VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU

EDICE STUDIJNÍ OPORY

1&340/«-/¶ Ƥ¶;&/¶ 10%/*,6

1&340/«-/¶Ƥ¶;&/¶10%/*,6

4UBOJTMBW)BQBM

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU

Studijní opora: Personální Ĝízení podniku

1. Úvod .................................................................................................................................... 2 1.1 Cíle a obsah pĜedmČtu „Personální Ĝízení podniku“ ................................... 3 1.2 Rozvrh samostatného studia pĜedmČtu.......................................................... 3 1.3 Prameny (základní a doplĖková literatura) ................................................... 3 2. ěízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníkĤ.......................................... 4 2.1 Koncepce Ĝízení pracovního výkonu ................................................................. 5 2.1.1 Hodnocení pracovního výkonu a Ĝízení pracovního výkonu............ 6 2.2 Principy a proces Ĝízení pracovního výkonu .................................................. 7 2.3 Formální a neformální hodnocení pracovníkĤ ............................................ 10 2.4 Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníkĤ ................................. 12 2.5 Hodnotící rozhovor ................................................................................................ 15 2.6 Využití výsledkĤ hodnocení pracovníkĤ ........................................................ 17 3. OdmČĖování pracovníkĤ............................................................................................ 18 3.1 Právní úprava odmČĖování pracovníkĤ......................................................... 19 3.1.1 Mzda, plat a odmČna z dohod................................................................... 20 3.2 Mzdový systém organizace ................................................................................ 21 3.3 Hodnocení práce .................................................................................................... 24 3.3.1 Hodnota práce a mzdový tarif .................................................................. 24 3.4 Pracovní výkon a chování, mzdové formy ................................................... 27 3.5 Význam a poskytování zamČstnaneckých výhod...................................... 29 4. Organizace práce a pracovní podmínky .............................................................. 32 4.1 Organizace pracovní doby.................................................................................. 32 4.1.1 Zákonná úprava pracovní doby .............................................................. 32 4.1.2 Standardní a flexibilní pracovní režimy................................................. 33 4.2 Pracovní prostĜedí.................................................................................................. 35 4.3 Bezpeþnost práce a ochrana zdraví pĜi práci (BOZP).............................. 36 4.3.1 Základní povinnosti zamČstnavatele a zamČstnance v oblasti BOZP............................................................................................................................... 36 4.3.2 Pracovní úrazy, nemoci z povolání- kontrola odborových orgánĤ .......................................................................................................................................... 37 5. Pracovní vztahy............................................................................................................. 39 5.1 Charakteristika pracovních vztahĤ a jejich þlenČní.................................. 39 5.1.1 ZamČstnanec a zamČstnavatel, práva a povinnosti (zjednodušeno) .......................................................................................................... 41 5.2 Odbory a kolektivní vyjednávání ..................................................................... 42 5.3 Komunikace v organizaci a její vliv na utváĜení pracovního klimatu 45 5.4 Realizace principu reprezentace zájmĤ v personální práci organizace .............................................................................................................................................. 46 5.5 Vztah pracovních vztahĤ k jiným personálním þinnostem .................... 47 6. PĜíloha – pĜehled otázek............................................................................................ 48

© VŠEM 2007

1


1. Úvod NČjaký þas probíhala diskuse o rozdílech mezi Ĝízením lidských zdrojĤ a personálním Ĝízením. Nyní se termíny „Ĝízení lidských zdrojĤ“ a lidské zdroje používají, aĢ už oprávnČnČ nebo ne, jako synonymum pro personální Ĝízení. Podívejme se na nČkteré shodné rysy a rozdíly mezi Ĝízením lidských zdrojĤ a personálním Ĝízením:*

Shodné rysy:

strategie

personálního

Ĝízení

i

strategie

Ĝízení

lidských

zdrojĤ

vycházejí

z podnikové strategie

za Ĝízení lidí jsou odpovČdni linioví manažeĜi. Personální útvar poskytuje nezbytnou podporu

shoda v pohledu na „respektování jedince“, vyváženost potĜeb organizace a jednotlivce a rozvíjení lidí v zájmu dosažení maximální úrovnČ jejich schopností

jednou z nejdĤležitČjších funkcí je pĜizpĤsobování lidí neustále se mČnícím požadavkĤm organizace

používají stejným zpĤsobem metody výbČru pracovníkĤ, analýzy schopností, Ĝízení pracovního výkonu, vzdČlávání, rozvoje manažerĤ a Ĝízení odmČĖování

v systému pracovních vztahĤ pĜikládají znaþný význam procesĤm komunikace a participace

Rozdíly:

Ĝízení lidských zdrojĤ (ěLZ) je založeno na manažersky a podnikatelsky orientované filosofii

ěLZ pĜikládá vČtší význam Ĝízení podnikové kultury a oddanosti (commitment)

od specialistĤ na lidské zdroje se oþekává, že budou spíše partnery v podnikání než jen administrátory na úseku personálu

ěLZ považuje pracovníky za jmČní, bohatství, aktiva, a nikoliv za nákladovou položku

Jak konstatovali Hendry a Pettgrew (1990), Ĝízení lidských zdrojĤ lze vnímat jako „úhel pohledu na personální Ĝízení, a nikoliv za personální Ĝízení samé“.

Z pohledu subjektĤ personálního Ĝízení lze dovodit následující: personální management se v zásadČ skládá ze dvou vzájemnČ se ovlivĖujících, avšak relativnČ samostatných funkþních oblastí:

© VŠEM 2007

2


první z nich je vytváĜení systémových podmínek a pĜedpokladĤ pro ovlivĖování jednání pracovníkĤ (všechny personální a sociální procesy). Za pĜevážnou þást tČchto procesĤ odpovídá personální útvar a jeho specializovaná oddČlení.

druhou oblastí je vlastní vedení lidí, pĜi nČmž jde o bezprostĜední ovlivĖování vČdomí (postojĤ, hodnotových preferencí, sociálních norem a vzorĤ jednání) a projevĤ

jednání

pracovníkĤ

(výkonnost,

iniciativa,

atd.).

Rozhodujícími

subjekty vedení lidí jsou Ĝídící pracovníci na všech stupních Ĝídící hierarchie.

*M. Armstrong, ěízení lidských zdrojĤ – 10. vydání, NejnovČjší trendy a postupy, Grada, Praha 2007

1.1 Cíle a obsah pĜedmČtu „Personální Ĝízení podniku“ PĜedmČt seznamuje studenty s vybranými otázkami personální práce (personalistiky) v organizaci se zamČĜením na Ĝízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníkĤ.

Studijní pĜedmČt je þlenČn do následujících oblastí rozvoje lidského potenciálu:

Ĝízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníkĤ

odmČĖování pracovníkĤ

organizace práce a pracovní podmínky

pracovní vztahy

1.2 Rozvrh samostatného studia pĜedmČtu

den 1: kap. 1.

den 2: kap. 2.1., 2.2.

den 3: kap. 2.3., 2.4.,

den 4: kap. 2.5., 2.6.

den 5: kap. 3.1., 3.2., 3.3.

den 6: kap. 3.4., 3.5.

den 7: kap. 4.

den 8: kap. 5.1., 5.2.

den 9: kap. 5.3., 5.4., 5.5.

1.3 Prameny (základní a doplĖková literatura) Základní literatura:

Bucman, NČmec, ŠikýĜ, Personální management, VŠEM, Praha

© VŠEM 2007

3


RozšiĜující literatura:

Armstrong, ěízení lidských zdrojĤ – 10. vydání, NejnovČjší trendy a postupy, Grada, Praha 2007

DvoĜáková a kol., Management lidských zdrojĤ – 1.vydání, C.H. Beck, 2007

DvoĜáková, Metody personální práce-Cviþebnice-1.vydání, Oeconomica, 2006

Koubek, ěízení lidských zdrojĤ.Základy moderní personalistiky-3.vydání, Management Press, Praha 2004

Koubek, ěízení pracovního výkonu (nakladatelství Management Press, Praha 2004)

Palán, Lidské zdroje –výkladový slovník, Academia, Praha 2002

Odborná periodika:

Personál

HR Forum

Práce a mzda

Moderní Ĝízení

Zpravodaj pro mzdové úþetní a personalisty

Personální servis

Internetové odkazy:

Ministerstvo práce a sociálních vČcí – www.mpsv.cz

Personalista – www.personalista.com

Human Resource Proffessional Gateway to the Internet – www.hrisolutions.com/

Human Resource Management Resources on the Internet – www.nbs.ntu.ac.uk/research/depts/hrm/links.php

Houston HRM Association – www.hhrma.org

2. ěízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníkĤ (Bucman, NČmec, ŠikýĜ, Personální management, VŠEM, Praha- kap. 4.5., str. 76-97)

Definice ěízení pracovního výkonu lze definovat jako systematický proces zlepšování pracovního výkonu pomocí rozvíjení výkonĤ jednotlivcĤ a pracovních týmĤ.

Znamená to odvádČt lepší výsledky pomocí:

znalostí,

© VŠEM 2007

4


Ĝízení pracovního výkonu,

v dohodnutém rámci plánovaných cílĤ,

standardĤ a požadavkĤ týkajících se schopností

V podmínkách souþasného podnikatelského prostĜedí se jako optimální pĜístup k Ĝízení pracovního výkonu zamČstnancĤ považuje konstrukce složená ze tĜí prvkĤ:

ěízení podle cílĤ – Hodnocení kompetencí – Osobní plán rozvoje (detailní informace uvádím dále v textu SO)

2.1 Koncepce Ĝízení pracovního výkonu (Armstrong, ěízení lidských zdrojĤ – 10. vydání, Grada, Praha 2007, str. 413-418)

Obecným cílem Ĝízení pracovního výkonu je nastolit kulturu vysokého výkonu, v níž jedinci a týmy pĜebírají odpovČdnost za soustavné zlepšování podnikových procesĤ a svých vlastních dovedností a pĜístupĤ.

Pro ilustraci jsou níže uvedeny cíle Ĝízení pracovního výkonu vybraných organizací:

posilování pravomocí, motivování a odmČĖování lidí k nejlepším výsledkĤm

zamČĜení úkolĤ na správné vČci a s na jejich správné dČlání. Propojování individuálních cílĤ všech pracovníkĤ s cíli organizace

proaktivní Ĝízení, spojit zdroje výkonu s dohodnutými povinnostmi a cíli

maximalizace potenciálu jednotlivcĤ a týmu ku prospČchu jich samotných i ku prospČchu organizace

proces chování, jimiž manažeĜi Ĝídí výkon svých lidí tak, aby organizace byla vysoce úspČšná

Pochopení Ĝízení pracovního výkonu Existuje pČt záležitostí, které je tĜeba zvážit, abychom plnČ pochopili, co je Ĝízení pracovního výkonu:

1. Pojetí výkonu – výkon není jen to, þeho lidé dosahují (kvalitativní cíl), ale také to, jak toho dosahují. „Výkon znamená jak chování, tak výsledky. Chování není jen nástrojem pro dosahování výsledkĤ, ale je také samo o sobČ výsledkem-produktem duševního a tČlesného úsilí použitého ke splnČní úkolĤ.

© VŠEM 2007

5


2. ěízení pracovního výkonu a hodnoty – pracovní výkon souvisí s dodržováním hodnot organizace. Znamená to pĜemČnit hodnoty, k nímž se hlásíme, v hodnoty, které uplatĖujeme. 3. Pojetí propojení cílĤ – „Reálné pojetí Ĝízení pracovního výkonu je spojeno s pĜístupem k vytváĜení sdílené, spoleþné vize o úþelu a cílech organizace, která každému pracovníkovi pomáhá pochopit, rozpoznat a uznat svou roli v pĜispívání k tomuto úþelu a cílĤm, a tak vlastnČ Ĝídí a zvyšuje výkon jak jednotlivcĤ, tak celé organizace“(Fletcher, 1993) 4. ěízení oþekávání –vytváĜí spoleþné, sdílené chápání toho, co je tĜeba udČlat ke zlepšení výkonu-ale také oþekávání jak to udČlat. A to pomocí vyjasĖování a nakonec dohodnutí toho, co se od lidí oþekává. Této dohody se používá jak pro mČĜení a posuzování výkonu, tak pro pĜípravu plánĤ rozvoje pracovníkĤ. 5. ěízení pracovního výkonu a chování založené na vlastním úsudku – „Chování založené na vlastním úsudku se týká voleb, které lidé dČlají o tom, jak vykonávat svou práci a v jaké míĜe demonstrovat své úsilí, péþi, snahu inovovat,pracovat produktivnČ“ (Purcell a tým School of Management Bath University,, 2003)

2.1.1 Hodnocení pracovního výkonu a Ĝízení pracovního výkonu Mezi hodnocením a Ĝízením pracovního výkonu existují významné rozdíly. Hodnocení pracovního výkonu (hodnocení pracovníkĤ) lze definovat jako formální posuzování a hodnocení pracovníkĤ jejich manažery pĜi každoroþním setkání za úþelem hodnocení (hodnotící pohovor) ěízení pracovního výkonu je nepĜetržitý

a mnohem širší, komplexnČjší a pĜirozenČjší

proces Ĝízení, který vyjasĖuje vzájemná oþekávání, zdĤrazĖuje podpĤrnou roli manažerĤ (role kouþĤ než soudcĤ), zamČĜuje se na budoucnost.

