VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE
DIPLOMOVÁ PRÁCE
2012
Bc. Kateřina Nováková
Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Obor: Podniková ekonomika a management
Název diplomové práce:
Koučink jako metoda vedení lidí
Vypracovala:
Bc. Kateřina Nováková
Vedoucí práce:
Ing. Zuzana Křečková Kroupová, M.A., Ph.D.
Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma „Koučink jako metoda vedení lidí“ vypracovala samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.
V Praze 28. prosince 2012
………………………………………… podpis
Poděkování Velmi ráda bych poděkovala a vyslovila uznání všem, kteří mi pomáhali při vzniku této diplomové práce. Děkuji především Ing. Zuzaně Křečkové Kroupové, M.A., Ph.D., vedoucí této diplomové práce, za její trpělivost, ochotu, čas a podporu, kterou mi věnovala. Děkuji rovněž za podnětné vedení a cenné připomínky při tvorbě této diplomové práce. Dále bych ráda poděkovala profesionálním trenérům týmů z českých nejvyšších soutěží mužů a žen, že si ve svém nabitém programu udělali čas na vyplnění mého dotazníku a nechali mě tak nahlédnout do svých způsobů vedení týmu.
Abstrakt Tato diplomová práce se zabývá problematikou koučinku jako metody vedení lidí v profesionálních basketbalových klubech v České republice. Náplní je zjistit, na kolik jsou profesionální basketbaloví trenéři s několikaletou praxí seznámeni s metodami koučinku a zda jej využívají ve své každodenní praxi. Ke zjištění potřebných informací bylo využito dotazníkového šetření prostřednictvím emailové komunikace s jednotlivými trenéry. Zjištěné výsledky jsou následně porovnány s informacemi získanými studiem knih předních amerických trenérů. Přínos práce spočívá v samotném zjištění a ohodnocení využívání koučinku v oblasti vedení profesionálních basketbalových týmů. Problematika koučinku v této, ani jiné sportovní oblasti nebyla v České republice dosud uceleně zpracována do žádné knižní publikace. Samotný souhrn zahraniční literatury je proto rovněž přínosem. Bonusem práce je samotné doporučení na zlepšení činnosti basketbalových trenérů. Doporučení a závěry diplomové práce mohou být užitečné nejen pro zlepšení práce jednotlivých respondentů tohoto dotazníku, ale mohou sloužit k obecnému zvýšení efektivity práce trenérů při vedení sportovních týmů. Práce rovněž může sloužit basketbalovým hráčům k rozšíření jejich znalostí v oblasti rozvoje vlastních schopností a dovedností. Výsledky jsou rovněž využitelné pro Českou basketbalovou federaci, Sdružení basketbalových trenérů, které má na starost metodiku vzdělávání trenérů, a pro univerzity poskytující studium dvouletého vzdělávacího programu Trenérská škola. Samotná práce by se dala rozdělit do čtyř hlavních částí. První část se věnuje oblasti obecného koučinku, jeho využití, metodám a osobnosti kouče. Druhá část se zaměřuje na oblast sportovního koučinku a následně na specifika vedení v basketbalu. Třetí část se zabývá samotným průzkumem využití koučinku při vedení basketbalových týmů profesionálními trenéry. V poslední části jsou shrnuty výsledky jednotlivých trenérů a navržena doporučení sloužící ke zlepšení jejich činnosti.
Klíčová slova • • • • • • •
koučink vedení lidí sportovní koučink kouč trenér metody koučování basketbal
Abstract This thesis deals with the methods of coaching as a leadership in professional basketball clubs in the Czech Republic. The objective of the thesis is to determine how much the professional basketball coaches are familiar with methods of coaching and whether they use any of them in their daily practice. To find the necessary information there has been used a questionnaire survey through email correspondence with coaches. The results are then compared with the information obtained through studying books of leading American coaches.
The benefits of this thesis are identification and evaluation of the coaching utilization in management of professional basketball teams. The issue of coaching in this or any other sports in the Czech Republic has not been written up into any book. The actual summary of foreign literature dedicated to this topic is also beneficial. The bonuses of this thesis are the recommendations to improve the performance of basketball coaches. Recommendations and conclusions of this thesis can be useful not only for improving the work of the respondents of this questionnaire, but they can be used as general source for increasing work efficiency in the management of sports teams. The thesis may also be used by basketball players to expand their knowledge of the development of their own abilities and skills. The results are also useful for the Czech Basketball Federation, Association of Basketball Coaches, which is responsible for the methodology of coaches’ education and universities providing a two-year educational program Trainers’ School. The thesis could be divided into four main parts. The first part deals with the general areas of coaching, its use, attitudes and personality coach. The second part focuses on the area of sports coaching and then the specifics of leadership in basketball. The third part deals with the exploration of the use of coaching in leading basketball teams by professional trainers. The final section summarizes the results of individual coaches and provides recommendations to improve their work.
Key words • • • • • • •
coaching leadership sports coaching coach trainer methods of coaching basketball
Obsah Úvod....................................................................................................................1 1. Základy koučinku ........................................................................................... 3 1.1. Definice koučinku ........................................................................................................... 3 1.2. Historie a současnost koučinku...................................................................................... 4 1.2.1. Historické kořeny .................................................................................................... 5 1.2.2. Moderní koučink ..................................................................................................... 5 1.2.3. Koučink v ČR ........................................................................................................... 7 1.3. Klasifikace koučinku....................................................................................................... 8 1.4. Přínosy koučinku ...........................................................................................................13 1.5. Bariéry koučinku .......................................................................................................... 14 1.5.1. Vnější bariéry ........................................................................................................ 14 1.5.2. Vnitřní bariéry ........................................................................................................15 2. Osobnost kouče .............................................................................................16 2.1. Kdo je a není kouč ........................................................................................................ 16 2.1.1. Kouč ....................................................................................................................... 16 2.1.2. Mentor ................................................................................................................... 16 2.1.3. Konzultant .............................................................................................................. 17 2.1.4. Psychoterapeut ....................................................................................................... 17 2.2. Vlastnosti kouče ............................................................................................................ 17 2.3. Schopnosti kouče .......................................................................................................... 18 2.3.1. Utváření vztahů ..................................................................................................... 18 2.3.2. Pozorné naslouchání ............................................................................................. 19 2.3.3. Kreativní kladení otázek ........................................................................................ 19 2.3.4. Efektivní zpětná vazba........................................................................................... 19 2.3.5. Jasné nastavení cílů............................................................................................... 20 2.3.6. Intuice.................................................................................................................... 21 2.3.7. Vystupování ........................................................................................................... 21 3. Využití koučinku .......................................................................................... 22 3.1. Tři základní způsoby využití ......................................................................................... 22 3.1.1. Koučink jako rozhovor .......................................................................................... 22 3.1.2. Koučink jako podpora učení se ............................................................................. 22 3.1.3. Koučink jako přístup ............................................................................................. 23 3.2. Individuální koučink .................................................................................................... 23 3.3. Týmový koučink ........................................................................................................... 25 3.3.1. Tým versus skupina ............................................................................................... 25 3.3.2. Model rozvoje týmu ............................................................................................... 26 3.3.3. Koučování týmů..................................................................................................... 28 4. Metody koučinku.......................................................................................... 29 4.1. Inner Game ................................................................................................................... 29 4.2. Metoda GROW ............................................................................................................. 32 5. Koučink ve sportu ........................................................................................ 35 5.1. Specifika sportovního prostředí ................................................................................... 35 5.2. Sportovní výkon............................................................................................................ 35 5.3. Osobnost sportovního kouče ........................................................................................ 36 5.4. Sportovní koučování ..................................................................................................... 37 5.5. Inner Focus Sport Academy ......................................................................................... 42
6. Koučování v basketbalu ................................................................................ 44 6.1. Specifika basketbalu ..................................................................................................... 44 6.2. Basketbalový kouč ........................................................................................................ 45 6.3. Náplň práce kouče ........................................................................................................ 45 6.3.1. Předsezónní období ............................................................................................... 45 6.3.2. Hlavní sezóna ........................................................................................................ 47 6.3.3. Posezónní období .................................................................................................. 52 6.3.4. Činnost v průběhu celé sezóny .............................................................................. 53 7. Průzkum ...................................................................................................... 55 7.1. Specifikace účelu průzkumu ......................................................................................... 55 7.2. Zvolená metodologie .................................................................................................... 55 7.3. Přípravná fáze ............................................................................................................... 56 7.4. Realizační fáze .............................................................................................................. 57 7.5. Analytická fáze.............................................................................................................. 57 7.5.1. Práce trenéra/trenérky .......................................................................................... 57 7.5.2. Obecný koučink ..................................................................................................... 63 7.5.3. Sportovní koučink ................................................................................................. 67 8. Shrnutí a doporučení ................................................................................... 92 8.1. Shrnutí výsledků dotazníku .......................................................................................... 92 8.2. Doporučení ke zlepšení práce trenérů.......................................................................... 95 Závěr ............................................................................................................... 101 Literatura....................................................................................................... 104 Přílohy ........................................................................................................... 108 Příloha 1 Metoda Achieve Coaching Model........................................................................ 108 Příloha 2 Model ADAPT ...................................................................................................... 111 Příloha 3 Dotazník pro trenéry............................................................................................ 113 Příloha 4 Odpovědi respondentů na otázky 1-8 .................................................................. 115 Seznam obrázků .............................................................................................. 118 Seznam tabulek ............................................................................................... 119
Úvod Koučování se stalo moderním výrazem v současné společnosti. Označením kouč se honosí stále větší množství lidí a skutečný význam a obsah tohoto pojmu se pomalu začíná vytrácet. Společnost vnímá kouče jako jakési „radílky“, kteří se chtějí přiživit na tom, že budou ostatním říkat, co a jak mají dělat. Skutečnost se od většinových představ liší. Koučink představuje metodu, která lidem nepodstrkuje cestu, ale pomáhá jim odstraňovat překážky, které jim zabraňují najít si vlastní způsob řešení a dosáhnout splnění jejich cílů. Tato metoda pomáhá objevit a co nejvíce rozvinout skrytý potenciál koučovaných osob. Samotné koučování je neodmyslitelně spojeno s vedením lidí. Moderní společnost doznala řady změn a svoboda je jedním z atributů, kterých si váží nejvíce. Lidé touží po větším množství volby a odpovědnosti a přináší jim to radost a uspokojení v soukromém i pracovním životě. Moderní lídři a manažeři týmů by proto měli svou pozornost odvrátit od autokratické způsobu vedení pomocí příkazů a kontrol ke komunikaci, spolupráci a delegaci pravomocí. Právě takovýto styl vedení představuje koučink. Tato metoda vedení umožňuje lidem uvědomovat si sami sebe, přijmout vlastní zodpovědnost a důvěřovat ve své vlastní schopnosti. Koučink rozvíjí potenciál a vytváří tak podmínky k tomu, aby dokázali vést sebe i ostatní. Díky tomu může docházet k dosahování lepších výkonů ve všech oblastech lidské činnosti. Samotné koučování se zrodilo ve sportovním prostředí před více než dvaceti lety. Odtud se rychle rozšířilo do sféry podnikání a dalších oblastí lidské činnosti, kde koučink také našel své uplatnění. Přínosem byla myšlenka, že odstraněním vnitřních bariér člověka může dojít k výraznému zlepšení jeho výkonu. Koučink v podnikatelském prostředí se začal rychle rozvíjet. Začaly vznikat nové metody, přibývalo množství nových koučů, začaly vycházet knihy věnující se této problematice a koučink se stal moderním trendem vedení. Ve sportovním prostředí se tato metoda nerozvíjela tak rychle jako v podnikání a její zásady zůstaly téměř nezměněny. Diplomových prací na téma koučink v podnikatelském prostředí již byla vytvořena řada. Tato diplomová práce se však zabývá koučinkem v oblasti profesionálního sportu. Konkrétním zaměřením jsou profesionální basketbalové kluby. Tato oblast byla zvolena proto, že autorka diplomové práce působí v tomto prostředí již 8 let a má tak dobré kontakty pro získání potřebných informací. Kluby na této úrovni fungují v podstatě jako firmy, jejichž zaměstnanci jsou hráči, trenéři a ostatní členové realizačního týmu. Vedení týmu tedy spočívá na hlavním trenérovi, případně na jeho asistentech. Cílem této diplomové práce je pomocí dotazníkového průzkumu shromáždit informace od předních českých trenérů basketbalu s několikaletou praxí, poznat jejich způsob vnímání pojmu koučování, rozsah jeho využívání v každodenní práci s hráči a zjistit dopady, které může mít koučink na samotné trenéry i hráče. Tento průzkum se soustředí na trenéry, kteří už mají několikaleté zkušenosti s vedením týmu a tato činnost je jejich profesí. U těchto trenérů existuje předpoklad, že se s koučinkem během své kariéry nejen setkali, ale zároveň jej do jisté míry aplikují ve své každodenní praxi. Získané informace jsou porovnány se zahraniční literaturou věnovanou problematice koučování v basketbalu, kterou napsali celosvětově uznávaní koučové působící ve Spojených státech amerických.
1
Zkoumanou oblastí je problematika využívání sportovního koučinku k vedení hráčů basketbalu na nejvyšší úrovni. Autorka práce zvolila tři základní výzkumné otázky, jejichž podoba je následující: Znají profesionální trenéři v nejvyšších soutěžích v basketbalu význam pojmu koučování? Uvědomují si možný dopad využití koučinku na své hráče? Jsou schopni uplatňovat jej ve své každodenní praxi? Hypotézy byly stanoveny následovně: • • •
H1: Trenéři špatně vnímají význam pojmu koučování. H2: Trenéři nerozlišují mezi pojmy kouč a trenér. H3: Trenéři uplatňují prvky koučování při vedení sportovců spíše náhodně.
Předpokládaným přínosem této práce je zhodnocení odpovědí respondentů dotazníku a vytvoření doporučení pro zvýšení kvality a efektivity jejich práce. Přínosem by rovněž mělo být vytvoření přehledu základních informací ze zahraniční literatury věnující se koučování v oblasti basketbalu, neboť v České republice nebyla dosud vydána žádná publikace zaměřená na tuto problematiku. Rovněž lze očekávat obohacení ze strany zkušených trenérů z českého prostředí profesionálního basketbalu, neboť si prošli hned několika týmy působícími na nejvyšší úrovni a budou mít jistě praktické poznatky z jejich vedení. Samotná práce je koncipována do osmi základních kapitol. První čtyři kapitoly se zabývají obecným koučinkem. Poznatky z této oblasti jsou však uplatnitelné i v rámci sportovního koučování. První kapitola představuje základy koučinku, druhá se věnuje osobnosti kouče, jeho vlastnostem a schopnostem. Třetí kapitola zmiňuje tři způsoby využití koučinku a podrobněji rozebírá individuální a pak zejména týmový koučink, který je podstatný pro koučování v basketbalu. Čtvrtá kapitola představuje dvě základní metody koučinku, další dvě jsou potom uvedeny v Příloze 1 a 2. Pátá kapitola už je směřována do sportu a představuje podmínky pro koučování v této oblasti. Šestá kapitola představuje koučování v basketbalovém prostředí. Charakterizuje basketbalového kouče a podrobně vysvětluje náplň jeho práce v jednotlivých částech sezóny. Tato kapitola vychází z poznatků získaných četbou knih uznávaných amerických koučů, kteří měli tu čest vést nejlepší hráče světa a dosáhli nemalých úspěchů. Sedmá kapitola popisuje praktickou část této diplomové práce. Představuje specifikaci, metodologii, přípravu, realizaci a analýzu výsledků dotazníku, který zkoumá využívání sportovního koučinku k vedení hráčů basketbalu na nejvyšší úrovni. Osmá kapitola pak výsledky dotazníku shrnuje a přidává doporučení pro trenéry působící v této oblasti. Tato kapitola je přínosná jak pro samotné trenéry, tak pro Českou basketbalovou federaci a Sdružení basketbalových trenérů, jenž se stará o metodiku vzdělávání trenérů na všech úrovních. Práce by rovněž mohla být přínosem pro univerzity, které poskytují vzdělávací program Trenérská škola.
2
1. Základy koučinku 1.1.
Definice koučinku
Koučink je českým ekvivalentem anglického slova coaching. Původním významem slova coach je kočár tažený koňmi, tedy dostavník. V dnešní době se slovo coach používá pro autobus či dopravní prostředek, jenž přepravuje z místa na místo1. Koučink v dnešním slova smyslu vznikl přenesením tohoto významu na úroveň psychologickou. Kouč je tedy člověk, který pomáhá lidem přemístit se ze současného stavu k tomu žádoucímu. Pomáhá překonat bariéry a dosáhnout vysněného cíle. Při vyhledání tohoto pojmu ve výkladových slovnících lze najít slova jako vyučovat, trénovat sport, překonávat obtíže, připravovat, dávat hodiny navíc, naznačovat, poučit, zásobit fakty, ukazovat skutečnost2. Jedním z nalezených výrazů je však také dávat někomu profesionální radu, jak dosáhnout vlastních cílů.3 Tento význam zachycuje podstatu koučinku. Nejedná se totiž pouze o činnost, ale také o dosažení cíle, který si koučovaný sám stanoví. Jde o vytvoření vztahu mezi koučovaným člověkem a koučem, jenž díky využití komunikačních prostředků a nástrojů napomáhá dosáhnout určených výsledků. Koučovaný díky rozhovorům s koučem získá určitý odstup a začne vnímat realitu okolo sebe jiným způsobem. Kouč mu umožní podívat se s nadhledem na svou současnou situaci a pomůže mu dosáhnout cílů, které si sám určí. V odborné literatuře i na internetu se nachází celá řada definic koučinku. Pro objasnění pojmu zde bude uvedeno několik z nich. Jeden ze zakladatelů koučinku John Whitmore definuje podstatu koučinku jako: „Uvolnění potenciálu dané osoby k podání maximálního výkonu.“4 Koučování tak nepředstavuje učení něčeho, ale učení sebe samého. Pomáhá objevit skryté možnosti a dosáhnout vlastních cílů. Pomáhá objevit v sobě vnitřní motivaci. Druhý ze zakladatelů Timothy Gallwey definuje koučink následovně: „Je to umění, jak prostřednictvím dialogu a způsobu jednání vytvořit prostředí, jenž člověku usnadní takový pohyb směrem k zamýšleným cílům, který mu umožní nejenom těchto cílů dosáhnout, ale současně ho bude uspokojovat.“5 Koučováním lze odhalit jiný pohled na realitu, zjistit, co je pro člověka opravdu důležité, a pomoci mu toho dosáhnout. Tak může člověk dojít k naplnění svého životního poslání. Třetí vybraná definice je od Paula Birche, který ve své knize uvádí: „Koučování se zaměřuje na situaci, kdy jeden subjekt může výrazně zlepšit výkonnost jiného subjektu. Je to o snaze pomoci někomu uskutečnit jeho sny a přání.“6 Pomocí cíleně pokládaných
1 TheFreeDictionary. FARLEX, Inc. [online]. 2012 [cit. 2012-02-23]. URL: http://www.thefreedictionary.com/coach 2 WHITMORE, John. Koučování: Rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti, Metoda transpersonálního koučování. 3. vyd. Praha: Management Press, 2009, s. 19. ISBN 978-80-7261-209-3. 3 Oxford Dictionaries: The world's most trusted dictionaries. In: Definition of coach [online]. Oxford University Press, 2012 [cit. 2012-02-25]. URL: http://oxforddictionaries.com/definition/english/coach--2 4 WHITMORE, John. Coaching for performance. 2nd ed. Santa Rosa, Calif.: N. Brealey Pub., 1996, s. 5. ISBN 1-85788-170-2. 5 GALLWEY, W. Timothy. Inner Game pro manažery: tajemství vysoké pracovní výkonnosti. 2. dopl. vyd. Praha: Management Press, 2010, s. 203. ISBN 978-80-7261-213-0. 6 BIRCH, Paul. Koučování: Inspirujte ostatní ke zlepšení výkonu. Vyd. 1. Brno: CP Books, 2005, s. 1. ISBN 80-251-0581-4.
