Business en IT bijeen dankzij BPM dr. Barry Derksen, Specialist in business & IT alignment
Business en IT bijeen dankzij BPM
Business en IT bijeen dankzij BPM dr. Barry Derksen, Specialist in business & IT alignment
Goedkoop is duurkoop. Het lijkt wel alsof businessbeslissers dat oerhollandse spreekwoord zijn vergeten zodra het gaat om investeren in ICT. Dan staat de Total Cost of IT centraal, met als resultaat dat IT niet aansluit bij de uitdagingen waar de business voor staat. Dr. Barry Derksen over hoe je de alignment tussen business en IT kunt verbeteren door IT te zien als profit center. En over de rol die BPM daarin speelt.
B
arry Derksen werkt als hoofd Architectuur, Processen en Business Intelligence bij Stedin en is actief als lector bij Novi. Veel bekender is hij door zijn rol als oprichter en research director van het Business & IT Trends Institute (BITTI.nl). Door zijn bestseller boek ‘Trends in business & IT’ en het daarop voortbordurende jaarlijkse onderzoek dat hij samen met dr. Jerry Luftman doet, heeft hij bekendheid gekregen als goeroe op het gebied van business & IT alignment. Begin dit jaar promoveerde hij op de effecten van IT-outsourcing op deze alignment.
IT is cost center Derksen vertelt: “Mijn promotieonderzoek richtte zich op de effecten die diverse IT-sourcingstrategieën hebben op de mate waarin IT tegemoet komt aan de uitdagingen waar de business voor staat. Organisaties voeren voortdurend discussies over welke delen van de IT ze binnen of buiten hun eigen muren willen plaatsen. Ze doen daarbij een aantal aannames. Zo gaan ze ervan uit dat outsourcing goedkoper is omdat je de IT dan in handen legt van een organisatie die schaalvoordelen behaalt door ‘hetzelfde trucje’ voor meerdere klanten te doen. Een andere aanname is dat externe partijen door hun specialisatie een hogere kwaliteit kunnen bieden. Organisaties denken bovendien dat ze die kwaliteit kunnen afdwingen middels een SLA.” In de praktijk valt dit allemaal regelmatig tegen. En dat komt vooral doordat organisaties veel meer van elkaar verschillen dan IT-leveranciers vaak denken. Iedere organisatie is uniek door enerzijds haar eigen verleden en anderzijds door de manier waarop de organisatie ervoor kiest om te gaan met nieuwe markt uitdagingen. Derksen: “IT moet de business ondersteunen. Dat betekent dat er geen ‘one size fits all’ is, want iedere organisatie is anders. Natuurlijk zijn er generieke IT-bouwblokken, maar de manier waarop die worden ingezet vergt maatwerk. Dat wordt onderschat.” Vanuit alignment-perspectief blijken externe en interne ITleveranciers zich weinig van elkaar te onderscheiden, zo blijkt uit het wetenschappelijk onderzoek bij 273 organisaties waarop Derksen is gepromoveerd (Impact of IT Outsourcing on Business & IT Alignment, januari 2013, ISBN 9789081786614). Voor beide is dat natuurlijk geen goed nieuws. Toch ontstaat het echte probleem pas door de manier waarop IT wordt afgerekend: op de kosten. Derksen: “We zien IT nog altijd als een cost center. De TCO is heilig. En dus waakt een CIO of IT-manager er wel voor om al te rigoureuze veranderingen aan te brengen in de IT-omgeving. Want bij wijzigingen weet je één ding zeker: dan zullen de kosten stijgen. Pas als IT wordt beschouwd als profit center ontstaat er een andere cultuur waarin oog is voor de rol die IT kan spelen in het behalen van de business doelstellingen.”
