Vysoká škola ekonomická v Praze
Diplomová práce
2013
Zuzana Synková
Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Studijní obor: Podniková ekonomika a management
Název diplomové práce:
Dlouhodobý pracovní pobyt v zahraničí a jeho vliv na další rozvoj kariéry
Autor diplomové práce:
Bc. Zuzana Synková
Vedoucí diplomové práce:
doc. Ing. Otakar Němec, CSc. 2
PROHLÁŠENÍ
Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma „Dlouhodobý pracovní pobyt v zahraničí a jeho vliv na další rozvoj kariéry“ vypracovala samostatně s využitím literatury a informací, na něž odkazuji.
V Praze dne 1. května 2013
Podpis
3
PODĚKOVÁNÍ
Na tomto místě bych velmi ráda poděkovala doc. Ing. Otakaru Němcovi, CSc. za jeho podporu a odborné připomínky při zpracování mé diplomové práce. Dále bych ráda poděkovala kolegům z CzechTrade, za poskytnutí informací a materiálů týkajících se procesu řízení zahraničních manažerů.
4
Název diplomové práce: Dlouhodobý pracovní pobyt v zahraničí a jeho vliv na další rozvoj kariéry
Abstrakt: Diplomová práce je zaměřena na posouzení vlivu dlouhodobého pracovního pobytu v zahraničí na rozvoj kariéry. Na konkrétním příkladu České agentury na podporu obchodu CzechTrade je přiblížen proces řízení expatriantů v jednotlivých fázích, tj. vysílání pracovníků, řízení procesu expatriace a fáze návratu ze zahraničí neboli repatriace. Empirickým šetřením mezi pracovníky, aktuálně působícími v zahraničí, byl posouzen vliv získaných zkušeností na jejich osobnostní a kariérový rozvoj. Analýzou reálné situace v CzechTrade pak byl zhodnocen proces vysílání a návratnosti expatriantů a jejich vlivu na rozvoj organizace. Daná problematika byla posuzována ve specifickém prostředí státní správy, CzechTrade je příspěvkovou organizací Ministerstva průmyslu a obchodu ČR.
Klíčová slova: expatriant; expatriace; repatriace; řízení kariéry
5
Title of the Master´s Thesis: Long-term Work Abroad and its Impact on Further Career Development
Abstract: The master thesis concentrates on long term work abroad and its impact on further career development. The procedure of the control workers (expatriates) in separate stages, e.g. dispatch of the workers, manage the procedure of the expatriation and the stage of the return from abroad (repatriation) is approached on the specific example the Czech Trade Promotion Agency. The impact of the gained skills on the further personal and career development has been considered by the empirical research between the managers, who currently are abroad. The procedure of the dispatch and return of the expatriates and its impact on organization development has been evaluated by the analysis of the actual situation in Czech Trade Promotion Agency. This issue has been considered in the specific environment of the public service. The Czech Trade Promotion Agency is contributory organization, established by the Ministry of Industry and Trade of the Czech Republic.
Key words: expatriate; expatriation; repatriation; career management
6
OBSAH:
1.
Úvod ............................................................................................................................... 8
2.
TEORETICKÁ ČÁST ......................................................................................................... 11
2.1.
Zahraniční pracovní pobyty ....................................................................................... 11
2.1.1.
Definice základních pojmů ..................................................................................... 12
2.1.2.
Typologie expatriantů ............................................................................................ 16
2.1.3.
Proces vysílání do zahraničí .................................................................................... 18
2.2.
Řízení a rozvoj kariéry................................................................................................ 21
2.3.
Metody hodnocení a řízení pracovníků ...................................................................... 27
3.
PRAKTICKÁ ČÁST ........................................................................................................... 29
3.1.
Zahraniční manažeři a jejich začlenění v systému vysílající organizace ....................... 33
3.2.
Vysílání a návratnost zahraničních manažerů ............................................................ 49
3.3.
Návrh na zlepšení stávajícícho systému řízení exptariantů ......................................... 71
4.
Závěr............................................................................................................................. 81
Seznam obrázků a tabulek ................................................................................................... 84 Přílohy
7
1. ÚVOD
Tři pilíře úspěšného manažera podle Jo Owena: (Owen, 2008) Inteligenční kvocient - jak zacházet s problémy, úkoly
IQ
a penězi Emoční kvocient - jak zacházet s lidmi a sebou samým
EQ
PQ
Politický kvocient - jak získávat moc k uskutečňování věcí Tyto tři dimenze, souhrnně nazývané manažerský kvocient, jsou předpokladem úspěšnosti manažera.
Zájmem každé úspěšné společnosti by měla být schopnost generovat, motivovat, rozvíjet, a především udržet si úspěšné manažery. Schopnost disponovat úspěšnými manažery je klíčovou úlohou, ale i problémem, jež musí mít na zřeteli každá společnost. Společnosti, které vykonávají svou činnost v zahraničí, však řeší ještě jeden problém. Musí si totiž zajistit vlastní systém vysílání manažerů do zahraničí a péče o tyto manažery. Efektivní systém umožní výběr vhodných adeptů, kvalitní přípravu na plnění úkolů v zahraničí a zabezpečení vhodných podmínek nejen pro vykonávání práce, ale také pro osobní a rodinný život. Pro výsledný úspěch je pro společnost v neposlední řadě nutné udržení dostatečné a kvalitní manažerské rezervy pro zastávání klíčových pracovních pozic, ať už strategických nebo vysoce specializovaných. Tato fakta mě vedou k poměrně komplexní problematice vytvoření a optimálního využívání potřebné manažerské rezervy. Princip je však zcela jednoduchý a je jím cirkulace, myšleno jako průběžné předávání znalostí a zkušeností a také jako koloběh schopných a motivovaných manažerů, směrem z domovské organizace do zahraničních poboček a obráceně. A to vše s jasným cílem - zajistit úspěšnou a rozvíjející se společnost. Teoretická základna je sice jednoduchá, ale v praxi se neobejde bez obtíží. Proto jsem se rozhodla zhodnotit tento proces na příkladu státní agentury CzechTrade. Budu se zabývat porovnáním teoretických aspektů s opatřeními zavedenými v praxi a zaměřím se na nalezení slabých míst. Tento konkrétní příklad je navíc složitější z důvodu určitého prolínání dvou prostředí, komerčního a státního.
8
CzechTrade má statut státní příspěvkové organizace, který vymezuje prostředí pro její fungování včetně možností finančního ohodnocení svých zaměstnanců, což je fakt, který nelze opomenout. Na druhé straně se však v CzechTrade podařilo zavést fungující systém řízení zahraničních manažerů, který je svým rozsahem a kvalitou v podstatě aplikovatelný i v komerčním prostředí. Tuto skutečnost mimochodem dokládají dále v textu práce zmíněné výsledky auditu managementu kvality dle norem ISO. Důvodem výběru tohoto konkrétního příkladu, jsou i mé dlouholeté osobní zkušenosti získané absolvováním čtyřletého pobytu na manažerské pozici v zahraničí a řízením sítě zahraničních kanceláří, kterým jsem se zabývala po návratu ze zahraničí po dobu dvou let. Tato zkušenost mi umožňuje posuzovat nejen samotný proces vysílání manažerů do zahraničí a návratu do domovské organizace, ale také vliv získaných zahraničních zkušeností na rozvoj kariéry. Cílem mé práce tudíž bude představit tento, v prostředí státní správy poměrně ojedinělý, systém řízení manažerů a zhodnotit jeho přínosy a zjištěné nedostatky. Návazně navrhnout proces řízení manažerů, založený na vyhledávání, rozvíjení a využití perspektivních zaměstnanců, klíčových pro další rozvoj agentury, a zvážit, zda by byl navržený systém v podmínkách organizace státní správy vůbec realizovatelný. Problematiku samotného vlivu zahraniční zkušenosti na rozvoj kariéry pak rozeberu na základě získaných názorů aktuálně vyslaných zahraničních manažerů CzechTrade a v kontextu s vývojem personálního obsazování zahraničních kanceláří CzechTrade. Více než dvanáctiletá historie řízení manažerů v zahraničí umožňuje zhodnotit průběh vysílání, pracovního uplatnění a kariérového posunu zahraničních manažerů po ukončení vyslání.
V rámci mé práce jsem stanovila tři hypotézy: H1
Systém řízení zahraničních manažerů, jak byl zaveden v agentuře CzechTrade, je ve státní správě udržitelný.
H2
Pro rozvoj kariéry zahraničního manažera a pro rozvoj vysílající organizace je klíčová stejná fáze řízení zahraničních manažerů, tj. repatriace.
H3
Zahraniční manažeři CzechTrade využili efektivně přínosů zahraničního pracovního pobytu pro svůj osobní a kariérový rozvoj.
9
V teoretické části mapuji dosavadní poznatky k tématu vysílání manažerů na zahraniční pracovní pobyty a stáže. Objasním základní pojmy jako je expatriace, repatriace, virtuální expatriant, kulturní šok, obrácený kulturní šok, globální mobilita expatriantů a další. Čerpat budu z odborné literatury, zabývající se v rámci managementu lidských zdrojů touto problematikou. Součástí teoretické části bude i rozdělení a typologie expatriantů podle více autorů a analýza jednotlivých fází vyslání i přizpůsobovacího procesu. Z pohledu řízení kariéry a rozvoje zaměstnanců uvedu určitou souvislost s managementem diverzity. Závěrem zmíním také metody vhodné pro řízení pracovního výkonu a hodnocení dle cílů a výkonnosti. Z mé dosavadní praxe jsou to především metody BSC a Benchmarking. V navazující praktické části popíši řízení zahraničních manažerů agentury CzechTrade. Zmapuji historii vysílání do zahraničí a návratu pracovníků, okolnosti a důvody pro zřizování zahraničních zastoupení, procesy zakládání poboček a jejich fungování a nastíním proces rozvoje sítě. Pozornost budu věnovat kritériím výběru zahraničních manažerů, jejich hodnocení, perspektivě dalšího uplatnění, zúročení zkušeností a rozvoje kariéry. Vzhledem k významným organizačním změnám v agentuře, které se udály v roce 2012, kdy byla, vedle dalších přijatých opatření, převedena zahraniční síť CzechTrade pod Ministerstvo průmyslu a obchodu ČR, nebude pravděpodobně návrh procesu řízení zahraničních manažerů pro agenturu v její další činnosti přímo využitelný. Systém řízení zahraničních manažerů, tak jak jej představím, lze označit zcela jistě za funkční a pro státní sféru až netypický. Vzhledem ke komplexnosti problému, je zajímavé tento případ rozebrat a zhodnotit, protože výsledky by mohly být přínosné i pro ostatní státní organizace či firmy.
10
2. TEORETICKÁ ČÁST Téma diplomové práce se dotýká dvou oblastí – problematiky pracovních pobytů v zahraničí spolu se souvisejícím řízením expatriantů a problematiky řízení a rozvoje kariéry.
2.1. ZAHRANIČNÍ PRACOVNÍ POBYTY O absolvování zahraničního pracovního pobytu či stáže jako nezbytného předpokladu pro rozvoj kariéry pracovníků lze vést polemiku. Na jedné straně stojí názor, potvrzující nezbytnost zahraniční zkušenosti, kterou by ideálně měli mít už studenti vysokých škol. Díky zahraniční stáži totiž prohlubují a zkvalitňují doposud získané znalosti, stávají se flexibilními, jsou schopni lépe se adaptovat atd. Celkově tato zkušenost pozitivně ovlivňuje a rozvíjí osobnost člověka. Proto lze přínos a smysluplnost zahraničního pobytu pro studenty jen stěží zpochybnit. Předmětem opačného názoru je otázka, zda je samotný pobyt v zahraničí tak nepostradatelný a zda skutečně podmiňuje kariérový rozvoj. Pro některé zaměstnavatele je zkušenost ze zahraničí buď podmínkou pro přijetí do firmy, nebo je po manažerech vyžadováno, aby během svého pracovního působení u firmy zahraniční stáž absolvovali v rámci programu rozvoje manažerů. Nabídku výjezdu do zahraničí pak není žádoucí odmítat, mohla by později představovat překážku v posunu ve firemní hierarchii. Zahraniční zkušenost je tak určitou povinností v rámci podmínek konkrétního zaměstnavatele. Shrnuto v teoretické rovině – zahraniční stáže mohou být pro zaměstnance přínosem a mohou zvýšit jeho cenu na trhu práce. Největší význam však mají, dle mého osobního názoru, na počátku kariéry, kdy tyto získané zkušenosti pracovník nejlépe „prodá“. Realita je však často komplikována tím, že firma či organizace, vysílající velké množství manažerů do zahraničí, nemá nastaven systém návratu a zpětného začlenění manažerů do mateřské organizace, nebo tento systém dodržuje jen formálně. Získaná zkušenost ze zahraničí pak pozbývá významu jak pro samotného manažera, tak pochopitelně i pro vysílající organizaci, která do pracovníka investovala finanční prostředky. Dále zmíním základní pojmy, vztahující se k vysílání manažerů do zahraničí, představím základní členění expatriantů dle několika vybraných hledisek, rozeberu jednotlivé fáze pobytu v zahraničí vč. procesu adaptace po návratu. Zmíním také pro praxi vhodně využitelné způsoby řízení kariéry a rozvoje expatriantů a závěrem uvedu metody, s nimiž mám osobní zkušenosti při řízení a hodnocení expatriantů. 11
2.1.1. DEFINICE ZÁKLADNÍCH POJMŮ Mezinárodní řízení lidských zdrojů je proces zaměstnávání a rozvíjení lidí v mezinárodních nebo globálních organizacích. Zahrnuje celosvětové řízení lidí, nejen řízení expatriantů. (Armstrong, 2007 str. 103) Mezinárodní firmy jsou firmy, jejichž činnost probíhá v zahraničních přidružených (dceřiných) společnostech, opírajících se o podnikatelské zkušenosti nebo výrobní kapacity mateřské firmy. Globální firmy nabízejí výrobky nebo služby, které jsou racionalizovány nebo standardizovány tak, aby to umožňovalo jejich lokální výrobu nebo poskytování služeb nákladově efektivním způsobem.
Mezinárodní strategie lidských zdrojů zahrnují čtyři přístupy, tj. etnocentrický, polycentrický, geocentrický a regiocentrický (Štrach, 2009 stránky 79-80). Etnocentrický přístup je založen na přirozené preferenci domácích lidských zdrojů a vyznačuje se vysokým počtem expatriantů. Polycentrický přístup je charakteristický preferencí pracovníků z hostitelských zemí na pozice v pobočkách. Lokální manažeři nejlépe znají zvyky a kulturu a jsou tak schopni nejefektivněji vést zahraniční pobočky. Geocentrický přístup se vyznačuje tím, že firma se snaží získávat nejlepší pracovníky do svého manažerského týmu kdekoli na světě. Manažeři pracují v centrále nebo v pobočkách nezávisle na své národnosti. Regiocentrický přístup spojuje geocentrismus s regionální orientací (namísto celosvětové). Manažeři pro operace v hostitelských zemích jsou obvykle vybíráni z určitého regionu, který má společné tržní či kulturní znaky. (Štrach, 2009)
Expatriace znamená proces integrace zaměstnanců, neboli expatriantů. Definice termínu expatriace v zahraniční literatuře zahrnuje osoby, které žijí a pracují v cizí zemi či daleko od jejich původní země, a to po dlouhé období. (Václav Cejthamr, 2010 str. 278) Repatriace je proces zpětného zapojení navráceného expatrianta, neboli repatrianta, do pobočky společnosti, z níž původně vycestoval do zahraničního působení. (Štrach, 2009 str. 88)
12
Expatriant je zaměstnanec vykonávající práci v cizině, respektive mimo svou domovskou zemi zejména v dceřiných společnostech / pobočkách nadnárodních firem. Expatriant bývá do zahraniční obvykle vyslán s konkrétním úkolem na tzv. misi, kdy horizont vyslání není definován pouze s ohledem na plánovaný čas strávený v zahraničí, ale i v intencích konkrétních úkolů, které mají být během mise splněny. (Štrach, 2009 stránky 80-84) Repatriant je expatriant, vracející se ze svého pobytu v zahraničí zpět do domácí společnosti. Inpatriant je manažer vyslaný do mateřské společnosti, aby byl školen. Jedná se o zaměstnance, který je vyslán, aby působil v centrále mateřské společnosti a získával tak zkušenosti, které má později šířit a uplatňovat v dceřiné společnosti. (Václav Cejthamr, 2010 str. 277) Virtuální expatriant představuje specifickou formu expatriace. Jedná se o zaměstnance, který je zodpovědný za dění v zahraniční pobočce, ale fakticky zůstává přítomen v domácí zemi. Virtuální expatriant řídí dění v zahraničí prostřednictvím častých telefonních hovorů, videokonferencí a dalších prostředků on-line komunikace. (Štrach, 2009 str. 90)
Kulturní šok souvisí se změnami chování jedince, které je možné vypozorovat v souvislosti s dlouhodobějším pobytem v zahraničí. Termín „kulturní šok“ definoval antropolog K. Oberg. Podle dalších odborníků se tento termín v jisté úrovni přibližuje termínu „akulturační stres“. „Stres“ totiž lépe než „šok“ vystihuje jakousi zátěž, kterou prožívá jedinec, zvykající si na odlišné podmínky dané jinou kulturou. Vyjadřuje však i možnost vyrovnat se s danou situací pozitivně. Akulturační stres může proběhnout na individuální nebo skupinové úrovni. Na individuální úrovni jedince řeší pocity strachu, zhoršené orientace, depresivní stavy až stavy sociální izolace, která může způsobit pocit ztráty identity nebo odmítavý postoj k nové kultuře. U stresu na skupinové úrovni pak jedinec řeší svůj postoj k zažitým mechanismům, kterým vlivem změny a přesunu do jiného prostředí přestává rozumět. Prožití či neprožití akulturačního stresu je pochopitelně zcela individuální záležitostí, u někoho nastane a projevuje se výše zmíněnými příznaky. U jiného jedince se podaří tento proces zvládnout, to znamená, že to co ostatní mohou vnímat jako stresory, on považuje za výzvy. V těchto případech se jedná o proces úspěšné adaptace.
