Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu v Jindřichově Hradci Institut managementu zdravotnických služeb
Založení zdravotnického rehabilitačního centra
Autor diplomové práce: Aneta Červená Vedoucí diplomové práce: Ing. Onřej Lešetický 2014 1
Čestné prohlášení: Prohlašuji, že diplomovou práci na téma „Založení zdravotnického rehabilitačního centra“ jsem vypracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další prameny jsem řádně označila a uvedla v přiloženém seznamu.
V Plzni, duben 2014
……………………………………………….. podpis studenta
2
3
ANOTACE Cílem diplomové práce je vytvoření podnikatelského plánu pro založení nového zdravotnického rehabilitačního centra v Plzni, a to na základě teoretických poznatků především z oblasti strategického managementu, projektového managementu a finančního řízení podniku. Navržený podnikatelský prán vychází z provedených dílčích analýz.
4
PODĚKOVÁNÍ Ráda bych poděkovala za cenné rady a připomínky a vstřícný přístup při psaní této diplomové práce panu Ing. Ondřeji Lešetickému z Vysoké školy ekonomické v Praze, Fakulty managementu v Jindřichově Hradci.
5
OBSAH 1
Úvod .............................................................................................................................. 8
2
Teoretická část ............................................................................................................. 10 2.1
Podnikatelský plán ................................................................................................ 10
2.1.1 2.2
Strategický management ....................................................................................... 14
2.2.1
Externí strategická analýza ............................................................................ 14
2.2.2
Analýza odvětví ............................................................................................. 17
2.2.3
Analýza konkurenčního prostředí .................................................................. 19
2.2.4
Interní strategická analýza ............................................................................. 20
2.3
Marketingový management .................................................................................. 21
2.3.1
Analýza trhu .................................................................................................. 21
2.3.2
Marketingový mix ......................................................................................... 26
2.4
Projektový management ....................................................................................... 32
2.4.1
Předinvestiční fáze ......................................................................................... 32
2.4.2
Investiční fáze ................................................................................................ 34
2.4.3
Fáze provozu a vyhodnocení ......................................................................... 38
2.5
Management financí ............................................................................................. 40
2.5.1
Finanční analýza ............................................................................................ 40
2.5.2
Finanční plán ................................................................................................. 43
2.6 3
Struktura podnikatelského plánu ................................................................... 10
Rehabilitace .......................................................................................................... 46
Praktická část ............................................................................................................... 48 3.1
Realizační resumé ................................................................................................. 48
3.1.1
Popis podnikatelského záměru ...................................................................... 49
3.1.2
Popis poskytovaných služeb .......................................................................... 50
3.1.3
Předmět podnikání ......................................................................................... 51
3.1.4
Právní forma .................................................................................................. 51
3.2
Strategický management ....................................................................................... 53
3.2.1
PEST analýza ................................................................................................. 53 6
3.2.2
Analýza konkurenčního prostředí .................................................................. 58
3.2.3
Analýza SWOT ............................................................................................. 64
3.3
Analýza zdravotních pojišťoven ........................................................................... 65
3.3.1
Počty pojištěnců ............................................................................................. 65
3.3.2
Plátci zdravotního pojištění ........................................................................... 66
3.3.3
Ekonomické výsledky zdravotních pojišťoven ............................................. 68
3.4
Marketingový management .................................................................................. 69
3.4.1
Tržní segmentace ........................................................................................... 69
3.4.2
Marketingový mix ......................................................................................... 70
3.5
Projektový management ....................................................................................... 73
3.5.1
Technika SMART ......................................................................................... 73
3.5.2
Definice činností ............................................................................................ 74
3.5.3
Síťový graf projektu ...................................................................................... 77
3.5.4
Kompetenční matice projektu ........................................................................ 78
3.5.5
Rozpočet projektu .......................................................................................... 79
3.6
Finanční plán ......................................................................................................... 81
3.6.1
Náklady pořizovací ........................................................................................ 81
3.6.2
Náklady provozní .......................................................................................... 83
3.6.3
Náklady daňové ............................................................................................. 85
3.6.4
Zdroje financování ......................................................................................... 86
3.6.5
Výnosy ........................................................................................................... 87
3.6.6
Hospodářský výsledek a daň z příjmu ........................................................... 89
3.6.7
Peněžní toky .................................................................................................. 90
3.7
Analýza rizik ......................................................................................................... 94
4
Závěr ............................................................................................................................ 96
5
Seznam použitých zdrojů............................................................................................. 99
6
Seznam tabulek, obrázků a grafů ............................................................................... 105
7
Přílohy ....................................................................................................................... 106
7
1 ÚVOD Cílem práce je vytvoření podnikatelského plánu pro založení zdravotnického rehabilitačního centra ve vybrané lokalitě. Záměr zpracovat diplomovou práci na toto téma vznikl po rozhovoru autorky práce s kamarádkou – fyzioterapeutkou, která už delší dobu uvažuje o otevření soukromé praxe v prostorách svého rodinného domu na území města Plzeň. Tato kamarádka studovala na vysoké škole v bakalářském oboru pro přípravu fyzioterapeutů. Má o obor velký zájem a od ukončení vysokoškolského studia se vzdělává v rozšiřujících odborných kurzech. Vzhledem k existujícím legislativním omezením bylo rozhodnuto, že přizve k realizaci svého záměru lékaře, který bude zároveň odborným garantem. Tato fyzioterapeutka nemá zatím žádné praktické zkušenosti ani teoretické vědomosti o založení a vedení podniku. Proto vznikl nápad na vytvoření podnikatelského plánu. Podnikatelský plán, který bude po dokončení předán, poslouží také jako podklad pro její definitivní rozhodnutí ohledně právní formy podnikání nebo charakteru poskytovaných služeb. Vzniklý podnikatelský plán by měl v budoucnu pomoct při procesu zakládání zdravotnického zařízení. Během zpracovávání práce je třeba si ujasnit, jaký je postup při zakládání podniku. A protože se jedná o zdravotnické zařízení, je třeba se věnovat také problematice legislativní úpravy soukromého podnikání v oboru zdravotnictví. Také je vhodné odpovědět si na otázky týkající se konkurenčních podniků v dané oblasti. V první řadě se jedná o otázku, jakou konkurencí je relevantní se vůbec zabývat. Další otázkou je, jestli existujících konkurenčních podniků není už tolik, že by další nově založený měl značně ztížené počáteční podmínky. Je také možné si položit otázku, jestli je reálné, že nově založené zdravotnické rehabilitační centrum získá dostatečné množství pacientů, případně za jakých podmínek je získá, a jaké množství pacientů je dostatečné jednak z hlediska využití kapacity zařízení, jednak i z hlediska ekonomické prosperity. Diplomová práce je formálně členěna na dvě hlavní části, na část teoretickou a část praktickou. Teoretická část práce shrnuje důležité poznatky týkající se dané problematiky. Teoretická část práce obsahuje kapitolu o podnikatelském plánu a jeho struktuře. Dále je v teoretické části zahrnuta kapitola věnovaná strategickému managementu a strategickým analýzám. Další dvě kapitoly jsou zaměřeny na oblast marketingového managementu,
8
projektového managementu a na oblast managementu financí. Poslední kapitola zahrnuje stručné vymezení toho, čím se zabývá rehabilitační a fyzikální medicína. V rámci praktické části práce je zpracován podnikatelský plán na založení zdravotnického zařízení. Kromě shrnutí a ujasnění základních informací o zakládaném podniku jsou zpracovány některé z analýz vymezených v teoretické části práce. Na provedené analýzy navazuje plán marketingové komunikace, plán postupu při zakládání podniku zpracovaný podle některých zásad projektového managementu, finanční plán. V závěru práce je uvedena analýza rizik, která by mohla nastat, a tím pádem ohrozit chod podniku.
9
2 TEORETICKÁ ČÁST Teoretická část práce obsahuje shrnutí poznatků o podnikatelském plánu, dále shrnutí
poznatků
z oblasti
strategického
managementu,
marketingu,
projektové
managementu a finančního řízení podniku. V závěru teoretické části práce je zařazena stručná kapitola o rehabilitaci.
2.1 Podnikatelský plán Dle jedné z definic je podnikatelský plán „výstup strategických aktivit vrcholového vedení firmy, který formuluje záměry vývoje firmy zpravidla v oblasti tržní, výrobkového portfolia, záměrů technického rozvoje a investic a dále ve sféře personální“ [31; s. 510]. Dle další z definic se pod pojmem rozumí „písemný materiál zpracovaný podnikatelem, popisují všechny klíčové vnější i vnitřní faktory související se založením i chodem podniku“ [11; s. 11]. Tento dokument bývá sestavován například při zahájení podnikání, v případě růstu podniku, při obratu podniku k prosperitě, při riziku bankrotu, případně i při bankrotu
samotném.
V každé
z vyjmenovaných
situací
předchází
sestavení
podnikatelského plánu různé důvody. Pro účely této práce je nejdůležitější plán sestavovaný při zahájení podnikatelské činnosti. V případě zahájení podnikání je třeba vycházet z toho, jak velký bude plánovaný podnik, zda se bude jednat o výrobní podnik, nebo o podnik poskytující služby, jaká bude jeho právní forma. S vypracovaným plánem, který detailně popisuje celý záměr a mimo jiné přibližuje potřebu finančních zdrojů, lze pak oslovit potencionálního investora (pokud podnikatel nemá dostatek vlastních finančních zdrojů). [11] [32]
2.1.1 Struktura podnikatelského plánu Struktura podnikatelského plánu není nijak formálně stanovena. Velmi záleží na požadavcích toho, pro koho je plán sestavován, tedy například na požadavcích investora nebo banky. Nicméně, některé body se u mnoha plánů mohou shodovat. Titulní strana plánu by měla obsahovat obchodní název a logo firmy, název plánu, jméno autora a zakladatele, datum. Dále by mělo být zdůrazněno, že dokument obsahuje důvěrné informace a není vhodný k dalšímu šíření bez povolení autora. 10
Za titulní list je vhodné zařadit obsah dokumentu. Pro přehlednost je možné vložit hypertextové odkazy, které čtenáře přesměrují přímo na vyhledávanou část dokumentu (v případě, že je plán zpracován v elektronické podobě). Obsah plánu by neměl být delší než jedna nebo jedna a půl strany formátu A4 a neměly by být uvedeny nadpisy vyšší než třetí úrovně, především z důvodu přehlednosti. Úvod, který zpravidla následuje za obsahem dokumentu, upřesňuje účel plánu a jeho určení. Zde je možné sdělit čtenáři některá specifika, například že se jedná pouze o zkrácenou verzi plánu. Za úvodem bývá zařazeno shrnutí celého plánu, zestručněný popis toho, co je podrobněji rozpracováno na následujících stránkách. Shrnutí může obsahovat informace o poskytovaném produktu, o jeho konkurenčních výhodách, o trhu a konkurentech, nejdůležitější finanční ukazatele. Ačkoliv je shrnutí řazeno na úvodní strany plánu, autor ho zpracovává zpravidla až tehdy, když má celý plán hotový. Účelem shrnutí je motivovat čtenáře, aby si přečetl celý dokument. Za shrnutím už následuje popis příležitosti, cíle a analýzy. V kapitole týkající se popisu příležitosti k podnikání je zdůvodněno, že je vhodná situace pro realizaci projektu, že zakladatel má pro realizaci projektu nutné předpoklady, že existují lidé, kteří se mohou stát budoucími zákazníky. Popis příležitosti lze zaměřit na poskytovaný produkt, na konkurenční výhodu, na užitek pro zákazníky. V případě této diplomové práce bude poskytovaným produktem služba. Popis příležitosti by měl přibližovat charakter poskytovaných služeb, jejich cenu, potřebné vybavení. Pokud možno, je vhodné vyhnout se odborným výrazům, kterým by čtenář nemusel rozumět. K popisu příležitosti náleží také definování konkurenční výhody. Podniku, který nově vstupuje na trh, zpravidla nestačí poskytovat stejně dobré služby jako již zavedení konkurenti. A zároveň je málo pravděpodobné, že neexistuje konkurence. Podnik by měl tedy například přijít s lepší a zajímavější nabídkou nebo s nižšími cenami, a to na základě předem vybrané strategie. V popisu příležitosti by dále mělo být zdůrazněno, jak bude produkt užitečný pro budoucí zákazníky. Další část podnikatelského plánu může být zaměřena na cíle plánovaného podniku. V této kapitole je vhodné konkretizovat, kam firma směřuje, jak bude firma vypadat za určitý čas. Pro podrobnější představu by kapitola měla obsahovat seznam osob, které se budou podílet na řízení a chodu podniku. Měla by být uvedena také jejich kvalifikace a dosavadní pracovní zkušenosti. Pokud je plán určen pro investora, tato kapitola by měla přesvědčit o tom, že plánovaný podnik bude schopen existence. 11
Podstatnou součástí plánu je část strategických analýz. Je třeba identifikovat potenciální trh. Také je třeba určit, jaká část trhu je pro podnik cílová, jaký segment zákazníků chce podnik získat. Průzkum trhu může vycházet například ze statistik; z informačních materiálů ministerstev a dalších institucí státní správy; z informačních materiálů odborných ústavů; z odborných publikací; z výročních zpráv firem. V rámci analýzy vnějšího prostředí by mělo být dále analyzováno odvětví a konkurenční prostředí. Kapitola věnovaná strategickým analýzám by dále měla zahrnovat interní strategickou analýzu, například analýzu SWOT, která identifikuje silné a slabé stránky podniku a zároveň jeho příležitosti a hrozby. Na strategickou analýzu v podnikatelském plánu zpravidla navazuje popis marketingové strategie. Na základě provedené analýzy potenciálního trhu a tržní segmentace lze vybrat cílový trh. Při tvorbě marketingové strategie je poté třeba vyjádřit postavení produktu na trhu, které lze založit na konkurenčních výhodách. Je třeba zvolit nejvhodnější způsob marketingové komunikace a vytvořit marketingový mix. Ten je tvořen předepsanými čtyřmi nástroji, a to produktem, cenou, distribucí a propagací. Další obvyklou součástí podnikatelského plánu je projektová dokumentace, která už podporuje realizaci celého záměru. V situaci, kdy se sestavuje projektová dokumentace, by už měl být definitivně jasný způsob financování projektu. Realizační projektový plán je založen na časovém průběhu všech činností potřebných k realizaci záměru. Je třeba vybrat dodavatele a zajistit, aby byly uzavřeny smlouvy. Ke znázornění časového průběhu se používají různé typy grafů. Téměř poslední náležitostí podnikatelského plánu je finanční plán, který „prokazuje reálnost podnikatelského záměru z ekonomického hlediska“ [27; s. 26]. Promítají se v něm všechny výše zmíněné součásti podnikatelského plánu. Jeho hlavními výstupy jsou plán nákladů a výnosů, plán finančních toků, plánovaný výkaz zisků a ztráty, plánovaná účetní rozvaha, finanční analýza, analýza bodu zvratu, zhodnocení efektivnosti investice nebo plánovaný model financování. Na konci podnikatelského plánu bývá zařazena analýza rizik projektu. Analýza rizik využívá odhad pravděpodobnosti rizikové situace a zároveň navrhuje opatření v případě vzniku rizikové situace. Je třeba analyzovat příčiny, kvůli kterým riziková situace skutečně nastala, a následně také navrhnout preventivní opatření, která nežádoucí situace mohou eliminovat. Mezi přílohy k podnikatelskému plánu lze řadit klíčové smlouvy, obrázky výrobků nebo provozoven firmy, technické výkresy, výkazy zisků a ztrát a účetní rozvahy za 12
uplynulých tři až pět let, výpis z obchodního rejstříku, detailní životopisy hlavních pracovníků. Rozsah příloh se vždy odvíjí od konkrétní situace, ve které je celý plán zpracováván. Pokud je například plán zpracováván ještě před zahájením podnikatelské činnosti, nejsou některé z výše vyjmenovaných dokumentů k dispozici, a nemohou tedy být mezi přílohy zařazeny. V jiných situacích je naopak nutné zařadit mezi přílohy i další dokumenty. Předpokládá se, že hotový podnikatelský plán bude následně někomu předložen, například investorovi, bance nebo obchodním partnerům. Ti plán hodnotí podle určitých parametrů, které se ale mohou v závislosti na hodnotiteli lišit. Všeobecnými kritérii hodnocení plánů jsou: „jasnost a zřetelnost podnikatelského nápadu, komplexnost informací o oboru a konkurenci, kvalita a zkušenost zakladatele a kvalita týmu, propracovanost obchodní a marketingové strategie, finanční atraktivita plánu, možnost ochrany myšlenky, promyšlenost prvních kroků, důvěra podnikatele ve vlastní podnikatelský plán, míra rizik a plány jejich omezení, společenský přínos plánu“ [27; s. 34]. [11] [27] [32]
13
2.2 Strategický management Strategický management lze vymezit jako „souhrn aktivit, jejichž smyslem je formování dlouhodobých záměrů fungování organizace“ [31; s. 510]. Strategii pak lze vymezit jako „koncept celkového chování organizace, zejména způsob činnosti organizace a alokace zdrojů potřebných k dosažení zamýšlených záměrů“ [31; s. 510]. Na základě definice poslání a cílů podniku navazuje provedení strategických analýz, díky kterým je možné vymezit problémy a možnosti jejich řešení a následně zvolit strategii. Strategické analýzy lze členit do dvou skupin. Externí strategická analýza je zaměřena na situaci z takového okolního prostředí firmy, které má na její činnost zásadnější vliv. Interní strategická analýza je naopak zaměřena na situaci uvnitř firmy, na hledání konkurenční výhody firmy. [13] [31]
2.2.1 Externí strategická analýza Jak bylo zmíněno v předchozím textu, externí strategická analýza se zabývá skutečnostmi z takzvaného operačního prostoru podniku, tedy „z okolí firmy se zásadnějším vlivem na její činnost“ [13; s. 44]. Operační prostor je možné vymezit z územního hlediska, nebo z věcného hlediska. Územní uspořádání prostředí má více úrovní. Firma může působit v prostředí lokálním, regionálním, národním (státním), mezinárodním nebo v prostředí světové globalizace. Strategická analýza by měla být cílena na úroveň prostředí, ve kterém se budou odehrávat strategické aktivity. Z věcného hlediska lze operační prostor firmy členit dle jejích aktivit, dle odvětví a oboru, kde firma působí. „Externí strategická analýza se odvíjí od popisu dvou základních složek, konkurenčního okolí podniku a makrookolí“ [13; s. 48]. Obvykle se při externí strategické analýze začíná analýzou faktorů, které působí na makro úrovni, následně je analyzováno odvětví a poté konkurenční okolí. Mezi metody externí strategické analýzy patří analýza PEST, analýza sil a vlivů, analýza klíčových faktorů úspěchu nebo směrová matice politiky. Analýza PEST, jinak nazývaná analýza dimenzí vnějšího prostředí, je modelem, do kterého jsou zařazovány čtyři důležité skupiny makroekonomických faktorů, a to faktory politicko-právní, faktory ekonomické, faktory sociálně kulturní, faktory technologické. Následující obrázek ukazuje, o jaké faktory se v jednotlivých skupinách může jednat. [13] [32] 14
Tab. 1: Vybrané faktory používané při PEST analýze Ekonomické faktory trendy vývoje HDP ekonomické cykly úrokové sazby vývoj peněžní zásoby míra inflace míra nezaměstnanosti disponibilita a cena energií Sociálně-kulturní faktory demografický vývoj rozdělování důchodů mobilita obyvatelstva vývoj životní úrovně a životního stylu míra vzdělanosti obyvatelstva přístup k práci
Politicko-právní faktory antimonopolní opatření zákony na ochranu životního prostředí politika zdanění regulace zahraničního obchodu sociální politika stabilita vlády Technologické faktory vládní výdaje na výzkum a vývoj trendy ve vývoji a výzkumu rychlost technologických změn míra zastarávání technologií vládní přístup k výzkumu a vývoji
zdroj: KOVÁŘ, František. Strategický management. 2007. s. 56 Dále je třeba odpovědět na otázku, jak popsané faktory ovlivňují odvětví. Z popisu politicko-právních a ekonomických faktorů by mělo být možné identifikovat „které faktory vyvolají změnu v našem odvětví; které scénáře můžeme předvídat pro budoucnost“ [13; s. 55]. Z popisu sociálně kulturních a technologických faktorů by pak měla vycházet odpověď na otázku, co bude třeba dělat, aby firma obstála v konkurenčním prostředí. Faktorů vyhodnoceným jako nejdůležitějším je vhodné se věnovat podrobněji. Důležité je, aby byla analýza zaměřena co nejvíce na budoucnost. Vzhledem k tomu, že budoucí vývoj zpravidla není možné předpovědět bez znalosti minulého vývoje a současného stavu, je vhodné soustředit se také na vývoj popsaných faktorů v čase. Kromě popsaného způsobu je možné k tvorbě analýzy PEST přistupovat metodou MAP. Metoda je založena na třech navazujících krocích, a to na monitorování (identifikaci) faktorů, analýze jejich působení a predikci vývoje. Tento přístup využívá stejné kategorie faktorů. Dalším přístupem k tvorbě analýzy PEST je přístup ETOP. Jedná se o zhodnocení, jestli daný faktor představuje pro firmu příležitost, hrozbu, nebo jestli má pro firmu neutrální vliv. Vedle analýzy PEST existují i její modifikované varianty, například STEP analýza nebo analýza PESTEL. „Metoda tvorby scénářů umožňuje vytvářet hodnověrné varianty budoucího vývoje prostředí a pozice podniku v tomto prostředí na základě seskupování klíčových a řídících vlivů, jež byly identifikovány v předchozích stádiích analýzy“ [13; s. 62]. Více alternativních scénářů se vytváří z důvodu, že změnu faktorů nelze předpovědět s jistotou. Nelze ani s jistotou odhadnout, jaká je příčina změny, jaký bude mít změna vliv, jak změna 15
ovlivní konkurenční prostředí. Scénáře lze tvořit na základě faktorů, a to především v případě, že relevantních faktorů není příliš velké množství. V takovém případě je možné faktory a interakce mezi nimi zkoumat podrobně. Pokud je působících faktorů velké množství, je vhodné vytvořit jen předem stanovený počet alternativních scénářů, které se od sebe ale velmi liší. V rámci druhého přístupu k tvorbě scénářů lze například stanovit optimistickou, realistickou a pesimistickou variantu. Na začátku psaní scénáře je třeba identifikovat hnací síly a oddělit předurčené věci od kritických nejistot. „Předurčené věci jsou ty, jejichž budoucí vývoj vyplývá z toho, co už se stalo. Kritické nejistoty vyplývají z předurčených prvků“ [13; s. 65]. Kritické nejistoty lze na rozdíl od předurčených prvků ovlivnit. Dalším přístupem k psaní scénářů je uvažování nad tím, co vůbec nejhoršího by se mohlo stát. Je také možné uvažovat nad situací, která již v minulosti nastala, a psát scénář takovým způsobem, jako by k situaci teprve mělo dojít. Na základě toho lze zvážit alternativy, ke kterým řešitel došel, a porovnat je s tím, co se v té situaci doopravdy stalo. Metoda „4C“ může pomoct nalézt odpovědi, jestli má firma expandovat na další, například zahraniční trhy, jestli případně používat pro všechny regiony stejnou strategii nebo pro každý z nich specifickou. Název metody je odvozen od prvních písmen anglických názvů skupin, do kterých jsou zařazeny globalizační faktory, jak je vidět na následujícím obrázku. [13] [32] Obr. 1: Metoda „4C“
16
zdroj: KOVÁŘ, František. Strategický management. 2007. s. 68 Každá ze skupin faktorů zahrnuje několik problémových oblastí, které je třeba řešit. U zákazníků záleží na tom, jestli jsou jejich požadavky homogenní, nebo se výrazně liší. Na tom závisí, zda použít jednotnou strategii marketingové komunikace. V úvahu je třeba vzít také národní specifika, například tradice a společenské normy. Z hlediska konkurence je nutné se zabývat se konkurencí globální, nadnárodními řetězci různých firem, jejich logistickou strategií. V oblasti nákladů lze uvažovat jednak náklady na vývoj, jednak také možnost realizovat úspory z rozsahu. V případě expanze na zahraniční trhy mohou představovat problém náklady na dopravu. Všechny zmíněné metody externí strategické analýzy by měly pro manažery být především podnětem k přemýšlení v širších souvislostech. [13]
2.2.2 Analýza odvětví Jak bylo zmíněno, operační prostor bývá vymezován z územního a věcného hlediska. Věcné hledisko souvisí s vymezením odvětví, ve kterém podnik působí. Analýza odvětví zkoumá vše podstatné, co se odehrává v mikrookolí firmy. „Za odvětví v tomto případě považujeme skupinu firem, jejichž produkty mají tak mnoho společných charakteristik, že spolu soutěží o stejného zákazníka“ [13; s. 72]. Analýza odvětví je založena na popisu základních charakteristik daného odvětví, na působících faktorech a na jejich strategickém dopadu. Základní charakteristiky odvětví lze vidět v následující tabulce. [13] Tab. 2: Základní charakteristiky odvětví Faktor VELIKOST TRHU
Charakteristika celkový obrat
GEOGRAFICKÝ ROZSAH KONKURENCE
globální, regionální, lokální
VÝVOJ TRHU
fáze životního cyklu: vznik, růst, nasycení, úpadek
Strategický dopad Velké trhy přitahují korporace, které se snaží obsadit firmy s pevnou pozicí v atraktivních odvětvích. Malé trhy naopak nebývají v pozornosti nových a velkých firem. Prostorově vymezuje působení ekonomického subjektu a naznačuje globální tlaky. Odkrývá možnosti růstu firmy, její odbytový potenciál. Rychlý růst přitahuje nové firmy, úpadek zvyšuje rivalitu, zejména na trzích s vysokými
17
KONKURENTI
ZÁKAZNÍCI
počet a velikost: monopol, oligopol, monopolní konkurence počet a velikost
MÍRA VERTIKÁLNÍ INTEGRACE
zpětná nebo dopředná, úplná nebo částečná
VSTUPNÍ BARIÉRY
například legislativní úprava, absolutní nákladové výhody, economy of scale, zkušenostní efekt, loajalita zákazníků
VÝSTUPNÍ BARIÉRY
například provázanost firem, fixní výstupní náklady, vysoké investice bez variantního použití
DIFERENCIACE PRODUKTU
MÍRA HOSPODÁRNOSTI
economy of scale, zkušenostní efekt, využití kapacit
vstupními bariérami. Dominantní firmy mají sílu ovlivnit cenu. Jejich rozhodnutí a reakce jsou provázané. Slabé a malé se musí přizpůsobovat. Malý počet velkých zákazníků způsobuje velkou vyjednávací sílu kupujících, která tlačí na snižování ceny u dodavatele. Způsobuje nákladové rozdíly. Zpětně integrované firmy mívají nižší vstupní náklady, ale zároveň omezený okruh dodavatelů, což je při změnách technologie podobně jako nevyužitá kapacita v době recese výhodou. Nízké přitahují konkurenty, především v etapě růstu, tím se snižuje profitabilita firem. Vysoké naopak jejich ziskovost a pozice chrání. Jsou-li vysoké, mají za následek velkou rivalitu konkurentů, která často vede k cenové válce, především při nasycenosti trhu a následném úpadku poptávky. Čím vyšší diferenciace, tím nižší rivalita mezi firmami. Zákazníci tak mají také menší sílu díky ztíženému přechodu od jednoho prodávajícího ke druhému. Snaha o dosažení větší míry hospodárnosti zvyšuje požadavky na tržní podíl a objem produkce, aby byla firma nákladově konkurenceschopná.
