheidt behalve het „grondvlak‟ van een keten, ook een zogenoemd „ketenniveau‟ (zie figuur 16). In het „grondvlak‟ bevinden zich de verschillende organisaties die deelnemen aan de keten. Op het „ketenniveau‟ bevindt zich het gemeenschappelijke deel. Dit is onafhankelijk van de partijen, hun directe belangen en hun eigen interne processen en structuren. Gemeenschappelijk Keten Grondvlak Organisatie A

Organisatie B

Organisatie ..

Figuur 16: Ketens schematisch weergegeven

34


8.3.2


Sturingskader

Bij de besturing van ketens gaat het erom dat afspraken worden gemaakt omtrent het functioneren, de kwaliteit en het beheer. Op die manier ontstaat een duidelijk beeld over het moment waarop moet worden ingegrepen, omdat er verstoringen in de keten optreden. Deze verstoringen zijn verwoord in drie interventiemodellen. De interventiemodellen vormen een samenhangend geheel: een goed gekozen doel en een sterke uitgangspositie zijn immers pas waardevol als daarmee in groepsbesluitvorming daadwerkelijk resultaten mee kunnen worden geboekt. De interventiemodellen benoemen ieder een gebied waarop ketens op effectiviteit kunnen worden beoordeeld [6]. Deze zullen kort worden toegelicht. 

Besluitvorming De mate waarin de keten in staat is te anticiperen op nieuwe kansen, die ontstaan door onverwachte wendingen in de keten-besluitvorming. Om succesvol aan ketenprocessen te kunnen deelnemen moet men twee dingen tegelijk kunnen: op individueel niveau de eigen rationaliteit hooghouden en bewaken, terwijl men op het niveau van het groepsproces geen kansen laat lopen om het proces in een gewenste richting te beïnvloeden. Pas als men problemen los kan zien van oplossingen (dit is de kern van irrationaliteit), is het mogelijk om te begrijpen hoe problemen en oplossingen steeds weer opnieuw en op telkens andere manieren aan elkaar worden „geklonken‟.



Strategie De mate waarin een strategische positie ingenomen is, die gebaseerd is op de zogenaamde kernvaardigheid van de eigen organisatie. Een kernvaardigheid is iets unieks en duurzaams, waaraan een organisatie in de loop van de jaren zijn succes te danken heeft. Het zijn als het ware de genen. Strategische intentie beoogt op basis van een kernvaardigheid een gunstige uitgangspositie te scheppen voor toekomstige activiteiten.



Toekomstvaste doelstellingen De mate waarin gewerkt wordt aan kwesties die voldoende toekomstvast zijn. Hoe waarschijnlijker in de toekomst aan de voorwaarden zal worden voldaan, des te belangrijker is het, om nu al met een nieuwe ontwikkeling rekening te houden en aan de randvoorwaarden voor beheersbaarheid te werken.

8.3.3

Toetsingskader

Aan de hand van vier toetsingsprofielen kunnen ketenprojecten of keteninformatiesystemen worden beoordeeld op noodzaak en haalbaarheid. Daarbij helpen de eerste drie profielen (doelprofiel, coördinatieprofiel en informatieprofiel) te bepalen of een voorgenomen oplossing of voorziening echt

35



noodzakelijk is. De theorie zegt dat wanneer iets op ketenniveau niet nodig is, het daar ook waarschijnlijk niet realiseerbaar is. Er is dan wel een mogelijkheid om op het niveau van het grondvlak van de keten samenwerking en informatie-uitwisseling te realiseren met een paar partijen die het vanuit hun eigen belang gezien nuttig genoeg vinden. Met het laatste toetsingsprofiel (samenwerkingsprofiel) kan de haalbaarheid van de voorziening op ketenniveau beoordeeld worden. Als deze niet haalbaar blijkt te zijn, is de realisatie van de keten onbegonnen werk zelfs als de noodzaak van een ketenbrede voorziening op grond van de andere toetsingsprofielen buiten twijfel is. De vier toetsingsprofielen [6] worden hieronder verder uitgewerkt: 

Doelprofiel In welke mate is de samenwerking onmisbaar voor het oplossen van het dominante ketenprobleem in die keten. Hierbij is van belang dat naast zaken als: de missie, de ketenopgave, het dominante ketenprobleem, de partijen, het product en de doelgroep, tevens wordt aangegeven wat wel en niet tot de keten behoort. Dus duidelijk de grenzen aangeven.



Coördinatieprofiel Er bestaan verschillende soorten „ketensamenwerkingsvormen‟ en niet altijd dient de keten ondersteund te worden door middel van informatisering. Door middel van algemene productieregels en standaardisatie van het product kan in bepaald gevallen invulling gegeven worden aan een ketensamenwerking. Een stap verder gaat het als er standaardisatie van deskundigheid en werkwijze vereist is. Bij de meer complexe ketens is er behoefte aan een gemeenschappelijk keteninformatiesysteem en aan onderlinge afstemming. Invoering van een keteninformatiesysteem in een keten die eigenlijk zonder kan, heeft weinig kans van slagen.



Informatieprofiel Het gaat hier met name om de momenten waarop onderling informatie wordt uitgewisseld. Breuklijnen in de informatiehuishouding van de keten moeten worden overbrugd, zodat communicatieproblemen worden voorkomen bij de gezamenlijke aanpak van het dominante ketenprobleem.



Samenwerkingsprofiel Gekeken moet worden naar de huidige ontwikkelingsgraad van de samenwerking in die keten. Het samenwerkingsprofiel gaat in op de vorm waarin organisaties structureel op ketenniveau samenwerken en hoe zich dat naar de systemen vertaald.

36


8.4


Ketenvorming

Zoals is gebleken zijn ketens samenwerkingsverbanden van diversie organisaties die samen een doelstelling van strategisch belang nastreven. Door middel van de samenwerking kunnen die doelen en de daaraan gerelateerde baten gerealiseerd worden. Als organisatie alleen zouden deze niet kunnen worden gerealiseerd. Naast de missie en visie van de verschillende partner organisaties afzonderlijk is er een gezamenlijke missie en visie. Een dergelijke samenwerking komt echter niet zomaar tot stand. Hier is aandacht, tijd, geld en inspanning voor nodig. Het vormen van een keten is in die zin te vergelijken met het uitvoeren van een programma. Een definitie van een programma volgens MSP (Managing Successful Projects) is [18]: Een geheel van samenhangende projecten en activiteiten in een tijdelijke organisatie om een of meer van tevoren gedefinieerde doelstellingen te realiseren die van strategisch belang zijn. Er moet echter volgens de regels van programmamanagement een coördinerend orgaan zijn dat verantwoordelijk is voor de aansturing en implementatie. In ketens is dit aspect direct een probleem aangezien er in een keten geen sprake is van hiërarchische lijnen. Verder zijn elementen uit MSP bruikbaar voor het vormen van een keten. Zowel Grijpink als MSP benoemen een aantal kritieke succesfactoren en bijbehorende succesbevorderende maatregelen voor een implementatie. In onderstaande tabel zijn de kritieke succesfactoren van Grijpink opgenomen. Kritieke succesfactoren

Maatregelen

Toegevoegde waarde en noodzaak in

 formuleren kwantitatieve en kwalitatieve Business case

relatie tot benodigde coördinatievorm

 welk type keteninformatisering noodzakelijk voor het ketenvraagstuk

bepalen Haalbaarheid: mate van samenwerking in de keten en de volwassenheid en aanpassingsvermogen van de

 toetsen of de ontwikkelingsgraad van de ketenpartners (zowel organisatie als ICT) aansluit bij de gewenste ketenoplossing  toepassing van CMM om zo nodig maatregelen voor een groeistrategie te ontwikkelen.

ketenpartners Besluitvorming: commitment en vertrouwen ten aanzien van afspraken, verankering van afspraken

 Inrichten van een besluitvormingsstructuur binnen de ketenpartners die aansluit bij te maken afspraken  Formaliseren van afspraken over zowel strategische intenties als de realisatie van (pilot)projecten  Kiezen van de juiste contractvorm, type afspraken en zo nodig het oprichten van een gemeenschappelijk besluitvormingsorgaan

37


Kritieke succesfactoren Planning: planning en besturing, financieringsafspraken


Maatregelen  Synchroniseren van planningen op strategisch en operationeel niveau  Centrale bijdrage in financiering, gezamenlijk exploitatie

Veranderaanpak: incrementele benadering en veranderen vanuit een crisis of kans

 Korte termijnbenadering vanuit een langetermijnperspectief, rekening houden met de onvoorspelbaarheid van besluitvorming  Gebruiken en creëren van policy windows. Deze kunnen worden gecreëerd door een crisis of door een toevallige samenloop van omstandigheden. Natuurlijke momenten waarop een policy window zich voordoet zijn de begrotingscycli of een kabinetsformatie. Een policy window kan ook worden gebruikt voor een zogenaamde spillover: het vestigen van een principe dat richtinggevend is voor verder beslissingen.

