visie
65
Duurzaam HRM (15)
Welke transities staat HRM te wachten de komende jaren?
tekst peggy de prins, tim gielens ans de vos, bart cambré & lou van beirendonck [competence center ‘next generation work: sustainability through people’], samen met lorenzo andolfi & tony swinnen [hr innovation – sd worx]
In het laatste deel van de Visie-reeks over duurzaam HRM focussen de auteurs op de evolutie van HRM in de komende jaren (en zelfs verder). Wordt de klemtoon verlegd van strategisch HRM naar duurzaam HRM? En wat betekent dat dan? Denken in termen van transities, betekent durven denken in termen van de lange termijn (bijvoorbeeld 20 of zelfs 30 jaar). Stonden de afgelopen jaren volop in het teken van strategisch HRM, dan wordt de toekomst mee gekleurd door het discours en de praktijk van duurzaam HRM. Welke duurzaamheidstransities staan ons nog te wachten op het vlak van werk en HRM? Met deze omvattende vraag sluiten we deze reeks over duurzaam HRM af. Zeg niet zomaar transitie Een transitie is niet de eerste de beste verandering, het is een structurele maatschappelijke verandering die het resultaat is van op elkaar inwerkende en elkaar versterkende ontwikkelingen op het gebied van
economie, cultuur, technologie, instituties en ecologie. Uiteraard zijn transities niet nieuw. Doorheen de geschiedenis grijpen ze voortdurend en spontaan plaats. Een voorbeeld? In de sfeer van arbeid en vrije tijd is het pas vanaf 1936 dat werknemers in België zes dagen betaalde vakantie krijgen, misschien beter gekend als de ‘congé payé’. Rijkere burgers gaan al eeuwen op vakantie, maar de gewone mens moest tot 1936 wachten om het fenomeen ‘vakantie’ te integreren in zijn dagelijks leven. In het recente boek over dit thema beschrijft Jan Raymaekers (2014) het leerproces dat dit nieuw gegeven meebracht voor de werknemer. Die hele week ledigheid zadelde de werkmens immers met argwaan of pleinvrees op. Maar hij leerde snel en ging zandkastelen bouwen
V.l.n.r.: Peggy De Prins, Bart Cambré, Lou Van Beirendonck en Ans De Vos Antwerp Management School “Stonden de voorbije twintig jaar vooral in het teken van strategisch HRM, dan verwachten we de komende twintig jaar een shift richting meer duurzaam HRM.” © gf
aan zee, trok op bedevaart naar Lourdes en reed met de auto naar het zuiden van Frankrijk en de Spaanse costa’s. Welke transities mogen we nu verwachten in de sfeer van arbeid en HRM? Bij wijze van theoretische zoektocht verbinden we het transitiedenken eerst aan het MVO-discours (‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’) en het concept van ‘gedeeld HRM’. Vervolgens komt het thema ‘het nieuwe werken’ aan bod.
december 2014 nr 145 HR square
66
visie De plaats van HRM in MVO In essentie betekent ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’ (MVO) vandaag dat een onderneming zich inschrijft in de maatschappelijke transitie naar duurzame ontwikkeling met een automatische verbinding van telkens ecologische, economische én sociale thema’s als gevolg. Daarbij gaat het niet meer alleen om de output van een organisatie (de dienst of het product), maar ook om bijproducten zoals afval, stress, fileleed, CO2-uitstoot, ziekteverzuim, arbeidsongevallen en dergelijke. En er wordt evengoed gekeken naar de input (het onttrekken van grondstoffen en arbeidskracht aan de maatschappij) en de throughput. Het totale proces komt hiermee in het vizier. Momenteel gaan er vooral stemmen op voor een meer, beter en ruimer ingebed MVO. In evaluaties van de bestaande MVO-praktijk horen we vooral een oproep naar meer sensibilisering, naar meer draagvlak en reikwijdte, naar meer en beter stakeholdersoverleg,… Er ontstaat ook kritiek: het gaat allemaal te traag en het voortdurend streven naar win-win-win zou niet realistisch zijn. In een eerdere Visie formuleerden we de kritiek
Nodig: zelfsturing en streven naar autonomie van medewerkers
