Implementeren van AVR beleid Leidraad voor managers in de thuiszorg

Implementeren van AVR beleid

Leidraad voor managers in de thuiszorg

Drs. Anton van Asch

SANT Organisatieadviseurs Amsterdam, april 2004

INHOUD Inleiding. implementeren van AVR beleid: hoe doe je dat?

3

Voorbereiden van (verdere) invoering AVR beleid

7

Ontwikkelen van AVR beleid

20

Implementeren van AVR beleid

37

Actoren: bouwen van een snel en effectief projectteam

52

Evalueren

56

Bijlagen: vragenlijsten, vakbladen en websites

63

2

INLEIDING: implementeren van AVR beleid: hoe doe je dat?

Voor wie is deze leidraad bedoeld? Hoe werkt de leidraad?

3

Inleiding: implementeren van AVR beleid, hoe doe je dat? Al vaak is beschreven waarom het zo belangrijk is om Arbeidsomstandigheden, Verzuim en Reïntegratie (AVR)- beleid in je instelling verder te ontwikkelen. Een slagvaardig AVR beleid is goed voor het rendement van je organisatie en voor de mensen die daarin werken. Hier gaat het vooral om hoe-dat-te-doen. Hoe kun je AVR beleid in je eigen organisatie op gang brengen en hoe kun je het snel en succesvol implementeren? Deze leidraad is gebaseerd op recente praktijkervaringen in de thuiszorg. Het is gebaseerd op de successen en tegenvallers. Deze leidraad voor managers beschrijft hoe je AVR beleid verder kunt ontwikkelen en inpassen in het algemene bedrijfsbeleid. Het biedt een leidraad om na te gaan of de voorbereiding goed is doorlopen en in hoeverre het beleid inhoudelijk voldoende helder is uitgewerkt. Verder biedt het houvast bij implementatie. De leidraad geeft praktische tips en aandachtspunten die je kunt benutten bij het bouwen van een projectorganisatie. Ter illustratie zijn instrumenten en praktijkvoorbeelden opgenomen.

Voor wie is deze leidraad bedoeld? De leidraad is bedoeld voor alle mogelijke betrokkenen bij het AVR beleid: hoger management, leidinggevenden, medewerkers, P&O, OR en arbocoördinatoren. De leidraad is geschreven vanuit het perspectief van de manager van een thuiszorg organisatie. Hij of zij kan namelijk het initiatief nemen om AVR beleid verder te ontwikkelen. Uit de praktijk blijkt ook, dat hij of zij vaak een sleutelrol heeft in het implementeren van een samenhangend AVR beleid. De leidraad is gebaseerd op recente ervaringen van zes thuiszorginstellingen. Deze instellingen hebben vanaf voorjaar 2002 tot januari 2004, met ondersteuning vanuit het convenant arbeidsomstandigheden thuiszorg (CAT), gewerkt aan het implementeren van AVR beleid in de eigen organisatie. De ervaringen van deze instellingen zijn tussentijds gedeeld met een groot aantal instellingen. Al deze ervaringen zijn nu gebundeld in deze leidraad voor managers.

4

Hoe werkt de leidraad? De leidraad is opgebouwd aan de hand van vier onderdelen:

Voorbereiden van AVR beleid 1. 2. 3. 4.

De vraag stellen De visie ontwikkelen Het beleid meegeven Doelen en doelgroepen bepalen

5. Netwerken benutten 6. Organiseren van de implementatie 7. Tijd, doorlooptijd en ritme aangeven 8. Middelen beschikbaar stellen

Ontwikkelen van AVR beleid 1. Integraal AVR beleid: in welke mate aanwezig? 2. Het AVR model voor de thuiszorg 3. Het balansmodel

Implementeren van AVR beleid 1. Operationele en ontwikkelorganisatie 6. Verankering 2. Bewustzijnsontwikkeling realiseren 7. Commitment van top 3. Visie-, netwerk- en systeemontwikkeling 8. Vertalen naar proces 4. Rollen in de ontwikkeling 9. Doorvragen en –dringen 5. Samenwerking bevorderen 10. Besluitvorming

Actoren: bouwen van een snel en effectief projectteam 1. 2. 3. 4.

Stafkennis en lijndraagvlak Topzwaar of vederlicht Staande of ontwikkelorganisatie Rollen of algemene leden

De leidraad wordt beschreven aan de hand van vier onderdelen van veranderen. Bij elk onderdeel hoort een aantal vraagstukken. Wanneer bij de implementatie aan één van de vier onderdelen onvoldoende aandacht wordt besteed, neemt de kans op mislukken van het project toe. De vier delen zijn: 1. Voorbereiden van AVR beleid. De bijbehorende vraagstukken betreffen het fundament van het project. Hoe zien we het vraagstuk? Hoe gaan we ermee om? Hoe willen we werken? Wie betrekken we erbij? Hoe vindt besluitvorming en communicatie plaats? Hoeveel tijd en middelen hebben

5

we nodig? Bij de voorbereiding van het project gaat het om het uitzetten van de route, het vervoersmiddel en de rustpunten. 2. Ontwikkelen van AVR beleid (inhoud). De vraagstukken hebben betrekking op de inhoud van het project. Wat is onderwerp van ontwikkeling, verbetering of verandering? Het vraagstuk ‘wat’ in het AVR project omvat de interventies en activiteiten op de gebieden arbeidsomstandigheden, verzuim en reïntegratie. In dit deel krijg je meer inzicht in het fenomeen van integraal AVR-beleid en maak je kennis met twee praktijkmodellen die door instellingen zijn gebruikt om de relaties tussen de afzonderlijke gebieden transparant te maken. 3. Implementeren van AVR beleid. Bij implementeren is gedrag en transitie een cruciaal thema. Organisaties zijn mensenwerk. Een manager kan iets in een instelling nog zo graag willen veranderen, als de medewerkers niet echt iets anders gaan doen, is er weinig kans op effect. AVR beleid implementeren is het gericht beïnvloeden van gedrag en handelen van de medewerkers. Dat bepaalt de weg naar succes! 4. Actoren: bouwen van een snel en effectief projectteam. Het vraagstuk ‘wie’ het moet gaan doen, krijgt ook al aandacht bij de andere drie thema’s. Vanwege de belangrijke rol van de projectorganisatie en de actoren in een project krijgt wie in welke rol betrokken wordt bij het project hier specifiek aandacht. De vier delen zijn opgebouwd uit drie verschillende soorten tekst elk met een eigen symbool. Deze zijn:

Informatie en uitleg over hoe je het implementeren van AVR beleid kunt aanpakken en waar je op moet letten

Instrumenten, hulpmiddelen en checklisten

Praktijkvoorbeelden

6

Voorbereiden van (verdere) invoering van AVR beleid Inleiding Wat ga je doen? Vragen stellen Visie ontwikkelen Beleid meegeven Doelen en doelgroepen bepalen Netwerken benutten Organiseren van de implementatie Tijd, doorlooptijd en ritme aangeven Middelen beschikbaar stellen Instrumenten Doen! Voorbereidingen treffen Checklist: valkuilen rond implementatie Werkvolgorde voor snel implementeren van AVR beleid Verkorte werkwijze ontwikkelen Plan van Aanpak AVR Checklist: aandachtspunten AVR beleid

Praktijkvoorbeelden (tussendoor)

7

Voorbereiden van (verdere) invoering van AVR beleid Inleiding Tijdens het voorbereiden van de (verdere) invoering van het AVR beleid werk je aan het opstellen van een compleet plan van aanpak. Je bepaalt als het ware de richting en route. Het kan gezien worden als het projectraamwerk. Om dit proces met succes uit te voeren, is het belangrijk om in de voorbereiding aan 8 vraagstukken aandacht te besteden. Tezamen vormt dit de basis van het plan van aanpak AVR. De voorbereiding heeft uiteraard een relatie met vraagstukken over de inhoud van het beleid, de implementatie en de projectorganisatie. Het beginpunt ligt bewust bij ‘de voorbereiding’, de hoe-gaan-we-het-doen vragen. De inhoud, de wat vraag, komt later aan bod. Niet omdat dit onbelangrijk is, maar omdat het je in deze fase afleidt van het creëren van een goed fundament. In de praktijk is gebleken dat zonder dit fundament, zonder deze voorbereiding, AVR projecten niet goed van de grond komen. Vragen stellen “Een echte vraag geeft richting aan energie en aan het handelen. Vragen houden ons bezig; ze zetten ons ‘aan het werk’”.

Vragen zijn belangrijk voor AVR projecten. Ze richten de energie. ‘Echte’ vragen gaan vaak verscholen achter problemen, gevoelens van onvrede, kleine incidenten/conflicten en snel aangedragen oplossingen. Het vinden van de vraag vergt daarom vaak enige tijd. Om een goede vraag te kunnen formuleren zijn vaak veel vragen nodig. Brainstormsessies of gesprekken met betrokkenen om de goede vraag te formuleren hebben in de voorbereiding van een project dan ook vrijwel altijd een toegevoegde waarde. Dit wordt in de praktijk vaak onderschat. Een analyse van een probleem leidt meestal tot een goede probleemdefinitie, maar niet altijd tot een goede vraag. Het gaat hier dus om de vraag waaraan gewerkt zal worden. Het is verstandig om daarbij ook vast te leggen ‘van wie’ de vraag is. Het initiatief kan het beste bij die persoon of groep gelegd worden. De echte vraag kan ook in beeld komen als gevolg van een analyse van blokkades: wat zijn de “belemmerende gedachten of elementen”, die ervoor zorgen dat projecten niet van de grond komen of tot een succes gebracht kunnen worden?

8

Enkele praktijkvoorbeelden van vragen: 1. “Hoe brengen we een plan tot uitvoering, en op een zodanige manier dat het werkt voor de doelgroep?” In deze thuiszorg organisatie lagen voldoende, inhoudelijk uitstekende plannen. Het bleef echter steeds bij papier. 2. “Hoe realiseren we een effectieve samenwerking tussen lijn en staf?” Binnen deze instelling kwam aan het licht dat stafleden en lijnmanagers elkaar niet echt kenden. Het ontbreken van een netwerk tussen lijn en staf was de belangrijkste factor in het niet slagen van projecten. 3. “Hoe maken we de projecteigenaar ‘eigenaar’ van zijn project?” In deze instelling bleef de projecteigenaar buiten beeld. Toen het AVR project duidelijk bij deze persoon geadresseerd werd, ontstond betrokkenheid bij de top en kreeg het project de nodige ondersteuning van ‘haar’ eigenaar. Hiermee werd één van de belangrijke succesvoorwaarden ingevuld. Visie ontwikkelen Een visie verwoordt de drijfveren. Een visie drukt uit wat het meest nodig is. Sommige visies lijken in onze beleving vreemd, terwijl ze uitstekend werken. Vragen om ten aanzien van de visie te stellen zijn: x Waardoor worden wij (betrokkenen bij het project) geïnspireerd? x Wat inspireert een ieder persoonlijk in het vraagstuk? x Welk ideaalbeeld staat ons voor ogen? x Wat is onze leidende gedachte?

Praktijkvoorbeeld Een statement van lange volzinnen zou geen visie mogen heten. De visie moet kort en krachtig zijn, medewerkers moeten er iets bij voelen of ervaren. In instelling werkten de projectleden vanuit de visie: ‘zorg begint bij jezelf’. Dit bleek een uitstekende visie om de verschillende uitwerkingen en voorstellen van de projectleden te toetsen. Een andere thuiszorg organisatie werkte vanuit de landelijke visie “deel je zorg”. Een derde thuiszorg instelling hanteerde de visie “verzuimwijzer” en gebruikte deze visie ook in de titel van het project. De visie wordt gevonden door na te gaan wat de bron is van de inspiratie. Wat is de sturende gedachte waardoor mensen in beweging komen?

9

Beleid meegeven Beleid bestaat in alle organisaties, op allerlei terreinen. Beleid wordt gevormd door onze opvattingen. Het beleid stuurt ons ‘handelen’ . In beleid zijn drie niveaus te onderscheiden: 1. Beleidspraktijk. Hoe doen we de dingen nu? 2. Beleidsgedachte. Uit welke opvattingen doen we dit? Wat is de sturende gedachte? 3. Beleidsambitie. Uit welke opvattingen zouden we willen handelen? Beleid implementeren gaat eigenlijk om het veranderen van de ‘manieren van handelen’. Om dit op een efficiënte en effectieve manier te realiseren, is het van belang om te weten welke opvattingen het huidige handelen sturen en welke opvattingen nodig zijn om het gewilde handelen te bereiken. Wat betekent dit concreet? Een goed inhoudelijk beleidsplan leidt niet zondermeer tot succes. Ook niet als veel aandacht wordt besteed aan de communicatie. De crux in de implementatie zit in het veranderen van de sturende opvattingen. De ervaringen in de AVR projecten onderstrepen dat. Als de opvattingen in het heden goed zijn onderzocht (beleidspraktijk en gedachte) en voor de toekomst helder geformuleerd (beleidsambitie), dan is de kans op een succesvolle verandering van het beleid groot.

De praktijk in beeld Binnen een thuiszorg instelling is het verschil tussen praktijk, gedachte en ambitie als volgt verkleind. Met betrekking tot interne reïntegratieactiviteiten is eerst een peiling gehouden bij management en P&O over de ervaringen in de praktijk. Daarna werd ook de doelgroep, de reïntegrerende medewerkers op dat moment, betrokken bij de beleidsvorming. Vervolgens is dit gebruikt om door te vragen op de uitgangspunten en opvattingen betreffende reïntegratie. Op basis hiervan is de beleidsambitie door management en P&O samen geformuleerd: We volgen twee sporen: werken combineren we zoveel mogelijk met actieve ondersteuning bij herstel en wegnemen van oorzaken van verzuim. Vanuit deze ambitie zijn er oplossingen naar voren gekomen die gedragen worden door de gehele organisatie.

Doelen en doelgroepen bepalen In AVR projecten kunnen altijd de volgende twee vragen worden gesteld. x Wie vormt de doelgroep? x Wat is de concrete resultaatvoorstelling? Wat is het tastbare doel?

