Duurzaam HRM in de social profit

DUURZAAM HRM IN DE SOCIAL PROFIT

1

UNIVERSITEIT GENT

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2014 – 2015

Duurzaam HRM in de social profit

Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Bedrijfseconomie

Viktorien Banić onder leiding van Prof. Vanderstraeten


II

PERMISSION Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding.

Viktorien Banić


III

Abstract

De social profit is een unieke sector die zichzelf als doel stelt om maatschappelijk nut te creëren. Een belangrijk punt waar aan voldaan moet zijn om dit doel te bereiken is een goede omgang met medewerkers. In de literatuur wordt er steeds meer aangegeven dat strategisch HRM niet meer voldoende antwoord kan bieden op de noden van de medewerkers en de maatschappij. Duurzaam HRM wordt opgeworpen als de nieuwe manier om aan HRM te doen. In deze masterproef wordt onderzocht of het hebben van een meer strategisch HRM en enkele antecedenten van strategisch HRM organisaties positief gerelateerd is aan duurzaam HRM. We kunnen concluderen dat strategisch HRM wel degelijk bijdraagt aan duurzaam HRM. Bovendien draagt het hebben van een aparte HR afdeling en een HR manager die deel uitmaakt van het hoogste beleidsorgaan bij aan duurzaam HRM.


IV

Voorwoord

Met een eerste masterproef rondde ik mijn academische opleiding bedrijfspsychologie af. Nu dien ik met trots deze masterproef in als kers op de taart van mijn academische opleiding bedrijfseconomie. Hierbij wil ik enkele personen hartelijk bedanken. Allereerst mijn promotor Prof. Dr. Vanderstraeten, zonder wie ik mijn masterproef

niet had

kunnen verwezenlijken. Daarnaast wil ik Tine Van Thielen, Mieke Matthys en Sara Stockman bedanken voor het nalezen van mijn masterproef. Ten slotte wil ik ook alle organisaties bedanken die de tijd namen om de vragenlijst in te vullen.

Viktorien


V

Inhoud 1

Inleiding........................................................................................................ 1

2

Social profit .................................................................................................. 3

3

Organisationele duurzaamheid .................................................................... 5

4

Duurzaam HRM ........................................................................................... 7

5

Methodologie ............................................................................................. 14

6

Resultaten .................................................................................................. 21

7

Discussie.................................................................................................... 26

8

Referentielijst ............................................................................................. 29

9

Bijlage ........................................................................................................ 33 9.1

Vragenlijst ............................................................................................ 33


VI

Lijst met tabellen en figuren

Figuur 1; Triple bottomline (Elkington, 1994)………….……………………………….…….6 Tabel 1; Beschrijvende statistiek ................................................................................... 15 Tabel 2; Factorladingen ................................................................................................. 19 Tabel 3; Correlatietabel ................................................................................................. 22 Tabel 4; Hiërarchische regressie ................................................................................... 25


1

1

Inleiding

De social profit speelt een belangrijke rol in Vlaanderen allereerst doordat deze als doel heeft om maatschappelijke meerwaarde te creëren. Ten tweede heeft deze sector oog voor verschillende belangengroepen, aangezien deze (deels) gefinancierd worden vanuit de overheid. Ten slotte vertegenwoordigt de social profit 12,8% van de loontrekkende

in

Vlaanderen

(Verso,

2015). Waardoor

aandacht

voor

deze

werknemersgroep een aanzienlijke reikwijdte heeft binnen Vlaanderen.

De social profit ontsnapt echter niet aan de veranderingen in de maatschappij en het werkveld. Een studie uitgevoerd in 2008 door EROV in samenwerking met de Universiteit Gent haalde acht factoren aan waarmee de social profit in de toekomst mee geconfronteerd zal worden.

1. Steeds meer privé-ondernemingen investeren of kopen rust- of ziekenhuizen wat tot commercialisering van de zorg leidt. Deze privé ondernemingen zijn gedreven door winstdoelen wat maakt dat de social profit alert dient te zijn voor het behouden van kwaliteitsvolle zorg opdat deze privé-ondernemingen niet enkel de minst zorgbehoevenden helpen. 2. Door beleidsveranderingen kunnen zorgbehoevenden binnenkort zelf bepalen welke zorg ze willen aankopen. Deze inkoop van zorg heeft als gevolg dat organisaties binnen de social profit zich meer dienen te profileren en positioneren om hun dienstverlening te ‘verkopen’. Hierdoor worden organisaties eerder concurrenten van elkaar om zoveel mogelijk zorgbehoevenden aan te trekken. 3. Organisaties zullen tevens op zoek moeten gaan naar de meest efficiënte werkvorm

waarbij

een

evenwicht

moet

worden

gevonden

tussen

schaalvergroting en specialisatie. 4. Ongeacht dat er binnen de social profit voornamelijk gewerkt wordt met subsidies dienen organisaties gehoor te geven aan de roep om innovatie. Op die manier kan de social profit zijn plaats verzekeren en blijven mee evolueren met de maatschappij en de profit sector. 5. Steeds meer wenst de maatschappij op de hoogte te zijn van wat met de verkregen middelen verwezenlijkt wordt. Verantwoorden en aantonen hoe en wat


2

effectief verwezenlijkt wordt zal binnen de social profit steeds meer aan belang winnen. 6. De globalisering is reeds langer aan de gang, maar zal ook de social profit beïnvloeden. Zo kan informatie over nieuwe behandelingen en technieken worden uitgewisseld en/of toegepast. Al dient dit niet enkel bij behandelingen en technieken te blijven maar kunnen bijvoorbeeld woonzorgcentra in het buitenland worden opgericht. 7. De individualisering van de maatschappij is het tegenovergestelde van wat de social profit beoogt, namelijk het werken aan solidariteit, samenhang en hulpvaardigheid. Hier adequaat mee omgaan, zal belangrijk zijn opdat de social profit optimaal kan blijven werken. 8. Ten slotte is het ontwikkelen van alle talenten en omgaan met diversiteit binnen de social profit van groot belang om voldoende medewerkers met de juiste competenties beschikbaar te blijven hebben (Heene, Carels, Vanderstraeten, Goriaynova & Meersman, 2008).

Naast de financiering en de moeilijkheid om aan te tonen op welke manier social profit organisaties

de

maatschappelijke

doelen

realiseren,

onderscheiden

deze

beïnvloedende factoren de social profit van de profit sector. Om adequaat in te kunnen spelen op deze factoren dient de social profit zich nog meer te professionaliseren om te komen tot een efficiënte werking waarbij een kwalitatieve dienstverlening mogelijk blijft. Om tot deze professionalisering te komen wordt er recent meer aandacht aan duurzaamheid besteed. Enkel focussen op de doelen en successen van de organisatie is niet meer voldoende. Om als organisatie succes te behalen dienen medewerkers en de omgeving eveneens in rekening te worden gebracht. Een zogenoemde duurzame organisatie tracht de focus op profit in evenwicht te brengen met de belanghebbenden van de organisatie en de maatschappij. (Epstein, Buhovac & Yuthas, 2015; Saeidi, Sofian, Saeidi, Saeidi & Saaeidi, 2015).

Welke organisaties reeds duurzaam zijn en hoe een organisatie transformeert naar een duurzame organisatie is nog niet helemaal duidelijk daar er nog geen eenduidige definitie rond bestaat (Scherer & Palazzo, 2007; Wood, 2010). Echter, wat we wel reeds weten is dat om te komen tot een duurzame organisatie, een duurzaam HRM beleid noodzakelijk is (De Lange, 2004). Het is belangrijk om te weten welke antecedenten


3

bijdragen tot een duurzaam HRM zodat organisaties hier meer gericht op kunnen inspelen. Bovendien kan deze kennis bijdragen tot het verder afbakenen en operationaliseren van duurzaam HRM. Om bovenstaande redenen zal deze masterproef trachten na te gaan welke antecedenten bijdragen aan het hebben van een duurzaam HRM. Aangezien duurzaam HRM nog een recent onderzoeksgebied betreft wordt er via antecedenten van strategisch HRM gezocht naar mogelijke verklarende variabelen voor het al dan niet hebben van een duurzaam HRM. Daarnaast wordt er onderzocht of strategisch HRM bijdraagt aan het hebben van een duurzaam HRM.

In deze masterproef zal eerst de eigenheid van de social profit worden toegelicht. Vervolgens wordt er kort ingegaan op organisationele duurzaamheid. Daarna komt duurzaam HRM en de antecedenten van strategisch HRM aan bod. Ten slotte worden de resultaten en discussie besproken.

2

Social profit

Waar de maatschappij in eerste instantie enkel ruimte creëerde voor het individu, de vrije markt en de overheid, is er de laatste jaren een specialisatie opgetreden om aan de noden van het individu en de maatschappij tegelijkertijd te voldoen. Dergelijke instellingen vallen onder de noemer social profit (Deleeck, 2001).Door middel van kwaliteitsvolle dienstverlening, vervult de specialisatie van instellingen tegelijkertijd de belangen van het individu (eigen belang), de markt (economisch belang) en de overheid (algemeen belang dienen door middel van regelgeving).

Er zijn verscheidene factoren die de social profit uniek maken binnen het werkveld. Zo heeft de social profit naast het verzekeren van hun eigen voortbestaan, niet winst maar realisatie van sociaal maatschappelijk nut als doel. De Vereniging voor Social Profit Ondernemingen (Verso, 2011) definieert de social profit als: “De social profit sector kan theoretisch gedefinieerd worden als het geheel van economische organisaties die gelijktijdig voldoen aan de volgende twee criteria:




4

Hun doel is niet gericht op winst(maximalisatie) en de vergoeding van het geïnvesteerd kapitaal, maar op dienstverlening aan hun leden of aan de collectiviteit.