zdroj: KOVÁŘ, František. Strategický management. 2007. s. 72-73 Výchozím bodem pro analýzu odvětví je popis jeho struktury z hlediska působících prvků a vazeb mezi nimi. V odvětví mohou nastat dva základní případy. Prvním z nich je, že působí množství malých podniků a žádný z nich nemá dominantní tržní podíl. Takový případ bývá charakterizován malými bariérami vstupu do odvětví a také málo diferenciovaným produktem. V druhém případě naopak existuje jeden podnik, který má dominantní nebo dokonce monopolní postavení. Může se jednat i o větší počet podniků, ale každý z nich má velký tržní podíl. Tento případ bývá charakterizován existencí 18
vstupních bariér a diferenciovaným nebo i homogenním produktem. Dominantní podnik má značný vliv na chování svých konkurentů. Podrobnější představu o odvětví lze získat pomocí analytického nástroje zvaného mapa konkurenčních skupin. „Mapa konkurenčních skupin je analytický nástroj, který rozděluje firmy v odvětví tak, že každá jejich skupina obsahuje podniky se stejnou nebo podobnou tržní strategií, podniky konkurující na podobném základě nebo s podobnými záměry“ [13; s. 75]. Při rozdělování firem do skupin lze vycházet ze snahy samotných firem se od sebe odlišit. Z mapy je pak patrné, které firmy jsou si svou strategií nejblíže. Mapa také pomůže odhalit, jakou strategii využívá nejméně konkurenčních firem. Na modelu životního cyklu odvětví lze vidět fáze životního cyklu odvětví, kterými jsou vznik, růst, ustálení, dozrání a úpadek. Jednotlivé fázi jsou založeny na velikosti poptávky v daném čase. Jedná se o všeobecný model, pro různá odvětví se může lišit v závislosti na působení takzvaných hybných změnotvorných sil. Úspěch firmy v daném odvětví je zpravidla zakotven v nějaké přednosti, která je pro firmu specifická. Touto předností může být například ojedinělá marketingová strategie nebo schopnost pružně reagovat na nové trendy a přizpůsobovat se tak v diferenciaci produktů. [13]
2.2.3 Analýza konkurenčního prostředí Analýza se zabývá snahou o definování, nalezení a udržení konkurenční výhody. Je vhodné analýzu sestavovat v návaznosti na analýzu odvětví. „Konkurenční výhoda a její udržitelnost je založena zejména na výjimečných zdrojích, výjimečných schopnostech, výjimečném postavení“ [13; s. 35]. Konkurenční prostředí bývá zpravidla zkoumáno pomocí Porterova „modelu pěti sil 5F“. Mezi pět vlivných sil působících na trhu patří současní konkurenti, tedy jak intenzivní je konkurence uvnitř odvětví; potencionální noví konkurenti; zákazníci, jejich kupní síla; dodavatelé, jejich vyjednávací síla; substituční a komplementární výrobky. „Porterův model pěti konkurenčních sil umožňuje popsat a pochopit podstatu konkurenčního prostředí uvnitř každého jednotlivého odvětví a tak vytvořit informační základnu pro rozhodování o tvorbě konkurenční výhody podniku“ [13; s. 85]. [13] [32]
19
2.2.4 Interní strategická analýza Interní strategická analýza se zabývá zkoumáním strategických možností samotného podniku. Ty vycházejí ze vztahu mezi jeho vnitřními a vnějšími zdroji, ze schopností organizace, z toho, jak jsou strategické záměry doopravdy realizovány. Tato analýza by měla především odpovědět na otázku, zda strategické možnosti podniku odpovídají vnějšímu prostředí, ve kterém se podnik pohybuje. Existuje několik možností, jak interní strategickou analýzu provést. Analyzují se například klíčové kompetence podniku, finanční ukazatele, kritické faktory úspěchu, silné a slabé stránky podniku. Klíčové kompetence podniku jsou ty, díky kterým podnik dosahuje v určité oblasti lepší výkonnosti než konkurence. Při finanční analýze dochází k porovnávání finančních ukazatelů, například ukazatelů výnosnosti, ukazatelů likvidity, ukazatelů obratu nebo ukazatelů zadluženosti. Kritické faktory úspěchu lze označit za schopnosti nebo zdroje, díky kterým je firma konkurenceschopná, dodává produkty, které jsou zákazníky pozitivně hodnoceny. Na základě zjištěných skutečností je nutné zjistit, na kterých z nich závisí splnění cílů podniku, a které splnění cílů podniku znemožňují. Poté je možné určit takzvané silné a slabé stránky podniku. Jednou z metod analýzy silných a slabých stránek je analýza SWOT. Ta dále slouží k identifikaci příležitostí a hrozeb. „Metoda SWOT je založena na kombinaci silných stránek firmy (strengths), slabých stránek firmy (weaknesses), příležitostí v okolí firmy (opportunities), hrozeb okolí (threats)“ [31; s. 533]. Je tedy zřejmé, že analýza SWOT vychází z výsledků interní i externí strategické analýzy. Příležitosti z okolí firmy lze členit mezi příležitosti, díky kterým by se podnik mohl rozvinout, a mezi příležitosti, které mohou podniku pomoct vyhnout se hrozbám. Na základě analýzy SWOT je pak možné vybrat firemní strategii. Jednotlivé varianty vycházejí ze čtyř základních zjednodušených přístupů. Prvním je přístup S – O, kdy firma využívá svých silných stránek a příležitostí ze svého okolí. Druhým přístupem je W – O, kdy se firma s využitím příležitostí z okolí snaží neutralizovat své slabé stránky. V případě třetího přístupu S – T firma využívá své silné stránky k vyhnutí se hrozbám. V případě čtvrtého přístupu W – T se firma pokouší dostat z nepříznivé situace. „Hlavními výhodami SWOT analýzy jsou její jednoduchost, přehlednost, srozumitelnost a názornost“ [13; s. 145]. Naopak, mezi její nevýhody patří statičnost, subjektivnost a konzervatismus. [13] [31] [32]
20
2.3 Marketingový management Marketing lze definovat jako „společenský a manažerský proces, jehož prostřednictvím jednotlivci a skupiny uspokojují své potřeby a přání v procesu výroby a směny výrobků či jiných hodnot“ [14; s. 31]. Vzhledem k tomu, do jaké míry mají marketingové aktivity vliv na úspěch firmy, je vhodné čtenáře podnikatelského plánu přesvědčit o důslednosti propracování marketingové strategie. Ta by měla navazovat na provedené strategické analýzy. Pro účely podnikatelského plánu se marketingový management týká především problematiky výběru cílového trhu a určení pozice produktu na trhu. Další oblastí je marketingový mix. Marketingový plán by měl jako součást podnikatelského plánu nastínit zamýšlený způsob prosazení se na trhu oproti konkurenci. [14]
2.3.1 Analýza trhu Je třeba navázat kontakt s potencionálními zákazníky, získat je a udržet si je. Proto je nutné analyzovat spotřebitelské chování. Vzhledem k velkému množství potencionálních zákazníků provádějí firmy takzvanou segmentaci trhu, tedy „rozčlenění trhu do homogenních skupin, které se vzájemně liší svými potřebami, charakteristikami a chováním; na tyto skupiny je možné působit modifikovaným marketingovým mixem“ [14; s. 103]. Segmentace je první fází procesu přípravy strategie prodeje. Dalšími fázemi jsou targeting a positioning. Segmentace trhu by měla odpovídat na otázku, který segment trhu bude nejlepší pro naplnění firemních cílů. Při rozčleňování trhu do jednotlivých segmentů je přihlíženo například ke geografickým a demografickým charakteristikám, k zájmům nebo k zvláštnostem chování. Někteří zákazníci reagují na nízkou cenu, jiní na značku výrobku. Segmentace umožňuje firmám rozčlenit nehomogenní trh na segmenty, které lze snáze pokrýt a modifikovat produkty podle stanovených požadavků. „Tržní segment představuje skupinu spotřebitelů, kteří obdobným způsobem reagují na používané marketingové nástroje“ [14; s. 104]. Lze hovořit o několika úrovních tržní segmentace z hlediska toho, do jaké míry se firma segmentaci věnuje. V případě, že se firma segmentací trhu nezabývá, jedná se o masový, nediferencovaný marketing. V takovém případě je jeden produkt propagován stejným způsobem všem zákazníkům. Tento způsob propagace je složitější realizovat se 21
zvětšujícím se množstvím distribučních kanálů a reklamních médií. Další úrovní tržní segmentace je segmentovaný marketing. „Firmy, které využívají segmentovaný marketing, vyčleňují široké spektrum segmentů tvořících trh a přizpůsobují své nabídky uzavřenější skupině jednotlivých segmentů a jejich potřebám“ [14; s. 328]. Definované segmenty mají zpravidla ještě několik podskupin, které jsou definovány ještě detailněji a mají ještě výraznější rysy. Tyto podskupiny lze nazvat mikrosegmenty. Marketing orientovaný na mikrosegmenty může být pro menší firmy způsobem, jak pokrýt části trhu, které jsou pro větší konkurenty málo zajímavé. Takové produkty pak mohou získat firmě stálé zákazníky. Nejpečlivější tržní segmentace je prováděna na úrovni mikromarketingu. Mikromarketing lze definovat jako snahu „přizpůsobit produkty a marketingové nástroje specifickým potřebám a přáním jednotlivců, popřípadě místním zvláštnostem; zahrnuje jak tzv. lokální marketing, tak marketing zaměřený na individuálního zákazníka (individualizovaný marketing“ [14; s. 329]. V případě lokálního marketingu jsou produkty i marketingové nástroje přizpůsobovány pro skupiny spotřebitelů, které jsou spojeny místně, například bydlí ve stejném regionu, městě nebo ve stejné městské části. Individualizovaný marketing je zaměřen na potřeby a preference jednotlivců. Existují různé způsoby, jak přistupovat k tržní segmentaci. Mezi tyto způsoby patří například geografické, demografické, psychografické nebo behaviorální metody. Následující tabulka ukazuje některá kritéria segmentace trhů. [14] Tab. 3: Nejčastěji používaná segmentační kritéria pro spotřební trhy Geografická Světadíl, země Region Velikost měst a obcí (počet obyvatel)
Hustota osídlení Podnebí Demografická Věkové skupiny Pohlaví Velikost rodiny Fáze života
Průměrný roční příjem (v dolarech)
Severní Amerika, Západní Evropa, Střední Východ, Čína, Indie, Kanada, Mexiko Pacifik, severovýchod USA, jihozápad USA, jižní Atlantik, střední Atlantik Méně než 5000, 5000 – 20 000, 20 000 – 50 000, 50 000 – 100 000, 100 000 – 250 000, 250 000 – 500 000, 500 000 – 1 000 000, 1 000 000 – 4 000 000, 4 000 000 a více Města, předměstí a venkov Mírné, tropické, severské Méně než 6 let, 6 – 11, 12 – 19, 20 – 34, 35 – 49, 50 – 64, 65 a více Muži, ženy 1 – 2, 3 – 4, 5 členů a více Mladí a svobodní; mladí bezdětní manželé; mladí manželé s malými dětmi; střední věk – manželé s dětmi; střední věk – manželé bez dětí; střední věk – svobodní nebo rozvedení; ostatní Pod 10 000, 10 000 – 20 000, 20 000 – 30 000,
22
Vzdělání Náboženství Etnická příslušnost Generační příslušnost Národnost Psychografická Společenské třídy Životní styl Osobnost Behaviorální Nákupní příležitost Hledaný užitek Uživatelský status Frekvence užití Loajalita – věrnost Připravenost k nákupu
Postoj k produktu
30 000 – 50 000, 50 000 – 100 000, více než 100 000 Základní, středoškolské bez maturity, středoškolské s maturitou, vysokoškolské Katolické, protestantské, židovské, muslimské, hinduistické a další Asijci, Hispánci, běloši, černoši „Baby Boomers“ – poválečná generace, generace X, generace Y Severoameričané, Jihoameričané, Britové, Francouzi, Němci, Italové, Japonci Nejslabší společenská třída, nižší společenská třída, pracující střední třída, vyšší a střední třída, bohatí, nejbohatší třída Úspěšní, dříči, bojující Pasivní, ambiciózní, autoritářská, společenská Pravidelné nákupy, nákupy při výjimečných příležitostech Kvalita služby, úspora, snadné používání, rychlost Neuživatelé; bývalí uživatelé; potenciální uživatelé; uživatelé, kteří zakoupili výrobek poprvé; pravidelní uživatelé Náhodný uživatel, průměrný uživatel, častý uživatel Žádná, průměrná, vysoká, absolutní Spotřebitel produkt vůbec nezná, zná ho částečně, je informován, má zájem o nákup, přeje si produkt koupit, je rozhodnut pro nákup Nadšený, pozitivní, indiferentní, negativní, nepřátelský
zdroj: KOTLER, Philip, ARMSTRONG, Gary. Marketing. 2004. s. 335 – 336 Segment trhu by měl splňovat následující podmínky, aby měla firma z procesu segmentace prospěch. Segment musí být především měřitelný, přístupný, dostatečně velký, rozlišitelný, akční. Měřitelná by měla být především velikost, kupní síla a profil daného segmentu. Daný segment musí být také dosažitelný a obsluhovatelný. Velikost segmentu je posuzována nejen z hlediska rozsahu. Pokud je segment dostatečně ziskový, není jeho rozsah tolik důležitý. Rozlišitelný má být segment z hlediska toho, jakým způsobem reaguje na různé marketingové mixy a strategie. Další fází procesu přípravy strategie je targeting. Jedná se o „proces vyhodnocování atraktivity jednotlivých segmentů a výběr jednoho či více cílových segmentů“ [14; s. 104]. Měly by být vybrány pouze takové segmenty, které jsou pro firmu nejatraktivnější.
23
V případě úspěchu firmy pak mohou být osloveny i další segmenty trhu. Pro velké firmy je typická snaha oslovit všechny segmenty trhu. Při vyhodnocování segmentu firma analyzuje především následující tři faktory, a to velikost segmentu včetně jeho růstu, strukturální atraktivitu segmentu, firemní zdroje a cíle. Nemusí nutně znamenat, že rozsáhlé segmenty s vysokým tempem růstu jsou pro firmu nejvhodnější. Pro obsloužení takových trhů nemusí mít každá firma dostatečnou kvalifikaci nebo dostatečné zdroje nebo mohou být takové trhy silně konkurenční. Proto se firma může orientovat segmenty celkově menší a méně atraktivní, ale potenciálně ziskové. Strukturální atraktivitu daného segmentu může ovlivňovat konkurence, substituční produkty, relativní kupní síla, dodavatelé. Ne všechny segmenty jsou v souladu s firemními zdroji a cíli, bez ohledu na velikost, tempo růstu i strukturální atraktivitu. „Cílový trh představuje skupinu potenciálních kupujících, kteří mají stejné potřeby a obdobné vlastnosti. Na ně se firma rozhodne zaměřit“ [14; s. 353]. Firma má na výběr ze tří základních marketingových strategií k pokrytí trhu. První z nich je masový, nediferencovaný marketing. V případě volby této strategie firma nerespektuje rozdíly mezi segmenty trhu a nabízí produkty jedním způsobem. Produkt je vyvíjen tak, aby oslovil co nejvíce spotřebitelů. Další možnou strategií je diferenciovaný marketing. Pokud se firma rozhodne pro takovou strategii, orientuje se na několik segmentů trhu, ale pro každý zvlášť přizpůsobuje marketingový mix. Firma se snaží dosáhnout vyšších tržeb a silnější tržní pozice prostřednictvím vyvíjení různých variací nabízených produktů. Diferenciovaná segmentační strategie ale zároveň zvyšuje marketingové náklady. Třetí možnou strategií je koncentrovaný marketing. Cílem strategie koncentrace je, aby firma získala velký tržní podíl v jednom nebo několika vybraných segmentech nebo mikrosegmentech. Pro menší firmy může být strategie koncentrace způsobem k dosažení silné tržní pozice na segmentech trhu, kde větší a silnější konkurenti nerealizují téměř žádný zisk. Realizace strategie koncentrace umožňuje firmě lépe znát své zákazníky a jejich potřeby. Koncentrovaný marketing může být rizikový v případě, že dojde k takovým změnám v daném tržním segmentu, že už segment nebude pro firmu přínosným. Konkurence si také může všimnout realizovaných zisků firmy a rozhodnout se vstoupit na vybraný malý tržní segment, o který původně neměla zájem. Volba nejvhodnější firemní marketingové strategie je závislá zejména na zdrojích firmy, na míře variability produktů, na fázi životního cyklu produktu, na variabilitě trhu, na marketingové strategii konkurence.
24
Na základě rozhodnutí o cílových segmentech trhu je třeba zvolit, jakou pozici chce firma zaujmout v mysli zákazníků ve vztahu ke konkurenčním produktům. Je důležité, aby byl produkt oproti jiným na trhu vnímán odlišně a měl tak na cílovém trhu strategickou výhodu. Proto musí proces positioningu začínat diferenciací nabídky. „Positioning vymezuje produkt vůči konkurenci a v myslích cílové skupiny spotřebitelů – jde o zaujetí žádoucí pozice na trhu; musí být jasný a odlišovat produkt od ostatních produktů nabízených na trhu“ [14; s. 105]. „Proces positioningu se skládá ze tří kroků: identifikace a stanovení možných konkurenčních výhod, na jejichž základě bude stanovena pozice výrobku, volba správných konkurenčních výhod a volba celkové strategie positioningu“ [14; s. 360] „Konkurenční výhodu získávají firmy, které nabízejí spotřebitelům více výhod, tj. vyšší hodnotu. Jde buď o nižší ceny, nebo o vyšší užitek, který odůvodňuje vyšší cenu“ [14; s. 360]. Nabídka firmy může být odlišná například z hlediska produktů, distribučních cest, kvality pracovních sil, silným a výjimečným image. Existují produkty, k jejichž odlišení může dojít velmi snadno. U jiných produkt je naopak možné nalézt pouze malý počet variací. Za předpokladu, že firma vymezí více možných konkurenčních výhod, je třeba vybrat ty, na nichž lze založit positioningovou strategii. V rámci volby správných konkurenčních výhod musí firma rozhodnout o rozsahu diferenciace a o charakteristických rysech. Při rozhodování o rozsahu diferenciace lze zvolit způsob propagace pouze jednoho hlavního charakteristického rysu značky nebo firmy. Další možností je propagovat několik charakteristických rysů, a to především v případě, kdy jeden z rysů využívá k positioningu více konkurenčních firem. Při rozhodování o charakteristických rysech je třeba zvážit, které z odlišností představují výhodu. Charakteristický rys musí vyhovovat kritériím důležitosti, výraznosti, výjimečnosti, sdělitelnosti, nenapodobitelnosti, cenové dostupnosti a ziskovosti. Volba charakteristického rysu může být z hlediska úspěchu nebo neúspěchu firmy rozhodující. Celková positioningová strategie je založena na tzv. hodnotové pozici. Dle definice se jedná o „soubor všech užitných vlastností, na nichž je budován positioning“ [14; s. 364]. Pokud chce firma realizovat zisk, buduje positioning jedním z následujících způsobů: nabízí spotřebitelům větší užitek, a to za nižší, stejnou nebo vyšší cenu. Další způsob je založen na poskytování stejného užitku za nižší cenu než konkurence. V posledním případě firma nabízí sice menší užitek, ale za výrazně nižší cenu, než produkt nabízí konkurence.
25
O zvolené positioningové strategii je třeba informovat spotřebitele. Z positioningu pak vychází celý marketingový plán firmy. Prvky marketingového mixu musí být v souladu s positioningovou strategií. [9] [14]
2.3.2 Marketingový mix „Marketingový mix je souborem taktických marketingových nástrojů – výrobkové, cenové, distribuční a komunikační politiky, které firmě umožňují upravit nabídku podle přání zákazníků na cílovém trhu“ [14; s. 105]. Složkami marketingového mixu jsou všechny činnosti, které firma vyvíjí, aby vyvolala poptávku po svém produktu. Tyto činnosti lze rozdělit do čtyř skupin, které bývají v literatuře označovány jako „čtyři P“. Název je odvozen od prvních písmen anglických názvů jednotlivých skupin, a to: product (výrobková politika), price (cenová politika), place (distribuční politika), promotion (komunikační politika). Čtyři P marketingového mixu lze vidět na následujícím obrázku. [14]
26
Obr. 2: 4P marketingového mixu
zdroj: KOTLER, Philip, ARMSTRONG, Gary. Marketing. 2004. s. 106 Do oblasti výrobkové politiky patří všechny výrobky i služby nabízené firmou na cílovém trhu. Problematika cenové politiky zahrnuje vše, co se týká množství peněz, které musí zákazník zaplatit za nabízený produkt. Distribuční politika zahrnuje aktivity, které firma vyvíjí, aby byl produkt skutečně dostupný pro cílové zákazníky. Komunikační politika je cílena na to, aby potencionální zákazníci měli dostatek informací o nabízeném produkt a aby si ho zakoupili. Složky marketingového mixu by měly být vzájemně propojeny tak, aby bylo možné poskytnout zákazníkům co nejvyšší hodnotu. Účinný marketingový plán propojující všechny složky mixu by také měl zajistit splnění marketingových cílů firmy. Lze se setkat i s jinou podobou marketingového mixu. Jedná se o koncepci „4C“, která je oproti klasické koncepci „4P“ založena na hledisku spotřebitele. Složkami mixu
27
jsou pak: customer solution (řešení potřeb zákazníka), customer cost (náklady, které zákazníkovi vznikají), convenience (dostupnost řešení), communication (komunikace). Další pojetí marketingového mixu, „4S“, je také zaměřeno více na zákazníka. Jednotlivými složkami pak jsou: segmentace zákazníků, stanovení užitku, spokojenost zákazníka, soustavnost péče. Popsané součásti marketingového mixu mohou být rozšiřovány o další prvky v závislosti na oboru činnosti firmy, například pokud firma provozuje služby. „Služby mají obvykle nehmotnou povahu; jsou uskutečňovány formou realizace určitých činností či užitků, díky nimž příjemce nebo nabyvatel získává určitou výhodu“ [14; s. 33]. Proto lze ke čtyřem nástrojům mixu přidat další dva, které mohou mít na poskytované služby vliv, a to lidský faktor (people) a používané technologie (process). Aby bylo možné vymezit první nástroj marketingového mixu, výrobkovou politiku, je třeba vymezit pojmy jako produkt a služba. „Pod pojmem produkt rozumíme vše, co tvoří nabídku na trhu. Jedná se o veškeré hmotné i nehmotné statky, které mohou být nakupovány, používány a spotřebovávány a které mohou uspokojovat potřeby a přání. Služby mají obvykle nehmotnou povahu; jsou uskutečňovány formou určitých činností či užitků, díky nimž příjemce nebo nabyvatel získává určitou výhodu“ [14; s. 382]. Pojem produkt je tedy širším pojmem než pojem služba. Zahrnuje kromě služeb také výrobky, události, osoby, místa, organizace, nápady nebo kombinace vyjmenovaných prvků. U produktů je možné vymezit tři pomyslné vrstvy. Základ tvoří tzv. jádro, které představuje základní užitek nebo službu. Střední vrstva je tvořena prvky skutečného produktu, například kvalitou, značkou, balením, doplňky, stylem a designem. Vnější vrstvu tvoří doplňkové poskytované služby, například záruky, prodejní servis, instalace, dodávky a úvěry. S produkty se kromě již zmíněných marketingových nástrojů výrobkové politiky pojí také doprovodné služby, pokud se tedy nejedná přímo o případ, kdy služba tvoří podstatu produktu. Pokud je služba sama o sobě produktem, lze hovořit o takzvaném marketingu služeb. Z hlediska marketingu je možné vymezit čtyři typické vlastnosti služeb, a to jejich nehmotnou povahu, nedělitelnost, rozmanitost jejich kvality a jejich pomíjivost. „Hlavním charakteristickým rysem služeb je jejich nehmotná povaha – služby si není možné před nákupem prohlédnout, ochutnat, poslechnout, ohmatat. Služby jsou nedělitelné, jsou vytvářeny a spotřebovávány současně a jsou přímo vázány na poskytovatele služeb. Kvalita služeb se může velice lišit podle toho, kdo, kdy, kde a jakým způsobem službu poskytuje. Služby nelze skladovat pro následný prodej či použití“ [14; s. 422]. 28
Dalším nástrojem marketingového mixu je cenová politika. Cena je definována jako „částka, za kterou jsou výrobek nebo služba nabízeny na trhu; je vyjádřením hodnoty pro spotřebitele, tj. sumy, kterou spotřebitel vynakládá, výměnou za užitek, který získá díky zakoupenému výrobku či službě“ [14; s. 483]. Cenová politika zahrnuje rozhodování o cenách, přístupy ke stanovení cen, cenové strategie. Následující schéma znázorňuje, že okolnosti, které ovlivňují tvorbu cen, lze rozdělit do dvou skupin, na okolnosti interní a externí. [14] Obr. 3: Faktory, které ovlivňují rozhodování o cenové politice
zdroj: KOTLER, Philip, ARMSTRONG, Gary. Marketing. 2004. s. 488 Cena může být utvořena podle některého z obecných přístupů. Jednou skupinou metod je tvorba cen orientovaná na náklady. Tato skupina zahrnuje například stanovení ceny připočtením určité přirážky k nákladům nebo analýzu bodu zvratu. Hodnotově orientované metody tvorby cen vychází z toho, jak hodnotu produktu vnímají spotřebitelé. Třetí skupina metod je založena na rozboru cen konkurenčních produktů. V procesu zavádění nových produktů na trh lze zvolit vysoké, nebo naopak nízké zaváděcí ceny. Výši zaváděcí ceny je třeba zvážit s ohledem na vlastnosti konkrétního produktu. Součástí cenové politiky jsou také platební podmínky nebo slevy. Třetím nástrojem marketingového mixu je distribuční politika. Firma, která nerealizuje distribuční politiku sama, může být součástí distribučního řetězce nebo cesty. Distribuční cesta je definována jako „množina nezávislých organizací, které se podílejí na procesu zajištění dostupnosti výrobku nebo služby pro zákazníka (konečného spotřebitele nebo zákazníka na průmyslovém trhu)“ [14; s. 536]. Distribuční cesta může být v závislosti na počtu prostředníků přímá, tedy bez prostředníků, nebo nepřímá, která využívá jednoho nebo více prostředníků. Poslední součástí marketingového mixu je soubor nástrojů souhrnně nazývaných marketingová komunikace. Prostřednictvím tohoto souboru nástrojů firma prezentuje sebe
29
a svoji nabídku. Marketingový komunikační mix je definován jako „soubor nástrojů složený z reklamy, osobního prodeje, podpory prodeje a public relations, který firma využívá pro přesvědčivou komunikaci se zákazníky a splnění marketingových cílů“ [14; s. 630]. Při tvorbě komunikačního mixu je nutné zohlednit působící faktory, například náklady na jednotlivé komunikační nástroje nebo jaké a kolik zákazníků chce firma oslovit. Reklama je společně s podporou prodeje a s některými novějšími trendy v oblasti marketingu pro účely této práce klíčovou kategorií marketingového mixu. Nicméně, i ostatní kategorie zahrnují nástroje, které by bylo možné zahrnout. Reklama je definována jako „jakákoliv forma neosobní placené prezentace a podpory prodeje výrobků, služeb či myšlenek určitého subjektu“ [14; s. 630]. Proces rozhodování o reklamě zahrnuje čtyři základní kroky, a to stanovení cíle a rozpočtu reklamy, přípravu strategie reklamy a volbu zpětného zhodnocení kampaně. Na základě rozhodnutí o cílovém trhu, strategii positioningu a ostatních složkách marketingového mixu lze vytyčit cíl reklamy. Obvyklými reklamními cíli jsou informovat, přesvědčovat, připomínat. Každý z nich je vhodný pro jinou fázi životního cyklu produktu. Rozpočet na reklamní kampaň může být stanoven podle několika metod, například podle možností firmy. Tento přístup ale nezohledňuje vliv reklamy na obrat. Další přístup je založen na procentu z tržeb nebo z prodejní ceny jednotky. Produktům, které se více prodávají, je tedy věnován větší prostor v reklamní kampani. Rozpočet na reklamu může být ale na základě odlišných ročních obratů prodeje nestabilní. Další metoda vychází z reklamy na konkurenční produkty. Dle tohoto přístupu by měl management zajistit, aby byla reklama z hlediska nákladů srovnatelná s reklamou na konkurenční produkty. Přístup nezohledňuje fakt, že požadavky na reklamní kampaň se mohou i ve firmách s obdobnou produkcí lišit, a ani nepřipouští, že by byla možnost při stejných nebo nižších nákladech vytvořit efektivnější kampaň. Pokud se management rozhodne přistoupit k tzv. metodě úkolů a cílů, „reklamní rozpočet je stanoven na základě stanovených cílů, určení úkolů nezbytných k jejich dosažení a odhadu nutných nákladů“ [14; s. 644]. Po stanovení rozpočtu následuje další krok procesu rozhodování o reklamě, a tím je příprava strategie. V rámci tohoto kroku je nutné utvořit reklamní sdělení a rozhodnout o nejvhodnějších médiích, jejichž prostřednictvím bude sdělení šířeno. Posledním krokem je zhodnocení kampaně. „Podporou prodeje rozumíme krátkodobé pobídky sloužící k podpoře nákupu nebo prodeje výrobku či služby“ [14; s. 630]. Cíle podpory prodeje mohou být na základě specifických záměrů firem různé, v zásadě by ale nástroje podpory prodeje měly 30
podněcovat okamžitý nákup. Takovými nástroji jsou například slevy nebo dárky k nákupu produktu. Nástroje podpory prodeje se začaly rychle rozvíjet kvůli požadavku růstu obratu, působení konkurence a s ním spojeným požadavkem na odlišení nabídky, ale i kvůli snižující se účinnosti reklamy. Některé z nástrojů podpory prodeje, například věrnostní programy, jsou více než na okamžitý výsledek orientovány na postupné upevňování a zvyšování hodnoty značky. Obecně lze nástroje podpory prodeje rozdělit do tří hlavních kategorií: spotřebitelské nástroje (slevy, dárky, vzorky, kupony, soutěže, výstavy v místě prodeje a další); podpora obchodní sítě; nástroje pro firemní partnery. Některé z nástrojů jsou si svým charakterem podobné a bývají využívány v rámci více kategorií. Program podpory prodeje by měl být založen na optimální volbě rozsahu pobídek, podmínkách účasti v programu a formě komunikace se zákazníky a distribuce programu. Je třeba také rozhodnout o době trvání programu. Závěrečným krokem přípravy je zhodnocení kampaně podpory prodeje. [9] [14]
31
2.4 Projektový management Dle jedné z mnoha definic pojmu je projekt „cílevědomý návrh na uskutečnění určité inovace v daných termínech zahájení a ukončení“ [20; s. 11]. Vyznačuje se danými charakteristikami – svým konkrétním cílem a strategií k jeho dosažení, zdroji, náklady, přínosy, termínem začátku a konce. Každý projekt je jedinečný, nelze jej opakovat, je dočasný. Na základě rozdílného rozsahu, nákladů a času lze projekty rozčlenit do tří kategorií – na projekty jednoduché, speciální, komplexní. Dále lze projekty dělit dle jejich druhu, a to na projekty spojené s výstavbou, projekty výzkumné a vývojové, projekty technologické, projekty organizační. Proces projektování lze charakterizovat jeho hlavními vlastnostmi, kterými jsou cílovost, reálnost a účelnost, systémový přístup, postupnost řešení, systematičnost, efektivnost. Cíl je určen „nároky na provedení, na časový plán a na rozpočtové náklady“ [20; s. 25]. Dále je nutné, aby byly tyto položky konkrétní, ověřitelné a dosažitelné. Cíl je možné vymezit také technikou SMART, podle počátečních písmen anglických názvů jednotlivých vlastností, které by vymezený cíl měl mít (v překladu specifický, měřitelný, dosažitelný, relevantní, časově ohraničený). Výsledný projekt musí také splňovat podmínku reálnosti a účelnosti, tedy musí být zpracován tak, aby dle něj bylo možné projekt realizovat. Podmínka účelnosti je spojena s úrovní propracovanosti projektu a projektové dokumentace. Systémový přístup předpokládá chápání projektu jako komplexu se všemi jeho prvky, vazbami mezi nimi a vazbou na okolí. Činnosti na projektu by měly být vykonávány postupně, nejprve obecné a v návaznosti na ně konkrétní. Ke splnění podmínky systematičnosti je třeba respektovat jednotný postup při všech úkonech. Aby byl dodržen požadavek efektivnosti, je nutné dosáhnout co nejvyššího efektu s co nejnižší potřebou materiálu, energie, pracovní síly, financí. Životní cyklus projektů lze popsat třemi fázemi. První z fází je předinvestiční, na ni navazuje fáze investiční a závěrečná je fáze provozu a vyhodnocení. Jednotlivé fáze se od sebe liší rozdělením kompetencí managementu, ale také čerpáním zdrojů, jak je patrné z názvů. [20] [25]