13
Akulturační proces je nejčastěji popisován těmito fázemi (Václav Cejthamr, 2010):
líbánky (nastává v prvních týdnech či měsících pobytu, kdy se jedinec dostává v novém prostředí do prvního kontaktu; jedinec reaguje zpravidla pozitivně a prožívá určité okouzlení vším novým)
kulturní šok (probíhá jakýsi konflikt, jedinec začíná změny pociťovat negativně a pociťuje známé symptomy kulturního šoku)
postupné přizpůsobování (probíhá krize, ale jedinec si začíná zvykat přizpůsobovat se)
adaptace (jedinec přijímá odlišnou kulturu se všemi klady i zápory s ní související)
šok z návratu (poslední fáze zpravidla bývá také velmi zátěžová)
a
Průběh akulturačního stresu má tvar křivky tvaru U. Při šoku z návratu má pak křivka tvar dvojitého U, podle některých autorů W. (Ilona Gillernová, 2011)
Fáze přizpůsobovacího procesu (Václav Cejthamr, 2010 str. 281)
Obrázek 1: Fáze přizpůsobovacího procesu (Václav Cejthamr, 2010 str. 281)
14
Vyrovnání se s novým kulturním prostředím (Ilona Gillernová, 2011 str. 99) znamená, že každý člověk, dlouhodobě žijící v cizím prostředí, reaguje na veškeré podněty odlišným způsobem. Autor J. W. Berry definoval tři strategie procesu akulturace:
asimilace = úsilí o co největší splynutí s novou kulturou, předpokládající určité potlačení vlastní kultury
separace = snaha o maximální zachování vlastní kultury a odmítavý postoj ke kultuře nové
marginalizace = neschopnost ztotožnit se ani s jednou kulturou
Čtvrtou fází může být ještě integrace, kdy si člověk sice zachová určitou úroveň vlastní kultury, avšak zároveň přisuzuje značnou důležitost kultuře nové.
Obrácený kulturní šok je stav, který může a nemusí nastat u pracovníka, který delší dobu žije v zahraničí a po ukončení mise se vrací zpět domů. Nastává fáze nového přivyknutí si na „staré“ podmínky, které měl, než vycestoval. Určité problémy mohou nastat při běžných činnostech (cestování, nákupy, kulturní možnosti atd.), v mezilidských vztazích (rodina, přátelé, sousedi atd.) a pochopitelně v zaměstnání, kdy si pracovník zvyká na prostředí, na nové kolegy příp. obnovuje vazby s původními kolegy, řeší změnu své pozice a vztah k nadřízeným a podřízeným pracovníkům a vyrovnává se se změnami, ke kterým v organizaci došlo během jeho nepřítomnosti. Obrácený kulturní šok může způsobit více obtíží než proces zvykání si nové podmínky v zahraničí.
15
2.1.2. TYPOLOGIE EXPATRIANTŮ Expatrianty lze podle různých teoretických zdrojů dělit do několika skupin. Základní členění na jednotlivé typy zohledňuje nejčastěji důvod vyslání, druh výjezdu do zahraničí a časové hledisko. (Štrach, 2009)
Typologie expatriantů podle důvodu vyslání Typ expatrianta
Charakteristika
Zaměstnanec se zkušenostmi Vyslání na základě dosavadních manažerských a odborných znalostí a dovedností Typické střídání zahraničních pobytů, málokdy se vracejí do mateřské organizace, stávají se trvalými expatrianty Doba vyslání: 1 rok až 5 let
Nezkušený
Vyslání za účelem získání zkušeností Doba vyslání: 6 měsíců a ž 5 let
Dočasný
Doba vyslání: méně než 1 rok
Specifická forma expatriace Zodpovědnost za fungování zahraniční pobočky, avšak řízení z mateřské organizace (telefonická a e-mailová komunikace, videokonference atd.).
Tradiční
Virtuální
Tabulka 1: Typy expatriantů dle důvodu vyslání; upraveno podle zdroje (Štrach, 2009 stránky 81-82)
Typologie expatriantů podle druhu výjezdu do zahraničí Technický typ Žádná Vývojová složka
Provozní typ Není požadovaným cílem
16
Vývojový typ
Strategický typ
Primárním cílem Získání je získat určený zkušeností typ schopností může být sekundárním cílem
Nízké
Požadovány z důvodu nutné interakce s tamějšími zaměstnanci
Nejsou bezpodmínečně nutné, vyvíjejí se během výjezdu
Velice potřebné k zajištění úspěšného působení
Splnit úkol a navrátit se zpět domů
Splnit úkol a navrátit se zpět domů
Zlepšit své dovednosti a získat zkušenosti
Obsazení strategické mezinárodní pozice
IT odborníci, zaměstnanci s odborným zaměřením
Střední úroveň managementu (oblast prodeje, marketingu, vzdělávání)
Střední management a nižší management
Oblastní manažer
Požadované interkulturní kompetence
Základní povinnost a cíl Typická povinnost v rámci zahraniční pobočky
Tabulka 2: Typy expatriačních výjezdů; upraveno podle zdroje (Štrach, 2009 str. 83)
Typologie expatriantů podle časového hlediska Obecně se za krátkodobou expatriaci považuje pobyt v zahraničí, jehož doba je kratší než jeden rok. Dlouhodobá expatriace pak trvá zpravidla 3 až 5 let. Podle uskutečněných průzkumů mezi firmami vysílajícími své manažery do zahraničí i konzultantskými společnostmi (např. Deloitte, průzkum z roku 2006) lze v obecné rovině konstatovat, že dochází k výraznému nárůstu podílu krátkodobých expatriací. Důvodů pro tuto skutečnost je několik, mezi hlavní patří:
Obava až strach z cestování a delšího zahraničního pobytu, který byl ve zvýšené míře pozorován po teroristických útocích v roce 2001.
Rodinná a partnerská situace, která se týká především dvoukariérových manželství či partnerství, kdy osoba doprovázející manažera vyslaného do zahraničí může zbrzdit či přerušit svou profesní kariéru. Další neméně důležitou situací je případ, kdy vysílaný manažer odjíždí do zahraničí spolu s dětmi. Především u dětí školou povinných je na místě zvážení reálných možností uplatnění dětí v místních školních zařízeních, jejich schopnosti adaptovat se a zvládnout nové povinnosti. Oba tyto důvody mohou negativně ovlivnit postoj a ochotu obětovat rodinný a partnerský život případné kariéře v zahraničí. 17
Obava z repatriace je častým důvodem, který hraje významnou roli ve fázi rozhodování, zda přijmout nabídku odjezdu a pracovního působení v zahraničí.
Typologie expatriantů podle autorů Fukuda a Chu (Václav Cejthamr, 2010 str. 279) Rozdělení expatriantů do čtyř skupin na základě více hledisek prezentuje následující schéma:
The Starter (začátečník)
vyslání na méně než 6 let nižší pozice / funkční management prostředek pro kariérní rozvoj mladí, převážně svobodní lidé
The Climber (kariérista)
v zahraničí méně než 6 let střední fáze kariéry cesta k dalšímu rozvoji kariéry většinou s rodinným zázemím (malé děti)
The Survivor (pozůstalý)
v zahraničí více než 6 let relativně nižší manažerské pozice, většinou technické zpravidla bez perspektivy širokého kariérního uplatnění většinou s rodinným zázemím (děti - základní až střední škola)
The Achiever (úspěšný)
v zahraničí více než 6 let vyšší pozice věkově starší úspěšná kariéra v zahraničí rodinné zázemí (starší, dospělé děti)
Tabulka 3: Typologie expatriantů; zdroj: (Václav Cejthamr, 2010 str. 279)
2.1.3. PROCES VYSÍLÁNÍ DO ZAHRANIČÍ Aby byl proces vysílání manažerů do zahraničí efektivní a přinesl výsledky, je pro firmu nutností zabývat se několika základními aspekty (Deloitte, 2008). V první řadě by strategie vysílání manažerů do zahraničí měla být v souladu s firemní strategií a obchodními cíli firmy minimálně pro období nastávajícího roku. Následuje rozpracování
18
strategie do podoby akčního plánu, který vymezí jednotlivé úkoly – strategické, rozvojové apod. Jednotlivé trhy, do kterých firma posílá své zaměstnance, je nutné průběžně sledovat, podle aktuální situace vyhodnocovat změny a na základě vývoje potom rozhodovat o nejvhodnějším způsobu personálního pokrytí. Především jde o to zvážit, zda bude účelné vyslat manažera z mateřské organizace nebo raději angažovat místní pracovní sílu. Pokud se firma přikloní k variantě vyslání zaměstnance na pracovní stáž do zahraničí, musí mít řešeny otázky související s tímto procesem. Týkají se nejen přípravy konkrétního vybraného pracovníka, ale i problémů zajištění jeho bezpečnosti, vyrovnání životních nákladů, politiky bydlení, péče o doprovázející rodinné příslušníky, mzdových a daňových aspektů atd. Většina firem má tuto problematiku procesně ošetřenou ve vnitrofiremních směrnicích či jiných závazných dokumentech.
V obecné rovině lze proces vysání do zahraničí rozdělit na tři základní fáze:
Příprava před odjezdem
Realizace zahraniční stáže
PŘÍPRAVA PŘED ODJEZDEM Klíčovými otázkami v úvodní fázi procesu vysílání jsou tyto:
Za jakým účelem firma vysílá své manažery do zahraničí?
Jaký je očekávaný efekt?
Vyplatí se tato investice v dlouhodobém horizontu? 19
Návrat ze zahraničí a zpětné začlenění, neboli repatriace
Fáze přípravy by se neměla podcenit a je vhodné celou problematiku velmi dobře procesně a systémově zpracovat. Definovány by měly být postupy, týkající se především: a) Výběru vhodných kandidátů Většina firem disponuje určitým potenciálem vhodných adeptů, měla by zde být patrná návaznost na tzv. řízení talentů. b) Stanovení účelu stáže a konkrétních cílů Účel a cíle by měly být stanoveny v dostatečném časovém předstihu pro vysílaného pracovníka i pro organizaci. Předpokladem k minimalizaci možných komplikací během samotného pobytu i po návratu je sladění vzájemných očekávání. Rozhodnuto by mělo být o tom, zda stáž bude přínosná ze strategického hlediska (generování budoucích lídrů), anebo z rozvojového hlediska (určena pro talentované pracovníky, do nichž se vyplatí investovat). Stáž však může být určena specializovaným pracovníkům z důvodu motivace nebo je umožněna pracovníkům bez dalšího kariérního postupu, kterým tak umožní zúročení získaných znalostí a dovedností a je reakcí na jejich přání pracovat v zahraničí. c) Nastavení podmínek fungování v zahraničí včetně systému odměňování Programy vysílání pracovníků do zahraničí jsou finančně náročné. Pro odměňování expatriantů je možné doporučit následující: pracovníky nehodnotit jedním způsobem, ale aplikovat více přístupů podle typu stáží není nutné přeplácet expatrianty, je v pořádku, že si ponesou část svých nákladů na pobyt v zahraničí (ve většině případů má totiž stáž větší přínos pro pracovníka, než pro společnost samotnou) nastavit systém spravedlivého a transparentního odměňování, motivujícího ostatní zaměstnance
REALIZACE ZAHRANIČNÍ STÁŽE Z praxe vyplývá, že pro vyslaného pracovníka není obtížné připravit se na kulturní rozdílnost, využívá k tomu specializovaná školení a odbornou literaturu. Důležité však je ujasnit si, co pracovník od stáže očekává a co je očekáváno od něj. Je třeba se smířit s jiným systémem hodnocení pracovního výkonu. Před svým odjezdem do zahraničí mohl dotyčný pracovník patřit k těm nejlepším, nyní se však dostává v podstatě na začátek.
20
Po příjezdu se pak seznamuje s konkrétními podmínkami v místě, tzn. se systémem fungování pobočky, administrativními a organizačními záležitostmi, legislativními, daňovými, technickými a jinými předpisy, navazuje důležité pracovní kontakty a připravuje vše potřebné pro zahájení plnění pracovních úkolů. Systém řízení pracovního výkonu je záležitostí vysílající organizace a zaměstnanec by s ním měl být detailně seznámen. Klíčové je nastavení vhodného způsobu komunikace mezi vyslaným pracovníkem a centrálou, stejně tak zajištění dobré informovanosti o dění a změnách v centrále, aby pracovník v zahraničí měl stále pocit, že je součástí organizace.
NÁVRAT ZE ZAHRANIČÍ A REPATRIACE Fáze repatriace je celkem opomíjenou, ale rozhodně důležitou částí procesu vysílání pracovníků do zahraničí. Stáž je možné efektivně zhodnotit jen v případě, že byly jasně nastaveny úkoly a cíle mise, docházelo k dílčímu hodnocení pracovního výkonu a byla udržována pravidelná komunikace mezi pracovníkem v zahraničí a centrálou. Samotným zhodnocením stáže by však proces neměl končit. Je třeba specifikovat, jak budou zkušenosti dále využity a jaké bude další uplatnění pracovníka po jeho návratu. Doporučuje se zahájit proces repatriace minimálně 6 měsíců před ukončením stáže. Repatriační proces by měl být připraven HR pracovníky a konzultován s daným pracovníkem. Cílem je najít pro pracovníka, který se vrací ze zahraničí, odpovídající pracovní zařazení, kde bude mít možnost využít získané znalosti a zkušenosti. Pro vysílající organizaci je pak důležité umět si tyto zaměstnance udržet, dále je motivovat, umožnit jim další rozvoj a zvyšovat tak návratnost investic do zahraničních stáží.
2.2. ŘÍZENÍ A ROZVOJ KARIÉRY Pohled na kariéru zaměstnanců bych ráda přiblížila v kontextu managementu diverzity, který, dle mého názoru, může být aplikován právě u specifické skupiny pracovníků, trávících část své kariéry v zahraničí. Management diverzity definoval autor Walck v roce 1995 jako vyjednávání, které představuje vzájemné působení napříč kulturně odlišnými skupinami, a docílení toho, aby lidé spolu vycházeli v prostředí, pro které je charakteristická kulturní různorodost. (Dvořáková, 2012 str. 415)
21
Výhody a rizika diverzity na pracovišti:
VÝHODY
lepší rozhodování
RIZIKA
nepochopení a nedorozumění v komunikaci
efektivnější řešení problémů
větší kreativita a inovace
problémy s asimilací
Při efektivním řízení diverzity hraje důležitou roli interní komunikace. V prostředí multikulturní organizace se pak jedná především o rozvíjení schopností a dovedností v rovině sebeuvědomění (jak je ovlivňováno jednání ostatních a případná ochota ke změně) a empatie (pocity a vnímání obsahu sdělení). Management diverzity, založený na ochotě učit se v průběhu celého produktivního života a využívat příležitostí k rozvoji nejen v pracovním, ale i osobním životě, se intenzivně zabývá skloubením životní a pracovní dráhy zaměstnanců primárně u minoritních skupin (pracující matky, osoby se zdravotním postižení atp.), ale základní principy se mohou dotýkat každého jedince, který řeší rozvoj své kariéry v určitých fázích života. Zohledňuje mimo jiné i kariérové odlišnosti u mužů a žen vzhledem k jejich rolím v rámci rodiny a společnosti. Což je právě jednou z významných okolností, ovlivňujících rozhodnutí manažerek přijmout pracovní nabídku v zahraničí.
Plánování systému rozvoje kariéry zaměstnanců v kontextu managementu diverzity Plánování je založeno na teorii rozvoje kariéry podle jednotlivých fází života zaměstnance, neboť fáze kariéry a života jsou úzce provázány a v podstatě probíhají v cyklu, viz schéma:
22
Fáze života a kariéry
Pozdní fáze kariéry: PROMĚNY
Počáteční fáze kariéry: RŮST
Střední fáze kariéry: STABILIZACE
Oboustranně výhodné, tzn. jak pro organizaci, tak pro zaměstnance, je identifikovat potřeby zaměstnanců v jednotlivých fázích života a na jejich základě zpracovat vhodnou personální strategii. Vzájemná provázanost pracovního a osobního života je inspirací pro tvorbu nástrojů řízení lidských zdrojů. (Dvořáková, 2012)
Následuje tabulka s popisem úkolů zaměstnance a možné reakce ze strany zaměstnavatele v jednotlivých životních a kariérových fázích.
23
ZAMĚSTNANEC
zařadit se
něčeho dosáhnout
nastavit a rozvíjet vztahy mezi kariérou a osobním životem
POČÁTEČNÍ FÁZE:
vyhodnocovat a případně přizpůsobovat rozhodnutí z počáteční fáze
realizovat proces uplatnění dosavadních zkušeností
STŘEDNÍ FÁZE:
POZDNÍ FÁZE:
zhodnocovat důležitost kariéry v budoucím životě (případně přehodnocovat priority – rodina, jiné aktivity)
ZAMĚSTNAVATEL
nastavit efektivní systémy získávání a adaptace nových zaměstnanců
využívat mentoring
poskytovat konstruktivní zpětnou vazbu o pracovním výkonu
zavést program řízení talentů
vytvořit nástroje řízení kariéry např. interní mobilita, rotace práce, projektové týmy
poskytovat kariérové poradenství
poskytovat interní i externí vzdělávací a tréninkové programy
vyrovnat se s možnými negativními dopady konce příp. neúspěchu kariéry
rozvíjet a v praxi realizovat nediskriminující politiku vůči starším zaměstnancům
koncentrovat se na udržení si pozitivního myšlení a zájmu o budoucí život po odchodu z aktivního pracovního života
vytvářet stimuly pro předčasný odchod do důchodu
umožnit flexibilní pracovní vztahy
Tabulka 4: Úkoly zaměstnance a zaměstnavatele v jednotlivých fázích rozvoje kariéry; upraveno podle zdroje (Dvořáková, 2012 stránky 417-419)
24
Řízení talentů V současné době je ve firemní praxi upřednostňována personální politika, která preferuje osobní odpovědnost jedince za svůj rozvoj kariéry. (Dvořáková, 2012 str. 419) Podle průzkumu provedeného poradenskou společností McKinsey Consulting v únoru 2004 je pro firmy druhým nejpalčivějším problémem, po celkovém ekonomickém klimatu, právě vyhledávání a udržování talentů. (Branham, 2009) Z poznatků uvedených v citované knize autora Leigha Branhama vyplývá, že firmy sice věnují řízení talentů značnou pozornost, nicméně nevolí vždy vhodnou a účinnou strategii. Často totiž postupují tak, že do praxe aplikují teoretické a příliš obecné strategie, které se považují za praxí ověřené. Problémem je, že tyto strategie jednak nemusejí být vhodné pro konkrétní společnost a pak, že jsou zaměřeny převážně na hmatatelné aspekty v podobě benefitů, platů atd. a neakcentují kulturu či styl vedení, jakým management společnosti zachází se zaměstnanci, což jsou dle autora ale právě ty aspekty, které významně ovlivňují motivaci a udržení zaměstnanců v organizaci. Z dlouhodobých nehmatatelných aspektů by pak mělo být preferováno především pracovní prostředí a kultura, chování nadřízeného a důvěra ve vedoucí pracovníky. Naproti tomu za krátkodobé hmatatelné aspekty se považuje např. základní plat, roční bonusy atp.