Tabel 3: Kritieke succesfactoren volgens Grijpink

Naast de eerder genoemde factoren uit de paragrafen 8.3.2 en 8.3.3 is planning in de tabel opgenomen als kritieke succesfactor. Hierbij wordt het maken van financieringsafspraken genoemd. Een belangrijk factor aangezien het vormen van een keten niet geheel kosteloos is. Denk alleen al aan de tijd die ermee gemoeid gaat om afspraken te maken. Dit staat nog los van eventuele investeringen die gedaan moeten worden in bijvoorbeeld de infrastructuur om aansluiting te kunnen realiseren. Door hier van te voren afspraken over te maken ontstaat duidelijkheid aan het begin van de ketenvorming en niet pas halverwege. Dit investeringsperspectief wordt ondersteund door Broadbent en Weill. De kritieke succesfactoren die in MSP worden benoemd vertonen gelijkenis met die van Grijpink. In bijlage 5 is de volledige lijst opgenomen met factoren volgens MSP. Toch zijn er een aantal factoren die als aanvulling gezien kunnen worden op de lijst die Grijpink presenteert. Dit zijn de volgende succesfactoren: 

Mandaat, Betrokkenen bij het uitvoeren van een programma of het vormen van een keten moeten voldoende gelijkwaardige bevoegdheden en gezag hebben om beslissingen te kunnen nemen. Indien dit niet het geval is ontstaan er verschillen tussen de betrokken organisaties. Daarnaast moeten de betrokkenen, die namens de organisaties de ketenvorming tot stand moeten brengen, voldoende mandaat hebben om namens hun eigen organisaties beslissingen te nemen en standpunten in te nemen in het kader van de ketenvorming.

38





Communicatie, Communicatie is het middel om verwachtingen gelijk te stemmen. Het gaat hier om het uitdragen van de boodschap en er vervolgens naar gedragen: goed voorbeeld doet tenslotte vaak goed volgen.



Borging. Tot slot moet de verandering verankerd worden in nieuwe procedures en controlesystemen. De keten moet „business as usual‟ worden.

De zes dimensies die Luftman als basis neemt voor het bepalen van de volwassenheid in zijn assessment model vertonen overlap met de kritieke succesfactoren die hierboven zijn benoemd.

8.5


Om antwoord te geven op vraagstelling 3 uit het onderzoeksopzet (§4.2.2), rondom het fenomeen „ketens‟ is in de literatuurstudie gebleken dat er over de definitie nogal wat verwarring bestaat. Helder is dat het gaat om een vorm van inter-organisatorische samenwerking. Bij ketens gaat het om processen, die in afstemming worden uitgevoerd om een ketendoel te bereiken. De keten wordt niet altijd vanwege efficiency en kostenbesparing tot stand gebracht, maar blijkt bijvoorbeeld ook gebruikt te worden om imagoschade te beperken of sociale vraagstukken te tackelen. Grijpink beschrijft een manier van kijken naar dit soort vraagstukken. Hij onderscheidt een grondvlak en een ketenniveau. Juist door dit onderscheid kan de complexiteit van het ketendoel aan de ene kant en de diverse organisatiedoelstellingen aan de andere kant inzichtelijk gemaakt worden. Grijpink en MSP benoemen factoren die van belang zijn bij het realiseren van een keten. Deze factoren moeten in het voortraject besproken worden, om op die manier een goede basis te vormen. Hierbij vormen factoren als toegevoegde waarde, haalbaarheid, besluitvorming, planning, veranderaanpak, mandaat, communicatie, en borging een belangrijk voorwaarde voor succes.

39



9 BIA in ketens 9.1

Inleiding

In de voorgaande hoofdstukken is aandacht besteed aan BIA, strategie, strategievorming en ketens. Op het gebied van BIA in ketens zijn nog relatief weinig modellen of onderzoeken te vinden. In de volgende paragrafen wordt het Extended Strategic Alignment model behandeld. Hierin wordt het model van Henderson en Venkatraman uitgebreid van één naar meerdere organisaties. Daarnaast wordt kort aandacht besteed aan een onderzoek uitgevoerd door Tapia. Dit onderzoek op het gebied van een volwassenheidsmodel voor BIA in geval van inter-organisatorische samenwerking is in volle gang.

9.2

Extended Strategic Alignment model

BIA in ketens is anders dan BIA in één enkele organisatie. Bij BIA in ketens gaat het om de afstemming van de Business en ICT tussen de verschillende organisaties. Dit wordt in de literatuur aangeduid als ketenalignement. Om dit in kaart te brengen is het model van Henderson en Venkatram verder uitgebouwd. Door hier één of meerdere organisaties aan toe te kennen ontstaat namelijk een hanteerbaar model om BIA in ketens te beschrijven. Dit model is het Extended Strategic Alignment (ESA) model [34]. In feite is het Strategic Alignment Model van Henderson en Venkatraman gekopieerd en vervolgens naast elkaar geplakt (Zie figuur 17).

Company A Business Domain

Company B

3

- Business strategy -Process and SC Management

4 2

IT domain - IT strategy - IT systems and processes

1

2 5

1

alignment within a company

6

alignment across companies

Figuur 17: Extended Strategic Alignment Model

40



In het ESA model wordt een link gelegd tussen de twee organisaties in het Business domein en het ICT domein. Daarbij wordt in het model duidelijk gemaakt dat er naast alignment binnen de organisaties ook alignment tussen de organisaties tot stand moet komen.

9.3

Volwassenheidsmodel voor BIA in ketens

Tijdens dit afstudeeronderzoek is er een promotieonderzoek gaande aan de universiteit van Twente naar het ontwikkelen van een volwassenheidsmodel voor BIA in geval van inter-organisatorische samenwerking. Luftman heeft een dergelijk model ontwikkeld voor BIA binnen één enkele organisatie. Tapia is zijn promotieonderzoek in Twente gestart in 2005 en zal zijn promotie naar alle waarschijnlijkheid in 2009 afronden. Hij heeft inmiddels zijn kaders neergezet en tracht op dit moment door middel van empirisch onderzoek te komen tot verfijning van zijn model. Zo heeft hij in juni 2008 een onderzoek gedaan op dit gebied bij de provincie Overijssel [41]. Hij geeft zelf aan dat er nog meer onderzoek nodig is om te komen tot een totaal beeld. Wat terugkerende elementen zijn in dit betreffende onderzoek zijn termen als beslissingsbevoegdheid en commitment. Tijdens het schrijven van dit referaat kan over de uitkomst van dit onderzoek dus nog weinig worden gemeld. Wel kan de basis van zijn model worden neergezet. Voor het aangeven van volwassenheidsniveaus maakt ook hij gebruik van de vijf stadia die in het eerder genoemde CMM model worden gepresenteerd. Tapia benoemd vervolgens vijf zuilen aan de hand waarvan hij de volwassenheid wil bepalen [40]. Het volwassenheidsmodel van Tapia ziet er als volgt uit:

Figuur 18: Volwassenheidsmodel voor BIA in ketens

1.

Enterprise Architecture Tapia rekent hier alle aspecten van de organisatiestructuur onder. Dus zowel de Business als de ICT. Als op dit punt een hoog volwassenheidsniveau wordt bereikt dan zal de mate van het bereiken van BIA verbeteren.

41


2.


IT Governance Dit punt wordt ook opgenomen in het model van Luftman. De beslissingsbevoegdheden zijn van wezenlijk belang bij de implementatie van de strategie en de daarbij horende deelstrategieën, zoals die van ICT.

3.

Workflow Structure Het is belangrijk helder te hebben hoe de workflow is vormgegeven binnen de interorganisationele structuur. Nog belangrijker is het om aan te geven wie verantwoordelijk is voor welk gedeelte.

4.

IT/Business processen De doelstelling van de betrokken organisaties moeten overeenkomen. Daarnaast moeten de processen van de organisaties die deelnemen aan de samenwerking op elkaar aansluiten en geïntegreerd zijn.

5.

Coördination Bij samenwerking is het essentieel dat de activiteiten adequaat gecoördineerd worden. Om onder andere te voorkomen dat de kosten toenemen en de totstandkoming van de samenwerking inefficiënt is.

De zuil met betrekking tot „Workflow Structure‟ is een aanvulling op de eerder geconstateerde kritieke succesfactoren uit het model van Luftman, Grijpink en MSP. Tapia probeert door middel van deze zuil aan te tonen dat het van belang is helder te hebben wie voor welk deel verantwoordelijk is binnen de keten. Dit vereist duidelijkheid met betrekking tot de grenzen.

9.4


Met vraagstelling 4 is beoogd een indruk te krijgen van reeds bestaande theorieën op het gebied van BIA in ketens. Gebleken is op basis van de uitgevoerde literatuurstudie dat op dit gebied (nog) zeer weinig is onderzocht. Door het ESA model wordt duidelijk dat het bij BIA in ketens niet alleen draait om alignment binnen organisaties, maar ook tussen organisaties. Hier is dus sprake van meerdere alignementprocessen die op elkaar aangesloten moeten worden. Daarnaast is op dit moment een onderzoek gaande om, net als Luftman, een volwassenheidsmodel te creëren. Dit volwassenheidsmodel van Tapia is specifiek gericht op BIA in ketens. Hij benoemt daarbij een aantal zuilen ( = factoren) die hij van belang acht in dit proces.

42


10 10.1


Modelvorming Inleiding

Naar aanleiding van de beantwoording op de eerste 4 vraagstellingen uit de onderzoeksopzet (§4.2.2) is inzicht verkregen in Business en ICT Alignment in ketens. Met de beantwoording van vraagstelling 5 wordt beoogd een model te ontwerpen waarmee dit fenomeen eenduidig in kaart kan worden gebracht. De realisatie van BIA in ketens komt daarbij tevens aan bod. In de volgende paragrafen van dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op vraagstelling 5.

