Vysoká škola ekonomická v Praze
Bakalářská práce
2012
Zuzana Týřlová
Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Studijní obor: Podniková ekonomika a management
Název bakalářské práce:
Strategická analýza
Autor bakalářské práce:
Zuzana Týřlová
Vedoucí bakalářské práce:
Ing. Josef Krause, PhD.
Prohlášení
Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma „Strategická analýza podniku“ vypracovala samostatně s využitím literatury a informací, na něž odkazuji.
V Praze dne 1. listopadu 2012
Podpis
Poděkování Chtěla bych poděkovat Ing. Josefu Krausemu, Ph.D. za vedení mé bakalářské práce, jeho cenné rady a připomínky, kterých se mi dostalo. Též bych ráda poděkovala řediteli společnosti Palmknihy s.r.o. Ing. Jiřímu Vlčkovi za informace, které poskytl o své firmě a bez kterých by napsání této práce nebylo možné.
Název bakalářské práce Strategická analýza
Abstrakt
Cílem této bakalářské práce je provést strategickou analýzu podniku Palmknihy s.r.o.. V první části práce je nastíněna základní terminologie a teoreticko-metodologický aparát používaný pro strategickou analýzu. Ve druhé praktické části jsou na základě teoretických poznatků řadou analýz zjišťovány hrozby a příležitosti a silné a slabé stránky podniku. K vyhodnocení výsledků předchozích analýz je použita analýza SWOT a na jejím základě jsou formulována strategická doporučení, která by měla být nápomocná v dalším rozvoji společnosti.
Klíčová slova: Strategie, strategická analýza, e-knihy, SWOT analýza
Title of the Bachelor´s Thesis: Strategy analysis
Abstract
The aim of this bachelor thesis is to elaborate a strategy analysis of Palmknihy s.r.o. company. The first part of the document contains a basic terminology and theoretic basis used for the strategy analysis. Concerning the theoretic part the second part discloses opportunities, threats, strengths and weaknesses of the company. A SWOT analysis evaluates results of previous analysis’ and offers foundations for strategic recommendations.
Key words: Strategy, strategy analysis, e-books, SWOT analysis
Obsah Úvod ............................................................................................................................................... 2 1
Metodologická část ................................................................................................................. 4 1.1
Strategické řízení .............................................................................................................. 4
1.2
Strategie............................................................................................................................ 4
1.3
Strategická analýza........................................................................................................... 5
1.4
Externí analýza ................................................................................................................. 5
1.4.1
Analýza makrookolí .................................................................................................. 6
1.4.2
Analýza mikrookolí .................................................................................................. 7
1.5
1.5.1
Identifikace zdrojů .................................................................................................. 15
1.5.2
Identifikace schopností ........................................................................................... 16
1.6 2
Interní analýza ................................................................................................................ 14
Syntéza – SWOT Analýza ............................................................................................. 18
Praktická část ...................................................................................................................... 20 2.1
Společnost Palmknihy s.r.o. .......................................................................................... 20
2.2
Analýza makrookolí ....................................................................................................... 21
2.2.1 2.3
Analýza mikrookolí ........................................................................................................ 24
2.3.1
Analýza odvětví ...................................................................................................... 24
2.3.2
Analýza konkurenčních sil - Porterův model pěti sil .............................................. 26
2.3.3
Analýza konkurence ............................................................................................... 29
2.4
Shrnutí analýzy okolí ..................................................................................................... 32
2.5
Interní analýza ................................................................................................................ 33
2.5.1
Analýza zdrojů podniku .......................................................................................... 33
2.5.2
Identifikace a analýza schopností podniku ............................................................. 34
2.6 3
PEST analýza .......................................................................................................... 21
Shrnutí interní analýzy ................................................................................................... 35
SWOT Analýza ................................................................................................................... 36 3.1
Strategická doporučení ................................................................................................... 36
Závěr ............................................................................................................................................ 38 Seznam použité literatury .......................................................................................................... 39 Seznam obrázků, grafů a tabulek .............................................................................................. 42 Přílohy .......................................................................................................................................... 43
Úvod V ještě nedávné minulosti stačilo podniku, aby byl konkurence schopný, mít více informací než jeho soupeři. Avšak v dnešním světě, ve kterém se každou minutou objevují nové a lepší technologie a informace se stávají přístupnějšími pro kohokoliv, nalezení konkurenční výhody je stále obtížnější, a proto se často zdá snazší vytvořit něco úplně nového. Kim a Maughborne (2005) to něco popisují jako tak zvaný modrý oceán, tedy nově vytvořený trh, kde je podnikatel jako první a snad chvíli i jediný. Proto i touha po informacích vedla alespoň k dočasnému vytvoření modrého oceánu kombinací nových technologií a literatury. V současnosti je nejznámějším a největším prodejcem elektronických knih Amazon.com, který v roce 2007 představil první generaci svých čteček elektronických knih pod názvem Kindle. Avšak myšlenka záznamu knih v elektronické podobě se zrodila již v roce 1945 v hlavě pana Vannevara Bushe, který sestavil prototyp čtecího zařízení „Memex“, jež mělo podobu obrovského stolu s obrazovkou. Stránky knih byly fotografovány na mikrofilm a uloženy na cívkách v již zmiňovaném stole a pak mohly být zpětně promítány na obrazovku. Strmější vývoj nastal od roku 1968, kdy společnost DynaBook zkonstruovala přenosné čtecí zařízení pro studenty, jež bylo vzorem pro první laptopy. Pak až v roce 1992 přišlo SONY se čtečkou BookMan, ale ani ta pro svou vysokou cenu nesklidila mnoho ohlasu. První úspěchy slavily v roce 1998 společnosti NuvoMedia se čtečkou Rocket eBook a Softbook Press se zařízením Softbook. Tyto společnosti byly první, které uzavřely smlouvy s vydavateli o autorských právech a distribuci obsahu přes internet a nabídly čtečku do škol a knihoven1. Zatímco ve Spojených státech, hlavně díky Amazonu, je byznys s elektronickými knihami rozjetý na plné obrátky již několik let, u nás byly počátky pozvolné. Až v posledních dvou letech se obchod s elektronickými čtečkami a knihami konečně dostává i k nám do České republiky. Čeští vydavatelé konečně přicházejí na to, že éra elektronických knih není jen přechodnou záležitostí. Pokud nechtějí přicházet o značné výdělky tím, že čtenáři budou nuceni legálně nedostupné čtivo do svých zařízení stahovat nelegálně, musí něco dělat. A jedním z prvních kanálů pro distribuci e-knih od nakladatele ke čtenáři se staly Palmknihy.cz – elektronický obchod prodávající elektronický obsah. V první části této bakalářské práce definujeme základní nástroje používané ve strategické analýze. Zaměříme se na rozbor vnějšího okolí podniku, konkrétně na mikrookolí a makrookolí a na vnitřní analýzu zdrojů a schopností podniku. Tento teoreticko-metodologický aparát aplikujeme na konkrétní informace o zkoumané společnosti, získané z nitra firmy samotné. Závěr pak bude syntézou zjištěných výsledků, tedy silných a slabých stránek, hrozeb a příležitostí, které vyhodnotíme na základě SWOT analýzy a budeme se snažit vytvořit strategický posudek, jež by charakterizoval současný stav podniku a jeho postavení na českém trhu.
1
Mironchuk, Ivan. 2011. E-books - How Far Have We Come? DPCI. [Online] 11. Červenec 2011. [Citace: 26. září 2012.] http://www.databasepublish.com/blog/e-books-how-far-have-we-come
2
Cílem této bakalářské práce je provést strategickou analýzu podniku Palmknihy.cz, který je v podstatě průkopníkem elektronických knih v České republice. Dále pak se pokusíme posoudit jejich konkurenční postavení na českém trhu a zjistit zda pro ně bylo výhodou být prvními prodejci e-knih na českém trhu. Dalším záměrem této práce je určitým způsobem nastínit problémy a komplikace podniku, jemuž roste konkurence a pokusit se navrhnout inovativní doporučení, která, jak doufám, budou přínosem hlavně pro Palmknihy.cz a jejich stávající i potenciální zákazníky.
3
1 Metodologická část 1.1 Strategické řízení Strategické řízení není ničím ničím jiným než souhrnem hlavních manažerských úkolů, úkol mezi něž patří plánování, organizování, vedení veden a kontrolování s cílem vytvoření ení takové strategie, která připraví p podnik na všechny možné situace, do kterých by se mohl dostat a povede k získání konkurenční konkuren výhody. Jak píše Keřkovský řkovský a Vykypěl (2003, str. 4), „strategické strategické řízení uskutečňované top managementem, případn řípadně i vlastníky firmyy zahrnuje aktivity zaměřené zam na udržování dlouhodobého souladu mezi cíly a disponibilními zdroji a rovněž rovněž mezi firmou a prostředím v němž existuje“. Obrázek 1:: životní cyklus strategického řízení
Zdroj: Sedláčková, ková, Buchta: Strategická analýza, 2006, str. 5.
1.2 Strategie Schopnost pružně reagovat na čím dál častější změny ny je v současném turbulentním prostředí nutností. Proto roto je i nutností formulovat, implementovat implementovat a vyhodnocovat strategie, které se budou schopny přizpů řizpůsobit současným trendům a zajistí nám relativně relativn stabilní konkurenční výhodu. V podstatě nám říká, jakými prostředky a postupy podnik dosáhne vytyčených vyty cílů, které by měly ly být tzv. SMART – Stimulating, Measurable, Acceptable, cceptable, Realistic, Timed. Dedouchová (2001, str. 1) uvádí dvě definice strategie. Zatímco první tradiční tradi přístup chápe strategii jako „dokument, ve kterém jsou určeny ur eny dlouhodobé cíle podniku, stanoven průběh pr jednotlivých operací a rozmístění rozmíst zdrojů nezbytných pro splnění ní daných danýc cílů“, druhá moderní formulace ji popisuje jako „připravenost podniku na budoucnost,, kde jsou stanoveny dlouhodobé cíle podniku, průběh ěhh jednotlivých strategických operací a rozmístění rozmíst podnikových zdrojů nezbytných pro splnění ění daných cílů cíl tak, aby tato strategie rategie vycházela z potřeb podniku, přihlížela ke změnám nám jeho zdrojů a schopností a současně sou odpovídajícím způsobem způ reagovala na změny v okolí podniku“.
4
„Strategie je nástrojem jak dlouhodobého vytváření potenciálu podniku a zajišťování jeho dlouhodobého rozvoje, tak i základem běžného řízení všech operací, které směřují k dosažení efektu“ (Souček, 1993, str. 13).
1.3 Strategická analýza Vzhledem k tomu, že univerzální strategie neexistuje a je třeba zpracovávat vždy originální strategii pro konkrétní podnik, vznikl určitý postup analytických kroků a nástrojů nazývaný strategická analýza. Zahrnuje analýzu okolí podniku a analýzu jeho zdrojů a schopností. Postupně provádíme analýzu externí – analýzu blízkého i vzdálenějšího okolí a následně interní, kde se zaměřujeme na zkoumaný podnik. Na základě syntézy výsledků z těchto pozorování je následně formulována konkrétní strategie resp. množství na sebe reagujících strategií, mezi kterými může podnik volit v případě změn v jeho okolí. „Strategická analýza by měla být chápána především jako prostředek k nalezení problémů a příležitostí a k vyhodnocení variant strategie, avšak ne jako prostředek k realizaci strategických změn“ (Dedouchová, 2001, str. 3). Avšak Kim a Mauborgne (2005) popisují strategickou analýzu jako nástroj, který pouze provádí analýzu základní ekonomické struktury a stávajícího tržního prostoru, tzv. rudý oceán, kde jsou vymezeny pevné hranice a tento prostor se stále naplňuje novými konkurenty. A proto podněcují k vytváření tzv. modrých oceánů – dosud nevyužitý tržní prostor.
1.4 Externí analýza „Strategická analýza okolí je proces, pomocí něhož stratégové okolí firmy monitorují, a zjištěné skutečnosti vyhodnocují tak, aby v konečné fázi byli schopni určit příležitosti a hrozby, které jednotlivé faktory okolí pro podnik představují“ (Keřkovský, Vykypěl, 2003, str. 34). Externí analýza se snaží nalézt v podnikovém okolí příležitosti, které by podnik měl co nejvíce využít ve svůj prospěch a hrozby, které by naopak měly být eliminovány nebo alespoň omezeny. Klíčovým krokem externí analýzy je tedy vymezení okolí podniku, identifikace a pochopení nejdůležitějších faktorů, vazeb a souvislostí mezi nimi. Jak píše Sedláčková a Buchta (2006, str. 13): „externí analýza zkoumá vývoj všech všeobecných vnějších faktorů, které ovlivnily minulé a současné chování a pozici podniku a o nichž lze předpokládat, že sehrají významnou roli v budoucnosti.“
5
Obrázek 2: Okolí podniku
Zdroj: Dedouchová, 2001, str. 16.
Externí analýzu můžeme rozdělit na analýzu mikrookolí a makrookolí podniku. Zatímco mikrookolí zahrnuje konkurenty, substituty, dodavatele a zákazníky tzn. nejbližší podnikatelské prostředí, makrookolí je společné všem odvětvím. Obecně lze říci, že vytváří společné podmínky pro podnikání. Jsou to podmínky ekonomické, legislativní, politické, technologické i sociální. Zároveň nesmíme v dnešní době globalizace opomenout i vliv celosvětového okolí.
