VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií
Motivace zaměstnanců ve společnosti Kaufland Havlíčkův Brod
Bakalářská práce
Autor: Denisa Kresová Vedoucí práce: Ing. Dagmar Frendlovská, Ph.D. Jihlava 2015
Anotace Bakalářská práce obsahuje rozbor motivace zaměstnanců ve společnosti Kaufland Havlíčkův Brod. Práce je rozdělená na dvě části, a to teoretickou a praktickou. Teoretická část okrajově představuje problematiku managementu a dále se zabývá samotnou motivací. Praktická část zkoumá současné motivování zaměstnanců. Na konci práce se nachází návrh nového motivačního plánu, který byl sestaven na základě dotazníkového šetření u jednotlivých zaměstnanců.
Klíčová slova zaměstnanci, potřeby, motivace, komunikace
Annotation Bachelor thesis contains an analysis of the motivation of employees in the company Kaufland Havlíčkův Brod. The work is divided into two parts, theoretical and practical. The theoretical part is a marginal issue management and discusses the motivations. The practical part examines current employee motivation. At the end of this work is a new incentive plan, which was drawn up on the basis of survey of individual employees.
Key words employees, needs, motivation, communication
Tímto bych chtěla poděkovat vedoucí práce Ing. Dagmar Frendlovské, Ph.D. za odborné rady při psaní bakalářské práce a také za psychickou podporu. Dále bych chtěla poděkovat své rodině, která mi byla po celou dobu psaní této práce velkou oporou a také zaměstnancům společnosti Kaufland za to, že byli ochotni věnovat svůj čas
vyplnění
dotazníku.
Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 12. 12. 2014 ................................................... Podpis
Obsah Úvod .............................................................................................................................7 TEORETICKÁ ČÁST ...................................................................................................8 1
Management ..........................................................................................................8 1.1
Základní pojmy managementu .........................................................................8
1.2
Pojetí managementu ........................................................................................8
1.2.1 1.3
Struktura a obsah manažerské práce .............................................................. 10
1.3.1 2
Úrovně managementu ............................................................................ 10
Jednotlivé funkce managementu ............................................................. 10
Motivace ............................................................................................................. 15 2.1
Základní pojmy ............................................................................................. 15
2.2
Proces motivace ............................................................................................ 16
stanovení cíle ........................................................................................................... 16 podniknutí kroků ..................................................................................................... 16 potřeba .................................................................................................................... 16 dosažení cíle ............................................................................................................ 16 2.3
Teorie pracovní motivace .............................................................................. 17
2.4
Jednotlivé teorie pracovní motivace ............................................................... 18
2.4.1
Maslowova teorie potřeb ........................................................................ 18
2.4.2
Teorie ERG ............................................................................................ 19
2.4.3
Herzbergova teorie dvou faktorů. ........................................................... 20
2.4.4 2.5
McGregorova teorie X a Y ..................................................................... 20
Motivační program organizace ...................................................................... 22
PRAKTICKÁ ČÁST ................................................................................................... 23 3
4
Společnost Kaufland v.o.s. ................................................................................... 23 3.1
Historie společnosti Kaufland v.o.s................................................................ 24
3.2
Kaufland v ČR .............................................................................................. 25
3.3
Kaufland Havlíčkův Brod .............................................................................. 26
Interpretace výsledků dotazníkového šetření ........................................................ 27 4.1
Zpracování získaných dat z dotazníkového šetření......................................... 27
4.2
Shrnutí dat z dotazníkového šetření ............................................................... 49
4.3
Doporučení a návrh nových motivačních postupů .......................................... 51
Závěr ........................................................................................................................... 53 5
6
Použité zdroje ...................................................................................................... 54 5.1
Literatura ...................................................................................................... 54
5.2
Internetové zdroje.......................................................................................... 55
Seznamy .............................................................................................................. 56 6.1
Seznam obrázků ............................................................................................ 56
6.2
Seznam tabulek ............................................................................................. 56
6.3
Seznam grafů ................................................................................................ 56
6.4
Seznam příloh ............................................................................................... 57
Úvod Tématem mé bakalářské práce je „Motivace zaměstnanců ve společnosti Kaufland Havlíčkův Brod“. Toto téma jsem si vybrala především proto, že v té společnosti již přes 3 roky pracuji a mohu tedy pozorovat, jak jsou zaměstnanci schopni a ochotni spolupracovat. Myslím si, že právě tato ochota spolupracovat úzce souvisí s jejich spokojeností. Jestliže zaměstnanci nejsou spokojeni s pracovními podmínkami, pak nejsou ochotni odvádět svou práci zodpovědně a správně. V tomto případě tedy nejsou schopni poskytovat zákazníkům stoprocentní služby. Celou tuto problematiku bych nazvala začarovaným kruhem. Motivace je jednou z funkcí managementu. Ovlivňuje chování každého z nás, souvisí s výkonností každého z nás. Cílem motivování je podnítit zaměstnance k lepším výkonům a snaze dále se zlepšovat. Špatná motivace zaměstnance vede k nekvalitně odvedené práci. Právě proto považuji tuto funkci managementu za jednu z nejdůležitějších. Práce je rozdělena na dvě hlavní části, teoretickou a praktickou. V teoretické části se okrajově zabývá managementem jako takovým a dále podrobněji rozebírá problematiku motivace. Zaměřila jsem se na jednotlivé teorie pracovní motivace a také na motivační program. Dále jsem nezapomněla na vysvětlení základních pojmů. Co se praktické části týče, v první řadě narazíme na představení společnosti Kaufland a také konkrétně filiálky v Havlíčkově Brodě. Dále jsem rozebrala současnou motivaci, zjistila spokojenost zaměstnanců se současnou motivací a vytvořila návrh nového motivačního plánu a to vše na základě dotazníkového šetření.
7
TEORETICKÁ ČÁST 1 Management „Management je proces tvorby a udržování prostředí, ve kterém jednotlivci pracují společně ve skupinách a účinně dosahují vybraných cílů.“ (Weihrich, 1998, str. 16)
1.1 Základní pojmy managementu Management – nejobecněji ho
lze charakterizovat
jako souhrn všech činností,
které je potřeba splnit proto, aby byla zajištěna funkce organizace. Manažer – je to samostatný pracovník, který na základě zvolení, jmenování, pověření, ustanovení nebo zmocnění provádí řídící činnosti. Tyto činnosti uskutečňuje pomocí odpovídajících kompetencí, kterými je vybaven. Vrcholová úroveň řízení (top management) – pracovníci na nejvyšší úrovni organizace. Jejich postavení a kompetence jsou specifikovány statutárními dokumenty organizace. Střední úroveň řízení (middle management) – řídící pracovníci na pozici štábních útvarů nebo nižších liniových útvarů. Základní úroveň řízení (lower management) – je označován také jako „management první linie“. Tato úroveň je nejnižší úrovní řízení. Manažeři této úrovně řídí výkonné pracovníky. (Veber a kol., 2000, str. 17)¨
1.2 Pojetí managementu I přestože termín „management“ v naší mluvě, jak běžné i odborné, za poslední dobu velmi zdomácněl, víme, že má spoustu významů a řadu různých interpretací. (Veber a kol., 2000, str. 17) „S pojmem „management“ se můžeme setkat v trojím významu: -
specifická aktivita;
-
skupina řídících pracovníků;
-
vědní disciplína.“ (Veber a kol., 2000, str. 18) 8
Jestliže se na pojem „management“ podíváme z pohledu významu specifická aktivita, budeme management definovat jako významný činitel, který ovlivňuje prospěch každé organizace. Tudíž i vysoce technicky vybavená organizace spolupracující s kvalifikovanými lidmi nemusí zaručovat úspěch, je-li chybně vedena. (Veber a kol., 2000, str. 18-19) Vedle označení pro managament „řízení“ můžeme tuto funkci označit také jako „skupinu podnikových řídících pracovníků“. Na jedné straně jde o označení funkce a na druhé straně o označení skupiny lidí, mezi jejichž činnosti patří vykonávání těchto funkcí. Slovem management označujeme jak řízení celé jednotky, tak také řízení konkrétní ucelené podnikové činnosti. V tomto případě hovoříme o managementu personálním, finančním, informačním aj. (Veber a kol., 2000, str. 18-19) Pojem management je pokládán také za vědní disciplínu, která však neposkytuje nezvratná fakta. Rady managementu jsou velice proměnlivé, a to z toho důvodu, že jsou úzce propojeny s realitou, která se do jisté míry neustále mění. (Veber a kol., 2000, str. 18-19) Na druhé straně, názorem pana P.F. Druckera je, že management je spíše praktická činnosti a přiklání se k přirovnání managementu k medicíně, kterou připomíná v řadě aspektů. (Veber a kol., 2000, str. 18-19) „Například v tom, že pro pečlivé stanovení diagnózy je třeba spíše zvážit řadu různých okolností než použít standardní postup. Úspěšným lékařem je ten, jehož podnik prosperuje.“ (Donnelly, 1997) Řízení by mělo horizontálně a vertikální propojovat útvary a pracovníky v organizaci, a to pomocí plánování, implementace, organizování a kontroly. V praxi toho lze docílit pouze v případě správné a efektivní komunikace. (Veber a kol., 2000, str. 19)
9
1.2.1 Úrovně managementu Manažeři jsou považováni za rozhodující faktor v řízení firem, tudíž výběr a kvalifikace manažerů jsou v dnešní době velice důležité. (Veber a kol., 2000, str. 21-22) Čím více se podnikatelské subjekty i neziskové organizace stávaly rozsáhlejšími, tím více se zvyšovaly nároky na jejich řízení a členění managementu. V současnosti rozlišujeme manažery dle tří úrovní: -
manažeři první linie (patří sem mistři, vedoucí dílen apod., tato úroveň je jen o stupínek výše nad výkonnými pracovníky)
-
střední manažeři (patří sem manažeři závodů a vedoucí různých útvarů – prodeje, nákupu, personalistiky aj.)