10.2

Intellectuele én sociale dimensie

Om invulling te geven aan BIA moeten naar zowel de zachte als de harde planningselementen worden gekeken. Door de literatuur heen komt deze mix tussen hard en zacht telkens terug. De mix is belangrijk bij het realiseren van BIA. De harde elementen hebben betrekking op strategie, structuur en systemen en de zachte hebben betrekking op stijl, significante gemeenschappelijke waarden, staf en sleutelbekwaamheden. Daarbij is het plannen van zaken op de korte termijn en de lange termijn van belang. Het plannen op de korte en lange termijn is essentieel aangezien het realiseren van BIA een proces is en niet een toestand of een eindresultaat. Het realiseren van BIA is een continu proces. Het alignementproces moet worden afgestemd op de ontwikkelingen die zowel intern als extern plaatsvinden. Intern moet aansluiting worden gezocht op de sterke en zwakke punten. Daarnaast moet er voldoende draagvlak worden gecreëerd. Bij extern ligt de nadruk op de mate waarin wordt ingespeeld op kansen en bedreigingen. Om vervolgens adequaat in te kunnen spelen op veranderingen moet een bepaalde mate van flexibiliteit worden ingebouwd. Dit wordt gecreëerd door gebruik te maken van een verstandige mix tussen formeel (concreet en meetbaar) en informeel (creativiteit en flexibel). Naast deze intellectuele dimensie, die met name een focus heeft op planning, is ook de sociale dimensie van wezenlijk belang bij het realiseren van BIA. Bij sociale aspecten gaat het om wederzijds begrip, vertrouwen en commitment. Wanneer het gaat om het realiseren van BIA in ketens nemen het aantal betrokken partijen en dus de diversiteit toe. De betrokken partijen moeten in het geval van ketenvorming een gezamenlijke doelstelling formuleren. Communicatie speelt een belangrijke rol bij het op één lijn krijgen en houden van de diverse betrokkenen. Tot slot moeten taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden worden afgestemd op kennis en vaardigheden van de betrokken personen.

43


10.3


Mijn model: BIA in Ketens

Om een beeld te krijgen hoe het BIA proces verloopt kan aan de hand van de besproken theorieën het volgende model gegenereerd worden (in navolging van Maes):

Strategisch niveau

Richten Vertaling

Business Strategie

Tactisch niveau Business Processen

ICT Strategie

Informatie & Communicatie

Inrichten ICT Processen

Operationeel niveau

Strategische fit

Verrichten

Business Uitvoering

ICT Uitvoering

Functionele integratie

Figuur 19: Business en ICT Alignment

In dit model om BIA in kaart te brengen worden de verschillende relevante elementen vanuit de behandelde theorieën opgenomen: 1. een link naar het strategievormingsproces en de vertaalslag die gemaakt moet worden, 2. aandacht voor het feit dat er zowel strategische fit als functionele integratie moet zijn, 3. onderscheid in strategisch, tactisch en operationeel niveau, 4. informatie en communicatie als de verbindende factor tussen de Business en de ICT. Door in bovenstaande model (figuur 19) aan te geven waar de trigger, lever en impact zich bevinden, zoals Luftman in zijn model doet, ontstaat inzicht in het verloop van het alignementproces; het veranderpad.

44



Het model van Grijpink kan gebruikt worden om ketens in kaart te brengen. Door het model om BIA in kaart te brengen te gebruiken als invulling van de blokken uit het model van Grijpink ontstaat mijn model voor „BIA in ketens‟: Gemeenschappelijk

St V R ra ic e T I te r ht agi ne t O V ct ri sc n a er pe I is c h l ra ri n cni ht fi tio ce h ve on Keten ne ht ni n a rg el e ve Grondvlak m u n a ani t ve u i au e St St St & V R V R V R ra ic ra ic ra ic C e e e T I T I T I o te ht te ht te ht r r r m agi ne agi ne agi ne t t t m O V O V O V ct ri ct ri ct ri sc n sc n sc n a er a er a er u pe pe I I I is c is c is c hpe h h n l l l ra ri ra ri ra ri n n n cni ht cni ht cni ht i fi fi fi tio c tio c tio ce h e h e h c veOrganisatie veOrganisatie veOrganisatie A B .. on on on ne ht ne ht ne ht a ni n ni n ni n a a a rg rg rg t e e el e ve ve ve m m m en ICT uel uel Figuur 20: Mijn model:uBusiness Alignment in ketens i ni n ni n ni n a a a a a a e t t t uve uve uve i i i afzonderlijk afspeelt in Het model laat zien dat naast het BIA proces, dat zich binnen de organisaties au au au e

e

e

C

C

C

het grondvlak van de keten, hier het BIA proces op & & het ketenniveau bij komt.&Het realiseren van BIA geschied in elke organisatie op een andere wijze. oAl eerder is geconstateerd odat de strategie per o m m deze organisaties in opereren m organisatie verschilt. Daarnaast zijn de markten waar divers. Bij m

m

m

u u verschillende producten u en/of diensten die ketenvorming zijn het verschillende organisaties met n

n

n

c

c

c

overgaan tot samenwerking. Juist die diversiteit levert de toegevoegde waarde i i i en deze toegevoegde waarde vormt vervolgens de drijfveer voor de ketenvorming. Deze diversiteita aan organisaties a a t de interne structuren vant de samenwerkende organisaties t betekent echter dat vaak verschillend zijn. i

i

i

Het op één lijn krijgen evan deze organisaties om op aan te pakken e het ketenniveau het „ketenprobleem‟ e is daarmee complexer geworden. Dit model brengt naar mijn menig de problematiek van de ketenvorming overzichtelijk in kaart, juist door het onderscheid in ketenniveau en grondvlak.

45


10.4


De negen kritieke succesfactoren

De kritieke succesfactoren benoemd door Grijpink, aangevuld met de kritieke succesfactoren vanuit MSP gecombineerd met de dimensies uit de volwassenheidsmodellen van zowel Luftman als Tapia vormen naar mijn mening dé elementen die bespreekbaar gemaakt moeten worden in de opstartfase ofwel het voortraject van de ketenvorming. Deze elementen zijn verwoord in de negen kritieke succesfactoren en opgenomen in bijlage 6. De negen kritieke succesfactoren bevatten zowel intellectuele als sociale dimensies. Door deze bespreekbaar te maken in het voortraject wordt duidelijkheid gecreëerd voor alle betrokken partijen. Dit betekent dat de partijen om de tafel zullen moeten. Door openheid en eerlijkheid wordt een basis gelegd voor een vruchtbare samenwerking. Daarmee is het geen garantie dat zich gaandeweg geen onverwachte zaken zullen voordoen. Door aandacht te hebben voor de sociale dimensie zullen deze onverwachte situaties in goede banen geleid kunnen worden. In tegenstelling tot de benadering van de volwassenheidsmodellen benoemd in dit afstudeeronderzoek, die meer de nadruk leggen op het meten van de stand van zaken op enig moment, gaat mijn model meer uit van het scheppen van de juiste voorwaarde aan de voorkant. In de bijlage is een volledig overzicht opgenomen met de negen kritieke succesfactoren die ik benoem om een juiste uitgangspositie te kunnen creëren.

10.5


Vraagstelling 5 kan positief beantwoord worden. Met mijn model, opgenomen in figuur 20, kan BIA in ketens in kaart worden gebracht. Met de in paragraaf 10.4 opgenomen negen kritieke succesfactoren zijn elementen benoemd die kunnen bijdragen aan de realisatie van BIA in ketens.

46


11 11.1


Praktijk Inleiding

Voor de beschouwing van de hiervoor opgebouwde theorie met de praktijk, wordt gebruik gemaakt van mijn model (§10.3) voor het maken van een situatieschets. Daarbij worden in dit afstudeeronderzoek de organisatie blokken, die zich in het grondvlak bevinden van mijn model, beschouwd als „black boxes‟. Dit betekent dat niet gekeken zal worden naar de wijze waarop per organisatie vorm wordt gegeven aan de interne BIA om invulling te geven aan de eigen gestelde doelstelling. De nadruk bij deze praktijk beschouwing ligt op de vormgeving en realisatie van BIA op het vlak van de ketensamenwerking. Per praktijksituatie wordt het model ingevuld. Daarnaast wordt aan de hand van de theorie van Luftman per praktijksituatie aangegeven wat de trigger, lever en impact zijn. Vervolgens wordt gekeken in hoeverre is voldaan aan de onderkende voorwaarden, die ik in paragraaf 10.4 heb geformuleerd om BIA in ketens succesvol te realiseren. De negen kritieke succesfactoren worden daarbij doorlopen voor de betreffende praktijksituaties. Specifiek zal gekeken worden of aandacht aan de voorkant een positieve invloed heeft op de ketensamenwerking. De bevindingen met betrekking tot de praktijksituaties worden tot slot uitgewerkt. Ten behoeve van de aanvulling op de theorie is naar twee praktijksituaties gekeken. In de eerste situatie is de ketensamenwerking destijds een succes geworden. In de tweede praktijk situatie is dit toentertijd mislukt. Voor de bespreking zijn de partijen anoniem gemaakt. Voor de verificatieslag en de bespreking daarvan in het kader van dit afstudeeronderzoek dient het geen doel nadere achtergronden van deze praktijksituaties te benoemen.

11.2

Praktijksituatie 1

Interview: Hans Bensink Ketenpartijen: land A/ land B/ land C/ leverancier Status: gelukt.

Ketenprobleem Het is voor landen van essentieel belang dat zij, vanuit militair oogpunt gezien, op de hoogte zijn van de geografische posities van eigen en andere eenheden. Het gaat om de bepaling waar op de wereld zich land-, zee-, en lucht-eenheden bevinden. Op de hoogte zijn van en inzicht hebben in elkaars positie is een belangrijke factor om in gespannen tijden “command en control” uit te voeren teneinde crisis situaties te beheersen. Het belang van een systeem waarin deze geografische posities automatisch worden verwerkt, beheerd en getoond is evident.

