Vysoká škola ekonomická v Praze
Disertační práce
2013
Ing. Filip Bušina, MBA
Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Studijní obor: Podniková ekonomika a management
Název disertační práce:
Ekonomizace personálního managementu ve stavebnictví
Autor disertační práce:
Ing. Filip Bušina, MBA
Vedoucí disertační práce:
doc. Ing. Otakar Němec, Csc.
Prohlášení Prohlašuji, že jsem disertační práci na téma „Ekonomizace personálního managementu ve stavebnictví“ vypracoval samostatně s využitím literatury a informacemi, na něž odkazuji.
V Praze dne 24. 06. 2013
Poděkování Osloveným stavebním společnostem a jejich TOP Managementům doc. Ing. Otakaru Němcovi, CSc. – za podnětné myšlenky Manželce a dětem – za podporu a trpělivost
Název disertační práce: Ekonomizace personálního managementu ve stavebnictví (Výzkum z pohledu aplikačních metod zajišťujících úspěšné fungování v oblasti stavebnictví s poukázáním na jednotlivá personální řízení vybraných stavebních podniků od propuknutí ekonomické krize v České republice – včetně příkladů ze zahraničí)
Abstrakt: Ekonomická situace ve stavebnictví má od roku 2008 neustále sestupnou tendenci v oblastech efektivity a budoucího rozvoje. Jednotlivé stavební společnosti musejí přistupovat k dříve zapovězeným optimalizačním procesům, které se následně projevují jak směrem do společnosti, tak k samotným zaměstnancům. Navíc při posouzení úlohy státu, týkající se jeho zapojení do stabilizování stávající „hořké“ situace ve stavebnictví, nezbývá než konstatovat, že jeho zapojení je velice slabé. Z tohoto důvodu si tato práce stanovuje dva cíle: prvním cílem je „definovat způsoby ekonomizace v oblasti personálního managementu ve stavebnictví“ a dále pak „identifikovat ekonomickou politiku státu ve vztahu ke stavebním organizacím a určit, jaký má tato politika dopad na chování stavebních organizací“.
Klíčová slova: Ekonomizace, management, manažerský úspěch, personální management, psychologie hodnot, zájmové skupiny – organizovaný zájem.
Title of the Dissertation Thesis: Personnel Management Economisation in the Building Industry (Reseasrch from the point of view of application methods providing for the precise functioning in the building industry pointing out to individual personnel management systems at chosen building companies starting from the outbreak of the economic recession in the Czech Republic – including examples from other countries)
Abstract: The building industry economic situation has shown a continuous descending tendency starting from 2008 in the field of efficiency and future development. Individual building companies have to undertake previously banned optimisation processes that affected both the company itself and its employees. Moreover, when assessing the role of the state and its involvement in the stabilisation of the current „bitter“ situation, we cannot but state that such an involvement is zero. Therefore, this paper has two core objectives: the first one is to „define methods of the economisation of the personnel management in the building industry“ and to „identify the economic policy of the state relative to building organisations and to determine the impacts of such policy on the behaviour of building organisations“.
Key words: Economisation, management, managerial success, personnel management, value psychology, interest groups – organised interest.
OBSAH....................................................................................................................... 7 Seznam zkratek……………………………………………………………………………..9 Úvod….......................................................................................................................10 1. Zaměření a cíle disertační práce…………………………………………………..13 1.1
Určení tématu disertační práce.................................................................... 13
1.2
Cíle disertační práce.................................................................................... 17
2. Metody použité při zpracování disertační práce ........................................... 19 3. Přehled současného stavu řešené problematiky .......................................... 28 3.1
Definice ekonomizace ................................................................................. 28
3.2
Personální management a efektivnost personálního managementu ........... 46
3.3
Nástroje zjištování a posilování efektivity personálního managementu ....... 55
3.4
Personální management ve stavebnictví ..................................................... 71
3.4.1
Zvláštnosti podmínek personálního managementu ve stavebnictví ...... 71
3.4.2
Vybrané personální činnosti ve stav.organizacích a jejich zajištění ...... 79
4. Makroekonomické souvislosti řešeného problému .................................... 101 4.1 Vývoj ekonomiky České republiky po roce 1993 a vývoj ekonomiky ve stavebnictví ......................................................................................................... 101 4.2
Ekonomika stavebnictví ............................................................................. 108
4.2.1
Vývoj stavebnictví v České republice .................................................. 108
4.2.2
Investice státu ..................................................................................... 118
4.2.3
Počty podniků ve stavebnictví s jejich rozčleněním ............................ 124
4.3
Trh práce ve stavebnictví .......................................................................... 130
4.3.1
Vývoj trhu práce ve stavebnictví ......................................................... 130
4.3.2
Problémy trhu práce ve stavebnictví ................................................... 138
4.3.3
Zdroje pracovních sil ........................................................................... 141
5. Empirický výzkum .......................................................................................... 144 5.1
Cíle empirického výzkumu ......................................................................... 144
5.2
Postup výzkumu, metody použité při zpracovávání dat ............................. 145
5.3
Výsledky empirického šetření v ČR ........................................................... 147
5.4
Stavebnictví ve vybraných státech – srovnání s ČR .................................. 187
5.4.1
Spolková republika Německo.............................................................. 188
5.4.2
Slovenská republika ............................................................................ 189
5.4.3
Polská republika.................................................................................. 191
5.4.4
Maďarská republika ............................................................................ 193
5.5
Srovnání empirických dat .......................................................................... 195
5.6
Shrnutí empirického výzkumu ................................................................... 215
6. Návrh doporučení ke změnám ...................................................................... 218 6.1
Cíle v oblasti úrovně organizací................................................................. 218
6.2
Cíle v oblasti úrovně státu ......................................................................... 220
Závěr ...................................................................................................................... 221 Seznam literatury.................................................................................................. 227 Seznam obrázků a grafů ...................................................................................... 234 Seznam příloh ....................................................................................................... 241
Seznam zkratek apod.
a podobně
EU
Evropská unie
HRM
Human Resource Management (řízení lidských zdrojů)
PP
Personnel politics (personální politika)
PS
Personnel strategy (personální strategie)
str.
strana / strany
10
Úvod Systém řízení podniku ve stavebnictví hraje klíčovou roli pro udržení vlastní autonomie podniku, jeho konkurenceschopnosti na trhu a možnost reagovat na jednotlivé výzvy nebo tržní příležitosti. Disciplína, která v tomto ohledu hraje zcela jistě naprosto zásadní roli je právě personální management (PM). V současné době, kdy ekonomická situace obecně vzato doznává v celé Evropě výrazných změn k horšímu a to především od propuknutí ekonomické krize v roce 2008, je oblast stavebnictví vystavena nutnosti zahájit zásadní ekonomizační kroky. Toho, co si pod těmito ekonomizačními kroky můžeme představit, je mnoho, nicméně ve své disertační práci se především zaměřuji na proces ekonomizace právě v jejím přímém vztahu na PM. Při určování zaměření tématu mé disertační práce jsem vycházel z poznatků a zkušeností, které jsem v oblastech personálního managementu a stavebnictví získal, protože se tomuto oboru odborně věnuji již více než 10 let. Poprvé jsem se totiž zabýval lidským faktorem a stavebnictvím ve své bakalářské práci, která nesla název „Personální řízení ve společnosti Zlínstav a.s. Zlín“. V této práci jsem věnoval maximální pozornost lidskému činiteli a jeho chování, konkrétně jsem se zabýval významem mezilidských vztahů při řízení této stavební organizace. V následné diplomové práci programu MBA jsem se opět zaobíral problematikou lidského činitele ve stavebních podnicích, avšak z pohledu získávání veřejných zakázek. Tato práce nesla název „Výběrová řízení ve státním sektoru“. Ve své dosud poslední obhájené diplomové práci v rámci magisterského studia jsem se taktéž zabýval lidským činitelem. V této práci jsem se snažil propojit tři dle mého názoru úzce související věci důležité právě z pohledu úspěšného fungování stavebního podniku. Tato práce totiž nesla název „Lidský faktor, lobbing, výběrová řízení“. Důvodem, který mě vedl pro určení tématu disertační práce je také skutečnost, že se v oblasti stavebnictví pohybuji již 8 let v různých manažerských pozicích. V letech 2005 až 2008 jako projektový manažer a následně majitel České stavební a projekční společnosti a dále pak v letech 2010 až 2012 jako marketingový ředitel, úzce zaměřené (oborově) stavební společnosti, patřící do nadnárodního koncernu. V případě České stavební a projekční společnosti se na samém začátku jednalo o malou, nejdříve lokální moravskou společnost s ročním obratem do 300mil. Kč. Po svém příchodu do ní jsem zásadně změnil koncepci řízení. Aplikoval jsem některé mechanismy,
11
které potom vedly k úspěchu, nárůstu obratu, zvýšení efektivnosti řízení lidských zdrojů a rozšíření pozice na trhu. V první úvodní kapitole zdůvodňuji osobní vztah k oboru stavebnictví a PM, popisuji zde osobní zkušenosti, které jsem získal na jednotlivých pozicích, ať již jako zaměstnanec či spolumajitel stavební a projekční organizace. Ve druhé kapitole definuji hlavní a vedlejší cíl práce. Ve třetí kapitole popisuji metodiku práce a způsoby, kterými jsem ve své práci postupoval. Empirické metody jsem rozčlenil do dvou skupin: 1 – sekundární zdroje, mezi které řadím volně dostupné informace (zdroje o stavebnictví od renomovaných agentur – CEEC Research, Delloite, KPMG, informace od Svazu podnikatelů ve stavebnictví, jednotlivých státních agentur – Český statistický úřad, Eurostat, apod) a dále 2 – vlastní dotazování, které bylo prováděno profesionální agenturou CEEC Research na základě stanovených otázek dotazníkových šetření. Dotazování probíhalo metodikou CATI (computer assested telephone interviewing) s využitím dotazovacího software NIPO1 a probíhalo v souladu se standardy SIMAR/ESOMAR. Ve čtvrté kapitole se věnuji definici pojmu ekonomizace a jeho teoretické analýze. Snažím se zde obhájit její význam a důležité začlenění mezi ostatní ekonomické jevy, tuto skutečnost potvrzuji odkazy na jednotlivé přední ekonomy a ostatní zdroje. Dále zde popisuji problém v rovině PM ve stavebnictví a jeho přímého vlivu na efektivitu PM. Definuji zde nejpalčivější problémy ve stávajícím chování jednotlivých stavebních organizací a soustřeďuji se na jejich důsledky pro řízení lidských zdrojů. Dále pak se věnuji pojmenování a specifikování klíčových pojmů, úzce souvisejících s obsahem disertační práce. Zabývám se tím, co to vlastně ekonomizace je a jakou má přímou souvislost s PM. Neopomíjím zde zmínit specifika zvoleného sektoru stavebnictví a především připomínám jeho klíčové problémy. Dále pak zde věnuji zvýšenou pozornost personálnímu controllingu a personálnímu auditu u PM a jejich vztahu k ekonomické efektivnosti a ekonomizaci. V páté kapitole se věnuji makroekonomickým souvislostem stavebnictví. Zaobírám se vývojem ekonomických charakteristik stavebnictví a porovnávám jejich jednotlivé odchylky v letech před současným ekonomickým propadem a po něm. Dále pak se zde snažím zohlednit důležité faktory související s politikou státu, které ovlivňují českou ekonomiku jako celek, ekonomiku stavebnictví i lidského činitele ve stavebních organizacích. Probírám 1
NIPO Software [online][cit. 14. 3. 2013] Zdroj: www.niposoftware.com
12
stávající modely stavebního podnikání podle jednotlivých vlastnických struktur a upozorňuji na zásadní zvláštnosti každého z nich v tomto oboru. Dále zde uvádím příklady jednotlivých způsobů řízení stavebních organizací právě ve vztahu k personální politice (PP) a personální strategii (PS). V neposlední řadě se v této kapitole věnuji i současným obvyklým jevům v PM vyvolaným procesy, jako jsou restrukturalizace, fúze, apod. Dále pak zde operuji s jednotlivými možnostmi, jak může PM zvýšit efektivitu a výkonnost. Zároveň ale poukazuji i na to, jak složitý a obtížně uchopitelný je tento segment řízení a jak obtížné je definovat primární problém efektivity lidského činitele ve stavebnictví. V šesté kapitole již přistupuji k empirickému ověřování stávajícího PM v jednotlivých stavebních organizacích. Tuto empirickou analýzu (měření) provádím pro různé skupiny stavebních podniků, vyčleněné jednak podle finančního objemu a dle počtu zaměstnanců na malé, střední a velké. Dále pak v této kapitole nabízím srovnání českého stavebnictví se stavebnictvím ve čtyřech členských státech Evropské unie (EU). Přehled je vypracován na základě statistických dat z jednotlivých statistických úřadů a dále pak na základě dotazníkového šetření top managementů vybraných podniků v těchto státech. Obsahem dotazování byl způsob řízení v personální oblasti. Důvodem, proč jsem se rozhodl porovnávat Německou spolkovou republiku, Slovenskou republiku, Maďarskou republiku a Polskou republiku s Českou republikou, je provázání ekonomik a prostorová blízkost a dále je to diametrální rozdíl v nastavených prioritách ekonomického řízení těchto států a jejich rozdílná momentální situace. V samotném závěru své disertační práce poukazuji na její přínos a na možnost dalšího rozvíjení tématu. Shrnuji zde jednotlivé výstupy a poznání z jednotlivých kapitol a poukazuji na potřeby stavebních organizací, především ve vztahu ke kvalitnímu PM. Schopnost řídit jakoukoli organizaci se spojuje především s předvídavostí a uměním udržet si racionální myšlení i ve složitých a emocionálně vypjatých situacích. Z tohoto důvodu se domnívám, že tato disertační práce může manažerům stavebních organizací posloužit jako inspirativní příklad toho, jak postupovat při zekonomičťování podniků.
13
1. Zaměření a cíle disertační práce 1.1
Určení tématu disertační práce
V monografii „Tři pilíře úspěšného manažera“ (Owen 2006) se autor věnuje třem základním pilířům úspěšného řízení, efektivního vedení lidí a personálního zajištění fungování organizace. Tyto tři pilíře autor označuje jako klíčový soubor kvalitativních hodnot, zaručující následná pozitiva a jistoty. K těmto pilířům patří: o inteligenční kvocient (IQ) – jak zacházet s problémy, úkoly a penězi, tj. vyjádření schopnosti člověka řešit problémy, efektivně plnit úkoly a zacházet s penězi; o emoční kvocient (EQ) – jak zacházet s lidmi a sebou samým, tj. jak efektivně docílit požadovaného výsledku a umět přitom dosáhnout vysoké míry oddanosti a jak do toho zapojit naděje a touhy místo prostého vzbuzování strachu; o politický kvocient (PQ) – jak získávat moc k uskutečňování věcí, tj. jakou nezaměnitelnou roli pro dosahování vytčených cílů a potřebných věcí v současné době zastává politická inteligence. Owen klade důraz na myšlenku, že pro vybudování kvalitního manažerského kvocientu (MQ), nutného k podávání kvalitního výkonu, musí dojít k propojení inteligenčního kvocientu (IQ), emočního kvocientu (EQ) a politického kvocientu (PQ). Dále říká, že v současné turbulentní době nestačí pro kvalitní řízení jakékoli organizace mít pouze jednu z výše uvedených schopností, tak jako dříve, neboť nejdůležitější je porozumět všem souvislostem ovlivňujících celý prostor. Manažer je proto souhrnem všech uvedených schopností (Owen 2006, str. 13 - 21).
14 Obrázek 1-1: Složky IQ
MQ = IQ + EQ + PQ.
IQ Úkoly Funkce Skupiny
Funk ce
Racionální svět
MQ
Emocionální svět
EQ Jednotlivci Skupiny
Politický svět
PQ Kontrola a moc Změna
Skupiny Skupiny Zdroj: Owen, J. Tři pilíře úspěšného manažera. Praha: Grada, 2008, s. 20, ISBN 978-80-247-2400-3
Funk Funkce ce Tím nemá být řečeno, že je manažer reálným vykonavatelem všech funkcí. Manažer je
zde teoretickým konstruktem, který obsahuje komplex nutných funkcí, ale nikoli reálnou manažerskou činnost. Uvedený příklad Owena ukazuje na význam člověka v řízení a to nikoli jako zdroj pracovní síly, ale v komplexu jeho kulturního, sociálního, psychologického a dalšího určení. Pro pochopení komplexu je nutné jej analyzovat a zaměřit se na podrobný popis každé části. Na druhou stranu je složitý komplex těžko uchopitelný a v praxi zvládnutelný. Bývá proto redukován na nejvýznamnější oblasti nebo faktory. V souvislosti
15
s ekonomickým studiem a při dominanci ekonomických ukazatelů společenské produkce se nabízí zvýraznit ekonomický pohled na využití lidských zdrojů a fungování personalistiky, tedy na ekonomizaci personálního managementu. Stavebnictví je specifický obor ukazující na ekonomický cyklus 2. Je citlivý na jakoukoli odchylku od normálního stavu a poruchu v národní ekonomice. Stavebnictví v ČR tvoří necelých 7 % HDP, přičemž počet zaměstnanců z tohoto odvětví se v národním hospodářství odhaduje zhruba na 9 % z celkového počtu zaměstnaných osob. Toto může být i jeden z důvodů, proč je stavebnictví často označováno za odvětví, které je indikátorem vývoje celé české ekonomiky (někdy označovaným tzv. lakmusovým papírkem ekonomiky). Investiční aktivita obecně se tak v tomto odvětví projevuje především růstem poptávky po stavebních pracích, zatímco její pokles téměř vždy předznamenává budoucí útlum v celém národním hospodářství. Z tohoto důvodu tak tedy můžeme především konstatovat, že stavebnictví v České republice je jedním z klíčových odvětví naší ekonomiky, kdy jeho prostřednictvím může stát i samospráva výrazným způsobem např. formou zadávání veřejných zakázek působit na dynamiku ekonomického rozvoje. To zdůrazňuji především také z toho důvodu, že stavebnictví v důsledku své vysoké a velmi silné závislosti na různých dodávkách pro svoji výrobní spotřebu má vysoké a přímé multiplikační účinky na hrubý domácí produkt a stejně tak zaměstnanost nejen v tomto oboru, ale v celém hospodářství. Podle kalkulace Svazu podnikatelů ve stavebnictví, mají tyto multiplikační účinky přímý vliv na úroveň celkové zaměstnanosti vyjádřený následujícími čísly: „… každá stavební investice ve výši cca 1,2 mil. Kč vytváří v ekonomice 3,2 – 3,5 pracovních míst, z toho 1 ve stavebnictví a 2,2–2,5 v ostatních oborech3.“ Multiplikační efekt může ovšem vyvolávat i opačné důsledky. Tzn. při snížení počtu pracovníků ve stavebnictví o jednoho pracovníka vyvolá tato změna ztrátu zaměstnání 2,2–2,5 pracovníků v ostatních odvětvích. Dále pak z pohledu návratnosti investovaných finančních prostředků státem do stavebnictví uvádím, že dle propočtu a vyjádření Svazu podnikatelů ve stavebnictví:
2
Níže uvedená kapitola vychází z autorova článku „Omezení veřejných investic do stavebnictví dusí ekonomiku“ publikováno v roce 2012 v časopise Veřejné zakázky [Bušina, 2012] 3 Strategie Svaz podnikatelů ve stavebnictví v ČR pro krizové období 2009-2012 [online] [cit. 25. 8. 2012] Zdroj: http://www.urspraha.cz/content/upload/file/strategie_sps.pdf
16
„… z každých 100 mil. Kč investovaných do stavebních prací jsou daňové a ostatní příjmy na sociálním a zdravotním pojištění přínosy do státního rozpočtu cca ve výši 55,5 mil. Kč4.“ Z tohoto a jiných hledisek tak můžeme tedy zcela jednoznačně konstatovat, že jakékoli snižování investic do stavebnictví má velice negativní dopady na celkovou ekonomiku a zaměstnanost a s tím související národohospodářské ukazatele. Ze spojení témat ekonomizace personálního managementu a oboru stavebnictví vychází zaměření mé disertační práce.
4
Strategie Svaz podnikatelů ve stavebnictví v ČR pro krizové období 2009-2012 [online] [cit. 25. 8. 2012] Zdroj: http://www.urspraha.cz/content/upload/file/strategie_sps.pdf
17
1.2
Cíle disertační práce
Cílem této disertační práce je na základě aktuálních problémů doprovázejících oblast personálního managementu ve stavebnictví definovat a určit budoucí možné postupy při aplikaci zefektivňujících postupů označených jako ekonomizace. To je nalézt a uplatnit efektivní postupy personálního managementu tak, aby vyhovovaly a byly nápomocny při strategickém řízení jednotlivých stavebních organizací. Cíle, které jsem si v této disertační práci stanovil, jsou v rovině praktické a v rovině empirického zkoumání dva.
I.
Hlavní cíl disertační práce
Hlavním cílem je definovat způsoby ekonomizace v oblasti personálního managementu ve stavebnictví, ukázat na praktický přínos ekonomizace a navrhnout možné postupy ekonomizace pro personální management ve stavebních podnicích. Tento
cíl
uplatňovaných
považuji
v konkrétních
za
prioritní.
organizacích,
Obsahuje
zkoumání
hodnocení
jednotlivých
jednotlivých
praktik
výstupů,
které
prosazování ekonomické efektivity v personálním managementu má, identifikování a pojmenovávání jednotlivých faktorů ovlivňujících úspěšnost zavádění ekonomizačních procesů v personálním managementu, a to právě ve vazbě na řízení stavebních organizací. Pro určení a posouzení výše uvedených aplikací využiji analýzy z dostupných dat publikovaných jednotlivými společnostmi, které se zabývají průzkumem stavebních společností na území České republiky, jako jsou CEEC Research5, KPMG6, Svaz podnikatelů ve stavebnictví v ČR7. Dále pak budu vycházet z vyhodnocení primárních dat získaných empirickým výzkumem ve stavebních organizacích v České republice, Slovenské republice, Německé spolkové republice, Polské republice a Maďarsku, a to formou dotazníkového šetření a osobních rozhovorů. Tento praktický cíl je rovněž veden úkolem identifikovat a popsat jednotlivé ekonomické indikátory na stávající aplikaci personálního managementu umožňující sledovat jeho ekonomickou efektivitu a následně pak přinést ucelenou koncepci v podobě personálních ukazatelů pro jednotlivé ekonomizační principy, s konečným přenesením na řízení organizací.
5
CEEC Research, [online][cit. 14. 8. 2012], Zdroj: http://www.ceeconstruction.eu/ KPMG, [online][1. 11. 2012], Zdroj: http://www.kpmg.com/CZ/cs/industry/Building-Construction-RealEstate/Stranky/default.aspx 7 Svaz podnikatelů ve stavebnictví v ČR, [online][25. 8. 2012], Zdroj: http://www.sps.cz/ 6
18
II. Odvozený cíl disertační práce Druhým cílem práce je identifikovat některé důsledky ekonomické politiky státu ve vztahu ke stavebním organizacím a určit, jaký má tato politika dopad na chování stavebních organizací. Tento cíl považuji za vedlejší cíl této disertační práce, Nárůst nebo omezení stavebních zakázek se přímo projevuje v zaměstnanosti v tomto oboru i v možnostech personálního managementu. Proto se v rámci tohoto cíle budu věnovat základním ekonomickým charakteristikám národního hospodářství a charakteristikám stavebnictví a porovnávat jejich stav v níže uvedených zemích. Dále budu vycházet z výzkumů očekávání podnikatelů a manažerů ohledně ekonomického vývoje. Budu používat dostupných údajů statistických úřadů v České republice, SRN, Polska, Maďarska a Slovenska, i údajů publikovaných zájmovými sdruženími podnikatelů ve stavebnictví. Z dostupných dat Ministerstev dopravy a spojů, místního hospodářství, průmyslu a obchodu, práce a sociálních věcí aj. v České republice, které zajišťují rozsáhlejší investiční akce, bude sestaven přehled akcí za poslední roky a ukázány tendence nárůstu nebo jejich poklesu.
19
2. Metody použité při zpracování disertační práce Metodologicky vychází práce z analýzy personálního managementu a z analýzy podmínek ve stavebnictví. Analýza vychází z teoretických prací knižního, časopiseckého nebo síťového charakteru. Na základě teoretické analýzy byly identifikovány empirické ukazatele, které byly dále využity v empirickém šetření, ve kterém měly být ověřeny hypotézy o způsobech a efektech ekonomizace. Hypotézy jsem formuloval v rámci teoretické analýzy. Při formulaci otázek byla použita metoda dedukce, tj. postup od obecného pojmu ke konkrétnímu ukazateli identifikovatelnému v realitě. Tzn., úspěšný proces dedukce vyústí v systém otázek, poskytující komplexní obraz o realitě zkoumané problematiky.
Bylo identifikováno celkem 6 hypotéz. H1) Výkon organizace souvisí s typem personálního managementu. Pracovně byly formulovány dva typy personálního managementu podle odhadu, na jaké skutečnosti se v praktickém výkonu můžou manažeři zaměřovat. Jestli je jejich práce zaměřena na vytváření personálního systému (stabilizující) nebo na adaptivní reakce na proměnlivé podmínky (flexibilní) personálního managementu. H2) Výkon organizace souvisí s existencí vyhodnocování účinnosti personálního managementu. Je předpoklad, že úsilí o zachycení a vyhodnocení účinnosti personálního managementu je vedeno záměrem a prakticky se projevuje ve výkonu organizace. H3) Výkon organizace souvisí s existencí propracovaného systému personálního managementu (proti nahodilosti výkonu personálních činností). Hypotéza vychází ze zdůraznění významu komplexu personálních činností a jejich soustavného výkonu. Pouze v systematickém uplatnění by mělo dojít k efektivní podpoře fungování organizace. H4) Existující personální systém v organizaci je spojen s vyhodnocováním účinnosti personálního managementu.
20
Hypotéza
uvádí
předpoklad
o
nutném
začlenění
vyhodnocování
účinnosti
personálního managementu do systému personálního managementu. Nebo obráceně, že chybějící vyhodnocování účinnosti se promítne do výkonnosti personálního systému. V případě potvrzení nebo i vyvrácení této hypotézy zůstává otázka, jestli v personálním managementu není zabudován jiný nástroj na posilování výkonnosti personálního managementu. H5) Typ personálního managementu (flexibilní vs. stabilizující) je spojen s posilováním personálních funkcí, zajišťujících flexibilitu nebo stabilitu pracovníků. V hypotéze je spojen určitý výsledek výkonu personálního managementu s cíli, nástroji, způsoby a celkovým charakterem činností.
H6)
Stabilizující
typ
personálního
managementu
souvisí
s existencí
vyhodnocovacích metod účinnosti personálního managementu. Je předpoklad, že systém personálního managementu obsahuje teoreticky i prakticky zdůvodněné způsoby zviditelňující průběh zpětné vazby systému. Sledované souvislosti hypotéz jsou zobrazeny na další straně v uvedeném schématu. Jednotlivé hypotézy byly porovnávány křížovým tříděním dále uvedených proměnných.
H1: Výkon organizace a typ personálního managementu. Q10 a Q13_4(Růst a pokles celkem) X Q20
H2: Výkon organizace a vyhodnocování účinnosti PM. Q10 a Q13_4(Růst a pokles celkem) X Q22_3
H3: Výkon organizace a existence systému PM. Q10 a Q13_4(Růst a pokles celkem) X Q21_1, Q21_2, Q21_4, Q21_5, Q21_9
H4: Existence personálního systému a vyhodnocování účinnosti PM. Q21_1, Q21_2, Q21_4, Q21_5, Q21_9 X Q22_1, Q22_3
H5: Typ PM a funkce PM. Q20 X Q16, Q,17, Q24_4, Q24_5, Q24_6, Q25_10, Q25_11
H6: Typ PM a vyhodnocování účinnosti PM. Q20 X Q22_1, Q22_3
21
Q1 až Q25_11 = představují kategorizované proměnné vytvořené z otázek v dotazníku. Uvedené označení je obsaženo v dotazníku vloženém do příloh (viz příloha č.4). Interpretace zjištění, plynoucích z jednotlivých proměnných je možná v procesu indukce, tj. v postupu od konkrétního zjištění k obecnému pojmu. V procesu indukce je nutné dbát na zachycení takového počtu jednotlivých zjištění a využít takové zpracování, které umožní obecný závěr. Běžně se uvažuje, že ověřování hypotéz takovým postupem je. Před křížovým zpracováním proměnných, byl proveden popis rozložení proměnných. Tento popis sloužil k základní orientaci o rozložení názorů, představ a jednání jednotlivých stavebních podniků, tj. jejich managementů. Při zpracování a vyhodnocování proměnných byly využity obecné metodologické postupy srovnávání (komparace), v konkrétním případě porovnávání situace v jednotlivých zemích byla uplatněna metoda analogie, kdy jsem vycházel z předpokladu, že stejné podmínky v jednotlivých zemích musí generovat stejné výpovědi manažerů. V teoretické části byla uplatněna obecně poznávací metoda analýza pro identifikaci jednotlivých částí ze kterých se skládá skutečnost, která byla předmětem mé práce. Tyto části vyčleněné v procesu analýzy byly operacinalizovány na jednotlivé empirické ukazatele. Při vyhodnocení výsledků empirického zkoumání byla jednotlivá zjištění spojena v procesu syntézy do celkového obrazu zkoumané problematiky s tím, že se projevily vzájemné souvislosti. Tyto poznané souvislosti umožnily formulaci závěrečných doporučení.
22 Obrázek 2-1: Grafické zobrazení jednotlivých problémových okruhů, popsaných v hypotézách H1, H2, H3, H4, H5 a H6
VÝKON ORGANIZACE
H1
H3
SYSTÉM PM
TYP PM
H6
H4
KONTROLNÍ MECHANISMUS
Zdroj: vlastní úprava
Při získávání empirických informací bylo využito dvou základních zdrojů. Jednak informace sekundární obsažené ve statistikách a výzkumných zprávách a jednak informace vlastního dotazování. V případě první skupiny jsem vycházel z veřejně dostupných zdrojů v ČR i zahraničí, které se zabývají oblastí stavebnictví a dalšími sounáležitostmi specifikovanými v obsahu této práce. Mezi jednotlivé zdroje, které jsem poměřoval a vyhodnocoval, se řadí: o Kvartální analýza stavu a vývoje českého stavebnictví 07/20098, od společnosti CEEC Research. o Kvartální analýza stavu a vývoje českého stavebnictví 09/20099, od společnosti CEEC Research.
8
CEEC Research, Kvartální analýza 7/2009 [online][cit. 14. 8. 2012], www.ceec.eu
23
o Kvartální analýza stavu a vývoje českého stavebnictví 01/201010, od společnosti CEEC Research. o Kvartální analýza českého stavebnictví 07/201011, od společnosti CEEC Research. o Kvartální analýza českého stavebnictví 10/201012, od společnosti CEEC Research. o Kvartální analýza českého stavebnictví 01/201113, od společnosti CEEC Research, o Kvartální analýza českého stavebnictví 07/201114, od společnosti CEEC Research, o Kvartální analýza českého stavebnictví 10/201115, od společnosti CEEC Research, o Kvartální analýza českého stavebnictví 01/201216, od společnosti CEEC Research, o Kvartální analýza českého stavebnictví 3Q/201217, od společnosti CEEC Research, o Kvartální analýza českého stavebnictví 4Q/201218, od společnosti CEEC Research, o Kvartální analýza českého stavebnictví 1Q/201319, od společnosti CEEC Research,
Dalšími zdroji sekundárních empirických informací byly kvalitativní studie a informace v odborných časopisech, a to: o Kvalitativní studie českého stavebnictví za rok 200820, od společnosti CEEC Research. o Kvalitativní studie českého stavebnictví za rok 200921, od společnosti CEEC Research. o Kvalitativní studie českého stavebnictví za rok 201022, od společnosti CEEC Research.
9
CEEC Research, Kvartální analýza 9/2009 [online][cit. 14. 8. 2012], www.ceec.eu CEEC Research, Kvartální analýza 1/2010 [online][cit. 14. 8. 2012], www.ceec.eu 11 CEEC Research, Kvartální analýza 7/2010 [online][cit. 14. 8. 2012], www.ceec.eu 12 CEEC Research, Kvartální analýza 10/2010 [online][cit. 14. 8. 2012], www.ceec.eu 13 CEEC Research, Kvartální analýza 1/2011 [online][cit. 14. 8. 2012], www.ceec.eu 14 CEEC Research, Kvartální analýza 7/2011 [online][cit. 14. 8. 2012], www.ceec.eu 15 CEEC Research, Kvartální analýza 10/2011 [online][cit. 14. 8. 2012], www.ceec.eu 16 CEEC Research, Kvartální analýza 01/2012 [online][cit. 14. 8. 2012], www.ceec.eu 17 CEEC Research, Kvartální analýza 3Q/2012 [online][cit. 14. 8. 2012], www.ceec.eu 18 CEEC Research, Kvartální analýza 4Q/2012 [online][cit. 1. 11. 2012], www.ceec.eu 19 CEEC Research, Kvartální analýza 1Q/2013 [online][cit. 12. 1. 2013], www.ceec.eu 20 CEEC Research, Kvalitativní studie ČR 2008 [online][cit. 14. 8. 2012], www.ceec.eu 21 CEEC Research, Kvalitativní studie za rok 2009 [online][cit. 14. 8. 2012], www.ceec.eu 22 CEEC Research, Kvalitativní studie za rok 2010 [online][cit. 14. 8. 2012], www.ceec.eu 10
24
o Kvalitativní studie českého stavebnictví za rok 201123, od společnosti CEEC Research, o Studie projektových a inženýringových společností 201124, od společnosti CEEC Research, o Kvalitativní studie českého stavebnictví za rok 201225, od společnosti CEEC Research, o Časopis Stavebnictví26, o Časopis Stavební Server27.
Využity byly rovněž zdroje informací na úrovni celorepublikových údajů. Jednalo se o informace poskytnuté institucemi jako: o Český statistický úřad28, o Portál českého stavebnictví29, o Svaz podnikatelů ve stavebnictví30, o Eurostat31, building industry.
Dalšími významnými zdroji, které byly využity, jsou speciální studie poradenských a auditorských společností věnované stavebnictví nebo informace z akcí pořádaných k předání informací o pramenech stavebnictví: o Studie s názvem „Vývoj stavebnictví do roku 2012“32, společnost Delloite o Studie s názvem „Síly Evropského stavebnictví 2011 - European powers of construction 2011“33, společnost Delloite
23
CEEC Research, Kvalitativní studie za rok 2011 [online][cit. 14. 8. 2012], www.ceec.eu CEEC Research, Studie projektových a inženýringových spol. 2011 [online][cit. 14. 8. 2012], www.ceec.eu 25 CEEC Research, Kvalitativní studie za rok 2012 [online][cit. 12. 1. 2013], www.ceec.eu 26 Časopis Stavebnictví, [online][cit. 12. 3. 2013] Zdroj: http://www.casopisstavebnictvi.cz/ 27 Časopis STAVEBNÍSERVER.COM, [online][cit. 12. 3. 2013] Zdroj: http://stavebniserver.com/ 28 ČSÚ, [online][cit. 12. 3. 2013] Zdroj: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/sta_cr 29 Portál českého stavebnictví, [online][cit. 12. 3. 2013] Zdroj: http://www.ceskestavebnictvi.cz/ 30 Svaz podnikatelů ve stavebnictví, [online][cit. 25. 8. 2013] Zdroj: http://www.sps.cz/index.asp 31 Eurostat, [online][cit. 12. 3. 2013] Zdroj: http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/european_business/publications/industry_construction 32 Vývoj stavebnictví do roku 2012, [online][cit. 12. 3. 2013] Zdroj: http://www.deloitte.com/assets/DcomCzechRepublic/Local%20Assets/Documents/Real%20Estate/vyvoj_stavebnictvi_do_roku_2012_101021.pdf 24
25
o Studie s názvem „Síly Evropského stavebnictví 2010 - European powers of construction 2010“34, společnost Delloite o Smart Stavebnictví35, společnost Delloite, o Audio/video z konference „Stretnutie lídrov slovenského stavebnictvia“, konané dne 29. 11. 2012, v místě konání: Kempinsky hotel, Bratislava, a pořádané společností CEEC Research, o Účast na konferenci „Ředitelů projekčních společností 2012“, konané dne 4. 9. 2012 v místě konání: Nadace ABF, a pořádané společností CEEC Reserch, o Audio/video z konference „Setkání lídrů českého stavebnictví“, konané dne 23. 8. 2012 v místě konání: KPMG Česká republika, a pořádané společností KPMG a společností CEEC Research,
Výše uvedené zdroje informací jsem využil, když jsem popisoval stav české ekonomiky a zvláště stavebnictví, kdy jsem se zaměřoval na popis podmínek, jenž personální management ve stavebnictví má. Pro popis fungování personálního managementu a popis elementů ekonomizace personálního managementu byl vytvořen dotazník a realizováno dotazníkové šetření. Obsahem dotazování byly otázky k situaci podniků a k opatřením, která podniky přijala. Specifickými otázkami byly personální management a praktiky personálního managementu. Pro realizaci dotazníkové šetření v terénu jsem oslovil pana Ing. Jiřího Vacka, Ph.D.36, generálního ředitele společnosti CEEC Research37 která se zabývá oblastí stavebnictví v České republice, Německé spolkové republice, Polské republice, Slovenské republice a Maďarské republice. Společně jsme se domluvili a podepsali smlouvu o provedení činnosti, kdy se společnost CEEC Research zavázala, že v období od 10. 12. 2012 do 11. 2. 2013 provede „na základě mnou dodaných dotazníků“ dotazníkové šetření a osloví následující počet společností: 33
European powers of construction 2011, [online][cit. 3. 9. 2012] Zdroj: http://www.deloitte.com/assets/DcomCzechRepublic/Local%20Assets/Documents/Real%20Estate/EPoC_2011_EN.pdf 34 European powers of construction 2011, [online][cit. 3. 9. 2012] Zdroj: http://www.deloitte.com/assets/DcomCzechRepublic/Local%20Assets/Documents/Real%20Estate/EPoC_2010_EN.pdf 35 Smart Stavebnictví, [online][cit. 12. 3. 2013] Zdroj: http://www.deloitte.com/assets/DcomCzechRepublic/Local%20Assets/Documents/Smart%20Construction/SmartConstruction_1303_CZ.pdf 36 Časopis Stavebnictví, [online][cit. 12. 3. 2013] Zdroj: http://www.casopisstavebnictvi.cz/nekvalitu-priznavactvrtina-firem_N5142 37 CEEC Research, [online][cit. 12. 3. 2013] Zdroj: www.ceec.eu http://www.ceeconstruction.eu/index.php
26
Česká republika, celkem bylo osloveno 202 podniků s rozčleněním na: o 15 velkých podniků (obrat nad 500mil nebo počet zaměstnanců nad 250), zde probíhalo jednotlivé šetření osobními pohovory s jednotlivými představiteli firem, o 68 středních podniků (obrat do 500mil nebo počet zaměstnanců do 250), zde probíhalo jednotlivé šetření telefonickými rozhovory s jednotlivými představiteli firem, o 119 malých podniků (obrat do 100mil nebo počet zaměstnanců do 50), zde probíhalo jednotlivé šetření telefonickými rozhovory s jednotlivými představiteli firem.
Důvodem rozčlenění jednotlivých stavebních společností na malé, střední a velké při získávání informací z dotazníkového šetření v ČR, byla snaha porovnat jednotlivé stavební společnosti s ohledem na jejich velikost a z toho vycházející uplatňování PM ve vztahu k přetrvávající ekonomické krizi a tristní situaci ve stavebnictví. Pro rozšíření srovnávacího materiálu bylo šetření stavebních organizací v České republice doplněno o šetření v dalších zemích a to v Německé spolkové republice, Polské republice, Slovenské republice a Maďarské republice (uvedených v kapitole č. 6). Důvodem, proč jsem se zaměřil na srovnání České republiky se státy Vyšehradské čtyřky a Německé spolkové republiky je ta skutečnost, že se jedná o bezprostřední sousedy České republiky s podobnými
podmínkami,
obchodními
a
kooperativními
vazbami
a
vzájemným
ovlivňováním. Vliv států Vyšehradské čtyřky a význam jejich spojenectví se odvíjí jednak od jejich ekonomické stability (lability) a efektivity (neefektivity), jež má dopad také na ekonomiku České republiky. Vliv Německa je vlivem teritoriálně i kulturně nejbližší ekonomické mocnosti. Následně mi jednotlivé údaje a odpovědi, vyplývající z jednotlivých otázek vytvořených pro dotazníkové šetření byly předány (k datu 11. 2. 2013) společně s následující zprávou: „Dotazování probíhalo ve dnech 21. 1. až 30. 1., pouze dotazování v Německé spolkové republice a České republice skončilo o několik dnů později, a sice 8. 2. v rámci Německa a 7. 2. v rámci České republiky. Dotazování v Polsku probíhalo od 22. 1. do 29.1.
27
Databáze subjektů, které se zúčastnily, byla získána svépomocí, a to z veřejných zdrojů dostupných přes internet (obdobné zdroje jako jsou v České Republice Zlaté stránky). Všechny subjekty byly dodatečně prověřovány ještě před oslovením, zda se skutečně zabývají stavebnictvím. Pro dotazování v ČR bylo osloveno 3068 subjektů, pro Slovensko 833 subjektů, pro Maďarsko 951 subjektů a pro Německo 3891 subjektů. Potvrdil se předpoklad, že v Německu bude výrazně nižší návratnost. Průměrná délka rozhovoru v České republice byla 24.9 minuty, na Slovensku 9.7 minuty, v Maďarsku 10.8 minuty a v Německu 8.2 minuty. Dotazování probíhalo v jazyce respondentů. Ze strany naší společnosti (CEEC Research) ho prováděli rodilí mluvčí pro každou zemi. Převážně se jednalo o studenty vysokých škol. Dotazování probíhalo metodikou CATI (computer assested telephone interviewing) s využitím dotazovacího
software
NIPO38.
Dotazování
probíhalo
v
souladu
se
standardy
SIMAR/ESOMAR. Poslední metoda využitá v mé práci byla syntéza. Získané poznatky byly shrnuty do pojetí ekonomizace personálního managementu a byl vypracován model ekonomizace. Model zachycuje nejdůležitější funkce, činnosti a ukazatele, které mohou být v personálním managementu ve stavebnictví využity. Model byl ověřován v jednotlivých svých složkách v empirickém šetření.“
38
NIPO Software [online][cit. 14. 3. 2013] Zdroj: www.niposoftware.com
28
3. Přehled současného stavu řešené problematiky
3. 1 Definice ekonomizace
Systému
personálního
managementu,
jeho
efektivitě
nebo
ekonomickým
charakteristikám personálního managementu (což všechno má vztah k pojmu ekonomizace) je věnováno mnoho odborné literatury, která se zabývá zmíněnou problematikou z různých úhlů pohledu. Tyto poznatky reagují především na neustálé změny a proměny globalizující se ekonomiky a na následné potřeby. Proto při formulaci vědeckého problému jsem především vycházel z odborných článků a monografií jednotlivých autorů, kteří ekonomizaci a personálnímu managementu věnují pozornost. Pojem ekonomizace v sobě zahrnuje především studium ekonomických jevů s ohledem na jejich ekonomickou efektivitu. Při studiu problematiky ekonomizace se uplatňují i další vědecké disciplíny, jako jsou antropologie39, sociologie40, institucionální ekonomie41 a další. Ty se mimo jiné snaží odpovědět na otázku: „Co je přínosem ekonomiky a jaký je její význam při vytváření společnosti?“. Vliv upřednostňování ekonomických kritérií fungování společnosti nebo organizací kriticky hodnotí autoři následujícího textu, kteří se ptají, zda přílišný důraz na ekonomiku nebude mít negativní dopad na americkou kulturu. Ekonomické modely nyní zaujímají ústřední místo v analýze americké kultury. “Hegemonie ekonomických vysvětlení kulturní praxe ” (Koritz 1999) už tu s námi nějaký čas existuje. Takové koncepce jako je “kulturní kapitál” “literární tržiště,” a “způsoby výměny ” se pravidelně používají k rozkrytí kulturních vztahů s mocí a ziskem. S ohledem na to, jak úspěšné byly ekonomické modely při otevírání nových způsobů analýzy v amerických studiích, zajímalo by nás, zda tento obrat k ekonomice v amerických studiích nezvýhodňuje ekonomické modely v rámci metod, které by měly být zkoumány. Skutečně je možno tvrdit , že nedávné finanční krize v USA a Evropě jsou důsledkem nezpochybněné víry ve vysvětlující a organizační moc ekonomiky jako oblasti znalostí? Musíme se ptát, zda ekonomizace všeho společně s dominancí ekonomických modelů analýzy zbavila kulturu a obecněji studium kultury způsobů odolnosti a odlišné oblasti činnosti. Je možné nebo žádoucí,
39
Ekonomická antropologie (Hubínková, 2008) Ekonomická sociologie (Morawski, 2005) 41 Institucionální ekonomie (Mlčoch, 2005) 40
29
aniž bychom se uchýlili k neudržitelnému idealizmu, znovu objevit význam kultury jako privilegované domény?42 Ekonomizaci lze chápat jako specifické řešení vztahu mezi ekonomickým procesem (reálnou ekonomikou) a jejím výsledkem. Ekonomizace je zdůraznění ekonomické oblasti a může být zároveň redukcí jiných oblastí, jako kulturních, sociálních, psychických a v nich morálních. Často ekonomizace znamená tento redukcionismus. Ekonomický a sociální princip se popisuje v pojmech homo oeconomicus a sociologicus. Člověk ekonomický (homo oeconomicus) Egocentrický, egoistický, efektivní, chladnokrevný, vždy jednající ve svém vlastním zájmu (zisk v podniku, profesní kariéra). Nebere v úvahu lidskou stránku produkce a směny, například sociální spravedlnost. Adam Smith nazval tento způsob jednání neviditelnou rukou trhu, neboli dle Smitha, lidé jednající ve striktně svém vlastním zájmu mohou na základě nezamyšlených důsledků záměrného jednání přinášet užitek a dobro ostatním (Morawski, s. 21-22, 2005).
Člověk sociologický (homo sociologicus) Přátelský, společenský, vyznávající hodnoty jako je solidárnost, rovnost, svoboda, vlastenectví, víra. Člověk, jenž nemá problém uznávat vyšší autoritu a v zájmu vyšší moci ji předat svůj majetek a vykonávat příkazy. V 80. letech 20. století se za takovéto hrdiny považovali průmysloví dělníci v Polsku, kteří se někdy ztotožňovali se soukromými vlastníky a jindy s třídou lidí vědy. Na druhou stranu Max Weber je přesvědčen, že preference toho či onoho člověka nemusejí být stálé a že na chování jednotlivců se především podepisuje prostředí, názorový proud, priority apod. Neboli ekonomické jednání je formou společenského jednání a ne vždy musí být ekonomicky efektivní. (Morawski 2005, s. 24-26).
42
American studies,[online][cit. 14. 3. 2013] Zdroj :http://american-studies.ca/cfp-total-money-makeoverculture-and-the-economization-of-everything/
30 Obrázek 3-1: Člověk ekonomický a člověk sociologický
Zdroj: Morawski, W. Ekonomická sociologie. Praha: 2005, s. 28, ISBN 80-86429-43-1
K definici významu pojmu ekonomizace lze uvézt, že je především důležité vycházet ze základu pojmu - z ekonomie. Ekonomie jako pojem může mít několik základních významů: 1.
Ekonomie jako způsob zajišťování lidských potřeb. Na to navazují procesy výroby, rozdělování, směny a spotřeby.
2.
Ekonomie znamená nakládání se vzácnými statky. Vzácnost se projevuje při směně (věci něco stojí) a dále při hospodárném zacházení se statky (šetrnost).
3.
Ekonomie je disciplína, která učí jak efektivně využívat procesů výroby, rozdělování, směny a spotřeby a jak získávat z těchto procesů profit.
Pojetí ekonomie podle bodu dva, odpovídá definici ekonomizace času, od Ludvika von Mises43 „Člověk je předmětem v plynutí času. Narodí se, roste, zestárne a zemře. Jeho čas je vzácný. Musí jím šetřit, jako šetří další vzácné výrobní faktory. Ekonomizace času má zvláštní charakter, protože ten je jedinečný a nevratný. Význam těchto skutečností se projevuje v každé části teorie jednání. Pouze jeden fakt je třeba zdůraznit v této záležitosti. Ekonomizace času je nezávislá na ekonomizaci ekonomických statků a služeb. I v zemi člověka „Cockaigne“ by 43
Mises [online][9. 5. 2013] Zdroj: http://mises.org/page/1470/Human_Action
31
byli lidé nuceni šetřit čas, protože nejsou nesmrtelní, a nejsou dotováni [p. 102] věčným mládím, nezničitelným zdravím a vitalitou. I když všechny jeho chutě by mohly být splněny okamžitě, bez výdajů na práci, musel by zajistit nějaký časový harmonogram, protože stavy spokojenosti, které jsou neslučitelné, nemůžou být naplněny současně. Pro tohoto muže by byl čas vzácný a podléhal by tomuto aspektu dříve a později.“ Pojem ekonomizace se tak dle mého názoru předně spojuje s body 2 a 3., a jejím hlavním významem je zhospodárnit jednotlivé činnosti (tj. šetřit to, co je vzácné) a zefektivňovat činnost tak, aby přinášela profit. To je samozřejmě charakteristika v nejobecnější poloze, téma se dále rozvíjí o identifikaci a rozvedení způsobů jak hospodárnosti a profitu dosahovat.44 Ekonomizace může být chápána jako obecný společenský proces, který je důsledkem civilizačního vývoje, při kterém se prosazují ekonomická kritéria posuzování lidské činnosti. Je ovšem také vědomým a řízeným procesem směřování k hospodárnosti a efektivitě ekonomických subjektů. Ekonomizace jako taková je nikdy nekončící proces, který probíhá stále a je otevřený jednotlivým zásahům managementu v podobě nových způsobů a postupů vedoucích následně k efektivnějším výstupům. Tato neukončenost a proměnlivost do jisté míry může jednotlivé subjekty (ať už organizace, manažery nebo i výkonové pracovníky) uvádět v nejistotu, protože změna podmínek může používané způsoby diskvalifikovat. To, co je považováno za „ekonomické“ v jednotlivých ekonomikách, rozšiřuje a zásadním způsobem mění naše původní koncepce a priority. Ekonomika je proměnlivá a mnohotvárná a mění se i představa o jejích procesech a výsledcích, třebaže tyto změny neprobíhají souběžně. Toto si dovoluji tvrdit na základě zkušenosti, že mnohé laické i vědecké znalosti, které slouží jako rámec jednotlivým praktickým postupům, se často udržují a uchovávají proto, že se osvědčily, uspěly a staly se věrohodnými. Nikoli proto, že byly logicky zdůvodněny, ale proto, že byly prakticky potvrzeny. V procesu ekonomizace se musí respektovat určité podmínky, a pokud má být korunována úspěchem, musí být provedena odpovídajícím způsobem. Proces ekonomizace nelze uplatnit na cokoli a nelze jej provádět jakkoli. Ekonomizovat znamená vytvářet uspořádání, která jsou sama o sobě vykládána jako ekonomická. Ekonomizovat znamená vytvářet konkrétní verzi ekonomického života, který zaručuje jistý stupeň trvanlivosti a stability.
44
Understanding Neoliberalism as Economization: The Case of the Ecology [online][9. 5. 2013] Zdroj: http://ideas.repec.org/p/bou/wpaper/2012-04.html
32
Pro hodnocení prosazování ekonomizace je nutné sledovat dvě roviny skutečností. První rovinou je praktický ekonomický život a druhou rovinou je definice ideální podoby tohoto ekonomického života. Proces ekonomizace a jeho praktické provádění se tak skládá z procesu budování jednotlivých společensko-technických uspořádání podle dispozice, která byla v ideálním případě nalezena. To znamená zajistit, aby nastolovaná verze ekonomie (tj., ve smyslu praktického hospodářství) byla shodná se způsobem, jakým se vymezují rámce a organizují činnosti, které se v konečném důsledku shodují s jejich ideálním teoretickým výkladem a které je možno již proto kvalifikovat jako ekonomické. (Callon – Caliskan 2012, s. 2., 21) Ekonomizaci můžeme v prvotním významu chápat jako naplňování smyslu hospodárného lidského jednání, následně směřujícího k uplatňování jednotlivých principů ekonomie neboli zefektivňování jednotlivých statků, představujících ideální fungování reálné ekonomiky. V této disertační práci se pod tímto zefektivňováním především rozumí aplikování ekonomizačních metod směrem k personálnímu managementu. Nicméně pro bližší pochopení ekonomizace a jejího přínosu se v následující části pokouším poukázat na vymezení ekonomie jako vědy a principů, na kterých tato věda stojí. Termín „ekonomizace“ navazuje na ekonomiku jako výraz pro úsilí, které lidé vynakládají při dosahování stanovených cílů, stejně jako výsledek tohoto úsilí. Je jak výchozím bodem pro činnost tak činností a existující skutečností. Ekonomie ve své podstatě předpokládá racionalitu v chování jednotlivých ekonomických subjektů. Přičemž za ekonomicky racionální chování považuje nejméně nákladnou a nejkratší cestu k dosažení příslušného ekonomického cíle. Rozdílnost vědeckých nebo laických definic ekonomiky nebo chování a počínání označovaného jako ekonomika a v nich obsažené rozpory jsou ukazatelem stavu poměrné neurčitosti, nepřesných těchto definic. Hovoříme například o ekonomikách jako úsporách času nebo ekonomice literárního díla (čímž máme na mysli jeho organizaci, logickou posloupnost a přijatelnost pro čtenáře). Význam výrazu ekonomika nebo ekonomický se v každé z těchto situací liší. Tuto mnohoznačnou odlišnost pozorujeme ve společenských vědách a zejména v ekonomii samotné, nemluvě o sociologii, antropologii, politologii a teorii podnikání. Neoklasická definice ekonomického chování se liší od definic institucionální nebo vývojové ekonomiky (Callon – Caliskan 2012).
33
Ekonomika neexistuje v přírodním stavu a nečeká prostě až bude objevena, ani není libovolným výsledkem stejně náhodných debat. Ať už ji sledujeme v rámci našich společností nebo těch, které jsou nám vzdáleny v čase a prostoru, ekonomika je výsledkem činů a je aktivitou. Zahrnuje události ke kterým dochází současně v diskurzním i materiálním smyslu, je souborem společensko - technického uspořádání (praxe) a znalostí a náhledů aktérů (teorie). Ekonomizovat znamená vyvářet praktická uspořádání, která jsou sama o sobě teoreticky vykládána jako ekonomická a která produkují tuto konkrétní verzi ekonomie s materiály, které jí zaručují jistý stupeň trvanlivosti a stability. Ekonomizace se tak skládá z procesu budování společensko technických uspořádání, která jsou schopna činit to, co tvrdí ekonomie jako věda, že činí. To znamená zajistit, aby „vědecká“ verze ekonomie byla shodná se způsobem, jakým se vymezuje rámec a organizují činnosti, které se v důsledku shodují s tímto vědeckým výkladem a je možno je proto kvalifikovat jako ekonomické (tj. odpovídající principům vyjádřeným v ekonomické vědě). (Callon – Caliskan 2012) Ekonomizace
v personálním
managementu
znamená
vytváření
společensko
technického uspořádání, které ovlivňuje praxi personálního managementu a jsou rámcovány z pohledu ekonomie a teorie personálního managementu. S ohledem na rozsah vztahů, které vytvářejí různé trajektorie ekonomizace, které jsem si vybral k ilustraci empirického zkoumání a kterými se budu zabývat, se zaměřuji na výzkumné a společenské studie trhu nebo lépe řečeno na vlivy trhu na fungování organizací a personální management. Proto jsem se rozhodl zaměřit se na jednu z modalit procesu ekonomizace, která vede ke zřízení ekonomických trhů (neboli společenskotechnické uspořádání), tedy na procesy, které nazývám marketizace45. Důvody této volby jsou různé. Studie marketizace je jasnou ilustrací toho, čím by program studie ekonomizace obecně mohl být. Kromě toho marketizace je v současné době nepochybně dominantní až dokonce hegemonní formou nejstaršího pohybu ekonomizace. V současné době znamená ekonomizace především marketizaci. (Callon – Caliskan 2012) Ekonomie jako vědní disciplína je stará již dvě století a pro její úplné pochopení je zapotřebí se zabývat jejími dějinami. Dějinné myšlení ekonomie se neustále opírá o tradiční pojetí jednotlivých ekonomických teorií a zúžilo tak vědní disciplínu ekonomie na zkoumání optimální alokace, neboli rozmístění, (rozložení) vzácných ekonomických zdrojů. Tj. na otázku, jak lidé tyto omezené zdroje rozmísťují, aby vyrobili různé druhy statků a služeb a jak
45
Marketizace je částí ekonomizace. V této práci se zabývám pouze nejnovějšími aspekty procesu.
34
se tyto statky a služby rozdělují mezi spotřebitele usilující o maximalizaci svého užitku. Moderní pojetí je však širší a odpovídá tak citaci a definici uvedené na předešlé straně. Nepovažuji za rozumné zabývat se v této disertační práci myšlenkovými proudy řeckých filozofů Platóna a Aristotela, stejně tak se nechci zabývat ani názorovými proudy merkantilistů46 a kameralistů47 a ani se nechci zabývat předními filozofy, jako byli John Locke48 a David Hume49 či fyziokrat Anne Robert Turgot50. To o čem bych se rád zmínil, jsou jednotlivé ekonomicko-myšlenkové proudy, ovlivňující současný svět a nazírání na ekonomické dění. Ekonomie je především věda o zákonitostech ekonomiky a o tom, jak lidé vyrábějí a spotřebovávají, neboli o nejobecnějších souvislostech ekonomického života společnosti, viděného jako celku. Předmětem zkoumání ekonomie jsou instituce tvořící rámec, v nichž se ekonomika pohybuje. Neboli makroekonomické aspekty vývoje národního hospodářství a racionální alokace vzácných ekonomických zdrojů.51 Ekonomická teorie se zabývá tím, jak lidé rozdělují vzácné zdroje, které mají určité použití k výrobě statků a služeb a jak se tyto statky následně rozdělují a směňují. V souvislosti s vývojem ekonomie jako vědní disciplíny se vyvíjelo i pojetí smyslu nebo hlavního zaměření ekonomie a s tím i pojetí efektivity ekonomického jednání a jejích podmínek. Klasická škola ve své podstatě představovala první myšlenkový systém, který můžeme nazvat ekonomickou vědou. Filozofickým rámcem tzv. klasické školy byla představa, že společnost a ekonomika tvoří přirozený řád, přičemž jejím hlavním tématem byl ekonomický růst a rozdělování produktu mezi renty, zisky a mzdy. Z tohoto pohledu tak můžeme zmínit velice silnou návaznost klasických ekonomů na francouzské fyziokraty či na
46
Merkantilismus (16, 17, pol. 18 st.), obecně sdílená představa, že peníze zvětšují bohatství. Obchodní bilance = příliv zlata a bohatství. 47 Kameralismus (od pol. 18. st. do pol. 19 st.), založený na myšlence nutnosti populačního růstu. Obchodní bilance = zvyšování zaměstnanosti. 48 John Locke (*1632 - 1704). Jeho eseje O občanské vládě (1690) obsahují kapitolu o vlastnictví, kde se říká, že všichni lidé jsou si rovni a že tudíž půdu a jiné panenské zdroje přírody mají všichni sdílet rovným dílem. 49 David Hume (*1711 - 1776). Své ekonomické názory formuloval ve svém spise Politické rozpravy (1752), který je souborem esejí. Dále rozpracovával kvantitativní teorii peněz – neboli bral v úvahu Cantillonův efekt, podle něhož dopad rostoucí peněžní zásoby na cenovou hladinu závisí na tom, jak a kudy jsou peníze přiváděny do oběhu. Hume dále také popisoval jev plíživé inflace, vyplívající z toho, že dopad růstu peněz na mzdy je pomalejší než na ceny, takže se v krátkém období zvyšují zisky (Holman, R., s. 35, 2005) 50 Anne Robert Turgot (*1727 – 1781). Ministr financí krále Ludvíka XVI. Velký zastánce úroku. Napsal knihu Úvahy o tvorbě a rozdělování bohatství (1766). 51 Buchta [online][5. 11. 2012] Zdroj: www.karasmodel.wz.cz/BIVS_soubory/eko_zakl.doc
35
britské liberální filozofy. Předními postavami vyznávajícími klasickou školu, byli (Holman 2005, s. 47 – 111): o Adam Smith, (1723 - 1790), filozof, historik, sociolog, politolog. Považován za zakladatele politické ekonomie. Proslavil se především knihou „Bohatství národů“ (1776). Efektivnost ekonomického systému je podle Smithe dosahována na trhu. o Thomas R. Malthus, (1766 – 1834), historik, politolog a ekonom. Do dějin ekonomického myšlení je zapsán svojí populační teorií. Proslavil se knihou „Esej o principu populace“ (1798). Zdůvodňuje, že schopnost uspokojovat potřeby klesá v důsledku nárůstu populace. o Jean B. Say, (1767 – 1832), politolog a ekonom. Díky své původní profesi obchodníka odmítal názor, že bohatství je tvořeno prací, půdou a kapitálem. Neboť osobně chápal rozdělování mezi mzdy, zisky a renty jako rozdělování produktu mezi tři výrobní faktory, v závislosti na příspěvku každého z nich k tvorbě produktu. Proslavil se knihou „Pojednání o politické ekonomii“ (1803). o David Ricardo, (1772 – 1823), obchodník, teoretik ekonomie, poslanec. Do jisté míry jej můžeme prohlásit za pokračovatele Adama Smithe, kdy on sám rekonstruoval právě Smithovu knihu „Bohatství národů“ pro zmatek, který celé Smithovo dílo prostupoval. Následně tak napsal knihu s názvem „Základy politické ekonomie a zdanění“. Ve své době, byl velice uznávaný a vážený pro své názory a rozmanitost. Protože práce je zdrojem hodnot, je efektivnost spojena s ekonomií práce. Socialismus - od počátku 19. století se začínaly projevovat myšlenkové proudy, které odmítaly kapitalismus, jakožto společensky nespravedlivý systém a volaly po systému novém. Systému, který bude zaručovat rovnost všem, bez výjimky. Samozřejmě představy o tom jak by měl v konečné fázi vypadat byly různé, nicméně jedno měly společné: konec soukromého vlastnictví, konkurence a honby za ziskem. Toto vše dle názorového proudu socialistů přispívalo jednak k chudobě nižší třídy, hospodářským krizím a dále pak nevyváženosti v oblasti etických zásad a morálního chování. Efektivnost ve společenském systému byla proto spojována se schopností uspokojovat potřeby. Socialismus zaznamenal největší rozmach ve Francii, nicméně vzhledem k různorodým pohledům jednotlivých socialistů na dané téma nelze hovořit o „škole myšlení“. Jediné, co měli socialisté ve Francii společného, byla představa o zavedení nového řádu bez soukromého vlastnictví. K nejznámějším představitelům socialismu ve Francii patřili, Charles Fourier (*1772 – 1837) a Louis Blanc
36
(*1811 – 1882). Za nejvlivnější socialistický proud ve Francii je dodnes považován tzv. saintsimonismus – směr, jehož zakladatel byl Henri de Saint-Simon.52 o Claude–Henri Rouvroy, hrabě de Saint-Simon, (1760 – 1825), šlechtic, důstojník Lafayettovy armády, akademik a filozof, kterého Josef Schumpeter nazval „patologickým géniem“. Z odporu ke kapitalismu se zřekl majetku, neboť společenský život pokládal za příliš determinovaný. Osobně spatřoval největší přidanou hodnotu v pokroku vědy, morálky a náboženství. Byl přesvědčen, že by měl vzniknout nový společenský řád, v němž by zůstalo zachováno soukromé vlastnictví a politika by splynula s ekonomikou a organizačně by vše plánovala. Kvalitní vláda musí vládnout levně s kvalitními lidmi a pokorou. Jejím úkolem musí předně být starat se o rozvoj státu a blahobytu. Mezi hlavní práce patří, „Průmyslový systém“ (1821) a „Nové křesťanství“ (1825). Francouzští socialisté prosazovali spíše morální kritéria jednání podnikatelů a důraz na uspokojování potřeb dělníků (Holman 2005., s. 115 – 124). Marxismus nebo Marxova politická ekonomie se do jisté míry odvíjí od ústřední kategorie vykořisťování. Avšak je důležité poznamenat, že on sám jej nikdy nevnímal v úrovni etické nýbrž analytické. Marx tvrdil, že vykořisťování je pouze logickým a následně nevyhnutelným důsledkem soukromého vlastnictví. Neboli soukromé vlastnictví rozděluje, na: a)vlastníky, b)ne-vlastníky. Z čehož logicky vychází, že ne-vlastníci jsou odkázáni na vlastníky a ti následně z pozice moci, mohou ne-vlastníky vykořisťovat. Ekonomická efektivnost se bude prosazovat s možností ekonomické procesy racionálně řídit, když individuální zájem vlastníka bude potlačen nebo systémově odstraněn (Holman 2005, s. 137 – 148). o Karl Heinrich Marx, (1818 – 1883), filozof a právník, byl společně s Friedrichem Engelsem klíčovou osobou, ovlivňující intelektuální myšlení v 19. i 20. století a spoluzakladatelem marxismu. o Friedrich Engels, (1820 – 1895), filozof a ekonom, byl společně s Karl Marxem klíčovou osobou, ovlivňující intelektuální myšlení v 19. i 20. století a spoluzakladatelem marxismu. Mezi hlavní práce patří, „Postavení dělnické třídy“ (1845) a „Německá ideologie“ (1845) kterou sepsal společně s Marxem. 52
Henri de Saint-Simon (*1760 – 1825), původním povoláním důstojník Lafayettovy armády v Americe. Následně akademik a socialista. Nejznámější knihy (Průmyslový systém – 1821) a (Nové křesťanství – 1825).
37
„Rozebereme-li marxistický systém na kousky… dělí se tyto „kousky“ do dvou skupin, jedné sociologické a druhé ekonomické. Sociologická část obsahuje přínos prvořadé důležitosti, jakým je ekonomická interpretace historie, která, jak tvrdím, může být považována za Marxovu vlastní, tak jako Darwinova teorie o původu člověka Darwinovou vlastní. … Pokud jde o čistou ekonomickou teorii, musíme považovat Marxe za klasického ekonoma a přesněji řečeno za příslušníka ricardiánské skupiny. Ricardo je jediným ekonomem, kterého Marx uznával jako mistra. Tuším, že svou teorii převzal od Ricarda. Ale mnohem důležitější je objektivní fakt, že Marx využíval ricardiánské nástroje. … Marx, i když zpracoval teoretický materiál, jenž nalezl, přesto pracoval s nástroji, které nalezl, a nikoli s nástroji, které by byl vytvořil.“ (Schumpeter 1982, s.389 - 391).
Rakouská škola nazývaná též jako Rakouská, či subjektivně-psychologická, vzešla z marginalistické revoluce53 a svoji teorii staví především na bázi mezního užitku, z kterého vychází monistická subjektivní ekonomie.54 Od lausannské školy55 a cambridgeské školy56 se odlišuje odmítavým postojem k separátní teorii nákladů a dále pak se staví zásadně negativním způsobem ke směrům, které oživují klasickou ekonomii: postkeynesiánství, neoricardiánství P. Sraffy a k nové klasické škole. O rakouské škole můžeme prohlásit, že reprezentovala návrat pozitivního myšlení, zaměřeného na realitu. Předními postavami rakouské školy v nedávné době byli (Holman 2005, s. 238 – 285): o Ludwig von Mises, (1881 – 1973), profesor politické ekonomie, představitel krajní formy liberalismu a individualismu, který významným způsobem přispěl k rozvoji rakouské ekonomie zejména svojí teorií peněz, teorií ekonomické kalkulace a položením základů rakouské teorie hospodářského cyklu. Proslavil se knihou „Lidské jednání“ (1949), o Friedrich A. von Hayek, (1899 – 1992), profesor ekonomie, nositel Nobelovy ceny za ekonomii (1974). Považován za jednoho z nejvýznamnějších představitelů liberalismu 20 století. Celoživotní bojovník proti hrozbě totalitarismu57 v jakékoli 53
Marginalistická revoluce, označení změny paradigmatu v ekonomické vědě, která proběhla v poslední třetině 19 století s nástupem marginalistických teorií – teorie mezního užitku – teorie mezní produktivity. 54 Monistická subjektivní ekonomie 55 Lausannská škola, rozvíjela teorii všeobecné rovnováhy, zkoumala všechny trhy a analyzovala současnou rovnováhu všech trhů. 56 Cambridgeská škola, rozvíjela teorii všeobecné rovnováhy, používala metodu dílčí rovnováhy trhu: zkoumala poptávku, nabídku a rovnováhu určitého trhu za předpokladu, že na všech ostatních trzích nedochází k žádným změnám. 57 Totalitarismus - politický systém, je nedemokratickým systémem vlády, kdy představitelé vládnoucí skupiny, neuznávají žádné meze své pravomoci a snaží se regulovat všechny aspekty veřejného a soukromého života.
38
podobě. Mezi hlavní práce patří, „Teorie peněz a obchodního cyklu“ (1929), „Ceny a výroba“ (1931). „Čistá teorie kapitálu“ (1941), „Cesta do otroctví“ (1944), „Individualismus a ekonomický řád“ (1949), „Kontrarevoluce ve vědě“ (1952). Hayek zřetelně formuloval spojení efektivity a principů svobodného trhu.
Neoklasická škola - Lausannská škola odvozovala svůj název od švýcarské univerzity v Lausanne, kde působili její hlavní představitelé – Francouz Léon Walras a Ital Vilfredo Pareto. Walras se zabýval teorií ekonomické rovnováhy a Pareto teorií blahobytu. Lausannská škola byla charakteristická tím, že rozvíjela teorii všeobecné rovnováhy, neboť všechny trhy zkoumala jako navzájem propojené s dopadem na jejich momentální rovnováhu. Byla to právě lausannská škola, která svým přístupem přispěla ke vzniku nového ekonomického paradigmatu. Stávající moderní ekonomie ve své podobě stojí a padá právě díky základům, vybudovaným lausannskou školou, neboli Walrasova teorie všeobecné rovnováhy a Paretova teorie blahobytu spojené lausannskou školou v organický systém je základem dalšího vývoje mikroekonomie. Předními postavami, vyznávající lausannskou školu, byli (Holman 2005, s. 172 – 205): o Marie Esprit Léon Walras, (1834 – 1910), původně důlní inženýr, spisovatel a žurnalista a až následně akademický pracovník, profesor, byl za svého života podceňován a nedoceněn. Josefem Schumpeterem,58 který označil Walrasův výzkum za „Magnou chartu ekonomie“ byl následně označen za „největšího z ekonomů“. Walras přispěl ohromným přínosem k vývoji čisté ekonomie, která doznala svého významu až v matematizující se ekonomii 20 století. Proslavil se knihou „Základy čisté politické ekonomie“ (1874), o Vilfredo Pareto, (1848 – 1923), původně vystudovaný přírodovědec a matematik se slibným technickým nadáním, profesor, senátor za Mussoliniho režimu byl Walrasovým pokračovatelem v jeho díle, avšak při svém výzkumu se odklonil od původně plánované kardinalistické verze subjektivní teorie hodnoty a nahradil jí ordinalistickou verzí, která namísto mezní užitečnosti pracovala s indiferenčními křivkami. Dalším přínosem Pareta byla jeho teorie blahobytu, která se zabývala ekonomickým optimem. Mezi hlavní práce patří, „Socialistické systémy“ (1902), „Kurs politické ekonomie“ (1897), „Rukověti politické ekonomie“ (1906).
58
Josef Alois Schumpeter, (*1883 – 1950) je akademický ekonom a politolog, ministr financí Rakouska a prezident soukromé banky.
39
Neoklasická škola - Cambridgeská škola kterou bychom mohli nazývat školou Alfreda Marshalla po jejím „otci - zakladateli“, byla stejně jako Lausannská škola zaměřena na ekonomickou rovnováhu a ekonomický blahobyt. Avšak následně se již tyto školy rozcházely, neboť cambridgeská škola se oproti lausannské škole nezabývala metodou všeobecné rovnováhy, nýbrž metodou dílčí rovnováhy: tedy zkoumala poptávku, nabídku a rovnováhu určitého trhu za předpokladu, že na všech ostatních trzích nedochází k žádným změnám. Předními postavami, vyznávající cambridgeskou školu, byli (Holman 2005., s. 209 – 234) : o Alfred Marshall, (1842 – 1924), původně vystudovaný matematik a fyzik, profesor, je hlavní postavou cambridgeské školy. Jeho hlavním znakem bylo uchování hodnot a tradic anglických klasiků, Smithe, Ricarda, Milla, což bylo důvodem proč se cambridgeská škola označuje za neoklasickou a možná i právě proto byla Anglie až do poloviny 20. století střediskem ekonomické vědy. Proslavil se knihou „Zásady ekonomie“ (1890), o Arthur Cecil Pigou, (1877 – 1959), byl studentem Alfreda Marshala, profesor. Po vystřídání Marshalla v jeho křesle na Cambridgeské univerzitě plně navázal na Marshallovo učení a dále jej rozvíjel. Hlavním přínosem Pigoua byla teorie blahobytu, která představovala normativní část cambridgeské ekonomie. V 30. letech 20. století se Pigou postavil proti názorovému proudu Johna M. Keynese a bránil názorové proudy Marshalla. Pigou se dále zabýval kvantitativní teorií peněz. Proslavil se knihou „Ekonomie blahobytu“ (1920). Keynesiánství, ve 20. a 30. letech 20. století vyvstávaly pochybnosti o užitečnosti neoklasického přístupů ekonomických jevů, prezentovaných Lausannskou a Cambridgeskou školou. Tyto pochybnosti se nevyhnuly jednak mikroekonomii, kde byla zásadním způsobem znevěrohodněna dokonalá konkurence, a následně nahrazena teorií nedokonalé a monopolistické konkurence a stejně tak ani makroekonomii, kde byla zcela vyvrácena myšlenka, že samoregulační tržní síly jsou schopny vracet ekonomiku do stavu rovnováhy při plném využívání všech zdrojů včetně práce. Tato doba byla velice přínosným obdobím pro ekonomii z pohledu experimentálních snah o nalezení alternativně teoretického rámce pro výklad nestability či cyklického vývoje ekonomiky, avšak velice nepříjemným obdobím pro
40
lidi z pohledu doprovodných jevů, stoupající nezaměstnanosti, nepružnosti cen, velké deprese59. (Holman 2005, s. 351 – 409). Duchovním vůdcem byl: o John Maynard Keynes, (1883 – 1946), matematik, filozof a ekonom. Byl synem universitního profesora a sám byl taktéž profesorem. Bývá označován za nejvýznamnějšího ekonoma 20. století. Jeho učiteli byli neméně slavní Marshal a Pique. Obdiv a mezinárodní pověst si získal po první světové válce svou knihou „Ekonomické důsledky míru“ (1919). Po 2. světové válce se keynesiánství rozdělilo na dva významné směry, označující jako neokeynesiánství a postkeynesiánství. Neokeynesiánství, které ve své podstatě usilovalo o přiblížení Keynesovy teorie k neoklasické ekonomii a snažilo se tak doplnit Keynesovu makroekonomii, tradiční neoklasickou mikroekonomií. V 70. letech 20. století zažil tento směr krizi a následně se tyto mikroekonomické zásady snažily přeformulovat na nedokonale konkurenčních základech, nové keynesiánské ekonomie. Postkeynesiánství, které se naopak snažilo do původní Keynesovi teorie zapracovat vlastní poznání, týkající se teorie cen a rozdělování a dále pak přetransformovat původní Keynesovu teorii do podoby nového paradigmatu, které by nahradilo neoklasické paradigma v rovině teoretické, včetně jeho základu pro utváření hospodářské politiky. Monetarismus - Chicagská škola je jisté označení myšlenkového proudu, který se začal objevovat na počátku 30. let 20. století, následně 40. až 50. let 20. století (období tzv. bezvládí) a dále od 50. let 20. století do současnosti (neboli v období všeobecného uznání). Základní charakteristikou chicagské školy je zejména víra ve svobodné trhy, jejich schopnost efektivně alokovat zdroje a rozdělovat důchody. Neboli liberální myšlení tohoto učení se omezuje pro jakékoli zasahování státu do ekonomiky a preferuje samoregulaci. Zde se však omezuji na konstatování, že v tomto systému je veliké riziko kriminality a nezaměstnanosti (Holman 2005, s. 416 – 446). K autorům chicagské školy patří: o Frank Knight, (*895 – 1972), profesor ekonomie, společně s Jacobem Vinerem byl považován za zakladatele Chicagské školy. Knight se převážně zabýval 59
Velká deprese, též nazývaná jako velká hospodářská krize je označení propadu akcií na americké burze a následného započetí hospodářského kolapsu od 1929 do 1933.
