ict alignment in Nederland

ICT enterprise architecturen en organisatie/ICT alignment in Nederland

ICT enterprise architecturen en organisatie/ICT alignment in Nederland Kenniskring architectuur

Lectoraat ICT governance, Fontys Hogeschool ICT,

02 februari 2011

Deze uitgave is het vijfde boekje in een reeks van publicaties van het Fontys lectoraat ICT governance. Het copyright van deze reeks berust bij het lectoraat ICT governance van Fontys Hogeschool ICT. Elke publicatie is het product van het werk van een kenniskring van het lectoraat. Voor deze kenniskring wordt onderzoek gedaan door de leden van het lectoraat en door studenten van de Fontys Hogeschool ICT. De publicaties worden eenmalig in boekvorm uitgegeven. Als de boekjes op zijn, is de publicatie tegen betaling te bestellen als paperback op www.lulu.com en kan men de publicaties downloaden vanaf deze site en vanaf de site www.ict-management.com.

2

ICT enterprise architecturen en organisatie / ICT alignment in Nederland

De acht publicaties handelen over de volgende onderwerpen: 1.

De menukaart van ICT: de catalogus

Managen van de verwachtingswaarde en zorgen voor standaards

Product van de kenniskring producten en diensten, december 2008

2.

ICT service ketens

Componeren en optimaliseren van ICT service ketens

Product van de kenniskring methoden, verschijningsdatum prognose 2011

3.

Het groene rekencentrum van morgen

Product van de kenniskring duurzaamheid bij rekencentra, juni 2009

4.

Omgaan met het ICT risico

Product van de kenniskring IT risico, december 2009

5.

ICT portfoliomanagement, de status in Nederland in 2010

Product van de kenniskring portfolio management, juni 2010

6.

ICT enterprise architectuur en organisatie/ICT alignment in Nederland

Product van de kenniskring architectuur, februari 2011

7.

Virtualisatie en cloud computing

Product van de kenniskring cloud computing, verschijningsdatum juni 2011

8.

Compliance en de ICT voorzieningen

Product van de kenniskring compliance, verschijningsdatum maart 2012

De kenniskring architectuur bestaat uit:

Theo Thiadens Lucienne Wijgergangs Adri Cornelissen Rien Hamers Eric Bigot Toon Abcouwer Ronald Ham

lector ICT governance Fontys Fontys Fontys Fontys Simac Universiteit van Amsterdam Surffoundation

Het empirisch deel van het onderzoek werd uitgevoerd door studenten van Fontys hogeschool ICT, te weten: Bram van Boldrik, Alex Broere, Robin Duijs, Paul P. Ekstein, Jordi Frijters, Joep Janssen, Jeroen J. Kemper, Bart Kleeven, Dung Mac, Rob T.A.N. Ojevaar, Wesley van Oorschot, Rutger Pels, Djimmy Radstok, Gert Jan van Schijndel,Mark van Veggel,Bart Volman, Guido G.H.W de Vries, Andy Wijman, Yifa Xu.


3

Samenvatting Dit boekje doet verslag van een onderzoek naar enterprise architecturen en alignment bij zes onderwijsorganisaties en zeven niet onderwijsorganisaties. Eerst worden de theorieën op dit terrein uitgelegd, waarbij de begrippen alignment en architectuur werden gedefinieerd. De in dit onderzoek gehanteerde definities zijn: •

Organisatie/ICT alignment is de mate waarin ICT diensten, i.e. ICT services, -infrastructuur en -organisatie, en de eisen en wensen van de organisatie elkaar aanvullen en versterken.

•

Architectuur is een kader voor het voorzien in informatie en de daarbij nodige ICT, waarin de aanwezige informatieen ICT producten en de daarbij horende diensten passen en welke aangeeft conform welke lijnen tot uitbreiding of aanpassingen van de informatievoorziening en de daarbij nodige ICT wordt gekomen.

Vanuit deze definities zijn enige modellen voor alignment en architectuur op een rij gezet. Hierbij kwam naar voren, dat het Amsterdams Informatiemanagement (of te wel het negenvlak) de meeste gelegenheid bood om de impact van buiten op de informatievoorziening en de ICT, haar producten en diensten en haar organisatie in onderling verband aan te geven. Kijkend naar de eisen van De Haes en Van Grembergen (2008) voor het sturen van ICT, die stellen, dat voor het sturen van ICT een organisatie moet beschikken over: - een IT stuurgroep, - portfolio management, - IT budget bewaking en rapportage, - IT leiderschap, - rapportage van de CIO aan de CEO of COO, - IT project stuurgroepen en - project governance/management methoden en de toevoeging van Thiadens (2008), dat een inrichting van de informatievoorzieningsen ICT organisatie conform de processen, welke door de methode BiSL, ASL en ITIL zijn aangegeven, echt sturing mogelijk maakt, zou uit de theorie van het negenvlak de plaat van figuur 0 qua invulling van de organisatie en van de coördinatie op het terrein van de informatievoorziening en ICT naar voren kunnen komen. Kijkt men dan naar de onderzoeksvragen, dan moet men concluderen, dat bij het onderzoek blijkt, dat bij de onderzochte organisaties:

4


Figuur 0: Inrichting en coördinatie van de IV en de ICT

a. Wat betreft de invulling van de vier uithoeken van het negenvlak duidelijk wordt, dat - er niet immer een IT governance board voor sturing van de ICT aanwezig is; - niet-onderwijsorganisaties vaak gestructureerder nadenken over de strategie op ICT gebied; - evaluaties van operationele processen alleen wat betreft ICT standaard procedure is. b. Wat betreft de invulling van de IV en ICT vlakken in het negenvlak veelal de tactische niveaus wat betreft de informatievoorziening en de strategische niveaus wat betreft ICT niet of minder zijn ingevuld. c. Vele organisaties bezig zijn hun informatiemanagementtaken vorm te geven. Hierbij is de taak informatiemanagement op organisatieniveau eerst een taak van de ICT afdeling, waarna deze op termijn verzelfstandigd wordt en buiten ICT geplaatst wordt. d. Wat betreft de invulling van functioneel beheer onderwijsuitvoerendeen nietonderwijsvoerende organisaties verschillen. Bij de laatste organisaties lijkt het functioneel beheer in meer facetten te zijn ingevuld en voorts helderder te worden aangestuurd. Soms beschikt men echt over een ingerichte demand organisatie op twee niveaus. e. Omgaan met verandering veelal, maar niet altijd, de cyclus doorloopt van experimenteren, naar upscalen naar normaal bedrijf. In een aantal organisaties wordt de verandering uitvoerig getest en daarna of ‘stap voor stap’ of in eenmaal organisatiebreed ingevoerd.


5

Inhoudsopgave Samenvatting 1.

Inleiding

9

2.

De theorie

11

2.1.

Alignment

2.1.1. Definities van alignment.

2.1.2. Meer dimensies aan het begrip en keuze definitie.

2.1.3. Enige alignmentmodellen.

2.1.4. Het negenvlak (AIM) en haar rollen.

11 11 12 15 16

2.2.

IV/ICT architecturen op organisatieniveau

2.2.1. Architecturen in het algemeen.

2.2.2. De redenen voor architectuur.

2.2.3. Het begrip architectuur in een organisatie.

2.2.4. Methoden om architecturen te ontwikkelen en te onderhouden.

18 18 20 21 22

2.3.

De keuze voor een model: het negenvlak

26

2.4.

De invulling van het negenvlak 2.4.1. Inleiding.

2.4.2. De kritische vlakken van het negenvlak en de kern.

2.4.3. De opzet van de overige vlakken.

27 27 28 30

6


3.

De praktijk

33

3.1.

De onderzoeksvragen en de wijze van onderzoek.

33

3.2.

De vier hoekvlakken ingevuld.

34

3.3.

De zes informatiemanagement en ICT vlakken.

39

3.4.

De impact van veranderingen.

46

4.

Conclusies

49

5.

Illustraties, nevenproducten van het onderzoek

53

5.1.

Voorbeelden van modellen.

53

5.2.

Organisatie voorbeelden.

58

Bijlages: Bijlage 1: De

organisaties, die meededen aan dit onderzoek.

63 64

Bijlage 2: Interviewvragen.


7

8


1. Inleiding IT governance (De Haes en Van Grembergen (2004)) wordt geïmplementeerd door een mix van uiteenlopende structuren, processen en relationele mechanismen. Hierbij moet men rekening houden met soms conflicterende interne en externe factoren. Het vaststellen van de juiste combinatie van mechanismen is een complexe aangelegenheid, waarbij aangetekend moet worden dat een goed werkende oplossing voor de ene organisatie niet per definitie werkt bij een willekeurige andere organisatie. In een vervolgonderzoek werd vastgesteld (De Haes en Van Grembergen (2004)) dat er een minimale inrichting van zeven IT-governance mechanismen benodigd is, deze zijn hoogst effectief en relatief gemakkelijk te implementeren. Dit zijn: een IT stuurgroep, portfolio management, IT budget bewaking en rapportage, IT leiderschap, rapportage van de CIO aan de CEO of COO, IT project stuurgroep en project governance/management methoden. Dhillon c.s. (2010) stellen dat IT governance erop gericht is meer waarde uit de inzet van IT te halen, waarbij rekening moet worden gehouden met het te nemen risico en aandacht moet worden gegeven aan de noodzaak zo IT in te zetten, dat men kan voldoen aan vigerende wetgeving. Om de IT te sturen adviseren zij hierbij uit te gaan van een architectuur en bij de besluitvorming een transparant overzicht te hebben van de IT portfolio. Dit onderzoek startte met het doel eens te kijken, welke afspraken organisaties maken over de architectuur van hun ICT voorzieningen. Hiervoor werd de literatuur op dit terrein op een rij gezet en naar de beschikbare modellen gekeken (NGI, 2009). In het vervolg zullen deze modellen worden weergegeven. Bij de keuze voor een model naar de status van architectuur in ons land werd vervolgens gekozen voor een architectuurmodel, waarbij organisatie/IT alignment voorop staat. Erkend werd voorts dat deze alignment (Luftman c.s., 2007) dynamisch is en dat permanent aandacht nodig is voor juiste afstemming van de ICT op de behoeften van de organisatie. Deze afstemming speelt op beleidsniveau, waar richting wordt gegeven aan de activiteiten van de organisatie; op het niveau waar tot de inrichting van de informatievoorziening en ICT wordt besloten en op het laagste niveau, dat van de dagelijkse ondersteuning van de organisatie door informatie en ICT. Het gekozen model gaat op de architectuur, zijnde afspraken en werkwijzen, op elk niveau in en laat zien wat de impact is van de niveaus op elkaar.


9

Dit boekje geeft het onderzoek naar de status van architectuur weer. Eerst wordt de theorie op een rij gezet en het gekozen onderzoeksmodel uitgelegd. In de theorie wordt de alignment literatuur op een rij gezet en de plaats van het negenvlaksmodel daarin aangegeven. Vervolgens worden de overige onderzochte architectuurmodellen toegelicht. De theorie eindigt met het in detail weergeven van het onderzoeksmodel en de vragen, die het onderzoek moet beantwoorden. Na de theorie worden vervolgens de onderzoeksresultaten gepresenteerd. Deze betreffen achtereenvolgens de invulling van de vier uithoeken van het negenvlak in zes onderwijsuitvoerendeen zeven niet-onderwijsuitvoerende organisaties; de invulling van de zes informatiemanagement en ICT vlakken en de impact van verandering.

10


2. De theorie 2.1. Alignment

2.1.1. Definities van alignment

In de literatuur bestaat er geen eenduidige en eensgezinde definitie van het begrip business/ICT-alignment. Tabel 1 geeft een overzicht van enkele definities van business/ICT-alignment (Dijkstra, 2010).

Auteur

Definitie

Baets (1992)

The mapping between IS strategy and business strategy so that IT is deployed for supporting competitive advantage.

Henderson en Venkatraman (1993)

The allocation of IT budgets such that business functions are supported in an optimal way.

Broadbent en Weill (1993)

The degree of congruence of an organization’s IT strategy and IT infrastructure with the organization’s strategic business objectives and infrastructure.

Reich en Benbasat (2000)

The degree to which the IT mission, objectives and plans support and are supported by the business mission, objectives and plans.

Luftman (2000)

Business-IT alignment refers to applying Information Technology (IT) in an appropriate and timely way, in harmony with business strategies, goals and needs.

Chan, Huff, Barclay & Copeland (1997)

The situation that occurs when IS functions are amalgamated with the most fundamental strategies and core competencies of the organization.


11

Auteur

Definitie

Maes (2000)

A continuous process, involving management and design sub processes, of consciously and coherently interrelating all components of the business/IT relationship to contribute to the organization’s performance over the time.

Moody (2003)

Managing the resources such as people, technology, and outside resources to provide a set of IT services and capabilities that are in line with the needs and priorities of the businesses.

Silvius (2009)

The degree to which the IT applications, infrastructure and organization enable and support the business strategy and processes, as well as the process to realize this.

Santana Tapia (2008)

The process to make IT services support the requirements of the business, whether such services are individually or collaboratively offered.

Tabel 1: Definities van business/ICT-alignment

In de volgende paragraaf zal, mede aan de hand van bovenstaande definities, business/ICT-alignment verder geduid en uitgewerkt worden. Aan de hand hiervan zal een definitie voor business/ICT-alignment vastgesteld worden die in dit onderzoek wordt gebruikt.

2.1.2. Meer dimensies aan het begrip en definitie.

Zoals uit de definities in tabel 1 blijkt, bestaan er uiteenlopende inzichten, invalshoeken en dimensies over business/ICT-alignment (BIA). Santana Tapia (2009) geeft een overzicht hiervan. Hij onderscheidt zeven perspectieven op dit begrip. Deze zeven zijn:

12


1. BIA is een strategisch issue. Deze visie wordt ook wel strategic alignment genoemd. Het begrip strategic alignment werd in 1993 geïntroduceerd door Henderson en Venkatraman. Bij strategic alignment wordt afstemming tussen de ICT strategie en de business strategie nagestreefd, en gaat het erom de planning en organisatie van ICT daar zo optimaal mogelijk bij aan te laten sluiten. 2. BIA is meetbaar. Hierbij is de stelling dat business/ICT-alignment een te behalen, optimale statische toestand is. 3. BIA vereist continue aandacht. De omgeving van organisaties wordt immer dynamischer. Organisaties zijn continue bezig zich aan te passen aan de verandering van marktomstandigheden, technologie, klantwensen, etc. BIA kan hiervan niet los worden gezien en moet daarom ook beschouwd worden als een continu veranderproces. 4. De mate van BIA is gerelateerd aan het presteren van de organisatie als geheel. De effecten van alignment op de prestaties van een organisatie en ICT zijn het afgelopen decennium door diverse onderzoeken empirisch aangetoond (Chan & Reich, 2007). De resultaten wijzen uit dat organisaties die op succesvolle wijze afstemming tussen business- en ICT strategie bewerkstelligen, beter presteren dan organisaties die deze afstemming niet op orde hebben. BIA kan op deze wijze ook gebruikt worden als prestatieindicator voor een organisatie. Nash (2009) stelde zelfs vast dat het volwassenheidsniveau van BIA in een organisatie als indicatie voor te verwachten bedrijfsresultaten gebruikt kan worden. 5. Weten van het niveau van BIA leidt tot veranderingen. Om te kunnen bepalen wat het niveau is van business/ICT-alignment in organisaties zijn er door verschillende onderzoekers volwassenheidsmodellen ontwikkeld (o.a. Luftman, 2000; Santana Tapia, 2009). De uitkomsten van deze modellen kunnen gebruikt worden om te bepalen welke business/ICT-alignment gerelateerde aspecten en/of processen verbeterd moeten worden om tot een hoger volwassenheidsniveau te komen. 6. BIA als sociale dimensie. Chan (2002) stelde vast dat informele netwerken en structuren binnen een organisatie van groot belang zijn voor optimale business/ ICT-alignment. Deze informele netwerken en relaties zijn zelfs bestendiger dan de formele structuren. 7. BIA heeft ook operationele kanten. Zoals blijkt uit enkele definities van o.a. Maes et al. (2000), van Moody (2003), van Silvius (2009) en van Santana Tapia (2008), is business/ICT-alignment niet alleen van belang op strategisch, maar ook op operationeel niveau. Operationele business/ICT-alignment bestaat uit de afstemming tussen de operationele activiteiten van ICT en de bedrijfsprocessen. Dit perspectief richt zich met name op de aspecten communicatie, structuur en in het bijzonder de coördinatieprocessen (Santana Tapia, 2009).


13

a r c h i t e c t u u r

I T S E R V I C E M A G A Z I N E 6 ◊ o k t o b e r 2 010

Figuur 1: De business/ICT relatie volgens Henderson & Venkatraman Figuur 3. De business-ICT-relatie volgens Henderson Venkatraman. Kijkende naar de definities enen invalshoeken wordt business/ICT-alignment als volgt met de vlakken op strategisch nidiensten. Deze nieuwe producten voor de beschouwde delen van het gedefinieerd:

veau zijn besproken, bekijken we de afstemming tussen de werkwijze van de businessprofessionals in de organisatie en de ondersteuning die de beschikbare ICT ze daarbij biedt. Eerst wordt dus vastgesteld wat de invulling is van de vier vlakken en wat hun relaties zijn. Daarna gaan we in op hoe deze organisaties veranderingen doorvoeren in de organisatie en diens ICT. Abcouwer en Parson (2010) hebben deze ontwikkeling beschreven in een model dat de dynamiek van organisatieverandering duidt. In de praktijk zijn organisaties permanent in verandering. Zij doen experimenten. Zijn deze experimenten succesvol, dan gaan zij de ervaringen die ze daarmee hebben opgedaan verspreiden. Experimenten leiden zo tot nieuwe of andere producten of

en diensten worden vervolgens op grote schaal ingevoerd, zo nodig door aanpassing van de architectuur. Dit leidt tot een nieuwe architectuur. Nagegaan is hoe organisaties innoveren en welke impact dit had op hun informatievoorzieningsen ICT-architectuur. De geinterviewde organisaties werd gevraagd een nieuwe ICT-voorziening te noemen en aan te geven wat daarvan de consequenties waren

negenvlak.

3. Opzet van het onderzoek

De mate waarin ICT diensten, i.e. ICT services, -infrastructuur en -organisatie, enmen de eisen en De invulling die heeft gegeven aan de vier uithoeken van het AIMwensen van de organisatie elkaar aanvullen en versterken. model en de veranderingen die daarin optreden wanneer er nieuwe eisen opkomen, werden onderzocht met diepte-interviews. Deze nam men af bij medewerkers op het terrein van de informatievoorziening of op het terrein van ICT bij dertien grote organisaties.

Deze definitie combineert een aantal elementen van de eerder beschreven dimensies en de definities uit tabel 1, of sluit deze bewust uit. Namelijk:

36

- Business/ICT-alignment wordt gezien als een meetbare toestand, die echter niet GeBruIKte aFKOrtInGen statisch is. Het wordt dus niet beschouwd als een te behalen eindstadium, maar kan hiaM = han information and architecture management door een continue verbeterproces hoger (meetbaar) niveau worden gebracht. iM op =een informatiemanagement isb = intern servicebedrijf - De definitie richt zich zowel opiv operationeel alignment als tactisch en strategisch = informatievoorziening oo-icto = onderwijsontwikkeling en ict & onderwijs alignment. ucb = universitaire commissie bedrijfsvoering - In de definitie wordt onderkend dat alignment van twee kanten moet komen: ICT moet afgestemd zijn op de business, maar andersom dient de business zich steeds weer af te vragen hoe ICT gebruikt kan worden om nieuwe kansen en mogelijkheden te benutten (Luftman,2000).

14


2.1.3. Enige alignment modellen.

Beschrijvende modellen over business/ICT-alignment helpen het begrip te visualiseren en verder te verduidelijken. Een van de meest gerefereerde modellen is het “Strategic Alignment Model” van Henderson en Venkatraman (1993) (zie figuur 1). Dit “Strategic Alignment Model” geeft de afstemming tussen de wensen van de organisatie en de daarvoor nodige ICT aan. Henderson c.s. onderscheiden twee dimensies. De eerste dimensie maakt onderscheid tussen een externe focus, die gericht is op de omgeving rond de organisatie, en de interne focus, die gericht is op de 11 (administratieve) structuren. De tweede dimensie maakt onderscheidt tussen de business en ICT. Dit model levert zo vier domeinen op die in harmonie moeten zijn voor optimale alignment: 1. het (externe) Business Strategie-domein; 2. het (externe) ICT Strategie-domein; 3. het (interne) Organisatie Infrastructuur and Processen-domein; 4. het (interne) IS Infrastructuur and Processen-domein. Elk van de vier domeinen is samengesteld uit de onderdelen scope, competenties, governance op het externe niveau en infrastructuur, processen en vaardigheden op het interne niveau. Door veel auteurs is dit SAM model als uitgangspunt genomen bij verder onderzoek . Aan de Universiteit van Amsterdam is het Amsterdams informatiemanagement model (AIM, ook wel negenvlak genoemd) ontwikkeld (Abcouwer et al. 2006; Abcouwer et al. 1997; Maes 2007; Maes 2003), waarin wordt aangegeven dat de verbindingen tussen de vier vlakken in het SAM model worden weergegeven door inrichtingsacti-viteiten op het terrein van organisatie, informatievoorziening en ICT enerzijds en dat anderzijds de link tussen de organisatie en haar ICT vaak loopt via een informatievoorzieningsfunctie waarin de voor de organisatie relevante betekenis aan de informatie wordt toegekend. Het negenvlak maakt duidelijk dat: (a) inrichtingsaspecten de verbindende schakel vormen tussen strategie en uitvoering en (b) dat de invulling van ICT consequenties heeft voor het uitvoeren van de taken van een organisatie, namelijk via de informatie die wordt gegenereerd en de communicatie die wordt ondersteund. In figuur 2 staat het van het SAM afgeleide AIM-model (negenvlak) weergegeven.