Zij halen de financiering van hun productiekosten ten minste voor een deel uit andere middelen dan de verkoop van goederen/diensten tegen een prijs die de productiekosten

dekt

zoals:

overheidssubsidies,

giften,

bijdragen,

vrijwilligerswerk.” (Verso) Social profit organisaties zijn, zoals blijkt uit de definitie, afhankelijk van verkregen budgetten. Deze krijgen zij veelal in de vorm van subsidies door toekenning vanuit de overheid. Aangezien het hier gaat om beperkte budgetten is een efficiënte omgang hiermee van groot belang. Hoe efficiënter met de verkregen budgetten kan worden omgegaan, hoe meer er kan worden gerealiseerd. Bovendien wordt er steeds vaker een verantwoording verwacht voor het gebruik van deze subsidies (Henee et al., 2008). Vervolgens kan uit de definitie worden afgeleid dat dienstverlening centraal staat binnen social profit organisaties. Zij hebben namelijk tot doel om maatschappelijke meerwaarde te creëren. Belangrijk hierbij is dat social profit organisaties een kwaliteitsvolle dienstverlening dienen te realiseren. Dit omdat burgers vrij zijn om te kiezen op welke instelling ze beroep doen. Zo kan elke burger, in tegenstelling tot bij andere landen, zelf bepalen wie hij of zij kiest als huisarts of naar welke school kinderen gaan. Deze vorm van concurrentie leidt tot quasi-markten. Door deze quasi-markten is de social profit verplicht om kostenefficiënt te zijn terwijl ze daarnaast ook een kwaliteitsvolle dienstverlening dienen te verzekeren (Moesen, n.d.).

Tot

slot

zorgt

de

social

profit

voor

welvaartsverhoging.

Een

kwaliteitsvolle

dienstverlening zorgt niet enkel voor individuele baten maar creëert eveneens maatschappelijke baten. Zo zorgen deze organisaties er bijvoorbeeld voor dat de kans op ziekten daalt, meer mensen ter beschikking zijn om te werken en dat er minder jeugdcriminaliteit (Wim, KUL).

Aangezien een kwaliteitsvolle dienstverlening centraal staat in de social profit, zijn medewerkers cruciaal om deze te realiseren. De voornaamste werkingskost in de social profit is de personeelskost. Daarnaast wordt er door Verso (2013) geschat dat de komende vijf jaar jaarlijks ongeveer 16.000 bijkomende medewerkers nodig zullen zijn


5

om aan de vervangings- en uitbreidingsvraag binnen de social profit te kunnen voldoen. Dit door de toenemende vergrijzing en dalende aantrekkelijkheid van de sector. Dit maakt de medewerkers cruciaal voor het verwezenlijken van maatschappelijke doelen en zet organisaties aan om te zoeken naar innovatieve mogelijkheden om medewerkers te behouden en aan te trekken. Het realiseren van een duurzame organisatie kan hier aan bijdragen.

3

Organisationele duurzaamheid

Duurzaamheid krijgt voor het eerst aandacht in de Brundtland commissie (1987), waar gesteld wordt dat er enkel van duurzaamheid kan worden gesproken wanneer de noden van vandaag vervuld worden zonder de noden van de toekomstige generatie in gevaar te brengen. Deze definitie maakt duidelijk dat de gevolgen op lange termijn centraal staan bij het begrip duurzaamheid. Hierop verder bouwend ontwikkelde Elkington (1994) de triple bottomline (Figuur 1). De triple bottomline zorgt ervoor dat het begrip duurzaamheid een ruimere invulling krijgt dan enkel het ecologische aspect (Keijzers, 2002). Een duurzame organisatie tracht een evenwicht te vinden tussen people, planet en profit. De organisatie probeert met andere woorden zijn ecologische voetafdruk klein te houden, rekening te houden met de invloed die ze heeft op de maatschappij en toch goed te presteren. Recent onderzoek toont aan dat inzetten op duurzaamheid een meerwaarde kan betekenen voor de organisatie (Saeidi, Sofian, Saeidi, Saeidi & Saaeidi, 2015). Om te kunnen spreken van een duurzame organisatie is het belangrijk dat organisaties zich niet enkel naar anderen toe profileren als zijnde duurzaam. Organisaties dienen hun verantwoordelijkheid op te nemen naar hun leveranciers, klanten en andere belanghebbenden toe (people extern) maar eveneens dienen ze verantwoordelijkheid op te nemen voor hun medewerkers (people intern) (De Lange, 2009). Om tot een duurzame organisatie te komen dienen interne werkprocessen aangepast te worden. In deze masterproef wordt duurzaam HRM, één van de verschillende aspecten die kunnen bijdragen aan een duurzame organisatie, onderzocht. Vanuit HRM is vooral de derde component, People, belangrijk. Het aspect People kan op twee manieren worden ingevuld, namelijk People Extern en People Intern. People extern legt de focus meer op de maatschappij en belanghebbenden zoals leveranciers en klanten. People intern daarentegen, legt de nadruk op de medewerkers in de organisatie (De Prins, et al.,


6

2014). Een duurzaam HRM kan ondersteuning bieden aan de organisatie om People intern te verwezenlijken.

Figuur 1; Triple bottomline (Elkington, 1994) Voordat er dieper kan ingegaan worden op duurzaam HRM, dienen we een belangrijk onderscheid aan te halen, namelijk tussen duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen. De twee termen worden vaak als synoniemen gebruikt. Uit de literatuur blijkt echter dat organisationele duurzaamheid (corporate sustainability) een overkoepelende term is waar maatschappelijk verantwoord ondernemen deel van uitmaakt. Het voornaamste verschil is dat maatschappelijk verantwoord ondernemen eerder focust op zaken zoals transparantie en het in dialoog treden met verschillende belanghebbenden terwijl organisationele duurzaamheid tracht waarde te creëren en het menselijk kapitaal te managen (van Marrewijk, 2003). Door dit onderscheid te maken blijkt duidelijk waarom er gesproken wordt over duurzaam HRM en niet over maatschappelijk verantwoord HRM. Duurzaamheid gaat namelijk meer over het operationeel managen van de organisatie terwijl maatschappelijk verantwoord ondernemen eerder informatie verzamelt om dit managen mogelijk te maken. Organisaties en medewerkers zijn afhankelijk van elkaar en creëren samen impact (Amit, Zott, & Pearson, 2012; Littlewood, 2014; Porter & Kramer,2011 ). Om deze impact te verwezenlijken dient rekening te worden gehouden met de verschillende belanghebbenden die invloed kunnen hebben op de organisatie (Ghobadian, Money & Hillenbrand, 2015). Duurzaam HRM kan er toe bijdragen om enerzijds de organisatie te ondersteunen in de ontwikkeling naar een duurzame organisatie. Anderzijds kan het


bijdragen

om

de

relatie

tussen

7

de

organisatie,

medewerkers

en

andere

belanghebbenden op lange termijn in stand te houden.

4

Duurzaam HRM

Human Resource Management (HRM) wordt vandaag beschouwd als een belangrijk managementonderdeel dat leidt tot performante medewerkers en een succesvolle organisatie. Er bestaan verschillende definities voor HRM. Zo definieerden Ferris, Barnum & Rosen (1995) HRM als: “De wetenschap en de praktijk die omgaat met de natuur van de tewerkstellingsrelatie en al de beslissingen, acties en aangelegenheden die gerelateerd zijn aan die relatie. In de praktijk omvat het de aanwerving, ontwikkeling en het gebruik van medewerkers voor de organisatie alsook de medewerkersrelatie met de organisatie en zijn performantie (p.1). “

Zoals blijkt uit de definitie bestaat HRM uit een complex geheel aan taken, waarbij verschillende partijen, verschillende verwachtingen hebben ten aanzien van HRM. Het domein van HRM is continu in beweging.

Een recente ontwikkeling in het domein van HRM is, zoals in andere domeinen, de aandacht voor duurzaamheid. Er bestaat geen eenduidige definitie omtrent duurzaam HRM (Leal Filho, 2000; Ehnert, 2009; Ehnert, Wes, & Zink, 2014). Een veel gebruikte definitie is die van Ehnert (2009) die verschillende definities verenigde om tot de volgende definiëring van een duurzaam HRM te komen. “Sustainable HRM is the pattern of planned or emerging human resource strategies and practices intended to enable organizational goal achievement while simultaneously reproducing the HRM base over a long-lasting calendar time and controlling for selfinduced side and feedback effects of HR systems on the HR base and thus on the company itself.“ Ehnert p.74, 2009.


8

Deze definitie benadrukt dat duurzaam HRM zowel de organisatie, de medewerker als mogelijke onbedoelde effecten op lange termijn in rekening brengt. Recent breidt Kramar (2014) deze definitie van Ehnert uit: “…the pattern of planned or emerging HR strategies and practices intended to enable the achievement of financial, social and ecological goals while simultaneously reproducing the HR base over a long term. It seeks to minimize the negative impacts on the natural environment and on people and communities and acknowledges the critical enabling role of CEOs, middle and line managers, HR professionals and employees in providing messages which are distinctive, consistent and reflect consensus among decision-makers.” Kramar, p. 1084, 2014.

De aanvulling van Kramar (2014) maakt duidelijk dat naast HRM, de CEO en leidinggevenden een faciliterende rol kunnen opnemen met betrekking tot duurzaam HRM. Daarnaast wordt benadrukt dat de negatieve impact die de beslissingen van HRM kunnen, hebben op de omgeving en maatschappij eveneens in rekening moeten worden gebracht. De definitie verruimt hiermee de focus van onbedoelde effecten op de organisatie, zoals aangehaald door Ehnert (2009), naar de gehele maatschappij.

Een andere, meer beperkte manier om duurzaam HRM te omschrijven is door het voor te stellen als een aanvulling op strategisch HRM (De Prins, Van Beirendonck, Segers & De Vos, 2013; Ehnert, 2009; Ehnert & Wes, 2012; Kramar, 2014). Er wordt bij strategisch HRM verondersteld dat de doelen van de organisatie steeds in lijn liggen of in lijn te brengen zijn met die van de medewerker en de omgeving (De Prins, Van Beirendonck, De Vos & Segers, 2014). Boselie (2010) bemerkt echter dat de doelen van de medewerker vaak niet in lijn liggen met die van de organisatie wat zorgt voor complexe medewerker-werkgeversrelaties. Een duurzaam HRM tracht om te gaan met deze complexe relaties en om een compromis te zoeken voor mogelijke paradoxen en conflicten die zich hierdoor kunnen voordoen.

In deze definities komt duidelijk naar voren dat duurzaam HRM aandacht heeft voor de medewerkers, de organisatie, de omgeving en de complexe wisselwerking tussen deze drie factoren. Alsook voor de mogelijke negatieve effecten of conflicten die zich kunnen


9

voordoen. De focus op zowel de organisatie als de medewerker en de maatschappij komt overeen met het hanteren van de triple bottomline.

