Business IT & Management

Business IT & Management “Assessmentrapport” Starbucks & Great Outdoors

Auteur: Opdrachtgever:

Sander Voskuilen Starbucks & Great Outdoors

Studentnummer: Blok, course:

13039261

BIM-‐E, Business Intelligence

Plaats, Datum

Den Haag, 17 oktober 2014

Inhoudsopgave 1. INLEIDING ................................................................................................................................ 1 2. BUSINESS ALIGNMENT (BALANCED SCORECARD) ...................................................................... 2 2.1. PERSPECTIEF: FINANCIEEL .................................................................................................................................. 2 2.2. PERSPECTIEF: KLANT ............................................................................................................................................ 2 2.3. PERSPECTIEF: INTERNE BEDRIJFSPROCESSEN .................................................................................................. 3 2.4. PERSPECTIEF: INNOVATIE .................................................................................................................................... 3 3. ANALYSE .................................................................................................................................. 4 3.1. MANAGEMENTVRAAG 1: HOE ZIJN DE VERKOPEN OVER DE KWARTALEN VERDEELD. HEB JE ALS BEST VERKOPENDE MEDEWERKER DIRECT DE GROOTSTE BIJDRAGE GELEVERD AAN HET BEST VERKOCHTE PRODUCT? ............................................................................................................................................................................. 5

3.1.1. Totalen ................................................................................................................................................................ 5 3.1.2. 2004 ..................................................................................................................................................................... 9 3.1.3. 2005 .................................................................................................................................................................. 17 3.1.4. 2006 .................................................................................................................................................................. 23 3.1.5. Conclusie ......................................................................................................................................................... 29 3.2. MANAGEMENTVRAAG 2: HOEVEEL OMZET VERLIEST GREAT OUTDOORS OP DE TERUG GEBRACHTE PRODUCTEN? ..................................................................................................................................................................... 30 3.2.1. Conclusie ......................................................................................................................................................... 33 BIBLIOGRAFIE ................................................................................................................................ 34 BIJLAGE 1 – ONZE STARBUCKS MISSIE ............................................................................................ 35 BIJLAGE 2 – STARBUCKS COMPANY PROFILE .................................................................................. 36 BIJLAGE 3 – OVER ONS ................................................................................................................... 39 BIJLAGE 4 – WINKELONTWERP ...................................................................................................... 42 BIJLAGE 5 – COFFEE MASTERS ....................................................................................................... 43

Assessment – Starbucks & Great Outdoors

1. Inleiding In dit hoofdstuk beschrijf ik de aanleiding, het doel, en de vooruitblik van het onderzoek. Opening Hier voor u ligt het assessmentrapport met daarin een Balanced Scorecard voor het bedrijf Starbucks en een tweetal managementvragen voor het bedrijf Great Outdoors. Aanleiding Starbucks is één van de grootste koffie bedrijven die de wereld kent. Door zijn goed getrainde personeel en vriendelijke winkels is Starbucks uitgegroeid tot een wereld onderneming. Ik, als student aan de Haagse Hogeschool mag de Balanced Scorecard invullen voor dit prachtige bedrijf. Vervolgens mag ik een analyse uitvoeren op de hieronder geformuleerde managementvragen voor het bedrijf Great Outdoors. Great Outdoors is ondertussen uitgegroeid tot één van de grootste outdoor onderneming ter wereld. Great Outdoors is dus een zeer interessant bedrijf om daarvan de database te mogen analyseren en vervolgens een verbeteradvies te mogen uitbrengen. Doel Het doel van het onderzoek is het in kaart brengen van succesfactoren en prestatie indicatoren voor het bedrijf Starbucks. Dit wordt geanalyseerd door middel van een Balanced Scorecard. Vervolgens zal er een tweetal managementvragen worden beantwoord voor het bedrijf Great Outdoors. Aan het eind van het onderzoek (week 7, vrijdag 17 oktober) moet ik de Balanced Scorecard voor Starbucks opleveren en de hoofdvragen beantwoord hebben voor Great Outdoors. Dit onderzoek wordt opgeleverd via een onderzoeksrapport en een korte presentatie van de meest opvallende feiten die tijdens dit onderzoek aan bod zijn gekomen. Doelgroep Dit document is bestemd voor de docenten Eric Hoekstra, Tim Goes en voor een ieder ander voor wie dit document een nuttige bijdrage kan leveren. Managementvragen Hierbij de opgegeven managementvragen: 1. Hoe zijn de verkopen over de kwartalen verdeeld. Heb je als best verkopende medewerker direct de grootste bijdrage geleverd aan het best verkochte product? 2. Hoeveel omzet verliest Great Outdoors op de terug gebrachte producten? Vooruitblik In hoofdstuk 2 op bladzijde 2 zal de Balanced Scorecard worden toegelicht met de daarbij horende 4 perspectieven. Vervolgens zal in hoofdstuk 3 op bladzijde 4 de analyse worden ingeleid waarna op bladzijde 5 de eerste managementvraag wordt behandeld. Op bladzijde 28 zal hier kort een conclusie op worden gegeven. Daarna wordt op bladzijde 29 de tweede managementvraag worden behandeld. Ook bij deze managementvraag zal een conclusie worden gegeven op bladzijde 32.

1


2. Business Alignment (Balanced Scorecard) In dit hoofdstuk wordt de Balanced Score Card in kaart gebracht. De Balanced Score Card bestaat uit vier verschillende sectoren waarin de Kritische Succes Factoren (KSF) worden bijgehouden. Bij iedere KSF behoren Kritische Prestatie Indicatoren (KPI). De KPI’s zijn de indicatoren waarmee je meet of de KSF’s worden behaald.