15

og ie hn ol Te c

si ne s Bu

In Co for m ma m ti un e/ ic at ie

2.1.4. Het negenvlak en haar rollen.

s

Strategie

Structuur

Operaties

Figuur 2.: Het Amsterdams Informatiemanagement model (AIM)

Het negenvlak kent twee assen: de as organisatie, informatievoorziening en ICT én de as richten, inrichten en verrichten. Bij de organisatie gaat het om de structuur en de samenhang van producten, de processen waarmee die producten worden gemaakt en de organisatieonderdelen die deze processen uitvoeren. De informatievoorziening heeft betrekking op de samenhang, de structuur en de feitelijke informatievoorziening binnen een organisatie. Deze wordt verzorgd door informatiesystemen, gegevens en de wijze waarop de informatiesystemen onderling zijn gekoppeld. Tenslotte komt de ICT. Deze heeft betrekking op de ICT-componenten in een organisatie. Het beschrijft wat de componenten zijn, wat ze doen en het onderlinge verband. Het AIM kent zo negen vlakken en elk vlak heeft zijn rol. In figuur 3 zijn deze rollen weergegeven. Het negenvlak geeft de mogelijkheid binnen een organisatie na te gaan, in hoeverre de afstemming is gerealiseerd tussen de vraag van de organisatie en het aanbod vanuit de ICT. De vraag kan hierbij zijn: ondersteunt ICT de strategie optimaal? Bij een organisatiestrategie hoort een bepaalde informatievoorzieningstrategie en indien nodig een ICT strategie. Daarnaast is per domein sturing noodzakelijk met als gevolg dat de strategie wordt verwezenlijkt in de uitvoering.

16


Figuur 3: Het negenvlak en de rollen van personen in de negenvlakken. (Abcouwer, 2009)


17

2.2.

IV/ICT architecturen op organisatieniveau (enterprise architectures)

2.2.1. Architecturen in het algemeen.

Het woord architectuur is opgebouwd uit twee begrippen. Het eerste begrip, “Archi-”, stamt uit het grieks en betekent zoveel als algemene grondregel, principe, norm, wetmatigheid. Het tweede begrip (“-tectuur”) hangt samen met het Griekse “technè” en verwijst naar het bouwkundige aspect. Architectuur is zo het solide bouwen, waarbij algemene regels worden gevolgd. Wat is nu architectuur in de Informatievoorziening en de ICT? In de literatuur zijn daarvoor een aantal definities te vinden, zoals: - Architectuur is het essentiële samenbindende concept van een systeem in zijn omgeving. (IEEE-1471); - De Defensie Informatie Architectuur is een beschrijving op hoofdlijnen van de eisen aan de informatievoorzieningscomponenten en de samenhang waar naar op termijn moet worden gestreefd. Steeds komt bij het denken over architectuur terug: samenhang en regels. Deze samenhang en regels kunnen betrekking hebben op een beschrijving van de huidige producten, diensten en werkwijzen. Men kan het ook zien als een blauwdruk voor de gewenste producten, diensten en werkwijzen. En tenslotte kan architectuur gaan over de richtlijnen voor het realiseren van nieuwe ontwikkelingen. Rosser (1999) noemt dit respectievelijk de to-day architectuur de to-morrow architectuur en de next minute architectuur. Architecturen leiden tot samenhang en geven regels wat betreft de informatievoorzieningen ICT op een bepaald niveau. Dat kan het niveau zijn van een hele organisatie; het kan het niveau zijn van een deel van de organisatie; het kan het niveau zijn van een informatiesysteem etc. Bij architecturen die gaan over samenhang en het stellen van regels, moet men zich dus realiseren waarvoor de samenhang en deze regels gelden. In het geval van dit onderzoek zullen we steeds spreken over organisatiebrede informatievoorzienings- (IV) en ICT- architecturen, ook wel enterprise architecturen genoemd.

18


DYA (Dynamische enterprise architecturen, Van der Berg c.s. (2005)) is een van de methoden om tot een informatieen ICT architectuur te komen. De methode vertrekt vanuit de strategie van een organisatie. De resulterende architectuur anticipeert op toekomstige wensen. Zij houdt daarnaast rekening met de bestaande informatievoorziening en ICT. Deze is het vertrekpunt en van daaruit gaat men naar de toekomst. DYA houdt er zo rekening mee dat men te maken heeft met een verleden. Men kan wel regels stellen en samenhang wensen, maar die regels golden vroeger niet en dat kan ertoe geleid hebben dat er op het terrein van de IV- en de ICT voorzieningen tussen de diverse voorzieningen wat minder samenhang is. Dit probeert men dan stap voor stap te verbeteren. Kijkend naar de IV en de ICT architectuur, als een set regels, die er op termijn toe zullen moeten leiden, dat er samenhang is tussen de diverse IV- en ICT-architecturen, kan men in de literatuur de volgende definities vinden voor organisatiebrede architecturen: Een kader voor het voorzien in informatie en de daarbij nodige ICT, waarin de aanwezige informatieen ICT producten en de daarbij horende diensten passen en die aangeeft conform welke lijnen tot uitbreiding of aanpassingen van de informatievoorziening en de daarbij nodige ICT wordt gekomen (Thiadens, 2008). Een samenhangende set van beginselen, methoden en modellen, die worden gebruikt bij het ontwerp en de realisatie van de IV-en ICT organisatie en de IV- en ICT voorzieningen van een organisatie (Lankhorst, 2005). De IV- en ICT architectuur van een organisatie geeft de samenhang weer tussen haar IV- en ICT voorziening. De architectuur geeft de eisen qua integratie en standaardisatie, die de organisatie stelt. Het is een lange termijn visie op haar IV- en ICT voorzieningen, waardoor de organisatie mogelijkheden voor zichzelf creeert en niet alleen directe vragen om IV- en ICT bevredigt (Weil cs., 2006). De IV- en de ICT-architectuur is een consistent geheel van principes en modellen dat richting geeft aan ontwerp en realisatie van de processen, organisatorische inrichting, informatievoorziening en technische infrastructuur van een organisatie (Van der Berg c.s., 2005). In dit onderzoek is voor de organisatie brede IV- en ICT architectuur de definitie van IV- en ICT architectuur van Thiadens (2008) gehanteerd. Deze definitie heeft aspecten van alle genoemde definities en geeft voorts aan, dat het maken van architectuur doorbouwen is op het verleden.


19

2.2.2. De redenen voor architectuur.

Het bereiken van de eisen gesteld aan de informatievoorziening en de ICT van een organisaties is vaak minder eenvoudig, omdat: a. er vaak sprake is van dienstverlening met een groot volume aan producten en diensten, die ook nog onderling tamelijk divers zijn. Voorbeeld: EDS constateert in 2003, dat haar internetdiensten per jaar met 20% groeien, dat zij 50000 servers en 40000 applicaties beheert en dat het aantal servers en applicaties met meer dan 10% per jaar groeit. EDS wil dat haar rekencentra eenvoudig rekencentrum-informatie uitwisselen en komt zo met een standaard hiervoor: DCML, de data center mark up language. b. elke wijziging in strategie van een organisatie direct leidt tot een verandering in haar informatievoorziening en vaak van haar ICT. Voorbeeld: toen Kwikfit, de garage voor kleine klussen, besloot om niet meer in alle winkels haar volledige assortiment aan banden in voorraad te hebben, maar de minder gevraagde banden op afroep te leveren vanuit een distributiecentrum, had dat tot gevolg, dat een winkel on-line de voorraad banden moest kunnen bevragen. c. men steeds sneller aan functionele- en prestatie-eisen voor ICT applicaties tegemoet moeten komen. Om toch het gewenste volume aan producten en diensten te kunnen leveren, op het gevraagde niveau, zijn afspraken nodig. Die maakt men vervolgens enerzijds over de informatievoorziening van een organisatie en anderzijds over de ICT, die de informatievoorziening ondersteunt. Deze set aan afspraken wordt architectuur genoemd. Een architectuur is dus niets meer en niets minder dan een set afspraken over de te hanteren producten en diensten en de wijze waarop men deze levert. Zo’n architectuur maakt dat organisaties eenvoudiger kunnen communiceren; dat haar informatievoorziening en ICT orde en samenhang uitstralen; dat eenvoudig is te overzien welke gevolgen veranderingen hebben en dat er een zekere mate van richting is bij het doelmatig en effectief implementeren van vernieuwingen.

20


2.2.3. Het begrip architectuur in een organisatie.

Architecturen in een organisatie zijn onder te verdelen in: - een bedrijfsarchitectuur; - een informatiearchitectuur; - en een ICT- of technische architectuur. De bedrijfsarchitectuur heeft betrekking op de bedrijfsomgeving. Hierbij gaat deze architectuur over de structuur en de samenhang van producten, de processen waarmee die producten worden gemaakt en de organisatieonderdelen die deze processen uitvoeren. De informatiearchitectuur heeft betrekking op de samenhangende structuur van de informatievoorziening binnen een organisatie. Hierbij gaat het om informatiesystemen, gegevens en de wijze waarop de informatiesystemen onderling zijn gekoppeld. Tenslotte de ICT architectuur. Deze heeft betrekking op de ICT-componenten in een organisatie. Het beschrijft wat de componenten zijn, wat ze doen en het onderlinge verband. Architecturen maken helder, wat het resultaat is van de afspraken tussen de vraag van de organisatie en het aanbod vanuit de ICT. De vraag kan hierbij zijn: ondersteunt ICT de strategie optimaal? Bij een organisatiestrategie hoort een bepaalde informatievoorzieningstrategie en indien nodig een ICT strategie. Daarnaast is sturing nodig om ervoor te zorgen dat de strategie wordt verwezenlijkt in de uitvoering. De waarde van een architectuur laat zich niet alleen beoordelen op de inhoud maar ook op het proces om tot een architectuur te komen. Hierbij moeten medewerkers betrokken zijn die elkaar mogelijk niet dagelijks spreken maar wel afhankelijk van elkaar zijn. In deze gesprekken ontstaat er een beter inzicht en begrip voor de rol van de ander in het totaalproces en ontstaat er perspectief voor de toekomst. Voorwaarde is dat de businessvragen in de gesprekken over architectuur centraal staan. Architectuur is geen doel op zich, het moet antwoord geven op vragen die binnen het business proces spelen. Het vraagstuk is dan ook bepalend voor de architectuur.


21

2.2.4. Methoden om architecturen te ontwikkelen en te onderhouden.

In de literatuur zijn er een aantal raamwerken om de informatieen ICT architectuur in kaart te brengen. Dit zijn: a. Het architectuurraamwerk van Zachman: Het Zachman raamwerk werd voor het eerst geïntroduceerd in 1987. In 1992 werd het raamwerk verder uitgebreid. Het raamwerk is een hulpmiddel voor het vaststellen van Enterprise brede architectuur voor informatiesystemen. Het Zachman raamwerk wordt bepaald door twee dimensies: gezichtspunten en abstracties. De gezichtspunten zijn gekoppeld aan partijen die bij de realisatie van IT-systemen een rol spelen. De abstracties zijn in feite vragen die gesteld worden betreffende de eerder genoemde gezichtspunten (wat, hoe, waar, wie, wanneer, waarom (zie figuur 4).

Figuur 4 : Het Zachman architectuur raamwerk.

22


b. Het Integrated Architecture Framework (IAF). Dit integrated Architecture Framework kent twee dimensies, namelijk (zie figuur 5): b.1. Dat van de domeinen. Er zijn er vier: organisatie (bedrijfsprocessen), informatie (informatievoorziening), informatiesystemen (geautomatiseerde informatiesystemen) en technologische infrastructuur (technische infrastructuur). b.2. Dat van de fase. Men kent vijf fasen in architectuurontwerp: contextueel, conceptueel, logisch, fysiek en transformatie. De vijf ontwerpfasen slaan de brug tussen functie en constructie. Iedere fase resulteert in de beantwoording van een ontwerpvraag en resulteert in een deel van de architectuurbeschrijving.

Figuur 5: Het IAF framework

c. Het DYnamische Architectuur (DYA raamwerk) In het DYA raamwerk geven de kolommen de verschillende objecten van architectuur weer: businessarchitectuur, informatiearchitectuur en technische architectuur. De rijen in het raamwerk geven de verschillende verschijningsvormen van architectuur weer: algemene principes, beleidslijnen en modellen. (zie figuur 6) Het architectuurraamwerk illustreert dat de architectuur van een organisatie niet als een monolithisch geheel beschouwd moet worden, maar als opgedeeld in onderdelen. Sommige van die onderdelen zullen in een specifiek geval tot in detail zijn uitgewerkt, terwijl andere delen wellicht nog helemaal niet beschouwd zijn.


23

Dat is volstrekt legitiem. Zolang de wel ingevulde delen maar consistent zijn met elkaar, en met de businessdoelen, en de delen zijn ingevuld die nodig zijn voor de sturing van de actuele veranderingen binnen de organisatie.

Figuur 6: Het DYA raamwerk.

d. The Open Group’s Architecture Framework (TOGAF). In 1995 verscheen de eerste versie van “The Open Group’s Architecture Framework” TOGAF. Deze versie was gebaseerd op het “Technical Architecture Framework for Information Management” ontwikkeld door het Amerikaanse Ministerie van Defensie. De eerste versie van TOGAF was derhalve begrijpelijkerwijze gericht op de technologische architectuur. Later zijn andere architectuurdomeinen toegevoegd. In december 2003 verscheen TOGAF versie 8.1 “Enterprise Edition”. Deze heeft betrekking op de ontwikkeling van architectuur voor alle domeinen van een overall enterprise-architectuur.

24


TOGAF beschouwt een architectuur framework als een hulpmiddel voor het ontwikkelen van een breed scala aan verschillende architecturen. Zo’n framework dient een methode te beschrijven voor het ontwerp van een informatiesysteem in termen van een set van building blocks, waarbij aangegeven wordt hoe deze building blocks samenhangen. Het framework dient voorts ondersteunende hulpmiddelen te bevatten alsmede een gemeenschappelijk vocabulaire te leveren. Een lijst met aanbevolen standaarden en producten die daaraan voldoen, maakt tenslotte in de TOGAF benadering eveneens deel uit van het framework. In figuur 7 is aangegeven hoe men in TOGAF komt van een organisatiestructuur, naar een data architectuur, naar een applicatie-architectuur en vervolgens naar een technische architectuur. Deze vier architecturen worden sequentieel ontwikkeld samen met de betrokkenen.

Figuur 7: Een van de modellen in TOGAF


25

In de organisatiestructuur legt men principes, doelen en een baseline vast voor de eisen, die men stelt aan ICT. De data architectuur legt de gegevens vast en de wijze van werken met deze gegevens. De applicatiearchitectuur geeft de toepassingen en hun samenhang aan. En de technische architectuur is de vertaling van de eisen naar ICT producten. Deze methode is in figuur 7 aangegeven. Deze methode is gebaseerd op de definitie van architectuur van de ISO norm ISO1477. In deze norm is architectuur gedefinieerd als: “Architectuur is de fundamentele organisatie van een systeem vastgelegd in zijn delen, de relatie tussen deze delen en de omgeving én de principes, die haar (door) ontwikkeling bepalen.” e. Het in het voorgaande besproken “negenvlaksmodel”. In dit boekje wordt dit model als alignment model gepresenteerd. De reden hiervan is, dat het model inderdaad aan kan geven welke producten en diensten er moeten worden geleverd om tot de gewenste informatievoorziening en ICT te komen. Meer nog: het geeft ook duidelijk aan welke rollen in de organisatie daarbij van belang zijn en hoe deze rollen zich tot elkaar verhouden. Hierom wordt het in de literatuur vaak bij “alignment modellen”genoemd. In dit boekje is dit door ons ook gedaan.

2.3.

De keuze voor een model

Kijkend naar de modellen, dan kent elk model een vertaling van organisatiedoelen naar de informatie nodig om die doelen te ondersteunen. In het geval van grote aantallen of verre afstanden wordt bij deze informatievoorziening gebruik gemaakt van ICT. Deze vertaling loopt van organisatiedoelen naar informatievoorziening en ICT op strategisch niveau. Van daaruit gaat zij naar inrichting van een organisatie, inrichting van de informatievoorziening en inrichting van de ICT. En tenslotte gaat men werken met die organisatie en met die informatie ondersteund door ICT. Dit causale verband vindt men het scherpst terug in het negenvlaksmodel. Dit model kan men hanteren, als men eens wil weten, welke afspraken voor werkwijze, organisatie en sturing, en producten en diensten voor elk vlak worden gemaakt en wat hoe dit nu beïnvloedt wordt door interactie met andere vlakken van het negenvlaksmodel. Het model stelt iemand in staat de rollen aan te geven en tegelijk de producten en diensten, waarvoor een rol aansprakelijk is. Laten we dit eens met een voorbeeld adstrueren. Een organisatie legt bijvoorbeeld zijn strategie vast. Zij vertaalt deze naar de informatie nodig om deze te realiseren en geeft vervolgens aan wat de principes zijn bij inrichting van de ICT.

26


Weil c.s. (2006, zie Thiadens (2008)) geven hier een voorbeeld van. Zij hebben onderzocht, hoe organisaties tot hun informatievoorzieningsen de daaruit voortvloeiende ICT architecturen komen. Zij keken naar 103 organisaties. Op het niveau van de onderneming als geheel de informatieen ICT architectuur beschouwend, ontdekten zij, dat er in het denken in architectuur tussen organisaties onderscheid te maken is. Zij stellen, dat er organisaties zijn, die het beleid voeren maximaal aan de behoeften van zijn divisies of functionele eenheden tegemoet te komen. Iedere eenheid kan daar op een voor hem optimale wijze in zijn informatievoorziening en de daarbij horende ICT voorzien. In dit soort organisaties maken divisies hun eigen applicaties en hebben zij hun eigen infrastructuur. Op organisatie niveau leidt dit tot silo’s in de informatievoorziening en ICT. In een ander type organisatie streeft men ernaar tot meer doelmatigheid te komen. Deze organisaties standaardiseren hun ICT producten en diensten. Zij consolideren hun park aan opslag- en verwerkings-voorzieningen. Zij besteden (delen van) het ontwikkelen, onderhouden en exploiteren van producten en diensten uit. En richten competence centers in. Er ligt een basis, wat betreft ICT. In een derde type organisaties, die beschikken over sterk gestandaardiseerde ICT, wil men komen tot organisatiebreed effectiever werken en wil men beschikken over dezelfde informatie over klanten, orders, etc. door de hele organisatie heen. Dit type organisaties werkt organisatiebreed op het terrein van de informatievoorziening en op proces- en op gegevensniveau samen. Men deelt organisatiebreed processen en/of gegevens. Drie voorbeelden van typen organisaties, waar een strategische keuze doorwerkt naar alle vlakken van het negenvlak. Aan het onderzoek om helder te krijgen, welk type regels organisaties op de IV- en ICT vlakken van het negenvlak hanteren en wat de afspraken over de interface tussen de vlakken zijn.

2.4. De vlakken van het negenvlaksmodel

2.4.1. Inleiding.

Conform de theorie richten we ons op de te leveren producten en diensten en de daarbij te volgen werkwijze. Voor elk vlak van het negenvlak proberen we deze aan te geven. Steeds zal worden aangegeven met welk vlak we bezig zijn. Voorts zal de


27

behandeling van elk vlak gevolgd worden door een voorbeeld. De invulling van de vakken is gedaan mede naar analogie van de invulling, zoals hij gemaakt is bij de Petra, de provinciale referentie Architectuur. Deze referenbtie architectuur is te downloaden van internet (http://www.e-overheid.nl/onderwerpen/architectuur-en-nora/petra). Bij het vorm geven aan bedrijfsprocessen worden uitgangspunten gedefinieerd, als: a. hogere kwaliteit dienstverlening, bv. men kan via meerdere kanalen 7*24 uur bestellen; b. het zorgen voor lastenverlichting in de keten, bv. men maakt afspraken over de administratieve stroom van gegevens in een keten; c. het transparant vormgeven van bedrijfsprocessen, bv. men legt ze vast via bepaalde afspraken en voert ze zoals ze vastgelegd zijn uit; d. het proactief inspelen op de wensen van de klant, bv. men is in staat op basis van de wensen van de klant te komen tot alternatieve voorstellen en tot andere offertes; e. het zijn van een integrale en betrouwbare partner, bv. men kan integraal zijn leveringen volgen; f. het verbeteren van de doelmatigheid, bv. men benchmarkt zijn processen of g. het verbeteren van de interne processen, bv. men streeft naar house on order. Dit leidt tot een organisatiestructuur, een informatievoorziening en de daarbij behorende ICT voorziening. Bij het richten, inrichten en verrichten wordt stapsgewijs gekomen tot deze organisatie, informatievoorziening en ICT.