47



Situatie beschrijving Om het ketenprobleem aan te pakken hebben partijen (waaronder diverse landen) zich aangesloten bij een militair samenwerkingsorgaan. Begin jaren negentig is een geautomatiseerd systeem ontwikkeld voor gebruik binnen dit militaire samenwerkingsorgaan. De leverancier leverde werkbare systemen aan de Defensies van de deelnemende landen. De diversiteit in gebruikte applicaties door het aantal participerende landen zorgde ervoor dat de informatie binnen de keten niet betrouwbaar was. De leverancier van het positioneringssysteem, tevens ontwerper en beheerder, slaagde er niet in om aan de gestelde kwaliteitseisen te voldoen en een betrouwbaar positioneringssysteem te ontwikkelen. Binnen de landen, die aangesloten waren bij het militair samenwerkingsorgaan, kreeg men het niet voor elkaar om de handen in een te krijgen en dit probleem adequaat aan te pakken. Drie landen besloten eind jaren negentig na het jaarlijkse overleg tussen alle partijen aangesloten bij het militaire samenwerkingsorgaan dit dilemma te doorbreken en de krachten te bundelen om het probleem op te lossen. Zij kregen mandaat en middelen om zonder de leverancier, een goed werkend positioneringssysteem te ontwikkelen. Een strikt configuratie- en applicatiebeheer werd ingevoerd ten aanzien van hard- en software, zodat de aangeleverde informatie rondom posities automatisch verwerkt en vervolgens getoond kon worden. Op deze manier werd het probleem van mismatches opgelost, waardoor de informatie weer betrouwbaar werd. Het management over het positioneringsysteem kwam centraal te liggen bij één van de landen. Hierdoor werd aan controle, correlatie en validatie van de gegevens eenduidig vorm gegeven. De kwaliteit van de informatie kon zo worden gegarandeerd. Door het management te rouleren over de drie landen werd de gelijkwaardigheid van de ketenpartners vervolgens gewaarborgd. Na dit behaalde succes wilde de overige deelnemende landen hierop graag aansluiten. De positie van de leverancier was inmiddels zodanig dat deze niet anders kon dan het door de drie landen ontwikkelde positioneringssyteem in zijn huidige vorm te adopteren en het in eigen beheer ontwikkelde positioneringssysteem te verlaten.

48



Schematisch kan de keten als volgt worden weergegeven: Positioneringssysteem

Beveiligde militaire netwerken

I n f Grondvlak o r m a t i e & C I I I I oLandIC Landn A Landn B Overige landen Leverancier n n n m f f f f f m Figuur 21: Praktijksituatie 1 o o o o o u r r r r r n m m m m m i Veranderpad in de keten a a a a a c t t t t t a i i i i i t Trigger e e e e e i Een belangrijke voorwaarde om&crisis situatie in & & banen te leiden is&om te komen tot een & e goede C C C C C eenduidige ovoorstelling van „deowereld‟ voor alle betrokken partijen. De omilitaire afvaardigingen van o o m m m m de landen die destijds zitting hadden in het samenwerkingsorgaan, zagenmhier de noodzaak van in. De m m m m m u dit afstemmingsperspectief u u in het strategischeuvlak in het Businessudomein. trigger binnen bevind zich n n n n n i i i i i c c c c c Lever a a a a a De ICT strategie draagt zorg voor zijn t t het inregelen van tde ICT infrastructuren t en processen die nodig t i i i i i voor het creëren van een positioneringssysteem, die ezorgt voor een eenduidige voorstelling van „de e e e e Keten

wereld‟. De ICT is ondersteunend in dit afstemmingsperspectief. Impact De impact is merkbaar in het ICT domein en vooral op het operationeel niveau. Er werd vormgegeven aan configuratie- en applicatiebeheer in de keten op een zodanige wijze dat de uiteindelijke ketendoelstelling, het beschikken over de juiste positioneringsgegevens, werd gerealiseerd.

49



In deze praktijksituatie ligt de zwaarte van het afstemmingsperspectief op ketenniveau vooral in het ICT domein. Dit valt als volgt weer te geven: Positioneringssysteem

T

L

I

Figuur 22: Driver-lever-impact praktijksituatie 1

De negen kritieke succesfactoren Kritieke succesfactoren

Maatregelen

Toegevoegde waarde en noodzaak

 De doelstelling was helder bij de betrokken landen.

in relatie tot benodigde

 De partijen die de noodzaak daarvan niet inzagen werden

coördinatievorm bepalen

buitenspel gezet.

Haalbaarheid: mate van

 De drie landen waren gelijkwaardig aan elkaar

samenwerking in de keten en de

 Qua volwassenheid van organisatie en ict waren de drie landen

volwassenheid en aanpassingsvermogen van de ketenpartners Besluitvorming: commitment en

gelijkwaardig.  Elk van de drie landen stelde middelen ter beschikking. Samen was het mogelijk het systeem te ontwikkelen.  De drie landen waren het inmiddels zat dat het geleverde

vertrouwen ten aanzien van

positioneringssysteem niet goed werkte, hiermee was hun

afspraken, verankering van

commitment voor een oplossing helder.

afspraken

 De drie landen hadden eerder succesvol met elkaar samengewerkt waardoor er vertrouwen was in elkaar. Dit vertrouwen vormde de basis voor deze samenwerking.  Afspraken waren vastgelegd in een statuut ondertekend door de drie landen: commitment op alle niveaus.  De drie landen opereerde in het kader van dit project onder één naam.

Planning: planning en besturing, financieringsafspraken

 Doordat elk land weliswaar verschillende, maar qua waarde aan elkaar gelijkwaardige middelen ter beschikking stelde was er sprake van gelijkwaardigheid.  De doelstelling was om voor de eerstvolgende grote vergadering aan te tonen dat het systeem te realiseren was (time scale van 6 maanden).

50


Kritieke succesfactoren


Maatregelen  Doordat de middelen bij de partijen beschikbaar waren was het niet noodzakelijk additionele investeringen te doen.

Veranderaanpak: incrementele benadering en veranderen vanuit een crisis of kans

 Verandering vanuit een crisis: er was geen betrouwbare informatie beschikbaar die gespannen situaties beheersbaar kon houden.  Het succes van de drie landen zorgde ervoor dat de overige participerende landen binnen het militaire samenwerkingsverband tevens wilde aansluiten.

Mandaat: gelijkwaardigheid tussen ketenpartijen en mandaat afgevaardigden vanuit de ketenpartijen

 De drie landen hadden genoeg mandaat en middelen om de samenwerking succesvol te maken.  De vertegenwoordiging vanuit de landen waren geheel vrij om zelf invulling te geven aan de ontwikkeling van het positioneringssysteem.  Elk land was vertegenwoordigd door drie personen: één ICT’er verantwoordelijk voor de communicatie en informatie, alsmede voor het in kaart brengen van de datastromen, één operationele man verantwoordelijk voor informatie analyse en voor de validatie van de data, tevens gebruiker van het positioneringssyteem, één techneut welke verantwoordelijk was voor de hardware, de configuratie en het conversiebeheer.

Communicatie: helderheid communicatiemiddelen niet alleen op intellectuele vlak maar ook op het sociale vlak Borging: zowel tijdens het proces als na de implementatie

 Elke maand troffen de landen elkaar bij toerbuurt in een van de landen.  Na implementatie werd het management van het positioneringssysteem gewisseld om de zes maanden.  De afspraken waren tijdens het proces helder en vastgelegd in een statuut.  Per vergadering werden vergaderverslagen inclusief actielijsten opgesteld en verspreid. Deze werden tijdens de eerst volgende vergadering afgehandeld.  Na de realisatie waren de procedures zodanig geborgd dat de opgezette samenwerking in stand bleef en wel zodanig dat er ruimte was voor de overige landen om toe te treden tot deze samenwerking en gebruik konden maken van het positioneringssyteem.

Workflow structure: helderheid rondom de verantwoordelijkheden binnen het ketenproces

 Om de zes maanden namen de drie partijen besluiten in verband met updates voor hardware, software en netwerkvoorzieningen.  Gedurende elke zes maanden lag de totale verantwoordelijkheid van ontvangen, verwerken en tonen van informatie bij het land dat op dat moment het management in handen had. Tevens draagt deze dan de verantwoordelijkheid over het netwerk.

Tabel 4: De negen kritieke succesfactoren praktijksituatie 1

51



Samenvatting praktijksituatie 1 Het ketenprobleem is helder. Juist het gezamenlijke doel zorgde voor een sterke commitment om de ketensamenwerking te laten slagen. De ergernis van een niet werkend systeem versterkte dit commitment. Door eerdere samenwerking was er vertrouwen in elkaar. Gezien het militaire karakter van de keten waren de normen en waarden van de betrokken partijen ongeveer gelijkwaardig waardoor de communicatie eenduidig was. Men sprak dezelfde taal. Door roulatie met betrekking tot zeggenschap werd zorg gedragen voor gelijkwaardigheid van de betrokken partijen. De sociale kant is in deze praktijksituatie sterk vorm gegeven. Deze elementen zorgden ervoor dat de aspecten met betrekking tot de intellectuele dimensie konden worden ingevuld, zoals bijvoorbeeld planning, financieringsafspraken, borging en aanpak. Uiteindelijk heeft dit geleid tot een succes.

