Onderzoek naar het verloop en de optimalisatie van openbare projecten: ontwikkeling van een publiek bouwteam

Onderzoek naar het verloop en de optimalisatie van openbare projecten: ontwikkeling van een publiek bouwteam Yoshi Craeye, Niels Baeck

Promotoren: prof. Jan Moens, prof. dr. Ronald De Meyer Begeleider: Nathan Van Den Bossche Masterproef ingediend tot het behalen van de academische graad van Master in de ingenieurswetenschappen: architectuur

Vakgroep Architectuur en stedenbouw Voorzitter: prof. dr. Bart Verschaffel Faculteit Ingenieurswetenschappen Academiejaar 2009-2010

Inhoudsopgave Inhoudsopgave

i

Voorwoord

iv

Toelating tot bruikleen

v

Extended abstract 1 Inleiding 1.1 Doel van de masterproef . . . . 1.2 Werkmethodiek . . . . . . . . . 1.3 Onderzoeksgebied . . . . . . . . 1.3.1 Overheidsopdrachten . . 1.3.2 Klassieke sectoren . . . 1.3.3 Publieke gebouwen . . . 1.3.4 Samenvattend overzicht

vi

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

1 2 4 4 5 7 8 9

2 Klassieke gunningsprocedures 2.1 Basisprincipes . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.1 Mededinging . . . . . . . . . . . . . . 2.1.2 Forfaitaire grondslag . . . . . . . . . . 2.1.3 Verstrekte en aanvaarde diensten . . . 2.1.4 Keuze gunningsprocedure is vrij . . . 2.2 Gunningsprocedures . . . . . . . . . . . . . . 2.2.1 Openbare of beperkte aanbesteding . . 2.2.2 Algemene of beperkte offerteaanvraag 2.2.3 Onderhandelingsprocedure . . . . . . . 2.2.4 Prijsvraag voor ontwerpen . . . . . . . 2.2.5 Wedstrijd-offerteaanvraag . . . . . . . 2.2.6 Concessieovereenkomsten . . . . . . . 2.2.7 Concurrentiegerichte dialoog . . . . . 2.2.8 Specifieke invullingen . . . . . . . . . 2.3 Selectie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.1 Kwalitatieve selectiecriteria . . . . . . 2.3.2 Gunningscriteria . . . . . . . . . . . . 2.4 Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5 Samenvatting . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10 10 10 11 12 12 12 12 14 15 16 16 17 17 17 19 19 22 24 32

. . . . . . .

. . . . . . .

i

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

3 Alternatieve modellen 3.1 DBFM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.1 Introductie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.2 Het begrip publiek-private samenwerking . . . . . 3.1.3 Rol van de bouwheer . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.4 Rol van de architect . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.5 Rol van de uitvoerende partij . . . . . . . . . . . . 3.1.6 Studiebureau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.7 Andere vormen van publiek-private samenwerking 3.1.8 Samenvatting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Bouwteam (private sector) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.1 Principes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.2 Rol van de bouwheer . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.3 Rol van de architect . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.4 Rol van de aannemer . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.5 Samenvatting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

34 34 34 35 36 37 39 41 41 41 42 42 44 45 46 47

4 Synthese en ontwikkeling modelproces 4.1 Synthese van de beschikbare modellen . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.1 Algemene vaststellingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.2 De persoonsafhankelijkheid van een bouwproces . . . . . . . 4.1.3 De juiste kennis op het juiste moment . . . . . . . . . . . . 4.1.4 Verschuivingen in de taakomschrijving van de architect . . 4.2 Vuistregels voor de rentabilisatie van openbare werken . . . . . . . 4.3 Ontwikkeling van een publiek bouwteam . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.1 Motivatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.2 Opbouw . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.3 Gunning van de aannemer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.4 Motivatie en vergoeding van de aannemer in het bouwteam

. . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

49 49 49 50 51 52 53 53 53 57 67 71

5 Toepassing van het modelproces 5.1 Onderzoeksdomeinen . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Werking van het publiek bouwteam . . . . . . . . 5.2.1 De invulling van het opdrachtgeversschap 5.2.2 Formele- en informele overlegstructuur . . 5.2.3 Performantie van het ontwerpteam . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

73 73 73 73 75 79

6 Technologisch instrumentarium van het publiek bouwteam 6.1 Motivatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2 Onderzoeksbasis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3 Building Information Modeling . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.1 Beschrijving . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.2 Potenties en voordelen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.3 Case Studies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.4 Nieuwe communicatietechnologiën . . . . . . . . . . . . . . . 6.5 buildingSMART . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.5.1 IFC - Industry Foundation Classes . . . . . . . . . . . 6.5.2 IFD - International Framework for Dictionarie . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

81 81 82 83 83 83 87 88 88 88 90

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

6.6

6.5.3 IDM - Information Delivery Manual . . . . . . . . . Toepassing van recente technologische ontwikkelingen in het 6.6.1 Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.6.2 Implementatie van BIM in het modelproces . . . . . 6.6.3 Ontwikkeling van een geometry group . . . . . . . .

. . . . . . . . modelproces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

90 93 93 93 97

7 Agents of change en gevolgen van het modelproces 99 7.1 Agents of change: de kracht van een bewuste bouwheer . . . . . . . . . . 99 7.2 Economische en sociale gevolgen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 8 Conclusie A Verslagen vraaggesprekken A.1 Bureau Bouwtechniek 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A.2 Bureau Bouwtechniek 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A.3 Jan De Ruyver – Bureau Bouwtechniek . . . . . . . . . . . . . A.4 Kristiaan Borret – Stadsbouwmeester Antwerpen . . . . . . . . A.5 Paulus Present – Bureau Bouwtechniek . . . . . . . . . . . . . A.6 Matthias Blondia en Mario Deputter – Vlaamse Bouwmeester . A.7 Paul Corbeel en Dirk Deraeve – VK Group . . . . . . . . . . . A.8 Sylvie Bruynickx – Conix Architects . . . . . . . . . . . . . . . A.9 Rudi Roijakkers – ABT België . . . . . . . . . . . . . . . . . . A.10 Michaëla Geenens en Raf Van Den Berghe – Universiteit Gent A.11 Bart Verheyen – Stramien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A.12 Pierre Beniers - Regie der Gebouwen . . . . . . . . . . . . . . . A.13 Jef Lembrechts – Vanhout . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A.14 Jan van Vaerenbergh – Landmark Libraries . . . . . . . . . . .

102

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

103 . 104 . 106 . 109 . 111 . 114 . 117 . 120 . 122 . 125 . 129 . 132 . 137 . 138 . 142

B Figuren en tabellen in bijlage

144

Bibliografie

148

Lijst van figuren

150

Lijst van tabellen

152

Index

153

Voorwoord voorwoord en dankwoord

Niels Baeck Yoshi Craeye juni 2010

iv

Toelating tot bruikleen “De auteurs geven de toelating deze scriptie voor consultatie beschikbaar te stellen en delen van de scriptie te kopiëren voor persoonlijk gebruik. Elk ander gebruik valt onder de beperkingen van het auteursrecht, in het bijzonder met betrekking tot de verplichting de bron uitdrukkelijk te vermelden bij het aanhalen van resultaten uit deze scriptie.”

Niels Baeck Yoshi Craeye juni 2010

v

Extended abstract

vi

Hoofdstuk 1. Inleiding

1

Hoofdstuk 1

Inleiding Vlaamse regering bouwt samen met Fortis Real Estate 211 scholen De Vlaamse regering heeft vrijdag gekozen voor het partnerschap Fortis Bank - Fortis Real Estate voor de inhaaloperatie in de scholenbouw. Met die operatie worden via publiek-private samenwerking (PPS) de komende jaren 211 energiezuinige scholen gebouwd, goed voor een investering van één miljard euro. De operatie moet gedurende vier jaar 5.000 jobs in de bouw opleveren. Omdat veel scholen over slechte infrastructuur beschikken en de klassieke bouwprocedure lang duurt, besliste de Vlaamse regering in 2006 om een inhaaloperatie uit te werken via PPS. De Morgen - 29/05/2009

Oosterweel legt bom onder Vlaamse begroting Het Laatste Nieuws - 03/06/2009

Design, build, finance en maintenance Voor de bouw van vier nieuwe Belgische gevangenissen , in de regio’s van Antwerpen, Charleroi, Dendermonde en Bergen, doet ook bij ons het ministerie van Justitie een beroep op samenwerking met de privésector. Maar dat gaat veel minder ver dan in het Verenigd Koninkrijk. Er is geen sprake van dat de uitbating in handen komt van een private onderneming. De bewakers blijven beambten. Standaard - 07/12/2009


1.1

2

Doel van de masterproef

Jaarlijks besteden de Belgische overheden samen 15 % van het BBP uit aan openbare aanbestedingen (zie figuur 1.1). Het finacieel belang van deze economische tak is dan ook niet onmiskenbaar. Deze masterproef onderzoekt het verloop van de openbare aanbestedingen binnen het kader van de bouw van openbare projecten. Desondanks het grote belang van deze sector, verlopen de projecten vaak niet vlekkeloos. Total Procurement as a Percentage of GDP1 Belgium Denmark Germany Greece Spain France Ireland Italy Luxembourg Netherlands Austria Portugal Finland Sweden UK EU 15

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

14,38 16,27 17,98 13,62 13,84 17,26 13,54 12,58 15,49 20,84 18,36 14,14 16,25 22,14 21,68 17,26

14,61 16,26 17,99 12,92 12,81 17,32 12,87 12,17 16,01 20,51 18,15 14,56 16,70 20,97 20,58 16,89

14,35 16,51 17,45 12,69 12,76 17,26 12,11 12,00 14,89 20,27 17,70 14,57 16,57 19,99 18,24 16,33

14,37 16,94 17,19 13,00 12,97 16,49 11,95 12,12 14,43 20,12 17,69 13,85 15,96 20,48 17,79 16,10

14,69 17,26 17,15 12,71 12,94 16,35 12,05 12,25 14,38 20,21 17,77 14,29 16,06 20,27 17,84 16,13

14,75 17,39 16,99 13,55 12,73 16,52 12,23 12,37 13,11 20,12 17,05 13,98 15,37 19,40 17,46 16,02

14,91 18,40 17,01 12,98 12,75 16,35 13,25 12,69 14,25 20,68 16,22 13,91 15,72 20,01 17,89 16,18

15,22 18,76 17,03 12,62 13,02 16,62 13,30 11,88 15,48 21,46 16,46 13,26 16,45 20,49 18,42 16,30

Tabel 1.1: Financieel belang van overheidsopdrachten

Onder impuls van Europese richtlijnen werd de wetgeving omtrent openbare aanbestedingen steeds verder verfijnt. Niettemin constateert men dat deze slechts gedeeltelijk beantwoordt aan de noden van de praktijk. Om deze noden in kaart te kunnen brengen, hebben de auteurs van deze masterproef zich beroepen op vraaggesprekken met personen uit de verschillende betrokken partijen. Op die manier kon een beeld gemaakt worden van de heersende verzuchtingen en tekortkomingen aan de huidige wetgeving. Vanuit deze vraaggesprekken werd een analyse gemaakt van de huidige beschikbare procedures. Daarnaast hebben de auteurs een publieke variant ontwikkeld van de bouwteamformule. Dit model mag echter niet gezien worden als een pasklaar alternatief. Waar momenteel de keuze van een procedure geschiedt vanuit louter economische en/of technische beweegredenen, wensen de auteurs de nadruk de leggen op een breder sturend kader waarbinnen de besturende overheden hun keuze moeten afwegen tegen de motivatoren van elke partij. Zodoende laat men elke partij functioneren naar eigen best vermogen. 1

[Europese Commissie, 2004]


3

Deze masterproef biedt dan ook geen juist model voor alle openbare aanbestedingen. Het legt echter de nadruk op de vooren nadelen van elke mogelijke procedure, waarbij bijzondere aandacht geschonken wordt aan wat elke partij kan drijven en motiveren. De masterproef behoedt zich dan ook voor een zekere na¨ıviteit in het streven naar een ideale formule en zal dus eerder sturen op een nodige mentaliteitsverandering die zou moeten leiden tot een meer doordachte keuze. Recente ontwikkelingen binnen de Belgische wetgeving toont aan dat ook de Belgische overheden nadenken over alternatieven om tegemoet te komen aan de praktijk. PubliekPrivate samenwerkingen (PPS) hebben hun plaats gevonden binnen de wetgeving. De tendens om op zoek te gaan naar nieuwe mogelijkheden moet toegejuicht worden. Niettemin moet opnieuw de vraag gesteld gesteld worden of deze procedures enerzijds een meerwaarde kunnen bieden aan de praktijk. Anderzijds moet opnieuw onderzocht worden wat de motivatoren zijn voor de betrokken partijen.Het mag namelijk niet volstaan bijkomende procedures in te lassen zonder nadrukkelijk na te gaan wat de gevolgen zijn voor de betrokken partijen. Deze masterproef wil bijdragen tot het maken van een gefundeerde keuze wanneer men een openbaar project wenst aan te besteden. Uit de vraaggesprekken is gebleken dat een ondoordachte keuze leidt tot een hoge psychologisch druk op de betrokken partijen. Bovendien kan het leiden tot exuberante meerprijzen en een afbreuk aan de vooropgestelde kwaliteitseisen. Daarnaast wordt gezocht naar een breder sociaal en economisch kader dat moet toelaten binnen elke procedure de verschillende partijen naar best vermogen zich te laten ontwikkelen. De masterproef kan dan ook gezien worden als een overzicht van de wettelijke mogelijkheden in België waarbij telkens de motivatoren en risico’s worden benadrukt voor de verschillende partijen. Deze nieuwe invalshoek levert bijkomende inzichten op die de aanbestedende overheden moeten toelaten verder te kijken dan een louter economische, technische en/of administratieve motivatie. Daarnaast wordt ook voor de andere partijen gezocht naar modellen die het rendement van het proces positief kunnen be¨ınvloeden. Dit zal zich enerzijds uiten in het ontwikkelen van een verbeterde procesregie waarbij de nadruk wordt gelegd op het doeltreffend benutten van de aanwezige kennis en praktijkervaring van alle partijen in dit proces. De auteurs willen hierbij ook aftasten wat de technologische hulpmiddelen kunnen zijn. Anderzijds wordt ook de nadruk gelegd op de verantwoordelijkheden van elke betrokkene. Het verfijnen van het bouwproces kan namelijk niet louter gestoeld zijn op het verfijnen in proces en technologie. Het is daarom onontbeerlijk te eisen dat elke partij zijn verantwoordelijkheden opneemt. Enkel zo kan de implementatie van nieuwe modellen zich ten volle ontplooien. Hiermee wordt tegemoet gekomen aan de lacune die momenteel heerst in de beschikbare literatuur die namelijk onterecht de psychologische kant van de aanbestedingsproces steeds voorbijgaat.


1.2

4

Werkmethodiek

Wat betreft de werkmethodiek voor deze masterproef, steunen de ateurs van de masterproef, zoals reeds gemeld, niet louter op de beschikbare literatuur omtrent het onderwerp. Des te meer, aangezien er een lacune heerst in de bestaande lectuur wat betreft de benadering die de auteurs pogen te bereiken, werd het opportuun geacht een minder empirische benadering te berwerkstelligen. Zo werd gekozen om naast de literatuurstudie zich eveneens te beroepen om een reeks casestudies en vraaggesprekken. Deze bijkomende informatie moet bijdragen tot een bredere analyse van de hedendaagse situatie. In figuur 1.1 kan de workflow teruggevonden worden die gehanteerd werd.

Case studies publieke gebouwen

Juridisch onderzoek wet op overheidsopdrachten

Vraaggesprekken architecten, bouwheren, aannemers, studiebureau’s

Literatuurstudie processen en procesmanagement

Opbouw Modelproces Analyse Klassiek Design-Bid-Build proces

Synthese Selectie algemene lessen en procesafh. interessante punten

Analyse Alternatieve processen

Literatuurstudie Technologische ontwikkelingen

GEGEVENS

Werking van het modelproces

Technologisch instrumentarium

BESCHRIJVING

MENINGVORMING

ONTWERP

Figuur 1.1: Workflow masterproef

1.3

Onderzoeksgebied

Alvorens te starten met de masterproef is het van belang duidelijk het onderzoeksgebied te omlijnen van deze masterproef. In de volgende secties zullen we dan ook de overheidsopdrachten verder verfijnen tot publieke gebouwen. Een samenvattend overzicht van deze verfijning kan men terugvinden onder


1.3.1

5

Overheidsopdrachten

Wettelijk kader De wetgeving in België op overheidsopdrachten is onderhevig aan de Europese wetgeving. Dit impliceert ook dat deze wetgeving ook geldt in de andere landen van de Europese Gemeenschap. De Europese wetgeving werd stelselmatig ingevoerd in de Belgische wetgeving2 . Een grondig overzicht van de wetgeving en haar wijzigingen kan men hierna raadplegen3 : 1. Wet van 24 december 1993 (BS van 22 januari 1995 en errata in BS van 25 februari 1997) betreffende de overheidsopdrachten en sommige opdrachten voor aanneming van werken, leveringen en diensten, gewijzigd bij: 1. KB van 10 januari 1996 (BS van 26 januari 1996) 2. KB van 18 juni 1996 (BS van 25 juni 1996) 3. KB van 10 januari 1999 (BS van 14 januari 1999 en erratum in BS van 5 februari 1999) 4. Wet van 12 augustus 2000 (BS 31 augustus 2000) 5. Programmawet van 19 juli 2001 (BS van 28 juli 2001) 6. KB van 22 april 2002 (BS 30 april 2002) 7. Wet van 21 juni 2002 (BS 22 oktober 2002) 8. Programmawet van 8 april 2003 (BS 17 april 2003) 9. Programmawet van 22 december 2003 (BS 31 december 2003) 10. Programmawet van 9 juli 2004 (BS 15 juli 2004) 11. Wet houdende de administratieve vereenvoudiging van 15 december 2005 (BS 28 december 2005) 12. Wet houdende diverse bepalingen (1) van 23 december 2005 (BS 30 december 2005) (Hoofdstuk 1, Titel X) 13. KB van 23 november 2007 (BS 31 december 2007 + erratum BS 31 december 2007) 14. Wet van 8 juni 2008 houdende diverse bepalingen (II) (BS 16 juni 2008) 15. KB van 31 juli 2008 (BS 18 augustus 2008) 16. Wet van 22 december 2008 houdende diverse bepalingen (BS 29 december 2008 - artikel 110) 17. KB van 29 september 2009 (BS 2 oktober 2009, 2de editie) 18. Wet van 23 december 2009 (BS 28 december 2009)

2. Koninklijk besluit van 8 januari 1996 (BS van 26 januari 1996 en errata in BS van 25 februari 1997) betreffende de overheidsopdrachten voor aanneming van werken, leveringen en diensten en de concessies voor openbare werken, gewijzigd bij: 2

Hierbij dient opgemerkt te worden dat dit de huidige wetgeving is en dit op het moment van schrijven van deze masterproef. Deze wetgeving is aan verandering overhevig en bovendien zijn er reeds wetten uitgeschreven die nog niet geheel of volledig van toepassing zijn. Voor de laatste wijzigingen verwijzen we dan ook naar de website van de kanselarij van de eerste minister: http://kanselarij.belgium.be/nl/ coordinatie_en_juridische_zaken/overheidsopdrachten/reglementering/laatste_wijzigingen/ 3 http://www.binnenland.vlaanderen.be/overheidsopdrachten/regelgeving/wetgeving.htm


6

1. KB van 8 november 1998 (BS van 13 november 1998) 2. KB van 25 maart 1999 (BS van 9 april 1999 en erratum in BS van 2 april 1999 en erratum in BS van 25 augustus 1999) 3. MB van 8 februari 2000 (BS van 15 februari 2000) 4. KB van 20 juli 2000 (BS 30 augustus 2000) 5. MB van 4 december 2001 (BS 19 december 2001) 6. KB van 22 april 2002 (BS 30 april 2002) 7. MB van 17 december 2003 (BS 23 december 2003) 8. KB van 18 februari 2004 (BS 27 februari 2004) 9. KB van 29 februari 2004 (BS 8 maart 2004) 10. Programmawet van 9 juli 2004 (BS 15 juli 2004) 11. KB van 20 juli 2005 (BS 22 augustus 2005) 12. MB van 20 december 2005 (BS 23 december 2005) 13. Koninklijk besluit van 12 januari 2006 (BS 27 januari 2006) - errata (BS 15 mei 2006) 14. KB van 23 november 2007 (BS 7 december 2007) 15. MB van 17 december 2007 (BS 20 december 2007) 16. KB van 31 juli 2008 (BS 18 augustus 2008) 17. KB van 29 september 2009 (BS 2 oktober 2009, 2de editie) 18. MB van 14 december 2009 (BS 17 december 2009)

3. Koninklijk besluit van 26 september 1996 (BS van 18 oktober 1996) tot bepaling van de algemene uitvoeringsregels van de overheidsopdrachten en van de concessies voor openbare werken; gewijzigd bij: 1. KB van 14 oktober 1998 (BS van 27 oktober 1998) 2. KB van 15 februari 1999 (BS van 24 februari 1999) 3. KB van 29 april 1999 (BS van 19 mei 1999) 4. KB van 20 juli 2000 (BS 30 augustus 2000) 5. KB van 4 juli 2001 (BS 10 juli 2001, err. BS 14 juli 2001) 6. MB van 22 april 2002 (BS 30 april 2002) 7. KB van 17 december 2002 (BS 21 december 2002) 8. KB van 18 februari 2004 (BS 27 februari 2004) 9. KB van 31 juli 2008 (BS 18 augustus 2008)

4. Bijlage bij het koninklijk besluit van 26 september 1996 tot bepaling van de algemene uitvoeringsregels van de overheidsopdrachten en van de concessies voor openbare werken. Toepassingsgebied De bovenstaande wetten zijn van toepassing op drie soorten overheidsopdrachten: • Overheidsopdracht voor aanneming van werken: de overeenkomst onder bezwarende titel4 gesloten tussen een aannemer enerzijds en een aanbestedende overheid anderzijds, en die betrekking heeft: 4

Onder bezwarende titel doelt meestal op het economische voordeel van geld, maar kan eveneens duiden op een andere, duidelijk meetbare en op geld waardeerbare tegenprestatie [Vermander, 1997]


7

– hetzij op de uitvoering, hetzij op de uitvoering samen met het ontwerp van werken in verband met de in bijlage 1 vermelde werkzaamheden of van een werk; – hetzij op het laten uitvoeren, met welke middelen ook, van een werk dat aan de door de aanbestedende overheid vastgestelde eisen voldoet. • Overheidsopdrachten voor aanneming van diensten: de overeenkomst onder bezwarende titel gesloten tussen een leverancier enerzijds en een aanbestedende overheid anderzijds, en die betrekking heeft op de verwerving door koop of aannemingsovereenkomst, huur, huurkoop of leasing met of zonder aankoopoptie van producten. Deze overeenkomst mag bijkomend werken van aanleg en plaatsing bevatten ; • Overheidsopdrachten voor aanneming van leveringen: de overeenkomst onder bezwarende titel gesloten tussen een dienstenverlener enerzijds en een aanbestedende overheid anderzijds, en die betrekking heeft op in bijlage 2 bij deze wet vermelde diensten. Het is in de praktijk echter niet eenvoudig om deze soorten overheidsopdrachten éénduidig te onderscheiden. Meestal zal een opdracht een gemengde samenstelling kennen. Desalniettemin worden opdrachten steeds gekwalificeerd onder één soort. Dit probleem ” wordt opgelost door, op het ogenblik van de raming, de kwalificatie te kiezen die overeenstemt met het gedeelte dat het grootste aandeel uitmaakt van de kostprijsraming van de gehele opdracht”5 . In het kader van deze masterproef zullen de auteurs zich verder beperken tot de overheidsopdrachten voor aanneming van werken en diensten. Deze twee soorten overheidsopdrachten komen tegemoet aan het geheel van werkzaamheden die gepaard gaan van ontwerp tot uitvoering van publieke gebouwen. Op die manier zullen architecten en studiebureaus vallen onder de diensten6 , de aannemende partijen onder de overheidsopdrachten voor aanneming van werken.

1.3.2

Klassieke sectoren

De wet van 24 december 1993 en haar uitvoeringsbesluiten kennen een volgende opbouw: A. de klassieke overheidsopdrachten; B. de algemene reglementering nutssectoren; C. de bijzondere reglementering nutssectoren; D. de slotbepalingen. 5 6

Cursus Senelle Meer bepaald: Categorie A.12 Bouwkundige diensten:

1. Technische en ge¨ıntegreerde technische diensten; 2. Diensten van stedenbouw en landschapsarchitectuur; 3. Diensten voor aanverwante technische en wetenschappelijke advisering; 4. Diensten voor het uitvoeren van technische proeven en analyses Voor een meer uitvoerige lijst verwijzen we naar de omzendbrief van 2 december 1997 - Lijst van de diensten bedoeld in bijlage 2 van de wet van 24 december 1993.


8

Binnen deze structuur wensen we ons verder te concentreren op A. De klassieke over” heidsopdrachten”. Hierin is de wet van toepassing op de klassieke overheidsdiensten, met name: a. de Staat, b. de territoriale lichamen, c. de publiekrechtelijke instellingen, d. de rechtspersonen, welke ook hun vorm of aard mogen zijn, die op de datum van de beslissing om tot een opdracht over te gaan: • opgericht zijn met het specifieke doel te voorzien in behoeften van algemeen belang die niet van industriële of commerciële aard zijn, en • rechtspersoonlijkheid hebben, en • waarvan – ofwel de werkzaamheden in hoofdzaak gefinancierd worden door de overheden of instellingen vermeld onder a, b of c; – ofwel het beheer onderworpen is aan toezicht van die overheden of instellingen; – ofwel de leden van de directie, van de raad van bestuur of van de raad van toezicht voor meer dan de helft door die overheden of instellingen zijn aangewezen; e. de verenigingen bestaande bestaande uit een of meer aanbestedende overheden als bedoeld in a, b, c of d; Deze masterproef zal m.a.w. niet handelen over de reglementering van nutssectoren, meerbepaald de sectoren drinkwater, energie, vervoer en telecommunicatie. Enkele voorbeelden zullen dit onderscheid verder staven: • Een vzw die opgericht is door de gemeente om een sporthal te bouwen, valt onder de klassieke overheidsopdrachten. • Een bouwmaatschappij die is opgericht om sociale woningen te bouwen heeft als opdracht te voorzien in een behoefte van algemeen belang inzake het recht op behoorlijke huisvesting, valt eveneens onder de klassieke overheidsopdrachten. • De Vlaamse Vervoermaatschappij De Lijn zal als publiekrechtelijke vereniging onderworpen zijn aan de reglementering van de nutssectoren en valt daarom buiten het kader van deze masterproef.

1.3.3

Publieke gebouwen

Binnen dit kader van klassieke overheidsopdrachten wensen we ons echter verder te verdiepen in publieke gebouwen”. Het is echter niet mogelijk om hier een ondubbelzinnige ” definitie aan toe te kennen. Niettemin willen we met deze term ons, binnen het kader van deze masterproef, distantiëren van louter infrastructurele en civieltechnische werken


9

zoals o.a. algemene wegen waterbouw. Deze opdrachten zijn te beperkend7 , of zijn van dermate andere aard, in het onderzoek naar de complexe wisselwerking tussen de verschillende betrokken partijen (bouwheren, architecten, ingenieurs, aannemers, . . . ) in het ontwerp en uitvoering van een bouwwerk. Onder publieke gebouwen verstaan we gebouwen die frequent door het publiek bezocht worden, zoals o.a. overheidsgebouwen, musea, bibliotheken, zorgcentra, scholen, sociale huisvesting, . . .

1.3.4

Samenvattend overzicht

Samenvattend kan men stellen dat deze masterproef haar basis kent binnen de overheidsopdrachten, in het bijzonder de klassieke overheidsopdrachten. Binnen deze klassieke sector wensen we ons onderzoeksgebied verder te verfijnen tot de publieke gebouwen”. ” Overzichtelijk overzicht met de verfijning die we hierboven gemaakt hebben.

7

We benadrukken hierbij dat we geen afbreuk wensen te doen aan de inventiviteit en complexiteit van deze bouwwerken, maar dat deze werken, zoals vermeld, niet in het kader van deze masterproef handelen

Hoofdstuk 2. Klassieke gunningsprocedures

10

Hoofdstuk 2

Klassieke gunningsprocedures 2.1

Basisprincipes

De wet op overheidsopdrachten wordt gekenmerkt door vier basisprincipes: De overheidsopdrachten voor aanneming van werken, leveringen en diensten in naam van de aanbestedende overheden bedoeld in artikel 4 worden gegund na mededinging en op een forfaitaire grondslag, volgens de wijzen bepaald in titel II van dit boek doch onder voorbehoud van wat in § 2 van dit artikel en in artikel 2 voorzien is.1 Betalingen mogen alleen gedaan worden voor verstrekte en aanvaarde diensten. Als zodanig worden beschouwd, volgens wat in de overeenkomst is voorzien, de voorraden die aangelegd zijn voor de uitvoering van de opdracht en die door de aanbestedende overheid zijn goedgekeurd.2 De overheidsopdrachten worden gegund bij aanbesteding of bij offerteaanvraag. Zij kunnen slechts bij onderhandelingsprocedure worden gegund in de gevallen opgesomd in artikel 17.3

2.1.1

Mededinging

´ en van de belangrijkste peilers van de aanbestedingen is mededinging. Dit garandeert E´ de eerlijke concurrentie. Dit wordt verzekerd door opdrachten te publiceren. Afhankelijk van het geraamde bedrag wordt de publicatieplicht doorgetrokken tot op Europese niveau. De publicatie voor Europa gebeurd via het Publicatieblad voor Europese aanbestedingen. De Belgische publicatie geschiedt via het Bulletin der aanbestedingen. Beide verschijnen dagelijks. De drempelbedragen verschillen van soort overheidsopdracht. Bovendien worden zij tweejaarlijks herzien. In wat volgt kan men de drempelbedragen raadplegen voor de klassieke overheidsopdrachten: 1

Wet van 24 december 1993, Art. 1. – § 1. Wet van 24 december 1993, Art. 8. 3 Wet van 24 december 1993, Art. 13. 2


11

Drempelwaarden4 overheidsopdrachten 2010-2011 Richtlijn 2004/18/EG WERKEN tot en met 5.500 d

Op basis aangenomen factuur

meer dan 5.500 d tot en met 67.000 d

Drie kandidaten contacteren

meer dan 67.000 d

Publicatie in het Bulletin der Aanbestedingen

4.845.000 d of meer

Publicatie in het Publicatieblad van de Europese Gemeenschappen en Bulletin der Aanbestedingen

LEVERINGEN en DIENSTEN (algemeen) tot en met 5.500 d

Op basis aangenomen factuur

meer dan 5.500 d tot en met 67.000 d

Drie kandidaten contacteren

meer dan 67.000 d

Publicatie in het Bulletin der Aanbestedingen

193.000 d of meer

Publicatie in het Publicatieblad van de Europese Gemeenschappen en Bulletin der Aanbestedingen Tabel 2.1: Drempelbedragen 2010-2011

http://www.pianoo.nl/Wet_en_regelgeving/Wetten/Drempelwaarden_Europese_aanbestedingen http://www.binnenland.vlaanderen.be/overheidsopdrachten/toelichting-regelgeving/ procedureverloop.htm zie ook Overheidsopdrachtenwet p.119

2.1.2

Forfaitaire grondslag

Een opdracht kan gegund worden tegen een totale prijs ofwel wordt in het bestek voor het geheel van de beschreven prestaties één totaalprijs gevraagd, ofwel is het bestek samengesteld uit verschillende posten die allemaal forfaitair zijn. Een opdracht kan ook gegund worden op basis van een prijslijst: in dat geval zijn de eenheidsprijzen, en niet de 4

Drempelbedragen in euro, excl. BTW


12

hoeveelheden, forfaitair. De hoeveelheden worden geraamd: het gaat om vermoedelijke hoeveelheden. (Cursus Senelle)

2.1.3

Verstrekte en aanvaarde diensten

2.1.4

Keuze gunningsprocedure is vrij

Art. 39. – § 1. – De overheidsopdrachten worden, naar keuze van de ” aanbestedende overheid, gegund bij openbare of beperkte aanbesteding, bij algemene of beperkte offerteaanvraag [...]” uitleg

2.2

Gunningsprocedures

De Europese Richtlijn 2004/18/EG van het Europees Parlement en de Raad van 31 maart 2004 betreffende de co¨ ordinatie van de procedures voor het plaatsen van overheidsopdrachten voor werken, leveringen en diensten onderschrijft volgende soorten procedures die mogelijk zijn bij een openbare aanbesteding, met name: 1. Openbare procedures 2. Niet-openbare procedures 3. Concurrentiegerichte dialoog 4. Procedures van gunning door onderhandelingen 5. Prijsvragen De Belgische wetgeving omtrent de selectieprocedures werd in navolging van deze Europese richtlijn bepaald en verfijnd. In wezen zullen zij steeds kaderen binnen de hierboven genoemde mogelijkheden. Niettegenstaande kunnen zij per Europees land naar letter verschillen. In het kader van deze masterproef werd het opportuun geacht om deze mogelijke procedures te overlopen. Enerzijds vormen zij de ruggengraat voor de analyse (zie sectie 2.4), anderzijds vormen zij de dikwijls de basis van de alternatieve procedures die zijn ontwikkeld. Desgevallend kan een vergelijkende studie beoogd worden. Bovendien willen we het cordon doorbreken dat de aandacht voornamelijk vestigt op de gekende” openbare en niet-openbare procedures, desondanks, in het licht van ” architectuuropdrachten, er meerdere, klassieke, alternatieven bestaan.

2.2.1

Openbare of beperkte aanbesteding

Definitie Art. 15 – Indien de bevoegde overheid beslist de opdracht toe te wijzen dient deze bij openbare of beperkte aanbesteding toegewezen te worden aan de inschrijver die de laagste regelmatige offerte indiende, [. . . ]


13

[. . . ] Voor het bepalen van de laagste regelmatige5 offerte, houdt de bevoegde overheid rekening met de aangeboden prijzen en met de andere berekenbare gegevens die met zekerheid haar uitgaven zullen verhogen6 . Gelet op het feit dat bij een aanbesteding de gunning enkel en alleen geschiedt op basis van de laagste regelmatige prijs mag een architectuuropdracht niet gegund worden volgens deze procedure. Dit verbod is met name bij wet, via de Nationale Raad van de Orde der architecten, opgelegd: [. . . ] Integendeel moet de architect zich onthouden van elke deelneming aan een openbare of private offertevraag die de architecten onderling in concurrentie zou brengen aangaande de prijs van hun prestaties. [. . . ]7 Men zal dus de toepassing van de aanbesteding enkel kennen in de uitvoering van architectuuropdrachten, onder de noemer aanneming van werken. Binnen de aanbesteding kent men het onderscheid tussen de openbare en beperkte aanbesteding: Art. 14. – De aanbesteding wordt openbaar” genoemd en de offerteaan” ” vraag algemeen” wanneer ze geschieden met inachtneming van de regels van ” bekendmaking die de Koning bepaalt. Wanneer de aanbesteding openbaar of de offerteaanvraag algemeen is, worden de offertes geopend in het openbaar. De aanbesteding en de offerte-aanvraag worden beperkt” genoemd indien zij ” geschieden met inachtneming van de bekendmakingsregels bepaald door de Koning en wanneer de aannemers, leveranciers of dienstenverleners geraadpleegd worden die de bevoegde overheid geselecteerd heeft. Alleen zij die geraadpleegd zijn mogen een offerte indienen. Alleen de inschrijvers mogen aanwezig zijn bij de opening van de offertes. Bij de openbare of beperkte aanbesteding worden de prijzen bij de opening van de offertes afgekondigd.8 ” Een openbare of algemene procedure zal toelaten dat iedere belangstellende de kans krijgt om een offerte in te dienen. Dit i.t.t. een beperkte procedure waar de overheid begint met een oproep tot kandidatuurstelling waaruit zij later een selectie maken. Deze laatste procedure werkt dus in twee fasen waardoor enkel de geselecteerden een offerte mogen indienen. Een analyse van beide constructies kan teruggevonden worden onder sectie 2.4. 5

Een offerte is regelmatig wanneer ze naar vorm en inhoud overeenstemt met de door de opdrachtge” ver en de reglementering gestelde voorwaarden” ([Vermander, 1997]). Voor een meer uitvoerige inhoud van het begrip regelmatige offerte” verwijzen we naar [Vermander, 1997] ” 6 Dit houdt ondermeer in dat de BTW in rekening zal gebracht worden. Bovendien zijn de prijzen steeds inclusief BTW, aangezien dit eveneens een concurrentieel voordeel is waarop de gegadigden zich kunnen beroepen. Uiteindelijk is niet elke inschrijver BTW-plichtig. 7 Art. 30 van de uitvoeringsmaatregel van KB 08.04.1985 - Koninklijk besluit tot goedkeuring van het door de Nationale Raad van de Orde der Architecten vastgestelde Reglement van beroepsplichten. 8 Wet van 24 december 1993, Art. 14


14

Procedureverloop De beperkte aanbesteding9 : 1. Eerst wordt een algemene oproep gedaan tot ge¨ınteresseerden om hun kandidatuur voor de uitvoering van de opdracht kenbaar te maken. 2. Van de kandidaten die tijdig hun kandidatuur gesteld hebben, zal de aanbestedende overheid onderzoeken of ze eventueel kunnen uitgesloten worden op basis van één van de uitsluitingsgronden10 . Een uitsluitingsgrond kan nochtans in elke stand van de procedure ingeroepen worden. 3. Vervolgens zal ze een selectie maken op basis van de selectiecriteria11 die in de aankondiging gepubliceerd werden. De aanbestedende overheid kan iedereen selecteren die aan de minimum-selectiecriteria voldoen. Maar zij kan theoretisch ook enkel de meest geschikte kandidaten selecteren voor zover er minstens vijf geschikte kandidaten geselecteerd worden. 4. Enkel deze geselecteerden ontvangen een bestek met het verzoek binnen een bepaalde periode een offerte in te dienen. 5. Toewijzing aan de inschrijver met de laagste regelmatige offerte. De openbare aanbesteding12 : 1. De ge¨ınteresseerde inschrijvers worden opgeroepen om een offerte in te dienen(dus zonder voorafgaande kandidatuurstelling). 2. De inschrijver kan uitgesloten worden op basis van de uitsluitingsgronden. Een uitsluitingsgrond kan in elke stand van de procedure ingeroepen worden. 3. De inschrijvers worden getoetst aan de minimum-selectievoorwaarden. 4. Al de offertes van de inschrijvers die aan de minimum-selectievoorwaarden voldoen moeten onderzocht worden (onderzoek regelmatigheid van de offerte)13 . 5. Toewijzing aan de inschrijver met de laagste regelmatige offerte.

2.2.2

Algemene of beperkte offerteaanvraag

Definitie Art. 16. – Bij algemene of beperkte offerteaanvraag dient de opdracht toe” gewezen te worden aan de inschrijver die de voordeligste regelmatige offerte indient, rekening houdend met de gunningscriteria die vermeld moeten zijn in het bestek, of eventueel in de aankondiging van de opdracht. [...] Behalve 9

[Vermander, 1997] Zie sectie 2.3. 11 Zie sectie 2.3. 12 [Vermander, 1997] 13 Het is dus niet mogelijk in een openbare procedure, bv. door het inlassen van een bijzondere besteksbepaling, een bijkomende selectie te maken van de meest geschikte inschrijvers uit degenen die aan de minimum-selectievoorwaarden voldoen. 10


15

wanneer het bestek hierover anders beschikt, kan de aanbestedende overheid de eventuele vrije varianten14 in overweging nemen die door de inschrijvers voorgesteld werden. Deze moeten de minimumvoorwaarden vervullen die in het bestek vermeld staan en aan de voor hun indiening gestelde eisen voldoen.”

2.2.3

Onderhandelingsprocedure

Definitie Art. 17. – § 1. – De overheidsopdracht geschiedt bij onderhandelingsproce” dure” wanneer de aanbestedende overheid meerdere aannemers, leveranciers of dienstenverleners van haar keuze raadpleegt en over de voorwaarden van de opdracht onderhandelt met één of meer van hen. De onderhandelingsprocedure (al dan niet beperkt) is een uitzonderingsprocedure en kan slechts in een restrictief aantal gevallen door een aanbestedende overheid aangewend worden. Voor een nauwkeurig overzicht van deze gevallen verwijzen we naar artikel 17 van de Wet 21 december 1993. Bij een onderhandelingsprocedure met bekendmaking geschiedt de selectie op basis van de selectiecriteria en verloopt aldus gelijk aan de selectieprocedure bij de offerteaanvraag. De nieuwigheid van deze procedure ontwikkeld zich pas ten volle bij de onderhandelingsprocedure zonder bekendmaking. Hierbij kan de overheid zelf het deelnemersveld bepalen. Niettegenstaande dient deze keuze wel steeds te kaderen binnen de regels van het goede bestuur en moet aldus de keuze afgewogen worden tegen het onderwerp en omvang van de te gunnen opdracht. Wat betreft de uiteindelijke gunning bij een onderhandelingsprocedure bestaan er twee te onderscheiden mogelijkheden15 : 1. Een eerste mogelijkheid is om de procedure van de offerteaanvraag te volgen met dien verstande dat in deze procedure de interactie tussen de opdrachtgever en de deelnemer groter is. In tegenstelling tot een gewone offerteaanvraag kan de overheid hier wel bijkomende inlichtingen verschaffen. 2. Een tweede mogelijkheid huist in dat geval waarbij met een onderhandelingsprocedure zonder bekendmaking heeft én waarbij geen Europese bekendmaking is vereist. Onder deze voorwaarden kan men interviews met de deelnemers starten zonder dat zij op voorhand een offerteaanvraag hebben moet insturen. Het is met name deze gunningsprocedure die het dichtst aanleunt bij een particulier opdracht16 . 14

Zie sectie2.3. Verwijzing archietctuur 16 In Groot-Brittannië heeft men deze procedure geformaliseerd tot competitive interview” ” 15


16

Een meer concrete toepassing van de onderhandelingsprocedure kan men terugvinden onder het volgende hoofdstuk, waar o.a. deze procedure aan de basis ligt van publiekprivate samenwerkingen.