3
otázek ze strany kouče lze koučovaného přivést k tomu, že se sám rozhodne, co je jeho snem, a jaké kroky je potřeba vykonat k tomu, aby jej uskutečnil. Koučovat může člověk sám sebe, rodinu, kamarády, své podřízené v práci nebo lidi, kteří si ho za tímto účelem najmou. K tomu, aby mohl koučovat, je důležité splňovat určité předpoklady. Jedním z nich je důvěra ve schopnosti lidí, se kterými bude pracovat. Kouč by měl věřit, že lidé v sobě mají větší potenciál, než využívají ve svém běžném životě, a že je schopen jim pomoci tyto skryté možnosti objevit a naplno rozvinout. Neměl by proto hodnotit lidi na základě jejich dosavadního výkonu, ale měl by uvažovat o potenciálních výkonech, jichž jsou schopni dosáhnout. Pokud manažer přihlíží při své práci pouze k předvedeným výkonům, může se snadno stát, že si člověka zařadí do určité skupiny, ze které již nebude možné vystoupit. Kouč by tedy měl mít určitý nadhled nad danou situací a měl by se zaměřovat na budoucí možnosti. Pro úspěšné koučování je tedy nezbytné projevovat navenek důvěru ve skrytý potenciál svých zaměstnanců. Koučování není vhodné v každé situaci. Při nečekaných krizových situacích, kdy je hlavním problémem čas, je vhodnější využít přesné instrukce, co je potřeba vykonat. Pokud je kritériem hodnocení kvalita výkonu nebo snaha naučit se něčemu novému, bude koučink tím pravým nástrojem. Koučování je vhodné například při delegování pravomocí, řešení problémů, realizování úkolů, motivaci zaměstnanců nebo jejich osobním růstu.7 K dosažení lepší vyšší výkonnosti nestačí pouze, aby kouč věřil ve skrytý potenciál svých svěřenců. Je nezbytné, aby koučovaný sám prokázal určitou dávku sebevědomí a důvěry ve své schopnosti. Manažer k tomuto účelu může zvolit právě koučování svých podřízených. Kouč by měl pomoci svým podřízeným srovnat si priority, stanovit cíle, najít v sobě odhodlání a překonat překážky, jež jim mohou stát v cestě. Neměl by je tlačit do žádné vlastní varianty řešení. Měl by jim naopak poskytovat důvěru, podporu při rozhodování, vytvářet a posilovat víru v jejich vlastní schopnosti. Koučování není postup, který můžeme jednoduše vzít a rigidně aplikovat v určitých, předem určených situacích a podmínkách. Je to způsob řízení, způsob zacházení s lidmi, způsob myšlení, způsob života.8
1.2.
Historie a současnost koučinku
Myšlenka koučování se zrodila ve sportu. V roce 1974 napsal univerzitní profesor z Harvardu a nadšený tenista Timothy Gallwey knihu nazvanou The Inner Game of Tennis9, ve které se věnuje odstranění vnitřních překážek v cestě za dosažením úspěchu ve sportu10. Tato kniha se brzy po svém vydání stala bestsellerem mezi sportovci, zatímco trenéři a instruktoři ji nepřijali s příliš velkým nadšením. Měli pocit, že Gallwey chce změnit všechnu jejich dosavadní práci a metody a cítili se ohroženi. Trenéři nechtěli opustit své zažité principy a zvyky. Gallwey tímto novým přístupem nechtěl trenéry ohrozit, chtěl jim pouze poskytnout návod, jak pracovat s psychikou sportovců, odstranit vnitřní bariéry rozvoje a pomoci jim dosáhnout lepších výsledků.
7 WHITMORE, John. Koučování: Rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti. 2. rozš. vyd. Praha: Management Press, 2004, s. 26. ISBN 80-7261-101-1. 8 WHITMORE, John. Koučování: Rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti, Metoda transpersonálního koučování. 3. vyd. Praha: Management Press, 2009, s. 30. ISBN 978-80-7261-209-3. 9 GALLWEY, W. The inner game of tennis. [1st ed.]. New York: Random House, 1974, 141 s. ISBN 03-944-9154-8. 10 Více o metodě Inner Game pojednává kapitola 4.1.
4
Metoda Inner Game položila základy modernímu koučování. Brzy po vydání první knihy následovaly další, které se věnovaly lyžování, golfu či hudbě. Čtenáři a účastníci kurzů nazvaných Inner Game se brzy začali zajímat o to, zda by nebylo možné principy uváděné v knize využít i v rámci jejich podnikání. Tato metoda tak byla přenesena do podnikové sféry a postupně došlo k jejímu rozšiřování a přizpůsobování problematice byznysu. V této oblasti našla metoda Inner Game široké uplatnění a stala se tak součástí exekutivního i osobního koučování. Koučování v podnikatelské sféře se začalo rozvíjet daleko rychleji, než tomu bylo v oblasti sportu. Koučink v podnikové sféře totiž neměl žádné ustálené zvyky a tradice. Bylo to tedy možné uplatnit nové principy, aniž by narážel na zastánce starých tradičních metod. 1.2.1.
Historické kořeny
S určitým nadhledem lze tvrdit, že koučování se tu objevilo již v 5. století před naším letopočtem, kdy žil řecký filozof Sókrates. Starověký filozof byl přesvědčen, že lidé chybují hlavně proto, že nedovedou správně užívat svůj rozum a že jednají podle svých domněnek, místo aby se snažili skutečně poznávat. Proto se rád pouštěl do rozhovorů a kdykoli jeho společníci něco tvrdili, vyptával se jich tak, aby si protiřečili a museli uznat, že to vlastně nevědí.11 Sókrates se tak pomocí otázek snažil lidi přimět k tomu, aby začali více přemýšlet a zajímat se o svět kolem sebe. Metoda tázání se po něm nazývá Sókratovská. Tato metoda představuje výchovný a vzdělávací postup, kterým se učitel snaží pomocí pokládání otázek přivést studenty k novému poznání. Tato metoda je využívána ve školství, ale také při profesních a firemních trénincích. Jejím největším přínosem je, že lidé jsou daleko více motivováni najít řešení, než když jim ho někdo předem sdělí. Mezi základní nástroje současných koučů patří rovněž pokládání otázek. Jejich cílem je změnit lidem pohled na realitu, ukázat jim nové možnosti a pomoci dosáhnout stanovených cílů. Díky určité podobnosti lze však s trochou nadhledu označit Sókratovskou metodu jako jakéhosi předchůdce současného koučinku. 1.2.2.
Moderní koučink
Koučování v současném pojetí vychází ze směrů moderní psychologie. Využívá prvků humanistické psychologie, jejímž cílem bylo prostřednictvím uvědomění si sebe sama docílit uspokojení plynoucí z využití lidského potenciálu. Tento významný proud se začal postupně projevovat v podnikatelském prostředí a pomohl rozvinout trend zaměřený na osobní rozvoj.12 Z tohoto směru potom v 60. letech 20. století vzniknul nový proud nazvaný transpersonální psychologie. Ta se zabývá problematikou lidské vůle, významem a smyslem života, vlastní odpovědnosti a upřednostňováním druhých před sebou samým. Tyto psychologické proudy se projevily při formování základů moderního koučinku. Koučování však není žádným dalším psychologickým proudem. Základní rozdílem je, že psychologie se zabývá příčinami lidského chování a jednání, snaží se pojmenovat jejich problémy a navrhnout řešení. Koučink oproti tomu pracuje s osobními cíli, snaží se pomoci v jejich dosažení, ale řešení nechává na samotných klientech. Napomáhá tak budovat jejich samostatnost, sebevědomí a zodpovědnost.
Sókratovské dialogy. Staré pověsti nejen české ale z celého světa: Sókrates [online]. 2011, 31. ledna 2011 [cit. 2012-02-29]. URL: http://odpravekuposoucasnost.blog.cz/1101/sokrates 12 WHITMORE, John. Koučování: Rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti, Metoda transpersonálního koučování. 3. vyd. Praha: Management Press, 2009, s. 213. ISBN 978-80-7261-209-3. 11
5
Jak již bylo zmíněno v úvodu kapitoly 1.2, koučink se vyvinul ve sportovním prostředí. Vychází z toho, že pro sportovce jsou důležité nejen fyzické a technické dovednosti, ale také emociální a mentální připravenost k výkonu. Tyto faktory se velkou mírou podílejí na zlepšení výkonnosti ve sportu i v běžném či pracovním životě. Proto se myšlenka koučování přenesla ze sportu do dalších oblastí. Iniciátory tohoto rozšíření jsou dva muži, které můžeme označit za zakladatele moderního koučinku. Jsou jimi Timothy Gallwey a John Whitmore. W. Timothy Gallwey Timothy Gallwey je světově respektovaným koučem, lektorem, poradcem, ale také vášnivým tenistou. Narodil se v roce 1938 v San Franciscu v USA. Během svých studií na Harvardu se stal kapitánem tenisového družstva. Při studiích se začal zabývat meditační technikami Guru Maharaji, které ovlivnily jeho sílu koncentrace a pomohly mu zdokonalit jeho tenisovou hru.13 Byl jeden z prvních, který se zajímal o psychologické zkoumání výkonu sportovců. Během svého působení v roli tenisového trenéra a kouče se zajímal o mentální a emoční stránku sportovního výkonu. Zabýval se zkoumáním tradičních tréninkových metod v tenisu a došel k závěru, že pokud se trenéři snaží své svěřence něčemu naučit pomocí instrukcí a příkazů, tak ve skutečnosti brání tomu, aby si tyto dovednosti hráči osvojili. Výsledkem jeho zkoumání byla metoda Inner Game přinášející průlomové metody v oblasti vlastního procesu učení nejen ve sportu. V knižní podobě vyšla v roce 1974 pod názvem The Inner Game of Tennis a stala se světovým bestsellerem. Přinášela revoluční pohled na problematiku zvyšování výkonnosti v jakékoli oblasti, obzvláště pak ve sportu. Sportovní výkony jsou sledované širokou veřejností, výsledky lze snadno měřit a jejich zlepšení je tedy mnohem prokazatelnější než v jiných oblastech lidské činnosti. Jestliže tedy metoda fungovala ve sportu, došlo k jejímu rozšíření i do světa podnikání, vzdělání, výchovy, zdravotnictví nebo jiných sportovních disciplín. Později spolu s Johnem Whitmorem založili Inner Game Institut, který přinesl celou řadu nových přístupů a poznatků v oblasti vedení lidí ve sportu i ve světě podnikání. V posledních dvaceti letech se Gallwey zaměřuje na výuku tenisu a koučování v nadnárodních korporacích jako jsou AT&T, Coca-Cola, IBM či Apple. Rozšířením působnosti metody Inner Game vznikla celá řada dalších knih zaměřených na zvyšování výkonnosti v těchto oblastech. Gallway je autorem a spoluautorem knih Inner Tennis: Playing the Game (1976), Inner Skiing (1977), The Inner Game of Golf (1981), The Inner Game of Winning (1985), The Inner Game of Music (1986), The Inner Game of Work (2000) a The Inner Game of Stress: Outsmart Life's Challenges, Fulfill Your Potential, Enjoy Yourself (2009).14
GALLWEY, W. Vnitřní hra tenisu: Inner game of tennis: mentální stránka vrcholového výkonu. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2011, s. 13. ISBN 978-80-7261-233-8. 14 The Inner Game: finding balance in a rocky world [online]. 2012 [cit. 2012-02-29]. URL: http://theinnergame.com/ 13
6
John Whitmore John Whitmore je vyhledávaný britský poradce, pedagog a světově uznávaný kouč. Narodil se v roce 1937 ve Velké Británii. Střední školu absolvoval v Etonu, poté studoval na Královské vojenské akademii v Sandhurstu a na Zemědělské univerzitě v Cirencesteru. V 60. letech působil jako profesionální automobilový závodník u stáje Ford, se kterou dosáhl celé řady úspěchů. Po závodní kariéře chvíli podnikal v zemědělství a nadále pracoval pro Ford. Za nedlouho se však rozhodl opustit prostředí motoristického sportu i vlastní podnikání a odstěhoval se do Švýcarska a posléze do Spojených států, aby zde studoval psychoterapii a sportovní psychologii. Ve Spojených státech se setkal s Timothy Gallweyem a založili spolu Inner Game Institut. Po svém návratu do Anglie založil školu tenisu, golfu a lyžování založenou metodě Inner Game. Brzy začal využívat znalosti ze sportovního prostředí ve světě podnikání. Sport nakonec zcela opustil a soustředil se pouze na byznys, který je díky své dynamice a neustálým změnám pro něj větší výzvou. Spojil se s Davidem Hemerym a Davidem Whitakerem a vytvořili společnost Performance Consulting International zabývající se poradenstvím v oblasti koučinku a týmové práce v podnikání. Spolupracoval například s takovými firmami, jako jsou Friends Provident International, British Airways, AstraZeneca a Roche. Za svůj přínos v oblasti koučování mu Mezinárodní federace koučů udělila ocenění The President’s Award. Asociací koučů byl vyhodnocen jako nejlepší kouč v oblasti podnikání. Sir John Whitmore je jednou z hlavních postav v mezinárodním společenství koučů. Napsal pět knih věnující se koučinku, z nichž nejúspěšnější je Coaching For Performance: A Practical Guide to GROWing Your Own Skills (1993).15 1.2.3.
Koučink v ČR
V České republice existuje celá řada směrů a metod, ze kterých koučink vychází. Někteří koučové inklinují k názorům Johna Whitmora. Řada z nich prošla jeho vzdělávacím programem a využívají ke své práci metodu GROW16. Další skupina koučů aplikuje metody Marilyn Atkinson, která je mezinárodně uznávaným koučem, master trenérem NPL17 a registrovaným klinickým psychologem. Je autorkou knih a mezinárodně uznávaného vzdělávacího programu Koučink – věda i umění18, který je vytvořený na principu kombinace systemického přístupu s klasickým koučinkem. Tento program je zaměřen na tzv. transformační koučink19 a je vyučován na Erickson College International v Kanadě20.
Sir John Whitmore. Kasty.cz: Koučink [online]. 2010 [cit. 2012-03-04]. URL: http://www.kasty.cz/kasty-koucink.html 16 Tato metoda bude rozebrána v kapitole 4.2. 17 Neuro Lingvistické Programování - systematické studium lidské komunikace a způsobu vytváření vlastní reality 18 ATKINSON, Marilyn a Rae T. CHOIS. Koučink věda i umění: Vnitřní dynamika. Praha: Portál, 2005. ISBN 978-807-3675-387. 19 Více o transformačním koučinku v kapitole 1.3. 20 Akreditovaný kurz Koučink - věda i umění. Koučink Centrum s.r.o. [online]. 2012 [cit. 2012-03-04]. URL: http://koucinkcentrum.cz/akreditovany-kurz-koucink-veda-i-umeni-1-4-icf 15
7
Nejpočetnější skupina koučů se zabývá tzv. systemickým koučinkem, což je specifický druh koučování, vycházející ze systemického přístupu. Jeho konečným efektem je dosažení lepšího výsledku s vynaložením menší námahy. Systemický přístup označuje všeobecný myšlenkový přístup – konstruktivistické porozumění teorii systémů. Vznikl a používá se na označení takových způsobů přemýšlení a konání při práci s lidmi, které člověka chápe jako autonomní (svébytný) a kompetentní (způsobilý) systém a se skupinou lidí zachází jako se sociálním systémem. Firma (ale i rodina nebo skupina) je tak vnímána jako sociální systém složený z lidských systémů a je možné na něj působit jako na celek (systémově), a také přes jednotlivce (pracovníky). Teorie systemického přístupu označuje za problém takové téma komunikace, které něco hodnotí jako nežádoucí a vyžadující změnu. Opisovat problém (provést anamnézu, diagnostikovat, odhalit traumata) znamená zachytit, co bylo v minulosti špatně a co nevede k řešení. Řešit problém znamená nacházet, co je potřebné k tomu, aby „bylo dobře“. Systemické metodiky jsou prakticky ověřené v psychoterapii, profesním vzdělávání, managementu, rozvoji lidských zdrojů, sociální práci a výchově v rodině. V systemické terapii, systemickém managementu a systemickém koučování patří česká systemická pracoviště ke světové špičce.21 Autorem pojmu systemický koučink je Petr Parma.
1.3.
Klasifikace koučinku
Koučink obecně vychází z jednotných principů. Bez ohledu na to, do jaké oblasti je směřován, se snaží pomoci lidem dosáhnout jejich cílů, změnit jejich vnímání okolí i sebe samotného a podnítit v nich odpovědnost za vlastní činy. Pomáhá lidem zvýšit vlastní sebedůvěru a sebevědomí. Lze jej rozdělit na základě různých úhlů pohledu do více kategorií. Podle oblasti života se koučink dělí na: •
Životní
Životní koučink je zaměřen na osobní život člověka. Zabývá se tématy, jako jsou rodina, přátelé, láska či partnerství. Klient s koučem rozebírá také například otázky osobní spokojenosti, hledání smyslu života, stanovení vlastních životních hodnot a priorit. V tomto zaměření koučinku lze najít celou řadu dalších témat, koučové pomáhají klientům objevit, čeho chtějí v životě dosáhnout, jak mohou naplnit své aspirace a uspokojit potřeby, nebo co jim v tom zabraňuje. Nejedná se však o psychologickou poradnu a kouč svému klientovi neposkytuje řešení problému, pouze mu pomocí kladení otázek umožňuje promyslet si své možnosti a rozhodnout se pro vlastní řešení dané situace. •
Profesní
Profesní neboli pracovní koučink se věnuje především pracovním tématům. Zabývá se problémy týkající se pracovní spokojenosti, rozvoje, kariéry, vztahů na pracovišti, prostředí, platovými podmínkami, možnostmi osobního ohodnocení. Klienti mohou se svými kouči rozebírat různé aspekty jejich práce. Častým problémem v rámci pracovního koučinku je udržení a zlepšení pracovní výkonnosti. Tento druh koučinku využívají zejména manažeři a majitelé firem. Pomáhá jim nestagnovat na jednom místě, ale posouvat se směrem k naplnění vlastních či firemních cílů.
