VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
KOMUNIKACE A LIDSKÉ ZDROJE
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5
NÁZEV BAKALÁŘSKÉ PRÁCE/TITLE OF THESIS
Optimalizace personální práce ve vybrané organizaci se zaměřením na získávání a výběr nových zaměstnanců. TERMÍN UKONČENÍ STUDIA A OBHAJOBA (MĚSÍC/ROK)
Říjen/2016 JMÉNO A PŘÍJMENÍ / STUDIJNÍ SKUPINA
Dagmar Šmejkalová/KLZ 21 JMÉNO VEDOUCÍHO BAKALÁŘSKÉ PRÁCE
Ing. Miroslav Pavlák, Ph.D. PROHLÁŠENÍ STUDENTA Odevzdáním této práce prohlašuji, že jsem zadanou bakalářskou práci na uvedené téma vypracoval/a samostatně a že jsem ke zpracování této bakalářské práce použil/a pouze literární prameny v práci uvedené. Jsem si vědom/a skutečnosti, že tato práce bude v souladu s § 47b zák. o vysokých školách zveřejněna, a souhlasím s tím, aby k takovému zveřejnění bez ohledu na výsledek obhajoby práce došlo. Prohlašuji, že informace, které jsem v práci užil/a, pocházejí z legálních zdrojů, tj. že zejména nejde o předmět státního, služebního či obchodního tajemství či o jiné důvěrné informace, k jejichž použití v práci, popř. k jejichž následné publikaci v souvislosti s předpokládanou veřejnou prezentací práce, nemám potřebné oprávnění.
Datum a místo:
31. 7. 2016, Praha
PODĚKOVÁNÍ Ráda bych tímto poděkovala vedoucímu bakalářské práce Ing. Miroslavu Pavlákovi, PhD., za metodické a odborné vedení práce, za cenné připomínky a rady, které mi poskytl při jejím zpracování. Děkuji mé rodině za podporu a motivaci při tvorbě této bakalářské práce.
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5
SOUHRN 1.
Cíl práce:
Hlavním cílem bakalářské práce je navrhnout změny v oblasti získávání a výběru nových zaměstnanců za účelem optimalizace personální politiky ve vybrané organizaci. Dílčím cílem je: shromáždění teoretických poznatků z oblasti personálního řízení představení organizace ABC zhodnocení efektivity současné personální politiky v organizaci posouzení ekonomické efektivnosti navržených opatření 2.
Výzkumné metody:
literární rešerše kvalitativní metoda – individuální polostrukturovaný rozhovor telefonické dotazování komparace 3.
Výsledky výzkumu/práce:
Výsledky výzkumu identifikovaly slabé a silné stránky organizace v oblasti získávání a výběru zaměstnanců. Mezi slabé stránky bylo zařazeno zjištění, že tyto personální procesy nejsou metodicky řízeny žádným interním aktem. Byly zjištěny rozdílné postupy jak při výběrových řízeních, tak i při hodnocení nejvhodnějšího uchazeče. Byl shledán i malý počet zájemců o volné pracovní pozice v organizaci. Administrativní podpora získávání a výběru zaměstnanců je v kompetenci pouze jednoho personalisty. Z rozhovorů vyplývá, že za slabé místo lze považovat neprofesionalitu personalisty, který podává zavádějící informace uchazečům, a tím ovlivňuje jejich rozhodování, které později končí odchodem z organizace. V organizaci chybí nastavení jednotné politiky těchto procesů, profesionalita a také důvěra mezi vedoucími pracovníky a jejich manažery, kteří průběhy procesů opětovně kontrolují a poté se zapojují do finálového výběru doporučených uchazečů, i když se výběrového řízení neúčastní. Stále častěji dochází k opakovanému výběrovému řízení, a tím prodlužování celého procesu obsazení volné pracovní pozice, které vede k finančním i časovým ztrátám. Mezi pozitivum bylo zahrnuto pravidelné personální plánování a participace vedoucích pracovníků při výběru nových pracovníků. 4.
Závěry a doporučení:
Organizaci ABC budou předložena následující doporučení návrh základní koncepce získávání a výběru zaměstnanců – efektivní nástroj nastavení jednotné politiky procesů vytvoření nové pracovní pozice „HR konzultant“ – administrativní podpora pro vedoucí pracovníky a koordinátor procesu získávání a výběru nových zaměstnanců zavedení banky talentů – předcházení situaci, kdy organizace potřebuje obsadit volnou pracovní pozici v období nízké nabídky kvalifikované pracovní síly zlepšení komunikace s manažery vzdělávací kurzy pro personalisty – přispějí ke zvýšení jejich profesionality využívání hodnotícího formuláře KLÍČOVÁ SLOVA
personální řízení, řízení lidských zdrojů, získávání zaměstnanců, výběr zaměstnanců
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5
SUMMARY 1.
Main objective:
The main aim of this bachelor thesis is to propose changes in area of sourcing the selection and recruitment of new employees in order to optimize policy in human resources in the selected organization. Partial aims are: Male assembly of theoretical knowledge in field of personnel managment, Introduction of organization ABC, Evaluation the effectiviness of curent human resource policy of the organization, Assesment of economic effectiveness of the proposed measures 2.
Research methods:
Literature search, A qualitative method - individual semi-structured interview, Telephone interviewing, Comparation 3.
Result of research:
Results of research have identified organisation´s strengths and weaknesses in area of recruiting and employees selection. As a weakness was found out that these processes of human resources are not metodically controlled by any internal act. There was also found out through interviews, there are different tactics in tendering procedures and rating the most suitable candidate. There was also found a small number of candidates for the vacant positions in the organisation. Administrative support for recruitment and selection of employees is in responsibility of only one human resourcist. The interviews show that as a weakness can be considered unprofessional behavior of human resource employees who gives misleading informations to candidates and so affects their decisions which later end up leaving the organization. The organizations lacks unified policy of these processes, professionality and trust between executives and their managers, who repeatedly re-check processes courses and then participate in final selection of recommended candidates even if they do not attend tendering process. There is increase in repeated tendering processes, thus lenghtening the entire process of occupying vacant position which leads to financial and time losses. As positive was included regular staff planning and participation of executives when selecting new employees. 4.
Conclusions and recommendation:
There will be presented following recommendations to organisation ABC: Draft of basic concept of recruitment and employees selection - effective tool to set a united policy for those processes Creation of new job position, "HR consultant" - administrative support for managers, executives and coordinators of processes of recruitment and employees selection Implementing the bank of talents - to prevent situation where an organization needs to fill vacancy in period of low supply of qualified labor Improving the communication with managers Educational courses for human resourcist - will help increase their professionalism Using the evaluation form KEYWORDS
Personnel managment, Human resources managment, recruitment, employee selection JEL CLASSIFICATION
J63, M5
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5
Obsah 1
Úvod ................................................................................................................................... 1
2
Teoreticko-metodologická část .......................................................................................... 2 2.1
Charakteristika personálního řízení a řízení lidských zdrojů ...................................... 2
2.2
Činnosti řízení lidských zdrojů .................................................................................... 3
2.3
Získávání nových pracovníků ...................................................................................... 4
2.3.1
Personální plánování ............................................................................................ 5
2.3.2
Analýza pracovního místa .................................................................................... 5
2.3.3
Zdroje získávání pracovníků ................................................................................ 6
2.3.4
Metody získávání ................................................................................................. 8
2.3.5
Postup při získávání nových pracovníků .............................................................. 9
2.4
2.4.1
Kritéria výběru ................................................................................................... 12
2.4.2
Fáze výběru ........................................................................................................ 13
2.4.3
Metody výběru ................................................................................................... 13
2.5 3
Metodika práce .......................................................................................................... 15
Analyticko-praktická část ................................................................................................. 17 3.1
Představení organizace .............................................................................................. 17
3.2
Organizační struktura ................................................................................................ 17
3.3
Oddělení Personální a platové ................................................................................... 18
3.4
Kvalitativní výzkum .................................................................................................. 19
3.4.1
Interpretace rozhovoru R1 .................................................................................. 20
3.4.2
Interpretace rozhovoru R2 .................................................................................. 22
3.4.3
Interpretace rozhovoru R3 .................................................................................. 24
3.4.4
Interpretace rozhovoru R4 .................................................................................. 25
3.5
Shrnutí a zhodnocení výsledku výzkumu .................................................................. 27
3.6
Návrhy řešení optimalizace získávání a výběru zaměstnanců ................................... 28
3.6.1
Návrh koncepce získávání a výběru nových zaměstnanců ................................ 29
3.6.2
Návrh na zřízení nové pracovní pozice „HR konzultant“ .................................. 29
3.6.3
Zavedení banky talentů ...................................................................................... 31
3.6.4
Vzdělávací kurz pro personalisty ....................................................................... 31
3.6.5
Zlepšení komunikace s manažery ...................................................................... 31
3.6.6
Hodnotící formulář při výběru nejvhodnějšího kandidáta ................................. 32
3.7 4
Výběr nových zaměstnanců ....................................................................................... 12
Zhodnocení ekonomické efektivity navržených řešení ............................................. 32
Závěr................................................................................................................................. 34
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Seznam schémat Schéma 1 Model vztahů a podmínek při získávání pracovníků………………………………4 Schéma 2 Přehled výhod a nevýhod získávání uchazečů z vnitřních a vnějších zdrojů……...7 Seznam obrázků Obrázek 1 odbor Personální…………………………………………………………………..18 Obrázek 2 odbor Strategických investic………………………………………………............19 Seznam příloh Příloha 1 Přehled metod získávání uchazečů Příloha 2 Typické důsledky způsobu prezentace práce a pracovního místa během získávání pracovníků Příloha 3 Postup výběru a přijímání pracovníků podle Armstronga Příloha 4 Vzor klasifikačního systému při vstupním pohovoru Příloha 5 Přepis individuálního rozhovoru s respondentem č. 1 Příloha 6 Přepis individuálního rozhovoru s respondentem č. 2 Příloha 7 Přepis individuálního rozhovoru s respondentem č. 3 Příloha 8 Přepis individuálního rozhovoru s respondentem č. 4 Příloha 9 Návrh koncepce získávání a výběru nových zaměstnanců Příloha 10 Návrh popisu pracovního místa HR konzultant Příloha 11 Návrh pracovní náplně HR konzultant Příloha 12 Návrh hodnotícího formuláře Seznam zkratek ABC Název organizace, u které byl proveden výzkum apod. A podobně atd. A tak dále cca Circa CV Curriculum vitae č. Číslo čl. Článek ČR Česká republika DPH Daň z přidané hodnoty GŘ Generální ředitel HR Human Resources PC Personal Computer R1 Respondent 1 R2 Respondent 2 R3 Respondent 3 R4 Respondent 4 s. Strana Sb. Sbírka tj. To je ÚP Územní pracoviště VŘ Výběrové řízení VŠEM Vysoká škola ekonomie a managementu
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5
1
Úvod
Personální práce je jednou z nejrychleji se rozvíjejících oblastí řízení organizace. Je to klíčová činnost, která se zaměřuje na vše, co se týká člověka v souvislosti s pracovním procesem. V současné době nikdo nepochybuje, že významnou hnací silou organizace je člověk se svými dovednostmi a schopnostmi. Úspěšnost organizace závisí na lidské práci a pracovním chování. Zaměstnanci jsou jedním z nejdůležitějších zdrojů každé organizace, a proto je kladen velký důraz na oblast jejich získávání a výběru. Způsob a druhy metod získávání uchazečů ovlivňují pozitivní výsledky tohoto procesu. Vzhledem k významu činnosti by měla každá organizace této oblasti věnovat dostatečný čas a pozornost. Schopní a motivovaní zaměstnanci s odpovídající kvalifikací a dovednostmi diferencují organizaci od konkurence, a zajišťují organizaci dlouhodobou prosperitu a trvalou konkurenční výhodu. Tato bakalářská práce je zaměřena na zhodnocení personální politiky v oblasti získávání a výběru zaměstnanců v organizaci ABC – významné státní organizaci, která je interesantní svojí specifickou činností a proto vyžaduje vysoce kvalifikované a motivované pracovníky, kteří budou individuálně nebo kolektivně přispívat k dosažení strategických cílů této organizace. Hlavním cílem práce je navrhnout změny v oblasti výběru a získávání nových zaměstnanců za účelem optimalizace personální politiky ve vybrané organizaci. Dílčím cílem práce je shromáždění teoretických poznatků z oblasti personálního řízení, představení organizace ABC, zhodnocení efektivity současné personální politiky v organizaci a posouzení ekonomické efektivnosti navržených opatření. Struktura bakalářské práce je rozdělena do dvou na sebe navazujících částí – teoreticko-metodologické a analyticko-praktické. Teoreticko-metodologická část je zpracována na základě nastudované dostupné odborné literatury. Oblastí personální činnosti se zabývá mnoho autorů, proto bylo možné čerpat ze široké nabídky odborné literatury. Tato první část práce se hlouběji zabývá teorií personální agendy se zaměřením na získávání a výběr nových pracovníků. Nabízí souhrn škály různých teoretických principů, metod a charakteristik postupů. Zpracovaná literární rešerše má velký význam pro samotný výzkum, kdy autor má možnost komparace výsledků šetření s teoretickými poznatky. V závěru teoretické části je nastíněna metodologie práce, která seznamuje s postupem v této práci. Analyticko-praktická část se zabývá již samotným výzkumem, který je proveden formou individuálních polostrukturovaných rozhovorů s vedoucími zaměstnanci a personalistou ve vybrané organizaci. Prostřednictvím této formy sběru dat je zhodnocen současný systém zkoumaných procesů. Jsou definovány slabé a silné stránky a poté je navržena možná optimalizace, která povede ke zvýšení efektivnosti při získávání a výběru zaměstnanců. Tato práce neobsahuje identifikaci organizace, u které byla bakalářská práce zpracovávána z důvodu nesouhlasu vedení organizace, a dále také neobsahuje údaje, které jsou dle rozhodnutí společnosti utajovanými informacemi.
1
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5
2
Teoreticko-metodologická část
Teoretická část představuje zpracovanou literární rešerši, na jejímž základě bude možné shrnout základní znalosti o klíčových činnostech řízení lidských zdrojů – získávání a výběru zaměstnanců. Literární rešerše se detailně zaměřuje na definice pojetí personálního řízení a řízení lidských zdrojů. Dále jsou zde shrnuty základní personální činnosti, získávání a výběr nových zaměstnanců, zdroje jejich získávání a metody výběru. Mnoho autorů popisuje tuto problematiku, a proto je zajímavé nejprve porovnat základní poznatky prostřednictvím literární rešerše.
2.1 Charakteristika personálního řízení a řízení lidských zdrojů Armstrong (2015, s. 46) upozorňuje, že pojem „řízení lidských zdrojů“ substituuje pojem „personální řízení“, který ve 40. letech 20. století nahrazuje pojem „řízení práce“ a ve 20. letech 20. století nahrazuje pojem „péče o pracovníky“. Dále Armstrong (2015, s. 47) definuje řízení lidských zdrojů jako: „strategický, integrovaný a ucelený přístup k zaměstnání, rozvíjení a uspokojování lidí pracujících v organizacích.“. Také Armstrong (2015, s. 46) odkazuje na autory Guest a Storey, kteří považují ve svých dílech řízení lidských zdrojů za model postavený na unitarismu (kdy zaměstnanci sdílejí stejné zájmy jako zaměstnavatelé), na individualismu, vysoké oddanosti a strategickém souladu. Kociánová (2010, s. 9) personální řízení charakterizuje jako oblast řízení, která se zabývá pracovníky. Uvádí, že specifikace personálního řízení může označovat v různých kontextech různý význam: -
je jednou z oblastí řízení je specifickou oblastí činnosti orientovaných na člověka v organizaci zajišťovanými personálními specialisty je součástí každodenní činnosti vedoucího manažera
Šikýř (2014, s. 10) popisuje oblast řízení lidských zdrojů jako jednu z nejdůležitějších oblastí řízení a vedení lidí v organizaci a touto činností odlišuje nejúspěšnější organizace od těch ostatních. Dále uvádí, že úkolem řízením lidských zdrojů je zabezpečit organizaci dostatek schopných a motivovaných lidí a jejich pomocí dosahovat strategických cílů organizace. Manažeři uskutečňují úkoly řízení lidských zdrojů prostřednictvím řízení a vedení ostatních pracovníků, kteří vykonávají sjednanou práci a dosahují požadovaného výkonu. Koubek (2015, s. 14) upozorňuje, že personální administrativa, personální řízení a řízení lidských zdrojů jsou termíny, které označují jednotlivé vývojové fáze personální práce a její postavení v hierarchii řízení organizace. Jako nejstarší pojetí personální práce autor představuje personální administrativu, která zajišťovala především administrativní práci a agendu spojenou se zaměstnáváním lidí. Dále Koubek (2015, s. 15) uvádí, že před druhou světovou válkou se jako nová koncepce začala objevovat koncepce personálního řízení. Tato fáze představovala vznik personálních útvarů, kde se formovala personální politika, a rozvíjeli se metody personální práce. Dále Koubek (2015, s. 15) definuje řízení lidských zdrojů, jako nejnovější koncepci personálního řízení, a tím nejnovější vývojovou koncepci. Zdůrazňuje, že tato činnost 2
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 se stává jádrem řízení organizace a popisuje význam člověka, kdy lidská pracovní síla je nejdůležitější výrobní vstup a motor společnosti.
2.2 Činnosti řízení lidských zdrojů Dvořáková a kol. (2012, s. 20) uvádí, že personální činnosti vykonává personální útvar k realizaci organizačních cílů v oblasti řízení a vedení lidí. Podle Dvořákové a kol. (2012, s. 20) jde o administrativně-správní činnosti vyplývající z pracovněprávní legislativy a koncepční, metodické a analytické činnosti, na které navazuje poradenství manažerům a zaměstnancům. Dvořáková a spol. (2012, s. 20) definují personální činnosti v oblastech: -
analýza práce a vytváření pracovního úkolu – analýza obsahu práce, specifikace požadavků na pracovníka a pracovní podmínky plánování lidských zdrojů – z pohledu struktury a počtu získávání, výběr a adaptace interní mobilita organizace práce a pracovní podmínky bezpečnost a ochrana zdraví při práci řízení pracovního výkonu a hodnocení zaměstnanců – zpracování metod hodnocení pracovníka a jeho organizace jako součást řízení pracovního výkonu vzdělávání a rozvoj – identifikace potřeby vzdělávání a rozvoje pracovníků odměňování a zaměstnanecké benefity – tvorba, implementace, uplatňování a revize mzdového systému a zaměstnaneckých výhod pracovní vztahy a pracovní vyjednávání péče o zaměstnance a podnikový sociální rozvoj – organizace sociálních služeb a aktivit volného času komunikace a informování zaměstnanců – využívání komunikačních médií personální informační systém – tvorba, implementace a aplikace při správě personální administrativy
Šikýř (2014, s. 23) přiřazuje činnost řízení lidských zdrojů především liniovým manažerům, ale v některých organizacích, zpravidla s větším počtem zaměstnanců, připouští podporu specializovaných personalistů. Autor uvádí, že manažeři odpovídají za realizaci strategických cílů organizace cestou dosahování požadovaného výkonu ostatních zaměstnanců. Přispívají k dosažení úspěchu organizace tím, že se starají, aby ostatní zaměstnanci využívali své nejlepší schopnosti a motivaci k dosažení úspěchu organizace. Šikýř (2014, s. 24) zde také definuje úkoly manažerů: -
vytváření a analýza pracovních míst – manažeři plánování lidských zdrojů obsazování volných míst řízení pracovního výkonu a hodnocení zaměstnanců odměňování zaměstnanců vzdělávání a rozvoj zaměstnanců využívání personálního informačního systému
3
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5
2.3 Získávání nových pracovníků Kociánová (2010, s. 79) uvádí, že úkolem získávání je oslovení optimálního počtu uchazečů s kvalifikačními a odbornými předpoklady pro obsazované pracovní místo, z nichž si poté bude organizace vybírat pracovníka, který vyhovuje stanoveným požadavkům. Dále autorka popisuje, že základním východiskem pro pracovní pozici je popis pracovního místa, kvalifikační profil a požadované schopnosti pracovníka. Zdůrazňuje, že je důležité nejprve vyhodnotit, zda nevyhovuje podmínkám pracovník, který v organizaci již pracuje a odpovídá profilu nabízeného místa. Také Kociánová (2010, s. 79) upozorňuje na dva podstatné faktory při získávání nových zaměstnanců, kterými jsou náklady na zajištění procesu a čas, který zabere proces výběru a adaptace nového zaměstnance. Moderní pojetí získávání nových pracovníků podle Koubka (2015, s. 126) je charakterizováno jako klíčová fáze formování pracovní síly organizace. Autor definuje tuto koncepci jako činnost, která má zajistit, aby volná pracovní místa přilákala dostatečné množství odpovídajících uchazečů a to s ohledem na přiměřené náklady a časový faktor. Tato činnost tedy spočívá v rozpoznávání a vyhledávání vhodných zdrojů, informování o volných pracovních pozicích a také získávání relevantních informací o potencionálních uchazečích. Koubek dále (2015, s. 127) doplňuje, že je důležité, aby se individuální zájmy pracovníků, co nejvíce ztotožňovaly se zájmy organizace a jejich hodnoty nebyly v rozporu se systémem hodnot organizace. Koubek (2015, s. 127) získávání pracovníků popisuje jako moderní proces, kde proti sobě stojí dvě strany: na jedné straně organizace se svou potřebou pracovních sil a na druhé straně potencionální uchazeči o práci. Dále uvádí, že tento proces musí zajistit dostatečné množství informací, mezi oběma stranami, aby potencionální zájemci na nabídku práce reagovali. Celou situaci názorně představuje obrázek 1 Model vztahů a podmínek při získávání pracovníků. Schéma 1 Model vztahů a podmínek při získávání pracovníků Tok informací ORGANIZACE Potřeba získat pracovníky se žádoucími pracovními schopnostmi a vlastnostmi, potřeba obsadit volná pracovní místa
POTENCIONÁLNÍ CHAZEČI
Potřeba vhodného nebo vhodnějšího zaměstnání
VNITŘNÍ UCHAZEČI
Odezva
Obsah a způsob informování a organizace o volném pracovním místě
Vnitřní podmínky (související jednak s pracovním místem, jednak s organizací)
Zdroj: Koubek J. (2015, s. 127), vlastní přepracování
4
Vnější podmínky
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 2.3.1 Personální plánování Kociánová (2010, s. 73) charakterizuje personální plánování, jako stanovení potřeby lidí k dosažení cíle organizace. Kociánová (2010, s. 73) dále odkazuje na autory Bulla a Scotta, kteří definují personální plánování jako proces zabezpečování toho, že budou rozpoznány potřeby organizace v oblasti lidských zdrojů, a že budou zpracovány plány směřující k uspokojení těchto potřeb. Wöhe a Kislingerová (2007, s. 138) definují personální plánování jako kvalitativní a kvantitativní přizpůsobení kapacit zaměstnanců požadavkům podniku. Jeho úkolem je přizpůsobení kapacit zaměstnanců dlouhodobým, střednědobým a krátkodobým potřebám podniku. Konkrétněji popisuje personální plánování Koubek (2015, s. 93), jako proces usilující o to, aby organizace měla nejen v současnosti, ale také v budoucnosti pracovní síly: „…v potřebném množství, s potřebnými znalostmi, dovednostmi a zkušenostmi, s žádoucími osobnostními charakteristikami, optimálně motivované, ve správný čas a s přiměřenými náklady“. Autor tento proces představuje jako předvídání, uskutečnění opatření v oblasti mobility lidí do organizace, z organizace a uvnitř organizace, v oblasti formování a využívání pracovních schopností lidí atd. 2.3.2 Analýza pracovního místa Analýzu pracovních rolí Armstrong (2007, s. 171) definuje jako jeden ze základních personálních procesů. A dále upřesňuje, že poskytuje informace potřebné pro vypracování rolí a informace pro potřeby získávání pracovníků, vzdělávání a rozvoje, řízení pracovního výkonu a hodnocení práce. Armstrong (2007, s. 171) uvádí, že termíny „analýza role“ a „profil role“ rychle nahrazují termíny „analýza pracovního místa“ a „ popis pracovního místa“. Podle autora je analýza rolí proces zjišťování toho, co se od zaměstnanců očekává, aby dosáhli při vykonávání své práce, a jaké schopnosti a dovednosti potřebují, aby toto očekávání naplnili. Analýza pracovního místa charakterizuje úkoly a povinnosti za účelem vytvoření popisu pracovního místa, který má povahu nařízení a je nepružný. Kociánová (2010, s. 42) popisuje analýzu pracovního místa jako proces, jehož cílem je shromáždit a vyhodnotit veškeré informace o obsahu určité práce a tím umožňuje odlišit práci od jiných prací. Autorka také uvádí, že analýza pracovních míst je jednou z nejdůležitějších činností v systému personálních činností a je východiskem pro realizaci dalších personálních aktivit. Podle Duchoně a Šafránkové (2008, s. 205) je analýza jedním z nejdůležitějších postupů v řízení lidských zdrojů, zahrnuje analýzu dovedností a kompetence. Poskytuje informace, které jsou potřebné pro vypracování popisů a specifikací pracovních míst a také specifikací, které jsou důležité pro vzdělávání a výcvik. Dodávají, že vytváří obraz práce a představu o pracovníkovi.