2.4.1 Předinvestiční fáze V rámci předinvestiční fáze dochází k analýze požadavků a výchozích podmínek. Je třeba určit, jakých problémů se projekt týká, jaké změny povedou k jejich vyřešení, jaký 32
cílový stav má nastat. K cílovému stavu zpravidla vede množství dílčích cílů. Tyto dílčí síle nesmí být v rozporu. Aby byly realizovatelné měly by vycházet ze strategické analýzy podniku. Dále by mělo být možné určit, jaké vstupy jsou potřebné k realizaci cíle, a kolik času je třeba k realizaci cíle. Je nutné, aby bylo jasně dáno, kdo je přesně za plnění kterých cílů odpovědný. Na otázku, jaký postup povede k cílovému stavu, odpovídá strategie. Součástí předinvestiční fáze jsou také úvodní studie proveditelnosti, tzv. Pre-Feasibility Studies). Tyto studie jsou někdy označovány také jako předběžné studie proveditelnosti. V některých případech, především u méně náročných projektů, mohou sloužit jako podklad pro rozhodování o tom, zda projekt postoupit do investiční fáze. Při zpracovávání úvodní studie proveditelnosti se provádí rozbor poptávky a nabídky, pomocí kterého lze určit rovnovážnou cenu. Rozbor poptávky může být založen na geografických kritériích, tržním potenciálu vybraného trhu, odhadu potenciální poptávky a jejího vývoje. Úvodní studie proveditelnosti je dále založena na velikosti výrobní kapacity a s ní spojených výkonech. „Výrobní kapacita je maximální schopnost podniku vyrábět a prodávat určité produkty za dané časové období při optimální technologii a organizaci výroby a při racionálním využití daného investičního majetku. Kapacita nevýrobního objektu je dána množstvím účelových jednotek, jimiž lze uspokojit určitou potřebu“ [20; s. 42]. Takto definovaná výrobní kapacita respektuje na rozdíl od tzv. maximální kapacity možnost vzniku ztrát. Další částí úvodní studie proveditelnosti je stanovení potřebných vstupů. Část věnovaná technickému zabezpečení projektu obsahuje popis technické základny, uvažovanou míru automatizace provozu, volbu zařízení a případně strojů, uspořádání ploch. Pokud realizace projektu vyžaduje stavební úpravy, je vhodné tento fakt také zahrnout do úvodní studie proveditelnosti. Odhad potřeby pracovních sil, jejich struktura, ale také výše mezd a platů jsou dalšími položkami, které je třeba zahrnout do předběžné studie, stejně jako odhad provozních nákladů, volbu lokality, finanční a ekonomickou analýzu. Výběr nejvhodnější varianty řešení problému lze provést například metodou porovnání výhod s nevýhodami, metodou hodnocení činitelů, metodou zhodnocení ekonomické efektivnosti investic. První z metod je vhodná především pro předběžnou volbu varianty, ale pro účel úvodní studie proveditelnosti je dostačující. Dle této metody je nejvíce vyhovující ta varianta, která má ve srovnání s ostatními největší množství výhod oproti nevýhodám. Druhá metoda je výhodná v tom, že lze posoudit i nefinanční činitele. Jednotlivým kritériím se přiřazuje důležitost a bodové ohodnocení, přičemž může podobně jako u předchozí metody dojít k situaci, že nejvýhodnější bude kombinace variant. V případě, že jsou k dispozici ekonomické údaje jednotlivých variant, je třeba provést 33
rozbor, posoudit vliv na celkový finanční stav investora. Výsledky předchozích dvou metod pak lze považovat spíše za pomocné. Pokud je rozhodnutí o přijetí projektu kladné, je v závěru předinvestiční fáze přijato tzv. generální řešení (Basic Design). Jedná se o podklad pro detailnější rozpracování projektu v následující investiční fázi. Ještě předtím je ale v návaznosti na úvodní studii proveditelnosti zpracovat studii proveditelnost (Fresibility Study, bývá označována i jako Technickoekonomická studie). Její zpracovaní je náročné z hlediska času i financí. Je tedy vhodné ji zpracovávat pouze pro návrhy projektů, u kterých není předpokládáno, že by studie proveditelnosti mohla vést k jejich zamítnutí. U méně náročných projektů, například u těch, které nevyžadují stavební práce, může být namísto zpracovávání celé studie proveditelnosti pouze zpřesněna úvodní studie proveditelnosti. Mezinárodně ustálený obsah studie proveditelnosti je daný materiálem UNIDO: Rukověť přípravy průmyslových studií proveditelnosti. Studie proveditelnosti by tedy měla obsahovat následujících deset položek: „souhrnný přehled výsledků studie; pozadí a historie návrhu projektu; kapacita trhu a závodu; suroviny, materiál a výrobní postupy; lokalita a pozemek; technické řešení projektu; organizace závodu a režijní náklady; pracovní síly; realizace projektu; finanční a ekonomická analýza“ [20; s. 57]. [20]
2.4.2 Investiční fáze Investiční fáze začíná jmenováním hlavního manažera projektu a dalších členů, kteří se budou podílet na realizaci projektu. Hlavní manažer je zodpovědný především za tvorbu plánů a dohled nad jejich realizací, výběr členů projektového týmu a rozdělení práce a kompetencí mezi ně, zajišťování kontaktů, jednání o případných požadavcích přesahující kompetence hlavního projektového manažera. Dále zastává hlavní projektový manažer kontrolní funkci. U ostatních členů projektového týmu je důležité určit, komu budou podřízeni, jestli budou pracovat pouze na daném projektu, jestli budou na projektu pracovat po celou dobu. Projektový tým může být dle náročnosti a specifických požadavků projektu organizován například do útvarové, projektové, nebo maticové struktury. Následující schéma znázorňuje plánovací proces projektu. [20]
34
Obr. 4: Proces plánování projektu
zdroj: NĚMEC, Vladimír. Projektový management. 2002. s 82 Plánovací proces začíná zodpovězením otázky, jaké jsou cíle projektu a jakým způsobem jich dosáhnout. Jedná se o rekapitulaci toho, co už bylo definováno na začátku předinvestiční fáze. V rámci věcné dekompozice se sestavuje seznam úkolů a pořadí jejich plnění tak, aby na sebe úkoly logicky navazovaly. Při tvorbě věcné dekompozice je postup od shora dolů (projekt se dělí na menší celky), na rozdíl od realizace projektu, které je prováděna od zdola nahoru (od dílčích úkolů k celku). Třetím krokem plánovacího procesu je organizační dekompozice, kdy je k činnostem popsaným v předchozím kroku přiřazen ten, kdo je bude vykonávat. Také dochází k rozdělení rolí, tedy k popisu funkcí. Organizační dekompozice by měla vycházet z konkrétní situace. Někteří členové projektového týmu mohou zastávat více funkcí. Z organizační dekompozice je také patrné, kdo s kým na jakém úkolu bude spolupracovat. Čtvrtým krokem plánovacího procesu je matice odpovědnosti. Ta přiřazuje kompetence členům projektového týmu, ale i dalším interním i externím spolupracovníkům podílejícím se na projektu. Součástí plánovacího procesu jsou také časové plány. Ty vychází z věcné dekompozice, která je v tomto kroku doplněna o doby trvání jednotlivých činností. Tento krok bývá nazýván analýzou struktury 35
procesu. V této etapě plánovacího procesu je třeba zamyslet se nad tím, které činnosti musí být dokončeny, než může začít uvažovaná činnost. Stejně tak je třeba vědět, které další činnosti mohou začít teprve až v okamžiku, kdy bude uvažovaná činnost dokončena, a které činnosti mohou s uvažovanou činností probíhat souběžně, nezávisle na ní. Na základě této úvahy lze sestavit tabulku seznamu činností. Pak už je možné sestavit tzv. síťový graf. „Síťový graf je orientovaný, ohodnocený, souvislý, acyklický a konečný graf“ [20; s. 82]. Že je graf orientovaný, znamená, že jsou v něm pomocí šipek znázorněny závislosti mezi navazujícími činnostmi. Ohodnocení je vyjádřeno dobami trvání činností. Aby byly splněny další dvě podmínky, musí být všechny činnosti v grafu propojeny a nesmí se cyklit, tedy nesmí postupovat zpět do předchozích uzlů. Poslední vlastnost síťového grafu vyjadřuje, že graf musí mít začátek a konec. Činnosti lze graficky znázornit hranami nebo uzly. U grafu, kde jsou činnosti znázorněny pomocí hran, je v některých případech nutné využít tzv. fiktivní činnost. Ta pouze vyjadřuje vazbu, ale nemá dobu trvání. Lze ji použít v případě, kdy řešitel potřebuje znázornit souběžnost dvou činností a zároveň musí respektovat zásadu, že mezi dvěma uzly může probíhat pouze jedna činnost. Vedle analýzy struktury procesu je součástí časového plánování analýza času. Tu lze provést metodou CPM nebo metodou PERT. „Metoda kritické cesty CPM (Critical Path Method) je deterministická metoda, sloužící k analýze kritického průběhu činností ve složitých návazných procesech (projektech). Kritická cesta je nejdelší cesta v grafu po činnostech bez časových rezerv“ [20; s. 84]. Tato metoda je založena na předpokladu, že řešitel umí poměrně výstižně odhadnout doby trvání jednotlivých činností. Dále musí být tyto doby stanoveny ve stejných časových jednotkách. Metoda také předpokládá neomezenost zdrojů. Analýza času metodou CPM začíná určením dob trvání všech činností (D). Doby lze určit například propočtem nebo na základě odhadu expertů. Dále je třeba určit u všech činností nejdříve možné začátky (MZ) a nejdříve možné konce (MK). Nejdříve možný konec je součtem nejdřív možného začátku a doby trvání činnosti. V dalším kroku je nutné určit nejpozději nutné začátky (NZ) a nutné konce (NK). Přitom platí, že nutný začátek lze spočítat odečtením doby trvání činnosti od nutného konce. Časovou rezervu (R) lze spočítat odečtením nejdříve možného začátku od nejpozději nutného začátku. Pokud se doba trvání činnosti prodlouží pouze o dobu stanovenou jako rezervu, nedojde k ohrožení termínů navazujících činností. V uzlech, kde se rezerva rovná nule, vede kritická cesta. Délka kritické cesty tedy udává nejkratší možnou dobu trvání projektu, protože na kritické cestě leží činnosti s nulovou časovou rezervou. V posledním kroku analýzy času touto metodou je třeba zkontrolovat, jestli není možné nějakým způsobem zkrátit kritickou cestu, 36
například jestli by některé činnosti nemohly probíhat souběžně místo v návaznosti na sebe. Na znázornění grafu závisí forma zápisu. Pokud jsou činnosti v grafu znázorněny hranou, vypočtené začátky a konce činností se zaznamenávají do políček v uzlech. V uzlově ohodnoceném grafu jsou činnosti znázorněny rámečky, jak je patrné z následujícího schéma. [20] Obr. 5: Formy zápisu v síťovém grafu
zdroj: NĚMEC, Vladimír. Projektový management. 2002. s 85 Analýzu času je možné provést také metodou PERT. U této metody se nestanovuje kritická cesta. Tento model je totiž založen na předpokladu, že činnosti představují náhodnou veličinu a všechny tedy mají nějakou pravděpodobnost na kritické cestě být. Pro plánování a zaznamenávání plnění úkolů se vedle síťového grafu používá také Ganttův úsečkový diagram. Každá činnost v něm může být znázorněna z hlediska plánu i podle skutečnosti. Proto lze sledovat případné odchylky plánovaného stavu od skutečnosti. 37
Ganttův diagram lze vytvořit i ze síťového grafu. Poslední položkou časového plánu je plán zdrojů a nákladů. Jak bylo zmíněno, metoda CPM je založena na předpokladu neomezenosti zdrojů. Z hlediska realizace projektu je ale tento předpoklad nereálný, proto je třeba sestavit přehled o potřebných zdrojích tak, aby byly v daném okamžiku plnění plánu k dispozici. Ganttův diagram je možné doplnit o potřebné množství zdrojů a zpracovat histogram zdrojů. V závěrečné fázi plánovacího procesu dochází k sestavení plánu rizik. Ten odpovídá na otázku, co dělat v případě, že nastane riziková situace. Příčiny toho, že krizová situace nastane, lze charakterizovat jako předvídatelné, které je možné preventivními opatřeními eliminovat, a neovlivnitelné. Ještě před samotnou realizací projektu se v rámci investiční fáze zpracovává detailní projektová dokumentace. Jedná se hlavně o tzv. Detail Design. Tento dokument už zahrnuje konkrétní výkresy, podle kterých budou provedeny stavební práce, rozmístěno vnitřní vybavení, ale také zahrnuje například seznam dodavatelů a postup případných výběrových řízení, vždy v závislosti na potřebách daného projektu. V této fázi už nutně musí být vyřešen způsob financování včetně plánovaného způsobu plateb. Při realizaci projektu je vedle řízení naplánovaných činnosti důležitá také kontrola plnění činností v daném čase, nákladech a kvalitě. V této fázi dochází k porovnávání skutečnosti s dříve odsouhlaseným časovým plánem. „Systém řízení realizace projektu obsahuje šest složek (subsystémů). Jejich obsah lze uvést následovně: kontrola; informace; usměrňování; rozhodování; motivace; administrativně-technické zabezpečení“ [20; s. 100]. Mělo by být určeno, jak často bude probíhat kontrola stavu realizace projektu. Pokud se vyskytnou nové činnosti, které je třeba provést, je nutné přepracovat také původní síťový graf i plán zdrojů a nákladů. Pokud se nejedná o projekt spojený s výstavbou, následuje závěrečná etapa investiční fáze, a to příprava provozu. V případě, že se jedná o projekt spojený s výstavbou, je třeba stavbu před uvedením do provozu zkolaudovat. Příprava na provoz zahrnuje zaškolení pracovních sil, nákup zásob i hmotného materiálu potřebného pro zahájení a provoz samotný, zabezpečení dodávek energií. [20]
2.4.3 Fáze provozu a vyhodnocení Investiční fáze předáním projektu do běžného provozu končí, ale z hlediska projektového managementu následuje ještě závěrečná fáze provozu a vyhodnocení. Pokud bylo v počátečních fázích nedostatečně formulováno zadání a cíle, mohou se v této fázi
38
projevit chyby. Další chyby mohou při běžném provozu nastat v důsledku nevyhovující připravenosti realizátora projektu. Proces vyhodnocení zahrnuje vypracování souhrnné zprávy o průběhu a výsledcích projektu. K tomuto dokumentu může být jako příloha provedena analýza shromážděných dat. Získané ukazatele mohou sloužit k porovnání plánovaného stavu se skutečným stavem, ale v budoucnu mohou sloužit také pro plánování obdobných projektů nebo pro porovnání s jinými projekty. [20]
39
2.5 Management financí „Podstata finančního managementu spočívá v přijímání finančního rozhodnutí trojího typu: Do čeho investovat neboli jaká má být optimální struktura aktiv? Z čeho investovat neboli jaká má být optimální struktura finančních zdrojů? Kolik vyplatit na podílech na zisku?“ [16; s. 17]. Při rozhodování je nutné uvážit, že rozhodování racionálních investorů je ovlivňováno následujícími třemi faktory – faktorem kvantity, faktorem rizika a faktorem času. Management financí lze podle časového hlediska dělit na krátkodobý management financí a dlouhodobý management financí. Pokud finanční rozhodnutí bude mít na podnikové finance vliv po dobu méně než jeden rok, lze hovořit o krátkodobém managementu financí. Jedná se především o problematiku likvidity a pracovního kapitálu, krátkodobých aktiv a pasiv a krátkodobého finančního plánu. Pokud finanční rozhodnutí bude ovlivňovat podnikové finance po dobu delší než jeden rok, lze hovořit o dlouhodobém finančním managementu. V takovém případě se rozhodování týká problematiky investic a dlouhodobého majetku, finanční struktury podniku, podílů na zisku, dlouhodobého finančního plánu. Jedním z nástrojů k úspěšnému finančnímu řízení podniku a k maximalizování jeho tržní hodnoty je finanční plánování. Postup finančního plánování začíná výběrem optimální metody a stanovením délky plánového období. Dále je třeba shromáždit potřebná data a provést finanční analýzu. Po sestavení finančního plánu následuje proces kontroly jeho plnění. [16]
2.5.1 Finanční analýza „Finanční analýza představuje proces vyšetřování a vyvozování závěrů z výsledků finančního hospodaření minulých nebo budoucích období určité osoby včetně zjišťování jeho slabých a silných stránek, testování jednotlivých finančních parametrů a ověřování jeho skutečné vypovídací schopnosti“ [16; s. 185]. Postup při finanční analýze začíná stanovením jejího účelu. Poté se hodnotí vstupní data získaná například z účetních pramenů. Vypočítané hodnoty se obvykle porovnávají s využitím srovnávacích bází, protože tato čísla sama o sobě nemají požadovanou vypovídací hodnotu. Hlavními srovnávacími bázemi jsou čas, prostor, plán, expertní zkušenosti. Pomocí časové báze lze hodnotit například hodnotu rentability, jejíž růst je z časového hlediska žádoucí, pokud se 40
nejedná o specifický případ. Pro interpretaci hodnot prostorovou bází je třeba nalézt podnik, který je s analyzovaným podnikem co nejlépe porovnatelný, nebo porovnávat hodnoty analyzovaného podniku se středními hodnotami například v daném oboru nebo odvětví. Vypočítané hodnoty rentability lze interpretovat také porovnáním s plánovanými hodnotami. V rámci finanční analýzy se v závislosti na jejím účelu provádí zejména analýza rentability, analýza nákladovosti, analýza obratovosti aktiv a pasiv, analýza likvidity, analýza zadluženosti. Analýza rentability je jednou z nejsledovanějších částí finanční analýzy, protože vyjadřuje schopnost podniku dosahovat požadovaných výnosů a tím i maximalizovat svoji tržní hodnotu. Rentabilitu lze vypočítat jako poměr dosaženého výnosu a vynaloženého kapitálu. Lze rozlišit tři základní skupiny ukazatelů rentability, a to ukazatele výnosnosti, ukazatele ziskovosti a ukazatele peněžní rentability. Analýza nákladovosti je nástrojem pro hodnocení výše vynaložených nákladů. Ukazatele nákladovosti lze vypočítat poměrem nákladů a výnosů. Je možné počítat s celkovými náklady a výnosy, nebo s dílčími náklady a výnosy, v závislosti na účelu analýzy. Jedním z postupů analýzy nákladovosti je analýza bodu zvratu. „Bodem zvratu se rozumí taková úroveň sledované veličiny, při níž výsledek hospodaření přechází ze ztráty do zisku či naopak“ [16; s. 256]. Bod zvratu lze vypočítat jako podíl fixních nákladů a marže, tedy rozdílu mezi jednotkovou cenou a jednotkovými variabilními náklady. Analýza bodu zvratu je jedním z nástrojů pro rozhodování, jestli je daný podnikatelský záměr smysluplný a jaký minimální objem produkce, který povede k zisku. Na následujícím obrázku lze vidět grafické znázornění bodu zvratu. [16]
41
Obr. 6: Bod zvratu
zdroj: MAREK, Petr. Studijní průvodce financemi podniku. 2009. s. 257 Vodorovná osa znázorňuje objem produkce ve zvolených jednotkách (naturální jednotky, Kč), svislá osa znázorňuje peněžní hodnoty v Kč (výsledky, náklady, výsledek hospodaření). Přímka celkových nákladů je konstruována podle funkčního předpisu, kdy se k fixním nákladům, které nezávisí na objemu produkce, připočítávají variabilní náklady na jednotku produkce znásobené objemem produkce. Přímka celkových příjmů je konstruována podle funkčního předpisu, kdy se objem produkce znásobí prodejní cenou. V takovém grafu pak bod zvratu leží tam, kde přímka celkových nákladů protíná přímku celkových příjmů. Ukazatele analýzy obratovosti aktiv a pasiv mohou být vyjádřeny počtem obrátek aktiv nebo pasiv za určité období, nebo dobou jejich obratu. Počet obrátek lze vypočítat jako poměr hodnoty obratové veličiny a průměrné hodnoty příslušných položek aktiv nebo pasiv. Doba obratu je vzhledem k počtu obrátek převrácenou hodnotou. Doba obratu se obvykle počítá pro celková aktiva, zásoby (materiál, zboží, vlastní výroba), pohledávky a závazky. „Likvidita vyjadřuje obecně schopnost podniku přeměnit svůj majetek na prostředky, jež je možné použít k úhradě závazků“ [16; s. 278]. Likvidní je tedy takový majetek, který lze na tyto prostředky převést. Rozdílný je pojem solventnost, který je definován jako „dlouhodobější dostupnost peněz pro uspokojení finančních závazků v termínech splatnosti“ [16; s. 278]. Lze rozlišit běžnou a pohotovou likviditu. Běžnou 42
likviditu lze vypočítat jako poměr krátkodobých aktiv a krátkodobých pasiv. Při výpočtu pohotové likvidity se postupuje podobným způsobem, ale mezi krátkodobá aktiva se nezahrnuje položka zásob, která je obecně považována za nejméně likvidní. Dále lze při analýze likvidity vypočítat rozdíl mezi krátkodobými aktivy a krátkodobými pasivy. Tento rozdíl se nazývá čistý pracovní kapitál. Pomocí analýzy zadluženosti lze zkoumat celkovou nebo dílčí zadluženost podniku a jeho schopnost dostát závazkům spojeným s vypůjčeným kapitálem. Analýza celkové zadluženosti je založena na ukazateli věřitelského rizika, finanční páky, podílu cizího a vlastního kapitálu, koeficientu samofinancování. K analýze schopnosti splácet lze využít ukazatel úrokového krytí nebo ukazatel průměrné doby splatnosti úvěru. [16]
2.5.2 Finanční plán Lze rozlišit tři základní metody procesu finančního plánování, a to intuitivní metodu, statistickou metodu, kauzální metodu. První z metod je založena na zkušenostech a odhadu toho, kdo plán sestavuje. Statistická metoda je založena na prodlužování vývoje časových řad do budoucnosti. Ne vždy lze ale předpokládat, že budoucí vývoj sledovaných ekonomických veličin bude stejný jako jejich minulý vývoj. Kauzální metoda je založena na čtyřech skupinách veličin. První skupinou jsou vstupní veličiny, například podnikový majetek, výsledky hospodaření, plány, prognózy makroekonomického vývoje. Druhou skupinu představují požadované hodnoty některých ukazatelů finanční analýzy. Třetí skupinou jsou výstupní veličiny ve formě účetních výkazů. Čtvrtou skupinu tvoří kontrolní veličiny. Dlouhodobý finanční plán je sestavován na dobu delší než jeden rok. Časový horizont finančního plánu závisí na specifických potřebách podniku, například na dlouhodobých investičních záměrech. „Hlavní výstupy dlouhodobého finančního plánu tvoří plánovaný výkaz zisku a ztráty, plánovaný rozpočet daně z příjmu, plánovaná rozvaha, plánované rozdělení výsledku hospodaření a plánovaný přehled o finančních tocích“ [16; s. 505]. Výkaz zisku a ztráty (zkráceně nazýván výsledovka) podává informaci o výkonnosti podniku ve finanční sféře. „Výkaz má vertikální podobu a je uspořádán stupňovitě tak, aby umožnil vyčíslit provozní výsledek hospodaření, finanční výsledek hospodaření, výsledek hospodaření za běžnou činnost, mimořádný výsledek hospodaření po zdanění, výsledek hospodaření za účetní období“ [12; s. 361]. Struktura výkazu zisku a 43
ztráty je závazně stanovena zákonem. V souladu s prováděcí vyhláškou mohou být nákladové položky členěny druhově nebo účelově. Plán výkazu zisku a ztráty vychází z dílčích plánů, které jsou založeny na již zpracovaných podkladech, například na strategických analýzách nebo marketingovém plánu. Na základě hospodářského výsledku z výkazu zisku a ztráty lze provést propočet daně z příjmu, a to úpravou výsledku hospodaření na základ daně z příjmu a vynásobením příslušným koeficientem podle očekávané sazby daně. Rozvaha je vedle výkazu zisku a ztráty další součástí účetní závěrky. Rozvaha podává informace o struktuře aktiv a pasiv podniku. Je nutné odlišit oběžná a dlouhodobá aktiva. Na základě toho lze také usuzovat o likviditě podniku. Pasiva jsou v rozvaze členěna na základě odlišného původu zdrojů. Při sestavování rozvahy se postupně plánují jednotlivé položky aktiv a pasiv. V mnoha případech plánování rozvahy není nutné naplňovat všechny položky. V rámci dodržení bilančního principu, který je výchozím metodickým prvkem účetnictví jako systému, je nutné respektovat při konstrukci rozvahy rovnost mezi aktivy a pasivy. Při plánování rozdělení výsledku hospodaření „je předmětem rozdělení výsledek hospodaření ve schvalovacím řízení, který představuje výsledek hospodaření zjištěný v účetnictví za minulé účetní období“ [16; s. 510]. Rozdělení zisku a vypořádání ztráty je odlišné v závislosti na právní formě konkrétního podniku. Přehled o finančních tocích (cash flow) vysvětluje „rozdíl mezi stavem peněžních prostředků a peněžních ekvivalentů mezi počátkem a koncem účetního období“ [12; s. 354]. Cash flow znázorňuje skutečné toky peněz, na rozdíl od zisku, který je spíše účetní veličinou. „Koncepce cash flow vychází z respektování rozdílu mezi pohybem hmotných prostředků a jejich peněžním vyjádřením; časového nesouladu hospodářských operací, které vyvolávají náklady, a jejich finančním zachycením; důsledku používání různých účetních metod“ [28; s. 251]. Cash flow lze zjistit dvěma metodami. Častěji se cash flow zjišťuje nepřímou metodou, a to způsobem, že se k čistému zisku přičtou náklady, které neznamenají peněžní výdaje, a odečtou se výnosy, které neznamenají peněžní příjmy. Přímá metoda je založena na výpočtu rozdílu mezi náklady, které jsou zároveň peněžními výdaji, a výnosy, které jsou zároveň peněžními příjmy. Obě metody vedou ke stejnému výsledku. Plánovaný přehled o finančních tocích je pro potřeby finančního plánu zjednodušený, vychází z výsledků předchozích složek finančního plánu. Je ale nutné plánovat peněžní toky tak, aby měl podnik k dispozici peníze nebo ekvivalenty v okamžiku, kdy je potřebuje. 44
Krátkodobý finanční plán, někdy nazývaný také platební kalendář, je sestavován na dobu kratší než jeden rok. Podobně jako u dlouhodobého finančního plánu, jeho výstupy jsou plánovaný výkaz zisku a ztráty, plánovaná rozvaha a plánovaný přehled o finančních tocích. Z krátkodobého finančního plánu lze získat informace o solventnosti podniku. Krátkodobý finanční plán může sloužit jako podpora při rozhodování o využití nadbytečných finančních prostředků nebo v opačném případě jako podpora pro nalezení optimálního způsobu pokrytí nedostatku finančních prostředků. [12] [16] [28]
45
2.6 Rehabilitace Dle definice, kterou roku 1969 formulovala Světová zdravotnické organizace, je rehabilitace definována jako „kombinované a koordinované využití lékařských, sociálních, výchovných a pracovních prostředků pro výcvik nebo znovuzískání co možná nejvyššího stupně funkční schopnosti“ [10; s. 2]. Podle rozšířeného znění této definice z roku 1981 „rehabilitace obsahuje všechny prostředky směřující ke zmenšení tlaku, který působí disabilita, následný handicap, a usiluje o společenské začlenění postiženého“ [10; s. 2]. Obor Rehabilitační a fyzikální medicína je jedním ze základních samostatných vědních lékařských oborů. Jedná se o „obor, který se zabývá léčebnou rehabilitací postižených na zdraví v plném rozsahu se zvláštním zřetelem k návaznosti na pracovní (pedagogickou) a sociální rehabilitaci s cílem takového zlepšení zdravotního stavu, který by umožnil rehabilitovanému zařazení zpět do aktivního společenského života“ [10; s. 2]. Z hlediska využívaných nástrojů a opatření lze rehabilitaci dělit do následujících skupin: léčebná (medicínská) rehabilitace, sociální rehabilitace, pedagogická rehabilitace, pracovní rehabilitace. Jak je patrné i z definic Světové zdravotnické organizace, v praxi nelze striktně rozlišovat jednotlivé skupiny, protože dostupné nástroje a prostředky jdou využívány kombinovaně podle potřeby. „Léčebná
(medicínská)
rehabilitace
zahrnuje
soubor
rehabilitačních,
diagnostických, terapeutických a organizačních opatření směřujících k maximální funkční zdatnosti jedince s vytvořením podmínek pro její dosažení“ [10; s. 2]. Tento druh péče je poskytován v rámci nemocniční lůžkové péče, ambulantní péče, péče ve specializovaných léčebných ústavech. Uvádí se, že pokud je zahájena včas, vyhne se až třetina pacientů po úrazu nebo onemocnění ostatním složkám komplexního rehabilitačního procesu (sociální, pedagogická, pracovní rehabilitace). Proces léčebné rehabilitace vychází z krátkodobého nebo dlouhodobého plánu. Zatímco krátkodobý léčebně-rehabilitační plán zpravidla nepřesahuje délku tří měsíců, dlouhodobý plán zahrnuje i medicínské procesy a tvorbu podmínek pro přechod k dalším složkám uceleného systému komplexní rehabilitace. Jednotlivými obory léčebné rehabilitace jsou fyzioterapie, ergoterapie, rehabilitační inženýrství, fyziatrie, myoskeletální medicína. „Fyzioterapie je terapeutickým postupem využívajícím různých forem energií (včetně pohybové) k léčebnému ovlivnění patologických jevů“ [10; s. 4]. Také ergoterapie je jedním z terapeutických oborů v rámci multidisciplinárního přístupu. Rehabilitační inženýrství se zabývá problematikou vybavení zdravotně postižených osob pomůckami. Fyziatrie (fyzikální medicína) zahrnuje postupy 46
využívající pohybovou, mechanickou, tepelnou, chemickou, elektrickou, světelnou a akustickou energii a také jejich kombinace. Myoskeletální medicína se zabývá problematikou funkčních poruch pohybové soustavy. „Sociální rehabilitace je proces, ve kterém pacient s dlouhodobým či trvalým zdravotním postižením absolvuje nácvik potřebných dovedností směřujících k dosažení samostatnosti a soběstačnosti v maximální možné míře s ohledem na jeho zdravotní postižení, a to za účelem co nejvyšší úrovně jeho sociálního začlenění“ [10; s. 5]. K rozvoji sociální rehabilitace v České republice značně přispěly nestátní neziskové organizace. Pedagogická rehabilitace využívá podpůrných prostředků při vzdělávání dětí, žáků a studentů se zdravotním postižením. Tyto prostředky jsou někdy odlišné nebo přesahují rámec pedagogických a organizačních postupů spojených se vzděláváním jedinců bez zdravotního postižení. Pracovní rehabilitace se zabývá procesem získávání a udržování vhodného zaměstnání pro osoby se zdravotním postižením. [10]
47
3 PRAKTICKÁ ČÁST Jak bylo zmíněno v úvodu práce, praktická část vychází z poznatků a metod popsaných v teoretické části. Jejím výstupem je podnikatelský plán na založení zdravotnického rehabilitačního centra, které bude mít formu společné praxe lékařů a dalších zdravotnických pracovníků s potřebnou kvalifikací. Dílčími výstupy jsou jednotlivé analýzy, (analýzy externího i interního prostředí, marketingové analýzy, finanční analýza) a také projektová dokumentace.