Branham (Branham, 2009) ve své publikaci uvádí 6 základních problémů, které brzdí kariérní růst a v konečném důsledku vedou k odchodu klíčových zaměstnanců: I.
Omezené příležitosti růstu a povyšování (dlouhodobé uvíznutí na určité pozici, neexistence spolupráce mezi jednotlivými odděleními, nedostatek finančních prostředků pro odměňování povýšených pracovníků)
II.
Nespravedlivý nebo neefektivní proces zveřejňování volných pracovních míst (nedostatečná komunikace při obsazování volných míst, obsazování pozic bez vypsání konkurzů, nedodržování vlastních firemních pravidel – pozice šité na míru vybraným pracovníkům)
III.
Neobsazování pozic z vnitřních zdrojů (spoléhání se na externí zdroje, nezvládnutí procesu povyšování interních zaměstnanců)
IV.
Protekcionismus a nespravedlnost rozhodnutí o povyšování (doporučení podřízeného z důvodu zabránění mu v odchodu z firmy, povýšení z důvodu určité oblíbenosti a nikoliv schopností, diskriminace v různých formách)
25
V.
Nedostatečná školení (nemožnost využít určitých školících programů pro pracovníky na vymezených pozicích, nedostatečně kvalitní školení)
VI.
Ostatní problémy (malý respekt ke kariérním cílům zaměstnance, absence jasně definovaných kariérních postupů, absence zájmu manažerů o růst a kariérní rozvoj podřízených pracovníků, slabá či nedostatečná pomoc a podpora zaměstnancům v jejich rozvoji)
Autor dále uvádí, že: Zodpovědnost za kariérní růst a rozvoj zaměstnance je rovnoměrně sdílena zaměstnancem, manažerem a organizací. V této souvislosti uvádí příklad jisté nejmenované společnosti, kdy přiděluje specifické zodpovědnosti zaměstnanci, manažerovi a organizaci. Z autorova výčtu vybírám z mého pohledu nejzajímavější aspekty.
Zodpovědnosti zaměstnance:
hlavní odpovědnost zaměstnance (nikoliv manažer nebo organizace) za řízení kariéry
výkon práce a vytváření hodnot
znalost kariérních cílů svého nadřízeného
zhodnocení svých schopností a požadování co nejčastější zpětné vazby k výkonu a potenciálu
neustálé využívání příležitostí k rozvoji
odkrývání skrytých potřeb organizace = osobní příležitost
aktivní vyhledávání příležitostí k růstu a povýšení ve firmě
Zodpovědnosti manažera:
identifikace a neustálé přehodnocování budoucí potřeby talentů
u každého zaměstnance hodnocení předností, ale i motivace, rozvoj a zohlednění předností při přidělování práce
využívání časté zpětné vazby, koučování, relokace na jiné pracovní pozice
pomoc a podpora při realizaci rozvoje podřízených pracovníků 26
Zodpovědnosti organizace:
vytváření systémů, politiky a postupů podporujících profesionální růst zaměstnanců
školení a prostředky pro rozvoj zaměstnanců
vytváření a dodržování dlouhodobých strategických plánů lidských zdrojů vč. předání plánů budoucí potřeby talentů manažerům a zaměstnancům
podpora zvýšení výkonnosti a kariérního růstu
vytvoření a především dodržování transparentního systému zveřejňování a obsazování volných pracovních pozic
Výše popsaný systém může být funkční pouze za předpokladu, že se jednotlivá očekávání a zodpovědnosti dostanou do rovnováhy.
2.3. METODY HODNOCENÍ A ŘÍZENÍ PRACOVNÍKŮ Na závěr teoretické části mé práce uvádím přehled a popis metod, které budou zmíněny na příkladu z praxe v následující kapitole. Jedná se o Balanced Scorecard a Benchmarking.
Balanced Scorecard (BSC) v personální oblasti Metoda BSC (Josef Vodák, 2011) napomáhá ke sladění implementace strategie firmy s její kulturou. Spojuje v sobě čtyři základní prvky: finanční a zákaznická perspektiva, perspektiva interních procesů a perspektiva učení se růstu. Kromě toho, že metoda BSC pracuje s prvky vyváženosti, pracuje také s jasným propojením příčin a důsledků. Z toho vyplývá, že pro úspěšné dosažení strategických cílů firmy i jednotlivce je důležitá perspektiva učení a růstu. Aplikace BSC (Ulrich, 2009), jako známé metody, je stále populárnější a kromě původního sledování finančních ukazatelů se zaměřuje na ukazatele sledující mimo jiné i pracovníky. Stává se užitečnou metodou při sledování výkonu vrcholových manažerů, při čemž je hodnocena míra, jakou přispívají k plnění ukazatelů.
27
Příklad aplikovaných ukazatelů:
Ekonomická dimenze ve smyslu plnění finančních ukazatelů
Zákaznická dimenze ve smyslu plnění cílů služeb zákazníkům
Lidská dimenze ve smyslu naplnění očekávání pracovníků
Lidská dimenze je definována nejen na základě postojů pracovníků, ale je důležité nastavit také optimální organizační procesy. Těmito organizačními procesy jsou, jak autor uvádí, takové aktivity, které ovlivňují postoje pracovníků, např. vedení, týmová práce, sdílení hodnot, posilování pravomocí a další.
Benchmarking Benchmarking, neboli porovnávání (Ulrich, 2009), znamená, jak autor uvádí, získávání znalostí o nejlepších postupech. Probíhá na základě srovnávání se s ostatními a poměřování své práci ve vztahu s nejlepšími. Původně se benchmarking prováděl na základě objektivních, tzv. tvrdých dat. Stále více se však při hodnocení využívají měkčí manažerské postupy.
V praxi by mohl proces benchmarkingu na příkladu firmy General Electric (Ulrich, 2009) vypadat následovně: 1. Sestavení týmu vyšších a vrcholových manažerů. 2. Prozkoumání postupů v řízení v několika vytipovaných nejlépe řízených firmách po celém světě. 3. Identifikace rozhodujících procesů a postupů vedoucích ke zvýšení produktivity. 4. Odvození souboru zásad a procesů, které by mohl zlepšit produktivitu firmy. 5. Institucionalizování uvedené koncepce.
28
3. PRAKTICKÁ ČÁST Řízení a rozvoj expatriantů v praxi přiblížím v následujících kapitolách na konkrétním příkladu agentury CzechTrade. Využiji přitom osobní znalosti dané problematiky, získané při práci v agentuře od ledna roku 2000 po současnou dobu. Mým cílem je zhodnotit proces řízení a rozvoje zahraničních manažerů (expatriantů) agentury, uvést konkrétní využívané postupy, procesy a metody, zhodnotit silné a slabé stránky systému a závěrem uvést návrhy na zefektivnění procesu.
Profil agentury CzechTrade Česká agentura na podporu obchodu CzechTrade byla zřízena rozhodnutím ministra ke dni 1. 5. 1997 jako příspěvková organizace Ministerstva průmyslu a obchodu ČR. Agentura je napojena na státní rozpočet prostřednictvím svého zřizovatele. Hospodaření Agentury se řídí zákonem č. 218/2000 Sb., rozpočtová pravidla, v platném znění a zákonem č. 219/2000 Sb., o majetku České republiky a jejím vystupování v právních vztazích, v platném znění.
Poslání uvedené ve zřizovací listině Posláním CzechTrade je poskytování informačních, poradenských a podpůrných služeb zaměřených na zlepšování výsledků zahraničního obchodu České republiky a exportních aktivit českých podnikatelských subjektů v zahraničí.
Poslání v pozdější specifikaci (CzechTrade) Rozvojem inovací a zvyšováním konkurenceschopnosti pomáhat českým firmám vítězit na světových trzích.
Vize Centrum globálních kompetencí a služeb pro internacionalizaci českých firem.
29
Klíčové hodnoty
Partnerství se zákazníkem Týmová spolupráce jako podmínka rozvoje firemního know-how Profesionalita a vysoké ambice Otevřená a efektivní komunikace Sounáležitost s firmou
Řízení činnosti agentury Agentura využívá v současné době tři úrovně řízení, které jsou řazeny hierarchicky podle vztahu nadřízenosti a podřízenosti. 1. Generální ředitel Generální ředitel organizuje a řídí v rozsahu vymezené působnosti činnost agentury. Generální ředitel jedná jménem agentury, zastupuje agenturu navenek a odpovídá v plném rozsahu za její činnost. Generální ředitel jmenuje zaměstnance do vedoucích funkcí. 2. Ředitel sekce Ředitel sekce odpovídá za činnost své sekce, dohlíží na plnění úkolů a povinností, které jsou sekci vymezeny organizačním řádem a dalšími vnitřními předpisy agentury, odpovídá za plnění příkazů generálního ředitele, k jejichž provedení a splnění vydává příslušné pokyny a kontroluje jejich dodržování a plnění. Ředitel sekce zajišťuje správu a kontrolu příslušné dokumentace a její řádné evidence v rámci své sekce. Zodpovídá za neformální předání dokumentace v případě odchodu podřízeného zaměstnance. 3. Vedoucí oddělení Vedoucí oddělení jsou odpovědni za plnění úkolů jimi řízených oddělení, vyplývajících z organizačního řádu a úkolů jmenovitě jim uložených ředitelem sekce, zástupcem statutárního orgánu, případně generálním ředitelem. Dále zodpovídají za věcné sledování naplňování smluv, které se týkají činnosti oddělení. V případě potřeby může agentura oprávnit zaměstnance, který není vedoucím zaměstnancem, aby organizoval, řídil a kontroloval práci jiných zaměstnanců a dával jim k tomu účelu závazné pokyny. Tento způsob řízení je využíván hlavně v případě řízení projektů.
30
Zaměstnanci Ke dni 31. 7. 2012 měla agentura 92 zaměstnanců. Jedná se přepočet stavu od 1. 1. 2012, který zahrnuje i pracovníky vyslané do zahraničí.
Závazné předpisy pro personální oblast Organizační řád Organizační řád podrobněji upravuje zejména zásady práce a řízení, vztahy mezi úrovněmi řízení, povinnosti a odpovědnosti pracovníků, obsahuje organizační strukturu a vymezuje působnost jednotlivých útvarů. Pracovní řád Pracovní řád CzechTrade blíže rozvádí ustanovení zákona č. 262/2006 Sb., zákoníku práce v souladu s právními předpisy a organizačním řádem CT. Kodex etiky zaměstnanců Vymezení a podpora žádoucích standardů chování zaměstnanců při výkonu svých pracovních činností je účelem Kodexu etiky zaměstnanců CzechTrade. Kolektivní smlouva Kolektivní smlouva byla uzavřena v souladu s ust. § 22 zákona č. 262/2006 Sb., Zákoníku práce (dále jen „Zákoník práce“), zákona č. 120/1990 Sb., kterým se upravují některé vztahy mezi odborovými organizacemi a zaměstnavateli a zákona č. 2/1991 Sb., o kolektivním vyjednávání. Smluvními stranami je Česká agentura na podporu obchodu – CzechTrade, zastoupená generálním ředitelem, a Základní organizace Odborového svazu UNIOS, zastoupená předsedkyní a členkou organizace.
Strategie Formou interního dokumentu agentura zpracovává Strategii CzechTrade s platností na čtyři roky. Ve strategii pro aktuální období let 2011 – 2015 je formulována vize, poslání, klíčové hodnoty a hlavní oblasti rozvoje služeb pro exportéry. Na Strategii CzechTrade navazuje Akční plán, který rozpracovává hlavní cíle a priority, stanovuje strategické aktivity a projekty
31
Pro personální oblast má agentura zpracovány strategie: Strategie náboru a výběru zaměstnanců Manažerské pozice jsou obsazovány přednostně interními kandidáty v rámci dlouhodobého rozvoje lidských zdrojů agentury. Není-li možné obsadit pozici interním kandidátem, jsou osloveni externí kandidáty. Proces náboru a výběru zaměstnanců upravuje příslušná interní směrnice „Závazné postupy pro obsazování pracovních míst“. Strategie hodnocení zaměstnanců Zaměstnanci jsou pravidelně hodnoceni. Hodnocení zaměstnanců je zásadní součástí řídící práce všech vedoucích pracovníků agentury. Hlavním cílem hodnocení je poskytování zpětné vazby zaměstnancům a jejich motivace k optimálním pracovním výkonům, profesnímu rozvoji a posilování sounáležitosti s CzechTrade. Proces hodnocení upravuje příslušná interní směrnice „Pravidla hodnocení zaměstnanců“. Strategie odměňování zaměstnanců Zaměstnanci jsou odměňováni formou platu, který obsahuje zaručenou a variabilní složku, a zaměstnaneckých výhod. Východiskem určení zaručené složky platu je tarifní zařazení a nárok na příplatky ve shodě se Zákoníkem práce a příslušným nařízením vlády. Výška nezaručené, variabilní složky platu je přiznávána v souladu s hodnocením pracovního výkonu zaměstnance a v rámci možností mzdového rozpočtu CzechTrade. Nárok na zaměstnanecké výhody mají všichni zaměstnanci v pracovním poměru s CzechTrade. Odměňování zaměstnanců upravuje příslušná interní směrnice „Zásady odměňování zaměstnanců CzechTrade“ a zaměstnanecké výhody Kolektivní smlouva. Strategie rozvoje zaměstnanců Agentura podporuje individuální rozvoj svých zaměstnanců ve vzájemném souladu se strategií CzechTrade. Zvláštní pozornost je věnována rozvoji klíčových zaměstnanců a zaměstnanců s potenciálem pro další kariérový rozvoj. Proces rozvoje zaměstnanců upravuje příslušná interní směrnice „Směrnice pro oblast vzdělávání a rozvoje zaměstnanců CzechTrade“.
32
3.1. ZAHRANIČNÍ MANAŽEŘI A JEJICH V SYSTÉMU VYSÍLAJÍCÍ ORGANIZACE
ZAČLENĚNÍ
Primárním posláním agentury CzechTrade je podpora českých firem při vstupu a působení na zahraničních trzích. Za účelem poskytování účinné exportní podpory přímo na zahraničních trzích začal CzechTrade od roku 1999 resp. 2000 budovat vlastní síť zahraničních zastoupení Na místa vedoucích zastoupení byli do zahraničí vysílání kmenoví pracovníci centrály. Řízení zahraniční sítě bylo plně v kompetenci agentury do 31. 7. 2012. Po tomto datu byla síť organizačně převedena přímo pod zřizovatele agentury, jímž je Ministerstvo průmyslu a obchodu ČR. CzechTrade v rámci jednotné koncepce ministerstva a v souladu s exportní strategií ČR poskytuje firmám i nadále exportně zaměřené informační a poradenské služby a zprostředkovává asistenční služby zástupců jednotné zahraniční sítě.