2.1. Perspectief: Financieel 1. SF: Winstgevendheid KPI: Nettowinst bedrag KPI: Aantal royalty winkels KPI: Aantal unieke klanten KPI: Gemiddelde winstmarge per product “EMEA total net revenues for fiscal 2013 increased $19 million, or 2%, over fiscal 2012. Licensed stores revenue grew $51 million, or 36%, due to increased product sales to and higher royalty revenues from licensees, primarily from the opening of 129 net new licensed stores over the past 12 months and improved comparable store sales. This growth was largely offset by a decline of $36 million in company-‐operated stores revenue resulting from our store portfolio optimization activities which began in the prior year.” Bron – Starbucks Annual Report 2013

2. SF: Marktleiderschap KPI: Aantal financieel ondersteunde koffieboeren KPI: Het investeringsbedrag dat wordt gebruikt voor zijn koffieboeren “We weten dat ons succes op de lange termijn is gekoppeld aan het succes van de duizenden boeren die onze koffie verbouwen. Daarom werken we met boeren ter plaatse om de koffiekwaliteit te helpen verbeteren en investeren we in leen programma´s voor gemeenschappen waar koffie wordt verbouwd. Het is niet alleen gewoon goed, het is ook goed voor ons bedrijf. Door koffieboeren te ondersteunen en hun gemeenschappen te versterken garanderen we een gezonde aanvoer van hoogwaardige koffie voor de toekomst.” Bijlage 2 – Starbucks Company Profile

2.2. Perspectief: Klant 1. SF: Externe communicatie KPI: Gemiddeld beoordelingscijfer van klanttevredenheidsonderzoek. KPI: Percentage aan het (glim)lachen gebrachte klanten. “We zijn volledig betrokken, we maken contact met onze gasten, lachen met ze en geven ze een steuntje in de rug – al is het maar voor even. Waar het echt om gaat, is menselijk contact.” Bijlage 1 – Onze Starbucks missie

2. SF: Voorzieningen KPI: Aantal gebruiksuren van een Starbucks hotspot

2


KPI: Aantal verbruikte kilowatturen op klantstopcontacten “Zodra onze gasten merken dat ze zich hier thuis voelen, worden onze vestigingen een toevluchtsoord, even weg van de zorgen buiten, een plek waar je je vrienden kunt ontmoeten. Het gaat om plezier, in het tempo van het leven – soms langzaam en genietend, soms sneller. Maar altijd vol medemenselijkheid.” Bijlage 1 – Onze Starbucks missie

2.3. Perspectief: Interne bedrijfsprocessen 1. SF: Diversiteit KPI: Aantal verschillende culturen/af komsten in het personeelsbestand KPI: Aantal inkomende klachten bij personeelszaken “Samen streven we naar diversiteit en creëren we een plek waar we allemaal onszelf kunnen zijn. We behandelen elkaar altijd met respect en waardigheid.” Bijlage 1 – Onze Starbucks missie

2. SF: Personeelsopleiding KPI: Slagingspercentage van Coffee Masters KPI: Aantal medewerkers dat Coffee Master wil worden “Vanaf dag 1 worden nieuwe partners de kneepjes van het vak bijgebracht en worden zij langs het verleidelijke pad van smaak en textuur gevoerd. We nemen hen mee op een reis langs de verschillende teeltregio's in de wereld en helpen hen een echte kennerssmaak te ontwikkelen. Ze leren niet alleen basiskennis over koffie en de rijke geschiedenis ervan, maar ook hoe ze hun eigen koffie kunnen klaarmaken en dit aan jou kunnen demonstreren in de winkel.” Bijlage 5 – Coffee Masters

2.4. Perspectief: Innovatie 1. SF: Milieuverbetering KPI: Aantal gerecyclede bekers KPI: Aantal vestigingen voorzien van een milieu (LEED*) – certificaat KPI: Aantal liter bespaard water door interne milieuvoorzieningen/maatregelen “Het is ons doel dat in 2015 100% van onze bekers herbruikbaar zullen zijn of recyclebaar zijn.” “Bij het bouwen en renoveren van onze vestigingen maken we gebruik van lokaal gevonden materialen en lokale bouwvakker. Daarnaast gebruiken we waar mogelijk hergebruikte en gerecyclede elementen. Als richtlijn voor onze inspanningen gebruiken we het US Green Building Council’s LEED® certificeringsprogramma als een graadmeter voor succes.” Bijlage 4 -‐ Winkelontwerp *Leadership in Energy and Environmental Design

“We zullen ook werken aan ons ecologische voetafdruk aanzienlijk te verminderen door energie-‐en waterbesparing, recycling en groene bouw.” Als u de volledige teksten zou willen lezen verwijs ik u naar de bijlagen.

3


3. Analyse Dit hoofdstuk bevat de analyse voor de Great Outdoors casus. Hierin zullen een tweetal managementvragen worden beantwoord. Om tot dit antwoord te komen zijn er verschillende deelvragen geformuleerd. Deze analyses zijn ondersteund door het software programma Qlikview.

4


3.1. Managementvraag 1: Hoe zijn de verkopen over de kwartalen verdeeld. Heb je als best verkopende medewerker direct de grootste bijdrage geleverd aan het best verkochte product? Om tot een antwoord te komen van bovenstaande hoofdvraag zijn er verschillende deelvragen geformuleerd. In de uitwerkingen zijn alleen een top 3 opgenomen van de behandelde onderwerpen. 3.1.1. Totalen Overzicht In figuur 1 is het totaal aantal verkochte producten weergegeven per jaar in kwartalen. Welke producten zijn hier dan het meest in verkocht? En welke medewerker heeft dit te weeg gebracht?

Figuur 1

Berekening: sum(order_quantity) | Dimensie: DAY_YEAR_nr, DAY_QUARTER_nr

In figuur 2, 3 en 4 is te zien welke verkoopmedewerkers de meeste producten heeft verkocht over een periode van 3 jaar. Wat opvalt in onderstaande grafieken is dat Donald Chow en Eduardo Guimaraes vaak in de top 3 te vinden is als best verkopende medewerker in 2004, 2005 en 2006. Hebben zij dan ook de grootste bijdrage geleverd aan de best verkochte producten?

5


Figuur 2

Berekening: sum (ORDER_quantity)| Dimensie: SALES_STAFF_fullname | Totaal | All-‐round

2004

Figuur 3

Berekening: sum (ORDER_quantity) | Dimensie: SALES_STAFF_fullname | 2004 | Totaal

6


2005

Figuur 4

Berekening: sum (ORDER_quantity)| Dimensie: SALES_STAFF_fullname | 2005 | Totaal

2006

Figuur 5

Berekening: sum (ORDER_quantity) | Dimensie: SALES_STAFF_fullname | 2006

7


Volgens figuur 6 zijn de meest verkochte producten gedurende 3 jaar van hoog naar laag de BugShield Extreme, BugShield Lotion Lite en de Sun Shelter 30. Maar zijn deze producten ook de meest verkochte producten in alle overige kwartalen in de jaren 2004, 2005 en 2006? En welke medewerkers hebben dan die hoogste verkopen te weeg gebracht?