5
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Popis pracovního místa Vajner (2007, s. 13) charakterizuje popis pracovního místa jako základní kámen personálního řízení a pro definování profilu kandidáta naprosto nezbytný. Popis by neměl být složitý, ale jsou zde uvedeny klíčové činnosti. Také Armstrong (2015, s. 679) doplňuje, že se popis pracovního místa týká především předepsaných úkolů a povinností, než očekávaných výsledků a požadovaných schopností. Zdroje zjišťování informací Duchoň a Šafránková (2008, s. 206) zařazují mezi zdroje informaci o pracovním místě: - držitele pracovního místa – má nejpřesnější a nejpodrobnější informace o vykonávané pracovní činnosti. Informace mohou být subjektivně zkresleny - pozorovatele práce – zkušený pracovník, který může zjistit spoustu užitečných informací - bezprostředního nadřízeného - specialistu na analýzu pracovních míst - spolupracovníky nebo podřízené – podmínkou je dostatečná kvalifikace - existující písemné materiály – např. původní spisy, specifikace pracovního místa apod. Autoři Duchoň a Šafránková (2008, s. 205) dále uvádí, že analýza pracovních míst by měla zobrazovat práci tak, jak skutečně vypadala v době šetření. Metody zjišťování informací Metody k zjišťování informací se podle Duchoně a Šafránkové (2008, s. 206) člení na: - pozorování: metodu lze použít samostatně, nebo v kombinaci s jinou; pozorovatel musí být proškolen; je doporučeno používat formuláře se standartními druhy informací; - pohovor analytika s držitelem pracovního místa o strukturovaný (jsou předem připravené otázky) – jeho výhodou je, že se zjistí veškeré aspekty práce a zajistí možnost porovnání informací získaných od různých lidí vykonávajících tutéž práci o nestrukturovaný - dotazníková metoda – výhodou je komparace odpovědí od mnoha respondentů, příprava dotazníku je náročná; Také Armstrong (2015, s. 172) řadí mezi nejvýznamnější metody shromáždění informací – rozhovory, dotazníky a pozorování. Šikýř (2014, s. 90) uvádí, že metody analýzy pracovního místa zahrnují specifické postupy zkoumání a posuzování údajů o pracovních místech a požadavcích pracovních míst na zaměstnance. A doplňuje, že výstupem jsou dokumenty v elektronické nebo písemné podobě označované jako popisy a specifikace pracovních míst. 2.3.3 Zdroje získávání pracovníků Organizace může obsazovat podle Koubka (2015, s. 19) volná pracovní místa jak z vnitřních, tak i z vnějších zdrojů.
6
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Koubek (2015, s. 129) zahrnuje mezi vnitřní zdroje: - pracovníky uspořené v důsledku technického rozvoje, tj. v důsledku substituce živé lidské práce stroji či v důsledku použití produktivnější technologie, zlepšené organizace práce apod. - pracovníky uvolňované v souvislosti s ukončením nějaké činnosti či s jinými organizačními změnami - pracovníky, kteří dozráli k tomu, aby mohli vykonávat náročnější práci, než jakou vykonávají na současném pracovním místě - pracovníky, kteří jsou sice účelně využití na současném pracovním místě, mají však z nějakých důvodů zájem přejít na uvolněné či nově vytvořené místo Mezi vnější zdroje Koubek (2015, s. 129–130) zahrnuje: - volné pracovní síly na trhu - čerstvé absolventy škol či jiných institucí připravující mládež na povolání - pracovníky jiných organizací, kteří jsou rozhodnuti změnit zaměstnavatele nebo které nabídka naší organizace k tomuto rozhodnuté přivede Následující schéma 2 nám definuje základní výhody a nevýhody získávání uchazečů z vnitřních a vnějších zdrojů podle Koubka (2015, s. 130). Schéma 2 Přehled výhod a nevýhod získávání uchazečů z vnitřních a vnějších zdrojů
výhody
vnitřní zdroje
-
vnější vztahy
-
nevýhody
organizace zná slabé a silné stránky uchazeče; uchazeč zná lépe organizaci a její strukturu; zvyšování motivace zaměstnanců (motivace získání lepšího místa; návratnost investic do zaměstnanců, využití jejich zkušeností; velká paleta talentů a schopností, které neměla organizace k dispozici; nové pohledy názory, poznatky a zkušenosti; levnější a snadnější získat žádoucí vysoce kvalifikované pracovníky, techniky a manažery zvenku;
Zdroj: Koubek (2015, s. 130–131), vlastní zpracování
7
-
-
pracovníci mohou být povyšováni až na místo, kde nestačí úspěšně plnit úkoly; soutěžení o povýšení negativně ovlivňuje mezilidské vztahy; zamezení pronikání nových nápadů a myšlenek zvenku; přilákání, kontaktování a hodnocení je obtížnější a nákladnější (např. inzerce); adaptace a orientace je dlouhodobější; mohou vznikat nepříjemnosti s dosavadními pracovníky, kteří se ucházeli o stejnou pozici;
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Koubek (2011, s. 73) nabádá k prověření obsazení volné pracovní pozice nejprve možností z vnitřních zdrojů organizace. Armstrong (2015, s. 276) se přiklání také k této verzi. A dále dodává, že organizace se může pokusit přesvědčit bývalé zaměstnance, aby se do organizace vrátili. Dále autor doporučuje také využít banku talentů, kterou organizace uchovává v elektronické podobě, a jsou zde uloženy veškeré informace o vhodných uchazečích. Pokud nejsou odpovídající vnitřní zdroje uchazečů, využívají se vnější zdroje, přičemž potenciální uchazeči se oslovují s využitím rozmanitých metod. 2.3.4 Metody získávání Armstrong (2015, s. 276) odkazuje na výsledky výzkumu společnosti Chartered Institute of Personnel and Development, kde zaměstnanci využívali nejčastěji: vlastní webové stránky (62 %), zprostředkovatelské metody (49 %), doporučení od zaměstnanců (33 %), profesní sociální sítě (32 %), pracovní servery (32 %), inzerci v místních novinách (24 %), inzerci v odborných časopisech (24 %), úřady práce (19 %), poradenské společnosti (17 %), vzdělávací instituce (14 %), inzerce v celostátních novinách (12 %) a sociální sítě (9 %). Armstrong (2015, s. 276) upozorňuje ve výzkumu na převažující využívání webových stránek a zejména na metodu doporučení od zaměstnanců. Armstrong (2015, s. 276) doporučuje jako jednu z metod získávání nových zaměstnanců online recruitment. Tato metoda využívá internet k inzerování volných pracovních míst a poskytuje informace o volných místech a umožňuje uchazečům e-mailovou komunikaci se zaměstnavatelem. Metoda není časově a finančně náročná. Přehled metod získávání uchazečů podle Armstronga (2015, s. 282) je součástí této práce jako příloha 1. Koubek (2015, s. 135) k výše uvedeným metodám ještě doplňuje tyto následující: - přímé oslovení jedince - vývěsky v organizaci nebo mimo ni - letáky vkládané do poštovních schránek - spolupráce s odbory a využívání jejich informačního systému - spolupráce organizace se vzdělávacími institucemi - využívání služeb komerčních zprostředkovatelen Koubek (2015, s. 142) se shoduje s Armstrongem, že některé metody jsou pasivnější a některé aktivnější. Pokud se oslovuje pracovník z vnitřních zdrojů, stačí použít oběžník, či uveřejněnou informaci na internetu nebo v podnikovém časopise. Při výběru pracovníků z vnějších zdrojů můžeme použít širokou škálu metod a možností, ale vesměs jde již o nákladnější záležitost. Kociánová (2010, s. 85) ve své knize píše, že významný vliv na volbu metody zpravidla mají disponibilní finanční prostředky a čas, ve kterém je potřeba uvolněné místo obsadit, a dostupnost kvalitních uchazečů. Šikýř (2014, s. 99) navíc uvádí, že vedle těchto tradičních nástrojů a postupů nabízí služby internetu nové prostředky internetové komunikace s potenciálními uchazeči o zaměstnání, jako 8
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 je například takzvaný „social networking“, založený na vytváření a rozvíjení sociálních sítí a virtuálních komunit uživatelů se společnými zájmy. 2.3.5 Postup při získávání nových pracovníků Podle Koubka (2011, s. 76) je důležité při získávání nových pracovníků dodržovat následující postup: -
identifikace potřeby popis a specifikace obsazovaného místa zvážení alternativ výběr charakteristiky popisu a specifikace pracovního místa identifikace potencionálních zdrojů uchazečů volba metod získávání pracovníků volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů o zaměstnání formulace nabídky zaměstnání uveřejnění nabídky zaměstnání shromažďování dokumentů a informací od uchazečů a jednání s nimi předvýběr uchazečů na základě předložených dokumentů sestavení seznamu uchazečů, kteří by měli být pozváni
Také ale Koubek (2015, s. 156) upozorňuje a klade důraz na pravidla, která jsou nutné při získávání zaměstnanců dodržovat. Uvádí, že ačkoliv má každá organizace jinou politiku získávání zaměstnanců, měla by pro všechny platit následující pravidla: -
každá organizace má využít své vnitřní zdroje a o volných pracovních pozicích informovat nejprve své vlastní pracovníky při oslovování vnějších zdrojů nevystupovat anonymně podávat uchazečům pravdivé a aktuální informace organizace musí každého uchazeče informovat o charakteristice pracovní pozice, kvalifikačních předpokladech a základních podmínkách pro přijetí na volné místo poskytovat informace uchazečům o průběhu výběru, pokud si o to zažádá snaha získat uchazeče s požadovanými schopnostmi pro vykonávanou práci nediskriminovat uchazeče
Identifikace potřeby Podle Šikýře (2012, s. 73) musíme uspokojit plánovanou i neplánovanou potřebu obsazení volného pracovního místa. Plánovaná potřeba vychází z odhadu současné i perspektivní potřeby zaměstnanců, kdy organizace předvídá, kolik a jaké zaměstnance bude krátkodobě i dlouhodobě potřebovat, aby zajistila požadovanou práci a realizování strategických cílů. Neplánovaná potřeba je podle Šikýře (2012, s. 73) nezbytná a vyplývá z neočekávaného skončení pracovního poměru zaměstnance. Autor dále popisuje, že v případě uvolnění pracovního místa je vhodné posoudit možné alternativy, jako například dočasné neobsazení pracovního místa, zrušení pracovního místa, sloučení s jiným pracovním místem. Šikýř (2012, s. 73) dále uvádí, že posouzení potřeby obsadit volná pracovní místa umožňují určit, kolik a jaká pracovní místa musíme v určitém čase obsadit. Podle toho se odhaduje pokrytí potřeby zaměstnanců a identifikace potencionálních zdrojů zaměstnanců. 9
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Popis a specifikace pracovního místa Šikýř (2014, s. 90) potvrzuje důležitou roli popisů pracovních míst, které slouží manažerům a personalistům při zajišťování ostatních činností lidských zdrojů, např. při vytváření pracovních míst, plánování lidských zdrojů, obsazování volných míst, hodnocení pracovníků, odměňování, vzdělávání, řízení pracovního výkonu nebo při péči o zaměstnance. Kociánová (2010, s. 51) se shoduje s Šikýřem (2014, s. 91), že v literatuře i v praxi lze nalézt různé strukturované a pojmenované popisy pracovních míst a specifikace nároků na pracovníky a to pod názvem popis pracovního místa. Autorka potvrzuje, že popisy jsou v organizaci využívány při realizaci personálních činností, ale také upozorňuje, že mají velký význam i pro zaměstnance, protože vymezují jejich povinnosti, pravomoci a odpovědnosti, kritéria jejich práce a jsou pro ně podkladem k hodnocení atd. Vajner (2007, s. 13) uvádí, že popis pracovního místa je základním kamenem personálního řízení a je nezbytný pro ideální formování kandidáta. Dále zmiňuje, že by popis neměl být složitý, protože se nejedná o analýzu. Popis musí podle Vajnera (2007, s. 13) zahrnovat především klíčové činnosti popsaných procesů. Podle Šikýře (2014, s. 90) musí popis pracovního místa obsahovat: údaje o pracovním místě – název, organizační začlenění, nadřízenost, podřízenost, úkoly, povinnosti, pravomoci, odpovědnosti, podmínky apod. Koubek (2011, s. 69) zdůrazňuje, že v souvislosti se získáváním nových zaměstnanců musí být zřetelné, o jaké pracovní místo půjde, jaké jsou na tomto místě pracovní úkoly, jeho odpovědnost a pracovní podmínky na něm, tj. musíme mít k dispozici popis pracovního místa. Také se musí znát požadavky pracovního místa na pracovníka, tj. musíme mít k dispozici specifikaci pracovního místa. Do specifikace pracovního místa podle Šikýře (2014, s. 90) jsou zahrnuty: údaje o požadavcích pracovního místa na zaměstnance – požadované dosažené vzdělání, praktické zkušenosti, specifické znalosti, dovednosti, motivace, očekávané chování apod. Podle Armstronga (2015, s. 274) je specifikace pracovního místa totožná se specifikací požadavků na pracovníka a definuje vzdělání, výcvik, kvalifikaci a odborné zkušenosti a schopnosti požadované na držitele daného pracovního místa. Volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů Koubek (2015, s. 142) upozorňuje na tento krok, který může ovlivnit úspěšnost pozdějších fází výběru. Nejpožadovanějšími doklady jsou doklady o vzdělání a praxi, vyplněný speciální dotazník organizace a životopis, ale požaduje se i hodnocení či reference z předchozích zaměstnání, výpis z rejstříku trestů, lékařské osvědčení o zdravotním stavu nebo průvodní dopis uchazeče psaný vlastní rukou, kde vysvětluje, proč se o zaměstnání zajímá.
10
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Formulace a uveřejnění nabídky zaměstnání Šikýř (2012, s. 79) se zmiňuje o tom, že nabídka zaměstnání se zpravidla formuluje s využitím zpracovaného popisu a specifikace volného pracovního místa, který shrnuje údaje o volném pracovním místě (viz článek 2.5.3.2) a údaje o požadavcích na zaměstnance. Šikýř (2012, s. 80) dále uvádí, že nabídka by měla obsahovat: - název práce - charakteristiku práce a organizace - místo výkonu práce - požadavky na uchazeče o zaměstnání - podmínky výkonu práce - dokumenty požadované od uchazečů o zaměstnání - pokyny pro uchazeče o zaměstnání (jak se o zaměstnání ucházet) Koubek (2015, s. 147) dodává, že se přihlíží i k tomu, zda se pracovníci získávají z vnitřních nebo vnějších zdrojů, k obtížnosti získání daného typu pracovníků, k jejich sociálnímu profilu, k volbě metody získávání i k volbě dokumentů a informací požadovaných od uchazeče. Koubek (2015, s. 149) také upozorňuje, že nabídka by neměla být anonymní, neměly by být zde uváděny jen požadavky na pracovníka, ale organizace by měla potencionálnímu uchazeči také něco nabízet, a to dosti konkrétně. Dále autor uvádí, že je potřeba se vyvarovat diskriminaci („práce v mladém a dynamickém kolektivu“ – což ve skutečnosti není výhoda, ale skrytá diskriminace) a také věnovat pozornost názvu pracovních pozic, které jsou v poslední době uváděny v anglickém jazyce a to bez bližšího vysvětlení. Z tohoto důvodu je důležité, jak je pracovní místo potenciálním zájemcům prezentováno. Mnohé organizace mají sklon prezentovat nabídku v podobě co nejpříznivější. Získají tak možná více zájemců, ale zakládají si na problémy v budoucím období. Doporučuje se realistická prezentace nabízeného zaměstnání. Typické důsledky tradičního a realistického způsobu prezentace zaměstnání během získávání nových zaměstnanců jsou zobrazeny v příloze 2 bakalářské práce. Předvýběr a sestavení seznamu uchazečů Podle Koubka (2015, s. 154) jsou uchazeči zařazení do tří skupin: -
velmi vhodní – uchazeče z této skupiny autor doporučuje pozvat všechny alespoň k výběrovému pohovoru; vhodní – tyto uchazeče pozvat k pohovoru, pokud je počet velmi vhodných uchazečů nedostačující; je možné jim zaslat informaci, že není možné uspokojit jejich zájem o zaměstnání; nevhodní – autor doporučuje poslat zdvořilý odmítavý dopis s poděkováním za zájem o práci v organizaci;
Armstrong (2015, s. 285) předtím ale doporučuje, aby byly dostupné informace o uchazečích porovnány s požadavky na zaměstnance, které jsou hlavními kritérii výběru. Kritéria rozděluje autor do tří skupin: nezbytná kritéria (uchazeč je musí splňovat), velmi žádoucí kritéria (uchazeč, který je splňuje, bude upřednostněn) a žádoucí kritéria (ten, kdo je splňuje, bude pozitivně hodnocen, ale nejde o splnění nezbytných a velmi žádoucích kritérií, která mohou rozhodnout o předběžném výběru). 11
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5
2.4 Výběr nových zaměstnanců Výběr zaměstnance, podle Dvořákové a kol. (2008, s. 165), znamená porovnání profilu uchazeče o zaměstnání s požadavky pracovního místa či pracovními kompetencemi organizace a rozhodnutí o přijetí nejvhodnějšího kandidáta. Při výběru je uplatňována kombinace různých metod, aby se zvýšila pravděpodobnost předpovědi o vhodnosti uchazeče. Koubek (2015, s. 166) definuje tuto činnost jako proces, jehož úkolem je rozpoznat, který z uchazečů o zaměstnání, bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat nejen požadavkům obsazovaného pracovního místa, ale přispěje i k vytváření zdravých mezilidských vztahů v pracovním týmu i v organizaci, je schopen akceptovat jejich hodnoty, je dostatečně flexibilní a má rozvojový potenciál pro to, aby se přizpůsobil předpokládaným změnám na pracovním místě, v pracovní skupině i v organizaci. Váchal, Vochozka a kol. (2013, s. 300) uvádí, že metody výběru tvoří pestrou škálu různých postojů, metodiky a názorů. Výběr volby záleží na tom, na jakou pracovní pozici a na jaký druh pracovní činnosti se výběr pracovníků provádí. Autoři rozdělují výběr zaměstnanců na dva způsoby: -
výběrové řízení (dále jen „VŘ“) – uskutečňuje se v případech výběru uchazeče o místa zařazená do dělnických povolání, pro přijímání pracovníků do administrativně-správních funkcí; průběh řízení není tak složitý a výběr bývá užší konkursní řízení – uskutečňuje se při obsazování vyšších řídících funkcí a funkcí specialistů a odborníků; průběh řízení je složitější, jsou zde širší a konkrétnější kritéria i možnost využití širší palety metod výběru.