SYSTEMICKÝ INSTITUT, s.r.o. Systemický institut: Systemický koučink [online]. 2012 [cit. 201203-06]. URL: http://www.systemicky-institut.cz/cz/koucovani/systemicke-koucovani.html 21
8
Podle počtu osob se rozlišují dva základní typy: •
Individuální
Individuální koučování představuje druh koučinku, při kterém se kouč věnuje pouze a výhradně jednomu klientovi. Probíhá většinou formou sezení a pokládání otázek, které mají koučovaného přivést k zamyšlení a objevení nových možností, nových úhlů pohledu na danou problematiku. Tento druh koučinku bývá časově i finančně náročný. Obvykle jej nemají k dispozici řadoví zaměstnanci. Firmy je poskytují spíše vedoucím pracovníkům, členům top managementu, manažerům v krizových situacích nebo manažerům s potenciálem dalšího růstu. Individuální koučink má spoustu výhod. Pomáhá rozvíjet sebedůvěru, tvořivost, sebevědomí, zvyšuje pocit vlastní odpovědnosti a bourá myšlenkové stereotypy. Především se soustředí výhradně na potřeby klienta a poskytuje mu maximální péči. Je zde kladen velký důraz na vlastní iniciativu a aktivitu koučovaného. •
Skupinový
Skupinový koučink představuje alternativu k individuálnímu. Pracuje s homogenní skupinou lidí se stejnými nebo podobnými zájmy, problémy, potřebami. Je finančně méně náročný, neboť se náklady rozdělí mezi více účastníků. o
Týmový
Speciální druhem skupinového koučinku je týmový koučink. Ten se soustřeďuje na skupinu lidí se stejným cílem nebo pracovním úkolem. Využívá se v případě, když dochází k nějaké změně a je vyžadováno zapojení a pomoc všech členů týmu. Posiluje odpovědnost v týmu, definuje společnou vizi, cíl a strategii k jeho dosažení. Díky týmovému koučinku dochází k objevení skrytého potenciálu některých členů, jeho využití ve prospěch týmu, zlepšení komunikace a vztahů v rámci kolektivu. Podle vztahu mezi koučem a koučovanýmnebo společností lze rozdělit koučink na: •
Externí
Externí koučink představuje takový způsob, kdy je kouč přiveden do organizace, aby pracoval s individualitami nebo týmem během předem domluvených a naplánovaných schůzek trvajících obvykle 1-2 hodiny. Kouč přitom není součástí firmy, je pouze najat vedením firmy. Externí kouč bývá často využíván ve firemním prostředí při uvedení do funkce, jako podpora rozvoje potenciálu, při strukturálních a kulturních změnách ve společnosti nebo při snaze o udržení vysoce postavených manažerů ve společnosti. Jedná se poměrně drahý způsob rozvoje zaměstnanců, který je dopřán pouze některým vyvoleným. Výhodou tohoto vztahu je, že kouč přicházející zvenčí má určitý nadhled nad danou situací, je objektivní, diskrétní a není nikým ovlivňován. Není zatížen přímou zodpovědností jako ostatní zaměstnanci firmy, takže může věnovat celou svou pozornost klientovým potřebám. Je tak schopen dosáhnout velkých změn v poměrně krátkém čase. Klient může mít ke koučovi větší důvěru a bude se mu snadněji svěřovat někomu mimo firmu. Externí kouč poskytuje zpětnou vazbu pro vysoce postavené manažery, kterou by od svých podřízených jen obtížně získali, přináší odborné znalosti z různých odvětví podnikání, má širší rozsah znalostí a zkušeností a příchodem zvenčí nečelí žádnému konfliktu zájmů uvnitř firmy. Nevýhodou je do jisté míry to, že nemusí znát problematiku pracovního prostředí a mít odbornost v daném oboru podnikání. Nelze opomenout fakt, že se jedná o poměrně drahou záležitost. 9
•
Interní
Interní koučink probíhá v rámci dané firmy. Ta zaměstná kouče na plný úvazek a může jej využívat v rámci rozvoje potenciálu svých zaměstnanců. Tento styl koučování je pro firmy méně finančně nákladný, přitom poskytuje možnost zajistit koučování pro větší počet zaměstnanců. Firmy si proto nechali vyškolit některé své zaměstnance nebo zaměstnali některé z externích koučů. Výhodami jsou znalosti v daném oboru podnikáním, prostředí a zaměstnanců. Díky pohledu zevnitř je kouč schopen rozeznat, jaká jsou očekávání organizace ohledně jejich manažerů a ostatních zaměstnanců, zná danou kulturu organizace a může se snadněji zapojit do koučovacího procesu. Je schopen při koučování lépe skloubit zájmy individualit a týmu. Zná dobře dlouhodobé vztahy na pracovišti. Oproti tomu nevýhodami může být právě ona zainteresovanost, neschopnost nadhledu a rozeznání vlastních chyb. Z důvodu konfliktu zájmů může být pro interního kouče obtížné předkládat objektivní zpětnou vazbu vysoce postaveným členům vedení firmy. •
Manažer jako kouč
Jedná se o způsob koučování, který není výhradně náplní práce jednoho nebo několika specializovaných zaměstnanců ve firmě. V tomto případě firma požaduje po svých manažerech, aby ovládali techniku koučování, a pomáhali tak v rozvoji zaměstnanců. Manažeři se tak nestarají pouze o dosažení podnikatelských cílů, ale snaží se pomocí koučování o to, aby podporovali zvyšování výkonnosti, tvořivost, sebedůvěru, odpovědnost a osobní rozvoj vlastních zaměstnanců. Manažeři tak při své práci neužívají pouze příkazů a kontroly, ale snaží se svým zaměstnancům naslouchat, pokládat jim otázky, které povedou k zamyšlení a hledání jejich vlastního způsobu řešení, poskytují svým lidem zpětnou vazbu a snaží se je motivovat a podporovat. Tito manažeři berou koučování jako způsob jejich práce. Na rozdíl od externích koučů se však kouči manažeři musí soustředit nejen na své koučované, ale musí být schopni najít rovnováhu mezi potřebami individualit, ostatních členů týmu a celé organizace. Výhodami jsou hluboká znalost pracovníků a celé organizace, dlouhodobé vztahy se členy týmu, které mu umožňují získat důvěru a respekt. Kouč manažer má větší možnost ovlivnit zaměstnance, protože je s nimi v každodenním styku na rozdíl od externího kouče, který si s nimi sjednává krátké schůzky. Manažer, který využívá koučink, získává mnohem více angažovaný tým s větší výkonností a lepšími vzájemnými vztahy a v neposlední řadě také celou řadu nových nápadů a informací. Podle intencionality lze koučink rozdělit na: •
Formální
Formální způsob koučování probíhá nejčastěji přímo s kouči. Jedná se o předem domluvená setkání, která mají svůj stanovený program s určitým začátkem a koncem, tedy cílem sezení, jehož se snaží kouč i klient dosáhnout. Konverzace vychází z koučinkových postupů a metod, kdy se kouč snaží formou záměrného pokládání otázek, naslouchání a poskytováním zpětné vazby pomoci koučovanému dosáhnout jím vymezeného cíle. Klient neboli koučovaný si je plně vědom toho, že je zapojen do procesu koučování, a je odhodlán pracovat na dosažení výsledku.
10
•
Neformální
Neformální koučování představuje způsob vedení lidí, který využívají někteří manažeři běžně při své práci. Koučují své podřízené v rámci běžné každodenní konverzace s týmem. Zaměstnanci si mnohdy ani nevšimnou, že jsou ve skutečnosti koučováni. Vnímají manažera jako člověka, který jim naslouchá, nepřikazuje jim, co a jak mají dělat, ale zajímá se o jejich názor a pomáhá zaměstnancům najít jejich vlastní způsob řešení. Neexistují zde pravidelné, předem domluvené schůzky, jedná se spíše o neformální konverzaci, která může trvat libovolně dlouhou dobu a její zaměření není striktně dáno. Koučink se stává běžnou součástí manažerova přístupu k řízení. Podle hloubky zásahu22 na koučovaného dělíme koučink na: •
Transakční
Transakční koučink představuje základní, běžně uplatňovaný model koučování ve firmách. Tento druh koučování se zaměřuje na zvýšení výkonu zaměstnance. Vychází se ze stanoveného očekávání neboli cíle. Následuje proces koučování, který představuje změnu akce. Tento proces vede ke změně výkonu neboli výsledku. Ten by měl být v souladu s cílem stanoveným na začátku. Transakční koučink se soustředí na změnu činnosti člověka a dosažení rychlého výsledku. •
Transformační
Transformační koučink je zaměřen na zásadní změnu samotného člověka. Kouč při dotazování využívá zkušeností klienta, aby získal informace vedoucí k odstranění překážek osobnostního růstu a podpořil tak vlastní transformaci člověka. Vychází ze zkušeností klienta, mění jeho postoje a očekávání, což vede ke změně jednání, a tím i dosahovaných výsledků. Tyto změny mají trvalejší charakter. Bývá často využíván v individuálním koučinku zaměřeném na životní problémy. Podle oboru zaměření lze rozdělit koučink na různé typy. Zde je uvedeno pouze několik z nich: •
Exekutivní
Exekutivní koučink představuje koučink zaměřený na firemní a organizační prostředí. Týká se především pracovní oblasti života řídících pracovníků, kterým pomáhá dosáhnout profesního a osobního rozvoje a vyšší výkonnosti. Exekutivní kouč usnadňuje dosažení zejména profesních cílů. Exekutivní koučink je umění a vědní obor, který se zabývá tím, jak usnadnit osobní a profesní rozvoj, učení a výkon exekutivních pracovníků pomocí rozšíření jejich volby pro autentické chování.23 •
Finanční
Finanční koučink představuje novou, rozvíjející se formu koučování, které je zaměřeno na pomoc klientům dosáhnout jejich cílů v oblasti financí. Nejedná se o finanční poradenství, koučové neposkytují rady, ani informace, dokonce ani nemusí být odborníky na osobní
HORSKÁ, Viola. Koučování ve školní praxi. Vyd. 1. Praha: Grada, 2009, s. 19. Pedagogika (Grada). ISBN 978-80-247-2450-8. 23 DEMBKOWSKI, Sabine, Fiona ELDRIDGE a Ian HUNTER. 7 kroků efektivního koučování. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2009, s. 12. ISBN 978-80-251-1897-9. 22
11
finance. Jedná se spíše o individuální formu koučování, při které kouč klienta podporuje a zároveň jej nutí k zodpovědnosti za jeho finanční situaci a dodržení stanovených cílů. Kouč pomáhá svému klientovi orientovat se spíše na dlouhodobou prosperitu a překonat překážky na cestě za dosažením cílů v oblasti osobních financí. •
Zdravotní
Zdravotní koučink představuje poměrně nový přístup v oblasti zdravotnictví. Myšlenka zdravotního koučinku pochází z psychologických léčení s jedinci závislými na alkoholu, při kterých se tento způsob léčby ukázal jako nákladově nejefektivnější a nejrychleji dosahoval požadovaných výsledků. Odtud se koučování přesunulo k chronicky nemocným pacientům. Tento směr koučink představuje způsob, jak vést klienta, aby si hlídal svou zdravotní stránku, nebo aby provedl určité změny v chování, které povedou ke zlepšení zdravotního stavu. Koučové v oblasti zdraví využívají rovněž stanovení cílů, identifikaci překážek a vlivu osobní podpory. Vztah mezi koučem a koučovaným pomáhá dosáhnout cílů, které si stanoví pacient nebo zdravotnický personál. •
Partnerský, sexuální nebo vztahový
Tito koučové jsou zaměřeni na pomoc klientům v oblasti partnerských vztahů a jejich náležitostí. Většinou se jedná o individuální způsob koučování, při kterém kouč s klientem rozebírá jeho problémy, snaží se mu rozšířit úhel pohledu, pomáhá promyslet si možnosti řešení, dodává mu sebedůvěru k překonání překážek a dosažení jeho cíle. Tito koučové neudílí klientům rady, pouze jim naslouchají a pokládají otázky tak, aby klienti sami dospěli k vlastnímu způsobu řešení. •
Duchovní nebo křesťanský
Koučování v oblasti náboženské víry se stává mezi náboženskými organizacemi a kostely poměrně běžnou záležitostí. Křesťanského kouče nedělá pastor ani žádný poradce, ale spíše osoby, které mají vzdělání v oblasti a pomáhají dosáhnout konkrétních cílů v oblasti křesťanství. V této oblasti existuje celá řada vzdělávacích programů, ale není zde žádný orgán, jenž by činnost takto zaměřených koučů reguloval. •
Sportovní
Sportovní koučink se soustředí nejen na samotný sportovní výkon, ale zaměřuje se také na fyzický a psychický rozvoj jedince nebo kolektivu. Úkolem sportovního kouče je pomoci svým svěřencům dosáhnout naplnění jejich cílů. Vychází z toho, že díky rozdílným fyzickým parametrům, nemohou všichni provádět činnost stejným způsobem. K ovládání sportovní techniky je potřeba využít specifické předpoklady a najít vlastní herní styl, který bude hráči vyhovovat. Kouč pracuje rovněž s psychickou stránkou hráče a rozvíjí jeho schopnost učit se novým věcem.24
24
Více o sportovním koučinku pojednává kapitola 5.4
12
1.4.
Přínosy koučinku
Základním přínosem koučování je zvýšená produktivita a výkonnost25 jednotlivců i týmu. Jedná se o základní cíl, kterého je potřeba dosáhnout a bez něhož by koučování samotné postrádalo smysl. Málokterý manažer by si dovolil ustoupit ze svých zavedených principů řízení a vedení lidí, pokud by daná činnost nevedla ke zvýšení výkonnosti jeho podřízených a celého oddělení. Nezpochybnitelným přínosem koučování je rozvoj osobnosti, ať už se jedná o rozvoj samotného kouče nebo osob, které koučuje a řídí. Většina firem považuje za dostatečný počin v rozvoji svých pracovníků to, že je vyšle na školení nebo jim zaplatí nějaký vzdělávací kurz. Ani tento způsob pomoci není zanedbatelný, ale koučováním lze dosáhnout mnohem víc. Díky němu může každý člověk objevit svůj skrytý potenciál, získat sebevědomí, větší respekt a sebeúctu. Koučováním se člověk rychleji a snáze učí novým věcem. Při rozhovoru s koučem objevuje nové myšlenky, nápady, nové pohledy na danou problematiku. Dojde ke změně jeho myšlení a vnímání sebe samého i reality okolo něj. Na základě rozhovoru s koučem nebo při týmovém brainstormingu zjišťuje nové informace, které si s mnohem větší lehkostí zapamatuje a má z toho také radost. Učení se novým poznatkům se stává zábavou. Každý kouč, ať už se jedná o externího, interního nebo kouče – manažera, při své práci pokládá svým podřízeným či klientům otázky. Prostřednictvím dotazů se snaží zjistit jejich názor na danou problematiku. Netlačí je do žádného svého předem zvoleného způsobu řešení, ale nechá je, aby si postup zvolili sami. Zajímá se o to, co říkají a jakým způsobem se vyjadřují. Snaží se zjistit, jaké jsou jejich přání, co je trápí nebo co jim naopak dělá radost. Ale především je kouč poslouchá a věnuje jim pozornost. Díky tomu dochází ke zlepšení vztahů nejen na úrovni nadřízený-podřízený, ale i v celém kolektivu. Lepší pracovní atmosféra potom více motivuje samotné pracovníky k vyšší výkonnosti a přebírání větší odpovědnosti. Takoví lidé nepotřebují popohánět, jsou iniciativní, kreativní, vnímaví a velice zodpovědní. Manažeři tak nemusí jejich práci neustále kontrolovat, a mohou se věnovat úkolům, na které jim dříve nezbýval čas. Manažeři při koučování mohou odhalit u podřízených potenciál, o kterém až dosud nevěděli. Díky koučování získá samotný manažer celou řadu nových způsobů řešení problému, ke kterým ho dovedli zaměstnanci potýkající se s daným úkolem denně. Zaměstnanci budou díky zájmu ze strany vedení cítit ocenění jak po profesní, tak po lidské stránce a budou ochotnější udělat pro firmu mnohem více, než by museli. Budou iniciativnější, flexibilnější a více adaptabilní vůči změnám. Budou se cítit odpovědnější i vůči celému pracovnímu kolektivu a vydají ze sebe maximum ne proto, že by museli, ale proto, že chtějí. Díky koučinku naleznou lidé vnitřní motivaci k lepším výkonům. Koučování umožňuje změnit firemní kulturu. Pomáhá rozpoznat potřeby zaměstnanců a podporuje je při volbě způsobu jejich uspokojení. Pokud manažer naslouchá svým podřízeným a chová se podle toho, jeho pracovníci budou podávat lepší výkony, budou spokojenější a nebudou cítit potřebu hledat si nové místo. Dojde tak k výraznému snížení fluktuace zaměstnanců.
WHITMORE, John. Koučování: Rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti, Metoda transpersonálního koučování. 3. vyd. Praha: Management Press, 2009, s. 168-175. ISBN 978-80-7261-209-3. 25
13
1.5.
Bariéry koučinku
Koučování představuje způsob vedení lidí, jehož základy si může osvojit téměř každý. Díky osobnímu nadšení, novému způsobu vnímání ostatních i sebe samého a uvědomění si vlastní odpovědnosti lze dosáhnout nejen vysoké pracovní výkonnosti, ale také osobní spokojenosti. Není to však tak jednoduché, jak by se na první pohled mohlo zdát. K tomu, aby člověk mohl úspěšně koučovat, je třeba překonat řadu překážek. Těmi největšími překážkami jsou neschopnost zbavit se starých návyků a vžitých postupů, přestat lidem okolo sebe říkat, co a jak mají dělat, a opustit dosavadní způsoby řízení a učení.26 Překážkou v koučování mohou být také někteří lidé. Ti jsou většinou zvyklí, že dostávají jasné instrukce, co a jak má být uděláno. Přirozeně proto očekávají příkazy namísto dotazů ze strany vedení. Dotazy v nich proto logicky vyvolávají pocit ohrožení a nejistoty. Nikdo se až doteď nezabýval tím, co si o daném problému či úkolu myslí, proto mohou být tito lidé více nepřístupní a podezřívaví vůči důvodům náhlého zájmu. Tito lidé také mohou odmítat změnu a budou se proto snažit zastávat vůči koučování negativní postoj ve snaze o to, aby vše zůstalo při starém. Nechtějí měnit způsob myšlení, vnímání reality nebo nechtějí přijímat větší zodpovědnost při rozhodování i konečných výsledcích. Koučování může těmto lidem pomoci odstranit jejich zakořeněné způsoby a výrazně rozšířit jejich obzory vnímání. Je dobré sdělit lidem, jaké výhody může koučování přinášet. Může to být například zlepšení uvažování, větší osamostatnění se, zvýšená výkonnost, svoboda rozhodování, seberealizace, sebevědomí, odpovědnost nebo osobní rozvoj. Kouč by se měl snažit v lidech vzbudit důvěru a porozumění, měl by se snažit odstranit jejich obavy. Lidé by jej neměli vnímat jako špióna, který z nich tahá informace, ale spíše jako člověka, který se jim snaží pomoct zlepšit vnímání reality a sebe samého. Proto je potřeba, aby kouč postupoval promyšleně, trpělivě a empaticky, aby dokázal klást otázky tak, že koučovaný ani nepozná, že je koučován. Snahou kouče by mělo být dokázat, že díky spolupráci s ním lze zvýšit kvalitu pracovního i osobního života. 1.5.1.
Vnější bariéry
Tyto překážky souvisí většinou s osobním pocitem kouče z chování lidí, jenž by měl koučovat. Vyvolávají v něm strach a nejistotu, neboť se obává, jak na nový způsob vedení budou jeho podřízení reagovat. Jednou z možných překážek může být obava z nepřijetí, nedůvěra k novým přístupům nebo ztráta autority. Společnost se neustále vyvíjí, dnešní doba vytváří velký tlak na to, aby změny probíhaly co nejrychleji. Ti, kteří chtějí v dnešním světě uspět, se musí těmto změnám přizpůsobit. Proto je potřeba podřízeným vysvětlit, co bude kouč dělat jinak a k čemu je tento způsob vedení dobrý. Je velmi důležité s pracovníky komunikovat a vše jim objasnit. Další překážkou může být nedostatek času pro realizaci takového způsobu vedení. U této bariéry velice záleží na tom, z jakého úhlu je posuzována. Pokud vedoucí dává svým podřízeným příkazy, co a jak mají dělat, nezabere to určitě tolik času jako pohovořit si o jejich vnímání problémů, způsobech řešení a sestavení postupu vyřešení. Pokud však manažer musí svým podřízeným neustále opakovat, co od nich chce, a kontrolovat, jakým způsobem úkoly plní, je to časově mnohem náročnější. Koučování slouží k delegaci pravomocí
WHITMORE, John. Koučování: Rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti, Metoda transpersonálního koučování. 3. vyd. Praha: Management Press, 2009, s. 160-167. ISBN 978-80-7261-209-3. 26
14
z manažerů na podřízené, které vede k větší úspoře času, než bylo věnováno samotnému koučinku. Někteří začínající koučové se obávají, že lidé v jejich okolí nechtějí nést odpovědnost a naopak preferují přesné zadávání úkolů. Pokud lidé nejsou na zodpovědnost zvyklí, bude v nich jakákoliv změna vyvolávat nejistotu. Vymaněním se ze svých obvyklých zvyků a vzorců chování jim ale může přinést zlepšení úcty k sobě samému a zvýšení sebevědomí. Je vhodné, aby kouč zaměřil své otázky na zjišťování pocitů při vnímání odpovědnosti, a pomohl tak odstranit strach z jejího přebírání. Jednou z překážek může být také například obava ze ztráty autority u druhých nebo ze ztráty monopolu znalostí v určité oblasti. Lidé, kteří využívají ve své práci nebo životě koučink, získávají u svých ostatních skutečný respekt, což jim přináší daleko větší uspokojení, než pouhé přikazování a iluze vlastní nadřazenosti. 1.5.2.