Figuur 6

Berekening: sum (ORDER_quantity) | Dimensie: PRODUCT_name

Om hier een goed antwoord op te kunnen geven zijn hieronder alle jaren verdeeld in kwartalen met daarin de top 3 van de meest verkochte producten, de meest verkopende medewerker en de medewerkers die de meeste producten hebben verkocht van het best verkochte product. Na dit te hebben aangetoond kan er een conclusie worden getrokken om de hoofdvraag te kunnen beantwoorden.

8


3.1.2. 2004 2004 – kwartaal 1

Figuur 7

Berekening: sum (ORDER_quantity) | Dimensie: Product_name | 2004 | kwartaal 1

In kwartaal 1 van het jaar 2014 zijn bovenstaande producten het meest verkocht. Zo valt op te maken in figuur 4 dat de BugShield Extreme er als nummer 1 uit komt.

Figuur 8

Berekening: sum (ORDER_quantity) | Dimensie: SALES_STAFF_fullname | 2004 | kwartaal 1

In kwartaal 1 van 2014 is Eduardo Guimaräes de meest verkopende medewerker.Maar hebben deze verkopers ook een bijdrage geleverd aan de best verkochte producten?

9


Figuur 9

Berekening: sum (ORDER_quantity) | Dimensie: SALES_STAFF_fullname | 2004 | kwartaal 1 | producten geselecteerd

In figuur 6 is te zien dat alleen Eduardo een bijdrage heeft geleverd aan het best verkochte product. De overige 2 medewerkers Bjorn en Donald komen hier niet in voor. Bij kwartaal 1 van 2004 is het dus niet zo dat de meest verkopende medewerker direct de grootste bijdrage heeft geleverd aan het best verkochte product.

10


2004 – kwartaal 2

Berekening: sum (ORDER_quantity) | Dimensie: PRODUCT_name | 2004 | kwartaal 2

In kwartaal 2 van het jaar 2014 is eveneens de BugShield Extreme als meest verkocht. Hier is wel te zien dat er een nieuwe nummer 3 is, namelijk de Sun Shield.

Figuur 10


In het 2e kwartaal van het jaar 2004 is op te maken dat er wederom een nieuwe nummer 1 is. Zelfs de nummer 2 is veranderd. Wat hier weer opvalt is dat Björn weer op nummer 3 staat. Maar hebben de medewerkers in figuur 10 ook de hoogste bijdrage geleverd?

11


Figuur 11


Zoals in figuur 11 te zien is zijn hier de nummer 2 en 3 veranderd. Echter is de nummer 1 van meest verkopende medewerker in dit kwartaal nog steeds hetzelfde gebleven. Hier is dus uit op de maken dat de best verkopende medewerker van dit kwartaal wel de grootste bijdrage heeft geleverd aan het best verkochte product.

12


2004 – kwartaal 3

Figuur 12


In kwartaal 3 van het jaar 2014 is de top 3 nu veranderd. We zien dat de Sun Shelter 30 de 1e plaats heeft overgenomen en de BugShield Lotion als nieuwkomer in de top 3 is verwelkomd.

Figuur 13


In kwartaal 3 van het jaar 2004 zijn wederom Björn en Eduardo weer in de top 3 te vinden. Echter is nu Silvano de nummer 1 van meeste verkopen in dit kwartaal.

13


Figuur 14


In figuur 11 is op te maken dat een groot deel van de best verkopende medewerker op rekening van Eduardo is komen te staan. Maar de overige 2 medewerkers Silvano en Björn zijn hier niet in terug te vinden. Dus ook in kwartaal 3 van 2004 is de best verkopende medewerker niet direct de medewerker die de grootste bijdrage heeft geleverd aan het best verkopende product.

14


2004 – kwartaal 4

Figuur 15


In kwartaal 4 van het jaar 2004 zijn er totaal verschillende producten verkocht. Zijn daar ook totaal andere verkopers voor nodig geweest?

Figuur 16


Zoals we in figuur 16 zien zijn Eduardo, Björn en Donald wederom de best verkopende medewerkers. Maar hebben zij ook daadwerkelijk de best verkochte producten gefinancierd?

15


Figuur 17


In figuur 17 valt op te maken dat alleen Eduardo een grote bijdrage heeft geleverd aan het best verkopende product. Dus ook in kwartaal 4 van 2004 is de best verkopende medewerker verantwoordelijk geweest voor het best verkopende product in dit kwartaal.

16


3.1.3. 2005 2005 – kwartaal 1

Figuur 18


In figuur 18 is te zien dat wederom de Sun Shelter 30 en de BugShield Extreme weer terugkeren in de top 3 van de meest verkochte producten.

Figuur 19


In figuur 19 is te zien dat deze keer Donald Chow op de 1e plaats is te vinden. Opvallend is dat hier een medewerker te zien is die nog niet eerder in de top 3 heeft gestaan, namelijk Gunter. Björn is wederom in de top 3 te vinden.

17


Figuur 20


In figuur 20 is te zien welke medewerkers de bijdrage hebben geleverd aan de top 3 best verkopende producten. Deze zijn ook in kwartaal 1 van 2005 totaal anders dan de best verkopende medewerker in dit kwartaal zoals in figuur 19 te zien was. Dus ook hier in kwartaal 1 van 2005 is de best verkopende medewerker niet verantwoordelijk voor het best verkopende product. 2005 – kwartaal 2

Figuur 21


In figuur 21 is te zien dat in kwartaal 2 van 2005 de Granite Carabiner op nummer 1 te vinden is. Deze is ook nog niet eerder in de top 3 verschenen van het best verkopende product.

18


Figuur 22


In figuur 22 is te zien welke medewerkers de meeste verkopen hebben gerealiseerd. We zien hier dat Björn de meeste producten heeft verkocht.

Figuur 23


In figuur 23 zijn weer hele andere medewerkers te zien. Deze medewerkers hebben de best verkopende product gefinancierd. En hier is dus wederom geen verband te vinden tussen de best verkopende product en het best verkopende medewerker in dit kwartaal.

19


2005 – kwartaal 3

Figuur 24


In figuur 24 is te zien welke producten in kwartaal 3 van 2005 het best zijn verkocht. Hier valt op dat de Sun Shelter 30 en de BugShield Extreme weer zijn te vinden.

Figuur 25


In figuur 25 is te zien welke medewerkers de beste verkopen hebben neergezet in kwartaal 3 van 2005. Björn is weer goed vertegenwoordigd. En ook Eduardo is hier weer te vinden.