1.4.1 Analýza makrookolí Na první pohled by se mohlo zdát, že faktory vzdáleného okolí se podniků netýkají, ale opak je pravdou. Makrookolí v podstatě vytváří podnikové prostředí společné všem firmám a ovlivňuje podnikání, ale sami podniky toto okolí ovlivnit téměř nemohou. Výjimkou jsou pouze velké podniky, které mají jistou vyjednávací sílu. Ty ostatní se mohou snažit aktivně reagovat a přizpůsobovat se jeho vlivům a být připraveny na všemožné alternativy a změny nastávající v turbulentním prostředí. „Faktory makrooklí jsou faktory, které jsou externí ve vztahu k danému mikrookolí, ovlivňují poptávku a působí na podnikový zisk (Dedouchová, 2001, str. 25). 1.4.1.1 PEST analýza Název tohoto nástroje strategického řízení v sobě spojuje čtyři faktory makrookolí podniku - Politické faktory, Ekonomické faktory, Sociální a demografické faktory a faktory Technologické. Někteří autoři jako např. Johnson a Scholes (2006, str. 69) však píší o tzv. PESTEL analýze, která je pouhým rozšířením o environmentální a legislativní faktory. „Základním úkolem PEST analýzy je identifikovat oblasti, jejichž změna by mohla mít významný dopad na podnik, a odhadovat, k jakým změnám v těchto klíčových oblastech může dojít“ (Sedláčková, Buchta, 2006, str. 16). 6
Obrázek 3: Přehled vlivů makrookolí
Politicko-legislativní faktory Antimonopolní zákony Ochrana životního prostředí Ochrana spotřebitele Daňová politika Regulace v oblasti zahraničního obchodu, protekcionizmus Pracovní právo Politická stabilita
Ekonomické faktory Hospodářské cykly Trendy HDP Devizové trhy Kupní síla Úrokové míry Inflace Nezaměstnanost Průměrná mzda Vývoj cen energií Technologické faktory Vládní podpora výzkumu a vývoje Celkový stav technologie Nové objevy Změny technologie Rychlost zastarávání
Sociokulturní faktory Demografický vývoj populace Změny životního stylu Mobilita Úroveň vzdělání Přístup k práci a volnému času Zdroj: Sedláčková, Buchta, 2006 str. 19.
Nutno zdůraznit, že data získaná PEST (popř. PESTEL) analýzou se různí podnik od podniku a nastalé jevy v makrookolí budou mít jiný dopad na tu či onu organizaci. „Proto je třeba odlišit, které změny ovlivní všechna odvětví rovnoměrně, se stejnou intenzitou na podnik i na konkurenty a které změny ovlivní různé podniky různě, protože právě ty změní konkurenční pozici podniku“ (Sedláčková, Buchta, 2006, str. 20). 1.4.1.2 Model 4C Model 4C (Customers – zákazníci, Country – národní specifika, Competitors – konkurence, Costs - náklady) je další metodou zkoumající změny a vlivy makrookolí, konkrétně jsou to vlivy globalizace na podnik, který se rozhoduje jakým způsobem expandovat. Zde je otázkou, zda podnik zvolí strategii globální, považující svět či region za jediný jednotný trh nebo multiregionální, jež považuje regiony za heterogenní a bude na ně cílit odděleně.
1.4.2 Analýza mikrookolí Mikrookolí je charakteristické svou relativně snadnou ovlivnitelností ze strany podniku, který obklopuje. Zařazujeme sem nejbližší konkurenty, jejichž výrobky či služby jsou téměř bez výhrady zaměnitelné s našimi produkty tzv. substituty, potencionální konkurenty, dodavatele a zákazníky. Chceme-li analyzovat mikrookolí podniku, znamená to, že se budeme zabývat zejména odvětvím, ve kterém se podnik snaží dosáhnout svých cílů a bezprostředními konkurenčními silami, jež podnik ovlivňují. Sedláčková (2006, str. 17) definuje úkol manažerů jako nutnost „analyzovat konkurenční síly v mikrookolí a odhalit příležitosti, resp. ohrožení podniku, jichž je nutno ve strategii využít, resp. jejich negativní vliv je třeba omezit“.
7
1.4.2.1 Analýza odvětví „Klíčovým prvkem pro definování hranic odvětví je identifikace relevantního trhu“ (Sedláčková, Buchta, 2006, str. 30). Avšak tento úkol bývá stále obtížnější, neboť s rozvojem technologií přibývají nová odvětví a velké množství starých odvětví zaniká nebo se transformuje a podniky vyrábí produkty, jež je možné zařadit do více odvětví. „Odvětvím se v tomto případě chápe skupina podniků, jejichž výrobky mají tak mnoho společných charakteristik, že uspokojují stejné potřeby na stejném základě, tj. soutěží o stejného zákazníka“ (Sedláčková, Buchta, 2006, str. 31). Základní charakteristiky Mezi základní charakteristiky oborového okolí můžeme zařadit velikost trhu, geografický rozsah konkurence, růst trhu a fázi v životním cyklu, počet konkurentů a jejich velikost, strukturu zákazníků, stupeň integrace, vstupní a výstupní bariéry, tempo změn technologie, výrobkové inovace, nároky na kapitál, diferenciaci výrobku a míru hospodárnosti. Tyto charakteristiky jsou klíčové pro volbu konečné strategie. Struktura odvětví Abychom mohli provádět další navazující analýzy, je třeba pochopit strukturu odvětví a jeho vývojové trendy. „Struktura odvětví může být vnímána jednak z pohledu aktivit vytvářejících odvětví a jednak z pohledu konkurenčních prvků formujících v něm obecné vztahy“ (Sedláčková, Buchta, 2006, str. 33). „Jestliže firma chápe význam strukturální změny pro svou pozici, může se snažit ovlivnit změnu odvětví takovými způsoby, které jsou pro ni příznivé, a to buď stylem, jakým reaguje na strategické změny konkurentů, nebo strategickými změnami, jež iniciuje“ (Porter, 1994, str. 191). Strukturu odvětví lze podrobněji sledovat z více perspektiv, například z pohledu tvorby hodnoty v odvětví nebo z pohledu počtu zastoupených subjektů v odvětví. Zastoupení subjektů Na základě množství, velikosti podniků v odvětví a velikostí jejich tržního podílu je možné rozdělit odvětví na atomizované a konsolidované. Zatímco atomizované odvětví charakterizuje velké množství malých a středních podniků se zanedbatelným tržním podílem, nízkými bariérami vstupu a produkty, které jsou blízkými substituty, u konsolidovaného odvětví je to právě naopak. Zde se nachází malý počet firem s velkým tržním podílem a vysokými bariérami vstupu, jež svými aktivitami významně ovlivňují sbezprostřední podnikatelské okolí. „Struktura atomizovaného okolí vytváří spíše hrozbu než příležitost“ (Dedouchová, 2001, str. 20). Další možností je model oligopolu, kdy v odvětví dominuje velmi malé množství velkých podniků. Tyto společnosti stanovují cenu pro více menších firem, které jsou pouhými akceptory ceny
8
Mapa konkurenčních skupin Tento analytický nástroj nám umožní konkretizovat široce vymezené odvětví popsané základními charakteristikami a vykreslí nám dvourozměrný „strategický prostor“ odvětví, ve kterém se pohybujeme. Pro názornost Sedláčková (2006, str. 37) uvádí příklad, který srovnává Plzeňský Prazdroj s menším pražským pivovarem U Fleku. Je očividné, že i když obě firmy spadají do jednoho odvětví, nemusejí být přímými konkurenty. Porter (1994, str. 156) píše, „že odvětví může být zmapováno několikrát, s použitím různých kombinací strategických dimenzí, aby to analytikovi pomohlo spatřit rozhodující konkurenční problémy“. Lze tedy říct, že mapa konkurenčních sil pomáhá identifikovat nejbližší konkurenty a jejich odlišnosti. Dále se snaží nalézt příležitosti pro nové strategické skupiny, nové strategie a monitorovat reakce jednotlivých skupin na vývoj a trendy. Životní cyklus odvětví Stejně jako se vyvíjejí výrobky a služby, tak i jednotlivá odvětví prochází svým životním cyklem. Jednotlivými stádii vývoje jsou vznik, růst, dospělost, dozrání a úpadek. Obecně je životní cyklus vázán na vývoj poptávky, jež se následně zrcadlí v rychlosti růstu odvětví. „Růst odvětví sleduje křivku tvaru S, a to kvůli procesu inovace a šíření nového produktu“ (Kotler, 1972, str. 432). V první fázi vzniku odvětví je poptávka velmi nízká a cílem podniku je získat konkurenční výhodu a vyšší tržní podíl na nově vznikajícím trhu. Proto podnik investuje své zdroje do výzkumu a vývoje, aby získal náskok před konkurenty. Ve fázi růstu křivka poptávky roste exponenciálně a podnik se snaží upevnit svou konkurenční pozici. Zvyšuje svůj tržní podíl, probíjí se k dalším segmentům trhu, expanduje na trhy zahraniční a případně zvyšuje bariéry vstupu do odvětví. Ve fázi dospělosti už poptávka roste jen pozvolna a do popředí se dostávají strategie konkurence cenami či diferenciací produktů. V období, kdy odvětví dozrává, už poptávka spíše stagnuje, protože dosáhla svého vrcholu, trh je nasycený a konkurence veliká. V důsledku zastarávání produktu následuje poslední fáze úpadku, kdy slabší konkurenti opouštějí odvětví a ti silnější se rozhodují, zda se pokusí zvrátit klesající trend poptávky nebo též odejdou z odvětví.
9
Obrázek 4:: Stadia cyklu životnost
Zdroj: Porter, 1994, str. 16.
Hybné změnotvorné notvorné síly Růst poptávky, na kterém je založený model životního cyklu výrobku, nelze považovat za jediné východisko monitorování změn zm v odvětví, tví, protože to se mění mě vlivem řady dalších sil a faktorů.. Proto do analýzy odvětví odv tví zahrnujeme analýzu hybných změnotvorných zm sil a odhad jejich vlivu na odvětví. Sedláčková Sedlá ková a Buchta (2006, str. 42) sem zahrnují: Změny v dlouhodobé louhodobé míře mí růstu odvětví ovlivňují ují rovnováhu mezi nabídkou a poptávkou na jejímž základě podniky vstupují nebo vystupují z odvětví. Noví zákazníci a způsob ůsob užívání výrobku si vynucují přizpůsobení sobení produktu pro jejich aktuálním potřebám - vytvářet et a kombinovat kombino nové distribuční ní kanály, adaptovat marketingovou komunikaci nebo rozšiřovat čii zužovat nabízený sortiment. Nezbytné je tedy identifikovat základní charakteristiky svých zákazníků. zákazník Výrobkové inovace mohou posílit konkurenční konkuren ní postavení podniku, rozšířit rozší počet zákazníků nebo dokonce obnovit růst st odvětví. odvě Změny technologie umožňují umož vyrábět nové a lepší výrobky s nižšími náklady. Tento faktor se projevuje především v oblasti vývoje hardware. Nové formy marketingu v uvádění produktů na trh mohou zásadně ovlivnit ovliv velikost poptávky a tím změnit nit strukturu odvětví. odv Vstup nebo odchod velké společnosti spole do odvětví významněě ovlivní stávající strukturu a konkurenční vztahy. Rozšíření ení technologického know-how know upevňuje konkurenční ní výhodu podniku, které know-how know vlastní nebo pokud o ně podnik přichází, ztrácí i konkurenční ní výhodu a musí ji začít budovat od začátku. Rostoucí globalizace odvětví odv je vlivem rozšiřování ování technologického know-how know za hranice. 10
Změny v nákladové ákladové efektivnosti Za hybné síly odvětví tví vyplývající z působení faktorů v makrookolí jsou například považovány kulturní tlaky na změnu ěnu životního stylu člověka. „K tomu, aby bylo reálné odhadnout jejich důsledky, d sledky, resp. jejich dopad na podnik a navrhnout alternativní strategie, které na tyto síly budou adekvátně adekvátn reagovat, Sedláčková (2006, str. 44) doporučuje, čuje, vybrat tři až čtyři nejdůležitější faktory. 1.4.2.2 Tvorba scénářů Tato metoda není analýzou současného sou asného stavu, nýbrž analýzou možné budoucnosti. „Scénáře jsou pravděpodobné ěpodobné detailní pohledy na to, jak by se vlivem změn zm klíčových faktorů a hybných změnotvorných notvorných sil mohlo v budoucnosti měnit m nit podnikové okolí při vysokém stupni nejistoty“ (Johnson, Scholes, 2006, str. 76). Vytvoření čtyř extrémních možností, které kter by hypoteticky mohly nastat, nám nyní mohou pomoci v rozhodování, které strategické kroky určitě ur podniknout a v budoucnosti ulehčí uleh řízení směřování ování podniku podle aktuální situace. 1.4.2.3 Analýza konkurenčních konkuren sil – Porterův model pěti sil Základním předpoklade ředpokladem přežití podniku v dnešním silněě konkurenčním konkuren prostředí je podrobná analýza soupeřů. soupeřů Je nezbytné zabývat se jejich konkurenčním konkurenč postavením v odvětví, odhalit jejich konkurenční konkurenč výhody a budovat strategické výhody vlastní. Michael Porter nabízí řešení ešení tohoto problému v jeho modelu pěti sil, viz obrázek č 5. 5 Cílem tohoto modelu je jednoznačně pochopit síly s působící v prostředí a identifikovat nejvýznamnější nejvýznamn sily, jež mají největší tší strategický význam. význam Ty mohou být ovlivňovány strategickými rozhodnutími managementu. „Znalost hlubinných zdrojů zdroj konkurenčního ního tlaku odhaluje kritické přednosti p a slabiny podniku, podněcuje podně ho měnit odvětvovou pozici, ozřejmuje řejmuje oblasti, kde strategické změny přinášejí největší ětší efekt, a osvětluje ta místa, ísta, kde se zdá, že mají odvětvové odv trendy největší důležitost, ať už jako příležitosti čii jako hrozby“ (Porter, 1994, str. 4). Obrázek 5:: Hybné síly konkurence v odvětví odv
Zdroj: Porter, 1994, str. 4.
