VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomie a managementu

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomie a managementu

I d e á l n í p ro f i l m a n a ž e r a v e f i r m ě B í t e š s k á d o p r a v n í s p o l e č n o s t , s p o l . s r. o . Bakalářská práce

Autor: Markéta Dvořáčková Vedoucí práce: Ing. Libuše Měrtlová, Ph.D. Jihlava 2011

Anotace Téma bakalářské práce je Ideální manažer ve firmě BDS, spol. s r.o. Cílem této práce je přiblížit procesy řízení a vedení pracovníků ve firmě a definovat manažerské činnosti na různých úrovních. Bakalářská práce je rozdělena na 2 části:
První teoretická část je zaměřena na základy managmentu, osobnost manažera, jeho funkce, role, vlastnosti, dovednosti, prostředí, dále pak na jeho nejčastější chyby.
Druhá praktická část vychází z teoretické. Je zaměřena na manažery Bítešské dopravní společnosti. Na základě dotazníkového šetření mezi zaměstnanci a manažery je definována jejich představa o tom, jak by měl vypadat ideální manažer v této společnosti. Klíčová slova: managment, osobnost manažera, manažerské funkce a prostředí.

Annotation The subject of the bachelor thesis is The ideal manager in the company BDS, Ltd. The purpose of this work is to approach processes of the managment and a leadership of workers in the company and to define manager activities on different levels. The Bachelor thesis is divided in 2 parts:
First theoretical part is focused on bases of the managment, a manager’s personality, his function, role, characteristics, skills, environment, further then on his most frequent mistakes.


Second practical part appears from the theoretical one. It is focused on mangers of the Bíteš transport company. On the basis of the questionnaire’s survey between staff and managers it is defined their idea about how the ideal manager should appear in this company.

The crucial words: managment, manager’s personality, manager’s functions and environment.

Poděkování Nejdříve bych poděkovala paní Ing. Libuši Měrtlové, Ph.D., která byla mojí vedoucí bakalářské práce, za odborné vedení a poskytnutí důležitých informací a rad. Také bych chtěla poděkovat zaměstnancům BDS s.r.o. ve Velké Bíteši, hlavně paní Anně Klimentové za vstřícnost, podporu, poskytnutí materiálů během tvorby mé práce. Ráda bych také poděkovala své rodině, všem blízkým, přátelům, kteří mi byli oporou po celou dobu studia a kteří mě podpořili při vytváření této práce.

Prohlášení Prohlašuji, že jsem svoji bakalářskou práci Ideální profil manažera ve firmě Bítešská dopravní společnost, spol. s r.o.vyřešila samostatně pod vedením Ing. Libuše Měrtlové, Ph. D. a s použitím literatury, kterou uvádím v seznamu.

V Jihlavě dne 5. května 2011

..………………………………

Obsah Úvod.................................................................................................................................. 9 1

Teoretická část ....................................................................................................... 10 1.1 Úvod do Managmentu ........................................................................................ 10

1.2

1.3

1.4

1.1.1

Managment ............................................................................................. 10

1.1.2

Pojetí Managmentu ................................................................................. 10

1.1.3

Základní pojmy managmentu ................................................................. 11

Manažer .............................................................................................................. 11 1.2.1

Kdo je manažer? ..................................................................................... 12

1.2.2

Vlastnosti úspěšného manažera .............................................................. 16

1.2.3

Manažer a jeho prostředí......................................................................... 17

1.2.4

Vnější prostředí....................................................................................... 17

1.2.5

Vnitřní prostředí...................................................................................... 19

Manažerské funkce ............................................................................................. 20 1.3.1

Plánování ................................................................................................ 20

1.3.2

Organizování........................................................................................... 21

1.3.3

Vedení ..................................................................................................... 21

1.3.4

Kontrola .................................................................................................. 21

Nejčastější chyby manažerů................................................................................ 24 1.4.1

Nedostatečná podnikatelská kvalita........................................................ 24

1.4.2

Chybějící sociální kompetence ............................................................... 24

1.4.3

Složité osobnosti manažera..................................................................... 24

1.4.4

Chybějící manažerské schopnosti........................................................... 25

7

2

1.4.5

Setrvání v izolaci .................................................................................... 25

1.4.6

Když neumí říct NE ................................................................................ 26

1.4.7

Špatné vedení .......................................................................................... 26

Praktická část ......................................................................................................... 27 2.1 Historie BDS....................................................................................................... 27

2.2

2.1.1

Nákladní doprava.................................................................................... 28

2.1.2

Autobusová doprava ............................................................................... 29

2.1.3

Servisní činnost....................................................................................... 29

2.1.4

Přehled poskytovaných služeb................................................................ 30

2.1.5

Prodej náhradních dílů pro nákladní automobily a návěsovou techniku 30

Podpora z EU ...................................................................................................... 31 2.2.1

2.3

Cíle projektu ........................................................................................... 32

Vyhodnocení dotazníků ...................................................................................... 33 2.3.1

Dotazník pro zaměstnance, které řídí vedoucí pracovník....................... 33

2.3.2

Dotazník pro vedoucí pracovníky........................................................... 46

Závěr ............................................................................................................................... 58 Seznam použité literatury ............................................................................................... 63 Internetové zdroje ........................................................................................................... 64 Seznam tabulek, seznam obrázků ................................................................................... 64 Seznam příloh ................................................................................................................. 65

8

Úvod Manažer je zaměstnanec, který zodpovídá za chod organizace. Na různých úrovních řízení je různá pracovní náplň, avšak vždy nesmírně důležitá. Vedoucí pracovník vykonává svoji práci prostřednictvím podřízených. Může řídit jak celou organizaci, tak pracovní týmy, či jednotlivce. Motivuje je, odměňuje, reaguje na jejich chyby, zodpovídá za jejich odvedenou práci. Funkce manažera je obtížná a ne každý ji může vykonávat. Jen určitý okruh lidí má v sobě přirozenou autoritu a schopnost vést ostatní pracovníky. Navíc musí mít určité vrozené a získané předpoklady. Vysokoškolské vzdělání je u vedoucího pracovníka samozřejmostí, i když více záleží na obecných schopnostech, jako je důslednost či autorita než na dosaženém stupni vzdělání. Nelze očekávat, že čerstvý absolvent školy bude ihned výborným manažerem. Důležité jsou také zkušenosti s řízením lidí. S manažery se lze setkat ve všech oblastech činnosti lidí. Moje bakalářská práce má název Ideální manažer ve firmě Bítešská dopravní společnost, spol. s r.o. Téma je zaměřeno na ideální profil manažera z pohledu zaměstnanců a samotných řídících pracovníků. Toto téma jsem si zvolila, jelikož se společnost nachází v blízkosti mého bydliště. Měla jsem možnost navštívit tuto firmu, seznámit se s jednotlivými odděleními, absolvovat manažerské porady, strávit pár hodin po boku vedoucích pracovníků na různých úrovních. Zaujalo mě jednání manažerů se svými zaměstnanci, styly řízení, motivace a v neposlední řadě komunikace. Cílem mé bakalářské práce je vytvořit ideální profil manažera ve firmě BDS, spol. s r.o. Analýzu provedu na základě dotazníkového šetření, které vyhodnotím a vytvořím závěr.

9

1 Teoretická část 1.1 Úvod do Managmentu „Vše, co stojí za to vykonat, by mělo být provedeno dobře“ (Ch. Dickens)

1.1.1 Managment

Management (anglicky to manage – řídit, původem z francouzského, ménagement, které má zase svůj kořen v latinském slovu manus - ruka, a jeho prazákladem bylo ruční ovládání koní) (http://cs.wikipedia.org/wiki/Management) Managment lze nejobecněji charakterizovat jako souhrn všech činností, které je třeba udělat, aby byl zabezpečen chod organizace. (Jaromír Veber a kol., 2009,s. 20) Stephen P. Robbins, Mary Coulter (2004) ve své knize uvádí, že: Mnangment je proces koordinace pracovních činností takovým způsobem, aby je pracovníci prováděli účinně a efektivně.

1.1.2 Pojetí Managmentu „Není pochyb o tom, že přírodní vědy své klíčové poznatky příliš často nemění, nicméně čas od času jsou jejich definice či dokonce přírodní zákony zpřesňovány. Proto příliš nepřekvapí, že managmentu, disciplíně společenských věd, dochází prakticky trvale k zpřesňování pojmu managment i obsahu disciplíny samé. Klíčová úloha v manažerských aktivitách přísluší manažerům, požadavky na jejich profil však rovněž v čase procházejí vývojem. Problematika řízení představuje v současné době značně specializovanou činnost, bez které se neobejde žádný větší organizační celek. Nutnost řízení je pociťována nejen

10

v podnicích, ale také v armádě, na univerzitách, v církvích, v umění, ve sportovních organizacích i jinde.“ (Jaromír Veber a kol., 2009,s. 19) „Managment lze chápat jako proces koordinování činností skupiny pracovníků, realizovaný jednotlivcem nebo skupinou lidí za účelem dosažení určitých výsledků, které nelze dosáhnout individuální prací. Petr Drucker je přesvědčen, že smyslem managmentu je dosáhnout produktivní práce lidí. Dosažení prestižního konkurenčního postavení na mezinárodní scéně vyžaduje, aby společnost měla manažerské schopnosti. Drucker říká: „Managment, jeho schopnosti, integrála a výkonnost budou rozhodujícími faktory nejen pro USA, ale i pro celý ostatní svobodný svět“.“ (James H. Donnelly, Jr. James L. Gibson John M. Ivanecevich, 2002, s. 24)

1.1.3 Základní pojmy managmentu Veber (2009) ve své knize uvádí, že je: manažer – samostatná profese, kdy pracovník na základě zvolení, jmenování, pověření, ustanovení, zmocnění, aktivně realizuje řídící činnosti, pro které je vybaven odpovídajícími způsobilostmi, pravomocemi a odpovědnostmi. Vrcholová úroveň řízení, vrcholové vedení (top managment) – nejvyšší řídící pracovník/ci organizace. Střední úroveň (modele managment) – řídící pracovníci štábních útvarů či nižších liniových útvarů. Základní úroveň řízení (košer managment) - někdy též označovaná jako „managment první linie“; nejnižší úroveň řízení, kdy manažer již řídí výkonné pracovníky.

1.2 Manažer „Manažeři jsou zajímavý druh. Jsou dobře placení, mají obrovský vliv a značný nedostatek selského rozumu“ (H. Mintzberg)

11

1.2.1 Kdo je manažer? Vladimíra Khelerová (1999) ve své knize uvádí: Nejjednodušší vysvětlení je, že manažer je člověk, kterému je svěřen tým spolupracovníků, s nimiž realizuje stanovené cíle. V tomto případě vycházíme z takzvané formální autority, ta může být různě vnímána a akceptována ostatními. Vedoucí pracovník může být vnímán pozitivně, získá si autoritu jako osobnost nebo autoritu na základě znalostí. Manažer si získává uznání, spolupracovníci ho vnímají jako skvělého odborníka. V řídící praxi však nestačí soustředit se jen na budování autority na základě znalostí. Při vzestupu vedoucího pracovníka v hierarchii organizace, se zvyšuje zájem zabývat se koncepčními otázkami a snižuje sledování novinek v oboru manažera. Proto se musí postupně smířit s tím, že má v týmu odborníky, kteří ho ve znalosti oboru předčí. Tuto skutečnost nemůže ovlivnit. Nemělo by se stát, že by si po nocích doplňoval znalosti, ke všemu musí přistupovat se zdravou mírou a snažit se, aby dokázal vytýčit jasné cíle a posoudit návrhy spolupracovníků. Tímto způsobem se ze specialisty stává univezalista. Manažer je vyjednavač a vůdce zároveň, tato funkce je náročnější než být pouze odborníkem. Určité výzkumy nám ukazují, že ne každý uznávaný odborník uspěje v řídící funkci. Slabinou bývá často nevhodný způsob komunikace, nezájem o spolupracovníky, přílišný individualismus či nerozhodnost. Jednoduše řečeno, přestože měli autoritu odborníka, nezískali si autoritu jako vůdčí osobnost. Osobnost manažera má velký vliv na atmosféru, která panuje v týmu i na výkon týmu. Zvyšovat výkon nelze pouze přes mzdy. Pracovníci, budou ve firmě tak dlouho, než jim konkurence nabídne větší plat. Jak jinak může manažer posílit výkonnost pracovníků? Například přenášením své vlastní hodnoty na ostatní. Zajímá se o své spolupracovníky, o ně samotné i jak plní zadané úkoly. Zájmem o věc a svou aktivitou dává příklad ostatním, které vyprovokuje k tomu, aby jej následovali. Je schopen na členy svého týmu přenést část svého optimismu a energie. Tato energie by měla být účelná, nikdo se přece nechce namáhat zbytečně při plnění nereálného cíle. Energie vynaložená zbytečně působí frustračně a snižuje důvěru manažera i motivaci pro plnění dalších úkolů, proto manažer musí umět vytyčit reálné cíle. Vedoucí pracovník může ztratit dobrého pracovníka tím, že ho prověřuje úkoly, které jsou vzhledem k schopnostem pracovníka