20


Figuur 26


In figuur 26 is te zien welke medewerkers de de best verkopende producten hebben gerealiseerd. Hier is te zien dat alleen Gunter een grote bijdrage heeft geleverd aan het best verkopende product. Maar is hier is dus wederom uit op te maken dat de best verkopende medewerker niet direct aan het best verkochte product heeft geholpen. 2005 – kwartaal 4

Figuur 27


In figuur 27 is te zien welke producten het best zijn verkocht in kwartaal 4 van 2005. Hier valt nu op dat er totaal andere producten het best zijn verkocht. Waarom dit andere producten betreft valt weer onder een andere managementvraag en zal hier dus niet in worden behandeld.

21


Figuur 28


In figuur 28 is te zien welke medewerkers de meeste producten hebben verkocht. Hier is Eduardo en Björn wederom aanwezig.

Figuur 29


In figuur 29 is te zien welke medewerkers de grootste hoeveelheid verkopen heeft gegenereerd aan de best verkochte producten. Zoals te zien is, is Eduardo ditmaal wel de medewerker die de grootste bijdrage heeft aan het best verkopende product in kwartaal 4 van 2005.

22


3.1.4. 2006 2006 – kwartaal 1

Figuur 30


In figuur 30 is te zien welke producten het meest verkocht zijn in kwartaal 1 van 2006. Hier is de Firefly Extreme de nummer 1.

Figuur 31


In figuur 31 is te zien welke medewerkers de beste verkoopaantallen hebben gerealiseerd. Zijn deze medewerkers in figuur 28 ook de medewerkers die de grootste bijdrage hebben geleverd aan de best verkochte producten?

23


Figuur 32


Zoals in figuur 32 is te zien valt op dat geen van de best verkopende medewerkers die in figuur 31 waren getoond hierin terugkomt. Waar wij dus wederom uit kunnen concluderen dat voor kwartaal 1 van 2006 wederom geen verband is te maken tussen de best verkopende medewerker en het best verkochte product. 2006 – kwartaal 2

Figuur 33


In figuur 33 is te zien welke producten in kwartaal 2 van 2006 het best verkocht zijn. Hieronder zal weer een vergelijking worden gemaakt met of de best verkopende medewerker ook de medewerker is die de grootste bijdrage heeft geleverd aan het best verkopende product.

24


Figuur 34


In figuur 34 te zien welke medewerkers in kwartaal 2 van 2006 de beste verkoop aantallen heeft geproduceerd. Hier valt op dat Björn weer is te vinden op de 3e plaats.

Figuur 35


In figuur 35 is te zien dat Maria Laponder de meeste producten heeft verkocht van de best verkochte producten in kwartaal 2 van 2006. Hier is dus wederom een uitzondering op het aantal producten dat de beste verkopende medewerker ook terug te vinden is in het overzicht van de meeste verkopen van het best verkochte product.

25


2006 – kwartaal 3

Figuur 36


In figuur 36 is te zien welke producten in kwartaal 3 van 2006 het meest zijn verkocht.

Figuur 37


In figuur 37 is te zien welke medewerkers de meeste verkopen heeft weten te realiseren in kwartaal 3 van 2006. Wat hier opvalt is dat Björn weer vertegenwoordigd is.

26


Figuur 38


Zoals in figuur 38 wordt getoond is dat Björn hier ook de grootste bijdrage heeft geleverd aan het meest verkopende product. Hier wordt aangetoond dat Björn hier wel de grootste bijdrage geleverd aan het best verkochte product. 2006 – kwartaal 4

Figuur 39


In figuur 39 zijn de best verkochte producten in kwartaal 4 van 2006 weergegeven. Wat opvalt is dat weer 3 totaal andere producten het meest zijn verkocht.

27


Figuur 40


In figuur 40 is te zien welke medewerkers het meest verkocht hebben in kwartaal 4 van 2006. Opvallend is dat Björn wederom in de top 3 staat. Hij heeft dus een goede all-‐round verkoopprestatie.

Figuur 41


In figuur 41 is te zien welke medewerkers de daadwerkelijke verkoop van producten in kwartaal 4 van 2006 hebben gerealiseerd. Wat hierin opvalt is dat alleen Yvette hier een grote bijdrage in heeft geleverd. Hier is dus uit op te maken dat de best verkopende medewerker wel de grootste bijdrage heeft geleverd aan het best verkopende product.

28


3.1.5. Conclusie In dit hoofdstuk wordt de uitkomst van managementvraag 1 besproken. Hoofdvraag: “Hoe zijn de verkopen over de kwartalen verdeeld. Heb je als best verkopende medewerker direct de grootste bijdrage geleverd aan de best verkochte producten?” Om op de hoofdvraag een passend antwoord te geven heb ik de totale verkopen van een product per jaar in kaart gebracht. Vervolgens ben ik gaan drillen naar onderen. Ik ben per kwartaal gaan uitzoeken welke producten er het meest verkocht zijn. En daarbij de best verkopende medewerkers geselecteerd in een top 3. Tot slot ben ik gaan kijken of de best verkochte producten ook daadwerkelijk door die best verkopende medewerker is gerealiseerd. Uit de hierboven getoonde resultaten kan ik concluderen dat de best verkochte producten niet direct door de best verkopende medewerker is gerealiseerd. In de volgende kwartalen zijn de medewerkers getoond die wel de grootste bijdrage hebben geleverd aan de best verkochte producten: 1. Kwartaal 2 – 2004 door Silvano; 2. Kwartaal 4 – 2004 door Eduardo; 3. Kwartaal 4 – 2005 door Eduardo; 4. Kwartaal 2 – 2006 door Maria; 5. Kwartaal 4 – 2006 door Bayard. Dat betekent dat bij 42% van alle kwartalen de best verkochte producten door dezelfde best verkopende medewerker is gerealiseerd. Daarmee beantwoorden we ook de hoofdvraag: “Hoe zijn de verkopen over de kwartalen verdeeld. Heb je als best verkopende medewerker direct de grootste bijdrage geleverd aan de best verkochte producten?” Het antwoord is: ‘Nee, als de medewerker de meeste producten heeft verkocht, hoeft dit niet meteen te betekenen dat de beste verkopende medewerker ook daadwerkelijk de grootste bijdrage heeft gehad aan het best verkochte product.’