3.1.1. VZNIK A ROZVOJ SÍTĚ ZAHRANIČNÍCH KANCELÁŘÍ Po vzoru světových organizací zaměřených na rozvoj obchodu (TPO – Trade Promotion Organization) zahájil CzechTrade již v průběhu roku 1999 proces příprav vytvoření sítě vlastních pracovišť v zahraničí. Jednalo se o jeden z nejdůležitějších dlouhodobých strategických cílů agentury, jehož smyslem bylo dosáhnout úrovně poskytovaných služeb, srovnatelné s evropskými agenturami. Prostřednictvím zahraniční sítě začal CzechTrade poskytovat českým firmám praktické asistenční služby přímo na zahraničních trzích. Služby byly zaměřeny především na vyhledávání přímých kontaktů a konkrétních obchodních příležitosti, na zpracování základních průzkumů trhů a zjišťování místních celních, daňových a právních předpisů. V úvodní fázi procesu zahájila agentura provoz prvních šesti zahraničních kanceláří, z nichž část byla financována z prostředků programu PHARE. V roce 2000 bylo prioritou agentury rozšíření zahraniční sítě a zkvalitnění poskytovaných proexportních služeb. Byly vytvořeny podmínky pro otevření dalších kanceláří a jejich celkový počet dosáhl 17. Exportéři nejvíce žádali službu vyhledávání obchodních partnerů a následné ověření zájmu o spolupráci a informace o konkrétních exportních příležitostech, tzn. poptávkách či zveřejněných tendrech. Úspěšné byly také prezentace exportérů na mezinárodních veletrzích a výstavách pod hlavičkou státní agentury. V následujícím roce se podpora firem soustředila do zemí, o které exportéři jevili největším zájem. Tomu odpovídalo rozmístění zahraničních kanceláří i jejich rozšíření na celkový počet 21. Prioritu v roce 2001 představovaly evropské země, vzhledem k tomu, že 33
se blížil vstup ČR do Evropské unie a čeští exportéři se připravovali na nové konkurenční podmínky. Nově se CzechTrade věnoval podpoře agrárního exportu a nabízel českým výrobcům poradenství při získávání nových kontaktů a propagaci potravinářských a zemědělských výrobců z ČR. Rok 2002 byl pro agenturu zásadní v oblasti řízení kvality. CzechTrade se totiž stal třetí evropskou organizací na podporu obchodu, po TPO v Irsku a Finsku, které se podařilo získat certifikát ISO 9001:2000. Ve státní správě se jednalo o ojedinělý krok, od kterého si agentura slibovala především další zkvalitnění poskytovaných proexportních služeb. Zavedením systému managementu kvality aspiroval CzechTrade na to, stát se špičkovou agenturou, poskytující exportérům profesionální klientský přístup a individuální řešení pro export, založené na dlouhodobé spolupráci. Koncem roku 2002 poskytovalo služby v zahraničí 21 kanceláří. Rok 2003 byl rokem nové proexportní politiky, jejímž cílem bylo zvýšení českého exportu na obyvatele, zvýšení podpory vývozu s vyšší přidanou hodnotou a zvýšení podílu již exportujících českých malých a středních podniků. Všechny významné strategické kroky v činnosti agentury a zavedený sytém jejího řízení přispěli k tomu, že se agentura poprvé dostala mezi 100 nejobdivovanějších firem v ČR. Počet zahraničních kanceláří opět vzrostl. Díky novým destinacím dosáhl počtu 25 a nadále pokračovala příprava rozšíření zahraniční sítě pro následující období. Rok 2004, ovlivněný vstupem ČR do EU, byl pro agenturu rokem dalších změn a inovativních řešení. Započala činnost Exportních aliancí, což jsou sdružení vývozců působících ve stejném oboru, kteří spojují své marketingové i finanční aktivity a začínají se společně prosazovat na zahraničních trzích. V systému zahraniční sítě došlo nejen k jejímu rozšíření o nová zastoupení, ale poprvé také k uzavření poboček, které přestaly být svou činností přínosné a náklady na jejich fungování byly přesunuty do jiného, exportéry více žádaného, teritoria. Tyto kroky agentura činila na základě stále udržované zpětné vazby s klienty a průběžného zjišťování jejich spokojenosti. V roce 2005 byla velká podpora věnována rozvoji Exportních aliancí, které se postupně vytvářely v rámci nově otevřeného dotačního programu Ministerstva průmyslu a obchodu ČR. Aliance a jednotlivé firmy mající zájem o export s podporou státu mohly čerpat služby, které agentura poskytovala prostřednictvím 30 zahraničních kanceláří. Následující rok 2006 opět přináší novou Exportní strategii ČR pro období 2006 – 2010. Na ni reaguje CzechTrade stanovením nových strategických cílů. Jsou jimi definování klíčových ukazatelů pro posuzování efektivity činnosti agentury, kterými přispívá k růstu exportu českých výrobců, zvýšení jejich spokojenosti s poskytovanými službami a trvalý zájem o racionalizaci zahraniční sítě. Počet zahraničních kanceláří dosáhl v tomto roce 32. Rok 2007 završuje desetiletou činnost agentury a je významným mezníkem v její historii. CzechTrade se netají ambicemi sloužit firmám jako moderní nástroj podpory 34
exportu. Za dobu dosavadní existence agentury došlo k výraznému posunu vztahu mezi státem (agenturou) a klientem (exportérem). Exportér se na spolupráci s CzechTrade finančně podílel a agentura tak musela stále intenzivněji usilovat o jeho důvěru a poskytovat služby v očekávané kvalitě. Tento výrazný pro-klientský přístup byl v rámci státní správy takřka výjimečný. Počet zahraničních kanceláří se ustálil na 32. V roce 2008 vyznával CzechTrade 5 klíčových hodnot: partnerství se zákazníkem, týmová spolupráce jako podmínka rozvoje firemního know-how, profesionalita a vysoké ambice, otevřená a efektivní komunikace a sounáležitost s agenturou. Koncem tohoto roku vypršela platnost stávajícího certifikátu systému řízení jakosti podle ISO 9000:2001 a agentura prošla recertifikačním procesem systému řízení jakosti metodou IQRS®. Po ukončení recertifikačního procesu renomovanou mezinárodní auditorskou společností bylo konstatováno, že silnými stránkami agentury jsou kultura řízení, ovzduší otevřenosti a snaha o další zlepšování. Auditor prohlásil (Výroční zpráva CzechTrade 2008, 2009) „Nevidíme tak často státní organizaci, která má výkonnost řízení srovnatelnou se soukromým sektorem jako CzechTrade. Pro organizace státního sektoru je těžké najít schopné manažery a stabilizovat je.“ V oblasti získávání a vzdělávání manažerů je nutné zmínit rovněž Kurz obchodní diplomacie, který jako jeden z 12 projektů Exportní strategie ČR 2006 – 2010 realizuje CzechTrade už od roku 2007. Kurz je primárně určen pro zahraniční manažery agentury a také pro ostatní obchodně-ekonomické pracovníky státní správy, kteří budou působit v zahraničí. Projekt, jako součást povinné předvýjezdové přípravy, má za cíl rozvíjet teoretické znalosti i praktické dovednosti a celkově tak zvýšit úroveň obchodní diplomacie. Agentura usiluje o vybudování profesionálního týmu odborníků a zavádí pro státní správu neobvyklý krok, a tím je hodnocení pracovníků nejen podle cílů, ale nově také podle kompetencí. Toto hodnocení je pak podkladem pro vytvoření individuálních plánů rozvoje. Zavedené hodnocení se týká samozřejmě i zahraničních manažerů, kteří v roce 2008 působí celkem ve 33 zahraničních kancelářích. V roce 2009 nastal další významný posun v činnosti CzechTrade. Snaží se podporovat exportéry v úvahách, že chce-li firma zvýšit svou konkurenceschopnost, je potřeba se stále více zabývat myšlenkou rozvoje inovací. A v této oblasti agentura nově vidí svůj úkol, podpořit nově koncipovanými službami české exportéry. Agentura se nehlásí k „pouhé“ podpoře exportu, ale vyznává hesla jako podpora konkurenceschopnosti a internacionalizace českých firem. V roce 2009 nabízí agentura své služby v zahraničí prostřednictvím 33 stálých zástupců. Celkem však působí v 36 zemích světa. Cílem agentury do dalšího období počínaje rokem 2010 je pomoci českým firmám nejen vstoupit na zahraničí trhy, ale také se na nich dlouhodobě udržet. Agentura usiluje o vstup do českého inovačního prostředí a tímto posunem v činnosti se začala odvíjet 35
zcela nová etapa v existenci agentury. Začíná se připravovat nová strategie, tentokrát zamřená na Trade Intelligence, tzn. schopnost zhodnotit konkurenceschopnost českých firem na zahraničních trzích na základě statistických dat a identifikace oborů, ve kterých mají čeští výrobci největší šance na úspěch na vybraných zahraničních trzích. Agentura se vydává cestou dlouhodobého partnerství s exportéry a snaží se vyhovět nejen současným, ale také budoucím požadavkům českých firem. Mimo jiné zdokonaluje i svůj interní audit efektivním nastavením systému řízení rizik. Vzhledem k tomu, že klienti agentury zvyšují své nároky na poskytované služby, stále častěji požadují komplexní servis a individuální poradenství, mění se struktura nabízených služeb směrem k již zmíněné dlouhodobé exportní asistenci. Českým exportérům agentura nabízí za předchozí období vybudované renomé solidní státní agentury a otevírá jim tak cestu k exportním úspěchům v 36 zemích, které obsluhuje v roce 2010 síť 33 zahraničních kanceláří. V roce 2011 se již začala připravovat nová koncepce jednotné zahraniční sítě MPO, která vstoupila v platnost počátkem roku 2012, kdy byla stávající zahraniční síť agentury převedena pod Ministerstvo průmyslu a obchodu ČR. Služby pro exportéry mají být realizovány prostřednictvím sítě MPO i Zastupitelských úřadů ČR po celém světě tak, aby byla zajištěna dostupnost služeb i za hranice dosavadní teritoriální působnosti agentury. Z pohledu řízení zahraničních manažerů je důležitým krokem jeden z projektů evropských fondů zaměřený na zefektivňování exportních služeb. Cílem projektu, jehož cílovou skupinou jsou tzv. obchodní diplomaté, je zkvalitnit vzdělávání pro osoby zapojené do poskytování exportních služeb formou komplexního systému obchodních, ekonomických, teritoriálních, právních a dalších informací. Na základě získaných výsledků a z porovnání s obdobnými zahraničními projekty agentura stanovila nejlepší možné postupy, které by do budoucna mohly sloužit jako nástroj systematické přípravy manažerů na jejich výjezd do zahraničí. Následuje zlomový rok 2012, kdy je k 31. červenci převedena stávající zahraniční síť agentury plně do řízení MPO. Z pohledu CzechTrade je tak završena jedna významná etapa v jeho historii, která byla spojena s poskytováním služeb na podporu exportérů realizovaných přímo prostřednictvím svých manažerů v zahraničí, což agentura od roku 1999, kdy se touto cestou vydala, chápala jako jednu z hlavních přidaných hodnot své činnosti. Je tedy na místě, alespoň z mého osobního pohledu a dvanáctiletého pracovního působení v agentuře, tuto vývojovou fázi zmapovat. Ne tak z pohledu rozvoje činnosti a portfolia nabízených služeb, jako spíše s ohledem na téma mé diplomové práce, a tím je proces získávání, řízení a rozvoje zahraničních manažerů na jedné straně, a zhodnocení návratnosti zkušeností získaných v zahraničí jak pro agenturu samotnou, tak i z hlediska uplatnění jednotlivých manažerů po ukončení zahraniční mise na pracovních pozicích mimo agenturu.
36
Rozvoj sítě zahraničních kanceláří agentury v letech 1999–2012
ROK
POČET ZAHRANIČNÍCH ZKANCELÁŘÍ CzechTrade
POČET ZEMÍ
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012*
6 17 21 21 25 30 30 32 32 33 33 33 33 33
6 16 20 20 22 27 27 30 30 30 (s působností na 35 zemí) 36 36 36 36
Tabulka 5: Rozvoj sítě zahraničních zastoupení CzechTrade, 1999 – 2012; zdroj: autor
Vývoj počtu zahraničních zastoupení v letech 1999 –2012 35 30 25 20 POČET ZAHRANIČNÍCH ZASTOUPENÍ
15 10 5
0
Obrázek 2: : Vývoj počtu zahraničních zastoupení CzechTrade, 1999–2012; zdroj: autor
37
3.1.2. ZAHRANIČNÍ MANAŽER AGENTURY Zahraniční kancelář agentury byla řízena manažerem, jehož pozice byla vedoucí zahraniční kanceláře. Manažer byl obvykle vysílán jako kmenový zaměstnanec agentury, tzn., byl expatriantem. Systém výběru manažerů vysílaných do zahraničí, jejich příprava a odborné zaškolení, zajištění pobytu, práva a povinnosti byly zakotveny v příslušných interních dokumentech agentury, které v pravidelných intervalech procházely revizí. Součástí směrnice byly návazné interní předpisy, stanovující mj. postup při personálním obsazování zahraničních kanceláří, směrnice pro oblast vzdělávání a rozvoje manažerů, podmínky péče o svěřený majetek a další předpisy, upravující závazný postup zaměstnanců působících v zahraničí. Následující podkapitoly budou věnovány procesu vysílání manažerů do zahraničí, specifickým požadavkům na jejich výběr a začlenění do organizační struktury. Zhodnocen bude systém řízení, který byl vyvíjen a propracováván od roku 2000 a byl aktuální do doby převodu sítě agentury pod vedení MPO ČR, tj. k 31. 7. 2012. Po tomto datu nový vlastník sítě nastavuje svůj systém řízení zahraniční sítě, který nebude v této práci dále analyzován.
Pozornost bude věnována především:
požadavkům na zahraniční manažery (odborná kvalifikace, kompetence a další předpoklady pro zastávání určené pozice)
vymezení činnosti a úkolů realizovaných v zahraničí
začlenění manažerů do organizační struktury organizace a jejich statut
systém vysílání do zahraničí (příprava, realizace, řízení, návrat)
systém hodnocení pracovní výkonnosti zahraničních manažerů
POŽADAVKY NA ZAHRANIČNÍHO MANAŽERA Výběr, příprava a vyslání manažera do zahraničí probíhaly v souladu se strategickými záměry CzechTrade na rozšiřování zahraniční sítě a rovněž reflektovaly dlouhodobý rozvoj lidských zdrojů agentury. V ročním intervalu agentura zpracovávala plán otevírání nových zahraničních kanceláří a střídání vyslaných manažerů. Aktualizace plánu pak probíhala jednou za pololetí.
38
Manažeři byli vybíráni zpravidla na základě výběrového řízení, které zajišťoval personální odbor spolu s odborem, který přímo řídil a zodpovídal za činnost sítě zahraničních zastoupení. Personálně byly zahraniční kanceláře obsazovány interními nebo externími kandidáty. Účast externích kandidátům ve výběrovém řízení byla umožněna v případě nedostatku interních kandidátů.
A. Kritéria pro identifikaci vhodných interních kandidátů pro výkon práce v zahraničí Tvrdé kompetence:
Vysokoškolské vzdělání
Práce v agentuře po dobu minimálně jednoho roku s vynikajícími pracovními výsledky
Znalost českého a anglického jazyka
Znalost jazyka dané země
Dlouhodobý pracovní či studijní pobyt v zahraničí výhodou
Řidičský průkaz skupiny B
Měkké kompetence:
Kompetence řešení problému
Interpersonální kompetence
Sebeřízení
Profesionální vystupování, komunikační a prezentační dovednosti
Analytické myšlení
B. Kritéria pro identifikaci vhodných externích kandidátů pro výkon práce v zahraničí Tvrdé kompetence:
Vysokoškolské vzdělání
Praxe v mezinárodním obchodě
Odborné znalosti a zkušenosti z daného teritoria získané dlouhodobým pracovním pobytem 39
Vynikající znalost českého jazyka
Znalost anglického jazyka
Znalost jazyka dané země
Aktivní znalost používání PC (MS Office, internetové vyhledávače)
Řidičský průkaz skupiny B
Měkké kompetence:
Flexibilita
Zvládání zátěže
Aktivní přístup
Kompetence řešení problému
Interpersonální kompetence
Sebeřízení
Profesionální vystupování, komunikační a prezentační dovednosti
Analytické myšlení
Interní i externí kandidáti měli povinnost absolvovat výběrové řízení.
Průběh výběrového řízení (interní i externí) 1. kolo: Přijetí přihlášek Úvodní část výběrového řízení spočívala v dodání všech určených dokumentů ve stanoveném termínu. Jednalo se především o strukturovaný životopis a motivační dopis pro danou pozici v zahraničí, zpracovaný v českém, případně cizím jazyce. Následně ustanovená výběrová komise vyhodnotila dodané písemné materiály. Personální oddělení informovalo účastníky o vyřazení či postupu do druhého kola výběrového řízení.
40
2. kolo: Odborná část - A V rámci první odborné části byli uchazeči povinni předložit výpis z rejstříku trestů a negativní lustrační osvědčení. Následoval osobní pohovor s určenými pracovníky vedení agentury zaměřený na zjištění odborných a osobnostních způsobilostí. Pokud se uchazeč nemohl prokázat platným potvrzením o vykonání obecně uznávané jazykové zkoušky, podstoupil ještě jazykovou zkoušku provedenou externím dodavatelem. Personální oddělení informovalo účastníky o vyřazení či postupu do závěrečného kola výběrového řízení. Postupující uchazeči byli vyzvání ke zpracování Strategie pro zemi vyslání a Případové studie. 3. kolo: Odborná část - B V posledním kole výběrového řízení uchazeči prezentovali svou Strategii pro zemi vyslání a Případovou studii, díky čemuž prokázali splnění odborných předpokladů pro dané teritorium, ale výběrová komise mohla posoudit i uchazečovy komunikační a personální dovednosti. Výběrová komise vyhodnotila výsledky řízení a stanovila konečné pořadí kandidátů. Personální oddělení informovalo účastníky o výsledku závěrečného kola výběrového řízení. V případě, že byl vybrán externí uchazeč, agentura s ním uzavřela pracovní smlouvu. S interním kandidátem byla uzavřena dohoda o změně pracovní smlouvy. U vedoucích regionálních týmů o vhodnosti uchazečů rozhodly výsledky Assessment Centra. Příprava manažera na výjezd do zahraničí Po úspěšném absolvování výběrového řízení byl pracovníkovi stanoven předpokládaný termín výjezdu do zahraničí a harmonogram přípravy.
Obecný rámec přípravy zahrnoval:
absolvování Kurzu obchodní diplomacie
nezbytá školení ve vybraných odborech a odděleních centrály
stáž na příslušné zahraniční kanceláři nebo v kanceláři teritoriálně blízké 41
odborné konzultace s českými firmami (společně se stávajícím manažerem zahraniční kanceláře, případně Area manažerem)
příprava a realizace minimálně jedné akce v zahraničí
vyřízení formalit (služební pas, vízum, bezpečnostní prověrky a další)
Pokud byl na pozici manažera zahraničního zastoupení vybrán externí kandidát, bylo jeho povinností absolvovat stáž na centrále agentury. Délka byla stanovena individuálně přímým nadřízeným, její minimální doba však činila tři měsíce. V průběhu této stáže se manažer detailně seznámil s činností agentury a jednotlivých odborů, dále pak s aktuální nabídkou služeb a se způsobem práce v centrále. Před svým dojezdem do země působení byl rovněž důkladně seznámen s úkoly a povinnostmi zahraničního zastoupení, poučen o zásadách spolupráce s centrálou a s dalšími zahraničními pracovišti agentury a českými státními institucemi. Proces adaptace manažera se řídil individuálně sestaveným adaptační plánem. Vzorový adaptační plán je součástí přílohy. Manažer byl řádně proškolen formou vstupního nebo opakovaného školení v oblasti bezpečnosti práce a požární ochrany. Po příjezdu do země vyslání měl povinnost seznámit se se zajištěním požární ochrany objektu, ve kterém byla umístěna kancelář. Pokud to vyžadovaly zdravotní předpisy, podrobil se vysílaný manažer i členové jeho rodiny, pokud s ním cestovali do zahraničí, doporučenému očkování a zdravotnímu vyšetření pro určené teritorium. Manažer před svým nástupem předložil řidičský průkaz a absolvoval školení řidičů. V oblasti odborné přípravy na zahraniční pracovní pobyt měli manažeři povinnost absolvovat specializovaný kurz pro pracovníky státní správy vysílané do zahraničí, tzv. Kurz obchodní diplomacie a předložit certifikát. Kurz se zaměřoval nejen na rozvoj teoretických znalostí, ale zejména praktických dovedností z oblasti mezinárodního obchodu, marketingu, práva, diplomatické etikety, komunikace v příslušném cizím jazyce. Z tzv. měkkých dovedností byl pak důraz kladen na osvojení způsobilostí k obchodnímu vyjednávání, umění komunikace, řešení krizových situací, budování vztahu a další. Výuka probíhala kromě přednášek interaktivní formou (modelové situace, případové studie, manažerské hry atd.). Jako odborní garanti působili vedle specialistů agentury, MPO a MZV rovněž vysokoškolští lektoři a renomovaní odborníci z komerční sféry.