12

triviální a neuspokojují jeho potřebu seberealizace či dalšího odborného růstu. Naopak někdy je pracovník prověřen složitým úkolem, na který nestačí. Následuje neúspěch, bere na sebe jen rutinní úkoly, dochází ke ztrátě sebedůvěry. Manažer by měl mít cit pro posouzení ambicí a schopností svých podřízených. Vedoucí pracovník ukládá správným lidem správné cíle a měl by lidem zajistit maximum potřebných informací pro splnění jejich úkolů a dokázat je vhodně motivovat, nejen finančně, ale i tak, aby své úkoly plnili s chutí. Pracovníci by měli mít jasno v tom, čeho chce manažer dosáhnout v rámci týmu i celé firmy. Vedoucí pracovník si nezíská důvěru tím, když bude měnit své cíle na základě intrik v zájmu své osobní kariéry. A neuspěje při impulzivním jednání nebo při zadávání úkolů na základě prvního popudu. Těchto chyb se dopouštějí nejvíce mladí manažeři, kteří získali formální autoritu, ale zatím nejsou vyzrálými osobnostmi. Chtějí se ukázat před vedením firmy, za každou cenu se prosadit, nevolí však k tomu vhodné prostředky pro vedení lidí. Výsledkem je, že manažer ztratí důvěru svých nadřízených i týmu a nakonec není úkol splněn. Důvěra se těžko získává, ale velmi lehko ztrácí, proto by vedoucí pracovník neměl usilovat o nepřiměřené cíle, které jsou plněny na úkor spolupracovníků, neměl by také jen sledovat osobní zájmy a své postavení uvnitř firmy. Důležitá je také další manažerská schopnost – schopnost empatie. Umět odhadnout potřeby druhého, vcítit se do jeho postavení. Lidé mají své problémy a názory, na které se musí reagovat. Když chceme druhého pochopit, musí i on chápat nás. I ten nejvytíženější vedoucí pracovník by si měl udělat chvíli čas na to, aby mluvil se svými lidmi. Čím častěji, tím lépe. Postřehy řadových pracovníků jsou velmi důležité. Technický detail, včasné rozpoznání příčiny nespokojenosti může pomoci splnit určitý úkol. Důležitý je i psychologický efekt. Vedoucí pracovník by měl umět snížit ze šéfovské pozice a jít za svými pracovníky do terénu, projeví tím vstřícnost a je lépe přijímán. Jeho zájem však musí být upřímný. Hraný zájem je okamžitě patrný a efekt takové návštěvy je opačný. Skutečný zájem se projevuje v tom, jak je ochoten naslouchat, na co se ptá, jaký si dělá závěr o problému, zájem musí z člověka vyzařovat. Na této „obhlídce“ by mělo dojít k projevům uznání, chvály, je-li však opodstatněná. Chvála za odvedenou práci je motivací ke splnění dalšího úkolu a upevněním vztahu mezi pracovníky týmu a manažerem. Zvláštními výhodami, které jsou lidem 13

poskytovány, si manažer může upevnit své postavení. Mezi zvláštní výhody patří například zahraniční stáž, mimořádná dovolená, možnost využívat firemní vybavení pro soukromé účely, další vzdělávání, finanční výpomoc a další. S těmito výhodami by měl uvážlivě hospodařit, umět odhadnout, která z výhod určitého pracovníka nejvíce ovlivní. Ze strany manažera jde o zvláštní gesto uznání, o projev dobré vůle. Musí být jasné, že se jedná o mimořádné ocenění a ne o automatické přerozdělování. Když tyto výhody skutečně fungují na tomto principu, tak mají silný motivační efekt. Vzájemná vazba mezi manažerem a pracovníky. Šéf nemůže mít důvěru, když sám svým lidem nebude důvěřovat. Na základě určité míry intuice, pracovních výsledků, schopnosti odhadnout člověka, pracovních výsledků si pracovník získává důvěru manažera. S důvěrou se pojí umění delegovat úkoly. Delegování odpovědnosti a pravomoci jsou organizační nástroje a opatření – skutečné manažerské umění. Řídící pracovníci určí svým členům týmu úkoly, které jsou náročné a neustále kontrolují dílčí kroky. I když kontrola probíhá zpovzdálí, pracovníci si jsou toho vědomi a má to na ně negativní vliv. Mají pocit, že jim jejich nadřízený nedůvěřuje. Další chyba v delegování, kterou dělají manažeři pod silným časovým tlakem je, že raději určitou činnost vykonávají sami, než aby ji vysvětlili svému podřízenému. Často používají větu: Než mu to vysvětlím, tak to budu mít už dávno hotové. Strach ze ztráty moci je asi úplně nejhorší varianta, v tomto případě nedelegování. Vedoucí pracovník záměrně neposkytuje kompletní informace a buduje si post nepostradatelnosti. Ostatní pracovníci bez něj skutečně nemohou rozhodovat a pracovat, protože jim k tomu nevytvořil příslušné podmínky. Bojí se, že ztratí své místo v případě, když na něm jeho pracovníci nebudou závislí. Tento manažer je slabý jedinec, který se cítí neustále v ohrožení. Ze zdravé důvěry vedoucího pracovníka v jeho tým a ze síly přiznat si, že i on sám je částečně závislý na ostatních, že takto je to pro firmu výhodnější, než aby jeho pracovníci byli extrémně závislí na něm. Dobrý manažer si umí přiznat své slabé stránky, je upřímný sám k sobě i ostatním. Podstatou úspěchu je mít okolo sebe lidi, které vynikají v oblastech, kde má vedoucí pracovník slabé stránky.

14

Odpovědnost a riziko jsou druhou stránkou delegování. Je možné delegovat odpovědnost a samostatnost, ale za celý tým či firmu nese nakonec odpovědnost právě manažer. Úspěšný vedoucí pracovník se vymyká běžnému průměru svým přístupem k ostatním, svým jednáním, ale i určitými výstředními skutky, které si jeho pracovníci pamatují, a které mu dávají kouzlo osobnosti. Manažer má snahu být nejlepší a toto úsilí přenáší na ostatní, je vyrovnanou osobností, která ví, že svoji energii vynakládá efektivně. Ne však pokaždé se zadaří, tak by měl mít vedoucí pracovník notnou dávku životního optimismu, nesmí psychicky selhat. Musí potlačit své vnitřní obavy a naopak přesvědčovat, že se najde společné řešení, že problém není tak strašný, jak se zdá. Manažer má mít pozitivní myšlení, vše vidět z té lepší stránky. Velmi důležitou roli zde hraje i radost ze života, životní styl, chuť se bavit. Vše, co dělá, dělá na maximum, ať už jde o práci nebo zábavu. Má i zdravou sebedůvěru, je totiž těžké získat si důvěru u ostatních, když si nevěří sám. Stephan P. Robbins, Mary Coulter (2004) v knize uvádí: Manažer je člověk, který pracuje s lidmi, koordinuje jejich aktivity, aby bylo dosaženo cílů organizace. To znamená, že koordinuje jak práci jednotlivých oddělení, tak práci skupin nebo pracuje s jednotlivci. Vedoucí pracovník může koordinovat práci týmů, které jsou složeny z pracovníků různých oddělení, či dočasných zaměstnanců nebo zaměstnanců dodavatelů. Manažeři mají i jiné pracovní povinnosti. Je to například vyřizování žádosti o náhrady škod v pojišťovně. Michael Armstrong, Tina Stephens (2008) v knize uvádějí: Manažer zabezpečuje, aby jeho organizace fungovala. Je odpovědný za dosahování požadovaných výsledků. Má přidělené určité pravomoci nad lidmi pracujícími v daném útvaru. Odpovědnost znamená, že to co vedoucí pracovník dělá, čeho dosahuje, za to je odpovědný. Pravomoc znamená mít právo dosáhnout toho, aby lidé pracovali a jsou naplňovány prostřednictvím vedení a osobního vlivu plynoucího ze znalostí či postavení. Vedoucí pracovníci vždy nemusí mít podřízené pracovníky. Například manažer investic může být odpovědný pouze za kontrolu a řízení investic, přitom mu

15

nikdo neposkytuje pomoc. Manažeři jsou samozřejmě odpovědni také za řízení ostatních zdrojů – zařízení, informací, financí, znalostí, sami sebe a času.

1.2.2 Vlastnosti úspěšného manažera KAMP,D.(2000) v knize uvádí: 1. vzor pro ostatní – manažer má být příklad v tom co říká, spolupracovníci si všímají, jestli sám plní, to co požaduje od nich 2. zná sebe sama – nejprve musí porozumět sám sobě, aby se naučil rozumět i ostatním a díky tomu je správně vést i motivovat 3. soustavně se vzdělává – neustále na sobě pracuje, rozvíjí své dovednosti a znalosti. Musí si uvědomit, že není vševědoucí, je otevřený novým myšlenkám. 4. má potěšení ze změny – nutnost přijmout změnu a učit se z ní. Změna je totiž každodenní součástí jejich práce. Umožňuje uskutečňovat jejich nápady, které vedou k usnadnění práce a zlepšování procesů. 5. myslí systémově – uvědomuje si, jak fungují jednotlivé procesy, odděluje příčiny od následků. Vedoucí pracovník díky takovému způsobu uvažování dokáže motivovat své spolupracovníky k experimentům a inovacím. 6. efektivní komunikace – efektivně komunikovat znamená budovat vztahy s ostatními. Například vyjadřovat své myšlenky srozumitelně a jasně. 7. myslí pozitivně – pozitivní myšlení je důležitá vlastnost manažera. Ví, že je možné věci změnit k lepšímu, a zaměřuje se na řešení. 8. nadšení – nadšení manažera strhne i ostatní lidi zapojit se do procesu nejen rozumově, ale i citově. Nadšení pro věc člověku dává víru v to, o co usiluje. Utvrzuje to jeho vůli dělat věci nejlépe, jak dovede. 9. opravdovost – manažer staví na přirozeném stylu, umí si přiznat, že nikdo není dokonalý, je lidský. Úspěch staví na svých kvalitách, které jsou dány výchovou, geneticky, prostředím, ve kterém se pohyboval, vzděláním, atd.

16

1.2.3 Manažer a jeho prostředí James H. Donnelly, Jr. James L. Gibson, John M. Ivancevich (2002) ve své knize uvádí, že: Pracovní prostředí manažerů prochází změnami. Řada odborníků je přesvědčena, že velikost firem se bude zmenšovat a firmy budou zaměstnávat méně pracovníků. Změny v organizaci se dotknou značnou měrou i managmentu. Nelze přitom vyloučit, že velká ztráta pracovních míst zapříčiní ztrátu loajality pracovníků k firmě. Povede také ke změnám organizačních struktur a tím ke snižování počtu řídících stupňů. Organizace budou více potřebovat manažery, kteří vystupují v rolích rádců, koordinátorů, koučů. Manažerskou výkonnost ovlivňuje mnoho různých vnějších a vnitřních faktorů. Vedoucí pracovníci musí své funkce plánování, organizování, vedení a kontrolování vykonávat v měnících se podmínkách, musí respektovat vlivy vnějšího a vnitřního prostředí. Do vnějšího prostředí patří vlivy, které působí na organizaci z jejího okolí. Zahrnují především konkurenty, zákazníky, lidské zdroje, dodavatele. Mezi další vlivy patří ekonomické, legislativní, technologické, sociální, kulturní a ovlivňují ve větší, či menší míře činnost organizace.

1.2.4 Vnější prostředí Je oblast existující vně organizace a zahrnující široké spektrum faktorů, které ovlivňují její výkonnost, strukturu a procesy. Produkci a rozvoj organizace ovlivňuje řada činností a prvků, vyskytujících se uvnitř organizace. Jsou to například zaměstnanci, manažeři, zařízení, stroje, nástroje, atd. Dokonalý obraz organizace vznikne při připojení i vnějšího prostředí. Přímé a nepřímé vlivy značně ovlivňují prosperitu a fungování organizace a jejich výskyt je do určité míry neovlivnitelný a nepředvídatelný. Úspěšný manažer musí tyto vlivy identifikovat a analyzovat a stanovit jejich potenciální vliv na firmu. Vedoucí pracovník se snaží eliminovat negativní vlivy vnějších faktorů a co nejlépe využívat vliv pozitivních faktorů ve prospěch organizace. 17

Přímé vlivy. Mezi nejvýznamnější vlivy vnějšího prostředí patří: Zákazníci – ti nakupují výrobky a služby od organizace. Mohou být jednotlivci i celé organizace. Mají různé přání a požadavky, které musí firma splňovat. Konkurenti – různé organizace a firmy, produkující stejné nebo podobné produkty a služby, a které soupeří o zákazníky a potřebné zdroje. Například suroviny, materiál, pracovní síly, atd. Dodavatelé – jsou organizace, které poskytují tyto zdroje: energii, kapitál, stroje, materiál, zařízení, služby. Lidské zdroje – ohromné množství lidí ve vnějším prostředí. Odtud organizace získávají své pracovníky. Nepřímé vlivy. Mezi nejvýznamnější vlivy vnějšího prostředí patří: Technologie – nové, ovlivňují firmu dvěma způsoby. Technologický rozvoj může vést ke změně stávajících činností. Například změna vytváření účetních dokladů. Může také ovlivnit charakter služeb nebo produktů, které organizace poskytuje. Ekonomika – makroekonomické změny přinášejí manažerům problémy i příležitosti. Politika a legislativa – zákony a předpisy reprezentují legislativní a politické síly. Ty mají na organizaci nepřímý vliv. Kulturní a sociální vlivy – ovlivňují chování firem a mění přání a potřeby zákazníka. Mezinárodní vlivy – mezinárodní síly jsou důležité u firem, které vstupují na zahraniční trh nebo už na něm operují. Do vnitřního prostředí patří každodenní působení faktorů, které ovlivňují činnost vedoucího pracovníka a jsou součástí organizace. Charakter faktorů závisí na stupni řízení, na kterém manažer působí. Manažer na vrcholovém stupni řízení je ovlivňován jiným způsobem než manažer na provozním či středním stupni řízení. Z těchto důvodů jsou na manažery kladeny různé požadavky v rámci organizační struktury.

18

1.2.5 Vnitřní prostředí Tři úrovně managmentu: Operační úroveň – manažer na operační úrovni má za úkol co nejlépe alokovat disponibilní zdroje pro produkování požadovaných výstupů. Pozornost zaměřena na efektivnost produkce organizace. Technická úroveň – vedoucí pracovník musí zabezpečovat: řízení operačních činnosti a vazbu mezi těmi kdo služby nebo výrobky produkují a mezi těmi kdo tyto produkty užívají. Manažeři musí mít jistotu, že jsou k dispozici potřebné materiály a že produkty nacházejí své uživatele.

Strategická úroveň – každá organizace má vůči širšímu sociálnímu prostředí určitou zodpovědnost. Vedoucí pracovník na strategické úrovni musí mít jistotu, že technická úroveň funguje podle obecných požadavků společnosti.

Typy manažerů: V praxi vrcholový managment odpovídá strategické úrovni, střední managment technické úrovni a provozní managment operační úrovni. Ne vždy vrcholový, střední a provozní managment odpovídá naprosto přesně třem uvedeným úrovním managmentu. Toto pojetí však umožní lépe pochopit, jaké úlohy musí vedoucí pracovníci plnit.