29


3.2. Managementvraag 2: Hoeveel omzet verliest Great Outdoors op de terug gebrachte producten? Bij Great Outdoors worden er zoals in ieder ander bedrijf producten terug gebracht met een daarbij horende reden. De verkopende partij wil dit zo veel mogelijk beperken door goede producten te leveren. Maar dit is niet altijd mogelijk. Welke producten worden er het meest terug gebracht bij Great Outdoors, welke redenen heeft dit, en hoeveel verlies draait Great Outdoors hier precies op gedurende de afgelopen drie jaar?

Figuur 42

Berekening: sum(RETURN_return_quantity) | Dimensie: Product_name

Zoals in figuur 42 wordt getoond zijn de producten EverGlow Lamp, Star Peg en de Firefly 2 het meest terug gebracht gedurende 3 jaar. Hoe is de verhouding tussen de vijf gebruikte redenen die door klanten worden aangegeven wanneer ze een product terug brengen?

Figuur 43

Berekening: count(RETURN_return_quantity) | Dimensie: RETURN_REASON_description

De meeste producten worden onder de reden van ‘Defective product’ terug gebracht. Dit taartdiagram geeft echter niet een duidelijk overzicht van hoeveel producten er dan daadwerkelijk van de totale order is terug gebracht, en onder welke reden.

30


Figuur 44

Berekening: sum(RETURN_return_quantity) | Dimensie: RETURN_REASON_description Berekening: sum(RETURN_return_quantity) / sum(total RETURN_return_quantity) | Dimensie: RETURN_REASON_description | Percentage

In figuur 44 is wel te zien welke redenen er het meest gebruikt worden per product dat is terug gebracht. Hierin zien we dat niet het ‘Defective product’ de meest gebruikte reden is maar dat de klant niet tevreden is het met aangekochte product (Unsatisfactory product). De producten die in figuur 42 zijn getoond, zijn dit ook de producten waarop de meeste omzet verloren wordt?

Figuur 45

Berekening: sum(RETURN_return_quantity * ORDER_unit_sale_price) | Dimensie: Product_name

Zoals figuur 45 laat zien zijn het juist de Star Dome en Star Gazer 6 die de meeste omzet verlies genereren voor Great Outdoors. En niet de EverGlow Lamp, Star Peg of de Firefly 2. Wat op een totaal komt van: € 2.389.385,72 euro verlies.

31


Welk bedrijf heeft hier dan het grootste aandeel in? Misschien is het mogelijk om dan per bedrijf te kijken wat er precies niet goed gaat met de producten.

Figuur 46

Berekening: sum(RETURN_return_quantity * ORDER_unit_sale_price)| Dimensie: RETAILER_CONTACT_RETAILER_company_name

Zoals in figuur 46 is aangegeven levert het bedrijf ‘Ultra Sports’ het meeste omzet verlies op. Maar waarom worden de producten dan door ‘Ultra Sports’ terug gebracht?

Figuur 47

Berekening: sum({$1}RETURN_return_quantity * ORDER_unit_sale_price) |na selectie list box: Ultra Sports| Dimensie: RETURN_REASON_description

In figuur 47 zien we de top 3 redenen waarom het bedrijf Ultra Sports zijn producten terug brengt. Hier is duidelijk te zien dat het de voornaamste reden ‘Unsatisfactory product’ betreft, oftewel Ultra Sports is in de meeste gevallen niet tevreden met het verkregen product. Wat ook opvalt is dat men het verkeerde product besteld.

32


Figuur 48

Ultra Sports heeft de producten die getoond worden in figuur 48 het meest terug gebracht. Deze producten waren dus vooral onder de reden ‘unsatisfactory product’ terug gebracht. 3.2.1. Conclusie Om bovenstaande managementvraag te kunnen beantwoorden is er opgezocht welke producten er het meest zijn terug gebracht gedurende de drie jaar dat Great Outdoors deze gegevens registreert in een database. Vervolgens is er gekeken welke redenen het meest voorkomen bij het terug brengen van een product. Toen deze feiten bekend waren heb ik gekeken of het meest terug gebrachte product ook de boosdoener is die het meeste omzet verlies heeft genereerd. Uiteindelijk is er bepaald welk bedrijf hier de meest omzet verlies maakt en onder welke reden. Als allerlaatste heb ik gekeken welke producten Ultra Sports nu daadwerkelijk terug brengt. Ik kan uit mijn onderzoek opmaken dat de meest terug gebrachte producten niet het grote omzet verlies van € 2.389.385,72 euro veroorzaken. Het zijn juist de wat minder verkochte producten, maar welke wel een hoger prijskaartje hebben. Het bedrijf Ultra Sports heeft met €116,337.32 euro het meeste omzet verlies gegenereerd van Great Outdoors. De reden waarom Ultra Sports vaak producten terug bracht was omdat Ultra Sports niet tevreden was met het bestelde product of dat het verkeerde product werd besteld. Dit ging dan om de producten Star Dome, Firefly Multi-‐light en de Firefly Climbing Lamp. Een oplossing voor Great Outdoors zou kunnen zijn om de informatie van de producten nog eens goed te bekijken. Er zou bijvoorbeeld extra informatie over de producten kunnen worden toegevoegd aan de verkoopsite. Hiermee wordt ook direct de twee na hoogste reden voor het terugbrengen getackeld. Of dat de telefoniste / contactpersoon die het product op dat moment verkoopt nog eens duidelijk toelicht wat het product precies doet en vooral of het aansluit bij de eisen en wensen van de klant. Op deze manier kan Great Outdoors zijn terug gebrachte producten aanzienlijk verlagen.

