Anderhalf jaar geleden zijn Thijs Bodmer en ik ons bedrijf Purpose Management Consulting begonnen. We proberen op onze manier de wereld wat beter te maken door een bijdrage te leveren aan het oplossen van maatschappelijke problemen.
Eén van die maatschappelijke problemen waar we ons mee bezighouden is de schuldenproblematiek. Vorig jaar hebben we het initiatief genomen om samen met schuldhulpverlening in Nederland (vertegenwoordigd in de NVVK) en 5 grote geldverstrekkers (Rabobank, ING, ABN AMRO Hypotheken Groep, Reaal en Obvion) een gezamenlijke visie te ontwikkelen op het terugdringen en oplossen van de schuldenproblematiek rondom de eigen woning. Dit programma heeft een half jaar gedraaid en wordt momenteel geconcretiseerd tot een daadwerkelijke samenwerking. Een ander groot programma dat nu draait, is de Benchmark Bijzonder Beheer. Hierin worden 10 Bijzonder Beheer-organisaties in Nederland vergeleken op zowel kwantitatieve als kwalitatieve criteria. Dit project bevindt dit zich in een afrondende fase. Om die reden kan ik vandaag dan ook niets over de uitkomsten van deze benchmark melden.
Wel wil ik met u, de komende 20 minuten, onze visie delen op de historische en toekomstige ontwikkeling van Actief Beheer en Bijzonder Beheer.
1
De titel van mijn lezing vandaag is ‘Crossing the Rubicon’. Weet iemand wellicht waar de rivier de ‘Rubicon’ ligt? De ‘Rubicon’ is een ondiepe rivier in Noordoost Italië en loopt van de Appenijnen naar de Adriatische zee, tussen Rimini en Cesena. Het is bekend geworden door de oversteek van Julius Caesar met zijn legioenen, buiten zijn jurisdictie. in Rome werd dit volgens Romeins recht beschouwd als een daad van opstand waarop de doodstraf stond voor zowel de leider als de ondergeschikten. De oversteek betekende dus de dood van zijn manschappen; ‘the point of no return’ was gepasseerd. Ook in de hypotheeksector zullen we de ‘Rubicon’ moeten oversteken; de grens van de eerste achterstand, maar ook de wijze van Bijzonder Beheer, zal anders moeten om de groeiende problemen het hoofd te bieden. Het zal niet meer genoeg zijn om de eerste dag na een storno te gaan bellen. Preventie is cruciaal om ervoor te zorgen dat de instroom in Bijzonder Beheer vermindert. Niet meer het proces en de operationele kosten moeten leidend zijn, maar stijl en effectief risicobeheer. Wij denken dat het werkterrein van Beheer en Bijzonder Beheer over 5 jaar onherkenbaar veranderd zal zijn. Er wordt wel eens gezegd dat Bijzonder Beheer begint bij Verstrekking en Beheer. En door de economische omstandigheden zal dit steeds nadrukkelijker gaan gelden. We zullen mensen, veel meer dan nu, moeten helpen en stimuleren om het niet zover te laten komen dat een achterstand op het betalen van de hypotheek ontstaat.
2
We zullen klanten moeten helpen om zelf te komen wanneer ze zich zorgen maken. Aan de overkant van de ‘Rubicon’ ligt de sleutel voor duurzaam hypotheekbeheer. Als geldverstrekkers moeten we mensen gaan helpen om risico’s op achterstanden te verkleinen en om eerder te komen wanneer problemen zich voordoen.
2
Wat zijn nu eigenlijk de economische ontwikkelingen die de hypotheeksector dwingen om anders naar hun werkzaamheden te kijken? Het is daarbij van belang om te beseffen dat Beheer en Bijzonder Beheerafdelingen onder sterke druk staan van deze economische ontwikkelingen. Vorig jaar hadden 500.000 huishoudens een gemiddelde potentiële restschuld van € 30.000. Inmiddels hebben naar schatting 700.000 huishoudens in potentie restschulden en is de gemiddelde restschuld in 2012 toegenomen tot € 37.000. Met elke procent daling van de huizenprijzen neemt het aantal huishoudens met een potentiële restschuld toe met 22.500 en de gemiddelde potentiële restschuld met ca. € 1000 euro. Gelukkig komen niet al deze mensen in de problemen. Maar de schuldenproblematiek heeft een tweetal effecten: - Het mobiliteitsprobleem – mensen kunnen niet meer verhuizen - Het restschuldenprobleem – bij gedwongen verkoop blijven mensen met restschuld achter. Voor geldverstrekkers betekent deze ontwikkeling dat het van belang is om te anticiperen op het groeiende restschuldenprobleem. Een vooruitziende blik helpt om de problemen voor te zijn.