Úroveň managmentu Vrcholová (strategická úroveň) Střední (technická úroveň) Provozní (operační úroveň)

Výrobní podnik Výkonný ředitel Vedoucí úseku Vedoucí provozu

Vzdělávací instituce

Vládní organizace

Rektor

Předseda

Děkan

Ředitel odboru

Vedoucí katedry

Vedoucí oddělení

Tabulka 1: Manažeři na různých organizačních úrovních ve třech typech organizací. (zdroj: James H. Donnelly, Jr. James L. Gibson John M. Ivancevich , 2000)

19

Manažer musí mít určité manažerské dovednosti, bez ohledu na to, jakou pozici ve firmě zastává. Velikost dovedností závisí na stupni managmentu, kde manažer působí. Lidské dovednosti – schopnost dobře spolupracovat s lidmi, ať s jednotlivci nebo skupinami, efektivní vedení pracovníků, komunikace, motivace. Technické dovednosti – schopnost používat specifické metody, znalosti, postupy pro realizaci výkonných procesů a činností, důležité pro manažery na nižší úrovni, protože pracují s lidmi, kteří tvoří nebo vyrábějí. Koncepční dovednosti – schopnost koncepčně a komplexně myslet, vidět firmu jako systém, který chce dosáhnout strategických cílů. Manažeři musí znát podstatné aktivity organizace a dokázat je efektivně koordinovat.

1.3 Manažerské funkce Stephen P. Robbins, Mary Coulter (2004) ve své knize napsali: Francouzský průmyslínk Hneri Fayol na počátku 20. století řekl, že vedoucí pracovníci vykonávají pět manažerských funkcí. Jsou to plánování, organizování, nařizování, koordinování a kontrola. V knize o managmentu se na počátku 50. let uváděly tyto funkce: plánování, organizování, přijímaní zaměstnanců, nařizování a kontrola. I přesto, že byly funkce zredukovány na čtyři, tak většina knih používá toto dělení jako základ. Manažerské činnosti se týkají plánování, organizování, vedení a kontrola.

1.3.1 Plánování Manažerská funkce zahrnující proces definování cílů, tvorba strategií pro dosažení daných cílů, zpracování plánů pro integraci a koordinaci jednotlivých činností.

20

1.3.2 Organizování Manažerská funkce zahrnující stanovení úkolů, určení, který pracovník je bude plnit, jak budou uspořádány do skupin, kde se bude rozhodovat. Manažer je odpovědný za uspořádání pracovních činností tak, aby bylo dosaženo určitých cílů organizace.

1.3.3 Vedení Manažerská

funkce,

obsahující

motivaci

podřízených,

výběr

nejvhodnějších

komunikačních cest, ovlivňování týmů nebo jednotlivců, zvládání problémů, které jsou způsobené chováním zaměstnanců. V každém podniku pracují lidé. Manažer má za úkol s nimi spolupracovat v zájmu dosažení cílů. Vést pracovníky je možné na základě přikazování, motivování, kdy se řeší konflikty.

1.3.4 Kontrola Manažerská funkce, která obsahuje monitorování skutečných výkonů, jejich srovnávání se standardy a v případě potřeby i hledání nápravných opatření. Kontrola je poslední funkcí managmentu. Manažeři výkonnost monitorují a hodnotí, aby mohli zhodnotit, zda se spěje k tomu, co bylo naplánováno. Při výskytu odchylky musí vedoucí pracovník zjistit její příčinu. Vedoucí pracovníci často při práci plánují, organizují, vedou a kontrolují najednou či v jiné než popsané posloupnosti. Funkce managmentu je vlastně proces. Proces managmentu je soubor rozhodnutí trvale probíhajících a pracovních aktivit, které vykonávají manažeři při plánování, organizování, vedení a kontrole. Barbel Schwalbe a Heinz Schwalbe (1995) ve své knize zkoumali, že kdo chce vést lépe, měl by se obeznámit s nejdůležitějšími funkcemi vedení. Manažer se musí rozhodnout, zda povede autoritativně, kolegiálně či demokraticky. K vedení patří vlastnosti, týkající se osobnosti vedoucího. Vlastnosti vedení a schopnost vést je z části naučitelné. Například vědomosti a dovednosti, jsou dva velmi důležité faktory vedení. Teoretické vědomosti mohou připravit cestu do praxe, pomáhat

21

při řešení problémů, ale sami o sobě nestačí, mnohem důležitější je „učit“ se schopnosti převádět v praxi. Úspěšný manažer neustále zdokonaluje své teoretické či praktické vědomosti o vedení. Velmi důležitá je komunikace, jako úloha vedení. Na její kvalitě je ve velké míře závislá situace podniku. Musí probíhat seshora dolů a zespoda nahoru a mít co nejvíce možných přímých vazeb se srozumitelnými výpověďmi a patrnou odezvou. Rozhovor spolupracovníků patří k nejdůležitějším způsobům komunikace. Neměl by existovat nedostatek vnitropodnikové komunikace. Motivace je definována jako „všechny vnitřní hnací síly člověka, např. přání touhy, úsilí apod. ...je to vnitřní stav duše člověka, který jej aktivuje nebo uvádí do pohybu.“ (Berelson, B. - Steiner, C.: Human Behavior: An Investory of Scientific Findings. New York, Hacourt Brance Jovanovich 1964, s. 239) „Z hlediska manažera osoba, která je motivována •

pracuje pilně,

•

její píle nemá výkyvy,

•

je automaticky orientovaná na důležité cíle.

Motivace tak zahrnuje úsilí, vytrvalost a cíle. Je v ní přání člověka odvádět výkon. Existující výkon je také to, co manažeři mohou hodnotit, chtějí-li nepřímo rozpoznat přání a ambice pracovníka.“ (James H. Donnelly, Jr. James L. Gibson John M. Ivancevich: Managment, Grada Publishing, spol.s r.o. 1997, s. 367) V knize Vladimíra Khelerová (1999) uvedla: Do řešení konfliktů je zahnuto vyjednávání, které je běžné v jednání na pracovišti, v rodině, v obchodním jednání a mezi přáteli. Vyjednávání je mezi dvěma partnery mající odlišné představy a cíle, každý hájí své názory. Podstatné je, jakým způsobem proces probíhá. Potom se může hovořit o vyjednávání: •

výhra-výhra: vyjednávači jsou připraveni slevit z původní pozice, poskytnout vedlejší výhodu nebo protihodnotu partnerovi

22

•

výhra-prohra: vzniklý konflikt nebyl vyřešen konstruktivním způsobem, jednání nebylo vedeno na základě spolupráce. Jeden z partnerů využil své síly k tomu, aby druhého donutil k ústupu z pozice. Druhý partner uzavře nevýhodnou dohodu, většinou v budoucnu odmítne další společné jednání, nebo případné jednání bude silně ovlivněno negativním pocitem z porážky

•

prohra-prohra: dva stejně silní partneři, ani jeden nechce ustoupit, dochází k otevřenému boji. Výsledkem je neuzavření žádné dohody. Vzniká nepřátelství a negativní pocity. Nejde zde o budování vztahu ani o spolupráci. Oba partneři prohráli.

Michael Armstrong, Tina Stephens (2008) v knize napsali: Manažerské funkce liniových manažerů jsou: •

řízení lidí;

•

řízení provozních nákladů;

•

zajišťování odborné pomoci a odbornosti;

•

organizování, jako je např. Plánování přidělování práce, rotace směn, sledování pracovního procesu;

•

jednání s klienty/zákazníci;

•

měření výkonu.

Jaromír Veber a kol. (2007) v knize uvedl: Základní manažerské aktivity lze rozdělit do dvou skupin: 1. Průřezové činnosti: rozhodování, organizování, řízení lidských zdrojů, komunikace, práce s informacemi 2. Činnosti naplňující fáze managmentu: plánování, implementace, kontrola.

23

1.4 Nejčastější chyby manažerů Christian Zielke ve své knize (2006) napsal:

1.4.1 •

Nedostatečná podnikatelská kvalita Manažera otestovat pomocí otázek typu: Máte odborné znalosti a dostatečnou praxi? Umíte vést prodejní rozhovor? Jste kreativní a umíte riskovat? Jste odolní proti stresu? Dokážete prosazovat své názory? Dokážete se samostatně rozhodovat?, atd. a zjistit, zda je schopen vést firmu.

1.4.2 •

Chybějící sociální kompetence Manažer, který je aktivní, kreativní, neustále se snaží něco zlepšovat, obětuje práci maximum času. Nejsou pro něj důležité vztahy k ostatním pracovníkům, má pocit, že pracovníci jsou motivování sami od sebe a že každá je sám odpovědný za komunikaci s nadřízenými.

•

Manažer, kterému chybí sociální kompetence, je často kritizován svými spolupracovníky argumenty typu: neobjasňuje smysl úkolů, předává málo informací, nemluví s podřízenými, neudělá si čas na dohody o cílech, hodnocení, pracovní porady, při rozhodování nebere v úvahu názory ostatních, atd.

•

Chybějící sociální kompetence může mít na podnik obrovský dopad – nižší motivace, menší kvalita, menší identifikace s podnikem, trpí kvalita práce. Je důležitá pro úspěšné vedení pracovníků, nadřízený by se měl koukat svým spolupracovníkům do očí, umět se omluvit, akceptovat komplimenty, reagovat na kritiku, vyslechnout podřízené, vyjádřit chválu a souhlas.

1.4.3 •

Složité osobnosti manažera nedostatečná odborná kompetence – manažer je věci neznalý, je povyšován např. svým šarmem

•

příliš

velký

tlak

–

manažer

„vykořisťovatel“,

zahrnuje

nepředstavitelným množstvím práce, která se nedá zvládnout

24

pracovníky

•

výkyvy

nálad

–

manažer

„cholerik“,

má

nepředvídatelné

chování,

nekontrolovatelně vybuchne, pracovníci ho nechávají ve všem rozhodovat, aby předešli útokům •

příliš autoritativní – dává přísné pokyny

•

nerozhodnost při rozhodování a jednání – manažer „nekňuba“, podřízeným poskytuje čas, aby si v klidu vše rozmysleli, reaguje podrážděně, když po něm někdo něco vyžaduje

•

příliš kreativní – manažer vnímá úkol jako poslání, srší z něj nápady a aktivita, od svých pracovníků vyžaduje maximální flexibilitu, často mění své názory

•

lhář a hoštaplér – manažer, který se dělá lepším než je, umí se prezentovat a zveličovat maličkosti, mnoho lidí si myslí, že je to on, co nejvíce pracuje, není oblíben u odborníků, často nedodržuje sliby, krade druhým nápady a prezentuje je za vlastní

•

perfekcionalismus – manažer „pedant“, nikdo mu nedokáže vyhovět, musí být předem vše perfektní

Lepší podniky provádí pravidelnou zpětnou vazbu, která se týká manažerů kvůli prověření jejich manažerské kvality. Velmi dobré podniky nevhodné vedoucí pracovníky propouštějí.

1.4.4 •

Chybějící manažerské schopnosti aktivní zaměstnance chválí a odměňuje při dobrých výsledcích. Špatné zaměstnance trestá a vyhrožuje

•

každý podnik by měl mít určité aspekty, které vedoucí pracovník musí splňovat, podle nich se pozná, jestli se na manažerskou funkci hodí z hlediska postoje k práci, intelektu a jednání s lidmi

1.4.5

Setrvání v izolaci

•

vedoucí pracovníci v izolaci rychle ztrácejí kontakt s realitou

•

ve firmě závisí otevřenost komunikace na tom, jaký vzor jednání představuje vedení, jestliže není možné v podniku mluvit otevřeně o kritické oblasti, doporučuje se ptát zaměstnanců na jejich názor, samozřejmě v anonymitě

25

1.4.6 •

Když neumí říct NE některým manažerům dělá problémy říkat ne, protože nechtějí nikoho urazit, nikomu ublížit, mají pocit, že jsou nepostradatelní, mají obavu, že nebudou oblíbení, trpí syndromem zachránce

•

takový manažer se musí naučit říkat ne, jakmile se mu jednou podaří říci ne, zjistí, že se zase nic tak hrozného nestalo

1.4.7

Špatné vedení

•

individuální způsob řízení potřebuje každý pracovník

•

východiska pro vhodný styl řízení lze odvodit z kritérií věcní nebo osobní orientace a extrovertnosti nebo introvertnosti

26

2 Praktická část 2.1 Profil BDS, spol. s r.o. V této části jsou údaje čerpané z http://www.bds-vb.cz. Zde je popsána historie a současnost společnosti. Závod 1009 Velká Bíteš podle dostupných pramenů vznikl v roce 1950, nejdříve sídlil v objektu "U Svobodů" na kopci na výpadovce směrem na Velké Meziříčí. Prvním ředitelem byl pan Leopold z Brna. Prvotní vozový prak pocházel od soukromníků nebo z vyřazených armádních automobilů, tomu odpovídal i jeho technický stav. Tento park byl značně různorodý. Do Velké Bíteše v roce 1954 nastoupil ve funkci ředitele Jan Juda, který byl z Velkého Meziříčí a pod jehož vedením se závod značně rozvíjel. Stará vozidla byla nahrazena vozidly typů Tatra a RN a zajišťovala přepravu pro lom Ořechova, Křoví, Vířenice, zde především pro stavby letiště v Náměšti nad Oslavou Prováděly se svozy mléka valníky a rozvozy mléčných výrobků pro mlékárnu Lacrum Brno, dopravovalo se zboží pro MEZ Drásov a pro pivovar Brno. Zajišťovala se pravidelná přeprava osob autobusy mezi obcemi v tehdejším okrese Velká Bíteš a mezi Náměští nad Oslavou. V původním sídle byly nevyhovující podmínky a nastala změna výstavbou nového moderního areálu na Vlkovské ulici na opačné straně města. Stavbu prováděl Ingstav Brno, hlavním stavbyvedoucím byl Ing. Janovský. Okres Velká Bíteš byl zrušen v roce 1960 a přičleněn k okresu Žďár nad Sázavou. Zde byl i zdejší dopravní závod ČSAD zrušen, změněn na provozovnu, spadající pod Velké Meziříčí, kam přešel i Jan Juda jako ředitel. Tehdejší zaměstnanci přešli částečně do Náměště, do Žďáru, Velkého Meziříčí, zbytek zůstal v Bíteši. Provozovnu vedl Antonín Goliáš, který měl pouze šest pracovníků – dva mistry, dva dispečery a dvě administrativní pracovnice. BDS Velká Bíteš poskytuje v dnešní době nákladní a autobusovou dopravu. 27