dat de people-dimensie te vaak in de MVOpraktijk onderbelicht blijft en zien hierin een opportuniteit om in te zetten op meer duurzaam HRM. MVO valt namelijk niet te herleiden tot liefdadigheid, eenmalige initiatieven of filantropie, maar dient een inherent onderdeel te zijn van de HR-strategie, waarbij de maatschappelijke en de people-voordelen gelijkwaardig naast de financiële voordelen voor de organisatie staan (SD Worx, 2010). Harvard-professor Michael E. Porter beschreef dit mooi in het artikel (2011) ‘The Big Idea: Creating
HR square nr 145 december 2014
Shared Value’, waarin hij een pleidooi houdt om de transitie te maken van CSR (‘Corporate Social Responsability’) naar CSV (‘Creating Shared Value’). Op die manier wordt MVO ingebed in het wezen, de cultuur en de doelstellingen van een onderneming of een andere organisatie. Sociaal ondernemerschap Ook vanuit andere hoeken ontstaat een dynamiek van onderop en worden er volop opportuniteiten gezien. De consumenten en de publieke opinie worden kritischer. Ze verhogen de druk op bedrijven en andere
Transitie naar gedeeld HRM HR-stakeholders kunnen beslist bijdragen aan het duurzaam realiseren en versterken van talrijke maatschappelijke transities en innovaties. MVO vormt hiervoor één vehikel, maar kan uitgebreid worden naar ruimere noemers, zoals duurzame ontwikkeling, transitiemanagement en sociale innovatie. Tegelijkertijd vormen HRM en HR-stakeholders zelf het onderwerp van lange-termijnverandering en transitie. HR-visionair Lynda Gratton van de London Business School onderscheidt in haar ‘shift’pleidooi vijf krachten die ervoor zorgen dat de
MVO is geen liefdadigheid, het dient een inherent onderdeel te zijn van de HR-strategie organisaties om duurzame ontwikkeling ter harte te nemen. Niet alleen particuliere klanten laten zich horen, ook in ‘business to business’-relaties worden eisen gesteld. ‘Wie niet duurzaam onderneemt, is gezien’, zo luidde onlangs de kop van een krantenartikel waarin aangekondigd werd dat tien wereldspelers op het vlak van pr en communicatie openlijk verklaren niet meer te zullen werken voor klanten die de klimaatop warming ontkennen. De vakbonden staan ook niet stil. Overal ter wereld zijn er vakbonden die trachten sociale en ecologische thema’s te verbinden en die inspiratie kunnen bieden voor een versterkte werking rond transities. Voorbeelden zijn initiatieven rond ‘groene jobs’, het aanpakken van sociale en ecologische dumping, het ondersteunen van militanten in het werken rond transities in bedrijven,… (Creten, et al., 2014). Ondernemers kiezen voor MVO of gaan nog een stap verder in de richting van sociaal ondernemerschap. Hiermee proberen ze maatschappelijke uitdagingen (bijvoorbeeld een afvalprobleem, tewerkstellingsprobleem, toenemende vergrijzing,…) op een eerder bedrijfsmatige manier aan te pakken. Ze realiseren met andere woorden niet alleen economische, maar vooral ook maatschappelijke winsten. Het sociaal ondernemerschap heeft dus het potentieel om uiteenlopende meerwaarden te realiseren, wat transitieversterkend werkt en tegelijkertijd ook de sociale innovatiecapaciteit in een regio bevordert.
(werk)wereld grondig zal veranderen (2011): :: Technologie (onder andere cloud computing en virtuele teams). :: Demografie (onder andere vergrijzing, ontgroening en de toename van het belang work-life balance). :: Globalisering (onder andere met China en India als talentpools). :: Maatschappelijke trends (onder andere aversie van hiërarchie en streven naar autonomie). :: Energiebronnen (onder andere schaarste, milieuschade en kostprijs). Deze en de vele andere trendanalyses liggen aan de basis van de actuele toekomstvisies en prognoses, zowel wat betreft de functie en het draagvlak van HRM binnen de organisaties zelf, als de ruimere instituties rondom werk en HRM. Deze visies verschillen van elkaar in termen van reikwijdte, radicaliteit, optimisme,… Wat ze vaak wél gemeen hebben in hun toekomstbeeld, is de nadruk op zelfsturing en het streven naar autonomie van de medewerkers. Praktijken als zelfroostering, zelfsturende teams, selfassessment, ‘het nieuwe werken’, cafetariaplannen, ongebonden loopbanen en dergelijke passen vandaag al binnen dit gegeven. Als gevolg hiervan wordt HRM meer en meer een gedeelde praktijk, waarbij medewerkers een zeer significante verantwoordelijkheid opnemen. Net zoals er in de leiderschaps literatuur wordt opgeroepen voor een prak-