10

In feite legt dit vast wat de relatie is tussen de te bereiken doelgroep en de gewenste resultaten van het project. Het belang van deze relatie wordt wel eens onderschat. Mensen doen soms dingen voor andere mensen vanuit allerlei lovenswaardige intenties, maar zonder overleg. Meer dan eens wordt vergeten om degenen waarover het gaat (de doelgroep) te vragen of ze het wel willen, of ze eventueel willen participeren in het ‘project’ en zo ja wat hun gedachten en wensen erbij zijn. Het is zonder meer interessant om aan beleidsmedewerkers/projectleiders de vraag te stellen wat hun project is, wie ze erbij betrekken en wie de doelgroep is. En als ze de doelgroep betrekken, loont het nog om te vragen op welke wijze. Participeert de doelgroep, zijn ze geïnformeerd en/of mogen ze vragen stellen of de beleidsambitie mede bepalen? Hoe meer invloed de doelgroep op de formulering/totstandkoming van de resultaatvoorstelling heeft, hoe groter de kans is dat de resultaatvoorstelling gerealiseerd wordt en de doelen worden gehaald. __________________________________________________________________

Praktijk: doelgroep erbij betrekken werkt sneller In een thuiszorg organisatie was het doel om ‘de zorgmanagers hun rol te laten oppakken als de spil in de verzuimbegeleiding’. Hiervoor is niet vooraf ‘de juiste aanpak’ bepaald, maar dit is stapsgewijs en in overleg met de zorgmanagers gebeurd. De zorgmanagers startten met een zelfanalyse van de situatie in hun team en hun eigen aanpak bij verzuimende medewerkers. Op deze wijze kwam de resultaatvoorstelling en de doelgroep in het verlengde van elkaar te liggen. Deze zelfanalyse is in individuele gesprekken van een externe adviseur met elke zorgmanager besproken. Op basis daarvan heeft de adviseur een analyse gemaakt van de huidige stijl van leidinggeven en deze besproken in het regiomanagementteam (alle zorgmanagers en hun regiomanager). In gezamenlijk overleg is toen een aanpak gekozen die o.a. bestond uit het begeleid opzetten van intervisie over de stijl van leidinggeven.

Netwerken benutten Organisaties bestaan uit netwerken van mensen. Zonder netwerken bestaat het concept organisatie niet. Goede raad van ervaringsdeskundigen is binnen bereik, in elke kamer, in elke gang. Maak daarvan gebruik! Het intensief gebruiken van netwerken in organisaties leidt tijdens projecten tot meer energie en enthousiasme bij ‘leden’ van de organisatie. Daarnaast biedt het een belangrijke aanzet voor het borgen van de resultaten. Bij dit vraagstuk kunt u zich de volgende vragen stellen: 11

x x x x x x x

Wie is formeel verantwoordelijk? Wie beslist waarover? (processtappen, budget e.d.) Wie draagt het initiatief voor verandering? Of wil en kan dit dragen? Wie is/zijn (ervarings)expert? Wie ‘voelt’/voelen het effect van het veranderingsproces? Wie moeten ‘het’ straks gaan doen? Welke rollen vervullen betrokkenen?

Praktijk en samenstelling projectteam Bij dit vraagstuk gaat het om het vinden van de sleutels binnen de organisatie. Wie kan welke deuren openen en welk processen in beweging brengen? Wie vormen de sleutels tot de beoogde doelgroepen? Tijdens het ontwikkelen van een plan van aanpak AVR hebben enkele thuiszorg organisaties ervaring opgedaan met de ‘krachtenveld analyse’. Deze analyse helpt bij het vaststellen welke personen op welke wijze het beste betrokken kunnen worden in de voorbereiding en tijdens het project. Bij een thuiszorg instelling werden een aantal personen in het projectteam opgenomen met de rol ‘ondersteuner’. Hierbij kan gedacht worden aan een lid van de OR, een lid van het hoger management (directieniveau) en het hoofd P&O (als eindverantwoordelijke voor grote delen van het AVR beleid). De rol van ondersteuner was letterlijk bedoeld als ‘sleutel’ om deuren open te maken naar middelen en om besluitvormingsprocessen te beïnvloeden. Bij een andere instellingen werd een breed netwerk benut door het instellen van focusgroepen. Deze groepen bestonden uit medewerkers uit alle delen van de organisatie die rond de AVR-thema’s iets met elkaar gemeen hadden en betrokken werden bij het formuleren van beleid.

Organiseer de implementatie Bij de organisatie gaat het om afspraken rond taakverdeling, afbakening en activiteiten. Wie doet wat, wie is waarvoor verantwoordelijk, en wat zijn de grenzen of condities waarbinnen het project wordt uitgevoerd? Dit punt is van groot belang voor de projectleiding, maar ook voor trekkers van subprojecten, werkgroepen en dergelijke. Overigens is het maken van afspraken slechts de eerste stap in het proces. Alleen wanneer projectleden bereid zijn om elkaar aan te spreken op de afspraken heeft de projectorganisatie een toegevoegde waarde. Aan de andere kant: zonder organisatie is de kans in ieder geval groot dat het project ontaardt in chaos. Het is dus van belang om binnen het projectteam goede afspraken te maken en de 12

juiste mores met elkaar te vinden. Soms is het productief om dit te ondersteunen middels projectbijeenkomsten.

Praktijkvoorbeeld In een instelling startte het AVR-project bijvoorbeeld met een grootschalige startdag. Ook rond projectvoortgang en (tussentijdse) evaluaties vonden bijeenkomsten plaats met projectteams en/of grotere groepen projectbetrokkenen.

Tijd, doorlooptijd en ritme aangeven Een goed plan en projectteam zijn belangrijk maar niet genoeg voor de gewenste effecten. Komt het projectteam in de juiste tijdsintervallen bij elkaar? Ligt het tempo tussen de bijeenkomsten hoog genoeg? Andere vragen rondom tijd zijn: x Wanneer begint en wanneer eindigt het project, hoe en waarmee? x Welke projectfasen zijn er te onderscheiden? x Welke tijdsintervallen worden tussen de overlegmomenten genomen? x Wat is het verwachte tijdsbeslag van het totale project en per projectfase? x Wie bewaakt de voortgang in de tijd? x Op welke momenten dienen activiteiten voltooid te zijn? Het lastige van tijd is vaak dat het aan het begin van het project in overvloed aanwezig is en aan het einde van het project een schaars goed geworden is. Juist door dit fenomeen is het van belang om na te denken over de maat en het ritme van het project. Voorkom teveel tijdverlies aan het begin van het project. Het is zelden mogelijk om dit verlies later goed te maken.

Praktijk: het belang van een goede planning Bij meerdere instellingen hebben we ervaren hoe belangrijk maat en ritme zijn voor een project. Zo werkte een thuiszorg instelling vanaf het begin met vaste tijdsintervallen voor het overleg van deelprojecten. Het verloopt niet altijd vlekkeloos, projecten lopen geregeld uit. Zo moest bij een instelling fors geïntervenieerd worden om de doelen binnen de gestelde tijd te realiseren. Het activiteitenplan en de timetable was tot die tijd onvoldoende uitgewerkt.

13

Middelen beschikbaar stellen Aan de ‘middelen’ worden in de praktijk geregeld concessies gedaan. Projecten kosten geld en onttrekken arbeidskracht aan het primaire proces, terwijl de opbrengsten lang niet altijd zeker zijn. Projectleiders hebben vaak de neiging om te voorzichtig te begroten. Opdrachtgevers houden financiële middelen soms in eigen beheer, waardoor de projectleider niet voldoende slagvaardig kan optreden. De beschikbaarheid van middelen en de onzekere verhouding tussen kosten en baten zorgen zodoende niet alleen voor kopzorgen, maar ook voor ontgoocheling. Als de leiding van een instelling echt een stap voorwaarts wil maken, dan zal ze ook de benodigde middelen ter beschikking moeten stellen. Hiertoe heeft de projectleider zichzelf uiteraard minstens de volgende vragen gesteld: x Wat zijn de benodigde middelen voor dit project? x Wat is de verwachte balans tussen uitgaven en opbrengsten? x Wat zijn de bronnen voor de diverse middelen? De ervaring leert dat deze vragen zowel aan het begin als lopende het project een rol spelen. Soms zijn tussendoor andere middelen nodig of treden verschuivingen op in de bronnen. Soms worden projectleden teruggetrokken en moeten nieuwe bronnen worden aangeboord om de ‘gaten’ op te vullen. In de praktijk vond regelmatig overleg plaats met de opdrachtgevers (RvB of een andere, gedelegeerde opdrachtgever) over de beschikbare financiële en personele middelen en de inzet ervan. Afstemming hierover is de sleutel van succes.

Praktijk en commitment van hoger management Bij een thuiszorg organisatie werd het commitment rond de middelen als volgt onderstreept. Alle projectleden kregen een formele aanstelling in het projectteam van 8 uren per week, ondertekend door de Raad van Bestuur. Dit zorgde voor een teamgevoel tijdens het project en de ontwikkeling van een hechte samenwerking. Daarnaast kreeg het team een geoormerkt budget toegewezen van ruim € 200.000. In een andere thuiszorg organisatie werden diverse MT leden aangesteld in de rol van voorzitter van een werkgroep. Op deze wijze werden de resultaten direct ‘verankerd’ op MT niveau. In weer andere thuiszorginstellingen werden extra middelen vrijgemaakt voor de aanstelling van verzuimcoaches, reïntegratiecoaches en/of ergocoaches. Deze extra capaciteiten en deskundigheden speelden een belangrijke rol in het boeken van resultaten in deze instellingen.

14

DOEN! VOORBEREIDING TREFFEN Ontwikkel het fundament van het AVR project. Er zijn 8 aspecten waar je invulling aan geeft: 1. Stel de vragen waaraan in het AVR project gewerkt wordt. Je kunt bijvoorbeeld in een brainstorm sessie met de projectgroep de vragen.formuleren 2. Ontwikkel de visie. En laat hiermee zien welk ideaalbeeld je voor ogen staat. 3. Maak beleid en hanteer hierbij de driedeling: beleidspraktijk, beleidsgedachte en beleidsambitie. Een grondig inzicht in het heden (hoe doen we de dingen nu) en een helder beeld van de toekomst (waar willen we naartoe), vergroot de kans op een snelle implementatie. 4. Bepaal doelen en doelgroepen. Met andere woorden leg zo concreet mogelijk vast wat het tastbare doel is en voor wie. 5. Benut netwerken, bijvoorbeeld door sleutelpersonen te betrekken bij het project 6. Organiseer de implementatie. Bepaal wie wat doet, wie waarvoor verantwoordelijk is en wat de grenzen en condities zijn waarbinnen het AVR project plaatsvindt. 7. Tijd, doorlooptijd en ritme aangeven. Diverse elementen komen hierbij aan bod. Centraal staat dat je aangeeft hoeveel tijd nodig is en met welke doorlooptijd (begin en eind) om het gewenste resultaat te realiseren. 8. Benodigde middelen regelen. Hier geef je aan wat nodig is aan geld, menskracht en ruimte. Ook beschrijf je wat de opbrengsten zijn. Voor zover mogelijk besteed je aandacht aan de herkomst van de middelen.

15

CHECKLIST: VALKUILEN ROND IMPLEMENTATIE

Implementeren levert lang niet altijd de beoogde resultaten op. Geregeld stapt een organisatie in een ‘valkuil’. Hieronder staan enkele valkuilen: 1. Een project zonder duidelijke vraag en doel (geen vraag, geen beleid), zonder opdrachtgever en zonder trekkers is gedoemd te mislukken; 2. Een project met onvoldoende middelen, mensen, geld en faciliteiten loopt doorgaans uit in tijd of valt langzaam maar zeker stil; 3. Een project zonder commitment van het hoger management en zonder verankering aan de ‘top’, loopt een groot risico om ‘achterhaald’ te worden door nieuwe prioriteiten en andere projecten; 4. Een project dat teveel vanuit de inhoud en te weinig vanuit het proces wordt aangestuurd, besteedt te weinig aandacht aan communicatie, aansluiting bij de doelgroep, cultuur binnen de projectgroep, de werkwijze tijdens het project en de overdracht naar de staande organisatie. Dit project zal hoogstwaarschijnlijk weerstand ontmoeten, onvoldoende draagvlak ontwikkelen en niet de gewenste effecten bereiken.

16

WERKVOLGORDE VOOR SNEL IMPLEMENTEREN VAN AVR BELEID

De recente praktijk laat zien dat onderstaande werkvolgorde tot resultaten leidt:

Gouden werkvolgorde ¾ Eerst randvoorwaarden op orde ¾ Verzuim aanpakken ¾ Zorgen voor snelle reïntegratie van zieke medewerkers ¾ Preventie . minder werkdruk . minder fysieke belasting ¾ Evalueer

1. Breng eerst randvoorwaarden op orde. In het bijzonder gaat het om: a. verzuimcijfers zijn betrouwbaar, actueel, beschikbaar, relevant en leesbaar op niveau van de teams / de afdelingen, b. Arbo-dienstverlening is op orde en slagvaardig c. Commitment van management en OR is voortdurend aanwezig. 2. Werk aan een reductie van verzuim en realiseer ‘quick wins’. Op het terugdringen van verzuim blijkt dat binnen de thuiszorg nog steeds veel winst behaald kan worden. Het realiseren van deze ‘snelle winst’ maakt zaken zichtbaar en motiveert om verder te gaan met preventie . 3. Realiseer snelle reïntegratie. Zorg dat de medewerkers van thuis weer terugkomen. Letterlijk: zorg dat die medewerkers weer in beeld zijn. Pas dan kan het management een gedegen traject opzetten. 4. Als de eerste drie stappen hebben geresulteerd in een stevig fundament, dan is de weg vrij voor het ontwikkelen en invoeren van preventieve maatregelen. Interventies gericht op de arbeidsomstandigheden en vooral het verminderen van de fysieke belasting en de aanpak van werkdruk. Dit zijn de terreinen waarmee je binnen de thuiszorg verzuim duurzaam vermindert. 5. Sluit af met een evaluatie. De evaluatie wordt vaak onder andere prioriteiten geschoven, maar is belangrijk, zo niet onontbeerlijk om te leren voor toekomstige projecten en voor het borgen van de behaalde resultaten. Dat is dus de afrondende stap. Uit de recente praktijk blijkt dat het management stimuleert dat een projectmatige aanpak wordt gevolgd. Maak gekwalificeerde mensen verantwoordelijk voor het project en borg het AVR project aan de top. Werk gedisciplineerd en in bovengenoemde volgorde. Besteedt aandacht aan de structuur en de omgeving van het project

17

VERKORTE WERKWIJZE ONTWIKKELEN PLAN VAN AANPAK AVR DOEL: Beschrijven van de doelstellingen betreffende AVR in een plan van aanpak, en een projectmatige aanpak om de resultaten te halen. Tevens is het plan van aanpak een besluitvormingsdocument, waarmee door het management commitment over de resultaten, randvoorwaarden en budget en inspanningen uitgesproken wordt. Verkorte werkwijze: AVR projectgroep inrichten en in start gesprek handvatten aanreiken: 1.