-
vrcholoví manažeři (top manažeři; na této skupině řídících pracovníků závisejí konečné výsledky, z tohoto důvodu je tolik důležitá). (Veber a kol., 2000, str. 21-22)
Zmíněné členění je pouze rámcové. Velmi záleží na velikosti organizace. V malých firmách může být totiž vrcholové vedení představováno pouze majitelem nebo malou skupinou vedoucích pracovníků a naopak ve velkých organizacích může být i více úrovní řízení než tři. (Veber a kol., 2000, str. 21-22)
1.3 Struktura a obsah manažerské práce „Na základě praktických zkušeností bylo ověřeno, že manažerská práce má typickou skladbu, resp. strukturu činností. Zpravidla se vychází z určitého záměru (plánu resp. jeho cílů), dále je nutné uvážit nezbytné zdrojové zajištění předpokládaných činností, rozhodnout a uskutečnit způsob provedení a konečně ověřit, do jaké míry se podařilo záměr splnit.“ (Vodáček a Vodáčková, 2006, str. 63)
1.3.1 Jednotlivé funkce managementu 1.3.1.1 Plánování Plánování obsahuje vymezení cílů a vyznačení cest, jimiž má být těchto cílů dosaženo. Právě proto je plánování výchozím bodem, který předchází výkon všech dalších manažerských činností. Dosažení stanovených cílů přímo závisí na uskutečnění ostatních 10
manažerských funkcí (vedení, koordinaci, organizování, komunikaci a kontrole). (Veber a kol., 2000, str. 51) Plán je určitý záměr na dosažení účelu řízeného procesu nebo činností organizace ve stanoveném čase a na požadované úrovni. (Vodáček a Vodáčková, 2006, str. 75) 1.3.1.2 Organizování Je to cílevědomá činnost, jejímž cílem je uspořádat elementy v systému, jejich činnosti, koordinaci a kontrolu tak, aby maximálně přispěly k dosažení stanovených cílů. Jestliže člověk vykonává určitou činnost sám, tvoří jako jedinec tu nejjednodušší jednotku, kde nelze definovat žádnou organizační strukturu. (Veber a kol., 2000, str. 118-119) Struktura procesů – pojmu vytváření struktury procesů rozumíme jako cílevědomé snaze manažerů zaměřené na stanovení způsobu, jak mají pracovníci vykonávat stanovené práce. Struktura vztahů – představuje relativně stabilní organizační strukturu. (Donnelly, 1997, str. 257) 1.3.1.3 Výběr a rozmístění spolupracovníků Výběr spolupracovníků také velmi ovlivňuje úspěšnost manažerské práce. Prostřednictvím zaměstnanců
manažeři
zajišťují
cíle
organizace
a
jejich
dílčích
jednotek.
(Vodáček a Vodáčková, 2006, str. 105-107) Personálním otázkám je v moderním managementu věnována velká pozornost. Hovoří se o nich jako o samostatné disciplíně „řízení lidských zdrojů“ nebo také jako o personálním managementu. Tradičně jsou pak do výkladu zahrnovány i některé části dalších manažerských funkcí, jako například vedení lidí a plánování. (Vodáček a Vodáčková, 2006, str. 105-107) Pro možnou spolupráci manažera s vhodným spolupracovníkem je nejprve důležité stanovit potřeby těchto spolupracovníků a následně jejich zajištění. (Vodáček a Vodáčková, 2006, str. 105-107) Existuje strukturní členění kvalifikovaně odhadovaných počtů pracovníků, které je vyjádřeno pomocí bilančních výpočtů a také kapacitními nároky. Toto členění má určit kdo, kdy a kde bude jako pracovník nezbytný. Je sestavováno na čtyřech základních dimenzích:
11
-
profesní
-
kvalifikační
-
časová
-
organizačně-mísní. (Vodáček a Vodáčková, 2006, str. 105-107)
„Zvolené strukturní členění a jeho podrobnost jsou předurčeny požadovanou přesností a spolehlivostí
rozhodovacích
procesů
spojených
s plánováním
pracovní
síly.“
(Vodáček a Vodáčková, 2006, str. 107) Hlavním místem průběhu plánování pracovní síly je rovnováha mezi oprávněnými nároky na pracovníky v potřebném strukturním členění a možnostmi zajištění těchto nároků. Výsledkem těchto úvah je plán potřebných pracovníků. (Vodáček a Vodáčková, 2006, str. 108) I přesto, že jde o střednědobý plán, je vhodné jeho zharmonizování se strategií personálního rozvoje jako součástí podnikatelské strategie. (Vodáček a Vodáčková, 2006, str. 108) 1.3.1.4 Vedení lidí Vedení spolupracovníků zapadá do čtvrté sekvenční manažerské funkce. Je to právě práce s lidmi, která je v moderním managementu řazena mezi hlavní náplň činnosti manažerů. Největším kapitálem úspěšných firem jsou právě lidé. Což se týká jak vedoucích pracovníků tak pracovníků jim podřízených. (Vodáček a Vodáčková, 2006, str. 118) Vedení pracovníků není synonymem řízení. Ne každý vedoucí je manažer. Vůdce najdeme nejen v manažerské hierarchii, ale také v neformálních pracovních skupinách.
Vedení
má spojitost s motivací, mezilidským chováním a s procesem komunikace. Vedení je součástí řízení a jedná se o umění nebo schopnost přesvědčit pracovníky plnit své úkoly ochotně, s radostí a za účelem dosažení stanovených cílů. Je to lidský faktor, který sjednocuje kolektiv, motivuje a ho a směřuje k danému cíli. (Dědina a Odcházel, 2007, str. 258)
12
1.3.1.5 Kontrola Posláním kontrolních procesů je včasné zjištění, rozbor a přijetí závěrů k odchylkám, které charakterizují rozdíl mezi plánem a jeho realizací. Kontrola je prováděna především v rámci manažerské funkce plánování, ale týká se též funkcí organizování, výběru a rozmístění lidí, vedení lidí. O kontrole tedy můžeme mluvit jako o hodnocení správného uskutečňování již zmiňovaných manažerských funkcí. Na základě tohoto tvrzení bývá kontrola nazývána také jako doplněk těchto manažerských funkcí. (Vodáček a Vodáčková, 2006, str. 140-142) Zjištěné odchylky mohou být buď pozitivní, například dosažení lepších výsledků nebo také negativní, například narušení zákonů, norem nebo pravidel. (Vodáček a Vodáčková, 2006, str. 140-142) Dále se odchylky z hlediska pozornosti, kterou je nutné výsledkům kontroly přisuzovat, dělí na významné a nevýznamné. Meze významnosti odchylek je vhodné určit předem. Může se tak předejít různým sporům při kontrolních závěrech. (Vodáček a Vodáčková, 2006, str. 140-142) 1.3.1.6 Analýza V rámci manažerských funkcí považuje analýza za svůj cíl poznat a správně porozumět podmínkám pro uskutečnění procesů plánování, organizování, výběru a umístění spolupracovníků, vedení lidí a kontroly. Analýza proniká každou zmíněnou funkcí. Současně vytváří podklady pro navazující manažerské funkce, a to implementaci a rozhodování. (Vodáček a Vodáčková, 2006, str. 147-148) Za nejznámější a snad i nejosvědčenější je považováno použití metod systémové analýzy. Pro použití této analýzy je podstatné účelové a celistvé chápání spekulovaných problémů. K vyobrazení diskutované úlohy a následnému procesu poznávání se používá modelové zobrazení. (Vodáček a Vodáčková, 2006, str. 147-148) 1.3.1.7 Rozhodování Rozhodování je považováno za synonymum řízení. Je to proces výběru mezi alespoň dvěma možnými variantami jednání. Funkce rozhodování je prováděna při jakýchkoli manažerských
13
činnostech. Je důležité této funkci věnovat velkou pozornost, nekvalitní rozhodnutí může být totiž důsledkem neúspěchu organizace. (Veber a kol, 2000, str. 31) Rozlišujeme dva základní přístupy k rozhodování: -
normativní („preskriptivní“) přístup – úsilí o vytvoření vhodných modelů jak rozhodovat; důraz je kladen hlavně na požadované vlastnosti rozhodnutí a tomu odpovídající volbu metod i ostatních nástrojů řešení; nejčastějšími uživateli tohoto přístupu bývají linioví vedoucí pracovníci
-
popisný („deskriptivní“) přístup – záměrem uživatele je vytvořit poznávací model, který by spolehlivě popisoval a předvídal chování lidí ovlivněných rozhodovacím procesem. (Vodáček a Vodáčková, 2006, str. 150-151)
V praxi probíhají oba přístupy současně, kombinují se a doplňují se. Rozhodování
je
především
výsledkem
myšlenkových
procesů
manažerů
a jejich spolupracovníků. Z tohoto důvodu rozhodování ve velké míře závisí jak na profesním profilu a kvalifikaci tak i na osobních vlastnostech účastníků rozhodovacího procesu. (Vodáček a Vodáčková, 2006, str. 150-151) 1.3.1.8 Implementace Implementace je závěrem každé manažerské funkce. Bez této fáze by činnost nebyla uzavřena a předcházející činnosti na jejím zajištění by nenašly v celku manažerské práce své zhodnocení. (Vodáček a Vodáčková, 2006, str. 156) Manažerská funkce
Příklady výsledků implementace
plánování
uvažovaný typ plánu (např.: ve výrobních organizacích - podnikatelská strategie)
organizování
vytvoření výrobní, výrobně-technické, funkcionální či další struktury organizační jednotky
výběr a rozmístění spolupracovníků
obsazení nových personálních struktur vhodnými pracovníky,…
vedení lidí kontrola
úspěšné vedení vědecko-výzkumného týmu, zvládnutí procesní reorganizace, vedení k rozvoji úspěšné inovační aktivity,… vytvoření a fungování systému průběžného získávání a vyhodnocování finančních výsledků práce dílčí organizační jednotky,…
Tabulka 1 Příklady výsledků implementace v jednotlivých sekvenčních funkcích (Vodáček a Vodáčková, 2006, str. 156)
14
2 Motivace „Motivaci lze charakterizovat jako soubor činitelů představujících vnitřní hnací síly činnosti člověka, které usměrňují jeho jednání. Jako základní motivační síly (motivy) bývají vymezovány především potřeby, dále zájmy, postoje a hodnoty.“ (Kociánová, 2010, str. 22-23) Je obecně známo, že k optimálnímu výkonu práce vede právě přiměřená motivace. Při nedostatečné motivaci, bývá výsledek práce málo uspokojivý. Zároveň však i nadměrná motivace může škodit. (Kociánová, 2010, str. 23) „Známou skutečností je, že schopnosti člověka, jeho vlohy, vědomosti, dovednosti, zkušenosti nejsou samy o sobě zárukou jeho uplatnění, jeho úspěchů.“ Aby byl člověk schopen plně využívat své schopnosti, potřebuje k tomu také vlastnosti motivační. (Kociánová, 2010, str. 23) Funkcí motivace je uspokojování potřeb jednotlivce, které vyjadřují nedostatky v jeho fyzické a sociální existenci. V tomto případě zajišťuje motivace účelné chování, udržující fyzické a sociální funkce jedince. (Nakonečný, 1996)
2.1 Základní pojmy Motivace – představuje dynamiku lidské psychiky. Jinak řečeno vyjadřuje její neustálou aktivizovatelnost. Motivaci považujeme za hybnou sílu chování. Zaručuje kvalitu života, uspokojitelnost potřeb ve všech úrovních, které se u člověka projevují v průběhu života. Motiv – zaměřen na uspokojování určitých potřeb. Z psychologického hlediska jsou motivy brány jako vnitřní síly subjektu, zatímco podněty směřující na subjekt zvenčí jsou označovány jako incentivy. (Dvořáková a kol., 2007 str. 151)
15
2.2 Proces motivace Na následujícím obrázku je zjednodušeně naznačen proces motivace. Je to model, který je úzce navázán k potřebám a chce nám říci, že motivace je podněcována vědomým nebo mimovolným zjištěním neuspokojených potřeb. (Armstrong, 1999)
stanovení cíle podniknutí kroků potřeba dosažení cíle
Obrázek 1Proces motivace (Armstrong, 1999, str. 251)
16
2.3 Teorie pracovní motivace 1) intrinsické motivy o potřeba činnosti o potřeba kontaktu s druhými lidmi o potřeba výkonu o touha po moci o potřeba smyslu života a seberealizace 2) extrinsické motivy o potřeba peněz o potřeba jistoty o potřeba potvrzení vlastní důležitosti o potřeba sociálních kontaktů o potřeba sounáležitosti, partnerského vztahu (Kociánová, 2010, str. 26) „Herzberg (1957) specifikoval dva typy motivace, a to vnitřní a vnější motivaci.“ (Kociánová, 2010, str. 27) Vnitřní motivace se zabývá kvalitou pracovního života. Jsou to faktory, které jsou vnitřním uspokojením člověka. Jako příklad můžeme zmínit možnost rozvíjet své schopnosti, seberealizace, příležitosti k funkčním postupům a jiné. (Kociánová, 2010, str. 27) Co se vnější motivace týče, jedná se o záměrné ovlivňování vnitřní motivace pomocí vnějšího
působení.
