Onderzoek naar het verloop en de optimalisatie van openbare projecten: ontwikkeling van een publiek bouwteam

Onderzoek naar het verloop en de optimalisatie van openbare projecten: ontwikkeling van een publiek bouwteam Yoshi Craeye, Niels Baeck

Promotoren: prof. Jan Moens, prof. dr. Ronald De Meyer Begeleider: Nathan Van Den Bossche Masterproef ingediend tot het behalen van de academische graad van Master in de ingenieurswetenschappen: architectuur

Vakgroep Architectuur en stedenbouw Voorzitter: prof. dr. Bart Verschaffel Faculteit Ingenieurswetenschappen Academiejaar 2009-2010

Inhoudsopgave Inhoudsopgave

i

Voorwoord

iii

Toelating tot bruikleen

iv

Extended abstract 1 Inleiding 1.1 Doel van de masterproef . . . . 1.2 Onderzoeksgebied . . . . . . . . 1.2.1 Overheidsopdrachten . . 1.2.2 Klassieke sectoren . . . 1.2.3 Publieke gebouwen . . . 1.2.4 Samenvattend overzicht

v

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

2 Klassieke gunningsprocedures 2.1 Overzicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.1 Basisprincipes . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.2 Soorten Procedures . . . . . . . . . . . . 2.1.3 Kwalitatieve selectie en gunningscriteria 2.2 Probleemstelling . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Tien tips voor succesvolle aanbesteding . . . . 2.4 Samenvatting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Alternatieve modellen 3.1 DBFM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.1 Introductie . . . . . . . . . . . . . 3.1.2 Wettelijk kader . . . . . . . . . . . 3.1.3 Rol van de bouwheer . . . . . . . . 3.1.4 Rol van de architect . . . . . . . . 3.1.5 Rol van de uitvoerende partij . . . 3.1.6 Studiebureau . . . . . . . . . . . . 3.1.7 Andere vormen van publiek-private 3.1.8 Samenvatting . . . . . . . . . . . . 3.2 Bouwteam (private sector) . . . . . . . . . 3.2.1 Principes . . . . . . . . . . . . . . 3.2.2 Rol van de bouwheer . . . . . . . . 3.2.3 Rol van de architect . . . . . . . . i

. . . . . .

. . . . . . .

. . . . . .

. . . . . . .

. . . . . .

. . . . . . .

. . . . . .

. . . . . . .

. . . . . .

. . . . . . .

. . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . samenwerking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . . . . . . . .

. . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . . . . . . . .

. . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . . . . . . . .

. . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . . . . . . . .

. . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . . . . . . . .

. . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . . . . . . . .

. . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . . . . . . . .

. . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . . . . . . . .

. . . . . .

1 2 4 4 6 7 8

. . . . . . .

9 9 9 10 10 12 14 15

. . . . . . . . . . . . .

16 16 16 17 17 19 21 22 22 22 23 23 25 26

3.2.4 3.2.5

Rol van de aannemer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Samenvatting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

4 Synthese en ontwikkeling modelproces 4.1 Synthese van de beschikbare modellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.1 Algemene vaststellingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.2 De juiste kennis op het juiste moment . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.3 Minimaliseren van dubbel werk en optimaliseren van de samenwerking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Vuistregels voor de rentabilisatie van openbare werken . . . . . . . . . . 4.3 Ontwikkeling van een publiek bouwteam . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.1 Motivatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.2 Opbouw . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.3 Obstakels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Toepassing van het modelproces 5.1 Onderzoeksdomeinen . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Werking van het publiek bouwteam . . . . . . . 5.3 Technologische middelen . . . . . . . . . . . . . 5.4 Analyse en sturing van de performantie van het

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . bouwteam .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

30 . 30 . 30 . 31 . . . . . .

32 32 32 32 35 42

. . . .

43 43 43 43 43

6 Actors of change - gevolgen 44 6.1 Actors of change . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 6.2 Economische en sociale gevolgen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 7 Conclusie

45

A Verslagen vraaggesprekken A.1 Bureau Bouwtechniek 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A.2 Bureau Bouwtechniek 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A.3 Jan De Ruyver – Bureau Bouwtechniek . . . . . . . . . . . . . A.4 Kristiaan Borret – Stadsbouwmeester Antwerpen . . . . . . . . A.5 Borret . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A.6 Paulus Present – Bureau Bouwtechniek . . . . . . . . . . . . . A.7 Matthias Blondia en Mario Deputter – Vlaamse Bouwmeester . A.8 Paul Corbeel en Dirk Deraeve – VK Group . . . . . . . . . . . A.9 Sylvie Bruynickx – Conix Architects . . . . . . . . . . . . . . . A.10 Rudi Roijakkers – ABT België . . . . . . . . . . . . . . . . . . A.11 Michaëla Geenens en Raf Van Den Berghe – Universiteit Gent A.12 Bart Verheyen – Stramien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A.13 Pierre Beniers - Regie der Gebouwen . . . . . . . . . . . . . . . A.14 Jef Lembrechts – Vanhout . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A.15 Jan van Vaerenbergh – Landmark Libraries . . . . . . . . . . .

46 47 49 52 54 54 57 60 63 65 68 72 75 80 81 85

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

B Figuren en tabellen

87

Lijst van figuren

89

Lijst van tabellen

90

Voorwoord voorwoord en dankwoord

Niels Baeck Yoshi Craeye juni 2010

iii

Toelating tot bruikleen “De auteurs geven de toelating deze scriptie voor consultatie beschikbaar te stellen en delen van de scriptie te kopiëren voor persoonlijk gebruik. Elk ander gebruik valt onder de beperkingen van het auteursrecht, in het bijzonder met betrekking tot de verplichting de bron uitdrukkelijk te vermelden bij het aanhalen van resultaten uit deze scriptie.”

Niels Baeck Yoshi Craeye juni 2010

iv

Extended abstract

v

Hoofdstuk 1. Inleiding

1

Hoofdstuk 1

Inleiding Vlaamse regering bouwt samen met Fortis Real Estate 211 scholen De Vlaamse regering heeft vrijdag gekozen voor het partnerschap Fortis Bank - Fortis Real Estate voor de inhaaloperatie in de scholenbouw. Met die operatie worden via publiek-private samenwerking (PPS) de komende jaren 211 energiezuinige scholen gebouwd, goed voor een investering van één miljard euro. De operatie moet gedurende vier jaar 5.000 jobs in de bouw opleveren. Omdat veel scholen over slechte infrastructuur beschikken en de klassieke bouwprocedure lang duurt, besliste de Vlaamse regering in 2006 om een inhaaloperatie uit te werken via PPS. De Morgen - 29/05/2009

Oosterweel legt bom onder Vlaamse begroting Het Laatste Nieuws - 03/06/2009

Design, build, finance en maintenance Voor de bouw van vier nieuwe Belgische gevangenissen , in de regio’s van Antwerpen, Charleroi, Dendermonde en Bergen, doet ook bij ons het ministerie van Justitie een beroep op samenwerking met de privésector. Maar dat gaat veel minder ver dan in het Verenigd Koninkrijk. Er is geen sprake van dat de uitbating in handen komt van een private onderneming. De bewakers blijven beambten. Standaard - 07/12/2009


1.1

2

Doel van de masterproef

Jaarlijks besteden de Belgische overheden samen 15 % van het BBP uit aan openbare aanbestedingen (zie figuur 1.1). Het finacieel belang van deze economische tak is dan ook niet onmiskenbaar. Deze masterproef onderzoekt het verloop van de openbare aanbestedingen binnen het kader van de bouw van openbare projecten. Desondanks het grote belang van deze sector, verlopen de projecten vaak niet vlekkeloos. Total Procurement as a Percentage of GDP1 Belgium Denmark Germany Greece Spain France Ireland Italy Luxembourg Netherlands Austria Portugal Finland Sweden UK EU 15

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

14,38 16,27 17,98 13,62 13,84 17,26 13,54 12,58 15,49 20,84 18,36 14,14 16,25 22,14 21,68 17,26

14,61 16,26 17,99 12,92 12,81 17,32 12,87 12,17 16,01 20,51 18,15 14,56 16,70 20,97 20,58 16,89

14,35 16,51 17,45 12,69 12,76 17,26 12,11 12,00 14,89 20,27 17,70 14,57 16,57 19,99 18,24 16,33

14,37 16,94 17,19 13,00 12,97 16,49 11,95 12,12 14,43 20,12 17,69 13,85 15,96 20,48 17,79 16,10

14,69 17,26 17,15 12,71 12,94 16,35 12,05 12,25 14,38 20,21 17,77 14,29 16,06 20,27 17,84 16,13

14,75 17,39 16,99 13,55 12,73 16,52 12,23 12,37 13,11 20,12 17,05 13,98 15,37 19,40 17,46 16,02

14,91 18,40 17,01 12,98 12,75 16,35 13,25 12,69 14,25 20,68 16,22 13,91 15,72 20,01 17,89 16,18

15,22 18,76 17,03 12,62 13,02 16,62 13,30 11,88 15,48 21,46 16,46 13,26 16,45 20,49 18,42 16,30

Tabel 1.1: Financieel belang van overheidsopdrachten

Onder impuls van Europese richtlijnen werd de wetgeving omtrent openbare aanbestedingen steeds verder verfijnt. Niettemin constateert men dat deze slechts gedeeltelijk beantwoordt aan de noden van de praktijk. Om deze noden in kaart te kunnen brengen, hebben de auteurs van deze masterproef zich beroepen op vraaggesprekken met personen uit de verschillende betrokken partijen. Op die manier kon een beeld gemaakt worden van de heersende verzuchtingen en tekortkomingen aan de huidige wetgeving. Vanuit deze vraaggesprekken werd een analyse gemaakt van de huidige beschikbare procedures. Daarnaast hebben de auteurs een publieke variant ontwikkeld van de bouwteamformule. Dit model mag echter niet gezien worden als een pasklaar alternatief. Waar momenteel de keuze van een procedure geschiedt vanuit louter economische en/of technische beweegredenen, wensen de auteurs de nadruk de leggen op een breder sturend kader waarbinnen de besturende overheden hun keuze moeten afwegen tegen de motivatoren van elke partij. Zodoende laat men elke partij functioneren naar eigen best vermogen. 1

[?]


3

Deze masterproef biedt dan ook geen juist model voor alle openbare aanbestedingen. Het legt echter de nadruk op de vooren nadelen van elke mogelijke procedure, waarbij bijzondere aandacht geschonken wordt aan wat elke partij kan drijven en motiveren. De masterproef behoedt zich dan ook voor een zekere na¨ıviteit in het streven naar een ideale formule en zal dus eerder sturen op een nodige mentaliteitsverandering die zou moeten leiden tot een meer doordachte keuze. Recente ontwikkelingen binnen de Belgische wetgeving toont aan dat ook de Belgische overheden nadenken over alternatieven om tegemoet te komen aan de praktijk. PubliekPrivate samenwerkingen (PPS) hebben hun plaats gevonden binnen de wetgeving. De tendens om op zoek te gaan naar nieuwe mogelijkheden moet toegejuicht worden. Niettemin moet opnieuw de vraag gesteld gesteld worden of deze procedures enerzijds een meerwaarde kunnen bieden aan de praktijk. Anderzijds moet opnieuw onderzocht worden wat de motivatoren zijn voor de betrokken partijen.Het mag namelijk niet volstaan bijkomende procedures in te lassen zonder nadrukkelijk na te gaan wat de gevolgen zijn voor de betrokken partijen. Deze masterproef wil bijdragen tot het maken van een gefundeerde keuze wanneer men een openbaar project wenst aan te besteden. Uit de vraaggesprekken is gebleken dat een ondoordachte keuze leidt tot een hoge psychologisch druk op de betrokken partijen. Bovendien kan het leiden tot exuberante meerprijzen en een afbreuk aan de vooropgestelde kwaliteitseisen. Daarnaast wordt gezocht naar een breder sociaal en economisch kader dat moet toelaten binnen elke procedure de verschillende partijen naar best vermogen zich te laten ontwikkelen. De masterproef kan dan ook gezien worden als een overzicht van de wettelijke mogelijkheden in België waarbij telkens de motivatoren en risico’s worden benadrukt voor de verschillende partijen. Deze nieuwe invalshoek levert bijkomende inzichten op die de aanbestedende overheden moeten toelaten verder te kijken dan een louter economische, technische en/of administratieve motivatie. Daarnaast wordt ook voor de andere partijen gezocht naar modellen die het rendement van het proces positief kunnen be¨ınvloeden. Dit zal zich enerzijds uiten in het ontwikkelen van een verbeterde procesregie waarbij de nadruk wordt gelegd op het doeltreffend benutten van de aanwezige kennis en praktijkervaring van alle partijen in dit proces. De auteurs willen hierbij ook aftasten wat de technologische hulpmiddelen kunnen zijn. Anderzijds wordt ook de nadruk gelegd op de verantwoordelijkheden van elke betrokkene. Het verfijnen van het bouwproces kan namelijk niet louter gestoeld zijn op het verfijnen in proces en technologie. Het is daarom onontbeerlijk te eisen dat elke partij zijn verantwoordelijkheden opneemt. Enkel zo kan de implementatie van nieuwe modellen zich ten volle ontplooien. Hiermee wordt tegemoet gekomen aan de lacune die momenteel heerst in de beschikbare literatuur die namelijk onterecht de psychologische kant van de aanbestedingsproces steeds voorbijgaat.


1.2

4

Onderzoeksgebied

Alvorens te starten met de masterproef is het van belang duidelijk het onderzoeksgebied te omlijnen van deze masterproef. In de volgende secties zullen we dan ook de overheidsopdrachten verder verfijnen tot publieke gebouwen. Een samenvattend overzicht van deze verfijning kan men terugvinden onder

1.2.1

Overheidsopdrachten

Wettelijk kader De wetgeving in België op overheidsopdrachten is onderhevig aan de Europese wetgeving. Dit impliceert ook dat deze wetgeving ook geldt in de andere landen van de Europese Gemeenschap. De Europese wetgeving werd stelselmatig ingevoerd in de Belgische wetgeving2 . Een grondig overzicht van wetgeving en haar wijzigingen kan men hierna raadplegen3 : 1. Wet van 24 december 1993 (BS van 22 januari 1995 en errata in BS van 25 februari 1997) betreffende de overheidsopdrachten en sommige opdrachten voor aanneming van werken, leveringen en diensten, gewijzigd bij: 1. KB van 10 januari 1996 (BS van 26 januari 1996) 2. KB van 18 juni 1996 (BS van 25 juni 1996) 3. KB van 10 januari 1999 (BS van 14 januari 1999 en erratum in BS van 5 februari 1999) 4. Wet van 12 augustus 2000 (BS 31 augustus 2000) 5. Programmawet van 19 juli 2001 (BS van 28 juli 2001) 6. KB van 22 april 2002 (BS 30 april 2002) 7. Wet van 21 juni 2002 (BS 22 oktober 2002) 8. Programmawet van 8 april 2003 (BS 17 april 2003) 9. Programmawet van 22 december 2003 (BS 31 december 2003) 10. Programmawet van 9 juli 2004 (BS 15 juli 2004) 11. Wet houdende de administratieve vereenvoudiging van 15 december 2005 (BS 28 december 2005) 12. Wet houdende diverse bepalingen (1) van 23 december 2005 (BS 30 december 2005) (Hoofdstuk 1, Titel X) 13. KB van 23 november 2007 (BS 31 december 2007 + erratum BS 31 december 2007) 14. Wet van 8 juni 2008 houdende diverse bepalingen (II) (BS 16 juni 2008) 15. KB van 31 juli 2008 (BS 18 augustus 2008) 16. Wet van 22 december 2008 houdende diverse bepalingen (BS 29 december 2008 - artikel 110) 2

Hierbij dient opgemerkt te worden dat dit de huidige wetgeving is en dit op het moment van schrijven van deze masterproef. Deze wetgeving is aan verandering overhevig en bovendien zijn er reeds wetten uitgeschreven die nog niet geheel of volledig van toepassing zijn. Voor de laatste wijzigingen verwijzen we dan ook naar de website van de kanselarij van de eerste minister: http://kanselarij.belgium.be/nl/ coordinatie_en_juridische_zaken/overheidsopdrachten/reglementering/laatste_wijzigingen/ 3 http://www.binnenland.vlaanderen.be/overheidsopdrachten/regelgeving/wetgeving.htm


5

17. KB van 29 september 2009 (BS 2 oktober 2009, 2de editie) 18. Wet van 23 december 2009 (BS 28 december 2009)

2. Koninklijk besluit van 8 januari 1996 (BS van 26 januari 1996 en errata in BS van 25 februari 1997) betreffende de overheidsopdrachten voor aanneming van werken, leveringen en diensten en de concessies voor openbare werken, gewijzigd bij: 1. KB van 8 november 1998 (BS van 13 november 1998) 2. KB van 25 maart 1999 (BS van 9 april 1999 en erratum in BS van 2 april 1999 en erratum in BS van 25 augustus 1999) 3. MB van 8 februari 2000 (BS van 15 februari 2000) 4. KB van 20 juli 2000 (BS 30 augustus 2000) 5. MB van 4 december 2001 (BS 19 december 2001) 6. KB van 22 april 2002 (BS 30 april 2002) 7. MB van 17 december 2003 (BS 23 december 2003) 8. KB van 18 februari 2004 (BS 27 februari 2004) 9. KB van 29 februari 2004 (BS 8 maart 2004) 10. Programmawet van 9 juli 2004 (BS 15 juli 2004) 11. KB van 20 juli 2005 (BS 22 augustus 2005) 12. MB van 20 december 2005 (BS 23 december 2005) 13. Koninklijk besluit van 12 januari 2006 (BS 27 januari 2006) - errata (BS 15 mei 2006) 14. KB van 23 november 2007 (BS 7 december 2007) 15. MB van 17 december 2007 (BS 20 december 2007) 16. KB van 31 juli 2008 (BS 18 augustus 2008) 17. KB van 29 september 2009 (BS 2 oktober 2009, 2de editie) 18. MB van 14 december 2009 (BS 17 december 2009)

3. Koninklijk besluit van 26 september 1996 (BS van 18 oktober 1996) tot bepaling van de algemene uitvoeringsregels van de overheidsopdrachten en van de concessies voor openbare werken; gewijzigd bij: 1. KB van 14 oktober 1998 (BS van 27 oktober 1998) 2. KB van 15 februari 1999 (BS van 24 februari 1999) 3. KB van 29 april 1999 (BS van 19 mei 1999) 4. KB van 20 juli 2000 (BS 30 augustus 2000) 5. KB van 4 juli 2001 (BS 10 juli 2001, err. BS 14 juli 2001) 6. MB van 22 april 2002 (BS 30 april 2002) 7. KB van 17 december 2002 (BS 21 december 2002) 8. KB van 18 februari 2004 (BS 27 februari 2004) 9. KB van 31 juli 2008 (BS 18 augustus 2008)

4. Bijlage bij het koninklijk besluit van 26 september 1996 tot bepaling van de algemene uitvoeringsregels van de overheidsopdrachten en van de concessies voor openbare werken.


6

Toepassingsgebied De bovenstaande wetten zijn van toepassing op drie soorten overheidsopdrachten: • Overheidsopdracht voor aanneming van werken: de overeenkomst onder bezwarende titel gesloten tussen een aannemer enerzijds en een aanbestedende overheid anderzijds, en die betrekking heeft: – hetzij op de uitvoering, hetzij op de uitvoering samen met het ontwerp van werken in verband met de in bijlage 1 vermelde werkzaamheden of van een werk; – hetzij op het laten uitvoeren, met welke middelen ook, van een werk dat aan de door de aanbestedende overheid vastgestelde eisen voldoet. • Overheidsopdrachten voor aanneming van diensten: de overeenkomst onder bezwarende titel gesloten tussen een leverancier enerzijds en een aanbestedende overheid anderzijds, en die betrekking heeft op de verwerving door koop of aannemingsovereenkomst, huur, huurkoop of leasing met of zonder aankoopoptie van producten. Deze overeenkomst mag bijkomend werken van aanleg en plaatsing bevatten ; • Overheidsopdrachten voor aanneming van leveringen: de overeenkomst onder bezwarende titel gesloten tussen een dienstenverlener enerzijds en een aanbestedende overheid anderzijds, en die betrekking heeft op in bijlage 2 bij deze wet vermelde diensten. Het is in de praktijk echter niet eenvoudig om deze soorten overheidsopdrachten éénduidig te onderscheiden. Meestal zal een opdracht een gemengde samenstelling kennen. Desalniettemin worden opdrachten steeds gekwalificeerd onder één soort. Daarom zal men op het moment van de raming de soort opdracht toekennen aan de soort die het grootste aandeel kent binnen de gehele opdracht.

1.2.2

Klassieke sectoren

De wet van 24 december 1993 en haar uitvoeringsbesluiten kennen een volgende opbouw: A. de klassieke overheidsopdrachten; B. de algemene reglementering nutssectoren; C. de bijzondere reglementering nutssectoren; D. de slotbepalingen. Binnen deze structuur wensen we ons verder te concentreren op A. De klassieke over” heidsopdrachten”. Hierin is de wet van toepassing op de klassieke overheidsdiensten, met name: a. de Staat, b. de territoriale lichamen, c. de publiekrechtelijke instellingen,


7

d. de rechtspersonen, welke ook hun vorm of aard mogen zijn, die op de datum van de beslissing om tot een opdracht over te gaan: • opgericht zijn met het specifieke doel te voorzien in behoeften van algemeen belang die niet van industriële of commerciële aard zijn, en • rechtspersoonlijkheid hebben, en • waarvan – ofwel de werkzaamheden in hoofdzaak gefinancierd worden door de overheden of instellingen vermeld onder a, b of c; – ofwel het beheer onderworpen is aan toezicht van die overheden of instellingen; – ofwel de leden van de directie, van de raad van bestuur of van de raad van toezicht voor meer dan de helft door die overheden of instellingen zijn aangewezen; e. de verenigingen bestaande bestaande uit een of meer aanbestedende overheden als bedoeld in a, b, c of d; Deze masterproef zal m.a.w. niet handelen over de reglementering van nutssectoren, meerbepaald de sectoren drinkwater, energie, vervoer en telecommunicatie. Enkele voorbeelden zullen dit onderscheid verder staven: • Een vzw die opgericht is door de gemeente om een sporthal te bouwen, valt onder de klassieke overheidsopdrachten. • Een bouwmaatschappij die is opgericht om sociale woningen te bouwen heeft als opdracht te voorzien in een behoefte van algemeen belang inzake het recht op behoorlijke huisvesting, valt eveneens onder de klassieke overheidsopdrachten. • De Vlaamse Vervoermaatschappij De Lijn zal als publiekrechtelijke vereniging onderworpen zijn aan de reglementering van de nutssectoren en valt daarom buiten het kader van deze masterproef.

1.2.3

Publieke gebouwen

Binnen dit kader van klassieke overheidsopdrachten wensen we ons echter verder te verdiepen in publieke gebouwen”. Het is echter niet mogelijk om hier een ondubbelzinnige ” definitie aan toe te kennen. Niettemin willen we met deze term ons, binnen het kader van deze masterproef, distantiëren van louter infrastructurele en civieltechnische werken zoals o.a. algemene wegen waterbouw. Deze opdrachten zijn te beperkend4 , of zijn van dermate andere aard, in het onderzoek naar de complexe wisselwerking tussen de verschillende betrokken partijen (bouwheren, architecten, ingenieurs, aannemers, . . . ) in het ontwerp en uitvoering van een bouwwerk. Onder publieke gebouwen verstaan we gebouwen die frequent door het publiek bezocht worden, zoals o.a. overheidsgebouwen, musea, bibliotheken, zorgcentra, scholen, sociale huisvesting, . . . 4

We benadrukken hierbij dat we geen afbreuk wensen te doen aan de inventiviteit en complexiteit van deze bouwwerken, maar dat deze werken, zoals vermeld, niet in het kader van deze masterproef handelen


1.2.4

8

Samenvattend overzicht

Samenvattend kan men stellen dat deze masterproef haar basis kent binnen de overheidsopdrachten, in het bijzonder de klassieke overheidsopdrachten. Binnen deze klassieke sector wensen we ons onderzoeksgebied verder te verfijnen tot de publieke gebouwen”. ” Overzichtelijk overzicht met de verfijning die we hierboven gemaakt hebben.