Verzamel allerlei relevante gegevens van de thuiszorginstelling Kijk daarbij naar algemene gegevens en specifieke arbo gegevens: cijfers, trends, procedures, rapporten. En voer gesprekken.

2.

Bekijk de checklijst met maatregelen (zie bijlage) en scoor op de elementen: huidige situatie, doel en actie.

3.

Beschrijf in het plan a. Kenmerken huidige situatie en context. Beleidsambitie. b. Vragen, visie, doelen (concreet en meetbaar), doelgroepen. Belangrijk doel is ook beweging (dingen in gang zetten) c. Activiteiten en interventies i. Acties gericht op omgeving ii. Acties gericht op bedrijfsvoering en organisatie iii. Acties gericht op de medewerkers iv. Evaluatie en verankering

4.

Maak een realistische planning, doorlooptijd, projectorganisatie en taakverdeling.

5.

Stel een scherpe begroting op. Geef een beeld van de opbrengsten

6.

Het plan van aanpak presenteren aan het management. Na goedkeuring door hoger management, en na instemming van de OR volgt formele opdrachtbevestiging aan projectgroep.

18

CHECKLIST: AANDACHTSPUNTEN AVR BELEID

Aandachtspunt/ topic

Huidige Doel situatie

Actie

Randvoorwaarden op orde

1 Verzuimcijfers: actueel, betrouwbaar en beschikbaar op teamniveau 2 Arbo dienstverlening op orde 3 Kwaliteit en omvang van de interne ondersteuning geregeld 4 Commitment van OR en Hoger management 5 Inbedding AVR beleid in totale bedrijfsbeleid Maatregelen m.b.t. verzuim en snelle reïntegratie

1 Systematische aandacht voor verzuim, verzuimregistratie en reïntegratie 2 Specifieke voorzieningen en instrumenten verzuimduur en reïntegratie 3 Rol van het management ten aanzien van goede verzuim en reïntegratie beleid 4 Verzuimbeleid en –protocollen beschikbaar 5 Verzuimcoaches of reintegratiecoordinator 6 Deelname aan Peilstation Ziekteverzuim (vernet) 7 Beleid rond verzuim vanwege psychische arbeidsongeschiktheid Maatregelen m.b.t. werkdruk

1 Werkoverleg 2 Medewerkersraadpleging: uitkomsten vertalen naar actie 3 Training leidinggevenden m.b.t. coaching, feedback en AVR beleid 3 Roostering en planning/ case-load normering/ zelfregulering en autonomie 4 Loopbaanontwikkeling (POP) 5 Maatregelen sociale veiligheid 6 Zorgweigeringsprocedure 7 Uitbreiding arbeidsduur kleine deeltijders 8 Maatregelen in kader leeftijdsbewust personeelsbeleid 9 Span of control Maatregelen m.b.t. fysieke belasting

1 Beleid fysieke belasting (beleidsregels) 2 Informeren en leren rond fysieke belasting 3 Implementeren van aanpak fysieke belasting (benutten van werkpakket ) 4 Onderhoud van middelen en beleid rond aanpak fysieke belasting

19

Ontwikkelen van AVR beleid

Inleiding Integraal AVR beleid: in welke mate is dat aanwezig Het AVR-model voor de thuiszorg Het balansmodel

Instrumenten, hulpmiddelen en checklijsten Workshop integraal AVR beleid Tips uit de AVR pilots Dilemma’s bij het vormgeven van reïntegratie

Praktijkvoorbeelden

20

Ontwikkelen van AVR beleid Inleiding Het AVR project heeft naast een projectraamwerk ook een inhoud. De ervaring leert dat een project baat heeft bij een model voor deze inhoud. Op die manier kunnen de juiste inhoudelijke gebieden en de grenzen worden bepaald. Daarnaast biedt een model handvatten voor het bepalen van de gewenste interventies. Verder helpt het de projectleden, de doelgroepen en andere betrokkenen uit te leggen wat met het project beoogd wordt. Wat moet er veranderen en wat is dan de nieuwe situatie? Naast het bepalen van de grenzen en de interventies geeft een model vaak inzicht in de volgorde van de vraagstukken. Zo bleek het voor het AVR project logisch om eerst te werken aan randvoorwaarden (waaronder betrouwbare verzuimcijfers), daarna aan het inhoudelijke thema verzuim, vervolgens aan reïntegratie, gevolgd door preventie. Het laatste inhoudelijke gebied betrof de maatregelen op het gebied van arbeidsomstandigheden en preventie. Soms zijn er bruikbare modellen voor handen, soms moet de projectleiding of opdrachtgever zelf een model maken. Dit laatste is overigens makkelijker dan het lijkt. Als de betrokkenen de ‘echte’ vraag te pakken hebben, dan zijn de relaties tussen de inhoudelijke thema’s bekend. De logische samenhang kan dan worden vastgesteld en in een plaatje worden uitgebeeld. In feite integreren modellen de diverse thema’s, ze vormen de basis voor het ‘integrale’ in het nieuwe beleid. Anders gezegd: modellen verbinden het Arbeidsomstandigheden, Verzuim en Reïntegratie beleid in een integraal AVR beleid. Kort gezegd, het werken met modellen is aantrekkelijk omdat: 1. het ondersteunt bij het maken van keuzes; 2. geeft een handvat voor ‘integratie’ van de inhoudelijke thema’s; 3. brengt richting aan in het traject; modellen werken als kompas; 4. het waarde heeft als communicatiemiddel. In dit hoofdstuk komen de twee belangrijkste modellen die door thuiszorginstellingen bij het ontwikkelen van AVR beleid gebruikt zijn, aan bod. Het betreft het AVR-Verzuimmodel en het balansmodel. Voorafgaand aan deze modellen vindt een inhoudelijke bespreking van ‘integraal AVR-beleid’ plaats.

21

INTEGRAAL AVR-BELEID: IN WELKE MATE IS DAT AANWEZIG Instellingen streven bij AVR nogal eens naar een integraal AVR beleid. Dit betekent dat ze het beleid op het gebied van arbeidsomstandigheden, verzuim en reïntegratie op elkaar willen afstemmen. Dit klinkt logisch en duidelijk, maar wie met een integraal AVR-project begint, doet er goed aan om bij de start na te gaan wat dat in zijn specifieke situatie precies betekent. Vragen die dan al snel opkomen zijn: ƒ Wat is ‘integraal’ en hoe onderscheid je dat van ‘niet integraal’? ƒ Wat gaat ‘integraal’ ons opleveren en wat gaat er op dit moment mis omdat we het niet ‘integraal’ doen? ƒ Welke activiteiten vallen onder de drie hoofdthema’s en wie zijn daarvoor binnen instellingen verantwoordelijk? ƒ Wat zijn de relaties tussen de drie hoofdthema’s? ƒ Hoe verhouden die relaties en hoofdthema’s zich tot bijvoorbeeld termen als preventief en curatief beleid? ƒ Hoe ontwikkel je integraal beleid? ƒ Hoe implementeer je integraal? En wie moet dat doen? ƒ Wanneer weten we of we succesvol zijn; wanneer is het ‘ingevoerd’? ƒ Wat is de vraag, wie is opdrachtgever en wie gaat het trekken? ƒ Welke resultaatvoorstellingen en belangen hebben betrokkenen? Hoe en in hoeverre kunnen we die op elkaar afstemmen? ƒ Welke middelen staan ter beschikking en hoe is de kosten – baten verhouding? Bij het afstemmen van de A. de V en de R zijn verschillende niveaus te onderkennen. Deze zijn weergegeven in onderstaande figuur. M ate van Integraliteit

AVR+ Bedrijfsvoering AVR A V R

R A V

TIJD

InVerschillende bovenstaandevormen figuur staat links de situatie waarin het A, V en R beleid ieder van integraal beleid binnen de thuiszorg

22

Het meest links staat de situatie waarin het A, V en R beleid ieder op zichzelf staat. In de tweede situatie is het A, het V en het R beleid gestroomlijnd. In de derde situatie valt het gehele AVR beleid onder één ‘paraplu’ waarbinnen verschillende deelterreinen worden onderscheiden. In de meest rechtse situatie in de figuur is het AVR beleid volledig geïntegreerd in de bedrijfsvoering. In principe kan deze laatste situatie stap voor stap in de tijd bereikt worden. Het is niet vanzelfsprekend dat dit noodzakelijk is om effectief beleid te maken en uit te voeren. Dit is afhankelijk van de situatie in en kenmerken van de organisatie en de wensen van de doelgroepen van het beleid. Het blijkt voor de betrokkenen van wezenlijk belang om een beeld te vormen in welke mate integraal beleid noodzakelijk is om het gewenste resultaat te bereiken en de doelgroep te bedienen. De volgende vraag is eigenlijk het meest belangrijk: “hoe integraal gaan we het doen zodat het eindresultaat van het project ‘werkt’ voor de uiteindelijke doelgroep?”

HET AVR-VERZUIMMODEL VOOR DE THUISZORG Bij meerdere instellingen is gewerkt met het AVR-Verzuimmodel. Het voordeel van dit model is dat het heel gericht ondersteuning biedt bij het onderzoeken van het verzuim en het vinden van mogelijke maatregelen om het verzuim te beperken. Het AVR-Verzuimmodel bestaat uit drie kolommen: x Arbeidsomstandigheden: belasting en belastbaarheid in balans. Een onbalans vergroot de verzuimbehoefte. x Verzuim: de organisatiefactoren en individuele factoren die beide van invloed zijn op de hoogte van de verzuimdrempel. x Reïntegratie: het reïntegratiebeleid van de organisatie en de individuele reïntegratie die beiden van invloed zijn op de hoogte van de hervattingsdrempel. Het model bestaat uit twee rijen: x In de bovenste helft van het model staan de factoren op organisatieniveau. x In de onderste helft van het model staan de factoren op individueel niveau.

23

BELASTING

ORGANISATIEFACTOREN

REÏNTEGRATIEBELEID

•Arbeidsomstandigheden •Arbeidsinhoud •Arbeidsverhoudingen •Arbeidsvoorwaarden

•Verzuimmeldingsprocedures •Verzuimbegeleiding •Verzuimrapportage

• Beleid •Cultuurbeeld •Premieverrekening •Externe relaties

VERZUIMBEHOEFTE

VERZUIMDREMPEL

VERZUIM

HERVATTINGSDREMPEL

BELASTBAARHEID

INDIVIDUELE FACTOREN

IND. REÏNTEGRATIE

•Fysieke gesteldheid •Psychische gesteldheid •Karakter •Ervaring •Kwalificatie •Motivatie •Beroepshouding

•Binding met werk, team en organisatie • Copingstijl •Thuissituatie

•Intern proces •Extern proces •WAO-intrede

Het AVR Verzuimmodel voor de thuiszorg

Toelichting op de diverse blokken uit AVR Verzuimmodel 1. Balans tussen belasting en belastbaarheid -> verzuimbehoefte. Of een persoon prettig aan het werk is, wordt in belangrijke mate bepaald door de balans belasting – belastbaarheid. De belasting is het geheel aan eisen dat in het werk aan een persoon wordt gesteld en de omstandigheden waaronder het werk moet worden uitgevoerd. De belastbaarheid van een persoon wordt bepaald door diens lichamelijke en psychische gesteldheid, diens aanleg (karakter, motivatie, vaardigheden) en ontwikkeling (opleiding, ervaring). Ook spelen privé-factoren een rol bij de belastbaarheid van een persoon. Het combineren van werk en zorgtaken kan er bijvoorbeeld toe leiden dat de belasting die iemand op het werk aankan vermindert. Als de balans tussen belasting en belastbaarheid gedurende langere tijd verstoord is, kan de behoefte ontstaan om te verzuimen. Dit is het geval als gedurende langere tijd meer van iemand wordt gevraagd dan die persoon aankan. Ook bij onderbelasting kan een verzuimbehoefte ontstaan.