Patří
sem
především
zvýšení
ale také samozřejmě tresty a jiné. (Kociánová, 2010, str. 27)
17
platu,
pochvala,
povýšení,
2.4 Jednotlivé teorie pracovní motivace 2.4.1 Maslowova teorie potřeb „Maslow (1954) vytvořil hierarchii lidských potřeb, která je systémem pěti základních kategorií potřeb uspořádaných hierarchicky od nejnižších k nejvyšším: fyziologické potřeby, potřeba bezpečí, potřeba lásky a sounáležitosti, potřeba uznání, potřeba sebeaktualizace.“ (Kociánová, 2010, str. 28)
Obrázek 2 Maslowova pyramida potřeb (http://www.mmspektrum.com)
Aby vznikaly vyšší potřeby, je důležité uspokojit v první řadě potřeby nižší, přičemž potřeba seberealizace nemůže být naplněna nikdy. Od neuspokojení potřeb se odráží chování člověka. Zatímco naplněním nižších potřeb, tyto potřeby zanikají, uspokojení vyšších potřeb nás motivuje k lepším a lepším výkonům. (Kociánová, 2010, str. 28) Fyziologické potřeby a potřeby bezpečnosti uspokojuje finanční odměna, jistota zaměstnání a podmínky práce. Pocit sounáležitosti bývá naplněn spoluprací s druhými lidmi, protože dochází k rozvoji mezilidských vztahů. Pro některé lidi bývá velice důležité, jaké mají postavení ve společnosti. Uznání nebo ocenění vykonané práce je pro takové lidi velice důležité. Zároveň práce umožňuje zaměstnancům rozvíjet svou seberealizaci. (Kociánová, 2010, str. 28) 18
2.4.2 Teorie ERG „Alderfer (1972) vytvořil teorii ERG (…).“ Tato teorie obsahuje tři kategorie potřeb, a to: 1) Existenční potřeby (Existency) – potřeby dosáhnout a udržet rovnováhu organismu materiálními prostředky. (Př.: plat, výhody pro zaměstnance, pracovní podmínky) 2) Vztahové potřeby (Relatedness) – uspokojení těchto potřeb úzce souvisí s procesem sdílení a vzájemnosti. (Př.: pochopení, potvrzení, vliv) 3) Růstové potřeby (Growth) – podněcují lidi k rozvoji tvůrčího a produktivního úsilí. Uspokojení těchto potřeb závisí na příležitostech růstu. (Kociánová, 2010, str. 28-29) S Alfredovou teorií úzce souvisí subjektivní stavy uspokojení a přání. Uspokojení je reakce odkazující na vnitřní stav lidí, kteří dosáhli toho, čeho chtěli. Přání je o něco subjektivnější než samotné uspokojení, protože souvisí s rozpoložením člověka v souvislosti s potřebami, preferencemi a motivy. (Kociánová, 2010, str. 28-29)
Obrázek 3 teorie ERG ( www.ozgurzan.com)
19
2.4.3 Herzbergova teorie dvou faktorů. Americký profesor psychologie, Frederick Herzberg, provedl výzkum, který svým způsobem upravuje Maslowovu teorii potřeb. Spolupracoval s účetními a techniky. Požádal je, aby popsali momenty, kdy se v práci cítili šťastní a kdy naopak nešťastní. Na základě tohoto výzkumu došel pan profesor k závěru, že činitele vedoucí k uspokojení z práce, jsou velice odlišné od činitelů, které zapříčiňují pracovní neuspokojení. Vymezil tedy motivující faktory a na druhé straně také udržovací faktory, které nemají žádný kladný vliv na motivaci a v nepříznivém případě mohou vést k neuspokojení. (Veber a kol., 2000, str. 65-66) Motivující faktory -
uznání
-
povýšení
-
dosažení cíle,… (Veber a kol., 2000, str. 65-66)
Udržovací faktory -
plat
-
jistota práce
-
životní styl, … (Veber a kol., 2000, str. 65-66)
2.4.4 McGregorova teorie X a Y Tato teorie sice není úplně řazena mezi motivační teorie, protože je využívána spíše pro stanovení efektivních principů vedení pracovníků, ale i přesto má závažné důsledky pro motivaci. (Dvořáková a kol., 2007, str. 175) D. McGregor v roce 1960 zveřejnil své názory, které byly výsledkem pozorování, které provedl
v amerických
průmyslových
firmách.
Navrhl
manažerskou
strategii,
která je označována jako „teorie X“. Tato strategie vychází z názorů, že lidé neradi pracují. Jelikož nemají rádi práci, musí jim být za její odvedení nabídnuta odměna nebo se jim musí pohrozit trestem, jestliže práci neodvedou. Lidé raději přistupují na to, aby byli v práci řízeni a nemuseli tak nést téměř žádnou zodpovědnost; mají nízké ambice. (Veber a kol., 2000, str. 66) 20
Zároveň poukázal na to, že ne všichni se takto chovají. Pro řadu lidí platí „teorie Y“. Tato teorie vychází z předpokladů, že lidé mají práci rádi, za jistých podmínek mohou mít z práce i potěšení. Před řízením z vrchu upřednostňují řízení a kontrolu sami sebe. Tito zaměstnanci jsou velmi tvořiví. (Veber a kol., 2000, str. 66)
Obrázek 4 McGregorova teorie X a Y (http://www.adamek.cz)
21
2.5 Motivační program organizace Vzhledem k tomu, že motivační program vede ke zvyšování výkonnosti zaměstnanců, měl by se zaměřovat především na otázky hodnocení dosažených výsledků, podporování iniciativy a tvořivosti zaměstnanců. (http://www.personalista.com) Významem motivačního programu je komplexní a cílevědomé působení na zaměstnance a členy pracovních skupin. Aby mohl být motivační program považován za kvalitní, měl by obsahovat všechny skutečnosti, které jsou pro zaměstnance důležité. Jako například vymezení ekonomického a společenského postavení organizace; zabezpečení podmínek pro optimální využití pracovníků; postupy spojené s přípravou, prováděném a hodnocením změn; vymezení sociální, zdravotní a kulturní péče o zaměstnance; vymezení vztahů mezi zaměstnanci a organizací. (http://www.personalista.com) Týmová práce se stává obecným trendem a z toho důvodu je důležité, aby manažeři dokázali pracovat se skupinami, aby rozuměli skupinové dynamice a naučili se toho využívat k úspěchu zamýšlených změn. (http://www.personalista.com) Všechny změny v organizaci by měly být prováděny organizovaným a řízeným způsobem, a to z toho důvodu, že každá změna je významným zásahem do života organizace. Společnost by měla být na každou změnu plánovaně připravena, přijímat ji otevřeně a snažit se z ní vytěžit co nejvíce. Jestliže tomu tak není, manažeři změny by se měli snažit těchto problémů zbavit a své zaměstnance dostatečně motivovat. (http://www.personalista.com)
22
PRAKTICKÁ ČÁST 3 Společnost Kaufland v.o.s. „Kaufland, tady jsem správně“ (zdroj: https://www.kaufland.cz) Tato věta je mottem společnosti Kaufland. Myslím si, že každý z nás tato slova už určitě někdy slyšel. Společnost ji využívá na každém svém kroku. Můžeme ji najít napsanou na igelitových taškách, které patří do prodejního sortimentu hypermarketu Kaufland, dále ji určitě můžeme vidět na plakátech, které jsou po marketu rozvěšeny, několikrát za den je zopakována v rozhlase v každém marketu Kaufland, aj.
Obrázek 5 Logo společnosti Kaufland (https://www.kaufland.cz)
Obrázek 6 Logo nového programu "Z lásky k Česku" (https://www.kaufland.cz)
23
3.1 Historie společnosti Kaufland v.o.s. Historie společnosti sahá až do roku 1930. V tomto roce vstoupil Josef Schwarz jako společník do velkoobchodu s jižním ovocem Lidl & Co. v Heilbronnu. Následně byla společnost přejmenována na Lidl1 & Schwarz KG, noví majitelé se chtěli zabývat hlavně potravinářským velkoobchodem. (http://www.kaufland.cz) První spotřebitelský obchod byl otevřen pod názvem „Handelshof“, a to roku 1968 v Backnangu. Roku 1972 byla přestěhována centrála společnosti do Neckarsulmu. (http://www.kaufland.cz) Pod názvem „Kaufland“, byl první velkoplošný spotřebitelský obchod otevřen až roku 1984 v Neckarsulmu.
Rozloha
tohoto
obchodu
byla
15 000
metrů
čtverečních.
(http://www.kaufland.cz) Společnost se postupně rozrůstala. V září roku 2009 zavedla výrobky z vlastního masozávodu v Modleticích značky Purland. (http://www.kaufland.cz) Značka Purland – označuje kvalitní masné výrobky vyráběné ve vlastním masozávodu. Maso dodávané do obchodů Kaufland je denně čerstvě rozbouráno, zpracováno, naporcováno a zabaleno. Nejvyšší kvalita je garantována nejmodernější technikou, vysokými hygienickými nároky, přísnou kontrolou kvality a kvalifikovanými zaměstnanci. (http://www.kaufland.cz) Hypermarkety společnosti Kaufland v současné době působí na území České republiky, Slovenka, Německa, Chorvatska, Polska, Bulharska a Rumunska.
1
V současnosti patří Lidl spolu s Kauflandem do stejné německé obchodní skupiny Schwarz.