Maar wat betekent dit nu in de praktijk voor geldverstrekkers? Hoe ontwikkelen zich d e v o o r r a a d e n d e ve r k o p e n ? H e t B K R h o u d t c o n t i n u b i j h o e v e e l hypotheekcontracten meer dan 3 maanden hypotheekachterstand hebben; de zogenaamde ‘defaults’. Momenteel zijn dat er 50.000 volgens de BKRhypotheekmonitor. Op een contract kunnen meer mensen staan en huishoudens kunnen meerdere contracten hebben in achterstand. Daarom is het aantal huishoudens in ‘default’ waarschijnlijk lager dan die 50.000. Zelf denken we dat het zo rond de 35.000 zal liggen, als we er vanuit gaan dat 70% van de mensen met 2 personen op een hypotheekcontract staan. Los van het precieze getal, zien we een
3
gestage stijging. Deze wordt deels veroorzaakt door nieuwe instroom, maar vooral ook door een toename van de doorlooptijd van iemand die in behandeling is bij Bijzonder Beheer. Dit komt doordat huizen langer te koop staan wanneer ze gedwongen moeten worden verkocht. Momenteel duurt het gemiddeld 9-12 maanden voordat een Bijzonder Beheerhuis is verkocht. In totaal zou er voor de ‘default’-portefeuille in Nederland, zoals gemeld door het BKR, in totaal voorzieningen nodig zijn van 1,3 miljard euro bij een gemiddelde restschuld van € 37.000,-. Alleen al over dit geld zouden geldverstrekkers op jaarbasis een bedrag van 103 miljoen euro mislopen, uitgaande van 8% rente. De stijging van de ‘default’-portefeuille in Nederland verklaart waarom Bijzonder Beheerafdelingen het steeds drukker krijgen. Wanneer we uitgaan van 150 cases per behandelaar, zouden er landelijk 250 medewerkers nodig zijn om deze cases te behandelen. Niet echt een onrealistisch aantal. Vanzelfsprekend leidt de stijging van het aantal ‘defaults’ ook tot hogere aantallen gedwongen verkopen. Alle partijen bewegen weg van de veiling, maar verkopen steeds meer onderhands. Onze schatting over 2011 is dat het aantal gedwongen verkopen rond de 9.000 per jaar lag. We durven te voorspellen dat het aantal executieveilingen dit jaar gaat dalen ten opzichte van 2011, maar dat het totaal aantal gedwongen verkopen zal doorstijgen.
3
Welke ontwikkeling heeft Bijzonder Beheer nu eigenlijk doorgemaakt en in welke richting ontwikkelt het zich? Het is nog maar 7 jaar geleden, net voor de crisis, dat Bijzonder Beheer begon bij een achterstand van 3 maanden. Naast de hypotheekachterstand waren er maar weinig andere schulden bij de woningeigenaar. Bij een gedwongen verkoop bleef er meestal nog wel geld over om andere schulden af te lossen. De afdeling Bijzonder Beheer was een overzichtelijke afdeling met vakmensen, vanwege de complexiteit van het werk. Vanaf de crisis tot nu toe heeft Bijzonder Beheer een belangrijke professionaliseringsslag doorgemaakt. Het veilingwezen is door banken en notarissen uit het schimmige circuit gehaald met het organiseren van regioveilingen. Vrijwel alle partijen hebben in deze tijd hard gewerkt aan procesverbetering. Maar de meest dominante ontwikkeling in deze periode was het naar voren trekken van de behandeling. Deze begon niet meer vanaf maand 3, maar al vanaf de eerste week van het ontstaan van een achterstand. We hebben het hier Debiteuren Beheer genoemd, maar sommige partijen noemen het ‘Early’, terwijl zij Bijzonder Beheer ‘Late’ noemen. Partijen die op deze manier zijn gaan werken (en dat zijn niet alle partijen), blijken betere resultaten te behalen. Tot voor kort deden geldverstrekkers niets aan het signaleren van en
4