Hoofdstuk 2. Klassieke gunningsprocedures

9

Hoofdstuk 2

Klassieke gunningsprocedures 2.1

Overzicht

2.1.1

Basisprincipes

De wet op overheidsopdrachten wordt gekenmerkt door een viertal basisprincipes: De overheidsopdrachten voor aanneming van werken, leveringen en diensten in naam van de aanbestedende overheden bedoeld in artikel 4 worden gegund na mededinging en op een forfaitaire grondslag, volgens de wijzen bepaald in titel II van dit boek doch onder voorbehoud van wat in § 2 van dit artikel en in artikel 2 voorzien is.1 Betalingen mogen alleen gedaan worden voor verstrekte en aanvaarde diensten. Als zodanig worden beschouwd, volgens wat in de overeenkomst is voorzien, de voorraden die aangelegd zijn voor de uitvoering van de opdracht en die door de aanbestedende overheid zijn goedgekeurd.2 De overheidsopdrachten worden gegund bij aanbesteding of bij offerteaanvraag. Zij kunnen slechts bij onderhandelingsprocedure worden gegund in de gevallen opgesomd in artikel 17.3 Ten eerste, en dit onder Europese invloed, dient een overheidsopdracht steeds gegund te worden na mededinging (drempelbedragen?). Dit beginsel laat de eerlijke concurrentie toe binnen de overheidsopdrachten. Op die manier krijgt elke partij de kans deel te nemen aan de gunningsprocedures. Ten tweede geldt dat overheidsopdrachten forfaitair zijn. Vervolgens merkt men op dat bij overheidsopdrachten in principe geen voorschotten worden betaald. De betaling zal pas geschieden na verstrekte en aanvaarde diensten”. ” Tot slot stelt een laatste basisprincipe dat de overheid de vrijheid heeft om te beslissen welke gunningsprocedure men toepast. Er bestaan zes mogelijke, klassieke wijzen van gunnen, namelijk: 1

Wet van 24 december 1993, Art. 1. – § 1. Wet van 24 december 1993, Art. 8. 3 Wet van 24 december 1993, Art. 13. 2


10

1. de openbare aanbesteding, 2. de algemene offerteaanvraag, 3. de beperkte aanbesteding, 4. de beperkte offerteaanvraag, 5. de onderhandelingsprocedure met bekendmaking, 6. de onderhandelingsprocedure zonder bekendmaking. Enkel de eerste vier gunningscriteria zijn vrij te kiezen door de overheid. De onderhandelingsprocedure, al dan niet met bekendmaking, is slechts mogelijk in een aantal gevallen, bepaald door de wet (zie 2.1.2).

2.1.2

Soorten Procedures

Zoals reeds vermeld in de vorige paragraaf, zijn er zes mogelijke, klassieke wijze van gunnen. Hieronder kan men een overzicht terugvinden van deze verschillende procedures: Openbare aanbesteding Algemene offerteaanvraag Beperkte aanbesteding Onderhandelingsprocedure met bekendmaking Onderhandelingsprocedure zonder bekendmaking Prijsvraag voor ontwerpen?, concessies, . . .

2.1.3

Kwalitatieve selectie en gunningscriteria

Het is niet onbelangrijk te duiden op het verschil tussen enerzijds de kwalitatieve selectie en anderzijds de gunningscriteria binnen de procedures. Het gebeurt namelijk vaak dat deze twee verschillende begrippen foutief worden ge¨ınterpreteerd en toegepast: Kwalitatieve selectie De selectie heeft tot doel na te gaan of de inschrijvende partijen in het vermogen is een bepaalde opdracht uit te voeren. De wetgeving omschrijft een onderscheid tussen enerzijds de uitsluitingsgronden en anderzijds de eigenlijke kwalitatieve selectie. Kan uitgesloten worden van deelneming aan de opdracht de aannemer, leverancier of dienstverlener die onder andere4 : 1. in staat van faillissement of van vereffening verkeert, die zijn werkzaamheden heeft gestaakt of die een gerechtelijk akkoord heeft bekomen, of die in een overeenstemmende toestand verkeert als gevolg van een gelijkaardige procedure die bestaat in de nationale wetgevingen en reglementeringen; 4

KB 8 januari 1996, http://kanselarij.belgium.be/nl/binaries/1996_01_08_vers_25_02_2009_ tcm171-92876.pdf


11

2. aangifte heeft gedaan van zijn faillissement, voor wie een procedure van vereffening van gerechtelijk akkoord aanhangig is of die het voorwerp is van een gelijkaardige procedure bestaande in de nationale wetgevingen en reglementeringen; 3. bij een vonnis dat in kracht van gewijsde is gegaan, veroordeeld is geweest voor een misdrijf dat zijn beroepsmoraal aantast; 4. bij zijn beroepsuitoefening een ernstige fout heeft begaan, vastgesteld op elke grond die de aanbestedende diensten aannemelijk kunnen maken; 5. niet in orde is met zijn bijdragen aan de sociale zekerheid overeenkomstig de Belgische wetgeving of die van het land waar hij gevestigd is; 6. niet in orde is met de betaling van zijn belastingen overeenkomstig de Belgische wetgeving of die van het land waar hij gevestigd is; 7. zich in ernstige mate heeft schuldig gemaakt aan het afleggen van valse verklaringen bij het verstrekken van inlichtingen, opvorderbaar bij toepassing van deze afdeling. Gunningscriteria De gunningscriteria moeten betrekking hebben op het onderwerp van de ” opdracht, bijvoorbeeld de kwaliteit van de producten of prestaties, de prijs, de technische waarde, het esthetisch en functioneel karakter, de milieukenmerken, sociale en ethische overwegingen, de kosten van het gebruik, de rentabiliteit, de dienst na-verkoop et de technische bijstand, de leveringsdatum en de termijn van levering of uitvoering.” Op die manier zullen de gunningscriteria peilen naar de intrinsieke waarde van de ingediende dossier. Het onderscheid tussen enerzijds de geschiktheid5 van de kandidaten (kwalitatieve selectie) en anderzijds de hierboven vernoemde intrinsieke waarden (gunningscriteria) blijkt niet altijd even duidelijk te zijn. Zo blijkt uit volgend arrest van de Raad van State over ervaring” als gunningscriterium: ” Een criterium waarin naar ervaring” wordt gepeild, betreft doorgaans de ” ” geschiktheid van de inschrijvers en is dienvolgens in principe geen gunningscriterium. Nochtans is het niet uit te sluiten dat ervaring een gunningscriterium kan uitmaken indien daardoor de intrinsieke kwaliteit van de offertes in het licht van de specificiteit van de opdracht kan worden aangetoond op differentiërende wijze, zoals het in een opdracht voor de aanneming van diensten het geval kan zijn. Het moet dan worden verwacht dat een verwerende partij zulks aantoont of dat het duidelijk uit dossierstukken zoals het bestek blijkt.”6 Hoe vermelden? Puntensysteem (zie ook artikel in de A+ met commentaar op die gunningscriteria + Havenhuis procedure) 5

In de Nederlandse wetgeving wordt dan ook de term geschiktheidseisen” gehanteerd i.t.t. de Bel” gische variant selectiecriteria” ” 6 R.v.St., NV B.CEC, nr. 186.508, 25 september 2008, http://www.raadvanstate.be/Arresten/ 186000/500/186508.pdf


12

Procedure Om het risico op nietigheid van de gunningsprocedure in te dijken, is het tevens van belang te duiden op de toepassing van beide criteria. Rechtspraak maakt duidelijk dat het onjuist omspringen met deze parameters de gunningsprocedure in gedrang kan brengen. Tekortkomingen Beide criteria, namelijke de kwalitatieve selectie en de gunningscriteria, zouden in theorie moeten tegemoetkomen aan een terdege verfijning van het aantal kandidaat inschrijvers. Dat deze manier van werken niet altijd even deugdelijk is, wordt bewezen door de kritiek die A+221 in haar artikel Wedstrijden anno 2009” ventileert over het huidige verloop ” van architectuurwedstrijden: In al deze formules dient de aanbestedende overheid twee soorten criteria ” op te stellen. Enerzijds zijn er de selectiecriteria. [. . . ] Daarnaast zijn er gunningscriteria. [. . . ]” Het is in deze twee reeksen criteria dat vaak de angel van een aanbesteding ” van diensten zit. Zo kan men abberante selectiecriteria opleggen, genre: U moet zes zwembaden in drie klimaattypes gebouwd hebben,” Aan dat ” criterium voldoen in België misschien nog twee bureaus. Of nog sterker: U ” moet vertrouwd zijn met het lokale cultuurleven”, versta: u moet bevriend zijn met de schepen van cultuur. Die bepalingen zijn vaak onwettig, maar wie zal die aanvechten als er geen officiële waakhond is? [. . . ] Helemaal te bont kan het worden in de gunningscriteria. Je kan altijd wel een criterium verzinnen wat zo rekkelijk is dat de beslissing te sturen valt. Stel bijvoorbeeld dat je een criterium esthetische kwaliteit” invoert dat telt voor 30%. Mits ” de juiste” jurysamenstelling kan je iedereen die je er uit wilt bonjouren, ” doodleuk nul op dertig geven. [. . . ] Dat brengt ons op het finale punt: rond de regelgeving voor een jurysamenstelling hangt een juridisch weinig strenge flou artistique”. Je kijkt beter na wie er in de jury zit voor je aan een ” wedstrijd - van welke vorm ook - deelneemt. Is uw oom lid, grijp uw kans! [...]”

2.2

Probleemstelling

Om een duidelijk beeld te schetsen over de problematiek binnen het klassieke stelsel van gunningen, hebben we ons beroepen op een reeks vraaggesprekken (zie bijlage A, vanaf p.46). Om een objectief beeld te kunnen scheppen zijn er verschillende vraaggesprekken gevoerd met meerdere partijen. We willen benadrukken dat de hierna vermelde punten geen algemeenheden zijn en dat er naast de kritiek op de klassieke procedures, er tevens voorbeelden bestaan van een goede samenwerking en degelijk resultaat. Niette-


13

genstaande zullen de vraaggesprekken een duidelijk beeld geven over de huidige gang van zaken en de daarmee verbonden tekortkomingen van het huidige systeem beschrijven. Een vaak voorkomend punt van kritiek is dat het gunnen op basis van de laagste, regelmatige prijs aan de basis ligt van een groot aantal problemen. Men is van mening dat, juist door die inschrijving op laagste prijs en bijkomend door de huidige lage conjunctuur de inschrijvingen geschieden tegen een onredelijk lage prijs, tot ver onder het geraamde bedrag. Dit fenomeen doet vragen rijzen over deze wijze van aanbesteden. Net door die lage conjunctuur waar men zich momenteel in bevindt, wordt deze praktijk des te meer gearticuleerd. De verschillende betrokken partijen zullen uit economisch winstbejag zich er toe laten verleiden (in sommige gevallen zich zelfs verplicht voelen om als zaak te kunnen overleven) zich in te schrijven tegen een merkbaar lage prijs om op die manier hun kansen tot gunning te vergroten. Op het eerste zicht leidt dit tot een interessant lage prijs voor de bouwheer. Echter, wanneer we te maken hebben met een onredelijk lage inschrijving, merken we uit de vraaggesprekken op dat dit, na uitvoering van de werken, niet het gewenste resultaat tot gevolg heeft aangezien men ofwel heeft moeten inboeten op kwaliteit ofwel men te kampen kreeg met meerprijzen. Deze hogere eindprijs zullen de gegunde partijen o.a. willen verkrijgen door de aanwezigheid van fouten of onvolmaaktheden in het bestek waarbij men dan, via meerprijzen, een financiële recuperatie voor ogen houdt ter compensatie van het verlies door de te lage inschrijving. Deze politiek leidt bovendien tot een psychologische druk op alle betrokken partijen nog voor de aanvang van de werf. Deze ongezonde werksfeer heeft zich zelf al laten voelen tot in de rechtszaal. Men zou hierbij kunnen opmerken dat een perfect bestek” deze gevolgen ” zou kunnen kortsluiten. Het is echter onmogelijk om een perfect bestek te schrijven, des te meer door het gegeven dat bouwen geen exacte wetenschap is en bovendien de meerprijs die dit met zich meebrengt opnieuw de concurrentiële positie in het gedrang brengt. De praktijk bevestigd deze gang dat een te goed bestek zelfs niet interessant blijkt te zijn voor de inschrijvende partijen aangezien hun recuperatiemiddelen” op die manier ” dermate worden teruggeschroefd, dat inschrijven niet meer rendabel blijkt te zijn. Ten tweede halen de ge¨ınterviewden aan dat door de klassieke gunningsprocedure men zich niet kan beroepen op de vakkennis en ervaring van de uitvoerende partijen. In hoofde van concurrentiebeding mag men wettelijk gezien, tijdens de ontwerpfase, nog geen beroep doen op deze informatie. Dit heeft tot gevolg dat wanneer het ontwerpende team overgaat op het detailleren van de plannen en het opstellen van de bestekken men niet ten volle de efficiëntie bereikt. Meer zelfs, het blijkt uit de vraaggesprekken dat een merendeel van het geleverde werk herzien moet worden op het moment dat de uitvoerende partijen gegund worden. De economische voordelen van het vroegtijdig betrekken van die uitvoerende partijen zijn legio: producten, plaatsingstechnieken, vakmensen, werforganisatie, optimaal benutten van materiaal, ervaring in gelijkaardige details . . . Deze stelling gaat niet alleen op voor de uitvoerende partijen, maar kan ook betrekking hebben op andere partijen zoals concessiehouders, gebruikersgroepen, . . . . In figuur 2.1 merkt men op dat deze partijen in vele gevallen slechts tijdens de uitvoeringsfase worden


14

betrokken. Op die manier kennen de visie en noden van deze belangrijke groep personen geen implementatie in het ontwerp. Dit kan ofwel leiden tot een afbreuk aan het gebruikscomfort ofwel zullen de tegemoetkomende aanpassingen leiden tot een belangrijke meerprijs. Men kan zich tevens de vraag stellen hoe men een degelijke studie kan uitvoeren zonder kennis te nemen van de noden van deze partijen. Niettegenstaande degelijke projectvoorbereiding steeds rekening dient te houden met enige flexibiliteit, is het niet ondenkbaar dat in uitvoeringsfase men niet meer kan tegemoetkomen aan bepaalde noden. Dit probleem geldt niet enkel voor de klassieke wijzen van aanbesteden, maar komen ook voor in de alternatieve modellen.

Figuur 2.1: DBB betrokken partijen

slechte communicatie: emails, . . . psychologie (en belang ervan want niet steeds onderkent)

2.3

Tien tips voor succesvolle aanbesteding

uitleg7 1. houd je aan de termijnen 2. stel minimumeisen aan in te dienen alternatieven 3. maak voorafgaand aan de aanbestedingsprocedure de (sub)gunningscriteria en de wegingsfactoren daarvan bekend, 4. ken het verschil tussen geschiktheidseisen en gunningscriteria 5. vermeld de norm bij de geschiktheidseisen 6. vermijd ongeoorloofde wijzigingen van (sub)gunnigscriteria en geschiktheidseisen 7

http://overheidsopdrachten.blogspot.com/2007/10/tien-tips-voor-een-succesvolle.html


15

7. vermijd disproportionele ervaringseisen en omzeteisen 8. vermijd toeschrijving 9. controleer Model-K verklaring 10. motiveer de afwijzings- en gunningsbeslissing

2.4

Samenvatting

Partij Bouwheer

Toegevoegde waarde Gegarandeerde laagste dankzij openbare aanbesteding op laagste prijs. Garantie trole.

Architect

Risico’s prijs8

op continue

Weini zekerheid over de kwaliteit, grote kans op juridische disputen.

con-

Grote onafhankelijkheid in de ontwerpfase.

Gelet op de afwezigheid van de aannemer in de ontwerpfase steunt het ontwerp niet op best practices. Grote aansprakelijkheid vanwege zijn rol als coördinerend, technisch raadsman.

Aannemer

Studiebureau

Weinig financiële risico’s. Duidelijk omlijnde opdracht.

Moet vaak voor te lage prijs inschrijven om het werk te verkrijgen.

Heldere juridische rol waarbij de aansprakelijkheid wordt beperkt tot de uitvoering.

Grote kans op onvoorziene omstandigheden door te laat te betrokken worden.

Laag financieel risico.

Grotendeels indirecte risico’s.

Relatief eenvoudige derhandelingen tijdens ontwerpfase.

onde

Men kan zich niet beroepen op de ervaring van de uitvoerende partijen. Kans dat na gunning nog doorgedreven aanpassingen vereist zijn.

Tabel 2.1: Samenvattende tabel Design-Bid-Build

8

Indien men geen rekening houdt met eventuele meerprijzen tijdens de uivoeringsfase.

Hoofdstuk 3. Alternatieve modellen

16

Hoofdstuk 3

Alternatieve modellen 3.1

DBFM

3.1.1

Introductie

Een eerste alternatief model waarop een aanbestedende publieke bouwheer zich kan beroepen is het DBFM-model. DBFM staat voor Design, Build, Finance en Maintenance en kadert in het begrip PPS-project. PPS is een samenwerkingsverband waarin de publieke en de private sector, ” met behoud van hun eigen identiteit en verantwoordelijkheid, gezamenlijk een project realiseren om meerwaarde te realiseren, en dit op basis van een heldere taak- en risicoverdeling. De meerwaarde kan financieel, maatschappelijk of operationeel zijn. Toegegeven, elk contract tussen een overheid (publiek) en een bedrijf (privaat) impliceert een samenwerking. De samenwerking in een PPS-constructie gaat echter verder. Beide partijen maken ruimte om de vooropgestelde resultaten creatiever te behalen. PPS biedt de mogelijkheid om de overheid en de bedrijven zo te laten samenwerken dat ze elk datgene kunnen doen waarin zij het beste zijn. Centraal staat dan ook de idee van een winwinsituatie. 1 ” In het DBFM-model contracteert de bouwheer met een private opdrachtnemer die dan het ontwerp, de uitvoering, financiering en zelfs het onderhoud voor zich neemt. De rol van de bouwheer blijft in principe beperkt tot het eenmalig formuleren van zijn wensen en noden. Deze kunnen gezien worden als een stel outputspecificaties waaraan het project moet voldoen. Vervolgens ligt de ontwerpfase, het financieringsonderzoek, de uitvoering en het onderhoud van het project (voor een vastgelegde periode) volkomen bij de private opdrachtnemer. Deze private opdrachtnemer is doorgaans een tijdelijke handelsvereniging waarin de verschillende benodigde disciplines gegroepeerd zijn. Het spreekt voor zich dat de risico’s van de private opdrachtnemer omvangrijker zijn dan bij een klassieke aanbestedingsformule. Hij gaat immers een resultaatsverbintenis aan die zich daarenboven niet enkel beperkt tot het realiseren van het gebouw maar eisen stelt 1

Definitie gegeven door het Vlaams Kenniscentrum PPS


17

aan de beschikbaarheid van het project gedurende een vooraf afgesproken periode. In volgende hoofdstukken worden deze aspecten verder uitgewerkt.

3.1.2

Wettelijk kader

Eerst en vooral zijn er reglementeringen eigen aan PPS-projecten: • Het Vlaams PPS-decreet van 19 juli 2003 betreffende de publiek-private samenwerking (het PPS-decreet). • De wet van 24 december 1993 (BS van 22 januari 1995) betreffende de overheidsopdrachten en sommige opdrachten voor aanneming van werken, leveringen en diensten en de uitvoeringsbesluiten bij die wet is in de regel van toepassing op de gunning van DBFM-overeenkomsten. Afhankelijk van het zwaartepunt wordt een DBFM-overeenkomst onder de noemer van aanneming van werken, dan wel aanneming van diensten gekwalificeerd. • De Algemene Aannemingsvoorwaarden die een bijlage vormen aan het K.B. van 26 september 1996 (van toepassing bij een opdracht met een waarde van meer dan 22 000 euro). Vervolgens is er heel wat reglementering die rechtstreeks of onrechtstreeks het DBFMproject zal be¨ınvloeden, zoals de ESR-regelgeving. Gelet op het feit dat deze reglementering sterk afhankelijk is van de aard van het project wordt hier niet verder op ingegaan.

3.1.3

Rol van de bouwheer

De bouwheer, vaak een aanbestedende overheid, vervult in het DBFM-proces een sterk verschillende rol t.o.v. het klassieke proces. Waar in de klassieke Design-Bid-Buildmethodiek de bouwheer continu aanwezig is, wordt zijn rol geminimaliseerd in het DBFM-proces. In Figuur 3.1 kan opgemerkt worden dat de bouwheer zijn grootste rol in principe is uitgespeeld na de opbouw van het eisenpakket. Dit eisenpakket kan zuiver tekstueel van vorm zijn. De bouwheer kan echter ook beslissen om een referentieontwerp uit te werken. Op deze manier kunnen de vrijheidsgraden van de private partij verkleind worden. Wanneer de bouwheer niet ge¨ınteresseerd is in een constante betrokkenheid in het bouwproces is de DBFM-formule interessant. Er wordt enkel een interne haalbaarheidsstudie en een eisenpakket rond de beschikbaarheid uitgewerkt daarna worden alle activiteiten overgeschoven aan de private partij die dan een resultaatsverbintenis aangaat. De opdrachtnemer garandeert enerzijds de uitvoering en anderzijds de beschikbaarheid gedurende een bepaalde periode. De opdrachtgever dient enkel te controleren dat dit engagement nageleefd wordt. Een tweede voordeel voor de bouwheer is de vroege betrokkenheid van de uitvoerende partij. Doordat de design-fase bij de opdrachtnemer ligt kan het ontwerp opgebouwd worden rekening houdend met de Best Practices van de uitvoerende partij. Dit fe” ” nomeen kan enerzijds een hoge technische kwaliteit van het project teweeg brengen


18

Figuur 3.1: DBFM betrokken partijen

anderzijds kan het een belangrijke financieel voordeel teweegbrengen. Deze voordelen kunnen toegeschreven worden aan vier fenomenen: • Door de vroege betrokkenheid kan het ontwerp uitgewerkt worden in functie van bepaalde technieken waar de hoofdaannemer of geprefereerde onderaannemers zich in specialiseren. • Aangezien alle disciplines in een overkoepelende tijdelijke handelsvereniging gegroepeerd zijn is het eenvoudiger dubbel werk uit te sluiten, dit leidt tot een meer optimale workflow die minder kosten zal genereren • Gezien de verantwoordelijkheid van de opdrachtnemer t.o.v. het onderhoud is het in zijn voordeel te opteren voor duurzame technieken en materialen om zo de kost van zijn eigen onderhoudsplicht te minimaliseren. Dit leidt vaak tot een aanzienlijke kwaliteitsverhoging. • Er wordt door verschillende bouwheren gewezen op het feit dat de studiekost van een private opdrachtnemer merkbaar lager ligt dan die van een onafhankelijk architectuurbureau. Wanneer het eisenpakket logisch en eenduidig is opgebouwd is de juridische aansprakelijkheid helder. Het al dan niet in fout zijn van een opdrachtnemer kan getoetst worden a.d.h.v. het begrip beschikbaarheid. Daarenboven is het eenvoudig vanuit het perspectief van de bouwheer om te onderzoeken wie aansprakelijk is aangezien hij met een enkele partij contracteert. Omgekeerd dient echter wel opgemerkt te worden dat door het grote risico van de private partij de totale kostprijs hoger zal liggen dan de vaste prijs in de klassieke aanbesteding. Het DBFM-Handboek spreekt over meerprijzen tot 30 % boven de vaste prijs bij klassieke aanbestedingen. Deze vaststelling is echter minder eenduidig dan ze lijkt. In de klassieke aanbesteding zitten nl. vele verborgen of vergeten meerkosten die deze stelling in twijfel trekken. Zoals in hoofdstuk 2 reeds uitvoerig beschreven is treden in de klassieke aanbesteding vaak juridische disputen, vertragingen, onvoorziene


19

meerkosten e.d. op. Vaak wordt het onderhoud ook niet in deze prijs meegerekend. Bij een DBFM-contract wordt deze fase echter wel ingerekend. Een bouwheer koopt niet langer infrastructuur aan, maar betaalt voor de beschikbaarheid ervan. Aangezien de hele levenscyclus wordt beschouwd is een grote transparantie van alle kosten mogelijk. Gelet op de uitvoerige en complexe studiefase die de bouwheer moet ondernemen kan wel met zekerheid gezegd worden dat deze formule pas rendabel wordt bij grote projecten. Daarnaast is het niet voor elk type project wenselijk dat een dermate grote vrijheidsgraad wordt toegekend aan de private partij. Bij eerder atypische projecten (institutionele projecten, eye catchers, experimentele architectuur,. . . ) wordt door verschillende architecten en bouwheren erkend dat de aanwezigheid van een onafhankelijk ontwerpteam en/of een bouwheer die het gehele proces doorloopt, en de kans heeft om slagkrachtige beslissingen door te drijven, zijn voordelen heeft. Ten slotte dient opgemerkt te worden dat dit model voor DBFM-overeenkomsten door allerlei contractuele clausules kan aangepast worden. Wanneer de kost voor onderhoud bv. te hoog wordt kan de bouwheer beslissen om deze last over te nemen van de private opdrachtnemer, op deze manier heeft deze partij dan ook onrechtstreeks terug inspraak in het ontwerpproces.