In de realiteit blijkt echter dat onderzoek voornamelijk aandacht besteedt aan economische duurzaamheid en ecologische duurzaamheid en in mindere mate aan sociologische of humane duurzaamheid (Pfeffer, 2010). Bovendien wordt het luik People vaak ingevuld met een focus op externe belanghebbenden waardoor de interne medewerkers weinig tot niet aan bod komen (De Prins, et al., 2014). De ontwikkeling van een duurzaam HRM kan het aspect People, dat inherent vervat zit in duurzaamheid (zie figuur 1), en de eenzijdige focus op de externe stakeholders verruimen. Dit is belangrijk om als een duurzame organisatie gepercipieerd te worden, aangezien duurzaamheid niet enkel naar buiten moet worden uitgedragen maar ook intern, binnen de organisatie, moet worden beleefd (De Lange & Koppens, 2004).

ROC-model De triple bottomline van Elkington (1994) is nog steeds een ruim begrip dat vaak voor organisaties abstract is. De Lange (2005) vertaalt daarom de triple bottomline binnen organisaties naar een ROC-model. Recent gaat De Prins et al. (2013, 2014) hier dieper op in door het ROC-model specifiek te koppelen aan duurzaam HRM. Het ROC-model staat voor: Respect, Omgevingsbewustzijn en Continuïteit, deze drie componenten samen vormen duurzaam HRM.

De component respect kan gelijkgesteld worden aan People. Met respect wordt er gedoeld op respect voor de medewerker en de organisatie. De Lange (2005) omschrijft respect als ‘de andere of iets anders in zijn waarde laten’. Wederzijds respect binnen organisaties is noodzakelijk om een balans te vinden tussen de organisationele, individuele en gemeenschappelijke belangen (De Prins et al., 2013). De medewerker zijn sterktes en het gebruik ervan ten voordele van de organisatie staan niet meer centraal maar eerder het afstemmen van de noden van de medewerker met die van de organisatie. Op die manier verschuift de focus van competenties naar een vereniging van competenties met talenten, empowerment, inzetbaarheid, autonomie, etc.

Een duurzaam HRM kan respect bewerkstelligen door continu de dialoog aan te gaan met de organisatie en de medewerkers en door op zoek te gaan naar


10

integratiemogelijkheden. Dit is niet enkel de verantwoordelijkheid van het HRM beleid, maar ook de lijnmanagers spelen een cruciale rol in dit proces. Echter als HRM de volledige verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling en aansturing van de medewerkers bij de lijnmanagers legt, bestaat er de kans dat HRM de voeling met het werkveld verliest (Gratton, 2001; Guest & Woodrow, 2012). Niet alleen medewerkers, maar ook andere stakeholders, zoals naaste familie of de maatschappij, kunnen een positief of negatief effect ondervinden van de duurzame HRM praktijken, die gerelateerd zijn aan de respect component. Een onvoldoende duidelijk systeem voor het nieuwe werken of ene systeem waar de medewerker niet geraadpleegd werd kan zorgen voor een negatieve uitkomst voor de medewerker, organisatie, naaste familie en maatschappij aangezien medewerkers die geen evenwicht kunnen vinden tussen hun prive- en werkleven minder productief, vaker gestresseerd en vaker afwezig zijn (Hobson, Delunas, Kesic, 2001). Duurzaam HRM houdt daarom rekening met mogelijke negatieve uitkomsten zoals stress gerelateerde depressies of burn-out (Mariappandar 2012, 2013, 2014).

Een organisatie is omgevingsbewust wanneer de organisatie zich bewust is van de impact die ze heeft op de omgeving en van de impact die de omgeving heeft op de organisatie. Deze component komt overeen met de Planet component van de triple bottomline. Bovendien blijft het niet bij dit bewustzijn, maar past de organisatie actief zijn beleid aan om op een constructieve manier om te gaan met de omgeving. (de Lange & Koppens, 2004; De Prins et al., 2013).

Daarnaast is de organisatie een weerspiegeling van de maatschappij, waardoor problemen vanuit de samenleving tevens aan bod dienen te komen binnen de organisatie. Op die manier is er een continue wisselwerking waarbij de omgeving de organisatie beïnvloedt en omgekeerd. Green HRM is een stroming waarbinnen deze focus op het omgevingsbewustzijn ligt.

Binnen green HRM tracht de organisatie niet enkel processen binnen de organisatie meer duurzaam te maken, maar werkt HRM ook actief om de cultuur binnen de organisatie een duurzame insteek te geven. Op die manier worden medewerkers aangezet om zelf activiteiten te organiseren of verbeteringen aan te kaarten met betrekking tot duurzaamheid. Bovendien worden medewerkers geïnformeerd over de


11

impact die omgevingsproblemen hebben op de werkomgeving en omgekeerd (Mandip, 2012).

Het voortbestaan of de continuïteit is voor een organisatie één van de belangrijkste doelstellingen (De Prins et al., 2013). Deze laatste component van het ROC-model komt overeen met het Profit aspect van de triple bottomline. Niet enkel de organisatie heeft baat bij het streven naar continuïteit. Andere belanghebbenden zoals klanten, leveranciers en medewerkers halen eveneens voordeel bij de continuïteit van een organisatie (de Lange & Koppens, 2004). Werknemers streven bijvoorbeeld naar continuïteit in hun loopbaan waarbij, zowel de organisatie als de medewerker verantwoordelijk is voor de ontwikkeling en blijvende inzetbaarheid van de medewerker. Dit wil niet zeggen dat een medewerker levenslang werkzaam dient te blijven binnen eenzelfde organisatie. De medewerker dient intra- en inter-mobiel te zijn (De Prins et al., 2014). Door een continue dialoog leidt deze gedeelde verantwoordelijkheid tot carrières die aangepast zijn aan de noden van zowel het individu als de organisatie. Hierdoor zijn de carrières duurzaam en waardevol voor beide partijen en leidt dit tot goede prestaties voor zowel de organisatie, het individu als de maatschappij.

We kunnen uit het ROC-model besluiten dat de medewerker een proactief individu is dat zelf verantwoordelijkheid neemt voor zijn of haar inzetbaarheid en zelfontwikkeling. Daarnaast zoekt de organisatie individuen wiens noden reeds overeenkomen of in de toekomst kunnen afgestemd worden met de organisatienoden. Ten slotte, beïnvloedt de maatschappij de organisatie maar wordt ook de maatschappij mee gevormd door de organisatie.

Duurzaam HRM speelt met andere woorden een cruciale rol om de dialoog aan te kunnen gaan en uit te zoeken, met respect voor beide partijen en de andere stakeholders, welke verschillende mogelijkheden bestaan. Op die manier wordt een loopbaan meer zelf-invulbaar, hernieuwbaar, flexibel en aanpasbaar terwijl het voortbestaan van de organisatie wordt verzekerd en er aandacht is voor de noden van de maatschappij. Bovenstaand ROC-model wordt in het huidig onderzoek gehanteerd om duurzaam HRM te bevragen.


12

Aangezien duurzaam HRM een recent begrip is gaat de huidige literatuur voornamelijk over conceptafbakening (Kramer, 2014). In deze masterproef verleggen we de focus en trachten we uit te zoeken welke antecedenten er voor zorgen dat er een duurzaam HRM beleid binnen organisaties aanwezig is en of strategisch HRM kan bijdragen aan een duurzaam HRM beleid. Hieronder bespreken we welke antecedenten wij belangrijk achten in het vormen van een duurzaam HRM beleid. Hieruit vormen we dan ook onze hypotheses.

Antecedenten van duurzaam HRM Aangezien duurzaam HRM nog een vrij recent onderzoeksdomein is, hanteert deze masterproef antecedenten van strategisch HRM om een verklaring te vinden voor de verschillen in de mate waarin organisaties al dan niet een duurzaam HRM beleid hebben.

Strategisch HRM heeft de laatste decennia in de literatuur veel aandacht gekregen (Huselid, 1995; Paauwe & Boselie, 2003; Becker & Huselid, 2006). Binnen strategisch HRM is er een afstemming tussen het HRM-beleid, de HRM-strategie, de HRMactiviteiten, de andere afdelingen en de organisatiestrategie. Het doel hiervan is om de financiële prestaties van de organisatie te maximaliseren (Becker & Huselid, 2006). Een veel gebruikte definitie van strategisch HRM is: “[t]he pattern of planned human resource deployments and activities intended to enable an organization to achieve its goals” (Wright & McMahan, 1992 P. 298).

Hieruit kunnen we afleiden dat strategisch HRM zich voornamelijk focust op het behalen van organisationele doelen. Er zijn reeds verschillende antecedenten van strategisch HRM bekend. Zo blijkt uit onderzoek van Pearce (1987) dat het hebben van een missie, visie en doelstellingen een indicatie is voor het hebben van een strategisch HRM beleid. Daarnaast toonden Wei en Lau (2005) aan dat de grootte van de organisatie een antecedent is voor strategisch HRM. Aangezien om samenwerking te coördineren tussen een groot aantal medewerkers interne afstemming en stroomlijning van groot belang is en deze afstemming en stroomlijning bij draagt aan strategisch HRM. Hierdoor veronderstellen we dat:


13

H1: De grootte van de organisatie is positief gerelateerd aan duurzaam HRM.

Een grote organisatie stelt meer medewerkers te werk en heeft hierdoor meer waarschijnlijk een aparte HR afdeling. Hieruit leiden we af dat:

H2: Een aparte HR afdeling positief gerelateerd is aan duurzaam HRM.

Om een duurzaam HRM te ontwikkelen, is het belangrijk dat iedereen zich kan vinden in dit beleid. Bij strategisch HRM is het belangrijk dat de HR manager deel uitmaakt van het hoogste beleidsorgaan om een doorgedreven strategisch HRM beleid uit te kunnen voeren. Hierdoor veronderstellen we dat:

H3: HR managers die deel uitmaken van het hoogste beleidsorgaan positief gerelateerd zijn aan duurzaam HRM. Ten slotte onderzoeken we of duurzaam HRM verder bouwt op strategisch HRM zoals vaak aangegeven in de literatuur (Ehnert, 2009; Kramar, 2014). We verwachten dat:

H4: strategisch HRM is positief gerelateerd aan duurzaam HRM.


5

14

Methodologie

Context Voor dit onderzoek werd er samengewerkt met de School for Social Profit and Public Management (SSPM). Het onderzoek kadert binnen een ruimer project waardoor enkel de items die relevant zijn om bovenstaande onderzoeksvraag te beantwoorden gebruikt werden in de analyse. De Total Design Methode van Dillman (1978) werd gehanteerd. Deze geeft richtlijnen over de layout, de uitnodiging tot deelname en de opvolging van de vragenlijst met als doel de respons vergroten. Er werd via SSPM een elektronische vragenlijst verstuurd naar 5554 Vlaamse organisaties die werkzaam zijn binnen de social profit. De mail werd gericht aan HR professionals of er werd gevraagd om deze door te sturen naar diegene die in de organisatie verantwoordelijk is voor HR. In de bijlage kan de gehele vragenlijst worden terug gevonden. De gebruikte items voor dit onderzoek worden aangeduid met een *.