41
pojmovým základem neoklasické cenové teorie, kdy se snažil zdokonalit a následně vysvětlit její logickou strukturu. Knightovo dílo výrazným dílem přispělo k rozvoji morálních principů ekonomie. Proslavil se knihou „Riziko, nejistota a zisk“ (1921), o Jacob Viner, (1892 – 1970), historik, filozof, profesor
ekonomie. Společně
s Frankem Knightem byl považován za zakladatele Chicagské školy. Viner se převážně zabýval aplikovanou teorií mezinárodního obchodu a monetární ekonomií. Proslavil se knihou, „Dumping: A problém in international trade“ (1923). o Milton Friedman, (1912 – 2006), profesor ekonomie, byl velkým odpůrcem Keynesovy ekonomické teorie a jako liberál vycházel z tradic klasické ekonomie. Friedman byl čelným představitelem monetarismu a ve svém životě byl vůdčí osobností
protikeynesiánské
revoluce
po
II.
světové
válce.
Hypotéza
permanentního důchodu, kterou publikoval v knize „Teorie spotřební funkce“ (1957), je považována za jeden z rozhodujících přínosů Miltona Friedmana pro rozvoj ekonomie. Institucionální ekonomie se zaměřuje na antropologii ekonomického člověka. Lubomír Mlčoch (2005) konstatuje, že pro člověka v hospodářství je příznačný předpoklad oportunismu, neboli sledování svého vlastního zájmu jakýmikoli prostředky a způsoby. Kdyby totiž neexistoval sklon lidí k oportunismu, veškeré chování by tak probíhalo podle pravidel a s absencí sebezájmu, transparentnostně a slepě poslušně. Ostatně jedním z hlavních důvodů proč ztroskotal komunismus, byla právě bezmezná až primitivní poslušnost.
Institucionální ekonomie, dalo by se říci, že klade důraz na jednotlivé instituce. Neboli na jakékoli omezení, utvářející tlak na ekonomické a nejenom ekonomické chování lidí a vyžadující jisté chování. Jsou to právě instituce (jako třeba organizace) které strukturují náš život a do jisté míry nám umožňují či usnadňují naše očekávání. (Mlčoch, 2005, s. 29-30). Efektivnost ekonomického systému je tudíž daná efektivitou institucionálního rámce. Člověk institucionálně zakotvený se řídí čtyřmi vzorci, na základě kterých následně přistupuje k jednotlivým situacím, (Morawski, s. 29, 2005): a) Institucionální pravidla – vzorce, vůči jedinci mají vnější povahu a člověk v nich je zakotven. Vztahují se k rodině, škole, politickému životu, volební účasti, apod.
42
b) Individuální volby ústí do rozhodnutí, učiněných na základě informací, jež jsou k dispozici. c) Mentální modely, zde se jedná o kognitivní interpretace daného prostředí, činěných na základě vlastních zkušeností a pozorování vnějších vzorců. d) Chování jedince, jednání na základě vlastních ekonomických zkušeností.
Obrázek 3-2: Člověk zakotvený institucionálně
Zdroj: Morawski, W. Ekonomická sociologie. Praha: 2005, s. 30, ISBN 80-86429-43-1
Z výše uvedených ekonomických teorií je patrné, že při svém úsilí směřujícímu k nalezení nových ambiciózních myšlenkově-aplikačních proudů byla vždy zřejmá snaha identifikovat efektivnější procesy s pozitivním efektem pro celou společnost. Tato snaha zefektivňovat, a to na základě rozdílných důrazů u jednotlivých ekonomických proudů, by se dala přirovnat k ekonomizaci, neboť ať již byla či nebyla daná teorie úspěšná, na samém počátku jejího vzniku byla téměř vždy myšlenka zkvalitnit, zlevnit a zefektivnit. Dovoluji si tvrdit, že ani jeden z uvedených přístupů nelze odmítnout na základě důkazu logické nesprávnosti. Ve všech případech se jedná o teoretické způsoby myšlení, které mají logickou strukturu a jejich závěry vyplývají z východisek, které mají povahu hodnotových soudů. „Tyto hodnotové soudy jsou doloženy na základě rozdílnosti zájmů ekonomických subjektů, sociálních skupin nebo tříd. Zároveň jsou tyto soudy ovlivněny různorodými tendencemi vývoje. V historickém vývoji ekonomik vyspělých států je možno nalézt vysoká
43
tempa růstu, rychlý technický pokrok a růst životní úrovně a na druhé straně období vysoké nezaměstnanosti, recese a deprese. Podstatnou měrou do vývoje přispělo i postavení dělnictva na konci 19. a na začátku 20. století. Nesprávnost teoretického přístupu, který je podložen určitými hodnotovými soudy, je možno prokázat pouze tou skutečností, kdy se vývoj společnosti ubírá jiným směrem, než současná teorie předpokládá. Tuto situaci je možno doložit současným příkladem, kdy probíhají diskuse, zda jsou na místě státní zásahy do fungování tržní ekonomiky, jejich případnou podobou a dopady na tržní mechanismus. Souhrnnými pojmy pro analýzu výstupu, růstu a inflace včetně otázek hospodářské politiky jsou agregátní nabídka a agregátní poptávka. Výstup, produkt a důchod jsou základní makroekonomické veličiny.“60 Ve výsledku lze koncept člověka vzhledem k ekonomizaci dovést ke dvěma pojetím. K pojetí klasické ekonomie s důrazem na ekonomické podmínění chování a ekonomická kritéria jeho hodnocení. Nebo k pojetí institucionální ekonomie, kde podmínění je chápáno jako širší s důrazem na mnohost, nevyhraněnost, podmíněnost prvků systému. Z hlediska této práce je výhodnější první pojetí. Klasická ekonomická teorie má dva základní pilíře, mikroekonomii a makroekonomii (Samuelson., Nordhaus, 2005). Stejně tak lze mikroekonomické a makroekonomické členění zavést per analogiam“ v institucionální ekonomii (Mlčoch, 2005). 1. V tržním hospodářství si pod pojmem mikroekonomie můžeme představit chování jednotlivých ekonomických subjektů a trhů. Mikroekonomie se zde předně zabývá tvorbou cen u jednotlivých druhů statků a služeb, fungováním trhů v podmínkách dokonalé a nedokonalé konkurence, apod. Při popisování společensko-ekonomického řádu v ČR ve vztahu ke stavebnictví se blíže touto otázkou zabývá kapitola 2.
60
Buchta [online][5. 11. 2012] Zdroj: www.karasmodel.wz.cz/BIVS_soubory/eko_zakl.doc
44 Obrázek 3-3: Přehled mikroekonomického systému ve stavebnictví v ČR
Zdroj: Vlastní zdroj
2. Makroekonomie se zabývá chováním ekonomiky jako celku, hospodářským růstem, cyklickým vývojem, inflací, nezaměstnaností a dalšími měřitelnými procesy, které se týkají celé ekonomiky. Při popisování makroekonomických ukazatelů v ČR ve vztahu ke stavebnictví se blíže touto otázkou, zabývá kapitola č. 5.
Obrázek 3-4: Přehled makroekonomického systému stavebnictví v ČR
Zdroj: Samuelson, P.A., Nordhaus, W.D. Ekonomie. Praha: 1995, s. 90, ISBN 80-205-0494-X
45
Mikroekonomie se zabývá pohledem podnikovým, zatímco makroekonomie pohledem státním, celospolečenským, např. v globalizované společnosti. Tudíž mikroekonomie znamená zachycení chování podniků vlivem vnějších podmínek a jejím cílem je vysvětlit důvody, proč chování podniků je v daný moment takové jaké je. Makroekonomie se tak spíše věnuje sledování interakcí jednotlivých podniků společně s vnějšími jevy a následně se tak snaží zdůvodňovat potencionální změny a opětovně dosahovat rovnováhy. Ostatně pojem „rovnováha v hospodářském mechanismu“ mikroekonomie nezná. Neboli rovnovážný stav je uvažován jako normální předpokládaný přítomný a prioritní, při kterém jsou poptávka a nabídka v rovnováze a nevzniká ani nedostatek ani přebytek jednotlivého zboží a cena je stabilní (tj. před začátkem uvažování), (Holman, 2011). Hypoteticky zde tedy vyvstává otázka, zda ekonomizace jako taková má blíže spíše k mikroekonomii či makroekonomii. Odpověď není úplně jednoduchá, neboť záleží na oblasti, které se věnujeme. Nicméně vzhledem k zaměření této disertační práce a na základě výše uvedeného se domnívám, že ekonomizaci můžeme v první řadě připojit spíše k mikroekonomii, tj., k rovině chování jednotlivých subjektů, které mohou racionalizovat svoje jednání a dosahovat požadovaných efektů při nízkých nákladech. Avšak podmínky, za kterých ekonomizace probíhá, jsou určeny v rovině makroekonomické. Ekonomizaci proto nelze ani od makroúrovně oddělit. Ve své práci se však soustřeďuji na ekonomizaci jako problém jednotlivých podniků a sledovat budu hledisko mikroekonomické. A samotná ekonomizace bude chápána jako: a) Proces prosazování ekonomické efektivity sledující poměr nákladů a výnosů, b) Sledování obecného teoretického rámce, který uvádí do souladu prvky nějakého ekonomického systému a snaha o prosazování tohoto teoretického rámce v praxi.
46
3.2
Personální management a efektivnost personálního managementu
Personální management je jednak neustálá praxe a jednak vědecká odborná disciplína, která se zabývá uplatněním lidí v organizacích, kteří hledají způsoby jak dosáhnout svých cílů, které ne vždy jsou s cíly organizace či manažera shodné. PM by měl především udávat směr a přinášet znalosti, se kterými je dále potřeba pracovat a rozvíjet je. PM v současnosti má humanistický rozměr, který v devadesátých letech minulého století velmi posílil a neustále se v tomto oboru rozvíjí (Kasper, Mayrhofer, 2005). Personální management můžeme vedle jiného definovat jako disciplínu, která se neustále potýká s novými myšlenkami. Využívá pro své vlastní potřeby vědeckých poznatků i z jiných disciplín jako například teorie podnikového hospodářství jako soubornou ekonomickou disciplínu pro fungování podniků, psychologii organizace a řízení, právních věd, abych jmenoval ty nejvýznamnější. Převzal např. vědecké poznatky a právní normy občanského a pracovního práva, poznatky pracovní psychologie tykající se motivace nebo sociologické aspekty fungování organizací apod. Tak jak je výše uvedeno, personální management v několika málo posledních letech prožívá velkou vnitřní dynamiku, která se projevuje především novými pojmy, novými obsahy starých pojmů a novými postupy. Mění se charakter pracovně právních vztahů ve směru větší flexibility, objevují se nástroje využívající informačních technologií atd. Na jednu stranu tuto dynamiku můžeme označit jako pozitivní nicméně stejně tak i jako negativní. Jako pozitivní můžeme označit velkou rozmanitost jednotlivých příchozích poznatků v podobě návrhů a způsobů uplatňování, které spolu soutěží o to, který je lepší. Pozitivní je i rychlejší reakce na potřeby trhu, podniků a pracovníků. Jako negativní můžeme naopak označit skrývající se nebezpečí v podobě neprofesionality a do jisté míry nesourodosti při získávání jednotlivých specifických poznatků, které následně mohou být označeny jako diletantské a povrchní a mohou vést k neadekvátním reakcím na nově vzniklé situace v podniku. (Kasper, Mayrhofer, 2005, s. 340) Personální strategie je velice důležitou (dílčí) strategií organizace a je využívaná pro vytváření dlouhodobých a komplexních cílů v personálních oblastech tak, aby byly naplňovány cíle dané organizace. Personální strategie musí umět hbitě reagovat na jakékoli změny v záměrech a strategii firem a v neposlední řadě musí umět odpovídat specifickým požadavkům firmy, kterou reprezentuje. Personální strategie tak zpravidla vychází z tzv.
47
strategického plánování, kdy se k jednotlivým strategickým plánům stanovuje jejich důležitost explicitním vyjádřením vztahu k personální strategii (Stýblo, Urban, Vysokajová 2011). Personální strategie se zabývá cílovou skladbou lidských zdrojů a z toho vyúsťujících ekonomizačních opatření v personální struktuře podniku. Zpravidla bývá vytvářena za účelem stanovení cílové podoby dané společnosti, či jednotlivých časových etap jejího naplánovaného vývoje. Personální strategie musí znát odpověď na následující otázky (Kociánová, 2010): o Kteří zaměstnanci a s jakým kvalifikačním zaměřením, jsou pro firmu z pohledu budoucích požadavků přínosem? o V jakém rozsahu investovat do zaměstnanců? o Je stávající kvalifikovanost kmenových zaměstnanců dostatečná vzhledem k nastaveným rozvojovým cílům? o Je optimálně využíván podnikový potenciál a rozvíjí se dostatečně? o Investuje se do rozvoje lidských zdrojů přiměřeným způsobem a sledují se výsledky? o Je úroveň výkonnosti společnosti dostatečně vysoká a efektivní, aby umožnila zvýšení ziskovosti, vyšší produktivitu, lepší kvalitu a zlepšení služeb zákazníkům? o Jsou jednotlivé oblasti, jako např. struktura, procesy a systémy v organizaci schopny vyrovnat se s budoucími úkoly? o Využívá se potenciál zaměstnanců efektivním způsobem s důrazem na výkonnost?
Typy personálních strategií firem (obrázek 4-5) musí umět v souladu se svou povahou specifikovat a definovat jednotlivé záměry, které odpovídají vytýčenému směru, kterým hodlají jednotlivé firmy postupovat. Jejich konkrétní podoba se odvíjí od následujících norem (Kociánová, 2010): o druh velikosti dané společnosti (malá, střední, velká), o nastavená personální strategie a její cíle, o typy personální strategie a důraz na jednotlivé oblasti,
48
o struktura personální strategie, o celková úroveň organizace, ze které daná personální strategie vychází.
„… v souladu s velkým významem, který von Eckardstein a Greife připisují manažerům a jejich koncepcím reality pro vytváření strategií, rozlišují tayloristický a integrativní typ personální strategie: tayloristický typ je založen na tayloristické koncepci reality, typ integrativní personální strategie na rozvojově orientované koncepci reality manažerů, více postavené na sebeřízení. Obě tyto ideální koncepce reality vedou ke specifickým vyjádřením nasazení prostředků k ovlivnění pracovního chování zaměstnanců.“ (Kasper, Mayrhofer 2005, s. 366).
Obrázek 3-5: Typy personálních strategií podle základních postojů aktérů
Zdroj: Kasper, H., Mayrhofer, W. Personální management Řízení organizace. Praha: Linde 2005, s. 367 (srov. Pfeffer 1994), ISBN 80-86131-57-2
Na základě výše uvedených norem tak tedy vyplývá, že hlavní oblasti, ve kterých by měly být personální strategie rozpracovány, jsou (Kociánová, 2010):
49
o formování podnikové pracovní síly, o rozvoje pracovníků, o odměňování pracovníků, o zaměstnaneckých vztahů.
Personální strategie se především odvíjí od strategie společnosti, které je přímou součástí a ta jí tak následně vytváří a stanovuje jasné cíle, jak a kudy se bude společnost vyvíjet a kam chce do budoucna směřovat. Právě na základě těchto stanovisek musí personální strategie stanovit jasný scénář (obrázek 4-6), podle kterého se budou sledovat stanovené cíle a způsob jejich dosahování. Při formulaci jednotlivých personálních strategií, musíme definovat následující otázky (Kociánová, 2010): o kde se momentálně nacházíme, o v jakém časovém horizontu chceme dosáhnout stanovených cílů (s rozlišením na krátké, střední a dlouhé období), o jakým způsobem chceme požadovaného dosáhnout.
Obrázek 3-6: Rámcová koncepce personální strategie
Zdroj: Kasper, H., Mayrhofer, W. Personální management Řízení organizace. Praha: Linde 2005, s. 366, ISBN 80-86131-57-2
50
Na základě výše uvedeného bych si tak dovolil odkázat na úzkou vazbu mezi personální strategií a podnikatelským úspěchem, kdy pro jakýkoli podnikatelský úspěch musí být správně stanovena personální strategie. Neboli podnikatelský úspěch je v konečné fázi efektivním využitím šance existující podnikatelské příležitosti. Podmínky pro jakýkoli podnikatelský úspěch se neustále mění a každý obchodní záměr vyžaduje jiný druh přístupu. V oblasti stavebnictví obzvlášť, neboť technologický vývoj jde neustále kupředu a pracovní postupy jsou každoročně jiné. Proto při definování podnikatelské výkonnosti sledujeme několik úhlů pohledu (Armstrong 2007, Kourdi 2011): o schopnost zajistit si práci, o schopnost generovat zisk, o schopnost být konkurenceschopným, o schopnost uspokojovat potřeby koncových zákazníků.
Při naplnění výše uvedených úhlů pohledu na to, co by měla společnost splňovat lze konstatovat, že daná společnost disponuje třemi základními parametry (Armstrong 2007, Kourdi 2011): o segment kapitálu – neboli aktiva vkládaná jednotlivými vlastníky a investory do podniků za účelem jejich rozvoje a z toho následně vyplývající snaha dohledu na správu a vývoj dané organizace z pozice statutárních orgánů, o segment práce – je plně závislý na znalostech a schopnostech jednotlivých pracovníků organizace a je formovaný podnikovým managementem, vycházejícím z podnikové strategie, o segment zboží – odvíjející se od naplnění kompetenčních potřeb všech zúčastněných stran (majitel, investor, manažer, zaměstnanec) na základě vývoje trhu.
Z těchto tří výše uvedených parametrů vyplývá, že představitelé managementu společnosti musejí při stanovení dalšího vývoje vycházet z aktuálních trendů podnikání, aniž by je narušili. To znamená, pracovat na neustálém rozvoji své podnikatelské způsobilosti a
51
dále pak neustále rozvíjet schopnosti svých pracovníků za účelem posílení firemní integrity směrem ven k trhu. K tomuto rozvoji odkazují Armstrong (2007) a Kourdi (2011) na: o rozvíjení nových informačních technologií, za účelem vývoje organizace, o požadavky a potřeby zákazníků maximalizovat
inovační
aktivitu
organizace, o rozvoj kvalifikační stránky zaměstnanců a zvyšování jejich profesionální úrovně, o respektování stávajících technologických systémů u pracovních aktivit, o plnou angažovanost jak v národní tak mezinárodní dělbě práce.
V oblasti lidského kapitálu musím zdůraznit v souladu s uvedenými autory (Armstrong 2007; Kourdi 2011) nutnost: o vzájemné propojenosti rozvoje lidských zdrojů s rozvojem podniku a jeho cíli, o kooperace lidských zdrojů na strategii a cílech společnosti, o následného
přechodu
od
rozvoje
lidských
zdrojů
směrem
k podnikatelskému výkonu, o důrazu na vytváření firemní kultury, o snahy o stabilizaci a standardizaci měkkých forem při řízení podniku, o intervalového měření jednotlivých výsledků řízení lidských zdrojů (změny v chování, znalostech, růst spokojenosti apod.), o změny v přístupu k povinnostem a plnění jednotlivých úkolů (úkolový systém, projektový systém, kvalifikační výhoda, obchodní politika, apod.).
52 Obrázek 3-7: Pracovníci, popř. (dílčí) zaměstnanci jako východisko ovlivňovacího úsilí prostřednictvím personálního managementu
Zdroj: Kasper, H., Mayrhofer, W. Personální management Řízení organizace. Praha: Linde 2005, s. 364, ISBN 80-86131-57-2
Personální strategii tak můžeme charakterizovat jako základní myšlenku organizace, která je realizovatelná pouze v případě maximálního využití lidských zdrojů a která tak tímto způsobem slouží k naplňování jejích představ. Z tohoto důvodu tak můžeme konstatovat, že personální strategie je jedním ze základních kamenů při dosahování dlouhodobých cílů. Pro prosazení strategických personálních cílů se uplatňuje personální politika.
Personální politika prakticky existuje ve všech organizacích a bez jejího aplikování by nebyl možný jakýkoli firemní rozvoj. Samozřejmě její podoba se odvíjí od velikosti organizace, kde se daná personální politika uplatňuje a z toho vycházejících opatření. Personální politika je souborem, relativně stabilních zásad, uplatňovaných metod a nástrojů (Kociánová 2010). Personální politika se při svém uplatňování aplikuje dvojím způsobem: 1) explicitně - jako subjektivní nástroj „vyvolených“ manažerů, kdy je explicitní politika do jisté míry velice formalizovaná a její nevýhodou je nedostatečná schopnost reagovat na jednotlivé příležitosti a z toho vyvstávající omezenosti,
53
2) implicitně – např. formou „písemného sdělení“ kdy implicitní vyjádření vychází z filozofie managementu a jeho postoje k zaměstnancům, vyjádřeným způsobem, že je to nakládání se záležitostmi zaměstnanců.
Při jejím uplatňování jde především o to připravit jednotlivé zaměstnance na situaci, která bude výhodná pro firemní účely.61 Dle Armstronga (2007) se můžeme v souhrnné deklaraci personální politiky setkat s hodnotami, které se týkají následujících pojmů: o spravedlnost (spravedlivý systém odměňování, ochrana zaměstnanců před nespravedlivým rozhodnutím jejich manažerů, nestrannost), o ohleduplnost (při rozhodování ovlivňujícím perspektivy, jistoty nebo sebeúctu zaměstnanců), o kvalita pracovního života (zaměření se na zlepšování kvality pracovního života s cílem zvyšování motivace a zlepšování pracovních výsledků zaměstnanců) o pracovní podmínky (zabezpečování zdravých, bezpečných a příjemných pracovních podmínek).
Dle dalších autorů, můžeme personální politiku dále vyjádřit v následujících formulacích: „… personální politika je soubor stabilních pravidel, která jsou v souladu s firemní filozofií a firemními hodnotami uplatňovány v rámci organizace při rozhodování v personálních záležitostech. Zajišťuje spravedlivý přístup k řešení jednotlivých oblastí, usnadňuje decentralizaci řízení a delegování na liniové vedoucí. Personální politika bývá zpravidla úzce spjata s organizační kulturou a pomáhá ji v organizaci dotvářet a prohlubovat.“ (Lubasová, 2001, s. 8) „… dobře zformulovaná, dlouhodobě stabilní a pro pracovníky srozumitelná a přijatelná personální politika má zásadní význam pro úspěšnost a dlouhodobou existenci organizace. Upevňuje vazbu mezi pracovníky a organizací, projasňuje rozhodovací procesy a činní je srozumitelnými, vytváří příznivé klima v organizaci a minimalizuje pracovní konflikty. Proto jedním z prvořadých úkolů personální práce v organizaci je nejen formulovat, 61
Von Eckardstein/Schnellinger 1978, s. 70, Eckardstein/Langemeyer 1992, s. 572, cit. dle Armstrong 2007
54
navrhovat a prosazovat personální politiku, ale soustavně seznamovat s jejími zásadami všechny pracovníky organizace a respektovat jejich oprávněné zájmy a připomínky.“ (Koubek, 2001, s. 23) Podle Palána (Palán 2002) je personální politika systémem relativně stabilních zásad, zasazujících se o řízení personálního rozhodování na všech podnikových úrovních, kdy jsou jasně specifikována jasná pravidla pro úkolování a řízení jednotlivých zaměstnanců, tak, aby jejich chování a úsilí bylo totožné s úkoly, záměry, a cíly organizace. Z těchto a jiných důvodů se domnívám, že personální politika a její aplikace je velice důležitá pro klima ve společnosti a dále pak pro stanovení jasných mantinelů, upřesňujících pozici každého ve společnosti včetně jeho pravomocí. Personální politika tak napomáhá následujícím oblastem: o kvalitní klima ve společnosti, o zásady chování, o systém stanovení záruky, o pocit jistoty a ochrany, o zprůhledňování rozhodovacích a řídících procesů, o omezování konfliktů, o pracovní perspektiva, o vytváření tlaku na dodržování stanovené personální politiky.
Dle Armstronga (2009) se personální politika využívá například při přijímání a zapracovávání nových pracovníků do nových pracovních pozic, při vzdělávání vedoucích týmů a jednotlivých manažerů právě z důvodu pochopení filozofie dané organizace a jejích hodnot. Součástí personální politiky jsou především tyto oblasti: o zaměstnávání lidí, o poskytování stejných příležitostí, o řízení rozmanitosti, o odměňování, o vzdělávání a rozvoj zaměstnanců,
55
o zapojování a participace pracovníků, o zaměstnanecké vztahy, o adaptace na novou techniku a technologie, o péče o zdraví a bezpečnost při práci, o řešení negativních jevů (např. obtěžování a kouření).
Z pohledu zaměření této disertační práce, jež je ve vztahu k personálnímu řízení (managementu) se proto domnívám, že pod ekonomizačně optimalizačními procesy nutno hledat i roli personální politiky společnosti. Zvýšení efektivity v personální politice lze obecně dosáhnout následujícími opatřeními: o snížení personálních nákladů obecně, o volba flexibilních forem zaměstnání a z toho vyplývajících změn v organizaci práce, o zvýšení motivační účinnosti mzdových systémů, o ekonomizace celého personálního procesu.
3.3
Nástroje zjišťování a posilování efektivity personálního managementu
Na základě jednotlivých prezentovaných poznatků od různých autorů lze určit šest rozdílných skupin přístupů PM (Kasper, Mayrhofer, 2005, s. 341). Tyto skupiny znamenají vždy určité zjednodušení proti jednotlivým originálním verzím, zároveň dávají dobrý přehled o tom, co je v nich považováno za nejdůležitější. A nejen to, jednotlivé skupiny přístupů ukazují rovněž na určité filozofické založení a na rozhodující trendy v řešení problematiky. Zároveň orientují pozornost na určitý typ prosazování efektivity personální práce a ekonomizaci. Pragmaticko – instrumentální přístup Tento přístup je v užším smyslu charakterizován využíváním podnikových ekonomických metod a nástrojů, jejichž prostřednictvím se prosazují žádoucí podnikové cíle v oblasti personálního managementu. Typické je zde zabývání se
56
plánováním personálních činností a účetním zobrazením personálně ekonomických skutečností, např. nově také využitím controllingu62. Pro tento přístup je typické, že se důkladně zabývá četnými praktickými nástroji personálního managementu jako např. popis místa, plánování potřeby personálu nebo stanovení plánu směn. (Kasper, Mayrhofer, 2005, s. 341) Behaviorální přístup - přístup zaměřený na chování V tomto případě spočívá těžiště v analýze a studiu lidského chování, a to zejména chování v práci. Behaviorální teorie personálního managementu přispěla od sedmdesátých let spolu s teorií o managementu k podstatnému rozšíření ekonomických předmětů bádání tím, že se otevřela psychologickému modelování a empirickému šetření lidského chování. V personální perspektivě se přitom orientovala především na americkou teorii organizačního chování (Organizational Behaviour) a její témata. Typické pro tento přístup je soustředění se na motivační tématiku, zabývání se teoriemi řízení a chování v pracovních skupinách63 (Kasper, Mayrhofer, 2005, s. 341).
Politický přístup Tento přístup především srovnává strategii personálního managementu podniku se strategií podnikové politiky jako celku a uvádí je do souladu. Dále se zde na podnikové úrovni řeší konflikty mezi zájmy zaměstnavatelů a zaměstnanců, zastoupenými především závodní (odborovou) radou. Takto definovaný předmět zkoumání stojí ostatně v centru dlouholeté diskuse o funkcích a o tvorbě organizace pracovních vztahů v podniku a zákona o spolurozhodování. Pro politický přístup je konečně typická i tzv. mikropolitika, tzv. druh nahlížení na podnik jako na arénu, ve které svádí boj o uskutečnění individuálních zájmů64. (Kasper, Mayrhofer, 2005, s. 341) Pracovní, personálně-ekonomický přístup Tento přístup se zakládá na metodách moderní mikroekonomie. Typické pro něj je
62
modelování
a
zkoumání
pracovního
Hentze/Kammel 1993, cit. dle Kasper, Mayrhofer 2005 Staehle 1999, Robbins 1993, Weber 1996, cit. dle Kasper, Mayrhofer 2005 64 Marr, Stitzel 1979, Elšik 1999a, cit. dle Kasper, Mayrhofer 2005 63
chování
v organizacích
57
prostřednictvím ekonomických (ekonometrických) metod. Důležitým cílem je vyvození jednotlivých doporučení pro sestavení smluvních podmínek, které se v rámci
personálního
managementu
stanovují
pro
vymezení
efektivního
pracovního jednání a fungování podniku. Tímto způsobem dochází k zadání správných podnětů zaměřených na vyvolání požadovaného chování65 (Kasper, Mayrhofer, 2005, s. 341).
K těmto čtyřem přístupům je možné v jiném zorném úhlu přiřadit další dva přístupy. Jejich rozdělení spočívá ve skutečnosti, že lze přístupy rozlišit podle představy o míře ovlivnitelnosti lidského pracovního chování pomocí personálního managementu. Lineárně-direktivní přístup Vychází z toho, že individuální a kolektivní pracovní chování personálu lze účinně ovlivňovat nástroji, kterými management disponuje. Důležité je, aby byly pouze nasazeny „správné“ nástroje a pobídky66. To co rozumíme pod označením „správné“, popř. přiměřené, lze odvodit případ od případu s různým úspěchem od každého ze čtyř právě výše vyjmenovaných přístupů. Tento přístup je metaforicky přirovnáván fungování „triviálního stroje“67. Podle něj se pracující člověk chová stejně jako stroj a reaguje na určité řídící impulzy způsobem, který lze předem předvídat68 a funguje pouze pokud je mu dodávána energie. (Kasper, Mayrhofer, 2005, s. 341-342) Systémově teoreticky-konstruktivistický přístup Je přístup diametrálně odlišný od předchozího, kde pracovník je objektem managementu a nástrojů, kterých management používá. Vychází z nemožnosti zásadního ovlivnění a řízení pracujícího člověka. Ten je totiž chápán jako v principu autonomní jednotka imunní vůči řídícím pokusům ze strany svého okolí. Vytváří si svou skutečnost jako produkt vlastního jednání a rozhoduje se, zda možné vnější řídící pokusy jako takové zaregistruje, zda je akceptuje a jak na
65
Alewell 1997, Backes, Gellner, Laazear, Wolff 2001, cit. dle Kasper, Mayrhofer 2005 Kasper, Mayrhofer, Mayer 199, s. 162, cit. dle Kasper, Mayrhofer 2005 67 Kasper, Mühlbacher „Od organizačních kultur k učícím se organizacím“ , cit. dle Kasper, Mayrhofer 2005 68 Von Foerstera 1993, cit. dle Kasper, Mayrhofer 2005 66
58
ně v kladném případě zareaguje. Tento přístup je v přirovnání ne-triviálním strojem podle von Foerstera69. (Kasper, Mayrhofer, 2005, s. 342).
Každý z výše uvedených přístupů znamená specifický náhled a zdůrazňuje nějakou otázku nebo fenomén. Žádný přístup nemůže platit za absolutně správný. Pozorovatel a teoretik se sám musí rozhodnout, který z přístupů zvolí při posuzování svého problému. S touto volbou se také rozhoduje o možnostech dosažitelných odpovědí. Kdo vyzkouší více přístupů zároveň, rozšíří svou perspektivu, což může být v perspektivě managementu přínosné nejen v souvislosti s vědeckou aplikací, nýbrž právě i v praktickém použití. Manažer může takto získat jiný pohled na vnímané problémy a zároveň i nová řešení těchto problémů. (Kasper, Mayrhofer, 2005, s. 342) Pro potřeby disertační práce je v prvním plánu nejvíce inspirativní přístup pragmaticko – instrumentální, protože proces ekonomizace v personálním managementu může být chápán jako prosazování ekonomických ukazatelů a plánování personálních činností ve standardizované podobě. Situace je ale daleko složitější, protože každý z uvedených přístupů znamená zvláštní postup zefektivňování personálních procesů a to nikoli prostřednictvím jednotlivých nástrojů, ale celkového přístupu a vyladění činností z hlediska základní filozofie.
I když ve své práci budu akcentovat první uvedený pragmaticko – instrumentální přístup, pozornost budu věnovat i dalším. Tak jak bylo uvedeno v předešlé kapitole, ekonomizace je neustále probíhající proces, který se může odehrávat na všech úrovních fungování podniku a jeho hlavním mottem je zeštíhlování, zefektivňování a zkvalitňování. Z tohoto důvodu je zajímavé sledovat vztah personální controllingu a ekonomizace. Nedal by se tento přirovnat k jistému druhu ekonomizace? Michael Armstrong ve své knize uvádí, že human resource management (HRM) je strategický a logický přístup k tomu nejcennějšímu s čím organizace zachází. Neboť jsou to právě lidé, kteří svým přístupem individuálně i kolektivně přispívají k dosahování stanovených cílů organizace. Dále pak uvádí, že právě označení lidské zdroje a HRM nahradily původní termín „personální řízení“ ve vztahu k označení jednotlivých procesů,
69
Mayrhofer 1996, Kasper, Mayrhofer, Meyer 1999, s. 166, cit. dle Kasper, Mayrhofer 2005
59
týkajících se lidí v organizacích. Autor zde dále usuzuje, že HRM lze považovat za „soubor vzájemně propojených politik vycházejících z určité ideologie a filozofie“ a následně tak specifikuje čtyři aspekty, které dohromady vytvářejí smysluplnou verzi řízení lidských zdrojů (Armstrong, 2007). 1) zvláštní, specifická konstelace přesvědčení a předpokladů, 2) strategické podněty poskytující informace pro rozhodování o řízení lidí, 3) ústřední role liniových manažerů, 4) spoléhání na soustavu „pák“ k formování zaměstnaneckých vztahů.
Obrázek 3-8: Vztah mezi pojetími řízení lidí
Zdroj: Armstrong, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada 2007, s. 26, ISBN 978-80-247-3
60 Obrázek 3-9: Shodné rysy a rozdíly mezi HRM a personálním řízením
Zdroj: Eschenbach, R., Siller, H. Profesionální Controlling. Koncepce a nástroje. Praha: Wolters Kluwer, 2012, s. 35, ISBN 978-3-7910-2891-0
Má-li HRM přispívat k dosahování stanovených cílů firmy tak, aby bylo schopno efektivně reagovat na jakékoli změny, musí se předně zabývat svoji efektivitou a výsledky svých aktivit. A právě na základě tohoto je velice důležité stanovení jednotlivých plánů s následným sledováním jejich plnění, tedy aktivit obecně označovaných jako controlling. Význam HRM pro výkonnost firmy a často dlouhodobý horizont, ve kterém se výsledky HRM projevují, činí z personálního controllingu jeden ze strategických nástrojů firemního řízení. Eschenbach70 označuje controlling jako „…koncepci plánování, kontroly a regulace pro všechny obory a hierarchické roviny podniku. Vztáhneme-li to také na personální oblast, pak poslouží ke zviditelnění pozitivního přínosu personálu a personálního managementu a tím k vývoji celého podniku.71 Cílem je „podpořit na bázi informací aktéry personálního
70 71
Eschenbach 1996, cit. dle Kasper, Mayrhofer 2005 Steinle 1998, cit. dle Kasper, Mayrhofer 2005
61
managementu v pozitivním ovlivňování tohoto přínosu za zvláštních podmínek, které se pojí s personálem jakožto s produkčním faktorem.72 (Kasper, Mayrhofer 2005, s. 369)“ Urban charakterizuje personální controlling jako „…součást personálního řízení, řídící proces, jehož úkolem je stanovovat konkrétní cíle a standardy personálního řízení, sledovat a vyhodnocovat jejich plnění a upozorňovat na odchylky mezi cíli a skutečností, tj. hodnotit výsledky řízení lidských zdrojů, přispívat k jeho vyšší účinnosti a efektivitě (jako celku, i pokud jde o jednotlivé personální procesy) a zaměřovat řízení lidských zdrojů na činnosti a oblasti klíčové pro dosažení podnikatelských cílů firmy.“73
Úkolem personálního controllingu je: a) stanovit krátkodobé a dlouhodobé cíle, které dále označujeme jako operativní a strategické cíle společnosti v oblasti HRM sledující firemní strategii, b) sledovat a vyhodnocovat plnění stanovených výsledků, dle bodu (a), c) přispívat k vyšší míře účinnosti a standardizaci personálního řízení, včetně jednotlivých personálních procesů, d) snažit se o sbližování personálních procesů s potřebami jednotlivých firemních zákazníků. Na základě výše uvedeného nám tak z bodů (a) a (b) vyplývá úzká vazba personálního controllingu na personální řízení. Jedná se o controlling v užším slova smyslu. Zkoumá a hodnotí, jak se vyvíjejí klíčové, kvantitativní i kvalitativní personální ukazatele, jejichž dosažení je v zájmu strategického vývoje firmy. Oproti tomu z bodu (c) a (d) vyplývá jejich spojitost se sledováním a hodnocením kvality personálního řízení, tj. průběhem a efektivitou samotných personálních procesů. Z tohoto důvodu je označujeme jako personální controlling v širším slova smyslu. Personální controlling v širším slova smyslu přezkoumává to, zda řídící nástroje, činnosti a projekty v oblasti lidských zdrojů jsou skutečně zaměřeny na strategické cíle společnosti. Obsahem personálního controllingu je i to, zda konkrétní průběh personálních procesů (způsobu řízení a vedení lidských zdrojů) je účinný a svou vyspělostí odpovídá pravidlům „nejlepší praxe“ (best
72 73
Remer 1992, sloupec 1642 , cit. dle Kasper, Mayrhofer 2005 URBAN, J. Praktický personální controlling, Moderní řízení 5/1998, ISSN 0026-8720 str. 124
62
practice). Personální controlling v širším slova smyslu má proto především kvalitativní charakter (Armstrong, 2007).
Druhy personálního controllingu Hlavní úlohy v personálním controllingu lze spojit s operativním a strategickým controllingem. Každý z nich svým způsobem zajišťuje získání vhodných a potřebných dat k personálním ukazatelům zaměřeným na klíčové faktory firemní úspěšnosti. Operativní controlling se orientuje na krátkodobé a kvantitavní ukazatele personálních nákladů, na jejich poměrové veličiny. Do jisté míry slouží liniovým manažerům a personálním oddělením jako systém včasného varování při odklonění od plánovaných výstupů. Strategický controlling se orientuje na dlouhodobější hodnocení personálního řízení na základě jeho výsledků, kvality a účinnosti. Dále také zkoumá učinnost jednotlivých personálních činností a nástrojů tak, aby odpovídaly domácím či mezinárodním pravidlům „nejlepší praxe“. Nejdůležitějšími nástroji strategického controllingu jsou kvalitativní dotazování zaměstnanců a audit řízení lidských zdrojů.
Obrázek 3-10: Základní charakteristiky operativního a strategického controllingu
Zdroj: Mikovcová, H. Controlling v praxi. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Čeněk, 2007, s. 29, ISBN 978-80-7380-049-9
63
Kritickými faktory personálního controllingu při jeho aplikaci74 jsou: o lidská oblast, o nedostatek kalifikovaných lidských zdrojů, o nedostatek času. o oblast systémová, o dostatečná a správná příprava, o komplexní pojetí, o propojení metodických činností a nástrojů s nástroji technickými. o oblast technická, o zajištění dostatečných hardwarových softwarových prostředků. o oblast kulturní, o definice cílů, o aktivní zapojení managementu, o akceptace systému všemi jeho aktivními i pasivními uživateli, o měřitelnost přínosů, o reporting a interpretace informací, o řazení změny. Z výše uvedených kritických faktorů nám tudíž vyplývají jednotlivé skutečnosti, kterým by se měl personalní management z pozice strategického plánování a stanovení konkretních cílů věnovat tak, aby se při své aplikaci vyvaroval budoucích komplikací při jeho naplňování.
Obsahové zaměření controllingu Základní cíle, vycházející z personálního controllingu by měly korespondovat s filozofií dané společnosti a dále pak s konkrétními, přesně stanovenými kvantifikovatelnými ukazateli, umožňujícími jejich následnou kontrolu a měření. Nejdůležitějším cílem personálního controllingu je tak především udržovat např. prosperitu podniku, spokojenost zaměstnanců, výkonnost, apod. (Küpper, 2006). 74
HOMOLKA, Petr. Personální controlling, Moderní řízení 9/98, ISSN 0026-8720
64 Obrázek 3-11: Strukturní síťové propojení v podniku
Zdroj: Eschenbach, R. a kol. Controlling. 2 vydání, Praha: ASPI Publishing, 2000, s. 371, ISBN 80-7357035-1
Důraz
kladený
na
hodnocení
výsledků
personálního
řízení
na
základě
kvantifikovatelných ukazatelů není nutně v rozporu se skutečností, že jedním z charakteristických rysů controllingu v oblasti HRM je ta skutečnost, že z povahy dané věci se spíše zabývá kvalitativními či „měkkými“ výsledky řízení. Controlling řízení lidských zdrojů se tak neomezuje pouze na sledování a rozbor kvantitativních aspektů personálního vývoje firmy, ale nutně zahrnuje i kvalitativní aspekty, které jsou často v řízení lidských zdrojů rozhodující. Sledování kvalitativních charakteristik personálního řízení může ovšem vést k potřebě použít ukazatele, jejichž zjišťování často není jednoduché a vyžaduje i některé specifické postupy získávání dat, například v podobě průzkumů, dotazování, interview, anket, apod. (Urban, 2004).
65 Obrázek 3-12: Controlling jako princip procesu regulace
Zdroj: Eschenbach, R., Siller, H. Profesionální Controlling. Koncepce a nástroje. Praha: Wolters Kluwer, 2012, s. 35, ISBN 978-3-7910-2891-0
Personální controlling a jeho podpora se řeší v následujících oblastech75 o dodržování rozpočtové výhody v personální oblasti, o zvýšování kvality služeb v personálním managementu, o zohledňování nových organizačních koncepcí (Profit Center, Shared Service Center a Outsourcing), o plnění přibývajících zpráv – požadavků z interní funkční oblasti, finančních analýz, ratingových agentur, o zaměstnanecké hospodářské aktivity, zaměstnance v podniku.
Nástroje personálního controllingu Dle Urbana (Urban 2004) praktický personální controlling vychází z použití nástrojů, spadajících do pěti základních typů. Tyto nástroje se od sebe vzájemně liší svou orientací, rozčleněnou na kvantitativní a kvalitativní veličiny a dále svým zaměřením na operativní (krátkodobé) či strategické (dlouhodobé) výsledky a aspekty personálního řízení. Hlavní nástroje personálního controllingu členíme do následujících kategorií:
75
KMPG. Human Resources managen, Controlling im Personalbereich, [online] – vlastní překlad, 2013, [7. 1. 2013], http://ebookbrowse.com/kpmg-human-resources-managen-controlling-im-personalbereich-pdfd389189248
66
1) Personální statistiky, jejich hlavní úlohou je evidovat a popisovat personální situaci ve firmě, jak z momentálního tak budoucího pohledu, včetně souhrného a strukturálního vyjádření
jednotlivých personálních nákladů charakterizujících
především personální situaci firmy, se zohledněním jejího celkového a strukturálního vyjádření vývoje a struktury personálních nákladů. Nedostatkem se zde jeví velmi nízká možnost srovnávání údajů s jinými firmami, neboť každá organizace si své údaje chrání (Urban, 2004). 2) Personální ukazatele, jsou tzv. souhrnné poměrové veličiny, kdy díky jejich kvantitativnímu a operativnímu charakteru máme možnost srovnávat jednotlivé údaje jak s minulostí, tak se současností (personální benchmarking) a dále se rychle orientovat ve směru firemního vývoje. Přesto, že se ve většině příkladů personální ukazatele orientují na sledování kvantitativních výsledků personálního řízení, podprahově se mohou vyjadřovat i k některým kvalitativním aspektům řízení lidských zdrojů. Personální ukazatele určené pro potřeby personálního controllingu je vhodné uspořádat do strukturovaných skupin, tak aby odpovídaly jednotlivým personálním procesům a funkcím. V tomto případě lze hovořit o celkové efektivitě využivání lidských zdrojů ve firmě, neboli od přijímání nových zaměstnanců až po tvorbu firemní kultury apod. Samostatnou skupinou ukazatelů tak mohou tvořit veličiny zaměřené na hodnocení vnitřní efektivity personálního útvaru společnosti (Urban, 2004). Mezi personální ukazatele např. patří: o přidaná hodnota na zaměstnance, o míra fluktuace, o podíl pracovních pozic obsazených na základě spontánních uchazečů, o podíl vedoucích míst obsazených z vlastních zdrojů, o podíl pracovních míst obsazovaných podle plánu personálních rezerv, o počet dní věnovaných ročně vzdělávání a tréninku pracovníků. 3) Personální standardy, nám stanovují tzv. intervalová pásma personálních ukazatelů, kterých by mělo být v určitém časovém pásmu dosaženo. Jinými slovy, personální standardy jsou kvantitativní cíle personálního řízení, vycházející z dlouhodobých cílů společnosti, jejichž funkce v rámci celkového controllingu HRM je nezastupitelná. Standardy personálního controllingu nám definují hodnoty jednotlivých ukazatelů, které by neměly být nikdy překročeny. Stanovení personálních standardů neboli
67
cílových ukazatelů personálního řízení, vychází především z podnikatelských záměrů firmy, z cílů v oblasti rozvoje lidských zdrojů a zároveň i úspor interní racionalizace a optimalizace. V konečné fázi ze srovnání s nejlepšími firmami daného odvětví doma i v zahraničí. Zde si dovoluji odkázat na empirický výzkum této práce, prezentovaný v kapitole č. 6, kde srovnávám chování Českých stavebních společností na vzorku 200 respondentů v ČR, 100 respondentů v Maďarské republice, 100 respondentů v Německé spolkové republice, 100 respondentů v Polské republice a 100 respondentů ve Slovenské republice (Urban, 2004). Mezi personální standardy např. patří: o každý nový zaměstnanec má svůj individuální adaptační plán, o u každého zaměstnance bude stanoven nejdůležitější demotivační jev, který bude následně odstraněn, o každý zaměstnanec je zpraven o nejdůležitějších cílech společnosti, o každý vedoucí v průběhu jednoho roku podstoupí školení, zaměřené na rozvoj jeho manažerských schopností, minimálně v rozsahu dvou dnů, o každý vedoucí zaměstnanec má svého plnohodnotného zástupce, o každý vedoucí zaměstnanec nezůstává ve stejné pozici déle než sedm let, o každý týden probíhá porada na všech úrovních s jasnými výstupy, o po každé poradě či zasedání jsou získány zpětné reakce od jednotlivých účastníků, o nejpozději do dvou dnů od zasedání TOP managementu jsou všichni zaměstnanci informováni odpovídajícím způsobem o jednotlivých výstupech, které se jich týkají, o při každé změně obsazení pracovního místa se bude analyzovat jeho přidaná hodnota, o 80% pracovních míst bude obsazováno z vnitřních zdrojů, o s každým zaměstnancem je v průběhu jednoho roku proveden rozhovor týkající se budoucí náplně jeho pracovního místa a budou s ním stanoveny minimálně tři cíle, o předpokladem pro vyšší vedoucí pozici jsou zkušenosti z alespoň dvou oblastí řízení. 4) Audit řízení lidských zdrojů nám slouží jako důležitý zdroj pro širší kontrolu jednotlivých výsledků v oblasti účinnosti a efektivity personálního managementu. Jeho
68
aplikace může probíhat jak formou interní (vlastní hodnocení), tak fomou externí (specializované poradenské firmy). Dalším způsobem jak prověřit zdravost HRM ve společnosti je forma zadání si vnějšího auditu. Tento způsob je přínosný především z toho důvodu, že mnoho specializovaných poradců má možnost srovnávat právě na základě zdrojových dat z jiných společností (Urban, 2004). Věcně se tak audit u personálního řízení zaměřuje na hodnocení systému řízení lidských zdrojů podle souboru tzv. („checklistu“) standardních kritérií kvality nebo úrovně vyspělosti personálního řízení. Dále pak se zabývá posouzením celkového zaměření personálního řízení, neboli personální strategií, personální politikou, stanovováním personálních cílů, uváděním personálních cílů do praxe, přiřazování zdrojů k jednotlivým cílům, apod. Výhodou, kterou tento způsob firmě přináší, je především integrace celkového systému firemního řízení, zvýšení úrovně jeho následného know-how a dále pak zhodnocení úrovně jednotlivých personálních procesů a kvality personální práce, a to právě způsobem posouzení jednotlivých personálních nástrojů, včetně nástrojů personálního controllingu apod. (Urban, 2004). Při srovnávání úrovně personálního řízení s jinými společnostmi se externí posuzovatel především soustředí na analýzu silných a slabých stránek personálního řízení ve srovnání se stejně zaměřenými firmami v daném odvětví, právě pro posouzení způsobu řízení personálního managementu (neboli míry jeho vnitřní standardizace, stupně centralizace či decentralizace, využití informačních systémů, případně i na analyzování průběhu a kvality personálních procesů), zejména pak procesů při přijímání budoucích zaměstnanců, jejich následného začlenění, řízení jejich výkonu, hodnocení, motivování, odměňování, případně i organizačního rozvoje společnosti (Urban, 2004).
Audit řízení lidských zdrojů členíme do dvou fází. První fáze se zabývá základním posouzením účinnosti celkového personálního řízení. Druhá fáze vychází z výsledků té první, neboli na základě zjištění jistých nedostatků se zaměřuje na podrobnější analýzu u vybraných, kritických či jinak důležitých aspektů personálního managementu firmy (Urban, 2004).
69
První fáze auditu zahrnuje: o rozhovor s představiteli personálního oddělení, o rozhovory, dotazníkové šetření s vybranými zákazníky, o výstupy z jednotlivých analýz a písemných podkladů personálního řízení, např. vstupy a výstupy pracovní činosti u jednotlivých pracovníků za dané období, hodnocení, vzdělávání, motivování, apod., o srovnávání (benchmarking) jednotlivých systémů personálního řízení s jinými firmami. Druhá fáze auditu zahrnuje: o posouzení účinnosti a celkového zaměření personálního řízení, o analyzu vybraných kritických aspektů personálního managementu, silných a slabých stránek řízení, o vymezení jednotlivých procesů HRM, o stanovení cílů a výkonových kritérií jednotlivých procesů, o zdokonalení a zvýšení efektivity personálního řízení.
Ověřování kvalitativních postupů a nástrojů personálního řízení se často při jejich srovnávání opírá o postupy, označovanými jako „nejlepší praxe“. To znamená, že například při hodnocení procesu přijímání nových zaměstnanců, můžeme aplikované postupy hodnotit dle níže uvedených kritérií: o při rozhovorech s uchazeči se používají metody behaviorálního rozhovoru, o pro hodnocení jednotlivých uchazečů, se vychází z hodnotících metod a zdrojů informačního charakteru, o do průběhu přijímacího procesu je zapojen i TOP management, o již při přijímacím procesu se identifikují budoucí rozvojové potřeby zaměstnance, o zpětná vazba, vedoucí k ověřování efektivity, vyplývající z přijímacího řízení. Personální audit se zakončuje formou předání informací, vycházejících z výsledků analýz personálnímu nebo vrcholovému řízení společnosti a následné diskuse nad jeho výsledky. Jejich srovnáním se strategickými požadavky společnosti by se následně mělo dojít k určení témat, která by se měla stát hlavním předmětem budoucí pozornosti.
70
5) Dotazování zaměstnanců, jeho úlohou je především ověřit kvalitativní výsledky, vycházející z HRM v organizaci (motivační plány, spokojenost zaměstnanců, rozvoj, apod.). Informace získané z dotazování by téměř vždy měly sloužit jako „odrazový“ můstek přístupu a stylu jednání personálního oddělení a vůbec celého řízení organizace.
„Controlling doplňuje a integruje management jak v koncepčním, funkcionálním a institucionálním smyslu, tak i v personálním smyslu (při vytvoření vlastních míst controllerů). Controllingová filozofie (software) a infrastruktura controllingu (hardware) jsou sloupy doplnění řízení. S jejich pomocí bude možné dostat pod kontrolu komplexnost řízení podnik,...“ (Eschenbach, 2000, s. 76)
Obrázek 3-13: Úlohy controllingu na jednotlivých úrovních řízení
Zdroj: Mikovcová, H. Controlling v praxi. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Čeněk, 2007, s. 28, ISBN 978-80-7380-049-9
Na základě výše uvedeného tak můžeme konstatovat, že v případě řádně a efektivně nastavených metod sledování a vyhodnocování jednotlivých měřitelných výkonností v oblasti HRM (které lze považovat za vlastní ekonomizaci), patří mezi výhody personálního controllingu možnost: o sledovat a řídit náklady vyvolané, resp. související s HRM,
71
o měřit a ovlivňovat základní HR procesy, o kontrolovat návratnost investic do oblasti HRM, o předkládat měřitelné ukazatele úspěšnosti v dosahování cílů HR útvaru, o směřovat k vyšší produktivitě a efektivitě práce útvaru HRM, o prioritizovat rozhodnutí týkající se HRM založené na měřitelných indikátorech, o sladit systém HRM se strategií, resp. podnikatelským plánem společnosti, o nastavit kroky ke sledování přidané hodnoty práce HR útvaru vzhledem k celofiremním cílům76.
Stejně jako i v jiných oblastech firemního controllingu hrozí i u personálního controllingu nebezpečí, že z jednotlivých výsledků nebudou vyvozeny odpovídající závěry. Toto nebezpečí se dokonce u personálního controllingu jeví vzhledem k jeho citlivé povaze ve spojení s managementem společnosti o to vyšší.
3.4
Personální management ve stavebnictví
3.4.1 Zvláštnosti podmínek personálního managementu ve stavebnictví
Oblast stavebnictví je velice specifickou činností, která v důsledku rozdílnosti stavebních a s nimi souvisejících činností v jednotlivých svých oborech (pozemní stavitelství, dopravní stavitelství, vodohospodářství, podzemní práce, rekultivace, sanace, apod.) vyžaduje obzvlášť charakteristický přístup pro řádné fungování personálního managementu uvnitř každé stavební organizace. Personalisté se tak do jisté míry neustále vypořádávají s uplatňováním personálního „know how“, ale zároveň musí disponovat i tzv. analytickým myšlením a umět formulovat výhledy do budoucnosti, tj. předvídat budoucí potřeby v oblasti personální a způsoby jejich uspokojování s velkou mírou pravděpodobnosti. V tomto případě mám spíše na mysli střední a velké stavební společnosti, strategicky plánující s dlouhodobým výhledem smluvně sjednaných zakázek (stavebních prací). Personalisté tak kromě sledování jevů v podnikových procesech na personální úrovni, musí sledovat i vývoj oblasti stavebnictví a na základě jakýchkoli budoucích odchylek včasně jednat (třeba nabírat nebo propouštět 76
Deloitte. HR controlling [online] [5. 2. 2013]. Zdroj:
72
pracovníky). V kontextu právě uvedeného tak tedy zřetelně vyplývá, že personalisté ve stavebních organizacích musí spolupracovat s obchodním a výrobním oddělením, kde se sjednávají jednotlivé stavební práce. Na základě toho lze specifikovat činnosti budoucí realizace potenciálních zakázek a z toho vyvstávají i jednotlivé požadavky na technickou způsobilost pracovníka. Personalisté pak mohou následně připravovat zajištění odpovídajících pracovníků. Jedná se o následující způsoby: o najímání zaměstnanců přes personální agenturu, o nabírání zaměstnanců do kmenového stavu, o smluvní sjednanávání subdodavatelských firem, poskytujících provedení části realizačního celku. Mezi charakteristické vlastnosti stavebnictví, které významně ovlivňují personální management, se řadí následující: 1) Sezónnost stavebních prací. Stavební výroba je velice závislá na období, ve kterém se mohou realizovat jednotlivé stavební celky. Z tohoto důvodu tak oblast stavebnictví každoročně zaznamenává propad v zimních měsících, kdy se pozastavují jednotlivé realizace stavebních prací z důvodu nemožnosti jejich realizace. Od tohoto se samozřejmě odvíjí i personální a platová politika, kdy některé stavební společnosti přistupují k následujícím krokům: o snižování stavu kmenových zaměstnanců, o převedení zaměstnanců na jiné práce, o po dobu „hluchého období“ snížení platu v rozmezí 50% - 70% oproti původním 100%. 2) Nárazovost realizace při plnění jednotlivých stavebních zakázek. Stavebním společnostem se často stává, že po získání stavební zakázky v soutěži na jednotlivé stavební práce převedou toto plnění do realizačního oddělení, které ji následně začne připravovat dle původně stanoveného realizačního plánu (harmonogramu). To znamená, že kromě technologických zajištění se zajišťují i pracovníci s požadovanou kvalifikací k dané realizaci. Specifické problémy ovšem nastávají, když: o po podepsání „kontraktní smlouvy“ je najata způsobilá pracovní síla pro danou zakázku, jsou zajištěny veškeré technické požadavky, ale zadavatel náhle pozdrží zahájení realizace,
73
o mají být zaměstnáni tito úzce zaměření pracovníci na jiné realizaci, o vzhledem k neustále se měnícímu druhu stavebních zakázek bude obtížné vymezit „úzce“ zaměřené nároky na pracovní sílu, která tyto nároky musí splňovat. o požadovaná odborná způsobilost pracovníků ve stavebnictví se vzhledem k neustálému vývoji požadavků kladených na jednotlivé stavební dělníky v důsledku
technického
a
technologického
pokroku
začne
rozcházet
s potřebami stavebních organizaci; potom musí tito zaměstnanci podstupovat různá přeškolování a školení z důvodů změn požadovaných norem a normativů. Zde mám na mysli například rozpočtáře či stavební techniky, kteří musejí ovládat jednotlivé normy a normativy, sestávající z kalkulačních vzorců (dle času a následně stanovených cen) pro oceňování stavebních prací. Tyto kalkulační vzorce se každý půl rok mění dle požadované obnovy v návaznosti nových technologií a cen. (Tímto stanovováním jednotné cenové politiky jednotlivých podniků a sledováním trendů ve vývoji stavebnictví se na území České republiky zabývají dva ústavy, URS77 a RTS78). 3) Stavební technologie a jejich obsluha. Technická způsobilost organizací ve stavebnictví jde neustále kupředu a jejich činnost je neustále inovována. Z toho vyplývají nároky kladené na jednotlivé pracovníky ve stavebnictví a jejich přeškolování, odvíjející se především od bezpečnosti práce, viz vyhlášky ČÚBP a ČBÚ č. 324/1990 Sb., o bezpečnosti práce a technických zařízení při stavebních pracích79. 4) Ztížené pracovní podmínky. Oblast stavebnictví je zároveň i vysoce náročná z pohledu psychické odolnosti při provádění jednotlivých stavebních prací. Například: o výškové práce a závratě pracovníků, o tunely a strach z uzavřených prostor - klaustrofobie, o sanace ekologických škod a špatné ovzduší na pracovišti a jeho okolí, 77
ÚRS PRAHA, a.s., v současné době zúročuje 50 let zkušeností z působení ve stavebnictví. Základní činností firmy jsou služby v oblasti oceňování stavební produkce a distribuci SW pro tvorbu stavebních rozpočtů a kalkulací. Dále vytváří analýzy vývoje a prognózy ve stavebnictví, v regionálním rozvoji a bytové problematice pro státní i soukromý sektor. 78 RTS, a.s., je český producent kvalitních softwarových informačních systémů, technických, ekonomických a inženýrských služeb, které v komplexu vytváří nástroje pro podporu, plánování, organizování, kontrolování, vedení a personalistiku (management) podnikatelských subjektů. 79 Český úřad bezpečnosti práce, [online][cit. 7. 3. 2013] Zdroj: http://www.cubp.cz/predpisy.php
74
o nakládání s nebezpečným odpadem a možnost zranění a otravy, o noční stavby a špatná viditelnost, změna režimu střídání dne a noci a z toho plynoucí únava. 5) Odpovědnost pracovníků při plnění pracovních postupů. Při realizaci stavebního díla je vždy kladena vysoká míra odpovědnosti na část stavebních dělníků, kteří na stavbě zastupují zhotovitele a osobu zastupující investora (technický dozor investora)80. Vysoká míra odpovědnosti těchto osob nespočívá pouze v kontrole odvedených prací a jejich kvalitě ale skládá se i z časového harmonogramu a heterogennosti daného investičního díla a složitosti modelů, projektů a programů, vyplývajících z projektové dokumentace,81 neboť každé stavební dílo je unikátní. 6) Lokální podmíněnost a lokální rozrůzněnost stavby ve vztahu k legislativním nárokům. Jakékoli stavební dílo se v průběhu své realizace střetává s celou řadou komplikací a výzev: o stacionární povaha staveniště a z toho vyplývající přesun výrobních činitelů na místo stavby a podmínky způsobu realizace vytvářené v daném prostředí, o každá stavební výroba je technologicky a materiálově náročná, o délkou výrobního cyklu lze řadit stavební výrobu jako časově náročnou, mohou zde vyvstat nepředvídatelné jevy (např. historické pozůstatky), o požadavky vyslovované v průběhu realizace jednotlivými úřady jako jsou stavební úřad, drážní inspekce a různá opatření vyplývající ze specifických podmínek prováděných prací, apod. Mezi hlavní funkce personálního managementu patří personální plánování, operativní personální řízení, vedení, personální kontrola a evidence. To znamená, že personální 80
Technický dozor investora zahrnuje kontrolu prováděné stavby tak, aby stavební firma dodržovala technické podmínky realizace, platné zákony, stavbu prováděla kvalitně, dodržovala rozpočet a termíny stavby. Technický dozor investora též komunikuje na základě plné moci s příslušnými úřady. Podle § 152 odst. (4) Stavebního zákona č. 183/2006 Sb "U stavby financované z veřejného rozpočtu", kterou provádí stavební podnikatel jako zhotovitel, je stavebník povinen zajistit technický dozor stavebníka nad provádění stavby. 81 Projektová dokumentace je soubor dvojrozměrných schémat a výkresů doplněných textovou částí sloužící jako popis stavby, stroje nebo jiného hmotného objektu pro výrobní a stavební proces. Obvykle jsou výkresy kresleny nebo tištěny na papír, ale mohou také být zhotoveny ve formě digitálního souboru. Výkresy a plány jsou především využívány v architektuře, stavebnictví, průmyslu, inženýrství a plánování. Účelem projektové dokumentace v těchto oborech je přesné a jednoznačné zaznamenání všech geometrických charakteristik staveniště, strojů, budov, produktů či komponent. Výkresy mohou mít také účel prezentační nebo orientační, stejně tak mohou zaznamenávat předešlé (původní) stavy objektu. Hlavním smyslem dokumentace je zobrazení skutečného stavu místa či objektu, nebo poskytnout dostatek informací staviteli případně výrobci pro realizaci záměru výstavby či výroby.
75
management v sobě zahrnuje personalistiku a personální politiku se všemi druhy personálních činností (Kasper, Mayrhofer, 2005). „Přístup organizace k personální práci se odráží jak v běžných denních situacích, tak v dlouhodobém časovém měřítku. To, jaký význam jí organizace přikládá, lze zaznamenat v několika rovinách. V existenci pracovní funkce personalisty, v existenci personálního útvaru a jeho začlenění ve struktuře organizace a v postavení ředitele útvaru vůči ostatním manažerům. Je-li ve velké organizaci zřízen personální útvar, v jehož čele stojí personální ředitel, který je v rámci organizace ve stejném postavení jako jiní výkonní ředitelé, lze usuzovat na to, že řízení lidských zdrojů má z pohledu celé organizace formálně vytvořeny podmínky pro naplnění své podstaty (Dvořáková, 2007, s. 12)“ V souvislosti s personální politikou a řízením lidských zdrojů ve stavebnictví platí uvedený vztah dvakrát tolik. Právě s ohledem na stávající situaci ve stavebnictví, kdy v důsledku neustále přetrvávající ekonomické recese se tato oblast neustále propadá, se o to více vyvíjí tlak na personální politiku jednotlivých organizací. Právě personální řízení sehrává klíčovou roli pro kvalitní fungování stavebních organizací. Předvídavost a personální plánování tak umožňují získávat konkurenční výhodu. Způsob a přístup stavebních firem k personální politice se předně odvíjí od jejich dennodenních potřeb a ze situací, ve kterých se ocitají. Proto můžeme konstatovat, že personální činnosti u stavebních společností nejsou strnulé a jednotné nýbrž proměnlivé, a že z tohoto důvodu je nutné je chápat v několika rovinách (Dvořáková, 2007): o v rovině pracovní funkce personalistiky, o v rovině personálního útvaru a jeho začlenění v dané struktuře organizace, o v postavení vedoucího/ředitele personálního útvaru oproti ostatním manažerům ve firmě. Veškeré tyto existenční roviny hrají důležitou roli při prosazování jednotlivých návrhů personální politiky firmy, vůči ostatním úsekům. Z logiky personální práce je tak nutné vnímat personální útvar jako poskytovatele analytických, koncepčních a metodických služeb včetně poradenské povahy a dále pak jako systém zabezpečující operativní provádění personálních činností (Dvořáková, 2007). Při specifikaci jednotlivých personálních činností, které HMR při aplikaci personální politiky zabezpečuje, dojdeme k následujícímu výčtu (Koubek, 2002):
76
o personální strategie a politika, vytváření a analýza pracovních míst, o personální plánování, získávání a výběr pracovníků, o přijímání a adaptace pracovníků, řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků, o vzdělávání a rozvoj zaměstnanců, odměňování a zaměstnanecké výhody, o rozmisťování, propouštění a penzionování pracovníků, o pracovní vztahy, bezpečnost a ochrana zdraví při práci a péče o zaměstnance, o personální informační systém, marketing personálního útvaru.
Dále je velice důležité zmínit potřebu vzájemné provázanosti a koordinace při zabezpečování výše uvedených personálních činností, a to především personálního plánování, získávání a výběru pracovníků a následně jejich přijímání. Neboť při výběru zaměstnanců a při obsazování pracovních pozic se vychází z popisu a specifikace jednotlivých pracovních míst. Rozmisťování nově příchozích i stávajících pracovníků se děje v rámci vnitřních potřeb a dále pak v rámci funkčního systému personálního oddělení/útvaru. Strategickou rolí zde zastává personální strategie (tabulka 3-14) (TREXIMA).
Obrázek 3-14: Schéma při stanovení personální strategie
Zdroj: TREXIMA82
82
TREXIMA, spol. s r.o., [online][cit. 2. 3. 2013] Zdroj: http://www.trexima.cz/produkty-a-sluzby/personalnistrategie
77
V kapitole 3.4.2 se blíže zaměřuji na následující oblasti: získávání pracovníků, hodnocení pracovníků, odměňování pracovníků a propouštění pracovníků.
Outsourcing Outsourcing je činnost, při které firma specifikuje jednotlivé podpůrné a vedlejší činnosti a následně je převádí na specializovaný subjekt, zabývající se danou oblastí. Neboli firma si outsourcingem zajišťuje požadované práce formou externích dodávek, kdy jejím hlavním
důvodem
je
snižování
nákladů.
Takto
formulovaná
definice
významu
„Outsourcingu“ plně vystihuje a charakterizuje jeho náplň. Nicméně ve vztahu k zaměření této disertační práce bych si dále dovolil vyspecifikovat jednotlivé důvody, které mohou jednotlivé firmy vést k myšlence uplatnit outsourcing právě vzhledem k jeho pozitivní roli při restrukturalizaci, neboli tzv. ekonomizaci (Stýblo, 2010). o nouze o pracovníky v dané oblasti, o činnost není součástí klíčových schopností firmy (core competencies), o neúplné vytížení kmenových zaměstnanců v některých činnostech, o drahá výroba na straně okrajových vstupů, o závislost na nespolehlivých a drahých dodavatelích, apod.
Oblastí dnes již ne úplně aktuálního outsourcingu ve stavebnictví je tzv. „nezákonný“ způsob zaměstnávání cizích občanů (Rumunsko, Ukrajina, Uzbekistán, apod.) na jednotlivé stavební práce. Tento způsob využívání pracovních sil se řídil dvěma způsoby, které se vyznačovaly následujícími praktikami: a. hodinoví pracovníci – toto označení používám pro občany zemí z východního bloku (Rumunsko, Ukrajina, Vietnam, apod.), kteří v ČR pracovali pro jednotlivé stavební firmy. Občané těchto zemí se ve většině případů zdržovali v ČR na základě neplatných dokladů, které měly umožnit zde vykonávat pracovní činnost. (Příklad – do České republiky přicestovala osoba na základě pozvání od své rodiny a přátel s 90-denní možností pobytu; po uplynutí dané lhůty však neodcestovala a začala zde vykonávat pracovní činnost.) Způsob, kterým jednotlivé stavební společnosti najímaly takové pracovníky vychází právě z jejich označení „hodinoví pracovníci“. Neboť nikdo nikdy nevěděl,
78
jak dlouho budou jednotliví nájemní pracovníci danou činnost schopni vykonávat z důvodu kontrol cizinecké policie na jednotlivých ubytovnách či na samotných stavbách. Proto byli vypláceni každý den po skončení pracovní doby a proto, aby si vydělali co nejvíce finančních prostředků, pracovali v průměru 14 až 16 hodin denně. Výhodou pro stavební firmy byly nízké náklady (hodinová sazba) v porovnání s náklady za českého dělníka a dále byly náklady sníženy i neodváděním daní. b. personální agentury na dobu určitou – tak jak následně rozebírám v kapitole 4.3.3. - Zdroje pracovních sil, tzv. „boom“ personálních agentur v oblasti stavebnictví byl zaznamenán v letech 1999 – 2009. Tento trend nepřímo navazoval na předešlou problematiku tzv. hodinových pracovníků, kdy si jednotlivé stavební společnosti začaly uvědomovat, že v případě odhalení „černých“ pracovníků na staveništi může tato skutečnost poškodit renomé jejich společnosti a navíc budou muset zaplatit vysokou pokutu. Z tohoto důvodu se jednotlivé stavební firmy začaly zabývat otázkou přenesení odpovědnosti na třetí osobu. Toto samozřejmě nebyl jediný důvod, neboť do jisté míry zde hrála roli i trestná činnost, kdy s lidskými zdroji začaly pracovat organizované skupiny a pod nabídkou lehce vydělaných peněz přivážely do ČR nové a nové dělníky, kterým následně odebraly cestovní doklady a pod pohrůžkou násilí je nutily pracovat za poskytnutí ubytování a stravy. Dalším faktorem který po stránce finančních nákladů zlevňoval celý tento systém zaměstnávání, byla nulová platba odvodů za sociální a zdravotní pojištění, nízké odvody DPH a nulové platby daně z příjmu. Životnost jednotlivých personálních agentur (s.r.o.) které vznikaly na dobu určitou tak, aby následně byly nahrazeny novou (s.r.o.) personální agenturou, byla téměř vždy promyšlena dopředu. Oprávněnými osobami (statutární orgán) jednat za tyto společnosti byly vždy lidé z dané země (Ukrajina, Vietnam, apod.) kteří nebyli dohledatelní. Podle Armstronga (Armstrong 2007, s. 71) existují tři důvody pro zadávání některých personálních činností externím institucím: 1) Úspora nákladů – náklady personální práce se sníží, neboť služby jsou levnější a já mohu propustit zaměstnance dříve tuto práci zastávající,
79
2) Koncentrace úsilí personalistů – zaměstnanci pracující na personálních oddělení nejsou odváděni od svých klíčových úkolů, které tvoří hodnotu firmy, 3) Získání odbornějších služeb – způsobem outsourcingu, si mohu zajistit know-how které jsem dříve neměl. Naopak nevýhodou je plná závislost firmy na dodávkách služeb ze strany dodavatelů, kteří tak mohou zvyšovat své finanční nároky a dále pak poklesu morálky.
3.4.2 Vybrané personální činnosti ve stavebních organizacích a jejich zajištění
Základní struktura personálních činností odpovídá ve stavebnictví základní struktuře personálních činností v jiných organizacích. To znamená, že tyto personální činnosti se dotýkají nutnosti přijímat pracovníky, rozvíjet pracovní schopnosti a dovednosti, pečovat o pracovníky, zajišťovat jejich kariérní růst včetně uvolňování pracovníků a poskytnutí služeb, souvisejících s přechodem k jinému zaměstnavateli. Není cílem této disertační práce zpracovat příručku personálního managementu, ale zjistit jaké formy ekonomizace se v organizacích používají a jaký vliv mají na fungování těchto organizací. Proto byly vybrány jen některé personální činnosti, které jsou obecně považovány za významnější než jiné. Navíc jsou to činnosti, které jsou ve stavebnictví vzhledem k charakteru práce a zaměstnání intenzivně využívány. Pokud je proto proces ekonomizace nutný, bude uplatněn právě u těchto činností. Jedná se o personální činnosti A. Získávání pracovníků B. Hodnocení pracovníků C. Odměňování pracovníků D. Propouštění pracovníků
80
A) Získávání pracovníků Získávání pracovníků je jedna z podstatných úloh personální politiky. Jak je zřejmé z obrázku 3-15 (uvedeno níže), pro získání potenciálních pracovníků, výběru nejvhodnějších osob, kdy konečným cílem je vstup nového pracovníka do organizace, je jvelice důležité jej osobně motivovat. (Kasper, Mayrhofr 2005, s. 445). Jedná se nejprve o náborový proces, kdy jsou pracovníci získáváni z pohledu potřeb jednotlivých podniků, neboli z jednoho zájmového hlediska. Avšak vzhledem k tomu, že se při náboru jedná téměř vždy o dvoustranný proces mezi přijímaným a přijímajícím, je nutné vnímat i hledisko pracovníka. Úspěšný proces náboru bude výsledkem uspokojení obou stran. To, co je hlavím podnětem pro náborové aktivity jednotlivých organizací, je především potřeba personálu kterou můžeme vyčlenit do dvou kategorií. 1-
Potřeba zajistit náhradu z důvodu rozvázání konkrétních pracovních
poměrů, odchodů do důchodu aj. 2-
Potřeba nových sil, ať už z důvodu zvýšeného objemu práce, nebo
použitím nové techniky. Obrázek 3-15: Fáze náborového procesu
Zdroj: Kasper, H., Mayrhofer, W. Personální management Řízení organizace. Praha: Linde 2005, s. 379, ISBN 80-86131-57-2
81
Kociánová (2010) tvrdí, že základním klíčovým východiskem při vyhledávání a získávání pracovníků při snaze obsadit pracovní pozici, je soubor jednotlivých nároků kladených na budoucího pracovníka. Zde je potřeba předně vycházet z definice pracovní pozice, kvalifikačního profilu a požadovaných schopností. Vyhledávání a získávání pracovníků by mělo především usilovat, aby potencionální zaměstnanci byly předně: o způsobilí k zastávání dané pracovní pozice, o měli rozvojový potenciál pro budoucí následné nároky na ně kladené.