3.1.4

Rol van de architect

Eerst en vooral dient opgemerkt te worden dat de architect twee verschillende rollen kan spelen binnen een DBFM-overeenkomst. Deze rollen kunnen door verschillende of eenzelfde rechtspersoon ingevuld worden. Zoals in figuur 3.1 wordt ge¨ıllustreerd kunnen de twee rollen als volgt omschreven worden: • Een architect die fungeert als technisch expert tijdens de haalbaarheidsstudie. Deze rol is niet in alle DBFM-projecten aanwezig, doch is hij echter aangewezen wanneer er een zekere ambititie binnen het orgaan bouwheer gekend is over het project. Via de opbouw van een referentieontwerp kunnen nl. te grote vrijheidsgraden voor de private partij beperkt worden. Daarenboven kunnen bepaalde misverstanden worden vermeden. • Een architect die zijn rol vervult tijdens de ontwerpen uitvoeringsfasen in de tijdelijke handelsvereniging. Deze rol is op een aantal vlakken analoog aan de rol van de architect binnen de klassieke formule. Hij treedt op als hoofdaansprakelijke voor het concept en wandelt doorheen het hele ontwerpen uitvoeringsproces mee om tegengewicht te vormen aan de uitvoerende partij. Wat echter niet conventioneel is, is dat de architect contractueel naast of onder de aannemer geplaatst staat in de tijdelijke handelsvereniging. Daarenboven is er de mogelijkheid dat de eerste lijnen van het ontwerp niet langer de verantwoordelijkheid van deze rol zijn. Uit verschillende gerealiseerde DBFM-projecten kan geconcludeerd worden dat het mogelijk is om zowel architect te zijn tijdens de haalbaarheidsstudie (”technisch expert”) als op te treden als architect binnen de tijdelijke handelsvereniging. Doch dit geen garantie is zullen de hierna opgesomde vooren nadelen uitgaan van het geval dat de architect enkel de tweede rol vervult.


20

Verschillende architecten die reeds ervaring hebben met DBFM-projecten wijzen op het feit dat de verschillende betrokken partijen onder dezelfde noemer gevat zitten en de gevolgen ervan. Het klassieke beeld waar de architect en de aannemer onafhankelijk van elkaar de leek bouwheer raad geven staat ver van het DBFM-model.

Figuur 3.2: Klassieke contractuele relatie tussen aannemer, architect en bouwheer

Figuur 3.3: contractuele relatie tussen aannemer, architect en bouwheer bij DBFM

Zoals figuur 3.3 verduidelijkt, is er bij de DBFM-overeenkomst vanuit het perspectief van de bouwheer geen verschil meer tussen architect en aannemer. In verschillende interviews werd duidelijk dat deze situatie leidt tot een minder gespannen situatie tussen deze twee. Documentatie, planningen, etc. worden sneller en beter uitgewisseld. Daarenboven is, dankzij de gedeelde motivator, de financiering transparanter en verlopen vergaderingen eenvoudiger. Deze werkomgeving is niet alleen aangenamer, ze is ook efficiënter. Gelet op het feit dat iedereen onder eenzelfde noemer werkt is het eenvoudiger iedere partij hun best practices te laten leveren. De taken kunnen beter gedefinieerd worden in de vereniging waardoor er minder kans op dubbel werk is. Gezien de grote transparantie tussen de verschillende betrokken partijen is het voor de architect ook mogelijk sneller de verschillende motivatoren, noden en specialiteiten van belangrijke partijen te kennen. Dit kan de kwaliteit van een project ten goede komen en geeft de architect een goed wapen om zijn concept te verdedigen binnen de handelsvereniging. Naast de hierboven vermelde voordelen van de ontwerpen de uitvoerende partij onder dezelfde noemer te verenigingen dienen echter een aantal kanttekeningen gemaakt te worden. Er dient vanuit het architectuurbureau grondig nagedacht te worden op welke manier hun stem slagkracht krijgt en kan behouden. Er zijn immers een aantal factoren die dit bemoeilijken. Enerzijds is het mogelijk dat in de haalbaarheidsstudie een eerste referentieontwerp is opgebouwd waardoor de creatieve rol van de architect reeds afneemt.


21

Anderzijds is er een kans dat, door het ontbreken van supervisie door de bouwheer en daarenboven het neven- of ondergeschikt staan t.o.v. de aannemer, de vereniging andere doelen prioritair gaat stellen dan een kwalitatief, architecturaal interessant project af te leveren. Op dit moment wordt de architect dienaar van de aannemer wat vanzelfsprekend een niet te duchten situatie is. In verschillende interviews werd opgemerkt dat deze situatie kan voorkomen worden door contractuele clausules in de overeenkomsten in te sluiten die de vrijheid van de architect garandeert. Daarenboven dient er opgemerkt te worden dat het een wettelijke verplichting is dat de ontwerpen de uitvoeringspartij onafhankelijk kunnen fungeren.2

3.1.5

Rol van de uitvoerende partij

Voor de aannemer is de DBFM-formule interessant dankzij de grote vrijheidsgraad die toegekend wordt aan de tijdelijke handelsvereniging ( vaak opgezet door de aannemer zelf). Op deze manier kan hij het gehele ontwerp concip¨ıeren in functie van voor hem economisch gunstige technieken. Uiteraard dient het eindresultaat te voldoen aan het eisenpakket dat vooropgesteld is door de bouwheer. Dankzij deze vrijheidsgraad is het mogelijk de forfaitair afgesproken prijs te halen zonder daardoor rendabel te zijn. Het fenomeen dat uitgewerkt wordt in hoofdstuk 2 waarbij de aannemer een onrealistische vaste prijs dient voor te leggen om het werk te krijgen waardoor winst dient gemaakt te worden via andere manieren wordt in de DBFM-werkwijze (en zoals later wordt verduidelijkt ook in het bouwteam) succesvol ontkracht. Gelet op de grote vrijheidsgraden in het eisenpakket kan de aannemer bepaalde onverwachtse meerkosten compenseren door op andere plaatsen te gaan besparen. Dit is mogelijk zolang de oplossing conform het eisenpakket of referentieontwerp is. Op een analoge manier kan de onderhoudskost begroot worden. Aangezien de tijdelijke handelsvereniging zelf bepaalt welke materialen worden toegepast kan ook het onderhoud van deze materialen begroot worden door de uitvoerende partij. Het spreekt voor zich dat de kwaliteit van het eisenpakket of referentieontwerp fundamenteel is voor deze werking. Deze kan echter bij de aanbesteding gecontroleerd worden. Door de finaliteit die de aanbesteding van de aannemer met zich meebrengt zullen er geen onverwachtse meerkosten door geëiste veranderingen of misverstanden optreden . Na de aanbesteding heeft de bouwheer in principe geen recht meer om wijzigingen te vragen. Verschillende bouwheren vermelden echter wel dat zekere controlemomenten (bij belangrijke milestone-momenten) tijdens de ontwerpen uitvoeringsfase worden geapprecieerd, deze momenten kunnen in principe enkel gebruikt worden om de aannemer op misverstanden te wijzen, niet om wijzigingen voor te stellen. Het grootste nadeel aan een DBFM-overeenkomst voor de aannemer is het grote risico dat in zijn schoenen wordt geschoven. Dit risico valt toe te schrijven aan verschillende factoren: • Gelet op het feit dat een DBFM-project binnen de wetgeving op de overheidscontracten valt dient de private opdrachtnemer volgens een openbare of beperkte 2

art. 4 Reglement Beroepsplichten Architecten, goedgekeurd bij K.B. 18 april 1985, betreffende de onafhankelijkheid van de architect


22

procedure gegund te worden. Dit betekent dat (tenzij anders gespecifieerd) de private opdrachtnemer (vaak de hoofdaannemer) een ontwerp, een financieringsplan en een offerte dient uit te werken zonder zekerheid dat hij het werk gegund krijgt. • De private opdrachtnemer (waar de hoofdaannemer de spil is) draagt aansprakelijkheid voor conceptiefouten, uitvoeringsfouten, verzuim aan de afspraken rond onderhoud en financieringsfouten. • Deze aansprakelijkheid loopt gedurende de termijn van het DBFM-contract (doorgaans 10 ` a 30 jaar) Een tweede nadeel is dat binnen een tijdelijke handelsvereniging geen rekening gehouden wordt met de graad van betrokkenheid van de verschillende partijen. De deelname in een tijdelijke handelsvennootschap die een langdurige over” eenkomst sluit, bezwaart bovendien de balans van de deelnemende vennootschappen gedurende een lange periode (15 tot 30 jaar) en miskent de verschillen in betrokkenheid van de deelgenoten: de bouwfirma moet mee instaan voor de verbintenissen van de onderhoudsfirma en de ontwerper moet mee instaan voor verbintenissen van de financier. 3 ” Het spreekt voor zich dat deze situatie een grote financiële druk op de vereniging tot gevolg heeft en daardoor rechtstreeks ook op de hoofdaannemer.

3.1.6

Studiebureau

3.1.7

Andere vormen van publiek-private samenwerking

3.1.8

Samenvatting

Partij

Toegevoegde waarde

Risico’s

Bouwheer

Volkomen vaste prijs. Resultaatsverbintenis.

Geen mogelijkheid tot wijzigingen na opbouwen referentieontwerp.

Garantie op onderhoud.

Grote vrijheidsgraad voor de private opdrachtnemer.

kwalitatief

Hoge vaste prijs door het risico dat de aannemer loopt. Tabel 3.1: Samenvattende tabel DBFM

3

Rechtstreeks citaat uit DBFM-handboek


23

Partij

Toegevoegde waarde

Risico’s

Architect

Minder dubbel werk.

Grote kans dat de architect van het referentieontwerp een andere persoon is dan de architect in de THV.

Al de betrokken partijen en hun noden en visies zijn gekend.

Kans op kwaliteitsafname door de afhankelijke positie in de THV en gebrek aan inspraak van de bouwheer. Aannemer

Heeft de controle over het gehele proces waardoor hij beslissingen in functie van de vooropgestelde prijs kan doen. Kan voorkomen dat onderhoud nodig is.

Studiebureau

Draagt aansprakelijkheid van conceptie-, uitvoerings-, onderhouds- en financieringsfouten.

veel

Cyclisch proces waarbij de mening van alle partijen gekend is, leidt tot de mogelijkheid om het merendeel van de studie te finaliseren bij opbouw van het bestek.

Sterk afhankelijk van de kwaliteit van het referentieontwerp. Kans op kwaliteitsafname door de afhankelijke positie in de THV en gebrek aan inspraak van de bouwheer.

Tabel 3.1: Samenvattende tabel DBFM

3.2

Bouwteam (private sector)

3.2.1

Principes

Een tweede interessant alternatief is de zogenaamde bouwteamformule. Deze formule maakte gedurende de laatste tien jaar een sterke opmars en heeft analoog aan de DBFMformule het beter samenwerken van de verschillende betrokken partijen tot doel. In tegenstelling tot de DBFM-formule, die hanteerbaar is in de publieke sector, beperkt de bouwteamformule zich momenteel in België tot de private sector. Het onderzoek naar de oorzaken van dit fenomeen wordt in hoofdstuk 3 gevoerd. Gezien de filosofie van het bouwteam is het in het kader van deze masterproef toch de moeite deze formule van dichterbij te bekijken. Een groot aantal projecten in Nederland en België bewijzen nl. dat het bouwteam een waardevol model is. Een aantal voorbeelden hiervan zijn: . . . B. Verheyen beschrijft een bouwteam als volgt: De formule van het werken in bouwteam is eenvoudig. Ze is gebaseerd ” op een gelijkwaardige samenwerking tussen alle partners in het bouwproces:


24

opdrachtgevers, ontwerpers en uitvoerders, en dit zowel tijdens de uitvoeringsfase als tijdens de conceptfase.”4 Met andere woorden wordt de uitvoerende partij reeds betrokken tijdens de ontwerpfase. De onafhankelijkheid van de verschillende betrokken partijen blijft in tegenstelling tot bij DBFM-projecten echter gegarandeerd. De betrokkenheid van de verschillende partijen wordt in afbeelding 3.4 ge¨ıllustreerd.

Figuur 3.4: Bouwteam betrokken partijen

In de filosofie van het bouwteam is het van cruciaal belang om de verschillende partijen op één lijn te krijgen en zo samen de kwaliteit van het project te garanderen. In interviews en artikels wordt nl. meermaals vermeld dat goede afspraken en onderling vertrouwen essentieel zijn.Vanuit deze optiek is het gebruikelijk om een ethisch charter op te stellen en te laten ondertekenen door alle betrokken partijen. Juridisch gezien is dit document weinig slagkrachtig, het legt echter de wil van de verschillende partijen vast om constructief aan het project mee te werken. Het vereenvoudigde relatieschema tussen aannemer, architect en bouwheer kan dan begrepen worden zoals in Figuur 3.5 In deze

Figuur 3.5: contractuele en ethische relatie tussen aannemer, architect en bouwheer

vereenvoudigde weergave is een duidelijk mentaliteitsverschil merkbaar t.o.v. de klassieke methode. Waar de klassieke DBB-formule heden ten dag een rudimentaire vorm 4

Citaat uit


25

van zelfbehoud aanmoedigt die zich mogelijk kan uiten in een situatie waar elke partij vnl. bezig is met zichzelf foutloos te stellen en niet langer de kwaliteit van het bouwproject als prioriteit te zien, dragen de betrokken partijen in het bouwteam de eindkwaliteit van het project steeds in het hoogste vaandel. De situatie waarbij men samen werkt om de maximale kwaliteit uit een project te halen rekening houdend met ieders eisen en noden is immers een sterk onvruchtbare grond voor juridische disputen. Conflicten worden meteen opgemerkt en opgelost dankzij de grote transparantie die het bouwteam kenmerkt. Wanneer iedereen samen een resultaat probeert te bereiken verdwijnt het concept van deliverables 5 grotendeels uit het verhaal, op deze manier kan gewerkt worden in een cyclisch proces. Het informatie- en energieverlies opgemerkt bij het doorgeven van deliverables wordt logischerwijs sterk geminimaliseerd bij de bouwteamformule. De vooren nadelen van dit proces worden in volgende paragrafen toegelicht voor de verschillende betrokken partijen.

3.2.2

Rol van de bouwheer

Afbeelding 3.4 toont aan dat de bouwheer, net zoals in het klassieke design-bid-buildproces, gedurende de gehele termijn van het project betrokken is. Gelet op het feit dat de ambitie van het bouwteam een cyclisch proces is is het aannemelijk te zeggen dat de bouwheer sterker betrokken zal zijn bij de conceptie dan het geval is bij de klassieke formule. Dit leidt tot een grote mogelijkheid om op snelle, efficiënte manier wijzigingen door te voeren. Er dient echter op gelet te worden dat deze wijzigingen worden doorgevoerd voor de uitvoeringsfase. Uit bijna alle interviews kan afgeleid worden dat te grote aanpassingen tijdens de uitvoering een garantie vormen voor meerkosten en disputen. In het bouwteam is het beter dan bij voornoemde modellen mogelijk een sterk bestek te schrijven waar weinig of geen aanpassingen dienen aan te gebeuren omdat alle partijen reeds gekend zijn. Personen als B. Verheyen en J. Lembrechts getuigen dat het aantal dagvaardingen die plaatsvinden in een bouwteam frappant lager ligt dan bij een DBB-proces.

Figuur 3.6: Vastleggen van de prijs bij DBB en bouwteam

In figuur 3.6 kunnen nog twee grote voordelen voor de bouwheer opgemerkt worden. Een eerste handelt over het vastleggen van de prijs. Zoals in hoofdstuk 2 werd uitgewerkt is 5

Het concept deliverables werd in hoofdstuk 2 uitgewerkt.


26

de prijs van het project voor de bouwheer gekend na de aanbesteding. Dit betekent dat de hele ontwerpfase (inclusief opstellen uitvoeringsdossier en bestek) afgerond is wanneer de prijs gekend is. Doordat de aannemer bij een bouwteam vroeger gegund wordt kan de prijs vastgelegd worden in de eerste helft van de studiefase. Het is nl. niet benodigd alle materialen en details te kennen om een prijs af te spreken. Het spreekt voor zich dat de mogelijkheid wel bestaat dat wanneer een bepaalde post meer kost dan voorzien er bespaard zal moeten worden op een andere post. Deze mogelijkheid bestaat echter ook bij de klassieke aanbesteding doordat het bestek wordt uitgeschreven voordat de uitvoerende partij gekend is. Een tweede voordeel merkbaar in figuur 3.6 is de verandering in tijd van de ontwerpfase. Doordat het ontwerp gemaakt wordt in bouwteam komen de wensen en expertises van de verschillende betrokken partijen snel boven. Aangezien er geambieerd wordt dat alle partijen de kwaliteit van het bouwwerk als prioritair zien moeten de bestekken minder uitgebreid geschreven worden. Deze worden immers uitgebreid geschreven om de verschillende partijen contractueel te verplichten tot bepaalde taken en om zichzelf juridisch foutloos te stellen. Indien het bouwteam goed georganiseerd is en de verschillende betrokken personen op een constructieve manier kunnen samenwerken treedt synergie op waardoor de tijd en kwaliteit van de uitvoering gunstig zullen evolueren. Naast deze talrijke voordelen dient echter wel gewezen te worden op de persoonsafhankelijkheid van dit model. Het is essentieel dat er synergie ontstaat anders transformeert het bouwteam zich tot een ontkrachtte vergadering waarbij de betrokkenen pas input brengen op het allerlaatst mogelijk moment. Een voorbeeld hiervan is een aannemer die gedurende de hele ontwerpfase geen inbreng levert aangezien hij uiteindelijk toch verantwoordelijk zal zijn voor de uitvoering. Hierdoor vervalt niet enkel het werk van het ontwerpteam maar zal ook de uitvoering zijn volle potentiaal niet halen. Een tweede nadeel dat vaak wordt vermeld is dat er geen garantie is dat de correcte aannemer is gegund. In tegenstelling tot de gunning op laagste prijs bij het klassieke model is het opstellen van gunningscriteria in het bouwteam complex . De aannemer wordt immers geselecteerd voordat er een bestek (in de traditie van de klassieke gunning) geschreven wordt. Het lijkt m.a.w. moeilijk te bepalen of de correcte prijs betaald wordt. Het opstellen van de gunningscriteria vereist dus speciale aandacht, enerzijds om een correcte prijs te behalen. Anderzijds (lettende op de grote persoonsafhankelijkheid van het bouwteam) om de juiste mensen te selecteren. Deze gunningscriteria worden in Hoofdstuk 4 uitgewerkt. Analoog aan de vorige titel dient ook gewezen te worden op het feit dat de selectie op vaste prijs in het klassieke model minder eenduidig is dan het lijkt. Enerzijds is er de kans dat de aannemer voor een te lage prijs meedingt, anderzijds zijn er (tenzij bij onderhandelingsprocedures en offerteaanvragen) geen criteria die de graad van specialisatie van de aannemer in overweging nemen.

3.2.3

Rol van de architect

De rol van de architect binnen een bouwteam ondergaat een zekere verandering ten opzichte van de klassieke. Waar traditioneel de architect als centrale figuur van het


27

ontwerpteam het project op vlak van conceptie volkomen in handen heeft, wordt in het bouwteam geambieerd om de conceptie van het gebouw te decentraliseren. Door sneller uitvoerende partijen te betrekken hebben ook zij een invloed op de conceptie van het project. Met deze verschuiving wordt er gepoogd ieders vakkennis te combineren tot een beter project. Deze stelling dient echter op twee vlakken genuanceerd te worden: • Gelet op de wetgeving rond het beroep van architect blijft de finale beslissing bij de architect aangezien hij aansprakelijk blijft voor conceptiefouten. • De inbreng van de verschillende partijen kan gelden als input van specialisten. Dit beperkt ergens de verantwoordelijkheid van de architect. Waar er in het klassieke model verwacht wordt dat de architect op alle vlakken even onderwezen is kan binnen het bouwteam een bepaald probleem eenvoudiger worden opgelost door input van een specialist (bv. studiebureaus, onderaannemers, . . . ) Het is belangrijk te vermelden dat deze verschuivingen in het ontwerpproces een aantal voordelen meebrengen voor de architect: • Doordat het merendeel van de partijen gekend is in de ontwerpfase kan het ontwerp worden opgesteld in functie van de best practices van de uitvoerende partij, dit zal (zoals hierboven reeds vermeld) de kwaliteit en de uitvoeringstermijn ten goede komen. • Aangezien het afleveren van een goed project prioritair is kan informatie eenvoudiger worden uitgewisseld. Op deze manier kan een groot aandeel dubbel werk uitgesloten worden. Er dient echter wel vermeld te worden dat door de onafhankelijkheid van de verschillende partijen de uitwisseling van informatie stroever verloopt dan bij een DBFM-contract waar al deze partijen onder dezelfde vereniging georganiseerd zijn. • Het energieverlies dat in hoofdstuk 2 gesignaleerd werd bij de opbouw van het bestek in de traditionele methode verdwijnt door het vroeger selecteren van de aannemer. Dit leidt enerzijds tot een kortere ontwerpfase, anderzijds geeft het de mogelijkheid aan de betrokken architect zich meer bezig te houden met zijn core business, nl. het creëren van een conceptueel en technisch interessant project. Ook hier dient als voornaamste nadeel gewezen worden op de persoonsafhankelijkheid van het proces. Deze stelling werd reeds uitgewerkt in vorig subtitel.

3.2.4

Rol van de aannemer

In het bouwteam is de functie van aannemer het sterkst onderhevig aan wijzigingen. In het bouwteam zal, in vergelijking met de klassieke methodiek een grotere bijdrage van de uitvoerende partij gevraagd worden. Aangezien het bouwteam werkt vanuit een cyclisch proces en geen sequentieel proces zal de aannemer voor de uitvoeringsfase betrokken worden. Op deze manier kan hij de andere betrokken partijen informeren over de kost van hun materiaalkeuzes en van hun conceptuele en formele beslissingen. Op deze wijze heeft de aannemer in een bouwteam de kans om het project meer toe te spitsen op zijn best practices wat enerzijds een economisch voordeel kan hebben, anderzijds kan het


28

leiden tot betere kwaliteit. Deze betere kwaliteit kan dan voor de uitvoerende partij beschouwd worden als visitekaartje. Wanneer gewerkt wordt met een open boekhouding in het bouwteam is het mogelijk dat de betaling van de hoofdaannemer geschiedt via een zekere fee. Deze fee dekt meestal volgende posten bij de hoofdaannemer: • Algemene kost • Risico’s • Winst Deze uiteenzetting wordt verduidelijkt in afbeelding A.2 van de bijlage. Door deze transparante boekhouding is de winst voor het bedrijf eenduidig gedefinieerd en gegarandeerd. De uitvoerende partij dient niet door te sterke concurrentie voor een te lage prijs in te schrijven en dan rekenen op voorkomende fouten in het bestek. Via deze methodiek is het m.a.w. mogelijk om op rendabele manier een kwalitatief referentieproject af te leveren. Daarenboven is het voor de uitvoerende partij sterk interessant om projecten in bouwteam te realiseren aangezien de interesse van de bouwheer in een bouwteam stijgende is. Aangezien de inspraak van de uitvoerende partij belangrijk wordt zal ook gezocht worden naar een aannemer wiens best practices het nauwst aansluiten bij het project. Dit betekent dat het voor kleinere hoofdaannemers eenvoudiger wordt op te dingen tegen de grootste aannemersgroepen. Omgekeerd dient er wel gezegd te worden dat door de vroege gunning van de aannemer er minder gegevens aanwezig zijn over de exacte omvang en verschijningsvorm. De omvang van dit risico is sterk afhankelijk vanaf wannneer de aannemer betrokken wordt. Dit risico kan echter ingecalculeerd worden in de fee. Uit interviews met B. Verheyen, R. Roijakkers en J. Lembrechts werd opgemerkt dat in sommige bouwteams er na de studiefase een klassiek aannemingscontract wordt afgesloten voor de uitvoering. Dit betekent dat de bouwheer de samenwerking kan opzeggen na de studiefase bij ontevredenheid. Deze maatregel kan voor de hoofdaanneming als sterk bedreigend overkomen aangezien de winstmarge van een aanneming gerealiseerd wordt in de uitvoering en niet in een studiefase. Daarenboven kan het comparatief voordeel van het project te richten naar de best practices van de hoofdaannemer voor hem omslaan in een nadeel.

3.2.5

Samenvatting

Partij

Toegevoegde waarde

Risico’s

Bouwheer

Doorgaans snellere werkwijze en hogere kwaliteit.

Minder eenduidige aanbesteding waardoor de formule duurder kan zijn.

Veel inspraak en grote mogelijkheid tot wijzigingen. Tabel 3.2: Samenvattende tabel bouwteam in private sector


29

Partij

Toegevoegde waarde

Risico’s

Architect

Minder dubbel werk.

Meer intensieve samenwerkingsvorm die tot verlies kan leiden indien de communicatie stroef verloopt.

Hogere kwaliteit project.

van

het

Kortere uitvoeringstermijn. Aannemer

Garantie op best practices. Verhoogde kwaliteit leidt tot betere referentiewerken.

Financieel risico door de vroege fase waarin gegund wordt. Onzekerheid over van de uitvoering.

