VYSOK KÁ ŠKO OLA EKO ONOMIIE A MA ANAGEM MENTU U N Nárožní 26600/9a, 158 00 Praha 5
B ALÁŘ BAKA ŘSK KÁ PR RÁCE E
K KOMUN NIKACE E A LID DSKÉ ZDROJ Z JE
V Vysoká škola ekonomie a managementtu w.vsem.cz
[email protected] / www
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 NÁZEV BAKALÁŘSKÉ PRÁCE/TITLE OF THESIS
Výběr pracovníků ve společnosti Škoda Auto a.s.
TERMÍN UKONČENÍ STUDIA A OBHAJOBA (MĚSÍC/ROK)
Červen/2015
JMÉNO A PŘÍJMENÍ / STUDIJNÍ SKUPINA
Anděla Hromádková / KLZ 06
JMÉNO VEDOUCÍHO BAKALÁŘSKÉ PRÁCE
Ing. Helena Smolová, Ph.D.
PROHLÁŠENÍ STUDENTA Odevzdáním této práce prohlašuji, že jsem zadanou bakalářskou práci na uvedené téma vypracovala samostatně a že jsem ke zpracování této bakalářské práce použila pouze literární prameny v práci uvedené. Jsem si vědoma skutečnosti, že tato práce bude v souladu s § 47b zák. o vysokých školách zveřejněna, a souhlasím s tím, aby k takovému zveřejnění bez ohledu na výsledek obhajoby práce došlo. Prohlašuji, že informace, které jsem v práci užila, pocházejí z legálních zdrojů, tj. že zejména nejde o předmět státního, služebního či obchodního tajemství či o jiné důvěrné informace, k jejichž použití v práci, popř. k jejichž následné publikaci v souvislosti s předpokládanou veřejnou prezentací práce, nemám potřebné oprávnění. Datum a místo:
30. dubna 2015, Strančice.
PODĚKOVÁNÍ Ráda bych tímto poděkovala vedoucí bakalářské práce, za metodické vedení a odborné konzultace, které mi poskytla při zpracování mé bakalářské práce.
Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 SOUHRN 1.
Cíl práce: Hlavním cílem této bakalářské práce je zpracovat téma procesů získávání, především pak výběru pracovníků a provést podrobný průzkum a rozbor obou zmíněných procesů ve společnosti Škoda Auto a.s.
2.
Výzkumné metody: Protože se v práci jedná zejména o zjišťování skutečných praktických postupů, které pro získávání a výběr pracovníků aplikuje společnost Škoda Auto a.s., jsou převažujícími metodami práce rozbor, šetření a vlastní syntéza, provedená na základě získaných informací.
3.
Výsledky výzkumu/práce: Z praktické části práce vyplývá, že společnost Škoda Auto a.s. věnuje procesu získávání a výběru pracovníků velkou pozornost, která odráží fakt, že si je vědoma významu těchto procesů pro to, aby mohly být naplňovány hlavní cíle společnosti. K procesům se ve společnosti Škoda Auto a.s. přistupuje strategicky a systematicky, což je umožněno mimo jiné využíváním elektronického zpracovávání těchto procesů.
4.
Závěry a doporučení: Společnost Škoda Auto a.s. má velmi propracovaný systém získávání i výběru pracovníků. Společnost aplikuje v rámci těchto procesů postupy, které se opírají o dobré znalosti teoretické problematiky vybraných kapitol řízení lidských zdrojů. Dílčí rezervy lze spatřit v hlášení volného pracovního místa, které není zpracováváno elektronicky, ve zbytečném zdvojování údajů uvedených současně ve strukturovaném životopise a v elektronickém dotazníku uchazeče, v časové náročnosti a rigiditě výběrového procesu. KLÍČOVÁ SLOVA Získávání pracovníků, výběr pracovníků, Škoda Auto a.s., nábor, lidské zdroje.
Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 SUMMARY 1.
Main objective: This thesis focuses on the process of employee recruitment and describes this process at Škoda Auto company based on a detailed research and analysis.
2.
Research methods: This thesis is based mainly on research of actual employee recruitment practices applied by the Škoda Auto company. Basic research methods used in this thesis are therefore analysis, survey and synthesis, performed on a set of data obtained directly from the company.
3.
Result of research: The analytical part of this thesis shows that Škoda Auto pays a lot of attention to the process of employee recruitment. It reflects the fact that the company recognizes the importance of recruitment in fulfilling the main objectives of the company. Škoda Auto handles the recruitment process both strategically and systematically, which is enabled by electronic processing of employee recruitment.
4.
Conclusions and recommendation: Škoda Auto uses a very sophisticated employee recruitment process. The company uses procedures that are built on good theoretical knowledge of human resources management. Improvement opportunities exist in registering vacant positions that are not processed electronically, in unnecessary duplication of information included both in the CV and in an electronic questionnaire, and in the long duration and rigidity of the recruitment process.
KEYWORDS Employee recruitment, Škoda Auto, human resources.
JEL CLASSIFICATION J24 – Human Capital, Skills, Occupational Choice, Labor Productivity. O15 – Human Resources, Human Development, Income Distribution, Migration.
Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
9\VRNiãNRODekonomie a managementu 1iURåQtD3UDKD
=$'È1Ë%$.$/Èě6.e 35È&( -PpQRDSĜtMPHQt
$QGČOD+URPiGNRYi
6WXGLMQtSURJUDP
Ekonomika a management (Bc.)
6WXGLMQtRERU
.RPXQLNDFHDOLGVNp]GURMH
6WXGLMQtVkupina:
KLZ 06
1i]HY%3
9êEČU SUDFRYQtNĤYHVSROHþQRVWLâNRGD$XWRDV
=iVDG\SURY\SUDFRYiQt 1. ÒYRG VWUXþQiRVQRYD 2. Teoreticko-PHWRGRORJLFNiþiVWSUiFH SUiFH 2.1 3HUVRQiOQtĜt]HQt 2.2 =tVNiYiQt]DPČVWQDQFĤ 2.3 9êEČU]DPČVWQDQFĤ 2.4 Metodika 3. PUDNWLFNiþiVWSUiFH 3.1 3ĜHGVWDYHQt]YROHQpVSROHþQRVWL 3.2 =tVNiYiQt]DPČVWQDQFĤ 3.3 0HWRG\YêEČUXSUDFRYQtNĤ 3.4 =KRGQRFHQtYêEČURYpKRSURFHVX 3.5 1iYUK\QD]OHSãHQt 4. =iYČU Seznam literatury: x ARMSTRONG, M. ět]HQtOLGVNêFK]GURMĤ. 1. vyd. Praha : (DOHVSRĖ]GURMH) Grada, 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. x '92ěÈ.29È=HWDO0DQDJHPHQWOLGVNêFK]GURMĤ. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, 2007. 485 s. ISBN 978-807263-646-4. x KOLMAN, L. 9êEČU ]DPČVWQDQFĤ=NRXãN\, testy, rozhovory. 1. vyd. Praha : Linde, 2004. 175 s. ISBN 8086131-53-X. x .2/0$1/&+é/29È+*/26Ë.29È=0,&+È/(. P. 9êEČU ]DPČVWQDQFĤ : Metody a postupy. 1. vyd. Praha : Linde, 2010. 238 s. ISBN 978-80-7201-810-9. x KOUBEK, J. $%&SUDNWLFNpSHUVRQDOLVWLN\. Praha : Linde, 2000. 400 s. ISBN 80-86131-25-4. Harmonogram x =SUDFRYiQtFtOĤDPHWRGLN\GR31.01.2015 x =SUDFRYiQtWHRUHWLFNpþiVWLGR x =SUDFRYiQtYêVOHGNĤGR31.03.2015 x )LQiOQtYHU]HGR30.04.2015 VedouctSUiFH: ,QJ+HOHQD6PRORYi3K.D.
3URI,QJ0LODQäiN&6F rektor
V Praze dne 23.1.2015
Milan Žák
Digitálnǔ podepsal Milan Žák DN: c=CZ, cn=Milan Žák, o=Vysoká škola ekonomie a managementu, o.p.s.,
[email protected], serialNumber=ICA 10107655 Datum: 2015.01.23 15:10:59 +01'00'
1
Úvod.................................................................................................... 1
2
Teoreticko-metodologická část ........................................................ 3
2.1
Personální řízení ............................................................................................. 3
2.2
Získávání pracovníků ..................................................................................... 4
2.2.1
Vnitřní a vnější podmínky získávání ........................................................... 5
2.2.2
Jednotlivé kroky procesu získávání pracovníků. ......................................... 5
2.3
Výběr pracovníků ........................................................................................... 9
2.3.1
Definice výběru............................................................................................ 9
2.3.2
Příprava výběru .......................................................................................... 10
2.3.3
Metody výběru ........................................................................................... 10
2.4
3 3.1
Cíl práce a metodika..................................................................................... 17
Analyticko-praktická část .............................................................. 19 Představení společnosti Škoda Auto a.s...................................................... 19
3.1.1
Historie společnosti Škoda Auto a.s. ......................................................... 19
3.1.2
Škoda auto jako zaměstnavatel .................................................................. 20
3.1.3
Současnost společnosti Škoda Auto a.s. .................................................... 22
3.2
Získávání pracovníků ................................................................................... 22
3.2.1
Popis pracovního místa .............................................................................. 22
3.2.2
Hlášení volného pracovního místa ............................................................. 23
3.2.3
Identifikace potenciálních zdrojů uchazečů ............................................... 23
3.2.4
Metody získávání uchazečů ....................................................................... 24
3.2.5
Požadované dokumenty od uchazečů ........................................................ 25
3.2.6
Shromažďování dokumentů a informací od uchazečů............................... 25
3.2.7
Shrnutí procesu získávání uchazečů .......................................................... 25
3.3
Předselekce a výběr zaměstnanců ............................................................... 26
3.3.1
Design výběrového řízení - SLA ............................................................... 27
3.3.2
Předselekce uchazečů ................................................................................ 27
3.3.3
Výběrový proces ........................................................................................ 28
3.4
Hodnocení procesu získávání a výběru pracovníků .................................. 34
3.5
Shrnutí a možná zlepšení ............................................................................. 35
4
Závěr ................................................................................................ 38 Literatura Přílohy
Seznam tabulek: Tabulka 1 Vývoj počtu zaměstnanců Škoda Auto a.s. za posledních 10 let ................... 21 Tabulka 2 Porovnání validity metod výběru podle M. Smithe ..........................................I Tabulka 3 Porovnání validity metod výběru podle F. Smidta ...........................................I Tabulka 4 Základní výsledky společnosti Škoda Auto a.s. za posledních 10 let ............ III Tabulka 5 Celosvětová výroba společnosti Škoda Auto a.s. ........................................ VII Tabulka 6 Dodávky vozů Škoda Auto a.s. podle trhů ................................................. VIII Tabulka 7 Dodávky vozů Škoda Auto a.s. podle regionů ............................................ VIII Tabulka 8 Dodávky vozů Škoda Auto a.s. podle modelů ............................................... IX Tabulka 9 Jednotlivé kroky procesu výběru dle skupin uchazečů a dle typu pozice.... XX Seznam obrázků: Obrázek 1 Milníky v historii společnosti Škoda Auto a.s................................................ II Obrázek 2 Vývoj designu loga společnosti Škoda Auto a.s............................................. II Obrázek 3 Organizační struktura společnosti Škoda Auto a.s. (2 stránky) ..................... IV Obrázek 4 Vlastnická struktura společnosti Šoda Auto a.s. ........................................... VI Obrázek 5 Popis pracovního místa THZ (2 stránky) ...................................................... XI Obrázek 6 Hlášení volného pracovního místa (4 stránky) ........................................... XIII Obrázek 7 Ukázka inzerce volného pracovního místa v interní burze....................... XVII Obrázek 8 Zjišťování personální potřeby ................................................................. XVIII Obrázek 9 Design výběrového řízení ........................................................................... XIX Obrázek 10 Proces obsazení volného pracovního místa (2 stránky)............................ XXI Obrázek 11 Struktura personálního odděleni společnosti Škoda Auto a.s................ XXIII Obrázek 12 Schéma obecného výběrového procesu ve Škoda Auto a.s. .................. XXIV Obrázek 13 Schéma výběrového procesu Trainees ve Škoda Auto a.s .................... XXIV Obrázek 14 Příklad grafického výstupu z testu PAPI ................................................ XXV Obrázek 15 Formulář výstupu z pohovoru (2 stránky) ............................................. XXVI Obrázek 16 Záznam k uchazeči ............................................................................. XXVIII Obrázek 17 Průběh Trainee programu ve spol. Škoda Auto a.s. .............................. XXIX Obrázek 18 Formulář výstupu z pohovoru – Trainee (2 stránky) .............................. XXX Obrázek 19 Příklad hodnotící zprávy náborového procesu (3 stránky) ...................XXXII
1 Úvod Uplynulo již více jak dvacet pět let od doby, kdy se v evropských státech Východního bloku nastartovaly velké změny, způsobené pádem komunistického režimu a příchodem demokratických principů. Tyto změny transformovaly nejen společenskou sféru, ale pochopitelně i sféru politickou a ekonomickou. Některé existující, ale především ty nově vznikající podniky se musely adaptovat na tržní ekonomiku a kapitalismus. V průběhu dalších let se tak mimo jiné samozřejmě změnila i podoba přístupu k lidským zdrojům v organizacích, vzrostla jeho role pro úspěch podniku v nově vzniklém konkurenčním prostředí. Důležitost personálního managementu je v posledních dekádách navíc podtržena fenoménem globalizujícího se světa a jeho navzájem se propojujících ekonomik. Globalizace je svázána se zrychlujícím se tempem změn podnikatelského prostředí, které jsou umožněny díky aplikování nových informačních a komunikačních technologií. Takové technologie mají však také za následek, že organizace, které si na globálním trhu konkurují, mají ve své podstatě shodné podmínky a možnosti, jak získat potřebný kapitál, potřebné technologie, potřebné služby či potřebné „know-how“. Personální management a pochopení jeho významu se tak může stát jedním z těch rozdílových faktorů rozhodujících o tom, která organizace přežije a bude úspěšná v konkurenčním globálním prostředí. Měnící se vnější prostředí vyžaduje od těchto organizací neustálou analýzu vnějšího prostředí tak, aby bylo možné v takovém prostředí stanovit relevantní strategii k dosažení úspěchu a dlouhodobému přežití. Nedílnou součástí takové strategie je pak strategie personálního managementu. A co je vlastně úkolem personalistů, resp. personálních oddělení v organizaci? Jejich činnost se obecně označuje jako řízení lidských zdrojů. Na zaměstnance se pohlíží jako na lidský kapitál, který je pomocí vhodných nástrojů rozvíjen a efektivně využíván. Úkoly spojené s řízením lidských zdrojů lze shrnout do dvou základních procesů, a to analýza pracovních funkcí a řízení pracovního výkonu. Pod analýzu pracovních funkcí spadají zejména takové činnosti, jakými jsou vytváření pracovních funkcí a pracovních míst, popis pracovních funkcí a měření velikosti pracovních funkcí. Řízení pracovního výkonu pak zahrnuje veškeré personální a manažerské činnosti, které spočívají ve stanovení pracovních úkolů a vyhodnocení jejich plnění, zajištění vhodných a efektivních metod organizace práce a jejího řízení, odměňování pracovníků a jejich vzdělávání a rozvoj. Z výše uvedeného vyplývá, že personální management je komplexní multioborovou disciplínou a její zvládnutí vyžaduje od personálních manažerů porozumění mnoha aspektům řízení lidských zdrojů. Smyslem podnikání v tržní ekonomice je samozřejmě zisk a dlouhodobé udržení a efektivní fungování podniku v konkurenčním prostředí. Pro dosažení tohoto primárního cíle podnik volí svou strategii, zpravidla na základě provedení a vyhodnocení analýzy vnějšího prostředí. K naplnění své strategie potřebuje podnik mimo jiné získat a efektivně spravovat kapitál, a to jak kapitál finanční a technologický, tak kapitál lidský. Způsoby získání finančního kapitálu jsou různé, jako například úvěrové produkty, obligace či dividendy. Předmětem finančního kapitálu jsou finanční aktiva, jejichž hodnota je z ekonomického hlediska vcelku jasně měřitelná a porovnatelná. Obdobně je to i s technologickým kapitálem, jehož dostupnost díky globalizaci je víceméně shodná pro všechny hráče na trhu. S kapitálem lidským je situace jiná. Lidský kapitál nelze tak jednoduše měřit či porovnávat, protože je třeba jej chápat jako souhrn znalostí, dovedností a schopností pracovníků v podniku. Už z této
1
definice je jasné, že způsoby a principy získávání a výběru lidského kapitálu budou zcela odlišné od metod zajišťování finančního či technologického kapitálu. Řízení lidských zdrojů hraje významnou roli pro úspěch organizace. Jsou to právě lidé se svými znalostmi, schopnostmi a dovednostmi, kteří rozhodují o způsobu využívání ostatního kapitálu organizace. A je to právě personální oddělení, které má zásadní vliv na to, jakým lidským kapitálem organizace disponuje a jak efektivně jej využívá. Jedním ze stěžejních úkolů personálního oddělení je totiž pomocí procesů získávání a výběru pracovníků zajistit pro organizaci kvalitní lidský kapitál. Oba tyto procesy jsou vzájemně propojené. Jednou z podmínek toho, aby mohl být proces výběru pracovníků proveden efektivně, je to, že mu předchází správně a kvalitně realizovaný proces získávání pracovníků. Tato provázanost obou procesů se z teoretických poznání promítá do praktických postupů personálních oddělení organizací. V praxi tak není možné, ale ani účelné, oba zmiňované procesy od sebe oddělovat, proto se tato práce bude věnovat oběma zmíněným procesům s tím, že větší pozornost je věnována procesu výběru pracovníků. Tato bakalářská práce se zabývá procesem získávání, zejména pak výběru pracovníků. Práce je rozdělena do dvou celků. V teoreticko-metodologické části je obecně popsán a shrnut proces získávání i výběru pracovníků Téma je zde zpracováno obecně s odkazem na odborné zdroje, které se problematikou zabývají. Analyticko-praktická část reflektuje poznatky z teoretické části práce. Hlavním cílem této bakalářské práce je zpracovat téma procesu získávání a především výběru pracovníků a provést podrobný průzkum a rozbor těchto procesů ve společnosti Škoda Auto a.s. Získávání a výběr pracovníků jsou komplexní procesy, proto je vhodné provést rozbor těchto procesů na jednotlivé kroky, jak je zřejmé z následujících stránek této práce.
2
2 Teoreticko-metodologická část V teoretické části práce je nejprve naznačeno, jaké všechny činnosti zahrnuje personální řízení. Poté následuje obecný popis a rozbor procesu získávání pracovníků. Jsou objasněny podmínky tohoto procesu a dále jeho jednotlivé kroky. Další kapitola se věnuje procesu výběru pracovníků. Nejprve je proces definován, jsou vysvětleny samotné metody výběru a je provedeno jejich rámcové porovnání na základě validity těchto metod. Teoretická část je zakončena metodikou této práce.
2.1 Personální řízení Kociánová (2010, str. 9) identifikuje personální řízení jako oblast řízení, která se zabývá pracovníky. Autorka uvádí, že cílem personálního řízení je optimální využívání potenciálu lidí a investic do nich vložených, a to s ohledem nejen na dosahování cílů organizace, ale i s ohledem na spokojenost samotných pracovníků. Jaké úkoly má v podniku a v jeho strategii personální oddělení, vykonávající řízení lidských zdrojů? Na to odpovídá odborná literatura, např. Koubek (2007, str. 16) tak, že primárním úkolem řízení lidských zdrojů v tom nejobecnějším pojetí je sloužit tomu, aby byla samotná organizace výkonná a aby se její výkon neustále zlepšoval. Tato definice je velmi obecná, autor proto dále uvádí, že zabezpečit tento úkol lze jen neustálým zlepšováním využití všech zdrojů, kterými samotná organizace disponuje. Autor má na mysli využívání materiálních, finančních, informačních, ale i lidských zdrojů. Řízení lidských zdrojů je podle autora bezprostředně zaměřeno na neustálé zlepšování využití a neustálý rozvoj pracovních schopností lidských zdrojů. Lidské zdroje pochopitelně rozhodují i o využívání materiálních a finančních zdrojů, řízení lidských zdrojů tak zprostředkovaně rozhoduje i o zlepšování využití zbývajících zdrojů organizace. Na bedrech personálního oddělení leží celé spektrum úkolů, jejich strukturu je možné podle autora zjednodušeně shrnout do následujících bodů: • • • • •
vytváření dynamického souladu mezi počtem a strukturou pracovních úkolů a jimi tvořených pracovních míst a počtem a strukturou pracovníků v organizaci; optimální využívání pracovních sil v organizaci; formování týmů, efektivního stylu vedení lidí a zdravých mezilidských vztahů v organizaci; personální a sociální rozvoj pracovníků organizace; dodržování všech zákonů v oblasti práce, zaměstnávání lidí a lidských práv a vytváření dobré zaměstnavatelské pověsti organizace.
Na základě výše formulovaného výčtu úkolů autor jmenuje hlavní činnosti personálních oddělení organizací již konkrétněji. Jsou to vytváření a analýza pracovních míst, personální plánování, získávání, výběr a přijímání pracovníků, hodnocení pracovníků, rozmisťování (zařazování) pracovníků a ukončování pracovního poměru, odměňování, vzdělávání pracovníků, pracovní vztahy, péče o pracovníky a personální informační systém. S ohledem na téma této práce je v následujících kapitolách pozornost věnována získávání a výběru pracovníků. Tyto procesy se obecně skládají podle Armstronga (2007, str. 343) z těchto tří fází: •
definování požadavků – příprava popisů a specifikací pracovního místa, rozhodnutí o požadavcích a podmínkách zaměstnání;
3
• •
přilákání uchazečů – prozkoumání a vyhodnocení různých zdrojů uchazečů uvnitř podniku i mimo něj, inzerování, využití agentur a poradců; vybírání uchazečů – třídění žádostí, pohovory, pohovory, testování, hodnocení uchazečů, assessment centra, nabízení zaměstnání, získávání referencí, příprava pracovní smlouvy.
O důležitosti procesů získávání a výběru pracovníků se zmiňuje Koubek (2000, str. 181), který uvádí, že oba tyto procesy jsou společně klíčovou fází formování pracovní síly organizace (staffingu) a proto do značné míry rozhodují o tom, jaké pracovníky bude mít organizace k dispozici, a tím rozhodují o tom, zda realizace cílů organizace bude zajištěna potřebnou pracovní silou.