24

2. Verzuimdrempel in relatie tot organisatie factoren en individuele factoren Of iemand met een verzuimbehoefte ook daadwerkelijk gaat verzuimen hangt af van de verzuimdrempel die hij/zij ervaart. De verzuimdrempel wordt bepaald door individuele factoren: welke binding ervaart de persoon met het werk, het team en de organisatie. Als iemand bijvoorbeeld het gevoel heeft niet makkelijk gemist te kunnen worden en het vervelend vindt dat collega’s het werk moeten opvangen, ervaart men een hogere drempel om zich ziek te melden. De groepsnormen in een team kunnen van grote invloed zijn op deze individuele factoren. Ook de copingstijl van de persoon is van invloed op de verzuimdrempel. De copingstijl is de manier waarop de persoon met belasting omgaat en de ondersteuning die men daarbij vanuit de werk- en privé-situatie ondervindt. De verzuimdrempel wordt ook bepaald door organisatiegebonden factoren: hoe wordt in de organisatie gereageerd op een ziekmelding, hoe makkelijk is het om je ziek te melden, hoe wordt het contact na de ziekmelding onderhouden etc. De rol van de direct leidinggevende is hier sterk bepalend. Overigens kan de verzuimdrempel ook te hoog zijn. Men meldt zich niet snel ziek, maar als men zich uiteindelijk ziek meldt is het ernstig en langdurig. 3. Hervattingsdrempel in relatie tot reïntegratiebeleid en individuele reïntegratie. Of een verzuimende medewerker het werk weer zal hervatten (de werkhervattingsdrempel overgaat), hangt ook af van zowel organisatiegebonden factoren als individuele factoren. De organisatiegebonden factoren zijn samengevat als het reïntegratiebeleid: Welke inspanningen verricht de organisatie om de medewerker weer aan het werk te krijgen? Hoe zijn de taken en verantwoordelijkheden bij reïntegratie verdeeld? Hoe snel wordt een medewerker ‘opgegeven’? Hoe worden kosten en baten van reïntegratie verdeeld in de organisatie: met andere woorden wie heeft financieel belang bij een reïntegratie? Worden externen ingeschakeld om externe reïntegratie te bevorderen? De individuele factoren bij reïntegratie bestaan uit de mogelijkheden van de medewerker om mee te werken aan reïntegratie: uiteraard bepalend zijn de beperkingen die iemand heeft als gevolg van de ziekte, maar ook de motivatie om weer aan het werk te gaan. De reïntegratie kan intern (in eigen of ander 25

werk) plaatsvinden of extern. Wanneer reïntegratie niet mogelijk blijkt, zal een medewerker de WAO (of WW) instromen, afhankelijk van de mate van arbeidsongeschiktheid. Met behulp van dit model kunnen een aantal specifieke kenmerken van de thuiszorg worden beschreven. Hiermee wordt het mogelijk om over (te verwachten) verzuim een uitspraak te doen en richting te geven aan het aanpakken van verzuim: x

De belasting in de thuiszorg is hoog. De fysieke arbeidsomstandigheden in de thuiszorg zijn lichamelijk belastend. Ook mentale en emotioneel belastende werksituaties komen voor (arbeidsinhoud): werkdruk, bijvoorbeeld vele cliënten op één dag verzorgen; emotionele cliëntsituaties, bijvoorbeeld bij dementerende cliënten of palliatieve zorg; sociale (on)veiligheid.

x

Het uitvoerende werk in de thuiszorg vindt vooral bij de cliënt thuis plaats. Een gevolg hiervan is dat veel medewerkers meer binding ervaren met de cliënt dan met de organisatie en hun team. Een hoge binding met de cliënt kan leiden tot een (te?) hoge verzuimdrempel. Een lage binding met organisatie en team kan leiden tot een (te) lage verzuimdrempel.

x

De thuiszorg is een sector waarin relatief veel laag opgeleide vrouwen in kleine deeltijdbanen werken. Dit neemt toe naar mate het lagere zorgsoorten betreft. Zonder hierover generaliserende uitspraken te willen doen, worden dergelijke banen minder als een beroep, maar meer als een bijbaan gezien. Wanneer er in de privé-situatie sprake is van een traditionele taakverdeling, dan zijn de vrouwelijke thuiszorgmedewerkers eerder geneigd thuis te blijven, bijvoorbeeld wanneer een kind ziek is.

x

Het lage opleidingsniveau en het grote percentage kleine deeltijdbanen, zorgen er ook voor dat het bij reïntegratie lastig is ander werk (in of buiten de organisatie) te vinden.

x

Leidinggevenden in de thuiszorg hebben niet altijd regelmatig contact met hun medewerkers. Als het contact bij verzuim ook beperkt is, kan dit leiden tot een lage verzuimdrempel en hoge hervattingsdrempel.

26

HET BALANSMODEL Medewerkers vormen in een organisatie meestal de laatste uitlaatklep. Alle over- en onderdruk die niet elders geabsorbeerd kan worden, stroomt naar de medewerker. Een overdruk leidt vrijwel direct tot stress, onderdruk leidt mogelijk tot verveling en als het wat langer duurt tot zorgen en wederom stress. Het balansmodel biedt inzicht op welke niveaus de organisatieleiding kan interveniëren om onder- dan wel overdruk te beperken. In een AVR project is het nuttig om deze drie niveaus te kennen, omdat het een goed inzicht biedt in mogelijke interventies. Daarnaast blijkt in de praktijk dat interventies op een hoger niveau (groep of organisatie) doorgaans meer structurele oplossingen bieden dan interventies op het individuele niveau. Omdat middelen schaars zijn verdient het aanbeveling om op een zo hoog mogelijk niveau te interveniëren. Het balansmodel wordt geïllustreerd in onderstaande figuur.

Omgeving (klanten, organisatie)

Individu

Afdeling

werkaanbod

Regelnoodzaak vs Regelvermogen

Belasting vs belastbaarheid werkbalans

weerbaarheid

Het balansmodel

Het eerste niveau betreft de balans tussen organisatie en omgeving. Wanneer de organisatieleiding meer werk aanneemt dan het organisatiesysteem aankan, ontstaat een onbalans die tot op het niveau van de individuele medewerker voelbaar is. Om dit te voorkomen, moet de organisatieleiding bijvoorbeeld beschikken over de juiste stuurinformatie en over de juiste stuurmiddelen om de allocatie van middelen te optimaliseren. Het middelste niveau is het afdelingsniveau en hier gaat het om de balans tussen regelnoodzaak en regelmogelijkheden. Elke afdeling of elk team heeft een bepaalde regelcapaciteit en kan hiermee een even grote of kleinere regelnoodzaak wegregelen. Overstijgt de regelnoodzaak het regelvermogen dan raakt de afdeling uit balans en ontstaan bijvoorbeeld werkachterstanden of 27

moeten medewerkers meer adressen bezoeken dan normaal. Ook komt het in dergelijke situaties vaak voor dat aan medewerkers gevraagd wordt om extra diensten te draaien. Het derde niveau betreft de balans tussen belasting en belastbaarheid. Dit krijgt in de dagelijkse praktijk uitdrukking in de weerbaarheid van medewerkers. Deze balans uitgedrukt in termen van weerbaarheid ervaart elk individu anders. Dit betekent dat medewerkers verschillend kunnen reageren op dezelfde werkbelasting. Het nemen van generieke maatregelen op dit niveau wordt mede hierdoor bemoeilijkt. Dat betekent overigens niet dat het niet loont om op dit niveau AVR interventies uit te voeren. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan individuele ondersteuning van een leidinggevende, collega, ergotherapeut, psycholoog, bedrijfsmaatschappelijk werker of vertrouwenspersoon. Ook bestaan er voldoende instrumenten die individuen zelfstandig kunnen gebruiken. Kortom. Het balansmodel ondersteunt de projectleiding bij het bepalen van het juiste niveau van interveniëren. Hierbij gaan we uit van de gedachte dat in een uitgebalanceerde organisatie in termen van werkvraag en werkaanbod minder arbeidsgebonden risico’s bestaan en dit een positieve invloed heeft op het verzuim, de werkdruk en de instroom in de WAO. Een belangrijke conclusie uit de recente praktijk is dat binnen de thuiszorg afdelingen doorgaans ‘krap zitten’ in het regelvermogen. Dit vraagt in AVR projecten extra aandacht. Ook blijkt dat op individueel niveau veel winst te halen is door medewerkers (mede omdat zij werken bij cliënt thuis) te versterken in weerbaarheid en (onderling) contact.

Praktijkvoorbeeld kraamzorg Een voorbeeld van de werking van het balansmodel is te zien binnen de kraamzorg. De omgeving stelt eisen aan de beschikbaarheid van kraamzorg. Echter het is niet nauwkeurig te voorspellen wanneer bij welke familie een kind geboren wordt, en hoeveel dagen er kraamzorg verleend moet worden. Het werkaanbod uit het balansmodel heeft dus een grote mate van onzekerheid. Deze onzekerheden vereisen flexibiliteit van de organisatie en de medewerkers. Aan deze flexibiliteit wordt voldaan met behulp van planningen, roosters en wachtdiensten. De regeleisen die de omgeving stelt worden dus opgevangen door het regelvermogen van de organisatie. Vervolgens vindt de vertaling naar het individu plaats. Wachttijd wordt door medewerkers geregeld ervaren als een stressfactor, omdat de medewerker rekening moeten houden met een werkaanbod en hier privé veel voor moeten regelen.

28

Praktijkvoorbeeld: sturen op bewustwording, contact en weerbaarheid Een middelgrote thuiszorg instelling heeft recent een AVR project met succes afgerond. Het ziekteverzuim is met circa 3,5% gedaald en de instroom in WAO is gehalveerd.

De thema’s die deze instelling bij de start van het AVR project koos waren: Randvoorwaarden, Bewustwording, Contact en Weerbaarheid. De achterliggende ideeën hierbij waren als volgt. Ten eerste: AVR beleid heeft ook iets te maken met weerbaarheid. Als de medewerker weerbaarder wordt in zijn werk, dan nemen de risico’s voor verzuim, uitval en lichamelijke en mentale slijtage af. Dit betekent dat de weerbaarheid van de medewerker omhoog moet! Ten tweede: maatregelen om de weerbaarheid te verhogen zijn zowel op individueel als op organisatieniveau noodzakelijk. Ten derde: maatregelen op organisatorisch niveau dragen meer bij aan een blijvende afname van risico’s. Deze maatregelen geven meer structuur aan de bron en hebben dus een verstrekkender werking (meer impact). Dit betekent dat de organisatie structureel op een hoger plan moet komen, door middel van beter organiseren, duidelijke prioriteitstelling en goed beleid. Goed beleid staat hier voor beleid ‘dat werkt voor de medewerkers in de doelgroep’! Om de weerbaarheid te verhogen onderscheiden we een viertal interventies. 1. Interventies op het thema randvoorwaarden. Goede randvoorwaarden en faciliteiten zijn belangrijk voor routine professionals. Het afwezig zijn hiervan is doorgaans de grootste dissatisfier voor professionele werknemers. Dit betekent dat zaken als planning, administraties, maar ook de protocollen en werkopdrachten goed verzorgd moeten zijn. In het AVR project betekende dit onder meer dat de verzuimcijfers, protocollen en het verzuimproces onder de loep werden genomen. Het bejegingsprotocol en het zorgweigeringsprotocol werden aangepast en alle procedures werden in de praktijk onderzocht op bekendheid bij en gebruik door medewerkers. In feite werkten de projectleden aan een herijking van procedures en structuur door een AVR ‘bril’. 2. Interventies op het thema bewustwording. Medewerkers kunnen nieuw beleid verinnerlijken wanneer ze zich bewust zijn van de nadelen van het huidige en de voordelen van het nieuwe beleid. Zeker binnen de kenmerken 29

van de thuiszorg: routine professionals, parttime, werkzaam bij klanten, is het vrijwel onmogelijk om nieuw beleid af te dwingen met sancties. Het is bijvoorbeeld vrijwel niet te controleren of medewerkers tillen conform de groene praktijkregels. Daarom staat bewustwording in dit model als specifiek thema. Medewerkers werden gedurende het project voortdurend uitgedaagd om mee te discussiëren, bijvoorbeeld aan de hand van stellingen over de resultaten van de medewerkersraadpleging. 3. Interventies op het thema contact. De relatie tussen de organisatie en de medewerker is in de thuiszorg vaak dun. De medewerkers voelen zich doorgaans meer betrokken bij de cliënt dan bij de organisatie. Dit belemmert de mogelijkheden om vanuit de organisatie te werken aan de weerbaarheid van de medewerker. Daarom is contact het derde thema. De organisatieleiding moet gericht werken aan de relatie, wil ze de weerbaarheid van de medewerker kunnen vergroten. Te denken valt aan interventies rond werkoverleg, functioneringsgesprekken, intervisie overleg, informatievoorziening, bereikbaarheid, span of control. De contactlijn maakt de verbinding tussen organisatieleiding en beleid enerzijds en de medewerker in het veld anderzijds. 4. Tot slot kan de organisatie ook interventies uitvoeren direct op het thema weerbaarheid. Te denken valt aan agressietrainingen, een maatjessysteem (twee medewerkers koppelen voor onderlinge ondersteuning en bijvoorbeeld tweemaal per jaar meelopen), werken met een arbocheck, inzet van ergocoaches en de invoering groene praktijkregels.

30

Workshop Integraal AVR beleid 8 Op weg naar samenhang tussen de beleidsterreinen Arbo, Verzuim en Reïntegratie!

8 Niet meer dweilen met de kraan open! 8 Eenduidig beleid voor de leidinggevende en medewerker: geen spagaat tussen verschillende beleidsterreinen!

8 Zorgen dat alle thuiszorgmedewerkers keuzes maken waarbij ze de A, V en R meewegen!

Stap 1. Goede bedoelingen, eigen werkterreinen

A

V

Lg

R

Mw

Voordelen: x weinig inspanning, weinig tijd nodig x gemakkelijk voor staf Nadelen: x hoogstwaarschijnlijk: tegenstrijdigheid en gemiste kansen Bijvoorbeeld: Een artikel in het personeelsblad over beter tillen. Een medewerker leest het, zijn leidinggevende niet. De medewerker gaat naar zijn leidinggevende vanwege rugklachten in verband met tillen. De reactie van de leidinggevende is cruciaal voor het effect van het artikel.

31

Stap 2. De leidinggevende als integrale spil Voordelen: x flexibiliteit en maatwerk mogelijk x prachtig zolang het realistisch is en de leidinggevende het aankan Nadelen: x bij grotere complexiteit en meer tegenstrijdigheid is de benodigde kwaliteit leidinggevende niet realistisch x mogelijk wildgroei, leidinggevenden die niet alles doen en zelf kiezen.

A

V

R

Lg

M w

Bijvoorbeeld: Van de reïntegratiecoördinator krijgt de leidinggevende het verzoek om uitgevallen medewerkers te laten reïntegreren als aandachtsfunctionaris voor het tillen. De arbocoördinator benadrukt het preventieve belang van deze functie en stelt aan de leidinggevende voor om die medewerkers met de meeste kennis van tillen ervoor aan te stellen. De leidinggevende beslist.

32

Stap 3. Integraal AVR beleid

A

V

Lg

Mw

R

Voordelen: x inhoudelijk samenhangend AVRbeleid x complexe afwegingen komen genuanceerd bij de leidinggevende x de leidinggevende ervaart goede ondersteuning Nadelen: x lastig voor staf, zeker in begin complexer: nadenken over consequenties op andere beleidsterreinen noodzakelijk x benodigde tijd voor afstemming x meer allround-kennis kan verlies aan specialismes inhouden Toelichting: Variant a. De A, V en R coördinatoren overleggen structureel rond beleid en projecten. Mogelijk een goede aanloop naar: Variant b. De AVR-adviseur ondersteunt leidinggevenden in een bepaalde unit/ regio. Mogelijk houdt elke AVR-adviseur een bepaald specialisme om zijn collega’s te ondersteunen. Bijvoorbeeld: In het SMT bespreekt de leidinggevende naar aanleiding van een zieke medewerker met rugklachten met de AVR-adviseur hoe ze het beste het tillen (nog eens) preventief onder de aandacht kunnen brengen bij de andere teamleden.