Jak uvádí Kociánová (2010), existuje určitá část autorů, kteří pojem nábor odlišují od získávání. Tak například Koubek (2000) zmiňuje, že termíny vyhledávání a získávání byly používány pro stanovení nároků na přesně stanovené místo a termín nábor (původně pocházející z ruského jazyka a zažitý v 50. letech 20. století) byl chápán jako obsazování pracovních pozic z vnějších zdrojů Koubek (2007) shrnuje proces získávání pracovníků do několika postupných kroků: 1. identifikace potřeby získávání pracovníků, 2. popis pracovního místa a specifikace požadavků na pracovníky na daném místě, 3. zvážení nezbytnosti obsazení pracovního místa, tzn. zvážení jiných alternativ (např. rozdělení práce mezi ostatní pracovní místa, pokrytí práce částečným úvazkem či přesčasy, dohodou o provedení práce nebo o pracovní činnosti, apod.), 4. výběr charakteristik popisu pracovního místa a profilu pracovníka na tomto místě, které budou podkladem pro získávání (a následný výběr) pracovníků, 5. identifikace potencionálních zdrojů uchazečů (vnitřní či vnější zdroje), 6. volba metod získávání, 7. volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů, 8. formulace nabídky zaměstnání, 9. uveřejnění nabídky zaměstnání, 10. shromažďování dokumentů a informací od uchazečů a jednání s nimi,
82
11. předvýběr83 uchazečů na základě předložených dokumentů a informací, 12. sestavení seznamu uchazečů, kteří by měli být pozváni k výběru. Veškerá činnost týkající se shromažďování údajů o jednotlivých uchazečích je velice důležitým úkolem při procesu získávání zaměstnanců. Podklady, které jsou zpravidla požadovány, mohou být: životopis, motivační dopis, firemní dotazník, doklady o vzdělání, certifikáty dosvědčující kvalifikaci, reference, pracovní posudky. Dále pak je důležité zmínit, že u některých pracovních pozic může být požadován návrh koncepce činnosti na dané pozici (Kociánová, 2010). Cílem a mottem výběru kvalitního personálu by především mělo být začlenit do podniku takové pracovníky, kteří se následně budou co nejvíce podílet na rozvoji a úspěšnosti podniku. Z tohoto důvodu se domnívám, že je velice důležité hledat takové zaměstnance, které daná pozice bude vnitřně naplňovat a pozičně jim vyhovovat. Kasper a Mayrhofer toto označují výrokem, „hledáním správné ženy či muže na správné pracovní místo“. Slovo „správný“ se v této souvislosti vztahuje na vysoký stupeň koordinace (shody, „fit“) mezi specifiky pracovníka a specifiky zaměstnance, stejně jako na shodě osoby a organizace (označené jako „O-O-Fit“). Tomuto vyladění vztahu se v poslední době věnuje značná pozornost. Jak uvádí Lueger (1996) a další zdroje, rozdílné Fit-dimenze (Training + Coching + Consulting)84 jsou rozpracovány85 především ve Fit-management-nasazení. Jakákoli shoda osoby a činnosti by měla vycházet z následujících tří rovin: 1. požadavky výhledové činnosti s kvalifikacemi (schopnosti, dovednosti, znalosti uchazeče), 2. potenciál uspokojení činnosti s potřebami a zájmy uchazeče, 3. očekávané změny činností v souvislosti s rozvojovým potencionálem uchazeče. Pro to, aby mohlo dojít ke sladění (Fit) mezi uchazečkou/uchazečem a organizací, je při náboru velice důležité dbát na hodnotové hledisko uchazeče tak, aby se co nejvíce shodovalo s hodnotovými stanovisky, požadovanými pro určitou pozici, vycházející z organizační kultury. 83
Předvýběr je v odborné literatuře i v praxi nejednotně zařazován buď do procesu získávání pracovníků, nebo do procesu výběru pracovníků. 84 F.I.T. Management, [online][cit. 14. 11. 2012] Zdroj: http://fit-management.net/ 85 Lueger 1996. Cit. dle Kasper, Mazrhofer 2005
83
Při jakémkoli náboru musí personální oddělení předně definovat takové podmínky, aby daná kritéria byla stanovena z co nejvíce reálných informací. Jedině tak lze dosáhnout obsazení místa takovou osobou, která bude vykazovat nejvyšší shodu mezi pozicí a schopnostmi zaměstnance.
Obrázek 3-16: Hlavní cíle náboru
Zdroj: Kasper, H., Mayrhofer, W. Personální management Řízení organizace. Praha: Linde 2005, s. 381, ISBN 80-86131-57-2
Avšak to co je velice důležité zmínit je ta skutečnost, že ne vždy se formou náboru podaří docílit požadovaného. Většinou se tak stává z důvodu malé poptávky kvalifikovaných uchazečů. Avšak u některých pozic tyto nedostatky můžeme odstranit následujícím vzděláváním v rámci personálního rozvoje86
B) Hodnocení pracovníků Hodnocení je dennodenní fenomén, který nás doprovází téměř po celý náš život. Je to dáno lidskou potřebou, kdy neustále něco či někoho pozorujeme, srovnáváme a následně hodnotíme. Vychází to především z vlastní potřeby a nastavení jednotlivých priorit toho či onoho jak reagovat na jednotlivé faktory, které nás obklopují. Tímto způsobem si vytváříme vlastní orientaci o ostatních lidech a z detailnějšího hlediska tak můžeme konstatovat, že se do jisté míry jedná o stejný hodnotící model, jako když jde o posuzování zaměstnanců či každodenní pozorování a hodnocení jednotlivých organizačních činností a podmínek (Nieder, Michalk 2009). Hodnocení je velice důležitou součástí každého podniku a jeho uplatňování je nezastupitelné v celé své šířce. Dle Kociánové je základním účelem hodnocení získat informace, které následně analyzují chování jednotlivých pracovníků v organizaci a mohou 86
Kasper, Mayrhofer 2005, – kapitola Personální rozvoj Mayrhofer, Riedl
84
tak personalistům dopomoci ke stanovení efektivnějšího řešení, za účelem zvýšení efektivnosti, výkonnosti a pracovního chování s následným poukázáním na potřebná místa dalšího rozvoje (Kociánová, 2010, s. 145). Stejně tak Kasper a Mayrhofer kladou důraz na posudky o výkonovém chování a vysvětlují ve své monografii, proč jsou tyto posudky tak zásadní pro jakékoli další personální rozhodování, kdy se vydávají strategická rozhodnutí, typu: o koho můžeme přeřadit na vyšší pozici, o koho máme nechat přeškolit, o kdo má rezervy, apod? (Kasper, Mayrhofer 2005, s. 418).
Obrázek 3-17: Hodnotící kritéria
Zdroj: Kasper, H., Mayrhofer, W. Personální management Řízení organizace. Praha: Linde 2005, s. 342, ISBN 80-86131-57-2
Rozdílnost hodnocení v jakémkoli podniku vychází ze zavedené podnikové praxe a způsobů jednotlivého řízení a hodnocení. Na základě tohoto tvrzení Kasper a Mayrhofer uvádějí, že jakékoli hodnocení probíhá buď plně systematickým postupem (- hodnocením), nebo méně či zcela nesystematickým způsobem (- hodnocením), (Kasper, Mayrhofer 2005). Naproti tomu Kociánová uvádí jinou typologii hodnocení pracovníků podle časových dimenzí realizace (Kociánová 2010, s. 146): o průběžné hodnocení (neformální) se orientuje a větší pozornost přenáší na bezprostřední pracovní výkon a slouží jako bezprostřední vazba od nadřízeného,
85
o příležitostné hodnocení je zpravidla vyvoláno momentální potřebou (např. zpětná vazba při zaškolování nového pracovníka) a z toho vyplývající pracovní posudek či formální hodnocení, o systematické hodnocení (formální) se provádí podle daných pravidel, firemních postupů a slouží jako standardizované hodnocení všech zaměstnanců, podle předem stanovených kritérií. Systematický postup hodnocení se vyznačuje vysokou kvalitou při svém realizování na základě systematického sběru informací, vyznačujícího se stejným postupem ke všem posuzovaným v daném hodnotícím procesu (Kasper, Mayrhofer 2005). U stavebních společností můžeme tento způsob hodnocení očekávat spíše u velkých a středně velkých firem, které strategicky plánují a uvědomují si význam hodnocení svých zaměstnanců. Mezi standardní cíle systematického hodnocení dle Kociánové patří následující: (Kociánová, 2010, s. 147) o zvyšování výkonnosti pracovníků na základě posouzení jejich silných a slabých stránek (informovanost organizace o pracovním výkonu a pracovním chování pracovníků, informace pro pracovníky o hodnocení jejich práce a informace pro jejich zlepšení), o osobní rozvoj pracovníků, určení potřeb vzdělávání pracovníků, o diferenciace odměňování, o zjištění osobních představ a potřeb pracovníků a získání podnětů ke zlepšení situace na pracovišti, o zjištění podkladů pro rozmisťování pracovníků uvnitř podniku (zmapování potenciálu pracovníků, stabilizace perspektivních pracovníků, plánování personálních náhrad), o zlepšování komunikace mezi podřízenými a nadřízenými. Nesystematický postup (hodnocení) se vyznačuje přesným opakem systematického hodnocení. Rozhodování v tomto modelu není dopředu plánováno a do jisté míry tak můžeme konstatovat, že se jedná o „ad hoc“ rozhodování a plánování, dle momentálních potřeb toho či onoho podniku. Tento systém hodnocení se v oboru stavebnictví objevuje ve velké míře u malých a středně malých stavebních firem.
86 Obrázek 3-18: Řízení pracovního výkonu
Zdroj: Kocianová, R. Personální činnosti a metody personální práce. Praha, 2010, s. 14, ISBN 978-80-2472497-3
Dalšími funkcemi, které hodnocení jednotlivých zaměstnanců má, jsou (Horalíková, 1995): o poznávací, (vycházející z kvantitativního a kvalitativního hlediska), o srovnávací, (diferenciace mezi pracovníky), o regulační, (dočasné či trvalé změny v pracovním zařazení), o kauzální, (odstraňování nedostatků nebo vyzdvihování pozitiv), o stimulační, (motivovat a podněcovat k lepším výsledkům), o výběrová, (možnost přímého postupu, talentovaní pracovníci). Hodnocení zaměstnanců většinou sleduje současně různé cíle a úkoly87, jako příklad nám může posloužit například výkonové odměňování, které slouží k podpoře spravedlivého odměňování za odvedený výkon. Hodnocení tvoří základ spravedlivého odměňování, ale hodnocení má i další využití. Neboli v rámci podporování a motivování jednotlivých
87
Crissand E.; Stephan, P.1999, Personalbeurteilungssysteme: Ziele – Instrumente – Gestaltung, Heidelberg, str. 22 a další; Breisig, T., cit. dleNieder, Michalk 2009
87
zaměstnanců je zapotřebí vždy stanovit pravidla kladoucí na jednotlivé zaměstnance neustálé požadavky také na sebevzdělávání a rozvíjení. Jedině tímto způsobem se podnik může vyvarovat strnulosti a neefektivnosti. (Nieder, Michalk 2009, s. 225) Výsledky hodnocení pracovníků mohou být využity v následujících oblastech: o zlepšení řízení zaměstnanců, o optimalizace nasazení personálu, o základ odměňování podle požadavku a výkonu, o základ plánování personálu / nasazení personálu, o prověřování personálních opatření, o zintenzivnění komunikace, o motivace zaměstnanců, o objektivizace personální práce, o vypracování pracovního posudku, o kontrola úspěšnosti.
V rámci nasazení personálu se tak jedná o fundovanost aktuálních a přípravu jednotlivých budoucích rozhodnutí při zapojení personálu. V rámci personálního řízení a vnitropodnikové komunikace se tak musí stanovit očekáváný výkon a nadřízení svým zaměstnancům individuálně radí. Tento způsob slouží především ke zlepšování vztahu nadřízený-zaměstnanec. (Nieder, Michalk 2009, s. 225) Vyhodnocováním personálně politických opatření se naopak prověřují opatření týkající se vzdělávání, získávání personálu a nasazování personálu jakož i pracovně organizačních opatření s ohledem na původní stanovení a konečné dosažení jednotlivých cílů. Hlavní funkcí hodnocení zaměstnanců je tak průběžná selekce, motivace a kvalifikace s cílem zachovat popř. podpořit individuální výkon, jakož i vytvoření informační báze pro interní rozhodování o získávání personálu a individuální podporování kariéry88.
88
Srov. Klimecki, R.; Gmürr, M. 2001, Personalmanagement – Strategien, Erfolgsbeiträge, Entwicklungsperspektiven, Stuttgart, cit. dle Nieder, Michalk 2009
88
Výhodou hodnotících systémů, využívaných v personálním řízení za účelem zvýšení efektivity a produktivity jednotlivých podniků a dále pak za účelem zlepšení mezilidských vztahů, mohou být 89: o větší objektivita v oblastech řízení, odměňování, nasazení personálu a rozvoji personálu, o větší transparentnost při všech personálních rozhodnutích, o vyšší produktivita a hospodárnost, o zlepšení v oblastech komunikace, motivace, identifikace a kooperace, o zlepšení podnikové kultury.
Výhodami pro nadřízené mohou být (Nieder, Michalk 2009, s. 230): o
podnět k intenzivní a/nebo objektivní práci se zaměstnancem,
o
včasné rozpoznání organizačních a /nebo personálních slabých míst,
o
základ pro rozhodování o nasazení zaměstnanců a opatření dalšího vzdělávání,
o
zabránění konfliktům popř. ukončení konfliktů.
Výhodami pro zaměstnance mohou být (Nieder, Michalk 2009, s. 230): o
feedback k výkonu,
o
znalost očekávání nadřízeného,
o
příležitost k osobnímu pohovoru s nadřízeným,
o
potřeba uznání a informace bude uspokojena,
o
podpora svépomoci – realistické sebehodnocení prostřednictvím kritiky, informace a podnět ke korekci chování a k dalšímu rozvoji.
Pro podnik jako celek z toho plynou následující pozitivní efekty (Nieder, Michalk 2009, s. 230): o optimalizace nasazení personálu, 89
S využitím: Fersch, J. 2002, cit. dle Nieder, Michalk 2009
89
o včasné rozpoznání a podpora potenciálu, o zabránění vnitřním výpovědím, o snížení/zabránění fluktuaci.
Nevýhodami hodnotících systémů využívaných za účelem zvýšení efektivity a produktivity jednotlivých podniků a dále pak za účelem zlepšení mezilidských vztahů mohou být 90 (Nieder, Michalk 2009, s. 230 - 231): o práce navíc pro vedoucí pracovníky, o nedostatky v hodnotícím postupu, o vyšší náklady na vzdělání, o vyšší náklady na zaměstnance, o vznik škod možnými chybami v hodnocení, o napětí mezi zaměstnanci a nadřízenými, o možný konkurenční účinek.
C) Odměňování pracovníků. V podnikové ekonomice je kladena otázka na důvody ustanovování systémů odměňování a realizaci odměňování zaměstnanců v jednotlivých podnicích a následných účincích těchto praktik. V popředí tohoto odměňování přitom samozřejmě stojí obzvláště otázky motivace a rentability výkonu. (Nieder, Michalk 2009, s. 265) S ohledem na motivaci je tak možno konstatovat, že absolutní spravedlnost v oblasti odměňování neexistuje. Existuje příliš mnoho externích vlivů jako například trh nebo relativní vyjednávací síla odborů a zaměstnavatelů, které působí na absolutní výši mezd. Spojení motivace a odměny se proto soustřeďuje nejprve na relativní spravedlnost odměňování. V této oblasti bylo zformulováno několik základních logických principů, které odpovídají stávajícím panujícím hodnotových představám v jednotlivých společnostech tím, že vztahují mzdu a plat k požadavkům kladeným na pracovní místo a ovlivnitelné výkony. Neboli stejná obtížnost práce a stejný výkon mají být odměňovány identicky, rozdíly však mají být odměňovány 90
Zander, E.; Knebel, H. 1993, Praxis der Leistungsbeurteilung wieder gefragt, Heidelberg, cit. dle Nieder, Michalk 2009
90
různě. Převedení těchto základních principů do stanovení a hodnocení požadavků a výkonů však vytváří mnoho metodických slabin a zakrývá jen obtížně politický charakter, který je obsažen ve všech praktikovaných způsobech odměňování. (Nieder, Michalk 2009, s. 265) Toto platí především pro souvislost mezi mzdou a požadavky práce, která je tak vytvářena hodnocením práce. Pracovní místa jsou popisována a rozložena na jednotlivé druhy požadavků, včetně jejich následného ohodnocení. Například v oboru stavebnictví členíme jednotlivé pracovníky do následujících oblastí: top management (ředitelé útvarů, divizí, apod.), technicko-administrativních pracovníků (daně, mzdy, personalisté, běžný chod podniku, apod.) a dále pak výrobní složku podniku (běžní dělníci, projektanti, stavbyvedoucí, ekonomové staveb, apod.) Druhy požadavků na jednotlivé zaměstnance s největší důležitostí následně slouží jako základ zařazení a hodnocení pracovních míst. Z toho plynoucí bodové hodnocení je systematicky spojováno s odměňováním. Avšak prokázání adekvátního hodnocení pracovního místa je spojeno se značnou byrokratickou náročností, dle velikosti stavebního podniku. Současně zde taktéž erodují základy hodnocení práce, jestliže hodnocené požadavky podléhají v důsledku času jednotlivým změnám při výrobních postupech (změna strategie
provádění
realizace,
vyvolaná
zadavatelem91)
vyvolaných
na
základě
technologických či jiných změn. Vzhledem k rozdílnosti pracovních postupů ve stavebnictví je potřeba velká přesvědčivost ze strany odměňovaných a bývá oslabena, pokud musí být zásady odměňování stále přepracovávány. (Nieder, Michalk 2009) Vztah mezi mzdou a výkonem je vytvářen pomocí různých metod, kdy asi nejstarší postup představuje úkolová mzda, která je ve stavebnictví velice osvědčena (obzvlášť u top managementu a výkonné složky). Avšak názory (obzvlášť ze strany odborů) se na úkolovou mzdu velice různí. Převládají zde názory, že vztah mezi mzdou a výkonem je sice jednoznačný, avšak z humanizujících hledisek byl vždy kritizován, že nevyčerpání časového zadání vytváří jednostranné zatížení nebo přetížení a proto je třeba počítat se škodlivým dopadem na zdraví zaměstnanců. Z ekonomických hledisek je argumentováno, že individuální zvýšený výkon se relativizuje v té míře, jak nabývají na významu kritéria účinného způsobu, např. při dodržování termínů, kvalitě, času potřebného na výrobu stavebního díla či využívání provozních prostředků, což ovšem neznamená samotný vztah k výkonu.(Nieder, Michalk 2009)
91
Zadavatele členíme,na: 1 - Veřejné zadavatele (Stát, Samospráva), 2 – Soukromé zadavatele (kdokoli kdo financované stavební dílo, financuje ze soukromých zdrojů)
91
Avšak vrátíme-li se obecně k stavebním podnikům, tak zde můžeme spíše vypozorovat tendence, podle kterých vztah k výkonu víceméně narůstá. Z toho důvodu se v oblasti stavebnictví stále ve větší míře etablují formy výkonového odměňování, neboť v rámci stávajících tarifních struktur mohou být vázány ekonomické cíle podniku na odměňování, aniž se ztratí zakotvený vztah k samotnému výkonu. Ostatně to vychází i ze skutečnosti skupinové práce ve stavebnictví, kdy vzniká vysoká souvislost mezi kvalifikací a odměnou, tak aby bylo možno nabídnout pobídky pro flexibilitu a nabývání znalostí. Z tohoto důvodu lze očekávat, že v oblasti stavebnictví bude do budoucna narůstat ochota zvyšovat podíl pohyblivých složek mezd a platů a vázat je na definované výkonové cíle. (Nieder, Michalk 2009)
Obrázek 3-19: Druhy požadavků REFA
Zdroj: REFA 1991a92, Zdroj: Kasper, H., Mayrhofer, W. Personální management Řízení organizace. Praha: Linde 2005, s. 499, ISBN 80-86131-57-2
Kasper a Mayrhofer tak konstatují, že personální management se při odměňování pracovníků soustřeďuje na relativní mzdovou spravedlnost způsobem, kdy si sám klade hypotetickou otázku jaký způsob odměňování a jaká kritéria jsou nejspravedlivější. Z tohoto
92
REFA – u této metody odměňování se stanovuje pořadí pro každý druh požadavku a následně se nezávisle na sobě přiřadí řada činností. Poté se přidělí pořadová čísla od 0 (nejnižší požadavek) – 100 (nejvyšší požadavek). Každý druh požadavku má svůj význam a ohodnocení. Rozčlenění je patrné z obrázku.
92
důvodu by dle Kaspera a Mayrhofera měli být dodržována následující kritéria spravedlnosti. (Kasper, Mayrhofer 2005) o Požadavková spravedlnost - podílí se na tvorbě podnikových hodnot a má odpovídat fyzickému a psychickému požadavku na zaměstnance. V jejím samém popředí tak stojí vyrovnání se ze ztráty individuální substance a jejím samotným základem je ohodnocení práce. Skládá se z následujících krků, 1 - uspořádání pracovních míst dle jednotného referenčního systému, 2 - dle hodnoty práce je stanovena jednotná mzda. (Kasper, Mayrhofer 2005, s. 492) o Výkonová spravedlnost - v případě, že vycházíme z normálního výkonového výkonu, tak by měla výše odměny odrážet relativní přínos výkonu jednotlivého zaměstnance v určitém období, přičemž se lze přizpůsobit výkonu, jakožto výkonovému výsledku (např. dle kvality, odvedené práce, efektivity, apod.). (Kasper, Mayrhofer 2005, s. 492) o Tržní spravedlnost - zde se porovnává výše vlastních odměn a následně se srovnává s odměnami v jiných podnicích, čímž se zapojují aspekty trhu práce. Odměna zaměstnance se tak stanovuje na základě tržní hodnoty jeho výkonového potencionálu (kvalifikace). Hlavním nástrojem je zde srovnání mezd v rámci výzkumu práce. (Kasper, Mayrhofer 2005, s. 493) o Sociální spravedlnost - na základě tohoto kritéria má být v prvním případě odměňován rozdílný přínos zaměstnance podniku v realizaci sociálně politických cílů a má zde být zohledněno vyrovnání za mimopodnikové zatížení. Nástroji pro tuto kompenzaci jsou např. sociální dávky. (Kasper, Mayrhofer 2005, s. 493) o Kvalifikační spravedlnost - toto kritérium vychází z požadavků na pracovníka a staví tak na formálních požadavcích, které pracovník nabízí. Kvalifikační spravedlnost je jak systémem výkonnostních příplatků (odměny, prémie), tak zohledněním jistého druhu kvalifikačních schopností, zohledňujících se při stanovení výše základní mzdy. (Kasper, Mayrhofer 2005, s. 493)
Kociánová považuje odměňování za významnou personální oblast, jak pro organizaci samotnou, tak pro zaměstnance. Je to dáno především různorodostí, jak mohou jednotlivé organizace přistupovat k odměňování jednotlivých zaměstnanců. Neboli odměňování se dá realizovat ve formě mzdy, platu, či jiné peněžní nebo nepeněžní odměny. Odměňování se tak
93
dá označit za jeden z nejefektivnějších nástrojů, motivujících pracovníka (obr. 4-20). (Kociánová 2010) Obrázek 3-20: Model celkové odměny
Zdroj: Armstrong, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada 2007, s. 522, ISBN 978-80-247-3, cit. dle Kocianová, R. Personální činnosti a metody personální práce. Praha, 2010, s.162, ISBN 978-80-247-2497-3
Dle Armstronga, odměňování zahrnuje následující složky, Armstrong 2002, cit dle Kocianová 2010): o základní peněžní odměnu, dostatečné peněžní odměny (pevné a pohyblivé mzdy a platy), o zaměstnanecké výhody, o nepeněžní odměny (jako jsou uznání, ocenění, úspěch, odpovědnost, osobní rozvoj, apod.),
94
o procesy řízení pracovního výkonu.
Kompletní odměna tak v konečné fázi zahrnuje: Armstrong 2002, cit dle Kocianová 2010): 1) transakční odměny – hmotné, hmatatelné odměny (finanční a jiné výhody), 2) relační (vztahové) odměny – nehmotné (vzdělávání, rozvoj, zábava, apod.).
Optimální přístup odměňování na základě stávajících nároků na jednotlivé zaměstnance, je dle Kocianové následující (Armstrong, 2002, s. 551, cit dle Kociánová 2010, s. 160 – 161): o podporuje dosahování cílů strategie organizace, o je integrovaný s jinými strategiemi řízení HMR, zejména s jejich rozvojem, o je založený na dobře formulované filozofii, tedy souboru přesvědčení a předpokladů, které jsou v souladu s filozofiemi řízení lidí v organizaci a jsou východiskem pro způsoby odměňování pracovníků organizace, o uznává, že jde-li v řízení lidí o investování do lidského kapitálu, od něhož se požaduje rozumná návratnost, pak je vhodné diferencovaně odměňovat lidi podle přínosu (tj. podle návratnosti investic, kterou přinášejí), o zaměřuje se na rozvoj schopností pracovníků v zájmu zvýšení schopnosti zdrojů, které organizace má (odměňování schopností), o sám je integrovaným procesem, který funguje flexibilně, o podporuje jiné hlavní aktivity v oblasti získávání, výběru, rozvoje, stabilizace pracovníků, apod.
95 Obrázek 3-21: Síťové schéma vytváření a reallizace strategie odměňování
Zdroj: Armstrong, M. Odměňování pracovníků. Praha: Grada, 2009, s. 88, ISBN 978-80-247-2890-2
Hlavní náplní odměňování pracovníků by mělo být předně plnění těchto požadavků (Koubek 2007, cit dle Kocianová 2010, s. 161): o přilákat potřebný počet a kvalitu uchazečů o zaměstnaní v organizaci, o stabilizovat žádoucí pracovníky, o odměňovat pracovníky za úsilí, dosažené výsledky, loajalitu, zkušenosti a schopnosti, o v ziskových organizacích by měl napomoci k dosažení konkurenceschopného postavení na trhu, o musí být racionální, odpovídající možnostem (zdrojům organizace), o měl by být akceptován zaměstnanci,
96
o měl by hrát pozitivní roli v motivování pracovníků, vést je k tomu, aby pracovali podle svých nejlepších schopností, o měl by být v souladu s právními normami, o měl by sloužit jako stimul pro zlepšování kvalifikace a schopností pracovníků, zajistit, aby mohly být náklady práce vhodným způsobem kontrolovány, zejména s ohledem na ostatní náklady a s ohledem na příjmy.
D) Propouštění pracovníků. Ústředním úkolem personálního managementu (nejen ve stavebnictví) je starat se o to, aby zaměstnanci byli pokud možno spokojeni. Přitom jde jednak o individuální spokojenost zaměstnanců, která je silně závislá na rodinné (osobní) situaci a dále pak úrovni individuálních nároků, vzhledem k relativní spravedlnosti při odměňování (hodnocení) v podniku. Vedle finančního odměňování má dále pro jednotlivé zaměstnance (obzvláště v současné době) velký význam ujednání o pracovní době. Proto je zde vzhledem ke stávající situaci ve stavebnictví velice důležité položit si následující otázky: o Může být důvodem stresu obava ze ztráty pracovní pozice? o Může obava ze ztráty pracovní pozice narušit výkonnost jedince? o Mohou být důvodem nekvalitní práce osobní problémy? o Podepisuje se stres v práci na osobním životě? o Jsou si jednotliví zaměstnanci ochotni z důvodu zeštíhlování podniku snížit plat o 30%- 50%? o Panuje mezi jednotlivými zaměstnanci z důvodu strachu o ztrátu pracovní pozice rivalita? o Existuje možnost, jak dosáhnout u jednotlivých zaměstnanců
lepšího work-life
balance 93?
Veškeré výše uvedené otázky jsou v současné chvíli vysoce aktuální. Oblast stavebnictví se od roku 2008 neustále propadá a stres tak panuje na všech úrovních stavebních
93
Work life balance – Životně pracovní vyváženost
97
podniků. To si samozřejmě zvláště větší firmy uvědomují a vytvářejí jednotlivé motivační programy, které mají zaměstnance motivovat a stmelit. Nicméně pravdou zůstává, že svízelná situace z pohledu slabého zásobníku práce je problémem většiny stavebních firem a personálním oddělením tak nezbývá než vytvářet optimalizační procesy, snižující jednotlivé kmenové zaměstnance uvnitř organizace. Nelze jednoznačně konstatovat jakými způsoby jednotlivé stavební společnosti při propouštění svých zaměstnanců postupovali, neboť velkou úlohu zde hrála velikost daného podniku. Nicméně mezi optimalizační procesy u různě velkých podniků od roku 2008 patří:
Malé podniky: o 1. kolo – pád samotných malých podniků, o 2. kolo - omezené možnosti pro redukci zaměstnanců (tyto společnosti většinou pracují v úzkém kruhu kmenových zaměstnanců 5-10 osob a zbytek si najímají dle vytížení stavebních prací, formou tzv. „ičařů“94 a o vstup do závislosti na středních a velkých podnicích.
Střední podniky: o 1. kolo - vlastní zaměstnanci (postradatelní „dělníci – levná síla“), o 2. kolo - (neustále probíhající), propouštění vlastních zaměstnanců, pro které není uplatnění a jsou příliš drazí „specialisté“. Místo nich se najímají subdodavatelé s nejnižší nabídkovou cenou.
Velké podniky: o 1. kolo - agenturní zaměstnanci (rychlá redukce a úspora nákladů), o 2. kolo - vlastní zaměstnanci (postradatelní „dělníci – levná pracovní síla“), o 3. kolo - (zatím poslední) vlastní zaměstnanci (se speciálním zaměřením) pro které není uplatnění (dtto střední firmy bod 2).
94
Oslovení “ičař” se používá pro levné pracovní síly, pracující na živnostenský list
98
Kvalitně stanovené personální procesy jsou základem pro jakoukoli metodiku, zabývající se práci s lidmi, tudíž veškeré personální útvary, personalisté či vedoucí pracovníci by z manuálu personálních procesů ve firmě měli vycházet už jen proto, že se personální procesy významnou měrou podílejí na reálném stavu.
Obrázek 3-22: Postup při analyzování personálních procesů
Zdroj: TREXIMA95
Při analyzování personálních procesů (tabulka č. 4-22) je proto velice důležité přistupovat k danému zjišťování komplexně a systémově, se zohledněním jednotlivých specifik dané stavební společnosti v oboru pozemní stavitelství, dopravní stavitelství, vodohospodářství, rekultivace, apod.). Dále pak je zde důležité zmínit, že jednotlivé stavební společnosti mohou využívat dva způsoby při analyzování svých slabých a silných stránek a z toho vyplývajících doporučení: o interní, analýzu svého stavu si provádějí sami, o externí, smluvně si najímají externí společnost, zabývající se analyzováním personálních procesů ve stavebních organizacích, (CEEC Research,
96
Delloite,97
KPMG.98)
95
TREXIMA, spol. s r.o., [online][cit. 2. 3. 2013] Zdroj: http://www.trexima.cz/produkty-a-sluzby/analyza-persprocesu 96 Oficiální stránky CEEC Reserch, [online][cit. 2. 3. 2013] Zdroj: http://www.ceec.eu/ 97 Oficiální stránky Delloite, [online][cit. 2. 3. 2013] Zdroj: http://www.deloitte.com/view/cs_CZ/cz/index.htm 98 Oficiální stránky KPMG, [online][cit. 2. 3. 2013] Zdroj: http://www.kpmg.com/cz/cs/stranky/default.aspx
99
Nicméně, ať již způsobem externím či interním při analyzování personálních procesů ve stavební společnosti, vždy se jako první přistupuje k analyzování následujících materiálů: o strategické dokumenty, (pracovní smlouvy, dodavatelské smlouvy, smluvní podmínky, časové plány, apod.), o jednotlivé směrnice, (bezpečnostní, výkonová, apod.), o metodické postupy v oblasti řízení a rozvoje lidských zdrojů, (rozvoj, vzdělávání, apod.).
Potom se přistupuje k jednotlivým osobním rozhovorům se zaměstnanci dané společnosti. Výsledkem tohoto osobního dotazování je sestavení podrobné objektivní zprávy o stavu ve společnosti se zaměřením na firemní personální procesy s výstupem komplexního souboru doporučení, které se do budoucna musí přijmout a realizovat. Dalšími
procesy
v oblasti
stavebnictví,
které
úzce
souvisí
s personálním
managementem a kde personální management hraje významnou roli, jsou následující oblasti:99 o podřízenost zadavateli projektu, (společnost stanovuje osobu pro jednání s investorem k realizovanému projektu, kdy velice důležitým faktorem je důvěra), o hájení zájmů zadavatele, (v tomto případě se ne vždy jedná o právní či technické zastoupení, důležitá je interakce mezi oběma stranami z pohledu vzájemného respektu a ochoty jednat), o spolupráce na vypracování standardů projektu, (společnost stanovuje technicky zdatné odborníky s optimálním nadhledem k danému projektu), o zajištění návrhů úspor optimalizací technického řešení a použitých technologií, (společnost stanovuje technicky zdatné odborníky s optimálním nadhledem k danému projektu), o spolupráce při výběru vhodného dodavatele, (společnost by měla klást důraz na kvalitu a cenu a ne na přátelské vazby),
99
Společnost COBAP se zaměřuje na činnosti v oblasti optimalizace investičních nákladů, minimalizace provozních nákladů staveb a řízení procesů ve stavebnictví, [online][cit. 2. 3. 2013] Zdroj: http://www.cobap.eu/cs/sluzby/rizeni-procesu-ve-stavebnictvi/
100
o zajištění průběžné cenové kontroly, (zde je zapotřebí, aby byly zajištěny kontrolní mechanismy mezi jednotlivými odděleními takovým způsobem, aby nikdy nemohlo dojít k odsouhlasením pouze jedním oddělením), o zpracování podrobných finančních výkazů v souladu s fakturací, (zde je opětovně zapotřebí zajistit vzájemnou kontrolu mezi jednotlivými odděleními „vedoucí zakázky = rozpočtové oddělení = účtárna = výrobní ředitel“), o zajištění kontroly dokumentace stavebního povolení a dodržování podmínek stavebního
povolení,
(v
tomto
případě
společnost
nastavuje
kontrolní
mechanismy, kdy daná osoba pečlivě sleduje plán organizace plnění a z něho vyplývající postupy), o zajištění odborné podpory v rámci zajištění smluvních podmínek SoD 100, (zde si firma smluvně zavazuje subdodavatelskou společnost, která disponuje důležitými referencemi, které jsou zapotřebí z pohledu splnění smluvních podmínek. Z tohoto důvodu je zde zapotřebí pečlivě stanovit rozsah a plnění jejich ohodnocení), o zajištění kontroly harmonogramu dodavatele, zhotovitele, (vzájemná kontrola z pohledu stavebního plnění. Technická kontrola (způsob provádění v důsledku dodržování předepsaných postupů) – nákladově finanční (položkově sjednocená s poukázáním na jednotlivé provedené plnění), o koordinace činností projektanta, architekta, dodavatele, (velice důležité stanovení odborně zdatných osob s důrazem na pečlivost), o zajištění spolupráce na koordinovaném postupu inženýrských činností zadavatele ve vztahu ke stanoviskům dotčených orgánů statní správy a okolních vlastníků objektů, (společnost stanovuje osobu pro jednání s investorem k realizovanému projektu, kdy velice důležitým faktorem je důvěra a respekt), o zajištění specifických úkolů zadavatele projektu, (společnost stanovuje technicky zdatné odborníky s optimálním nadhledem k danému projektu).
Všechny uvedené procesy se výrazně mohou ekonomizovat, tj. zefektivňovat poměřováním nákladů a výnosů. To by ale velmi rozšířilo rozsah této disertační práce a bylo by to mimo přímé a plánované personální činnosti. 100
SoD – Smlouva o dílo
101
4. Makroekonomické souvislosti řešeného problému 4.1 Vývoj ekonomiky České republiky po roce 1993 a vývoj ekonomiky ve stavebnictví
V souvislosti s ekonomizací jako zefektivňováním je důležité vědět, jaká je konkrétní situace ekonomiky a podniků. Prezentují se tím důvody, které k ekonomizaci vedou i faktory, které ekonomizaci obecně ovlivňují. Po roce 1989 se v Československu změnila ekonomika z centrálně plánovaného hospodářství na ekonomiku tržní. Tuto transformaci následovalo množství změn, hlavně v těžkém, strojírenském, těžebním a zbrojním průmyslu. Od osamostatnění v roce 1993 se česká ekonomika transformovala a díky reformám se stabilizovala, upevnila svou měnu, vytvořila prostředí pro investory a začala se postupně přibližovat prosperujícím zahraničním ekonomikám. I přes nutné rozsáhlé změny ve všech sférách ekonomiky, navzdory poklesu obchodu s jednotlivými zeměmi bývalého Sovětského svazu, závazkům z nových mezinárodních smluv, změně obchodních podmínek, daňovým reformám a reformě veřejných financí, rovněž i vydání nové státní měny, rozdělení administrativy a prodeje státního majetku, se české makroekonomice dařilo v prvních letech po roce 1990 velmi dobře. Zvýšil se růst HDP, privatizací se zvýšila poptávka a s tím rostly i investice a zájem zahraničních investorů, snížila se inflace a poklesla nezaměstnanost. Avšak tento pozitivní trend se v letech 1997– 1998 změnil. Kolem roku 1998 se zpomalilo tempo růstu světové ekonomiky, což mělo dopad i na českou ekonomiku. Poklesl export, prohloubil se deficit, což signalizovalo blížící se hospodářskou a finanční krizi. S nedostatečnou konkurenceschopností a poklesem produkce se české ekonomice přestávalo dařit. Restrukturalizací ekonomiky se postupně od roku 1999 po dobu následujících čtyř let dařilo v České republice čelit nepříznivým ekonomickým trendům okolních zahraničních ekonomik. Poklesla inflace, česká měna posílila vůči americkému dolaru a euru, a bez ohledu na celkové oslabení ekonomik v okolních evropských zemích nám snížení cen dovážených surovin přispělo ke zlepšení výsledků českého hospodářství. Tato příznivá situace se neměnila a česká ekonomika pokračovala v růstu až do roku 2008. V roce 2009 však nastal prudký negativní propad v důsledku nejdříve finanční a s ní spojené následné celosvětové ekonomické krize.
102
Současná česká ekonomika je ve fázi recese. HDP znovu poklesl i přes předchozí očekávání návratu k růstu a místo toho došlo k vývoji ve tvaru dvojího „W“. Prognózy vývoje pro další směřování jsou velice opatrné a vykazují s postupujícím časem spíše negativní směr. Česká národní banka podle nejnovějších zpráv zvažuje i intervenci směrem k oslabení české koruny s cílem podpořit export a tím pomoci růstu HDP101. K tomu ale zatím nedošlo a podle některých analytiků k tomu není v současnosti vhodná situace. Stavebnictví má v České republice dlouholetou a úspěšnou tradici. Je jedním ze silných pilířů národního hospodářství. Nejen jednotlivými stavbami, ale i celkovým rozvojem vytváří toto odvětví velké možnosti pro další sféry podnikaní. Při bližším zkoumání tohoto oboru zjistíme, že je na něj navázáno velké množství dalších oborů a odvětví, čímž zároveň zlepšuje možnosti a pracovní příležitosti na trhu práce. Stavebnictví je spjaté s energetickým průmyslem, s výrobci a dodavateli stavebních hmot, materiálů, službami, dopravou, architekty a projektanty, apod. Rovněž má velký vliv na životní prostředí. Podle Svazu podnikatelů ve stavebnictví se multiplikační efekt stavebnictví pohybuje kolem hodnoty trojnásobku. Podle analýz společnosti Grand Thornton102 se sice jedná o číslo menší, záleží však na jednotlivých oborech v rámci stavebnictví. V textu „Studie dopadů novely zákona o veřejných zakázkách na ekonomiku ČR“, kterého je tato společnost spoluautorem se uvádí, že u výstavby budov dosahuje multiplikátor hodnoty produkce 1,19 a multiplikátor zaměstnanosti 0,43 (tj. při jednom investovaném mil. Kč dojde k nárůstu počtu zaměstnaných osob o 0,43 FTE-osoby). V oblasti elektroinstalací a specializovaných prací je naopak multiplikátor vyšší, jedná se o 3,21 (multiplikátor produkce) a 2,4 (multiplikátor zaměstnanosti). Jak ve zmíněné analýze Grant Thornton dále uvádí: „…například pokud poklesne realizace výdaje do inženýrských staveb (například výstavba silnic a železnic) o 1 miliardu Kč, způsobí to pokles HDP o 1,89 miliardy, zaměstnanost se sníží o 380 osob a státní rozpočet vybere na daních o 639 milionů méně, což nakonec způsobí, že úspora na výdajích ve výši 1 miliardy je ve skutečnosti úsporou pouze ve výši 361 milionů. V případě výdajů do výstavby budov jsou dopady nižší, naopak výdaje do specializovaných stavebních prací s vysokým multiplikačním efektem jsou výrazně vyšší –
101
Dočkáme se intervencí proti koruně [online] [13. 2. 2013]. Zdroj: http://www.csob.cz/WebCsob/Data/flash/2013/A_130123.pdf 102 FVZK, Studie dopadů novely zákona o veřejných zakázkách na ekonomiku ČR [online] [22. 2. 2013]. Zdroj: http://www.fvzk.cz/dokumenty
103
dopad nerealizace výdaje nakonec negeneruje žádnou úsporu, naopak generuje větší ztrátu pro státní rozpočet.“103 České stavebnictví prošlo za posledních dvacet let významnými změnami s přímým dopadem na národní hospodářství. Stavebnictví v ČR se podílí na HDP 12 procenty, čímž se řadí mezi nejvýznamnější sektory. Před propuknutím ekonomické krize poskytovalo pracovní příležitosti přibližně 450 000 pracovníkům, nyní v roce 2013 zaměstnává přibližně 380 000 pracovníků104 a rovněž poskytuje důležité pracovní možnosti pro další podnikatele (Pastor, Tuzar, 2007). V letech 1993–1997 se českému stavebnictví dařilo. Investice a dostatek stavebních projektů umožňovaly příznivý vývoj tohoto odvětví. Recese, která nastoupila v roce 1997 a přetrvávala po další dva roky, však toto tempo zpomalila. Úsporná opatření v rozpočtech se brzy začala negativně projevovat v podobě nárůstu nezaměstnanosti a snížení počtu stavebních zakázek. Nicméně v letech 1999–2008 se českému stavebnictví opět dařilo. Dynamicky se rozvíjely nové stavební projekty, vývoj infrastruktury, rekonstrukce i modernizace.105 Rozvíjelo se pozemní i inženýrské stavitelství. Stabilně se rozvíjela v tomto období bytová výstavba, občanská infrastruktura, dopravní stavitelství – železniční, silniční, dálniční, letecká a technická infrastruktura, čističky odpadních vod, vodárenské a energetické sítě. Podle analýzy Eurostat, v porovnání se sousedními zeměmi – Slovenskou republikou, Polskou republikou a Maďarskou republikou, se českému stavebnictví dařilo lépe. Postavilo se 378km dálnic, zvýšila se prostupnost sítě železničních tratí, čím se Česká republika přiblížila trendům a požadavkům západní Evropy. Inženýrské stavebnictví, bytová výstavba, údržby a opravy každým rokem rostly. I když
se
stavební
trend
v ČR
přibližoval
úrovni
západních
zemí,
ekologické
a vodohospodářské stavby za tímto trendem zaostávaly. S nárůstem zakázek z veřejného sektoru vzrostly rovněž i developerské projekty v soukromém sektoru. Tento růst kulminoval zvláště v letech 2007-2008, kdy ale již docházelo k přehřívání trhu, který předznamenával jeho následný propad. Jen např. v oblasti zaměstnanosti docházelo k znatelným nedostatkům lidských zdrojů, které byly částečně zajišťovány i ze zahraničí. Nezřídka nejen ze sousedních 103
Studie dopadů novely zákona o veřejných zakázkách na ekonomiku ČR [online] [6. 2. 2013]. Zdroj: http://www.stavbaweb.cz/files/files/2012_11/Studie_Dopadu_Novely_ZVZ.2012.pdf 104 ČSÚ [online] [11. 12. 2012]. Zdroj: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/sta_cr 105 Finanční ukazatele stavebních podniků [online] [11. 12. 2012]. Zdroj: http://www.czso.cz/csu/2012edicniplan.nsf/t/D000257A85/$File/12011211g2.pdf, http://panda.hyperlink.cz/cestapdf/pdf07c4/kunc.pdf
104
zemí např. Slovenské republiky, ale i vzdálenějších – Ukrajina, Vietnam, Mongolsko, apod.). Jak ukazuje „Kvalitativní studie českého stavebnictví 2008“106 jedním z hlavních problémů stavebních společností v dané době byl právě nedostatek zkušené pracovní síly. Naopak nedostatečná poptávka patřila k nejméně zmiňovaným faktorům (zmiňoval ji pouze každý desátý ředitel stavební firmy). Avšak v roce 2013 je již vše jinak, nedostatečná poptávka trápí téměř všechny stavební společnosti a nedostatek pracovních sil je považován za zanedbatelný problém.
Obrázek 4-1: Očekávaná ekonomická situace ve stavebnictví
Zdroj: Svaz podnikatelů ve stavebnictví, Český statistický úřad 107
Počátek aktuální krize stavebního sektoru se datuje do roku 2008. Tento zlom, patrný z výše uvedené tabulky 5-1 souvisel právě s rozvíjející se krizí ekonomiky a s ní spojenými úspornými opatřeními jak ze strany privátních investorů, tak i veřejných investorů. Budoucí očekávání se tak oproti realitě zpožďovalo čím dál tím víc. V roce 2009 úsporná opatření dále zintenzivnila, což se odrazilo ve výsledcích stavebnictví již v roce 2010. Tento časový posun byl dán jedním z klíčových specifik stavebnictví oproti jiným oborům a to jistou setrvačností, která je dána vysokou investiční náročnosti a i delší realizační periodou, tj. zakázky se připravují a realizují v řádu let, proto než dojde k vyčerpání zásobníků práce, je zde znatelný posun proti vývoji celé ekonomiky. To samozřejmě platí i 106
CEEC Reserch [online] [6. 11. 2012]. Zdroj: http://www.ceeconstruction.eu/download.php?show=lessthan&year=2008 107 ČSÚ [online] [11. 12. 2012]. Zdroj: http://www.czso.cz/csu/2012edicniplan.nsf/t/D000257A85/$File/12011211g2.pdf
105
opačně tj. v momentě, kdy se ekonomika již dostává do konjunktury, stavebnictví následuje až s nějakým zpožděním. Tento efekt je umocněn zejména u inženýrských staveb, kde příprava například dálnic, železnic zabere řadu let. Proto i první pokles zaznamenalo pozemní stavitelství, které reagovalo již v roce 2008 na nový trend, naopak inženýrské postihla krize až v roce 2010. Stavební projekty a práce v porovnání se svým vrcholem v roce 2008 propadly aktuálně o více jak čtvrtinu. Velké množství malých a středních firem se nedokázalo na trhu udržet, další i dnes bojují o zachování si své pozice. Velké firmy zaznamenaly významné snížení svých obratů (například společnost Skanska na přibližně polovinu). Stavební firmy také zahájily optimalizace svých kapacit, tj. začaly propouštět své pracovníky, anebo jim snížily platy. Podle odhadů ČSU i společnosti CEEC Research se stav stavebních práci v roku 2013 sníží ještě více a pokles bude dále pokračovat i v roce 2014. Ke zlepšení by mohlo dojít pouze v případě zlepšení celkové ekonomické situace v ČR, což ale není podle v současnosti dostupných údajů reálné. Aby se zachovávala kvalita a požadované standardy, bylo nezbytné investovat. K tomu jsou potřeba finance, hlavně z veřejných zdrojů. V porovnání s minulými lety se podíl investic do stavebnictví zmenšil a stále se pozvolně snižuje, čímž se spotřebovává doposud vybudované zázemí a snižuje se kvalita i kvantita, prohlubuje se zastarávání. Podle Státního fondu
dopravní
infrastruktury
je
problém
zastarávání
charakterizován
zejména
nedobudováním hlavních dopravních sítí, vysokou mírou rozestavěnosti (vytvářející tlak na dodatečné finanční zdroje v průběhu roku, které ovšem nejsou ve státním rozpočtu bilancovány), rychlým zastaráváním stávající silniční infrastruktury, které se promítá do většího počtu nutné údržby, nedostatečnou výší národních zdrojů, poklesem finančních zdrojů v rozpočtu Státního fondu dopravy a nedostatečným financováním projektové a materiální přípravy akcí. (SPS, Návrh alternativ financování silniční infrastruktury, prosinec 2010)108. Neustálé politické změny (např. pravidelné obměny ministra dopravy109), ekonomická nestabilita na domácím, ale i na zahraničním trhu a celková nejasnost budoucí prosperity ztěžují vývoj a udržitelnost dosavadních trendů v sektoru stavebnictví. Situace je stále napjatá, malé firmy s obtížemi odolávají tlaku a konkurenci velkých firem a jejich možnostem financování stavebních projektů. Velké firmy naopak zaznamenávají výrazný tlak ze strany 108
SPS, návrh alternativ financování silniční infrastruktury, prosinec 2010, [online] [6. 11. 2012]. Zdroj: http://www.sps.cz/RDS/_PDFDoc/SpVS.pdf) 109 Níže uvedená citace vychází z autorova článku „Dopady propadu ekonomiky na jednotlivé způsoby ekonomizace“ publikováno v roce 2012 v časopise Veřejné zakázky [Bušina, 2012]
106
investorů na snížení cen, které již v některých případech jsou pod hranicí bezpečné ceny pro realizaci dané stavby. Investoři jsou ale rovněž tlačeni ekonomickou situací na trhu. Například plány pro budování jejich obchodních center vznikaly za jiné ekonomické situace s jiným rozpočtem a nyní jsou nuceni zmenšovat a zefektivňovat své projekty, to znamená i snižovat náklady na výstavbu (Blažek, Uhlíř, 2011). Z hlediska budoucího vývoje ve stavebnictví právě ve vztahu k neustále se zhoršujícím ekonomickým hodnotám bude velice zajímavé sledovat toto odvětví z pohledu řízení jednotlivých stavebních organizací a personálního managementu. Zefektivnění stavebního podniku má mnoho podob a mnoho způsobů, kterými se jednotlivý manažer může inspirovat. To co je však velice důležité kromě znalostí a dovedností, jimiž by měli manažeři lidských zdrojů běžně disponovat, je umět najít jednotlivé pozorovatelné jevy v chování jednotlivců i organizací, podle kterých může následně definovat jednotlivé schopnosti a možnosti (např. CIPD 2009)110. Od roku 2004 se změnila daňová soustava a došlo k přijetí směrnic, nařízení a dalších zákonodárných změn podle Evropské unie. „V rámci II. etapy reformy veřejných financí již započaly změny v daňové soustavě, které by měly vytvořit předpoklady pro plnění cílů v oblasti konkurenceschopnosti. K hlavním cílům českého hospodářství patří podpora hospodářského růstu, zaměstnanosti, produktivity a konkurenceschopnosti, udržitelný rozvoj a reformy veřejných financí v souladu s Lisabonskou smlouvou. Nejrůznější projekty, vzdělávací aktivity a rekvalifikace, podpora výzkumu a inovací, jsou základním bodem strategie a mají za cíl přispívat k vyšší produktivitě a efektivitě podnikatelských činností a k celkovému růstu ekonomiky a podpoře zaměstnanosti. Od roku 2008 se hospodářská politika zaměřila na tři hlavní odvětví – fiskální politiku, měnovou a strukturální politiku. Cílem fiskální politiky bylo zaměření na strukturální veřejné finance a pokračující snižování deficitu ve vládním sektoru. To však mělo určité problémy způsobené negativním dopadem ekonomické krize na zpomalení ekonomiky na národní, ale i na nadnárodní úrovni. Hlavními cíly bylo:111
110
CIPD. Professional Standards The Chartered Institute for Personnel and Development [online] [cit. 17. 10. 2012] Zdroj: http://www.cipd.co.uk/NR/rdonlyres/3BF07636-4E9A-4BDB-891695CC94F72EC9/0/profstands.pdf 111 Ministerstvo financí [online] [15. 11. 2012]. Zdroj: http://www.mfcr.cz/cps/rde/xchg/mfcr/xsl/konvergen_programy_43978.html
107
o dodržení schválených výdajových limitů, které by měly vést k dosažení salda vládního sektoru na úrovni -1,6 % v roce 2009 a -1,5 % v roce 2010, pro rok 2011 byl schválen nový fiskální cíl ve výši -1,2 % a jemu odpovídající výdajový limit, o snížení daňového zatížení a současně omezení administrativní zátěže a daňové distorze prostřednictvím zjednodušení daňového systému, o snížení dynamiky vládních výdajů v poměru k růstu nominálního HDP a posílení jejich efektivnosti, o pokračování v reformách systémů důchodového zabezpečení a zdravotnictví.
I nadále přetrvávaly snahy o úspory ve výdajích z veřejných rozpočtů, což mělo vést ke zvýšení ekonomické výkonnosti země. Daňová reforma cílila na zjednodušení celého systému a tím poskytla podnět ke zvýšení podnikatelské činnosti a dalšího růstu ekonomiky. Cílem v tomto období bylo dosáhnout snížení strukturálního deficitu ve vládním sektoru o 1% do roku 2012112. V oblasti strukturální politiky si vláda nastavila priority, aby přispěla k rozvoji hospodářství v nejrůznějších odvětvích. Reformy nastaly v oblasti vědy, výzkumu a inovací, celoživotního a terciárního vzdělávání, struktury vysokého školství a jeho financovaní. Snižováním administrativy tak dává podnět na jednodušší dosažení podnikatelských aktivit. Byla zahájená daňová ekologická reforma, která by měla přispět k šetrnému vztahu k životnímu prostředí a posílení konkurenceschopnosti. Trh práce s rozvíjením infrastruktury je i nadále prioritou české vlády, současně jsou však zmiňovány omezené finanční možnosti jednotlivých resortů (Blažek, Uhlíř, 2011).
112
Finanční ukazatele stavebních podniků v letech 1993 – 2004, [online] [22. 11. 2012]. Zdroj: http://panda.hyperlink.cz/cestapdf/pdf07c4/kunc.pdf
108
4.2 Ekonomika stavebnictví 4.2.1 Vývoj stavebnictví v ČR
Až na menší dvouroční přechodné zpomalující období v ekonomice v letech 19971998 se českému stavebnictví dařilo. Převládal trend výstavby, budování, oprav a rekonstrukcí a rovněž i modernizací a snah o dosažení úrovně zemí západní Evropy a od roku 2004 členských zemí EU. S veřejnými investicemi a také i se zahraničními se o stavebnictví v Čechách hovořilo jako o „BOOM“ odvětví. Od roku 2008 však objem stavebních prací stále klesá. Do roku 2012 tento klesající trend přetrvával, v roku 2013 se očekává
další
propad.
Současné
úspory
ve
vládním
sektoru
vedou
k deficitu
infrastrukturálního vybavení v ČR. Tato situace ve stavebnictví postihuje také průmysl výroby stavebních hmot a průmyslová odvětví dodávající výrobky pro využití ve stavebnictví jak ve svých studiích uvádí společnost Deloitte113 společně se Svazem podnikatelů ve stavebnictví114. Celkové množství veřejných zakázek znatelně klesalo už od roku 2009, mezi roky 2009 a 2010 o 37% v pozemní výstavbě, o 46,2% v inženýrském stavebnictví. Každoročně se dále snižuje o minimálně 3 %. Tento přetrvávající stav se očekává, že bude pokračovat. Obrázek 4-2: Meziroční srovnání českého stavebnictví Směr výstavby
Rok 2011 Počet
Rok 2010
Mil. Kč
Počet
Rok 2009
Mil. Kč
Počet
Mil. Kč
Rok 2008 Počet
Mil. Kč
POZEMNÍ STAVBY
1 629
36 053
1 715
46 519
2 113
53 380
1 426
47 686
Z toho : Občanská infrastruktura
1 397
32 761
1 465
41 142
1 868
48 416
1 232
43 884
232
3 292
250
5 377
245
4 964
194
3 802
1 961
82 557
2 198
75 664
2 279
140 631
2 202
160 622
736
27 559
761
23 721
935
97 502
1 006
116 014
1 225
54 998
1 437
51 932
1 344
43 129
1 196
44 607
3 590
118 610
3 913
122 173
4 392
194 011
3 628
208 308
Bytové stavby INŽENÝRSKÉ STAVBY Z toho: Dopravní infrastruktura Technická infrastruktura CELKEM
Zdroj: ÚRS Praha115
113
Deloitte, [online] [10. 12. 2012]: http://www.deloitte.com/assets/DcomCzechRepublic/Local%20Assets/Documents/Real%20Estate/vyvoj_stavebnictvi_do_roku_2012_101021.pdf 114 SPS, [online] [5. 12. 2012]: http://www.sps.cz/RDS/_deail_new.asp?id=3807&type=di 115 ÚRS Praha, [online] [5. 12. 2012]: Zdroj: www.urspraha.cz ( download.mpo.cz/get/45395/.../priloha001.doc)
109 Obrázek 4-3: Základní ukazatele národního hospodářství ve stavebnictví
m. j.
2009
2010
2011
2010/2009 2011/2010
Národní hospodářství HDP (v kupních cenách)
mld. Kč
3 739,2
3 775,2
3 809,3
101,0
100,9
Tvorba hrubého fixního kapitálu
Běžné
927,5
923,0
911,1
99,5
98,7
Hrubá přidaná hodnota (v základních cenách)
Ceny
3 370,5
3 404,7
3 419,4
101,0
100,4
mld. Kč
3 464,7
3 559,6
3 618,5
102,7
101,7
ceny 2005
888,2
889,1
878,8
100,1
98,8
3 143,9
3 251,6
3 301,6
103,4
101,5
tis.osob
4 934,3
4 885,2
4 904,0
99,0
100,4
Kč
23 488
23 797
24 319
101,3
b. c.
520,9
488,7
464,0
93,82
94,95
-
101,2
99,8
99,5
313,4**
322,3
327,4
102,8
101,6
258,7**
263,0
265,7
101,6
101,0
26,3**
28,7
30,7
109,0
107,1
272,6
251,8
233,1
92,4
počet
736
675
627
91,7
92,9
tis.osob
106,4
102,3
95,9
96,1
93,8
Kč
28 279
28 970
29 329
102,4
101,2
Tis.Kč
2 560,93
2 462,25
2 430,15
96,1
98,7
b.c.
1 896,71
1 794,79
1 795,02
94,6
100,0
HDP (v kupních cenách) Tvorba hrubého fixního kapitálu Hrubá přidaná hodnota (v základních cenách) Zaměstnanost Průměrná měsíční nominální mzda zaměstnanců
102,2
Stavebnictví mld. Kč Provedené stavební práce (z hodnoty „S“)
Ceny stavebních prací Stavební podniky (registrované ČSÚ) - z toho soukromé podniky - fyzické osoby
Tisíce
obchodní společnosti
Stavební podniky s 50 a více zaměstnanci*** Provedené stavební práce (z hodnoty „S“)
mld. Kč
92,6
b. c. Stavební podniky Zaměstnanost Průměrná měsíční nominální mzda zaměstnanců Produktivita práce (z hodnoty „S“) (z hodnoty „ZSV“)
Zdroj: ÚRS Praha116
116
ÚRS Praha, [online] [5. 12. 2012]: Zdroj: www.urspraha.cz ( www.urspraha.cz/content/.../topproweburs.doc)
110
Při specifikování hlavních faktorů budoucího vývoje ve stavebnictví je určitě zapotřebí uvést faktory jako např. ekonomika, právo, zdroje a způsoby financování, apod. Nejméně stejně důležité je to, že od roku 2008 převládá v oblasti stavebnictví pesimistický pohled na jeho budoucí vývoj, což je především zapříčiněno jeho momentální ekonomickou situací. Podle výzkumu společnosti CEEC Research117, české stavební společnosti navzdory mírnému zlepšení v roce 2012 vidí následující rok stále v negativním světle a stejně tak i rok 2014. Tento postoj je hlavně mezi malými a středními stavebními společnostmi, které „bojují“ o přežití. Změna či zlepšení jejich situace z pozice budoucího růstu a upevňování si své pozice se nepředpokládá ani v roce 2013. Většina stavebních firem dokonce očekává pokles a ztrátu svých dosavadních tržeb. Tento předpoklad by se měl týkat i velkých firem.
Obrázek 4-4: Očekávaný vývoj stavebnictví podle ředitelů stavebních společností
0%
100%
-1,4% červenec 2012 -2,7%
-2%
80%
-4%
-4,1%
-4,4% 60%
-5,5%
-5,6%
-6%
-6,9%
40%
-7,5% -8%
-9,2% 20%
-10%
-12%
0%
01/2011
04/2011
07/2011
01/2012
04/2012
07/2012
2013
růst 0-5%
růst 6-10%
růst 11-15%
růst 16-20%
růst >20%
pokles 0-5%
pokles 6-10%
pokles 11-15%
pokles 16-20%
pokles >20%
neví
prům ěr
2014
Zdroj: CEEC Research118
117 118
CEEC Research, Kvartální analýza 4Q /2012 [online][cit. 1. 11. 2012], www.ceec.eu CEEC Research, Kvartální analýza 4Q/2012 [online][cit. 1. 11. 2012], www.ceec.eu
Podíl respondentů
Očekávaný vývoj stavebnictví (vážený průměr)
duben 2012 -3,8%
111 Obrázek 4-5: Očekávaný vývoj tržeb ve stavebnictví
Zdroj: CEEC Research 119
Jak uvádí Český statistický úřad, v roce 2012 se stavební sektor propadl o více jak 25 % v porovnání s rokem 2008. Hlavními „přispěvateli“ bylo jak z počátku pozemní stavebnictví, tak nyní i inženýrské stavebnictví. Mezi hlavní důvody způsobující tento negativní trend patří finanční nejistota na domácím i zahraničním trhu, která má za následek krácení rozpočtu profinancování stavebních zakázek z veřejných zdrojů. Podle ředitele CEEC Research Ing. Jiřího Vacka, PhD.120 „Konsistentní pokles optimismu ohledně dalšího vývoje českého stavebnictví mezi řediteli stavebních společností pokračuje již několik čtvrtletí v řadě. Hlavní příčinou je negativní výhled v oblasti nových zakázek financovaných jak státem (kvůli rozpočtovým restrikcím), tak i soukromými investory (z důvodu obav ohledně vývoje celkové ekonomické situace v ČR i v zahraničí). Dokud se tento trend nezmění, v českém stavebnictví nemůže dojít k opětovnému oživení. Oproti tomu, pan Pavel Kliment ze společnosti KPMG ČR uvedl jako hlavní příčiny následující:121 „Základním důvodem jsou pokračující restrikce v přísunu jak veřejných, tak soukromých finančních zdrojů ke krytí nové stavby. Ke změně může dojít buď v důsledku
119
CEEC Research, Kvartální analýza 4Q/2012 [online][cit. 1. 11. 2012], www.ceec.eu CEEC Research, Kvartální analýza 4Q/2012 [online][cit. 1. 11. 2012], www.ceec.eu 121 CEEC Research, Kvartální analýza 4Q/2012 [online][cit. 1. 11. 2012], www.ceec.eu 120
112
zvýšení ochoty státu a bank financovat nové projekty, nebo díky pročištění trhu na straně nabídky. Tlak na cenu jako primární kritérium výběru je dalším z pokračujících trendů.“ Jak se projeví snížení ceny zakázky proti běžně kalkulovaným cenám ukazuje následující přehled.
Obrázek 4-6: Definice jednotlivých odchylek v nabídkových cenách směrem dolu
odchylka optimální - vyjadřující minimální míru rizika a vyjadřující méně jak 5%
zejména úsporu nákladů v oblasti nepřímých nákladů (režie) a minimální snížení míry zisku odchylka se zvýšenou mírou rizika – vyjadřuje ještě přijatelnou míru rizika, ale současně definuje zvýšenou náročnost při vlastní realizaci a
5 – 10%
to pro obě strany výstavbového procesu. Je z hlediska současného nepoměru mezi poptávkou a nabídkou asi odchylkou vyjadřující optimum ceny. odchylka riziková – vyjadřuje maximální míru rizika, kdy jakýkoliv problém při realizaci stavby staví cenovou nabídku do pozice „ztrátové ceny“ a při dosažení této odchylky již není možné stavbu realizovat za
10 – 15%
dodržení projektem stanovených standardů, bez jednoznačného doložení nových technologických postupů nebo nových řešení nesnižujících hodnotu díla. Nabídkové ceny s touto odchylkou jsou bez jednoznačného zdůvodnění nepřijatelné a jsou právě těmi cenami, které by měly být označeny jako mimořádně nízké. odchylka extrémní – vyjadřuje negaci nabídkové ceny ve vztahu k
více jak 15%
standardu navrženého projektem. Tato cena je pod hranicí vlastních nákladů a stavba je za nabídkovou cenu s největší pravděpodobností nerealizovatelná
Zdroj: Server, Stavební Online122
122
Zdroj Server, Stavební Online: [online] [13. 11. 2012]: http://www.stavebnionline.cz/nizka_cena.asp?ID=2&Pop=0&IDm=2647884&Menu=Nízká nabídková cena
113
Z informací uvedených v obrázku 5-6 na předchozí straně tak můžeme označit jednání stavebních firem a výsledky soutěže za iracionální. Důvody, které k takovémuto chování mohou vést, jsou následující123: o získání veřejné zakázky z důvodu sanace vlastních ekonomických problémů nově příchozími finančními zdroji, o získání veřejné zakázky z důvodu udržení si obratu, na základě závislosti na bankovních garancích či kontokorentech, o nabourání veřejné soutěže z důvodu vydírání ostatních uchazečů za účelem získání finanční nabídky či subdodávky, o získání veřejné zakázky za dumpingovou cenu s vědomím následného využití chyb v zadávací dokumentaci a požadování budoucích víceprací, o získání veřejné zakázky za dumpingovou cenu s vědomím následného využití chyb v zadávací dokumentaci a budoucího soudního sporu.
Dalšími důvody pro podávání dumpingových cen mohou být tyto důvody124:
Filozofie firem. Zisk se musí i přes nízkou soutěžní cenu dosáhnout na každém stupni zajištění zakázky. Tudíž je zcela logickým jevem nízká kvalita jednotlivých plnění a to se týká všech veřejných zakázek, které byly výrazným způsobem vysoutěženy pod předpokládanou hodnotou veřejné zakázky.
Využívání nekvalifikovaných pracovních sil. Většina stavebních společností z důvodu ekonomického tlaku nevykonává pracovní úkony svými kapacitami včetně pracovních sil, nýbrž si najímá subdodavatele a přenáší na ně jak odpovědnost, tak ekonomickou zátěž. Dalo by se říci, že tento fenomén je logickým vyústěním nutnosti zlevňovat zadávané práce. Zájem o práci a tlak na práci srovnává zadání s nejlevnějšími žadateli, což znamená, že z mnoha subjektů se stávají pouze překupníci (neboli engineeringové společnosti). V konečném důsledku jsou tyto zakázky podstupovány mnohdy až k pátému či šestému subjektu a koncoví zhotovitelé nemají s oborem stavebnictví nic společného. I to podporuje nízkou kvalitu stavebních prací. Mimo jiné se tak i
123
Níže uvedená citace vychází z autorova článku „Dumpingové ceny a jejich dopad na vývoj Českého hospodářství“ publikováno v roce 2012 v časopise Veřejné zakázky [Bušina, 2012] 124 Níže uvedená citace vychází z autorova článku „Construction management aneb proces rozkladu stavebních podniků v ČR“ publikováno v roce 2013 v časopise Veřejné zakázky [Bušina, 2013]
114
tímto způsobem původní zhotovitelé vyhýbají odpovědnosti a přenášejí ji na svého subdodavatele.
Dalším velice nepříjemným jevem současné doby, který se objevuje nejen u odvětví stavebnictví, je podávání insolvenčních návrhů. Pokud bychom porovnali data od roku 2008, kdy započaly prvotní ekonomické problémy, můžeme vypozorovat jejich vzrůstající počet.
Obrázek 4-7: Insolvenční návrhy v České republice
rok
celkem
právnické osoby
fyzické osoby
2008
5354
3418
1936
2009
9492
5255
4237
2010
16118
5559
10559
2011
24353
6753
17600
2012
32228
8398
23830
Zdroj: Mediafax125
Na základě výše uvedených dat nám tedy vyplývá, že nejen stavební sektor a zaměstnanci stavebních společností, ale i ostatní zaměstnanci či podniky z jiných odvětví jsou nyní více než kdy jindy vystaveni enormnímu ekonomickému tlaku. Stavební společnosti o to víc, že jsou často nuceny přijmout neuvěřitelně dlouhé doby splatnosti, které mnohdy vedou k neschopnosti plnit další závazky a dále pak k insolvenčním návrhům. K výše uvedené problematice bych chtěl poznamenat, že ve stávající velice ekonomicky vypjaté době je téměř každá stavební společnost vystavena tlaku ze strany svých subdodavatelů v důsledku dlouhé doby a nejistoty při splatnosti faktur. Jednak je to dáno nedostatkem finančních prostředků v oběhu a dále pak nedostatkem práce, což v konečném důsledku znamená závislost na jakémkoli přijmu z vystavené faktury. Problém totiž nastává, když se subjekt (a) zpozdí s proplacením faktury subjektu (b). V mnoha případech se tak totiž jednotlivé společnosti uchylují k předprodávání svých pohledávek investičním skupinám a ty 125
Podnikání v Česku upadá a stále vice firem není schopno platit své složenky, [online] [5. 2. 2013] Zdroj: http://www.mediafax.cz/ekonomika/4118680-Pocet-insolvencnich-navrhu-vzrostl-v-uplynulem-roce-o-tretinu
115
následně formou výše uvedených insolvenčních návrhů vytváří tlak na původní dlužníky. Avšak je velice důležité zmínit, že leckdy se tak neděje z vlastní vůle té či oné stavební společnosti, nýbrž je vystavena tlaku ze strany původního zadavatele (státní instituce). Ve svém článku „Splatnost faktur ve státní správě“ popisuji situaci, která panovala v oblasti splatnosti faktur v EU již roce 2008 a upozorňuji, jak na základě délky splatnosti faktur (obrázek 5-8), lze predikovat ekonomický stav toho či onoho státu. Dále zde popisuji zhoršující se situaci na území České republiky a neustále se prodlužující délku splatnosti od jednotlivých státních institucí. Dovoluji si citovat126: „Jak jsem již výše uvedl, situace v oblasti splatnosti faktur v ČR je v současnosti neucelena a je především nastavena na historicky nastavených termínech, kdy jak v soukromém tak veřejném sektoru záleží vždy na zadavatelích pro stanovení její délky. Zároveň je ale důležité zmínit, že v porovnání s ostatními členskými zeměmi. … na tom ČR ještě v roce 2008 nebyla vůbec špatně. Nicméně s neustále se prohlubujícími ekonomickými dopady, odrážejícími se mimo jiné ve snižování počtu vypisovaných veřejných zakázek a dalšími turbulencemi ovlivňujícími růst HDP je možné vypozorovat jek jednotlivý zadavatelé, začínají lhůtu u splatností více a více prodlužovat. … A právě toto prodlužování se následně promítá v peněžním ekvivalentu jednotlivých subjektů, kdy z důvodu dlouhé doby mezi zhotovením a úhradou, sanují tento prostor vlastními či cizími prostředky, což samozřejmě generuje další náklady. Dalo by se tak tedy říci, že čím větší podnik, tím větší náklady pro zajištění finančních prostředků, které vyplňují prostor u dlouhých splatností. Zároveň zde spatřuji ještě jedno nebezpečí, a to tzv. řetězovou reakci kdy subjekt, jež má na sebe navázané subdodavatele, přestane být solventní a není schopen plnit své závazky.“
126
Níže uvedená citace vychází z autorova článku „Splatnost faktur ve státní správě“ publikováno v roce 2011 v časopise Veřejné zakázky [Bušina, 2011]
116 Obrázek 4-8: Průměrná rychlost plateb veřejných organizací Země
Počet dnů do splatnosti
Belgie
75
Česká republika
33
Dánsko
35,3
Estonsko
19,8
Finsko
24
Francie
71
Irsko
50,7
Itálie
135
Kypr
72,4
Lotyšsko
31,3
Litva
39.8
Maďarsko
55
Německo
40
Nizozemí
46
Polsko
47,9
Portugalsko
137,9
Rakousko
47
Řecko
157
Slovensko
35
Španělsko
144
Švédsko
35
Velká Británie
4
Zdroj: Intrum Justitia, European Payment Index 2008127
127
European payment system, [online] [5. 10. 2011] Zdroj: http://www.fenca.org/uploads/Surveys/EPI_ENG_2008.pdf
117
Z výše uvedeného nám tedy vyplývá, že splatnost faktur (nejen) ze strany státních institucí je v momentálně ponuré době velice ožehavé téma, které se podílí na tristní situaci v oblasti konkurenceschopnosti a stability jednotlivých stavebních podniků. Situaci v ČR popisuje následující komentář: „Stavbařům komplikuje život i neustále se prodlužující doba splatnosti faktur. Nejhorší platební morálku má přitom podle nich stát. „Už i státní organizace - města, kraje, státní úřady - mají v soutěžích nastavenou většinou splatnost minimálně 60 až 90 dnů, přitom mzdy a odvody za zaměstnance, DPH a podobně musíte odvést do 25. následujícího měsíce,“128
128
Soumrak malých stavařů je tu. Obři si už nevybírají. [online] [6. 3. 2012] Zdroj: http://byznys.lidovky.cz/soumrak-malych-stavaru-0vm-/firmy-trhy.asp?c=A120305_165356_firmy-trhy_nev
118
4.2.2 Investice státu a stavební zakázky
Národní hospodářství a ekonomika podniků jsou vzájemně propojené. Z tohoto důvodu můžeme konstatovat, že pokud je ekonomika stabilní a ekonomické prognózy pozitivní, postoje investorů jsou rovněž optimistické a to nese další výhody. Vytvářejí se tak pracovní podmínky a podmínky pro další budování (výstavby, rekonstrukce, modernizace). Pokud je ale ekonomika neustále ovlivňována jednotlivými změnami hospodářské politiky ovlivňujícími ekonomické chování, vytváří se nestabilita a snižuje se ochota investovat. Což se v konečném důsledku především promítá i do propouštění jednotlivých zaměstnanců a zvyšování nezaměstnanosti. Financování z veřejných zdrojů ze státních fondů a samosprávných obcí má ve stavebnictví nejvýznamnější podíl na celkovém objemu financí. Významný je, i když v menší míře, také soukromý sektor a rovněž fondy EU. Největší podíl z pohledu „jednoho“ finančního zdroje ve stavebnictví mají veřejné fondy státních, samosprávních celků a jejich rozpočtů. Použití prostředků státního rozpočtu a rozpočtů okresů a regionů závisí na jejich objemu, ale i na celkové ekonomické situaci. V případě nestabilní ekonomiky obvykle převládne trend úsporných opatření. Jedním z poskytovatelů státních finančních prostředků pro oblast „stavebnictví dopravní stavby“ je Státní fond dopravní infrastruktury, který má na starosti bezpečnost, údržbu a výstavbu dopravních komunikací. Každý rok má vyhrazenou část finančních prostředků na různé projekty, do kterých se může přihlásit libovolný zájemce. Jedná se hlavně o programy na zvýšení bezpečnosti dopravy a jejího zpřístupňování osobám s omezenou schopností pohybu a orientace, výstavbu a údržbu cyklistických stezek a průzkumné a projektové práce, studijní a expertní činnosti zaměřené na výstavbu, modernizaci a opravy silnic a dálnic, dopravně významných vnitrozemských vodních cest a staveb celostátních a regionálních drah. Nicméně rozpočet, který byl schválen na rok 2013, dosahuje 64,5mld Kč, což je o 1,6 miliard méně než v minulém roce. Jak se uvádí v tiskové zprávě SFDI129: „43,6 mld. Kč jsou národní příjmy a výdaje a zbytek se čerpá z fondů EU (19,7 mld. Kč). Úvěr od Evropské Investiční Banky je 1,2 mld. Kč. Projekt Doprava (2007-2013) 129
SFDI, [online] [9. 1. 2013] Zdroj: http://www.sfdi.cz/1-aktuality-pro-verejnost-a-media/tiskova-zprava-keschvaleni-rozpoctu-sfdi-na-rok-2013-a-strednedobeho-vyhledu-na-roky-2014-a-2015/
119
zaměřený hlavně na opravu a údržbu dopravních sítí a spolufinancovaný z fondů EU musí být dokončen a i kvůli tomu se SFDI rozhodl pro takovýto rozpočet. Vize pro rok 2014 a 2015 jsou bez zdrojů z fondů EU, poněvadž Česká republika nemá dostatečný rozpočet na spolufinancování. Takováto politika má rovněž za následek permanentní, už čtyři roky přetrvávající úpadek stavebnictví“ Zmíním-li se o stávající ekonomické situaci České republiky tak musím konstatovat, že ekonomika jako taková byla v roce 2008 velice tvrdě zasažena právě na základě vysoké míry otevřenosti trhu, která vyplývala z ekonomického zapojení do jednotlivých globálněvýrobních řetězců. Při poklesu celosvětového hospodářského růstu byla nákaza v podobě zmražení investic přenesena i na nás. Z trendu vývoje celkového finančního objemu vyhlášených veřejných zakázek České republiky za období 2008, 2009, 2010, 2011 a 2012 lze konstatovat, že situace se neustále zhoršuje.