Figuur 8 geeft de vier hoekvlakken van het negenvlak weer, te weten wensen, technische mogelijkheden, de feitelijke organisatie en de ICT ondersteuning. Crux is op het terrein van bedrijfsprocessen het werken met scenario’s op het terrein van de organisatieprocessen en op het terrein van ICT. Door deze scenario’s naast elkaar te leggen, te bestuderen en erover te discussiëren kan een organisatie met draagvlak keuzen maken, rekening houdend met de huidige bedrijfsprocessen en de huidige ICT. Aanpassingen aan de feitelijke processen en ICT door te kiezen voor andere benaderingen hebben impact op de inrichting van de organisatie, de informatievoorziening en de ICT.

28


Vragen over de invulling van de kritische vlakken betreffen : a. De werkwijze op strategisch niveau: hoe, wie en wanneer? - hoe? bv. scenario’s; informatieen ICT beleid: - wie? bv. RvB, stuurgroep IT governance, Informatiemanagement en ICT afdeling - wanneer? bv. eens per jaar en per kwartaal controle actual/plan b. De werkwijze in de praktijk: - hoe? bv. methoden voor processen, organisatie-inrichting en ontwikkelwijzen, modellen, informatieen automatiseringsplannen; - wie? bv. huidige inrichting vraag/aanbod organisatie huidige keuzen voor standaard wat betreft applicaties en infrastructuur.

Figuur 8: De vier hoekvlakken en de daarbij horende rollen.


29


In figuur 9 is aangegeven, welke producten in elk vlak van het negenvlak kunnen worden geproduceerd. In deze figuur is slechts een overzicht gegeven. Er ontbreekt nog de systematiek. In dit onderzoek concentreren we ons op de zes IV- en ICT vlakken. Dat wil zeggen van elk van deze vlakken worden onderzocht: a. wat de impact is van de omliggende vlakken? b. wat het werk in dit vlak oplevert? c. hoe het werken is georganiseerd en wie dat stuurt? De keuze voor de IV- en ICT vlakken betekent dat er per organisatie twee interviews worden afgenomen, te weten: een aan de kant van de informatievoorziening en een aan de kant van ICT. Bij het interviewen van de IV medewerker komt er zicht op de wensen van het bedrijf. Door het interviewen van de ICT medewerker komt er zicht op de techniek en de veranderingen daarin. De impliciete veronderstelling is dat de IV-medewerker voldoende zicht heeft op business.

Figuur 9: Voorbeelden van onderwerpen in elk vlak van het negenvlak.

30


In figuur 10 is per vlak aangegeven wat het onderzoek wil weten: de producten, de impact van andere vlakken en de organisatie en sturing. De cursief gedrukte onderwerpen zijn de belangrijkste.

Impact op de omgeving

Strategie

Structuur

Operatie

• Eisen aan de strategie van het

• Eisen aan de strategie voor IV

• Eisen aan de inrichting van IV

• Eisen aan de inrichting van de organisatie

• Eisen aan het operationele proces en de

bedrijf en de ICT • Eisen aan de inrichting van IV

en de ICT

operationele ICT

• Eisen aan het operationeel functioneel beheer

IV

• Scenario’s, informatiebeleid

• Informatiemodel en informatieplan

• Voor welke gegevens geldt het?

• Werken met businesscases, projectstart

• Wat zijn de relevante standaarden? Product

• Wat is het beleid voor het verstrekken van gegevens aan derden? • Valt dit onder wetgeving of zijn

architecturen en bouwpermits • Afspraken over het verstrekken van gegevens aan derden • Methoden voor werkvoorschriften

• Procedures voor de afhandeling van calls • Taken aangaande het parametriseren, specificeren, testen en invoeren en taken aangaande de administratieve organisatie

er belemmeringen? • Wie maakt het en naar welke Organisatie en sturing

afdeling gaat het? • Wie adviseert en wie beslist?

• Stuurgroepen en projectgroepen

• Overlegvormen

• Inrichting van het informatiemanage-

• Operationeel functioneel beheer

ment

• Wie beslist?

• Wie beslist? Impact op de

• Eisen aan de strategie voor IV

• Eisen aan de strategie van de ICT

omgeving

• Eisen aan de inrichting van IV en ICT

• Eisen aan de inrichting van IV

• Zijn er scenario’s of is er een automatiseringsplan? • Waarvoor geldt het? Product ICT

en sturing

• Feitelijke invulling met projectrappor-

applicatiearchitectuur en wat is de tech-

tages, ICT-voorzieningen

nische architectuur?

en stuurrapportages

• Zijn er afspraken in de ketens? • Zijn er gebruikerscatalogi?

er belemmeringen?

Organisatie

• Wat is de organisatiestructuur, wat is de

• Wat is het beleid ten aanzien van derden?

• Methoden voor ontwikkeling en onderhoud, voor projecten en voor de inrichting

• Stuurgroep of afdeling

• Stuurgroepen en projectgroepen

• Wie beslist? Is dat de raad van bestuur

• Inrichting van applicatiebeheer en

of de ICT afdeling?

management • Eisen vanuit de inrichting

• Zijn er afspraken over standaarden?

• Valt dit onder wetgeving of zijn

• Eisen aan het operationele informatie-

• Eisen aan de feitelijke ICT

exploitatie

• Overlegvormen • Is er een klantenraad? • Besluitvorming

• Wie beslist over de inrichting?

Figuur 10: Het negenvlak en mogelijke producten per vlak.


31

32


3. De praktijk 3.1.

Onderzoeksvragen en wijze van onderzoek

De makers van het negenvlaks model stellen, dat het negenvlak vooral erop gericht is een discussie op gang te brengen over de onderwerpen waar elk van de vlakken van het negenvlak voor staat. Dit onderzoek wil nagaan in hoeverre en hoe de vier hoekpunten en de de zes informatieen ICT vlakken van het negenvlak zijn ingevuld door organisaties in ons land. Tevens wil zij duiden, hoe wijzigingen in de informatieen/ of ICT voorziening de onderzochte vlakken beïnvloedt. In de volgende paragrafen van dit boek wordt voor zes organisaties in het onderwijs en zeven organisaties in de rest van de openbare sector aangegeven: - hoe de vier hoekvlakken van het negenvlak (AIM) zijn ingevuld en wat hun onderlinge relatie is; - hoe de informatievoorzieningsen ICT-voorzieningsvlakken zijn ingevuld en wat hun onderlinge relatie is; - op welke wijze veranderingen in de ICT voorziening deze vlakken beïnvloedt; Het empirisch deel van het onderzoek vond plaats met diepte interviews. Deze diepte interviews werden gehouden met medewerkers op het terrein van de informatievoorziening en die op het terrein van ICT. De interviews (zie bijlage 2) werden gehouden met behulp van standaard vragenlijsten, die aan deze medewerkers tevoren werden toegestuurd. De vragen voor de interviews werden geformuleerd door de kenniskring van het lectoraat. De geïnterviewde organisaties zijn zes organisaties werkzaam in de onderwijsuitvoering en zeven organisaties buiten de onderwijsuitvoering. De eerste betreffen de universiteiten van Twente, Tilburg en Eindhoven én drie hogescholen, te weten Fontys, Inholland en de Hogeschool Arnhem en Nijmegen (HAN). De tweede betreffen de Politie, een grote overheidsorganisatie belast met o.a. belastingheffing en inning, ProRail, de dienst Uitvoering Onderwijs, het Kadaster, de woningcorporatie Ymere en een pensioenuitvoerder. De interviews zijn gehouden door studenten van Fontys Hogeschool ICT. Zij werden voorbereid voor het doen van interviews over dit onderwerp door het houden van twee proefinterviews. Deze proefinterviews werden gehouden met leden van de kenniskring van het lectoraat en bij medewerkers op


33

het terrein van de informatievoorziening en van de ICT Services afdeling van Fontys Hogescholen. Daarna bezocht elke studentengroep twee externe organisaties. Alle onderzochte organisaties hebben meer dan 1300 medewerkers. De resultaten van het onderzoek worden weergegeven in tabellen. Na weergave van de tabellen worden de resultaten vergeleken van niet- onderwijsorganisaties met die van onderwijsorganisaties.

3.2.

De invulling van de hoekvlakken

3.2.1. De invulling in onderwijsorganisaties.

In figuur 11 zijn de resultaten van het onderzoek naar de invulling van de vier hoekvlakken van het AIM schematisch weergegeven per onderzochte onderwijsinstelling. Uit de figuur komt wat betreft de invulling van de vier uithoeken van het AIM model naar voren, dat: a. het strategievlak op het terrein van de organisatie wisselend wordt ingevuld. Hogescholen kennen veelal een sterk projectmatige uitvoering van veranderingen. Alle onderzochte universiteiten blijken daarentegen strategische plannen te kennen, waaruit projecten voortvloeien. De universiteit van Twente kent bijvoorbeeld de Route 2014. De organisaties werken over het algemeen slechts incidenteel met scenario’s. b. het strategievlak op het terrein van de ICT niet altijd door een aparte afdeling wordt ingevuld. Bij de universiteiten houden enige medewerkers zich bezig met innovatieve taken. De technische universiteiten van Twente en Eindhoven noemen het 3TU verband. Bij allen wordt de samenwerking in Surf verband aangehaald. c. de operatie structureel wordt geëvalueerd door externe audits of bij een planningsen control cyclus bij universiteiten. Echte doorlichting van de operatie vindt bij hogescholen vaak plaats, als er sprake is van problemen. d. bij hogescholen de ICT vaak wordt geëvalueerd op techniek en minder op aansluiting aan het bedrijfsproces. Dit lijkt bij universiteiten anders te zijn. Hier is sprake van periodieke evaluatie door systeemeigenaren; aparte afdelingen, die gebruikersonderzoek doen etc.

34


Fontys

han

hogeschool inholland universiteit van tilburg

universiteit twente

technische universiteit eindhoven

organisatiestrategie

Men leeft sterk van project naar project, er zijn geen scenario’s.

er zijn projectportfolio’s. incidenteel werkt men met scenario’s.

er is een instellingsplan. voor projecten met een grote impact zijn er scenario’s.

er is een strategisch ict-plan, maar er zijn geen scenario’s.

er is een instellingsplan, genaamd Route 2014. incidenteel werkt men met scenario’s.

er is een beleidsplan dat loopt over zes jaar, dit wordt vertaald in vierjaarsscenario’s.

ict-strategie

ontwikkelingen worden in kaart gebracht, maar men kijkt niet naar lange termijn voor de ict.

ontwikkelingen worden gevolgd door ict en staan in het ict-beleidsplan.

vanuit het onderwijs zijn er trendwatchers bij oo-icto, verder wordt dit gedaan door een architectuurbureau.

bij ict zijn enige medewerkers bezig met innovatie. deze komt ook voort uit onder andere studentenwensen.

ontwerp wordt aangestuurd vanuit de business, behalve de harde ict. dit leidt tot een jaarplan voor de information security architecture.

deze staat in het ictbeleidsplan dat eens per vier jaar wordt geschreven.

organisatieoperatie

er zijn evaluaties van processen naar aanleiding van problemen

er zijn incidenteel er is incidenteel procesevaluaties, aandacht voor procesverbetering vaak naar aanleiding van een projectevaluatie

eens per vier jaar is er een doorlichting door een externe partij

er is geen structurele evaluatie, wel heeft men audits en een informatieportfolio

vanuit de governanceboard doet men aan een planning and control cycle

ict-operatie

Men heeft eigen ict, deze wordt geëvalueerd op de techniek, niet op de aansluiting met het bedrijfsproces

Men heeft eigen ict, maar de status daarvan wordt niet periodiek geëvalueerd

intern zijn er structureel eens per twee weken evaluaties met de faculteiten, extern zijn er sLa’s en tevredenheidsonderzoeken.

er zijn evaluaties via gebruikersonderzoeken door een aparte afdeling binnen ict

er is een periodieke evaluatie door de systeemeigenaren

Vier vlakken


ict houdt de performance bij, maar er is geen sLa en men hoort pas commentaar als er ‘brand’ is

Figuur 1. De invulling van de vier uithoeken van het AIM-model in de onderwijswereld.

Figuur 11: De vier uithoeken van het AIM model in de onderwijswereld en de relaties tussen de deze

vier uithoeken. ganisaties. Daarnaast tonen we hoe een harmonie moeten zijn voor optimale in paragraaf 3 de onderzoeksopzet verandering in de ICT bij deze organialignment. behandeld. In paragraaf 4 staat 1. Het externe domein van de busisaties de diverse vlakken van het negen- centraal hoe de onderzochte ornessstrategie vlak raakt. In dit artikel staan daarom ganisaties de theorie in de praktijk 2. Hetziet externe domein twee vragen centraal: invullen. tussen de vier vlakken, dan Kijkt men naar de verbinding men dat:van de ICTstrategie 1. Hoe legt men het verband tus2. Strategic alignment 3. Het interne domein van de orsen enerzijds een verandering in Het strategic alignment model van ganisatorische infrastructuur en de strategie van de organisatie a. In elke onderwijsinstelling er op dit moment of binnen afzienbare tijd een IT Henderson en Venkatraman (zie fiprocessen en de mogelijkheden van ICT en guur 3) geeft hoe de ICTis wordt 4. Het interne domein van de comITanderzijds de noodzakelijke ver-board of governance een ICT aan commissie ingericht. Deze board of deze afgestemd op de wensen van de orgainfrastructuur en -processen anderingen in de huidige wijze missie wordt ondersteund door medewerkers van een afdeling informatiemanisatie. De makers van het model onElk van de vier domeinen is savan werken en de daarvoor bederscheiden twee dimensies. Deafdeling eerste mengesteld uit verschillende onnodigde ICT-ondersteuning? nagement. In sommige instellingen is deze informatiemanagement dimensie maakt onderscheid tussen derdelen. Bij de externe focus zijn 2. Hoe vinden er wijzigingen plaats organisatorisch de afdeling ICT geplaatst. Ditdatisscope, ondermeer het en geval een externe focus, die gericht is op competenties go- bij de in de informatievoorziening en de buiten rond organisatie, en van Twente. vernance; bij interne gevallen focus zijn (bijdaarvoor benodigde ICT, oftewel hogeschool Fontys,dedeomgeving HAN en dedeUniversiteit Indeandere de interne focus, die gericht is op de dat infrastructuur, processen en hoe implementeren organisaties voorbeeld de TUE)structuur is het doen informatiemanagement op Door strategisch niveau van devan organisatie zelf. De vaardigheden. veel auteurs de gewenste veranderingen? dimensie onderscheid is dit uitgangspunt De opbouw van dit artikel is als een taak, die wordttweede gedaan doormaakt een afdeling binnen deSAM-model afdeling als ICT. tussen de business en ICT. Dit model genomen voor verder onderzoek. volgt: in paragraaf 2 gaan we dielevert zo vier domeinen op die in Aan de Universiteit van Amsterper in op de theorie. Daarna wordt

34


35

b. De verbinding tussen de strategie van de organisatie en haar uitvoering in het algemeen verloopt via de hiërarchie van de instelling. Hierbij kan gebruik gemaakt worden van een bewuste enterprise architectuur. Ook kan er sprake zijn van evaluaties van de door de eenheden gebruikte informatie op kwaliteit en mogelijke tekortkomingen met behulp van een informatieportfolio aanpak. c. De link tussen het strategische ICT vlak en het operationele ICT vlak bij hogescholen niet altijd aanwezig is. Bij universiteiten is dit vaak anders. De invulling van het strategische ICT vlak wordt zo bij de universiteit van Twente door de afdeling informatiemanagement gedaan, waarna voorstellen worden ingebracht in de universitaire commissie bedrijfsvoering. Uitvoering van deze voorstellen wordt vervolgens gedaan door ICT. d. En tenslotte de verbinding tussen de dagelijkse uitvoering en haar dagelijkse ondersteuning door ICT wordt in sommige gevallen gedaan door functioneel beheerders. Functioneel beheer lijkt echter nog niet in de alle organisaties of over de volle breedte te zijn ontwikkeld. De functioneel beheerders vallen onder de directeuren van de faculteiten en die van de ondersteunende diensten. Deze directeuren zijn in elk geval bij de Universiteiten van Twente en Eindhoven ook de informatiemanager van hun organisatie eenheid.

3.2.2. De invulling in niet-onderwijsorganisaties

In figuur 12 zijn schematisch de resultaten van het onderzoek weergegeven per onderzochte niet-onderwijs organisatie. Uit de figuur komt wat betreft de invulling van de vier uithoeken van het AIM model naar voren, dat: a. Ten aanzien van het strategievlak op het terrein van de organisatie er in het algemeen sprake is van de aanwezigheid van een ondernemingsplan. Dit ondernemingsplan is in sommige gevallen niet meer up to date. b. Het strategievlak op het terrein van de ICT bij meer dan één van de onderzochte organisaties is ingevuld. Soms is deze invulling van recente datum. In een ander geval zijn er teams die naar morgen kijken en teams die actief bezig zijn met life cycle issues. In de meeste gevallen is er vanuit de organisatie een actieve inbreng van wensen.

36


duo

kadaster

Prorail

overheidsorganisatie voor belastinginning

Politie

Pensioenuitvoerder

Ymere

organisatiestrategie

er is een strategisch ondernemingsplan dat nog van de ib-Groep stamt, maar er zijn geen scenario’s.

er is een meerjarenbeleidsplan en er zijn scenario’s omtrent financiën en risicoanalyse.

er komen scenario’s vanuit de top en informatieplannen vanuit de business.

er is een concernarchitectuur voor business, deze wordt vertaald naar de iv en ict.

er is geen strategie voor de business, maar wel voor de ict. verbetervoorstellen komen voort uit noodzaak.

er is een beleidsplan gemaakt door een senior officer.

er is een ondernemingsstrategie die loopt over vijf jaar. Men overlegt in het bis-platform.

ict-strategie

ict-directie is onlangs uitgebreid met twee trendwatchers.

Wensen komen vanuit informatiemanagers en key users.

er zijn technology watchers en technisch architecten.

komt tot stand via iM, via applicatieontwikkeling en -onderhoud en via de itexploitatie. er zijn teams voor visie en lifecycle-issues.

aparte afdeling trendwatching kijkt onder ander naar open source, databasemanagement enz.

ontwikkelingen worden besproken in de cio-board, het secretariaat ligt bij de cio-office. de cio rapporteert aan de raad van bestuur.

strategie omtrent bijvoorbeeld duurzaamheid wordt besproken in het bis-platform. in dit platform zitten het iven ict-management en de directeuren bedrijfsvoering.

organisatieoperatie

er zijn geen structurele evaluaties, maar wel naar aanleiding van bijvoorbeeld bezuinigingen

er zijn structurele audits en daarnaast evaluaties

er is een jaarlijkse evaluatie van de bedrijfsprocessen

Men onderzoekt de organisatie vooral extern, minder intern

Men heeft een goed beeld van de landelijke systemen, er is veel overleg

Men toetst de operatie aan doelen, onder andere met beleids- en informatieplannen

er is veel aandacht voor communicatieverandering

ict-operatie

niet van toepassing

er zijn audits, er is een applicatieportfolio en men doet aan portfoliomanagement

er zijn evaluaties die worden meegenomen in de informatieplannen

vroeger waren er alleen interne evaluaties, sinds begin 2010 doet men ook klantevaluaties

er zijn evaluaties die beperkt worden gebruikt, de input hiervoor komt uit het overleg

er zijn audits en sLa’s met klanten

er zijn evaluaties van technische zaken, maar men legt geen link met het gebruik

Vier vlakken


Figuur 5. De invulling van de vier uithoeken van het AIM-model buiten de onderwijswereld.