Zobrazený postup výběru a získávání zaměstnanců podle Váchala, Vochozky a kol. (2013, s. 302), kteří se inspirovali Armstrongem je přílohou č. 3 bakalářské práce. 2.4.1 Kritéria výběru Armstrong (2015, s. 170) identifikuje tři základní kritéria výběru pracovníků, které nám říkají, do jaké míry uchazeč plní požadavky obsazovaného pracovního místa: -
-
celoorganizační (celopodniková) kritéria – schopnost přijmout hodnoty kultury organizace a přispět k jejich rozvoji, tj. například schopnost akceptace změn a rychlá adaptace. Tyto kritéria nebývají v nabídce uváděna, jsou spíše uplatňována intuitivně a často i subjektivně; útvarová (týmová) kritéria – schopnost přijmout hodnoty týmové kultury, a nestát se cizorodým prvkem v týmu; kritéria příslušného pracovního místa – tj. tradiční kritéria, která odpovídají specifikaci pracovního místa (pracovní schopnosti a dovednosti);
Také Šikýř (2014, s. 102) uvádí, že kritéria výběru zaměstnanců zahrnují nezbytné a ostatní požadavky volného pracovního místa na zaměstnance, které organizace určuje podle svých vlastních potřeb (vzdělání, praktické zkušenosti, znalosti a dovednosti) a jednak podle právních předpisů (zdravotní a odborná způsobilost, trestněprávní bezúhonnost). 12
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 2.4.2 Fáze výběru Koubek (2015, s. 173) upozorňuje, že proces výběru zaměstnanců se prolíná s procesem získávání zaměstnanců. Můžeme zde nalézt postupy (např. předvýběr), které se považují jako součást výběru a jindy jsou součástí získávání zaměstnanců. Podle Koubka (2015, s. 173) v procesu výběru zaměstnanců jsou dvě fáze: předběžná a vyhodnocovací. Předběžnou fázi definuje ve třech krocích a uvádí, že začíná tím, že se objeví potřeba obsadit volné pracovní místo. S tím souvisí popis pracovního místa, určení kvalifikace, znalostí, dovedností a vlastností a také specifikace požadavků na vzdělání, specializaci, délku praxe se zvláštní schopností a osobní vlastnosti. Druhá fáze vyhodnocovací podle Koubka (2015, s. 174) se skládá z několika kroků a každý krok je spojen s určitou metodou výběru. Jako následující kroky autor uvádí: - prohlížení dotazníků a jiných dokumentů od uchazečů, včetně jejich životopisů; - předběžný pohovor, který má doplnit některé informace a skutečnosti zahrnuté v dokumentech a dotazníku; - testování uchazečů, prostřednictvím testů pracovní způsobilosti; - výběrový pohovor; - prověření referencí; - lékařské vyšetření; - rozhodnutí o výběru nejlepšího uchazeče; - informování uchazeče o rozhodnutí; Vaštíková (2014, s. 158) také uvádí stejné následující kroky při výběru zaměstnanců a dodává, že celý proces může být svěřen vedoucím příslušného oddělení. Důvodem je skutečnost, že lépe znají přesné požadavky na volné pracovní místo, než pracovníci personálních útvarů. 2.4.3 Metody výběru Šikýř (2014, s. 102) definuje metodu výběru zaměstnanců jako specifický postup, při kterém se zkoumá a posuzuje způsobilost uchazečů vykonávat požadovanou práci. Mezi metody výběru zahrnuje: - hodnocení životopisu – zde se soustřeďují základní údaje o dosavadním vzdělávání, dosavadní praxi, specifických znalostech. - výběrový pohovor – je považován za nejvhodnější metodu, protože umožňuje komplexní a efektivní prozkoumání a posouzení odborné způsobilosti i rozvojového potencionálu uchazečů; cílem je ověřit a doplnit údaje, posoudit chování a způsobilost uchazeče, zjistit představu uchazeče o podmínkách práce a zaměstnání; - testování uchazečů – testy inteligence, testy osobnosti a testy schopností; - assessment centre – je založeno na zkoumání a posuzování výsledků a chování uchazečů při skutečném i individuálním řešení modelových úkolů a případových studií; - zkoumání referencí – reference poskytují osoby, které uchazeče znají ze zaměstnání (nadřízení, spolupracovníci) nebo ze školy (učitelé) apod. Koubek (2015, s. 175) popisuje detailně výše uvedené metody a doplňuje je o následující: - dotazník; 13
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 -
-
přijetí nejlepších uchazečů na zkušební dobu – Koubek (2015, s. 183) uvádí, že tato metoda je nejefektivnější, i když je poměrně nákladová a organizačně náročná. Autor uvádí, že teprve prací v organizaci mohou uchazeči prokázat své schopnosti a kvality. Organizace přijme na zkušební dobu dva nebo tři potenciální uchazeče, kteří prošli úspěšně sítem ostatních metod a zajistí soustavné monitorování jejich práce. Nejlepšího si pak ponechá. okrajové testy – grafologie (rozbor písma), polygraf (detektor lži), testy čestnosti (integrity), drogové testy;
Koubek (2015, s. 183) dále jmenuje další metody, jako je například: kamerová zkouška, frenologické metody (posuzují pracovní způsobilost na základě tvaru lebky či výrazu v obličeji), astrologické metody, metody založené na tvaru ruky a uspořádání vrásek na dlani a podobně. Tyto metody jsou využívány v zahraničí a nezaručují vysokou validitu ověření schopností uchazeče. Výběrový pohovor Jay a Templar (2006, s. 40) popisují strukturu pohovoru takto: - přivítání uchazeče, ponechání prostoru pro uvolnění; - položení otázek, vyplývajících například z popisu pracovního místa, o které se uchazeč zajímá; položení doplňujících otázek z jeho vyplněného dotazníku (tj. otázky týkajícího se uchazeče); - vyzvání uchazeče, zda má nějaké otázky; Armstrong (2015, s. 286) uvádí, že pohovor je diskusí tváří v tvář a je to lepší příležitost k navázání kontaktu mezi tazatelem a uchazečem. Také dále popisuje, že jsou pohovory strukturované a nestrukturované. Charakteristikou strukturovaného pohovoru podle Armstronga (2015, s. 287) je seznam stejných otázek pro všechny uchazeče, které jsou zaměřené na vlastnosti a chování požadované k úspěšnému vykonávání činnosti, na schopnosti, dovednosti a zkušenosti. Odpovědi mohou být hodnoceny pomocí připraveného klasifikačního systému. Jay a Templar (2006, s. 47) navrhují na list papíru napsat seznam uchazečů a zapisovat přidělené body k jednotlivým stanoveným kritériím. Upozorňují však, že je to pouze informace a pomůcka při konečném rozhodnutí. Dodávají, že důležitý je také instinkt. Vzor tabulky s klasifikačním hodnotícím systémem je součástí této práce jako příloha 4. Nestrukturovaný pohovor Armstrong (2015, s. 288) popisuje jako obecnou diskusi, kdy jsou pokládány nahodilé a nespecifické otázky, které jsou bez konkrétního cíle. Testy pracovní způsobilosti Váchal, Vochozka a kol. (2013, s. 300) tyto testy definují jako funkční testy, které jsou spojené s dílčími osobnostními faktory a funkcemi – například testy inteligence, testy pozornosti, testy vědomosti, testy kreativity, testy osobnostních vlastností a skupinové metody výběru zaměstnanců. Podle Koubka (2015, s. 175) se testy pracovní způsobilosti skládají z palety rozmanitého zaměření, validity a spolehlivosti. Autoři uvádí, že jsou také považovány za pomocný a doplňkový nástroj výběru zaměstnanců. 14
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5
Assessment centre Assessment centre definuje Pilařová (2008, s. 39) jako skupinovou metodu hodnocení, která je uskutečňována prostřednictvím souboru metod (pozorování, dotazníky, strukturované rozhovory, zadávání skupinových úkolů a cílů, hraní rolí aj.). Dále uvádí, že hodnocení uskutečňuje několik proškolených interních a externích školitelů. Mezi interní hodnotitele řadí přímého nadřízeného, organizační jednotky, kolegy nebo specialisty v oboru. Mezi externí řadí psychologa, specialistu z oblasti řízení lidských zdrojů a specialistu pro určitou odbornou oblast. Pilařová (2008, s. 39) se ve své knize upozorňuje, že tato metoda je časově i finančně náročná. Koubek (2015, s. 177) doplňuje, že výsledkem je poměrně přesná předpověď budoucího pracovního výkonu uchazeče, protože se k posuzování používá simulovaných ukázek práce, řešení simulovaných praktických každodenních problémů manažerů.
2.5 Metodika práce V teoretické části byla představena literární rešerše, která byla zpracována na základě nastudování dostupné odborné literatury. Bylo využito mnoho literárních zdrojů jak z internetového portálu www.books.google.cz, z vlastních zdrojů, tak i prostřednictvím zapůjčení literatury v Městské knihovně a knihovně VŠEM. Oblastí personální činnosti se zabývá mnoho autorů, proto bylo možné čerpat ze široké nabídky odborné literatury. Prvotně bylo součástí studia seznámení s historií, vývojem a koncepcí personální práce a s dalšími aspekty, které ovlivňovaly její rozvoj až do současnosti. Dále již tato část bakalářské práce byla orientována na studium teorie členění jednotlivých činností, které spadají do kompetence personální oblasti. Komplexní zpracování literární rešerše z oblasti personálního řízení mělo velký význam pro praktickou část při zhodnocení personální politiky ve vybrané společnosti. Praktická část byla založena na zhodnocení současného stavu personální politiky organizace ABC se zaměřením na získávání a výběr nových zaměstnanců. Na základě zjištěných informací z webového portálu a prostřednictvím strukturovaného rozhovoru s personalistou a vedoucími manažery společnosti ABC, byl posouzen současný stav, rozsah a kvalita personálních procesů. V úvodní části byla nejprve představena organizace ABC, její působnost, klíčové hodnoty a předmět činnosti. Dále zde bylo definováno začlenění personálního útvaru v řídící struktuře organizace. Tato práce neobsahuje identifikaci organizace, u které byla bakalářská práce zpracována, z důvodu nesouhlasu vedení organizace, a dále také neobsahuje údaje, které jsou dle rozhodnutí společnosti utajovanými informacemi. Druhá část praktické práce se věnovala samotnému výzkumu. Jako nejvhodnější formou výzkumu byl vybrán individuální rozhovor, který doporučují Kozel, Mynářová a Svobodová (2011, s. 98), jako nejvyužívanější metodu pro sběr primárních dat, který bude spočívat v hledání konkrétních odpovědí přímo od respondentů o jejich znalostech, názorech a preferencích. Byl zvolen polostrukturovaný rozhovor, který je považován Sedlákovou (2014, s. 211) za optimální způsob získávání dat, neboť kombinuje výhody standardizované a nestandardizované formy dotazování a snaží se minimalizovat jejich omezení. Autorka nazývá tento model rozhovorem s návodem, protože si připravujeme soupis otázek k dotazování. Otázky rozlišujeme primární (předem připravené), sekundární a sondážní, které vznikají ad hoc při realizaci rozhovoru, s cílem doplnit nebo podnítit respondenta k další odpovědi. 15
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Z důvodu rozsáhlé organizační struktury a vysokého počtu zaměstnanců v organizaci, byl výzkum uskutečněn v odboru Strategických investic. Tento odbor se člení na tři oddělení – oddělení Hospodářské metodiky, oddělení Dislokační metodiky a oddělení Alternativního financování. Rozhovor byl proveden se čtyřmi respondenty – třemi vedoucími pracovníky a personalistou, který má tyto personální procesy v kompetenci. Manažeři byli osloveni a požádáni o rozhovor, protože se výběrových řízení pravidelně zúčastňují v roli člena komise a tato činnost náleží do jejich působnosti. Veškeré odpovědi, postřehy, nápady byly zaznamenány na diktafon, následně přepsány a přiloženy do přílohy. Rozhovory probíhaly v rozmezí 30–45 minut. V průběhu vyhodnocování celého šetření byli oslovení respondenti, v případě potřeby, požádáni o doplňující informace. Z časových důvodů bylo dodatečné dotazování provedeno prostřednictvím metody telefonického dotazování. Výsledky výzkumu byly shrnuty a poté byly vyhodnoceny slabé a silné stránky personální politiky. Na základě vyhodnocení kvalitativního výzkumu byla následně navržena opatření, která povedou k vyšší efektivitě a budou přínosem pro organizaci ABC. Závěrem bylo provedeno posouzení ekonomické efektivnosti navrhnutých řešení.
16
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5
3
Analyticko-praktická část
Analytická část se zabývá již samotným výzkumem ve vybrané organizaci, který se věnuje zhodnocení personální politiky se zaměřením na získávání a výběr nových zaměstnanců. V první části je představena organizace ABC, její působnost a činnost, a dále je zde definováno zařazení personálního oddělení do organizační struktury organizace. Hlavní náplní praktické části je kvalitativní výzkum, kdy byl vybrán individuální polostrukturovaný rozhovor jako metoda sběru dat.
3.1
Představení organizace
Organizace ABC je jednou z organizačních složek státu. Mezi její základní agendy patří zastupování v právních řízení týkajících se majetku státu, hospodaření s vymezeným státním majetkem a také dislokační agendou. Jak již bylo uvedeno v čl. 2.5 Metodika práce, nebude zde uvedena identifikace organizace, u které byla bakalářská práce zpracována, z důvodu nesouhlasu vedení organizace, protože informace jsou dle rozhodnutí společnosti utajovanými informacemi. Organizace jedná v řízení před soudy, rozhodci nebo stálými rozhodčími soudy, správními úřady a jinými orgány ve věci týkající se majetku státu, kdy tato organizace vystupuje v řízení za stát jako příslušná organizační složka, s příslušností hospodařit s tímto majetkem nebo namísto organizačních složek, které jsou příslušné hospodařit s předmětným majetkem státu, podle zákona č. 219/2000 Sb., o majetku České republiky a jejím vystupováním v právních vztazích, ve znění pozdějších předpisů. Organizace ABC také zpracovává právní stanoviska v jednotlivých věcech týkajících se majetku státu na základě žádosti organizačních složek státu a státních organizací. Svou činnost vykonává prostřednictvím Územních pracovišť (dále jen „ÚP“), která působí v sídlech krajských soudů a v hlavním městě Praze.
3.2 Organizační struktura Organizace ABC má cca 1700 zaměstnanců a je tvořena liniovou organizační strukturou i přesto, že je tento typ struktury doporučován pro menší organizace. Pozice a vztahy nadřízenosti a podřízenosti jsou uspořádány a orientovány vertikálně. Každý nadřízený má jasně přidělené podřízené a každý podřízený má jasně přiděleného nadřízeného. Vedoucím této organizace je generální ředitel (dále jen „GŘ“), který odpovídá v plném rozsahu za činnost celé organizace. GŘ předkládá základní vizi o koncepci a strategii organizace v oblastech působnosti organizace vymezených příslušnými právními předpisy. Dále řídí a koordinuje rozpracování této vize do konkrétních materiálů. GŘ přímo řídí náměstky, odbor Kontroly, samostatné oddělení Interního auditu, odbor Personální, samostatné oddělení Komunikace, samostatné oddělení Bezpečnostní a samostatné oddělení Kanceláře GŘ. Náměstci dále řídí určené útvary a zpracovávají koncepci řízených úseků. Zodpovídají zejména za řízení svěřených úseků, jejich koordinaci a zabezpečení spolupráce s ostatními útvary. 17
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Odbor Personální je přímo řízen GŘ a metodicky řídí, usměrňuje a komplexně koordinuje oblast personální práce. Je členěn do tří oddělení (oddělení Organizačně právní, oddělení Vzdělávání a oddělení Personální a platové) a působnost obsazování volných pracovních míst je zařazena do oddělení Personálního a platového. Členění odboru je zobrazeno na obrázku 1 a charakteristika činností je upřesněna v následující kapitole 3.3.
odbor Personální
Obrázek 1 Odbor Personální
odd. Personální a platové odd. Vzdělávání odd. Organizačněprávní
Zdroj: vlastní zpracování
3.3 Oddělení Personální a platové Činnosti oddělení Personálního a platového: -
zajišťuje komplexně personální administrativní činnosti spojené se vznikem, změnami a zánikem pracovněprávního vztahu, včetně činností spojených se jmenováním a odvoláváním vedoucích zaměstnanců organizace stanovuje koncepci rozvoje personální práce v organizaci; efektivně pracuje s lidskými zdroji a v jejich rámci sleduje obsazování pracovních míst z hlediska souladu s působností a potřebami jednotlivých útvarů organizuje a provádí výběrová řízení zaměstnanců zabezpečuje v rámci své působnosti ochranu osobních údajů všech zaměstnanců organizace podle zákona o ochraně osobních údajů zabezpečuje ochranu uložených osobních dat na svém úseku; zajišťuje a kontroluje dodržování pracovněprávních předpisů a předpisů z oblasti zaměstnanosti, sociálního zabezpečení spolupracuje s příslušnými úřady práce a správami sociálního zabezpečení v rámci zákonné spolupráce poskytuje poradenství zaměstnancům v pracovně právních vztazích vede evidenci zaměstnanců se zdravotním postižením a realizuje hlášení o plnění povinného podílu zaměstnávání osob se zdravotním postižením v souladu se zákonem č. 435/2004 Sb., o zaměstnanosti ve znění pozdějších předpisů zabezpečuje tvorbu platové politiky a její vyhodnocování; komplexně koordinuje a metodicky zajišťuje rozvoj oblasti odměňování zaměstnanců 18
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 -
3.4
prostřednictvím informačního systému komplexně zpracovává za celou organizaci měsíční výpočet platů zaměstnanců, včetně zákonných odvodů pojistného a daně z příjmu provádí výpočet a odvody pojistného na důchodovém spoření; rozpočtuje a kontroluje limit zaměstnanců a rozpočtové prostředky na platy a ostatní platby za provedenou práci v organizaci zajišťuje poskytování údajů do informačního systému o platech dle nařízení vlády č. 289/2002 Sb., ve znění pozdějších předpisů
Kvalitativní výzkum
Kvalitativní výzkum byl zaměřen na procesy získávání a výběr zaměstnanců ve vybrané organizaci. Vzhledem k velikosti organizace a velkého počtu zaměstnanců bylo šetření provedeno v Odboru Strategických investic, jehož organizační struktura je zobrazena na obrázku 2.