2.2.4

Prijsvraag voor ontwerpen

Definitie Art. 20. – De prijsvraag voor ontwerpen is een procedure die een aanbeste” dende overheid toelaat een plan of een ontwerp, gekozen door een jury, aan te schaffen. Deze prijsvraag leidt tot • hetzij de gunning van een overheidsopdracht voor aanneming van diensten, • hetzij na raadpleging van de mededinging tot de keuze van één of meer ontwerpen met of zonder toekenning van premies aan de laureaten.” zie ook Overheidsopdrachtenrecht p.111 • artikel 20 en 21 • open en beperkte prijsvraag • ideeënwedstrijd • wedstrijd in twee fasen

2.2.5

Wedstrijd-offerteaanvraag

Definitie Art. 23.– § zowel slaat kan worden waarvan de bepaald.

1.– Wanneer de overheidsopdracht voor aanneming van werken op het opmaken van een ontwerp als op de uitvoering ervan, overgegaan tot een wedstrijd waarbij een jury wordt aangesteld samenstelling en de wijzen van optreden in het bestek worden

Zoals de naam reeds laat vermoeden, is deze procedure een variant op de gewone offerteaanvraag. In dit scenario kan deze procedure ingezet worden voor een aanneming van werken en leveringen. Niettegenstaande dezelfde voorschriften gelden, zijn er drie opmerkelijke verschillen met de gewone offerteaanvraag17 : 1. Bij de wedstrijdofferteaanvraag is er slechts een vooraf opgesteld programma i.p.v. een uitgewerkt technisch dossier en slaat de wedstrijd op het opstellen én de uitvoering van het ontwerp18 . 2. Bij de wedstrijdofferteaanvraag worden de ingediende offertes beoordeeld door een jury die bevoegd is om: 17 18

verwijzing zakboekje 2009 Om deze reden kan deze procedure dan ook niet leiden tot een aanneming van diensten.


17

• de eventueel in het bestek voorzien premies toe te kennen voor de beste geranschikte ontwerpen nadat dit gekozen werd voor de uitvoering; • advies te verstrekken over de toewijzing van de opdracht zelf. 3. Bij de wedstrijdofferteaanvraag moete de gunningscriteria verplicht worden opgesomd volgens hun toegewezen belang19 .

2.2.6

Concessieovereenkomsten

2.2.7

Concurrentiegerichte dialoog

De concurrentiegerichte dialoog” is een procedure waaraan alle onderne” ” mers mogen verzoeken deel te nemen en waarbij de aanbestedende dienst een dialoog voert met de tot de procedure toegelaten gegadigden, ten einde een of meer oplossingen te zoeken die aan de behoeften van de aanbestedende dienst beantwoorden en op grond waarvan de geselecteerde gegadigden zullen worden uitgenodigd om in te schrijven. Voor de in de eerste alinea bedoelde procedure wordt een overheidsopdracht als bijzonder complex” aangemerkt ” als de aanbestedende diensten: • objectief gezien niet in staat zijn de technische middelen overeenkomstig artikel 23, lid 3, onder b), c) of d) te bepalen waarmee aan hun behoeften of doel kan worden tegemoet gekomen, en/of • objectief niet in staat zijn de juridische en/of financiële voorwaarden van een project te specificeren.”20 De reden waarom deze nieuwe procedure in het leven werd geroepen is de volgende: Voor aanbestedende diensten die bijzonder complexe projecten uitvoeren, ” kan het, zonder dat hen iets valt te verwijten, objectief onmogelijk zijn te bepalen welke middelen aan hun behoeften kunnen voldoen of te beoordelen wat de markt te bieden heeft op het stuk van technische en/of financiële/juridische oplossingen. [..] Voor zover de toepassing van openbare of niet-openbare procedures de gunning van dergelijke opdrachten niet mogelijk maakt, moet derhalve voorzien worden in een flexibele procedure die de mededinging tussen ondernemers vrijwaart, en tevens rekening houdt met de behoefte van de aanbestedende diensten om met elke gegadigde een dialoog over alle aspecten van de opdracht aan te gaan.”21

2.2.8

Specifieke invullingen

Naast het gebruik van de bovenstaande procedures, kan een aanbestedende overheid zich tevens beroepen op een aantal feitelijke, specifieke invulling van de basisprocedures”22 . ” 19

Men zou verwachten dat deze verplichting een algemene regel zou zijn. Het is echter slechts aanbevolen bij een offerteaanvraag om een volgorde van afnemend belang te onderscheiden bij de gunningscriteria 20 Verwijzing 21 Verwijzing 22 Overheidsopdrachten architectuur


18

Deze mogelijkheden zijn steeds terug te brengen onder één van de bovenvermelde procedures. Niettegenstaande is het niet onbelangrijk om deze, voornamelijk in het licht van architectuuropdrachten, te vermelden23 : Beperkte offerteaanvraag met jaarlijkse aankondiging Open Oproep door de Vlaamse Bouwmeester De Open Oproep is één van de instrumenten die de Vlaamse Bouwmees” ter hanteert bij het zoeken naar architecturale kwaliteit voor de projecten van de Vlaamse Overheid en lokale overheden. Naast een voorbeeldige opdrachtgever is immers de juiste keuze van een ontwerper voor elk project van doorslaggevend belang. De Open Oproep is een selectieprocedure die gebaseerd is op het principe van een architectuurwedstrijd en de procedure is in overeenstemming met de wetgeving inzake overheidsopdrachten en de Europese mededingingsregels. De Open Oproep omvat een selectie en voordracht van ontwerpers en ontwerpteams voor diverse opdrachten op het vlak van bouwkunde, stedenbouw en landschapsarchitectuur.” De Open Oproep is een specifieke invulling van de hierboven vermelde Prijsvraag voor ” ontwerpen”. De erop volgende gunning van de ontwerpopdracht aan de voorgedragen ” ontwerper gebeurt via de onderhandelingsprocedure zonder bekendmaking”24 De procedure verloopt als volgt25 : 1. Vlaams Bouwmeester ontvangt bouwheren met hun projecten en luistert naar hun ambities en verwachtingen. 2. Ontwerpers maken hun keuze uit de gepubliceerde projecten. 3. Ontwerpers dienen hun portfolio in als kandidatuur. 4. Vlaams Bouwmeester bestudeert de portfolio’s. 5. Vlaams Bouwmeester bespreekt de portfolio’s met de bouwheer om er 5 uit te selecteren. 6. 5 ontwerpers worden door de bouwheer gebrieft van de opdracht op de bouwplaats. 7. 5 ontwerpers dienen concept in en presenteren hun visie op de opdracht. 8. De ontwerper met de visie die het best beantwoordt aan de projectdefinitie wordt door de bouwheer met de opdracht belast. 23

Overheidsopdrachten architectuur Vlaamse Bouwmeester - Procedure Open Oproep 25 Vlaamse Bouwmeester - Procedure Open Oproep 24


19

Meervoudige opdracht Verschillende wedstrijdformules

2.3

Selectie

Het is niet onbelangrijk te duiden op het verschil tussen enerzijds de kwalitatieve selectie en anderzijds de gunningscriteria binnen de procedures. Het gebeurt namelijk vaak dat deze twee verschillende begrippen foutief worden ge¨ınterpreteerd en toegepast:

2.3.1

Kwalitatieve selectiecriteria

De selectie heeft tot doel na te gaan of de inschrijvende partijen in het vermogen is een bepaalde opdracht uit te voeren. De wetgeving omschrijft een onderscheid tussen enerzijds de uitsluitingsgronden en anderzijds de eigenlijke kwalitatieve selectie26 . Chronologisch gezien wordt eerst de kwalitatieve selectie doorgevoerd, alvorens over te gaan naar de gunningscriteria. De kwalitatieve selectie kan bovendien in eender welk stadium uitgevoerd worden, uiterlijk voor de gunning van de opdracht weliswaar. Dit impliceert eveneens dat ook iedereen hieraan onderworpen is, dus ook de gegadigden die zich initieel hebben ingeschreven. We kunnen de kwalitatieve selectie onderverdelen in drie criteria: 1. Uitsluitingsgronden 2. Financiële en economische bekwaamheid 3. Technische bekwaamheid en/of beroepsbekwaamheid Uitsluitingsgronden Zoals bepaald in sectie 2.1.1 is niet iedere opdracht gehouden aan een Europese bekendmaking. Dit kent eveneens zijn gevolgen wat betreft de uitsluitingsgronden. Zo zullen volgende uitsluitingsgronden moeten toegepast worden indien men gehouden is tot de Europese bekendmaking: 1. deelname aan een criminele organisatie als bedoeld in artikel 324 bis van het strafwetboek; 2. omkoping als bedoeld in artikel 246 van het strafwetboek; 3. fraude als bedoeld in artikel 1 van de overeenkomst aangaande de bescherming van de financiële belangen van de gemeenschap, goedgekeurd door de wet van 17 februari 2002 ; 26

In de marge wensen de auteurs in te pikken op de bestaande kritiek (o.a. [Silverans et al., 2001]) op de misleidende connotatie aan de term kwalitatieve selectie” en de Franstalige variant critères de ” sélection qualitative. De Nederlandse tegenhanger van deze term, met name de geschiktheidseisen”, ” benadrukt des te meer de inhoud van de bedoelde procedure om na te gaan in hoeverre een bepaalde partij financieel, economisch en technisch vermogend is om deel te nemen aan een opdracht. Het is daarom niet verwonderlijk dat verwarring optreedt bij besturen bij het juist toepassen van deze selectieprocedures.


20

4. witwassen van geld als bedoeld in artikel 3 van de wet van 11 januari 1993 tot voorkoming van het gebruik van het financieel stelsel voor het witwassen van geld en de financiering van terrorisme. Vervolgens hebben we de uitsluitingsgronden die mogen toegepast worden en is onafhankelijk van het al dan niet verplicht zijn tot Europese bekendmaking27 : 1. die in staat van faillissement of van liquidatie verkeert, wiens werkzaamheden zijn gestaakt, jegens wie een surséance van betaling of een akkoord geldt of die in een andere vergelijkbare toestand verkeert ingevolge een soortgelijke procedure die voorkomt in de nationale wet- of regelgevingen; 2. wiens faillissement of liquidatie is aangevraagd of tegen wie een procedure van surséance van betaling of akkoord dan wel een andere soortgelijke procedure die voorkomt in de nationale wet- of regelgevingen, aanhangig is gemaakt; 3. jegens wie een rechterlijke uitspraak met kracht van gewijsde volgens de wetgeving van het land is gedaan, waarbij een delict is vastgesteld dat in strijd is met zijn beroepsgedragsregels; 4. die in de uitoefening van zijn beroep een ernstige fout heeft begaan, vastgesteld op elke grond die de aanbestedende diensten aannemelijk kunnen maken; 5. die niet aan zijn verplichtingen heeft voldaan ten aanzien van de betaling van de socialezekerheidsbijdragen overeenkomstig de wettelijke bepalingen van het land waar hij is gevestigd of van het land van de aanbestedende dienst; 6. die niet aan zijn verplichtingen heeft voldaan ten aanzien van de betaling van zijn belastingen overeenkomstig de wettelijke bepalingen van het land waar hij is gevestigd of van het land van de aanbestedende dienst; 7. die zich in ernstige mate schuldig heeft gemaakt aan valse verklaringen bij het verstrekken van de inlichtingen die ingevolge deze afdeling kunnen worden verlangd, of die inlichtingen niet heeft verstrekt. Financi¨ ele en economische draagkracht 1. passende bankverklaringen of, in voorkomend geval, het bewijs van een verzekering tegen beroepsrisico’s; 2. overlegging van balansen of van balansuittreksels, indien de wetgeving van het land waar de ondernemer is gevestigd, de bekendmaking van balansen voorschrijft; 3. een verklaring betreffende de totale omzet en, in voorkomend geval, de omzet van de bedrijfsactiviteit die het voorwerp van de opdracht is, over ten hoogste de laatste drie beschikbare boekjaren, afhankelijk van de oprichtingsdatum of van de datum waarop de ondernemer met zijn bedrijvigheid is begonnen, voor zover de betrokken omzetcijfers beschikbaar zijn. 27

In het kader van een goed bestuur is het echter aangewezen dat een overheid zich niet bindt aan dergelijke gegadigden.


21

Technische bekwaamheid en/of beroepsbekwaamheid Aangezien de Europese wetgeving een algemene richtlijn, nl. ..., hanteert wat betreft de overheidsopdrachten, vermelden we de kwalitatieve selectie op basis van technische bekwaamheid uit het KB ... aangezien deze een opsplitsing maakt tussen werken, diensten en leveringen. We beperken ons, zoals reeds vermeld in de inleiding, tot de opdrachten van werken en diensten: De criteria voor werken, die aldus, in het licht van deze masterproef, van toepassing zijn op aannemers: 1. door studie- en beroepskwalificaties van de aannemer en/of van het ondernemingskader en, in het bijzonder, van de verantwoordelijke(n) voor de leiding van de werken; 2. door de lijst van de werken uitgevoerd tijdens de laatste vijf jaar, en gestaafd door getuigschriften van goede uitvoering voor de belangrijkste werken. Deze getuigschriften bevatten het bedrag, het tijdstip en de plaats van uitvoering van de werken en geven duidelijk weer of deze uitgevoerd werden volgens de regels van de kunst en of ze op regelmatige wijze tot een goed einde werden gebracht. In voorkomend geval zullen deze getuigschriften door de bevoegde overheid rechtstreeks aan de aanbestedende overheid toegezonden worden ; 3. door een verklaring die de werktuigen, het materieel en de technische uitrusting vermeldt waarover de aannemer zal beschikken voor de uitvoering van het werk; 4. door een verklaring die de gemiddelde jaarlijkse personeelsbezetting van de onderneming en de omvang van het kader weergeeft tijdens de laatste drie jaren; 5. door een verklaring waarin de technici of de technische diensten vermeld worden die, al dan niet deel uitmakend van de onderneming, ter beschikking zullen staan van de aannemer voor de uitvoering van het werk. De criteria voor diensten, van toepassing op architecten studiebureaus, . . . : 1. door studie- en beroepskwalificaties van de dienstverlener en/of van het ondernemingskader en, in het bijzonder, van de verantwoordelijke(n) voor de uitvoering van de diensten; 2. door de lijst van de voornaamste diensten uitgevoerd tijdens de laatste drie jaar, met vermelding van bedrag en datum en van de publiek- of privaatrechtelijke instanties waarvoor zij bestemd waren: (a) indien het diensten aan overheden betreft, worden de diensten aangetoond door certificaten die door de bevoegde overheid zijn opgesteld of goedgekeurd; (b) indien het gaat om diensten aan privaatrechtelijke personen worden de diensten aangetoond door certificaten opgesteld door deze personen of, bij ontstentenis, door een verklaring van de dienstverlener;


22

3. door opgave van de al dan niet tot de onderneming van de dienstverlener behorende technici of technische diensten, in het bijzonder van die welke belast zijn met de kwaliteitscontrole; 4. door een verklaring die de gemiddelde jaarlijkse personeelsbezetting van de dienstverlener en de omvang van het kader weergeeft tijdens de laatste drie jaren; 5. door een verklaring die de werktuigen, het materieel en de technische uitrusting vermeldt waarover de dienstverlener zal beschikken voor de uitvoering van de diensten; 6. door een beschrijving van de maatregelen die de dienstverlener treft om de kwaliteit te waarborgen en van de mogelijkheden die hij biedt ten aanzien van ontwerpen en onderzoek; 7. wanneer de te verlenen diensten van complexe aard zijn of in uitzonderlijke gevallen voor een bijzonder doel bestemd zijn, door middel van controle door de aanbestedende overheid of, namens deze laatste, door een bevoegd officieel orgaan van het land waar de dienstverlener is gevestigd, onder voorbehoud van de instemming van dat orgaan ; deze controle heeft betrekking op de technische bekwaamheid van de dienstverlener en, indien nodig, de mogelijkheden die hij biedt ten aanzien van ontwerpen en onderzoek, alsmede de door hem getroffen maatregelen inzake kwaliteitscontrole; 8. door opgave van het gedeelte van de opdracht dat de dienstverlener desgevallend voornemens is in onderaanneming te geven. http://books.google.be/books?id=hCDEISl5htkC&pg=PA178&lpg=PA178&dq=kwalitatieve+ selectie&source=bl&ots=y_KFVgCIlX&sig=-KUmhXZTgLDKhAmfkyfMpbC11C0&hl=nl&ei= 8Ij1S52FBsr9_Aaa98XMCg&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=3&ved=0CB0Q6AEwAg# v=onepage&q=kwalitatieve%20selectie&f=false

2.3.2

Gunningscriteria

Definitie De gunningscriteria moeten betrekking hebben op het onderwerp van de ” opdracht, bijvoorbeeld de kwaliteit van de producten of prestaties, de prijs, de technische waarde, het esthetisch en functioneel karakter, de milieukenmerken, sociale en ethische overwegingen, de kosten van het gebruik, de rentabiliteit, de dienst na-verkoop et de technische bijstand, de leveringsdatum en de termijn van levering of uitvoering.” Op die manier zullen de gunningscriteria peilen naar de intrinsieke waarde van de ingediende dossier. Het onderscheid tussen enerzijds de geschiktheid28 van de kandidaten 28

In de Nederlandse wetgeving wordt dan ook de term geschiktheidseisen” gehanteerd i.t.t. de Bel” gische variant selectiecriteria” ”


23

(kwalitatieve selectie) en anderzijds de hierboven vernoemde intrinsieke waarden (gunningscriteria) blijkt niet altijd even duidelijk te zijn. Zo blijkt uit volgend arrest van de Raad van State over ervaring” als gunningscriterium: ” Een criterium waarin naar ervaring” wordt gepeild, betreft doorgaans de ” ” geschiktheid van de inschrijvers en is dienvolgens in principe geen gunningscriterium. Nochtans is het niet uit te sluiten dat ervaring een gunningscriterium kan uitmaken indien daardoor de intrinsieke kwaliteit van de offertes in het licht van de specificiteit van de opdracht kan worden aangetoond op differentiërende wijze, zoals het in een opdracht voor de aanneming van diensten het geval kan zijn. Het moet dan worden verwacht dat een verwerende partij zulks aantoont of dat het duidelijk uit dossierstukken zoals het bestek blijkt.”29 Hoe vermelden? Puntensysteem (zie ook artikel in de A+ met commentaar op die gunningscriteria + Havenhuis procedure) Problematiek Beide criteria, namelijke de kwalitatieve selectie en de gunningscriteria, zouden in theorie moeten tegemoetkomen aan een terdege verfijning van het aantal kandidaat inschrijvers. Dat deze manier van werken niet altijd even deugdelijk is, wordt bewezen door de kritiek die A+221 in haar artikel Wedstrijden anno 2009” ventileert over het huidige verloop ” van architectuurwedstrijden: In al deze formules dient de aanbestedende overheid twee soorten criteria ” op te stellen. Enerzijds zijn er de selectiecriteria. [. . . ] Daarnaast zijn er gunningscriteria. [. . . ]” Het is in deze twee reeksen criteria dat vaak de angel van een aanbesteding ” van diensten zit. Zo kan men abberante selectiecriteria opleggen, genre: U moet zes zwembaden in drie klimaattypes gebouwd hebben,” Aan dat ” criterium voldoen in België misschien nog twee bureaus. Of nog sterker: U ” moet vertrouwd zijn met het lokale cultuurleven”, versta: u moet bevriend zijn met de schepen van cultuur. Die bepalingen zijn vaak onwettig, maar wie zal die aanvechten als er geen officiële waakhond is? [. . . ] Helemaal te bont kan het worden in de gunningscriteria. Je kan altijd wel een criterium verzinnen wat zo rekkelijk is dat de beslissing te sturen valt. Stel bijvoorbeeld dat je een criterium esthetische kwaliteit” invoert dat telt voor 30%. Mits ” de juiste” jurysamenstelling kan je iedereen die je er uit wilt bonjouren, ” doodleuk nul op dertig geven. [. . . ] Dat brengt ons op het finale punt: rond de regelgeving voor een jurysamenstelling hangt een juridisch weinig strenge flou artistique”. Je kijkt beter na wie er in de jury zit voor je aan een ” 29

R.v.St., NV B.CEC, nr. 186.508, 25 september 2008, http://www.raadvanstate.be/Arresten/ 186000/500/186508.pdf


24

wedstrijd - van welke vorm ook - deelneemt. Is uw oom lid, grijp uw kans! [...]” aankondigingen: http://overheidsopdrachten.blogspot.com/search/label/Aankondiging

2.4

Analyse

Om een duidelijk beeld te schetsen over de problematiek binnen het klassieke stelsel van gunningen, hebben we ons beroepen op een reeks vraaggesprekken (zie bijlage A, vanaf p.103). Om een objectief beeld te kunnen scheppen zijn er verschillende vraaggesprekken gevoerd met meerdere partijen. We willen benadrukken dat de hierna vermelde punten geen algemeenheden zijn en dat er naast de kritiek op de klassieke procedures, er tevens voorbeelden bestaan van een goede samenwerking en degelijk resultaat. Niettegenstaande zullen de vraaggesprekken een duidelijk beeld geven over de huidige gang van zaken en de daarmee verbonden tekortkomingen van het huidige systeem beschrijven. Aanbesteding en offertenaanvraag Wat de overheidsopdrachten betreft is de aanbestedingsformule met voorsprong de meest gehanteerde formule. Haar populariteit is volgens red[overheidsopdrachtenrecht] te danken aan volgende oorzaken: • de aanbesteding is het best gekend gunningssyteem, • de aanbesteding is sedert vele tientallen jaren op zeer gedetailleerde wijze geregeld en gebonden aan een aantal strikte en duidelijke regels. Wanneer deze reglementaire en administratieve voorschriften nauwkeurig worden nageleefd, bestaan er normaal gezien slechts weinig risico’s op vergissingen. [. . . ] • de toewijzing geschiedt op basis van het relatief eenvoudig criterium van de laagste regelmatige prijs. • ... Deze beweegredenen, samen met de audit van het Rekenhof30 , staan in schril contrast met de stemmen uit de praktijk. Er worden namelijk op die manier , ten nadele van de offerteaanvraag, enkele voordelen van een offerteaanvraag niet benut31 : • een beter gemotiveerde keuze van de aannemers of leveranciers op grond van een aan de opdracht aangepaste waaier van keuzecriteria; • een groter soepelheid in de keuze van de aannemer; • een verder doorgedreven prijsontleding van de offertes; • een gunstiger oriëntatie van de overheidsopdrachten in het kader van een nieuwe industriële politiek van de regering; • een aanmoediging van de privé-sector tot ontwikkeling van nieuwe technieken; • zodoende eveneens een verbetering van het mededingingsvermogen van de Belgische industrie. 30 31

Zie verder Zakboekje overheidsopdrachten 2009


25

Ook de overheid beseft nochtans sinds jaar en dag de nood inzak het omzichtig omspringen van het te pas en te onpas grijpen naar wat zij noemt het blind automatisme van ” de aanbesteding”, meer bepaald: [. . . ] Ik ben er toe genoopt vast te stellen dat de openbare overheden nog ” niet voldoende aandacht besteden aan de voordelen van de offerteaanvraag waarvan de werking, vergeleken met het blinde automatisme van de aanbesteding, een soepelere beoordeling van de inschrijvingen veroorlooft en het mogelijk maakt een besparingspolitiek te voeren, hetgeen in de huidige conjucntuur van uitzonderlijk belang is voor het beleid inzake de overheidsinvesteringen.”32 Vele omzendbrieven later blijkt deze tendens nog steeds niet omgebogen te zijn, zo getuige een audit van het Rekenhof33 : Naar aanleiding van een audit van de gunning van overheidsopdrachten ten ” laste van de begroting van het Vlaams infrastructuurfonds door het Rekenhof [. . . ] vastgesteld dat [. . . ] 79,6 % van dit bedrag hebben gegund middels de openbare aanbesteding en dat zij voor 4,4 % van dit bedraag hebben gebruik gemaakt van de algemene offerteaanvraag. De beperkte aanbesteding, de beperkte offerteaanvraag en de onderhandelingsprocedure maakten respectievelijk 1,9%, 0,2% en 12,4% uit van het totaal gegund bedrag [. . . ]”34 Wanneer is het dan wel opportuun om een overheidsopdracht via een aanbesteding te organiseren35 : 1. de voorwaarden en de technische specificaties van de opdracht in het bestek op een voldoende precieze wijze kunnen worden bepaald, zodat geen ruimte moet worden gelaten voor een appreciatie van de kwaliteit van de beoogde prestaties; 2. de voorwaarden en de technische specificaties van de opdracht voldoende duidelijk en volledig zijn zodat eigen suggesties van de inschrijvers overbodig zijn omdat het bestuur definitief heeft vastgelegd wat het wenst en het de opdracht kan gunnen alleen rekening houdend met het criterium van de laagste regelmatige inschrijving.36 Ook in de vraaggesprekken kwam de aanbestedingsformule aan bod. Een vaak voorkomend punt van kritiek is, bij een aanbesteding, dat het gunnen op basis van de laagste, regelmatige prijs aan de basis ligt van een groot aantal problemen. Men is van mening dat, juist door die inschrijving op laagste prijs en bijkomend door de huidige lage conjunctuur de inschrijvingen geschieden tegen een onredelijk lage prijs, tot ver onder het geraamde bedrag. Dit fenomeen doet vragen rijzen over deze wijze van aanbesteden. 32

Omzendbrief van de Eerste Minister van 1981 (BS 23.10.1981). Boek van het Rekenhof 2000, 12e boek met opmerkingen en informatie voorgelegd aan het Vlaams Parlement, Parl. St., Vlaams Parlement, Stuk 36 (2000-2001), Nr 1. 34 Overheidsopdrachtenrecht 35 Overheidsopdrachtenrecht 36 Men kan zich echter afvragen of deze condities eigen zijn aan de architectuuropdracht. 33


26

Net door die lage conjunctuur waar men zich momenteel in bevindt, wordt deze praktijk des te meer gearticuleerd. De verschillende betrokken partijen zullen uit economisch winstbejag zich er toe laten verleiden (in sommige gevallen zich zelfs verplicht voelen om als zaak te kunnen overleven) zich in te schrijven tegen een merkbaar lage prijs om op die manier hun kansen tot gunning te vergroten. Op het eerste zicht leidt dit tot een interessant lage prijs voor de bouwheer. Echter, wanneer we te maken hebben met een onredelijk lage inschrijving, merken we uit de vraaggesprekken op dat dit, na uitvoering van de werken, niet het gewenste resultaat tot gevolg heeft aangezien men ofwel heeft moeten inboeten op kwaliteit ofwel men te kampen kreeg met meerprijzen. Deze hogere eindprijs zullen de gegunde partijen o.a. willen verkrijgen door de aanwezigheid van fouten of onvolmaaktheden in het bestek waarbij men dan, via meerprijzen, een financiële recuperatie voor ogen houdt ter compensatie van het verlies door de te lage inschrijving. Deze politiek leidt bovendien tot een psychologische druk op alle betrokken partijen nog voor de aanvang van de werf. Deze ongezonde werksfeer heeft zich zelf al laten voelen tot in de rechtszaal. Men zou hierbij kunnen opmerken dat een perfect bestek” deze gevol” gen zou kunnen kortsluiten. Het is echter onmogelijk om een perfect bestek te schrijven, des te meer door het gegeven dat bouwen geen exacte wetenschap is en bovendien de meerprijs die dit met zich meebrengt opnieuw de concurrentiële positie in het gedrang brengt. De praktijk bevestigd deze gang dat een te goed bestek zelfs niet interessant blijkt te zijn voor de inschrijvende partijen aangezien hun recuperatiemiddelen” op die ” manier dermate worden teruggeschroefd, dat inschrijven niet meer rendabel blijkt te zijn. Op die manier kan men stellen dat een aanbesteding in haar basis, namelijk de gunning op laagste prijs, over weinig lof kan beschikken. De vraag is nu of een offerteaanvraag, met haar bijkomende gunningsciteria, de vooropgestelde meerwaarde kan bieden. Een offerteaanvraag kan, net zoals haar specifieke invullingen, pas ten volle benut worden wanneer met zorg en toewijding de gunningsciteria worden opgesteld en gehandhaafd. Het wordt namelijk problematisch wanneer hier wordt van afgeweken. Enerzijds heeft men te maken met standaard offerteaanvragen die niet aansluiten bij het voorwerp van de opdracht waardoor het voor deelnemende partijen onduidelijk wordt wat nu juist de verwachtingen en intenties waren van de aanbestedende overheden. Anderzijds worden gunningscriteria ook vaak ingezet wegens de verkeerde doeleinden. Aangezien, en wat ook reeds aangehaald werd, de objectieve meetbaarheid van deze parameters moeilijk te duiden valt, kunnen deze criteria ook ingezet worden om procedures naar de hand te zetten van de overheden om zo deze gunningen af te stemmen op één of meerdere deelnemers vanuit een vorm van favoritisme of zelfs vanuit onderliggende politieke belangen37 . Omgekeerd is het tevens niet evident voor een overheid om parameters zoals architecturale kwaliteit” en degelijke uitvoering” te ” ” gieten in objectief meetbare criteria. 37

Zie ook verder in deze sectie.


27

Onderhandelingsprocedure Wedstrijdformules In breder zin vertoont de wedstrijdofferteaanvraag enkele gelijkenissen in wat zal volgen in het volgende hoofdstuk. Net zoals een publieke-private samenwerking herbergt deze procedure de gunning van een totaalpakket gaande van ontwerp tot de volledige uitwerking, zelfs een aangepaste financiering incluis. Onder ideale omstandigheden vergezelt een goed ontwerp hierbij ook een voordelige aanbieding voor de uitwerking. Dit is echter niet steeds het geval waardoor de specificaties en gunningscriteria nauwlettend en met zorg moeten bepaald én gehanteerd worden38 . Dergelijke design and build” procedures raken ook aan de relatie bouwheer-architect” aannemer aangezien zij de architect en uitvoerende partij onder hetzelfde team plaatst. De Orde van Architecten waarschuwt dan ook in haar Gids voor de Jonge Architect” ” voor deze complexe situatie39 : [. . . ] Inderdaad, zij creëert onvermijdelijk een belangengemeenschap tussen ” de architect en de aannemer en naast het feit dat de ervaring aangetoond heeft dat zij dikwijls een bron van frustratie is voor de eerste, kan de situatie die tot stand komt in het kader van dit partnership een bedreiging vormen voor de zelfstandigheid en de waardigheid van de architect.” Vijf minuten politiek moed Zoals reeds werd ingeluid in de inleiding, wenst deze masterproef verder te gaan dan reeds bestaande literatuurvormen van overheidsopdrachten. Waar vele boeken op een sublieme manier de lezer gidst door het kluwen van wetteksten, vervallen zij in een taboesfeer wat betreft de politiek factor” op overheidsopdrachten. ” Met de titel van deze paragraaf pikken de auteurs in op het luik opinie in A+221 waar Marc Dubois - Hoofddocent Departement Architectuur Sint-Lucas Gent en Brussel - in zijn bijdrage Een tsunami van wedstrijden” zijn bedenkingen formuleert bij de wijze ” waarop de Vlaamse Bouwmeester te werk gaat. Dhr. Dubois becijferde dat in tien jaar tijd ongeveer 50% gegund werd aan buitenlandse architecten. Ook uit andere hoeken van de praktijk duikt vaak de mening op dat het aanbesteden van belangrijke architectuuropdrachten eerder prestigeprojecten worden voor sommige politici om zich zo, toeval of niet, ten ten tijde van verkiezingen, ook toeval of niet, zichzelf terug in de kijker te brengen. Des te meer ontbreekt het in België aan enige (politiek) durf om degelijk cijfermateriaal bij te houden over overheidsopdrachten, of zelfs overheidsopdrachten in het algemeen. 38

Om aan dit potentieel risico te ontkomen vermeldt [architectuur] dat men kan opteren om in twee fasen aan te besteden. Zo wordt eerst een ontwerpwedstrijd georganiseerd om zo tot het beste architecturaal ontwerp te komen. Vervolgens plaatst men een wedstrijd voor promotoren om zo tot een goede ontwikkelingsaanbesteding te komen. 39 Verwijzing gids


28

De transparantie van grote hoeveelheden belastinggeld onder de noemer van overheids” opdrachten” is op die manier ver te zoeken en laat geenszins toe dat objectieve meetstaten de huidige werking ten gronde kan analyseren en waar nodig kan bijsturen. Een haarfijne ontleding van dit marktsegment, bijvoorbeeld naar Amerikaans model40 , zou nochtans gewicht kunnen geven aan de in deze masterproef aangehaalde tekortkomingen. Zo toonde, bij wijze van voorbeeld, een Britse studie41 aan dat in de bouw van infrastructuur, mits gebruik van klassieke aanbestedingsformules, in 73% van de gevallen het buget werd overschreden en dat 70% van de projecten te laat werd opgeleverd. Als men hierbij weet dat in België overheidsopdrachten 15,22% van het BBP weerspiegelt en dat dergelijke cijfers ook in België zouden kunnen voorkomen, dan lijkt, volgens de auteurs, de vraag naar duidelijk cijfermateriaal meer dan gegrond. Daarnaast kan, zonder te veralgemenen, men vragen stellen bij de deskundigheid van aanbestedende diensten. Waar in de literatuur gehamerd wordt op een degelijke projectvoorbereiding om misverstanden en problemen te vermijden, botsen veel deelnemers vaak op, meestal lokale, aanbestedende technische diensten doe slechts éénmalig in hun korte legislatuur tot een groot” aanbestedingsdossier komen. Deze contradictie zou ” kunnen verholpen worden door het raadplegen van technische commissies die juist door hun ervaring en vakkennis een kwalitatieve meerwaarde kunnen bieden bij het opstellen van de projectdefinitie, de selectiecriteria, . . . Deze kans wordt echter veel te weinig benut. Voornamelijk bij wedstrijden die duur en tijdsrovend zijn42 en bovendien voldoende competentie van de aanbestedende dienst vereisen, is dergelijk ondeskundig omspringen onverantwoord. In het bijzonder wanneer men bijvoorbeeld wil inkorten op termijn van dergelijke procedures om geld en tijd te besparen zijn de gevolgen bijna altijd nefast voor alle partijen. Deze problematiek herhaalt zich ook tijdens de uitvoering, meer zelfs, het manifesteert zich aldaar in nog grotere proporties. Aangewakkerd door politieke belangen, trage administratieve werking te wijten aan het aantal belanghebbenden en het gebrek aan technisch knowhow articuleren de reeds beperkte projectdefinitie des ter meer aangezien het dan de besluiteloosheid van de aanbestedende diensten vergroot. Hierdoor is het respecteren van de vooropgestelde termijnen een mission impossible en zijn meerprijzen schering en inslag. Een bijkomende analyse van dit beslissingsapparaat dringt zich dan ook op en zal uitvoerig ter sprake komen in hoofdstuk 5. Op zoek naar synergie Bovenstaande figuur 2.1 schetst op een eenvoudige, doch uiterst betekenisvolle, manier wat aan de basis ligt van de vaak voorkomende problemen. Een overheidsopdracht, en in het bijzonder een architectuuropdracht, geschiedt steeds op de fragiele balans tussen het 40

Verwijzing. verwijzing zie jura falconis 42 Men spreekt over termijnen gaande van 9 tot 12 maanden. 41


29

Figuur 2.1: Worldviews

recht op mededinging en de zoektocht naar marktbevraging. Termen zoals objectiviteit, anonimiteit, . . . bevestigen de nood aan een degelijk en vooral eerlijk bestuur waardoor elke gegadigde een kans moet krijgen op eerlijke concurrentie. Niettemin stijgt, naarmate de complexiteit van de opdracht toeneemt, de noodzakelijkheid vanuit alle partijen naar dialoog. Een geslaagd project stoelt dan ook op een verregaand samenwerkingsverband, namelijk een optimale totstandkoming van ieders visie en een doorgedreven vorm van participatie waarbinnen elke partij zich ten volle kan ontwikkelen. Die zogenoemde shared super objective” is echter geen sinecure. Des te meer aangezien strikte wetgeving ” de dialoog slechts tot stand laat komen na de gunning van de opdracht43 . Men kan zich hierbij terecht afvragen hoeveel van de oorspronkelijke intenties onderweg niet verloren zijn gegaan. Aan wat ontbreekt nu deze klassieke aanbestedingsformules? De synergie tussen de verschillende partijen en dit op het juiste moment. Synergie of de samenwerking waarbij ” het rendement groter is dan de som van de rendementen van de afzonderlijk eenheden” kan hier letterlijk nagestreefd worden. Het naast elkaar werken van de verschillende partijen biedt geen meerwaarde aan een project. Deze ongezonde situatie zorgt niet alleen voor meerprijzen maar ook voor frustraties binnen elke partij. Dit onbehagen wordt nu juist gevoed door het te laat inzetten van de overlegprocedure. Deze wijze van werken staat in schril contrast met de private sector waar, zonder te willen romantiseren, de bouwheer meestal op goed gevoel en architect en/of aannemer selecteert voor zijn bouwwens. Dit goede gevoel” steunt op de goede wisselwerking tussen die verschillende ” partijen. 43

Voor alle duidelijkheid: deze strikte wetgeving is in het licht van de mededinging zeker nuttig.


30

Net die basis finesses zoals een vroege samenwerking, het aftasten van de ploegspelers van de andere partijen, het vergelijken van elkaars visie, het benutten van ieders kwaliteiten en sterktes, . . . kunnen daadwerkelijk het verschil maken. In architectuuropdrachten moet men streven naar een natuurlijk proces waarbij de vragende partij (bouwheer) op een doeltreffende manier een samenwerkingsverband sluit met specialisten terzake (architect, aannemer, . . . ) waaruit alle partijen tot een algehele meerwaarde komen. In de klassieke aanbestedingsformule, waarin dit natuurlijk proces soms wordt gereduceerd tot een juridisch getouwtrek zijn de gevolgen dan ook legio: • Aangezien de dialoog te laat wordt ingezet, wordt een grote hoeveelheid werk onderworpen aan een continu proces van herzieningen aangezien bij lak aan degelijk overleg de violen nooit gelijkgestemd werden. – Op die manier gaan alle economische voordelen zoals ervaring in productkennis, werforganisatie, plaatsingstechnieken, . . . verloren. – Ook vanuit het standpunt van de ontwerper gaan vele oorspronkelijke ontwerpintenties gaandeweg tijdens de uitvoering verloren. • Bijkomend kan men stellen dat wanneer de reeds povere projectdefinitie door de late overlegmomenten ook daadwerkelijk pas op die momenten worden getoetst met de praktijk er tijdens de uitvoering bijkomend problemen optreden. Zo blijkt uit de vraaggesprekken dat sommige gebruikersgroepen of concessiehouders pas ten tijde van de uitvoering werden ge¨ınformeerd (zie figuur 2.2). Op die manier kennend de noden en visie van deze groep mensen geen implementatie in het ontwerp. Op dat moment heeft men dan ook maar twee oplossingen” meer voorhande: ofwel ” aanvaardt men de tekortkomingen, wat een afbreuk doet aan het gebruikscomfort; ofwel zullen grote meerprijzen benodigd zijn om deze wijzigingen alsnog door te voeren.

Figuur 2.2: DBB betrokken partijen


31

Tot slot kan volgende overweging uit de de Europese richtlijn 2004/18/EG gelezen worden als een sammenvatting van bovenstaande paragraaf. Deze overweging was de voorloper van het oprichten van de concurrentiegerichte dialoog (zoals beschreven in 2.2.7): Voor aanbestedende diensten die bijzonder complexe projecten uitvoeren, ” kan het, zonder dat hen iets valt te verwijten, objectief onmogelijk zijn te bepalen welke middelen aan hun behoeften kunnen voldoen of te beoordelen wat de markt te bieden heeft op het stuk van technische en/of financiële/juridische oplossingen. Dat kan met name het geval zijn bij de uitvoering van omvangrijke ge¨ıntegreerde vervoersinfrastructuurprojecten, grote computernetwerken, of projecten met een complexe en gestructureerde financiering waarvan de financiële en juridische onderbouwing niet vooraf kan worden voorgeschreven. Voor zover de toepassing van openbare of niet-openbare procedures de gunning van dergelijke opdrachten niet mogelijk maakt, moet derhalve voorzien worden in een flexibele procedure die de mededinging tussen ondernemers vrijwaart, en tevens rekening houdt met de behoefte van de aanbestedende diensten om met elke gegadigde een dialoog over alle aspecten van de opdracht aan te gaan. Deze procedure mag evenwel niet op zodanige wijze worden aangewend dat de concurrentie wordt beperkt of verstoord, met name door het wijzigen van basiselementen van de inschrijvingen, het opleggen van nieuwe inhoudelijke elementen aan de gekozen inschrijver of het betrekken van een andere, niet als economisch voordeligste aangewezen inschrijver in de procedure.”44 Communicatie Niet alleen kan men vragen stellen bij het moment va interactie, tegelijkertijd is ook de manier waarop de communicatie verloopt niet vrij van alle blaam. De ge¨ınterviewden waren vrijwel unaniem eens dat het huidige communicatieproces ernstige tekortkomingen vertoont. Men zou verwachten dat gezien de huidige stand van technologie dit geen problemen zou mogen opleveren, maar niets is minder waar. Dagelijks gaan in een bouwproces grote hoeveelheden informatie verloren. Enkele punten worden aangehaald: • Aan te vullen! Tien tips voor succesvolle aanbesteding uitleg45 1. houd je aan de termijnen 2. stel minimumeisen aan in te dienen alternatieven 44

Richtlijn 2004/18/EG van het Europees Parlement en de Raad van 31 maart 2004 betreffende de co¨ ordinatie van de procedures voor het plaatsen van overheidsopdrachten voor werken, leveringen en diensten - 31ste overweging. 45 http://overheidsopdrachten.blogspot.com/2007/10/tien-tips-voor-een-succesvolle.html


32

3. maak voorafgaand aan de aanbestedingsprocedure de (sub)gunningscriteria en de wegingsfactoren daarvan bekend, 4. ken het verschil tussen geschiktheidseisen en gunningscriteria 5. vermeld de norm bij de geschiktheidseisen 6. vermijd ongeoorloofde wijzigingen van (sub)gunnigscriteria en geschiktheidseisen 7. vermijd disproportionele ervaringseisen en omzeteisen 8. vermijd toeschrijving 9. controleer Model-K verklaring 10. motiveer de afwijzings- en gunningsbeslissing

2.5

Samenvatting

Partij

Toegevoegde waarde

Risico’s

Bouwheer

• Gegarandeerde laagste prijs46 . • Garantie op continue controle.

• Weinig zekerheid over de kwaliteit, grote kans op juridische disputen.

Architect

• Grote onafhankelijkheid in de ontwerpfase.

• Gelet op de afwezigheid van de aannemer in de ontwerpfase steunt het ontwerp niet op de best practices. • Grote aansprakelijkheid vanwege zijn rol als coördinerend, technisch raadsman.