2
Business en IT bijeen dankzij BPM
Volwassenheid is 2,5 Hoewel we al sinds de jaren ’70 klagen over een matige afstemming tussen IT en de business, wil Derksen niet pessimistisch of negatief zijn. “Nee, want gemiddeld genomen hebben bedrijven hun alignment best goed op orde. Op de IT-volwassenheidsschaal van 1 tot 5 scoren Nederlandse banken en verzekeraars een 2,73. Een gemiddeld midmarket bedrijf zit op een 2,54. Dat is helemaal niet slecht”, zegt hij. Ter vergelijking, de Fortune 1000-organisaties (benchmark 300 van deze organisaties) scoren gemiddeld 3,12. De alignmentscore van deze organisaties is hieronder weergegeven, waarbij de cijfers uit drie wetenschappelijke onderzoeken zijn vergeleken: Luftman (300 Fortune 1000 bedrijven), Poels (10 banken in Nederland, afwijkende onderzoeksmethode) en Derksen (273 organisaties in NL, diverse branches).
Kleine vergelijking Optimized processes
BIA score from: Luftman Poels Derksen
Improved, managed processes
Esthablished, focuses processes
Bonding unified
Good understanding; Emerging relaxed
Informal pervasive
Integrated ITExtended across business to the org co-adaptive/ external & Improvisational partners partners
Cost effective; Some partner value; Dashboard managed
Some cost effectiveness; Dashboard established
Managed across the organization
Relevant process across the organization
Evolve with partners
IT enables/ drives business strategy
IT seen as an asset; Process driver; Conflict seen as creative
Integrated with partners
Integrated across the organization
Education /careers /rewards across the org.
Shared risk & rewards
Emerging value service provider; Balanced tech & business hiring
Committed processes Functional cost efficiency
Limited business / IT understanding
Initial or ad hoc processes Business / IT lack understanding
Some technical measurements
Communication
Tactical at Functional level, occasional responsive
No formal process, cost center, reactive priorities
IT emerging as an asset; Process enabler
Conflict; IT a cost of doing business
Transaction (e.g., ESS, DSSa)
Traditional (e.g., acctng, email)
Differs across functional organizations
IT takes risk, little reward; Technical training
Value Governance
Partnership
Scope & architecture
Skills
Een andere positieve ontwikkeling is dat in het verleden in een recessie kostenreductie altijd bovenaan het prioriteitenlijstje van CIO’s en IT-managers stond. “En nu staat dat wereldwijd gezien op plaats 5. Vorig jaar viel deze zelfs nog buiten de top 10”, jubelt Derksen. Helaas moeten we in Nederland constateren dat IT-kostenreductie hier op de tweede plaats staat. Daarmee geeft ons land opnieuw het signaal de mogelijkheden van IT nog te onderschatten. “Bovenaan staat, wereldwijd, de focus op IT als middel om bedrijfskosten te reduceren, gevolgd door business IT alignment. In Nederlands staat alignment op een vierde plek (vorig jaar op 2). We moeten als Nederland dus een inhaalslag maken. Al wil ik niet pessimistisch zijn: er is ook in ons land wel degelijk steeds meer oog voor de rol die IT kan spelen in het verlagen van de kosten of verhogen van de omzet. In veel bedrijven wordt IT daar nog niet keihard op afgerekend, maar er is wel een kentering zichtbaar”, stelt hij vast.