(http://www.agris.cz/clanek/175850)
24
3.2 Kaufland v ČR Otevření první prodejny Kaufland na území České republiky proběhl v roce 1998 v Kladně. (http://www.kaufland.cz) Až v roce 2000 se otevřel první Kaufland v hlavním městě České republiky, v Praze. Vzhledem k rozšiřování obchodní sítě obchodů Kaufland, došlo roku 2001 k výstavbě centrálního
skladu
nedaleko
v Modleticích.
Prahy,
(http://czechsuperbrands.com/marka/kaufkand.pdf) Roku 2010 byla v České republice zavedena v prodejnách Kaufland vlastní značka K-Classic, která garantuje vysokou kvalitu za nejnižší cenu (http://www.kaufland.cz) Značka K-Classic – výrobky K-Classic jsou k dostání pouze v prodejnách Kaufland. Tato značka je synonymem kontrolované a značkové kvality za diskontní cenu. Výrobky této značky jsou označeny červeným symbolem s písmenem „K“. Dále výrobky K-Classic poznáme dle cedulek na regálech s nápisem diskontní cena. (http://www.kaufland.cz) V současné
době
je
v České
republice
provozováno
117
filiálek.
(http://czechsuperbrands.com/marka/kaufkand.pdf) Právní forma společnosti byla původně s.r.o. Ta se ovšem později změnila na v.o.s. a funguje tak do dnes. (http://www.kaufland.cz) Nabízené služby zákazníkům: -
značky K-Purland a K-Classic
-
dárkové poukázky (vedle poukázek, které patří do sortimentu marketu, existují také poukázky v hodnotě 30 Kč, které vyjadřují omluvu zákazníkovi, který musel čekat ve frontě déle jak 5 minut; ovšem pouze v případě, že nebyly otevřeny všechny pokladny)
-
3letá záruka na veškeré elektrospotřebiče
-
ochutnávky zdarma u obslužného pultu a pekárny
-
možnost bezhotovostní platby u všech pokladen, možnost placení eurem
25
-
Kaufland servis: Možnost vrácení přebytečných neotevřených lahví po oslavě (Super oslava – skvělá zábava); bezplatné přivolání taxi. (http://www.mistoprodeje.cz)
3.3 Kaufland Havlíčkův Brod V Havlíčkově Brodě byla prodejna Kaufland otevřena roku 2007. Každá prodejna je označena číslem, Havlíčkobrodská filiálka má číslo 6500. Na této filiálce od roku 2007 (tedy od roku otevření prodejny) působí již 9. pan ředitel. Prodejní plocha prodejny 6500 je cca 3000 m2. Filiálka je rozdělena na 12 úseků: -
TICO (mražené zboží)
-
maso
-
mopro
-
pult
-
pekárna
-
nápoje
-
non food
-
cukrovinky
-
koloniál
-
drogerie
-
zelenina
-
pokladny
Úseky mopro, nápoje, cukrovinky, koloniál, drogerie a zelenina jsou obecně shrnovány do oddělení FOOD, které má 2 hlavní vedoucí. Pod nimi fungují úsekoví vedoucí, neboli „úsekáři“, a to konkrétně na úseku zeleniny a mopra. Dále v prodejně funguje vedoucí oddělení FRISCHE (pod tohoto vedoucího spadají úseky pult, pekárna, maso) a stejně jako u oddělení FOOD pod vedoucím FRISCHE pracují směnové vedoucí, a to na úseku pult a pekárna.
26
Dalším hlavním vedoucím je vedoucí úseku NON FOOD. Úsek pokladny má také svého vedoucího a pod ním směnové vedoucí. Všechny tyto vedoucí a úseky má pod svou záštitou „hlava“ prodejny, tedy pan ředitel.
4 Interpretace výsledků dotazníkového šetření Pro získání informací ohledně motivace ve společnosti Kaufland, jsem zvolila dotazníkové šetření. Rozdala jsem celkem 35 dotazníků v papírové podobě, zpět se mi jich vrátilo 25. Dotazníky byly anonymní, tudíž doufám, že odpovědi od zaměstnanců jsou stoprocentně upřímné. Dotazník jsem vytvářela tak, abych získala co nejvíce informací o současné motivaci ve společnosti a zjistila, jak jsou s ní zaměstnanci spokojeni. Závěrem dotazníku jsem volila otázky spíše obecné, tedy otázky zkoumající věk, pohlaví, jak dlouho již respondenti pracují ve společnosti, apod.
4.1 Zpracování získaných dat z dotazníkového šetření Otázka č. 1 – Jste spokojen(a) se způsobem motivování v této společnosti?
Graf 1 Spokojenost se způsobem motivování ve společnosti Kaufland Havlíčkův Brod
Jak můžeme vidět z grafu, dle výsledků se nedá jednoznačně říci, zda zaměstnanci jsou nebo nejsou spokojeni, protože mezi podílem odpovědí není moc velký rozdíl. I přestože převažuje odpověď „ANO“, tedy že jsou spokojeni se způsobem motivování, 27
hodnota 44 % pro odpověď „NE“, také rozhodně není malé číslo. V následující otázce bychom měli zjistit důvod této nespokojenosti. Otázka č. 2 - Pokud jste na otázku č. 1 odpověděl(a) ne, prosím zdůvodněte (můžete označit i uvést více odpovědí). Pokud jste na otázku č. 1 odpověděl(a) ano, na tuto otázku neodpovídejte. Tato otázka byla směřována pouze na respondenty, kteří odpovídali záporně v první otázce. Odpovídalo tedy pouze 11 respondentů. V otázce č. 2 měli na výběr z 6 odpovědí, jedna z nich byla prostorem pro vlastní odpověď.
Graf 2 Důvody nespokojenosti se způsobem motivování ve společnosti Kaufland Havlíčkův Brod
Respondenti využili pouze 5 možností, 6. možnost (prostor pro vlastní odpověď) nevyužil nikdo z respondentů. Z grafu je velice dobře vidět, že největší procentní podíl odpovědí získaly 2 varianty, a to nevhodné chování nadřízených a špatná komunikace mezi zaměstnanci. Další nejvíce označovaná odpověď byla „pocit nedocenění“. Za největší problém, dle výsledků i dle mého vlastního názoru, považuji špatnou komunikaci. V případě, že nebude fungovat mezi zaměstnanci komunikace, není možné, aby byla práce odváděna na 100 %. Zaměstnanci si nejsou schopni předávat informace ze směny na směnu, tím pádem často není hotová práce, která hotová být měla. Další příčinou špatné komunikace je bohužel dělání si naschválů. Tento přístup spoustu zaměstnanců začíná bouřit, projevují nesouhlas a nespokojenost, jejich motivace k práci klesá. 28
Pocit nedocenění někteří zaměstnanci přejdou, ale pro některé to může znamenat více než cokoliv jiného. Tuto variantu označilo 23 % respondentů. Myslím si, že změna v této oblasti je více než reálná, neboť není finančně nákladná a jestliže si to zaměstnanci zaslouží, měli by ocenění pocítit. Přínosné to bude nejen pro zaměstnance, ale ve velké míře také pro společnost. Otázka č. 3 - Jste spokojen(a) s výší Vaší finanční odměny?
Graf 3 Spokojenost zaměstnanců s výší finanční odměny
Výše finanční odměny určitě patří k jednomu z nejdůležitějších faktorů motivace. Z grafu můžeme vidět, že podíl odpovědí opět nemá daleko k vyrovnanosti. Což můžeme ovšem považovat alespoň za poloviční úspěch. Proč je 44 % respondentů nespokojených nebo spíše o kolik více by si představovali, se dozvíme v následující otázce. Otázka č. 4 - Pokud jste na otázku č. 3 odpověděl(a) ne, napište, prosím, o kolik více byste si představoval(a)? V případě, že jste na otázku č. 3 odpověděl(a) ano, na tuto otázku neodpovídejte. Na tuto otázku tedy odpovídalo pouze 11 respondentů. Bohužel srozumitelně a jasně, tedy „o kolik více“ peněz by si představovali, odpovědělo pouze 8 respondentů. Z uvedených částek jsem vypočítala průměr a výsledek ukázal, že v průměru by si zaměstnanci, kteří nejsou spokojeni se svou finanční odměnou, představovali o 3 937,5 Kč více.
29
Což je poměrně dost vysoká částka, ale musíme brát ohled na to, že odpovědělo pouze 8 respondentů, z toho jeden by si představoval o 9. 000 Kč více, a to průměr markantně zvedlo. Nejčastěji by si zaměstnanci představovali cca o 3.000 Kč více. Dle mých zkušeností a informací o výši platu zaměstnanců (přímo od zaměstnanců) si myslím, že práce, kterou vykonávají, je fyzicky i psychicky náročná a finanční ohodnocení, ač není úplně nízké, tak neodpovídá vykonávané práci. Otázka č. 5 – Je pro Vás důležité být kvalitně motivován(a) pro to, abyste byl(a) schopen/schopna dobře odvádět svou práci?
Graf 4 Míra důležitosti motivování zaměstnanců pro to, aby byli schopni dobře odvádět svou práci
Je obecně známo, že motivace je pro fungování společnosti velice důležitá, vede zaměstnance k tomu, aby se donutili pracovat, dobře pracovat. V dnešní době bohužel klesá počet lidí, kteří pracují rádi. Možná proto, že možnost výběru zaměstnání je velice malá, spousta z nás musí vzít za vděk prací, která ho nikdy nebavila a bavit nebude. To může být důvodem, proč na tuto otázku pouze jeden z respondentů odpověděl „NE“.
30
Otázka č. 6 – Co si myslíte, že Vás nejlépe motivuje? (Můžete označit více odpovědí.) Na tuto otázku odpovídali všichni respondenti, tedy 25. V otázce číslo 6 měli na výběr z 10 možností, z nichž jedna byla prostorem pro vlastní odpověď. Prvních 6 možností zapadá do motivace pozitivní, další 3 možnost do motivace negativní a poslední možnost – prostor pro vlastní názor.
Graf 5 Co zaměstnance motivuje?