2.1.1 Nákladní doprava Společnost má moderní vozový park, zde jsou auta značky GT, MAN a SAMPRO. Mezinárodní doprava: 

Přeprava sypkých materiálů



Přeprava kontejnerů



Přeprava ADR



Kamionová doprava do všech států Evropy



Přeprava potravin v mrazírenských návěsech

Vnitrostátní doprava:





Valníkovými vozidly



Přeprava sypkých materiálů

Přeprava mlékárenských produktů - svoz mléka a mléčných produktů Provozy 

Velká Bíteš, Velké Meziříčí, Moravské Budějovice, Brno, Zlín

28

2.1.2 Autobusová doprava Nabízíme služby v oblasti osobní dopravy. Vnitrostátní doprava: 

Pravidelná linková doprava



Zájezdová doprava

Mezinárodní doprava: 

Zájezdová doprava do všech států Evropy luxusními autobusy BOVA, MAN, KAROSA

Provozy: 

Velká Bíteš, Znojmo

2.1.3 Servisní činnost - Autorizovaný servis MAN - Opravy vozidel MAN a autobusů KAROSA - Běžné a generální opravy návěsů GT - Opravy náprav BPW a ROR - Výměna olejů, brzdových obložení a pneumatik - Příprava vozidel na STK - Měření účinnosti brzd na válcové zkušebně - Mytí vozidel a motorů , prodej náhradních dílů, pneu a příslušenství - Lakování nákladních vozidel, autobusů, návěsů a cisteren

29

2.1.4 Přehled poskytovaných služeb - Běžné i generální opravy vozidel MAN - Běžné i generální opravy návěsů, cisteren - Běžné opravy autobusů KAROSA - Příprava a provedení STK

2.1.5 Prodej náhradních dílů pro nákladní automobily a návěsovou techniku Na vozidla: MAN, MB, Iveco, Volvo, Scania, Renault, DAF Na nápravy: SAF, BPW, SMB, ROR, Mercedes. Bítýšská dopravní společnost, spol. s r.o. má ve vlastnictví čerpací stanice. Přehled poskytovaných služeb na čerpací stanici 

Prodej pohonných hmot pro smluvní partnery za zvýhodněné ceny



Prodej pohonných hmot pro veřejnost



Prodej drobného sortimentu



Ruční mytí vozidel

Servis na čerpací stanici 

Drobné opravy osobních vozidel, Výměna brzdových obložení a pneumatik



Výměna olejů, brzd, kapalinových náplní



Diagnostika motorů Škoda, Wolswagen, Audi

30

2.2 Podpora z EU V oblasti dopravy a spedice jsou na zaměstnance společnosti, které se touto činností zabývají, kladeny stále vyšší nároky na profesní vzdělávání zejména v oblasti cizích jazyků, práva, komunikace se zákazníky i ostatními zaměstnanci a profesních dovednosti. Bítešská dopravní společnost s.r.o. Zaměstnává zhruba 200 pracovníků v oblasti podnikání, která se neustále mění a vyvíjí a to především ve způsobu uplatnění na trhu. Cílem projektu je vytvoření uceleného systému dalšího profesního vzdělávání zaměstnanců společnosti BDS s.r.o., odpovídajícího potřebám znalostní společnosti, a realizovat jej prostřednictvím vzdělávacích a tréninkových programů. Vytvořením tohoto systému a jeho realizací se zvýší a posílí schopnosti zaměstnanců. Proběhne souvislý, na sebe navazující blok kurzů a školení pro jednotlivé cílové skupiny (top management, střední management, mistři, výkonní pracovníci). Pro každou skupinu bude zpracovaný návrh složení vzdělávacích programů podle kvalifikačních předpokladů na pracovníky. Vzdělávací programy budou složeny podle současných potřeb společnosti ale i podle potřeb zaměstnanců, aby se uplatnili na trhu práce. Budou obsahovat pouze obecné a žádné specifické vzdělávání. Aktivity projektu: 1. Zahájení projektu 2. Vytvoření komplexního systému vzdělávání ve společnosti BDS spol. s r. o. 3. Příprava a realizace výběrového řízení na vzdělávání dle tohoto systému 4. Odborné podklady seminářů a jejich organizační zabezpečení 5. Realizace vzdělávání podle komplexního systému 6. Propagace a publicita projektu 7. Řízení projektu. Realizační tým povede celý projekt, zadá podklady pro vytvoření systému vzdělávání i odborné podklady pro jednotlivé semináře. Výuku podle systému a s použitím daných odborných dat výuku zrealizuje společnost, kterou tým vybere na základě výběrového řízení.

31

Společnost BDS, spol. s r.o. uvítala možnost dotazníkového šetření ve firmě, které jsem provedla v rámci vytváření bakalářské práce a jehož záměrem bylo najít ideální profil manažera. Součástí dotazníků byla i otázka na osobní růst a rozvoj manažerů.

2.2.1 Cíle projektu Hlavním cílem je na základě podrobné analýzy vytvoření a realizace uceleného systému vzdělávání zaměstnanců společnosti. Splnění tohoto hlavního cíle umožní doplnění a rozvoj jejich pracovních schopností a zvýší tak jejich kvalifikaci. Cíle: •

analýza pracovního procesu s konkrétními výstupy pro realizaci uceleného systému vzdělávání

•

definování cílových skupin na základě potřeb a motivace jednotlivých pracovníkům

•

vytvoření komplexního systému vzdělávání

•

výběr vhodného dodavatele vzdělávacích modulů na základě výběrového řízení

•

realizace vzdělávacích modulů, zaměřených na konkrétní potřebu jednotlivých cílů.

Projekt je financován z prostředků Evropského sociálního fondu prostřednictvím Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost a státního rozpočtu ČR.

32

2.3 Vyhodnocení dotazníků Dotazník na téma Ideální profil manažera v Bítešské dopravní společnosti spol. s r.o. nebyl nikdy tvořen. Pracovníkům byly podány dva druhy dotazníků. První byl pro vedoucí pracovníky a druhý pro podřízené. Z dotazníku pro manažery vyplývá jejich styl řízení, komunikace se zaměstnanci a další vlastnosti, jako je například přirozená autorita, či forma motivace. Zaměstnanci ve svém dotazníku odpovídají, jakým stylem by chtěli být řízeni, jaké má manažer vlastnosti a jak jsou s ním spokojeni, popřípadě, co by na něm chtěli změnit. Výsledkem je vyhodnocení na základě porovnání dotazníků a najít ideální profil manažera jak z pohledu vedoucích pracovníku, tak podřízených. Na dotazník odpovědělo 100 % dotazovaných. Tyto dotazníky v příloze č. 1, 2.

2.3.1 Dotazník pro zaměstnance, které řídí vedoucí pracovník K vyplnění jsem poskytla 80 dotazníků, počet vyplněných byl 80. Dotazníky byly rozdány do různých oddělení. 80 respondentů je označováno jako 100%. Dotazník je rozdělen na dvě části. V první části jsou otázky obecného charakteru, v druhé části se otázky zaměřují převážně na to, jaký je manažer dotazovaných a jak by si podřízení představovali „ ideálního“ manažera.

Vyhodnocení obecných otázek Část je zaměřena na vyhodnocení otázek, které se zaměřují na porovnání pracujících mužů a žen v Bítešské dopravní společnosti, spol. s r.o. Dále věkovou a kvalifikační strukturu pracovníků, jejich pozici ve firmě a dosažené vzdělání. Na obrázku 1 můžeme vidět porovnání mužů a žen v Bítýšské dopravní společnosti, spol. s r.o.

33

muž

33%

67%

žena

Obrázek 1: Postavení mužů a žen v Bítešské dopravní společnosti, spol. s r.o. (zdroj: autor)

Jak je vidět z obrázku převaha mužů činí 67 %, pouhých 33 % náleží ženám. Důvodem je asi větší technická odbornost u mužů. Povolání řidič či automechanik je převážně „mužská“ práce. Ženy pracují převážně na ekonomických úsecích. Další vyhodnocená otázka je věková struktura zaměstnanců. Toto rozdělení se nachází na obrázku 2.

8%

do 25 let

0%

8%

26 – 36 let 36 – 45 let

17%

67%

46 – 55 let více jak 56 let

Obrázek 2: Věková struktura pracovníků (zdroj: autor)

Na obrázku 2 je možné vidět procentuální vyjádření věkových kategorií v Bítešské dopravní společnosti, spol. s r.o. Převažuje věková skupina 26-36 let. Ve velké míře je zde zastoupena kategorie 36-45 let. Další dvě kategorie 46-55 let a nad 56 let jsou ve stejném rozsahu 8 %. Následující vyhodnocená otázka je pracovní pozice ve firmě.

34

0% 8%

do 2 let od 3 – 5 let

33%

od 6 – 10 let od 11 – 15 let od 16 – 20 let

59%

více jak 21 let

Obrázek 3: Počet let odpracovaných ve firmě (zdroj: autor)

Z obrázku 3 je patrné, že nejvíce zaměstnanců pracuje v Bítešské dopravní společnosti, spol. s r.o. od 6-10 let, velké procento také zastává kategorie od 11-15 let. Z těchto odpovědí lze usoudit, že je tu velká stálost zaměstnanců. Jen 8 % je zastoupeno skupina od 3-5 let. V dotazovaných se neobjevil jediný respondent, který by ve firmě pracoval méně než 2 roky, či více jak 21 let. Další vyhodnocená otázka je zaměřena na pozici ve firmě. Na obrázku 4 lze vidět, že 41% zaměstnanců pracuje v oddělení obchodním, dopravním či logistickém. Je to zapříčiněno tím, že nejvíce pracovníků jsou řidiči nákladních automobilů. Ve velké míře je zastoupeno i oddělení servisů a zásobování. To jsou automechanici a skladníci. 18 % dotazovaných pracují v ekonomickém úseku, nejmenší zastoupení má spedice a osobní doprava, činí to asi 12 %. správa firmy 0%

18%

ekonomický úsek

29%

obchodní, dopravní či logistické oddělení spedice, osobní doprava 12% 41%

oddělení servisů a zásobování prodej náhradních dílů

. Obrázek 4: Pozice ve firmě (zdroj: autor)

35

Další vyhodnocená otázka je zaměřená na kvalifikační strukturu. Z obrázku 5 je patrné, že největší podíl maximálního dosažení vzdělání pracovníků v Bítešské dopravní společnosti, spol. s r.o. je střední vzdělání s maturitní zkouškou, tento výsledek je zapříčiněný hlavně kvůli řidičům nákladních automobilů. Procentuálně druhé největší zastoupení je střední vzdělání s výučním listem, toto vzdělání je nejvíce patrné u automechaniků. Vysokoškolské vzdělání v bakalářském studijním programu a vysokoškolské vzdělání v magisterském studijním programu má zde shodně 8 % zaměstnanců. To jsou zaměstnanci na oddělení spedice, osobní doprava či ekonomický úsek. základní vzdělání 8%

0%

8%

25%

střední vzdělání s výučním listem

0%

střední vzdělání s maturitní zkouškou vyšší odborné vzdělání vysokoškolské vzdělání v bakalářském studijním programu 59%

vysokoškolské vzdělání v magisterském studijním programu

Obrázek 5: Kvalifikační struktura pracovníků BDS, spol. s r.o. (zdroj: autor)

Vyhodnocení odborné způsobilosti V této části jsou vyhodnoceny otázky, které jsou zaměřené na odbornou způsobilost pracovníků, na důvod rozhodnutí pracovat v Bítešské dopravní společnosti, spol. s r.o., na styl, kterým by chtěli být řízeni, na komunikaci mezi zaměstnancem a manažerem, na motivaci, autoritu, vlastnosti nadřízeného. Dále na odměňování a výhody pro pracovníky, informovanost o situaci ve firmě a v poslední řadě, zda jsou spokojeni se svým manažerem. První otázka zaměřená na odbornou způsobilost je důvod, proč se pracovník rozhodl pracovat v této firmě.

36

17%

příjemné prostředí

25%

dostupnost

8%

dobrá pověst firmy

50%

jiný

Obrázek 6: Důvod proč pracovat v BDS, spol. s r.o. (zdroj: autor)

50 % dotazovaných odpovědělo, že hlavním důvodem, proč se rozhodli pracovat ve firmě Bítešská dopravní společnost, spol. s r.o., je dostupnost. Většina lidí, co zde pracuje, bydlí ve Velké Bíteši, či blízkém okolí. Je to pro ně výhodnější, jelikož nemusí dlouze cestovat. 25% uvádí jiný druh důvodu než je příjemné prostření, dostupnost a dobrá pověst firmy. Do jiných odpovědí patřil například zájem o obor – ten měl největší zastoupení, hledání pracovního místa a pracovní nabídka ze strany firmy. Třetí nejvíce zastoupenou kategorií je příjemné prostředí. BDS, spol. s r.o. má vkusně zařízené čisté pracovní prostředí, ať se jedná o jakékoliv oddělení a to platí také u osobních či nákladních automobilů. Jen pro 8 % dotazovaných byla dobrá pověst důvodem začít pracovat ve firmě. Následující otázka je zaměřená na to, jaký styl řízení by měl mít manažer. Na obrázku 7 lze vidět, že nadpoloviční většina zaměstnanců upřednostňuje demokratický styl řízení, každý dotázaný si přeje, aby jeho vedoucí spolupracoval s podřízenými, měl přirozenou autoritu, ponechával si však prostor pro přijetí vlastních rozhodnutí.