Aannemer

• Weinig financiële risico’s. • Duidelijk omlijnde opdracht. • Heldere juridische rol waarbij de aansprakelijkheid wordt beperkt tot de uitvoering.

• Moet vaak voor te lage prijs inschrijven om een opdracht te verkrijgen. • Grote kans op onvoorziene omstandigheden door te laat betrokken te worden.

Tabel 2.2: Samenvattende tabel Design-Bid-Build

Hoofdstuk 2. Klassieke gunningsprocedures Partij Studiebureau

Toegevoegde waarde • Laag financieel risico. • Relatief eenvoudige onderhandelingen tijdens de ontwerpfase.

33 Risico’s • Grotendeels indirecte risico’s. • Men kan zich niet beroepen op de ervaring van de uitvoerende partijen. • Kans dat na gunning nog doorgedreven aanpassingen vereist zijn.

Tabel 2.2: Samenvattende tabel Design-Bid-Build

46

Indien men geen rekening houdt met eventuele meerprijzen tijdens de uivoeringsfase.

Hoofdstuk 3. Alternatieve modellen

34

Hoofdstuk 3

Alternatieve modellen 3.1

DBFM

3.1.1

Introductie

Een eerste alternatief model waarop een aanbestedende publieke bouwheer zich kan beroepen is het DBFM-model. DBFM staat voor Design, Build, Finance en Maintenance en kadert in het begrip PPS-project. PPS is een samenwerkingsverband waarin de publieke en de private sector, ” met behoud van hun eigen identiteit en verantwoordelijkheid, gezamenlijk een project realiseren om meerwaarde te realiseren, en dit op basis van een heldere taak- en risicoverdeling. De meerwaarde kan financieel, maatschappelijk of operationeel zijn. Toegegeven, elk contract tussen een overheid (publiek) en een bedrijf (privaat) impliceert een samenwerking. De samenwerking in een PPS-constructie gaat echter verder. Beide partijen maken ruimte om de vooropgestelde resultaten creatiever te behalen. PPS biedt de mogelijkheid om de overheid en de bedrijven zo te laten samenwerken dat ze elk datgene kunnen doen waarin zij het beste zijn. Centraal staat dan ook de idee van een winwinsituatie. 1 ” In het DBFM-model contracteert de bouwheer met een private opdrachtnemer die dan het ontwerp, de uitvoering, financiering en zelfs het onderhoud voor zich neemt. De rol van de bouwheer blijft in principe beperkt tot het eenmalig formuleren van zijn wensen en noden. Deze kunnen gezien worden als een stel outputspecificaties waaraan het project moet voldoen. Vervolgens ligt de ontwerpfase, het financieringsonderzoek, de uitvoering en het onderhoud van het project (voor een vastgelegde periode) volkomen bij de private opdrachtnemer. Deze private opdrachtnemer is doorgaans een tijdelijke handelsvereniging waarin de verschillende benodigde disciplines gegroepeerd zijn. Het spreekt voor zich dat de risico’s van de private opdrachtnemer omvangrijker zijn dan bij een klassieke aanbestedingsformule. Hij gaat immers een resultaatsverbintenis aan die zich daarenboven niet enkel beperkt tot het realiseren van het gebouw maar eisen stelt 1

Definitie gegeven door het Vlaams Kenniscentrum PPS


35

aan de beschikbaarheid van het project gedurende een vooraf afgesproken periode. In volgende hoofdstukken worden deze aspecten verder uitgewerkt.

3.1.2

Het begrip publiek-private samenwerking

In België is zijn de publiek-private samenwerkingen onderworpen aan volgende reglementering: • Het Vlaams PPS-decreet van 19 juli 2003 betreffende de publiek-private samenwerking (het PPS-decreet). • De wet van 24 december 1993 (BS van 22 januari 1995) betreffende de overheidsopdrachten en sommige opdrachten voor aanneming van werken, leveringen en diensten en de uitvoeringsbesluiten bij die wet is in de regel van toepassing op de gunning van DBFM-overeenkomsten. Afhankelijk van het zwaartepunt wordt een DBFM-overeenkomst onder de noemer van aanneming van werken, dan wel aanneming van diensten gekwalificeerd. • De Algemene Aannemingsvoorwaarden die een bijlage vormen aan het K.B. van 26 september 1996 (van toepassing bij een opdracht met een waarde van meer dan 22.000 d). Vervolgens is er heel wat reglementering die rechtstreeks of onrechtstreeks het DBFMproject zal be¨ınvloeden, zoals de ESR-regelgeving. Er dient benadrukt te worden dat PPS op zich geen nieuwe rechtsfiguur is. Het kadert in de intentie om de samenwerking tussen de aanbestedende overheid en privé-partners op een meer efficiënte wijze te laten verlopen. Een PPS-constructie stoelt op de reeds bestaande juridische rechtsfiguren binnen de overheidsopdrachten. Ook vanuit Europa wordt een nieuwe rechtsfiguur niet gestimuleerd2 . Belangrijk is het onderscheid in het beschikbare instrumentarium voor de PPS-constructies. Enerzijds hebben we de contractuele band en anderzijds de participatieve.

• contractueel vs particpatief! • geen wettelijk kader • kenmerken (zie groenboek 1.1.2) • misbruik: zie ESR en Eurostat (groenboek) • mogelijke procedures: consessieovereenkomsten, concurentiegericht dialoog, onderhandelingsprocedure, promotieovereenkomst of klassieke overheidsopdracht (mogelijkheden en beperkingen uitleggen) 2


3.1.3

36

Rol van de bouwheer

De bouwheer, vaak een aanbestedende overheid, vervult in het DBFM-proces een sterk verschillende rol t.o.v. het klassieke proces. Waar in de klassieke Design-Bid-Buildmethodiek de bouwheer continu aanwezig is, wordt zijn rol geminimaliseerd in het DBFM-proces.

Figuur 3.1: DBFM betrokken partijen

In Figuur 3.1 kan opgemerkt worden dat de bouwheer zijn grootste rol in principe is uitgespeeld na de opbouw van het eisenpakket. Dit eisenpakket kan zuiver tekstueel van vorm zijn. De bouwheer kan echter ook beslissen om een referentieontwerp uit te werken. Op deze manier kunnen de vrijheidsgraden van de private partij verkleind worden. Wanneer de bouwheer niet ge¨ınteresseerd is in een constante betrokkenheid in het bouwproces is de DBFM-formule interessant. Er wordt enkel een interne haalbaarheidsstudie en een eisenpakket rond de beschikbaarheid uitgewerkt daarna worden alle activiteiten overgeschoven aan de private partij die dan een resultaatsverbintenis aangaat. De opdrachtnemer garandeert enerzijds de uitvoering en anderzijds de beschikbaarheid gedurende een bepaalde periode. De opdrachtgever dient enkel te controleren dat dit engagement nageleefd wordt. Een tweede voordeel voor de bouwheer is de vroege betrokkenheid van de uitvoerende partij. Doordat de design-fase bij de opdrachtnemer ligt kan het ontwerp opgebouwd worden rekening houdend met de Best Practices van de uitvoerende partij. Dit feno” ” meen kan enerzijds een hoge technische kwaliteit van het project teweeg brengen anderzijds kan het een belangrijk financieel voordeel teweegbrengen. Deze voordelen kunnen toegeschreven worden aan vier fenomenen: • Door de vroege betrokkenheid kan het ontwerp uitgewerkt worden in functie van bepaalde technieken waar de hoofdaannemer of geprefereerde onderaannemers zich in specialiseren.


37

• Aangezien alle disciplines in een overkoepelende tijdelijke handelsvereniging gegroepeerd zijn is het eenvoudiger dubbel werk uit te sluiten, dit leidt tot een meer optimale workflow die minder kosten zal genereren • Gezien de verantwoordelijkheid van de opdrachtnemer t.o.v. het onderhoud is het in zijn voordeel te opteren voor duurzame technieken en materialen om zo de kost van zijn eigen onderhoudsplicht te minimaliseren. Dit leidt vaak tot een aanzienlijke kwaliteitsverhoging. • Er wordt door verschillende bouwheren gewezen op het feit dat de studiekost van een private opdrachtnemer merkbaar lager ligt dan die van een onafhankelijk architectuurbureau. Wanneer het eisenpakket logisch en eenduidig is opgebouwd is de juridische aansprakelijkheid helder. Het al dan niet in fout zijn van een opdrachtnemer kan getoetst worden a.d.h.v. het begrip beschikbaarheid. Daarenboven is het eenvoudig vanuit het perspectief van de bouwheer om te onderzoeken wie aansprakelijk is aangezien hij met een enkele partij contracteert. Omgekeerd dient echter wel opgemerkt te worden dat door het grote risico van de private partij de totale kostprijs hoger zal liggen dan de vaste prijs in de klassieke aanbesteding. Het DBFM-Handboek spreekt over meerprijzen tot 30 % boven de vaste prijs bij klassieke aanbestedingen. Deze vaststelling is echter minder eenduidig dan ze lijkt. In de klassieke aanbesteding zitten nl. vele verborgen of vergeten meerkosten die deze stelling in twijfel trekken. Zoals in hoofdstuk 2 reeds uitvoerig beschreven is treden in de klassieke aanbesteding vaak juridische disputen, vertragingen, onvoorziene meerkosten e.d. op. Vaak wordt het onderhoud ook niet in deze prijs meegerekend. Bij een DBFM-contract wordt deze fase echter wel ingerekend. Een bouwheer koopt niet langer infrastructuur aan, maar betaalt voor de beschikbaarheid ervan. Aangezien de hele levenscyclus wordt beschouwd is een grote transparantie van alle kosten mogelijk. Gelet op de uitvoerige en complexe studiefase die de bouwheer moet ondernemen kan wel met zekerheid gezegd worden dat deze formule pas rendabel wordt bij grote projecten. Daarnaast is het niet voor elk type project wenselijk dat een dermate grote vrijheidsgraad wordt toegekend aan de private partij. Bij eerder atypische projecten (institutionele projecten, eye catchers, experimentele architectuur,. . . ) wordt door verschillende architecten en bouwheren erkend dat de aanwezigheid van een onafhankelijk ontwerpteam en/of een bouwheer die het gehele proces doorloopt, en de kans heeft om slagkrachtige beslissingen door te drijven, zijn voordelen heeft. Ten slotte dient opgemerkt te worden dat dit model voor DBFM-overeenkomsten door allerlei contractuele clausules kan aangepast worden. Wanneer de kost voor onderhoud bv. te hoog wordt kan de bouwheer beslissen om deze last over te nemen van de private opdrachtnemer, op deze manier heeft deze partij dan ook onrechtstreeks terug inspraak in het ontwerpproces.

3.1.4

Rol van de architect

Eerst en vooral dient opgemerkt te worden dat de architect twee verschillende rollen kan spelen binnen een DBFM-overeenkomst. Deze rollen kunnen door verschillende of


38

eenzelfde rechtspersoon ingevuld worden. Zoals in figuur 3.1 wordt ge¨ıllustreerd kunnen de twee rollen als volgt omschreven worden: • Een architect die fungeert als technisch expert tijdens de haalbaarheidsstudie. Deze rol is niet in alle DBFM-projecten aanwezig, doch is hij echter aangewezen wanneer er een zekere ambititie binnen het orgaan bouwheer gekend is over het project. Via de opbouw van een referentieontwerp kunnen nl. te grote vrijheidsgraden voor de private partij beperkt worden. Daarenboven kunnen bepaalde misverstanden worden vermeden. • Een architect die zijn rol vervult tijdens de ontwerpen uitvoeringsfasen in de tijdelijke handelsvereniging. Deze rol is op een aantal vlakken analoog aan de rol van de architect binnen de klassieke formule. Hij treedt op als hoofdaansprakelijke voor het concept en wandelt doorheen het hele ontwerpen uitvoeringsproces mee om tegengewicht te vormen aan de uitvoerende partij. Wat echter niet conventioneel is, is dat de architect contractueel naast of onder de aannemer geplaatst staat in de tijdelijke handelsvereniging. Daarenboven is er de mogelijkheid dat de eerste lijnen van het ontwerp niet langer de verantwoordelijkheid van deze rol zijn. Uit verschillende gerealiseerde DBFM-projecten kan geconcludeerd worden dat het mogelijk is om zowel architect te zijn tijdens de haalbaarheidsstudie (”technisch expert”) als op te treden als architect binnen de tijdelijke handelsvereniging. Doch dit geen garantie is zullen de hierna opgesomde vooren nadelen uitgaan van het geval dat de architect enkel de tweede rol vervult. Verschillende architecten die reeds ervaring hebben met DBFM-projecten wijzen op het feit dat de verschillende betrokken partijen onder dezelfde noemer gevat zitten en de gevolgen ervan. Het klassieke beeld waar de architect en de aannemer onafhankelijk van elkaar de leek bouwheer raad geven staat ver van het DBFM-model.

Figuur 3.2: Klassieke contractuele relatie tussen aannemer, architect en bouwheer

Zoals figuur 3.3 verduidelijkt, is er bij de DBFM-overeenkomst vanuit het perspectief van de bouwheer geen verschil meer tussen architect en aannemer. In verschillende interviews werd duidelijk dat deze situatie leidt tot een minder gespannen situatie tussen deze twee. Documentatie, planningen, etc. worden sneller en beter uitgewisseld. Daarenboven is, dankzij de gedeelde motivator, de financiering transparanter en verlopen vergaderingen eenvoudiger. Deze werkomgeving is niet alleen aangenamer, ze is ook efficiënter. Gelet op het feit dat iedereen onder eenzelfde noemer werkt is het eenvoudiger iedere partij hun best practices te laten leveren. De taken kunnen beter gedefinieerd worden in de


39

Figuur 3.3: contractuele relatie tussen aannemer, architect en bouwheer bij DBFM

vereniging waardoor er minder kans op dubbel werk is. Gezien de grote transparantie tussen de verschillende betrokken partijen is het voor de architect ook mogelijk sneller de verschillende motivatoren, noden en specialiteiten van belangrijke partijen te kennen. Dit kan de kwaliteit van een project ten goede komen en geeft de architect een goed wapen om zijn concept te verdedigen binnen de handelsvereniging. Naast de hierboven vermelde voordelen van de ontwerpen de uitvoerende partij onder dezelfde noemer te verenigingen dienen echter een aantal kanttekeningen gemaakt te worden. Er dient vanuit het architectuurbureau grondig nagedacht te worden op welke manier hun stem slagkracht krijgt en kan behouden. Er zijn immers een aantal factoren die dit bemoeilijken. Enerzijds is het mogelijk dat in de haalbaarheidsstudie een eerste referentieontwerp is opgebouwd waardoor de creatieve rol van de architect reeds afneemt. Anderzijds is er een kans dat, door het ontbreken van supervisie door de bouwheer en daarenboven het neven- of ondergeschikt staan t.o.v. de aannemer, de vereniging andere doelen prioritair gaat stellen dan een kwalitatief, architecturaal interessant project af te leveren. Op dit moment wordt de architect dienaar van de aannemer wat vanzelfsprekend een niet te duchten situatie is. In verschillende interviews werd opgemerkt dat deze situatie kan voorkomen worden door contractuele clausules in de overeenkomsten in te sluiten die de vrijheid van de architect garandeert. Daarenboven dient er opgemerkt te worden dat het een wettelijke verplichting is dat de ontwerpen de uitvoeringspartij onafhankelijk kunnen fungeren.3

3.1.5

Rol van de uitvoerende partij

Voor de aannemer is de DBFM-formule interessant dankzij de grote vrijheidsgraad die toegekend wordt aan de tijdelijke handelsvereniging ( vaak opgezet door de aannemer zelf). Op deze manier kan hij het gehele ontwerp concip¨ıeren in functie van voor hem economisch gunstige technieken. Uiteraard dient het eindresultaat te voldoen aan het eisenpakket dat vooropgesteld is door de bouwheer. Dankzij deze vrijheidsgraad is het mogelijk de forfaitair afgesproken prijs te halen zonder daardoor rendabel te zijn. Het fenomeen dat uitgewerkt wordt in hoofdstuk 2 waarbij de aannemer een onrealistische vaste prijs dient voor te leggen om het werk te krijgen waardoor winst dient gemaakt 3

art. 4 Reglement Beroepsplichten Architecten, goedgekeurd bij K.B. 18 april 1985, betreffende de onafhankelijkheid van de architect


40

te worden via andere manieren wordt in de DBFM-werkwijze (en zoals later wordt verduidelijkt ook in het bouwteam) succesvol ontkracht. Gelet op de grote vrijheidsgraden in het eisenpakket kan de aannemer bepaalde onverwachtse meerkosten compenseren door op andere plaatsen te gaan besparen. Dit is mogelijk zolang de oplossing conform het eisenpakket of referentieontwerp is. Op een analoge manier kan de onderhoudskost begroot worden. Aangezien de tijdelijke handelsvereniging zelf bepaalt welke materialen worden toegepast kan ook het onderhoud van deze materialen begroot worden door de uitvoerende partij. Het spreekt voor zich dat de kwaliteit van het eisenpakket of referentieontwerp fundamenteel is voor deze werking. Deze kan echter bij de aanbesteding gecontroleerd worden. Door de finaliteit die de aanbesteding van de aannemer met zich meebrengt zullen er geen onverwachtse meerkosten door geëiste veranderingen of misverstanden optreden . Na de aanbesteding heeft de bouwheer in principe geen recht meer om wijzigingen te vragen. Verschillende bouwheren vermelden echter wel dat zekere controlemomenten (bij belangrijke milestone-momenten) tijdens de ontwerpen uitvoeringsfase worden geapprecieerd, deze momenten kunnen in principe enkel gebruikt worden om de aannemer op misverstanden te wijzen, niet om wijzigingen voor te stellen. Het grootste nadeel aan een DBFM-overeenkomst voor de aannemer is het grote risico dat in zijn schoenen wordt geschoven. Dit risico valt toe te schrijven aan verschillende factoren: • Gelet op het feit dat een DBFM-project binnen de wetgeving op de overheidscontracten valt dient de private opdrachtnemer volgens een openbare of beperkte procedure gegund te worden. Dit betekent dat (tenzij anders gespecifieerd) de private opdrachtnemer (vaak de hoofdaannemer) een ontwerp, een financieringsplan en een offerte dient uit te werken zonder zekerheid dat hij het werk gegund krijgt. • De private opdrachtnemer (waar de hoofdaannemer de spil is) draagt aansprakelijkheid voor conceptiefouten, uitvoeringsfouten, verzuim aan de afspraken rond onderhoud en financieringsfouten. • Deze aansprakelijkheid loopt gedurende de termijn van het DBFM-contract (doorgaans 10 ` a 30 jaar) Een tweede nadeel is dat binnen een tijdelijke handelsvereniging geen rekening gehouden wordt met de graad van betrokkenheid van de verschillende partijen. De deelname in een tijdelijke handelsvennootschap die een langdurige over” eenkomst sluit, bezwaart bovendien de balans van de deelnemende vennootschappen gedurende een lange periode (15 tot 30 jaar) en miskent de verschillen in betrokkenheid van de deelgenoten: de bouwfirma moet mee instaan voor de verbintenissen van de onderhoudsfirma en de ontwerper moet mee instaan voor verbintenissen van de financier. 4 ” Het spreekt voor zich dat deze situatie een grote financiële druk op de vereniging tot gevolg heeft en daardoor rechtstreeks ook op de hoofdaannemer. 4

Rechtstreeks citaat uit DBFM-handboek


41

3.1.6

Studiebureau

3.1.7

Andere vormen van publiek-private samenwerking

3.1.8

Samenvatting

Partij

Toegevoegde waarde

Risico’s

Bouwheer

• Volkomen vaste prijs. • Resultaatsverbintenis. • Garantie op kwalitatief onderhoud.

• Geen mogelijkheid tot wijzigingen na opbouwen referentie-ontwerp. • Grote vrijheidsgraad voor de private opdrachtnemer. • Hoge vaste prijs door het risico dat de aannemer loopt.

Architect

• Minder dubbel werk. • Al de betrokken partijen en hun noden en visies zijn gekend.

• Grote kans dat de architect van het referentie-ontwerp een andere persoon is dan de architect in de THV. • Kans op kwaliteitsafname door de afhankelijke positie in de THV en gebrek aan inspraak van de bouwheer.

Aannemer

• Heeft de controle over het gehele proces waardoor hij beslissingen in functie van de vooropgestelde prijs kan doen. • Kan voorkomen dat veel onderhoud nodig is.

• Draagt aansprakelijkheid van conceptie-, uitvoerings-, onderhouds- en financieringsfouten.

Tabel 3.1: Samenvattende tabel DBFM

Hoofdstuk 3. Alternatieve modellen Partij

Toegevoegde waarde

Studiebureau

• Cyclisch proces waarbij de mening van alle partijen gekend is. Dit leidt tot de mogelijkheid om het merendeel van de studie te finaliseren bij opbouw van het bestek.

42 Risico’s • Sterk afhankelijk van de kwaliteit van het referentie-ontwerp. • Kans op kwaliteitsafname door de afhankelijke positie in de THV en gebrek aan inspraak van de bouwheer.

Tabel 3.1: Samenvattende tabel DBFM

3.2

Bouwteam (private sector)

3.2.1

Principes

Een tweede interessant alternatief is de zogenaamde bouwteamformule. Deze formule maakte gedurende de laatste tien jaar een sterke opmars en heeft analoog aan de DBFMformule het beter samenwerken van de verschillende betrokken partijen tot doel. In tegenstelling tot de DBFM-formule, die hanteerbaar is in de publieke sector, beperkt de bouwteamformule zich momenteel in België tot de private sector. Het onderzoek naar de oorzaken van dit fenomeen wordt in hoofdstuk 3 gevoerd. Gezien de filosofie van het bouwteam is het in het kader van deze masterproef toch de moeite deze formule van dichterbij te bekijken. Een groot aantal projecten in Nederland en België bewijzen nl. dat het bouwteam een waardevol model is. Een aantal voorbeelden hiervan zijn: . . . B. Verheyen beschrijft een bouwteam als volgt: De formule van het werken in bouwteam is eenvoudig. Ze is gebaseerd ” op een gelijkwaardige samenwerking tussen alle partners in het bouwproces: opdrachtgevers, ontwerpers en uitvoerders, en dit zowel tijdens de uitvoeringsfase als tijdens de conceptfase.”5 Met andere woorden wordt de uitvoerende partij reeds betrokken tijdens de ontwerpfase. De onafhankelijkheid van de verschillende betrokken partijen blijft in tegenstelling tot bij DBFM-projecten echter gegarandeerd. De betrokkenheid van de verschillende partijen wordt in afbeelding 3.4 ge¨ıllustreerd. In de filosofie van het bouwteam is het van cruciaal belang om de verschillende partijen op één lijn te krijgen en zo samen de kwaliteit van het project te garanderen. In interviews en artikels wordt nl. meermaals vermeld dat goede afspraken en onderling vertrouwen essentieel zijn.Vanuit deze optiek is het gebruikelijk om een ethisch charter op te stellen en te laten ondertekenen door alle betrokken partijen. Juridisch gezien is dit document weinig slagkrachtig, het legt echter de wil van de verschillende partijen vast 5

Citaat uit


43

Figuur 3.4: Bouwteam betrokken partijen

om constructief aan het project mee te werken. Het vereenvoudigde relatieschema tussen aannemer, architect en bouwheer kan dan begrepen worden zoals in Figuur 3.5 In deze

Figuur 3.5: contractuele en ethische relatie tussen aannemer, architect en bouwheer

vereenvoudigde weergave is een duidelijk mentaliteitsverschil merkbaar t.o.v. de klassieke methode. Waar de klassieke DBB-formule heden ten dag een rudimentaire vorm van zelfbehoud aanmoedigt die zich mogelijk kan uiten in een situatie waar elke partij vnl. bezig is met zichzelf foutloos te stellen en niet langer de kwaliteit van het bouwproject als prioriteit te zien, dragen de betrokken partijen in het bouwteam de eindkwaliteit van het project steeds in het hoogste vaandel. De situatie waarbij men samen werkt om de maximale kwaliteit uit een project te halen rekening houdend met ieders eisen en noden is immers een sterk onvruchtbare grond voor juridische disputen. Conflicten worden meteen opgemerkt en opgelost dankzij de grote transparantie die het bouwteam kenmerkt. Wanneer iedereen samen een resultaat probeert te bereiken verdwijnt het concept van deliverables 6 grotendeels uit het verhaal, op deze manier kan gewerkt worden in een cyclisch proces. Het informatie- en energieverlies opgemerkt bij het doorgeven van deliverables wordt logischerwijs sterk geminimaliseerd bij de bouwteamformule. De vooren nadelen van dit proces worden in volgende paragrafen toegelicht voor de verschillende betrokken partijen. 6

Het concept deliverables werd in hoofdstuk 2 uitgewerkt.


3.2.2

44

Rol van de bouwheer

Afbeelding 3.4 toont aan dat de bouwheer, net zoals in het klassieke design-bid-buildproces, gedurende de gehele termijn van het project betrokken is. Gelet op het feit dat de ambitie van het bouwteam een cyclisch proces is is het aannemelijk te zeggen dat de bouwheer sterker betrokken zal zijn bij de conceptie dan het geval is bij de klassieke formule. Dit leidt tot een grote mogelijkheid om op snelle, efficiënte manier wijzigingen door te voeren. Er dient echter op gelet te worden dat deze wijzigingen worden doorgevoerd voor de uitvoeringsfase. Uit bijna alle interviews kan afgeleid worden dat te grote aanpassingen tijdens de uitvoering een garantie vormen voor meerkosten en disputen. In het bouwteam is het beter dan bij voornoemde modellen mogelijk een sterk bestek te schrijven waar weinig of geen aanpassingen dienen aan te gebeuren omdat alle partijen reeds gekend zijn. Personen als B. Verheyen en J. Lembrechts getuigen dat het aantal dagvaardingen die plaatsvinden in een bouwteam frappant lager ligt dan bij een DBB-proces.

Figuur 3.6: Vastleggen van de prijs bij DBB en bouwteam

In figuur 3.6 kunnen nog twee grote voordelen voor de bouwheer opgemerkt worden. Een eerste handelt over het vastleggen van de prijs. Zoals in hoofdstuk 2 werd uitgewerkt is de prijs van het project voor de bouwheer gekend na de aanbesteding. Dit betekent dat de hele ontwerpfase (inclusief opstellen uitvoeringsdossier en bestek) afgerond is wanneer de prijs gekend is. Doordat de aannemer bij een bouwteam vroeger gegund wordt kan de prijs vastgelegd worden in de eerste helft van de studiefase. Het is nl. niet benodigd alle materialen en details te kennen om een prijs af te spreken. Het spreekt voor zich dat de mogelijkheid wel bestaat dat wanneer een bepaalde post meer kost dan voorzien er bespaard zal moeten worden op een andere post. Deze mogelijkheid bestaat echter ook bij de klassieke aanbesteding doordat het bestek wordt uitgeschreven voordat de uitvoerende partij gekend is. Een tweede voordeel merkbaar in figuur 3.6 is de verandering in tijd van de ontwerpfase. Doordat het ontwerp gemaakt wordt in bouwteam komen de wensen en expertises van de verschillende betrokken partijen snel boven. Aangezien er geambieerd wordt dat alle partijen de kwaliteit van het bouwwerk als prioritair zien moeten de bestekken minder uitgebreid geschreven worden. Deze worden immers uitgebreid geschreven om de verschillende partijen contractueel te verplichten tot bepaalde taken en om zichzelf juridisch foutloos te stellen.


45

Indien het bouwteam goed georganiseerd is en de verschillende betrokken personen op een constructieve manier kunnen samenwerken treedt synergie op waardoor de tijd en kwaliteit van de uitvoering gunstig zullen evolueren. Naast deze talrijke voordelen dient echter wel gewezen te worden op de persoonsafhankelijkheid van dit model. Het is essentieel dat er synergie ontstaat anders transformeert het bouwteam zich tot een ontkrachtte vergadering waarbij de betrokkenen pas input brengen op het allerlaatst mogelijk moment. Een voorbeeld hiervan is een aannemer die gedurende de hele ontwerpfase geen inbreng levert aangezien hij uiteindelijk toch verantwoordelijk zal zijn voor de uitvoering. Hierdoor vervalt niet enkel het werk van het ontwerpteam maar zal ook de uitvoering zijn volle potentiaal niet halen. Een tweede nadeel dat vaak wordt vermeld is dat er geen garantie is dat de correcte aannemer is gegund. In tegenstelling tot de gunning op laagste prijs bij het klassieke model is het opstellen van gunningscriteria in het bouwteam complex . De aannemer wordt immers geselecteerd voordat er een bestek (in de traditie van de klassieke gunning) geschreven wordt. Het lijkt m.a.w. moeilijk te bepalen of de correcte prijs betaald wordt. Het opstellen van de gunningscriteria vereist dus speciale aandacht, enerzijds om een correcte prijs te behalen. Anderzijds (lettende op de grote persoonsafhankelijkheid van het bouwteam) om de juiste mensen te selecteren. Deze gunningscriteria worden in Hoofdstuk 4 uitgewerkt. Analoog aan de vorige titel dient ook gewezen te worden op het feit dat de selectie op vaste prijs in het klassieke model minder eenduidig is dan het lijkt. Enerzijds is er de kans dat de aannemer voor een te lage prijs meedingt, anderzijds zijn er (tenzij bij onderhandelingsprocedures en offerteaanvragen) geen criteria die de graad van specialisatie van de aannemer in overweging nemen.

3.2.3

Rol van de architect

De rol van de architect binnen een bouwteam ondergaat een zekere verandering ten opzichte van de klassieke. Waar traditioneel de architect als centrale figuur van het ontwerpteam het project op vlak van conceptie volkomen in handen heeft, wordt in het bouwteam geambieerd om de conceptie van het gebouw te decentraliseren. Door sneller uitvoerende partijen te betrekken hebben ook zij een invloed op de conceptie van het project. Met deze verschuiving wordt er gepoogd ieders vakkennis te combineren tot een beter project. Deze stelling dient echter op twee vlakken genuanceerd te worden: • Gelet op de wetgeving rond het beroep van architect blijft de finale beslissing bij de architect aangezien hij aansprakelijk blijft voor conceptiefouten. • De inbreng van de verschillende partijen kan gelden als input van specialisten. Dit beperkt ergens de verantwoordelijkheid van de architect. Waar er in het klassieke model verwacht wordt dat de architect op alle vlakken even onderwezen is kan binnen het bouwteam een bepaald probleem eenvoudiger worden opgelost door input van een specialist (bv. studiebureaus, onderaannemers, . . . ) Het is belangrijk te vermelden dat deze verschuivingen in het ontwerpproces een aantal voordelen meebrengen voor de architect:


46

• Doordat het merendeel van de partijen gekend is in de ontwerpfase kan het ontwerp worden opgesteld in functie van de best practices van de uitvoerende partij, dit zal (zoals hierboven reeds vermeld) de kwaliteit en de uitvoeringstermijn ten goede komen. • Aangezien het afleveren van een goed project prioritair is kan informatie eenvoudiger worden uitgewisseld. Op deze manier kan een groot aandeel dubbel werk uitgesloten worden. Er dient echter wel vermeld te worden dat door de onafhankelijkheid van de verschillende partijen de uitwisseling van informatie stroever verloopt dan bij een DBFM-contract waar al deze partijen onder dezelfde vereniging georganiseerd zijn. • Het energieverlies dat in hoofdstuk 2 gesignaleerd werd bij de opbouw van het bestek in de traditionele methode verdwijnt door het vroeger selecteren van de aannemer. Dit leidt enerzijds tot een kortere ontwerpfase, anderzijds geeft het de mogelijkheid aan de betrokken architect zich meer bezig te houden met zijn core business, nl. het creëren van een conceptueel en technisch interessant project. Ook hier dient als voornaamste nadeel gewezen worden op de persoonsafhankelijkheid van het proces. Deze stelling werd reeds uitgewerkt in vorig subtitel.

3.2.4

Rol van de aannemer

In het bouwteam is de functie van aannemer het sterkst onderhevig aan wijzigingen. In het bouwteam zal, in vergelijking met de klassieke methodiek een grotere bijdrage van de uitvoerende partij gevraagd worden. Aangezien het bouwteam werkt vanuit een cyclisch proces en geen sequentieel proces zal de aannemer voor de uitvoeringsfase betrokken worden. Op deze manier kan hij de andere betrokken partijen informeren over de kost van hun materiaalkeuzes en van hun conceptuele en formele beslissingen. Op deze wijze heeft de aannemer in een bouwteam de kans om het project meer toe te spitsen op zijn best practices wat enerzijds een economisch voordeel kan hebben, anderzijds kan het leiden tot betere kwaliteit. Deze betere kwaliteit kan dan voor de uitvoerende partij beschouwd worden als visitekaartje. Wanneer gewerkt wordt met een open boekhouding in het bouwteam is het mogelijk dat de betaling van de hoofdaannemer geschiedt via een zekere fee. Deze fee dekt meestal volgende posten bij de hoofdaannemer: • Algemene kost • Risico’s • Winst Deze uiteenzetting wordt verduidelijkt in afbeelding A.2 van de bijlage. Door deze transparante boekhouding is de winst voor het bedrijf eenduidig gedefinieerd en gegarandeerd. De uitvoerende partij dient niet door te sterke concurrentie voor een te lage prijs in te schrijven en dan rekenen op voorkomende fouten in het bestek. Via deze methodiek is het m.a.w. mogelijk om op rendabele manier een kwalitatief referentieproject af te leveren. Daarenboven is het voor de uitvoerende partij sterk interessant om projecten


47

in bouwteam te realiseren aangezien de interesse van de bouwheer in een bouwteam stijgende is. Aangezien de inspraak van de uitvoerende partij belangrijk wordt zal ook gezocht worden naar een aannemer wiens best practices het nauwst aansluiten bij het project. Dit betekent dat het voor kleinere hoofdaannemers eenvoudiger wordt op te dingen tegen de grootste aannemersgroepen. Omgekeerd dient er wel gezegd te worden dat door de vroege gunning van de aannemer er minder gegevens aanwezig zijn over de exacte omvang en verschijningsvorm. De omvang van dit risico is sterk afhankelijk vanaf wannneer de aannemer betrokken wordt. Dit risico kan echter ingecalculeerd worden in de fee. Uit interviews met B. Verheyen, R. Roijakkers en J. Lembrechts werd opgemerkt dat in sommige bouwteams er na de studiefase een klassiek aannemingscontract wordt afgesloten voor de uitvoering. Dit betekent dat de bouwheer de samenwerking kan opzeggen na de studiefase bij ontevredenheid. Deze maatregel kan voor de hoofdaanneming als sterk bedreigend overkomen aangezien de winstmarge van een aanneming gerealiseerd wordt in de uitvoering en niet in een studiefase. Daarenboven kan het comparatief voordeel van het project te richten naar de best practices van de hoofdaannemer voor hem omslaan in een nadeel.

3.2.5

Samenvatting

Partij

Toegevoegde waarde

Risico’s

Bouwheer

• Doorgaans snellere werkwijze en hogere kwaliteit. • Veel inspraak en grote mogelijkheid tot wijzigingen.

• Minder eenduidige aanbesteding waardoor de formule duurder kan zijn.

Architect

• Minder dubbel werk. • Hogere kwaliteit van het project. • Kortere uitvoeringstermijn.

• Meer intensieve samenwerkingsvorm die tot verlies kan leiden indien de communicatie stroef verloopt.

Aannemer

• Garantie op best practices. • Verhoogde kwaliteit leidt tot betere referentiewerken.

• Financieel risico door de vroege fase waarin gegund wordt. • Onzekerheid over gunning van de uitvoering.

Tabel 3.2: Samenvattende tabel bouwteam in de private sector

Hoofdstuk 3. Alternatieve modellen Partij Studiebureau

Toegevoegde waarde • Cyclisch proces waarbij de mening van alle partijen gekend is. Dit leidt tot de mogelijkheid om het merendeel van de studie te finaliseren bij opbouw van het bestek.

48 Risico’s • Overleg met de onderaanneming garandeert niet dat deze onderaanneming gegund wordt door de hoofdaannemer.

Tabel 3.2: Samenvattende tabel bouwteam in private sector

Hoofdstuk 4. Synthese en ontwikkeling modelproces

49

Hoofdstuk 4

Synthese en ontwikkeling modelproces 4.1 4.1.1

Synthese van de beschikbare modellen Algemene vaststellingen

Uit vorige hoofdstukken volgen een aantal interessante algemene opmerkingen: • Het opstellen van een eenduidige optimale methodiek is onmogelijk en onnodig. Gezien de grote variatie tussen verschillende projecten kan er niet gepretendeerd worden dat de performantie van een bepaalde werkmethodiek voor alle types projecten dezelfde zal zijn. Enerzijds is er dus nood aan een waaier van verschillende mogelijke processen, anderzijds dient elk kwalitatief proces (reeds bestaand of nog te ontwikkelen) de mogelijkheid te hebben om aan een dynamische omgeving te beantwoorden. Het realiseren van een bouwproject kan immers onmogelijk voorspelbaar of statisch genoemd worden. Het is m.a.w. essentieel om uit te gaan van een vaak onvoorspelbare, sterk variërende omgeving. • Het slagen van elk bouwproces is, onafhankelijk van welk werkmodel gehanteerd wordt, een sterk persoonsafhankelijk gebeuren. Het realiseren van een bouwproject is zoals een ploegsport spelen met ” een net gevormd team waarvan, bij de samenstelling, meteen en elke keer opnieuw gevraagd wordt een perfecte topmatch te spelen 1 Uit de verschillende interviews, een aantal belangrijke publicaties over procesmanagement en dit onderzoek kan besloten worden dat het uitsluiten van deze persoonsafhankelijkheid onmogelijk is. Op deze vaststelling wordt in volgende sectie dieper ingegaan. • Beslissen wat het meest gunstige bouwproces is, is voor een bepaald project vaak minder vanzelfsprekend dan het lijkt( doorgaans wordt deze keuze gemaakt door de contracterende overheid of professionele bouwheer). Een algemeen statistisch model waar, uit een database van gerealiseerde projecten, een doordacht en eenduidig voorstel kan volgen voor het te kiezen proces lijkt weinig haalbaar en wordt 1

Citaat R. Roijakkers (bijlage A.9


50

in alle geval momenteel in België nog niet toegepast of ontwikkeld.2 Bovenstaande bemerking kadert de vaststelling dat vele bouwheren momenteel voor een bepaald proces opteren vanuit een zekere vertrouwdheid, een goede ervaring of een financiële beperking.

4.1.2

De persoonsafhankelijkheid van een bouwproces

Y.E. Kalay erkent in zijn gerenommeerde artikel P3: Computational environment to support design collaboration[Kalay, 1998], net als het merendeel van de ge¨ınterviewde personen, dat de maatschappelijke parameters sterk ingrijpende factoren zijn in een bouwproces.

Figuur 4.1: World-views van verschillende betrokken partijen volgens Y.E. Kalay[Kalay, 1998]

De auteur start vanuit de contradictie dat in bouwwerken men enerzijds poogt om een homogeen resultaat te creëeren en anderzijds geconfronteerd wordt met professionele specialisatie waardoor men steeds meer fragmentatie kent. Dit complex integratieproces vereist dus op die manier een doorgedreven vorm van communicatie. Men kan stellen dat alle partijen, in welke mate dan ook, sterk afhankelijk zijn van elkaar. Elke specialist die betrokken is in het bouwproces is gevormd vanuit zijn scholing en later vanuit zijn opgebouwde praktijkservaring. Dit uit zich, volgens de auteur, in het vormen van een eigen world-view, wat kan ge¨ınterpreteerd worden als een persoonlijke, zogenaamd juiste visie op de (bouw)wereld. Logischerwijze leidt dit tot conflictsituaties. De auteur gelooft er sterk in dat degelijke samenwerking niet bereikt kan worden door het aanwenden van allerhande instrumentaria maar juist door een state of shared understanding. Er dient namelijk beseft te worden dat elke specialist zijn eigen normen en doelstellingen voor ogen heeft. Men moet dus streven naar een beter, algemeen product, het shared super objective, in tegenstelling tot het louter nastreven van de eigen vooropgestelde doelstellingen. 2

Deze vaststelling werd gemaakt na vraaggesprekken met verscheidene publieke bouwheren (zie bv. bijlage A.12, A.10


51

De visie van de auteur strookt, volgens de vraaggesprekken ondernomen in het kader van deze masterproef, met de huidige gang van zaken in de bouwwereld. Deze bovenstaande vaststelling leidt de auteurs ertoe om in volgende secties sterk de nadruk te leggen op het op één lijn brengen van de verschillende visies. Daarnaast werden voor deze reden in vorige secties per proces de motivatoren van elke partij in kaart gebracht.

4.1.3

De juiste kennis op het juiste moment

Uit het gevoerde onderzoek volgt duidelijk dat het te laat of te vroeg betrekken van een bepaalde betrokken partij leidt tot vertragingen, meerkosten en juridische disputen. Deze negatieve gevolgen zijn het grootst bij problemen die pas aan het licht komen in de uitvoeringsfase. Eén van de basiswetten van het projectmanagement zegt dat de kost van een fout stijgt naarmate het moment van ontdekking. Het valt eenvoudig aan te tonen dat deze stelling van toepassing is op een bouwproces. In deze context bieden de verschillende onderzochte bouwprocessen interessante visies. Deze zijn op te merken in de afbeeldingen 2.2, 3.1, 3.4. • Ten eerste wordt er bij een PPS-project en een bouwteam gepoogd de expertise van de aannemer vroeg te betrekken. Respectievelijk door de opdracht snel over te dragen aan een private opdrachtnemer en door de hoofdaannemer in te huren als extra specialist in de ontwerpfase. • Ten tweede wordt opgemerkt dat bij een PPS-project de bouwheer sterk gemotiveerd wordt om verregaand te reflecteren over het te bouwen object in de haalbaarheidsfase. Door het eenduidige moment van overdragen van de aansprakelijkheid is het voor de bouwheer interessant zo veel mogelijk zelf te beslissen bij het opstellen van het eisenpakket of referentieontwerp. Het zal hierbij ook interessant worden om (indien mogelijk) de uiteindelijke gebruikersgroepen van het gebouw te betrekken in dit onderzoek. Dit zal leiden tot een eisenpakket en later tot een gerealiseerd gebouw dat specifiek voor zijn activiteiten is ontworpen. In het bouwteam dat in voorgaand hoofdstuk beschreven werd is er weinig aandacht voor gebruikersgroepen aangezien het hier gaat over private gebouwen waarbij de bouwheer vaak eindgebruiker van het project is. • Gelet op de studie van de aanbestedingsprocedures in andere Europese landen kan opgemerkt worden dat het zekere voordelen heeft te pogen om een meer finaal karakter aan het bestek toe te kennen. Dit betekent niet dat wijzigingen door onvoorzienbare factoren niet meer mogelijk zijn. Het aanpassen van een aspect van een project in de uitvoeringsfase kan dan echter minder evident worden dan momenteel in het traditionele bouwproces. Dit kan leiden tot minder onvoorzienbare kosten tijdens de uitvoeringsfase. Om een beter bestek te realiseren is het essentieel om de kennis van de juiste personen te benutten. De laattijdige selectie van de aannemer in het klassieke proces staat deze ambitie m.a.w. in de weg. • In de klassieke aanbesteding is het bestek een eerder technisch document. Door het ontbreken van de aannemer wordt de technische uitwerking verzorgd door de architect. Deze uitwerking wordt dan ook weergegeven in het bestek. Er valt


52

echter op dat dit document sterk van aard verschilt van het document waarlangs gecontracteerd wordt bij een DBFM-project. Hier wordt eerder een eisenpakket opgesteld dan een bestek. In verschillende interviews is merkbaar dat de technische uitwerking die in het bestek gebeurt sterk betwist wordt door de uitvoerende partij. Dit leidt tot een aandeel verspilde energie wanneer beslist wordt om het bestek na de gunning alsnog aan te passen. Wanneer het bestek niet meer veranderd wordt geeft dit doorgaans aanleiding tot aanzienlijke spanningen tussen de ontwerpende en uitvoerende partij. Omgekeerd bestaat dit energieverlies bij een DBFM-project niet maar wordt door de onmogelijkheid om elke eis perfect te beschrijven en te kennen een grotere vrijheidsgraad aan de uitvoerende partij toegekend.