V grafu vidíme procentní podíl na označovaných odpovědích. Pokud srovnáme motivaci negativní a pozitivní, určitě si všimneme, že největší vliv má na zaměstnance pozitivní motivace. Možnosti negativní motivace byly označeny pouze dvě a to „hrozba snížením finanční odměny, při nekvalitně odváděné práci“ a „vytknutí chyb (poté větší snaha svou práci zlepšit)“, ovšem i u těchto dvou možností je procentní podíl velice nízký. Nejvíce zaměstnance motivuje pochvala od nadřízeného. Zaměstnanci mají radost z toho, že svou práci odvádí dobře a o to lépe se jim pracuje. Toto tvrzení úzce souvisí s pocitem nedocenění, který několik zaměstnanců má. To jsme se dozvěděli již v otázce č. 2. 31
Dalším faktorem pozitivně působícím na odvádění práce zaměstnance je pochvala, tentokrát od zákazníka. Zaměstnanci pak mají pocit, že jejich práce má význam. Stejný podíl hlasů dostala varianta „dobrý pocit z kvalitně odvedené práce“. Jak vidíme, tento faktor působící na motivaci, úzce souvisí s prvníma dvěma, již zmiňovanými variantami. Můžeme tedy říci, že zaměstnance nejvíce motivuje pocit z dobře odvedené práce, který získá pochvalou jak od nadřízeného, tak od zákazníka. Otázka č. 7 – Jste či nejste spokojen(a) s jednáním Vašeho nadřízeného? Jednání nadřízeného ke svým zaměstnancům také velmi ovlivňuje chuť zaměstnanců odvádět svou práci na 100 %. Pokud budou zaměstnanci stále v neshodě se svými nadřízenými, nemůžeme čekat, že budou do práce docházet rádi. Měla by se však brát v potaz pomyslná hranice, kterou by neměl překračovat jak nadřízený tak ani podřízený. Nadřízený má právo říci svému zaměstnanci, co udělal špatně, ale zároveň by si měl dát pozor na to, jak mu to oznámí. Za nejlepší způsob považuji klidný a zároveň nekompromisní přístup. Zaměstnanci by naopak měli pochopit, že nadřízený k nim musí mít do jisté míry důrazný přístup a nesmí každou vytknutou chybu brát jako neúctu a nevhodné jednání nadřízeného.
Graf 6 Spokojenost s jednáním nadřízeného
Z grafu můžeme vyčíst, že s jednáním nadřízeného je valná většina zaměstnanců spokojena. Pouze 8 % respondentů projevilo nespokojenost a zbytek balancuje na hranici spokojenosti a nespokojenosti.
32
Otázka č. 8 – Jak často býváte od svého nadřízeného pochválena? Tato otázka úzce souvisí s otázkou číslo 6, z které jsme se dozvěděli, že zaměstnanci jsou nejvíce motivování právě pochvalou od svého nadřízeného.
Graf 7 Jak často jsou zaměstnanci od svého nadřízeného pochváleni
Největší podíl hlasů získala odpověď „za dobře odvedenou práci jsem pochválen(a) zřídka“. Vzhledem k tomu, že 21 % respondentů (největší podíl) označil, že ho motivuje pochvala od nadřízeného, nemůžeme tyto výsledky považovat za dobré. Velkou měrou tento výsledek souvisí s pocitem nedocenění, který někteří zaměstnanci mají. Jak už jsem říkala, změna v této oblasti není nijak nákladově náročná a může udělat mnoho dobrého jak pro zaměstnance, tak pro společnost.
33
Otázka č. 9 – Je pro Vás pochvala od nadřízeného důležitá? Touto otázkou si pouze potvrzujeme výsledek z otázky č. 6.
Graf 8 Míra důležitosti pochvaly od nadřízeného pro zaměstnance
Z grafu můžeme vidět, že respondenti měli na výběr ze 4 možností. Označovali však pouze dvě. Nejvíce zaměstnanců byla toho názoru, že pochvala od zaměstnance je velmi důležitá, protože je jedním z nejlepších způsobů motivace. Ostatní respondenti označovali odpověď: „spíše ano, ale pokud nejsem pochválen(a) není to příčina demotivování. Jasným výsledkem však je, že zaměstnanci pochvalu potřebují. Zároveň ovšem musím znovu zmínit, že odpovědi na otázku č. 7 nám říkají, že pochvalami se v této společnosti šetří. Což, v případě že si to zaměstnance opravdu zaslouží, je velká škoda.
34
Otázka č. 10 – Je Vám poskytována zpětná vazba od Vašeho nadřízeného na Vaši práci, či zpětnou vazbu nepociťujete? Vedle pochvaly je určitě důležitá zpětná vazba. I zpětnou vazbou můžou zaměstnanci získat pocit docenění. Toto tvrzení si potvrdíme v následujících 3 otázkách.
Graf 9 Jak často je zaměstnancům poskytována od nadřízeného zpětná vazba
Z grafu můžeme vidět, že zpětná vazba dopadla mnohem lépe než pochvala od nadřízeného. 16 % respondentů tvrdí, že zpětná vazba je jim poskytnuta vždy a dalších 40 % respondentů odpovědělo, že zpětná vazba je jim poskytnuta téměř vždy. I přesto by bylo ale záhodno, kdyby se míra zpětné vazby zvýšila, a to hlavně kvůli výsledkům následující otázky.
35
Otázka č. 11 – Považujete zpětnou vazbu na Vaši práci za důležitou?
Graf 10 Míra důležitosti zpětné vazby od nadřízeného na práci zaměstnanců
92 % respondentů považuje zpětnou vazbu za důležitou. Můžeme tedy téměř stoprocentně říci, že zpětná vazba patří hned vedle pochvaly od nadřízeného mezi nejdůležitější faktory motivování zaměstnanců. Toto tvrzení nám potvrzuje také graf u otázky číslo 6; zpětná vazba tady získala také celkem velký podíl hlasů. Otázka č. 12 – Pokud jste na otázku č. 11 odpověděl(a) ano, prosím, zdůvodněte. (Proč ji považujete za důležitou? Co Vám zpětná vazba přináší? V čem je dobrá pro Vaši práci?) V případě, že jste na otázku č. 11 odpověděl(a) ne, na tuto otázku neodpovídejte. Tato otázka je směřovaná pouze na respondenty, kteří v předchozí otázce odpověděli ANO, tedy mělo odpovědět 23 respondentů; odpovědělo však pouze 17 respondentů. Obecně většina odpovědí říká, že zpětná vazba je důležitá právě proto, že díky ní zaměstnanci ví, co dělají dobře, co dělají špatně a tím pádem kde mají zabrat a kde naopak nemusí. Setkala jsem se také s názorem, že nadřízený by měl mít přehled o svých zaměstnancích. Dále zpětnou vazbu zaměstnanci považují za důležitou, protože pak mají lepší pocit z práce, kterou odvádí, cítí se dobře, když svou práci mohou konzultovat s nadřízeným, po zpětné vazbě jsou schopni mít lepší pracovní výsledky, zpětná vazba je motivuje. Velmi mě zaujal názor jednoho respondenta, a to „zpětná vazba = stmelený kolektiv“. Čím více má zaměstnanec možnost svou práci konzultovat, tím více je s ní spokojen a mnohem radši ji odvádí. 36
Otázka č. 13 – Na jaké pozici pracujete?
Graf 11 Pozice respondentů vyplňující dotazník
V grafu můžeme vidět pozice, na kterých pracují respondenti, kteří vyplňovali dotazník a také počty respondentů u jednotlivých pozic. Zaměřila jsem se hlavně na zaměstnance, kteří nejsou vedoucími. Z pozice vedoucího vyplňovala dotazník pouze vedoucí pokladen, směnová vedoucí pultu a směnová vedoucí pekárny. Nejvíce zaměstnanců, kteří dotazník vyplnili, byli zaměstnanci úseku pokladny, což můžeme odůvodnit tím, že na tomto úseku je cca 20-30 zaměstnanců i brigádníků. Naopak na úseku zeleniny pracují 3 zaměstnanci zaměstnaní na stálo a 1 brigádník. Podobně je tomu i na jiných úsecích. Pouze úsek pultového prodeje má, stejně jako pokladny, více zaměstnanců (cca 10-20 zaměstnanců i brigádníků).
37
Otázka č. 14 – Jste/nejste na své pozici spokojen(a)? Velmi důležité pro úspěšný chod společnosti, je správné rozmístění pracovníků. Jinak řečeno je dobré mít „lidi na svém místě“.
Graf 12 Spokojenost zaměstnanců na své pozici
Z grafu můžeme vyčíst, že 88 %, tedy 22 respondentů, jsou na své pozici spokojeni, to je jeden velký krok k úspěchu. Nespokojenost zaměstnance na svém úseku také zvyšuje nechuť k práci. V následující otázce se dozvíme, proč zbylých 12 %, tedy 3 respondenti, na své pozici spokojeni nejsou.
38
Otázka č. 15 – Pokud jste na otázku č. 14 odpověděl(a) ne nejsem, prosím, zdůvodněte. (Můžete označit i uvést více odpovědí.) V případě, že jste na otázku č. 14 odpověděl(a) ano jsem, na tuto otázku neodpovídejte. Na tuto otázku odpovídali pouze 3 respondenti. Na výběr měli ze 7 možností, přičemž jedna z nich byla prostorem pro vlastní odpověď.
Graf 13 Důvody nespokojenosti zaměstnanců na své pozici
Respondenti využili pouze 3 možnosti z nabídky. Největší procentuální podíl si drží odpověď: „kvůli špatnému kolektivu (kolektiv není stmelený, je rozdělen na různé menší skupinky)“. Jeden z odpovídajících uvedl, že si nerozumí s lidmi, s kterými pracuje, což také úzce souvisí s kolektivem. A jeden z respondentů také využil možnosti pro svou vlastní odpověď, která zněla: „málo peněz; uznání za mou práci téměř žádné“. Je těžké přesně určit co je problémem, vzhledem k tomu, že odpovídali pouze 3 respondenti, ale vzhledem k vlastním zkušenostem musím uznat, že námitky na kolektiv jsou ve společnosti Kaufland Havlíčkův Brod vznášeny poměrně často a určitě ne pouze od 3 zaměstnanců. Zaměstnanci se vzájemně pomlouvají, nedrží při sobě.
39
Otázka č. 16 – Chodíte rád(a) do své práce? Tato otázka také velmi souvisí s McGregorovou teorií X a Y, která rozlišuje dva druhy skupin osob. Do skupiny označované písmenem „X“ patří lidé, kteří práci nemají rádi. Pracují jenom proto, že musí, nemají zájem o kariérní růst, neprojevují svůj názor, jen tiše proplouvají a dělají, co se jim nařídí. Naopak strategie „Y“ popisuje skupinu lidí, kteří do své práce chodí velmi rádi, mají zájem o příjímání nových informací, chtějí se učit nových věcí, pracují na kariérním růstu, projevují své názory. (Veber a kol., 2000, str. 66)
Graf 14 Chodí zaměstnanci rádi do své práce?
Stejně tak jako u spokojenosti zaměstnanců na své pozici, i u této otázky převažují kladné odpovědi, tedy co se týče teorie McGregora, v Kauflandu v Havlíčkově Brodě pracují převážně zaměstnanci, kteří spadají do skupiny „Y“. Ani jeden z respondentů neodpověděl, že by do práce chodil vyloženě nerad. Ovšem 28 %, tedy 7 respondentů do ní chodí spíše nerado, což je z 25 odpovídajících také nemalé číslo. Tito zaměstnanci spadají spíše do skupiny strategie X. Nechuť ke své práci motivovanost určitě nepodpoří.