11
Mezi pět konkurenčních sil, které dohromady určují intenzitu konkurence, řadíme potenciální nově vstupující firmy, substituční produkty, vyjednávací vliv dodavatelů a odběratelů a soupeření stávajících konkurentů. Nutno podotknout, že v různých odvětvích se vlivy jednotlivých sil liší. Dokonce mnohokrát hranice odvětví přesahují a pouze podnik, který tyto síly rozpozná, vyrovná se s nimi a bude na ně reagovat, je konkurenceschopný. Ohrožení ze strany nově vstupujících firem Nově vstupující podniky, ať už to jsou podniky nově vytvořené či vzniklé akvizicí snažící se získat svůj podíl na trhu, přinášejí do odvětví dodatečnou kapacitu a často značné zdroje. To však, jak píše Porter (1994, str. 7), „může vést ke stlačení cen, nebo růstu nákladů a tím ke snížení ziskovosti“. „Hrozba konkurenční síly potenciálních konkurentů závisí na výši bariér vstupu na trh, tedy na řadě faktorů, které brání podniku prosadit se v daném mikrookolí“ (Dedouchová, 2001, str. 18) a reakci stávající účastníků. Bariéry vstupu podle Sedláčkové a Buchty (2006, str. 52): • • • • • • •
Úspory z rozsahu a zkušenostní efekt Technologie a speciální know-how Znalost značky a oddanost zákazníků Kapitálová náročnost Absolutní nákladové výhody Přístup k distribučním kanálům Legislativní opatření a státní zásahy
Intenzita soupeření mezi stávajícími konkurenty Intenzitu konkurence mezi stávajícími podniky v mikrookolí ovlivňuje schopnost reakce jednotlivých podniků na strategické kroky jejich rivalů. Mezi používané metody konkurence řadíme nejčastěji cenovou konkurenci, reklamní kampaně, uvádění nových produktů, zlepšování zákaznického servisu, či záruk. Avšak volba metody by měla být dobře promyšlená, protože konkurenční boj založený na principu akce a reakce ve výsledku ovlivní všechny podniky v odvětví. Faktory ovlivňující velikost rivality: • • • • • •
Počet a velikost konkurentů v konkurenčním okolí Míra růstu trhu Diferenciace produktu Výstupní bariéry z odvětví Akvizice slabších podniků Globální zákazníci
Tlak ze strany náhradních výrobků – substitutů Při úvahách o substitučních produktech, musíme vycházet z potřeb zákazníka. Konkrétně proč si zákazník vybírá náš produkt a ne jeho substitut, neboť „substituty limitují potenciální 12
výnosy tím, že určují cenové stropy, jež si mohou firmy v odvětví se ziskem účtovat“ (Porter, 1994, str. 23). Pokud se substitut stane levnější a přitažlivější variantou, která dostatečně plní potřeby zákazníka, pak můžeme očekávat jejich odliv. Determinující faktory volby subtitutu: • • •
Relativní výše cen substitutů Diferenciace substitutů Náklady na změnu
Vyjednávací vliv odběratelů S cílem stlačit cenu co nejníže, získat vyšší kvalitu a lepší služby, zákazníci staví konkurenty v odvětví proti sobě a tím jim způsobují ztráty potenciálních zisků. Avšak takto může na trhu hrát pouze určitá skupina odběratelů: • • • • • • •
malá skupina zákazníků nakupující velká množství skládá-li se odvětví z mnoha malých podniků s mizivou vyjednávací silou je-li nakupovaný produkt značně standardizován nákupy jednoho zákazníka představují velké procento z celkového objemu prodeje je-li hrozba zpětné integrace kupujících větší než hrozba integrace dodávajících produkt není nezbytným vstupem nebo výrobkem pro zákazníka pro kupující je ekonomičtější odebírat vstupy od více dodavatelů
Vyjednávací vliv dodavatelů Snahy dodavatelů jsou pravým opakem snah odběratelů. Ziskovost silných dodavatelů je způsobena tlakem na zvyšování ceny a snižování kvality produktu. Proto není-li v odvětví i silný odběratel, dodavatel se stává hrozbou pro své mikrookolí. Naopak slabý dodavatel umožňuje odběrateli působit na snižování ceny a zvyšování kvality například pod hrozbou změny dodavatele nebo samovýroby. „Síla dodavatelů určuje, v jakém poměru si hodnotu vytvořenou pro zákazníka přivlastní spíše dodavatelé než konkurenti v daném odvětví“ (Sedláčková, Buchta, 2006, str. 56). Dodavatele jsou silnější v těchto případech: • • • • •
Je-li dodávaný vstup pro odvětví důležitým Ovládají-li odvětví velcí dodavatelé Je-li přechod k jinému dodavateli nesnadný z důvodu jedinečnosti vstupu nebo nákladný Dodavatel nepovažuje odběratele za klíčového Odběratelé nevykazují snahu o možnost zpětné integrace
13
1.4.2.4 Analýza konkurence Poznej svého nepřítele“2. „P Abychom byli schopni, určit ur svou konkurenční ní pozici na trhu, je pro nás identifikace klíčových konkurentůů a jejich charakteristik nezbytná. nezbytn . Odhalení výhod a nevýhod jejich produktů,, odkrytí jejich strategie a strategických cílů cíl a dalších předpoklad ředpokladů pro vývoj, či reakce na konkurenční ní strategické tahy není lehký úkol. úkol Nicméně je to významný aspekt pro formulaci vlastní strategie. Podle Portera (1994, str. 49) existují čtyřii komponenty pro takovouto analýzu konkurenta: „budoucí cíle, současná sou strategie, předpoklady edpoklady a schopnosti“ Obrázek 6:: Komponenty analýzy konkurenta
Zdroj: Porter, 1994, str. 50.
1.5 Interní analýza K tomu, aby strategická analýza byla komplexní, nestačíí pouze analýza okolí podniku, ale strategie musí též vycházet ze stavu sta a možností firmy samotné. Proto roto je nezbytné identifikovat silné stránky podniku, které by mohly figurovat jako zdroj konkurenční konkurenč výhody a slabé stránky, jež by se mohly stát pro podnik hrozbou. Tento úkol si klade zaa cíl zkoumat vnitřní vnit podnikové zdroje, schopnosti a jejich strukturu. strukturu Zároveň vyžaduje určitou itou návaznost na podmínky vnějšího prostředí edí analyzované v části externí analýzy. Sedláčková (2006, str. 74) definuje analýzu vnitřních zdrojů a schopností podniku jako „diagnózu, audit, či vyhodnocení výchozí situace podniku, která umožňuje ňuje specifikovat jeho vnitřní vnit zdroje a schopnosti a současně sou odhadnout její vývoj do budoucna“. Aby interní analýza byla užitečným užite ným nástrojem strategického řízení, musí zahrnovat prakticky celou činnost podniku.. Ta obsahuje výrobu, výzkum a vývoj, finance,
2
Sun Tsu – The art of war, cca 500 př. p Kr.
14
marketing či řízení lidských zdrojů atd. Důležité je též zhodnocení stávajícího stavu i budoucího potenciálu těchto činností.
1.5.1 Identifikace zdrojů Sféra zdrojů je nepochybně další oblastí, kde mohou podniky budovat svou konkurenční výhodu. Johnson a Scholes (2006, str. 116) označují tuto příležitost jako zdrojový pohled na strategii. Nové příležitosti mohou být založeny na přizpůsobování a využívání zdrojů takovým způsobem, který je pro konkurenci obtížné napodobit nebo který nabízí vytvoření nové tržní příležitosti. Pokud bychom použili formulaci Kima a Maubourgna (2005), můžeme se snažit učit se plavat ve vodách rudého oceánu nebo si vytvořit vlastní modrý oceán. Pro hodnocení zdrojů podniku můžeme zvolit jako počáteční bod klasifikaci zdrojů na hmotné zdroje, lidské zdroje, zdroje finanční a nehmotné zdroje. Hmotné zdroje Do této kategorie zdrojů řadíme stroje, budovy, pozemky, dopravní prostředky apod. Nicméně nesmíme se omezit na pouhý výčet hmotných zdrojů, ale je třeba konkrétně specifikovat jejich počty, stáří, kapacity, spotřebu, velikost, technický stav, umístění, protože jakákoli drobnost může být právě tou hledanou konkurenční výhodou nad našimi soupeři. Lidské zdroje V tomto kroku bychom měli zjišťovat počet zaměstnanců, jejich kvalifikace a motivaci. „Myšlení a cítění lidí musí být s novou strategií v souladu, takže jako jednotlivci si strategii osvojují dobrovolně a ochotně přecházejí od vynucené realizace strategie k dobrovolné spolupráci na realizaci strategie“ (Kim, Mauborgne, 2005, str. 173). V současnosti se lidské zdroje stávají jednou z nejdůležitějších součástí konkurenčního boje, neboť jak píše Dedouchová (2001, str. 46): „Pravým bohatstvím podniku je jeho znalostní a intelektuální kapitál.“ Finanční zdroje V otázce finančních zdrojů se zabýváme strukturou kapitálu, jeho získáváním a náklady na kapitál. Analyzujeme míru zadluženosti, přístup k závazkům a pohledávkám a také k řízení pracovního kapitálu. „Smyslem analýzy finančních a rozpočtových faktorů je jednak posouzení finančního zdraví firmy, tj. zhodnocení současného stavu z finančních hledisek, jednak posouzení toho, zda je uvažovaný strategický rozvoj reálný z finančních hledisek, případně jaké finanční zdroje by musely být na zajištění uvažované strategie k dispozici“ (Keřkovský, Vykypěl, 2003, str. 80). Nehmotné zdroje Častou chybou v analýze zdrojů podniku bývá podcenění významu nehmotných zdrojů. Přitom celá řada společností postavila svou konkurenční výhodu na vlastnictví patentu. Mezi nehmotné zdroje řadíme tedy již zmiňované patenty, technologie, licence, know-how, ochranné známky, image firmy, obchodní tajemství apod. 15
1.5.2 Identifikace schopností Jako zásadní schopnost je v literatuře uváděno efektivní využití dostupných zdrojů podniku. Proto pokud společnost zdroje vlastní, ale neumí s nimi vhodně nakládat, pak není způsobilá vytvářet či dlouhodobě udržovat svou specifickou schopnost a dostupné zdroje ztrácí na významu. Dedouchová (2001, str. 29) obecně popisuje schopnosti jako „produkt organizační struktury a řídicího systému, které specifikují, jak a kde udělat v podniku rozhodnutí určující způsob chování, které bude podnikem odměňováno, a kulturní normy a hodnoty podniku.“ Zatímco konkurenční výhoda vyplývající z vlastnictví určitých zdrojů je velmi snadno napodobitelná, protože ve většině případů je možnost koupě zdroje pouhou otázkou času, tak napodobení schopnosti už nenabízí takový prostor pro kopírování. Obecně je možné hodnotit využití zdrojů z hlediska jejich účinnosti a stupně využití. Účinnost lze měřit na základě běžných ukazatelů jako je celá řada finančních ukazatelů, ukazatelů produktivity práce, využití aktiv nebo výrobních kapacit. Měření podle stupně využití zahrnuje využití lidských zdrojů, kapitálu, marketingových a distribučních zdrojů, využití výrobního systému či nehmotných aktiv. K těmto pozorováním nám poslouží např. analýza rentability a zkušenostního efektu, finanční analýza, hodnototvorný řetězec nebo analýza portfolia. 1.5.2.1 Míra rentability a zkušenostního efektu Analýza míry rentability je součástí finanční analýzy. Jak uvádí Sedláčková (2006, str. 79): „míra rentability je charakterizována vztahem mezi nákladovými výhodami a velikostí podniku.“ Díky efektu provozní páky, kdy do velkého objemu výroby je možné rozpustit i velké množství fixních nákladů má velký podnik příležitost vyrábět s nižšími jednotkovými náklady. Jako nejběžnější ukazatele rentability se používají tyto:3 ROE = Čistý zisk/Vlastní kapitál = vyjadřuje, jaké procento tvoří čistý zisk na vlastním kapitálu ROA = EBIT/Aktiva = vyjadřuje, jaké procento tvoří zisk na celkových aktivech ROS = Čistý zisk/Tržby = vyjadřuje, jaké procento tvoří čistý zisk na tržbách ROCE = EBIT/(Vlastní kapitál + Dlouhodobé závazky) = vyjadřuje, jaké procento tvoří získaný EBIT na vloženém dlouhodobém kapitálu (ziskovost dlouhodobých investic)
3
Kislingerová, Eva. 2007. Manažerské finance. Praha : C.H. Beck, 2007. 978-80-7179-903-0
16
„Zkušenostním efektem se míní snižování nákladů na jednotku výroby při kumulovaném nárůstu výroby“ (Dedouchová, 2001, str. 33). Tento vztah můžeme vyjádřit takzvanou zkušenostní křivkou. Zkušenostní efekt je důsledkem efektivnosti pracovní síly, specializace, inovace, standardizace a lepšího využití výrobního zařízení a materiálu. Sedláčková doporučuje doplnit tuto část o analýzu bodu zvratu. 1.5.2.2 Finanční analýza Cílem finanční analýzy je podat co nejucelenější přehled o finanční situaci podniku. To znamená usnadnit pochopení výše a struktury zdrojů a srovnat výkonnost podniku s konkurencí. Na základě vstupních dat z účetní závěrky je pak možné díky poměrovým ukazatelům provádět hodnotící rozbor současné situace, analýzu let minulých nebo též analýzu budoucího vývoje finanční situace podniku. Nejčastěji využívanými poměrovými ukazateli jsou ukazatele likvidity, aktivity, rentability a zadluženosti, které jsou následně porovnávány s výkony konkurenta. Podle Sedláčkové (2006, str. 81) finanční analýza: „tvoří podstatné východisko pro určení silných a slabých stránek podniku a především identifikaci základů konkurenční výhody.“ 1.5.2.3 Hodnototvorný řetězec „Jestliže se organizace snaží dosáhnout konkurenční výhody prostřednictvím nabízené hodnoty zákazníkovi, je pro ni nezbytně nutné porozumět jak produkt této hodnoty nabývá i jak ji ztrácí“ (Johnson, Scholes, 2006, str. 136). K tomuto účelu nám poslouží Porterův hodnototvorný řetězec, který rozděluje jednotlivé funkce v podniku na hlavní a podpůrné. Zatímco hlavní funkce vytvářejí finální podobu produktu, funkce podpůrné zajišťují zdroje, efektivitu a účinnost funkcím primárním. Obecně je to přehledný systém, který nám umožňuje zjišťovat místa v řetězci se silným potenciálem a odhalovat stávající rezervy v jednotlivých částech. 1.5.2.4 Portfolio analýza Analýzy portfolia jsou dalšími analytickými nástroji, které, jak uvádí Keřkovský (2003, str. 53): „jsou zaměřeny na oborové okolí (resp. trh), jejich výsledek je však na rozdíl od předchozích analýz ovlivňován i interními rozhodnutími firmy.“ Můžeme sem zahrnout BCG matici, jež byla zpracována konzultační skupinou Boston Consulting Group, vícefaktorovou McKinseyho matici a třeba Hofferovu matici vývojového stadia výrobku. „Cílem analýzy portfolia je usměrňovat zdroje do takových strategických jednotek, resp. produkce výrobků, kde se očekává příznivý vývoj trhu a kde může podnik využít relativní konkurenční výhody“ (Sedláčková, Buchta, 2006, str. 86). BCG matice Bostonská matice vzniká rozdělením plochy do dvou rozměrů podle výše relativního podílu na trhu v horizontálním směru a podle tempa růstu trhu ve směru vertikálním. Vzniklé čtyři kvadranty jsou pak nazývány jako hvězdy, otazníky, dojné krávy a psi. Do tohoto prostoru se vnáší kruhy znázorňující jednotlivé strategické podnikatelské jednotky, jejichž velikost je přímo úměrná výši jejich tržeb. 17
Dojné krávy (Cash cows) jsou strategické podnikatelské jednotky (popř. (pop produkty), které mají vysoký relativní podíl, ale již nízké tempo růstu. r Postavení v tomto kvadrantu generuje dostatek finančních prostředků, ů, které je možné alokovat například nap íklad pro rozvoj hvězd hv a otazníků. Hvězdy (Stars) znamenají pro podnik budoucí potenciál. Prozatím mají nízký relativní podíl, ale vysoké tempo růstu stu trhu. trhu Proto je vhodné investovat v této fázi do reklamy a distribuce, neboť n se produkt nachází teprve na začátku za svého životního cyklu. Produkty nacházející se v kvadrantu Psi (Dogs) jsou zpravidla na konci svého životního cyklu. Vyznačují ují se pomalým růstem růstem a nízkým tržním podílem, proto je většinou nejvhodnější nejvhodn strategií opuštění trhu. Otazníkyy (Question marks) jsou podnikatelské jednotky, které mají nízký tržní podíl na rychle se rozvíjejícím trhu. Mají potenciál stát se hvězdami, hv ale k tomu je zapotřebí zapot investovat nemalé zdroje, čas as a energii do jejich rozvoje. Obrázek 7: Matice BCG
Zdroj: Veber, 2009, str. 528.