33


Bibliografie (sd). Opgehaald van Finno.wordpress.com: http://finno.wordpress.com/2012/03/27/de-‐10-‐ meest-‐innovatieve-‐bedrijven-‐in-‐de-‐financiele-‐sector-‐deel-‐1/ Hogeschool, de Haagse. (sd). Opgehaald van Checklist rapporteren.doc: http://blackboard.hhs.nl Qlikview. (sd). Opgehaald van QlikView Reference Manual 10.pdf : http://blackboard.hhs.nl Starbucks. (sd). Opgehaald van http://www.starbucks.nl Starbucks. (sd). Opgehaald van Starbucks Annual Report 2013.pdf : http://www.starbucks.nl

34


Bijlage 1 – Onze Starbucks missie

Onze Starbucks-‐missie Onze missie: het inspireren en voeden van de ziel -‐ één persoon, één kop en één gemeenschap tegelijk. Dit zijn onze principes voor elke dag: Onze koffie Het is ons altijd om kwaliteit gegaan en dat zal altijd zo blijven. We zoeken vol passie naar de beste (verantwoord geproduceerde) koffiebonen, we branden ze uiterst zorgvuldig en we proberen de levens te verbeteren van de mensen die ze telen. We voelen ons daar erg betrokken bij. Ons werk is nooit klaar. Onze partners We praten over 'partners' omdat het niet alleen werk is, maar een passie. Samen streven we naar diversiteit en creëren we een plek waar we allemaal onszelf kunnen zijn. We behandelen elkaar altijd met respect en waardigheid. En we houden elkaar aan die norm. Onze gasten We zijn volledig betrokken, we maken contact met onze gasten, lachen met ze en geven ze een steuntje in de rug – al is het maar voor even. Natuurlijk begint het met de belofte van een perfect bereid drankje, maar ons werk gaat veel verder. Waar het echt om gaat, is menselijk contact. Onze vestigingen Zodra onze gasten merken dat ze zich hier thuis voelen, worden onze vestigingen een toevluchtsoord, even weg van de zorgen buiten, een plek waar je je vrienden kunt ontmoeten. Het gaat om plezier, in het tempo van het leven – soms langzaam en genietend, soms sneller. Maar altijd vol medemenselijkheid. Onze gemeenschappen Elke vestiging maakt onderdeel uit van een gemeenschap en we nemen onze verantwoordelijkheid om goede buren te zijn serieus. Waar we zaken doen willen we welkom zijn. We kunnen een stimulans zijn voor positieve actie – door onze partners, gasten en de gemeenschap bij elkaar te brengen en elke dag een bijdrage te leveren. We merken nu dat onze verantwoordelijkheid – en onze mogelijkheden om goed te doen – nog grootschaliger is. De wereld kijkt naar Starbucks om een nieuwe norm te stellen. Wij nemen het voortouw. Onze aandeelhouders We weten dat succes op deze gebieden het soort succes is dat goed is voor onze aandeelhouders. We nemen onze verantwoordelijkheid om ervoor te zorgen dat al deze elementen kloppen, zodat Starbucks – samen met alle betrokkenen – zich kan handhaven en kan bloeien.

35


Bijlage 2 – Starbucks Company Profile Het Starbucks verhaal Ons verhaal begon in 1971 Destijds waren we een brander en verkoper van hele bonen en gemalen koffie, thee en specerijen met een enkele winkel in Pike Place Market in Seattle's. Vandaag hebben we het voorrecht om verbinding te maken met miljoenen klanten elke dag met uitzonderlijke producten en bijna 18.000 winkels in 60 landen. Starbucks is vernoemd naar de eerste stuurman in Herman Melville's Moby Dick. Ons logo is ook geïnspireerd door de zee met een zeemeermin die een dubbele staart heeft uit de Griekse mythologie. Starbucks Missie We hebben altijd geloofd in het serveren van de beste koffie waar mogelijk. Het is ons doel om al onze koffie te telen onder de hoogste normen van kwaliteit, door het gebruik van onze ethische inkoop-‐praktijken. Onze koffie kopers reizen persoonlijk de wereld af naar de koffie boerderijen in Lat in Amerika, Afrika en Azië om de hoogste kwaliteit bonen selecteren. En onze zeer geavanceerde koffiebranders brengen de balans en rijke smaak van de bonen door de ondertekening Starbucks Roast. Onze winkels Onze winkels zijn een ontmoetingsplaats voor vrienden en familie. Onze klanten genieten van goede service, een uitnodigende sfeer en een bijzondere kop koffie. Totaal aantal winkels: 17.651 * (vanaf 1 juli 2012) Argentinië, Aruba, Australië, Oostenrijk, Bahama's, Bahrein, België, Brazilië, Bulgarije, Canada, Chili, China, Costa Rica, Curacao, Cyprus, Tsjechië, Denemarken, Egypte, El Salvador, Engeland, Finland, Frankrijk, Duitsland, Griekenland , Guatemala, Hong Kong / Macau, Hongarije, Indonesië, Ierland, Japan, Jordanië, Koeweit, Libanon, Maleisië, Mexico, Marokko, Nieuw-‐Zeeland, Nederland, Noord-‐Ierland, Oman, Peru, Filippijnen, Polen, Portugal, Qatar, Roemenië, Rusland, Saoedi-‐Arabië, Schotland, Singapore, Zuid-‐Korea, Spanje, Zweden, Zwitserland, Taiwan, Thailand, Turkije, Verenigde Arabische Emiraten, Verenigde Staten en Wales. Onze Partners Wij bieden de beste koffiesoorten ter wereld, geteeld, bereid en geserveerd door de beste mensen. Onze medewerkers, die we partners noemen, vormen de kern van de Starbucks Experience. Wij geloven in een goede behandeling van onze partners met respect en waardigheid. We zijn er trots op twee historische programma's voor onze partners aanbieden: uitgebreide dekking van de gezondheidszorg voor in aanmerking komende full-‐en part-‐time partners en het eigen vermogen in het bedrijf door Bean Stock.

36


Onze producten Starbucks biedt een breed scala aan bijzondere producten waarvan klanten genieten in onze winkels, thuis en onderweg. Koffie: meer dan 30 verschillende mixjes en gewone van oorsprong premium koffie. Handgemaakte Dranken: Vers gezette koffie, warme en iced espresso dranken, Frappuccino® koffie en niet-‐koffie gemengd dranken, smoothies en Tazo® theesoorten. Merchandise: koffie-‐en thee-‐brouwinstallatie, mokken en accessoires, verpakte goederen, muziek, boeken en cadeaus. Fresh Food: Gebakken broodjes, sandwiches, salades, havermout, yoghurt parfaits en fruitschalen. Klanten producten • Koffie en Thee: hele bonen en gemalen koffie (Beste Starbucks en Seattle's Coffee merken), Starbucks VIA® Ready Brew, Starbucks ® K-‐Cup® portieverpakkingen, Tazo® thee filterzakken en thee latte concentraten. • Ready-‐to-‐Drink (RTD): Starbucks gebotteld Frappuccino® koffie drinkt, Starbucks Discoveries® gekoelde kop koffie, Starbucks Doubleshot® espresso, Starbucks Doubleshot® Energy + Koffie dranken; Seattle's Best Coffee® Iced Lattes, Starbucks Refreshers TM dranken, Tazo® gebotteld ijsthee en juiced theesoorten. • Starbucks Ice Cream: Super-‐premium koffie en koffie gratis smaken. Brand Portfolio Starbucks Coffee, Seattle’s Best Coffee, Tazo Tea, Evolution Fresh, La Boulange and Torrefazione Italia Coffee. Informatie voor investeerders • Starbucks ging het publiek op 26 juni 1992 tegen een prijs van $ 17 per aandeel (of $ 0,53 per aandeel, gecorrigeerd voor latere aandelensplitsing) en sloot de handel die eerste dag af op $ 21,50 per aandeel. • Starbucks werd opgericht onder de wetten van de staat Washington, in Olympia, Washington, op 4 november 1985. • Starbucks Corporation's gewone aandelen is genoteerd aan de NASDAQ, onder het symbool SBUX.