Studiebureau

Cyclisch proces waarbij de mening van alle partijen gekend is leidt tot de mogelijkheid om het merendeel van de studie te finaliseren bij opbouw van het bestek.

gunning

Overleg met de onderaanneming garandeert niet dat deze onderaanneming gegund wordt door de hoofdaannemer.

Tabel 3.2: Samenvattende tabel bouwteam in private sector

Hoofdstuk 4. Synthese en ontwikkeling modelproces

30

Hoofdstuk 4

Synthese en ontwikkeling modelproces 4.1 4.1.1

Synthese van de beschikbare modellen Algemene vaststellingen

Uit vorige hoofdstukken volgen een aantal interessante algemene opmerkingen: • Het opstellen van een eenduidige optimale methodiek is onmogelijk en onnodig. Gezien de grote variatie tussen verschillende projecten kan er niet gepretendeerd worden dat de performantie van een bepaalde werkmethodiek voor alle types projecten dezelfde zal zijn. Enerzijds is er dus nood aan een waaier van verschillende mogelijke processen, anderzijds dient elk kwalitatief proces (reeds bestaand of nog te ontwikkelen) de mogelijkheid te hebben om aan een dynamische omgeving te beantwoorden. Het realiseren van een bouwproject kan immers onmogelijk voorspelbaar of statisch genoemd worden. Het is m.a.w. essentieel om uit te gaan van een vaak onvoorspelbare, sterk variërende omgeving. • Het slagen van elk bouwproces is, onafhankelijk van welk werkmodel gehanteerd wordt, een sterk persoonsafhankelijk gebeuren. Het realiseren van een bouwproject is zoals een ploegsport spelen met ” een net gevormd team waarvan, bij de samenstelling, meteen en elke keer opnieuw gevraagd wordt een perfecte topmatch te spelen 1 Uit de verschillende interviews, een aantal belangrijke publicaties over procesmanagement en dit onderzoek kan besloten worden dat het uitsluiten van deze persoonsafhankelijkheid onmogelijk is. Er dient echter wel geijverd te worden om de kans op ontstaan van disputen onder controle te houden door enerzijds de juiste mensen voor de juiste activiteiten te selecteren en anderzijds de mogelijkheid op disputen te minimaliseren. • Beslissen wat het meest gunstige bouwproces is voor een bepaald project( doorgaans wordt deze keuze gemaakt door de contracterende overheid of professionele 1

Citaat R. Roijakkers


31

bouwheer) is vaak minder vanzelfsprekend dan het lijkt. Een algemeen statistisch model waar, uit een database van gerealiseerde projecten, een doordacht en eenduidig voorstel kan volgen voor het te kiezen proces lijkt weinig haalbaar en wordt in alle geval momenteel in België nog niet toegepast of ontwikkeld. Bovenstaande bemerking kadert de vaststelling dat vele bouwheren momenteel voor een bepaald proces opteren vanuit een zekere vertrouwdheid, een goede ervaring of een financiële beperking.

4.1.2

De juiste kennis op het juiste moment

Uit het gevoerde onderzoek volgt duidelijk dat het te laat of te vroeg betrekken van een bepaalde betrokken partij leidt tot vertragingen, meerkosten en juridische disputen. Deze negatieve gevolgen zijn het grootst bij problemen die pas aan het licht komen in de uitvoeringsfase. Eén van de basiswetten van het projectmanagement zegt dat de kost van een fout stijgt naarmate het moment van ontdekking. Het valt eenvoudig aan te tonen dat deze stelling van toepassing is op een bouwproces. In deze context bieden de verschillende onderzochte bouwprocessen interessante visies. Deze zijn op te merken in de afbeeldingen 2.1, 3.1, 3.4. • Ten eerste wordt er bij een PPS-project en een bouwteam gepoogd de expertise van de aannemer vroeg te betrekken. Respectievelijk door de opdracht snel over te dragen aan een private opdrachtnemer en door de hoofdaannemer in te huren als extra specialist in de ontwerpfase. • Ten tweede wordt opgemerkt dat bij een PPS-project de bouwheer sterk gemotiveerd wordt om verregaand te reflecteren over het te bouwen object in de haalbaarheidsfase. Door het eenduidige moment van overdragen van de aansprakelijkheid is het voor de bouwheer interessant zo veel mogelijk zelf te beslissen bij het opstellen van het eisenpakket of referentieontwerp. Het zal hierbij ook interessant worden om (indien mogelijk) de uiteindelijke gebruikersgroepen van het gebouw te betrekken in dit onderzoek. Dit zal leiden tot een eisenpakket en later tot een gerealiseerd gebouw dat specifiek voor zijn activiteiten is ontworpen. In het bouwteam dat in voorgaand hoofdstuk beschreven werd is er weinig aandacht voor gebruikersgroepen aangezien het hier gaat over private gebouwen waarbij de bouwheer vaak eindgebruiker van het project is. • Gelet op de studie van de aanbestedingsprocedures in andere Europese landen kan opgemerkt worden dat het zekere voordelen heeft te pogen om een meer finaal karakter aan het bestek toe te kennen. Dit betekent niet dat wijzigingen door onvoorzienbare factoren niet meer mogelijk zijn. Het aanpassen van een aspect van een project in de uitvoeringsfase kan dan echter minder evident worden dan momenteel in het traditionele bouwproces. Dit kan leiden tot minder onvoorzienbare kosten tijdens de uitvoeringsfase. Om een beter bestek te realiseren is het essentieel om de kennis van de juiste personen te benutten. De laattijdige selectie van de aannemer in het klassieke proces staat deze ambitie m.a.w. in de weg.


32

• In de klassieke aanbesteding is het bestek een eerder technisch document. Door het ontbreken van de aannemer wordt de technische uitwerking verzorgd door de architect. Deze uitwerking wordt dan ook weergegeven in het bestek. Er valt echter op dat dit document sterk van aard verschilt van het document waarlangs gecontracteerd wordt bij een DBFM-project. Hier wordt eerder een eisenpakket opgesteld dan een bestek. In verschillende interviews is merkbaar dat de technische uitwerking die in het bestek gebeurt sterk betwist wordt door de uitvoerende partij. Dit leidt tot een aandeel verspilde energie wanneer beslist wordt om het bestek na de gunning alsnog aan te passen. Wanneer het bestek niet meer veranderd wordt geeft dit doorgaans aanleiding tot aanzienlijke spanningen tussen de ontwerpende en uitvoerende partij. Omgekeerd bestaat dit energieverlies bij een DBFM-project niet maar wordt door de onmogelijkheid om elke eis perfect te beschrijven en te kennen een grotere vrijheidsgraad aan de uitvoerende partij toegekend.

4.1.3

Minimaliseren van dubbel werk en optimaliseren van de samenwerking

4.2

Vuistregels voor de rentabilisatie van openbare werken

Samenvattende lijst met vuistregels die in acht dienen genomen te worden bij gelijk welk type bouwproces

4.3 4.3.1

Ontwikkeling van een publiek bouwteam Motivatie

Gelet op bovenstaande bedenkingen lijkt het interessant om een nieuwe mogelijkheid te ontwikkelen voor het realiseren van publieke gebouwen. Het zou immers interessant zijn voor architecturaal uitdagende projecten om een publieke variant van het hierboven vermelde bouwteam te ontwikkelen. De filosofie van het bouwteam waarin de bouwheer samen met een aantal specialisten (architect, aannemer, onderaannemers, studiebureaus, . . . ) een cyclisch proces doorloopt waarin een ontwerp uitgewerkt wordt lijkt ons bijzonder interessant voor een groot aantal uitdagende publieke gebouwen. Gelet op het feit dat heden ten dage een groot deel van de energie verspild wordt aan disputen, misverstanden en tekortkomingen in de uitvoeringsfase kan de bouwteammethode, met zijn ambitie om zoveel mogelijk nadruk te leggen op de ontwerpfase, verlichting brengen. Wanneer de respectievelijke visies van de verschillende betrokken partijen meer op lijn worden gebracht kan geconcludeerd worden uit ervaringen in de private sector dat het aantal juridische disputen zal afnemen. Door zoveel mogelijk confrontaties vroeg in het proces te leggen wordt niet enkel een kleinere meerkost door disputen en fouten verhoopt maar wordt ook gerekend op een zekere synergie die zal optreden door de intensieve samenwerkingsvorm.


33

Daarenboven duidt figuur 4.1 dat een performant bouwteam (in zijn reeds gekende vorm) een waardig alternatief biedt aan de klassieke aanbesteding en aan PPS-projecten. In deze figuur kunnen een aantal zaken opgemerkt worden. • De uitvoering zal vroeger starten en doorgaans vlotter verlopen dan bij een klassieke formule door de intense en geconcentreerde ontwerpfase die mogelijk is in een performant bouwteam. • In tegenstelling tot een DBFM-project blijft de bouwheer betrokken en kan met grote waarschijnlijkheid gezegd worden dat de totale kostprijs van het project lager zal zijn doordat er minder risico bestaat voor één partij (i.t.t. het grote risico voor de private opdrachtnemer bij DBFM). • Ten derde kan opgemerkt worden dat de vaste kostprijs sneller gekend is voor de bouwheer dan bij een traditionele methode. Deze kan immers afgesproken worden aangezien alle partijen voor de uitvoering gekend zijn en aan tafel zitten. Het argument dat hier gesnoeid moet worden in de kwaliteit bij onverwachte meerkosten en dat dit bij een klassiek proces niet gebeurt doordat alle technische uitwerking reeds gebeurd is, is naar onze mening foutief. Het is correct dat wanneer een bepaalde post meer kost er zal moeten bezuinigd worden op een andere post, dit fenomeen treedt echter bij de klassieke aanbesteding nog steeds op. Gelet op het onbekend zijn van de aannemer in de bestekfase en het aanwezig zijn van niet te vermijden tekortkomingen in het bestek zullen ook in de klassieke processen meerkosten optreden. Gelet op het dynamische karakter van een bouwteam en het eerder starre karakter van een op bestek gebaseerde aanbesteding valt eenvoudig in te zien dat de meerkosten beter zullen worden verwerkt bij een performant bouwteam dan bij een DBB-proces. In de filosofie die we voorop stellen waarbij zoveel mogelijk beslissingen vroeg in het proces gepland worden lijkt het ons dan ook aangewezen om ernaar te streven om de gebruikersgroepen op een zo vroeg mogelijk moment te betrekken. De problematiek dat deze niet steeds gekend zijn in de ontwerpfase wordt erkend. In dit hoofdstuk wordt de idee van een toepassing van het bouwteam in de publieke sector onderzocht. Moeilijkheden rond gunning van de uitvoerende partij kunnen beschouwd worden als de oorzaak van de ontoepasbaarheid van de bouwteamformule in de publieke sector. De wetgeving op openbare werken2 eist namelijk dat de gunning van de uitvoerende partij via objectief meetbare criteria gebeurt.Waar in een offerteaanvraag andere gunningscriteria kunnen opgesteld worden dan enkel de vaste prijs telt deze nog steeds mee. Op deze manier wordt in de beperkte en de openbare offerteaanvraag en daarenboven bij de onderhandelingsprocedures de meetbaarheid verdedigd. Wanneer alle details van een project nog niet op punt staan (fase waarin het bestek nog niet is opgesteld) is het echter weinig aangewezen om een project op vaste prijs te gunnen. Deze stelling wordt gefundeerd door twee fenomenen: • Eerst en vooral is het voor de bouwheer nog niet mogelijk een haalbare prijs te bepalen voor het project gezien de vroege fase waarin het ontwerp zich nog be2

Zie hoofdstuk 2

34

Facility Maintenance

Proces

Haalbaarheidsstudie Dossier van ambities

DBFM

Haalbaarheidsstudie Dossier van ambities

Bouwteam (Privaat)

Vaste prijs gekend

Uitvoering Ontwerp en financiering door private opdrachtnemer

Bouwaanvraag Vaste prijs gekend

VO-DO-(DO+) in bouwteam

Bouwaanvraag

Bedrag Vaste prijs

DBB

Haalbaarheidsstudie

VO

DO

Bouwaanvraag

DO+

Vaste prijs gekend

Uitvoering

Uitvoering



Tijd


Figuur 4.1: Vergelijking tussen verschillende besproken samenwerkingsvormen

vindt. Gelet op de grote vrijheidsgraden kunnen de ingediende offertes onmogelijk vergeleken worden op objectieve wijze. Wanneer deze gunning later zou geschieden zal er meer beslist zijn zonder de expertise van de uitvoerende partij te benutten. Dit druist in tegen de filosofie van het bouwteam.


35

• Voor de hoofdaannemer die een offerte maakt zijn er nog te veel onzekerheden in deze fase. Het is hem met andere woorden onmogelijk een accurate prijs voor te stellen. Het zoeken naar andere objectief meetbare gunningscriteria is essentieel voor dit onderzoek. Wanneer deze criteria kunnen gevonden worden kan een publiek bouwteam nl. binnen de huidige wetgeving op overheidscontracten toegepast worden. ..................

4.3.2

Opbouw

wanneer welke partijen / uitleggen wat de verschillende fasen betekenen / milestones / soorten contracten die gebruikt worden / summier software gebruik vermelden / organisatie van de teams uitwerken (nog niet de middelen!) wel hierarchie / verantwoordelijkheden omschrijven en systeem van aansprakelijkheid opzetten / ?TIMING en Planning? Haalbaarheidsstudie In figuur 4.2 wordt het verloop van een publiek bouwteam verduidelijkt. Het proces wordt aangevat door een publieke bouwheer die nood heeft aan de bouw of renovatie van een gebouw. Hij dient in een haalbaarheidsstudie een programma op te stellen en een financieringscontrole door te voeren. In een vraaggesprek wezen Kristiaan Borret(??), Pierre Beniers (A.13) e.a. op het grote belang dat aan de projectomschrijving valt toe te kennen. Dit is dan ook een cruciale taak voor de publieke bouwheer in de eerste fase. Het is ten sterkste aan te raden dat de bouwheer zich hiervoor laat bijstaan door externe adviseurs. Goede technische, juridische en financiële input van experten kan leiden tot een sterke reductie van dubbel werk en energieverlies in de latere fasen. In ... wordt nadrukkelijk vermeld dat het sterk rendabel is om reeds in de vroege fasen van een proces een omvangrijke kennis te ontwikkelen. Het is voor de optimalisering van openbare werken essentieel dat de bouwheer in de haalbaarheidsstudie diepgaand reflecteert over het te bouwen object. Duidelijke eisen over het project en en een uitgewerkte visie op het verdere verloop van het proces bewerkstelligen een sterke daling van gewilde wijzigingen en aanpassingen genoodzaakt door misverstanden. De output van de haalbaarheidsstudie is idealiter een Initieel eisenpakket dat duidelijk de benodigdheden van de bouwheer omvat. Dit document heeft een aantal functies die hieronder beschreven worden. • Het Initieel eisenpakket vormt de opgave voor de architectuurwedstrijd waarin het ontwerpteam geselecteerd wordt. • Via het eisenpakket kan eenduidig de opzet van het project gecommuniceerd worden met andere partijen zoals bv. externe subsidiërende overheden. • Het helder opsommen van de eisen kan doorheen het verloop van het proces dienst doen als checklist. Op deze manier kan gecontroleerd worden dat alle partijen nog steeds hetzelfde resultaat voor ogen hebben.

-Programma -Grootteorde -Eisenpakket -Gebruikersgroep

Bouwheer Extern advies (technisch, juridisch, financieel...)

Haalbaarheidsstudie

Uitschrijven Architectuurwedstrijd

Initieel eisenpakket

WedstrijdOntwerp

Vrijblijvend software gebruik

- Concept - Volumetrie - Eerste verschijningsvorm

Kandidaat ontwerpteams Architect Conceptuele Ir. Externe adviseurs

Wedstrijdfase Definitief eisenpakket

Schetsontwerp

Bouwheer Architect (Gebruikersgroep) Studiebureau Hoofdaannemer Onderaannemers

Definitief ontwerp

-Definitief ontwerp -Begin materialenstaat -Bouwaanvraagdoss. -Vaste prijsbepaling

Figuur 4.2: Verloop van een publiek bouwteam

• Door een groter belang toe te kennen aan de opstelling van een eisenpakket zal het sterk interessant zijn zo vroeg mogelijk de gebruikersgroepen van het gebouw ten rade te nemen. (analoog aan het vroeg betrekken van gebruikersgroepen bij DBFM-projecten) UITSTAPMOGELIJKHEID Openbare aanbesteding hoofdaannemer Gunningscriteria: * Laagste aannemelijke of gemiddelde prijs * Referentiewerken

Gunning vd resterende onderaannemers Gunningscriteria: * Laagste prijs

-Detaillering -Def. materialenstaat -Bestek -Concrete techn. eisen

Bouwheer Architect (Gebruikersgroep) Studiebureau Hoofdaannemer Onderaannemers

Uitvoeringsdossier

Opbouw + onderhoud van BIM-model Overleg bouwteam op vergaderingen + dataplatform

Openbare of beperkte offerteaanvraag Gunningscriteria: * Fee + Cöordinatiekost * Bijzonder aandachtspunt * Referentiewerken * Bouwteamervaringen

-Voorontwerp -Schetsmatig -Omvang -Verschijningsvorm -Architecturale ambitie -Bijz. aandachtspunten

Bouwheer Architect Gebruikersgroep Conceptuele Ir.

Schetsontwerp

Bouwteam

Hoofdstuk 4. Synthese en ontwikkeling modelproces 36


37

Figuur 4.3: Gevolgen van een aanpassing

Inhoud eisenpakket Architecturale ambitie

Programma

Budget

Eisen samenstelling ontwerpteam

Eisen timing

In te leveren documenten

Eisen duurzaamheid

Aanzet draaiboek

...

Figuur 4.4: Inhoud van een initieel eisenpakket

Figuur 4.4 illustreer het scala aan eisen die in dit document vervat kunnen worden. Er wordt benadrukt dat het initieel eisenpakket meer is dan enkel een beschrijving van het bouwprogramma. Het kan voor de bouwheer voordelig zijn om in dit eisenpakket extra criteria te beschrijven die eisen stellen op vlak van de werking van het ontwerpteam. Met deze criteria wordt niet enkel gegund op basis van het architectuurproject zelf maar ook op basis van de visie van het ontwerpteam omtrent de realisatie van het project. Het kan bv. interessant zijn om als bouwheer reeds in het initieel eisenpakket een visie te ontwikkelen over de opvolging van het proces, over met welke personen de bouwheer contact wenst te hebben e.d. Omgekeerd is het, in het kader van minimaal dubbel werk, weinig interessant om reeds in de haalbaarheidsstudie een gedetailleerde planning op te


38

stellen voor het verdere verloop aangezien deze beter kan opgemaakt worden door het ontwerpteam in de fase schetsontwerp. In gesprekken met M. Deputter, M. Blondia (A.7) en P. Beniers (A.13) werd geconstateerd dat de architecturale en sociale kwaliteit van een publiek project verhoogd wordt wanneer de bouwheer een langetermijnvisie ontwikkelt waarbij een mogelijkheid tot herbestemming in acht wordt genomen. Daarnaast dient het geen verdere verduidelijking dat deze visie de termijn van bruikbaarheid zal verhogen. Daarnaast kunnen financiële risico’s verkleind worden en investeerders eenvoudiger gevonden worden. Tot slot zal door de langere gebruikstermijn het gebouw langer kwalitatief onderhouden worden wat vanuit de publieke ruimte enkel als een voordeel kan beschouwd worden. Om te garanderen dat er een langetermijnvisie aanwezig is kan de bouwheer deze mogelijkheid tot herbestemming zelf programmatisch en conceptueel uitwerken ofwel kan aan het ontwerpteam gevraagd worden op deze vragen een antwoord te bieden. Beide bovenvermelde strategiën dienen vervolgens als eisen in het Initieel eisenpakket opgenomen te worden. Wedstrijdfase Na opbouw van het Initieel eisenpakket wordt, zoals hierboven reeds werd vermeld, het ontwerpteam geselecteerd. Deze keuze wordt ondernomen via een architectuurwedstrijd waarbij een jury een laureaat kiest. Bij een kwalitatief Initieel eisenpakket is het de eerste taak van de jury om de verschillende inzendingen te vergelijken met de gestelde eisen door de bouwheer. Na dit eerste criterium kunnen parameters als architecturale waarde, schaal, visie e.d. een rol spelen. De conformiteit aan het eisenpakket mag echter niet als secundair beschouwd worden. Het spreekt voor zich dat , om een kwalitatief en dispuut-arm proces te garanderen, er naar een maximaal neutrale en vakkundige jury dient gestreefd te worden. Om juridische problemen te vermijden dient er gestreefd te worden naar een wedstrijdverloop met een minimaal aantal procedurefouten. In deze context is het ten sterkste aan te raden dat de bouwheer zich bij het opstellen van het initieel eisenpakket en de wedstrijdprocedure laat assisteren door een intern of extern juridisch expert. Om het risico op misverstanden te vermijden kan het interessant zijn voor de bouwheer om één of meerdere openbare vragenrondes te organiseren. Indien er veel participerende partijen zijn kan de selectie worden uitgevoerd als een tweefasige wedstrijd. Net als de gunning van de uitvoerende partij dient de selectie van het ontwerpteam te verlopen conform de wetgeving op overheidscontracten. In bijlage B.1 wordt een overzichtstabel gegeven die een leiddraad kan vormen voor de te kiezen gunningsformule. De in bijlage B.1 beschreven procedures werden reeds in 2.1.2 omschreven. Bij deze tabel wordt opgemerkt dat de Openbare en de beperkte offerteaanvraag kunnen gezien worden als een aantrekkelijk model (Zie Sectie 2.1.2). De gunningssystematiek opgebouwd a.d.h.v. de termen Kwalitatieve selectie en Gunningscriteria(Sectie 2.1.3) zal toelaten om op eenduidige en weinig bekritiseerbare wijze de meest interessante ontwerpteams voor het te bouwen project te selecteren. Het selectiemodel van de archi-


39

tectuurwedstrijd dient niet als een evidentie maar als een krachtig instrument beschouwd te worden. Een wedstrijd volgens een openbare offerteaanvraag kan bijvoorbeeld als volgt verlopen: De eerste ronde van de wedstrijd selecteert een aantal laureaten op basis van een kwalitatieve selectie. Een aantal voorbeelden van voorwaarden voor de kwalitatieve selectie zijn: • Samenstelling van het ontwerpteam (al dan niet vaste medewerking van adviesbureaus etc.) • Omvang van het team (aantal externe specialisten, aantal vaste adviesbureaus, aantal ontwerpers e.d.) • Referentieprojecten • ... De geselecteerde teams worden dan gevraagd een voorontwerp op te bouwen en in te dienen. De jury evalueert deze afgeleverde ontwerpen a.d.h.v. vooropgestelde gunningscriteria. Mogelijke Gunningscriteria zijn: • • • • •

Conformiteit aan het Initieel eisenpakket Kostprijs Artistieke waarde, creativiteit van de oplossing Sociale relevantie ...

Net als voorgesteld bij de opbouw van het eisenpakket lijkt het ons ook bij het opstellen van het ontwerp in de wedstrijdfase (opgebouwd door de geselecteerde ontwerpteams) rendabel om te werken met de inbreng van verschillende specialisten. Het architectenbureau kan worden bijgestaan door een aantal specialisten die specifieke kennis aan het team bijbrengen. De idee van een conceptueel ingenieur, zoals beschreven door R. Roijakkers (Bijlage A.10) past bv. binnen deze stelling. De conceptueel ingenieur kan reeds in een vroege conceptuele fase op basis van zijn kennis en een aantal korte, preliminaire berekeningen een grote meerwaarde creëren voor het team en meehelpen het concept van het project scherp te stellen. Een ander voorbeeld is om de rol architect te ontdubbelen in een functie conceptueel architect en een functie uitvoerend architect onder de voorwaarde dat deze kunnen werken in overleg i.p.v. sequentieel te werken(zou nl. enkel leiden tot dubbel werk en een warrige aansprakelijkheid). Het voorontwerp dat wordt ingeleverd dient vnl. de architecturale ambitie van het ontwerp en de vertaling in de ruimte van het eisenpakket te verduidelijken. Daarnaast is er de mogelijkheid dat aan het ontwerpteam in de wedstrijdopgave een interpretatie of innovatief antwoord wordt gevraagd voor een probleem. In dit geval dient het verduidelijken van de inhoud en verschijningsvorm van dit antwoord als motief gezien te worden. Om een solide en transparant dossier op te bouwen is het ten sterkste aan te raden reeds de ambities rond duurzaamheid, haalbaarheid, structuur e.d. aan te halen en te bewijzen.