Obrázek 4-9: Statistika veřejných zakázek u stavebních prací Objem veřejných zakázek / stavební práce
počet zadávacích řízení
2008
208,3 mld. Kč (zaokrouhleno)
3628
2009
194,0 mld. Kč (zaokrouhleno)
4392
2010
122,1 mld. Kč (zaokrouhleno)
3913
2011
97,4 mld. Kč (zaokrouhleno)
3424
2012
91,0 mld. Kč (zaokrouhleno)
4000 (téměř)
rok
Zdroj: ÚRS Praha130, Ministerstvo pro místní rozvoj131, KAVZ132
130
Portál eStav, Objem veřejných stavebních zakázek v roce 2010 poklesl o 37% [online] [28. 7. 2012] Zdroj: http://www.estav.cz/zpravy/new/stavebni-zakazky-2010-pokles.html 131 MMR, Srovnání statistic o veřejných zakázkách mezi lety 2011 a 2012 [online] [21. 1. 2013] Zdroj: http://www.mmr.cz/getmedia/cfabd574-5ed4-4579-9679-e55d16085216/Srovnani-statistik-o-verejnychzakazkach-mezi-lety-2011-a-2012.pdf 132 Komora administratorů veřejných zakázek, zdroj: Studie dopadu novely zákona o veřejných zakázkách na ekonomiku ČR 2013 [online] [21. 7. 2013] Zdroj: http://www.ictu.cz/fileadmin/docs/Akce_Spis/TEXTOVE_DOKUMENTY/2013/Studie_dopadu_novely_ZVZ_a _ekonomiku_CR_2013_-_sektor_ICT.pdf
120
Se vstupem České republiky do Evropské unie v roce 2004 se otevřely dveře mnohým příležitostem. Zdroje, které nebylo možné získat z privatizace, bylo následně možno čerpat z fondů EU určených na rozvoj. Euro-fondy tak pomáhaly a stále ještě pomáhají při realizaci hospodářské a sociální politiky. Napomáhají rovněž přibližování a snižování ekonomických a sociálních rozdílů mezi členskými státy s cílem zvyšovat kvalitu života v těchto méně vyspělých státech. Tyto fondy mají za cíl napomáhat rozvoji ekonomiky, přispívat ke snižování nezaměstnanosti, zvyšování životní úrovně a zlepšování životního prostředí (Fiala, Pitrová, 2009). V letech 2004-2006 dostala Česká republika z fondů EU podporu v hodnotě 80 mld Kč. Tato suma byla určená na fond Soudržnosti133, Iniciativy Společenství134, Operační programy a Jednotné programové dokumenty135. Významný byl operační program Infrastruktura, který vytvářel rámec pro přípravu investičních projektů, jejichž cílem bylo zlepšit stav jednotlivých složek životního prostředí, zajistit rozvoj nové kvality udržitelné mobility pro svobodný a bezpečně přístupný pohyb osob, služeb, zboží, kapitálu a podpořit tím udržitelný rozvoj regionů.136 V roce 2005 schválila EU rozpočet na období 2005–2007 ve výši 381,5 mld EUR, která je určena na regionální a strukturální politiku v EU. Část těchto financí byla vyčerpaná rovněž i ve stavebnictví. Jejím cílem je také zvyšovat konkurenceschopnost, produktivitu a kvalitu. V České republice bylo na toto období vyčleněno 110mld CZK ročně, z kterých mělo být 25-30% použito v stavebnictví. Programy na období 2007-2013 byly a stále jsou zaměřené na tři cíle politiky hospodářské a sociální soudržnosti. Jak se uvádí na oficiálních stránkách fondů EU, dělí se tyto skupiny na další kategorie, konkrétně na137: o Cíl Konvergence, který má za úkol podpořit hospodářský a sociální rozvoj v méně rozvinutých oblastech. Pod něho spadá sedm regionálních operačních programů a osm tematických operačních programů, ke kterým patří: OP Doprava, OP Životné prostředí, OP Podnikání a inovace, OP Výzkum a vývoj pro inovace, OP Lidské 133
Fond soudržnosti [online] [11. 1. 2013] Zdroj: http://www.fondsoudrznosti.cz/ Evropský sociální fond [online] [11. 1. 2013] Zdroj: http://www.esfcr.cz/04-06/equal 135 MMR, Strukturální fondy [online] [11. 1. 2013] Zdroj: http://www.strukturalni-fondy.cz/cs/FondyEU/Programy-2004-2006/Ramec-podpory-Spolecenstvi-2004-2006/Dokumenty/Metodiky-a-manualy/Metodikapro-zpracovani-programovych-dokumentu-200 136 MMR, Strukturální fondy [online] [11. 1. 2013] Zdroj: http://www.strukturalni-fondy.cz/cs/FondyEU/Programy-2004-2006) 137 MMR, Strukturální fondy [online] [11. 1. 2013] Zdroj: http://www.strukturalni-fondy.cz/cs/FondyEU/Programy-2007-2013 134
121
zdroje a zaměstnanost, OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost, OP Integrovaný operační systém a OP Technická pomoc. Tento cíl měl k dispozici 25,89 miliard Kč na toto období, o Cíl regionální konkurenceschopnosti a zaměstnanosti a cíl Evropské územní spolupráce. Na oba tyto cíle bylo vyčleněno 0,81 miliardy Kč.
Hlavním programem v ČR spolufinancovaným fondy EU je OP DOPRAVA138. Tento operační program se zaměřuje na infrastrukturu celostátního významu, zkvalitnění dopravy, vzájemnou železniční propojenost, silniční (dálnice, rychlostní komunikace a silnice I. třídy) a říční dopravu v rámci transevropských dopravních sítí. Rovněž je také z tohoto programu částečně financované pražské metro, jeho modernizace a rozvoj. Evropský fond pro regionální rozvoj a Fond soudržnosti pro tento operační program vyčlenil 5,82 mld Kč. OP Doprava se zaměřuje a podporuje následující osy: Na základě Kvartální analýzy českého stavebnictví 1/2013 od společnosti CEEC Research se můžeme dále dočíst: „Podle údajů Ministerstva pro místní rozvoj bylo od počátku programového období Národního strategického referenčního rámce (NSSR) k 4. lednu 2013 v rámci politiky hospodářské, sociální a územní soudržnosti EU realizované na území České republiky podáno 92 083 žádostí o podporu v celkové hodnotě 1 343,2 mld. Kč. To představuje 171,2 % celkové alokace NSRR na programové období 2007–2013. Řídící orgány a zprostředkující subjekty doposud vydaly 40 149 Rozhodnutí / Smluv o poskytnutí dotace v celkové výši 642,7 mld. Kč, což činí 81,9 % celkové alokace NSRR. Proplacené prostředky na účty příjemců dosahují 407,9 mld. Kč, tedy 52,0 % celkové alokace NSRR. Certifikované výdaje předložené EK činí 233,9 mld. Kč, což je 29,8 % celkové alokace NSRR na programové období 2007–2013.“139
138 139
Operační program doprava [online] [11. 1. 2013] Zdroj: http://www.opd.cz/cz/uvod CEEC Research, Kvartální analýza 1Q/2013 [online][cit. 12. 1. 2013], www.ceec.eu
122 Obrázek 4-10: Souhrnný stav čerpání ze SF/FS a národních zdrojů v mld. Kč
Zdroj: Kvartální analýza českého stavebnictví 1Q/2013, CEEC Reserch
Přestože mají veřejné finance klíčový podíl na dalším rozvoji stavebnictví z pohledu „největšího investora“, tj. státu, nelze zapomínat ani na významný podíl soukromého sektoru. Soukromí investoři jsou obvykle lépe připraveni na financování jednotlivých projektů, ať už je financují svými vlastními zdroji či z bankovních zdrojů. Tato skutečnost především vyplývá z kvalitnější připravenosti a osobní angažovanosti. Investice ze soukromého sektoru byly v roce 2009 poznamenány ekonomickou recesí a poklesly o 15,7%, viz obrázek 5-11. Tento pokles se některé stavební firmy snažily kompenzovat pracemi v zahraničí, nicméně s ohledem na jejich počet je to zanedbatelné procento vůči jejich celkovému počtu. Přesto, že se v roce 2010 poptávka u skromných investorů dále snížila a tento fakt stále přetrvává, byly roky 2010, 2011 a 2012 už pro soukromý sektor relativně pozitivnější. Avšak předpoklady pro rok 2013 ukazují, že by mohlo dojít k opětovnému zhoršení v případě dalšího propadu ekonomiky (tj. model dvojího w).
123 Obrázek 4-11: Bytová a ostatní výstavba v ČR – byty zahájené 2008 - 2012
v tom v
nástavbách, přístavbách a vestavbách k In all types of extensions of Období Period
Celkem Total
Index
rodinných domech In family houses
Index
bytových domech In multidwelling buildings
Index rodinným domům Family houses
Index
bytovým domům Multidwelling buildings
Index
domovechpenzionech nebo domovech pro seniory In community care service homes
Index
nebytových budovách In nonresidential buildings
Index
stavebně upravených nebytových prostorách In converted nonresidential rooms
Index
2008
43 531
99,4
22 918
109,2
13 724
89,8
2 187
96,4
1 682
90,5
629
115,4
1 872
86,4
519
75,8
2009
37 319
85,7
18 750
81,8
11 045
80,5
1 998
91,4
1 729
102,8
582
92,5
2 458
131,3
757
145,9
2010
28 135
75,4
16 611
88,6
5 798
52,5
1 749
87,5
1 502
86,9
414
71,1
1 564
63,6
497
65,7
2011
27 535
97,9
17 060
102,7
5 013
86,5
1 837
105,0
1 441
95,9
541
130,7
1 175
75,1
468
94,2
2012
23 853
86,6
14 399
84,4
4 022
80,2
1 636
89,1
1 345
93,3
741
137,0
1 277
108,7
433
92,5
Zdroj: ČSU140
140
ČSÚ [online] [13. 11. 2012]. Zdroj: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/bvz_cr
124
4.2.3 Počty podniků ve stavebnictví s jejich rozčleněním Počty stavebních subjektů ve stavebnictví České republiky podle údajů, které jsou uvedeny v Registru ekonomických subjektů (RES) v podstatě nepřetržitě v průběhu let 2002 až 2012 rostly. Mezi roky 2007 a 2008 byl nárůst počtu subjektů způsoben zčásti změnou třídící klasifikace z OKEČ na NACE, kdy zejména v nejmenších kategoriích přibyla značná část subjektů, které byly původně tříděny do odvětví průmyslu. Od roku 2009 se tempo růstu počtu subjektů zpomalovalo až na zanedbatelných +0,6 mezi lety 2011 a 2012. Na základě dostupných dat tak tedy lze předpokládat, že tento trend bude nadále pokračovat i v následujících letech. Následně v následující tabulce (5-12) uvádím údaje, týkající se počtu subjektů ve stavebnictví a jeho meziroční pohyby.
Obrázek 4-12: Počet subjektů ve stavebnictví – celkem (2002 až 2012) Počet subjektů ve stavebnictví v letech 2002 až 2012 (do roku 2007 podle OKEČ 45, od roku 2008 podle CZ-NACE 41, 42 a 43)
STAVEBNICTVÍ CELKEM meziroční změna počtu subjektů
6,2 4,7 3,7 2,9
4,1 2,9
2,8 2,3
1,6 0,6
313 358
256 273
263 657
269 623
2003
2004
2005
277 286
287 607
322 309
327 356
329 254
2010
2011
2012
299 346
241 303
2002 Zdroj: RES
2006
2007
2008
2009
rok
Zdroj: data z RES, vlastní úprava141
141
Český statistický úřad – registr ekonomických subjektů (RES), [online][cit. 16. 2. 2013] Zdroj: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/registr_ekonomickych_subjektu
125
Výše uvedený nárůst počtu ekonomických subjektů ve stavebnictví ne zcela odpovídá vývoji produkce a ne zcela koresponduje s ostatními ukazateli ve stavebnictví. Index stavební produkce klesá nepřetržitě od roku 2008 a to jak v pozemním tak inženýrském stavitelství, kde pokles začal o rok později. Také objem nově uzavřených zakázek výrazným způsobem klesá (viz obrázek 5-13), kdy od roku 2008 do roku 2012 klesl téměř o polovinu. Tento nesoulad vývoje ve stavebnictví a nárůstu počtu podnikatelských subjektů může být způsoben značnou neaktivitou velké části zaregistrovaných subjektů, kdy některé stavební podniky nebo fyzické osoby svoji činnost oficiálně neukončily, byť jejich aktivita je mizivá. Nárůst počtu subjektů můžeme zároveň přičíst masivnímu propouštění (obrázek 5-14) a následnému výrazného poklesu počtu zaměstnanců ve stavebnictví. Na základě tohoto lze předpokládat, že část propuštěných zaměstnanců zkouší podnikat na živnostenské oprávnění a okruh jejich podnikání se také rozšiřuje na ostatní nestavební činnosti.
Obrázek 4-13: Meziroční změny indexu stavební produkce a nových zakázek ve stavebnictví v letech 2002 až 2012 Index stavební produkce Rok celkem
*
Nové zakázky
pozemní
inženýrské
stavitelství
stavitelství
celkem
pozemní
inženýrské
stavitelství
stavitelství
2002
+3,0
+2,7
+4,3
+21,0
+4,6
+45,4
2003
+9,3
+5,5
+21,6
+4,3
+3,9
+4,6
2004
+8,8
+7,4
+12,9
+11,1
+14,9
+7,0
2005
+5,2
+4,9
+5,8
+24,7
-1,0
+54,2
2006
+6,0
+5,0
+8,8
-12,5
+19,0
-35,7
2007
+7,1
+10,7
-2,1
+25,3
+7,8
+49,0
2008
0,0
-3,5
+9,9
-16,0
-2,3
-29,6
2009
-0,9
-6,9
+14,1
+21,7
-0,3
+51,8
2010
-7,1
-7,1
-7,2
-26,2
-35,3
-18,0
2011
-3,5
-0,4
-9,7
+7,0
+8,6
+5,8
2012
-6,5
-3,4
-13,6
-9,1
-7,3
-10,4
data za podniky s 50 a více zaměstnanci
Zdroj: data z RES, vlastní úprava142
142
Český statistický úřad – registr ekonomických subjektů (RES), [online][cit. 16. 2. 2013] Zdroj: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/registr_ekonomickych_subjektu
126
Živnostníci, malé, střední a velké společnosti Fyzické osoby tvoří převažující kategorií subjektů (čtyři pětiny z celkového počtu subjektů) ve stavebnictví, byť jejich podíl na celkovém počtu v průběhu let 2002 až 2012 klesal. Vývoj v této kategorii je tak logicky podobný případu celkového počtu všech subjektů, tedy dochází k hromadnému nárůstu, ovšem u počtu jednotlivých subjektů jde od roku 2008 o nárůst se zpomalujícím se tempem. Dokonce na rozdíl od stavebnictví jako celku, kde byl ještě mezi roky 2011 a 2012 zaznamenán mírný nárůst počtu subjektů, v kategorii fyzických osob došlo v těchto letech k mírnému poklesu (o 0,2 procenta).
Obrázek 4-14: Počet subjektů ve stavebnictví - Fyzické osoby (2002-2012)
Počet subjektů ve stavebnictví v letech 2002 až 2012 (do roku 2007 podle OKEČ 45, od roku 2008 podle CZ-NACE 41, 42 a 43)
FYZICKÉ OSOBY meziroční změna počtu subjektů
5,7
3,1 2,3
3,3
3,3
2,0
1,6
1,2
1,0 -0,2
230 665
235 314
222 773
227 972
2003
2004
2005
2006
242 603
250 652
258 921
263 168
265 887
265 343
2009
2010
2011
2012
210 707
2002 Zdroj: RES
2007
2008
rok
Zdroj: data z RES, vlastní úprava143
143
Český statistický úřad – registr ekonomických subjektů (RES), [online][cit. 16. 2. 2013] Zdroj: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/registr_ekonomickych_subjektu
127
Kategorie malých podniků je vymezena výší obratu do 10 mil. Kč a její podíl na celkovém počtu subjektů ve stavebnictví se pohybuje kolem 15 procent. Tento podíl v průběhu sledovaných let roste až na 17,1 procenta v roce 2012. Nárůst podílu samozřejmě souvisí s růstem počtu subjektů v této kategorii poměrně značnými tempy, která částečně v posledních letech polevila. Spolu s kategorií fyzických osob tvoří malé subjekty drtivou část všech subjektů ve stavebnictví (cca 98 procent ve všech sledovaných letech).
Obrázek 4-15: Počet subjektů ve stavebnictví – malé podniky (2002-2012)
Počet subjektů ve stavebnictví v letech 2002 až 2012 (do roku 2007 podle OKEČ 45, od roku 2008 podle CZ-NACE 41, 42 a 43)
MALÉ (obrat do 10 mil. Kč) meziroční změna počtu subjektů
12,0 10,1
10,0
9,4
8,5 7,0 6,3
6,2
4,4
51 918
54 204
4,1 56 424
47 140 42 094 37 017
39 340
34 103 29 211
31 008
26 705
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
rok
Zdroj: RES
Zdroj: data z RES, vlastní úprava144
Zbývající dvě procenta tvoří střední a velké podniky. Střední podniky jsou vymezeny výší obratu mezi 10 až 499 mil. Kč a činí většinu z výše uvedených dvou procent. Počet středních podniků narůstal až do roku 2009 poměrně značnými tempy růstu. V roce 2010 byl zaznamenán meziroční pokles (o 1,1 %), ale od té doby počty středních podniků rostou. Tento nárůst zřejmě souvisí s úbytkem v kategorii velkých podniků. Počet velkých podniků, které mají obrat 500 mil. Kč a více, je v řádech desítek a jejich podíl na celkovém počtu subjektů ve 144
Český statistický úřad – registr ekonomických subjektů (RES), [online][cit. 16. 2. 2013] Zdroj: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/registr_ekonomickych_subjektu
128
stavebnictví je zanedbatelný. Největší nárůst počtu velkých podniků byl zaznamenán v roce 2007 (+36,3 %) a počty rostly zpomalujícími se tempy až do roku 2011. V minulém roce pak počet velkých podniků prudce poklesl až o 16,9 procenta. Podle tohoto prudkého poklesu velkých stavebních subjektů se zdá, že krize ve stavebnictví nejvíce v posledním roce dolehla na největší firmy. Zda se jednalo o mimořádný výkyv nebo o velmi intenzivní změnu trendu ukáže vývoj v roce 2013. Podle dosavadního vývoje ve stavebnictví (viz tabulka 5-11, 5-12) zatím výrazné zlepšení nelze očekávat.
Obrázek 4-16: Počet subjektů ve stavebnictví – střední podniky (2002-2012)
Počet subjektů ve stavebnictví v letech 2002 až 2012 (do roku 2007 podle OKEČ 45, od roku 2008 podle CZ-NACE 41, 42 a 43)
STŘEDNÍ (obrat 10 až 499 mil. Kč) meziroční změna počtu subjektů
16,6 13,9 10,5
10,5
9,2
3,8
3,6
2,1 0,5 -1,1 7 130
7 050
7 087
2009
2010
2011
7 339
6 450 5 534 4 584
4 759
4 860
2005
2006
4 196 3 797
2002
2003
2004
Zdroj: RES
2007
2008
rok
Zdroj: data z RES, vlastní úprava145
145
Český statistický úřad – registr ekonomických subjektů (RES), [online][cit. 16. 2. 2013] Zdroj: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/registr_ekonomickych_subjektu
2012
129 Obrázek 4-17: Počet subjektů ve stavebnictví – velké podniky (2002-2012)
Počet subjektů ve stavebnictví v letech 2002 až 2012 (do roku 2007 podle OKEČ 45, od roku 2008 podle CZ-NACE 41, 42 a 43)
VELKÉ (obrat 500 mil. Kč a více) meziroční změna počtu subjektů
36,8
15,4 11,3 -1,1
0,0
3,6
3,2
2,9
-1,0
167
173
178 -16,9
150
148
130
94
93
93
96
95
2002
2003
2004
2005
2006
Zdroj: RES
2007
2008
2009
2010
rok
Zdroj: data z RES, vlastní úprava146
146
Český statistický úřad – registr ekonomických subjektů (RES), [online][cit. 16. 2. 2013] Zdroj: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/registr_ekonomickych_subjektu
2011
2012
130
4.3
Trh práce ve stavebnictví
4.3.1 Vývoj trhu práce ve stavebnictví
Tvrdým zásahem do ekonomiky České republiky byl rok 2008 a následná recese. Toto období odstartovalo zásadní problémy na trhu práce, které se dají charakterizovat dvěma hlavními znaky.147 1
V prvním případě se jednalo o nerovnoměrnou reakci různých subjektů v rámci české ekonomiky, nerovnoměrnou myšleno co do rychlosti a rozsahu opatření přijatých v jednotlivém odvětví národního hospodářství. Na propad ekonomiky reagovali jen někteří snižováním zaměstnanosti, i když většinou neměly podniky rezervy ani připravené náhradní programy.
2
Ve druhém případě se u personálu podniků jednalo o výrazný nárůst jiného než trvalého zaměstnaneckého poměru. Běžný trvalý zaměstnanecký poměr byl nahrazován agenturními zaměstnanci, dohodami o provedení práce případně aplikováním tzv. „Švarc systému“.
Při zpětném analyzování situace České republiky v letech 2008 – 2011 můžeme konstatovat, že nepříznivý vývoj ekonomické aktivity v letech 2008-2011 doprovázela řada různých odezev ze strany jednotlivých sektorů národního hospodářství (Obrázek 5-18). V průmyslu se již zpomalení hospodářského růstu ve druhé polovině roku 2008 projevilo současným meziročním poklesem přepočteného na počet zaměstnanců. V následujícím roce 2009 poklesl počet zaměstnanců společně s ekonomickou aktivitou, avšak ve výrazně větším rozsahu. Následně ve fázi oživení ekonomického růstu v roce 2010 se začal obracet i vývoj počtu zaměstnanců, ale s větším zpožděním než byl úbytek ve fázi poklesu. Také v odvětví tržních služeb byl patrný cyklický vývoj počtu přepočtených zaměstnanců, vykazující ovšem oproti průmyslu ve fázi poklesu i oživení ekonomiky menší intenzitu a větší zpoždění. Zatímco přepočtený počet zaměstnanců v uvedených odvětvích kopíroval vývoj ekonomické aktivity, v zemědělství, stavebnictví či netržních službách nevykazoval zřetelný cyklický vývoj. To bylo mimo jiné dáno charakterem těchto odvětví a délkou uzavřených kontraktů. I 147
ČNB [online][15. 11. 2012] Zdroj: http://www.cnb.cz/cs/menova_politika/zpravy_o_inflaci/2011/2011_III/box_a_prilohy/zoi_2011_III_box_2.html
131
přes nárůst podílu částečných úvazků na celkové zaměstnanosti je jejich podíl stále malý (5,7 %). Jedním z fenoménů, který se projevil během sledovaného období, byla také změna struktury zaměstnanosti. V období hospodářského poklesu i oživení ekonomiky docházelo k nárůstu počtu pracovněprávních vztahů v jiném než zaměstnaneckém poměru. Jejich podíl na celkové zaměstnanosti tak vzrostl z 16,1 % v prvním čtvrtletí roku 2008 až na 18,0 % o tři roky později. Z pohledu jednotlivých sektorů je tradičně největší podíl podnikatelů na zaměstnanosti ve stavebnictví, kde se v roce 2011 dostal tento ukazatel až k hodnotě 40,8 %. Naopak v průmyslu je podíl podnikatelů i přes nárůst během posledních čtyř čtvrtletí nejnižší (7,7 %).
Obrázek 4-18: Zaměstnanost a HDP
Zdroj: ČSŮ, propočet ČNB148
Od prvního čtvrtletí 2008 do prvního čtvrtletí 2011 se zvýšil počet podnikatelů o 78,4 tis. osob. Nejvíce podnikatelů přibylo v netržních službách následovaných službami tržními a průmyslem (Obrázek 5-19). Viděno meziroční optikou došlo k výraznějšímu nárůstu počtu podnikatelů v jednotlivých sektorech ekonomiky ve dvou etapách – nejprve při poklesu ekonomické aktivity v roce 2009 a poté ve větší míře během ekonomického oživení v následujícím roce. V první fázi bylo jejich zvyšování standardním cyklickým jevem, neboť zaměstnanci po ztrátě zaměstnání často hledají hlavní uplatnění v samostatné podnikatelské 148
ČNB [online][15. 11. 2012] Zdroj: http://www.cnb.cz/cs/menova_politika/zpravy_o_inflaci/2011/2011_III/box_a_prilohy/zoi_2011_III_box_2.html
132
činnosti. V současné fázi ekonomického oživení je nárůst počtu podnikatelů patrně dán trvajícími úspornými motivy na straně zaměstnavatelů a vyšší mírou flexibility jiných pracovněprávních vztahů než v zaměstnaneckém poměru.
Obrázek 4-19: Podnikatelé
Zdroj: ČSÚ, Eurostat, propočet ČNB149
O vyšší míře flexibility zpracovatelského průmyslu oproti ostatním odvětvím svědčí i mikroanalýza podnikových dat z dotazníkového šetření ČNB. (Obrázek 5-20) ilustruje využití zmrazení a snížení nominálních mezd v reakci na nedávnou krizi ve srovnání s obdobím 2002–2006. Zmrazením růstu mezd na nedávnou krizi reagovaly v roce 2009 dvě třetiny podniků, přičemž významně více ve zpracovatelském průmyslu oproti ostatním odvětvím a tato reakce byla častější u velkých podniků. Přitom v období 2002–2006 použila zmrazení mezd jen zhruba jedna čtvrtina ze souboru analyzovaných podniků, přičemž mezi odvětvími a velikostí podniků nebyly statisticky významné rozdíly. Reakce prostřednictvím snížení nominálních mezd byla méně rozšířená, ale podobně jako u zmrazení mezd více častá ve srovnání s obdobím 2002–2006.
149
ČNB [online][15. 11. 2012] Zdroj: http://www.cnb.cz/cs/menova_politika/zpravy_o_inflaci/2011/2011_III/box_a_prilohy/zoi_2011_III_box_2.html
133
Zastavení mzdového růstu a nárůst četnosti snižování mezd lze v období ekonomické recese považovat za známky pružnosti, přestože přizpůsobení na trhu práce se z velké míry děje prostřednictvím poklesu zaměstnanosti (Obrázek 5-21).
Obrázek 4-20: Průměrné mzdy a jejich nominální růst podle sfér
Zdroj: ČSÚ150
150
ČSÚ [online][13. 11. 2012] Zdroj: http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/6b5c18eccf5e21d7c1256c4d0034d22b/14b4388ee189250bc12579bb003c77bb/$ FILE/cpmz030912analyza.pdf
134 Obrázek 4-21: (Box) Reakce podniků na pokles produkce ve mzdách Reakce na krizi 2009
Období 2002–2006
Zmrazení růstu mezd
66
28
- zpracovatelský průmysl
71
26
57.3**
30
- malé podniky
45
29
- střední podniky
66
37
- velké podniky
70.1**
23
13
9
- ostatní odvětvía)
Snížení mezd
Poznámka: a) stavebnictví, obchod, ubytování a stravování, doprava a spoje, činnosti v oblasti nemovitostí a pronájmu a podnikatelské činnosti Malé podniky (20-49 zaměstnanců), střední podniky (50-199 zaměstnanců), velké podniky (200 a více zaměstnanců). Rozdíly oproti období 2002-2006 statisticky významné na hladině 5%. Zdroj: ČNB, Dotazníkové šetření151
Rok 2012152 Podíváme-li se na českou ekonomiku a její výkonnost a na problémy trhu práce ve stávajícím období, tj. za rok 2012, můžeme konstatovat, že situace se 1. pololetí roku 2012 zhoršila a ve 2. čtvrtletí klesala dokonce třikrát rychleji než ekonomika EU. Pokles domácí poptávky byl ve 2. čtvrtletí oproti průměru za EU 27, více než dvakrát hlubší, a v 1. čtvrtletí téměř čtyřikrát hlubší. Zaměstnanost podle statistiky národního účetnictví ve 2. čtvrtletí vzrostla díky přírůstkům podnikajících osob, počty zaměstnanců se snížily. 151
ČNB [online][15. 11. 2012] Zdroj: http://www.cnb.cz/cs/menova_politika/zpravy_o_inflaci/2011/2011_III/box_a_prilohy/zoi_2011_III_box_2.html 152 ČSÚ [online][13. 11. 2012] Zdroj: http://www.czso.cz/csu/2012edicniplan.nsf/t/770035A087/$File/110912q2a.
135
Obecná míra nezaměstnanosti zůstala meziročně na 6,8 %, volných pracovních míst přibylo a jejich počet přesáhl 40 tisíc. Reálná mzda v podnikatelské i nepodnikatelské sféře v pololetí klesla o 0,7 %. Ve 2. čtvrtletí roku 2012 byla situace na trhu práce mírně lepší než v 1. čtvrtletí. Přibyla volná pracovní místa a došlo k nárůstu celkové zaměstnanosti. Ta, zjišťovaná podle národních účtů a v sezónním očištění, po dvou čtvrtletích poklesu vystoupala na úroveň dosaženou ve 3. čtvrtletí roku 2011. Celková zaměstnanost v české ekonomice v pojetí národního účetnictví stoupla ve 2. čtvrtletí meziročně o 13,6 tis. osob (+0,3 %), proti 1. čtvrtletí 2012, ale počet zaměstnaných stoupl výrazněji - o 17,7 tis. osob (+0,3 %). V meziročním srovnání bylo již šesté čtvrtletí za sebou dosaženo růstu celkové zaměstnanosti, což je ale ovlivněno nízkou srovnávací základnou v roce 2010. Téměř 39 % se na meziročním růstu celkové zaměstnanosti podílelo odvětví obchodu, dopravy, ubytování a pohostinství (+15,3 tis. osob). Větší počet pracovníků v meziročním srovnání nabrala i odvětví činností v oblasti nemovitostí (+8,9 tis. osob), profesních, vědeckých a dalších činností (+7,2 tis. osob) a peněžnictví a pojišťovnictví (+5,5 tis. osob). Větší úbytky zaměstnaných v meziročním srovnání měla odvětví veřejná správa a obrana, zdravotnictví, vzdělávání a sociální péče (-13,4 tis. osob) a zpracovatelský průmysl (-9,8 tis. osob).
136 Obrázek 4-22: Celková zaměstnanost a počty zaměstnanců (y/y%)
Zdroj: ČSÚ153
Za zlepšením celkové zaměstnanosti v meziročním srovnání podle sezónně očištěných dat stojí přírůstek počtu podnikajících osob. Jejich počet se meziročně zvýšil o 35,4 tis. osob, tj. o 3,8 %. Z jednotlivých odvětví byly největší přírůstky podnikajících osob v meziročním srovnání dosaženy v obchodu, dopravě, ubytování a pohostinství (+12,3 tis. osob) a ve stavebnictví (+8,2 tis. osob). Jedině v informačních a komunikačních činnostech (-1 tis. osob) a zemědělství, lesnictví a rybářství (-0,7 tis. osob) počty podnikajících klesly. Počty zaměstnanců v meziročním srovnání se ve 2. čtvrtletí 2012 zmenšily o 21,8 tis. osob, tj. o 0,5 %. Již páté čtvrtletí v řadě se snížil počet zaměstnanců ve veřejné správě a obraně, zdravotnictví, vzdělávání a sociální péči. Meziročně činil tento pokles 15,5 tis. osob. Patrný je i meziroční pokles počtu zaměstnanců ve zpracovatelském průmyslu (-10,1 tis. osob) a ve stavebnictví (-8,6 tis. osob). Obecná míra nezaměstnanosti (ve věkové skupině 15-64letých) dosáhla ve 2. čtvrtletí 2012 hodnoty 6,8 % a v meziročním srovnání se nezměnila. Proti 1. čtvrtletí ale poklesla o 0,4 procentního bodu. V absolutním vyjádření bylo v 2. čtvrtletí v ČR 350,9 tis. nezaměstnaných osob a to bylo v meziročním srovnání o 0,5 tis. osob méně a v mezičtvrtletním srovnání o 18,3 tis. osob méně. V nezaměstnanosti se tak projevila typická sezónnost. Podíl dlouhodobě nezaměstnaných z celkového počtu nezaměstnaných osob dosáhl již 44,3 %. Míra
153
ČSÚ [online][13. 11. 2012] Zdroj: http://www.czso.cz/csu/2012edicniplan.nsf/t/770035A087/$File/110912q2a.pdf
137
registrované nezaměstnanosti zjišťovaná na úřadech práce, dosáhla ve 2. čtvrtletí hodnoty 8,4 %. Počty volných pracovních míst stouply ve 2. čtvrtletí o 4,4 tisíce na 42,8 tisíc a mezičtvrtletní přírůstek činil 2,9 tisíce míst. Samozřejmě přetrvávají rozdíly mezi kvalifikací uchazečů a požadovanou odborností u volných míst.
138
4.3.2 Problémy trhu práce ve stavebnictví
V souvislosti
s pojmenováním
jednotlivých
vnitřních
specifických
problémů,
doprovázejících oblast personálního managementu ve stavebnictví bych velice rád uvedl, že oblast stavebnictví je od roku 2008 pod neustálým ekonomickým tlakem, který se projevuje ve snižující se sumě investovaných prostředků do veřejných zakázek jak ze státního tak veřejného sektoru. To se samozřejmě následně projevuje v opatřeních personálního managementu u jednotlivých stavebních subjektů. Stavební organizace přistupují k optimalizačním procesům v některé z následujících podob, v jejich kombinacích i uplatněním všech: o Personální tlak - snižování počtu zaměstnanců, o Ekonomický tlak - snižování provozních nákladů, slučování divizí, aj. Dalo by se dokonce říci, že stávající situace na stavebním trhu zásadně odporuje tzv. teorii tří faktorů, jak o ní mluví Kourdi a která je založena na vytváření motivujících vztahů mezi zaměstnavateli a zaměstnanci. Jde o tvorbu takového prostředí, které by mělo podle této teorie vést nejen ke spokojenosti ale zároveň i k nadšení zaměstnanců. (Kourdi, 2011. s. 139-141)
Teorie tří faktorů se skládá z následujících složek: Rovnost, podstata vychází ze spravedlivého zacházení v rámci základních podmínek zaměstnání. Obsahuje podmínky (Kourdi, 2011. s. 140) o
fyzické – například bezpečné pracovní prostředí nebo zvládnutelná pracovní zátěž,
o
ekonomické – včetně platu, výhod a jistoty práce,
o
psychologické – neměnné, slušné, ohleduplné a uctivé zacházení.
Jak Kourdi tvrdí, pocit rovnosti je především ovlivněn vnímáním relativního zacházení. Neboli, zachází se se mnou nestranně ve srovnání s mými kolegy? Úspěch znamená, že jednotliví zaměstnanci jsou pyšní na svoji odvedenou práci a na oplátku se jim dostává uznání od celého týmu. Dle výzkumu společnosti Sirota Consulting, tento pocit má šest základních zdrojů: 1. Pracovní výzva a rozsah, ve kterém mohou zaměstnanci uplatnit své schopnosti a dovednosti,
139
2. získávání nových dovedností a příležitost je rozvíjet, podstupovat rizika a rozšiřovat si obzory, 3. schopnost podávat výkon – mít dostatečné prostředky, autoritu, informace a podporu k tomu, aby byla práce dobře odvedena, 4. uvědomovat si důležitost práce – vědět, že práce má svůj účel a hodnotu, ať už pro organizaci, pro zákazníky nebo společnost jako takovou, 5. ocenění výkonu – finanční i nefinanční, 6. hrdost na organizaci – ta je výsledkem podnikových záměrů, úspěchu, etiky, kvality jejího vedení nebo kvality a vlivu jejich produktů. (Kourdi, 2011. s. 140-141)
Přátelství, zde se především promítá skutečnost, že téměř každý člověk se rád druží s ostatními spolupracovníky a hlavním aspektem těchto vztahů je právě přátelství. Jedná se konkrétně o následující formy pracovních vztahů (Kourdi, 2011. s. 141): o vztahy se spolupracovníky, o týmová práce v rámci vlastní podnikové jednotky, o týmová práce mezi odděleními na konkrétním pracovišti, o týmová práce a spolupráce v rámci celé organizace.
Při formování angažovanosti pracovníků je dle Kourdiho nejdůležitějším faktorem rovnost. Neboť pokud je tento faktor příliš nízký, pak i při vysoké hodnotě úspěchu a kamarádství může být celkově o dvě třetiny nižší. Přičemž morálka zaměstnanců je, dle Kourdiho, ukazatelem způsobu vedení organizace, kterým se vůdcovství prosazuje do denní manažerské praxe. Jednotliví personální manažeři, věnující se mimo jiné potřebám svých zaměstnanců, nemohou této teorii vyhovět, protože vnější i širší vnitřní podmínky stojí proti záměrům dlouhodobého a soustavného pečování o zaměstnance a využívání jejich schopností plynoucích z vysoké míry loajality a angažovanosti. Výše uvedené narušení teorie tří faktorů je téměř pochopitelné vzhledem k charakteristice stávající situace, kdy ekonomické výsledky jednotlivých stavebních firem nejsou uspokojivé a dokonce některé z nich končí i v červených číslech. Z tohoto důvodu pro budoucí možnou prosperitu se vrcholový management musí zaměřit na dvě základní cesty. (Veber, 2011, s. 665-666)
140
o redukování nákladů, tj. zamezování situacím, které vyvolávají nutnost platit různé pokuty a penále, zabraňování vzniku škod a ztrát, odhalování a eliminování zbytečně vynakládaných nákladů (značné možnosti v tomto úsilí obvykle představují režijní náklady), o zvyšování produktivity, tj. uplatňování opatření, která zvýší výkonnost provozních i obslužných jednotek, zlepší využití zdrojů a tak povedou k lepšímu zhodnocení disponibilních zdrojů: kapitálových, materiálních, personálních, know how. Ukazatele, které se používají pro hodnocení ekonomických výsledků nejen ve stavebnictví, mohou být různé ukazatele finanční analýzy. Interpretace těchto ukazatelů se však vždy rozlišuje v závislosti na charakteru té či oné organizace. Cenné poznatky pro ekonomické úvahy a přehled o zdrojích zvyšování produktivity poskytují analýzy bodu zvratu (obrázek 5-23).
Obrázek 4-23: Bod zvratu (rentability)
Zdroj: Veber, J. Management. Základy moderní manažerské přístupy výkonnost a prosperita. Praha: Management Press, 2011, s. 666, ISBN 978-80-7261-200-0
Problém stavebnictví tak spočívá v nutnosti vyrovnat dva trendy. Trend úspor v důsledku ekonomického poklesu v oboru stavebnictví a trend k udržení dobré pracovní atmosféry na pracovištích. Ekonomizace personálního managementu ve stavebnictví se tak de facto dá označit jako cesta k vyladění těchto dvou trendů.
141
4.3.3 Zdroje pracovních sil
Od vzniku České republiky procházela česká ekonomika a stavebnictví množstvím významných změn a reforem. Ale také situace na pracovním trhu se dodnes neustále mění. Za posledních dvacet let se pracovní trh změnil a s tím došlo ke změnám poměrů i v zaměstnanosti. Hlavními faktory v těchto změnách byly změny ve struktuře ekonomiky, ale rovněž až do současnosti významné faktory jako jsou poptávka, kvalita a kvantita produkce. Kvalifikovaná pracovní síla je základem hospodářství a obzvlášť ve stavebnictví se jeví jako nevyhnutelná pro zajištění konkurenceschopnosti. Podle časopisu Strategie stavebnictví ze srpna 2007154 vydávaným Svazem podnikatelů ve stavebnictví, je závažným faktorem věk pracovníků u stavebně manuálních prací, kde jejich věk neustále stoupá. Proto je nezbytné, aby byl dostatek kvalifikovaných absolventů stavebních škol, včetně jejich motivace. Ve většině případů se na řemeslné obory dostávají učňové se slabými studijními předpoklady a bez motivace. Podle vyjádření Václava Matyáše, prezidenta Svazu podnikatelů ve stavebnictví, je potřeba tyto systémy restrukturalizovat a dosáhnout tak na vyšší stupeň kvalifikace, zodpovědnosti a motivace. Vysokoškolsky vzdělaní absolventi z oblastí architektury, stavebnictví či techniky se obvykle uplatňují přímo ve firmách, ve státní sféře, anebo v oborech příbuzných se stavebnictvím. Tento trend přetrvává dodnes. Problémem je však výrazný propad pracovních míst, kde mohou být tito absolventi uplatněni, tj. řada z nich odchází do jiných oborů a tím dochází ke „ztrátě“ jedné generace těchto odborníků. Nejnižší nezaměstnanost měla Česká republika v období mezi lety 1993 až 1996. Nejen díky vysoké poptávce, která se v tomto období stále zvyšovala, ale i z důvodu neměnných, přetrvávajících struktur ovlivněných předchozím režimem. Takzvaná přezaměstnanost měla sice za následek nízkou nezaměstnanost, ale na druhé straně neposkytovala dostatečnou kvalitu, což se odráželo ve výsledcích produkce a nedostatečné konkurenceschopnosti výrobků ve srovnání se zahraničím. I toto rovněž přispělo ve svých důsledcích k recesi ekonomiky, která nastala v letech 1997-1998. Tato stagnace postihla zejména lidi bez práce, z nichž většina byla v mladistvém věku bez dostatečné kvalifikace, absolventy, ženy po mateřské dovolené a lidi ve starším věku. K tomuto stavu dále přispívaly rovněž regionální rozdíly. V městech, která byla centrem s množstvím výrobních, průmyslových a dalších zařízení byla nezaměstnanost mnohem nižší než v místech vzdálenějších od těchto center. 154
SPS, Publikace “Strategie – vize stavebnictví do roku 2015”, [online][cit. 14. 1. 2013] Zdroj: http://www.sps.cz/RDS/_PDFDoc/strategie.pdf
142
V těchto místech ve většině případů přetrvávaly nezměněné zastarané systémy a struktury, které neumožňovaly průmyslu a hospodářství rozvíjet se naplno podle tehdejších moderních trendů (Čechová, 2006).155 V letech 1999 až 2002 se nezaměstnanost mírně snížila díky většímu přílivu zahraničních investic. Avšak rok 2002 vrátil nezaměstnanost zpět do starých kolejí navzdory rozporu mezi poptávkou po pracovní síle a její nabídkou. V letech 2003 až 2005 nezaměstnanost opět vzrostla. Znovu se v této kategorii nezaměstnaných v prvé řadě ocitly zejména osoby se základním vzděláním, středoškolským bez maturity a věkově starší ročníky (Čechová, 2006). Ve stavebnictví přetrvával tento rozvíjející se trend a tím i nezaměstnanost, která od roku 2005 mírně klesala (9,6 % podle ČSÚ) až do roku 2008 (6,0%). V České republice nebyl dostatečný počet kvalifikovaných stavbařů a proto došlo k velkému náboru pracovníků ze sousedních zemí (kapitola 4.4.1. Zvláštnosti personálního managementu ve stavebnictví Outsourcing). V tomto období byl významný i odliv českých zaměstnanců odcházejících za lepšími pracovními příležitostmi do zahraničí v rámci Evropy. Zatímco by mnoho českých stavbařů za mzdu, kterou by dostali v Čechách pracovat odmítli a raději odešli do sousedních zemí za vyšším výdělkem, na jejich místo přišli zahraniční pracovníci, pro které byly mzdové podmínky na českém stavebním trhu vyhovující. Byli to pracovníci zejména ze Slovenska, Polska a Bulharska. Český trh požadoval pracovníky ve vybraných řemeslných profesích, přičemž zahraniční dělníci pracovali za menší mzdu, která odpovídala jejich kvalifikaci. Předpokládá se, že počet těchto zahraničních pracovníků dosáhl 20–40 tisíc. Přesná čísla je obtížné získat, protože některé firmy nevykazovaly všechny zahraniční dělníky do svých statistik. Spolu s přílivem zahraničních pracovníků začaly vznikat specializované personální agentury, které se regulací počtu pracovníků zabývaly (Čechová, 2006). Podle údajů svazu podnikatelů ve stavebnictví se odhaduje, že v posledních letech stavební konjunktury měl počet zaměstnanců v daném oboru následující vývoj.
155
Čechová, Česko a Slovensko 12 let poté. (Masarykova Universita, Diplomová práce, 2006) [online][cit. 12. 1. 2013] Zdroj: http://is.muni.cz/th/62767/esf_m/
143 Obrázek 4-24: ČR – Počet zaměstnanců ve stavebnictví
2007
2008
2009
2010
2011
2012
406 997
410 927
402 000
392 605
385 530
372 000
Zdroj: SPS156, vlastní úprava, v mil Kč
Ztráta pracovního poměru, zmrazení mezd, zlepšování stavu ekonomiky, flexibilita v pracovně-právním vztahu dalo podnět ke zvýšenému počtu podnikatelů hlavně v tržních odvětvích. Zatímco počet podnikatelů v průmyslu si i navzdory mírnému růstu zachovává stále nejnižší příčky co do vlivu na zaměstnanost, nejvyšší vliv podnikatelů přetrvává ve stavebnictví (podle údajů ČSÚ, Eurostatu a ČNB). Okolo 80% podnikatelů podniká na živnostenský list, 6% si zařídilo obchodní společnost, méně než 1% jsou družstva a na podobné pozici se udržují státní podniky. Malé firmy zaměstnávají do 20 lidí, střední 50 až 100 zaměstnanců. S nástupem krizových období se tyto údaje často snižovaly a to v oblasti objemu mezd, které poklesly. Některé firmy část svých zaměstnanců propustily, poněvadž vysoké odvody zahrnující sociální, zdravotní a úrazové pojištění působily negativně na rozpočty firem. Takováto situace nastala u mnoha podnikatelů a živnostníků ve stavebnictví. V roce 2012 se sice nezaměstnanost meziročně zvýšila o 0,5 procentního bodu, ale byla menší než v minulých letech (8,6%) ČSU. Přestože je podle Eurostatu v zaměstnanosti Česká republika na devátém místě s 2,8 bodů, což je nad průměrem mezi 27 členskými státy EU, je nezaměstnanost trvale pod průměrem 27 zemí EU. Předpoklady na rok 2013 opět nejsou optimistické. Podle odhadů ČSU by měla nezaměstnanost ve stavebnictví opět mírně vzrůst. Rovněž bude zaveden nový systém registrace nezaměstnanosti. 156
Posílení kolektivního vyjednávaní, [online][cit. 4. 1. 2013] Zdroj: http://www.sps.cz/RDS/_PDFDoc/DS_8_3_COL-2.pdf /Local%20Assets/Documents/stavebniinvestice2012.pdf)
144
5 Empirický výzkum 5.1 Cíle empirického výzkumu
Cílem empirického šetření bylo vytvořit popis fungování personálního managementu a popis elementů ekonomizace personálního managementu. Byl vytvořen dotazník, jehož obsahem byly otázky směřující k situaci ve stavebních podnicích a k jednotlivým opatřením, která podniky přijala. Specifickými otázkami byly personální management a praktiky personálního managementu. Dotazníkové šetření bylo realizováno na vzorku stavebních podniků na území České republiky, Spolkové republiky Německo, Slovenské republiky, Polské republiky a Maďarské republiky. Na základě teoretické analýzy byly identifikovány empirické ukazatele, které byly dále využity v empirickém šetření, ve kterém měly být ověřeny hypotézy o způsobech a efektech ekonomizace. Hypotézy jsem formuloval v rámci teoretické analýzy.
V empirické části dizertační práce jsem pracoval s dále uvedenými hypotézami. H1) Výkon organizace souvisí s typem personálního managementu. H2) Výkon organizace souvisí s existencí vyhodnocování účinnosti personálního managementu. H3) Výkon organizace souvisí s existencí propracovaného systému personálního managementu (proti nahodilosti výkonu personálních činností). H4) Existující personální systém v organizaci je spojen s vyhodnocováním účinnosti personálního managementu. H5) Typ personálního managementu (flexibilní vs. stabilizující) je spojen s posilováním personálních funkcí, zajišťujících flexibilitu nebo stabilitu pracovníků.
H6)
Stabilizující
typ
personálního
managementu
souvisí
vyhodnocovacích metod účinnosti personálního managementu.
s existencí
145
5.2 Postup výzkumu, metody použité při zpracování dat
Empirické informace byly získány formou dotazníku, viz příloha č. 1 a č. 2. Celkový počet otázek pro Českou republiku byl 25 a pro zahraničí 10. Při formulaci otázek byla použita metoda dedukce, tj. postup od obecného pojmu ke konkrétnímu ukazateli identifikovatelnému v realitě. Tzn., úspěšný proces dedukce vyústí v systém otázek, poskytující komplexní obraz o realitě zkoumané problematiky.
Česká republika, celkem bylo osloveno 202 podniků s rozčleněním na: o 15 velkých podniků (obrat nad 500mil nebo počet zaměstnanců nad 250), zde probíhalo jednotlivé šetření osobními pohovory s jednotlivými představiteli firem, o 68 středních podniků (obrat do 500mil nebo počet zaměstnanců do 250), zde probíhalo jednotlivé šetření telefonickými rozhovory s jednotlivými představiteli firem, o 119 malých podniků (obrat do 100mil nebo počet zaměstnanců do 50), zde probíhalo jednotlivé šetření telefonickými rozhovory s jednotlivými představiteli firem. Spolková republika Německo, Slovenská republika, Polská republika a Maďarská republika, celkem bylo osloveno 100 podniků v každém státě bez rozčlenění na malé, střední a velké.
Při ověřování hypotéz, byly jednotlivé proměnné podporující hypotézy statisticky zpracovány v kontingenčních tabulkách, ve kterých byly sledovány následující souvislosti:
H1: Výkon organizace a typ personálního managementu. Q10 a Q13_4(Růst a pokles celkem) X Q20
H2: Výkon organizace a vyhodnocování účinnosti PM. Q10 a Q13_4(Růst a pokles celkem) X Q22_3
H3: Výkon organizace a existence systému PM. Q10 a Q13_4(Růst a pokles celkem) X Q21_1, Q21_2, Q21_4, Q21_5, Q21_9
H4: Existence personálního systému a vyhodnocování účinnosti PM. Q21_1, Q21_2, Q21_4, Q21_5, Q21_9 X Q22_1, Q22_3
146
H5: Typ PM a funkce PM. Q20 X Q16, Q,17, Q24_4, Q24_5, Q24_6, Q25_10, Q25_11
H6: Typ PM a vyhodnocování účinnosti PM. Q20 X Q22_1, Q22_3
Q1 až Q25_11 = představují kategorizované proměnné vytvořené z otázek v dotazníku. Uvedené označení je obsaženo v dotazníku vloženém do příloh (vis příloha č.4).
Interpretace zjištění, plynoucích z jednotlivých proměnných je možná v procesu indukce, tj. v postupu od konkrétního zjištění k obecnému pojmu. V procesu indukce je nutné dbát na zachycení takového počtu jednotlivých zjištění a využít takové zpracování, které umožní obecný závěr. Běžně se uvažuje, že ověřování hypotéz takovým postupem je. Před křížovým zpracováním proměnných, byl proveden popis rozložení proměnných. Tento popis sloužil k základní orientaci o rozložení názorů, představ a jednání jednotlivých stavebních podniků, tj. jejich managementů. Při zpracování a vyhodnocování proměnných byly využity obecné metodologické postupy srovnávání (komparace), v konkrétním případě porovnávání situace v jednotlivých zemích byla uplatněna metoda analogie, kdy jsem vycházel z předpokladu, že stejné podmínky v jednotlivých zemích musí generovat stejné výpovědi manažerů. V teoretické části byla uplatněna obecně poznávací metoda analýza pro identifikaci jednotlivých částí ze kterých se skládá skutečnost, která byla předmětem mé práce. Tyto části vyčleněné v procesu analýzy byly operacinalizovány na jednotlivé empirické ukazatele. Při vyhodnocení výsledků empirického zkoumání byla jednotlivá zjištění spojena v procesu syntézy do celkového obrazu zkoumané problematiky s tím, že se projevily vzájemné souvislosti. Tyto poznané souvislosti umožnily formulaci závěrečných doporučení.
147
5.3 Výsledky empirického šetření v ČR
Výsledky jsou prezentovány v pořadí otázek, jak byly kladeny v dotazování. V prezentaci je důsledně sledován soubor velkých, středních a malých podniků vzhledem k jejich odlišnostem, pokud jde o celkovou situaci tak i o personální práci.
1. Označte, co vše z uvedeného vnímáte jako konkrétní dopad aktuální hospodářské krize na Váš podnik. Z níže uvedených výsledků empirického výzkumu vyplývá, že náplň a účelnost pracovního místa při změně jeho obsazení nejvíce analyzují podniky v Maďarsku (potvrzuje 81,9 % respondentů), následuje Slovensko (64,7 %), ČR (60,4%), Polsko (60,0 %) a Německo (54,5 %). Více v následujících grafech, týkajících se oblastí výroby, odbytu, financí, lidských zdrojů a managementu a dále pak externího prostředí. OBLAST VÝROBY
Obrázek 5-1: Podniky celkem
Dopady hospodářské krize na podnik (v %) 100 81,7
84,2
79,7
79,2
78,2 ano
75 57,4
v oblasti výroby
Zdroj: vlastní úprava
21,8
Pokles investiční aktivity
20,8
Ztráta permanentní schopnosti reagovat na inovační změny
Snížení kvality produkce
15,8
Nenaplněná výrobní kapacita související s růstem fiixních
Růst objemu výrobních zásob a nedokončené výroby, vysoká
Růst cen, na straně vstupů
0
20,3
18,3
Ztráta strategického dodavatele
25
ne
54,5 45,5
42,6
50
0 66,7
50
14,7
Zdroj: vlastní úprava 86,8
16,2 13,2
v oblasti výroby
Pokles investiční aktivity
100
Pokles investiční aktivity
75 83,8 Ztráta permanentní schopnosti reagovat na inovační změny
0
Ztráta permanentní schopnosti reagovat na inovační změny
85,3 Snížení kvality produkce
13,3
Nenaplněná výrobní kapacita související s růstem fiixních
75
Snížení kvality produkce
25 86,7
Nenaplněná výrobní kapacita související s růstem fiixních
50
Růst objemu výrobních zásob a nedokončené výroby, vysoká
53,3
Růst objemu výrobních zásob a nedokončené výroby, vysoká
100 Růst cen, na straně vstupů
100
Růst cen, na straně vstupů
0 Ztráta strategického dodavatele
25
Ztráta strategického dodavatele
148
Obrázek 5-2: Velké podniky
Dopady hospodářské krize na podnik (v %) 86,7 100
66,7
46,7 33,3 33,3
39,7 22,1
11,8
ano
13,3 ne
0
v oblasti výroby
Zdroj: vlastní úprava
Obrázek 5-3: Střední podniky
Dopady hospodářské krize na podnik (v %)
88,2 77,9
60,3 51,5 48,5 ano
ne
0
Zdroj: vlastní úprava 78,2
50
21,8 12,9
75
80,7
19,3
v oblasti odbytu
Pokles investiční aktivity
80,7
Ztráta významného odběratele
87,1 Ztráta permanentní schopnosti reagovat na inovační změny
76,5
Ztráta dobré pověsti či jména značky
23,5
Snížení kvality produkce
43,7
Nenaplněná výrobní kapacita související s růstem fiixních
56,3
Neudržení své pozice na trhu
25 21
Růst objemu výrobních zásob a nedokončené výroby, vysoká
79
Zvýšený konkurenčný tlak
100 Růst cen, na straně vstupů
50
Změny preferencí zákazníků
0 Ztráta strategického dodavatele
25
Pokles odbytu stavební produkce související s poklesem Pokles odbytu stavební produkce celkem
149
Obrázek 5-4: Malé podniky
Dopady hospodářské krize na podnik (v %)
100
71,4 79,8
56,3
43,7 28,6 ano
19,3 20,2
75
44,6 24,3 3,5
ne
v oblasti výroby
Zdroj: vlastní úprava
OBLAST ODBYTU
Obrázek 5-5: Podniky celkem
Dopady hospodářské krize na podnik (v %)
96,5
75,7
55,4 68,3
31,7 ano
ne
0
50
13,2
Zdroj: vlastní úprava 85,3
14,7 14,7
v oblasti odbytu
26,7
85,3
Ztráta významného odběratele
20
Ztráta dobré pověsti či jména značky
13,3
Neudržení své pozice na trhu
26,7
Ztráta významného odběratele
86,8 Zvýšený konkurenčný tlak
25 80
Ztráta dobré pověsti či jména značky
25 86,7
Neudržení své pozice na trhu
100 73,3
Zvýšený konkurenčný tlak
50
Změny preferencí zákazníků
100
Změny preferencí zákazníků
0 Pokles odbytu stavební produkce související s poklesem Pokles odbytu stavební produkce celkem
75
Pokles odbytu stavební produkce související s poklesem Pokles odbytu stavební produkce celkem
150
Obrázek 5-6: Velké podniky
Dopady hospodářské krize na podnik (v %) 100
73,3 80
60
40 ano
20 ne
0
v oblasti odbytu
Zdroj: vlastní úprava
Obrázek 5-7: Střední podniky
Dopady hospodářské krize na podnik (v %)
85,3 97,1
75 75
58,8
41,2 ano
14,7 25
2,9 ne
0 67,3 54,5
50 32,7 45,5
v oblasti financí
Zdroj: vlastní úprava Ztráta významného odběratele
26,1
Ztráta dobré pověsti či jména značky
75
Podávání dumpingových nabídek za účelem zajištění práce i za cenu finanční nevýhodnosti:
47,1
Neudržení své pozice na trhu
73,9
Zvýšení zadĺuženosti resp. snížení objemu vlastních zdrojů
50
Zvýšený konkurenčný tlak
25
Změny preferencí zákazníků
100
Zhoršení hospodářských výsledků podniku (úroveň zisku, rentability, obratu, cash flow.)
75
Zvýšená náročnost na disponibilní finanční zdroje
0 Pokles odbytu stavební produkce související s poklesem Pokles odbytu stavební produkce celkem
151
Obrázek 5-8: Malé podniky
Dopady hospodářské krize na podnik (v %)
88,2 95,8
78,2 70,6
52,9 63
29,4 37
26,2
25 ano
11,8 21,8 ne
4,2
v oblasti odbytu
Zdroj: vlastní úprava
OBLAST FINANCÍ
Obrázek 5-9: Podniky celkem
Dopady hospodářské krize na podnik (v %)
100 73,8
58,9 41,1 ano
ne
0
Zdroj: vlastní úprava 80 86,7
20
67,6
50 50
32,4
v oblasti financí
Podávání dumpingových nabídek za účelem zajištění práce i za cenu finanční nevýhodnosti:
100
Podávání dumpingových nabídek za účelem zajištění práce i za cenu finanční nevýhodnosti:
26,7
Zvýšení zadĺuženosti resp. snížení objemu vlastních zdrojů
25
Zvýšení zadĺuženosti resp. snížení objemu vlastních zdrojů
73,3
Zhoršení hospodářských výsledků podniku (úroveň zisku, rentability, obratu, cash flow.)
75
Zhoršení hospodářských výsledků podniku (úroveň zisku, rentability, obratu, cash flow.)
75 Zvýšená náročnost na disponibilní finanční zdroje
0
Zvýšená náročnost na disponibilní finanční zdroje
152
Obrázek 5-10: Velké podniky
Dopady hospodářské krize na podnik (v %) 93,3
50 ano
13,3 6,7
23,5 35,3
25 ne
v oblasti financí
Zdroj: vlastní úprava
Obrázek 5-11: Střední podniky
Dopady hospodářské krize na podnik (v %)
100 76,5
64,7
50 ano
ne
47,1
0
75 67,8
25 32,2
v oblasti lidských zdrojů a managementu
Zdroj: vlastní úprava Podávání dumpingových nabídek za účelem zajištění práce i za cenu finanční nevýhodnosti:
27,7 52,9
Snížení kvality managementu
50 72,3
Zvýšení zadĺuženosti resp. snížení objemu vlastních zdrojů
50
Zhoršení hospodářských výsledků podniku (úroveň zisku, rentability, obratu, cash flow.)
Zvýšená náročnost na disponibilní finanční zdroje
75
Nedostatečná zainteresovanost zaměstnanců
Nižší schopnost reagovat na změnu v oblasti legislativních podmínek
153
Obrázek 5-12: Malé podniky Dopady hospodářské krize na podnik (v %)
100
71,4
28,6 51,3
100
30,2
0 48,7
25 ano
ne
v oblasti financí
Zdroj: vlastní úprava
OBLAST LIDSKÝCH ZDROJŮ A MANAGEMENTU
Obrázek 5-13 Podniky celkem
Dopady hospodářské krize na podnik (v %)
69,8 89,6
10,4 ano
ne
154 Obrázek 5-14: Velké podniky Dopady hospodářské krize na podnik (v %) 100
80
100
80
75 50 25
20
20
ano 0
ne
Snížení kvality managementu
Nedostatečná zainteresovanost zaměstnanců
Nižší schopnost reagovat na změnu v oblasti legislativních podmínek
0
v oblasti lidských zdrojů a managementu
Zdroj: vlastní úprava
Obrázek 5-15: Střední podniky Dopady hospodářské krize na podnik (v %) 92,6
100 70,6
75
29,4
29,4 ano
25
Nedostatečná zainteresovanost zaměstnanců
Nižší schopnost reagovat na změnu v oblasti legislativních podmínek
0
7,4
v oblasti lidských zdrojů a managementu
Zdroj: vlastní úprava
ne
Snížení kvality managementu
50
70,6
155 Obrázek 5-16: Malé podniky Dopady hospodářské krize na podnik (v %) 86,6
100
75 50
68,1
64,7 35,3
31,9
ano
13,4
25
ne Snížení kvality managementu
Nižší schopnost reagovat na změnu v oblasti legislativních podmínek
Nedostatečná zainteresovanost zaměstnanců
0
v oblasti lidských zdrojů a managementu
Zdroj: vlastní úprava
OBLAST EXTERNÍHO PROSTŘEDÍ Obrázek 5-17: Podniky celkem Nekalá konkurence ze strany šedé ekonomiky např. působení firem se zaměstnáváním „na černo“. Odpovědi v %
Podniky celkem
Velké podniky
Střední podniky
Malé podniky
ANO
76,2
53,3
69,1
83,2
NE
23,8
46,7
30,9
16,8
Zdroj: vlastní úprava
Mezi jinými dopady krize na podnik jmenují jednotliví představitelé stavebních společností také špatnou kvalitu státních úředníků, neplacení závazků, špatný zákon o zadávání veřejných zakázek, snížení marží, korupci, vymahatelnost apod. Více viz odpovědi na otevřenou otázku TQ1f v příloze č. 6
156
2. Jaká rozhodnutí jste museli v podniku přijmout pro úspěšné překonání současné nepříznivé situace na stavebním trhu? Vyjmenujte a stručně popište všechny od roku 2008. Z níže uvedených výsledků empirického výzkumu vyplývá, že podniky musely pro úspěšné překonání současné nepříznivé situace na stavebním trhu přijmout řadu rozhodnutí. Jmenovaly tak např.: snížení nákladů, snížení počtu zaměstnanců, snížení cen, zvýšení kvality práce, změnu managementu, orientaci na jiné produkty a trhy apod. Více viz odpovědi na otevřenou otázku TQ2 v příloze č. 6. 3. Vyplývá pro Vás a váš podnik nějaké ponaučení z aktuální hospodářské krize? Z níže uvedených výsledků empirického výzkumu vyplývá, že některé z oslovených podniků by na základě neustále probíhající hospodářské krize měly zvýšit produktivitu práce, být soběstační, vytvářet rezervy, lépe investovat, snižovat výdaje, zmenšit zásoby, být flexibilní apod. Více viz odpovědi na otevřenou otázku TQ3C1 v příloze č. 6. Obrázek 5-18: Podniky celkem
Obrázek 5-19: Velké podniky
Vyplývá pro Vás a váš podnik nějaké ponaučení z aktuální hospodářské kríze?
Vyplývá pro Vás a váš podnik nějaké ponaučení z aktuální hospodářské kríze?
ano
43,6 56,4
ne
46,7 53,3 ano ne
Zdroj: vlastní úprava
Zdroj: vlastní úprava
157 Obrázek 5-20: Střední podniky
Obrázek 5-21: Malé podniky
Vyplývá pro Vás a váš podnik nějaké ponaučení z aktuální hospodářské kríze?
Vyplývá pro Vás a váš podnik nějaké ponaučení z aktuální hospodářské kríze?
ano
45,6 54,4
ne
Zdroj: vlastní úprava
ano
41,2
ne
58,8
Zdroj: vlastní úprava
4. Přijali jste systémové opatření, které by pomohlo Vašemu podniku vyhnout se budoucí potencionální krizi, resp. minimalizovalo její negativní dopady? Z níže uvedených výsledků empirického výzkumu vyplývá, že některé podniky přijaly systémová opatření, která mají pomoci podniku vyhnout se budoucí potencionální krizi, resp. minimalizovat její negativní dopady. Jedná se např. o snížení počtu zaměstnanců, zvýšené finanční rezervy, účelnou komunikaci, hlídání úspor, stropy u nákladových položek, lepší investice do technologií, flexibilitu apod. Více viz odpovědi na otevřenou otázku TQ4C1 v příloze.
Obrázek 5-22: Podniky celkem,
Obrázek 5-23: Velké podniky
Přijali jste systémové opatření, které by pomohlo Vašemu podniku vyhnout se budoucí potencionální krizi, resp. minimalizovalo její…
Přijali jste systémové opatření, které by pomohlo Vašemu podniku vyhnout se budoucí potencionální krizi, resp. minimalizovalo její…
ano 48,0
52,0
ne
53,3 46,7
ano ne
Zdroj: vlastní úprava
Zdroj: vlastní úprava
158 Obrázek 5-24: Střední podniky
Obrázek 5-25: Malé podniky
Přijali jste systémové opatření, které by pomohlo Vašemu podniku vyhnout se budoucí potencionální krizi, resp. minimalizovalo její negativní dopady? ano
Přijali jste systémové opatření, které by pomohlo Vašemu podniku vyhnout se budoucí potencionální krizi, resp. minimalizovalo její negativní dopady?
ne 48,5
51,5
ano
47,1 52,9
ne Zdroj: vlastní úprava
Zdroj: vlastní úprava
5. Využívá Váš podnik systémy včasného varování, které upozorní management na možnost ohrožení podniku hospodářskou krizí? Pokud ano, tak jaké? Z níže uvedených výsledků empirického výzkumu vyplývá, že některé podniky využívají systémy včasného varování, které upozorní management na možnost ohrožení podniku hospodářskou krizí. Jedná se o hlášení bonity klientů, plánování, sledování ekonomické stránky do budoucna, sledování finančních toků, průzkumy, analýzy apod. Více viz odpovědi na otevřenou otázku TQ5C1 v příloze č. 6 Obrázek 5-26: Podniky celkem
Obrázek 5-27: Velké podniky
Využívá Váš podnik systémy včasného varování, které upozorní management na možnosť ohrožení podniku hospodářskou krizí?
18,3 81,7
Zdroj: vlastní úprava
Využívá Váš podnik systémy včasného varování, které upozorní management na možnosť ohrožení podniku hospodářskou krizí?
20
ano ne
80
Zdroj: vlastní úprava
ano ne
159 Obrázek 5-28: Střední podniky
Obrázek 5-29: Malé podniky
Využívá Váš podnik systémy včasného varování, které upozorní management na možnosť ohrožení podniku hospodářskou krizí?
25
Využívá Váš podnik systémy včasného varování, které upozorní management na možnosť ohrožení podniku hospodářskou krizí?
ano
75
ne
Zdroj: vlastní úprava
14,3
ano
85,7
ne
Zdroj: vlastní úprava
6. Jste spokojený s pomocí ze strany státu pro podniky působící v oblasti stavebnictví a domníváte se, že stát dělá vše v boji proti negativním dopadům aktuální hospodářské krize? Z níže uvedených výsledků empirického výzkumu vyplývá, že podniky bez ohledu na velikost nejsou spokojeny s pomocí ze strany státu pro oblast stavebnictví a nedomnívají se, že stát dělá vše v boji proti negativním dopadům aktuální hospodářské krize. Vadí jim zejména neefektivní nakládání s prostředky státu, špatná legislativa, zastavení zakázek, korupce, zvyšování daní apod. Více viz odpovědi na otevřenou otázku TQ6b v příloze č. 6 Obrázek 5-30: Podniky celkem
Obrázek 5-31: Velké podniky
Jste spokojený s pomocí ze strany státu pro podniky působící v oblasti stavebnictví a domníváte se, že stát dělá vše v boji proti negativním dopadům aktuální hospodářské krize?
Jste spokojený s pomocí ze strany státu pro podniky působící v oblasti stavebnictví a domníváte se, že stát dělá vše v boji proti negativním dopadům aktuální hospodářské krize?
97,0
3,0
ano
ano 100,0 ne
Zdroj: vlastní úprava
Zdroj: vlastní úprava
0,0
ne
160 Obrázek 5-32: Střední podniky
Obrázek 5-33: Malé podniky
Jste spokojený s pomocí ze strany státu pro podniky působící v oblasti stavebnictví a domníváte se, že stát dělá vše v boji proti negativním dopadům aktuální hospodářské krize?