Vnitřní bariéry
Vnitřní překážky v koučování představují osobní obavy manažera nebo kohokoliv jiného převzít otěže a nést odpovědnost. Většinou jde o strach vystoupit ze zažitých zvyků, oprostit se od starých metod a opustit vlastní kruh bezpečí, který jim dodává určitou sebedůvěru. Mezi vnitřní překážky zavedení koučinku patří často strach z neúspěchu. Každý manažer, který vede tým lidí, by měl být schopen řídit především sám sebe. Začít koučovat by tedy měl sám sebe a po nějaké době skupinku rozšiřovat. Postupně se stane v koučinku jistější a nebude mu pak dělat problém zvládat větší skupinu. Zlepšení osobního vnímání sebe samotného a zvýšení odpovědnosti za výsledky povedou k nárůstu pracovní výkonnosti i vlastního sebevědomí. Manažer se také může obávat toho, že mu dojdou otázky a nebude vědět, na co dalšího se má koučovaného zeptat. Tento problém se dá odstranit tak, že bude pozorně vnímat jeho projevy. Bude tedy věnovat pozornost nejen tomu, co říká, ale i jeho tónu hlasu, gestům či chování. Je důležité pozorně poslouchat, co koučovaného zajímá, jak vnímá danou problematiku nebo čeho se obává. V jeho projevu lze vždy nalézt něco, na co může kouč položit další otázku. Manažeři využívají často „svůj“ způsob vedení lidí a neradi se přebírají nějaké nové trendy či praktiky. Vychází z toho, že to, co dělali dosud, přináší určité více méně uspokojivé výsledky, a nechtějí měnit své zvyklosti. Tito manažeři si však neuvědomují, že díky koučování mohou dosáhnout daleko lepších výsledků a zároveň také zkvalitnění vztahů na pracovišti. Pokud manažer dokáže opustit staré a zaběhnuté metody, dojde k odstranění překážek a uvolnění skrytého potenciálu.
15
2. Osobnost kouče 2.1.
Kdo je a není kouč
Koučování bývá často zaměňováno s pojmy mentor, poradce, konzultant nebo i psychoterapeut. Všechny tyto pojmy mají něco společného – vykonávají je odborníci, kteří se snaží pomoct člověku v určité oblasti pracovního či osobního života. Každý z nich však řeší jiné problémy, má své vlastní metody a postupy. Tito odborníci se však od sebe vzájemně odlišují. 2.1.1.
Kouč
Kouč je odborník na uvolňování lidského potenciálu, překonávání vnitřních překážek a vytváření motivačního prostředí. Podporuje osobní a profesní růst koučovaných, pomáhá jim rozvíjet dovednosti a kompetence a dosahovat jejich vlastních pozitivních cílů.27 Kouč pomáhá lidem nalézt klíč k tomu, co je pro ně v životě opravdu důležité, čeho by chtěli dosáhnout a jak tyto sny přeformulovat do reálných cílů. Klient sám pak pomocí vhodně strukturovaných otázek objevuje nové možnosti a volí si cestu, kterou se vydá k uskutečnění svých snů a přání. Kouč klientovi nedává žádné rady, nikam jej nesměřuje, pouze se mu snaží otevřít dveře k novému vnímání reality a sebe samotného. 2.1.2.
Mentor
Mentor není samostatná profese. Jedná se většinou o staršího nebo zkušenějšího člověka, který pracuje na určité pozici nebo se pohybuje v dané oblasti delší dobu. Mentorem obvykle bývá pracovník, který je oproti mentorovanému v hierarchii společnosti o dvě nebo více úrovní výše. Nebývá to jeho přímý nadřízený, neboť by to mohlo působit rozbroje mezi pracovníky, kteří jsou na stejné hierarchické úrovni jako mentorovaný a cítili by se opomíjeni. Mentor se dobře vyzná v pracovním prostředí a dokáže svému svěřenci poradit, na co se zaměřit a čemu se vyhýbat, aby dosáhl kariérního úspěchu. Pomáhá mu zapojit se do určitých aktivit nebo navázat kontakt s lidmi, jenž mohou být prospěšní při jeho karierovému růstu. Objektem zájmu mentora jsou obvykle vysoce výkonní pracovníci s potenciálem dalšího růstu. Mentor se stává jejich učitelem, svým chováním jim jde příkladem a sdílí s nimi své zkušenosti a způsoby řešení či chování v určitých situacích. Koučink i mentoring se zaměřují na konverzaci orientovanou na usnadnění profesního rozvoje. Rozdíl mezi koučinkem a mentoringem spočívá v tom, že kouč nemusí být starším zkušenějším pracovníkem v dané oblasti, neudílí rady a nepředává zkušenosti. Kouč také může být přímým nadřízeným koučovaného, který je součástí jeho týmu. Koučink pomáhá lidem zvyšovat jejich výkonnost a nezaměřuje se pouze na posun v kariéře, zatímco mentoring pracuje s vysoce výkonnými lidmi a snaží se jim pomoci v kariérovém růstu. Kouč se zaměřuje veškerou svou pozornost na koučovaného a nesděluje mu své názory, rady, ani zkušenosti. Podstata mentoringu spočívá právě v předávání vlastních zkušeností a rad.
Rozdíl mezi mentorem a koučem. PhDr. BENDA, Jan. Koučink [online]. 2011 [cit. 2012-03-12]. URL: http://www.jan-benda.com/cs/rozdily.php
27
16
2.1.3.
Konzultant
Konzultant je člověk, který oplývá znalostmi a dovednostmi v daném oboru podnikání. Jedná se o zkušeného experta, ke kterému si chodí lidé pro rady. Přizpůsobuje se potřebám organizace. Je schopen odhalit problémy a navrhnout způsob jejich řešení. Ukáže lidem různé možnosti a doporučí jim z jeho pohledu nejvhodnější variantu. Udílí rady ohledně implementace řešení do praxe. Nenese žádnou zodpovědnost za výsledek, pouze udílí rady, jakým způsobem by měli lidé jednat. Pro konzultanta i kouče je společné, že jejich práce je založena na konverzaci s klientem, ale tón a účel této komunikace se liší. Rozdíl mezi konzultantem a koučem je především v tom, že konzultant začíná řešit problém, tedy minulost, zatímco kouč vychází z cíle nebo aspirace klienta a orientuje se na jeho budoucnost. Konzultant je vyhledáván lidmi, kteří mají nějaké problémy a potřebují radu, zatímco kouč je především využíván lidmi, kteří se chtějí nějak posunout vpřed a změnit. Konzultant poskytuje řešení problému, sám volí to, které je z jeho pohledu nejvhodnější, a udílí rady. Kouč místo toho pomáhá svému klientovi, aby sám poznal své možnosti a zvolil si způsob řešení. Odpovědnost za řešení pak také leží na koučovaném. 2.1.4.
Psychoterapeut
Psychoterapeut je člověk s odborným vzděláním v oblasti psychoterapie. Nezabývá se však pouze duševním stavem a zdravím klienta. Psychoterapeut zjišťuje, jak člověk funguje v mezilidských vztazích i ve vztahu k vlastní osobě. Náplní jeho práce je pomoci klientům uvědomit si své chování, přání a očekávání a vytvořit podmínky pro změnu. Psychoterapeut obvykle řeší problémy v minulosti a hledá způsoby, jak se s nimi vyrovnat, aby mohl klient postoupit dál. Psychoterapie, jako léčba psychologickými prostředky, je zaměřena jak na zvládání duševní nemoci (psychózy, těžké deprese) nebo poruchy (např. fobie, úzkosti, alkoholismus, gamblerství), tak i na řešení problémů běžného života (vztahové problémy, existenciální krize, soužití s těžce nemocnou osobou).28 Využívá k tomu řadu verbálních i neverbálních technik, které jsou podloženy vědeckými poznatky v oblasti psychologie, a je ovlivněna osobnostními vlastnostmi psychoterapeuta. Psychoterapeut se od kouče liší především v oblasti zaměření. Psychoterapeut zkoumá duševní zdraví a jeho poruchy, snaží se klientovi poskytnout pomoc, vyslechnout ho, podat mu odborný pohled na danou problematiku a najít řešení. Nestanovuje však spolu s klientem žádné cíle a nehledá způsoby, jak jich dosáhnout. Psychoterapie je zaměřená spíše do minulosti, zatímco koučink spíše do budoucnosti.
2.2.
Vlastnosti kouče
Každý klient si svého ideálního kouče představuje jinak. Požadavky na něj se budou lišit v závislosti na druhu koučování. Obecně však lze říci, že některé vlastnosti by měly být všem koučům společné. Kouč by měl být pozorný a vnímavý, měl by umět naslouchat druhým a mít dobrou paměť, aby byl schopen vhodně položit otázku a neopakoval se. Měl by mít dostatek trpělivosti a nadšení pro danou práci. Neměl by usuzovat na základě předsudků, ale měl by být nestranný a objektivní. Rozhodně by měl být pozitivní, schopný podpořit klienta na cestě k dosažení jeho cílů a měl by věřit v jeho skrytý potenciál. PhDr.UNGER, David. Kdo je psycholog a jak pracuje. Psychologické poradenství a diagnostika [online]. 2008 [cit. 2012-03-13]. URL: http://www.psychoterapie-unger.cz/kdo-je-psycholog 28
17
Měl by se řídit obecně prospěšnými hodnotami, mít určitou vizi, které chce dosáhnout. Kouč by měl být dostatečně agilní, tedy schopný jednat pružně, měnit sebe i ostatní, vzdát se starých principů a plánů. Být přizpůsobivý vůči neustále se měnícím podmínkám. Nebát se nového a dosud neznámého, a odbourat tak staré návyky, jež nás omezují. Kouč by měl být sladěný nejen se svým klientem a společností, ale především vnitřně, tedy své pocity a psychickou stránku. Měl by ve své práci nacházet smysl. Kouč by měl být vybaven značnou empatií, aby dokázal vnímat problém z pohledu klienta. Měl by být citlivý a všímavý k jeho potřebám, ale v žádném případě by se neměl snažit tyto vlastnosti uměle vytvářet. Pokud nebude upřímný a autentický, klient to rozpozná a ztratí ke kouči důvěru. Kouč by měl být také otevřený novým způsobům vnímání reality, perspektivám i postupům. Měl by být přirozeně zvídavý, komunikativní, otevřený, přímý a vstřícný. Měl by být schopen klienta rozpovídat, pozorně mu naslouchat, dávat mu dostatek času a prostoru, zároveň by však měl být schopen posouvat téma rozhovoru vpřed, a směřovat tak ke stanovenému cíli. Každý kouč by také měl být kreativní, aby našel způsob, jak klienta stimulovat ke změně v myšlení, cítění, chování a objevování nových nápadů. Měl by být cílevědomý, inteligentní, sebejistý a měl by budit v druhých důvěru a respekt. Důležité také je, aby uměl pomoct nalézt a odstranit překážky, které brání klientovi v dosažení jeho cílů. Klientovi by však neměl radit, hodnotit, ani nepodsouvat vlastní řešení. Kouč by měl mít jasně definované lidské a etické hranice, které nikdy nepřekročí, a nebude tak koučinku využívat k manipulaci s klientem.
2.3.
Schopnosti kouče
Kouč během rozhovoru s klientem využívá celou řadu svých schopností, které jsou nezbytné pro vykonávání jeho práce. Tyto schopnosti se u člověka projevují na základě vrozených vloh, které je potřeba dále rozvíjet a pracovat s nimi. Pro každého je důležitý proces učení se a rozvíjení schopností, neboť právě jejich úroveň ovlivňuje kvalitu a úspěch koučování. Sabine Dembkowski, Fiona Eldridge a Ian Hunter uvádí ve své knize 7 kroků efektivního koučování29 sedm klíčových schopností kouče. 2.3.1.
Utváření vztahů
Utváření vztahů je pro koučink naprosto nezbytné. Tato schopnost umožňuje koučovi dostat klienta na svou stranu, získat si jeho důvěru a otevřenost. Kouč by měl být milý, pozorný, měl by umět snadno navázat vztah a koučovaným by se s ním mělo dobře mluvit. Vztah přestavuje určité spojení mezi dvěma lidmi. Pro dosažení úspěchu v rámci koučování je nesmírně důležitá důvěra a úcta ve vztahu mezi koučem a koučovaným, proto by se měl kouč snažit o to, aby na své klienty působil pozitivně a přirozeně. Lidé si často k navázání vztahu vybírají osoby, jež jsou jim nějakým způsobem podobné. Neodlišují se od nich a to jim dává pocit jistoty a bezpečí. Chce-li kouč navázat dobrý vztah se svým klientem, měl by se mu snažit v určitých rysech přizpůsobit. Pro budování vztahu existují čtyři klíčové prvky. Jsou jimi fyzický zevnějšek, řeč těla, povaha hlasu a jazyk
DEMBKOWSKI, Sabine, Fiona ELDRIDGE a Ian HUNTER. 7 kroků efektivního koučování. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2009, s. 20 - 85. ISBN 978-80-251-1897-9. 29
18
či zvolená slova. Cílem kouče není imitovat klienta v těchto oblastech, ale měl se snažit dosáhnout určitého sladění tak, aby se klient v jeho přítomnosti cítil příjemně. 2.3.2.
Pozorné naslouchání
Pozorné naslouchání představuje vnímání nejen obsahu, ale také způsobu sdělení. Dobrý kouč by měl být schopen odhalit i to, co klient neřekl, a měl by dokázat vnímat problematiku z jeho úhlu pohledu. Kouč by měl svému klientovi věnovat veškerou pozornost a opravdu pozorně naslouchat jeho sdělení. Pomůže mu to získat potřebné informace o klientovi, na základě kterých nebude docházet ke konfliktům a nedorozumění a umožní mu vhodně a přiměřeně reagovat. Klient tak bude cítit respekt a ocenění. Pozorné naslouchání ovlivňuje pocit důvěry mezi klientem a koučem. Naslouchání je složeno ze tří základních prvků. Jsou jimi příprava na naslouchání, kdy se kouč musí dostat na potřebnou úroveň vnímání a soustředění pouze na klienta a jeho problémy. Dále sem patří rozvoj a udržení koncentrace, což je dovednost, kterou je nezbytné trénovat. Kouč by měl být zcela pohlcen klientovým vyprávěním po celou dobu sezení. Třetím elementem pozorného naslouchání je zpětná vazba klientovi. Kouč by měl umět dát najevo, že slyší a skutečně vnímá, co se mu klient snaží sdělit. Zároveň by ale neměl zapomenout pozorovat klienta a jeho chování, které mu mnohdy napoví mnohé, aniž by bylo cokoliv řečeno. 2.3.3.
Kreativní kladení otázek
Kreativní kladení otázek představuje naprosto nezbytnou schopnost, kterou musí ovládat každý kouč. Pomocí otázek totiž kouč ovlivňuje změnu myšlení a chování klienta směrem ke stanoveným cílům. Vhodně pokládanými otázkami dokáže kouč přimět klienta přemýšlet jiným způsobem, hledat nová řešení, jasněji uvažovat o problematické oblasti, rozvíjet jeho sebepoznání, pomoct v odhodlání ke změně nebo získat nezbytnou zpětnou vazbu pro posun ve vztahu. Kouč by měl pokládat klientovi otázky, které jsou jednoduché a srozumitelné, aby klienta zbytečně nemátly. Dále by to měly být otázky, jež budou směřovat k nějakému cíli a budou položeny za určitým účelem, zároveň však nebudou klienta žádným způsobem manipulovat nebo odsuzovat. Nejvhodnější otázky z tohoto pohledu obsahují tázací zájmena co, kdy, kdo, kde. Kouč by se měl vyvarovat otázkám začínajícím proč a jak, neboť mohou odvádět klienta od postupu ke stanovenému cíli. 2.3.4.
Efektivní zpětná vazba
Úkolem kouče není jenom pokládat klientovi dotazy, ale také mu poskytovat zpětnou vazbu. Zpětná vazba představuje určité nastavení objektivního zrcadla směrem ke klientovi. Jejím účelem je pomoct klientovi uvědomit si své chování, jaký vliv má na ostatní, podnítit jeho produktivitu nebo pozvednout jeho sebevědomí. Zpětná vazba by se měla soustředit pouze na zpozorovaná a vyslechnutá fakta, nikoliv na osobní hodnocení klienta ze strany kouče. Měla by být zaměřená na konkrétní chování v určitých situacích a měla by působit na klienta pozitivně, aby ji nebral jako útok ze strany kouče. Zpětná vazba by měla být směřována k hledání nových možností v budoucnosti, nikoliv na obviňování z chyb provedených v minulosti. Kouč by se měl při poskytování zpětné vazby vyhnout hledání viny, spíše by měl vznášet požadavky, aby se vyhnul obrannému mechanismu ze strany koučovaného. 19
Sabine Dembkowski, Fiona Eldridge a Ian Hunter uvádí ve své knize 7 kroků efektivního koučování pět fází cyklu efektivního poskytování zpětné vazby (viz Obrázek 1).
pozorování
přehled vylepšení
dotazování
návrhy činností
sdílení porozumění mezi koučem a klientem
Obrázek 1 - Kruh efektivní zpětné vazby v exekutivním koučování (Zdroj: DEMBKOWSKI, Sabine, Fiona ELDRIDGE a Ian HUNTER. 7 kroků efektivního koučování. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2009, s. 26. ISBN 978-80-251-1897-9.)
Kouč nejprve shrne výsledky pozorování, následně vysvětlí klientovi, jaký dopad má jeho chování na ostatní, až dojde k jejich vzájemnému porozumění. Kouč klientovi poté představí alternativy jeho chování, aby měl jasnou představu o svých možnostech. Následně kouč pokračuje v pokládání otevřených otázek s cílem posunout klienta vpřed. 2.3.5.
Jasné nastavení cílů
Nastavení cílů je nezbytné k tomu, aby koučink někam směřoval. Bez předem stanoveného cíle, kterého chce klient dosáhnout, se z koučinku stává pouhá konverzace mezi zaměstnanci nebo přáteli. Konkrétní cíle pomáhají koučovanému zvýšit motivaci, aktivitu a vytrvalost. Cíl by měl mít pro klienta osobní význam a měl by se s ním tedy plně ztotožňovat. Neměl by být výsledkem vnějších tlaků na koučovaného. Pro formulaci kritérií, jak by měly vypadat cíle, je v literatuře uváděna celá řada akronymů. Pro ilustraci zde budou uvedeny tři z nich. Cíle by měly být SMART30 = specifický, měřitelný, dosažitelný, reálný a časově ohraničený. Dále cíle mohou být PURE31 = pozitivně určený, pochopený nebo srozumitelný, věcný nebo významný a etický. Posledním akronymem vztahujícím se k požadavkům na cíle je slovo CLEAR32 = podnětný, zákonný, ekologicky prospěšný (zapadne do klientova života), úměrný a zaznamenatelný.33
zkratka z anglických slov Specific, Measurable, Achiavable, Realistic a Time bound zkratka z anglických slov Positively stated, Understood, Relevant, Ethical 32 zkratka z anglických slov Challenging, Legal, Environmentally sound, Appropriate a Recorder 33 DEMBKOWSKI, Sabine, Fiona ELDRIDGE a Ian HUNTER. 7 kroků efektivního koučování. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2009, s. 62 – 67. ISBN 978-80-251-1897-9. 30 31
20
Jasně stanovený cíl má pro klienta skutečný význam, vychází z jeho života a je rozdělen do postupných kroků, které je možné snadněji dosáhnout. Cíl by měl být formulován pozitivně, měl by být konkrétní, měl by se zaměřovat na klientovo chování a stimulovat ho k aktivitnímu zapojení. 2.3.6.
Intuice
Intuice je schopnost vhodně zareagovat v určité situaci. Pomáhá koučovi rychle pochopit či odhadnout situaci a rozhodnout se, aniž by k tomu měl nějaký racionální důvod. Kouč při tom vychází z vnímání vlastních pocitů, na základě kterých se rozhodne. Intuice spojuje zkušenosti kouče a informace získané z různých oblastí. V rámci koučování je intuice využívána ke zjištění shody mezi klientovým sdělením a jeho chováním, gesty, tónem hlasu nebo způsobem komunikace. Intuice napomáhá koučovi rozpoznat, zda jsou tyto prvky v souladu nebo zda klient něco skrývá. Kouč ji tedy využívá k takzvanému čtení mezi řádky. Intuice má velký vliv na pokládání otázek, protože pomáhá zvolit správnou otázky ve správný okamžik, a může způsobit zásadní posun vpřed. Nelze se na ni však zcela spoléhat. Je potřeba intuici doplňovat dalšími informacemi, zkušenostmi a praktickým tréninkem. Vyvážením všech těchto složek bude koučink mnohem efektivnější. 2.3.7.