Rozdíly

mezi

hodnocením

a

Ĝízením

výkonu

jsou

uvedeny

v následující

tabulce

(Armstrong, Baron, 2004):

Tabulka 2.1

Hodnocení pracovního výkonu

ěízení pracovního výkonu

Posuzování a hodnocení shora dolĤ

Spoleþný proces založený na dialogu

Hodnotící setkání (rozhovor) jednou za rok

Soustavné zkoumání a posuzování pracovního výkonu

© VŠEM 2007

6


s jedním nebo více formálními setkáními

Používání klasifikace, bodování

Klasifikace, bodování ménČ obvyklé

Monolitický systém

Flexibilní proces

ZamČĜení na kvantitativní cíle

ZamČĜení na hodnoty chování ve stejné míĜe jako na cíle

ýasto propojeno s odmČĖováním

PĜímá vazba na odmČnu je ménČ pravdČpodobná

Je záležitostí personálního systém, složité papírování

útvaru,

byrokratický

Je záležitostí liniových manažerĤ, dokumentace na minimální úrovni

Pracovní výkon a pracovní výkonnost V podnikové praxi není dĤležité rozlišování tČchto pojmĤ, daleko podstatnČjší je to, jakým zpĤsobem je Ĝízení pracovního výkonu v podniku realizováno. V þem tedy spoþívá terminologický rozdíl obou pojmĤ:

Definice Pracovní výkonnost je považována za jakýsi pĜedpoklad nebo potenciál zamČstnance podat konkrétní pracovní výkon v podobČ mČĜitelných výsledkĤ. Pracovní výkonnost sama o sobČ ještČ nezaruþuje skuteþný pracovní výkon v urþité kvalitČ a kvantitČ. Pracovní výkon je pak vykládán jako dosažení konkrétních výsledkĤ v požadované kvalitČ, kvantitČ a termínu.

Klíþová slova: základní cíle Ĝízení pracovního výkonu, pČt podmínek správného pochopení Ĝízení pracovního výkonu, rozdíly mezi hodnocením a Ĝízením pracovního výkonu, pracovní výkon a pracovní výkonnost

Otázky:

Které pĜístupy je nutné aplikovat pĜi správném pochopení Ĝízení pracovního výkonu

VysvČtlete pojmy pracovní výkonnost a pracovní výkon

Charakterizujte podstatné rozdíly mezi hodnocením a Ĝízením pracovního výkonu

2.2 Principy a proces Ĝízení pracovního výkonu Definice ěízení

pracovního

výkonu

pĜedstavuje

princip

Ĝízení

na

základČ

smlouvy

mezi

manažerem/nadĜízeným a pracovníkem o budoucím pracovním výkonu a osvojování schopností potĜebných k dosažení tohoto výkonu.**

© VŠEM 2007

7


Jde o provázaný systém:

pracovních úkolĤ

vzdČlávání a rozvoje pracovníkĤ

hodnocení pracovního výkonu a odmČĖování pracovníkĤ

ěízení pracovního výkonu by mČlo být považováno za flexibilní proces, a nikoliv za „systém“. Používání termínu systém naznaþuje, že jde o stabilní, standardizovaný a byrokratický pĜístup, který není v souladu s pojetím Ĝízení pracovního výkonu jako flexibilního a evoluþního (i když logického a soudržného) procesu používaného manažery pĜi práci s jejich týmy.

ěízení pracovního výkonu lze charakterizovat jako neustále probíhající sebeobnovující cyklus, jak ukazuje následující schéma:*

Schéma 2.2

Dohody o pracovním výkonu a rozvoji

Zkoumání a posuzování pracovního výkonu

ěízení pracovního výkonu bČhem roku

_______________________________________________________________________ * M. Armstrong, ěízení lidských zdrojĤ – 10. vydání, NejnovČjší trendy a postupy, Grada, Praha 2007 ** Koubek J., ěízení lidských zdrojĤ, Základy moderní personalistiky-3. vydání, Praha 2006, kap. 2.3.

Princip Ĝízení pracovního výkonu názornČ dokumentuje následující schéma.

© VŠEM 2007

8


Schéma 2.3

Dohoda o pracovním výkonu, vzdČlávání a rozvoji

MOTIVUJÍCÍ VEDENÍ

Pracovní výkon pracovníka v prĤbČhu hodnoceného období a jeho sledování

Hodnocení pracovního výkonu

OdmČĖování pracovníkĤ

VzdČlávání a rozvoj pracovníkĤ

ÚspČšná aplikace koncepce Ĝízení pracovního výkonu vyžaduje uplatĖování následujících zásad:

je prioritní záležitostí nadĜízených pracovníkĤ/manažerĤ

dĤraz na sdílení cílĤ a hodnot organizace

specifický pĜístup k pracovníkĤm (neexistuje univerzální zpĤsob Ĝízení)

aplikace pro všechny pracovníky organizace

mimoĜádný význam má soustavná a efektivní komunikace mezi hodnotitelem a hodnoceným

mČĜitelnost výsledkĤ pracovního výkonu

efektivní plnČní úkolĤ souvisí s potĜebou vzdČlávání a rozvoje

vþasné a spoleþné odhalování a Ĝešení problémĤ nedostateþného pracovního výkonu

Proces Ĝízení pracovního výkonu zamČstnancĤ je jedním z klíþových procesĤ personální práce a rozvoje organizace, a to z toho dĤvodu, že jeho výstupy pĜímo formují obsah ostatních podprocesĤ personalistiky.

© VŠEM 2007

9


V praxi osvČdþený a v souþasné dobČ stále více používaný pĜístup zahrnuje tyto prvky: ěízení podle cílĤ znamená, že se stanoví výkonnostní cíle pro jednotlivé zamČstnance. DĤležité pĜitom je, aby cíle byly mČĜitelné a bylo je možno co nejobjektivnČji vyhodnotit. ProstĜednictvím výkonnostních cílĤ komunikuje podnik (nadĜízený) oþekávaný standard pracovního výkonu zamČstnance v urþitém stanoveném období. Hodnocení kompetencí je hodnocení úrovnČ tzv.kompetenþních parametrĤ, což jsou pĜedem definované standardy a nároky na vzdČlání, zkušenosti, dovednosti a pracovní chování

a postoje,

které

zamČstnanec

potĜebuje

k

dosažení

výkonnostních

cílĤ

a k úspČšné kariéĜe v podniku. Osobní plán rozvoje shrnuje výstupy hodnocení výkonnostních cílĤ a hodnocení kompetencí. Stanovuje cílené programy pro další rozvoj (zlepšení) zamČstnancových kompetencí a pracovního výkonu a pro využití jeho nejsilnČjších stránek. Zaznamenává prĤbČh a vývoj pracovního výkonu zamČstnance a úrovnČ kompetencí bČhem celé délky jeho zamČstnání v podniku.

Klíþová slova: Ĝízení pracovního výkonu jako flexibilní proces, schéma Ĝízení pracovního výkonu, zásady a princip Ĝízení pracovního výkonu, Ĝízení podle cílĤ-hodnocení kompetencí-osobní plán rozvoje

Otázky:

Proþ by mČlo být Ĝízení pracovního výkonu považováno za flexibilní proces a nikoliv za „systém“ ?

Které zásady je nutné použít pĜi aplikaci koncepce Ĝízení pracovního výkonu, aby byla úspČšná?

Charakterizujte následující konstrukci Ĝízení pracovního výkonu zamČstnancĤ: Ĝízení podle cílĤ-hodnocení kompetencí-osobní plán rozvoje.

2.3 Formální a neformální hodnocení pracovníkĤ Definice Hodnocení pracovníkĤ je dĤležitou souþástí personální þinnosti, které se zabývá: - plnČním stanovených úkolĤ pracovníkĤ, pracovním chováním a pracovními vztahy (ke spolupracovníkĤm, k zákazníkĤm, k jiným osobám) - sdČlováním a projednáváním tČchto výsledkĤ - hledáním cest k trvalému rĤstu pracovního výkonu - rozvojem požadovaných pracovních kompetencí

© VŠEM 2007

10


Z praktického hlediska lze rozlišovat dvČ podoby hodnocení pracovníkĤ: 1. neformální, tj. prĤbČžné hodnocení, je determinováno situací daného okamžiku. Jde o souþást každodenního vztahu mezi nadĜízeným a podĜízeným. 2. formální, tj. systematické, strukturované. Jde nejen o hodnocení výsledkĤ práce, ale i do jaké míry pracovní schopnosti a osobnost pracovníka odpovídají formálním požadavkĤm pracovního místa. Zpravidla se o tomto poĜizují dokumenty, které se zakládají do osobních spisĤ pracovníka.

Proces hodnocení by mČl zahrnovat tyto zásady:

stanovené cíle musí být jasné, výsledky porovnatelné, úkoly dosažitelné a akceptovatelné (SMART)

zapojení obou stran do pĜípravy

kriteria hodnocení musí odpovídat analýze pracovních úkolĤ a pracovních míst

objektivitu a vyváženost hodnocení

procesní Ĝízení systému (písemné pokyny pro hodnotitele, proškolování, informování o úþelu a cílech)

možnost pro hodnoceného vyjádĜit se k hodnocení

musí být soustavnČ zkoumán a vylepšován.

Praktická realizace hodnocení pracovníkĤ má mít následující posloupnost krokĤ:

Fáze-þasové období I (pĜípravné období): 1. stanovení zásad, pravidel a postupu hodnocení. Administrativa systému hodnocení. 2. zamČĜení hodnocení, typologie a požadavky na výkon. Toto vychází z analýzy pracovních míst. 3. výbČr a formulace kritérií, volba metod hodnocení a klasifikací (odlišení úrovnČ) pracovního výkonu. 4. informování a projednání systému hodnocení s pracovníky.

Fáze-þasové období II (získávání informací): 5. zjišĢování informací, zkoumání výsledkĤ práce. 6. poĜízení dokumentace o pracovním výkonu.

Fáze-þasové období III (vyhodnocování informací): 7. vyhodnocování pracovních výsledkĤ, pracovního chování, schopností a dalších vlastností pracovníkĤ. Jde o porovnání skuteþných výsledkĤ práce s oþekávanými. 8. rozhovor s hodnoceným pracovníkem (hodnocení výkonu + rozvoj pracovníka). 9. zkoumání efektivnosti hodnocení, poskytování pomoci pĜi zlepšování výkonu.

© VŠEM 2007

11


Klíþová slova: definice hodnocení pracovního výkonu, dvČ podoby hodnocení pracovníkĤ: neformální, formální, zásady pracovního hodnocení, fáze-posloupnost krokĤ procesu hodnocení

Otázky:

Uvećte charakteristiku a význam neformálního a formálního pracovního výkonu

Které zásady nesmíme opomenout pĜi realizaci procesu hodnocení?

Popište fáze-posloupnost krokĤ pĜi praktické realizaci hodnocení pracovníkĤ.

2.4 Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníkĤ Kriteria pro posuzování pracovního výkonu by mČla správnČ vyvažovat mezi:*

dosaženými výsledky v porovnání s cíli

existující a uplatĖovanou úrovní znalostí a dovedností ( odbornými schopnostmi, odbornou zpĤsobilostí)

chováním pĜi práci ovlivĖujícím výkon

mírou, v jaké chování pracovníka respektuje základní hodnoty organizace

každodenní efektivností

_______________________________________________________________________ * M. Armstrong, ěízení lidských zdrojĤ – 10. vydání, NejnovČjší trendy a postupy, Grada, Praha 2007

Metody hodnocení, je jich celá Ĝada a mívají Ĝadu variant. Proto se soustĜedím pouze na výþet nejþastČji používaných:

Hodnocení podle stanovených cílĤ -podmínkou úspČšnosti této metody je

správné stanovení cílĤ-SMART: Specific, tedy konkrétní, nároþný –jasný, jednoznaþný, pĜímoþarý, pochopitelný Measurable, tedy mČĜitelný –kvantita, kvalita, þas, peníze

Achievable, tedy dosažitelný –podnČtný a nároþný, ale splnitelný Relevant, tedy dĤležitý –z hlediska organizace, v souladu s podnikovými cíli Time framed, tedy þasovČ urþený –aby byl dosažen v dohodnutém termínu

Hodnocení na základČ plnČní norem

Volný popis (vČtšinou používaná u manažerĤ a tvĤrþích pracovníkĤ. Vyžaduje písemný popis hodnoceného podle pĜedem stanovených položek hodnocení).

© VŠEM 2007

12


Hodnocení na základČ kritických pĜípadĤ (tČch, které se udály-jak s uspokojivým, tak s neuspokojivým pracovním výkonem).

Hodnocení pomocí stupnice (hodnotí se jednotlivé aspekty práce zvlášĢ).