33

Stap 4. Integraal beleid Voordelen: x de voordelen van stap 3 en dan nog breder Nadelen: x de nadelen van stap 3 uitvergroot. De grenzen van integratie in staf komen in zicht. Hoe integraal is de stafmedewerker voordat zij net zo allround is als de leidinggevende…en geen toegevoegde waarde meer heeft? Bijvoorbeeld:: Een HRM-manger, een afdeling AVRM, structureel overleg met de afdeling inkoop, automatisering en opleiding. De automatiseringsmedewerker richt bij het afleveren van de nieuwe computer de werkplek ergonomisch in. De verzorgende vermeldt bij het bestellen van een tillift de steile trap zodat de afleveraars preventieve maatregelen kunnen nemen .

Ink

ICT

P& O K

M A

V

R

L G

Mw

34

TIPS UIT DE AVR-PILOTS (1) Thuiszorg A: x Maak tijd (en dus geld) vrij voor AVR. x Maak keuzes binnen het totale spectrum van integraal AVR-beleid. x Maak een meerjarenplanning. x Creëer mogelijkheden om van elkaar te leren, meld de succesverhalen. x Wees duidelijk in de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van manager, personeelsconsulent, leidinggevende, verzuimcoördinator, etc. Thuiszorg B: x Zorg dat de randvoorwaarden vooraf geregeld zijn als je bezig gaat met AVR, zoals Budget, Capaciteit, Kwaliteit, Cijfers en Committent. x Aandacht voor medewerkers t.a.v. arbeidsomstandigheden (werkplekonderzoek ook bij cliënten thuis). x Maak duidelijk wat de kosten zijn van Ziekteverzuim en WAO instroom voor de instelling en wat de opbrengsten zijn als het vermindert. x Werk preventief of curatief met snelle interventies voor interne of externe reïntegratie. Thuiszorg C: x Stel verzuimcoördinatoren aan. x Benut het mobiliteitsbureau ook voor werkhervatting. x Stem de aanpak over psychische klachten door diverse leidinggevenden af. x Informeer de OR en vraag om reactie op voortgang Thuiszorg D x Arbo: voer zelf een quick scan uit; dit geeft detailinzicht, bespaart kosten en je kunt snel aan de slag. x Verzuim: zieke met rust laten? Goedbedoelde nalatigheid! Dus onderneem actie! x Reïntegratie: goed werkgeverschap komt niet te laat. Thuiszorg E: x AVR moet worden uitgedragen door het hoogste management, de direct leidinggevende is de spil. x Bespreek de GEVOLGEN van verzuim in alle overleggen: bilateraal, werkoverleg, functionerings- en beoordelingsgesprekken. x Beter nu een beetje ziek, dan straks langdurig. x De juiste instelling van de medewerker: Uw woning is mijn werkterrein. Thuiszorg F: x In de thuiszorg is binding met de klant in grote mate bepalend voor de hoogte van de verzuimdrempel x Als de hele thuiszorg georganiseerd zou zijn als de alphahulp, zou het verzuim dalen naar 4%, zijnde het verzuimpercentage van de alpha x Stijl van leidinggeven is de cruciale factor in de balans tussen belasting en belastbaarheid van de medewerker.

) Vanaf medio 2003 tot januari 2004 hebben 6 middelgrote en grote instellingen in de thuiszorg (onder begeleiding vanuit het convenant) AVR beleid geimplementeerd. Zij hebben de ervaringen regelmatig gedeeld met andere instellingen. Bovenstaand recente tips.

1

35

DILEMMA’S BIJ HET VORMGEVEN VAN REINTEGRATIE Inhoudelijke dilemma’s

Veranderkundige dilemma’s

Toekennen van een voorrangspositie van reïntegratie kandidaten bij vacatures x Hoe ‘veraf’ mag de nieuwe functie liggen o Reisafstand o Binding met team/functie o Salariëring en arbeidsvoorwaarden o Competenties en vaardigheden x Verantwoordelijkheid gedurende de reïntegratie x Centrale regie of decentrale regie gedurende het reintegratietraject o Vacaturebank o Lokale inzichten o Administratie en dossiervorming x Vormgeven van externe relaties o Voor wat, hoort wat o Omgang met reïntegratie bureaus

x

x

x x

x x x x x x x

Ontwerpen of ontwikkelen van reïntegratie proces o Blauwdruk / werkende weg Mate van participatie en betrokkenheid van staf én lijn Open aanpak (het probleem centraal) of gesloten aanpak (we moeten de oplossing implementeren) Top-down werken of bottom up werken Éénmalig lineaire implementatie of cyclisch iteratief proces Inzet van een projectorganisatie of via de staande organisatie Welke noodzaak: economisch-technisch of sociaal politiek of juridisch of…. Omgang met weerstand Omgang met tijdsdruk Wie beslist wanneer waarover

36

Implementeren van AVR beleid Inleiding Onderscheid tussen operationele en ontwikkelorganisatie Bewustzijnsontwikkeling Visieontwikkeling, netwerk- en systeemontwikkeling Rollen in de ontwikkelorganisatie Zorg voor samenwerking Commitment van de top Van probleem naar proces Dring door tot de kern Processen en besluitvorming Verankeren en borgen van AVR beleid

Instrumenten Tips bij implementeren Valkuilen tijdens implementeren Fases bij verankering AVR beleid

Praktijkvoorbeelden Praktijk in beeld: AVR beleid implementeren met steun van het Convenant Arbeidsomstandigheiden Thuiszorg levert gunstige resultaten

37

Implementeren van AVR beleid Inleiding De ervaring leert dat veranderingen in organisaties weliswaar vaak met enthousiasme worden ingevoerd, maar vervolgens niet beklijven. De boel verwatert, oude patronen blijken hardnekkiger dan gedacht. Geregeld valt te zien dat mensen lijden aan hun eigen oplossingen. Het gedrag dat mensen vertonen om een probleem op te lossen is dan deel van het probleem, of roept het probleem juist op. Een verband tussen gedrag en probleem komt vaker voor dan verwacht. Gedrag en transitie zijn een boeiend en tegelijkertijd een lastig vraagstuk. “Hoe breng je de omslag van ‘denken’ naar ‘doen’ tot stand?“ Dit vraagstuk vertoont enige overlap met de vraagstukken van de projectvoorbereiding. Het grote verschil betreft de beweging. De voorbereiding concentreert zich op het raamwerk, de vaste punten waarop je koerst. Het vraagstuk transitie richt zich echter op de processen, de dynamiek, samen leren, het ‘in beweging’ brengen en uiteindelijk het realiseren van een structurele verandering van gedrag (het handelen). In feite gaat het bij dit vraagstuk om het ‘regisseren van de verandering’. Het gaat hierbij om een inhoudelijke transitie: het project leidt tot ‘nieuw’ beleid en een mentale transitie: het project leidt tot ‘nieuw’ gedrag. Uiteraard staan deze transities niet los van elkaar, integendeel ze zijn in hoge mate met elkaar verstrengeld. Daarom is het bij dit vraagstuk van belang om een werkmodel te hebben, dat inhoud en gedrag met elkaar verbindt. Op die manier wordt ervoor gezorgd dat de projectleden en de (in)direct betrokkenen in de organisatie beide transities doorlopen. In het vervolg van dit hoofdstuk komen tien aspecten aan bod die vorm en inhoud geven aan gedrag en transitie2. De eerste set van 5 aspecten bepaalt het fundament van de transitie. Het is de basis voor structurele verandering van de organisatie. De tweede set van 5 aspecten legt de basis voor verankering. Projectleiders die met deze aspecten werken, zorgen doorgaans voor een goede koppeling tussen de inhoudelijke en de mentale transitie in hun project en tevens ondersteunen ze op deze manier het ‘leren’ en de gewenste ‘beweging’ en dynamiek.

2

vrij vertaald uit Bekman en Hudman, 1997

38

ONDERSCHEID TUSSEN DE OPERATIONELE EN DE ONTWIKKELORGANISATIE Doorgaans voldoen bestaande werkstructuren niet voor het ontwikkelen en veranderen van een organisatie. De bestaande structuren geven de huidige organisatie stabiliteit. De aandacht ligt bij resultaten en structuren zijn verbonden met de organisatie in het hier en nu. Het gaat om het behoud van de dingen die werken. Voor het realiseren van verandering is daarom meestal een aparte structuur nodig waarbinnen medewerkers vrijelijk kunnen reflecteren op het heden en nadenken over de toekomst. Een dergelijke ontwikkelorganisatie bestaat idealiter uit selectief gekozen netwerken van medewerkers, die zich willen bezinnen op hoe het anders kan. Deze groep medewerkers zorgt ervoor dat de organisatie ook morgen en in de toekomst operationeel is. Deze ontwikkelaars doen dit door langzaamaan grenzen te veranderen waarbinnen de operaties plaatsvinden. In feite trekken de ontwikkelaars bestaande kaders in twijfel en maken ze waar nodig aanpassingen. Om dit met succes te kunnen uitvoeren, dient de ontwikkelorganisatie voldoende status mee te krijgen. Daarom blijkt in de praktijk dat commitment voor het project bij de directie en de ondernemingsraad essentieel is. Daarnaast moet de projectleider ook werken aan de positie van de ontwikkelorganisatie. Dit betreft acties zoals een transparant plan van aanpak met SMART projectdoelstellingen, een goede communicatie naar betrokkenen, uitnodigen van medewerkers om deel te nemen aan discussiebijeenkomsten, goede relaties met lijn en staffunctionarissen en netwerkbijeenkomsten met sfeermakers van de organisatie. BEWUSTZIJNSONTWIKKELING Organisaties zijn mensenwerk. Iemand kan de organisatie nog zo willen veranderen, als de medewerkers niet mee veranderen, gebeurt er niets. In feite kan een (blijvend) effect alleen gerealiseerd worden als medewerkers zelf de wenselijkheid van de verandering zien of ervaren. Om dit te bereiken moeten ze de gelegenheid krijgen om zichzelf te ontwikkelen en hun werkprocessen te bestuderen. Bewustzijnsontwikkeling van mensen is nodig om tot wezenlijk ander gedrag te komen. De hierboven geschetste bewustzijnsontwikkeling valt te typeren als interne bewustzijnsontwikkeling. Deze kan gestimuleerd worden door een tweede vorm van bewustzijnsontwikkeling, te weten externe bewustzijnsontwikkeling. Hieronder wordt verstaan dat de noodzaak om gedrag te veranderen buiten de medewerker verankerd ligt, bijvoorbeeld in het beleid.

39

Wat betekent dit nu? Het is belangrijk om een blijvend effect te realiseren met een project. Anders is het zonde van de geïnvesteerde tijd en middelen. Bewustzijnsontwikkeling bij mensen ondersteunt de kansen op succes. ‘Zomaar’ iets doen om welke legitieme reden ook, biedt te weinig kans op succes.

Een praktijkvoorbeeld: Het invoeren van groene praktijkregels in de thuiszorg is een goed initiatief, maar wanneer medewerkers de noodzaak van deze regels niet inzien, zal het project helaas onvoldoende effect teweegbrengen. Toch komt het bij instellingen soms voor dat de staf ‘zomaar’ een plan had ontwikkeld en ‘zomaar’ medewerkers was gaan trainen en het gewenste effect niet bereikt werd. Sterker nog: sommige medewerkers kwamen met tegenzin naar de training. Daar is dus wat aan de hand en je zou kunnen vermoeden dat de organisatieleiding vanuit de goede intenties (wij gaan die belangrijke regels invoeren) te weinig aandacht heeft besteed aan bewustwording van nut en noodzaak. Er zijn meerdere manieren om aan bewustwording te werken. De projectbetrokkenen kunnen rondes langs organisatieonderdelen en teams maken en in de vorm van stellingen of een lagerhuisdiscussie aan bewustwording van bepaalde normen en waarden werken. Ook intervisiebijeenkomsten bleken in de praktijk van de thuiszorg een belangrijk hulpmiddel om de bewustzijnsontwikkeling op gang te brengen.

VISIEONTWIKKELING, NETWERK EN SYSTEEMONTWIKKELING Deze drie niveaus van verandering moeten gelijktijdig plaatsvinden. De projectbetrokkenen moeten erop toezien dat aan alle drie niveaus gewerkt wordt. De netwerken zijn zo belangrijk omdat ze mensen die nooit iets met elkaar te maken hadden, met elkaar in contact brengen. Dit schept ruimte voor nieuwe visies. Systemen kunnen, wanneer ze niet mee ontwikkelen, een flinke belemmering zijn voor nieuwe stappen, juist omdat systemen werkprocessen vastleggen. In de thuiszorg blijkt dat er nog veel aandacht moet worden besteed aan het systeem van de verzuimcijfers. De opgeleverde cijfers klopten soms niet waardoor er niet op verzuim gestuurd kon worden. Maar de grootste handicap is dat leidinggevenden voor de eigen teams niet kunnen beschikken over actuele verzuimcijfers.

40

Verzuimcijfers waren in het begin onbetrouwbaar Bij verschillende instellingen bleek dat de verzuimcijfers niet klopten. Doorgaans kwam dit pas echt aan het licht nadat met leidinggevenden van uitvoerend medewerkers de verzuimcijfers tot in detail werden doorgenomen. Overigens was bij deze leidinggevenden dit feit doorgaans al geruime tijd bekend. Zij waren dan ook niet verbaasd over het feit dat de verzuimcijfers niet klopten. Hun verbazing betrof vooral het verschijnsel dat de afdeling die hen de verzuiminformatie verstrekte op termijn wellicht wel betrouwbare cijfers zou kunnen leveren. Vele leidinggevenden hadden in het verleden namelijk al eens contact gezocht met de desbetreffende afdeling over de onjuiste verzuimcijfers maar steeds nul op rekest gekregen. Het project brengt sommige zaken in een stroomversnelling In het AVR project werd het nu mogelijk om hun collega van deze verzuimcijfers-verschaffende-afdeling uit te nodigen in een overleg waarbij deze cijferproblematiek werd besproken en werd deze collega gevraagd wanneer een minimale set van gewenste informatie beschikbaar zou komen. Deze collega was doorgaans van zeer goede wil maar ontbrak het aan middelen om het probleem op te lossen. Hiervoor was het nodig om een extra investering te doen, vaak in de vorm van extra menskracht bij de afdeling die verzuimcijfers produceert. Indien deze middelen werden gereserveerd voor dit thema dan bleek ook dat de cijferafdeling na verloop van tijd betrouwbare cijfers leverde. Hierbij was overigens wel enige druk van de zijde van de adviseur of andere projectleden behulpzaam bij het bespoedigen van dit proces. Hiermee kwam het project op een bepaald onderdeel in een stroomversnelling. Verbetering van verzuimcijfers, geïnitieerd door enkele leidinggevenden betekende verbetering van verzuimcijfers voor alle leidinggevenden in de gehele organisatie. Voor de leidinggevenden die dit proces geïnitieerd hadden was dit een motiverende ervaring.