1,5
Jste spokojený s pomocí ze strany státu pro podniky působící v oblasti stavebnictví a domníváte se, že stát dělá vše v boji proti negativním dopadům aktuální hospodářské krize?
ano
ano
4,2
95,8
ne
98,5
ne
Zdroj: vlastní úprava
Zdroj: vlastní úprava
7. Která prorůstová opatření ze strany státu považujete za nejúčinnější a která Vám chybí? Z níže uvedených výsledků empirického výzkumu vyplývá, že podniky nehodnotí příliš kladně žádné prorůstové opatření ze strany státu, chybí jim především větší vymahatelnost práva, lhostejná je jim v podstatě podpora exportu. Více v následujících grafech. Více viz odpovědi na otevřenou otázku TQ7_14C1 v příloze č. 6
Obrázek 5-34: Podniky celkem
Která prorůstová opatření ze strany státu považujete za účinné a která Vám chybí? (Odpovědi v %)
Zdroj: vlastní úprava
Zvýšení státní pomoci a investiční stimulace
15 14 19
5
3736 27
Aktualizace a zvýšení účinnosti Stavebního zákona
26
21 15
Podpora rozvoje pracovní sily
9 16
34 30
18 18 19
Zvýšení vymahatelnosti práva
12 18
22
Legislativní změny v Zákonníku práce
28
Snížení regulační zátěže
28
67
58 50
47
41
Stabilizace veřejných financí
21
37
Podpora exportu
0
55
45
20 15 Transparentní veřejné zakázky
25
60
chybí 34
64
Lepší prístup k EU fondům
50
80
75
Účinné daňové zákony
65
Stabilní systém odvodů
75
účinné
Konzistentnější ekologická politika
100
0
Zdroj: vlastní úprava 79
28
9 15 1010 50 50 37 3541 27 24 18 19 24 13 16 63
27
27
13 13 0 7
59
15 15 18
Která prorůstová opatření ze strany státu považujete za účinné a která Vám chybí? (Odpovědi v %) Aktualizace a zvýšení účinnosti Stavebního zákona
Zvýšení státní pomoci a investiční stimulace
Podpora rozvoje pracovní sily
Zvýšení vymahatelnosti práva
Legislativní změny v Zákonníku práce
Snížení regulační zátěže
Stabilizace veřejných financí
Konzistentnější ekologická politika
Podpora exportu
27
Aktualizace a zvýšení účinnosti Stavebního zákona
57
333333 53 40
Zvýšení státní pomoci a investiční stimulace
účinné 60
Podpora rozvoje pracovní sily
21 16 25 21 27 Lepší prístup k EU fondům
Účinné daňové zákony
účinné
Zvýšení vymahatelnosti práva
65
13 40 33 27 27 47 40
Legislativní změny v Zákonníku práce
chybí 54 53
Snížení regulační zátěže
25 67
Stabilizace veřejných financí
50 63 20 27 20
Konzistentnější ekologická politika
75 13
Podpora exportu
100 chybí 47 40 33 27 27 27
Lepší prístup k EU fondům
0 33
Účinné daňové zákony
25 53
Stabilní systém odvodů
100
Stabilní systém odvodů
50
Transparentní veřejné zakázky
75
Transparentní veřejné zakázky
161
Obrázek 5-35: Velké podniky
73 60 40 33 27
13
Zdroj: vlastní úprava Která prorůstová opatření ze strany státu považujete za účinné a která Vám chybí? (Odpovědi v %)
Obrázek 5-36: Střední podnik
82 68
40 3228
2
162 Obrázek 5-37: Malé podniky
67
13
Zvýšení státní pomoci a investiční stimulace
23 17 20 13 7 Podpora rozvoje pracovní sily
Legislativní změny v Zákonníku práce
17 19 18 Snížení regulační zátěže
19
25 24
Zvýšení vymahatelnosti práva
45 38
3843
61
51
3539 26
Aktualizace a zvýšení účinnosti Stavebního zákona
65
Stabilizace veřejných financí
Podpora exportu
Lepší prístup k EU fondům
0
Účinné daňové zákony
25
60 chybí 51 3841 29 29 21 19 19 14 18 12 7 Stabilní systém odvodů
50
80
76
67
Transparentní veřejné zakázky
75
účinné
Konzistentnější ekologická politika
100
Která prorůstová opatření ze strany státu považujete za účinné a která Vám chybí? (Odpovědi v %)
Zdroj: vlastní úprava
8. Jaké předpoklady (jak z vnitřního tak vnějšího prostředí) jsou nutné k nastartování nebo udržení růstové tendence ekonomického vývoje Vaší společnosti? Z níže uvedených výsledků empirického výzkumu vyplývá, že podle názoru jednotlivých stavebních podniků je k nastartování nebo udržení růstové tendence ekonomického vývoje nutná lepší platební morálka, podpora veřejných zakázek, zvýšení cen stavebních prací, budovat vlastní kapitál, jednodušší daňové zákony, větší odpisy z investic, možnost čerpání ze zvýhodněných půjček od státu apod. Více viz odpovědi na otevřenou otázku TQ8 v příloze č. 6 9. Jaký byl ve Vaší společnosti zisk před zdaněním v letech 2008 – 2012? Z níže uvedených výsledků empirického výzkumu vyplývá, že zisk oslovených společností v průběhu let 2008 až 2012 neustále klesá. Týká se to především menších a středních podniků, velké podniky podle dostupných údajů svůj zisk v posledních dvou letech navýšily. Více v následujících grafech.
163 Obrázek 5-38: Podniky celkem Průměrný zisk v letech 2008-2012 25 000
20 000
v m il. Kč
2008 2009
15 000
2011 2012
2010 2011
10 000
2012 5 000
0
Zdroj: vlastní úprava
Obrázek 5-39: Velké podniky Průměrný zisk v letech 2008-2012 160 000 140 000
2009 2012
v mil. Kč
120 000 100 000 80 000
60 000 40 000 20 000 0
Zdroj: vlastní úprava
2011 2010
2008 2009 2010 2011 2012
164 Obrázek 5-40: Střední podniky
Průměrný zisk v letech 2008-2012 16 000
14 000
v mil. Kč
12 000
2009
10 000
2008 2009 2010 2011 2012
2011 2010
8 000
2012
6 000 4 000 2 000 0
Zdroj: vlastní úprava
Obrázek 5-41: Malé podniky Průměrný zisk v letech 2008-2012 9 000 2010
8 000 7 000 v mil. Kč
6 000
2009
5 000 4 000 3 000 2 000
2011 2012
2008 2009 2010 2011 2012
1 000 0
Zdroj: vlastní úprava
10. Jaký odhadujete vývoj obratu Vaší společnosti v nejbližších dvou letech? a 11. Jaký očekáváte vývoj ve stavebnictví v České republice v nejbližších dvou letech? Z níže uvedených výsledků empirického výzkumu vyplývá, že oslovené podniky bez ohledu na velikost odhadují, že jejich obrat bude v nejbližších dvou letech spíše stagnovat nebo klesat, spíše pokles očekávají malé a střední podniky. Podobně vidí podniky také vývoj celého odvětví stavebnictví. Více v následujících tabulkách.
165 Obrázek 5-42: Podniky celkem odpovědi v %
Vysoký růst, více než 5%
Jaký odhadujete vývoj obratu Vaší spoločnosti v nejbližších dvou letech?
Jaký očekáváte vývoj ve stavebnictví v České republice v nejbližších dvou letech? 6,4
1,0
Růst 2-5%
14,4
9,4
Stagnace 2% až -2%
48,5
42,1
Pokles -2% až -5%
11,4
24,8
Vysoký pokles, více než -5%
19,3
22,8
Zdroj: vlastní úprava Obrázek 5-43: Velké podniky
odpovědi v %
Vysoký růst, více než 5%
Jaký odhadujete vývoj obratu Vaší spoločnosti v nejbližších dvou letech? 13,3
0,0
6,7
0,0
60,0
60,0
6,7
20,0
13,3
20,0
Růst 2-5% Stagnace 2% až -2% Pokles -2% až -5% Vysoký pokles, více než -5%
Jaký očekáváte vývoj ve stavebnictví v České republice v nejbližších dvou letech?
Zdroj: vlastní úprava
Obrázek 5-44: Střední podniky odpovědi v %
Vysoký růst, více než 5%
Jaký odhadujete vývoj obratu Vaší spoločnosti v nejbližších dvou letech?
Jaký očekáváte vývoj ve stavebnictví v České republice v nejbližších dvou letech? 4,4
0,0
Růst 2-5%
22,1
5,9
Stagnace 2% až -2%
39,7
41,2
Pokles -2% až -5%
13,2
32,4
Vysoký pokles, více než -5%
20,6
20,6
Zdroj: vlastní úprava
166 Obrázek 5-45: Malé podniky Jaký odhadujete vývoj obratu Vaší spoločnosti v nejbližších dvou letech?
odpovědi v %
Vysoký růst, více než 5%
Jaký očekáváte vývoj ve stavebnictví v České republice v nejbližších dvou letech?
6,7
1,7
Růst 2-5%
10,9
12,6
Stagnace 2% až -2%
52,1
40,3
Pokles -2% až -5%
10,9
21,0
Vysoký pokles, více než -5%
19,3
24,4
Zdroj: vlastní úprava
12. Na kolik procent jsou v současné době využity celkové kapacity Vaší společnosti? Z níže uvedených výsledků empirického výzkumu vyplývá, že v celkovém průměru jsou kapacity sledovaných podniků v současnosti využity na 72 %, největší vytíženost kapacit vykazují velké podniky, naopak malé společnosti mají kapacity vytíženy nejméně. Více v následující tabulce. Obrázek 5-46: Podniky celkem Odhad v %
Podniky celkem
Velké podniky
Střední podniky
Malé podniky
průměr
72
82
79
68
dolní kvartil
60
70
70
50
horní kvartil
90
90
90
100
max
100
100
100
100
min
0
6
1
0
Zdroj: vlastní úprava
13. Označte v tabulce za každý rok, jaký byl vývoj obratu ve Vaší společnosti. Z níže uvedených výsledků empirického výzkumu vyplývá, že obrat převážné většiny podniků v posledních čtyřech letech spíše klesal a tempo poklesu se v roce 2012 mírně zpomalilo. Největší poklesy obratu vykazují velké podniky, střední podniky jsou na tom z hlediska obratu nejlépe (v letech 2009 a 2010 dokonce rostl a v roce 2012 byl jeho pokles velmi mírný). Více v následujících grafech.
167 Obrázek 5-47: Podniky celkem Meziroční vývoj obratu společnosti Neví, bez odpovědi 100
0,0
Pokles více jak 20% Pokles 16 až 20% Pokles 11 až 15%
-0,5
-0,5
Pokles 6 až 10% 60
-1,0 -1,1 -1,4
40
-1,5
průměrný vývoj v %
podíl společností v %
80
Pokles 0 až 5% Růst více jak 20% Růst 16 až 20% Růst 11 až 15% Růst 6 až 10%
-1,9
20
-2,0
Růst 0 až 5% průměr
0
-2,5 2009
2010
2011
2012
Zdroj: vlastní úprava
Obrázek 5-48: Velké podniky Meziroční vývoj obratu společnosti Neví, bez odpovědi 100
0
podíl společností v %
80
Pokles 11 až 15%
-5
-5,6
60
-10
40
20
Pokles 16 až 20%
-3,4
-15
-19,4
-20
průměrný vývoj v %
-4,3
Pokles více jak 20%
Pokles 6 až 10% Pokles 0 až 5% Růst více jak 20% Růst 16 až 20% Růst 11 až 15% Růst 6 až 10% Růst 0 až 5% průměr
0
-25 2009
Zdroj: vlastní úprava
2010
2011
2012
168 Obrázek 5-49: Střední podniky Meziroční vývoj obratu společnosti Neví, bez odpovědi 100
8
Pokles více jak 20% Pokles 16 až 20% Pokles 11 až 15%
6
60
4
40
2 0,8
20
-0,5
průměrný vývoj v %
podíl společností v %
80
5,8
-1
Pokles 6 až 10% Pokles 0 až 5% Růst více jak 20% Růst 16 až 20% Růst 11 až 15% Růst 6 až 10% Růst 0 až 5% průměr
-1,5 0
-3 2009
2010
2011
2012
Zdroj: vlastní úprava
Obrázek 5-50: Malé podniky Meziroční vývoj obratu společnosti Neví, bez odpovědi 100
-1
podíl společností v %
80
-1,9
Pokles 16 až 20%
-1,7
60
-3
40
-4
20
-5 -5,3 -6
Zdroj: vlastní úprava
Pokles 6 až 10% Pokles 0 až 5% Růst více jak 20% Růst 16 až 20% Růst 11 až 15% Růst 6 až 10% Růst 0 až 5% průměr
0 2009
Pokles 11 až 15%
-2 průměrný vývoj v %
-1,7
Pokles více jak 20%
2010
2011
2012
169
14. Na jakou dobu má Vaše společnost v současné době nasmlouvané zakázky? (tj. zakázky, na které má již podepsané smlouvy se zadavatelem). Uveďte odhad v měsících. Z níže uvedených výsledků empirického výzkumu vyplývá, že společnosti mají v současné době nasmlouvané zakázky v průměru na 5 měsíců a mezi segmenty podle velikosti nejsou zásadní rozdíly. Více v následující tabulce. Obrázek 6-51: Podniky celkem Odhad v měsících
Podniky celkem
Velké podniky
Střední podniky
Malé podniky
průměr
5
5
6
4
dolní kvartil
2
3
3
1
horní kvartil
6
7
8
6
max
48
12
48
24
min
0
2
0
0
Zdroj: vlastní úprava
15. V důsledku vysokého tlaku na cenu zakázky a zároveň Vaší snahy o získání této zakázky, realizujete u některých zakázek i tyto úspory nákladů? Z níže uvedených výsledků empirického výzkumu vyplývá, že podniky v důsledku tlaku na cenu zakázky a zároveň snahy o získání této zakázky realizují úspory nákladů. Jedná se především o větší tlak na subdodavatele v úvodu projektu a také dotování zakázky za cenu určité ztráty. Více v následujících grafech. Obrázek 5-52: Podniky celkem Realizované úspory nákladů (v %) 100
85,1
84,7
75
64,4
50 25
81,7 61,9 38,1
35,6 14,9
nezmíněno
18,3
15,3
Zakázku dotujeme, jdeme do určité ztráty
Snížení platby subdodavatelům v průběhu nebo na závěr realizace
Větší tlak na subdodavatele v úvodu projektu
Využívání méně kvalitního materiálu a technologie
Zaměstnávání méně kvalifikovaných pracovníků
0
Zdroj: vlastní úprava
zmíněno
17,6
Zdroj: vlastní úprava 77,9
22,1
86,7
75 73,3
76,5
23,5
Zakázku dotujeme, jdeme do určité ztráty
0 Snížení platby subdodavatelům v průběhu nebo na závěr realizace
Větší tlak na subdodavatele v úvodu projektu
100
Zakázku dotujeme, jdeme do určité ztráty
25 13,3
Snížení platby subdodavatelům v průběhu nebo na závěr realizace
82,4
Větší tlak na subdodavatele v úvodu projektu
25
Využívání méně kvalitního materiálu a technologie
Zaměstnávání méně kvalifikovaných pracovníků
100
Využívání méně kvalitního materiálu a technologie
Zaměstnávání méně kvalifikovaných pracovníků
170
Obrázek 5-53: Velké podniky Realizované úspory nákladů (v %) 93,3
66,7
50 26,7 33,3 zmíněno
6,7 nezmíněno
0
Zdroj: vlastní úprava
Obrázek 5-54: Střední podniky Realizované úspory nákladů (v %)
100
75 80,9
48,5 51,5 zmíněno
50 nezmíněno
19,1
0
171 Obrázek 5-55: Malé podniky Realizované úspory nákladů (v %) 100
86,6
86,6
80,7 71,4
75 56,3 43,7
50
zmíněno 28,6
25
13,4
nezmíněno
19,3
13,4
Zakázku dotujeme, jdeme do určité ztráty
Snížení platby subdodavatelům v průběhu nebo na závěr realizace
Větší tlak na subdodavatele v úvodu projektu
Využívání méně kvalitního materiálu a technologie
Zaměstnávání méně kvalifikovaných pracovníků
0
Zdroj: vlastní úprava
16. Analyzujete náplň a účelnost pracovního místa při změně jeho obsazení? Z níže uvedených výsledků empirického výzkumu vyplývá, že většina podniků analyzuje náplň a účelnost pracovního místa při změně jeho obsazení (potvrzuje 60 % respondentů) a ve větší míře tak činí spíš velké firmy. Více v následujících grafech.
Obrázek 5-56: Podniky celkem,
Obrázek 5-57: Velké podniky
Analyzujete náplň a účelnost pracovního místa při změně jeho obsazení?
Analyzujete náplň a účelnost pracovního místa při změně jeho obsazení?
ano
39,6 60,4
ano
20
ne
ne 80
Zdroj: vlastní úprava
Zdroj: vlastní úprava
172 Obrázek 5-58: Střední podniky,
Obrázek 5-59: Malé podniky
Analyzujete náplň a účelnost pracovního místa při změně jeho obsazení?
Analyzujete náplň a účelnost pracovního místa při změně jeho obsazení?
ano
30,9
ano 47,1
69,1
52,9
ne
Zdroj: vlastní úprava
ne
Zdroj: vlastní úprava
17. Vytváříte pro každého nového zaměstnance individuální adaptační plán? Z níže uvedených výsledků empirického výzkumu vyplývá, že adaptační plán pro každého nového zaměstnance firmy spíše nevytváří (potvrzuje 68 % respondentů). Více v následujících grafech.
Obrázek 5-60: Podniky celkem
Obrázek 5-61: Velké podniky
Vytváříte pro každého nového zaměstnance individuální adaptační plán?
32,2
Vytváříte pro každého nového zaměstnance individuální adaptační plán?
ano ne
67,8
Zdroj: vlastní úprava
Obrázek 5-63: Malé podniky
Vytváříte pro každého nového zaměstnance individuální adaptační plán?
29,4
Zdroj: vlastní úprava
ne
60
Zdroj: vlastní úprava
Obrázek 5-62: Střední podniky,
70,6
ano 40
Vytváříte pro každého nového zaměstnance individuální adaptační plán?
ano ne
32,8 67,2
Zdroj: vlastní úprava
ano ne
173
18. Jak velkou část pracovních míst obsazujete v současnosti z vnitřních zdrojů přibližně? Z níže uvedených výsledků empirického výzkumu vyplývá, že bez ohledu na velikost obsazují v současnosti podniky z vnitřních zdrojů o málo více než polovinu pracovních míst. Více v následující tabulce.
Obrázek 5-64: Podniky celkem Odhad v %
Podniky celkem
Velké podniky
Střední podniky
Malé podniky
průměr
55
55
65
50
dolní kvartil
10
20
28
10
horní kvartil
100
95
100
100
max
100
100
100
100
min
0
0
0
0
Zdroj: vlastní úprava
19. Jak často provádíte se svými zaměstnanci rozhovor týkající se budoucí náplně jeho pracovního místa a stanovujete s ním jeho budoucí cíle? Z níže uvedených výsledků empirického výzkumu vyplývá, že většina podniků provádí se svými zaměstnanci rozhovory týkající se budoucí náplně jejich pracovního místa a stanovuje s nimi jejich budoucí cíle (potvrzuje 66 % respondentů). Více v následujících grafech.
Obrázek 5-65: Podniky celkem, Provádíte se svými zaměstnanci rozhovor týkající se budoucí náplně jeho pracovního místa a stanovujete s ním jeho budoucí cíle?
10,4 10,4 13,4
Obrázek 5-66: Velké podniky Provádíte se svými zaměstnanci rozhovor týkající se budoucí náplně jeho pracovního místa a stanovujete s ním jeho budoucí cíle?
Rozhovor provádím, cíle stanovujeme Rozhovor provádím, cíle 65,8 nestanovujeme Rozhovor neprovádím, cíle stanovujeme
20
53,3
20 6,7
Rozhovor provádím, cíle stanovujeme Rozhovor provádím, cíle nestanovujeme Rozhovor neprovádím, cíle stanovujeme Rozhovor neprovádím, cíle nestanovujeme
Zdroj: vlastní úprava
Zdroj: vlastní úprava
174 Obrázek 5-67: Střední podniky,
Obrázek 5-68: Malé podniky
Provádíte se svými zaměstnanci rozhovor týkající se budoucí náplně jeho pracovního místa a stanovujete s ním jeho budoucí cíle?
Provádíte se svými zaměstnanci rozhovor týkající se budoucí náplně jeho pracovního místa a stanovujete s ním jeho budoucí cíle?
10,9
7,4
10,9
7,4
8,8 16,8
61,3
76,5 Rozhovor provádím, cíle stanovujeme Rozhovor provádím, cíle nestanovujeme Rozhovor neprovádím, cíle stanovujeme Rozhovor neprovádím, cíle nestanovujeme
Zdroj: vlastní úprava
Rozhovor provádím, cíle stanovujeme Rozhovor provádím, cíle nestanovujeme Rozhovor neprovádím, cíle stanovujeme Rozhovor neprovádím, cíle nestanovujeme
Zdroj: vlastní úprava
20. Jak byste charakterizoval typ personálního managementu, který je uplatňován ve Vaší společnosti? Z níže uvedených výsledků empirického výzkumu vyplývá, že oslovené podniky charakterizují svůj typ personálního managementu spíše jako stabilizující (potvrzuje 55 % respondentů). Pro tento typ managementu se vyjádřily spíše střední a velké podniky. Více v následujících grafech. Obrázek 5-69: Podniky celkem,
Obrázek 5-70: Velké podniky
Jak byste charakterizoval typ personálního managementu, který je uplatňován ve vaší společnosti?
Jak byste charakterizoval typ personálního managementu, který je uplatňován ve vaší společnosti?
26,7
33,7 55
6,7
66,7
11,4 STABILIZUJÍCÍ
STABILIZUJÍCÍ
FLEXIBILIZUJÍCÍ
FLEXIBILIZUJÍCÍ
KOMBINOVANÝ
KOMBINOVANÝ
Zdroj: vlastní úprava
Zdroj: vlastní úprava
175 Obrázek 5-71: Střední podniky,
Obrázek 5-72: Malé podniky
Jak byste charakterizoval typ personálního managementu, který je uplatňován ve vaší společnosti?
Jak byste charakterizoval typ personálního managementu, který je uplatňován ve vaší společnosti?
33,8
34,5 50,4 60,3
5,9 15,1
STABILIZUJÍCÍ
STABILIZUJÍCÍ FLEXIBILIZUJÍCÍ
FLEXIBILIZUJÍCÍ
KOMBINOVANÝ
KOMBINOVANÝ
Zdroj: vlastní úprava
Zdroj: vlastní úprava
21. Uveďte prosím, co z uvedeného obsahuje Váš systém personálního managementu. Z níže uvedených výsledků empirického výzkumu vyplývá, že systém personálního managementu se v podnicích podle velikosti zásadním způsobem neliší. Více o jednotlivých nástrojích personálního managementu v následujících grafech. Obrázek 5-73: Podniky celkem Co obsahuje systém personálního managementu?(v %) ano ne 59 41
40 29
57 35
43 34
Propracovaný systém hodnocení pracovníků a pravidelná…
Detailní popis pracovních míst
Propracovaná a přesně vedená personální agenda a…
Aplikace postupů personálního marketingu
Zpracované plány personální práce
0 Písemně zpracovaná strategie společnosti a místo…
37
21
25
Zdroj: vlastní úprava
63
Systémová organizace vzdělávání zaměstnanců
46
60
54
66
65
Propracovaný systém benefitů a informační podchycení…
50
79
71
75
Vypracované systémy odměňování podle jednotlivých…
100
84
75
25 16
Zdroj: vlastní úprava 80
72 81 72
54
46 47
28 19 28
0
Systémová organizace vzdělávání zaměstnanců
13
Propracovaný systém benefitů a informační podchycení jejich čerpání
67
Systémová organizace vzdělávání zaměstnanců
ne
33
Propracovaný systém benefitů a informační podchycení…
87
Vypracované systémy odměňování podle jednotlivých profesí
ano
Vypracované systémy odměňování podle jednotlivých…
44
33
Propracovaný systém hodnocení pracovníků a pravidelná realizace hodnocení
13
Detailní popis pracovních míst
40 67
Propracovaný systém hodnocení pracovníků a pravidelná…
56
67
Detailní popis pracovních míst
50
60
Propracovaná a přesně vedená personální agenda a informační systém
25 ne
Propracovaná a přesně vedená personální agenda a…
50
Aplikace postupů personálního marketingu
75
Aplikace postupů personálního marketingu
100
87
Zpracované plány personální práce
Písemně zpracovaná strategie společnosti a místo personálního managementu v ní
100
Zpracované plány personální práce
Písemně zpracovaná strategie společnosti a místo…
176
Obrázek 5-74: Velké podniky Co obsahuje systém personálního managementu?(v %) 93 73
33 7 20 27
0
Zdroj: vlastní úprava
Obrázek 5-75: Střední podniky
Co obsahuje systém personálního managementu?(v %)
ano
87 69
53
13 31
177 Obrázek 5-76: Malé podniky
Co obsahuje systém personálního managementu?(v %) 100
ano ne
50
71
66
65
75 35
34
58
44
42
73
63
56
37
29
65 27
35
59 41
25 Systémová organizace vzdělávání zaměstnanců
Propracovaný systém benefitů a informační podchycení jejich čerpání
Vypracované systémy odměňování podle jednotlivých profesí
Propracovaný systém hodnocení pracovníků a pravidelná realizace…
Detailní popis pracovních míst
Propracovaná a přesně vedená personální agenda a informační systém
Aplikace postupů personálního marketingu
Písemně zpracovaná strategie společnosti a místo personálního…
Zpracované plány personální práce
0
Zdroj: vlastní úprava
22. Využívá Vaše společnost některý z uvedených nástrojů personálního managementu? Z níže uvedených výsledků empirického výzkumu vyplývá, že častěji využívaný nástroj systému personálního managementu ve sledovaných podnicích bez ohledu na jeho velikost jsou: hodnocení efektivity jednotlivých personálních činností a personální controlling, méně je využíván personální audit. Více v následujících grafech.
Obrázek 5-77: Podniky celkem Co obsahuje systém personálního managementu?(v %)
100 71,3
75 50
46,5
53,5
ano 46,5
53,5 ne
28,7 25
Zdroj: vlastní úprava
Hodnocení efektivity jednotlivých personálních činností
Personální audit
Personální controlling
0
178 Obrázek 5-78: Velké podniky
Co obsahuje systém personálního managementu?(v %)
100 75 53,3 50
ano
60 46,7
46,7
40
53,3 ne
25
Hodnocení efektivity jednotlivých personálních činností
Personální controlling
Personální audit
0
Zdroj: vlastní úprava
Obrázek 5-79: Střední podniky
Co obsahuje systém personálního managementu?(v %)
100 75 50
ano
63,2 47,1
52,9
47,1
52,9
36,8
ne
25
Zdroj: vlastní úprava
Hodnocení efektivity jednotlivých personálních činností
Personální audit
Personální controlling
0
179 Obrázek 5-80: Malé podniky Co obsahuje systém personálního managementu?(v %)
100 77,3 ano
75 54,6 50
46,2
45,4
53,8 ne
22,7
25
Hodnocení efektivity jednotlivých personálních činností
Personální controlling
Personální audit
0
Zdroj: vlastní úprava
23. Předala Vaše organizace některé z personálních činností uvedených v ot. 21. a 22. agentuře mimo Vaši společnost (outsourcing personálních činností)? Z níže uvedených výsledků empirického výzkumu vyplývá, že podniky personální činnosti většinou nepředávají agentuře mimo společnost. Více o outsourcingu personálních činností v jednotlivých segmentech uvedeno v následujících grafech.
Obrázek 5-81: Podniky celkem,
Obrázek 5-82: Velké podniky
Předala vaše organizace některé z personálních agentuře mimo vaši společnost (outsourcing personálních činností)?
Předala vaše organizace některé z personálních agentuře mimo vaši společnost (outsourcing personálních činností)?
ano
ano
6
7
ne 94
Zdroj: vlastní úprava
93
Zdroj: vlastní úprava
ne
180 Obrázek 5-83: Střední podniky,
Obrázek 5-84: Malé podniky
Předala vaše organizace některé z personálních agentuře mimo vaši společnost (outsourcing personálních činností)?
Předala vaše organizace některé z personálních agentuře mimo vaši společnost (outsourcing personálních činností)?
ano
ano
5
9 ne
ne
91
95
Zdroj: vlastní úprava
Zdroj: vlastní úprava
24. Souhlasíte nebo nesouhlasíte s následujícími výroky? Z níže uvedených výsledků empirického výzkumu lze vyčíst, jaký postoj zastávají jednotlivé stavební podniky v pohledu na personální management.
Obrázek 5-85: Podniky celkem odpovědi v %
Ano
Spíše ano
Spíše ne
Ne
Získávání a vyběr zaměstnanců v naší společnosti jsou dobře zvládnuté procesy a získaní odpovídají našim potřebám
40,6
40,1
12,9
6,4
Při výběru zaměstnanců uplatňujeme metody, které odkrývají jejich dovednosti
53,0
33,7
7,9
5,4
Výsledky hodnocení zaměstnanců jednoznačně ovlivňují jejich odměňování
71,3
19,3
5,4
4,0
Je vypracován motivační program společnosti a zaměstnanci jsou s ním seznámeni
38,1
14,9
8,4
38,6
Společnost provádí průzkum spokojenosti zaměstnanců
34,7
13,4
6,9
45,0
Náklady na výkon personálních činností jsou specifikovány a vyhodnocovány
30,2
7,4
12,4
50,0
Zdroj: vlastní úprava
181 Obrázek 5-86: Velké podniky odpovědi v %
Ano
Spíše ano
Spíše ne
Ne
Získávání a vyběr zaměstnanců v naší společnosti jsou dobře zvládnuté procesy a získaní odpovídají našim potřebám
26,7
53,3
13,3
6,7
Při výběru zaměstnanců uplatňujeme metody, které odkrývají jejich dovednosti
66,7
20,0
13,3
0,0
Výsledky hodnocení zaměstnanců jednoznačně ovlivňují jejich odměňování
66,7
26,7
0,0
6,7
Je vypracován motivační program společnosti a zaměstnanci jsou s ním seznámeni
53,3
20,0
0,0
26,7
Společnost provádí průzkum spokojenosti zaměstnanců
33,3
13,3
13,3
40,0
Náklady na výkon personálních činností jsou specifikovány a vyhodnocovány
40,0
6,7
13,3
40,0
Zdroj: vlastní úprava
Obrázek 5-87: Střední podniky odpovědi v %
Ano
Spíše ano
Spíše ne
Ne
Získávání a vyběr zaměstnanců v naší společnosti jsou dobře zvládnuté procesy a získaní odpovídají našim potřebám
41,2
41,2
14,7
2,9
Při výběru zaměstnanců uplatňujeme metody, které odkrývají jejich dovednosti
41,2
38,2
11,8
8,8
Výsledky hodnocení zaměstnanců jednoznačně ovlivňují jejich odměňování
60,3
25,0
8,8
5,9
Je vypracován motivační program společnosti a zaměstnanci jsou s ním seznámeni
42,6
11,8
13,2
32,4
Společnost provádí průzkum spokojenosti zaměstnanců
25,0
16,2
10,3
48,5
Náklady na výkon personálních činností jsou specifikovány a vyhodnocovány
25,0
8,8
11,8
54,4
Zdroj: vlastní úprava
Obrázek 5-88: Malé podniky odpovědi v %
Ano
Spíše ano
Spíše ne
Ne
Získávání a vyběr zaměstnanců v naší společnosti jsou dobře zvládnuté procesy a získaní odpovídají našim potřebám
42,0
37,8
11,8
8,4
Při výběru zaměstnanců uplatňujeme metody, které odkrývají jejich dovednosti
58,0
32,8
5,0
4,2
Výsledky hodnocení zaměstnanců jednoznačně ovlivňují jejich odměňování
78,2
15,1
4,2
2,5
Je vypracován motivační program společnosti a zaměstnanci jsou s ním seznámeni
33,6
16,0
6,7
43,7
Společnost provádí průzkum spokojenosti zaměstnanců
40,3
11,8
4,2
43,7
Náklady na výkon personálních činností jsou specifikovány a vyhodnocovány
31,9
6,7
12,6
48,7
Zdroj: vlastní úprava
182
25. Jaká kritéria zohledňujete zejména při hodnocení zaměstnanců Vaší společnosti? Z níže uvedených výsledků empirického výzkumu vyplývá, že kritéria při hodnocení zaměstnanců se v oslovených podnicích zásadním způsobem neliší a podniky jich využívají celou škálu. Více o kritériích v následujících grafech.
Obrázek 5-89: Podniky celkem Kritéria při hodnocení zaměstnanců(v %) 100
99
96
99
93
88
83
92
85
73
75
70
70 ano
4
12
1
15
7
30
Spojení osobních cílů s cíli organizace
17
25
27
Cíle týkající se dovedností\vzděláv ání
50
30 ne
8
2
Znalost podniku a podnikání
Flexibilita
Produktivita
Pracovní vztahy
Péče o zákazníka
Přínos pro tým
Kvalita práce
Dosahování cílů
Odborná způsobilost
0
Zdroj: vlastní úprava
Obrázek 5-90: Velké podniky Kritéria při hodnocení zaměstnanců(v %) 100
100
93
100
93
87
93
100
93
80
ano
73
67
75
ne 50
33
25
7
20
13 0
7
0
7
7
27
0
Zdroj: vlastní úprava
Znalost podniku a podnikání
Spojení osobních cílů s cíli organizace
Cíle týkající se dovedností\vzděláv ání
Flexibilita
Produktivita
Pracovní vztahy
Péče o zákazníka
Přínos pro tým
Kvalita práce
Odborná způsobilost
Dosahování cílů
0
Zdroj: vlastní úprava 4
18 1 94
10 6 85 98
15 2
Obrázek 5-92: Malé podniky Kritéria při hodnocení zaměstnanců(v %)
92
75 71
50 Znalost podniku a podnikání
Zdroj: vlastní úprava Spojení osobních cílů s cíli organizace
Cíle týkající se dovedností\vzdělávání
Flexibilita
75 77 63
50
0 8 29 28
Znalost podniku a podnikání
90
Produktivita
2
Spojení osobních cílů s cíli organizace
99 10 16
Cíle týkající se dovedností\vzděláv ání
96
84
Flexibilita
82 90
Produktivita
15
Pracovní vztahy
85
Pracovní vztahy
18
Péče o zákazníka
4 Přínos pro tým
Kvalita práce
99
Péče o zákazníka
25 82
Přínos pro tým
100 96
Kvalita práce
25
Odborná způsobilost
Dosahování cílů
100
Odborná způsobilost
Dosahování cílů
183
Obrázek 5-91: Střední podniky Kritéria při hodnocení zaměstnanců(v %) 100 90 71 ano
24 37
72 69 31
ne
10 29
0 0
ano
ne
184
Vyhodnocení platnosti potvrzení
Hypotéza – 1: Výkon organizace souvisí s typem personálního managementu. Výsledek: Platnost hypotézy č. 1 výsledky výzkumu nepotvrdily. Komentář: Výsledky výzkumu ukazují, že společnosti, jejichž obrat pravidelně mezi roky 2008 – 2012 rostl, tzv. zvyšovaly svůj výkon, využívaly v 49 procentech případů stabilizující typ personálního managementu (tj. snaha o udržení zaměstnanců, nízká míra fluktuace zaměstnanců, velký podíl kmenových zaměstnanců, vypracované kariérové řády podle profesí, rozsáhlý benefitní systém, vypracovaný systém vzdělávání v organizaci.). Flexibilizující typ personálního managementu (tendence k rychlému uvolňování nepotřebných pracovníků, relativně vysoká míra fluktuace, malý podíl kmenových zaměstnanců, využívání agenturních pracovníků, benefitní systém orientovaný na zvýšení motivovanosti) využívalo pouze 19 procent společností (zbylých 32 procent respondentů využívalo kombinovaný způsob). Pokud se však podíváme i z druhého úhlu pohledu, tj. na společnosti jejichž obrat pravidelně mezi roky 2008-2012 klesal, závěry jsou velice blízké. Stabilizující typ personálního managementu z těchto společností využívalo 58 procent, flexibilizující typ aplikovalo 11 procent a kombinovaný typ 31 procent společností.
Hypotéza – 2: Výkon organizace souvisí s existencí vyhodnocování účinnosti personálního managementu. Výsledek: Platnost hypotézy č. 2 se podařilo potvrdit. Komentář: Výsledky výzkumu ukazují, že stavební společnosti, které mezi roky 2008-2012 konzistentně zvyšovaly svůj obrat, využívaly také podstatně častěji hodnocení efektivity svých personálních činností (až 60 procent) jako součást svého personálního managementu. Z firem, jejichž obrat konsistentně mezi roky 2008-2012 klesal, hodnocení efektivity svých personálních činností využívalo pouze 39 procent.
185
Hypotéza – 3: Výkon organizace souvisí s existencí propracovaného systému personálního managementu (proti nahodilosti výkonu personálních činností). Výsledek: Platnost hypotézy č. 3 se podařilo potvrdit částečně. Komentář: Výsledky výzkumu ukazují, že společnosti, jejichž obrat pravidelně mezi roky 2008 – 2012 rostl, tzn. zvyšovaly svůj výkon, měly v průměru mírně rozsáhlejší systém personálního managementu oproti společnostem, jejichž obrat pravidelně mezi roky 2008-2012 klesal. V prvním případě společnosti v průměru využívaly 5,3 z hlavních devíti složek personálního managementu, v druhém případě byl průměrný počet 4,7. Mírný rozdíl byl vidět i u dolního kvartilu (v prvním případě 4,0; v druhém případě 3,0), horní kvartil byl v prvním případě sedm složek z klíčových devíti, v druhém případě 6,3. Jedná se tedy o viditelné rozdíly, ty ale nejsou příliš velké. Proto pro další rozvoj poznání v této oblasti a k přesnému rozhodnutí, jestli hypotézu potvrdit nebo vyvrátit doporučuji pokračovat detailnějším výzkumem v této oblasti.
Hypotéza – 4: Existující personální systém v organizaci je spojen s vyhodnocováním účinnosti personálního managementu. Výsledek: Platnost hypotézy č. 4 se nepodařilo potvrdit. Komentář: Výsledky výzkumu ukazují, že z celkového počtu společností, které praktikují stabilizující typ personálního managementu, realizuje vyhodnocování efektivity jednotlivých personálních činností 50 procent společností. U společností, které praktikují flexibilizující typ personálního managementu je tento podíl obdobný (52 procent).
186
Hypotéza – 5: Typ personálního managementu (flexibilní – stabilizující) je spojen s posilováním personálních funkcí, zajišťujících flexibilitu nebo stabilitu pracovníků. Výsledek: Platnost hypotézy č. 5 se podařilo potvrdit. Komentář: Výsledky výzkumu ukazují, že společnosti praktikující stabilizující typ personálního managementu se intenzivněji snaží o zachování zaměstnanců v rámci jejich společnosti a v případě vypisování nových pozic jim navrhují a častěji nové pozice obsazují z řad vlastních zaměstnanců (jedná se až o 58 % pracovních pozic). U společností, které praktikují flexibilizující typ personálního managementu je tento podíl podstatně nižší, jedná se o 40 procent pracovních pozic.
Hypotéza – 6: Stabilizující typ personálního managementu souvisí s existencí vyhodnocovacích metod, účinnosti personálního managementu. Výsledek: Platnost hypotézy č. 6 se nepodařilo potvrdit. Komentář: Výsledky výzkumu ukazují, že z celkového počtu společností, které praktikují stabilizující typ personálního managementu, realizuje vyhodnocování efektivity jednotlivých personálních činností polovina společností (50 procent).
187
5.4 Stavebnictví ve vybraných státech – srovnání s ČR
V rámci geografické dělby práce a sociálně partnerských vztahů České republiky s ostatními evropskými státy, Česká republika zastává klíčovou pozici v několika důležitých směrech. Jednak ve vztahu k evropským transportním trasám sever – jih a západ – východ je hlavním spojovacím uzlem. Dále pak z provázanosti jednotlivých evropských ekonomik, kdy její významná role (České republiky) vychází z faktu, že se jedná o ekonomiku výrazně exportně orientovanou. Z těchto a mnoha jiných důvodů v rámci mezinárodní dělby práce je tak ve vztahu České republiky vůči jejím sousedům velice na místě, zaměřit se na chování jednotlivých stavebních firem v přímé souvislosti ekonomických dopadů na jejich personální řízení. Státy Vyšehradské čtyřky jsou státy poskytující zajímavý materiál pro srovnávání. Jsou to státy mnohých shodných věcí a mnoha rozdílů. Ačkoli byly spojeny v jednom státě nebo byly součástí jednoho ze světových společenství, projevují se někdy jako rivalové, konkurenti nebo prostě kulturně odlišné entity. Přesto považuji za nejdůležitější jejich prostorovou blízkost, podobnou zkušenost a příslušnost k jednomu civilizačnímu okruhu. Státy Vyšehradské čtyřky mají obdobné ekonomiky, jsou intenzivně navzájem propojené, mají podobné systémy přípravy na povolání nebo sociální zajištění. Z toho důvodu může porovnání přinést informace důležité jako příklad. Oproti tomu, Německou spolkovou republiku a její ekonomiku jsem zkoumal z důvodu jejího přímého provázání s ekonomikou České republiky, ba přímo závislosti ekonomiky České republiky na ekonomice Německé spolkové republiky. Kupní síla Německé spolkové republiky ve vztahu import / export je pro Českou republiku zásadním milníkem, kdy jen díky přímému vlivu německé ekonomiky na ekonomiku České republiky se nemusíme obávat devastujících ekonomických dopadů (spojených například s možným bankrotem Řecka). Kupní síla a provázanost našich ekonomik se tak do jisté míry stává jedinou jistotou z pohledu naší budoucnosti.
188
5.4.1 Spolková republika Německo Celkem bylo osloveno 99 malých, středních a velkých stavebních společností. Dotazníkové šetření zde probíhalo telefonickými rozhovory s jednotlivými představiteli stavebních firem, podniků. Další data, která jsem při analyzování Spolkové republiky Německo využíval, byla: o Federal ministry of transport, Building and Urban Development 157, o Federal ministry of Economics and Technology158, Obrázek 5-93: Zdrojová data k oblasti stavebnictví Spolková republika Německo
Zaměstnanci
Podniky
Odpracované hodiny Index stavební produkce
Jednotky
2008
2009
2010
2011
V tisících
705,3
704,8
715,8
734,1
( - 0,07 %)
(+ 1,5 %)
(+ 2,5 %)
73 944
73 292
74 424
(- 0,8 %)
(- 0,9 %)
(+ 1,5 %)
824
819
912
(- 2,3 %)
(- 0,6 %)
(+ 11,3 %)
95,8
96,9
101,2
(- 6,6 %)
(+ 1,1 %)
(+ 4,4 %)
V číslech
V milionech hodin 2005 = 100
74 535
844
102,6
Zdroj: DU STATIS Statistisches Bundesamt159
Obrázek 5-94: Kvartální index stavební produkce podle Eurostatu
GEO/TIME Germany (includingformer GDR from 1991)
2008 2009 2010 2011 2012 108,42 108,43 108,73 123,23 121,58 (+0,009%) (0,27 %) (+14,3%) (- 1,3 %)
Zdroj: Eurostat160
157
Federal ministry of Transport, Building and Urban Development [online][cit. 20. 2. 2013], http://www.bmvbs.de/EN/BuildingAndHousing/ConstructionIndustry/construction-industry_node.html 158 Federal ministry of Economics and Technology [online][cit. 20. 2. 2013], http://www.make-it-ingermany.com/en/working/branchenportraets/building-and-construction/ 159 DU STATIS Statistisches Bundesamt, [online][cit. 10. 2. 2013] Zdroj: https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/Wirtschaftsbereiche/Bauen/Baugewerbe/Tabellen/Baustellenarbeiten HochTiefbau.html 160 Eurostat, [online][cit. 10. 2. 2013] Zdroj: http://appsso.eurostat.ec.europa.eu/nui/setupDownloads.do
189
5.4.2 Slovenská republika Celkem bylo osloveno 102 malých, středních a velkých stavebních společností. Dotazníkové šetření zde probíhalo telefonickými rozhovory s jednotlivými představiteli stavebních firem, podniků. Další data, která jsem při analyzování Slovenské republiky využíval, byla: o Kvalitativní studie slovenského stavebnictví za rok 2008161, od společnosti CEEC Research, o Kvalitativní studie slovenského stavebnictví za rok 2009162, od společnosti CEEC Research, o Studie zemí Visegradské čtyřky 2009163, od společnosti CEEC Research, o Kvalitativní studie slovenského stavebnictví za rok 2010164, od společnosti CEEC Research, o Kvartální analýza stavu a vývoje slovenského stavebnictví 2/2010165, od společnosti CEEC Research, o Kvartální analýza stavu a vývoje slovenského stavebnictví 8/2010166, od společnosti CEEC Research, o Kvartální analýza stavu a vývoje slovenského stavebnictví 11/2010167, od společnosti CEEC Research, o Kvalitativní studie slovenského stavebnictví za rok 2011168, od společnosti CEEC Research, o Kvartální analýza stavu a vývoje slovenského stavebnictví 2/2011169, od společnosti CEEC Research, o Kvartální analýza stavu a vývoje slovenského stavebnictví 8/2011170, od společnosti CEEC Research, o Kvartální analýza stavu a vývoje slovenského stavebnictví 11/2011171, od společnosti CEEC Reserch,
161
CEEC Research, Kvalitativní studie SK 2008 [online][cit. 14. 8. 2012], www.ceec.eu CEEC Research, Kvalitativní studie SK 2009 [online][cit. 14. 8. 2012], www.ceec.eu 163 CEEC Research, Studie Visegradské čtyčky 2009 [online][cit. 14. 8. 2012], www.ceec.eu 164 CEEC Research, Kvalitativní studie SK 2010 [online][cit. 14. 8. 2012], www.ceec.eu 165 CEEC Research, Kvartální analýza 2/2010 [online][cit. 14. 8. 2012], www.ceec.eu 166 CEEC Research, Kvartální analýza 8/2010 [online][cit. 14. 8. 2012], www.ceec.eu 167 CEEC Research, Kvartální analýza 11/2010 [online][cit. 14. 8. 2012], www.ceec.eu 168 CEEC Research, Kvalitativní studie SK 2011 [online][cit. 14. 8. 2012], www.ceec.eu 169 CEEC Research, Kvartální analýza 2/2011 [online][cit. 14. 8. 2012], www.ceec.eu 170 CEEC Research, Kvartální analýza 8/2011 [online][cit. 14. 8. 2012], www.ceec.eu 162
190
o Kvartální analýza stavu a vývoje slovenského stavebnictví 2/2012172, od společnosti CEEC Research, o Kvartální analýza stavu a vývoje slovenského stavebnictví 5/2012173, od společnosti CEEC Research, o Kvartální analýza stavu a vývoje slovenského stavebnictví 3Q/2012174, od společnosti CEEC Research, o Kvartální analýza stavu a vývoje slovenského stavebnictví 4Q/2012175, od společnosti CEEC Research,
Obrázek 5-95: Zdrojová data k oblasti stavebnictví Slovenská republika
Stavební produkce
Tržby za vlastní práci a výrobky
Jednotky
2008
2009
2010
2011
2012
mil. Eur
6 473,11
5 790, 37
5 649,26
5 542,69
4 595,0
(- 10 %)
(- 2,4 %)
(-1,8 %)
(- 17 %)
9 120,91
8 649,28
9 027,55
-
(- 11 %)
(- 5 %)
(+ 4,3 %)
184 717
178 795
172 277
165 254
(+1,41 %)
(-3,2 %)
(-3,6 %)
(- 4 %)
560 (+0,53%)
580
605
-
(+3,5 %)
(+4,3 %)
Mil. Eur
10 333,75
Průměrný evidovaný počet zaměstnanců
Počet fyzických osob
182 139
Průměrná měsíční mzda
Eura
557
Zdroj: Štatistický úrad Slovenskej republiky 176
Obrázek 5-96: Kvartální index stavební produkce podle Eurostatu GEO/TIME
2008
2009 136,69
Slovakia Zdroj: Eurostat177
171
2010 121,51 (-11,2 %)
2011 116,22 (- 4,3 %)
2012 : 113,85 (- 2%)
CEEC Research, Kvartální analýza 11/2011 [online][cit. 14. 8. 2012], www.ceec.eu CEEC Research, Kvartální analýza 2/2012 [online][cit. 14. 8. 2012], www.ceec.eu 173 CEEC Research, Kvartální analýza 5/2012 [online][cit. 14. 8. 2012], www.ceec.eu 174 CEEC Research, Kvartální analýza 3Q/2012 [online][cit. 14. 8. 2012], www.ceec.eu 175 CEEC Research, Kvartální analýza 4Q/2012 [online][cit. 1. 11. 2012], www.ceec.eu 176 Štatistický úrad Slovenskej republiky, [online][cit. 10. 2. 2013] Zdroj: http://portal.statistics.sk/showdoc.do?docid=40588 177 Eurostat, [online][cit. 10. 2. 2013] Zdroj: http://appsso.eurostat.ec.europa.eu/nui/setupDownloads.do 172
191
5.4.3 Polská republika Celkem bylo osloveno 100 malých, středních a velkých stavebních společností. Dotazníkové šetření zde probíhalo telefonickými rozhovory s jednotlivými představiteli stavebních firem, podniků. Další data, která jsem při analyzování Slovenské republiky využíval, byla: o Kvalitativní studie polského stavebnictví za rok 2008178, od společnosti CEEC Research, o Studie polského stavebnictví za rok 2009179, od společnosti CEEC Research, o Studie zemí Visegradské čtyřky 2009180, od společnosti CEEC Research, o Studie polského stavebnictví první ½ za rok 2010181, od společnosti CEEC Research, o Studie polského stavebnictví druhou ½ za rok 2010182, od společnosti CEEC Research, o Studie polského stavebnictví první ½ roku 2011183, od společnosti CEEC Research, o Studie polského stavebnictví druhou ½ roku 2012184, od společnosti CEEC Research,
178
CEEC Research, Kvalitativní studie Polsko 2008 [online][cit. 14. 8. 2012], www.ceec.eu CEEC Research, Studie Polsko 2009 [online][cit. 14. 8. 2012], www.ceec.eu 180 CEEC Research, Studie Visegradské čtyčky 2009 [online][cit. 14. 8. 2012], www.ceec.eu 181 CEEC Research, Studie Polsko ½ 2010 [online][cit. 14. 8. 2012], www.ceec.eu 182 CEEC Research, Studie Polsko ½ 2010 [online][cit. 14. 8. 2012], www.ceec.eu 183 CEEC Research, Studie Polsko ½ roku 2011 [online][cit. 14. 8. 2012], www.ceec.eu 184 CEEC Research, Studie Polsko ½ roku 2012 [online][cit. 14. 8. 2012], www.ceec.eu 179
192 Obrázek 5-97: Zdrojová data k oblasti stavebnictví Polská republika Rok
Celkem
Stavby budov
Inženýrské stavitelství
Veřejný sektor
Privátní sektor
2008
154630532,9
72092068,7
27747441,8
1745481,2
144447177,6
2009
163576573,5 (+ 5,7 %)
67283326,6
35816465,7
1508528
152543889,4
2010
170211984
71800760,9
37689546,9
1878052,8
159349057,3
76703790,2
49045053,7
2903431,9
183268109,9
2011
2012
(+ 4 %) 2011
193986974,7 (+ 13, 9 %)
Udáváno v tisících zlotých Zdroj: GUS Central Statistical Office185
Obrázek 5-98: Kvartální index stavební produkce podle Eurostatu
GEO/TIME
2008
2009 148,81
Poland Zdroj: Eurostat186
185
2010 155,37 (+4,4%)
160,99 (+ 3,6 %)
186,49 (+ 15, 9%)
GUS Central Statistical Office, [online][cit. 10. 2. 2013] Zdroj: http://www.stat.gov.pl/gus/5840_2798_ENG_HTML.htm 186 Eurostat, [online][cit. 10. 2. 2013] Zdroj: http://appsso.eurostat.ec.europa.eu/nui/setupDownloads.do
177,23 (- 4,9 %)
193
5.4.4 Maďarská republika Celkem bylo osloveno 105 malých, středních a velkých stavebních společností. Dotazníkové šetření zde probíhalo telefonickými rozhovory s jednotlivými představiteli stavebních firem, podniků. Další data, která jsem při analyzování Slovenské republiky využíval, byla: o Kvalitativní studie maďarského stavebnictví za rok 2008187, od společnosti CEEC Research, o Kvalitativní studie maďarského stavebnictví za rok 2009188, od společnosti CEEC Research, o Studie zemí Visegradské čtyřky 2009189, od společnosti CEEC Research, o Studie maďarského stavebnictví první ½ roku 2010190, od společnosti CEEC Research, o Kvalitativní studie maďarského stavebnictví za rok 2010191, od společnosti CEEC Research, o Kvalitativní studie maďarského stavebnictví za rok 2011192, od společnosti CEEC Research, o Kvalitativní studie maďarského stavebnictví za rok 2012193, od společnosti CEEC Research,
187
CEEC Research, Kvalitativní studie Maďarsko 2008 [online][cit. 14. 8. 2012], www.ceec.eu CEEC Research, Kvalitativní studie Maďarsko 2009 [online][cit. 14. 8. 2012], www.ceec.eu 189 CEEC Research, Studie Visegradské čtyčky 2009 [online][cit. 14. 8. 2012], www.ceec.eu 190 CEEC Research, Studie Maďarsko první ½ roku 2010 [online][cit. 14. 8. 2012], www.ceec.eu 191 CEEC Research, Kvalitativní studie Maďarsko 2010 [online][cit. 14. 8. 2012], www.ceec.eu 192 CEEC Research, Kvalitativní studie Maďarsko 2011 [online][cit. 14. 8. 2012], www.ceec.eu 193 CEEC Research, Kvalitativní studie Maďarsko 2012 [online][cit. 1. 11. 2012], www.ceec.eu 188
194 Obrázek 5-99: Zdrojová data k oblasti stavebnictví Maďarská republika Rok
Výstavba
Výstavba mimo stavební společnosti
Výstavba domácností
Celkem
2008
2 006 918
218 147
216 265
2 441 330
2009
2 006 410
154 992
183 640
2 345 042 (-3,9 %)
2010
1 786 611
130 689
122 473
2 039 773 (- 13 %)
2011
1 731 794
84 734
108 094
1 924 622 (-5,6 %)
Zdroj: Hungarian Central Statistical Office194
Obrázek 5-100: Kvartální index stavební produkce podle Eurostatu GEO/TIME
Hungary Zdroj: Eurostat195
194
2008
2009
81,02
2010 77,49 (-4,3 %)
2011 69,40 (-10,5 %)
2012 : 63,96 (- 7,8 %)
Hungarian Central Statistical Office, [online][cit. 10. 2. 2013] Zdroj: http://www.ksh.hu/docs/eng/xstadat/xstadat_annual/i_oe001.html 195 Eurostat, [online][cit. 10. 2. 2013] Zdroj: http://appsso.eurostat.ec.europa.eu/nui/setupDownloads.do
195
5.5 Srovnání empirických dat 1. Analyzujete náplň a účelnost pracovního místa při změně jeho obsazení? Z níže uvedených výsledků empirického výzkumu vyplývá, že náplň a účelnost pracovního místa při změně jeho obsazení nejvíce analyzují podniky v Maďarsku (potvrzuje 81,9 % respondentů), následuje Slovensko (64,7 %), ČR (60,4%), Polsko (60,0 %) a Německo (54,5 %). Více v následujících grafech. Obrázek 5-101: Státy celkem,
Obrázek 5-102: Německá Spolková republika
Analyzujete náplň a účelnost pracovního místa při změně jeho obsazení? (Odpověď ANO v %)
Analyzujete náplň a účelnost pracovního místa při změně jeho obsazení?
ano 45,5
100 80 60 40 20 0
54,5
64,7 SK
81,9 HU
54,5
60,0
60,4
DE
PL
CZ
Zdroj: vlastní úprava
Zdroj: vlastní úprava
Obrázek 5-103: Slovenská republika,
Obrázek 5-104: Polská republika
Analyzujete náplň a účelnost pracovního místa při změně jeho obsazení?
ano 40
64,7
Zdroj: vlastní úprava
Analyzujete náplň a účelnost pracovního místa při změně jeho obsazení?
ano
35,3
ne
ne
60
Zdroj: vlastní úprava
ne
196 Obrázek 5-105: Maďarská republika,
Obrázek 5-106: Česká republika
Analyzujete náplň a účelnost pracovního místa při změně jeho obsazení?
Analyzujete náplň a účelnost pracovního místa při změně jeho obsazení?
ano
18,1
ano
39,6
ne
60,4
81,9
Zdroj: vlastní úprava
ne
Zdroj: vlastní úprava
2. Vytváříte pro každého nového zaměstnance individuální adaptační plán? Z níže uvedených výsledků empirického výzkumu vyplývá, že individuální adaptační plán pro každého nového zaměstnance vytváří nejvíce podniky v Maďarsku (potvrzuje 45,7 % respondentů), následuje ČR (32,2%), Slovensko (28,4 %), Německo (17,2 %) a Polsko (16,0 %). Více v následujících grafech. Obrázek 5-107: Státy celkem,
Obrázek 5-108: Německá Spolková republika Vytváříte pro každého nového zaměstnance individuální adaptační plán?
Vytváříte pro každého nového zaměstnance individuální adaptační plán? (Odpověď ANO v %)
17,2
50 40 30 20 10 0
ano ne
82,8
45,7 28,4 SK
HU
Zdroj: vlastní úprava
17,2
16,0
32,2
DE
PL
CZ
Zdroj: vlastní úprava
197 Obrázek 5-109: Slovenská republika,
Obrázek 5-110: Polská republika
Vytváříte pro každého nového zaměstnance individuální adaptační plán?
Vytváříte pro každého nového zaměstnance individuální adaptační plán?
ano
28,4
ano
16
ne
ne
71,6
84
Zdroj: vlastní úprava
Zdroj: vlastní úprava
Obrázek 5-111: Maďarská republika,
Obrázek 5-112: Česká republika
Vytváříte pro každého nového zaměstnance individuální adaptační plán?
Vytváříte pro každého nového zaměstnance individuální adaptační plán?
ano ne
54,3
ano
32,2
45,7
ne
67,8
Zdroj: vlastní úprava
Zdroj: vlastní úprava
3. Jak velkou část pracovních míst obsazujete v současnosti z vnitřních zdrojů? Z níže uvedených výsledků empirického výzkumu vyplývá, že pracovní místa v současnosti obsazují z vnitřních zdrojů nejvíce podniky v Německu (v průměru z 82 %), následuje Maďarsko (73 %), Slovensko (61 %), ČR (55 %) a Polsko (52 %). Více v následující tabulce a grafu. Obrázek 5-113: Státy celkem Odhad v %
Maďarsko
Slovensko
Německo
ČR
Polsko
průměr
61
73
82
52
55
dolní kvartil
13
50
80
10
10
horní kvartil
100
100
100
100
100
max
100
100
100
100
100
min
0
0
0
0
0
Zdroj: vlastní úprava
198
4. Jak často provádíte se svými zaměstnanci rozhovor týkající se budoucí náplně jeho pracovního místa a stanovujete s ním jeho budoucí cíle? Z níže uvedených výsledků empirického výzkumu vyplývá, že ve všech sledovaných státech podniky většinou provádí se svými zaměstnanci rozhovor týkající se budoucí náplně jeho pracovního místa a stanovují s ním jeho budoucí cíle. Nejčastěji tak činí v Maďarsku (potvrzuje 75 % respondentů), následuje Polsko (71%), Německo (70 %) Slovensko (66 %), a ČR (66 %). Více v následujících grafech. Obrázek 5-114: Státy celkem Provádíte se zaměstnanci rozhovor týkající se budoucí náplně jeho pracovního místa a stanovujete s ním jeho budoucí cíle? (Odpovědi v %)
100 80
75
71
70
66
Rozhovor provádím, cíle stanovujeme 66 provádím, Rozhovor cíle nestanovujeme
60
Rozhovor neprovádím, cíle stanovujeme
40 18
20
13
12
4
10
16
12
3
2
7
7
Rozhovor neprovádím, cíle nestanovujeme 15 13 10 10
0 SK
HU
DE
PL
CZ
Zdroj: vlastní úprava Obrázek 5-115: Slovenská republika, Provádíte se svými zaměstnanci rozhovor týkající se budoucí náplně jeho pracovního místa a stanovujete s ním jeho budoucí cíle?
Obrázek 5-116: Maďarská republika Provádíte se svými zaměstnanci rozhovor týkající se budoucí náplně jeho pracovního místa a stanovujete s ním jeho budoucí cíle?
9,5 2,9 12,4
12,7 3,9 17,6 65,7
75,2
Rozhovor provádím, cíle stanovujeme
Rozhovor provádím, cíle stanovujeme
Rozhovor provádím, cíle nestanovujeme
Rozhovor provádím, cíle nestanovujeme
Rozhovor neprovádím, cíle stanovujeme
Rozhovor neprovádím, cíle stanovujeme
Rozhovor neprovádím, cíle nestanovujeme
Rozhovor neprovádím, cíle nestanovujeme
Zdroj: vlastní úprava
Zdroj: vlastní úprava
199 Obrázek 5-117: Německá Spolková republika,
Provádíte se svými zaměstnanci rozhovor týkající se budoucí náplně jeho pracovního místa a stanovujete s ním jeho budoucí cíle?
16,2 2
12,1
69,7 Rozhovor provádím, cíle stanovujeme Rozhovor provádím, cíle nestanovujeme Rozhovor neprovádím, cíle stanovujeme Rozhovor neprovádím, cíle nestanovujeme
Zdroj: vlastní úprava
Obrázek 5-118: Polská republika, Provádíte se svými zaměstnanci rozhovor týkající se budoucí náplně jeho pracovního místa a stanovujete s ním jeho budoucí cíle?
15 7 7 71 Rozhovor provádím, cíle stanovujeme Rozhovor provádím, cíle nestanovujeme Rozhovor neprovádím, cíle stanovujeme Rozhovor neprovádím, cíle nestanovujeme
Zdroj: vlastní úprava
200 Obrázek 5-119: Česká republika, Provádíte se svými zaměstnanci rozhovor týkající se budoucí náplně jeho pracovního místa a stanovujete s ním jeho budoucí cíle?
10,4 10,4 13,4
65,8
Rozhovor provádím, cíle stanovujeme Rozhovor provádím, cíle nestanovujeme Rozhovor neprovádím, cíle stanovujeme Rozhovor neprovádím, cíle nestanovujeme
Zdroj: vlastní úprava
5. Jak byste charakterizoval typ personálního managementu, který je uplatňován ve Vaší společnosti? Z níže uvedených výsledků empirického výzkumu vyplývá, že oslovené podniky většinou charakterizují typ personálního managementu, který je uplatňován ve společnosti, jako stabilizující. Nejvíce v Německu (potvrzuje 74 % respondentů), následuje Polsko (65 %), ČR a Slovensko (shodně 55 %) a Maďarsko (53 %). Více v následujících grafech. Obrázek 5-120: Státy celkem Jak byste charakterizoval typ personálního managementu, který je uplatňován ve vaší společnosti? (Odpovědi v %)
100 74
80
65 60
55
STABILIZUJÍCÍ 55 FLEXIBILIZUJÍCÍ
53
KOMBINOVANÝ 34
37
40
30 23
21 20
15
10
12
11
PL
CZ
5
0 SK
Zdroj: vlastní úprava
HU
DE
201 Obrázek 5-121: Slovenská republika,
Obrázek 5-122: Maďarská republika
Jak byste charakterizoval typ personálního managementu, který je uplatňován ve vaší společnosti?
Jak byste charakterizoval typ personálního managementu, který je uplatňován ve vaší společnosti?
9,5 30,4
54,9
53,3
37,1
14,7 STABILIZUJÍCÍ
STABILIZUJÍCÍ
FLEXIBILIZUJÍCÍ
FLEXIBILIZUJÍCÍ
KOMBINOVANÝ
KOMBINOVANÝ
Zdroj: vlastní úprava
Zdroj: vlastní úprava
Obrázek 5-123: Německá Spolková republika, Jak byste charakterizoval typ personálního managementu, který je uplatňován ve vaší společnosti?
21,2 5,1
73,7 STABILIZUJÍCÍ FLEXIBILIZUJÍCÍ KOMBINOVANÝ
Zdroj: vlastní úprava
202
Obrázek 5-124: Polská republika, Jak byste charakterizoval typ personálního managementu, který je uplatňován ve vaší společnosti?
23
12
65
STABILIZUJÍCÍ FLEXIBILIZUJÍCÍ KOMBINOVANÝ
Zdroj: vlastní úprava Obrázek 5-125: Česká republika, Jak byste charakterizoval typ personálního managementu, který je uplatňován ve vaší společnosti?
33,7 55 11,4 STABILIZUJÍCÍ FLEXIBILIZUJÍCÍ KOMBINOVANÝ
Zdroj: vlastní úprava
66
48 34
25
Zdroj: vlastní úprava 80
20 59 41
0 66 62
34 59
38 41
Systémová organizace vzdělávání zaměstnanců
27
Propracovaný systém benefitů a informační podchycení jejich čerpání
28
Vypracované systémy odměňování podle jednotlivých profesí
19
Propracovaný systém hodnocení pracovníků a pravidelná realizace hodnocení
55
Systémová organizace vzdělávání zaměstnanců
75
36 74
Propracovaný systém benefitů a informační podchycení…
ne
73
Vypracované systémy odměňování podle jednotlivých…
50
32
Detailní popis pracovních míst
25
Propracovaná a přesně vedená personální agenda a informační systém
29 64
Propracovaný systém hodnocení pracovníků a pravidelná…
52
81
Detailní popis pracovních míst
100
68
Propracovaná a přesně vedená personální agenda a…
50
Aplikace postupů personálního marketingu
75 71
Aplikace postupů personálního marketingu
ne
Zpracované plány personální práce
Písemně zpracovaná strategie společnosti a místo personálního managementu v ní
100
Zpracované plány personální práce
Písemně zpracovaná strategie společnosti a místo…
203
6. Uveďte prosím, co z uvedeného obsahuje Váš systém personálního managementu?
Z níže uvedených výsledků empirického výzkumu vyplývá, že systém personálního managementu se v oslovených státech zásadním způsobem neliší. Více o jednotlivých nástrojích personálního managementu v následujících grafech.
Obrázek 5-126: Slovenská republika Co obsahuje systém personálního managementu?(v %)
ano
74 45 63
27 37
0
Zdroj: vlastní úprava
Obrázek 5-127: Maďarská republika
Co obsahuje systém personálního managementu?(v %)
ano
84
55 45
16
Zdroj: vlastní úprava 75 ne 47 53 48
25
73
52 42 58
27
25 55 45
Systémová organizace vzdělávání zaměstnanců
28
Propracovaný systém benefitů a informační podchycení jejich čerpání
24
Vypracované systémy odměňování podle jednotlivých profesí
33
Propracovaný systém hodnocení pracovníků a pravidelná realizace hodnocení
Detailní popis pracovních míst
ne
Systémová organizace vzdělávání zaměstnanců
47 Propracovaná a přesně vedená personální agenda a informační systém
50
Propracovaný systém benefitů a informační podchycení jejich čerpání
53 67
72
Vypracované systémy odměňování podle jednotlivých profesí
48 66
Propracovaný systém hodnocení pracovníků a pravidelná realizace hodnocení
52 Aplikace postupů personálního marketingu
76
Detailní popis pracovních míst
100 34
Propracovaná a přesně vedená personální agenda a informační systém
50 70
Aplikace postupů personálního marketingu
30
Zpracované plány personální práce
Písemně zpracovaná strategie společnosti a místo personálního managementu v ní
75
Zpracované plány personální práce
Písemně zpracovaná strategie společnosti a místo personálního managementu v ní
204
Obrázek 5-128: Německá Spolková republika Co obsahuje systém personálního managementu?(v %)
100 ano
77 83
57 67
43
23 33
17
0
Zdroj: vlastní úprava
Obrázek 5-129: Polská republika
Co obsahuje systém personálního managementu?(v %)
ano
77 56 44
23
0
205 Obrázek 5-130: Česká republika Co obsahuje systém personálního managementu?(v %) 100 75 50
ano
46
79
71
ne 60
54
41
40
66
65
59
35
29
57
63
43
34
37
21
25
Systémová organizace vzdělávání zaměstnanců
Propracovaný systém benefitů a informační podchycení jejich čerpání
Vypracované systémy odměňování podle jednotlivých profesí
Propracovaný systém hodnocení pracovníků a pravidelná realizace hodnocení
Detailní popis pracovních míst
Propracovaná a přesně vedená personální agenda a informační systém
Aplikace postupů personálního marketingu
Písemně zpracovaná strategie společnosti a místo personálního managementu v ní
Zpracované plány personální práce
0
Zdroj: vlastní úprava
7. Využívá vaše společnost některou z uvedených nástrojů personálního managementu? Z níže uvedených výsledků empirického výzkumu vyplývá, že nejčastěji využívaný nástroj systému personálního managementu ve sledovaných státech je hodnocení efektivity jednotlivých personálních činností, nejméně je využíván personální audit. Více v následujících grafech. Obrázek 5-131: Slovenská republika Co obsahuje systém personálního managementu?(v %)
100 73,5
ano
75 53,9 50
52,9
46,1
47,1 ne
26,5 25
Zdroj: vlastní úprava
Hodnocení efektivity jednotlivých personálních činností
Personální audit
Personální controlling
0
206 Obrázek 5-132: Maďarská republika Co obsahuje systém personálního managementu?(v %)
100 77,1 75 50
57,1
ano 53,3
42,9
46,7 ne
22,9
25
Hodnocení efektivity jednotlivých personálních činností
Personální controlling
Personální audit
0
Zdroj: vlastní úprava
Obrázek 5-133: Německá Spolková republika Co obsahuje systém personálního managementu?(v %)
100 75
69,7
65,7
ano 53,5
50
34,3
46,5 ne
30,3
25
Zdroj: vlastní úprava
Hodnocení efektivity jednotlivých personálních činností
Personální audit
Personální controlling
0
207 Obrázek 5-134: Polská republika Co obsahuje systém personálního managementu?(v %)
100
60
55 50
ano
69
75
45
ne
40 31
25
Hodnocení efektivity jednotlivých personálních činností
Personální audit
Personální controlling
0
Zdroj: vlastní úprava
Obrázek 5-135: Česká republika Co obsahuje systém personálního managementu?(v %)
100 71,3
75 53,5 50
53,5
46,5
46,5
ano
28,7 ne 25
Zdroj: vlastní úprava
Hodnocení efektivity jednotlivých personálních činností
Personální audit
Personální controlling
0
208
8. Předala Vaše organizace některé z personálních činností uvedených v ot. č. 6 a 7 agentuře mimo Vaší společnost (t. outsourcing personálních činností)? Z níže uvedených výsledků empirického výzkumu vyplývá, že podniky personální činnosti většinou nepředávají agentuře mimo společnost. Outsourcing personálních činností vůbec neprovádí Slovensko (potvrzuje 100 % respondentů, následuje Německo (98 %), Maďarsko (96 %), ČR (94 %) a Polsko (91%). Více v následujících grafech. Obrázek 5-136: Státy celkem
Obrázek 5-137: Německá Spolková republika
Předala vaše organizace některé z personálních agentuře mimo vaši společnost? (Odpověď ANO v %)
Předala vaše organizace některé z personálních agentuře mimo vaši společnost (outsourcing personálních činností)?
ano 2
10 8 6 4 2 0
ne
9,0 0,0
3,8
2,0
SK
HU
DE
6,4 98
PL
CZ
Zdroj: vlastní úprava
Zdroj: vlastní úprava
Obrázek 5-138: Slovenská republika, Předala vaše organizace některé z personálních agentuře mimo vaši společnost (outsourcing personálních činností)?
Obrázek 5-139: Polská republika Předala vaše organizace některé z personálních agentuře mimo vaši společnost (outsourcing personálních činností)?
ano
0
ano 9
ne
ne 91
100
Zdroj: vlastní úprava
Zdroj: vlastní úprava
Obrázek 5-140: Maďarská republika, Předala vaše organizace některé z personálních agentuře mimo vaši společnost (outsourcing personálních činností)?