1.6 Syntéza – SWOT Analýza Poté, co jsme ve fázi externí analýzy identifikovali příležitosti p íležitosti a hrozby podniku a ve fázi interní analýzy nalezli silné a slabé stránky, je nutné dát zjištěným ným pozorováním určitý kontext. Jako jeden z nejčastěji ěji používaných nástrojů nástroj pro tento úkol je analýza SWOT. „Má li SWOT analýza plnit v procesu tvorby strategie určitou ur itou roli, musí její aplikace směřovat sm k identifikaci, nalezení a posouzení vlivů, vlivů k predikci vývojových trendů faktorůů vnějšího vně okolí a vnitřní situace podniku a jejich vzájemných souvislostí“ (Sedláčková, (Sedlá Buchta, 2006, str. 91). „V této fázi je nutno odhadnout a ocenit silné a slabé stránky, budoucí příležitosti p íležitosti a hrozby podniku/SBU a určit jeho/její hlavní konkurenční konkuren výhody a klíčové faktory úspěchu“ ěchu“ (Keřkovský, (Ke Vykypěl, 2003, str. 97).
18
Pro snadnější jší a názornější názorn konfrontaci rizik a příležitostí íležitostí se silnými a slabými stránkami je možné vytvořit it tzv. SWOT diagram (obr. 7), který umožňuje uje uvažovat čtyři vzorové situace, které nám posléze zjednoduší výběr výb a formulaci konkrétní strategie. Obrázek 8:: Diagram analýzy SWOT
Zdroj: Sedláčková, ková, Buchta, 2006, str. 92. „SO“ Strenghts – Opportunities Kombinace ace silných stránek a příležitostí íležitostí nám nabízí nejoptimističtější nejoptimisti možnou variantu volby strategie, která je snem většiny v podniků.. Tato strategie by měla mě být růstově až agresivně orientovaná, též označovaná čovaná jako „max - max“. „ST“ Strenghts – Threats Střetnutí etnutí silných stránek a ohrožení předpokládá p včasnou asnou identifikaci hrozeb a pomocí silných stránek jejich přeměnu přem v příležitosti. Doporučovanou ovanou strategií je strategie diverzifikační. diverzifika „OW“ Opportunities - Weaknesses Tato strategie, zvaná turnaround, je založena na maximalizaci příležitostí p k překonávání a eliminování slabých stránek. „WT“ Weaknesses – Threats Podnik nacházející se v pozici „min – min“ volí spíše obrannou strategii založenou na řadě kompromisůů a ústupků. ústupk Snaží se minimalizovat rizika a své vé slabé stránky. Tento postup můžeme ůžeme aplikovat též přii analýze konkurence a sestavit SWOT diagram pro nejvýznamnější jší soupeře. „Cílem je zvažovat a předvídat p edvídat potenciální reakce konkurentů konkurent na očekávané příležitosti íležitosti a hrozby vzhledem k jejich rozpoznaným silným si a slabým stránkám“ (Sedláčková, ková, 2006, str. 94).
19
2 Praktická část 2.1 Společnost Palmknihy s.r.o. 4 Prvopočátky společnosti Palmknihy s.r.o. najdeme už v roce 1999, kdy Jiří Vlček a Martin Bodlák založili server Palmknihy.cz. Na tomto místě nabízeli zdarma e-knihy ve formátu vhodném ke čtení na kapesním počítači Palm, tzv. PDA, jež je předchůdcem dnešních čteček a tabletů (od toho název Palmknihy). Zde byly ke stažení knihy, které oni sami získali zadarmo nebo knihy, jimž vypršela autorská práva, a bylo tedy legální je volně nabízet dalším čtenářům. Po sedmi letech rozdávání se pokoušeli knihy začít prodávat, nicméně na to nebyl český trh ještě připravený a tak se vrátili k rozdávání. Impuls k rozvoji trhu elektronických knih dal až Amazon, který vypustil do světa svou třetí generaci čteček Kindle, jež byla cenově dostupná širší veřejnosti, a nemalé procento českých čtenářů si ji zakoupilo. Nicméně problém byl v nedostupnosti aktuálních knih v českém jazyce, proto uživatelé Kindlu buď nakupovali cizojazyčnou literaturu, nebo nelegálně stahovali knihy z internetu. Na to zareagovali nadšení provozovatelé Palmknihy.cz, kteří začali přesvědčovat české nakladatele, aby se též zapojili do trhu s elektronickými knihami. K tomu, aby urychlili rozvoj, vyvinuli vlastní software pro konverzi knih z formátu, kterým disponuje nakladatel, do formátu, jenž je vhodný pro současný hardware. Stávající společnost Palmknihy s.r.o. vznikla v červnu roku 2010, jako firma distribuující elektronické knihy českých nakladatelů na svém webovém portálu Palmknihy.cz. Podílovými vlastníky jsou Jiří Vlček (48% podíl), Martin Bodlák (32% podíl) a RNDr. Viktor Seige (20% podíl). S disponibilními prostředky přibližně 600 000 Kč, s kterými před dvěma lety začínali a heslem „Děláme to špatně a jsme na to pyšní“ jsou v současnosti považováni za číslo jedna na českém trhu a snaží se dále expandovat na trh slovenský. V nabídce internetového portálu mají přes 5000 elektronických knih od českých i světových autorů, ke kterým každým dnem přibývají další a další. Na celkové sumě nabízených knih se podílí beletrie pro dospělé z 60 % a 40 % tvoří naučná literatura. Dětské knihy tvoří jen zanedbatelné procento z celku. Dalším prodejním artiklem podniku jsou samotné čtečky elektronických knih a k nim praktické doplňky. Palmknihy též fungují jako velkoobchod a jeho odběratelem jsou společnosti Datart a Alza. Webové stránky společnosti jsou dobře přehledné. Na první stránce, která se objeví po jejich naběhnutí, najdeme novinky na trhu. Knihy jsou zde zařazeny do kategorií podle žánrů. Dokonce je zde záložka „Četli jsme a líbí se nám“, což považuji za velmi užitečné. Dokonce je možné stáhnout si testovací knihu, aby zákazník viděl, jak kniha vypadá. Další praktickou součástí webu jsou žebříčky nejprodávanějších knih za poslední měsíc i rok včetně následného rozdělení na žebříčky podle žánrů.
4
Zdrojem mnoha informací ohledně samotných Palmknih i poznatků o situaci na trhu elektronických knih je majitel společnosti Palmknihy s.r.o. pan Jiří Vlček
20
Společnost BookBoon si Palmknihy.cz vybrala jako výhradního distributora svého obsahu. Jsou to především odborné tituly a učebnice v angličtině, které jsou zdarma, protože jsou financované reklamou uvnitř.5
2.2 Analýza makrookolí 2.2.1 PEST analýza 2.2.1.1 Politické a legislativní faktory6 Pro firmu podnikající v jakémkoliv odvětví je velice důležitá politická stabilita státu, ve kterém se nachází. Z dlouhodobého hlediska je politická situace v České republice spíše stabilní. Nicméně „podle mezinárodních standardů se Česká republika nevyznačuje vysokou kvalitou svého institucionálního a regulačního rámce a efektivitou a stabilitou své veřejné správy“ (Evropská komise, 2012). Významným faktorem, který ovlivňuje odvětví prodeje elektronických knih je daňové zatížení. Ve srovnání se zbytkem Evropy je poměr daní k HDP relativně nízký. Avšak v souladu s rozpočtovými opatřeními, která mají za cíl dosažení vyrovnaného rozpočtu (1 % HDP v roce 2016), by se obecně měly daně zvyšovat. V současnosti je daň z příjmů právnických osob 19 % a daň z příjmu fyzických osob 15 %. Avšak od roku 2014 je plánovaná daňová reforma, jež ruší super hrubou mzdu a zavádí rovnou daň 19 % z hrubé mzdy, což znevýhodní malé živnostníky. Růst by měly i spotřební daně, daně darovací, daně z nemovitostí a především daň z přidané hodnoty. Již nyní je prodej elektronických knih zatížen 20 % DPH na rozdíl od běžných papírových knih, které jsou zdaněny sníženou sazbou 14 %. Od roku 2013 se plánuje zvýšení obou sazeb o jeden procentní bod, což opět zvýší cenu produktu pro konečného spotřebitele a původní záměr jednotné daně z přidané hodnoty na 17,5 % se odsouvá do roku 2016. Tyto vládní kroky k zabezpečení vyrovnaného rozpočtu však povedou k zvyšování výdajů obyvatel – zákazníků, snižování jejich disponibilních důchodů a snižování tržeb obchodníků. Zákon o ochraně autorských práv je pro sledované odvětví dalším důležitým a omezujícím prvkem, neboť zachází s elektronickými knihami jako se softwarem. Elektronická kniha tedy nemůže být prodána, zděděna, či půjčována, což se nemusí líbit některým uživatelům, neboť v nich stále přetrvává pocit, že si koupili knihu, která je pouze jejich. Do této oblasti spadá i problém internetového pirátství, který se distributoři e-knih snaží řešit pomocí tzv. DRM (Digital Rights Management) ochrany. Nejznámějším produktem ochrany elektronických knih je Adobe DRM a též se používá tzv. sociální DRM, kdy do zakoupené e-knihy se „vepíše“ kamkoliv jméno oficiálního majitele. Což je příležitostí pro prodejce nabízející e-knihy bez ochrany tvrdého DRM, ale zároveň hrozbou internetového pirátství pro všechny prodejce.
5
Aust, Ondřej. 2012. Palmknihy.cz distribuují elektronické tituly Mladé fronty a BookBoon. Mediar. [Online] 27. Červenec 2012. [Citace: 12. Říjen 2012.] http://www.mediar.cz/palmknihy-cz-distribuuji-elektronicke-tituly-mladefronty-a-bookboon/. 6 Evropská komise. 2012. Posouzení národního programu reforem a programu stability na rok 2012. European Commission. [Online] 30. Květen 2012. [Citace: 6. Říjen 2012.] http://ec.europa.eu/.
21
Mezi další legislativní faktory můžeme zařadit zákon na ochranu duševního vlastnictví či zákon na ochranu spotřebitele, jejichž porušení je stíháno vysokými pokutami či dokonce trestem odnětí svobody. 2.2.1.2 Ekonomické faktory Podle OECD je Česká republika považována, vyjádřeno v HDP na hlavu dle parity kupní síly jako nejúspěšnější ekonomika střední a východní Evropy a Praha jako jedna z nejbohatších evropských metropolí7. Ale předpokládá se, že hospodářský růst České republiky měřený reálným HDP bude v letošním roce stagnovat. Avšak v roce 2013 by mělo dojít k nárůstu o 1,5 %. S cílem dosažení hospodářského oživení Evropská komise doporučuje především zlepšit fiskální korekce, zmenšit neefektivitu a zvýšit stabilitu veřejné správy a lépe využit potenciálu na trhu práce. Taktéž kritizuje nedostatečné financování vědy a výzkumu a jeho propojení s podnikatelským prostředím8. Tento fakt brzdí rozvoj podnikání v ČR a zhoršuje konkurenceschopnost českých podniků v porovnání se zahraničím. Během globální krize Česká republika ztratila 200 000 pracovních míst. Na konci roku 2011 byla nezaměstnanost podle evropských měřítek na nízké úrovni 6,4 %. Ale zaměstnanost i reálné mzdy v průběhu roku 2012 klesaly a v září letošního roku naměřili míru nezaměstnanosti 8,4%. Tato zpráva je nepříznivou pro státní hospodářství, ale pro zaměstnavatele znamená relativně více potenciálních kvalifikovaných zaměstnanců na všech úrovních vzdělání. Nominální mzda v ČR stálé stoupá, nicméně s ní stoupá i inflace, jež má neblahý vliv na reálnou mzdu. Zatímco nominální mzda meziročně stoupla o 2,3 %, reálná mzda klesla o 1,1 %. To bude mít vliv na výdaje domácností, které nebudou chtít vydávat více peněz za zábavu a volný čas a prodejcům volnočasového zboží a služeb mohou klesat tržby. Průměrná míra inflace byla naměřena 3,2 % a celková cenová hladina měřená indexem spotřebitelských cen vzrostla o 3,4 %, a to hlavně díky nárůstu cen léků a zdravotních pomůcek. V současnosti se na pomalém růstu HDP České republiky podílí hlavně rostoucí index cen zemědělských a průmyslových výrobců a vývoz českých výrobků do zahraničí9. I přes rostoucí export byla konkurenceschopnost České republiky Světovým hospodářským fórem obecně shledána velmi špatnou. Česká republika se již potřetí propadla ve své pozici tentokrát z 36. na 38. místo. Kritizována je především politická nestabilita a neefektivnost, korupce a nekvalitní infrastruktura, což by mohlo znamenat odliv zahraničního kapitálů. Naopak nákladová konkurenceschopnost a produktivita práce nezadává příčinu k obavám10.