40
Otázka č. 17 – Kdyby se Vám naskytla jiná pracovní příležitost, jak se rozhodnete?
Graf 15 Reakce zaměstnanců při naskytnutí se nové pracovní příležitosti
Velká část respondentů na tuto otázku odpovídala, tak, že kdyby se jim naskytla lepší práce, svoji současnou práci opustí. To pro společnost Kaufland není dobrá vidina. Bohužel tak nemá ve svých zaměstnancích jistotu. Jako pro každou jinou společnost je velkou výhodou mít převážnou většinu zaměstnanců, kteří ve společnosti pracují již delší dobu. Tito zaměstnanci dobře znají chod společnosti a podnik má pak větší jistotou, že práce zaměstnanců je odváděna dobře a kvalitně. Časté střídání pracovníků, se však odvíjí právě od nespokojenosti zaměstnanců s motivací ve společnosti a s chodem společnosti. Co by rádi změnily na chodu společnosti, se dozvíme v následující otázce.
41
Otázka č. 18 – Co byste rád(a) změnil(a) na chodu společnosti? Na tuto otázku odpovědělo pouze 20 z 25 respondentů. Nejvíce se objevovala odpověď, že by byli rádi, kdyby byla prodejna ve svátky zavřena. Otevírací doba Kauflandu je každý den od 7 – 22 hodin. Myslím si, že by si zaměstnanci volno ve svátky zasloužili. Dále je projevována velká nespokojenost s kolektivem, komunikací a spoluprácí, což jsme se dozvěděli už také v otázce 15. a v otázce č. 2, kde byla ve velké míře vytýkána špatná komunikace, což s kolektivem a spoluprácí také úzce souvisí. Změnu by zaměstnanci také ocenili v platovém ohodnocení,
již v otázce č. 2
(tato otázka zjišťovala důvody nespokojenosti se způsobem motivování ve společnosti) získala nízká finanční odměna 19%, tedy 5 hlasů od respondentů. V otázce č. 3, která se zaměstnanců ptala na spokojenost s výší finanční odměny, odpovědělo sice více respondentů, že spokojeni jsou, ale 44 % respondentů projevilo nespokojenost, a to také není malé číslo. Jeden z respondentů úseku pekárny navrhl, že by se mohl změnit způsob vedení odpisů a možnost úspornějšího pečení. Z oddělení pokladen bylo nadneseno, že by se nemělo omezovat v hodinovém výkonu - tedy nepouštět domů pokladní dříve proto, aby se ušetřilo. Takto se většinou zachází s brigádníky, protože nemají stanovený hodinový fond, který by měli odpracovat. Brigádníci jsou omezeni pouze vrchní hranicí počtu hodin, kterou nesmí překročit. Spoustu brigádníků však do práce dojíždí a v případě, že mají přijít například na směnu, která má původně trvat 7,5 hodiny, a poté jsou po 4 hodinách propuštěni domů, jen proto, že není dostatek zákazníků, tím pádem není tolik práce, musí všichni chápat jejich
nespokojenost.
Nikdo
už
si
totiž
neuvědomuje,
že
pro
brigádníka,
který není z Havlíčkova Brodu, není finančně výhodné dojíždět na pouhé 4 hodiny. Zaměstnanci by také byli rádi, kdyby se dávalo více možností a důvěry stávajícím zaměstnancům než zaměstnancům nově příchozím. Je pravdou, že v některých případech, byli na určité pozice upřednostněni buď zcela noví zaměstnanci, nebo zaměstnanci pracující ve společnosti krátce. Ač s některými případy také nesouhlasím, měli bychom se zamyslet také sami nad sebou. Záměrem vedoucího obchodního domu je, aby byla filiálka v pořádku, tudíž se snaží jednotlivé pozice obsazovat těmi zaměstnanci, o kterých si myslí, že budou schopni svou práci odvádět na 100 %. 42
Otázka č. 19 – Jaké je Vaše pohlaví?
Graf 16 Pohlaví respondentů
Z grafu můžeme vidět, že valná většina respondentů (dle vlastních zkušeností, celkově i zaměstnanců) jsou ženy. Konkrétně na úsecích poklady a pult prací pouze ženy. Dokonce na úseku pultového prodeje ani muži pracovat nemohou a to z toho důvodu, že je to považováno za nevhodné. Udržet v dámském kolektivu stmelenost a bezproblémovou komunikaci je obecně obtížnější než v kolektivu mužů, ale samozřejmě to není pravidlem. Muži pracují převážně na pozicích, kde je práce výrazně fyzicky náročnější (nápoje, zelenina, apod.)
43
Otázka č. 20 – Kolik je Vám let?
Graf 17 Věk respondentů
Věk zaměstnanců je velmi smíšený, dle procent můžeme vidět, že množství respondentů v jednotlivých intervalech je velice vyrovnané. Dost respondentů je ve věku méně než 25 let a také 25-30 let. Ve společnosti je totiž zaměstnáváno mnoho brigádníků, nejvíce na úsecích pultového prodeje a pokladen. Převážně jsou to studenti. Od těchto pracovníků se nedá ve většině případů čekat, že po studiích budou chtít v Kauflandu zůstat, brigádu berou pouze jako přivýdělek a ne jako pracovní příležitost. Nejvíce respondentů však odpovědělo, že jim je 35-40 let. Při porovnání této otázky a otázky č. 22 („Jak dlouho již pracujete v této společnosti?“), jsem zjistila, že nejvíce respondentů v těchto letech u společnosti pracují více než 5 let. Z čehož vyplývá, že mezi dlouhodobé zaměstnance společnosti Kaufland Havlíčkův Brod opravdu patří osoby, které jsou starší, tedy věk zhruba od 35 let a více.
44
Otázka č. 21 – Jaké je Vaše nejvyšší dosažené vzdělání?
Graf 18 Nejvyšší dosažené vzdělání respondentů
Většina zaměstnanců má střední vzdělání bez maturity (jsou vyučeni), hned po nich jsou s největším procentem zaměstnanci, kteří mají maturitu. Většina pozicí nevyžaduje vysokoškolské vzdělání. Vysokoškolské vzdělání a získané dovednosti z tohoto studia by zaměstnanci uplatnili spíše na pozicích personálních a vedoucích. Ve společnosti však pracují
převážně
řadoví
45
pracovníci.
Otázka č. 22 – Jak dlouho již pracujete v této společnosti?
Graf 19 Jak dlouho respondenti ve společnosti pracují
Velké procento respondentů pracuje u společnosti více než 5 let, což je velkou výhodou. Tito zaměstnanci prodejnu dobře znají a mají hodně zkušeností. Zaměstnanci, kteří v Kauflandu pracují krátkodobě, berou tuto práci převážně jako přestupní stanici, čekají, než se objeví lepší práce, což jsme si také ověřili v otázce číslo 17, kde valná většina respondentů na otázku „Kdyby se Vám naskytla jiná pracovní příležitost, jak se rozhodnete?“ odpověděla „Záleží na tom co by nová práce obnášela, jestliže bude lepší jak současná, samozřejmě z Kauflandu odejdu.“. Současně jsme si v otázce č. 20 potvrdili (po srovnání této a otázky č. 20), že respondenti, kteří u společnosti pracují déle, než 5 let jsou převážně ve věku 35-40 let.
46
Otázka č. 23 – Doporučil(a) byste tuto práci někomu ze svých známých?
Graf 20 Doporučili by respondenti svou práci někomu ze svých známých?
Většina respondentů odpověděla, že ano, což nám potvrzuje také otázka č. 14, kde 88 % respondentů odpovědělo, že jsou na své pracovní pozici spokojeni. Avšak 36 %, tedy 9 z nich by svou práci nedoporučila. Jaké k tomu mají důvody, se dozvíme v následující otázce. Otázka č. 24 – Pokud jste na otázku č. 23 odpověděl(a) ne, prosím, zdůvodněte. (Můžete označit i vypsat více odpovědí.) V případě, že jste na otázku č. 23 odpověděl(a) ano, na tuto otázku neodpovídejte. Na tuto otázku odpovídalo celkem 9 respondentů, na výběr měli z 5 možností, z čehož jedna byla prostorem pro vlastní odpověď.
Graf 21 Důvody, proč by zaměstnanci svou práci nedoporučili svým známým
47
Z 5 možností respondent využili pouze 3. Nejvíce hlasů získal opět kolektiv a komunikace. Jako další důvod, proč by respondenti nedoporučili svou práci svým známým, je ten, že jejich práce je fyzicky i psychicky náročná. Gigantnost podniku je opravdu veliká, tudíž udržet prodejní plochu ve stádiu, kdy je možno ji považovat za dobře připravenou pro zákazníky, je velmi náročné. Rychlost je považována za jednu z nejdůležitějších schopností, která je po zaměstnancích vyžadován. Psychická náročnost spočívá ve schopnosti vydržet nátlak ze strany vedoucího, který ovšem psychického nátlaku také není ušetřen. Každá filiálka má svou oblastní kontrolu, která nedostatky na prodejně konzultuje v první řadě s vedoucím filiálky. V neposlední řadě byla opět zmíněna nízká finanční odměna.