Steekproef In tabel 1 worden de beschrijvende gegevens weergegeven. In totaal werkten 190 respondenten mee aan het onderzoek waarvan 64,2% vrouwelijk. De organisaties werden ingedeeld in 13 verschillende sectoren. De drie meest voorkomende sectoren, zoals te zien is in de tabel, zijn steden en gemeenten (21,7%), welzijnswerk (18,5%), en woon- en zorgcentra (12,7%). De minst voorkomende zijn: de culturele sector (1,1%), handel (0,5%) en energie (0,5%). De grootte van de deelnemende organisaties varieerde van 3 tot 8500 medewerkers (M =536,01; SD=1161,51). De meerderheid van de organisaties (44,7%) valt onder de noemer middelgrote organisatie.


15

Tabel 1; Beschrijvende statistiek Frequentie Gemiddelde

SD

Percentage (N= 190)

Geslacht

0.64

0.48

Man

68

35,80%

Vrouw

122

64,20%

21 – 30 jaar

11

5,79%

31 - 40 jaar

46

24,21%

41 – 50 jaar

70

36,84%

51 – 60 jaar

58

30,53%

> 61 jaar

5

2,63%

Hoger middelbaar

6

3,16%

Professionele bachelor

58

30,53%

Master

126

66,21%

0 - 5 jaar

49

25,79%

6 – 10 jaar

47

24,74%

11 – 15 jaar

42

22,11%

16 – 20 jaar

19

10,00%

21 – 25 jaar

19

10,00%

25 – 30 jaar

9

4,74%

> 30 jaar

5

2,63%

Leeftijd

45.39

Behaalde diploma

3.44

Anciënniteit binnen HR

12.03

9.5

1.21

8.70


16 536.01

Grootte organisatie (Aantal medewerkers)

1161.5

0 – 50

51

26,84%

51 – 100

28

14,74%

101 – 200

40

21,05%

201 – 500

32

16,84%

501 – 1000

12

6,32%

1000 – 2000

17

8,95%

> 2000

10

5,26%

Ja

101

53,16%

Neen

89

46,84%

Ziekenhuizen

16

8,4%

WoonZorgcentra

21

11,1%

Socio-culturele sector

21

11,1%

Welzijnswerk

23

12,1%

Steden en gemeenten

26

13,7%

Overheid

17

8,9%

OCMW

13

6,8%

Andere

53

27,8%

0.53

Aanwezigheid HRafdeling

0.50

Sector


17

Meetinstrument De vragenlijst peilde in het algemeen naar demografische gegevens, de grootte van de organisatie, strategisch HRM en duurzaam HRM.

Controle variabelen In dit onderzoek werden geslacht, diploma en anciënniteit in HR opgenomen als controle variabelen. Geslacht werd gecodeerd als een dummy variabele waarbij 0 = man en 1 = vrouw. De variabele diploma werd in twee dummy variabelen gecodeerd waarbij 0 = bachelor, 0 = master en 1 = middelbaar en 0 = master, 0 = middelbaar en 1 = bachelor. Anciënniteit in HR werd gemeten aan de hand van het aantal jaren ervaring in HR.

Er werd gekozen voor deze controle variabelen aangezien elke persoon gelijk is aan een organisatie in het onderzoek. Bovendien blijkt uit de literatuur dat individuele kenmerken de perceptie op de organisatie kan beïnvloeden. Daarnaast werd er gekozen voor anciënniteit in HR boven leeftijd aangezien deze twee variabelen sterk correleerden (r = .51, p<.001). Dit kan problemen opleveren met betrekking op multicollineariteit. Aangezien anciënniteit binnen HR een meer relevante variabele is, werd voor deze gekozen.

Onafhankelijke variabelen Grootte van de organisatie, HR afdeling, rol van de HR manager en strategisch HRM worden in dit onderzoek opgenomen als onafhankelijke variabelen.

Grootte van de organisaties is bevraagd door de respondenten het aantal medewerkers te laten rapporteren in absolute cijfers.

Het hebben van een aparte HR afdeling werd bevraagd door middel van een ja/neen vraag. Deze werd naderhand omgezet in een dummy variabele waarbij ja, wij hebben een aparte HR afdeling = 1 en het niet hebben van een aparte HR afdeling = 0.


18

Hiermee gelijklopend werd eveneens de vraag of de HR manager deel uitmaakt van het hoogste beleidsorgaan (ja/neen) omgezet naar een dummyvariabele waarbij 1 = de HR manager maakt deel uit van het hoogste beleidsorgaan en 0 = de HR manager maakt geen deel uit van het hoogste beleidsorgaan.

Uit de literatuur blijkt dat het hebben van een formele visie en/of misie en het gebruik van KPI’s een indicatie zijn van strategisch HRM (Pearce, 1987). Deze items werden met de strategische rol van HR samen genomen om te komen tot een score van strategisch HRM. Strategisch HRM is de laatste onafhankelijke variabele die onderzocht wordt in deze studie. De verschillende itemscores werden eerst gestandaardiseerd. Vervolgens werden deze opgeteld en er het gemiddelde van genomen om te komen tot een score voor strategisch HRM. De Cronbach’s alpha voor deze schaal is .86.

Afhankelijke variabele In dit onderzoek is duurzaam HRM de afhankelijke variabele. Duurzaam HRM werd gemeten aan de hand van verschillende items, allen op een 7-puntenschaal. Er werd een factoranalyse uitgevoerd om na te gaan of het ROC-model zoals hierboven besproken kon worden terug gevonden. Aan de hand van een principale componenten analyse werden 3 factoren terug gevonden.

De analyse werd uitgevoerd op 11 items met een varimaxrotatie. De Kaiser-Meyer-Olkin meting sampling adequacy for the analysis, KMO = .817. Bartlett’s test voor sphericity χ² (55) = 1289.434, p < .001, geeft een indicatie dat de correlaties tussen de items voldoende groot zijn voor een PCA. 3 componenten hadden eigenwaarden boven Kaiser’s criteria van 1 en verklaren 72.916% van de variantie. De drie factoren komen overeen met het bovengenoemde ROC-model van De Prins et al. (2014). De eerste factor kan geïdentificeerd worden als Respect. In tabel 2 worden de elf items en hun factorlading weergegeven. De Cronbach’s alpha voor deze eerste factor bedraagt .91, deze factor verklaart 33.95% van de totale variantie. De tweede factor kan worden geïdentificeerd als Continuïteit. Deze factor bestaat uit 3 items (α=.75) en verklaard 19.69% van de totale variantie. De laatste factor kan worden geïdentificeerd als Omgevingsbewustzijn.

Deze

factor

bestaat

eveneens

uit

3

betrouwbaarheid van .80 en verklaart 19.28% van de totale variantie.

items

met

een


19

Er werd een gemiddelde voor duurzaam HR berekend door de items horend bij de drie factoren op te tellen en te delen door elf. Dit omdat duurzaam HR in de literatuur zowel als een multidimensioneel construct (ROC-model) als een unidimensioneel construct (Ehnert, 2009) benaderd wordt. De betrouwbaarheid voor duurzaam HR is goed (α = .87). Een hogere score op deze variabele geeft aan dat er een meer duurzaam HR beleid aanwezig is binnen de organisatie.

Tabel 2; Factorladingen

Respect De organisatie vindt het belangrijk om tijd en geld te investeren in de ontwikkeling van leidinggevenden De organisatie vindt het belangrijk om tijd en geld te investeren in de ontwikkeling van het management De organisatie vindt het belangrijk om tijd en geld te investeren in de ontwikkeling van teamwerking De organisatie vindt het belangrijk om tijd en geld te investeren in de ontwikkeling van het talent van zijn medewerkers De organisatie vindt het belangrijk om tijd en geld te investeren in benchmarking en leren van anderen Het HR beleid draagt bij aan het verwezenlijken van de maatschappelijke doelstellingen van de organisatie Het HR beleid draagt bij aan het veiligstellen van de toekomst van de organisatie

Factorladingen Continuïteit Omgevingsbewustzijn

,880

,875

,849

,834

,723

,855

,852


Overheidssubsidies worden op de meest efficiënte wijze gebruikt Het gebruik van het openbaar vervoer wordt aangemoedigd binnen de organisatie Het gebruik van fietsen wordt aangemoedigd binnen de organisatie De organisatie gaat op een bewuste manier om met het energieverbruik Percentage verklaarde variantie: 72,92%

20

,644

,891

,890

,613


6

21

Resultaten

In onderstaande correlatietabel (tabel 3) worden de controle, onafhankelijke en afhankelijke variabelen weergegeven, net als hun gemiddelde en standaarddeviatie. Hieruit kunnen we opmaken dat de controlevariabele anciënniteit in HR significant correleert met alle afhankelijke variabelen behalve continuïteit (duurzaam HR, r = .244, p<.001; respect, r = .229, p<.001; omgevingsbewustzijn, r = .153, p<.05; continuïteit, r = .077, p = .293). Eveneens kunnen we vaststellen dat strategisch HRM significant correleert met de antecedenten die we veronderstellen voor duurzaam HRM. Dit is een eerste indicatie dat deze antecedenten effectief, zoals verwacht uit de literatuur, antecedenten zijn van strategisch HRM. Vervolgens merken we op dat enkel de vooropgestelde antecedent grootte van de organisatie niet correleert met de afhankelijke variabelen. Hieruit kunnen we opmaken dat in verdere analyses grootte van de organisatie geen significante verklaring zal kunnen bieden en kunnen we in principe de eerste hypothese reeds verwerpen. Ten slotte correleren de afhankelijke variabelen onderling significant met elkaar. De sterkste correlaties zijn terug te vinden tussen duurzaamheid en de aspecten van het ROC model (respect, r = .832 , p>.001; omgevingsbewustzijn, r = .694, p>.001; continuïteit, r = .678, p>.001) wat wijst op een risico van multicollineariteit. De afhankelijke variabelen worden echter in afzonderlijke modellen getoetst. Daarnaast verwachtten we een hoge correlatie aangezien duurzaam HR opgebouwd is uit de drie aspecten van het ROC-model.