3
Business en IT bijeen dankzij BPM
Figuur: De wereldwijde top-10 management concerns voor 2013. Global
US
Europe
Asia
Australia
Latin America
Business Productivity & cost reduction
1
1
1
3
1
2
Business & IT alignment / integration / fusion
2
2
2
6
4
1
Business Agility & speed to market
3
3
3
4
2
3
Business process management/reengineering
4
7
6
1
3
6
IT cost reduction
5
5
4
5
14
10
IT reliability & efficiency
6
10
5
8
5
4
IT strategic planning
7
6
7
11
11
7
Security & privacy
8
9
9
14
12
5
Revenu generating IT innovations
9
4
11
2
10
14
Enterprise architecture / infrastructure capability
10
8
10
10
13
16
Change management
11
12
8
12
7
11
Prioritzation process for IT projects
12
11
11
7
19
9
IT organization design
13
18
14
16
9
8
Knowledge management
14
15
15
9
6
13
CIO leadership role
15
13
18
18
15
12
Societal implications of IT
16
19
13
13
8
18
Globalisation of IT
17
14
17
15
17
19
Outsourcing / vendor management
18
17
16
17
20
20
IT human resource considerations
19
16
20
19
18
15
Sourcing decisions
20
20
19
20
16
17
Management concern
Gelukkig getrouwd Het valt ook niet mee om IT voortdurend af te stemmen op de wensen en behoeften van de business, weet Derksen. “Het is net als in een huwelijk: hoe langer je elkaar kent en hoe meer je samen meemaakt, hoe dieper de relatie zich ontwikkelt. Soms lopen de individuele ontwikkelingen van beide partners parallel. Dan bloeit de relatie op en lijken beide partners aan een half woord genoeg te hebben. Soms lopen die sporen ook uit elkaar. Dan is het moeilijker om elkaar aan te voelen, zijn er vaker misverstanden en discussies. Het is de kunst om ook door die mindere periodes heen te komen en elkaar weer te vinden”, zegt Derksen. Hij lacht: “Ach, je kent het wel. De ene keer vind je dat je partner teveel uitgeeft en de volgende keer koop je een cadeautje voor hem of haar.” In een huwelijk lossen de beide partners in de regel hun relatiestrubbelingen op door met elkaar te blijven praten en begrip voor elkaar te tonen. Pas als ze echt op het punt van een echtscheiding staan, komt er zo heel af en toe een relatietherapeut in zicht die als een mediator probeert de belangen van beide partijen bij elkaar te brengen. Maar dan is er dus al iets mis gegaan. En wat doen we in de IT? We zetten op voorhand al een middle man – een informatiemanager - tussen de business en IT die voor de afstemming moet zorgen. Helemaal verkeerd, vindt Derksen. “Door er een schakel tussenin te zetten breng je business en IT niet dichter bij elkaar, je houdt ze juist gescheiden. Een informatiemanager die de belangen van beide bij elkaar moet brengen creëert in de regel alleen maar afstand. Alle verzoeken van de business komen via de informatiemanager terecht bij IT. En andersom wordt ook het antwoord van IT weer vertaald door de informatiemanager. In dat traject gaat veel informatie verloren. Je kunt beide partijen veel
4
Business en IT bijeen dankzij BPM
beter rechtstreeks met elkaar laten praten. Temeer omdat zowel de business als IT de handigste weg zullen kiezen om voor elkaar te krijgen wat zij nodig achten. Wat dat betreft werkt het net als met kinderen: als beide ouders niet op één lijn zitten weten kinderen ook feilloos wat ze het best aan wie kunnen vragen.”
Nadelen BiSL Zo’n informatiemanager als spil tussen business en IT wordt veelal ingegeven door het BiSL-raamwerk (wat staat voor Business information Services Library). Het BiSL raamwerk beschrijft hoe een gebruikersorganisatie ervoor kan zorgen dat de informatievoorziening adequaat werkt. Derksen stelt: “Conceptueel is het een behoorlijk raamwerk, maar onze wijze van implementatie van dit concept blijkt een dure oplossing te zijn. Vanuit de organisatieleer pogen we te balanceren tussen een besturingsfilosofie en een kostenfilosofie. Door een separate IMfunctie te organiseren redeneren we vanuit de besturingsfilosofie, maar we maken op middellange termijn een fout en bij de kostenfilosofie gaan we dat al snel merken.” Het BiSL-raamwerk beschrijft hoe de business zijn behoeften kan vertalen naar ICT-oplossingen. “Dat is alsof je je auto naar de garage brengt omdat je een paar gekke geluidjes hoort, en de monteur zegt tegen je: ‘hier heb je het onderhoudsboek van je auto, lees dat eerst maar eens door zodat je beter kunt beschrijven wat je precies hoort. Dan weten wij beter waar we moeten zoeken.’ In theorie is dat volledig waar. Iemand die kennis heeft van auto’s zal een storing waarschijnlijk beter kunnen beschrijven waardoor de garage gerichter te werk kan gaan. Maar dat wil toch niet zeggen dat je van iedere automobilist kan verwachten dat hij interesse heeft voor de techniek van auto’s? Als een garage dat van je vraagt, dan rij je door naar de volgende.” De business verwacht dus dat IT in deze technische kennis ondersteunt.