Vystupování
Způsob vystupování kouče ovlivňuje jeho přijetí ze strany klienta. Kouč by měl nejen ovládat prvky slušného chování a jednání s lidmi, ale měl by mít určité osobní kouzlo neboli šarm, kterým si své klienty získá. Člověk, který disponuje osobním kouzlem, působí na ostatní klidným, vyrovnaným dojmem, přitahuje pozornost ostatních, motivuje je a jeho přítomnost vyvolává u ostatních příjemný pocit. Osobní kouzlo je něco, co je člověk schopen u druhých rozeznat během velmi krátkého časového okamžiku. Tento faktor často ovlivňuje lidi při výběru kouče mnohem více než jeho vzdělání či doporučení. Úspěšnému kouči však nestačí mít pouze osobní kouzlo, potřebuje mít schopnost dobře se prezentovat, sebejistě a důvěryhodně vystupovat a otevřeně jednat s lidmi. Všechny tyto prvky musí být v rámci osobnosti kouče vyváženy. Pokud kouč jedná neupřímně a předstírá porozumění, klient jeho chování prohlédne a ztratí k němu důvěru.
21
3. Využití koučinku 3.1.
Tři základní způsoby využití
K úspěšnému využívání koučinku, je nezbytné znát tři základní způsoby jeho využití. Patří sem využití koučinku k rozhovoru, jako podpory v procesu učení se nebo jako celistvý přístup, který může přinést zlepšení nejen jednotlivcům, ale také týmům či organizacím34. 3.1.1.
Koučink jako rozhovor
Tento způsob využití je nejčastěji využíván ve firemním prostředí. Obvykle vychází z vlastního přesvědčení klienta o nutnosti změny. S touto představou se obrací na kouče, který mu má pomoci vytoužené změny dosáhnout. Kouč tak klientovi pomáhá stanovit cíle v oblasti hodné změny, diskutuje s ním o možných překážkách, hledají společně cestu k dosažení změny a stanovují jednotlivé kroky. Kouč podporuje klienta formou otázek, jež ho nabádají k dalšímu přemýšlení. Základní charakteristikou tohoto způsobu využití je, že koučink probíhá mimo daný děj35. Kouč vede s klientem rozhovor o cílech v budoucnosti a vychází z popisu situace v minulosti. Rozhovor tedy pojednává o něčem, co ještě neexistuje. Cílem tohoto způsobu využití je naučit klienta pohlížet na danou problematiku z různých úhlů pohledu, přemýšlet nad tím, učit se novým věcem, a tím aby se vlastně stal sám sobě koučem. 3.1.2.
Koučink jako podpora učení se
Tato forma využití koučinku slouží k podpoření přirozeného a kontinuálního způsobu učení pomocí vykonávání určité činnosti. Nejčastěji je tento způsob využití uplatňován ve sportu, kde vznikly novodobé základy koučinku. Sportovní trenéři zřídkakdy probírají se svými svěřenci techniku provedení určitého pohybu formou rozhovoru bez názorné ukázky. Mnohdy nejsou schopni detailně slovně popsat veškeré nuance pohybu tak, aby to hráči pochopili a byli schopni jej okamžitě uskutečnit. Hráči potřebují zlepšovat své praktické dovednosti, nikoliv pouze jejich teoretický základ. Tento způsob využití vychází z metody Inner Game, jež bude vysvětlena v následující kapitole. Kouč využívá určité techniky, aby dostal hráče do stavu nevědomého vnímání, při kterém nehodnotí svou činnost, ani výkony, zda jsou dobré nebo špatné. V tomto stavu hráči vnímají názornou ukázku, což může být například podání v tenisu. Potom začnou pohyby sami zkoušet. Neměli by ale nácviku věnovat přílišné úsilí, aby nebyli křečovití. Nesoustředí se na činnost vědomě, ale spíše si všímají vlastního těla, jednotlivých pohybů svalů. Neodsuzují se, když jim pohyb nepovede, důvěřují svému tělu a nechají jej zcela přirozeně opakovat pohyb, a učit se tak novým věcem. Jsou uvolnění a učí se daleko efektivněji než pouze pomocí instrukcí. Přílišná snaha naplnit instrukce a vykonat činnost „správně“ by jim zabraňovala provést dobře novou techniku. Díky tomuto způsobu se snaží vzpomenout si, jak se zcela přirozeně učili chodit či mluvit. Potenciál má tato metoda také v podnikatelském prostředí. Využitím přirozeného způsobu učení pracovníci vychází ze svých zkušeností, které aplikují do dalších oblastí, čímž si sami hledají nové způsoby řešení a to přináší zlepšení jejich výkonnosti.
Tři způsoby využití koučinku. Koučink Centrum, s.r.o. [online]. 2012 [cit. 2012-03-20]. URL: http://koucinkcentrum.cz/tri-zpusoby-vyuziti-koucinku 35 tamtéž 34
22
Toto využití koučinku není náročné na čas, ani na speciální vzdělání a umožňuje rychle přejít k sebekoučování. Hráči sami pochopí, jak je důležité věnovat pozornost danému okamžiku, vnímat vlastní tělo a nechat jej vykonávat to, co je pro něj přirozené. Pracovníci se zase naučí spoléhat sami na sebe, pátrat ve svých zkušenostech a hledat nová řešení.
Koučink jako přístup
3.1.3.
K tomu, aby mohl člověk efektivně koučovat, nestačí pouze znát jeho nástroje, techniky, postupy, umět naslouchat druhým a vhodně pokládat otázky. Je potřeba změnit přístup k sobě samému i k ostatním lidem. Je nutné věřit, že každý má v sobě skrytý potenciál, který je možné pomocí koučinku uvolnit. Pokud by tomu kouč nevěřil, stal by se z něj učitel či odborník na určitou problematiku. Koučink jako přístup nepředstavuje cíleně pokládané otázky ze strany kouče, ale spíše dotazování sebe samého nebo uvědomění si vlastní odpovědnosti. Jedná se o systematickou práci s klíčovými principy koučinku DUO36: • • •
Důvěra ve své schopnosti Uvědomění a jasný pohled na věc Odpovědnost a její převzetí
Správným koučinkem umožňuje kouč svým klientům dosáhnout zlepšení všech třech klíčových principů. Ti se tak stávají samostatnějšími a jsou schopni koučovat sami sebe.
3.2.
Individuální koučink
Individuální koučink patří mezi základní a nejčastější formu využití koučinku. Jedná se o sezení, při kterých se kouč věnuje výhradně klientovi a pracuje s jeho potenciálem. Nesoustředí se na chyby, jež se staly v minulosti, ale na příležitosti v budoucnosti. Pomáhá člověku odstranit překážky na cestě k jeho růstu. Každý člověk je jiný. Lidé se liší nejen fyzicky, ale psychicky. Mají jiná přání, představy, touhy, potřeby. Proto není příliš efektivní vzdělávat a rozvíjet všechny stejným způsobem. Individuální koučink je taková forma, která umožňuje tyto specifické prvky osobnosti využít, podporovat rozvoj jedinečných talentů a motivovat jednotlivce k dosažení vlastních cílů. Individuální koučink je vhodné využít, když se člověk ztrácí a potřebuje objevit priority a ujasnit si, co je pro něj podstatné. Může být také vhodným nástrojem k dosažení stanoveného cíle a zvýšení vlastní motivace, když má člověk pocit vyhoření. Kouče si lidé najímají kvůli zlepšení kontroly nad vlastním životem nebo využití osobního potenciálu. Velmi často je individuální koučink využíván jako pomoc se zvládnutím významné životní nebo pracovní změny nebo výzvy. Individuální koučink může mít mnoho podob. Může se soustředit na majitele firmy či předsedu představenstva, kteří by rádi provedli změnu firemní kultury z pozice leadera a potřebují například zlepšit komunikaci s podřízenými, zvýšit jejich motivaci a zainteresovanost na změně. Cílem tohoto koučinku je, aby si manažer ujasnil vizi, které chce pomocí změny dosáhnout, utvořil si nové návyky a aby zvládal vykonávat svou práci efektivně, s nadhledem a lehkostí. Měl by tak získat vlastnosti, jež mu umožní dosáhnout osobního i profesního růstu.
Tři způsoby využití koučinku. Koučink Centrum, s.r.o. [online]. 2012 [cit. 2012-03-20]. URL: http://koucinkcentrum.cz/tri-zpusoby-vyuziti-koucinku 36
23
Může být využit k hledání životního cíle a cesty k němu, k lepšímu pochopení vlastní existence, svých pocitů a přání. Koučink pomáhá objevit v člověku skrytý talent, oblast, ve které by mohl být úspěšný, šťastný a prospěšný zároveň. Kouč dodává svému klientovi odvahu odstranit překážky, jež stojí na jeho cestě k vysněnému cíli. Podstatou tohoto koučinku je pomoci člověku objevit talent, sestavit plán a stanovit jednotlivé kroky k tomu, aby byl využit co nejlepším způsobem. Jednou z dalších možností využití je například koučink v krizové situaci nebo před strategickým jednáním. Manažer si může najmout kouče na krátké období k tomu, aby mu pomohl připravit se na tuto složitou situaci a zvládnout ji. Cílem takovéhoto koučování je vyřešit danou situaci nebo učinit efektivní rozhodnutí, které přetvoří krizovou situaci v nové příležitosti. Kouč v takovém případě pomáhá svému klientovi lépe se zorientovat v dané situaci, zvýšit její přehlednost, modelovat způsoby řešení, detailně rozebrat jednotlivé návrhy a najít další nové pohledy na problém. Neposkytuje však žádné rady, ani sám nevytváří žádné návrhy řešení. Pozorně klientovi naslouchá a nechá jej, aby řešení nalezl sám. V neposlední řadě se individuální koučink využívá k rozvoji osobnosti a nezbytných kompetencí k vykonávání určitých činností. Může jít například o rozvoj současných nebo přípravu budoucích vrcholových manažerů nebo majitelů firem. Cílem koučinku je rozšířit jejich působnost, utvořit nové návyky, zvýšit výkonnost a vybavit je předpoklady a schopnostmi nezbytnými k úspěšnému vykonávání stávajících nebo budoucích funkcí. Pomáhá osobnostnímu i profesionálnímu růstu, dodává sebedůvěru i sebevědomí a uvolňuje jejich potenciál stát se leadery. Individuální koučink probíhá formou sezení, při kterém kouč pokládá klientovi strukturované otázky, a snaží se ho tak přimět k zamyšlení a hledání nových způsobů řešení. Celý koučinkový proces směřuje k určitému pozitivně stanovenému cíli, který si stanoví sám klient. Spolu s koučem potom sestaví plán složený z postupných kroků, jež ho k cíli dovedou. Každé sezení začíná zhodnocením, jak se koučovanému daří naplnit jednotlivé kroky. V průběhu sezení se kouč klienta vyptává, naslouchá mu, poskytuje objektivní zpětnou vazbu, podporuje ho a snaží se vcítit do jeho situace. Nikdy jej nehodnotí a neodsuzuje. Kouč musí být schopen oprostit se od osobních soudů a být klientovi oporou v každé situaci. Podstatou koučování je zlepšit klientovo vnímání reality a zvýšit jeho odpovědnost za vlastní činy. Ke zlepšení vnímání reality je zapotřebí soustředit pozornost, koncentrovat se a jasně pochopit danou situaci. Vnímání reality není dáno pouze nasloucháním a pozorováním, ale také získáváním informací a jejich vyhodnocováním. Důležité je poznat sám sebe a své emoce, jež ovlivňují vnímání. Podstatou vnímání reality je tedy uvědomovat si vše, co se kolem děje, a znát vlastní pocity v daný okamžik. Druhým podstatným prvkem koučování je odpovědnost, která je nezbytná k dosažení vysoké výkonnosti. Kouč klientovi naslouchá, což pomáhá zvyšovat jeho sebedůvěru, a pokládá otázky, čímž mu dává možnost zvolit si. Klient si vybere vlastní způsob a cítí tak větší odpovědnost za řešení dané situace. Když se klient rozhodne převzít odpovědnost za vlastní chování a jednání, zvýší se jeho odhodlání k realizaci změny a dosáhne lepších výkonů. Člověk tak dělá něco, o čem je sám přesvědčen, pro co se sám rozhodl a co mu dodává pocit důležitosti a větší motivace. Výsledkem koučování je posílení důvěry ve vlastní schopnosti, vnitřní motivace, vlastní volba, pochopení odpovědnosti a aktivita. Vnímání reality a odpovědnost jsou nejdůležitější faktory, které ovlivňují výkonnost v jakékoliv oblasti lidské činnosti. Stav lidské mysli a způsob přemýšlení jsou pro dobrý výkon klíčové. 24
3.3.
Týmový koučink
Týmový koučink spadá v rozdělení do kategorie skupinového koučování. Mezi týmem a skupinou však existují určité shody a rozdíly. 3.3.1.
Tým versus skupina
Základním rozdílem mezi týmem a skupinou je, že ve skupině má každý přidělen svoji roli, za kterou odpovídá vedoucímu skupiny. V týmu jsou lidé, kteří se vzájemně doplňují, jsou zodpovědní za kolektivní úsilí při snaze dosáhnout společného cíle.37 Tým Členové týmu cítí sounáležitost s ostatními. Vzájemně se podporují, doplňují a brání své členy i týmového ducha, určitý druh organizační kultury. Členové týmu sdílí společné hodnoty, přesvědčení o jejich významu i kritéria správnosti. Jednou z jejich hodnot je společný cíl, kterého chtějí všichni dohromady dosáhnout. Neznamená to však, že by členové týmu neměli své osobní cíle, ty jsou ale podřazeny společnému týmovému cíli. Členové se vzájemně uznávají a pomáhají si i při plnění dílčích osobních cílů jednotlivců. Všichni členové týmu mají jednotnou představu o tom, jak dosáhnout stanoveného cíle a co je pro to potřeba udělat. Každý má v týmu svou roli, ale ta je pouze sekundární. Nejdůležitější je společný postup k dosažení cíle. Členové týmu mají možnost maximálně využít svůj potenciál k dosažení společného cíle. Není podstatné, kdo se jakým způsobem podílí na jeho uskutečnění, jednotliví členové dělají to, co je pro tým důležité. Tým využívá rozdílné způsoby komunikace. Týmová komunikace je založena na zjišťování názorů všech členů, jejich společných znalostech i rozdílných postojích. Tímto způsobem spolu členové sdílí své znalosti, zkušenosti a dovednosti, a pomáhají si tak v osobním rozvoji. Ve srovnání se skupinami, které je potřeba řídit, vyžadují týmy spíše vedení. Týmy vznikají mnohem složitěji a jejich využití je potřeba zejména v situacích, kdy není jisté, jakým způsobem dosáhnout výsledku nebo jaký by měl výsledek vlastně být. Skupina Skupina představuje shromáždění lidí, ve kterém má každý přidělenou roli a odpovídá za ni svému vedoucímu. Lidé ve skupině nevnímají žádnou soudržnost s ostatními členy, skupina nemusí mít ani žádnou identitu nebo společnou kulturu. Skupiny mohou mít stanovený společný cíl. Jednotliví členové však místo společného prospěchu preferují svůj vlastní cíl, kterého chtějí dosáhnout. Skupiny obvykle nemají žádná společná kritéria, hodnoty nebo přesvědčení. Podstatné jsou pro ně skupinové role, jež jsou značně individuální, tudíž mají přiděleny odlišné cíle. Členové skupiny se většinou starají výhradně o způsob a rozsah naplnění vlastní skupinové role. Ostatní členové jsou jim většinou lhostejní. Soustředí se pouze na svou roli, v rámci které rozvíjí své schopnosti, dovednosti a znalosti.
HÁJEK, Michal. Kapitoly o vedení: Tým, skupina, komunita - základní pojmy. Vedeme.cz [online]. 2006, 14. duben 2012 [cit. 2012-03-24]. URL: http://www.vedeme.cz/pro-vedeni/kapitoly-vedeni/66tymy/150-tym-skupina-komunita.html
37
25
V rámci skupiny se vztahy odvíjí od stanovených rolí, v pracovních skupinách se jedná o popis práce. Lidé uvnitř skupiny mají často rozdílné představy o tom, co je náplní a jaký je způsob vykonávání role ostatních pracovníků. Správné vymezení rolí v týmu je klíčové k důvodu zamezení konfliktům a nedorozuměním. Při komunikaci ve skupině nebývá problém řešen společně, ale vedoucí jej vyhodnocuje pouze s člověkem, jenž má danou oblast na starost. Skupiny bývají velice často rigidní. Každý má svou úlohu, stará se pouze o její naplnění, nezajímá se o své okolí, řeší pouze své úkoly a osobní cíle. Členové skupiny mohou využívat svůj potenciál v rámci stanovené role. Nepřesahují stanovené pravidla a přidělené role. Jelikož se jedná o spojení různorodých rolí, bez pocitu vzájemné sounáležitosti a společného cíle, je potřeba, aby byl ve skupině také člověk, jenž bude celou skupinu řídit. Skupiny jsou využívány v případech, kdy je potřeba dosáhnout krátkodobých cílů s očekávaným výsledkem. K jejich sestavení postačí manažer a běžná organizace zaměřená na chování a schopnosti zaměstnanců. Sestavení pracovní skupiny není ovlivněné vzájemnými vztahy, proto je také mnohem jednodušší a časově méně náročné. 3.3.2.
Model rozvoje týmu
Každý tým se během svého společného působení nějakým způsobem vyvíjí a mění. Obecně se dá říci, že tým si prochází určitými stupni vývoje. Jednotlivé kroky na sebe vzájemně navazují, mohou se částečně překrývat, ale lze se jimi opět vracet na počátek vývoje týmu. Pro určení obecných kroků lze využít jednoduchý model Dr. Willa Schulze nazvaný Firo B38, který se zabývá vytvářením a rozvojem týmu. Tento model zahrnuje tři jednoduché kroky (viz Obrázek 2), které odrážení postavení a pocity jednotlivce uvnitř týmu.
začlenění
prosazení se
spolupráce Obrázek 2 – Schéma modelu Firo B (Zdroj: WHITMORE, John. Koučování: Rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti, Metoda transpersonálního koučování. 3. vyd. Praha: Management Press, 2009, s. 152. ISBN 978-80-7261-209-3.)
První krok ve vývoji týmu představuje fáze Začlenění. V této etapě vývoje týmu se jednotlivci zabývají především svými osobními pocity, potřebami a zájmy. Hledají spřízněného člověka v rámci skupiny a snaží se splynout s davem. Chtějí být součástí něčeho většího, někam patřit a zapadnout. V týmu složeném z jednotlivců ve fázi začlenění se stará každý pouze sám o sebe. Nezajímá se o úspěchy nebo neúspěchy ostatních. Má své vlastní problémy a starosti, hledá sám sebe a touží po sounáležitosti s ostatními.
38 Firo B znamená Fudamental Interpersonal Relations Orientation – Behavior a byl nazvaný podle seminární místnosti, kterou Dr. Schulz nejčastěji využíval ke svým skupinovým sezením v Esalen Institutu v Big Sugar v Kalifornii. (Zdroj: WHITMORE, John. Koučování: Rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti, Metoda transpersonálního koučování. 3. vyd. Praha: Management Press, 2009, s. 147. ISBN 978-80-7261-209-3.)