Checklist

Metody založené na vytváĜení poĜadí (porovnává se výkon dvou nebo více jedincĤ)

Assessment centre

Metoda BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales)-klasifikaþní stupnice pro hodnocení pracovního chování. Vychází se z pĜedpokladu, že žádoucí pracovní chování má za následek i efektivní vykonávání práce.

Mezi tuto je možné zaĜadit i nový zpĤsob hodnocení výkonu a osobních pĜedpokladĤ pro dosahování pĜedpokládaných výsledkĤ práce tzv. Kompetenþní model nebo také Standard kompetenþních parametrĤ.

Kompetencemi rozumíme soubor znalostí, dovedností, zkušeností a pracovních postojĤ a chování. Nejedná se tedy o kompetence ve smyslu oprávnČní rozhodovat o nČþem.

Standard kompetenþních parametrĤ je tvoĜen kompetencemi klíþovými a specifickými: Klíþové kompetence se vztahují na všechny zamČstnance podniku bez rozdílu zaĜazení v organizaþní struktuĜe nebo velikosti pracovní funkce. Jsou to tzv.sdílené kompetence, které jsou charakteristickým rysem podnikové kultury (napĜíklad Týmová práce, Ochota uþit se novým vČcem, Zákaznický pĜístup i vĤþi ostatním spolupracovníkĤm, OtevĜená komunikace, Dodržování morálních zásad, Orientace na výsledky, Rychlost rozhodování apod.). Specifické kompetence jsou definovány pro urþitou skupinu pracovních funkcí. Specifické kompetence jsou také urþeny pro všechny Ĝídící a jsou nazývány „manažerské kompetence“ (napĜíklad Vést vlastním pĜíkladem, Poskytovat a žádat zpČtnou vazbu, Oboustranná komunikace, Rozhodování, ěešení konfliktĤ, Motivování, Kvalitní provádČní hodnotících rozhovorĤ a pod.).

Každý kompetenþní parametr (napĜíklad Oboustranná komunikace) je pĜesnČ definován formou detailního popisu. Dále jsou popsány úrovnČ každého parametru, a to od nejnižší úrovnČ (která je minimální nebo témČĜ nedostateþná) až po nejvyšší možnou (která je považována ze opravdu výjimeþnČ vysokou, excelentní). Celkem je takto definováno 5 úrovní, které pak pomáhají hodnotitelĤm zaĜadit aktuální úroveĖ kompetenþního parametru zamČstnance do nČkterého z tČchto pČti stupĖĤ.

© VŠEM 2007

13


Dále uvádím praktický pĜíklad hodnocení dle pracovních kompetencí ve vybrané spoleþnosti s poþtem cca 2 000 zamČstnancĤ:

Tabulka 2.4 Vzorový kompetenþní model Kompetence Orientace na dosahování výsledkĤ

Chápání mezilidských vztahĤ

Popis(obsah) chování Dokonþuje vČci lépe a rychleji, je zamČĜen/a na stabilní vysokou výkonnost a odstraĖování byrokracie. Vytyþuje si nároþné, ale realistické cíle. UdČlá co je tĜeba, i když je postaven/a pĜed obtížná rozhodnutí. Usiluje o kvalitu, efektivitu a úþinnost v každé oblasti své práce. Jedná s každým þestnČ, dĤstojnČ a ohleduplnČ, vzbuzuje dĤvČru, staví se otevĜenČ k osobnímu i pracovnímu dialogu, nepodléhá stereotypĤm a negeneralizuje. Je si vČdom vlastních pĜedností a nedostatkĤ a umí je formulovat. Projevuje zájem o pocity a starosti druhých. Ptá se a aktivnČ naslouchá druhým tak dlouho, jak je tĜeba.

Komunikace a osobní vliv TvoĜivé myšlení Integrita / celistvost Vize a strategie Orientace na služby zákazníkĤm Týmová práce a spolupráce Kouþování a vedení ostatních Schopnost uþení se a analytického myšlení

koncept „Emoþní inteligence“ (EQ)

Definice (podle Golemana) - uvČdomovat si, co cítíme a být schopni tyto city ovládnout, - být schopni motivovat sama sebe k práci, být tvoĜiví a pracovat s maximálním úsilím, - schopnost vcítit se do pocitĤ ostatních a chovat se efektivnČ ve vztahu k ostatním.

EQ se vlastnČ skládá ze sady urþitých kompetencí. Na základČ definic a tvrzení rĤzných autorĤ bychom mohli sestavit rámec EQ. Tento rámec obsahuje celkem pČt prvkĤ, z nichž každý je definován konkrétními kompetencemi: 1. SebeuvČdomČní (Self-awareness) 2. Sebeovládání/ovládání emocí (Self-control/emotional management) 3. Sebemotivace (Self-motivation) 4. Empatie (Empathy) 5. Sociální dovednosti (Social skills)

(více viz. Základní literatura, str. 86 – 89)

© VŠEM 2007

14


Subjekty hodnocení pracovníkĤ Kdo hodnotí pracovníky?

bezprostĜední nadĜízený (teorií i praxí nejvíce akceptovaný subjekt hodnocení)

nadĜízený bezprostĜednČ nadĜízeného (zpravidla v roli ovČĜovatele a schvalovatele hodnocení, zajišĢuje objektivitu)

zákazníci

spolupracovník, skupina spolupracovníkĤ (napĜ. souþást 360° zpČtné vazby)

speciálnČ složený tým

Assessment centre

Klíþová

slova:

pracovníkĤ,

kritéria

pro

SMART-požadavky

posuzování na

pracovního

osobní

cíle,

výkonu,

metody

klíþové-specifické

hodnocení

kompetence,

kompetenþní model, koncept „Emoþní inteligence“, subjekty hodnocení pracovníkĤ, „360° zpČtná vazba“

Otázky:

ObjasnČte pojmy: kompetenþní model, klíþové-specifické pracovní kompetence.

Kdo obvykle hodnotí pracovníky v procesu hodnocení výkonu organizace?

Co rozumíme pod pojmem „Emoþní inteligence (EQ)“ ?

2.5 Hodnotící rozhovor Zásady pĜípravy a vedení hodnotícího rozhovoru lze shrnout do následujícího pĜehledu: (pĜíklad metodické pĜípravy pro hodnotitele s cílem dosáhnout co nejlepšího prĤbČhu hodnotícího rozhovoru)

1. Objektivní prĤbČžné hodnocení zamČstnancova výkonu Zásada: bez podkladĤ a konkrétních informací o celém hodnoceném období není reálné prosadit do hodnocení objektivitu.hodnocení musí být provádČno pouze na základech zjištČných a pĜesných informací 2. Aktivní úþast hodnoceného a konstruktivní pomoc a nikoli pouze kritika a projev zjevné snahy hodnotitele o hledání chyb na hodnoceném Zásada: Pokuste se pĜesvČdþit hodnoceného, že cílem hodnocení je poskytnutí pomoci zamČstnanci v jeho rozvoji a tím i zvyšování výkonu 3. Nezaþínat hodnotící rozhovor negativními skuteþnostmi Zásada: je-li možnost, zaþnČte rozhovor pochvalou a spokojeností s nČkterými aspekty pracovní þinnosti hodnoceného. Teprve potom pĜejdČte ke kritickým vČcem

© VŠEM 2007

15


4. Spoleþné úsilí o Ĝešení problémĤ zamČstnance, pracovištČ, firmy, vedoucí ke spoleþné dohodČ o formulaci dalších pracovních úkolĤ a cílĤ osobního rozvoje Zásada: obČ strany mají používat pouze vČcných a pravdivých informací. Je vždy nutno dát hodnocenému možnost vyjádĜit svĤj názor na hodnocení. 5. V hodnocení se nemají objevit pĜekvapení pro hodnoceného Zásada: je dobré v prĤbČhu hodnocení rekapitulovat (upozornČní na nedostatky, ale i dobré

výsledky).

Vytknout

chyby

poprvé

až

v roþním

hodnocení

nevzbuzuje

u

zamČstnance pocit rovného zacházení nadĜízeného. 6 .PotĜeba zapojit zamČstnance do procesu hodnocení a realizovat prvky sebehodnocení Zásada: NejúþinnČjší je takové hodnocení, na nČmž se podílel samotný hodnocený a pomohl sám stanovit své cíle a zamČĜení budoucího rozvoje.

Hladký prĤbČh hodnotícího rozhovoru ovlivĖuje jeho organizace, zabezpeþení a technika vedení rozhovoru. PatĜí sem zejména:

ZajištČní vhodného, nerušeného místa pĜi rozhovoru

Dostateþný þasový prostor pro hodnotící rozhovor

PĜíprava hodnotitele i hodnoceného

Vymezení struktury rozhovoru

Snaha o zabránČní konfliktu o projednávaných otázkách

Spoluúþast zamČstnance na formulování závČrĤ z rozhovoru

ZávČrem této kapitoly uvádím nejþastČjší chyby, které se vyskytují v realizaci systému hodnocení:

a) chyby vyplývající se zvoleného systému hodnocení a jeho prĤbČhu: chybnČ stanovená kritéria, špatná metodika hodnocení, nepĜihlíží se k tomu, zda zamČstnanec mohl ovlivnit výsledek, uspČchanost-formálnost hodnocení, nedostateþná spoluúþast

zamČstnancĤ

v prĤbČhu

hodnocení-formulace

závČrĤ,

nejednotnost

hodnotitelĤ ve výkladu kritérií-porušuje paritu výsledkĤ hodnocení,… b) chyby hodnotitelĤ vyplývající z nedodržení formálních i obsahových zásad a cílĤ hodnocení

ŠpatnČ zvolené mČĜítko stupnice hodnocení (urþení špatného prĤmČrného výkonu)

Centralizaþní tendence (nivelizaþní trend v hodnocení-tendence používat pouze stĜední prĤmČrné stupnČ hodnocení)

PĜedpojatost nebo zaujatost hodnotitele (efekt zakotvení)

Kumulativní chyba (zátČž minulosti)

© VŠEM 2007

16


Chyba mČĜítka vlastního výkonu (chyba kontrastu)

Negativistická chyba (pouze negativní hodnocení, výsledkem je ztráta motivace hodnoceného)

Arogantní postoj (pouze já mám pravdu)

Chyba „halo efektu“ (jeden negativní nebo i pozitivní znak pracovního chování ovlivní celkový výsledek hodnocení) Chyba favorismu (úmyslné chyby proti etice a smyslu hodnocení, zneužití

hodnocení)

Klíþová slova: zásady pĜípravy a vedení hodnotícího rozhovoru, organizace-zabezpeþení a technika vedení hodnotícího rozhovoru

Otázky:

Charakterizujte struþnČ nejbČžnČjší metody hodnocení pracovníkĤ, jejich výhody a nevýhody.

Které zásady pĜípravy a vedení hodnotícího pohovoru považujete za nejdĤležitČjší? ZdĤvodnČte proþ.

2.6 Využití výsledkĤ hodnocení pracovníkĤ Hodnocení a rozvoj kompetencí je souþástí podnikové strategie a je považováno za strategický nástroj Ĝízení lidí, zvyšování výkonnosti organizace, a tím získávání a zvyšování konkurenceschopnosti. Od modelu klíþových a specifických kompetencí se odvíjejí další podprocesy personálního Ĝízení, zejména:

získávání a výbČr zamČstnancĤ,

vzdČlávání a rozvoj,

odmČĖování (variabilní složka),

systém motivaþních programĤ a zamČstnaneckých výhod,

kariérové plánování a plánování následnictví.

Kompetenþní model je samozĜejmČ také jedním ze základních stavebních prvkĤ procesu Ĝízení pracovního výkonu, který považujeme za jeden ze dvou klíþových procesĤ personalistiky.

Klíþová slova: hodnocení a rozvoj kompetencí, Ĝízení pracovního výkonu-klíþový proces personalistiky

© VŠEM 2007

17


Otázky:

VysvČtlete proþ považujeme Ĝízení pracovního výkonu za jeden ze dvou klíþových procesĤ personalistiky.

3. OdmČĖování pracovníkĤ (Bucman, NČmec, ŠikýĜ, Personální management, VŠEM, Praha- kap. 10., str.190-207)

Definice ěízení odmČĖování se týká formulování a realizace strategií a politiky, jejichž úþelem je odmČĖovat pracovníky spravedlivČ a dĤslednČ v souladu s jejich hodnotou pro organizaci a s jejich pĜínosem k plnČní cílĤ organizace.