48
4.2 Shrnutí dat z dotazníkového šetření Pomocí dotazníkového šetření jsem se dozvěděla spoustu důležitých informací ohledně motivace ve společnosti Kaufland Havlíčkův Brod. Dohromady dotazník vyplnilo 25 respondentů. Dle mého názoru je většina zaměstnanců motivována především tím, že o svou práci nechtějí přijít, protože dobře vědí, že najít si jinou není v dnešní době úplně jednoduché. Zároveň však respondenti tvrdí, že kdyby se jim naskytla jiná pracovní příležitost a byla by lepší jak současná, určitě z Kauflandu odejdou. Toto tvrzení mnoho jistoty pro společnost neznamená. A zároveň potvrzuje, že zaměstnanci ve společnosti moc spokojeni nejsou. I přesto, že v otázce týkající se spokojenosti se způsobem motivování, více respondentů odpovědělo, že spokojeni jsou, nakonec jsem získala mnoho poznatků, které by rádi změnili. A to vše díky dotazníkovému šetření. Způsoby motivování, o kterých zaměstnanci tvrdí, že jsou velice významné a pro ně především účinné jsou: pochvala od nadřízeného, pochvala od zákazníka a dobrý pocit z dobře odvedené práce. Co se pochvaly od nadřízeného týče, otázka číslo 8 nám jasně říká, že polovina respondentů pochvaly nedostává. Pouze cca čtvrtina odpověděla, že pochvaly dostává téměř vždy. Nerozumím tomu, proč zrovna tento způsob motivování je tak málo k dispozici. Myslím si, že je to jeden z nejjednodušších způsobů motivování. Pochvala od zákazníka je samozřejmě také zdrojem potěšení. Zaměstnanci pak mají pocit, že jejich práce má smysl. Ze svých vlastních zkušeností bohužel vím, že zákazníci především vyslovují nespokojenost, málokdo pronese pochvalu. S touto záležitostí se bohužel nedá takřka nic dělat, není možné poručit zákazníkům, aby zaměstnance chválili, a zároveň jim nemůžeme zakázat, aby je kritizovali. Bohužel nefunguje stoprocentně ani motivace finanční odměnou. 44 % respondentů uvedlo, že se svou finanční odměnou nejsou spokojeni a ve většině případů by si představovali cca o 2.000 – 3.000 Kč měsíčně více. Vzhledem k fyzické i psychické náročnosti si myslím, že jisté zvýšení platu by si zaměstnanci zasloužili. Dalším velkým problémem je komunikace, kolektiv. Zaměstnanci se sdružují do malých skupinek, což pro práci v kolektivu není dobré. Zaměstnanci si málo věří, mají problém se spoluprácí, např. při předáváním informací ze směny na směnu – pak ale není možno práci vykonávat na 100 %, když si vzájemně nesdělíme co vše je ještě potřeba udělat, doladit. 49
Zároveň vázne komunikace ohledně tvoření směn, zaměstnanci si včas neřeknou, které dny potřebují mít volné a poté vznikají problémy v již rozjetém měsíci. Za těchto podmínek je také těžké pracovat, není lehké na rychlo najít náhradu na směnu. Je potřeba aby každý zaměstnanec uvědoměle uvedl kdy má jiné povinnosti nebo události, tudíž se do práce nebude moci dostavit. Jako další komunikační problém bych určitě uvedla „pomluvy“. Myslím si, že kdyby
si
zaměstnanci
začali
říkat
věci,
které
jim
na
tom
druhém
vadí,
do očí a nediskutovali by o tom s ostatními zaměstnanci za zády toho, o kterém se mluví, určitě by opadla spousta problémů.
50
4.3 Doporučení a návrh nových motivačních postupů Mým názorem je, že špatné vedení = špatné motivování zaměstnanců. Zaměstnanci jsou demotivováni a ztrácí chuť odvádět svou práci na 100 %. Díky dotazníkům jsme se ale dozvěděli, že valná většina je s vedením spokojena. Což považuji za velký krok k úspěchu. V první řadě bych se určitě zaměřila na motivaci pomocí pochval. Myslím si, že říci někomu, že něco provedl velice dobře, není tak složité a přitom to přinese tolik radosti a uspokojení (neboli pocit docenění, který je velice postrádán) zaměstnancům a nemalý význam by to mělo i pro společnost. Zaměstnanci se budou cítit více doceněni a jejich chuť do práce se určitě zvýší. Dovoluji si toto tvrdit, protože atmosféra ve společnosti také velice ovlivňuje ochotu zaměstnanců pracovat a odvádět svou práci tak, jak nejlépe dovedou. A příjemnou atmosféru je možné udržet právě správnou komunikací, oceněním, když si to zaměstnanci zaslouží, seriózním jednáním, apod. Co se týče motivace pomocí finančních prostředků, myslím si, že představy zaměstnanců nejsou úplně reálné, ale musím s nimi souhlasit, že zvýšení platů by si zasloužili. Práce, kterou odvádějí je celkem fyzicky a především psychicky náročná a o to hůře se snáší, když má zaměstnanec pocit, že to vše dělá za (dle jejich názoru) velice nízký plat. Jestliže není možné zvýšení platu jako takového, bylo by vhodné alespoň jednorázové odměňování zaměstnanců. Nazvala bych jej např. „Vánoční odměny“ a byly by vypláceny s prosincovou výplatou. Průběžně celý rok by se jednotliví zaměstnanci hodnotili dle předem zadaných kritérií. Jako hlavní kritéria bych určitě zvolila: vhodné chování na pracovišti, zodpovědně odváděná práce, slušné vystupování k zákazníkům, apod. Nejlépe ohodnocení zaměstnanci (např. prvních 10) by dostalo určité finanční odměny. Celou tuto „soutěž“ bych vztahovala pouze na stálé zaměstnance. Osoby zaměstnané jako brigádníci, tedy zaměstnanci na DPČ a DPP, bych do této akce nevztahovala. Osobně si myslím, že brigádníci jsou v této společnosti finančně ohodnoceni velice dobře. Nejvíce probírané téma společnost Kaufland Havlíčkův Brod, je nestmelenost kolektivu a jeho neochota spolupracovat. To považuji za největší problém hlavně z toho důvod, že je téměř neřešitelný. Ve společnosti pracuje cca 80 zaměstnanců a v takovém množství je těžké udržet dobré vztahy. Záleží na povaze každého zaměstnance, a jestliže jeden z nich nebude ochoten spolupracovat, kolektiv je už narušen a jeho udržení pohromadě dá mnoho 51
práce. Zároveň si myslím, že dospělý, zdravě uvažující člověk, by mohl pochopit, že je lepší jak pro něj samotného tak pro všechny ostatní, když svou hrdost zčásti nechá za dveřmi Kauflandu a do práce jde s ochotou spolupracovat. Problematika, s kterou by se však dalo pracovat a která by byla schopna kolektiv alespoň trošku stmelit, je komunikace. Nemusíme mít toho druhého rádi proto, abychom s ním mohli solidně a na úrovni komunikovat. Nakonec správnou komunikaci a spolupráci je možno řadit mezi povinnosti každého zaměstnance. Jak už jsem zmiňovala např. předávání informací ze směny na směnu (to je možno brát jako určitou povinnost každého zaměstnance). Toto tvrzení úzce souvisí s již zmiňovanou hrdostí, kterou by zaměstnanci měli nechávat za dveřmi Kauflandu. Dále bych navrhla zavření prodejny ve svátky. Zaměstnanci tráví v Kauflandu opravdu hodně času. Myslím si, že otevírací doba od pondělí do pátku, od 7 do 22 hodin je celkem rozsáhlá, tudíž užít si klidu se svými rodinami by si ve dnech svátků zaměstnanci určitě zasloužili. A při posledním doporučení bych ráda apelovala na samotné zaměstnance. V první řadě by se měl člověk zamyslet sám nad sebou, probrat si své vlastní myšlenky a požadavky a zamyslet se zda jsou vůbec reálné a nepřibližují se spíše vzdušným zámkům.
52
Závěr Motivaci považuji za pilíř úspěchu každé společnosti. Je tedy velice důležité každého zaměstnance dobře a především opakovaně motivovat, nestačí ho odměnit jednorázově. Zároveň by si měl zaměstnanec uvědomovat své schopnosti a možnosti a požadovat od svého nadřízeného pouze tolik odměny kolik si ve skutečnosti zaslouží. Nadměrná motivace také nemusí být jistotou úspěchu, naopak. Cílem mé bakalářské práce bylo v první řadě uvést základní informace o tématu motivace a to proto, že se motivací zabývá celá praktická část mé bakalářské práce. Jelikož motivace patří do oblasti managementu, okrajově jsem se zmínila i o tomto okruhu. To vše bylo shrnuto do teoretické části bakalářské práce. V praktické části mé bakalářské práce jsem se věnovala průzkumu současného systému motivování zaměstnanců ve společnosti Kaufland, snažila jsem se zjistit, jak jsou s ním zaměstnanci spokojeni a navrhnout nový motivační plán, a to na základě dat posbíraných z dotazníkového šetření. Mimo dat z dotazníků jsem také využívala svých vlastních zkušeností získaných právě při práce ve společnosti Kaufland, které mi velice pomohly. Spolupracovalo se mnou 25 respondentů, kteří dotazník vyplnili. Pevně věřím v to, že cíl se mi podařil splnit a že poznatky, které jsem získala, napomůžou lepšímu chodu společnosti. Vzhledem k tomu, že společnost nemá přesně stanovené způsoby motivování, pokusila jsem se v doporučení vyjmenovat ty oblasti, které považuji za nejvíce problémové a na které by bylo potřeba se zaměřit. Myslím si, že zlepšení v oblasti motivace by bylo vhodné jak na straně vedení (tedy zlepšení při aplikaci motivace), tak na straně zaměstnanců (tedy uvažovat nad požadavky, které zaměstnanci mají). Rozumím tomu, že některá doporučení není jednoduché aplikovat, ale byla bych ráda, kdyby tato doporučení fungovala alespoň jako určité impulsy, které by mohly v jistých situacích pomoci. Také bych ráda pronesla, že při zpracovávání bakalářské práce jsem využila mnoha znalostí, které jsem získala při studiu na Vysoké škole polytechnické v Jihlavě, a musím říci, že mi velice pomohli.
53
5 Použité zdroje 5.1 Literatura 1. ARMSTRONG, Michael. Personální management. Vyd. 1. Praha: Grada, 1999, 963 s. ISBN 80-716-9614-5. 2. DĚDINA, Jiří a Jiří ODCHÁZEL. Management a moderní organizování firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 324 s. ISBN 978-80-247-2149-1. 3. DONNELLY, James H. Management. Vyd. 1. Praha: Grada, 1997, 821 s. ISBN 80716-9422-3. 4. DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. Management lidských zdrojů. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2007, xxii, 485 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7179-893-4. 5. KOCIANOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing, 2010, 215 s. Psyché (Grada). ISBN 978-80-247-2497-3. 6. NAKONEČNÝ, M. Motivace lidského chování. Praha: Academia, 1996, 270 s. ISBN 80-200-0592-7. 7. VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 700 s. ISBN 80-726-1029-5. 8. VODÁČEK, Leo a Ol´ga VODÁČKOVÁ. Moderní management v teorii a praxi. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2006, 295 s. ISBN 80-726-1143-7. 9. WEIHRICH, Heinz. Management. Praha: East Publishing, 1998, 659 s. ISBN 807219-014-8.
54
5.2 Internetové zdroje 1. Business Management. A Brief Introduction to Motivation Theory [online]. 2014 [cit. Dostupné
2014-06-12].
z:
http://ozgurzan.com/management/management-
theories/theories-about-motivation/ 2. Kaufkand.pdf.
In:
[online].
2014
[cit.
2014-12-02].
Dostupné
z:
2014-11-29].
Dostupné
z:
http://czechsuperbrands.com/marka/kaufkand.pdf 3. Kaufland.
[online].
Místoprodeje.cz
[cit.
http://www.mistoprodeje.cz/informace-o-retezcich/hypermarkety/kaufland.html 4. Kaufland
[online].
2014
[cit.
2014-11-29].
Dostupné
z:
[cit.
2014-11-29].
Dostupné
z:
http://www.kaufland.cz/Home/index.jsp 5. Kaufland
[online].