37

0% 8%

byrokratický

autoritativní

25%

demokratický 67%

liberální

Obrázek 7: Styl řízení, jaký by měl mít manažer (zdroj: autor)

Na tomto obrázku 7 lze vidět, že druhou největší skupinou jsou pracovníci, kteří si myslí, že vedoucí pracovník by měl upřednostňovat autoritativní styl řízení. Ten je založen na příkazech a jejich bezpodmínečném dodržování a na formálním způsobu jednání s podřízenými. Jen 8 % dotazovaných si myslí, že by měl manažer svou řídící činnost opírat o směrnice a nařízení „shora“. Žádný dotazovaný si nemyslí, že jeho manažer by měl upřednostňovat liberální styl řízení. Další vyhodnocenou otázkou je hodnocení komunikace mezi dotazovaným a jeho vedoucím.

8%

nedostačující

33%

vyskytují se problémy 34%

dostačující

25%

bez problémů

Obrázek 8: Komunikace mezi vámi a vedoucím pracovníkem (zdroj: autor)

Z tohoto obrázku je patrné, že 34 % dotazovaných se domnívá, že v komunikaci mezi ním a nadřízeným se vyskytují problémy, dalších 33 % si myslí, že je komunikace bez problémů. Třetí nejvíce zastoupenou skupinou jsou zaměstnanci, pro které je komunikace dostačující. Jen 8 % dotazovaných vnímají komunikaci se svým

38

nadřízeným jako nedostačující. Následující vyhodnocená otázka říká, jestli si pořízený myslí, že je dostatečně motivován.

ano

17% 33%

spíše ano

25%

spíše ne

ne

25%

Obrázek 9: Dostačující motivace manažera (zdroj: autor)

Z obrázku 9 vyplývá, že největší procento dotazovaných si myslí, že motivace manažera je dostačující. 25 % dotázaných hodnotí motivaci zaměstnanců spíše dostačující a stejný počet ji hodnotí jako spíše nedostačující. 17 % se domnívá, že motivace nadřízeného je nedostačující. Obrázek 10 nám ukazuje, zda si zaměstnanec myslí, jestli má jeho nadřízený přirozenou autoritu.

ano 42%

58%

ne

Obrázek 10: Přirozená autorita manažera (zdroj: autor)

Jak lze vidět z obrázku 10, tak 58 % dotazovaných se domnívá, že jeho nadřízený nemá přirozenou autoritu. Zbylá část dotazovaných je přesně opačného názoru. Další vyhodnocenou otázkou jsou vlastnosti, které by podle dotazovaných měl mít manažer. Na obrázku 11 je patrné, že tyto odpovědi jsou poněkud vyrovnané. Být schopný přizpůsobovat se změnám je podle dotazovaných nejdůležitější vlastnost, kterou by měl

39

mít manažer. Na stejných úrovních se vyskytly ostatní druhy vlastností, jako je například vždy jasně vymezit cíle, rozumět pracovníkům a tolerovat je, přijímat a poskytovat zpětnou vazbu.

24%

28%

vždy jasně vymezit cíle, aby lidé věděli na čem mají vlastně pracovat rozumět pracovníkům a tolerovat je přijímat i poskytovat zpětnou vazbu

24%

být schopný přizpůsobovat se změnám

24%

Obrázek 11: Jaké vlastnosti by měl mít manažer (zdroj: autor)

Následující otázkou je opak otázky 11, jaké vlastnosti by neměl v žádném případě mít manažer. Na obrázku 12 lze vidět, že 40 % dotazovaných je přesvědčeno, že mezi vlastnosti nadřízeného by rozhodně neměla patřit nedostatečná odborná znalost. Plně souhlasím s pracovníky. Není možné, aby manažer někoho řídil, zadával úkoly, kontroloval v určitých oborech, když tomu sám nerozumí. Druhou nejhorší vlastností podle dotazovaných je špatné vedení, následně nedostatečná empatie, porozumění. Na posledních dvou místech jsou špatné morální vlastnosti a složitá osobnost. Další vyhodnocenou otázkou zjistíme, jestli manažer dokáže upozornit dotazované na chybu.

nedostatečné odborné znalost

19%

složitá osobnost 40%

špatné morální vlastnosti 22%

špatné vedení

15%

4%

nedostatečná empatie, porozumění

Obrázek 12: Jaké vlastnosti by neměl mít manažer (zdroj: autor)

40

Na obrázku 13 je vidět, že více než 70 % dotazovaných odpovědělo spíše ano nebo ano, to znamená, že je jejich manažer upozorní na chybu. Když manažer upozorní své pracovníky okamžitě při zjištění chyby, předchází tím nedorozumění a případným závažným chybám. 25 % označilo spíše ne, jedna z příčin může být například u řidičů nákladních automobilů, kteří nemají vedoucího pracovníka přímo u sebe, tak nemohou být přímo kontrolováni. Třeba jen přes mobilní telefon. Pro manažera je tak obtížnější zjistit chybu. 17 % respondentů odpovědělo, že jejich nadřízený není schopen upozornit na chybu.

ano

0% 25%

spíše ano

58%

spíše ne

17%

ne

Obrázek 13: Upozorní manažer své podřízené na chybu? (zdroj: autor)

Z další vyhodnocené otázky vyplývá, jestli manažer pomáhá svým pracovníkům při řešení problémů. Na obrázku 14 je zobrazeno, že více jak 70 % respondentů se na řešení svého problému podílí se svým manažerem, který mu pomáhá. Zde lze vidět, jak většina vedoucích se snaží svým podřízeným při jakémkoliv zaváhání pomoci. Zbylých necelých 30 % dotazovaných si myslí, že jsou na řešení problému sami. Domnívám se, že je to většina řidičů nákladních automobilů. Když mají problém, mohou zavolat, ale většinou si musí poradit přímo na místě sami.

41

ano 17% 33%

spíše ano

8%

spíše ne

ne

42%

Obrázek 14: Pomáhá Vám manažer při řešení problémů? (zdroj: autor)

V následující otázce respondenti odpovídají, jestli jsou mimořádně odměněni za splnění mimořádného pracovního úkolu. S touto otázkou je spojena motivace a ochota plnit mimořádné úkoly. Níže na obrázku 15 je patrné, že skoro polovina respondentů je mimořádně odměňována za každé splnění úkolu mimo pracovní náplň. 33 % někdy získává mimořádnou odměnu, domnívám se, že záleží na obtížnosti úkolu. 25 % dotázaných nejsou mimořádně odměňováni. Další vyhodnocená otázka ukazuje, co napomáhá dotazovanému při zvyšování kvality práce či pracovního výkonu.

ano 33% 42%

ne

někdy 25%

Obrázek 15: Jste mimořádně odměněn (a) při splnění pracovních úkolů? (zdroj: autor)

Z obrázku, nacházejícího se níže lze vyčíst, že 57 % lidí nejvíce motivuje k zvýšení pracovního výkonu zvýšení finančního ohodnocení. Je patrné, že pracovníci Bítešské dopravní společnosti, spol. s r.o. upřednostňují finanční odměnu. Myslím si, že je to kvůli celkové finanční krizi, že kdyby odpovídali před dvěma lety, tak by ta odpověď nebyla tak jednoznačná. Další motivací je projev uznání, to zvyšuje pracovní výkon u 31 % respondentů. Domnívám se, že se dotázaní při projevu uznání cítí být užiteční 42

a sami mají z odvedené práce radost a to je motivuje dál se snažit být ještě lepším. V poslední řadě se umístila ústní pochvala a větší péče o pracovníky se shodnými 6 %.

zvýšení finančního ohodnocení

6% 6%

projev uznání

31%

57%

ústní pochvala

větší péče o pracovníky

Obrázek 16: Ke zvýšení kvality práce či pracovního výkonu mi napomáhá. (zdroj: autor)

Další vyhodnocenou otázkou bylo, zda jsou respondentům poskytovány zaměstnanecké výhody, 100 % dotazovaných odpovědělo ano. Následně měli vybrat, jaké výhody jsou jim poskytovány. 52 % dotazovaných odpovědělo, že jsou jim poskytovány příspěvky na stravování. Poměrně velká část dotazovaných získává příspěvky na oděvy. Domnívám se, že se to týká převážně automechaniků, skladníků a řidičů. Část respondentů má k dispozici služební automobil, což má několik výhod. Nemusí si pořizovat vlastní automobil a neplatí povinné ručení a údržbu. 10 % dostává výhody formou několika dnů dovolené navíc. Služební automobil mají k dispozici převážně prodejci. Žádný z dotazovaných neuvedl poskytování odměny ve formě 13. platu.

10%

příspěvek na oděvy

0% 21%

příspěvek na stravování 17%

služební auromobil několik dnů dovolené navíc 52%

13. plat

Obrázek 17: Které zaměstnanecké výhody Vám jsou poskytovány? (zdroj: autor)

43

V následující otázce je zjištěno, jaké výhody by si zaměstnanci vybrali. 30 % lidí by si vybralo 13. plat a několik dnů dovolené navíc.

osobní růst, rozvoj 8% 12%

30%

příspěvek na oděvy příspěvek na stravování

12%

služební automobil 8%

několik dnů dovolené navíc

30%

13. plat

Obrázek 18: Jaké byste si zvolil (a) zaměstnanecké výhody? (zdroj: autor)

Porovnáním této a předchozí otázky je zjištěno, že působivější motivační faktor je 13. plat nebo několik dnů dovolené navíc než je příspěvek na stravování či na oděvy, tak jak jsou nyní podle otázky 17 zaměstnanci motivováni. Příspěvek na stravování a na oděvy by volilo jen 12 % dotazovaných. Nejmenší počet lidí by si zvolilo jako zaměstnaneckou výhodu osobní růst a služební automobil. Obrázek 19 níže uvedený nám odpovídá na další otázku, zda si respondenti myslí, že množství zaměstnaneckých výhod je dostačující.

ano 42%

58%

ne

Obrázek 19: Domníváte se, že je množství zaměstnaneckých výhod dostačující? (zdroj: autor)

Na tomto obrázku 19 je patrné, že větší část pracovníků je s množstvím poskytovaných zaměstnaneckých výhod spokojena. Následující otázka nám odpovídá, zda jsou respondenti dostatečně informováni o situaci ve firmě. 75 % dotázaných je dobře

44

informováno, na otázku odpovědělo ano nebo spíše ano. Což je podle mého názoru důležité, aby zaměstnanci věděli, jak to ve firmě funguje, jaké jsou její cíle.

ano

8% 17%

33%

spíše ano

spíše ne

42%

ne

Obrázek 20: Myslíte si, že jste dostatečně informován (a) o situaci ve firmě? (zdroj: autor)

Poslední otázka je zaměřena na spokojenost dotazovaného s jeho vedoucím pracovníkem. Výše na obrázku 21 lze vidět, že 50 % lidí je spokojeno se svým manažerem, 17 % je spíše spokojeno. 25 % spíše není spokojeno a 8 % není vůbec spokojeno se svým nadřízeným.

8%

17%

ano

spíše ano

25%

spíše ne

50%

ne

Obrázek 21: Jste spokojen (a) se svým vedoucím pracovníkem? (zdroj: autor)

45

2.3.2 Dotazník pro vedoucí pracovníky Poskytnuto bylo 12 dotazníků, vyplněno se vrátilo také 12. Byly rozdány pro vedoucí pracovníky na různém oddělení. 12 respondentů je označováno jako 100 %. Dotazník je rozdělen na dvě části. V první části jsou otázky obecného charakteru, v druhé části se otázky zaměřují převážně na to, jaké vlastnosti má sám manažer, který dotazník vyplňuje. Vyhodnocení obecných otázek Otázky v této části jsou zaměřené na porovnání mužů a žen ve funkci manažera v Bítešské dopravní společnosti, spol. s r.o. Následně na jejich věkovou a kvalifikační strukturu, počet let odpracovaných v této firmě a na jaké manažerské úrovni se nachází. Na obrázku 22 můžeme vidět porovnání mužů a žen v manažerské funkci v Bítešské dopravní společnosti, spol. s r.o.

9%

muž

žena 91%

Obrázek 22: Postavení mužů a žen ve funkci manažera v BDS, spol. s r.o. (zdroj: autor)

Výše na obrázku lze vidět, že do funkce manažera jsou z 90 % obsazováni muži. Podle mého mínění je důvodem odborná znalost v oblasti automobilového průmyslu. Ženy jsou manažery spíše v ekonomickém úseku. V Bítešské dopravní společnosti, spol. s r.o. na úrovni manažera pracuje pouhých 9 % žen. Věková struktura vedoucích se nachází na obrázku 23.

46

18%

do 25 let

0% 28%

26 – 36 let 36 – 45 let 27%

46 – 55 let 27%

více jak 56 let

Obrázek 23: Věková struktura manažerů v BDS, spol. s r.o. (zdroj: autor)

Jak je patrné z obrázku 23 mezi manažery je nejvíce zastoupena věková kategorie 26-36 let. Následující věkové skupiny 36-45 let a 46-55 let mají shodných 27 %. Dále hojně zastoupena je i skupina 26-36 let. Tito zaměstnanci přináší do firmy nové pracovní způsoby, rádi se učí novým věcem, jsou kreativní. Nevýhodou je jejich nízká praxe. Přesto jsou ve firmě vítáni, jelikož vnesou do společnosti nové názory a myšlenky, dobře se přizpůsobují. Kategorie do 25 let nemá žádného respondenta, domnívám se, že je to nedostatečnou praxí. Následující vyhodnocená otázka se týká délky odpracovaných let.

do 2 let 9%

0%

18%

od 3 – 5 let

18%

od 6 – 10 let od 11 – 15 let 18%

37%

od 16 – 20 let více jak 21 let

Obrázek 24: Jak dlouho pracujete ve firmě? (zdroj: autor)

Nejvíce respondentů pracuje v Bítešské dopravní společnosti, spol. s r.o. v rozmezí 6-10 let. Další kategorie mají stejné procentuální zastoupení 18 %. 9 % zaměstnanců pracuje ve společností více jak 21 let. Všichni dotazovaní pracují ve firmě déle než 2 roky. Další vyhodnocenou otázkou je maximální dosažené vzdělání manažerů. Níže na obrázku 25 lze vidět, že největší počet nadřízených má střední vzdělání s maturitní zkouškou. Je to 46 %, což je téměř polovina ze všech pracovníků. Domnívám se, že je

47

to způsobeno věkově staršími zaměstnanci. Těm dříve na post manažera stačilo maturitní vzdělání, dnes mají dostatečnou praxi, proto si je firma nadále udržuje. základní vzdělání 9%

0% 9%

střední vzdělání s výučním listem střední vzdělání s maturitní zkouškou vyšší odborné vzdělání

36% 46%

0%

vysokoškolské vzdělání v bakalářském studijním programu vysokoškolské vzdělání v magisterském studijním programu

Obrázek 25: Maximální dosažené vzdělání (zdroj: autor)

Další velké zastoupení mají respondenti s vysokoškolským vzděláním v bakalářském studijním programu. Střední vzdělání s výučním listem a vysokoškolské vzdělání v magisterském studijním programu má 9 % dotazovaných. Žádný vedoucí pracovník nemá pouze základní vzdělání, pro funkci manažera není dostačující. Následující vyhodnocenou otázkou je, na jaké manažerské úrovni se nachází dotazovaný. Níže na obrázku je vidět, jak největší zastoupení mají manažeři první linie. Je to necelá polovina dotazovaných. Střední manažeři zaujímají 36 %. Vrcholových manažerů je pouhých 18 %, je to zapříčiněno tím, že mají velkou odpovědnost, musí se starat o celé oddělení, jsou spolehlivý, jednají s majitelem a přináší mu informace od středních manažerů a manažerů první linie.