3.1 Realizační resumé Účelem tohoto podnikatelského plánu je vytvoření uceleného podkladu k realizaci podnikatelského záměru, pro zahájení a provoz podnikatelské činnosti v oboru rehabilitační a fyzikální medicíny. Podle podnikatelského plánu, jehož vypracování je hlavním cílem této práce, bude možné postupovat při zřizování soukromého ambulantního pracoviště. Zakladatelem a zároveň jediným vlastníkem podniku bude fyzická osoba, která si pro zajištění odborných zdravotnických služeb bude najímat zaměstnance s odpovídající odbornou způsobilostí, která je v daném oboru stanovena zákonem. Ostatní činnosti související se správou podniku budou vykonávány zakladatelem. V zařízení bude jako hlavní činnost provozována léčebná rehabilitace a další služby (masérské, rekondiční, rehabilitační). Léčebná rehabilitace je jako jeden ze základních medicínských oborů určena lidem se zdravotním problémem především v oblasti funkčnosti pohybového aparátu. Doplňující masérské, rekondiční a regenerační služby jsou určeny i lidem bez zdravotních obtíží, tyto služby mohou být využity například jako preventivní opatření. Z toho důvodu budou některé služby zakládaného zdravotnického zařízení poskytovány za nepřímou úhradu prostřednictvím zdravotního pojištění a další služby, které ze zdravotního pojištění nejsou hrazeny, budou poskytovány za přímou úhradu. Nepřímá úhrada zdravotní pojišťovnou se týká především oblasti léčebné rehabilitace, přímá úhrada pacientem se týká ostatních regeneračních a rekondičních služeb. V souvislosti s nepřímými úhradami bylo nutné analyzovat podmínky smluvní spolupráce se zdravotními pojišťovnami. Během fungování podniku je plánováno postupné rozšiřování poskytovaných služeb tak, aby si podnik udržel a upevnil konkurenční pozici. 48
Zdravotnické zařízení bude mít sídlo na území města Plzeň, v dobře dostupné lokalitě. Na základě statistických a epidemiologických údajů byl prokázán nižší počet rehabilitačních zařízení vzhledem k počtu obyvatel a s tím spojená delší čekací doba na objednání v rehabilitačních zařízeních v dané lokalitě. Je tedy možné předpokládat, že na základě účinné a vhodně cílené komunikační strategie vznikne po službách zakládaného rehabilitačního zařízení poptávka a zařízení bude fungovat i z hlediska ekonomické prosperity. Na základě provedených analýz bylo zjištěno, že bude třeba vzhledem k nedostatku vlastních zdrojů zažádat o bankovní úvěr ve výši 380 000 Kč.
3.1.1 Popis podnikatelského záměru Nápad na vypracování podnikatelského plánu, podle kterého bude v budoucnu možné založit soukromé zdravotnické rehabilitační centrum, vznikl po rozhovoru s fyzioterapeutkou, která uvažuje o založení soukromé praxe. Vychází z osobní zkušenosti, že čekací doby na objednání do rehabilitačních zařízení na území Plzně jsou dlouhé a někteří pacienti se raději objednávají do mimoplzeňských pracovišť. Tam ale může být obtížnější se dopravit, zvláště při předpokladu, že mnoho léčebných rehabilitačních procedur je určeno pro pacienty se sníženou schopností pohybu, pro pacienty po úrazu. S delší čekací dobou na zahájení rehabilitace souvisí prodloužení léčby, které může být pro pacienty subjektivně nepříjemné, a také může například zdržovat návrat pacientů do běžného života a pracovního procesu. Předpoklad nedostatku míst v rehabilitačních zařízeních vzhledem k počtu pacientů v dané lokalitě je ale vhodné objektivně podložit analýzami vycházejícími ze statistických a epidemiologických údajů. Vzhledem k tomu, že některé léčebné rehabilitační procedury musí být vykonávány přímo lékařem, je podnik, k jehož založení by měl vést tento plán, koncipován jako společná praxe lékaře a fyzioterapeutů. Dalším důvodem je skutečnost, že na mnoho léčebných rehabilitačních procedur je pacient objednán až na základě lékařské diagnózy. V případě, že lékař a fyzioterapeuti spolupracují v rámci jednoho zdravotnického zařízení, může se tím pro pacienta zkrátit celý léčebný proces. Další výhodou je, že do takového zařízení mohou přijít i pacienti bez lékařského předpisu. V případě, že v zařízení pracuje více lékařů a dalších zdravotnických nelékařských odborníků, z nichž se každý specializuje na jiné léčebné praktiky, lze také udržovat širší spektrum poskytovaných služeb.
49
3.1.2 Popis poskytovaných služeb Nejvíce poskytovaných služeb patří z hlediska praktikovaných technik do oblasti léčebné rehabilitace. Jedná se především o fyzioterapeutické metody a metody fyzikální terapie. První skupinu technik tvoří fyzioterapeutické metody, mezi které patří například léčebná tělesná výchova. Na léčebné tělesné výchově se podílí lékaři a fyzioterapeuti, v závislosti na charakteru konkrétní techniky také ergoterapeuti, psychologové, logopedi. Jak je patrné z názvu, jedná se o tělovýchovný proces. Léčebná tělesná výchova je společně s pohybovou léčbou založena na pohybových procedurách a postupech, které vyvolává působení vnější síly nebo reflexní podněty. S využitím pohybové aktivity upravené podle metodických a pedagogických zásad se usiluje o obnovení nebo zlepšení funkcí organismu, u dětských pacientů také o podporu správného růstu.
Některé
prostředky léčebné tělesné výchovy jsou shodné se sportovními aktivitami, dále se jedná o prostředky, metody a postupy, které byly vyvinuty speciálně pro potřeby léčebné rehabilitace. Mezi prostředky léčebné tělesné výchovy patří například cvičení s různými cvičebními pomůckami (gymnastické míče různých velikostí, posilovací a cvičební gumy, závěsné systémy, podložky). Volba metody nebo kombinace metod je závislá na vstupním vyšetření a zhodnocení stavu pacienta, na jeho pohybových možnostech a schopnostech, na funkčních vlastnostech jeho pohybového ústrojí, ale také například na věku pacienta. Mezi fyzioterapeutické metody patří také tzv. mobilizace měkkých tkání. Zatímco pohybová léčba vyžaduje aktivní spoluúčast pacienta, v tomto případě je pacient spíše pasivní a rehabilitační techniky provádí lékař nebo fyzioterapeut. Další poskytované služby fyzioterapeutického charakteru jsou reflexní lokomoce dle Václava Vojty nebo metoda Ludmily Mojžíšové. Druhá skupina poskytovaných služeb patří do oblasti fyzikální terapie. Do této oblasti patří mimo jiné elektroterapie, která je založena na využití elektromagnetického pole a elektrických proudů různých frekvencí. Z této oblasti technik bude poskytována ultrazvuková terapie, díky které dochází k lepšímu prokrvení a výživě svalové tkáně. Důsledkem toho je uvolnění svalové tkáně a zmírnění bolesti. Popsané služby budou v rehabilitačním zařízení dostupné hned po jeho otevření. Do budoucna je ale plánováno rozšířit spektrum poskytovaných služeb o některé další služby z oblasti léčebné rehabilitace. Jedná se například o terapii rázovou vlnou a kryoterapii. Obě techniky patří do oblasti fyzikální terapie. Některé z rehabilitačních metod jsou vázány na 50
odborné kurzy nad rámec zákonem stanoveného minimálního vzdělání, proto bude do budoucna také kladen důraz na zvyšování odborné kvalifikace zaměstnanců například prostřednictvím zmíněných kurzů. Terapie rázovou vlnou je poměrně razantní metodou, kdy je hlavice speciálního přístroje generujícího tlakové vlny přikládána ke kůži ošetřovaného pacienta. Vlna se šíří do okolních měkkých tkání a tím dochází k reakci aktivních složek pohybové tkáně a následnému snížení napětí svalových vláken. Kryoterapie je založena na krátkodobém vystavení lidského organismu extrémnímu chladu (až -160ºC na dobu 2 až 3 minut). Jedná se například o aplikaci sáčků s ledem. Kryoterapie může být provedena i ochlazením v tzv. poláriu a následném aktivním cvičení. Další službou, která je spíše doplňková, je tzv. kinesiotaping, při kterém je s využitím speciálních elastických bavlněných pásek ovlivňována lymfatická soustava. Další doplňkovou službou je smluvní distribuce rehabilitační a balanční obuvi. Ta je navržena tak, aby tlumila nárazy při chůzi a preventivně působila před bolestmi dolních končetin, kloubů a zad. Tato doplňková služba muže být poskytována už od otevření rehabilitačního zařízení nebo až během fungování zařízení. Kromě léčebné rehabilitace budou poskytovány další masérské, rekondiční a rehabilitační služby.
3.1.3 Předmět podnikání Předmětem podnikání bude poskytování služeb v oblasti rehabilitační a léčebné medicíny. Tyto služby byly konkrétněji popsány v předchozím textu.
3.1.4 Právní forma Zakládaným podnikem je nestátní ambulantní zdravotnické zařízení. Z hlediska zákonu č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání bude předmětem podnikání poskytování masérských, rekondičních a regeneračních služeb; a dále výroby, obchodu a služeb neuvedených v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona. Některé z plánovaných nabízených služeb ale patří mezi činnosti lékařů a nelékařských zdravotnických pracovníků, které dle zákona č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání nejsou živností. Jedná se o činnost fyzických osob, kterou v případě daného předmětu podnikání upravují zvláštní zákony. Těmito zákony jsou zejména zákon č. 95/2004 Sb., o podmínkách 51
získávání a uznávání odborné způsobnosti a specializované způsobnosti k výkonu zdravotnického povolání lékaře, zubního lékaře a farmaceuta, a dále zákon č. 96/2004 Sb., o podmínkách získávání a uznávání odborné způsobilosti k výkonu nelékařských zdravotnických povolání a k výkonu činností souvisejících s poskytováním zdravotní péče (zákon o nelékařských zdravotních povoláních). Na základě toho je tedy vhodnější právní formou pro plánovaný podnik některá z obchodních společností. Problematika založení a vzniku obchodních společností je legislativně upravena především zákonem č. 90/2012 Sb., o obchodních korporacích. [42] [45] [46] [49]
52
3.2 Strategický management Tato část práce zahrnuje externí strategickou analýzu zpracovanou metodou PEST. Dále je v této části obsažena analýza konkurenčního prostředí zpracovaná pomocí Porterova modelu pěti sil a interní strategická analýza zpracovaná metodou SWOT.
3.2.1 PEST analýza PEST analýza byla provedena na základě dostupných informací, především platných legislativních předpisů, údajů zveřejňovaných Českým statistickým úřadem a Ústavem zdravotnických informací a statistiky.
3.2.1.1 Politicko-právní vlivy První skupinu vlivů vnějšího prostředí tvoří politicko-právní vlivy. V legislativním prostředí České Republiky je problematika soukromé podnikatelské činnosti v oblasti zdravotnictví upravena obecnými i specifickými právními normami. Mezi obecné právní normy patří například následující: zákon č. 89/2012 Sb., občanský zákoník; zákon č. 90/2012 Sb., o obchodních korporacích; zákon č. 586/1992 Sb., o daních z příjmu; Mezi obecné normy dále patří také platné vyhlášky ministerstev a dalších institucí. Mezi specifické právní normy, které mohou mít vliv na existenci zakládaného zdravotnického rehabilitačního zařízení, lze zařadit například následující: zákon č. 372/2011 Sb., o zdravotních službách a podmínkách jejich poskytování; zákon č. 258/2000 Sb., o ochraně veřejného zdraví a o změně některých souvisejících zákonů; vyhláška Ministerstva zdravotnictví č. 99/2012 Sb., o požadavcích na minimální personální zabezpečení zdravotních služeb;
53
zákon č. 95/2004 Sb., o podmínkách získávání a uznávání odborné způsobilosti a specializované způsobilosti k výkonu zdravotnického povolání lékaře, zubního lékaře a farmaceuta; zákon č. 96/2004 Sb., o podmínkách získávání a uznávání odborné způsobilosti a specializované způsobilosti k výkonu nelékařských zdravotnických povolání a k výkonu činností souvisejících s poskytováním zdravotní péče a o změně některých souvisejících zákonů; vyhláška Ministerstva zdravotnictví č. 185/2009 Sb., o oborech specializačního vzdělávání lékařů, zubních lékařů a farmaceutů a oborech certifikovaných kurzů; vyhláška Ministerstva zdravotnictví č. 39/2005 Sb., kterou se stanoví minimální požadavky na studijní programy k získání odborné způsobilosti k výkonu nelékařského zdravotnického povolání; nařízení Vlády České republiky č. 31/2010 Sb., o oborech specializačního vzdělávání a označení odbornosti zdravotnických pracovníků se specializovanou způsobilostí; zákon č. 55/2011 Sb., o činnostech zdravotnických pracovníků a jiných odborných pracovníků; vyhláška Ministerstva zdraovtnictví č. 48/1997 Sb., o veřejném zdravotním pojištění a o změně a doplnění některých souvisejících zákonů; vyhláška Ministerstva zdravotnictví č. 92/2012 Sb., o požadavcích na minimální technické a věcné vybavení zdravotnických zařízení a kontaktních pracovišť domácí péče. Kromě zajištění specifických personálních, technických a věcných požadavků je pro provoz daného zařízení z legislativního hlediska nutné také povolení od příslušné hygienické stanice.
3.2.1.2 Ekonomické vlivy Pro účely této práce byly ze skupiny ekonomických faktorů vybrány ukazatele průměrná mzda a míra nezaměstnanosti, a to z důvodu souvislosti s finančními možnosti potenciálních klientů. Vzhledem k tomu, že v zakládaném zařízení budou poskytovány také služby mimo rámec zdravotního pojištění, je zde předpoklad, že i finanční možnosti klientů mohou mít vliv na ochotu klientů za takové nadstandartní služby platit. Analýzy byly zpracovány na základě údajů Českého statistického úřadu.
54
Dle předběžných údajů za rok 2013 dosáhla průměrná hrubá měsíční mzda v České republice 24 622 Kč, v Plzeňském kraji 23 354 Kč. Jedná se o čtvrtou nejvyšší průměrnou hrubou měsíční mzdu (na prvních třech místech jsou Hlavním město Praha s průměrnou hrubou měsíční mzdou ve výši 32 362 Kč, Středočeský kraj s průměrnou hrubou měsíční mzdou ve výši 24 588 Kč, Jihomoravský kraj s průměrnou hrubou měsíční mzdou ve výši 23 593 Kč). Celorepublikový průměr je vyšší než hodnoty průměrné hrubé mzdy v jednotlivých krajích s výjimkou Hlavního města Praha, kde je hodnota oproti průměru naopak vyšší. Tato odlehlá hodnota tedy ovlivnila celorepublikový průměr. Pro lepší představu o průměrné hrubé měsíční mzdě v České republice byla vypočítána střední hodnota, která je rovna 22 282 Kč. Vývoj hrubé měsíční mzdy v Plzeňském kraji v letech 2002 až 2012 v přepočtu na zaměstnance lze vidět z následujícího grafu 1. Z grafu je také patrný vývoj celorepublikového průměru hrubé měsíční mzdy. Zatímco v prvních devíti letech sledovaného období byla hrubá mzda v Plzeňském kraji oproti celorepublikovému průměru vyšší, v letech 2011 a 2012 je hrubá mzda v Plzeňském kraji oproti celorepublikovému průměru nižší. Podobně jako v roce 2013, jednou z možných příčin této situace může být zkreslení průměru odlehlými hodnotami. Graf 1: Vývoj hrubé měsíční mzdy v Plzeňském kraji a v České republice v letech 2000 až 2012 (v Kč) Plzeňský kraj
celorepublikový průměr
30000 25000 20000
15000 10000 5000 0 2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
zdroj: vlastní zpracování vycházející z dat Českého statistického úřadu
55
Podíl nezaměstnaných osob dosáhl dle předběžných údajů za rok 2013 celorepublikového průměru 7,59%, v Plzeňském kraji 6,10%. Z hlediska srovnání s ostatními kraji je podíl nezaměstnaných v Plzeňském kraji třetí nejnižší, úplně nejnižší je v Hlavním městě Praha (5,08%) a dále v Jihočeském kraji (6,09%). Vývoj obecné míry nezaměstnanosti v letech 2002 až 2012 v Plzeňském kraji ve srovnání s celorepublikovým průměrem lze vidět z následujícího grafu 2. Míra obecné nezaměstnanosti je ukazatelem, který vyjadřuje, jaké procento celkové pracovní síly tvoří nezaměstnaní. Lze konstatovat, že obecná míra nezaměstnanosti je v Plzeňském kraji ve všech sledovaných letech nižší oproti celorepublikovému průměru. Graf 2: Vývoj obecné míry nezaměstnanosti v Plzeňském kraji a v České republice v letech 2002 až 2012 (v %) Plzeňský kraj
celorepublikový průměr
9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
zdroj: vlastní zpracování vycházející z dat Českého statistického úřadu
3.2.1.3 Sociálně-kulturní vlivy Důležitým sociálně-kulturním faktory je pro potřeby této práce například demografický vývoj. S ukazateli demografického vývoje úzce souvisí problematika stárnutí obyvatelstva a předpoklad, že starší lidé více potřebují a vyhledávají zdravotnické služby, tedy i služby z oblasti rehabilitace. Představu o stárnutí obyvatelstva si lze udělat například na základě analýzy tzv. indexu stáří. Tento údaj je sledován Českým statistickým úřadem. Jedná se o podíl počtu obyvatel ve věkové kategorii 65 let a více k počtu obyvatel ve věkové kategorii mezi 0 až 14 lety. Tento podíl bývá zpravidla vyjádřen v procentech. 56
Z následujícího grafu je patrné, že za posledních více než dvacet let dochází v České republice k růstu indexu stáří. V Plzeňském kraji také dochází k růstu indexu stáří. Navíc oproti celorepublikovému průměru je v Plzeňském kraji index stáří vyšší. Graf 3: Vývoj indexu stáří v letech 1991 až 2012 Česká republika
Plzeňský kraj
140,0
120,0 100,0 80,0 60,0 40,0 20,0 0,0
zdroj: vlastní zpracování vycházející z dat Českého statistického úřadu Naproti tomu, životní styl může být bez ohledu na věk jedince důvodem zranění vyžadujícího následnou rehabilitační péči.
3.2.1.4 Technologické vlivy Poslední skupinou vlivů vnějšího prostředí jsou technologické faktory. Postupně dochází
ke
stále
frekventovanějšímu
využívání
technologických
prostředků
v ošetřovatelské praxi. V oblasti rehabilitace jsou technologické prostředky využívány při diagnostickém procesu, ale i v případě některých terapeutických procesů. Jedná se hlavně o fyzikální terapii (mechanoterapie, termoterapie, hydroterapie, elektroterapie, fototerapie), při které jsou prostřednictvím různých přístrojů využívány účinky fyzikální energie. Ve zdravotnických zařízeních jsou využívány také informační technologie, a to za účelem komunikace, vedení zdravotnické dokumentace, správy webových stránek, vyhledávání informací.
57
3.2.2 Analýza konkurenčního prostředí Tato analýza bývá často provedena pomocí Porterova modelu pěti sil působících v konkurenčním prostředí.
3.2.2.1 Současní konkurenti K vymezení současných konkurentů je nutné nejprve stanovit, která zdravotnická zařízení lze považovat za konkurenční. Členění zdravotnických zařízení lze provést například na základě lokality, ve které působí, vzhledem k počtu obyvatel dané lokality. V následujícím grafu lze vidět, jaký počet zdravotnických zařízení v oboru rehabilitace a fyzikální medicíny připadá v jednotlivých krajích České republiky na 10 000 obyvatel. K vytvoření grafu 4 byly jako počty obyvatel v jednotlivých krajích použity údaje ze začátku roku 2013. Mezi zdravotnická zařízení v oboru rehabilitace a fyzikální medicíny byla zahrnuta pracoviště evidovaná Ústavem zdravotnických informací a statistiky ČR. V této části není zohledněn druh zařízení. Graf 4: Počet zdravotnických zařízení vybraného druhu na 10 000 obyvatel Počet ZZ na 10 000 obyvatel
ČR - počet ZZ na 10 000 obyvatel
4,5
4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0
zdroj: vlastní zpracování vycházející z dat Českého statistického úřadu a Ústavu zdravotnických informací a statistiky České republiky V Plzeňském kraji působilo v okamžiku provedení této analýzy celkem 104 pracovišť v oboru rehabilitace a fyzikální medicíny. Na 10 000 obyvatel připadá po 58
zaokrouhlení 1,8 pracoviště. Toto číslo je oproti celorepublikovému průměru 2,0 nižší. Ve srovnání s ostatními kraji pak páté nejnižší (nejvíce zařízení v daném oboru na 10 000 obyvatel funguje v Karlovarském kraji, na druhém místě je pak Hlavní město Praha a na třetím místě Liberecký kraj). V následujícím grafu jsou zobrazena jednotlivá zdravotnická zařízení v daném oboru podle toho, do které obce s rozšířenou působností v rámci Plzeňského kraje patří (bez ohledu na druh zařízení). Jak je vidět z následujícího grafu, téměř polovina z celkového počtu 104 zařízení v Plzeňském kraji se nachází přímo v obci Plzeň, kde je také koncentrován nejvyšší počet obyvatel v rámci celého kraje. Graf 5: Vybraná zdravotnická zařízení podle lokality Blovice Domažlice Horažďovice Horšovský Týn
Klatovy Kralovice Nepomuk Nýřany Plzeň Přeštice Rokycany
Stod
zdroj: vlastní zpracování vycházející z dat Ústavu zdravotnických informací a statistiky České republiky Následující graf zobrazuje jednotlivá zdravotnická zařízení v daném oboru podle jejich druhu. Toto členění je zohledněno z důvodu předpokladu přítomnosti nebo nepřítomnosti lékaře v jednotlivých zařízeních. Jak bylo zmíněno v předchozím textu, přítomnost lékaře nebo více lékařů v rehabilitačním zařízení je důležitá z hlediska možnosti diagnostikovat, ale i kvůli zdravotnickým zákrokům, které smí provádět pouze lékaři.