odbor Strategických investic
Obrázek 2 Odbor Strategických investic
odd. Alternativního financování odd. Dislokační metodiky odd. Hospodářské metodiky
Zdroj: vlastní výzkum Tento odbor komplexně zajišťuje alternativní zdroje financování, provádí identifikaci příležitostí financování potřeb organizace z těchto zdrojů a analyzuje možnost jejich implementace do podmínek organizace. Dále je mezi jeho činnosti zahrnuto zpracování metodiky dislokace útvarů organizace a státních institucí na celém území ČR, metodické usměrňování a koordinace efektivní dislokace. Také vytváří analýzy efektivnosti vynaložených finančních prostředků, finanční plány a předkládá návrhy opatření ke zlepšení efektivnosti hospodaření za oblast své působnosti. Účelem výzkumu bylo zhodnotit procesy získávání a výběru zaměstnanců a následně navrhnout změny a řešení, která by vedly ke zvýšení efektivity. Metodou sběru dat byl vybrán polostrukturovaný rozhovor se zaměstnanci organizace, v jejichž působnosti je činnost obsazování volných pracovních pozic a výběr vhodných kandidátů. Rozhovor byl proveden celkem se čtyřmi respondenty. S referentem – personalistou a se třemi vedoucími odboru Strategických investic, kteří nyní nebo v nedávné době na této pracovní pozici působili. V následujících kapitolách jsou respondenti označeni R1-R4. V rozhovoru tazatel uvádí znění 19
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 otázek ve stanoveném pořadí a zbytek dotazů volně doplňuje. Cílem rozhovorů bylo zjistit, jak probíhají procesy při získávání a výběru nových zaměstnanců a identifikovat míru jejich efektivity. Dalším cílem bylo provést shrnutí, zhodnocení a předložení navrhnutých řešení. Rozhovory byly provedeny individuálně v rozmezí cca 40 minut a byly zaznamenány na diktafon. Částečné přepisy rozhovorů jsou součástí této práce jako příloha 5–8. V případě doplnění a upřesnění rozhovoru bylo použito telefonické dotazování. Kvalitativní výzkum probíhal v období od 1. 6. 2016 do 20. 6. 2016. Jeho výsledky jsou shrnuty a interpretovány v kapitole 3.5 „Shrnutí a zhodnocení výsledků“. 3.4.1 Interpretace rozhovoru R1 Respondent 1 – žena, věk 39 let, referent - personalista (přepis celého rozhovoru viz příloha 5) Úvodní otázky směřovaly k seznámení s pracovní pozicí respondenta a jeho pracovní náplní. Respondent uvedl, že je zaměstnán v organizaci jako „referent – personalista“ a jeho náplní je veškerá administrativní činnost, která se týká nejen získávání a přijímání nových zaměstnanců, jejich výběru a adaptace, ale také zajištění administrativní činnosti při jejich odchodu z organizace. Současně vykonává právní podporu Personálnímu odboru a zaměstnancům. Dále bylo cílem rozhovoru identifikovat, jak jsou jednotlivé činnosti a kompetence na oddělení rozděleny. Bylo zjištěno, že jsou zde zařazeni čtyři referenti, kdy dva pracovníci zajišťují centrálně personální informační systém, další referent komplexně zajišťuje docházkový systém a metodicky řídí jednotlivé vykazování docházky s další administrativou s ní související a oslovený respondent zabezpečuje veškeré činnosti související s procesy výběru a získávání nových zaměstnanců. Cílem dalších otázek bylo identifikovat, jak probíhá personální plánování lidských zdrojů v organizaci. Z rozhovoru vyplynulo, že probíhá periodicky a to pravidelnou systemizací, jejímž prostřednictvím dochází k plánovaným organizačním změnám a to na základě požadavků a potřeby, které jsou v souladu se změnami organizační struktury vzhledem k dlouhodobým plánům organizace. Tuto činnost zpracovává oddělení Organizačně právní a probíhá čtvrtletně k 1. lednu, k 1. dubnu, k 1. červenci a k 1. říjnu. Návrh systemizace schvaluje GŘ a je zpracováván na základě požadavků vedoucích pracovníků celé organizace. Respondent poukázal také na operativní změny, které se odehrávají průběžně při potřebě obsadit co nejdříve volnou pracovní pozici, která vznikla například z důvodu odchodu zaměstnance z organizace za lepší pracovní nabídkou, do důchodu, na mateřskou dovolenou apod. Souborem těchto otázek bylo zjištěno, že v organizaci probíhá efektivní personální plánování lidských zdrojů s ohledem na dlouhodobé a krátkodobé plány organizace. Rozhovor se také zaměřil na míru efektivity zdrojů, ze kterých organizace získává své budoucí zaměstnance. Bylo zjištěno, že organizace ABC získává k obsazování volných pracovních pozic zaměstnance jak z vnitřních, tak i z vnějších externích zdrojů. Vnitřní zdroje zastupují stávající zaměstnanci, kteří jsou na volné pracovní pozice převedeni z jiných oddělení, nebo mají zájem o pracovní pozici na základě vyvěšené nabídky na intranetu. Respondent zdůraznil, že z vnitřních zdrojů jsou obsazovány zejména pracovní místa vedoucích pozic. Tito zaměstnanci jsou dočasně pověřeni řízením vedoucí funkce a následně mají možnost se přihlásit do výběrového řízení, které je vyhlášeno v co nejkratší době. Výhody v přijímání nových zaměstnanců vidí respondent ve znalosti organizační struktury, praxi a ve zkušenosti v oboru. Organizace také spolupracuje s vysokými školami, nabízí studentům stáže. 20
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Postup při získávání zaměstnanců popsal respondent následovně. V první řadě obdrží požadavek na vyhlášení výběrového řízení na určitou pracovní pozici, který je schválen manažerem. Podklady pro obsazované místo si potvrdí s vedoucím oddělení. Mezi požadavky uchazeče především patří – požadavek na stupeň vzdělání, obor vzdělání, kurzy, odborné znalosti, délka odborné praxe, čistý výpis z rejstříku trestů popř. lustrační osvědčení u osob narozených do 1. 12. 1971, uvedení vhodnosti práce pro osoby se zdravotním postižením a případné další požadavky. Poté se vyvěsí na 10–14 dní inzerát na intranet a webové stránky organizace. Všechny nabídky, které přijdou ve správném termínu, prochází kontrolou, seřadí se, vytvoří se seznam, který je předán vedoucímu oddělení, do kterého volná pracovní pozice spadá. Uchazeči, kteří nesplnili podmínky, se automaticky vyřazují. Respondent uvedl mezi využívané metody získávání nových zaměstnanců intranet, inzerát na webových stránkách organizace, inzerát na stránkách pracovního úřadu a také doporučení od kolegů a současných zaměstnanců. Jedna otázka byla směřována například k využití metody podání inzerátu do odborného časopisu, vzhledem k odborné specifikaci, kterou z velké části volné pracovní pozice vyžadují. Bohužel tato metoda není uskutečnitelná z finančních a časových důvodů, jelikož samotný proces je časově náročný. V případě uvolnění pracovního místa se vyhlašuje výběrové řízení – příprava požadavků (2 dny), inzerát na webových stránkách (14 dní), následná kontrola přijatých dokumentů od uchazečů + sestavení seznamu (3 dny), rozesílání pozvánek na pohovor (2 dny), osobní pohovory (5 dní – postupně pro všechny vybrané uchazeče), vyhodnocení komise + schválení manažerem (5 dní) a období, kdy organizace čeká na vybraného kandidáta, který má výpovědní lhůtu v předchozím zaměstnání (2 měsíce). Celý proces trvá i 3–4 měsíce. Zde byla shledána vzhledem k administrativním procesům velká časová prodleva. Respondent dále uvedl, že většina uchazečů, tj. 95 %, přichází z jiných organizací, do výběrového řízení se hlásí v průměrném počtu 3–4 uchazeči a to nejvíce na pozice vedoucích zaměstnanců. Jako důvod je uvedeno vyšší platové ohodnocení. V organizaci je požadováno na všechny pracovní pozice vysokoškolské vzdělání, které by mělo zajistit kvalitu přijímání nových zaměstnanců. Dále bylo zjištěno, že na webových stránkách je vyvěšeno aktuálně kolem 20 inzerátů. Výběrové pohovory jsou pořádány cca 2x týdně. Respondent se zúčastňuje výběrových řízení v roli člena komise a uvádí, že tyto procesy nejsou identické a neprobíhají podle stanovených předpisů a směrnic. Každý vedoucí si vede pohovor sám a záleží, jakou formou ho pojme. Součástí osobního pohovoru jsou doplňující otázky k životopisu, dotazy ohledně důvodu zájmu o práci v organizaci, dotazy na předchozí zaměstnání včetně důvodů ukončení, dotazy týkající se představy o jeho působení v nové organizaci, a také dotazy na uchazečovi představy profesního a osobního rozvoje. V rámci tohoto pohovoru se může provést i případné přezkoušení odborných znalostí uchazečů (forma rozhovoru, testu, vypracování modelového zadání úkolu – napsání dopisu, záznamu, návrhu řešení modelového problému apod.). Závěrečné hodnocení všech kandidátů probíhá formou diskuze hodnotících členů, kdy je rozhodnuto o výběru a pořadí vhodných kandidátů. Vždy se pořizuje záznam, který obsahuje jména a pracovní zařazení členů výběrové komise, jména zúčastněných uchazečů, stanovení pořadí jejich vhodnosti a odůvodnění výběru konkrétního uchazeče nebo odůvodnění proč nebyl žádný uchazeč vybrán. Nevyužívá se žádná klasifikační stupnice, kde by byla hodnocena jednotlivá kritéria. Výsledky výběrového řízení se předají ke schválení manažerovi a GŘ, kteří musí doporučeného kandidáta potvrdit. V této fázi může dojít ke změnám. Pokud vybraný kandidát nabídku odmítne, nebo není schválen managementem, lze VŘ zopakovat zpravidla za předpokladu, že vedoucí zaměstnanec provede revizi stanovených 21
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 požadavků a provede i úpravu v textu nabídky. Ale to je opět nejméně 1 měsíc, než se vybere vhodný kandidát, a pak 2 měsíce pokud musí uchazeč dát výpověď. Proces výběru je časově náročný. Záznam o celém výběrovém řízení se předává odboru Personálnímu k založení. Také životopisy všech uchazečů, jsou opět předány odboru Personálnímu, který zajistí vyrozumění uchazečů o jejich přijetí či nepřijetí a zároveň vrácení všech životopisů nepřijatým uchazečům. Otázky byly také zaměřeny na využívání jiných metod výběru, např. psychometrických testů, psychotestů apod. Respondent přiznává, že některé metody považuje za efektivní, ale vzhledem k současnému trhu s uchazeči, který je otevřený a agresivní, je potřeba VŘ časově eliminovat. Podle názoru respondenta hledají uchazeči co nejkratší a nejjednodušší cestu k nové práci. Nabídka práce je na trhu velká a nastává boj o každého zaměstnance. Respondent uvádí, že se na volné pracovní pozice do organizace hlásí více uchazečů z jiných státních organizačních složek, protože pro uchazeče ze soukromé sféry je nabídka mnohdy nezajímavá. 3.4.2 Interpretace rozhovoru R2 Respondent 2 - žena, věk 49 let, vedoucí oddělení Hospodářské metodiky (přepis celého rozhovoru viz příloha 6) Rozhovor s vedoucím oddělení je zaměřen především na proces výběru uchazečů, který je v kompetenci vedoucích pracovníků. Nejprve byl respondent osloven s dotazem, zda se podílí na výběru nových zaměstnanců, jak je popisováno v článku 2.4.2, že celý proces může být svěřen vedoucím příslušného oddělení, protože zná přesné požadavky na volné pracovní místo. Respondent uvádí, že se podílí na výběru nových zaměstnanců a identifikace potřeby obsazení volných pracovních pozic, které vznikly z důvodu odchodu stávajících zaměstnanců, nebo z důvodu vzniku nového místa v důsledku organizační změny. Respondent je členem výběrové komise a popisuje, že výběr zaměstnanců a jejich získávání probíhá ve spolupráci s personálním oddělením, které nejprve vyvěsí inzerát na webových stránkách, na intranetu a pracovním portálu úřadu práce. Vždy jsou zde uvedeny podmínky pro přijetí a postupu do dalšího kola, tj. výběrový pohovor. Respondent zdůrazňuje, že v jejich oboru je podmínkou vysokoškolské vzdělání, minimálně v bakalářském studiu. Jako důvod uvádí vysoce odbornou činnost, kterou organizace vykonává. Organizace vyhledává zejména kvalifikované pracovníky na pracovní pozice právníků, právních zástupců, majetkových referentů, projektových manažerů atd. Mezi požadavky je také zařazena flexibilita, samostatnost, bezúhonnost, pečlivost a znalost práce na počítači. Další otázka směřovala k zjištění, jakým způsobem je tato personální aktivita řízena. Účelem bylo zjistit existenci koncepce řízení těchto personálních činností, zda jsou tyto procesy řízeny danou směrnicí, vnitřním aktem řízení nebo metodickým postupem. Bylo však zjištěno, že žádná směrnice ani vnitřní předpis nestanovuje přesný postup pro tuto činnost. Pouze je nařízením GŘ dáno, že veškerá volná pracovní místa musí být obsazována prostřednictvím výběrového řízení a musí být vyvěšena na webových interních i externích stránkách organizace, a to z důvodu transparentnosti. Respondent podotkl, že takto výběr zaměstnanců v minulosti neprobíhal, místa byla obsazována zejména na doporučení a bez časové prodlevy. V současné době se shromažďují ve spolupráci s Personálním oddělením veškeré podklady od uchazečů a následně se předávají vedoucím oddělením. Respondent uvedl, že si následně životopisy pročítá a vypracovává seznam vhodných uchazečů, které by doporučil k pozvání na pohovor před komisi. Seznam předává svému přímému nadřízenému ke schválení. Ten ještě může 22
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 provést úpravy, popřípadě seznam vybraných uchazečů eliminovat. Na otázku, zda jsou podmínky stejné i pro uchazeče z vnitřních zdrojů, respondent odpověděl, že pokud se jedná o stávající zaměstnance, platí pro ně stejná pravidla. Musí také předložit životopis a další náležitosti, které jsou uvedeny v podmínkách pro přijetí. Zde se respondent pozastavil nad podmínkami pro stávajícího zaměstnance. Považuje je za nesmyslné, protože organizace již disponuje veškerými materiály o zaměstnanci. Následující otázky byly zaměřeny již na samotný výběr nových zaměstnanců. Cílem bylo zjistit efektivitu těchto metod a postupů. Respondent uvádí, že pokud je vytvořen seznam vybraných uchazečů, kteří budou pozváni na výběrový pohovor, jsou následně obesláni pozvánkami před výběrovou komisi (e-mailem, nebo telefonicky). Pokud uchazeč nepostoupí do dalšího kola, není již kontaktován. S tímto respondent nesouhlasí, a to z důvodu pozdější potřeby uchazeče při obsazení jiné pracovní pozice a tím i jeho případného kontaktování. Jako kompetentní osobu, která schvaluje a jmenuje komisi, uvedl respondent svého nadřízeného, ředitele odboru. Komise se skládá ze tří osob – personalisty, vedoucího oddělení, ředitele odboru, popřípadě vedoucího z jiného oddělení, který spadá do kompetence celého odboru. Zde se již rozporovaly odpovědi mezi respondenty ohledně oznámení nevybraným uchazečům. Naopak bylo zaznamenáno, že jednotlivé kroky při výběrovém řízení musí vždy odsouhlasit manažer, a proto je předpokládáno, že zde dochází k časové prodlevě. Další otázky směřovaly k efektivitě výběrového pohovoru. Respondent uvádí, že pohovor probíhá asi kolem 40 minut a nejprve jsou uchazeči kladeny otázky související s pracovními činnostmi, které by měl vykonávat. Jsou hodnoceny jeho schopnosti a odborné znalosti. Dále je uchazeč personalistou seznámen se mzdovými náležitostmi, benefity a organizačně technickým zajištěním zaměstnanců, tj. například místo pracovního působiště, školení, služební cesty, stravenky, rekreační možnosti apod. Poté je dán prostor pro možné dotazy uchazeče. V některých případech se stává, že uchazeč přímo oznámí, že není spokojen s platovým zařazením a ihned oznámí, že nemá zájem o nabízenou pracovní pozici. Pokud se jedná pouze o jednoho uchazeče, tak se toto řízení ukončí a vyhlašuje se nové VŘ. To je ovšem časově náročné. Respondent byl tázán, zda jsou všem uchazečům pokládány stejné otázky a zda se využívá při pohovoru různých metod, které ověřují znalosti a dovednosti uchazečů. Například testů inteligence nebo testů dovedností a znalostí. Respondent odpověděl, že žádnou z metod nevyužívá. Otázky jsou obdobné, spíše nahodilé, směřují zejména ke zkušenostem k praxi. Otázka na efektivitu využívání psychometrických testů, které jsou v současné době považovány za nejmodernější metodu, byla zodpovězena pozitivně, ale v tomto případě ji respondent vidí jako metodu, která je velmi časově a finančně náročná. Dále bylo ještě prověřeno hodnocení výsledku pohovoru, zda jsou stanoveny kritéria nebo bodové hodnocení uchazečů rozdělené podle vzdělání, zkušeností, vlastností apod. Respondent uvedl, že si komise dělá pouze poznámky o uchazeči a po skončení pohovorů si stanoví pořadí vhodných uchazečů. Respondent dává přednost uchazeči, který se jeví jako týmový hráč, má příjemné vystupování, prokáže znalosti z oboru a také zaujme svým vystupováním.
23
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Doporučení komise se předkládá příslušnému manažerovi a ten následně ke schválení generálnímu řediteli, který rozhoduje o přijetí uchazeče a má personální pravomoc. Respondent upozornil, že s tímto postupem nesouhlasí, poněvadž manažer a generální ředitel vybírají pouze na základě intuice a zaslaných podkladů od uchazeče a pohovorů se neúčastní. Občas se stane, že mnohdy vyřadí doporučeného uchazeče bez relevantního odůvodnění. Podle odpovědí respondenta je předpokládáno, že vedení celé organizace nemá důvěru ve své vedoucí pracovníky a především v Personální odbor, který má tyto činnosti v kompetenci. 3.4.3 Interpretace rozhovoru R3 Respondent 3 – muž, věk 41 let, vedoucí oddělení Alternativního financování (přepis celého rozhovoru viz příloha 7) Rozhovor s vedoucím oddělení byl zaměřen především na proces výběru uchazečů, který je v kompetenci vedoucích pracovníků. Nejprve byl respondent osloven s dotazem, zda se podílí na výběru nových zaměstnanců, jak je uvedeno v článku 2.4.2, který popisuje, že celý proces může být svěřen vedoucímu příslušného oddělení, protože zná přesné požadavky na volné pracovní místo. Respondent uvádí, že se podílí na výběru nových zaměstnanců na volné pracovní pozice na jeho oddělení. Jako příklad uvedl nedávné vyhlášení VŘ na referentku, administrativní podporu pro zpracování agendy evropských strukturálních fondů a možnosti jejich implementace do podmínek organizace. Nejprve proběhla konzultace s nadřízeným manažerem a následně požádal Personální odbor o zahájení výběrového řízení. Uvedl, že inzerát byl vyvěšen na intranetu, o den později na internetových stránkách organizace, či dán k dispozici různým personálním serverům ke zveřejnění pro veřejnost. Ale to nemohl přesně potvrdit, poněvadž tato činnost je v kompetenci odboru Personálního. Byl požádán o postoupení požadavků na uchazeče o pracovní pozici. Respondent uvedl základní podmínky: vysokoškolské vzdělání v magisterském studijním programu, praxe ve veřejné správě výhodou, dobrá znalost evropských strukturálních fondů podmínkou, a praktická zkušenost s čerpáním evropských fondů výhodou. Samozřejmě zde byly uvedeny i další požadavky jako samostatnost, spolehlivost, komunikační schopnosti, pečlivost a znalost práce s PC. Další otázka směřovala k zjištění, jakým způsobem je tato personální aktivita řízena. Respondent byl tázán, zda je tento proces řízen danou směrnicí, vnitřním aktem řízení nebo metodickým postupem. Na tuto otázku respondent odpověděl krátce a záporně. Výběr zaměstnanců není dán žádnou směrnicí ani metodickým postupem. Uvádí, že je to tak nařízené manažery a již dlouho zavedené. Personální oddělení po uplynutí lhůty pro podávání Curriculum vitae (dále jen „CV“) shromáždí veškeré přijaté doklady od uchazečů (lhůta bývá zpravidla 3-4 týdny) a předá je vedoucímu oddělení. Vedoucí si zvolí, koho z uchazečů by rád pozval před výběrovou komisi. Po schválení ředitele odboru, či příslušného manažera, je seznam vrácen na Personální odbor a uchazeč je personalistou pozván na určitý datum a čas. Dále personalista tento čas pošle jako pozvánku na událost do aplikace „kalendář“ v poštovním rozhraní. Také respondent potvrzuje, že o konečném seznamu rozhoduje manažer a může seznam změnit dle svého uvážení. Na otázku, zda jsou podmínky stejné i pro uchazeče z vnitřních zdrojů, a zda dává přednost těmto uchazečům, respondent odpověděl, že pokud se jedná o stávajícího zaměstnance, platí pro něj stejná pravidla. Musí se zúčastnit výběrového pohovoru a dále uvádí, že externí uchazeč může do organizace přinést něco nového. 24
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Následující otázky byly zaměřeny již na samotný výběr nových zaměstnanců. Cílem bylo zjistit efektivitu těchto metod a postupů. Respondent uvedl, že metodou pro výběr nových pracovníků je pouze výběrový pohovor, při kterém je přítomna tříčlenná komise. Respondent také potvrdil výběr a jmenování komise svým manažerem, která je složena z vedoucího oddělení, ředitele příslušného odboru, kam daná pozice hierarchicky spadá, zástupce personálního oddělení. Další otázky byly orientovány k efektivitě výběrového pohovoru. Zde respondent uvedl, že výběrová komise s pozvaným uchazečem vede krátký, cca 20 minutový dialog. Zprvu se uchazeč představí a referuje o svých zkušenostech z předcházejícího zaměstnání, jakož i o svém vzdělání a koníčcích. Následně přítomní vedoucí či ředitel pokládají doplňující otázky. Na závěr personalista seznámí uchazeče s finančními podmínkami, s pružnou pracovní dobou, s rekreačním zařízením, s možností čerpat indispoziční volno a s výdejem stravenek. Poté je dán prostor uchazeči k jeho vyjádření, popřípadě k doplňujícím otázkám, na co by se rád zeptal on sám. Všem uchazečům jsou částečně pokládány stejné otázky. Respondent byl tázán, zda také využívá dalších metod výběru, jako jsou například testy znalosti, inteligence apod. Na tuto otázku odpověděl záporně, ale v některých případech souhlasí s efektivním výsledkem. Na otázku možnosti využití psychometrických testů reagoval pozitivně, ale shoduje se s ostatními respondenty na časové a finanční náročnosti. Na obsazení volného místa je mnohdy potřeba reagovat promptně. Dále bylo prověřováno, jak se výsledky výběru všech uchazečů hodnotí a jaká jsou stanovena kritéria, nebo zda používá klasifikační hodnocení, které pomůže při vyhodnocování výsledků. Respondent uvedl, že žádná bodová kritéria nevyužívá, hodnotí uchazeče podle praxe a zkušeností a také zda má chuť učit se nové věci. Komisí je sepsán příslušný formulář, kde jsou uvedeni uchazeči, kteří jsou doporučeni výběrovou komisi k přijetí, a kteří nikoliv. Všichni přítomní formulář podepíšou a personalista jej předá manažerovi příslušného útvaru k odsouhlasení. Formulář však neobsahuje důvod přijetí/nepřijetí uchazeče, je pouze sepsán pořadník s doporučením k přijetí. Odpovědi R3 také potvrzují opakované schvalování vrcholového managementu. Manažer svým podpisem potvrdí výběr komise a předá k podpisu GŘ. Pakliže manažer a GŘ uchazeče svým podpisem vyberou, jsou podklady vráceny na odbor Personální. Uchazeči jsou vyrozuměni o výsledku a vybraní kandidáti jsou pozváni k podpisu pracovní smlouvy. Pokud uchazeč nabídku odmítne a není další vhodný uchazeč, je vyhlášeno nové VŘ. Respondent dále uvedl, že díky nízké nezaměstnanosti a podprůměrným platovým podmínkám jsou výběrová řízení zveřejnována opakovaně, zejména pro nízký zájem uchazečů. Jestliže někdo přece jenom zájem projeví a výběrová komise jej vybere, žadatel je bez udání relevantního důvodu managementem vyškrtnut. Respondent také upozornil na jednu věc, že personalista by měl mít za povinnost seznamovat žadatele se skutečnými a reálnými příjmy, nikoliv hovořit o pravidelných velkých čtvrtletních odměnách, přičemž sám ví, že jsou přidělovány jen někomu a jejich výše je zcela individuální, nezaložená na skutečně odvedené práci. Tímto respondent upozornil, že novým uchazečům jsou podávány zkreslené informace o příjmech a podmínkách v organizaci. 3.4.4 Interpretace rozhovoru R4 Respondent 4 – žena, věk 55 let, vedoucí oddělení Dislokační metodiky (přepis celého rozhovoru viz příloha 8) 25
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Rozhovor s vedoucím oddělení je zaměřen především na proces výběru uchazečů, který je v kompetenci vedoucích pracovníků. Nejprve byl respondent osloven s dotazem, zda se podílí na výběru nových zaměstnanců. Respondent odpovídá, že je tato aktivita v kompetenci každého vedoucího pracovníka ve spolupráci s personálním útvarem. Dále konkretizuje, že vedoucí oddělení zpracovává podklady pro VŘ a následně je předává personálnímu útvaru. Tento útvar poté oslovuje uchazeče prostřednictvím inzerátu na intranetu a na webových stránkách organizace. Oznamuje veškeré podmínky VŘ jak pro stávající zaměstnance, tak i potenciální uchazeče. Na základě doručených motivačních dopisů s profesním životopisem, je uskutečněn výběr uchazečů, kteří korespondují s odpovídajícími požadavky obsazované pozice. Vytvořený seznam je předložen ke schválení manažerovi a po jeho odsouhlasení je stanovené datum výběrového pohovoru, a uchazeči jsou personálním útvarem telefonicky osloveni a pozváni na pohovor. Těm, kteří nebyli vybráni, je zaslán email s informací. Také tento respondent potvrzuje, že proces získávání a výběru nových zaměstnanců není řízen žádným metodickým postupem. Potvrzuje, že zde byla snaha tyto činnosti zefektivnit a sjednotit, ale důvod vidí v personálních změnách na pozici personální ředitelky, které probíhaly opakovaně po dobu posledních dvou let. Následoval soubor otázek, který se zaměřil na efektivitu výběrového pohovoru. Respondent uvádí, že příprava na pracovní pohovor začíná již analýzou pracovní pozice a vytvořením profilu vhodného/ideálního kandidáta. Od toho se odvíjí nejen otázky, ale také forma a organizační stránka pohovoru jako takového. Zvýhodňuje uchazeče z vnitřních zdrojů, kteří znají prostředí a firemní kulturu. Podmínky pro přijetí jsou pro všechny uchazeče stejné. I stávající zaměstnanec musí předložit motivační dopis, životopis a splnit veškeré podmínky pro VŘ. Pohovor většinou probíhá kromě uchazeče za účasti dvou až tří osob, tj. se zaměstnancem personálního oddělení, s přímým nadřízeným pozice a případně s vedoucím pracovníkem řídícího útvaru/odboru. Záleží na typu pozice, která se obsazuje. Osoba, která pohovor vede, obvykle zaměstnanec personálního oddělení, představí uchazeči další účastníky a to nejen jménem, ale i pracovní pozicí s uvedením důvodu, proč se pohovoru účastní. Zde se opět rozchází odpovědi respondentů. Někteří odpovídají, že je pohovor veden komisí, kterou řídí vedoucí pracovník a naopak R4 sděluje, že pohovor vede personální pracovník. Otázka, která se týká jmenování komise, nebyla respondentem potvrzena. Komise není podmínkou výběrového řízení, manažer pouze schválí osoby, které jsou pohovoru přítomny. Respondent popisuje, že pohovor trvá cca 45 minut. Pro místo konání přijímacího pohovoru se využívají vlastní prostory, buď kanceláře, nebo zasedací místnost. Výhodou uspořádání pohovoru ve vlastních prostorách je kromě úspory času i možnost představit účastníkovi pracovní prostředí a firemní kulturu. Potvrdil se také neidentický průběh výběrového řízení. Respondent popisuje, že struktura průběhu pohovoru tvoří obvykle 4 fáze: představení organizace a základní informace o pracovní pozici, prostor účastníka pro představení se, písemný test, informace o dalším postupu po výběru uchazeče včetně nabídky na vzdělávání, sebezdokonalování. Písemný test trvá 15 minut, a sestavuje se ze čtyř otázek. Cílem jedné z otázek je zjistit, jak si uchazeč představuje další rozvoj vzdělávání ve svém osobním i profesním životě. Potenciální uchazeči, kteří mají chuť si rozšiřovat vědomosti, mají podle 26
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 respondenta chuť se učit nové věci a rychleji se adaptují v nové organizaci. Respondent také potvrzuje, že nevyužívá žádný klasifikační systém kritérií při hodnocení uchazečů. Řídí se výsledkem písemného testu a také názory svých kolegů. Výsledkem diskuze je pořadí vybraných kandidátů, jejichž seznam je předán ke konečnému schválení manažerovi a GŘ. Podle shody všech respondentů může být tento seznam ještě pozměněn. Pokud není schválen vybraný kandidát a pozice není obsazená, je vyhlášené nové VŘ.