Figuur 12: De vier uithoeken van het AIM model in de overige organisaties en de relaties tussen de vier uithoeken van het negenvlak.

dingen tussen die vlakken en de derde beschrijft hoe men omgaat met erandering. Vervolgens vergelijken we de resultaten van organisaties in het onderwijs met die van organisaties buiten het onderwijs.

satie wordt wisselend ingevuld. Hogescholen kennen veelal een sterk projectmatige uitvoering van veranderingen. Alle onderzochte universiteiten hebben daarentegen strategische plannen, waaruit projecten voortvloeien. Zo kent Universiteit Twente Route 2014. De organisaties werken over het algemeen slechts incidenteel met scenario’s. b. De strategische vlak van de ICT wordt niet altijd door een aparte afdeling gevolgd. Medewerkers

doen mee in innovatieve projecten, maar er is geen organisatieonderdeel dat zich structureel bezighoudt met de taken op dit vlak. De technische universiteiten van Twente en Eindhoven noemen het 3TU-verband. Allen maken gewag van de samenwerking in SURF. c. De operatie wordt bij universiteiten structureel geëvalueerd door externe audits of in een planning and control cycle. Echte door-

c. Op het terrein van de operatie worden in twee van de zeven organisaties structurele audits gedaan op de uitvoering van taken en vind toetsing plaats op de 4.1 Resultaten in het onderwijs organisatie merkt op dat het evalueren van de werkwijze vooral Uit doelstellingen. het onderzoek naar deEen invulling van de vier uithoeken van het AIM-mobuitenkant betreft, dwz. hoe een externe met de organisatie te maken krijgt en del de in het onderwijs blijkt het volgende (zieminder figuur 1 enhet 2): optimaal werken van processen. a. Het strategische vlak van de organi38

d. Op het terrein van de ICT is er niet over de hele linie sprake van het hebben van een evaluatie van het functioneren van ICT. De techniek wordt soms geëvalueerd. Soms zijn er Service Level Agreements (SLA’s). Soms zijn er audits. Soms beide.


37

Kijkt men naar de verbinding tussen de vier vlakken, dan ziet men, dat: a. bij de verbinding tussen de strategie van de organisatie en die op het terrein van de ICT slechts drie organisaties opmerken dat bij hen sprake is van een CIO board, dat zich bezighoudt met IT governance vraagstukken. In de overige vier wordt het meerjarenbeleid vastgesteld door de leiding en daarna vaak projectmatig uitgevoerd. b. bij de meeste organisaties de link tussen de strategie van de organisaties en de dagelijkse uitvoering wordt gelegd via de hiërarchie en de rapportages binnen die hiërarchie. c. de link tussen de strategie op het terrein van de ICT en de dagelijkse ondersteuning door ICT niet altijd wordt gelegd. In andere gevallen zijn er wekelijkse overleggen in informatiemanagement verband, wordt de link gelegd via architecten of de CIO board, waarin ook ICT is vertegenwoordigd of wordt deze gedaan via de ICT planning. d. op operationeel niveau wordt de link tussen de operatie en ICT gelegd in 50% van de gevallen via een ingerichte demand of functioneel beheer organisatie. Richten

Fontys

HAN

Impact

Producten en diensten

Organisatie en sturing

Impact

Pr

Fontys’ visie geeft de leidende

Er zijn architectuurmodellen en

Fontys’ IT architectuurcommissie,

Is vooralFontys projectgericht

Me

principes

architectuurprincipes

ondersteund door IM

Vanuit het beleid komen geen ei-

Er is een informatiebeleid, hierin

Stuurgroep informatiebeleid, on-

HANveelal vanuit ICT en Eisen komen

In

sen, vanuit ICT wel, bijvoorbeeld

staat onder andere dat men stan-

dersteund door HIAM, een deel

minder vaak vanuit bedrijfspro-

vo

aan architectuur en beveiliging,

daarden moet gebruiken

van het servicebedrijf

ces, maar dit verandert

sp

Instellingsplan en informatie-

Er is een informatiebeleidsplan

Beleid vanuit information stra-

INHolland Komt nuHogeschool vooral vanuit informa-

Pr

beleidsplan, de jaarplannen en de

en architectuurwijzer

tegy board, ondersteund door

tion strategy board, steeds meer

pr

architectenbureau

ook lokale informatieadviseur

ke

en vanuit de klant komen langzaamaan ook eisen Hogeschool INHolland

wet (onder andere de Archiefwet en de wet op de privacy) stellen

erbij betrokken

eisen Universiteit van Tilburg

Universiteit Twente

Beleid is gericht op standaardisa-

Er is een soort bestemmingsplan,

Er komt sturing vanuit planning-

Universiteit van Tilburg Beleid beweegt zich richting

Pr

tie en proven technology

men werkt toe naar een gestuurd

en-control, men werkt toe naar

architectuur en standaarden

inr

IM

een IT-governanceboard

Informatie- en ICT-plan

Universitaire commissie bedrijfs-

Universiteit Twente Komt vanuit informatieen ICT

Lin

voering, ondersteund door IM

beleid

fu

Instellingsplan en Route 2014 stellen eisen aan onderzoek, on-

sta

wi

derwijs en ondersteuning Technische Universiteit

Principes zijn terug te vinden in

Er is een informatieplan, dat ver-

IT-governanceboard, ondersteund

Universiteit Er is eenTechnische beheerreglement voor

Inf

Eindhoven

het beleidsplan dat is opgesteld

taald is in de enterprisearchitec-

door IM, een deeldienst van ICT

gegevens, standaarden komen Eindhoven

pr

door het college van bestuur

tuur

vanuit de architectuur

Figuur 13: Inrichting van de informatievoorzieningsorganisatie (IV) bij zes organisaties in het onderwijsveld. 38


3.3.

De zes informatiemanagement en ICT vlakken

3.3.1. De invulling van de vlakken in onderwijsorganisaties.

In figuur 13 en 14 zijn de resultaten van het onderzoek over de invulling van deze zes vlakken schematisch weergegeven, per onderzochte onderwijsinstelling. Uit de figuren komt wat betreft de invulling van de informatievoorzieningsen ICT vlakken van het AIM model naar voren, dat op het terrein van de informatievoorziening: a. Op het strategisch niveau er in het algemeen sprake is van een informatiebeleid. Eisen worden hieraan gesteld vanuit het instellingsbeleid en het ICT beleid. De meeste organisaties hebben een IT governance board ingericht, die op strategisch niveau opereert en die ondersteund wordt door een afdeling informatiemanagement. b. Op het tactische niveau de informatiemanagement organisatie niet altijd echt ontwikkeld is. Wel wordt de relatie gelegd tussen projectgroepen en de IT governance board. Inrichten

Richten

Verrichten

Inrichten

Impact Producten en diensten

Producten Organisatieenendiensten sturing

Impact Organisatie en sturing

Producten Impact en diensten

Organisatie Producten en endiensten sturing

Organisatie en stur

Meta-informatiemodel Fontys’ visie geeft de leidende

Afdeling IM Er zijn architectuurmodellen en

Eisen Fontys’ komen IT architectuurcommissie, vanuit de bedrijfs-

Is vooral projectgericht Functioneelbeheerdiensten voor

Meta-informatiemodel Functioneel beheer is geregeld

Afdeling IM

principes

architectuurprincipes

voering ondersteund door IM

Fontysbrede en andere applica-

per applicatie binnen de dien-

ties

sten en binnen de scholen

en

Vanuit Informatiemodel het beleid komen en projecten geen ei-

Stuur-, en werkgroepen Er is eenprojectinformatiebeleid, hierin

BIV-eisen vanuit ICT, onze Stuurgroepkomen informatiebeleid,

Men Eisenontwikkelt komen veelal ondersteuning vanuit ICT en

Er Informatiemodel is functioneel beheer en projecten bij delen

Stuur-, projecten

ro-

sen, voertvanuit men uit ICT volgens wel, bijvoorbeeld een afge-

staat zorgen onder voorandere dwarsverbanden dat men stan-

staan dersteund in eendoor reglement HIAM, een deel

minder vaak vanuit bedrijfsprovoor een functioneel beheer

van voert hetmen servicebedrijf, uit volgensdeze een evaafge-

zorgen voor dwarsv

aan sproken architectuur methodiek en beveiliging,

daarden moet gebruiken

van het servicebedrijf

waarbij de dit dagelijkse ondersteuces, maar verandert

lueren sprokenenmethodiek overleggen met ICT

en vanuit de klant komen lang-

ning is ingevuld volgens BiSL

zaamaan ook eisen

ma-

Instellingsplan Projectstartarchitecturen en informatieen

Er Iedere is een dienst informatiebeleidsplan heeft informatie-

Jaarplannen Beleid vanuitstellen information de eisstratot

Ondersteuning Komt nu vooralper vanuit deelgebied, informa-

Men Projectstartarchitecturen is op weg naar een overkoeen

Iedere dienst heef

eer

beleidsplan, jaarplannen en de proces modeldezijn nu in ontwik-

en adviseurs architectuurwijzer en centraal zijn er in-

audits en er isondersteund een aparte AO/ICtegy board, door

bijvoorbeeld tion strategy board, Blackboard steedsofmeer het

pelende organisatie voor met proces model zijn nu in IM ontwik-

adviseurs en centra

eur

wet keling (onder andere de Archiefwet

formatiecoördinatoren (samen

afdeling, architectenbureau verder is er de eis tot

intranet, ook lokale binnen informatieadviseur elk terrein is er

daarin keling informatieadviseurs

formatiecoördinat

en de wet op de privacy) stellen

ongeveer 41 fte)

open standaarden

erbij betrokken overleg

Beleid Projectstartarchitecturen is gericht op standaardisaen

Er Informatiemanagement is een soort bestemmingsplan, is onder-

Er zijn komtBIV-eisen, sturing vanuit maar planningdeze zijn

Er Beleid is weinig beweegt stuurinformatie zich richting voor

Er Projectstartarchitecturen zijn proceseigenaren en er is en

Informatiemanagem

tie inrichting en proven vantechnology IM volgen de BiSL-

men deel werkt van detoe dienst naar ICT een gestuurd

niet en-control, formeelmen vastgelegd werkt toe naar

het architectuur functioneel en standaarden beheer, dit is

functioneel inrichting van beheer, IM volgen zij komen de BiSL-

deel van de dienst

standaard

IM

een IT-governanceboard

operationeel gericht

met standaard voorstellen voor of vanuit

ing

ICT

ongeveer 41 fte)

eisen

het gebruikersoverleg Instellingsplan Link tussen strategisch en RouteIM 2014 en

Dit is in ontwikkeling Informatieen ICT-plan

stellen functioneel eisenbeheer aan onderzoek, is onderonton-

Men Universitaire werkt aancommissie een uniform bedrijfsfunc-

Functioneel Komt vanuitbeheer informatiein de en faculICT

Er Link is functioneel tussen strategisch beheer en ieder IM en

tioneel voering,beheer ondersteund door IM

teiten beleiden de diensten

instellingssysteem functioneel beheerkent is onderontoverleg-

wikkelden ondersteuning derwijs

Dit is in ontwikkelin

gen wikkeld

oor

Principes Informatiemodel zijn terug stelttemen vinden op per in

Voor grote projecten is dat er een Er is een informatieplan, ver-

Er IT-governanceboard, is 3A beleid, SLA’sondersteund geven dit

Studentenhelpdesk Er is een beheerreglement en -servicevoor

Functioneel Informatiemodel beheer stelt men zit inopde per

Voor grote project

men

het project; beleidsplan men werkt dat met is opgesteld PRINCE2

taald is in dedie enterprisearchitecstuurgroep rapporteert aan

aan door IM, een deeldienst van ICT

desk, gegevens, er is geen standaarden requirementsetkomen

faculteiten project; men enwerkt directies, meterPRINCE2 is een

stuurgroep die rap

door het college van bestuur

tuur het IT-governanceboard

ting vanuit of parametersetting de architectuur

PDCA cyclus

het IT-governanceb


39

Het echte informatiemanagement op tactisch niveau, waarbij sturing wordt gegeven aan functioneel beheer vanuit de strategie en dat duidelijk standaards zet voor de uitvoering van projecten en het operationele functioneel beheer is niet overal even ver ontwikkeld. c. Op het operationele niveau men proceseigenaren aantreft en functioneel beheerders. De functioneel beheerders maken onderdeel uit van de gebruikersorganisatie. Voorts valt op dat de ingerichte afdeling informatiemanagement (de organisatie van de informatievoorzieningsvlakken in het negenvlak) vaak onderdeel uitmaakt van de afdeling ICT. Bij de universiteit van Twente en bij twee hogescholen staat de afdeling informatiemanagement los van ICT en heeft zij een direct kanaal naar het college van bestuur. Uit de figuren komt wat betreft de invulling van de informatievoorzieningsen ICT vlakken van het AIM model naar voren, dat op het terrein van de ICT:

Richten

Fontys

Impact



Impact

Pr

Principes voor ICT komen

Er is een automatiseringsplan,

Dienst ICT stelt hiervoor een plan

Vanuit het automatiseringsplan

Die

vanuit IV, zoals ‘alles moet

dat standaarden en proven tech-

op, het college van bestuur keurt

komen standaarden

zij

beschikbaar zijn voor de bui-

nology voorschrijft

dit goed

ICT-beleid is vastgelegd in een

Hoofdservice-unit voor ICT, onder-

Vanuit het instellingsplan komen

ICT

automatiseringsplan en in een

deel van directieservices, stelt het

eisen, deze zijn aangedragen via

tu

ICT-reglement over onder andere

strategische ICT-beleid op

IM komen vanaf het operatio-

tie

ke

tenwereld’; de randvoorwaarden komen vanuit de wet HAN

IM is in ontwikkeling en begint invloed te krijgen op ICT

standaardisatie

Hogeschool INHolland

Universiteit van Tilburg

nele niveau

Eisen komen nog niet vanuit

Er was een gedateerd en erg tech-

Managementteam voor ICT kijkt

Vanuit de afdelingsmanagers

Er

het informatiebeleid, eisen

nisch automatiseringsplan, op dit

naar de rapportages en onder-

komen eisen

zij

komen vanuit de projecten

moment is er een nieuw plan

neemt actie

Proceseigenaar en zijn infor-

Er is een ICT-architectuurdocu-

Dienst ICT rapporteert aan het col-

matiemanager stellen eisen

ment

lege van bestuur

inc Men houdt zich aan internati-

Ar

onale standaarden en aan de

zij

inkoopwetgeving

Universiteit Twente

Technische Universiteit Eindhoven

Er is een trend om steeds neer

Deze zijn afgeleid van het infor-

Formeel is dit belegd bij de afde-

Er is de eis tot eenduidige bron-

Ar

te kijken naar integrale infor-

matieplan, het ICT-plan en het

ling IM, die losstaat van ICT

systemen, deze is vastgelegd in

ge

matievoorziening

jaarplan voor de information

het jaarplan voor de information

security architecture

security architecture

Komt vanuit het beleid en

Er is een automatiseringsplan

Hiervoor is overleg tussen IM en

Er is 3A-beleid, voor zover

Pr

vanuit de eisen die zijn vast-

en een technische architectuur,

ICT-projectmanagers en er is over-

mogelijk binnen de architectuur

ge

gelegd in SLA’s

inclusief standaarden

leg in 3TU-verband

en het budget

pr

da

Figuur 14: Inrichting van de ICT organisatie bij zes organisaties in het onderwijsveld 40


a. Bij onderwijsinstellingen de eisen aan de ICT strategie niet immer uit dezelfde hoek komen. Soms komen deze uit het informatiebeleid; soms worden zij geformuleerd vanuit de proceseigenaar. Ook zijn er tenminste twee hogescholen, waarbij vanuit het informatiebeleid geen eisen aan ICT worden geformuleerd. In vele gevallen is er voorts geen sprake van een actueel automatiseringsplan. De dienst ICT lijkt het maken van een automatiseringsplan niet als prioriteit te zien. b. Er een sterk projectmatige invulling is van de inrichtingskant van de ICT. Dwarsverbanden met de gebruikersorganisatie worden gemaakt via stuurgroepen projectgroepverbanden. c. Op operationeel niveau er duidelijk eisen zijn aan de BIV (beschikbaarheids-, integriteits- en vetrouwelijkheids) aspecten van de ICT voorziening. Er is een service desk organisatie en er wordt gerapporteerd over de BIV aspecten van de ICT. Aan de ICT kant lijkt er sprake van de invulling van vooral de tactische en operationele taken van de ICT voorziening. Minder sterk lijken de strategische aspecten van ICT te worden opgepakt. Inrichten Producten en diensten

an

Verrichten Organisatie en sturing

Foen nt s Dienstencatalogus projecten Er y zijn stuur-, projecten werk-

Impact



Er zijn BIV-eisen

Operatie van twee datacenters en

Er is een facilitaire dienst voor

zijn ingericht volgens handboe-

groepen, het werk wordt veelal

het beheer van instellingsbrede

ICT met onder andere een

ken

verricht door ICT

applicaties

service desk en taken op het terrein van ontwerp en beheer

en

ICT-beleid bepaalt de architecH A NOrganisatie levert de diensten,

Eisen komen niet vanuit BIV, al-

Basisvoorzieningen voor applica-

Service-unit voor ICT heeft een

via

tuur, infrastructuur en applica-

voor het draagvlak zijn er stuur-

leen vanuit het instellingsplan en

ties en infrastructuren, men werkt

afdeling voor exploitatie en een

io-

ties

groepen

het ICT-beleid, dat standaarden

nog vooral met eigen applicaties

voor ontwerp en onderhoud,

voorschrijft

daarbinnen is een helpdesk voor werkplekvoorzieningen

ers

og s c h o l ICT, I o a n ErH is een dienstencatalogus, er e Eisen komen enkel vanuit bij- N Exploitatie-H en beheertaken metlErl is een ICT-afdeling metd 65 Er zijn vele groepen ingericht, de o zijn richtlijnen in handboeken en

directeur ICT beslist over ICT

incidenteel zijn er audits

voorbeeld de eis om op Microsoft

een duidelijke rapportage

gebaseerd te zijn

medewerkers, zij doen exploitatie- en beheertaken

ti-

Uligt n i ve rs i te t v aen n ilb Architectuur vast, vandaaruit Er zijn stuurgroepen en er is overEisen komen i vanuit BIV, zo ook Exploitatiebeheertaken T met ICT-organisatie doet u deels de rg

de

zijn de projecten ingericht

leg binnen ICT

de eis tot dubbele hardware en

rapportage en evaluatie

continue monitoring

exploitatie en deels de beheertaken, de rest is uitbesteed aan derden

onin

Men werkt met standaarden Architectuur projecteni zijn inICT werkt metr stuur-, projecten te Exploitatie, ontwerp en onderICT doet exploitatie-, ontwikUen n ve s i i t Twe nte gericht volgens standaarden

werkgroepen

on

houd met rapportage, vooral over

kel- en beheertaken, de project-

de kwantiteit

leiders zijn elk verantwoordelijk voor een bepaald terrein

ver

Te n is e Un i i te P ro j e c t re s u l t a te nc wo rdh en Er zijn stuurgroepen voor c grote h Er zijn eisen aan back-up-enExploitatieenve beheertaken met r Er iss een ICT-organisatie die i t

uur

gevolgd via de PDCA cyclus,

projecten, deze worden gevolgen

recovery, er is 24 uursmonito-

projecten duren altijd minder

via de PDCA cyclus

ring

dan één jaar

rapportage

gebruikmaakt van ITIL- en ASLprocessen, het overleg is sterk operationeel


41

Ei

3.3.2. De invulling van de vlakken in de overige sectoren.

In figuur 15 en 16 zijn de resultaten van het onderzoek schematisch weergegeven per onderzochte niet-onderwijs uitvoerende organisatie, kortom de overige organisaties. Uit figuur 15 komt wat betreft de invulling van de informatievoorzieningsen ICT vlakken van het AIM model naar voren, dat op het terrein van de informatievoorziening: a. Op strategisch niveau veelal erg praktische eisen worden gesteld aan de informatievoorziening (IV). Deze kunnen komen vanuit het procesmodel en haar duidelijke eisen aan de IV. Deze kunnen een duidelijke prioriteit leggen bij bijvoorbeeld schoning of complexiteitsreductie. Deze kunnen komen vanuit de wensen om zo

Richten

DUO

Impact



Impact

Prod

Ondernemingsplan stelt kaders

Er is geen informatieplan, maar

Business beslist, maar er is een rol DUO

Enterprisearchitectuur is geba-

Proje

de architectuur dient als richt-

voor IM

seerd op DYA

ande

lijn

Kadaster

ken

Complexiteitsreductie en afspraken in

Meerjarenbeleidsplan is niet

IT-governanceboard adviseert de raad Eisen komen vanuit de doelmatigKadaster

de keten; de randvoorwaarden zijn geld

vertaald in het informatiebeleid,

van bestuur, ondersteund door IM

en tempo

maar er is wel een innovatiela-

er zi

boratorium

een i

heid en klanttevredenheid

Er is e

en ee

grote ProRail

Vanuit het proces komen BIV-eisen, van-

Er is een informatiebeleid dat

ProRail Hiervoor is in de directie ICT een

IM is inger icht vanuit het

Er is

uit de inrichting van de informatievoor-

leidt tot werken onder een ar-

afdeling informatiebeleid, er is geen

informatiebeleid

tectu

ziening komen geen eisen

chitectuur

IT-governanceboard

PRIN

stand Overheids-

Eisen komen vanuit het bedrijfsproces in

Er is een domeinarchitectuur en

OverheidsCIO stelt een informatievoorzieningsEisen komen vanuit de architec-

Er is

organisatie voor

het domeinvisiedocument, dit gaat in de

een informatievoorzieningsbe-

beleid organisatie op voor tuur, men gebruikt standaarden

tuur e

belastinginning

concernarchitectuur; er is een lijst met

leid

als PRINCE2 belasting inning

PRIN

architectuurprincipes Vanuit de strategie komen geen eisen,

Scenario’s zijn in kaart gebracht

Hiervoor is het bestuur en is er per Politie

Eigendom van de gegevens is

Men

behalve die tot het opschonen van de

via een projectinitiatiedocu-

korps een CIO, een kerngroep bewaakt

helder, men werkt alleen met

mod

politie-ICT

ment

de afspraken

technische standaarden

proje

Pensioen-

Eisen komen vanuit de fusie, er is een

Er is een informatieplan met een

Pensioen -komen vanuit het informatieHiervoor is een CIO-board, ondersteund Eisen

Er is

uitvoerder

bedrijfsfunctiemodel

informatiemodel

uit voerder door een CIO-office plan

tuur

Politie

per o

infor Ymere

Procesmodel stelt eisen aan de proces-

Er is een informatiebeleid en

Ymere Hiervoor is het overleg in het BIS-

Er moeten proceseigenaren,

Er is

sen en stuurinformatie, in samenwer-

een informatiestrategie, maar

platform, ondersteund door IM; de

gegevenseigenaren en systeem

er zi

king met anderen werkt men aan een

er zijn geen scenario’s

raad van bestuur stelt het beleid vast

eigenaren komen

met

corporate referentiearchitectuur

Figuur 15: Inrichting van de IV organisatie bij zes organisaties in het niet-onderwijsveld

42


en m

snel mogelijk te fuseren etc. Niet altijd is er een informatiebeleidsplan aanwezig. Ook is er in 33% van de gevallen geen IT governance board. Wel is er altijd op strategisch niveau een informatiemanagement organisatie. b. Op tactisch niveau wordt veelal gewerkt met project startarchitecturen en business cases. Veelal zijn er proceseigenaren en zijn er informatiemanagementafdelingen per unit. c. Op operationeel niveau treft men vaak centraal en decentraal functioneel beheer aan. In een enkel geval ligt de functioneel beheertaak bij ICT.