3,8
Obrázek 5-141: Česká republika Předala vaše organizace některé z personálních agentuře mimo vaši společnost (outsourcing personálních činností)?
ano
6
ne
96,2
Zdroj: vlastní úprava
ano ne
94
Zdroj: vlastní úprava
209
9. Souhlasíte nebo nesouhlasíte s následujícími výroky? Z níže uvedených výsledků empirického výzkumu lze vyčíst, jaké názory mají jednotlivé stavební podniky na personální management. Obrázek 5-142: Slovenská republika odpovědi v %
Ano
Spíše ano Spíše ne
Ne
Získávání a vyběr zaměstnanců v naší společnosti jsou dobře zvládnuté procesy a získaní odpovídají našim potřebám
30,4
52,0
12,7
4,9
Při výběru zaměstnanců uplatňujeme metody, které odkrývají jejich dovednosti
46,1
44,1
6,9
2,9
Výsledky hodnocení zaměstnanců jednoznačně ovlivňují jejich odměňování
57,8
39,2
2,0
1,0
Je vypracován motivační program společnosti a zaměstnanci jsou s ním seznámeni
32,4
20,6
26,5
20,6
Společnost provádí průzkum spokojenosti zaměstnanců
21,6
23,5
34,3
20,6
Náklady na výkon personálních činností jsou specifikovány a vyhodnocovány
16,7
15,7
33,3
34,3
Zdroj: vlastní úprava Obrázek 5-143: Maďarská republika odpovědi v %
Ano
Spíše ano Spíše ne
Ne
Získávání a výběr zaměstnanců v naší společnosti jsou dobře zvládnuté procesy a získaní odpovídají našim potřebám
75,2
20,0
1,9
2,9
Při výběru zaměstnanců uplatňujeme metody, které odkrývají jejich dovednosti
61,9
21,9
2,9
13,3
Výsledky hodnocení zaměstnanců jednoznačně ovlivňují jejich odměňování
66,7
11,4
9,5
12,4
Je vypracován motivační program společnosti a zaměstnanci jsou s ním seznámeni
37,1
13,3
14,3
35,2
Společnost provádí průzkum spokojenosti zaměstnanců
35,2
9,5
11,4
43,8
Náklady na výkon personálních činností jsou specifikovány a vyhodnocovány
44,8
5,7
8,6
41,0
Zdroj: vlastní úprava
210 Obrázek 5-144: Německá Spolková republika odpovědi v %
Spíše ano Spíše ne
Ano
Ne
Získávání a vyběr zaměstnanců v naší společnosti jsou dobře zvládnuté procesy a získaní odpovídají našim potřebám
51,5
28,3
13,1
7,1
Při výběru zaměstnanců uplatňujeme metody, které odkrývají jejich dovednosti
41,4
26,3
25,3
7,1
Výsledky hodnocení zaměstnanců jednoznačně ovlivňují jejich odměňování
41,4
13,1
16,2
29,3
Je vypracován motivační program společnosti a zaměstnanci jsou s ním seznámeni
15,2
8,1
13,1
63,6
Společnost provádí průzkum spokojenosti zaměstnanců
19,2
18,2
19,2
43,4
Náklady na výkon personálních činností jsou specifikovány a vyhodnocovány
21,2
10,1
17,2
51,5
Zdroj: vlastní úprava
Obrázek 5-145: Polská republika odpovědi v %
Spíše ano Spíše ne
Ano
Ne
Získávání a vyběr zaměstnanců v naší společnosti jsou dobře zvládnuté procesy a získaní odpovídají našim potřebám
34,0
56,0
8,0
2,0
Při výběru zaměstnanců uplatňujeme metody, které odkrývají jejich dovednosti
30,0
51,0
13,0
6,0
Výsledky hodnocení zaměstnanců jednoznačně ovlivňují jejich odměňování
38,0
45,0
7,0
10,0
Je vypracován motivační program společnosti a zaměstnanci jsou s ním seznámeni
21,0
40,0
18,0
21,0
5,0
11,0
38,0
46,0
20,0
31,0
27,0
22,0
Společnost provádí průzkum spokojenosti zaměstnanců Náklady na výkon personálních činností jsou specifikovány a vyhodnocovány
Zdroj: vlastní úprava
211 Obrázek 5-146: Česká republika odpovědi v %
Ano
Spíše ano Spíše ne
Ne
Získávání a vyběr zaměstnanců v naší společnosti jsou dobře zvládnuté procesy a získaní odpovídají našim potřebám
40,6
40,1
12,9
6,4
Při výběru zaměstnanců uplatňujeme metody, které odkrývají jejich dovednosti
53,0
33,7
7,9
5,4
Výsledky hodnocení zaměstnanců jednoznačně ovlivňují jejich odměňování
71,3
19,3
5,4
4,0
Je vypracován motivační program společnosti a zaměstnanci jsou s ním seznámeni
38,1
14,9
8,4
38,6
Společnost provádí průzkum spokojenosti zaměstnanců
34,7
13,4
6,9
45,0
Náklady na výkon personálních činností jsou specifikovány a vyhodnocovány
30,2
7,4
12,4
50,0
Zdroj: vlastní úprava
212
10. Jaká kritéria zohledňujete při hodnocení zaměstnanců Vaší společnosti? Z níže uvedených výsledků empirického výzkumu vyplývá, že kritéria při hodnocení zaměstnanců se v oslovených státech zásadním způsobem neliší a podniky jich využívají celou škálu. Více o kritériích v následujících grafech. Obrázek 5-147: Slovenská republika ano
Kritéria při hodnocení zaměstnanců(v %) 100
100
96
94
94
93
100
91
ne
97 86
78
75
64
50
36
25
6
4
14
9
7
6
0
23
3
0
Znalost podniku a podnikání
Spojení osobních cílů s cíli organizace
Cíle týkající se dovedností\vzdělávání
Flexibilita
Produktivita
Pracovní vztahy
Péče o zákazníka
Přínos pro tým
Kvalita práce
Odborná způsobilost
Dosahování cílů
0
Zdroj: vlastní úprava
Obrázek 5-148: Maďarská republika ano
Kritéria při hodnocení zaměstnanců(v %)
ne 100
99
97
89
85
94
92
88
78
89 78
75 49
51
50 25
15
11
3
22
22
12
8
1
6
11
Zdroj: vlastní úprava
Znalost podniku a podnikání
Spojení osobních cílů s cíli organizace
Cíle týkající se dovedností\vzdělávání
Flexibilita
Produktivita
Pracovní vztahy
Péče o zákazníka
Přínos pro tým
Kvalita práce
Odborná způsobilost
Dosahování cílů
0
Zdroj: vlastní úprava 91
1 13 9
51
3
88 98
75 74
12 2 64
50 26 36
Znalost podniku a podnikání
24
Spojení osobních cílů s cíli organizace
73
Znalost podniku a podnikání
87
76
Spojení osobních cílů s cíli organizace
1 Cíle týkající se dovedností\vzdělávání
32
Flexibilita
16
Produktivita
50
Pracovní vztahy
68
Cíle týkající se dovedností\vzdělávání
4
97
Flexibilita
99 Péče o zákazníka
99
Produktivita
14 84
Pracovní vztahy
96 Přínos pro tým
75
Péče o zákazníka
86 9
Přínos pro tým
25 12
Kvalita práce
25 91
Kvalita práce
100 88
Odborná způsobilost
Dosahování cílů
100
Odborná způsobilost
Dosahování cílů
213
Obrázek 5-149: Německá Spolková republika Kritéria při hodnocení zaměstnanců(v %) ano
96 ne
76
50
27 24
0 4
Zdroj: vlastní úprava
Obrázek 5-150: Polská republika Kritéria při hodnocení zaměstnanců(v %) ano
ne
92 61 39
8
0
Zdroj: vlastní úprava Kritéria při hodnocení zaměstnanců(v %)
73
12 15
1 7 2 70
27
Znalost podniku a podnikání
75
Spojení osobních cílů s cíli organizace
17 99
Cíle týkající se dovedností\vzdělávání
85
Flexibilita
4 93
Produktivita
88
Pracovní vztahy
25 99
Péče o zákazníka
83
Přínos pro tým
96
Kvalita práce
100
Odborná způsobilost
Dosahování cílů
214
Obrázek 5-151: Česká republika
ano
30
0 8 ne
92 70
50 30
215
5.6 Shrnutí empirického výzkumu Při posuzování dopadu hospodářské krize na podniky se zcela očekávaně jako horší posuzují ty skutečnosti, které jsou zcela mimo dosah rozhodnutí managementu jednotlivých firem. Jedná se např. o takové skutečnosti, jako např. růst cen na straně vstupů, nenaplněná výrobní kapacita, daná nedostatkem stavebních prací, pokles odbytu produkce, zvýšený konkurenční tlak, apod. Naopak v těch oblastech, na které má management přímý vliv (např. udržení kvality, neudržení pozice na trhu, dobrá zainteresovanost pracovníků na práci) tam dopady nemají podle názoru managementu likvidační charakter. Dopady ekonomické krize ve stavebnictví od roku 2008 jsou pociťovány nejvíce v malých firmách, nejméně ve firmách velkých. S uvedeným tvrzením souvisí další zjištění, že systémová opatření k tomu vyhnout se budoucí potencionální krizi, přijímají častěji podniky malé než podniky střední a velké. Pokud vyloučíme malé podniky (z důvodu nedostatku peněz či kvalifikace) také systém včasného varování na ohrožení krizí používají častěji podniky menší než větší. Pomoc státu stavebním podnikům je posuzována převážnou většinou jako nedostatečná (je vyjadřována nízká spokojenost). Převážná většina zkoumaných subjektů nevidí žádné účinné opatření ze strany státu, které by bylo skutečně realizováno a pomohlo oblasti stavebnictví. Naopak většina zkoumaných subjektů se shoduje na tom, které ochranné mechanismy chybí. Mezi tyto mechanismy se řadí: zvýšení vymahatelnosti práva, zvýšení státní pomoci a investiční stimulace, transparentní veřejné zakázky, stabilizace veřejných financí, účinné daňové zákonný. To co vyžadováno není a co ani nemůže být účinné, je podpora exportu ze strany státu. V těchto požadavcích se malé, střední a velké firmy shodují. Při posuzování ekonomických charakteristik popisujících výkon podniku se objevují velké rozdíly mezi malými, středními a velkými podniky. Velké podniky vykazují největší pokles zisku v roce 2010, naproti letem 2011 a 2012 kdy zisk opětovně začal stoupat. U malých a středních podniků, se jedná prakticky o soustavný pokles. V očekávání budoucího vývoje je větší optimismus na straně velkých podniků oproti podnikům malým a středním. V oblasti personální se ekonomická krize projevila v přísnějším posuzování účelnosti pracovního místa u velkých podniků v porovnáni s podniky středními a malými. Velké podniky častěji realizují personální politiku, která se vyznačuje systematičností a plánovitostí. Tzn., oproti malým a středním podnikům mají častěji písemně zpracovanou strategii společnosti, plány personální práce, přesně vedenou personální agendu (v tom se shodují se středními podniky) mají propracovaný systém odměňování. Pokud jde o charakter personální práce, tzv. stabilizující a flexibilní není rozdílů podle velikosti firmy. Vždy byl uváděn jako častější typ stabilizující.
216
Ze způsobů ověřování účinnosti personálního managementu se nejvíce uplatňuje hodnocení efektivity jednotlivých personálních činností a stejně tak personální controlling. Personální audit je méně častý. Personální controlling je častěji uplatňován ve velkých podnicích, jakož i malých a středních. Personální audit je významněji uplatňován ve velkých a středních podnicích. Ze srovnání České republiky, Spolkové republice Německo, Slovenské, Polské a Maďarské republiky vyplynuli dále uvedená zjištění. Počet zaměstnanců v České republice a Slovenské republice ve stavebních organizacích od roku 2008 až do současnosti klesá. Naopak počet zaměstnanců ve Spolkové republice Německo má vzestupnou tendenci (údaje o stavu počtu zaměstnanců v Polské a Maďarské republice nebyli k dispozici). Index stavební produkce od roku 2008 zaznamenal ve Spolkové republice Německo stagnaci, v Polské republice k nárůstu, ve Slovenské, Maďarské a České republice pokles. V porovnání personální práce zmíněných zemí se objevují překvapivá zjištění. Na vyhodnocování účelnosti náplně pracovního místa se nejvíce orientují stavební podniky v Maďarské republice a nejméně ve Spolkové republice Německo. Také tvorba adaptačních plánů pro zaměstnance je nejčastější v Maďarské republice, nejméně častá je ve Spolkové republice Německo a Polské republice. Rozhovory se zaměstnanci o pracovní náplni a cílech práce jsou nejméně časté v České a Slovenské republice. Jak se zdá, je soustředěnost na personální práci větší v těch zemích, které vykazují horší výkonové výsledky, i když to není jednoznačná tendence. (Tím není myšleno, že personální práce vede k horším výsledkům v podniku, ukazuji pouze na nejednoznačnost takovýchto závěrů.) Pokud jde o flexibilizující a stabilizující personální management, je nejvíce podniků prosazujících stabilizující personální management ve Spolkové republice Německo. Naopak nejvíce podniků s flexibilním personálním managementem je v České a Slovenské republice, ale i zde je jejich podíl ve zkoumaném vzorku třetinový (proti čtvrtinovému v ostatních zemích). Pokud jde o podobu realizace personálních činností, jsou mezi sledovanými zeměmi následující rozdíly: o Stavební podniky v Maďarské a Polské republice častěji než v ostatních zemích formulují písemnou strategii personálního managementu. o Stavební podniky v Polské republice mají častěji zpracován plán personální práce a uplatňují personální marketing. o V Spolkové republice Německo má nejméně firem propracovanou a přesně vedenou personální agendu, má nejméně častěji propracovaný systém hodnocení a odměňování pracovníků a rovněž májí nejméně často systém benefitů a přehled o jejich čerpání.
217
Z kontrolních a řídících mechanismů personální práce se controlling nejčastěji uplatňuje v podnicích Spolkové republice Německo. V Polské republice častěji než jinde, je personální audit a hodnocení efektivity jednotlivých personálních činností. Personální činnost outsourcovala největší část firem v Polské republice (přesto pouze 9%) a potom v České republice (6%). Tento trend proto není jednoznačně prokázaný. K přednostem a slabinám personálního managementu v jednotlivých zemích patří následující. Česká a Slovenská republika: Předností je hodnocení a odměňování pracovníků a posuzování kompetence pracovníků. Nedostatkem je vyhodnocování nákladů personálních činností. Spolková republika Německo: Přednost získávání a výběr pracovníků. Nedostatek využívání motivačních programů. Polská republika: Přednost získávání a výběr pracovníků. Nedostatkem průzkumy spokojenosti. Maďarská republika: Předností získávání a výběr pracovníků, hodnocení a odměňování pracovníků a posuzování kompetence. Nedostatkem jsou průzkumy spokojenosti a vyhodnocování nákladů personální činnosti. Vzhledem k tomu, že se jednotlivé země ve svých přednostech a nedostatcích liší, nebo naopak shodují, ale úspěšnost nebo výkonost ekonomik ve stavebnictví těchto zemí nekopírují uvedené shody nebo rozdíly, neplyne z uvedeného porovnání žádný jednoznačný trend.
218
6 Návrh doporučení ke změnám 6.1 Cíle v oblasti úrovně organizací V empirické části práce se neprokázal žádný jednoznačný trend, který by ukázal, že vysoká úroveň výkonu personálních činností vede k vyšší efektivnosti stavebních organizací. Podmínky ve stavebnictví mají natolik proměnlivý charakter a jsou ovlivňovány velkým množstvím faktorů, takže je obtížné jednoznačně říci který z možných faktorů je v daný okamžik nejdůležitější. Stejně tak se neprokázalo, že sledování nákladů na výkon personálních činností, nebo dokonce uplatňování komplexního systému řízení v rámci controllingu, vede k vyšší efektivnosti fungování podniku. I přesto, že jsou uvedené souvislosti neprokázané, není možné učinit závěr, že se navzájem neovlivňují či, že jsou zcela nezávislé. Na základě těchto zjištění doporučuji vytvářet systém personální práce ve stavebních podnicích s ohledem na specifika ve stavebních organizacích. Mezi charakteristické vlastnosti stavebnictví, které významně ovlivňují personální management, se řadí následující: Sezónnost stavebních prací. Od tohoto se odvíjí personální a platová politika, kdy stavební společnosti přistupují k následujícím krokům: o snižování stavu kmenových zaměstnanců, o převedení zaměstnanců na jiné práce, o po dobu „hluchého období“ snížení platu v rozmezí 50% - 70% oproti původním 100%. Nárazovost realizace při plnění jednotlivých stavebních zakázek. To znamená, že kromě technologických zajištění se zajišťují i pracovníci s požadovanou kvalifikací k dané realizaci. Specifické problémy nastávají: o kdy po podepsání „kontraktní smlouvy“ je najata způsobilá pracovní síla pro danou zakázku, jsou zajištěny veškeré technické požadavky, ale zadavatel náhle pozdrží zahájení realizace, o mají být zaměstnáni tito úzce zaměření pracovníci na jiné realizaci, o vzhledem k neustále se měnícímu druhu stavebních zakázek bude obtížné vymezit „úzce“ zaměřené nároky na pracovní sílu, která tyto nároky musí splňovat.
219
Požadovaná odborná způsobilost pracovníků ve stavebnictví se vzhledem k neustálému vývoji požadavků kladených na jednotlivé stavební dělníky v důsledku technického a technologického pokroku začne rozcházet s potřebami stavebních organizaci; potom musí tito zaměstnanci podstupovat různá přeškolování a školení z důvodů změn požadovaných norem a normativů. Stavební technologie a jejich obsluha. Technická způsobilost organizací ve stavebnictví jde neustále kupředu a jejich činnost je neustále inovována. Z toho vyplývají nároky kladené na jednotlivé pracovníky ve stavebnictví a jejich přeškolování, odvíjející se především od bezpečnosti práce. Ztížené pracovní podmínky. Oblast stavebnictví je zároveň i vysoce náročná z pohledu psychické odolnosti při provádění jednotlivých stavebních prací. Například: o výškové práce, o tunely, o sanace ekologických škod, o nakládání s nebezpečným odpadem, o noční stavby a špatná viditelnost. Odpovědnost pracovníků při plnění pracovních postupů. Při realizaci stavebního díla je vždy kladena vysoká míra odpovědnosti na část stavebních dělníků, kteří na stavbě zastupují zhotovitele a osobu zastupující investora (technický dozor investora). Vysoká míra odpovědnosti těchto osob nespočívá pouze v kontrole odvedených prací a jejich kvalitě ale skládá se i z časového harmonogramu a heterogennosti daného investičního díla a složitosti modelů, projektů a programů, vyplývajících z projektové dokumentace, neboť každé stavební dílo je unikátní. Lokální podmíněnost a lokální rozrůzněnost stavby ve vztahu k legislativním nárokům. Jakékoli stavební dílo se v průběhu své realizace střetává s celou řadou komplikací a výzev: o o o
stacionární povaha staveniště a z toho vyplývající přesun výrobních činitelů na místo stavby a podmínky způsobu realizace vytvářené v daném prostředí, každá stavební výroba je technologicky a materiálově náročná, délkou výrobního cyklu lze řadit stavební výrobu jako časově náročnou, mohou zde vyvstat nepředvídatelné jevy (např. historické pozůstatky),
220
o
požadavky vyslovované v průběhu realizace jednotlivými úřady jako jsou stavební úřad, drážní inspekce a různá opatření vyplývající ze specifických podmínek prováděných prací, apod.
Sledování nákladů personálních činností doporučuji využívat, protože sledování těchto nákladů je relativně jednoduché a v mé práci vykazuje stejný vliv na fungování personálního managementu, jako vykazuje personální controlling. Proces ekonomizace personálního managementu, mohou proto managementy stavebních firem rychle aplikovat jako kontrolní mechanismus.
6.2 Cíle v oblasti úrovně státu V práci se ukázala vysoká závislost fungování stavebních organizací na státu (podle názoru vrcholných představitelů, dotázaných organizací). Ukazují na: o o o o
o o o
o
likvidační dopad na jednotlivce z důvodu ztráty pracovní pozice, (zvyšující se nezaměstnanost v daném oboru), likvidační dopad na podniky v podobě neschopnosti plnit své závazky rovnající se pádu do insolvenčních řízení a bankrotů, potlačení českých stavebních společností z důvodu neschopnosti konkurovat subjektům vlastněnými zahraničními vlastníky (kapitálem), velká zátěž managementů z důvodu nepřehledného legislativního systému, časté změny v zákonech a požadavků ze strany státu vytvářející nestabilitu (zákon o veřejných zakázkách), snížení kvality jednotlivých stavebních prací a dumpingové ceny, snižující se sumy investované do stavebnictví ze strany státu (stagnace investičního růstu), v konečném důsledku enormní zatížení celého českého hospodářství (v podobě vysoké nezaměstnanosti, nízkého výběru daní, stagnace investičního růstu, apod.). snížení efektivnosti v sektoru stavebnictví a to snížením kvality v zaměstnávání lidských zdrojů a snížením kvality u prováděných stavebních prací ze strany zhotovitele (stavební firmy).
Vzhledem k významu stavebnictví pro celé hospodářství a k tradici českého stavebnictví by pomoc státu neměla být odmítána. Managementy stavebních firem, a to firem malých, středních i velkých požadují: 1. 2. 3. 4. 5.
zvýšit vymahatelnost práva, zvýšení státní pomoci a investiční stimulace, zajistit rovné podmínky při zadávání veřejných zakázek, stabilizace veřejných financí a účinné daňové zákony, podpora rozvoje pracovní síly.
221
Závěr Disertační práce se z pohledu stanovených cílů specializovala na oblast PM ve stavebnictví a dále pak na další faktory ovlivňující tuto oblast. Úkolem disertační práce bylo definovat proces ekonomizace a ukázat, co znamená proces ekonomizace v personálním managementu. Jaký přínos má ekonomizace, chápaná jako prosazování ekonomických nástrojů zvyšování efektivity dané oblasti nebo - ještě jinak - sledování nákladů a výnosů v rámci této oblasti bylo sledováno v empirické části práce. Úkolem práce bylo také zmapovat ekonomické problémy a problémy managementu ve stavebnictví a v souvislosti s tím zmapovat opatření, která mohou pomoci k vyšší efektivitě PM ve stavebnictví. Popis podmínek současného stavebnictví byl proveden na obsáhlém materiálu, který se skládal z dokumentů podnikových, dokumentů výzkumných institucí a jiných, které shromažďují údaje i dokumentů státní statistiky. Pro potvrzení základních předpokladů disertační práce bylo realizováno empirické šetření stavebních podniků v České republice a pro srovnání v dalších státech – Německu, Polsku, Slovensku a Maďarsku. Z tohoto důvodu bych velice rád zmínil, že disertační práce se svým způsobem zpracování dá považovat za „multidisciplinární“, právě pro svoji rozmanitost z pohledu čerpání dat z jednotlivých vědních disciplín: lidské zdroje, management, mikroekonomie, personalistka, stavebnictví, teoretická ekonomie, aj. Ve své disertační práci jsem se soustředil na vymezení specifických podmínek, které pro personální management přináší oblast stavebnictví. Dosud v literatuře vycházel přístup k personálnímu managementu ve stavebnictví pouze z obecného pojetí, bez zohlednění toho, co stavebnictví může v personálním managementu znamenat. Tím, že podrobně tyto podmínky ve své disertační práci popisuji, mohu detailněji formulovat požadavky na způsoby práce a na obsah personálního managementu ve stavebnictví. To znamená, že: 1) Sezónnost stavebních prací vyžaduje zvláštní přístup k přijímání a výběru pracovníků, ke vzdělávání pracovníků, k odměňování pracovníků a k uvolňování pracovníků. 2) Nárazovost provádění jednotlivých stavebních prací je vždy propojena s najímáním úzce specializovaných a teritoriálně a stavebně zaměřených zaměstnanců pro danou práci. Personální práce je rovněž významně odvislá od toho, zda jsou stavební práce zahájeny v původně stanoveném termínu nebo se zahájení opozdí a jak moc. 3) Stavební technologie a jejich obsluha se neustále vyvíjí a podmínky kladené na jednotlivé pracovníky vytváří tlak pro neustálé zaškolování, vyplývající ze samotné techniky práce, ale třeba také zákona o bezpečnosti práce. 4) Obor stavebnictví se neustále potýká se ztíženými podmínkami, které vytváří vysoké nároky na jednotlivé zaměstnance (výškové práce, tunely, sanace ekologických škod, nakládání s nebezpečným odpadem, noční stavby, apod.), které mohou znamenat vysokou psychickou nebo fyzickou zátěž. 5) Odpovědnost pracovníků při plnění pracovních postupů se řídí jasně specifikovanými podmínkami, normami a normativy, vyplývajícími z projektové
222
dokumentace, kdy zástupci investora a zhotovitele všech stupňů musí prokazovat kromě své odborné způsobilosti a kompetence i jejich znalost. 6) Lokální podmíněnost a lokální umístění stavby hraje velice důležitou roli z pohledu logistické, technologické a materiálové náročnosti, z pohledu časové náročnosti, i ve vztahu k legislativním nárokům a požadavkům vycházejícím v průběhu realizace od jednotlivých institucí a dále vzhledem k nepředvídatelným jevům. Specifika stavební práce nabývají na významu také v souvislosti s nepříznivými podmínkami, ve kterých se momentálně stavební firmy v Česku nacházejí. Jak je uvedeno v samotné práci nejsou to jen ztížené podmínky, ale z různých důvodů podmínky téměř likvidační. Firmy z důvodu dočasného udržení na trhu jdou ve svém jednání až za hranici rentability. Ve výsledku různá opatření, která firmy přijímají, znamenají snížení kvality produkce, využití nekalých praktik nebo vynucené likvidace. Pro personální práci se tak vytváří prostředí neustálých změn a nemožnosti promyšlené dlouhodobé personální práce. Dále pak jsem při zpracovávání této práce došel k názoru, že jednotliví autoři, kteří se doposud zabývali faktory které ovlivňují efektivitu, postupovali v rovině personálního auditingu a personálního controllingu. V této práci ukazuji, že problém efektivity personální práce ve stavebnictví může být chápán šířeji nebo úzce. Tento širší koncept je možné spojit především s personálním controllingem, zatímco užší pojetí označuji jako ekonomizaci personálního managementu a představuje využití relativně jednoduchých a měřitelných nástrojů posuzování a řízení personálního managementu. Personální auditing (posuzování personálních činností/personálu). Personální auditing se zabývá důsledky a výsledky personálních činností, nevstupuje bezprostředně do výkonu personálních činností a managementu. Je to posuzování toho co je obsahem personálního managementu. Personální controlling ve stavebnictví znamená soustředění se na porovnávání personálních plánů nebo ideálních stavů se skutečností. Ústředním bodem personálního controllingu je vytvoření informačního systému, na základě kterého je toto porovnání možné. Ekonomizace personálního managementu ve stavebnictví. Jedná se v mém výkladu o komplexní přístup, ve kterém se prosazuje celková efektivnost dané stavební organizace prostřednictvím ekonomických nástrojů zvyšujících efektivitu personální práce. Do tohoto konceptu zahrnuji kromě činností spojených s auditingem a controllingem také postup, který je možné označit jako postup podle ideálního vzoru, případně postup pro dynamiku stavebnictví vhodnější, podle stanovených pravidel zjištěných konkrétních potřeb. Jedná se o takové způsoby ekonomizace personálních činností, které bychom označili jako zefektivňování jednotlivých dílčích procesů. Významnou částí ekonomizace personálního managementu je kontrola finanční, tj. kontrola nákladů vynaložených na konkrétní personální činnosti. Nejvýznamějším úkolem bylo právě posouzení, zdali v oblasti personálního managementu ve stavebnictví je prosazování efektivních postupů spojeno s komplexním a náročným způsobem, kterým je controlling nebo jestli nestačí relativně jednodušší a levnější způsob ekonomizační. V uvedeném smyslu byly zformulovány hypotézy.
223
Prostřednictvím empirického výzkumu nebyla potvrzena závislost mezi výkonem organizace a fungujícím systémem personálního managementu. To může znamenat, že vklady materiálové, časové nebo personální do personálního managementu nemusí přinášet odpovídající efekty ve výkonu organizace. Na druhou stranu sledování ekonomických nákladů personálního managementu ve stavebnictví a jejich úspory nemusí dopadat na efektivní výkon. Toto konstatování vyplývá z empirických zjištění mého výzkumu, ale pro ověření výroku je nutné realizovat další výzkumy. Vypořádat se s problémem efektivity personálního managementu v oboru stavebnictví je hypoteticky možné při vyrovnání se a při optimalizaci dvou protikladných tendencí. To je obsahem další hypotézy. Problém efektivity personálního managementu je řešen v rámci propracovaných personálních systémů, které obsahují metodicky zvládnuté postupy a rovněž kontrolní mechanismy. Tomu vyhovují spíše stabilizované poměry. Podmínky ve stavebnictví se naopak projevují velkou proměnlivostí v čase a jsou i věcně proměnlivé. Podmínky se proto logicky více spojují s flexibilními systémy personální práce. Ve výsledku jde tedy o to, adaptovat personální systémy efektivity na proměnlivé prostředí a flexibilitu personální práce ve stavebnictví. Ani tato skutečnost se nepotvrdila. Dalším úkolem této práce bylo identifikovat ekonomickou politiku státu ve vztahu ke stavebním organizacím a určit, jaký má tato politika dopad na celkové chování stavebních organizací a na řešení personálních problémů. Na základě získaných informací v dokumentárních zdrojích tak i při samotném sběru dat je potřeba konstatovat, že zapojení a úloha státu v pomoci stavebníctví je velice slabá. Hlavní cíl této práce „definovat způsoby ekonomizace personálního managementu ve stavebnictví, ukázat na praktický přínos ekonomizace a navrhnout možné postupy ekonomizace pro personální management ve stavebních podnicích“ byl splněn, jak v rovině teoretické rozpracováním pojmu ekonomizace tak v rovině empirického popisu fungování personálního managementu stavebních firem. Vzhledem k nejednoznačným výsledkům v empirickém byla doporučení formulována v rovině systému personálního managementu, nikoliv jako jednotlivá dílčí ekonomizačnídoporučení. Splněním druhého vedlejšího cíle této práce „identifikovat některé důsledky ekonomické politiky státu ve vztahu ke stavebním organizacím a určit, jaký má tato politika dopad na chování stavebních organizací“ se ukázala provázanost mezi vytvářenými podmínkami státem a fungováním stavebních organizací. Na personální politiku vliv těchto podmínek nebyl prokázán.
224
Přínos pro vědu Disertační práce se velmi podrobně zabývala oborem stavebnictví a chováním managementu stavebních organizací v období ekonomické krize, a to především v oblasti personálního managementu. Svým způsobem tak můžeme říci, že tato práce přináší nové pohledy na uplatňování personálního managementu ve stavebnictví v průběhu ekonomické krize. Především z empirického výzkumu se dají vyvodit určitá obecná východiska, která by byla možno aplikovat v případném dalším období stejného charakteru. V rámci disertační práce byl uskutečněn rozsáhlý empirický výzkum na území České republiky, Německé spolkové republiky, Slovenské republiky, Polské republiky a Maďarské republiky, který má reprezentativní vypovídací hodnotu. Zjištění empirického výzkumu ukazují na složitější závislosti mezi jednotlivými oblastmi fungování firem, než jak se o tom obecně hovoří. V práci se neprokázaly jednoznačné tendence, kdy vysoká úroveň jedné oblasti (zajištění personálních činností) podporuje vysokou úroveň jiné oblasti (konkurenceschopnost podniku). Závislosti jsou zřejmě mnohonásobně zprostředkovány a poznání zprostředkujících vlivů bylo zcela možnosti této disertační práce. Zde vidím otevřený prostor pro nové výzkumy.
Přínos pro praxi Ze zjištěných dat je patrné, že v oblasti stavebnictví v současné době panuje velice špatná situace, kdy jednotlivé stavební společnosti (velké, střední, malé) rezignovaly na jakoukoli pomoc státu. Situace ve stavebnictví a její doprovodné jevy jsou uvedeny v následujícím přehledu:
Poslední trendy ve stavebnictví o o o o o
enormní pokles investic do stavebnictví, (veřejných i soukromých), nevyvážená veřejná soutěž, (slabý zákon o veřejných zakázkách), nedostatečná kontrola u výrobních procesů, (kvalitativní stránka, zaměstnávání HMR), schopnost vytvářet tlak na konkurenci z pohledu nesmyslných nabídek v zadávacím řízení, (dumpingové ceny), schopnost vydírat ostatních uchazeče formou pozastavování zadávacího řízení, (podávání námitek či podnětů na UOHS).
Důsledky nepříznivých ekonomických podmínek ve fungování stavebních podniků: o o
likvidační dopad na jednotlivce z důvodu ztráty pracovní pozice, (zvyšující se nezaměstnanost v daném oboru), likvidační dopad na podniky v podobě neschopnosti plnit své závazky rovnající se pádu do insolvenčních řízení a bankrotů,
225
o o
o o o
o
potlačení českých stavebních společností z důvodu neschopnosti konkurovat subjektům vlastněnými zahraničními vlastníky (kapitálem), velká zátěž managementů z důvodu nepřehledného legislativního systému, časté změny v zákonech a požadavků ze strany státu vytvářející nestabilitu (zákon o veřejných zakázkách), snížení kvality jednotlivých stavebních prací a dumpingové ceny, snižující se sumy investované do stavebnictví ze strany státu (stagnace investičního růstu), v konečném důsledku enormní zatížení celého českého hospodářství (v podobě vysoké nezaměstnanosti, nízkého výběru daní, stagnace investičního růstu, apod.). snížení efektivnosti v sektoru stavebnictví a to snížením kvality v zaměstnávání lidských zdrojů a snížením kvality u prováděných stavebních prací ze strany zhotovitele (stavební firmy).
V několika grafech jsou stručně a přehledně uvedeny názory, které zřetelně vyjadřují hodnocení pomoci státu podnikům vedoucími pracovníky stavebních firem Velké podniky
Podniky celkem Jste spokojený s pomocí ze strany státu pro podniky působící v oblasti stavebnictví a domníváte se, že stát dělá vše v boji proti negativním dopadům aktuální hospodářské krize?
Jste spokojený s pomocí ze strany státu pro podniky působící v oblasti stavebnictví a domníváte se, že stát dělá vše v boji proti negativním dopadům aktuální hospodářské krize?
ano 3,0
ano
97,0
100,0
ne 0,0
ne
Střední podniky
Malé podniky
Jste spokojený s pomocí ze strany státu pro podniky působící v oblasti stavebnictví a domníváte se, že stát dělá vše v boji proti negativním dopadům aktuální hospodářské krize?
Jste spokojený s pomocí ze strany státu pro podniky působící v oblasti stavebnictví a domníváte se, že stát dělá vše v boji proti negativním dopadům aktuální hospodářské krize?
1,5 ano 98,5 ne
95,8
4,2
ano ne
226
Na základě výše uvedených informací nezbývá než konstatovat, že situace ve stavebnictví je velmi obtížná a lze předvídat řadu procesů které nebudou problémem jen jednotlivých podniků, ale celého státu. Myslím tím úpadky firem, růst nezaměstnanosti, přechod odvětví do rukou zahraničních vlastníků a odliv finančních prostředků, ztráty kvalifikovaných pracovních sil apod. Vzhledem k významu stavebnictví pro celé hospodářství a k tradici českého stavebnictví by pomoc státu neměla být odmítána. Managementy stavebních firem, a to firem malých, středních i velkých požadují zvýšit vymahatelnost práva, zajistit rovné podmínky při zadávání veřejných zakázek, případně pro fungování firem (např. vysoké náklady na exekuční řízení).
Přínos pro pedagogiku
Práce přináší významné informace, které mohou být využity zejména na úrovni magisterského studia v předmětech personální práce. Přínosem je zejména pohled na specifika personální management ve stavebnictví, které ukazují na to, že nejde automaticky aplikovat principy řízení lidí, které se osvědčily v jiných odvětvích. Dalším významným informačním přínosem je zvýraznění rozdílů řízení stavebních podniků, v rozčlenění na malé, střední a velké.
Návrhy na další pokračování výzkumu
Autor dizertační práce se danou problematikou dlouhodobě zabývá, má bohaté zkušenosti s řízením stavebních organizací. Ve své další činnosti se hodlá věnovat pedagogicky a teoreticky problematice personálního managementu obecně i ve specifikách odvětví stavebnictví. Autor se domnívá, že je nutné rozvíjet praktické dimenze pojmu ekonomizace a uskutečňováním dalšího výzkumu rozvíjet poznání v této oblasti. Vzhledem k relativně propracovanému systému ekonomického výkaznictví a ekonomických ukazatelů je škoda, že nejsou důsledně a systematicky sledovány důsledky uplatňování těchto ukazatelů třeba právě v personálním managementu. Ekonomizace, jak můžeme výše uvedenou problematiku označit, je potencionální oblastí vědeckého rozpracování i praktického uplatňování.
227
Seznam literatury 1) Armstrong, M. Personální management. Praha: Grada Publishing, 1999. ISBN 807169-614-5 2) Armstrong, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-3 3) Armstrong, M. Odměňování pracovníků. Praha: Grada, 2009. ISBN 978-80-247-28902 4) Bělohlávek, F. 15 Typů lidí, Jak s nimi jednat, Jak je vézt a motivovat. Praha: Grada, 2010. ISBN 978–80-247-3001-1 5) Blažek, J., Uhlíř. Teorie regionálního rozvoje. Nástin, Kritika, Implikace. Praha: Nakladatelství Karolinum 2011, 2011. ISBN 978-80-246-1974-3 6) Cakirpaloglu, P. Psychologie hodnot. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2009. ISBN 978–80-244-2295-4 7) Cihelková, E. Vnější ekonomické vztahy Evropské Unie. Praha: Nakladatelství C.H. Beck, 2003. ISBN 80-7179-804-5 8) Collier, P. Miliarda nejchudších. Proč se některým zemím nedaří a co s tím. Praha: Vyšehrad, 2009. ISBN 978-80-7429010-7 9) Dědina, J., Odcházel, J. Management a moderní organizování firmy. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978- 80-247-2149-1 10) Donnelly, J., Gibson, J., Ivancevich, J. Management. Praha: Grada, 1995. ISBN 80– 7169-422-3 11) Dvořáková, Z. a kol. Management lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2007. ISBN 978-80-7179-893-4 12) Eschenbach, R., Siller, H. Profesionální controlling. Koncepce a nástroje. Praha: Wolters Kluwer, 2012, ISBN 978-3-7910-2891-0 13) Eschenbach, R. Controlling, 2 vydání. Praha: ASPI Publishing, 2000, ISBN 80-7357035-1 14) Eysenck, M., Keane., T. M. Kognitivní psychologie. Praha: Academia, 2008. ISBN 978–80-200-1559-4
228
15) Fiala, P., Pitrová, M. Evropská Unie. Brno: Centrum pro studium demokracie a kultury, 2009. ISBN 978-80-7325-180-2 16) Gibson, R. Management. Nový obraz budoucnosti. Praha: Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-159-1 17) Greenspan, A. Věk Turbulencí. Dobrodružství ve světě globální ekonomiky. Brno: Fragment, 2008. ISBN 978-80-0755-7 18) Hrabincová, D., Linkeschová, D. Právo a management ve stavebnictví. Brno: Akademické nakladatelství CERM, 2005. ISBN 80-7204-402-8 19) Holman, R. Transformace České ekonomiky v komparaci s dalšími zeměmi střední Evropy. Vyd. 1. Praha: Centrum pro ekonomiku a politiku, 2000. ISBN 80-902-79562 20) Holman, R. Dějiny ekonomického myšlení. Praha: HC Beck, 2005. ISBN 80-7179380-9 21) Holman, R. Ekonomie. Praha: HC Beck, 2011. ISBN 978-80-7400-006-5 22) Homolka, P. Personální controlling. Praha. Moderní řízení. ISSN 0026-8720 23) Hubínková, Z. Psychologie a sociologie ekonomického chování. Praha: Grada, 2008. ISBN 978–80-247-1593-3 24) Jay, R., Templar, R. Velká kniha manažerských dovedností. Praha: Grada, 2006. ISBN 978–80-247-1279-6 25) Kasper, H., Mayrhofer, W. Personální management Řízení organizace. Praha: Linde, 2005. ISBN 80-86131-57-2 26) Kelemen, J. Kapitoly o znalostnej společnosti. Bratislava: Lura Edition, 2008, ISBN 978-80-7431-033-1 27) Keřkovský, M., Vykypěl, O. Strategické řízení, teorie pro praxi. Praha: C.H.Beck, 2006. ISBN 80-7179-453-8 28) Kinšt, J., Paroubek, J. Rozpočtová skladba v roce 2010 a praktické příklady. Olomouc: Nakladatelství Anag, 2009. ISBN 978-80-7263-556-6 29) Kociánová. R. Personální řízení: Teoretická východiska a vývoj. Praha: EUROLEX BOHEMIA, 2004. ISBN 80-86432-97-7
229
30) Kocianová, R. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada, 2010, ISBN 978-80-247-2497-3 31) Koubek, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 2002. ISBN 80-7261-033-3 32) Koubek, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-168-3 33) Kourdi, J. Podniková strategie. Brno: Computer Press, 2011, ISBN 978-80-251-27254 34) König, P, Rozpočet a politiky Evropské Unie. Příležitosti pro změnu. Praha: Nakladatelství C.H. Beck, 2003. ISBN 978-80-7400-011-9 35) Krejčí, O. Politická psychologie. Praha: Ekopress, 2004. ISBN 80-86119–84-X 36) Liďák, J. Mezinárodní migrace a Evropa. Kutná Hora: Nezávislé centrum pro studium politiky, 2010. ISBN 978–80-86879-24-6 37) Linkeschová, D. K otázkám managementu ve stavebnictví. Brno: Akademické nakladatelství CERM, 2005. ISBN 80-7204-396-X 38) Malthus, T. R. Esej o principu populace. Praha: Čestmír Kocar – Nakladatelství, 2002. ISBN 80-85436-80-9 39) Marx, K. Kapitál I. Praha. 1978. Nakladatelství Svoboda. 40) Marx, K. Kapitál II. Praha. 1979. Nakladatelství Svoboda. 41) Marx, K. Kapitál III-1, III-2. Praha. 1980. Nakladatelství Svoboda. 42) Michalk, S., Nieder, P. Modernes Personalmanagement- Grundlagen, Konzepte, Instrumente. Weinheim: WILEY-VCH Verlag GmbH & co. kGaA, 2009. ISBN 9783-527-50272-I 43) Mikovcová, H. Controlling v praxi. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Čeněk, s.r.o., 2007, ISBN 978-80-7380-049-9 44) Mises, L. Lidské jednání: Pojednání o ekonomii. Praha: Liberální institut, 1996. ISBN 80-86389-45-6 45) Mlčoch, L. Institucionální ekonomie. Praha: Karolinum, 2005. ISBN 80–246-1029-9 46) Morawski, W. Ekonomická sociologie. Praha: Slon, 2005. ISBN 80-86429-43-1
230
47) Nenadál, J., Noskievičová, D., Petříková, R., Plura, J., Tošenovský. Moderní management jakosti. Praha: Management Press, 2008, ISBN 978-80-7261-186-7 48) Nový, I. Podniková kultura a identita. Praha: VŠE v Praze, 1993. ISBN 80–7079-1594 49) Oleríny, M. Řízení stavebních projektů. Ceny a smlouvy v zahraniční praxi. Praha: C. H. Beck, 2002. ISBN 80-7179-665-4 50) Owen, J. Tři pilíře úspěšného manažera. Praha: Grada, 2008. ISBN 978–80-247-24003 51) Paleta, T. Strukturální změny české ekonomiky ve světle privatizace a podpory malého a středního podnikání in Working Paper č.13/2006 [online].[cit. 15.května 2009], dostupné na WWW: http://is.muni.cz/do/1456/soubory/oddeleni/centrum/papers/wp2006-13.pdf 52) Pastor, O., Tuzar, A. Teoie dopravních systémů. Praha: Wolters Kluver, 2007. ISBN 978-80-7357-285-3 53) Paulík, K. Psychologie lidské odolnosti. Praha: Grada, 2010. ISBN 978–80-247-29596 54) Raus, D., Neruda, R.: Zákon o veřejných zakázkách. Praha: Linde Praha a.s., 2007. ISBN 978-80-7201-677-8 55) Russell, B. Logika, Věda, Filozofie, Společnost. Praha: Nakladatelství Svoboda Libertas, 1993. ISBN 80-805-0219-X 56) Řezánková, H. Analýza dat z dotazníkového šetření. Praha: Professional Publishing, 2007. ISBN 978-80-86946-49-8 57) Samuelson, P, A., Nordhaus, W, D. Ekonomie. Praha: Nakladatelství Svoboda, 1995. ISBN 80-205-0494-X 58) Scholleová, H. Investiční controlling. Praha: Grada, 2009. ISBN 978–80-247-2952-7 59) Smith, A. Teorie mravních citů. Praha: Liberální institut, 2005. ISBN 80-86389-38-3 60) Soukupová, J., Macáková, L. Teorie firmy. Slaný: Melandrium, 2009. ISBN 978–8086175-55-3 61) Stýblo, J. Cesty ke zvyšování firemní výkonnosti. Praha: Proffesional Publishing, 2002. ISBN 80-86419-21-5
231
62) Stýblo, J., Urban, J., Vysokajová, M. Personalistika. Praha: Wolters Kluwer, 2011. ISBN 978-80-7357-627-1 63) Stýblo, J. Management podniku světové třídy. Praha: Professional Publishing, 2010, ISBN 978-80-7431-033-1 64) Stýblo, J. Management současný a budoucí. Praha: Professional Publishing, 2008, ISBN 978-80-86946-67-2 65) Tichý, M. Ovládání rizika. Praha: C.H. Beck, 2006, ISBN 80-7179-415-5 66) Truneček, J. Management znalostí. Praha: C.H. Beck, 2004, ISBN 80-7179-884-3 67) Truneček, J. Znalostní podnik ve znalostní společnosti. Praha: Professional Publishing, 2003, ISBN 80-86419-35-5 68) Urban, J. Výkladový slovník řízení lidských zdrojů s anglickými ekvivalenty. Praha: ASPI, 2004, ISBN 80-7354-019-X 69) Urban, J. Praktický personální controlling. Praha: Časopis Moderní řízení, 5/98. ISSN 0026-8720 70) Veber, J. Management. Základy moderní manažerské přístupy výkonnost a prosperita. Praha: Management Press, 2011, ISBN 978-80-7261-200-0
232
Internetové zdroje: 1) Aspers, P., Beckert, J., Heilbron, J., Swedberg, R. Economic sociology_the european electronic newsletter [online] [cit. 2.11.2012], http://econsoc.mpi-fgkoeln.mpg.de/archive/econ_soc_13-1.pdf#page=22 2) Aspers, P., Beckert, J., Heilbron, J., Swedberg, R. Economic sociology_the european electronic newsletter [online] [cit. 2.11.2012], http://pubman.mpdl.mpg.de/pubman/item/escidoc:1232183:1/component/escidoc:123 2181/mpifg_zs10_28.pdf#page=76 3) Buchta [online][cit. 5. 11. 2012], www.karasmodel.wz.cz/BIVS_soubory/eko_zakl.doc 4) Bušina, F. Splatnost faktur ve státní správě [online] [cit. 2.11.2012], http://www.filipbusina.cz/dokumenty/clanky/splatnost-faktur-ve-statni-sprave.pdf 5) Bušina, F. Dumpingové ceny a jejich dopad na vývoj českého hospodářství [online] [cit. 2.11.2012], http://www.filipbusina.cz/dokumenty/clanky/01_2012.pdf 6) Bušina, F. Construction management aneb proces roykladu stavebních podniků v ČR [online] [cit. 2.11.2012], http://www.filipbusina.cz/dokumenty//construction_management.pdf 7) Bušina, F. Omezení investic do stavebnictví dusí ekonomiku [online] [cit. 2.11.2012], http://www.filipbusina.cz/dokumenty/clanky/omezeni_verejnych_investic_do_stavebn ictvi_dusi_ekonomiku.pdf 8) Bušina, F. Dopady ekonomické recese na veřejné zakázky [online] [cit. 2.11.2012], http://www.filipbusina.cz/dokumenty/clanky/Dopady_ekonomicke_recese_na_vzRijen.pdf 9) Callon, M., Caliskan, K. Economization: New directions in the social studie sof the market [online] [cit. 19.9.2012], http://scholar.google.cz/scholar?cluster=4883274088532653405&hl=cs&as_sdt=0&sc iodt=0 10) CEEC Research, http://www.ceeconstruction.eu/ o Studie vyspecifikované v podkapitole Popis metod 5.2.1, str. 181 - 182
233
11) CIPD. Professional Standards [online] The Chartered Institute for Personnel and Development [online] [cit. 17.10.2012], http://www.cipd.co.uk/NR/rdonlyres/3BF07636-4E9A-4BDB-891695CC94F72EC9/0/profstands.pdf 12) Dalyan, C. Making markets in the South: Experts, science and power [online] [cit. 27.10.2012], http://www.homeracademic.com/Content/Npt/Issue_10/Lecture_16/241256_41_NPT_Fall.pdf 13) Deloite. HR controlling, [online], [cit. 2013 - 02 - 5]. Dostupné z WWW: http://www.deloitte.com/view/cs_CZ/cz/sluzby/poradenstvi/lidske-zdroje/hrcontrolling/index.htm o Studie vyspecifikované v podkapitole Popis metod 5.2.1, str. 183 14) KPMG, http://www.kpmg.com/CZ/cs/industry/Building-Construction-RealEstate/Stranky/default.aspx 15) KMPG. Human Resources managen, Controlling im Personalbereich, [online] – vlastní překlad, 2013, [cit. 2013-01-07], http://ebookbrowse.com/kpmg-humanresources-managen-controlling-im-personalbereich-pdf-d389189248 16) Mateiciuc, A. Personální management. Pro krizové manažery. [cit. 9.10.2012], http://www.slu.cz/math/cz/knihovna/ucebni-texty/Personalni-management/Personalnimanagement.pdf 17) Ludwig von Mises Human Action: A Treatise on Economics. New Haven: Yale University Press, 1949, 1996. [cit. 9.5.2013], http://mises.org/page/1470/Human_Action 18) Paleta, T. Strukturální změny české ekonomiky ve světle privatizace a podpory malého a středního podnikání in Working Paper č.13/2006 [online].[cit. 15.května 2009], dostupné na WWW: http://is.muni.cz/do/1456/soubory/oddeleni/centrum/papers/wp2006-13.pdf 19) Strategie Svaz Podnikatelů ve stavebnictví v ČR pro krizové období 2009-2012 [online] [cit. 1.11.2012], http://www.urspraha.cz/content/upload/file/strategie_sps.pdf
234
Seznam obrázků a grafů Obrázek 1-1: Složky IQ, ........................................................................................................... 14 Obrázek 2-1: Grafické zobrazení jednotlivých problémových okruhů, popsaných v hypotézách H1, H2, H3, H4, H5, H6, ................................................................................... 22 Obrázek 3-1: Člověk ekonomický a člověk sociologický, ....................................................... 30 Obrázek 3-2: Člověk zakotvený institucionálně, ..................................................................... 42 Obrázek 3-3: Přehled mikroekonomického systému ve stavebnictví v ČR, ............................ 44 Obrázek 3-4: Přehled makroekonomického systému stavebnictví v ČR, ................................ 44 Obrázek 3-5: Typy personálních strategií podle základních postojů aktérů, ........................... 48 Obrázek 3-6: Rámcová koncepce personální strategie,............................................................ 49 Obrázek 3-7: Pracovníci, popř. (dílčí) zaměstnanci jako východisko ovlivňovacího úsilí prostřednictvím personálního managementu, .......................................................................... 52 Obrázek 3-8: Vztah mezi pojetími řízení lidí, .......................................................................... 59 Obrázek 3-9: Shodné rysy a rozdíly mezi HRM a personálním řízením, ................................ 60 Obrázek 3-10: Základní charakteristiky operativního a strategického controllingu, ............... 62 Obrázek 3-11: Strukturní síťové propojení v podniku, ............................................................ 64 Obrázek 3-12: Controlling jako princip procesu regulace, ...................................................... 65 Obrázek 3-13: Úlohy controllingu na jednotlivých úrovních řízení, ....................................... 70 Obrázek 3-14: Schéma při stanovení personální strategie, ...................................................... 76 Obrázek 3-15: Fáze náborového procesu, ................................................................................ 80 Obrázek 3-16: Hlavní cíle náboru, ........................................................................................... 83 Obrázek 3-17: Hodnotící kritéria, ............................................................................................ 84 Obrázek 3-18: Řízení pracovního výkonu, .............................................................................. 86 Obrázek 3-19: Druhy požadavků REFA, ................................................................................. 91 Obrázek 3-20: Model celkové odměny, ................................................................................... 93 Obrázek 3-21: Síťové schéma vytváření a realizace strategie odměňování, ............................ 95 Obrázek 3-22: Postup při analyzování personálních procesů, ................................................. 98
235
Obrázek 4-1: Očekávaná ekonomická situace ve stavebnictví, ............................................. 104 Obrázek 4-2: Meziroční srovnání českého stavebnictví, ....................................................... 108 Obrázek 4-3: Základní ukazatele národního hospodářství ve stavebnictví, ........................... 109 Obrázek 4-4: Očekávaný vývoj stavebnictví podle ředitelů stavebních společností, ............ 110 Obrázek 4-5: Očekávaný vývoj tržeb ve stavebnictví, ........................................................... 111 Obrázek 4-6: Definice jednotlivých odchylek v nabídkových cenách směrem dolu, ............ 112 Obrázek 4-7: Insolvenční návrhy v České republice,............................................................. 114 Obrázek 4-8: Průměrná rychlost plateb veřejných organizací, .............................................. 116 Obrázek 4-9: Statistika veřejných zakázek u stavebních prací, ............................................. 119 Obrázek 4-10: Souhrnný stav čerpání ze SF/FS a národních zdrojů v mld. Kč, .................... 122 Obrázek 4-11: Bytová a ostatní výstavba v ČR – byty zahájené 2008 – 2012, ..................... 123 Obrázek 4-12: Počet subjektů ve stavebnictví – celkem (2002 až 2012), .............................. 124 Obrázek 4-13: Meziroční změny indexu stavební produkce a nových zakázek ve stavebnictví v letech 2002 až 2012, ............................................................................................................ 125 Obrázek 4-14: Počet subjektů ve stavebnictví - Fyzické osoby (2002-2012), ....................... 126 Obrázek 4-15: Počet subjektů ve stavebnictví – malé podniky (2002-2012), ....................... 127 Obrázek 4-16: Počet subjektů ve stavebnictví – střední podniky (2002-2012), .................... 128 Obrázek 4-17: Počet subjektů ve stavebnictví – velké podniky (2002-2012), ....................... 129 Obrázek 4-18: Zaměstnanost a HDP, ..................................................................................... 132 Obrázek 4-19 Podnikatelé, ..................................................................................................... 132 Obrázek 4-20: Průměrné mzdy a jejich nominální růst podle sfér, ........................................ 133 Obrázek 4-21: (Box) Reakce podniků na pokles produkce ve mzdách, ................................ 134 Obrázek 4-22: Celková zaměstnanost a počty zaměstnanců (y/y%), ..................................... 136 Obrázek 4-23: Bod zvratu (rentability), ................................................................................. 140 Obrázek 4-24: ČR – Počet zaměstnanců ve stavebnictví, ...................................................... 143
236
Obrázek 5-1: Podniky celkem, ............................................................................................... 147 Obrázek 5-2: Velké podniky, ................................................................................................. 148 Obrázek 5-3: Střední podniky, ............................................................................................... 148 Obrázek 5-4: Malé podniky, ................................................................................................... 149 Obrázek 5-5: Podniky celkem, ............................................................................................... 149 Obrázek 5-6: Velké podniky, ................................................................................................. 150 Obrázek 5-7: Střední podniky, ............................................................................................... 150 Obrázek 5-8: Malé podniky, ................................................................................................... 151 Obrázek 5-9: Podniky celkem, ............................................................................................... 151 Obrázek 5-10: Velké podniky, ............................................................................................... 152 Obrázek 5-11: Střední podniky, ............................................................................................. 152 Obrázek 5-12: Malé podniky, ................................................................................................. 153 Obrázek 5-13: Podniky celkem, ............................................................................................. 153 Obrázek 5-14: Velké podniky, ............................................................................................... 154 Obrázek 5-15: Střední podniky, ............................................................................................. 154 Obrázek 5-16: Malé podniky, ................................................................................................. 155 Obrázek 5-17: Podniky celkem, ............................................................................................. 155 Obrázek 5-18: Podniky celkem, Obrázek 5-19: Velké podniky, ........................................... 156 Obrázek 5-20: Střední podniky, Obrázek 5-21: Malé podniky, ............................................. 157 Obrázek 5-22: Podniky celkem, Obrázek 5-23: Velké podniky, ........................................... 157 Obrázek 5-24: Střední podniky, Obrázek 5 -25: Malé podniky, ............................................ 158 Obrázek 5-26: Podniky celkem, Obrázek 5-27: Velké podniky, ........................................... 158 Obrázek 5-28: Střední podniky, Obrázek 5-29: Malé podniky, ............................................. 159 Obrázek 5-30: Podniky celkem, Obrázek 5-31: Velké podniky, ........................................... 159 Obrázek 5-32: Střední podniky, Obrázek 5-33: Malé podniky, ............................................. 160 Obrázek 5-34: Podniky celkem, ............................................................................................. 160 Obrázek 5-35: Velké podniky, ............................................................................................... 161
237
Obrázek 5-36: Střední podniky, ............................................................................................. 161 Obrázek 5-37: Malé podniky, ................................................................................................. 162 Obrázek 5-38: Podniky celkem, ............................................................................................. 163 Obrázek 5-39: Velké podniky, ............................................................................................... 163 Obrázek 5-40: Střední podniky, ............................................................................................. 164 Obrázek 5-41: Malé podniky, ................................................................................................. 164 Obrázek 5-42: Podniky celkem, ............................................................................................. 165 Obrázek 5-43: Velké podniky, ............................................................................................... 165 Obrázek 5-44: Střední podniky, ............................................................................................. 165 Obrázek 5-45: Malé podniky, ................................................................................................. 166 Obrázek 5-46: Podniky celkem, ............................................................................................. 166 Obrázek 5-47: Podniky celkem, ............................................................................................. 167 Obrázek 5-48: Velké podniky, ............................................................................................... 167 Obrázek 5-49: Střední podniky, ............................................................................................. 168 Obrázek 5-50: Malé podniky, ................................................................................................. 168 Obrázek 5-51: Podniky celkem, ............................................................................................. 169 Obrázek 5-52: Podniky celkem, ............................................................................................. 169 Obrázek 5-53: Velké podniky, ............................................................................................... 170 Obrázek 5-54: Střední podniky, ............................................................................................. 170 Obrázek 5-55: Malé podniky, ................................................................................................. 171 Obrázek 5-56: Podniky celkem, Obrázek 5-57: Velké podniky ............................................ 171 Obrázek 5-58: Střední podniky, Obrázek 5-59: Malé podniky .............................................. 172 Obrázek 5-60: Podniky celkem, Obrázek 5-61: Velké podniky ............................................ 172 Obrázek 5-62: Střední podniky, Obrázek 5-63: Malé podniky .............................................. 172 Obrázek 5-64: Podniky celkem, ............................................................................................. 173 Obrázek 5-65: Podniky celkem, Obrázek 5-66: Velké podniky ............................................ 173 Obrázek 5-67: Střední podniky, Obrázek 5-68: Malé podniky .............................................. 174
238
Obrázek 5-69: Podniky celkem, Obrázek 5-70: Velké podniky ............................................ 174 Obrázek 5-71: Střední podniky, Obrázek 5-72: Malé podniky .............................................. 174 Obrázek 5-73: Podniky celkem, ............................................................................................. 175 Obrázek 5-74: Velké podniky, ............................................................................................... 176 Obrázek 5-75: Střední podniky, ............................................................................................. 176 Obrázek 5-76: Malé podniky, ................................................................................................. 177 Obrázek 5-77: Podniky celkem, ............................................................................................. 177 Obrázek 5-78: Velké podniky, ............................................................................................... 178 Obrázek 5-79: Střední podniky, ............................................................................................. 178 Obrázek 5-80: Malé podniky, ................................................................................................. 179 Obrázek 5-81: Podniky celkem, Obrázek 5-82: Velké podniky ............................................ 179 Obrázek 5-83: Střední podniky, Obrázek 5-84: Malé podniky .............................................. 179 Obrázek 5-85: Podniky celkem, ............................................................................................. 180 Obrázek 5-86: Velké podniky, ............................................................................................... 181 Obrázek 5-87: Střední podniky, ............................................................................................. 181 Obrázek 5-88: Malé podniky, ................................................................................................. 181 Obrázek 5-89: Podniky celkem, ............................................................................................. 182 Obrázek 5-90: Velké podniky, ............................................................................................... 182 Obrázek 5-91: Střední podniky, ............................................................................................. 183 Obrázek 5-92: Malé podniky, ................................................................................................. 183 Obrázek 5-93: Zdrojová data k oblasti stavebnictví Spolková republika Německo, ............. 188 Obrázek 5-94: Kvartální index stavební produkce podle Eurostatu,...................................... 188 Obrázek 5-95: Zdrojová data k oblasti stavebnictví Slovenská republika, ............................ 190 Obrázek 5-96: Kvartální index stavební produkce podle Eurostatu,...................................... 190 Obrázek 5-97: Zdrojová data k oblasti stavebnictví Polská republika, .................................. 192 Obrázek 5-98: Kvartální index stavební produkce podle Eurostatu,...................................... 192 Obrázek 5-99: Zdrojová data k oblasti stavebnictví Maďarská republika, ............................ 194
239
Obrázek 5-100: Kvartální index stavební produkce podle Eurostatu, ................................... 194 Obrázek 5-101: Státy celkem, Obrázek 5-102: Německá Spolková republika ...................... 195 Obrázek 5-103: Slovenská republika, Obrázek 5-104: Polská republika............................... 195 Obrázek 5-105: Maďarská republika, Obrázek 5-106: Česká republika ................................ 195 Obrázek 5-107: Státy celkem, Obrázek 5-108: Německá Spolková republika ...................... 196 Obrázek 5-109: Slovenská republika, Obrázek 5-110: Polská republika............................... 197 Obrázek 5-111: Maďarská republika, Obrázek 5-112: Česká republika ................................ 197 Obrázek 5-113: Státy celkem, ................................................................................................ 197 Obrázek 5-114: Státy celkem, ................................................................................................ 198 Obrázek 5-115: Slovenská republika, Obrázek 5-116: Maďarská republika ......................... 198 Obrázek 5-117: Německá Spolková republika, ...................................................................... 199 Obrázek 5-118: Polská republika, .......................................................................................... 199 Obrázek 5-119: Česká republika, ........................................................................................... 200 Obrázek 5-120: Státy celkem, ................................................................................................ 200 Obrázek 5-121: Slovenská republika, Obrázek 5-122: Maďarská republika ......................... 200 Obrázek 5-123: Německá Spolková republika, ...................................................................... 201 Obrázek 5-124: Polská republika, .......................................................................................... 202 Obrázek 5-125: Česká republika,, .......................................................................................... 202 Obrázek 5-126: Slovenská republika, .................................................................................... 203 Obrázek 5-127: Maďarská republika, .................................................................................... 203 Obrázek 5-128: Německá Spolková republika, ...................................................................... 204 Obrázek 5-129: Polská republika, .......................................................................................... 204 Obrázek 5-130: Česká republika, ........................................................................................... 205 Obrázek 5-131: Slovenská republika, .................................................................................... 205 Obrázek 5-132: Maďarská republika, .................................................................................... 205 Obrázek 5-133: Německá Spolková republika, ...................................................................... 206 Obrázek 5-134: Polská republika, .......................................................................................... 206
240
Obrázek 5-135: Česká republika, ........................................................................................... 207 Obrázek 5-136: Státy celkem, Obrázek 5-137: Německá Spolková republika ...................... 208 Obrázek 5-138: Slovenská republika, Obrázek 5-139: Polská republika............................... 208 Obrázek 5-140: Maďarská republika, Obrázek 5-141: Česká republika ................................ 208 Obrázek 5-142: Slovenská republika, .................................................................................... 209 Obrázek 5-143: Maďarská republika, .................................................................................... 209 Obrázek 5-144: Německá Spolková republika, ...................................................................... 210 Obrázek 5-145: Polská republika, .......................................................................................... 210 Obrázek 5-146: Česká republika, ........................................................................................... 211 Obrázek 5-147: Slovenská republika, .................................................................................... 212 Obrázek 5-148: Maďarská republika, .................................................................................... 212 Obrázek 5-149: Německá Spolková republika, ...................................................................... 213 Obrázek 5-150: Polská republika, .......................................................................................... 213 Obrázek 5-151: Česká republika, ........................................................................................... 214
241
Seznam příloh 1) Dotazníkové šetření Česká republika, 10. 12. 2012 2) Dotazníkové šetření zahraničí, 10. 12. 2012 3) Smlouva Filip Bušina vs. CEEC Research, pro provedení dotazníkového šetření ze dne 10. 12. 2012 - včetně příloh 4) Výzkum hypotéz H1, H2, H3, H4, H5, H6 křížovým tříděním 5) Soupis jednotlivých dotazovaných subjektů na území ČR (ty, které souhlasily s uveřejněním) 6) Variabilní odpovědi od jednotlivých dotazovaných subjektů
242 Příloha 1
Vážený pane řediteli, Odvoláváme se k našemu předešlému rozhovoru, kdy jsme spolu rozebírali možnosti Vaší společnosti CEEC Research a partnerské společnosti KPMG specializujících se na stavební sektor pro oslovení jednotlivých stavebních společností. Dovolte nám požádat Vás o realizaci dotazníkového šetření doktoranda Filipa Bušiny, studenta na katedře personalistiky Podnikohospodářské fakulty VŠE v Praze. Dotazníkové šetření je určeno k získání empirických informací pro potřeby doktorandské práce s názvem „Ekonomizace personálního managementu ve stavebnictví“. Cíle dotazníkového šetření jsou dva: 1. Posoudit rozsah a závažnost aktuální hospodářské krize od jejího započetí v roce 2008 dopadající na ekonomiku podniků v odvětví stavebnictví v České republice. 2. Vyhodnotit jednotlivá přijatá opatření za účelem ekonomizace (minimalizace nákladů a zefektivňování ekonomik podniků) především v oblasti personálního managementu. Vzorek oslovených a dotazovaných společností by se měl rovnoměrně skládat ze tří kategorií oslovených podniků a celkový počet by měl být mezi 150 – 200. Jednotlivé kategorie podniků jsou: 1. Velké podniky, (obrat nad 500mil nebo počet zaměstnanců nad 250). 2. Střední podniky,(obrat do 500mil nebo počet zaměstnanců do 250). 3. Malé podniky, (obrat do 100mil nebo počet zaměstnanců do 50). Dotazník tvoří celkem 25 otázek. Jejich zpracování stanovujeme do 11.2.2013. Garantujeme důvěrnost veškerých získaných informací. Děkujeme za Vaší ochotu a zapojení společnosti CEEC Research do dotazníkového šetření a doufáme, že dodaná data budou důležitým přínosem při zpracovávání doktorandské práce.
243 Příloha 1
S pozdravem a přáním pěkného dne, V Praze, dne 10.12.2012 doc. Ing. Otakar Němec, CSc.
Ing. Filip Bušina, MBA
Školitel doktorandské práce
Externí doktorand KP
Fakulta podnikohospodářská
Fakulta podnikohospodářská
VŠE v Praze
VŠE v Praze
Email: [email protected]
Email: [email protected]
Telefón: + 420 224 098 313
Telefón: + 420 606 644 772
244 Příloha 1
Dotazník 1. Označte, co vše z uvedeného vnímáte jako konkrétní dopad aktuální hospodářské krize na Váš podnik.
V OBLASTI VÝROBY o Ztráta strategického dodavatele, o Růst cen na straně vstupů, o Růst objemu výrobních zásob a nedokončené výroby, vysoká rozpracovanost staveb, o Nenaplněná výrobní kapacita související s růstem fixních nákladů. o Snížení kvality produkce, o Ztráta permanentní schopnosti reagovat na inovační změny především vlivem absence finančních prostředků a ztráty klíčových zaměstnanců, o Pokles investiční aktivity.
V OBLASTI ODBYTU o Pokles odbytu stavební produkce související s poklesem počtu vypisovaných veřejných zakázek, o Pokles odbytu stavební produkce celkem, o Změny preferencí zákazníků, o Zvýšený konkurenční tlak, o Neudržení své pozice na trhu, o Ztráta dobré pověsti či jména značky, o Ztráta významného odběratele.
245 Příloha 1
V OBLASTI FINANCÍ o Zvýšená náročnost na disponibilní finanční zdroje, o Zhoršení hospodářských výsledků podniku (úroveň zisku, rentability, obratu, cash flow.), o Zvýšení zadluženosti resp. snížení objemu vlastních zdrojů, o Podávání dumpingových nabídek za účelem zajištění práce i za cenu finanční nevýhodnosti.
V OBLASTI LIDSKÝCH ZDROJŮ A MANAGEMENTU o Nižší schopnost reagovat na změnu v oblasti legislativních podmínek. o Nedostatečná zainteresovanost zaměstnanců. o Snížení kvality managementu.
V EXTERNÍM PROSTŘEDÍ o Nekalá konkurence ze strany šedé ekonomiky např. působení firem se zaměstnáváním „na černo“. o Jiné dopady (jaké?)
................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................
246 Příloha 1
2. Jaká rozhodnutí jste museli v podniku přijmout pro úspěšné překonání současné nepříznivé situace na stavebním trhu? Vyjmenujte a stručně popište všechny od r. 2008. VOLNÁ ODPOVĚĎ NA OTÁZKU:
................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................. PŘÍPADNĚ VYBERTE Z NÁSLEDUJÍCÍCH MOŽNOSTÍ:
VOBLASTI VÝROBY o Zvyšovaní kvality produkce. o Prodej nepotřebného a nevyužitého majetku, sníženi výrobních kapacit.
V OBLASTI ODBYTU o Prodlužování u doby splatnosti faktur na co nejdelší dobu, o Zintenzivnění komunikace se zákazníkem sestávajícími i potencionálním, o Diverzifikace podnikatelského portfolia, produktů a činností, o Vytváření strategických aliancí a partnerství, o Tvorba cen s větším ohledem na požadavky zákazníka, o Diverzifikace trhu, o Úprava obchodních podmínek směrem k odběratelům a subdodavatelům.
V OBLASTI FINANCÍ o
Čerpáníxnebo zmraženíx úvěrů. (xNehodící se škrtněte.),
o
Čerpáníx nebo zmraženíx kontokorentu. (xNehodící se škrtněte.),
o
Čerpáníx nebo zmraženíx bankovní garance. (xNehodící se škrtněte.).
247 Příloha 1
V OBLASTI LIDSKÝCH ZDROJŮ A MANAGEMENTU o Propouštění zaměstnanců, o Snižování mezd, o Změny v oblasti pracovního poměru např. zaměstnanecký poměr na částečný úvazek, dohoda o provedení práce, živnost a pod., o Outsourcing činností (jakých?), o Zavedení pružných systémů odměňování (progresivní a degresívní mzda), o Zobjektivnění kalkulačního systému, o Změny v oblasti organizační struktury, o Snížení personálních nákladů např. náklady na vzdělávání zaměstnanců, sociální služby apod.), o Rekvalifikace zaměstnanců, o Budovaní pozitivního sociálního klimatu uvnitř společnosti. JINÉ (Jaké?) ................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................
3. Vyplývá pro Vás a Váš podnik nějaké ponaučení z aktuální hospodářské kríze? Pokud ano, uveďte jaké? VOLNÁ ODPOVEĎ NA OTÁZKU:
................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................
248 Příloha 1
4. Přijali jste systémové opatření, které by pomohlo Vašemu podniku vyhnout se budoucí potencionální krizi, resp. minimalizovalo její negativní dopady? VOLNÁ ODPOVĚĎ NA OTÁZKU:
................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................. PŘÍPADNĚ VYBERTEZ NÁSLEDUJÍCÍCH MOŽNOSTÍ:
o Systematická kontrola kvality produktivity, o Průběžné hodnocení a kontrola naplnění výrobních kapacit, o Aktualizování zpracovávaných kalkulací, o Objektivizace cen v závislosti na podmínkách na trhu, o Aktualizace resp. zavedení systému vymáhaní pohledávek, o Pravidelné vyhodnocování a aktualizace splátkového kalendáře. o Zavedení dosud nepoužívaných metod hodnocení situace v podniku (finanční, odbytové, personální, inovační apod.), o Aktualizace dosud používaných metod hodnocení situace v podniku, o Průběžná kontrola stavu a kvalifikační úrovně zaměstnanců, o Zvýšení účinnosti controllingu a interního auditu ve vnitřní kontrole, o Jiné (jaké?). ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................
249 Příloha 1
5. Využívá Váš podnik systémy včasného varování, které upozorní management na možnost ohrožení podniku hospodářskou krizí? Pokud ano, tak jaké? ODPOVĚĎ PRO OTEVŘENOU OTÁZKU:
................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................. PŘÍPADNĚ VYBERTEZ NÁSLEDUJÍCÍCH MOŽNOSTÍ:
o Expertní metody – např. Krizový barometr, o Ukazatele finančně-ekonomické analýzy (ex post a ex ante) – identifikovat klasické/specifické, o Multikriteriální analýza (vybrané ukazatele FEA a jejich váhy důležitosti), o Strategická marketingová analýza (analýza externího, odvětvového a interního prostředí) – např. Pasport, resp. individuální SWOT analýza, o Interní audit – dodržování vnitropodnikových předpisů (permanentní porušování může evokovat vznikající krizi), o Controlling (personální a nákladový) ve smyslu řízení podniku prostřednictvím sledovaní a řízení nákladů (sledování odchylek v oblasti fluktuace zaměstnanců, kalkulací, nákladů), o Vnitřní procesní kontrola (dodržování nastavených postupů a jejich následná sebekontrola), o Interní podnikové normy a směrnice (např. management rizika, ISO normy aj.), o Jiné podnikové podklady(jaké?). ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................
250 Příloha 1
6.
Jste spokojený s pomocí ze strany státu pro podniky působící v oblasti stavebnictví a
domníváte se, že stát dělá vše v boji proti negativním dopadům aktuální hospodářské krize? ZAKROUŽKUJTE:
ANO resp. NE
a zdůvodněte svoji odpověď.
................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................. 7. Která prorůstová opatření ze strany státu považujete za nejúčinnější a která Vám chybí? ZAKROUŽKUJTE: ÚČINNÉ resp. CHYBÍ u každé z uvedených možností o Transparentní veřejné zakázky
účinné / chybí
o Stabilní systém odvodů
účinné / chybí
o Účinné daňové zákony
účinné / chybí
o Lepší přístup k EU fondům
účinné / chybí
o Podpora exportu
účinné / chybí
o Konzistentnější ekologická politika
účinné / chybí
o Stabilizace veřejných financí
účinné / chybí
o Snížení regulační zátěže
účinné / chybí
o Legislativní změny v Zákonníku práce
účinné / chybí
o Zvýšení vymahatelnosti práva
účinné / chybí
o Podpora rozvoje pracovní sily
účinné / chybí
o Zvýšení státní pomoci a investiční stimulace
účinné / chybí
o Aktualizace a zvýšení účinnosti Stavebního zákona
účinné / chybí
o Jiné (Jaké?) ................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................
251 Příloha 1
8. Jaké předpoklady (jak z vnitřního tak vnějšího prostředí) jsou nutné k nastartování nebo udržení růstové tendence ekonomického vývoje Vaší společnosti? VOLNÁ ODPOVĚĎ NA OTÁZKU:
................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................
9. Jaký byl ve Vaší společnosti zisk před zdaněním v letech -
2008 ................................... Kč
-
2009 ................................... Kč
-
2010 ................................... Kč
-
2011 ................................... Kč
-
2012 ................................... Kč
10. Jaký odhadujete vývoj obratu Vaší společnosti v nejbližších dvou letech? ZAKROUŽKUJTE JEDNU Z MOŽNOSTÍ:
Vysoký růst – > 5%
Růst –
Stagnace –
Pokles –
-2 až 2%
2-5%
Vysoký pokles
-2až -5%
-5% >
11. Jaký očekáváte vývoj ve stavebnictví v České republice v nejbližších dvou letech? ZAKROUŽKUJTE JEDNU Z MOŽNOSTÍ:
Vysoký růst – 1. > 5%
Růst –
Stagnace –
2-5%
Pokles –
-2 až 2%
Vysoký pokles
-2 až -5%
-5% >
12. Na kolik procent jsou v současné době využity celkové kapacity Vaší společnosti? 0
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
252 Příloha 1
13. Označte v tabulce za každý rok, jaký byl vývoj obratu ve Vaší společnosti. 2009 (oproti 2008)
2010(oproti 2009)
2011 (oproti 2010)
2012 (oproti 2011)
0 až 5% 6 až 10% Růst
11 až 15% 16 až 20% více jak 20% 0 až 5% 6 až 10%
Pokles
11 až 15% 16 až 20% více jak 20%
Neví, bez odpovědi
0 až 5% 6 až 10% Růst
11 až 15% 16 až 20% více jak 20% 0 až 5% 6 až 10%
Pokles
11 až 15% 16 až 20% více jak 20%
Neví, bez odpovědi
253 Příloha 1
14. Na jakou dobu má Vaše společnost v současné době nasmlouvané zakázky? (tj. zakázky, na které má již podepsané smlouvyse zadavatelem). Uveďte odhad v měsících.
zaznamenejte počet měsíců
15. V důsledku vysokého tlaku na cenu zakázky a zároveň vaší snahy o získání této zakázky, realizujete u některých zakázek i tyto úspory nákladů? o Zaměstnávání méně kvalifikovaných pracovníků. o Využívání méně kvalitního materiálu a technologie. o Větší tlak na subdodavatele v úvodu projektu. o Snížení platby subdodavatelům v průběhu nebo na závěr realizace. o Zakázku dotujeme, jdeme do určité ztráty. o Jiné ……. ................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................
16. Analyzujete náplň a účelnost pracovního místa při změně jeho obsazení? ANO
/
NE
17. Vytváříte pro každého nového zaměstnance individuální adaptační plán? ANO
/
NE
254 Příloha 1
18. Jak velkou část pracovních míst obsazujete v současnosti z vnitřních zdrojů přibližně? 10
20
30
40
50
60
70
80
90
19. Jak často provádíte se svými zaměstnanci rozhovor týkající se budoucí náplně jeho pracovního místa a stanovujete s ním jeho budoucí cíle? ROZHOVOR
PROVÁDÍM / NEPROVÁDÍM
CÍLE
STANOVUJEME / NESTANOVUJEME
20. Jak byste charakterizoval typ personálního managementu, který je uplatňován ve vaší společnosti? STABILIZUJÍCÍ:
Snaha o udržení zaměstnanců, nízká míra fluktuace zaměstnanců, velký podíl kmenových zaměstnanců, vypracované kariérové řády podle profesí, rozsáhlý benefitní systém, vypracovaný systém vzdělávání v organizaci.
FLEXIBILIZUJÍCÍ:
Tendence k rychlému uvolňování nepotřebných pracovníků, relativně vysoká míra fluktuace, malý podíl kmenových zaměstnanců, využívání agenturních pracovníků, benefitní systém orientovaný na zvýšení motivovanosti.
KOMBINOVANÝ:
Podíl kmenových zaměstnanců a agenturních pracovníků je neměnný, míra fluktuace kmenových zaměstnanců proti zaměstnancům ostatním je významně nižší.