Kijk naar de controller De kloof tussen business en IT kan in de ogen van Derksen niet worden gedicht door een informatiemanager als mediator tussen beide partijen in te plaatsen, noch door de business een raamwerk te geven (BiSL) dat hen moet helpen beter te communiceren met IT. Hoe het wel kan - en een stuk efficiënter en effectiever - doet de financiële afdeling ons voor. “Decennia geleden heeft de boekhouder zich ontwikkeld tot business partner. De controller heeft in iedere organisatie zitting in het MT en ook in de afdelings-MT’s zit een financieel specialist. De controller rapporteert rechtstreeks aan de financieel directeur die zitting heeft in de directie. Op deze manier zou IT ook zijn plaats moeten krijgen in organisaties: de CIO of IT-directeur heeft zitting in het MT, informatiemanagers maken onderdeel uit van de CIO-office maar zitten net als afdelingscontrollers en HR in het afdelings-MT”, zegt Derksen. Alleen voor grote multinationals – organisaties van zo rond de 10.000 medewerkers of meer – heeft een extra kolom voor informatiemanagement toegevoegde waarde omdat IT in die organisaties bijzonder complex kan zijn. Maar in verreweg de meeste bedrijven werkt een federatieve aanpak het best, zoals ook in het financiële vakgebied. Derksen vindt dat niet gek. “Er gaan drie stromen door organisaties: een stroom aan producten of diensten, een geldstroom en een informatiestroom. Alle drie de stromen moeten in het MT vertegenwoordigd zijn. De eerste twee zijn dat al, de derde nog niet. Dat komt door de volwassenheid van ons vak. IT bestaat nog niet zo heel lang. We zijn de kinderschoenen ontgroeid, maar ook nog niet helemaal volwassen.”
BPM als gemeenschappelijke taal Op weg naar die volwassenheid is het belangrijk dat business en IT een gemeenschappelijke taal ontwikkelen. Die taal kan worden ondersteund met Business Process Management (BPM). Derksen: “Iedere organisatie bestaat uit een reeks activiteiten die worden uitgevoerd om aan het eind van de rit een klant tevreden te stellen door het leveren van een product of dienst. BPM beschrijft de middelen die nodig zijn om die activiteiten uit te voeren. Middelen zijn machines, mensen, maar ook informatie. En soms is de te leveren dienst informatie. BPM maakt inzichtelijk welke processen en informatiestromen er door de organisatie lopen en welke resources daarbij worden gebruikt.” (zie kader) Hij vindt daarom dat organisaties nadrukkelijker stil zouden moeten staan bij de rol die BPM kan spelen in het beter alignen van business en IT. “Ik heb een testcase ontwikkeld die het succes van BPM aantoont. Het blijkt gewoon dat procesdenken zorgt voor een gemeenschappelijke taal. Door die taal ontstaat er meer wederzijds begrip en meer inzicht in wat er nu echt nodig is om IT te transformeren van cost center naar profit center. Ik zie helaas nog teveel organisaties die deze kans laten liggen.”