2.2 Získávání pracovníků Z předcházejícího textu je zřejmé, že proces získávání pracovníků je pouze jeden z mnoha procesů, které jsou uskutečňovány prostřednictvím personálního oddělení podniku. Spolu s výběrem pracovníků jej však lze označit za jeden z nejdůležitějších procesů řízení lidských zdrojů. Co si lze tedy pod pojmem získávání pracovníků představit a co je jeho cílem? Koubek (2007, str. 126) píše, že získávání pracovníků je činnost, jejímž cílem je zajistit to, aby volná pracovní místa v organizaci přilákala dostatečné množství odpovídajících uchazečů o tato místa, a to nejen s přiměřenými náklady, ale i v žádoucím termínu. Dále autor píše, že získávání pracovníků spočívá ve skutečnosti v rozpoznávání a vyhledávání vhodných pracovních zdrojů, dále v informování o volných pracovních místech v organizaci, v nabízení těchto volných pracovních míst, v samotném jednání s uchazeči, v získávání přiměřených informací o těchto uchazečích a v realizaci všech těchto činností po stránce organizační i administrativní. Je třeba si uvědomit, že na celém procesu získávání pracovníků se podílí dvě navzájem komunikující strany. Na jedné straně jsou to uchazeči, hledající své uplatnění a na druhé straně stojí organizace, která pro plnění svých cílů hledá odpovídající uchazeče, kteří nejenže splňují kvalifikační předpoklady a požadavky pro danou pracovní funkci, ale také, jak uvádí Koubek (2007, str. 127), jejichž individuální zájmy co nejvíce korelují se zájmy organizace a jejichž hodnoty jsou v souladu se systémem hodnot organizace i její kulturou. Podle Kociánové (2010, str. 79) je třeba komunikaci mezi oběma stranami realizovat tak, aby na nabídku místa reagoval optimální počet vhodných uchazečů, a aby se podařilo shromáždit o těchto uchazečích dostatek informací k posouzení jejich vhodnosti. Jinými slovy, efektivnost procesu získávání lze zvýšit, jak zmiňuje autorka, nalezením souladu mezi potřebami organizace a potřebami uchazeče. Podmínkou zůstává, že zaměstnavatel dokáže poskytnout realistickou představu o nabízené práci a jejich požadavcích na žadatele. Ten si pak může porovnat své pracovní priority a očekávání se skutečností. Je vhodné zmínit, že získávání pracovníků by mělo být nejen hospodárné (viz dříve uvedená definice a požadavek na přiměřené náklady) ale mělo by mít i strategický charakter. Co je tím myšleno? Koubek (2000, str. 181) to vysvětluje tak, že proces získávání usiluje nejen o získání pracovníka, který by byl způsobilý pro práci na volném pracovním místě v současné podobě, ale snaží se získat takového pracovníka, který by byl pro organizaci dlouhodobě přínosem, měl schopnosti se přizpůsobit měnícím se požadavkům a dokázal si osvojit širší dovednosti (byl flexibilní).
4
2.2.1 Vnitřní a vnější podmínky získávání Proces získávání pracovníků se odehrává v určitém prostředí a za určitých podmínek. Podmínky, které ovlivňují proces získávání pracovníků, hrají významnou roli v tom, jak bude celý proces efektivní a úspěšný. V literatuře, např. Kociánová (2010), se podmínky obecně dělí na vnější a vnitřní. Jako vnitřní podmínky se označují takové podmínky, které jsou v přímé souvislosti s nabízeným pracovním místem nebo s organizací, která dané místo nabízí. Mezi podmínky, související přímo s nabízeným pracovním místem patří podle autorky zejména povaha práce, postavení v hierarchii funkcí organizace, požadavky na pracovníka, rozsah pravomocí, povinností a odpovědností, organizace práce a pracovní doby, místo vykonávané práce, pracovní podmínky atd. Autorka pak upřesňuje, že, mezi vnitřní podmínky, které souvisejí s organizací, jež pracovní místo nabízí, pak lze zařadit zejména význam organizace a její úspěšnost, prestiž organizace, pověst organizace, úroveň a spravedlnost odměňování v porovnání s ostatními organizacemi, úroveň péče o pracovníky v porovnání s ostatními organizacemi a všeobecné zaměstnanecké výhody, možnost vzdělávání nabízeného organizací a možnosti personálního rozvoje vůbec, mezilidské vztahy a sociální klima v organizaci, umístění organizace a životní prostředí v jejím okolí aj. Naproti tomu autorka mezi vnější podmínky ovlivňující získávání pracovníků zařazuje podmínky, které jsou definovány a ovlivňovány vnějším prostředím trhu a jeho parametry či podmínkami. Jsou to především demografické podmínky, ekonomické podmínky, sociální podmínky, technologické podmínky, sídelní podmínky, politickolegislativní podmínky apod. Na rozdíl od vnitřních podmínek je organizace ovlivnit nedokáže. Proto jsou v literatuře označovány jako objektivní. Spolu s tím, jak se mění např. demografické, sociální či ekonomické aspekty trhu, mění se i jeho podmínky, které pak ovlivňují zájem a rozhodování uchazečů o nabízenou práci.
2.2.2 Jednotlivé kroky procesu získávání pracovníků. Proces získávání pracovníků, resp. jeho efektivita je dle Koubka (2007, str. 131) závislá na perfektní znalosti povahy jednotlivých pracovních míst, kterou přináší analýza pracovních míst, a na předvídání uvolňování či vytváření nových pracovních míst. Jak je zřejmé z předchozího textu, získávání pracovníků je důležitý a složitý proces, kterému je třeba věnovat patřičnou pozornost. Aby bylo jednodušší se v celém procesu lépe zorientovat, lze tento proces rozdělit do několika dílčích kroků. Od organizace, resp. jejího personálního oddělení, se očekává zajištění posloupnosti a úplnosti takových kroků, tím se organizace podle Koubka (2007, str. 131) může vyhnout časovým i jiným ztrátám a minimalizovat tak dobu, po kterou zůstává příslušné pracovní místo neobsazeno. Identifikace potřeby získávání pracovníků Potřeba získat nové pracovníky do organizace může vzniknout v souvislosti s dlouhodoběji zaměřeným personálním plánováním, ale také může vzniknout náhle či dokonce neočekávaně. Pokud personální oddělení zvládá zodpovědně plnit své činnosti, je nutnost získat nové pracovníky předvídatelná na základě procesu personálního plánování. Armstrong (2007, str. 305) uvádí, že se jedná o zabezpečení toho, že budou rozpoznány potřeby organizace, týkající se lidských zdrojů, a že budou organizací vypracovány plány pro uspokojení těchto potřeb. Dále autor píše, že se tento proces zaměřuje na kvantitativní i kvalitativní stránku potřeby lidských zdrojů. To znamená, že musí odpovídat na dvě základní otázky: kolik lidí a jaké lidi? Podrobnější rozbor procesu personálního plánování není s ohledem na omezený rozsah této práce možné uvádět.
5
Popis pracovního místa a specifikace požadavků na pracovníky K tomu, aby bylo možné jasně a odpovědně popsat dané pracovní místo a relevantně specifikovat požadavky na pracovníka, které toto pracovní místo přináší a vyžaduje, je nezbytné nejprve zpracovat dle okolností analýzu pracovních míst. Analýza pracovního místa je podle Kociánové (2010, str. 42) proces, jehož cílem je shromáždit a vyhodnotit potřebné informace o obsahu pracovního místa. Tak proces umožňuje odlišit jedno pracovní místo od jiných. Analýza pracovních míst umožňuje získání a následné zpracování informací o obsahu daného pracovního místa, o tom, v jakých souvislostech, podmínkách a okolnostech je práce na takovém pracovním místě vykonávána a jaké požadavky a specifika s sebou pracovní místo nese. Informace, se kterými analýza pracovních míst pracuje, rozděluje Koubek (2007) na dvě oblasti, a to na informace, které se týkají pracovních úkolů a podmínek a informace, které se týkají pracovníka na daném pracovním místě. Zvážení nezbytnosti obsazení pracovního místa Protože získávání uchazečů je proces, který spotřebovává finanční zdroje, je nezbytné v jeho průběhu zvážit i jiné možnosti řešení potřeby získat pracovníky. Pokud personální oddělení během zvažování takových možností dojde k závěru, že je nezbytné pro volné pracovní místo získat nového uchazeče na plný úvazek, pokračuje v dalších krocích získávání pracovníků. V případě, že se prokáže, že pro organizaci bude výhodnější danou práci zajistit jinak, např. formou částečného úvazku, bude nezbytné pozměnit parametry získávání a následného výběru pracovníků tak, aby odpovídaly nově formulovanému popisu a specifikaci požadavků pracovního místa. Výběr charakteristik popisu pracovního místa a profilu pracovníka Na základě analýzy pracovních míst, lze z obsáhlého popisu pracovního místa vybrat ty nejdůležitější informace, které mají pro proces získávání pracovníků největší váhu. Stejně tak lze ze specifikace pracovního místa uvážlivě vybrat takové požadavky, které jsou vzhledem k nabízenému místu a směrem k potenciálním uchazečům relevantní a podstatné. Právě takové informace mohou odpovídajícím způsobem posloužit k přilákání uchazečů a k jejich odpovědnému rozhodování. Jinými slovy je třeba, jak zmiňuje Koubek (2000, str. 188), rozhodnout o tom, jaké charakteristiky popisu pracovního místa jsou důležité pro to, aby poskytly uchazeči realistický obraz práce na obsazovaném pracovním místě, a jaké požadavky na pracovníka jsou natolik klíčové, že bez jejich splnění je uchazeč zcela nezpůsobilý pro výkon práce na tomto místě. Je známkou kvalitního personálního manažera, že se dokáže odpoutat od přirozené a pochopitelné vlastnosti chtít od uchazečů to nejlepší. Armstrong (2007, str. 345) to vysvětluje tak, že požadovat od uchazečů to nejlepší je přirozené, ale stanovení zbytečně vysokých požadavků na ně zvyšuje problémy s jejich přilákáním. Navíc to následně vede k nespokojenosti mezi těmi, kteří byli vybráni, protože ti pak zjišťují, že se jejich talent a schopnosti nevyužívají dle jejich očekávání. Z této formulace je také patrné, že správná formulace relevantních požadavků může rozhodovat o efektivnosti celého procesu získávání pracovníků. Identifikace potenciálních zdrojů uchazečů To, jaké pracovní místo je třeba obsadit, resp. jaké jsou požadavky na uchazeče, vyplývající ze specifikace pracovního místa, ovlivňuje mimo jiné i zdroje lidí, ve kterých je vhodné uchazeče oslovovat. Obecně lze dle odborné literatury, např. Kociánová (2010) zdroje uchazečů rozdělit na dvě skupiny, a to vnitřní a vnější. Vnitřními zdroji se rozumí potenciální uchazeči, kteří jsou již vázáni k dané organizaci a jsou již zapojeni v její organizační struktuře. Dle autorky je samotné získávání
6
uchazečů z vnitřních zdrojů méně náročné, tudíž i hospodárnější, není zapotřebí tak široký tok informací mezi uchazečem a organizací, následuje rychlejší proces adaptace. Proto by mělo být snahou personálního oddělení získávat uchazeče přednostně z vnitřních zdrojů uchazečů. Armstrong (2007, str. 349) to popisuje tak, že v první řadě je třeba uvažovat o vnitřních zdrojích uchazečů. Druhou skupinu získávání pracovníků tvoří pak vnější zdroje uchazečů. Tyto zdroje by měly připadat v úvahu až v situaci, kdy nelze zajistit dostatečný počet vhodných uchazečů z vnitřních zdrojů nebo v situaci, kdy existuje nějaký silný relevantní důvod pro získání uchazeče z vnějších zdrojů. Výhodami vnějších zdrojů jsou pochopitelně ty aspekty, které u vnitřních zdrojů znamenaly nevýhody. Např. dle Kociánové (2010, str. 84) množství uchazečů není limitováno pouze počtem pracovníků organizace. Uchazeč z vnějších zdrojů přichází do organizace „zvenku‘ a lze očekávat, že s sebou přináší i jiný pohled a nadhled na problematiku nabízeného pracovního místa, protože na rozdíl od uchazeče z vnitřních zdrojů není svázán a omezen prostředím, do kterého teprve vstupuje. Volba metod získávání Předcházející kroky celého procesu získávání pracovníků se zohledňují při rozhodování, jakou metodu získávání je vhodné použít. Pochopitelně je třeba zohlednit finanční a časovou náročnost zvolené metody tak, aby odpovídala možnostem a potřebám organizace. Volba metody podle Koubka (2007, str. 135) odráží to, že je třeba vhodným lidem dát na vědomí samotnou existenci volných pracovních míst v organizaci a nalákat je k tomu, aby o tato místa projevili zájem. Personální oddělení má na výběr ze široké palety metod získávání pracovníků. Tento proces by měl být součástí externího personálního marketingu, jehož smyslem a cílem je podle Kociánové (2010, str. 89) v podstatě vytváření a rozvoj dobré pověsti organizace na trhu. Obecně lze výčet metod získávání pracovníků podle Koubka (2007) a podle Němce, Bucmana, Šikýře (2008) shrnout do následujících položek: • • • • • • • • •
uchazeči se nabízejí sami. (tzv. spontánní uchazeči); doporučení současného pracovníka organizace; přímé oslovení vyhlédnutého jedince; vývěsky v organizaci i mimo ni; inzerce v médiích; spolupráce se vzdělávacími institucemi (školami); spolupráce s úřady práce; využívání služeb personálních agentur; využívání služeb počítačové sítě Internet (e-recruitment).
Úkolem personálního oddělení je zvolit, případně zkombinovat metody tak, aby byl efektivně naplněn smysl získávání pracovníků, tedy, jak uvádí Koubek (2007, str. 126), správně zvolenými metodami zabezpečit, aby volná pracovní místa v organizaci přilákala dostatečné množství odpovídajících uchazečů o tato místa, a to s přiměřenými náklady a v žádoucím termínu. Volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů Jak zmiňuje Koubek (2000, str. 200), volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů může výrazným způsobem ovlivnit úspěšnost pozdějšího výběru pracovníků. Typ specificky požadovaných dokumentů se může lišit pro různá nabízená pracovní místa a souvisí s požadavky, které jsou na dané pracovní místo vázané. Struktura některých dokumentů je daná institucemi, které takové dokumenty vydávají a spravují (např. doklady o vzdělání, výpis z rejstříku trestů apod.), ale některé dokumenty a jejich
7
obsah či dokonce strukturu vytváří samotný uchazeč. Dotazník organizace je dokumentem, o jehož užití a podobě si rozhoduje organizace sama. Pokud tento dokument v rámci získávání a výběru organizace používá, pak je vyžadován od všech uchazečů. Jeho podobu a strukturu si pro své účely určuje každá organizace, nebo si jej nechává odborně navrhnout. A jak takový dotazník organizace vypadá? Na tuto otázku odpovídá Koubek (2000, str. 202) tak, v podstatě existují dvě základní formy: dotazník jednoduchý, umožňující uvést pouze holá fakta, a dotazník otevřený, umožňující uchazeči popsat obecněji některé skutečnosti, zaujmout postoje či vyjádřit své názory na některé otázky. Dokumentem, který bývá vyžadován téměř bezvýhradně pro každé nabízené pracovní místo, je pak životopis. Je to dokument, ve kterém se očekává, že uchazeč souhrnně uvede svá biodata, jejichž jednotlivé položky dle Armstronga (2007, str. 360) tvoří demografické znaky (pohlaví, věk, rodinný stav), vzdělání a odborná kvalifikace, přehled dosavadního zaměstnání a pracovních zkušeností, mimopracovní funkce, koníčky, volnočasové aktivity a motivace týkající se kariéry a práce. V praxi existují dva směry, jakým způsobem životopisy psát nebo od uchazečů požadovat. Struktura volného životopisu je zcela ponechána na uchazečovi, jeho invenci a schopnostech. Oproti tomu strukturovaný životopis má strukturu a podobu formuláře. Uchazeč při jeho vyplňování uvádí data roztříděná a uspořádaná tak, jak od něj formulář vyžaduje. Průvodní dopis je dokumentem, kde, jak uvádí Kociánová (2010, str. 100), se uchazeč snaží objasnit důvody, proč má o nabízené pracovní místo zájem a měl by v něm být pravdivě zdůvodněn fakt, že uchazeč je způsobilý vykonávat práci na nabízeném pracovním místě. Formulace nabídky zaměstnání Správně formulovaná nabídka dle Koubka (2007, str. 147) vychází z toho, o jaké nabízené pracovní místo se jedná, tedy jaký je popis a specifikace požadavků pracovního místa. Dále je dle autora třeba při formulaci nabídky zohlednit to, do jakých zdrojů uchazečů má být nabídka zacílena a jaké metody a dokumenty budou v průběhu procesu získávání pracovníků použity. Dobře formulovaná nabídka by měla splnit hlavní cíl získávání pracovníků, tím je snaha oslovit a přilákat dostatečný počet vhodných adeptů pro nabízené pracovní místo. Dle Němce, Bucmana, Šikýře (2008, str. 101) je účelem dát uchazečům jasnou představu o podmínkách a požadavcích obsazovaného pracovního místa a zároveň ji sdělit podmínky, za jakých se mohou o zaměstnání ucházet. Uveřejnění nabídky zaměstnání Následujícím krokem procesu získávání pracovníků je uveřejnění nabídky zaměstnání. Všechny jednotlivé kroky, které byly popsány výše, byly prováděny mimo jiné proto, aby bylo vůbec možné relevantním způsobem samotnou nabídku sestavit a formulovat. Vlastní uveřejnění nabídky zaměstnání je determinováno tím, jaké metody získávání pracovníků mají byt užity a z jakých zdrojů se budou uchazeči profilovat. Pro efektivnější správu nabídek a možnost vyhodnocení jejich úspěšnosti je vhodné nabídky evidovat a přiřazovat k nim údaje zpětné vazby. Shromažďování dokumentů a informací od uchazečů a jednání s nimi Tento krok s sebou přináší pro personální oddělení obvykle značnou administrativní a časovou zátěž. Míra takové zátěže závisí na množství lidí, které se podařilo pro nabízenou funkci přilákat. Předpokládá se, že v rámci tohoto kroku bude nezbytné od některých uchazečů vyžádat doplnění chybějících údajů či dokumentů, nebo jim pomoci při jejich sestavování a kompletaci. V průběhu komunikace s uchazeči by se měli pracovníci personálního oddělení snažit s nimi jednat vstřícně. Pokud se podaří údaje
8
a dokumenty získat v potřebném formátu a rozsahu, usnadňuje to jejich následné systematické třídění a porovnávání. Předvýběr uchazečů na základě předložených dokumentů a informací Pokud je ukončen proces shromažďování dokumentů a informací od uchazečů, je možné ze strany personálního oddělení provést porovnání, zda uchazeči a jejich znalosti, dovednosti a schopnosti odpovídají požadavkům, které byly v rámci popisu a specifikace požadavků nabízeného pracovního místa formulovány. Analýza materiálů má podle Dvořákové (2007, str. 138) napovědět zda je uchazeč způsobilý vykonávat nabízenou práci, zda zapadne do budoucího pracovního kolektivu a jaká je uchazečova pracovní motivace a jeho zájem o nabízenou práci. Tak je možné jednotlivé uchazeče rozdělit na velmi vhodné, vhodné a nevhodné. Sestavení seznamu uchazečů, kteří by měli být pozváni k výběru Posledním krokem celého výše popisovaného procesu získávání pracovníků, je sestavení seznamu uchazečů, se kterými je následně zahájen proces výběru pracovníků. Během procesu získávání pracovníků nejsou jednotliví uchazeči vzájemně porovnáváni. Pouze se hodnotí jejich způsobilost pro obsazení nabízeného pracovního místa a splnění požadavků, které jsou v souvislosti s tímto pracovním místem na uchazeče kladeny. Porovnávání uchazečů mezi sebou je úkolem procesu výběru pracovníků, který je popsán v následujících kapitolách.
2.3 Výběr pracovníků Lidský kapitál, jeho klíčové vlastnosti (znalosti, dovednosti, schopnosti apod.) a efektivita jeho řízení se společně značnou měrou podílí na tom, jak a zda vůbec organizace dokáže pomocí aplikovaných strategií naplňovat své cíle. Proto je nezbytné procesu výběru pracovníků ze strany organizace věnovat dostatečnou pozornost a porozumět a překonat úskalí, která tento proces obnáší.
2.3.1 Definice výběru Proces výběru pracovníků se v odborné literatuře definuje různými způsoby, ale všechny definice mají ve své podstatě stejný základ. Koubek (2007, str. 166) uvádí, že úkolem výběru pracovníků je jasně rozpoznat, který z uchazečů o zaměstnání, shromážděných během procesu získávání pracovníků a předvýběru, bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat požadavkům obsazovaného pracovního místa a přispěje k vytváření dobrých mezilidských vztahů v pracovním týmu, akceptuje hodnoty organizace, přispěje k vytváření žádoucí týmové a organizační struktury, je dostatečně flexibilní a má rozvojový potenciál pro to, aby se dokázal přizpůsobit předpokládaným změnám. Stejně tak, jako u procesu získávání pracovníků, i zde platí, že při realizaci tohoto procesu se zohledňuje finanční a časová náročnost, která vyplývá z možností organizace a měla by také odrážet to, jaký přínos a důležitost pro organizaci se od uchazeče předpokládají. A také zde platí, že procesu výběru pracovníků se účastní dvě strany, a to organizace na jedné straně a uchazeči na druhé. Za úspěšný výběr, který je předpokladem vzniku spokojeného vztahu organizace a pracovníka, pak lze označit takový výběr, kdy se podaří najít mezi zájmy obou stran shodu a rovnováhu. Kociánová (2010, str. 94) definuje úkoly výběru pracovníků jako posouzení předpokladů získaných uchazečů s nároky obsazovaného pracovního místa. Autorka dále uvádí, že proces výběru je strategickou personální činností, protože přímo ovlivňuje kvalitu pracovníků organizace.
9
2.3.2 Příprava výběru Před zahájením samotného výběru pracovníků je však třeba učinit některé důležité kroky, které celý proces výběru pracovníků a jeho efektivitu zásadně ovlivní. Koubek (2007) podmiňuje přípravu výběrového procesu výběrem kritérií hodnocení uchazečů a výběrem metod tohoto hodnocení, tj. metod výběru. Kritéria hodnocení i použité metody musejí být podle autora pochopitelně přiměřené obsazovanému pracovnímu místu, povaze práce na něm a jí odpovídajícím požadavkům na pracovníka. Autor upřesňuje, že příprava na výběrový proces zahrnuje následující kroky: • • • •
stanovit požadavky na odbornou způsobilost pracovníka a následně stanovit, jak se tato způsobilost bude u uchazeče posuzovat; stanovit kritéria pracovního výkonu a následně stanovit, jaké faktory budou použity k předvídání úspěšného výkonu práce uchazeče (prediktory úspěšného výkonu).; stanovit kritéria žádoucích rysů osobnosti pracovníka a následně stanovit, jaké faktory a metody budou použity ke zjišťování a předvídání charakteristik osobnosti uchazeče; získat objektivní, dostatečně podrobné, věrohodné a přiměřené informace, které poskytnou odpovědi na otázky, zda uchazeč nabízenou práci vykonávat chce, může a zda zapadne do pracovního prostředí organizace.