3.5
Shrnutí a zhodnocení výsledku výzkumu
Cílem kvalitativního výzkumu bylo zhodnocení efektivity personální politiky v oblasti získávání a výběru nových zaměstnanců. Metodou sběru dat byl zvolen polostrukturovaný rozhovor, který obsahoval otázky primární, sekundární a sondážní. Z důvodu rozsáhlé organizační struktury a vysokého počtu zaměstnanců v organizaci byl výzkum uskutečněn v odboru Strategických investic. Tento odbor se člení na tři oddělení – oddělení Hospodářské metodiky, oddělení Dislokační metodiky a oddělení Alternativního financování. Rozhovor byl proveden se čtyřmi respondenty – třemi vedoucími pracovníky a personalistou, který má tyto personální procesy v kompetenci. Cílem rozhovoru bylo zjistit: jak jsou organizačně a metodicky řízené procesy získávání a výběru zaměstnanců do čí působnosti tyto procesy spadají jaké jsou metody a zdroje získávání nových uchazečů jak probíhá výběr uchazečů, jeho fáze a metody Z výzkumu vyplynulo, že za pozitivní stránku je považováno pravidelné plánování lidských zdrojů. Vedoucí zaměstnanci předkládají ke schválení návrhy organizačních změn čtvrtletně, v souladu se změnami organizační struktury a činností organizace. Operativní změny jsou prováděny průběžně, například pokud se musí volná pracovní místa obsadit při odchodu pracovníků do důchodu, při odchodu do jiného zaměstnání nebo přemístění v rámci organizace. Na této činnosti se podílí také odbor Personální tím, že připravuje celkový návrh systemizace, který je předkládán k podpisu GŘ a následně zpracován v personálním informačním systému. Prostřednictvím rozhovoru bylo zjištěno, že procesy získávání a výběru zaměstnanců nejsou vždy identické. Některé odpovědi respondentů se diferencovaly, což potvrdilo neshodné postupy při výběrovém řízení. Z výzkumu vyplynulo, že personální proces získávání a výběru zaměstnanců není metodicky řízen žádným interním aktem. Toto zjištění bylo identifikováno jako závažné. Respondenti se neshodli na přítomnosti členů výběrové komise. Někteří uvedli složení komise v počtu tří osob – vedoucí pracovník, ředitel odboru a personalista, naopak jeden respondent uvedl účast pouze dvou až tří osob, tj. se zaměstnancem personálního oddělení, s přímým nadřízeným dané pozice a případně s vedoucím pracovníkem řídícího útvaru/odboru. Bylo zjištěno, že výběrové pohovory jsou vedeny s kandidáty jednotlivě a každý vedoucí oddělení si volí strukturu a časový harmonogram pohovoru individuálně. Po ukončení výběrového řízení členové VŘ jednotlivé uchazeče ústně zhodnotí a navrhnou nejvhodnějšího kandidáta. K vyhodnocení nepoužívají žádný hodnotící formulář, který by obsahoval kritéria s bodovým hodnocením a byl by nástrojem pro efektivnější přehled dovedností, znalostí a vlastností uchazečů. Členové si postřehy individuálně zaznamenávají a následně vypracují 27
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 seznam s pořadím vhodných kandidátů. Tento seznam je předkládán opětovně nadřízenému manažerovi a GŘ ke schválení vybraného kandidáta. Mezi pozitivní stránku byla zařazena participace vedoucích pracovníků jednotlivých oddělení do procesu výběru zaměstnanců. Vedoucí pracovníci analyzují volné pracovní pozice, vytvářejí popis a specifikaci pracovních míst. Jsou to oni, kdo vedou tým a znají požadavky na vhodného kandidáta. Tyto fakta zvyšují probabilitu, že bude vybrán nejlepší a nejschopnější kandidát. Naopak jako negativum celého procesu se jeví časová prodleva u jednotlivých fází procesů výběru uchazečů z důvodu opakovaného předkládání ke schvalování příslušnému nadřízenému manažerovi. Poukazuje to na nedůvěru mezi vedoucími pracovníky a jejich manažery, kteří tyto činnosti průběžně kontrolují a následně se zapojují do finálového výběru doporučených uchazečů, i když se výběrového řízení neúčastní. Důsledkem jsou opakovaná výběrová řízení, a tím prodlužování celého procesu obsazování volných pracovních pozic. Toto zjištění bylo posouzeno jako závažné. Výsledky výzkumu ukázaly, že organizace disponuje vysokým počtem kvalifikovaných zaměstnanců s vysokoškolským vzděláním. Základním požadavkem na obsazení volné pracovní pozice je vysokoškolské vzdělání minimálně v bakalářském studijním programu. Vysoké kvalifikační požadavky vyžaduje specifická činnost organizace, která má ve své působnosti především zastupování státu před soudy, dále zpracovávání právních stanovisek v jednotlivých věcech týkajících se majetku státu aj. Na pracovních pozicích působí právníci, právní zástupci, projektoví manažeři, majetkoví referenti, cenoví referenti atd., a z tohoto důvodu by se mělo k výběrovému řízení přistupovat profesionálně. Chybně nastavený proces výběrového řízení může vést k odchodu zaměstnanců již ve zkušební době. Výsledky výzkumu dále prezentovaly malý počet zájemců o volné pracovní pozice v organizaci. Personalista uvedl, že o volnou pracovní pozici mají zájem v průměru 3–4 uchazeči. Získávání uchazečů je uskutečňováno prostřednictvím intranetového a webového portálu organizace, a také vyvěšením na pracovním portálu Úřadu práce České republiky (dále jen „Úřad práce ČR“). Aktuálně je vyvěšováno cca 20 inzerátů a pohovory s kandidáty se konají průměrně 2x týdně. Veškeré tyto procesy jsou v kompetenci jedné personalistky. Respondenti uvedli, že podmínky pro uchazeče z vnitřních a vnějších zdrojů jsou identické. Stávající zaměstnanci musí předložit také veškerou požadovanou dokumentaci k řízení, včetně motivačního dopisu a životopisu. I přesto, že jimi organizace již disponuje. Výsledky výzkumu také zjistily, že za slabé místo lze považovat podávání zavádějících informací uchazečům personalistou, a tím ovlivňování jejich rozhodování (pokud byli vybráni), které později končí odchodem z organizace. Jak bylo zmíněno v úvodu, je důležité, aby pohovory byly uskutečňovány na profesionální úrovni. Jejich prezentace a průběh má velký podíl na konečném rozhodnutí vybraného kandidáta. Z tohoto důvodu by měl být personalista průběžně proškolován.
3.6 Návrhy řešení optimalizace získávání a výběru zaměstnanců Tato část bakalářské práce prezentuje navržené změny v oblasti získávání a výběru nových zaměstnanců za účelem optimalizace personální politiky v organizaci ABC. Návrhy řešení jsou 28
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 doporučeny na základě vyhodnocení kvalitativního výzkumu a budou předloženy organizaci ABC v následující formě: 3.6.1 Návrh koncepce získávání a výběru nových zaměstnanců Organizaci ABC bude, jako jeden z návrhů řešení změn, předložen návrh základní koncepce získávání a výběru zaměstnanců, který je součástí této práce jako příloha 9. Koncepce je rozdělena do sedmi základních bodů. Je nutné podoktnout, že organizace má rozsáhlou organizační strukturu a mnohá pracovní místa jsou specificky odborně zaměřena. Proto je důležité tuto koncepci detailněji rozpracovat s přihlédnutím na činnosti jednotlivých odborů. Koncepce upřesňuje způsoby obsazování pracovních míst. Z důvodu úsporných opatření, která respondenti organizace ABC uvedli, byly zachovány metody získávání zaměstnanců – internetové a intranetové stránky úřadu a nabídka na stránky Úřadu práce ČR. Bylo upřesněno časové rozmezí vyvěšení VŘ a dále rozdělení kompetencí organizačního zajištění. Role realizátora byla přidělena organizačnímu útvaru vyhlašovatele, který deleguje administrátora. Administrátor zajišťuje spolupráci a komunikaci s oddělením Personálním a platovým, předává podklady pro zajištění VŘ a vyhotovuje závěrečný Protokol o průběhu a výsledku výběrového řízení. V návrhu koncepce byla definována role komise. V bodu 5 je vymezen vznik komise, její složení a její základní funkce. Významným doporučením je v tomto bodě způsob hodnocení jednotlivých částí VŘ. Z důvodu transparentnosti se zde uvádí jako priorita bodové hodnocení. Na jeho základě členové komise určí vítěze VŘ. Pokud se neshodnou, o vítězi rozhoduje předseda komise. Bod 6 se orientuje na metody výběrového pohovoru, mezi které jsou zahrnuty písemná zpracování práce (část nepovinná) a ústní pohovor s komisí (část povinná). Do písemné práce se zahrnují znalostní otázky z oblasti činnosti vykonávané na příslušném pracovním místě, popřípadě otázky o činnosti organizace. Práce také zjišťuje odborné znalosti uchazeče a slouží k zhodnocení profesních a všeobecných znalostí kandidáta. Tato část je doporučena k využití pro získávání uchazečů s vysokými kvalifikačními požadavky, např. právníků, právních zástupců apod. Poslední bod prezentuje formu uzavření a vyhodnocení VŘ, předložení pořadí kandidátů ke schválení příslušnému nadřízenému vedoucímu pracovníkovi a následně předání seznamu oddělení Personálnímu a platovému k zajištění oslovení vybraného kandidáta. 3.6.2 Návrh na zřízení nové pracovní pozice „HR konzultant“ Na základě zjištění, které jsou uvedeny v čl. 3.5 Shrnutí a zhodnocení výzkumu, je doporučením zřízení nové pracovní pozice „HR konzultant“, která by byla organizačně zařazena do odboru Personálního, oddělení Personálního a platového. HR je zkratka pro anglický výraz Human Resources a označuje specifickou činnost v rámci organizace, která se orientuje na řízení lidského kapitálu v organizaci. Pracovní pozice s názvem HR konzultant bude mít za úkol 29
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 vyhledávat vhodné kandidáty na volné pozice, metodicky řídit a koordinovat procesy jejich získávání a výběru, a zajišťovat administrativní a poradenskou činnost v rámci organizace pro vedoucí pracovníky a zaměstnance. Důvody zřízení pracovního místa HR konzultant Vzhledem k velikosti organizace a četnosti vyhlašování výběrových řízení je považováno vytvoření této pozice za efektivní, i vzhledem k tomu, že výsledky výzkumu ukázaly, že touto činností se zabývá pouze jeden personalista. Je potřeba zajistit v součinnosti s managementem organizace nastavení jednotné politiky této činnosti, vytvořit vnitřní předpis, který by definoval nejen přesné postupy jednotlivých fází procesu získávání a výběru zaměstnanců, ale také vymezil rozdělení jednotlivých činností, rolí a kompetencí. Dále do působnosti HR konzultanta by byla začleněna administrativní podpora pro vedoucí pracovníky při přípravě podkladů na volnou pracovní pozici. Zřízením nové pracovní pozice bude více prostoru pro zpracování katalogu pracovních činností, který by centralizoval veškeré specifikace pracovních míst, jejich požadavků a náplně práce. Tento efektivní nástroj by napomohl zkrátit časové období při přípravě podkladů na VŘ. HR konzultant a personalista by zajišťovali aktuálnost katalogu v souladu s organizační strukturou. V rámci kompetence HR konzultanta by bylo zahrnuto proškolení vedoucích zaměstnanců a personalisty na výběrové pohovory. Účelem zřízení této pracovní pozice bude zefektivnění činnosti práce s lidskými zdroji. Výběr vhodného kandidáta na pozici HR konzultanta by měl být v kompetenci vedení managementu organizace a ředitele odboru Personálního, a tím by byla zajištěna důvěra pro budoucí spolupráci. Návrh specifikace pracovního místa HR konzultant Součástí návrhu zřízení nové pozice „HR konzultant“ byl vytvořen návrh specifikace pracovního místa, který je přiložen jako příloha 10. Popis pracovního místa je rozdělen do čtyř částí. V první části je identifikován název pracovního místa, organizační zařazení podřízenosti a nadřízenosti. Číslo, název povolání a platová třída je určena v souladu s nařízením vlády č. 222/2010 Sb., o katalogu prací ve veřejných službách a správě, ve znění pozdějších předpisů. Pracovní pozici HR konzultant odpovídá zařazení 1.02.01 personalista. V druhé části je stručně uvedena základní charakteristika pracovního místa. Zde bylo postupováno podle čl. 2.3.5, kde Vajner upozorňuje, že popis by neměl být složitý, protože se nejedná o analýzu. Ve třetí části specifikace jsou uvedeny kvalifikační požadavky. Zde je podmínkou VŠ vzdělání minimálně v bakalářském studijním programu a především minimálně tříletá praxe v oboru a to z důvodu náročnosti nastavení nového systému v organizaci. Ve čtvrté části jsou uvedeny požadované schopnosti a dovednosti uchazeče, které jsou významné pro vykonávání pracovních úkolů. Zejména je kladen důraz na velmi dobré komunikační schopnosti, které jsou potřeba při spolupráci s vedením organizace a při komunikaci s uchazeči. Mezi další významné schopnosti a dovednosti jsou zahrnuty organizační schopnosti, pečlivost, příjemné a profesionální vystupování, spolehlivost atd. Veškeré náležitosti návrhu specifikace pracovního místa byly vypracovány v souladu s čl. 2.3.5., který je součástí Teoreticko-metodologické části. Návrh náplně práce HR konzultanta Návrh pracovní náplně, který je předložen jako příloha 11, se již zabývá konkrétními pracovními činnostmi, které bude pracovník vykonávat. S těmito činnostmi by měl být uchazeč seznámen při výběrovém pohovoru. Vytvořený vzor náplně práce je rozdělený do třech částí. 30
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 V první části se údaje shodují s údaji na specifikaci pracovního místa. Další část je již zaměřena na charakteristiku pracovních náplní. Název, zařazení a platová třída jsou určeny v souladu s nařízením vlády č. 222/2010 Sb., o katalogu prací ve veřejných službách a správě, ve znění pozdějších předpisů. Pracovní pozici HR konzultant odpovídá zařazení 1.02.01 personalista. Této pracovní pozici byla přidělena 11. platová třída, kde nejvýznamnější činností je podle katalogu „stanovování koncepce rozvoje personální správy v organizaci s rozsáhlou kvalifikační, profesní a organizační strukturou s celostátní působností“. 3.6.3 Zavedení banky talentů Výsledky výzkumu ukázaly, že na výběrová řízení volných pracovních pozic se hlásí malý počet zájemců. Personalista uvedl, že o volnou pracovní pozici mají zájem v průměru 3–4 uchazeči. Organizace z důvodu úsporných opatření nechce investovat do dalších forem získávání zaměstnanců, které jsou zpoplatněny. Proto se jeví jako jediná efektivní varianta zavedení banky talentů, kterou prezentuje a doporučuje ve své knize Armstrong, jak je uvedeno v čl. 2.3.3. Odpovědná osoba (v tomto případě nově vzniklá pracovní pozice HR konzultant) by zajišťovala aktualizaci této databáze, a průběžně by ji doplňovala. Databáze by obsahovala seznam bývalých zaměstnanců a uchazečů, kteří se již zúčastnili výběrového řízení v organizaci, mají dostatečnou kvalifikaci, umístili se na druhém místě, a nebyli přijati. Zavedení banky talentů bude předcházet situaci, kdy organizace potřebuje obsadit volnou pracovní pozici v době, kdy na trhu práce chybí kvalifikovaní pracovníci. Realita je dnes taková, že lidé aktivně nehledají pracovní příležitosti, ale očekávají, že atraktivní nabídky si najdou je. Výsledkem zřízení databáze bude identifikace potencionálních zaměstnanců a finanční a časová úspora při jejich získávání. 3.6.4 Vzdělávací kurz pro personalisty Proškolení personalisty v oblasti výběru zaměstnanců je návrh řešení, který finančně zatíží organizaci, ale je efektivním nástrojem ke zvýšení kvality výběrových pohovorů. Vzdělávací kurzy nabízí seznámení se základními praktikami, například jak má probíhat výběrový pohovor, abychom získali dostatek informací o uchazeči. Jednodenní trénink zodpoví veškeré otázky, pomůže udělat představu o celém procesu výběru uchazečů a umožní si také procvičit pohovory v různých situacích. Mnoho společností nabízí vzdělávací kurzy v různých cenových hladinách. Zde jsou uvedeny příklady nákladů na jednodenní školení personalisty:
Behaviorální principy dotazování při výběrových, hodnotících a jiných manažerských rozhovorech – 4300 Kč + 21 % DPH (společnost STUDIO W) Efektivní získávání a nábor zaměstnanců, vedení výběrových pohovorů – 6590 Kč + 21 % DPH (společnost VOX) Jak správně vést přijímací pohovor – 3290 Kč + 21 % DPH (www.kurzy.cz )
3.6.5 Zlepšení komunikace s manažery Z výzkumu vyplývá, že zde převládá nedůvěra mezi vedoucími pracovníky a manažery v rámci procesu výběru nových zaměstnanců. K posílení komunikace a spolupráce může přispět právě 31
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 vzniklé nové pracovní místo HR konzultanta, který by byl vybrán vrcholovým managementem v součinnosti s personální ředitelkou, a tím by byla zajištěna důvěra pro budoucí spolupráci. Tento kvalifikovaný pracovník by pravidelně připravoval shrnutí o probíhajících VŘ, které by byly předkládány vedení organizace. 3.6.6 Hodnotící formulář při výběru nejvhodnějšího kandidáta Dalším významným doporučením je využívání hodnotícího formuláře, který je efektivním nástrojem pro výběr nejvhodnějšího kandidáta při výběrovém pohovoru. Je zde možné zaznamenat bodové hodnocení, které hodnotí prokázané odborné znalosti, orientaci a znalosti týkající se organizace a ústní a celkový projev uchazeče. Návrh hodnotícího formuláře je přiložen jako příloha 12, která je součástí bakalářské práce. Forma navrženého klasifikačního systému je rozdělena do šesti částí, kde každá část má přiřazený počet bodů dle splněných kritérií. Doporučuje se pokládat typizované otázky, aby byla zaručena objektivita hodnocení a rovnost přístupu jednotlivým uchazečům. 3.7
Zhodnocení ekonomické efektivity navržených řešení
Organizace ABC je společnost s rozsáhlou organizační strukturou a se 1700 zaměstnanci. Rozpočet předkládá na každý rok ke schválení Ministerstvu financí. Z výsledků výzkumu je zřejmé, že organizace klade velký důraz na úsporná opatření a preferuje opatření s minimálními náklady. -
tvorba koncepce získávání a výběru zaměstnanců – bez nákladů
-
vznik pracovního místa „HR konzultant“ o pracovnímu místu byla přidělena v souladu s nařízením vlády č. 222/2010 Sb., o katalogu prací ve veřejných službách 11. platová třída, která činí 18.290 Kč (budeme předpokládat 9 let praxe v administrativě); o platové tabulky upravuje vládní nařízení č. 564/2006 Sb., o platových poměrech zaměstnanců ve veřejných službách a správě; k základnímu platu je přiřazeno osobní ohodnocení maximálně ve výši 50 % platu; o náklady na roční plat zaměstnance – měsíční plat 18.290 Kč + 9.000 Kč = 27.290 Kč, roční plat 27.290 Kč * 12 = 327.480 Kč; o náklady na platy zaměstnanců, které jsou v souladu se schváleným počtem systemizovaných míst, jsou součástí rozpočtu, který schvaluje pro organizaci ABC Ministerstvo financí; v organizaci probíhá pravidelné plánování lidských zdrojů a tak by toto místo bylo zahrnuto do periodické organizační změny a ekonomicky by nezatížilo organizaci; o vynaložení nákladů na zřízení pozice HR konzultant dosáhne organizace maximálního zefektivnění činnosti práce s lidskými zdroji, které jsou důležitou a významnou činností každé organizace; o v současné době jsou procesy získávání a výběru zaměstnanců v kompetenci pouze jednoho personalisty; HR konzultant by působil jako administrativní podpora pro vedoucí pracovníky a současně by koordinoval nastolení jednotné politiky těchto procesů; jeho pozornost by byla zaměřena na proces spolupráce a hledání 32
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 potencionálních uchazečů, stejně jako na zpětnou vazbu, zda kandidáti skutečně odpovídají požadavkům v definovaném zadání. o výběr vhodného kandidáta na pozici HR konzultanta by byl uskutečněn v součinnosti s vedením organizace a tím by byla zajištěna důvěra pro budoucí spolupráci; -
vzdělávací kurz pro personalisty (byl vybrán kurz s nejnižšími finančními náklady) o náklady na vzdělávací kurz 1x ročně: 3290 Kč + 21 % = 3980 Kč o vzdělávací kurzy jsou určené personalistům, kteří se průběžně zdokonalují v problematice plánování lidských zdrojů, jejich získávání a výběru, pomáhají vzdělávat v popisu pracovních pozic, vedení osobních pohovorů atd. o jsou efektivním nástrojem k osvojení a rozšíření základních dovedností v oblasti personalistiky;
-
banka talentů – bez nákladů
-
hodnotící formulář – bez nákladů
33
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5
4 Závěr Bakalářská práce se zabývala zhodnocením personální politiky se zaměřením na získávání a výběr zaměstnanců v organizaci ABC. Tyto procesy jsou jednou z nejvýznamnějších činností každé organizace. V současné době jsou kvalifikovaní a motivovaní zaměstnanci reálnou výhodou a zdrojem jak se prosadit v konkurenčním prostředí. Účelem procesu získávání je vybrat tu nejúčinnější metodu a připravit tak dostatek kvalitních a schopných uchazečů, kteří postoupí do výběru, kde se organizace rozhodne pro toho nejkvalitnějšího. Hlavním cílem práce bylo navrhnout změny v oblasti získávání a výběru nových zaměstnanců za účelem optimalizace personální politiky ve vybrané organizaci. Aby bylo dosaženo hlavního cíle, byly charakterizovány dílčí cíle – shromáždění teoretických poznatků z oblasti personálního řízení, představení organizace ABC, ve které probíhal výzkum, zhodnocení efektivity personální politiky a následné posouzení ekonomické efektivnosti navržených opatření. První část práce se hlouběji zabývala teorií personální agendy, se zaměřením na získávání a výběr nových pracovníků. Nabídla široké spektrum různých teoretických principů, metod a charakteristik postupů, které jsou v praxi využívány. Zpracování literární rešerše mělo velký význam pro samotný výzkum, kdy autor měl možnost komparace výsledků šetření s teoretickými poznatky. V teoreticko-metodologické části byla také zařazena metodologie, která charakterizovala jednotlivé kroky při zpracování této práce. Druhá část práce se zabývala kvalitativním výzkumem, jehož cílem bylo zhodnocení efektivity personální politiky v oblasti získávání a výběru nových zaměstnanců v organizaci ABC. Metodou sběru dat byl zvolen polostrukturovaný rozhovor, který obsahoval otázky primární, sekundární a sondážní. Z důvodu rozsáhlé organizační struktury a vysokého počtu zaměstnanců v organizaci, byl výzkum uskutečněn v odboru Strategických investic. Tento odbor se člení na tři oddělení – oddělení Hospodářské metodiky, oddělení Dislokační metodiky a oddělení Alternativního financování. O rozhovor byli požádáni čtyři respondenti – tři vedoucí pracovníky výše jmenovaných oddělení a personalista, který má tyto personální procesy v kompetenci. Všichni byli velmi vstřícní, avšak vzhledem k anonymitě organizace a jejich dat nebyly některé bližší informace a dokumenty poskytnuty. Rozhovory probíhali individuálně cca 40 minut a cílem bylo zjistit, jak probíhají jednotlivé procesy v organizaci, jak jsou řízeny, jaké jsou metody a zdroje získávání nových uchazečů a jak probíhá výběr kandidátů na volné pracovní pozice. Na základě vyhodnocení celého výzkumu bylo zjištěno, že procesy získávání a výběru zaměstnanců nejsou vždy identické a nejsou řízeny metodickými směrnicemi nebo vnitřními akty řízení. Některé odpovědi respondentů se diferencovaly, což potvrdilo neshodné postupy při výběrovém řízení – tj. bez jakýchkoliv pravidel. Výsledky dále prezentovaly malý zájem uchazečů o volné pracovní pozice a časové prodlevy v rámci nastavených procesů při výběru kandidátů., ke kterým dochází z důvodu opakovaného schvalování nadřízených manažerů v průběhu jednotlivých fází celého řízení. Byla zaznamenána nedůvěra vedení k vedoucím pracovníkům, a tím prodlužování výběrových řízení, které může končit neschválením vybraného kandidáta, a to právě vedením organizace. Respondenti dále poukázali na podávání zavádějících informací personalistou uchazečům, a tím ovlivňování jejich 34
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 rozhodování, které později končí odchodem z organizace, zejména ve zkušební době. Je důležité, aby pohovory byly uskutečňovány na profesionální úrovni. Jejich prezentace a průběh má velký podíl na konečném rozhodnutí vybraného kandidáta. Nesmí se opomenout i pozitiva, která vyplynula z vyhodnocení výzkumu. Mezi pozitivní stránku byly zařazeny - participace vedoucích pracovníků jednotlivých oddělení do procesu výběru zaměstnanců a tím zajištěna probabilita, že bude vybrán nejkvalitnější kandidát a také pravidelné plánování lidských zdrojů. Na základě vyhodnocení kvantitativního výzkumu byla navržena pro organizaci ABC následující návrhy řešení a doporučení, z toho první dva návrhy jsou prezentovány jako nejvýznamnější: - tvorba koncepce procesů získávání a výběru zaměstnanců - vznik nového pracovního místa HR konzultant - zavedení banky talentů - vzdělávací kurz pro personalisty - zlepšení komunikace s manažery - využívání hodnotícího formuláře. Organizace ABC klade velký důraz na úsporná opatření a preferuje opatření s minimálními náklady, proto poslední kapitola praktické části předkládá zhodnocení ekonomické efektivity navržených opatření.