5
Business en IT bijeen dankzij BPM
Organisaties laten die kans liggen doordat ze IT teveel benaderen vanuit IT-modellen. Daarvan hebben we er veel: ITIL, ASL, BiSL. “Sommige van die modellen hebben best waarde, maar we moeten ook leren om van binnenuit naar onze eigen organisatie te kijken. Dat is wat je met BPM doet: je beschrijft welke activiteiten worden uitgevoerd door welke medewerkers, met gebruikmaking van welke hulpmiddelen (zie kader) Daarmee creëer je inzicht en een gemeenschappelijk referentiekader.” En dat is nodig om de relatie tussen de business en IT in stand te houden en te verbeteren. Derksen besluit: “Zoals gezegd is de samenwerking tussen IT en de business net een huwelijk. Als je niet van elkaar weet waar je mee bezig bent en wat je dromen en ambities zijn, dan groei je uit elkaar. BPM zorgt ervoor dat je heel precies op de hoogte bent van elkaars activiteiten, zodat je vervolgens ook makkelijk met elkaar kunt praten over dromen en ambities die je gezamenlijk wilt realiseren. Als je dat doet, dan wordt IT niet meer afgerekend op de TCO, maar opereert het als profit center.”
Procesdenken zorgt voor gemeenschappelijk kader Zoals we al hebben beschreven in de whitepaper ‘ISM: BPM voor IT Service Management’ is het doel van processen in dienstverlenende organisaties altijd om de klantbehoefte om te zetten in een prestatie waar de klant blij van wordt. Of, zoals Derksen het beschrijft: “Je wilt als organisatie je klanten een cadeautje geven. Dat cadeautje kan een product zijn, of een goed advies. Het gaat erom dat de klant daar blij van wordt en daar een bepaald bedrag voor over heeft. Als dat bedrag hoger is dan de kosten die de organisatie maakt, dan maakt de organisatie winst en heeft bestaansrecht.” Iedere organisatie heeft dus twee doelen: klanten tevreden stellen (in het geval van overheden gebeurt dat door het realiseren van maatschappelijke doelstellingen) en een positief financieel resultaat. Deze twee doelen kunnen het best worden verenigd als de organisatie intern goed afspreekt welke medewerkers welke activiteiten uitvoeren en welke middelen ze daarbij gebruiken. Om een goed beeld te schetsen van de samenhang tussen de medewerkers, de middelen en de activiteiten, is de BPM-software Mavim Rules gestoeld op zes W’s: • Waarom doen we deze activiteit/processtap? • Wie doet deze activiteit? • Wanneer wordt deze activiteit uitgevoerd en hoe vaak? • Waar wordt deze activiteit uitgevoerd? • Waarheen gaat de informatie? Dat wil zeggen: welke verwijzingen worden gemaakt? Wie zijn de volgende mensen die betrokken zijn bij de uitvoering van dit proces? • Waarmee wordt deze activiteit uitgevoerd? Dit kunnen applicaties of informatie zijn, maar ook formulieren of gereedschappen.
6
Over de ISM-methode De ISM-methode is ontwikkeld door BHVB en wordt gebruikt door een groot netwerk van ISM-partners. Deze partners leveren hun eigen producten en diensten in een formaat dat is afgestemd op de ISM-methode, waardoor een hoge mate van flexibiliteit in de toepassing ontstaat. Tientallen organisaties gebruiken de ISM-methode om hun IT-beheerorganisatie in te richten en continu te verbeteren. Kijk voor meer informatie op www.ISMportal.nl.
Over Mavim Rules Mavim Rules is een ISM-publicatietool. Deze BPMsoftware stelt organisaties in staat om al hun bedrijfsen werkprocessen op eenvoudige en eenduidige wijze te beschrijven, te modelleren én te publiceren. Met Mavim Rules kunnen niet alleen de ISM-processen op een IT-beheerafdeling worden vastgelegd, maar alle processen in de organisatie. Deze processen worden bovendien in relatie gebracht met de gebruikte ‘spullen’, waartoe ook IT-applicaties behoren. Op die manier maakt Mavim Rules het niet alleen mogelijk om de processen op de IT-afdeling snel conform ISM in te richten, maar ook om alle gebruikte applicaties in de organisaties te relateren aan processen. Kijk voor meer informatie op www.mavim.nl.