40

Fase Schetsontwerp Na de uitspraak van de jury vat de fase Schetsontwerp aan. Een eerste taak binnen deze fase is het herzien en optimaliseren van het initieel eisenpakket. Deze nood aan herzieningen kan een aantal oorzaken hebben. Mogelijke Gunningscriteria zijn: • In de wedstrijdfase kan, na analyse van de verschillende inzendingen van de ontwerpteams, door de bouwheer besloten worden dat een bepaald aspect van het Initieel eisenpakket scherper gesteld kan worden. Omgekeerd kan op zelfde wijze mogelijk beseft worden dat bepaalde aspecten van de visie opgenomen in het eisenpakket ontbreken of onduidelijk zijn. • Na selectie van de ontwerpers kunnen een aantal elementen van het eisenpakket (bv. de overlegstructuur) verder uitgewerkt worden. Daarnaast is het na onderzoek tijdens de fase schetsontwerp mogelijk dat bepaalde wensen van het bestuur onmogelijk haalbaar zijn binnen het vooropgesteld budget. Dit zal dan leiden tot budgettaire- of programmatische wijzigingen. • Gelet op de vaak grote politieke druk die kenmerkend is voor het bouwproces van grote publieke gebouwen is het mogelijk dat de bouwheer zijn ambities, omschreven in het eisenpakket, wil bijschroeven. Gezien de plaats van de fase in het proces is het onnuttig deze wijzigingen onmogelijk te maken. Wanneer een mening is gevormd over alle problematische elementen in het initieel eisenpakket kan de bouwheer, ondersteund door het ontwerpteam, een definitief eisenpakket opstellen. Dit document vervult functies analoog aan die van het initieel eisenpakket. Vervolgens wordt door de architect en de rest van het ontwerpteam een voorontwerp conform het eisenpakket uitgewerkt. Het voorontwerp wordt gekenmerkt door een schetsmatige aanpak. De nadruk ligt op de ruimtelijke manifestatie van de ambities van de bouwheer. Het voorontwerp legt m.a.w. een verschijningsvorm, schaal, aanzet tot de materialiteit en ruimtelijke organisatie vast. Het Definitief eisenpakket is een instrument om de ambities en eisen van de bouwheer, ondersteund door de kennis van het ontwerpteam, scherp te stellen. Door de grote hoeveelheid energie ge¨ınvesteerd in dit eisenpakket bevatten de eisen van de bouwheer nog weinig vage elementen en kunnen deze noden eenduidig vastgelegd worden. De scherpe aflijning van deze noden maakt het voor de architect mogelijk om hier sterk accuraat en creatief een antwoord op te bieden. Omgekeerd kan de kwaliteit van het ontwerpvoorstel door de bouwheer afgetoetst worden door We need to stitch back creation and execution and we need to start autho” ring processes again instead of objects. Take core issues with your client. Then take joint positions with your client. You as the architect and your client can then begin to inject vision and agency. . . . Finally begin to put forward architectural manifestations that manifest those positions and both owner and architect alike are empowered to critique those manifestations based on the positions they have taken. 3 ” 3

Lezing van Joshua Prince-Ramus, REX NY, op Ted Talks


41

De lezing van J. Prince-Ramus, die hierboven geciteerd wordt, beaamd de idee dat een project meer kwalitatief wordt door procesgeoriënteerd te werken vanuit de eisen van de bouwheer. Het spreekt voor zich dat de architect in de fase Schetsontwerp zal fungeren als projectleider van het ontwerpteam. Enerzijds ligt de nadruk van de creatieve opdracht bij hem, anderzijds draagt hij de aansprakelijkheid voor conceptiefouten. De andere leden van het team worden beschouwd als specialisten die vanuit eigen vakgebied gespecialiseerd advies aan de teamleider verschaffen. Om een maximaal efficiënte communicatie met de bouwheer te bekomen fungeert de architect (projectleider) als contactpersoon. Deze single point of contact (SPOC) zorgt ervoor dat de communicatie gecentraliseerd verloopt. Dit garandeert dat de juiste informatie voor de juiste personen (studiebureaus, externe specialisten, derden, bestuur) voor handen is zonder daarbij het overzicht te verliezen. Indien nodig kan de projectleider bijgestaan worden door een procesbeheerder die de effectieve informatieverspreiding verzorgt.

Rapport

Terugkopp.

Adviezen

Terugkopp.

ONTWERPTEAM Architect Studiebureaus Externe Specialisten

Monitoring

PROJECTLEIDER

PROCESBEHEERDER

BOUWHEER

Figuur 4.5: Schematisch samenwerkingsverband in de fase Schetsontwerp

Definitief Ontwerp Na goedkeuring van het schetsontwerp door de opdrachtgever wordt de hoofdaannemer, die de leidinggevende functie binnen de uitvoerende partij op zich neemt, gegund. Een onderzoek naar de juiste gunningscriteria is zoals in vorige secties beschreven essentieel voor het slagen van het publieke bouwteam. Hoofdstuk 4.3.3 gaat hier uitvoerig op in. Analoog aan de architectuurwedstrijd dient de opbouw van de aanbestedingsformule voor de uitvoerende partij door ontwerpteam en bouwheer ernstig genomen te worden. Zoals


42

in hoofdstuk 4.3.3 zal beschreven worden lijkt de beperkte- of openbare offerteaanvraag belangwekkend. Wanneer de aannemer geselecteerd is wordt het definitief ontwerp en het uitvoeringsdossier opgebouwd in bouwteam. Er wordt gekozen om de aannemer reeds in de fase Definitief ontwerp te betrekken zodat de mogelijkheid bestaat om conceptfouten op vlak van uitvoering te remediëren. In de fase Definitief ontwerp wordt er in het modelproces gestreefd naar een eerste technische toetsing van het schetsontwerp. De afwerkingsmaterialen worden precies beschreven, structuur en technieken worden gedimensioneerd etc. Het ontwerpteam bepaalt m.a.w. een belangrijk aspect van de verschijningsvorm van het gebouw in deze fase. Het lijkt de auteurs van deze scriptie dan ook interessant om de kennis van de uitvoerende partij reeds te betrekken in deze fasen. Hij kan wijzen op problemen die ontstaan door bepaalde materiaalkeuzes en schikkingen. Aangezien de hoofdaannemer in deze fase reeds gekend is wordt het mogelijk reeds concrete onderaannemers bij het proces te betrekken. Die kunnen dan gericht advies geven vanuit hun gebied van expertise. Op deze wijze wordt gewerkt naar een ontwerp met sterk finaal karakter. Naast het nauwkeuriger kunnen bepalen van de te gebruiken producten kan de aannemer wijzen op onvoorziene uitvoeringskosten die een bepaalde keuze met zich meebrengt. Verschillende interviews( A.9, A.12, A.10, . . . ) wijzen er immers op dat binnen een klassiek ontwerp weinig rekening gehouden wordt met de extra kost die een bepaalde beslissing met zich meebrengt op uitvoeringstechnisch vlak Wanneer alle adviezen van de verschillende experten verwerkt zijn in het ontwerp kan een bouwaanvraag voor het dossier aangevraagd worden. Het is ten sterkste aan te raden voor deze fase de goedkeuring van de bouwheer te vragen. Het inbouwen van evaluatieperiodes voor de bouwheer zal leiden tot een zeker tijdsverlies in de ontwerpfase. Het zal echter leiden tot een solider, meer gefinaliseerd uitvoeringsdocument waardoor er met grote waarschijnlijkheid kan gezegd worden dat de uitvoering vlotter zal verlopen.

4.3.3

Obstakels

binnen de wet of niet / gunningscriteria / performantie van het team (motivatoren) / welk model voor welke werf / Zoals reeds vermeld heeft het grote voordelen om een gunningssystematiek te ontwikkelen die gebaseerd is op objectieve criteria. Daarenboven wordt in verschillende interviews erkend dat een aannemer selecteren op referentiewerken niet steeds tot het verwenste effect leidt. Aangezien het realiseren van een bouwwerk sterk persoonsafhankelijk is, is het perfect mogelijk dat twee projecten met dezelfde hoofdaannemer en dezelfde architect verschillend verlopen afhankelijk van welke projectleider de hoofdaannemer voor handen heeft. Met beide problematieken dient rekening gehouden te worden. Gelet op de vroege fase waarin gegund wordt spreekt het voor zich dat men onmogelijk kan gunnen op vaste prijs. Indien de prijs te hoog ingeschat wordt zal de bouwheer een slechte zaak gedaan hebben, indien de prijs te laag is zal de uitvoerende partij moeten proberen rendabel te zijn op een andere manier wat met grote probabiliteit disputen met zich meebrengt en de efficiëntie in het gedrang brengt. Dit soort spanning tussen


43

bouwheer en aannemer dient vermeden te worden. Daarenboven leidt gunning op laagste prijs tot een verstandhouding tussen de betrokken partijen die mogelijk niet de meest performante is. Aangezien de prijs gegund wordt a.d.h.v. een bestek kan de plicht van de uitvoerende partij het best beschreven worden als ”het werk realiseren conform het bestek”, het lijkt sterk interessant om te onderzoeken of het niet mogelijk is om de uitvoering (samen met de andere partijen) te motiveren om ”het werk zo kwalitatief als mogelijk”te realiseren. Waarbij een kwalitatief bouwproject kan beschouwd worden als een goed visitekaartje dat zal leiden tot verdere economische groei van een bedrijf. In deze context wordt in het kader van deze masterproef gezocht naar gunningscriteria die meer nadruk leggen op deze ambitie i.t.t. de aannemer te ontmoedigen om een element van een project kwalitatiever dan voorgeschreven te realiseren (de extra energie die de uitvoerende partij hierin investeert wordt immers niet vergoed in de klassieke formule).

Hoofdstuk 5. Toepassing van het modelproces

44

Hoofdstuk 5

Toepassing van het modelproces 5.1

Onderzoeksdomeinen

Welke onderwerpen worden in dit hoofdstuk beter behandeld ??

5.2

Werking van het publiek bouwteam

Zoals beschreven werd in vorige hoofdstukken wordt het bouwteam, samengesteld na de voorontwerpfase, Met welke middelen kan het publieke bouwteam optimaal handelen: Roulatieschema’s , vergaderingsopbouw en termijnen

5.3

Technologische middelen

Met welke middelen kan het publieke bouwteam optimaal handelen: BIM, IDM, dataplatforms, LIJVIG UITSCHRIJVEN

5.4

Analyse en sturing van de performantie van het bouwteam

Uitwerken hoe de werking onderzocht kan worden via thesissen van nederlandse procesanalisten: piramide van Mazlov,Lencioni e.d.

Hoofdstuk 6. Actors of change - gevolgen

45

Hoofdstuk 6

Actors of change - gevolgen 6.1

Actors of change

Welke partij kan best het nieuwe model introduceren, welke partij dient herinnerd te worden aan zijn verantwoordelijkheden, wie zal het lastigst zijn te overtuigen, wie heeft het grootste voordeel...wat mogen de partijen eisen, wat niet...

6.2

Economische en sociale gevolgen

TITEL ONDER VOORBEHOUD in hoeverre zullen de verschillende betrokken partijen dienen te veranderen, hoe kunnen ze beter georganiseerd worden, is dit mogelijk met dezelfde werkkrachten ? wat gebeurt er wanneer de bouwnijverheid zijn workflow optimaliseert etc.

Hoofdstuk 7. Conclusie

Hoofdstuk 7

Conclusie

46

Bijlage A. Verslagen vraaggesprekken

47

Bijlage A

Verslagen vraaggesprekken In dit hoofdstuk kan men de verslagen terugvinden van de vraaggesprekken die gevoerd zijn met verschillende personen. Deze vraaggesprekken waren van cruciaal belang voor de opbouw van deze masterproef. Er is namelijk geen tot weinig literatuur voorhande die de huidige gang van zaken binnen de oprichting van publieke gebouwen in België in kaart brengt. De meerwaarde van deze vraaggesprekken schuilt dan ook in de praktijkervaring van de betrokken partijen. Niettegenstaande deze vraaggesprekken op sommige zaken een zeker subjectiviteit herbergen, bieden deze inzichten een duidelijk beeld de evolutie en huidige stand van zaken. Daarenboven liet het ons toe de gemeenschappelijke pijnpunten van de verschillende partijen te onderscheiden. We wensen nogmaals de personen uitdrukkelijk te bedanken voor hun bijdrage via deze vraaggesprekken. Zonder deze personen was het onmogelijk om deze masterproef te realiseren.


A.1

48

Bureau Bouwtechniek 1

Betreft: Verslag vraaggesprek d.d. 09/10/2009 Plaats: Bureau Bouwtechniek, Antwerpen Aanwezig: Jan Moens Guy Lateur Bart Van den Bossche Paulus Present Niels Baeck Yoshi Craeye

Bureau Bouwtechniek Bureau Bouwtechniek Bureau Bouwtechniek Bureau Bouwtechniek student student

[email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected]

Verslag • Bureau Bouwtechniek werkt momenteel met het softwarepakket Arkey voor het maken van technische tekeningen. De uitwisseling van planmateriaal gebeurt voornamelijk via het formaat ’.dwg’. Het bureau wenst over te schakelen op het gebruik van Autodesk Revit. • Het probleem van de uitwisselbaarheid tussen verschillende courante softwarepakketten werd aangehaald. Dit is te wijten aan meerdere factoren: (1) de werking van het IFC-protocol blijkt onvoldoende bruikbaar te zijn; (2) ontwikkelaars van BIM-software blijken deze ontwikkeling niet ten volle te ondersteunen; (3) een perfecte uitwisselbaarheid verreist een ’correcte’ wijze van tekenen. Deze zaken zullen onderzocht worden. • Er dient een degelijk onderzoek te gebeuren naar de implementatie van Autodesk Revit, zowel verticaal georganiseerd (binnen een bedrijf) als horizontaal (tussen de verschillende partijen). Bovendien zal worden nagegaan vanaf welke fase in het bouwproces dit pakket optimaal kan ingezet worden. Dit verreist een onderzoek naar de mogelijke opportuniteiten binnen elke fase (cfr. Autodesk Ecotect). • Er zal onderzocht worden hoe de communicatie op dit moment verloopt tussen de verschillende partijen in het bouwproces (gaande van het wedstrijdontwerp tot aan de onderhoudsperiode). In welke mate kan, rekening houdend met de nieuwe ontwikkelingen in de informatica, dit proces efficiënter, rendabeler en/of meer ecologisch benaderd worden. • In welke mate kan een internetplatform een meerwaarde bieden naast de bestaande communicatiemiddelen in deze nieuwe wijze van communicatie? Er dient een grondig onderzoek gevoerd te worden naar de realiseerbaarheid en efficiëntie van dit platform; voornamelijk het opstellen van verantwoordelijkheden, het verstrekken van toegang, het vermijden van een eventuele overflow van data, etc.


49

• De vraag werd gesteld of fabrikanten van bouwmaterialen meer moeten betrokken worden in de ontwikkeling van het gebruik van BIM-sofware (cfr. IFC-variant van de bestaande dwg-bibiotheken). Dit zal onderzocht worden, eventueel in samenwerking met instanties zoals C3A. • Het technische luik van het gebruik van Autodesk Revit werd aangekaart. Een onderzoek dient uitgevoerd te worden naar de technische haalbaarheid van het gebruik van Revit. Bestaan er reeds hardware-matige oplossingen (cfr. render farms)? • Gelet op het huidige verloop van werfvergaderingen werd de vraag gesteld in hoeverre dit nieuwe softwarepakket de efficiëntie en communicatie kan bevorderen. • Leidt deze nieuwe aanpak van procesregie en communicatie tot een nieuwe layout van een (bestaand) bureau? Roept deze nieuwe werking de vraag op naar nieuwe functies (cfr. datamanagers)? Deze vragen dienen door de studenten onderzocht te worden. Dit houdt tevens de vraag in op welke manier de communicatie en samenwerking met de andere partijen (b.v. aannemers) binnen het bouwproces be¨ınvloedt wordt en eventueel dient herzien te worden. • Er werden gesprekken aanbevolen met verschillende instanties (Regie der Gebouwen, WTCB, etc.) en personen binnen het vakgebied (o.a. Vincent De Koninck) om een breder kader te kunnen scheppen rond de huidige werking en problematiek. • Het gehele onderzoek dient ontwikkeld en gestaafd te worden a.d.h.v. een case study van het MAS (Museum aan de Stroom). De volledige procesregie van dit gebouwproces wordt grondig geanalyseerd door de studenten. Na deze analyse worden, eventueel via een Revit-model, voorstellen tot een meer efficiënt en ecologisch proces geformuleerd. (o.a. contact met Nadja Van Houten) • Tot slot werden er afspraken gemaakt wat betreft de uitwisseling van e-mailverkeer en de plannen van het MAS. Deze worden per DVD via Dhr. Jan Moens aan de studenten bezorgd.


A.2

50

Bureau Bouwtechniek 2

Betreft: Verslag vraaggesprek d.d. 23/10/2009 Plaats: Bureau Bouwtechniek, Antwerpen Aanwezig: Medewerkers Bureau Bouwtechniek Niels Baeck Yoshi Craeye

Bureau Bouwtechniek student student

– [email protected] [email protected]

Verslag • Algemeen: – In het dossier dat werd opgesteld door de bouwheer van het nieuw te bouwen NAVO-hoofdkwartier te Brussel werden 3 technische coördinatie-teams beschreven: (1) een structuurcel, (2) een architectuurontwerpcel, (3) en een techniekcel. – Het betreft een project ontworpen door het bureau SOM. Er wordt een bouwtijd van ongeveer 57 kalendermaanden voorzien. – Het gebouw behelst een oppervlakte van ongeveer 200 000 m2. – De aanbestedingsfase (die momenteel loopt) sluit af op 4 december 2009. • Opdrachtomschrijving: – BB werd door de aannemer Van Roey gevraagd om binnen hun team (een tijdelijke vereniging van aannemers) op te treden als technisch coördinatieteam wat betreft de bovengenoemde cel architectuurontwerp. – Dit houdt in dat van BB verwacht wordt dat zij het hele dossier (1000 plannen, bestekken, . . . ) screenen op normen (dit houdt ondermeer ook het nakijken in van het ARAB, de toegankelijkheid van publieke gebouwen, etc.). – Het gebouw dient te voldoen aan de normen die vandaag de dag van tel zijn, de normen die tijdens de start van de normen gelden en bovendien dient BB te bekijken wat de normen eventueel zullen zijn bij het finaliseren van het bouwproject. – BB dient zich niet dient te bekommeren over o.a. de structuur, de technieken, het al dan niet tegemoetkomen aan het eisenprogramma van het project, . . . (dit wordt namelijk verzocht door andere cellen). • Voorstel tot invulling door Bureau Bouwtechniek: – BB stelt momenteel (indien men de opdrachten zou winnen/aanvaarden) volgende layout van 6 specialisten voor:


51

∗ Specialist wind- en waterdichtheid, ∗ Specialist veiligheid, ∗ Specialist brandveiligheid, ∗ Specialist binnenafwerking, ∗ Specialist energie, ∗ Specialist akoestiek. • Opdrachtmatige bedenkingen: – BB dient te fungeren als een controleorgaan op Van Roey dat in principe verantwoordelijk is voor het eventueel niet naleven van de nomering tijdens het bouwproces. – In theorie dient BB niets te tekenen en heeft het enkel in naam van Van Roey de functie om zaken te melden aan de architecten betreffende het al dan niet naleven van de normering. – Men vraagt zich af op deze opdracht zich niet vertaald in het louter nalezen van alle bestekken. Is hier bovendien nog wel voldoende tijd voor beschikbaar? Men moet ook zeker het bestaande bestek nakijken. Wanneer de kwaliteit hiervan ondermaats blijkt te zijn, lijkt het nuttig voor BB om een eigen, nieuw bestek te maken. – Verder is er een bekommernis binnen het bureau wat betreft de bezetting van het personeel voor deze opdracht. Het dossier verreist voldoende en uiterst bekwame personen (min. 10 jaar ervaring) Op die manier loopt het bureau het risico dat gedurende de looptijd van het project dit team niet meer zal beschikbaar zijn voor het bureau zelf. Men stelde hierbij vast dat men die 6 personen (het aantal dat men voorlopig voor ogen stelt) niet fulltime betrokken dienen te zijn, maar eerder een team binnen BB dat deze 6 subcellen zal co¨ ordineren de volledige tijd hiermee zullen bezig zijn. – In theorie voert BB eigenlijk een gelijkaardige controlefunctie uit als een bureau zoals SECO, met dit verschil dat het bij BB beter voorbereid zal zijn. Zo zal bij BB duidelijk op voorhand geweten zijn wie verantwoordelijk is voor het maken van eventuele fouten, waar een bureau zoals SECO slechts later betrokken is en op die manier geen duidelijkheid kan stellen over het al dan niet verantwoordelijk zijn van een bepaalde partij. – Bart Van den Bossche merkte terecht op dat een NAVO-gebouw wellicht bijkomende voorwaarden en eventuele normering verreist wat betreft onder andere wapenopslag, terrorisme, . . . • Juridische en verzekeringstechnische bedenkingen: – Binnen BB stelde men om een clausulering binnen het contract te maken betreffende de inwerkingtreding en interpretatie van de normen. Het blijkt hedentendage uiterst moeilijk te zijn om een ’juiste’ interpretatie van een norm te formuleren; te wijten aan onduidelijkheden, tegenstrijdigheden, etc.


52

– Enkele medewerkers stelden zich de vraag bij de juridische gevolgen bij het eventueel maken van een fout door BB. In theorie verschilt deze opdracht niet van andere lopende en afgewerkte opdrachten bij BB, waar een zelfde verantwoordelijkheid rust op de medewerkers. Bovendien dient dit verzekeringstechnisch bekeken te worden. – Men opperde bovendien voor een bijkomende clausulering: BB zou eigenlijk maar één keer de plannen moeten controleren en de architecten zouden deze opmerkingen moeten vertalen in hun plannen. Zoniet zou men in de praktijk telkens moeten nagaan hoe men deze opmerkingen heeft verwerkt. Men kan zich bedenken als men bijvoorbeeld signaleert dat een trapelement 10 cm moet verbreed worden i.f.v. van de normering, dat de architecten dit kunnen oplossen door een aanliggende sanitaire blok te versmallen, die op die manier opnieuw niet aan de normering voldoet. Zo krijg je echter een verschuiving van het probleem en kent de controle geen einde. – Iemand vermelde het voorbeeld van de inox balustrades in het nieuwe gerechtsgebouw van Antwerpen. Daarbij werd in het bestek enkel vermeld dat alle balustrades vervaardigd dienen te worden in inox. In het geval van BB zou de juiste persoon dit reeds in het contract moeten vermelden dat het kwalitatief materiaal moet zijn, etc. Dit verreist m.a.w. duidelijke afspraken met (onder)aannemers. Hierbij werd opnieuw de vrees uitgedrukt voor de juridische gevolgen wanneer BB dit niet zou gezien hebben. Eenzelfde respons geldt ook hier. – Tot slot werd gevraagd of BB niet in verbinding moet gesteld worden met een jurist om bij bepaalde onduidelijkheden gerichte vragen aan een specialist terzake te kunnen stellen. • Bedenkingen omtrent co¨ ordinatie: – Het is vanzelfsprekend dat binnen het gehele bouwproces er overlappingen zullen optreden tussen de verschillende cellen. – BB stelt zich vragen bij het dossier betreffende de overkoepelende coördinatie over de verschillende cellen. Hierover blijkt in het dossier weinig tot niets over vermeld te zijn. Dit zou echter via een clausulering in het contract moeten opgenomen worden. – Verder denkt BB er over na om ook binnen BB een coördinatieteam op te stellen voor de verschillende subcellen. Zij zouden instaan voor de interne co¨ ordinatie en de communicatie naar andere partijen toe.