4.1.4

Verschuivingen in de taakomschrijving van de architect

REEDS 1/3 VAN VLAAMSE ARCHITECTEN OVERWEEGT ANDER BEROEP Groeiende verantwoordelijkheden en administratieve lasten blijven hun tol eisen in het architectenberoep. Deze en andere beroepslasten doen reeds 36,2% van de Vlaamse architecten nadenken over een andere beroepskeuze. In 2008 was dit cijfer nog 25%. Creativiteit maakt slechts nog een klein stuk uit van de dagdagelijkse taken van de architect want 52% wordt ingenomen door administratie. De helft van deze administratie is toe te schrijven aan weten regelgeving. NAV, de Vlaamse Architectenorganisatie, wijst met de vinger naar allerhande theoretici die alle voeling met de bouwpraktijk hebben verloren. Overheden en instellingen laten zich te weinig adviseren door bouw-professionals met praktijkervaring, aldus Arch. Gilbert VAN HECKE (voorzitter NAV). NAV, de Vlaamse architectenorganisatie3

Bovenstaand artikel duidt een tendens aan die ook werd erkend door verschillende interviews (bijlage A.8, A.7, A.11, . . . ). De taakomschrijving van de architect wordt steeds groter waardoor hij in de klassieke praktijk minder bezig is met zijn core business. Doorheen de laatste decennia is de taakomschrijving van architect, die in het verleden doorgaans ook een geschoold bouwer was, geëvolueerd naar een taakomschrijving waarin het controleren van normen, opstellen van administratieve en juridische documenten e.d. een groot aandeel heeft vergaard. Barrow [Barrow, 2004] duidt deze evolutie door de activiteiten van de architect doorheen de geschiedenis in kaart te brengen. Dit wordt schematisch verduidelijkt in figuur 4.2. Tevens wordt in dezelfde vraaggesprekken een evolutie opgemerkt in de relatie tussen architect en aannemer in België. De combinatie van deze twee factoren maakt het steeds 3

Artikel verschenen op http://www.architect.be/news/


53

Figuur 4.2: Taakomschrijving van de architect doorheen de geschiedenis

moeilijker om in België een openbaar project kwalitatief te realiseren a.d.h.v. een klassiek DBB-proces. R.H. Hogendijk [Hogendijk, 2007] beschrijft op analoge wijze de krimp van de architect in de Nederlandse bouwsector. Hij merkt de steeds stijgende aanwezigheid van zogeheten intermediairs als projectmanagementbureaus en projectontwikkelaars in een bouwproces op. De auteur beschrijft een verband tussen dit fenomeen en de vaststelling dat er steeds meer eisen aan een architect gesteld worden. Daarnaast merkt hij een duidelijke verschuiving van de co¨ ordinerende rol van de architect naar de hoofdaannemer of naar deze intermediairs waardoor de architect meer eenduidig als ontwerper fungeert. Er werd echter via vraaggespreken, beschreven in het onderzoek, geconstateerd dat het ontwerpproces door betrokkenheid van bovenstaande partijen gekenmerkt wordt door volgende kenmerken: onpersoonlijk, meer op kosten gericht en minder op kwaliteit 4 ” ”

4.2

Vuistregels voor de rentabilisatie van openbare werken

Samenvattende lijst met vuistregels die in acht dienen genomen te worden bij gelijk welk type bouwproces

4.3

Ontwikkeling van een publiek bouwteam

4.3.1

Motivatie

Vanwege de hedendaagse overschrijdingen in tijd en kosten van uiteenlo” pende bouwprojecten is de vraag ontstaan hoe deze factoren beter zijn te beheersen. Hierbij valt een verschuiving waar te nemen van productmanagement naar procesmanagement. In dit procesmanagement ligt er meer nadruk 4

Een merendeel van de vraaggesprekken uitgevoerd in het kader van deze thesis beamen deze bevindingen


54

op de projectorganisatie, informatievoorziening, kwaliteit en risicobeheersing in plaats van enkel sturing op tijd en kosten 5 ” Bovenstaand citaat beschrijft de context waaruit het modelproces, voorgesteld in deze masterproef, vertrekt. Er wordt gewerkt naar een meer continue samenwerking in dialoog en minder gerekend op eenduidige juridische overeenkomsten die fungeren als Deliverables. Gelet op bovenstaande bedenkingen lijkt het interessant om een nieuwe mogelijkheid te ontwikkelen voor het realiseren van publieke gebouwen. Het zou immers interessant zijn voor architecturaal uitdagende projecten om een publieke variant van het hierboven vermelde bouwteam te ontwikkelen. De filosofie van het bouwteam waarin de bouwheer samen met een aantal specialisten (architect, aannemer, onderaannemers, studiebureaus, . . . ) een cyclisch proces doorloopt waarin een ontwerp uitgewerkt wordt lijkt ons bijzonder interessant voor een groot aantal uitdagende publieke gebouwen. Barrow [Barrow, 2004] kijkt voor de rentabilisatie van de bouwindustrie naar gerelateerde sectoren zoals de autoindustrie waar hij een fundamentele evolutie waarneemt van een Westerse hiërarchische visie naar het Oostersmodel dat meer gefundeerd is op dynamische samenwerking. Barrow verduidelijkt dit met figuur 4.3

Figuur 4.3: Evolutie van samenwerkingsverbanden in de autoindustrie

Gelet op het feit dat heden ten dage een groot deel van de energie verspild wordt aan disputen, misverstanden en tekortkomingen in de uitvoeringsfase kan de bouwteammethode, met zijn ambitie om zoveel mogelijk nadruk te leggen op de ontwerpfase, verlichting brengen. Wanneer de respectievelijke visies van de verschillende betrokken partijen meer op lijn worden gebracht kan geconcludeerd worden uit ervaringen in de private sector dat het aantal juridische disputen zal afnemen. Door zoveel mogelijk confrontaties vroeg in het proces te leggen wordt niet enkel een kleinere meerkost door disputen en fouten verhoopt maar wordt ook gerekend op een zekere synergie die zal optreden door de intensieve samenwerkingsvorm. . . . I tried to put the emphasis of my work on integration and coordination, ” inclusiveness, not exclusiveness, for I felt that the art of building is contin5

Citaat Morssinkhof [Morssinkhof, 2007]


55

gent upon the coordinated teamwork of a band of active collaborators whose cooperation symbolized the cooperative organism of what we call society. 6 Bovendien duidt figuur 4.4 dat een performant bouwteam (in zijn reeds gekende vorm) een waardig alternatief biedt aan de klassieke aanbesteding en aan PPS-projecten. In deze figuur kunnen een aantal zaken opgemerkt worden. • De uitvoering zal vroeger starten en doorgaans vlotter verlopen dan bij een klassieke formule door de intense en geconcentreerde ontwerpfase die mogelijk is in een performant bouwteam. • In tegenstelling tot een DBFM-project blijft de bouwheer betrokken en kan met grote waarschijnlijkheid gezegd worden dat de totale kostprijs van het project lager zal zijn doordat er minder risico bestaat voor één partij (i.t.t. het grote risico voor de private opdrachtnemer bij DBFM). • Ten derde kan opgemerkt worden dat de vaste kostprijs sneller gekend is voor de bouwheer dan bij een traditionele methode. Deze kan immers afgesproken worden aangezien alle partijen voor de uitvoering gekend zijn en aan tafel zitten. Het argument dat hier gesnoeid moet worden in de kwaliteit bij onverwachte meerkosten en dat dit bij een klassiek proces niet gebeurt doordat alle technische uitwerking reeds gebeurd is, is naar onze mening foutief. Het is correct dat wanneer een bepaalde post meer kost er zal moeten bezuinigd worden op een andere post, dit fenomeen treedt echter bij de klassieke aanbesteding nog steeds op. Gelet op het onbekend zijn van de aannemer in de bestekfase en het aanwezig zijn van niet te vermijden tekortkomingen in het bestek zullen ook in de klassieke processen meerkosten optreden. Gelet op het dynamische karakter van een bouwteam en het eerder starre karakter van een op bestek gebaseerde aanbesteding valt eenvoudig in te zien dat de meerkosten beter zullen worden verwerkt bij een performant bouwteam dan bij een DBB-proces. In de filosofie die we voorop stellen waarbij zoveel mogelijk beslissingen vroeg in het proces gepland worden lijkt het ons dan ook aangewezen om ernaar te streven om de gebruikersgroepen op een zo vroeg mogelijk moment te betrekken. De problematiek dat deze niet steeds gekend zijn in de ontwerpfase wordt erkend. In dit hoofdstuk wordt de idee van een toepassing van het bouwteam in de publieke sector onderzocht. Moeilijkheden rond gunning van de uitvoerende partij kunnen beschouwd worden als de oorzaak van de ontoepasbaarheid van de bouwteamformule in de publieke sector. De wetgeving op openbare werken7 eist namelijk dat de gunning van de uitvoerende partij via objectief meetbare criteria gebeurt. Waar in een offerteaanvraag andere gunningscriteria kunnen opgesteld worden dan enkel de vaste prijs telt deze nog steeds mee. Op deze manier wordt in de beperkte en de openbare offerteaanvraag en daarenboven bij de onderhandelingsprocedures de meetbaarheid verdedigd. Wanneer 6

Citaat Walter Gropius, S. Kostof-Bernard en M. Boyle, The Architect-Chapters in the History of the Profession. Oxford Univ. Press, Newy York, 1977, p. 323. 7 Zie hoofdstuk 2

Bedrag Vaste prijs

Proces

DBFM

Bouwteam (Privaat)

DBB VO

DO+

Bouwaanvraag

Ontwerp en financiering door private opdrachtnemer

Bouwaanvraag

VO-DO-(DO+) in bouwteam

DO

Vaste prijs gekend

Vaste prijs gekend

Haalbaarheidsstudie Dossier van ambities

Haalbaarheidsstudie Dossier van ambities

Haalbaarheidsstudie

Bouwaanvraag

Uitvoering

Uitvoering

Vaste prijs gekend

Uitvoering

Facility Maintenance



Tijd

Hoofdstuk 4. Synthese en ontwikkeling modelproces 56

Figuur 4.4: Vergelijking tussen verschillende besproken samenwerkingsvormen

alle details van een project nog niet op punt staan (fase waarin het bestek nog niet is opgesteld) is het echter weinig aangewezen om een project op vaste prijs te gunnen. Deze stelling wordt gefundeerd door twee fenomenen:


57

• Eerst en vooral is het voor de bouwheer nog niet mogelijk een haalbare prijs te bepalen voor het project gezien de vroege fase waarin het ontwerp zich nog bevindt. Gelet op de grote vrijheidsgraden kunnen de ingediende offertes onmogelijk vergeleken worden op objectieve wijze. Wanneer deze gunning later zou geschieden zal er meer beslist zijn zonder de expertise van de uitvoerende partij te benutten. Dit druist in tegen de filosofie van het bouwteam. • Voor de hoofdaannemer die een offerte maakt zijn er nog te veel onzekerheden in deze fase. Het is hem met andere woorden onmogelijk een accurate prijs voor te stellen. Het zoeken naar andere objectief meetbare gunningscriteria is essentieel voor dit onderzoek. Wanneer deze criteria kunnen gevonden worden kan een publiek bouwteam nl. binnen de huidige wetgeving op overheidscontracten toegepast worden. Het onderzoek naar gunningscriteria wordt gevoerd in sectie 4.3.3.

4.3.2

Opbouw

Haalbaarheidsstudie In figuur 4.10 wordt het verloop van een publiek bouwteam verduidelijkt. Het proces wordt aangevat door een publieke bouwheer die nood heeft aan de bouw of renovatie van een gebouw. Hij dient in een haalbaarheidsstudie een programma op te stellen en een financieringscontrole door te voeren. In een vraaggesprek wezen K. Borret(A.4), P. Beniers (A.12) e.a. op het grote belang dat aan de projectomschrijving valt toe te kennen. Dit is dan ook een cruciale taak voor de publieke bouwheer in de eerste fase. Het is ten sterkste aan te raden dat de bouwheer zich hiervoor laat bijstaan door externe adviseurs. Goede technische, juridische en financiële input van experten kan leiden tot een sterke reductie van dubbel werk en energieverlies in de latere fasen.

Figuur 4.5: Gevolgen van een aanpassing


58

In ... wordt nadrukkelijk vermeld dat het sterk rendabel is om reeds in de vroege fasen van een proces een omvangrijke kennis te ontwikkelen. Het is voor de optimalisering van openbare werken essentieel dat de bouwheer in de haalbaarheidsstudie diepgaand reflecteert over het te bouwen object. Duidelijke eisen over het project en en een uitgewerkte visie op het verdere verloop van het proces bewerkstelligen een sterke daling van gewilde wijzigingen en aanpassingen genoodzaakt door misverstanden. De output van de haalbaarheidsstudie is idealiter een Initieel eisenpakket dat duidelijk de benodigdheden van de bouwheer omvat. Dit document heeft een aantal functies die hieronder beschreven worden. • Het Initieel eisenpakket vormt de opgave voor de architectuurwedstrijd waarin het ontwerpteam geselecteerd wordt. • Via het eisenpakket kan eenduidig de opzet van het project gecommuniceerd worden met andere partijen zoals bv. externe subsidiërende overheden. • Het helder opsommen van de eisen kan doorheen het verloop van het proces dienst doen als checklist. Op deze manier kan gecontroleerd worden dat alle partijen nog steeds hetzelfde resultaat voor ogen hebben. • Door een groter belang toe te kennen aan de opstelling van een eisenpakket zal het sterk interessant zijn zo vroeg mogelijk de gebruikersgroepen van het gebouw ten rade te nemen. (analoog aan het vroeg betrekken van gebruikersgroepen bij DBFM-projecten)

Inhoud eisenpakket Architecturale ambitie

Programma

Budget

Eisen samenstelling ontwerpteam

Eisen timing

In te leveren documenten

Eisen duurzaamheid

Aanzet draaiboek

...

Figuur 4.6: Inhoud van een initieel eisenpakket

Figuur 4.6 illustreer het scala aan eisen die in dit document vervat kunnen worden. Er wordt benadrukt dat het initieel eisenpakket meer is dan enkel een beschrijving van het bouwprogramma. Het kan voor de bouwheer voordelig zijn om in dit eisenpakket extra criteria te beschrijven die eisen stellen op vlak van de werking van het ontwerpteam. Met deze criteria wordt niet enkel gegund op basis van het architectuurproject zelf maar


59

ook op basis van de visie van het ontwerpteam omtrent de realisatie van het project. Het kan bv. interessant zijn om als bouwheer reeds in het initieel eisenpakket een visie te ontwikkelen over de opvolging van het proces, over met welke personen de bouwheer contact wenst te hebben e.d. Omgekeerd is het, in het kader van minimaal dubbel werk, weinig interessant om reeds in de haalbaarheidsstudie een gedetailleerde planning op te stellen voor het verdere verloop aangezien deze beter kan opgemaakt worden door het ontwerpteam in de fase schetsontwerp. In gesprekken met M. Deputter, M. Blondia (A.6) en P. Beniers (A.12) werd geconstateerd dat de architecturale en sociale kwaliteit van een publiek project verhoogd wordt wanneer de bouwheer een langetermijnvisie ontwikkelt waarbij een mogelijkheid tot herbestemming in acht wordt genomen. Daarnaast dient het geen verdere verduidelijking dat deze visie de termijn van bruikbaarheid zal verhogen. Bovendien kunnen financiële risico’s verkleind worden en investeerders eenvoudiger gevonden worden. Tot slot zal door de langere gebruikstermijn het gebouw langer kwalitatief onderhouden worden wat vanuit de publieke ruimte enkel als een voordeel kan beschouwd worden. Om te garanderen dat er een langetermijnvisie aanwezig is kan de bouwheer deze mogelijkheid tot herbestemming zelf programmatisch en conceptueel uitwerken ofwel kan aan het ontwerpteam gevraagd worden op deze vragen een antwoord te bieden. Beide bovenvermelde strategiën kunnen vervolgens als eisen in het Initieel eisenpakket opgenomen te worden. Wedstrijdfase Na opbouw van het Initieel eisenpakket wordt, zoals hierboven reeds werd vermeld, het ontwerpteam geselecteerd. Deze keuze wordt ondernomen via een architectuurwedstrijd waarbij een jury een laureaat kiest. Bij een kwalitatief initieel eisenpakket is het de eerste taak van de jury om de verschillende inzendingen te vergelijken met de gestelde eisen door de bouwheer. Na dit eerste criterium kunnen parameters als architecturale waarde, schaal, visie e.d. een rol spelen. De conformiteit aan het eisenpakket mag echter niet als secundair beschouwd worden. Het spreekt voor zich dat , om een kwalitatief en dispuut-arm proces te garanderen, er naar een maximaal neutrale en vakkundige jury dient gestreefd te worden. Om juridische problemen te vermijden dient er gestreefd te worden naar een wedstrijdverloop met een minimaal aantal procedurefouten. In deze context is het ten sterkste aan te raden dat de bouwheer zich bij het opstellen van het initieel eisenpakket en de wedstrijdprocedure laat assisteren door een intern of extern juridisch expert. Om het risico op misverstanden te vermijden kan het interessant zijn voor de bouwheer om één of meerdere openbare vragenrondes te organiseren. Indien er veel participerende partijen zijn kan de selectie worden uitgevoerd als een tweefasige wedstrijd. Deze wedstrijd vorm en de andere mogelijkheden worden beschreven in B.2 Net als de gunning van de uitvoerende partij dient de selectie van het ontwerpteam te verlopen conform de wetgeving op overheidscontracten. In bijlage B.1 wordt een


60

overzichtstabel gegeven die een leiddraad kan vormen voor de te kiezen gunningsformule. De in bijlage B.1 beschreven procedures werden reeds in 2.2 omschreven. Bij deze tabel wordt opgemerkt dat de Openbare en de beperkte offerteaanvraag kunnen gezien worden als een aantrekkelijk model (Zie Sectie 2.2). De gunningssystematiek opgebouwd a.d.h.v. de termen Kwalitatieve selectie en Gunningscriteria(Sectie 2.3) zal toelaten om op eenduidige en weinig bekritiseerbare wijze de meest interessante ontwerpteams voor het te bouwen project te selecteren. Het selectiemodel van de architectuurwedstrijd dient niet als een evidentie maar als een krachtig instrument beschouwd te worden. Een wedstrijd volgens een openbare offerteaanvraag kan bijvoorbeeld als volgt verlopen: De eerste ronde van de wedstrijd selecteert een aantal laureaten op basis van een kwalitatieve selectie. Een aantal voorbeelden van voorwaarden voor de kwalitatieve selectie zijn: • Samenstelling van het ontwerpteam (al dan niet vaste medewerking van adviesbureaus etc.) • Omvang van het team (aantal externe specialisten, aantal vaste adviesbureaus, aantal ontwerpers e.d.) • Referentieprojecten • ... De geselecteerde teams worden dan gevraagd een voorontwerp op te bouwen en in te dienen. De jury evalueert deze afgeleverde ontwerpen a.d.h.v. vooropgestelde gunningscriteria. Mogelijke Gunningscriteria zijn: • • • • •

Conformiteit aan het Initieel eisenpakket Kostprijs Artistieke waarde, creativiteit van de oplossing Sociale relevantie ...

Net als voorgesteld bij de opbouw van het eisenpakket lijkt het ons ook bij het opstellen van het ontwerp in de wedstrijdfase (opgebouwd door de geselecteerde ontwerpteams) rendabel om te werken met de inbreng van verschillende specialisten. Het architectenbureau kan worden bijgestaan door een aantal specialisten die specifieke kennis aan het team bijbrengen. De idee van een conceptueel ingenieur, zoals beschreven door R. Roijakkers (Bijlage A.9) past bv. binnen deze stelling. De conceptueel ingenieur kan reeds in een vroege conceptuele fase op basis van zijn kennis en een aantal korte, preliminaire berekeningen een grote meerwaarde creëren voor het team en meehelpen het concept van het project scherp te stellen. Een ander voorbeeld is om de rol architect te ontdubbelen in een functie conceptueel architect en een functie uitvoerend architect onder de voorwaarde dat deze kunnen werken in overleg i.p.v. sequentieel te werken(zou nl. enkel leiden tot dubbel werk en een warrige aansprakelijkheid). Het voorontwerp dat wordt ingeleverd dient vnl. de architecturale ambitie van het ontwerp en de vertaling in de ruimte van het eisenpakket te verduidelijken. Daarnaast is


61

er de mogelijkheid dat aan het ontwerpteam in de wedstrijdopgave een interpretatie of innovatief antwoord wordt gevraagd voor een probleem. In dit geval dient het verduidelijken van de inhoud en verschijningsvorm van dit antwoord als motief gezien te worden. Om een solide en transparant dossier op te bouwen is het ten sterkste aan te raden reeds de ambities rond duurzaamheid, haalbaarheid, structuur e.d. aan te halen en te bewijzen. Fase Schetsontwerp Na de uitspraak van de jury vat de fase Schetsontwerp aan. Een eerste taak binnen deze fase is het herzien en optimaliseren van het initieel eisenpakket. Deze nood aan herzieningen kan een aantal oorzaken hebben. • In de wedstrijdfase kan, na analyse van de verschillende inzendingen van de ontwerpteams, door de bouwheer besloten worden dat een bepaald aspect van het Initieel eisenpakket scherper gesteld kan worden. Omgekeerd kan op zelfde wijze mogelijk beseft worden dat bepaalde aspecten van de visie opgenomen in het eisenpakket ontbreken of onduidelijk zijn. • Uit overleg met het geselecteerde ontwerpteam kan volgen dat bepaalde aspecten van de bouwheer zijn ambitie kunnen versterkt worden. De synergie tussen de uitgangspunten van de bouwheer en deze van de ontwerpers kan mogelijk leiden tot een sterker eisenpakket en bijgevolg een meer kwalitatief bouwproject. • Na selectie van de ontwerpers kunnen een aantal elementen van het eisenpakket (bv. de overlegstructuur) verder uitgewerkt worden. Daarnaast is het na onderzoek tijdens de fase schetsontwerp mogelijk dat bepaalde wensen van het bestuur onmogelijk haalbaar zijn binnen het vooropgesteld budget. Dit zal dan leiden tot budgettaire- of programmatische wijzigingen. • Gelet op de vaak grote politieke druk die kenmerkend is voor het bouwproces van grote publieke gebouwen is het mogelijk dat de bouwheer zijn ambities, omschreven in het eisenpakket, wil bijschroeven.8 Gezien de plaats van de fase in het proces is het onnuttig deze wijzigingen onmogelijk te maken. Wanneer een mening is gevormd over alle problematische elementen in het initieel eisenpakket kan de bouwheer, ondersteund door het ontwerpteam, een definitief eisenpakket opstellen. Dit document vervult functies analoog aan die van het initieel eisenpakket. Het Definitief eisenpakket is een instrument om de ambities en eisen van de bouwheer, ondersteund door de kennis van het ontwerpteam, scherp te stellen. Door de grote hoeveelheid energie ge¨ınvesteerd in dit eisenpakket bevatten de eisen van de bouwheer nog weinig vage elementen en kunnen deze noden eenduidig vastgelegd worden. De scherpe aflijning van deze noden maakt het voor de architect mogelijk om hier sterk accuraat en creatief een antwoord op te bieden. Omgekeerd kan de kwaliteit van het 8

Ir. Wicher Sch¨ onau Sch¨ onau [2006] beschrijft in zijn afstudeerproject ”Sturen op ambitie”de groeiende aandacht van bestuurders en beleidsmakers in publieke gebouwen (meer specifiek musea). Dit fenomeen leidt enerzijds tot een eenvoudiger toegang tot financiering. Anderzijds manifesteert zich steeds merkbaarder een politieke component


62

ontwerpvoorstel door de bouwheer afgetoetst worden door dit voorstel te vergelijken met de beginintenties bevat in het Definitief eisenpakket. We need to stitch back creation and execution and we need to start autho” ring processes again instead of objects. Take core issues with your client. Then take joint positions with your client. You as the architect and your client can then begin to inject vision and agency. . . . Finally begin to put forward architectural manifestations that manifest those positions and both owner and architect alike are empowered to critique those manifestations based on the positions they have taken. 9 ” De lezing van J. Prince-Ramus, hierboven geciteerd, beaamd de idee dat een project architecturaal en maatschappelijk meer waardevol wordt door procesgeoriënteerd te werken vertrekkend vanuit de ambities en eisen van de bouwheer (in overleg met het ontwerpteam). Vervolgens wordt door de architect en de rest van het ontwerpteam een voorontwerp conform het eisenpakket uitgewerkt. Het voorontwerp wordt gekenmerkt door een schetsmatige aanpak. De nadruk ligt op de ruimtelijke manifestatie van de ambities van de bouwheer. Het voorontwerp legt m.a.w. een verschijningsvorm, schaal, aanzet tot de materialiteit en ruimtelijke organisatie vast. Het spreekt voor zich dat de architect in de conceptuele ontwerpfasen zal fungeren als projectleider van het ontwerpteam. Enerzijds ligt de nadruk van de creatieve opdracht bij hem, anderzijds draagt hij de aansprakelijkheid voor conceptiefouten. De andere leden van het team worden beschouwd als specialisten die vanuit eigen vakgebied gespecialiseerd advies aan de teamleider verschaffen. Om een maximaal efficiënte communicatie met de bouwheer te bekomen fungeert de architect (projectleider) als contactpersoon. Deze single point of contact (SPOC) zorgt ervoor dat de communicatie gecentraliseerd verloopt.[Yankelovich, Yankelovich] Dit garandeert ten eerste dat de juiste informatie voor de juiste personen (studiebureaus, externe specialisten, derden, bestuur) voor handen is zonder daarbij het overzicht te verliezen. Ten tweede zorgt de SPOC dat het voor de bouwheer steeds mogelijk is om informatie in te winnen over de vooruitgang van het proces. Het verloop van de communicatie tijdens de fase schetsontwerp wordt in figuur 4.7 schematisch weergegeven. Indien nodig kan de projectleider bijgestaan worden door een procesbeheerder die de effectieve informatieverspreiding verzorgt. Daarnaast kan de procesbeheerder een monitoring uitoefenen waarin: • De vooruitgang van het proces wordt vergeleken met de vooropgestelde planning vervat in het definitief eisenpakket. • De kostprijs van het ontwerp wordt vergeleken met het afgesproken budget • De communicatie en verspreiding van benodigde informatie tussen de verschillende partijen wordt onderhouden. 9

Lezing van Joshua Prince-Ramus, REX NY, op http://www.ted.com/talks/lang/eng/joshua_ prince_ramus_building_a_theater_that_remakes_itself.html


63

Rapport

Terugkopp.

Adviezen

Terugkopp.

PARTICIPANTEN ONTWERPTEAM Architect Studiebureaus Externe Specialisten

Monitoring

PROJECTLEIDER

PROCESBEHEERDER

BOUWHEER

Figuur 4.7: Schematisch samenwerkingsverband in de fase Schetsontwerp

Om de werking van deze procesbeheerder te optimaliseren dient hij betrokken te worden bij alle communicatie rond het project. Zijn adviezen en bevindingen worden volgens het SPOC-principe aan de projectleider gecommuniceerd. Deze beslist dan voor wie de informatie interessant is. De gedetailleerde werking van het team wordt uiteengezet in sectie 5. Definitief Ontwerp Het betoog uitgewerkt in sectie 4.1.4, bovenop de argumenten die reeds in de vorige hoofdstukken werden aangehaald, leidt de auteurs ertoe om de uitvoerende partij reeds bij het proces te betrekken vanaf de fase definitief ontwerp. Na goedkeuring van het schetsontwerp door de opdrachtgever wordt, zoals hierboven beargumenteerd, de hoofdaannemer gegund. Deze neemt de leidinggevende functie binnen de uitvoerende partij op zich. Een onderzoek naar de juiste gunningscriteria is, zoals in vorige secties beschreven, essentieel voor het slagen van het publieke bouwteam. Hoofdstuk 4.3.3 gaat hier uitvoerig op in. Analoog aan de architectuurwedstrijd dient de opbouw van de aanbestedingsformule voor de uitvoerende partij door ontwerpteam en bouwheer ernstig genomen te worden en dient de keuze voor een openbare aanbesteding niet als evidentie gezien te worden. Zoals in hoofdstuk 4.3.3 zal beschreven worden lijkt de de beperkte- of openbare offerteaanvraag belangwekkend. Wanneer de aannemer geselecteerd is wordt het definitief ontwerp en het uitvoeringsdossier opgebouwd in bouwteam. Er wordt gekozen om de aannemer reeds in de fase Definitief ontwerp te betrekken zodat de mogelijkheid bestaat om conceptfouten op vlak van uitvoering te remediëren. In de fase Definitief ontwerp wordt er in het modelproces


64

gestreefd naar een eerste technische toetsing van het schetsontwerp. De afwerkingsmaterialen worden precies beschreven, structuur en technieken worden gedimensioneerd etc. Het ontwerpteam bepaalt m.a.w. een belangrijk aandeel van de verschijningsvorm van het gebouw in deze fase. Het lijkt de auteurs van deze scriptie dan ook interessant om de kennis van de uitvoerende partij reeds te betrekken in deze fasen. Het vroeg betrekken van de uitvoerende partij heeft een aantal voordelen die vervolgens worden opgesomd: • De hoofdaannemer kan wijzen op plaatsingstechnische problemen die ontstaan door bepaalde materiaalkeuzes en schikkingen. De aannemer kan op deze wijze dus voorgaand onvoorziene vertragingen en obstakels vermijden. Bovendien kan hij het ontwerp sturen in een richting die voor hem financieel interessant is (zonder dat het bouwproject aan kwaliteitsverlies leidt). • Ten tweede wordt het, gezien de betrokkenheid van de hoofdaannemer, mogelijk reeds concrete onderaannemers bij het proces te betrekken. Die kunnen dan gericht advies geven vanuit hun gebied van expertise. Op deze wijze wordt gewerkt naar een ontwerp met sterk finaal karakter. • Ten derde kan de uitvoerende partij wijzen op mogelijke workflowfouten doorheen het proces. V. Vanderborght illustreert deze bemerking in een vraaggesprek met het volgende voorbeeld: Het is bij de uitvoering belangrijk om reeds ten tijde van de ruwbouw een uitgewerkt sluitplan, waar alle buitendeuren op worden beschreven, te hebben. Terwijl selectie van de deuren doorgaans wordt beschouwd als een onderdeel van de afwerking is het voor een aannemer belangrijk reeds deze keuzes te kennen tijdens de ruwbouw aangezien in de uitvoering de aansluiting van deze elementen in deze fase gebeurt. • Tot slot kan de hoofdaannemer, naast het nauwkeuriger bepalen van de te gebruiken producten, wijzen op onvoorziene uitvoeringskosten die een bepaalde keuze met zich meebrengen. Verschillende interviews( A.8, A.11, A.9, . . . ) wijzen er immers op dat binnen een klassiek proces weinig rekening kan gehouden worden met de extra kost die een bepaalde beslissing met zich meebrengt op uitvoeringstechnisch vlak. Dit is in een DBB-formule onvermijdelijk omdat deze kosten sterk persoons- en tijdafhankelijk zijn. Wanneer alle adviezen van de verschillende experten verwerkt zijn in het ontwerp. Kan het ontwerp gefinaliseerd worden tot een definitief ontwerp. In dit dossier liggen de hoofdklemtonen op een definitieve verschijningsvorm en een materialenstaat die alle types vloer, wand en plafondwerking beschrijft. Het is ten sterkste aan te raden bij afronden van deze fase de goedkeuring van de bouwheer te vragen. Het inbouwen van evaluatieperiodes voor de bouwheer zal leiden tot een zeker tijdsverlies in de ontwerpfase. Het zal echter leiden tot een solider, meer gefinaliseerd uitvoeringsdocument waardoor er met grote waarschijnlijkheid kan gezegd worden dat de uitvoering vlotter zal verlopen. Hoe het toezicht van de bouwheer kan georganiseerd worden om een maximaal rendabel en kwalitatief proces te bekomen wordt beschreven in sectie 5.2.2.


65

Rapport

Terugkopp.

Adviezen

Terugkopp.

PARTICIPANTEN ONTWERPTEAM Architect Aannemer Studiebureaus

Monitoring

PROJECTLEIDER

PROCESBEHEERDER

BOUWHEER

Figuur 4.8: Schematisch samenwerkingsverband in de fase definitief ontwerp en uitvoeringsdossier

Uitvoeringsdossier In de fase uitvoeringsdossier wordt het ontwerp in detail uitgewerkt. Algemeen kan gesteld worden dat, waar in de fase definitief ontwerp alle vlakken en lineaire elementen uitgebreid beschreven werden, de nadruk in deze fase verschuift naar de aansluiting van deze vlakken en lijnelementen. Na goedkeuring van het definitief ontwerp wordt enerzijds een dossier tot bouwaanvraag opgemaakt, anderzijds wordt het ontwerp verder uitgewerkt en gedocumenteerd tot een uitvoeringsdossier. Gelet op de grote finaliteit waarmee het proces verloopt kunnen overlegmomenten met derden (brandweer, stedenbouwkundige diensten e.d.) tijdig ingepland worden. Hieruit volgt dat de benodigde inlichtingen ingewonnen en in het ontwerp ge¨ımplementeerd zijn bij het afronden van de fase definitief ontwerp. Dit ontwerp wordt dan in de vorm van een dossier tot bouwaanvraag ingediend. Om te vermijden dat gedurende de evaluatietermijn van de bouwaanvraag alle activiteit stopt wordt gelijktijdig de uitwerking van het ontwerp aangevat. De hiërarchie van het ontwerpteam is analoog aan die in de voorgaande fase. Ook hier kan de betrokkenheid van de uitvoerende partij leiden tot een grote meerwaarde. In vorige hoofdstukken werd behandeld dat verschillende architecten in vraaggesprekken ( A.8, A.11, A.7, A.1, . . . ) wijzen op de beperkte slagkracht van het bestek in de klassieke formule. Alle elementen dienen uitvoerig beschreven te worden in een bestek om het mogelijk te maken dat de uitvoerende partij een realistische offerte kan opstellen. Het bestek mag gezien de wetgeving op overheidsopdrachten echter geen specifieke producenten voorschrijven wat enerzijds leidt tot uitgebreide beschrijvingen van de ka-


66

rakteristieken van een product (die in de praktijk vaak de keuze beperken tot een zekere producent10 ). Gelet op het feit dat de sterktes en zwaktes van de uitvoerende partij niet gekend zijn bij het opstellen van het bestek zullen de gemaakte keuzes weinig optimaal zijn. Daarnaast zullen bij het bepalen van de producenten inconsistenties en fouten opgemerkt worden die dan leiden tot werken die niet beschreven staan in de overeenkomst tussen aannemer en bouwheer. Zoals reeds beschreven in vorige secties is deze situatie oorzaak van een merendeel van de onenigheden binnen de publieke bouwsector. De hierboven beschreven paradox leidt naast een conflictrijk bouwklimaat ook tot een duidelijk merkbaar energieverlies voor de architect bij het opstellen van het bestek. Alle technische ontwerpbeslissingen en de documentatie ervan (technische details, uitvoeringsplannen, bestek, . . . ) dienen immers herzien te worden na de selectie van de aannemer. Dit is voor een architectenbureau een sterk onrendabele werkwijze. De aanwezigheid van de aannemer in deze fase leidt m.a.w. tot een sterke optimalisering van het proces in het algemeen en van de praktijk van het architectenbureau in het bijzonder. Het ontwerpteam (op dit moment versterkt door een adviseur van de hoofdaannemer) kan op resolute en efficiënte wijze marktbevragingen organiseren om alle artikelen van het uitvoeringsdossier te bepalen. Gezien dit nieuwe, meer continue samenwerkingsverband waarin gezorgd wordt dat alle visies op één lijn liggen zal het eindresultaat van deze fase, het bestek, niet langer dienst moeten doen als een gunningsdocument noch hoeven alle elementen even secuur (en tegelijkertijd omslachtig) beschreven te worden als in het klassiek proces. Gelet op de transparante boekhouding heeft de aannemer geen economische motivator om werk weinig kwalitatief uit te voeren. Deze vaststelling leidt de auteurs ertoe om de inhoud van het bestek binnen het publiek bouwteam meer te zien als een definitieve materialenstaat die werkt als overzichtsdocument waarin alle gemaakte bouwteambeslissingen gedocumenteerd worden. Dit kan analoog aan het definitief eisenpakket werken als ethisch contract tussen de verschillende partijen om te analyseren of het team nog in de juiste richting aan het werken is. Het toepassingsgebied van o.a. bovenbeschreven referentiedocument wordt uitgewerkt in afbeelding 5.2 Uitvoering De exacte beschrijving van hoe het uitvoeringsproces dient geregisseerd te worden valt buiten het bestek van deze masterproef. De vraaggesprekken en literatuurstudie hadden vnl. de studiefasen als focus. Er kan echter wel vermeld worden dat gezien de grote finaliteit van het ontwerpproces de uitvoering meer rendabel kan verlopen doordat het aantal gewilde of ongewilde wijzigingen tijdens het uitvoeringsproces geringer in aantal zullen zijn. Daarnaast zal de eengemaakte visie en de aandacht op de verschillende motivatoren van de verschillende betrokken actoren leiden tot een kwaliteitsgericht, performant team. 10

Uit de verschillende vraaggesprekken concluderen de auteurs dat er m.a.w. een zekere paradox aanwezig is in deze wetgeving.


4.3.3

67

Gunning van de aannemer

Zoals reeds in vorige sectie werd vermeld is de gunning van de hoofdaannemer essentieel voor het verloop van het proces. In volgende paragrafen wordt een gunningsmodel uitgewerkt in de lijn van de overtuigingen die werden aangebracht in de synthese. De auteurs zijn van mening dat het gunnen van een centrale hoofdaannemer te prefereren is boven de gunning van verschillende nevenaannemers voor de verschillende loten. Enerzijds hebben de verschillende nevenaannemers geen enkele coördinatieplicht ten opzichte van elkaar, dit betekent dat de bouwheer zelf alle coördinatie tussen de aannemers zal dienen te verzorgen of een van de aannemer extra vergoeden voor de coördinatie, deze situatie zal echter weinig slagkrachtig zijn. Bovendien werd er in getuigenissen opgemerkt dat deze situatie er toe kan leiden dat de verschillende nevenaannemers elkaar actief tegenwerken om zo de eigen winst te maximaliseren. Dit leidt logischerwijs tot een weinig optimaal proces met een mogelijkheid op een weinig kwalitatief resultaat. Gelet op de vroege fase waarin gegund wordt bij het publiek bouwteam spreekt het voor zich dat men onmogelijk kan gunnen op vaste prijs. Indien de prijs te hoog ingeschat wordt zal de bouwheer een slechte zaak gedaan hebben, indien de prijs te laag is zal de uitvoerende partij moeten proberen rendabel te zijn op een andere manier wat met grote probabiliteit disputen met zich meebrengt en de efficiëntie in het gedrang brengt. Dit soort spanning tussen bouwheer en aannemer dient vermeden te worden. Bovendien leidt een gunning op laagste prijs tot een verstandhouding tussen de betrokken partijen die mogelijk niet de meest performante is. Aangezien de prijs gegund wordt a.d.h.v. een bestek kan de plicht van de uitvoerende partij het best beschreven worden als ”het werk realiseren conform het bestek”, het lijkt sterk interessant om de mogelijkheid te onderzoeken om de uitvoering (samen met de andere partijen) te motiveren om het werk met nadruk op kwaliteit te realiseren. Een kwalitatief bouwproject kan immers beschouwd worden als een goede referentie voor de aannemer dat zal leiden tot verdere economische groei van het bedrijf. In deze context wordt in het kader van deze masterproef gezocht naar gunningscriteria die meer nadruk leggen op deze ambitie i.t.t. de aannemer te ontmoedigen om een element van een project kwalitatiever dan voorgeschreven te realiseren (de extra energie die de uitvoerende partij hierin investeert wordt immers niet vergoed in de klassieke formule). Voorgaand dient erop gewezen te worden dat het zoals in de synthese beschreven werd essentieel is om de motivatoren van elke partij te analyseren en via deze analyse te bekijken wat voor een bepaalde partij van vitaal belang is. In een vraaggesprek met J. Lembrechts(bijlage A.13) kwam aan het licht dat het voor een aannemer essentieel is een werk te kunnen realiseren met een zekere winst. Dit economisch denken conflicteert niet met de vraag naar een kwalitatieve realisatie. Daarentegen kan deze goede uitvoering voor de hoofdaannemer werken als een goed visitekaartje zoals hierboven werd uiteengezet.


68

Uit een aantal vraaggesprekken blijkt dat een groot aantal aannemers voorstander zijn van de bouwteamformule omdat deze enerzijds hun mening vroeg betrekt en daarnaast een erg snelle formule is. Dit vertaalt zich in een economisch voordeel doordat de bouwbedrijven meer werven kunnen afwerken dan wanneer al deze projecten op de klassieke wijze werden gerealiseerd. Uit deze vaststellingen kan afgeleid worden dat het bij de gunning van een openbaar werk mogelijk is om aan de aannemer meer te vragen dan enkel een offerte te maken. Gezien de economische voordelen zijn de auteurs (gebasseerd op de vraaggesprekken) van mening dat het merendeel van de grote aannemers, die actief zijn in België, gemotiveerd zullen zijn om degelijk antwoord te bieden op gestelde opgaven. In volgende paragrafen wordt een model voor de gunningscriteria uitgewerkt. De structuur wordt reeds in figuur 4.9 ge¨ıllustreerd.