18%

vrcholový manažer

46%

střední manažer

36%

manažer první linie

Obrázek 26: Manažerská úroveň (zdroj: autor)

48

Vyhodnocení odborné způsobilosti Zde jsou vyhodnoceny otázky, zaměřující se na odbornou způsobilost manažerů, na jejich vlastnosti, zda mají přirozenou autoritu, na komunikaci s podřízenými, jak pomáhají při plnění úkolů svým podřízeným, odměňování, informování zaměstnanců a jestli si manažeři myslí, že jsou s nimi podřízení spokojeni. První vyhodnocená otázka v části odborné způsobilosti je: jaký styl řízení upřednostňuje dotazovaný respondent.

byrokratický

0% 8% 8%

autoritativní

demokratický 84%

liberální

Obrázek 27: Upřednostňovaný styl řízení (zdroj: autor)

Na obrázku 27 je patrné, že nejvíce dotazovaných manažerů upřednostňuje demokratický styl řízení, jsou tedy ochotni spolupracovat s podřízenými, avšak ponechávají si prostor pro přijetí vlastního rozhodnutí. Vedoucí pracovník, využívající demokratický styl řízení, by měl mít přirozenou autoritu. 8 % dotazovaných dává přednost autoritativnímu a byrokratickému stylu řízení. Ani jeden z respondentů nevyužívá liberální styl řízení. Podle mého názoru je to správné, jelikož u liberálního stylu se manažer vyhýbá kritice, sankcím, riziku, závažné rozhodnutí nechává na podřízených. Myslím si, že tento styl by se v praxi neměl vůbec používat. Následující otázkou je, jak hodnotí vedoucí pracovník svoji komunikaci s podřízenými.

49

18%

nedostačující

0% 27%

vyskytují se problémy dostačující bez problémů

55%

Obrázek 28: Komunikace mezi manažerem a podřízenými (zdroj: autor)

Více než polovina dotázaných se domnívá, že komunikace mezi jím a podřízeným pracovníkem je dostačující, jak lze vidět výše na obrázku 28. 18 % má pocit, že jejich komunikace je bez problémů. Je dobře, že komunikace ve firmě Bítešská dopravní společnost, spol. s r.o. je podle dotazníku na vyhovující úrovni, jelikož se domnívám, že komunikace je velmi důležitá, tam kde se nepředávají pravdivé a včasné informace, tak tam to nemůže dobře fungovat. U 27 % se v komunikaci vyskytují problémy. Následující vyhodnocenou otázkou je dostatečná motivace zaměstnanců. Na obrázku 29 je patrné, že většina dotázaných na otázku, zda je jejich motivace dostačující, odpověděla spíše ano. Bylo jich 55 %. Dalších 9 % odpovědělo ano. Z toho vyplývá, že vedoucí pracovník je přesvědčený, že maximálně jak je v jeho silách motivuje své podřízené k lepšímu výkonu. Zbylých 36 % respondentů odpovědělo spíše ne či vůbec. Toto číslo je podle mého názoru velké a není správné, že manažeři dostatečně nemotivují své podřízené. Zvýšit pracovní nasazení zaměstnance nemusí jen finanční prémií, ale také například pochvalou, projevem uznání. Vlastnost umět pochválit by podle mého mínění měl mít každý vedoucí pracovník.

50

18%

9%

ano

spíše ano 18%

spíše ne 55%

ne

Obrázek 29: Myslíte si, že je vaše motivace dostačující? (zdroj: autor)

80 % dotazovaných vedoucích pracovníků je přesvědčeno o své přirozené autoritě. Zbývajících 20 % je opačného názoru, jak je vidět na obrázku 30. Výhodou je, že autoritativní chování se lze naučit. Proto se s touto vlastností nemusí manažeři „rodit“, ale mohou ji získat vzděláváním se. Následující vyhodnocená otázka odpovídá, jaké manažerské vlastnosti dotazovaný má.

20%

ano

ne

80%

Obrázek 30: Myslíte si, že máte přirozenou autoritu? (zdroj: autor)

Vždy jasně vymezit cíle, aby zaměstnanci věděli, na čem mají vlastně pracovat, je vlastnost kterou má 55 % vedoucích ve firmě Bítešská dopravní společnost, spol. s r.o. jak je vidět na obrázku 31. Podle mého názoru je to jedna z nejdůležitějších vlastností, aby se zabránilo chaosu a firma si vedla dobře. 20 % dotázaných přijímá a poskytuje zpětnou vazbu. Další vlastností manažerů je schopnost přizpůsobovat se změnám, tuto vlastnost má si 15 % dotazovaných. Jen 10 % uvedlo, že mezi jejich vlastnosti patří rozumět pracovníkům a tolerovat je. Přijde mi to dosti malé procento. Myslím si, že

51

zjistit potřeby zaměstnanců, jejich požadavky je důležité. Aby se na pracovišti cítili dobře a pracovali na oddělení, kde jim to vyhovuje nejvíce. Když je spokojený zaměstnanec, tak je spokojena firma s jeho prací. Našli se i respondenti, kteří mají všechny vlastnosti obsažené v obrázku 31. Domnívám se, že vedoucí s těmito všemi vlastnosti, má nejlepší předpoklady na manažerskou funkci. V následující vyhodnocené otázce zjistíme, jaké vlastnosti dotazovaný podle svého hodnocení rozhodně nemá.

vždy jasně vymezit cíle, aby lidé věděli na čem mají vlastně pracovat

15%

rozumět pracovníkům a tolerovat je 20% 55%

přijímat i poskytovat zpětnou vazbu být schopný přizpůsobovat se změnám

10%

Obrázek 31: Jaké máte manažerské vlastnosti? (zdroj: autor)

Na obrázku 32 lze vyčíst, že špatné vedení nepatří mezi vlastnosti 32 % dotazovaných. Další nevhodnou vlastností je nedostatečná odborná znalost. Tuto vlastnost nemá 25 %. Nelze dobře vést pracovníky a být jim příkladem, když sám manažer nemá přehled. Dalších 18 % nemá špatné morální vlastnosti, 14 % nedostatečnou empatii. A 11 % nezařazuje mezi své vlastnosti složitou osobnost.

nedostatečné odborné znalost

14% 25%

složitá osobnost špatné morální vlastnosti 32%

11%

špatné vedení nedostatečná empatie, porozumění

18%

Obrázek 32: Jaké vlastnosti rozhodně nemáte? (zdroj: autor)

52

Dokážete upozornit své podřízené na chybu? Odpověď najdeme v následující vyhodnocené otázce. Na obrázku 33 je patrné, že každý nadřízený upozorní své zaměstnance na chybu, 73 % dotázaných vždycky a 27 % spíše vždycky. To je správné, jelikož když se na chybu neupozorní okamžitě, tak mohou vzniknout velké nenávratné škody. Každý vedoucí pracovník by měl průběžně kontrolovat svého podřízeného a případně ho upozornit na nedostatky, tak jak je to podle dotazníku v Bítešské dopravní společnosti, spol. s r.o. Další vyhodnocená otázka nám navazuje na předchozí, zda pomáhá nadřízený při řešení problému, ať už na chybu přijde sám zaměstnanec či manažer.

0% 0%

ano

27%

spíše ano spíše ne 73%

ne

Obrázek 33: Dokážete upozornit své zaměstnance na chybu? (zdroj: autor)

Níže z obrázku 34 lze vidět, že 100 % respondentů se podílí na řešení problému svého podřízeného. Z toho jen 18 % spíše ano. To znamená, že neřeší úplně všechny problémy, ale většinou ano.

0% 18%

0%

ano spíše ano spíše ne ne 82%

Obrázek 34: Pomáháte zaměstnancům při řešení problémů? (zdroj: autor)

53

Následující vyhodnocená otázka nám odpovídá, zda dotazovaní manažeři mimořádně odměňují své zaměstnance při splnění složitého úkolu. Z obrázku 35 je patrné, že 50 % vedoucích manažerů odměňuje své zaměstnance při splnění úkolu, který je mimořádný a obtížný. Dalších 42 % neodměňuje. Jen 8 % občas poskytne odměnu za mimořádný úkol. Jeden respondent mi do dotazníku napsal, že k tomu nemá pravomoc. Podle mého je odměna i pochvala, ta může být ústní či písemná. Odměna nemusí vždy znamenat finanční částku. Ale každá pochvala je motivační a zvyšuje pracovní výkon. Na to navazuje další vyhodnocená otázka. Jakým způsobem zvyšuje manažer pracovní výkon podřízených?

8%

ano

50%

ne

42%

někdy

Obrázek 35: Odměňujete mimořádně své zaměstnance při splnění složitého úkolu? (zdroj: autor)

Na obrázku 36 lze vidět, že nejvíce pracovníků motivuje ke zvyšování pracovního výkonu své podřízené, projevem uznání a zvýšením finančního ohodnocení, další vysoce procentuálně zastoupenou skupinou je ústní pochvala. Jak už jsem upozorňovala výše, tu může použít každý, bez ohledu na souhlas majitele firmy. Pouhých 7 % dotázaných motivuje větší péčí o pracovníky. Následující otázkou se vyhodnotí, zda jsou respondentům poskytované zaměstnanecké výhody.

54

zvýšení finančního ohodnocení

7%

33% 27%

projev uznání

ústní pochvala

větší péče o pracovníky 33%

Obrázek 36: Zvýšení kvality pracovního výkonu u zaměstnanců (zdroj: autor)

Zaměstnanecké výhody jsou poskytovány všem dotazovaným pracovníkům. Dále na obrázku 37 lze vidět, že manažeři nejvíce získávají na osobní používání služební automobil, je to více než třetina dotazovaných. Velká skupina respondentů získává příspěvek na stravování. Příspěvek na oděvy je zaměstnaneckou výhodou pro 22 % vedoucích pracovníků. Pouhých 13 % získává několik dnů dovolené navíc. Žádný respondent mezi své zaměstnanecké výhody nezařadil 13. plat. Navazující otázkou jsou zaměstnanecké výhody, které by si manažer vybral, kdyby měl tu možnost.

13%

příspěvek na oděvy

0% 26%

příspěvek na stravování služební auromobil 39%

několik dnů dovolené navíc 22%

13. plat

Obrázek 37: Jaké vám jsou poskytovány výhody pro zaměstnance? (zdroj: autor)

Z obrázku 38 je patrné, že nejvíce dotazovaných by si zvolilo osobní růst, rozvoj, několik dnů dovolené navíc či osobní automobil. Další docela velké procento by si vybralo 13. plat. Podle mého názoru, by si společnost měla zjistit, co zaměstnancům vyhovuje nejvíce a tak je odměňovat. Z minulé otázky lze vidět, že příspěvek na stravování získává 26 %. Přitom kdyby si vedoucí pracovníci mohli vybrat, zvolilo

55

by si ho jen 5 % dotazovaných. Podobné je to i u příspěvku na oděvy, 22 % ho získává, ale jen 5 % by si ho dobrovolně vybralo. Jak je vidět z porovnání obrázku 37 a 38, tak by se měl více poskytovat služební automobil. Navíc by nebylo špatné do odměn zařadit 13. plat, který si respondenti v docela velkém zastoupení volili. Poskytovat zaměstnaneckou výhodu formou několika dnů dovolené navíc je správné, jen by se podle vyhodnocených obrázků měl počet jedenkrát zvýšit. Další vyhodnocená otázka říká, zda se dotazovaní respondenti domnívají, že je množství zaměstnaneckých výhod dostačující.

osobní růst, rozvoj 19%

23%

příspěvek na oděvy příspěvek na stravování 5%

služební automobil

5%

24%

několik dnů dovolené navíc 24%

13. plat

Obrázek 38: Jaké zaměstnanecké výhody byste si zvolili? (zdroj: autor)

82 % dotazovaných je přesvědčeno, že počet zaměstnaneckých výhod je dostačující, pouhých 18 % by nabídku rozšířilo, jak je vidět z obrázku 39. Informace jsou velmi důležité pro fungování společnosti. Následující vyhodnocená otázka ukáže, zda dotazovaný manažer dostatečně informuje své podřízené o situaci ve firmě.

18%

ano

ne 82%

Obrázek 39: Domníváte se, že množství zaměstnaneckých výhod je dostačující? (zdroj: autor)

56

Na obrázku 40 je patrné jak 36 % dostatečně informuje své podřízené o situaci ve firmě, 36 % manažerů je spíše informuje a celých 27 % dotazovaných své zaměstnance spíše neinformuje. Toto číslo je podle mého názoru vysoké. I zaměstnanci na nejnižších pozicích by měli vědět, jak si firma vede, co plánuje, jaké výkony očekává, aby všichni pracující ve společnosti měli přehled. Následující a zároveň poslední vyhodnocenou otázkou je, zda si manažer, který vyplňoval dotazník myslí, že jsou s ním zaměstnanci spokojeni.