7
OECD. 2011. OECD ekonomický přehled České republiky. Ministerstvo financé České republiky. [Online] listopad 2011. [Citace: 7. Říjen 2012.] http://www.mfcr.cz/cps/rde/xbcr/mfcr/CZE_2011_PB_CZ.pdf. 8 Evropská komise. 2012. Posouzení národního programu reforem a programu stability na rok 2012. European Commission. [Online] 30. Květen 2012. [Citace: 9. Říjen 2012.] http://ec.europa.eu/. 9 Český stataistický úřad. 2012. Nejnovější ekonomické údaje. Český stataistický úřad. [Online] 9. Říjen 2012. [Citace: 9. Říjen 2012.] http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/aktualniinformace. 10 muf, duk. 2012. Konkurenceschopnost ČR je za Kazachstánem, export prý říká opak. Česká televize. [Online] 31. Květen 2012. [Citace: 6. Říjen 2012.] http://www.ceskatelevize.cz/ct24/ekonomika/179281-konkurenceschopnostcr-je-za-kazachstanem-export-pry-rika-opak/.
22
2.2.1.3 Sociální a demografické faktory Česká republika čítala k 30. červnu 2012 10 512 208 obyvatel. „Provedeme-li rychlé srovnání, jak si Češi stojí z hlediska trávení volného času oproti evropskému průměru, pak platí, že výrazně více času strávíme nakupováním, více se věnujeme ručním pracím či kutilství a také nepatrně více čteme knihy.“11 Například ve srovnání s Polskem je v České republice o 29 procentních bodů více čtenářů. Průzkumy z roku 2010 ukázaly, že 79 % Čechů starších 15 let přečte za rok minimálně jednu knihu buď v elektronické, nebo v tištěné verzi. To v porovnání s průzkumem z roku 2007 znamená pokles o čtyři procentní body, ale v přepočtu na počet svazků se v ČR oproti roku 2007 čte více. Průměrný čtenář přečte za rok 17,3 knihy a denně se četbě věnuje 38 minut. V České republice se čtení věnují spíše ženy (85 %) než muži (73 %) a nejméně čtenářsky aktivní je věková skupina lidí mezi 25 lety a 34 lety. Stejně tak jde obliba čtení za vzděláním a nejlepším sociálním prostředím pro rozvoj této kulturně-sociální oblasti je rodina12. Prokázalo se, že dvě třetiny naší četby tvoří beletrie, která ovšem zaujímá pouhých 27 % všech vydávaných knih v ČR13. Agentura STEM/MARKT zveřejnila v červnu 2012 průzkum Českého národního panelu o oblibě elektronických knih v ČR. Bylo zjištěno, že e-knihy čte necelá třetina čtenářů v ČR. Co se žánru týče, sci-fi, fantasy literatura a literatura faktu je v elektronické verzi žádanější než ve formě tištěné. Na e-knize její čtenáři oceňují hlavně její nižší cenu a okamžitou dostupnost. Typickými čtenáři e knih je hlavně věková skupina 15 – 29 let a příjmová skupina mající čistý měsíční příjem vyšší než 25 000 Kč. E-knihu si zakoupilo asi 40 % čtenářů elektronických knih a z toho pouhá čtvrtina si koupí těchto knih více než kolik jich legálně či nelegálně stáhne. Většina respondentů si myslí, že by elektronická verze knihy měla být o polovinu levnější než její tištěná verze. Tuto cenovou hladinu by považovalo za rozhodující 56 % dotázaných14. Fenoménem posledních několika let jsou sociální sítě jako Facebook, Twitter nebo Google+. Mezi uživateli v ČR dominuje hlavně Facebook, který čítá 3,6 milionů uživatelů15. Na celkové sumě uživatelů se podílí ženy 51 % a muži 49 %. Většina podniků využívá těchto internetových sociálních sítí jako levný marketingový nástroj a jeden z komunikačních kanálů se zákazníkem.
11
Šafr, Jiří a Paočková, Věra. 2010. Trávení volného času v České republice ve srovnání s evropskými zeměmi. Sociologický ústav akademie věd české republiky. [Online] 2010. [Citace: 12. Říjen 2012.] http://www.cvvm.cas.cz/upl/nase_spolecnost/100119s_Traveni%20volneho%20casu.pdf. 12 Trávníček, Jiří. 2010. Čtenáři a čtení v ČR (2010). Ústav pro českou literaturu AV ČR. [Online] 2010. [Citace: 13. Říjen 2012.] http://www.ucl.cas.cz/images/stories/tiskove_zpravy/Ctenari_cteni_vyzkum_2010.pdf. 13 ČTK. 2012. Loni vyšlo v Česku rekordních 19 000 knižních titulů. Novinky.cz. [Online] 11. Květen 2012. [Citace: 13. Říjen 2012.] http://www.novinky.cz/kultura/267274-loni-vyslo-v-cesku-rekordnich-19-000-kniznichtitulu.html. 14 Lajka, Jan. 2012. Elektronické knihy a elektronické čtení v Čechách. Lupa.cz. [Online] 6. Červen 2012. [Citace: 12. Říjen 2012.] http://www.lupa.cz/galerie/pruzkum-e-knihy-a-e-cteni-v-cechach/#0-8. 15 ket. 2012. Počet aktivních uživatelů Facebooku překonal miliardu. Česká televize. [Online] 4. Říjen 2012. [Citace: 13. Říjen 2012.] http://www.ceskatelevize.cz/ct24/media-it/198374-pocet-aktivnich-uzivatelu-facebookuprekonal-miliardu/.
23
2.2.1.4 Technologické faktory Oblast vývoje nových technologií zásadně ovlivnila vstup na trh s elektronickými knihami. Největší boom přišel s rozvojem tabletů, chytrých telefonů a samotných čteček. 66 % čtenářů e-knih čte na počítačích, 31 % na mobilním telefonu, 23 % na čtečce a 13 % na tabletu14. Především vývoj tzv. elektronického inkoustu má vliv na zvyšování oblíbenosti četby e-knih. E-ink, který je komfortní pro delší čtení z nepodsvíceného displeje nezatěžuje oči a má nízkou spotřebu energie. Současnou snahou je vylepšit kontrast elektronického inkoustu, zvýšit rychlost jeho změn při „otáčení“ stran a vytvořit barevný e-ink, aby v oblasti e-knih byly uspokojeni i milovníci komiksů a děti. V neposlední řadě je na programu snižování hmotnosti zařízení a jednoduchost ovládání, zjednodušování nákupu e-knih přímo z hardwarového zařízení a jejich přenos do čtečky tak, aby další zásahy neměly vliv na zvyšování ceny za čtečku. Zásadním je i vyvíjení softwaru pro konverzi knih do elektronické podoby, jež budou schopny reprodukovat elektronické čtečky. V současnosti málokterý nakladatel disponuje tímto softwarem, a proto je jeho vývoj na distributorech. Pro obchodování na internetu je též velice důležitý rozvoj možností plateb přes internet, jejich rychlost a hlavně bezpečnost. V počátcích internetového nakupování byly přímé internetové platby hrozbou jak pro prodejce tak pro nakupujícího. Nicméně s rozvojem virtuálních peněženek jako PayPal, Paysec a budováním ochrany přímé platby kartou se staly příležitostí, protože čím dříve zákazník zaplatí, tím dříve je mu zboží zasláno a spokojenost je na obou stranách. Pozitivním důsledkem je rostoucí počet zákazníků nakupujících přes internet.
2.3 Analýza mikrookolí 2.3.1 Analýza odvětví Trh prodeje knih je velmi široký. V současnosti sem můžeme zařadit běžná kamenná a internetová knihkupectví, která prodávají tradiční papírové knihy, audioknihy a další sortiment jako jsou například periodické publikace. V posledních přibližně dvou letech do tohoto odvětví zasahuje větší měrou též prodej elektronických knih, který, dle mého názoru, vytváří zcela novou poptávku na trhu. Významnou roli na knižním trhu představují hlavně nakladatelé, kterých je v České republice registrovaných přes 5000 (nejproduktivnějšími v roce 2011 byly Albatros Media – 760 titulů, Euromedia Group - 481 a Grada Publishing -401) a knihkupci, jichž je nespočet. Od velkých řetězců jako je Neoluxor nebo Kanzelsberg se dostaneme k drobným rodinným knihkupectvím v menších městech a knihkupcům, kteří figurují pouze na internetu. Po stagnaci v letech 2008 – 2010 bylo v roce 2011 vydáno 18 985 knižních neperiodických titulů, což je nejvíce od roku 1993, kdy Národní knihovna začala evidovat počty
24
vydaných knih16. Ale do této celkové sumy nejsou zahrnuty e-knihy. Data z roku 2010 říkají, že průměrná roční útrata za knihy byla ve zmiňovaném roce 1 214 Kč17. Zaměříme-li se konkrétně na prodej elektronických knih, zdroje uvádějí 0,03 % participaci na českém knižním trhu obecně v roce 2011. Pro rok 2012 je odhadovaný podíl na trhu 0,5 %16. Nicméně růst tohoto odvětví je nezadržitelný. Svědčí o tom meziroční srovnání objemů prodeje, kdy „jen do konce května se během tohoto roku prodalo 13 639 e-knih. V loňském roce to bylo za stejné období jen 1 373 e-knih“, uvádí majitel společnosti Palmknihy.cz Jiří Vlček v tiskové zprávě agentury STEM/MARKT (6. června 2012). A nejinak tomu bylo i u dalších prodejců e knih v ČR. Srovnáme-li strukturu trhu klasických knih a knih elektronických najdeme několik rozdílů. Zatímco trh s tradičními knihami se vyznačuje spíše velkým množstvím malých podniků a několika velkými hráči – oligopolní trh, tak pro trh s elektronickými knihami je charakteristická spíše konsolidovaná struktura. Další odlišností je fáze životního cyklu odvětví. Tradiční prodej knih se nachází na rozmezí dozrání a úpadku, kdy poptávka roste jen pomalu a trh už je nasycen. Prodej e-knih pomalu končí fázi vzniku a začíná fázi růstu, kdy se hráči snaží upevnit svoji pozici na trhu, zvětšit svůj tržní podíl a vytvářet bariéry vstupu pro potenciální konkurenty. Velkou bariérou vstupu do odvětví prodeje e-knih jsou technologie. Především relativně vysoké náklady na vytvoření vlastního softwaru nebo vylepšení softwaru, který je volně stažitelný na internetu, jenž konvertuje formát, kterým disponuje nakladatel do formátů vhodných pro různé typy čteček. Dalším nezbytným softwarovým vybavením je program, jenž vytváří DRM ochranu v zakoupené knize. Nejčastějším DRM softwarem je Adobe DRM, na který je možné zakoupit licenci, jejíž cena se pohybuje v řádech statisíců nebo platit měsíční poplatek za užívání. Uvažujeme-li diferenciaci obecně na knižním trhu, pak jsou produkty velmi rozdílné v ceně, kvalitě a komfortu získávání knih. Ale diferenciace na trhu e-knih je minimální. Všichni velcí hráči nabízí podobný produkt, který se neliší cenou a v podstatě ani kvalitou. Jediným prvkem diferenciace je množství podporovaných formátů pro různá čtecí zařízení, schopnost synchronizace mezi více zařízeními např. mezi čtečkou a mobilním telefonem nebo tabletem a komfortem nákupu a přenosu knihy do čtecího zařízení. Konfrontujeme-li hodnototvorné řetězce odvětví prodeje papírových knih a elektronických knih, může dojít v případě e-knih k jeho zkrácení (viz obr. č. 9). Zatímco pro tradiční knihu a jejího autora jsou nezbytné všechny stupně řetězce, v oblasti e-knih může být nakladatel a knihkupec zcela vyloučen.
16
ČTK. 2012. Loni vyšlo v Česku rekordních 19 000 knižních titulů. Novinky.cz. [Online] 11. Květen 2012. [Citace: 13. Říjen 2012.] http://www.novinky.cz/kultura/267274-loni-vyslo-v-cesku-rekordnich-19-000-kniznichtitulu.html. 17 Trávníček, Jiří. 2010. Čtenáři a čtení v ČR (2010). Ústav pro českou literaturu AV ČR. [Online] 2010. [Citace: 13. Říjen 2012.] http://www.ucl.cas.cz/images/stories/tiskove_zpravy/Ctenari_cteni_vyzkum_2010.pdf.
25
Obrázek 9: Hodnototvorný řetězec
Autor
Nakladatel
Distributor
Knihkupec
Autor
Nakladatel
Distributor = Knihkup.
Čtenář
Autor
Distributor = Knihkup.
Čtenář
Čtenář
Zdroj: autor
Průzkumy ukazují, že nejméně čtenářů tradičních knih je ve skupině lidí mezi 25 a 34 lety . Naopak podle průzkumu agentury STEM/MARKT je ve věkové skupině 15 – 29 let velké procento vlastníků čteček, tabletů a chytrých telefonů, kteří nakupují e-knihy, z čehož můžeme usuzovat budoucí preference této generace19. 18
2.3.2 Analýza konkurenčních sil - Porterův model pěti sil 2.3.2.1 Ohrožení ze strany nově vstupujících firem Obecně je vstup na trh e-knih již velmi obtížný, neboť tento trh již je rozdělený mezi několik velkých hráčů. Nicméně ohrožení ze strany nově vstupujících firem, je hrozbou v jakémkoliv podnikání. Proto se stávající konkurenti snaží vytvořit co nejvyšší bariéry vstupu do odvětví. Nicméně na trhu e knih, který pracuje v prostředí e-shopů, je vytváření bariér obtížné. Například není možné utvářet úspory z rozsahu, protože nakladatel určuje doporučenou cenu knihy a prodejce ji smí snížit pouze na vlastní úkor. I kapitálově je vstup na trh relativně levný ve srovnání s jinými odvětvími popř. i ve srovnání se vstupem na trh s papírovými knihami, ve kterém je nově vstupující firma nucena vázat vysoké náklady ve zboží a nákladech na jejich skladování. Pomineme-li náklady na marketing, tak vytvoření e-shopu a získání nebo vývoj vlastního softwaru je jedinou větší investicí pro nově začínající firmu na trhu s elektronickými knihami. Největší bariérou vstupu, je loajalita samotných zákazníků. Ta pramení z faktu, že zákazník, který si poprvé zakoupil e-knihu na jednom určitém e-shopu, si zde začal vytvářet svou knihovničku s elektronickými knihami a je přeci pohodlnější ji rozšiřovat na jednom místě než ji mít rozesetou po různých prodejcích. Navíc hrozba ztráty této knihovny se zánikem prodejce předem určuje, že zákazník začne nakupovat u většího hráče, který si již vybudoval určitou pozici a riziko jeho zániku není tak vysoké. Potenciální hrozbou pro český trh by bylo překvapivé rozhodnutí Amazonu prodávat e-knihy s českým obsahem. Pro vstup na trh e-knih neexistují žádná legislativní omezení. 18
Trávníček, Jiří. 2010. Čtenáři a čtení v ČR (2010). Ústav pro českou literaturu AV ČR. [Online] 2010. [Citace: 13. Říjen 2012.] http://www.ucl.cas.cz/images/stories/tiskove_zpravy/Ctenari_cteni_vyzkum_2010.pdf. 19 Lajka, Jan. 2012. Elektronické knihy a elektronické čtení v Čechách. Lupa.cz. [Online] 6. Červen 2012. [Citace: 12. Říjen 2012.] http://www.lupa.cz/galerie/pruzkum-e-knihy-a-e-cteni-v-cechach/#0-8.