reageren op events. Het besef ontbrak dat een hypotheekachterstand vaak pas maanden en regelmatig zelfs pas jaren na een event ontstaat. Sinds enkele jaren zijn de eerste partijen voorzichtig de ‘Rubicon’ overgestoken door zich te gaan bezighouden met Curatief Beheer. Hierbij helpen geldverstrekkers mensen zonder hypothecaire achterstanden, maar waarbij wel wat veranderd is in de persoonlijke situatie (een event). Dit kan een scheiding zijn, of een verlies van inkomen vanwege werkloosheid, faillissement, ziekte of overlijden. Curatief Beheer kan inbound zijn of outbound. Inbound Curatief Beheer is het uitnodigen en helpen van mensen die zijn geconfronteerd met één of meerdere events, waardoor het betaalgedrag op de hypotheek gevaar kan lopen. Outbound Curatief Beheer is het reageren op signalen bij klanten zoals een achterstand op een levensverzekering of een onttrekking van fondsen aan een verpande beleggingsrekening. De afgelopen tijd zien we de eerste partijen die hier echt werk van maken. Tot geruime tijd na de crisis bleven geldverstrekkers, ondanks die crisis, sterk gericht op groei en verkoop van nieuwe hypotheken. Het beheer was sterk administratief opgezet. De dialoog met de klant verliep vooral via brieven en formulieren op vaste tijden. Gek genoeg werden klanten niet of nauwelijks gevraagd naar veranderde omstandigheden. Iets wat bijvoorbeeld Amerikanen zich niet kunnen voorstellen. Door het ontbreken van een dialoog met klanten in de beheersituatie is tot op de dag van vandaag de kwaliteit van data bij geldverstrekkers een aandachtpunt. Sinds dit jaar zien we dat geldverstrekkers in beweging zijn gekomen rondom Preventief Beheer. Maar het is niet overdreven om te stellen dat dit nog echt in de kinderschoenen staat. Ook hier hebben we inbound en outbound, maar ook interactief beheer. De eerste gaat over het marketen van aflossen en vermogensvorming, zodat hier gedragsverandering bij klanten optreedt. Outbound is het gericht benaderen van mensen in risicogroepen om ze te stimuleren om de risico’s naar beneden te krijgen. Interactief beheer is een vorm waarbij internet wordt ingezet om klanten in staat te stellen om analyses uit te voeren op hun hypotheeksituatie, daarbij ondersteund door heldere oplossingsrichtingen.
De ontwikkeling is duidelijk: van achter uit het proces naar voren. En de ontwikkeling is nog maar halverwege. We zullen de komende jaren zien hoe mensen en middelen zullen gaan verschuiven van de verkoop naar Beheer en Bijzonder Beheer. Wanneer dan uiteindelijk de huizenmarkt weer gaat aantrekken, zal ongetwijfeld een meer gebalanceerde hypotheeksector overblijven.
4
Laten we eens kijken wat er direct aan de overkant van de ‘Rubicon’ te vinden is: het Curatieve Beheer. We hebben in Nederland nog wel wat te leren uit het buitenland. In de VS en UK zijn er voorbeelden van hoe het ook kan.
Sinds het aantreden van Obama, hebben de banken de verplichting gekregen van de overheid om grootschalig (voor 25 miljard dollar) hypotheken te herfinancieren die ‘onder water’ staan. En ondanks geruchten over grootschalige fraude, is op websites te zien dat Amerikaanse banken actief mensen met hypotheekachterstanden oplossingen aanreiken. Daarnaast is het ook mogelijk om een aanpassing te krijgen van de lening of om betalingsafspraken te maken. De Amerikaanse benadering kenmerkt zich vooral ook door het open karakter van de communicatie. Het is daar normaal om klanten aan te spreken op geldproblemen die ze hebben. Opvallend is dat in Nederland een taboe lijkt te rusten bij geldverstrekkers op de communicatie met klanten over schuldenproblematiek. Argument: misschien trekt het wel teveel mensen aan. Maar is dat zo? En wat kun je voorkomen door iemand tijdig te helpen? Wij denken dat het goed is als geldverstrekkers en servicers zich de komende jaren gaan door ontwikkelen en investeren in dit stuk. Het voorkomen van elke gedwongen verkoop levert een bedrag op van € 40.000,-. Dan is de business-case goed te maken.