ěízení odmČĖování, prvky a jejich vzájemné vztahy ukazuje následující pĜehled:*

© VŠEM 2007

18


Schéma 3.5

Hodnocení práce

StupnČ a mzdová struktura

Analýza tržních sazeb

Zásluhová odmČna

Podniková a personální strategie

Strategie odmČĖování

Celkové odmČĖování

Celková odmČna

ZamČstnanecké výhody

PĜíplatky

ěízení pracovního výkonu

NepenČžní odmČny

* M. Armstrong, ěízení lidských zdrojĤ – 10. vydání, NejnovČjší trendy a postupy, Grada, Praha 2007

3.1 Právní úprava odmČĖování pracovníkĤ OdmČĖování pracovníkĤ za práci v pracovnČprávních vztazích (zejména v pracovním pomČru a právních vztazích založených dohodami o pracích konaných mimo pracovní pomČr) komplexnČ upravuje zákon þ. 262/2006 Sb., zákoník práce (zejména ýÁST ŠESTÁ-OdmČĖování za práci, odmČna za pracovní pohotovost a srážky z pĜíjmu z pracovnČprávního vztahu), ve znČní pozdČjších pĜedpisĤ, jehož nČkterá ustanovení

© VŠEM 2007

19


týkající se odmČĖování pracovníkĤ za práci v pracovnČprávních vztazích jsou dále specifikována zejména následujícími naĜízeními vlády:

NaĜízením vlády o platových pomČrech zamČstnancĤ ve veĜejných službách a správČ

NaĜízením vlády o minimální mzdČ, o nejnižších úrovních zaruþené mzdy, o vymezení ztíženého pracovního prostĜedí a o výši pĜíplatku ke mzdČ za práci ve ztíženém pracovním prostĜedí

3.1.1 Mzda, plat a odmČna z dohod Následující terminologie je pĜevzata ze zák. þ. 262/2006 Sb., zákoník práce.

Mzda je penČžité plnČní a plnČni penČžité hodnoty (naturální mzda) poskytované zamČstnavatelem zamČstnanci za práci, nestanoví-li zákoník práce jinak.

Plat je penČžité plnČní poskytované za práci zamČstnanci zamČstnavatelem, kterým je stát, územní samosprávný celek, státní fond, pĜíspČvková organizace, jejíž náklady na platy a odmČny za pracovní pohotovost jsou plnČ zabezpeþovány z pĜíspČvku na provoz poskytovaného z rozpoþtu zĜizovatele nebo z úhrad podle zvláštních právních pĜedpisĤ, nebo školská právnická osoba zĜízená Ministerstvem školství, mládeže a tČlovýchovy, krajem, obcí nebo dobrovolným svazkem obcí podle školského zákona, s výjimkou penČžitého plnČní poskytovaného obþanĤm cizích státĤ s místem výkonu práce mimo území ýeské republiky

OdmČna z dohod je penČžité plnČní poskytované za práci vykonanou na základČ dohody o provedení práce nebo dohody o pracovní þinnosti

Zákoník práce stanovuje rovnČž podmínky pro další „mzdové-platové složky“. Uvádím zde výþet nČkterých z nich:

PĜíplatek za vedení,

pĜíplatek za noþní práci,

pĜíplatek za práci v sobotu a nedČli,

pĜíplatek za práci ve ztíženém pracovním prostĜedí

zvláštní pĜíplatek

pĜíplatek za rozdČlenou smČnu

osobní pĜíplatek

pĜíplatek za pĜímou pedagogickou þinnost nad stanovený rozsah

specializaþní pĜíplatek pedagogického pracovníka

odmČna za pracovní pohotovost

© VŠEM 2007

20


Klíþová slova: definice Ĝízení odmČĖování, právní úprava odmČĖování pracovníkĤ, zákon þ. 262/2006 Sb., zákoník práce, mzda – plat – odmČna z dohod,

Otázky:

Který

právní

pĜedpis

upravuje

odmČĖování

pracovníkĤ

za

práci

v pracovnČprávních vztazích?

Jaký je rozdíl mezi mzdou a platem?

3.2 Mzdový systém organizace Definice Mzdový systém organizace pĜedstavuje soubor nástrojĤ, pravidel, metod a forem, jejichž prostĜednictvím organizace zabezpeþuje poskytování mezd svým pracovníkĤm.

ProstĜednictvím

mzdového

pracovníkĤ,

poskytovat

tj.

systému

organizace

pracovníkĤm

naplĖuje

organizace

hlavní

urþitou

cíl

odmČĖování

penČžní

kompenzaci

za vykonanou práci, resp. za dosažený pracovní výkon a chování.

Moderní mzdový systém organizace však zahrnuje

nejen penČžní formu odmČĖování, tj. mzdu,

ale také rĤzné nepenČžní formy odmČĖování.

Organizace je pĜi vytváĜení a uplatĖování svého mzdového systému povinna dodržovat zásady poskytování mezd pracovníkĤm, jež stanoví zákoník práce a další právní pĜedpisy.

Jedná se zejména o následující zásady:

Organizace poskytuje svým pracovníkĤm za vykonanou práci mzdu, která je diferencována podle složitosti, odpovČdnosti a namáhavosti práce, podle obtížnosti

pracovních

podmínek,

podle

pracovní

výkonnosti

a dosahovaných pracovních výsledkĤ.

Organizace poskytuje za stejnou práci nebo za práci stejné hodnoty všem svým pracovníkĤm stejnou mzdu.

Organizace bere pĜi urþení množství požadované práce a pracovního tempa (kritérií

pracovní

a neuropsychických

výkonnosti možnosti

a

výsledkĤ

pracovníka,

práce)

pĜedpisy

v k

úvahu

fyziologické

zajištČní

bezpeþnosti

a ochrany zdraví pĜi práci a þas na pĜirozené potĜeby, jídlo a oddech.

© VŠEM 2007

21


Organizace poskytuje svým pracovníkĤm za vykonanou práci mzdu, která nesmí být nižší než minimální mzda. Minimální mzda je nejnižší pĜípustná výše odmČny za práci v pracovnČprávním vztahu.

Organizace poskytuje svým pracovníkĤm za vykonanou práci mzdu, která se sjednává v kolektivní smlouvČ, pracovní smlouvČ nebo jiné smlouvČ, popĜípadČ vnitĜním pĜedpisem nebo mzdovým výmČrem. Mzda musí být sjednána, stanovena nebo urþena pĜed zaþátkem výkonu práce, za kterou má tato mzda pĜíslušet.

Organizace poskytuje svým pracovníkĤm za vykonanou práci mzdu, která je splatná po vykonání práce, a to nejpozdČji v kalendáĜním mČsíci následujícím po mČsíci, ve kterém vzniklo pracovníkovi právo na mzdu nebo nČkterou její složku.

Mezi hlavní úkoly mzdového systému organizace patĜí:

získat, udržet a motivovat pracovníky (zejména klíþové),

zabezpeþit efektivní Ĝízení nákladĤ práce a financování mzdového systému,

zabezpeþit odĤvodnČnou diferenciaci (rozdíl) mezd nejen v rámci organizace, ale také v porovnání s konkurencí na trhu práce,

zabezpeþit dodržování právních pĜedpisĤ

„Mzdotvorné faktory“ a složky mzdy Tzv. mzdotvorné faktory ovlivĖují stanovení mezd v organizaci. Jedná se o:

Hodnotu

práce,

která

vyjadĜuje

relativní

míru

složitosti,

odpovČdnosti

a namáhavosti jedné práce ve srovnání s ostatními pracemi vykonávanými v organizaci.

MimoĜádné pracovní podmínky, které vyjadĜují zvýšené nároky na pracovníka, a to v dĤsledku nestandardních režimĤ práce a zhoršených pracovních podmínek, jež ovlivĖují zdraví a bezpeþnost pracovníka.

Pracovní výkon a chování, které vyjadĜují nadstandardní pracovní výkon a chování jednotlivých pracovníkĤ, skupin pracovníkĤ a organizace jako celku.

Celková mzda, kterou organizace poskytuje pracovníkĤm za vykonanou práci má tak zpravidla následující tĜi složky:

pevná složka mzdy - zaruþená složka mzdy, poskytovaná za standardní (prĤmČrný) pracovní výkon a chování pracovníka v urþité pracovní funkci a urþitých pracovních podmínkách. Obvykle se jedná o tzv. tarifní mzdu, která je stanovena tzv. mzdovým tarifem (odmČĖuje hodnotu práce) a pĜíplatky tzv. tarifní povahy (odmČĖují mimoĜádné pracovní podmínky).

© VŠEM 2007

22


pohyblivá

složka

mzdy

-

nezaruþená

složka

mzdy,

poskytovaná

za nadstandardní (nadprĤmČrný) pracovní výkon a chování pracovníka, skupiny pracovníkĤ a organizace jako celku. Obvykle se jedná o tzv. pobídkovou mzdu, která je stanovena urþitým druhem tzv. mzdové formy (odmČĖuje pracovní výkon a chování).

ZamČstnanecké výhody (benefity, požitky) - Dodateþná penČžitá plnČní nebo plnČní penČžité hodnoty (služební automobil, mobilní telefon, nadstandardní vybavení kanceláĜe, notebook apod.), která zvýhodĖují pracovníka, zvyšují jeho spokojenost s prací a posilují jeho sounáležitost s organizací (viz. dále)

V souþasném strategickém pojetí odmČĖování pracovníkĤ (a nejen v teorii) se stále více uplatĖuje význam „celkové odmČny“ za odvádČnou práci.

Pro doplnČní informace uvádím následující schéma:*

Schéma 3.6 – Složky celkové odmČny

Základní mzda / plat

Transakþní odmČny

Celková hmotná odmČna

Zásluhová odmČna

Celková odmČna

ZamČstnanecké výhody

VzdČlávání a rozvoj Relaþní (vztahové) odmČny

NepenČžní / vnitĜní odmČny Zkušenosti / zážitky z práce

_______________________________________________________________________ * M. Armstrong, ěízení lidských zdrojĤ – 10. vydání, NejnovČjší trendy a postupy, Grada, Praha 2007

Klíþová slova: mzdový systém organizace, zásady pĜi tvorbČ mzdových systémĤ, mzdotvorné faktory mzdy a složky mzdy, celková odmČna za práci

Otázky:

Které zásady, dané právním Ĝádem, musí organizace dodržet pĜi tvorbČ mzdových systémĤ?

Vyjmenujte tĜi základní složky mzdy.

Z þeho se skládá celková odmČna za práci? ZdĤvodnČte její rostoucí význam v moderní personální práci.

© VŠEM 2007

23


3.3 Hodnocení práce Definice Hodnocení práce je systematické urþování hodnoty každé práce þi pracovní funkce (místa) ve vztahu k jiným pracím þi pracovním funkcím.

Úþelem hodnocení práce je:

zjistit požadavky práce

zjistit pĜíspČvek práce na pracovním místČ pro výkon organizace

stanovit její hodnotu a zaĜadit podle významu pro organizaci

vytvoĜit výchozí podmínky pro stanovení vnitĜní mzdové struktury organizace

poskytovat základnu pro mČĜení individuálního výkonu

poskytovat údaje pro realistické porovnání mzdových tarifĤ rĤzných organizací

motivování pracovníkĤ, aby usilovali o práci vyšší úrovnČ

poskytovat údaje pro vyjednávání o mzdách

poskytovat informace pro potĜeby výbČru, vzdČlávání a rozmísĢování pracovníkĤ

Výsledkem hodnocení práce je:

stanovení základních mzdových relací v organizacích

vytvoĜení mzdových tarifĤ

Ve vČtšinČ pĜípadĤ se k hodnocení práce používá tČchto metod (nebo jejich kombinací):

metoda poĜadí

klasifikaþní metoda (metoda mzdových skupin, katalogová)

bodovací metoda (metoda bodovaných stupĖĤ)

metoda faktorového porovnání ( metoda Ĝad poĜadí)

(detailní informace o jednotlivých metodách viz Základní literatura, kap.10.5.1., str. 197199)

3.3.1 Hodnota práce a mzdový tarif Hodnota práce vyjadĜuje relativní míru složitosti, odpovČdnosti a namáhavosti jedné práce ve srovnání s ostatními pracemi vykonávanými v organizaci. Je vyjádĜena tzv. tarifním stupnČm. Tarifní stupeĖ pĜedstavuje jistou skupinu prací (pracovních þinností), které jsou si navzájem blízké relativní mírou složitosti, odpovČdnost a namáhavosti. SeĜazením

© VŠEM 2007

24


tarifních stupĖĤ, resp. jednotlivých skupin prací (pracovních þinností) podle relativní míry složitosti, odpovČdnost a namáhavosti vzniká tzv. tarifní stupnice.

Tarifní

stupnice

je

vyjádĜením

diferenciace

mezd

pracovníkĤ

podle

složitosti,

odpovČdnost a namáhavosti práce. Každý tarifní stupeĖ v tarifní stupnici je ocenČn tzv. mzdovým tarifem.

Mzdový tarif je sazba v Kþ za hodinu nebo mČsíc. Mzdový tarif mĤže být urþen jako pevná sazba (Kþ/hodinu, nebo Kþ/mČsíc) nebo s rozpČtím od – do. Mzdový tarif oceĖuje hodnotu práce a je pĜiznán pracovníkovi za to, že splĖuje požadavky pracovní funkce, kterou v organizaci

zastává,

a

oþekává

se,

že

dosáhne

alespoĖ

standardního

(prĤmČrného) pracovního výkonu a chování.