Inrichten

Verrichten

Producten en diensten Organisatie en sturing Impac t eba-

Impact



Produc

Projecten volgens PRINCE2 en Hiervoor zijn stuurgroepen en Vanuit de business komen Dagelijks functioneel beheer met O ndernemingsplan stelt kaders

Organisatie voor demandmanage-

Er

andere methoden en technie-

is er een demandmanagement-

ment doet de tactische en operatio-

de

ken

organisatie, hierin zitten project-

nele IM-taken

lijn

BIV-eisen

rapportages en volgens BiSL

is

ge

a rc h

leiders en informatieanalisten

matig-

Er is eenCo enterprisearchitectuur m p le Hiervoor x iteit zijn de tactisch informasre Vanuit du de bedrijfsprocessen c tie en Dagelijks functioneel af sp beheerr met a ken Er is functioneelibeheer n en er is

Meerja

en een projectstartarchitectuur, de keten; tiemanagersde van elk onderdeel, randvoor komen BIV-eisen, men moet waarden rapportages, bij nieuwe ontwikzijn wekelijks geld overleg over het operatio-

ver taal

er zijn businesscases en tempo en er is projectgroepen zorgen voor

maar

een informatiemodel voor elke

voldoen aan SLA’s

kelingen denkt de operationele

dwarsverbanden

nele proces

informatiemedewerker mee

e

borato

grote applicatie het

Er is een Vanuit projectstartarchiIn het de business proces is IM op tactisch BIV-eisen komen zijn hoog, men Ondersteuning BIV-eisen, door ICT met Functioneel vanbeheer is centraal en

Er

de bedient van gebruikers tot de aan de tectuuruit en projecten volgen inrichting niveau ingericht, er zijn geen

l ei dt

PRINCE2, men werkt veel met proces eigenaren ziening komen

fysieke systemen geen

informatievoorrapportages over de uitvoering, decentraal ingericht volgens BiSL, het

men werkt niet met benchmarks eisen

standaarden

hoofd op functioneel niveau werkt

is

e

to

chitec t

onder de informatiemanager

hitec-

Er is een Eisen projectstartarchitec-komen Projecten staan onder leiding vanuit van Vanuit SLA’s komen het eisen, bedrijfsproces Domeinarchitectuur is, samen Er is func tioneel in beheer met

Er

is

ee

arden

tuur en een het projectplandomeinvisiedocument, volgens een projectleider en hebben een deze horen in het handboek dit gaat in de men kijkt met de domeintoekomstvisie, gebruikers overleggen,

een

inf

PRINCE2co ncer na stuurgroep, rchitec projectgroep enzovoor tu informatiebeveiliging u r; er het is stuurmiddel e en

leid

lijst naar BiSLmet

architec voorttuurprincipes

ns is

Men werkt Vanuit aan een informatieHiervoor de is eenstrategie vraagorganisatie Er is een kwalitatief komen sterke Er zijn operationele geen applicaties Centraal eisen, en decentraal zijn er functi-

Scenar

met

model en b -plan, eha er is wel een l ve en zijn erd proceseigenaren ie tot gegevensinrichting, h et o psen cinfrastructuren h o n en oneelbeheertaken, a n d daarnaast e zijn er gebamet hand- v

via

projectstartarchitectuur politie - IC T

interne en externe overleggen

ment

Er is een Eisen projectstartarchitec- ko Hiervoor m zijn stuuren en projectv aVanuit nu SLA’s it komen eisen daan e Ondersteuning f u sie, door ICTer met

Sommige is e IM-afdelingen en doen het

Er is ee

tuur enbedrijfsfunc er zijn businesscases, groepen, per unit zijn er IMtiemodel de informatievoorziening

functioneel beheer zelf, andere laten

inform

matie-

per omgevingsunit is er een

seerd op de wet

leidingen

rapportages over de uitvoering

afdelingen

ee

het operationeel functioneel beheer

informatieplan

doen door ICT

aren,

Er is een Procesmodel informatiemodel en Hiervoor is het BIS-platform stelt op Er zijn BIV-eisen, eisen maar deze Functioneel aan beheer doet de de dage-procesOperationeel functioneel beheer is

Er

eem

e n e nstrategisch s tu uen rzijn i nfo zijn nog rm niet altijd ati vertaald e, lijksei ondersteuning, n sa de m afdelingeondergebracht nwe bij rde bedrijfsonderer zijn s projectarchitecturen niveau pro-

een

k i ng m et a nd eren naar de gevolgen wer voor de kvoor t informatisering m en aa n informatisering e enis ondergemet goedkeuringsmomenten jectgroepen op tactisch niveau, en ICT doet delen,

er

en methoden corporate over de inrichting referentiearchitec van IM is men business de veranderingen tuur

bracht bij de ICT-aanbodorganisatie

nog in discussie


43

is

e

in

zijn

De overige organisaties in de publieke sector lijken het strategisch informatiemanagementniveau nogal praktisch te hebben ingericht. Op tactisch niveau heeft het projectmatig werken voorrang. En op operationeel niveau is duidelijk functioneel beheer ingericht. Uit figuur 16 komt wat betreft de invulling van de informatievoorzieningsen ICT vlakken van het AIM model naar voren, dat op het terrein van de ICT voorziening: a. Op de ICT strategie invloed wordt uitgeoefend vanuit vastgelegde SLA’s. Er zijn in minder dan 50% eisen geformuleerd aan de ICT strategie vanuit het informatiebeleid. In de meerderheid van de gevallen beschikt een organisatie over een meer

Richten

DUO

Impact



Impact

Pro

Eisen komen niet vanuit de informatie-

Eens per vier jaar maakt men een

ICT-demandmanagement DUOzorgt voor de

Vanuit enterprisearchitectuur ko-

Er

strategie, daarin is de vraag meer

automatiseringsplan

dialoog over IV en ICT

men eisen

vo

bepalend dan het aanbod

Kadaster

pro

Vraag is bepalend, men kiest veilig-

Architectuur en projecten worden

Kadaster Er zijn BIV-eisen, deze probeert Op strategisch niveau beslist de direc-

heid boven flexibiliteit en een ver-

gedefinieerd vanuit het meerjaren-

tie, er is een afdelingsarchitectuur

andering in de ICT duurt maximaal

beleidsplan

Pr

men dan vanuit de techniek in

pro

te vullen

ee

Pro

negen maanden ProRail

Men wil een zo hoog mogelijke

Er is een informatieplan met daarin

Hiervoor ProRail zijn de manager van de afde-

Op basis van de jaarplannen maakt

beschikbaarheid, deze eisen zijn vast-

een automatiseringsplan

ling infrastructuur en bedrijfsadvies en

men managementcontracten

gelegd in een jaarplan

die

de directeur ICT

ba

Overheids-

Men wil geen dataverlies en een zo

Er is een concept voor een concern-

OverheidsVerantwoordelijkheid hiervoor ligt Men werkt met een vraag-aan-

Er

organisatie voor

hoog mogelijke beschikbaarheid, deze

architectuur, vroeger waren er meer-

bodmodel, ICTvoor heeft een cataloorganisatie bij de directeur voor de exploitatie-

ba

belastinginning

eisen zijn vastgelegd in SLA’s

jaren-ICT-plannen

organisatie en infrastructuur gus belastinginning

-st

Politie

Er zijn functionele eisen, vanuit het

Afweging van verschillende scena-

Directie beslist, geadviseerd door afPolitie

Eisen komen vanuit de uitwisse-

Er

informatiebeleid komen geen eisen

rio’s leidt tot een automatiserings-

deling voor regie en architectuur

ling in ketens, voor de rest streeft

en

men naar consolidatie en stan-

ne

daardisatie

ee

plan en een ICT-plan

Pensioen-

Afspraken omtrent BIV-eisen zijn vast-

Er is een concernbreed informatie-

HiervoorPensioen is een IT-governanceboard, Concernbreed informatieplan

Er

uitvoerder

gelegd in SLA’s, men kiest herbruik-

plan

uit voerder ondersteund door een CIO office geeft op hoog niveau de richting

ren

baarheid boven nieuwkoop

aan

we

ha

Ymere

Men heeft de best of breed onder de

Er is een ICT-blauwdruk voor de

Hiervoor Ymere is overleg in BIS-platform, ICT

Er zijn BIV-eisen en men is op weg

Er

architecturen en kijkt naar outsour-

inrichting met daarin eisen voor de

doet de realisatie, de raad van bestuur

naar virtualisatie, de systemen

tec

cing

applicaties

accordeert

moeten 24 × 7 up zijn!

cat

Figuur 16: Inrichting van de ICT organisatie bij zes organisaties in het niet-onderwijsveld

44


of minder actueel automatiseringsplan. De verantwoordelijkheid voor deze taak ligt bij de directeur van de ICT organisatie. b. Op tactisch niveau lijkt in de meeste gevallen de pragmatiek te overheersen. Men heeft eisen vanuit de optiek van beschikbaarheid, integriteit en vertrouwelijkheid (BIV); men wil standaardiseren; men heeft een catalogus etc. Veelal werkt men vanuit een architectuur en maakt men projectstart-architecturen. c. Ook op operationeel niveau overheerst de pragmatiek en de eisen vanuit BIV. De organisaties hebben duidelijk applicatiebeheer en exploitatie ingericht en rapporteren over hun activiteiten.

Inrichten

Verrichten

ProductenImpac en diensten tOrganisatie en sturing

ko-

Impact



Produc te

Er is een landschapsarchitectuur Eisen komen Hiervoor is het ICT-demandniet Legacyapplicaties vanuit hebben Werkende de applicaties informatieen infraApplicatiebeheer en exploitatie krijgen Eens voor applicaties s ten rera is vaak t een eg management, i e , binnen dprojecten aar in s zowel de structurele vr voorzieningen aag impact op deiinzet,

m sturing e vane de directie r ICT

per

automat

projectstartarchitectuur bepalend realiseert ICT dan de voorzieningenhet wat betreftaanbod de techniek als wat betreft de SOA

ert in

akt

P r o j e c t eVr n m e taag s t u u r- e n

is Afdelingen bvoor ep applicatiea lend, Er zijn SLA’s met m eisen voor en Applicatiebeheer k iest en exploitatie veilig ICT-directie volgtASL bij zijn applicatieA rc h i te c

he id bbeheer ove n f lex de operationele ibil ICT i te i t van diensten en projectgroepen werken onder en exploitatie werken een architectuur a n d e r imet nstuurg en projectgroepen in de negen

IC T

duur t

e e n beheerve en exploitatietaken r-

g e d ef ini

beleidsp

maximaal

maanden

ProjectenM volgene PRINCE2, n ICT- w Hiervoor i lis eene eigen e directie n

eno exploitatieErz zijno hoge BIV-eisen, ho hier-oApplicatiebeheer g m g e Binnen l i jdek eICT zijn functioneel Er directie

is

ICT met baarheid, een deel functioneel bevoor zijndeze KPI’s eisen taken, het beleid veroorzaakt zijn vastbeheer, applicatiebeheer en exploitaeen dienstenbeschik worden geleverd op basis vangelegd OLA’s heer, in inclusiefeen applicatiebeheerjaarplan

veel maatwerk

e en

auto

tie ingericht, daarbij volgt men BiSL, ASL en ITIL

en exploitatie

an-

Er zijn planarchitecturen M e n op wHiervoor i l isg de exploitatieorganieen d Er zijn at aansluitave en exploitar lExploitatie i e svan e 45.000 n werkplekee Hiervoor n iszo de exploitatieorganisatie, Er

lo-

basis vanhoog een meerjarenvisie en mogelijke satie, in overleg met klanten tievoorwaarden, beschikbaarheid, men kent ken in het centrale rekencentrum die deze wekelijks overlegt met alle operaarchitec t -strategieeisen

zijn

vastgelegd twee typen SLA’s

inmet SL rapportages A’s omtrent finan-

is

e en

jaren- IC T

tionele en projectmanagers

ciën, projecten enzovoort

se-

dec projectgroepen Er is een Er enterprisearchitectuur zi j n Hiervoor f uzijn n ti o nEre zijn l BIV-eisen, e maar ei men s ise n, v a n u it Applicatiebeheer h et en exploitatie volgen Af we g i n Applicatiebeheer en exploitatie-

eft

en er zijninformatiebeleid technische en functioen de afdeling projectmanagebeperktkomen door de vele legacy takengeen met rapportages

an-

nele architecturen, deze staan in

ment

eisen ASL en ITIL

applicaties

r i o’s

l ei d

plan

en

e

een landelijke catalogus

an

Er is een Afspraken road map en een refeHiervoor is hetomtrent ICT-bedrijf met BIV-eisen Ontwikkeling van ICTzijn en exploiBusinessservices, vast-application services Er Er zijn BIV-eisen en de archi-

ng

businessservices, applicationrentiearchitectuur, g ele de samengd i n SL A’s, tectuur m is gericht en op stank iest tatie met rapportages her ben ru infrastructuurik- en exploitatieplan daardisatie nieuwkoop services enboven infrastructuur- en werking baarheid is ingericht volgens handboeken

is

een

services volgen ITIL

exploitatieservices, men werkt met overlegvormen

eg

Er zijn blauwdrukken Men en archiheef Hiervoor zijnt het BIS-platform de en best BIV-eisen kwamen of onlangs breed Afdelingde voor informatiseringE en r Applicatiebeheer enonder exploitatie-

en

tectuurkaders, a rc deze staan h ite in de dec stuurt en u projectgroepen re n catalogi voor cing IV en ICT

evanuit n dek operatie ijk t

is

ee

automatisering doet een deel i van na taken meta rapportages r out s o u rn r ichti n

het functioneel beheer en verderapplicati het applicatiebeheer en de exploitatie


45

3.4.

Omgaan met verandering

In figuur 17 en figuur 18 is aangegeven hoe het invoeren van innovaties de invulling van de informatievoorzieningsen ICT vlakken van het negenvlak beïnvloedt. In figuur 17 zijn hiervan voor onderwijs uitvoerende instellingen de resultaten aangegeven. Duidelijk wordt uit figuur 17 dat de overgrote meerderheid niet direct instellingsbreed innovaties doet. Men voert eerst een pilot uit en beslist naar aanleiding hiervan voor een volledige invoering. Interessant is, dat hierbij nooit over een fasering werd gesproken. Veelal worden de innovaties vanuit de governance board a r c h i t e c t u u r geïnitialiseerd

Fontys

han

hogeschool inholland universiteit van tilburg

universiteit twente

technische universiteit eindhoven

voorbeeld

invoering van een nieuwe versie van Peoplesoft

identity data management voor onder andere studenten

verbetering van de roosterinformatievoorziening via rss feeds

Project voor het gebruik van e-readers of elektronische formulieren

Printen wordt te duur, men wil duurzaam werken

single sign-on via studentenportal

Werkwijze

Getest in het servicebedrijf en daarna volledig ingevoerd.

Getest in het servicebedrijf en na experimenten ingevoerd.

Getest in het servicebedrijf en daarna direct organisatiebreed ingevoerd.

intern bij ict besproken en onderzocht, de formulieren zijn na een pilot ingevoerd.

na een pilot organisatiebreed ingevoerd door ict.

Getest op kleine schaal en daarna universiteitsbreed ingevoerd.

impact

er is een stuurgroep ingericht. deze maakte samen met iM en ict een businesscase, die is gerealiseerd en getest door ict. er zijn ook mensen opgeleid voor functioneel beheer en exploitatie.

hier is op strategisch niveau voor gekozen. op tactisch niveau is het uitgewerkt en gerealiseerd. het project vereiste extra gegevens en extra koppelingen. er is een beheerorganisatie ingericht.

hier is op strategisch niveau voor gekozen op advies van het servicebedrijf. iM maakte een businesscase en projectstartarchitectuur. ict kreeg opdracht tot realisatie.

aangekaart via proceseigenaar. na een pilot en evaluatie organisatiebreed ingevoerd voor bepaalde formulieren zonder bijlage.

aangekaart via iM, iM kwam daarop met een printernotitie. van de ucb mag ict het proberen. daarna organisatiebreed ingevoerd.

aangekaart bij itgovernanceboard, de it-governanceboard kwam daarop met deze wens. ict realiseert het, test het en voert het in.

vlakken

dit had vooral impact op de tactische vlakken en op de operationele vlakken.

dit is vanuit de strategie aangevlogen. dit had vooral impact op het operationele vlak en op de ict-vlakken.

dit is vanuit de strategie aangevlogen. dit had vooral impact op het operationele vlak.

dit had vooral impact op het tactische vlak en op het operationele vlak van ict en organisatie.

dit kwam vanuit iM, via ucb, die de opdracht gaf aan ict. dit had impact op de iven ictorganisatie: op het iv-plan wat betreft het vastleggen op papier en op het ict-plan wat betreft de printers.

dit kwam vanuit de strategie, die de opdracht gaf aan ict. dit had impact op het operationele vlak van ict en organisatie.

Figuur 4. De wijze waarop de onderzochte onderwijsorganisaties veranderingen doorvoeren.

Figuur 17: De wijze waarop men bij de onderzochte onderwijsinstellingen veranderingen doorvoert. De diepte-interviews voltrokken zich proefinterviews werden afgenoen de Hogeschool Arnhem en Nijaan de hand van standaardvragenlijsmen bij leden van de kenniskring megen (HAN). De tweede groep ten, die de ondervraagden van tevoren van het lectoraat en bij medeweromvat een grote overheidsorganikregen toegestuurd. kers van Fontys op het terrein van satie die is belast met onder anDe vragen voor de interviews de informatievoorziening of van dere belastingheffing en -inning, werden geformuleerd door de de ICT-servicesafdeling. Daarna de Dienst Uitvoering Onderwijs 46 ICT enterprise architecturen en organisatie / ICT alignment in Nederland kenniskring van het lectoraat; de bezocht elke studentengroep twee (DUO, ontstaan uit IB-Groep en theorie van het negenvlak vormde externe organisaties. Alle onderCFI), het Kadaster, de politie, Prodaarvoor de basis. Van de gezochte organisaties hebben meer Rail, de woningcorporatie Ymere interviewde organisaties zijn er dan 1.300 medewerkers. en een pensioenuitvoerder. De interviews zijn gehouden door zes actief in de onderwijswereld De resultaten van het onderzoek studenten van Fontys Hogeschool en zeven daarbuiten. De eerste worden weergegeven in zes tabelvoor ICT. Zij werden voorbereid op groep omvat drie universiteiten, len. Voor elk van de twee typen


Dynamiek

In figuur 18 wordt dit gedaan voor de onderzochte niet-onderwijsinstellingen. Iedere organisatie gaf een innovatie aan en wist, hoe veranderingen in de ICT plaatsvinden. Hierbij bleek dat de meerderheid van de organisaties geen pilot uitvoert van de genoemde verandering in de ICT in de praktijk. Men testte de verandering uitvoerig en ging daarna over tot een full scale invoering. In sommige organisaties verliep in fases. Bij Ymere werd het enterprise resource planningspakket SAP a r deze c h i t invoering e c t u u r echter in een big bang scenario ingevoerd. Afhankelijk van de soort innovatie heeft deze impact op de diverse vlakken van het negenvlak. dienst uitvoering onderwijs

kadaster

Prorail

overheidsorganisatie Politie voor belastinginning

Pensioenuitvoerder

Ymere

vernieuwing van de werkplek

Financiële afhandeling flitspalen Project is landelijk gedefinieerd en gebouwd, wordt intern getest en daarna gefaseerd ingevoerd, dit is nodig vanwege de capaciteit.