255 Příloha 1
21. Uveďte prosím, co z uvedeného obsahuje váš systém personálního managementu. o Písemně zpracovaná strategie společnosti a místo personálního managementu v ní, o Zpracované plány personální práce, o
Aplikace postupů personálního marketingu,
o
Propracovaná a přesně vedená personální agenda a informační systém,
o
Detailní popis pracovních míst,
o
Propracovaný systém hodnocení pracovníků a pravidelná realizace hodnocení,
o
Vypracované systémy odměňování podle jednotlivých profesí,
o
Propracovaný systém benefitů a informační podchycení jejich čerpání,
o
Systémová organizace vzdělávání zaměstnanců.
22. Využívá Vaše společnost některý z uvedených nástrojů personálního managementu? o Personální controlling, o Personální audit, o Hodnocení efektivity jednotlivých personálních činností.
23. Předala vaše organizace některé z personálních činností uvedených v ot. 21. a 22. agentuře mimo vaši společnost (outsourcing personálních činností)? POKUD ANO, UVEĎTE KTERÉ. ................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................
256 Příloha 1
24. Souhlasíte nebo nesouhlasíte s následujícími výroky? Spíše Spíše Ne ano ne
Ano a) Získávání a výběr zaměstnanců v naší společnosti jsou dobře zvládnuté procesy a získaní odpovídají našim potřebám.
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
a zaměstnanci jsou s ním seznámeni.
1
2
3
4
e) Společnost provádí průzkum spokojenosti zaměstnanců.
1
2
3
4
1
2
3
4
b) Při výběru zaměstnanců uplatňujeme metody, které odkrývají jejich dovednosti. c) Výsledky hodnocení zaměstnanců jednoznačně ovlivňují jejich odměňování. d) Je vypracován motivační program společnosti
f) Náklady na výkon personálních činností jsou specifikovány a vyhodnocovány.
25. Jaká kritéria zohledňujete zejména při hodnocení zaměstnanců Vaší společnosti? o
Dosahování cílů,
o
Odborná způsobilost,
o
Kvalita práce,
o
Přínos pro tým,
o
Péče o zákazníka,
o
Pracovní vztahy,
o
Produktivita,
o
Flexibilita,
o
Cíle týkající se dovedností/vzdělávání,
o
Spojení osobních cílů s cíly organizace,
o
Znalost podniku a podnikání,
o
Jiné:.............................................................................................................
257 Příloha 1
Prostor pro Vaše otázky, návrhy, připomínky: (dobrovolné) ................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................
Identifikační údaje: (dobrovolné) Název organizace: Kontaktní osoba: Pracovní pozice: Kontakt: Děkujeme za Vaše odpovědi.
258 Příloha 2
Vážený pane řediteli, Odvoláváme se k našemu předešlému rozhovoru, kdy jsme spolu rozebírali možnosti vaší společnosti CEEC Research a partnerské společnosti KPMG specializujících se na stavební sektor pro oslovení jednotlivých stavebních společností. Dovolte nám, požádat Vás o realizaci dotazníkového šetření doktoranda Filipa Bušiny, studenta na katedře personalistiky Podnikohospodářské fakulty VŠE v Praze. Sběr níže uvedených dat, je určen k empirickému šetřemí, výzkumu doktorandské práce s názvem „Ekonomizace personálního managementu ve stavebnictví“. Data z jednotlivých institucí by měla být dodána minimálně ze dvou na sobě nezavislých zdrojů, tak abychom mohli získané údaje posoudit a propárovat. Počet oslovených podniků by neměl být menší než 50 a vyšší než 100 v každém státě. Předpoklad jejich zpracování je do 11.2.2013. Garantujeme důvěrnost veškerých získaných informací. Děkujeme za Vaší ochotu a zapojení společnosti CEEC Research do dotazníkového šetření a doufáme, že dodané data poslouží jako důležitý přínos při zpracovávání doktorandské práce. S pozdravem a přáním pěkného dne, V Praze, dne 10.12.2012 doc. Ing. Otakar Němec, CSc.
Ing. Filip Bušina, MBA
Školitel doktorandské práce
Externí doktorand KP
Fakulta podnikohospodářská
Fakulta podnikohospodářská
VŠE v Praze
VŠE v Praze
Email: [email protected]
Email: [email protected]
Telefón: + 420 224 098 313
Telefón: + 420 606 644 772
259 Příloha 2
Dotazy ke sběru dat, minimálně ze dvou institucí: I.
Dodejte nám ze dvou na sobě nezávislých zdrojů ekonomické údaje států Německé Spolkové republiky, Polské republiky, Maďarské republiky a Slovenské republiky ve stavebnictví od roku 2008.
II.
Dodejte nám ze dvou na sobě nezávislých zdrojů, jaký byl od roku 2008 do současnosti meziroční nárůst či propad počtu insolvenčních řízení, likvidací, konkursních řízení a bankrotů jednotlivých stavebních podniků v České republice, Německé Spolkové republice, Polské republice, Maďarské republice a Slovenské republice.
III.
Zajistěte informace týkající se ochrany jednotlivých stavebních podniků ze strany státu, od roku 2008 po současnost: v České republice, Německé Spolkové republice, Polské republice, Maďarské republice a Slovenské republice, v následujících oblastech. a. dotační politika,
b. sociální politika
c. daňová politika
IV.
Zjistěte následující ukazatele ve stavebnictví ve státech,České republice, Německé Spolkové republice, Polské republice, Maďarské republice a Slovenské republice :
-
Produktivita práce přepočtená na 1 pracovníka
-
Průměrná mzda
-
Počet odpracovaných hodin (na jednoho pracovníka).
-
Počet přesčasových hodin na 1 pracovníka.
-
Celková délka nemoci na 1 zaměstnance
-
Celková daňová zátěž osoby/firmy
-
Počtu ekonomicky aktivních
-
Počtu zaměstnanců ve stavebnictví
260 Příloha 2
Dotazy na stavební společnosti: 1. Analyzujete náplň a účelnost pracovního místa při změně jeho obsazení? ANO
/
NE
2. Vytváříte pro každého nového zaměstnance individuální adaptační plán? ANO
/
NE
3. Jak velkou část pracovních míst obsazujete v současnosti z vnitřních zdrojů přibližně? 0
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
4. Jak často provádíte se svými zaměstnanci rozhovor týkající se budoucí náplně jeho pracovního místa a stanovujete s ním jeho budoucí cíle? ROZHOVOR
PROVÁDÍM / NEPROVÁDÍM
CÍLE
STANOVUJEME / NESTANOVUJEME
5. Jak byste charakterizoval typ personálního managementu, který je uplatňován ve vaší společnosti? STABILIZUJÍCÍ:
Snaha o udržení zaměstnanců, nízká míra fluktuace zaměstnanců, velký podíl kmenových zaměstnanců, vypracované kariérové řády podle profesí, rozsáhlý benefitní systém, vypracovaný systém vzdělávání v organizaci.
FLEXIBILIZUJÍCÍ:
Tendence k rychlému uvolňování nepotřebných pracovníků, relativně vysoká míra fluktuace, malý podíl kmenových zaměstnanců, využívání agenturních pracovníků, benefitní systém orientovaný na zvýšení motivovanosti.
KOMBINOVANÝ:
Podíl kmenových zaměstnanců a agenturních pracovníků je neměnný, míra fluktuace kmenových zaměstnanců proti zaměstnancům ostatním je významně nižší.
261 Příloha 2
6. Uveďte prosím, co z uvedeného obsahuje váš systém personálního managementu. o Písemně zpracovaná strategie společnosti a místo personálního managementu v ní, o Zpracované plány personální práce, o
Aplikace postupů personálního marketingu,
o
Propracovaná a přesně vedená personální agenda a informační systém,
o
Detailní popis pracovních míst,
o
Propracovaný systém hodnocení pracovníků a pravidelná realizace hodnocení,
o
Vypracované systémy odměňování podle jednotlivých profesí,
o
Propracovaný systém benefitů a informační podchycení jejich čerpání,
o
Systémová organizace vzdělávání zaměstnanců.
7. Využívá
vaše
společnost
některou
z uvedených
nástrojů
persoválního
managementu? o Personální controlling, o Personální audit, o Hodnocení efektivity jednotlivých personálních činností.
8. Předala vaše organizace některé z personálních činností uvedených v ot. 6. a 7. agentuře mimo vaši společnost (tj. outsourcing personálních činností)? POKUD ANO, UVEĎTE KTERÉ. ................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................
262 Příloha 2
9. Souhlasíte nebo nesouhlasíte s následujícími výroky? Spíše Spíše Ne ano ne
Ano g) Získávání a výběr zaměstnanců v naší společnosti jsou dobře zvládnuté procesy a získaní odpovídají našim potřebám.
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
a zaměstnanci jsou s ním seznámeni.
1
2
3
4
k) Společnost provádí průzkum spokojenosti zaměstnanců.
1
2
3
4
1
2
3
4
h) Při výběru zaměstnanců uplatňujeme metody, které odkrývají jejich dovednosti. i) Výsledky hodnocení zaměstnanců jednoznačně ovlivňují jejich odměňování. j) Je vypracován motivační program společnosti
l) Náklady na výkon personálních činností jsou specifikovány a vyhodnocovány.
10. Jaká kritéria zohledňujete zejména při hodnocení zaměstnanců Vaší společnosti? o
Dosahování cílů,
o
Odborná způsobilost,
o
Kvalita práce,
o
Přínos pro tým,
o
Péče o zákazníka,
o
Pracovní vztahy,
o
Produktivita,
o
Flexibilita,
o
Cíle týkající se dovedností/vzdělávání,
o
Spojení osobních cílů s cíli organizace,
o
Znalost podniku a podnikání,
o
Jiné:.............................................................................................................
263 Příloha 2
Identifikační údaje: (dobrovolné) Název organizace: Kontaktní osoba: Pracovní pozice: Kontakt:
Děkujeme za Vaše odpovědi.
264 Příloha 3
265 Příloha 3
266 Příloha 3
267 Příloha 3
268 Příloha 3
269 Příloha 3
270 Příloha 3
271 Příloha 3
Dobrý deň, volám sa … a volám Vám v zastúpení Vysokej školy ekonomickej v Prahe, ktorá prevádza medzinárodnú štúdiu na tému „Ekonomizácia personálneho managementu v stavebníctve“. Prevádzame prieskum medzi stavebnými firmami a obraciame sa na Vás s prosbou, či by ste nám venoval 8 minút na vyplnenie jednoduchého telefonického dotazníka. Všetky Vaše odpovede budú anomymné a bude s nini zaobchádzané podľa platnej legislatívy na ochranu osobních údajov. Pokiaľ súhlasíte, dovoľte mi začať prvou otázkou.
1. Analyzujete náplň a účelnosť pracovného miesta pri zmene jeho obsadenia? Áno/nie
2. Vytvárate pre každého nového zamestnanca individuálny adaptačný plán? Áno/nie
3. Ako veľkú časť pracovných miest obsadzujete v súčasnosti z vnútorných zdrojov približne? 0
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
4. Ako často prevádzate so svojimi zamestnancami rozhovor týkajúci sa budúcej náplne jeho pracovného miesta a stanovujete s ním jeho budúce ciele? Rozhovor prevádzam/neprevádzam Ciele stanovujeme/nestanovujeme
5. Ako by ste charakterizoval typ personálneho managementu, ktorý je uplatňovaný vo Vašej
spoločnosti?
STABILIZUJÚCI: Snaha o udržanie zamestnancov, nízka miera fluktuácie zamestnancov, veľký podiel kmeňových zamestnancov, vypracované kariérové pozície podľa profesií, rozsiahly benefitný systém, vypracovaný systém vzdelávania v organizácii. FLEXIBILIZUJÚCI: Tendencia k rýchlemu uvoľňovaniu nepotrebných pracovníkov, relatívne vysoká miera fluktuácie, malý podiel kmeňových zamestnancov, využívanie agentúrnych pracovníkov, benefitný systém orientovaný na zvýšenie motivovanosti. KOMBINOVANÝ: Podiel kmeňových zamestnancov a agentúrnych pracovníkov je nemenný, miera fluktuácie kmeňových zamestnacov oproti zamestnancom ostaným je významne nižší.
6.Uveďte, prosím, čo z uvedeného obsahuje Váš systém personálneho managementu. Písomne spracovaná stratégia spoločnosti a miesto personálneho managementu v nej Spracované plány personálnej práce Aplikácie postupov personálneho marketingu Prepracovaná a presne vedená personálna agenda a informačný systém Detailný popis pracovných miest Prepracovaný systém hodnotenia pracovníkov a pravidelná realizácia hodnotenia Vypracované systémy odmeňovania podľa jednotlivých profesií Prepracovaný systém benefitov a informačné podchytenie ich čerpania Systémová organizácia vzdelávania zamestnancov
272 Příloha 3
7.Využíva Vaša spoločnosť niektorý z uvedených nástrojov personálneho managementu? Personálny controlling Personálny audit Hodnotenie efektivity jednotlivých personálnych činností
8.Predala Vaša organizácia niektoré z personálnych činností uvedených v ot. 6. a 7. agentúre mimo Vašu spoločnosť (tj.outsourcing personálnych činností)? POKIAĽ ÁNO, UVEĎTE KTORÉ 9.Súhlasíte alebo nesúhlasíte s nasledujúcimi výrokmi? Áno – skôr áno – skôr nie – nie a) Získavanie a výber zamestnancov v našej spoločnosti sú dobre zvládnuté procesy a získania odpovedajú našim potřebám b) Pri výbere zamestnancov uplatňujeme metódy, ktoré odkrývajú ich zručnosti c) Výsledky hodnotenia zamestnacov jednoznačne ovplyvňujú ich odmeňovanie d) Je vypracovaný motivačný program spoločnosti a zamestnanci sú s nim zoznámení e) Spoločnosť prevádza prieskum spokojnosti zamestnancov f) Náklady na výkon personálnych činností sú špecifikované a vyhodnocované
10.Aké kritéria zohľadňujete hlavne pri hodnotení zamestnancov Vašej spoločnosti? Dosahovanie cieľov Odborná spôsobilosť Kvalita práce Prínos pre tím Starostlivosť o zákazníka Pracovné vzťahy Produktivita Flexibilita Ciele týkajúce sa zručností/vzdelávania Spojenie osobných cieľov s cieľmi organizácie Znalosť podniku a podnikania Iné
Q11. Ak chcete, môžete nám povedať nejaké identifikačné údaje o Vašej firme Identifikačné údaje: (dobrovoľné) Názov organizácie: Kontaktná osoba: Pracovná pozícia: Kontakt:
273 Příloha 3
Üdvözlöm, a nevem … . A Prágai Közgazdaságtudományi Egyetem nevében hívom, amely "Az építőipari személyügyi menedzsment gazdaságosabbá tétele" témakörben folytat építőipari cégek körében nemzetközi felmérést. Szeretném felkérni egy egyszerű, mindössze 8 percet igénybe vevő telefonos űrlap kitöltésére. Válaszait név nélkül rögzítjük, és kezelésüket a személyi adatok védelmére vonatkozó érvényes törvényi szabályozással összhangban végezzük. Amennyiben egyetért, felteszem az első kérdést. 1. Elemzik az adott munkakört betöltő személy változásakor a munkakör tartalmát és hasznosságát? Igen/nem
2. Minden új dolgozó részére egyéni adaptációs tervet készítenek? Igen/nem
3. Megközelítőleg a munkakörök milyen hányadát töltik be belső forrásokból? 0 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
4. Milyen gyakran beszélnek a dolgozókkal munkakörük jövőbeli tartalmáról és határozzák meg jövőbeli céljaikat? Beszélünk / nem beszélünk Meghatározunk / nem határozunk meg célokat
5. Miként jellemezné a cégük által alkalmazott személyügyi menedzsmentet? STABILIZÁLÓ: A dolgozók megtartására irányuló törekvés, kismértékű fluktuáció, nagy létszámú dolgozói törzsállomány, kidolgozott szakmai karrier rendszerek, juttatások kiterjedt rendszere, szervezeten belüli kidolgozott képzési rendszer. RUGALMAS: A feleslegessé vált dolgozók gyors elbocsátása, nagymértékű fluktuáció, kis létszámú dolgozói törzsállomány, ügynökségek által közvetített dolgozók igénybe vétele, motiváltság növelésére fókuszáló juttatásrendszer. KOMBINÁLT: A törzsállomány és a kiközvetített dolgozók aránya nem változik, a törzsállományhoz tartozó dolgozók fluktuációja a többi dolgozóhoz képest jelentősen kisebb.
6. Kérem ismertesse, hogy mit tartalmaz a következőkből cégük személyügyi menedzsmentje. Írásba foglalt cégstratégia és a személyügyi menedzsment ezen belül elfoglalt helye Kidolgozott személyügyi tervek Személyügyi marketing eljárások alkalmazása Kidolgozott és precízen vezetett személyzeti ügyek és információs rendszer Részletes munkahely leírás Kidolgozott munkavállalói díjazási rendszer és rendszeres kiértékelés Az egyes szakmák szerinti kidolgozott díjazási rendszerek Kidolgozott juttatási rendszer és a juttatások igénybe vételének informatikai feldolgozása A munkavállalók szervezeten belüli képzésének átgondolt terve
7. Alkalmazza a cégük a személyügyi menedzsment következő eszközeinek valamelyikét? Személyügyi controlling Személyügyi audit Az egyes személyügyi tevékenységek hatékonyságának kiértékelése
8. Kiszervezte a cégük a 6. és 7. kérdésekben szereplő személyügyi tevékenységek valamelyikét (azaz személyügyi tevékenységek outsourcingja)? AMENNYIBEN IGEN, ISMERTESSE MELYEKET
274 Příloha 3
9. Egyetért vagy nem ért egyet az alábbi kijelentésekkel? Igen – inkább igen – inkább nem - nem
a) Cégünkben a dolgozók beszerzését és kiválasztását megfelelő színvonalú folyamatok jellemzik, és a beszerzések megfelelnek a szükségleteinknek. b) A dolgozók kiválasztása során azok képességeit feltáró módszereket alkalmazunk. c) A dolgozók kiértékelési eredményei egyértelműen befolyásolják a díjazásukat. d) A cég motivációs programot dolgozott ki, és a munkavállalók megismerkedtek vele. e) A cég dolgozói elégedettség felmérést végez. f) Meghatározásra és kiértékelésre kerülnek a személyügyi tevékenységek végzésével kapcsolatos költségek.
10. Milyen kritériumokat vesznek figyelembe a cég dolgozóinak kiértékelése során? A kitűzött célok elérése Szakmai alkalmasság Munkaminőség A csapatot érintő előnyök Ügyfélkapcsolatok ápolása Munkahelyi viszonyok Termelékenység Rugalmasság Képességekre/képzettségre vonatkozó célok A személyes célok összekapcsolása a szervezet céljaival Vállalat- és vállalkozásismeret Egyéb
Azonosító adatok: (önkéntes) A szervezet neve: Kapcsolattartó személy: Munkakör: Kapcsolat:
275 Příloha 3 1. Analizuje Pan / Pani treść i skuteczność stanowiska pracy przy zmianie jego zajęcia ? Tan / nie
2. Jest tworzony dla każdego nowego pracownika indywidualny plan adaptacji ? Tak / nie
3. Ile miejsc pracy w przybliżeniu jest wykorzystana ze źródeł wewnętrznych? 0 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 4. Jak często przeprowadzane są rozmowy z pracownikami dotyczące przyszłej treści jego postu i ustalanie z nim przyszłych jego celów ? Rozmowa jest przeprowadzana / nie przeprowadzana Cele są ustalane / nie ustalane
5. W jaki sposób zcharakteryzował by Pan / Pani typ zarządzania personelem,który jest realizowany w firmie ? Stabilizacyjny: wysiłek zmierzajacy do utrzymania pracowników, niski wskaźnik rotacji pracowników, znaczna część pracowników zatrudnionych w pełnym wymiarze czasu, wypracowane harmonogramy kariery według zawodów, rozbudowany system świadczeń czy edukacji w firmie. Elastyczny: tendencja do szybkiego uwolnienia nieprzydatnych pracowników, stosunkowo wysoki wskaźnik rotacji, mały odsetek pracowników zatrudnionych w pełnym wymiarze czasu pracy, korzystanie z pracowników tymczasowych, system świadczeń z celem zwiększenia motywacji. Połączony: udział pracowników zatrudnionych w pełnym wymiarze czasu pracy a pracowników tymczasowych jest niezmienny ( stały ), wskaźnik rotacji pracowników zatrudnionych w pełnym wymiarze czasu pracy w stosunku do ostatnich jest znacznie niższy.
6. Proszę wskazać którą z propozycji obejmuje wasz system zarządzania zasobami ludzkimi. Pisemnie opracowana strategia spółki a niej pozycja zarządzania zasobami ludzkimi Opracowane plany działu kadr Aplikacja procedury Rozbudowana i szczegółowo prowadzona administracja kadrami i system informacyjny Szczegółowy opis miejsca pracy Rozbudowany system oceny pracowników oraz okresowy przegląd oceny realizacji Opracowany system wynagrodzeń według poszczególnych zawodów Rozbudowany system świadczeń i informacji bedących podstawą ich wysokości Systemowa organizacja kształcenia pracowników
7. Korzysta Wasza firma z niektórych instrumentów zarządzania zasobami ludzkimi ? Controlling personalny Audyt personalny Ocena poszczególnych działań personalnych
8. Przekazała Wasza firma niektóre z tych działań wymienionych w pytaniach 6 i 7 agenturze poza firmą (outsourcing działań HR) 8b. Jeżeli tak, to które 9. Zgadza sie Pan / Pani z poniższymi stwierdzeniami czy nie ? Tak - raczej tak - raczej nie - nie a.
Rekrutacja i selekcja pracowników są procesem dobrze opanowanym w naszej firmie a uzyskani odpowiadają naszym potrzebam.
b.
Przy doborze pracowników, stosujemy metody, które wykryją ich umiejętności.
c.
Wyniki oceny pracowników wyraźnie wpływają na ich wynagrodzenia.
276 Příloha 3 d.
Rozwinął się program motywacyjny firmy i pracownicy są zaznajomieni z nim.
e.
Firma prowadzi badanie satysfakcji pracowników.
f.
Koszty realizacji działań personalnych są określone i ocenione.
10. Jakie kryteria bierzecie pod uwagę w szczególności w ocenie pracowników Waszej firmy? Realizacja celów Kompetencja Jakość pracy Korzyści dla zespołu Dbałość o klienta Relacje służbowe Wydajność Elastyczność Cele dotyczące umiejętności / edukacji Połączenie osobistych celów z celami firmy Wiedza o firmie i przedsiębiorczości Inne – Napisz ......................
Dane identyfikacyjne: (dobrowolnie) Nazwa organizacji: Osoba kontaktowa: Stanowisko: Kontakt:
277 Příloha 3
Guten Tag, ich heiße … und ich rufe im Auftrag der Wirtschaftsuniversität Prag an, die eine internationale Studie zum Thema „Ökonomisierung des Personalmanagements in der Bauwirtschaft“ durchführt. Wir machen eine Umfrage unter Bauunternehmen und wenden uns an Sie mit einer Bitte, ob Sie etwa 8 Minuten Zeit hätten, um einen einfachen telefonischen Fragebogen zu beantworten. Alle Ihre Antworten werden anonym und nach der gültigen Gesetzgebung zum Datenschutz bearbeitet. Falls Sie damit einverstanden sind, würde ich nun mit der ersten Frage anfangen. 1. Analysieren Sie den Inhalt und die Zweckmäßigkeit einer Arbeitsstelle im Fall eines Personalwechsels. Ja/Nein 2. Erstellen Sie einen individuellen Adaptationsplan für jeden neuen Mitarbeiter? Ja/Nein 3. Welchen Anteil der Arbeitsplätze besetzen Sie gegenwärtig ungefähr aus internen Ressourcen? 0 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
4. Wie oft führen Sie Gespräche mit Ihren Mitarbeitern über Zukunftsinhalte oder Bereiche ihrer Arbeitsstellen und legen mit ihnen ihre Zukunftsziele fest? - Ich führe solche Gespräche/Ich führe keine solche Gespräche - Wir legen die Ziele fest/Wir legen keine Ziele fest 5. Wie würden Sie die Art des Personalmanagements in Ihrer Firma charakterisieren? STABILISIEREND: Streben nach Behalten von Angestellten, einer niedrigen Fluktuationsrate der Angestellten, einem großen Anteil der Stammangestellten, ausgearbeiteten Berufskarriereregeln, einem weitreichenden Benefitsystem, ausgearbeiteten Fortbildendsystem in der Organisation. FLEXIBILISIEREND: Tendenz zur schnellen Entlassung der entbehrlichen Mitarbeiter, einer relativ hohen Fluktuationsrate, einem kleinen Anteil der Stammangestellten, Ausnutzen der Agenturkräfte, auf Motivationserhöhung orientierte Benefitsystem. KOMBINIERT: Der Anteil der Stammangestellten und Agenturkräfte bleibt konstant, die Fluktuationsrate der Stammangestellten im Vergleich mit anderen Angestellten ist deutlich niedriger.
6. Geben Sie bitte an, welche von den angeführten Prozessen das Personalmanagementsystem in Ihrer Firma enthält. Schriftlich ausgearbeitete Gesellschaftsstrategie mit einer klar definierten Position des Personalmanagements Ausgearbeitete Pläne der Personalarbeit Anwendung von Methoden des Personalmarketings Durchgearbeitete und präzis geführte Personalagenda und Informationssystem Detaillierte Beschreibung der Arbeitsstellen Durchgearbeitetes System der regelmäßigen Mitarbeiterbewertung Ausgearbeitete Belohnungssysteme je nach Beruf Durchgearbeitete Benefitsysteme und Informationserfassung Ihres Nutzens Systemorganisation der Angestelltenfortbildung
278 Příloha 3
7. Nutzt Ihre Gesellschaft eines von den angeführten Instrumenten des Personalmanagements? Personal controlling Personalaudit Effektivitätsbewertung der einzelnen Personaltätigkeiten 8. Hat Ihre Organisation einige von den in den Fragen 6 und 7 angeführten Personaltätigkeiten an eine Agentur außerhalb Ihrer Gesellschaft ausgelagert (d.h. outsourcing der Personaltätigkeiten)? FALLS JA, GEBEN SIE BITTE AN WELCHE: 9. Sind Sie mit den folgenden Aussagen einverstanden oder nicht? Ja – Eher ja – eher nein - nein a) Akquisition und Auswahl der Mitarbeiter in unserer Gesellschaft sind gut beherrschte Prozesse und die Akquisitionen entsprechen unseren Bedürfnissen. b) Bei der Auswahl der Mitarbeiter wenden wir Methoden an, die ihre Fertigkeiten entdecken. c) Die Ergebnisse der Mitarbeiterbewertung beeinflussen eindeutig Ihre Belohnung. d) Es gibt ein ausgearbeitetes Motivationsprogramm der Gesellschaft und die Mitarbeiter haben sich mit ihm bekanntgemacht. e) Die Gesellschaft führt eine Umfrage über die Zufriedenheit der Mitarbeiter durch. f) Die Kosten für Leistungen der Personaltätigkeiten werden spezifiziert und bewertet. 10. Welche Kriterien berücksichtigen Sie besonders bei der Bewertung der Mitarbeiter in Ihrer Gesellschaft? Ziele erreichen Qualifikation Arbeitsqualität Beitrag für das Team Betreuung der Kunden Arbeitsverhältnisse Produktivität Flexibilität Ziele, die Fertigkeiten/Fortbildung betreffen Verbindung von Personal- und Organisationszielen Kenntnis des Betriebs und des Unternehmens Sonstige Identifikationsangaben: (freiwillig) Name der Organisation: Kontaktperson: Arbeitsposition: Kontakt:
279 Příloha 4
Statistické zpracování ve 2. stupni třídění Pro ověření nezávislosti v kontingenční tabulce použijeme chí-kvadrát test (obdoba chí-kvadrát testu dobré shody), který je založen na porovnání pozorovaných a očekávaných četností. Jako nulovou hypotézu testujeme hypotézu nezávislosti H0: četnosti ve skupinách (četnosti jedné kvalitativní proměnné - řádky) jsou nezávislé na četnostech ve třídách (četnostech druhé kvalitativní proměnné sloupce). Hladina významnosti 0,05.
H1: Výkon organizace a typ personálního managementu. Q10 a Q13_4(Růst a pokles celkem) X Q20 Pozorované četnosti (data z výzkumu) Q20 X Q10 Vývoj obratu v nejbližších dvou letech Typ personálního managementu
Růst
Stagnace
celkem
Pokles
STABILIZUJÍCÍ FLEXIBILIZUJÍCÍ KOMBINOVANÝ
25 4 13
52 14 32
34 5 23
111 23 68
celkem
42
98
62
202
23 5 14
54 11 33
34 7 21
111 23 68
42
98
62
202
Očekávané četnosti (výpočet)
CHITEST Výsledek
0,73 Nebyla zjištěna statisticky významná závislost
Pozorované četnosti (data z výzkumu) Q20 X Q13_4 Vývoj obratu v roce 2012 oproti 2011 Typ personálního managementu
Růst
Neví
Pokles
celkem
STABILIZUJÍCÍ FLEXIBILIZUJÍCÍ KOMBINOVANÝ
42 13 23
56 10 36
13 0 9
111 23 68
celkem
78
102
22
202
43 9 26
56 12 34
12 3 7
111 23 68
78
102
22
202
Očekávané četnosti (výpočet)
CHITEST Výsledek
0,24 Nebyla zjištěna statisticky významná závislost
280 Příloha 4
H2: Výkon organizace a vyhodnocování účinnosti PM. Q10 a Q13_4(Růst a pokles celkem) X Q22_3 Pozorované četnosti (data z výzkumu) Q22_3 X Q10 Vývoj obratu v nejbližších dvou letech Hodnocení efektivity jednotlivých personálních činností
Růst
ano ne celkem
Stagnace
celkem
Pokles
22 20 42
46 52 98
26 36 62
94 108 202
20 22
46 52
29 33
94 108
42
98
62
202
Očekávané četnosti (výpočet)
CHITEST Výsledek
0,57 Nebyla zjištěna statisticky významná závislost
Pozorované četnosti (data z výzkumu) Q22_3 X Q13_4 Vývoj obratu v roce 2012 oproti 2011 Hodnocení efektivity jednotlivých personálních činností
Růst
ano ne celkem
Neví
Pokles
celkem
40 38 78
45 57 102
9 13 22
94 108 202
36 42
47 55
10 12
94 108
78
102
22
202
Očekávané četnosti (výpočet)
CHITEST Výsledek
0,54 Nebyla zjištěna statisticky významná závislost
281 Příloha 4
H3: Výkon organizace a existence systému PM. Q10 a Q13_4(Růst a pokles celkem) X Q21_1, Q21_2, Q21_4, Q21_5, Q21_9 Pozorované četnosti (data z výzkumu) Vývoj obratu v nejbližších dvou letech
Q21_1 X Q10 Písemně zpracovaná strategie společnosti a místo personálního managementu v ní
Růst
ano ne celkem
Stagnace
celkem
Pokles
22 20 42
49 49 98
22 40 62
93 109 202
19 23
45 53
29 33
93 109
42
98
62
202
Očekávané četnosti (výpočet)
CHITEST Výsledek
0,13 Nebyla zjištěna statisticky významná závislost
Pozorované četnosti (data z výzkumu) Vývoj obratu v roce 2012 oproti 2011
Q21_1 X Q13_4 Písemně zpracovaná strategie společnosti a místo personálního managementu v ní
Růst
ano ne celkem
Neví
Pokles
celkem
43 35 78
40 62 102
10 12 22
93 109 202
36 42
47 55
10 12
93 109
78
102
22
202
Očekávané četnosti (výpočet)
CHITEST Výsledek
0,10 Nebyla zjištěna statisticky významná závislost
282 Příloha 4 Pozorované četnosti (data z výzkumu) Q21_2 X Q10 Vývoj obratu v nejbližších dvou letech Zpracované plány personální práce
Růst
ano ne celkem
Stagnace
celkem
Pokles
17 25 42
41 57 98
22 40 62
80 122 202
17 25
39 59
25 37
80 122
42
98
62
202
Očekávané četnosti (výpočet)
CHITEST Výsledek
0,72 Nebyla zjištěna statisticky významná závislost
Pozorované četnosti (data z výzkumu) Q21_2 X Q13_4 Vývoj obratu v roce 2012 oproti 2011 Zpracované plány personální práce
Růst
ano ne celkem
Neví
Pokles
celkem
32 46 78
40 62 102
8 14 22
80 122 202
31 47
40 62
9 13
80 122
78
102
22
202
Očekávané četnosti (výpočet)
CHITEST Výsledek
0,92 Nebyla zjištěna statisticky významná závislost
Pozorované četnosti (data z výzkumu) Q21_4 X Q10 Vývoj obratu v nejbližších dvou letech Propracovaná a přesně vedená personální agenda a informační systém
Růst
ano ne celkem
Stagnace
celkem
Pokles
25 17 42
57 41 98
38 24 62
120 82 202
25 17
58 40
37 25
120 82
42
98
62
202
Očekávané četnosti (výpočet)
CHITEST Výsledek
0,93 Nebyla zjištěna statisticky významná závislost
283 Příloha 4 Pozorované četnosti (data z výzkumu) Vývoj obratu v roce 2012 oproti 2011
Q21_4 X Q13_4 Propracovaná a přesně vedená personální agenda a informační systém
Růst
ano ne celkem
Neví
Pokles
celkem
45 33 78
62 40 102
13 9 22
120 82 202
46 32
61 41
13 9
120 82
78
102
22
202
Očekávané četnosti (výpočet)
CHITEST Výsledek
0,92 Nebyla zjištěna statisticky významná závislost
Pozorované četnosti (data z výzkumu) Q21_5 X Q10 Vývoj obratu v nejbližších dvou letech Detailní popis pracovních míst
Růst
ano ne celkem
Stagnace
celkem
Pokles
31 11 42
64 34 98
37 25 62
132 70 202
27 15
64 34
41 21
132 70
42
98
62
202
Očekávané četnosti (výpočet)
CHITEST Výsledek
0,33 Nebyla zjištěna statisticky významná závislost
Pozorované četnosti (data z výzkumu) Q21_5 X Q13_4 Vývoj obratu v roce 2012 oproti 2011 Detailní popis pracovních míst
Růst
ano ne celkem
Neví
Pokles
celkem
52 26 78
68 34 102
12 10 22
132 70 202
51 27
67 35
14 8
132 70
78
102
22
202
Očekávané četnosti (výpočet)
CHITEST Výsledek
0,53 Nebyla zjištěna statisticky významná závislost
284 Příloha 4 Pozorované četnosti (data z výzkumu) Vývoj obratu v nejbližších dvou letech
Q21_9 X Q10 Systémová organizace vzdělávání zaměstnanců
Růst
ano ne celkem
Stagnace
celkem
Pokles
28 14 42
62 36 98
38 24 62
128 74 202
27 15
62 36
39 23
128 74
42
98
62
202
Očekávané četnosti (výpočet)
CHITEST Výsledek
0,86 Nebyla zjištěna statisticky významná závislost
Pozorované četnosti (data z výzkumu) Q21_9 X Q13_4 Vývoj obratu v roce 2012 oproti 2011 Systémová organizace vzdělávání zaměstnanců
Růst
ano ne celkem
Neví
Pokles
celkem
49 29 78
66 36 102
13 9 22
128 74 202
49 29
65 37
14 8
128 74
78
102
22
202
Očekávané četnosti (výpočet)
CHITEST Výsledek
0,88 Nebyla zjištěna statisticky významná závislost
285 Příloha 4
H4: Existence personálního systému a vyhodnocování účinnosti PM. Q21_1, Q21_2, Q21_4, Q21_5, Q21_9 X Q22_1, Q22_3 Pozorované četnosti (data z výzkumu) Personální controlling
Q21_1 X Q22_1 Písemně zpracovaná strategie společnosti a místo personálního managementu v ní
ano
celkem
ne
ano ne
51 43
42 66
93 109
celkem
94
108
202
43 51
50 58
93 109
94
108
202
Očekávané četnosti (výpočet)
CHITEST Výsledek
0,03 Byla zjištěna statisticky významná závislost
Pozorované četnosti (data z výzkumu) Q21_1 X Q22_3
Hodnocení efektivity jednotlivých personálních činností
Písemně zpracovaná strategie společnosti a místo personálního managementu v ní
ano
celkem
ne
ano ne
47 47
46 62
93 109
celkem
94
108
202
43 51
50 58
93 109
94
108
202
Očekávané četnosti (výpočet)
CHITEST Výsledek
0,29 Nebyla zjištěna statisticky významná závislost
286 Příloha 4 Pozorované četnosti (data z výzkumu) Q21_2 X Q22_1 Personální controlling Zpracované plány personální práce
ano
celkem
ne
ano ne
49 45
31 77
80 122
celkem
94
108
202
37 57
43 65
80 122
94
108
202
Očekávané četnosti (výpočet)
CHITEST Výsledek
0,00 Byla zjištěna statisticky významná závislost
Pozorované četnosti (data z výzkumu) Hodnocení efektivity jednotlivých personálních Q21_2 X Q22_3 činností Zpracované plány celkem ano ne personální práce ano ne
47 47
33 75
80 122
celkem
94
108
202
37 57
43 65
80 122
94
108
202
Očekávané četnosti (výpočet)
CHITEST Výsledek
0,00 Byla zjištěna statisticky významná závislost
Pozorované četnosti (data z výzkumu) Q21_4 X Q22_1 Personální controlling Propracovaná a přesně vedená personální agenda a informační systém
ano
celkem
ne
ano ne
61 33
59 49
120 82
celkem
94
108
202
56 38
64 44
120 82
94
108
202
Očekávané četnosti (výpočet)
CHITEST Výsledek
0,14 Nebyla zjištěna statisticky významná závislost
287 Příloha 4 Pozorované četnosti (data z výzkumu) Hodnocení efektivity jednotlivých personálních Q21_4 X Q22_3 činností Propracovaná a přesně vedená personální agenda a informační systém
ano
celkem
ne
ano ne
58 36
62 46
120 82
celkem
94
108
202
56 38
64 44
120 82
94
108
202
Očekávané četnosti (výpočet)
CHITEST Výsledek
0,54 Nebyla zjištěna statisticky významná závislost
Pozorované četnosti (data z výzkumu) Q21_5 X Q22_1 Personální controlling Detailní popis pracovních míst
ano
celkem
ne
ano ne
69 25
63 45
132 70
celkem
94
108
202
61 33
71 37
132 70
94
108
202
Očekávané četnosti (výpočet)
CHITEST Výsledek
0,02 Byla zjištěna statisticky významná závislost
Pozorované četnosti (data z výzkumu) Hodnocení efektivity jednotlivých personálních Q21_5 X Q22_3 činností Detailní popis celkem ano ne pracovních míst ano ne
72 22
60 48
132 70
celkem
94
108
202
61 33
71 37
132 70
94
108
202
Očekávané četnosti (výpočet)
CHITEST Výsledek
0,00 Byla zjištěna statisticky významná závislost
288 Příloha 4 Pozorované četnosti (data z výzkumu) Q21_9 X Q22_1 Personální controlling Systémová organizace vzdělávání zaměstnanců
ano
celkem
ne
ano ne
68 26
60 48
128 74
celkem
94
108
202
60 34
68 40
128 74
94
108
202
Očekávané četnosti (výpočet)
CHITEST Výsledek
0,01 Byla zjištěna statisticky významná závislost
Pozorované četnosti (data z výzkumu) Hodnocení efektivity jednotlivých personálních Q21_9 X Q22_3 činností Systémová organizace vzdělávání zaměstnanců
ano
celkem
ne
ano ne
67 27
61 47
128 74
celkem
94
108
202
60 34
68 40
128 74
94
108
202
Očekávané četnosti (výpočet)
CHITEST Výsledek
0,03 Byla zjištěna statisticky významná závislost
289 Příloha 4
H5: Typ PM a funkce PM Q20 X Q16, Q17, Q24_4, Q24_5, Q24_6, Q25_10, Q25_11 Pozorované četnosti (data z výzkumu) Q20 X Q16
Analýza náplně a účelnosti pracovního místa při změně jeho obsazení
Typ personálního managementu
ano
STABILIZUJÍCÍ FLEXIBILIZUJÍCÍ KOMBINOVANÝ celkem
celkem
ne 67 16 39
44 7 29
111 23 68
122
80
202
67 14 41
44 9 27
111 23 68
122
80
202
Očekávané četnosti (výpočet)
CHITEST Výsledek
0,59 Nebyla zjištěna statisticky významná závislost
Pozorované četnosti (data z výzkumu) Q20 X Q17
Individuální adaptační plán pro každého nového zaměstnance
Typ personálního managementu
ano
celkem
ne
STABILIZUJÍCÍ FLEXIBILIZUJÍCÍ KOMBINOVANÝ
31 13 21
80 10 47
111 23 68
celkem
65
137
202
36 7 22
75 16 46
111 23 68
65
137
202
Očekávané četnosti (výpočet)
CHITEST Výsledek
0,03 Byla zjištěna statisticky významná závislost
290 Příloha 4 Pozorované četnosti (data z výzkumu) Q20 X Q24_4
Je vypracován motivační program společnosti a zaměstnanci jsou s ním seznámeni
Typ personálního managementu
ano
STABILIZUJÍCÍ FLEXIBILIZUJÍCÍ KOMBINOVANÝ celkem
celkem
ne 69 11 27
42 12 41
111 23 68
107
95
202
59 12 36
52 11 32
111 23 68
107
95
202
Očekávané četnosti (výpočet)
CHITEST Výsledek
0,01 Byla zjištěna statisticky významná závislost
Pozorované četnosti (data z výzkumu) Q20 X Q24_5
Je vypracován motivační program společnosti a zaměstnanci jsou s ním seznámeni
Typ personálního managementu
ano
celkem
ne
STABILIZUJÍCÍ FLEXIBILIZUJÍCÍ KOMBINOVANÝ
56 9 32
55 14 36
111 23 68
celkem
97
105
202
53 11 33
58 12 35
111 23 68
97
105
202
Očekávané četnosti (výpočet)
CHITEST Výsledek
0,60 Nebyla zjištěna statisticky významná závislost
291 Příloha 4 Pozorované četnosti (data z výzkumu) Q20 X Q24_6
Je vypracován motivační program společnosti a zaměstnanci jsou s ním seznámeni
Typ personálního managementu
ano
celkem
ne
STABILIZUJÍCÍ FLEXIBILIZUJÍCÍ KOMBINOVANÝ
40 11 25
71 12 43
111 23 68
celkem
76
126
202
42 9 26
69 14 42
111 23 68
76
126
202
Očekávané četnosti (výpočet)
CHITEST Výsledek
0,56 Nebyla zjištěna statisticky významná závislost
Pozorované četnosti (data z výzkumu) Kriterium: Spojení osobních cílů s cíli organizace
Q20 X Q25_10 Typ personálního managementu
ano
STABILIZUJÍCÍ FLEXIBILIZUJÍCÍ KOMBINOVANÝ celkem
celkem
ne 78 17 46
33 6 22
111 23 68
141
61
202
77 16 47
34 7 21
111 23 68
141
61
202
Očekávané četnosti (výpočet)
CHITEST Výsledek
0,84 Nebyla zjištěna statisticky významná závislost
Pozorované četnosti (data z výzkumu) Kriterium: Znalost podniku a podnikání
Q20 X Q25_11 Typ personálního managementu
ano
STABILIZUJÍCÍ FLEXIBILIZUJÍCÍ KOMBINOVANÝ celkem
celkem
ne 79 13 49
32 10 19
111 23 68
141
61
202
77 16 47
34 7 21
111 23 68
141
61
202
Očekávané četnosti (výpočet)
CHITEST Výsledek
0,33 Nebyla zjištěna statisticky významná závislost
292 Příloha 4
H6: Typ PM a vyhodnocování účinnosti PM Q20 X Q22_1, Q22_3 Pozorované četnosti (data z výzkumu) Personální controlling
Q20 X Q22_1 Typ personálního managementu
ano
celkem
ne
STABILIZUJÍCÍ FLEXIBILIZUJÍCÍ KOMBINOVANÝ
53 12 29
58 11 39
111 23 68
celkem
94
108
202
52 11 32
59 12 36
111 23 68
94
108
202
Očekávané četnosti (výpočet)
CHITEST Výsledek
0,68 Nebyla zjištěna statisticky významná závislost
Pozorované četnosti (data z výzkumu) Q20 X Q22_3
Hodnocení efektivity jednotlivých personálních činností
Typ personálního managementu
ano
celkem
ne
STABILIZUJÍCÍ FLEXIBILIZUJÍCÍ KOMBINOVANÝ
55 12 27
56 11 41
111 23 68
celkem
94
108
202
52 11 32
59 12 36
111 23 68
94
108
202
Očekávané četnosti (výpočet)
CHITEST Výsledek
0,37 Nebyla zjištěna statisticky významná závislost
293 Příloha 4
H1 Q20 X Q10 Součet z počet
Q10
Q20
1 7 1 5 13
1 2 3 Celkový součet
2 18 3 8 29
3 52 14 32 98
Celkový 5 součet 20 4 15 39
4 14 1 8 23
111 23 68 202
Pozorované četnosti (data z výzkumu) Q20 X Q10 Vývoj obratu v nejbližších dvou letech Typ personálního managementu
Růst
Stagnace
celkem
Pokles
STABILIZUJÍCÍ FLEXIBILIZUJÍCÍ KOMBINOVANÝ
25 4 13
52 14 32
34 5 23
111 23 68
celkem
42
98
62
202
23 5 14
54 11 33
34 7 21
111 23 68
42
98
62
202
Očekávané četnosti (výpočet)
CHITEST Výsledek
0,73 Nebyla zjištěna statisticky významná závislost
Q20 X Q13_4 Součet z počet
Q13_4
Q20 1 2 3 Celkový součet
1 25 5 11 41
2 5 6 6 17
3 3
4 2
2 5
1 3
5 7 2 3 12
6 29 5 16 50
Pozorované četnosti (data z výzkumu) Vývoj obratu v roce 2012 oproti Q20 X Q13_4 2011 Typ personálního Růst Pokles Neví celkem managementu STABILIZUJÍCÍ FLEXIBILIZUJÍCÍ KOMBINOVANÝ
42 13 23
56 10 36
13 0 9
111 23 68
celkem
78
102
22
202
Očekávané četnosti (výpočet) 43 9 26
56 12 34
12 3 7
111 23 68
78
102
22
202
CHITEST Výsledek
0,24 Nebyla zjištěna statisticky významná závislost
7 8 1 8 17
8 5 1 3 9
9 3 1 2 6
10 11 2 7 20
Celkový 99 součet 13 9 22
111 23 68 202
294 Příloha 4
H2 Q22_3 X Q10 Součet z počet
Q10
Q22_3
1 5 8 13
1 2 Celkový součet
2 17 12 29
3 46 52 98
4 8 15 23
Celkový 5 součet 18 21 39
94 108 202
Pozorované četnosti (data z výzkumu) Q22_3 X Q10 Vývoj obratu v nejbližších dvou letech Hodnocení efektivity jednotlivých personálních činností
Růst
ano ne celkem
Stagnace
celkem
Pokles
22 20 42
46 52 98
26 36 62
94 108 202
20 22
46 52
29 33
94 108
42
98
62
202
Očekávané četnosti (výpočet)
CHITEST Výsledek
0,57 Nebyla zjištěna statisticky významná závislost
Q22_3 X Q13_4 Součet z počet
Q13_4
Q22_3
1 21 20 41
1 2 Celkový součet
2 8 9 17
3 4 1 5
4
5 6 7 8 7 22 6 5 3 5 28 11 4 3 12 50 17 9
Pozorované četnosti (data z výzkumu) Q22_3 X Q13_4 Vývoj obratu v roce 2012 oproti 2011 Hodnocení efektivity jednotlivých personálních činností
Růst
ano ne celkem
Pokles
Neví
celkem
40 38 78
45 57 102
9 13 22
94 108 202
36 42
47 55
10 12
94 108
78
102
22
202
Očekávané četnosti (výpočet)
CHITEST Výsledek
0,54 Nebyla zjištěna statisticky významná závislost
Celkový 9 10 99 součet 4 8 9 2 12 13 6 20 22
94 108 202
295 Příloha 4
H3 Q21_1 X Q10 Součet z počet
Q10
Q21_1
1 9 4 13
1 2 Celkový součet
2 13 16 29
Celkový 4 5 součet 5 17 18 22 23 39
3 49 49 98
93 109 202
Pozorované četnosti (data z výzkumu) Vývoj obratu v nejbližších dvou letech
Q21_1 X Q10 Písemně zpracovaná strategie společnosti a místo personálního managementu v ní
Růst
ano ne celkem
Stagnace
celkem
Pokles
22 20 42
49 49 98
22 40 62
93 109 202
19 23
45 53
29 33
93 109
42
98
62
202
Očekávané četnosti (výpočet)
CHITEST Výsledek
0,13 Nebyla zjištěna statisticky významná závislost
Q21_2 X Q10 Součet z počet
Q10
Q21_2
1 7 6 13
1 2 Celkový součet
2 10 19 29
Celkový 4 5 součet 6 16 17 23 23 39
3 41 57 98
Pozorované četnosti (data z výzkumu) Q21_2 X Q10 Vývoj obratu v nejbližších dvou letech Zpracované plány personální práce
Růst
ano ne celkem
Stagnace
celkem
Pokles
17 25 42
41 57 98
22 40 62
80 122 202
17 25
39 59
25 37
80 122
42
98
62
202
Očekávané četnosti (výpočet)
CHITEST Výsledek
0,72 Nebyla zjištěna statisticky významná závislost
80 122 202
296 Příloha 4
Q21_4 X Q10 Součet z počet
Q10
Q21_4
1 8 5 13
1 2 Celkový součet
2 17 12 29
Celkový 4 5 součet 15 23 8 16 23 39
3 57 41 98
120 82 202
Pozorované četnosti (data z výzkumu) Q21_4 X Q10 Vývoj obratu v nejbližších dvou letech Propracovaná a přesně vedená personální agenda a informační systém
Růst
ano ne celkem
Stagnace
celkem
Pokles
25 17 42
57 41 98
38 24 62
120 82 202
25 17
58 40
37 25
120 82
42
98
62
202
Očekávané četnosti (výpočet)
CHITEST Výsledek
0,93 Nebyla zjištěna statisticky významná závislost
Q21_5 X Q10 Součet z počet
Q10
Q21_5
1 10 3 13
1 2 Celkový součet
2 21 8 29
Celkový 4 5 součet 15 22 8 17 23 39
3 64 34 98
Pozorované četnosti (data z výzkumu) Q21_5 X Q10 Vývoj obratu v nejbližších dvou letech Detailní popis pracovních míst
Růst
ano ne celkem
Stagnace
celkem
Pokles
31 11 42
64 34 98
37 25 62
132 70 202
27 15
64 34
41 21
132 70
42
98
62
202
Očekávané četnosti (výpočet)
CHITEST Výsledek
0,33 Nebyla zjištěna statisticky významná závislost
132 70 202
297 Příloha 4 Q21_9 X Q10 Součet z počet
Q10
Q21_9
1 9 4 13
1 2 Celkový součet
2 19 10 29
Celkový 4 5 součet 13 25 10 14 23 39
3 62 36 98
128 74 202
Pozorované četnosti (data z výzkumu) Q21_9 X Q10 Vývoj obratu v nejbližších dvou letech Systémová organizace vzdělávání zaměstnanců
Růst
ano ne celkem
Stagnace
celkem
Pokles
28 14 42
62 36 98
38 24 62
128 74 202
27 15
62 36
39 23
128 74
42
98
62
202
Očekávané četnosti (výpočet)
CHITEST Výsledek
0,86 Nebyla zjištěna statisticky významná závislost
Q21_1 X Q13_4 Součet z počet
Q13_4
Q21_1
1 20 21 41
1 2 Celkový součet
2 12 5 17
3 2 3 5
4 5 6 7 8 1 8 19 6 4 2 4 31 11 5 3 12 50 17 9
Pozorované četnosti (data z výzkumu) Vývoj obratu v roce 2012 oproti 2011
Q21_1 X Q13_4 Písemně zpracovaná strategie společnosti a místo personálního managementu v ní
Růst
ano ne celkem
Neví
Pokles
celkem
43 35 78
40 62 102
10 12 22
93 109 202
36 42
47 55
10 12
93 109
78
102
22
202
Očekávané četnosti (výpočet)
CHITEST Výsledek
0,10 Nebyla zjištěna statisticky významná závislost
Celkový 9 10 99 součet 2 9 10 4 11 12 6 20 22
93 109 202
298 Příloha 4 Q21_2 X Q13_4 Součet z počet
Q13_4
Q21_2
1 16 25 41
1 2 Celkový součet
2 10 7 17
3 1 4 5
4 5 6 7 8 1 4 20 6 2 2 8 30 11 7 3 12 50 17 9
Celkový 10 99 součet 10 8 10 14 20 22
80 122 202
Celkový 9 10 99 součet 3 12 13 3 8 9 6 20 22
120 82 202
9 2 4 6
Pozorované četnosti (data z výzkumu) Q21_2 X Q13_4 Vývoj obratu v roce 2012 oproti 2011 Zpracované plány personální práce
Růst
ano ne celkem
Neví
Pokles
celkem
32 46 78
40 62 102
8 14 22
80 122 202
31 47
40 62
9 13
80 122
78
102
22
202
Očekávané četnosti (výpočet)
CHITEST Výsledek
0,92 Nebyla zjištěna statisticky významná závislost
Q21_4 X Q13_4 Součet z počet
Q13_4
Q21_4
1 24 17 41
1 2 Celkový součet
2 8 9 17
3 4 1 5
4 3
5 6 7 6 27 13 6 23 4 3 12 50 17
Pozorované četnosti (data z výzkumu) Q21_4 X Q13_4 Vývoj obratu v roce 2012 oproti 2011 Propracovaná a přesně vedená personální agenda a informační systém
Růst
ano ne celkem
Neví
Pokles
celkem
45 33 78
62 40 102
13 9 22
120 82 202
46 32
61 41
13 9
120 82
78
102
22
202
Očekávané četnosti (výpočet)
CHITEST Výsledek
0,92 Nebyla zjištěna statisticky významná závislost
8 7 2 9
299 Příloha 4 Q21_5 X Q13_4 Součet z počet
Q13_4
Q21_5
1 32 9 41
1 2 Celkový součet
2 10 7 17
3 2 3 5
4 5 6 7 2 6 32 12 1 6 18 5 3 12 50 17
8 7 2 9
Celkový 9 10 99 součet 3 14 12 3 6 10 6 20 22
132 70 202
8 6 3 9
Celkový 9 10 99 součet 3 15 13 3 5 9 6 20 22
128 74 202
Pozorované četnosti (data z výzkumu) Q21_5 X Q13_4 Vývoj obratu v roce 2012 oproti 2011 Detailní popis pracovních míst
Růst
ano ne celkem
Neví
Pokles
celkem
52 26 78
68 34 102
12 10 22
132 70 202
51 27
67 35
14 8
132 70
78
102
22
202
Očekávané četnosti (výpočet)
CHITEST Výsledek
0,53 Nebyla zjištěna statisticky významná závislost
Q21_9 X Q13_4 Součet z počet
Q13_4
Q21_9
1 24 17 41
1 2 Celkový součet
2 11 6 17
3 4 1 5
4 5 6 7 2 8 30 12 1 4 20 5 3 12 50 17
Pozorované četnosti (data z výzkumu) Q21_9 X Q13_4 Vývoj obratu v roce 2012 oproti 2011 Systémová organizace vzdělávání zaměstnanců
Růst
ano ne celkem
Neví
Pokles
celkem
49 29 78
66 36 102
13 9 22
128 74 202
49 29
65 37
14 8
128 74
78
102
22
202
Očekávané četnosti (výpočet)
CHITEST Výsledek
0,88 Nebyla zjištěna statisticky významná závislost
300 Příloha 4
H4 Q21_1 X Q22_1 Součet z počet
Q22_1
Q21_1
2 Celkový součet
1 1
51
42
93
2
43
66
109
94
108
202
Celkový součet
Pozorované četnosti (data z výzkumu) Personální controlling
Q21_1 X Q22_1 Písemně zpracovaná strategie společnosti a místo personálního managementu v ní
ano
celkem
ne
ano ne
51 43
42 66
93 109
celkem
94
108
202
43 51
50 58
93 109
94
108
202
Očekávané četnosti (výpočet)
CHITEST Výsledek
0,03 Byla zjištěna statisticky významná závislost
Q21_2 X Q22_1 Součet z počet
Q22_1
Q21_2
2 Celkový součet
1 1
49
31
80
2
45
77
122
94
108
202
Celkový součet
Pozorované četnosti (data z výzkumu) Q21_2 X Q22_1 Personální controlling Zpracované plány personální práce
ano
celkem
ne
ano ne
49 45
31 77
80 122
celkem
94
108
202
37 57
43 65
80 122
94
108
202
Očekávané četnosti (výpočet)
CHITEST Výsledek
0,00 Byla zjištěna statisticky významná závislost
301 Příloha 4 Q21_4 X Q22_1 Součet z počet
Q22_1
Q21_4
2 Celkový součet
1 1
61
2
33
49
82
94
108
202
Celkový součet
59
120
Pozorované četnosti (data z výzkumu) Q21_4 X Q22_1 Personální controlling Propracovaná a přesně vedená personální agenda a informační systém
ano
celkem
ne
ano ne
61 33
59 49
120 82
celkem
94
108
202
56 38
64 44
120 82
94
108
202
Očekávané četnosti (výpočet)
CHITEST Výsledek
0,14 Nebyla zjištěna statisticky významná závislost
Q21_5 X Q22_1 Součet z počet
Q22_1
Q21_5
2 Celkový součet
1 1
69
63
132
2
25
45
70
94
108
202
Celkový součet
Pozorované četnosti (data z výzkumu) Q21_5 X Q22_1 Personální controlling Detailní popis pracovních míst
ano
celkem
ne
ano ne
69 25
63 45
132 70
celkem
94
108
202
61 33
71 37
132 70
94
108
202
Očekávané četnosti (výpočet)
CHITEST Výsledek
0,02 Byla zjištěna statisticky významná závislost
302 Příloha 4
Q21_9 X Q22_1 Součet z počet
Q22_1
Q21_9
2 Celkový součet
1 1
68
60
128
2
26
48
74
94
108
202
Celkový součet
Pozorované četnosti (data z výzkumu) Q21_9 X Q22_1 Personální controlling Systémová organizace vzdělávání zaměstnanců
ano
celkem
ne
ano ne
68 26
60 48
128 74
celkem
94
108
202
60 34
68 40
128 74
94
108
202
Očekávané četnosti (výpočet)
CHITEST Výsledek
0,01 Byla zjištěna statisticky významná závislost
Q21_1 X Q22_3 Součet z počet
Q22_3
Q21_1
2 Celkový součet
1 1
47
46
93
2
47
62
109
94
108
202
Celkový součet
Pozorované četnosti (data z výzkumu) Q21_1 X Q22_3
Hodnocení efektivity jednotlivých personálních činností
Písemně zpracovaná strategie společnosti a místo personálního managementu v ní
ano
celkem
ne
ano ne
47 47
46 62
93 109
celkem
94
108
202
43 51
50 58
93 109
94
108
202
Očekávané četnosti (výpočet)
CHITEST Výsledek
0,29 Nebyla zjištěna statisticky významná závislost
303 Příloha 4
Q21_2 X Q22_3 Součet z počet
Q22_3
Q21_2
2 Celkový součet
1 1
47
33
80
2
47
75
122
94
108
202
Celkový součet
Pozorované četnosti (data z výzkumu) Hodnocení efektivity jednotlivých personálních Q21_2 X Q22_3 činností Zpracované plány celkem ano ne personální práce ano ne
47 47
33 75
80 122
celkem
94
108
202
37 57
43 65
80 122
94
108
202
Očekávané četnosti (výpočet)
CHITEST Výsledek
0,00 Byla zjištěna statisticky významná závislost
Q21_4 X Q22_3 Součet z počet
Q22_3
Q21_4
2 Celkový součet
1 1
58
62
120
2
36
46
82
94
108
202
Celkový součet
Pozorované četnosti (data z výzkumu) Hodnocení efektivity jednotlivých personálních Q21_4 X Q22_3 činností Propracovaná a přesně vedená personální agenda a informační systém
ano
celkem
ne
ano ne
58 36
62 46
120 82
celkem
94
108
202
56 38
64 44
120 82
94
108
202
Očekávané četnosti (výpočet)
CHITEST Výsledek
0,54 Nebyla zjištěna statisticky významná závislost
304 Příloha 4
Q21_5 X Q22_3 Součet z počet
Q22_3
Q21_5
2 Celkový součet
1 1
72
60
132
2
22
48
70
94
108
202
Celkový součet
Pozorované četnosti (data z výzkumu) Hodnocení efektivity jednotlivých personálních Q21_5 X Q22_3 činností Detailní popis celkem ano ne pracovních míst ano ne
72 22
60 48
132 70
celkem
94
108
202
61 33
71 37
132 70
94
108
202
Očekávané četnosti (výpočet)
CHITEST Výsledek
0,00 Byla zjištěna statisticky významná závislost
Q21_9 X Q22_3 Součet z počet
Q22_3
Q21_9
2 Celkový součet
1 1
67
61
128
2
27
47
74
94
108
202
Celkový součet
Pozorované četnosti (data z výzkumu) Hodnocení efektivity jednotlivých personálních Q21_9 X Q22_3 činností Systémová organizace vzdělávání zaměstnanců
ano
celkem
ne
ano ne
67 27
61 47
128 74
celkem
94
108
202
60 34
68 40
128 74
94
108
202
Očekávané četnosti (výpočet)
CHITEST Výsledek
0,03 Byla zjištěna statisticky významná závislost
305 Příloha 4
H5 Q20 X Q16
Q20 X Q17
Součet z počet
Součet z počet
Q16
Q20
2 Celkový součet
1
Q17
Q20
67
44
111
1
31
80
111
2
16
7
23
2
13
10
23
3
39
29
68
3
21
47
68
122
80
202
65
137
202
Celkový součet
Pozorované četnosti (data z výzkumu) Q20 X Q16 Typ personálního managementu STABILIZUJÍCÍ FLEXIBILIZUJÍCÍ KOMBINOVANÝ
Celkový součet
Pozorované četnosti (data z výzkumu)
Analýza náplně a účelnosti pracovního místa při změně jeho obsazení
Q20 X Q17
67 16 39
44 7 29
111 23 68
Typ personálního managementu STABILIZUJÍCÍ FLEXIBILIZUJÍCÍ KOMBINOVANÝ
122
80
202
celkem
Očekávané četnosti (výpočet) 67 14 41
44 9 27
122
80
celkem
CHITEST Výsledek
2 Celkový součet
1
1
ano
celkem
ne
Individuální adaptační plán pro každého nového zaměstnance ano
celkem
ne 31 13 21
80 10 47
111 23 68
65
137
202
111 23 68
Očekávané četnosti (výpočet) 36 7 22
75 16 46
111 23 68
202
65
137
202
0,59 Nebyla zjištěna statisticky významná závislost
CHITEST Výsledek
0,03 Byla zjištěna statisticky významná závislost
306 Příloha 4
Q20 X Q24_4 Součet z počet
Součet z počet
Q24_4
Q20
Celkový součet
Q20 X Q24_5
1
2
3
1
48
21
2
6
5
3
3
23 77
Celkový 4 součet
9 33
Q24_5
Q20
1
2
3
111
1
43
13
9
46
111
9
23
2
6
3
2
12
23
4
5 36
68
3
21
11
3
33
68
30
17 78
202
70
27
14
91
202
Celkový součet
Pozorované četnosti (data z výzkumu) Je vypracován motivační program Q20 X Q24_4 společnosti a zaměstnanci jsou s ním seznámeni Typ personálního ano ne celkem managementu 111 STABILIZUJÍCÍ 69 42 23 FLEXIBILIZUJÍCÍ 11 12 68 KOMBINOVANÝ 27 41
Pozorované četnosti (data z výzkumu) Je vypracován motivační program Q20 X Q24_5 společnosti a zaměstnanci jsou s ním seznámeni Typ personálního ano ne celkem managementu 111 STABILIZUJÍCÍ 56 55 23 FLEXIBILIZUJÍCÍ 9 14 68 KOMBINOVANÝ 32 36
celkem
107
95
202
celkem
105
202
Očekávané četnosti (výpočet) 59 52 12 11 36 32
111 23 68
Očekávané četnosti (výpočet) 53 58 11 12 33 35
111 23 68
107 CHITEST Výsledek
Celkový 4 součet
95
202
0,01 Byla zjištěna statisticky významná závislost
97
97 CHITEST Výsledek
105
202
0,60 Nebyla zjištěna statisticky významná závislost
307 Příloha 4 Q20 X Q25_10
Q20 X Q24_6 Součet z počet Q20
Celkový součet
Součet z počet
Q24_6 Celkový 4 součet
Q25_10
Q20
Celkový 2 součet
1
2
3
1
1
32
8
17
54
111
1
78
33
111
2
8
3
2
10
23
2
17
6
23
3
21
4
6
37
68
3
46
22
68
61
15
25
101
202
141
61
202
Celkový součet
Pozorované četnosti (data z výzkumu) Je vypracován motivační program společnosti a Q20 X Q24_6 zaměstnanci jsou s ním seznámeni Typ celkem personálního ano ne managementu 111 STABILIZUJÍCÍ 40 71 23 FLEXIBILIZUJÍCÍ 11 12 68 KOMBINOVANÝ 25 43
Pozorované četnosti (data z výzkumu)
celkem
76
Očekávané četnosti (výpočet) 42 9 26 76 CHITEST Výsledek
Q20 X Q25_10 Typ personálního managementu STABILIZUJÍCÍ FLEXIBILIZUJÍCÍ KOMBINOVANÝ
Kriterium: Spojení osobních cílů s cíli organizace
ano
celkem
ne 78 17 46
33 6 22
111 23 68
126
202
celkem
141
61
202
69 14 42
111 23 68
Očekávané četnosti (výpočet) 77 16 47
34 7 21
111 23 68
126
202
141
61
202
0,56 Nebyla zjištěna statisticky významná závislost
CHITEST Výsledek
0,84 Nebyla zjištěna statisticky významná závislost
308 Příloha 4 Q20 X Q25_11 Součet z počet
Q25_11
Q20
2 Celkový součet
1 1
79
32
111
2
13
10
23
3
49
19
68
141
61
202
Celkový součet
Pozorované četnosti (data z výzkumu) Kriterium: Znalost podniku a podnikání
Q20 X Q25_11 Typ personálního managementu
ano
STABILIZUJÍCÍ FLEXIBILIZUJÍCÍ KOMBINOVANÝ celkem
celkem
ne 79 13 49
32 10 19
111 23 68
141
61
202
77 16 47
34 7 21
111 23 68
141
61
202
Očekávané četnosti (výpočet)
CHITEST Výsledek
0,33 Nebyla zjištěna statisticky významná závislost
309 Příloha 4
H6 Q20 X Q22_1 Součet z počet
Q20 X Q22_3 Součet z počet
Q22_1
Q20
Celkový 2 součet
1
Q22_3
Q20
1
53
58
111
1
55
56
111
2
12
11
23
2
12
11
23
3
29
39
68
3
27
41
68
94
108
202
94
108
202
Celkový součet
Pozorované četnosti (data z výzkumu)
Celkový součet
Pozorované četnosti (data z výzkumu)
Personální controlling
Q20 X Q22_1
Q20 X Q22_3
Hodnocení efektivity jednotlivých personálních činností
STABILIZUJÍCÍ FLEXIBILIZUJÍCÍ KOMBINOVANÝ
53 12 29
58 11 39
111 23 68
Typ personálního managementu STABILIZUJÍCÍ FLEXIBILIZUJÍCÍ KOMBINOVANÝ
celkem
94
108
202
celkem
Očekávané četnosti (výpočet) 52 11 32
59 12 36
111 23 68
Očekávané četnosti (výpočet) 52 11 32
94
108
202
Typ personálního managementu
CHITEST Výsledek
2 Celkový součet
1
ano
celkem
ne
0,68 Nebyla zjištěna statisticky významná závislost
ano 55 12 27
56 11 41
111 23 68
94
108
202
59 12 36
111 23 68
108
202
94 CHITEST Výsledek
celkem
ne
0,37 Nebyla zjištěna statisticky významná závislost
310 Příloha 5
Firmy, které souhlasily se zveřejněním informací
Společnost
Kontaktní osoba
Funkce
Telefon
Protemo Stavby, a.s.
Heidenreich Pavel
Člen představenstva
371725376
FCS, s.r.o.
Alena Charvátová
Jednatelka
519419148
KP stav, s.r.o.
Petr Kudlička
jednatel
777763810
Lupa, s.r.o.
Pavel Lulek
jednatel, majitel
315722484
Oknoplast servis, s.r.o.
František Kala
Obchodní zástupce a montážník
607108108
Lanostav, s.r.o.
Ing. Tomáš Hoch
majitel
603430947
Skrostav, s.r.o.
František Sikora
jednatel
737286350
Stasami, s.r.o.
Stanislav Jasenský
jednatel
777034918
Lomnická stavební, s.r.o.
Špalek Miroslav
Jednatel
737825097
Archemo, s.r.o.
Miroslav Oliva
Jednatel , Majitel
736666452
Petrastav, s.r.o.
Jan Petrů
jednatel
737236333
RM - Adastyl, s.r.o.
Lukáš Adámek
jednatel spoleGnosti, a co je potřeba
777127587
Stavir, s.r.o.
Matěj Šubrt
jednatel
725526049
Stavby Žádník, s.r.o.
Žádník Václav
majitel
602531045
Telto PT, s.r.o.
Novotný Slavomil
Jednatel, spolumajite
724233643
Sark, s.r.o.
Jiří Sedláček
Jednatel
724902372
Intoma, s.r.o.
Jan Kuta
Spolumajitel
388423415
Vlastimil Pytlík, s.r.o.
Vlastimil Pytlik
jednatel
602855679
Archeus CB, s.r.o.
Ing.arch. Zdeněk Kadlec
Jednatel.
774456801
GCK, s.r.o.
František Šuntil
Ředitel
608444288
CS, s.r.o.
Ing. Černý Jaromír
jednatel
602495615
Meccano, s.r.o.
Ing. Kopcová Jana
Jednatel společnosti
603167487
ALFASTAV, s.r.o.
Ivan Baroch
Jednatel společnosti.
376311489
Výškové Stavební Práce, s.r.o.
Pluháček Michal
jednatel
284686964
Tevys - Stav, s.r.o.
Štěpán Stupka
majitel
603108433
KOVOVÝROBA JAROŠ, a.s.
Jarmila Jarošová
Jednatelka společnosti.
596585820
Sharma George, s.r.o.
Meshkevych Andriy
Vedoucí firmy
776355190
Mikom, s.r.o.
Milos Kominek
majitel
777656474
Stavitelství Kučera, s.r.o.
Roman Kučera
jednatel
602438174
Golem F - M, s.r.o.
Jan Golembiovský
jednatel
603512433
M - stavby, s.r.o.
Zdeněk Mikeš
jednatel
725726480
Fachkas stavební společnost, s.r.o.
Smetana Přemysl
jednatel
739493719
S.a.O.CH., s.r.o.
Lubomír Chmiel
Jednatel
777100353
Stavaku, s.r.o.
Kubíček Václav
majitel
725738558
Tradestav, s.r.o.
Zubek Stanislav
Spolumajítel, jednatel firmy, vystabni vedouci
739201045
Specta, s.r.o.
Martin Gazda
Jednatel firmy.
475511441
Arteso, s.r.o.
Zdeněk Kubánek
jednatel společnosti
416815107
D - BAU, s.r.o.
Jana Dohnalová
jednatelka
481320789
Sanace Zlín, s.r.o.
Ludek Rafaj
jednatel
577158281
Atassi, s.r.o.
Renata Zemanová -
majitel firmy
224815462
MSI - P, s.r.o.
Milan Suroviak
jednatel
602255742
Roudnická Stavební, s.r.o.
Jan Husák
Jednatel
602471878
311 Příloha 5 Indesta, s.r.o.
Josef Dvorský
Jednatel a ředitel.
412333634
Jenei -, s.r.o.
Pavel Jenší
ředitel, majitel
602311661
Vinter Zlín, s.r.o.
Miroslav Vinter
majitel,číslo na mobilní telefon 603 456 788
577221111
Janoch rekonstrukce, s.r.o.
Jaroslav Janoch
jednatel
736539947
Zepo - stavební práce, s.r.o.
Luboš Polák
spolumajitel firmy
603513889
Asymo, s.r.o.
Vítězslav Vokáč
jednatel
774809044
Maxim house, s.r.o.
Petr Kahoun
jednatel
777989093
Delta Real, s.r.o.
Jan Jedlička
Jednatel.
602649293
Cemtop, s.r.o.
Radoslav Holásek
jednatel
774963573
Bojko stavební a obchodní, s.r.o.
Ivan Bojko
majitel
603810272
Krostav, s.r.o.
Jan Žďárský
Majitel.
739458822
SAPADO s.r.o.
Pavel Houška
jednatel
731588926
Stavby Hasek
Ing. Ivo Hašek
majitel
222780723
FAS Maniny, s.r.o.
Martin Maršík
majitel
736765620
STAVBY- REKONSTRUKCE PEJŠA
p. Pejša
jednatel
312687079
Stapos Lanškroun, s.r.o.
Hana Šilarová
jednatel
465321285
Druhá pražská stavební, s.r.o.
Petr Bureš
obchodní ředitel
739443640
VHS - Král, s.r.o.
Pavel Král
jednatel
603154642
Řehoř, s.r.o.
Jaroslav Řehoř
majitel
603455349
Edma, s.r.o.
Martin Vaškeba
majitel
602777964
SVM Volný, s.r.o.
Petr Volný
Jednatel a majitel.
603839222
Stavizolex, s.r.o.
Jaroslav Chmelař
jednatel,majitel
604280784
PSP - GDS, s.r.o.
Miloš Sluše
majitel
602215535
Alspo Zlín, s.r.o.
Šopík Pavel
Jednatel.
777597949
RCJ, s.r.o.
Jaroslav Černý
jednatel
608861791
Help, silnice - železnice, s.r.o.
Tomáš Teplý
majitel
775780533
Hornstav CZ, s.r.o.
Miroslav Žídek
Jednatel.
736674370
Stavoč, s.r.o.
Luděk Michna
Jednatel
602510269
Richard Vondrášek
Richard ondráš
Rozhoduji zde o všem.
777245586
Arco Slavík, s.r.o.
pSlvík
majitel p.Slavík
283892669
BET - Stavby a projekty
Michal Mysliveček
Jednatel
603212846
Hbaps, s.r.o.
Tomáš Unčovsky
Jednatel
777264253
Vaast, s.r.o.
Ivan Valo
Vedoucí stavebního střediska.
603108704
MMB Consulting, s.r.o.
Miloš Holešovský
Jednatel společnosti
546411983
RILA s.r.o
Ing. Ladislav Richter
Jednatel
224225174
Intergips
Půme
majitel jednatel
251101841
Jindřich Drápela
Jindřich Drápila
Majitel
602743903
KONSTAV, akciová spolecnost
p.Konfršt jAnotoním
majitel předseda představenstva
321721402
Duostav KB, s.r.o.
p.Jiří Klimecky
majitel a jednatel
603863279
Petr Harašta
Petr Harašta
majitel
519424340
Firmitas, s.r.o.