59
Graf 6: Vybraná zdravotnická zařízení podle druhu Fakultní nemocnice Nemocnice Nemocnice následné péče Léčebna tuberkul. a respir. nemocí Psychiatrická léčebna Sdružené ambulantní zařízení - velké Zdravotnické středisko Samostatná ordinace lékaře specialisty Samost. zaříz. nelékaře - rehabilitační
zdroj: vlastní zpracování vycházející z dat Ústavu zdravotnických informací a statistiky České republiky Dalším možným kritériem jsou smluvní vztahy se zdravotními pojišťovnami. Uzavřené smlouvy se zdravotními pojišťovnami jsou důležité zejména při zachování předpokladu, že pacient vyhledá raději zařízení, kde za léčebnou terapii nebude on sám muset zaplatit (v případě, že zákrok, který pacient potřebuje, patří mezi zákroky hrazené zdravotní pojišťovnou). Bylo zjištěno, že z celkového počtu 104 vybraných zařízení má 8 zařízení uzavřeno smlouvu se všemi sedmi zdravotními pojišťovnami. Smlouvu se všemi zdravotními pojišťovnami mají následující zařízení: Fakultní nemocnice Plzeň; Domažlická nemocnice, a. s.; Klatovská nemocnice, a. s.; Mulačova nemocnice, s. r. o.; Poliklinika Bory spol. s. r. o.; Poliklinika Denisovo nábřeží s. r. o.; Dopravní zdravotnictví, a. s., Poliklinika Plzeň. Naopak 28 zařízení nemá uzavřenu smlouvu s žádnou zdravotní pojišťovnou. Ostatní zařízení mají smlouvu jenom s některými zdravotními pojišťovnami, jak je vidět z následujícího grafu. Z grafu 7 je patrné, s kolika zdravotnickými zařízeními mají jednotlivé zdravotní pojišťovny v České republice uzavřeny smluvní vztahy. Vzhledem k celkovému počtu 104 vybraných zdravotnických zařízení lze konstatovat, že přibližně polovina z nich má uzavřenu smlouvu s některou nebo s několika z těchto pojišťoven: Všeobecná zdravotní pojišťovna, Vojenská zdravotní pojišťovna, Česká průmyslová zdravotní pojišťovna, 60
Oborová zdravotní pojišťovna, Zdravotní pojišťovna ministerstva vnitra. Právě u zmíněných pěti zdravotních pojišťoven je v současnosti pojištěno (po zaokrouhlení) 94% pojištěnců, jak vyplynulo z podrobnější analýzy zdravotních pojišťoven, která je součástí dalšího textu. Se zbylými dvěma zdravotními pojišťovnami (Zdravotní pojišťovna Škoda; Revírní bratrská pokladna, zdravotní pojišťovna) má smluvní vztah uzavřena přibližně desetina vybraných zdravotnických zařízení (v obou případech). Graf 7: Počty zařízení s uzavřenými smlouvami s jednotlivými zdravotními pojišťovnami 60
50 40 30 20 10 0 VZP
VOZP
ČPZP
OZP
ZPŠ
ZPMP
RBPZP
bez smlouvy
zdroj: vlastní zpracování vycházející z dat Ústavu zdravotnických informací a statistiky České republiky V první kategorii následujícího grafu 8 jsou zahrnuta zdravotnická zařízení nemocničního typu, léčebny, sdružená ambulantní zařízení a zdravotnická střediska. Druhá kategorie zahrnuje samostatné ordinace lékařů specialistů a třetí kategorie zahrnuje samostatná zařízení nelékařských odborníků v oboru rehabilitace. Lze vidět, že procentuální zastoupení spolupráce s jednotlivými pojišťovnami se mezi kategoriemi liší.
61
Graf 8: Skupiny zdravotnických zařízení podle uzavřených smluvních vztahů se zdravotními pojišťovnami 100% 90% 80% bez smlouvy
70%
RBPZP
60%
ZPMV
50%
ZPŠ
40%
OZP
30%
ČPZP
20%
VOZP VZP
10%
0% zařízení nemocničního typu
ordinace lékařů specialistů
zařízení nelékařských odborníků
zdroj: vlastní zpracování vycházející z dat Ústavu zdravotnických informací a statistiky České republiky
3.2.2.2 Potenciální noví konkurenti Další vlivnou skupinou působící v tržním prostředí podle Porterova modelu pěti sil jsou potenciální noví konkurenti. V oboru rehabilitace a fyzikální medicíny existují vstupní bariéry v podobě zákonem stanovené odborné způsobilosti k výkonu povolání. Pro výkon zdravotnického povolání lékaře je dle zákona nutné absolvovat minimálně šestileté prezenční studium ve studijním programu všeobecné lékařství. V České Republice lze potřebné vzdělání získat na jedné z pěti lékařských fakult Univerzity Karlovy, na Lékařské fakultě Masarykovy univerzity, na Lékařské fakultě Univerzity Palackého, na Lékařské fakultě Ostravské univerzity v Ostravě, na Fakultě vojenského zdravotnictví Univerzity obrany. Pro výkon lékařské praxe v oboru rehabilitace a fyzikální medicíny je nutné absolvování
základního
kmene
specializačního
oboru
interního,
chirurgického,
pediatrického, ortopedického nebo neurologického. Pro výkon povolání fyzioterapeuta je nutné absolvovat magisterský nebo bakalářský obor pro přípravu fyzioterapeutů. Pro ty, kteří zahájili studium dříve než v akademickém roce 2003/2004 (včetně) je jako dostačující vzdělání pro výkon povolání fyzioterapeuta akceptováno vzdělání v oboru diplomovaný fyzioterapeut na vyšší zdravotnické škole. Absolventi dále musí pro výkon svého povolání bez odborného dohledu prokázat minimálně roční výkon povolání v oboru. Pod odborným 62
dohledem fyzioterapeuta (a prvních šest měsíců pod přímým vedením) mohou u poskytovatele zdravotních služeb pracovat ti, kteří zahájili středoškolské studium v oboru fyzioterapeut nebo rehabilitační pracovník dříve než v akademickém roce 1996/1997 (včetně). Kromě zmíněných požadavků na personální zajištění provozu plynou ze zákona ale i jiná omezení. Další bariérou vstupu je technologické vybavení ordinace, což je v případě některých terapeutických přístrojů značně kapitálově náročné. Za vstupní bariéru by mohlo být považováno i problematické uzavírání smluv se zdravotními pojišťovnami nebo zajišťování spolupráce s ostatními lékaři, kteří by do zakládaného zařízení v budoucnu posílali svoje pacienty na následnou péči. [36] [37] [38] [40]
3.2.2.3 Zákazníci Zákazníky jsou v případě zakládaného zdravotnického zařízení pacienti. Z hlediska počtu zákazníků je jejich vyjednávací síla nepříliš veliká. Obdobná zařízení mají zpravidla větší množství drobných zákazníků a naopak žádné velké zákazníky s významným podílem na obratu firmy. Taková situace by mohla nastat v případě, že by došlo k navázání výhradní spolupráce s externím lékařem, který by svým pacientům doporučoval pouze jedno konkrétní rehabilitační zařízení. Přechod ke konkurenčnímu zařízení není pro pacienty z finančního hlediska náročný. Vedle pacientů, kteří služby rehabilitačního zařízení vyhledávají a potřebují dlouhodobě, existuje i skupina pacientů, kteří zařízení vyhledají pouze jednorázově a po dokončení léčby už další služby nepotřebují. U obou skupin pacientů lze předpokládat, že v případě spokojenosti s poskytnutými službami nemají důvod přecházet do konkurenčních zařízení nebo se do zařízení v budoucnu v případě potřeby nevrátit. Finanční hledisko přechodu ke konkurenci lze tedy považovat za méně důležité.
3.2.2.4 Dodavatelé Při vybavování zařízení zdravotnickou technikou je nutná spolupráce s dodavateli. Tato spolupráce má většinou jednorázový charakter. Dodavatelů zdravotnického vybavení existuje poměrně mnoho, při jejich výběru je ale vhodné soustředit se i na nabízené servisní podmínky, například po uplynutí záruční doby přístrojů. Další skupinu dodavatelů tvoří dodavatelé spotřebního zdravotnického materiálu. I v tomto případě existuje poměrně mnoho dodavatelů. 63
3.2.2.5 Substituční výrobky V případě
léčebné
rehabilitace
je
ohrožení
ze
strany
substitučních
a
komplementárních produktů malé. Dané služby jsou značně specifické a v mnoha případech je jejich poskytování legislativně regulováno, jak bylo zmíněno v předchozím textu. O ohrožení ze strany substitučních produktů lze spíše mluvit v oblasti masérských, rekondičních a rehabilitačních služeb.
3.2.3 Analýza SWOT SWOT analýza je pro přehlednost uvedena v následující tabulce 4. Bylo by vhodné plánovat aktivity podniku tak, aby byly co nejvíce využity silné stránky podniku a příležitosti. Tab. 4: SWOT analýza Silné stránky Slabé stránky zkušenosti zřizovatele v oboru vzhledem k povaze prostředí chybí rehabilitační a fyzikální medicína vhodné prostory pro poskytování možnost poskytovat odborné výkony některých druhů terapií (např. vázané na speciální školení (např. vodoléčba) metoda L. Mojžíšové, Vojtova reflexní lokomoce) využívání méně tradičních pomůcek při léčebné tělesné výchově umístění provozovny v lokalitě s velmi dobrou dopravní dostupností nové a moderní vybavení čekárny i ordinací osobní přístup k pacientům Příležitosti Hrozby možnost otevření další ordinace a růst cen energií a spotřebního následného rozšíření služeb (např. o zdravotnického materiálu magnetoterapii, terapii rázovou vlnou, legislativní omezení plynoucí z kryoterapii) potenciální novelizace zákonů možnost navázání smluvní spolupráce nacházení substitučních produktů ze se zaměstnavateli v okolí (např. formou strany zákazníků (např. vlivem zvýhodněných cen pro zaměstnance případného nepříznivého vývoje daných podniků) podstatných ekonomických veličin)
zdroj: vlastní zpracování
64
3.3 Analýza zdravotních pojišťoven Nepřímý způsob úhrady prostřednictvím zdravotních pojišťoven je jedním ze specifických znaků, které odlišují zdravotnické instituce od ostatních podniků. Výše úhrady zdravotních pojišťoven závisí na bodovém ohodnocení jednotlivých prováděných výkonů, které je každoročně stanoveno vyhláškou Ministerstva zdravotnictví. Vzhledem k tomu, že v případě úspěšného navázání smluvních vztahů se zdravotními pojišťovnami jsou právě úhrady za provedené výkony důležitou součástí příjmu zdravotnického zařízení, bude v této části práce provedena analýza zdravotních pojišťoven působících v České republice. Tato analýza vychází ze zdravotně pojistných plánů, výročních zpráv a ročenek jednotlivých zdravotních pojišťoven. V České republice existuje v současné době 7 zdravotních pojišťoven. První z nich je Všeobecná zdravotní pojišťovna, která je zřízena zákonem 551/1991 Sb., o Všeobecné zdravotní pojišťovně České republiky. Dalších šest zdravotních pojišťoven je zřízeno zákonem 280/1992 Sb., o resortních, oborových, podnikových a dalších zdravotních pojišťovnách. Tyto pojišťovny jsou od 15. 5. 1997 sdruženy do Svazu zdravotních pojišťoven České republiky. V následující tabulce je uvedeno všech 7 zdravotních pojišťoven působících v České republice včetně příslušných číselných kódů. Tab. 5: Zdravotní pojišťovny v České republice Kód 111 201 205
Zkratka VZP VOZP ČPZP
207
OZP
209 211 213
ZPŠ ZPMV RBPZP
NÁZEV ZDRAVOTNÍ POJIŠŤOVNY Všeobecná zdravotní pojišťovna České republiky Vojenská zdravotní pojišťovna České republiky Česká průmyslová zdravotní pojišťovna Oborová zdravotní pojišťovna zaměstnanců bank, pojišťoven stavebnictví Zaměstnanecká pojišťovna Škoda Zdravotní pojišťovna Ministerstva vnitra České republiky Revírní bratrská pokladna, zdravotní pojišťovna
a
zdroj: vlastní zpracování vycházející z údajů jednotlivých pojišťoven
3.3.1 Počty pojištěnců Na základě zákona 48/1997 Sb., o veřejném zdravotním pojištění vzniká pojištění každému novorozenci, osobě s trvalým pobytem na území České republiky a osobě bez trvalého pobytu, která se na území České republiky stala zaměstnancem.
65
Dle údajů za rok 2012 (k poslednímu dni sledovaného období, tedy k 31. 12. 2012, pokud nebude v dalším textu uvedeno jinak) eviduje nejvyšší počet pojištěnců Všeobecná zdravotní pojišťovna. Podíl pojištěnců Všeobecné zdravotní pojišťovny vzhledem k celkovému počtu pojištěných v České republice je téměř šedesátiprocentní, jedná se o 6 162 465 pojištěnců. Nejvíce pojištěnců mezi zbývajícími šesti zdravotními pojišťovnami dále eviduje Zdravotní pojišťovna ministerstva vnitra (1 186 964 osob); Česká průmyslová zdravotní pojišťovna (1 171 395 osob); Oborová zdravotní pojišťovna (702 555 osob); Vojenská zdravotní pojišťovna (667 726 osob, stav k 1. 1. 2013); Revírní bratrská pokladna, zdravotní pojišťovna (417 191 osob); Zdravotní pojišťovna Škoda (137 193 osob). Procentuální zastoupení pojištěnců jednotlivých zdravotních pojišťoven vzhledem k celkovému počtu je patrný z následujícího grafu. [6] [21] 26] [33] [34] [49] [50] Graf 9: Zastoupení pojištěnců zdravotních pojišťoven v České republice za rok 2012 1% Všeobecná zdravotní pojišťovna
4% 7%
Zdravotní pojišťovna Ministerstva vnitra
7%
Česká průmyslová zdravotní pojišťovna Oborová zdravotní pojišťovna
11% 59% 11%
Vojenská zdravotní pojišťovna Revírní bratrská pokladna Zdravotní pojišťovna Škoda
zdroj: vlastní zpracování vycházející z údajů jednotlivých pojišťoven
3.3.2 Plátci zdravotního pojištění Dle způsobu platby pojistného lze v souladu se zákonem 48/1997 Sb., o veřejném zdravotním pojištění a o změně a doplnění některých souvisejících zákonů rozlišit tři skupiny plátců.
66
Za první skupinu osob platí pojistné stát, druhou skupinu osob tvoří zaměstnavatelé a třetí skupinu osob tvoří pojištěnci. Stát platí pojistné za skupiny osob blíže definované zákonem, a to ve výši 13,5% z vyměřovacího základu pro platbu pojistného státem. Aktuálně je vyměřovací základ pro platbu pojistného státem stanoven na 5 829 Kč (od 1. 11. 2013), po zaokrouhlení 13,5% z této částky na koruny české směrem nahoru tedy stát odvádí pojistné ve výši 787 Kč za měsíc. Do této skupiny osob patří nezaopatřené děti, poživatelé důchodu, příjemci rodičovského příspěvku, ženy na mateřské dovolené a osoby na rodičovské dovolené, uchazeči o zaměstnání, osoby závislé na péči jiné osoby a osoby pečující, osoby ve službě v ozbrojených silách a další skupiny osob, přičemž jsou jednotlivé případy zákonem blíže specifikovány. Další skupinu tvoří osoby, za které platí pojistné zaměstnavatel. V případě této skupiny je vyměřovací základ odvozen od minimální mzdy, která je aktuálně od 1. 8. 2013 stanovena na 8 500 Kč. Pojistné zaměstnanců je tedy minimálně 1 148 Kč měsíčně (13,5% z vyměřovacího základu po zaokrouhlení na celé koruny české směrem nahoru). Zaměstnavatelé hradí ze svých prostředků dvě třetiny z této částky, zbylou část sráží zaměstnancům z platu (i bez jejich souhlasu). Poslední skupinou jsou pojištěnci – plátci. Do této skupiny osob patří zaměstnanci s příjmy ze závislé činnosti dle zákona 586/1992 Sb., o daních z příjmů, kteří zároveň nepatří do skupiny osob vyjmenovaných v zákonu 48/1997 Sb., o veřejném zdravotním pojištění a o změně o doplnění některých souvisejících zákonů. Dále do této skupiny patří osoby samostatně výdělečně činné. Pro osoby samostatně výdělečně činné je vyměřovací základ stanoven jako dvanáctinásobek 50% průměrné měsíční mzdy, která pro rok 2014 činí 25 942 Kč. Záloha na pojistné je tedy v tomto případě rovna 1 752 Kč (po zaokrouhlení na celé koruny české směrem nahoru). Do této skupiny patří i osoby bez zdanitelných příjmů. Jedná se o osoby s trvalým pobytem na území České republiky, které nepatří do žádné z vyjmenovaných kategorií (například studenti starší než 26 let nebo nezaměstnaní, kteří nejsou evidováni úřadem práce). Tyto osoby si hradí pojistné samy, a to ve výši 13,5% z vyměřovacího základu, kterým je v tomto případě stejně jako u zaměstnanců (resp. zaměstnavatelů) minimální mzda. Pro příjmy za rok 2012 a předchozí roky byl stanoven i maximální vyměřovací základ pro skupiny zaměstnanců a osob samostatně výdělečně činných. Pro rozhodná období mezi lety 2013 a 2015 se ustanovení týkající se maximálního vyměřovacího základu nepoužívají. [22] [23] 67
3.3.3 Ekonomické výsledky zdravotních pojišťoven V roce 2013 působilo v České republice 7 zdravotních pojišťoven. Jejich celkové náklady, ve kterých jsou zahrnuty náklady na zdravotní péči, mzdy, ostatní osobní náklady a odpisy nehmotného a hmotného majetku, činily 233 560 mil. Kč. Během toku 2012 působilo v České republice 8 zdravotních pojišťoven, na konci roku už pouze 7. Jejich celkové náklady činily 237 784 mil. Kč. V roce 2011 působilo v České republice 8 zdravotních pojišťoven s celkovými náklady 231 256 mil. Kč. Ve všech třech letech byly příjmy z pojistného nižší než celkové náklady zdravotních pojišťoven. [7]
68
3.4 Marketingový management Tato část práce zahrnuje vymezení tržních segmentů, které se provádí v rámci analýzy trhu. Kapitola zaměřená na marketingový management dále obsahuje marketingový mix.
3.4.1 Tržní segmentace Vymezení segmentů zákazníkům, kterým budou nabízeny služby zakládaného zdravotnického zařízení, je možné provést například na základě geografického hlediska. V předchozím textu bylo uvedeno, že zařízení bude lokalizováno na území města Plzeň. Z hlediska dopravní dostupnosti je zvolená lokalita vhodnější oproti mimoměstským lokalitám, což může být pro některé pacienty rozhodujícím faktorem. Předpokladem tedy je, že nejvíce pacientů, kteří vyhledají služby zakládaného zařízení, bude mít bydliště ve městě Plzeň, případně v Plzeňském kraji. Pokud se podaří splnit dlouhodobý plán a rozšířit spektrum poskytovaných služeb, není vyloučeno, že některé z málo rozšířených služeb vyhledají i obyvatelé dalších lokalit. Další hledisko tržní segmentace se odvíjí od charakteru vyhledávaných služeb. V první fázi je možné vyčlenit skupinu lidí, kteří v daném okamžiku žádnou z nabízených služeb z terapeutického hlediska nepotřebují, případně ani nezvažují vyhledání rehabilitačního zařízení například z preventivních důvodů. U této skupiny lidí je předpoklad, že by rehabilitační centrum mohli navštívit na základě nějakého impulzu, například doporučení od známého nebo zaznamenání některého z nástrojů komunikačního mixu. Další skupinu tvoří klienti – pacienti, tedy lidé, kteří vyhledají služby z oblasti léčebné rehabilitace. Ti vzhledem ke svému zdravotnímu stavu potřebují léčebnou terapii. Třetí skupinu klientů – pacientů tvoří lidé, kteří vyhledávají služby z oblasti masérských, rekondičních a rehabilitačních služeb. U této skupiny lidí není předpokládáno akutní ani chronické onemocnění pohybového aparátu, služby zakládaného zdravotnického zařízení vyhledají například z preventivních důvodů. Na základě členění dle charakteru vyhledávaných služeb je možné si uvědomit, odkud budou pacienti přicházet. Lidé, kteří trpí nějakým druhem onemocnění pohybového aparátu, a při tomto onemocnění nebo následkem tohoto onemocnění potřebují léčebnou rehabilitační terapii, mohou přijít na základě doporučení svého lékaře (pacienti, kteří byli z důvodu onemocnění hospitalizováni; pacienti ambulantních praktických lékařů nebo 69
lékařů specialistů). Vzhledem k tomu, že v zařízení bude přítomen lékař, který může onemocnění diagnostikovat a rovnou doporučit vhodnou léčbu, mohou přijít i pacienti bez jakéhokoliv jiného předchozího vyšetření, na základě vnímaného pocitu nedostatku. Druhá skupina klientů, u kterých není předpokládáno onemocnění, přichází do rehabilitačního zařízení v době svého volna, mnozí z nich po skončení pracovní doby. K tomu je vhodné přihlédnout při zvažování ordinačních hodin. V rámci marketingové strategie je případně možné zvážit navázání spolupráce s některými zaměstnavateli v dané lokalitě, a to například ve formě nabídky masérských, rekondičních nebo rehabilitačních služeb na míru jako benefitů pro zaměstnance, jak bylo zmíněno i v rámci interní strategické analýzy provedené metodou SWOT. Dalším možným kritériem tržní segmentace je způsob úhrady poskytnutých služeb. Na základě tohoto hlediska lze od sebe odlišit dvě skupiny pacientů. První skupinu tvoří ti, kteří budou za poskytnuté služby platit nepřímo prostřednictvím zdravotních pojišťoven. Tento způsob úhrady lze z pohledu pacientů považovat za příjemnější, jim samotným tak nevzniknou žádné dodatečné náklady. Ne všechny služby, které by mělo zakládané zdravotnické zařízení poskytovat, jsou hrazeny zdravotními pojišťovnami. Proto vzniká druhá skupina pacientů, kteří budou za poskytnuté služby platit přímo. V případě, že zařízení nemá s pacientovou zdravotní pojišťovnou uzavřenou smlouvu, platí pacient za poskytnuté služby také přímo.
3.4.2 Marketingový mix Tato část práce zahrnuje popis jednotlivých nástrojů marketingového mixu, tedy produktu (výrobková politika), cen (cenová politika), místa poskytování služeb (distribuční politika) a propagace (komunikační politika).
3.4.2.1 Produkt V případě zakládaného zdravotnického zařízení jsou produktem poskytované služby v oblasti léčebné rehabilitace, dále služby masérské, rekondiční a rehabilitační. Služby budou poskytovány v souladu s aktuálními odbornými poznatky z oboru a zároveň za využití dostupné technologie. V rámci výrobkové politiky je třeba kromě odbornosti a kvality poskytovaných služeb zohlednit také způsob komunikace s pacienty. Některé z léčebných postupů nemusí být pacientům zcela známy, proto je důležité pacienty 70
srozumitelně informovat. Dalšími faktory ovlivňujícími výsledný produkt mohou být prostředí zdravotnického zařízení, ordinační hodiny a možnosti objednání se.
3.4.2.2 Propagace Strategie marketingové komunikace s cílovým trhem je důležitou součástí zahájení podnikatelské činnosti. S ohledem na obor podnikání, kterým je poskytování služeb zdravotnického charakteru, i na rostoucí přesycenost spotřebitelů některými propagačními nástroji, je třeba propagaci vhodně naplánovat. Tedy tak, aby potenciální spotřebitelé o nově zakládaném rehabilitačním středisku byli informováni a případně aby byli motivováni k první návštěvě, ale zároveň aby nebyli odrazeni příliš agresivním způsobem propagace. Jak bylo zmíněno v kapitole věnované tržní segmentaci, existuje skupina lidí, kteří v daném okamžiku žádnou z nabízených služeb nepoptávají. I u této skupiny lidí je informovanost důležitá z hlediska možnosti využití poskytovaných služeb v budoucnosti. Pro tuto skupinu lidí by mohla být vhodným nástrojem marketingové komunikace reklama. S otevřením centra budou v rámci komunikační politiky zprovozněny internetové stránky. Jak vyplynulo z analýzy konkurence, ne všechna zařízení disponují plně funkčními a přehlednými internetovými stránkami s odpovídajícím množství informací. Přitom pro některé potenciální zákazníky by možnost najít si v klidu co nejvíce informací mohla být rozhodujícím faktorem. Dalšími propagačními materiály budou vizitky a informační letáky, které budou ve stručnosti obsahovat nejdůležitější informace a samozřejmě adresu provozovny a další kontakty. Tyto propagační materiály budou k dispozici v recepci rehabilitačního zařízení. Když budou pacienti s poskytnutými službami spokojeni, lze předpokládat, že si vizitku nebo informační leták vezmou pro svoji rodinu, přátele nebo známé, aby jim mohli zařízení v případě potřeby doporučit. Pokud se podaří navázat spolupráci s některými praktickými lékaři nebo s lékaři specialisty, případně i v jejich ordinacích. Z hlediska tržní segmentace budou propagační materiály určeny primárně pacientům, nezávisle ne tom, do které ze skupin se řadí. Komunikaci s lékaři, kteří by v budoucnu mohli do rehabilitačního zařízení posílat své pacienty na následnou péči, by bylo vhodné navázat osobnějším způsobem, například formou osobní návštěvy nebo alespoň dopisu (klasického, případně elektronického). V případě zájmu oslovených lékařů je možné uspořádat exkurzi do zařízení s ukázkou prostředí i nabízených služeb.
71
3.4.2.3 Místo poskytování služeb Provozovna bude lokalizována v prostorách nově zrekonstruovaného rodinného domu na předměstí města Plzeň. Kromě toho, že provozovna splňuje legislativní i hygienické normy na zařízení daného typu, je výhodou hledisko dobré dopravní dostupnosti a možnosti parkování. Samozřejmostí je s ohledem na pacienty s dočasnou nebo dlouhodobou ztíženou možností pohybu také bezbariérový přístup. Je důležité vytvořit předpoklady pro to, aby se pacienti cítili v ordinacích i v čekárně příjemně. Provozovna je zatím vymalována bílou barvou, v budoucnu je případně možné část provozovny vymalovat pestřejšími barvami. V čekárně bude pro umístěn výdejník pitné vody, která bude pro pacienty k dispozici zdarma.
3.4.2.4 Cenová politika V zařízení budou nabízeny jednak služby hrazené přímo pacienty, jednak i služby hrazené zdravotními pojišťovnami. V případě služeb hrazených přímo pacienty vychází ceny zejména z analýzy konkurenčních cen. Jedná se o služby masérské, rekondiční a rehabilitační, ale i o některé služby z oblasti léčebné rehabilitace. Byla stanovena cena 260 Kč za třicetiminutovou terapii a cena 500 Kč za šedesátiminutovou terapii. V případě služeb, na které se vztahuje nepřímá úhrada prostřednictvím zdravotního pojištění, vychází cena z dohody mezi zdravotními pojišťovnami a příslušnými profesními komorami. Tato problematika je legislativně upravena zákonem 48/1997 Sb., o veřejném zdravotním pojištění a o změně a doplnění některých souvisejících zákonů; zákonem 551/1991 Sb., o Všeobecné zdravotní pojišťovně České republiky; zákonem 280/1992 Sb., o resortních, oborových, podnikových a dalších zdravotních pojišťovnách. Vyhláškou Ministerstva zdravotnictví jsou k jednotlivým výkonům přiřazeny bodové hodnoty. Každoročně je vydávána nová vyhláška, která upravuje hodnoty bodu a výši úhrad hrazených služeb. Na základě této vyhlášky je pak možné vypočítat cenu výkonu.
72
3.5 Projektový management Tato část práce zahrnuje dekompozici projektu technikou SMART, definici činností projektu, síťový graf projektu, kompetenční matici projektu a rozpočet projektu.
3.5.1 Technika SMART Dekompozici projektu lze provést například pomocí techniky SMART, která byla definována v rámci teoretické části této práce. Specifika celého projektu byla vymezena v realizačním resumé. Jako místo provozovny byly zvoleny prostory v rodinném domě zřizovatele. Rodinný dům je situován na předměstí města Plzeň, v lokalitě s velmi dobrou dopravní obslužností. Výhodou je, že prostory v nedávné době prošly rekonstrukcí během kompletní přestavby celého rodinného domu, a je k dispozici vyhovující sociální zařízení. Cílem je, aby založené zdravotnické zařízení fungovalo ke spokojenosti pacientů – zákazníků, ale i ke spokojenosti zřizovatele. Dalším cílem, aby zařízení prosperovalo z ekonomického hlediska. Vstupní i výstupní veličiny lze vyjádřit v peněžních jednotkách. Před vznikem obchodní společnosti je třeba vynaložit náklady především na zaplacení správních poplatků, v dalších fázích projektu pak vzniknou náklady spojené s vybavování provozovny nábytkem, zdravotnickou technikou a dalším zařízením. Na zajištění průběhu projektových činností se podílí dva společníci, mezi které byly rozděleny kompetence. Jeden ze společníků je hlavním projektovým manažerem. Zřizovatel zdravotnického zařízení, jehož založení je předmětem projektu, splňuje požadavky na odborné vzdělání a má o oblasti plánovaných poskytovaných služeb potřebný přehled. Dle odhadu zřizovatele a současným trendům v oblasti poskytování daných služeb je reálné, že po úspěšném zahájení běžného provozu získá zdravotnické zařízení dostatečný počet pacientů. Doba trvání projektu na založení zdravotnického zařízení byla stanovena na 114,9 dní. Některé z činností ale mohou probíhat souběžně, jak je patrné ze síťového grafu. Při splnění všech náležitostí potřebných ke vzniku a založení obchodní společnosti a dodržení ostatních podmínek pro zahájení běžného provozu by zařízení mělo být otevřeno v druhém pololetí roku 2014.