22

Tabel 3; Correlatietabel Variabelen Controlevariabelen Geslacht 1. (0 = man, 1 = vrouw) 2. Diploma (middelbaar) 3. Diploma (bachelor) 4. Anciënniteit in HR Onafhankelijke variabelen Grootte van de 5. organisatie Aparte HR afdeling 6. (0 = neen, 1 = ja) Rol van de HR 7. manager (0 = neen, 1 = ja) 8. Strategisch HRM Afhankelijke variabelen 9. Duurzaam HRM 10. Respect 11. Omgevingsbewustzijn 12. Continuïteit (N = 190) (* p < 0,05, ** p < 0,01)

Mean

SD

1.

.64

.481

-

.035 .305 12.03

.18 .461 8.70

536.01 1161.51

2.

.009 .066 -.120 -.161* .123

3.

4.

-.127

-

.075

-.067 -.158* .211**

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

-

.53

.5

.179*

.049

-.019

.119

.535**

-

.75

.44

.071

.036

-.035

.033

-.063

013

0

.68

.046

-.027

-.043

.201** .195** .258** .318**

5.48 5.54 5.25 5.6

.83 1.02 1.26 .91

-.071 -.072 .015 -.023

.005 .010 -.033 .013

-.047 -.034 -.028 .026

.244** .229** .153* .077

.075 .118 .136 -.118

-

.148* .217** .503** .097 .200** .474** .832** .227** .118 .350** .694** .323** .014 .162* .299** .678** .431** .314**

-


23

Aan de hand van een hiërarchische regressieanalyse werden de vooropgestelde hypothesen getoetst. In Tabel 4 worden de gestandaardiseerde regressiecoëfficiënten weergegeven voor de 4 modellen. De regressieanalyse werd uitgevoerd voor zowel duurzaam HRM (unidimensioneel) als voor de 3 aspecten van het ROC-model (multidimensioneel). In de eerste stap werden de controlevariabelen toegevoegd, vervolgens werden in de tweede stap de verwachte antecedenten voor duurzaam HRM toegevoegd (H1 – H3). Ten slotte werd in de derde en laatste stap strategisch HRM toegevoegd in de regressieanalyse.

Als eerste kan er worden vastgesteld dat het percentage verklaarde variantie het grootst is in het model waarbij duurzaam HRM als zijnde unidimensioneel werd benaderd

(duurzaam

HR,

Adj.

R²

=

.312;

Respect,

Adj.

R²

=

.252;

Omgevingsbewustzijn, Adj. R² = .175; Continuïteit, Adj R² = .097).

De eerste hypothese, omtrent de grootte van de organisatie, werd zoals verwacht, niet bevestigd met β = .05, p = .480 . Omdat deze hypothese niet werd bevestigd voor duurzaam HRM werd er nog verder onderzocht of de afzonderlijke factoren mogelijks beïnvloed worden door de grootte van de organisatie. Uit deze analyse blijkt dat de grootte van de organisatie niet bijdraagt aan de afzonderlijke factoren van het ROCmodel.

Zoals weergegeven in tabel 4 werd de tweede hypothese bevestigd. Het hebben van een aparte HR afdeling is positief gerelateerd aan duurzaam HRM (β = .19, p <.05). Als er wordt gekeken naar het multidimensioneel construct valt op dat het hebben van een aparte HR afdeling enkel significant positief gerelateerd is aan omgevingsbewustzijn (β = .16, p <.05).

Vervolgens werd er nagegaan of de rol die de HR manager opneemt positief gerelateerd is aan duurzaam HRM. Wanneer we kijken naar het unidimensioneel model stellen we vast dat de rol van de HR manager significant positief gerelateerd is aan duurzaam HRM (β = .20, p <.05).

De derde hypothese werd zodoende bevestigd. Uit

de analyse blijkt dat de rol van de HR manager enkel een significante impact heeft op de factor Respect (β = .18, p <.05).


24

Uit de regressieanalyse blijkt ten slotte dat de vierde hypothese die stelt dat een strategisch HR beleid (β = .53, p <.001) positief gerelateerd is aan een duurzaam HR beleid bevestigd wordt. Dit model verklaart 30,6% van de totale variantie (adj. R² = .306). Bovendien valt op dat geen enkele van de bovenstaande antecedenten nog een significante impact heeft op het model wanneer strategisch HRM werd toegevoegd. Dit wijst erop dat de antecedenten, net zoals verwacht vanuit de literatuur, antecedenten zijn van strategisch HRM. Als we kijken naar de afzonderlijke factoren van duurzaamheid stellen we vast dat strategisch HRM significant positief gerelateerd is met elk van de afzonderlijke factoren.


25

Tabel 4; Hiërarchische regressie Duurzaamheid β

Respect β

Omgevingsbewustzijn β

Continuïteit β

-.004 -.030

-.019 -.009

.015 -.068

.000 .012

-.015 .253**

-.008 .262**

-.046 .157*

.027 .138

.052

.032

.084

-.002

.178*

.125

.228*

.047

.196*

.179*

.129

.143

Strategisch HR

.504**

.456**

.352***

.344**

R² Adj. R² ∆R²

.341** .312** .201**

.284** .252** .165**

.210** .175** .099**

.135** .097** .094**

Stap 1 Geslacht Diploma middelbaar Diploma bachelor Anciënniteit HR Stap 2 Grootte van de organisatie Aparte HR afdeling Rol van de HR manager Stap 3

N = 190

p <.05*

p <.001**


7

26

Discussie

In deze masterproef werd duurzaam HRM onderzocht bij social profit organisaties. Uit de resultaten kunnen we besluiten dat de antecedenten die gekend zijn voor strategisch HRM positief gerelateerd zijn aan duurzaam HRM, op grootte van de organisatie na. Dit wil zeggen dat de grootte van organisaties waarschijnlijk geen rol speelt in de ontwikkeling van een duurzaam HRM.

Het hebben van een aparte HR afdeling daarentegen is wel van belang. Als we kijken naar het multidimensioneel construct stellen we vast dat dit voornamelijk zo is voor de component Omgevingsbewustzijn. Een verklaring hiervoor kan zijn dat een aparte HR afdeling meer tijd en middelen heeft om gericht systemen en acties te ondernemen die gerelateerd zijn aan de onderneming.

Vervolgens geeft dit onderzoek aan dat de rol die de HR manager opneemt in de organisatie een significante impact heeft op duurzaam HRM. Zoals bij strategisch HR de rol van de HR manager belangrijk is, blijkt dit ook voor duurzaam HRM. Een reden hiervoor kan zijn dat de HR manager, wanneer deel van het hoogste beleidsorgaan, meer op de hoogte is van de richting die de organisatie uit wil, mee beslissingen kan maken, een beter zicht heeft op potentiele bedreigingen en deel uit maakt van het verduurzamen van de organisatie. Hierdoor kan hij of zij beter inspelen op veranderingen en kan het HR beleid tijdig worden bijgestuurd. Wanneer we kijken naar het multidimensioneel construct blijkt dat de HR manager voornamelijk impact heeft op de component Respect. Met andere woorden het onderhouden van goede relaties met medewerkers en zorgen dat zij in hun waarde worden gelaten, waardoor ook zij waarde toevoegen aan de organisatie. Een mogelijke reden hiervoor kan zijn dat HR en meer bepaald de HR manager reeds ervaring heeft met de respect-component, weliswaar onder de term soft HR.

Wat opvalt is dat geen enkele van de antecedenten, wanneer we kijken naar het multidimensioneel construct, bijdraagt aan de component Continuïteit. Een mogelijke reden hiervoor is dat Continuïteit zowel vanuit de organisatie als vanuit de medewerker moet worden gerealiseerd. Zoals naar voren kwam in de literatuurstudie wordt de medewerker binnen duurzaam HR gezien als zelf medeverantwoordelijke voor de


inzetbaarheid in het werkveld.

27

Dit kan een mogelijke verklaring bieden waarom

bovenstaande antecedenten niet bijdroegen aan Continuïteit. Ten slotte blijkt dat strategisch HRM positief gerelateerd is aan duurzaam HR. Hierdoor wordt het idee dat duurzaam HRM een aanvulling is op strategisch HRM versterkt (De Prins et al., 2014; Kramar, 2014). Uit deze resultaten is niet op te maken of strategisch HRM een noodzakelijke voorwaarde is om te komen tot duurzaam HRM. We kunnen echter wel vermoeden dat organisaties die geen strategisch HRM hebben minder waarschijnlijk de stap zullen zetten naar duurzaam HRM. Om dit met zekerheid te kunnen stellen is echter verder onderzoek nodig. Als we kijken naar de componenten van het ROC-model kunnen we besluiten dat strategisch HRM het meeste impact heeft op de component Respect. Een verklaring hiervoor kan zijn dat strategisch HRM reeds tracht rekening te houden met de medewerkers en dat deze component de meest duidelijke component is voor vele organisaties.

Beperkingen en sterktes De beperkte response rate is een eerste zwakte van dit onderzoek. Het kan zijn dat de response rate zo laag was door een te lange vragenlijst, of een vragenlijst die niet voldoende aangepast was aan de sector. Dit laatste is waarschijnlijk van toepassing op de culturele sector die bijna niet is ingegaan op de uitnodiging tot deelname. Bovendien moeten we zeker rekening houden met sociale wenselijkheid. In de vragenlijst werd er gepeild naar de meningen van de respondenten. De respondenten kunnen geantwoord hebben op de vragen zoals ze dachten dat van hen verwacht werd aangezien duurzaamheid tegenwoordig een hot topic is. Het kan eveneens zijn dat organisaties die reeds een strategisch en/of duurzaam HRM beleid hebben zijn ingegaan op de vraag tot het invullen van de vragenlijst waardoor we vertekende resultaten hebben. Ten slotte beperkt

deze

vragenlijst

zicht

tot

social

profit

organisaties

in

Vlaanderen.

Veralgemeningen naar de gehele social profit sector of profit sector is door de regionale beperking en beperkte response rate niet mogelijk.

De sterkte van dit onderzoek is dat verschillende sectoren binnen de social profit werden bevraagd. Dit zorgt voor een brede benadering van duurzaam HRM in de social profit. Bovendien werd duurzaam HRM tot nu toe voornamelijk theoretisch bediscussieerd in de literatuur. In dit onderzoek werd aan de hand van concrete items


28

duurzaam HRM bevraagd bij de HR professionals zelf. Hierdoor kan het construct verder worden afgebakend.