37


Een verantwoordelijke onderneming zijn Bij Starbucks, hebben we altijd geloofd in het belang van het opbouwen van een groot, blijvend bedrijf dat evenwicht zoekt tussen winstgevend zijn en sociaal actief blijft. Ethisch inkopen: We nemen een holistische benadering van ethische wijze inkopen van de hoogste kwaliteit koffie. Dit geldt ook voor onze verantwoorde inkoop praktijken, het ondersteunen van boeren die leningen uit hebben staan en het bosbehoud programma. Als we op deze manier de koffie inkopen, helpt het bij het bevorderen van een betere toekomst voor boeren en een stabiel klimaat voor de planeet. Het helpt ook te zorgen voor een langdurig aanbod van de hoge kwaliteit bonen die we zorgvuldig mengen, branden en verpakken van onze koffie, en dat doen we dan al meer dan 40 jaar. We weten dat ons succes op de lange termijn is gekoppeld aan het succes van de duizenden boeren die onze koffie verbouwen. Daarom werken we met boeren ter plaatse om de koffiekwaliteit te helpen verbeteren en investeren we in leen programma´s voor gemeenschappen waar koffie wordt verbouwd. Het is niet alleen gewoon goed, het is ook goed voor ons bedrijf. Door koffieboeren te ondersteunen en hun gemeenschappen te versterken garanderen we een gezonde aanvoer van hoogwaardige koffie voor de toekomst. Het milieu blijven verbeteren: We delen de betrokkenheid van onze klanten om het milieu. En we geloven in het belang voor de zorg van onze planeet en anderen aan te moedigen hetzelfde te doen. Het is ons doel dat in 2015 100% van onze bekers herbruikbaar zullen zijn of recyclebaar zijn. We zullen ook werken aan ons ecologische voetafdruk aanzienlijk te verminderen door energie-‐en waterbesparing, recycling en groene bouw. Maatschappelijke betrokkenheid: In de buurten waar onze winkels zijn gevestigd als mede aan die genen waar onze koffie wordt geteeld -‐ wij geloven in het bevorderen van bloeiende gemeenschappen. Mensen bij elkaar brengen, inspireert tot verandering en het maken van een verschil in het leven van mensen -‐ het is allemaal onderdeel van een goede buur. In 2015 hopen we met een miljoen uren vrijwilligerswerk per jaar een bijdrage te leveren aan onze gemeenschappen.

38


Bijlage 3 – Over ons

Over ons Het gebeurt elke week miljoenen keren -‐ een klant krijgt iets te drinken van een barista van Starbucks -‐ maar elke keer is uniek. Het is maar een kort moment – gewoon een hand die over de toonbank een beker aanreikt aan een andere uitgestoken hand. Maar er is connectie. We zorgen dat alles wat we doen in het teken staat van die verbinding – van ons streven naar koffie van de beste kwaliteit ter wereld tot de manier waarop we ons samen met onze klanten en onze omgeving inzetten voor verantwoord zaken doen. Vanaf het begin, met één vestiging bijna veertig jaar geleden, hebben we overal waar we zijn geweest en bij alles wat we aanraken geprobeerd het wat beter te maken dan we het aantroffen. Ons bedrijf Het is waar dat Starbucks hele koffiebonen van hoge kwaliteit inkoopt en brandt. Dat is in essentie wat we doen. Maar het is lang niet het hele verhaal. Onze koffiehuizen zijn inmiddels overal een baken voor koffieliefhebbers geworden. Waarom willen ze Starbucks? Omdat ze weten dat ze elke keer kunnen rekenen op echte service, een uitnodigende sfeer en een uitstekende kop vakkundig gebrande en heerlijk gezette koffie. Verwacht meer dan koffie We zijn gepassioneerde leveranciers van koffie en al het andere dat bij een goede koffiehuiservaring hoort. We bieden ook een selectie van uitstekende Starbucks®-‐thee, heerlijk gebak en andere heerlijke traktaties om je smaakpapillen te verwennen. En de muziek die je in de winkel hoort, is sfeervol en kunstzinnig. Mensen komen naar Starbucks om te kletsen, elkaar te ontmoeten of om te werken. We zijn een ontmoetingsplek voor de buurt, onderdeel van de dagelijkse routine van mensen, en daar zijn we blij om. Loop eens bij ons binnen en je zult merken dat we veel meer zijn dan een plek voor een kop koffie.

39


Milieumissie Starbucks wil de rol spelen van leider op het gebied van milieu bij alle facetten van ons bedrijf. We vervullen deze missie door: • Inzicht te krijgen in milieuproblemen en informatie te delen met onze partners. • Innovatieve en flexibele oplossingen te ontwikkelen om veranderingen tot stand te brengen. • Te streven naar het kopen, verkopen en gebruiken van milieuvriendelijke producten. • Te erkennen dat financiële verantwoordelijkheid essentieel is voor de toekomst van ons milieu. • Verantwoordelijkheid voor het milieu te benadrukken als een bedrijfswaarde. • Onze voortgang voor elk project te meten en bewaken. • Alle partners te stimuleren onze missie te delen.