42
VYMEZENÍ ČINNOSTI A ÚKOLŮ REALIZOVANÝCH V ZAHRANIČÍ Mezi základní povinnosti manažera v zahraničí patřilo především:
zodpovídat za chod příslušné zahraniční kanceláře vč. proškolení ostatních pracovníků kanceláře
chránit dobré jméno agentury a České republiky
respektovat a řídit se platnými závaznými postupy agentury
využívat všech svěřených prostředků, které mu jsou dány k dispozici, s péčí řádného hospodáře
seznámit se s místními daňovými zákony a s možností zpětného získání zaplacené daně z přidané hodnoty
zajistit odpovídající kancelářské prostory, jejich vybavení a zajištění provozu pro činnost zahraniční kanceláře
Při svém působení v zahraničí manažer dodržoval Kodex etiky zaměstnanců agentury a vhodně propagoval agenturu jako státní instituci České republiky.
Konkrétní činnosti a úkoly zahraničního manažera V rámci proexportní politiky ČR a v souladu s aktuální Exportní strategií ČR pro období 2012 – 2020, vypracovanou Ministerstvem průmyslu a obchodu ČR, bylo hlavním úkolem zástupců zahraniční sítě poskytovat informační, poradenské a asistenční služby českým exportérům. Portfolio služeb poskytovaných v zahraničí zahrnovalo zprostředkování aktuálních informací z konkrétních zahraničních trhů, zmapování konkurence, vyhledání vhodných obchodních kontaktů, oslovení vybraných zahraničních firem a představení nabídky českých výrobců jménem státní agentury na podporu obchodu a v případě zájmu poskytnutí prezentačních materiálů a sjednání schůzky přímo s výrobcem. Další činnost se týkala organizačního zajišťování prezentačních akcí jednotlivých výrobců, sdružení výrobců nebo vývozních aliancí, s účastí na vybraných mezinárodních veletrzích a výstavách. Průběžně byly mapovány aktuální obchodní příležitosti, tj. poptávky zahraničních firem, tendry a investiční příležitosti, poskytovány konzultace v legislativní, daňové či právní oblasti, vč. problematiky průmyslového vlastnictví. Informace z trhů byly exportérům předávány formou odborných teritoriálních a oborově zaměřených seminářů i individuálních konzultací, sloužících k projednávání konkrétních možností spolupráce na daném zahraničním trhu. 43
Manažer zahraniční kanceláře si budoval svou síť kontaktů v zahraničí. Místním institucím, nejčastěji obchodním a průmyslovým komorám, zastupitelským úřadům, oborovým asociacím a svazům a dalším subjektům, prezentoval CzechTrade jako partnera pro kooperaci českých a zahraničních firem a posiloval povědomí o českém průmyslu. V neposlední řadě patřila mezi úkoly zahraničního manažera také odborná publikační činnost.
ZAČLENĚNÍ MANAŽERŮ DO ORGANIZAČNÍ STRUKTURY ORGANIZACE Zahraniční manažeři byli zaměstnanci agentury, vyslaní na dlouhodobý pobyt do zahraničí. Organizačně byli od počátku vzniku zahraniční sítě začleněni do samostatného odboru, který pouze procházel změnou názvu v souvislosti s celkovými organizačními změnami v agentuře. V rámci zefektivnění systému řízení zahraničních manažerů byl v roce 2007 zaveden mezistupeň v řízení, který spočíval ve vytvoření regionálních týmů, později regionálních center, zahraničních kanceláří s geografickou blízkostí. Pro každý regionální tým byl jeden z vedoucích zahraniční kanceláře jmenován na pozici Area manažer. Area manažer byl podřízen řediteli zahraniční sítě.
Regionální tým zahrnoval v průměru 5 zahraničních kanceláří.
Oblast odpovědností Area manažera:
plnění cílů v daném regionu
koordinace činnosti kanceláří
participace na výběru nových manažerů příslušných zahraničních kanceláří
zaškolování nových manažerů
účast na pravidelných poradách s ředitelem zahraniční sítě
předkládání návrhů a koncepcí rozvoje činnosti regionální týmu
komunikace mezi zahraničními manažery a vedením agentury
Area manažerovi nepříslušely kompetence v personální oblasti.
44
Schéma organizačního zařazení zahraničních manažerů
Generální ředitel
Odbor Zahraniční síť (ředitel)
Back Office podpora zahraniční sítě
Regionální tým Skandinávie + Pobaltí
Regionální tým
Regionální tým Jihozápadní Evropa
Regionální tým
Západní Evropa
Střední a Východní Evropa
Regionální tým
Regionální tým
Severní Amerika
Latinská Amerika
Regionální tým
Regionální tým
Rusko a SNS
Asie
Regionální tým
Regionální tým
Indie
Blízký Východ
Regionální tým JAR Obrázek 3: Organizační začlenění zahraničních manažerů CzechTrade k 1. 1. 2012; zdroj: autor
45
SYSTÉM VYSÍLÁNÍ MANAŽERŮ DO ZAHRANIČÍ Agentura vysílala manažery do zahraničí podle svých interních směrnic, předpisů a aktuálně platných pokynů generálního ředitele.
Nejdůležitější směrnice, týkající se činnosti zahraničních kanceláří:
o provozu zahraničních kanceláří
o personálním obsazování zahraničních kanceláří
o stážích pracovníků agentury v zahraničí
o pravidlech hodnocení zaměstnanců
pro oblast vzdělávání a rozvoje zaměstnanců agentury
o komunikačních pravidlech agentury při styku se sdělovacími prostředky
o organizaci, řízení a provádění BOZP
Hlavní fáze systému vysílání manažerů do zahraničí:
I. PŘEDVÝJEZDOVÁ PŘÍPRAVA
II.
III.
VYSLÁNÍ DO ZAHRANIČÍ
FÁZE NÁVRATU
• systém školení a stáží na centrále agentury a v zahraničí • organizační začlenění a adaptace
• řízení zahraničních manažerů a hodnocení pracovní výkonnosti • komunikace s centrálou a ostatními kancelářemi
• plán střídání zahraničích manažerů • možnosti uplatění po návratu ze zahraničí
V oblasti personálního rozvoje měla agentura rozpracovány dvě směrnice, které měly ošetřit problematiku rozvoje interních kandidátů pro zahraniční kanceláře, a byly součástí připravovaného projektu rozvoje klíčových zaměstnanců agentury. Vzhledem k organizačním změnám na CzechTrade, ke kterým došlo v roce 2012 a následném přechodu zahraniční sítě pod vedení MPO, však tyto směrnice nevstoupily v platnost a projekt zůstal ve fázi příprav.
46
SYSTÉM HODNOCENÍ PRACOVNÍ VÝKONNOSTI MANAŽERŮ Hodnocení pracovní výkonnosti zahraničních manažerů probíhalo za využití dvou metodik - Balanced Scorecard (BSC) a Benchmarking. Jejich princip je popsán v teoretické části diplomové práce.
Metodiky BSC a Benchmarking sloužily k hodnocení dosažených cílů a pracovní výkonnosti. Stanoveny byly následující cíle: 1. Růst exportu firem, pro které agentura pracovala na základě zakázek 2. Růst tržeb za služby poskytované firmám 3. Spokojenost se službami agentury a jejich přidaná hodnota 4. Zintenzivnění marketingové a PR komunikace agentury
Růst exportu Růst exportu znamenal plnění cíle v oblasti růstu úspěšných vývozních případů. Měřítkem byl stanoven počet úspěšných vývozních případů a jejich hodnota v Kč. V rámci sledovaného období (rok) byl nastaven plán, sledování jeho skutečného plnění a určena odchylka (v %). U úspěšných exportních případů pak byl sledován jejich vývoj v čase, teritoriální a oborová struktura. V případě realizace vývozu byla firma dotázána, zda souhlasí s možností zveřejnění exportních výsledků, kterých dosáhla díky podpoře agentury a poskytovaným službám. Tyto údaje následně agentura využívala pro svou marketingovou a PR činnost.
Růst tržeb za služby poskytované firmám Tržby za služby realizované zahraničními kancelářemi byly rovněž součástí hodnocení zahraničních manažerů. Na jejich základě byl stanoven stupeň samofinancování kanceláří. Tržby byly z pohledu celkového hodnocení výkonnosti agentury přisuzovány regionálně (později sektorově) specializovaným prodejcům tzv. exportním konzultantům, kteří sjednávali zakázky a zajišťovali tak vytíženost zahraničních zastoupení.
47
Spokojenost se službami agentury a jejich přidaná hodnota Po ukončení spolupráce obdržely firmy automaticky dotazníky spokojenosti. Hodnotil se i celkový počet automaticky vygenerovaných dotazníků zaslaných firmám a jejich návratnost. Hodnocení vývoj spokojenosti probíhalo v čase na základě čtvrtletních údajů a podle hodnotící škály, stanovené od 1 (= nejlepší), po 4 (= nejhorší). Posuzovala se rovněž přidaná hodnota služeb zahraničních kanceláří, a to v následujících kategoriích:
úspora času
úspora nákladů
pomoc k lepšímu rozhodování
doporučení služeb CzechTrade
Zintenzivnění marketingové a PR komunikace agentury V rámci marketingové a PR komunikace byla stanovena měřítka pro finanční zhodnocení mediálních aktivit, vývoj medializace podle počtu publikovaných příspěvků v médiích, poměr medializace v jednotlivých skupinách médií a mediální dopad a v neposlední řadě vnímání značky.
Benchmarking, jako součást BSC hodnocení, byl zaveden, aby umožnil porovnání plnění jednotlivých měřítek mezi všemi zahraničními kancelářemi a tím napomohl dosažení určitého stupně motivovanosti a podnícení soutěživosti zahraničních manažerů. Stanovena byla následující kritéria:
zakázková vytíženost (= objem sjednaných zakázek pro nadcházející období)
počet realizovaných vývozních případů firem
finanční hodnota realizovaných vývozních případů firem
V rámci objektivizace hodnocení výkonnosti došlo později k úpravě měřítek pro vymezené skupiny zahraničních kanceláří v rámci regionů, které vykazovaly obdobné podmínky. V případě, že byla stejná kritéria hodnocení použita např. pro zastoupení v Německu (dostatek zakázek, snadná dostupnost informačních zdrojů, geografická blízkost, povědomí o českých firmách a výrobcích atd.) a pro zastoupení v Indii (obava českých exportérů z neznámého a vzdáleného trhu, nedostatek informací, absence 48
firemních databází, nutnost důkladné znalosti trhu, využití místních sil při oslovení firem s nabídkou spolupráce s českými výrobci atd.) nepovažovali to zahraniční manažeři oprávněně za rovné podmínky pro hodnocení jejich pracovní výkonnosti a došlo k úpravám kritérií hodnocení. Dosažené výsledky zahraničních kanceláří i centrály byly souhrnně zpracovány do čtvrtletních BSC zpráv. K jednotlivým dílčím hodnocením uváděli kompetentní vedoucí pracovníci agentury své komentáře (objektivní důvody k neplnění cílů, návrhy / opatření pro zlepšení v dalším období atd.). Zpráva byla předkládána ke schválení vedení agentury a postoupena zřizovateli agentury (MPO). Výsledky činnosti CzechTrade byly také prezentovány exportérům na tiskových konferencích a dalších PR akcích. BSC zprávy byly také nedílnou součástí čtvrtletního hodnocení cílů jednotlivých zahraničních manažerů. Jednou ročně byly hodnoceny kompetence zahraničních manažerů a stanoven plán rozvoje.
3.2. VYSÍLÁNÍ A NÁVRATNOST ZAHRANIČNÍCH MANAŽERŮ Na základě poznatků, získaných dotazníkovým šetřením, analýzou interních personálních údajů a podle mé dosavadní osobní zkušenosti, provedu zhodnocení dvou klíčových oblastí v procesu řízení expatriantů agentury CzechTrade. Jedná se o prošetření spokojenosti zahraničních manažerů, vysílaných agenturou CzechTrade a v současné době stále působících v zahraničí, se zavedeným systémem vysílání a návratnosti expatriantů. Cílem druhé části pak je zhodnotit, na základě dostupných dat, návratnost manažerů po ukončení pracovního pobytu v zahraničí a využití získaných zkušeností a znalostí v procesu dalšího rozvoje kariéry. Předmětem analýzy jsou údaje z období téměř osmi let, tj. od založení prvního zahraničního zastoupení agentury v roce 1999, přes následný vývoj, mající vliv na dotváření a zefektivňování procesu vysílání, hodnocení a rozvoje zahraničních manažerů.
49
SYSTÉM VYSÍLÁNÍ MANAŽERŮ DO ZAHRANIČÍ
• DOTAZNÍKOVÉ ŠETŘENÍ • 20 respondentů • respondent = manažer zahraniční kanceláře • časové rozmezí: únor 2013 • CÍL: zjištění spokojenosti se systémem řízení expatriantů CzechTrade
NÁVRATNOST MANAŽERŮ ZE ZAHRANIČÍ
• ANALÝZA STAVU • časové rozmezí: listopad 1999 až srpen 2012 • CÍL: zjištění návratnosti a dalšího uplatnění expatriantů CzechTrade
3.2.1. ZHODNOCENÍ SYSTÉMU VYSÍLÁNÍ MANAŽERŮ DO ZAHRANIČÍ V únoru 2013 jsem oslovila 20 respondentů1 z řad vedoucích zahraničních kanceláří s dotazníkem pro manažery / manažerky působící v zahraničí.
Dotazník byl strukturován do tří částí. První část byla zaměřena na spokojenost manažerů s prací. Podle pětistupňové hodnotící škály (v rozmezí rozhodně spokojen/a-rozhodně nespokojen/a) byli respondenti vyzváni, aby zhodnotili zavedený systém, v rámci kterého byli agenturou vysláni do zahraničí. Otázky se týkaly organizačního zajištění pobytu v zahraničí, přípravy před výjezdem, komunikace s centrálou během pobytu v zahraničí, způsobu řízení a hodnocení pracovní výkonnosti a řešení ukončení zahraničního vyslání a návratu.
1
V hodnoceném období působilo v zahraničí celkem 36 manažerů.
50
V této části dotazníku byl poskytnut prostor pro uvedení konkrétních připomínek či námětů, kdy manažeři uvedli, co na systému v daných podmínkách hodnotí pozitivně a naopak, co konkrétně by doporučili pro zkvalitnění systému vysílání do zahraničí. Druhá část dotazníkového šetření pak byla zacílena na profesní rozvoj a kariérní růst. Respondenti posuzovali vliv zahraničního pobytu na rozvoj jejich osobnosti a kariéry. Proběhlo hodnocení jednotlivých oblastí rozvoje formou uzavřených otázek a následného výběru z kategorií (jako např. prezentační dovednosti, inovativní myšlení, orientace na výsledek, interpersonální komunikace a další) těch oblastí, kde se manažeři díky pracovnímu pobytu v zahraničí dle jejich názoru zdokonalili. Dotazník uzavíraly údaje pro základní statistické zpracování o podílu oslovených mužů a žen, věku při dotazování, věku při prvním vyslání do zahraničí, délky zaměstnání v CzechTrade a délky zahraničního pracovního pobytu. Dotazníkové šetření bylo provedeno anonymně. Respondenti byli informováni o účelu využití získaných dat, tj. pouze a výhradně jako součást praktické části mé diplomové práce.
Výběr respondentů* pro byl proveden na základě těchto stanovených kritérií: 2
a) manažer byl vyslán do zahraničí agenturou CzechTrade b) manažer působí v teritoriu více než 2 roky c) u manažera se předpokládá rozvoj kariéry po návratu ze zahraničí (vyloučení blížícího se důchodového věku, přerušení kariéry z důvodu mateřské a rodičovské dovolené atd.)
Dle stanovených kritérií bylo vybráno 19 respondentů z celkového počtu 36 zahraničních manažerů. Návratnost dotazníku byla 100%- ní. Dotazník v plném znění je součástí přílohy Diplomové práce.
*Od 1. 8. 2012 došlo k převodu zahraniční sítě pod Ministerstvo průmyslu a obchodu ČR a k zavedení nového systému řízení pracovníků v zahraničí.
51
ANALÝZA VÝSLEDKŮ DOTAZNÍKOVÉHO ŠETŘENÍ
A. ZÁKLADNÍ STATISTICKÉ ÚDAJE Zahraniční manažeři versus zahraniční manažerky V době provedení dotazníkového šetření, tj. v únoru 2013, představoval podíl žen na celkovém počtu respondentů 26 %. Z osobní zkušenosti mohu konstatovat, že výrazně menší zastoupení žen souvisí se skutečností, že pro ženy – manažerky je mnohdy složité skloubení kariéry v zahraničí zejména s rodinným životem. Práce v zahraničí je náročná nejen pro samotnou manažerku, ale i pro celou její rodinu, která ji případně do zahraničí doprovází. Z důvodu nespokojenosti partnera či dětí je proto velké množství zahraničních pracovních pobytů ukončováno předčasně. Svou roli hraje také obsazování některých zemí výhradně muži, což je dáno především patriarchální strukturou společnosti, specifickými teritoriálními zvyklostmi, náročností až nebezpečností některých destinací.
Podíl žen vyslaných na manažerské pozice do zahraničí
ženy 26%
muži 74%
Obrázek 4: Zahraniční manažerky versus zahraniční manažeři v CzechTrade; zdroj: autor
52
Věková hranice Získané hodnoty, týkající se aktuální věkové hranice a věkové hranice při vyslání do zahraničí, velmi souvisí s kritérii výběru manažerů do dotazníkového šetření. Relevantnější hodnoty by byly shromážděny při oslovení všech manažerů, kteří aktuálně působí v zahraničí. Tyto kategorie však nejsou v rámci dotazníku těmi nejdůležitějšími, jsou uvedeny v podstatě jen okrajově jako charakteristika oslovené skupiny manažerů. Věk oslovených manažerů dosáhl průměrné hodnoty 36 let, přičemž jeden respondent věk neuvedl a další uvedl pouze rozmezí (zprůměrováno na 45 let). Průměrný věk, ve kterém byli manažeři vysláni na dlouhodobý pracovní pobyt do zahraničí, byl v rámci skupiny respondentů necelých 31 let, přičemž jeden respondent věk neuvedl a další uvedl rozmezí (zprůměrováno na hodnotu 35 let). Minimální věk při prvním odjezdu do zahraničí byl v rámci oslovených manažerů 25 let. Nejvíce manažerů bylo v době vyslání do zahraničí ve věku 31 až 35 let, tento podíl činil 42 %. Zde vidím především souvislost se skutečností, že práce v zahraničí je atraktivní pro mladé pracovníky s požadovaným vzděláním a specializací v oblasti zahraničního obchodu. Úspěšně zvládnutý zahraniční pobyt pak pro ně může být dobrým předpokladem pro následný rozvoj kariéry. Poměrně vysoké nároky a požadavky na zahraniční manažerskou pozici zvládají mladí lidé obecně lépe, jsou flexibilnější, komunikativnější, snadněji zvládají stresové situace, aktivně vyhledávají příležitosti a jsou si vědomi toho, že danou možnost pracovat v zahraničí mohou efektivně využít pro svůj rozvoj. Zkušenost ze zahraničí do určité míry kompenzuje zatím nedostatek praxe juniorních manažerů a v pozitivním smyslu ovlivňuje jejich cenu na trhu práce. Seniorní manažeři si naopak více váží dané příležitosti pracovat v zahraničí a snaží se ukázat to nejlepší, co získali dlouholetou praxí. Pokud po absolvování zahraničního pobytu končí svůj aktivní pracovní život, může to být z jejich osobního pohledu velmi uspokojivý pocit ze završení kariéry a v podstatě i určitá forma odměny či ocenění ze strany zaměstnavatele. Z pohledu firmy je však situace odlišná. Vysílající organizace by měla sledovat nejen návratnost vložných finančních prostředků, ale i návratnost lidského kapitálu příp. jeho rozvoj. Pokud si seniorní pracovník „zaslouží“ zakončit své působení na základě dlouhodobě vynikajících pracovních výsledků pracovním pobytem v zahraničí, bylo by efektivní, aby takto nabyté zkušenosti a znalosti předal juniorním manažerům. V tom může být jeho velká přidaná hodnota. Je tedy na místě více využívat ve firemní praxi mentoring.