Koubek (2000, str. 226) dále uvádí, že je třeba porozumět validitě a spolehlivosti jednotlivých faktorů používaných k předvídání úspěšného výkonu práce (prediktorů) a na nich založených metod výběru pracovníků. Kociánová (2010, str. 97) tento problém definuje jako problém platnosti a spolehlivosti prediktorů úspěšného výkonu a na nich založených metod výběru. Dle autorky lze validitu prediktorů lze chápat jako míru, v jaké daný prediktor předpovídá úspěšný pracovní výkon. Termín je možné pro lepší porozumění přeložit jako platnost, vhodnost nebo přiměřenost zvoleného prediktoru. Spolehlivost prediktorů je pak dle autorky určována tím, v jaké míře metoda výběru či daný prediktor zajišťuje i při opakovaném použití shodné výsledky u shodného uchazeče za předpokladu shodných podmínek. Je zřejmé, že hlavním úkolem výběru je vzájemně porovnat schopnosti (kompetence) uchazeče s tím, jaké jsou na uchazeče kladeny požadavky a jaká je vhodnost uchazeče pro nabízené pracovní místo. Jaká kritéria jsou pro výběr uchazeče vhodná a v praxi také používaná? Podle Armstronga (2007, str. 346) lze aplikovat např. jeden z následujících tradičních systémů klasifikace. Sedmibodový model, který se soustřeďuje na tyto vlastnosti uchazeče: fyzické vlastnosti, vědomosti a dovednosti, všeobecná inteligence, zvláštní schopnosti, zájmy, dispozice (sklony), okolnosti (zázemí). Pětibodový model, je zaměřen na následující body: vliv na ostatní, získaná kvalifikace, vrozené schopnosti, motivace, emocionální ustrojení. Oba výše uvedené modely se označují jako modely tradiční. V dnešní době se spíše používá model, který se opírá o kompetence (schopnosti) uchazeče. Autor vysvětluje, že tento přístup založený na schopnostech, se orientuje spíše na samotnou osobu než na práci. Východiskem je tak dle autora nikoliv analýza prací (pracovních míst), ale analýza lidí včetně toho, jaké jejich vlastnosti zásadně ovlivňují jejich efektivní a špičkový výkon.
2.3.3 Metody výběru K čemu slouží metody výběru a jaká z metod je nejlepší? Na obě otázky odpovídá Kociánová (2010, str. 98) tak, že smyslem metod výběru pracovníků je posoudit jednotlivé uchazeče a porovnat je s nároky obsazovaného pracovního místa. Jejich cílem
10
je umět dospět k rozhodnutí, který z uchazečů je pro danou pozici nejvhodnější. A jaká z používaných metod je nejlepší? Autorka přiznává, že k výběru pracovníků existuje sice řada metod, avšak žádná z nich nemůže naprosto spolehlivě zaručit úspěšnost vybraného pracovníka v jeho budoucí práci. To znamená, že žádná universální a nejlepší metoda výběru pracovníků neexistuje, a proto se v praxi osvědčuje kombinace více metod. Z toho vyplývá, že ani ta nejlépe zvolená a správně provedená metoda výběru (dokonce ani jejich kombinace) neposkytuje jistotu, že uchazeč, který bude takovou metodou (či kombinací metod) vybrán, se stane úspěšným pracovníkem, splňujícím všechny požadavky na pracovní výkon a na osobnostní charakteristiku. Při výběru pracovníků se postupuje zpravidla v několika po sobě jdoucích krocích. Ty Koubek (2000, str. 229) řadí následovně: • • • • • • • • •
zkoumání dotazníků a jiných dokumentů předložených uchazečem; zkoumání životopisů; předběžný pohovor, mající doplnit některé skutečnosti obsažené v dotazníku a písemných dokumentech (pokud nebyl uskutečněn již během získávání pracovníků, např. ještě před uskutečněním předvýběru); testování uchazečů pomocí tzv. testů pracovní způsobilostí nebo pomocí tzv. Assessment Center (diagnostický program); výběrový pohovor (interview); zkoumání referencí; lékařské vyšetření (pokud je potřebné); rozhodnutí o výběru konkrétního uchazeče; informování uchazečů o rozhodnutí.
Společným jmenovatelem výběrových metod je požadavek, aby vlastní metody výběru pracovníků byly, jak uvádějí Němec Bucman, Šikýř (2008, str. 105) srozumitelné, validní, spolehlivé a nediskriminující. Analýza dokumentace uchazečů V rámci procesu získávání pracovníků jsou od uchazečů vyžadovány dokumenty, kterými uchazeč oslovuje organizaci. Obvykle se jedná o doklady o vzdělání, doklady o dosavadní praxi, životopis, dotazník organizace, hodnocení z předchozích pracovišť, výpis z rejstříku trestů, lékařská dokumentace a průvodní dopis. Kociánová (2010, str. 99) doplňuje, že předloženými dokumenty uchazeč oslovuje zaměstnavatele, a tak jsou tyto dokumenty zdrojem informací o základních předpokladech uchazeče pro nabízené místo. Při analýze dokumentů je však nezbytné mít na paměti, že uchazeči mohou mít snahu do dokumentů úmyslně vnášet nepřesnosti, či dokonce některé skutečnosti úmyslně zamlčovat tak, aby se ukázali v lepším světle. Protože životopis je dokument, který se během získávání a výběru pracovníků od uchazečů vyžaduje prakticky vždy, dá se označit analýza životopisu jako velmi častý a univerzální metoda výběru, kterou je však doporučeno kombinovat ještě s dalšími metodami. Analýza životopisu se dle Koubka (2007, str. 175) zaměřuje především na údaje o uchazečovi, týkající se jeho vzdělání a dosavadní praxe. Strukturovaný životopis umožňuje data získaná od uchazečů relativně snadno systematicky analyzovat, třídit a porovnávat, naproti tomu životopis volný do značné míry ukazuje, jaké jsou schopnosti uchazeče formulovat a obhajovat vlastní myšlenky a postoje. Dotazník organizace, resp. jeho podobu a strukturu si pro své účely určuje každá organizace s ohledem na složitost a důležitost nabízeného pracovního místa. Kociánová (2010, str. 100) přibližuje obsah dokumentu. Dle autorky zpravidla obsahuje identifikační údaje uchazeče, přehled jeho vzdělání
11
a dalšího odborného vzdělávání (odborné kurzy), jazykové znalosti a schopnosti a dovednosti. Součástí dotazníků je podle autorky dále přehled dosavadních zaměstnání. Za předpokladu, že organizace takový dotazník používá, lze data z něj od jednotlivých uchazečů snadno systematicky třídit. Je ale třeba zmínit fakt, že příprava dotazníku je náročná a dotazník některé stránky uchazeče neodkrývá a je neosobní. Průvodní dopis je pak dokumentem, kde se hodnotí důvody, proč má uchazeč o nabízené pracovní místo zájem. Reference K hodnocení uchazeče mohou posloužit i reference o uchazečovi z jeho předchozích pracovišť, a to v písemné nebo i ústní podobě. Kociánová (2010, str. 100) rozděluje reference na psané a ústní. Psané reference či pracovní posudky bývají obvykle považovány za spolehlivější, protože se předpokládá, že jejich písemná forma je závaznější. Ústní reference naopak bývají podle autorky považovány za cennější, protože mohou poskytovat více informací v odpovědích na otázky. Za referenci lze považovat i pracovní posudek, který, jak zmiňuje Koubek (2000, str. 248), shrnuje poznatky či názor organizace na schopnosti, osobnost, pracovní výsledky, a pracovní a sociální chování daného jedince. Jeho úroveň, validitu a spolehlivost však zásadně ovlivňuje prostředí té organizace, která posudek zpracovává, proto hrozí reálné riziko, že může být zpracován subjektivně. To ale platí i pro jiné písemné či ústní reference. Výběrové pohovory Koubek (2000, str. 237) zmiňuje, že pohovor je nejpoužívanější a podle názoru většiny teoretiků i praktiků nejvhodnější metodou výběru pracovníků. Nezbytnou podmínkou pro zvýšení úspěšnosti a efektivity pohovoru však zůstává podle autora požadavek, aby byl důkladně připraven a správně veden, to znamená, aby byly jeho přípravou a vedením pověřeny dostatečně zkušené a proškolené osoby s odpovídajícími schopnostmi. Výběrový pohovor je podle Armstronga (2007, str. 367) prostředek, kterým se personální oddělení snaží získat a analyzovat údaje o uchazečovi tak, aby bylo možné předpovědět jeho potenciální pracovní výkon, a to s co možná největší mírou validity a spolehlivosti. Jinými slovy, podle autora jde o to získat odpovědi na otázky, zda uchazeč nabízenou práci vykonávat chce, může a zda zapadne do pracovního prostředí organizace. Podle toho, kolik lidí a v jakém složení se pohovoru účastní, je možné pohovory rozdělit na následující typy. Pohovor „1+1“ znamená, jak vysvětluje nap. Koubek (2007, str. 179), že se jej spolu s uchazečem účastní jeden zástupce organizace, která nabízí pracovní místo. Obvykle to bývá přímý nadřízený pracovník potencionálního pracovníka. Pohovor před výběrovou komisí je autorem popsán jako pohovor, kterého se na jedné straně účastní uchazeč a na druhé straně více zástupců organizace. Těmi bývají zpravidla bezprostřední přímý nadřízený pracovník potencionálního uchazeče, dále psycholog a personalista. Smyslem takového složení výběrové komise je vytvořit skupinu, která zná dobře nabízené pracovní místo a jeho požadavky a která umí posoudit uchazeče stránce odborné i osobnostní. Pro úplnost autor zmiňuje skupinový pohovor. Tak se označuje hromadný pohovor, kterého se naráz účastní více uchazečů. Podle obsahu a průběhu se rozeznávají v odborné literatuře, např. Kociánová (2010, str. 102) následující formy pohovoru. Nestrukturovaný (též volný) pohovor probíhá dle autorky tak, že dopředu nejsou připraveny konkrétní otázky a obsah je upřesňován a tvořen v průběhu samotného pohovoru. Příprava na takový pohovor ze strany organizace je sice méně náročná, o to náročnější je však systematicky analyzovat
12
a vzájemně porovnávat informace získané volným pohovorem od jednotlivých uchazečů. Strukturovaný pohovor je oproti tomu pečlivě připraven dopředu, jak uvádí autorka. To znamená, že dopředu je stanoven obsah i pořadí otázek a délka pohovoru. Díky takové přípravě je zajištěno, že všem uchazečům o nabízené pracovní místo jsou položeny shodné otázky, a to usnadňuje následné zpracování a porovnávání výsledků pohovorů. Existuje i forma polostrukturovaného pohovoru, která se snaží kombinovat obě výše popisované formy a spojit jejich výhody. Polostrukturovaný pohovor je autorkou objasněn jako pohovor, který se skládá ze dvou částí, ta strukturovaná obsahuje předem připravené otázky a obsah, ta volná pak umožňuje poznat osobnost uchazeče. Aby byl polostrukturovaný pohovor efektivní, vyžaduje to od toho, kdo jej povede, pečlivou přípravu a perfektní schopnosti a znalosti. Výběrové pohovory lze kategorizovat i podle jiného parametru, než je obsah či forma pohovoru. Takovým parametrem je např. styl pohovoru. Podle stylu pohovoru rozlišuje např. Kolman (2010, str. 181) pohovory na situační, povahopisný, stresový a behaviorální pohovor. Znakem situačního pohovoru je snaha simulovat a přiblížit se reálným situacím, které s sebou nabízené pracovní místo přináší. Uchazeč je v rámci možností zasazen do situace, která napodobuje reálné podmínky a prostředí pracovního místa. Cílem povahopisného pohovoru je snaha získat co nejvíce charakteristik uchazeče, na základě kterých lze efektivně odhadnout povahu a osobnost uchazeče. Takto získaný profil uchazeče se pak porovnává s požadavky, vyplývajícími z popisu a specifikace pracovního místa. Hlavními body takového pohovoru se dle Armstronga (2007, str. 375) stávají znalosti, dovednosti, odbornost, osobní kvality a absolvované vzdělání uchazeče. Kolman (2010, str. 182) pak vysvětluje, že stresový pohovor je založen na ustavičném proudu obtížných, někdy i velmi osobních otázek, otázek formulovaných negativně a dokonce úskoků, které mají za úkol uchazeče vyvést z rovnováhy a udržovat jej pod stálým psychickým tlakem. Behaviorální pohovor je charakterizován snahou získat o uchazečovi co nejvíce informací, vztahujících se k jeho zkušenostem, schopnostem a dovednostem, které si přivlastnil a uplatňoval v předcházejících zaměstnáních, a které jsou potřebné k úspěšnému pracovnímu výkonu na nabízené pracovní pozici. Armstrong (2007, str. 376) totiž předpokládá, že informace o dosavadním pracovním výkonu a chování jsou velmi vhodným prediktorem budoucího výkonu a chování. Kolman (2010, str. 189) definuje přístup, který tvrdí, že to, co je zpravidla potřebné pro úspěšný pracovní výkon, lze shrnout do tří okruhů. Prvním z nich je schopnost uchazeče danou práci vykonávat, druhým z nich je ochota danou práci vykonávat, posledním okruhem je pak spolupráce. Obecně lze konstatovat, že pohovor je vlastně konverzace (interview) mezi dvěma stranami, během které se obě strany navzájem poznávají a paleta otázek a postupů, které lze během pohovoru použít, je velmi pestrá, proto je vhodné si otázky a jejich použití roztřídit do jednotlivých skupin, např. dle Kolmana (2010). Uzavřené (konkretizující) otázky předpokládají jednoznačnou a jednoduchou odpověď, zpravidla formou „Ano“ nebo „Ne“, případně nějakou odpověď, kterou uchazeč vybere ze stanovených možností. Otevřené otázky předpokládají, že na ně uchazeč bude odpovídat volně a využije tak poskytnutý prostor pro to, aby se rozhovořil. Otázky týkající se dřívějších výsledků pátrají po tom, jakého pracovního výkonu dosahoval uchazeč v předchozím pracovním životě. Tyto otázky jsou velmi užitečné, protože se dá předpokládat, že budoucí pracovní výsledky budou korelovat s výsledky dřívějšími. Vyvažující otázky jsou užitečnou pomůckou pro personalistu, který je může využít k vyvážení určité tendence toho, jak na uchazeče začíná nahlížet. Typickým příkladem je tzv. „haló efekt“, kdy se uchazeč nechá ze strany uchazeče příliš
13
strhnout prvním skvělým dojmem a pod vlivem tohoto dojmu ztrácí schopnost uchazeče objektivně hodnotit. S vyvažujícími otázkami souvisí otázky potvrzující negativní rysy uchazeče. Cílem těchto otázek je si ověřit, že se případné negativní rysy uchazeče projevují ojediněle a nejsou tak rizikem pro jeho pracovní výkon. Reflexivní otázky se používají tam, kde je nezbytné zasáhnout do řízení průběhu pohovoru. Jádrem otázky je to, jak potřebuje personalista pohovor řídit, ale tuto potřebu formuluje do otázky směrem k uchazečovi. Dalším způsobem, jak lze pohovor účinně řídit, je metoda zrcadlení a ticha. Personalista při použití této metody parafrázuje výrok uchazeče a následně utichne, přičemž předpokládá, že uchazeč tento výrok rozvine a doplní. Při pohovoru se někdy používají otázky, na které je obtížné odpovědět. Tyto otázky se vyskytují například ve stresových pohovorech. Zavádějící otázky se používají tam, kde je třeba si ověřit, jak uchazeč vnímá to, co je mu sdělováno a zda si během naslouchání vytváří vlastní názor nebo pouze přikyvuje. V takové otázce je obsažen vlastní názor tazatele a respondent je nucen k potvrzení tohoto názoru. Naváděním během pohovoru se rozumí takový způsob použití formulací a otázek, které vlastně nabízejí uchazečovi návod, jaká odpověď se od něj očekává. Rozvíjení otázek umožňuje získat otázkami maximum informací i v případě málomluvného uchazeče. Dalším postupem, jak lze získat maximum informací z odpovědí uchazeče je vrstvení otázek, která znamená, že po získání určité odpovědi je položena v souvislosti s touto odpovědí další otázka. Výše popsaná metoda výběru pracovníků pomocí pohovoru je velmi rozšířená. Armstrong (2007, str. 384) pak uvádí, že jejím výstupem by měl být seznam uchazečů, který se podle schopností, dovedností a dalších informací, získaných během pohovorů, dá rozdělit na uchazeče velmi přijatelné, přijatelné, přijatelné na hranici a nepřijatelné. Personální oddělení by pak v kombinaci s jinou výběrovou metodou mělo umět rozhodnout, který z uchazečů o zaměstnání bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat požadavkům obsazovaného pracovního místa a přispěje k vytváření zdravých mezilidských vztahů v organizaci (viz definice výběru na začátku kapitoly). Assessment Center Tento termín se dá podle Koubka (2007, str. 177) přeložit do češtiny jako diagnostickovýcvikový program. Assessment centre (dále jen AC) je ve své podstatě složen z jednotlivých metod výběru a řešených úkolů tak, aby bylo v průběhu jeho realizace možno otestovat a posoudit pracovní způsobilost uchazečů. Kociánová (2010, str. 118) zmiňuje, že AC se používá jak pro výběr nových pracovníků, tak pro hodnocení či výcvik stávajících pracovníků. AC zpravidla zahrnuje modelování a řešení individuálních i skupinových úkolů, během kterých jsou uchazeči posuzováni hodnotiteli. Protože je metoda AC komplexní, je nezbytné, aby i tým hodnotitelů byl komplexní a zahrnoval tak vedoucí pracovníky, manažery, personalisty i psychology. Předkládané úkoly mají úzkou vazbu na skutečnou povahu práce, snahou je simulovat běžné prostředí a podmínky vykonávané práce. Díky tomu, že úkoly řešené v rámci AC jsou úzce navázány na skutečné úkoly charakteristické pro dané pracovní místo, je zde silný předpoklad toho, že výsledky AC s velkou mírou pravděpodobnosti dokážou predikovat budoucí pracovní výkon uchazečů. AC kromě úkolů a jejich řešení zahrnuje i individuální pohovory, testy osobnosti či testy schopností. Základ metody AC definují Němec Bucman, Šikýř (2008, str. 107) jako metodu, která je založena na testování a hodnocení uchazečů při řešení modelových úkolů a studií, jež odpovídají podmínkám a požadavkům obsazované pracovní funkce. Kociánová (2010, str. 120) uvádí, že každá realizovaná metoda AC má tři fáze. Nejprve je třeba AC připravit. Tento krok zásadním způsobem rozhoduje o tom, jak bude
14
metoda AC efektivní, validní a spolehlivá. Forma i obsah AC vyplývají z požadavků a podmínek obsazovaného pracovního místa, jak vysvětluje autorka. Je třeba stanovit hodnotitele, jejich výběru by měla být věnována také velká pozornost, protože metoda AC je náročná na své hodnotitele, proto by se mělo jednat o lidi dostatečně proškolené v této oblasti. Vlastní realizace AC se skládá z jednotlivých aktivit a jejich střídání. Běžnými aktivitami v rámci AC obvykle jsou psychodiagnostické testování, týmová hra, případová studie, individuální pohovory apod. Aktivity jsou odděleny přestávkami. Celý průběh AC je řízen moderátorem AC. Běžně trvá AC i dva až čtyři dny, podle toho, kolik kritérií má být hodnoceno a kolik uchazečů se AC účastní. Mezi hlavní kritéria, která se v rámci dobře provedeného AC dají ověřovat, patří podle autorky práce v týmu, prosazení se v týmu, argumentace, vyjednávání v krizových situacích, přesná komunikace, vedení obchodního rozhovoru, prezentace informací, práce na PC, jazykové a vyjadřovací schopnosti v rodném nebo jiném jazyce. Jak uvádí Koubek (2007, str. 178), lze dále v průběhu AC posuzovat např. organizační schopnosti, schopnost plánování, schopnost rozhodování, tvořivost, odolnost vůči stresu, schopnost vést apod. Úlohy, které mohou být do struktury AC začleněny, rozděluje Kociánová (2010, str. 123) dle jejich zaměření na výkonové (zaměřené na dělání, konání), interpersonální (zaměřené na proces spolupráce), kognitivní (zaměřené na sledování způsobů řešení), zátěžové (zaměřené na způsob zvládnutí zátěže, stresu). Poslední fází AC je podle autorky vyhodnocení, na kterém se podílí celý tým hodnotitelů. Ti mají za úkol posoudit a ohodnotit schopnosti jednotlivých uchazečů naplnit požadavky vyplývající z obsazovaného pracovního místa. Poté je sestaven pořadový seznam hodnocených uchazečů tak, aby mohl pracovník s příslušnou personální pravomocí rozhodnout o tom, který uchazeč bude do organizace přijat. Metoda AC je organizačně i časově velmi náročná, navíc je její realizace náročná i po finanční stránce. Ale protiváhou uvedených negativ je velká přesnost, efektivita a tudíž i vhodnost této metody jako metody pro výběr pracovníků. Tento fakt jasně vystupuje i z kapitoly, která se věnuje porovnání validity jednotlivých výběrových metod. Výběrové testy Pro účely výběru pracovníků se používají různé způsoby testování. V této kapitole budou zmíněny ty testy, se kterými se lze v praxi nejčastěji setkat. Cílem testování je podle Armstronga (2007) snaha získat dostatečně validní a spolehlivé informace o uchazeči, resp. o stupni jeho inteligence, o charakteristických rysech jeho osobnosti, o jeho vlohách a nadání, o znalostech či dovednostech. Na základě výsledků různých výběrových testů lze pak s různou mírou validity a spolehlivosti předvídat úspěšnost pracovního výkonu nebo toho, jak uchazeč naplní představy organizace o jeho osobnostních vlastnostech. Autor uvádí, že pokud je výběrový test proveden správně, lze výsledky uchazeče, které z testování vyplynuly, porovnávat s výsledky referenční skupiny. Předpokladem kvalitních výsledků testů, efektivně použitelných pro předpoklad úspěšnosti uchazeče na nabízeném pracovním místě, je podle autora to, že test je validní, spolehlivý, standardizovaný a dostatečně citlivý pro měření předmětných vlastností. V zásadě se pro výběr pracovníků používají tři typy testů, a to testy inteligence, testy osobnosti a testy schopností. Úkolem testu inteligence je změřit uchazečovu inteligenci, kterou lze popsat jako ukazatel stupně duševních schopností a ukazatel schopnosti myslet. Kociánová (2010, str. 115) upřesňuje, že nejčastěji tyto testy měří verbální schopnosti, prostorovou představivost, všímavost, logiku, paměť, numerické schopnosti atd. Asi nejznámějším testem inteligence je podle autorky test, který poměřuje mentální a skutečný kalendářní
15
věk testované osoby a je vyjádřen jako inteligenční kvocient (IQ). Obecně testy inteligence poskytují přijatelnou míru validity. Testy osobnosti umožňují podle Armstronga (2007, str. 390) posoudit osobnost uchazečů tak, aby bylo možné předpovědět jejich chování. Osobnost lze podle autora chápat jako způsob chování jedince, jeho uspořádání a koordinování při vzájemné interakci mezi jedincem a jeho okolím. Nejčastěji se osobnost jedince klasifikuje pomocí pětifaktorového modelu, tzv. Big-5-Model, na který se odkazuje i Kociánová (2010, str. 115). Podle tohoto modelu, jak píše autorka, se osobnost člověka skládá z následujících dimenzí: extroverze, neuroticismus, snášenlivost, svědomitost, otevřenost vůči zkušenostem. Testy schopností jsou voleny dle požadavků vyplývajících z nabízeného pracovního místa. Jak uvádí Armstrong (2007, str. 392), používají se k měření jak současných (získaných), tak potenciálních specifických schopností jedince. Testy získaných schopností se snaží měřit a porovnat schopnosti, které již jedinec má a které může využívat, například test rychlosti psaní na klávesnici. Oproti tomu test potenciálních schopností je zaměřen do budoucnosti, tedy na potenciál a předpoklady jedince, jaký má rozvojový potenciál, jak se jedinec dokáže učit novým věcem a přizpůsobovat změnám. Tyto testy mohou měřit schopnosti duševní, mechanické či psychomotorické. Porovnání validity jednotlivých metod výběru Jaká je motivace se validitou jednotlivých metod výběru zabývat? i Koubek (2000, str. 251) vnímá, že validita metod výběru pracovníků je dlouhou dobu jedním z problémů, na které se soustřeďuje pozornost badatelů i personalistů z praxe. Aby bylo možné validitu jednotlivých metod výběru hodnotit, je zapotřebí dlouholetého výzkumu na dostatečně velkém vzorku případů. Takové výzkumy již byly provedeny a jejich výsledky jsou všeobecně přijímány jako seriózní. Jedná se výzkumy M. Smithe ve Velké Británii a F. Schmidta ve Spojených Státech Amerických. Validita je u obou testů vyjádřena shodně, tedy, jak vysvětluje Koubek (2000, str. 251), jako koeficient korelace mezi tím, co o pracovním výkonu jedince předpověděla daná metoda výběru pracovníků, a tím, co se pak objevilo při hodnocení pracovního výkonu pracovníků. Porovnání validity jednotlivých metod výběru pracovníků dle M. Smithe a dle a F. Schmidta nabízí Příloha č. 1 této práce. Na základě uvedených tabulek si lze udělat rámcovou představu o vzájemném porovnání jednotlivých metod výběru pracovníků dle jejich validity. Validita metod stoupá v uvedených tabulkách směrem dolů, to znamená, že metody (kritéria), která jsou v tabulkách dole, se jeví jako více validní, než metody uvedené v tabulkách nahoře. Z obou tabulek pak vyplývá, že dle M. Smithe a dle a F. Schmidta se jako nejvíce validní ukázaly metody strukturovaného pohovoru, ukázky práce a testování schopností/inteligence. K výběru pracovníků se používá řada metod, přesto žádná z nich nemůže naprosto spolehlivě zaručit úspěšnost vybraného pracovníka. Universální a nejlepší metoda výběru pracovníků prostě neexistuje, proto se v praxi používá kombinace více metod. Jak je zřejmé z předcházejících kapitol, proces získávání a výběru pracovníků je velmi složitý a komplexní. i přes veškerou snahu a sebelepší práci personálního oddělení v sobě skrývá nejistotu, že se nakonec vhodného uchazeče vybrat nepovede. Ale pokud jsou jednotlivé fáze celého procesu realizovány správně a efektivně, je velká šance, že se během tohoto procesu podaří nalézt takového uchazeče či více uchazečů, kteří ve
16
všech nebo téměř ve všech aspektech odpovídají požadavkům a představám organizace. Je pak úkolem a zodpovědností příslušného manažera učinit manažerské rozhodnutí, kterého z vhodných uchazečů vybere a následně mu předloží nabídku práce v podobě pracovní smlouvy. Pokud uchazeč během získávání a výběru pracovníků neztratí zájem o nabízené pracovní místo a předloženou nabídku přijme, rozběhne se záhy navazující proces přijímání a adaptace pracovníka. Oba procesy jsou už ale svým obsahem i rozsahem mimo rámec této práce.