40%

Financiële criteria: Raming Fee Verklaring Fee Beleidsstrategie DTK & ITK

30%

Organisatorische criteria: Teamsamenstelling Dynamische opstelling Nota Kwaliteitsgarantie Referentiewerken

30%

Bouwtechnische criteria: Uitwerking deelaspect Referentiewerken

Figuur 4.9: Gunningsmodel ter gunning van de hoofdaannemer

Financi¨ ele criteria Er is reeds aangetoond dat het grote voordelen heeft om een gunningssystematiek te ontwikkelen die gebaseerd is op objectief meetbare criteria. Het spreekt m.a.w. voor zich dat er een zekere notie van kostprijs aanwezig moet zijn bij de gunningscriteria. Een mogelijk voorstel hieromtrent wordt gezocht bij de kostenbeheersing in een privaat bouwteam beschreven in sectie 3.2. Zoals reeds beschreven werd kan de kost van een aannemer opgedeeld worden in volgende groepen: • Direct toewijsbare kosten • Indirect toewijsbare kosten


69

• Fee Zoals in bijlage A.13 beschreven wordt kan de Fee van een bouwbedrijf opgedeeld worden in drie elementen nl. • Algemene kosten van het bedrijf • Risicopremie dat het bedrijf dekt tegen vertragingsboetes e.d. • Winst van het bedrijf Een eerste interessant gunningscriterium kan alvast de waarde van deze fee zijn. Gezien de factoren die de waarde van deze Fee bepalen kan dit belangwekkende informatie over de uitvoerende partij aan het licht brengen. Wanneer de bouwheer bij de gunning een prijs (zal doorgaans uitgedrukt worden in een percentage) en een verklaring vraagt kan gezien worden wat de geplande winstmarge van het bedrijf is, welke risico’s de hoofdaannemer inplant e.d. Gezien de helderheid van dit criterium lijkt het de auteurs mogelijk om in te schatten of een voorstel van een aannemer realistisch is of niet. Wanneer de winstmarge te klein wordt genomen kan ingezien worden dat het bouwbedrijf een hoge nood heeft aan werk en met grote waarschijnlijkheid winst zal proberen maken via andere manieren. Dit leidt natuurlijk zoals reeds werd vastgesteld bij het klassieke DBB-proces tot een problematische werkomgeving en een financieel gevaarlijke situatie voor de bouwheer. Het spreekt voor zich dat een aannemer die een te hoge winstmarge neemt ook weinig interessant is voor de bouwheer. Een soortgelijke redenering kan gemaakt worden voor de risicopremie die vervat zit in de fee. Wanneer de aannemer goed georganiseerd is en gelooft in de vooropgestelde planning zal deze risicopremie kleiner zijn. Het is echter essentieel dat de grootte van de risicopremie wordt gemotiveerd in een verklaring. Op deze manier kan de bouwheer analyseren of de lage prijs gevolg is van een slimme bedrijfsstrategie of dat de premie gevolg is van onvoorzichtigheden. Aangezien het voor de bouwheer en het ontwerpteam (indien nodig ondersteund door een juridisch specialist) mogelijk is in deze systematiek om een regelmatig en een onregelmatig bod te onderscheiden kan er besloten worden dat het laagst regelmatig bod preferabel is. Dit gunningscriterium valt m.a.w. vlekkeloos binnen de wetgeving op overheidsopdrachten. Het is echter reeds duidelijk dat een prijsofferte gebaseerd op fee meer vertelt over het bouwbedrijf dan de klassieke gunning op laagste prijs. Naast dit kwantitatief criterium kunnen andere kwalitatieve gunningscriteria opgesteld worden. De bouwheer doet er goed aan om, analoog aan de architectuurwedstrijd, een beleidsnota te vragen aan de deelnemende aannemers die ingaat op welke troeven de respectievelijke bouwbedrijven hebben om de direct- en indirect toewijsbare kosten financieel interessant te maken. In deze nota kunnen de aannemers wijzen op hun specialiteiten, hun ligging ten opzichte van het project, de vakkennis die aanwezig is etc.


70

Organisatorische criteria Naast financiële criteria kan uit de synthese afgeleid worden dat het voor de rentabiliteit van het proces essentieel is om een dynamische samenwerking te hebben waarbij synergie ontstaat tussen de verschillende partijen. Het is cruciaal voor het slagen van het proces dat de fasen definitief ontwerp en uitvoeringsontwerp worden doorlopen in een dynamische en intensieve samenwerking tussen de leden van het proces. Het kan dus interessant zijn voor de bouwheer om reeds te informeren naar de visie van de aannemer op dit vlak. Een eerste gekende praktijk, vermeld in een vraaggesprek met S. Bruyninckx (bijlage A.8), is bij de gunning te informeren naar de verloop van voorgaande werven. Dit kan door te informeren naar referentiewerken en documenten waarin de bouwheren van deze projecten hun tevredenheid uitdrukken. In verschillende vraaggesprekken werd echter al snel opgemerkt dat referentiewerken slechts een beperkte slagkracht hebben gezien de grootte van de bouwbedrijven met een hoog erkenningsniveau. In vraaggesprekken met aannemers (J. Lembrechts o.a.) wordt toegegeven dat niet elke werfleider en projectverantwoordelijke dezelfde capaciteiten heeft. Echter werd wel beweert dat het bedrijf via zijn hiërarchie de kwaliteit bewaakt. Getuigenissen van verschillende architecten durven deze stelling met een korrel zout nemen. Zelfs indien de kwaliteit zou gegarandeerd worden is er geen zekerheid dat de menselijke relatie tussen de verschillende partijen optimaal zou zijn. Vandaar wordt in deze thesis voorgesteld om naast de vraag naar referentiewerken ook de filosofie van de verschillende aannemers op dit vlak te bekijken. De teamsamenstelling, de visie op het procesbeheer en de starheid of flexibiliteit van de teamwerking zijn belangrijke parameters op dit vlak. Het spreekt bv. voor zich dat één overkoepelend bouwbedrijf dat alle loten zelf realiseert een ander procesverloop zal teweegbrengen dan een tijdelijke handelsvereniging van 4 kleinere aannemers. Het is dan ook voor een bouwheer sterk interessant om via de vraag naar een procesnota en de teamsamenstelling van de hoofdaannemer de meerwaarde die de respectievelijke aannemers te bieden hebben af te toetsen. Op deze manier kan naast de flexibiliteit ook de kwaliteitsbewaking onderzocht worden. Op deze wijze kan bv. een aannemer die een gewoonte heeft om met sterk professionele onderaannemers te werken onderscheiden worden van een hoofdaannemer die niks uitbesteed om meer winst te maken en zo een mindere kwaliteit levert. Deze benadering die sterk analoog is aan de voorgeschreven methode voor een architectuurwedstrijd laat de bouwheer toe om een invloed te hebben op het toekomstige proces en niet enkel het object op zich. Deze procesgedreven filosofie zal zoals in de synthese beschreven een meerwaarde leveren. Bouwtechnische criteria Naast de financiële en organisatorische criteria kan het voor de bouwheer interessant zijn om de innovativiteit, werkmotivatie en techniciteit van de kandidaten te kunnen analyseren. Hiervoor kan in de openbare of beperkte offerteaanvraag gevraagd worden


71

om een uitvoeringsvoorstel voor een bepaald deelaspect te formuleren. Het is vaak in de schetsfase van een ontwerp reeds duidelijk welk aspect van het gebouw van vitaal belang zal zijn voor de architecturale waarde van het project.11 . Uit dit voorstel kunnen interessante gegevens over de kandidaten aan het licht komen. De uitvoeringsvoorstel zullen immers een teken geven van de werkmethodiek, de creativiteit, bereidwilligheid en expertise van de verschillende kandidaat-uitvoerders. Verschillende aannemers en architecten reageerden in de vraaggesprekken positief op dit voorstel. De voornaamste reden van het positieve onthaal was dat deze vraag een signaal is dat de expertise van de aannemer ook effectief wordt benut. Het is nl. een vaak vermelde irritatie van uitvoerende partijen dat een bestuur besluiteloos is of net de beslissingen neemt die sterk problematisch zijn voor de uitvoering zonder rekening te houden met de kennis van de aannemer. Dit brengt niet enkel de uiteindelijk kwaliteit van het project in gedrang maar ook de aannemer zelf.

4.3.4

Motivatie en vergoeding van de aannemer in het bouwteam

hoe betalen ? uitstapmogelijkheid ? etc.

11

Als vb. kan het gebogen glas van het MAS te Antwerpen genomen worden, de valwand van het universiteitsforum te Gent of de afwerking van de bollen van het gerenoveerde atomium te Brussel

-Programma -Grootteorde -Eisenpakket -Gebruikersgroep

Bouwheer Extern advies (technisch, juridisch, financieel...)

Haalbaarheidsstudie

Uitschrijven Architectuurwedstrijd

Initieel eisenpakket

Vrijblijvend software gebruik

- Concept - Volumetrie - Eerste verschijningsvorm

Kandidaat ontwerpteams Architect Conceptuele Ir. Externe adviseurs

Wedstrijdfase WedstrijdOntwerp

Definitief eisenpakket

Definitief ontwerp Definitief Ontwerp


Schetsontwerp

Bouwteam

Bouwheer Architect (Gebruikersgroep) Studiebureau Hoofdaannemer Onderaannemers

Uitvoering

Up to date BIM-model als ‘As Built’-dossier

-Volgens bestek -Onvoorziene aanpass. -Werfvergaderingen

Gunning vd resterende onderaannemers

-Detaillering -Def. materialenstaat -Bestek -Concrete techn. eisen


Uitvoeringsdossier

Opbouw + onderhoud van BIM-model Overleg bouwteam op vergaderingen + dataplatform

-Definitief ontwerp -Begin materialenstaat -Bouwaanvraagdoss. -Vaste prijsbepaling


Gunning vd hoofdaannemer Gunningscriteria: * Fee + Coördinatiekost * Bijzonder aandachtspunt * Referentiewerken * Bouwteamervaringen

-Voorontwerp -Schetsmatig -Omvang -Verschijningsvorm -Architecturale ambitie -Bijz. aandachtspunten

Bouwheer Architect Gebruikersgroep Conceptuele Ir.

Schetsontwerp Schetsontwerp

Hoofdstuk 4. Synthese en ontwikkeling modelproces 72

Figuur 4.10: Verloop van een publiek bouwteam

Hoofdstuk 5. Toepassing van het modelproces

73

Hoofdstuk 5

Toepassing van het modelproces 5.1

Onderzoeksdomeinen

In volgende hoofdstukken wordt het modelproces verder uitgewerkt. Er wordt gezocht naar middelen om het proces maximaal rendabel te doen verlopen. Door verder in te gaan op het voorgestelde modelproces pogen de auteurs om ideëen te formuleren die ook een meerwaarde kunnen zijn voor het verloop van klassieke DBB-processen en PPSprojecten. Naast het verloop van het proces en de gunningsprocedure van architect en aannemer (zie Hoofdstuk 4) te verduidelijken is het interessant om dieper in te gaan op aspecten van het proces. In dit hoofdstuk wordt via een aantal onderwerpen nagedacht over hoe het bouwteam dat ontstaat bij de fase definitief ontwerp efficiënt kan opereren. Er worden o.a. uitspraken gedaan over de positie van de bouwheer, mogelijke overlegvormen en hoe kan gezorgd worden dat het team productief en dynamisch opereert. Daarnaast wordt het gebruik van de verschillende referentiedocumenten verder uitgeklaard. In hoofdstuk 6 wordt ingegaan op de voordelige rol die recente technologische ontwikkelingen kunnen spelen op het verloop van een bouwproces. Hierin worden enerzijds belangwekkende evoluties zoals de ontwikkeling van de nieuwe AEC-software BIM onderzocht en anderzijds wordt onderzocht wat de nieuwe, door internet gestuwde, communicatieen organisatietechnieken als meerwaarde voor het bouwproces te bieden hebben.

5.2

Werking van het publiek bouwteam

5.2.1

De invulling van het opdrachtgeversschap

W. Schonau [Sch¨ onau, 2006] wijst in zijn afstudeerproject op het belang van de ambitie van de bouwheer en het behoud hiervan doorheen het proces. Hij definieert ambitie in afbeelding 5.1. In deze paragraaf wordt de vraag gesteld hoe de ambitie van de opdrachtgever maximaal kan behouden worden en hoe deze bouwheer zich manifesteert binnen het bouwproces. De discussie rond het opdrachtgeverschap bij publieke bouwprojecten draait rond de vraag wie de beslissingsmacht heeft in het bouwproject. Doorgaans wordt de opdracht-


74

Figuur 5.1: Voorstelling van de ambitie van een bouwheer

gever vereenzelvigd met de persoon die de macht heeft om de opdracht te verlenen. Het is echter kenmerkend dat in de meeste publieke bouwprojecten verschillende partijen ambities hebben over het resultaat. Een voorbeeld hiervan is een museum opgericht door een private bouwheer dat echter gesubsidieerd wordt door een publieke overheid. Op dit momenten zullen er verschillende ambities bestaan over het project en zullen beide visies dienen gerespecteerd te worden. Gezien deze decentrale configuratie van de functie bouwheer wordt doorgaans een stuurgroep opgesteld als beslissingnemend orgaan. Kor R. en Wijnen G. [Kor en Wijnen, 2005] beschreven in hun procestheorie het volgende: In het geval van een stuurgroep neemt de kans op adequaat opdrachtgever” schap af aangezien dat slechts kan optreden wanneer de juiste taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden aan één persoon zijn toebedeeld Deze stelling wordt versterkt door getuigenissen van aannemers en architecten in de vraaggesprekken uitgevoerd in het kader van deze thesis. In de vraaggesprekken wordt meermaals teruggekomen op de frustatie, disputen en meerkosten die de besluiteloosheid van een bouwheer kunnen teweegbrengen. Er kan m.a.w. aan een publieke bouwheer aangeraden worden om, indien mogelijk, een centraal contactpersoon aan te stellen. Deze verzorgt het overleg met de projectleider en informeert omgekeerd het bestuur. Schonau [Schonau, 2007] beschrijft deze persoon als een entrepeneur en kent de volgende essentiële vereisten aan deze persoon toe: • Het recht om gehoord te worden: voortkomend uit inhoudelijke expertise, het vermogen om voor anderen te spreken of een gezaghebbende positie te hebben in de besluitvorming. • Goede politieke contacten en onderhandelingsvaardigheden. • Volharding. Zoals Schonau [Schonau, 2007] vermeldt is deze configuratie enkel slagkrachtig wanneer de contactpersoon voldoende beslissingskracht heeft. Deze theorie kwam ook terug in


75

de vraaggesprekken waar werd bevonden dat een afgevaardigd bouwheer vaak weinig slagkrachtig is door de te beperkte beslissingsvrijheid. Elk probleem dient overlegd te worden met de bureaucratie van de stuurgroep. Dit leidt tot een nefaste timing waarbij door de traagheid van het overleg weinig efficiënte beslissingen worden gemaakt. De veelheid aan ambities en de toepassing van een singulier slagkrachtig contactpersoon voor het ontwerpteam zijn echter geen onverzoenbare concepten. Bij opstellen van het initieel eisenpakket in de haalbaarheidsstudie dienen de verschillende ambities van de verschillende opdrachtgevers (en indien mogelijk reeds van de concessiehouders) op één lijn gebracht te worden om een eenduidige opgave te vormen voor de architectuurwedstrijd. Indien nodig wordt, zoals reeds in sectie 4.3.2 werd beschreven, deze ambitievorming begeleidt door een externe specialist. Bovendien kan via dit initieel eisenpakket, en later het definitief eisenpakket een duidelijke opdracht gegeven worden voor de afgevaardigde bouwheer. Deze persoon kan geleverd worden door één van de publieke overheden of private bouwheren of hij kan een ingehuurde professional zijn. Zowel de contactpersoon van de bouwheer als het ontwerp zelf kunnen dan door het bestuur gecontroleerd worden door de hierboven vermeldde referentiedocumenten te vergelijken met de vooruitgang van het ontwerp. In gevallen waar een afgevaardigde bouwheer met voldoende beslissingsmacht niet gewenst is dient er op analoge wijze overleg gepleegd te worden tussen de verschillende partners om een eenduidige ambitie van het gehele bestuur naar voren te brengen. In Sectie 4.3.2 werd reeds gewezen op de voordelen van een diepgaande reflectie over het te bouwen object.

5.2.2

Formele- en informele overlegstructuur

Er ontstaat, door het werken met een eenduidig contactpersoon als afgevaardigde bouwheer, een dubbele overlegstructuur tussen ontwerpteam en bouwheer, enerzijds een formele overlegvorm, anders een informele overlegvrom. Formele overlegstructuur In de formele overlegstructuur worden evaluatiemomenten gepland na het afronden van elke fase. In deze fase oordeelt het bestuur over de evolutie van het ontwerp én over de slagkracht van de afgevaardigde bouwheer. Deze evaluatie geschiedt na elke fase en is m.a.w. singulier. De formele evaluaties fungeren als milestones voor het proces. Het is voor een bestuur, dankzij de opstelling van de referentiedocumenten (initieel eisenpakket, etisch charter, definitieve materialenstaat,. . . ), ongecompliceerd om de huidige staat van een ontwerp af te spiegelen tegen de vooropgestelde ambities. De output van deze milestones kunnen goedkeuringen en opmerkingen zijn op het ontwerp en opmerkingen op de plaatsvervangende bouwheer. De plaats en inhoud van van de verschillende milestones in het proces wordt in figuur 5.2 uitgewerkt.

Wedstrijdfase

Uitschrijven architectuurwedstrijd

Initieel eisenpakket

Haalbaarheidsstudie

Gunning ontwerpteam

Fase Uitvoering

Evaluatie uitvoeringsdossier

Definitieve materialenstaat

Ethisch Charter

Fase uitvoeringsdossier

Formele evaluatiemomenten voor het bestuur

Evaluatie definitief ontwerp


Evaluatie schetsontwerp + gunning aannemer

Fase schetsontwerp

Informeel overleg Fase definitief ontwerp

Oplevering

As built dossier

Onderhoud

Hoofdstuk 5. Toepassing van het modelproces 76

Figuur 5.2: Opgestelde referentiedocumenten en evaluatiemomenten in het ontwerpproces

De formele evaluatieperiodes worden afgesproken in overleg met het ontwerpteam en vastgelegd in het definitieve eisenpakket. Bij opstellen van het eisenpakket kunnen

Tekstgebasseerde Referentiedocumenten


77

m.a.w. termijnen afgesproken worden waarin het bestuur de evolutie van het project kan evalueren. Door de aanwezigheid van deze vaste termijn heeft het bestuur de tijd om alle aspecten te bestuderen en een oordeel te vormen, echter werkt de termijn ook als garantie t.a.v. het bouwteam dat de evaluatietermijnen niet zullen overschreden worden waardoor mogelijke hinderlijke gevolgen die gepaard gaan met vertragingen kunnen optreden. De formele evaluaties kunnen geschieden in volgende vorm: Een aantal indicatoren (beschreven in het referentiedocument van toepassing) worden vergeleken met de nieuw bepaalde waarden van het ontwerp. Een aantal voorbeelden van indicatoren zijn: Vloeroppervlaktes van de functies, bruto/netto-oppervlakteverhouding, kostprijs van de elementen (constructie, technieken, architectuur) e.d. De auteurs beseffen dat deze formele evaluatiemomenten de duur van de ontwerpfase verlengen. Echter wordt deze verlenging niet als problematisch gezien. Zoals in figuur 4.5 werd getoond is het nuttiger deze energie in de ontwerpfase te stoppen waar een mogelijke aanpassing geen buitensporige meerkost of vertraging met zich meebrengt dan deze evaluatie door te voeren op een enkel moment voor of tijdens de uitvoering. De auteurs anticiperen m.a.w. een tijds-, kwaliteits- en budgettaire winst in de uitvoeringsfase die groter zal zijn dan het ”tijdsverlies¨ın de ontwerpfase. Informele overlegstructuur Daarnaast is er de informele overlegstructuur waarbij de centrale contactpersoon van de bouwheer in contact komt met de projectleider en externe werkgroepen om het project op te volgen en te sturen. In verschillende artikels en vraaggesprekken over procesmanagement wordt benadrukt dat een goede bouwheer een betrokken bouwheer is. De afgevaardigde bouwheer kan doorheen het proces de ambities van het bestuur vertolken naar het ontwerpteam. Bij de uitwerking van het modelproces wordt, gebasseerd op de gevoerde vraaggesprekken, case studies en vakliteratuur, geopteerd om het merendeel van de communicatie via persoonlijke informatieoverdracht te laten verlopen. Deze keuze heeft een aantal redenen. • Deze directe communicatiemethode zorgt voor een minimum aan misverstanden. • Op deze manier is de kans op trage respons van een betrokken partij minimaal. In een vergaderingsstelsel kan de druk eenvoudig opgevoerd worden zodat een betrokken partij een bepaalde beslissing binnen de vooropgestelde termijn maakt. • Er kunnen op eenvoudige wijze bijkomende vragen gesteld worden en het is voor de betrokken partijen moeilijker om onvolledige en onduidelijke antwoorden te formuleren. • Er ontstaat een maximale synergie bij persoonlijke communicatie. • Disputen tussen verschillende betrokken partijen of een betrokken partij en derden komen prompt aan het licht en worden sneller verholpen.


78

In figuur 5.3 wordt een communicatieverband voor het informele overleg tijdens het ontwerpproces uitgewerkt. Er wordt een schikking opgebouwd tussen volgende elementen.

BESTUUR Adv. Rapport bh.

Terugkopp.

Rapport

Terugkopp.

Adviezen

Terugkopp.

PARTICIPANTEN ONTWERPTEAM Architect (Aannemer) Studiebureaus Externe Specialisten

Monitoring

Ontwerpteam

PROJECTLEIDER

PROCESBEHEERDER

Projectteam

AFGEVAARDIGD BOUWHEER

Informatie Werkgroepen

Figuur 5.3: Hiërarchie van het informele overleg

• Bestuur : De stuurgroep is de verzameling van mensen die ambities hebben op vlak van het publiek bouwproject en een zekere invloed hierop kunnen uitoefenen. Deze werd beschreven in sectie 5.2.2. Op deze groep wordt hier niet verder ingegaan aangezien ze betrokken is bij het proces via de formele en niet de informele overlegstructuur. • Projectteam: Dit orgaan bestaat uit de afgevaardigde bouwheer en de projectleider. Op dit niveau wordt de evolutie van het project op continue wijze gestuurd. De projectteamvergadering evalueert ontwerpkeuzes, politieke ontwikkelingen, maatschappelijke kansen, . . . in de ontwerpfase. In de uitvoeringsfase volgt ze de evoluties van de werf op. Daarnaast rapporteert ze op tijdens de formele evaluatiemomenten aan de stuurgroep. • Ontwerpteam: Het team van architect, betrokken studiebureaus en externe specialisten. De geselecteerde hoofdaannemer vult deze structuur aan in de fasen definitief ontwerp, uitvoeringsdossier en uitvoering. Het ontwerpteam handelt in deze fasen volgens de bouwteamformule. De activiteiten en werking van dit orgaan zijn in 4.3 uitvoerig uitgewerkt. • (Extern) Advies voor de bouwheer (Adv. Bh.): De structuur die allerhande informatie kanaliseert en strategiën ontwikkelt die niet over het ontwerp van het gebouw zelf gaan. Zij analyseren de politieke ontwikkelingen, de publiciteit, de


79

maatschappelijke betrokkenheid e.d. Deze werkgroep wordt aangestuurd door het projectteam en meer in het bijzonder door de afgevaardigde bouwheer. • Informatie Werkgroepen: Het orgaan dat de informatie verzamelt. Binnen de werkgroepen wordt enerzijds de duurzaamheid, structuur, technische layout e.d. van het gebouw onderzocht. Anderzijds zijn er ook werkgroepen die de financiering, de maatschappelijke context, de politieke evoluties etc. onderzoeken. Binnen de werkgroepen wordt kennis opgebouwd. Zij onderzoeken alle deelaspecten van het bouwproject en informeren het ontwerpteam en/of de adviseurs van de bouwheer. • Procesbeheerder : De procesbeheerder overschouwt het hele proces. Hij heeft zowel zicht op het projectteam als het ontwerpteam. Hij controleert de planning en herinnert de verschillende betrokken partijen indien nodig aan de planning. Daarnaast garandeert hij de vlotte communicatie tussen de partijen en op opdracht van de projectleider de verdeling van de documentatie De cyclus voorgesteld in figuur 5.3 kan als volgt begrepen worden: Verschillende werkgroepen onderzoeken deelaspecten van het gebouw en rapporteren deze bevindingen aan het ontwerpteam. Het ontwerpteam verzamelt al deze bevindigen en werkt samen om aanpassingen aan het (deel)ontwerp te maken of een nieuw (deel)ontwerp op te bouwen waarin de bevindingen van de werkgroepen worden opgenomen. Deze samenwerking geschiedt in ontwerpteamvergaderingen voorgezeten door de projectleider. Deze stuurt het team en zorgt ervoor dat een ontwerp wordt ontwikkeld. Andere werkgroepen (Adv. Bh.) richten zich op de maatschappelijke ervaring, financiering e.d. Deze bevindingen worden gerapporteerd aan de adviseurs van de bouwheer. Deze beslist dan een projectstrategie. Zowel nieuwe projectstrategiën en nieuwe (deel)ontwerpen worden dan in de projectteamvergadering voorgesteld. Hierin kan de afgevaardigde bouwheer zijn mening ventileren over bepaalde ontwerpvarianten en -beslissingen en knopen doorhakken. Het overleg in de projectteamvergadering leidt dan tot een goedkeuring of een nieuwe opdracht voor de werkgroepen waardoor de cyclus opnieuw zal aanvatten. Beide werkgroepen worden aangestuurd vanuit de projectvergadering. Zij formuleren de opdrachten en betrekken de werkgroepen in de mate dat zij wensen bij het bouwteam en m.a.w. de ontwikkeling van het gebouw.

5.2.3

Performantie van het ontwerpteam

In deze sectie wordt ingezoomd op het ontwerpteam (zowel voor selectie van de aannemer als na) dat in bouwteam werkt doorheen het bouwproces. Gelet op de persoonsafhankelijkheid van een bouwproces die werd aangetoond in sectie 4.1.1 wordt in volgende paragrafen ingegaan op hoe een ontwerpteam gemotiveerd wordt om kwalitatief en efficiënt te werken. De nadruk wordt hierbij gelegd op randvoorwaarden die de organisatie van het team kan creëeren. Frustraties van teamwork P. Lencioni [Lencioni, 2007] beschrijft De vijf frustraties van teamgeest als volgt: Vertrouwen, betrokkenheid, conflicten verantwoordelijkheden, resultaten. Hoe deze frustraties


80

Figuur 5.4: De vijf frustraties van teamgeest (P. Lencioti)

zich signaleren wordt verduidelijkt in figuur 5.4. In deze figuur wordt reeds gewezen op de belangrijke rol die de projectleider kan hebben. De manier waarop hij met de verschillende leden van het team omgaat heeft een grote invloed op de reacties en frustraties van de leden en m.a.w. op de performantie van het team. In de rechterzijde van figuur 5.4 worden een aantal acties gesuggereerd die de projectleider kan ondernemen om de kans op optreden van de hierboven vermelde frustraties te minimaliseren. Verder ingaan op de exacte acties van de projectleider is buiten het bestek van deze masterproef1 . M. van Daalen [van Daalen, 2008] schrijft daarenboven in een onderzoek naar de performantie van Nederlandse bouwteams over belangrijke organisatorische randvoorwaarden. Als case studies werden verschillende onderzoeken van de Universiteit Delft in het kader van de cursus Process Redesign (2006) bestudeerd. Volgende concepten worden als organisatorische randvoorwaarden voorgedragen door van Daalen: • Belang van een goede teamgeest in het bouwteam dient intern en extern helder te worden uitgedragen • Goede selectie van partnerbedrijven • Goede selectie van teamleden • Opleiding van projectmanagers2 • Sturen op vastlegging van doelstellingen, taken en verantwoordelijkheden • Regelmatig teamoverleg en monitoring

1

Daarnaast is het de mening van de auteurs dat deze acties sterk projectafhankelijk zijn M. van Daalen beschrijft de taakomschrijving van de projectmanager analoog aan deze van de projectleider uitgewerkt in deze masterproef 2

Hoofdstuk 6. Technologisch instrumentarium van het publiek bouwteam

81

Hoofdstuk 6

Technologisch instrumentarium van het publiek bouwteam 6.1

Motivatie

Na een uitvoerig onderzoek van de maatschappelijke, juridische en organisatorische aspecten van het bouwproces van publieke gebouwen worden een aantal recente ontwikkelingen op vlak van technologische ontwikkelingen onderzocht. De grootste motivatie voor de auteurs om dit te doen is de evolutie die momenteel bezig is bij de verschillende architecten- en studiebureaus die werden ge¨ınterviewd. Daarnaast wordt in verschillende artikels gewezen op het grote belang van de explosie van IT. L. Barrow [Barrow, 2004] duidt deze vaststelling als volgt: IT is enabling new architectural form, which is visually obvious in the phy” sical model and built artifact. Much less obvious is the generation of new project delivery models and long-term practice implications for the profession of architecture. Thus, IT may result in a greater impact on the profession of architecture in the area of information management, communications, project delivery, role definitions, identity, and inter-organizational structure(i.e. Process) than in the physical artifacts (i.e. Products) of architecture ” Uit de vraaggesprekken en een aantal artikels werd afgeleid dat de implementatie van deze recente technieken in de bouwpraktijk vaak nog experimenteel van aard is en dat daarnaast sommige partijen met een aantal misverstanden, overambities of onderambities op dit vlak kampen. In deze context lijkt het in het kader van deze masterproef interessant om een aantal van deze ontwikkelingen die regelmatig terugkomen te behandelen en ze daarenboven te kaderen binnen de bredere theorie die werd uitgewerkt in voorgaande hoofdstukken. Verschillende vraaggesprekken ( bijlage A.6, A.7, A.9, A.13) en artikels [Kalay, 1998] wijzen erop dat de optimalisatie van instrumentaria nooit dezelfde rendementswinst zal hebben als bv. het verbeteren van de gunningsmethodiek voor een project. Echter


82

wordt deze optimalisatie wel interessant wanneer reeds aandacht werd ge¨ınvesteerd in de gunningsmethodiek, de psychologie van de samenwerking e.d. Correct gebruikte instrumenten laten immers toe de kans op fouten te verkleinen, eenvoudiger en op meer accurate wijze analyses te maken, eenduidiger te communiceren enz. tijdens de fasen. Daarnaast is, gelet op het beroep gevoerd in sectie 4.1.4, het aanpassen en beheersen van nieuwe technologie, voor de architect in het bijzonder, essentieel om zijn plaats in het bouwproces te versterken. De mogelijke voordelen worden in verdere secties beschreven.

6.2

Onderzoeksbasis

Om een grondig onderzoek te verzekeren over deze technologische instrumentaria werd een literatuurstudie ondernomen. Er werd onderzocht in hoeverre het onderzoek over Building Information Modeling en Ontologies in de bouwpraktijk gevorderd is.1 Daarnaast geeft het ons een beeld van de geschiedenis van het onderzoek. Tot slot laat het ons beter begrijpen hoe breed het spectrum aan toepassingen van nieuwe softwarepakketten is. Na een eerste zoekonderneming kan er al snel opgemerkt worden dat er een enorme hoeveelheid aan artikels en boeken over het onderwerp geschreven is. Aangezien het onmogelijk is om alle artikels, die gepubliceerd zijn over het onderwerp, te lezen2 is er gekozen om een aantal gerenommeerde wetenschappelijke bladen als leidraad te gebruiken. In hoofdzaak kunnen we spreken over volgende drie journals : ITcon,Automation in construction en Advanced Engineering Informatics. Daarnaast gaat bijzondere aandacht uit naar het boek eWork and eBusiness in architecture, engineering and construction dat enkele bijkomende interessante artikels bundelt. Na een eerste studie van de verschillende journals werd opgemerkt dat er vaak verwezen wordt naar het BIM Handbook. Dit blijkt een praktische gids te zijn waar (volgens de auteurs) de potenties van BIM worden toegelicht voor de verschillende betrokken partijen in een bouwproces. Het BIM Handbook is dan ook een belangrijke bron voor de literatuurstudie aangezien het een meer pragmatische methode hanteert om BIM te beschrijven in vergelijking met verschillende wetenschappelijke artikels die een meer utopische of technische benadering hebben. Naast de drie wetenschappelijke journals en het BIM Handbook handelt de studie bijkomend over het initiatief Building Smart wat in het volgende hoofdstuk wordt toegelicht. 1 2

Deze begrippen worden later verduidelijkt Bovendien kan er gesteld worden dat niet alle artikels relevant zijn voor dit onderzoek.


6.3

83

Building Information Modeling

6.3.1

Beschrijving

In de journal Automation in construction verscheen in 1995 het artikel A generic building product model incorporating building type information[Eastman en Siabiris, 1995] waarin werd uiteengezet dat er in de AEC-industrie3 nood is aan een informatiemodel dat alle informatie waaruit een gebouw is opgebouwd bevat. Dit idee van streven naar een ge¨ıntegreerde dataomgeving kan beschouwd worden als de basis van object-oriented modeling en dus ook de basis voor building information models 4 . In het artikel wordt aangetoond hoe deze werkmethodiek kan zorgen voor betere communicatie en een effciëntere workflow. Het BIM Handbook[Eastman et al., 2008] beschrijft een BIM als volgt: For the purpose of this book, we define BIM as a modeling technology and associated set of processes to produce, communicate, and analyze building models. Building models are characterized by: • Building components that are represented with intelligent digital representations (objects that know what they are, and can be associated with computable graphic and data attributes and parametric rules). • Components that include data and that describe how they behave, as needed for analysis and work processes, e.g., takeoff, specification and energy analysis. • Consistent and non-redundant data such that changes to component data are represented in all views of the component. • Coordinated data such that all views of a model are represented in a coordinated way.

6.3.2

Potenties en voordelen

In deze sectie worden een aantal voordelen van BIM beschreven die interessant zijn in het kader van deze thesis. Deze opsomming is gebasseerd op het BIM Handbook [Eastman et al., 2008] en pretendeert geen volledigheid maar wil eerder de mogelijke voordelige effecten op een intensief teamgericht proces duiden. Opbouw van een object-oriented 3D-model Het werken met BIM (Revit, Vectorworks, Archicad, . . . ) heeft een aantal kenmerken die dichter bij de ambities geuit in hoofdstuk 4 liggen dan de klassieke AEC-werkmethodiek (bv. via Autocad, Arkey, Microstation e.d.). Een werkmethodiek gebasseerd op BIM streeft een grote finaliteit na doordat gewerkt wordt met driedimensionaal gemodelleerde 3 4

Architecture - Engineering - Construction Building information modeling wordt verder aangeduid als BIM.


84

Figuur 6.1: Volumestudie in Autodesk Revit

Figuur 6.2: Gedetailleerde elementenbeschrijving in Autodesk Revit

bouwelementen. Een alom gekend voordeel is de grote betrouwbaarheid van geproduceerde documentatie aangezien alle documenten geproduceerd worden vanuit het centraal 3D-model. [Gallagher et al., 2004] Het team zal daarnaast met minder verassingen geconfronteerd worden doordat de ruimtelijke positie van alle elementen reeds is uitgewerkt. Via de zogeheten clash detection kunnen mogelijke problemen op voorhand ingeschat worden. Bovendien kan de opbouw van een BIM-model ook beschouwd worden als een checklist waar over alle elementen een mening dient gevormd te worden. Op deze manier kan, met een correcte werkmethodiek, gepoogd worden alle elementen te beschrijven en tot een sluitend uitvoeringsdossier te komen. Wanneer alle elementen beschreven zijn kan het model beschouwd worden als een verzameling van alle beslissingen die gemaakt zijn. Conceptueel kan dit model dan ook gezien worden als een soort bestek of materialenstaat. Tijdens de uitvoering kunnen benodigde wijzigingen op eenvoudige wijze in het BIM-


85

model opgenomen worden waardoor bij de oplevering automatisch een helder en compleet As-Built-dossier ontstaat. Workflow in lijn met het proces In de laatste generaties van de verschillende pakketten werd veel vooruitgang geboekt op vlak van workflow. Het is momenteel mogelijk om reeds vanaf een conceptuele fase BIM te gebruiken. Er kan doorheen het gehele ontwerpproces met dezelfde software gewerkt worden waardoor het project binnen een eenduidige softwareomgeving kan evolueren van een volumestudie(zie fig. 6.1) tot een gedetailleerde elementenbeschrijving(zie fig. 6.25 ). Zoals in fig. 6.1 en fig. 6.2 wordt aangetoond heeft een BIM-model de potentie om mee te groeien van voorontwerp tot uitvoeringsdossier. Een belangrijk effect van deze voorgestelde workflow is dat eenvoudigerwijs hoofdzaak van bijzaak kan gescheiden worden. Er kan met een duidelijk einddoel het proces doorlopen worden. De ruimtelijke manifestatie van het eisenpakket kan onderzocht worden via een volumestudie. Een volumetrie kan dan geleidelijk aan verder uitgewerkt worden. Werken met BIM wordt ook steeds minder star. Door bepaalde parametrische relaties in te geven is een model hoogst aanpasbaar. Daarnaast wordt op deze manier, analoog aan vorige paragraaf, onderscheid gemaakt tussen wat belangrijk is in een bepaalde fase en wat niet. Tijdens het schetsontwerp kunnen bv. een aantal te respecteren rooilijnen, hoogtelijnen e.d. vastgelegd worden terwijl andere parameters nog vrijblijven. De relatie tussen verschillende elementen en de gemakkelijke aanpasbaarheid die hiermee gepaard gaat wordt verduidelijkt in figuur 6.3. Deze parametrische relaties en het gebruik van objecten laten toe om snel wijzigingen te maken en verschillende alternatieven af te wegen. Dit is een sterk voordeel voor het dynamische samenwerkingsverband beschreven in vorige hoofdstukken. Het is m.a.w. voor het bouwteam mogelijk om snel en efficient verschillende keuzes en meningen af te wegen ten opzichte van elkaar.

Figuur 6.3: Illustratie van de parametrische relatie tussen een muur en een dak in Autodesk Revit 5

Landmark at One Market, 2nd Floor Office Layout, HOK,http://usa.autodesk.com/adsk/ servlet/pc/index?siteID=123112&id=14694601


86

Dynamische analyses Via een groot aantal programma’s kunnen BIM-modellen rechtstreeks geanalyseerd worden. Er is mogelijkheid tot budgetbewaking [Mertens en Piron, 2008], opbouw en bewaking van de planning6 , bouwfysische analyses, berekening en uitwerking van de constructie [Kaner et al., 2008] e.d. Als voorbeeld hiervan worden Tekla Structures7 (fig. 6.4(b)), Solibri Model Checker8 (fig. 6.4(a)) en Autodesk Ecotect Analysis 9 (fig. 6.5) ge¨ıllustreerd. Voor een uitgebreide beschrijving van welke analyses mogelijk zijn a.d.h.v. een BIMmodel wordt verwezen naar toegepaste verhandelingen zoals het BIM Handboek [Eastman et al., 2008].

(a)

(b)

Figuur 6.4: Conformiteitscontrole aan het bouwprogramma (links) en uitwerking van een stabiliteitsstudie (rechts)

Rapid visualisation Communicatie tussen de ontwerpers en andere partijen over het te bouwen project wordt sterk geoptimaliseerd via BIM. Dankzij de objectgeörienteerde werkwijze kan elke ontwerpkeuze snel en duidelijk gevisualiseerd worden. Dit garandeert helder en efficiënt overleg binnen een team intern of tussen een team en derden. Gelet op vorig punt kan samenvattend gesteld worden dat ontwerpkeuzes dynamisch gekoppeld kunnen worden aan visualisatie en analyseresultaten. Dit kan werktermijnen van een ontwerpteam sterk terugdringen en daarnaast betere inzichten geven tussen verschillende keuzes dan momenteel mogelijk is. Rapid manufacturing Gezien accuraatheid een intrinsieke eigenschap is van BIM is in verschillende case studies bewezen dat de mogelijkheid op prefabricatie vergroot. 6

In Virtueel bouwen getoetst aan de praktijk ” [Present, 2008] wordt een concrete methodiek ontwik” keld waarmee de planning van een werf via een BIM, meer bepaald een datamodel in Autodesk Revit, kan opgemaakt worden en automatisch via projectmanagement-software verder geanalyseerd kan worden. 7 http://www.tekla.com/ 8 http://www.solibri.com/solibri-modelchecker 9 http://usa.autodesk.com/adsk/servlet/pc/index?siteID=123112&id=12602821


87

Figuur 6.5: Importeren van BIM-model en een analyse van de nagalmtijd

Doordat alle elementen gedetailleerd zijn weergegeven in het model zal deze info rechtstreeks kunnen ge¨ utiliseerd worden om fabricatie aan te sturen. Waar rapid visualisation en dynamische analyses de ontwerpfase meer rendabel maken, kan rapid manufacturing een tijds- en geldwinst opleveren in de uitvoeringsfase.