26
Též nakladatelé jsou opatrní s výběrem svého prodejce a nenabízejí své knihy všem, kteří o ně požádají. Většina z nich si sama vybírá, komu a co nabídne. 2.3.2.2 Tlak ze strany náhradních výrobků – substitutů Substituty jsou produkty, kterými lze konkrétní prodávaný výrobek nahradit bez větší ztráty užitku. A pro elektronické knihy není substitutů málo. Mezi ně patří klasické papírové knihy a audioknihy, popř. i časopisy. Rozhodujícím faktorem pro výběr typu knihy jsou preference zákazníka obecně. Mnoho čtenářů upřednostňuje klasickou knihu z tradice. Líbí se jim její vůně a pocit, když vidí, jak jim ubývají stránky a jsou jimi rádi obklopeni. Naopak z praktického hlediska do čtečky lze stáhnout kolem tisíce knih, které nezabírají místo a pohodlně se dají přenášet v příručním zavazadle. Budeme-li vycházet z úvahy, proč si zákazník kupuje právě náš produkt a ne jeho substitut, jedním z důležitých, ne-li nejdůležitějších faktorů, bude jeho cena. Audioknihy jsou v porovnání s klasickými knihami několikrát dražší. Srovnáme-li cenu tradiční knihy a e-knihy na českém trhu, vychází nám lépe kniha elektronická. Minimální cena elektronické knihy se stanovuje na 70 % knihy papírové. Pro ilustraci současný bestseller Vesmír v tweetech je možné zakoupit v papírové formě za 224 Kč nebo za 179 Kč jako e-book20. Dostupnost e-knihy a rychlost dodání je dalším faktorem, který ovlivňuje nákupní rozhodování. Zatímco pro klasickou knihu si musí zákazník dojít do knihkupectví nebo počkat až mu ji doručí, e-knihu si vybere jednoduše na webu, zaplatí a stáhne do čtečky během několika minut. Přestože čtení beletrie je stejně pohodlné jak z e-book reader tak z klasické knihy, pro učebnice a knihy s odborným obsahem, ve kterých je v průběhu čtení nutno listovat, už tato teze neplatí. Přestože počáteční investice do čtečky je vyšší (2 – 3 tis. Kč), tak se čtenáři vyplatí, neboť kromě placených knih jsou na webu legálně stažitelné tisíce zajímavých knih, kterým již vypršela autorská práva. Z ekologického hlediska je výroba 40 – 50 papírových knih stejně náročná na emise uhlíku jako výroba jednoho čtecího zařízení21. 2.3.2.3 Vyjednávací vliv dodavatelů Pro Palmknihy.cz stejně jako pro všechny ostatní hráče na trhu jsou výhradními dodavateli nakladatelé. Tento trh je specifický tím, že konkrétní titul nabízí jediný nakladatel, který disponuje autorskými právy k jejímu elektronickému vydání. Nakladatelů v České republice je v současnosti přes pět tisíc, ale dominuje jim asi desítka nejsilnějších jako je skupina Albatros Media, Euromedia Group, Grada Publishing, MOBA, Egmont ČR, Václav Svojtka,
20
Dostupné na http://www.kosmas.cz/hledani/?query=Vesm%C3%ADr+v+tweetech. [Citace: 14. Říjen 2012]. Rodriguez, Nayeli. 2011. Books verse E-books. Camille reads. [Online] 2. Únor 2011. [Citace: 14. Říjen 2012.] http://www.camillereads.com/2011/02/books-verse-e-books.html.
21
27
BB art, Tribun EU, Fragment nebo Mladá fronta22. Z těchto velkých nakladatelů na trh e-knih nevstoupila pouze skupina Albatros Media. Vyjednávací vliv většiny nakladatelů je částečně omezen tím, že sami nakladatelé nedisponují softwarem pro konverzi knih na e-book, a proto oslovují ty distributory, kteří jim mohou tuto službu nabídnout. Podmínky, které si nakladatelé kladou, jsou např. dodržování ochrany autorských práv (někteří vyžadují pro své knihy „tvrdou“ DRM ochranu) nebo dodržení termínu zveřejnění e-knihy. Též stanovují minimální cenu e-knihy, jež je v současnosti určena na 70 % ceny papírové knihy. Většina nakladatelů spolupracuje se všemi velkými prodejci e-knih, ale najde se několik výjimek, kdy nakladatel má svého exkluzivního odběratele. Společnost Palmknihy.cz je výhradním prodejce e knih z nakladatelství Brooklyn, Epocha, Fantom Print a Bookboon. 2.3.2.4 Vyjednávací vliv odběratelů Odběrateli na trhu s elektronickými knihami jsou běžní lidé s minimální vyjednávací silou. Jak už bylo zmíněno výše, typickým zákazníkem je z 61 % muž ve věku 15 – 29 let s vyšším příjmem. Podle Jiřího Vlčka, majitele Palmknihy.cz, tito zákazníci nereagují na snížení ceny za e-knihu, tak jak bychom se mohli domnívat. Ale tento jev je patrně způsoben tím, že poskytovaná sleva není nijak výrazná, protože minimální cena je stanovena relativně nakladatelem a pro další snížení ceny by si prodejci museli ukrojit z vlastních příjmů. Pro zákazníka je produkt v podobě e-knihy značně standardizován a není pro něj tedy problém přejít k jinému prodejci. Výjimku tvoří malé procento knih od nakladatelů, kteří mají svého výhradního distributora, a zákazník si tyto knihy musí vyhledávat. Problém který nastává v okamžiku, kdy chce zákazník přejít k jinému prodejci je, nemožnost přenést si s sebou svou pomyslnou knihovnu již zakoupených knih od stávajícího prodejce. Pokud se podíváme na vyjednávací vliv odběratelů z jiného úhlu, dojdeme k závěru, že e-knihy a knihy obecně nejsou ve většině případů pro zákazníka nezbytné a v případě určité nouze zákazník omezí své výdaje hlavně na úkor zábavy. 2.3.2.5 Intenzita soupeření mezi stávajícími konkurenty Podle Jiřího Vlčka, je trh s elektronickými knihami již rozdělen mezi velké hráče. Sice se čas od času objeví nějaký nový menší prodejce, ale ten za nedlouho opět zmizí a nevytváří riziko pro stávající velké konkurenty. Podle různých internetových zdrojů i podle Jiřího Vlčka jsou Palmknihy jedničkou na českém trhu. Na druhém místě je Kosmas, třetí místo patří společnosti E-reading a čtvrtým nejvýznamnějším konkurentem je Wooky. Všichni soupeři si hlídají kroky konkurentů, aby mohli okamžitě reagovat a například vyrovnat cenu na svých webových stránkách tak, aby se nelišila od ostatních hráčů.
22
ČTK. 2012. Loni vyšlo v Česku rekordních 19 000 knižních titulů. Novinky.cz. [Online] 11. Květen 2012. [Citace: 13. Říjen 2012.] http://www.novinky.cz/kultura/267274-loni-vyslo-v-cesku-rekordnich-19-000-kniznichtitulu.html.
28
Důležitým faktem je, že na trhu je zatím stále omezené množství e-knih. Převážně to jsou nově vydávané knihy. Proto konkurenti soutěží o každého nakladatele, který nabízí svůj obsah. Nakladatel je ten, kdo si vybírá, který prodejce se mu vyplatí a komu poskytne k prodeji e-knihy, na něž vlastní autorská práva. Zpočátku soupeření probíhalo na úrovni nabízených formátů e-knih pro různé typy čteček. V současnosti již všichni velcí hrči podporují formáty pro všechny typy čtecích zařízení s výjimkou Wooky, který si vytvořil vlastní platformu tvrdě omezenou DRM, která podle mnohých názorů pro něj bude smrtelnou. Závod o zákazníka se přesunul na rovinu poskytování co největšího komfortu. Konkrétně se prodejci zaměřují na pohodlnost nákupu, synchronizaci mezi více zařízeními a v neposlední řadě na pole marketingového boje. Například Palmknihy na začátku října přišli s prodejem dotovaných čteček. Pro názornost za dotovaný Kindle zákazník zaplatí 3999 Kč, z čeho samotný Kindle ho bude stát 999 Kč a 3000 Kč má jako kredit na nákup knih na webu Palmknihy.cz. Všichni tito velcí konkurenti fungují též jako velkoobchod a přeprodávají e-knihy na další webové portály.
2.3.3 Analýza konkurence 2.3.3.1 Kosmas s.r.o.2324 Společnost Kosmas s.r.o. byla zapsána do obchodního rejstříku 16. listopadu 1998. Od roku 1999 zahájila svou činnost na knižním trhu. Za třináct let svého provozu si dokázala vybudovat stabilní pozici na českém trhu. Jako své dlouhodobé podnikatelské cíle Kosmas zmiňuje ve své účetní závěrce rozvoj maloobchodního prodeje, zlepšení služeb odběratelům či zvýšení tržeb. V současnosti je ve společnosti zaměstnáno přes 80 zaměstnanců, z toho 8 obchodních zástupců. Firma se věnuje velkoobchodní i maloobchodní činnosti. Maloobchodní síť čítá 13 kamenných obchodů po celé České republice a internetové knihkupectví Kosmas.cz, které s více než 100 000 registrovanými zákazníky patří mezi největší internetové prodejce knih v ČR. Od roku 2006 provozuje společnost Kosmas již zmiňovaný velkoobchod. Dodává do více než 800 knihkupectví po celé ČR, mezi něž se zařazují jak velké řetězce, tak i menší specializovaná knihkupectví. Též je významným dodavatelem do všeobecných i univerzitních knihoven. Firma se mimo jiné pyšní spoluprácí s více než 400 nakladateli, při čemž produkci více jak 30 nakladatelství má ve výhradní distribuci. V listopadu 2011 společnost Kosmas s.r.o. udělala další zásadní krok ve svém podnikání a spustila prodej elektronických knih ve svém internetovém knihkupectví. V podstatě okamžitě se svým tržním podílem zařadila na druhé místo hned za Palmknihy.cz. Na svém portálu nabízí elektronické knihy v takových formátech, které jsou vhodné pro všechny typy čteček, včetně Kindle, jež je specifický svou nekompatibilitou s knihami chráněnými tzv. tvrdou DRM 23
Kosmas. O nás. Kosmas knižní velkoobchod. [Online] [Citace: 16. Říjen 2012.] http://www.firma.kosmas.cz/default.asp. 24 Kosmas.cz. 2012. PODÍL PRODEJŮ E-KNIH NA KOSMAS.CZ RYCHLE ROSTE. Kosmas.cz. [Online] 4. Červen 2012. [Citace: 16. Říjen 2012.] http://www.kosmas.cz/info/tz-eknihy-kveten.
29
ochranou. Proto má firma ve své nabídce většinu e-knih, které jsou chráněny vodoznakem (sociálním DRM). Spolupracuje s většinou nakladatelů vstoupivších na trh e-knih, jako všichni velcí hráči. Navíc se těší z výhradní spolupráce s nakladatelstvím Argo. Podíl obratu prodeje elektronických knih na celkovém obratu internetového knihkupectví dosáhl v červnu letošního roku 5,2 %. V minulém roce tvořil podíl e-knih na celkovém obratu 1,5%. Nicméně „podíl prodeje e-knih nejde na úkor prodeje tištěných knih, protože oproti minulému roku vzrostl celý obrat o více než 20 %.“ vysvětluje vedoucí projektu e-knih Hana Žáková25. Pro ilustraci Kosmas prodal v prvním pololetí letošního roku 12 955 e-knih (viz. Příloha č. 1). Za největší konkurenční výhodu společnosti Kosmas.cz považuji jejich dlouholetou působnost na českém knižním trhu, během které nabrala mnoho cenných zkušeností a bezpečně se dostala do podvědomí spotřebitelů. Například spousta pravidelných zákazníků internetového knihkupectví Kosmas.cz, které osloví četba e-knih, nyní pouze rozšíří svůj stávající účet o elektronické knihy a začnou si zde vytvářet svou e-knihovnu. Vydávání měsíčníku "Knižní noviny", který je určený knihkupcům a jejich zákazníkům a na kterém propaguje distribuované tituly, je dle mého názoru, též dobrým marketingovým tahem. Vychází v nákladu 20 000 a je zdarma. Kosmas prezentuje nové knihy také prostřednictvím informačního servisu pro média, účastí na rozhlasových pořadech o literatuře a inzercí v odborném tisku. V pravidelné anketě ShopRoku 2010 zvítězila společnost Kosmas ve své kategorii a získala tak hlavní Cenu kvality. Společnost Kosmas s.r.o. se bude v budoucnosti snažit zvětšit nabídku elektronických knih, aby uspokojili co nejvíce zákazníků. Kromě toho si bude chtít udržet své postavení na trhu e-knih, které budou stále větší měrou přispívat k jejímu obratu a rozšířit svůj tržní podíl. 2.3.3.2 e-Reading s.r.o.26 Společnost e-Reading vstoupila na trh jako první profesionální prodejce elektronických knih 5. září 2010. Jak firma uvádí na svých webových stránkách: „projekt eReading si dává za úkol nabídnout legální, komfortní a cenově výhodnou e-knihu pro českého čtenáře a chce českému čtenáři nabídnout to, co čtenáři zejména v USA a Velké Británii již řadu let s oblibou využívají.“ Ve svých počátcích firma eReading udělala velkou chybu, když prodávala valnou většinu nabízených titulů s tvrdou DRM ochranou nebo ve formátech nevhodných pro Kindle i přes vědomost, že těchto čteček je na českém trhu nejvíce. Momentálně se traduje, že v ČR je přibližně 70 % čteček od Amazonu, ale žádný oficiální průzkum zatím neproběhl. Na jaře roku 2011 však firma tuto chybu napravila a většinu e-knih od tvrdého DRM uvolnila a nahradila ho sociálním DRM.