73
3.5.2 Definice činností Při zakládání nového podniku je třeba nejprve zvolit vhodnou právní formu. Fyzická osoba může podnikat na základě živnostenského nebo jiného oprávnění. Další možností je podnikat jako právnická osoba ve formě některé z obchodních korporací, například ve formě společnosti s ručením omezeným. Tato forma byla vybrána i pro zdravotnické zařízení, jehož založení je předmětem tohoto projektu. Společnost s ručením omezeným je založena po sepsání společenské smlouvy (formou notářského zápisu), složení příslušné části základního kapitálu (například na bankovní účet zvoleného správce vkladu), opatření živnostenského nebo jiného oprávnění a zápisu do obchodního rejstříku. K návrhu na zápis společnosti se přikládají přílohy, obvykle společenská smlouva, živnostenské nebo jiné oprávnění k provozu činnosti, výpis z katastru nemovitostí ohledně práva využívat prostory sídla společnosti. Každý jednatel pak obvykle dokládá výpis z Rejstříku trestů, čestné prohlášení o způsobilosti k právním úkonům a o splnění dalších podmínek vyplývajících ze zákonu. Podpisy jednatelů je nutné úředně ověřit. Vzhledem k tomu, že od 1. 1. 2014 nabyly účinnosti následující zákony: č. 89/2012 Sb., občanský zákoník; č. 304/2013 Sb., o veřejných rejstřících právnických a fyzických osob; č. 90/2012 Sb., o obchodních společnostech a družstvech; je nutné vyplnit návrh na zapsání společnosti do obchodního rejstříku prostřednictvím elektronického formuláře Ministerstva spravedlnosti. Se zmíněnými zákony souvisí i další změny spojené se založením, vznikem a fungováním obchodních korporací. Pokud jsou splněny všechny náležitosti, zapíše rejstříkový soud společnost do Obchodního rejstříku. Na základě této skutečnosti vznikne společnost. Už při tvorbě společenské smlouvy je třeba vybrat název subjektu, tedy obchodní firmu. Kromě tohoto údaje jsou náležitostmi společenské smlouvy například sídlo společnosti, předmět podnikání nebo výše základního kapitálu. Přidělení Identifikačního čísla osoby (IČO, IČ) provádí v případě fyzických osob podnikajících na základě živnostenského oprávnění živnostenský úřad, v případě právnických
osob
zapsaných
v obchodním
rejstříku
rejstříkový
soud,
ostatním
ekonomickým subjektům přiděluje číslo Český statistický úřad. Fyzické i právnické osoby mají povinnost se zaregistrovat u správce daně, kterým je zpravidla místně příslušný finanční úřad (přihláška k registraci pro právnické osoby), a u Správy sociálního zabezpečení (přihláška do registru zaměstnavatelů). Je nutné také 74
oznámit změnu zdravotní pojišťovně, případně podat přihlášku zaměstnavatele – plátce. Musí být také provedena registrace zaměstnanců u Správy sociálního zabezpečení. Dalším krokem je navázání smluvního vztahu s některým z peněžních ústavů, založení běžného (případně firemního nebo podnikatelského) účtu a v případě potřeby sjednání bankovního úvěru. Vzhledem k tomu, že se v případě této práce jedná o založení nestátního zdravotnického zařízení, je třeba respektovat navíc i další požadavky a podmínky, které plynou ze speciálních právních předpisů. Tyto požadavky a podmínky musí splnit fyzické i právnické osoby. K výkonu soukromé lékařské praxe je nutné mít licenci, kterou uděluje Česká lékařská komora na žádost lékaře. K žádosti o udělení licence je třeba doložit doklady o dosaženém odborném vzdělání společně s potvrzením o délce praxe. V případě, že Česká lékařská komora vydá licenci k výkonu soukromé lékařské praxe, má tato licence neomezenou platnost. V případě, že by v zakládaném zdravotnickém zařízení působil lékař, který ještě licenci k výkonu soukromé praxe nemá, bylo by nutné, aby o licenci požádal kancelář okresního sdružení České lékařské komory, která do 30 dnů od doručení předá žádost kanceláři komory. V případě, že žádost splňuje stanovené požadavky, rozhodne pověřený člen o udělení licence do dalších 30 dnů. Další potřebná potvrzení vydává příslušná krajská hygienická stanice. Česká lékařská komora uděluje dále souhlas s personálním a věcným vybavením, druhem a rozsahem zdravotní péče, která je poskytovaná nestátním zdravotnickým zařízením. Dle zákona 372/2011 Sb., o zdravotních službách a podmínkách jejich poskytování je třeba, aby byl provozovatel zdravotnického zařízení držitelem oprávnění k poskytování zdravotních služeb. O udělení oprávnění rozhoduje místně příslušný krajský úřad. Pokud uchazeč není dle zákona způsobilý k samostatnému výkonu zdravotnického povolání, je nutné, aby stanovil odborného zástupce. Další kroky spojené s udáním oprávnění jsou v kompetenci příslušného správního orgánu (oznámení o udaném oprávnění správci daně, místně příslušné okresní správě sociálního zabezpečení a Českému statistickému úřadu). Uchazeč, který chce poskytovat zdravotní služby a splní ve stanoveném termínu předpoklady, si podá přihlášku do výběrového řízení na uzavření smluvního vztahu se zdravotní pojišťovnou nebo pojišťovnami, a to u odboru zdravotnictví místně příslušného krajského úřadu. Výsledek výběrového řízení nedává uchazeči právo na uzavření smluvního vztahu, zdravotní pojišťovny k výsledkům výběrového řízení pouze přihlíží. 75
Pokud ale uchazeč nebyl výběrovým řízením doporučen, není zdravotní pojišťovna oprávněna s ním uzavřít smlouvu. Dalším krokem je uzavření pojištění odpovědnosti za případnou škodu způsobenou občanům v rámci poskytování zdravotních služeb. Kopii pojistné smlouvy je nutné zaslat příslušnému správnímu orgánu, a to nejpozději do 15 dnů ode dne zahájení činnosti. Pojistná smlouva je také vyžadována zdravotní pojišťovnou při uzavření smluvního vztahu. [4] [15] [43] [47] Tab. 6: Seznam činností projektu včetně jejich návazností a dob trvání kód
A1 A2 A3 B1 B2
B3
B4 B5 B6 B7 B8 B9 B10 C1 C2 D1 D2 D3
popis činnosti
předcházející činnost
A. ADMINISTRATIVNÍ ZÁLEŽITOSTI rozdělení kompetencí mezi společníky S jednání o obchodní firmě a určení správce A1 vkladu sjednání spolupráce s právnickou a notářskou A2 kanceláří B. ZALOŽENÍ OBCHODNÍ FIRMY sepsání společenské smlouvy A3 složení příslušné části základního kapitálu na B1 bankovní účet správce vkladu shromáždění příloh k návrhu na zápis do OD a dokumentů potřebných k zajištění oprávnění B2 pro výkon činnosti – komunikace s ČLK, KHS, KÚ podání návrhu na zápis údajů do Obchodního B3 rejstříku zápis do Obchodního rejstříku B4 registrace u správce daně a u Správy B5 sociálního zabezpečení otevření běžného účtu a sjednání bankovního B5 úvěru uzavření pojištění odpovědnosti za škodu B5 komunikace se zdravotními pojišťovnami B8 zahájení příprav na běžný provoz B6, B7, B9 C. PROVOZOVNA výběrové řízení na dodavatele a uzavření B10 smluv vybavení provozovny nábytkem, C1 zdravotnickou technikou, materiálem D. ZAMĚSTNANCI vyhlášení výběrového řízení na zaměstnance B10 výběrové řízení na zaměstnance a uzavření D1 pracovních smluv registrace zaměstnanců u příslušných úřadů D2 E. LÉKAŘI A KLIENTI
následující činnost
doba trvání činnosti ve dnech
A2
0,1
A3
0,1
B1
0,1
B2
2
B3
3
B4
30
B5
1
B6, B7, B8
30
B10
1
B10
1
B9 B10 C1, D1
1 30 0,1
C2
0,1
E1
5
D2
0,1
D3
2
E1
1
76
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10
tvorba internetových stránek příprava exkurze pro odbornou veřejnost oslovení vybraných lékařů exkurze pro odbornou veřejnost navázání spolupráce s lékaři oslovení příslušných médií zahájení marketingové kampaně pro klienty příprava slavnostního otevření slavnostní otevření zahájení běžného provozu
C2, D3 E1 E2 E3 E4 E1 E6 E5, E7 E8 E9
E2, E6 3 E3 0,2 E4 0,2 E5 0,3 E8 0,1 E7 0,1 E8 0,2 E9 2 E10 0,2 K 1 celkem dní: 114,9
zdroj: vlastní zpracování
3.5.3 Síťový graf projektu Následující schéma na obrázku 7 znázorňuje síťový graf. Ze síťového grafu je patrná také logická návaznost činností. Jedná se o hranově ohodnocený graf. V horním poli každého z uzlů je uveden kód činnosti a pro přehlednost i délka jejího trvání. V levých dolních polích uzlů je pak uveden nejdříve možný začátek dané činnosti, v pravých dolních polích uzlů je uvedena časová rezerva. Pomocí tučně zvýrazněných šipek je v síťovém grafu znázorněna kritická cesta s nulovou časovou rezervou.
77
Obr. 7: Síťový graf se zvýrazněnou kritickou cestou
zdroj: vlastní zpracování
3.5.4 Kompetenční matice projektu Následující tabulka 7 znázorňuje rozdělení pravomocí a odpovědnosti mezi společníky.
78
Tab. 7: Matice zodpovědnosti kód činnosti A1 A2 A3 B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 B9 B10 C1 C2 D1 D2 D3 E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10
HPM – společník 1 věcně spoluřešitelská zodpovědnost věcně spoluřešitelská zodpovědnost věcně přímá zodpovědnost věcně přímá zodpovědnost řídící pravomoc věcně přímá zodpovědnost věcně přímá zodpovědnost věcně přímá zodpovědnost věcně přímá zodpovědnost věcně přímá zodpovědnost řídící pravomoc věcně přímá zodpovědnost řídící pravomoc věcně přímá zodpovědnost řídící pravomoc řídící pravomoc věcně přímá zodpovědnost věcně přímá zodpovědnost věcně spoluřešitelská zodpovědnost věcně spoluřešitelská zodpovědnost věcně spoluřešitelská zodpovědnost věcně přímá zodpovědnost věcně přímá zodpovědnost věcně přímá zodpovědnost věcně přímá zodpovědnost věcně přímá zodpovědnost řídící pravomoc
společník 2 věcně spoluřešitelská zodpovědnost věcně spoluřešitelská zodpovědnost věcně spoluřešitelská zodpovědnost věcně přímá zodpovědnost schvalovací pravomoc schvalovací pravomoc schvalovací pravomoc schvalovací pravomoc schvalovací pravomoc schvalovací pravomoc věcně přímá zodpovědnost věcně spoluřešitelská zodpovědnost schvalovací pravomoc věcně spoluřešitelská zodpovědnost schvalovací pravomoc schvalovací pravomoc věcně spoluřešitelská zodpovědnost věcně spoluřešitelská zodpovědnost věcně přímá zodpovědnost věcně přímá zodpovědnost věcně přímá zodpovědnost věcně spoluřešitelská zodpovědnost věcně spoluřešitelská zodpovědnost věcně spoluřešitelská zodpovědnost věcně spoluřešitelská zodpovědnost věcně spoluřešitelská zodpovědnost schvalovací pravomoc
zdroj: vlastní zpracování
3.5.5 Rozpočet projektu V této části práce je projekt vymezen z finančního hlediska v časových úsecích vztažených ke kritické cestě. Na některé z projektových činností není nutné vynaložit finanční zdroje, například na administrativní činnosti A1 – A3, pokud není uvažována hodnota alternativního využití času jednotlivých společníků. Podobná situace nastává v případě projektových činností D1 – D3. Při vzniku obchodní firmy vznikají náklady spojené s odměnou notářské kanceláři ve výši 6 000 Kč a se soudním poplatkem 5 000 Kč za návrh na zápis do obchodního rejstřík. Výše sumy za sjednané pojištění profesní odpovědnosti (B8) je v dalších kalkulacích zahrnuta mezi náklady běžného provozu, v závislosti na sjednaných smluvních podmínkách může být uhrazena až po zahájení činnosti. Částka za složený základní kapitál není do rozpočtu projektu zařazena. Pořizovací cena vybavení je podle kalkulace provedené v následující části práce rovna částce 245 679 79
Kč. Pro potřeby znázornění finančního výdajů během doby trvání projektu byly od této sumy odečteny náklady na propagační materiály, které z hlediska této kalkulace patří do kategorie činností E. Do kategorie E patří také náklady na přípravu slavnostního otevření ve výši 4 000 Kč. Tab. 8: Rozpočet projektu kód A B C D E
od začátku do 97,3. dne 11 000 Kč -
do 102,5. dne
do 106,3. dne
do konce
241 115 Kč -
-
8 456 Kč 260 571 Kč
celkem:
zdroj: vlastní zpracování
80
3.6 Finanční plán Tato část práce zahrnuje popis nákladů na zahájení provozu a činnost zakládaného zdravotnického zařízení, zdrojů financování, výnosů, plán finančních toků.
3.6.1 Náklady pořizovací Vzhledem k již zmíněným zákonům, zejména zákonu 92/2012 Sb., o požadavcích na minimální technické a věcné vybavení zdravotnických zařízení a kontaktních pracovišť domácí péče, je nutné, aby provozovna splňovala některé podmínky. Jedná se zejména o velikost čekárny, ordinací a tělocvičny pro pohybovou léčbu. Musí být zřízeno také sociální zařízení pro zaměstnance i pacienty. Zřizuje se také odpočinková místnost. Byly provedeny stavební úpravy nebytových prostor tak, že prostory, které byly vyhrazeny pro zřízení provozovny, splňují požadavky na minimální velikost jednotlivých místností. Prostory jsou vybaveny sociálním zařízením pro zaměstnance i pacienty. Tyto místnosti jsou od sebe odděleny. Ještě před vybavováním ordinací bylo nutné uhradit správní poplatky spojené se založením obchodní společnosti. Tyto poplatky byly uhrazeny zřizovatelem z vlastních zdrojů. V budoucnu je možné provést další stavební úpravy, které by vedly ke zvětšení plochy provozovny například za účelem vybavení další ordinace. Vlastníkem vyhrazených prostor je zřizovatel zakládaného zdravotnického zařízení. Proto není mezi náklady zahrnuta částka za nájemné. Mezi provozní náklady je ale nutné zahrnout vodné a stočné, cenu energií, cenu za svoz odpadu, cenu za telekomunikační služby. Protože se jedná o nově zakládané zařízení, je třeba vzít v úvahu náklady na vybavení. Čekárna pro pacienty musí být vybavena sedacím nábytkem. Ordinace lékaře v oboru rehabilitační a fyzikální medicíny musí být vybavena vyšetřovacím stolem nebo lehátkem s nastavitelnou výškou. Požadavky na pracoviště fyzioterapeuta jsou odlišné v závislosti na druhu terapie. V oblasti pohybové léčby se jedná především o požadavky na plochu pracoviště. V oblasti fyzikální terapie je kromě požadavku na minimální plochu pracoviště zákonem stanoven také požadavek na vybavení pracoviště lehátkem nebo židlí s opěrkou, přístrojem pro aplikaci příslušné terapie a stolkem vhodným k umístění daného přístroje. Dále je nutné ještě před zahájením provozu zajistit výpočetní techniku, zdravotnický informační systém, kancelářské pomůcky, ale také pracovní oděv pro zaměstnance a spotřební zdravotnický materiál. 81
Při výběru dodavatelů zmíněného zařízení je třeba kromě cenových podmínek uvážit také dodací nebo záruční podmínky. Ceny uvedené v následující tabulce X jsou konečné, je v nich zahrnuta daň z přidané hodnoty. Ceny zahrnují také náklady na dopravu vybavení do provozovny. V některých případech je doprava vzhledem k ceně pořizovaného zboží zdarma. V následující tabulce 9 jsou vyčísleny pořizovací náklady, které bude třeba vynaložit. Náklady jsou vyčísleny pro zřízení jedné ordinace pro lékaře, jedné ordinace pro fyzioterapeuta, místnosti pro léčebnou tělesnou výchovu a čekárny spojené s recepcí. Stolní počítač umístěný v recepci bude využíván také k administrativním činnostem spojeným například s vykazováním provedených výkonů pro zdravotní pojišťovny. Vzhledem k počtu zaměstnanců bylo rozhodnuto, že postačí jeden stolní počítač s licencí na používání kancelářských aplikací a na zdravotnický software MEDICUS. Program MEDICUS je dostupný ve třech verzích (Start, Profesionál, Komfort). Bylo rozhodnuto, že bude pořízena verze Profesionál, ve které je oproti verzi Start dostupná funkce přímých plateb nebo objednávacího kalendáře. Verze komfort naopak zahrnuje i funkce, které by v zakládaném zdravotnickém zařízení nebyly příliš využity. [3] [17] Tab. 9: Kalkulace pořizovacích nákladů ZAŘÍZENÍ rohová sedací souprava židle odkládací stolek nástěnný věšák odpadkový koš výdejník na vodu (kauce) PC sestava sada kancelářských aplikací licence) software Medicus Profesionál kancelářský stůl multifunkční tiskárna telefon mobilní telefon modem zrcadlo žíněnka balanční podložka Airex balanční podložka Dynair úseč
POČET ČEKÁRNA 1 2 1 1 1 1 RECEPCE 1 (elektronická 1 1 1 1 1 1 1 LTV místnost 1 2 1 2 1
POŘIZOVACÍ CENA (Kč) 1 ks celkem 11999 799 998 299 35 2000
11999 1598 998 299 35 2000
11666
11666
6190
6190
19360 899 3399 590 2390 984
19360 899 3399 590 2390 984
349 970 1464 575 890
349 1940 1464 1150 890
82
minitrampolína 1 990 gymnastický míč (53 cm) 1 446 gymnastický míč (65 cm) 1 712 gymnastický míč (75 cm) 1 739 gymnastický míč over ball (26 cm) 6 85 posilovací guma středně silná 1 368 posilovací guma silná 1 431 deska Flowin Pro s příslušenstvím 1 6353 závěsný systém 1 990 ORDINACE LÉKAŘE A FZYIOTERAPEUTICKÁ ORDINACE židle 4 799 odkládací stolek 2 998 nástěnný věšák 2 299 odpadkový koš 2 35 zrcadlo 2 349 terapeutické lehátko BTL-1300 Basic 1 37390 terapeutické lehátko BTL-1300 Comfort Vojtův 1 37390 stůl terapeutický přístroj BTL-4825S Premium (dvoukanálová elektroléčba s rozšířeným 1 45924 spektrem proudů, jednokanálový ultrazvuk) stolek pro přístroje BTL-4000 1 11979 olovnice 1 415 goniometr plastový 1 427 neurologické kladívko 1 403 tonometr 1 3729 osobní váha nášlapná 2 399 nůžky na tejpovací pásku 1 343 lékařské kalhoty 3 395 triko s logem firmy 6 205 zdravotní obuv 3 850 DENNÍ MÍSTNOST židle 4 799 jídelní stůl 1 899 kuchyňská linka 1 5583 mikrovlnná trouba 1 1099 rychlovarná konev 1 278 PROPAGAČNÍ MATERIÁLY grafický návrh + tisk vizitek (1000 ks) 1034 grafický návrh + tisk informačních letáků (1000 3530 ks) celkem:
990 446 712 739 510 368 431 6353 990 3196 1996 598 70 698 37390 37390 45924 11979 415 427 403 3729 798 343 1185 1230 2550 3196 899 5583 1099 278 1034 3530 245 679
zdroj: vlastní zpracování vycházející z platných ceníků jednotlivých dodavatelů
3.6.2 Náklady provozní Jak bylo uvedeno v předchozím textu, vlastníkem provozních prostor je zřizovatel zdravotnického zařízení. Proto není nutné mezi provozní náklady zahrnout nájemné. Je však nutné uhradit náklady spojené s dodávkou vody a energie, dále náklady na svoz odpadu a náklady na poskytování telekomunikačních služeb. Další provozní náklady 83
představuje úhrada externím firmám, tedy úklidové firmě, prádelně a firmě odpovědné za vedení účetnictví. Další položku provozních nákladů tvoří personální náklady, tedy mzdy zaměstnanců a odvody na zdravotní a sociální pojištění zaměstnanců. Zřizovatel má povinnost odvádět pojistné také sám za sebe, ale tato položka není mezi provozní náklady zahrnuta. V případě společnosti s ručeným omezeným je platba pojistného závislá na tom, jestli je společník v dané společnosti i zaměstnán. Okolnosti problematiky platby pojistného na veřejné zdravotní pojištění byly podrobněji zmíněny v rámci analýzy zdravotních pojišťoven. Pojistné na sociální zabezpečení hradí zaměstnavatel za své zaměstnance podle vyměřovacího základu zaměstnanců. Procentní část z vyměřovacího základu se odvíjí od toho, jestli je zaměstnanec účasten na důchodovém spoření. V takovém případě je výše pojistného rovna 3,5% z vyměřovacího základu. Pokud zaměstnanec není účasten na důchodovém spoření, výše pojistného je rovna 6,5% vyměřovacího základu. Pojistné za zaměstnavatele je pak dáno procentem z úhrnu vyměřovacího základu všech zaměstnanců. Jedná se o 25% nebo 25% z daného základu, a to v závislosti na dalších okolnostech upravujících náhradu mzdy v době dočasné pracovní neschopnosti. Mezi provozní náklady lze dále zahrnout splátku bankovního úvěru, nájemné za vypůjčený výdejník pitné vody, kancelářské potřeby a spotřební materiál. Vzhledem k oboru poskytované péče patří mezi spotřební materiál především hygienické a dezinfekční prostředky, gely pro přístroje, jednorázová prostěradla na vyšetřovací lehátka. Dalším zdravotnickým materiálem je speciální tejpovací páska pro kinesio taping. Tento materiál je obvykle určen k jednorázovému použití a bude tedy muset být podle potřeby doplňován. Množství spotřebního materiálu, se kterým byla provedena kalkulace měsíčních provozních nákladů v tabulce 10, vychází z odhadu zřizovatele. Suma za nákup spotřebního materiálu byla stanovena jako průměrná. Byly do ní zahrnuty také náklady na případnou obměnu pracovního oděvu pro zaměstnance a náklady na případný dotisk propagačních materiálů. Dalšími provozními náklady jsou pojištění profesní odpovědnosti, poplatek za členství v odborných organizacích a poplatek za svoz odpadu. Tyto položky v celkové výši 10 000 Kč budou hrazeny jednou ročně, proto byly zahrnuty do provozních nákladů prvního měsíce provozu a zároveň do nákladů prvních měsíců následujících let.
84
Tab. 10: Kalkulace provozních nákladů POLOŽKA splátka úvěru (i s úrokem) jednorázové poplatky (vždy 1. měsíc roku)
CENA (Kč)
dodávka vody a elektřiny telekomunikační služby externí úklidová firma prádelna externí účetní firma spotřební materiál nájemné za výdejník vody kancelářské potřeby personální náklady měsíční provozní náklady měsíční provozní náklady včetně splátky bankovního úvěru náklady prvního měsíce provozu a prvních měsíců následujících let
9914 10000 20000 1110 3000 2000 6000 2500 1077 1000 80000 116687 126601 136601
zdroj: vlastní zpracování
3.6.3 Náklady daňové Z přímých daní je pro potřeby této práce podstatná daň z příjmu právnických osob, která je legislativně upravena částí druhou zákona 586/1992 Sb., o daních z příjmu. Téměř všechny položky uvedené v tabulce 9 mohou být z daňového hlediska uznány jako daňové náklady prvního roku provozu zařízení. Výjimku tvoří terapeutický přístroj, jehož vstupní cena je 45 924 Kč. Tato cena je vyšší než 40 000 Kč, což je dle výše zmíněného zákona 586/1992 Sb., o daních z příjmu cenová hranice, od které se položky hmotného majetku postupně odepisují. Pro nehmotný majetek je stanovena hranice 60 000 Kč. Tato hranice se vztahuje například na zakoupený software, jehož vstupní cena ale zmíněnou hranici nepřesahuje. Dalším kritériem pro odepisování je doba provozně-technické funkce delší než jeden rok. Tato podmínka je v případě terapeutického přístroje splněna. Přístroj patří vzhledem ke své povaze do odpisové skupiny 2 s dobou odepisování 5 let. V případě rovnoměrných odpisů je pro odpisovou skupinu 2 stanovena roční odpisová sazba v prvním roce odpisování 11% a v dalších letech odpisování 22,25%. Terapeutický přístroj bude odepsán způsobem uvedeným v tabulce 11. Sumy uvedené v tabulce 11 jsou zaokrouhleny na celé Koruny české směrem nahoru. Z tabulky 11 vyplývá, že v prvním roce odpisování bude v daňovém přiznání k dani z příjmu za pořízení terapeutického přístroje uplatněn náklad 5 052 Kč, v dalších letech pak vždy 10 218 Kč. [43]
85
Tab. 11: Daňové odpisy terapeutického přístroje rok provozu 1. 2. 3. 4. 5.
roční odpisová sazba (v %) 11 22,25 22,25 22,25 22,25
odpis roku (v Kč) 5 052 10 218 10 218 10 218 10 218
odpisy celkem (v Kč) 5 052 15 270 25 488 35 706 45 924
zdroj: vlastní zpracování Z nepřímých daní by se mohla zakládaného podniku týkat daň z přidané hodnoty, která je upravena zákonem 235/2004 Sb., o dani z přidané hodnoty. Povinnost registrovat se k platbě daně z přidané hodnoty vzniká osobě, která má sídlo, místo podnikání nebo provozovnu v tuzemsku a zároveň její obrat za nejvýše 12 po sobě jdoucích přesahuje zákonem stanovenou sumu. Zákon ale ustanovuje výjimku, kterou jsou osoby uskutečňující plnění osvobozená od daně bez nároku na odpočet daně. Podle paragrafu 51 uvedeného zákona patří mezi plnění osvobozená od daně bez nároku na odpočet také zdravotní služby (blíže upraveno paragrafem 58). Vzhledem k tomu není nutné se registrací k dani a platbou daně z přidané hodnoty zabývat. Všechny provedené nákupy budou pro zřizovatele znamenat náklad, ve kterém je už zahrnuta i příslušná sazba daně z přidané hodnoty.
3.6.4 Zdroje financování Vzhledem k tomu, že zřizovatel nemá k dispozici vlastní finanční zdroje potřebné pro založení podniku, bude nutné zažádat o bankovní úvěr. Peněžní ústavy nabízejí pro tyto účely velké množství produktů. Nabízené podnikatelské úvěry se liší úrokovými sazbami, ale také i podmínkami pro poskytnutí úvěru. Pro potřeby této práce lze podnikatelské úvěry rozčlenit do dvou skupin. První skupinu tvoří tzv. úvěry nezajištěné. Pro poskytnutí takového úvěru není nutné, aby se žadatel zaručil nemovitostí. Musí ale zpravidla splnit podmínku, že společnost už funguje po dobu určenou konkrétními smluvními podmínkami (například po dobu jednoho nebo dvou daňových období). Druhou skupinu tvoří tzv. úvěry zajištěné. V takovém případě se žadatel zpravidla zaručuje nemovitostí. Vzhledem k tomu, že se jedná o nově zakládaný podnik, který zatím nemůže prokázat dobu podnikání potřebnou pro získání nezajištěného úvěru, a zároveň zřizovatel 86
potřebuje k zahájení činnosti finanční zdroje, lze uvažovat o zajištěném úvěru. Podle smluvních podmínek pro získání vybraného úvěru od GE Money bank a. s. je možné zaručit se nemovitostí, která je ve vlastnictví jiné osoby (v tomto případě se jedná o nemovitost, která je v osobním vlastnictví zřizovatele). Pořizovací náklady na vybavení zakládaného zdravotnického zařízení byly odhadnuty na 245 679 Kč. Po připočtení provozních nákladů na první měsíc provozu zařízení bylo rozhodnuto o úvěru ve výši 380 000 Kč. Byl zvolen úvěr s pevnou úrokovou sazbou a s dobou splatnosti dva roky, výše měsíční splátky byla stanovena na 9 914 Kč. Úvěr může být na základě smluvních podmínek splacen i předčasně.