6.3.3

Case Studies

In de journal ITcon” zijn in 2007 en 2008 verschillende onderzoeken gevoerd naar de ” praktische toepassing van BIM in de bouwindustrie. In deze paragraaf worden deze onderzoeken (samen met onderzoeken uit andere journals) opgesomd en worden hun bevindingen gerapporteerd. De paper Case studies in BIM implementation for programming of healthcare facilities” ” [Manning en Messner, 2008] onderzoekt de mogelijke voordelen om BIM in te zetten in de conceptuele fase van het ontwerpproces ten opzichte van klassieke AEC-software.10 • Wanneer een bepaalde ontwerpkeuze gemaakt is kan de visualisatie van het ontwerp automatisch aangemaakt worden. • De mogelijkheid om op een efficiënte manier een model te wijzigen waarbij alle gevolgen meteen in kaart worden gebracht. • Een reductie van de benodigde werkuren. • Een toename van communicatie tussen de verschillende betrokken partijen. • Meer vertrouwen van het ontwerpteam in de volledigheid van het dossier. 10

Er kan opgemerkt worden dat de opgesomde voordelen in lijn lopen met de voordelen vermeldt in 6.3.2


88

• Beter gefundeerde beslissingen worden genomen doordat de mogelijke alternatieven en hun gevolgen beter in kaart gebracht kunnen worden. In Moving toward an ‘intelligent’ shop modeling” [Leicht en Messner, 2008] wordt de ” realisatie van de Dickinson School of Law voor de Pennsylvania State University als case study genomen. Het project blijkt erg interessant omdat er door de projectverantwoordelijke geëist werd dat alle documentatie in de vorm van driedimensionale CAD-tekeningen gemaakt werd. Deze documentatie werd geproduceerd vanuit een Building Information ” Model”. Er werd ook gepoogd de gehele communicatie tussen de verschillende partijen via deze BIM te laten lopen zodat mogelijke wijzigingen meteen in het model konden opgenomen worden. Op die manier zou uiteindelijk een As Built”-model moeten ont” staan. Een aantal bevindingen worden in de conclusie geformuleerd: De meest duidelijke voordelen van het voorgestelde proces zijn enerzijds de scherpe, minder starre planning en anderzijds de transparantie van het bouwproces. De studie Case studies of BIM adoption for precast concrete design by mid-sized struc” tural engineering firms” [Kaner et al., 2008] rapporteert over een aantal onderzoeken bij studiebureaus die reeds zijn overgeschakeld van traditionele softwarepakketten naar BIM. Uit het onderzoek wordt geconcludeerd dat de kwaliteit van de productie van het bedrijf er op vooruit gaat omdat er merkbaar minder fouten ontstaan in de plannen. Traag maar zeker verbeterde ook de productiviteit van de werkkrachten. Door over te schakelen op BIM heeft ook de klant een groot voordeel. Voor hem is nu een weelde aan informatie voorhanden die voordien noch voldoende beschikbaar, noch voldoende leesbaar was. Er wordt echter wel opgemerkt dat de klant dit veel trager als een voordeel ervaart dan verwacht.

6.4

Nieuwe communicatietechnologi¨ en

6.5

buildingSMART buildingSMART is een alliantie van organisaties binnen de bouwen onder” houdsindustrie die zich toespitst op de verbetering van processen door middel van het definiëren en normeren van het gebruik en de uitwisseling van informatie. Partijen binnen de alliantie zijn architectecten, ingenieurs, aannemers, eigenaars van gebouwen, bedrijven betrokken bij het onderhoud van gebouwen, fabrikanten, softwareleveranciers, informatieleveranciers, overheidsinstellingen, onderzoekslaboratoria, universiteiten, . . . 11 ”

6.5.1

IFC - Industry Foundation Classes

Definitie Het meest besproken aspect van de buildingSMART-alliantie is de ontwikkeling van IFC. Dit is een middel om de informatie die een BIM bevat uitwisselbaar te maken tussen ver11

Voorstelling van de alliantie op http://www.buildingsmart.com/


89

schillende softwarepakketten. Via het bestandstype .ifc zou het mogelijk zijn om meer efficiënte communicatie tussen de verschillende partijen toe te laten. de kloof tussen de verschillende partijen, elk met hun eigen bewerkingsmethoden van informatie, wordt volgens buildingSMART op deze manier gedicht. een IFC-bestand kan begrepen worden als een verzameling van alle informatie op een bepaald moment aanwezig in een project (alle structuur, technieken, architecturale eisen, materiaaleigenschappen, enz.) dat zo uitwisselbaar mogelijk wordt gemaakt. Op die manier wordt er gepoogd om alle informatie op een zo rudimentair mogelijke manier te beschrijven zodat deze eenvoudig kan ”begrepen”worden door andere programma’s. Om deze informatie vervolgens bruikbaar te maken, zal een programma deze op zijn beurt moeten filteren om de relevante data te kunnen onderscheiden. Zo spreekt het voor zich dat een programma dat tot doel heeft om de structuur te berekenen, geen nood heeft aan informatie die bv. betrekking heeft op de kleur van de wanden. De bepaling van welke informatie voor een bepaalde toepassing dient gebruikt te worden wordt bij de buildingSMART-alliantie geformaliseerd tot exchange requirements. Wanneer via deze exchange requirements gedefinieerd is welke informatie benodigd is, wordt nutige van onnuttige informatie gefilterd via een window. Actueel belang Het onderzoek naar Industry Foundation Classes is essentieel voor de toepassing van een performante BIM-workflow. Momenteel is de uitwisselbaarheid van de verschillende softwarepakketten immers summier. Dit betekent dat wanneer bv. momenteel 2 bureaus willen samenwerken door samen te werken aan een BIM ze exact dezelfde software zouden moeten hebben. Of nog, dat er voor elk project de kans bestaat voor het bureau dat ze nieuwe software moeten kopen en leren. Dit is natuurlijk een weinig interessant gegeven. Om de ernst van de zaak aan te duiden kan vermeld worden dat uitwisseling tussen verschillende edities van dezelfde software vaak onmogelijk is. (Het is bv. zo dat Revit 2009 en Revit 2010 enkel in é én richting uitwisselbaar zijn) Een oplossing zou er zijn wanneer alle bedrijven met hetzelfde programma werken. Deze situatie zou enerzijds slecht zijn voor de concurrentie en dus ook voor de toekomstige kwaliteit van de software en daarnaast, gezien de huidige spreiding van de verschillende softwarepakketten niet haalbaar. Deze stelling is zeker geldig wanneer de huidige internationalisering van de bouwpraktijk wordt beschouwd. Het is immers algemeen gekend dat de softwareproducenten een verschillend marktaandeel hebben in de verschillende landen.( Zo is bv. in België de producent autodesk populair in de praktijk en algemeen gebruikt in het architectuuronderwijs terwijl in Groot-Brittannië Bentley populair is) De auteurs van Interoperability in practice: geometric data exchange using the IFC standard [Pazlar en Turk, 2008] onderzoeken in hoeverre de buildingSMART-alliantie in zijn opzet slaagt. Er worden enkele testen rond datauitwisseling tussen verschillende softwarepakketten uitgevoerd. Uit de testen volgt een eerder teleurstellende conclusie. Vaak werd verregaand informatieverlies opgelopen tijdens de uitwisseling tussen de ver˜ De auteurs concluderen dan ook: schillende programmaOs.


90

In the future more effort should be put into the IFC interface development. ” ”

6.5.2

IFD - International Framework for Dictionarie

Definitie Een tweede luik van de buildingSMART-alliantie is het IFD. In its simplest form, IFD is a mechanism that allows for creation of multilin” gual dictionaries or ontologies. . . IFD library is a reference library intended to support improved interoperability in the building and construction industry. 12

” Actueel belang IFD kan begrepen worden als een bibliotheek die genormeerd is volgens de ISO-normen13 . In de idee van een zo groot mogelijke uitwisselbaarheid, werkt IFD om huidige databibliotheken met relevante informatie bruikbaar te maken voor BIM en dan in hoofdzaak voor de IFC-modellen. Op deze manier wordt een gemeenschappelijke kennis gecreëerd die door elk lid van de alliantie geraadpleegd kan worden (bv. materiaaleigenschappen, meubilair, databank van producenten van schrijnwerk enz.)

6.5.3

IDM - Information Delivery Manual

Definitie IFC en BIM in het algemeen zijn een goed middel om de totaliteit van informatie, die in een bouwproject benodigd zijn, te vatten en een overzichtelijk model op te bouwen dat zekere voordelen heeft t.o.v. een workflow met klassieke AEC-software. Niettegenstaande is er maar weinig informatie over het ontwerpen bouwproces aanwezig in het model. Hoe meer BIM-gerelateerde werkmethodes aarding vinden in de huidige bouwpraktijk, des te meer er nood zal zijn aan de organisatie van processen om naast de ge¨ıntegreerde ontwerpomgeving ook een geoptimaliseerde communicatie te realiseren. De Information Delivery Manual” (IDM) tracht deze processen te identificeren en op ” deze manier een middel te zijn om ze te hanteren. Een aantal essentiële vragen hierin zijn: • Wanneer treedt een bepaald proces op? • Wie gebruikt het proces? • Welke informatie is benodigd voor het proces; welke wordt aangemaakt in het proces? 12

Voorstelling van IFD op http://www.buildingsmart.com/ Hoofdzakelijk ISO 12006-3:2007 Organization of Information about construction works: Framework for object-oriented information 13


91

• Hoe gebruikt andere software de informatie over deze processen? Indien de processen in een bouwproject gekend zijn en kunnen ingevoerd worden in een BIM, zal dit leiden tot een meer rendabele werkmethodiek voor de realisatie van dit project. De selectie van de nuttige gegevens, uit de totale hoeveelheid informatie aanwezig in de BIM, geschiedt via een window (zie figuur 6.6). De informatie die benodigd is om een bepaald proces te doen slagen noemt men een exchange requirement. Dit concept is zowel bruikbaar voor gebruikers als voor softwareontwikkelaars. De combinatie van benodigde informatie en het proces zelf wordt proces map genoemd.[Wix, 2007]

figuren/IFCSchema.png

Figuur 6.6: De gehele BIM vs. windows gedefinieerd via IDM

Doelgroep IDM is zowel bedoeld voor gebruikers van Building Information Models als voor ontwikkelaars van deze software. Voor de gebruiker is IDM een discrete beschrijving (gewone tekst) van alle processen die voorkomen in een bouwproject (non-technical ). Voor de software-ontwikkelaar werkt IDM als een soort breakdown-structuur van het bouwproces in kleinere, beter te begrijpen schakels, wat dan ook eenvoudiger toelaat om dit proces om te zetten in softwaretoepassingen (technical ).


92

Doelstellingen Aan de hand van bovenvermelde elementen kunnen volgende doelstellingen van IDM (binnen de AEC-sector) begrepen worden: • De processen identificeren waar gebruikers informatie voor nodig hebben. • De eisen vastleggen die aan IFC zullen gesteld worden om deze informatie over processen te ondersteunen. • De resultaten van uitgevoerde processen beschrijven zodat deze informatie kan gebruikt worden in de daarop volgende processen. • De actoren identificeren die in het proces informatie verzenden, ontvangen of bewerken. • Verzekeren dat definities en specificaties van het systeem in een vorm worden gegoten die praktisch is en gemakkelijk te begrijpen valt door de doelgroep. Actueel belang Gelet op de procesgeoriënteerde visie van deze masterproef spreekt het voor zich dat het IDM-initiatief als enorm positief wordt ervaren. Indien meer gekend is over de specifieke deelprocessen van het bouwproces en de parameters die het welslagen van deze deelprocessen garanderen, kan het proces verder geoptimaliseerd worden. De auteurs zien in IDM volgende kansen: • De studie van IDM kan de communicatie tussen personen onderling verbeteren en een aantal voorwaarden voor goede communicatie bepalen. • Via IDM kan bepaald worden in welke volgorde de verschillende aspecten van een bouwproject dienen besproken en vastgelegd te worden. Figuur 6.6 duidt immers aan dat niet alle informatie tegelijkertijd benodigd is op een bepaald moment in een proces. • De technical zijde van IDM kan softwareontwikkelaars van BIM-pakketten aansturen om naast projectgeoriënteerde tools ook meer procesgeoriënteerde tools te ontwikkelen. Op een gegeven moment in het onderzoek werd bv. opgemerkt dat het interessant zou zijn moest er, analoog aan clash detection, een tool zijn die onderzoekt of alle benodigde informatie in de BIM aanwezig is voor een bepaalde milestone. • ... Gezien de potenties van deze recente ontwikkelingen lijkt dit ons zeker een onderwerp dat kan aangeraden worden voor verder onderzoek.


6.6

93

Toepassing van recente technologische ontwikkelingen in het modelproces

6.6.1

Inleiding

In het modelproces van het publiek bouwteam wordt er gemikt om vanaf de fase definitief ontwerp te werken met een centrale BIM. Deze beslissing is gemaakt voor twee redenen. Ten eerste wordt er verhoopt om te kunnen genieten van de voordelen beschreven in vorige secties vanaf het moment dat in bouwteam gewerkt wordt. Ten tweede zullen de vormveranderingen van het ontwerp gevoelig kleiner zijn dan in de voorgaande fasen. De meeste partijen zijn het eens dat vanaf deze fase technologische instrumenten efficiënt bruikbaar zijn zonder dat ze leiden tot een verminderde ontwerpkwaliteit. In verschillende vraaggesprekken werd ontdekt dat een groot aantal bureaus in de vroege fasen liever op een meer ’artisanale’ wijze werken. P. Corbeel (bijlage A.7) e.a. wijzen erop dat een schetsmatige aanpak en werken in dialoog de belangrijkste ingrediënten zijn in de vroege conceptuele fasen. De auteurs laten doelbewust het softwaregebruik in de vroege fasen vrij omdat erkend wordt dat de werkwijze sterk bureau- en disciplineafhankelijk is in deze fasen, niet omdat de overtuiging heerst dat BIM geen meerwaarde kan bieden. Er werd immers in hoofdstuk 6.3 gewezen op de verbeterde workflow van BIM’s en hun mogelijkheid om ingezet te worden voor conceptueel ontwerpwerk. Het is echter zo dat veel bureaus een andere ontwerpmethodiek gewend zijn waardoor er bij de auteurs de vrees heerst dat er verlies in ontwerpkwaliteit en -veelheid zou kunnen optreden wanneer de werkwijze geformaliseerd wordt.

6.6.2

Implementatie van BIM in het modelproces

During the Renaissance, we saw the decomposition of architecture into two ” factions, design and building; cybernetic architecture is a return to the preRenaissance comprehensive integrative vision of architecture as design and building. However, in great contrast to the historical architecture process via the master-builder, where the designer-manager-engineer and builder were embodied in the single individual, the emerging architecture process is a ”collective”body of knowledge and specialty skills found in many individuals. New contract typologies are emerging, resulting in ’¨ınformal” relationships that encourage knowledge exchange and collaboration, thus enabling fusion, in lieu of fission, of architecture factions. 14 ” L. Barrow duidt met dit citaat de overgang van de hedendaagse invulling van een team (figuur 6.8) naar een werkvorm(figuur 6.7), die in Hoofdstuk 4.3 werd verdedigd, waar de kennis van de verschillende experten gebundeld wordt om een ontwerp op te bouwen. Figuur 6.7 illustreert duidelijk de visie op de projectontwikkeling in een technologische 14

Citaat uit Elitism, IT and the modern architect opportunity or dilemma[Barrow, 2004]


94

Figuur 6.7: Toekomstig samenwerkingsverband volgens Barrow

omgeving. Er wordt gewerkt met een centrale Repository 15 waar iedere partij input kan aanleveren waardoor het project verder wordt uitgewerkt. De anekdotische weergave met de strikte contractuele breuk in het hedendaags proces enerzijds en de weergave waar iedere partij evenwaardig is anderzijds dient echter genuanceerd te worden. Dankzij de vroege gunning van de hoofdaannemer in het publiek bouwteam is het mogelijk om de uitvoerende partij als een evenwaardige expert in het bouwteam te zien. Op deze manier is de weergave dat alle partijen evenveel inbreng hebben correct. Gezien de juridisch- en politiek gevoelige positie van publieke gebouwen lijkt het de auteurs echter( ge¨ınspireerd op de vraaggesprekken) niet mogelijk om het gehele bouwteam voor elke beslissing verantwoordelijk te stellen. B. Verheyen (bijlage A.11) beargumenteert dat het belangrijk is voor de werking van een bouwteam16 om de aansprakelijkheid helder te houden. Karikaturaal kan gezegd worden: De ontwerpers zijn aansprakelijk voor het concept, de uitvoerende partij is aansprakelijk voor uitvoeringstechnische aspecten.17 Om dit 15

In figuur 6.7 wordt deze repository benoemd als Extranet Site Digital Model De ge¨ınterviewde heeft het over de bouwteamformule die heden ten dage gebruikt wordt in de private sector 17 Voor een breder wettelijk kader wordt verwezen naar hoofdstuk 2 16


95

Figuur 6.8: Huidig samenwerkingsverband volgens Barrow

aansprakelijkheidssysteem te respecteren werd in het publiek bouwteam gewerkt met een projectleider die, in samenspraak met de bouwheer de uiteindelijke aansprakelijkheid heeft over een ontwerpbeslissing. Het spreekt voor zich dat het principe SPONDET PERITIAM ARTIS 18 nog steeds van toepassing is. De projectleider zal, analoog aan de huidige bouwpraktijk, bijv. niet aansprakelijk kunnen gesteld worden voor een foutieve studie gemaakt door een studiebureau. In deze context is het dan ook onmogelijk om een workflow op te bouwen waarbij elk lid van het ontwerpteam rechtstreeks aanpassingen kan maken aan de centrale BIM. Succesvolle voorbeelden van deze werkmethodiek zijn alom tegenwoordig in de informaticawereld. Community-developed software[Friedman, 2006] zoals bv. wikipedia en firefox zijn goede voorbeelden van deze techniek. Er valt op te merken dat zelfs bij deze toepassingen een grote planning en een intensieve controle van bovenaf nodig is. Gelet op de enorme complexiteit van een publiek gebouw kan ingezien worden dat deze methodiek niet vruchtbaar is. Ten eerste zou het onmogelijk zijn overzicht over het project te bewaren. Ten tweede kan onmogelijk gegarandeerd worden dat een partij op een up-to-date model werkt aangezien het model continu kan aangepast worden. Tot slot zou het onmogelijk zijn om bij optredende gebreken fout en oorzaak te linken waardoor het aansprakelijkheidsverhaal dat in vorige paragraaf werd uiteengezet onmogelijk toepasbaar zou zijn. 18

De deskundige belooft de deugdelijkheid van zijn kunde.


96

Uit bovenstaand betoog kan besloten worden dat het BIM-model centraal dient opgebouwd te worden. Communicatie van ontwerpdocumenten verloopt via het model van een Repository. Volgende aspecten beschrijven dit orgaan: • De repository huisvest de BIM. Deze wordt op afgesproken momenten gereviseerd en een up-to-date model wordt geupload. Indien gewenst, worden in de repository de verschillende revisies bijgehouden.19 • Er is mogelijkheid om bij te houden welke betrokken partij welke informatie reeds ontvangen heeft. • Participanten van het ontwerpteam kunnen informatie uit het centraal model halen zoals wordt ge¨ıllustreerd in figuur 6.9. Deze output kan variëren van kwantitatieve tabellen tot (delen van) de BIM. • Er kan centraal ingesteld worden in welke mate elke partij informatie kan opvragen. • Aanpassing van het model geschiedt door één persoon (administrator ). De andere betrokken partijen kunnen het model niet aanpassen maar wel opmerkingen formuleren in het model. • De repository is ingebed in een breder internetplatform, nl. de projectwebsite (elementen van deze projectwebsite worden later besproken)

Planning

Kwantitatieve tabellen

Visualisatie

BIM

...

CENTRALE REPOSITORY

3D geometrie Documentatie ontwerp (vectorieel)

Analyses

Materiaaleigenschappen Documentatie ontwerp (bitmap)

Figuur 6.9: Data verdeling via de centrale repository

In afbeelding wordt ter illustratie aangeduid hoe uit een centraal BIM-model een prijsinschatting kan gemaakt worden. 19

Naar analogie met SVN-servers waar gewerkt wordt met revisies die worden geupload door de verschillende gebruikers. Al deze revisies worden opgeslagen in een lijst waardoor overzichtelijk zichtbaar is welke wijziging op welk moment gemaakt werden. Indien nodig kan teruggegaan worden naar een vorige revisie van de inhoud


6.6.3

97

Ontwikkeling van een geometry group

Nu geweten is hoe het BIM-model kan gebruikt worden door de partijen dient beijverd te worden wie dit model zal opbouwen en zal up-to-date houden. Bovendien dient onderzocht te worden of deze gecentraliseerde methode geen problematische bottleneck vormt in het proces. Zoals beijverd werd in vorig hoofdstuk wordt een ontwerp gemaakt in overleg volgens de bouwteamformule. De informatie aangereikt uit de werkgroepen wordt ge¨ınterpreteerd en in overleg wordt een oplossing voor de gestelde problemen gecreëerd. De projectleider wordt gezien als voorzitter van het ontwerpteam en heeft de beslissingsmacht over het ontwerp binnen het team. Aanpassing van de BIM zal m.a.w. pas nuttig zijn wanneer de projectleider (ondersteund door het ontwerpteam) een mening gevormd heeft over het ontwerp. Het lijkt de auteurs dan ook aannemelijk dat de projectleider beslissingsmacht heeft over de timing van opbouw of update van het model.

BESTUUR Terugkopp.

Rapport

Terugkopp.

Adviezen

Terugkopp.

PARTICIPANTEN ONTWERPTEAM Architect (Aannemer) Studiebureaus Externe Specialisten

GEOMETRY GROUP

PROJECTLEIDER

PROCESBEHEERDER

AFGEVAARDIGD BOUWHEER

Monitoring & centrale BIM

Ontwerpteam

Projectteam

Adv. Rapport bh.

Informatie Werkgroepen

Figuur 6.10: Invoeging van de Geometry group

Ge¨ınspireerd op verschillende casestudies en het artikel Help wanted: project information officer [Froese, 2004] wordt voorgesteld om een nieuw orgaan aan de teamopbouw toe te voegen. Dit wordt ge¨ıllustreerd in afbeelding 6.10. De zogeheten Geometry group is verantwoordelijk voor de opbouw en het onderhoud van de centrale BIM. Deze Geometry group kan als volgt beschreven worden: • In opdracht van de projectleider bouwt de geometry group een BIM op. Wanneer het aantal vrijheidsgraden van het ontwerp verkleint zal het steeds sneller gaan om het model up-to-date te maken.


98

• De geometry group heeft input nodig van alle partijen om een aanpassing te kunnen doorvoeren. • De groep levert via de BIM ontwerpdocumentatie aan de andere betrokken partijen (zie figuur 6.9) • Testen naar clash detections, conflicten en inconsistenties worden uitgevoerd en opmerkingen worden gemeld aan de projectleider. Deze melding kan uiteraard via het BIM-model gebeuren. • Indien gewenst door de bouwheer kan de geometry group de conformiteit van het ontwerp aan het vooropgestelde eisenpakket controleren en rapporteren. • Via 4D-modellering[Present, 2008] kan uit de ontwikkeling van de BIM interessante informatie voor de procesplanning volgen. De geometry group kan dit dan melden aan de procesbeheerder. • Er kan beargumenteerd worden dat de geometry group ofwel de kostbepaling van een bepaald ontwerp integraal kan ramen ofwel dat de procesbeheerder via info geleverd door de geometry group deze bepaling voor zich neemt. Uit bovenstaande taakomschrijving kan besloten worden dat de geometry group op vele vlakken gelijkaardig binnen het proces dient geschikt te zijn als de procesbeheerder. Zowel procesbeheerder als geometry group volgen het gehele proces op, gebruiken input van alle partijen, voeren analyses door en formuleren opmerkingen aan de projectleider. In principe kan de verzameling van geometry group en procesbeheerder beschouwd worden als de monitoring group. In figuur 6.10 wordt de schikking van de geometry group binnen het proces aangeduid. Afhankelijk van project tot project kan gekozen worden procesbeheerder en geometry group als één (m.a.w. monitoring group) of als twee organen te zien.

Hoofdstuk 7. Agents of change en gevolgen van het modelproces

99

Hoofdstuk 7

Agents of change en gevolgen van het modelproces 7.1

Agents of change: de kracht van een bewuste bouwheer

In deze sectie wordt onderzocht op welke manier de ideëen die geformuleerd werden in deze masterproef kunnen worden gepromoot in de bouwwereld. Het implementeren van deze nieuwe technieken vraagt immers zekere motivatoren. Er is in dit onderzoek gepoogd om de voordelen van het modelproces en de nieuwe technologische middelen voor elke betrokken partij weer te geven. Op deze manier hopen de auteurs om een aantal illusies te doorprikken en de haalbaarheid van de meer dynamische werkvormen te onderstrepen. Desalniettemin is het belangrijk om de kracht van een bewuste bouwheer te onderstrepen. De auteurs hebben de indruk dat de negatieve impact van het huidige verloop van een publiek bouwproces het zwaarst weegt op de publieke bouwheren. Deze overheden en private instellingen (bv. universiteiten) zijn doorgaans door de grote meerkosten van de te realiseren gebouwen financieel minder solvabel dan ze zouden kunnen zijn. Daarnaast zorgt de negatieve persaandacht en de algemene ervaringen van de bevolking voor een weinig optimistisch beeld van deze bouwheren. Als vb. kunnen de discussies rond de Lange Wapper, de meerkost van het Justitiepaleis van Antwerpen, de slechte staat van de Belgische wegen en het verkopen en terughuren van staatsgebouwen genoemd worden. In deze context is het essentieel om de kracht van een bouwheer aan te tonen. Traditionally, owners have not been agents of change within the building ” industry. They have long been resigned to typical construction project problems, such as cost overruns, schedule delays, and quality issues.1 ” The firms that provide services to owners (AEC professionals) often point ” to the short-sightedness of owners and the frequent owner requested changes that ultimately impact design quality, construction cost, and time. Because 1

Citaat C. Geertsema [Geertsema et al., 2003]


100

of the considerable potential impact that BIM can have on these problems, the owner is in the position to benefit most from its use. Thus it is critical that owners of all types understand how BIM applications can enable competitive advantages . . . 2 ” Bovenstaande citaten duiden de benodigde transformatie in de visie van de bouwheer. De publieke bouwheer heeft macht over het programma, de verschijningsvorm van het gebouw, de gunning van de architect en de gunning van de aannemer. Gezien de sterke positie waarin deze figuur zich bevindt is hij gemachtigd om van de andere betrokken partijen een sterk efficiënte workflow te vragen. De krachtigste motivator die de bouwheer heeft op dit vlak is de vorm van gunning van het ontwerpteam en de uitvoerende partij. Enerzijds beslist de bouwheer met welk procesmodel dient gewerkt te worden (DBB, PPS-project, bouwteam, . . . ) Anderzijds kan met een doordachte selectie van gunningscriteria gevraagd worden aan beide partijen om een rendabel samenwerkingsverband op te bouwen, daarnaast kan het gebruik van BIM en projectwebsites aangespoord worden door duidelijke vragen te stellen in de gunningscriteria over de visie van het team op de controle van de bouwheer. Tot slot kan de bouwheer door het verregaand reflecteren over het te bouwen object en door een stabiele visie uit te bouwen(al dan niet met het hulpmiddel van de referentiedocumenten dat in dit onderzoek werd aangereikt) het proces gunstig be¨ınvloeden. Er dient echter wel opgemerkt te worden dat niet kan verwacht worden dat elke bouwheer momenteel een correcte visie heeft. Vanuit deze vaststelling wordt gewezen op het belang van sensibilisering. • Via Initiatieven zoals bv. het Vlaams Kenniscentrum PPS en bepaalde vakliteratuuruitgaven zoals bv. het boek Overheidsopdrachten architectuur [?] kan de Federale of de Vlaamse overheid alle publieke bouwheren informeren over hoe de bouw van een publiek gebouw dient aangepakt te worden. • Externe adviseurs die zich gespecialiseerd hebben in het bijstaan van de bouwheer in de vroege fasen van een publiek bouwproject kunnen de bouwheer sturen in een richting die gunstig is voor het bouwproces • Architecten, studiebureaus en aannemersbedrijven kunnen via kwalitatief werk de aandacht vestigen op een efficiënte werkmethodiek. Bv. Promotie van de bouwteamformule door het architectenbureau Stramien via hun realisaties voor SDWorkx3 en de positieve persaandacht over projectondersteuning via de realisatie van het MAS te Antwerpen door Bureau Bouwtechniek. 4 2

Citaat BIM Handbook [Eastman et al., 2008] http://www.vlaamsearchitectuur.be/architectuur/nieuwsdetail_new.asp?id_tekst=319&id= 4 http://www.b-b.be/index.php?option=com_content&task=view&id=27&Itemid=41 3


7.2

101

Economische en sociale gevolgen

TITEL ONDER VOORBEHOUD in hoeverre zullen de verschillende betrokken partijen dienen te veranderen, hoe kunnen ze beter georganiseerd worden, is dit mogelijk met dezelfde werkkrachten ? wat gebeurt er wanneer de bouwnijverheid zijn workflow optimaliseert etc.

Hoofdstuk 8. Conclusie

Hoofdstuk 8

Conclusie ‘

102

Bijlage A. Verslagen vraaggesprekken

103

Bijlage A

Verslagen vraaggesprekken In dit hoofdstuk kan men de verslagen terugvinden van de vraaggesprekken die gevoerd zijn met verschillende personen. Deze vraaggesprekken waren van cruciaal belang voor de opbouw van deze masterproef. Er is namelijk geen tot weinig literatuur voorhande die de huidige gang van zaken binnen de oprichting van publieke gebouwen in België in kaart brengt. De meerwaarde van deze vraaggesprekken schuilt dan ook in de praktijkervaring van de betrokken partijen. Niettegenstaande deze vraaggesprekken op sommige zaken een zeker subjectiviteit herbergen, bieden deze inzichten een duidelijk beeld de evolutie en huidige stand van zaken. Daarenboven liet het ons toe de gemeenschappelijke pijnpunten van de verschillende partijen te onderscheiden. We wensen nogmaals de personen uitdrukkelijk te bedanken voor hun bijdrage via deze vraaggesprekken. Zonder deze personen was het onmogelijk om deze masterproef te realiseren.


A.1

104

Bureau Bouwtechniek 1

Betreft: Verslag vraaggesprek d.d. 09/10/2009 Plaats: Bureau Bouwtechniek, Antwerpen Aanwezig: Jan Moens Guy Lateur Bart Van den Bossche Paulus Present Niels Baeck Yoshi Craeye

Bureau Bouwtechniek Bureau Bouwtechniek Bureau Bouwtechniek Bureau Bouwtechniek student student

[email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected]

Verslag • Bureau Bouwtechniek werkt momenteel met het softwarepakket Arkey voor het maken van technische tekeningen. De uitwisseling van planmateriaal gebeurt voornamelijk via het formaat ’.dwg’. Het bureau wenst over te schakelen op het gebruik van Autodesk Revit. • Het probleem van de uitwisselbaarheid tussen verschillende courante softwarepakketten werd aangehaald. Dit is te wijten aan meerdere factoren: (1) de werking van het IFC-protocol blijkt onvoldoende bruikbaar te zijn; (2) ontwikkelaars van BIM-software blijken deze ontwikkeling niet ten volle te ondersteunen; (3) een perfecte uitwisselbaarheid verreist een ’correcte’ wijze van tekenen. Deze zaken zullen onderzocht worden. • Er dient een degelijk onderzoek te gebeuren naar de implementatie van Autodesk Revit, zowel verticaal georganiseerd (binnen een bedrijf) als horizontaal (tussen de verschillende partijen). Bovendien zal worden nagegaan vanaf welke fase in het bouwproces dit pakket optimaal kan ingezet worden. Dit verreist een onderzoek naar de mogelijke opportuniteiten binnen elke fase (cfr. Autodesk Ecotect). • Er zal onderzocht worden hoe de communicatie op dit moment verloopt tussen de verschillende partijen in het bouwproces (gaande van het wedstrijdontwerp tot aan de onderhoudsperiode). In welke mate kan, rekening houdend met de nieuwe ontwikkelingen in de informatica, dit proces efficiënter, rendabeler en/of meer ecologisch benaderd worden. • In welke mate kan een internetplatform een meerwaarde bieden naast de bestaande communicatiemiddelen in deze nieuwe wijze van communicatie? Er dient een grondig onderzoek gevoerd te worden naar de realiseerbaarheid en efficiëntie van dit platform; voornamelijk het opstellen van verantwoordelijkheden, het verstrekken van toegang, het vermijden van een eventuele overflow van data, etc.


105

• De vraag werd gesteld of fabrikanten van bouwmaterialen meer moeten betrokken worden in de ontwikkeling van het gebruik van BIM-sofware (cfr. IFC-variant van de bestaande dwg-bibiotheken). Dit zal onderzocht worden, eventueel in samenwerking met instanties zoals C3A. • Het technische luik van het gebruik van Autodesk Revit werd aangekaart. Een onderzoek dient uitgevoerd te worden naar de technische haalbaarheid van het gebruik van Revit. Bestaan er reeds hardware-matige oplossingen (cfr. render farms)? • Gelet op het huidige verloop van werfvergaderingen werd de vraag gesteld in hoeverre dit nieuwe softwarepakket de efficiëntie en communicatie kan bevorderen. • Leidt deze nieuwe aanpak van procesregie en communicatie tot een nieuwe layout van een (bestaand) bureau? Roept deze nieuwe werking de vraag op naar nieuwe functies (cfr. datamanagers)? Deze vragen dienen door de studenten onderzocht te worden. Dit houdt tevens de vraag in op welke manier de communicatie en samenwerking met de andere partijen (b.v. aannemers) binnen het bouwproces be¨ınvloedt wordt en eventueel dient herzien te worden. • Er werden gesprekken aanbevolen met verschillende instanties (Regie der Gebouwen, WTCB, etc.) en personen binnen het vakgebied (o.a. Vincent De Koninck) om een breder kader te kunnen scheppen rond de huidige werking en problematiek. • Het gehele onderzoek dient ontwikkeld en gestaafd te worden a.d.h.v. een case study van het MAS (Museum aan de Stroom). De volledige procesregie van dit gebouwproces wordt grondig geanalyseerd door de studenten. Na deze analyse worden, eventueel via een Revit-model, voorstellen tot een meer efficiënt en ecologisch proces geformuleerd. (o.a. contact met Nadja Van Houten) • Tot slot werden er afspraken gemaakt wat betreft de uitwisseling van e-mailverkeer en de plannen van het MAS. Deze worden per DVD via Dhr. Jan Moens aan de studenten bezorgd.


A.2

106

Bureau Bouwtechniek 2

Betreft: Verslag vraaggesprek d.d. 23/10/2009 Plaats: Bureau Bouwtechniek, Antwerpen Aanwezig: Medewerkers Bureau Bouwtechniek Niels Baeck Yoshi Craeye

Bureau Bouwtechniek student student

– [email protected] [email protected]

Verslag • Algemeen: – In het dossier dat werd opgesteld door de bouwheer van het nieuw te bouwen NAVO-hoofdkwartier te Brussel werden 3 technische coördinatie-teams beschreven: (1) een structuurcel, (2) een architectuurontwerpcel, (3) en een techniekcel. – Het betreft een project ontworpen door het bureau SOM. Er wordt een bouwtijd van ongeveer 57 kalendermaanden voorzien. – Het gebouw behelst een oppervlakte van ongeveer 200 000 m2. – De aanbestedingsfase (die momenteel loopt) sluit af op 4 december 2009. • Opdrachtomschrijving: – BB werd door de aannemer Van Roey gevraagd om binnen hun team (een tijdelijke vereniging van aannemers) op te treden als technisch coördinatieteam wat betreft de bovengenoemde cel architectuurontwerp. – Dit houdt in dat van BB verwacht wordt dat zij het hele dossier (1000 plannen, bestekken, . . . ) screenen op normen (dit houdt ondermeer ook het nakijken in van het ARAB, de toegankelijkheid van publieke gebouwen, etc.). – Het gebouw dient te voldoen aan de normen die vandaag de dag van tel zijn, de normen die tijdens de start van de normen gelden en bovendien dient BB te bekijken wat de normen eventueel zullen zijn bij het finaliseren van het bouwproject. – BB dient zich niet dient te bekommeren over o.a. de structuur, de technieken, het al dan niet tegemoetkomen aan het eisenprogramma van het project, . . . (dit wordt namelijk verzocht door andere cellen). • Voorstel tot invulling door Bureau Bouwtechniek: – BB stelt momenteel (indien men de opdrachten zou winnen/aanvaarden) volgende layout van 6 specialisten voor:


107

∗ Specialist wind- en waterdichtheid, ∗ Specialist veiligheid, ∗ Specialist brandveiligheid, ∗ Specialist binnenafwerking, ∗ Specialist energie, ∗ Specialist akoestiek. • Opdrachtmatige bedenkingen: – BB dient te fungeren als een controleorgaan op Van Roey dat in principe verantwoordelijk is voor het eventueel niet naleven van de nomering tijdens het bouwproces. – In theorie dient BB niets te tekenen en heeft het enkel in naam van Van Roey de functie om zaken te melden aan de architecten betreffende het al dan niet naleven van de normering. – Men vraagt zich af op deze opdracht zich niet vertaald in het louter nalezen van alle bestekken. Is hier bovendien nog wel voldoende tijd voor beschikbaar? Men moet ook zeker het bestaande bestek nakijken. Wanneer de kwaliteit hiervan ondermaats blijkt te zijn, lijkt het nuttig voor BB om een eigen, nieuw bestek te maken. – Verder is er een bekommernis binnen het bureau wat betreft de bezetting van het personeel voor deze opdracht. Het dossier verreist voldoende en uiterst bekwame personen (min. 10 jaar ervaring) Op die manier loopt het bureau het risico dat gedurende de looptijd van het project dit team niet meer zal beschikbaar zijn voor het bureau zelf. Men stelde hierbij vast dat men die 6 personen (het aantal dat men voorlopig voor ogen stelt) niet fulltime betrokken dienen te zijn, maar eerder een team binnen BB dat deze 6 subcellen zal co¨ ordineren de volledige tijd hiermee zullen bezig zijn. – In theorie voert BB eigenlijk een gelijkaardige controlefunctie uit als een bureau zoals SECO, met dit verschil dat het bij BB beter voorbereid zal zijn. Zo zal bij BB duidelijk op voorhand geweten zijn wie verantwoordelijk is voor het maken van eventuele fouten, waar een bureau zoals SECO slechts later betrokken is en op die manier geen duidelijkheid kan stellen over het al dan niet verantwoordelijk zijn van een bepaalde partij. – Bart Van den Bossche merkte terecht op dat een NAVO-gebouw wellicht bijkomende voorwaarden en eventuele normering verreist wat betreft onder andere wapenopslag, terrorisme, . . . • Juridische en verzekeringstechnische bedenkingen: – Binnen BB stelde men om een clausulering binnen het contract te maken betreffende de inwerkingtreding en interpretatie van de normen. Het blijkt hedentendage uiterst moeilijk te zijn om een ’juiste’ interpretatie van een norm te formuleren; te wijten aan onduidelijkheden, tegenstrijdigheden, etc.


108

– Enkele medewerkers stelden zich de vraag bij de juridische gevolgen bij het eventueel maken van een fout door BB. In theorie verschilt deze opdracht niet van andere lopende en afgewerkte opdrachten bij BB, waar een zelfde verantwoordelijkheid rust op de medewerkers. Bovendien dient dit verzekeringstechnisch bekeken te worden. – Men opperde bovendien voor een bijkomende clausulering: BB zou eigenlijk maar één keer de plannen moeten controleren en de architecten zouden deze opmerkingen moeten vertalen in hun plannen. Zoniet zou men in de praktijk telkens moeten nagaan hoe men deze opmerkingen heeft verwerkt. Men kan zich bedenken als men bijvoorbeeld signaleert dat een trapelement 10 cm moet verbreed worden i.f.v. van de normering, dat de architecten dit kunnen oplossen door een aanliggende sanitaire blok te versmallen, die op die manier opnieuw niet aan de normering voldoet. Zo krijg je echter een verschuiving van het probleem en kent de controle geen einde. – Iemand vermelde het voorbeeld van de inox balustrades in het nieuwe gerechtsgebouw van Antwerpen. Daarbij werd in het bestek enkel vermeld dat alle balustrades vervaardigd dienen te worden in inox. In het geval van BB zou de juiste persoon dit reeds in het contract moeten vermelden dat het kwalitatief materiaal moet zijn, etc. Dit verreist m.a.w. duidelijke afspraken met (onder)aannemers. Hierbij werd opnieuw de vrees uitgedrukt voor de juridische gevolgen wanneer BB dit niet zou gezien hebben. Eenzelfde respons geldt ook hier. – Tot slot werd gevraagd of BB niet in verbinding moet gesteld worden met een jurist om bij bepaalde onduidelijkheden gerichte vragen aan een specialist terzake te kunnen stellen. • Bedenkingen omtrent co¨ ordinatie: – Het is vanzelfsprekend dat binnen het gehele bouwproces er overlappingen zullen optreden tussen de verschillende cellen. – BB stelt zich vragen bij het dossier betreffende de overkoepelende coördinatie over de verschillende cellen. Hierover blijkt in het dossier weinig tot niets over vermeld te zijn. Dit zou echter via een clausulering in het contract moeten opgenomen worden. – Verder denkt BB er over na om ook binnen BB een coördinatieteam op te stellen voor de verschillende subcellen. Zij zouden instaan voor de interne co¨ ordinatie en de communicatie naar andere partijen toe.