PĜi tvorbČ tarifních stupĖĤ se využívají tyto zpĤsoby a metody: 1. pĜevod hodnoty práce do mzdové tarifu (používají se již výše uvedené metody: metoda poĜadí, klasifikaþní metody, bodovací metody a metoda faktorového porovnání) 2. mzdová šetĜení (získávání informací o mzdové politice, o výši a struktuĜe odmČn, o mzdových tarifech a dalších skuteþnostech ve vybraných organizacích v dané lokalitČ, odvČtví þi oboru-velmi rozšíĜený zpĤsob u velkých organizací) 3. další vlivy, které se promítají do tvorby mzdových tarifĤ : - dĤsledky kolektivního vyjednávání - aktivity (omezení, pravidla) státních orgánĤ

Na závČr této kapitoly uvádím praktický pĜíklad hodnocení práce z vybrané organizace: Hodnocení pracovní funkce Hodnocení pracovní funkce je nástrojem, který se uplatĖuje pĜi vytváĜení struktury tisíce pracovních funkcí tvoĜících celou spoleþnost …………. Metodu, která se k tomuto úþelu používá nejenom v rámci ……………, ale také v rámci dalších organizací na celém svČtČ, vytvoĜila poradenská spoleþnost Hay Management Consultant Group, a proto se na ni odvoláváme jako na „HAY System“.

© VŠEM 2007

25


ProstĜednictvím dĤkladné analýzy popisu pracovní funkce pomocí uvedeného HAY Systému se stanoví relativní hodnota každé práce. Tento pĜístup pak umožĖuje vytváĜet skupiny pracovních funkcí seĜazených podle úrovnČ obtížnosti a odpovČdnosti.

HAY Systém používá tĜi základní kritéria pro hodnocení každé pracovní funkce: Obrázek 3.7. Základní kriteria hodnocení pracovní pozice (metoda HAY)

Vstup 1. Znalost

Proces

Výstup

2. ěešení problémĤ

3. OdpovČdnost

Znalost - hodnota znalostí a dovedností potĜebných pro výkon urþité pracovní funkce. MĤže se jednat o odbornou kvalifikaci nebo o odborné zkušenosti. V rámci tohoto kritéria se bere dále v úvahu úroveĖ organizaþních schopností, schopností plánovat a schopností v oblasti lidských zdrojĤ, které daná pracovní þinnost vyžaduje.

ěešení problémĤ - schopnost komplexního a kreativního myšlení, které se vyžaduje nejenom pĜi Ĝešení bČžných problémĤ, ale také pĜi analýze stČžejních problémĤ. Toto kritérium je v pĜímém vztahu ke kritériu Znalost. Hay metodologie využívá tĜi kritéria pro hodnocení pracovní funkce.

OdpovČdnost - vliv a rozsah rozhodovacích pravomocí, které se k dané pracovní funkci vztahují.

Hodnocení pracovních funkcí projednávají komise složené z vedoucích pracovníkĤ, zástupce OddČlení lidských zdrojĤ a nČkdy také zástupce poradenské spoleþnosti Hay. Smyslem

celého

hodnotícího

procesu

je

dosáhnout

maximální

objektivity

a

jednoznaþnosti. ýlenové komise hodnotí každou pracovní funkci bez ohledu na její název a pracovníka, který ji vykonává. Základem celého hodnocení jsou popisy pracovních þinností. Pokud se obsah pracovní funkce zásadnČ zmČní, provede se nové hodnocení.

© VŠEM 2007

26


Klíþová slova: definice hodnocení práce, hodnota práce, tarifní stupeĖ, tarifní stupnice, mzdový tarif, tvorba mzdových tarifĤ, mzdová šetĜení

Otázky:

Co je úþelem a co výsledkem hodnocení práce?

Charakterizujte pojem „mzdový tarif“.

3.4 Pracovní výkon a chování, mzdové formy Jednotliví pracovníci jsou k nadstandardnímu pracovnímu výkonu a chování motivováni pĜíslibem tzv. pobídkové mzdy. Pobídková mzda - pĜedstavuje pohyblivou (nezaruþenou) složku celkové mzdy pracovníka, která je vyplácena právČ ve vazbČ na aktuální pracovní výkon a chování pracovníka.

Pobídková mzda mĤže být urþena procentem ze mzdového tarifu nebo absolutní þástkou a je stanovena urþitým druhem tzv. mzdové formy.

Mzdové formy - pĜedstavují rĤzné metody a postupy stanovení pobídkové mzdy. Mzdové formy nejsou upraveny žádným právním pĜedpisem. Jejich uplatĖování je vČcí organizace. BČžnČ používané druhy mzdových forem mĤžeme rozdČlit do dvou skupin:

1. Základní (samostatné) mzdové formy

ýasová mzda

Úkolová mzda

2. DoplĖkové (nesamostatné) mzdové formy

Provize

Prémie

Osobní ohodnocení

OdmČny

Bonus

Úþast na výsledcích

(detailní popis mzdových forem – viz Základní literatura str. 201-203)

Trochu jiný pohled na danou problematiku pĜináší jiný zdroj (* zdrojĤ – 10. vydání, NejnovČjší trendy a postupy, Grada, Praha 2007).

© VŠEM 2007

27

M. Armstrong, ěízení lidských


Používá termínu Zásluhové odmČĖování.

Definice zásluhové odmČny: Zásluhová odmČna poskytuje odpovČć na dvČ základní otázky Ĝízení odmČĖování: co oceĖujeme a za co jsme ochotni platit? Individuální zásluhové odmČĖování se vztahuje k penČžnímu odmČĖování:

podle výkonu

podle schopností

podle pĜínosu

podle dovedností

podle délky zamČstnání

Zásluhovou odmČnu lze poskytovat i týmĤm nebo na základČ výsledkĤ celé organizace.

Pro ilustraci výskytu jednotlivých forem zásluhového odmČĖování uvádím výsledky britského šetĜení „ e-reward“ z roku 2004 ve 100 vybraných organizacích: Obrázek 3.8 Výskyt systémĤ zásluhového odmČĖování

OdmČna podle výkonu

65%

OdmČna podle výkonu celé organizace

40%

OdmČna podle pĜínosu

33%

OdmČna podle délky zamČstnání Týmové odmČĖování OdmČna podle schopností

15%

11% 8%

Klíþová slova: pracovní výkon a chování, pobídková mzda, základní mzdové formy (þasová a úkolová mzda), doplĖkové mzdové formy, zásluhové odmČĖování

Otázky:

Charakterizujte pojem „pobídková mzda“. K þemu slouží?

Vyjmenujte základní typy mzdových forem, v þem se odlišují?

© VŠEM 2007

28


3.5 Význam a poskytování zamČstnaneckých výhod NČkdy také používaný termín: „služby poskytované pracovníkĤm a jejich rodinám" zahrnují široký okruh služeb považovaných za zamČstnanecké výhody-benefity. Jsou urþitou formou odmČny, vyplývající z pracovního pomČru a jsou chápány jako významný stabilizaþní prvek.

PatĜí sem:

služby spojené s využíváním volného þasu

služby sledující zlepšování životních podmínek pracovníkĤ

poradenské služby pro pracovníka i þleny rodiny (jak v souvislosti s pracovními, tak i nepracovními záležitostmi)

programy, zamČĜené na udržování kontaktĤ s osobami peþujícími o dČti (ženy na mateĜské dovolené, pracovníci na rodiþovské dovolené)

Význam zamČstnaneckých výhod je patrný pro oba subjekty z následujícího pĜehledu: Význam zamČstnaneckých výhod pro zamČstnavatele:

stále rostoucí konkurence firem na trhu práce kvalifikovaných pracovníkĤ pĜi jejich získávání a výbČru,

nutnost stabilizovat kvalifikované a výkonné zamČstnance, snížit negativní dopady fluktuace,

zvýšit spokojenost pĜi práci, zlepšit pracovní klima a výkon,

možnost zvyšovat celkový pĜíjem zamČstnance i pĜes regulaþní opatĜení státu v oblasti mezd a tím být úspČšnČjší v konkurenci a pĜi vytváĜení image firmy,

nČkteré náklady na zamČstnanecké výhody patĜí v organizaci mezi provozní náklady, které jsou daĖovČ uznatelné (snižují základ pro výpoþet a odvod danČ z pĜíjmu),

možnost ovlivĖovat zamČstnance.

Význam zamČstnaneckých výhod pro zamČstnance:

služby a výhody jsou snadno dostupné a to velmi þasto i pro rodinné pĜíslušníky,

nepĜímé odmČĖování zvyšuje pĜíjem, ale nezvyšuje ve vČtšinČ pĜípadĤ jejich daĖ z pĜíjmu,

vČtšinou pĜedstavují þistý, nezdanČný pĜíjem,

nepodléhají nebo minimálnČ inflaci,

snižují výdaje za služby a zboží na bČžném trhu.

© VŠEM 2007

29


Sociální benefity a sociální programy Stále více významu na úrovni firmy nabývá sociální plánování, jehož funkce spoþívá v tom, že:

vyjadĜuje snahu po koordinaci personálnČ-sociálních aktivit

snaží se odstraĖovat þi redukovat nahodilosti, tĜíštČní sil a prostĜedkĤ urþených na personální a sociální úþely

je základem pro systematický postup managementu personálního a sociálního rozvoje

Použití finanþních prostĜedkĤ na krytí sociálních výdajĤ je velmi rĤznorodé a proto uvádíme pouze možný výþet tČchto oblastí:

zĜizování osobních individuálních úþtĤ (systém Cafeteria–bude probráno pozdČji)

nadstandardní zdravotní péþe (nad úroveĖ stanovenou zákonnými požadavky)

pĜíspČvek zamČstnavatele na stravování

sociální výpomoc

pĤjþky

pĜíspČvek na penzijní pĜipojištČní

kapitálové životní pojištČní

rekreace zamČstnancĤ

pĜíspČvek na rekreaci zamČstnancĤ a dČtskou rekreaci

doprava do zamČstnání

zmírĖování

nepĜíznivých

dopadĤ

na

uvolĖované

zamČstnance

z dĤvodu

organizaþních zmČn (Redukþní programy)

sociálnČ-personální a právní služby

Sociální benefity plní následující role:

jsou nástrojem personální strategie

významným zpĤsobem motivují zamČstnance

optimalizují personální náklady spoleþnosti s pĜíjmy jejich zamČstnancĤ

ovlivĖují image zamČstnavatele a firemní kulturu

Pohled zejména zahraniþních vlastníkĤ firem na benefity je následující:

hledisko mzdové a nákladové optimalizace

vyjadĜují nezávislost na výkonu

stanovují

hranice

mezi

sociální

odpovČdností

zamČstnance za nakládání s vlastními prostĜedky

minimalizace administrativy

© VŠEM 2007

30

organizace

a

odpovČdností


Cafeteria princip – je považován za efektivní nástroj motivace zamČstnancĤ

Psychologii volby tohoto zpĤsobu poskytování sociálních benefitĤ lze vymezit následovnČ:

systém Cafeteria pracuje s možností volby

pĜenesení rozhodnutí a zodpovČdnosti za rozhodnutí ze zamČstnavatele na zamČstnance

vnitĜní motivace je vždy úþinnČjší než motivace zvenþí

volba podporuje vČdomí hodnoty (mohu si vybrat x musím se nČþeho vzdát)

Základní principy systému:

celkový rozpoþet je dán rozpoþtovanou þástkou na zamČstnance

definování skupin uživatelĤ (všichni zamČstnanci, manažeĜi, klíþoví zamČstnanci, cílová skupina zamČstnancĤ, ….)

screening preferencí (co bude opravdu hodnoceno jako benefit)

sestavení portfolia produktĤ a služeb, jejich ohodnocení, výbČr dodavatelĤ

sestavení pravidel pro výbČr a þerpání benefitĤ

následné vyhodnocení úþinnosti

Kategorie benefitĤ v Cafeterii:

zdravotní péþe – nadstandardní služby

rozvoj a vzdČlávání

volný þas – sport, kultura, jiná zájmová þinnost

profesní zázemí (nadstandardní nástroje , výpoþetní technika, …)

sociální mix (delší dovolená, ostatní volno udČlené organizací, …)

Výhody a nevýhody systému Cafeteria: + možná obmČna v þase bez velkých zásahĤ do systému + „živý“ systém, možnost adaptace + vysoká efektivita (motivaþní i finanþní) + posílení odpovČdnosti zamČstnancĤ + pĜehlednost, srozumitelnost + nástroj k posilování firemní kultury + možnost outsourcingu

- velmi nároþná pĜíprava - vyšší administrativní nároþnost (mzdový, systém hodnocení, ……)

© VŠEM 2007

31


Klíþová slova: význam poskytování zamČstnaneckých výhod, sociální plánování, sociální benefity a programy, cafeteria princip pĜi poskytování zamČstnaneckých výhod

Otázky:

V þem spoþívá význam poskytování zamČstnaneckých výhod pro zamČstnavatele / pro zamČstnance?

Co pĜedstavuje tzv. „Cafeteria princip“ poskytování zamČstnaneckých výhod? VyhodnoĢte jeho pĜínosy, popĜ. nedostatky.