2.4 Cíl práce a metodika Tato bakalářská práce se zabývá způsoby získávání a vybírání pracovníků. Práce je rozdělena do dvou navzájem korespondujících celků. V teoreticko-metodologické části je obecně popsán a shrnut proces výběru pracovníků a je uveden do souvislosti s procesem získávání pracovníků, který samotnému výběru předchází. V teoretické části je téma zpracováno obecně s odkazem na odborné zdroje, které se problematikou zabývají. Analyticko-praktická část vychází z poznatků a formulací uvedených v teoretické části práce, je zde rozebrán celý proces získávání, ale především výběru pracovníků ve společnosti Škoda Auto a.s. Hlavním cílem této bakalářské práce je tedy zpracovat téma procesu výběru pracovníků a provést podrobný průzkum a rozbor tohoto procesu ve společnosti Škoda Auto a.s. Protože procesy získávání a výběru pracovníků jsou komplexní, je třeba provést rozbor těchto procesů na jednotlivé dílčí kroky. Aby bylo možné pochopit, jak tyto procesy ve zvolené společnosti fungují, je nezbytné se seznámit a porozumět tomu, jak jednotlivé kroky probíhají a jak na sebe navazují. V závěru praktické části práce je provedeno hodnocení získaných poznatků a jsou navržena možná zlepšení, týkající se získávání a výběru pracovníků ve společnosti Škoda Auto a.s. Pro teoretickou část jsou informace získávány především čtením a rešerší odborné literatury, přičemž seznam literatury, která je použita pro zpracování tématu, je uveden na konci bakalářské práce. Hlavním zdrojem informací pro praktickou část jsou údaje a informace, které poskytují samotní pracovníci náborového oddělení Škoda Auto a.s. v průběhu rozhovorů. Rozhovory s pracovníky jsou vedeny na půdorysu kvalitativního výzkumu, kdy jejich páteř tvoří naslouchání, kladení otázek a získávání odpovědí na ně. Rozhovory mají volnou a polostrukturuovanou podobu, kdy jsou informace průběžně doplňovány a rozšiřovány tak, jak zpracování tématu postupně vyžaduje. S ohledem na pracovní vytížení zaměstnanců náboru obsahuje tato práce informace, které jsou získány prostřednictvím a realizace rozhovorů s dvěma pracovníky, a to v celkové délce všech rozhovorů cca šest hodin. Dalšími zdroji pak jsou interní materiály a dokumenty, které jsou získány od náborového oddělení, přičemž je kladen důraz na to, aby jejich zveřejněním nedošlo k porušení politiky společnosti Škoda Auto a.s. na poli ochrany vlastního „know-how“ a ochrany vnitřních záležitostí, informací, procesů, metod práce a jejich výsledků. Protože se v práci jedná zejména o zjišťování skutečných praktických postupů, které pro získávání a výběr pracovníků aplikuje konkrétní společnost, je převažující metodou práce rozbor, šetření a vlastní syntéza. Rozborem se rozumí proces, kterým je naplňována snaha detailně porozumět zkoumané problematice pomocí toho, že jsou procesy získávání a výběr pracovníků rozpracovány dle zjištěných informací na jednotlivé dílčí kroky, které jsou postupně rozebrány a popisovány. Šetření pak znamená vlastní způsob zajišťování informací potřebných k tomu, aby bylo možně provést výše zmíněný rozbor. Šetření obnáší potřebu komunikace s náborovým oddělením, dotazování na upřesňující informace a získávání dokumentů nebo podkladů
17
od samotné společnosti s jejich následným zpracováním a rozborem. Snahou syntézy je jednotlivé a dílčí získané informace i podklady myšlenkově sjednotit, ucelit je do celkového obrazu a najít a definovat mezi nimi vzájemné vztahy a provázanost. V rámci zpracování praktické části práce a vytvoření uceleného popisu procesů získávání a výběru pracovníků ve společnosti Škoda Auto a.s. byla tříděna a využita řada relevantních zdrojů a informací. Jedná se především o informace z osobních rozhovorů s pracovníky náboru společnosti Škoda Auto a.s., dále pak o informace získané z interních dokumentů společnosti (metodické pokyny pro zaměstnance, příručky, návody na provádění některých procesů apod.), o informace čerpané z výročních zpráv společnosti a v neposlední řadě o informace z otevřených zdrojů, tedy především z webových stránek společnosti. Všechny takto získané informace z uvedených sekundárních zdrojů slouží na konci práce k hodnocení procesů získávání a výběru pracovníků ve společnosti Škoda Auto a.s.
18
3 Analyticko-praktická část Druhá, praktická část této práce bude částečně vycházet z textu, formulací a definic z první části práce. Bude představen zvolený podnik Škoda Auto a.s., a to zejména jeho organizační struktura a jeho pozice na trhu jakožto zaměstnavatele. Poté bude následovat stručný popis toho, jakým způsobem probíhá získávání pracovníků v tomto podniku. Stěžejní kapitolou však bude popis procesu výběru pracovníků, zejména konkrétně používané metody a postupy, a to od momentu ohlášení nové pozice, přes popis možných vnitřních a vnějších zdrojů, budou rozebrány používané výběrové metody a používané diagnostické testy. S přihlédnutím k získaným a uvedeným poznatkům bude provedeno zhodnocení procesu výběru pracovníků se snahou navrhnout možná zlepšení.
3.1 Představení společnosti Škoda Auto a.s. V následujících kapitolách bude představena společnost Škoda Auto a.s. Nejdříve budou uvedena základní fakta z historie společnosti. Poté bude na společnost pohlíženo jako na zaměstnavatele a na závěr budou doplněny údaje o současné pozici společnosti.
3.1.1 Historie společnosti Škoda Auto a.s. S historií podniku Škoda Auto a.s. se lze přehledně seznámit na jejich webových stránkách (Škoda Auto a.s., 2014), odkud jsou čerpány informace pro následující kapitolu. Samotná historie společnosti sahá až do roku 1895, kdy se Václav Laurin s Václavem Klementem rozhodli založit společný podnik, situovaný v Mladé Boleslavi. Založení tohoto podniku souviselo s obdobím celkového průmyslového rozvoje společnosti. Tento rozvoj umožňuje rozšiřování průmyslové výroby a průmyslové výrobky se dostávají do popředí zájmu společnosti. Protože jsou Václav Laurin s Václavem Klementem fascinováni možnostmi individuální dopravy, soustřeďují se nejdříve na produkci jízdních kol a dvoukolek. Postupně díky osvojeným zkušenostem konstruují vůbec první motocykly v Rakousku-Uhersku. Následně, v roce 1905, zahajují výrobu prvních automobilů se jménem „Voiturette“. Spolu s tím, jak roste produkce automobilů, zvyšuje se i počet vyráběných modelů. Po skončení první světové války dochází k fúzi firmy Laurin a Klement se Škodovými závody v Plzni a tím se do loga podniku dostává známý okřídlený šíp a podnik se od nynějška jmenuje Škoda. Pro zefektivnění procesu výroby se v roce 1930 uplatňuje pásový způsob montáže automobilů a podnik Škoda tak dokáže vyrábět 85 automobilů za den. Úspěch i produkce podniku Škoda je následně ovlivněn druhou světovou válkou. Po jejím skončení dochází k nástupu socialismu a znárodnění podniku. Z původního podniku ASAP („Akciová společnost pro automobilový průmysl“), který byl již dříve vyčleněn jako dceřiná společnost spadající pod podnik Škoda Plzeň, se stává AZNP, což znamená „Automobilové závody národní podnik“. Podniku se daří aplikovat vyspělé technologie výroby, jako např. tlakové lití hliníku pro produkci motorů. V roce 1975 vzniká velice úspěšný sportovní vůz Škoda 130RS, který získává řadu sportovních trofejí na poli motorsportu. Ještě před převratem v roce 1989 se na trhu objevuje vůz Škoda Favorit. Po revoluci je úkolem nové vlády najít dostatečně silného a vhodného partnera pro automobilový podnik Škoda, který by podniku pomohl s transformací na tržní konkurenční prostředí. Proto v roce 1991 zahajuje svou činnost podnik Škoda, automobilová a. s. a zařazuje se do koncernu Volkswagen vedle značek VW, Audi a Seat. Dochází tak k získání silného výrobního know-how a rozsáhlé modernizaci výroby. V roce 1994 se začíná vyrábět vůz Škoda Felicia, který je tak prvním vozem, vytvořeným pod křídly koncernu Volkswagen. Následuje výstavba nové výrobní haly,
19
která tak umožňuje v roce 1997 zahájit produkci vozu Škoda Octavia. V roce 2000 je pak představen vůz Škoda Fabia a následně Škoda Superb. V roce 2006 je výroba rozšířena o model Škoda Roomster a v roce 2009 se pátou konstrukční řadou stává vůz Škoda Yeti. Posléze, v roce 2011 pak vzniká šestá modelová řada díky vozu Škoda Citigo. Zatím poslední, sedmou modelovou řadu, tvoří vůz Škoda Rapid. Klíčové milníky ve společnosti Škod Auto a.s. jsou graficky znázorněny v Příloze č. 2. Od roku 1905 do roku 2012 je celkem vyrobeno 14 milionů automobilů Škoda, přičemž 9 milionů automobilů vzniklo od vstupu koncernu Volkswagen do podniku Škoda. Během své historie společnost měnila nejen svůj název, ale i znak, resp. logo, kterým se společnost identifikovala. Vývoj designu loga společnosti Škoda Auto a.s. je patrný opět z Přílohy č. 2, kdy nejstarší logo je zcela vlevo a aktuálně používané logo zcela vpravo. Na webových stránkách společnosti Škoda Auto a.s. (2015b) se uvádí, že první vůz vyjel z továrny v Mladé Boleslavi už v roce 1905. Sídlo společnosti i vývoj automobilů i nadále zůstávají v tomto městě, ale vlastní výroba se postupem času rozrostla do mnoha dalších lokalit a zemí. Již před druhou světovou válkou vznikly dva další výrobní závody v rámci České republiky. (tehdejšího Československa), a to ve Kvasinách a ve Vrchlabí. V posledních letech dochází k rozšiřování výroby na dalších trzích, které tvoří velkou část odbytu automobilů Škoda. Jedná se například o Čínu, Indii a Rusko. Vozy Škoda Citigo se vyrábějí ve výrobním závodě koncernu Volkswagen ve slovenské Bratislavě. Sama společnost Škoda Auto a.s. definuje své poslání jako „Simply Clever“. A jak jej lze chápat? Společnost Škoda Auto a.s. (2015c) vysvětluje, že toto sousloví je stěžejním heslem značky Škoda, zachycuje vlastní podstatu poslání společnosti a formuje její produkty a procesy. V očích zákazníků společnosti Škoda Auto a.s. je pak sousloví „Simply Clever“ vyjádřením praktických, propracovaných a chytrých řešení.
3.1.2 Škoda auto jako zaměstnavatel Společnost Škoda Auto a.s. má dlouhodobě velmi pozitivní pověst oblíbeného zaměstnavatele v České republice. O této skutečnosti svědčí např. fakt, že tato společnost byla v roce 2014 v rámci průzkumů veřejného mínění označována jako jedna z vůbec nejoblíbenějších společností v České republice. To lze také doložit úspěchem společnosti Škoda Auto a.s. v soutěži „CZECH TOP 100“, kde v kategorii „100 obdivovaných firem ČR 2015“ (Czech Top 100, 2015) zvítězila a umístila se na prvním místě v posledních pěti letech. Česká varianta mezinárodně úspěšného žebříčku je velmi sledovaným ratingem vydávaným každý rok. Stejně tak společnost Škoda Auto a.s. zvítězila pokaždé v průběhu posledních pěti let v soutěži „Českých 100 nejlepších“ (Comenius, 2014). Cílem této soutěže je v celonárodním měřítku nalézt podniky či společnosti z co nejširšího spektra ekonomických aktivit, které dosahují vynikajících, mimořádných anebo pozitivně pozoruhodných výsledků. Společnost Škoda Auto a.s. se v roce 2014 také zúčastnila průzkumu společnosti Universum „Top 100 Ideal Employers“ (Universum Global, 2015). Tento průzkum oslovil 10 000 studentů z 60 českých vysokých škol a společnost Škoda Auto a.s. obsadila první místo z pohledu studentů technických oborů a třetí místo z pohledu studentů ekonomických oborů.
20
V roce 2014 také proběhla anketa „tendence Graduate Barometer Czech Republic“ (Trendence, 2014). Společnost Škoda Auto a.s. je podle výsledků této ankety nejoblíbenějším zaměstnavatelem jak mezi začínajícími ekonomy, tak mezi budoucími strojaři a IT-experty. Této ankety se zúčastnilo kolem 7.500 studentů 16 českých vysokých škol. Z výše zmíněných úspěchů v rámci jednotlivých průzkumů a žebříčků jednoznačně vyplývá, že společnost Škoda Auto a.s. je vnímána jako velmi dobrý zaměstnavatel a má v České republice opravdu dobrou pozici pro získávání nových zaměstnanců. A jak si tento úspěch zdůvodňuje samotný podnik Škoda Auto a.s.? Ve své výroční zprávě (Škoda Auto a.s., 2015c) je tento úspěch dán do souvislosti se skutečností, že společnost Škoda Auto a.s. klade důraz na dlouhodobou stabilizaci kvalifikovaných zaměstnanců. Osvědčenou praxí je pak jistota trvalého zaměstnání, vyvážený vztah profesního a soukromého života zaměstnanců, ochrana zdraví zaměstnanců při jejich práci a podpora všech skupin zaměstnanců. Společnost Škoda Auto a.s. se prezentuje jako společnost, která potenciálním zaměstnancům dokáže nabídnout výhodné zaměstnanecké benefity, firemní kulturu, ale zároveň svou činností respektuje a přijímá společenskou odpovědnost. Mezi nejvýznamnější nabízené zaměstnanecké benefity lze zahrnout (Škoda Auto a.s., 2015d): • • • • •
oblast bydlení: půjčky, dotované firemní bydlení); oblast volného řasu: o týden delší dovolená, příspěvky na rekreaci, podnikové rekreační zařízení atd.; oblast vzdělávání: kurzy cizích jazyků, odborné kurzy, vlastní technická knihovna atd.; oblast dopravy: zaměstnanecké slevy a výhody na leasing a nákup nových i ojetých vozů, slevy na servis atd.; oblasti personálního managementu: možnost výjezdu do zahraničí, prioritní nabídka volných pracovních míst stávajícím zaměstnancům, vlastní služby v oblasti péče o zdraví zaměstnanců, příspěvek na penzijní připojištění apod.
Následuje tabulka, ze které je zřejmé, jak se v posledních deseti letech vyvíjel počet zaměstnanců společnosti.
26 738
27 753
25 331
2010
2011
2012
2013
2014 24 631
26 014
2009
24 548
2008
24 788
2007
24 936
2006
23 308
2005
24 817
Rok Počet zaměstnanců
Tabulka 1 Vývoj počtu zaměstnanců Škoda Auto a.s. za posledních 10 let
Zdroj: Škoda Auto a.s. (2015c), upraveno
Celkový počet zaměstnanců a jeho vývoj souvisí s dlouhodobou růstovou strategii společnosti Škoda Auto a.s. Dá se konstatovat, že díky efektivnímu řízení lidských zdrojů je dosahováno stále lepších výsledků, přestože se počet zaměstnanců dramaticky nemění, jak je vidět z tabulky.
21
3.1.3 Současnost společnosti Škoda Auto a.s. Společnost Škoda Auto a.s. je jednoznačně největším průmyslovým podnikem v České republice a svým finančním obratem se řadí mezi největší ekonomické subjekty v rámci nově začleněných států Evropské unie. Škoda Auto je nejvýznamnějším exportérem v České republice, její podíl na celkovém objemu exportu je 8%. Z poslední výroční zprávy (Škoda Auto a.s., 2015c) společnosti plyne, že obrat společnosti tvořil v roce 2014 cca 299 miliard Kč a zisk po zdanění byl v témže roce přes 18 miliard Kč. V roce 2014 bylo dodáno celkem 1 037 226 vozů značky Škoda. V roce 2014 bylo v České republice, Rusku, Indii a Číně realizováno celkem čtrnáct náběhů nových nebo inovovaných modelů vozů Škoda. Cílem růstové strategie společnosti je pak zvýšení celosvětových prodejů alespoň na jeden a půl milionu vozů za rok. K dosažení tohoto cíle plánuje společnost představit nový nebo upravený model každý půlrok. V Příloze č. 3 jsou pro představu o objemu financí a množství dodaných vozů zaneseny základní objemové a finanční výsledky společnosti Škoda Auto a.s. za posledních deset let. Podrobnější informace o současné organizační a vlastnické struktuře jsou přiloženy jako přílohy na konci této práce. Dále jsou přiloženy údaje o celosvětové výrobě, o dodávkách vozů dle jednotlivých regionů, dle jednotlivých modelů a údaje o portfoliu vozů Škoda.
3.2 Získávání pracovníků Pro tak velký podnik, jakým společnost Škoda Auto a.s. v současnosti je, lze označit za nezbytné, aby bylo získávání pracovníků pojato strategicky a komplexně. Úkoly, které s sebou získávání pracovníků přináší, spadají do gesce náborového oddělení. Vzhledem k množství pracovníků ve společnosti je zcela logické, že náborové oddělení pro vykonávání svých činností začalo využívat software, který zvyšuje efektivitu personální práce a usnadňuje propojování jednotlivých databází, jak vysvětluje Malát (Mladá Boleslav, 2015). Úkolem získávání pracovníků je, jak bylo definováno v teoretické části, přilákat pro volná pracovní místa v organizaci dostatečné množství odpovídajících uchazečů o tato místa, a to s přiměřenými náklady a v žádoucím termínu. Malát (Mladá Boleslav, 2015) upřesňuje, že potřeba nového pracovního místa bývá obvykle navázána na plán výroby. Je manažerskou odpovědností vedoucího pracovníka konkrétního oddělení takový plán podrobit analýze a rozhodnout, zda je pro jeho naplnění vhodné rozšířit nebo upravit počet potřebných pracovních míst. Pokud vedoucí pracovník příslušného oddělení dojde k závěru, že ano, postoupí tento požadavek pomocí formuláře (Škoda Auto a.s., 2015s) na náborové oddělení společnosti. V momentě, kdy je identifikována tato potřeba obsadit nové pracovní místo, je zahájen proces, na jehož počátku stojí ohlášení nového pracovního místa. Nejprve však bude naznačeno, jakým způsobem jsou jednotlivá pracovní místa ve společnosti Škoda Auto a.s. popsána.