A.3

109

Jan De Ruyver – Bureau Bouwtechniek

Betreft: Verslag vraaggesprek d.d. 17/11/2009 Plaats: Bureau Bouwtechniek, Antwerpen Aanwezig: Jan De Ruyver Niels Baeck Yoshi Craeye


[email protected] [email protected] [email protected]

Verslag • Simplistisch voorgesteld gaat het er zo aan toe in de bouw: de architect beslist iets en de aannemer zal dit vervolgens uitvoeren. Het probleem is echter dat het ontwerpteam geen eenduidige beslissingen neemt. • Er is tevens een verschil tussen de aanbesteding en de praktijk van een aannemer. Het is niet omdat een bepaalde procedure of techniek wordt voorgesteld, dat de aannemer deze dan ook wil gebruiken. Hierin moet je afwegen of je voorstel wel opweegt tegen de eventueel geleverde kwaliteit van de aannemer volgens zijn eigen methode. • Bovendien heb je het probleem bij openbare aanbestedingen dat je niet mag kiezen voor één bepaalde aannemer aangezien je per wet verplicht bent om minstens 3 aannemers te kiezen en hen prijs te laten maken. • Bouwkundig levert dit volgens Jan De Ruyver weinig problemen. De problemen komen voornamelijk naar boven bij de technieken. Een ingenieur stelt schema’s op maar geen uitvoeringsplannen aangezien deze te veel verschillen van systeem tot systeem. Aangezien je nog niet voor een bepaald systeem mocht gekozen hebben is het dan ook zinloos om daar reeds plannen van te maken. Het nadeel echter is wel dat je zo ook niet de relatie met andere elementen kan bepalen. • BB maakt bouwkundige plannen op basis van de plannen technieken van de desbetreffende adviseur. Normaal gezien neemt de plaatser van de technieken dit over, maar door fouten ter plaatse wordt dit weer herzien. • In sommige zaken van het MAS werd naar een syteem gezocht. Bijvoorbeeld voor de prefabelementen werd per element een nauwgezet protocol gevolgd om het geheel tot een goed einde te kunnen brengen: per prefabelement controleerde ABT steeds de structuur en werd nadien door BB bijvoorbeeld de maatvoering gecontroleerd. • In theorie is het bestek steeds bindend en worden dus wijzigingen in principe niet toegelaten. (plannen belangrijker dan het bestek en digitale plannen zijn niet bindend). Uiteraard kan je via communicatie wel zaken aanpassen, maar veel


110

hangt hier af van de relatie tussen de verschillende partijen. Zo heb je bij het MAS een projectleider voor ruwbouw, technieken en afwerking. Met de ene persoon ging de communicatie vlotter dan met de andere persoon, waardoor je meer marge hebt bij de ene dan bij de andere. • Op de vraag of het nuttig zou kunnen zijn om de studiefase uit te stellen, antwoordde Jan dat het ereloon voor deze periode hetzelfde blijft en op die manier er langer aan werken niet slim is. • BB informeert uiteindelijk alleen maar aan de bouwheer, het contract zelf met de aannemer is gesloten met de bouwheer en niet met BB. • Het draaiboek bestaat uit communicatieschema’s en roulatieschema’s: – Het communicatieschema bepaal wie op de hoogte wordt gesteld als iemand aan iemand anders een document geeft. Dit bepaalt het hele Cc-verhaal) – Het roulatieschema bepaalt bijvoorbeeld: jij krijgt vandaag een prefabplan, 70 dagen later ligt het op de werf. Het bepaalt wie ook de goedkeuringen moet geven op welk moment. • In theorie worden e-mails zo veel mogelijk vermeden, de communicatie wordt liever via de werfvergaderingen gedaan. • Plannen, aangezien ze nog belangrijker zijn dat het bestek, heel belangrijk. Jan vindt zelfs dat ze soms te weinig worden getekend waardoor je soms voor vervelende situaties komt te staan. • Jan haalde ook thema’s aan het het verhaal van de world-views waarbij elke specialist zo zijn eigen visie heeft op het gebouw, namelijk vanuit zijn vakgebied. Bovendien zullen zij meestal hun zaken prioritair stellen aan het algemene resultaat. • Het internet en andere vormen van snelle communicatie brengen ook nadelen met zich mee aangezien men vroeger enkel op de werfvergaderingen hadden om plannen ”formeel”te overhandigen, zal men nu constant vragen achter informatie. • Op de vraag of MASUSER te laat is betrokken bij het hele gebeuren, anwtoordde Jan dat uteindelijk alle partijen die aanwezig zijn op een werfvergadering eigenlijk vertegenwoordigers zijn van de hele instanties of bedrijven achter hun. In theorie zouden zij dus intern alles moeten bespreken en zo éénduidig naar de vergaderingen moeten stappen en zo duidelijkheid scheppen. Zo is bij BB eigenlijk de tekendienst het meest op de hoogte, maar zullen andere personen eerder gaan naar zo’n werfvergadering. ABT stuurde bijvoorbeeld iemand die de kern van het MAS niet had uitgerekend. Er moesten daarin gaten gemaakt worden. Op die vragen zal hij antwoorden vanuit zijn expertise en niet op basis van feitelijk kennis, waardoor het ook meer dan logisch is dat er na 3 dagen een e-mail wordt verzonden om zijn conclusies toen, na enig rekenwerk, eventueel bij te sturen.


A.4

111

Kristiaan Borret – Stadsbouwmeester Antwerpen

Betreft: Verslag vraaggesprek d.d. 25/11/2009 Plaats: Universiteit Gent, Gent Aanwezig: Kristiaan Borret Niels Baeck Yoshi Craeye

Stadsbouwmeester Antwerpen student student


Verslag • Kristiaan Borret is momenteel actief als stadsbouwmeester (Antwerpen). Hij is voornamelijk betrokken bij de beginfase van de ontwerpen (o.a. wedstrijden) tot aan de bouwaanvraag. Op die manier is hij weinig betrokken bij de feitelijke uitvoering van gebouwen. • Het concept van alles op voorhand definiëren lijkt hem een onmogelijk idee. Men dient de aanbestedingsfase te zien als een ontwerpfase, wat dus niet een definitieve vorm inhoud van het project. Op die manier kan men bijvoorbeeld bij een wedstrijd nog steeds leren uit de verliezers. Zij kunnen namelijk op bepaalde punten wel een goede oplossing voorzien hebben. Deze kunnen dan eventueel ge¨ımplementeerd worden in het definitieve ontwerp. • Als een antwoord op het eventueel afwijken van het voorgeschreven programma ziet hij een oplossing in ’monitoring’. Op die manier wordt alle input gekanaliseerd en weet men op die manier waar men staat met het ontwerp. Eventuele aanpassingen zijn dan gekend en kunnen getoetst worden aan de vooropgestelde visie. • Vroeger werkte men met zogenaamd eisenpakket, waarbij elke betrokken instantie eisen oplegde aan het ontwerp. Zo had men bijvoorbeeld een document dat stelde dat er bijvoorbeeld 4 toiletten in het gebouw moesten zitten, een ander document stelde eisen aan het kroonlijsthoogte, etc. Deze manier van werken kan leiden tot misverstanden aangezien er contradicties kunnen schuilen in de verschillende eisen van de verschillende instanties. In antwoord hierop werkt men nu met een synthesedocument. Hierin ligt o.a. het werk van Kirstiaan Borret zelf. Hij stelt dit document op. Zoals de naam doet vermoeden is dit document een synthese van de verschillende eisen tot één (quasi) eenduidig document. Dit heeft als ambitie het creëren van een schone lei, in het bijzonder het eenduidig formuleren van de eisen waardoor de architect of de ontwerper hier geen (of weinig) problemen van ondervindt. • Kristiaan Borret onderstreept duidelijk het verschil tussen twee types van samenwerking. Met name het ’bouwteam’ en het systeem van een ’PPS-opdracht’:


112

– Een ’PPS-opdracht’ (publieke - private samenwerking) maakt een combinatie van aannemer en architect. Echter hierbij staat de aannemer onder de architect waardoor de driehoek (architect- bouwheer - aannemer) sterk verstoord wordt. Dit leidt onherroepelijk tot kwaliteitsverlies. – Het concept ’bouwteam’ stoelt juist op de integratie van de ervaring van de aannemer bij het aanbestedingsdossier. Zo kan bijvoorbeeld de aannemer voorstellen doen die bijvoorbeeld goedkoper kunnen zijn dan het uitgewerkte systeem dat vermeldt is in het aanbestedingsdossier. Dit strookt natuurlijk met de gangbare werkwijze in België wat betreft openbare aanbestedingen waar steeds moet gekozen worden voor minimaal 3 aannemers. – In Nederland echter werden hieromtrent reeds enkele modellen ontwikkeld. – Aannemers op voorhand raadplegen is natuurlijk steeds een kwestie van vertrouwen op de eerlijkheid van hen. – Kristiaan Borret raad een gesprek aan met Dhr. Paul van de Poel (Stramien) aangezien hij ge¨ınteresseerd is in het concept ’bouwteam’ en daarbij streeft naar maximale integratie van de verschillende partijen. • Bij een wedstrijd wordt gequoteerd op verschillende aspecten van het ontwerp. Gebruikelijke aspecten hierbij zijn o.a. de architecturale kwaliteit, de bouwkundige kwaliteit, de overeenstemming met het vooropgestelde programma, . . . Het probleem schuilt echter juist in die overeenstemming met het programma. Het zou eigenlijk discussieerbaar moeten zijn. Het is hierbij zoeken naar de fragiele balans tussen enerzijds het programma niet te strikt te definiëren. Je kan dit pas doen als je perfect weet wat je wilt, maar wie heeft nu die pretentie om te stellen dat hij het perfect weet. Anderzijds mag je niet het gevoel geven bij de ontwerpers dat ze ’carte blanche’ krijgen aangezien je (los van de eventuele kwaliteit van de ontwerpen) zo de kans hebt dat de inzendingen te weinig aan het programma voldoen. • Momenteel kunnen er briefing momenten worden voorzien tijdens het ontwerpproces om onduidelijkheden en misverstanden achteraf te vermijden. Zo worden er bijvoorbeeld een eerste en een tweede briefing georganiseerd tussen enerzijds de bouwheer en anderzijds het ontwerpteam. De inhoud en resultaten van deze momenten worden steeds openbaar gesteld aan alle partijen. Het is echter niet zo dat bij de jury geen misverstanden meer naar boven komen. Er is een soort ongeschreven wet (evt. zelfs wettelijk bepaald) dat de ontwerpers een periode solo werken aan het project. Er is met andere woorden geen constant overleg tussen de verschillende partijen. • Er bestaat momenteel ook een soort tussenjury. Dit wordt de concurrentiedialoog genoemd, als een mogelijke wijze van gunningsprocedure. Dit werd o.a. toegepast bij het ontwerp en ontwikkeling van het nieuw te bouwen voetbalstadium in Antwerpen (Petroleum Zuid). Daarbij heeft de stad Antwerpen via een marktbevraging nagegaan op welke manier de verschillende partijen wilden werken aan dit


113

project. Zo was de vraag bijvoorbeeld of de men alleen het stadium wou ontwerpen of ook de ontwikkeling wou uitstippelen voor het hele gebied; of men al dan niet eerst een architectuurwedstrijd ging uitschrijven, etc. Dit bracht echter niet veel op aangezien de verschillende partijen niet in hun kaarten wilden laten kijken. Het verloop van een concurrentiedialoog is al volgt: – Men selecteert een aantal partijen op basis van portfolio, referenties, interesse, ... – Men geeft deze personen een opdrachtomschrijving – Zij ontwerpen hier een antwoord op. Op die manier worden ook misverstanden uit de wereld geholpen. – Na het ontvangen van de voorstellen van de verschillende partijen kan men nu een scherper gestelde opdrachtomschrijving formuleren. Op die manier integreert men de expertise van de private sector reeds bij de opdrachtomschrijving. Bovendien kan je bijvoorbeeld ook nagaan of een bepaalde aannemers wensen te werken volgens een bepaalde formule (bijvoorbeeld een ppsopdracht) en wanneer zij dat niet zouden willen kan je ook bekijken wat de meerprijs zou kunnen zijn voor de overheid indien men het wel volgens die formule zou doen (uiteindelijk behoudt men zo ook de keuzevrijheid betreft de verschillende formules, maar kan men een betere inschatting maken wat het gemakkelijkst in de markt ligt).


A.5

114

Paulus Present – Bureau Bouwtechniek

Betreft: Verslag vraaggesprek d.d. 04/12/2009 Plaats: Bureau Bouwtechniek, Antwerpen Aanwezig: Paulus Present Niels Baeck Yoshi Craeye



Verslag • BB onderzoekt momenteel de implementatie van BIM voor een bouwtechnisch bureau, wat uiteindelijk verder gaat dan dat voor een architectenbureau. Waar een architectenbureau voornamelijk werkt op schaal 1/50, gaat BB hierin verder aangezien men voor sommige delen een schaal 1/5 nodig heeft. Verder wil men met Revit onderzoeken: de communicatie met de aannemers, de coördinatie met bureau technieken en structuur en het opstellen van ramingen en meetstaten. • Bij het gebruik van Revit hangt veel af van intelligent tekenen. • C3A is momenteel bezig met een nieuwe methode voor meestaten (Mevr. Peggy Bovens). Deze manier is gebaseerd op het Nederlandse systeem. • Revit reikt ook verder dan enkel maar puur tekenwerk (cfr. het havenhuis maar men naast de 3D modellering ook zoekt naar een beperkt aantal knopen en panelen). • Men heeft reeds een testcase uitgevoerd naar het gebruik van Revit. Het project betreft een sanitair paviljoen aan de snelweg. Men heeft hierbij de plannen en snedes gegenereerd en eveneens een meetstaat ontwikkeld. Dit is goed verlopen. • Het gebruik van Revit zorgt uiteindelijk voor minder tekenwerk. Zo haalde Paulus aan dat voor de toren in Brussel men niet steeds de gevels had hertekend, wat nu tot gevolg heeft dat de aannemer klaagt dat de plannen met de gevels niet overeenkomen. Zo’n zaken gaan natuurlijk mindere voorvallen met Revit, aangezien je daar beter de consistentie behoudt tussen de verschillende partijen. • Voor het Havenhuis werkt de architect (Zaha Hadid) momenteel met Rhino. Dit kan tot een massing” ingebracht worden in Revit, maar er gaan wel gegevens ” verloren. De ingenieurs van hun kant willen niet werken met een BIM-model. De ingenieur technieken zal werken met een wireframe van de structuur (cfr. Powerframe). De vraag is natuurlijk in hoeverre deze dan zal kunnen ingewerkt worden in het Revit-model.


115

• De manier van werken is momenteel dat BB de eerste drie maanden solo werkt aan plannen op een schaal 1/50 en vervolgens de ingenieur solo 3 maanden werkt an zijn structurele versie. Nadien zal men dan intensief samenwerken zodat BB deze zaken dan kan samen zetten om zo tot één geheel te kunnen komen. • De vraag bin het modelleren in Revit is momenteel de details. In theorie mag je niet kiezen voor een bepaalde producent. Dit is niet altijd even eenvoudig. Zo stelde Paulus dat men in Brussel voor ene bepaald smal hoekraam een chassis wou hebben met een dikte van 38 mm. Echter, er is maar één producent die een dergelijk chassis produceert en zo kies je tussen de lijnen door eigenlijk voor die producent. Men kan zich echter ook afvragen of je dan wel eerst je tijd moet steken in een generisch model, waar geen enkele aansluiting gekend is, waardoor je tijd verliest in zaken tekenen waarvan je zeker bent dat je ze toch opnieuw moet gaan hertekenen. • We stelden aan Paulus voor of het niet interessant zou zijn of men de bouwheer een bepaald te verwachten resultaat voorlegd waarop dan de uiteindelijke beslissingen kunnen doorgevoerd worden door een meer professionele partij (bijvoorbeeld BB). Het probleem hiermee is echter dat je dan eigenlijk al deurbellen, verlichting, . . . moet gaan uittekenen. Bovendien men de aanwezigheid van een bouwheer niet onderschatten aangezien deze op sommige momenten de knoop kan doorhakken op bepaalde te nemen beslissingen. Hij fungeert dan als een soort rechter dus de verschillende betrokken partijen. • In Nederland heb je een systeem waarbij men pas gaat bouwen wanneer alles beslist en getekend is. Het nadeel hierbij is dat men zo geen vrijheid meer heeft. In België is dit een constant discussieproces waar je dus nog zaken kan gaan wijzigen. • Paulus stelt zich ook vragen bij ingenieursbureaus die nog plannen structuur doorsturen van een bepaald verdiep, terwijl men al bezig is met de fundering uit te voeren. Wil dit dan zeggen dat men eigenlijk altijd alles overdimensioneerd? Wat is dan uitendelijk de eventuele meerprijs die men hiervoor betaald? • Paulus vraagt zich ook af hoe hij alles moet benoemen, hoe hij bibliotheken moet aanleggen, hoe hij zaken moet gaan classificeren, . . . • Het idee dat de bouwheer het hele team moet aansporen in het gebruik van BIM lijkt Paulus een goed idee, eerder in plaats van het door een andere instantie te laten opleggen. Bovendien zou het niet verplicht moeten zijn om het te gebruiken, maar zou men de verschillende bureaus ook de mogelijkheid kunnen laten om het ventueel uit te besteden, zolang zij maar communiceren via een BIM-model. Op die manier kan ook de bouwheer constant het model analyseren op zijn parameters. • Men moet zich ook afvragen hoe men bvb Revit gebruikt binnen een bureau met verschillende tekenaars. (Je kan bijvoorbeeld verdiep per verdiep gaan werken en zo alles achteraf plaatsen in één groot bestand, . . . )


116

• Voor Paulus lijkt het interessant om na te gaan wat de ideale manier zou kunnen zijn om iets te bouwen en wat de stappen momenteel zijn om tot dat procedé te kunnen komen. Eventueel aangevuld met wat de zaken zijn die dit de dag van vandaag of in de toekomst dit tegenhouden. • Tot slot kan men stellen dat het bouwteam wel interessant kan zijn, maar dat de aannemer de meerprijs opbrengt en niet de architect. Men kan zich afvragen of dit wel een ideale situatie is tussen deze beide partijen.


A.6

117

Matthias Blondia en Mario Deputter – Vlaamse Bouwmeester

Betreft: Verslag vraaggesprek d.d. 14/01/2010 Plaats: Vlaamse Bouwmeester, Brussel Aanwezig: Matthias Blondia Mario Deputter Niels Baeck Yoshi Craeye

Vlaamse Bouwmeester Vlaamse Bouwmeester student student

[email protected] [email protected] [email protected] [email protected]

Verslag • De Vlaamse Bouwmeester wordt enkel betrokken in de fase waarin de ontwerper wordt aangesteld. • Men deelt het projectproces op in twee hoofddelen, met name projectmanagement en projectregie. Projectmanagement betreft de concrete opdracht en behelst financiën en tijd. Projectregie is minder eenduidig omschreven. Het behelst de inhoudelijke aspecten van een proces. Het ontwerpt het proces en brengt daarbij alle partijen samen. Het doel van de procesregie is een kwaliteitshandvest op te stelle voor een specifiek gebouw dat duidelijk de missie en visie omschrijft van de opdrachtgever. De procesregisseur is de beheerder en niet de eigenaar van het uiteindelijke gebouw. Bovendien wekt deze persoon het enthousiasme op bij de verschillende betrokken partijen (dit gaat verder dan enkel de ontwerpende partijen en betrekt bijvoorbeeld ook de omwonenden, de belangengroepen, . . . ) en controleert steeds of het ontwerp kadert binnen de vooropgestelde eisen. • De projectregie zal bij grootschalige projecten uitgevoerd worden door de architect en niet door de bouwheer. De architect zal dit echter niet altijd ten gronde uitvoeren aangezien dit een meerkost is die niet altijd wordt vergoed. • De Vlaamse Bouwmeester zal bij grote projecten steeds aansturen op de implementatie hiervan door de bouwheer, zo niet door een andere persoon/instantie. • Het voordeel van Vlaamse Bouwmeester is dat deze functie vroeger niet bestond en ook niet benoemd werd. Aangezien zij dit bij een project initiëren en hieraan ook een taak toewijzen, kan men er ook een vergoeding voor inbrengen. In de Franse bouwwereld is dit bijvoorbeeld wel heel duidelijk omschreven. • Een groot nadeel aan de overheden is meestal dat zij vergeten buiten hun beleidsdomein te kijken desondanks men wel te maken heeft met publieke gebouwen die een zeker engagement zouden moeten weerspiegelen.


118

• Een publieke bouwheer zijn opdracht is veel ruimer dan enkel zijn core-business”. ” Het probleem is echter dat men hier zelden rekening mee houdt. Dit is al een ernstige interne tekortkoming, waarbij we dan nog niet spreken van de externe factoren. • Een architect wordt soms de mond gesnoerd in zijn relatie met de bouwheer door de aannemer. Hierbij wordt zo zijn functie gedegradeerd tot louter een technieker”. ” • De meeste publiek–private samenwerking verlopen niet goed. Denk maar aan een schoolgebouw met kantoorruimte erboven. Dergelijke ontwerpen kunnen net een meerwaarde bieden aan een project en gaan veel verder dan juist het financiële aspect. • Een publiek–publieke samenwerking (bijvoorbeeld een school gekoppeld aan sociale woningbouw) biedt verder nog een maatschappelijke meerwaarde. Uit ervaring blijkt dat dergelijke projecten kunnen slagen op lokaal niveau. Hierbij kan namelijk één persoon het verschil maken. Hierbij speelt met name de lokale politiek een zeer grote rol in. Dit voel je o.a. ook bij de Scheldebrug te Temse waar ministerpresident Kris Peeters bij betrokken was. • Uit ervaring blijkt bovendien dat deze samenwerkingsverbanden zich gemakkelijker ontplooien bij infrastructuur werken. Een voorbeeld hiervan zijn de Scheldekaaien te Antwerpen waarbij een samenwerking plaatsvond tussen enerzijds de dienst wegen- en waterbouw en anderzijds de lokale overheid die daarbij de publieke ruimte verzekert. • Bij een design-build stelt men eerst een referentieontwerp op. Leef je hierbij louter de normen na, dan heb je niets meer dan een consensus en men zal op deze manier dan ook geen meerwaarde kunnen aanbieden. • Vlaamse Bouwmeester is een niet bindend, maar verplicht adviesorgaan. Ze beperken zich niet louter tot het aanstippen van de geldende normen, maar streven naar een meerwaarde. Bovendien zal men steeds het juiste jargon hanteren bij de juiste groep. Zo zal je een minister op een andere manier moeten benaderen dan de bewoners. • Een typerend voorbeeld voor de invloed van de Vlaamse Bouwmeester is het project te Aalst in opdracht van de Vlaamse milieumaatschappij en het lokale OCMW. Hierbij werd een parking in twee parkeerlagen ontworpen in plaats van één laag om te anticiperen op de lokale problemen. Bovendien werd een tuintje aangelegd met ajuinen, dat onderhouden wordt door een buurtbewoner. Op die manier nestelt het project zich in het lokale, sociale weefsel. Hierbij mag men dus de bottom-up aanpak niet onderschatten • Er werd aangeraden om het volgende boek te raadplegen: Inzet/Opzet/Voorzet: stadsprojecten in Vlaanderen (Kristiaan Borret, Eric Corbijn, Bruno De Meulder, e.a.)


119

• Het systeem van Open Oproep werkt als volgt: men stelt een programma van eisen op, schrijft de ambities neer van de bouwheer en tracht op voorhand een consensus te bereiken bij de betrokken partijen. • Oosterweelverbing. • http://www.thuisindestad.be


A.7

120

Paul Corbeel en Dirk Deraeve – VK Group

Betreft: Verslag vraaggesprek d.d. 18/01/2010 Plaats: VK Group, Roeselaere Aanwezig: Paul Corbeel Dirk Deraeve Niels Baeck Yoshi Craeye

VK Group VK Group student student


Verslag • Het probleem met het huidige systeem van openbare aanbestedingen schuilt hem voornamelijk in het systeem van subsidiëringen. De overheid wou hierbij vaste procedures om deze vast te kunnen leggen. • Van zodra we de problematiek van concurrentiebeding aangekaart hadden, kwam de reactie dat België eigenlijk te laks overkomt naar Europa toe en daardoor bijna op de vingers worden getikt. Zij zouden namelijk nog veel strenger moeten zijn wat betreft het concurrentiebeding. • Wat kunnen nu problemen zijn met het concurrentiebeding waar VK Group nu wel problemen mee heeft. Stel je bouwt volgens de procedure een bepaald gebouw met een zeer specifieke brandmeldinstallatie. Stel nu dat je na x aantal jaar een tweede gebouw wenst te bouwen naast het vorige. Het zou financieel en technisch een heel spijtige zaak zijn, mocht men nu niet voortbouwen op dat zelfde systeem puur door concurrentiebeding. • Om van de openbare aanbesteding naar een algemene offerte te gaan, houdt bijkomend een motiveringsplicht in, die soms problemen veroorzaken. • Brandwondencentrum in Neder Over Heembeek. Hierbij schreef het leger de wedstrijd uit naar aannemers. Hierbij was de opdracht heel gedetailleerd beschreven. De aannemers zelf moesten hun team samenstellen. Hierbij werd VK Group betrokken. Hierbij kan je achteraf wel de vraag stellen of de deontologie van de architect in dit systeem niet in het gedrang komt aangezien hij niet onafhankelijk fungeert maar in een team. Dit stelt echter geen probleem aangezien hij samen met dit team werkt en hierbij geen promotie maakt voor zijn persoon/bureau zelf. • VK Group ziet voornamelijk het concept bouwteam in kantoorbouw aangezien daar de bouwheer ook meestal de hoofdaannemer is. Het gevaar is hierbij echter dat de architect hier soms de dupe van wordt bij wijze van imagoverlies. De hoofdaannemer is hier namelijk de baas en zal zelf binnen het door hem opgestelde budget keuzes gaan maken. Uiteraard plakt ook de architect zijn naam hier op.


121

• Paul Corbeel ziet in de nieuwe systemen vooral het nadeel dat het tot kwaliteitsverlies kan leiden. Hij ziet in deze nieuwe systemen (PPS, DBFM) voornamelijk: een gebouw voor dit budget binnen deze tijd. De klant kan hierbij het gevoel hebben dat het puur draait om een financiële transactie. In de oude systemen vindt Corbeel dat de architect of bouwheer hier nog steeds de baas is. • Het pluspunt van de nieuwe systemen is dat je je kunt gaan bezighouden met de dingen waar je goed in bent. Op die manier ligt het rendement hier ook veel hoger. Het zal hier steeds meer gaan naar een resultaatsverbintenis dan een middelenverbintenis. • Het probleem dat veel voorkomt bij huidige bouwwerken, namelijk dat gebruiksgroepen te laat betrokken worden en daardoor nadien wijzigingen moeilijk worden is voornamelijk te wijten aan een gebrek aan flexibiliteit. Men moet zich namelijk in dit bouwproces niet star gedragen maar zich steeds flexibel opstellen. • Corbeel vindt dat het gebruik van BIM niet van in het begin mag toegepast worden. Het is namelijk nog steeds van belang om eerst te schetsen. Hij is van oordeel dat de eerste gesprekken steeds aan tafel gebeuren en dat men daarbij gaat samen zitten van conceptuele ingenieurs. Hij vindt het trouwens van grote meerwaarde dat deze conceptuele ingenieurs deelnemen aan deze eerste fase. • Corbeel vindt bovendien dat een architect zich niet steeds centraal moet gaan opstellen. In Engeland bijvoorbeeld zal men bijvoorbeeld soms werken met project managers, die deze centrale rol op zich nemen. • Tools zoals Buzzsaw zijn handige instrumenten maar daarvoor dient wel de hele bouwcultuur in België gewijzigd te worden. • Het Duitse systeem van aanbestedingen (met gemiddelde prijzen) wordt in België niet toegepast aangezien daardoor de subsidies steeds hoger zullen liggen.


A.8

122

Sylvie Bruynickx – Conix Architects

Betreft: Verslag vraaggesprek d.d. 20/01/2010 Plaats: Coninx Architecten, Antwerpen Aanwezig: Sylvie Bruyninckx Niels Baeck Yoshi Craeye

Coninx Architecten student student


Verslag • Een bouwteam kan pas naar behoren werken indien alle partijen zijn specialiteit en verantwoordelijkheden kan volbrengen. • Bouwteam is in Nederland een courant gekozen model. Hierbij kunnen aannemers bieden op een schetsontwerp. Er wordt hierbij wel rekening gehouden met een meerprijs aangezien er nog niet alles bepaald is (+ 5 – 20 %). • In België werkt men meestal op vaste prijs, het nadeel is dat men hier steeds zo laag mogelijk zal bieden en dat dit nadien zijn gevolgen zal kennen in disputen en meerprijzen. • In theorie dient elke aannemer vragen te stellen bij details. In de praktijk echter wordt dit weinig gedaan. Bovendien zal men nadien zeggen dat men het zo niet hadden begrepen. • Bij een bouwteam kan je veel korter op de bal spelen. Het is echter van belang dat de aannemer wil meewerken. • Mevr. Bruyninckx haalde een voorbeeld aan waarbij men na het opstellen van de definitieve plannen en bestek men nog enkele zaken wilde aanpassen, maar dat dit niet meer werd toegelaten desondanks het voorstel binnen hetzelfde budget paste. • Men kan stellen dat in grootteorde de tijd tussen de aanvraag van een vergunning en het afwerken van een bestek een periode van 3–4 maand is. Deze periode verlengen lijkt geen invloed te hebben op het resultaat van het bestek. Meer zelfs, aangezien de deadline wordt verlegd, heeft een bureau meer tijd en kan het het dossier op de lange baan schuiven en zich ondertussen ontfermen over andere dossiers. • Men dient goede plannen op te stellen, begeleid met duidelijke details. In Nederland zal men geen lastenboek opstellen, maar eerder gebruik maken van een materialenstaat, gebaseerd op de normen. Zo bekomt men het geheel van meetstaat, materialenstaat en details.


123

• Bij Conix Architects voert men reeds onderzoek uit naar het gebruik van Revit, maar men is van mening dat het nog niet voldoende compatibel is. • Ook bij Conix Architects ondervindt men de nadelen van de communicatie via email. Ook zij hebben ervaring met een serversysteem. Bij een casestudie voor een universiteitsgebouw hebben zij gewerkt aan plannen op een server, net zoals de andere betrokken partijen. Pas nadien werden de plannen doorgestuurd naar de aannemers. • Conix Architects heeft ervaring met DBFM. Deze procedure werkt ook met gunningscriteria. Ook hier ligt de prijs nog circa 30 % hoger. • Veel problemen komen voor wanneer de opdrachtgever verschilt van de eindgebruiker. Aanbestedende overheden hebben niet steeds te kenneis van bepaalde, specifieke programma’s zoals bijvoorbeeld een museum. Dit probleem hebben zij zelf ondervonden bij het ontwerpen van het nieuwe paviljoen aan het atomium te Brussel. Zo heeft men nu moeten bemerken dat hun ontwerp ontsierd wordt door ingrepen van de eindgebruiker die te weinig bergruimte had. Dit probleem kon reeds in het begin opgelost worden, had de aanbestedende overheid deze persoon vroeger betrokken bij het ontwerpproces en het opstellen van de eisen. • Bij Conix Architects besteedt men veel tijd aan het vastleggen van het programma van het gebouw bij het ontwerpproces. Bovendien is het hun missie om hier verder in te gaan en samen met de klant te zoeken naar nieuwe typologieën bijvoorbeeld in de kantoorbouw. Dit zorgt soms voor enige vertraging aangezien de klant door deze nieuwe typologieën begint na te denken over de structuur van zijn bedrijf en eventueel zal willen reorganiseren. Echter, dit zal uiteindelijk niet opwegen tegen de meerwaarde die deze nieuwe gebouwen kunnen betekenen. • In Nederland zal een architect enkel een esthetische controle uitvoeren op de werf. De technische controle wordt steeds door de aannemer zelf gedaan. Desondanks men hier dus als architect geen controle kan uitvoeren, heeft Coninx Architecten in dit systeem reeds werven ervaren waar details nog nooit zo accuraat werden uitgevoerd. In België zou je dit niet kunnen toepassen, je zou namelijk de werf elke dag moeten gaan bekijken. • Conix Architects werkt graag samen met instanties zoals SECO, aangezien aannemers veel sneller luisteren naar dergelijke instanties als naar architecten. • Bij Conix Architects hebben ze nog geen problemen gehad met het concurrentiebeding in België. Men zal namelijk steeds heel precies definiëren welk product dat men wil. Op die manier is de keuze zo beperkt. • Hulp van een aannemer is heel handig aangezien zijn kennis en techniek kan bijdragen tot het leveren van een meerwaarde. Zo heeft Conix Architects een goede ervaring gehad met een aannemer bij het detailleren van een gevel in natuursteen.


124

Net door zijn bijdrage en zijn visie op deze details is het werk vlotter en beter verlopen.


A.9

125

Rudi Roijakkers – ABT Belgi¨ e

Betreft: Verslag vraaggesprek d.d. 01/02/2010 Plaats: ABT België, Antwerpen Aanwezig: Rudi Roijakkers Niels Baeck Yoshi Craeye

ABT België student student


Verslag • ABT Nederland verleent de volledige dienstverlening binnen het ingenieursgebeuren. ABT België echter beperkt zich tot de stabiliteitsberekeningen. • De werkwijze in Nederland verschilt enigszins van deze in België. In Nederland zal men een veel uitvoeriger bestek schrijven. Op die manier komt men ongeveer tot 60 % werk dat geleverd wordt in de voorstudie en 40 % tijdens de uitvoering van een project. Men heeft dit ook kunnen realiseren bij het MAS, maar dat eerder een uitzondering op de regel wat betreft de werven in België. • Een ingenieur stabiliteit heeft veel minder specifieke informatie nodig dan bijvoorbeeld een installateur technieken aangezien men los van de toekomstige bestemming van de verschillende lokalen men reeds kan rekenen met kerngetallen. Op die manier kon men bijvoorbeeld voor het MAS reeds rekenen met de kerngetallen voor mobiele belasting in musea. Het is evident dat men ook bij kleinere ruimtes marges neemt en dus de gehele bezetting ook doortrekt naar de kleinere ruimtes. Op die manier is een wissel in het programma geen probleem voor de stabiliteit. • Bij het MAS is er een grote wijziging moeten geschieden op vraag van NRA. Zo werd eerst gekozen voor onzichtbare plafondstructuren. Echter voor het maken van de bestekken werd gekozen om toch de structuur zichtbaar te maken en dit in de gedaante van dubbele TT-liggers. Op zich vormde dit geen al te grote problemen omdat pas bij het schrijven van het bestek het meeste werk wordt geleverd. Zo zal men tijdens de prijsvraag en het voorontwerp relatief weinig werk verzetten. Tijdens het maken van het definitieve ontwerp groeit het werkpakket, maar pas bij het maken van het bestek zal de grootste hoeveelheid werk worden verzet. De wijziging die NRA dus doorbracht was dus in principe geen al te groot probleem. Natuurlijk diende wel het hele systeem opnieuw uitgedacht te worden tijdens de bestekfase. • De reden van wijzigen kan naast het feit dat de architect veranderingen wil aanbrengen ook een keuze zijn van het ingenieursbureau zelf zijn omdat zij een beter systeem wensen te ontwikkelen.


126

• De wijze waarop ABT momenteel werkt is met underlayer van de architect (of bijvoorbeeld bij het MAS van BB). Een tekenaar zal deze autocadfiles gebruiken maar de ingenieurs zelfs werken nog steeds op papier en dit om de eenvoudige reden dat men op die manier de grondplannen en respectievelijke details samen ziet om zo steeds het overzicht te kunnen bewaren. • In ABT Nederland werkt men reeds met Revit en de resultaten daarvan zijn gunstig. Dhr. Roijakkers heeft er echter persoonlijke problemen aangezien hij vreest dat men via dit softwarepakket zo het oog verliest voor details aangezien men werkt van het geheel naar de knopen toe en niet omgekeerd. Hij vindt het persoonlijk belangrijk om reeds van in het begin aan de knopen en details te denken om zo naar het geheel te evolueren. • ABT België heeft in Sluiskil gewerkt aan een chemische fabriek voor het Duitse Uhde. Hierbij had deze laatste firma een uiterst gedetailleerd model opgesteld waarbij zij als enige hierover de regie hadden. Dit model was uiteraard heel interessant maar door de autonomie van Uhde verloor ABT eigenlijk de grip op het model aangezien het enkel informatie kon aanbrengen maar wanneer er wijzingen aangebracht werden, zij hier geen controle meer over hebben. • ABT laat in sommige gevallen de effectieve constructiemethode met plezier over aan de aannemers. Zij stellen dat een bestek op met de voorwaarden aan welke de verbindingen moeten voldoen, maar laten daarna de vrijheid aan de aannemer. Ook bij het MAS werd de verbindingen van de spanten met de kern overgelaten aan de aannemers. • ABT heeft geen al te beste ervaringen met bouwteam omdat ze ervaren dat dit voornamelijk afhangt van de aannemer waarmee je gaat werken. Zo werd een voorbeeld vermeld waarbij een aannemer tijdens het ontwerp weinig inbreng bracht. Bovendien wou hij uiteindelijk zelf een lastenboek maken waarbij eigenlijk alle moeilijkheden zouden moeten verhaald worden op ABT. Dit was echter geen manier van werken waardoor ABT en BB gekozen hebben om een eigen lastenboek te genereren volgens hun klassieke methode. De aannemer vond dat dit niet meer paste binnen het vooropgestelde budget en aldus werd de bouwheer de dupe door ofwel een meerprijs te betalen of door te moeten inboeten op de kwaliteit van het gebouw. • Niettegenstaande kan een aannemer weldegelijk een meerwaarde bieden maar dan moet deze van in het begin aanwezig zijn om op die manier zijn kennis van in het begin bij te brengen. Een voorbeeld hiervan was een groep van 4 gebouwen. Hierbij dacht men van ABT uit dat, aangezien de gebouwen gelijkaardig waren, dat het evident was om de constructie ook gelijkaardig per gebouw uit te voeren. De aannemer dacht hier echter anders over en wou twee aparte constructies toepassen om zo zijn werkvolk beter te kunnen inzetten en op die manier ook tijd kon besparen. Zo werd een deel uitgevoerd met tunnelbekistingen en een ander deel


127

met het klassieke systeem van metselwerk en vloerplaten. Het is natuurlijk dan nog niet vanzelfsprekend aangezien het systeem van tunnelstorten heel snel gaat en op die manier dan ook de andere partijen even snel dienen te zijn. • Volgens Roijakkers is het ook belangrijk dat de bouwheer sterk op de zaak zit. Het is niet omdat je bijvoorbeeld bij een bouwteam voor een bepaalde aannemer kiest dat je dan al veilig zit. Het is namelijk zo dat hoe vroeger je een aannemer zal betrekken (in het lineaire proces) des te meer onzekerheden er nog zijn en des te meer zaken zullen ontstaan die mogelijkheid tot discussie opleveren. • Bij een bouwteam zal de aannemer geen aannemerscontract krijgen tot aan het bestek. Hij kan dan ook geen claim uitbrengen op het gebouw, m.a.w. het is niet gegarandeerd dat hij na de bestekfase ook effectief het werk toegewezen krijgt. Hij wordt wel vergoed voor het gedane studiewerk. Het werkt bovendien als een soort drukmiddel aangezien hij het werk nog kan verliezen. Een belangrijke noot hierbij is wel dat dit steeds goed werkt tijdens een lage conjunctuur. De vraag is echter of dit wel rendeert in hoge conjuncturen. • Bij een DBFM dient eerst een soort referentieontwerp gemaakt te worden, dit is echter moeilijk te realiseren. Volgens Roijakkers is dit slechts bij specifieke gebouwen zoals ziekenhuizen, fabrieken, . . . toepasbaar waar het programma strikt beschreven is. • ABT leidt niet onder de keuzes tussen bepaalde producten, aangezien de meeste producten niet of weinig verschillen van producent tot producent. Zij leidden wel onder feit dat de andere partijen zoals een architect hier soms problemen mee hebben. De eventuele vertraging of moeilijkheden zijn dus van onrechtstreekse aard. • Dhr. Roijakkers merkt duidelijk op dat er een verschil is tussen België en Nederland en dit op graad van detaillering. In Nederland zal men veel sneller en meer details gaan genereren. Zo is in Nederland in de DO al bijna alles uitgetekend. In België worden die keuzes veel te laat gemaakt en dat levert zo problemen op. • ABT voelt dat zij juist door die late beslissingen van andere partijen steeds geconfronteerd worden in de fase waarin men het meeste werk dient te leveren. Het ontwikkelen van het systeem (5% van de tijd) en het volgen van vergaderingen (5 10 % van de tijd) wegen niet op tegen de fase waarin eigenlijk alles tot op de millimeter wordt uitgewerkt. Het is echter wel in die fase dat men steeds geconfronteerd worden met de late beslissingen. • Het MAS is daarentegen wel goed verlopen aangezien er van in het begin een duidelijk systeem werd ontwikkeld en dan pas de verschillende onderdelen werden ontworpen. Dit stramien liet dan ook toe om met veel prefab elementen te kunnen werken.


128

• Als je in het begin van het ontwerp zondigt tegen de principes van detaillering en deze m.a.w. op de lange baan zal schuiven dan werk je zeker problemen in de hand die des te duurder worden naarmate ze aangepakt zullen worden. Meestal leiden deze dan ook tot niet courante werkmethodes waarbij dan bovendien ook de kans op fouten zal stijgen. • Het is bovendien al voorgekomen dat ABT zeer goede contacten had met onderaannemers, maar dat deze door de hoofdaannemer uiteindelijk werden geweigerd. • Het is belangrijk om bij het ontwikkelen van eventuele nieuwe modellen steeds na te gaan wat de toegevoegde waarde zal zijn voor elke partij, maar wat uiteindelijk ok de tegengestelde belangen zullen zijn. Zo kan een bouwteam goed fungeren om een gebouw snel uit te voeren, maar zal dit onoverkomelijk gevolgen hebben op het budget. Je kan als bouwheer dus enerzijds niet een snelle uitvoering eisen en daarbij nog steeds willen dat je aan de laagste prijs werkt. Op die manier zal de bouwheer dus redelijk moeten zijn en zijn prioriteiten moeten stellen. Op die manier kan een passend model gezocht worden voor elk specifiek ontwerp, gekenmerkt door zijn prioriteiten.


A.10

129

Micha¨ ela Geenens en Raf Van Den Berghe – Universiteit Gent, Directie gebouwen en facilitair beheer

Betreft: Verslag vraaggesprek d.d. 05/02/2010 Plaats: Universiteit Gent, Gent Aanwezig: Michaëlla Geenens Raf Van Den Berghe Niels Baeck Yoshi Craeye

Universiteit Gent Universiteit Gent student student


Verslag • De aanbesteding van het Monovolume te Gent werd verdeeld in 8 loten, o.a. de ruwbouw/afwerking, HVAC, elektriciteit, liften, brandinstallaties/sanitair, RWA ondergrondse parking en de hefwand. Technische installaties zoals de HVAC werden aangeboden via een algemene offerte in plaats van de openbare aanbesteding omdat op die manier de onderhoudsdiensten van de universiteit konden nagaan welke systemen en installaties werden gehanteerd en op die manier meer engagement konden vragen van de desbetreffende biedende partijen. De hefwand werd ook op een aparte manier aanbesteed, telkens met een onderhandelingsprocedure. De laatste onderhandelingsprocedure werd ingeroepen wegens dringendheid omdat de vorige aannemer failliet was gegaan tijdens de uitvoeringsfase. • Mevr. Geenens heeft reeds meerdere malen ervaren dat aannemers vaak te lage prijs geven om de bieding te winnen en vervolgens via hyaten in het bestek de vooropgestelde winst proberen te behalen. • Het project op de Kantienberg wordt momenteel gerealiseerd via een DBFM procedure: – Hierbij dient de universiteit enkel te onderhandelen met één centraal aanspreekpunt, nl. BAM PPP (onderdeel van de Koninklijke BAM Groep nv). Hierbij zorgt deze groep voor het ontwerp, de uitvoering, financiering en oorspronkelijk ook voor het onderhoud van het complex. Deze laatste taak heeft de universiteit echter terug op zich genomen. – Het ontwerp werd verzorgd door Huiswerk Architecten – Bij een DBFM ligt de kostprijs van het geheel contractueel vast. – Dit systeem laat echter geen wijzigingen meer toe. Op die manier heb je bovendien geen controle meer op eventuele hyaten in het bestek en het contract. Dit verreist m.a.w. een doorgedreven studie van het te verwachten project om op die manier alles op voorhand vast te leggen.