0%

ano

27% 37%

spíše ano spíše ne ne 36%

Obrázek 40: Myslíte si, že dostatečně informujete své zaměstnance o situaci ve firmě? (zdroj: autor)

82 % dotazovaných vedoucích pracovníků v Bítešské dopravní společnosti, spol. s r.o. Je přesvědčeno, že s nimi je jejich podřízený spokojený. Zbylých 18 % se domnívá, že zaměstnanci jsou s ním spíše spokojeni.

0% 18%

0%

ano spíše ano spíše ne

82%

ne

Obrázek 41: Domníváte se, že jsou s vámi vaši zaměstnanci spokojeni? (zdroj: autor)

57

Závěr Hlavním cílem mé bakalářské práce bylo najít ideální profil manažera ve firmě Bítešská dopravní společnost, spol. s r.o. Tohoto cíle jsem dosáhla na základě dotazníkového šetření v praktické části. Pracovníkům BDS, spol. s r.o. jsem po souhlasu paní Anny Klimentové poskytla 80 dotazníků. Vedoucím pracovníkům bylo poskytnuto 12 dotazníků. V obou případech se mi vrátil plný počet. 80 a 12 respondentů představuje 100 % jako základ pro zkoumání a vyhodnocení dotazníkových otázek. V otázkách obecného charakteru se řešilo pohlaví, ze kterého vyplývá, že na postu manažera pracují až na výjimky muži. U podřízených je zastoupení žen podstatně vyšší. Dále se v této oblasti vyhodnocovaly otázky věku, odpracovaných let ve firmě, pracovní pozice a dosažené vzdělání. U pracovníků, které řídí manažer, převládá střední vzdělání s maturitní zkouškou, je to více jak polovina zaměstnanců. Stejný výsledek je i u dotazovaných vedoucích pracovníků, což je překvapující. Jen manažerů se středním vzděláním s maturitní zkouškou je méně než polovina. Podle mého názoru je to dané tím, že většina manažerů jsou starší ročníky, kterým stačilo na tento post maturitní vzdělání. V dnešní době mají praxi, která je velmi důležitá. Další velké zastoupení mají vedoucí s vysokoškolským vzděláním v bakalářském studijním programu. Otázky na odbornou způsobilost byly zaměřeny na styl řízení, komunikaci, motivaci, autoritu nadřízených, vlastnosti manažera, informovanosti, spokojenosti s vedoucím pracovníkem. Průzkum otázek odhalil, konkrétně u otázky na styl řízení, že by si převážná část pracovníků, přála být řízena demokratickým stylem, což více jak 80 % manažerů Bítešské dopravní společnosti, spol. s r.o. uplatňuje. U otázky zaměřené na komunikaci mezi nadřízenými a jejich zaměstnanci bylo odhaleno, že pro nadpoloviční

většinu

podřízených

pracovníků

je

komunikace

dostačující

či

bez problémů. Poměrně stejně kladně hodnotili komunikaci i manažeři. Našlo se i 8 % dotazovaných zaměstnanců, kteří hodnotí komunikaci za nedostačující. Je potřeba zdůraznit, že ani jeden nadřízený nemá pocit, že by komunikace s jeho podřízeným byla nedostačující. Více než čtvrtina manažerů uvedla vyskytující se problémy. Podle mého názoru je toto číslo poměrně vysoké a manažeři by se měli snažit maximálně komunikovat se svými podřízenými. Pro zlepšení komunikace mezi nadřízenými a podřízenými bych navrhla nějaké společné aktivity, kde by spolu museli

58

spolupracovat, komunikovat bez rozdílů postavení. Jedním z mnoha příkladů může být sportovní utkání. Zde jsou všichni pracovníci členy jednoho týmu a jejich společným cílem je dobrý výsledek. Tyto akce jsou dobré pro utužování vztahu mezi nadřízeným a podřízeným pracovníkem, ale také pro odbourání komunikační hranice. Dalším příkladem mohou být porady k danému tématu, kde se může každý zúčastnit a vyjádřit svůj názor. Motivace je důležitý faktor jak ovlivnit zaměstnance k lepším výkonům. 64 % nadřízených hodnotí svoji motivaci spíše dostačující či dostačující. Stejně tak hodnotí tuto otázku podřízení zaměstnanci. S tím souvisí, zda jsou pracovníci odměňováni. 42 % podřízených uvádí, že jsou mimořádně odměněny splněním složitého úkolu. 33 % získává občas odměny. Kdežto necelá polovina manažerů uvedla, že neodměňují své pracovníky. Důvodem uváděli, že nemají pravomoc. Podle mého názoru je toto číslo vysoké a manažeři by měli hledat jiný druh motivace než je finanční. Například pochvalu či uznání. Na toto navazuje další otázka, jaký druh motivace je nejúčinnější. Více než polovině zaměstnancům napomáhá k zvýšení pracovního výkonu větší finanční ohodnocení. Avšak jen 33 % vedoucích tuto motivaci používá, poměrně stejné procento motivuje projevem uznání. Tímto způsobem si přeje být odměňováno 31 % podřízených, tato forma motivace je téměř vyrovnána. Vyrovnání je i u zvýšení péče o zaměstnance. Zbylých 6 % si přeje za dobrý výkon ústní pochvalu. Manažeři ústní pochvalu používají ve 27 %. Z průzkumu vyplývá, že by měli tuto formu motivace používat méně často, raději využívat jiných druhů ohodnocení, jako je například finanční. Dobře zvolená motivace může vést ke zvýšení pracovního výkonu, což je výhodné pro celou organizaci. Zaměstnanci odvádějí lepší výkon, kvalitnější práci, tím zlepšují pověst firmy, postavení v oblasti konkurence, vyšší počet spokojených klientů a samotných pracovníků. Všichni dotazovaní mají zaměstnanecké výhody. Tato otázka je stejná jak pro manažery, tak podřízené pracovníky. Více jak polovina zaměstnanců získává příspěvek na stravování, přitom by si raději zvolili několik dnů dovolené navíc, či 13. plat. Příspěvek na stravování by si zvolilo jen 12 % podřízených pracovníků. U manažerů převyšuje služební automobil a několik dnů dovolené navíc. Téměř na stejné úrovni je i osobní růst. Příspěvek na stravování či oděvy by si zvolila jen nepatrná část manažerů, přitom takovéto výhody má téměř celá polovina. Necelé dvě třetiny ze všech dotazovaných uvádějí, že množství zaměstnaneckých výhod je dostačující. Z průzkumu lze vidět, že by výhody pro všechny zaměstnance měly být

59

ve formě finanční či několik dnů dovolené navíc. Přirozená autorita je důležitá vlastnost, kterou má podle dotazovaných podřízených pracovníků necelá polovina manažerů. Ti jsou však jiného názoru. 80 % vedoucích se označuje za manažera s touto vlastností. Na základě průzkumu ideální vedoucí pracovník měl být schopný přizpůsobovat se změnám. Tato vlastnost byla nejvíce označována v dotazníku. Jinak by manažer také měl rozumět pracovníkům, tolerovat je, přijímat a poskytovat zpětnou vazbu, vždy jasně vymezit cíle, aby lidé věděli, na čem mají pracovat. Podle vedoucích by měl manažer na prvním místě vždy jasně vymezit cíle, dále přijímat a poskytovat zpětnou vazbu, až na třetím místě je přizpůsobování změnám, poslední rozumět pracovníkům a tolerovat je. Do vlastností, které by manažer rozhodně mít neměl, zařazovali podřízení nejvíce nedostatečné znalosti a špatné vedení, téhož názoru jsou i manažeři. Stejný pohled ze strany podřízených i vedoucích je výborný, jelikož manažeři nemají nežádoucí vlastnosti. Všichni vedoucí pracovníky upozorňují své zaměstnance na chybu, ne vždy, ale snaží se. Tento názor nesdílí čtvrtina podřízených. Podle mého názoru je toto číslo vysoké. Manažeři by měli vždy upozornit na chybu. Mohou tak zabránit případným problémům. Stejné je to i s pomocí při řešení problému. Vedoucí pracovníci v dotaznících uvádějí, že všichni spíše či ano pomáhají při řešení určitého problému. Opět čtvrtina zaměstnanců nemá stejný názor. Uvádějí, že pomoc se jim spíše či vůbec nedostává. Domnívám se, že nadřízený je zde, aby mohl být podřízeným oporou a když si neví rady, tak jim má být vždy nápomocen. Informovanost o situaci ve firmě je důležitá. Tak mají možnost lidé vědět, jak si firma vede, co chystá, kde se mají zdokonalit a naopak ve kterých sektorech se daří. Dvě čtvrtiny dotazovaných podřízených je dostatečně informováno. Manažeři jsou téměř stejného názoru. Ideální manažer by se měl snažit toto číslo zvyšovat, využívat veškerých dostupných prostředků, aby informovanost ve firmě byla co nejvyšší. 33 % dotazovaných podřízených není spíše či vůbec spokojena se svým manažerem. 18 % vedoucích se také domnívá, že jeho podřízení nejsou s ním spokojeni. Tato čísla jsou poměrně vysoká a myslím si, že by se měla najít řešení na jejich snížení. Například jak už jsem uvedla výše sportovní utkání nebo alespoň jednou za rok večírek, kdy jsou všichni mimo pracoviště a mohou si vyříkat, jak si představují svého manažera. Nebo na základě dotazníku jaký je použitý v mé bakalářské práci v praktické části, či jiných aktivitách.

60

Toto vyhodnocení může být základem pro další průzkumy. Při celkovém shrnutí dotazníkového šetření je možné říci, že ideální manažer by měl upřednostňovat demokratický styl řízení, dostatečně komunikovat se svými podřízenými, dostatečně je motivovat a odměňovat nejlépe finanční formou či zvýšením dovolené. Měl by mít přirozenou autoritu. Mezi jeho vlastnosti by mělo rozhodně patřit přizpůsobování se změnám. Naopak v žádném případě by neměl mít nedostatečné odborné znalosti. Měl by upozornit na chybu a následně pomoct při řešení, když si podřízený neví rady. Mezi zaměstnanecké výhody by měl prosadit u majitele firmy pro své podřízené 13. plat či zvýšení dovolené a dostatečně informovat své podřízené. Domnívám se, že cíl této práce Ideální profil manažera ve firmě Bítešská dopravní společnost, spol. s r.o. se mi podařilo splnit.

61

Seznam použité literatury BORŮVKOVÁ, J., Jak napsat bakalářskou práci. Jihlava: Vysoká škola polytechnická, 2007. 44 s. CHRISTIAN, Zielke. Nejčastější chyby manažerů a jak se jim vyhnout. 1. vyd. Praha 7: Grada Publishing, a.s. 2006. 125 s. ISBN 80-247-1815-4. BÄRBRL, Schwalbe, HEINZ, Schwalbe. Osobnost kariéra úspěch. Rádce úspěšného manažera. Praha 7 : Grada Publishing, a.s., 1995. 164 s. ISBN 80-7169-117-8. ARMSTRONG, M. Managment a leadership 1. vyd. Praha 7: Grada Publishing, a.s., 2008. 268 s. ISBN 978-80-247-2177-4. DONNELLY, J., H., Jr., GIBSON, J., L., IVANCEVICH, J., M. Managment. 1. vyd. Praha 7 : Grada Publishing, a.s., 2002. 821 s. ISBN 80-7169-422-3. KHELEROVÁ, Vladimíra. Komunikační a obchodní dovednosti manažera. 1. vyd. Praha 7: Grada Publishing, a.s., 1999. 117 s. ISBN 80-7169-375-8. CEJTHAMR, V., DĚDINA, J. Managment a organizační chování. Aktualizované a rozšířené vydání. Praha 7: Grada Publishing, a.s., 2010. 344 s. ISBN 978-80-2473348-7. VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Managment teorie a praxe v informační společnosti. Praha: Management Press, 2005. 314 s. ISBN 80-7261-041-4. VEBER, J. a kol.. Managmen. Základy, prosperita, globalizace. Praha 3: Management Press,. 2000. 700 s. ISBN 978-80-7261-029-7. ROBBINS, S., R., COULTER, M. Managment. Praha 7 : Grada Publishing, a.s., 2004. 600 s. ISBN 80-247-0495-1. KAMP, D. Manažer 21. století. Praha: Grada Publishing, a.s., 2000. 212 s. ISBN 80247-0005-0.