Geen voorbeeld gegeven Projecten zijn altijd gedefinieerd in een businesscase van de cio en doorlopen het hele lemniscaatmodel.

invoering van saP

Dynamiek Geen voortrots voor beeld gegeven treinenloop

Werkwijze Project is gedefinieerd door de architectuur en werd na een pilot en evaluatie gestopt.

Projecten zijn gedefinieerd door de opdrachtgever en worden altijd gefaseerd ingevoerd.

Project is gedefinieerd door de architectuur en werd eerst als pilot in Groningen ingevoerd.

dit is een meerjarig project dat diverse vernieuwingen omvat: deels het standaard lifecyclemanagement, deels nieuwe functionaliteit. alle werkplekken worden vernieuwd qua hard- en software, er zijn ook opleidingen nodig.

impact

als het project op grote schaal was ingevoerd, had het impact gehad op de operatie, die dan rules kon definiëren; op de informatievoorziening, die de rules invoert; en op de ict, die veel minder hoeft te programmeren.

Projecten met een significante ict-component hebben invloed op het vlak van inrichting en uitvoering.

na de pilot werden er verbeteringen doorgevoerd en is het gefaseerd uitgerold, zoals gebruikelijk. op dit moment is het in elf van de dertien regio’s operationeel.

vervanging past in de bestaande architectuur. de functionaliteit bepaalt men aan de hand van vraag en noodzaak. Pas na een pilot wordt nieuwe functionaliteit gefaseerd ingevoerd. de snelheid van de invoering hangt ervan af of het hardware of software betreft. in het eerste geval wordt het een grote logistieke operatie.

applicatie wordt centraal beheerd, er zijn alleen landelijke tabellen en iedereen moet zijn gegevens op dezelfde manier invoeren. ict wordt anders: iM moet andere applicaties ondersteunen en data anders aanleveren.

als de nieuwe ict niet past in de architectuur, zal deze zo nodig worden aangepast.

dit heeft geen impact op de technische infrastructuur, maar wel op de informatievoorziening. daar krijgt men applicatiekoppeling, een betere gegevenshuishouding en duidelijke autorisatie. Men gebruikt het om kennis op te bouwen met een personeelsbestand van 600 fte.

vlakken

dit had impact op de vlakken inrichting en verrichting bij de operatie, informatievoorziening en ict.

afhankelijk van het project heeft dit impact op de vlakken inrichting en verrichting bij de operatie, informatievoorziening en ict.

dit had impact op het strategische en operationele vlak en op het vlak van de inrichting.

dit had imdit had impact op het operationele vlak pact op het vlak van invan iM en ict. richting en op het operationele vlak.

afhankelijk van het project heeft dit impact op verschillende vlakken.

dit had grote impact op de organisatie, waar rollen duidelijk moeten zijn, en op ict, waar applicaties wegvallen.


voorbeeld invoering van businessrules

voorbereiding omvat een testtraject, audits en acceptatiemomenten. Men werkt niet met pilots, maar met een big bang.

Figuur 7. De wijze waarop de onderzochte niet-onderwijsorganisaties veranderingen doorvoeren.

Figuur 18: De wijze waarop de overige onderzochte organisaties veranderingen doorvoeren. ICT enterprise architecturen en organisatie / ICT alignment in Nederland

40

47

48


4. Conclusies Dit boekje doet verslag van een onderzoek naar enterprise architecturen en alignment bij zes onderwijsorganisaties en zeven niet onderwijsorganisaties. Eerst worden de theorieën op dit terrein uitgelegd, waarbij de begrippen alignment en architectuur worden gedefinieerd. De in dit onderzoek gehanteerde definities zijn: •

Organisatie/ICT alignment is de mate waarin ICT diensten, i.e. ICT services, -infrastructuur en -organisatie, en de eisen en wensen van de organisatie elkaar aanvullen en versterken

•

Architectuur is een kader voor het voorzien in informatie en de daarbij nodige ICT, waarin de aanwezige informatieen ICT producten en de daarbij horende diensten passen en die aangeeft conform welke lijnen tot uitbreiding of aanpassingen van de informatievoorziening en de daarbij nodige ICT wordt gekomen.

Vanuit deze definities zijn de enige modellen voor alignment en architectuur op een rij gezet. Hierbij kwam naar voren, dat het Amsterdams Informatiemanagement Model (het AIM of te wel het negenvlak) de meeste gelegenheid bood om de impact van buiten op de informatievoorziening en de ICT, haar producten en diensten en haar organisatie in relatie tot elkaar weer te geven. Kijkend naar de eisen van De Haes en Van Grembergen (2008) voor het sturen van ICT, die stellen, dat voor het sturen van ICT een organisatie moet beschikken over: - een IT stuurgroep, - portfolio management, - IT budget bewaking en rapportage, - IT leiderschap, - rapportage van de CIO aan de CEO of COO, - IT project stuurgroepen en - project governance/management methoden en de toevoeging van Thiadens (2008), dat een inrichting van de informatievoorzieningsen ICT organisatie conform de processen, die door de methode BiSL, ASL en ITIL zijn aangegeven, echt sturing mogelijk maakt, zou uit de theorie van het negenvlak de plaat van figuur 19 qua invulling van de coordinatie en ICT van de informatievoorziening en de ICT naar voren kunnen komen.


49

Figuur 19: Inrichting en coördinatie van de IV en de ICT

Kijkt men dan naar de onderzoeksvragen, dan moet men concluderen, dat: a. Wat betreft de invulling van de vier uithoeken van het negenvlak duidelijk wordt, dat van een IT governance board voor sturing van de ICT niet altijd sprake is. Duidelijk wordt, dat er hierbij verschillen zijn tussen de onderzochte onderwijs uitvoerende organisaties en de overige onderzochte organisaties. Deze verschillen uiten zich overigens niet alleen ten aanzien van de inrichting van de IT governance board, maar ook ten aanzien van het evalueren van de operatie en het nadenken over de strategie van ICT. Het lijkt dat het hebben van een IT governance board binnen de onderwijsinstellingen meer gemeengoed is, dan bij de overige organisaties. b. Wat betreft de invulling van functioneel beheer onderwijs uitvoerende - en niet onderwijsuitvoerende organisaties verschillen. Bij de laatste organisaties lijkt het functioneel beheer in meer facetten te zijn ingevuld en voorts helderder te worden aangestuurd. c. Wat betreft het bijhouden van ICT ontwikkelingen onderwijs uitvoerende organisaties minder duidelijk deze taken hebben ingevuld dan de overige organisaties in het onderzoek. Bij deze laatste treft men vele mogelijkheden aan om de trends in ICT bij te houden.

50


d. Dat de taken van informatiemanagement in het algemeen wisselend zijn geplaatst in de organisatie. Men constateert dat deze in het onderwijs nog wel eens is geplaatst binnen de ICT organisatie. e. Dat bij vele van de onderzochte organisaties voorts de inrichting van het informatiemanagement op tactisch niveau en operationeel niveau niet helder is ingevuld. Bij de universiteit van Twente liggen de prioriteiten nog op de andere niveaus, bij Ymere kent men geen functioneel beheer etc. De komende jaren zal de taak informatiemanagement op elk niveau in een organisatie helder worden ingevuld. Dat betreft zowel de strategische taken, waarvan men nu al een eerste invulling ziet, als de operationele en de connectie tussen de strategische en de operationele taken. f. Dat kijkend naar verandering in de inrichting van de informatievoorzieningsorganisatie men in het onderwijsveld stap voor stap inrichting en stroomlijning van de informatiemanagement-taken ziet plaatsvinden. Dit is de tweede kolom in het AIM model. In de onderzochte onderwijsorganisaties is er veelal sprake van een informatiebeleid, een ICT governance board en een afdeling informatiemanagement. De link tussen het strategische, tactische en operationele niveau van informatiemanagement is op dit moment nog minder ingevuld. g. Dat men ook in de onderzochte niet-onderwijsorganisaties aantreft dat functioneel beheer geen link heeft met het informatiemanagement op strategisch niveau. Deze organisaties onderscheiden zich voorts door het feit, dat bij hen niet altijd een IT governance board is ingericht en dat geen informatiebeleid aanwezig is. Pragmatische doelstellingen drijven hier vaak het doen van ICT projecten, zoals het schonen van de ICT voorzieningen, het komen tot meer consolidatie etc. Kijkt men naar alle onderzochte organisaties, dan constateert men dat de ICT organisatie meer het zwaartepunt legt op de invulling van de structuur- en operationele vlakken van het AIM model. De informatiemanagement organisatie richt zich op invulling van het strategische vlak en het operationele vlak. Verder kijkend naar de toekomst en denkend aan het afstoten van ICT applicatiebeheer en exploitatietaken aan derden, zou een organisatie tot een heldere informatiemanagement organisatie moeten komen op alle aangegeven niveaus. Op dit moment lijkt hiervan nog geen sprake te zijn.


51

52


5. Illustraties, nevenproducten van het onderzoek 5.1.

Voorbeelden van modellen.

In de interviews, die tijdens het onderzoek werden gehouden, en in de vergaderingen over het onderzoek, kwamen een aantal modellen op het terrein van alignment en governance naar voren. Deze hebben we ter informatie opgenomen. Het gaat hierbij om: a. Het IT governance model van het ICT standards forum (http://www.ictstandard.org). In dit raamwerk komen vele onderwerpen, die De Haes en Van Grembergen (2008) van belang achten voor het sturen van de ICT naar voren (figuur 20).

Figuur 20: IT governance model van het ICT standards forum.

b. Een invulling van het “negenvlak”, zoals dat voorkomt in kleinere ICT organisaties. Een voorbeeld hiervan is de vertaling van de woningcorporatie Ymere (figuur 21).


53

Figuur 21: Een invulling van het “negenvlak” à la Ymere (CORA, 2010).

Operatie

Structuur

Strategie

Beleidskader: Uitgangspunten, Richtlijnen

Bedrijfs-domein

Informatie /

& Standaarden

Communicatie

Technologie

Figuur 22: Referentiearchitectuur voor ProRail.

56


c. Een voorbeeld van een referentiearchitectuur, zoals ProRail deze hanteert (figuur 22).


57

Figuur 23: Applicatiearchitectuur voor woningcorporaties.

d. Een voorbeeld van een plaat van een applicatiearchitectuur, zoals deze wordt gebruikt in woningcorporaties (figuur 23).

5.2.

Organisatie voorbeelden.

Bij de technische universiteiten werden activiteiten aangetroffen om informatiemanagement structureel in te regelen. Figuur 24 geeft de positionering van de afdeling Informatiemanagement van de universiteit van Twente, terwijl figuur 25 ingaat op de wijze, waarop bij deze universiteit op niveau van het overleg Universitaire Commissie Bedrijfsvoering (UCB) het project portfoliomanagement is ingericht en op de criteria, waarop de afdeling informatiemanagement de projecten monitort. In de Universitaire Commissie Bedrijfsvoering hebben de directeuren bedrijfsvoering en de directeur Informatiemanagement zitting. De directeuren bedrijfsvoering zijn informatiemanager voor hun onderdeel en sturen vanuit deze functie het functioneel beheer aan van hun onderdeel. De UCB is een adviescommissie aan het College van Bestuur.

58


“Informatiemanagement heeft binnen de UT de taak om zodanig regie te voeren op ICTinnovatie en -beheer dat daarmee de bestaande en nieuwe strategieën en de ambities van de UT voor onderwijs, onderzoek en bedrijfsvoering effectief en efficiënt worden ondersteund. Een verdere positionering en professionalisering van het informatiemanagement heeft tot doel deze regiefunctie te versterken. Voor de afbakening van informatiemanagement maakt dit plan gebruik van het onderstaande Amsterdamse Informatiemanagement Model (AIMmodel). Het gekozen model geeft (met grijze vlakken) aan dat informatie-management het strategisch en tactisch kader schept voor de informatievoorziening en ICT-facilitering, uitgaande van de organisatiestrategie (business-alignment) en rekening houdend met de ICTmogelijkheden van deze tijd. Enerzijds vertaalt informatiemanagement de organisatiedoelen naar inzet van informatie-voorziening en ICT-faciliteiten. Anderzijds brengt informatiemanagement nieuwe mogelijkheden met ICT in zicht voor de organisatie, zodat het gebruikt kan worden voor het realiseren en/of bijstellen van haar doelen en ambities. Vanuit de informatieen ICT-strategie wordt dit vertaald naar kaders (standaarden, uitgangspunten en principes). Deze kaders worden weergegeven in een architectuur en planning op het gebied van informatie en ICT.”

Figuur 24: Visie op de rol van Informatiemanagement aan de Universiteit van Twente. (Informatie- en ICT-plan UT 2008-2010 )


59

Figuur 25: Inrichting project portfoliomanagement Universiteit van Twente.

Figuur 26 geeft de inbedding van de rol van informatiemanagement bij de universiteit van Eindhoven weer. Deze komt overeen met de inbedding van deze rol bij de universiteit van Twente. Tegelijk met het inrichten van de ICT governance board werd hier ook gekomen tot een plancyclus voor IT projecten.

60


Figuur 26: De inrichting van de IT governance board en de plancyclus bij de universiteit van Eindhoven.


61

Een laatste figuur, figuur 27, geeft de positionering van de afdeling informatiemanagement bij het Kadaster weer.

Figuur 27: Inrichting van Informatiemanagement bij het Kadaster.

62


Bijlage 1. Organisaties, die meewerkten aan het onderzoek.

1. Onderwijsorganisaties. 1.1. Universiteit van Twente 1.2. Technische Universiteit Eindhoven 1.3. Universiteit van Tilburg 1.4. Hogeschool Arnhem en Nijmegen 1.5. Hogeschool Inholland 1.6. Fontys Hogescholen 2. Overige organisaties in de publieke en semi-publieke sector: 2.1. Dienst Uitvoering Onderwijs 2.2. De politie 2.3. Een grote overheidsorganisatie belast met o.a. belastingheffing en inning 2.4. Groot pensioenuitvoerder 2.5. Kadaster 2.6. Ymere 2.7. ProRail De auteurs danken de geïnterviewde organisaties, te weten een groot pensioenuitvoerder, de Politie, een grote overheidsorganisatie belast met o.a. inning, het Kadaster, de dienst Uitvoering onderwijs(DUO), Ymere, ProRail, de Hogeschool Arnhem-Nijmegen (HAN), de hogeschool Inholland, Fontys en de universiteiten van Tilburg, Eindhoven en Twente voor hun medewerking aan het onderzoek en dit boekje.


63

Bijlage 2. Interviewvragen.

B.2.1. Vragenlijst: een architectuur beweegt, de kant van de Informatievoorziening.

B.2.1.1.

Inleiding.

Ieder jaar doet het lectoraat ICT governance van Fontys hogeschool twee onderzoeken. In het studiejaar 2009-2010 zijn dit onderzoek naar de status van IT portfolio management in ons land en naar de impact van organisatiewijzigingen op de IV- en de IT architectuur van een organisatie. Hierbij wordt als definitie van IV- en ICT architectuur gehanteerd: Een kader voor het voorzien in informatie en de daarbij nodige ICT, waarin de aanwezige informatieen ICT producten en de daarbij horende diensten passen en welke aangeeft conform welke lijnen tot uitbreiding of aanpassingen van de informatievoorziening en de daarbij nodige ICT wordt gekomen. Deze vragenlijst heeft betrekking op het onderzoek naar de IV- architectuur. Zij bestaat uit vier delen. Deze delen zijn: a. Een uitleg van het onderzoeksmodel; b. Het in kaart brengen van de eisen en beperkingen aan de IV en ICT architectuur; c. Het in kaart brengen van de huidige Informatievoorzienings (IV) architectuur; d. Het eens nagaan wat er gebeurt, als men nieuwe eisen stelt aan de producten en diensten van een organisaties en men gaat uit van de bestaande informatie-en ICT architectuur.

B.2.1.2.Het onderzoeksmodel.

< uitleg negenvak>

B.2.1.3. Opzet van het onderzoek.

Het onderzoek bestaat uit drie delen. Deze drie delen zijn: a. een bepaling van wat we willen als organisatie en wat we kunnen qua ondersteuning door ICT; b. een bepaling van de huidige invulling van de vlakken voor de

64


informatie-architectuur. Voor elk vlak wordt aangegeven: - wie beslist over de onderwerpen van het vlak; - hoe men is georganiseerd om tot deze besluiten te komen; - wat het resultaat is van dit vlak; - op welke wijze dit resultaat door andere vlakken wordt beïnvloedt. c. een bepaling van de wijze, waarop de IV architectuur is veranderd, als gevolg van de wens tot verandering en in welke situatie men nu is. In elke organisatie zullen twee interviews worden afgenomen: een met een van de mensen uit de kolom voor de informatievoorziening (IV) en een met iemand uit de kolom ICT. Dit is de vragenlijst, die ingaat op de kolom informatievoorziening: zij kijkt naar de strategie op dit terrein, haar inrichting en haar huidig functioneren. Voor beide interviews, te weten die met de IV en die met de ICT is deel 1 hetzelfde: deel 1 positioneert de organisatie wat betreft haar mogelijkheden. Het deel 2 kent per vlak van het negenvlak steeds drie vragen: a. wat is de impact van de belendende blokken van het negenvlak? b. wat is het proces dat in het vlak plaatsvindt en wat is haar resultaat? c. wie beslist over het proces en het resultaat en hoe komt men tot dat besluit? Op deze wijze bevat elk interview drie delen. Deze zijn: 1. wensen qua producten en diensten en mogelijkheden deze te ondersteunen qua ICT; 2. situatie. Bij deze vragen over de situatie kent men per blok vier delen: impact omgeving, product en proces, organisatie en besluitvorming; 3. verandermogelijkheden.

B.2.1.4. Het onderzoek.

B.2.1.4.1. De onderzochte organisatie.

Naam: Aantal werknemers: Omzet: Sector van werken: Organisatie structuur:


65

B.2.1.4.2. De wensen en de mogelijkheden.

De vier uiterste vlakken van het negenvlak zijn wensen, technische mogelijkheden, de feitelijke organisatie en de ICT ondersteuning.Om de wensen en de mogelijkheden te bepalen stelle men de volgende vragen: 1. Alternatieven afwegen: Wordt er in uw organisatie op strategisch niveau met scenario’s gewerkt? En wordt hierbij aandacht gegeven aan impact op de informatievoorziening? De analyses van te lopen commercieel, technisch of operationeel risico? Hoe komt men tot voorstellen? (Graag voorbeeld van eventueel gebruikte methode) 2. Ontwikkelingen volgen tav. ICT: Worden in uw organisatie op strategisch niveau de ontwikkelingen op ICT gebied gevolgd? En hoe wordt hierbij aandacht gegeven aan mogelijke scenarios wat beterft implementaties in de eigen organisatie? En waartoe leidt dit? (document graag vragen) 4. Huidige bedrijfsprocessen: Wordt de huidige situatie op het terrein van bedrijfsprocessen regelmatig geevalueerd op status van de ICTen de mensen, die er gebruik van maken? Wordt er over de huidige situatie en mogelijke wensen tot verandering gecommuniceerd? Hoe? (graag evaluatie vragen) 5. Huidige ICT: worden de ICT voorzieningen regelmatig geevalueerd op status van de ICTen de mensen, die zorgen voor de levering van deze ICT? Zoja, hoe? (evaluatie vragen) 6. De links tussen de vier vlakken a. Hoe wordt op strategisch niveau de link tussen de strategie en de ICT gelegd? b. Hoe wordt de link tusssen strategie en de feitelijkheid gelegd? c. Hoe wordt op operationeel niveau de link tussen de operatie en haar ICT ondersteuning gelegd? d. Hoe wordt de link tussen de mogelijkheden van ICT en de feitelijke ICT gelegd? Denk aan: - hoe betrekt men ICT bij de organisatie? Is er een stuurgroep? Zijn er projectgroepen? - hoe organiseert men dat de feitelijke situatie vernieuwt? Zijn er doelarchitecturen voor IV en ICT? Zijn er project start architecturen? Zijn er faseringen per ICT onderdeel?

66


B.2.1.4.3. Het in kaart brengen van de IV- architectuur.

Deze vragen gaan over de drie vlakken van de informatievoorziningen. Per vlak worden vier soorten vragen gesteld: - de producten komende uit de activiteiten van het vlak; - de impact van andere vlakken op de werkzaamheden in het vlak; - de organisatie om tot deze producten te komen en - de besluitvorming over deze producten.