4. Organizace práce a pracovní podmínky (Bucman, NČmec, ŠikýĜ, Personální management, VŠEM, Praha- kap. 13., str.249-283)

4.1 Organizace pracovní doby (DoplĖková literatura: Jakubka J., Nový zákoník práce, 2006, ýást þtvrtá)

Definice Pracovní doba a pracovní režim determinují využitelnost pracovníka, ale i jeho volný þas, životní zpĤsob, uspokojování jeho mimopracovních potĜeb, jeho zdraví, reprodukci pracovních schopností, atd.…

Pro úþely úpravy S ohledem na potĜeby pracovníkĤ se stále více uplatĖuje flexibilní pracovní doba (nerovnomČrné, pružné rozvržení pracovní doby, konta pracovní doby- nové ustanovení Zákoníku práce). Specifické pĜístupy péþe o pracovníky realizují organizace u zamČstnancĤ, pracujících v nepĜetržitých, vícesmČnných pracovních režimech a v pĜípadech práce v noci.

4.1.1 Zákonná úprava pracovní doby Pro úþely úpravy pracovní doby a doby odpoþinku jsou v zákoníku práce specifikovány tyto pojmy: Pracovní doba je doba, v níž je zamČstnanec povinen vykonávat pro zamČstnavatele práci a doba, v níž je zamČstnanec na pracovišti pĜipraven k výkonu práce… Doba odpoþinku je doba, která není pracovní dobou

© VŠEM 2007

32


Pracovní smČna je þást týdenní pracovní doby bez práce pĜesþas, kterou je zamČstnanec povinen na základČ pĜedem stanoveného rozvrhu pracovních smČn odpracovat

Zákonná délka týdenní pracovní doby je stanovena jako maximální, diferencovaná s ohledem na pracovní režim þi skupinu zamČstnancĤ (napĜ. mladiství), stanovuje zároveĖ maximální rozsah práce pĜesþas.

Délka stanovené pracovní doby nesmí pĜekroþit: 40 hodin týdnČ 37,5 hodin týdnČ (s 3-smČnným a nepĜetržitým pracovním režimem, u pracovníkĤ pracujících v podzemí …. 38,75 s dvousmČnným pracovním režimem 30 hodin u zamČstnancĤ, mladších 18 let (mČní novela ZP)

Zákon upravuje i délku pĜestávek v práci (nezahrnují se do pracovní doby) a bezpeþnostních pĜestávek (podle zvláštních právních pĜedpisĤ – zahrnují se do pracovní doby!!!), jejich rozvržení bČhem pracovní doby a délku nepĜetržitého odpoþinku (mezi pracovními smČnami a týdnu)

Klíþová slova: organizace pracovní doby-pracovní doba a pracovní režim, zákonná úprava pracovní doby, doba odpoþinku, pracovní smČna, délka stanovené pracovní doby

4.1.2 Standardní a flexibilní pracovní režimy Rozvržení pracovní doby definuje Zákoník práce v Hlava II, § 81 - § 89, pro úþely tohoto pĜedmČtu uvádím nČkolik zásad:

pracovní dobu rozvrhuje zamČstnavatel, urþuje zaþátek a konec smČn

pracovní doba se rozvrhuje zpravidla do pČtidenního pracovního týdne

pĜi rovnomČrném rozvržení pracovní doby (délka smČny = max. 9 hodin)

pĜi nerovnomČrném rozvržení pracovní doby (délka smČny = max. 12 hodin), se uplatĖují delší pracovní smČny (12 hod), pracovní doba mĤže také pĜipadnout na dny pracovního volna

ve výše uvedeném pĜípadČ je organizace povinna vypracovat písemný rozvrh pracovní doby

© VŠEM 2007

33


Standardní pracovní režimy V praxi je uplatĖován: u tzv. pĜetržitých provozĤ 1-smČnný, 2-smČnný a 3-smČnný pracovní režim, u nepĜetržitých provozĤ (vyžadují výkon práce 24 hodin po dobu 7 dnĤ v týdnu) – nepĜetržitý pracovní režim (nČkdy také oznaþovaný jako 4-smČnný pracovní režim)

Flexibilní pracovní režimy, umožĖují sladit pracovní dobu jak s potĜebami organizace, tak i jednotlivých pracovníkĤ (je chápáno jako jedno z mnoha opatĜení péþe o pracovníky)

Mezi základní charakteristiky flexibilních pracovních režimĤ patĜí:

rozdílná délka provozní a pracovní doby

vyrovnávání

stanovené

pracovní

doby

v urþitém

þasovém

období

(tzv.

vyrovnávací období)

snižování rozsahu práce pĜesþas

vČtší poþet pracovníkĤ než pracovních míst

individuální konta pracovní doby

Typy flexibilních pracovních režimĤ:

zkrácení pracovní doby

pružné rozvržení pracovní doby –zamČstnanec si volí sám zaþátek, popĜ. i konec pracovní doby (volitelná pracovní doba). Mezi dva úseky volitelné pracovní doby je vložen þasový úsek, v nČmž je zamČstnanec povinen být na pracovišti (základní pracovní doba), pĜiþemž celková délka smČny nesmí pĜesáhnout 12 hodin.

Konto pracovní doby –je jiný zpĤsob nerovnomČrného rozvržení pracovní doby, který je možné sjednat v Kolektivní smlouvČ þi stanovit vnitĜním pĜedpisem (nesmí být uplatnČno u následujících zamČstnavatelĤ: stát, územní samosprávný celek, státní fond, pĜíspČvková organizace, školská právnická osoba, zĜízená MŠMT). Vyrovnávacím obdobím je 26 po sobČ jdoucích týdnĤ –v kolektivní smlouvČ lze dohodnout max. 52 týdnĤ)

Sdílení pracovního místa

Distanþní práce –pracovník odpracuje vČtšinu pracovní doby mimo stálé/bČžné PracovištČ. NejbČžnČjší variantou distanþních prací je tzv. „homeworking“.

© VŠEM 2007

34


Klíþová slova: pracovní doba, pracovní režim, ,standardní pracovní režimy, flexibilní pracovní režimy (zkrácení pracovní doby, pružná pracovní doba, konta pracovní doby, sdílení pracovního místa, distanþní práce), vyrovnávací období

Otázky:

Uvećte základní charakteristiku standardního a flexibilního pracovního režimu.

Jaká je zákonem stanovená týdenní pracovní doba?

Vyjmenujte a popište jednotlivé typy flexibilního pracovního režimu.

4.2 Pracovní prostĜedí Pracovní prostĜedí tvoĜí:

souhrn všech materiálních podmínek pracovní þinnosti (stroje a zaĜízení, vybavení pracovišĢ, suroviny a materiál,..)

používané technologie

organizaci práce, spoleþenské podmínky práce.

To vše ovlivĖuje pracovníka v prĤbČhu pracovního procesu, pĤsobí na jeho pohodu, výkon a zdravotní stav.

Personální práce se v souvislosti s pracovním prostĜedím soustĜećuje zejména na:

prostorové Ĝešení pracovištČ (ergonomie práce, otázky jednostranné zátČže)

fyzikální podmínky práce (teplota, osvČtlení, hluk, škodliviny..)

sociálnČ-psychologické podmínky práce (sdílení pracovního prostoru s ostatními pracovníky, hledisko kontroly pracovníka pĜi práci, mezilidské vztahy na pracovišti)

Klíþová slova: pracovní prostĜedí, ergonomie práce, fyzikální – sociálnČ psychologické podmínky práce

Otázky:

Pracovní prostĜedí je souhrnem tĜí faktorĤ. Uvećte kterých.

© VŠEM 2007

35


4.3 Bezpeþnost práce a ochrana zdraví pĜi práci (BOZP) (DoplĖková literatura: Jakubka J., Nový zákoník práce, 2006, ýást pátá) ZamČstnavateli je uložena zákonná povinnost provádČt opatĜení, jejichž cílem je pĜedcházení ohrožení života a zdraví pĜi práci s ohledem na rizika, která se týkají výkonu práce. Tato povinnost je kontrolovatelná (interními i externími subjekty). Zákon urþuje:

povinnosti zamČstnavatele

práva a povinnosti zamČstnance

Hlavním cílem všech tČchto opatĜení je zabránit vzniku pracovních úrazĤ a nemocí z povolání.

4.3.1 Základní povinnosti zamČstnavatele a zamČstnance v oblasti BOZP Základní právní úpravu BOZP, povinnosti zamČstnavatele, práva a povinnosti obsahuje:

zákon þ. 262/2006 Sb. zákoník práce, ve znČní pozdČjších pĜedpisĤ

zákon

þ.

309/2006

Sb.

Kterým

se

upravují

požadavky

BOZP

v pracovnČprávních vztazích a zajištČní bezpeþnosti a ochrany zdraví pĜi þinnostech nebo poskytování služeb mimo pracovnČprávní vztahy

dalšími provádČcími pĜedpisy ve formČ naĜízení vlády

dĤležitou právní normou je také zákon þ. 251/2005 Sb. o inspekci práce

Mezi základní povinnosti zamČstnavatele patĜí zejména: (zjednodušeno dle zák. práce)

nepĜipustit výkon zakázaných prací a prací, které neodpovídají schopnostem a zdravotní zpĤsobilosti zamČstnancĤ

informovat zamČstnance o rizikovosti práce, tzv. kategorizace prací (4 kategorie)

zajistit zamČstnancĤm školení o právních a ostatních pĜedpisech BOZP

zajistit poskytnutí první pomoci

zajistit dodržování zákazu kouĜení na pracovištích

nepoužít takový zpĤsob odmČĖování, pĜi kterém zvyšování výkonu ohrožuje zdraví zamČstnancĤ

poskytovat zvláštní péþi tČhotným zamČstnankyním a zamČstnankyním matkám do devátého mČsíce po porodu

poskytovat na své náklady osobám se zdravotním postižením potĜebnou úpravu pracovních podmínek

poskytovat

bezplatnČ

osobní

ochranné

pracovní

pomĤcky,

mycí

þistící

a

desinfekþní prostĜedky (dle provedeného ohodnocení rizik). Tyto pomĤcky nelze nahrazovat finanþním plnČním.

© VŠEM 2007

36


Práva a povinnosti zamČstnance (zjednodušeno dle zák.práce) ZamČstnanec má právo:

na zajištČní BOZP

na informace o rizicích jeho práce

odmítnutí výkonu práce, která bezprostĜednČ a závažným zpĤsobem ohrožuje jeho život nebo zdraví

podílet se na vytváĜení bezpeþného a zdraví neohrožujícího pracovního prostĜedí

ZamČstnanec je povinen:

úþastnit se školení BOZP, vþetnČ ovČĜení znalostí

podrobit se stanoveným zdravotním prohlídkám, vyšetĜením

dodržovat právní pĜedpisy a vyhlášky k zajištČní BOZP, s nimiž byl seznámen

dodržovat stanovené pĜedpisy BOZP

používat urþené osobní ochranné pracovní prostĜedky/pomĤcky

nepožívat alkoholické nápoje, jiné návykové látky na pracovišti/pĜed výkonem práce-podrobit se naĜízené kontrole

oznamovat svému nadĜízenému vedoucímu zamČstnanci nedostatky a závady na pracovišti, podílet se na jejich odstranČní

bezodkladnČ oznamovat pracovní úraz þi jiné poškození zdraví

4.3.2 Pracovní úrazy, nemoci z povolání- kontrola odborových orgánĤ Pracovní úraz je poškození zdraví (smrt) zamČstnance k nČmuž došlo:

pĜi plnČní pracovních úkolĤ

v pĜímé souvislosti s plnČním pracovních úkolĤ

v situaci, kdy se plnČní pracovních úkolĤ stává pĜíþinou poškození zdraví zamČstnance

Nemocemi z povolání jsou nemoci, uvedené v seznamu (naĜízení vlády þ. 290/1995Sb.)

NČkolik statistických údajĤ uvádí následující pĜehled: (Hodnoty ukazatelĤ pracovní úrazovosti v ýR v roce 2006 - Ukazatele pracovní úrazovosti se v roce 2006 vztahují ke 4,497 mil. nemocensky pojištČným osobám, které byly v rámci ýeské republiky zahrnuty do statistického zjišĢování pracovní neschopnosti).

poþet pĜípadĤ pracovní neschopnosti pro pracovní úrazy

82 296

þetnosti pracovních úrazĤ na 100 zamČstnancĤ

1,83

prĤmČrná délka trvání pĜípadu pracovní neschopnosti

45,8 kal. dnĤ

© VŠEM 2007

37


prĤmČrné procento pracovní neschopnosti pro pracovní úraz

V

dĤsledku

pracovní

neschopnosti

pro

pracovní

nepĜítomno

úraz

0,229 %. bylo

dennČ

v práci

10 319 osob

Z pohledu pĜedcházení pracovních úrazĤ a nemocí z povolání je dĤležitá prevence a Ĝízení rizik (Risk Assessment) Hlavním cílem hodnocení pracovních rizik je chránit zdraví a bezpeþnost zamČstnancĤ. Hodnocení rizik pomáhá minimalizovat možnost poškození zdraví zamČstnancĤ nebo životního prostĜedí v dĤsledku aktivit souvisejících z prací.