3.6.5 Výnosy Jak bylo zmíněno v předchozím textu, v zakládaném zdravotnickém zařízení budou poskytovány služby z oblasti rehabilitační a fyzikální medicíny a dále masérské, rekondiční a rehabilitační služby. Na základě tohoto členění lze rozlišit i dvě skupiny výnosů zdravotnického zařízení. První skupinu tvoří výnosy z plateb zdravotních pojišťoven za hrazené služby. Jedná se o služby z oblasti rehabilitační a fyzikální medicíny. Ne všechny tyto služby jsou ale pojišťovnami hrazeny. Proto lze hovořit o druhé skupině výnosů, které jsou tvořeny přímými platbami pacientů – samoplátců. Do této skupiny patří i služby masérské, rekondiční a rehabilitační. Pacienti, jejichž zdravotní pojišťovna nemá se zařízením uzavřenou smlouvu o spolupráci, patří také do skupiny samoplátců. Bylo rozhodnuto, že ordinační hodiny budou každý všední den od 6 do 20 hodin. Vzhledem k tomu, že někteří potenciální pacienti vyhledají zdravotnické zařízení až po své pracovní době, mohou pro ně být ordinační hodiny prodloužené až do večerních hodin výhodou. Dva fyzioterapeuti se budou střídat na ranní a odpolední směně tak, že každý z nich bude denně přítomen v zařízení 7 hodin. Z těchto 7 hodin je třeba odečíst půlhodinovou přestávku pro každého ze zaměstnanců. Oba fyzioterapeuti dohromady budou tedy pracovat celkem 13 hodin denně. Lékař bude přítomen každý den od 6 do 14 hodin. Pacienti budou objednáváni na 30 nebo 60 minut s ohledem na délku potřebné terapie. Časy vyhrazené na výkony hrazené zdravotními pojišťovnami jsou stanovené vyhláškou Ministerstva zdravotnictví. Při plném využití kapacity bude na základě odhadu
87
zřizovatele oběma fyzioterapeuty dohromady vyšetřeno průměrně 20 pacientů za jeden den a lékařem bude vyšetřeno průměrně 12 pacientů za jeden den. Úhrada výkonů zdravotními pojišťovnami se odvíjí od bodové hodnoty výkonu, která je stanovena vyhláškou Ministerstva zdravotnictví 134/1998 Sb., kterou se vydává seznam zdravotnických výkonů s bodovými hodnotami, ve znění pozdějších předpisů. Výše úhrady zdravotní pojišťovnou je pak vypočítána znásobením určené bodové hodnoty koeficientem stanoveným vyhláškou o stanovení hodnot bodu, výše úhrad hrazených služeb a regulačních omezeních pro konkrétní rok (aktuálně upraveno vyhláškou 428/2013, která stanovuje hodnoty, výše úhrad a regulační omezení pro rok 2014). V příloze této práce je uveden seznam výkonů s bodovými hodnotami a dalšími atributy potřebnými k výpočtu. Vyhláška dále upravuje omezení výkonů. Některé výkony jsou omezeny místem provedení. Všechny poskytované výkony jsou omezeny frekvencí provedení. Z vyhlášky je možné se dozvědět také požadavky na odbornost provádějícího zdravotnického pracovníka včetně jeho mzdového indexu a času, po který je zdravotník výkonem výhradně zaměstnán. Pro poskytovatele služeb v odbornosti 902 (fyzioterapeut) se výsledná hodnota bodu odvíjí od stanovené hodnoty bodu pro rok 2014, od fixní složky úhrady stanovené pro rok 2014 na dále od variabilní složky úhrady, která se vypočítává podle speciálního vzorce. Vzorec zahrnuje počty vykázaných bodů a počty pojištěnců, protože se k výši úhrady vztahují již zmíněná regulační omezení. Další z poskytovaných služeb patří do odbornosti 201 (rehabilitační a fyzikální medicína). V případě této odbornosti se hodnota bodu odvíjí od hodnoty stanovené pro zdravotní péči poskytovanou v ambulantních zdravotnických zařízeních. Další složkou úhrady jsou nepřímé náklady, protože v kalkulaci bodových hodnot jednotlivých výkonů nejsou zahrnuty. Z toho důvodu se k výkonům přiráží minutová režijní sazba (pro odbornosti 902 a 201 je výše minutové režijní sazby pro rok 2014 stanovena na 2,96 bodu za jednu minutu času). Časy vyhrazené na jednotlivé výkony obou odborností jsou také upraveny vyhláškou 134/1998 Sb., ve znění pozdějších předpisů (pro odbornost 902 v rozmezí 15 – 45 minut, pro odbornost 201 v rozmezí 10 – 60 minut, v případě skupinových cvičení se vykazované trvání výkonu rozpočítává na jednotlivé pacienty. Přímé platby pacientů se odvíjí od ceníku zdravotnického zařízení. Byla stanovena cena 260 Kč za třicetiminutovou terapii a cena 500 Kč za šedesátiminutovou terapii.
88
Některé z poskytovaných služeb přesahují rámec stanovených cen i rámec zdravotního pojištění. Jedná se o kinesio taping, při kterém si pacient připlácí 50 Kč (v závislosti na množství spotřebovaného zdravotnického materiálu). Tato terapie není v seznamu služeb hrazených zdravotními pojišťovnami, proto za ní připlácí i pacienti, jejichž zdravotní pojišťovna má se zařízením uzavřenou smlouvu o spolupráci. Při plném využití kapacity zařízení lze v souladu s informacemi uvedenými v předchozím textu odhadnout měsíční tržby za provozované služby ve výši 170 228 Kč. [34]
3.6.6 Hospodářský výsledek a daň z příjmu Hospodářský výsledek v daném roce je vypočítán jako rozdíl mezi celkovými dosaženými příjmy a celkovými náklady, které byly vynaloženy na dosažení příjmů. Předmětem daně z příjmu právnických osob jsou všeobecně všechny příjmy (výnosy) plynoucí z nakládání s majetkem, pokud není stanoveno jinak. Základ daně tvoří rozdíl mezi příjmy a výdaji v daném zdaňovacím období. Ve smyslu zákona 586/1992 existují příjmy, které nejsou předmětem daně z příjmu právnických osob a dále příjmy, které jsou od této daně osvobozeny. Zákon dále stanovuje položky, které základ daně zvyšují nebo snižují. U výdajů, o které se pro účely výpočtu základu daně snižují příjmy, musí být prokazatelné, že byly využity na dosažení, zajištění nebo udržení odpovídajících příjmů. Odpisy dlouhodobého hmotného majetku, které byly zmíněny v předchozím textu, patří také mezi výdaje. Dále lze mezi výdaje ve smyslu zákona 586/1992 řadit například členské příspěvky jiným právnickým organizacím (pokud je členství v nich podmíněno předpisem), odvod z úhrnu mezd (za podmínek, které stanovuje zákon), výdaje použité na rekvalifikaci pracovníků nebo pojistné (za podmínek, které stanovuje zákon). Pokud byla v předchozím daňovém období vyměřena daňová ztráta, lze tuto ztrátu odečíst od základu daně, a to maximálně v pěti bezprostředně následujících zdaňovacích obdobích. Zákon stanovuje i další položky odečitatelné od základu daně. Daň z příjmu je hrazena formou měsíčních záloh, jejichž výše je rovna jedné dvanáctině výše tzv. předchozí tvrzené daně, která se vypočítává podle zákona. Pokud výše této daně nepřesáhne 200 000 Kč, poplatník zálohy neplatí. Pokud výše předchozí tvrzené daně sumu 200 000 přesáhla, platí poplatník zálohu na daň za daný měsíc vždy do 20. dne následujícího měsíce. Tvrzená daň je vypočítána podle předcházejícího zdaňovacího období. 89
Daň je vypočtena jako součin základu daně upraveného o položky, které základ snižují nebo je možné je odečíst, a sazby daně. Základ daně se pro potřeby výpočtu zaokrouhluje na celé tisíce Kč dolu. Sazba daně z příjmu právnických osob činí 19%. Dále jsou v případě společnosti s ručením omezeným zdaněny příjmy společníků z podílů na zisku, a to sazbou 15%. Podíly na zisku tvoří samostatný základ daně. [43]
3.6.7 Peněžní toky Tato část práce zahrnuje odhad vývoje peněžních toků za první rok činnosti (cashflow). Kategorie příjmů je v případě této práce ovlivněna skutečností, že jedna skupina příjmů za provedené výkony je hrazena zdravotními pojišťovnami s opožděním. Tyto platby jsou zasílány na bankovní účet. Vzhledem k zmíněnému opoždění platby je možné předpokládat, že některé výdaje musí zřizovatel uhradit dříve, než bude mít k dispozici odpovídající příjmy. Naopak pacienti – samoplátci platí za výkony v hotovosti v den, kdy byly výkony provedeny. V následujícím odhadu peněžních toků je pro zjednodušení uvažováno, že všechny jsou všechny příjmy k dispozici v hotovosti. V příloze k této práci je uveden seznam zdravotnických výkonů poskytovaných v odbornostech 201 a 902. Ne všechny výkony budou v zakládaném zdravotnickém zařízení prováděny. Budou prováděny zejména komplexní, cílená a kontrolní vyšetření prováděná lékařem a mobilizační techniky prováděné lékařem. Fyzioterapeuty budou prováděna kineziologická vyšetření, fyzikální terapie, léčebná tělesná výchova skupinová i individuální, techniky měkkých tkání a mobilizační techniky. Tyto výkony budou podle odhadu zřizovatele tvořit přibližně 80% poskytovaných služeb. Podle odhadu počtu provedených výkonů a znásobení příslušným koeficientem zjištěným podle metodiky uvedené v předchozím textu a v příloze byla stanovena měsíční výše úhrady zdravotních pojišťoven na 44 950 Kč za ordinaci lékaře a 95 528 Kč za ordinaci fyzioterapeutů, celkově 140 478 Kč. Zbylých přibližně 20% kapacity pracoviště bylo vyhrazeno pro pacienty – samoplátce, od kterých na základě tohoto předpokladu budou plynout měsíční příjmy ve výši 29 750 Kč. Celkové příjmy byly odhadnuty ve výši 170 228 Kč při plném využití kapacity pracoviště. Bod, ve kterém se měsíční příjmy vyrovnají výdajům běžného měsíce, nastává při využití kapacity zařízení na 74,37%. Výdaje běžného měsíce, ve kterém není pořizován
90
dlouhodobý hmotný majetek, ani nejsou hrazeny poplatky, které patří do prvního měsíce každého roku provozu, byly stanoveny na 126 601 Kč. V následujícím odhadu peněžních toků bylo odhadnuto, že v prvním čtvrtletí bude kapacita pracoviště využita z 60%, v druhém čtvrtletí z 80% a pro kalkulaci následujících období byla použita suma vycházející z optimálního plného využití kapacity pracoviště. K prvnímu dni provozu je předpokládáno, že na účet bude připsána částka 380 000 Kč vypůjčená prostřednictvím bankovního úvěru. Zároveň ale v prvním měsíci provozu dojde k uhrazení závazků plynoucích ze smluv s dodavateli zdravotnické techniky, nábytku a ostatního zařízení. Kalkulace pořizovacích nákladů byla provedena v předchozím textu. Za tento první měsíc ještě nepřijde úhrada od zdravotních pojišťoven, zařízení bude mít k dispozici pouze hotovost uhrazenou za výkony pacientů – samoplátců. Úhrada zdravotních pojišťoven je pro zjednodušení zahrnuta do příjmů následujícího měsíce. Kategorie výdajů je ovlivněna pořizovacími a provozními náklady. V prvním měsíci provozu a pak v dalším prvním měsíci následujících let provozu jsou provozní náklady vyšší o zmíněný poplatek za pojištění profesní odpovědnosti, za svoz odpadu a za poplatek za členství v odborných společnostech. Každý následující měsíc bude nutné uhradit provozní náklady ve výši, která byla stanovena kalkulací v předchozím textu. Jedná se o splátku bankovního úvěru, platbu za poskytnuté služby, pravidelný nákup materiálu, personální náklady hrazené vždy k 15. dni následujícího měsíce. Pokud by došlo k odložení termínu založení zdravotnického zařízení tak, že by bylo založeno v jiném roce než 2014, bylo by nutné vzít v úvahu časovou hodnotu peněz. Tab. 12: Odhad vývoje cash-flow v Kč (1. pololetí 1. roku provozu) 1. měsíc
2. měsíc
3. měsíc PŘÍJMY
4. měsíc
5. měsíc
6. měsíc
168573
84286
112382
112382
112382
17850
17850
17850
23800
23800
23800
397850
186423
102136 VÝDAJE
136182
136182
136182
9914 126687
9914 116687
9914 116687
9914 116687
9914 116687
9914 116687
382280
126601
126601
126601
126601
126601
úvěr platby pojišťoven platby přímé CELKEM
380000
nákup dlouhod. majetku splátka provozní náklady CELKEM
245679
91
rozdíl příjmů a výdajů stav prostředků CF
15570
15570
59822
-24465
9581
9581
9581
15570
75392
50927
60508
70089
75392
50927
60508
70089
79670
zdroj: vlastní zpracování Tab. 13: Odhad vývoje cash-flow v Kč (2. pololetí 1. roku provozu) úvěr platby pojišťoven platby přímé CELKEM nákup dlouhod. majetku splátka provozní náklady CELKEM rozdíl příjmů a výdajů stav prostředků CF
7. měsíc
8. měsíc
9. měsíc PŘÍJMY
10. měsíc
11. měsíc
12. měsíc
140478
140478
140478
140478
140478
140478
29750
29750
29750
29750
29750
29750
170228
170228
170228 VÝDAJE
170228
170228
170228
9914 126687
9914 116687
9914 116687
9914 116687
9914 116687
9914 116687
126601 43627
126601 43627
126601 43627
126601 43627
126601 43627
126601 43627
70089
113716
157343
200970
244597
288224
113716
157343
200970
244597
288224
331851
zdroj: vlastní zpracování Z předchozích tabulek 12 a 13 je patrné, že při zachování odhadnutých podmínek bude disponovat dostatkem zdrojů k uhrazení závazků. Hodnota cash-flow měla zápornou hodnotu pouze v jednom měsíci. Tato hodnota byla ale kompenzována rezervou vytvořenou v předchozím měsíci. Odhadované údaje jsou závislé na množství provedených výkonů. Použité hodnoty byly odvozeny z odhadu zřizovatele. Z epidemiologického hlediska je reálné, že existuje dostatečné množství pacientů s odpovídajícími diagnózami (poúrazové stavy, chronická onemocnění). Tento předpoklad lze podpořit i skutečností, že čekací doby na objednání v konkurenčních zařízeních jsou dlouhé, v některých případech i více než třicetidenní. Dalším faktorem jsou sumy za výkony hrazené zdravotními pojišťovnami, které mohou být připsány na účet až se 120 denním zpožděním, i když podle zkušenosti zřizovatele přichází platby zpravidla hned v následujícím kalendářním měsíci. 92
Po dvou letech provozu zařízení bude splacen vypůjčený kapitál. Proto už podnik dále nebude splácet měsíční splátku v pevné výši 9 914 Kč a stav peněžních prostředků bude ve třetím roce provozu o tuto částku rozdílný. Vzhledem k vývoji cash-flow lze v dalších letech při zachování vstupních podmínek předpokládat růst výše stavu peněžních prostředků, i přes skutečnost, že pravděpodobně dojde k růstu cen vstupních veličin i k růstu platu zaměstnanců. Výše úhrad zdravotních pojišťoven se také každoročně mění a v dalších letech může dojít i ke zvýšení ceny za poskytované služby pro samoplátce.
93
3.7 Analýza rizik Je nutné uvědomit si rizika, která mohou ohrozit fungování a prosperitu zakládaného podniku. Jedná se o rizika různého druhu. Jedním z rizikových faktorů je možnost, že by nedošlo k uzavření smluv se zdravotními pojišťovnami. Vzhledem k tomu, že příjmy plynoucí z plateb zdravotních pojišťoven byly odhadnuty na téměř 80% celkových příjmů podniku, je tohle riziko z hlediska finanční prosperity podniku velmi podstatné. Pokud by taková situace nastala, bylo by vhodné změnit strukturu nabízených služeb tak, aby větší část z nich patřila do kategorie výkonů, které jsou hrazeny přímo. V takovém případě by bylo možné například co nejrychleji provést investici do terapeutického přístroje na terapii rázovou vlnou, i přesto, že tato investice byla plánována až do dalších let provozu zařízení. Terapie rázovou vlnou je totiž v rámci Plzeňského kraje i celorepublikově poměrně zřídka poskytována, naproti tomu existuje množství pacientů, kteří by ji využili. Dalším rizikem spojeným se zdravotními pojišťovnami je již zmíněná možnost opoždění plateb. V případě, že by taková situace nastala, by se podnik mohl dostat do platební neschopnosti, která by ale mohla být dočasně pokryta rezervou vytvořenou v předchozích měsících nebo částečně i hotovostními prostředky z přímých plateb. Mezi rizika související s nedostatečnými výnosy lze řadit i možnost, že zařízení nezíská potřebný počet pacientů a kapacita tak nebude optimálně využita. Pro minimalizaci tohoto rizika by bylo vhodné se stále soustředit na spektrum poskytovaných služeb a s ním související odbornou kvalifikaci zaměstnanců. Jako riziko lze ale chápat i možnost, že nebude navázán kontakt s dostatečným množstvím ostatních lékařů, kteří by služby zdravotnického zařízení předepisovali svým pacientům. Pro eliminaci tohoto rizika je třeba zvolit vhodný způsob komunikace s lékaři. Dále byla navržena exkurze pro odbornou veřejnost, kde bude možné si prohlédnout prostory zařízení a přesvědčit se o kvalitě nabízených služeb. Především v oblasti masérských, rekondičních a rehabilitačních služeb lze očekávat vstup nové konkurence, protože poskytování služeb v tomto oboru není legislativně tolik omezeno. Při zachování ostatních předpokladů by ale tato skutečnost neměla mít na fungování zdravotnického zařízení velký vliv. Pokud by nebyly zachovány ostatní předpoklady, především předpoklad, že budou uzavřeny smlouvy se zdravotními pojišťovnami a oblast masérských, rekondičních a rehabilitačních služeb bude pouze doplňkovou kategorií výkonů, bylo by nutné hledat nové konkurenční výhody. 94
Další riziko plyne z možnosti neúmyslného poškození pacienta. I přesto, že je tato situace velmi nežádoucí, je nutné ji zahrnout mezi možná rizika. Zdravotnické zařízení je ale pro případ, že by taková situace nastala, pojištěno v rámci pojištění profesní odpovědnosti. Sjednaným pojištěním je zároveň eliminována i možná újma na majetku. Lze předpokládat, že chod zdravotnického zařízení bude ovlivněn také technologickým pokrokem nebo změnou odborných názorů na léčebné postupy. K eliminování tohoto rizika je nutné sledovat trendy v oboru, ale také vytvářet dostatečnou finanční rezervu na případný nákup nových technologií, pokud by se prokázalo, že takový nákup bude pro fungování zařízení prospěšný. Další skupinu rizik tvoří ta rizika, která lze obtížně předpokládat, a tím pádem i eliminovat. Může dojít například k poruše zdravotnické techniky, ale i ke krádeži nebo živelné katastrofě. I pro případ, že by nastaly takové situace, je vhodné mít odpovídající pojištění.
95
4 ZÁVĚR Cílem diplomové práce bylo vytvořit podnikatelský plán na založení nového ambulantního zdravotnického rehabilitačního zařízení. Vzhledem k tomu, že zařízení zatím neexistuje, nebylo možné pro účely některých analýz vyjít z reálných dat z předchozího fungování. Pro analýzy, které bylo třeba při zpracování podnikatelského plánu provést, byl tedy použit odhad zřizovatele, tedy fyzioterapeutky, která už delší dobu uvažuje o založení soukromé praxe, a která už předběžně zajistila prostory svého rodinného domu tak, aby pro založení zařízení vyhovovaly. Pro další analýzy byly použity údaje z dokumentů zveřejňovaných zdravotními pojišťovnami, například údaje ze zdravotně pojistných plánů nebo výročních zpráv. Jiné analýzy byly zpracovány na základě dat zveřejňovaných Ústavem zdravotnické informatiky a statistiky a také Českým statistickým úřadem. Tento plán bude pro zřizovatele sloužit především jako seznámení s postupem při zakládání nestátního zdravotnického zařízení za dodržení závazných legislativních předpisů a měl by tak celý proces zřizovateli usnadnit a napomoci lepší orientaci v dané problematice. Práce zahrnuje vyhodnocení některých podstatných hledisek, která by mohla založení zdravotnického zařízení ovlivnit. V počátku úvah o založení soukromé praxe nastala nutnost odpovědět si na otázky spojené s konkurenčním prostředím. Východiskem byl předpoklad založený na subjektivní zkušenosti s dlouhými čekacími dobami na objednání na rehabilitační terapie. Vzhledem k provedené analýze konkurence se potvrdil předpoklad, že zdravotnických zařízení poskytujících služby v oblasti léčebné rehabilitace je v Plzni a celkově i v Plzeňském kraji oproti celorepublikovému průměru méně. Struktura poskytovaných služeb je navržena způsobem, že téměř 80% z nich patří do oblasti výkonů hrazených zdravotními pojišťovnami. Proto byl v rámci analýzy konkurence věnován prostor průzkumu, kolik ze 104 rehabilitačních zdravotních zařízení v Plzeňském kraji má s jednotlivými zdravotními pojišťovnami uzavřenu smlouvu o spolupráci. Ukázalo se, že téměř třetina zařízení nemá uzavřenou smlouvu s žádnou zdravotní pojišťovnou. Naopak, přibližně polovina zařízení má uzavřenou smlouvu u jedné nebo spíše u několika z následujících pojišťoven: Všeobecná zdravotní pojišťovna, Vojenská zdravotní pojišťovna, Česká průmyslová zdravotní pojišťovna, Oborová 96
zdravotní pojišťovna, Zdravotní pojišťovna ministerstva vnitra. U nich je podle provedené analýzy v současnosti pojištěno 94% všech pojištěnců (po zaokrouhlení). Pokud by zařízení nemělo s pojišťovnami smlouvu, mohli by někteří pacienti dát přednost jinému zařízení, kde by za služby hrazené ze zdravotního pojištění nemuseli platit přímo. Proto je faktor uzavřených smluv s pojišťovnami důležitý. Interní strategická analýza provedená metodou SWOT ukázala silné stránky zařízení. Ty by měly být podporou při využívání popsaných příležitostí z okolí. Jednou ze zjištěných příležitostí je existence mnoha podniků v blízkém okolí provozovny. Se zaměstnavateli by mohly být pro jejich zaměstnance smluveny výhodnější ceny za poskytované služby hrazené přímo, nebo by mohly být pro zaměstnance okolních firem vyrobeny dárkové poukazy, za které by jejich zaměstnavatelé platiti předem, a to například v rámci programu zaměstnaneckých benefitů. Tato akce by se vztahovala převážně na služby z oblasti masérských, rekondičních a rehabilitačních služeb, u kterých zpravidla není třeba lékařský předpis a které jsou určeny i pro zákazníky, kteří toho času nemají žádné zdravotní obtíže. Tímto způsobem by bylo možné do budoucna získat nové zákazníky. V rámci marketingového plánu byla vymezena specifika pro segmentaci trhu, na jejímž základě je možné naplánovat účinnější strategii marketingové komunikace. Část věnovaná projektovému managementu obsahuje popis postupu při zakládání společnosti s ručením omezením, která byla zvolena jako vhodná forma pro zamýšlenou podnikatelkou činnost. Od 1. 1. 2014 vešel v platnost nový Občanský zákoník a s ním i nový zákon upravující podmínky vzniku, založení a chodu obchodních společností. Tato problematika musela být při tvorbě plánu zohledněna, protože touto legislativní úpravou došlo k podstatným změnám, například ke změně povinné výše základního kapitálu u společnosti s ručením omezeným. Tato výše byla dříve 200 000 Kč, nyní pouze 1 Kč. V kapitole věnované projektovému managementu je zahrnut popis jednotlivých činností, které je třeba vykonat, včetně analýzy času provedené metodou kritické cesty. Dále kapitola pojednává i o rozdělení pravomoci a odpovědnosti mezi dva společníky. Téměř poslední část se týká oblasti finančního managementu. Zde jsou vymezeny pořizovací i provozní náklady a další okolnosti, které budou mít vliv na hospodářský výsledek podniku, například daňové odpisy. Tato kapitola pojednává také o zdrojích financování. Vzhledem k tomu, že zřizovatel nemá v současnosti potřebný kapitál, bylo nutné se zamyslet nad bankovním úvěrem. Bankovní úvěr bude pravděpodobně zajištěn nemovitostí, protože zakládaný podnik nesplňuje podmínky pro poskytnutí nezajištěného 97
podnikatelského úvěru. Nabízená úroková sazba je sice relativně vysoká, ale vzhledem k výši, ve které si bude nutné vypůjčit cizí kapitál (380 000 Kč), nebude částka zaplacená bance na úrocích tolik vysoká. Především za předpokladu, že bude úvěr splacen za dva roky. Pro představu je v této kapitole uveden také odhad vývoje cash-flow. Značnou část výnosů z poskytovaných služeb by měly tvořit úhrady zdravotních pojišťoven. Při předpokladu, že podniku budou plynout výnosy z poskytovaných hrazených služeb, by se podnik podle provedeného odhadu nedostal do platební neschopnosti ani v prvním roce své činnosti. V dalších letech by se pak vzhledem k tomu, že už by nebylo nutné splácet vypůjčený kapitál, situace ještě zlepšila. Bylo by tedy možné také investovat, například do nákupu nových terapeutických přístrojů nebo do zařízení další fyzioterapeutické ordinace, na kterou je ještě vyčleněno zatím prázdné místo v rámci prostor provozovny. Na základě provedené analýzy rizik je riziko neuzavření smluv se zdravotními pojišťovnami velmi podstatné. V závěru lze tedy výrazně doporučit, aby si zřizovatel před zahájením příprav na založení soukromé praxe ověřil, že alespoň některé ze zdravotních pojišťoven budou vůbec ochotny smlouvy uzavřít. Pokud by tomu tak nebylo a i přes tuto skutečnost by se zřizovatel rozhodl pro zahájení podnikatelské činnosti v popsané oblasti, bylo by nejspíš nutné značně změnit strukturu nabízených služeb tak, aby více z poskytovaných služeb bylo cíleno na pacienty – samoplátce, ale zároveň se snažit o zachování image zdravotnického zařízení.