130

– Een DBFM kan nefast zijn voor de betrokken architect aangezien hij niet meer bouwt voor de bouwheer maar voor de aannemer. – Het voordeel van de Universiteit in dit verhaal is dat zij reeds vele projecten hebben gerealiseerd en op die manier een sterk bestek hebben kunnen opstellen. – Bij een DBFM dient de overheid vroeg beslissingen te nemen in het basiscontract. Hierop wordt nadien geboden. Alle functionele en technische eisen liggen op dat moment vast. De contractuele eisen echter kunnen nog bijgesteld worden tijdens de onderhandelingsprocedure. Dit systeem is uiteindelijk een resultaatsverbintenis. – Wat betreft het ontwerp kan men spreken van een uitgewerkt schetsontwerp. – De aanbestedende overheid dient een studiekost te betalen, maar deze is niet te vergelijken met de klassieke systemen waar een architect op zichzelf meestal een vergoeding van 7-10% vraagt. Bij een DBFM ligt deze vergoeding in verhouding lager en bovendien dient dit bedrag verder verdeeld te worden onder de groep zoals o.a. de financiele adviseurs, juridische adviseurs, . . . – Het kan niet voldoende benadrukt worden dat het voorafgaande onderzoek en hetvastleggen van alle outputspecificaties van groot belang is aangezien je, i.t.t. sommige andere modellen, achteraf niets meer kan wijzigen. – Men kan tijdens de uitvoering van de werken echter nog steeds controle gaan uitvoeren. Zo heeft de universiteit in het contract bedongen dat de belangrijke momenten in het bouwproces (bv. het plaatsen van isolatie aan de gevel) moet gemeld worden aan hen. Op die manier kan de universiteit zich organiseren en op die momenten controles uitvoeren om zo de overeenstemming met de eisen uit het contract na te gaan. – Men heeft besloten om via een DBFM te werken voor de Kantienberg aangezien het gebouw niet vervat was in het 10-jarig investeringsplan van de universiteit. Aangezien de DBFM voor een spreiding van betaling zorgt van 33 jaar, was het op die manier ook mogelijk om het nodige budget te bekomen voor dit gebouw. – Men is in december 2006 begonnen met het onderzoek en het effectieve begin van de bouw van de Kantienberg is gestart in oktober 2009. Dit toont aan, ondanks de intensieve samenwerking van alle partijen, dat bij een DBFM de studietijd een lange periode in beslag neemt (hier bijna 3 jaar). – Voor meer complexe programma’s zoals de renovatie van de Boekentoren is het gebruik van een DBFM niet aangeraden aangezien deze veel meer interactie tussen bouwheer en architect vereist om een goed resultaat te kunnen bekomen. – Mevr. Geenens vreest dat het geen evidentie is om in het geval van een bouwteam de onderaannemers vroeg te kunnen betrekken. Zij zijn namelijk om geen enkele wijze gebonden aan de hoofdaannemer en kunnen dus in


131

verloop van tijd hun voorstel intrekken of wijzigen. Dhr. Van Den Berghe daarentegen meende echter dat de onderaannemer aan de hoofdaannemer kon gebonden worden mits het opmaken van een wilsovereenkomst tussen beide partijen. – Mevr. Geenens is van oordeel dat een voldoende lange periode tussen de gunning en het begin van een bouw een meerwaarde kan bieden aangezien men in deze periode het hele dossier kan ontleden om samen met de verschillende partijen te zoeken naar een efficient en kwalitatief bouwproces. Het laat bovendien toe, nu alle partijen gekend zijn, om alle plannen en systemen op elkaar af te stemmen. – BAM PPP is de contracterende partij bij de Kantienberg. Zij vormen het overkoepelende orgaan van alle betrokken partijen. Op die manier is het wel eenvoudig voor de bouwheer aangezien het maar met één persoon/instantie moet onderhandelen. – Men stelde zich de vraag wat het risico is op eventuele bouwfouten zoals het niet plaatsen van isolatie. Een DBFM leidt contractueel tot een resultaatsverbintenis. Wij zijn er dan ook van overtuigd dat een orgaan, zoals BAM PPP, het zich niet kan veroorloven om een degelijke controle uit te voeren op de werf aangezien nalatigheden of fouten zullen lijden tot een meerkost voor deze laatste partij. – Dhr. Van Den Berghe meent dat België te jong is voor dergelijke DBFMprojecten. Dit vertaald zich dan ook in projecten die slechts over 150 – 200 jaar zullen afbetaald zijn. – Ook bij het Monovolume werden de gebruikersgroepen veel te laat betrokken bij het bouwproces. Dit vertaalde zich in verhoopte programmawijzingen die uiteraard niet meer konden gerealiseerd worden aangezien de bouw van het project reeds vergevorderd was. Zo wou de Directie Onderwijsaangelegenheden (Afdeling Studentenadministratie en studieprogramma’s) een inschrijvingsbalie op de gelijkvloerse verdieping die kon verbonden worden met het kantoren op de hogere verdiepingen. Deze zaken waren dus niet meer in te passen in het huidige ontwerp.


A.11

132

Bart Verheyen – Stramien

Betreft: Verslag vraaggesprek d.d. 11/02/2010 Plaats: Stramien, Antwerpen Aanwezig: Bart Verheyen Niels Baeck Yoshi Craeye

Stramien student student


Verslag • Stramien is een voorstander van bouwteam en betreurt dat dit nog niet mogelijk is voor publieke gebouwen. In Nederland, waar een andere wetgeving geldt, is dit reeds wel mogelijk. • In België kan men via de algemene offerteaanvraag wel tegemoet komen aan bijkomende gunnigscriteria, maar deze dienen steeds objectief meetbaar te zijn. Dit is echter niet altijd evident. Men kan bijvoorbeeld 20 % toekennen aan de eigen input van de aannemer, hierbij kan bijvoorbeeld een termijnvermindering gezien worden als een objectief meetbaar gunnigscriterium. Desondanks de algemene offerteaanvraag voordelen biedt, ben je in wezen steeds een stap te laat aangezien men via deze procedure de meerwaarde van een aannemer slechts kan gebruiken na de gunning. • Via een DBFM legt men comforteisen op. Zo kan men stellen dat men een koeling wenst die een bepaalde temperatuur (mits marges) garandeert. De manier echter waarop dit gerealiseerd wordt, daarover heeft men geen inspraak meer. • Bij private bouwwerken gaat de bouwheer zelf op zoek naar een bepaalde architect, dit op basis van bijvoorbeeld referentiewerken, het imago van een bepaald bureau, . . . . In de openbare sector gaat deze zoektocht steeds via het recht op concurentie is een wedstrijd een gangbare procedure. • In eerste instantie zouden bouwheer en ontwerper moeten samenzitten om alle parameters van het project vast te leggen. Er wordt echter nog niets ontworpen, maar er wordt wel een prestatiebestek opgemaakt welke kan gezien worden als een ambitielijst. Met deze gegevens kan men een voorstudie opmaken, met name een budgetanalyse en een schetsontwerp. Vervolgens kan men dit pakket uitbesteden. Op dit dossier zou elks een eigen input kunnen formuleren. Het probleem hierbij is opnieuw dat deze input moeilijk objectief meetbaar is. De beoordeling zal m.a.w. een schemerzone binnen dit proces blijven. • Men kan dus stellen dat men enerzijds te maken heeft met de objectieve meetbaarheid van de input van de inschrijvers. Anderzijds kan maar één partij gegund


133

worden wat impliceert dat de andere partijen veel studiewerk verloren zien gaan. Zal hiervoor een vergoeding worden uitgekeerd? • Men zou echter een uitstapregeling kunnen voorzien: – Een vergoeding wordt vastgesteld op een bepaald bedrag X. Voor die vergoeding wordt echter een overzicht gemaakt met de te verwachten prestaties van de inschrijvers. – Hypothese: men kan de verschillende dossiers objectief beoordelen (cfr. jury bij wedstrijdontwerpen) – Het bouwteam wordt opgestart en het dossier wordt verder verfijnd. Een uitgewerkt dossier wordt samen opgesteld tot op het moment dat men een definitief dossier bereikt. – Op dat moment wordt aan de samenwerkende partij een vergoeding uitgekeerd op basis van zijn geleverde prestaties. – Als op dat moment de samenwerkende partij beslist om niet meer verder deel uit te maken van het bouwteam levert dit geen verlies op. Enerzijds werd deze partij vergoedt voor zij geleverde prestaties en anderzijds kan de bouwheer genieten van een sterk uitgewerkt dossier dat hij op dat moment op de klassieke manier kan uitbesteden. • KVIV: denktank bouwteam. Dit project is echter gefaald in haar opzet aangezien men struikelde over de objectiveerbare parameters. • In het klassieke systeem begint men steeds vanuit conflicten aangezien er slechts enkel persoonlijk en geen gemeenschappelijke doelen worden vooropgesteld: – De bouwheer zal steeds streven naar een zo’n laag mogelijk budget. – De aannemer zal zijn verlies, die hij heeft moeten lijden door zijn lage inschrijving, willen recuperen via eender welke wijze., bijvoorbeeld via fouten in het bestek. – De architect zal er op waken dat de architecturale kwaliteit van zijn project zal gerespecteerd worden. • Een bouwteam zorgt voor 100 % positieve energie tijdens het proces terwijl men wegens voorgenoemde redenen bij een klassiek systeem slecht op 50 % zal uitkomen. Zo start je met een bestek te schrijven en groeit in het achterhoofd de argwaan dat bij elke fout die er eventueel is ingeslopen je uiteindelijk zal afgestraft worden. Bovendien is een architectenbureau niet voorzien van de middelen en tijd om dit perfect uit te voeren. Dit in tegenstelling tot een aannemersbedrijf dat hierop voorzien is. Zij zullen namelijk via jursisten nagaan in hoeverre een project economisch interessant kan worden. Zo zal men minder snel toehappen op een perfect bestek.


134

• De effectieve meerwaarde van een bouwteamformule zit in tijdswinst. Men zal namelijk geen verschil vinden in prijs-kwaliteit tussen de klassieke procedures en bouwteam. • Het proces binnen de bouwteamformule fungeert als een communicerende vat, met name een zekere vrijheid tijdens d vroege prijsbepaling. • De tijdswinst bij een bouwteam is te vinden in een minder lange uitvoeringstermijn aangezien de aannemer reeds meegewerkt heeft aan het opstellen van het uitvoeringsdossier. Op die manier zijn de meeste onzekerheden van de baan gewerkt en kan de aannemer werken volgens zijn best practice”. ”

Figuur A.1: Bart Verheyen

• Bij een bouwteam zal uiteindelijk het concept verbeteren juist door die nauwe samenwerking. De total cost of lifecycle” zal hierdoor be¨ınvloedt worden. ” • Een voorbeeld van de input van een aannemer: Men heeft een gebouw met een breedte van 11 m. Men opteerde initieel om de overspanning in welfsels te laten geschieden van gevel tot gevel. op die manier kon men het gebruik van balken besparen en dacht men zo de economisch beste oplossing te hebben binnen hun kennis. De aannemer echter dacht hier anders over en berekende dat hij hiervoor een kraan nodig had gedurende acht weken. De aannemer opperde om legrichting in de andere richting te laten plaatsvinden en toch balken te storten wat op het eerste zicht duurder lijkt. Hij berekende dat hij op die manier de kraan slechts voor de helft van de tijd moest huren en dat dit niet opwoog tegen de meerprijs van de balken. Op die manier kon hij 10 % uitsparen. Het is bij dit voorbeeld echter wel van belang om in te zien dat dit geheel afhankelijk is van project en aannemer. Zo is het eenvoudig in te zien dat wanneer diezelfde aannemer deze kraan niet hoefde te huren, maar de kraan in zijn bezit had, dit geheel anders had kunnen verlopen. • Er is hierbij kritiek door sommige bureaus dat men op die manier je macht als ontwerpende partij zou kunnen verliezen aangezien de aannemer zich op die manier onrechtstreeks gaat mengen in het concept. Men moet zich hier echter bij bedenken dat zijn invloed vroeg plaatsvindt en bovendien een meerwaarde kan leveren. • Stramien heeft reeds ervaringen met een projectsite waarop, via één beheerder, alle zaken openbaar zijn voor alle partijen.


135

• Open boekhouding bij een bouwteamformule: – Men heeft in de open boekhouding een bepaald bedrag X. Dit bedrag houdt een fee in (bijvoorbeeld 12 %). Deze fee omvat het risico, de verzekering en de winst. Naast deze fee valt ook de coordinatiekost onder het bedrag X. – In het klassieke stelsel kent men een bedrag X’ waar alles in omvat zit. Dit systeem is echter niet transparant. – Stel nu dat men in het begin van het bouwproces een bepaald tapijt voorziet van d100. Voor de plaatsing worden er voorstellen gedaan van bijvoorbeeld d80, d100 en d120. De keuze van het tapijt hangt nu puur af van het overleg tussen de verschillende partijen (onderhoud, plaatsing, . . . ). Voor de aannemer maakt het in dit systeem niet uit welk tapijt hij gaat plaatsen. Enerzijds heeft hij een vaste co¨ ordinatiekost en anderzijds wordt zijn eventueel tekort aan fee gecompenseerd door de andere keuzes binnen het totaal voorziene budget. Zo zal men voor alle producten deze gegevens plaatsen op de projectserver zodat deze voor alle partijen zichtbaar zijn. – Wat zou binnen dat bedrag X nu een objectief meetbare onderhandeling zijn? Men kan enerzijds opteren om, zoals gangbaar bij het ereloon van architecten, een voorstel te formuleren voor de fee (bijvoorbeeld van 12 % naar 11 %). Anderzijds kan een aannemer ook inspelen op de coördinatiekost. – Bovendien zijn zowel de fee als de coördinatiekost duidelijk te omschrijven onderwerpen. Zo zal bij een coördinatiekost kunnen geëist worden dat er altijd iemand aanwezig is op de werf, dat de aannemer de werfverslagen opstelt, . . . . • In dit systeem kan je niet gaan werken met eenheidsprijzen aangezien deze veel te situatiegebonden zijn. • Vaste partners van Stramien binnen de bouwteamformule zijn o.a. Vanhout, Cumpen en Denys. • De sleutel tot succes binnen een bouwteamformule blijft nog steeds het vertrouwen van de drie partijen (bouwheer, architect en aannemer). Stramien werkt soms met een ethisch charter”. dit document wordt door alle partijen ondertekend. Het ” biedt geen enkele juridische garantie maar kadert binnen het emotioneel ondernemen. • Het gevaar van klassieke systemen is dat je bij het ontwerpen steeds zal oppassen om bepaalde details uit te werken aangezien je weet dat er te veel onbekenden en onzekerheden aan gekoppeld zijn. Op die manier weet je al bijna zeker dat dit detail zal leiden tot discussies op een werf. Bij een bouwteam kan je echter steeds opteren voor het beste detail aangezien zowel architect als aannemer samen naar een degelijk resultaat kunnen werken. • Systeem van subsidies (zie blad)


136

• Er wordt hedentendage veel aandacht besteed aan duurzaamheid wat betreft energie en milieu. Men dient echter ook eens stil te staan bij het duurzaam ondernemen. Hierbinnen scoort de formule van het bouwteam goed aangezien er 100 % positieve energie in omvat zit. • Stramien geeft korting wanneer een bouwheer er voor kiest om te werken met een bouwteam. • Uit de ervaring van Stramien blijkt ook dat de


A.12

137

Pierre Beniers - Regie der Gebouwen

Betreft: Verslag vraaggesprek d.d. 22/02/2010 Plaats: Regie der Gebouwen, Antwerpen Aanwezig: Pierre Beniers Luc Niels Baeck Yoshi Craeye

Regie der Gebouwen Regie der Gebouwen student student

[email protected] emailadres [email protected] [email protected]

Verslag Het gerechtsgebouw van Antwerpen werd aangehaald als case voor het gesprek. Hierbinnen had Rogers niet de know-how over wat getekend werd. In Engeland zou men hierbij een oproep doen over hoe deze details zouden moeten uitgewerkt worden. De uitvoerende partijen zullen dan deze voorstellen bekijken in overleg tot men tevreden is over budget, timing en esthetiek. Op die manier zal het design geschieden alvorens prijs wordt gemaakt. In België wordt deze logica niet gehanteerd en wordt prijsgegeven en slechts nadien zullen de details worden uitgetekend. Op die manier heb je dan ook niet meer in de hand en is de kans op grote meerprijzen steeds groter. Rogers Naar budgettering toe is een DBFM een ideaal systeem. Hierbij dien je bovendien maar te overleggen met één contactpersoon die de hele vereniging vertegenwoordigd. Het probleem bij een DBFM is echter hoe je degelijke architectuur kan eisen aangezien de architect eet uit de hand van de promotor. Op die manier is men enerzijds minder betrokken bij het project. Anderzijds heeft dit systeem als voordeel dat er minder materieel werk is voor de aanbestedende overheid.


A.13

138

Jef Lembrechts – Vanhout

Betreft: Verslag vraaggesprek d.d. 18/03/2010 Plaats: Vanhout, Geel Aanwezig: Jef Lembrechts Niels Baeck Yoshi Craeye

Vanhout student student


Verslag Dhr. lembrechts is geen voorstander van de openbare aanbesteding op laagste prijs. Hij ervaart deze procedure als een naiëf systeem waarbij de overheid verkeerdelijk uitgaat van een gegarandeerde laagste prijs na uitvoering van werken. Niettegenstaande dit een administraief eenvoudig systeem van aanbesteden is, is het geen garantie dat de initieel laagste prijs effectief dezelfde prijs zal blijven na de uitvoering van de werken1 . Men is bij Vanhout wel een voorstander van de bouwteamformule. Deze formule is zich aan het verspreiden binnen de private sector, mede via mond-op-mond-reclame. Binnen de publieke sector heeft deze formule zich nog geen wettelijke basis weten te vinden. Dit is volgens Dhr. Lembrechts onder meer te wijten aan de objectiviteit die hierbij vereist is. Een jury2 dient namelijk dienen te beslissen over de verschillende, al dan niet gewogen, gunningscriteria. Dit systeem is echter niet waterdicht. Zodoende is het risico reëel dat een verliezende partij zich via gerechtelijke wegen zal beroepen op zijn gelijk. De overheid wenst dit risico niet te lopen. Desondanks de opmars van het private bouwteam, huiveren sommige bouwheren nog steeds bij de gebruikelijke fee die gehanteerd wordt. Deze fee, in de grootteorde van 12–14%, dekt echter meer dan het zich op het eerste zicht laat vermoeden. Enerzijds heeft men het voordeel dat, bij het bepalen van de kosten en fee, de eindprijs zal vastliggen. Anderzijds weegt deze fee niet op tegen de mogelijke meerprijs in het systeem van laagste prijs. De initiële beginprijs bij de gunning op laagste prijs dekt beslist niet de mogelijke risico’s. Nemen we als voorbeeld de bouw van kantoorgebouwen. Hierbij is voor de bouwheer meestal de huurprijs van cruciaal belang in zijn financieel plan. Een termijnuitloop behoort tot de reële risico’s. Bij de gunning tegen laagste prijs, mag men dan wel genieten van de 1

Een deel van deze meerprijs kan soms toegeschreven worden aan terechte” wijzigingen tijdens de ” uitvoering. Het is echter niet eenvoudig om na de voltooiing van het werk een duidelijk onderscheid te maken tussen de te vermijden en de terechte wijzigingen. Het is echter onomstotelijk te stellen dat de te vermijden wijzigingen bestaan en tot een meerprijs kunnen leidden 2 Vergelijkbaar met een jury voor ontwerpwedstrijden


139

initieel laagste prijs, maar deze minprijs zal zeker niet opwegen tegen risico. De fee bij een bouwteam dekt dit risico wel3 . Naast de positieve ervaringen met een privaat bouwteam, geniet ook de PPS een voorkeur bij Vanhout. Het aandeel in PPS-projecten maakt momenteel 40 % uit van Vanhout. Dhr. Lembrechts benadrukt echter ten stelligste dat het toepassen van een PPS slechts mag gebeuren onder de juiste beweegredenen. Hij verwijst onder meer naar het DBFM handboek4 . Redenen waarom een overheid zich niet zouden mogen beroepen op een PPS zijn o.a. als de overheid niet beschikt over voldoende middelen om een project te financieren, als een overheid de risico’s wenst door te schuiven naar de privé (net zoals bij verzekeringen geldt: risico = premie”, waardoor dit risico zich zal vertalen in een ” hoge premie), als de overheid, uit politiek bejag, een project wil realiseren en zonder grondig onderzoek dit over wenst te laten aan de privé. De meerwaarde van een PPS schuilt onder meer in het engagement voor een zekere periode. Dit impliceert dat de contractant zich niet zal beperken tot een korte termijn visie. Een bijkomende dimensie, namelijk het engagement voor bijvoorbeeld 30 jaar, zorgt ervoor dat bij ontwerpbeslissingen tevens de factor onderhoud wordt geimplementeerd. Zo zal men bijvoorbeeld bij de constructie van openbare zwembaden men niet kiezen voor het goedkoopste systeel van verwarming, maar men zal een analyse maken van kostprijs versus onderhoud om zo een doordachte keuze te kunnen onderbouwen. In dit zelfde voorbeeld denken we ook aan de aan wijzigingen onderheven VLAREM, waar een uitvoerende partij keuzes kan maken om latere wijzigingen te kunnen opvangen. Juist door die dwingende rol van het contract (bvb 30 jaar) zal men goede en transparante afspraken maken, ook voor eventuele wijzigingen. Verder gaf Dhr. Lembrechts de gebruikelijke varianten van vergoeding weer die gehanteerd werden binnen een bouwteam: • Enerzijds heeft men het systeem van kosten en fee (zie figuur A.2). • Een variant hierop bestaat uit het forfait met nevenaannemingen”. Hierbij wordt ” bijvoorbeeld een eerste lot ruwbouw gegund waarna de aannemingen voor elektriciteit, HVAC, e.d. apart worden gegund rechtsstreeks aan de bouwheer. Zij worden m.a.w. niet in onderaanneming geplaatst bij een hoofdaannemer. Dit systeem geniet niet de voorkeur van de Dhr. Lembrechts aangezien men zo, als hoofdaannemer” geen rechtsmiddelen heeft jegens de andere aannemers, terwijl de ” bouwheer meestal verwacht dat die aannemer ruwbouw wel materiaal beschikbaar stelt, de planning controleert, . . . Zolang alle aannemers hierbinnen meewerken, kan dit werken. Van zodra er één aannemer niet meewerkt, beginnen de problemen. Bovendien werkt dit systeem, aangezien de loten door aparte aannemers uitgevoerd worden, problemen in hand ter hoogte van de bouwknopen. Dit is heel nefast bijvoorbeeld in het kader van de luchtdichtheid. 3

Bij de beschrijving van het private bouwteam kan men bovendien nagaan dat een bouwteam tot een tijdswinst in de bouwtijd kan leidden, wat een extra voordeel zou opleveren in dit voorbeeld. 4 Te consulteren op de website van het Vlaamse Kenniscentrum PPS: http://www2.vlaanderen.be/ pps/documenten/dbfmhandboek.pdf


140

Indirect Toewijsbare Kost

TOTALE KOST

-

Werfleider Werfinrichting Kranen ...

Direct Toewijsbare Kost

- Arbeiders - Materiaal - ...

± 12 a ` 14 %

Fee

Algemene Kost

- Verlichting bedrijf - ...

Risico’s

- Dec. verantwoordelijkheid - Vertragingsboetes - ...

Winst

- 1,5 % - 2,0 % - ...

Figuur A.2: Kosten en Fee (Bouwteam)

Dhr. Lembrechts wenste te reageren op de in deze masterproef ontwikkelde publieke bouwteam. Hierbij formuleerde hij enkele bemerkingen op de uitstapclausule die we hadden voorzien5 : • Via deze uitstapclausule zal het dossier zijn opgebouwde intenties verliezen en gedegradeerd worden tot louter een opsomming van punten en komma’s”. ” • De systemen die samen met een bepaalde aannemer zijn gemaakt zijn deels afgestemd op zijn praktijk. Op het moment dat de uitstapclausule wordt gebruikt en m.a.w. een andere aannemende partij de werken zal uitvoeren, dan dringt dit vraagstuk zich opnieuw op en valt dus een deel van het onderzoekswerk in het water. 5

Voor een verdere analyse van de de vooren nadelen van een uistapclausule: zie 4.3, vanaf p. 53


141

• Je creëert als overheid een systeem waarbij je aan de laagste prijs tevens verplichtingen koppelt aangezien je dossier zo uitvoerig is uitgewerkt. Op die manier gaan opnieuw vrijheden verloren. • De aannemer die via de uitstapclausule het dossier verlaat, offert tevens zijn projectleiders op. De opgebouwde toegevoegde waarde van hen gaat op dat moment verloren. • Als de overheid beslist om de uitstapclausule te hanteren om te kunnen overgaan naar het klassieke systeem van aanbesteden is de kans groot dat de originele aannemer te duur zal moeten inschrijven aangezien hij zal voldoen aan zijn dossier en in principe geen fouten meer mag maken aangezien hij het dossier perfect kent. Op die manier gaat zijn opgebouwde kennis tijdens de opbouw van het dossier hem limiteren in zijn prijs en foutenmarge. Tot slot benadrukte Dhr. Lembrechts de meerwaarde van de screening van elke onderaannemer. Juist door de psychologie binnen een werf is het niet alleen belangrijk te weten welke bedrijven maar je mee samenwerkt. Het is van belang tevens de weten welke personen er zullen ingezet worden van elk bedrijf. Daarom wensen zij, bij aanvang van het project, te werken met een organigram van de verschillende personen van elke partij. Na de werken maken zij dan ook steeds een analyse van deze personen. Ook de overheid zou hier moeten naar overgaan om een herhaling van sommige problemen te kunnen vermijden.


A.14

142

Jan van Vaerenbergh – Landmark Libraries

Betreft: Verslag vraaggesprek d.d. 19/03/2010 Plaats: Vooruit, Gent Aanwezig: Jan Van Vaerenbergh Niels Baeck Yoshi Craeye

Landmark Libraries student student


Verslag Dhr. Van Vaerenbergh wordt voornamelijk betrokken bij de haalbaarheidsstudie van bibliotheken. Hij stelt dan mede de projectdefinitie op en het programma van eisen. Wanneer hij betrokken wordt als er reeds plannen zijn gemaakt, dan zal hij deze toetsen aan zijn visie. Hij zal dus m.a.w. werken aan een vlekkenplan, waaruit de ontwerpers verder kunnen werken. Er wordt bevestigd dat (te) late beslissingen kunnen leiden tot een exponentiële meerprijs. Het is daarom belangrijk voor Dhr. Lembrechts dat er een transparante en juiste taakverdeling heerst binnen een bepaald project. Hierbinnen moet elk zich kunnen richten tot haar core-business. Bovendien is er nood aan een duidelijke projectstructuur die er voor zorgt dat iedereen elkaar verstaat. Zoniet, stijgt het risico op conflicten. Het investeringsfonds. Wat een overheid hedentendage doet met haar geld wordt pas nadien beslist. Vroeger was het zo dat de investeringen per thema werd toegekend: sport, bibliotheken, . . . Naar efficiëntie toe werkt het huidige systeem beter aangezien het de integratie van meerdere thema’s binnen een project toelaat. Het nadeel is echter dat er geen toezicht is op waarvoor het geld wordt gebruikt. Voor zaken bovenop dat investeringsfonds heeft de overheid wel haar hand in, en kan het zaken gaan eisen (bijvoorbeeld eisen dat 1,5 % wordt besteedt aan kunstwerken). De grootste input moet van onderuit gebeuren. Het moet de bouwheer zijn die een bepaalde visie gaat ontwikkelen. DBFM wordt goed onthaald door Dhr. Van Vaerenbergh aangezien het enerzijds de bouwheer dwingt om goed na te denken over de projectdefintie en anderzijds het de uitvoerende partij toelaat haar core-business te vervullen. Sommige overheden bouwen slechts éénmalig in hun carrière een bibliotheek. Deze diensten zijn enerzijds hierin niet gespecialiseerd en anderzijds zijn deze technische diensten te klein om dat werk te vervullen. Het is dan ook meer opportuun voor een overheid om haar tijd te besteden aan het ontwikkelen van een visie i.p.v. alles zelf te gaan onderzoeken. Zij zouden deze tijd beter besteden juist aan het beoordelen van de voorstellen van cde uitvoerende partij.


143

Binnen de DBFM zag Dhr. Van Vaerenbergh bovendien voordelen in herbestemmingsmogelijkheden om zo tegemoet te komen aan de risico’s voor de privé aangezien zij voor een lange periode gebonden zijn aan een project.

Bijlage B. Figuren en tabellen in bijlage

Bijlage B

Figuren en tabellen in bijlage

144

Belangrijke locatie

+

1.4

Onderzoek mogelijkheden

1.5

Ontwikkeling typologie

1.6

Gelijkaardige projecten

1.7

Projectgericht

1.8

Haalbaarheidsstudie

2.

COMPLEXE OPGAVE

2.1

Met volledige projectdefinitie

2.2

Geen volledige projectdefinitie

3.

ONMIDDELIJKE INTERACTIE

3.1

Gewenst

4.

TIJD

4.1

Weinig

5.

BUDGET

5.1

Beperkt

+

+

+

Idee¨ enwedstrijd

1.3

Tweefasige wedstrijd

+

Meervoudige opdracht

Kans jong talent

Open Oproep

1.2

Beperkte offerteaanvraag met jaarlijkse aankondiging

+

Beperkte wedstrijdofferteaanvraag

+

Open wedstrijdofferteaanvraag

Voorbeeldfunctie

Onderhandelingsprocedure zonder bekendmaking

1.1

Onderhandelingsprocedure met bekendmaking

AMBITIE

Beperkte offerteaanvraag

1.

Algemene offerteaanvraag

Beperkte prijsvraag voor ontwerpen

145

Open prijsvraag voor ontwerpen

Bijlage B. Figuren en tabellen in bijlage

+

+

+

+

+ +

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

-

-

-

-

+

+

+

+ +

+ +

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+ -

-

-

-

-

+

+

+

+

-

-

+

-

+

-

-

-

-

Tabel B.1: Keuze voor een procedure

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

of

Jury verplicht. Oordeel niet bindend.


Onderhandeling met de geselecteerden. Onderhandelingen met ontwerpers naar keuze. Alle ge¨ınteresseerden dienen hun selectiedossier en ontwerp in. De geselecteerden dienen hun ontwerp in. Alle ge¨ınteresseerden dienen hun selectiedossier, ontwerp en ontwikkelingsvoorstel in. De geselecteerden dienen hun ontwerp en ontwikkelingsvoorstel in.

Alle ge¨ınteresseerden dienen hun selectiedossier in. Onderhandelingen met ontwerpers naar keuze. Alle ge¨ınteresseerden dienen hun selectiedossier en ontwerp in. Alle ge¨ınteresseerden dienen hun selectiedossier in. Alle ge¨ınteresseerden dienen hun selectiedossier, ontwerp en ontwikkelingsvoorstel in. Alle ge¨ınteresseerden dienen hun selectiedossier in.

Beperkte offerteaanvraag

Onderhandelingsprocedure met bekendmaking

Onderhandelingsprocedure zonder bekendmaking

Open prijsvraag voor ontwerpen

Beperkte prijsvraag voor ontwerpen

Open wedstrijd-offerteaanvraag

Beperkte wedstrijd-offerteaanvraag

Facultatief.

Facultatief.

Facultatief.

Facultatief.

Facultatief.

Facultatief.

Facultatief.

Facultatief.

Prijs of vergoeding

Tabel B.2: Overzichtstabel van de procedures (basisprocedures)

Jury verplicht. Oordeel bindend.

Jury verplicht. Oordeel bindend.

Commissie facultatief. Oordeel niet bindend.



De geselecteerden dienen de eigenlijke offerte in.

Alle ge¨ınteresseerden dienen hun selectiedossier in.

Algemene offerteaanvraag

Commissie facultatief Oordeel niet bindend.

Jury beoordelingscommissie

Alle ge¨ınteresseerden dienen hun selectiedossier en de eigenlijke offerte in.

Fase 2

Alle ge¨ınteresseerden dienen hun selectiedossier en de eigenlijke offerte in.

Basisprocedures

Fase 1

Nee.

Nee.

Ja.

Ja.

Nee.

Nee.

Nee.

Nee.

Anonimiteit verplicht?

Beste ontwerp + voordeligste aanbieding.

Beste ontwerp + voordeligste aanbieding.

Gunning aan eerste laureaat of onderhandelingsprocedure met alle laureaten.


Voordeligste aanbieding.

Voordeligste aanbieding.

Voordeligste offerte.


Gunning

Bijlage B. Figuren en tabellen in bijlage 146

De geselecteerden dienen hun offerte in wanneer een opdracht zich aandient. De geselecteerden dienen hun offerte (=ontwerp) in. De geselecteerden werken hun schetsontwerp uit tot voorontwerp. Alle ge¨ınteresseerden dienen hun selectiedossier en schetsontwerp of concept in.

Eén keer per jaar dienen alle ge¨ınteresseerden hun selectiedossier in. Alle ge¨ınteresseerden dienen hun selectiedossier in. Alle ge¨ınteresseerden dien hun selectiedossier en schetsontwerp in. Alle ge¨ınteresseerden dienen hun selectiedossier en schetsontwerp of concept in.

Beperkte offerteaanvraag met jaarlijkse publicatie

Open Oproep

Meervoudige Opdracht

2-fasige wedstrijd

Idee¨ enwedstrijd

of



Commisie facultatief. Oordeel niet bindend.

Commissie verplicht. Oordeel bindend.


Jury beoordelingscommissie

Facultatief.

Aanbevolen voor fase 2.

Vergoeding.

Vergoeding.

Facultatief.

Prijs of vergoeding

Tabel B.3: Overzichtstabel van de procedures (specifieke invullingen)

De geselecteerden dienen hun offerte in wanneer een opdracht zich aandient.

Fase 2

Eén keer per jaar dienen alle ge¨ınteresseerden hun selectiedossier in.

Specifieke invullingen

Fase 1

Ja.

Ja.

Nee.

Nee.

Nee.

Anonimiteit verplicht?

Gunning aan eerste laureaat of onderhandelingsprocedure met alle laureaten. Soms gunning niet beoogd.


Voordeligste offerte (beste ontwerp).

1e laureaat


Gunning

Bijlage B. Figuren en tabellen in bijlage 147

Bibliografie

148

Bibliografie Barrow, L. (2004). Elitism, it and the modern architect opportunity or dilemma. Automation in construction 13, 131–145. doi:10.1016/j.autcon.2003.09.001. Eastman, C., P. Teicholz, R. Sacks, en K. Liston (2008, maart). BIM handbook: a guide to building information modeling for owners, managers, designers, engineers, and contractors. Hoboken, New Jersy: John Wiley & Sons, Inc. Eastman, C. M. en A. Siabiris (1995). A generic building product model incorporating building type information. Automation in construction 3 (4), 283–304. Europese Commissie (2004). A report on the functioning of public procurement markets in the EU: benefits from the application of EU directives and challenges for the future. Friedman, T. (2006, Februari). The world is flat. London: Penguin Books. Froese, T. M. (2004). Help wanted: project information officer. In A. Dikbas en R. Sherer (Eds.), eWork and eBussiness in architecture, engineering and construction, pp. 19– 24. London: Francis & Taylor Group. Gallagher, M. P., A. C. O’Connor, J. L. Dettbarn Jr., en L. T. Gilday (aug 2004). Cost analysis of inadequate interoperability in the U.S. capital facility industry - final report. National Institute for Standards & Technology. www.bfrl.nist.gov/oae/publications/gcrs/04867.pdf. Geertsema, C., G. Gibson, en D. Ryan-Rose (2003). Emerging Trends of the OwnerContractor Relationship for Capital Facility Orijects from the Contractor’s Perspective. ontuig. master thesis, Center for Construction Industry Studies Report, University of Texas, Austin. Hogendijk, R. (2007). Transparantie bij de selectie van ontwerpers. onuitg. master thesis, Universiteit Twente, Civiele Techniek & Management. Kalay, Y. E. (1998). P3: Computational environment to support design collaboration. Automation in construction 8 (1), 37–48. Kaner, I., R. Sacks, W. Kassian, en T. Quitt (2008). Case studies of BIM adoption for precast concrete design by mid-sized structural engineering firms. Journal of Information Technology in Construction (ITcon), special issue, Case studies of BIM in use 13, 303–323. www.itcon.org/2008/21.

Bibliografie

149

Kor, R. en G. Wijnen (2005). Project-, programma of procesmanagement. Holland Management Review 103, 61–71. Leicht, R. en J. I. Messner (2008). Moving toward an intelligent” shop modeling pro” ces. Journal of Information Technology in Construction (ITcon), special issue, Case studies of BIM in use 13, 286–302. www.itcon.org/2008/20. Lencioni, P. (2007). De vijf frustraties van teamwork en hoe die te verhelpen. Manning, R. en J. I. Messner (2008). Case studies in BIM implementation for programming of healthcare facilities. Journal of Information Technology in Construction (ITcon), special issue, Case studies of BIM in use 13, 446–457. www.itcon.org/2008/18. Mertens, Y. en F. Piron (2008). Ontwikkeling van 5D teneinde de bouwtijd en -kost van een bouwproject te kunnen ramen. onuitg. master thesis, Universiteit Gent, faculteit ingenieurswetenschappen: architectuur. Morssinkhof, G. (2007). Procesmapping in bouwprocessen. ontuig. master thesis, Universiteit Twente, Civiele Techniek & Management. Pazlar, T. en Z. Turk (2008). Interoperability in pratice: geometric data exchange using the IFC standard. Journal of Information Technology in Construction (ITcon), special issue, Case studies of BIM in use 14, 362–380. www.itcon.org/2008/24. Present, P. (2008). Virtueel bouwen getoetst aan de praktijk. ontuig. master thesis, Universiteit Gent, faculteit ingeneurswetenshappen: architectuur. Schönau, W. (2006). Sturen op ambitie. ontuig. master thesis, TU Delft, faculteit Bouwkunde. Schonau, W. (2007). De rol van de opdrachtgever als sturingsinstrument. Real Estate Research & Development 53, 50–51. Silverans, L., H. Vansteelant, en J. Schreurs (2001). Overheidsopdrachten architectuur. Brussel: Politeia. van Daalen, M. (2008). Teamgeest verbeteren binnen bouwteams. ontuig. master thesis, TSM Business School. Vermander, J. (1997). Overheidsopdrachten in de klassieke sector, een beknopte leidraad bij de toepassing van de wet van 24 december 1993 en haar uitvoeringsbesluiten. Brussel: Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap. Wix, J. (2007). Information delivery manual: guide to components en development methods. buildingSMART Norway, 82. www.iai.no/idm/idm resources/ idm methods guides/IDM2 Methodology 20071022.pdf. Yankelovich, N. Meeting central : making distributed meetings more effective.

Lijst van figuren

150

Lijst van figuren 1.1

Workflow masterproef . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 2.2

Worldviews . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 DBB betrokken partijen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6

DBFM betrokken partijen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Klassieke contractuele relatie tussen aannemer, architect en bouwheer . contractuele relatie tussen aannemer, architect en bouwheer bij DBFM Bouwteam betrokken partijen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . contractuele en ethische relatie tussen aannemer, architect en bouwheer Vastleggen van de prijs bij DBB en bouwteam . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . .

World-views van verschillende betrokken partijen volgens Y.E. Kalay[Kalay, 1998] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Taakomschrijving van de architect doorheen de geschiedenis . . . . . . . 4.3 Evolutie van samenwerkingsverbanden in de autoindustrie . . . . . . . . 4.4 Vergelijking tussen verschillende besproken samenwerkingsvormen . . . . 4.5 Gevolgen van een aanpassing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.6 Inhoud van een initieel eisenpakket . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.7 Schematisch samenwerkingsverband in de fase Schetsontwerp . . . . . . . 4.8 Schematisch samenwerkingsverband in de fase definitief ontwerp en uitvoeringsdossier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.9 Gunningsmodel ter gunning van de hoofdaannemer . . . . . . . . . . . . 4.10 Verloop van een publiek bouwteam . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4

36 38 39 43 43 44

4.1

5.1 5.2 5.3 5.4 6.1 6.2 6.3

Voorstelling van de ambitie van een bouwheer . . . . . Opgestelde referentiedocumenten en evaluatiemomenten proces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hiërarchie van het informele overleg . . . . . . . . . . . De vijf frustraties van teamgeest (P. Lencioti) . . . . .

. . . . . . . . . in het ontwerp. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Volumestudie in Autodesk Revit . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gedetailleerde elementenbeschrijving in Autodesk Revit . . . . . Illustratie van de parametrische relatie tussen een muur en een Autodesk Revit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

50 53 54 56 57 58 63 65 68 72

. 74 . 76 . 78 . 80

. . . . . 84 . . . . . 84 dak in . . . . . 85

Lijst van figuren Conformiteitscontrole aan het bouwprogramma (links) en uitwerking van een stabiliteitsstudie (rechts) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.5 Importeren van BIM-model en een analyse van de nagalmtijd . . . . . . 6.6 De gehele BIM vs. windows gedefinieerd via IDM . . . . . . . . . . . . 6.7 Toekomstig samenwerkingsverband volgens Barrow . . . . . . . . . . . 6.8 Huidig samenwerkingsverband volgens Barrow . . . . . . . . . . . . . . 6.9 Data verdeling via de centrale repository . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.10 Invoeging van de Geometry group . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

151

6.4

. . . . . . .

86 87 91 94 95 96 97

A.1 Bart Verheyen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 A.2 Kosten en Fee (Bouwteam) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140

Lijst van tabellen

152

Lijst van tabellen 1.1

Financieel belang van overheidsopdrachten . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2

2.1 2.2

Drempelbedragen 2010-2011 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Samenvattende tabel Design-Bid-Build . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

3.1 3.2

Samenvattende tabel DBFM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Samenvattende tabel bouwteam in de private sector . . . . . . . . . . . . 47

B.1 Keuze voor een procedure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 B.2 Overzichtstabel van de procedures (basisprocedures) . . . . . . . . . . . . 146 B.3 Overzichtstabel van de procedures (specifieke invullingen) . . . . . . . . . 147

Index

Index Bouwteam Kosten en fee, 139 Uitstapclausule, 139–141 Overheidsopdrachten Klassieke overheidsopdrachten, 8 Overheidsopdrachten, 5 Wetgeving, 5 Publieke gebouwen, 8

153

Onderzoek naar het verloop en de optimalisatie van openbare projecten: ontwikkeling van een publiek bouwteam

Recommend Documents