Postup pĜí Ĝízení rizik mĤže být následující: 1. analýza pracovních þinností 2. vyhledat nebezpeþí pro všechny pracovní þinnosti 3. zjistit pĜíþiny a zdroje rizika 4. provést kvantifikaci rizik (z pohledu závažnosti a þetnosti výskytu) 5. urþit priority pĜi pĜedcházení, odstraĖování nebo minimalizaci rizik 6. pĜijmout nezbytná opatĜení (technická, organizaþní) k minimalizaci rizik 7. kontrola (monitorování) pĜijatých rizik 8. pĜípadná rekvalifikace rizika 9. opakování postupu

Klíþová slova: bezpeþnost práce a ochrana zdraví pĜi práci, povinnosti zamČstnavatele, práva a povinnosti zamČstnancĤ ,kategorizace prací, pracovní úraz, nemoc z povolání, postup pĜi Ĝízení rizik –risk assessment

Otázky:

Co oznaþujeme pojmem „kategorizace prací“ z pohledu bezpeþnosti a ochrany zdraví pĜi práci?

VysvČtlete postup pĜi Ĝízení rizik- „Risk Assessment“

© VŠEM 2007

38


5. Pracovní vztahy (Bucman, NČmec, ŠikýĜ, Personální management, VŠEM, Praha- kap. 12., str.224-249) 5.1 Charakteristika pracovních vztahĤ a jejich þlenČní PĜi práci v organizacích vznikají rĤznorodé vztahy, které je možné þlenit do následujících skupin: I.

Vztahy mezi zamČstnavatelem a zamČstnancem

jsou zpravidla upravené

Zákoníkem práce, Kolektivní smlouvou, pracovní smlouvou, pracovním Ĝádem, …

Vztahy

mezi

zamČstnancem

a

zamČstnaneckým

sdružením

(odbory

nebo

komorami zamČstnancĤ)

Vztahy mezi odbory (jinými druhy sdružení zamČstnancĤ) a zamČstnavatelem

Vztahy k zákazníkĤm a veĜejnosti

II.

III.

Vztahy mezi podĜízeným a nadĜízeným

Vztahy mezi pracovními kolektivy v organizaci

Vztahy mezi spolupracovníky

Pracovní vztahy v organizaci mají:

Formální stránku –je determinována zákonnými a vnitropodnikovými pĜedpisy

Neformální

stránku

–je determinována podnikovou kulturou, zvyklostmi,

pracovním prostĜedím, … ObČ stránky jsou pĜítomny ve všech skupinách pracovních vztahĤ, rozdílný je však pomČr (ve skupinČ I. pĜevládají formální vztahy, zatímco ve skupinČ III. jsou prioritní vztahy neformální). ýím je determinován mimoĜádný význam pracovních vztahĤ v organizacích? Zejména:

Kvalita pracovních vztahĤ ovlivĖuje dosahování cílĤ organizace

ZajišĢuje soulad pracovních a životních cílĤ jednotlivých pracovníkĤ

Uspokojivé pracovní vztahy vytváĜejí pozitivní vliv na docilovaný individuální, kolektivní i celoorganizaþní výkon

Odrážejí se ve spokojenosti pracovníkĤ

PĜispívají ke slaćování individuálních zájmĤ a cílĤ s cíli a zájmy organizace

OvlivĖují všechny personální þinnosti a mnohdy výraznČ determinují jejich efektivnost

© VŠEM 2007

39


Zásady vytváĜení zdravých pracovních vztahĤ lze shrnout do následujících úvah:

Dodržujte zákony, smlouvy, dohody ze strany zamČstnavatele

Vyžadujte striktní dodržování téhož od všech zamČstnancĤ („ZamČstnanecký kodex“)

Respektujte zamČstnance a odbory jako rovnoprávné partnery zamČstnavatele a vedení organizace

Formulujte a realizujte jasné a spravedlivé zásady politiky získávání, výbČru, rozmísĢování, personálního rozvoje, hodnocení a odmČĖování pracovníkĤ

Dbejte na vytváĜení pĜíznivých pracovních podmínek, dĤslednČ se orientujte na bezpeþnou práci

Poskytujte

objektivní

a

relevantní

informace

svým

pracovníkĤ.

VytváĜejte

podmínky pro otevĜenou, oboustrannou komunikaci

Peþujte o sociální rozvoj pracovníkĤ, podporujte žádoucí mezilidské vztahy

DĤslednČ postihujte jakýkoliv projev diskriminace, preferování þi antipatií vĤþi zamČstnancĤm

Participace pracovníkĤ na Ĝízení K úþasti pracovníkĤ na Ĝízení organizace dochází v rámci pracovních vztahĤ. Tato participace je jak pĜímá-cílená, tak i nepĜímá. Projevem této úþasti je:

Možnost zamČstnancĤ získávat informace o podnikových aktivitách

VyjadĜovat své názory k podnikovým problémĤm, cílĤm

Úþastnit se Ĝešení firemních problémĤ þi firemních rozhodnutí

Cílem pak je:

Zvýšit informovanost pracovníkĤ

Získat jejich podporu a porozumČní pro zmČny

PlnČji využít potenciálu jejich znalostí a motivace

Zvýšit jejich uspokojení z práce

Posílit sepČtí s podnikem

K hlavním formám participace pracovníkĤ na Ĝízení patĜí:

ObousmČrná komunikace

ěešení problémĤ „zdola nahoru“

PĜímá úþast na obohacování práce

Týmová, projektovČ organizovaná práce

Finanþní

participace

na

výsledcích

produktivity, …

© VŠEM 2007

40

firemního

hospodaĜení,

zisku,

pĜírĤstku


Klíþová slova: pracovní vztahy, formální a neformální stránka pracovních vztahĤ, zásady vytváĜení zdravých pracovních vztahĤ, participace pracovníkĤ na Ĝízení, formy participace

Otázky:

Zformulujte vliv pracovních vztahĤ na fungování organizace.

Co ovlivĖuje vytváĜení zdravých pracovních vztahĤ?

Které

formy

participace

pracovníkĤ

na

Ĝízení

organizace

považujete

za

nejefektivnČjší a proþ?

5.1.1 ZamČstnanec a zamČstnavatel, práva a povinnosti - (zjednodušeno) ZamČstnanec a zamČstnavatel jsou úþastníky pracovnČ právních vztahĤ. Jejich postavení v pracovnČ právních, práva a povinnosti urþuje zejména zákoník práce. ZamČstnancem mĤže být jen fyzická osoba, její zpĤsobilost (dosažení 15 let vČku a dokonþená povinná školní docházka) mít v pracovnČ právních vztazích práva a povinnosti. ZamČstnavatelem se rozumí právnická nebo fyzická osoba, která zamČstnává fyzickou osobu v pracovnČprávním vztahu, vystupuje svým jménem a má odpovČdnost vyplývající z tČchto vztahĤ.

ZamČstnanci jsou povinni:

pracovat ĜádnČ podle svých sil, znalostí a schopností, plnit pokyny nadĜízených

využívat pracovní dobu a výrobní prostĜedky

dodržovat právní pĜedpisy, vztahující se k práci jimi vykonávané

ĜádnČ hospodaĜit se svČĜenými prostĜedky zamČstnavatele, ochraĖovat jeho majetek

dále vedoucí pracovníci jsou povinni:

Ĝídit a kontrolovat práci svých podĜízených

co nejlépe organizovat práci

vytváĜet pĜíznivé pracovní podmínky, zajišĢovat OBZP

zabezpeþovat odmČĖování zamČstnancĤ

vytváĜet podmínky pro zvyšování odborné úrovnČ zamČstnancĤ

zabezpeþovat dodržování právních a vnitĜních pĜedpisĤ

pĜijímat opatĜení k ochranČ majetku zamČstnavatele

Kolektivní pracovní vztahy umožĖují zamČstnancĤm uplatĖovat vĤþi zamČstnavateli

právo na pĜidČlování práce v rozsahu stanovené týdenní pracovní doby

právo na informace

© VŠEM 2007

41


právo na projednání

právo na zastupování

rovné zacházení, zákaz diskriminace

Povinnosti zamČstnavatele V souladu se základními zásadami pracovnČprávních vztahĤ zamČstnavatel:

nesmí pĜenášet riziko z výkonu závislé práce na zamČstnance

musí zajistit rovné zacházení a dodržovat zákaz diskriminace

musí dodržovat zásadu stejné mzdy nebo platu za stejnou práci a za práci stejné hodnoty

musí poskytovat informace, seznamovat zamČstnance s kolektivní smlouvou a vnitĜními pĜedpisy

nesmí ukládat penČžní postihy (nevztahuje se naškodí, za kterou zamČstnanec odpovídá)

je povinen projednat se zamČstnancem (nebo na jeho žádost se zastupujícím orgánem) stížnost zamČstnance na výkon práv a povinností, vyplývajících z pracovnČprávních vztahĤ

Klíþová slova: úþastníci pracovnČprávních vztahĤ: zamČstnanec, zamČstnavatel, povinnosti zamČstnance, vedoucích pracovníkĤ, základní povinnosti zamČstnavatele

5.2 Odbory a kolektivní vyjednávání Odbory jsou sdruženími zamČstnancĤ (pracovníkĤ) urþenými k obhajování jejich zájmĤ a ochranČ lidských práv.

(Zákon þ.262/2006 Sb., zákoník práce, § 15 - Odborové organizace: (citace) (1) Odborové organizace jsou oprávnČny vystupovat v pracovnČ-právních vztazích, vþetnČ kolektivního vyjednávání podle tohoto zákona za podmínek stanovených zákonem nebo sjednaných v kolektivní smlouvČ. (2) Za odborovou organizaci jedná orgán urþený jejími stanovami.

Práva odborové organizace:

Právo na informace

Právo na projednání

Právo na spolurozhodování

Právo kontroly

© VŠEM 2007

42


Právo úþasti v legislativním procesu

Rada zamČstnancĤ a zástupce pro oblast BOZP K zajištČní práva na informace a projednání si mohou zamČstnanci zamČstnavatele, u nČhož nepĤsobí odborová organizace, zvolit radu zamČstnancĤ (3-15 þlenĤ, max. jeden na 10 zamČstnancĤ), popĜ. zástupce pro oblast BOZP. Evropská

rada

zamČstnancĤ

(je

prostĜedkem

k uplatĖování

práva

pĜístupu

zamČstnancĤ k nadnárodním informacím, mĤže být ustavena buć ujednáním nebo ze zákona - za stanovených podmínek-SmČrnice Rady 94/45/ ES. SvĤj úkol, tj. obhajovat zájmy zamČstnancĤ uskuteþĖují odbory pĜedevším v procesu Kolektivního vyjednávání. (východisky kolektivního vyjednávání v ýR

jsou následující právní dokumenty:“úmluva

Mezinárodní organizace práce þ.98/1949 a þ.154/1981, zákon o kolektivním vyjednávání þ.2/1991, Zákon þ.262/2006 Sb., zákoník práce)

Kolektivní smlouva (právní aspekty viz Zák.þ.262/2006 Sb., zákoník práce, ýást první, hlava V., § 22 až § 29). PĜedmČtem kolektivního vyjednávání a obsahem Kolektivní smlouvy jsou následující oblasti:

Kolektivní vztahy ( vztahy mezi odborovými orgány a organizací, pracovní Ĝád)

Individuální pracovní vztahy (pracovní pomČr, pracovní režim, pracovní doba, bezpeþnost práce a další pracovní podmínky, vzdČlávání pracovníkĤ, sociální podmínky,..)

Mzdová oblast

© VŠEM 2007

43


Tabulka 5.9 PĜíklad vČcné a obsahové struktury podnikové Kolektivní smlouvy (upraveno):

Kolektivní smlouva na období …………….

1. Definice základních pojmĤ

2. PĜedmČt, obsah a rozsah kolektivní smlouvy

3. Platnosti a úþinnost Kolektivní smlouvy

4. Vztah mezi zamČstnavatelem a odbory

5. PracovnČprávní vztahy

6. Pracovní doba, doba odpoþinku a dovolená

7. OdmČĖování

8. Bezpeþnost a ochrana zdraví pĜi práci

9. Péþe o zamČstnance

10. ZávČreþná ustanovení

11. PĜílohy

Závazky v Kolektivní smlouvČ musí být konkrétní, termínované a kontrolovatelné. Zákon stanovuje subjekty a postup pĜi kolektivním vyjednávání a uzavírání kolektivní smlouvy v organizaci:

Subjekty:

Zástupce(i) pĜíslušného odborového orgánu – dle stanov

Vedoucí nebo jiný oprávnČný zástupce zamČstnavatelské organizace

Postup:

PĜedložení písemného návrhu na uzavĜení Kolektivní smlouvy

Písemná odpovČć/vyjádĜení druhé strany

Vyjednávání o sporných bodech návrhu(Ĥ)

© VŠEM 2007

44


Dohoda-uzavĜení Kolektivní smlouvy

---------------------------------------------------------------------------------------

Vyjednávání se zprostĜedkovatelem – uzavĜení Kolektivní smlouvy

---------------------------------------------------------------------------------------

Rozhodnutí rozhodcem – uzavĜení Kolektivní smlouvy

---------------------------------------------------------------------------------------

Krajní prostĜedek Ĝešení sporu – stávka/výluka

-------------------------------------------------------------------------------------------

Klíþová slova: odbory – práva odborové organizace,rada zamČstnancĤ, zástupce pro oblast bezpeþnosti práce, evropská rada zamČstnancĤ, kolektivní vyjednávání – kolektivní smlouva

Otázky:

Vyjmenujte subjekty zástupcĤ zamČstnancĤ pĜi uplatĖování práva na informování a projednání. Specifikujte pĜípady jejich ustavení.