35
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5
Literatura ARMSTRONG M., TAYLOR S. Řízení lidských zdrojů: moderní pojetí a postupy. 13 vyd. Praha: Grada Publishing, 2015. ISBN 978-80-247-5258-7. ARMSTRONG M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing. 2007. ISBN 978-80-247-1407-3. DUCHOŇ B., ŠAFRÁNKOVÁ J. Management. Integrace tvrdých a měkkých prvků řízení. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2008. ISBN 978-80-7400-003-4. DVOŘÁKOVÁ Z. et al. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2008. ISBN 978-80-7400-347-9. JAY R., TEMPLAR R. Velká kniha manažerských dovedností. 1. vyd.. Praha: Grada Publishing, 2006. ISBN 80-247-1279-2. KOCIÁNOVÁ R. Personální činnost a metody personální práce. 1. vyd. Praha: Grada Publishing. 2010. ISBN 978-80-247-2497-3. KOCIÁNOVÁ R. Personální řízení, východiska a vývoj. 2. vyd. Praha: Grada Publishing. 2012. ISBN 978-80-247-3269-5. KOUBEK J. Řízení lidských zdrojů. 5. vyd. Praha: Management Press. 2015. ISBN 978-80-7261-288-8. KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. 4. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011. ISBN 978-80-247-3823-9. KOZEL R., MYNÁŘOVÁ L., SVOBODOVÁ H. Moderní metody a techniky marketingového výzkumu. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2011. ISBN 978-80-247-3527-6. KOZEL R. et al. Moderní marketingový výzkum. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. ISBN 978-80-247-0966-X. PILAŘOVÁ I. Jak efektivně hodnotit zaměstnance. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. ISBN 978-80-247-2042-5. SEDLÁKOVÁ R. Výzkum médií: Nejvyužívanější metody a techniky. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2015. ISBN 978-80-247-3568-9. ŠIKÝŘ, M. Nejlepší praxe v řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2014. ISBN 978-80-247-5212-9. ŠIKÝŘ, M. Personalistika pro manažery a personalisty. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2012. ISBN 978-80-247-4151-2. VÁCHAL J., VOCHOZKA M. et al., Podnikové řízení. 1. vyd. Praha: Grada Publishing. 2013. ISBN 978-90-247-4642-5.
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 VAJNER L. Výběr pracovníků do týmu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1739-5. VAŠTÍKOVÁ M. Marketing služeb - efektivně a moderně. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2014. ISBN 978-80-247-5037-8. WÖHE G, KISLINGEROVÁ E. Úvod podnikového hospodářství. 2. vyd. Praha: C. H. Beck. 2007. ISBN 978-80-7179-897-2. Internetové zdroje Ministerstvo práce a sociálních věcí. Nařízení vlády č. 222/2010 Sb., o katalogu prací ve veřejných službách a správě online. Dostupné z http://www.mpsv.cz/files/clanky/8980/Katalog_praci_UZ_1_10_2010.pdf. Zákony pro lidi.cz. Zákony pro lidi/Sbírka zákonů ČŘ/Ročník 2006/564/2006Sb./Aktuální znění 1. 1. 2016 online. Nařízení vlády č. 564/2006 Sb., o platových poměrech zaměstnanců ve veřejných službách a správě online. 2016. Dostupné z https://www.zakonyprolidi.cz/cs/2006-564. Studio W. Katalog kurzů. Behaviorální principy dotazování při výběrových, hodnotících a jiných manažerských rozhovorech online. 2016. Dostupné z http://www.studiow.cz/#!/courseDetail/010070000046D. VOX a.s. Záznam kurzov. Efektivní získávání a nábor zaměstnanců, vedení výběrových pohovorů online. 2016. Dostupné z https://www.kurzy.sk/kurzy/186415/efektivni-ziskavania-nabor-zamestnancu-vedeni-vyberovych-pohovoru-kurz-praha-1-nove-mesto. Kurzy.cz. Kurzy/Mzdy, personalistika/Jak vést přijímací pohovor online. Jak správně vést přijímací pohovor. 2016. Dostupné z http://www.kursy.cz/jak-vest-prijimaci-pohovorproductsmmk3/.
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Přílohy Příloha 1 Přehled metod získávání uchazečů
Metoda
Výhody
Popis
Nevýhody
Webové stránky, pracovní Umožňuje oslovit širší okruh servery, sociáání média. potencionálních uchazečů. Je rychlejší a levnější než tradiční inzerování. Poskytuje podrobnější informace a umožňuje elektronické vyřizování žádostí. Webové stránky oslovují uchazeče s využitím značky zaměstnavatele. Sociální stránky umožňují být ve spojení. Pracovní servery umožňují vyhledáváná pomocí klíčových slov i elektronické zpracování nabídek zaměstnání a životopisů uchazečů. Inzerování Inzerce v celostátních nebo Umožňuje oslovit lidi, kteří místních novinách a aktivně nehledají zaměstnání. časopisech Zprostředkovatelské Získávání zaměstnanců pro Úspora času a využití zavedení agentury vykonávání databáze zaměstnanců. administrativních a kancelářských prací. Úřady práce Získávání manuálních a Žádné náklady a žádná administrativních evidence. pracovníků. Poradenské Uveřejňují nabídky Poskytují odborné znalosti a společnosti zaměřené zaměstnání, provádějí usnadňují organizaci procesu na získávání pohovory s uchazeči a získávání i výběru zaměstnanců. zaměstnanců uskutečňují předběžný výběr vhodných uchazečů.
Výsledkem může být příliš nevhodných žádostí. Mnoho uchazečů stále pereferuje jiný způsob hledání zaměstnání. Webové stránky jsou nákladné a vyžadují podporu.Sociální média zaměstnavatel i uchazeči musí stále aktualizovat své profily.
Poradenské Oslovují vrcholové společnostti zaměřené manažery nebo klíčové na přímé vyhledávání specialisty.
Umožňují přilákat kvalitní lidi, kteří by jinka nemuseli projevit zájem.
Bývají drahé a jejich využití je omezené.
Vzdělávácí instituce
Příliv budoucích talentů.
Kampaně mohou být finančně náročné.
Úspora času, přístup k odborným znalostem a možnost soustředit se na činnosti s vyšší přidanou hodnotou.
Pocit, že dodavatel je příliš daleko, aby se zabýval řešením sktečných problémů a obava ze ztráty kontroly.
Online recruitment
Získávání absolventů škol a dalších vzdělávacích institucí Outsourcing procesu Dodavatel přebírá získávání odpovědnost za proces zaměstnanců získávání zaměstnanců.
Zdroj: Armstrong (2015, s. 282), vlastní přepracování
Ustupuje moderním metodám.
Uchazeči nemusí vyhovovat, nedostatečná databáze.
Zaměření na rutinní práce.
Mohou být finančně nákladné.
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Příloha 2 Typické důsledky způsobu prezentace práce a pracovního místa během získávání pracovníků Tradiční způsob
Realistický způsob
Vyvolat příliš vysoká počáteční očekávání uchazeče o zaměstnání
Snažit se vyvolat realistická očekávání uchazeče o zaměstnání
Uchazeč považuje práci a pracovní místo za atraktivní
Práci a pracovní místo uchazeč může nebo nemusí považovat za akrativní, to závisí na jeho postoji a potřebách
Vysoká míra akceptování nabízené práce uchazeči
Někteří uchazeči akceptují nabízenou práci, někteří ji odmítají
Zkušenosti s vykonáváním práce na Zkušenosti s vykonáváním práce na pracovním místě nepotvrzují očekávání pracovním místě vcelku potvrzují očekávání
Pracovník není spokojen s prací a Pracovník v plné míře nebo většinou dochází k poznání, že práce pociťuje uspokojení z práce, práce nevyhovuje představám a potřebám, je odpovídá jeho představám a potřebám zklamán a cítí se podveden
Nespokojenost, nižší stabilita pracovníků, časté úvahy o odchodu ze zaměstnání, ztráta motivace, celkově negativnější postoje k práci a organizaci, nedůůvěra k vedoucím pracovníkům
Převážně spokojenost, vyšší stabilita pracovníků, méně časté úvahy o odchodu ze zaměstnání, vyšší míra motivace, celkově pozitivnější postoje k práci a organizaci, více důvěry k vedoucím pracovníkům
Zdroj: Koubek (2015, s. 150), vlastní zpracování
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Příloha 3 Postup výběru a přijímání pracovníků podle Armstronga Žádost
třídění uchazečů
ponechat v rezervě
odmítnout
nevhodní
možní
okrajoví
test (pokud je možný)
pohovor posouzení podle specifikace
ponechat v rezervě
možní
okrajoví
odmítnout
nevhodní
udělat předběžnou nabídku
získat reference odmítnout
nevhodní
vhodní
udělat konečnou nabídku
přijal
odmítnul
je v rezervě jiný uchazeč?
přijímání a orientace
ano
povolat uchazeče v rezervě
Zdroj: Váchal, Vochozka a kol. (2013, s. 302), vlastní přepracování
ne
zopakovat výběr
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Příloha 4 Vzor klasifikačního systému při vstupním pohovoru
dovednosti 20
vzdělání 10
zkušenosti 20
odborné znalosti 10
přístup k práci 10
celkem
Uchazeč A
15
8
10
10
9
52
Uchazeč B
14
7
15
7
8
51
Uchazeč C
12
7
16
6
6
47
Uchazeč D
12
6
15
5
6
44
Zdroj: Jay, Templar (2006, s. 47), vlastní přepracování
Příloha 5 Přepis individuálního rozhovoru s respondentem č. 1 Částečný přepis polostrukturovaného rozhovoru s R1 : žena, 39 let, personalistka. Tazatel: „Na jaké pozici pracujete a co je hlavní náplní Vaší práce? R1: „Pracuji na pracovní pozici, která se jmenuje „referent – personalista“ a mojí náplní je veškerá administrativní činnost, která se týká nejen získávání, přijímání nových zaměstnanců, jejich výběru a adaptace. Ale také administrativa při jejich odchodu z organizace. Dále je to právní podpora našemu oddělení při poskytování různých konzultací, jak zaměstnancům, tak i zaměstnavateli. “ Tazatel: „Jak je organizovaná práce na vašem oddělení? Jak jsou rozděleny pracovní činnosti?“ R1: „Odbor Personální je členěn na tři oddělení – oddělení Personální a platové, oddělení Vzdělávání a oddělení Organizačně právní. Já jsem zařazena do oddělení Personálního a platového. Celkem jsme zde 4 referenty, dvě referentky zpracovávají do personálního informačního systému fond pracovní doby zaměstnanců na základě evidence docházky z jednotlivých útvarů, dovolenek, neschopenek, potvrzení o studijním volnu, předčasové práci aj, jako podklad pro zpracování platů. Zajišťují aktuální data v systému. Další referentka komplexně zajišťuje docházkový systém a metodicky řídí jednotlivé vykazování docházky s další administrativou s ní související. Například zajištění a vyhotovování průkazů pro zaměstnance. A já mám na starosti aktualizaci databáze zaměstnanců, její aktualizaci, spolupráci se závodním lékařem a dalšími činnostmi, které jsem již uvedla na začátku rozhovoru. To jsou činnosti, které se týkají získávání a výběru nových zaměstnanců, výběrových pohovorů apod.“ Tazatel: „Získávání a výběr nových zaměstnanců máte v kompetenci pouze vy?“ R1: „Ano a samozřejmě vedoucí oddělení.“ Tazatel: „Jak probíhá personální plánování ve Vaší organizaci a podílíte se alespoň z části na jeho přípravě?“ R1: „Personální plánování probíhá plánovaně a to pravidelnou systemizací, kterou dochází k plánovaným organizačním změnám a to na základě toho, jak organizace potřebuje provést změny vzhledem k rozsahu a druhu činnosti. Tuto činnost zpracovává Oddělení organizačně právní a probíhá pravidelně čtvrtletně vždy k 1. lednu, k 1. dubnu, k 1 červenci a k 1. říjnu.