ROLLEN IN DE ONTWIKKELORGANISATIE Bijdrage leveren aan een transitie betekent voor de medewerkers een andere, speciale taak naast hun gewone dagelijkse taken in de organisatie. Ze worden bijvoorbeeld opdrachtgever, proceseigenaar, ondersteuner, coach, sponsor of adviseur. Beleg speciale rollen bij medewerkers die getoond hebben de voor

41

die rol gewenste capaciteiten te bezitten. Maak de keuze niet op grond van hun functie, maar op grond van hun competentie en hun betrokkenheid bij het vraagstuk. Door het werken met rollen bevrijd je mensen als het ware uit hun dagelijkse patroon en creëer je ruimte voor het, dwars door de organisatiestructuur heen, werken met mensen uit alle niveaus van de organisatie. Binnen een thuiszorg organisatie kwam het op zeker moment voor dat een verzorgende, in haar rol als proceseigenaar AVR, voor de lijnmanagers een workshop verzorgde over de nieuwe structuur en regels voor het werkoverleg. In de praktijk komen de volgende rollen impliciet of expliciet voor: ƒ Opdrachtgever. De Raad van Bestuur; ƒ Extern adviseur. ƒ Intern projectleider. De opdrachtnemer binnen de thuiszorgorganisatie; ƒ Projectsecretaresse. Centraal punt voor documentenstromen, vragen, afspraken maken, verslaglegging en dergelijk; ƒ Projectlid. Alle vaste en tijdelijke leden binnen de projectorganisatie; ƒ Ondersteuner. Mensen die vanuit hun positie in de organisatie deuren kunnen openen; ƒ Proceseigenaren. Mensen, die een deel-AVR-vraagstuk trekken, zowel wat betreft de ontwikkeling als de implementatie. Een proceseigenaar werkt geregeld met een subteam of werkgroep met twee tot zes projectleden; ƒ Coach. Mensen, die de proceseigenaar of andere projectbetrokkenen ondersteunen bij hun activiteiten of rol; Het is van belang om vooral met de opdrachtgever en de OR afspraken te maken over hun rol in het project. In feite nemen de RvB en de OR sleutelposities in met betrekking tot de besluitvormingsprocessen. Zoals eerder aangegeven is het werken met rollen niet alleen functioneel, maar zorgt het ervoor dat de mensen zich identificeren met de projectorganisatie. Het wordt een organisatie op zichzelf, waarbinnen de functionele rangen en standen van de operationele organisatie niet gelden. Er is dan sprake van een hoge mate van gedelegeerde verantwoordelijkheid, waarbij een ieder aanspreekbaar is op het vervullen van de geaccepteerde rol. Zodra mensen zich daarvan losmaken ontstaat nieuwe energie en creativiteit, precies wat nodig is om goede resultaten te behalen.

42

ZORG VOOR SAMENWERKING Eén van de belangrijkste voorwaarden voor verandering en groei binnen een organisatie is dat de medewerkers goed samenwerken. Ze moeten leren elkaar te helpen met tips en advies. De betrokkenheid van de medewerkers bij de organisatie staat of valt met een goede samenwerking. Deze samenwerking moet binnen het project nadrukkelijk worden vormgegeven. Samenwerken is geen vanzelfsprekendheid. Bij thuiszorg instellingen die bezig zijn met het verder invoeren van AVR beleid vonden regelmatig discussies plaats over de samenwerking tussen projectleden, maar bijvoorbeeld ook tussen de operationele en de ontwikkelorganisatie, tussen lijn en staf en tussen opdrachtgever en opdrachtnemer (projectteam). Een organisatie kent veel belanghebbers in AVR projecten en juist daarom moet de samenwerking tussen belanghebbers goed gemanaged worden. Voor een goede samenwerking binnen een team zijn 5 teamcompetenties nodig: 1. Gedeelde resultaatvoorstelling. Teams leiden nogal eens onder belangentegenstellingen. Dit leidt tot suboptimalisaties. Een gemeenschappelijk doel, een innerlijk gedeelde resultaatvoorstelling, brengt teams tot een hogere performance! 2. Vertrouwen. Vertrouwen is minimaal nodig om met elkaar te willen en kunnen samenwerken. 3. Ruimte voor constructief conflict. In het conflict vinden projectleden uiteindelijk niet alleen elkaar, maar ook creatieve ideeën hoe dingen anders kunnen. Het is de motor van innovatie en teambuilding. 4. Betrokkenheid. Gaan voor het team en de opdracht waarvoor het staat. 5. Aanspreekcultuur. Feedback is de motor van het leren. Wanneer projectleden niet bereid zijn om elkaar aan te spreken op gedrag, afspraken, en/ of resultaat, dan overstijgen de voorstellen niet het niveau van het individu. Deze vijf competenties van een goed functionerend team ontstaan niet spontaan. De ervaring leert dat hieraan bewust gewerkt moet worden. COMMITMENT VAN DE TOP De ervaring leert dat de bovenste laag managers de verandering moet dragen, wil de verandering zin hebben. Zij bepalen immers de speelruimte waarbinnen gewerkt kan worden aan het realiseren van de verandering. Daarom is het nodig dat de projectleiders goed weten wat de topmanagers beweegt. Binnen instellingen is op verschillende manieren gewerkt aan dit aspect. Een aantal afspraken over de verandering kreeg vorm in het plan van aanpak. Dit 43

plan werd niet alleen voorgelegd en besproken met het topmanagement en de OR, maar hiervoor werd ook een uitgesproken en ondertekend commitment gevraagd. Tussentijds voerden projectleiders en adviseurs op gezette tijden overleg met het hoogste management. In de praktijk werd duidelijk dat de top meer betrokken blijft bij een AVR project als ze regelmatig gevraagd worden om suggesties, hun mening of een besluit.

Een praktijkvoorbeeld: commitment vasthouden Binnen enkele instellingen zijn er gedurende het AVR traject personeelswisselingen geweest bij zowel projectleiding als opdrachtgevers. Op zulke momenten is het cruciaal om alert te blijven op de prioriteit van het project en om de nieuwe personen goed te introduceren binnen het project. Hoe dit in de praktijk vorm kan krijgen, wordt geïllustreerd aan de hand van een voorbeeld van een thuiszorgorganisatie. Bij de start van het project was er o.a. commitment voor het project gekregen van een van de twee algemeen directeuren. Met de directeuren en de regiomanagers is vervolgens een beleidsconferentie gehouden waarin de visie op en de doelen voor het AVR-beleid werden vastgesteld. Enkele maanden daarna werd echter de hoogste managementlaag (die van de twee algemeen directeuren) tijdens een reorganisatie geschrapt. De beide directeuren verlieten kort daarop de instelling. De aansturing van de instelling kwam vanaf dat moment in handen van de nieuwe voorzitter van de Raad van Bestuur en het regiomanagement. Omdat de regiomanagers tijdens de beleidsconferentie een groot commitment toonden voor AVR-beleid, heeft deze managementlaag tijdens het vervolg van het project vooral als opdrachtgever gefungeerd. Ook is het commitment van voorzitter van de Raad van Bestuur tussentijds opnieuw bekrachtigd. Bij het einde van het project is opnieuw een beleidsconferentie gehouden, nu met de voorzitter van de Raad van bestuur en de regiomanagers. Gevolg van dergelijke veranderingen is wel dat de bij de start gemaakte afspraken moeten worden aangepast aan de actuele omstandigheden. Dit geldt overigens in vrijwel alle situaties, maar vooral bij wisselingen aan de top vraagt dit om extra oplettendheid bij de projectleider(s).

44

VAN PROBLEEM NAAR PROCES Het herkennen van een probleem is mooi, het stellen van doelen geweldig, maar het is ook verstandig om na te gaan wat de diepere oorzaken en achtergronden zijn van het probleem. Kunnen we de vraag karakteriseren? Wat hanteren we voor uitgangspunten/aannames bij de interpretatie van het vraagstuk en zijn die juist? Wat is de kern van de zaak? In feite zorgen deze vragen ervoor dat het project op koers blijft. Zonder reflectie ontstaan risico’s om de oriëntatie te verliezen, zodat veranderingen uiteindelijk een eigen leven gaan leiden.

Waar het verder om gaat, is een weg te laten zien waarlangs mensen hun doel kunnen bereiken. Dit betekent vooral dat degene die aan het probleem gaat werken, inzicht krijgt in herkenbare stappen. Pas als iemand een vraagstuk als een proces kan zien, wordt het een echt verandervraagstuk. Het lijkt erg voor de hand te liggen om van een probleem een proces te maken, maar dit aspect wordt makkelijk over het hoofd gezien. Een voorbeeld hoe van een probleem een proces gemaakt kan worden is de omgang met de Arbodienst. Binnen de instelling was de relatie met de Arbodienst zodanig verstoord dat werd besloten om de relatie te beëindigen. Dit werd gezien als een probleem. Echter bij het besluit om van Arbodienst te wisselen werd de vraag gesteld: “Waarom denken we dat het met de volgende Arbodienst beter gaat? Ze beloven hetzelfde als de huidige arbodienst!” Op dat moment werd het probleem een proces, dat startte met het formuleren van doelen, criteria, een pakket van eisen en herkenning en erkenning van zowel de problemen van de thuiszorg instelling als de problemen van de arbodienst, met als resultaat dat een arbodienst zich niet meer per uur laat betalen, maar partner wordt (en ook beloond wordt) indien het verzuim daadwerkelijk daalt. Als er perspectief is op een doel, blijven mensen niet langer hangen in het probleem. Maak duidelijk langs welke weg mensen zelf aan een vraagstuk kunnen werken en ze zetten de eerste stap naar de oplossing. Verandervragen hebben meestal niet de aard dat ze eenvoudig met een standaardoplossing aangepakt kunnen worden. Dit vraagt geduld van medewerkers, om langer met een vraag te leven, die te onderzoeken en pas gaandeweg antwoorden te vinden. DRING DOOR TOT DE KERN Hoe kom je tot de kern van een verandervraag? Hoe bepaal je ‘het wezenlijke’ van het veranderproject? Het heeft geen zin om een organisatie op te zadelen met een nieuw AVR beleid als de oude, disfunctionele, werkmethodieken, zoals 45

die van oudsher gegroeid zijn (‘zo doen wij het altijd’) niet naar boven gehaald en aangepakt worden. Anders wordt de verandering meer van hetzelfde en blijven de oude kaders bestaan. Het is daarom zaak dat de projectleiders en de (externe) adviseurs achterhalen op welke kernpunten het gedrag van mensen moet worden veranderd, en hun manier van werken, en de AVR beleidsprocessen in de organisatie. Het daadwerkelijk doorvoeren van die veranderingen is een lastig, stroperig karwei. Want het gaat erom dat de mensen zich de verandering echt eigen maken: ze moeten het niet alleen doen, maar ook voelen en denken. In feite moesten de betrokkenen in de praktijk zelf de verandering ervaren die ze wilden bewerkstelligen. In instellingen in de thuiszorg leidde dat soms tot hevige discussies, omdat oude ‘ingesleten gewoontes’ opeens niet meer als vanzelfsprekend golden. Van alles stond ter discussie, in dienst van het achterhalen van de kernpunten en het realiseren van de gewenste gedragsveranderingen. PROCESSEN EN BESLUITVORMING De AVR projecten waren zondermeer breed van opzet. Daarbij moesten doelstellingen zo geformuleerd worden dat de beleidsthema’s arbeidsomstandigheden, verzuim en reïntegratie niet als losse delen, maar geïntegreerd opgepakt konden worden. Dit leidde tot complexe AVR verandertrajecten, heuse worstelingen en vooral veel keuzemomenten. In feite moesten de projectorganisaties steeds opnieuw besluiten nemen, soms dwars tegen de wil in van directies, ondernemingsraden of besturen. Dat leidde nog wel eens tot lastige confrontaties. Daarom is het belangrijk dat een besluitvormingsproces heel zorgvuldig ontworpen en geregisseerd wordt. Punten mogen bijvoorbeeld niet te snel afgehamerd worden, al is dat soms verleidelijk. En hoe zit het met een zwijgende meerderheid bij een besluit. Zijn ze voor (‘wie zwijgt stemt toe’) of ligt het punt te gevoelig om in verweer te gaan? Hoe kom je daar achter, welke afspraken maken betrokkenen onderling? Wat is de rol van directie en OR? Hoe ga je daar als projectteam mee om? In een thuiszorginstelling maakten de projectleden een afspraak met de directie en de OR omtrent besluitvormingstermijnen. De RvB kreeg 1 week de tijd om voorstellen terug te wijzen of te accorderen en de OR kreeg een zelfde termijn mee. Zo creëer je duidelijkheid onderling en houd je tempo in het project! Verankeren en borgen van AVR beleid Hoe zorgen we ervoor dat de dingen blijven gebeuren zoals we ze hebben afgesproken? Hoe zorgen we ervoor dat we niet over een tijdje hetzelfde wiel opnieuw gaan uitvinden? Door verankeren van beleid: dingen op hun plaats te houden, te laten beklijven, het in stand houden van de afspraken. De fase van

46

implementatie middels projectorganisatie kan worden afgesloten. Nu is het zaak om datgene wat is afgesproken tot een routine te maken in de staande organisatie en het structureel te blijven doen. Verankering in de organisatie is een noodzakelijke voorwaarde om beleid tot bloei te laten komen en er daadwerkelijk voordeel mee te behalen. Verankering is geen statisch proces of éénmalige actie. Als blijkt dat het afgesproken beleid namelijk niet meer functioneel of effectief is, door veranderende omstandigheden of klantwensen, dan is er onderhoud en verbetering nodig. De verankeringsactiviteit draait dus niet alleen om het vasthouden van de verandering, maar vooral om het vasthouden van de verbetercyclus.De verankering van AVR beleid beweegt zich in een cyclische dynamiek van willen naar plannen via doen naar weten.