3.2.1 Popis pracovního místa Aby bylo možné efektivně řídit a organizovat společnost Škoda Auto a.s., je pochopitelně nutné, aby byla společnost přehledně rozčleněna do jednotlivých úseků dle převládající náplně práce, kterou daný úsek vykonává. V příloze této práce je proto mimo jiné celá organizační struktura společnosti uvedena (Škoda Auto a.s., 2015k). Tato organizační struktura se pak promítá i do samotných popisů jednotlivých pracovních míst. Konkrétní podoba popisu pracovního místa pro zaměstnance skupiny THZ ve společnosti Škoda Auto a.s. je uvedena v Příloze č. 10 této práce (Škoda Auto a.s., 2015l). Z popisu pracovního místa je zřejmé, co je jeho obsahem. Stěžejními údaji jsou název pracovního místa, jeho číslo a SAP zařazení, jaké místo je danému místu
22
nadřízeno, kolik pracovních míst je danému místu podřízeno a jaký je samotný účel místa. Nechybí pak ani údaj o příslušné tarifní třídě, který odráží kompetence a odpovědnost, související s daným místem. V popisu je také zařazen směrný příklad, který se odkazuje na zpracovaný katalog, v němž jsou uváděny specifické činnosti pro jednotlivé směrné příklady. Malát (Mladá Boleslav, 2015) uvádí, že tímto způsobem je zpracován popis všech pracovních míst. Popisy pracovních míst jsou vytvářeny elektronicky a pro jejich vypracování existuje vnitřní předpis, který upřesňuje, jak popisy vytvářet jednotně a systematicky.
3.2.2 Hlášení volného pracovního místa Podle informací Maláta (Mladá Boleslav, 2015) se na tvorbě hlášení volného pracovního místa podílí příslušní vedoucí pracovníci tak, aby bylo možné do tohoto dokumentu zapracovat relevantní požadavky na potenciální uchazeče. Je velikou chybou, když jsou uvedené požadavky příliš nízké a nedokážou odrážet potřebné schopnosti a dovednosti uchazečů, stejně tak je ale chybou, když jsou požadavky zbytečně vysoké a neodpovídají skutečným nárokům vyplývajícím z příslušného pracovního místa. Podoba hlášení volného pracovního místa je zřejmá z Přílohy č. 11 této práce, kde je zmíněné hlášení volného místa přiloženo (Škoda Auto a.s., 2015g). Na začátku dokumentu je uveden název pracovního místa, počet míst, směnnost, platové zařazení a základní plat a termín nástupu. Následuje popis činností, který se úspěšně využije pro inzerci daného místa. Dále jsou uvedeny požadavky týkající se odborného vzdělání, je zde prostor pro vyplnění případných požadovaných školení či kurzů a údaj o požadované praxi. Poté jsou uvedeny požadavky na znalost práce s PC. Následují jazykové znalosti, tedy požadavky na jednotlivé jazyky a úroveň jejich znalosti. Za jazykovými znalostmi následuje oddíl, který se snaží odrazit požadavky na osobnostní charakteristiky uchazeče. Ty jsou rozčleněny na celkem pět kategorií a to osobností kompetence, sociální kompetence, podnikatelské kompetence, metodologické kompetence a osobnostní charakteristiky. Příslušný vedoucí pracovník při vyplňování hlášenky o volném pracovním místě vybírá a zaškrtává požadované vlastnosti u jednotlivých kategorií kompetencí, přičemž by jich celkem nemělo být zaškrtnuto více jak pět najednou. Další oddíl hlášení se týká toho, zda je volné pracovní místo součástí personálního plánování a zda je místo vhodné nebo určené pro osoby se zdravotním postižením, případné pro externí pracovníky či pro cizince. Poslední oddíl je velmi důležitý, protože se v něm definují rozhodující kritéria výběru, tedy rozhodující kritéria pro výběr uchazeče (tzv. KO kritéria). Vedoucí pracovníci tak mají možnost zde určit, na základě splnění jakých kritérií jim budou ze strany náborového oddělení zasílání jednotliví uchazeči. Na konci hlášenky se pak uvádí identifikace volného pracovního místa, tzn. název a zkratka útvaru, kam pracovní místo spadá, kód pracoviště a číslo funkčního místa. Zajímavá je poslední stránka hlášenky, která se vyplňuje v případě, že je záměrem obsadit pracovní místo externím uchazečem. Hradcová (Mladá Boleslav, 2015) zdůrazňuje, že v takovém případě musí být tento záměr dostatečně zdůvodněn. Je ovšem překvapivé, že formulář hlášení volného pracovního místa se stále vyplňuje ze strany vedoucích pracovníků odborných oblastí ručně a údaje je tak následně třeba přepisovat do elektronického systému.
3.2.3 Identifikace potenciálních zdrojů uchazečů Náborové oddělení na základě hlášení volného pracovního místa rozhoduje o tom, v jakých zdrojích se pokusí hledat potenciální uchazeče. A jaké využívá možnosti? Ve většině případů je snaha volné pracovní místo obsadit z vlastních vnitřních zdrojů, jak potvrzuje Malát (Mladá Boleslav, 2015) To má pochopitelně své výhody, jak bylo
23
zmíněno v teoretické části této práce. Takový uchazeč, který ve společnosti Škoda Auto a.s. již pracuje, zná její pracovní prostředí, podmínky i její etický kodex. Stejně tak i společnost, resp. její personální oddělení již v průběhu předchozího zaměstnávání uchazeče získalo hodně informací o takovém uchazeči, zná proto jeho spolehlivost, schopnosti, kompatibilitu s pracovní skupinou apod. Z těchto důvodů má společnost Škoda Auto a.s. zřízenou vlastní interní burzu práce, která je přístupná zaměstnancům přes vnitřní počítačovou síť. Nabízená pracovní místa jsou v interní burze inzerována jednoduchým katalogizačním způsobem a záznamem (Škoda Auto a.s., 2015h), kde je především definován název pracovního místa, popis pracovních činností a požadavky na vzdělání, platová třída a časové údaje. Konkrétní podoba je zřejmá z Přílohy č. 12 této práce. Kromě vnitřní počítačové sítě jsou tyto nabídky i fyzicky umístěny na nástěnkách a plochách k tomu určených uvnitř objektů společnosti. Pokud má stávající zaměstnanec zájem o inzerované volné pracovní místo, je třeba dle Hradcové (Mladá Boleslav, 2015), aby se on-line způsobem přihlásil, vyplnil elektronický formulář a poskytl jej náborovému oddělení. Zde je formulář zpracován v rámci náborového procesu a zařazen do databáze uchazečů. Další možností, jak využít interních zdrojů společnosti, je přímé vyhledávání pracovníkem náboru, který se snaží najít vhodné uchazeče přímo v databázi dle příslušných vyhledávacích parametrů. V této databázi jsou uchazeči zaneseni do tzv. Talentových skupin dle jednotlivých kvalifikací. Druhým zdrojem uchazečů jsou pak vnější zdroje, kam patří absolventi škol, volná síla na trhu práce nebo uchazeči, kteří se chystají změnit své stávající pracovní místo nebo zaměstnavatele. Významnou skupinu tvoří studenti a absolventi středních a vysokých škol. Společnost Škoda Auto a.s. si je vědoma toho, že je strategicky správné uplatňovat snahu zaujmout potenciálního uchazeče již v okamžiku jeho odborné přípravy a mít tak možnost ovlivnit jeho specializaci či budoucí kariéru. Proto Škoda Auto a.s. spolupracuje s mnohými vzdělávacími institucemi, kde se snaží inzerovat volná pracovní místa či nabízet odborné praxe. Jak vypadá tato spolupráce konkrétně? Hradcová (Mladá Boleslav, 2015) rozvádí a upřesňuje spolupráci se vzdělávacími institucemi tak, že studentům středních škol a středních odborných učilišť Škoda Auto a.s. umožňuje absolvovat povinnou středoškolskou praxi na některém ze svých oddělení. Studentům vyšších odborných škol a vysokých škol pak umožňuje absolvovat odbornou praxi či zpracovat závěrečnou práci pod dohledem některého z odborníků společnosti Škoda Auto a.s., dále nabízí stipendijní program během studia, doktorandský program nebo členství v prémiovém Students´ Clubu. Pro absolventy vysokých škol má pak Škoda Auto a.s. připraven propracovaný roční Trainee program, který zahrnuje stáž na výrobní lince, zahraniční stáž v rámci koncernu Volkswagen, pobyt v dealerské síti Škoda Auto a.s. a rotace v rámci příslušných oddělení společnosti (viz dále v práci). Díky velmi dobré pověsti společnosti Škoda Auto a.s. a díky její oblibě mezi těmi, kteří hledají práci, existuje velká skupina spontánních uchazečů, tedy těch, kteří sice neprojeví zájem o žádnou z nabízených volných pozic, ale i tak vyplní a zašlou náborovému oddělení formulář s žádostí o zaměstnání. Nijak výjimečné není ani doporučení uchazeče prostřednictvím stávajícího zaměstnance.
3.2.4 Metody získávání uchazečů V předcházející kapitole bylo zmíněno, že společnost Škoda Auto a.s. při práci s externími zdroji využívá spontánních uchazečů, uchazečů, které získá díky doporučení některého ze svých stávajících zaměstnanců, využívá i spolupráce se vzdělávacími institucemi. Další metodou, jakou Škoda Auto a.s. oslovuje potenciální uchazeče z externích zdrojů, je inzerce v tištěných médiích. Tato činnost je, jak zmiňuje Malát (Mladá Boleslav, 2015) koordinována a realizována oddělením personálního
24
marketingu. Jedná se zpravidla o inzerci v novinách a odborných časopisech, často je využíváno i rádio. Nicméně hlavním médiem pro získávání uchazečů z externích zdrojů je pochopitelně Internet, tedy e-recruitment. Škoda Auto a.s. udržuje a aktualizuje specializovanou doménu, kde potenciální uchazeči naleznou přehled aktuálně nabízených volných pracovních míst spolu s dalšími informacemi, které by mohly takové uchazeče zajímat. Uchazeči, kteří projeví zájem o příslušné volné pracovní místo, se mohou registrovat a zaslat prostřednictvím této domény svůj strukturovaný životopis. Náborové oddělení pak dále s těmito přihlášenými uchazeči, jejich údaji a životopisy pracuje v rámci náborového procesu. Stejně tak se ale mohou registrovat i ti uchazeči, kteří sice v nabídce aktuálně volných pracovních míst nenaleznou žádnou jim vyhovující pozici, přesto by se však chtěli stát v budoucnu zaměstnanci společnosti Škoda Auto a.s. Během on-line registrace mohou uchazeči vyplnit údaje o sobě a o tom, jaký obor činnosti je v rámci potencionálního zaměstnání ve společnosti Škoda Auto a.s. zajímá. Vzniká tak databáze uchazečů, kteří o sobě vyplní poměrně širokou paletu informací, na základě kterých jim pak náborové oddělení může zasílat nabídky práce cílené přesně podle jejich profilů. Škoda Auto a.s. také zadává a umisťuje inzeráty o volných pracovních místech na specializovaných job-serverech, jako např. www.profesia.cz, www.manpower.cz, www.jobs.cz apod.
3.2.5 Požadované dokumenty od uchazečů Aby mohla společnost Škoda Auto a.s. efektivně používat výhody personálního softwaru, účelně a relevantně v něm vyhledávat, filtrovat podle kritérií apod., je nezbytné získat od uchazečů požadované informace v odpovídajícím rozsahu a formátu. Díky tomu, že drtivá většina externích uchazečů se hlásí do společnosti Škoda Auto a.s. elektronickou formou, bylo logické, že si Škoda Auto a.s. zpracovala a standardizovala on-line formulář, jehož vyplněním informace od uchazečů získá právě v takovém rozsahu a formátu, jak je třeba. Hradcová (Mladá Boleslav 2015) uvádí, že kromě vyplnění formuláře, který tak vlastně plní úlohu podrobného dotazníku, se od uchazečů vyžaduje strukturovaný životopis, a to případně v cizím jazyce (to závisí na předmětném pracovním místě) a dále motivační dopis. Obdobná situace je i u interních uchazečů. Personální oddělení udržuje o svých zaměstnancích databázi, ve které jsou veškeré údaje, potřebné pro náborový proces, již obsaženy.
3.2.6 Shromažďování dokumentů a informací od uchazečů Všechny potřebné informace a údaje od uchazečů, kteří projeví zájem o nabízené pracovní místo, jsou systematicky zpracovány na platformě elektronické databáze, kterou spravuje náborové oddělení. Díky tomu, že jsou zde informace uvedeny systematicky, lze v nich podle nastavených parametrů vyhledávat a třídit. To usnadňuje následující kroky samotného výběrového procesu. Nastavením požadovaných parametrů může personální oddělení provádět vytipování a vyhledávání uchazečů s odpovídajícími vlastnostmi a dovednostmi. Tímto vyhledáváním je vlastně zajištěna určitá předselekce a je tak možno vyloučit již v tomto kroku ty uchazeče, kteří nesplňují některý z požadavků. Na tyto kroky již navazuje vlastní proces náboru, který je podrobně popsán v dalších kapitolách této práce.
3.2.7 Shrnutí procesu získávání uchazečů Získávání kvalitní personálu je klíčový proces pro úspěšné řízení lidských zdrojů. Na základě zjištěných informací ze sekundárních zdrojů lze konstatovat, že tato společnost věnuje procesu získávání pracovníků velkou pozornost a je si vědoma důležitosti tohoto procesu. Aby bylo možné efektivně reagovat na očekávané potřeby získat nové pracovníky, je třeba tyto potřeby strategicky plánovat na základě analytických kroků.
25
K tomu je nezbytná oboustranná komunikace mezi náborovým oddělením a vedoucími pracovníky jednotlivých oddělení. Náborové oddělení očekává a požaduje od vedoucích pracovníků konkretizaci personálních potřeb (Škoda Auto a.s., 2015s) pro každý nový rok nebo v případě spouštění nového projektu pro každý nový projekt, proto s nimi organizuje dle potřeb vzájemné rozhovory a díky tomu společně definují dlouhodobé personální požadavky. K tomu slouží formulář, který je uveden v Příloze č. 13 této práce. Náborové oddělení pomáhá vedoucím pracovníkům při sestavování hlášení volného pracovního místa (Škoda Auto a.s., 2015g) tak, aby hledaní uchazeči odpovídali relevantním požadavkům vyplývajícím z daného pracovního místa. V momentě, kdy je hlášení připraveno a schváleno, zpracovává náborové oddělení komunikační plán, ve kterém s přihlédnutím k daným požadavkům určuje, zda budou v tuto chvíli osloveni potenciální externí uchazeči pomocí inzerce (tyto úkoly spadají do gesce personálního marketingu), nebo bude volné pracovní místo prezentováno na interní burze (Škoda Auto a.s., 2015h) v rámci vnitřní sítě či bude obsazováno uchazeči, jejichž údaje se již nachází v databázi. Je snaha volné pracovní místo primárně obsadit z vlastních vnitřních zdrojů. Náborové oddělení zpracovává tzv. „Design výběrového řízení – SLA“, to bude popsáno dále. Smyslem tohoto dokumentu je nejen stanovit klíčové termíny výběrového řízení, navíc slouží i k závazné komunikaci mezi odbornou oblastí a náborovým oddělením a umožňuje kontrolu úspěšnosti výběrového řízení.
3.3 Předselekce a výběr zaměstnanců V předcházejících kapitolách bylo mimo jiné uvedeno, jakým způsobem probíhá ve společnosti Škoda Auto a.s. získávání pracovníků. Náborové oddělení, jak vysvětluje Malát (Mladá Boleslav, 2015), má po tomto procesu k dispozici zpravidla širokou databázi uchazečů, kterou je třeba vhodným způsobem zpracovat a zúžit na ty nejvhodnější kandidáty pro dané volné pracovní místo. Prvním krokem je tedy předselekce kandidátů, dále je třeba dle jednotlivých skupin uchazečů a profesí provést samotné kroky výběrového procesu tak, aby na konci výběrového procesu bylo možné sestavit seznam kandidátů, kteří se v průběhu výběru ukázali jako pravděpodobně nejvhodnější. V teoretické části práce byla tato pravděpodobnost označena jako míra určité nejistoty. Protože ani ta nejlépe zvolená a správně provedená metoda výběru (či jejich kombinace) neposkytuje jistotu, že uchazeč, který bude takovou metodou (či kombinací metod) vybrán, se stane úspěšným pracovníkem, splňujícím všechny požadavky na pracovní výkon a na osobnostní charakteristiku. To samozřejmě platí i pro výběrový proces ve společnosti Škoda Auto a.s. Celý výběrový proces a jeho podoba jsou ovlivněny tím, že společnost Škoda Auto a.s. používá elektronické softwarové řešení, což lze s ohledem na množství uchazečů a velikost společnosti označit jako správné a efektivní. Data, která se tak k náborovému oddělení dostávají, jsou již svým obsahem i formou připraveny k dalšímu zpracování. Proces výběru pak lze víceméně provádět jednotným způsobem s odlišnostmi dle jednotlivých skupin uchazečů i dle specifických podmínek volného pracovního místa. Aby mohlo náborové oddělení zahájit jednotlivé kroky předvýběru a výběru, je třeba provést přípravu na tyto procesy a splnit některé nutné podmínky. Znamená to zejména stanovit požadavky na odbornou způsobilost pracovníka, stanovit kritéria pracovního výkonu, stanovit kritéria žádoucích rysů osobnosti pracovníka a získat případné další objektivní, dostatečně podrobné, věrohodné a přiměřené informace, které poskytnou odpovědi na otázky, zda uchazeč nabízenou práci vykonávat chce, může a zda zapadne do pracovního prostředí organizace. Protože se předpokládá, že v rámci procesu získávání pracovníků bylo v součinnosti náborového oddělení a příslušného vedoucího
26
pracovníka zpracováno a schváleno hlášení volného pracovního místa, dá se konstatovat, že právě v tomto hlášení lze nalézt konkrétní požadavky, které se od uchazeče budou vyžadovat. Jsou to zejména požadované odborné znalosti, znalost práce s PC, jazykové znalosti, osobnostní charakteristiky uchazeče (osobností kompetence, sociální kompetence, podnikatelské kompetence, metodologické kompetence, osobnostní charakteristiky) a rozhodující kritéria pro výběr. Náborové oddělení má tedy dostatek informací k tomu, aby bylo schopné zahájit další následující kroky výběru pracovníků.
3.3.1 Design výběrového řízení - SLA Aby bylo možné sledovat, kontrolovat a zpětně hodnotit proces předvýběru a výběru, zpracovává náborové oddělení tzv. design výběrového řízení (Škoda Auto a.s., 2015f), který je také označován jako SLA (Service Level Agreement). Podoba tohoto dokumentu je ukázána v Příloze č. 14 této práce. Jak je vidět ze zmíněné přílohy, je dokument SLA rozdělen do dvou logických oblastí. Na levé straně jsou uvedeny údaje o organizační jednotce, které se dané pracovní místo týká, poté je zde uveden vlastní název pozice, klíčová (tzv. KO) kritéria, která budou použita pro třídění uchazečů v rámci předselekce a kontaktní údaje na příslušného vedoucího pracovníka a na pracovníka náborového oddělení, který má proces výběru na starosti. Tyto kontaktní údaje jsou důležité pro jednoznačné definování vzájemné komunikace mezi náborovým oddělením a vedoucím pracovníkem. V pravé části SLA je pak vložena jakási časová osa, na které jsou zvýrazněny milníky celého výběrového procesu s informací o časové náročnosti jednotlivých kroků výběru a s informací o odpovědných osobách, které zodpovídají za plnění těchto kroků výběrového procesu. Jak bylo zmíněno dříve, dokument SLA slouží k závazné komunikaci mezi odbornou oblastí a náborem, zajišťuje transparentnost pro obě strany a umožňuje kontrolu úspěšnosti procesu výběru. Pracovník náborového oddělení má díky dokumentu SLA možnost sledovat časové údaje a termíny uvedené v SLA a v případě nedodržení některého z termínů pak podniknout potřebné kroky k nápravě.
3.3.2 Předselekce uchazečů Hradcová (Mladá Boleslav, 2015) charakterizuje proces předselekce tak, že v podstatě obnáší práci náborového oddělení, při které pracovník zadává definované požadavky vyplývající z pracovního místa (resp. z hlášení volného pracovního místa) do databáze uchazečů a na základě požadavků pak v databázi vyhledává a třídí ty uchazeče, kteří dané požadavky splňují. Toto softwarové zpracování je umožněno především díky tomu, že v současnosti se prakticky všichni uchazeči o zaměstnání ve společnosti Škoda Auto a.s. registrují a hlásí elektronickou cestou. To platí jak pro externí, tak i pro interní uchazeče. Během této registrace a přihlašování sami uchazeči vyplňují do připraveného dotazníku své osobní údaje, údaje o dosaženém vzdělání, informace o svých znalostech a dovednostech, údaje o předchozích zaměstnáních atd. Kromě toho se od uchazečů vyžaduje strukturovaný životopis a motivační dopis. Do databáze uchazečů se tak dostávají informace v potřebném formátu i obsahu a to umožňuje efektivně provádět proces předselekce. A jak v praxi vypadá postup externího uchazeče, který se chce registrovat a projevit zájem o práci ve společnosti Škoda Auto a.s.? Přes hlavní webové stránky společnosti, které jsou umístěny na adrese www.skoda-auto.cz se uchazeč prostřednictvím záložky Kariéra dostane na samostatný portál (Škoda Auto a.s., 2015e), který vychází z konceptu e-recruitmentu a specializuje se na informace a nabídky týkající se volných pracovních míst. Jsou zde přehledně prezentována aktuálně nabízená volná pracovní místa včetně podrobných informací, jak postupovat v případě zájmu
27
o zaměstnání ve společnosti Škoda Auto a.s. V nabízených volných pracovních místech lze vyhledávat dle klíčových slov nebo je třídit dle zájmové skupiny či odvětví. Navíc zde uchazeč najde informace o samotné společnosti, jejím poslání a firemní kultuře. Pokud ho nabídka zaměstnání ve společnosti Škoda Auto a.s. osloví, může se prostřednictvím on-line přístupu registrovat do databáze uchazečů a vyplnit podrobné informace, které obsahují: • • • • • •
osobní data uchazeče (jméno, bydliště, kontaktní údaje apod.); údaje o absolvovaném a dosaženém vzdělání; údaje o profesní praxi (přehled předchozích zaměstnání); údaje o kvalifikaci (znalost cizích jazyků, PC softwaru, řidičské oprávnění apod.); údaje o preferencích (která oblast preferované činnosti a preferovaného pracoviště uchazeče zajímá); údaje o přiložených dokumentech (sem uchazeč vkládá strukturovaný životopis apod.).