A.3

53

Jan De Ruyver – Bureau Bouwtechniek

Betreft: Verslag vraaggesprek d.d. 17/11/2009 Plaats: Bureau Bouwtechniek, Antwerpen Aanwezig: Jan De Ruyver Niels Baeck Yoshi Craeye


[email protected] [email protected] [email protected]

Verslag • Simplistisch voorgesteld gaat het er zo aan toe in de bouw: de architect beslist iets en de aannemer zal dit vervolgens uitvoeren. Het probleem is echter dat het ontwerpteam geen eenduidige beslissingen neemt. • Er is tevens een verschil tussen de aanbesteding en de praktijk van een aannemer. Het is niet omdat een bepaalde procedure of techniek wordt voorgesteld, dat de aannemer deze dan ook wil gebruiken. Hierin moet je afwegen of je voorstel wel opweegt tegen de eventueel geleverde kwaliteit van de aannemer volgens zijn eigen methode. • Bovendien heb je het probleem bij openbare aanbestedingen dat je niet mag kiezen voor één bepaalde aannemer aangezien je per wet verplicht bent om minstens 3 aannemers te kiezen en hen prijs te laten maken. • Bouwkundig levert dit volgens Jan De Ruyver weinig problemen. De problemen komen voornamelijk naar boven bij de technieken. Een ingenieur stelt schema’s op maar geen uitvoeringsplannen aangezien deze te veel verschillen van systeem tot systeem. Aangezien je nog niet voor een bepaald systeem mocht gekozen hebben is het dan ook zinloos om daar reeds plannen van te maken. Het nadeel echter is wel dat je zo ook niet de relatie met andere elementen kan bepalen. • BB maakt bouwkundige plannen op basis van de plannen technieken van de desbetreffende adviseur. Normaal gezien neemt de plaatser van de technieken dit over, maar door fouten ter plaatse wordt dit weer herzien. • In sommige zaken van het MAS werd naar een syteem gezocht. Bijvoorbeeld voor de prefabelementen werd per element een nauwgezet protocol gevolgd om het geheel tot een goed einde te kunnen brengen: per prefabelement controleerde ABT steeds de structuur en werd nadien door BB bijvoorbeeld de maatvoering gecontroleerd. • In theorie is het bestek steeds bindend en worden dus wijzigingen in principe niet toegelaten. (plannen belangrijker dan het bestek en digitale plannen zijn niet bindend). Uiteraard kan je via communicatie wel zaken aanpassen, maar veel


54

hangt hier af van de relatie tussen de verschillende partijen. Zo heb je bij het MAS een projectleider voor ruwbouw, technieken en afwerking. Met de ene persoon ging de communicatie vlotter dan met de andere persoon, waardoor je meer marge hebt bij de ene dan bij de andere. • Op de vraag of het nuttig zou kunnen zijn om de studiefase uit te stellen, antwoordde Jan dat het ereloon voor deze periode hetzelfde blijft en op die manier er langer aan werken niet slim is. • BB informeert uiteindelijk alleen maar aan de bouwheer, het contract zelf met de aannemer is gesloten met de bouwheer en niet met BB. • Het draaiboek bestaat uit communicatieschema’s en roulatieschema’s: – Het communicatieschema bepaal wie op de hoogte wordt gesteld als iemand aan iemand anders een document geeft. Dit bepaalt het hele Cc-verhaal) – Het roulatieschema bepaalt bijvoorbeeld: jij krijgt vandaag een prefabplan, 70 dagen later ligt het op de werf. Het bepaalt wie ook de goedkeuringen moet geven op welk moment. • In theorie worden e-mails zo veel mogelijk vermeden, de communicatie wordt liever via de werfvergaderingen gedaan. • Plannen, aangezien ze nog belangrijker zijn dat het bestek, heel belangrijk. Jan vindt zelfs dat ze soms te weinig worden getekend waardoor je soms voor vervelende situaties komt te staan. • Jan haalde ook thema’s aan het het verhaal van de world-views waarbij elke specialist zo zijn eigen visie heeft op het gebouw, namelijk vanuit zijn vakgebied. Bovendien zullen zij meestal hun zaken prioritair stellen aan het algemene resultaat. • Het internet en andere vormen van snelle communicatie brengen ook nadelen met zich mee aangezien men vroeger enkel op de werfvergaderingen hadden om plannen ”formeel”te overhandigen, zal men nu constant vragen achter informatie. • Op de vraag of MASUSER te laat is betrokken bij het hele gebeuren, anwtoordde Jan dat uteindelijk alle partijen die aanwezig zijn op een werfvergadering eigenlijk vertegenwoordigers zijn van de hele instanties of bedrijven achter hun. In theorie zouden zij dus intern alles moeten bespreken en zo éénduidig naar de vergaderingen moeten stappen en zo duidelijkheid scheppen. Zo is bij BB eigenlijk de tekendienst het meest op de hoogte, maar zullen andere personen eerder gaan naar zo’n werfvergadering. ABT stuurde bijvoorbeeld iemand die de kern van het MAS niet had uitgerekend. Er moesten daarin gaten gemaakt worden. Op die vragen zal hij antwoorden vanuit zijn expertise en niet op basis van feitelijk kennis, waardoor het ook meer dan logisch is dat er na 3 dagen een e-mail wordt verzonden om zijn conclusies toen, na enig rekenwerk, eventueel bij te sturen.


55

A.4

Kristiaan Borret – Stadsbouwmeester Antwerpen

A.5

Borret

Betreft: Verslag vraaggesprek d.d. 25/11/2009 Plaats: Universiteit Gent, Gent Aanwezig: Kristiaan Borret Niels Baeck Yoshi Craeye

Stadsbouwmeester Antwerpen student student


Verslag • Kristiaan Borret is momenteel actief als stadsbouwmeester (Antwerpen). Hij is voornamelijk betrokken bij de beginfase van de ontwerpen (o.a. wedstrijden) tot aan de bouwaanvraag. Op die manier is hij weinig betrokken bij de feitelijke uitvoering van gebouwen. • Het concept van alles op voorhand definiëren lijkt hem een onmogelijk idee. Men dient de aanbestedingsfase te zien als een ontwerpfase, wat dus niet een definitieve vorm inhoud van het project. Op die manier kan men bijvoorbeeld bij een wedstrijd nog steeds leren uit de verliezers. Zij kunnen namelijk op bepaalde punten wel een goede oplossing voorzien hebben. Deze kunnen dan eventueel ge¨ımplementeerd worden in het definitieve ontwerp. • Als een antwoord op het eventueel afwijken van het voorgeschreven programma ziet hij een oplossing in ’monitoring’. Op die manier wordt alle input gekanaliseerd en weet men op die manier waar men staat met het ontwerp. Eventuele aanpassingen zijn dan gekend en kunnen getoetst worden aan de vooropgestelde visie. • Vroeger werkte men met zogenaamd eisenpakket, waarbij elke betrokken instantie eisen oplegde aan het ontwerp. Zo had men bijvoorbeeld een document dat stelde dat er bijvoorbeeld 4 toiletten in het gebouw moesten zitten, een ander document stelde eisen aan het kroonlijsthoogte, etc. Deze manier van werken kan leiden tot misverstanden aangezien er contradicties kunnen schuilen in de verschillende eisen van de verschillende instanties. In antwoord hierop werkt men nu met een synthesedocument. Hierin ligt o.a. het werk van Kirstiaan Borret zelf. Hij stelt dit document op. Zoals de naam doet vermoeden is dit document een synthese van de verschillende eisen tot één (quasi) eenduidig document. Dit heeft als ambitie het creëren van een schone lei, in het bijzonder het eenduidig formuleren van de eisen waardoor de architect of de ontwerper hier geen (of weinig) problemen van ondervindt.


56

• Kristiaan Borret onderstreept duidelijk het verschil tussen twee types van samenwerking. Met name het ’bouwteam’ en het systeem van een ’PPS-opdracht’: – Een ’PPS-opdracht’ (publieke - private samenwerking) maakt een combinatie van aannemer en architect. Echter hierbij staat de aannemer onder de architect waardoor de driehoek (architect- bouwheer - aannemer) sterk verstoord wordt. Dit leidt onherroepelijk tot kwaliteitsverlies. – Het concept ’bouwteam’ stoelt juist op de integratie van de ervaring van de aannemer bij het aanbestedingsdossier. Zo kan bijvoorbeeld de aannemer voorstellen doen die bijvoorbeeld goedkoper kunnen zijn dan het uitgewerkte systeem dat vermeldt is in het aanbestedingsdossier. Dit strookt natuurlijk met de gangbare werkwijze in België wat betreft openbare aanbestedingen waar steeds moet gekozen worden voor minimaal 3 aannemers. – In Nederland echter werden hieromtrent reeds enkele modellen ontwikkeld. – Aannemers op voorhand raadplegen is natuurlijk steeds een kwestie van vertrouwen op de eerlijkheid van hen. – Kristiaan Borret raad een gesprek aan met Dhr. Paul van de Poel (Stramien) aangezien hij ge¨ınteresseerd is in het concept ’bouwteam’ en daarbij streeft naar maximale integratie van de verschillende partijen. • Bij een wedstrijd wordt gequoteerd op verschillende aspecten van het ontwerp. Gebruikelijke aspecten hierbij zijn o.a. de architecturale kwaliteit, de bouwkundige kwaliteit, de overeenstemming met het vooropgestelde programma, . . . Het probleem schuilt echter juist in die overeenstemming met het programma. Het zou eigenlijk discussieerbaar moeten zijn. Het is hierbij zoeken naar de fragiele balans tussen enerzijds het programma niet te strikt te definiëren. Je kan dit pas doen als je perfect weet wat je wilt, maar wie heeft nu die pretentie om te stellen dat hij het perfect weet. Anderzijds mag je niet het gevoel geven bij de ontwerpers dat ze ’carte blanche’ krijgen aangezien je (los van de eventuele kwaliteit van de ontwerpen) zo de kans hebt dat de inzendingen te weinig aan het programma voldoen. • Momenteel kunnen er briefing momenten worden voorzien tijdens het ontwerpproces om onduidelijkheden en misverstanden achteraf te vermijden. Zo worden er bijvoorbeeld een eerste en een tweede briefing georganiseerd tussen enerzijds de bouwheer en anderzijds het ontwerpteam. De inhoud en resultaten van deze momenten worden steeds openbaar gesteld aan alle partijen. Het is echter niet zo dat bij de jury geen misverstanden meer naar boven komen. Er is een soort ongeschreven wet (evt. zelfs wettelijk bepaald) dat de ontwerpers een periode solo werken aan het project. Er is met andere woorden geen constant overleg tussen de verschillende partijen. • Er bestaat momenteel ook een soort tussenjury. Dit wordt de concurrentiedialoog genoemd, als een mogelijke wijze van gunningsprocedure. Dit werd o.a. toegepast bij het ontwerp en ontwikkeling van het nieuw te bouwen voetbalstadium in


57

Antwerpen (Petroleum Zuid). Daarbij heeft de stad Antwerpen via een marktbevraging nagegaan op welke manier de verschillende partijen wilden werken aan dit project. Zo was de vraag bijvoorbeeld of de men alleen het stadium wou ontwerpen of ook de ontwikkeling wou uitstippelen voor het hele gebied; of men al dan niet eerst een architectuurwedstrijd ging uitschrijven, etc. Dit bracht echter niet veel op aangezien de verschillende partijen niet in hun kaarten wilden laten kijken. Het verloop van een concurrentiedialoog is al volgt: – Men selecteert een aantal partijen op basis van portfolio, referenties, interesse, ... – Men geeft deze personen een opdrachtomschrijving – Zij ontwerpen hier een antwoord op. Op die manier worden ook misverstanden uit de wereld geholpen. – Na het ontvangen van de voorstellen van de verschillende partijen kan men nu een scherper gestelde opdrachtomschrijving formuleren. Op die manier integreert men de expertise van de private sector reeds bij de opdrachtomschrijving. Bovendien kan je bijvoorbeeld ook nagaan of een bepaalde aannemers wensen te werken volgens een bepaalde formule (bijvoorbeeld een ppsopdracht) en wanneer zij dat niet zouden willen kan je ook bekijken wat de meerprijs zou kunnen zijn voor de overheid indien men het wel volgens die formule zou doen (uiteindelijk behoudt men zo ook de keuzevrijheid betreft de verschillende formules, maar kan men een betere inschatting maken wat het gemakkelijkst in de markt ligt).


A.6

58

Paulus Present – Bureau Bouwtechniek

Betreft: Verslag vraaggesprek d.d. 04/12/2009 Plaats: Bureau Bouwtechniek, Antwerpen Aanwezig: Paulus Present Niels Baeck Yoshi Craeye



Verslag • BB onderzoekt momenteel de implementatie van BIM voor een bouwtechnisch bureau, wat uiteindelijk verder gaat dan dat voor een architectenbureau. Waar een architectenbureau voornamelijk werkt op schaal 1/50, gaat BB hierin verder aangezien men voor sommige delen een schaal 1/5 nodig heeft. Verder wil men met Revit onderzoeken: de communicatie met de aannemers, de coördinatie met bureau technieken en structuur en het opstellen van ramingen en meetstaten. • Bij het gebruik van Revit hangt veel af van intelligent tekenen. • C3A is momenteel bezig met een nieuwe methode voor meestaten (Mevr. Peggy Bovens). Deze manier is gebaseerd op het Nederlandse systeem. • Revit reikt ook verder dan enkel maar puur tekenwerk (cfr. het havenhuis maar men naast de 3D modellering ook zoekt naar een beperkt aantal knopen en panelen). • Men heeft reeds een testcase uitgevoerd naar het gebruik van Revit. Het project betreft een sanitair paviljoen aan de snelweg. Men heeft hierbij de plannen en snedes gegenereerd en eveneens een meetstaat ontwikkeld. Dit is goed verlopen. • Het gebruik van Revit zorgt uiteindelijk voor minder tekenwerk. Zo haalde Paulus aan dat voor de toren in Brussel men niet steeds de gevels had hertekend, wat nu tot gevolg heeft dat de aannemer klaagt dat de plannen met de gevels niet overeenkomen. Zo’n zaken gaan natuurlijk mindere voorvallen met Revit, aangezien je daar beter de consistentie behoudt tussen de verschillende partijen. • Voor het Havenhuis werkt de architect (Zaha Hadid) momenteel met Rhino. Dit kan tot een massing” ingebracht worden in Revit, maar er gaan wel gegevens ” verloren. De ingenieurs van hun kant willen niet werken met een BIM-model. De ingenieur technieken zal werken met een wireframe van de structuur (cfr. Powerframe). De vraag is natuurlijk in hoeverre deze dan zal kunnen ingewerkt worden in het Revit-model.


59

• De manier van werken is momenteel dat BB de eerste drie maanden solo werkt aan plannen op een schaal 1/50 en vervolgens de ingenieur solo 3 maanden werkt an zijn structurele versie. Nadien zal men dan intensief samenwerken zodat BB deze zaken dan kan samen zetten om zo tot één geheel te kunnen komen. • De vraag bin het modelleren in Revit is momenteel de details. In theorie mag je niet kiezen voor een bepaalde producent. Dit is niet altijd even eenvoudig. Zo stelde Paulus dat men in Brussel voor ene bepaald smal hoekraam een chassis wou hebben met een dikte van 38 mm. Echter, er is maar één producent die een dergelijk chassis produceert en zo kies je tussen de lijnen door eigenlijk voor die producent. Men kan zich echter ook afvragen of je dan wel eerst je tijd moet steken in een generisch model, waar geen enkele aansluiting gekend is, waardoor je tijd verliest in zaken tekenen waarvan je zeker bent dat je ze toch opnieuw moet gaan hertekenen. • We stelden aan Paulus voor of het niet interessant zou zijn of men de bouwheer een bepaald te verwachten resultaat voorlegd waarop dan de uiteindelijke beslissingen kunnen doorgevoerd worden door een meer professionele partij (bijvoorbeeld BB). Het probleem hiermee is echter dat je dan eigenlijk al deurbellen, verlichting, . . . moet gaan uittekenen. Bovendien men de aanwezigheid van een bouwheer niet onderschatten aangezien deze op sommige momenten de knoop kan doorhakken op bepaalde te nemen beslissingen. Hij fungeert dan als een soort rechter dus de verschillende betrokken partijen. • In Nederland heb je een systeem waarbij men pas gaat bouwen wanneer alles beslist en getekend is. Het nadeel hierbij is dat men zo geen vrijheid meer heeft. In België is dit een constant discussieproces waar je dus nog zaken kan gaan wijzigen. • Paulus stelt zich ook vragen bij ingenieursbureaus die nog plannen structuur doorsturen van een bepaald verdiep, terwijl men al bezig is met de fundering uit te voeren. Wil dit dan zeggen dat men eigenlijk altijd alles overdimensioneerd? Wat is dan uitendelijk de eventuele meerprijs die men hiervoor betaald? • Paulus vraagt zich ook af hoe hij alles moet benoemen, hoe hij bibliotheken moet aanleggen, hoe hij zaken moet gaan classificeren, . . . • Het idee dat de bouwheer het hele team moet aansporen in het gebruik van BIM lijkt Paulus een goed idee, eerder in plaats van het door een andere instantie te laten opleggen. Bovendien zou het niet verplicht moeten zijn om het te gebruiken, maar zou men de verschillende bureaus ook de mogelijkheid kunnen laten om het ventueel uit te besteden, zolang zij maar communiceren via een BIM-model. Op die manier kan ook de bouwheer constant het model analyseren op zijn parameters. • Men moet zich ook afvragen hoe men bvb Revit gebruikt binnen een bureau met verschillende tekenaars. (Je kan bijvoorbeeld verdiep per verdiep gaan werken en zo alles achteraf plaatsen in één groot bestand, . . . )


60

• Voor Paulus lijkt het interessant om na te gaan wat de ideale manier zou kunnen zijn om iets te bouwen en wat de stappen momenteel zijn om tot dat procedé te kunnen komen. Eventueel aangevuld met wat de zaken zijn die dit de dag van vandaag of in de toekomst dit tegenhouden. • Tot slot kan men stellen dat het bouwteam wel interessant kan zijn, maar dat de aannemer de meerprijs opbrengt en niet de architect. Men kan zich afvragen of dit wel een ideale situatie is tussen deze beide partijen.


A.7

61

Matthias Blondia en Mario Deputter – Vlaamse Bouwmeester

Betreft: Verslag vraaggesprek d.d. 14/01/2010 Plaats: Vlaamse Bouwmeester, Brussel Aanwezig: Matthias Blondia Mario Deputter Niels Baeck Yoshi Craeye

Vlaamse Bouwmeester Vlaamse Bouwmeester student student

[email protected] [email protected] [email protected] [email protected]

Verslag • De Vlaamse Bouwmeester wordt enkel betrokken in de fase waarin de ontwerper wordt aangesteld. • Men deelt het projectproces op in twee hoofddelen, met name projectmanagement en projectregie. Projectmanagement betreft de concrete opdracht en behelst financiën en tijd. Projectregie is minder eenduidig omschreven. Het behelst de inhoudelijke aspecten van een proces. Het ontwerpt het proces en brengt daarbij alle partijen samen. Het doel van de procesregie is een kwaliteitshandvest op te stelle voor een specifiek gebouw dat duidelijk de missie en visie omschrijft van de opdrachtgever. De procesregisseur is de beheerder en niet de eigenaar van het uiteindelijke gebouw. Bovendien wekt deze persoon het enthousiasme op bij de verschillende betrokken partijen (dit gaat verder dan enkel de ontwerpende partijen en betrekt bijvoorbeeld ook de omwonenden, de belangengroepen, . . . ) en controleert steeds of het ontwerp kadert binnen de vooropgestelde eisen. • De projectregie zal bij grootschalige projecten uitgevoerd worden door de architect en niet door de bouwheer. De architect zal dit echter niet altijd ten gronde uitvoeren aangezien dit een meerkost is die niet altijd wordt vergoed. • De Vlaamse Bouwmeester zal bij grote projecten steeds aansturen op de implementatie hiervan door de bouwheer, zo niet door een andere persoon/instantie. • Het voordeel van Vlaamse Bouwmeester is dat deze functie vroeger niet bestond en ook niet benoemd werd. Aangezien zij dit bij een project initiëren en hieraan ook een taak toewijzen, kan men er ook een vergoeding voor inbrengen. In de Franse bouwwereld is dit bijvoorbeeld wel heel duidelijk omschreven. • Een groot nadeel aan de overheden is meestal dat zij vergeten buiten hun beleidsdomein te kijken desondanks men wel te maken heeft met publieke gebouwen die een zeker engagement zouden moeten weerspiegelen.


62

• Een publieke bouwheer zijn opdracht is veel ruimer dan enkel zijn core-business”. ” Het probleem is echter dat men hier zelden rekening mee houdt. Dit is al een ernstige interne tekortkoming, waarbij we dan nog niet spreken van de externe factoren. • Een architect wordt soms de mond gesnoerd in zijn relatie met de bouwheer door de aannemer. Hierbij wordt zo zijn functie gedegradeerd tot louter een technieker”. ” • De meeste publiek–private samenwerking verlopen niet goed. Denk maar aan een schoolgebouw met kantoorruimte erboven. Dergelijke ontwerpen kunnen net een meerwaarde bieden aan een project en gaan veel verder dan juist het financiële aspect. • Een publiek–publieke samenwerking (bijvoorbeeld een school gekoppeld aan sociale woningbouw) biedt verder nog een maatschappelijke meerwaarde. Uit ervaring blijkt dat dergelijke projecten kunnen slagen op lokaal niveau. Hierbij kan namelijk één persoon het verschil maken. Hierbij speelt met name de lokale politiek een zeer grote rol in. Dit voel je o.a. ook bij de Scheldebrug te Temse waar ministerpresident Kris Peeters bij betrokken was. • Uit ervaring blijkt bovendien dat deze samenwerkingsverbanden zich gemakkelijker ontplooien bij infrastructuur werken. Een voorbeeld hiervan zijn de Scheldekaaien te Antwerpen waarbij een samenwerking plaatsvond tussen enerzijds de dienst wegen- en waterbouw en anderzijds de lokale overheid die daarbij de publieke ruimte verzekert. • Bij een design-build stelt men eerst een referentieontwerp op. Leef je hierbij louter de normen na, dan heb je niets meer dan een consensus en men zal op deze manier dan ook geen meerwaarde kunnen aanbieden. • Vlaamse Bouwmeester is een niet bindend, maar verplicht adviesorgaan. Ze beperken zich niet louter tot het aanstippen van de geldende normen, maar streven naar een meerwaarde. Bovendien zal men steeds het juiste jargon hanteren bij de juiste groep. Zo zal je een minister op een andere manier moeten benaderen dan de bewoners. • Een typerend voorbeeld voor de invloed van de Vlaamse Bouwmeester is het project te Aalst in opdracht van de Vlaamse milieumaatschappij en het lokale OCMW. Hierbij werd een parking in twee parkeerlagen ontworpen in plaats van één laag om te anticiperen op de lokale problemen. Bovendien werd een tuintje aangelegd met ajuinen, dat onderhouden wordt door een buurtbewoner. Op die manier nestelt het project zich in het lokale, sociale weefsel. Hierbij mag men dus de bottom-up aanpak niet onderschatten • Er werd aangeraden om het volgende boek te raadplegen: Inzet/Opzet/Voorzet: stadsprojecten in Vlaanderen (Kristiaan Borret, Eric Corbijn, Bruno De Meulder, e.a.)


63

• Het systeem van Open Oproep werkt als volgt: men stelt een programma van eisen op, schrijft de ambities neer van de bouwheer en tracht op voorhand een consensus te bereiken bij de betrokken partijen. • Oosterweelverbing. • http://www.thuisindestad.be


A.8

64

Paul Corbeel en Dirk Deraeve – VK Group

Betreft: Verslag vraaggesprek d.d. 18/01/2010 Plaats: VK Group, Roeselaere Aanwezig: Paul Corbeel Dirk Deraeve Niels Baeck Yoshi Craeye

VK Group VK Group student student


Verslag • Het probleem met het huidige systeem van openbare aanbestedingen schuilt hem voornamelijk in het systeem van subsidiëringen. De overheid wou hierbij vaste procedures om deze vast te kunnen leggen. • Van zodra we de problematiek van concurrentiebeding aangekaart hadden, kwam de reactie dat België eigenlijk te laks overkomt naar Europa toe en daardoor bijna op de vingers worden getikt. Zij zouden namelijk nog veel strenger moeten zijn wat betreft het concurrentiebeding. • Wat kunnen nu problemen zijn met het concurrentiebeding waar VK Group nu wel problemen mee heeft. Stel je bouwt volgens de procedure een bepaald gebouw met een zeer specifieke brandmeldinstallatie. Stel nu dat je na x aantal jaar een tweede gebouw wenst te bouwen naast het vorige. Het zou financieel en technisch een heel spijtige zaak zijn, mocht men nu niet voortbouwen op dat zelfde systeem puur door concurrentiebeding. • Om van de openbare aanbesteding naar een algemene offerte te gaan, houdt bijkomend een motiveringsplicht in, die soms problemen veroorzaken. • Brandwondencentrum in Neder Over Heembeek. Hierbij schreef het leger de wedstrijd uit naar aannemers. Hierbij was de opdracht heel gedetailleerd beschreven. De aannemers zelf moesten hun team samenstellen. Hierbij werd VK Group betrokken. Hierbij kan je achteraf wel de vraag stellen of de deontologie van de architect in dit systeem niet in het gedrang komt aangezien hij niet onafhankelijk fungeert maar in een team. Dit stelt echter geen probleem aangezien hij samen met dit team werkt en hierbij geen promotie maakt voor zijn persoon/bureau zelf. • VK Group ziet voornamelijk het concept bouwteam in kantoorbouw aangezien daar de bouwheer ook meestal de hoofdaannemer is. Het gevaar is hierbij echter dat de architect hier soms de dupe van wordt bij wijze van imagoverlies. De hoofdaannemer is hier namelijk de baas en zal zelf binnen het door hem opgestelde budget keuzes gaan maken. Uiteraard plakt ook de architect zijn naam hier op.