Praktische implicaties en verder onderzoek Deze studie toont aan, aan de praktijk dat het belangrijk is dat de HR manager opgenomen wordt in het hoogste beleidsorgaan. Op deze manier is er meer kans dat er een duurzaam HRM ontwikkeld zal worden. Daarnaast worden kleine organisaties door deze resultaten aangemoedigd, ook zij kunnen een duurzaam HRM beleid ontwikkelen aangezien grootte van de organisatie niet significant positief gerelateerd is aan duurzaam HRM. Organisaties dienen ten slotte niet te stoppen met werken aan een strategisch HRM omdat duurzaam HRM nu een hot topic is, aangezien strategisch HRM kan bijdragen aan duurzaam HRM.

Verder onderzoek dient na te gaan of strategisch HRM een voorwaarde is om een duurzaam HRM te ontwikkelen. Daarnaast is het belangrijk dat verder onderzoek kwalitatief nagaat wat organisaties juist begrijpen onder duurzaam HRM. Aan de hand van diepte interviews kan er meer informatie worden verkregen over de visie en idee omtrent duurzaam HRM. Ten slotte kan toekomstig onderzoek nagaan welke impact duurzaam HRM heeft op de gehele organisatie en of deze impact verschilt van strategisch HRM. Zo’n onderzoek zou bijdragen aan het idee dat duurzaam HRM verder bouwt op strategisch HRM, maar toch een nieuwe stroming vormt binnen HRM.


8

29

Referentielijst

Amit, R., Zott, C., & Pearson, A. (2012). Creating value through business model innovation. MIT Sloan Management Review, 53, 40-49. Appelbaum, E., Bailey, T., Berg, P., & Kalleberg, A. (2000). Manufacturing advantage: Why high performance work systems pay off. Ithaca, Cornell University Press. Becker, B. E., & Huselid, M. A. (2006). Strategic Human Resource Management: Where do we go from now? Journal of Management, 32 (6), 898 – 925. Boselie, P. & Paauwe, J. (2004). Human resource management en prestatieverbetering: Een overzicht van 10 jaar onderzoek. Tijdschrift voor HRM, 7 (2), 9-30. Brundtland Commission (1987). Our Common Future. Report of the World Commission on Environment and Development. United Nations. De Lange, W. & Koppens, J. (2004). De duurzame arbeidsorganisatie. Amsterdam: WEKA Uitgeverij. De Lange, W. (2005). Bouwstenen van de duurzame arbeidsorganisatie. Tijdschrift voor HRM, 8 (1), 11-28. De Prins, P., Van Beirendonck, L., Segers, J., & De Vos, A. (2013). Behoefte aan een (meer) duurzaam HRM. Tijdschrift voor HRM, 3, 58 – 85. De Prins, P. Van Beirendonck, L., De Vos, A., & Segers, J. (2014). Sustainable HRM: Bridging theory and practice through the ‘Respect Openness Continuity (ROC) – model’. Management Revue, 25 (4), 263-284. Deleeck, H. (2001) De architectuur van de welvaartsstaat opnieuw bekeken, Leuven, Acco. Dubois C.L.Z. & Dubois D.B. (2012). Strategic HRM as social design for environmental sustainability in organizations. Human Resource Management, 51 (6), 799-826. Elkington, J. (1994) Towards the sustainable corporation: Win–win-win business strategies for sustainable development. California Management Review, 90– 100. Ehnert, I. (2009). Sustainable HRM. A conceptual and exploratory analysis from a paradox perspective. Springer Desertation Ehnert, I. & Wes, H. (2012). Recent developments and Future Prospects on Sustainable Human Resource Management: Introduction to the Special Issue. Management Revue, 23 (3),221-238. Ehnert, I., Wes, H. & Zink, K. J. (2014). Sustainability and Human Resource Management.Springer Berlin Heidelberg.


30

Epstein, M.J., Buhovac, A.R. & Yuthas, K. (2015). Managing Social, Environmental and Financial Performance Simultaneously. Longe Range Planning, 48, 35-45. Ferris, G. R., Rosen, S.D., & Barnum, D. T. (Eds.) (1995). Handbook of human resource management. Cambridge: Blackwell Publishers. Ghobadian, A., Money, K. & Hillenbrand, C. (2015) Corporate Responsibility Research: Past – Present – Future. Group & Organization Management, 40(3), 271-294. Guest, D. (1997). Human resource management and performance: A review and research agenda. The International Journal of Human Resource Management, 8, 263-276. Henee, A. Carels, B., Vanderstraeten, A., Goriaynova L. & Meersman K. (2008). Ontwikkelingen van en in de social profit: een vooruitblik. Published in: 'Economische Raad voor Oost-Vlaanderen. 55 jaar de stuwende kracht'. Hobson, C.J., Delunas, L. & Kesic, D. (2001). Compelling evidence of the need for corporate work/life balance initiatives: results from a national survey of stressful life-events. Journal of employment counseling, 38, 38-44. Huselid, M.A. (1995). The impact of human resource management practices on turnover, productivity and corporate financial performance. Academy of management Journal,38(3), 635-72. Huselid, M. A., Jackson, S. E., & Schuler, R. S. (1997). Technical and Strategic Human Resource Management Effectiveness as Determinants of Firm Performance. Academy of Management Journal, 40, 171-188. Keijzers, G. (2000) The evolution of Dutch Environmental Policy: the changing ecological arena from 1970-200 and beyond. Journal of Cleaner Production,8, 179-200. Kramar, R. (2014). Beyond strategic Human Resource Management: Is sustainable Human Resource Management the next approach? The International Journal of Human Resource Management, 25, 1069- 1089. Leal Filho, W. (2000). Dealing with Misconceptions on the Concept of Sustainability, International Journal of Sustainability in Higher Education, 1(1), 9-19. Littlewood, D. (2014). ‘Cursed’ communities? Corporate Social Responsibility (CSR), Company Towns and the Mining Industry in Namibia. Journal of Business Ethics, 120, 39-63. Mandip, G. (2010). Green HRM: People Management Commitment to environmental sustainability. Research Journal of Recent Sciences, 1, 244-252.


31

Mariappanadar, S. (2003). Sustainable Human Resource Management: The sustainable and unsustainable dilemmas of downsizing. International Journal of Social Economics, 30, 906-923. Mariappanadar, S. (2012). Harm of efficiency oriented HRM practices on stakeholders: An ethical issue for sustainability. Society and Business Review, 7, 168-184. Mariappanadar, S. (2013). A conceptual framework for cost measures of harm of HRM practices. AsiaPacific Journal of Business Administration, 5(2), 15-39. Mariappanadar, S. (2014). Stakeholder harm index: A framework to review work intensification from the critical HRM perspective. Human Resource Management Review,24 (4), 313 - 329. Moesson, W. (n.d.). Waarom de social profit een economische sector is met net dat tikkeltje meer. Retrieved from: http://ceder.cdenv.be/sites/default/files/jg2-nr2moesen.pdf. Pfeffer, J. (2010). Building Sustainable Organizations: The Human Factor, Academy of Management Perspectives, 24 (1), 34-45. Porter, M. E., & Kramer, M. R. (2011). Creating shared value. Harvard Business Review, 89, 62-77. Purcell, J., Kinnie, N. & Hutchison, S. (2002). Bringing policies to life: discretionary behavior and the impact on business performance. Bath, University of Bath. Saeidi, S. P., Sofian, S. Saeidi, P., Saeidi, S.P. & Saaeidi, S.A. (2015). How does corporate social responsibilty contribute to firm financial performance? The mediating role of competitive advantage, reputation, and customer satisfaction. Journal of Business research, 68, 341-350. Scherer, A. G., & Palazzo, G. (2007). Toward a political conception of corporate responsibility: Business and society seen from a Habermasian perspective. Academy of Management Review, 32(4), 1096–1120. Van den Berghe, W. (2011). Het juiste cijfer. Acco uitgeverij. Van Marrewijk, M. (2003) Concepts and definitions of CSR and Corporate sustainability between agency and communion. Journal of Business Ethics, 44, 95-105. Vlaanderen.be http://www.vlaanderen.be/nl/ondernemen/kapitaal-en-krediet/een-kmo volgens-de-europese-kmo-definitie, retrieved 10/05/2015. Verso (2013) Memorandum Vlaamse Verkiezingen (2014-2019). Blijven inzetten op de social

profit.

Retrieved

from:

http://www.verso-

net.be/images/dbimages/docs/versomemorandum2014-2019_web.pdf


32

Wood, D. J. (2010). Measuring corporate social performance: A review. International Journal of Management Reviews, 12(1), 50–84.


9 9.1

33

Bijlage Vragenlijst

Beste,

Vanuit de vakgroep Personeels- en Organisatiemanagement van de Universiteit Gent nodigen we u graag uit om deel te nemen aan een vragenlijst over duurzaam HRM. Met dit onderzoek peilen we naar de mate waarin duurzaam HRM reeds aanwezig is, hoe dit wordt opgevolgd en wordt bijgehouden binnen organisaties.

Uw gegevens zullen anoniem en vertrouwelijk verwerkt worden. Het invullen van de vragenlijst zal tussen de 10 à 20 minuten in beslag nemen.

Indien u op de hoogte wenst te blijven en u een kort verslag van de belangrijkste resultaten wenst te ontvangen, kan u op het einde van de vragenlijst uw gegevens achterlaten zodat wij u dit kunnen bezorgen.

Indien u nog vragen hebt of meer informatie wenst kan u steeds contact opnemen met Viktorien Banic via volgend e-mailadres: [email protected] Bij voorbaat dank,

Prof. dr. Alex Vanderstraeten Vakgroepvoorzitter


34

Binnen welke sector is uw organisatie actief?* 

Ziekenhuizen



Woon-zorgcentra



Socio-culturele sector



Culturele sector



Welzijnswerk



Steden en gemeenten



Federale administraties



Vlaamse administraties



OCMW



Industrie



Handel



Energie



Financiële dienstverlening



Andere

Hoeveel medewerkers telt uw organisatie?* Aantal medewerkers: Hoeveel Fulltime Equivalenten telt uw organisatie? Aantal Fulltime Equivalenten: In vergelijking met 2011 is er een ........ tendens in het aantal medewerkers. 

stijgende



dalende



stabiele

Bestaat er binnen uw organisatie een: 

Formeel uitgeschreven missie (een missie is datgene dat de organisatie naar buiten wil uitdragen. Het geeft aan waarvoor de organisatie staat, wat de bestaansreden is.)