Mimo to uchazeč svým souhlasem stvrzuje, že souhlasí se zpracováním vložených údajů dle potřeb společnosti Škoda Auto a.s. Jak je vidět, škála informací a údajů, které má uchazeč možnost vložit do svého profilu, je velmi široká a je přizpůsobena tomu, aby náborové oddělení mohlo efektivně selekcí a tříděním uchazečů podle těchto vložených údajů cíleně oslovit ty uchazeče, kteří nejlépe odpovídají požadavkům daného volného místa. Pokud uchazeč odpovídá definovaným požadavkům, je mu zaslána nabídka pracovního místa (pokud se sám nehlásil na konkrétní volné pracovní místo) a je s ním zahájen proces výběru, viz dále. Pokud uchazeč některý z požadavků nesplňuje, neznamená to, že je z databáze odstraněn. Takový uchazeč je v databázi ponechán a jeho schopnosti a dovednosti jsou porovnávány s požadavky případných jiných volných pracovních míst v rámci společnosti. Uchazeč tak má šanci získat jiné pracovní místo, pokud bude splňovat příslušné požadavky a pokud bude mít o toto místo samozřejmě zájem. Výmaz z databáze uchazečů může provést sám uchazeč dle vlastního uvážení, tzn., pokud již netrvá jeho zájem o zaměstnání ve společnosti Škoda Auto a.s. může po přihlášení smazat celý svůj profil.
3.3.3 Výběrový proces Samotný výběrový proces ve společnosti Škoda Auto a.s. má standardizovanou podobu a je rozdělen do jednotlivých dílčích kroků. Proces výběru může obsahovat pouze některé dílčí kroky (Škoda Auto a.s., 2015i), a to v závislosti na tom, na jakou pozici je uchazeč vybírán a z jaké skupiny zdrojů uchazečů pochází. Schéma výběrového procesu v závislosti na pracovním místě a původu uchazeče je přehledně zpracováno v Příloze č. 15 této práce. Náborové oddělení, jak zmiňuje Hradcová (Mladá Boleslav, 2015), na základě svých zkušeností a potřeb společnosti Škoda Auto a.s. (2015j) proces výběru pracovníků sjednotilo a systematizovalo. Díky tomu je možné výběrový proces lépe řídit a kontrolovat. Pro potřeby efektivní organizace činností náborového oddělení je toto oddělení rozděleno na tzv. Front Office a Back Office. Schéma náborových činností (Škoda Auto a.s., 2015m) souvisejících s potřebou obsadit volné pracovní místo a jejich posloupnost jsou přehledně zpracovány v Příloze č. 16 této práce. Celé personální oddělení (Škoda Auto a.s., 2015o) v tak velké společnosti zajišťuje a realizuje rozsáhlé spektrum činností, spočívající zejména v řízení lidských zdrojů. Pro lepší představu toho, co vše je ze strany personálního oddělení společnosti Škoda Auto a.s. třeba
28
zajistit, je v Příloze č. 17 této práce uvedena organizační struktura celého personálního oddělení společnosti Škoda Auto a.s. Od všech pracovníků celého personálního oddělení ve společnosti Škoda Auto a.s. se mimo jiné očekává a vyžaduje profesionální přístup, výborné komunikační dovednosti, znalost interních procesů (informovanost), znalost komunikační strategie společnosti (produkty, strategie apod.) a dle potřeb i jazyková vybavenost. Používané metody výběru zaměstnanců Jak bylo zmíněno v teoretické části této práce, neexistuje žádná universální metoda výběru zaměstnanců, která by dokázala spolehlivě zaručit, že použitím takové metody bude vybrán vždy ten nejlepší uchazeč, který se následně stane perfektním zaměstnancem a platným členem svého pracovního týmu. Proto se i ve společnosti Škoda Auto a.s. nejčastěji používá kombinace několika metod výběru. Metody výběru na sebe navazují, jak je zřejmé z Přílohy č. 18. Jednotlivé kroky výběrového procesu jsou podrobněji rozebrány v následujícím textu. CV screening Prvním bodem výběrového procesu, jak sděluje Malát (Mladá Boleslav, 2015), je tzv. CV screening. Jedná se o porovnání údajů, uvedených v profilech, dotaznících a životopisech uchazečů, s požadavky, které souvisejí s předmětným volným místem. Náborové oddělení očekává od uchazečů elektronické registrace a vyplňování osobních dotazníků v elektronické podobě. Proto jsou potřebná data o uchazečích k dispozici tak, že není obtížné je porovnávat s požadavky, které jsou zpracované v rámci hlášení volného právního místa. Náborové oddělení se zaměřuje na tzv. KO kritéria, která jsou součástí zmíněných hlášení. Jedná se vlastně o rozhodující kritéria pro výběr uchazeče, protože uchazeči, kteří zvolená kritéria nesplňují, nebudou již dále nabízeni k pohovorům s vedoucími pracovníky. Takovými kritérii můžou být jazykové znalosti uchazečů, kvalifikace uchazečů či jiná kritéria, která vedoucí pracovník definuje v hlášení volného pracovního místa. CV screening je pro potřeby výběrového procesu zajišťován pracovníky Front Office náborového oddělení. Diagnostika uchazečů Na CV screening navazuje podle Maláta (Mladá Boleslav, 2015) diagnostika těch uchazečů, kteří splnili požadavky dle KO kritérií. Ve společnosti Škoda Auto a.s. se v současnosti používají dva diagnostické testy. Prvním z nich je diagnostický test PAPI (Personality and Preference Inventory), který se snaží na základě odpovědí uchazeče odpovědět na to, jak uchazeč vnímá sám sebe a jaké má potřeby a preference v pracovním prostředí. Druhým diagnostickým testem je test z cizího jazyka, který je realizován prostřednictvím on-line testovací platformy Caledonian School. V psychometrickém testu PAPI čeká na uchazeče posouzení 90 párů tvrzení. Absolvování testu trvá přibližně 20 minut, ale časový limit není stanoven. Dotazník PAPI je subjektivně orientovaný dotazník, který požaduje popis typických preferencí uchazeče a jeho chování v pracovním prostředí. Dotazník PAPI se zaměřuje na dvě hlediska osobnosti uchazeče v práci: jeho motivační faktory a jeho vnímání vlastního chování. Dotazník PAPI nezjišťuje schopnosti a způsobilosti. Tento test se tedy snaží odhalit slabé i silné stránky uchazeče, včetně jeho osobnosti a předpokladů pro vykonávání činností souvisejících s daným pracovním místem. Je zřejmé, že to, jakým způsobem uchazeč reaguje na jednotlivá tvrzení, je ovlivněno a vázáno na konkrétní období a okolnosti, které mohou v daném období uchazeče ovlivňovat. Výsledkem testu PAPI je grafické schéma (Škoda Auto a.s., 2015t) mající podobu, která je znázorněna
29
v Příloze č. 19 této práce. A jak lze takovému schématu porozumět? Po obvodu kruhu jsou uvedeny oblasti pracovního chování, které jsou dále rozděleny do jednotlivých kategorií. Pod kategoriemi jsou vepsána písmena, která danou kategorii reprezentují, přičemž je důležitá barva těchto písmen. Černá barva označuje myšlení o chování uchazeče z jeho vlastního pohledu týkající se plánování, pracovního tempa, sociability a organizovanosti. Zelená barva pak označuje potřeby a charakteristiky uchazeče, jimiž se projevuje a které jsou typické pro jeho chování. Patří sem potřeba ovlivňování a vedení, potřeba patřit ke skupině, potřeba dokončit zadaný úkol nebo potřeba pravidel a dohledu. Klíčová je pak barevnost vnitřních polí mezi středem a písmenem dané kategorie. Tato barevnost vychází z požadavků daného pracovního místa. Červená barva označuje nevhodné rozmezí pro vykonávání dané pracovní pozice, žlutá barva reprezentuje hranice k vykonávání dané pozice a zelená barva znamená ideální rozmezí pro vykonávání dané pozice. Na základě toho, jak uchazeč PAPI test vyplnil, je pak do kruhového schématu vykreslena modrá čára, reprezentující jeho výsledek. Výsledky psychometrického testu PAPI jednotlivých uchazečů pak shromažďuje náborové oddělení a používá je jako podklad pro přípravu dalších kroků výběrového procesu. Takovým výsledkem je grafické vyjádření výsledků uchazeče v kruhovém grafu (viz výše) spolu s doprovodným textem, kde jsou doplněny silné a slabé stránky uchazeče dle jednotlivých oblastí pracovního chování, jak upřesňuje Malát (Mladá Boleslav, 2015) Test z cizího jazyka je realizován spoluprací s institucí Caledonian School pomocí testovací platformy, která je přístupná prostřednictvím sítě Internet. Samotný jazykový test trvá 65 minut a skládá se z pěti úrovní obtížnosti (začátečník, mírně pokročilý, středně pokročilý, pokročilý a velmi pokročilý) dle Společného evropského referenčního rámce (SERR). To je dokument Rady Evropy umožňující vzájemné porovnání znalostí osob v oblasti vzdělání a znalosti cizích jazyků v rámci Evropské unie. V pěti stupních přibývá náročnost testových otázek, přičemž každá následující úroveň je vždy náročnější než ta předchozí. V každé úrovni je 20 otázek zaměřených na gramatiku, slovní zásobu nebo čtení s porozuměním. V momentě, kdy uchazeč absolvuje tento jazykový test, obdrží výsledek testu vyjádřený v procentech. Výsledek se automaticky ukládá do údajů o uchazečovi, a tak má k tomuto výsledku přístup náborové oddělení pro potřeby výběrového procesu. Proces diagnostiky uchazečů spadá do skupiny činností, které má ve své gesci Front Office náborového oddělení. Telefonický pohovor V momentě, kdy má náborové oddělení k dispozici výsledky diagnostických testů, tedy psychometrického testu PAPI a jazykového testu, může pokračovat dalším krokem výběrového procesu. Tím je podle Hradcové (Mladá Boleslav, 2015) telefonický pohovor s uchazečem. Tento krok je zajišťován pracovníky Back Office náborového oddělení. Jedná se o formu pohovoru, který je veden jako strukturovaný. Před jeho vlastní realizací je třeba, aby se pracovník náborového oddělení důkladně připravil. Je pochopitelně uplatňována snaha zajistit, aby všem uchazečům o nabízené pracovní místo byly položeny shodné otázky, protože pak je možné provést následné zpracování a relevantní porovnávání výsledků jednotlivých pohovorů. Strukturovaný pohovor neprozradí příliš mnoho o osobnosti uchazeče, k tomu slouží až osobní pohovor prováděný později. Telefonickým pohovorem se pracovník náborového oddělení snaží doplnit a potvrdit údaje, které byly získány v životopise, motivačním dopise či v osobním dotazníku. Během pohovoru si pracovník náborového oddělení zaznamenává
30
odpovědi do předem připraveného strukturovaného dokumentu (Škoda Auto a.s., 2015p), který mu zároveň slouží jako osnova pro vedení pohovoru. Tento dokument má ve společnosti Škoda Auto a.s. standardizovanou podobu a je součástí této práce jako Příloha č. 20. Odpovědi uchazeče jsou s dokumentem přeneseny do elektronické podoby a jsou tak k dispozici pro pozdější nahlížení ze strany příslušného vedoucího pracovníka. Osobní pohovor Malát (Mladá Boleslav, 2015) vysvětluje, že v závislosti na volném pracovním místě či podle toho, zda je třeba upřesnit nebo potvrdit některé informace o uchazečovi, může pracovník náborového oddělení přistoupit i k osobnímu pohovoru před tím, než uchazeč absolvuje pohovor s vedoucím pracovníkem příslušné organizační jednotky. Pohovor je veden zpravidla jako strukturovaný, ale schéma pohovoru už je sestavené individuálně dle potřeb náborového oddělení. Osobní setkání uchazeče a pracovníka náborového oddělení umožňuje lepší vzájemné poznání obou stran. Tyto pohovory jsou zajišťovány pracovníky Front Office. V tento moment výběrového procesu by měl mít pracovník náborového oddělení dostatečné množství relevantních informací a údajů od jednotlivých uchazečů tak, aby mohl provést vzájemné porovnávání a třídění uchazečů. Je to důležitý krok, při kterém se pracovník náborového oddělení snaží ze všech do této chvíle úspěšných a vhodných uchazečů vybrat skupinu tří až pěti těch pravděpodobně nejvhodnějších. K tomu mu slouží i výsledky diagnostických testů a odpovědi z telefonického pohovoru, který uchazeč absolvoval dříve. Zásadou je uplatňovat princip kvality před kvantitou, tzn. vybrat raději menší počet vhodných uchazečů, zato ve větší kvalitě, jak zdůrazňuje Malát (Mladá Boleslav, 2015). Po vzájemném porovnání vhodnosti uchazečů je sestaven seznam uchazečů, kteří jsou pak nabídnuti vedoucímu pracovníkovi příslušného oddělení, aby je pozval k osobnímu pohovoru. Informace o jednotlivých uchazečích jsou vedoucímu pracovníkovi předány spolu se životopisem a se stručným záznamem o uchazečovi, kde jsou shrnuty výsledky uchazeče z dříve absolvovaných kroků výběrového procesu, dále jsou tam definována případná rizika uchazeče a navržen okruh vhodných doplňujících otázek. Záznam k uchazeči (Škoda Auto a.s., 2015r) má ve společnosti Škoda Auto a.s. opět standardizovanou podobu, která je přiložena jako Příloha č. 21 této práce. Vedoucí pracovník na základě takto dodaných podkladů může rozhodovat o tom, které s navržených uchazečů pozve k osobnímu pohovoru. Tento pohovor s vedoucím pracovníkem se zpravidla odehrává v místě výkonu budoucí práce. Pohovoru se účastní i pracovník náborového oddělení, ale přípravu a organizaci samotného pohovoru má na starosti příslušná organizační jednotka, pod kterou volné pracovní místo spadá. Pohovor má obvykle volnou podobu a je zaměřený na upřesnění již zcela konkrétních a praktických záležitostí souvisejících s výkonem práce na volném pracovním místě. Pohovor může být v případě, že to odpovídá požadavkům daného pracovního místa, veden v některém z cizích jazyků. Trainee program a Assessment Center Společnost Škoda Auto a.s. nabízí absolventům vysokých škol propracovaný Trainee program (Škoda Auto a.s., 2015a). O co se jedná a jak je tento program realizován? Hradcová (Mladá Boleslav, 2015) vysvětluje, že program je výhradně nabízen absolventům magisterského stupně studia vysokých škol, a to převážně technického či ekonomického zaměření. Dá se definovat jako adaptační a rozvojový program, který je flexibilní a je přizpůsoben každému Trainee individuálně dle jeho potřeb a oblasti zájmu. Trainee získává během jednoho roku zkušenost s vlastní výrobou ve formě stáže
31
na výrobní lince, absolvuje dále zahraniční stáž v rámci koncernu Volkswagen a v neposlední řadě se seznamuje s fungováním distribuční sítě společnosti Škoda Auto a.s. Během programu jsou jeho kroky vedeny tzv. patronem a v rámci rotací, které mohou být přizpůsobeny jeho budoucí cílové pozici, bude pracovat na konkrétních projektech jako plnohodnotný člen týmu. Průběh celého programu Trainee je názorně a přehledně graficky zpracován v Příloze č. 22. Podle Maláta (Mladá Boleslav, 2015) jsou na uchazeče o Trainee program kladeny vysoké nároky, mezi které se řadí především úspěšné absolvování magisterského stupně studia vysoké školy s technickým nebo ekonomickým zaměřením, znalost anglického nebo německého jazyka na jednací úrovni, absolvování studijního nebo praktikantského pobytu v zahraničí. Dále se u uchazeče předpokládá touha uplatnit se v oboru a zájem rozvíjet své profesní kompetence, flexibilita, týmovost, potenciál a zájem o kariérní růst, zdravé sebevědomí se schopností sebereflexe, schopnost vyjádřit vlastní názor, schopnost rychlého a efektivního učení, logické a analytické schopnosti, kreativita, drive a entuziasmus. Podoba výběru uchazečů pro Trainee program je znázorněna v Příloze č. 18. Jak je zřejmé, schéma výběru uchazečů pro Trainee program vypadá velmi podobně, jako u ostatních uchazečů, s tím hlavním rozdílem, že k jednotlivým krokům výběrového procesu je navíc připojen tzv. Assessment Center (viz dále). Pro organizaci a realizaci Trainee programu má náborové oddělení vyčleněnou funkci koordinátora. Aby byl uchazeč vůbec zařazen do výběrového řízení, je třeba, aby se registroval a přihlásil do databáze uchazečů, a to on-line formou. Do svého profilu vkládá osobní informace a data, údaje o absolvovaném a dosaženém vzdělání, údaje o profesní praxi, údaje o kvalifikaci, údaje o preferencích. Dále je třeba, aby uchazeč do svého profilu vložil strukturovaný životopis i motivační dopis, a to v českém a cizojazyčném provedení. Samotný proces výběru začíná posouzením přihlášky a údajů zadaných při registraci. Úkolem CV screeningu je posoudit, zda uchazeč splňuje tzv. KO kritéria pro Trainee program, kterými jsou: • • •
úspěšné absolvování magisterského stupně studia vysoké školy s technickým nebo ekonomickým zaměřením; znalost anglického nebo německého jazyka na jednací úrovni; absolvování studijního nebo praktikantského pobytu v zahraničí.
Během CV screeningu je přihlédnuto i k aktivitám uchazeče, jeho zaměření či osobnosti. Pokud CV screening proběhne úspěšně, podstupuje uchazeč telefonický strukturovaný pohovor, jehož hlavním cílem je jednak snaha doplnit údaje a informace, které byly o uchazeči získány v předchozích krocích výběrového procesu, ale i snaha zjistit motivaci a důvody zájmu uchazeče o Trainee program. Průběh a výsledky pohovoru jsou zaznamenány (Škoda Auto a.s., 2015q) na standardizovaném formuláři, ten má pro Trainee program podobu, která je zřejmá z Přílohy č. 23 této práce. Po úspěšném absolvování pohovoru čekají na uchazeče diagnostické testy, konkrétně se jedná opět o psychometrický test PAPI a test ze znalostí cizího jazyka. Výsledky obou testů se opět zaznamenávají do příslušné kolonky výše zmíněného formuláře. Uchazeči, kteří byli po telefonickém pohovoru zamítnuti, jsou předáni náborovému oddělení, které s nimi dále zachází jako s externími uchazeči, takže vloží profily s jejich údaji a informacemi do databáze uchazečů. Stěžejní částí výběrového procesu pro Trainee program je však Assessment Center. Malát (Mladá Boleslav, 2015) uvádí, že v jeho průběhu tým školených pozorovatelů, zastupujících management společnosti,
32
komplexně posuzuje schopnosti i kompetence jednotlivých uchazečů na základě toho, jakým způsobem a s jakými výsledky uchazeči plní různé skupinové, ale i individuální úlohy. Uchazeč je pozván na konkrétní termín konání Assessment Center (dále jen AC). Toto AC probíhá v průběhu celého dne a pro uchazeče se jedná o náročný program, a to jak po fyzické, tak psychické stránce. Nejen proto je uchazečům v případě zájmu nabídnuto bezplatné ubytování. Program, forma i struktura samotného AC ve společnosti Škoda Auto a.s. podléhají konkrétním standardům a normám, které jsou stanoveny pro celý koncern Volkswagen. Jedná se o vnitřní záležitosti, které si koncern Volkswagen z pochopitelných důvodů dobře chrání. Nicméně lze uvést, že program AC začíná v den konání v 8:00 ráno a končí kolem 17:30. Poté následuje seznámení uchazečů s výsledky AC. Průběhem celého AC jsou uchazeči vedeni moderátorem, který řídí realizaci AC a dohlíží nad správností plnění jednotlivých zadaných úloh. Funkci pozorovatelů a hodnotitelů plní v rámci AC minimálně dva odborní pracovníci a přítomen je i koordinátor Trainee programu. Jednoho AC se účastní většinou kolem pěti uchazečů najednou. Samotné AC se pak skládá ze dvou úloh, které uchazeči řeší společně jako jeden tým. Úlohy jsou voleny tak, aby uchazečům přiblížily reálné činnosti společnosti Škoda Auto a.s. Během řešení těchto skupinových úloh hodnotitelé pozorují a vyhodnocují nejen výsledky daných úloh, ale i průběh řešení v rámci skupiny, to znamená schopnosti a dovednosti jednotlivých uchazečů prosadit své názory, týmovost jednotlivých uchazečů, jejich sebevědomí a způsob prezentace vlastních názorů, jejich schopnost efektivního, logického a analytického myšlení a rozhodování, jejich kreativitu apod. V průběhu přestávky mezi skupinovými úlohami čeká na všechny uchazeče individuální úloha, jejíž řešení pak uchazeči předkládají samostatně na individuálním pohovoru uchazeče s hodnotiteli AC. Hodnotitelé po realizaci skupinových a individuálních úloh provádějí vlastní hodnocení. Výsledky tohoto hodnocení jsou pak uchazečům prezentovány. Pokud je uchazeč v průběhu AC úspěšný, absolvuje uchazeč pohovor s manažerem zvolené Trainee pozice, kde je mu nabídnuta roční smlouva na pozici Trainee a na uchazeče čeká roční Trainee program. Pokud je uchazeč v průběhu výběrového procesu na pozici Trainee neúspěšný, posuzuje se vhodnost takového uchazeče pro nabídnutí jiného pracovního místa mimo rámec Trainee programu. Ukáže-li se, že je uchazeč vhodný pro jiné pracovní místo, je mu toto pracovní místo nabídnuto, jinak je uchazeč, resp. jeho údaje a informace o něm, zařazeny k ostatním uchazečům do databáze. Rozhodnutí o výsledku výběrového procesu Na konci každého výběrového procesu je pochopitelně třeba učinit rozhodnutí, jestli je některý s předložených uchazečů vhodný pro přijetí na nabízené pracovní místo či nikoliv. Toto rozhodnutí je v kompetenci příslušného vedoucího pracovníka, popřípadě v kompetenci představenstva společnosti, pokud se jedná o některou z řídících funkcí. Kromě rozhodnutí o přijetí či nepřijetí uchazeče příslušný vedoucí pracovník zpracovává a personálnímu oddělení předává zpětné hlášení, a to ve standardním formátu. Toto hlášení slouží mimo jiné pro lepší identifikaci dobrých uchazečů tak, aby případně mohli být nabídnuti jiným odborným oddělením. Náborové oddělení má pak za úkol vyrozumět uchazeče o jejich výsledcích ve výběrovém procesu. V případě, že byl uchazeč úspěšný, čeká na něj zdravotní dotazník a zdravotní prohlídka, nástupní školení a adaptační program společnosti Škoda Auto a.s., upřesňuje Malát (Mladá Boleslav, 2015)
33
3.4 Hodnocení procesu získávání a výběru pracovníků Celý proces získávání a výběru pracovníků se ve společnosti Škoda Auto a.s. skládá z jednotlivých kroků, jak bylo ukázáno v předchozích kapitolách praktické části této práce. Množství uchazečů, se kterými náborové oddělení v průběhu těchto procesů pracuje, je značné, proto společnost využívá od roku 2011 softwarové platformy (eRec), aby práce s takovým počtem uchazečů byla efektivní. Přesto je jasné, že práce náborového oddělení s sebou pro společnost Škoda Auto a.s. přináší nemalé náklady, proto je třeba, aby si společnost uměla odpovědět na otázku, jak účinně jsou tyto náklady využívány. Proto je mezi činnosti náborového oddělení zařazena i nutnost vyhodnocovat proces získávání a výběru pracovníků, a to na základě předem stanovených a popsaných mechanismů. Používání elektronických databází umožňuje zpětně sledovat a analyzovat průběh jednotlivých kroků náborových procesů. Pro měření úspěšnosti náborového procesu je tak možné získávat indikátory, které se označují jako tzv. Key Performance Indicators (dále KPIs). O jaké indikátory se jedná? Pro hodnocení náborového procesu jsou v rámci společnosti Škoda Auto a.s. sledovány především: •
• • • •
délka náborového procesu – celkovou délku náborového procesu i jednotlivých dílčích kroků od hlášení volného pracovního místa až po případný termín nástupu lze jednoznačně vyčíst z dokumentu Design výběrového řízení – SLA. Tento dokument zpracovává náborové oddělení a již byl popsán dříve v textu této práce. Součástí tohoto dokumentu, jak bylo již zmíněno, je jakási časová osa, na které jsou zvýrazněny milníky celého výběrového procesu s informací o časové náročnosti jednotlivých kroků výběru; počet uchazečů, kteří se ucházejí o pracovní místo a počet uchazečů, kteří úspěšně projdou jednotlivými kroky náborového procesu – viz dále popis zpráv, které obsahují tzv. „trychtýř“ (Příloha č. 24 této práce); sledování brzké fluktuace (tzn. do 3 a 6 měsíců) včetně sledování důvodů, které k této fluktuace vedou, tedy např. výpověď, výpověď ve zkušební době, dohoda atd.; poměr uchazečů, kteří přichází z interních a externích zdrojů s propojením na údaje o konkrétní profesi a oblasti; celkové průměrné náklady na přijetí jednoho zaměstnance do společnosti Škoda Auto a.s.