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Návrh systemizace schvaluje generální ředitel a je zpracován na základě požadavků vedoucích pracovníků celé organizace.“ Tazatel: „To znamená, že probíhá plánování pouze pravidelně? R1: „Ne, pak jsou tu samozřejmě změny operativní, tj. když se uvolní pracovní pozice z důvodu odchodu zaměstnance z organizace výpovědí, nebo odchod do důchodu, na mateřskou apod. Tady je potřeba okamžitě řešit obsazení volného místa.“ Tazatel: „Z jakých zdrojů získáváte nové zaměstnance?“ R1: „Je to podle potřeby, například převodem z různých oddělení. Využíváme své zaměstnance, protože si myslím, že máme spoustu zkušených pracovníků, pak jsou to uchazeči, kteří se přihlásí na základě vyvěšení nabídky na našem internetu, a také máme sjednané stáže pro studenty, kterým bychom rádi nabídli do budoucna pracovní příležitosti. Občas se k nám vrací i bývalí zaměstnanci. Naše zaměstnance využíváme v prvé řadě, pokud hledáme nového vedoucího manažera. V tomto případě je lepší pokud je místo obsazené člověkem, který zná organizaci, její chod a má zkušenosti a praxi ve státní správě. Tento člověk je nejprve pověřený vedoucí funkcí na přechodné období, následně se musí zúčastnit výběrového řízení. To musí být vyhlášené. A pak již záleží na manažerovi, koho si vybere. Také spolupracujeme s vysokými školami a nabízíme stáže pro studenty. Tazatel: „ Jaké výhody vidíte v přijímání uchazečů z vnitřních zdrojů?“ R1: „Mají již praxi, zkušenosti a znají prostředí a strukturu této organizace.“ Tazatel: „Jak postupujete při hledání nových zaměstnanců?“ R1: „V prvé řadě dostaneme požadavek na vyhlášení výběrového řízení na určitou pozici, který je schválen manažerem. Projednáme požadavky a podklady na volnou pracovní pozici s vedoucím oddělení. Pak vyvěsíme inzerát na 10-14 dní na intranet a webové stránky organizace. Pak všechny nabídky, které přijdou ve správném termínu, seřadím, vytvořím seznam a předám vedoucímu oddělení, do kterého spadá volná pracovní pozice.“ Tazatel: „A uchazeči, kteří nesplní podmínky? Tyto automaticky vyřazujete?“ R1: „Ano.“ Tazatel: „Využíváte pouze metodu inzerátu na intranetu a webových stránkách, nebo využíváte ještě jiné metody získávání?“ R1: „Vyvěšujeme inzerát i na stránky pracovního úřadu a také sem samozřejmě patří doporučení od známých, kolegů apod. Je to metoda? Řadí se to tam také? Ale i v tomto případě se uchazeč musí sám přihlásit a splnit veškeré podmínky.“ Tazatel: „Využívali jste někdy i jiné metody získávání, například inzerování v odborných časopisech?“ R1: „I když organizace provádí specifickou odbornou činnost, a možná by to mohlo být efektivní, ne, nevyužívali jsme asi žádnou jinou metodu. Bývá to dost finančně náročné a také časově, potřebujeme místa obsadit co nejrychleji. Když se uvolní místo, tak se vyhlašuje VŘ - příprava požadavků (2 dny), inzerát na webových stránkách (14 dní), pak se kontrolují došlé dokumenty od uchazečů (3 dny), rozesílá se pozvánka na pohovor (2 dny), než se pohovor koná (5 dní), vyhodnocení komise + schválení manažera (5 dní) a pak uchazeč může nastoupit až po dvouměsíční výpovědní lhůtě. Ale pokud má organizace zájem o uchazeče, tak samozřejmě čeká. Tak už takto je to časově náročné. Někdy to trvá 3 – 4 měsíce.“ Tazatel: „Jak často probíhají výběrová řízení? A probíhají centrálně pro celou organizaci?“ R1: „Na webových stránkách je vyvěšeno aktuálně průměrně 20 inzerátů. Výběrové pohovory jsou pořádány cca 2x týdně.“ Tazatel: „Jaké jsou stanoveny požadavky na uchazeče a kdo je zpracovává?“
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 R1: „Na základě charakteristiky volného funkčního místa předloží vedoucí zaměstnanec požadavky, které musí uchazeč bezpodmínečně splňovat, jedná se především o požadavky: na stupeň vzdělání, obor vzdělání popř. požadavky na další vzdělání a kurzy, odborné znalosti, délku odborné praxe, čistý výpis z rejstříku trestů popř. lustrační osvědčení u osob narozených do 1. 12. 1971, vhodnost práce pro osoby se zdravotním postižením a případné další požadavky. Tazatel: „Máte ve vaší organizaci zpracovaný katalog pracovních činností, který by vedoucím oddělení usnadnil přípravu požadavků na volnou pracovní pozici?“ R1: „Ne nemáme. Kdysi tu byl katalog prací vypracován, ale to je spoustu let a se změnami které tu probíhají, již není aktivní. Jedná se i o změny související se zákony, na které se váže činnost organizace, a katalog by musel být každou chvíli aktualizován.“ Tazatel: „Vedoucí oddělení Vám již předloží připravený inzerát?“ R1: „Text nabídky na obsazení volného funkčního místa navrhuje příslušný vedoucí zaměstnanec, odbor Personální zajistí po konzultaci s předkladatelem případnou úpravu a uveřejnění nabídky volného funkčního místa na webových stránkách organizace. V nabídce musí být uveden termín pro podání přihlášek uchazečů (zaslání motivačního dopisu životopisu). Přihlášky došlé po tomto termínu již nejsou do výběrového řízení zařazeni. Tazatel: „Kolik má organizace zaměstnanců? R1: „Cca 1700 pracovníků.“ Tazatel: „Jste státní organizace, spadáte také pod služební zákon? Tam je podmínkou, že se na obsazení volného služebního místa musí konat VŘ, které má určité náležitosti, podmínky a povinnosti. Musí se postupovat přesně podle zákona.“ R1: „Ne pod služební zákon prozatím nespadáme. Ale v budoucnu nás to asi čeká.“ Tazatel: „Je řízena personální činnost získávání a výběru zaměstnanců některými směrnicemi, vnitřními akty řízení nebo podobnými dokumenty?“ R1: „Ne, není. Ale postup je daný na základě rozhodnutí GŘ z porady vedení a je pouze zaznamenán v zápise z porady. Ale přesný postup nemáme.“ Tazatel: „Kolik procent uchazečů se hlásí z vnitřních a kolik z vnějších zdrojů?“ R1: „Přibližně 95% z vnějších a 5% z vnitřních zdrojů.“ Tazatel: „Dostáváte velký počet reakcí na pracovní nabídky od uchazečů, kteří vyhovují požadavkům?“ R1: „Vždy jsou to tak 3 – 4 uchazeči, ale záleží na pracovní pozici. Na vedoucí pozice, i když jsou požadavky náročnější, se hlásí vždy více uchazečů.“ Tazatel: „Kdo provádí výběr zaměstnanců?“ R1: „Výběr uchazeče na volné funkční místo provádí příslušný vedoucí zaměstnanec od úrovně ředitele odboru nebo vedoucího samostatného oddělení, odbor Personální zajišťuje jím požadovanou administrativní podporu. Vzhledem k tomu, že naše organizace nevede žádnou vlastní databázi uchazečů, jsou vždy vypsána výběrová řízení. „ Tazatel: „Účastníte se i vy osobně výběrových řízení? Jak probíhají?“ R1: „Z přihlášek zaslaných na základě nabídky provede odbor Personální výběr těch uchazečů, kteří splňují v nabídce uvedené požadavky. Uchazeči, kteří nesplňují některý ze stanovených požadavků, jsou z dalšího řízení vyřazeni. Vedoucímu zaměstnanci jsou předány k dalšímu výběru pouze životopisy těch uchazečů, kteří splňují požadavky uvedené v nabídce. Na vyžádání naše oddělení poskytne i seznam uchazečů s jejich životopisy, kteří byli pro nesplnění požadavků vyřazeni. Mou povinností je vybrat vhodný termín a pozvat vybrané uchazeče na pohovor. Pak jsem přítomna jako členka komise, kde dalšími zúčastněnými jsou vždy vedoucí oddělení. Pak již záleží, zda bude přítomen i ředitel nebo manažer. Mým úkolem je při výběrovém řízení informovat uchazeče o podmínkách pracovního prostředí, platových
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 podmínkách, benefitech (nároků na dovolenou) a v případě jakýchkoliv dotazů uchazeče reagovat.“ Tazatel: „ A jak probíhá pohovor?“ R1: „Každý vedoucí si vede pohovor sám a záleží, jakou formou ho pojme. Ale je to osobní rozhovor, jehož součástí jsou doplňující otázky k životopisu, dotazy k důvodu zájmu o práci v organizaci, dotazy na předchozí zaměstnání včetně důvodů ukončení, dotazy týkající se představy o jeho působení v nové organizaci, a také představy profesního a osobního rozvoje. V rámci tohoto rozhovoru se provede i případné přezkoušení odborných znalostí uchazečů (forma rozhovoru, testu, vypracování modelového zadání úkolu - napsání dopisu, záznamu, návrh řešení modelového problému apod.). To už je ale v působnosti vedoucího pracovníka. Každý si řídí a organizuje průběh pohovoru sám. Tazatel: „To znamená, že pohovory nejsou identické?“ R1: „Ne, to určitě ne. Nedávno jsem byla na pohovoru, a uchazeč dostal od vedoucího vědomostní test, který měl prověřit jeho pečlivost a rozvážnost. Jednalo se o VŘ na pozici referent kontroly a vedoucí se rozhodl, že si prověří dovednosti a znalosti formou testu. Protože náplní práce je kontrola interních činností organizace a zde musí pracovník prokázat určité schopnosti – postřeh, pečlivost, samostatnost apod. Uchazeč s nejlepším výsledkem byl pro něj vhodným kandidátem. Tazatel: Všichni vedoucí využívají formu testů?“ R1: „Ne, já si myslím, že to záleží na každém individuálně.“ Tazatel: „Znáte nějakou formu výběru nových zaměstnanců a myslíte si, že by byla přinesla vyšší míru efektivity při výběru vhodného kandidáta?“ R1: V jiných organizacích se využívají například psychotesty, nebo testy z oboru, do kterého se hlásí pracovník – testy dovedností.“ Tazatel: „Znáte psychometrické testy? Je to v současné době nejmodernější metoda využívaná při výběru nových pracovníků?“ R1: „Ne. Ale dnes je velice těžké sehnat kvalitního zaměstnance. Trh je velice otevřený a agresivní a uchazeč si hledá tu nejjednodušší cestu k zaměstnání. V soukromé společnosti si může klást finanční podmínky, naše organizace je řízena zákonem a tabulkovými tarify. Není to pro uchazeče moc atraktivní a my se snažíme mu tu cestu k zaměstnání ulehčit. Je těžké najít dobře kvalifikovaného zaměstnance s požadovanou praxí.“ Tazatel: „A hlásí se k vám pracovníci spíše ze státní nebo soukromé sféry?“ R1: „ Jsou to zaměstnanci z jiných organizačních složek, ze soukromé sféry se hlásí minimum uchazečů a pokud jsou vybráni, tak již během pohovoru, pokud zjistí platové podmínky, odmítnou, nebo časem z organizace odcházejí.“ Tazatel: „Zasahujete do hodnocení uchazečů? A je k hodnocení uchazečů používána klasifikační stupnice? Jak vyhodnocuje komise výsledky výběrového pohovoru?“ R1: „Na konci pohovorů samozřejmě nastává diskuse o výběru a pořadí vhodných kandidátů. Vždy se pořizuje záznam, který obsahuje jména a pracovní zařazení členů výběrové komise, jména zúčastněných uchazečů, stanovení pořadí jejich vhodnosti a odůvodnění výběru konkrétního uchazeče nebo odůvodnění proč nebyl žádný uchazeč vybrán. Záznam se předává odboru Personálnímu k založení. Životopisy všech uchazečů, jsou opět předány odboru Personálnímu, který zajistí vyrozumění uchazečů o jejich přijetí či nepřijetí a zároveň vrácení všech životopisů nepřijatým uchazečům.“ Tazatel: „A pak to musí schválit manažer?“ R1: „Ano poslední rozhodnutí je na manažerovi a GŘ.“ Tazatel: „Stane se, že vybraný kandidát nabídku nepřijme? Jak pokračujete v tomto případě?“
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 R1: „Stane se, protože uchazeč nepřistoupí na platové podmínky, které jsou bohužel u nás dány tabulkami a bohužel nejde s tarify manipulovat nebo je měnit.“ Tazatel: „Tak následuje náhradní uchazeč?“ R1: „Ano, a v případě, že nastane situace, že nedojde k výběru žádného z uchazečů, lze VŘ zopakovat zpravidla za předpokladu, že vedoucí zaměstnanec provede revizi stanovených požadavků a provede i úpravu v textu nabídky. Ale to je opět 1 měsíc nejméně než se vybere uchazeč a pak 2 měsíce pokud dává výpověď.“ Tazatel: „Přivítala by jste změny, které by byly zaměřeny na optimalizaci personálních činností, zaměřené na získávání a výběr nových pracovníků, které by vám pomohly ke zrychlení procesu při výběru a také větší efektivitě v rámci výběrového pohovoru a jeho vyhodnocení?“ R1: „Ano, nevadí mi změny a dokážu se jim přizpůsobit. Každý uchazeč si odnese z výběrového pohovoru nějaké pocity a utvoří si obrázek o organizaci. Sdílí to se svými přáteli na sociálních sítích., a proto je prezentace na výběrových pohovorech důležitá. Jaký je průběh, jak se uchazeč cítí, v jakém prostředí se odehrává apod. Příloha 6 Přepis individuálního rozhovoru s respondentem č. 2 Částečný přepis polostrukturovaného rozhovoru s R2: žena, 49 let, vedoucí oddělení Hospodářské metodiky: Tazatel: „Zúčastňujete se výběru nových zaměstnanců, kteří mají zájem o volné pracovní pozice ve Vaší organizaci?“ R2: „Ano, ve výběrových řízeních se zúčastňuji jako člen výběrové komise. Samozřejmě pokud uchazeč má zájem o volné místo na mém oddělení. Každý vedoucí oddělení je přítomen svému výběrovému řízení, pro své uchazeče.“ Tazatel: „Kdo oslovuje a jakým způsobem jsou osloveni uchazeči?“ R2: „Personální oddělení vyvěsí inzerát na webových stránkách své organizace a pracovních serverech. V inzerátu jsou uvedeny podmínky pro zařazení uchazeče do dalšího kola výběrového řízení (tj. k pohovoru u výběrové komise) a také další podmínky jako je vysokoškolské vzdělání minimálně v bakalářském studiu. U nás na oddělení je požadována 3letá zkušenost ve stejném oboru (v tomto případě hospodářská správa), bezúhonnost, samostatnost, spolehlivost, komunikační schopnosti, pečlivost, znalost práce s PC, adaptabilita k práci ve vnitřních informačních systémech atd. Ale v celé organizaci je podmínkou vysokoškolské vzdělání minimálně v bakalářském studiu z důvodu vysoce odborné činnosti, kterou organizace vykonává. Je důležité, aby místa byla obsazována kvalifikovanými lidmi, protože se jedná o pozice právníků, právních zástupců, majetkových referentů, projektových manažerů apod. Tazatel: „Jak postupujete při výběru uchazeče? Je stanoven vnitřní akt řízení – směrnice nebo metodický postup, kterým se řídíte?“ R2: „Postup výběru nových zaměstnanců není v této organizaci upraven žádným vnitřním předpisem. Pouze je na základě vedení dáno (pouze oznámením), že se musí konat výběrová řízení, volné pozice musí být vyvěšeny, jak na místním intranetu, tak i na webových stránkách organizace. Aby byla výběrová řízení transparentní. Dříve tomu ale tak nebylo, a pokud se uvolnila pracovní pozice a byl někdo doporučen, bylo obsazeno okamžitě. Nyní se postupujeme pouze v souladu s nařízením generálního ředitele. “ Tazatel: „ Kdo předává a vypracovává podklady pro obsazení volné pracovní pozice – tzv. specifikaci pracovního místa? R1: „Požadavky na pracovní místo zpracovává vedoucí oddělení ve spolupráci s oddělením Personálním.“
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Tazatel: „Pokud se přihlásí na volné pracovní místo uchazeč, jak tedy postupujete? A pokud je to uchazeč z vnitřních zdrojů, jsou pro něj podmínky stejné, jako pro uchazeče z vnějších zdrojů?“ R2: „Personální oddělení shromažďuje veškeré podklady od uchazečů a následně je předá vedoucímu oddělení. Já pak pročítám životopisy a kontroluji, zda byly splněny všechny podmínky, které byly uvedené v inzerátu. Pak vypracuji seznam, kde jsou uvedeni všichni uchazeči, kteří jsou doporučeni k pozvání na pohovor před komisi. Seznam předám řediteli odboru nebo náměstkovi ke schválení.“ Tazatel: „A zájemci z vnitřních zdrojů? R2: „Pokud se jedná již o stávajícího zaměstnance, tak pro něj platí stejná pravidla. Musí se zúčastnit výběrového řízení. Musí předložit životopis a veškeré náležitosti, které jsou požadovány. Nevím proč, protože vše je uložené v jeho spise a reference mohou být kdykoliv podány od jeho nadřízeného. Je to velká výhoda pokud na místo nastoupí již někdo, kdo zná strukturu organizace a její strategii.“ Tazatel: „Je možné, že je ještě dodatečně nějaký uchazeč na základě rozhodnutí ředitele nebo manažera vyloučen z předvýběrového seznamu?“ R2: „Určitě a stává se to, Jsou to oni, kdo konečný seznam schvalují a předávají na personální oddělení. Stalo se mi to již několikrát.“ Tazatel: „Pak nastává krok rozesílání pozvánek?“ R2: „Ano, zástupce personálního oddělení, po dohodě termínu výběrového pohovoru, rozešle e-mailem pozvánky vybraným a schváleným uchazečům k pohovoru před výběrovou komisi, nebo je telefonicky personalistka obvolává.“ Tazatel: „Pokud uchazeč není vybrán, rozesílá se oznámení o nepostoupení do druhého kola? Například z důvodu nesplnění podmínek apod.?“ R2: „Uchazečům, kteří nebyli vybráni, se pošle oznámení o nepostoupení do dalšího kola.“ Tazatel: „Kdo je přítomen z pracovníků organizace při výběrovém řízení?“ R2: „Je složena tříčlenná komise, a to z vedoucího oddělení, kam se uchazeč hlásí, personalisty a z ředitele odboru, nebo vedoucího jiného oddělení, které spadá do kompetence celého odboru.“ Tazatel: „Kdo jmenuje komisi?“ R2: „Komisi schvaluje ředitel odboru po konzultaci s personálním oddělením. Není to opět dáno vnitřním předpisem, ale komise by měla být složena alespoň ze tří osob. Ale také jsem od kolegů slyšela, že se konalo VŘ za účasti dvou členů komise. Výběrovou komisi vede předseda komise, tj. ten, kdo je postavený v hierarchii nejvýše (ředitel odboru, vedoucí oddělení).“ Tazatel: „Pokud je uchazeč pozván na pohovor, děláte si přípravu? Překládáte uchazeči nějaký test, nebo záludnou otázku, máte pro něj připravenou například modelovou situaci, kterou chcete, aby vyřešil? Myslím tím, zda jsou stanovena nějaká kritéria pro jeho znalosti, chování, vystupování, logické myšlení, smysl pro týmovou spolupráci apod.?“ R2: „Komise pouze pokládá otázky související s pracovními činnostmi, které by měl uchazeč vykonávat. Tím jsou hodnoceny jeho schopnosti a odborné znalosti. Dále personalista seznamuje účastníka výběrového řízení se mzdovými náležitostmi, benefity a organizačně technickým zajištěním zaměstnanců. Tj. například: místo pracovního působiště, vybavení kanceláře, školení, služební cesty, stravenky, rekreační možnosti apod. A tady se nám často stává, že uchazeč není spokojen s nabízeným platovým zařazením a ihned oznámí, že nemá o nabízenou pracovní pozici zájem.“ Tazatel: „Jak dlouho trvá pohovor?“ R2: „Asi kolem 40 minut. Záleží také, zda má uchazeč nějaké dotazy.“
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Tazatel: „Pokládáte všem uchazečům stejné otázky? R2: „Otázky jsou obdobné, ale spíše nahodilé. Otázky směřují spíše ke zkušenostem a praxi uchazeče. Pak dostává prostor i uchazeč, může se zeptat také na to, co ho zajímá. “ Tazatel: „Využíváte při vstupním pohovoru možnosti testu, například test inteligence, test dovednosti a znalostí apod.?“ R2: „Ne, nevyužívám.“ Tazatel: „Jaký máte názor na nejmodernější metodu testování uchazečů - psychometrické testy?“ R2: „Je to zajímavé, test, který prověřuje logické myšlení, numerické myšlení, test paměti, prostorového vidění atd., je to ale pro organizaci časově a finančně velmi náročné. Pokud potřebujete obsadit místo co nejrychleji, byla by tato metoda velmi časově náročná. …Proto volím spíše formu volného rozhovoru.“ Tazatel: „Využíváte při pohovoru klasifikační systém, kde jsou stanovená kritéria pro hodnocení uchazeče? Kritérium pro vzdělání, zkušenosti, vlastnosti atd. “ R2: „Ne, pouze si dělám písemné poznámky o uchazeči.“ Tazatel: „Pokud nejsou stanovena kritéria, jak pak probíhá vyhodnocení uchazečů?“ R2: „Ke každému výběrovému řízení se vypisuje formulář o účasti uchazečů a v jakém pořadí komise doporučuje přijetí do pracovního poměru, případně nepřijetí – bez slovního zdůvodnění či číselné klasifikace kdo a proč má být přijat či nepřijat do pracovního poměru. Je to vše vypracováno na ústní dohodě komise. Tazatel: „Podle čeho vy osobně vybíráte pracovníky do svého týmu?“ R2: „Musí to být týmový hráč, mít příjemné vystupování a samozřejmě znalosti z oboru. Určitě mne musí zaujmout svým vystupováním.“ Tazatel: „Jak pokračuje výběr po vyhodnocení komise?“ R2: „Doporučení komise se předkládá příslušnému manažerovi a ten následně generálnímu řediteli k ne/schválení. O konečném rozhodnutí o přijetí uchazeče rozhoduje generální ředitel, který má personální pravomoc. Manažer a generální ředitel z doporučených uchazečů vybírají pouze na základě intuice a zaslaných písemných podkladů od uchazeče (profesního CV), neboť se pohovoru na pozice referentů a vedoucích oddělení neúčastní a neslyší dotazy komisařů. Je to škoda, protože mnohdy vyřadí i doporučené účastníky výběrovou komisí např. se zdůvodněním, že by dotyčný vynášel informace jiné organizaci, přestože pro tuto predikci nemají relevantní zdůvodnění.“ Tazatel: „Pokud uchazeč, který byl vybrán, odmítne nabídku, oslovujete uchazeče, který se umístil jako vhodný kandidát na druhém místě?“ R2: „Po domluvě s manažerem je osloven další uchazeč, který prošel pohovorem, nebo je vyhlášeno nové VŘ.“ Příloha 7 Přepis individuálního rozhovoru s respondentem č. 3 Částečný přepis polostrukturovaného rozhovoru s R3 : muž, 41 let, vedoucí oddělení: Tazatel: „Zúčastňujete se výběru nových zaměstnanců, kteří mají zájem o volné pracovní pozice ve Vaší organizaci?“ R3: „Samozřejmě, jako vedoucí oddělení mám kompetence k výběru zaměstnanců na volné pracovní pozice, které obsazuji na mém oddělení.“ Tazatel: „Kdo oslovuje a jakým způsobem jsou osloveni uchazeči?“ R3: „Nyní jsme například vyhlásili VŘ na referentku jako administrativní podporu pro zpracování agendy evropských strukturálních fondů a možnosti jejich implementace do podmínek naší organizace. Po konzultaci se svým nadřízeným manažerem, jsem požádal
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Personální oddělení o zahájení výběrového řízení. Inzerát byl vyvěšen na intranetu a o den později na internetových stránkách Úřadu, či dán k dispozici různým personálním serverům ke zveřejnění pro veřejnost. „ Tazatel: „Kdo připravuje podklady na požadavky pro uchazeče?“ R3: „Z části jsem je připravoval já, ve spolupráci s Personálním oddělením. Na tuto volnou pracovní pozici bylo požadováno vysokoškolské studium v magisterském studijním programu, praxe ve veřejné správě výhodou, dobrá znalost evropských strukturálních fondů podmínkou, a praktická zkušenost s čerpáním evropských fondů výhodou. Samozřejmě zde byly uvedeny i další požadavky: samostatnost, spolehlivost, komunikační schopnosti, pečlivost a znalost práce s PC. Upozorňuji, že zasláním životopisu uchazeč o vyhlášenou pracovní pozici uděluje souhlas se zpracováním poskytnutých osobních údajů ve smyslu zákona č. 101/2000 Sb., o ochraně osobních údajů, pro účely příslušného výběrového řízení.“ Tazatel: „Jak postupujete při výběru uchazeče? Je stanoven vnitřní akt řízení – směrnice nebo metodický postup, kterým se řídíte?“ R3: „Ne, žádný vnitřní předpis neurčuje postup při obsazování pracovních míst.“ Tazatel: „Pokud se přihlásí na volné pracovní místo uchazeč, jak tedy postupujete? A pokud je to uchazeč z vnitřních zdrojů, jsou pro něj podmínky stejné, jako pro uchazeče z vnějších zdrojů?“ R3: „Já osobně bych uvítal uchazeče z vnitřních zdrojů, ale někdy je lepší přijmout uchazeče z jiné organizace, protože může přinést něco nového. Ale podmínky pro přijetí jsou pro všechny stejné. Personální oddělení po uplynutí lhůty pro podávání CV (lhůta bývá zpravidla 3-4 týdny) shromáždí veškeré přijaté doklady a předá je vedoucímu oddělení – ten si zvolí, koho z uchazečů by rád pozval před výběrovou komisi. Po odsouhlasení ředitele odboru, či příslušného manažera, je seznam vrácen na Personální oddělení a uchazeč je personalistou pozván na určitý datum a čas. Dále personalista tento čas pošle jako pozvánku na událost do aplikace kalendář v poštovním rozhraní.“ Tazatel: „Je možné, že je ještě dodatečně nějaký uchazeč na základě rozhodnutí ředitele nebo manažera vyloučen z předvýběrového seznamu?“ R3: „O konečném výběru rozhoduje můj přímý nadřízený a manažer.“ Tazatel: „Kdo zve účastníky na pohovor a jakou formou?“ R3: „Tuto agendu má na starosti Personální oddělení. Pozvánky jsou rozesílány e-mailem, v kopii jsem já a můj přímý nadřízený.“ Tazatel: „Pokud uchazeč není vybrán, rozesílá se oznámení o nepostoupení do druhého kola? Například z důvodu nesplnění podmínek apod.?“ R3: „Tak to bohužel nevím. Nejsem si jistý, zda jsou kontaktováni.“ Tazatel: „Jakou metodu při výběru nových pracovníků využíváte?“ R3: „ Myslíte tím například výběrový pohovor?“ Tazatel: „ Ano“. R3: „Tak asi jenom tento pohovor.“ Tazatel: „Kdo je přítomen z pracovníků organizace při výběrovém řízení?“ R3: „Na základě rozhodnutí personálního odboru je zvolena tříčlenná výběrová komise sestávala ze mne jako z vedoucího oddělení, vedoucího oddělení v témže odboru, a zástupce personálního odboru. Zpravidla byl přítomen také ředitel příslušného odboru, kam daná pozice hierarchicky spadala. „ Tazatel: „Kdo jmenuje komisi?“ R3: „Komisi jmenuje a schvaluje ředitel odboru.“
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Tazatel: „Pokud je uchazeč pozván na pohovor, děláte si přípravu? Překládáte uchazeči nějaký test, nebo záludnou otázku, máte pro něj připravenou například modelovou situaci, kterou chcete, aby vyřešil? Myslím tím, zda jsou stanovena nějaká kritéria pro jeho znalosti, chování, vystupování, logické myšlení, smysl pro týmovou spolupráci apod.?“ R3: „Nepřipravuji se na pohovor, není potřeba příprava. Výběrová komise s pozvaným uchazečem vedla krátký, cca 20 minutový dialog. Zprvu se uchazeč představí a referuje o svých zkušenostech z předcházejícího zaměstnání, jakož i o svém vzdělání a koníčcích. Následně přítomní vedoucí či ředitel pokládají doplňující otázky. Na závěr personalista seznámí uchazeče s finančními podmínkami, s pružnou pracovní dobou, s rekreačním zařízením, s možnosti čerpat indispoziční volno a s výdejem stravenek. Následně je dán prostor uchazeči k jeho vyjádření, popřípadě k doplňujícím otázkám, na co by se rád zeptal on sám.“ Tazatel: „Pokládáte všem uchazečům stejné otázky? R3: „Částečně ano, záleží na každém uchazeči individuálně, některý z uchazečů Vás přímo vybídne a navede k položení otázek.“ Tazatel: „Využíváte při vstupním pohovoru možnosti testu, například test inteligence, test dovednosti a znalostí apod.?“ R3: „Ne, nepoužívám. Ale určitě to je na některých pozicích efektivní. Ale opět záleží na uchazeči, na jeho povaze, může být nervózní, nebude uvolněný a pak záleží na druhu testu apod.“ Tazatel: „Jaký máte názor na nejmodernější metodu testování uchazečů - psychometrické testy?“ R3: „Četl jsem o tom a přijde mi to zajímavé, ale pro nás by to bylo finančně náročné. Zvláště, když ve státní správě se šetří každá koruna.“ Tazatel: „Využíváte při pohovoru klasifikační systém, kde jsou stanovená kritéria pro hodnocení uchazeče? Kritérium pro vzdělání, zkušenosti, vlastnosti atd. “ R3: „Ne.“ Tazatel: „Pokud nejsou stanovena kritéria, jak pak probíhá vyhodnocení uchazečů?“ R3: „Po odchodu posledního uchazeče jel sepsán příslušný formulář, kde jsou z přítomných vybráni uchazeči, kteří jsou výběrovou komisi doporučeni k přijetí, a kteří nikoliv. Všichni přítomni formulář podepíšou a personalista jej předá manažerovi příslušného útvaru k odsouhlasení. Formulář však neobsahuje zdůvodnění k přijetí/nepřijetí uchazeče, je pouze sepsán pořadník s doporučením k přijetí.“ Tazatel: „Podle čeho vy osobně vybíráte pracovníky do svého týmu?“ R3: „Podle vystupování, ochoty učit se něco nového, samozřejmě hlavní roli hraje praxe a zkušenosti, ale i to není vše. Uchazeč musí mít chuť učit se nové věci a nebát se změn, protože ty jsou u nás na denním pořádku.“ Tazatel: „Jak pokračuje výběr po vyhodnocení komise?“ R3: „Manažer svým podpisem potvrdí výběr komise a předá k podpisu generální ředitelce. Jestliže některého z doporučených uchazečů vyškrtl, tak bez písemného udání důvodů. Pakliže manažer a GŘ uchazeče svým podpisem vyberou, jsou podklady vráceny na Personální odbor. Uchazeči jsou vyrozuměni o výsledku a vybraní kandidáti jsou pozváni k podpisu pracovní smlouvy.“ Tazatel: „Pokud uchazeč, který byl vybrán, odmítne nabídku, oslovujete uchazeče, který se umístil jako vhodný kandidát na druhém místě?“ R3: „Ano, ale zájem není vysoký. Díky nízké nezaměstnanosti a podprůměrným platovým podmínkám jsou výběrová řízení zveřejnována opakovaně, zejména pro nízký zájem uchazečů.