11.3

Praktijksituatie 2

Interview: Leen Buitelaar Ketenpartijen: producent/ transporteur/ financiële instelling Status: mislukt

Ketenprobleem Voordat containers door verschillende landen heen vervoerd kunnen worden door een transporteur, moeten de correcte juridische en financiële papieren aanwezig zijn. Deze vaak zeer complexe papieren worden apart door verschillende partijen parallel aan het fysieke transport verstuurd. Het komt hierbij vaak voor dat containers te lang blijven staan doordat de benodigde papieren niet op tijd aanwezig zijn. Dit stagneert het vervoersproces van de containers, waardoor deze te laat de plek van bestemming bereiken. Dit resulteert tevens in renteverlies.

Situatie beschrijving In het begin van de jaren negentig besloten een producent, een transporteur en een financiële instelling hun krachten te bundelen om één van hun gezamenlijke processen efficiënter in te richten. Op initiatief van de financiële instelling zijn de partijen destijds om de tafel gegaan om de ketensamenwerking vorm te geven. De transporteur vervoert middels containers goederen van de producent over de hele wereld. De financiële instelling regelde alle noodzakelijke financiële transacties en papieren met betrekking tot dit transport. De drie partijen wilden ervoor zorgen dat de juiste papieren op tijd op de plaats van bestemming aankwamen. Om op die manier stagnatie in het proces en financiële schade te voorkomen. Men besloot de benodigde papieren sneller ter plaatse te krijgen door de netwerken van de drie partijen te koppelen door middel van EDI (Electronic Data Interchange). De papieren konden dan elektronisch verstuurd worden waardoor de fysieke vertraging kon worden geëlimineerd.

52



De partijen slaagden er na geruime tijd (het project was reeds vergevorderd) uiteindelijk niet in tot overeenstemming te komen over een werkbaar scenario. Een gevoel van ongelijkwaardigheid tussen de partijen gecombineerd met interne politieke factoren zorgden ervoor dat bijvoorbeeld investeringsvraagstukken, die met betrekking tot de ketenvorming aan bod kwamen, het samenwerkingsproces verstoorden. Schematisch kan de keten als volgt worden weergegeven: Juridische en financiële documenten

EDI-toepassing

I n f o Grondvlak r m a t i e & C o I Im I n n m Producent Transporteur Financiëlen instelling f fu f o on o Figuur 23: Praktijksituatie 2 r ri r m m m c a a a a Veranderpad in de keten t tt t i ii i e ee e Trigger & & & C De ICT-strategie is in dezeCpraktijksituatie de trigger De nadruk ligt opChet exploiteren van o o o ontwikkelingen op het gebied opkomst van wereldwijde m van ICT, zoals de m m netwerken, EDIm m toepassingen, internet en communicatiemogelijkheden tussen servers. m De trigger van dit u u u n in het ICT domein op n strategisch niveau. n afstemmingsperspectief ligt i i i c c c a a a Lever t t t In de praktijksituatie is heti top management vanide drie betrokken partijen bereid geweest zich i e e e Keten

te wagen aan de kansen, aangedragen door het ICT management. De afvaardiging van het

topmanagement nam zitting in het team dat de ketensamenwerking vorm moest gaan geven. Het Business domein op strategisch niveau vormt de lever.

53



Impact De impact, indien de ketensamenwerking succesvol verlopen zou zijn, had terug gevonden moeten worden in een efficiëntere bedrijfsuitvoering en beperking van verliezen. In deze praktijksituatie ligt de zwaarte van het afstemmingsperspectief op ketenniveau vooral in het Business domein, in tegenstelling tot de eerste praktijksituatie. Dit valt als volgt weer te geven: Juridische en financiële documenten

L

T

I

Figuur 24: Driver-lever-impact praktijksituatie 2

De negen kritieke succesfactoren Kritieke succesfactoren

Maatregelen

Toegevoegde waarde en noodzaak

 Er was een duidelijke Business case geformuleerd.

in relatie tot benodigde

 De drie partijen waren vanaf het begin betrokken en hadden allen

coördinatievorm bepalen

belang bij de oplossing.  Initiatief kwam van de financiële instelling.  De noodzaak was helder.

Haalbaarheid: mate van samenwerking in de keten en de volwassenheid en het aanpassingsvermogen van de ketenpartners

 Aanvankelijk waren de partijen gelijkgestemd en vastbesloten samen invulling te geven aan de ketensamenwerking.  Gaandeweg kreeg één van de partijen het gevoel dat deze alleen aan het inleveren was: de verhoudingen werd scheef getrokken.  De ontwikkelingsgraad ofwel volwassenheid van de partijen bleek ongelijk: met name op het gebied van ICT. Een bepaalde volwassenheid was nodig om aan te kunnen sluiten bij de EDItoepassing.  Eén partij bleek zich meer te moeten aanpassen om mee te gaan in de ketensamenwerking. Deze partij had mede door het gevoel en de politiek, die inmiddels speelde, niet meer de bereidheid om zich aan te passen.

Besluitvorming: commitment en

 In de beginfase waren de afspraken helder en geregeld.

vertrouwen ten aanzien van

 De ketenpartijen toonden commitment en spraken hun vertrouwen uit.

54


Kritieke succesfactoren afspraken, verankering van afspraken


Maatregelen  Vooral op het gebied van de intellectuele dimensie waren de zaken afgesproken en vastgelegd. De sociale dimensie was onderbelicht.  Door niet uitgesproken politieke factoren werd dit proces drastisch verstoord.  Een bewust mechanisme om verstoringen in de intellectuele en vooral de sociale dimensie vroegtijdig te signaleren ontbrak.

Planning: planning en besturing, financieringsafspraken

 In eerste instantie waren de afspraken duidelijk. Later bleken de benodigde interne investeringen die de partijen moesten doen om aan te kunnen sluiten niet gelijkwaardig, mede door de afwijkende stand van ICT.  Het gezamenlijke karakter verdween.

Veranderaanpak: incrementele

 De ketensamenwerking was geïnitieerd vanuit een kans. Door de

benadering en veranderen vanuit

beschikbaarheid van nieuwe technologie konden de drie partijen een

een crisis of kans

gezamenlijk proces efficiënter maken.  Toen er een stap terug gedaan moest worden om het gehele investeringsvraagstuk te bespreken was dit niet meer mogelijk.  Alternatieven waren aanvankelijk onvoldoende onderzocht en later niet meer bespreekbaar. Er was te weinig ruimte voor improviseren.

Mandaat: gelijkwaardigheid tussen ketenpartijen en mandaat afgevaardigden vanuit de ketenpartijen

 De afzonderlijke vertegenwoordigingen vanuit de drie partijen hadden mandaat om beslissingen te nemen.  Nadat het gevoel van ongelijkheid ontstaan was werd de samenwerking afgeblazen.  Bij het vormen van de keten was de vertegenwoordiging ongelijk. Vanuit de financiële instelling was naast de persoon die vorm moest geven aan de keten iemand ingeschakeld die aandacht had voor de verandering (de sociale dimensie) zowel extern als intern bij de financiële instelling. Dit was bij de andere partijen niet ingevuld.

Communicatie: helderheid

 Op het intellectuele vlak was de communicatie helder.

communicatiemiddelen niet alleen

 Op het sociale vlak was de communicatie ondoorzichtig. Dit was

op intellectuele vlak maar ook op het

aanvankelijk geen probleem. Echter toen het fout ging bleek

sociale vlak

communicatie alsnog niet meer mogelijk.

Borging: zowel tijdens het proces als na de implementatie

 Er was niet geborgd hoe verstoringen in een zo vroeg mogelijk stadium bespreekbaar konden worden gemaakt.  Er was geen ruimte voor een incrementele aanpak: eenmaal gekozen paden stonden niet meer ter discussie, zoals bijvoorbeeld het werken aan mogelijke alternatieven voor het koppelen van de netwerken.  Het proces is afgebroken in plaats van het tijdelijk ‘on hold’ te zetten en de gerezen problemen te bespreken en op te lossen.  Borging na implementatie is een stadium dat niet bereikt is.

55


Kritieke succesfactoren Workflow structure: helderheid rondom de verantwoordelijkheden


Maatregelen  De afspraken waren voordat het project, om het proces efficiënter in te richten, van start ging, helder. Tijdens het project ging dit mis.

binnen het ketenproces

Tabel 5: De negen kritieke succesfactoren praktijksituatie 2

Samenvatting praktijksituatie 2 Het ketenprobleem in deze situatie was helder. Iedereen onderkende het probleem en toonde commitment om dit probleem aan te pakken. Aanvankelijk leek het proces goed te verlopen. Op het moment dat helderheid kwam in het investeringsvraagstuk en het verschil in volwassenheid van de ketenpartijen op het gebied van ICT ontstond er een gevoel van ongelijkwaardigheid. Toen dit gebeurde was het project vergevorderd. Men had niet voorzien en zich gerealiseerd dat, om de EDItoepassing door te kunnen voeren, de ketenpartijen intern investeringen zouden moeten doen om daarbij aan te kunnen sluiten. Gevoelsmatig bleek de gelijkwaardigheid van de partijen ineens verdwenen. Doordat de sociale dimensie onderbelicht is geweest in de opstartfase van de ketenvorming waren niet de juiste randvoorwaarden gecreëerd om eventuele spanningen in goede banen te leiden. Alternatieven om het investeringsvraagstuk op te lossen waren niet meer bespreekbaar. Het commitment en vertrouwen ten aanzien van de ketensamenwerking was beschadigd en kon in het vergevorderde stadium niet meer hersteld worden. De sociale dimensie om de situatie alsnog in goede banen te leiden was niet meer bespreekbaar.