Karel Hoplíček
Jednatel
603528536
Linea stav, s.r.o.
Václav Krisman
jednatel
602304272
Roučka - CZ Company, s.r.o.
Radek Roučka
jednatel společnosti
602168045
JOK, a.s.
Janota
výrobní ředitel, člen představenstva
543253500
Japis, s.r.o.
Strejchar
JEDNATEL A MAJITEL
475225130
MW - kW, a.s.
Tyl
Majitel
603441968
312 Příloha 5 Stavební společnost Chomutov, s.r.o.
Kateřina Tuková
majitelka
777172084
SPS Central, s.r.o.
Kutiš Jiri
Jednatel společnoswti
317702303
Vavroš + Balnar, s.r.o.
Pavel Vavroš
Jednatel
602563219
VSM, s.r.o.
Pertlík Jan
jednatel majitel
565659834
AVI-MONT s.r.o.
Zbyněk Navrkal
jednatel
736731778
Betet, s.r.o.
Solčanský Jaroslav
zástupce firmy
603524381
Stavitelství Karel Vácha a syn, s.r.o.
Karel Vácha st
Jednatel spoleGnosti, ředitel firmy.
777745574
LBtech, a.s.
Vilém Šedivý
předseda představenstva
461353501
Podzimek a synové s.r.o.
Martin Podzimek
Finanční ředitel.
567214241
Stavební firma Šmak, s.r.o.
Josef Šmak
ředitel
543251001
Stavební Podnik Přelouč, s.r.o.
Václav Luňák
jednatel - ředitel
602412704
RIS-Mont, s.r.o.
Gilbert Karolák
ekonom
577195192
Primatep, s.r.o.
Ing. Vlastimil Burian
výkonný ředitel
602287027
Makra, s.r.o.
Lenka Hronovska
ekonom
315723294
I.G.F.Praha, s.r.o.
Kryštof Kulka
generální manažér
736480348
Elektromont Brno, akciová spolecnost
Miroslav Vildomec
Generalni Riditel
543210712
Ing. Daniel Kozel - DK1
Daniel Kozel
Majitel.
553672220
Stavitelství Sizo, s.r.o.
Arnošt Iřík
majitel
777602249
S.O.K. stavební, s.r.o.
Josef Netík
Ředitel.
568838811
Prima, a.s.
Ing. Famfule
fin. náměstek
383355011
K - Building CB, a.s.
Tvrdík Tomáš
ředitel firmy
387843211
Stavos Brno, a.s.
ALEŠ zADRAŽIL
ředitel společnosti
602724041
IMOS Brno, a.s.
talaš zdeněk
ředitel
577197100
Status stavební, a.s.
Kubů František
ředitel
776259855
Klatovská stavební společnost, s.r.o.
Jitka Dvořáková
jednatel
376320287
Rudolf Kmoch, s.r.o.
Dvořák
vedoucí připravy
466611666
Stanislav Čevela
Matyaš Karel
ekonom
518321811
David Türke Uniwin
Martin Sahula
obchodní ředitel
266312452
Doprastav, a.s., org.složka Praha
Ludmila Kobrová
Vedoucí ekonomického úseku.
286890541
H.A.N.S. stavby, a.s.
stejskalova
účetní asistentka
267910990
RM GAS, s.r.o.
Brhlová
Ekonom
577901340
OK mont - STM, s.r.o.
Ludmila Křižanová
Ekonomka.
543215289
I.Kamenická stavební a obchodní firma,
ilona panova
personalní
565432356
Stako, s.r.o.
Šubrt
obchodní ředitel
495716110
Bdstav Morava, s.r.o.
Josef Liška
účetní
558630426
Fato, a.s., člen holdingu Fato
Smejkal
ekon red
495406987
Monzas, s.r.o.
Vágner
finanční manager
475209575
Elpe, s.r.o.
Josef Fučík
většinový majitel
565332975
SKD Průmstav - stavby, a.s.
Dobrovolný
předseda představenstva
475208971
IP systém, a.s.
Zbyněk Oščádal
ekonomický ředitel
585238222
KASTEN spol. s r.o.
Aleš Kocourek
jednatel
602368327
ABS - stavební společnost, s.r.o.
Zdeněk Adam
jednatel a majitel
602287063
Stavitelství Šmíd, s.r.o.
Antonín Šmíd
Jednatel společnosti
373312115
Tima, s.r.o. - obchodně výrobní služby
Vostřel
Ekonomický náměstek
353433933
Kalora, a.s.
Josef Řezníček
ředitel
354400321
Jan Morcinek
morcinek radim
Ředitel - jednatel
558332903
313 Příloha 5 Zrup Příbram, a.s.
Libor Dubský
ředitel
318624851
Stavební společnost Jaroslav Oršuliak, a.s.
Mlejnková
Finanční ředitelka
474316471
Eurogema CZ, a.s.
Ing. Milan Válek
ředitel
585238511
EVT Stavby, s.r.o.
Dostálová Ing.
výkonná ředitelka
461530718
Provozní Nový Malín, s.r.o.
lenka strakova
ekonom
588881977
Havi Teplice, s.r.o.
Zděnek Vild
jednatel
417570264
Montáže inženýrských sítí, s.r.o.
Krystián Petr
jednatel
603580269
Vodohospodářské stavby Javorník-CZ s.r.o.
Jan Čech
Ředitel
603290211
Sieza, s.r.o.
Marcela Zbuščová
vedoucí ekonomického úseku
241729386
AZ Stavební Heřmanův Městec, s.r.o.
Kápičková
Obch.technický ředitel
469699511
Vrtný a geologický průzkum, s.r.o.
Vágner
jednatel
417837281
Ingbau CZ, s.r.o.
Bíman Filip
Bezpečnostní ředitel a přípravář výroby.
466300095
Siops, s.r.o.
Štefan
ředitel
412397309
Sežev-Reko, a.s.
Marie Řihánková
Ekonomická ředitelka
545216543
V.P. Procházka, s.r.o.
Jirků Lubomír
Výkonný ředitel
321761718
B E S, s.r.o.
Tomáš Jelínek
ředitel
317722811
Stavokomplet, s.r.o.
Jelínková
vedoucí ekonomického úseku
326906087
Starmon, s.r.o.
Šichan Jan
ředitel,jednatel
465471415
EkOSPOl, a.s.
Fišera Ladislav
Ekonom
233372021
První litomyšlská stavební, a.s.
Petr Kovář
Ekonom
461618408
Broumstav, s.r.o.
Josef Barvíř
hlavní jednatel společnosti
737261550
Zlínconsult inženýring, a.s. Zlín
Antoš Alexander
jednatel
777940921
Skanska, a.s.
Vít. Ryboň
kontrolor
267095111
SaM silnice a mosty, a.s.
Jiří Berka Ing.
fin.manažér
606627527
Chládek a Tintěra, Pardubice, a.s.
ondrej chladek
majitel a akcionář
466791111
Vesas, s.r.o.
Miluse Ondriskova
hlavní učetni
568842183
Konstruktiva Branko, a.s.
Špán
finanční ředitel
602269936
UniWel Stavby, s.r.o.
Veltruská
prokurista
417577192
Čermák a Hrachovec, a.s.
VOlf Mir
ředitel
602286460
Elektrizace železnic Praha a.s.
Karel Mora
generální ředitel
296500102
PRAGIS a.s.
Hana Haklová
ekon. ředitelka
283086201
Sapeli, a.s.
Václav Bradáč
Generální ředitel
567572501
FORTEX - AGS s.r.o.
Pavel Tigrid
obchodní ředitel
583310356
GOLDBECK BAU s.r.o.
Dytrich Jan
Finance a Controlling
327301301
314 Příloha 6
Otázka TQ1F Společnost 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48
odpověď nedostatek zakázek Nebudu se k tomu vyjadrovat jen potřebujeme zakázky Výběvěrové řížení vypisované pro určitou firmu. Možní klienti přicházejí o finance. Daňová politika státu. nedostatek veřejných zakázek a velké firmy nám berou zakázky Problem je ve výberovém řízení, a sestavení reálné ceny díla, nikdo se nedrží standrartního ceníku. V podobě toho, že se prodlužují splatnosti a to jak u malých odběratelů tak i velkých. Banky a hypoteky. Celkově je menší chut stavět, a investoři více zvažují a odkládají novou výstabu. Malá ziskovost, nekalá soutěž. Nejsou investoři, tím pádem dochází ke snížení investic a s tím souvisí vše. nic Hlavní dopad, není program proti úsporám. Špatný dopad je především v rozhodnutí vlády. Velké společnosti si mohou dovolit dumpingové zakázky a hradit jejich část, malé firmy si to dovolit nemohou, proto mají méně zakázek. Nedostatek zakázek, poptávek od investorů. Proslužování splatnosti až na 75 - 125 dnů. Ztráta zákazníků, nedostatek investiční činnosti, ztráta zakázek. politické změny,zvyšování DPH všeho zvyšování ... Genreální dodavatelé neplatí v řádném termínu, platí až po splatnosti. Nemáme doklad o tom, že při koloudaci nezaplatil generální dodavatel subdodavateli, tak jak je tu v Německu. Časté změny legislativy vyvolané zmatkem ve státě. Ekonomická nejistota zákazníků. není tolik financí,město nemá peníze,snažíme se okolo schánět práci Konkurence, min prace na trhu, hodně zaměstnancu z vychodu Máme málo zakázek za mizerné peníze. Vladě nam zločinenska organizace z ODS Klientelismus,korupce.Neochota poskytování záloh a dlouhá doba splatnosti. politika, nic s tím neuděláme, zastavení zakázek státních Stát s tím nic nedělá,od r.2008 pokles 250miliard. Jsme specifická firma zabývající se rekonstrukcí dřevostaveb a tam zatím takové problémy nejsou. pokles stavařiny,lidé si berou méně hypoték Aby daIi jednou dohromady zákon o verjeních zakázek neproplacení faktur, moderní neplatit Nedostatek vlastních zdrojů,bankovní sektor. Menší ochota investovat. Špatná investiční politika státu pokud jde o stavebnictví, nedostatek dotačních programů a pozastavení stávajících dotačních programů a nejasnost politiky ve stavebnictví. výběr zakázek,zprostředkovatelé chtějí dopředu finance,aby jsme tu zakázku získali,měli bychom platit ,nezaměřujeme se tak Pokles státních zakázek. Málo zakázek, to je celé. Nemáme peníze. druhotná platební neschopnost Lidi nemají peníze, tak nechtějí nic dělat. státní zakázky hlavní měřitko je cena ne schvarc system negativbě působí veřejné zakázky nejsou přidělovány spravedlivě stáje je brzdou,nepředstavitelná administrativa,vysoké odvody Korupci.
315 Příloha 6 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63
64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87
Špatná nálada zaměstnanců společnosti. nevím co nenapadá mě nic je špatně řešené zařazení firem právnické a živnostenské je to v nerovnováze Špatná politická situace, špatně vedený stát - gauneři!! Špatná platební morálka subjektů odebírajících zakázky. malé investice snížili jsme počet zaměstnanco,zvýšili odvody,málo zakázek Menší obraty firmy nedostali jsme se k práci,žádné zakázky Najvačši problém málo investici Větší úsilí o zakázky nejsme schopni dosáhnout na určité zakázky cenou Vnitřní obraty,nižší náklady. Zásadní změny v činnosti firmy-restrukturalizace Neustálá adminstrivita kvůli novým novelám. Zatěžuje to jak finančně tak i fyzicky a psychicky. Máme tu víc kontrolních orgánů, než je zakázek. Neustále chodí kontroly. Nesystemovost - před lety, když firma měla zájem o státní zakázky, musela být držitelem certifikátu ISA, což stálo několik set tis Druhotná platební neschopnost. Snížení investiční činnosti. tlak na snížení cen ne finanční discipl. Investiční změny snížení obratu trvalé snížení marží Nejhorší jsou snížené ceny stavebních prací i snížený objem stavební výroby. Dumpingové ceny konkurence. Neschopnost úředníků v ČR ve financování, je to pomalé, a zdlouhavé ptatby státních zakázek. Méně zakázek většího objemu. Zlenivnění státních úředníků. Neplacení od zákazníku. Snižování cen kvůli konkurenci. Malý počet zakázek nižší objem zakázek venku Větší objem investic státu. legis. zásahy při zaměstnávání OSVČ Zocelení podniku. zákazky a nízke ceny nový zákon - veřejné zakázky zákon veřejných zakázek neodpovídá
Otázka
TQ2
Společnost
Odpověď
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
vysoké úspory, neprovádění invenstic snížení počtu zaměstnanců, Snížení počtu pracovníků. Obecně jsme museli zaGít šetřit. Propouštění zaměstnanců, méně nákupu, tedy hlídáme si investice. Snížení nákladů, počtů zaměstnanců, mezd, a nejsou zdroje na pořizování nářadí. Insolvence. V tomto roce půjde naše firma do konkurzu. Snížení zaměstnanosti, šetření na investicích a půjGky na zainvestování zakázek. snížení stavu vozidel a pracovních sil, žádné skladové zásoby Snížení poGtu zaměstnanců, příliš neinvestovat, shánět peníze na zakázky. míň zakázek pro velké stav.firmy a developery , nižší pokles cen , školení zaměstnanců Snížení zaměstnanců a více výdajů na reklamu. Snížení počtu zaměstnanců, snížila se finanční schopnost firmy, bereme pohledávky ve kterých není tak
316 Příloha 6
13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41
42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62
snadné domáhat se svého práva. snížení poGtu zaměstnanců, malo upsesne ziskaných zakázek, rozšíření portfolia sluzeb. máme stálé zakázníky Propuštění zaměstnanců, braní zakazek které jsme schopni dodelat- financne. Snížení cen, máme nízké procento pro stavební práce a od toho se odvíjí vše. Jedeme pořad stejně dál nás se to netýká. Redukce- propouštění zaměstnanců. Museli jsme více pracovat aby jsme se udrzeli na trhu. Zvýšení kvality a hlavně komunikce se zákazníkem, podrobné rozpoGty a termíny dodání. Šetřit nic jiného nepomůže. zádné problémy koupili jsme nový bagr, Hlavně propouštění, snížení poptávky tím se snížil objem vkladu. Propustit část zaměstnanců. Žádná, tento systém je tu již 20 let a vše funguje jak má. Krize je podle mě uměle vyvolaná, osobně nikde žádný problém neshledávám. Co se týká naší firmi tak žádné jsme na tom pořád stejně. snížili jsme počty zaměstnanců Zvýšení produktivity práce, výběr levnějších dodavatelů, úspory při zpracování materiálu, zakázky v soukromém sektoru tzn. stavby rodinných domů, soukromé zakázky. Teď je to dopad nejvyšší, předtím se nemuseli dělat žádná opatření, ale ted např. musím nechávát lidi doma, když není práce. Rozšíření oblasti činností. Snížení počtu zaměstnanců, managmentu, snížení investic. Méně oprav. Radikální úspory a přesun na subdodávky. pomalí růst peněz pro zaměstnance,nejsou nové posili Snížená možnost prostředků, nemůžeme tedy rozvíjet firmu. Jde o přežití. Zvedáme kvalitu práce, dodržování termínů. snížení stavu zaměstnanců Snížení počtu zaměstnanců, efektivity a důkladnější příprava na všechno. Prodej bagru, rušení smlouvy na pronájem skladu a propuštění stvbyvedoucího. snížením režijních nákladů , Udržet cenovou hladinu a větší tlak na marketink. Zvýšení efektivity a snížení nákladů. Zvýšení produktivity práce, snížení nákladů a zvýšení tempa práce, to se promítá do bezpečnosti práce, hlavně na stavbě a v podstatě jsme museli zvýšit svojí zadluženost abychom mohli nakoupit prostředky a byli konkurence schopni a udrželi se na trhu. Zatím žádné jen omezení brigádníků. Aktivnější vyhledávání zdroje potencionalních zakázek. Úsporné opatření, snižování režijních nákladů. Snížení mezd a přijímání i jiných stavebních prací.Rozšíření šíře prováděných činností ve stavebnictví a přijímání i zakázek menšího objemu. Snížení režijních nákladů, jít i do rizikových obchodů, snížení vlastních vnitropodnikových investic, odložení nákupů nových zařízení. zlepšení kvality práce, pravidelné seznamování s novinkami v obouru, rozšíření roozsahz oboru činnosti kontaktujeme potenciální odběratele a dáváme jim nabídky Sníženi stavu zaměstnancu, vetsí vyber zakázek ohledne neplněni platebních podminek investora Snížili jsme platy managementu a nezvyšujeme platy zaměstnancům. výběrové řízení na nás zatím nedopadla,zatím se držíme Propuštění zaměstnanců, zamezení investic,fixace platů. snížení kapacity Do roku 2011 nic a v roce 2012 snížení ceny produktů. Sniženi počet zaměstancu, nedostek financi Omezení kapacity,propouštění zaměstnanců. zakázky přes známé odběratele, kvalita a spolehlivost Neberu sezonní pracovníky. ne snížení provozních nákladů ,nadměrné režie
317 Příloha 6 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115
zvyšování nákladu v již započatých dílech, zvýšené investice do reklamy Snížení počtu zaměstnanců a vyšší efektivnost. Propuštění zaměstnanců.Snížení režijních nákladů. Byt flexibilni omezení aktivit v ČR - neproplacené faktury Snížení ceny,vlastní investice. Snížení cen.Zvýšení záruční doby.Poskytnutí garancí po dobu záruky vázaných financí. Museli jsme začít používat svoje vlastní prostředky na dotování staveb - na průběh a realizaci. propagace firmy,snížit odměnování zaměstnanců změna managementu, přispůsobení cen a reklama na internetu orientace na jiný produkt, snížit režijní náklady za pronájmy atd. Redukce počtu zaměstnanců,omezení investic,snížení cen. Museli jsme snížit náklady a propustit zaměstnance, rozprodat výrobní prostředky a snížit stav THP. propouštění zaměstnaců, snižování celkově investic propouštění zaměstnanců na základě situace Snížení cenové hladiny zakázek. pro existenci nutnost brát i zakázky jiného charakteru snížení počtu zaměstnanců Propustili jsme lidi, které jsme nepotřebovali, už víc koukáme, do jakých zakázek jít než jsme chodili (spousta lidí neplatí), korupci při výběrových zakázkách bohužel ovlivnit nemůžeme. zmenšili jsme objem prací ,pracovníku i strojů ne šetření na ivesticích a šetří se u vstupů Více práce za méně peněz. propustit pracovníka , některé zakázky přeprodat jiné firmě koncentrace na soukromý sektor Propouštění zaměstnanců. nitropodnikový systém, převedení zodpovědnosti na vedení omezení stavu propustit zaměstnance v zimním období, snížit ceny Omezené nákupy vybavení pro firmu. Nemůžeme si dovolit jezdit auty, tak jako dřív. Odměny zůstali stát, navýšení je nulové. Snažíme se neplýtvat energii. Setříme všude, kde se dá. Snížili jsme investiGní náklady, nepořizovali jsme nové stroje. Nenakupujeme nic navíc jen to co je opravdu potřebné. Žádná rozhodnutí jsme přijmout nemuseli, s krizí nečekaně stoupla poptávka zákazníků. děláme jen lukrativní zakázky a snižujeme drasticky poet zaměstnanců ,čekáme na lepší podmínky Snížení režijních nákladů. Snížení nákladů. Snížení poGtu zaměstnanců, snížení marží, snížení investic do vlastního zabezpeGení. Převážně propouštění zaměstnanců a snižování platů. Snížit vlastní náklady. redukce počtu zaměstanců,orientace na rentabilní odvětví ,snížení vedlejších provozních nákladů snížení počtu zaměstanců, zvýšit výkonnost u zbylých částečně vlastní investice,abychom měli práci jdeme více přes reference a doporučení Snížení cen v důsledku velké konkurence ze zahraničí. Propouštění zaměstnanců. Prodej strojů. Nulové investice. Snížení počtu zaměstnanců - to je zásadní opatření. Snížení stavu zaměstnanců - to je v podstatě celé. Snížení pracovníků a cen. propouštění společníci odcházejí firma krachuje Omezení investic měli jsme dotace od EU,nakoupili jsme stroje,pak to začalo být špatné až jsme změnili zaměření firmy na ubytovací služby sniženi zamestnoacov, specializace na určity prace, presunutí na ekonomicku stranku, subdavatele, presunutí lidi na subdodavatelov Snížení počtu zaměstnanců,nižší provozní náklady
318 Příloha 6 116 117 118 119
120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166
zkvalitnili jsem služby,propustili jsme zaměstannce a snižili jsme náklady a investice levneji a kvalitneji delame situace stále stejná Snížení počtu zaměstnanců,nejde držet lidi. Nezvedli jsme mzdy. Každým rokem jsme 5% přidávali, teď to stagnuje, nebo i lehce snižujeme. Pokud lidé odcházejí do důchodu, nové nebereme. Ze 75 zaměstnanců jsme snížili na 60. Doprava a mechanizace je drahá a proto jsme se zbavili vozidel, ušetřili jsme za daně, známky, benzín. Když potřebujeme p Jsme plynárenstvi tak žádné protože jsme specializovaný obor. Snížení nouzových tarifů, snížení pracovních míst, audit fixních nákladů. žádná závislost poptávky a návaznost, zakázky - akce zavedli ISA, nyní už nepotřebujeme nic snížit náklady,snížit zaměstnance, tlak na dodavatele na snížení ceny zakázky snížení nákladů, snížení zisku a marží, snížení investic, hledání nových možností trhu snizeni nakladu Snížení počtu zaměstnanců.Zastavení investic.Prodej pod cenu. neměli jsme krizi Řadu organizačních opatření v oblasti kontrolingu, řízení financí, personální atd. nabídkové ceny, důrazná kvalita na prácí, včasné splnění termínu na smlouvách soustavna redukce výrobní kapacity,pracovníci,investice,snížení cen Snižování počtu zaměstnanců. Restruktalizace firmy, přestali jsme investovat čímž jsme zvýšili stabilitu firmy. uskromnit se, neinvestovat, zvýšit tlak na nižší men, rozpracovanost Snížení počtu zaměstnaců,zvýšeníodběru úvěru,redukce strojového parku. snížení počtu zamestn.,snížení mezd Snížit počet zaměstnanců a zavést dampingové ceny. Snížení stavu zaměstnanců, snížení investic v rámci firmy. Snížení počtu zaměstnanců, využívání nasmlouvaných dodavatelů. Limitují je zvýšené náklady na dopravu, nevstřícný přístup bank. Sížení stavu pracovníků , vzít si úvěr a snížení platů zaměstnanců. Snížení počtu poboček.Optimalizace výrobního procesu.Prostředky typu faktoring.Nastavení růstové strategie firmy a změna orientace firmy. Reorganizace, snížení režijních nákladů. Žádná protože spolupracujeme s Metrostavem. Snižovali jsme mzdy, tím pádem i odvody a tím pádem jsme se udrželi nad vodou a dál už prostě nemůžem. Bereme zakázky, které nejsou až tak ziskový. Větší firmy nám berou zakázky o které předtím neměli zájem. Navýšení kontokorentního úvěru. Specializovali se na určitý segment pracovní dodávky. Mají tady stálé lidi. Snížení zaměstnanců. Zvýšené nároky na efektivnost přípravy zakázek. Museli jsme snížit ceny. Personalní, změnu cen a přeorientovat výrobu na byty. Přověřování soukromých dodavatelů a jít do stráty. permanentní tlak na snižování vlastních nákladů Snižování zisku, propouštění zaměstnanců, úsporná opatření obecně. snížení zaměstnanců, snížení režijních nákladů Snížení stavu pracovníků. Posílení techniků v marketingu a v obchodním oddělení. Nasměrování více energie pro získání zakázek v soukromém sektroru. plošné snížení mezd, částečně přechod k méně kval. zaměstnancům, blokace investic zaměřili jsme se na náklady, a vztah se zákazníky. propuštění neefektivních lidí, snížení nákladů, větší míra zapojení do výb. řízení Optimalizace nákladů uvnitř společnosti i subdodavatelů. Snížení počtu zaměstnanců, prodej části majetku, stabilizace platových ohodnocení zaměstnanců. snížení vlastní režije, změna struktury firmy, snížení počtu zaměstnanců Snížení investic do rozvoje, více dumpingových zakázek. trvalý tlak na snižování nákladů, zejména nakupování zdroju, a musíme více vyrábět, abychom zachovali původní výši zisků Korekce v platové oblasti, optimalizace nákladů, efektivnost provozu, snížení stavu zaměstnanců
319 Příloha 6
167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202
Otázka Společnost 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Celkově spřísnění hospodárnosti a tím plynoucí úspory. Částečné omezení počtu zaměstnanců, zúžení obratu speciálních stavebních praci, výrazné snížení vlastních investic. zvýšená aktivita všech Omezení poGtu zaměstnanců , zastavení nárustu mezd a šetří se na všem na Gem se dá. Snížení zaměstnanců, zvýšení produktivity práce a snížení režijních nákladu. Omezili jsme pozemní výstavbu, přesunuli jsme řemesla na inženířskou síť. Museli jsme zavést i cetrifikaci cetrifikace pro bezpečnost práce a dopad na životní prostředí, certifikaci GAS pro plynárenství. Propoušteni pracovníků. Snižování zaměstnanců,investic,úspora režijních stavů. nevím Snížení počtu zaměstnanců,větší kontola zaměstnanců. Speciální opatření jsme nemusely dělat. Musel jsem přinést z domova peníze aby jsme mohli dale fungovat. Omezení počtu zaměstnanců,omezení investic.úsporný plán k omezení zbytných výdajů. Snížení počtu zaměstnanců,snížení platů. Orientace na vybrané zákazníky, dobře vedené cílové investice. Vnitřní úspory,režijní náklady V 60% necháváme doma lidi. Snížení cen, úvěrovaní. Větší aktivita v reklamě. Snížení cen - tvorba ztrát, snížení počtu zaměstnanců, korekce výše vstupních nákladů, prodloužení doby splatnosti. Méně režijních nákladů Snížení počtu zakázek,zaměstnanců,omezení režijních nákladů. úsporné opatření, zablokobání růstu mezd, úspory na straně zaměstnanců Sousředění se na investice soukr. firem, důkladné zpracování nabídek, podávání nabídek mimo Českou rep. žádné snížení počtu prac.,orientace na jiný fregment, další region, úspora ve vlastních nákladech Žadná, krizi jsme zvládly již od roku 2008. snizeni zamestancu , narust administrativy Snížení pracovních kapacit a rozšíření portfolia potencionálních investorů. snížit počet zaměstnanců, snížit platy zaměstnanců snižovaní stavu zaměstancu snižovaní nákladu snížení zaměstnanců, posílení oddělení na úkor jiných, mzdové úpravy snížení zaměstnanců a investic snižování nákladů, hlavně režijních, a snižení počtu zaměstnanců Nákladovost v oblasti fixních nákladů. V oblasti inovací a v oblasti fixních modelů. V oblasti nabídky produktového portfolia. Struktura zakázek,odběratel,přejít na soukromý sektor. Restrukturalizace,snížení fixních nákladů
TQ3C1 Odpověď Zvýšení prodkutivity práce. Musíme umět udělat praci kterou jsme dělali dřív levněji. Zlepšení konkurenceschopnosti a vyhledávání zakázek. je nedostatek peněz pro rozvoj stavebnictví Největší rozsah profesí. Větší množství klientely. nemá smysl podnikat Člověk si vše uvědomuje jinak, jinak probíhá výběr investorů a je vyšší zainteresovanost zaměstnanců na výsledku firmy. Přestat dělat ve stavebnictví. Snažíme se být soběstační ve všech oborech stavebnictví. V době růstu vytváření vetších finanGních rezerv pro "hubená léta".
320 Příloha 6 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65
Být nejlepší na trhu práce. Měli by si vzít příklad z historie např. Pražská defenestrace. Veřejní činitelé by měli pracovat za klasickou mzdu ve prospěch národa, nikoliv ve prospěch lobistických skupin. Je daleko menší potávka stavebních prací. že by měli být ve vedení republiky kompetentní lidi Učit se, učit se, učit se. Kdo má SRO v této republice je to za trest. nenakupovat, neinvestovat Ať už to skonGí. V Moravskoslezském kraji je malá nabídka na stavební práci. Snažíme se dělat líp a líp. větší rezervní kapitál Nezadlužovat se. Šetříme i tam kde by se vůbec nemělo. lepší investování Že nic netrvá věGně. Zmatek ve státě, který krize odkryla. Kdo má moc a páky tak bude využívat a zneužívat ty kteří jsou v tom žebříčku pod nim. Čím větší stavební firma s větším jménem a kapitálem tim hůř se pro ni pracuje, chybí tam komunikace a z jejich strany vstřícnost cokoliv řešit jako jsou např. problémy na stavbách. Těch problémů je mimo toto ještě Menší objem stavebních prací, objev firem z nekvalitně provedenou prací a podbízením cen. kvalita práce ale nevím důvody Maximalni snizeni cen myslet na budoucnost udržet se v té linii Větší obezřetnost. opatrnost k ivesticím Když ods bude vladnout tak to bude horší Znova by nezačínal. Nevěřím politikům. Vyplatí se držet vysoký standard. Abi tam byly vladni činitele mimo ČR, kde jsou zákony šetřit Minimalizovat fixní náklady společnosti. Ponaučení, že se nedá věřit státu. naše firma to neovlivní práce ve stavebnictví není lukrativní Neselektujemr kvalitu trhu, odpadly kvalitní firmy. skočit po každé nabídce a řešit ji Raději bych nepodnikal. blíže nespecifikováno Vláda stojí za prd. aby vlada co tam je odešla a přišel tam někdo rozumný nedostatek financí na trhu spoluopráce s prověřenými investory musíme pracovat velmi kvalitně boj o více zakázek snížení výdaju na provoz neinvestovat, nepřijímat pracovníky Daleko hůř se získávají zakázky. Ponaučení po ekonomické stránce, v oblati lidských zdrojů. Přestat budovat. pročištuje se trh od špatných podnikatelů vážit si kvalitní práce Ponaučení? Že bych už nikdy nepodnikal v tomto státě s tímto vedením. Ponaučení? Být opatrný. Stát by se měl více snažit aby bylo více státních zakázek.
321 Příloha 6 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114
nedávat dampingové ceny přešli jsme na něco jiného,co nás uživí ze strany státu,kdyby jsme tak hospodařili ,tak tady už nejsme Raději v téhle době nepodnikat. zmenšit zásoby, větší produktivita Rozvíjel jsem firmu jako velkou. Kdybych měl menší firmu, tak bych nemusel brát i neekonomicky výhodné zakázky. nekalá soutěž, pod cenu, nedokončení staveb přežít, nové zakázky, hlídat trhl každá ekonomika má svůj strop takova krize pretrvava do pristiho roku pracovat kvalitnějí ,lépe přistupovat k investorům Firma se musí trvale zlepšovat. předvídavost Je potřeba reagovat velmi rychle. využít více vlastních kapacit Že musíme přežít. Být opatrným. Inovace, omezení sezonnosti výroby od dubna do poloviny listopadu. Hledají produkty, které se dají vytvářet celoročně. Dávat větší úplatky. Výběr strategického partnera. Vykopat všechny nahoře, takhle se to už dělat nedá. Je to špatně vedená ekonomika republiky. Většina podniků má zahraniční majetkovou část, většinu si odvezou mimo ČR. Sahat do fixních nákladů a zvyšovat kvalitu bytů. včas reagovat na podmínky z venčí Nespoléhat na českou vládu a starat se o sebe. investování, rozvoj, udržení nákupů Průběžná potřeba hlídání jakýchkoli nákladů. aktivita v jiném, příbuzném oboru věřit sám sobě Otimalizace práce, lepší hospodaření s penězi. Nečekat na státní zakázky, soustředit se více na soukromé zadavatele. vymýšlet přidanou hodnotu pro zákazníka-produkce myslet na to, že krize může přijít Víceméně spoléhat se na vlastní připravované projekty než se soustřeďovat na stavební soutěže. Stát ani banky nám nepomůžou. Mysleli jsme, že banky pomůžou , ale zdroje financování se zavřeli. co nejmene lidi Snížení marže. Přestanu podnikat úspory Více se snažit a věnovat podniku více času. Nakládání prostředků. Výběr lepšího managmentu. setreni nakladu,mensi pocet zakazek lukrativnich spoléhat sami na sebe Potvrzení minimálních strategických plánů, na prvním místě nejsou peníze ale zdatní pracovníci a vyplatí se mít decentralizovanou organizační struktůru. být flexibilní nekompetentnost zadavatelů šetřit Především v oblati nákladovosti zaměřit se na naákladovost společnosti a řízení prodejní síte. snizit rezijní naklady
322 Příloha 6
Otázka
TQ4C1
Společnost
Odpověď
1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47
snižili jsme počet zaměstnanců Nejdeme do zakázek kde se neplatí nebo se platí až za 3 měsíce, jako je například Metrostat a spol. A také se snažíme o lepší financování tedy, že se neutrácí tzv. za blbosti a co se týče nákupu toho co být musí, tak se koupí radši kvalitnější vrtačka než ty neznačkové. Člověk přemýšlí co koupit a j Zrušili jsme organizaci staveb, snažíme se zlepšovat organizacni strukturu firmy, a zvýšit výkony zaměstanců. Ořezat náklady a vytvoření finančního fondu. chtěli jsme rozšiřovat firmu Snížení počtu zaměstnanců, více méně vyšší zainteresovanost zaměstnanců na výrobě. Propustění zaměstananců, zacali jsme pracovat v menším měřítku, menší stav. Všechny odběratele a objednatele prověřuje právník a smlouvy již nepodepisujeme na základě dobrozdání. Zvýšené finanční rezervy a účelná komunikace. na zimu propustíme zaměstnance není práce Pouze propuštění lidí. Snižování stavů zaměstanců. Úspora ve všech oblastech, efektivnost práce, zaměžení na zákazníky v soukromém sektoru. Pobídkový systém, který by řešil zakázky a rozjel by ekonomiku. Zameření na jiný tip profese a zdroj jiných kontaktu. omezili jsme mzdy Hlídáme úspory. kapitál Stropy u nákladových položek. větší důráz na odbornost Zase reklama a marketink. Lepší investice do technologií. Zvýšení produktivity a snížení nákladů to jsou zásadní body, pak také prodloužení pracovní doby, musíme víc pracovat abychom se uživili. Nesousředění se na pouze jednoho investora. Rozšíření typu prací. snaha o udržení cenové hladiny prací, proškolování - udrržení kvalifikovaných zaměstnanců Sniženi stavu zaměstancu uzžší vyber možnosti a investoru šetření Omezení pracovníků. snížení kapacit, rozložení výdajů Počet zaměstancu, investice rozšíření sortimetu a služeb více se zajímat o vnější vlyvy Změna odměnování. Flexibilita Přesouvání do pozice developerského podniku. zbytečně nerozhazovat nastolili menší produkci, snížili jsme dodávky a propustili zaměstnance Redukce pracovníků, pokles mezd,redukce režijních nákladů. Už bylo řečeno v předchozích odpovědích. snižování nákladů hledání zakázek jiných oborů Už jsme uváděli, je to furt to samé. souvisí to s objemem praci ,menšování firmy rozvaha omezení režijních pracovních míst ,snižování provozních nákladů Zůstali jen kmenoví zaměstnanci.
323 Příloha 6 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103
snížili jsme zaměstnance Snížení režijních nákladů. Snižujeme náklady a zvyšujeme efektivitu práce. Snížení poGtu technických zaměstnanců. Snížení stavů zaměstnanců a platů. to už jsem vyjmenoval vyšší produktivita práce máme vlastní investice, dělámá byty na kšeft Nezvyšujeme mzdy, spíš ubíráme. Zainteresovanost zaměstnanců na kvalitě práce. Prověřování nových zakázek bez dumbingových zakázek, cen i za cenu zvášení výroby. Lepší legislativa. Snížení cen. PŘEŽÍT ZE DNE NA DEN,DĚLÁM ZA CENY,ZA KTERÉ BYCH NIKDY NEDĚLAL Dobré jméno firmy jdeme cestou nadcenění zakázky,kam až můžeme jít snížili jsme stavy, výběr lepších dodavatelů To děláme stále. Stabilizace kádru a investice do výrobních prostředku. Marži subdodovatelům realizujeme my. ne snizovani nakladu nic Ano přijali jsme opatření. zkvalitně řídícího men. a zkvalitnění na všech úrovních zrušili jsme střediskové hospodaření Velikost firmy na trhu. Zbavili jsme se nepotřebného majetku. Firma na optimum a rozšiřování trhu do zahraničí. šance na překlen.úvěr snížení zaměstnanců Minimalizujeme náklady a snižujeme náklady na opravy. Propustili skoro všechny zaměstnance. A snaží se o co nějnižší náklady. Rozšiřily jsme zakázky i o jiné služby než jsme dělaly dříve, třeba zámeGnictví. Restrukturalizace firmy,sledování nákladů. Rozšířily jsme výrobu. Musíme se snažit získat zakázky na kterých bychom neprodělali a dovolit si zaplatit naším lidem, udržet se nad vodou. Záměr je přežít, už to není o zisku. Proveřovat perfekcionalizaci smluv o dílo a prověřovat financni solvetniosrti personální změny, snižování nákladů ekonomické vnitrohospodaření, hlídání nákladů rozšíření činnosti, snížení zadluženosti zvýšení fakturační kázně vyhnout se rizikovým firmám, zefektivnit nabídkové řízení Velké škrty zbytečných výdajů. snižování nákladů, okamžitě nákladově reagovat Lepší efektivnost práce. Rozšířili jsme středisko developerských činností. cílené zlepšení všeho To samé co v předcházející odpovědi. omezení personálu Důsledné vybírání partneru. Spíš působí vnější vlivy. Snížení počtu zaměstnanců, tvrdší podmínky pro dodavatele. snizeni nakladu rezijnich propustili zaměstnance, snížili náklady Optimalizace pracovní kapacity. Nepřijmame nové zaměstance zvýšená nároky na náklady a jejich sledování šetření, větší vyhledávání zakázek
324 Příloha 6
104 105
Opatření v oblasti fixních nákladů. V oblasti inovací a v oblasti fixních modelů. V oblasti nabídky produktového portfolia. Restrukturalizace
Otázka
TQ5C1
Společnost
Odpověď
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37
Nedokáže odpovědět. hlášení bonity našich klientů Sledují dění, ale bohužel nezmění to, co se dalo do pohybu kvůli rozhodnutí vlády. Sami si řídíme a děláme přehled na rok dopředu. z hlediska peněz a ekonomická hodnota společnosti,příjmy zakázek atd. výběrová řízení plánování Chodím si pro zakázky. sledujeme ekonomickou stránku věcí i do budoucna ,co bude pro nás dobré energetické štítky budov rozšíření portfolia zdrojů informací pro včasné rozhodování Pokud bude krize ve světě, tak tady u nás stavebnictví ještě tak rok dva dojíždí, a jakmile krize ve světě ustane, u nás ještě přetrvává do té doby, než je ta ekonomika tak zdravá, že by mohla začít investovat. sledování finančních toků Děláme více schůzí na toto téma. měsíční sledování neví uvest Somvare,nastaveny krizová data Držíme a zijeme a dostat se,rezervy ne informace z tisku a z bank ktery dostavam kazdy mesic Vnímání celé společnosti. Každý měsíc účetní děla závazky a pohledávku pro informaci. Cash flow. Vybírá vlastní zakázky. Interní systém sledování. Průzkumy, analýzy, externí společnosti, které vyhodnocení dělají. Máme na to externí pracovníky kteří to sledují. Majitelé si to uvědomují, už nic dělat nemůžou. Možností je, že se zabezpečí sami, přestanou podnikat. Když opustí trh, už se nemůžou vrátit. Varování je to, že jsme na dně, management je si toho vědom. program k2 jednotlivé zakázky, trh CESR- program na raitingování firem Ekomický sw neustále sledování objemů připravování zakázek, získávání informací od zákazníků o situaci na trhu Jsou to vlastní informace ve svazu podnikatelů ve stavebnictví, sledování celkovych ekonomických a hospodářských informací na internetu ve stavebnictví a ekonomice. Náhled do úGetnictví a nasmlouvané a nedokončené zakázky. Tisk,internet. Vyhledávání podniků a kontrola financí. Ano, v oblasti statistiky stavební výroby (počet vydaných stavebních povolení) sledování konkurence na trhu solventnost
325 Příloha 6
Otázka
TQ6b
Společnost
Odpověď
1 2
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43
nedostatek zakázek ,špatný zákon Protože nejsou žádné státní zakázky pro nás jako pro malé podnikatele. Stát je pomalu největším dlužníkem. Veřejné zakázky nejsou jisté finance a snaží se vše prodlužovat. Malé firmy jsou na tom bité a veškeré zakázky dostávají výherci konkurenčních konkurzů. Velkou zakázku menší firma sama pro sebe nikdy nedostane, ale my to stejně potom děláme pro ně, oni si na tom Snížený statní rozpoGet, nekvalitní zákon o zadavani verejných zakázek. Celkově by měl snížit poplatky pro podnikatele a především DPH. Měl by dát možnost veřejných zákázek i pro menší firmy. Stát pro nás nic nedělá pomoc není adekvátní. vidím jaýy je příliv nedostatek peněz,kolik firem padlo. Nedělá nic. Malé podniky nepodporuje. nejsou zakázky ,dostávají je jen velké firmy. Větší investiční pobídky. Řekl bych, že stát se vůbec o stavebnictví nezajímá. Stále probíhá zelená úspora která nám častečne zajištuje praci. určitě stát nedělá vše ,výběrové řízení ,korupce Rozdělování státních penez do stavebnictví, korupce - vsichni o tom ví, nikdo s tim nic nedělá. dlouhá doba splatnosti danových dokladů. Stát nedělá nic a něco ke stavebnictví, je to sezonní příležitost pro řemeslníky a to jsou dvě proti sobě jdoucí věci kdyby stát chtěl z nich dělat stálé zaměstnance. Nedělají vše co by bylo zapotřebý a dotace jsou neprůhledné. V malé míře je potírána "šedá ekonomika", vzdělávání investorů- utopie Neefektivním nakládáním prostředků ze strany státu. Stát nám nepomůže s ničím. špatná situace na trhu nepomáhají nám vůbec Nezaznamenal nic, že by stát něco dělal od roku 2006, že by se stát zajímal o to co se tady děje. Pouze vláda se stará sama o sebe. Stát nedělá nic, kdyby dělal co má bylo by více veřejných zakázek. Stát dělá úplně vše, nechají vás být a do ničeho se nepletou. zvyšují daně Stát podporuje a zohledňuje při výběrových řízeních větší společnosti a na menší vůbec neberou ohledy. Nepodporuje střední podnikání, naopak jim spíš dělá problémy. Stát dělá co může, ale stavebnictví má nižší priority než ostatní oblasti, které je třeba státem podporovat. V naší oblasti je většina firem závislá na státním rozpočtu a stát tedy pro nás nedělá nic. Nám jako firmám stát nic neulehčuje a musíme platit spoustu úředníků kteří jsou pro nás zcela zbyteční. zvyšování DPH Stát se nestará. Investor nemůže zjistit, jestli subdodavatel zaplatil. Nejsou nabídky. Usilují o nejnižší cenu na úkor kvality. Stát nedělá nic, každý dělá co může a nikdo nikomu nepomůže. v období krize májí přístup k zakázkám jen některé firmy Stát nic nedělá, nezajímá se a ani to neni jeho úkol, aby společnosti ve stavebnictví fungovaly. Investice zejména stavební co do množství staveb by se mělo zvýšit a snížit počet úředníků kterých je pořád více. souvisí s malou pružností státní správy Nedělá nic aby se snížil dopad krize například výše daně. Celkově negativní přístup státu. Stát pro malé firmy nedělá nic o tom se jen mluví od roku 1995, nebo od kdy, že se bude pomáhat malým a středním podnikům. Všichni měli plná ústa, ale nic se nestalo. Nevím o žádné pomoci od státu pro podnikatelé. Pokles objemu stavebních prací jak soukromných tak státních. Nebylo přijaté žádné opatření které by nám pomohlo.
326 Příloha 6 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88
89 90 91
Dotační programy. Stát nedělá vůbec nic a neustále mění různé zákony a prováděcí vyhlášky, např. zákon o veřejných zakázkách se loni dvakrát změnil. malá organizace, která zaměstnává české občany, platí všechny odvody a daně, za to absence jakýkýchkoli výhod velké zakázky dostanou velké firmy,nemůžeme konkurovat Predosti odcizenich O žádné pomoci nevím. šedá ekonomika,OSVČ, danové zatížení stát na nás přenáší všechna rizika,DPH odvede poplatník,já jako zákazník ručím za to ,že prodejce odvede dph Mohl by stát dělat víc. investice na nesmyslné projekty Zvedají DPH, zákony horší pro velké firmy než pro živnostníky. Stara se pouze o sve plati Nedělá vůbec nic. problém státní zakázky At přijdou a podívaji se,náhradní programy nedělají. Žádnou pomoc nepociťuju a na to, jakou pomoc v případě krizí poskytuje stát třeba zemědělcům, tak malým podnikatelům ve stavebnictví tady ta pomoc chybí. nevytváří nám podmínky pro rozvoj,přijímání nových zaměstnaců žádnou podporu nečerpám, podnikání v čr je složité, stát nedělá žádnou proaktivní politiku pro rozšíření investiční výstavby, nečitelnost ze strany státu vedoucí k omezení soukromých investic Dańová politika státu. Stát nic nedělá. Napr: stat neni schopen vymoct DPH proto zavedl název nespolehliví plátce DPH kterou vlastni miminsterstvo černou listinu což pripade pro nespohlelivou osobu musí uhradit DPH nic nedělají, stát se nezastane priority Vyplývá to z předešlých otázek - pozastavili investiční a dotační politiku. Vlastně nedělá nic ohledne korupce v zadávání zakázek. Když sleduji politické dění,nedivím se tomu,stát nechce,dělali jsme i mimo republiku,m oni dotujou nějaké firmy seno Nebojuje se na černo,poměr zaměstnanců a živnostíky neplatí. Oni to vědí, pořád se to opakuje, pro podnikatele ve stavebnictví se nedělá žádné dobré prostředí, pořád se mění předpisy, DPH... složitější, nepomáhají, práve naopak od začátku nepomáhá ve stavebnictví Všeobecný nezájem státních zaměstnanců. vadí práce na černo , nedůsledná kontrola, neodbornost konkurenčních firem finance do stavebnictví šly do stavebnictví a ne jiným směren Stát pro české firmy nedělá vůbec nic. Všude korupce, všechno se uplácí a hlavně se normální člověk k zakázkám ani nedostane, protože o nich ani vůbec neví.... stát nedělá vůbec nic výběrová řízení cílově vedena veřejné zakázky a banky komplikují situace, vše negativní Ze strany státu žádná podpora. stát vytváří na zakázkách státních jen pro velké firmy veřejné zakázky, snižování byrokracie /dlouhé schvalování / Špatný zákon o zadávání veřejných zakázek.Byrokracie. stát nedělá nic stavebnictví je především investice stát neinvestujem, ale škrtá Dvacet let podnikání jsem to nepocítil. Stát pro podnikatele ve stavbnictví nic nedělá. Stát dává dobré investišní podmínky firmám nadnárodním, které mají daňové prázdniny. Firmy, které mají 50-100 zaměstnanců, které jsou na trhu 20 let a neměli daňové prázdniny nepodporuje, podporuje zahraniGní ekonomiku a ne naši. Stát mi nikdy nic nedal, jsem zvyklý se o svou firmu starat sám. stát nedělá nic a vyloženě škodí,energetické štítky náklady za nic,
327 Příloha 6 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137
138 139 140 141 142 143 144 145 146
Nevim o žádné pomoci. Je málo zakázek. Jediný kdo vydělává na této situaci jsou banky, potřebujeme je na financování zakázek. Stát pro nás vůbec nic nedělá. Jsou neaktivní. zadávání veřejných zakázek je jich málo nekalé soutěže legistlativa se mění často nevím Stát nedělá nic, jsou to gauneři. Stát pouze šetří na nesprávných místech. Míra korupce ovlivňuje i výběrová řízení. Stát nedělá vůbec nic, jediné, co dělá, je kontrola práce načerno, ale to není jediný důvod ke snížení krize. Neumím zdůvodnit. Veřejné zakázky,a měl by podpořit zelená úsporám. velká leg. zátěž, NEVIDÍM ŽÁDNOU POMOC,VŠE SE ZHORŠILO veškeré finance jsme investovali ,dali jsme práci 20lidem a neměli jsme žádné veřejné zakázky opak je pravdou, malo statnich zakazek, nekompetence lidí ve vládě,kteří nás mají podporovat a vést zvyseni dani,neprispiva žádná pomoc podnikatelům Je to tu horší jak v roce 1948 stát nás asi chce zlikvidovat. Stát nedělá nic pro to, aby se uživil stavební trh. nerozhodnost, nezaměstnanost stát nepomáhá, nejsou úlevy a zákázky výběrové výběry jsou předem rozhodnuté složitá legislativa, nesprávná podpora firem, nezájem legist., změny časté a nepřehledné, spousty zbytečných kontrol v době růstu nešetří, v době krize neinvestuje, zvedání daně nedela proto nic, nepodporuji podnikatele hážou klacky pod nohy Stát nedělá nic. velký nedostatek práce, malé zakázky nám přebírají velké firmy jednak je to legistativní narůst ,nedostatečné ivestice ze strany statů Nemá koncepci,stát,neinvestuje. Stát to dělá špatně. nezatěžovat, byrokracie, zbytečné kontroly, jsme malá firma Přenáší zátěže, které má řešit sám. více inves. výstavby, větší objem stav. prací Stát dělá vše pro to aby jsme nestavěly vůbec a je velká byrokracie. Když se vezme statni rozpoGet ,podpora žádná, velký státní dluh, malá privatizace bank , politici zadlužily stát a není snaha ze strany státu jak to chtějí řešit. Stát nedělá absolutně nic a to co dělá má opačný účinek a dopad. Stát by měl více investovat do stavebnictví konkrétně do stavby silnic. Program zelená úsporám.Nezvládnutá administrativa. Výběrové řízení jsou tak neprůhledné, korupce, šedý trh. Nevyužíváme dotaGní programi. Kdyby chtěli něco dělat, měli by se poučit z historie. Zastavili se velké stavby. Na silnicích je zátěž, jsou umrtveny peníze. Do železnižního koridoru se investují peníze. Měli by zvážit, jaká je přeprava na železnici. Jestli je nutný vrážet do toho tolik peněz. Staví pro soukromé subjekty když stát nebrání tak to stačí. Nemohu se k tomu vyjádřit je to otázka pro vedení. Aktivní přístup státu v danové oblasti. Nevím jaká ta pomoc je, více informovat. dlouhodobe nedelají nic třeba dotace je nesmysl nekompetentnost statní správy v oblasti stavebnictví, slabá poptávka ze strany státu. Stát nedělá vůbec nic, vládní politika v oblasti lesů české republiky je pro dřevařský podnik likvidační. nejsem spokojeny, stát moc neinvestuje, neexistuje tu hospodářská komora a cechy, a vydávání živnostenských
328 Příloha 6
147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176
177 178 179 180 181 182 183 184
listů Všechny podniky potřebují ze strany států pomoc, aby překonaly krizi. korupční systém, trh narušen stát nedělá nic změny soustavy daní, růst DPH Stát nedělá žádná opatření, která by pomohla malým i velkým společnostem. Stát společnostem spíše hází klacky pod nohy, omezuje dotacemi, ve veřejných zakázkách se zaměřuje na velké a známé společnosti a znevýhodňuje tím ty malé. Stát nedělá nic, je tu podezření že se veliké zakázky přidělují nepoctivým způsobem. Stát nedělá v podstatě nic, hlavně v oblasti veřejných zakézek, kde znevýhodňuje malé firmy. nejvíce nám chybí vysoké odvody z mezd zaměstnanců Pokulhávající právní předpisy a soudy, malá investiční podpora státu ve stavebnictví, byrokratické předpisy a neustálé změny v předpisech a zákonech, které výrazně neprospívají spíše zdržují. snížení daňové povinnosti Podpora zaměstnanosti schází ze strany státu. Snížení státních investic, zvyšování daní ,stát nepostihuje dostatečně šedou ekonomiku, nevyžaduje zákonou povinost firem zejména v oblasti podávání informaci podniku. Protože stát pro podniky střední velikosti nedělá vůbec nic. Jenom v první rok krize byla sleva na sociálním pojištění, které později zrušili. Místo pobídek stát a vláda dělá škrty. špatný systém všeobecně, podpora státu špatná investice Né, nechci to zdůvodnovat. Podrážejí nám nohy, zdlouhavé vyřizování, Gasné měnění zákonů, zřizování nesmyslných orgánů, prodražování výrobní Ginnosti Zastavení státních zakázek. Stát musí dávat více prostředků na opravu a výstavbu silnic. Nedělá pro firmy nic dostatečně. Stát neinvestuje, nestará se o platební morálku. nestabilní daňové prostředí pro investory, menší objem nabídek, chybí podpora pro růst bytové výstavby pro rodiny s dětmi. Státní zakázky Dotace, zatepleni,zelená úsporám. jsme mimo vlil, soukromá sféra Stát nedělá nic, pouze předražené zakázky. více investic, větší podpora držet úroveň poptávky trhu Absolutně né cenová valka, investoři stratily motivaci vypisovat zakázky protože není provize, vítají to úředníci protože zmateční zakon o veřejných zakázkách je vystavuje rizikum že úřadují chybně.Nedostatek peněz je pro obě skupiny vítanou omluvou. Navýšení investic. Absolutně žadna zabývá vlastními problémy, nic neřeší nekompetentní stát nedělá vůbec nic Nejsem spokojen se systémem v oblasti dostupnosti stavební výroby. Nedokonalé zákon veřejných zakázek.
Otázka
TQ7_14C1
Společnost
Odpověď
1 2 3
Placení faktur, dnes sice toto opatření již je, ale je to málo. Chtělo by to aby lidé platili faktury včas a pokud ne aby to bylo jednoduše a hned vymahatelné. Zjednodušení zaměstnávání a administrativních komplikací. stát uvolní dodace na zateplování
329 Příloha 6
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53
Je to celé i ze strany bankovního systému, tak by stát mohl zatlačit na bankovní systém, pro udržení bonity menších stavebních firem a zákazníků. Danové doklady Kdyby se celý systém stabilizoval, aby měli lidé větší jistoty, zejména jistotu zaměstanání. Přestat dávat dotace. Nalití peněz do ekonomiky to by rozhodně pomohlo a nezaškodilo by nekrást. Vadí mu, že všude chtějí vysokoškolské vzdělaní, ikdyž tomu tolik nerozumí, oproti lidem co ho nemají a vyznají se v tom mnohem lépe. Méně birokracie. Aby stát zvýšil investice a určitě průhledné, vymahatelné a férové zakázky. Zastřelit naší vládu. Chybí. Aby stát nějak reagoval na ty menší podniky. Chybí stabilita prostředí, lepší politika státu, koncepce rozvoje dopravy, stát podceňuje plánování staveb, nekoncepčnost přípravy projektů a dopravy celkově, je to všechno zmatečné a podporující korupci Snížení daňové zátěže obyvatelstva. Investice do velkého stavebnictví. nelíbí se daňová politika státu vůči OSVČv porovnání s malými organizacemi Podpora střednich firem Špatná vízová politika. Časové limity řešení stavebního povolení,urychlení jednání obcí. Všechny nastavení smysluplných a jednoduchých zákonů Státní zakázky. Už jsme uváděli v předchozích odpovědích. zvýšit péči ze strany státu o živnostníky hlavně ve smyslu dodržování již stanovených pravidel Od státu chybí úplně všechno, vůbec nepomůžou, cpou prachy do cizích firem, které tu jsou maximálně 5 let, a do českých vůbec ne, ty jenom dojej. státní průhledné finance a zakázky až příliš chybí odbornost různých firem učňovská podpora Nasypat peníze. uzákonění aby nebyli tak dlouhé splatnosti Měla by se změnit politika vyplácení sociálních dávek a výše minimální mzdy. Podpora z fondů z EU by měla směřovat na podporu zdravotnictví a školství a ne na výstavbu hotelů. zrušit 95= státu Startování nových investic. Pomoc od státu např. garancí v bance v souvislosti s vymahatelností práva. Pokud několik společností dluží firmě peníze a ta v důsledku toho nemůže dál financovat své zakázky, měl by stát zařídit výhodnější půjčky v bance, nebo zvýšit vymahatelnost práva. Špatná fakturace, musím platit DPH, aniž bych ho dostal zaplacené od zákazníka, ale stát ho po mě vymáhá. platba DPH hodně se zvýšila Stát by měl něco dělat! pevné datum splatnosti - zákonné Investiční pobídky Rychlejší stavební řízení. Investice ze státního rozpočtu klesají. Práce z lidskými zdroji. menší zásah státu snížení daňové zátěže zatěžuje nás DPH, stavíme byty, lidé na ně nemají dostatek penez Podpora regionálních zakázek,investice. Investice ve stavebnictví. Zanechat peníze soukromníkům, ať si rozhodují sami co kam investovat. Stát by měl přispívat na jednotlivé projekty. Zelená úsporám byla dobrá. Nastavení podmínek pro zaměstnance.
330 Příloha 6 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68
Podpora podnikatelů v danové oblasti. snížení nákladů na živou pracovní sílu Příprava daleko větší volnosti vůGi pracovníkům. zapojit soukromé firmy chybí mi takzvané návratné investice Je nedostatečná podpora energetickým projektům - zateplování a podobně. Snížení danové administrativy. Chybí podpora středních podniků přes Českomoravskou záruční a rozvojou banku, chybí jejich programy - ručila za úvěry firmám. Podpora důležitých projetů. Zakázky Udržování zákonosti. Vypisování jasných zakázek a jednoznačně určených. Stát by se měl do ekonomiky méně vměšovat. investiční politika Zelená úsporám
Otázka
TQ8
Společnost
Odpověď
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
Nedokáže odpovědět. nemám Finanční (aby měli lidé za co stavět). Potřebujeme kvalifikované (vyučené) pracovníky. Lepší platební morálka, zákazníci sice jsou, jen aby platili. Zakázky ve smyslu podpory veřejných zakázek. Více odběratelů. Snížení zadlužení státu. firmy pokud se budou podrážet nijak se to ekonomicky nezvedne. Aby úřady a investoři neGekali s financemi. Dlouhá doba čekání od úřadu. peníze ,chybí zakázky Je to více zakázek. Bonita zákazníků a investice zákazníků. Volné investiční prostředky. nemám co bych k tomu dodal pokračovat s firmama a zajistit práci nevím Zvýšení cen stavebních prací, jednoznačné nastavení trhu s prací. Přerozdělení daní protože děláme převážně pro obecní úřady tak aby měly více peněz. Naplněná výrobní kapacita, jakmile je, je to o udržení. Zcela naplněná výrobní kapacita lukrativními zakázkami. to nevim Všechno jsme již obsáhli v možnostech, stačí když bude práce. nic nevím Zrušit vládu a dosadit tam lidi, kteří budou pracovat pro stát nikoliv jen pro sebe. Vyhlašování veřejných zakázek , přístup k fondům EU. Budovat si vlastní kapitál. Řídíme se kvalitou a preciznosti provedené práce zákazník musí být spokojený. není U malých regionálních firem je dobré neorientovat se pouze na ceny projektů, zohledňování velikostí firem ve státních výběrových řízeních a změna jejich podmínek aby je malé společnosti mohly splnit. Víc zakázek tedy nějaká prorůstová opatření pro to aby bylo více zakázek. Všeobecně vyvážená trasparentnost, dostupnost materiálů, přidaná hodnota. Investice ze strany veřejného sektoru. Objem zakázek a lidské zdroje které se při dostatku práce mohou posílat na školeni.
331 Příloha 6 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87
špatné DPH Větší nabídka práce. Lidé budou pracovat, mít peníze a tím se to vylepší. Kvalita práce. nevím získání dobrých zakázek a nezadlužovat společnost Aby lidé měly více peněz na stavbu a stavební práce, aby se oživil stavební růst. kvalita práce Jiný stát by bylo ideální. co nejjednodušší daňové zákony, méně byrokracie, lepší vymahatelnost práva, méně zmatených zákonů Větší odpisy z investic a možnost čerpání ze zvýhodněných půjček od státu se zvýhodněnými úroky, aby firma měla prostředky a mohla se vyvíjet. Ekonomická a hospodářska jistota obyvatel této země. Dostat se k lepším a konkretnějším informacím. neví Zvýšení objemu veřejných zakázek a nastartování trhu. Co nejmenší vměšování státu do podnikatelské sféry. účinná je zelená úsporám a její urychlené znovuotevrření - investiční pobídka investorům Mít dostatek zakázek,lepší hospodaření s finacemi Ziskani zakázek Větší poptávka po stavebních pracech. spotřeba,investice držet se té linie,neexpandovat nad rámec možností Udržení objemu zakázek. nejsou předpoklady Větší dotace. Newim Nastartování domácí spotřeby. neuvedl investice Mně nepomůže ani svěcená, já si to zajišťuji sám. zvýšení kvalifikace,školení, snížení daňové zátěže, srozumitelná a transparentní politika vlády, investiční pobídky, spolupráce soukromého a veřejného sektoru Aby lidi investovali a měli na to. Nejsou zakázky. Zrušte všechno co ste za poslednich 5 let udělali zakázky a proplacení Momentálně máme vnější, před 5lety vnitřní. Znát jasné mantinely. Znovuzainvestování od státu do stavební výroby a obnovení dotačních programů. nic jsme nepodnikli upřímně řečeno vnější vlivy stabilizace ekonomiky, větší dostupnost hypoték za rozumné úroky, zdmouření obyvatel,vnitřní zesílit reklamu růst poptávky, daňová politika istota prostředí, korupce. Stát by měl investovat např. do Zelená úsporám + výměnit vládu. státní a veřejné zakázky, podpora chybí unadnění finančních řešení u obyvatel nevím nárůst zakázek, platební schopnost, morálka klientů /platby/ zákazníci více financí Mít práci a aby lidi platili. je to schánění nových investorů ve společnosti nelhat a nekrást udržení investorů Stabilní zakázky. že se rozjede bytová výstavba aby se uvolnili peníze max.výkonnost, koncentrace
332 Příloha 6 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145
Větší nárůst práce. ne jistota investice Nemá nic společného s naší firmou. Mělo by být více práce, aby jsme mohli vydělávat. Podpořit lidi, kteří mají zájem o práci a patřičně je finančně odměnit. už nevíme ,je to vše přehnané,všichni to zastavují nevim Neví Zlepšení legislativy. Snížení nesmyslně vysokého DPH, v důsledku toho lidé šetří a neinvestují. V oblastni zvýšení investičních počinů. už více nemůžeme,není to prorůstové více veřejných zakázek a lepší přístupnost malých firem k nim snažíme se aby to šlo větší vybavení firmy pro jiné zakázky Vše se odvíjí od zakázek. nevi zdravý hospodářský vývoj dostatečná poptávka K tomu se nedovedu vyjádřit. o morálce NEVIDÍM NIC,SNIŽUJEME VŠE CO SE DÁ Větší chut lidí utrácet. už žádné ,nebudeme se tím již zabývat startovaní stavebnictví, Poctivá práce hledáme zahraniční pobídky,u nás v ČR jsem nad tím zlámali hůl ne aby byla práce a fungovala splacenost Ochota investovat Legislativa, rozpočet veřejných institucí, učňovské školství - učit odoborníky, snížení daňové zátěže. Nás se netýka pracujeme pro RVE. Aby došlo k oživení stavebního trhu, mělo by být více veřejných zakázek. těžko odpovím, velká konkurence, velké prioryty velkých firem otázka zakázky nouhau, kvalita, jméno na trhu jiný zákoník práce a daně atd. vzít model ze zahraničí, vyzkoušené a fungující není potřeba stále růst, musím být stále v zisku zateplovany a zvisit poptavku Právní prostředí.Slušné jednání. děláme na spojích které firma koupila stavíme ,investujeme Podpora bytové výstavby. posílení inves. aktivity státu tlak na náklady ,které nejsou 100% nutné reklama ,sponzoring,ostraha Trvalé a systematické zdroje. Potřebuji jenom právo. stabilizace veř. financí, přístup k penezům Vyšší objem zakázky. státní investice Chybý kupní síla a peníze na veřejné zakázky. Snížit daňové zatížení zaměstnanců a firem. Stát by neměl dělat politiku, která výrazně utahuje opasky, měl by zvýšit dotace a podpořit ekonomiku. Potřebujeme více práce. Zaměření na nové zákaznické segmenty a jejich udržení. Pokud bude více práce na trhu. Výběrová řízení, která budou podporována.
333 Příloha 6 146
147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199
Větší podpora stavebnictví veřejných zakázek a větší kontrola při výběru dodavatelů. Měla by se změnit politika státu s přístupem ke stavebnictví. Mělo by to být podle přiměřenosti a nepřiměřenosti zisku. Silniční hospodářství - asfalt a bankovní poplatky se neustále sdražuje. Je to otázka priorit státu. Musí byt koncepční politika silničního hospodářství, která schází. Ministrem d Dostatek zakázek. Aby se začalo znovu investovat a dokázali znovu stavět. Je to otázka pro vedení firmi ne pro personalistu. Stabilnější ekonom.prostředí podpora zelených úspor na trhu je prilis firem omezení konkurence zvýšení poptávky státu Aby vládní úředníci začali dělat něco pro stát a ne pro sebe. vetší rozestavěnost, vetší možnosti firem investovat Opuštění tendence běhu za nejnižšími cenami. šetření, zaměstnanci chápou, neplatiče rychle řešit stabilní prostředí, co nejméně zásahů do zákoníku prace, zákony daní z přijmu zvýšit koupěschopnost obyvatel Podpora investic ze strany státu, lepší úroky v bankách. Lepší přístup k veřejným zakázkám, lepší daňové zákony, méně laxnosti ze strany státu. Zkvalitnovat produkci jako takovou, být větším přínosem pro zákazníka, a zlepšení ekonomické situace vnějsího prostředí. Dostatek veřejných zakázek. eliminace recese Je potřeba dostatek zakázek, větší investice ze strany státu. Větší rozsah zakázek a snížení byrokratické administrativy. dostatek zakázek Podpora státu ve vypisování průhledných zakázek. Podpora rozvoje pracovní síly na nizžím stupni. Nutostí je více státních zakázek. Zvýšeněná zakázek. nevim lepší podmínky !!! zvýšení investic Nám stačí když je vypsáno dost státních i soukromích zakázek. Aby fungoval stát , a celá ekonomika. Nabídka zakázek. Zakázky většího objemu Vice státních příspěvku na investice. Stabilní zakázky Dostatek zakázek. V současné situaci nevím. Nízké DPH V podstatě je potřeba aby fungovalo vše co bylo řečeno v předchozí otázce. Všechna řačená prorůstová opatření jsou důležitá aby společnost fungovala jak má. Veřejné investice zakázky závisí na počtu zakázek Chybí investice státu a podpora exportu. omezit náklady dostatečný objem zakázek, rentabilita zakázek Z venku méně státu ,více svobodného prostoru. newime Zvýšení investic a vymahatelnost práva. investice, stát zvětšíl objem stavebních zakázek, výběrových řízení Ekonimicka stabilita, vstřicnost státu výše prostředků prorůstová uvolnění investiční činnosti získávání lukrativních zakázek
334 Příloha 6 200 201 202
Otázka
Inovace produktů a procesů - (vnitřní).Stabilizace bytové výstavby (vnější). nevím Zvýšení investiční aktivity
TQ15C8
Společnost Odpověď 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Otázka
U otázky s tím materiálem: je to kvalitní materiál za levnější ceny. Spoustu vecí si dělám sám úGetní, ekonom, manager, delnik, bagrista Nedělají klasické zakázky, snížení nákladů propouštění lidí. malé dotace levnější pracovní zdroje Snižujeme míry zisku. snaha o větší produktivitu práce a externí dodavatele Neobnovujeme strojní park. Na přechodnou dobu investora. Jdeme i na nulu, i bez zisku, abychom udrželi lidi. financujeme cizí aktivity vlastními zdroji- dodavatelský úvěr, pak výrazně roste tlak na záruční lhůty domluva s investorem, hledání řešení jiná technická řešení
TQ23C1
Společnost Odpověď 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Otázka
Mám to dělané přes známé, nevím název takhle z hlavy. Společnost Proxima. Ze zákona poviné agentura pro ISO, daňový poradce iso 901-209 společnost ve Ždáru n.Sázavou bezpečnost práce ,požární práce a ADR Byznis saksis. audit osobnostní prověrka personální agentura Kompletní personální agenda korporátní vedení
TQ25_12C1
Společnost Odpověď 1 2 3 4 5 6 7
Dovednosti, zkušenosti a odborné způsobilosti potecionálních zaměstnanců. bezúhonnost Je to individuální u každého zájemce. Řidičský průkaz, svářečský průkaz, ochota pracovat i o víkendu. Vzhled Jak se choval v dřívějším zaměstnání a jaké má preference od jiných zaměstnavatelů. Aby to byl slušný člověk.
335 Příloha 6 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47
Otázka
Vzdělání, praxe a rodina. Kvalita odvedené práce. poctivost Profesni zpusibolst pracovni flexibilita a vykonst. loajalita Jednani a pochopitelny Znalost a blízkost bydliště. Věk. vzhled Zaměstnanci jsou stabilní, zohledňuji profesní úroveň. Ma chut pracovat Doporučení. alkoholici,drogy osobní znalost praxe zdravotní stav Místo bydliště. jak mají daleko do práce Praxe Bezúhonnost jejich soukromý život,aby byli spokojeni s firmou Zázemí v jaké rodině žije, jaké má vztahy s okolím. zdravotní stav mozek v hlavě Praxi. Bydliště v místě nebo ochotu pracovat mimo bydliště. Finanční bezúhonnost.Trestní bezúhonnost. Odbornost a nasazení. odbornost vzhled, jednání nejsem připraven na otázku chápání firemní kultury, a aby zaměstnanec byl zaměřen na výsledek práce doporučení preferujeme nekuřáky musíme si vychovávat nové lidi spolehlivost Pracovní zručnost. morální Lidské kvality hrají větší roli než odborná spůsobilost. Osobní znalost pracovníka (odkud příchazí zda např. na doporučení od známých, zaměstnanců)
TQ26
Společnost Odpověď 1 2 3 4 5 6 7 8
nic nic ne Je to spíš dotazník pro velké firmi než pro malé jako jsem já. nic Týka se to obecných zákazek nekteré otázky špatně nebo nepřesně formulovány nic už dalšího
336 Příloha 6 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39
Otázka
ne asi ne nic dalšího ne nic dalšího dotazník je opravdu pro střední a velké podniky nikoli pro malé a menší vyčerpáno ne ne ne nenapadá mě nic asi ne ani ne řekl jsem vše,snížená sazba je příliš vysoká Osmdesát procent otázek z dotazníku se netýká společnosti jako jsme my... FSDFG nevím nevím Dostanu se k výsledkům ankety? ne Není srozumitelný,byl by lepší kratší. ne Moc velký rozsah personálních otázek. Tento dotazník se hodí pro velký firmy. Zodpovědní pracovníci vlády by ho měli zodpovědet. nic nic pocit právního státu a realizace právního státu - rovnost před právem Bylo by ideální poslat dotazník písemně e-mailem a ne odpovídat telefonicky. Neměl k tématu,ale byl moc dlouhý. Aby VŠE své absolventy posílala na praxi a nedělala takové výzkumi. ne Objem prodeje klást větší důraz na růst nebo pokles ve fizických objemech stalých cenách nikoli jen ceny bežné deformuje to odhad.
TQ27
Společnost Odpověď 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Člen představenstva majitel Jednatelka jednatel jednatel, majitel Obchodní zástupce a montážník majitel jednatel Jednatel. jednatel majitel Jednatel Jednatel , Majitel jednatel jednatel spoleGnosti, a co je potřeba jednatel majitel
337 Příloha 6 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75
Jednatel, spolumajite majitel Jednatel Spolumajitel jednatel Jednatel. Jednatel společnosti Ředitel Zástupce majitele firmi. jednatel Jednatel společnosti Jednatel Společník Jednatel společnosti. jednatel majitel Jednatelka společnosti. Vedoucí firmy majitel jednatel jednatel jednatel jednatel Jednatel společnosti Jednatel majitel Spolumajítel, jednatel firmy, vystabni vedouci majitel Jednatel firmy. jednatel společnosti jednatelka personální odd Jednatel jednatel jednatel,jméno chybělo Martin Franek majitel firmy jednatel jednatel ředitel Jednatel Jednatel a ředitel. ředitel, majitel majitel,číslo na mobilní telefon 603 456 788 jednatel spolumajitel firmy jednatel jednatel Jednatel. Stavenbí vedoucí jednatel majitel Majitel. jednatel jednatel spol. majitel jednatel majitel majitel
338 Příloha 6 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132
ředitel jednatel jednatel jednatel jednatel obchodní ředitel jednatel majitel majitel Jednatel a majitel. jednatel,majitel majitel Jednatel. jednatel jednatel majitel Jednatel. Jednatel Rozhoduji zde o všem. majitel p.Slavík Jednatel Jednatel Vedoucí stavebního střediska. Jednatel společnosti Jednatel majitel jednatel Majitel majitel předseda představenstva majitel a jednatel majitel Jednatel jednatel předseda představenstva, ředitel a majoritní vlastník jednatel společnosti výrobní ředitel, člen představenstva JEDNATEL A MAJITEL Majitel majitelka Jednatel společnoswti Jednatel jednatel majitel jednatel zástupce firmy ředitel Jednatel spoleGnosti, ředitel firmy. předseda představenstva Finanční ředitel. ředitel jednatel - ředitel ekonom výkonný ředitel ekonom generální manažér Generalni Riditel Majitel. majitel Ředitel.
339 Příloha 6 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190
fin. náměstek ředitel firmy ředitel společnosti ředitel ředitel ekonomka výr. ředitel jednatel vedoucí připravy Místopředseda představenstva. ekonom obchodní ředitel Vedoucí ekonomického úseku. účetní asistentka ekonom společnosti Ekonom Ekonomka. personalní obchodní ředitel účetní ekon red finanční manager ekonom většinový majitel předseda představenstva ekonomický ředitel jednatel jednatel a majitel Jednatel společnosti Ekonomický náměstek ředitel Ředitel - jednatel ředitel Finanční ředitelka ředitel výkonná ředitelka ekonom jednatel jednatel Ředitel vedoucí ekonomického úseku Obch.technický ředitel jednatel Bezpečnostní ředitel a přípravář výroby. ředitel Ekonomická ředitelka Výkonný ředitel ředitel vedoucí ekonomického úseku ředitel,jednatel ředitel Ekonom Ekonom Ředitel hlavní jednatel společnosti jednatel ekonom kontrolor
340 Příloha 6 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202
fin.manažér majitel a akcionář hlavní učetni vedoucí kanceláře generálního ředitele finanční ředitel prokurista ředitel generální ředitel ekon. ředitelka Generální ředitel obchodní ředitel Finance a Controlling