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Pakliže už přece jenom někdo zájem má a výběrová komise jej vybere, žadatel je bez udání relevantního důvodu managementem vyškrtnut. Rád bych upozornil na jednu věc, že personalista by měl vždy seznamovat žadatele se skutečnými a reálnými příjmy, nikoliv hovořit o pravidelných velkých čtvrtletních odměnách, přičemž sám ví, že jsou přidělovány jen někomu a jejich výše je zcela individuální, nezaložená na skutečně odvedené práci. „ Příloha 8 Přepis individuálního rozhovoru s respondentem č. 4 Částečný přepis polostrukturovaného rozhovoru s R4 : žena, 55 let, vedoucí oddělení: Tazatel: „Zúčastňujete se výběru nových zaměstnanců, kteří mají zájem o volné pracovní pozice ve Vaší organizaci?“ R4: „Ano, je to v kompetenci každého vedoucího pracovníka a personálního útvaru.“ Tazatel: „Kdo oslovuje a jakým způsobem jsou osloveni uchazeči?“ R4: „Uchazeči jsou osloveni personálním útvarem a to prostřednictvím vyvěšení inzerátu na zaměstnanecké stránky organizace a také na webové stránky. Od nás vedoucích zaměstnanců jsou předány podklady pro vyvěšení inzerátu a také požadavky na uchazeče. Poté na základě doručených motivačních dopisů s profesním životopisem, je proveden výběr uchazečů, kteří nejlépe odpovídají požadavkům obsazované pozice. Je vypracován seznam s navrhovanými a vybranými uchazeči. Ten je předložen manažerovi ke schválení a následně po schválení jsou pracovníkem personálního útvaru telefonicky osloveni a pozváni na pohovor. Tazatel: „Jak postupujete při výběru uchazeče? Je stanoven vnitřní akt řízení – směrnice nebo metodický postup, kterým se řídíte?“ R4: „Není to řízené žádným metodickým postupem. Byla tu snaha tyto procesy zefektivnit, ale proběhla tu za poslední dva roky několikrát změna na pozici personální ředitelky a k optimalizaci nedošlo. Tazatel: „Pokud se přihlásí na volné pracovní místo uchazeč, jak tedy postupujete? A pokud je to uchazeč z vnitřních zdrojů, jsou pro něj podmínky stejné, jako pro uchazeče z vnějších zdrojů?“ R4: Příprava na pracovní pohovor začíná již analýzou pracovní pozice a vytvořením profilu vhodného/ideálního kandidáta. Od toho se odvíjí nejen otázky, ale také forma a organizační stránka pohovoru jako takového. Tazatel: „A zájemci z vnitřních zdrojů? R4: „Ti mají výhodu, že již znají prostředí, firemní kulturu a mají praxi a zkušenosti. Ale musí splnit veškerá kritéria, která jsou stanovená výběrovým řízením. Musí zaslat jak motivační dopis, tak i životopis a další náležitosti, které jsou stanoveny v inzerátu.“ Tazatel: „Je možné, že je ještě dodatečně nějaký uchazeč na základě rozhodnutí ředitele nebo manažera vyloučen z předvýběrového seznamu?“ R4: „Ano, o konečném seznamu rozhoduje manažer.“ Tazatel: „Pak nastává krok rozesílání pozvánek?“ R4: Pozvánky rozesílá personální útvar. Může uchazeče telefonicky oslovit, nebo písemně.“ Tazatel: „Pokud uchazeč není vybrán, rozesílá se oznámení o nepostoupení do druhého kola? Například z důvodu nesplnění podmínek apod.?“ R4: Ti, kteří požadavkům na dané místo neodpovídají, je zaslán email s informací, že do výběrového řízení nebyli vybráni. Tazatel: „Kdo je přítomen z pracovníků organizace při výběrovém řízení?“ R4: Pohovor většinou probíhá kromě uchazeče za účasti dvou až tří osob, tj. se zaměstnancem personálního oddělení, s přímým nadřízeným pozice a případně s vedoucím pracovníkem řídícího útvaru/odboru. Záleží to na typu pozice. Osoba, která pohovor vede, obvykle
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 zaměstnanec personálního oddělení představí uchazeči další účastníky a to nejen jménem, ale i pracovní pozicí s uvedením důvodu, proč se pohovoru účastní. Tazatel: „Je tam jmenována komise?“ R4: „Můžeme tomu tak říkat, ale není to oficiální. Spíše bych řekla, že manažer schválí pouze osoby, které budou při výběrovém pohovoru.“ Tazatel: „Pokud je uchazeč pozván na pohovor, děláte si přípravu? Překládáte uchazeči nějaký test, nebo záludnou otázku, máte pro něj připravenou například modelovou situaci, kterou chcete, aby vyřešil? Myslím tím, zda jsou stanovena nějaká kritéria pro jeho znalosti, chování, vystupování, logické myšlení, smysl pro týmovou spolupráci apod.?“ R4: Příprava na pracovní pohovor začíná již analýzou pracovní pozice a vytvořením profilu vhodného/ideálního kandidáta. Od toho se odvíjí nejen otázky, ale také forma a organizační stránka pohovoru jako takového. Tazatel: „ Máte vy osobně nějaký postup, kterým se řídíte, co upřednostňujete?“ R4: „Já si kandidáta vybírám do kolektivu samozřejmě podle praxe a zkušeností, ale také musí do týmu zapadnout, jak věkově, tak svými názory a představami. Mám připravený pro každého 4 otázky písemně (časově na 15 minut), jejichž odpovědi jsou pro mne významné při vyhodnocování. Jednou z otázek je například: jaký názor máte na možnosti rozvoje vzdělávání jak ve svém osobním tak i profesním životě? Podle mého názoru tato odpověď naznačuje mnohé. Člověk, který se neustále vzdělává, má chuť si rozšiřovat vědomosti, tak ho vidím jako budoucího zaměstnance, který bude mít chuť pracovat na něčem novém.“ Tazatel: „Jak dlouho trvá pohovor?“ R4: Pohovor trvá tak 45 minut. Pro místo konání přijímacího pohovoru se využívají vlastní prostory, buď kanceláře, nebo zasedací místnost. Výhodou uspořádání pohovoru ve vlastních prostorách je kromě úspory času i možnost představit účastníkovi pracovní prostředí a firemní kulturu. Tazatel: „Pokládáte všem uchazečům stejné otázky? R4: „Struktura průběhu pohovoru tvoří obvykle 4 fáze: představení úřadu a pracovní pozice účastníkovi; prostor pro představení se účastníka; písemný test – 15 min., jak jsem již zmiňovala, informace o dalším postupu po výběru uchazeče včetně nabídky na vzdělávání a sebezdokonalování. Tazatel: „Jaký máte názor na nejmodernější metodu testování uchazečů - psychometrické testy?“ R4: To je zajímavé, ale časově náročné. A také pro organizaci velice finančně náročné, jsme v době, kdy jsou prováděna úsporná opatření.“ Tazatel: „Využíváte při pohovoru klasifikační systém, kde jsou stanovená kritéria pro hodnocení uchazeče? Kritérium pro vzdělání, zkušenosti, vlastnosti atd. “ R4: Ne, já se řídím výsledkem testu a také vystupováním a chováním uchazeče. Přikláním se i k názorům svých kolegů, kteří jsou přítomni výběrovému pohovoru, a diskutujeme, kdo by byl nejvhodnější kandidát. Tazatel: „Jak pokračuje výběr po vyhodnocení komise?“ R4: „Sestaví se pořadí uchazečů a předá se ke schválení manažerovi. Zde může dojít ještě ke změnám. Ale také uchazeč může odmítnout nabídku. To se stává především z finančních důvodů, nebo během řízení dostal jinou nabídku.“ Tazatel: „Pokud uchazeč, který byl vybrán, odmítne nabídku, oslovujete uchazeče, který se umístil jako vhodný kandidát na druhém místě?“ R4: „ Ano. Pokud již není žádný vhodný kandidát, tak se vyhlašuje nové VŘ.“
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Příloha 9 Návrh koncepce získávání a výběru nových zaměstnanců Návrh koncepce získávání a výběru nových zaměstnanců pro Odbor Personální Bod 1 Základní ustanovení Tato metodická pomůcka upravuje postup organizace ABC při obsazování systemizovaných pracovních míst osobami v pracovním poměru v souladu se zákonem č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů (dále jen „ZP“). Bod 2 Způsob obsazení pracovního místa 1. Systemizované pracovní místa jsou obsazována osobou v pracovním poměru na základě výsledků výběrového řízení (dále jen „VŘ“). 2. Způsob obsazení pracovního místa určuje příslušný vedoucí zaměstnance, v jehož přímé působnosti obsazované místo je. 3. Vyhlášení VŘ na obsazení pracovního místa je zajištěno zveřejněním inzerce na internetových a intranetových stránkách organizace ABC, popřípadě na stránkách Úřadu práce ČR. Bod 3 Zajištění výběrového řízení 1. VŘ realizuje organizační útvar vyhlašovatele. 2. Vyhlašovatel deleguje zaměstnance (dále jen „administrátor“), který zajišťuje administrativní zpracování celého VŘ. 3. Administrátor zajišťuje: a) spolupráce a komunikace s oddělením Personálním a platového b) podklady pro zajištění VŘ c) vyhotovení závěrečného Protokolu o průběhu a výsledku výběrového řízení 4. Metodickou podporu zajišťuje příslušný útvar odboru Personálního: a) pro Ústředí - oddělení Personální a platové b) pro územní pracoviště (dále jen „ÚP“) - příslušný personalista zařazený do přímé podřízenosti ředitelé ÚP Bod 4 Vyhlášení 1. Zveřejnění vyhlášení VŘ na základě podkladů předaných administrátorem, zajišťuje personalista oddělení Personálního a platového. 2. Podklady musí obsahovat: a) identifikace organizace ABC, b) druh práce, c) charakteristika pracovního místa, d) druh pracovního poměru (na dobu určitou/neurčitou), e) předpokládaný den nástupu,
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 f) platovou třídu, g) požadavky na uchazeče h) termín pro podání přihlášky i) kontaktní a elektronická adresa pro podání přihlášky, j) jméno kontaktní osoby, včetně telefonického spojení. 3. Inzerce se zveřejňuje na intranetových a internetových stránkách organizace ABC zpravidla 14 kalendářních dnů. Bod 5 Komise 1. Vyhlašovatel vytvoří v součinnosti s přímým nadřízeným výběrovou komisi. Komise je složena z vyhlašovatele, personalisty, vedoucího pracovníka spadajícího do podřízenosti příslušného odboru. 2. Vyhlašovatel stanoví termín, program a rozsah VŘ, podle druhu obsazované pracovní pozice a její kvalifikační náročnosti. Navrhne způsob hodnocení jednotlivých částí VŘ, z důvodu transparentnosti se preferuje hodnocení bodové. 3. Komise má lichý počet členů, a to nejméně tři včetně předsedy. 4. Komise si zvolí předsedu, který bude koordinovat celý průběh výběrového řízení a zajišťovat korektní průběh celého VŘ. 5. Komise plní funkce: a) projednává a schvaluje časový harmonogram, b) schvaluje organizační zajištění c) posuzuje přihlášky uchazečů 6. Na základě pokynu komise příslušný personalista: a) Informuje uchazeče o vyřazení z VŘ b) Informuje uchazeče o postoupení do dalšího kola VŘ a pozvání na pohovor. Bod 6 Výběrové řízení 1. Výběrové řízení se skládá ze dvou částí., podle druhu obsazované pracovní pozice: a) zpracování písemné práce, která je prověřením odborných znalostí uchazeče z oblasti činnosti obsazovaného pracovního místa, b) ústní pohovor s komisí. Bod 7 Vyhodnocení a ukončení výběrového řízení 1. Každý ze členů komise ohodnotí jednotlivé uchazeče dle předem určených pravidel a komise stanoví pořadí uchazečů, tím určí vítěze. V případě, že nedojde ke shodě členů komise, rozhoduje o konečném výsledku předseda komise. 2. Konečné pořadí předloží ke schválení příslušnému přímému nadřízenému vedoucímu zaměstnanci a následně po schválení předloží administrátor příslušnému personálnímu útvaru Protokol o průběhu a výsledku výběrového řízení. 3. Činnost komise je ukončena vyhotovením protokolu. Zdroj: vlastní zpracování
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Příloha 10 Návrh popisu pracovního místa Název, adresa zaměstnavatele: Organizace ABC Název pracovního místa: Číslo a název povolání dle katalogu prací: Organizační útvar:
POPIS PRACOVNÍHO MÍSTA HR KONZULTANT 1.02.01 personalista odbor Personální oddělení Personální a platové
Číslo organizačního útvaru. Platová třída:
11
Charakteristika pracovního místa zajištění metodického řízení a koordinace procesů získávání a výběr zaměstnanců komunikace s příslušnými vedoucími pracovníky ohledně jejich požadavků Kvalifikační požadavky Stupeň vzdělání: VŠ vzdělání minimálně v bakalářském studijním programu Obor: Komunikace a lidské zdroje výhodou Praxe: Zkušenosti na pracovní pozici min. 3 roky Požadované znalosti a dovednosti velmi dobré komunikační schopnosti organizační schopnosti spolehlivost a časová flexibilita dobrá znalost práce na PC (MS Office a internet) pečlivost aktivní a samostatný přístup k práci příjemné a profesionální vystupování Zdroj: vlastní zpracování
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Příloha 11 Návrh pracovní náplně HR konzultant Název, adresa zaměstnavatele: Jméno, příjmení, titul: Název pracovního místa: Číslo a název povolání dle katalogu prací: Název organizačního útvaru:
osobní číslo: č. systemizovaného místa: HR konzultant 1.02.01 personalista odbor Personální oddělení Personální a platové
Číslo organizačního útvaru. Platová třída:
11
Popis práce z katalogu pracovních činností - nejvýznamnější činnost: - Stanovování koncepce rozvoje personální správy v organizaci s rozsáhlou kvalifikační, profesní a organizační strukturou s celostátní působností; metodické usměrňování a koordinace personální správy organizace s celostátní působností s mimořádnými nároky na výkon vysoce specializovaných a kvalifikačně náročnějších prací; V rámci svého pracovního zařazení vykonává zaměstnanec tyto činnosti: -
efektivně pracuje s lidskými zdroji a v jejich rámci sleduje obsazování pracovních míst z hlediska souladu s působností a potřebami jednotlivých útvarů monitorování situace na trhu zajištění inzerce poptávaných pozic v rámci celé organizace, správa inzertních portálů příprava konkurzních řízení reporting a tvorba výstupů v rámci výběrových řízení průběžné vyhodnocování CV uchazečů, zajištění pohovorů aktivní spolupráce při zpracování náplní prací zakládání a vedení databáze zaměstnanců zajišťování pracovně-právní agendy (nástupy, změny, skončení pracovního poměru) spolupráce se závodním lékařem při zajišťování vstupních prohlídek komunikace s příslušnými vedoucími pracovníky ohledně jejich požadavků reporting a tvorba měsíčních výstupů
Datum: …………………….. podpis zaměstnance Zdroj: vlastní zpracování
……....……………………….. podpis zaměstnavatele
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Příloha 12 Návrh hodnotícího formuláře Hodnotící formulář uchazečů 0 bodů – uchazeč prokázal profesní kvalifikační předpoklady, neprokázal rozsah požadované odbornosti. Pohovor: odpovědi na pokládané otázky neprokázaly dostatečnou odbornost, projev byl nejistý, pasivní, všechny otázky byly zodpovězeny špatně. 1 bod - uchazeč prokázal profesní kvalifikační předpoklady, neprokázal rozsah požadované odbornosti. Pohovor: odpovědi na pokládané otázky neprokázaly dostatečnou odbornost, odpovídá na otázky pouze částečně a nepřesně, nemá přehled v odborné problematice, v případě doplňujících otázek odpovídá většinou chybně nebo nereaguje, je pasivní. Jeho projev není jistý. 2 body - uchazeč prokázal profesní kvalifikační předpoklady, rozsah požadované odbornosti prokázal v pouze malé míře. Pohovor: odpovědi na pokládané otázky odpovídá částečně, v problematice se orientuje rámcově, na některé odpovědi odpovídá chybně, jeho odpovědi nejsou konkrétní. Jeho projev je nejistý. 3 body - uchazeč prokázal profesní kvalifikační předpoklady, rozsah požadované odbornosti prokázal v dostačující míře Pohovor: uchazeč je přesvědčivý, ale v jeho celkovém projevu, lze spatřovat určité rezervy. V problematice se orientuje dobře, jeho projev může obsahovat pouze několik nepřesností. Reakce na doplňující dotazy jsou dobré. Při pohovoru je aktivní, přirozený. 4 body - uchazeč prokázal profesní kvalifikační předpoklady, rozsah požadované odbornosti prokázal v plné míře; Pohovor: uchazeč je přesvědčivý, v odborné problematice se výborně orientuje, prokazuje široké odborné znalosti i v souvisejících oblastech, jeho odpovědi jsou bezchybné a pohotové. Při pohovoru je aktivní, má dobré komunikační schopnosti a jeho projev je přirozený. 5 bodů - uchazeč prokázal profesní kvalifikační předpoklady, rozsah požadované odbornosti prokázal v plné míře; Pohovor: jeho odborný přehled je excelentní, projev je sofistikovaný, má velký přehled v odborné problematice i v jejích souvisejících oblastech, na doplňující otázky reaguje pohotově a výborně. Při pohovoru je aktivní, má velmi dobré komunikační schopnosti a jeho projev je sebejistý a profesionální. Zdroj: vlastní zpracování