53
Oblast hodnocení
Získané průměrné údaje
Aktuální věk při dotazování
36 let
Věk prvního vyslání do zahraničí
31 let
Tabulka 6: Věková hranice zahraničních manažerů; zdroj: autor
Doba výkonu práce v zahraničí Průměrná doba trvání zahraničního pracovního pobytu byla dle získaných údajů necelých 5 let. Celková doba zaměstnání u vysílající organizace byla jen o málo vyšší – na úrovni 6 let. Tento údaj v sobě odráží skutečnost, že nově vyslaní manažeři s krátkou dobou práce u zaměstnavatele, byli do zahraničí vysláni po stanovené minimální adaptační době v centrále, která činila zpravidla 3 měsíce. Podíl manažerů, kteří před vysláním působili v centrále maximálně jeden rok, byl na úrovni 58 %. Tato vysoká hodnota však rovněž úzce souvisí s kritérii výběru skupiny manažerů v rámci provedeného dotazníkového šetření. Respondenti se v dotazníku vyjadřovali také k optimální délce pracovního pobytu v zahraničí. Zde byly hodnoty velmi individuální. Nejčastěji se pohybovaly kolem průměrné hodnoty 5 let, resp. v rozmezí minimálně 4 a maximálně 6 let. Následovala skupina respondentů, kteří byli názoru, že optimální délka by měla být nastavena zcela individuálně, příp. by neměla být vůbec limitována, a posuzována jen podle schopností daného vyslaného manažera a dalších souvisejících podmínek. Jako minimální hranice, pod kterou by délka pobytu v zahraničí neměla klesnout, byla uvedena doba 3 let.
Oblast hodnocení
Získané průměrné údaje
Doba trvání pobytu v zahraničí
4,8 let
Celková doba práce u zaměstnavatele, který ho vyslal do zahraničí
6,2 let
Tabulka 7: Délka výkonu práce v zahraničí; zdroj: autor
54
K personálnímu obsazování zahraničních kanceláří se váže skutečnost, že určitý podíl vysílaných manažerů byl do agentury přijímán přímo na pozici v zahraničí formou externích výběrových řízení. Jednalo se o ad hoc řešení dané aktuální situace související se změnami a rozvojem zahraniční sítě.
Z šetření byl vypozorován určitý pokles vysílání kmenových pracovníků agentury po absolvování delší (myšleno víceleté) adaptační době. Důvodem pro tento stav může být jednak vyčerpání penza vhodných interních kandidátů z řad perspektivních pracovníků, z nichž někteří už do zahraniční vyjeli. Dalším důvodem je, dle mého osobního názoru, politika repatriace pracovníků ze zahraničí, o níž se zmíním dále v textu. Vhodnou reakcí by mohlo být zintenzivnění práce s talentovanými a perspektivními pracovníky.
B. SPOKOJENOST S PRACÍ V rámci hodnocené oblasti týkající se spokojenosti s prací byly získány názory na fázi před výjezdem do zahraničí, na fázi samotné realizace, která v sobě zahrnuje nejen organizační zajištění pobytu, ale také nastavenou komunikaci zahraničních manažerů s centrálou a řízení a hodnocení pracovní výkonnosti, i na fázi spojenou s ukončením pobytu v zahraničí a návratu do vysílající organizace. Při zvážení všech daných okolností závěrem této části dotazníku respondenti uvedli své celkové subjektivní hodnocení spokojenosti s prací v zahraničí a byli vyzváni k uvedení konkrétních připomínek a námětů, které by doporučili změnit pro zkvalitnění systému vysílání manažerů do zahraničí a uvedení naopak tří skutečností, které hodnotí v daných podmínkách vysílající organizace, jako pozitivní. Nejlépe byla hodnocena oblast související s organizačním zajištěním pobytu manažerů v zahraničí, zahrnující systémové řešení, tzn. předpisy a postupy, vybavení potřebné k výkonu práce v zahraničí, zajištění podmínek pro život v zahraničí jako bydlení, péče o doprovázející rodinné příslušníky atd. Následovaly oblasti, u nichž hodnoty dosahovaly podobné výše – příprava před odjezdem do zahraničí, představovaná systémem odborných školení a stáží, a komunikace manažera s centrálou během pobytu v zahraničí, kam spadá mimo jiné systém porad, sdílení informací z centrály, zpětná vazba od vedení, způsob řešení problémů či předkládání návrhů. Tyto tři výše uvedené oblasti byly respondenty hodnoceny vyjádřením od spokojen/a, až po spíše spokojen/a.
55
Oblast řízení a hodnocení pracovního výkonu, zahrnující objektivnost stanovených kritérií hodnocení, pravidelnost vyhodnocování, ale i provázanost na finanční hodnocení, se už přibližovala ke stupni tři na pětibodové hodnotící škále, což ve slovním hodnocení znamenalo ani spokojen/a, ani nespokojen/a.
V čem se však hodnocení projevilo jako nejvíce negativní, byla problematika ukončení zahraničního pobytu a řešení návratu manažera. Do této oblasti spadá nastavení a především dodržování formalizovaného postupu, včasná informovanost o ukončení působení v zahraničí a s tím související plány střídání manažerů v zahraničí, dále projednání možností konkrétního pracovního uplatnění po návratu, ať už v centrále nebo opět na pozici v zahraničí a záležitosti řešící přípravu samotného odjezdu ze země vyslání.
Konkrétní dosažené hodnoty pro jednotlivé hodnocené oblasti prezentuje následující tabulka: Oblast zájmu
Získané údaje
Hodnotící škála: 1 = rozhodně spokoje/a až 5 = rozhodně nespokojen/a
Organizační zajištění pobytu v zahraničí
1,84
Příprava před výjezdem do zahraničí
2,21
Komunikace s centrálou během pobytu v zahraničí
2,32
Způsob řízení a hodnocení pracovní výkonnosti
2,89
Fáze ukončení zahraničního pobytu a řešení návratu
3,53
Celková spokojenost s prací v zahraničí při zvážení daných okolností
1,83
Tabulka 8: Hodnocení spokojenosti zahraničních manažerů; zdroj: autor
56
I přes negativní hodnocení fáze repatriace, převažuje u respondentů celková spokojenost s prací v zahraničí, jak rovněž dokládají údaje ve výše uvedené tabulce. Dodávám však, že údaje hodnotící proces repatriace by byly jiné (pravděpodobně více negativní) u expatriantů, kteří proces návratu skutečně absolvovali, ale již nejsou zaměstnanci agentury (u nich však nebylo možné fakta ověřit). Mou domněnku do určité míry potvrdí dále analyzované údaje návratnosti zahraničních manažerů do centrály. V této části dotazování upozorňuji ještě na pochopitelnou převládající subjektivitu v hodnocení, zkreslující objektivní podmínky probíhající adaptace na změny v řízení a nový způsob fungování zahraniční sítě, a s tím spojené nevyhnutelné porovnávání současné reality s předchozím stavem. Jsou zde patrné tendence k větší loajalitě u manažerů déle vyslaných než u těch, kteří jsou zatím relativně krátce v zahraničí (jsou více kritičtí).
C. PROFESNÍ ROZVOJ A KARIÉRNÍ RŮST Všichni respondenti uvedli jednoznačně kladnou odpověď na dotazy, zda jim práce v zahraničí přinesla pocit osobního úspěchu a pocit užitečnosti z práce. Téměř 18% dotázaných nepřinesla práce v zahraničí dostatek příležitostí k rozvoji jejich schopností. Ačkoliv převážná většina (jeden respondent neodpověděl) uvádí, že pozitivně vnímá zaměstnavatele, který jej vyslal na manažerskou pozici do zahraničí, u zájmu pracovat pro agenturu v dalším období nastaly rozpory. Zatímco všichni respondenti odpověděli kladně na možnost pracovat pro zaměstnavatele opět na pozici v zahraničí, dotaz na práci pro stávajícího zaměstnavatele na pozici v centrále už přinesl podstatně negativnější výsledky. Téměř 53 % respondentů nemá zájem o práci v centrále agentury. 3
Za důvod nízkého zájmu o práci v centrále odhaduji již zmiňovanou repatriační politiku, kdy vracejícím se expatriantům nejsou nabízeny pro ně akceptovatelné pozice. Zde však stojí proti sobě představy vracejících se expatriantů a reálné možnosti agentury. Zohlednit je potřeba také finanční ohodnocení ve státní správě, vztahující se na pracovní pozice v centrále. V rámci celkového hodnocení vlivu zahraničního pracovního pobytu na rozvoj kariéry se všichni, kdo odpověděli (dva respondenti odpověď neuvedli), domnívají, že pracovní pobyt může pozitivně ovlivnit rozvoj kariéry.
3
Respondenti jsou již pracovníky MPO ČR a v rámci dotazníku vyjadřovaly svůj názor na podmínky CzechTrade (možné zkreslení).
57
Nejvíce příležitostí k osobnímu rozvoji nacházeli respondenti u interpersonální komunikace, inovativního myšlení a asertivního chování. Naopak nejméně se u nich projevilo zaujetí prací a relativně málo příležitostí dostali také k týmové spolupráci.
Kolik respondentů označilo v rámci výběru konkrétní oblasti rozvoje, detailně znázorňuje následující graf.
Hodnocené oblasti rozvoje
6
Zaujetí prací
14
Orientace na výsledek 12
Orientace na zákazníka 7
Týmová spolupráce Interpersonální komunikace
10
Asertivní chování
10
Inovativní myšlení
10
14
Zvládádní stresu 13
Prezentační dovednosti
Obrázek 5: Hodnocení oblastí rozvoje zahraničních manažerů; zdroj: autor
K výše uvedeným výsledkům mohu konstatovat, že práce v zahraničí za daných podmínek vykazuje prvky značné samostatnosti a určité izolovanosti. Jedná se vesměs o práci ve velmi malých kolektivech. Maximálně pracují v zahraniční kanceláři čtyři pracovníci, ve většině případů pouze dva – manažer a odborný pracovník nebo asistent. Dané prostředí podněcuje k posilování orientace na zákazníka a výsledek, méně pak podporuje rozvoj týmové spolupráce. Charakterem práce však tato pozice v zahraničí představuje značný potenciál pro rozvoj prezentačních a komunikačních dovedností díky častým prezentacím a ostatním veřejným vystoupením manažerů pro české i zahraniční firmy, obchodní partnery a další tuzemské i mezinárodní instituce. 58
Asertivní chování a schopnosti zvládat stres jsou dalšími, v podstatě nezbytnými, požadavky na zvládnutí života v zahraničí, jak z hlediska profesního, tak zcela jistě i osobního a rodinného.
K závěrům dotazníkového šetření ještě doplňuji přehled konkrétně specifikovaných připomínek a námětů oslovených manažerů na systém řízení exptariantů v agentuře CzechTrade.
Pozitivně hodnocené oblasti systému Shromážděné komentáře se týkaly tří oblastí, které bych shrnula jako: vnímání pracovní pozice v zahraničí a charakter pracovní činnosti, organizační zajištění zahraničního pobytu s podporou centrály a proces přípravy na výjezd.
Zpočátku velké nadšení a rychlý rozvoj systému řízení (doba otvírání prvních kanceláří) Zlepšení renomé CzechTrade Práce pro CzechTrade v zahraničí je prestižní pozicí Kredibilita v zahraničí Orientace na zákazníka a kvalitní servis, budování týmu, loajalita Příležitost k vyslání s důrazem na schopnosti kandidáta Kvalita pracovníků v zahraničí Samostatnost zahraničních kanceláří Možnost zaměřit se v rámci pracovní náplně na priority v teritoriu ve vztahu k českému exportu Systém HUB-ů (pozn. mezistupeň řízení na regionální úrovni) – větší informovanost díky týmovým poradám, soustředění požadavků, brainstorming Profesionální výstupy
59
VNÍMÁNÍ PRACOVNÍ POZICE A CHAKTER PRACOVNÍ ČINNOSTI
Materiální vybavení a podpora z centrály Organizační zajištění pobytu v zahraničí vč. bydlení Systém – vnitřní organizace Kvalitní podpora od výkonných orgánů Individuální přístup při řešení problémů Osobní přístup Neformální vazby Sdílení Best Practice Kurz obchodní diplomacie PŘÍPRAVA NA VÝJEZD Možnost zahraničních stáží Účast na akcích v zahraničí v době přípravy na výjezd
60
Doporučení na zkvalitnění systému Oslovení manažeři doporučují zkvalitnit systém řízení expatriantů nejintenzivněji v oblastech přípravy kandidátů na výjezd a repatriace. Četné komentáře se týkaly také způsobu komunikace centrály a zahraničních kanceláří, motivace a způsobů finančního ohodnocení.
Intenzivnější podpora interních kandidátů na výjezd Dlouhodobé plánování personální práce s vyslanými pracovníky Lepší předvýjezdová příprava – manuál Systém vysílání (příprava - stáže, zahraniční mise, exportní firmy v teritoriu) Dostatečně dlouhé stáže (minimálně 3 týdny), práce na konkrétních zakázkách Intenzivní příprava před výjezdem na centrále Stáže v zahraničí Delší předání zahraničních kanceláří – měsíc na předání a zaškolení předchůdcem Připravené informace o konkrétní zemi Větší praxe pracovníků v zahraničním obchodě, větší znalost daného teritoria, kontakty v ČR i v zahraničí Přípravu v centrále více přizpůsobit práci v zahraničí (interní informační systémy atd.) Přísnější požadavek na praxi – minimálně 3 roky na manažerské pozici v podnikatelské sféře
61
PŘÍPRAVA KANDIDÁTŮ NA VÝJEZD DO ZAHRANIČÍ
Zlepšení administrativní podpory v místě vyslání, větší využívání lokálních pracovních sil Zlepšení komunikace mezi zahraniční sítí a centrálou Zavedení více motivačního hodnocení (bonusy za výkon) Plynulé předávání zahraničních kanceláří Hodnocení zahraničních kanceláří Komunikace s centrálou Jasnější komunikace o délce vyslání a podmínkách jeho prodloužení či zkrácení Finanční ohodnocení založené na výsledcích Zlepšit motivační systém (větší provázanost, využití knowhow, uplatnění znalostí) Kapacitní posílení zahraniční sítě, snížení administrativy, podchycení zainteresovanosti na projektech Školení rozšířit i o Best Practice z obdobných institucí v zahraničí Zajištění podmínek – služební pasy, akreditace Harmonogram střídání pracovníků Finanční ohodnocení (zařazení) porovnatelné s pozicemi obchodních diplomatů Sdílení Best Practice Řízenější komunikace s centrálou (větší participace zahraničních kanceláří na dění a chodu centrály ve vztahu k pracovní náplni (zakázky, prodej, cenotvorba) Formalizovaný postup Větší možnost vzdělávání (kurzy, stáže…)
62
PRŮBĚH ZAHRANIČNÍHO PRACOVNÍHO POBYTU
Včasné a důsledné řešení návratu ze zahraničí, konkrétní pracovní nabídky Nabídka kvalitních pracovních příležitostí po návratu Nabídnutí odpovídajícího zařazení a perspektivy po návratu Perspektiva práce po návratu do ČR Prodloužení stáží na zahraniční kanceláři
NÁVRAT EXPATRIANTŮ -
Předávání pracovišť – minimálně 3 měsíce stáž na místě
REPATRIACE
Formalizovat postup při vysílání pracovníků (jasné a jednotné podmínky) Transparentní výběrová řízení a projednání možností uplatnění po návratu Včasná informovanost a příprava střídání Tabulka 9: Přehled námětů a připomínek zahraničních manažerů k systému řízení; zdroj: autor
Další oblasti rozvoje osobnosti a kariéry (kromě oblastí specifikovaných v dotazníku):
Samostatnost
Time Management
63
3.2.2. VÝVOJ PERSONÁLNÍHO OBSAZOVÁNÍ ZAHRANIČNÍ SÍTĚ Při posuzování vývoje personálního obsazování zahraniční sítě CzechTrade jsem vycházela z dostupných personálních údajů agentury. Vzhledem k interní povaze těchto dat uveřejňuji pouze zpracované celkové přehledy.
Základní přehled týkající se vysílání pracovníků za sledované období listopad 1999 – červen 2012 91
Celkem vyslaných manažerů
22 %
Podíl žen
3,74 let
Průměrná doba vyslání
9%
Návratnost na pracovní pozice v centrále
Tabulka 10: Základní data k vysílání manažerů CzechTrade do zahraničí; zdroj: autor
Během hodnoceného období, jehož doba trvání činí 12,5 let, vyslala agentura na svá zahraniční zastoupení celkem 91 pracovníků. Nejvíce jich bylo vysláno v letech 2007, kdy počet výjezdů dosáhl 42, a v roce 2009, kdy počet činil 41 manažerů v zahraničí. V tomto období síť zahraničních zastoupení dosáhla svého vrcholu co do počtu kanceláří v zahraničí a jejich personálního obsazení. Vývoj byl reakcí na relativně příznivou exportní situaci v ČR* a s ní souvisejícím nárůstem zájmu českých exportérů o podporu a spolupráci s agenturou. 4
CzechTrade se nacházel v růstovém období se stabilním vedením, jasnou vizí a zpracovanou strategii svého dalšího rozvoje zcela v souladu s průběžně monitorovanými požadavky českých firem. Intenzivně se rozšiřovala a zkvalitňovala nabídka služeb pro exportéry, mj. i zavedením managementu kvality.