47

PRAKTIJK IN BEELD: AVR BELEID IMPLEMENTEREN MET STEUN VAN HET CONVENANT ARBEIDSOMSTANDIGHEDEN THUISZORG LEVERT GUNSTIGE RESULTATEN Duurzame resultaten zijn bereikt door een zestal thuiszorginstellingen, die AVR beleid hebben geïmplementeerd met steun van het convenant. Elke instelling heeft een eigen aanpak gevolgd (geen enkele instelling is hetzelfde, dus is steeds gekozen voor maatwerk met overeenkomstige kenmerken). Ondanks deze verschillen zijn gunstige resultaten bereikt. Deze zijn: 1. Het ziekteverzuim is in alle 6 instellingen gedaald en in vrijwel alle instellingen sneller dan de landelijke tendens. 2. De instroom in de WAO is in alle 6 instellingen gedaald en in vrijwel alle instellingen sneller dan de landelijke tendens. 3. De bewustwording rond fysieke belasting heeft in alle gevallen een flinke impuls gekregen. De groene regels maken ondertussen een vast onderdeel uit van het dagelijks werken in het veld. 4. Binnen de 6 instellingen zijn diverse instrumenten, handvatten en hulpmiddelen benut en waar nodig op maat gesneden. Al snel kregen de deelnemende instellingen twee inzichten. Het eerste is dat er vanuit het convenant al veel beschikbaar is. Het tweede inzicht is dat soms na enige bewerking of toelichting het hulpmiddel geschikt is voor toepassing in de eigen instellingen. 5. AVR in de breedste zin van het woord, heeft in de zes organisaties zichtbaar nieuw elan gekregen. Het AVR beleid is in deze organisaties ‘gestegen’ op de prioriteitenlijst van het hoger management. Gezien de sprekende resultaten is de verwachting dat AVR ook in de komende tijd, met de flinke bezuinigingen voor de boeg, hoog op de agenda blijft staan. Instellingen kunnen veel verdienen met verzuimreductie en het snel reïntegreren, in eigen werk, van medewerkers. 6. Binnen deze instellingen is een nieuwe benadering van projectmatig werken ontstaan. AVR projecten kunnen succesvol zijn, positieve resultaten opleveren (ook financieel !) en de individuele medewerker bereiken en beïnvloeden. In deze instellingen hebben AVR projecten nu een positief imago en maken ze een serieus onderdeel uit van de totale beleidscyclus.

48

Tips bij implementatie x x

x x x x x

Tijd: Zorg dat er projecttijd is en blijft ingeruimd voor het project en benoem deze tijd (bijvoorbeeld 1 dag per week of 2 uur per week) Mensen: Zorg dat er meerdere mensen in de projectgroep zitten. Laat een project niet door 1 persoon uitvoeren, kans is groot dat de motivatie afneemt en iemand gaat 'zwemmen'. Haalbaarheid: Neem niet te veel hooi op je vork. Beter één maatregel goed invoeren dan vele maatregelen half. Mijlpalen: Onthoud de mijlpalen en houd de voortgang van de maatregelen in het oog. Betrokkenheid: Toon je betrokkenheid. Werkoverleg: Bespreek de voortgang van projecten in het werkoverleg. Voortgang: Houd de voortgang visueel bij, bv. op prikborden.

Valkuilen tijdens het implementatietraject: x x x

x

Agenda: Als het project niet hoog op de agenda staat, loopt het grote kans om in de loop van de tijd van de agenda te verdwijnen. Tijd: Als er niet genoeg tijd voor een project wordt ingeruimd zal er niet genoeg tijd en energie aan het project worden besteed. Werkdruk: Projecten om werkdruk aan te pakken kunnen de werkdruk, zeker op korte termijn verhogen. Besteed van te voren aandacht aan deze valkuil en ga na hoe je kunt voorkomen in een vicieuze cirkel te komen. Tegenvallers en moeilijkheden: Maatregel kunnen vooraf al moeilijk en ingewikkeld lijken. Ook kun je tijdens het invoeren van maatregelen tegen problemen aanlopen, waardoor de moed je in de schoenen zakt. Probeer het probleem van een andere kant te bekijken en vraag om hulp. Houd het resultaat voor ogen.

49

Fases bij verankering AVR beleid De verankering van AVR beleid beweegt zich in een cyclische dynamiek:

van willen naar plannen via doen naar weten. We noemen dit de fases van verankering.

Willen wat

Doen wie

Weten waarom

Plannen wanneer en hoe

Fase 1: Willen Stel de vraag: Wat willen we bereiken met AVR beleid? Wat willen we verankeren vanuit het project? In de implementatiefase zijn er een heleboel initiatieven opgestart en activiteiten uitgevoerd. Welke activiteiten worden omgezet in ‘staand’ beleid? Welke activiteiten worden niet gecontinueerd? Wat wil je vasthouden en waar wil je heen? In deze fase vindt een bewuste afronding en afsluiting plaats van de implementatiefase. Wat kun je doen in deze fase? Bijvoorbeeld: x Evalueren implementatie x Feestelijk tintje geven aan start verankering x Expliciet maken van wat je wilt.

Fase 2: Plannen Stel de vraag: Hoe gaan we het plannen en structureren? Door de initiatieven een onderdeel te maken van een vaste beleidscyclus zorg je ervoor dat datgene wat je wilt (fase1) blijvend kan zijn. Wat kun je doen? Bijvoorbeeld: x AVR in bedrijfsprocessen vastleggen x AVR In organisatiestructuur vastleggen x AVR vast onderdeel op agenda (structurele) overleggen

50

x x

AVR vast onderdeel op jaarplannen of de planning & control cyclus AVR vast onderdeel van opleidingsprogramma instelling

Fase 3: Doen Stel de vraag: Wat gaan we doen? Wie gaat wat doen? In deze fase is het belangrijk om acties te organiseren waarmee je fase 1 en fase 2 onder de aandacht kan houden. Wat kun je doen? Bijvoorbeeld: x Thema/informatiebijeenkomsten/ werkconferenties organiseren x Nieuwsbrieven over AVR activiteiten x Herhalingsprogramma’s x Leren van elkaar (collega’s kijken met elkaar mee) x AVR in dagelijkse praktijk terug laten komen x Afspraken fase 2 nakomen

Fase 4: Weten Stel de vraag: zijn we blijvend op de goede weg? Waarom doen we het? Sluiten fase 2 en 3 nog steeds aan op fase 1 of is er een aanpassing nodig? Dit is de fase van het onderhouden van je verankering. Zorg dat het een cyclisch proces blijft dat in beweging is en aansluit bij de behoefte van de organisatie. Wat kun je doen? Bijvoorbeeld: x Periodiek evalueren x Verbeteren x Aanpassen

51

Actoren: bouwen aan een snel en effectief projectteam Inleiding Stafkennis en lijndraagvlak Topzwaar of vederlicht Staande organisatie en ontwikkelorganisatie “Rollen” of “Algemene” leden

Praktijkvoorbeelden; tussendoor

52

ACTOREN: bouwen aan een snel en effectief projectteam Inleiding Projecten en projectorganisaties bestaan in alle soorten en maten. Minstens even belangrijk als wie het project uiteindelijk gaat doen, is de wijze waarop de keuze tot stand komt voor een bepaalde groep personen. Herkenbaar is wellicht dat personen, die het even minder druk hebben, met een project belast worden. Of dat iemand een project krijgt omdat hij het onderwerp zo interessant vindt of toevallig goed kan opschieten met de opdrachtgever. Dergelijke patronen zijn risico voor de effectiviteit van het projectteam. Waar het om gaat, is om een team zo samen te stellen dat de leden de opdracht inhoudelijk aankunnen en dat ze een verbinding hebben tot het vraagstuk. Dat betekent selectief kiezen en bewust zijn welke projectdeelnemers noodzakelijk zijn voor het behalen van het gewenste resultaat.

Maatwerk per instelling (elke bedrijfssituatie is anders) Vanaf het begin van een AVR-project verdient het aanbeveling om een werkwijze te hanteren die zoveel mogelijk leidt tot actieve betrokkenheid. Bij het werken vanuit een blauwdruk, een van tevoren bedachte werkwijze, lukt dit niet. Betrokkenheid in een thuiszorginstelling ontstaat alleen indien de betrokkenen zelf hun project vorm kunnen geven. Ieder project in iedere instelling moet daarom als het ware uitgevonden worden door de deelnemers aan het project. Uiteraard worden tijdens het project succesvolle werkwijzen uit andere instellingen geïntroduceerd om de ontwikkelingen in het project te versnellen. In essentie zijn er zoveel verschillende projecten als instellingen. De keuze om maatwerk per instelling te leveren heeft bijgedragen aan het behalen van resultaten op AVR-gebied.

STAFKENNIS EN LIJNDRAAGVLAK Het eerste vraagstuk betreft lijn versus staf. Veelal leveren stafdiensten een inhoudelijke inbreng voor AVR projecten. Ze volgen de ontwikkelingen in de verschillende vakdisciplines en weten deze naar de eigen organisatie te vertalen. Lijnmanagers leveren draagvlak voor AVR projecten. Vanuit hun positie in de organisatie weten ze wat er speelt en op welke vraagstukken de ontwikkelingen moeten aansluiten. Een succesvol project heeft beide nodig. Dit betekent dus dat een projectteam vrijwel altijd moet bestaan uit: 53

1. Managers met draagvlak en professionals van de staf met de juiste inhoudelijke bagage; 2. Managers en professionals die met elkaar door één deur kunnen; 3. Een projectleider die zorgdraagt voor verbindingen tussen vraagstukken (van de lijn) en kennis/expertise (van de staf). De projectteams die recent in de thuiszorg bezig zijn geweest met AVR beleid voldeden aan deze criteria. Dit betekende dat soms mensen die graag mee wilden doen ‘geweigerd’ werden en soms mensen gevraagd werden om dingen los te laten om deel te kunnen nemen aan AVR.

Herpositionering van de functie AVR- coördinator Aanvankelijk blijkt dat verschillende instellingen inhoudelijk (op AVR-inhoud) georiënteerde arbocoördinatoren kennen. Gedurende de uitvoering van de AVR-projecten werd het in sommige instellingen duidelijk dat de arbocoördinator effectiever zou worden als deze minder uitvoerend, gericht op de vakinhoud, actief zou zijn en meer een coördinerende rol op het gebied van AVR zou oppakken. In de nieuwe wijze van functioneren blijkt dat de arbocoördinator vooral als taak heeft om de AVR-organisatie verder te ontwikkelen. Hierbij is kennis nodig op het gebied van organisatiekunde en verandermanagement en dient de AVRcoördinator ook te beschikken over specifieke adviesvaardigheden. De AVRcoördinator dient een gelijkwaardige gesprekspartner met het hogere management te zijn. Om dit in de branche mogelijk te maken lijkt opwaardering van deze functie noodzakelijk.

TOPZWAAR OF VEDERLICHT Een tweede vraagstuk betreft de gelaagdheid in de projectorganisatie. Soms vormden hoofdzakelijk managers en stafleden het projectteam. In andere instellingen bestond het team daarnaast uit een fors aantal medewerkers. Ook hiervoor geldt dat de keuze afhankelijk is van kenmerken van de organisatie. De mate van participatie van diverse lagen in de organisatie is nooit een vanzelfsprekendheid! Zowel een centrale aanpak als een decentrale aanpak heeft specifieke voordelen als een goede aansluiting bestaat op de organisatiekenmerken. Zo versterkt een team met een oververtegenwoordigd hoger management het draagvlak van het project aan de top. Een team met een grote vertegenwoordiging van medewerkers ervaart doorgaans een grotere bewegingsvrijheid door de afwezigheid van sterke politieke belangen en vergroot het draagvlak bij de werkvloer.

54

STAANDE ORGANISATIE EN ONTWIKKELORGANISATIE Een derde vraagstuk betreft de keuze om een project uit te voeren in de staande organisatie, bijvoorbeeld met behulp van een experiment of in een ontwikkelorganisatie, bijvoorbeeld een eiland van verandering waar mensen vrij van de oude denkpatronen nieuw beleid kunnen ontwikkelen. Beide varianten zijn in de praktijk toegepast. Opvallend is dat in de grote instellingen meer gewerkt is met experimenten. In het algemeen biedt een ontwikkelorganisatie meer perspectief voor het ontwikkelen van nieuw, innovatief beleid. De reden hiervoor is dat projectleden tijdelijk verder af staan van de operationele organisatie en een andere dan de dagelijkse rol vervullen. Hierdoor hebben de projectleden meer ruimte om tot nieuwe ideeën te komen. Experimenten hebben doorgaans ook dit voordeel ten opzichte van projecten in de staande organisatie (in de lijn). In de staande organisatie bestaat doorgaans voldoende ruimte voor verbeterprojecten, maar niet voor het ontwikkelen van grote beleidsinnovaties. ‘ROLLEN’ OF ‘ALGEMENE’ LEDEN In een projectstructuur kun je de keuze maken om te werken met rollen of te werken met algemene leden. In het eerste geval krijgen projectdeelnemers specifieke taken en zijn de verschillende taakhouders te herkennen aan een rolnaam (coach, proceseigenaar, sponsor, ondersteuner). In het tweede geval nemen de projectleden deel aan werkgroepen en stuurgroepen, zonder specifieke rolnaam of taak. De werkgroep functioneert dan als geheel. Beide werkwijzen kunnen in bepaalde situaties uitstekend functioneren. Ook hier gaat het erom dat de projectleider en opdrachtgever bewuste keuzes maken.

Ondernemingsraad stimulerend op de achtergrond Het commitment van de OR blijkt een belangrijke stimulans om handen en voeten te geven aan het AVR beleid. Hoewel de OR (of leden van de OR) zelf niet direct uitvoerend meededen aan het AVR-project binnen de eigen instelling, bleek dat zij wel voortdurend geïnformeerd en betrokken werd. In de meeste instellingen participeerden een of enkele OR-leden in de projectorganisatie. In de instellingen waar geen directe participatie is vond regelmatig overleg plaats met bijvoorbeeld de VGWM commissie. Tussendoor bleek uit overlegvergaderingen dat de OR de voortgang actief volgde en waar mogelijk sponsorde. Tijdens meerdere evaluaties bleek dat het actief informeren van de OR gedurende de gehele looptijd van het project heeft bijgedragen aan goede verhoudingen en snelle besluitvorming rond belangrijke AVR vraagstukken.