98
5 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ [1] businesscenter.cz: Daně a poplatky [online]. 2014 [cit. 2014-01-12]. Dostupné z: http://business.center.cz/business/finance/dane/ [2] BusinessInfo.cz: Zahájení podnikání [online]. 2014 [cit. 2014-01-03]. Dostupné z: http://www.businessinfo.cz/cs/faze-podnikani/zahajeni-podnikatelske-cinnosti.html [3] BTL.shop.cz: Rehabilitace [online]. 2014 [cit. 2014-04-03]. Dostupné z: http://www.btl-shop.cz/rehabilitace.html [4] Česká lékařská komora: Licence [online]. 2014 [cit. 2014-03-05]. Dostupné z: http://www.lkcr.cz/licence-306.html [5] Česká pojišťovna: Lékaři a zdravotnická zařízení [online]. 2014 [cit. 2014-03-28]. Dostupné z: https://www.ceskapojistovna.cz/lekari [6] Česká průmyslová zdravotní pojišťovna: Ekonomické informace [online]. 2014 [cit. 2014-01-22]. Dostupné z: http://www.cpzp.cz/clanek/50-0-Ekonomicke-informace.html [7] Český statistický úřad: Statistická ročenka České republiky 2013 [online]. 2013 [cit. 2014-01-29]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/2013edicniplan.nsf/publ/0001-13r_2013 [8] DUX-BALANCE: DUXY – choďte prostě po trávě! [online]. 2014 [cit. 2014-01-29]. Dostupné z: http://eshop.duxy.cz/ [9] HESKOVÁ, Marie a ŠTARCHOŇ, Peter. Marketingová komunikace a moderní trendy v marketingu. 1. vyd. V Praze: Oeconomica, 2009. 180 s. ISBN 978-80-245-1520-5. [10] KOLÁŘ, Pavel. et al. Rehabilitace v klinické praxi. 1. vyd. Praha: Galén, 2009. 713 s. ISBN 978-80-7262-657-1. 99
[11] KORÁB, Vojtěch, REŽŇÁKOVÁ, Mária a PETERKA, Jiří. Podnikatelský plán. Vyd. 1. Brno: Computer Press, ©2007. 216 s. Praxe podnikatele. ISBN 978-80-251-1605-0. [12] KOVANICOVÁ, Dana. Abeceda účetních znalostí pro každého. 15. aktualiz. vyd. Praha: Polygon, 2005. vii, 418 s. ISBN 80-7273-118-1. [13] KOVÁŘ, František a KRCHOVÁ, Hana. Strategický management. Vyd. 1. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, 2007. 178 s. Studijní texty. ISBN 978-80-8673029-5. [14] KOTLER, Philip a ARMSTRONG, Gary. Marketing. Praha: Grada, ©2004. 855 s. Expert. ISBN 80-247-0513-3. [15] Krajská hygienická stanice Plzeňského kraje se sídlem v Plzni [online]. 2014 [cit. 2014-02-13]. Dostupné z: http://www.khsplzen.cz/index.php [16] MAREK, Petr a kol. Studijní průvodce financemi podniku. 2. aktualiz. vyd. Praha: Ekopress, 2009. 634 s. ISBN 978-80-86929-49-1. [17] MEDICUS – CompuGroup Medical: Medicus Profesionál [online]. 2014 [cit. 201404-05]. Dostupné z: http://www.medicus.cz/ambulance/programy/medicus-profesional/ [18] Ministerstvo spravedlnosti České republiky: Obchodní rejstřík [online]. 2014 [cit. 2014-02-16]. Dostupné z: http://portal.justice.cz/Justice2/ms/ms.aspx?j=33&o=23&k=2452&d=15231 [19] Nařízení Vlády České republiky č. 31/2010 Sb., o oborech specializačního vzdělávání a označení odbornosti zdravotnických pracovníků se specializovanou způsobilostí. Zákon č. 95/2004 Sb., o podmínkách získávání a uznávání odborné způsobilosti a specializované způsobilosti k výkonu zdravotnického povolání lékaře, zubního lékaře, a farmaceuta. In: Sbírka zákonů. 18. 02. 2010.
100
[20] NĚMEC, Vladimír. Projektový management. Praha: Grada, 2002. 182 s. Poradce. ISBN 80-247-0392-0. [21] Oborová zdravotní pojišťovna: Smluvní vztah s OZP [online]. 2014 [cit. 2014-01-22]. Dostupné z: http://www.ozp.cz/pro-lekare/smluvni-vztah-s-ozp [22] Portál veřejné správy: Pojistné na sociální zabezpečení [online]. 2014 [cit. 2014-0408]. Dostupné z: http://portal.gov.cz/portal/obcan/situace/191/194/4561.html [23] Portál veřejné správy: Zdravotní pojištění [online]. 2014 [cit. 2014-04-08]. Dostupné z: http://portal.gov.cz/portal/obcan/situace/224/228/6156.html [24] Profyzio – eshop pro terapeuty: Vyšetřovací pomůcky [online]. 2014 [cit. 2014-04-03]. Dostupné z: http://www.profyzio.cz/vysetrovaci-pomucky/ [25] PROJECTSMART.CO.UK: SMART goals [online]. 2014 [cit. 2014-03-22]. Dostupné z: http://www.projectsmart.co.uk/smart-goals.html [26] Revírní bratrská pokladna, zdravotní pojišťovna: Výroční zprávy [online]. 2014 [cit. 2014-01-22]. Dostupné z: http://www.rbp-zp.cz/o-nas/vyrocni-zpravy/ [27] SRPOVÁ, Jitka a kol. Podnikatelský plán. Vyd. 1. Praha: Oeconomica, 2007. 242 s. ISBN 978-80-245-1263-1. [28] SYNEK, Miloslav a kol. Podniková ekonomika. 5. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H. Beck, 2010. xxv, 498 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7400-336-3. [29] Ústav zdravotnických informací a statistiky ČR: Zdravotnická zařízení ČR [online]. 2014 [cit. 2014-02-03]. Dostupné z: https://www.uzis.cz/category/tematickerady/zdravotnicka-zarizeni/zdravotnicka-zarizeni-cr [30] Ústav zdravotnických informací a statistiky ČR: Registr zdravotnických zařízení [online]. 2014 [cit. 2014-02-04]. Dostupné z: https://www.uzis.cz/registry/dalsiregistry/registr-zdravotnickych-zarizeni 101
[31] VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009. 216 s . ISBN 978-80-7261200-0. [32] VEBER, Jaromír a kol. Podnikání malé a střední firmy. 2. aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2008. 311 s. ISBN 978-80-247-2409-6. [33] Vojenská zdravotní pojišťovna České republiky: Vývoj počtu pojištěnců [online]. 2014 [cit. 2014-01-22]. Dostupné z: http://www.vozp.cz/cs/o-pojistovne/tiskovyservis/vyvoj-poctu-pojistencu/ [34] Všeobecná zdravotní pojišťovna České republiky: Dokumenty [online]. 2014 [cit. 2014-01-22]. Dostupné z: http://www.vzp.cz/o-nas/dokumenty [35] Vyhláška Ministerstva zdravotnictví č. 134/1998 Sb., kterou se vydává seznam zdravotních výkonů s bodovými hodnotami. In: Sbírka zákonů. 01. 07. 1998. [36] Vyhláška Ministerstva zdravotnictví č. 39/2005 Sb., kterou se stanoví minimální požadavky na studijní programy k získání odborné způsobilosti k výkonu nelékařského zdravotnického povolání. In: Sbírka zákonů. 01. 02. 2005. [37] Vyhláška Ministerstva zdravotnictví č. 185/2009 Sb., o oborech specializačního vzdělávání lékařů, zubních lékařů a farmaceutů a oborech certifikovaných kurzů. In: Sbírka zákonů. 01. 07. 2009. [38] Vyhláška Ministerstva zdravotnictví č. 55/2011., o činnostech zdravotnických pracovníků a jiných odborných pracovníků. In: Sbírka zákonů. 14. 03. 2011. [39] Vyhláška Ministerstva zdravotnictví č. 92/2012 Sb., o požadavcích na minimální technické a věcné vybavení zdravotnických zařízení a kontaktních pracovišť domácí péče. In: Sbírka zákonů. 01. 04. 2012.
102
[40] Vyhláška Ministerstva zdravotnictví č. 99/2012 Sb., o požadavcích na minimální personální zabezpečení zdravotních služeb. In: Sbírka zákonů. 01. 04. 2012. [41] Vyhláška Ministerstva zdravotnictví č. 428/2013 Sb., o stanovení hodnot bodu, výše úhrad hrazených služeb a regulačních omezeních pro rok 2014. In: Sbírka zákonů. 01. 01. 2014. [42] Zákon č. 455/1991 S., o živnostenském podnikání. In: Sbírka zákonů. 01. 01. 1992 [43] Zákon č. 586/1992 Sb., o daních z příjmu. In: Sbírka zákonů. 01. 01. 1993. [44] Zákon č. 48/1997 Sb., o veřejném zdravotním pojištění a o změně a doplnění některých souvisejících zákonů. In: Sbírka zákonů. 01. 04. 1997. [45] Zákon č. 95/2004 Sb., o podmínkách získávání a uznávání odborné způsobilosti a specializované způsobilosti k výkonu zdravotnického povolání lékaře, zubního lékaře a farmaceuta. In: Sbírka zákonů. 02. 04. 2004. [46] Zákon č. 96/2004 Sb., o podmínkách získávání a uznávání způsobilosti k výkonu nelékařských zdravotnických povolání a k výkonu činností souvisejících s poskytování zdravotní péče a o změně některých souvisejících zákonů (zákon o nelékařských zdravotnických povoláních). In: Sbírka zákonů. 01. 04. 2004. [47] Zákon č. 372/2011 Sb., o zdravotních službách a podmínkách jejich poskytování (zákon o zdravotních službách). In: Sbírka zákonů. 01. 04. 2012. [48] Zákon č. 89/2012 Sb., občanský zákoník. In: Sbírka zákonu. 01. 01. 2014. [49] Zákon č. 90/2012 Sb., o obchodních společnostech a družstvech (zákon o obchodních korporacích). In: Sbírka zákonů. 01. 01. 2014. [49] Zaměstnanecká pojišťovna ŠKODA: Výroční zprávy [online]. 2014 [cit. 2014-01-22]. Dostupné z: http://www.zpskoda.cz/o-nas/vyrocni-zpravy
103
[50] Zdravotní pojišťovna Ministerstva vnitra ČR [online]. 2014 [cit. 2014-01-22]. Dostupné z: http://www.zpmvcr.cz/
104
6 SEZNAM TABULEK, OBRÁZKŮ A GRAFŮ Tab. 1: Vybrané faktory používané při PEST analýze Tab. 2: Základní charakteristiky odvětví Tab. 3: Nejčastěji používaná segmentační kritéria pro spotřební trhy Tab. 4: SWOT analýza Tab. 5: Zdravotní pojišťovny v České republice Tab. 6: Seznam činností projektu včetně jejich návazností a dob trvání Tab. 7: Matice zodpovědnosti Tab. 8: Rozpočet projektu Tab. 9: Kalkulace pořizovacích nákladů Tab. 10: Kalkulace provozních nákladů Tab. 11: Daňové odpisy terapeutického přístroje Tab. 12: Odhad vývoje cash-flow v Kč (1. pololetí 1. roku provozu) Tab. 13: Odhad vývoje cash-flow v Kč (2. pololetí 1. roku provozu) Obr. 1: Metoda „4C“ Obr. 2: 4P marketingového mixu Obr. 3: Faktory, které ovlivňují rozhodování o cenové politice Obr. 4: Proces plánování projektu Obr. 5: Formy zápisu v síťovém grafu Obr. 6: Bod zvratu Obr. 7: Síťový graf se zvýrazněnou kritickou cestou Graf 1: Vývoj hrubé měsíční mzdy v Plzeňském kraji a v České republice v letech 2000 až 2012 (v Kč) Graf 2: Vývoj obecné míry nezaměstnanosti v Plzeňském kraji a v České republice v letech 2002 až 2012 (v %) Graf 3: Vývoj indexu stáří v letech 1991 až 2012 Graf 4: Počet zdravotnických zařízení vybraného druhu na 10 000 obyvatel Graf 5: Vybraná zdravotnická zařízení podle lokality Graf 6: Vybraná zdravotnická zařízení podle druhu Graf 7: Počty zařízení s uzavřenými smlouvami s jednotlivými zdravotními pojišťovnami Graf 8: Skupiny zdravotnických zařízení podle uzavřených smluvních vztahů se zdravotními pojišťovnami Graf 9: Zastoupení pojištěnců zdravotních pojišťoven v České republice za rok 2012
105
7 PŘÍLOHY Příloha č. 1: Požadavky na technické a věcné vybavení pracovišť Celý text přílohy je převzat z Vyhlášky Ministerstva zdravotnictví č. 92/2012 Sb., o požadavcích na minimální technické a věcné vybavení zdravotnických zařízení a kontaktních pracovišť domácí péče. Z textu Vyhlášky byly vybrány pouze části podstatné pro účely této práce. [39] Požadavky na minimální technické a věcné vybavení A. Společné požadavky 1. Základní provozní prostory zdravotnických zařízení ambulantní péče jsou: a) ordinace lékařů a ordinace zubních lékařů (dále jen "ordinace lékaře"), pracoviště dalších zdravotnických pracovníků nebo pracoviště jiných odborných pracovníků3), ve kterých jsou prováděny zdravotní výkony (dále jen "výkon"), b) čekárna, c) WC pro pacienty, d) zákrokový sál, pokud jsou prováděny - operační výkony, nebo - endoskopické výkony s porušením integrity tělesného povrchu nebo se zvýšeným rizikem infekce, e) přípravna pro výkony, pokud je zřízena. 2. Vedlejší provozní prostory zdravotnických zařízení ambulantní péče jsou: a) sanitární zařízení pro zaměstnance4), b) skladovací prostory, c) místnost pro odpočinek zaměstnanců, pokud je zřízena. Vedlejší provozní prostory mohou být společné pro více ordinací lékařů a pracovišť dalších zdravotnických pracovníků a jiných odborných pracovníků. 3. Ordinace lékaře a pracoviště dalších zdravotnických pracovníků a jiných odborných pracovníků musí mít minimální podlahovou plochu (dále jen "plocha") 13 m2. 4. Přípravnou pro výkony se rozumí místnost, kde je připravován pacient k výkonům a dále kde jsou připravovány zdravotnické prostředky, léčivé přípravky a léčivé látky před jejich aplikací pacientovi a vykonávány další činnosti s tím související. Přípravna pro výkony musí mít minimální plochu 10 m2. 5. Čekárna musí mít minimální plochu 7 m2, pokud není dále uvedeno jinak, a musí být vybavena sedacím nábytkem. Čekárna může být společná pro více ordinací lékařů a pracovišť dalších zdravotnických pracovníků a jiných odborných pracovníků, pokud má minimální plochu 10 m 2. Pokud je zdravotní péče (dále jen "péče") poskytována kojencům, musí mít čekárna minimální plochu 8 m2 a být vybavena přebalovacím stolem, není-li tento stůl v ordinaci lékaře. 6. WC pro pacienty musí mít předsíň vybavenou umyvadlem, není-li umyvadlo umístěno v kabině WC. WC může být společné pro zaměstnance a pacienty v případě, kdy zdravotnické zařízení ambulantní péče sestává maximálně ze 2 ordinací lékařů nebo pracovišť dalších zdravotnických pracovníků a jiných odborných pracovníků, pokud není dále uvedeno jinak. WC pro pacienty může být společné pro více ordinací lékařů a pracovišť dalších zdravotnických pracovníků a jiných odborných pracovníků. 7. Zákrokový sál musí mít minimální plochu 10 m2 a mít podlahy, stropy i stěny odolné proti poškození při pravidelném čištění, mytí a dezinfekci. 8. Skladovací prostory se vyčleňují pro oddělené skladování materiálu, prádla a uklízecích a dezinfekčních potřeb. Skladovací prostory lze nahradit vhodnými skříněmi. Skladování věcí musí být zabezpečeno tak, aby nedošlo ke kontaminaci čistých věcí znečištěnými věcmi. 9. Vybavení ordinace lékaře, pracoviště dalších zdravotnických pracovníků a pracoviště jiných odborných pracovníků: a) vyšetřovací lehátko, b) umyvadlo, c) dřez na mytí pomůcek, pokud je prováděno mytí a čištění pomůcek použitých k manipulaci s biologickým materiálem, d) nábytek pro práci zdravotnických pracovníků a jiných odborných pracovníků, e) židle nebo křeslo pro pacienta, f) skříň na léčivé přípravky, g) stolky na přístroje a nástroje, h) nepřenosná uzamykatelná schránka z kovu, pokud se skladují omamné nebo psychotropní látky nebo přípravky je obsahující, i) skříň na nástroje a pomůcky, j) kartotéční skříň, pokud není zdravotnická dokumentace vedena výhradně v elektronické podobě nebo pokud není zřízena centrální kartotéka,
106
k) chladnička na léčivé přípravky vybavená teploměrem, pokud se uchovávají léčivé přípravky nebo pomůcky, které pro své uchování vyžadují nižší teplotu než pokojovou, a chladnička na biologický materiál vybavená teploměrem, pokud je uchováván biologický materiál, l) tonometr, fonendoskop, teploměr lékařský, osobní váha, výškoměr, m) přebalovací stůl, pokud je poskytována péče novorozencům a kojencům, n) pomůcky a léčivé přípravky pro poskytnutí první pomoci včetně kardiopulmonální resuscitace, tj. resuscitační rouška nebo samorozpínací vak včetně masky, vzduchovody, rukavice, výbava pro stavění krvácení a prostředky k zajištění žilního vstupu; pracoviště pracovníků nelékařských zdravotnických povolání nemusí být vybaveno léčivými přípravky pro poskytnutí první pomoci a prostředky k zajištění žilního vstupu, o) sterilizátor, pokud se používají nástroje a pomůcky vyžadující sterilitu a není zajištěna služba centrální sterilizace nebo dodávka veškerého materiálu na jednorázové použití anebo pokud není dodáván veškerý materiál sterilizovaný. Pokud je používána sterilizace formaldehydem, musí být sterilizátor umístěn mimo místnost pro provádění výkonů, p) lokální svítidlo vyšetřovací, q) prostor pro svlékání pacienta a odložení oděvu. Vybavení uvedené v písmenech h), j), n) a o) může být společné pro více ordinací lékařů a pracovišť dalších zdravotnických pracovníků a jiných odborných pracovníků. Vybavení uvedené v písmenech a) až c) a e) až q) může být umístěno v kterémkoli ze základních provozních prostor uvedených v části A bodě 1 písmenu a), d) nebo e) této přílohy. Kartotéční skříň, osobní váha a výškoměr mohou být umístěny i v čekárně. B. Zvláštní požadavky 1.41. Rehabilitační a fyzikální medicína Vybavení: a) vyšetřovací stůl nebo lehátko s nastavitelnou výškou, b) olovnice, c) goniometr, d) neurologické kladívko. 1.41.1. Stacionární péče - rehabilitační a fyzikální medicína Vybavení: a) vyšetřovací stůl nebo lehátko s nastavitelnou výškou, b) olovnice, c) goniometr. Další vybavení je shodné s vybavením uvedeným v části I.B bodech 2.3 až 2.6, pokud je poskytována péče ergoterapeuta, fyzioterapeuta, klinického logopeda nebo klinického psychologa. Zřizuje se odpočinková místnost. 2.4. Fyzioterapeut Jednotlivá pracoviště jsou vybavena podle druhu terapie (body 2.4.1 až 2.4.6); nevyžaduje se tonometr a fonendoskop. 2.4.1. Individuální fyzioterapie Vybavení: a) místnost pro individuální pohybovou léčbu s minimální plochou 10 m2, b) vyšetřovací lehátko s nastavitelnou výškou, c) zrcadlo, d) 2 osobní váhy nášlapné. 2.4.2. Skupinová pohybová léčba Vybavení: a) tělocvična s plochou 5 m2 na 1 pacienta; minimální plocha tělocvičny činí 13 m2, b) žíněnky nebo podložky na cvičení. 2.4.3. Pohybová léčba pomocí přístrojů Vybavení: a) pracoviště s plochou 5 m2 na 1 pacienta; minimální plocha pracoviště činí 8 m2, b) přístroje podle druhu terapie - pro posilování, nácvik chůze a aktivní a pasivní procvičování hybnosti. 2.4.5. Fyzikální terapie Vybavení: a) pracoviště s plochou 5 m2 na 1 pacienta, b) lehátko s minimální výškou 60 cm nebo židle s opěrkou, c) stolek pro umístění přístroje, d) přístroje pro aplikaci elektroléčby s možností analgesie, elektrostimulace a ovlivnění trofiky a svalového tonu, vše pomocí nízko, středně nebo vysokofrekvenčních proudů, e) přístroje pro aplikaci magnetoterapie, pokud je tato terapie poskytována, f) přístroje pro aplikaci fototerapie, pokud je tato terapie poskytována, g) přístroje pro aplikaci termoterapie, pokud je tato terapie poskytována.
107
Příloha č. 2: Úhrady zdravotních pojišťoven Seznam zdravotních výkonů Celý text této části přílohy převzat z Vyhlášky Ministerstva zdravotnictví č. 134/1998 Sb., kterou se vydává seznam zdravotních výkonů s bodovými hodnotami. Z textu Vyhlášky byly vybrány pouze části podstatné pro účely této práce. [35] vysvětlivky: číslo výkonu = pětimístné číslo jednoznačně identifikující podstatu výkonu1 zdravotní výkon = základní jednotka seznamu, popisující ucelenou činnost při poskytování hrazených služeb číslo výkonu 21021 21022 21023 21510 21520 21530 21711 21715 21001 21002 21003 21005 21017 21019 21113 21115 21117 21211 21213 21215 21217 21219 21221 21223 21225 21315 21317
zdravotní výkon odbornost 201 Komplexní vyšetření lékařem – odborníkem v oboru fyziatrie, balneologie a léčebná rehabilitace Cílené vyšetření lékařem – odborníkem v oboru fyziatrie, balneologie a léčebná rehabilitace Kontrolní vyšetření lékařem – odborníkem v oboru fyziatrie, balneologie a léčebná rehabilitace Měkké a mobilizační techniky Mobilizace páteře nebo kloubu – s nárazem Stanovení dlouhodobého rehabilitačního plánu na základě proběhlé rehabilitační konference Škola zad – prevence recidiv vertebrogenních onemocnění Redukce pohybových schémat a návyku a jejich korekce odbornost 902 Kompletní kineziologické vyšetření Kineziologické vyšetření Kontrolní kineziologické vyšetření Moiré vyšetření Vyšetření s použitím přístroje Polyemg. vyšetření Fyzikální terapie II Fyzikální terapie III Fyzikální terapie IV Léčebná tělesná výchova skupinová typ I., 3 – 5 léčených Léčebná tělesná výchova skupinová typ II., 6 – 12 léčených Léčebná tělesná výchova – instruktáž a zácvik pacienta a jeho rodinných příslušníků Léčebná tělesná výchova skupinová v bazénu s teplou vodou – 15 minut Léčebná tělesná výchova individuální pod dohledem na přístrojích Léčebná tělesná výchova na neurofyziologickém podkladě Léčebná tělesná výchova v Hubbardově tanku Léčebná tělesná výchova individuální – kondiční a analytické metody Vodoléčba II Vodoléčba III
1
Tučným písmem jsou v následující tabulce zvýrazněny výkony, které byly zahrnuty do propočtu výše úhrad plynoucí od zdravotních pojišťoven, protože budou poskytovány v zakládaném zdravotnickém rehabilitačním zařízení.
108
21413 21415 21713 21717
Techniky měkkých tkání Mobilizace páteře a periferních kloubů Masáž reflexní a vazivová Individuální LTV – nácvik lokomoce a mobility
Seznam výkonů a některé další atributy potřebné k výpočtu výše úhrady zdravotní pojišťovny vysvětlivky: kategorie výkonu = kategorie úhrady výkonu – řadí výkon mezi výkony hrazené plně a výkony hrazené za určitých podmínek OF – omezení frekvencí = omezení pro vykazování výkonu frekvencí jeho provedení vztaženou na jednoho pojištěnce a jedno nebo více časových období OM – omezení místem = omezení pro vykazování výkonu místem jeho provedení čas výkonu v minutách = čas výkonu vyjadřuje dobu, po kterou je pracoviště prováděním výkonu plně vytíženo (autorská odbornost výkonu je rozhodující pro přiřazení minutové režijní sazby; celková hodnota minutové režie výkonu se vypočte jako součin času výkonu a minutové režijní sazby příslušné k výkonu dané autorské odpovědnosti) bodová hodnota = součet všech přímých nákladů na výkon kalkulovaný v korunách a vyjádřený v bodech
21021 21022 21023
kategorie výkonu hrazen plně hrazen plně hrazen plně
21510
hrazen plně
21520
hrazen plně
číslo výkonu
21711
hrazen za určitých podmínek hrazen plně
21715
hrazen plně
21001 21002
hrazen plně hrazen plně
21003
hrazen plně
21005 21017 21019 21113
hrazen plně hrazen plně hrazen plně hrazen plně
21115
hrazen plně
21117 21211 21213 21215
hrazen plně hrazen plně hrazen plně hrazen plně
21217
hrazen plně
21530
bez omezení bez omezení bez omezení
čas výkonu v minutách 60 30 15
bodová hodnota 473 241 120
bez omezení
15
118
bez omezení
10
78
ano
90
465
ano
9
91
bez omezení
20
155
bez omezení bez omezení
45 30
249 66
bez omezení
20
44
ano ano ano ano
15 15 45 15
85 87 541 20
ano
15
74
ano bez omezení ano bez omezení
30 4 2 30
180 9 4 66
ano
4
19
OF
OM
1/1 den 1/1 den 2/1 den 4/1 týden 2/1 dne 4/1 měsíc 1/1 den 2/1 rok 6/1 život 6/1 čtvrtletí 12/1 rok 1/1 den 1/1 den 1/1 den 4/1 čtvrtletí 1/1 čtvrtletí 1/1 čtvrtletí 1/1 čtvrtletí 2/1 den 2/1 den 20/3 měsíce 2/1 den 2/1 den 2/1 den 1/1 týden 1/1 den 5/1 čtvrtletí
109
21219 21221 21223 21225 21315
hrazen plně hrazen plně hrazen plně hrazen plně hrazen plně
21317
hrazen plně
21413 21415
hrazen plně hrazen plně
21713
hrazen plně
21717
hrazen plně
4/1 den 2/1 den 2/1 den 2/1 den 20/3 měsíce 1/1 den 10/1 čtvrtletí 2/1 den 2/1 den 1/1 den 10/1 čtvrtletí 2/1 den 20/1 čtvrtletí
ano ano ano ano ano
15 45 15 15 15
36 349 103 33 49
ano
15
88
bez omezení bez omezení
15 15
33 116
bez omezení
30
169
bez omezení
15
33
Hodnoty výše bodu Celý text této části přílohy převzat z Vyhlášky Ministerstva zdravotnictví č. 428/2013 Sb., o stanovení hodnot bodu, výše úhrad hrazených služeb a regulačních omezeních pro rok 2014. Z textu Vyhlášky byly vybrány pouze části podstatné pro účely této práce. [41] Tato vyhláška stanoví pro rok 2014 hodnoty bodu, výši úhrad hrazených služeb poskytovaných pojištěncům podle § 2 odst. 1 zákona č. 48/1997 Sb., o veřejném zdravotním pojištění a o změně a doplnění některých souvisejících zákonů, ve znění pozdějších předpisů (dále jen „zákon“), a dále hrazených služeb poskytovaných pojištěncům z ostatních členských států Evropské unie, Evropského hospodářského prostoru a Švýcarské konfederace podle přímo použitelných předpisů Evropské unie upravujících koordinaci systémů sociálního zabezpečení1) a pojištěncům dalších států, se kterými má Česká republika uzavřeny mezinárodní smlouvy o sociálním zabezpečení vztahující se i na oblast hrazených služeb 2), (dále jen „zahraniční pojištěnec“), a regulační omezení pro způsoby úhrady uvedené v § 3 až 15, poskytované těmito smluvními poskytovateli zdravotních služeb (dále jen „poskytovatel“): a) poskytovateli lůžkové péče a poskytovateli zvláštní lůžkové péče podle § 22a zákona, b) poskytovateli v oboru všeobecné praktické lékařství a poskytovateli v oboru praktické lékařství pro děti a dorost, c) poskytovateli specializované ambulantní péče, poskytovateli hemodialyzační zdravotní péče a poskytovateli v odbornostech 903, 905, 919 a 927 podle vyhlášky, kterou se vydává seznam zdravotních výkonů s bodovými hodnotami, ve znění pozdějších předpisů (dále jen „seznam výkonů“), d) poskytovateli ambulantní péče v odbornostech 603 a 604 podle seznamu výkonů, e) poskytovateli v oboru zubního lékařství, f) poskytovateli ambulantní péče v odbornostech 222, 801, 802, 804, 805, 806, 807, 808, 809, 810, 812 až 819, 820, 822 a 823 podle seznamu výkonů (dále jen „vyjmenovaná odbornost“), g) poskytovateli ambulantní péče v odbornostech 911, 914, 916, 921 a 925 podle seznamu výkonů, h) poskytovateli ambulantní péče v odbornosti 902 a 917 podle seznamu výkonů, i) poskytovateli zdravotnické záchranné služby, poskytovateli přepravy pacientů neodkladné péče, poskytovateli zdravotnické dopravní služby, poskytovateli lékařské pohotovostní služby a poskytovateli pohotovostní služby v oboru zubní lékařství a j) poskytovateli lázeňské léčebně rehabilitační péče a ozdravovnami. §6 Pro specializovanou ambulantní péči poskytovanou poskytovateli ambulantní zdravotní péče hrazenou podle seznamu výkonů a poskytovateli v odbornostech 903, 905, 919 a 927 podle seznamu výkonů se hodnota bodu, výše úhrad hrazených služeb a regulační omezení stanoví v příloze č. 3 k této vyhlášce č. 428/2013 Sb. Příloha je k dispozici na stránkách http://ftp.aspi.cz/opispdf/2013.html#castka_167. § 11 Pro hrazené služby poskytované poskytovateli ambulantní zdravotní péče v odbornostech 902 a 917 podle seznamu výkonů hrazené podle seznamu výkonů se hodnota bodu a výše úhrad hrazených služeb stanoví v příloze č. 7 k této vyhlášce č. 428/2013 Sb.. Příloha je k dispozici na stránkách http://ftp.aspi.cz/opispdf/2013.html#castka_167.
110