* Obchodní bilance ČR začala být kladná od roku 2005* (38,6 mld. Kč). V roce 2006 se zvýšila hodnota na 39,8 mil. Kč. Velký skok pak nastal v roce 2007, kdy byla bilance ve výši 87,9 mld. Kč a krytí dovozu vývozem na úrovni 103,7 %. - dle dat dlouhodobé analýzy vývoje zahraničního obchodu ČR 1993 - 2007 Zdroj: Český statistický úřad, Dlouhodobý vývoj zahraničního obchodu České republiky (zveřejněno 6. 10. 2008), odkaz: http://www.czso.cz/csu/2008edicniplan.nsf/publ/60n02-08-
64
Proces postupného obsazování zahraničních zastoupení za celé hodnocené období ilustruje následující graf.
Vývoj personálního obsazování zahraničních zastoupení v období listopad 1999 –červenec 2012 45
40 35 30 25
20 15 10 5
0 počet manažerů
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 6
16
23
26
33
33
33
39
42
39
41
34
38
32
Obrázek 6: Vývoj personálního obsazování zahraničních zastoupení CzechTrade, 1999–2012; zdroj: autor
Podíl žen vyslaných agenturou na manažerské pozice do zahraničí Za celé období řízení zahraniční sítě vyslal CzechTrade do zahraničí 20 žen z celkového počtu 91 vyslaných manažerů. Podíl mužů a žen vyslaných do zahraničí
Ženy 22% Muži 78%
Obrázek 7: Podíl mužů a žen vyslaných CzechTrade do zahraničí; zdroj: autor
65
Průměrná doba vyslání do zahraničí v letech Průměrnou dobu vyslání lze považovat z obecného hlediska za standardní, v případě CzechTrade činí necelé čtyři roky.
Přehled doby vyslání manažerů do zahraničí méně než 3 roky
4 až 6 let
více
11% 45%
44%
Obrázek 8: Doba vyslání manažerů do zahraničí; zdroj: autor
Relativně vysoký podíl manažerů, kteří v zahraničí působí maximálně tři roky, ovlivňuje pokračování zahraničního vyslání a s tím spojený personální přesun těchto manažerů z agentury na MPO. Za vysvětlení stojí také 11%- ní podíl manažerů, kteří v zahraničí působili dobu přesahující 6 let. Jednalo se manažery, kteří dosahovali dlouhodobě vynikajících pracovních výsledků a výraznou měrou se podíleli i během doby vyslání na strategických úkolech agentury. Bylo v zájmu agentury i dotčených pracovníků pokračovat ve spolupráci. Většina z této skupiny manažerů také postoupila v rámci hierarchie zahraničních kanceláří na vyšší pozice (pozn. do roku 2007 všichni zahraniční manažeři zastávali stejné pozice) a podílela se na regionálním řízení zahraniční sítě, včetně fáze jejího zavádění a zefektivňování.
66
3.2.3. VÝVOJ KARIÉRY VYSLANÝCH MANAŽERŮ Následuje analýza pracovního uplatnění manažerů agentury, kteří byli vysláni ve sledovaném, více než dvanáctiletém období, na pozice ředitelů zahraničních kanceláří CzechTrade. Při zpracování jsem čerpala z interních údajů agentury, týkajících se počtu vyslaných pracovníků, jejich návratu do centrály a ukončení pracovních poměrů s agenturou. Velký význam při poměrně nesnadném zjišťování těchto informací měla má osobní znalost kolegů či bývalých podřízených pracovníků a udržování průběžných informačních vazeb, mimo jiné za využití profesionální databáze LinkedIn.
Návratnost na pracovní pozice v centrále agentury Pracovní uplatnění expatriantů CzechTrade po jejich návratu do ČR jsem rozdělila do sedmi kategorií. Pro případy, kdy nebylo možné zjistit nové působení expatriantů, jsem využila kategorii „neznámé“. Z hlediska řízení expatriantů jsou pochopitelně nejvíce přínosné informace o pokračování pracovního poměru exptarianta v agentuře. Může se jednat o tato uplatnění:
stávající pracovní poměr v CzechTrade a návazný přechod na MPO, kam byla zahraniční síť převedena vč. pracovních (tabulkových) míst, tzn. že, do této skupiny manažerů patří ti s prozatím nepřerušeným pobytem v zahraničí, neboli aktuálně vyslaní
rotace neboli přesun z jedné zahraniční kanceláře do jiné bez přerušení vyslání
návrat a nová pracovní pozice na centrále
Další významnou kategorií je uplatnění expatriantů v komerční sféře. Nejčastěji tito manažeři zastávali nebo zastávají pozice obchodních manažerů, zabývají se projektovým řízením a poskytováním poradenství v oblasti zahraničního obchodu. Část expatriantů zůstala nadále působit ve státní sféře. V naprosté většině případů se jednalo o pozice na Ministerstvu průmyslu a obchodu ČR nebo na Ministerstvu zahraničních věcí ČR. Aby byl výčet možných pracovních uplatnění úplný, uvádím i kategorie zaměstnání u jiných nestátních organizací a také odchody do důchodu, na mateřskou a rodičovskou dovolenou a úmrtí.
67
Podíly v rámci specifikovaných kategorií demonstruje následující graf.
Pracovní uplatnění manažerů CzechTrade po ukončení zahraničního pobytu
Ostatní instituce 1% Odchod (důchod, MD/RD, úmrtí) 8%
Neznámé 11%
Pracovní poměr v agentuře 31%
Pozice v komerční sféře 30% Návrat na centrálu 9%
Rotace na jiné zahraniční zastoupení 4%
Pozice ve státní správě 6% Obrázek 9: Pracovní uplatnění manažerů po ukončení zahraničního pobytu; zdroj: autor
Zjištění uvedená v grafu do značné míry dokládají mé osobní domněnky a odhady skutečnosti, a to především v těchto aspektech: 1. Potvrdila se předpokládaná nízká návratnost expatriantů do centrály po ukončení zahraničního vyslání – hodnota 9 %. 2. Podstatná část expatriantů nachází uplatnění v komerční sféře. Buď se tam vracejí po té, co vymezenou dobu pracovali pro státní organizaci v zahraničí. Nebo svou kariéru začali právě ve státní správě a nyní naopak vyhledávají pro další uplatnění komerční prostředí.
68
3. Pokud expatrianti setrvávají ve státní správě, lze vypozorovat tendence k tomu, že se pohybují nadále v prostředí s perspektivou zahraničního výjezdu opětovně v rámci státní správy.
3.2.4. ZHODNOCENÍ SYSTÉMU ŘÍZENÍ EXPATRIANTŮ A VLIVU ZAHRANIČNÍHO POBYTU NA DALŠÍ ROZVOJ KARIÉRY Formou SWOT analýzy uvádím zhodnocení klíčových oblastí v systému řízení expatriantů.
SILNÉ STRÁNKY
Systematicky řešený proces vysílání dokumentace, průběžné interní audity
Systém odborné přípravy na výjezd formou Kurzu obchodního diplomata
Zajištění finančních prostředků na provoz zahraniční sítě (rozpočet MPO), stabilita zázemí
Loajální a vysoce motivovaní manažeři se zájmem o strategický rozvoj agentury
Řízení kvality, řízení rizik, projektové řízení
Renomé státní organizace s pro-klientským přístupem
zaměstnanců,
stanovení
procesů,
SLABÉ STRÁNKY
Proces repatriace – absence koncepčního řešení, ad hoc řešení, přímá souvislost s odchodem expatriantů z agentury
Průběžná realizace jen formálních úprav organizačního charakteru v systému řízení expatriantů
Interní projekt řízení talentů a klíčových pracovníků – ve fázi návrhu
Klesající podíl interních kandidátů na výjezd do zahraničí
Nevyužití všech dostupných prostředků k efektivní komunikaci mezi centrálou a zahraniční sítí
69
HROZBY
Odchod expatriantů z agentury
Nízké zhodnocení finančních prostředků vložených do rozvoje expatriantů
Pokles kvality expatriantů
Pokles zájmu interních i externích kandidátů o zahraniční výjezd
Pokles kvality realizovaných služeb pro exportéry
Pokles zájmu exportérů o služby
PŘÍLEŽITOSTI
Umožnění kariérového rozvoje zahraničních manažerů v rámci regionálního řízení zahraniční sítě
Optimální využití expatriantů s jejich zkušenostmi a znalostmi pro rozvoj mentoringu a koučingu
Čerpání inspirace od obdobných celosvětově působících organizace na podporu obchodu a aplikace “Best Practice“ pro jednotlivé etapy řízení expatriantů
Rozšiřování portfolia proexportních služeb – návrhy, projekty, využití zkušeností
70
3.3. NÁVRH NA ZLEPŠENÍ STÁVAJÍCÍHO SYSTÉMU ŘÍZENÍ EXPATRIANTŮ Systém řízení expatriantů zavedený v CzechTrade hodnotím v daných specifických podmínkách celkově pozitivně. Především v prvotní fázi zakládání kanceláří a vytváření podmínek pro práci manažerů v zahraničí nastavil tehdejší management agentury celou řadu procesů jak operativního, tak strategického charakteru. Zásadní kroky týkající se zahraniční sítě probíhaly v souladu s dlouhodobými cíli CzechTrade. V personální oblasti byla značná pozornost věnována výběru a péči o vysílané pracovníky. Velkým posunem bylo zavedení strategického řízení lidských zdrojů s důrazem na hodnocení podle cílů a kompetencí, které nebylo pouze formální záležitostí, ale díky němu vstoupily do praxe čtvrtletní hodnotící pohovory s vedoucími pracovníky. Nedostatky a slabá místa spatřuji spíše u řízení perspektivních a talentovaných pracovníků a návratu expatriantů ze zahraničí. Mezi těmito dvěma oblastmi je zřejmá souvislost, kterou potvrzují i negativní odpovědi, získané z provedeného dotazníkového šetření spokojenosti a využití zahraničních zkušeností stávajících expatriantů, a rovněž poměr vyslaných a vracejících se expatriantů CzechTrade. Navrhovaná opatření mají vést ke zlepšení stávajícího systému za respektování reálných podmínek fungování agentury, s nimiž souvisí mimo jiné příslušné předpisy a nařízení týkající se podmínek zaměstnávání v příspěvkových organizacích, vysílání zaměstnanců těchto organizací do zahraničí, možností finančního ohodnocení pracovníků atd., a jsou rovněž limitována počtem tzv. systemizovaných pracovních.
Schéma procesu řízení expatriantů Jsou stanoveny čtyři základní fáze procesu řízení expatriantů, v rámci nich pak určeny klíčové oblasti možného zlepšení. Nejvíce pozornosti je potřeba věnovat identifikaci klíčových manažerů, mezi nimiž jsou i manažeři vysílaní do zahraničí, a oblasti návratu expatriantů.
71
TRÉNINK EXPATRIANTŮ
4. FÁZE
3. FÁZE
2. FÁZE
1. FÁZE VÝBĚR EXPATRIANTŮ
ŘÍZENÍ EXPATRIANTŮ BĚHEM MISE
NÁVRAT EXPATRIANTŮ = REPATRIACE
Klíčové oblasti možného zlepšení
Identifikace a řízení kariéry klíčových manažerů
Vzdělávání a rozvoj klíčových manažerů
Řízení procesu expatriace
Řízení procesu repatriace
IDENTIFIKACE A ŘÍZENÍ KARIÉRY KLÍČOVÝCH MANAŽERŮ Identifikace klíčových manažerů Proces je zahájen identifikací klíčových pracovních pozic, tzn. pozic nejdůležitějších ze strategického hlediska a nezbytných k zajištění hlavních procesů fungování organizace. Klíčové pozice jsou:
strategické pozice (vedoucí pracovníci) specializované pozice (zahraniční manažeři)
Takto identifikované pozice musí být popsány konkrétními činnostmi, které je vymezují.
Dále jsou určena kritéria, která identifikují klíčové manažery, přičemž tato kritéria jsou určena jako povinná a specifická. Povinná se mohou týkat požadavků na vzdělání, dobu odborné praxe, dobu práce v agentuře a v rámci ní hodnocení pracovní výkonnosti, dosahování cílů a posouzení kompetencí. Specifická kritéria jsou neméně důležitá, poukazují na sílu osobnosti, charisma, přirozenou autoritu mezi kolegy, schopnost reakce ve stresu, schopnost sebeřízení a sebereflexe, loajalitu, schopnost přicházet s inovativními řešeními a potenciál pro kariérový růst. 72
Práce s klíčovými manažery předpokládá koordinaci jednotlivých organizačních útvarů a personálních manažerů. Ideálně by měl být stanoven termín, ke kterému manažeři všech útvarů předloží seznamy potenciálních klíčových pracovníků. Po jejich schválení vedením je každému vybranému pracovníkovi nastaven individuální Plán kariérového rozvoje na dobu dvou a více let. Plán kariérového rozvoje zahrnuje:
Vzdělávací aktivity zaměřené na rozvoj kompetencí
Individuální rozvojové aktivity
Zahraniční stáže
Výběr expatriantů Výběr expatriantů bude probíhat na základě vlastního programu, jehož hlavní koncepce je založena na systematické přípravě nových expatriantů z řad interních pracovníků agentury. Podstatnou součástí koncepce je práce s talentovanými a klíčovými pracovníky, které je nutné stabilizovat, motivovat a rozvíjet. Kritéria výběru kandidátů z řad interních a externích uchazečů bych doporučila využít dle dosavadní praxe CzechTrade. Jsou optimálně nastavena a praxí dostatečně prověřena. U výběrových řízení jako velmi pozitivní spatřuji zahrnutí zpracování a prezentaci případové studie a Business plánu. Rozhodně se jedná o způsob zjištění vhodnosti kandidátů pro zastávání manažerské pozice v zahraničí z hlediska osobnostního potenciálu.
73
VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ KLÍČOVÝCH MANAŽERŮ Vzdělávání a rozvoj expatriantů je považován za komplexní proces, který se realizuje během celé doby expatriace. K dispozici budou vytvořeny tři úrovně tréninkových programů.
Přehled tréninkových programů expatriantů:
PŘÍPRAVA
EXPATRIACE
REPATRIACE
Příprava → systematická příprava expatriantů na výjezd do zahraničí klíčové oblasti:
teoretická příprava zaměřená na znalost daného teritoria, jazykové znalosti, znalost zahraničního obchodu a vzájemných obchodních vztahů mezi danou zemí a ČR atd.
interkulturní trénink probíhající formou pracovních stáží v dané zemí (délka trvání tři měsíce, stanovena koncepce a cíle stáže, průběžný dohled mentora, po ukončení stáže vyhodnocení včetně stanovení návrhů na další postup)
Expatriace → průběžný trénink v pravidelných intervalech po celou dobu trvání vyslání klíčové oblasti:
zdokonalení manažerských schopností a rozvoj osobnosti
akce zaměřené na posilování integrity zaměstnanců v organizaci (účinné v tomto případě může být pořádání akcí, kdy se setkají při formální a neformální příležitosti pracovníci centrály se zahraničními manažery atd.)
74
Repatriace → trénink zaměřený na zhodnocení získaných zkušeností a příprava na novou pozici v centrále po návratu ze zahraničí klíčové oblasti:
školení a kurzy zaměřené na mentoring, koučing, Priority Management, Stress Management, dále tréninky na rozvoj kreativity a inovačního myšlení atd.
ŘÍZENÍ PROCESU EXPATRIACE
Systém podpory a komunikace s expatrianty Manažerům v zahraničí je z centrály poskytována administrativní a organizační podpora prostřednictvím oddělení Back Office, pověřeného touto agendou. Oddělení Back Office bude také v součinnosti s personálním oddělením připravovat koncepce tréninkových programů pro expatrianty. Pro komunikaci centrály se zahraničními manažery budou využívány veškeré dostupné způsoby, šetřící náklady a přispívající k intenzivnější a efektivnější komunikaci. V praxi se osvědčil systém pravidelných Skype porad. Systém porad bude následující:
dvakrát ročně porada všech zahraničních manažerů s vedením agentury (v centrále) pravidelné operativní porady jednotlivých regionálních týmů zahraničních manažerů, jejichž závěry jsou předávány do centrály oddělení Back Office (Skype komunikace, jednou týdně) pravidelné porady vedoucího manažera agentury, zodpovědného za řízení zahraniční sítě, se všemi vedoucími regionálních týmů (Skype komunikace, jednou měsíčně)
Hodnocení výkonnosti a odměňování expatriantů Výkonnost zahraničních manažerů bude hodnocena podle cílů ve čtvrtletních intervalech, přičemž cíle jednotlivých manažerů hodnotí jejich nadřízený regionální vedoucí. Cíle regionálních vedoucí pak hodnotí vedoucí manažer agentury, zodpovědný za řízení zahraniční sítě.
75
Cíle mohou být stanoveny buď jako individuální nebo týmové, mělo bych jich být maximálně pět a měly by vést ke zlepšení stavu a vytváření nové kvality. Stanoveny by měly být podle zásady SMART a vázány na strategické cíle agentury. Na plnění cílů bude vázáno finanční ohodnocení, formou variabilní složky platu.
Hodnocení kompetencí / Kompetenční model Jedenkrát ročně budou hodnoceny kompetence vztahující se na vykonávání činností v zahraničí a stanoven plán rozvoje pro další rok. Budou stanoveny přesně vymezené kompetence a ke každé kompetenci uvedeny příklady pozorovatelného chování. Úroveň jednotlivých kompetencí bude určena podle stanovené hodnotící škály. Na vyhodnocení kompetencí naváže dohoda o dalším vzdělávání, týkající se udržení a rozvoje odbornosti a posílení měkkých kompetencí. V oblasti rozvoje bude vymezen předpokládaný vývoj kariéry, který může být vertikální (povýšení), horizontální (jiná pozice na stejné hierarchické úrovni) případně neměnný (setrvání na stávající pracovní pozici). Výsledky hodnocení kompetencí budou vždy představovat určitou možnost - viz výše, a nebudou proto předmětem personálního rozhodnutí.