visie tijk van gedeeld leiderschap, is er binnen HRM een vraag naar deling en spreiding van verantwoordelijkheid. HRM is niet iets van de HR-afdeling alleen, zo veel mag duidelijk zijn. Dat dit ook en vooral de verantwoordelijkheid is van de lijnmanager, dat wisten we al langer. Dat dit nu ook (en misschien in de toekomst vooral) een verantwoordelijkheid zal worden van het individu zelf, is nieuw. Wat professionals al langer gewoon zijn als gevolg van hun beroepsautonomie, wordt nu uitgebreid naar alle beroepsgroepen. Zo gaat de Nederlandse zorginstelling Buurtzorg (die 6000 personeelsleden telt) er momenteel prat op een overhead te hebben van slechts 1% en alle HRM-taken over te laten aan de zelfsturende teams. Dé nieuwe werknemer bestaat niet Hier past meteen enige terughoudendheid. Of gedeeld HRM daadwerkelijk van toepassing kan worden voor alle beroepsgroepen in alle omstandigheden, is nog maar de vraag. Het beeld van maatwerk en zelfsturing gaat immers uit van volwassen, mondige werknemers die iedere vorm van betutteling afwijzen. Dat dit niet bij alle medewerkers vandaag en in de toekomst in even grote mate aanwezig zal zijn, staat buiten kijf. Dé werknemer bestaat immers niet: het gevaar bestaat wel dat het ene standaardbeeld van de werknemer (de kostwinnaar die van 9 tot 5 werkt) vervangen wordt door een nieuw standaard-
beeld (de zichzelf voortdurend ontplooiende, zelfbewuste en mondige werknemer) dat ook voor iedereen geldt. Deze beelden behoeven nuancering. De vraag dringt zich op in hoeverre de grotere ‘afstandelijkheid’ van HRM ten opzichte van de zelfsturende, individuele werknemer niet
67
alles is voorzien. Maar wat blijkt: alles blijft bij het oude, slechts een beperkt aandeel van de werknemers gaat voluit voor ‘het nieuwe werken’.” Een en ander kan verklaard worden vanuit het concept van keuzestress (Van Doorn et al., 2008). Als de grens wordt bereikt van
HRM is niet iets van de HR-afdeling alleen ten koste gaat van zijn of haar welbevinden en uiteindelijk ook van zijn of haar motivatie. Onderzoek wijst alvast uit dat werknemers met een sterk zelfsturende loopbaanattitide absoluut vragende partij blijven voor loopbaanondersteuning vanuit de organisatie (De Prins et al., 2012). Een andere vraag is of de werknemers wel behoefte hebben aan zoveel keuzes. Neem nu ‘het nieuwe werken’. Onlangs hoorden we een lijnmanager zeggen: “HR, de leidinggevende en de vakbonden hebben de afgelopen periode alles op alles gezet om plaats- en tijdsafhankelijk mogelijk te kunnen maken in de organisatie. Medewerkers hebben nu volop de keuze waar en wanneer zij werken,
de opnamecapaciteit voor informatie en de gevolgen van keuzes niet meer worden overzien, kiezen individuen voor een standaardkeuze. Mensen kiezen er vaker voor om niet te kiezen. Werk in transitie Het thema van ‘het nieuwe werken’ is ‘hot’. Het maakt het transitie-ideeëngoed concreet en meteen voelbaar in de dagelijkse praktijk. Hoewel de praktijk vaak nog schoorvoetend vorm krijgt, stromen de resultaten van de eerste evaluatie- en impactstudies binnen. Wat leren we hieruit? In eerste instantie stemmen de onderzoeksresultaten overwegend optimistisch en wijzen ze richting
Tijds- en plaats-onafhankelijk werken
Mature en flexibele arbeidsrelaties
Het nieuwe werken
Zelfsturend werken
Vrije toegang en circulatie van kennis en informatie
december 2014 nr 145 HR square
68
visie duurzame winst, zowel voor het individu (in termen van betere work-life balance, efficiëntie, minder stress,…), voor de organisatie (verbetering werkgeversimago, verhoogde flexibiliteit, verminderde huisvestingskosten,…), als voor de samenleving (minder vervuiling, minder verkeer, meer werkgelegenheid in niet-stedelijke gebieden,….). Minder optimistisch zijn de geluiden over de conceptuele zuiverheid. Er blijkt heel wat verwarring te bestaan rondom het concept. In een poging de diverse literatuur over ‘het nieuwe werken’ te organiseren, formuleerden Baane, Houtkamp & Knotter (2010) vier kernprincipes (zie figuur, vrij vertaald naar Baane et al.).