Informele missie



Formeel uitgeschreven visie (een visie is een algemene voorstelling van de toekomst van een organisatie. Het geeft aan waarvoor de organisatie gaat en wat de waarden van de organisatie zijn.)



Informele visie



Formeel uitgewerkt strategisch plan met strategische doelstellingen



Informeel strategisch plan

Hoe belangrijk acht u volgende strategieën voor uw organisatie? Helemaal niet


35

belangrijk - Heel belangrijk Verdere uitbreiding van de huidige

Verdere uitbreiding van de huidige

strategie is helemaal niet belangrijk

strategie is heel belangrijk

Reorientatie naar innovatieve activiteiten

Reorientatie naar innovatieve

is helemaal niet belangrijk

activiteiten is heel belangrijk

Het ontwikkelen van de interne

Het ontwikkelen van de interne

capaciteiten is helemaal niet belangrijk

capaciteiten is heel belangrijk

Nieuwe capaciteiten ontwikkelen door

Nieuwe capaciteiten ontwikkelen

fusies of samenwerking met andere

door fusies of samenwerking met

organisaties is helemaal niet belangrijk

andere organisaties is

Heeft uw organisatie: Voor de Voor sommige Geen domeinen/afdelingen Lange termijn doelen (doelen die lopen over meer dan 10 jaar) Middellange termijn doelen (doelen die binnen de 2 tot 10 jaar dienen te worden verwezenlijkt) Korte termijn doelen (strategische doelen die binnen de 2 jaar dienen te worden verwezenlijkt) KPI's (key performance indicators) Andere Wordt er binnen uw organisatie gewerkt met wetenschappelijk onderbouwde kennis?

gehele organisatie


36



Ja, wij werken op basis van wetenschappelijk onderbouwde kennis



Neen, wetenschappelijk onderbouwde kennis is moeilijk te vinden



Neen, we hebben te weinig tijd om de juiste wetenschappelijke kennis te vinden



Neen, elke organisatie is anders, gebruik van wetenschappelijk onderbouwde evidenties zijn hierdoor beperkt



Neen, we vertrouwen meer op eigen kennis en ervaringen



Neen, we weten niet goed hoe we wetenschappelijke evidenties dienen te interpreteren 9.1.1.1

Andere

Heeft uw organisatie een aparte HR afdeling?* 

Ja



Neen

Heeft uw organisatie een aparte HR manager? 

Ja



Neen

Indien u geen aparte HR manager heeft, wie neemt deze functie waar?

Hoeveel Fulltime Equivalenten zijn er werkzaam binnen de HR afdeling? Aantal Fulltime Equivalenten: Maakt de HR manager deel uit van het hoogste beleidsorgaan binnen uw organisatie? (Directiecomité, managementteam)* 

Ja



Neen

Wat is de strategische rol van HRM binnen de organisatie?* 

HRM beslist mee over het strategische beleid in de organisatie.



HRM geeft advies en suggesties bij de opmaak van het strategisch beleid in de organisatie.



HRM neemt een informerende rol op bij de opmaak van het strategisch beleid in de organisatie.



HRM neemt geen specifieke rol op omtrent het strategisch beleid in de organisatie.

HR beleid Bestaat er specifiek voor HRM een* Voor geen enkel aspect

Voor een beperkt aantal aspecten Voor alle aspecten van

van HRM

van HRM

HRM


37

Voor geen enkel aspect

Voor een beperkt aantal aspecten Voor alle aspecten van

van HRM

van HRM

HRM

Formele missie Informele missie Formele visie Informele visie Is er binnen uw sector aandacht voor: · Neen, er is geen Ja, er is een informeel Ja, er is een systematisch beleid

beleid

beleid

Duurzaamheid Maatschappelijk verantwoord ondernemen Is uw HR beleid duurzaam? 

Neen, er wordt geen duurzaamheidsbeleid gevoerd binnen de organisatie



Ja, op een informele manier



Ja, op een systematische manier. Het duurzaam HR beleid is vastgelegd in procedures

Welke strategische rol nemen vakbonden op bij het bepalen van het HR beleid? 

De vakbonden beslissen mee over het HR beleid



De vakbonden adviseren over het HR beleid



De vakbonden informeren over het HR beleid



De vakbonden nemen geen actieve rol op bij het uitbouwen van het HR beleid



Niet van toepassing, er zijn geen vakbonden aanwezig

Het HR beleid wordt voornamelijk opgesteld aan de hand van: 

Persoonlijke ervaringen en kennis



Voorkeur, zorgen en bekommernissen van personeel, vakbonden en/of andere stakeholders

DUURZAAM HRM IN DE SOCIAL PROFIT 

Mening en advies van experten



Eigen organisationele data



Wetenschappelijke evidenties



Andere

38

Wordt het HR beleid systematisch opgevolgd en geëvalueerd? 

Neen, het HR beleid wordt niet opgevolgd noch geëvalueerd.



Ja, maar niet op een systematisch manier.



Ja, het HR beleid wordt systematisch opgevolgd en geëvalueerd.

Op welke manier communiceert HRM over haar behaalde successen in de organisatie? (selecteer alle passende antwoorden) 

Er is geen gerichte communicatie



Standaard in vergaderingen met het management



Ad hoc in vergaderingen met het management



Standaard tijdens het werkoverleg



Ad hoc tijdens het werkoverleg



Via het intranet



Andere

Hoe belangrijk acht u volgende strategieën voor de nabije toekomst? Heel

Uitbreiding van de huidige strategie Reorientatie naar innovatieve activiteiten Het ontwikkelen van nieuwe mogelijkheden door interne capaciteiten aan te spreken Het ontwikkelen van nieuwe mogelijkheden door fusie of samenwerking met andere organisaties

Helemaal niet

Niet

Belangrij belang

belangrijk

belangrijk Neutraal

k

rijk


39 Heel Helemaal niet

Niet

Belangrij belang

belangrijk

belangrijk Neutraal

k

rijk

HR kengetallen Maakt u binnen HR gebruik van één of meerdere van onderstaande instrumenten, tools, hulpmiddelen? 

KPI's (key performance indicators)



Boordtabellen



EFQM



Kengetallen



Andere

Welke van volgende kengetallen, streefcijfers, KPI's worden door HR bijgehouden?* Ja, via een Neen, dit wordt

Verhouding man/vrouw Leeftijdsstructuur Aantal voltijdse en deeltijdse medewerkers Loonkosten Bedrag van de voordelen bovenop het loon (extralegale voordelen, premies, woon-werkverkeer) Organogram Aantal gepresteerde uren Absenteïsme

eenvoudig

Ja, via

elektronisch

gespecialiseerde

niet

Ja, op

bijgehouden

papier werkblad

software


40 Ja, via een Neen, dit wordt

Personeelsverloop Loopbaanmobiliteit Aantal nieuwe vacatures Formele opleidingen (externe en interne trainingen, opleidingen) Informele opleidingen (coaching, feedback, ondersteuning door de leidinggevende) Individuele prestatie van de medewerker Motivatie van de medewerker Evolutiepotentieel van de medewerker Ontwikkelingsbehoefte van de medewerker Aantal stakingsdagen

Verloren werkuren

eenvoudig

Ja, via

elektronisch

gespecialiseerde

niet

Ja, op

bijgehouden

papier werkblad

software


41 Ja, via een Neen, dit wordt

eenvoudig

Ja, via

elektronisch

gespecialiseerde

niet

Ja, op

bijgehouden

papier werkblad

Andere Aan wie worden deze cijfers gerapporteerd? 

Aan de overheid



Aan de raad van bestuur



Aan de leidinggevende/directie



Aan de medewerkers

Waarom worden deze gegevens bijgehouden? 

Deze gegevens worden niet bijgehouden



Deze gegevens worden bijgehouden om beslissingen voor te bereiden.



Deze gegevens worden bijgehouden om beslissingen te sturen.



Deze gegevens worden bijgehouden om beslissingen te nemen.



Deze gegevens worden bijgehouden om evoluties in kaart te brengen en te analyseren.

Personeelsplanning Maakt uw organisatie gebruik van personeelsplanning? 

Ja, we plannen op regelmatige basis via een vastgelegde personeelsformatie/procedure.



Ja, maar we plannen niet via een vastgelegde personeelsformatie/procedure.



Neen, er wordt niet aan personeelsplanning gedaan

Welke gegevens worden gebruikt voor het opmaken van een personeelsplan? 

Er is geen personeelsplan



Verwacht verloop



Interne promoties (doorstroom)



Verwachte uitstroom (pensioen)



Ziekteverzuim



Externe demografische trends (tekorten op de arbeidsmarkt)



Andere



Op welke termijn wordt aan personeelsplanning gedaan in uw organisatie? 

Ad hoc (onze organisatie voert geen enkele vorm van planning)



Korte termijn (de HRM afdeling plant de personeelsbehoeften voor 0 - 6 maanden ver)



Halflange termijn (de HRM afdeling plant de personeelsbehoeften voor 6 - 12 maanden ver)

software

DUURZAAM HRM IN DE SOCIAL PROFIT 

42

Lange termijn (de HRM afdeling plant de personeelsbehoeften voor meer dan 12 maanden ver)

In- en doorstroom Heeft HRM binnen de organisatie een: Neen, dit hebben wij

Ja, voor alle Voor

Voor

Voor

niet

functies

bedienden

leidinggevenden

arbeiders

Taakgerichte functieomschrijving Resultaatgerichte functieomschrijving Competentieprofielen Andere

Het rekruteringsproces bestaat uit duidelijke stappen die systematisch doorlopen worden bij elke aanwerving 

Ja



Neen

Op welke manier worden rekrutering en selectie geëvalueerd? (selecteer alle passende antwoorden) De process Aantal

Rekrutering Selectie

en

kandidaten

De

Vrijwillig

per

doorlooptijd Kost per

Kwaliteit van verloop van

niet

Aantal online openstaande van een

aangeworven nieuwe

kandidaturen vacature

medewerker medewerkers medewerkers eerd

vacature

nieuwe

worden

geëvalu


43

Om inzicht te krijgen in het potentieel en de motivatie bij de selectie van kandidaten worden volgende domeinen op een objectieve manier bekeken of gemeten: 

Ervaring



Prestaties



Motivatie



Kennis



Vaardigheden



Gedragscompetenties



Attitude



Andere

Om inzicht te krijgen in het potentieel en de motivatie bij de promotie van medewerkers worden volgende domeinen op een objectieve manier bekeken: 

Ervaring



Prestaties



Motivatie



Kennis



Vaardigheden



Gedragscompetenties



Attitude



Andere



Geen van deze

Worden er plannings-, functionerings- en evaluatiegesprekken gehouden en voor wie worden deze georganiseerd? Worden er gesprekken

Voor wie worden deze georganiseerd?

gehouden?