76
ŘÍZENÍ PROCESU REPATRIACE Schéma hlavních aspektů programu repatriace
MENTORING
PLÁNOVÁNÍ
PROGRAM REPATRIACE
PRIORITA
VARIABILITA
Časové období repatriační fáze Repatriační období je stanoveno na jeden rok. Cílem je zajistit pracovní uplatnění pro vracejícího se expatrianta a zmírnit negativní dopady adaptační fáze.
Pracovní pozice pro vracející se expatrianty Pro vracející se expatrianty jsou specifikovány čtyři varianty možného uplatnění v centrále. Všechny jsou na úrovni středního managementu a jejich smyslem je co možná nejlépe využít zkušeností získaných v zahraničí.
77
MENTOR
MANAŽER PRO KLÍČOVÉ KLIENTY
SUPERVIZOR
MANAŽER PODPORY ZAHRANIČNÍ SÍTĚ
PROJEKTOVÝ MANAŽER
Vymezení činnosti jednotlivých pracovních pozic Mentor / supervizor
odborná příprava a vedení nových expatriantů
příprava workshopů, v rámci kterých dojde k předávání zkušeností v oblasti interkulturního managementu
realizace workshopů pro nové i stávající expatrianty, pracovníky centrály (přiblížení práce v zahraničí, vhodné i pro potenciální zájemce) a pro firmy (specifika dané země, obchodní zvyklosti)
zájem o rozvoj dovedností v oblastech: mentoring, koučing a leadership management (externí kurzy)
Manažer pro klíčové klienty
poskytování individuálního a dlouhodobého exportního poradenství formou projektů pro klienty
pokračování ve spolupráci s klíčovými klienty, která byla zahájena během výkonu činnosti manažera v zahraničí
78
Manažer podpory zahraniční sítě
zajištění podpory a péče o manažery vyslané do zahraničí
podílení se na zefektivnění systému řízení zahraničních zastoupení
Projektový manažer
zhodnocení zkušeností získaných v zahraničí při samostatném zpracování projektů
zaměření například na rozvoj nových služeb, produktů, poradenství atd.
Po návratu a vyhodnocení úspěšnosti zahraniční mise může být vybraným a mimořádně úspěšným expatriantům (dle přesně definovaných podmínek) nabídnuta pozice ve vedení agentury nebo opět v zahraničí (podmínky budou striktně vymezeny). Souhlas dává výhradně generální ředitel agentury.
Proces repatriace PLÁNOVÁNÍ NÁSTUPCŮ A ZÁSTUPCŮ
STANOVENÍ TERMÍNU STŘÍDÁNÍ MANAŽERŮ V ZAHRANIČÍ
DEVELOPMENT CENTER
ROZHODNUTÍ O NOVÉM PERSONÁLNÍM OBSAZENÍ
PLÁN PŘÍPRAVY
79
Plán repatriace ČASOVÝ INTERVAL 12 měsíců před plánovaným ukončením zahraniční mise
6 měsíců před plánovaným ukončením zahraniční mise
3 měsíce před plánovaným ukončením zahraniční mise 1 měsíc před plánovaným ukončením zahraniční mise
1 měsíc
3 měsíce
1 měsíc 1 měsíc před ukončením zahraniční mise
SPECIFIKACE Hodnotící rozhovor zahraničního manažera s vedením agentury Cílem je vyhodnocení úspěšnosti mise a dosažených výsledků a projednání perspektiv uplatnění po návratu. Seznam manažerů pro střídání Uskutečnění společného setkání všech určených manažerů (klíčových pracovníků) se zástupci vedení agentury. Seznámení s konkrétními a aktuálními pracovními pozicemi. Stanovení dalšího postupu včetně podmínek konání DC. Development Center Cílem je zhodnocení kompetencí a získání podkladů pro rozhodování o personálním obsazování konkrétních pozic.
ZODPOVÍDÁ Personální manažer, vedení agentury
Vedení agentury
Personální manažer
Rozhodnutí vedení mimo jiné i na základě Personální výsledků DC. manažer, vedení agentury Zpracování postupu ukončení zahraniční mise (přehled úkolů k dokončení, předání agendy a vybavení, dořešení osobních a rodinných záležitostí v místě) Realizace stáže nového zahraničního manažera (předpoklad kontinuálního působení obou pracovníků na zahraničním zastoupení) Zpracování koncepce další práce na centrále a stanovení cílů na jeden rok (tj. repatriační doba) Příprava pracovního místa, stanovení úkolů, projednání a odsouhlasení platových podmínek, stanovení adaptačního procesu
80
Zahraniční manažer
Zahraniční manažer
Zahraniční manažer Personální manažer
4. ZÁVĚR Systém řízení zahraničních manažerů aplikovaný v agentuře CzechTrade, byl podle mého názoru dlouhodobě koncepčně řešený, realizovaný v souladu s požadavky řízení kvality, využívající moderních manažerských přístupů a metod a vedl k rozvoji agentury, což může v prostředí státní organizace působit až ojedinělým dojmem. Více než dvanáctiletá praxe, kdy CzechTrade řídil síť vlastních zahraničních kanceláří, prokázala, že systém byl po hodnocenou dobu i plně funkční a lze předpokládat, že by byl udržitelný i v dalším období, ovšem za určitých podmínek. Mou první hypotézu (H1) se tedy podařilo potvrdit částečně. Za hlavní předpoklady udržitelnosti systému řízení zahraničních manažerů v podmínkách CzechTrade považuji především atraktivitu a různorodost práce v zahraničí, dávající značný prostor k osobnímu rozvoji. A pak také prestiž této pracovní pozice. Zaměstnanci CzechTrade působili jako vedoucí zahraničních kanceláří vládní agentury, jednali s manažery zahraničních firem, vedoucími představiteli mezinárodních institucí, zástupci obchodních komor, ministerstev, s diplomaty atd. Finanční ohodnocení pracovníků vyslaných do zahraničí, zahrnující i úhradu zvýšených životních nákladů, bylo bezesporu také zajímavé. Díky charakteru práce v zahraničí by byl CzechTrade pravděpodobně stále vyhledáván novými zájemci o práci, nepochybně i zájemci z komerční sféry. Přesun znalostí a zkušeností z komerční praxe do prostředí CzechTrade a jeho činnosti v zahraničí by tak nemusel být ohrožen. Získat však manažery pro práci v centrále by nadále zůstalo zásadním problémem. V mé práci jsem se zaměřila na nedokonalosti a slabá místa systému řízení zahraničních manažerů a snažila jsem se nalézt opatření k jejich eliminaci nebo alespoň částečnému zmírnění. Některé nedostatky mi byly známy z předešlé praxe jak v zahraničí, tak v centrále agentury z doby, kdy jsem se řízením zahraniční sítě zabývala. Od té doby však uběhly téměř čtyři roky, proto jsem se rozhodla zhodnotit systém řízení s časovým odstupem. Můj subjektivní náhled jsem konfrontovala s názory oslovených manažerů v zahraničí, kteří byli vysláni CzechTrade a stále ještě v zahraničí pobývají. Efektivnost využití všech přínosů zahraničního pracovního pobytu jak u manažera, tak u vysílající organizace úzce souvisí s procesem repatriace, neboli návratu expatriantů ze zahraničí. Navrhla jsem proto opatření, která by mohla pomoci agentuře zmírnit odchody vracejících se zahraničních manažerů a těmto manažerům naopak nabídnout zajímavější a variabilnější možnosti pracovního uplatnění v centrále.
81
Ačkoliv navrhované pozice mohou u oslovených manažerů vzbudit zájem, vyřešit alespoň na nějakou dobu jejich osobní situaci po návratu a dodat jim tak pocit jistoty pracovního místa, ne každý bude ochoten této možnosti využít (vše je založeno na vzájemné dohodě vyslaného manažera a vysílající organizace). Konkrétní vracející se manažer musí mít především potřebu, nebo spíše snahu, zapojit se do dění v centrále. Může se zajímat o možnosti, jak se podílet na činnosti agentury, prosazovat určité strategické záměry, rozšířit portfolio poskytovaných služeb, účastnit se řízení lidských zdrojů v agentuře nebo usilovat o opětovný výjezd do zahraničí. V těchto případech vzniká agentuře šance na udržení manažera a tím i využití jeho zkušeností a znalostí. Finanční ohodnocení vztahující se na tabulkové platy státní organizace však není příliš motivující. Zde je pro agenturu výrazné omezení oproti komerční sféře. Finanční zařazení po návratu do centrály ovlivňuje dosavadní životní úroveň manažera. Organizační zařazení na novou pracovní pozici pak ovlivňuje jeho kariérový postup. Pokud se vracející manažer nestane členem nejvyššího vedení nebo velmi brzy neodjede opět do zahraničí, jeho kariéra zaznamenává pokles. Dalším významným limitem byl pro CzechTrade celkový počet zaměstnanců, pohybující se kolem 100, což předurčuje omezený počet vedoucích pozic. I přes všechna uvedená fakta osobně zastávám názor nutnosti, věnovat značnou pozornost fázi repatriace, kterou musí organizace usilovat o získání manažerů, perspektivních z hlediska rozvoje organizace. Repatriační politika má nesporně motivační vliv na vysílané pracovníky. Podporuje pocit sounáležitosti s organizací, která tak dává najevo, že o tyto pracovníky stojí a umožňuje jim proto rozvíjet se v zahraničí. Má rovněž zájem na tom, dát jim prostor pro následné uplatnění schopností a zkušeností, získaných v zahraničí. Proces repatriace by neměl být pouze formální, jako ostatně veškerá systémová opatření, měli by o něm vědět všichni pracovníci v centrále i v zahraničí, vyslaní manažeři by o něm měli mimo jiné diskutovat během pravidelných hodnotících rozhovorů s nadřízenými pracovníky. Mou druhou hypotézu (H2) na základě výše uvedených zjištění a osobního názoru potvrzuji bezvýhradně a konstatuji, že pro vysílající organizaci i zahraničního manažera je klíčová fáze repatriace. Pro zasazení problematiky do širšího kontextu a porovnání s obecným firemním prostředím uvádím výsledky, zjištěné průzkumem společnosti KPMG pod názvem Global Assignment Policies and Practices z roku 2011. Průzkumu se zúčastnilo celkem 503 respondentů ze společností, které mají centrálu v USA (305 respondentů), Evropě (156) a oblasti Asie a Pacifiku (42). Z uskutečněného průzkumu vyplynulo, že 5 až 10 % expatriantů po návratu ze zahraničí z organizace odchází. Za hlavní důvody přitom udávají, že jim domovská organizace nenabídla žádné vhodné pracovní místo (36 % respondentů), neznají důvod svého odchodu (30 %) nebo dostali nabídku práce v jiné organizaci (21 %). 82
Problematikou repatriace se výše uvedený průzkum KPMG zabýval v samostatné části, uvádím proto ještě několik zajímavých skutečností. Na dotaz, jaké konkrétní služby jsou expatriantům poskytovány při jejich návratu, odpovědělo 39 %, že žádné z níže uvedených. Individuální plány kariéry a pracovního zařazení po ukončení pracovního pobytu v zahraničí jsou zpracovávány 31 % dotázaným. Repatriační poradenství na konci vyslání je poskytováno 30 %, pre-repatriační návštěva v domovské zemi je umožněna 21 % respondentů. Pouze 10 % respondentů uvádí, že je jim po celou dobu vyslání k dispozici formalizovaný mentoringový program. Závěrem k výsledkům průzkumu KPMG ještě zmiňuji hlavní čísla týkající se délky přípravy návratu manažerů ze zahraničí. Nejčastěji přípravná fáze začíná 6 měsíců před plánovaným ukončením (u 39 %). Některé firmy potřebují méně času – 3 měsíce uvádí 24 %, dokonce pouhý jeden měsíc pak stačí 7 % firem. Naopak dostatek času, až jeden rok, dopřává svým vracejícím se manažerům 7 % dotázaných firem. Celkem velký podíl dotázaných firem (13 %) však repatriace obvykle vůbec neplánuje a 4 % se jí zabývají od počátku výjezdu manažera do zahraničí. 5 Mou třetí hypotézu (H3), týkající se využití zkušeností získaných v zahraničí k osobnímu a kariérovému rozvoji manažera, formuluji, na základě provedeného empirického šetření, jako potvrzenou. Z průzkumu mezi manažery aktuálně vyslanými do zahraničí vyplynul jednoznačný přínos pro jejich rozvoj. Všichni respondenti potvrdili pocit osobního úspěchu a užitečnosti z práce a naprostá většina z nich se domnívá, že získané pracovní zkušenosti pozitivně ovlivní jejich kariéru. Nejvíce příležitostí jim práce v zahraniční poskytla v oblasti interpersonální komunikace, inovativního myšlení a asertivního chování. Při porovnání problematiky s firemní praxí (vč. KPMG průzkumu) jsem dospěla k názoru, že CzechTrade není zdaleka ojedinělým případem, který se potýkal s řešením problémů způsobených odchodem manažerů po návratu ze zahraničí, a narušením systému sdílení a předávání zkušeností novým manažerům. CzechTrade měl však situaci ještě ztíženou okolnostmi, které jsem již výše uvedla. Čím byl však systém výjimečný, bylo nadšení a vůle tehdejšího managementu agentury, který si fungování vlastní zahraniční sítě po vzoru některých světových vládních agentur na podporu obchodu, v podstatě vybojoval. I tento fakt přilákal řadu schopných manažerů, kteří i přes nesrovnatelně odlišné podmínky, včetně těch finančních, vytvářeli a řídili systém zahraničních kanceláří tak, aby byl nejen funkční a stabilní, ale dále se rozvíjel.
5
Zbývající procentuální vyjádření se týká blíže nespecifikovaných položek.
83
SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1: Fáze přizpůsobovacího procesu .......................................................................... 14 Obrázek 2: : Vývoj počtu zahraničních zastoupení CzechTrade, 1999–2012.......................... 37 Obrázek 3: Organizační začlenění zahraničních manažerů CzechTrade k 1. 1. 2012 .............. 45 Obrázek 4: Zahraniční manažerky versus zahraniční manažeři v CzechTrade ........................ 52 Obrázek 5: Hodnocení oblastí rozvoje zahraničních manažerů ............................................. 58 Obrázek 6: Vývoj personálního obsazování zahraničních zastoupení CzechTrade, 1999– 2012..................................................................................................................................... 65 Obrázek 7: Podíl mužů a žen vyslaných CzechTrade do zahraničí.......................................... 65 Obrázek 8: Doba vyslání manažerů do zahraničí ................................................................... 66 Obrázek 9: Pracovní uplatnění manažerů po ukončení zahraničního pobytu ........................ 68
SEZNAM TABULEK Tabulka 1: Typy expatriantů dle důvodu vyslání ................................................................... 16 Tabulka 2: Typy expatriačních výjezdů ................................................................................. 17 Tabulka 3: Typologie expatriantů ......................................................................................... 18 Tabulka 4: Úkoly zaměstnance a zaměstnavatele v jednotlivých fázích rozvoje kariéry ........ 24 Tabulka 5: Rozvoj sítě zahraničních zastoupení CzechTrade, 1999 - 2012 ............................. 37 Tabulka 7: Věková hranice zahraničních manažerů .............................................................. 54 Tabulka 8: Délka výkonu práce v zahraničí ........................................................................... 54 Tabulka 9: Hodnocení spokojenosti zahraničních manažerů ................................................. 56 Tabulka 10: Přehled námětů a připomínek zahraničních manažerů k systému řízení ............ 63 Tabulka 11: Základní data k vysílání manažerů CzechTrade do zahraničí .............................. 64
84
SEZNAM CITOVANÉ LITERATURY
Armstrong, Michael. 2007. Řízení lidských zdrojů, Nejnovější trendy a postupy. [překl.] Josef Koubek. Praha : Grada Publishing, a.s., 2007. ISBN 978-80-247-1407-3. Branham, Leigh. 2009. 7 skyrtých důvodů, proč zaměstnanci odcházejí z firem. Jak rozpoznat jemné signály a jednat, dokud není příliš pozdě . [překl.] Tomáš Juppa. Praha : Grada Publishing, a.s., 2009. ISBN 978-80-247-2903-9. CzechTrade. Organizační řád CzechTrade. Deloitte. 2008. Sláva a úskalí rozvojových misí. HR Zpravodaj. 2008. Dvořáková, Zuzana. 2012. Řízení lidských zdrojů. Praha : C. H. Beck, 2012. ISBN 978-807400-347-9. Ilona Gillernová, Vladimír Kebza, Milan Rymeš a kolektiv. 2011. Psychologické aspekty změn v české společnosti. Člověk na přelomu tisíciletí. Praha : Grada Publishing, a.s., 2011. ISBN 978-80-247-2798-1. Josef Vodák, Alžběta Kucharčíková. 2011. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha : Grada Publishing, a.s., 2011. ISBN 978-80-247-3651-8. Owen, Jo. 2008. Tři pilíře úspěšného manažera. [překl.] Josef Koubek. Praha : Grada Publishing, a.s., 2008. ISBN 978-80-257-2400-3. Štrach, Pavel. 2009. Mezinárodní management. Praha : Grada Publishing, a.s., 2009. ISBN 978-80-247-2987-9. Ulrich, Dave. 2009. Mistrovské řízení lidských zdrojů. Praha : Grada Publishing, a.s., 2009. ISBN 978-80-247-3058-5. Václav Cejthamr, Jiří Dědina. 2010. Management a organizační chování. Praha : Grada Publishing a.s., 2010. ISBN 978-80-247-3348-7. Výroční zpráva CzechTrade 2008. CzechTrade. 2009. 2009.
DALŠÍ INFORMAČNÍ ZDROJE: Interní dokumenty a směrnice CzechTrade Výroční zprávy CzechTrade Organizační řád CzechTrade www.czechtrade.cz Deloitte: HR Zpravodaj, 2008, „Sláva a úskalí rozvojových misí“, http://www.deloitte.com/cz/bulletiny/hr-zpravodaj/archiv Průzkum KPMG, 2011, „Global Assignment Policies and Practices“, http://www.kpmg.com/CZ/cs/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Pressreleases/Documents/KPMG_GAPP-Survey-2011.pdf
85
SEZNAM PŘÍLOH 1. Dotazník pro manažery / manažerky působící v zahraničí 2. Organizační struktura CzechTrade k 1. 1. 2012 3. Adaptační balíček zahraničního manažera (vzor)
86