5
Vorig jaar zijn we in het kader van het programma Dialoog Hypothecaire Achterstanden bij 10 gezinnen thuis geweest voor diepte-interviews. Het doel was om meer begrip te krijgen hoe schuldenproblemen (rondom de eigen woning) ontstaan en zich ontwikkelen. Daarnaast kregen we op deze manier meer zicht op de wijze waarop mensen worden behandeld door geldverstrekkers. Wat we hebben gezien is dat geldverstrekkers in veel gevallen tegen, maar niet met hun klanten praten. Het zijn dan ook geen klanten. Het zijn debiteuren. En zo worden ze dan ook vaak behandeld. Zo was er een man, die gehuwd was met een vrouw die langzaam Alzheimer ontwikkelde; hij wist dat ze hem nog circa 2 jaar zou herkennen. Dus heeft hij toen besloten om nog een mooie 2 jaar met elkaar door te brengen. Maar door daar teveel voor uit te geven kwam hij in financiële problemen. In ons gesprek verzuchtte hij dat de geldverstrekker op geen enkel moment geïnteresseerd was in zijn problematiek. Het enige waar ze op uit waren, was het terughalen van zijn geld. ‘Nu heb ik 30 jaar lang altijd trouw mijn hypotheek betaald, maar ze zijn niet eens bereid om eens bij mij langs te komen’. Dit verhaal vertelt het helemaal. Behandel je klant zoals je zelf behandeld zou willen worden. Momenteel verrichten we een benchmark waarin 9 special servicers participeren. Op basis van deze benchmark zijn we bezig met een simulatiemodel om te kunnen berekenen in welke configuratie een Bijzonder Beheerafdeling de beste resultaten oplevert bij verschillende economische
6
omstandigheden. Wat we nu al zien is dat een snelle en persoonlijke benadering zich vertaalt in een betere performance. En deze performance vertaalt zich weer in minder ‘defaults’ en minder gedwongen verkopen. En dat betekent minder voorzieningen en lagere afschrijvingen. Nu is het ook mogelijk om goede resultaten te behalen met een hardere benadering, maar dan houden we geen rekening met de sociale business-case. Dit zijn de maatschappelijke kosten die een benadering met zich meebrengt, maar ook de reputatiekosten bij het verkeerd behandelen van klanten. Bij de ontwikkeling van het Vangnet Hypotheken in Den Haag bv. hebben we gezien dat huizen daar vaak in het criminele circuit terecht kwamen na de veiling. Gezinnen vielen uiteen en kwamen regelmatig in de noodopvang. Naast deze kosten zijn er dan ook nog de reputatiekosten. Ook deze worden niet meegenomen, maar de risico’s zijn groot. De kans dat cases vroeger of later leiden tot schandalen is groot. We weten dat tot op raad van bestuursniveau hier zorgen over zijn. Om deze redenen willen we pleiten voor een meer gebalanceerde wijze van het bepalen van de business-case. Eén die rekening houdt met zowel performance als de stijl van dienstverlening. Behandel de klant zoals je zelf zou willen worden behandeld. Snel, sociaal en persoonlijk. Streng als het nodig is, maar ook met begrip voor de situatie. We hebben voor jullie een aantal factoren op een rij gezet om hier invulling aan te geven:
1. Van laat naar vroeg – Het blijkt dat een snelle behandeling zich direct terug vertaalt in betere herstelcijfers 2. Van operationele kosten naar total cost – Momenteel zien we nog een nadruk op de operationele kosten en het beperken ervan, terwijl door voorzieningen en afschrijvingen veel geld wordt verloren 3. Van proces naar prestatie – Meestal gaat de focus op operationele kosten hand in hand met proces-focus. Een te grote nadruk op het proces onttrekt vaak het zicht op de prestaties zelf. Wij zijn er van overtuigd dat de prestatie leidend zou moeten zijn. Dit betekent focus op herstel en minimalisatie van ‘defaults’ en exits 4. Van cure naar care & cure – nu begint voor veel geldverstrekkers de dienstverlening bij de eerste storno. Dat is te laat. Veel beter is het om de aandacht uit te breiden naar Curatief en Preventief Beheer. Niet alleen genezen, maar ook voorkomen 5. Van debiteur naar klant – Laten we debiteuren weer echt als klanten gaan behandelen. In de praktijk blijkt dat ook vaak het beste te werken 6. Van praten tegen naar praten met – Het vak van Bijzonder Beheer en ook van Beheer gaat over gedragsverandering. Het gaat erom eraan bij te dragen dat mensen door hun gedrag zich aan de schuldenproblemen weet te ontworstelen. En dat doe je niet door mensen continu bestraffend toe te
6
spreken, maar door juist mét hem te spreken met behoud van professionele distantie.
6
Dit brengt mij bij het volgende simpele grafiekje. Op de verticale as staat de prestatie en op de horizontale as de stijl zoals zojuist besproken. U ziet hier dan 4 kwadranten. In ons werk hebben we partijen gezien in elk van de 4 kwadranten. De ‘achterblijvers’ die zowel qua stijl als prestaties achterblijven. De ‘sharks’ die op een harde wijze incasso bedrijven en daarin soms goede resultaten behalen in financiële termen. De ‘pamperaars’ die wel veel begrip hebben voor de klant, maar het verder op zijn beloop laten en de ‘toppers’ die zowel persoonlijk, snel en adequaat klanten met achterstanden behandelen, maar die ook nog eens goede resultaten behalen. We wensen iedereen toe om de slag te maken naar het kwadrant van de toppers.
7
Laten we de komende dagen met elkaar werken aan het terugdringen van de schuldenproblematiek rondom de eigen woning. We hebben een goede kans om met elkaar een bijdrage te leveren aan één van de grootste maatschappelijke problemen van dit moment. Gezien de groeiende restschuldproblematiek is dat alleen mogelijk als we met elkaar de ‘Rubicon’ oversteken naar meer preventie en curatief beheer. Tegelijkertijd moeten we leren om vooral persoonlijk maar ook effectief mensen te helpen waarbij de achterstanden op de hypotheekbetaling al een feit is. Dank u voor uw aandacht en ik spreek u ongetwijfeld nog in de komende dagen.
8
9