55

EVALUEREN Wat evalueer je? Wanneer evalueer je? Hoe evalueer je? Wat doe je met de resultaten?

Instrumenten Checklijst evaluatie Evaluatie van AVR project met behulp van dilemma’s

56

EVALUEREN Het AVR project is uitgevoerd en de acties zijn ingevoerd. En? Is het ziekteverzuim verminderd? Zijn de klachten van de medewerkers echt verminderd? Is de fysieke belasting conform de groene praktijkregels? Is de span of control conform een redelijke mate van werkdruk? Zijn medewerkers meer tevreden en hoor je weer gelach? Het is belangrijk om projecten af te ronden en na te gaan wat er verbeterd is. Evalueren dus. Een heel belangrijke fase, en toch schiet deze fase er vaak bij in. En dat terwijl je al vanaf de start van het AVR project hebt uitgekeken naar de resultaten en het effect van de acties. Wat evalueer je? Het belangrijkst om te evalueren is natuurlijk of de maatregelen de gewenste resultaten hebben behaald. Dit is afhankelijk van de formulering van je doelen en gewenste resultaten bij de vorige stap. Daarnaast kun je bijvoorbeeld nog evalueren hoe de invoering van de maatregelen is verlopen. Wanneer evalueer je? Zo snel als zinvol is. Dat wil zeggen, zo snel mogelijk, maar wel realistisch om effect van de maatregel te mogen verwachten. Korte termijn maatregelen zijn bedoeld om snel effect te hebben: dit kun je dus ook snel evalueren. Maatregelen bedoeld voor lange termijn, bijvoorbeeld aanpassen span of control, werken met verzuimcoaches of gaan werken met ergocoaches voor fysieke belasting, zullen vragen om een latere evaluatie. Wellicht heb je daarom in de vorige stap meerdere momenten van (tussen)evaluatie gepland. Wacht in ieder geval niet te lang met evalueren! Kans is dat je dan al niet meer precies weet wat er gebeurt is en dan mis je een kans om te leren van de resultaten. Hoe evalueer je? Een open deur: door te meten. En vervolgens te vergelijken. Met cijfers uit de nulmetingen die je hebt gedaan voor het invoeren van maatregelen, of met cijfers die je bij de analyse van oorzaken verzameld hebt. Wat doe je met de resultaten? Ten eerste beoordeel je of er een verbetering is en hoe groot die verbetering is. Bespreek de resultaten met de OR, met de medewerkers, met de leidinggevenden. Als de resultaten positief zijn, kun je het succes vieren. Tip is om dit ook zeker te doen!!

57

CHECKLIJST EVALUATIE Item Doelen en gewenste resultaten

Projectinhoud

Beheersaspecten

Geld Informatie

Organisatie

concreet en waar let je op? Zijn de doelen behaald? Zijn de gewenste resultaten bereikt? Voldoen de resultaten aan gestelde eisen? Is de AVR beleid ingepast in algemeen beleid? Is AVR beleid geborgd? Zijn de activiteiten uitgevoerd zoals omschreven? Is aan de eisen en de randvoorwaarden voldaan? Zijn deelprojecten uitgevoerd? Is het tijdschema gehaald? Zijn de mijlpalen gehaald? Hebben de projectleden zich gehouden aan de verantwoordelijkheden, heeft iedereen gedaan wat hij/zij moest doen? Is binnen het budget gebleven? Wat waren de kosten? Wat de opbrengsten? Is iedereen op de hoogte gesteld van het project, betrokken bij het project geweest, geïnformeerd over hoe en wat? Is het project in de organisatie opgenomen? Zijn de processen rond de invoering van AVR beleid in de organisatie verankerd?

58

EVALUATIE VAN AVR PROJECT MET DILEMMA’S DOEL: Uitvoeren van een projectevaluatie, door in gesprek te komen met de opdrachtgever of teamleden omtrent de resultaten van een AVR project op basis van de dilemma’s die zich tijdens het project hebben voorgedaan. WERKWIJZE: Selecteer uit de onderstaande lijst die dilemma’s die het meest op het AVR project binnen je instelling van toepassing zijn (kies bijvoorbeeld 12 dilemma’s) en laat de projectgroepleden deze beantwoorden. Hierna kunnen deze in een voltallige sessie besproken worden. Een andere werkwijze is, om een aantal medewerkers en leidinggevenden eerst hun visie te laten geven om vervolgens aan de slag te gaan met de lijst. Een derde werkwijze is om eerst een ‘interne’ evaluatie te doen, met de projectleden en deze hierna te spiegelen aan de beleving bij de opdrachtgevers.

A.

GEKOZEN VERANDERAANPAK / REGIE / STURING

1. A.

Mate van detaillering Gedetailleerde probleemomschrijving met implementatievoorschrift van bijpassende omkaderde oplossingen Probleemformulering op hoofdthema’s met ruimte voor aanpak en nietaanpak van verschillende subthema’s binnen het hoofdthema

B.

2. A. B.

3. A. B.

De opvatting van de breedte van het vraagstuk Concrete oplossing implementeren zonder veel tijd te besteden aan de bredere context (AVR als AVR-probleem bekijken) Probleem achter het probleem meenemen (AVR als voertuig voor organisatieontwikkeling) Tempoverschillen lokale initiatieven Sturing op uniforme prestaties (doorlooptijd, kwaliteit en productie van lokale projectgroepen Grote lokale verschillen in kwaliteit, productie en tempo toestaan en benutten 59

4. A. B. 5. A.

B.

Werkelijke sturing op tempo en productie Via harde afspraken en commitment in de lijn (actielijsten met deadlines en actief management) Door het charisma van personen (P&O manager, arboco, adviseur etc.) Explicitering projectmatig werken Werken met deelprojectleiders, actiepunten en tijdpaden en expliciete aansturing projectopdrachtgever. Op basis van vooraf geformuleerde resultaten. Geen expliciete projectmatige/resultaatgerichte werkwijze, iets is klaar als het klaar is.

6. A. B.

Tussentijdse resultaten benutten versus evalueren aan het eind Tussentijdse inzichten worden omgezet in staand beleid Aan het einde van het project worden activiteiten geëvalueerd en vervolg gekozen

7. A. B.

Betrokkenheid organisatieniveaus I AVR-project speelt zich enkel op de werkvloer af (doe project) Alle niveaus doen proportioneel mee

8. A. B.

Betrokkenheid organisatieniveaus II AVR-project speelt zich alleen af op (hoger) management niveau en in de staf (etalage project) Alle niveaus doen proportioneel mee

9. A. B

Betrokkenheid organisatieniveaus III AVR project speelt zich alleen af in de staf (hobby project) Alle niveaus doen proportioneel mee

10. A. B.

Centrale aansturing versus lokale autonomie AVR project vindt plaats vanuit centrale aansturing AVR project op basis van lokale initiatieven

11. A. B.

Inhoudelijke sturing Sturing op balans in A, V, R Sturing op basis van ervaren urgentiegevoel van of A of V of R

12. A. B.

Gerichtheid op individueel- of op organisatie niveau AVR initiatieven gericht op individueel niveau AVR initiatieven gericht op organisatieniveau 60

13. A. B.

Doorlooptijdvariabelen Een groot langlopend integraal project Verschillende kortlopende subprojecten

14. A. B.

Veranderaanpak Project aanpak Ontwikkelaanpak

B.

ROL VAN DE INTERNE EN/OF EXTERNE ADVISEUR

15. A. B

Geclaimde bewegingsruimte adviseur Vrije toegang tot alle relevante bedrijfsonderdelen/medewerkers Acceptatie van afscherming van bepaalde relevante onderdelen

16. A. B.

Interacties van de adviseur Vooral met de werkvloer Met staf, management

17. A. B.

Activiteiten van de adviseur Actief met de werkvloer in implementatie, zelf voor de groep staan Meebedenken, organiseren van implementatie, delegeren aan andere uitvoerenden

18. A. B.

Stijl adviseur Duwen, sturen op onderwerpen Delegeren, klant zelf laten leren, klant zelf laten bepalen wat nodig is

C.

CONDITIES IN DE INSTELLING

19. A. B.

Status van het AVR-project AVR-project is 1 van de ‘gezond werken’ projecten AVR-project is HET parapluproject waarop andere lopende ‘gezond werken’ projecten worden afgestemd

20. A. B.

Visie op AVR Avr is vooral individuele problematiek AVR is een collectief organisatieprobleem

21. A. B.

Werkelijke probleemeigenaar in AVR-project De adviseur van SANT Lijnmanagers met echte AVR-problemen 61

22. A. B.

Managementpraktijk in thuiszorg organisatie Integraal management Voorschrijvende staf

23. A. B.

Realiteitswaarde AVR-commitment in de organisatie Het formeel aangegeven commitment wordt ook echt waargemaakt Het formeel aangegeven commitment wordt niet waargemaakt

D.

TOEGEPASTE INTERVENTIES

24. A. B.

Toegepaste manier van gedragsbeïnvloeding Via formele weg, notities, protocollen Door persoonlijk optreden

25. A. B.

Eerste stappen in het project I Gericht op snelle eerste successen en zichtbaarheid van het project Bouwen aan randvoorwaarden voor de lange termijn

26. A. B.

Eerste stappen in het project II Direct richten op de AVR-thema’s Eerst realiseren van randvoorwaarden

27. A. B.

Acties van de werkgroep Adviserend aan de lijn Vanuit eigen visie interveniëren

28. A. B.

Bezetting werkgroep Vanuit functionele gebied en formele bevoegdheden Vanuit daadkracht en deskundigheid

29. A. B.

Gebruikte methodieken Standaard methoden Alles is innovatief

30. A. B.

Focus van de communicatie Vanuit centraal over de hele organisatie Decentraal, gericht op lokale initiatieven

62

BIJLAGE Vragenlijsten en hulpmiddelen Bladen Websites

63

BIJLAGE: VRAGENLIJSTEN, BOEKEN, INSTANTIES EN WEBSITES Vragenlijsten en hulpmiddelen ™ Aan de slag met Werkdrukbeheersing (februari 2004) is een praktisch pakket waarmee instellingen in de thuiszorg en kraamzorg de werkdruk in hun instelling op een aanvaardbaar niveau kunnen krijgen en houden.Het pakket gaat uit van het bespreken van de werkdruk in teams. Daarvoor zijn vragenlijsten ontwikkeld die inzicht geven in de mate van werkdruk en de mogelijke oorzaken van werkdruk. Te bestellen via www.arbozw.nl ™ Zorg voor de thuiszorg, werkpakket voor de aanpak van fysieke belasting (mei 2003). Met behulp van dit werkpakket kunt u de volgende vragen beantwoorden: • Hoe staat het met ons beleid fysieke belasting? • Hoe staat het met de blootstelling aan fysieke belasting bij onze medewerkers? * Wat is een effectieve aanpak om fysieke belasting te verminderen? Te bestellen via www.arbozw.nl Bladen: x Gezonder zorgen. Blad van CAT, Arbo-nieuws Thuiszorg. x Blad van Abvakabo/FNV ‘Nieuwskrant’. x Magazine CNV Publieke Zaak, bondsblad CNV Publieke Zaak. x AVVV magazine, Algemene Vergadering Van Verzorgenden, 3 verschillende uitgaven voor 1- nursing en verpleegkundige, 2Verzorgenden kraamsupport en 3 – TvZ. x Zorgkrant: www.zorgportaal.nl x Voorzorg, blad van arbokenniscentrum, voor Zorg en Welzijn. x Arbo en Milieu, Kluwer, Tijdschrift x Magazine Veiligheid, Kluwer, Tijdschrift x Arbo Actueel, Kluwer, Nieuwsbrief x Magazine Veiligheid, Kluwer, Tijdschrift x Arbeidsomstandigheden, Arbeidsomstandigheden, Kluwer, Tijdschrift x Arbo Magazine, Elsevier, Tijdschrift x ArboZaken, Elsevier, nieuwsbrief x Nieuws en adviesbrief Arbeidstijden, Elsevier, nieuwsbrief x Maandblad Reïntegratie, Elsevier, Tijdschrift

x

VGWM-wijzer, over veiligheid, gezondheid, welzijn en milieu, Elsevier, Nieuwsbrief

x

Rendemens, Tijdschrift

64

Websites: www.fondsenzw.nl www.arbozw.nl www.lvt.nl www.thuiszorgnederland.nl www.ritz-thuiszorg.nl www.loznet.nl www.zorgportaal.nl www.fnvformaat.nl www.cnvpubliekezaak.nl www.nivel.nl www.nizw.nl www.zorgkoers.nl www.gezondheidsnieuws.net www.lcvv.nl www.sting.nl www.minszw.nl www.vws.nl www.kroonophetwerk.nl www.stecr.nl www.sant.nl www.stressophetwerk.nl www.ehbw.nl www.maetis.nl www.arbounie.nl www.commit-arbo.nl www.arboned.nl www.arbodienst-zorg.nl www.arbo.pagina.nl www.werkdruk.com www.teamaudit.nl www.arboonline.nl www.arbeid.tno.nl www.rwi.nl www.uwv.nl www.arboconvenanten.szw.nl www.cwinet.nl www.prismant.nl www.medwerk.nl

Sectorfondsen zorg en Welzijn Arbokenniscentrum Landelijke Vereniging Thuiszorg Reïntegratie pagina Leren en opleiden in de zorg Care Net Holland, Website van FNV Website van CNV Publieke Zaak Nederlands Instituut voor Onderzoek van de Gezondheidszorg Nederlands Inst. voor Zorg en Welzijn AVR Helpdesk Twente/ Achterhoek Nieuws, actueel, archief, headlines, Landelijk centrum verpleging en verzorging Beroepsvereniging v/d verzorging Min. Sociale Zaken en Werkgelegenheid Min. Volksgezondheid, Welzijn,Sport Good practices Kennis plek Implementatie AVR beleid Eerste hulp bij werk Arbodienst Arbodienst Arbodienst Arbodienst Arbodienst Startpagina Werkdruk Over werken in teams Initiatief van Kluwer Website van TNO Arbeid Raad voor Werk en Inkomen Uitvoeringsinstantie alle convenanten Centrum voor Werk en Inkomen Onderzoek, advies, informatie en opleidingen in de gezondheidszorg Kennisnetwerk arbeidsrelevante aandoeningen

65