40


Bedrijfsethiek en naleving Wij geloven dat ethisch zakendoen en ernaar streven om goede dingen te doen van levensbelang zijn voor ons succes. Business Ethics and Compliance (Bedrijfsethiek en naleving) is een programma dat onze Starbucks-‐missie ondersteunt en dat helpt bij het beschermen van onze cultuur en onze reputatie door bronnen te bieden waarmee partners tijdens hun werk ethische beslissingen kunnen nemen. Binnen dit programma wordt materiaal ontwikkeld en verspreid om het bewustzijn te vergroten, waaronder de Standards of Business Conduct. Daarnaast omvat het programma naleving van wet-‐ en regelgeving en trainingen over ethiek, onderzoek van gevoelige zaken zoals potentiële belangenverstrengeling en aanvullende kanalen waarlangs partners hun zorgen kenbaar kunnen maken. Partners worden aangemoedigd alle soorten problemen of zorgen te melden bij het programma via een van de aangeboden communicatiekanalen. De meeste rapporten die worden ontvangen door Business Ethics and Compliance hebben betrekking op problemen met relaties tussen werknemers. Dezelfde trend wordt gezien bij andere bedrijven – zowel winkelbedrijven als andere bedrijven – die alternatieve meldingsmethoden bieden als onderdeel van een uitgebreid programma voor ethiek en compliance. Standards of Business Conduct Het boekje Standards of Business Conduct, dat onder alle partners wordt verspreid, bevat informatie waarmee partners de juiste beslissingen kunnen nemen tijdens hun werk. Deze normen hebben de vorm van een korte opsomming van een aantal verwachtingen van het bedrijf over hoe we ons bij Starbucks allemaal horen te gedragen, passend bij onze missie en kernwaarden.

41


Bijlage 4 – Winkelontwerp Duurzaam ontwerp en duurzame bouwmethoden zitten in ons DNA. We geloven dat een koffiehuis een plek moet zijn waar je contacten legt. We geloven dat het naadloos in de buurt moet passen. En we geloven dat de gevolgen voor het milieu zo klein mogelijk moeten zijn. Onze winkelontwerpen zijn geworteld in onze koffiegeschiedenis, en in Starbucks™ Shared Planet™: onze doelstellingen voor betrokkenheid bij de gemeenschap en rentmeesterschap voor de omgeving. Onze ontwerpen reflecteren daarom de aard van de omgeving van een vestiging en hebben zo weinig mogelijk impact op het milieu. Bij het bouwen en renoveren van onze vestigingen maken we gebruik van lokaal gevonden materialen en lokale bouwvakker. Daarnaast gebruike we waar mogelijk hergebruikte en gerecyclede elementen. Als richtlijn voor onze inspanningen gebruiken we het US Green Building Council’s LEED® certificeringsprogramma als een graadmeter voor succes. (LEED® is een afkorting van Leadership in Energy and Environmental Design.) voor Al onze nieuwe eigen vestigingen zijn vanaf eind van 2011 voorzien van LEED-‐ certificaten. We hebben vier ontwerpconcepten voor onze nieuwe en gerenoveerde vestigingen. Hieronder vind je daar meer informatie over: • Erfgoed -‐koffiehuizen herinneren aan de koophandelsoorsprong van onze eerste vestiging aan de historische Pike Place Market in Seattle, met verweerd hout, betonnen vloeren of tegelvloeren, metalen krukken en fabriekachtige verlichting. Grote groepstafels, fauteuils en houten luiken roepen de sfeer op van de vorige eeuwwisseling. • Ambachtelijke vestigingen reflecteren het industriële verleden van markten in grote steden en zijn geïnspireerd op het modernisme van de jaren ´30. Kenmerkend zijn eenvoudige materialen, zoals blootliggende stalen balken, gemetselde muren, fabrieksglas en met de hand opgepoetst hout in een creatieve ontmoetingsplek voor cultuur en kunst. • Regionaal modern is een trendsettende comfortabele en gastvrije stijl. We gebruiken heldere, loftachtige ruimtes vol licht die worden geaccentueerd met op de regio geïnspireerd meubilair en cultureel relevante stoffen en creëren zo een kalm en modern rustpunt in de drukte van de snelle wereld. • Concept-‐vestigingen zijn unieke omgevingen die door onze designers zijn gecreëerd om innovaties binnen het koffiehuis te kunnen verkennen. We noemen ze onze “ontwerpspeeltuinen”. Dat gevoel van verkenning delen we met iedereen die langskomt, door dagelijkse koffie-‐ en theeproeverijen, kunstevenementen en bijeenkomsten voor de buurt.

42


Bijlage 5 – Coffee Masters Bootcamp voor barista's Heb je je weleens afgevraagd waarom sommige barista's bij Starbucks zwarte schorten aan hebben in plaats van de gewone groene? Dat betekent dat zij Coffee Masters zijn. Experts in alles wat met koffie te maken heeft en getraind om de allerbeste te zijn. Zoals sommige mensen 'iets hebben' met taal of een mooi landschap, zo zijn er mensen die een diepe passie koesteren voor koffie. We zijn ervan overtuigd dat iedereen gegrepen kan worden door de aantrekkingskracht van de koffieboon en daarom staat ons programma voor Coffee Master open voor iedereen die bij Starbucks werkt (we noemen hen partners); zelfs als ze het verschil nog niet weten tussen een crema en een cappuccino.* Vanaf dag 1 worden nieuwe partners de kneepjes van het vak bijgebracht en worden zij langs het verleidelijke pad van smaak en textuur gevoerd. We nemen hen mee op een reis langs de verschillende teeltregio's in de wereld en helpen hen een echte kennerssmaak te ontwikkelen. Ze leren niet alleen basiskennis over koffie en de rijke geschiedenis ervan, maar ook hoe ze hun eigen koffie kunnen klaarmaken en dit aan jou kunnen demonstreren in de winkel. Maar voor sommige Starbucks partners is dit nog niet genoeg. Ze willen zich met hart en ziel in koffie verdiepen en het hoogste niveau van erkenning binnen Starbucks bereiken: ze willen Coffee Master worden. Deze hardwerkende partners moeten voor vijf zware trainingen slagen, worden beoordeeld door vakmensen, moeten perfect bereide dranken kunnen maken en zelfs een toespraak houden tijdens het jaarlijkse Starbucks-‐congres. Want voor Coffee Masters is dit hun ziel en zaligheid en hun missie. En jij profiteert van deze expertise met hun oneindige kennis en hun behulpzaamheid. Zij willen je graag helpen om jouw perfecte kopje koffie te vinden en je kunt ze overal in het land vinden in onze Starbucks-‐vestigingen. Dus wil je meer leren over koffie van de beste kenners: kom onze Coffee Masters ontmoeten en ontdek jouw perfecte kopje koffie. * (WIST JE DIT? Crema is een dun laagje schuim bovenop een kopje espresso).

43

Business IT & Management

Recommend Documents