65

• Paul Corbeel ziet in de nieuwe systemen vooral het nadeel dat het tot kwaliteitsverlies kan leiden. Hij ziet in deze nieuwe systemen (PPS, DBFM) voornamelijk: een gebouw voor dit budget binnen deze tijd. De klant kan hierbij het gevoel hebben dat het puur draait om een financiële transactie. In de oude systemen vindt Corbeel dat de architect of bouwheer hier nog steeds de baas is. • Het pluspunt van de nieuwe systemen is dat je je kunt gaan bezighouden met de dingen waar je goed in bent. Op die manier ligt het rendement hier ook veel hoger. Het zal hier steeds meer gaan naar een resultaatsverbintenis dan een middelenverbintenis. • Het probleem dat veel voorkomt bij huidige bouwwerken, namelijk dat gebruiksgroepen te laat betrokken worden en daardoor nadien wijzigingen moeilijk worden is voornamelijk te wijten aan een gebrek aan flexibiliteit. Men moet zich namelijk in dit bouwproces niet star gedragen maar zich steeds flexibel opstellen. • Corbeel vindt dat het gebruik van BIM niet van in het begin mag toegepast worden. Het is namelijk nog steeds van belang om eerst te schetsen. Hij is van oordeel dat de eerste gesprekken steeds aan tafel gebeuren en dat men daarbij gaat samen zitten van conceptuele ingenieurs. Hij vindt het trouwens van grote meerwaarde dat deze conceptuele ingenieurs deelnemen aan deze eerste fase. • Corbeel vindt bovendien dat een architect zich niet steeds centraal moet gaan opstellen. In Engeland bijvoorbeeld zal men bijvoorbeeld soms werken met project managers, die deze centrale rol op zich nemen. • Tools zoals Buzzsaw zijn handige instrumenten maar daarvoor dient wel de hele bouwcultuur in België gewijzigd te worden. • Het Duitse systeem van aanbestedingen (met gemiddelde prijzen) wordt in België niet toegepast aangezien daardoor de subsidies steeds hoger zullen liggen.


A.9

66

Sylvie Bruynickx – Conix Architects

Betreft: Verslag vraaggesprek d.d. 20/01/2010 Plaats: Coninx Architecten, Antwerpen Aanwezig: Sylvie Bruyninckx Niels Baeck Yoshi Craeye

Coninx Architecten student student


Verslag • Een bouwteam kan pas naar behoren werken indien alle partijen zijn specialiteit en verantwoordelijkheden kan volbrengen. • Bouwteam is in Nederland een courant gekozen model. Hierbij kunnen aannemers bieden op een schetsontwerp. Er wordt hierbij wel rekening gehouden met een meerprijs aangezien er nog niet alles bepaald is (+ 5 – 20 %). • In België werkt men meestal op vaste prijs, het nadeel is dat men hier steeds zo laag mogelijk zal bieden en dat dit nadien zijn gevolgen zal kennen in disputen en meerprijzen. • In theorie dient elke aannemer vragen te stellen bij details. In de praktijk echter wordt dit weinig gedaan. Bovendien zal men nadien zeggen dat men het zo niet hadden begrepen. • Bij een bouwteam kan je veel korter op de bal spelen. Het is echter van belang dat de aannemer wil meewerken. • Mevr. Bruyninckx haalde een voorbeeld aan waarbij men na het opstellen van de definitieve plannen en bestek men nog enkele zaken wilde aanpassen, maar dat dit niet meer werd toegelaten desondanks het voorstel binnen hetzelfde budget paste. • Men kan stellen dat in grootteorde de tijd tussen de aanvraag van een vergunning en het afwerken van een bestek een periode van 3–4 maand is. Deze periode verlengen lijkt geen invloed te hebben op het resultaat van het bestek. Meer zelfs, aangezien de deadline wordt verlegd, heeft een bureau meer tijd en kan het het dossier op de lange baan schuiven en zich ondertussen ontfermen over andere dossiers. • Men dient goede plannen op te stellen, begeleid met duidelijke details. In Nederland zal men geen lastenboek opstellen, maar eerder gebruik maken van een materialenstaat, gebaseerd op de normen. Zo bekomt men het geheel van meetstaat, materialenstaat en details.


67

• Bij Conix Architects voert men reeds onderzoek uit naar het gebruik van Revit, maar men is van mening dat het nog niet voldoende compatibel is. • Ook bij Conix Architects ondervindt men de nadelen van de communicatie via email. Ook zij hebben ervaring met een serversysteem. Bij een casestudie voor een universiteitsgebouw hebben zij gewerkt aan plannen op een server, net zoals de andere betrokken partijen. Pas nadien werden de plannen doorgestuurd naar de aannemers. • Conix Architects heeft ervaring met DBFM. Deze procedure werkt ook met gunningscriteria. Ook hier ligt de prijs nog circa 30 % hoger. • Veel problemen komen voor wanneer de opdrachtgever verschilt van de eindgebruiker. Aanbestedende overheden hebben niet steeds te kenneis van bepaalde, specifieke programma’s zoals bijvoorbeeld een museum. Dit probleem hebben zij zelf ondervonden bij het ontwerpen van het nieuwe paviljoen aan het atomium te Brussel. Zo heeft men nu moeten bemerken dat hun ontwerp ontsierd wordt door ingrepen van de eindgebruiker die te weinig bergruimte had. Dit probleem kon reeds in het begin opgelost worden, had de aanbestedende overheid deze persoon vroeger betrokken bij het ontwerpproces en het opstellen van de eisen. • Bij Conix Architects besteedt men veel tijd aan het vastleggen van het programma van het gebouw bij het ontwerpproces. Bovendien is het hun missie om hier verder in te gaan en samen met de klant te zoeken naar nieuwe typologieën bijvoorbeeld in de kantoorbouw. Dit zorgt soms voor enige vertraging aangezien de klant door deze nieuwe typologieën begint na te denken over de structuur van zijn bedrijf en eventueel zal willen reorganiseren. Echter, dit zal uiteindelijk niet opwegen tegen de meerwaarde die deze nieuwe gebouwen kunnen betekenen. • In Nederland zal een architect enkel een esthetische controle uitvoeren op de werf. De technische controle wordt steeds door de aannemer zelf gedaan. Desondanks men hier dus als architect geen controle kan uitvoeren, heeft Coninx Architecten in dit systeem reeds werven ervaren waar details nog nooit zo accuraat werden uitgevoerd. In België zou je dit niet kunnen toepassen, je zou namelijk de werf elke dag moeten gaan bekijken. • Conix Architects werkt graag samen met instanties zoals SECO, aangezien aannemers veel sneller luisteren naar dergelijke instanties als naar architecten. • Bij Conix Architects hebben ze nog geen problemen gehad met het concurrentiebeding in België. Men zal namelijk steeds heel precies definiëren welk product dat men wil. Op die manier is de keuze zo beperkt. • Hulp van een aannemer is heel handig aangezien zijn kennis en techniek kan bijdragen tot het leveren van een meerwaarde. Zo heeft Conix Architects een goede ervaring gehad met een aannemer bij het detailleren van een gevel in natuursteen.


68

Net door zijn bijdrage en zijn visie op deze details is het werk vlotter en beter verlopen.


A.10

69

Rudi Roijakkers – ABT Belgi¨ e

Betreft: Verslag vraaggesprek d.d. 01/02/2010 Plaats: ABT België, Antwerpen Aanwezig: Rudi Roijakkers Niels Baeck Yoshi Craeye

ABT België student student


Verslag • ABT Nederland verleent de volledige dienstverlening binnen het ingenieursgebeuren. ABT België echter beperkt zich tot de stabiliteitsberekeningen. • De werkwijze in Nederland verschilt enigszins van deze in België. In Nederland zal men een veel uitvoeriger bestek schrijven. Op die manier komt men ongeveer tot 60 % werk dat geleverd wordt in de voorstudie en 40 % tijdens de uitvoering van een project. Men heeft dit ook kunnen realiseren bij het MAS, maar dat eerder een uitzondering op de regel wat betreft de werven in België. • Een ingenieur stabiliteit heeft veel minder specifieke informatie nodig dan bijvoorbeeld een installateur technieken aangezien men los van de toekomstige bestemming van de verschillende lokalen men reeds kan rekenen met kerngetallen. Op die manier kon men bijvoorbeeld voor het MAS reeds rekenen met de kerngetallen voor mobiele belasting in musea. Het is evident dat men ook bij kleinere ruimtes marges neemt en dus de gehele bezetting ook doortrekt naar de kleinere ruimtes. Op die manier is een wissel in het programma geen probleem voor de stabiliteit. • Bij het MAS is er een grote wijziging moeten geschieden op vraag van NRA. Zo werd eerst gekozen voor onzichtbare plafondstructuren. Echter voor het maken van de bestekken werd gekozen om toch de structuur zichtbaar te maken en dit in de gedaante van dubbele TT-liggers. Op zich vormde dit geen al te grote problemen omdat pas bij het schrijven van het bestek het meeste werk wordt geleverd. Zo zal men tijdens de prijsvraag en het voorontwerp relatief weinig werk verzetten. Tijdens het maken van het definitieve ontwerp groeit het werkpakket, maar pas bij het maken van het bestek zal de grootste hoeveelheid werk worden verzet. De wijziging die NRA dus doorbracht was dus in principe geen al te groot probleem. Natuurlijk diende wel het hele systeem opnieuw uitgedacht te worden tijdens de bestekfase. • De reden van wijzigen kan naast het feit dat de architect veranderingen wil aanbrengen ook een keuze zijn van het ingenieursbureau zelf zijn omdat zij een beter systeem wensen te ontwikkelen.


70

• De wijze waarop ABT momenteel werkt is met underlayer van de architect (of bijvoorbeeld bij het MAS van BB). Een tekenaar zal deze autocadfiles gebruiken maar de ingenieurs zelfs werken nog steeds op papier en dit om de eenvoudige reden dat men op die manier de grondplannen en respectievelijke details samen ziet om zo steeds het overzicht te kunnen bewaren. • In ABT Nederland werkt men reeds met Revit en de resultaten daarvan zijn gunstig. Dhr. Roijakkers heeft er echter persoonlijke problemen aangezien hij vreest dat men via dit softwarepakket zo het oog verliest voor details aangezien men werkt van het geheel naar de knopen toe en niet omgekeerd. Hij vindt het persoonlijk belangrijk om reeds van in het begin aan de knopen en details te denken om zo naar het geheel te evolueren. • ABT België heeft in Sluiskil gewerkt aan een chemische fabriek voor het Duitse Uhde. Hierbij had deze laatste firma een uiterst gedetailleerd model opgesteld waarbij zij als enige hierover de regie hadden. Dit model was uiteraard heel interessant maar door de autonomie van Uhde verloor ABT eigenlijk de grip op het model aangezien het enkel informatie kon aanbrengen maar wanneer er wijzingen aangebracht werden, zij hier geen controle meer over hebben. • ABT laat in sommige gevallen de effectieve constructiemethode met plezier over aan de aannemers. Zij stellen dat een bestek op met de voorwaarden aan welke de verbindingen moeten voldoen, maar laten daarna de vrijheid aan de aannemer. Ook bij het MAS werd de verbindingen van de spanten met de kern overgelaten aan de aannemers. • ABT heeft geen al te beste ervaringen met bouwteam omdat ze ervaren dat dit voornamelijk afhangt van de aannemer waarmee je gaat werken. Zo werd een voorbeeld vermeld waarbij een aannemer tijdens het ontwerp weinig inbreng bracht. Bovendien wou hij uiteindelijk zelf een lastenboek maken waarbij eigenlijk alle moeilijkheden zouden moeten verhaald worden op ABT. Dit was echter geen manier van werken waardoor ABT en BB gekozen hebben om een eigen lastenboek te genereren volgens hun klassieke methode. De aannemer vond dat dit niet meer paste binnen het vooropgestelde budget en aldus werd de bouwheer de dupe door ofwel een meerprijs te betalen of door te moeten inboeten op de kwaliteit van het gebouw. • Niettegenstaande kan een aannemer weldegelijk een meerwaarde bieden maar dan moet deze van in het begin aanwezig zijn om op die manier zijn kennis van in het begin bij te brengen. Een voorbeeld hiervan was een groep van 4 gebouwen. Hierbij dacht men van ABT uit dat, aangezien de gebouwen gelijkaardig waren, dat het evident was om de constructie ook gelijkaardig per gebouw uit te voeren. De aannemer dacht hier echter anders over en wou twee aparte constructies toepassen om zo zijn werkvolk beter te kunnen inzetten en op die manier ook tijd kon besparen. Zo werd een deel uitgevoerd met tunnelbekistingen en een ander deel


71

met het klassieke systeem van metselwerk en vloerplaten. Het is natuurlijk dan nog niet vanzelfsprekend aangezien het systeem van tunnelstorten heel snel gaat en op die manier dan ook de andere partijen even snel dienen te zijn. • Volgens Roijakkers is het ook belangrijk dat de bouwheer sterk op de zaak zit. Het is niet omdat je bijvoorbeeld bij een bouwteam voor een bepaalde aannemer kiest dat je dan al veilig zit. Het is namelijk zo dat hoe vroeger je een aannemer zal betrekken (in het lineaire proces) des te meer onzekerheden er nog zijn en des te meer zaken zullen ontstaan die mogelijkheid tot discussie opleveren. • Bij een bouwteam zal de aannemer geen aannemerscontract krijgen tot aan het bestek. Hij kan dan ook geen claim uitbrengen op het gebouw, m.a.w. het is niet gegarandeerd dat hij na de bestekfase ook effectief het werk toegewezen krijgt. Hij wordt wel vergoed voor het gedane studiewerk. Het werkt bovendien als een soort drukmiddel aangezien hij het werk nog kan verliezen. Een belangrijke noot hierbij is wel dat dit steeds goed werkt tijdens een lage conjunctuur. De vraag is echter of dit wel rendeert in hoge conjuncturen. • Bij een DBFM dient eerst een soort referentieontwerp gemaakt te worden, dit is echter moeilijk te realiseren. Volgens Roijakkers is dit slechts bij specifieke gebouwen zoals ziekenhuizen, fabrieken, . . . toepasbaar waar het programma strikt beschreven is. • ABT leidt niet onder de keuzes tussen bepaalde producten, aangezien de meeste producten niet of weinig verschillen van producent tot producent. Zij leidden wel onder feit dat de andere partijen zoals een architect hier soms problemen mee hebben. De eventuele vertraging of moeilijkheden zijn dus van onrechtstreekse aard. • Dhr. Roijakkers merkt duidelijk op dat er een verschil is tussen België en Nederland en dit op graad van detaillering. In Nederland zal men veel sneller en meer details gaan genereren. Zo is in Nederland in de DO al bijna alles uitgetekend. In België worden die keuzes veel te laat gemaakt en dat levert zo problemen op. • ABT voelt dat zij juist door die late beslissingen van andere partijen steeds geconfronteerd worden in de fase waarin men het meeste werk dient te leveren. Het ontwikkelen van het systeem (5% van de tijd) en het volgen van vergaderingen (5 10 % van de tijd) wegen niet op tegen de fase waarin eigenlijk alles tot op de millimeter wordt uitgewerkt. Het is echter wel in die fase dat men steeds geconfronteerd worden met de late beslissingen. • Het MAS is daarentegen wel goed verlopen aangezien er van in het begin een duidelijk systeem werd ontwikkeld en dan pas de verschillende onderdelen werden ontworpen. Dit stramien liet dan ook toe om met veel prefab elementen te kunnen werken.


72

• Als je in het begin van het ontwerp zondigt tegen de principes van detaillering en deze m.a.w. op de lange baan zal schuiven dan werk je zeker problemen in de hand die des te duurder worden naarmate ze aangepakt zullen worden. Meestal leiden deze dan ook tot niet courante werkmethodes waarbij dan bovendien ook de kans op fouten zal stijgen. • Het is bovendien al voorgekomen dat ABT zeer goede contacten had met onderaannemers, maar dat deze door de hoofdaannemer uiteindelijk werden geweigerd. • Het is belangrijk om bij het ontwikkelen van eventuele nieuwe modellen steeds na te gaan wat de toegevoegde waarde zal zijn voor elke partij, maar wat uiteindelijk ok de tegengestelde belangen zullen zijn. Zo kan een bouwteam goed fungeren om een gebouw snel uit te voeren, maar zal dit onoverkomelijk gevolgen hebben op het budget. Je kan als bouwheer dus enerzijds niet een snelle uitvoering eisen en daarbij nog steeds willen dat je aan de laagste prijs werkt. Op die manier zal de bouwheer dus redelijk moeten zijn en zijn prioriteiten moeten stellen. Op die manier kan een passend model gezocht worden voor elk specifiek ontwerp, gekenmerkt door zijn prioriteiten.


A.11

73

Micha¨ ela Geenens en Raf Van Den Berghe – Universiteit Gent, Directie gebouwen en facilitair beheer

Betreft: Verslag vraaggesprek d.d. 05/02/2010 Plaats: Universiteit Gent, Gent Aanwezig: Michaëlla Geenens Raf Van Den Berghe Niels Baeck Yoshi Craeye

Universiteit Gent Universiteit Gent student student


Verslag • De aanbesteding van het Monovolume te Gent werd verdeeld in 8 loten, o.a. de ruwbouw/afwerking, HVAC, elektriciteit, liften, brandinstallaties/sanitair, RWA ondergrondse parking en de hefwand. Technische installaties zoals de HVAC werden aangeboden via een algemene offerte in plaats van de openbare aanbesteding omdat op die manier de onderhoudsdiensten van de universiteit konden nagaan welke systemen en installaties werden gehanteerd en op die manier meer engagement konden vragen van de desbetreffende biedende partijen. De hefwand werd ook op een aparte manier aanbesteed, telkens met een onderhandelingsprocedure. De laatste onderhandelingsprocedure werd ingeroepen wegens dringendheid omdat de vorige aannemer failliet was gegaan tijdens de uitvoeringsfase. • Mevr. Geenens heeft reeds meerdere malen ervaren dat aannemers vaak te lage prijs geven om de bieding te winnen en vervolgens via hyaten in het bestek de vooropgestelde winst proberen te behalen. • Het project op de Kantienberg wordt momenteel gerealiseerd via een DBFM procedure: – Hierbij dient de universiteit enkel te onderhandelen met één centraal aanspreekpunt, nl. BAM PPP (onderdeel van de Koninklijke BAM Groep nv). Hierbij zorgt deze groep voor het ontwerp, de uitvoering, financiering en oorspronkelijk ook voor het onderhoud van het complex. Deze laatste taak heeft de universiteit echter terug op zich genomen. – Het ontwerp werd verzorgd door Huiswerk Architecten – Bij een DBFM ligt de kostprijs van het geheel contractueel vast. – Dit systeem laat echter geen wijzigingen meer toe. Op die manier heb je bovendien geen controle meer op eventuele hyaten in het bestek en het contract. Dit verreist m.a.w. een doorgedreven studie van het te verwachten project om op die manier alles op voorhand vast te leggen.


74

– Een DBFM kan nefast zijn voor de betrokken architect aangezien hij niet meer bouwt voor de bouwheer maar voor de aannemer. – Het voordeel van de Universiteit in dit verhaal is dat zij reeds vele projecten hebben gerealiseerd en op die manier een sterk bestek hebben kunnen opstellen. – Bij een DBFM dient de overheid vroeg beslissingen te nemen in het basiscontract. Hierop wordt nadien geboden. Alle functionele en technische eisen liggen op dat moment vast. De contractuele eisen echter kunnen nog bijgesteld worden tijdens de onderhandelingsprocedure. Dit systeem is uiteindelijk een resultaatsverbintenis. – Wat betreft het ontwerp kan men spreken van een uitgewerkt schetsontwerp. – De aanbestedende overheid dient een studiekost te betalen, maar deze is niet te vergelijken met de klassieke systemen waar een architect op zichzelf meestal een vergoeding van 7-10% vraagt. Bij een DBFM ligt deze vergoeding in verhouding lager en bovendien dient dit bedrag verder verdeeld te worden onder de groep zoals o.a. de financiele adviseurs, juridische adviseurs, . . . – Het kan niet voldoende benadrukt worden dat het voorafgaande onderzoek en hetvastleggen van alle outputspecificaties van groot belang is aangezien je, i.t.t. sommige andere modellen, achteraf niets meer kan wijzigen. – Men kan tijdens de uitvoering van de werken echter nog steeds controle gaan uitvoeren. Zo heeft de universiteit in het contract bedongen dat de belangrijke momenten in het bouwproces (bv. het plaatsen van isolatie aan de gevel) moet gemeld worden aan hen. Op die manier kan de universiteit zich organiseren en op die momenten controles uitvoeren om zo de overeenstemming met de eisen uit het contract na te gaan. – Men heeft besloten om via een DBFM te werken voor de Kantienberg aangezien het gebouw niet vervat was in het 10-jarig investeringsplan van de universiteit. Aangezien de DBFM voor een spreiding van betaling zorgt van 33 jaar, was het op die manier ook mogelijk om het nodige budget te bekomen voor dit gebouw. – Men is in december 2006 begonnen met het onderzoek en het effectieve begin van de bouw van de Kantienberg is gestart in oktober 2009. Dit toont aan, ondanks de intensieve samenwerking van alle partijen, dat bij een DBFM de studietijd een lange periode in beslag neemt (hier bijna 3 jaar). – Voor meer complexe programma’s zoals de renovatie van de Boekentoren is het gebruik van een DBFM niet aangeraden aangezien deze veel meer interactie tussen bouwheer en architect vereist om een goed resultaat te kunnen bekomen. – Mevr. Geenens vreest dat het geen evidentie is om in het geval van een bouwteam de onderaannemers vroeg te kunnen betrekken. Zij zijn namelijk om geen enkele wijze gebonden aan de hoofdaannemer en kunnen dus in


75

verloop van tijd hun voorstel intrekken of wijzigen. Dhr. Van Den Berghe daarentegen meende echter dat de onderaannemer aan de hoofdaannemer kon gebonden worden mits het opmaken van een wilsovereenkomst tussen beide partijen. – Mevr. Geenens is van oordeel dat een voldoende lange periode tussen de gunning en het begin van een bouw een meerwaarde kan bieden aangezien men in deze periode het hele dossier kan ontleden om samen met de verschillende partijen te zoeken naar een efficient en kwalitatief bouwproces. Het laat bovendien toe, nu alle partijen gekend zijn, om alle plannen en systemen op elkaar af te stemmen. – BAM PPP is de contracterende partij bij de Kantienberg. Zij vormen het overkoepelende orgaan van alle betrokken partijen. Op die manier is het wel eenvoudig voor de bouwheer aangezien het maar met één persoon/instantie moet onderhandelen. – Men stelde zich de vraag wat het risico is op eventuele bouwfouten zoals het niet plaatsen van isolatie. Een DBFM leidt contractueel tot een resultaatsverbintenis. Wij zijn er dan ook van overtuigd dat een orgaan, zoals BAM PPP, het zich niet kan veroorloven om een degelijke controle uit te voeren op de werf aangezien nalatigheden of fouten zullen lijden tot een meerkost voor deze laatste partij. – Dhr. Van Den Berghe meent dat België te jong is voor dergelijke DBFMprojecten. Dit vertaald zich dan ook in projecten die slechts over 150 – 200 jaar zullen afbetaald zijn. – Ook bij het Monovolume werden de gebruikersgroepen veel te laat betrokken bij het bouwproces. Dit vertaalde zich in verhoopte programmawijzingen die uiteraard niet meer konden gerealiseerd worden aangezien de bouw van het project reeds vergevorderd was. Zo wou de Directie Onderwijsaangelegenheden (Afdeling Studentenadministratie en studieprogramma’s) een inschrijvingsbalie op de gelijkvloerse verdieping die kon verbonden worden met het kantoren op de hogere verdiepingen. Deze zaken waren dus niet meer in te passen in het huidige ontwerp.