25
Kosmas.cz. 2012. PODÍL PRODEJŮ E-KNIH NA KOSMAS.CZ RYCHLE ROSTE. Kosmas.cz. [Online] 4. Červen 2012. [Citace: 16. Říjen 2012.] http://www.kosmas.cz/info/tz-eknihy-kveten. 26 eReading. O eReading. eReading. [Online] [Citace: 16. Říjen 2012.] http://www.ereading.cz/cs/o-ereading.
30
Jako první eReading nabídl zákazníkům lokalizovanou čtečku v českém jazyce pro český trh s podporou přímého nákupu ze zařízení a v červnu letošního roku dala do prodeje její druhou generaci za necelých 3000 Kč. Bohužel společnost nezveřejňuje měsíční objemy prodeje e-knih jako jiní velcí hráči. Pro srovnání s ostatními konkurenty jsou ale dostupné údaje za první pololetí roku 2012, kdy eReading uvádí 12 965 prodaných titulů27. Dalším zajímavým nápadem je možnost dokoupení papírové verze knihy k verzi elektronické nebo obráceně. V případě, že si zákazník koupí ebook a kniha se mu bude natolik líbit, že zatouží po papírové verzi, doplatí pouze rozdíl mezi oběma verzemi a dostane i knihu papírovou. V případě nákupu papírové knihy si e-verzi může automaticky zdarma stáhnout. Za konkurenční výhodu lze považovat prvenství v příchodu na trh se čtečkou v českém jazyce s možností přímého nákupu ze zařízení, protože ne všichni čtenáři v ČR hovoří anglicky. Nicméně počáteční tvrdá DRM ochrana na většině titulů pravděpodobně zbrzdila rychlejší rozvoj eReadingu. Jeho předpokládanou strategií je udržení si stávajícího postavení na trhu. 2.3.3.3 Wooky a.s.28 Původní společnost INTERACTIVE TV a.s. zapsaná do obchodního rejstříku 17. 9. 2008 se 3. 5. 2011 změnila na Wooky a.s. a od té doby provozuje svou činnost na knižním trhu. Společnost Wooky se na trhu e-knih vydala trošku odlišným směrem. Vytvořila platformu Wooky.cz, která funguje na bázi velkoobchodu. Jak uvádí na svých webových stránkách: „Platforma Wooky poskytuje jednotné místo pro bezpečné umístění obsahu a zabezpečený způsob distribuce ebooků. Našim partnerům nabízíme možnost spuštění vlastního obchodu dostupného přes webovou a mobilní stránku. Komunikace se zákazníkem a řešení reklamací je zabezpečené na straně Wooky.“ Prakticky Wooky vytvořilo vlastní DRM ochranu. Svým odběratelům nabízí, kromě vlastních Wooky čteček, software pro další zařízení jako jsou tablety, notebooky a chytré telefony do kterých bude dodávat e-knihy chráněné vlastním DRM. Vydávané e-knihy jsou pak pouze ve Wooky formátech nebo ePub, což znamená, že nejsou kompatibilní s Kindle. Stejně jako všichni velcí hráči i Wooky spolupracuje s většinou významných nakladatelů a navíc je výhradním distributorem e-knih skupiny Euromedia Group, pod kterou spadají významná nakladatelství Ikar, Odeon, Knižní klub, Universum a mnoho dalších méně významných. Mezi e-shopy pracující na platformě Wooky patří například knihkupectví Neoluxor, Rájknih.cz/sk nebo ebux.cz. Počet prodaných e-knih na platformě Wooky dosahuje za první pololetí roku 2012 celkem 18310 e-knih. Toto číslo však ostatní konkurenti zpochybňují. Představitelé Palmknih, 27
Vyleťal, Martin. 2012. E-knížky jsou na vzestupu, za šest měsíců se jich prodalo víc než za celý loňský rok. Lupa.cz. [Online] 19. červenec 2012. [Citace: 18. Říjen 2012.] http://www.lupa.cz/clanky/e-knizky-jsou-navzestupu-za-sest-mesicu-se-jich-prodalo-vic-nez-za-cely-lonsky-rok/. 28 Wooky. Wooky. Wooky.cz. [Online] [Citace: 7. Říjen 2012.] http://www.wooky.cz/.
31
eReadingu a Kosmasu vydali tiskovou zprávu, kde jejich velcí spolupracující nakladatelé zveřejňují relativní podíl e-knih dodávaných pro Wooky. Pokud bychom situaci zjednodušili tím, že bychom brali v úvahu čtyři velké distributory e-knih, měla by Wooky v prvním pololetí tržní podíl 29,5 %, což je podstatně více než odhad z tiskové zprávy tří zbývajících distributorů, kteří jí přisuzují podíl mezi 10 – 15 %29. Nicméně je možné, že Euromedia Group se svými více než 450 nakladatelstvími zásadně zvyšuje její tržní podíl. V příloze účetní závěrky pro rok 2011 společnost uvádí, že k rozvahovému dni nemá žádné stálé zaměstnance. 13. 6. 2012 Wooky oznámila vstup na burzu, ale o měsíc později pozastavila úpis privátních akcií z důvodů jednání o vstupu strategického investora. Významnou strategickou výhodou pro Wooky je bezpochyby spolupráce se skupinou Euromedia Group, která významně zlepšuje její postavení na trhu. Platforma Wooky je jedinou na českém trhu a uvážíme-li navíc nekompatibilitu distribuovaných knih se čtečkou Kindle, obávám se, že tyto faktory ji staví do nevýhodné pozice.
2.4 Shrnutí analýzy okolí V následující tabulce se pokusím definovat hrozby a příležitosti vyplívající z analýzy mikrookolí a makrookolí, jež je vypracovaná výše. Tabulka 1: Hrozby a příležitosti
Hrozby Zvyšování DPH Internetové pirátství Pokles disponibilního důchodu Zmenšování čtenářské základny ve skupině 25 – 34 let Relativně nízké vstupní bariéry Vstup Amazonu na český trh Euromedia Group
Příležitosti E-knihy se sociálním DRM Nižší cena e-knihy oproti papírové knize Rostoucí počty čteček, chytrých telefonů a tabletů mezi zákazníky Rostoucí obliba nákupů přes internet a zlepšování zabezpečení plateb 70 % čteček Kindle na českém trhu Albatros Media Bariéry přechodu k jinému distributorovi Zisk starších knižních titulů, jimž nevypršela autorská práva
Zdroj: Autor
29
Vyleťal, Martin. 2012. E-knížky jsou na vzestupu, za šest měsíců se jich prodalo víc než za celý loňský rok. Lupa.cz. [Online] 19. červenec 2012. [Citace: 18. Říjen 2012.] http://www.lupa.cz/clanky/e-knizky-jsou-navzestupu-za-sest-mesicu-se-jich-prodalo-vic-nez-za-cely-lonsky-rok/.
32
2.5 Interní analýza 2.5.1 Analýza zdrojů podniku 2.5.1.1 Hmotné zdroje Společnost nost Palmknihy s.r.o. provozuje e-shop, shop, který prodává elektronický obsah. Proto jejich podnikání není závislé na velkém množství hmotných zdrojů. zdroj Nicméně Nicmén do této kategorie můžeme zařadit adit typické kancelářské kancelá vybavení a výpočetní etní techniku jako jsou notebooky, tiskárny a mobilní telefony pro zaměstnance. zam Vzhledem m k tomu, že společnost spole nost sídlí v pronajaté kanceláři, kancelá nelze ji započítávat do hmotných zdrojů. Obrázek 10: Ochranná známka
2.5.1.2 Nehmotné zdroje
Zdroj: www.palmknihy.cz Otázka nehmotných zdrojů zdroj je pro internetový obchod závažnější. závažn Sem můžeme zařadit software, na kterém pracuje e-shop e shop Palmknihy.cz, jež je vlastním dílem společnosti. spole Dalším nezbytností je software, který v podstatě podstat vytváříí elektronickou knihu z formátu získaného od nakladatele, neboťť 70 % spolupracujících nakladatelství nedisponuje vlastní technologií. Tu si Palmknihy sami vyvinuly jakousi nástavbou na volně voln přístupný ístupný program stažitelný z internetu. V měsíci září ří si společnost spole nost zaregistrovala svou ochrannou známku „Palmknihy, knihy ve vaší dlani“ na úřaděě průmyslového p vlastnictví. K nehmotným zdrojům zdroj můžeme žeme bezpochyby zahrnout i zkušenosti, dobré vztahy s nakladateli a know-how how získané v období od roku 1999, kdy Palmknihy nebyly podnikáním, ale spíš zájmem několika kolika nadšených lidí. 2.5.1.3 Finanční ní zdroje Již od počátku tku své existence společnost spole nost Palmknihy financuje veškerý chod firmy pouze z vlastních zdrojů.. Z počátku po by pravděpodobně na žádnou půjčku ů čku od banky ani nedosáhla, neboť doposud hospodaří hospodař se ztrátou. Nicméně v loňském ském roce vstoupil do společnosti spole strategický investor (fyzická osoba) a vkladem finančních finan prostředků do firmy si získal 40 % na moci. 2.5.1.4 Lidské zdroje Společnost nost Palmknihy s.r.o. je malou firmou, tzv. Startup a v současnosti sou zaměstnává jedenáct lidí. Z toho jsou čtyři lidé zaměstnaní na hlavní pracovní ní poměr pom a zbylí lidé pracují na dohody o zaměstnání stnání mimo pracovní poměr, pom popřípadě pracují na vlastní živnostenský list. Obecně se dá říct, íct, že všichni zaměstnanci zam dělají lají všechno, jak uvedl Jiří Ji Vlček. Ale pokud bychom to chtěli li konkretizovat, ředitel se zabývá hlavně strategií a marketingem, další ze čtyř hlavních zaměstnancůů se věnuje v nuje ekonomické stránce podnikání a komunikací s nakladateli, třetí t řeší eší zákaznický support a e-knihy e pro Apple iStore a čtvrtý tvrtý z nich pracuje na samotné výrobě výrob 33
e-knihy (konverzi do formátů pro čtečky). Průměrný věk zaměstnanců je někde mezi 30 a 40 lety. Palmknihy externě spolupracují s účetní a softwarovým technikem. Všichni zaměstnanci mají vysokoškolské vzdělání buď prvního, nebo druhého stupně z různých oborů. Nicméně vzdělání není rozhodujícím faktorem v tomto podnikání. Hlavní roli zde hraje motivace a nadšení pro rozvoj tržního segmentu e-knih a to je nepochybně obrovské.
2.5.2 Identifikace a analýza schopností podniku Vzhledem k tomu, že společnost Palmknihy s.r.o. jsou na trhu teprve od června 2010, nebylo by úplně průkazné provádět finanční analýzu, protože vstupní data jsou dostupná pouze za jediný rok. Ale aby bylo možné provést alespoň nějaké zhodnocení situace, nabídl Jiří Vlček údaje o objemech prodaných knih a průměrnou cenu za e-knihu v jednotlivých měsících, z čehož je možné vypočítat obrat. Za rok 2011 Palmknihy prodali 6 927 e-knih za které utržili necelých 726 675 Kč. Do září roku 2012 prodali více jak 4,5 násobek objemu z předchozího roku a dvou měsíců a vydělali 3 954 640 Kč. Což je téměř 5,5 krát více než před tím. Postupný vývoj tržeb je možné pozorovat na grafu č. 1. Křivka tržeb v podstatě kopíruje křivku objemů prodeje. Graf 1: Obrat společnosti Palmknihy s.r.o.
Obrat 700000 600000 500000 400000 300000 Obrat 200000 100000 0
Zdroj: Autor
Z grafu je patrné, že největší boom v prodejích přišel kolem Vánoc roku 2011. Od této doby též začaly pozvolna stoupat ceny za e-knihy. Vzhledem k tomu, že si společnost dává marži na knihu 35 %, znamená to, že v roce 2011 jejich vlastní tržby činily 254 300 Kč a do září letošního roku si sami vydělali 1 383 700 Kč. Tabulku objemů prodeje a tržeb je možné blíže zkoumat v příloze č. 2. I přesto, že zisky společnosti jdou nahoru, celkově se její hospodaření zatím pohybuje v červených číslech. Počátkem října letošního roku uvedl Jiří Vlček, že se společnost nachází ve ztrátě přibližně jednoho milionu korun. Nicméně díky nulové zadluženosti nejsou náklady společnosti navýšeny o splátky úvěru a veškeré zisky je tedy možné reinvestovat. Obecně se dá 34
říct, že v současnosti vydávané náklady jsou již „pouze“ náklady na marketing, mzdy zaměstnanců a provozní náklady, protože náklady na zboží – virtuální obsah jsou nulové. Hodnototvorný řetězec společnosti stojí v podstatě na výrobě e-knihy resp. její úpravě do čtečkami podporovaných formátů, marketingu a samotném prodeji elektronické knihy na e shopu. Avšak tyto zisk generující funkce by byly k ničemu, kdyby nefungovaly části řetězce jako IT podpora, podniková infrastruktura a personální funkce a především komunikace s nakladateli a hlavně zákazníky. Dobré vztahy se zákazníky společnost utužuje skrze téměř osobní komunikaci prostřednictvím sociálních sítí jako Facebook nebo Twitter. Zde jsou zákazníci denně informováni o novinkách na webu, obecně ve světě e-knih, ale čas od času se zde najde i sdělení osobnějšího charakteru, kterým si Palmknihy budují přátelský vztah se svými zákazníky. Obecně marketingovou komunikací společnosti se zákazníky jsou již zmiňované sociální sítě a tradiční placená reklama na internetových portálech Google, Seznam nebo tištěná reklama jako plakáty v metru či bigboardy u silnic. Na tyto aktivity jsou ovšem vynakládány nemalé zdroje.
2.6 Shrnutí interní analýzy V následující tabulce se pokusím definovat silné a slabé stránky společnosti Palmknihy s.r.o. vyplývající z předchozího textu. Tabulka 2: Silné a slabé stránky
Slabé stránky Silné stránky Krátká doba podnikání BookBoon Menší počáteční zákaznická základna než Prvenství na trhu e-knih Kosmas Velké investice do software a reklamy Podpora všech formátů Nulová zadluženost Dobré vztahy se zákazníky Nadšení zaměstnanci Zdroj: Autor
35
3 SWOT Analýza Tabulka 3: vyhodnocení SWOT
Zdroj: Autor
Z tabulky č. 3 je patrné, že optimální strategií je agresivní prorůstová strategie „S – O“ tzn. aplikaci silných stránek k využití příležitostí.