K þemu slouží a jakým zpĤsobem se ustavuje „Evropská rada zamČstnancĤ“

5.3 Komunikace v organizaci a její vliv na utváĜení pracovního klimatu Konflikty

jsou doprovodným jevem všech mezilidských vztahĤ. Vznikají zejména

v souvislosti s nedostatky v personální práci. Zdroje konfliktĤ mohou spoþívat:

V osobnosti a sociálním chování jedincĤ

V nedorozumČní –špatná komunikace, nedostateþné vysvČtlení pracovních úkolĤ, povinností, pravidel,…

V nedostatcích v oblasti personální práce

Ve stylu vedení lidí (nedostatek participativního vedení)

Ve

zpĤsobu

formování

pracovních

týmĤ

(preference

kvalifikace,absence

osobnostních charakteristik þlenĤ týmĤ)

Ve zmČnách techniky a technologie, organizace práce a organizaþních struktur

V ergonomii práce a pracovních podmínkách

V pĜíþinách mimo organizaci (životní, osobní situace pracovníka)

Možná–doporuþovaná Ĝešení konfliktĤ v pracovních vztazích:

Poradenské služby a poskytování pomoci pracovníkĤm (psycholog, sociolog,..)

VytváĜení atmosféry otevĜenosti a dĤvČry mezi vedoucími a Ĝádovými zamČstnanci

© VŠEM 2007

45


Možnost sdČlit své názory, pĜipomínky, obavy, nespokojenost kompetentním pracovníkĤm organizace

Jedním z nejefektivnČjších nástrojĤ prevence konfliktĤ a vytváĜení zdravých pracovních vztahĤ je fungující systém komunikace.

V následujícím uvádím nČkolik pravidel efektivní komunikace („Koontz, Weihrich, 1997):

Odesilatel musí vČdČt, co chce sdČlit

Je dĤležité používání terminologie, symbolĤ, zkratek srozumitelných pro obČ strany

Je tĜeba odhadnout míru potĜeby informací u pĜíjemce

Nezbytná je shoda mezi tím co se Ĝíká a jak se to Ĝíká

DĤležité jsou i emoce, protože sociální komunikace není pouze výmČnou informací

Co ovlivĖuje efektivnost komunikace? Zejména pak:

Efektivní zpČtná vazba

UmČní aktivnČ naslouchat

Pozitivní orientace a pozitivní myšlení jejich úþastníkĤ

Použití tzv. „asertivních práv“

Komunikaþní strategie –strategie vnitropodnikové komunikace by mČla být založena na analýze:

toho, co chce Ĝíci management,

toho, co chtČjí slyšet pracovníci,

problémĤ, které se vyskytují pĜi sdČlování a pĜijímání informací

Klíþová slova: zdroje konfliktĤ, Ĝešení konfliktĤ v pracovních vztazích, fungující systém komunikace, efektivní zpČtná vazba, komunikaþní strategie

Otázky:

Zamyslete se nad tím, co ovlivĖuje efektivnost komunikace. Uvećte pĜíklady.

Na þem by mČla být založena strategie vnitropodnikové komunikace?

5.4 Realizace principu reprezentace zájmĤ v personální práci organizace Mimo pĜímé úþasti liniových manažerĤ a pĜímých vedoucích hrají klíþovou úlohu v Ĝízení zamČstnaneckých vztahĤ také personální útvary.

© VŠEM 2007

46


Hlavní role personálních útvarĤ spoþívá v:

jsou specialisty na kolektivní pracovní vztahy

mohou pĜímo jednat s odbory a jejich pĜedstaviteli

mají urþitou míru zodpovČdnosti za udržování procesu participace, zapojování pracovníkĤ

v zodpovČdnosti za Ĝízení komunikace s pracovníky

hrají hlavní roli pĜi vytváĜení strategie a politiky zamČstnaneckých vztahĤ, jejímž cílem je:

1. dosáhnout uspokojivých zamČstnaneckých vztahĤ 2. budovat stabilní a kooperativní vztahy s pracovníky, minimalizující výskyt konfliktĤ (pracovníci jsou partneĜi !!!) 3. zapojováním pracovníkĤ, komunikací – zvyšovat oddanost pracovníkĤ 4. vytváĜet ovzduší vzájemnosti, spoleþný zájem na dosahování cílĤ organizace 5. vyjasĖovat s odbory procesy v oblasti kolektivních pracovních vztahĤ a budovat s nimi harmonické vztahy na základČ partnerství

5.5 Vztah pracovních vztahĤ k jiným personálním þinnostem Pracovní vztahy (v odborné literatuĜe se používá i výraz „zamČstnanecké vztahy“) jsou pĜítomny ve všech personálních þinnostech, v celé personální práci. Musí na nČ brát zĜetel:

personální politika i personální strategie

plánování personálního rozvoje

Je však nutné si uvČdomit, že zamČstnanecké vztahy se realizují hlavnČ pĜi bČžném neformálním styku liniových manažerĤ a vedoucích týmĤ s pracovníky. ManažeĜi jednají v rámci politiky zamČstnávání a politiky zamČstnaneckých vztahĤ, ale pĜevážnČ ze své vlastní iniciativy.

Nyní struþnČ definujme vazby pracovních vztahĤ a jejich dopady do jiných oblastí personální práce: Získávání a výbČr pracovníkĤ – pracovní vztahy mohou determinovat zdroje získávání a metody získávání pracovníkĤ, odezvu potenciálních uchazeþĤ-tedy efektivnost získávání. Hodnocení pracovníkĤ - existuje velice pĜímá a citlivá vazba na pracovní vztahy. Vždy je pro pracovní vztahy dobré, když kritéria, metody a postup hodnocení pracovníkĤ jsou konzultovány s odbory a jsou dĤkladnČ vysvČtleny pracovníkĤm. OdmČĖování – je silnČ ovlivĖována kolektivním vyjednáváním a k vytváĜení zdravých pracovních vztahĤ rozhodnČ pĜispívá, když organizace konzultuje s odbory i takové záležitosti, odmČĖování, které nejsou pĜedmČtem kolektivního vyjednávání.

© VŠEM 2007

47


Nedostatky v odmČĖování vzbuzují nespokojenost, vyvolává aktivitu odborĤ a mohou narušit pracovní vztahy a sociální smír v organizaci. VzdČlávání pracovníkĤ – je významným nástrojem vytváĜení zdravých pracovních vztahĤ, pĜekonávání pĜíþin konfliktĤ a vytváĜení sounáležitosti pracovníka s organizací. Péþe o pracovníky a pracovní podmínky – se odrážejí v míĜe spokojenosti pracovníkĤ. Tato oblast je i dĤležitou souþástí kolektivního vyjednávání a je zakotvena mezi povinnostmi zamČstnavatele.

Klíþová slova: pracovní vztahy jejich vazba na ostatní personální þinnosti

Otázky:

Jakým zpĤsobem ovlivĖují pracovní vztahy výkon pracovníkĤ v organizaci?

--------------------------------------------------------------------------------------------------K vypracování Studijní opory byly použity tyto zdroje – materiály:

Bucman, NČmec, ŠikýĜ, Personální management, VŠEM, Praha

Armstrong, ěízení lidských zdrojĤ – 10. vydání, NejnovČjší trendy a postupy, Grada, Praha 2007

Koubek, ěízení lidských zdrojĤ.Základy moderní personalistiky-3.vydání, Management Press, Praha 2004

DvoĜáková a kol. Personální Ĝízení 1, VŠE Praha, 2001

Jakubka J., Nový zákoník práce, Nakladatelství ANAG Olomouc, 2006

Palán Z., Lidské zdroje-výkladový slovník, Academia, 2002

Interní zdroje organizace

6. PĜíloha – pĜehled otázek ěízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníkĤ 2.1 Koncepce Ĝízení pracovního výkonu




2.1.1 Hodnocení pracovního výkonu a Ĝízení pracovního výkonu




2.2 Principy a proces Ĝízení pracovního výkonu

© VŠEM 2007

48


Proþ by mČlo být Ĝízení pracovního výkonu považováno za flexibilní proces a nikoliv za „systém“ ?

Které zásady je nutné použít pĜi aplikaci koncepce Ĝízení pracovního výkonu, aby byla úspČšná?

Charakterizujte následující konstrukci Ĝízení pracovního výkonu zamČstnancĤ: Ĝízení podle cílĤ-hodnocení kompetencí-osobní plán rozvoje.

2.3 Formální a neformální hodnocení pracovníkĤ

Uvećte charakteristiku a význam neformálního a formálního pracovního výkonu

Které zásady nesmíme opomenout pĜi realizaci procesu hodnocení?

Popište fáze-posloupnost krokĤ pĜi praktické realizaci hodnocení pracovníkĤ.

2.4 Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníkĤ

ObjasnČte pojmy: kompetenþní model, klíþové-specifické pracovní kompetence.

Kdo obvykle hodnotí pracovníky v procesu hodnocení výkonu organizace?

Co rozumíme pod pojmem „Emoþní inteligence (EQ)“ ?

2.5 Hodnotící rozhovor

Charakterizujte struþnČ nejbČžnČjší metody hodnocení pracovníkĤ, jejich výhody a nevýhody.

Které zásady pĜípravy a vedení hodnotícího pohovoru považujete za nejdĤležitČjší? ZdĤvodnČte proþ.

2.6 Využití výsledkĤ hodnocení pracovníkĤ

VysvČtlete proþ považujeme Ĝízení pracovního výkonu za jeden ze dvou klíþových procesĤ personalistiky.

OdmČĖování pracovníkĤ 3.1.1 Mzda, plat a odmČna z dohod

Který právní pĜedpis upravuje odmČĖování pracovníkĤ za práci v pracovnČprávních vztazích?

Jaký je rozdíl mezi mzdou a platem?

3.2 Mzdový systém organizace

Které zásady, dané právním Ĝádem, musí organizace dodržet pĜi tvorbČ mzdových systémĤ ?

Vyjmenujte tĜi základní složky mzdy.

Z þeho se skládá celková odmČna za práci? ZdĤvodnČte její rostoucí význam v moderní personální práci.

3.3 Hodnocení práce

Co je úþelem a co výsledkem hodnocení práce?

Charakterizujte pojem „mzdový tarif“.

3.4 Pracovní výkon a chování, mzdové formy

© VŠEM 2007

49


Charakterizujte pojem „pobídková mzda“. K þemu slouží?

Vyjmenujte základní typy mzdových forem, v þem se odlišují?

3.5 Význam a poskytování zamČstnaneckých výhod

V þem spoþívá význam poskytování zamČstnaneckých výhod pro zamČstnavatele / pro zamČstnance?

Co pĜedstavuje tzv. „Cafeteria princip“ poskytování zamČstnaneckých výhod? VyhodnoĢte jeho pĜínosy, popĜ. nedostatky.

Organizace práce a pracovní podmínky 4.1 Organizace pracovní doby

Uvećte základní charakteristiku standardního a flexibilního pracovního režimu.

Jaká je zákonem stanovená týdenní pracovní doba?

Vyjmenujte a popište jednotlivé typy flexibilního pracovního režimu.

4.2 Pracovní prostĜedí

Pracovní prostĜedí je souhrnem tĜí faktorĤ. Uvećte kterých.

4.3 Bezpeþnost práce a ochrana zdraví pĜi práci

Co oznaþujeme pojmem „kategorizace prací“ z pohledu bezpeþnosti a ochrany zdraví pĜi práci?

VysvČtlete postup pĜi Ĝízení rizik- „Risk Assessment“

Pracovní vztahy 5.1 Charakteristika pracovních vztahĤ a jejich þlenČní

Zformulujte vliv pracovních vztahĤ na fungování organizace.

Co ovlivĖuje vytváĜení zdravých pracovních vztahĤ?

5.2 Odbory a kolektivní vyjednávání

Vyjmenujte subjekty zástupcĤ zamČstnancĤ pĜi uplatĖování práva na informování a projednání. Specifikujte pĜípady jejich ustavení.

K þemu slouží a jakým zpĤsobem se ustavuje „Evropská rada zamČstnancĤ“

5.3 Komunikace v organizaci a její vliv na utváĜení pracovního klimatu

Zamyslete se nad tím, co ovlivĖuje efektivnost komunikace. Uvećte pĜíklady.

Na þem by mČla být založena strategie vnitropodnikové komunikace?

5.5 Vztah pracovních vztahĤ k jiným personálním þinnostem

Jakým zpĤsobem ovlivĖují pracovní vztahy výkon pracovníkĤ v organizaci?

© VŠEM 2007

50

VŠEM VYSOKÁ ŠKOL A EKONOMIE A MANAGEMENTU

José Martího 2, 162 00, Praha 6 Tel.: +420 841 133 166 [email protected] www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU

Recommend Documents