62

Internetové zdroje FARKAŠOVÁ, Blanka, KRČÁL, Martin. Projekt Bibliografické citace [online]. c20042009 [2009]. Dostupný z WWW: . Otevřená encyklopedie Wikipedie: Managment [online]. [2011]. Dostupný z WWW: http://cs.wikipedia.org/wiki/Management Otevřená encyklopedie Wikipedie: Manažer [online]. [2010]. Dostupný z WWW: http://cs.wikipedia.org/wiki/Manažer Průvodce světem podnikání: Manažer

[online]. [2011]. Dostupný z WWW:

http://www.occupationsguide.cz/cz/povol/povolani.aspx?Par=1003.htm Bítýšská dopravní společnost, spol. s r.o. [online]. [2009]. Dostupný z WWW: http://www.bds-vb.cz

63

Seznam tabulek Tabulka 1: Manažeři na různých organizačních úrovních ve třech typech organizací... 19

Seznam obrázků Obrázek 1: Postavení mužů a žen v Bítešské dopravní společnosti, spol. s r.o.............. 34 Obrázek 2: Věková struktura pracovníků ....................................................................... 34 Obrázek 3: Počet let odpracovaných ve firmě ................................................................ 35 Obrázek 4: Pozice ve firmě............................................................................................. 35 Obrázek 5: Kvalifikační struktura pracovníků BDS, spol. s r.o. .................................... 36 Obrázek 6: Důvod proč pracovat v BDS, spol. s r.o....................................................... 37 Obrázek 7: Styl řízení, jaký by měl mít manažer ........................................................... 38 Obrázek 8: Komunikace mezi vámi a vedoucím pracovníkem ...................................... 38 Obrázek 9: Dostačující motivace manažera.................................................................... 39 Obrázek 10: Přirozená autorita manažera ....................................................................... 39 Obrázek 11: Jaké vlastnosti by měl mít manažer ........................................................... 40 Obrázek 12: Jaké vlastnosti by neměl mít manažer........................................................ 40 Obrázek 13: Upozorní manažer své podřízené na chybu?.............................................. 41 Obrázek 14: Pomáhá Vám manažer při řešení problémů? ............................................. 42 Obrázek 15: Jste mimořádně odměněn (a) při splnění pracovních úkolů?..................... 42 Obrázek 16: Ke zvýšení kvality práce či pracovního výkonu mi napomáhá.................. 43 Obrázek 17: Které zaměstnanecké výhody Vám jsou poskytovány? ............................. 43 Obrázek 18: Jaké byste si zvolil (a) zaměstnanecké výhody? ........................................ 44 Obrázek 19: Domníváte se, že je množství zaměstnaneckých výhod dostačující? ........ 44 Obrázek 20: Myslíte si, že jste dostatečně informován (a) o situaci ve firmě? .............. 45 Obrázek 21: Jste spokojen (a) se svým vedoucím pracovníkem? ................................. 45 Obrázek 22: Postavení mužů a žen ve funkci manažera v BDS, spol. s r.o. .................. 46 Obrázek 23: Věková struktura manažerů v BDS, spol. s r.o.. ........................................ 47 Obrázek 24: Jak dlouho pracujete ve firmě? .................................................................. 47 Obrázek 25: Maximální dosažené vzdělání .................................................................... 48 Obrázek 26: Manažerská úroveň .................................................................................... 48 Obrázek 27: Upřednostňovaný styl řízení ...................................................................... 49 Obrázek 28: Komunikace mezi manažerem a podřízenými ........................................... 50 Obrázek 29: Myslíte si, že je vaše motivace dostačující?............................................... 51 Obrázek 30: Myslíte si, že máte přirozenou autoritu? .................................................... 51 Obrázek 31: Jaké máte manažerské vlastnosti? .............................................................. 52 Obrázek 32: Jaké vlastnosti rozhodně nemáte? .............................................................. 52 Obrázek 33: Dokážete upozornit své zaměstnance na chybu? ....................................... 53 Obrázek 34: Pomáháte zaměstnancům při řešení problémů? ........................................ 53 Obrázek 35: Odměňujete mimořádně své zaměstnance při splnění složitého úkolu? ... 54 Obrázek 36: Zvýšení kvality pracovního výkonu u zaměstnanců ................................. 55 Obrázek 37: Jaké vám jsou poskytovány výhody pro zaměstnance? ............................ 55 Obrázek 38: Jaké zaměstnanecké výhody byste si zvolili? .......................................... 56 Obrázek 39: Domníváte se, že množství zaměstnaneckých výhod je dostačující? ........ 56

64

Obrázek 40: Myslíte si, že dostatečně informujete své zaměstnance o situaci ve firmě? ................................................................................................................................ 57 Obrázek 41: Domníváte se, že jsou s vámi vaši zaměstnanci spokojeni? ...................... 57

Seznam příloh Příloha č. 1: …………………………………………………………………………….66 Příloha č. 2: …………………………………………………………………………….69

65

Dotazník pro zaměstnance, které řídí vedoucí pracovník

Příloha č. 1

Dotazník pro zaměstnance, které řídí vedoucí pracovník. Jmenuji se Markéta Dvořáčková, jsem studentkou Vysoké školy polytechnické v Jihlavě. Žádám Vás o vyplnění dotazníku, který bude sloužit ke zpracování mé bakalářské práce na téma: Ideální profil manažera ve firmě Bítešská dopravní společnost, spol. s r.o. Zároveň Vás upozorňuji, že vašich osobních údajů nebude v žádném případě zneužito. Předem Vám děkuji za vaši ochotu a čas odpovídat na mé otázky. Otázky si pozorně přečtěte a zakroužkujte, popř. rozveďte vaši odpověď. U některých otázek je možno více odpovědí. Odpovězte prosím, pokud možno, na všechny otázky. Děkuji.

Dotazník

Ideální profil manažera

Úvodní skupina otázek má obecný charakter: 1) Jaké je Vaše pohlaví? a) muž b) žena 2) Kolik je Vám let? a) do 25 let b) 26 – 36 let c) 36 – 45 let d) 46 – 55 let e) více jak 56 let 3) Jak dlouho pracujete ve firmě? a) do 2 let b) od 3 – 5 let c) od 6 – 10 let d) od 11 – 15 let e) od 16 – 20 let f) více jak 21 let

Příloha č. 1 Dotazník pro zaměstnance, které řídí vedoucí pracovník 4) Jaká je vaše pozice ve firmě? a) správa firmy b) ekonomický úsek c) obchodní, dopravní či logistické oddělení d) spedice, osobní doprava e) oddělení servisů a zásobování f) prodej náhradních dílů 5) Jaké je Vaše dosažené vzdělání? a) základní vzdělání b) střední vzdělání s výučním listem c) střední vzdělání s maturitní zkouškou d) vyšší odborné vzdělání e) vysokoškolské vzdělání v bakalářském studijním programu f) vysokoškolské vzdělání v magisterském studijním programu

Následující skupina otázek je zaměřena na odbornou způsobilost: 6) Proč jste se rozhodl (a) pracovat v této firmě? a) příjemné prostředí b) dostupnost c) dobrá pověst firmy d) jiný důvod: …………………………………………………… 7) Jaký styl řízení by měl mít podle vás vedoucí pracovník? a) Byrokratický styl řízení – manažer svou řídící činnost opírá o směrnice a nařízení „shora“, jež rozpracovává a ukládá podřízeným a pak sleduje, jak byly takto rozpracované úkoly plněny, ve své řídící činnosti se opírá o autoritu nadřízených b)Autoritativní styl řízení – je založen na příkazech, jejich bezpodmínečném dodržování, je strohý, formální způsob jednání s podřízenými c) Demokratický styl řízení – vedoucí spolupracuje s podřízenými, má přirozenou autoritu, ponechává si však prostor pro přijetí vlastních rozhodnutí d) Liberální styl řízení – činnost podřízených se manažer snaží ovlivňovat co nejméně, vyhýbá se nepopulárním zásahům, kritice, sankcím, riziku, řadu i závažných rozhodnutí ponechává na podřízených. 8) Jak hodnotíte komunikaci vašeho nadřízeného s vámi?? a) nedostačující b) vyskytují se problémy c) dostačující d) bez problémů 9) Myslíte si, že motivace vašeho manažera je dostačující? a) ano b) spíše ano c) spíše ne d) ne

Příloha č. 1 Dotazník pro zaměstnance, které řídí vedoucí pracovník 10) Myslíte si, že má váš vedoucí pracovník přirozenou autoritu? a) ano b) ne 11) Jaké vlastnosti by podle vás měl mít manažer? a) vždy jasně vymezit cíle, aby lidé věděli, na čem mají vlastně pracovat b) rozumět pracovníkům a tolerovat je c) přijímat i poskytovat zpětnou vazbu d) být schopný přizpůsobovat se změnám 12) Jaké vlastnosti by podle vás rozhodně neměl mít manažer? a) nedostatečné odborné znalost b) složitá osobnost c) špatné morální vlastnosti d) špatné vedení e) nedostatečná empatie, porozumění 13) Dokáže vás manažer upozornit na chybu? a) ano b) spíše ano c) spíše ne d) ne 14) Pomáhá vám manažer při řešení problémů? a) ano b) spíše ano c) spíše ne d) ne 15) Jste mimořádně odměněn (a) za splnění mimořádných pracovních úkolů? a) ano b) ne c) někdy 16) Ke zvýšení kvality práce či pracovního výkonu mi napomáhá: a) zvýšení finančního ohodnocení b) projev uznání c) ústní pochvala d) větší péče o pracovníky 17) Jsou vám poskytovány výhody pro zaměstnance? a) ano c) ne Pokud ano, tak které? a) příspěvek na oděvy b) příspěvek na stravování c) služební automobil d) několik dnů dovolené navíc e) 13. plat

Příloha č. 1 Dotazník pro zaměstnance, které řídí vedoucí pracovník 18) Pokud byste si mohl (a) zvolit zaměstnanecké výhody, byly by to: a) osobní růst, rozvoj b) příspěvek na oděvy c) příspěvek na stravování d) služební automobil e) několik dnů dovolené navíc f) 13. plat 19) Domníváte se, že množství zaměstnaneckých výhod je dostačující? a) ano b) ne 20) Myslíte, že jste dostatečně informován (a) o situaci ve firmě? a) ano b) spíše ano c) spíše ne d) ne Na závěr ještě poslední otázku. 21) Jste spokojen (a) s vaším vedoucím pracovníkem? a) ano b) spíše ano c) spíše ne d) ne

Děkuji Vám za vyplnění dotazníku. Přeji hodně úspěchů v práci.

Markéta Dvořáčková, studentka VŠPJ.

Příloha č. 2

Dotazník pro vedoucí pracovníky

Dotazník pro vedoucí pracovníky. Jmenuji se Markéta Dvořáčková, jsem studentkou Vysoké školy polytechnické v Jihlavě. Žádám Vás o vyplnění dotazníku, který bude sloužit ke zpracování mé bakalářské práce na téma: Ideální profil manažera ve firmě Bítešská dopravní společnost, spol. s r.o. Zároveň Vás upozorňuji, že vašich osobních údajů nebude v žádném případě zneužito. Předem Vám děkuji za vaši ochotu a čas odpovídat na mé otázky. Otázky si pozorně přečtěte a zakroužkujte, popř. rozveďte vaši odpověď. U některých otázek je možno více odpovědí. Odpovězte prosím, pokud možno, na všechny otázky. Děkuji.

Dotazník

Ideální profil manažera Úvodní skupina otázek má obecný charakter: 1) Jaké je Vaše pohlaví? a) muž b) žena 2) Kolik je Vám let? a) do 25 let b) 26 – 36 let c) 36 – 45 let d) 46 – 55 let e) více jak 56 let 3) Jak dlouho pracujete ve firmě? a) do 2 let b) od 3 – 5 let c) od 6 – 10 let d) od 11 – 15 let e) od 16 – 20 let f) více jak 21 let 5) Jaké je Vaše dosažené vzdělání? a) základní vzdělání b) střední vzdělání s výučním listem c) střední vzdělání s maturitní zkouškou d) vyšší odborné vzdělání e) vysokoškolské vzdělání v bakalářském studijním programu f) vysokoškolské vzdělání v magisterském studijním programu

Příloha č. 2 6) Na jaké manažerské úrovni se nacházíte? a) vrcholový manažer b) střední manažer c) manažer první linie

Dotazník pro vedoucí pracovníky

Následující skupina otázek je zaměřena na odbornou způsobilost: 7) Jaký uplatňujete styl řízení? a) Byrokratický styl řízení – manažer svou řídící činnost opírá o směrnice a nařízení „shora“, jež rozpracovává a ukládá podřízeným a pak sleduje, jak byly takto rozpracované úkoly plněny, ve své řídící činnosti se opírá o autoritu nadřízených b)Autoritativní styl řízení – je založen na příkazech jejich bezpodmínečném dodržování, příznačný je strohý, formální způsob jednání s podřízenými c) Demokratický styl řízení – vedoucí spolupracuje s podřízenými, má přirozenou autoritu, ponechává si však prostor pro přijetí vlastních rozhodnutí d) Liberální styl řízení – činnost podřízených se manažer snaží ovlivňovat co nejméně, vyhýbá se nepopulárním zásahům, kritice, sankcím, riziku, řadu i závažných rozhodnutí ponechává na podřízených. e) jiný ……………………………………….. 8) Jak hodnotíte vaši komunikaci se zaměstnanci? a) nedostačující b) vyskytují se problémy c) dostačující d) bez problémů 9) Myslíte si, že dostatečně motivujete vaše podřízené? a) ano b) spíše ano c) spíše ne d) ne 10) Myslím si, že máte přirozenou autoritu? a) ano b) ne 11) Jaké máte manažerské vlastnosti? a) vždy jasně vymezit cíle, aby lidé věděli, na čem mají vlastně pracovat b) rozumět pracovníkům a tolerovat je c) přijímat i poskytovat zpětnou vazbu d) být schopný přizpůsobovat se změnám 12) Jaké vlastnosti rozhodně nemáte? a) nedostatečné odborné znalost b) složitá osobnost c) špatné morální vlastnosti d) špatné vedení e) nedostatečná empatie, porozumění

Příloha č. 2 Dotazník pro vedoucí pracovníky 13) Dokážete upozornit vaše zaměstnance na chybu? a) ano b) spíše ano c) spíše ne d) ne 14) Pomáháte zaměstnancům při řešení problémů? a) ano b) spíše ano c) spíše ne d) ne 15) Odměňujete mimořádně své zaměstnance při splnění složitého úkolu? a) ano b) ne c) někdy 16) Ke zvýšení kvality práce svých podřízených či pracovního výkonu používám: a) zvýšení finančního ohodnocení b) projev uznání c) ústní pochvala d) větší péče o pracovníky 17) Jsou vám poskytovány výhody pro zaměstnance? a) ano c) ne Pokud ano, tak které? a) příspěvek na oděvy b) příspěvek na stravování c) služební automobil d) několik dnů dovolené navíc e) 13. plat 18) Pokud byste si mohl (a) zvolit zaměstnanecké výhody, byly by to: a) osobní růst, rozvoj b) příspěvek na oděvy c) příspěvek na stravování d) služební automobil e) několik dnů dovolené navíc f) 13. plat 19) Domníváte se, že množství zaměstnaneckých výhod je dostačující? a) ano b) ne

Příloha č. 2 Dotazník pro vedoucí pracovníky 20) Myslíte, že dostatečně informujete své zaměstnance o situaci ve firmě? a) ano b) spíše ano c) spíše ne d) ne Na závěr ještě poslední otázku. 21) Domníváte se, že jsou s vámi vaši zaměstnanci spokojeni? a) ano b) spíše ano c) spíše ne d) ne

Děkuji Vám za vyplnění dotazníku. Přeji hodně úspěchů v práci.

Markéta Dvořáčková, studentka VŠPJ.