11.4

Bevindingen praktijk

De praktijksituaties leveren de volgende bevindingen op: 

Er moet ten alle tijden een mix gevonden worden tussen zowel de intellectuele dimensie als de sociale dimensie bij het realiseren van een ketensamenwerking.



Vooral de elementen uit de sociale dimensie creëren randvoorwaarden om in geval van spanning deze in goede banen te leiden, zodanig dat de ketenvorming een kans van slagen krijgt.



De elementen binnen de sociale dimensie die er naar mijn mening uit springen zijn, in willekeurige volgorde:





Vertrouwen



Commitment



Communicatie

Elementen met betrekking tot de sociale dimensie moeten juist in de opstartfase ofwel aan de voorkant al bespreekbaar worden gemaakt. Mocht er tijdens de ketenvorming spanningen tussen de ketenpartijen ontstaan dan is het lastig voor de elementen met betrekking tot de sociale dimensie open te staan, laat staan deze bespreekbaar te maken.

56





Gelijkwaardigheid van de partijen is van groot belang. Niet alleen op basis van feiten maar ook gevoelsmatig. Het is van belang indien er sprake is van ongelijkwaardigheid dit van het begin af aan te onderkennen. Dit moet bespreekbaar gemaakt worden en wellicht kunnen er compenserende maatregelen genomen worden.



Gelijke normen en waarden en begripshantering zorgen voor een eenduidige communicatie.



Mandaat namens de achterban is belangrijk om snel in te kunnen spelen op de ontwikkelingen.



BIA is niet expliciet verwoord in de beide praktijksituaties. Het bereiken van BIA was geen doel op zich.

11.5


Gebleken is aan de hand van de twee praktijksituaties dat het verkregen model uit hoofdstuk 10 om BIA in ketens te beschrijven bruikbaar is. De negen kritieke succesfactoren, die in het voortraject besproken moeten worden om de kans op succes te vergroten, speelde in beide situaties een duidelijke rol in het slagen dan wel mislukken van de ketensamenwerking en het realiseren van BIA. Hiermee is antwoord gegeven op vraagstelling 6 uit de onderzoeksopzet (§4.2.2)

57


12

Algemene conclusies en aanbevelingen

12.1

Conclusies


Er zitten uitdagingen in zowel het tot stand brengen van BIA als in het tot stand brengen van ketensamenwerking. Bij BIA draait het om afstemming tussen de Business en ICT of het nu speelt in een enkele organisatie of in een samenwerkingsverband tussen verschillende organisaties. In het geval van BIA in ketens moeten er bedrijfsoverstijgende voorwaarden gecreëerd worden om de afzonderlijke informatievoorzieningen te kunnen koppelen. Dit zijn zaken waardoor het afstemmingsproces gecompliceerder wordt. Binnen een keten wordt er niet alleen gewerkt aan de missie en visie van de individuele organisaties, maar ook aan de gezamenlijke missie en visie van de keten. De realisatie van BIA is daarmee afhankelijk van de manier waarop de onderlinge afstemming binnen de keten vorm wordt gegeven. Het is deze setting die de realisatie van BIA binnen een keten anders maakt dan de realisatie van BIA binnen één enkele organisatie. Bij de realisatie van BIA moet er sprake zijn van tweerichtingsverkeer. Dit betekent aan de ene kant dat de ICT medewerkers zich meer moeten ontwikkelen en richten op het vakgebied van de Business en aan de andere kant dat de Business zich meer moet verdiepen in de wereld van de ICT, net zoals de Business dat moet doen op het gebied van bijvoorbeeld financiën, marketing en de operatie. Dit gebeurt in de praktijk te weinig. Als de wereld van de Business en de wereld van de ICT elkaar beter (willen) leren begrijpen en waarderen kan een sterkere kruisbestuiving ontstaan, die kan resulteren in meer effectiviteit en efficiency aan beide zijden. Een voorwaarde is wel dat de koersbepaling eenduidig is. Er is een spreekwoord dat zegt dat er geen twee kapiteins op het schip kunnen zijn. Dit is terecht! Er moet één kapitein zijn die juist vanuit een gemeenschappelijke basis de richting aangeeft. De Business moet gezien worden als de kapitein. De ICT draagt vervolgens zorg voor het leveren van toegevoegde waarde om op koers te blijven. Hiermee komen we op een andere reden waarom BIA zo lastig is vorm te geven. De Business is namelijk veel minder vaak dan men zou verwachten in staat haar koers te vertalen in een duidelijk strategie en plannen. Een gevolg hiervan is dat ICT daar dan niet proactief op in kan spelen. In het geval van een ketensamenwerking moet men de noodzaak zien en overtuigd zijn van de toegevoegde waarde van het aangaan van de ketensamenwerking. Het zogenaamde „ketenprobleem‟ moet helder zijn. Is dit niet het geval dan is de kans dat de samenwerking en het realiseren van BIA uiteindelijk mislukt al bij aanvang groot. De Business en de ICT moeten zich gezamenlijk blijven afvragen of de inzet van ICT wel de gewenste bijdrage kan en zal leveren. Vaak komen de hoge verwachtingen die aan ICT worden toegeschreven met betrekking tot de toegevoegde waarde en de effecten daarvan op de bedrijfsresultaten in de

58



praktijk niet uit. Zo moeten investeringen die gedaan worden om het doel te realiseren daarbij niet uit het oog worden verloren. Kosten en baten moeten zorgvuldig tegen elkaar worden afgewogen. De uitdaging ligt in het managen van de verwachtingen van de diverse partijen, die betrokken zijn bij de ketensamenwerking. Dé manier om BIA in ketens vorm te geven en de realisatie daarvan te kunnen ondersteunen bestaat niet. Dit neemt niet weg dat de diverse modellen en theorieën, die bestaan op dit gebied, zeker kunnen helpen. Het kunnen werken vanuit modellen maakt de problematiek mogelijk overzichtelijker, maar modellen lossen de problemen om te komen tot een strategie en vervolgens tot een verantwoorde implementatie daarvan binnen een organisatie of een keten niet op. BIA in ketens is in élke situatie anders. Er zal geen universeel gedetailleerd model voor BIA in ketens gemaakt kunnen worden die alles oplost. Het model dat ik presenteer creëert een gemeenschappelijke denkwereld, waardoor de communicatie daarover vervolgens kan worden gestroomlijnd. Het model moet per situatie worden ingevuld. Het model helpt bij de bewustwording en vormt een gezonde basis die als vertrekpunt kan dienen. Het realiseren van BIA zowel in één enkele organisatie als in een ketens is een proces. Dit in tegenstelling tot sommige bestaande modellen en theorieën die suggereren dat het realiseren van BIA een resultaat is dat op enig moment bereikt wordt en daarmee klaar is. Gezien het continue karakter van het realiseren van BIA zal mijn model periodiek moeten worden getoetst aan de praktijk en op basis daarvan eventueel moeten worden aangepast. Omdat dé manier niet bestaat zou de nadruk meer moeten liggen op het scheppen van de juiste randvoorwaarden om BIA in ketens in goede banen te leiden en te kunnen realiseren. Deze randvoorwaarden dienen reeds in het voortraject bespreekbaar gemaakt te worden. Dit betekent dat de betrokken partijen met elkaar om de tafel moeten om het een en ander voor te bespreken. Met mijn negen kritieke succesfactoren doe ik een handreiking op het gebied van deze voorwaarden. In de negen kritieke succesfactoren is een mix aanwezig van elementen met betrekking tot zowel de sociale als de intellectuele dimensie. In veel gevallen wordt redelijk snel invulling gegeven aan de intellectuele dimensie doordat deze vaak concreet is. De sociale dimensie daarentegen is minder concreet en wordt daarom vaak als lastig beschouwd. Deze sociale dimensie zorgt er voor dat in geval van escalatie een dialoog gaande kan blijven. Commitment, vertrouwen en gelijkwaardigheid zijn belangrijk factoren en vergroten de kans op succes. In situaties waarbij in het begin geen aandacht is geweest voor de sociale dimensie in combinatie met optredende spanning, is er vaak in die situaties weinig ruimte meer om die kant alsnog in te kunnen vullen. Conclusie is dat zowel de sociale als de intellectuele dimensie in een „gezonde‟ samenhang nodig zijn bij het succesvol realiseren van BIA in ketens.

59



Het op een verantwoorde manier invulling geven aan BIA in ketens is een communicatievraagstuk. Het is daarom belangrijk dat er een dialoog ontstaat op basis van gelijkwaardigheid tussen alle betrokken partijen. Dit wordt mede bereikt door de juiste personen te betrekken bij het opzetten van de ketensamenwerking. Deze personen moeten beschikken over de juiste relevante kennis die past bij de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden die ze in het proces hebben. Het realiseren van BIA in ketens is en blijft ten slotte mensenwerk, waarbij het expliciet draait om samenwerking vanuit één gemeenschappelijke koers: „1 voor allen en allen voor 1‟.