A.12

76

Bart Verheyen – Stramien

Betreft: Verslag vraaggesprek d.d. 11/02/2010 Plaats: Stramien, Antwerpen Aanwezig: Bart Verheyen Niels Baeck Yoshi Craeye

Stramien student student


Verslag • Stramien is een voorstander van bouwteam en betreurt dat dit nog niet mogelijk is voor publieke gebouwen. In Nederland, waar een andere wetgeving geldt, is dit reeds wel mogelijk. • In België kan men via de algemene offerteaanvraag wel tegemoet komen aan bijkomende gunnigscriteria, maar deze dienen steeds objectief meetbaar te zijn. Dit is echter niet altijd evident. Men kan bijvoorbeeld 20 % toekennen aan de eigen input van de aannemer, hierbij kan bijvoorbeeld een termijnvermindering gezien worden als een objectief meetbaar gunnigscriterium. Desondanks de algemene offerteaanvraag voordelen biedt, ben je in wezen steeds een stap te laat aangezien men via deze procedure de meerwaarde van een aannemer slechts kan gebruiken na de gunning. • Via een DBFM legt men comforteisen op. Zo kan men stellen dat men een koeling wenst die een bepaalde temperatuur (mits marges) garandeert. De manier echter waarop dit gerealiseerd wordt, daarover heeft men geen inspraak meer. • Bij private bouwwerken gaat de bouwheer zelf op zoek naar een bepaalde architect, dit op basis van bijvoorbeeld referentiewerken, het imago van een bepaald bureau, . . . . In de openbare sector gaat deze zoektocht steeds via het recht op concurentie is een wedstrijd een gangbare procedure. • In eerste instantie zouden bouwheer en ontwerper moeten samenzitten om alle parameters van het project vast te leggen. Er wordt echter nog niets ontworpen, maar er wordt wel een prestatiebestek opgemaakt welke kan gezien worden als een ambitielijst. Met deze gegevens kan men een voorstudie opmaken, met name een budgetanalyse en een schetsontwerp. Vervolgens kan men dit pakket uitbesteden. Op dit dossier zou elks een eigen input kunnen formuleren. Het probleem hierbij is opnieuw dat deze input moeilijk objectief meetbaar is. De beoordeling zal m.a.w. een schemerzone binnen dit proces blijven. • Men kan dus stellen dat men enerzijds te maken heeft met de objectieve meetbaarheid van de input van de inschrijvers. Anderzijds kan maar één partij gegund


77

worden wat impliceert dat de andere partijen veel studiewerk verloren zien gaan. Zal hiervoor een vergoeding worden uitgekeerd? • Men zou echter een uitstapregeling kunnen voorzien: – Een vergoeding wordt vastgesteld op een bepaald bedrag X. Voor die vergoeding wordt echter een overzicht gemaakt met de te verwachten prestaties van de inschrijvers. – Hypothese: men kan de verschillende dossiers objectief beoordelen (cfr. jury bij wedstrijdontwerpen) – Het bouwteam wordt opgestart en het dossier wordt verder verfijnd. Een uitgewerkt dossier wordt samen opgesteld tot op het moment dat men een definitief dossier bereikt. – Op dat moment wordt aan de samenwerkende partij een vergoeding uitgekeerd op basis van zijn geleverde prestaties. – Als op dat moment de samenwerkende partij beslist om niet meer verder deel uit te maken van het bouwteam levert dit geen verlies op. Enerzijds werd deze partij vergoedt voor zij geleverde prestaties en anderzijds kan de bouwheer genieten van een sterk uitgewerkt dossier dat hij op dat moment op de klassieke manier kan uitbesteden. • KVIV: denktank bouwteam. Dit project is echter gefaald in haar opzet aangezien men struikelde over de objectiveerbare parameters. • In het klassieke systeem begint men steeds vanuit conflicten aangezien er slechts enkel persoonlijk en geen gemeenschappelijke doelen worden vooropgesteld: – De bouwheer zal steeds streven naar een zo’n laag mogelijk budget. – De aannemer zal zijn verlies, die hij heeft moeten lijden door zijn lage inschrijving, willen recuperen via eender welke wijze., bijvoorbeeld via fouten in het bestek. – De architect zal er op waken dat de architecturale kwaliteit van zijn project zal gerespecteerd worden. • Een bouwteam zorgt voor 100 % positieve energie tijdens het proces terwijl men wegens voorgenoemde redenen bij een klassiek systeem slecht op 50 % zal uitkomen. Zo start je met een bestek te schrijven en groeit in het achterhoofd de argwaan dat bij elke fout die er eventueel is ingeslopen je uiteindelijk zal afgestraft worden. Bovendien is een architectenbureau niet voorzien van de middelen en tijd om dit perfect uit te voeren. Dit in tegenstelling tot een aannemersbedrijf dat hierop voorzien is. Zij zullen namelijk via jursisten nagaan in hoeverre een project economisch interessant kan worden. Zo zal men minder snel toehappen op een perfect bestek.


78

• De effectieve meerwaarde van een bouwteamformule zit in tijdswinst. Men zal namelijk geen verschil vinden in prijs-kwaliteit tussen de klassieke procedures en bouwteam. • Het proces binnen de bouwteamformule fungeert als een communicerende vat, met name een zekere vrijheid tijdens d vroege prijsbepaling. • De tijdswinst bij een bouwteam is te vinden in een minder lange uitvoeringstermijn aangezien de aannemer reeds meegewerkt heeft aan het opstellen van het uitvoeringsdossier. Op die manier zijn de meeste onzekerheden van de baan gewerkt en kan de aannemer werken volgens zijn best practice”. ”

Figuur A.1: Bart Verheyen

• Bij een bouwteam zal uiteindelijk het concept verbeteren juist door die nauwe samenwerking. De total cost of lifecycle” zal hierdoor be¨ınvloedt worden. ” • Een voorbeeld van de input van een aannemer: Men heeft een gebouw met een breedte van 11 m. Men opteerde initieel om de overspanning in welfsels te laten geschieden van gevel tot gevel. op die manier kon men het gebruik van balken besparen en dacht men zo de economisch beste oplossing te hebben binnen hun kennis. De aannemer echter dacht hier anders over en berekende dat hij hiervoor een kraan nodig had gedurende acht weken. De aannemer opperde om legrichting in de andere richting te laten plaatsvinden en toch balken te storten wat op het eerste zicht duurder lijkt. Hij berekende dat hij op die manier de kraan slechts voor de helft van de tijd moest huren en dat dit niet opwoog tegen de meerprijs van de balken. Op die manier kon hij 10 % uitsparen. Het is bij dit voorbeeld echter wel van belang om in te zien dat dit geheel afhankelijk is van project en aannemer. Zo is het eenvoudig in te zien dat wanneer diezelfde aannemer deze kraan niet hoefde te huren, maar de kraan in zijn bezit had, dit geheel anders had kunnen verlopen. • Er is hierbij kritiek door sommige bureaus dat men op die manier je macht als ontwerpende partij zou kunnen verliezen aangezien de aannemer zich op die manier onrechtstreeks gaat mengen in het concept. Men moet zich hier echter bij bedenken dat zijn invloed vroeg plaatsvindt en bovendien een meerwaarde kan leveren. • Stramien heeft reeds ervaringen met een projectsite waarop, via één beheerder, alle zaken openbaar zijn voor alle partijen.


79

• Open boekhouding bij een bouwteamformule: – Men heeft in de open boekhouding een bepaald bedrag X. Dit bedrag houdt een fee in (bijvoorbeeld 12 %). Deze fee omvat het risico, de verzekering en de winst. Naast deze fee valt ook de coordinatiekost onder het bedrag X. – In het klassieke stelsel kent men een bedrag X’ waar alles in omvat zit. Dit systeem is echter niet transparant. – Stel nu dat men in het begin van het bouwproces een bepaald tapijt voorziet van d100. Voor de plaatsing worden er voorstellen gedaan van bijvoorbeeld d80, d100 en d120. De keuze van het tapijt hangt nu puur af van het overleg tussen de verschillende partijen (onderhoud, plaatsing, . . . ). Voor de aannemer maakt het in dit systeem niet uit welk tapijt hij gaat plaatsen. Enerzijds heeft hij een vaste co¨ ordinatiekost en anderzijds wordt zijn eventueel tekort aan fee gecompenseerd door de andere keuzes binnen het totaal voorziene budget. Zo zal men voor alle producten deze gegevens plaatsen op de projectserver zodat deze voor alle partijen zichtbaar zijn. – Wat zou binnen dat bedrag X nu een objectief meetbare onderhandeling zijn? Men kan enerzijds opteren om, zoals gangbaar bij het ereloon van architecten, een voorstel te formuleren voor de fee (bijvoorbeeld van 12 % naar 11 %). Anderzijds kan een aannemer ook inspelen op de coördinatiekost. – Bovendien zijn zowel de fee als de coördinatiekost duidelijk te omschrijven onderwerpen. Zo zal bij een coördinatiekost kunnen geëist worden dat er altijd iemand aanwezig is op de werf, dat de aannemer de werfverslagen opstelt, . . . . • In dit systeem kan je niet gaan werken met eenheidsprijzen aangezien deze veel te situatiegebonden zijn. • Vaste partners van Stramien binnen de bouwteamformule zijn o.a. Vanhout, Cumpen en Denys. • De sleutel tot succes binnen een bouwteamformule blijft nog steeds het vertrouwen van de drie partijen (bouwheer, architect en aannemer). Stramien werkt soms met een ethisch charter”. dit document wordt door alle partijen ondertekend. Het ” biedt geen enkele juridische garantie maar kadert binnen het emotioneel ondernemen. • Het gevaar van klassieke systemen is dat je bij het ontwerpen steeds zal oppassen om bepaalde details uit te werken aangezien je weet dat er te veel onbekenden en onzekerheden aan gekoppeld zijn. Op die manier weet je al bijna zeker dat dit detail zal leiden tot discussies op een werf. Bij een bouwteam kan je echter steeds opteren voor het beste detail aangezien zowel architect als aannemer samen naar een degelijk resultaat kunnen werken. • Systeem van subsidies (zie blad)


80

• Er wordt hedentendage veel aandacht besteed aan duurzaamheid wat betreft energie en milieu. Men dient echter ook eens stil te staan bij het duurzaam ondernemen. Hierbinnen scoort de formule van het bouwteam goed aangezien er 100 % positieve energie in omvat zit. • Stramien geeft korting wanneer een bouwheer er voor kiest om te werken met een bouwteam. • Uit de ervaring van Stramien blijkt ook dat de


A.13

81

Pierre Beniers - Regie der Gebouwen

Betreft: Verslag vraaggesprek d.d. 22/02/2010 Plaats: Regie der Gebouwen, Antwerpen Aanwezig: Pierre Beniers Luc Niels Baeck Yoshi Craeye

Regie der Gebouwen Regie der Gebouwen student student

[email protected] emailadres [email protected] [email protected]

Verslag Het gerechtsgebouw van Antwerpen werd aangehaald als case voor het gesprek. Hierbinnen had Rogers niet de know-how over wat getekend werd. In Engeland zou men hierbij een oproep doen over hoe deze details zouden moeten uitgewerkt worden. De uitvoerende partijen zullen dan deze voorstellen bekijken in overleg tot men tevreden is over budget, timing en esthetiek. Op die manier zal het design geschieden alvorens prijs wordt gemaakt. In België wordt deze logica niet gehanteerd en wordt prijsgegeven en slechts nadien zullen de details worden uitgetekend. Op die manier heb je dan ook niet meer in de hand en is de kans op grote meerprijzen steeds groter. Rogers Naar budgettering toe is een DBFM een ideaal systeem. Hierbij dien je bovendien maar te overleggen met één contactpersoon die de hele vereniging vertegenwoordigd. Het probleem bij een DBFM is echter hoe je degelijke architectuur kan eisen aangezien de architect eet uit de hand van de promotor. Op die manier is men enerzijds minder betrokken bij het project. Anderzijds heeft dit systeem als voordeel dat er minder materieel werk is voor de aanbestedende overheid.


A.14

82

Jef Lembrechts – Vanhout

Betreft: Verslag vraaggesprek d.d. 18/03/2010 Plaats: Vanhout, Geel Aanwezig: Jef Lembrechts Niels Baeck Yoshi Craeye

Vanhout student student


Verslag Dhr. lembrechts is geen voorstander van de openbare aanbesteding op laagste prijs. Hij ervaart deze procedure als een naiëf systeem waarbij de overheid verkeerdelijk uitgaat van een gegarandeerde laagste prijs na uitvoering van werken. Niettegenstaande dit een administraief eenvoudig systeem van aanbesteden is, is het geen garantie dat de initieel laagste prijs effectief dezelfde prijs zal blijven na de uitvoering van de werken1 . Men is bij Vanhout wel een voorstander van de bouwteamformule. Deze formule is zich aan het verspreiden binnen de private sector, mede via mond-op-mond-reclame. Binnen de publieke sector heeft deze formule zich nog geen wettelijke basis weten te vinden. Dit is volgens Dhr. Lembrechts onder meer te wijten aan de objectiviteit die hierbij vereist is. Een jury2 dient namelijk dienen te beslissen over de verschillende, al dan niet gewogen, gunningscriteria. Dit systeem is echter niet waterdicht. Zodoende is het risico reëel dat een verliezende partij zich via gerechtelijke wegen zal beroepen op zijn gelijk. De overheid wenst dit risico niet te lopen. Desondanks de opmars van het private bouwteam, huiveren sommige bouwheren nog steeds bij de gebruikelijke fee die gehanteerd wordt. Deze fee, in de grootteorde van 12–14%, dekt echter meer dan het zich op het eerste zicht laat vermoeden. Enerzijds heeft men het voordeel dat, bij het bepalen van de kosten en fee, de eindprijs zal vastliggen. Anderzijds weegt deze fee niet op tegen de mogelijke meerprijs in het systeem van laagste prijs. De initiële beginprijs bij de gunning op laagste prijs dekt beslist niet de mogelijke risico’s. Nemen we als voorbeeld de bouw van kantoorgebouwen. Hierbij is voor de bouwheer meestal de huurprijs van cruciaal belang in zijn financieel plan. Een termijnuitloop behoort tot de reële risico’s. Bij de gunning tegen laagste prijs, mag men dan wel genieten van de 1

Een deel van deze meerprijs kan soms toegeschreven worden aan terechte” wijzigingen tijdens de ” uitvoering. Het is echter niet eenvoudig om na de voltooiing van het werk een duidelijk onderscheid te maken tussen de te vermijden en de terechte wijzigingen. Het is echter onomstotelijk te stellen dat de te vermijden wijzigingen bestaan en tot een meerprijs kunnen leidden 2 Vergelijkbaar met een jury voor ontwerpwedstrijden


83

initieel laagste prijs, maar deze minprijs zal zeker niet opwegen tegen risico. De fee bij een bouwteam dekt dit risico wel3 . Naast de positieve ervaringen met een privaat bouwteam, geniet ook de PPS een voorkeur bij Vanhout. Het aandeel in PPS-projecten maakt momenteel 40 % uit van Vanhout. Dhr. Lembrechts benadrukt echter ten stelligste dat het toepassen van een PPS slechts mag gebeuren onder de juiste beweegredenen. Hij verwijst onder meer naar het DBFM handboek4 . Redenen waarom een overheid zich niet zouden mogen beroepen op een PPS zijn o.a. als de overheid niet beschikt over voldoende middelen om een project te financieren, als een overheid de risico’s wenst door te schuiven naar de privé (net zoals bij verzekeringen geldt: risico = premie”, waardoor dit risico zich zal vertalen in een ” hoge premie), als de overheid, uit politiek bejag, een project wil realiseren en zonder grondig onderzoek dit over wenst te laten aan de privé. De meerwaarde van een PPS schuilt onder meer in het engagement voor een zekere periode. Dit impliceert dat de contractant zich niet zal beperken tot een korte termijn visie. Een bijkomende dimensie, namelijk het engagement voor bijvoorbeeld 30 jaar, zorgt ervoor dat bij ontwerpbeslissingen tevens de factor onderhoud wordt geimplementeerd. Zo zal men bijvoorbeeld bij de constructie van openbare zwembaden men niet kiezen voor het goedkoopste systeel van verwarming, maar men zal een analyse maken van kostprijs versus onderhoud om zo een doordachte keuze te kunnen onderbouwen. In dit zelfde voorbeeld denken we ook aan de aan wijzigingen onderheven VLAREM, waar een uitvoerende partij keuzes kan maken om latere wijzigingen te kunnen opvangen. Juist door die dwingende rol van het contract (bvb 30 jaar) zal men goede en transparante afspraken maken, ook voor eventuele wijzigingen. Verder gaf Dhr. Lembrechts de gebruikelijke varianten van vergoeding weer die gehanteerd werden binnen een bouwteam: • Enerzijds heeft men het systeem van kosten en fee (zie figuur A.2). • Een variant hierop bestaat uit het forfait met nevenaannemingen”. Hierbij wordt ” bijvoorbeeld een eerste lot ruwbouw gegund waarna de aannemingen voor elektriciteit, HVAC, e.d. apart worden gegund rechtsstreeks aan de bouwheer. Zij worden m.a.w. niet in onderaanneming geplaatst bij een hoofdaannemer. Dit systeem geniet niet de voorkeur van de Dhr. Lembrechts aangezien men zo, als hoofdaannemer” geen rechtsmiddelen heeft jegens de andere aannemers, terwijl de ” bouwheer meestal verwacht dat die aannemer ruwbouw wel materiaal beschikbaar stelt, de planning controleert, . . . Zolang alle aannemers hierbinnen meewerken, kan dit werken. Van zodra er één aannemer niet meewerkt, beginnen de problemen. Bovendien werkt dit systeem, aangezien de loten door aparte aannemers uitgevoerd worden, problemen in hand ter hoogte van de bouwknopen. Dit is heel nefast bijvoorbeeld in het kader van de luchtdichtheid. 3

Bij de beschrijving van het private bouwteam kan men bovendien nagaan dat een bouwteam tot een tijdswinst in de bouwtijd kan leidden, wat een extra voordeel zou opleveren in dit voorbeeld. 4 Te consulteren op de website van het Vlaamse Kenniscentrum PPS: http://www2.vlaanderen.be/ pps/documenten/dbfmhandboek.pdf


84

Indirect Toewijsbare Kost

TOTALE KOST

-

Werfleider Werfinrichting Kranen ...

Direct Toewijsbare Kost

- Arbeiders - Materiaal - ...

± 12 a ` 14 %

Fee

Algemene Kost

- Verlichting bedrijf - ...

Risico’s

- Dec. verantwoordelijkheid - Vertragingsboetes - ...

Winst

- 1,5 % - 2,0 % - ...

Figuur A.2: Kosten en Fee (Bouwteam)

Dhr. Lembrechts wenste te reageren op de in deze masterproef ontwikkelde publieke bouwteam. Hierbij formuleerde hij enkele bemerkingen op de uitstapclausule die we hadden voorzien5 : • Via deze uitstapclausule zal het dossier zijn opgebouwde intenties verliezen en gedegradeerd worden tot louter een opsomming van punten en komma’s”. ” • De systemen die samen met een bepaalde aannemer zijn gemaakt zijn deels afgestemd op zijn praktijk. Op het moment dat de uitstapclausule wordt gebruikt en m.a.w. een andere aannemende partij de werken zal uitvoeren, dan dringt dit vraagstuk zich opnieuw op en valt dus een deel van het onderzoekswerk in het water. 5

Voor een verdere analyse van de de vooren nadelen van een uistapclausule: zie 4.3, vanaf p. 32


85

• Je creëert als overheid een systeem waarbij je aan de laagste prijs tevens verplichtingen koppelt aangezien je dossier zo uitvoerig is uitgewerkt. Op die manier gaan opnieuw vrijheden verloren. • De aannemer die via de uitstapclausule het dossier verlaat, offert tevens zijn projectleiders op. De opgebouwde toegevoegde waarde van hen gaat op dat moment verloren. • Als de overheid beslist om de uitstapclausule te hanteren om te kunnen overgaan naar het klassieke systeem van aanbesteden is de kans groot dat de originele aannemer te duur zal moeten inschrijven aangezien hij zal voldoen aan zijn dossier en in principe geen fouten meer mag maken aangezien hij het dossier perfect kent. Op die manier gaat zijn opgebouwde kennis tijdens de opbouw van het dossier hem limiteren in zijn prijs en foutenmarge. Tot slot benadrukte Dhr. Lembrechts de meerwaarde van de screening van elke onderaannemer. Juist door de psychologie binnen een werf is het niet alleen belangrijk te weten welke bedrijven maar je mee samenwerkt. Het is van belang tevens de weten welke personen er zullen ingezet worden van elk bedrijf. Daarom wensen zij, bij aanvang van het project, te werken met een organigram van de verschillende personen van elke partij. Na de werken maken zij dan ook steeds een analyse van deze personen. Ook de overheid zou hier moeten naar overgaan om een herhaling van sommige problemen te kunnen vermijden.


A.15

86

Jan van Vaerenbergh – Landmark Libraries

Betreft: Verslag vraaggesprek d.d. 19/03/2010 Plaats: Vooruit, Gent Aanwezig: Jan Van Vaerenbergh Niels Baeck Yoshi Craeye

Landmark Libraries student student


Verslag Dhr. Van Vaerenbergh wordt voornamelijk betrokken bij de haalbaarheidsstudie van bibliotheken. Hij stelt dan mede de projectdefinitie op en het programma van eisen. Wanneer hij betrokken wordt als er reeds plannen zijn gemaakt, dan zal hij deze toetsen aan zijn visie. Hij zal dus m.a.w. werken aan een vlekkenplan, waaruit de ontwerpers verder kunnen werken. Er wordt bevestigd dat (te) late beslissingen kunnen leiden tot een exponentiële meerprijs. Het is daarom belangrijk voor Dhr. Lembrechts dat er een transparante en juiste taakverdeling heerst binnen een bepaald project. Hierbinnen moet elk zich kunnen richten tot haar core-business. Bovendien is er nood aan een duidelijke projectstructuur die er voor zorgt dat iedereen elkaar verstaat. Zoniet, stijgt het risico op conflicten. Het investeringsfonds. Wat een overheid hedentendage doet met haar geld wordt pas nadien beslist. Vroeger was het zo dat de investeringen per thema werd toegekend: sport, bibliotheken, . . . Naar efficiëntie toe werkt het huidige systeem beter aangezien het de integratie van meerdere thema’s binnen een project toelaat. Het nadeel is echter dat er geen toezicht is op waarvoor het geld wordt gebruikt. Voor zaken bovenop dat investeringsfonds heeft de overheid wel haar hand in, en kan het zaken gaan eisen (bijvoorbeeld eisen dat 1,5 % wordt besteedt aan kunstwerken). De grootste input moet van onderuit gebeuren. Het moet de bouwheer zijn die een bepaalde visie gaat ontwikkelen. DBFM wordt goed onthaald door Dhr. Van Vaerenbergh aangezien het enerzijds de bouwheer dwingt om goed na te denken over de projectdefintie en anderzijds het de uitvoerende partij toelaat haar core-business te vervullen. Sommige overheden bouwen slechts éénmalig in hun carrière een bibliotheek. Deze diensten zijn enerzijds hierin niet gespecialiseerd en anderzijds zijn deze technische diensten te klein om dat werk te vervullen. Het is dan ook meer opportuun voor een overheid om haar tijd te besteden aan het ontwikkelen van een visie i.p.v. alles zelf te gaan onderzoeken. Zij zouden deze tijd beter besteden juist aan het beoordelen van de voorstellen van cde uitvoerende partij.


87

Binnen de DBFM zag Dhr. Van Vaerenbergh bovendien voordelen in herbestemmingsmogelijkheden om zo tegemoet te komen aan de risico’s voor de privé aangezien zij voor een lange periode gebonden zijn aan een project.

Bijlage B. Figuren en tabellen

Bijlage B

Figuren en tabellen

88

Belangrijke locatie

+

1.4

Onderzoek mogelijkheden

1.5

Ontwikkeling typologie

1.6

Gelijkaardige projecten

1.7

Projectgericht

1.8

Haalbaarheidsstudie

2.

COMPLEXE OPGAVE

2.1

Met volledige projectdefinitie

2.2

Geen volledige projectdefinitie

3.

ONMIDDELIJKE INTERACTIE

3.1

Gewenst

4.

TIJD

4.1

Weinig

5.

BUDGET

5.1

Beperkt

+

+

+

Idee¨ enwedstrijd

1.3

Tweefasige wedstrijd

+

Meervoudige opdracht

Kans jong talent

Open Oproep

1.2

Beperkte offerteaanvraag met jaarlijkse aankondiging

+

Beperkte wedstrijdofferteaanvraag

+

Open wedstrijdofferteaanvraag

Voorbeeldfunctie

Onderhandelingsprocedure zonder bekendmaking

1.1

Onderhandelingsprocedure met bekendmaking

AMBITIE

Beperkte offerteaanvraag

1.

Algemene offerteaanvraag

Beperkte prijsvraag voor ontwerpen

89

Open prijsvraag voor ontwerpen

Bijlage B. Figuren en tabellen

+

+

+

+

+ +

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

-

-

-

-

+

+

+

+ +

+ +

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+ -

-

-

-

-

+

+

+

+

-

-

+

-

+

-

-

-

-

Tabel B.1: Keuze voor een procedure

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Lijst van figuren

90

Lijst van figuren 2.1

DBB betrokken partijen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6

DBFM betrokken partijen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Klassieke contractuele relatie tussen aannemer, architect en bouwheer . contractuele relatie tussen aannemer, architect en bouwheer bij DBFM Bouwteam betrokken partijen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . contractuele en ethische relatie tussen aannemer, architect en bouwheer Vastleggen van de prijs bij DBB en bouwteam . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . .

18 20 20 24 24 25

4.1 4.2 4.3 4.4

Vergelijking tussen verschillende besproken samenwerkingsvormen Verloop van een publiek bouwteam . . . . . . . . . . . . . . . . . Gevolgen van een aanpassing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Inhoud van een initieel eisenpakket . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . .

34 36 37 37

. . . .

. . . .

. . . .

A.1 Bart Verheyen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 A.2 Kosten en Fee (Bouwteam) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

Lijst van tabellen

91

Lijst van tabellen 1.1

Financieel belang van overheidsopdrachten . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2

3.1 3.2 3.2

Samenvattende tabel DBFM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Samenvattende tabel bouwteam in private sector . . . . . . . . . . . . . . 28 Samenvattende tabel bouwteam in private sector . . . . . . . . . . . . . . 29

B.1 Keuze voor een procedure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

Onderzoek naar het verloop en de optimalisatie van openbare projecten: ontwikkeling van een publiek bouwteam

Recommend Documents