26
V této fázi vývoje je nesmírně důležitá úloha kouče a lídra skupiny. Nově příchozí osoby k němu vzhlížejí, snaží se o to, aby byly přijaty a uznány za členy týmu. Často nevědomky napodobují jeho chování a přijímají je za normy potřebné k začlenění. Osoba lídra by se v této fázi měla zajímat o jednotlivé členy týmu, jejich pocity a potřeby a co nejvíce jim zpříjemnit vstup do nového kolektivu. Pokud se to lídrovi podaří, umožní to posun týmu jako celku na další stupeň jeho vývoje. Druhým krokem je fáze Prosazení se. Jedná se o etapu vývoje, ve které se jednotliví členové snaží najít svoji pozici, uplatnění či roli v týmu. Tato fáze zahrnuje především konfrontaci předností jednotlivých členů týmu a hledání svého místa uvnitř celku. Lidé se snaží získat si respekt druhých a posílit svou sebeúctu. Jedinci v rámci týmu nacházejícím se ve fázi Prosazení se těžce nesou úspěchy svých „konkurentů“ a nenápadně slaví jejich neúspěchy. Tento tým není příliš kompaktní, neboť každý hájí své vlastní zájmy, a jeho členové jsou velmi soutěživí. Díky tomu však dosahuje vysoké produktivity. Pro lídra týmu je toto období poměrně náročné. Někteří členové týmu jej budou testovat, budou se snažit mu záměrně odporovat a snažit se ho rozhodit. V rámci této fáze by měl dobrý lídr dát členům týmu prostor, umožnit jim chovat se odpovědně a podpořit je v jejich snaze prosadit se. Neměl by se bát otevřených konfrontací ze strany členů týmu a raději se uchylovat k ignoraci a prosazování pouze vlastních postojů. V této fázi vývoje týmu může dojít ke značnému zvýšení produktivity týmu. Jednotlivci se v rámci konkurenčního boje mohou vybičovat k těm nejlepším výkonům, nebo naopak jejich přednosti mohou zůstat skryty a potlačeny. Je především úlohou lídra, aby dokázal nastolit atmosféru, která bude podporovat zdravé soutěžení, povede k celkové harmonii uvnitř týmu a nebude bránit odhalení skrytého potenciálu jednotlivých členů. Třetím stupněm ve vývoji týmu je Spolupráce. Tým, který se dostal na tuto úroveň, vykazuje velmi vysokou výkonnost. Jeho členové usilují o společné cíle a prokazují vzájemnou oddanost týmu. Je to nejvyšší meta v rámci týmového vývoje, které dosáhne pouze několik málo z nich. Pro ně je typická vzájemná podpora jednotlivých členů, důvěra, trpělivost, kompatibilita, nesobeckost a přátelství. Často však díky této oddanosti dochází k potlačení vlastních odlišných názorů ve prospěch kolektivního postoje. Členové týmu nacházejícího se ve fázi Spolupráce si vzájemně pomáhají, pokud se některému z nich zrovna nedaří. Společně slaví úspěchy jednotlivců a vyjadřují podporu v případě nezdaru. Tito jedinci usilují o vlastní i týmovou seberealizaci a mohou dosahovat mimořádných výkonů. Úlohou lídra takovéhoto týmu je zachovat vzájemnou soudržnost, ale také podporovat nové tvůrčí přístupy a myšlenky, které mohou umožnit týmu posouvat se vpřed. Je potřeba zachovat vyváženost obou stránek působení týmu. Dosažení této úrovně vývoje je poměrně náročné a vyžaduje překročení stávajících norem a vytvoření vlastních, jež budou uctívány členy týmu. K dosažení této úrovně může sloužit koučování ze strany lídrů týmu. Tyto tři stupně vývoje se neustále mění a prolínají. Týmy se v rámci nich přesouvají s každou změnou jejich složení. Dochází k neustálému zvyšování tlaku na rychlé stanovení a formování týmů a dosahování vynikajících výkonů v co nejkratším čase. K tomu všemu lze efektivně využít právě koučinku.
27
3.3.3.
Koučování týmů
Úkolem manažera týmu, ať už v podnikatelském nebo sportovním prostředí, je zajistit, aby byly splněny úkoly stanovené vedením a aby byly zajištěny podmínky pro rozvoj členů týmu. Manažer může k dosažení cílů využít autoritativní styl vedení, při kterém bude formou příkazů určovat svým podřízeným, co mají udělat, aby byl úkol splněn. Toto bývá běžná praxe většiny českých firem. Manažeři jsou z důvodu časového tlaku nebo obav o vlastní pozici nuceni vyřešit zadané úkoly co nejrychleji a nejefektivněji a na rozvoj týmu už jim nezbývá čas. Pokud však manažeři nebo trenéři ve sportu využijí k vedení týmu koučování, mohou dokázat skloubit obojí. Jejich tým tak zvládá dobře plnit zadané úkoly a zároveň dochází k rozvoji členů týmu. Pro koučování týmu platí stejná pravidla jako pro koučování jednotlivce. K dosažení co nejlepší výkonnosti je potřeba dosáhnout vysokého individuálního i kolektivního zapojení do týmu. Je proto nezbytné se členy týmu prodiskutovat možnosti, klást jim otázky a zajímat se o jejich názory. Lídr týmu nejen pokládá otázky, ale také se zapojuje do diskuze. Díky tomuto postupu lze dospět ke společnému stanovení cílů, ujasnění si reality, zjištění nových nápadů a možností a zvolení společného řešení úkolu. Členové týmu se díky tomuto postupu budou cítit daleko odpovědnější za plnění daného úkolu a budou lépe vědět, co mají dělat. Díky koučování dojde ke zlepšení kvality pracovního života a většímu uspokojení z práce samotné. Členové týmu budou cítit větší motivaci k práci a odpovědnost za výsledek. Bude také posílena jejich sebeúcta, neboť měli možnost aktivně se podílet na rozhodnutí o způsobu řešení daného úkolu. V neposlední řadě bude tato metoda přinášet lepší vztahy na pracovišti. Lídr týmu by měl jít příkladem a chovat se tak, jak chce, aby se chovali ostatní členové týmu k sobě navzájem. Jeho snahou by mělo být nastolení správné atmosféry důvěry, podpory a upřímnosti. S přihlédnutím k předcházejícímu modelu rozvoje týmu Dr. Willa Schulze nazvanému Firo B lze tvrdit, že tým dosahuje nejlepších výsledků, nachází-li se ve fázi Spolupráce. Lídr týmu tedy zná cíl, kterého je potřeba dosáhnout. Nejprve je však nutné uvědomit si, jaká je realita, tedy na kterém stupni vývoje se jeho tým právě nachází, a jaké jsou možnosti pro dosažení stupně Spolupráce. Jednou z těchto možností může být například diskuze o společných cílech týmu přijatelných pro všechny členy. Dále sem může patřit společné stanovení základních norem pro fungování týmu, jenž budou přijaty a respektovány všemi členy. Jejich dodržováním pak lze předcházet vzájemnému obviňování z chyb. Mezi další možnosti, jak se posunout ve vývoji týmu, patří vytvoření podpůrného systému pro jednotlivé členy, rozvíjení mimopracovních aktivit, společné osvojování si nových dovedností nebo týmové diskuze, při kterých mohou všichni svobodně vyjádřit svůj názor. Lídr by měl při svém koučování tyto možnosti nadnést nebo přimět tým, aby se zabýval vytvořením svých vlastních možností, ze kterých si potom společně vyberou tu nebo ty, jimiž se budou ve skutečnosti zabývat. Členové týmu pak cítí větší odpovědnost za dosažení výsledku.
28
4. Metody koučinku 4.1.
Inner Game
Metoda Inner Game představuje způsob využívaný pro koučink jako podporu učení. Tato metoda bývá spojována především se sportovním koučinkem, ale její uplatnění lze nalézt ve všech oblastech lidské činnosti. Správným pochopením a důsledným uplatňováním jednotlivých kroků na cestě k vnitřnímu vítězství lze dosáhnout trvalých výsledků v oblasti rozvoje osobnosti. Tato metoda může při správném používání vést k sebekoučování. Inner Game je metoda vytvořená sportovním trenérem a zakladatelem koučinku Timem Gallweyem, který ji poprvé představil v roce 1974 ve své knize The Inner Game of Tennis. V té době nebylo vydáno mnoho knih zabývající se problematikou mentální stránky sportu. Za nejlepší metodu pro dosažení výsledků byly považovány tvrdé tréninky spolu s fyzickou sílou. Gallwey vycházel ze svých zkušeností trenéra a tenisového hráče a přišel s revoluční myšlenkou, že není možné nutit tělo a mozek dosahovat skvělých výsledků. Klíčem k úspěchu je nechat tělo a nevědomou mysl vykonat to, co umí. Gallweyova kniha se stala světovým bestsellerem a byla vyhledávána sportovci a trenéry po celém světě. Gallwey ve své knize tvrdí, že každá hra je složena ze dvou částí, vnější a vnitřní hry. Vnější hra se hraje proti vnějšímu soupeři s cílem překonat vnější překážky, jako jsou protihráči, podmínky či prostředí, a dosáhnout vnějšího cíle. Vnitřní hra se odehrává v mysli samotného člověka. Tato hra se je namířena proti takovým překážkám, jako jsou výpadky koncentrace, nervozita, pochybnosti o sobě samém a sebeobviňování. Cílem je překonání všech stavů mysli, které brání perfektnímu výkonu. 39 Vítězství ve vnější hře může hráči přinést medaili nebo trofej, která patrně skončí zaprášená na poličce slávy. Vítězství v rámci vnitřní hry může člověku přinést daleko víc. Může mu pomoci dosáhnout trvalého úspěchu nejen na sportovním hřišti, ale především mimo něj. Tím nejdůležitějším, co člověku vítězství ve vnitřní hře přináší, je zvládání uvolněné koncentrace.40 Hráč zjistí, že tajemství skutečného vítězství spočívá ve schopnosti příliš se nesnažit. Pokud dokáže uklidnit svou mysl a je jakoby nad vlastním tělem, potom je tělo schopno překonat své vlastní meze a limity. Díky uvolněnosti a vůli k vítězství dochází k efektivnějšímu využití energie a dosahování lepších výkonů. Vnitřní hra tak umožňuje objevit zcela přirozený způsob učení se novým dovednostem, aniž by se o to člověk vědomě snažil. Díky klidné a soustředěné mysli lze dosahovat mnohem lepších výsledků a uvolňovat tak svůj potenciál. Každý člověk ovládá přirozený a účinný proces, pomocí kterého se učí novým věcem a vykonává činnosti, jež si mnohdy ani neuvědomuje. Tento postup například využívají děti, když se učí chodit, mluvit nebo jezdit na kole. Jedná se o zcela přirozený způsob osvojování si nových dovedností, který lidé postupně zapomínají a nahrazují jej zvyky a vzorci chování, jež využívají k vykonávání činností. Není tedy potřeba učit se novému způsobu učení. Tento je pro člověka přirozený, zná jej, jen na něj zapomněl. Stačí však odstranit staré návyky a nechat ho znovu působit.
GALLWEY, W. Vnitřní hra tenisu: Inner game of tennis: mentální stránka vrcholového výkonu. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2011, s. 19. ISBN 978-80-7261-233-8. 40 tamtéž, s. 20 39
29
Gallwey tvrdí, že v jednom člověku jsou vlastně ukryty dvě osoby. První z nich, označovaná jako První Já, představuje lidské ego, jedná se o tu část, která dává instrukce, motivuje, kalkuluje, udílí rady a manipuluje s celým tělem. Je to vědomá část mozku, která uvnitř člověka vyvolává neustálé pochyby, do všeho se snaží mluvit a hodnotit situaci. První Já je spíše takový dirigent, který určuje, co a jak se má dělat. Druhá polovina mozku nazvaná Druhé Já je vykonavatelem činností. Druhé Já představuje nevědomou část mozku spojující tělo, nervový systém a svalstvo. Jedná se o fyzické tělo s jeho vědomou i nevědomou pamětí, které představuje důmyslnou a schopnou vnitřní sílu člověka. Často je označováno s nadsázkou jako nekoordinované, ale jedná se o důmyslný a obdivuhodný nástroj, který několikanásobně předčí veškeré moderní stroje a zařízení. Nic komplexnějšího, ani chytřejšího, než lidská bytost vynalezeno nebylo a nebude. K vítězství v jakékoliv hře je potřeba naučit se její základy. K tomu, aby se člověk naučil nové poznatky či jakékoliv prvky hry, je potřeba zlepšit vztah mezi vědomým dirigentem a přirozenými schopnostmi těla. Základním faktorem úspěchu je tedy vztah mezi Prvním a Druhým Já. Pokud se člověk snaží splnit všechny pokyny, které mu jeho První Já uděluje, dochází k nadbytečnému přemýšlení a úsilí, což způsobí, že vlivem velkého napětí dojde ke střetu svalů v těle. Může to například vypadat tak, že hráč tenisu má velkou snahu provést správně určitý úder, ale díky přemíře úsilí dojde k tomu, že zapojí i takové svaly, které vůbec nejsou potřeba, a jeho pohyb bude naprosto křečovitý. První Já z toho začne obviňovat Druhé Já, čímž nabourá důvěru člověka ve vlastní schopnosti. Nejen že se úder nezlepšení, ale navíc dojde k nabourání sebedůvěry a nárůstu frustrace vlivem úderů, které První Já hodnotí jako špatné. Skutečné vítězství, ať už ve sportu nebo v jakékoliv jiné oblasti, lze dosáhnout díky překonání vnitřních překážek a výhře nad sebou samým. Jak již bylo zmíněno na začátku této kapitoly, vítězstvím ve Vnitřní hře získá člověk trvalejší úspěch, než je trofej do síně slávy. K vítězství ve Vnitřní hře vedou tři kroky (viz Obrázek 3).
zklidnit První Já
důvěřovat Druhému Já
uvolněně se koncentrovat
vítězství ve Vnitřní hře
Obrázek 3 – Postup k vítězství ve vnitřní hře (Zdroj: autorka diplomové práce)
•
Zklidnit První Já
Jak již bylo řečeno, První Já představuje jakéhosi dirigenta. Pořád člověku zevnitř našeptává, jak má co dělat. Je rádo, když má vše pevně pod kontrolou, může rozhodovat, radit a manipulovat s člověkem. Zpochybňuje tak výkon člověka a podkopává jeho sebedůvěru. Pokud člověk dosahuje vrcholových výkonů, říká se například, že „hraje jako v transu“. V takových okamžicích mu jde všechno samo. O nic se nestará, nad ničím nepřemýšlí, ničím se nerozptyluje. Zkrátka jen nechá věci, aby se staly. Přesně v takovém okamžiku je První Já v klidu, nikoho nesoudí, nekritizuje, nepřemýšlí o tom, co se stane v budoucnu. Mysl je naprosto klidná, člověk je sám sebou a dělá jen to, co je pro něj zcela přirozené. 30
Mysl se zklidní, pokud žije daným okamžikem, je přítomná tady a teď a je v dokonalé jednotě s tělem i probíhající akcí. Dochází tak k souladu mezi Prvním a Druhým Já. Účelem metody Vnitřní hry je, aby těchto okamžiků splynutí bylo co nejvíce a aby se neustále prodlužovaly. Tím, že dojde ke zklidnění mysli, bude člověk schopen učit se stále novým věcem a získané poznatky potom využije ve svůj prospěch. První Já lze zklidnit tak, že se zdrží jakýchkoliv soudů. Člověk tedy nebude sebe, ani své činy hodnotit jako dobré, nebo špatné, a díky tomu snadněji dospěje ke klidné, soustředěné hře a dobrému výkonu. Jeho mysl se nebude zabývat minulostí, kterou již nelze změnit. Nebude přemýšlet ani nad budoucností a řešit, co by se stalo, kdyby teď nastala nějaká situace. Mysl člověka bude neustále v přítomnosti, bude se plně soustředit jen na to, co se skutečně děje tady a teď. Jen díky tomu zůstane klidná a nebude zabraňovat Druhému Já vykonávat jeho činnost. •
Důvěřovat Druhému Já
Druhé Já představuje fyzické tělo člověka, které je schopno přirozeně zvládat proces učení se novým věcem. Pokud ho První Já nekritizuje a nehodnotí, je schopno dosahovat obdivuhodných výkonů. Díky jejich opakovanému dosažení získá člověk důvěru ve své Druhé Já, a tím se zvýší i jeho sebevědomí a sebedůvěra, což je nezbytný prvek každého vrcholového výkonu. Pokud chce člověk zapracovat na zlepšení důvěry ve vlastní tělo, měl by si především věřit. Je důležité, aby věřil ve své vlastní schopnosti a nechal tělo uskutečnit to, co je pro něj zcela přirozené. Proto je nezbytné potlačit První Já, které pokládá překážky v podobě nedůvěry a přílišného množství pokynů. Pokud chce člověk něčeho vědomě dosáhnout a vynakládá k tomu velké úsilí, většinou dojde k tomu, že se v přemíře snahy výsledek nedostaví. Je dobré o něco usilovat, ale ne se do toho nutit nebo se nadměrně snažit. Pokud se člověku podaří zapomenout na jednotlivé pokyny, které mu dává jeho První Já, uvolní se a bude důvěřovat vlastnímu tělu, že daný úkon zvládne, dobrý výsledek se jistě dostaví. Člověk může se svým Druhým Já komunikovat nikoliv pomocí slov, jak to dělá První Já, ale pomocí obrazů a vjemů. Novým věcem se tak člověk může naučit pomocí vizualizace pohybu a vnímáním pocitů, které nám pohyb přináší. Nejlepším způsobem, jak promlouvat ke svému Druhému Já je tedy co nejpřesnější vizualizace požadovaného výsledku, aby tělo přesně vědělo, co od něj člověk požaduje. Pak už jen stačí důvěřovat Druhému Já, že danou činnost vykoná. •
Uvolněně se koncentrovat
Když se člověk koncentruje na svůj výkon, dokáže obvykle ztišit svou mysl a udržet ji zcela v přítomnosti. Tento stav se nazývá uvolněná koncentrace. Dosažení tohoto stavu je obtížné, nicméně velmi přínosné. Bez koncentrace člověk nemůže dosáhnout žádné dovednosti, zatímco s uvolněnou koncentrací dokáže mnohé. Tím, že se člověk naučí soustředit se, rozvíjí dovednost, která mu pomůže zlepšit výkon v mnoha dalších oblastech života. 41 Pokud je lidská mysl soustředěná, vnímá jen aspekty nezbytné k vykonání dané činnosti. Není rozptýlena jinými myšlenkami nebo okolním děním, ale plně vnímá situaci v daném okamžiku. K tomu je potřeba mysl zaměstnat tak, aby se nepletla do přirozených pohybů těla. Nejlépe lze její pozornost odlákat tak, že ji necháme něco pozorně sledovat. Může to být například vlastní dech, švy na tenisovém míčku nebo čas při vlastním projevu
GALLWEY, W. Vnitřní hra tenisu: Inner game of tennis: mentální stránka vrcholového výkonu. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2011, s. 120. ISBN 978-80-7261-233-8. 41
31
na veřejnosti. Pokud bude mysl ponořená sledováním určité věci, přestane se plést do vlastní činnosti těla a umožní mu lépe vykonat danou činnost. Když bude První Já takto odsunuto do pozadí, bude mít Druhé Já možnost plně se projevit. Obvykle se dostaví pocit harmonie, rovnováhy, spokojenosti, který umožňuje dosáhnout vynikajících výkonů.
výkon
potenciál
překážky
Obrázek 4 – Rovnice dosažení výkonu (Zdroj: autorka diplomové práce)
Výkon každého jedince by se dal označit jako rozdíl mezi jeho potenciálem a překážkami, které mu v něm zabraňují. Aby bylo možné výkon zvýšit, je nezbytné buď zvýšit potenciál, nebo snížit rušivé vlivy. Jednoznačně jednodušším způsobem je omezení rušivých elementů. Pokud člověk dokáže soustředit svou mysl na daný okamžik, oprostit se všech myšlenek a okolního dění, eliminuje tak faktory, které nejsou pro výkon důležité. Tím dochází k lepšímu vnímání vlastní činnosti a lepšímu soustředění se, což ve výsledku umožňuje dosahovat lepších výkonů. Dnešní svět je plný pouček a instrukcí, jak něčeho dosáhnout, něčemu se naučit, něco si osvojit nebo něco udělat. Lidé přebírají rady ostatních a zapomínají na to, že všechny tyto věci se mohou naučit sami. Pokud přimějí svou mysl vnímat skutečnou realitu bez jakéhokoliv hodnocení, nastartují proces přirozeného učení pomocí zkušeností a dojde ke zlepšení v jakékoliv lidské činnosti. Díky vnímání vlastních pocitů a nekritickému pohledu na realitu získá člověk informace (vstupy), jež mu pomohou dosáhnout kvalitních výkonů (výstupů). Metoda Inner Game vznikla ve sportovním prostředí. Své uplatnění však nalezla rovněž v pracovním prostředí firem. Umožňuje lidem překonat mentální překážky, které jim brání soustředit se na výkon, změnit své vnitřní naladění a plně využít svůj potenciál. Představuje způsob, jak zvládnout vnitřní zápas v lidské mysli, který nastává při snaze o změny či lepší výsledky. Metoda představuje způsob přirozeného učení, které nevyžaduje žádné instrukce nebo příkazy. Tato metoda napomáhá zlepšení výkonnosti jednotlivců i týmů nejen ve sportu, ale také v byznysu, zdravotnictví, vzdělávání, umění či osobním životě.
4.2.