12.2

Aanbevelingen

BIA in ketens is een „leertraject‟. Door diverse pogingen tot ketensamenwerking in de praktijk te evalueren, kan mogelijk gekomen worden tot steeds beter gestructureerde implementatievormen en/of handreikingen hoe dit soort vraagstukken in de praktijk aangepakt moeten worden. Gezien de beperkte beschikbaarheid van vaktechnisch verantwoord materiaal over BIA in ketens, zou het toetsen van meerdere praktijksituaties aan mijn model, aan te bevelen zijn. Aanvullend onderzoek zou zich tevens kunnen richten op de vraag of de mate van BIA binnen de individuele organisaties in de keten, ook van invloed is op de mate van BIA binnen de keten zelf. Een andere interessante invalshoek is de vraag of een afstemmingsperspectief met de focus op het ICT-domein, zoals beschreven in praktijksituatie 1, meer kans van slagen heeft dan een puur op het Business domein georiënteerd afstemmingsperspectief, zoals beschreven in praktijksituatie 2. Is hier sprake van toeval of is hier sprake van een verband? Door het analyseren van meerdere praktijksituaties met variërende afstemmingsperspectieven kan hier wellicht een antwoord op gevonden worden. Gezien de relevantie van de sociale dimensie bij het realiseren van BIA in ketens verdient het aanbeveling op dit terrein aanvullend onderzoek te doen, aangezien organisaties dit over het algemeen ervaren als een aspect dat lastig vorm te geven is. In aanvullende onderzoeken zou gericht gezocht kunnen worden naar meer concretere handvatten om invulling te geven aan de sociale dimensie bij het realiseren van BIA in ketens.

60



Literatuurlijst [1]

Boonstra, J.J., Organisatieverandering, UVA, Amsterdam, 1992

[2]

Chan, Y.E., Why haven‟t we mastered alignment?-The importance of the informal organization structure, MIS Quarterly Executive , Vol. 1, no. 2, p 97-112, juni 2002

[3]

Ciborra, C.U., The grassroots of IT and strategy, in Ciborra, C. en Jelassie, T. (eds): Strategic Information Systems, John Wiley and sons, p 3-24, 1995

[4]

Ciborra, C.U., De profundis? Deconstructing the Concept of Strategic Alignment, Scandinavian Journal of Information Systems, 9(1), p 67-82, 1997

[5]

Fleisher, C.S. en Bensoussan, B., Strategic and Competitive Analysis: Methods and Techniques for Analyzing Business Competition, Prentice Hall, 2002

[6]

Grijpink, J.H.A.M. e.a., Geboeid door ketens – samen werken aan keteninformatisering, Platform Keteninformatisering, Pasmans Offsetrukkerij b.v., Den Haag, 2007

[7]

Henderson, J.C. en Venkatraman, N., Strategic alignment: leveraging information technology for transforming organizations, IBM systems journal, Vol 32, no.1, p 4-16, 1993

[8]

Hopstaken, B.A.A. en Kranendonk, A., Informatieplanning; puzzelen met beleid en plan, Stenfert Kroese, Leiden/Antwerpen, 1988

[9]

Hsiao, R.L. en Ormerod, R.J., A new perspective on the dynamics of information technologyenabled strategic Change, Info Systems 8, p 21-52, 1998

[10] Leeuw, de, A.C., Bedrijfskundige methodologie – management van onderzoek, Van Gorcum, 1996 [11] Luftman, J.N., en Lewis, P.R., Transforming the enterprise: the alignment of Business and information technology strategies, IBM systems journal, Vol 32, no. 1, 1993 [12] Luftman, J.N. en McLean, E.R., Key Issues for IT executives, MIS Quarterly Executive, Vol 3 (2), p 89-104, 2004 [13] Luftman, J.N. en Sledgianowski, D., IT-Business Strategic Alignment Maturity: A Case Study, Journal of Cases on Information Technology, Vol 7 (2), p 102-120, 2005 [14] Luftman, J., Geen silver bullet voor alignment, TITM – Tijdschrift IT Management, Vol 1 (2), p10-17, juni 2008 [15] Maes, R., Informatiemanagement in kaart gebracht, PrimaVera Working Paper 2003-02, Universiteit van Amsterdam, 2003 [16] Mintzberg, H., Organisatiestructuren, Pearson Prentice Hall, 2006 [17] Mollema, K. en Pijl, van der, G., Audit tussen strategie en verandering, Informatie, Vol 47, no 1, p 17-23, januari/februari 2005 [18] Hederman, B. en Vis van Heemst, G., Programmamanagement op basis van MSP – een introductie, Van Haren Publishing, Zaltbommel, 2005

61



[19] Norea-studiegroep: Inhoud EDP-auditing, IT-audting aangeduid – NOREA geschrift No 1, juni 1998 [20] Norea –commissie Normen en Standaarden, Raamwerk voor ontwikkeling Normenstelsels en standaarden – Een facilitair instrument bij de beroepsuitoefening, Studierapport, december 2002 [21] Paul, J.C.L. et al., Organisatie en Gedrag, Uitgeverij Kluwer BedrijfsInformatie, Deventer, 1994 [22] Peppard, J., Bridging the gap between the IS organisation and the rest of the Business: plotting a route, Information System Journal, Vol 11 (3), p 249-270, 2001 [23] Peters, T. en Waterman, R.H., In search of excellence, HarpercollinsBusiness, 1995 [24] Pijl, van der, G., en Mollema, K., ICT strategie audit, haalbare kaart voor de ICT auditor?, In: Toga‟s en baretten, KMA, Breda, p 47-156, mei 2005 [25] Pijl, van der, G., e.a., Op weg naar het benchmarken van baten van ICT, Informatie, Vol 49 no 8, p 52-57, oktober 2007 [26] Porter, M.E., Competitive strategy; techniques for analyzing industry and competitors, The free press, New York, 1980 [27] Reich, B.H. en Benbasat, I., Factors that influence the social dimension of alignment between Business en information technology objectives, MIS Quarterly, Vol 20 no.1, p 55-81, 1996 [28] Reich, B.H. en Benbasat, I., Factors that influence the social dimension of alignment between Business en information technology objectives, MIS Quarterly, Vol 24 no.1, p 81-113, 2000 [29] Reijers, A., Keteninformatisering en ketenauditing, Referaat pao EA, EURAC, 2004 [30] Sprenger C., Vier competenties van de lerende organisatie, DELWEL; ‟s-Gravenhage, 1995 [31] Setz, M. en den Hoed, T.W., Models: Businessmodellen met body – Bedrijfskundig denken en kijken naar organisaties, Strategie bepaling, p 493-494, 2006 [32] Silvius, A.J.G., Business & IT Alignment – Theorie en praktijk liggen ver uit elkaar, IT Beheer Jaarboek 2004/2005, Sdu Uitgevers, p 233-242, 2004/2005 [33] Treacy, M. en Wiersma, F., The discipline of market leaders: choose your customers, narrow your focus, dominate your market, Perseus Books, 1995 [34] Torabkhani, R, Smits, M. en Van Der Pijl, G.J., Improving the performance of Business networks in e-Government, (digital) proceedings of the 20th Bled eConference, 2007 [35] Verschuren, P. en Doorewaard, H., Het ontwerpen van een onderzoek, Uitgeverij Lemma, 2000 [36] Viaene, S. en Cumps, B., Business/ICT Alignment inzicht, Business Inzicht, K.U. Leuven, no 19, 2005 [37] Weill, P. en Broadbent, M., Leveraging the new infrastructure: how market leaders capitalize on Information Technology, Harvard Business School Press, 1998 [38] http://www.sei.cmu.edu/cmmi/

62



[39] Cumps, D., e.a., Predicting Business/ICT alignment with Antminer+, Department of Decision Sciences and Information Management, Katholieke Universiteit Leuven, België, 2007 [40] Tapia, R.S., Developing an inter-enterprise alignment maturity model: research challenges and solutions, Technical Report TR-CTIT-07-29, Centre for Telematics and Information Technology, University of Twente, 2007 [41] Tapia, R.S., Some empirical evidence on Business-IT alignment processes in the public sector: A case study report, Technical Report TR-CTIT-08-46, Centre for Telematics and Information Technology, University of Twente, 2008 [42] http://www.vandale.nl/vandale/opzoeken/woordenboek/ [43] Blommaert, T., Plaatsbepaling van IT-risk management modellen in het beheersinstrumentarium, Plenaire presentatie stream B, Norea/vera-congres, Update on ICT & control(e) 2008: Business meets audit risk, Ermelo, 2008

63



Bijlagen

Bijlage 1.

Mintzberg

Mintzberg onderscheidt binnen een klassieke organisatiestructuur vijf basisonderdelen, namelijk: 1. Uitvoerende kern Dit vertegenwoordigt de „werkvloer‟, dit betreft de medewerkers die het eigenlijke werk (primaire proces, operatie) in het bedrijf uitvoeren. 2. Strategische top De directie, en in de grote bedrijven niet alleen de top maar ook de Business unit directies. 3. Ondersteunende diensten Diensten die zich bezig houden met indirecte werkzaamheden (buiten de operationele stroom), zoals personeelszaken, faciliteitmanagement, financiën, ICT, juridische afdeling, postkamer, enz..

Figuur 25: Vijf basisonderdelen van Mintzberg

4. Technostructuren De afdelingen die verantwoordelijk zijn voor de standaardisatie en toezicht, zoals analisten die systemen en processen ontwerpen en afdelingen die zich bezig houden met kwaliteit en compliance. 5. Middenkader De managementlagen onder de top en boven de werkvloer. Als het ware de verbinding tussen strategie en uitvoering. Hierin zijn drie groepen vertegenwoordigd, namelijk uitvoerende kern (managers), ondersteunende diensten (managers) en technostructuur (analisten).

64


Bijlage 2.