2014
http://www.kaufland.cz/Home/05_Spolecnost/007_Kronika/index.jsp 6. Martin Adámek: McGregorova teorie X a Y - Mnemotechnická pomůcka [online]. 2007 [cit. 2014-11-09]. Dostupné z: http://www.adamek.cz/zlepsovaky/mcgregorteorie-x-y/ 7. MM:
Průmyslové
odměňování
spektrum.
[online].
Několik
©
manažerských
2014
[cit.
postřehů….motivace
2014-06-12].
a
Dostupné
z:http://www.mmspektrum.com/clanek/nekolik-manazerskych-postrehu-motivace-aodmenovani.html 8. Personalistika.com. Motivační program - co by v něm nemělo chybět [online]. 24. 06. 2005.
©
2003
-
2014
[cit.
2014-11-13].
Dostupné
z:
http://www.personalista.com/rozvoj-pracovniku/motivacni-program--co-by-v-nemnemelo-chybet.html 9. Rýži s vyšším množstvím olova stáhl po Lidlu i Kaufland. Agris. © Copyright AGRIS 2000-2014. Dostupné z: http://www.agris.cz/clanek/175850
55
6 Seznamy 6.1 Seznam obrázků Obrázek 1Proces motivace (Armstrong, 1999, str. 251) ........................................................ 16 Obrázek 2 Maslowova pyramida potřeb (http://www.mmspektrum.com) .............................. 18 Obrázek 3 teorie ERG ( www.ozgurzan.com) ....................................................................... 19 Obrázek 4 McGregorova teorie X a Y (http://www.adamek.cz) ............................................ 21 Obrázek 5 Logo společnosti Kaufland (https://www.kaufland.cz) ......................................... 23 Obrázek 6 Logo nového programu "Z lásky k Česku" (https://www.kaufland.cz) ................. 23
6.2 Seznam tabulek Tabulka 1 Příklady výsledků implementace v jednotlivých sekvenčních funkcích (Vodáček a Vodáčková, 2006, str. 156) ................................................................................................... 14
6.3 Seznam grafů Graf 1 Spokojenost se způsobem motivování ve společnosti Kaufland Havlíčkův Brod ........ 27 Graf 2 Důvody nespokojenosti se způsobem motivování ve společnosti Kaufland Havlíčkův Brod ..................................................................................................................................... 28 Graf 3 Spokojenost zaměstnanců s výší finanční odměny ..................................................... 29 Graf 4 Míra důležitosti motivování zaměstnanců pro to, aby byli schopni dobře odvádět svou práci ..................................................................................................................................... 30 Graf 5 Co zaměstnance motivuje?......................................................................................... 31 Graf 6 Spokojenost s jednáním nadřízeného ......................................................................... 32 Graf 7 Jak často jsou zaměstnanci od svého nadřízeného pochváleni .................................... 33 56
Graf 8 Míra důležitosti pochvaly od nadřízeného pro zaměstnance ...................................... 34 Graf 9 Jak často je zaměstnancům poskytována od nadřízeného zpětná vazba....................... 35 Graf 10 Míra důležitosti zpětné vazby od nadřízeného na práci zaměstnanců ........................ 36 Graf 11 Pozice respondentů vyplňující dotazník ................................................................... 37 Graf 12 Spokojenost zaměstnanců na své pozici ................................................................... 38 Graf 13 Důvody nespokojenosti zaměstnanců na své pozici .................................................. 39 Graf 14 Chodí zaměstnanci rádi do své práce? ...................................................................... 40 Graf 15 Reakce zaměstnanců při naskytnutí se nové pracovní příležitosti ............................. 41 Graf 16 Pohlaví respondentů................................................................................................. 43 Graf 17 Věk respondentů ...................................................................................................... 44 Graf 18 Nejvyšší dosažené vzdělání respondentů .................................................................. 45 Graf 19 Jak dlouho respondenti ve společnosti pracují .......................................................... 46 Graf 20 Doporučili by respondenti svou práci někomu ze svých známých? ........................... 47 Graf 21 Důvody, proč by zaměstnanci svou práci nedoporučili svým známým ..................... 47
6.4 Seznam příloh Příloha 1 Dotazník ................................................................................................................ 58
57
Příloha 1 Dotazník
Motivace zaměstnanců ve společnosti Kaufland Havlíčkův Brod Vážení respondenti, mé jméno je Denisa Kresová a jsem studentkou Vysoké školy polytechnické v Jihlavě. V současné době píši závěrečnou bakalářskou práci, ve které se zaměřuji na problematiku motivace a to konkrétně ve společnosti, kde všichni pracujeme. Chtěla jsem Vás požádat o vyplnění tohoto dotazníku. Posbíraná data z Vámi vyplněných dotazníků využiji ke zpracování praktické části mé bakalářské práce. Vyplnění dotazníku Vám zabere maximálně 5-10 minut. Mnohokrát Vám děkuji, že tento čas pro vyplnění věnujete. 1. Jste spokojen(a) se způsobem motivování v této společnosti? a) ano b) ne
2. Pokud jste na otázku č. 1 odpověděl(a) ne, prosím zdůvodněte. (Můžete označit a uvést více odpovědí.) V případě, že jste na otázku č. 1 odpověděl(a) ano, na tuto otázku neodpovídejte. a) nízká finanční odměna b) nevhodné chování nadřízených c) špatná komunikace mezi zaměstnanci d) nevyhovující pracovní prostředí e) pocit nedocenění f) jiné (prosím uveďte)
58
3. Jste spokojen(a) s výší Vaší finanční odměny? a) ano b) ne
4. Pokud jste na otázku č. 3 odpověděl(a) ne, napište, prosím, o kolik více byste si představoval(a)? V případě, že jste na otázku č. 3 odpověděl(a) ano, na tuto otázku neodpovídejte. ……………………………………………………………………………………………….
5. Je pro Vás důležité být kvalitně motivován(a) pro to, abyste byl(a) schopna dobře odvádět svou práci? a) ano je b) ne není
6. Co si myslíte, že Vás nejlépe motivuje? (Můžete označit více odpovědí) a) finanční ohodnocení b) pochvala od nadřízeného c) uznání a pochvala od zákazníka d) kariérní růst e) zpětná vazba od nadřízeného na Vaši práci f) dobrý pocit z kvalitně odvedené práce g) hrozba snížením finanční odměny, při nekvalitně odváděné práci h) vytknutí chyb (poté větší snaha svou práci zlepšit) i) hrozba rozvázáním pracovního poměru j) jiné (prosím uveďte) 59
7. Jste či nejste spokojen(a) s jednáním Vašeho nadřízeného? a) ano jsem b) spíše ano c) spíše ne d) ne nejsem
8. Jak často býváte od svého nadřízeného pochválen(a)? a) za dobře odvedenou práci, jsem pochválen(a) vždy b) za dobře odvedenou práci, jsem pochválen(a) téměř vždy c) za dobře odvedenou práci, jsem pochválen(a) zřídka d) za dobře odvedenou práci pochvaly nedostávám
9. Je pro Vás pochvala od nadřízeného důležitá? a) ano, pochvalu považuji za jeden z nejlepších způsobů motivování b) spíše ano, ale pokud nejsem pochválen(a), není to příčina demotivování c) spíše ne, pochvala mě nemotivuje tolik jako jiné způsoby motivování d) ne, pochvala mě nijak nemotivuje
60
10. Je Vám poskytována zpětná vazba od Vašeho nadřízeného na Vaši práci, či zpětnou vazbu nepociťujete? a) ano, vždy je mi poskytnuta zpětná vazba b) ve většině případů mi je poskytnuta zpětná vazba (není mi poskytnuta pouze výjimečně) c) málokdy je mi zpětná vazba poskytnuta d) zpětná vazba mi není poskytnuta nikdy
11. Považujete zpětnou vazbu na Vaši práci za důležitou? a) ano považuji b) ne nepovažuji
12. Pokud jste na otázku č. 11. odpověděl(a) ano, prosím, zdůvodněte. (Proč ji považujete za důležitou? Co Vám zpětná vazba přináší? V čem je dobrá pro Vaši práci?) V případě, že jste na otázku č. 11 odpověděl(a) ne, na tuto otázku neodpovídejte. ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………….
61
13. Na jaké pozici pracujete? a) pokladní b) vedoucí oddělení pokladen c) trezor d) vedoucí jednotlivých úseků e) domovní technik f) obsluha pultu g) jiné (uveďte prosím název)
14. Jste/nejste na své pozici spokojen(a)? a) ano jsem b) ne nejsem
15. Pokud jste na otázku č. 14 odpověděl(a) ne nejsem, prosím zdůvodněte. V případě, že jste na otázku č. 14 odpověděl(a) ano jsem, na tuto otázku neodpovídejte. (Můžete označit a uvést více odpovědí). a) kvůli špatnému kolektivu (kolektiv není stmelený, je rozdělený na různé menší skupinky) b) kvůli nadměrnému množství práce c) práce, kterou dělám, mě nenaplňuje, nebaví mě d) nemám rád(a) práci s lidmi e) nerozumím si s lidmi, s kterými pracuji f) práce na této pozici je fyzicky náročná g) jiné (prosím uveďte)
62
16. Chodíte rád(a) do své práce? a) ano chodím b) spíše ano c) spíše ne d) docházím do ní nerad(a)
17. Kdyby se Vám naskytla jiná pracovní příležitost, jak se rozhodnete? a) samozřejmě zůstanu u Kauflandu, jsem tu spokojen(a) b) bude to pro mě těžké se rozhodnout c) záleží na tom, co by nová práce obnášela; jestliže bude lepší jak současná, samozřejmě z Kauflandu odejdu d) jednoznačně z Kauflandu odejdu
18. Co byste rád(a) změnil(a) na chodu společnosti? ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… 19. Jaké je Vaše pohlaví? a) muž b) žena
63
20. Kolik je Vám let? a) méně než 25 let b) 25-30 let c) 30-35 let d) 35-40 let e) 40-45 let f) 45-50 let g) více než 50 let
21. Jaké je Vaše nejvyšší dosažené vzdělání? a) základní b) střední bez maturity (vyučen) c) střední s maturitou d) vysokoškolské bakalářské e) vysokoškolské magisterské
22. Jak dlouho již pracujete v této společnosti? a) méně než 1 rok b) 1 - 2 roky c) 2 - 3 roky d) 3 - 4 roky e) 4 - 5 let f) více než 5 let
64
23. Doporučil(a) byste tuto práci někomu ze svých známých? a) ano b) ne
24. Pokud jste na otázku č. 23 odpověděl(a) ne, prosím zdůvodněte. V případě, že jste na otázku
č.
23
odpověděl(a)
ano,
(Můžete označit i vypsat více odpovědí) a) tuto práci nepovažuji za perspektivní b) tato práce je málo finančně ohodnocená c) kolektiv není stmelený, vázne komunikace d) práce je fyzicky i psychicky náročná e) jiné (prosím uveďte)
65
na
tuto
otázku
neodpovídejte.