Průběžné měření výkonnosti náborového procesu je zajištěno na základě podávání přehledových výstupních zpráv (Škoda Auto a.s., 2015n). Tuto činnost má na starosti náborové oddělení, jak bylo zmíněno výše. Jedná se v praxi o měsíční podávání hodnotících zpráv, ze kterých je patrný počet uchazečů na každém procesním stupni náboru. Hodnotící zprávy jsou náborovým oddělením vypracovány a dále předávány v průběhu pravidelných porad dalším vedoucím oddělením společnosti, které tyto zprávy požadují. Konkrétní podoba hodnotících zpráv je zřejmá z Přílohy č. 24 této práce. Zprávy jsou rozděleny na část týkající se externích uchazečů (německy Externe Kandidaten) a na část týkajících se interních uchazečů (něm. Interne Kandidaten). Zpráva vyhodnocuje uchazeče, kteří se účastnili náborového procesu v termínu od začátku roku až po aktuální měsíc zpracování zprávy (tzv. Year To Date, neboli YTD). Zpráva má podobu jakéhosi trychtýře uchazečů (německy Bewerberfunnel). Na horní vstupní části trychtýře je uveden počet všech uchazečů (něm. Bewerber), pod ním následuje počet provedených pohovorů (něm. Interviews), které zajišťuje náborové oddělení, dále počet nabídnutých uchazečů (něm. Angebotene Kandidaten), počet
34
provedených pohovorů s pracovníkem odborné oblasti (něm. Interviews in Department), počet uchazečů, kteří úspěšně prošli všemi kroky náborového procesu, a na dolní výstupní části trychtýře je pak uveden počet uchazečů, kteří nastoupili do společnosti Škoda Auto a.s. Mezi některými skupinami uchazečů je pak uvedena procentuální relace. Stejným způsobem se zpracovává tento trychtýř pro uchazeče o Trainee program, kde jsou jednotlivými skupinami uchazečů (odshora) všichni uchazeči (něm. Bewerber), uchazeči, kteří absolvovali pohovor (něm. Interviews), uchazeči, kteří absolvovali Assessment Center (něm. AC), uchazeči, kteří úspěšně prošli všemi kroky náborového procesu a dole pak uchazeči, kteří nastoupili do společnosti Škoda Auto a.s.
3.5 Shrnutí a možná zlepšení Z praktické části práce vyplývá, že společnost Škoda Auto a.s. věnuje procesu získávání a výběru pracovníků velkou pozornost, která odráží fakt, že si je vědoma významu těchto procesů pro to, aby mohly být naplňovány hlavní cíle společnosti. K procesům se ve společnosti Škoda Auto a.s. přistupuje strategicky a systematicky, což je umožněno mimo jiné využíváním elektronického zpracovávání těchto procesů. Do způsobu realizace získávání a výběru pracovníků se navíc odráží příslušnost společnosti Škoda Auto a.s. do rodiny koncernu Volkswagen (např. forma a průběh Assessment Center). Co se týče získávání pracovníků, má společnost velmi dobrou výchozí pozici, protože je dlouhodobě považována za nejlepšího zaměstnavatele v rámci České republiky. Tento fakt je potvrzen pravidelným umisťováním společnosti Škoda Auto a.s. na předních místech v soutěžích, které si kladou za cíl ohodnotit atraktivitu podniků jakožto zaměstnavatelů. Proto je velmi obtížné snažit se navrhnout nějaké zlepšení v procesu získávání pracovníků. Je uplatňována snaha umět dopředu plánovat budoucí personální potřeby. Na procesu plánování a hlášení volného pracovního místa se podílejí jak vedoucí pracovníci odborných oblastí, tak i zástupci náborového oddělení. Díky tomu existuje silný předpoklad, že požadavky na volné místo budou relevantní a budou odpovídat reálným potřebám daného volného místa. Lze označit jako správné, že společnost Škoda Auto a.s. dává přednost využitím vnitřních zdrojů před vnějšími. To lze vnímat jako fakt, že si společnost váží svých zaměstnanců, ale i jako fakt, že tím vlastně chrání své investice, vložené do lidských zdrojů. Společnost Škoda Auto a.s. při práci s externími zdroji využívá především Internet. Mimo to čerpá ze spontánních uchazečů, uchazečů, které získá díky doporučení některého ze svých stávajících zaměstnanců, využívá navíc inzerce v tištěných médiích a využívá i spolupráce se vzdělávacími institucemi. Vhodným tématem pro náborové oddělení společnosti Škoda Auto a.s. může být snaha rozšířit získávání kvalitních uchazečů ze zahraničních škol. Proces globalizace, která se promítá do ekonomického prostředí, s sebou přináší kromě zrychlujícího se tempa změn podnikatelského prostředí i stírání regionálních a státních hranic. Pro společnost Škoda Auto a.s. by se mohlo ukázat jako velmi přínosné, kdyby dokázala přilákat další nové studenty a absolventy ze zahraničí. Ti totiž nejsou svázáni dogmaty českého regionu a mohli by do jednotlivých oblastí přinést nové a neotřelé pohledy na danou problematiku. Společnost Škoda Auto a.s. by tak mohla rozšířit svou spolupráci se vzdělávacími institucemi v zahraničí, aby tam dokázala studenty i absolventy efektivně oslovit. Společnost Škoda Auto a.s. získává informace od externích uchazečů pomocí on-line vyplnění formuláře, který tak vlastně plní úlohu podrobného dotazníku. Od uchazečů se kromě toho vyžaduje strukturovaný životopis a motivační dopis. Protože údaje, které uchazeč zadává do on-line formuláře, jsou velmi obsáhlé, hrozí zde riziko, že údaje, které o sobě uchazeč uvede do strukturovaného životopisu, jsou již vlastně redundantní. Tématem k možnému zlepšení by tak mohl být požadavek chtít od uchazečů životopis volný. Struktura takového volného životopisu je
35
zcela ponechána na uchazečovi, jeho invenci a schopnostech. Proto životopis vytvořený takovým způsobem vlastně ukazuje, jaké jsou jeho skutečné schopnosti formulovat a dále obhajovat své myšlenky a názory. Náborové oddělení by tak mohlo mít možnost odhadnout uchazeče ještě před samotným telefonickým pohovorem i z jiného pohledu, než jen podle dosaženého vzdělání a absolvovaných zaměstnání či praxe. Na druhou stranu je třeba respektovat menší validitu volného životopisu ve srovnání se strukturovaným životopisem. Samotný proces výběru pracovníků je ve společnosti Škoda Auto opět prováděn systematicky s výhodami, které s sebou přináší elektronické zpracovávání (systém e-Rec). Náborový proces je rozdělen do jednotlivých dílčích kroků Tak, jako je to obvyklé v praxi u jiných společností, využívá Škoda Auto a.s. kombinaci několika metod. Tím se snaží zvýšit pravděpodobnost, že uchazeč, který bude kombinací několika metod vybrán, se stane úspěšným pracovníkem, splňujícím všechny požadavky na pracovní výkon a na osobnostní charakteristiku. Na začátku náborového procesu je zpracován tzv. Design výběrového řízení – SLA proto, aby bylo možné proces předvýběru a výběru sledovat, kontrolovat a zpětně hodnotit. Jako správné se ukazuje to, že samotný proces výběru, resp. jeho jednotlivé kroky, jsou závislé na skupině, ze které uchazeč pochází a na druhu pozice, na kterou se uchazeč hlásí. Pro náborový proces jsou ve společnosti Škoda Auto a.s. využívány CV screening, psychometrický test PAPI, test jazykových znalostí, telefonický pohovor, pohovor s vedoucím pracovníkem odborné oblasti a případně Assessment Center (v rámci výběrového řízení pro Trainee program). S přihlédnutím k validitám jednotlivých používaných metod lze konstatovat, že volba těchto metod je v pořádku a odpovídá požadavkům na výběrový proces. Na druhé straně je ale nezbytné si uvědomit, že absolvování celého náborového procesu je možná až zbytečně zdlouhavé. Měla by být více aplikována snaha celý proces zkrátit. Někdy totiž může nastat situace, kdy se nově vzniklé nebo neobsazené pracovní místo objeví neočekávaně a spolu s tím i neočekávaná potřeba toto místo obsadit. Pak je na místě, aby náborové oddělení umělo operativně proces náboru co nejvíce zkrátit. Používání elektronického systému e-Rec umožňuje automatizací dílčích kroků a tím se zkracuje čas potřebný pro zpracování jednotlivých žádostí uchazečů. Ale efektivní používání elektronického systému je podmíněno tím, že jsou pracovníci náborového oddělení dostatečně proškoleni tak, aby takový systém uměli patřičně ovládat. Společnost Škoda Auto a.s. má velmi dobře propracovaný Trainee program, který pracuje s absolventy vysokých škol. Jedná se o účinný nástroj, jak si vychovávat budoucí kvalitní manažery, kteří v průběhu Trainee programu dobře poznají fungování celé společnosti a seznámí se s jednotlivými oblastmi jejího působení. Během absolvování Trainee programu poznává ale i sama společnost jednotlivé absolventy a má tak možnost o nich získat relevantní informace pro rozhodování, jak směřovat jejich budoucí kariéru a jak je začlenit do struktury společnosti Škoda Auto a.s. Je správné, že Assessment Center je jako jedna z výběrových metod používána jen pro Trainee program. Od uchazečů, kteří absolvují celý Trainee program se totiž očekává budoucí uplatnění v managementu společnosti a tím tak pravděpodobně vyváží náklady, které do nich společnost vložila finančně i organizačně náročným programem Assessment Center. Ovšem v praxi se ve společnosti Škoda Auto a.s možná až příliš často stává, že absolvent Trainee programu, kde v průběhu celého roku čerpal „know-how“, vzdělával se, ale i spotřebovával finance společnosti, nakonec po roce opouští společnost a nachází uplatnění v jiné společnosti. Důvodů může být několik. Může se jednat o jakousi ztrátu ideálů, kdy na základě vynikající pověsti společnosti (jak bylo přiblíženo v jedné z kapitol této práce) přichází uchazeč do Trainee programu plný očekávání a optimismu. V průběhu Trainee programu ale občas zjišťuje, že i tak dobře hodnocená a vnímaná společnost má svá
36
slabá místa. Dalším důvod, proč po absolvování Trainee programu nepokračovat v kariéře ve společnosti Škoda Auto a.s., může pro Trainee být samozřejmě finanční stránka nabízeného místa. Ovšem oba aspekty, tzn. průběh Trainee programu a následně finanční stránka pracovní nabídky jsou mimo rámec této práce. Přesto lze konstatovat, že by se společnost Škoda Auto a.s. měla snažit si Trainees udržet a vychovat je ve své budoucí manažery, např. zatraktivněním celého průběhu Trainee programu nebo zvýšením finanční nabídky na jeho konci. Jaké jsou tedy chyby během procesu získávání a výběru pracovníků ve společnosti Škoda Auto a.s.? Během rozboru, šetření a následné syntézy na základě sekundárních zdrojů v rámci těchto procesů se ukázalo, že jsou prováděny velmi kvalitně, systematicky a odpovídajícím způsobem. Nicméně dílčí rezervy lze spatřit v následujícím: • • •
hlášení volného pracovního místa není zpracováváno elektronicky a jeho přenesení do elektronické podoby zbytečně zdržuje pracovníky náboru; zbytečné zdvojování údajů uvedených ve strukturovaném životopise a v elektronickém dotazníku uchazeče; procesy získávání a výběru pracovníků jsou systematizovány a jejich jednotlivé kroky jsou jasně definované, na druhou stranu je striktní dodržování postupných kroků časově náročně a nepružné v případě nutné potřeby urychleně obsadit neočekávaně volné pracovní místo.
Avšak s ohledem na komplexnost procesu získávání a výběru pracovníků lze uvést, že se jedná v podstatě jen o dílčí nedostatky, které nemají zásadní vliv na efektivní provádění náboru ve společnosti Škoda Auto a.s.
37
4 Závěr V této práci je pozornost věnována procesu získávání pracovníků a následně procesu výběru pracovníků. Výsledkem těchto procesů, pokud jsou provedeny správně a efektivně, je optimální počet spokojených zaměstnanců, kteří úspěšně plní úkoly vyplývající z jejich pracovních funkcí. Tím však činnosti personálního oddělení zdaleka nekončí. Lidský kapitál je v rámci fungujícího podniku potřeba dále hodnotit a odměňovat, vzdělávat a rozvíjet, pečovat o něj apod. Tato témata jsou ale již svým rozsahem a komplexností mimo rámec této práce. Získáváním a výběrem pracovníků se pochopitelně zabývá personalista, resp. personální oddělení příslušného podniku. Oba procesy jsou navázány na řízení lidských zdrojů, a to na analýzu pracovních funkcí a řízení pracovního výkonu. Smyslem získávání a výběru pracovníků je, jak je podrobně zpracováno v teoretické části práce, nejdříve oslovit a přilákat dostatečný počet vhodných adeptů pro předmětnou pracovní funkci a následně rozhodnout o tom, který z vybraných adeptů bude co nejlépe naplňovat požadavky související s obsazovanou pracovní funkcí. V první, teoretické části práce je nejdříve objasněn proces získávání pracovníků jako proces, jehož cílem je dle Koubka (2007) zajistit, aby nabídka volných pracovních míst dokázala přilákat dostatek kvalitních uchazečů s patřičnými schopnostmi a dovednostmi. Proces získávání pracovníků se odehrává v určitém prostředí a za určitých podmínek, ty jsou rozděleny na vnitřní a vnější podmínky, jak vysvětluje Kociánová (2010). Aby bylo jednodušší se v celém procesu získávání pracovníků lépe zorientovat, je tento proces rozčleněn do dílčích kroků tak, jak je uvedeno v teoretické části této práce a jak uvádí Koubek (2007). Hlavním úkolem navazujícího výběru pracovníků je podle Kociánové (2010) posouzení předpokladů získaných uchazečů s nároky volného pracovního místa s přihlédnutím a k jejich perspektivnímu využití v organizaci. Jde o to rozhodnout o tom, který uchazeč se jeví jako nejvhodnější a jako nejlépe vyhovující stanoveným požadavkům daného pracovního místa. Výběr je strategickou personální činností, protože přímo ovlivňuje kvalitu pracovníků organizace. Podle Koubka (2007) výběr pracovníků znamená proces, který se snaží identifikovat vhodné uchazeče o nabízené pracovní místo a následně z nich správně zvolenými metodami určit ty, u nichž se dá na základě těchto metod předpokládat, že budou největším přínosem pro firmu, a to nejen z hlediska jejich odborné, ale i jejich osobnostní stránky. Také je důležité snažit se odhadnout, jak se uchazeč dokáže začlenit na dané pracovní místo nejen v současnosti, ale i v budoucnosti. Předpokladem, který může efektivitu procesu výběru zásadně ovlivnit, je nalezení a stanovení relevantních požadavků a kritérií, které odrážejí skutečné potřeby daného pracovního místa. Stejně tak je podstatné zvolit odpovídající metody výběru s přihlédnutím k jejich validitě. V praxi se nejvíce osvědčuje kombinace několika výběrových metod. Přesto však žádná z metod či jejich kombinací neposkytuje absolutní jistotu, že uchazeč, který bude vybrán, se stane úspěšným pracovníkem, splňujícím všechny požadavky na pracovní výkon a na osobnostní charakteristiku. Nejpoužívanější metody výběru pracovníků jsou opět popsány v teoretické části práce. V druhé praktické části je pak proces získávání, ale především výběru pracovníků zkoumán ve společnosti Škoda Auto a.s. Nejprve je představena samotná společnost, jsou uvedena základní historická fakta. Dále je na společnost pohlíženo jako na zaměstnavatele a je zmíněno, že společnost Škoda Auto a.s. má dlouhodobě velmi pozitivní pověst oblíbeného zaměstnavatele v České republice. Jsou naznačeny důvody
38
této dobré pověsti mezi uchazeči o zaměstnání. V další části práce je přihlédnuto k současné pozici společnosti Škoda Auto a.s. na trhu a jsou přiloženy základní ekonomické údaje společnosti (množství dodaných vozů, náklady, tržby a zisk). Získávání pracovníků ve společnosti Škoda Auto a.s. obnáší přilákání uchazečů a to z vnitřních i vnějších zdrojů, přičemž primárně se snaží společnost obsadit volná místa stávajícími zaměstnanci. Náborové oddělení pro vykonávání svých činností využívá software, který zvyšuje efektivitu personální práce a usnadňuje propojování jednotlivých databází. Potřeba obsadit nové místo zpravidla vychází ze strategického plánování, za které odpovídají vedoucí pracovníci jednotlivých odborných oblastí. V momentě, kdy je identifikována tato potřeba obsadit nové pracovní místo, je zahájen proces, na jehož počátku stojí ohlášení nového pracovního místa. Na tomto ohlášení se podílejí jak příslušní vedoucí pracovníci, tak personalisté, což je zdůvodněno snahou nalézt a zapracovat do hlášení relevantní požadavky na potenciální uchazeče. Společnost Škoda Auto a.s. má k dispozici uchazeče z vnitřních zdrojů, kteří jsou zanesení ve vnitřní databázi. V této databázi může pracovník náborového oddělení vyhledávat uchazeče, jejichž schopnosti a dovednosti odpovídají požadavkům daného volného místa. Volná pracovní místa jsou zaměstnancům nabízena pomocí vnitřní burzy. Druhým zdrojem uchazečů jsou pak vnější zdroje, kam patří studenti a absolventi škol, volná síla na trhu práce nebo uchazeči, kteří se chystají změnit své stávající pracovní místo nebo zaměstnavatele. Uchazeči z vnějších zdrojů se do databáze uchazečů registrují a přihlašují především pomocí webového rozhraní na specializovaném portále, který spravuje společnost Škoda Auto a.s. Během on-line registrace mohou uchazeči vyplnit údaje o sobě a o tom, jaký obor činnosti je v rámci potencionálního zaměstnání ve společnosti Škoda Auto a.s. zajímá. Kromě vyplnění těchto údajů se od uchazečů vyžaduje strukturovaný životopis, a to případně v cizím jazyce (to závisí na předmětném pracovním místě) a dále motivační dopis. Prvním krokem výběrového procesu je předselekce uchazečů, kdy se provádí porovnávání předem definovaných požadavků volného pracovního místa se schopnostmi a dovednostmi uchazečů na základě informací, které o sobě uchazeči poskytují během registrace a přihlašování do databáze uchazečů. Pokud uchazeč definovaným požadavkům odpovídá, je s ním zahájen proces výběru, který má ve společnosti Škoda Auto a.s. standardizovanou podobu a je rozdělen do jednotlivých dílčích kroků. Proces výběru může obsahovat pouze některé dílčí kroky, a to v závislosti na tom, na jakou pozici je uchazeč vybírán a z jaké skupiny zdrojů uchazečů pochází. Obecně se jedná o následující kroky: • • • • • •
CV screening – porovnání KO kritérií s údaji v životopise diagnostické testování – psychometrický test PAPI a test jazykových znalostí; telefonický pohovor - vedený formou strukturovaného pohovoru; osobní pohovor s pracovníkem náborového oddělení; osobní pohovor s vedoucím pracovníkem odborné oblasti. Assessment Center – používá se pro výběr uchazečů do Trainee programu.
Na základě provedených rozborů, šetření a následné syntézy a zpracování všech podkladů, které byly získány ze společnosti Škoda Auto a.s. pomocí osobních rozhovorů s pracovníky náboru společnosti Škoda Auto a.s., dále pak pomocí údajů z interních dokumentů společnosti (metodické pokyny pro zaměstnance, příručky, návody na provádění některých procesů apod.), pomocí dat z výročních zpráv společnosti a v neposlední řadě pomocí informací z otevřených zdrojů, tedy především z webových stránek společnosti, lze konstatovat následující zjištění.