Hoger management, directiefuncties Planningsgesprekken

Ja/Neen

Functioneringsgesprekken

Ja/Neen

Leidinggevenden Bedienden Arbeiders


44

Worden er gesprekken

Voor wie worden deze georganiseerd?

gehouden?

Hoger management,

Leidinggevenden Bedienden Arbeiders

directiefuncties Evaluatiegesprekken

Ja/Neen

Wat komt er aan bod tijdens het planningsgesprek? Dit komt niet aan

Dit komt wel

bod

aan bod

We bespreken de uit te voeren taken We bepalen welk gedrag gewenst is bij de uitoefening van de job. (Bv: klantvriendelijkheid) We bespreken welke competenties dienen te worden verworven. (Bv: communicatieve vaardigheid) We leggen vast welke resultaten gehaald dienen te worden. (Bv: kwalitatieve dienstverlening afleveren) We formuleren teamdoelstellingen die moeten worden behaald. Wat komt er aan bod tijdens het evaluatiegesprek. Dit komt niet Dit komt wel aan bod We bespreken de uit te voeren taken van de medewerker. We bespreken welk gedrag gewenst is bij de uitoefening van de job en

aan bod


45 Dit komt niet Dit komt wel aan bod

aan bod

taken van de medewerker. (Bv: klantvriendelijkheid) We bespreken welke competenties de medewerker dient te verwerven. (Bv: communicatieve vaardigheid) We bespreken de vooruitgang van de resultaten. (Bv: kwalitatieve dienstverlening afleveren) We bespreken de vooruitgang van onze teamdoelstellingen. Wat wordt er na de plannings- , functionerings- , en evaluatiegesprekken met de verzamelde gegevens gedaan? 

Deze worden digitaal bijgehouden



Deze worden gebruikt om verbeterpunten binnen de organisatie te ontdekken



Deze worden gebruikt om de samenwerking tussen de leidinggevende en de medewerker te verbeteren



Deze worden gebruikt om een volgend functioneringsgesprek voor te bereiden



Deze worden gebruikt om de medewerker later te evalueren



Andere

VTO-beleid Is er een competentiebeleid binnen HR? 

Er is geen competentiebeleid. (Indien er geen competentiebeleid is kan u de volgende vraag overslaan)



Ja, er is een informeel competentiebeleid.



Ja, er is een systematisch competentiebeleid.

Welke van onderstaande instrumenten/tools zijn er aanwezig om uw competentiebeleid te ondersteunen? 

Vastgelegde kerncompetenties



Competentiewoordenboek



Competentieprofielen voor de aanwezige functies



Competentietesten



Andere

Op welke manier meet uw organisatie de doeltreffendheid van opleidings- en ontwikkelingsinitiatieven m.a.w. hoe worden de opleidingen geëvalueerd? 

Aan de hand van tevredenheidsvragenlijsten en de reacties van de medewerkers


46



Aan de hand van een kennistest.



Aan de hand van observatie waarbij er wordt nagegaan of wat geleerd werd effectief wordt toegepast door de medewerker



Aan de hand van een Return on Investment analyse meten we de financiële implicatie van de ontwikkelingsinitiatieven.



We meten de doeltreffendheid van deze initiatieven niet

Wordt rekening gehouden met de strategische planning van de organisatie voor het bepalen van de individuele loopbanen in de organisatie? 

Neen, er is geen loopbaanplanning



Neen, loopbaanplanning vindt plaats, los van een (eventuele) strategische planning



Ja, het HRM houdt rekening met de strategische planning voor het bepalen van individuele loopbanen



Ja, het HRM koppelt systematisch en gestructureerd de loopbaanplanning aan de strategische planning

Duurzaamheid Geef aan in welke mate u akkoord gaat met onderstaande stellingen: Helemaal

Duurzaamheid is een belangrijk thema binnen ons HR beleid Mijn collega's luisteren wanneer ik duurzaamheid op de agenda wil plaatsen HR is vanaf het begin betrokken bij het ontwikkelen van een duurzaamheidsbeleid HR heeft duurzaamheid op de agenda van de

Eerder

niet

Niet

niet

Eerder

Helemaal

akkoord

akkoord akkoord Neutraal akkoord Akkoord akkoord


47

Helemaal

Eerder

niet

Niet

niet

Eerder

Helemaal

akkoord


organisatie geplaatst Deze organisatie voert een duurzaam HR beleid dat een voorbeeld kan zijn voor andere organisaties Geef aan in welke mate u akkoord gaat met onderstaande stellingen: Helemaal

Het HR beleid sensibiliseert medewerkers om stil te staan bij papierverbruik Het HR beleid zorgt voor sensibilisatie bij medewerkers om na te denken over de ecologische impact die zij hebben Het gebruik van fietsen wordt aangemoedigd binnen de organisatie* Het gebruik van het openbaar vervoer wordt aangemoedigd binnen de organisatie*

Eerder

niet

Niet

niet

akkoord

akkoord akkoord

Eerder

Helemaal

Neutraal akkoord Akkoord akkoord


48

Helemaal

Eerder

niet

Niet

niet

akkoord

akkoord akkoord

Eerder

Helemaal

Neutraal akkoord Akkoord akkoord

De organisatie gaat op een bewuste manier om met het energieverbruik* Binnen ons HR beleid wordt duurzaamheid gezien als belangrijk voor: Helemaal

Eerder

niet

Niet

niet

Eerder

akkoord

akkoord akkoord

Neutraal akkoord

Helemaal Akkoord akkoord

Het aantrekken van talent Het behouden van talent Het ontwikkelen van talent De ontwikkeling van leidinggevenden Het opbouwen van een aantrekkelijk bedrijfsimago Geef aan in welke mate u akkoord gaat met volgende stellingen: Helemaal

Ik zie een duidelijk voordeel voor mij en mijn collega's om

Eerder

niet

Niet

niet

Eerder

Helemaal

akkoord



49

Helemaal

Eerder

niet

Niet

niet

Eerder

Helemaal

akkoord


tijd en energie te steken in durzaamheidsinitiatieven Het HR beleid draagt bij aan het veiligstellen van de toekomst van de organisatie* Het HR beleid draagt bij aan het verwezenlijken van de maatschappelijke doelstellingen van de organisatie* Overheidssubsidies worden op de meest efficiënte wijze gebruikt* Geef aan in welke mate u akkoord gaat met volgende stellingen: Helemaal

De organisatie vindt het belangrijk om tijd en geld te investeren in de ontwikkeling van het talent van zijn medewerkers*

Eerder

niet

Niet

niet

akkoord

akkoord akkoord

Eerder Neutraal akkoord


DUURZAAM HRM IN DE SOCIAL PROFIT Helemaal

De organisatie vindt het belangrijk om tijd en geld te investeren in de ontwikkeling van teamwerking* De organisatie vindt het belangrijk om tijd en geld te investeren in de ontwikkeling van leidinggevenden* De organisatie vindt het belangrijk om tijd en geld te investeren in de ontwikkeling van het management* De organisatie vindt het belangrijk om tijd en geld te investeren in benchmarking en

50 Eerder

niet

Niet

niet

akkoord

akkoord akkoord



DUURZAAM HRM IN DE SOCIAL PROFIT Helemaal

51 Eerder

niet

Niet

niet

akkoord

akkoord akkoord



leren van anderen* Geef aan in welke mate onderstaande zaken uitgewerkt zijn binnen HR:

Er is geen

Er is een

Er is een gedeeltelijk Er is een volledig

adhoc HR

uitgewerkt HR

uitgewerkt HR

beleid.

beleid.

HR beleid. beleid. Een loopbaanbeleid om ouderen langer aan het werk te houden Een welzijnsbeleid voor de medewerkers Een gelijke kansen beleid Een genderbeleid Een diversiteitsbeleid

Welke initiatieven worden er in uw organisatie genomen om een betere balans tussen werk en privé te vinden? 

Flexibele werkuren



Huishoudelijke dienstverlening (strijkdienst, online boodschappen doen, etc.)



Kinderopvang bij het werk



Werktijdverkorting (4/5e werken)



Specifieke vakantieregelingen (Bv: ADV-dagen)



Andere



Er worden geen specifieke initiatieven genomen

Algemene gegevens


52

Wat is uw attitude ten opzichte van wetenschappers en wetenschappelijk onderzoek? 

Ik zou graag meer tijd hebben om te lezen over academische HRM bevindingen



Ik zou graag meer tijd spenderen met academici



De meeste onderzoeksbevindingen zijn nuttig in theorie maar niet bruikbaar in de praktijk



In het algemeen vind ik wetenschappelijke inzichten omtrent HRM niet nuttig



Andere

Wat is uw functietitel?

Bent u een:* 

Man



Vrouw

Wat is uw leeftijd?*

1823

28

34

39

44

49

Leeftijd

Wat is uw hoogst behaalde diploma?* 

Hoger middelbaar



Professionele bachelor (Hoger onderwijs van het korte type; Graduaat)



Master (Hoger onderwijs van het lange type; Licentiaat)



Master na master



Doctoraat



Andere

Welke studierichting heeft u gevolgd? 

Economie en bedrijfskunde



Sociale of gedragswetenschappen



Letteren en Wijsbegeerte en Kunst en Talen



Rechten



Ingenieurswetenschappen



Natuurwetenschappen



Medische wetenschappen



Andere

54

60

65

70


53

Persoonsgegevens Hoe langt bent u al aan het werk?

05

10

15

20

25

30

35

40

45

50

Jaren

Hoe lang bent u al werkzaam binnen deze organisatie? (verschuif het balkje om het aantal jaren aan te geven)

05

10

15

20

25

30

35

40

45

50

Jaren

Hoe lang bent u al werkzaam binnen HR? (verschuif het balkje om het aantal jaren aan te geven)*

05

10

15

20

25

30

Jaren

Is er de afgelopen 5 jaar sprake geweest van: 

Een fusie



Een herstructurering



Een personeelsvermindering



Andere



Geen van bovenstaande

Hoe wordt duurzaamheid binnen uw organisatie gedefinieerd?

35

40

45

50


54

Indien U een rapport wenst te ontvangen met de belangrijkste bevindingen kan u uw e-mailadres hier invullen:

Duurzaam HRM in de social profit

Recommend Documents