:: Zelfsturing: balans tussen autonomie en ondersteuning ‘Het nieuwe werken’ kan niet zonder ‘het nieuwe organiseren’, zo betoogden we in een eerdere Visie-tekst. De inhoud van de job blijft immers een grote drijfveer voor engagement en heeft ook impact op zaken als innovatief werknemersgedrag (De Spiegelaere et al., 2013). Werknemers moeten grip hebben op hoe ze hun werk aanpakken, wil er opening voor innovatie en engagement ontstaan. Onderzoek leert wel dat zelfsturing zonder de nodige ondersteuning, in mindere mate engagerend werkt. Medewerkers schrijven graag hun eigen verhaal zolang zij niet te geïsoleerd staan. Een goed evenwicht tussen autonomie en
Mensen kiezen er vaker voor om niet te kiezen
Opvallend is dat men binnen de vier kernprincipes van ‘het nieuwe werken’ telkens botst op spanningsvelden, waarbinnen op zoek moet worden gegaan naar nieuwe balanspunten. We overlopen ze: :: Tijds- en plaatsonafhankelijk werken: balans tussen vrijheid en verbinding Medewerkers die de mogelijkheid krijgen om te telewerken (en waar de job dat toelaat), doen dat vooral om tijdsefficiënt te zijn, de woon-werkverplaatsing en de files te mijden (SD Worx, 2014). Een aanzienlijk deel van hen geeft ook aan dat ze beter en makkelijker hun privétijd kunnen organiseren (work-life balance). Ten slotte geeft ook een groot deel aan dat ze effectiever kunnen werken en geconcentreerder aan de slag kunnen gaan op een aparte werkplek waar ze niet gestoord worden door hun sociale omgeving op het werk. Als negatieve elementen wordt vooral aangehaald dat de betrokkenheid tot het werk en de sociale cohesie met de werkcollega’s afneemt. Dit laatste was meteen de reden waarom topvrouw Marissa Mayer van Yahoo! het thuiswerken bande. Te ver doorgeslagen flexibiliteit moet worden vermeden. Het beperken van het aantal dagen van thuiswerk kan, bijvoorbeeld, bufferend werken en de sociale cohesie in het team ten goede komen (Delagrange, 2014).
HR square nr 145 december 2014
ondersteuning is aan de orde. Uit onderzoek van SD Worx (2014) leren we dat medewerkers die voldoende autonomie hebben zonder ondersteund te worden, beduidend minder geëngageerd zijn (score 5,7 op 10) dan degenen die autonoom kunnen werken en daarbij ondersteund worden door hun sociale omgeving (7,6 op 10). Contexten waar er een duidelijk kader aanwezig is (bijvoorbeeld een heldere, inspirerende doelstelling) waarbinnen medewerkers autonoom kunnen werken, zijn vruchtbaarder. Dat geldt zowel voor zelfsturende individuen, als voor zelfsturende teams. :: Vrije toegang en circulatie van kennis en informatie: een kwestie van kennisrijkdom, maar geen overload Vrije toegang tot kennis of informatie betekent dat iedereen op elk moment toegang heeft tot alle informatie die hij nodig heeft. Informatie moet dus vlot verspreid worden, zowel horizontaal als verticaal en zowel topdown als bottom-up. Er geldt een principe
van halen en brengen vanuit de bewustwording dat het delen van kennis en informatie cruciaal is. De vrije toegang tot kennis en informatie heeft echter ook een keerzijde. Als medewerkers meer informatie krijgen dan dat ze kunnen verwerken, kan er informatie-overload ontstaan (Bock, Mahmood, Sharma & Kang, 2010; Grisé & Gallupe, 1999). Ook niet-relevante informatie kan hiertoe leiden. Om deze en andere reden wordt er vaak gepleit voor het invoeren van een ‘code of conduct’. ‘Het nieuwe werken’ brengt in de praktijk immers tal van nieuwe vragen en onzekerheden met zich mee. Een ‘code of conduct’ maakt duidelijk wat het beleid is van de organisatie betreffende ‘het nieuwe werken’ en expliciteert wat als gewenst en nagestreefd gedrag beschouwd kan worden (Defever et al., 2014). :: Mature en flexibele arbeidsrelaties: resultaatsturing én gedeeld leiderschap Mature en flexibele arbeidsrelaties gaan uit van een respectvolle samenwerking waar vertrouwen primeert en er een wederzijdse erkenning is voor elkaars bijdragen. In die zin gaat het niet om het beknotten van elkaars talenten of bewegingsvrijheid, maar juist om het stimuleren van elkaars sterktes in het belang van de organisatie. De ‘command and control’-stijl van leiding geven dient plaats te ruimen voor een nieuwe kijk op leiderschap: die van gedeeld leiderschap, waarbij iedereen ‘leiderschap’ opneemt in het belang van de organisatie. Leiderschap staat daarbij los van positie of plaats in een hiërarchie, maar is de drijvende kracht om de gezamenlijke doelstelling te bereiken (SD Worx, 2011). Of deze gezamenlijke doelstelling wordt bereikt, zal wel nauwkeurig gemonitord moeten worden. Gedeeld leiderschap sluit resultaatsturing immers niet uit. Onderzoek van de Stichting Innovatie en Arbeid toont trouwens aan dat de overgang in leiderschapsstijl bij de invoering van ‘het nieuwe werken’ vaak meevalt. Veel ondernemingen en organisaties gebruiken immers al instrumenten die het nieuwe leiderschapsgegeven ondersteunen, zoals functiebeschrijvingen en evaluatiegesprekken die ervoor zorgen dat de nadruk van de beoordeling en evaluatie op het resultaat van het werk ligt. Daardoor is de breuk in managementstijl met het
Te ver doorgeslagen flexibiliteit moet worden vermeden
visie
69
verleden vaak minder groot dan verwacht (Delagrange, 2014). Conclusie Welke transities staat HRM te wachten de komende jaren? Doorheen deze Visie-reeks is een rijk pleidooi gehouden voor een duurzaamheidstransitie. Stonden de voorbije twintig jaar vooral in het teken van strategisch HRM, dan verwachten we de komende twintig jaar een shift richting meer duurzaam HRM. Duurzaam HRM verenigt het belang van de maatschappij, de organisatie en de medewerker. En is in die zin ook een antwoord op de steeds luider klinkende vraag aan HRM om te breken met (1) zijn administratief juk en (2) een te eenzijdig of te ver doorgeslagen strategisch canvas. Binnen dat duurzaamheidsstreven zal HRM onvermijdelijk een meer gedeelde praktijk worden, waarbij naast de HR-professionals, vooral de lijnmanagers, maar ook het individu zelf verantwoordelijkheid opneemt. Een vraag die hierbij kan worden gesteld, is of een model van gedeeld HRM de globale aandacht voor de ‘people’-aspecten van de organisatie niet verzwakt. Het gevaar bestaat immers dat wanneer de HR-rollen en verantwoor-
‘Het nieuwe werken’ kan niet zonder ‘het nieuwe organiseren’ delijkheden dermate versnipperd worden, er geen ruimte meer is voor een krachtig en collectief gedragen duurzaam HRM-verhaal. Duurzaam HRM zal net zoals vandaag, ook in de toekomst enthousiaste pleitbezorgers nodig blijven hebben. Onder welke vlag dat gebeurt, doet er in principe niet toe. Dit kan duurzaam HRM of ‘het nieuwe werken’ zijn, maar evengoed een andere, zoals het ROCmodel. (ROC verwijst naar respect, omgevingsbewustzijn en continuïteit. Het model correspondeert met de befaamde triple P: people-planet-profit.) Wie deze rol opneemt, doet er in principe evenmin toe. Belangrijk is wel dat het gebeurt, hetzij uit hoofde van het individu, hetzij uit hoofde van het team, de HR-afdeling of andere HR-stakeholders. Alleen op die manier zal de ‘people’-kant voldoende potentieel hebben om een versterkende impact te generen op zowel de ‘profit’ als de ‘planet’kant van de organisatie, als op de ruimere maatschappij.
Tim Gielens Antwerp Management School “Duurzaam HRM verenigt het belang van de maatschappij, de organisatie en de medewerker. En is in die zin ook een antwoord op de steeds luider klinkende vraag aan HRM om te breken met zijn administratief juk én een te eenzijdig of te ver doorgeslagen strategisch canvas.” © gf
Visie over Duurzaam HRM :: De auteurs: prof. dr. Peggy De Prins, prof. dr. Ans De Vos, prof. dr. Lou Van Beirendonck en prof. dr. Bart Cambré zijn verbonden aan het Competence Center ‘Next Generation Work: Sustainability Through People’ aan de Antwerp Management School. Deze keer delen ze het auteurschap met Tim Gielens, researcher voor hetzelfde Competence Center, alsook met Lorenzo Andolfi en Tony Swinnen (HR Innovation – SD Worx). :: Het Competence Center ‘Next Generation Work: Sustainability Through People’: bundelt inzichten en expertise op het vlak van innovatief HRM, organisatiegedrag, arbeidsorganisatie en arbeidsbestel. Het duurzaamheids- en balansdenken staan hierbij centraal. :: Het doel: met deze reeks in HR Square brengen de auteurs inzicht in het duurzaamheidsdenken binnen HRM. Meer dan ooit ligt er een kans voor HR om bij te dragen aan het creëren van toegevoegde waarde voor zowel werknemers, organisaties als de maatschappij.
december 2014 nr 145 HR square