39
Společnost Škoda Auto a.s. má velmi propracovaný systém získávání i výběru pracovníků. Společnost aplikuje v rámci těchto procesů postupy, které se opírají o dobré znalosti teoretické problematiky vybraných kapitol managementu lidských zdrojů. Pro lepší řízení, sledování a zpětnou kontrolu procesu získávání a výběru pracovníků implementovala společnost Škoda Auto a.s. do těchto činností softwarové standardizované řešení, které umožňuje efektivní realizaci jednotlivých kroků obou procesů, a to i přes velké množství uchazečů, ze kterých je třeba vybírat. Stěžejním způsobem nabídky volných pracovních míst a následné získávání externích uchazečů je provádění těchto procesů pomocí webového rozhraní, umístěného na specializované doméně. Tak se uchazeči sami registrují do databáze a poskytují tím informace a údaje o sobě v takovém rozsahu a formátu, v jakém je náborové oddělení může efektivně zpracovávat. Interní uchazeči jsou oslovováni buďto prostřednictvím interní burzy, kde jsou nabízená pracovní místa inzerována jednoduchým katalogizačním způsobem a záznamem, anebo jsou pracovníky náborového oddělení přímo vyhledáváni na základě zvolených kritérií, které vyplývají z požadavků daného volného pracovního místa. Proces výběru je realizován tak, že vhodným způsobem zahrnuje několik výběrových metod. To potvrzuje snahu náborového oddělení provádět výběrový proces účelně a snahu o co největší úspěšnost tohoto procesu. Jedině tak lze totiž ve společnosti budovat kvalitní lidský kapitál, který se zásadním způsobem podílí na tom, jak a zda vůbec společnost Škoda Auto a.s. dokáže pomocí aplikovaných strategií naplňovat své cíle. Hlavním směrem, kterým se společnost Škoda Auto a.s. dívá do budoucnosti, je růstová strategie společnosti s cílem zvýšení celosvětových prodejů alespoň na jeden a půl milionu vozů za rok. Jak je patrné z vývoje počtu zaměstnanců v posledních letech, daří se tuto růstovou strategii naplňovat i bez dramatického navyšování počtu personálu společnosti. To ovšem vyžaduje i nadále věnovat velkou pozornost tomu, aby získávání i samotný výběr pracovníků generovaly a nabízely co nejkvalitnější uchazeče, u kterých existuje silný předpoklad, že se stanou pro společnost přínosem a dokážou efektivně zvládat své pracovní úkoly. Na závěr je třeba zmínit, že s ohledem na konkurenční prostředí automobilového průmyslu a s ohledem na snahu chránit své „know-how“ i své podnikatelské úspěchy má společnost Škoda Auto a.s. nastavena a definována poměrně striktní pravidla, která neumožňují zveřejňovat velkou část vnitřních informací, údajů nebo ukazatelů. Tato práce se snaží zmíněná pravidla ochrany vnitřních záležitostí respektovat tak, aby nedošlo k jejich porušení. Proto práce neukazuje žádné konkrétní údaje, týkající se vlastního lidského kapitálu či uchazečů.
40
Literatura Publikace 1. ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha : Grada Publishing, 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. 2. DVOŘÁKOVÁ, Z. Management lidských zdrojů. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, 2007. 485 s. ISBN 978-80-7179-893-4. 3. KOCIÁNOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. Praha : Grada Publishing, 2010. 224 s. ISBN 80-2472-497-9. 4. KOLMAN, L. a kol. Výběr zaměstnanců: Metody a postupy. Praha : Linde nakladatelství, 2010. 238 s. ISBN 978-80-7201-810-9. 5. KOUBEK, J. ABC Praktické personalistiky. Praha : Linde nakladatelství, 2000. 400 s. ISBN 80-86131-25-4. 6. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha : Management Press, 2007. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3. 7. NĚMEC, O., BUCMAN, P., ŠIKÝŘ, M. Personální management. 1. vyd. Praha : VŠEM, 2008. 369 s. ISBN 80-247-0215-0.
On-line zdroje 1. MALÁT, A. (bývalý pracovník náborového centra Škoda Auto a.s.). Ústní sdělení. Mladá Boleslav, 2015. 2. HRADCOVÁ, K. (pracovník náborového centra Škoda Auto a.s.). Ústní sdělení. Mladá Boleslav, 2015. 3. ŠKODA AUTO A.S. Design výběrového řízení. Interní dokumenty. Mladá Boleslav, 2015f. 4. ŠKODA AUTO A.S. Hlášení volného pracovního místa – ev. č. 5062/3. Interní dokumenty. Mladá Boleslav, 2015g. 5. ŠKODA AUTO A.S. Interní burza. Materiály z vnitřní sítě společnosti. Mladá Boleslav, 2015h. 6. ŠKODA AUTO A.S. Metodika předselekce. Interní dokumenty. Mladá Boleslav, 2015i. 7. ŠKODA AUTO A.S. Model procesu útvaru ZMI/2. Materiály z vnitřní sítě společnosti. Mladá Boleslav, 2015j. 8. ŠKODA AUTO A.S. Organizační struktura společnosti. Materiály z vnitřní sítě společnosti. Mladá Boleslav, 2015k. 9. ŠKODA AUTO A.S. Popis práce funkčního místa THZ – ev. č. 1562. Interní dokumenty. Mladá Boleslav, 2015l. 10. ŠKODA AUTO A.S. Popis procesu PP.1. 307. Materiály z vnitřní sítě společnosti. Mladá Boleslav, 2015m. 11. ŠKODA AUTO A.S. Status Bewerberfunnel YTD 15/06/2014 . Interní dokumenty. Mladá Boleslav, 2015n.
12. ŠKODA AUTO A.S. Struktura řízení lidských zdrojů. Materiály z vnitřní sítě společnosti. Mladá Boleslav, 2015o. 13. ŠKODA AUTO A.S. Výstup z pohovoru. Interní dokumenty. Mladá Boleslav, 2015p. 14. ŠKODA AUTO A.S. Výstup z pohovoru - Trainee. Interní dokumenty. Mladá Boleslav, 2015q. 15. ŠKODA AUTO A.S. Záznam k uchazeči. Interní dokumenty. Mladá Boleslav, 2015r. 16. ŠKODA AUTO A.S. Zjišťování personální potřeby. Interní dokumenty společnosti. Mladá Boleslav, 2015s. 17. ŠKODA AUTO A.S. Zpráva o profilu pracovní pozice - shrnutí. Interní dokumenty. Mladá Boleslav, 2015t.
Seznam příloh
Příloha č. 1 Porovnání validity metod výběru ....................................................................I Příloha č. 2 Milníky v historii a vývoj designu loga Škoda Auto a.s............................... II Příloha č. 3 Základní výsledky společnosti Škoda Auto a.s. .......................................... III Příloha č. 4 Organizační struktura společnosti Škoda Auto a.s. ..................................... IV Příloha č. 5 Vlastnická struktura společnosti Škoda Auto a.s. ........................................ VI Příloha č. 6 Celosvětová výroba společnosti Škoda Auto a.s. ...................................... VII Příloha č. 7 Dodávky vozů Škoda Auto a.s. podle trhů a regionů ............................... VIII Příloha č. 8 Dodávky vozů Škoda Auto a.s. podle modelů ............................................. IX Příloha č. 9 Portfolio vozů společnosti Škoda Auto a.s. .................................................. X Příloha č. 10 Popis pracovního místa THZ ..................................................................... XI Příloha č. 11 Hlášení volného pracovního místa .......................................................... XIII Příloha č. 12 Ukázka inzerce volného pracovního místa v interní burze ................... XVII Příloha č. 13 Zjišťování personální potřeby .............................................................. XVIII Příloha č. 14 Design výběrového řízení ....................................................................... XIX Příloha č. 15 Jednotlivé kroky procesu výběru dle skupin uchazečů............................ XX Příloha č. 16 Proces obsazení volného pracovního místa ............................................ XXI Příloha č. 17 Struktura personálního odděleni společnosti Škoda Auto a.s. ............. XXIII Příloha č. 18 Schéma výběrových procesů ve spol. Škoda Auto a.s......................... XXIV Příloha č. 19 Příklad grafického výstupu z testu PAPI .............................................. XXV Příloha č. 20 Formulář výstupu z pohovoru .............................................................. XXVI Příloha č. 21 Záznam k uchazeči............................................................................ XXVIII Příloha č. 22 Průběh Trainee programu ve spol. Škoda Auto a.s.............................. XXIX Příloha č. 23 Formulář výstupu z pohovoru – Trainee............................................... XXX Příloha č. 24 Příklad hodnotící zprávy náborového procesu....................................XXXII
Příloha č. 1 Porovnání validity metod výběru Tabulka 2 Porovnání validity metod výběru podle M. Smithe
Metoda výběru
Validita
Astrologie Grafologie Reference Nestrukturovaný pohovor Test osobnosti Životopisné údaje Assessment Center Test schopností Ukázka práce Strukturovaný pohovor
0,00 0,00 0,13 0,31 0,38 0,40 0,41 0,54 0,55 0,62
Zdroj: Koubek (2010, str. 252), upraveno Tabulka 3 Porovnání validity metod výběru podle F. Smidta
Metoda / kritérium výběru
Validita
Věk Grafologie Zájmy Délka vzdělání Délka praxe Zkoumání referencí Test svědomitosti Zkoumání životopisných údajů Assessment Center Nestrukturovaný pohovor Test poctivosti Zkušební výkon práce Test znalosti práce Hodnocení spolupracovníky Strukturovaný pohovor Test inteligence Ukázka práce
-0,01 0,02 0,10 0,10 0,18 0,26 0,31 0,35 0,36 0,38 0,41 0,44 0,48 0,49 0,51 0,51 0,54
Zdroj: Koubek (2010, str. 252), upraveno
I
Příloha č. 2 Milníky v historii a vývoj designu loga Škoda Auto a.s. Obrázek 1 Milníky v historii společnosti Škoda Auto a.s.
1925
1895
1945
Fúze se Škoda Plzeň
Založení firmy
AZNP Škoda
1905
1930
1991
První automobil
ASAP
Spojení s VW
Zdroj: Vlastní zpracování
Obrázek 2 Vývoj designu loga společnosti Škoda Auto a.s
¨
Zdroj: Škoda Auto a.s. (2014)
II
Zdroj: Škoda Auto a.s. (2015c), upraveno
III 209 538 254 944
29 977 35 885 34 086 44 374
14 288 13 259 11 386 18 421
203 216
201 765
180 343
23 352
9 404
155 868
165 600
14 798
22 972
11 267
180 865
167 709
3 439
30 161
15 892
Zisk po zdanění v mil. Kč 22 107
Hrubý zisk v mil. Kč
10 882
Náklady v mil. Kč 299 318
243 624
239 101
231 742
203 695
170 666
188 572
211 026
189 816
177 822
Tržby v mil. Kč
159 187
1 037 226
920 750
939 202
879 184
762 600
684 226
674 530
630 032
549 667
492 111
Dodávky vozů Škoda zákazníkům
18 635
Rok
7 363
Příloha č. 3 Základní výsledky společnosti Škoda Auto a.s.
Tabulka 4 Základní výsledky společnosti Škoda Auto a.s. za posledních 10 let
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Příloha č. 4 Organizační struktura společnosti Škoda Auto a.s. Obrázek 3 Organizační struktura společnosti Škoda Auto a.s. (2 stránky)
IV
Zdroj: Škoda Auto a.s. (2015k), upraveno
V
Příloha č. 5 Vlastnická struktura společnosti Škoda Auto a.s. Obrázek 4 Vlastnická struktura společnosti Škoda Auto a.s.
Zdroj: Škoda Auto a.s. (2015c)
VI
Příloha č. 6 Celosvětová výroba společnosti Škoda Auto a.s. Tabulka 5 Celosvětová výroba společnosti Škoda Auto a.s.
Zdroj: Škoda Auto a.s. (2015c)
VII
Příloha č. 7 Dodávky vozů Škoda Auto a.s. podle trhů a regionů Tabulka 6 Dodávky vozů Škoda Auto a.s. podle trhů
Zdroj: Škoda Auto a.s. (2015c)
Tabulka 7 Dodávky vozů Škoda Auto a.s. podle regionů
Zdroj: Škoda Auto a.s. (2015c)
VIII
Příloha č. 8 Dodávky vozů Škoda Auto a.s. podle modelů Tabulka 8 Dodávky vozů Škoda Auto a.s. podle modelů
Zdroj: Škoda Auto a.s. (2015c)
IX
Příloha č. 9 Portfolio vozů společnosti Škoda Auto a.s. ŠKODA Citigo: Nejmenší model značky ŠKODA s moderně navrženou třídveřovou nebo pětidveřovou karoserií je doma především ve městech. Od uvedení na trh v roce 2011 si získal srdce obyvatel metropolí především svou obratností, úsporností a bezpečností. Díky mnoha překvapivým detailům je ŠKODA Citigo moderním vozem pro každý den, který však dokáže nabídnout i radost z jízdy. V roce 2014 se ŠKODA Citigo poprvé představila v atraktivním, sportovně laděném provedení Monte Carlo. ŠKODA Fabia a ŠKODA Fabia Combi: ŠKODA Fabia je s více než 3,5 milionu prodaných vozů od roku 1999 druhým nejprodávanějším modelem značky po modelu ŠKODA Octavia. Její mimořádné vlastnosti z ní dělají jeden z nejoblíbenějších modelů své třídy. Nová ŠKODA Fabia, zcela nově vyvinutý malý vůz z Mladé Boleslavi, oslavila dvojitou světovou premiéru na autosalonu v Paříži v říjnu 2014, když se představila v provedení hatchback i combi současně. Nejnovější generace modelu Fabia, úspěšného malého vozu značky ŠKODA, zaujme podstatně ostřejšími a sportovními proporcemi. Z vozů vyšších tříd Fabia přebírá vyspělé bezpečnostní a komfortní prvky a systémy infotainmentu. Nová ŠKODA Fabia je lehčí, úspornější, nabízí mezigeneračně více místa v interiéru a největší zavazadlový prostor ve svém segmentu. ŠKODA Roomster: ŠKODA Roomster zaujme především velkým nákladovým prostorem. Tak byl navržen, pojmenován a ze stejného důvodu je úspěšný u zákazníků. Jeho poznávacím znakem je čistý design a flexibilita v interiéru. Od uvedení na trh v roce 2006 je značka ŠKODA zastoupená také v kategorii kompaktních MPV. ŠKODA Rapid a ŠKODA Rapid Spaceback: ŠKODA Rapid vyplňuje v nabídce značky prostor mezi modelovými řadami ŠKODA Fabia a Octavia. Interiér vyniká řadou chytrých detailů a velkorysou nabídkou prostoru. Spolu se specifickými verzemi pro Indii a Čínu je ŠKODA Rapid klíčovým modelem Růstové strategie ŠKODA. Od podzimu 2013 se k řadě Rapid přidal také Rapid Spaceback, první model značky ŠKODA s karoserií hatchback v nižší střední třídě. Odpovědí na zvýšenou poptávku zákazníků po vozech ŠKODA s výjimečným vzhledem je Rapid Spaceback ve verzi Monte Carlo, uvedený na trh v roce 2014. ŠKODA Yeti: Na konci roku 2013 absolvoval model Yeti důkladnou modernizaci, a je tak k dispozici ve dvou variantách. Model ŠKODA Yeti je určen především do města, dobrodružnější varianta Yeti Outdoor míří především mimo zpevněné komunikace. Paletu sportovně laděných modelů Monte Carlo rozšířil v roce 2014 také vůz ŠKODA Yeti Monte Carlo. ŠKODA Octavia a ŠKODA Octavia Combi: ŠKODA Octavia a ŠKODA Octavia Combi jsou nejúspěšnější modely v historii značky ŠKODA. Zcela nový model, který ŠKODA AUTO představila na konci roku 2012, pokračuje v cestě, jejíž směr určily předchozí generace řady ŠKODA Octavia. V uplynulých dvou letech byla na trh uvedena řada odvozených verzí a variant, a tak je nyní nabídka této klíčové řady kompletní. V červnu 2014 byla na trh uvedena ŠKODA Octavia G-TEC – první Octavia se standardním pohonem na stlačený zemní plyn (CNG). Další klíčovou novinkou roku 2014 v řadě Octavia byla ŠKODA Octavia Scout. Výjimečný a všestranný vůz má působivé jízdní vlastnosti dokonce i na špatném povrchu, výrazný vzhled, vynikající stoupavost, trakční možnosti a ultramoderní systém pohonu všech kol. Od podzimu 2014 již není pohon všech kol v nabídce výhradně pro model Octavia Combi, ale také pro modely Octavia. ŠKODA Superb a ŠKODA Superb Combi: ŠKODA Superb ztělesňuje ve své třídě mimořádnou kvalitu za příznivou cenu. Vůz se vyznačuje také prostorností a technickou vyspělostí. Linie karoserie jsou současně sportovní i elegantní. Výrazná modernizace vlajkové lodi značky ŠKODA v duchu nového designového jazyka značky proběhla na jaře 2013. Vedle vylepšeného vzhledu a nových prvků výbavy přibyly také nové kombinace motorů a převodovek.
Zdroj: Škoda Auto a.s. (2015c), upraveno
X
Příloha č. 10 Popis pracovního místa THZ Obrázek 5 Popis pracovního místa THZ (2 stránky)
XI
Zdroj: Škoda Auto a.s. (2015l)
XII
Příloha č. 11 Hlášení volného pracovního místa Obrázek 6 Hlášení volného pracovního místa (4 stránky)
XIII
XIV
XV
Zdroj: Škoda Auto a.s. (2015g)
XVI
Příloha č. 12 Ukázka inzerce volného pracovního místa v interní burze Obrázek 7 Ukázka inzerce volného pracovního místa v interní burze
Zdroj: Škoda Auto a.s. (2015h)
XVII
Příloha č. 13 Zjišťování personální potřeby Obrázek 8 Zjišťování personální potřeby
Zdroj: Škoda Auto a.s. (2015s)
XVIII
Příloha č. 14 Design výběrového řízení Obrázek 9 Design výběrového řízení
Zdroj: Škoda Auto a.s. (2015f)
XIX
Příloha č. 15 Jednotlivé kroky procesu výběru dle skupin uchazečů
Test PAPI
jazykový test
Telef. pohovor
Osobní pohovor
Assessment Center
Test zručnosti
Pohovor s vedoucím (přítomnost náboru)
Tabulka 9 Jednotlivé kroky procesu výběru dle skupin uchazečů a dle typu pozice
Interní zaměstnanci dělnické pozice
NE
NE
NE
NE
NE
ANO 1
ANO 1
Interní zaměstnanci mistři
NE
NE
NE
NE
ANO
NE
NE
Interní zaměstnanci THZ
ANO
ANO 2
ANO
ANO
NE
NE
ANO
Externí uchazeči dělnické pozice
NE
NE
NE
ANO
NE
ANO 1
ANO 3
Externí uchazeči THZ
ANO
ANO
ANO
ANO
NE
NE
ANO
Uchazeči do managementu a významní kandidáti
výběr kandidátů z interní databáze / vyhledávání externích kandidátů s pomocí personální agentury (headhunting) - dle zadání od pers. oddělení
Praktikanti
NE
ANO
ANO
NE
NE
NE
ANO 4
Trainees
ANO
ANO
ANO
ANO 5
ANO
NE
ANO 5
Poznámky:
ANO 1 - vyžadováno u specifických profesí ANO 2 - dle požadavku – viz hlášení volného pracovního místa ANO 3 - dle požadavku možno provést i bez pracovníka náboru ANO 4 - provádí se bez přítomností pracovníka náboru ANO 5 - s účastí pracovníka personálního marketingu
Cílová skupina
Zdroj: Škoda Auto a.s. (2015i), upraveno
XX
Příloha č. 16 Proces obsazení volného pracovního místa Obrázek 10 Proces obsazení volného pracovního místa (2 stránky)
XXI
Zdroj: Škoda Auto a.s. (2015m)
XXII
Příloha č. 17 Struktura personálního odděleni společnosti Škoda Auto a.s. Obrázek 11 Struktura personálního odděleni společnosti Škoda Auto a.s.
Zdroj: Škoda Auto a.s. (2015o), upraveno
XXIII
Příloha č. 18 Schéma výběrových procesů ve spol. Škoda Auto a.s. Obrázek 12 Schéma obecného výběrového procesu ve Škoda Auto a.s.
CV screening
Diagnostické testy •psychometr. test PAPI •test jakzykových znalostí
Telefonický pohovor s pracovníkem náboru
Osobní pohovor s pracovníkem náboru
Osobní pohovor s vedoucím pracovníkem
Zdroj: Škoda Auto a.s. (2015j), upraveno
Obrázek 13 Schéma výběrového procesu Trainees ve Škoda Auto a.s
CV screening
Telefonický pohovor s pracovníkem náboru
Diagnostické testy •psychometr. test PAPI •test jakzykových znalostí
Zdroj: Škoda Auto a.s. (2015j), upraveno
XXIV
Assessment Center
Osobní pohovor s vedoucím pracovníkem
Příloha č. 19 Příklad grafického výstupu z testu PAPI Obrázek 14 Příklad grafického výstupu z testu PAPI
Zdroj: Škoda Auto a.s. (2015t)
XXV
Příloha č. 20 Formulář výstupu z pohovoru Obrázek 15 Formulář výstupu z pohovoru (2 stránky)
XXVI
Zdroj: Škoda Auto a.s. (2015p)
XXVII
Příloha č. 21 Záznam k uchazeči Obrázek 16 Záznam k uchazeči
Zdroj: Škoda Auto a.s. (2015r)
XXVIII
Příloha č. 22 Průběh Trainee programu ve spol. Škoda Auto a.s. Obrázek 17 Průběh Trainee programu ve spol. Škoda Auto a.s. Ükončené vysokoškolské studium
Absolvování výrobní praxe
Rotace na pozicích v cílové oblasti Trainee
Rotace na pozicích mimo cílovou oblast Trainee
Absolvování zahraniční stáže
Působení v dealerské síti Škoda Auto a.s.
Další kariéra v rámci společnosti Škoda Auto a.s. Zdroj: Škoda Auto a.s. (2015a), upraveno
XXIX
Příloha č. 23 Formulář výstupu z pohovoru – Trainee Obrázek 18 Formulář výstupu z pohovoru – Trainee (2 stránky)
XXX
Zdroj: Škoda Auto a.s. (2015q)
XXXI
Příloha č. 24 Příklad hodnotící zprávy náborového procesu Obrázek 19 Příklad hodnotící zprávy náborového procesu (3 stránky)
XXXII
XXXIII
Zdroj: Škoda Auto a.s. (2015n)
XXXIV