De vijf volwassenheidsniveaus in CMM

1. Initieel Processen zijn ad hoc, chaotisch. Weinig processen zijn beschreven. 2. Herhaalbaar Basisprocessen zijn ingeregeld en er is een mate van discipline om volgens die basisprocessen te werken. 3. Bepaald Alle processen zijn beschreven, gedocumenteerd, gestandaardiseerd en met elkaar geïntegreerd. 4. Gemanaged De processen worden gevolgd door het verzamelen van gedetailleerde gegevens en kwaliteitsmetingen, zodat sturing mogelijk is. 5. Geoptimaliseerd Aandacht voor continue kwaliteitsverbeteringen door het instellen van kwantitatieve feedback en het uittesten van nieuwe ideeën en technologieën, zodat het meest optimale proces kan ontstaan.

65


Bijlage 3.


Korte omschrijving elementen 7-S model

1. 'Shared values' De significante gemeenschappelijke waarden berusten in het centrum. Het gaat hierbij over de bedrijfsopvatting, de bedrijfscultuur, de identiteit. 2. 'Strategy' Bij strategie gaat het over de voorgenomen acties van de manager. Welke uitdrukkelijke doelen worden gesteld en met welke middelen wil men ze bereiken? Een en ander staat vaak in een zogenaamd 'mission statement'. 3. 'Structure' Structuur refereert aan de inrichting van de onderneming zelf zoals niveaus, taakverdeling, coördinatie, lijn-, staf- en functionele organisatie. 4. 'Systems' Hierbij gaat het om alle formele en informele werkwijzen, procedures en communicatiestromen. 5. 'Style' Dit verwijst naar de managementstijl, de manier waarop managers hun medewerkers behandelen en meer in het algemeen de wijze waarop men intern binnen organisaties met elkaar omgaat. 6. 'Staff' Kijken naar de bemensing van een organisatie (en expliciet naar de staf omdat zij richtinggevend en aansturend worden geacht te zijn) concentreert men zich op de vraag wat de profielen zijn van de manager en de medewerkers, nu en in de toekomst. Hoe worden ze gerekruteerd, gevormd, geëvalueerd en beloond, gemotiveerd en behouden? 7. 'Skills' Sleutelbekwaamheden stelt scherp op wat de eigen organisatie doet schitteren. Over welke kennis, kunde, ervaringen, resources beschikt een organisatie, waar is de organisatie door dit aan te wenden goed in en/of competitief in?

66


Bijlage 4.


Henderson en Venkatraman: vragen strategische keuze

Hieronder zijn de vragen bij de 4 domeinen van strategische keuze uitgewerkt. 1. De bedrijfsstrategie voor het externe domein omvat: -

Scope; de keuzes en overwegingen in product markt combinaties.

-

Competenties; de attributen van de strategie die bijdragen aan strategisch voordeel t.o.v. de concurrenten (bijvoorbeeld kwaliteit, prijsstelling en toegevoegde waarde in dienstverlening).

-

Governance; de management stijl en organisatie stijl, bijvoorbeeld gecentraliseerd versus gedecentraliseerd.

2. De ICT strategie voor het externe domein omvat: -

Scope; selectie van ICT mogelijkheden die de bedrijfsstrategie kunnen ondersteunen en / of kunnen verbreden (creëren).

-

Competenties; de attributen van ICT inzet die bijdragen aan ondersteuning van bestaande of creatie van nieuwe bedrijfsstrategieën, bijvoorbeeld flexibiliteit, betrouwbaarheid en efficiency.

-

Governance; de manier waarop de ICT gemanaged wordt (bijvoorbeeld gecentraliseerd of gedecentraliseerd) en de mate van (out)sourcing, teneinde benodigde competenties te verwezenlijken.

3. Organisatie infrastructuur (interne domein) omvat de (gewenste) administratieve structuur, ontwerp van bedrijfsprocessen, mensen en middelen om de bedrijfsstrategie te realiseren: -

Scope; welke ICT technologieën, functionaliteiten kunnen onze Business strategie ondersteunen en / of verbeteren?

-

Competenties; welke competenties en kenmerken hebben we nodig om blijvende ondersteuning te bieden aan, en waarde te creëren in de Business (bijvoorbeeld met betrekking tot betrouwbaarheid, performance levels en flexibiliteit)?

-

Governance; welke governance structuren en mechanismen hebben we nodig om benodigde competenties te creëren en onderhouden (bijvoorbeeld samenwerking met ICT leveranciers)?

4. ICT infrastructuur (intern domein) omvat de processen en allocatie van ICT mensen en middelen, ter ondersteuning van de ICT strategie voor het externe domein: -

Scope; welke ICT architectuur zijn nodig met betrekking tot de verzameling van applicaties, de configuratie van de hardware, software, communicatie en data architectuur?

-

Competenties; welke ICT processen zijn nodig met betrekking tot ontwikkeling en onderhoud van de ICT architectuur?

-

Governance; welke vaardigheden zijn nodig bij het ICT personeel om de infrastructuur effectief en efficiënt te onderhouden?

67


Bijlage 5. 


Kritieke succesfactoren volgens MSP

Noodzaak

Het is van belang de noodzaak duidelijk te maken van de verandering: urgentie benoemen en delen. Indien de partijen de noodzaak niet zien zal de bereidheid ook afnemen. 

Topmanagement betrekken

De verandering moet gedragen worden door de gehele organisatie, beeldvorming en beleving van belangrijke spelers spelen een grote rol. Door draagkracht te creëren bij alle betrokken partijen zal de acceptatie groter worden. 

Eigenaar benoemen

Zorgen voor een eigenaar in de top van de organisatie, die de verantwoordelijkheid voor de verandering heeft, vergroot de kans van slagen. Dit is lastig bij ketensamenwerking. Wat hier wel uit mag worden ontleend is dat er een „team‟ moet zijn die zich verantwoordelijk voelt voor het tot stand brengen van de keten. 

Visie

Het gaat hier om een heldere en consistente visie op het eindresultaat. Daarbij hoort eenzelfde beeld van de toekomstige situatie en de reden van de verandering. Betrokkenen moeten zich kunnen identificeren met het programma. Dit help bij het verkrijgen en behouden van inzet van mensen en middelen. Als een van de partijen dit niet omarmt kunnen de verwachtingen uiteenlopen. 

Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden

Heldere taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden en het eenduidig formuleren van de rollen helpt bij het bepalen wie waar verantwoordelijk voor is en dus erop aangesproken kan worden. 

Toegevoegde waarde

Essentieel is de focus op de toegevoegde waarde om te voorkomen dat er onnodige discussie ontstaat over wat nu wel en wat nu niet. Het kost veel tijd, geld en managementaandacht om vanaf identificatie van baten tot aan het daadwerkelijke incasseren van de toegevoegde waarde meting te verrichten. Dit is echter wel waardevol. 

Bestaansrecht en Risico‟s

Het betreft hier de focus op bestaansrecht en risico‟s en het vaststellen, regelmatig toetsen en managen hiervan . Dit heeft met namen te maken met het dominante ketenprobleem. Als deze niet is benoemd, waarom zou de keten dan vorm gegeven moeten worden?

68





Mandaat

Het gaat om het betrekken van personen bij het programma met voldoende bevoegdheid en gezag om beslissingen te kunnen nemen in het kader van het programma. Als degenen die de keten aan het opzetten zijn niet het mandaat hebben om investeringen te kunnen doen dan ontstaat een situatie waarbij de partijen niet meer gelijk op gaan. 

Plannen, sturen en bewaken van het proces

Door planningen op te stellen kan aan de hand hiervan de status en voortgang worden bewaakt. Indien noodzakelijk kan bijgestuurd worden. Plannen kunnen zelf ook aangepast worden indien blijkt dat deze niet het beoogde resultaat opleveren. 

Quick wins

Bij Quick wins gaat het om het genereren en vieren van korte termijn successen. Dit is de brandstof voor de motor van verandering. Het is belangrijk om aan de ketenpartijen te laten zien dat er daadwerkelijk toegevoegde waarde in de samenwerking zit. 

Communicatie

In de communicatie moeten betrokken op de hoogte worden gehouden met betrekking tot de volgende vragen: o

Wat betekent de verandering voor de organisatie?

o

Hoever staat het met de verandering?

o

Heeft de verandering al effect?

o

Wat betekent de verander voor mij?

Bij communicatie draait het niet alleen om het uitdragen van de boodschap maar ook om het er naar gedragen. Goed voorbeeld doet immers goed volgen. Dit moet vervolgens consequent worden herhaald. 

Borging

Verankeren van de nieuwe werkwijze in procedures en controlesystemen zorgt ervoor dat de nieuwe werkwijze „Business as usual‟ worden.

69


Bijlage 6.


De negen kritieke succesfactoren

Toegevoegde waarde en noodzaak in relatie tot benodigde coördinatievorm bepalen Haalbaarheid: mate van samenwerking in de keten en de volwassenheid en aanpassingsvermogen van de ketenpartners Besluitvorming: commitment en vertrouwen ten aanzien van afspraken, verankering van afspraken Planning: planning en besturing, financieringsafspraken Veranderaanpak: incrementele benadering en veranderen vanuit een crisis of kans Mandaat: gelijkwaardigheid tussen ketenpartijen en mandaat afgevaardigden vanuit de ketenpartijen Communicatie: helderheid communicatiemiddelen niet alleen op intellectuele vlak maar ook op het sociale vlak Borging: zowel tijdens het proces als na de implementatie Workflow structure: helderheid rondom de verantwoordelijkheden binnen het ketenproces

70

Business en ICT Alignment in Ketens

Recommend Documents