Figuur B.2.1. : Vragen voor de informatiemanager.

De vlakken gaan over strategie, inrichting en operatie. Figuur B.2.1. geeft eens aan aan de hand van een voorbeeld van VGZ c.s. wat het werk in deze vlakken betekent.


67

B.2.1.4.3.1. De strategie ten aanzien van informatie en communicatie.

De vragen zijn: 1. Impact omgeving: a. Eisen vanuit proces: Welke eisen worden er vanuit de keuze voor de bedrijfsprocessen opgelegd aan de informatievoorziening qua gegevens, hun beschikbaarheid, hun beveiliging en hun actualiteit? bv. - Klanten moeten op eenvoudige wijze hun gegevens kunnen inzien en muteren; - Ordergegevens zijn up to date en hierop kan men productie starten; - Bedrijfsbreed zijn gegevens over klanten, leveranciers, orders en medewerkers bekend, - Individuele processen zijn ondergeschikt aan ketenprocessen b. Eisen vanuit huidige inrichting van de informatievoorziening: Welke eisen worden vanuit de ICT-inrichting aan de principes gesteld? bv. - principes moeten controleerbaar en uitvoerbaar zijn vanuit de huidige situatie - het werken conform nieuwe principes kent een overgangsperiode. c. Eisen vanuit de ICT strategie: Welke eisen stelt men vanuit de ICTstrategie aan de beginselen/principes voor de informatievoorziening? bv. - indien principes waargemaakt moeten door inzet van ICT, dan wordt gerekend met maximaal een periode van maximaal 3 jaar om deze principes te realiseren. - principes moeten passen in het huidige ICT producten en diensten beleid; (Graag lijstje principes mee. Zie een voorbeeld van principes in figuur B.2.2.)

Figuur B.2.2. : Voorbeeld principes IV/ICT bij ProRail

68


2. Het product van het vlak: a. Werkt de organisatie met scenario’s op dit terrein? Kent de organisatie een informatiebeleid? En zoja, wat zijn hier de uitgangspunten van? bv. - eenmalig verzamelen van gegevens bij de bron en meervoudig gebruik (delen van kennis en informatie) - komen tot een integraal klantbeeld over de hele organisatie heen - de integriteit van gegevens waarborgen door deze zoveel mogelijk checken door gebruik van eigen en andermans gegevensverzamelingen - de verantwoordelijkheid /het eigenaarschapschap voor een gegeven is helder belegd. - gegevens zijn voor ieder toegankelijk tenzij toegang uit het oogpunt van beveiliging niet is gewenst; b. Voor welke gegevens geldt dit beleid en voor welke niet? bv. - alleen voor groot zakelijke klanten - alleen voor bepaalde regio’s - voor de gehele organisatie c. Is er binnen de organisatie een beleid zoveel mogelijk bij het gebruik van gegevens gebruik te maken van standaarden voor semantiek (betekenis), syntaxis (lengte) en technische vormgeving (alpha, alphanumeriek etc.)? Zoja, wat zijn deze standaarden dan (bv. NEN norm) ? Of geldt dit beleid alleen tav. syntaxis of technische vormgeving? d. Is er beleid ten aanzien van andere standaarden voor de informatievoorziening, bv. ten zien van de inrichting van de organisatie, zoals gebruik van de methode BiSL, e. Is er binnen de organisatie een beleid om gegevens te verstrekken aan derde organisaties of derden? Zoja, wat is dit beleid en is dit vastgelegd? Welke verstrekkingen zijn verplicht, welke vrijwillig?


69

Randvoorwaarden: f. Aan welke randvoorden is het informatieen communicatiebeleid onderworpen? Zijn dit wettelijke regels en welke dan? Men denke hierbij aan: - men maakt als organisatie gebruik van basisregistraties? bv. de GBA - men moet verplicht gegevens verstrekken aan derden of derde organisaties, bv. de WOB, het CBS, het vastleggen van internetverkeer door ISP’s - men mag geen gegevens verstrekken over personen buiten de landsgrenzen, bv. bepaalde privacy wetgeving - men heeft randvoorwaarden vanuit wetgeving als de Wet op de financiële dienstverlening. g. Het beleid is helder, de randvoorwaarden ook. In de praktijk zijn er belemmeringen, die beleidsmatig moeten worden opgelost om het beleid te effectueren. Welke zijn dit? Men denke hierbij: - gebrek aan regelgeving op bepaalde terreinen, zoals de vormgeving van de uitwisseling van gegevens tussen organisaties. - gebrek aan mogelijkheden om op bepaalde terreinen afspraken te maken doordat één en meerdere partijen de markt domineren, plichten opleggen en het onmogelijk maken zich in de hele organisatie of voor alle klanten te houden aan het beleid. - legacy qua organisatie. In sommige delen staat denken in eind tot eind ketens en vanuit de klant nog in de beginfase. Men denkt daar puur gericht op het eigen proces; - de technologie, die nodig is om het beleid te effectueren is nog niet beschikbaar. 3. Organisatie en sturing. Welke organisatie zorgt voor het opstellen, bijhouden en controleren op nakoming van het strategische informatiebeleid? Wie beslist over de principes, die deze organisatie opstelt? bv. stuurgoep IV ondersteund door afdeling adviseert aan Raad van bestuur. En wie zitten hierin?

70


B.2.1.4.3.2. De structuur ten aanzien van informatie en communicatie.

1. Impact omgeving. a. Eisen vanuit de strategie: Wat is de impact van de keuze voor het informatiebeleid op de organisatiestructuur? Is er een duidelijk eigendom van gegevens? En hoe is dit belegd? b. Eisen van de inrichting van de bedrijfsprocessen op de informatie voorziening? Men denke hierbij aan: - de noodzaak om internet voorzieningen in te richten. Deze voorzieningen kunnen impact hebben op de kwaliteit van de gegevens en het omgaan met gegevens. Hoe wordt hier rekening mee gehouden? - de noodzaak om gegevens van derden te kunnen verwerken. Wat betekent dit voor de inrichting van de informatievoorziening? c. Eisen vanuit de inrichting van de ICT op de inrichting van de IV? Men denk hierbij aan: - de eisen aan de organisatie van de IV, men denke hierbij aan de eisen vanuit de keuzen gemaakt voor standaardpakketten; men denke hierbij aan de keuze voor outsourcing etc. d. Eisen vanuit de operationele rollen op de inrichting van de IV? bv. - bij het werken met de huidige IV blijkt het ondersteunen van de gebruikers meer aandacht te moeten hebben of de kwaliteit van de gegevens laat te wensen over. Hoe werkt dit door op de inrichting van IV? 2. Het product van dit vlak. a. Is er een informatiemodel en een informatieplan? (zie voorbeeld figuur B.2.4) b. Heeft men het werken projectstartarchitecturen ingericht? (zie voorbeeld figuur B.2.6.) c. Een project kan worden opgesplitst in delen. Deze zijn voorstel, business case, projectplan etc. Werkt men met permissies per fase van een project? d. Welke afspraken zijn gemaakt voor het ontvangen en/of het leveren van gegevens aan derden? Op welk niveau zijn deze gemaakt? Op internationaal niveau, in standaards, in wetgeving, per sector of in afspraken op bi- of multilateraal niveau? e. Zorgt men voor de methoden om systematisch te werken op het terrein van de IV en de ICT? Welke zijn dat? (er zijn projectmanagementmethoden en systeemontwikelingsmethoden)


71

f. Maakt men voor de inrichting van de informatievoorziening voorschriften (handleidingen voor het maken van de administratieve organisatie (manuals) Welke? Door wie? Bv. zijn er voorschriften voor het vastleggen van bv procedures? 3. De organisatie en de sturing. a. Zijn er stuurgroepen, projectgroepen en werkgroepen ingericht om dwarsverbanden met andere delen van de organisatie te scheppen? b. Is er sprake van een organisatie voor informatiemanagement (IV vraagorganisatie, een organisatie die de vraag naar ICT coördineert en contact is tussen de organisatie en zijn ICT aanbod leveranciers) en wat is haar structuur? (graag structuur in het model van functioneel beheer) Komt deze overeen met de structuur, die de methode BiSL aangeeft? c. Wie/hoe wordt beslist over de inrichting van de IV?

Figuur B.2.3. : Procesmodel apotheek.

Figuur B.2.4. : Informatiemodel (website RIZA) (website RIZA)

72


Figuur B.2.5. : Onderwerpen in een projectstartarchitectuur (website Sogeti, 2010)

B.2.1.4.3.3. De operatie ten aanzien van informatie en communicatie.

1. Impact van andere vlakken. a. Eisen uit de operationele bedrijfsprocessen. Welke eisen stellen deze aan de beschikbaarheid, de integriteit en de vetrouwelijkheid van de informatievoorziening. Wat betekenen deze eisen op operationeel informatiemanagement niveau? Wat betekent dit voor het operationele informatiemanagement proces? bv. eis aan de zorg voor uitwijk, het doen van controles, het bijhouden van incidenten en storingen, het bijhouden van de afhandeling van incidenten en problemen, het doen van evaluaties etc. b. Eisen vanuit de inrichting van de IV: legt de inrichting het operationele proces mogelijkheden of beperkingen op? bv. de kwaliteit van de gegevens, de wijze van organisatie, het gebrek aan regels etc.


73

c. Eisen vanuit de operationele ICT: geeft dit mogelijkheden of/en beperkingen? Liggen deze in de huidige ICT voorzieningen? En zo ja, welke zijn de voornaamste? 2. Het product. a. Welke procedures zijn er bij de ondersteuning van gebruikers tav. autorisatie, afhandeling van incidenten en problemen etc? b. Welke stuurinformatie is aanwezig om het operationele informatiemanagement te besturen? c. Wat zijn de taken van het operationeel informatiemanagement bij het parametriseren van te gebruiken standaarden maatwerkapplicaties? d. Wat zijn de taken van het operationeel informatiemanagement bij het specificeren, testen en invoeren van veranderingen in of nieuwe standaarden maatwerkapplicaties? e. Heeft het operationeel informatiemanagement ook een taak bij het vormgeven van de niet geautomatiseerde informatievoorzieningen (AO) en zoja, wat is deze? f. Heeft het operationeel management een taak bij de evaluatie van de informatievoorziening? Wat is deze? Gebruikt men hierbij benchmarks? Welke? 3. Organisatie en sturing. a. Welke overlegvormen kent het operationele informatieen communicatiemanagement om haar taak uit te voeren? b. Hoe is het operationele functioneel beheer ingericht? Wordt hierbij gebruik gemaakt van best practices? Zo ja, welke? c. Wie beslist over de inrichting van het operationele functioneel beheer?

B.2.1.4.4. Veranderen.

De bestaande situatie ten aanzien van de informatievoorziening is nu in kaart gebracht. De praktijk is echter, dat organisatie permanent in verandering zijn. Een organisatie moet vernieuwen. Hiervoor doet zij experimenten. Zijn deze experimenten succesvol dan gaat zij de ervaringen opgedaan met deze experimenten verspreiden. Experimenten leiden zo tot nieuwe of andere producten /en of diensten. Deze nieuwe producten en diensten worden vervolgens op grote schaal in gevoerd zo nodig onder aanpassing van de architectuur. En dit leidt tot een nieuwe architectuur. In figuur B.2.6. is deze gang van zaken weergegeven. Figuur B.2.7. geeft een voorbeeld van veranderingen in de ICT architectuur als gevolg van een eis van de business en de tijd om deze te implementeren voor de ABN/Amro (presentatie DYA congres, 2010).

74


Upscalen of downscalen

Onzeker Zeker

Kunnen (oorzaak-gevolgrelaties)


Vernieuwen

Uitgangssituatie: bestaande IV- en IT-architectuur

Experimenteren


Zeker

Onzeker

Willen of moeten Figuur 9. De dynamiek in de ICT-architectuur (gebaseerd op Abcouwer 2010).

Figuur B.2.6. :ingevoerd. De dynamiek in de ICT architectuur. bangscenario Afhankeorganisaties invulling geven aan de lijk van wat voor soort innovatie het is, heeft zij impact op diverse vlakken van het negenvlak.

5. Conclusies We hebben gezien hoe de onderzochte

vier uithoeken van het negenvlak. Tevens kwam naar voren hoe de onderzochte organisaties veranderingen in de ICT oppakken en welke impact dat heeft op het negenvlak. Er blijken verschillen te zijn tussen de onderzochte

Over de auteurS dit artikel is ontstaan in het kader van het onderzoek naar architectuur van het door simac gesponsorde lectoraat ict-governance van Fontys hogeschool voor ict. dit onderzoek geschiedt in voorbereiding op een congres dat plaatsvindt in december 2010. aan de kenniskring architectuur van dit lectoraat nemen deel: theo thiadens (lector), adri cornelissen (Fontys), rien hamer (Fontys), Lucienne Wijgergangs (Fontys), eric bigot (simac), ronald ham (surFnet) en toon abcouwer (universiteit van amsterdam). het praktisch deel van het onderzoek wordt uitgevoerd door studenten van Fontys hogeschool voor ict, te weten: bram van boldrik, alex broere, robin duijs, Paul ekstein, Jordi Frijters, Joep Janssen, Jeroen kemper, bart kleeven, dung Mac, rob ojevaar, Wesley van oorschot, rutger Pels, djimmy radstok, Gert Jan van schijndel, Mark van veggel, bart volman, Guido de vries, andy Wijman en Yifa Xu. de auteurs danken de geïnterviewde organisaties, te weten een grote overheidsorganisatie belast met onder andere belastingheffing en -inning, de dienst uitvoering onderwijs, Fontys hogeschool, de han, hogeschool inholland, het kadaster, de politie, Prorail, de universiteiten van tilburg, eindhoven en twente, Ymere en een grote pensioenuitvoerder, voor hun medewerking aan het onderzoek en dit artikel.

onderwijsorganisaties en de onderzochte niet-onderwijsorganisaties. Deze verschillen uiten zich onder andere in het inrichten van een IT-governanceboard, het evalueren van de operatie en het nadenken over een ICT-strategie. Het lijkt erop dat IT-governanceboards binnen de onderwijsinstellingen meer gemeengoed zijn dan bij de overige organisaties. Bij de laatste vinden we echter vaak een ingevuld functioneel beheer. Verder doet men in het onderwijs minder aan het bijhouden van de ICT-ontwikkelingen dan bij de overige organisaties. Daar treft men juist vele mogelijkheden aan om de ICT-trends bij te houden. Kijkend naar alle organisaties zie je dat de inrichting van het informatiemanagement van wisselend niveau is. In het onderwijs is deze functie nog wel eens ondergebracht bij de ICT-afdeling. Voorts wordt het functioneel beheer bij onderwijsorganisaties minder transparant aangestuurd. Daarnaast hebben veel onderzochte

42

Figuur B.2.7. : Wijzigingen in de ICT architectuur en hun looptijd.


75

Geef een voorbeeld van een innovatie voor uw organisatie en geef aan, hoe deze impact had op uw IV-architectuur. En hoe u conform het model van figuur B.2.6. deze innovatie hebt gerealiseerd. Bv. U als organisatie heeft een bestaande ICT architectuur. De concurrentie dwingt haar tot internetpresence. U staat hier mee in het kwadrant niet kunnen en niet willen. Uw organisaties moet internet skill in huis hebben of in elk geval kunnen aansturen. U gaat de nodige kennis opbouwen en experimenteert op bepaalde markten. U zit nu het vlak experimenteren en ontdekt wat de invloed is van de gewenste nieuwe mogelijkheid hiervan is op uw organisatie en haar ICT. U gaat vervolgens uw nieuwe dienst upscalen en doet nu ervaring op. En na verloop van tijd worden de door gebruikte applicaties practice as usual. De vragen zijn: 1. Neem een product of een dienst en bepaal welke veranderingen in de architectuur dit product had voor elk van de in dit interview beschouwde drie vlakken van het negenvlak. a. Wat is haar invloed op de ICT principes, het ICT beleid en het ICT plan? b. Wat is haar invloed op de ICT inrichting: het datamodel én de organisatie en de sturing van de ICT? c. Wat is haar invloed op de feitelijke ICT voorzieningen, haar organisatie en sturing? 2. Hoe werd bij het product de lus: vernieuwen, experimenteren en up/downscalen verlopen? Geef bij elk deel van de lus de consequenties voor het dat- en applicatiemodel, de organisatie om te komen tot het nieuw

B.2.2. Vragenlijst: een architectuur beweegt, de kant van de ICT.

B.2.2.1. Inleiding.

Ieder jaar doet het lectoraat ICT governance van Fontys hogeschool twee onderzoeken. In het studiejaar 2009-2010 zijn dit onderzoek naar de status van IT portfolio management in ons land en naar de impact van organisatiewijzigingen op de IV- en de IT architectuur van een organisatie. Hierbij wordt als definitie van IV- en ICT architectuur gehanteerd:

76


Een kader voor het voorzien in informatie en de daarbij nodige ICT, waarin de aanwezige informatieen ICT producten en de daarbij horende diensten passen en welke aangeeft conform welke lijnen tot uitbreiding of aanpassingen van de informatievoorziening en de daarbij nodige ICT wordt gekomen. Deze vragenlijst heeft betrekking op het onderzoek naar de ICT architectuur. Zij bestaat uit vier delen. Deze delen zijn: e. Een uitleg van het onderzoeksmodel; f. Het in kaart brengen van de eisen en beperkingen aan de IV en ICT architectuur; g. Het in kaart brengen van de huidige ICT architectuur; h. Het eens nagaan wat er gebeurt, als men nieuwe eisen stelt aan de producten en diensten van een organisaties en men gaat uit van de bestaande informatieen ICT architectuur.

b.2.2.2. Het onderzoeksmodel.

b.2.2.3. Opzet van het onderzoek.

Het onderzoek bestaat uit drie delen. Deze drie delen zijn: a. een bepaling van wat we willen als organisatie en wat we kunnen qua ondersteuning door ICT; b. een bepaling van de huidige invulling van de vlakken voor de ICT-architectuur. Voor elk vlak wordt aangegeven: - wie beslist over de onderwerpen van het vlak; - hoe men is georganiseerd om tot deze besluiten te komen; - wat het resultaat is van dit vlak; - op welke wijze dit resultaat door andere vlakken wordt beïnvloedt. c. een bepaling van de wijze, waarop de ICT architectuur zijn veranderd, als gevolg van de wens tot verandering en in welke situatie men nu is. In elke organisatie zullen twee interviews worden afgenomen: een met een van de mensen uit de kolom voor de informatievoorziening (IV) en een met iemand uit de kolom ICT. Dit is de vragenlijst, die ingaat op de kolom ICT: zij kijkt naar de strategie op dit terrein, haar inrichting en haar huidig functioneren.


77

Voor beide interviews, te weten die met de IV en die met de ICT is deel 1: deel 1 positioneert de organisatie wat betreft haar mogelijkheden. Het deel 2 kent per vlak van het negenvlak steeds drie vragen: a. wat is de impact van de belendende blokken van het negenvlak? b. wat is het proces dat in het vlak plaatsvindt en wat is haar resultaat? c. wie beslist over het proces en het resultaat en hoe komt men tot dat besluit? Op deze wijze bevat elk interview drie delen. Deze zijn: - deel 1: wensen qua producten en diensten en mogelijkheden deze te ondersteunen qua ICT; - deel 2: de situatie. Bij deze vragen over de situatie kent men per blok vier delen: impact omgeving, product en proces, organisatie en besluitvorming en - deel 3. verandermogelijkheden.

B.2.2.4. Het onderzoek.

B.2.2.4.1. De onderzochte organisatie.

Naam: Aantal werknemers: Omzet: Sector van werken: Organisatie structuur:

B.2.2.4.2. De wensen en de mogelijkheden.

Om de wensen en de mogelijkheden te bepalen stelle men de volgende vragen: 1. Alternatieven afwegen: Wordt er in uw organisatie op strategisch niveau met scenario’s gewerkt? En wordt hierbij aandacht gegeven aan impact op de informatievoorziening? Hoe komt men tot voorstellen? (Graag voorbeeld) 2. Ontwikkelingen volgen tav. ICT: Worden in uw organisatie op strategisch niveau de ontwikkelingen op ICT gebied gevolgd? En hoe wordt hierbij aandacht gegeven aan mogelijke scenarios wat beterft implementaties in de eigen organisatie? En waartoe leidt dit? (document graag vragen)

78


3. Huidige bedrijfsprocessen: Wordt de huidige situatie op het terrein van bedrijfsprocessen regelmatig geevalueerd op status van de ICTen de mensen, die er gebruik van maken? Wordt er over de huidige situatie en mogelijke wensen tot verandering gecommuniceerd? Hoe? (graag evaluatie vragen) 4. Huidige ICT: worden de ICT voorzieningen regelmatig geevalueerd op status van de ICTen de mensen, die zorgen voor de levering van deze ICT? Zoja, hoe? (evaluatie vragen) 5. De links tussen de vier vlakken a. Hoe wordt op strategisch niveau de link tussen de strategie en de ICT gelegd? b. Hoe wordt de link tusssen strategie en de feitelijkheid gelegd? c. Hoe wordt op operationeel niveau de link tussen de operatie en haar ICT onder steuning gelegd? d. Hoe wordt de link tussen de mogelijkheden van ICT en de feitelijke ICT gelegd? Denk aan: - hoe betrekt men ICT bij de organisatie? Is er een stuurgroep? Zijn er projectgroepen? - hoe organiseert men dat de feitelijke situatie vernieuwt? Zijn er doelarchitecturen voor IV en ICT? Zijn er project start architecturen? Zijn er faseringen per ICT onderdeel?