Metoda GROW
The GROW Model představuje jeden z nejvíce zavedených a úspěšných modelů koučování na světě. Byl vytvořen jedním ze zakladatelů koučinku Sirem Johnem Whitmorem a jeho kolegy v roce 1980 a je propagován v jeho knize Coaching for Performance. Jedná se o model, který je velice známý v oblasti byznysu, ale má široké spektrum uplatnění v každodenním životě. Model GROW umožňuje pomocí koučovacích rozhovorů s klientem zvýraznit, vyvolat a maximalizovat jeho vnitřní potenciál. Je světově známý, neboť poskytuje jednoduchý, strukturovaný a efektivní návod, jak postupovat při stanovení cílů a řešení problémů, pomáhá dosáhnout osobních úspěchů a vyšší produktivity. Je snadno srozumitelný a má široké uplatnění. Umožňuje rozložit problém na dílčí části, které jej pomohou postupně vyřešit.
32
Model umožňuje klientům zvýšit jejich povědomí o vlastních touhách, zlepšit pochopení jejich současné situace, možností, které se jim naskýtají, a činností umožňujících dosáhnout jejich osobních a profesních cílů. Díky stanovení konkrétních, měřitelných a dosažitelných cílů s reálným časovým plánem k uskutečnění posílí klient svoje sebevědomí a sebedůvěru, a tím dojde i ke zvýšení jeho produktivity a osobní spokojenosti. Pokud kouč při pokládání otázek postupuje podle modelu GROW, podporuje tak u klienta hlubší povědomí o možnostech, odpovědnost a aktivitu. Díky tomu může klient překonat překážky a dosáhnout svých cílů. Využitím této metody v dlouhodobém kontextu dochází k uvolnění klientova potenciálu, zvýšení motivace a sebedůvěry. Model pomáhá dosáhnout vyšší produktivity, zlepšit komunikaci a mezilidské vztahy a zkvalitnit pracovní prostředí. Název The GROW Model je odvozen od prvních písmen anglických názvů jednotlivých kroků42. Model zahrnuje čtyři kroky (viz Obrázek 4).
cíle
realita
možnosti
vůle Obrázek 5 – The GROW Model (Zdroj: autorka diplomové práce)
•
Cíle
Prvním stupněm v modelu GROW je cíl. Kouč pomáhá klientovi stanovit výsledek a cíl, kterého chce klient dosáhnout. Je potřeba, aby se kouč s klientem shodli na konkrétních výsledcích, od kterých se bude celá diskuze odvíjet. Zásady správného sestavení cílů byly uvedeny v kapitole 2.3.5. Důležité je, aby byl cíl stanoven pozitivně a měl pro klienta osobní význam. Cítí tak větší odpovědnost za výsledek a dodává mu to motivaci. Pokud je to vhodné, stanovuje kouč s klientem cíle dlouhodobějšího charakteru, které jsou dále rozpracovány na drobnější cíle, plněné například mezi jednotlivými sezeními. •
Realita
Na druhém stupni pomáhá kouč klientovi poznat skutečnost, aby mohl zhodnotit současnou situaci. Kouč v této fázi pokládá konkrétní, podnětné otázky, dává klientovi zpětnou vazbu a umožňuje mu poznat sám sebe z jiných perspektiv. Měl by klienta vést k tomu, aby se soustředil na podstatné věci a vyhýbal se domněnkám. Podstatou této fáze je rozšířit klientovy obzory, aby si uvědomil své vlastní chování také ve vztahu k ostatním lidem a pochopil, jak je vzdálen od svého cíle.
42
Goals = cíl, Reality = realita, skutečnost, Options = příležitost, Will = vůle, odhodlání k činnosti
33
•
Možnosti
Třetí stupeň představuje vyhledání všech možných i nemožných způsobů, jež mohou klienta dovést k naplnění jeho cíle. Kouč by měl pokládat otázky vedoucí k zamyšlení a rozšíření způsobů řešení dané situace. Měl by se pokusit odbourat klientovy zažité postupy, vnímání a řešení situací a najít spolu s ním nové vzorce chování, jež mohou být mnohem efektivnější. Klient by se měl snažit sestavit co nejobsáhlejší seznam možností, ze kterých si následně vybere vhodný způsob řešení. Kouč by měl být vůči klientovým návrhům otevřený a neměl by je odsuzovat. Měl by si je se zájmem vyslechnout a pomoci klientovi s vyhodnocením a provedením výběru. Neměl by však klientovi sdělovat své vlastní návrhy řešení. Ta by si měl klient zvolit sám. Důvodem je klientovo autorství řešení, čímž je posílena jeho sebedůvěra a odhodlání záměr vykonat. •
Vůle
Poslední stupněm tohoto modelu je vůle. Jedná se o závazek klienta k aktivitě při dosahování cílů. V rámci této fáze kouč s klientem vypracuje podrobný akční plán, jak bude klient postupovat, aby zrealizoval svůj záměr. Kouč s klientem prodiskutuje potenciální překážky, jež se mohou objevit při jeho snaze uskutečnit své touhy, a pomůže mu najít způsob, jak se je překonat. Je také nezbytné jednotlivé kroky v plánu dobře časově rozvrhnout, aby klient přesně věděl, jak dále postupovat. Klient musí projevit odhodlání převzít zodpovědnost za vlastní činy. První tři fáze se věnují osobnosti klienta, jeho situaci a nabízeným možnostem. Teprve ve čtvrté fázi prokazuje klient vlastní odhodlání, odpovědnost a vůli provést kroky, jež si stanovil. V Příloze 1 a 2 jsou uvedeny další dvě metody koučinku - Metoda Achieve Coaching Model a Model ADAPT.
34
5. Koučink ve sportu 5.1.
Specifika sportovního prostředí
Slovo sport má anglosaský původ a vzniklo odvozením od slova disport znamenající obveselení, rozptýlení, útěk od práce, od povinnosti k zábavě. V současnosti sport představuje pohybovou aktivitu vykonávanou podle určitých pravidel a zvyklostí, jejíž výsledky jsou navíc měřitelné nebo porovnatelné s jinými provozovateli téhož sportovního odvětví43. Sport v dnešní podobě může být provozován na několika úrovních. Může se jednat o profesionální neboli vrcholové sportovce, kteří jsou obvykle členy nějakého družstva či svazu a působí na nejvyšší národní nebo mezinárodní soutěžní úrovni. Vrcholoví sportovci vykonávají svoji činnost v rámci svého hlavního pracovního poměru a jsou za ni náležitě odměněni. Denně trénují i několik hodin a sport je pro ně zdrojem obživy. Většina profesionálních sportovců má své trenéry, kteří by měli být nejlepšími ve svém oboru. Tito trenéři vykonávají svou činnost také v rámci hlavního pracovního poměru, mají patřičné vzdělání v dané oblasti, vlastní potřebné licence a jsou za svou práci peněžně odměněni. Druhou úrovní výkonnosti jsou poloprofesionálové a amatéři. Jedná se o výkonnost, při které sportovec trénuje několikrát týdně, někdy i denně. Nevykonává však sport jako hlavní činnost, za kterou by byl placen, ale častěji chodí do zaměstnání či studuje a ve volném čase provozuje sport, za který může, ale nemusí pobírat nějaké peníze. Sport však není jeho zaměstnáním, ale je spíše druhem přivýdělku nebo zcela neplaceným koníčkem. Tito sportovci jsou řádnými členy družstev a svazů a účastní se některé ze svazem vypsaných soutěží. Poloprofesionální i amatérští sportovci většinou mívají trenéry, kteří nebývají za svou práci placeni. Může se jednat o vyškolené trenéry vykonávající trenérskou činnost po práci nebo nadšence, kteří chtějí pomoci ve sportovním růstu ostatním. Třetí úrovní výkonnosti jsou rekreační sportovci. Tito sportovci provozují svou činnost čistě pro vlastní potřebu v rozsahu až několika hodin týdně. Nejsou registrováni v žádném z oficiálních svazů a neúčastní se jimi vypsaných soutěží. Vykonávají činnost spíše pro radost nebo ze zdravotních důvodů. Rekreační sportovci většinou nemají svého trenéra. Pokud si nějakého z placených trenérů nenajmou sami, jedná se nejčastěji o tzv. samouky. Samotné sportovní prostředí nezahrnuje pouze sportovce a trenéry. V závislosti na výkonnostní úrovni sem patří i celá řada dalších osob a prvků. Mohou to být například členové realizačních týmů, jako jsou maséři, fyzioterapeuti, kondiční trenéři, manažeři, agenti, kustodi a další osoby. Součástí sportovního prostředí jsou také lidé, kteří se nestarají pouze o sportovce samotné, ale připravují hřiště, zařizují administrativní činnost, zajišťují vybavení, působí na svazech a mnoho dalších. Tato práce se však bude v dalších kapitolách zabývat vztahem sportovce a jeho trenéra.
5.2.
Sportovní výkon
Obecný význam slova výkon spočívá v provádění požadované funkce. Výkon má však pro mnohé daleko větší význam. Nestačí jim provádět danou činnost a dělat jen to, co je nezbytně nutné. Tito lidé potřebují překonávat stanovené normy, a tak si vytváří své vlastní. Kladou na sebe vyšší nároky, chtějí se překonávat, zdokonalovat, překvapovat Původ sportu. Institut celoživotního vzdělávání Mendelova univerzita v Brně: Sport [online]. 2012 [cit. 2012-04-03]. URL: http://www.icv.mendelu.cz/en/u3v/por_centrum_u3v/sport_u3v
43
35
ostatní. Stanovují si vlastní normy, které pomáhají vyjádřit jejich potenciál. Takovýto výkon by se dal definovat jako počin, skutek, vnější projev schopností.44 Přesně tento druh výkonu je možné ovlivnit pomocí koučování. Kouč může úspěšně pracovat s lidmi, kteří se snaží plně využít svůj potenciál, což vyžaduje převzetí odpovědnosti za vlastní činy a úplné ztotožnění se stanovenými cíli. V tom případě je koučování nástrojem k optimalizování jejich výkonu a lepšímu využití potenciálu. Jedná se o styl vedení lidí k vyšší výkonnosti, který je z dlouhodobého hlediska mnohem přínosnější, než vedení pomocí příkazů, požadavků, vyhrožování, instrukcí nebo přesvědčování. Sportovní výkon je obvykle snadno měřitelný a lze při něm jednoduše rozeznat úspěch od neúspěchu. Pravidla sportu jsou pevně daná a nelze si je přizpůsobovat. Sportovní výkon je podáván po krátkou dobu, kdy je nezbytné překonat psychické a fyzické nepohodlí. Motivovat člověka k podávání sportovních výkonů může být pro kouče relativně snadné. Dnešní společnost sdílí představu, že cílem každého sportovce je dosáhnout slávy, bohatství a štěstí. Jejich představa o profesionálním sportovci obvykle zahrnuje silné auto, velký dům a tučné konto. Někteří sportovci zcela jistě touží po těchto atributech, většina však prahne po méně viditelných cílech, jako jsou identita, sebeúcta, prožitek z vrcholného výkonu. Odměnou za jejich námahu jim má být jedinečný a zcela individuální osobní prožitek45. Právě k těmto vrcholným prožitkům jim může koučink nepochybně pomoci.
5.3.
Osobnost sportovního kouče
Slovo kouč bývá často ve sportovní terminologii vnímáno jako synonymum ke slovu trenér. Tyto dva pojmy však neznamenají totéž. Trenér je osoba, která je zodpovědná za stanovení strategie a přípravu taktiky k jejímu naplnění. Trenér obvykle s hráči probírá strategii, stanovuje společný cíl a vede hráče k jeho naplnění. V případě, že se hráči od stanoveného cíle či taktiky vzdálí, trenér zasahuje a přiměje je vrátit se na určenou cestu. Často využívanými nástroji při neuposlechnutí jsou křik, příkazy, instrukce nebo nátlakové vyjednávání. Sportovní koučink představuje kompletní péči o vrcholové sportovce, která je zaměřena na více faktorů, než jen na fyzickou výkonnost. Sportovní kouč pracuje se svými svěřenci pomocí tréninkových metod zaměřených hlavně na psychickou stránku sportu. Kouč pomáhá svým svěřencům se mentálně i fyzicky připravit na činnost, která je při závodu a zápasu vykonávána. Učí své svěřence vnímat optimální rytmus pohybu získaný tréninkem a plně vyhovující fyzickým předpokladům hráče. Kouč se snaží určitým způsobem naprogramovat hráče na dosažení úspěchu. Náplní jeho práce je také odstraňování pochybností a překonávání obav z neúspěchu, odbourávání bloků, zvyšování motivace svých svěřenců a dodávání důvěry v jejich vlastní schopnosti. Snaží se rozvíjet jejich osobní strategii úspěchu, zjišťuje, co je cílem jejich činnosti a čeho chtějí dosáhnout nejen ve sportu. Kouč dopomáhá hráčům k soustředění se na vrcholný výkon, dohlíží na plnění cílů, které si sami nebo společně stanovili, oceňuje jejich práci, dodává jim podporu a povzbuzuje je při cestě za jejich sny. Kouč s hráči pracuje také na odstraňování omezujících přesvědčení, postojů a chování, které snižují jejich úspěšnost. Pomáhá jim změnit pohled na současnou situaci, hledat nové způsoby řešení a objevovat nové cesty k naplnění jejich cílů. Mimo jiné
WHITMORE, John. Koučování: Rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti, Metoda transpersonálního koučování. 3. vyd. Praha: Management Press, 2009, s. 107. ISBN 978-80-7261-209-3. 45 tamtéž, s. 108 44
36
se kouč zaměřuje také na pomoc se zvládáním osobní rovnováhy. Jeho hlavním posláním však je pomoci svým svěřencům objevit a rozvinout jejich vlastní potenciál. Sportovní kouč je svěřencům nápomocný i v době, kdy svého (vnějšího) úspěchu dosáhnou. Vnější úspěch představuje například vítězství nějaké trofeje či vítězství v určitém závodě. Sportovec v takového chvíli dosáhl splnění svého snu a může ztratit motivaci, chuť nebo elán k další činnosti. V takové chvíli by měl kouč svému svěřenci pomoci objevit nové cíle, najít skutečnou motivaci a stanovit cestu, jak nové mety dosáhnout. Snahou kouče by mělo být posouvání sportovních i osobních hranic svých hráčů nebo svěřenců, otevírání nových možností, odstranění psychických bloků a podpora na cestě k vítězství. Kouč se snaží spolu s hráči objevit, co pro ně znamená úspěch a výhra nejen ve sportu, ale také v životě. Společným rysem trenéra a kouče je kladení důrazu na týmovou práci, chuť k vítězství a snaha dotáhnout činnost k vítěznému konci. Hlavní rozdíl je především v oblasti zaměření. Zatímco trenér pracuje nejčastěji s fyzickou stránkou hráčů a zabývá se technickou stránkou sportu, kouč se soustředí spíše na rovnováhu mezi fyzickou a psychickou stránkou sportovce. Jeho snahou je naučit hráče nahlížet na realitu jiným způsobem, být otevřený novým přístupům a metodám, neodsuzovat své vlastní činy a snažit se najít rovnováhu mezi tělesnou a mentální stránkou sportu. Klade důraz nejen na fyzickou, ale především psychickou připravenost člověka k podávání vrcholových výkonů. Snaží se být pro své svěřence partnerem, který jej podporuje ve sportu i v osobním životě, ne pouze nadřízeným, jehož jediným zájmem je výkon při trénincích a zápasech či závodech.
5.4.
Sportovní koučování
Sportovní koučink představuje formu koučování zaměřenou na výkony jednotlivců nebo sportovního kolektivu. Kouč se snaží poznat individuální styl a přístup sportovce, objevuje jeho potenciál a bariéry, jež je nezbytné odstranit, čímž mu pomáhá rozvinout jeho osobnost a připravit jeho psychiku na vítězství a neustálé zlepšování se. Cílem sportovního koučinku může být například: • • • • • • • • • • •
zvýšení sportovního výkonu odstranění stresu a překonání trémy odbourání rušivých elementů při podávání výkonu zvýšení fyzické a duševní úrovně vytvoření individuálního plánu sportovní přípravy rovnováha mezi fyzickou a psychickou připraveností sportovce odstranění psychických kolapsů během výkonu rozvoj osobnosti sportovce budování psychické připravenosti vítězit získávání a rozvoj zdravého sebevědomí zvládání úspěchu mimo sportoviště
Ve sportovním koučinku dochází taktéž k výuce techniky, ale zcela odlišným způsobem, než je tomu při trénování, kdy je hráči vnucována jednotná, univerzální a správná technika, která nemusí být v souladu s jeho individuálními dispozicemi a předpoklady. Sportovní koučování se snaží hráče naučit technice přirozeným způsobem, přičemž tato technika respektuje biomechanické odlišnosti každého hráče. Při vedení lidí ve sportu i v jiných oblastech lidského působení je mnohem důležitější podpora, zájem a mentoring. Koučování prokazuje zájem o samotného člověka, nejen o jeho výkony v určité oblasti působení. Sportovní koučink je zaměřen především 37
na komunikaci mezi trenérem/koučem a hráčem. Kouč se snaží hráče pomocí otázek dovést k vlastnímu poznání toho, co od sportu hráč očekává, co pro něj znamená vítězství. Každá hra je především o pocitech, které hráčům přináší. Sport je velice emotivní záležitost, a je to do jisté míry i důvod, proč jej lidé vykonávají. Přináší jim radost, smutek, roztrpčení, vztek, hrdost, nadšení, zahanbení, zoufalství, úzkost, zklamání a celou řadu dalších pocitů během velmi krátkého okamžiku. Každému hráči jde však o něco jiného, každý přikládá hře jiný význam a má jinou motivaci. Gallwey ve své knize uvedl několik druhů motivace sportovců. Přišel s tím, že to, co se jeví na první pohled jako hra, je ve skutečnosti jen zlomek skutečného příběhu. Gallwey ve své knize uvedl tři základní skupiny her: Dobrý, Přátelé, Zdraví a Zábava46, které jsou dále rozděleny do podskupin a u každé z nich existují další podskupiny a jejich varianty. Hráč na hřišti může předvádět hned několik her v rámci jednoho sportovního výkonu. •
•
•
Dobrý Hlavní cíl: Dosáhnout dokonalosti Hlavní motivace: Dokázat, že jsem dobrý o Podskupina A: Dokonalý Motiv: Dokázat si, že jsem schopný Překážky: Sebekritika, ztráta odvahy, pochybnosti o sobě samém o Podskupina B: Soutěživý Motiv: Být na vrcholu, být obdivován, ovládat druhé Překážky: Zaujetí mysli sebou samým, strach z porážky, střídání pocitů méněcennosti a nadřazenosti o Podskupina C: Image Motiv: Přání budit pozornost, chvála Překážky: Krize identity, strach z osamění, přehnaná snaha zavděčit se Přátelé Hlavní cíl: Získat nebo udržet si přátele Hlavní motivace: Touha po přátelství o Podskupina A: Společenské postavení Motiv: Touha po přátelství s prominenty Překážky: Strach ze ztráty společenské pozice o Podskupina B: Společenství Motiv: Touha po přijetí do určité komunity, přátelství Překážky: Strach z vyloučení ze společnosti o Podskupina C: Přítel/přítelkyně Motiv: Osamělost Překážky: Pochybnosti, sebekritika, ztráta odvahy, pochybnosti Zdraví a zábava Hlavní cíl: Duševní nebo fyzické zdraví nebo zábava Hlavní motivace: Zdraví a zábava o Podskupina A: Zdraví Motiv: Zdraví, vitalita, přání prodloužit si mládí Překážky: Pochyby, nespadnout do kategorie Dokonalý nebo Dobrý o Podskupina B: Zábava
GALLWEY, W. Vnitřní hra tenisu: Inner game of tennis: mentální stránka vrcholového výkonu. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2011, s. 141 - 149. ISBN 978-80-7261-233-8.