3.1 Strategická doporučení Na základě strategické analýzy a následné syntézy pomocí SWOT analýzy se pro společnost Palmknihy s.r.o. jeví jako optimální ofenzivní strategie „SO“, která pomocí silných stránek společnosti využije příležitostí, které nabízí její okolí. Za první a nejdůležitější faktor úspěchu považuji fakt, že Palmknihy byly už v samých počátcích existence elektronických knih na českém trhu. V dobách kdy knihy zatím rozdávali, si již postupně vytvářeli svou základnu loajálních zákazníků pro budoucnost své firmy. A když na podzim roku 2010 začali opravdu podnikat, nabízeli e-knihy v několika formátech včetně mobi, 36
který je vhodný pro Kindle. A protože dovoz čteček Kindle položil základ trhu elektronických knih v ČR, již v tomto bodě se dostali před konkurenta eReading, který relativně dlouhou dobu nabízel knihy s tvrdým DRM nevhodné pro čtečku od Amazonu. Stejně tak loajalita zaměstnanců a jejich zapálení pro věc je velmi důležité v jakémkoliv podnikání. Zaměstnanec, který přijme firemní poslání za své, vytváří silnou stránku podniku, jež je jen velmi těžko napodobitelnou. Proto kontinuální udržování vzájemných vztahů je nezbytné. Velmi silnou stránkou, která podle mého názoru není plně vytěžena, je spolupráce se společností BookBoon, která si vybrala Palmknihy za svého exkluzivního distributora. Díky tomu je nyní na webu Palmknihy.cz možné zdarma stáhnout 1500 odborných publikací a učebnic v angličtině, které jsou dotované nenásilnou reklamou uvnitř. Myslím, že by neuškodilo více zviditelnit tuto nepochybně konkurenční výhodu, jež by mohla nalákat další potenciální zákazníky. Skutečnost, že český zákazník obecně velmi dobře reaguje na snižování ceny, je samo o sobě příležitostí. Zapojíme-li do úvahy informaci, že cena e-knihy se pohybuje na 70 % ceny knihy papírové, pravděpodobnost dalšího růstu počtu čteček a tabletů v ČR je nevyhnutelný. Proto investice do větší reklamní kampaně ke zviditelnění firmy by nebyla na škodu. Další příležitost vidím v nakladatelství Albatros, který v počátcích Palmknihám přislíbil spolupráci, se doposud drží v povzdálí a nezapojuje se do trhu s elektronickými knihami. Proto obnovení vyjednávání s tímto velkým nakladatelstvím bych doporučila zařadit na program. Myslím, že je jen otázkou času, kdy i Albatros vstoupí na tento trh a bylo by chybou nemít ho v portfoliu nakladatelů. Stejně tak skupina Euromedia Group, jež je výhradním nakladatelem pro platformu Wooky by mohla sehrát významnou roli. Myslím, že exkluzivita, kterou nabízí společnosti Wooky, pro ni není příliš výhodnou, neboť Wooky nepodporuje Kindle, kterých je v ČR podle odhadů 70 %. Proto by bylo vhodné Euromedii přesvědčit, že spolupráce s dalšími nakladatelstvími by pro ni bylo přínosem. Jak uvedl Jiří Vlček, aby nakladatel mohl vydávat e-knihu, musí mít autorská práva k elektronickému vydání. Asi je složité tlačit velká zkostnatělá nakladatelství k získávání práv na elektronické vydání knihy od autorů, ale fakt, že v současné nabídce titulů figurují knihy, kterým vypršela autorská práva nebo knihy zcela nové, je též pro čtenáře omezující. Nicméně poptávka po starších titulech nepochybně je. Proto si myslím, že by stálo za pokus začít oslovovat přímo zatím jen žijící české autory, aby dali svolení k vydání jejich díla v elektronické verzi a tím rozpohybovat samotná nakladatelství.
37
Závěr Hlavním cílem mé bakalářské práce bylo provedení strategické analýzy podniku Palmknihy s.r.o., posouzení jejich strategického postavení na českém trhu a formulování určitých strategických doporučení. Informace použité v práci byly čerpány z knižních i webových zdrojů a velká část informací pocházela přímo ze vnitř firmy od ředitele společnosti Jiřího Vlčka. Celá práce je rozdělena na dva hlavní celky. První metodologická část seznamuje s použitým teoreticko-analytickým aparátem vhodným k vypracování strategické analýzy podniku. Druhá část obsahuje konkrétní informace o samotné společnosti a praktickou aplikaci získaných poznatků z první části práce. Jako první byla provedena externí analýza, která zkoumala makrookolí a mikrookolí podniku. Analýza makrookolí byla postavena na analýze PEST. Pro zkoumání mikrookolí bylo použito analýzy odvětví a Porterova modelu pěti sil, který nám ukázal vlivy blízkého okolí na podnik. Do této části byla zařazena i analýza konkurence, kde byli představeni tři největší soupeři společnosti. Následovala interní analýza, jež popisovala stav uvnitř podniku tzn. disponibilní zdroje a schopnosti podniku. Na základě analyticky zjištěných údajů a údajů vyplývajících obecně z charakteru odvětví a společnosti bylo možné identifikovat hrozby a příležitosti a silné a slabé stránky podniku. Ty byly použity pro analýzu SWOT, k jejímuž posouzení byla použita hodnotící tabulka, ze které vyšla jako nejvhodnější strategie „SO“, tedy ofenzivní strategie. Na základě SWOT analýzy byla formulována strategická doporučení, která by měla přispět k udržení si strategického postavení na trhu a případnému dalšímu rozvoji společnosti. Firma by měla pokračovat v budování a udržování dobrých vztahů se zákazníky i zaměstnanci. Též by měla více investovat do reklamy, aby zviditelnila sebe i nakladatele, kteří jí nabízejí exkluzivitu. Dále pak by se firma měla snažit zařadit nakladatelství, která prozatím nevstoupila na trh e-knih a přesvědčit nespolupracující nakladatele s cílem dalšího upevňování svého postavení. Palmknihy jsou opravdu jedničkou na českém trhu a udržení si tohoto postavení bude v současné turbulentní době opravdu obtížné, ale jsem si jista tím, že tato společnost má velmi dobře našlápnuto stát se stálicí na českém trhu.
38
Seznam použité literatury 1. DEDOUCHOVÁ, MARCELA. 2001. Strategie podniku. Praha : C. H. Beck, 2001. ISBN 807179-603-4. 2. DRUCKER, PETER. 1994. Řízen v turbulentní době. Praha : Management Press, 1994. ISBN 80-8560-367-5. 3. GIBSON, ROWAN. 2000. Nový obraz budoucnosti. Praha : Management Press, 2000. ISBN 80-7261-036-8. 4. JOHNSON, GERY A SCHOLES, KEVAN. 2006. Exploring corporate strategy. místo neznámé : Financial Times Prent.Int, 2006. ISBN 14-0584-054-4. 5. KEŘKOVSKÝ, MIROSLAV A VYKYPĚL, OLDŘICH. 2006. Strategické řízení: teorie pro praxi. Praha : C. H. Beck, 2006. ISBN 80-7179-453-8. 6. KIM, CHAN A MAUBORGNE, RENÉE. 2005. Strategie modrého oceánu. Praha : Management Press, 2005. ISBN 80-7261-128-3. 7. KISLINGEROVÁ, EVA. 2007. Manažerské finance. Praha : C.H. Beck, 2007. 978-80-7179903-0. 8. KOTLER, PHILIP. 2007. Marketing management. Praha :Grada, 2007. 978-80-247-1359-5. 9. PORTER, MICHAEL. 1994. Konkurenční strategie. Praha : Victoria Publishing, 1994. ISBN 80-8560-511-2. 10. PORTER, MICHAEL. 1993. Konkurenční výhoda. Praha : Victoria Publishing, 1993. ISBN 80-8560-512-0. 11. SEDLÁČKOVÁ, HELENA A BUCHTA, KAREL. 2006. Strategická analýza. Praha : C. H. Beck, 2006. ISBN 80-7179-367-1. 12. SOUČEK, ZDENĚK. 1992. Jak připravit a prosadit konkurenční strategii podniku. Praha : Eurovia, 1992. ISBN 80-901186-X. 13. SYNEK, MILOSLAV a kol. 2002. Podniková ekonomika. Praha : C. H. Beck, 2002. 807179-736-7. 14. VEBER, JAROMÍR. 2001. Management. Praha : Management Press, 2001. ISBN 80-7261029-5.
39
Elektronické zdroje 15. Aust, Ondřej. 2012. Palmknihy.cz distribuují elektronické tituly Mladé fronty a BookBoon. Mediar. [Online] 27. Červenec 2012. [Citace: 12. Říjen 2012.] http://www.mediar.cz/palmknihy-cz-distribuuji-elektronicke-tituly-mlade-fronty-abookboon/. 16. ČTK. 2012. Loni vyšlo v Česku rekordních 19 000 knižních titulů. Novinky.cz. [Online] 11. Květen 2012. [Citace: 13. Říjen 2012.] http://www.novinky.cz/kultura/267274-lonivyslo-v-cesku-rekordnich-19-000-kniznich-titulu.html. 17. eReading. O eReading. eReading. [Online] [Citace: 16. Říjen 2012.] http://www.ereading.cz/cs/o-ereading. 18. ket. 2012. Počet aktivních uživatelů Facebooku překonal miliardu. Česká televize. [Online] 4. Říjen 2012. [Citace: 13. Říjen 2012.] http://www.ceskatelevize.cz/ct24/media-it/198374-pocet-aktivnich-uzivatelu-facebookuprekonal-miliardu/. 19. komise, Evropská. 2012. Posouzení národního programu reforem a programu stability na rok 2012 . European Commission. [Online] 30. Květen 2012. [Citace: 6. Říjen 2012.] http://ec.europa.eu/. 20. Kosmas. O nás. Kosmas knižní velkoobchod. [Online] [Citace: 16. Říjen 2012.] http://www.firma.kosmas.cz/default.asp. 21. Kosmas.cz. 2012. PODÍL PRODEJŮ E-KNIH NA KOSMAS.CZ RYCHLE ROSTE. Kosmas.cz. [Online] 4. Červen 2012. [Citace: 16. Říjen 2012.] http://www.kosmas.cz/info/tz-eknihy-kveten. 22. Lajka, Jan. 2012. Elektronické knihy a elektronické čtení v Čechách. Lupa.cz. [Online] 6. Červen 2012. [Citace: 12. Říjen 2012.] http://www.lupa.cz/galerie/pruzkum-e-knihy-a-ecteni-v-cechach/#0-8. 23. Mironchuk, Ivan. 2011. E-books - How Far Have We Come? DPCI. [Online] 11. Červenec 2011. [Citace: 26. září 2012.] http://www.databasepublish.com/blog/e-bookshow-far-have-we-come. 24. muf, duk. 2012. Konkurenceschopnost ČR je za Kazachstánem, export prý říká opak. Česká televize. [Online] 31. Květen 2012. [Citace: 6. Říjen 2012.] http://www.ceskatelevize.cz/ct24/ekonomika/179281-konkurenceschopnost-cr-je-zakazachstanem-export-pry-rika-opak/. 25. OECD. 2011. OECD ekonomický přehled České republiky. Ministerstvo financé České republiky. [Online] listopad 2011. [Citace: 7. Říjen 2012.] http://www.mfcr.cz/cps/rde/xbcr/mfcr/CZE_2011_PB_CZ.pdf.
40
26. Rodriguez, Nayeli. 2011. Books verse E-books. Camille reads. [Online] 2. Únor 2011. [Citace: 14. Říjen 2012.] http://www.camillereads.com/2011/02/books-verse-ebooks.html. 27. Šafr, Jiří a Paočková, Věra. 2010. Trávení volného času v České republice ve srovnání s evropskými zeměmi. Sociologický ústav akademie věd české republiky. [Online] 2010. [Citace: 12. Říjen 2012.] http://www.cvvm.cas.cz/upl/nase_spolecnost/100119s_Traveni%20volneho%20casu.pdf. 28. Trávníček, Jiří. 2010. Čtenáři a čtení v ČR (2010). Ústav pro českou literaturu AV ČR. [Online] 2010. [Citace: 12. Říjen 2012.] http://www.ucl.cas.cz/images/stories/tiskove_zpravy/Ctenari_cteni_vyzkum_2010.pdf. 29. úřad, Český stataistický. 2012. Nejnovější ekonomické údaje. Český stataistický úřad. [Online] 9. Říjen 2012. [Citace: 9. Říjen 2012.] http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/aktualniinformace. 30. Vyleťal, Martin. 2012. E-knížky jsou na vzestupu, za šest měsíců se jich prodalo víc než za celý loňský rok. Lupa.cz. [Online] 19. červenec 2012. [Citace: 18. Říjen 2012.] http://www.lupa.cz/clanky/e-knizky-jsou-na-vzestupu-za-sest-mesicu-se-jich-prodalovic-nez-za-cely-lonsky-rok/. 31. Wooky. Wooky. Wooky.cz. [Online] [Citace: 7. Říjen 2012.] http://www.wooky.cz/.
41
Seznam obrázků, grafů a tabulek Obrázek 1: životní cyklus strategického řízení ............................................................................... 4 Obrázek 2: Okolí podniku............................................................................................................... 6 Obrázek 3: Přehled vlivů makrookolí ............................................................................................. 7 Obrázek 4: Stadia cyklu životnost ................................................................................................ 10 Obrázek 5: Hybné síly konkurence v odvětví ............................................................................... 11 Obrázek 6: Komponenty analýzy konkurenta .............................................................................. 14 Obrázek 7: Matice BCG ............................................................................................................... 18 Obrázek 8: Diagram analýzy SWOT ............................................................................................ 19 Obrázek 9: Hodnototvorný řetězec ............................................................................................... 26 Obrázek 10: Ochranná známka ..................................................................................................... 33
Graf 1: Obrat společnosti Palmknihy s.r.o. ................................................................................... 34
Tabulka 1: Hrozby a příležitosti ................................................................................................... 32 Tabulka 2: Silné a slabé stránky ................................................................................................... 35 Tabulka 3: vyhodnocení SWOT ................................................................................................... 36
42
Přílohy Příloha č. 1: Počty prodaných knih
Zdroj: http://www.lupa.cz/clanky/e-knizky-jsou-na-vzestupu-za-sest-mesicu-se-jich-prodalo-vic-nez-za-cely-lonskyrok/
Zdroj: http://www.lupa.cz/zpravicky/podivejte-jak-se-o-praznicnach-darilo-prodejcum-e-knih/
43
Příloha č.2: Počty prodaných e-knih listopad 2010 – září 2012
Zdroj: Jiří Vlček, ředitel Palmknihy s.r.o.
44