B.2.2.4.3. Het in kaart brengen van de ICT- architectuur.

Deze vragen gaan over de drie vlakken van de ICT architectuur. Per vlak worden vier soorten vragen gesteld: - de producten komende uit de activiteiten van het vlak; - de impact van andere vlakken op de werkzaamheden in het vlak; - de organisatie om tot deze producten te komen en - de besluitvorming over deze producten.

B.2.1.4.3.1. . De strategie ten aanzien van ICT-technologie.

1. Impact omgeving. a. Eisen vanuit de IV strategie: Welke eisen worden er vanuit het informatiebeleid opgelegd aan de ICT qua beschikbaarheid, hun beveiliging en hun up to date-heid qua technologie? Liggen deze vast? (hoe, graag meenemen) bv. – veiligheid gaat voor flexibiliteit van de ICT voorzieningen


79

b. Eisen vanuit de keuze voor de ICT inrichting opgelegd aan het ICT beleid? bv. - verandering van applicaties kost maximaal negen maanden c. Eisen vanuit de IV-inrichting: eist deze inrichting van de ICT in eigen huis en hoe speelt dat door in het ICT beleid? bv. - de vraagkant naar ICT is leidend boven de aanbodkant van ICT. 2. Het product van het vlak: a. Werkt men bij het bepalen van het ICT beleid met scenario’s? Heeft de organisatie een uitgeschreven automatiseringsplan? En zoja, wat zijn hier de uitgangspunten van? (Plan graag meenemen) bv. - de kennis om de eisen aan eisen te specificeren in in eigen huis; - er wordt bij het leveren van technologie gebruik gemaakt van een beperkt aantal leveranciers en met hun wordt tot partnerships gekomen: - zoveel mogelijk wordt gebruik gemaakt van internationaal opererende leveranciers; - ICT voldoet aan open standaards; - er wordt zoveel mogelijk gemaakt van internationale standaards op het terrein van ICT; - bij inzet van ICT wordt gebruik gemaakt van beproefde technologie; - stapsgewijs worden nieuwe mogelijkheden aangeboden; - er wordt gebruik gemaakt van onafhankelijke componenten; - informatie wordt op maat geleverd vanuit een beperkte set bouwstenen; b. Voor welke ICT voorzieningen geldt dit ICT beleid en voor welke niet? Waarom? bv. - alleen voor bepaalde divisies - alleen voor de gemeenschappelijke ICT voorzieningen - voor alle ICT voorzieningen. c. Van welke ICT standaarden wordt concreet gebruik gemaakt bij ICT voorzieningen? - standaarden ten aanzien opslag verwerking, transport, in- en uitvoer van data; - standaarden ten aanzien van ontwikkelen beheerhulpmiddelen; - standaarden ten aanzien van applicaties? - standaarden wat betreft beveiliging zoals ISO27000, NEN7510 etc. - standaarden ten aanzien van werkwijzen bij inrichting van ICT bv. ASL, ITIL standaarden ten aanzien van werken bv. bij systeemontwikkeling, bij het doen van projecten En zijn dat dan de facto, industrie, sector of standaarden van internationale standaardisatie commissies?

80


d. Welke beleid bestaat, als de organisatie ICT voorzieningen verleend aan de derden? (men denke hierbij bv. aan internetfaciliteiten). Zoja, is dit vastgelegd? Randvoorwaarden: e. Aan welke randvoorwaarden is het ICT beleid onderworpen? Zijn dit wettelijke regels en welke dan? Men denke hierbij aan: - men moet als organisatie inkopen volgens Europese regelgeving, bv. ten aanzien van de duurzaamheid van producten; ten aanzien van het inkoopproces en de gunning etc. - men moet verplicht gegevens verstrekken aan derden of derde organisaties, bv. het CBS, om te voldoen aan de plichten aan de Europese code for conduct tav. energiegebruik; - men mag geen gegevens verwerken op ICT voorzieningen buiten de landsgrenzen, bv. vanwege bepaalde privacy wetgeving. f. Bevorderende of belemmerende factoren. In de praktijk zijn er externe factoren, die beleidsmatig moeten worden opgelost om het beleid te effectueren. Welke zijn dit? Men denke hierbij: - gebrek aan technische mogelijkheden; - gebrek aan mogelijkheden om op bepaalde terreinen afspraken te maken doordat één en meerdere partijen de markt domineren; - gevangen in legacy van oude infrastructuren en applicaties. En wat zijn hiervan de gevolgen? 3. Organisatie en sturing. Welke organisatie zorgt voor het opstellen, bijhouden en controleren op nakoming van het strategische ICT beleid? Wie beslist over de principes, die deze organisatie opstelt? bv. stuurgroep ICT ondersteund door afdeling adviseert aan Raad van bestuur. En wie zitten hierin? Is er verschil tussen een stuurgroep IV en een stuurgroep ICT, of zijn dit dezelfde gremia?


81

B.2.2.4.3.2. De inrichting van de ICT.

1. Impact van andere vlakken. a. Eisen vanuit de inrichting van de informatievoorziening op de ICT. Welke eisen worden hier gesteld aan de inrichting van de ICT? En wat betekent dit? Men denke hierbij aan: - een partnerorganisatie aan de ICT aanbodkant; - de noodzaak om gegevens van derden technisch te kunnen verwerken, zoals het via portals omgaan met data van klanten of leveranciers of het gemeenschappelijk gebruiken van keteninformatiesystemen; b. Eisen vanuit het ICT beleid op de ICT inrichting: Is de organisatie conform het vigerende beleid ingericht? Zo neen, waarom niet en wat moet daarvoor gebeuren? Denk hierbij aan: - consolidatie van rekencentra en/of (delen van) ICT voorzieningen. - inrichting van around the clock computing (7*24) met centra op diverse continenten. - concentratie van organisatiedelen bv. als gevolg van standaardisatie van technologie c. Eisen vanuit de feitelijke ICT voorzieningen op de inrichting van de ICT: welke zijn dit? Bv. Men denke - de impact van upscaling, meer capaciteit nodig; - de impact van nieuwe technologie en de ervaringen daarmee. 2.Het product. a. Is de inrichting van ICT organisatie, de ICT infrastructuur en de ICT applicaties vastgelegd, bv. in bv. een organisatie structuur, een technische architectuur , een applicatie architectuur en een dataarchitectuur (technisch datamodel)? En wordt nakoming van de in deze architectuur/model vastgelegde afspraken over de ICT organisatie, de ICT infrastructuur en hun applicaties geaudit? b. Welke afspraken zijn gemaakt voor het organisatorisch en technisch samenwerken op het terrein van ICT in ketens of communities of voor leveren aan klanten? Op welk niveau zijn deze gemaakt? Op internationaal niveau, in standaards, in wetgeving, per sector of in afspraken op bi- of multilateraal niveau? Liggen deze vast in sla’s? Wordt volgens vastgelegde stramienen tot deze afspraken gekomen (RFI,RFP etc.)?

82


c. Wordt er bij het leveren van ICT gebruik gemaakt van standaarden voor producten en diensten en liggen de vast in ICT gebruikerscatalogussen? d. Wordt er bij het leveren van ICT gebruik gemaakt van methoden voor werkwijzen en zijn deze werkwijzen vastgelegd? Bv. een handboek voorstudies, een handboek functioneel ontwerp, een handboek projectmanagement, een handboek inkoop etc. e. Zijn er voor de inrichting van de wijze van werken binnen de ICT organisatie voorschriften gemaakt? Welke? Door wie? En hoe liggen ze vast? Bv. zijn er voorschriften voor het vastleggen van bv procedures? 3. Organisatie en sturing. a. Zijn er stuurgroepen, projectgroepen en werkgroepen ingericht om dwarsverbanden met andere delen van de organisatie te scheppen? Wie zijn lid van deze dwarsverbanden? b. Hoe is de organisatie van ICT ingericht? (graag structuur in het model applicatiebeheer en exploitatie) Wie beslist over de inrichting van de ICT? Van welke best practices en methoden werd en wordt gebruik gemaakt bij de inrichting van ICT voorzieningen? Bv. ASL en/of ITIL c. Wie beslist over de inrichting van ICT?

B.2.2.4.3.3. De operatie ten aanzien van technologie

1. Impact van andere vlakken. a. Eisen vanuit het operationeel informatiemanagement: er worden eisen gesteld aan de beschikbaarheid, de integriteit en de vertrouwelijkheid van de ICT voorzieningen. Wat betekenen deze eisen op operationeel niveau? Wat betekent dit voor het operationele proces? bv. men denke aan de zorg voor uitwijk, het zorgen voor continuïteit, het regelen van escrow, het bijhouden van incidenten en storingen, het zorgen voor het oplossen van incidenten en problemen etc. b. Eisen vanuit de inrichting van de ICT: kent het operationele proces mogelijkheden en beperkingen door de inrichting van de ICT? Kunt u van elk een voorbeeld geven? bv. Dat kan zijn een up to date infrastructuur, de aanwezigheid van goed werkende beheerinformatiesystemen, de eis voor bepaalde kennis enz.


83

2. Product. a. Hoe is de feitelijke invulling qua infrastructuur en qua applicaties? Wat zijn hierbij de beperkingen? Waar wijkt deze af van het beleid? b. Welke stuurinformatie is aanwezig om de ICT operatie te besturen? (Rapportage) c. Levert u evaluaties van de gebruikte ICT voorzieningen? 3. Organisatie en sturing. a. Welke overlegvormen kent de ICT operatie bij de uitvoering van haar taak? Bv. klantenraad. b. Hoe is de structuur van de ICT operatie vormgeven? Is haar organisatie en werkwijze vastgelegd? Is hierbij gebruik gemaakt van best practices, zoals MOF of ITIL c. Wie beslist over de dagelijkse gang van zaken bij ICT? B.2.2.4.4. Veranderen. De bestaande situatie ten aanzien van de ICT is nu in kaart gebracht. De praktijk is echter, dat organisaties permanent in verandering zijn. Een organisatie moet vernieuwen. Hiervoor doet zij experimenten. Zijn deze experimenten succesvol dan gaat zij haar ervaringen verspreiden. Experimenten kunnen dus tot nieuwe of andere producten /en of diensten leiden. Deze nieuwe producten en diensten worden vervolgens op grote schaal ingevoerd zo nodig onder aanpassing van de architectuur. En deze invoering leidt zo tot een nieuwe architectuur. In figuur B. 2.8. is deze gang van zaken weergegeven. Geef een voorbeeld van een innovaties in producten, diensten of markten en beschrijf, hoe deze impact hadden op uw ICTarchitectuur. Bv. U als organisatie heeft een bestaande ICT architectuur. De concurrentie dwingt haar tot internetpresence. U staat hier mee in het kwadrant niet kunnen en niet willen. Uw organisaties moet internet skill in huis hebben of in elk geval kunnen aansturen. U gaat de nodige kennis opbouwen en experimenteert op bepaalde markten. U zit nu het vlak experimenteren en ontdekt wat de invloed is van de gewenste nieuwe mogelijkheid hiervan is op uw organisatie, haar, informatievoorziening en haar ICT. U gaat vervolgens uw nieuwe dienst upscalen en doet nu ervaring op. En na verloop van tijd worden de door gebruikte applicaties practice as usual.

84


De vragen zijn: 1. Neem een product of een dienst en bepaal welke veranderingen in de architectuur dit product had voor elk van de beschouwde drie vlakken van het negenvlak. a. Wat is haar invloed op de ICT principes en het ICT beleid? b. Wat is haar invloed op de ICT inrichting: het applicatiearchitectuur,de architectuur van de infrastructuur, het datamodel én de organisatie en de sturing van de informatievoorziening? c. Wat is haar invloed op de feitelijke ICT voorziening, haar organisatie en sturing? 2. Hoe werd bij het product de lus: vernieuwen, experimenteren en up/downscalen verlopen? Geef bij elk deel van de lus de consequenties voor het applicatie- en datamodel, de organisatie om te komen tot het nieuwe product.

Onzeker Zeker

Kunnen (oorzaak-gevolgrelaties)


Upscalen of downscalen

Vernieuwen

Uitgangssituatie: bestaande IV- en IT-architectuur

Experimenteren


Zeker

Onzeker

Willen of moeten Figuur 9. De dynamiek in de ICT-architectuur (gebaseerd op Abcouwer 2010).

Figuur B.2.8: De dynamiek in de ICT architectuur. bangscenario ingevoerd. Afhankelijk van wat voor soort innovatie het is, heeft zij impact op diverse vlakken van het negenvlak.

5. Conclusies We hebben gezien hoe de onderzochte

organisaties invulling geven aan de vier uithoeken van het negenvlak. Tevens kwam naar voren hoe de onderzochte organisaties veranderingen in de ICT oppakken en welke impact dat heeft op het negenvlak. Er blijken verschillen te zijn tussen de onderzochte

Over de auteurS dit artikel is ontstaan in het kader van het onderzoek naar architectuur van het door simac gesponsorde lectoraat ict-governance van Fontys hogeschool voor ict. dit onderzoek geschiedt in voorbereiding op een congres dat plaatsvindt in december 2010. aan de kenniskring architectuur van dit lectoraat nemen deel: theo thiadens (lector), adri cornelissen (Fontys), rien hamer (Fontys), Lucienne Wijgergangs (Fontys), eric bigot (simac), ronald ham (surFnet) en toon abcouwer (universiteit van amsterdam). het praktisch deel van het onderzoek wordt uitgevoerd door studenten van Fontys hogeschool voor ict, te weten: bram van boldrik, alex broere, robin duijs, Paul ekstein, Jordi ICTkemper, enterprise architecturen en organisatie Frijters, Joep Janssen, Jeroen bart kleeven, dung Mac, rob ojevaar, Wesley van oor-/ ICT schot, rutger Pels, djimmy radstok, Gert Jan van schijndel, Mark van veggel, bart volman, Guido de vries, andy Wijman en Yifa Xu. de auteurs danken de geïnterviewde organisaties, te weten een grote overheidsorganisatie belast met onder andere belastingheffing en -inning, de dienst uitvoering onderwijs, Fontys hogeschool, de han, hogeschool inholland, het kadaster, de politie, Prorail, de universiteiten van tilburg, eindhoven en twente, Ymere en een grote pensioenuitvoerder, voor hun medewerking aan het onderzoek en dit artikel.

onderwijsorganisaties en de onderzochte niet-onderwijsorganisaties. Deze verschillen uiten zich onder andere in het inrichten van een IT-governanceboard, het evalueren van de operatie en het nadenken over een ICT-strategie. Het lijkt erop dat IT-governanceboards binnen de onderwijsinstellingen meer gemeengoed zijn dan bij de overige organisaties. Bij de laatste vinden we echter vaak een ingevuld functioneel beheer. Verder doet men in het onderwijs minder aan het bijhouden van de ICT-ontwikkelingen dan bij de overige organisaties. Daar treft men juist vele mogelijkheden aan om de ICT-trends bij te houden. alignment Nederland Kijkend naarin alle organisaties zie85 je dat de inrichting van het informatiemanagement van wisselend niveau is. In het onderwijs is deze functie nog wel eens ondergebracht bij de ICT-afdeling. Voorts wordt het functioneel beheer bij onderwijsorganisaties minder transparant aangestuurd.

Bronnen. 1. Abcouwer, A.W., and Parson, B. “Veerkracht: het managen van veranderende evenwichten,” Universiteit van Amsterdam, Amsterdam, 2010. 2. Abcouwer, A.W., Truijens, J., and Gels, H. Informatiemanagement en Informatiebeleid SDU, Den Haag, 2006, p. 344. 3. Abcouwer, A.W., and Truijens, J.H.J.M. “Contouren van een Generiek Model voor Informatie-Management – een landkaart van de relatie tussen een organisatie en haar informatievoorziening,” Tijdschrift Management en Informatie (5:3) 1997, pp 92-102. 4. Baets, W. (1992). Aligning information systems with business strategy. The Journal of Strategic Information Systems, 1(4), 205-213. 5. Brancheau, J.C., Janz, B.D., and Wetherbe, J.C. “Key Issues in Information Systems Management: 1994-95 SIM Delphi Results,” MIS Quarterly (20:2) 1996, pp 225-242. 6. Brancheau, J.C., and Wetherbe, J.C. “Key Issues in Information Systems Management,” MIS Quarterly (11:1) 1987, pp 23-45 7. Broadbent, M., & Weill, P. (1993). Improving business and information strategy alignment: Learning from the banking industry. IBM Systems Journal, 32(1), 162-179. 8. Chan, Y. E., Huff, S. L., Barclay, D. W., & Copeland, D. G. (1997). Business Strategic Orientation, Information Systems Strategic Orientation, and Strategic Alignment. Information Systems Research, 8(2), 125. 9. De Haes, S., & Van Grembergen, W. (2004). IT Governance and Its Mechanisms. Information Systems Control Journal, 1. 10. De Haes, S., & Van Grembergen, W. (2008). Practices in IT Governance and Business/IT Alignment. Information Systems Control Journal, 2. 11. Dhillon, G., Coos, D. and Paton, D.: Chapter 11: Strategic IT/IS Leadership and IT governance, in Strategic Information systems management, editors Grant, K., Hackney, R. and Edgar, D, Cenacge learning, Andover, 2010. 12. Dijkstra, B.P.: Rapport literatuurstudie voor de scriptie “Referentiemodel voor de analyse van beheer, business/IT alignment en IT governance bij ketensamenwerking”, Open Universiteit, Heerlen, 2010. 13. Henderson, J.C., and Venkatraman, N. “Strategic alignment: Leveraging information technology for transforming organizations,” IBM systems journal (32:1) 1993, pp 4-16. 14. Herbert, M., and Hartog, C. “MIS rates the issues,” Datamation (32:22) 1986, pp 79-86.

86


15. Leavitt, H.J., and Whisler, T.L. “MANAGEMENT in the 1980’s,” Harvard Business Review (36:6) 1958, pp 41-48. 16. Luftman, J., and Kempaiah, R. “Key Issues for IT Executives 2007,” MIS Quarterly Executive (7:2) 2008, pp 269-286. 17. Luftman, J., Kempaiah, R., and Nash, E. “Key issues for IT executives 2005,” MIS Quarterly Executive (5:2) 2006, pp 81-99. 18. Luftman, J., and McLean, E.R. “Key issues for IT executives,” MIS Quarterly Executive (3:2) 2004, pp 89-104. 19. Maes, R.: “An Integrative Perspective on Information Management,” in: Information Management Setting the Scene, A. Huizing and E.J. Vries de (eds.), Elsevier Science, Amsterdam, 2007, pp. 11-26. 20. Maes, R.E. “IM in kaart gebracht, Primavera workingpaper series 2003-02,” 200302, Universiteit van Amsterdam, Amsterdam 21. Moody, K. W. (2003). New meaning to IT alignment. Information Systems Management, 20(4), 30-35. 22. Nash, E. M. (2009). IT and Business Alignment: The Effect on Productivity and Profitability. IT Professional, 11(6), 31-36. 23. NGI: Wegwijzer voor methoden bij enterprisearchitectuur, van Haren publishing, Zaltbommel, 2009. 24. Reich, B. H., & Benbasat, I. (2000). Factors That Influence the Social Dimension of Alignment between Business and Information Technology Objectives. MIS Quarterly, 24(1), 81-113. 25. Santana Tapia, R. G. (2008). Towards a business-IT aligned maturity model for collaborative networked organizations. Paper presented at the International Conference on Enterprise Distributed Object Computing Workshops. 26. Santana Tapia, R. G. (2009). Assessing business-IT alignment in networked organizations. Universiteit Twente, Enschede. 27. Silvius, A. J. G. (2009). Business and IT Alignment: What We Know and What We Don’t Know. Paper presented at the International Conference on Information Management and Engineering. 28. Silvius, A. J. G., de Waal, B., & Smit, J. (2009). Business and IT alignment; answers and remaining questions. Paper presented at the PACIS 2009 Proceedings. 29. Sledgianowski, D., Luftman, J. N., & Reilly, R. R. (2006). Development and Validation of an Instrument to Measure Maturity of IT Business Strategic Alignment Mechanisms. Information Resources Management Journal, 19(3), 18-33. 30. Thiadens, T.J.G. Sturing en Organisatie van ICT-voorzieningen van Haren Publishing, Zaltbommel, 2008.


87

88


ict alignment in Nederland

Recommend Documents