46
38
o
Motiv: Potěšení ze hry Překážky: Nebezpečí Prvního Já a ega Podskupina C: Učení Motiv: Potěšení z učení se novým věcem Překážky: Nebezpečí Prvního Já a ega47
Při sportovním koučinku je nezbytné rozeznat, jaké hry koučovi svěřenci hrají a přistupovat k nim odpovídajícím způsobem. Pokud chce hráč hrát pro zábavu a zdraví, měl by mu kouč poskytnout odpovídající podporu a netlačit jej k vrcholovým výkonům. Kouč by se měl snažit přivést hráče k technice, která bude vyhovovat jeho fyzickým předpokladům a zároveň nebude poškozovat jeho zdraví. Měl by hráči pomoci uvolnit se při hře, oprostit se od veškerých myšlenek a soustředit se pouze na prožitek daného okamžiku. Výbornou metodou je Inner Game, která dává praktické rady, jak těchto cílů dosáhnout. Pokud hráč sportuje kvůli udržení nebo získání přátel, má patrně problémy s vlastní identitou. Hledá sám sebe, neví, kým je, a domnívá se, že příslušností k určité skupině nalezne své životní štěstí. Jeho myšlenky se upírají k budoucnosti, kterou mu přinese členství v určité skupině lidí. Nežije daným okamžikem, pouze se upíná na budoucnost, která se však nemusí vyvíjet podle jeho představ. Jestliže nedojde k naplnění jeho snů, ztrácí nejen své ideály a úsilí, které věnoval splynutí s určitou entitou, ale také svou vlastní sebedůvěru a identitu. Hledá pak novou skupinu, na základě které by si vytvořil své nové životní hodnoty. Sportovní kouč by s takovýmto typem hráče měl probrat hlavně jeho otázky týkající se jeho identity. Pomocí koučování by měl takovémuto člověku umožnit vlastní poznání a zjištění vlastních životních hodnot bez ohledu na to, zda se mu podaří s danou skupinou splynout či nikoliv. Úkolem kouče je dodat svému svěřenci sebevědomí a důvěru ve vlastní schopnosti. Sport se mu pak může, ale nemusí stát náplní života. Ze hry v oblasti Přátelství se tak může dostat do hry zaměřené na Zdraví a Zábava nebo naopak do kategorie Dobrý. Účinnou metodou může být nejen Inner Game, ale také například metoda GROW, která pomůže koučovanému stanovit si své vlastní cíle, ať už v oblasti sportu nebo ve vlastním životě. Mnoho hráčů se nachází ve skupině Dobrý. Jejich cílem je prokázat vlastní schopnosti a dosáhnout dokonalosti. Často nejde o to, zda člověka hra baví a naplňuje, ale spíše o to, aby splnil požadavky a očekávání společnosti. Dnešní doba klade na člověka vysoké nároky. Dle většinového názoru si uznání člověk zaslouží jen tehdy, pokud je úspěšný v nějaké oblasti lidské činnosti. Osobní hodnota je tedy rovna výkonu, který člověk podává. Přeneseno do oblasti sportu, pokud je člověk ve hře dobrý, má ve společnosti větší hodnotu. To motivuje lidi, aby se snažili zvítězit za každou cenu, a tím získali onu úctu a respekt, které jim schází. Zároveň to však motivuje vítěze, aby za žádnou cenu neprohráli, a neztratili tak své výsadní postavení. Takovéto chápání vítězství a z něj plynoucí postavení je pro hráče silným motivačním faktorem. Hodnota lidské bytosti by však neměla být oceňována podle výkonu ani podle jakéhokoliv jiného kritéria48. Člověk představuje lidskou bytost a ne ztělesnění výkonu, kterého se mu v určitém okamžiku podařilo dosáhnout. Výsledek sportovního zápasu by tak neměl mít žádný vliv na to, jak se člověk bude sám vnímat nebo jak jej budou brát ostatní. Po zápase není člověk ani lepší, ani horší bytost, než byl před ním. Potřeba dokázat si,
GALLWEY, W. Vnitřní hra tenisu: Inner game of tennis: mentální stránka vrcholového výkonu. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2011, s. 143-146. ISBN 978-80-7261-233-8. 48 tamtéž, s. 14 47
39
že je člověk lepší než ostatní, pramení z toho, že je nejistý a pochybuje sám o sobě. Člověk potřebuje něco dokázat sobě či druhým jen do té míry, do jaké cítí pochybnosti, kým nebo čím je.49 Pokud člověk hraje hru s cílem dosáhnout určité image, bude se v skrytu duše stále obávat prohry, která by mu přinesla ztrátu renomé. Takový hráč na sebe bude sám vyvíjet veliký tlak, pod jehož tíhou nebude schopen dosahovat nejlepších výkonů. Kouč by měl s tímto typem hráče pracovat zejména na změně jeho motivace z vnější na vnitřní, na vlastní sebeúctě, důvěře ve vlastní schopnosti a na nastavení životních hodnot. Člověk by neměl být posuzován podle úspěchů a schopností, neboť jeho individuální hodnota není ničím měřitelná. Honba za úspěchem vede k opomíjení rozvoje dalších schopností. Lidé se tak slepě ženou za metou úspěchu s pocitem, že jedině výhra jim přinese vlastní sebeúctu. Vyhrát takovouto hru však může pouze jeden. Vedle vítěze najdeme celou řadu poražených, kteří buď ztratí své postavení a sebedůvěru nebo na ně nikdy ani nedosáhnou. K tomu, aby člověk získal sebevědomí a důvěru ve vlastní schopnosti, je potřeba zbavit se zbytečného strachu a změnit svou motivaci ve sportu i v běžném životě. Vítězit by měl člověk chtít především kvůli sobě. Gallwey ve své knize The Inner Game of Tennis uvádí základní význam vítězství. Vítězství je překonávání překážek při cestě k cíli, ale hodnota vítězství je jen tak velká, jakou hodnotu má dosažený cíl. Samo dosažení cíle nemusí být ani tak hodnotné jako zkušenost, kterou přináší maximální úsilí při překonávání překážek. Cesta může přinést větší odměnu než samo vítězství.50 Pokud člověk dokáže rozpoznat překážky, jež jsou před něj kladeny, aby je překonával, uvidí skutečný užitek soutěžení ve sportu. Tím, kdo před něj podkládá překážky, které hráče nutí překonávat své hranice, je vlastně soupeř. Pokud soupeř komplikuje hráči život, stává se tak jeho přítelem, neboť jej nutí posouvat jeho hranice a dosáhnout větší odměny při jejich překonávání. Závěrem tedy je, že skutečná soutěž je vlastně opravdová spolupráce. Ve skutečném soutěžení není nikdo poražen. Oba soupeři mají užitek z úsilí, kterým překonávají překážky představované tím druhým.51 Sportovní kouč by měl hráčům pomoci nejen s jejich fyzickou přípravou, ale měl by se starat především o jejich psychickou připravenost a motivaci k vítězství. Opravdovým cílem hry by nemělo být vítězství nebo prohra, ale snaha dostat ze sebe maximum, neboť v tom spočívá pravá hodnota sportu. Maximální nasazení představuje maximální fyzický i psychický výkon. Pomáhá posunovat lidské hranice a rozvíjet potenciál. Pokud se hráč snaží o výhru, věnuje úsilí něčemu, co nemá zcela pod kontrolou. Jedná se o vnější vítězství, jež se odvíjí od vlastních a soupeřových dovedností. V takovém případě se hráč příliš upíná ke konečnému výsledku, nadměrně se snaží zvítězit, do hry vstupuje jeho ego a to jej svazuje. Bojuje proti něčemu, co nemůže mít zcela pod kontrolou. Tím, co lze při sportu kontrolovat a ovládat, je vlastní nasazení, které člověk do vítězství vkládá. Pokud hráč vydává ze sebe to nejlepší, nemusí se obávat o výsledek. Dává do hry maximální nasazení, které může ovlivnit, neplýtvá energií na rozptylování se pochybnostmi a maximalizuje své šance zvítězit ve vnější hře. Maximální nasazení představuje koncentraci, rozhodnost a důvěru ve vlastní tělo. Jedná se o soulad fyzické a psychické připravenosti hráče. Pokud sportovec věnuje hře maximální možné nasazení a překonává své hranice, pak bez ohledu na výsledek dosahuje skutečného vítězství ve své vlastní vnitřní hře. Právě k tomuto chápání sportu by měl svým svěřencům dopomoci sportovní kouč. GALLWEY, W. Vnitřní hra tenisu: Inner game of tennis: mentální stránka vrcholového výkonu. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2011, s. 158. ISBN 978-80-7261-233-8. 50 tamtéž, s. 162 51 tamtéž, s. 163 49
40
Trenéři při své práci obvykle bedlivě sledují každý detail hry, dávají stovky instrukcí k tomu, co dělat a nedělat před tím, než hráč vstoupí na hřiště. Tím, že hráč vnímá celou řadu instrukcí, se však ještě nenaučí hrát tenis nebo jakýkoliv jiný sport. Jeho mysl je pak zaměstnaná množstvím instrukcí a informací, které hráče odvádí od samotné hry. Aby mohl člověk zvládnout základní techniku, je potřeba si daný pohyb vyzkoušet a přizpůsobit ho svým možnostem a předpokladům. Timothy Gallwey přišel se svou metodou Inner Game na to, že jeho svěřenci se učí novým prvkům daleko efektivněji, pokud od nich vyžaduje, aby ho chvíli soustředěně sledovali a pak se pokoušeli daný pohyb opakovat, než když se jim pohyb snaží popsat a vysvětlit slovně. Klíčovým prvkem úspěchu je nechat nevědomou mysl vstřebávat obrazy, vnímat a důvěřovat svému tělu, že zvládne vykonat požadované činnosti. Kouč nemusí při vedení svých svěřenců striktně stát vedle nich, neustále je opravovat a vést je pomocí řvaní, nadávek, příkazů a rozkazů. Sportovní koučování je založeno na komunikaci se svěřenci, na jejich podpoře a zlepšování psychické pohody. Kouč by měl ovládat techniku daného sportu a být schopen ukázat svým svěřencům dané pohyby, ale neměl by se omezovat na pouhé instruování. Je potřeba nechat hráče nalézt svou vlastní, jedinečnou techniku, která jim bude perfektně vyhovovat a při které se budou cítit dostatečně uvolnění a připravení dosahovat vrcholových výkonů. Neznamená to však, že by se při sportu člověk neměl učit tomu, jak zvládnout techniku úderu raketou nebo hodu oštěpem. Při výuce techniky by se měl hráč soustředit na své smysly. Vnímání pohybu těla pomocí všech smyslů povede k tomu, že hráč pozná pocit, když se mu úder podaří, a bude schopen se automaticky sám opravovat, když úder provede jinak. Věnováním pozornosti pohybující se části těla způsobí uvolnění napětí, které sportovce do té doby omezovalo. Vnitřní vnímání reality vede k efektivnějšímu využívání potenciálu vlastního těla, což se zpětně promítá do zlepšení techniky.52 Tato technika je rozvíjena zevnitř a je člověku daleko bližší než ta, kterou mu vnucuje jeho okolí. Úkolem sportovního kouče by mělo být pomoci hráči vlastní techniku objevovat. Při sportovním koučinku jsou stejně jako v ostatních oblastech koučování podstatné otázky. Příkazy typu „Sleduj míč! Soustřeď se! Nebuď nervózní!“ často vyvolají u hráčů pravý opak bez ohledu na to, že jsou míněny pozitivně. Pokud se kouč svého svěřence zeptal „Sleduješ míč? Proč nesleduješ míč?“, bude otázku brát spíš jako útok na vlastní osobu a vyvolá to v něm patrně defenzivní reakci. Kouč by měl při sportovním koučinku využívat zcela jiný typ komunikace. Cílem jeho otázek by mělo být získání popisných odpovědí, které nepovedou k sebekritice. Zároveň by tyto otázky měly přimět hráče soustředit se na daný pohyb a vnímat jej tak, aby byl schopen odpovědět svému kouči. Tyto otázky mohou mít například podobu „Jak daleko dopadá míč od koncové čáry? Jak vysoko nad sítí se pohybuje? Jakou má míč rotaci?“ Takovéto otázky přivedou hráče k většímu soustředění na míč a nechají své tělo vykonávat daný pohyb, aniž by jej nějak brzdili vědomými úpravami podle příkazů trenéra. Kouč hráče sleduje při daném pohybu a z odpovědí hráčů získává zpětnou vazbu o úrovni jejich koncentrace na hru. Podstatou sportovního koučování je zlepšit vnímání reality a posílit vlastní odpovědnost hráčů. Kouč by měl svým svěřencům zároveň poskytovat zpětnou vazbu na jejich výkony. Tato zpětná vazba by se měla být popisná, nehodnotící a měla by se týkat nejen výsledku, ale také samotné činnosti. Pokud hráč něco zkazil, je vhodné, aby kouč sdělil, že se mu daná činnost nepovedla. Trenéři poskytují obvykle zpětnou vazbu většinou způsobem pokárání typu „Ty jsi to zase zpackal!“. Pak obvykle ještě přijde výčitka typu „Netrénovali jsme WHITMORE, John. Koučování: Rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti, Metoda transpersonálního koučování. 3. vyd. Praha: Management Press, 2009, s. 82. ISBN 978-80-7261-209-3. 52
41
to spolu snad milionkrát?!“ a následuje završení typu „Já to nechápu. Vždyť tohle by přece zahrálo i pětileté dítě. Jdi mi z očí!“. Tato zpětná vazba hráči rozhodně nepřidá na sebedůvěře, ani sebevědomí a rozhodně mu nepomůže v dalším průběhu utkání. Zpětná vazba by měla být popisná, bez jakéhokoliv hodnocení. Pokud kouč chce, aby hráč ve svém herním projevu něco změnil, měla by tato změna být iniciována zevnitř, tedy v rámci hráčovy osobnosti. Teprve tak se bude jednat o trvalou změnu a dojde ke zlepšení výkonnosti. Kouč samozřejmě nevidí do hráčova nitra, ale může pomocí zpětné vazby působit na jeho vnímání fyziologických a psychických aspektů výkonu, čímž jej přiměje k tomu, aby se na tuto oblast zaměřil. Hráč tak zlepší své vnímání reality, a tím dojde k efektivnějším tělesným reakcím. Pokud tedy hráč nezahraje ideální úder, nejsou na místě nadávky, výčitky, ani snaha odstranit technické chyby. Koučova zpětná vazba by měla směřovat k odvedení pozornosti od technických nedostatků a měla by vést hráče k lepšímu vnímání hry a vlastního těla. Zaměstnáním hráčovy mysli dojde k podvědomému opravení chyby, kdy hráč jednoduše nechá tělo, aby zahrálo správný úder. Kvalitní a relevantní zpětná vazba je klíčová pro neustálé zlepšování, ať už v zaměstnání, ve sportu nebo kterékoliv jiné činnosti.53 Jak již bylo řečeno, podstatou koučování je zlepšit vnímání reality a posílit vlastní odpovědnost hráčů. K posílení odpovědnosti samotných hráčů slouží například jejich zapojení do tvorby sportovní přípravy před zápasem. Pokud mají hráči možnost sami rozhodovat o náplni přípravy, cítí větší zodpovědnost za výsledek utkání a předvedený výkon. Mají zápas zcela ve svých rukách a často dosahují mnohem lepších výsledků, než když se připravují pod vedením trenéra. Kouč, který vede své hráče k větší odpovědnosti, pomáhá rozvíjet jejich potenciál. Koučování poukazuje na klíčový význam mentální a emocionální stránky ve sportu.
5.5.
Inner Focus Sport Academy
Inner Focus Sport Academy (dále jen IFSA) představuje projekt společnosti Koučink centrum, který byl vytvořen za účelem pomoci sportovním trenérům a koučům v oblasti mentální přípravy sportovců. Cílem tohoto projektu je rozšířit znalosti vycházející z metod Inner Game od Timothy W. Gallweye a Coaching for Performance od Sira Johna Whitmora54. IFSA slouží jako doplňkové vzdělání určené sportovním trenérům, či aktivním sportovcům. Původním posláním koučinku bylo představit jiný způsob výuky odlišný od klasického způsobu, kdy instruktor svým svěřencům říká, co a jak mají přesně udělat. Koučink využívá holistický přístup - snaží se podporovat žáka v tom, aby si sám uvědomoval své pohyby a hledal nejlepší varianty odpovídající jeho vlastní aktuální kondici, schopnostem a fyzickým možnostem.55 K tomu slouží otázky, kterými kouč nutí své svěřence k přemýšlení, zkoumání a lepšímu vnímání sám sebe. Tak kouč zlepšuje uvědomění svých svěřenců a pomáhá jim znovu začít s procesem přirozeného učení pomocí vlastních zkušeností. Na základě tohoto poznání potom hráči začnou vykonávat pohyby, které vychází z jejich biomechanických předpokladů a plně vyhovují hráčovým předpokladům. Pohyby jsou tak v souladu s jeho dispozicemi a snadněji si je zapamatuje a zautomatizuje. Takováto činnost pak dělá hráčům větší radost, jsou při ní jistější a má pozitivní dopad
53 WHITMORE, John. Koučování: Rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti, Metoda transpersonálního koučování. 3. vyd. Praha: Management Press, 2009, s. 140. ISBN 978-80-7261-209-3. 54 Metody byly vysvětleny v kapitolách 4.1 a 4.2. 55 O Inner Focus Sport Academy. Koučink Centrum, s.r.o. [online]. 2012 [cit. 2012-04-11]. URL: http://koucinkcentrum.cz/o-ifsa
42
na další učení a výsledky. Rovněž dochází ke zlepšení vztahu a nárůstu důvěry mezi koučem a hráčem. Koncepce IFSA je postavena na třech pilířích54: • • •
koučink jako podpora přirozeného učení – Inner Game koučink jako rozhovor – model GROW koučink jako přístup – podpora principů koučinku DUO
Jednotlivé pilíře byly objasněny v předchozích kapitolách. Podpora principů koučinku DUO představuje zkratku třech klíčových koučinkových faktorů. Pokud kouč vykonává správně svoji činnost, mělo by docházet ke zlepšení hráčovy Důvěry ve vlastní schopnosti, Uvědomění si dané situace a Odpovědnosti za vlastní činy. Tyto faktory se dále odráží v jednotlivých úrovních celé koncepce. IFSA připravuje mimo jiné tyto čtyři úrovně vzdělávání pro sportovní trenéry a kouče54: • • • •
Inner Focus Workshop 1 (dále jen IFW 1) – základy Inner Game a seznámení s modelem GROW Inner Focus Workshop 2 – rozvoj IFW 1, soustředí se na využití Inner Game v obtížnějších případech Inner Focus Workshop 3 – vedení rozhovoru s hráči podle modelu GROW Inner Focus Workshop 4 – přístup a aplikace koučinku v rámci týmových sportů
V roce 2010 byl otestován a uveden do praxe vzdělávací program IFW 1, který představuje první stupeň vzdělávání sportovních trenérů a koučů. Tento program je zaměřen na podporu přirozeného způsobu učení přímo při výkonu. Vychází přímo z metody Inner Game a umožňuje vyzkoušet si její principy přímo na místě, kde tato metoda vznikla, tedy na tenisových kurtech. Workshop je určen všem zájemcům o zvyšování využití lidského potenciálu, kteří jsou ochotni začít sami u sebe. Mohou to být jak sportovní trenéři a kouči, tak i samotní sportovci či manažeři, jež mohou uplatnit principy přirozeného způsobu učení ve své organizaci. Cílem IFW1 je připomenutí původní myšlenky Inner Game, rozebrat způsoby přirozeného učení a zdůraznit, že hlavní náplní práce kouče je podpora sebedůvěry, uvědomění a odpovědnosti jeho svěřenců. Tak bude docházet ke snižování či odstraňování vnitřních bariér a hráč začne naplno využívat procesu přirozeného učení. Kurz je postaven na základním přesvědčení, že se každý člověk může naučit cokoliv, ale musí chtít. Důležité je odstranit bariéry, jež si sám klade do cesty. S tímto problémem má pomoci právě IFW 1. Další stupně vzdělávání trenérů jsou v přípravě a testují se. V roce 2013 by měl být otevřen minimálně druhý z nich.
43
6. Koučování v basketbalu Koučování je bezesporu jedna z nejzajímavějších prací, jakou člověk může vykonávat. Bez ohledu na to, jestli se jedná o sport nebo o jinou oblast využití. Koučink představuje práci, která není jednotvárná, neustále se mění, vyvíjí a především se při ní pracuje s lidmi. Tato práce přináší obohacení nejen pro svěřence nebo klienty koučinku, ale také pro kouče samotné. Kouč se při koučování musí vypořádat s celou řadou překážek, musí být schopen pružně reagovat na danou situaci a přizpůsobit své chování a vedení. Komunikací s klientem nebo svěřencem získává kouč zkušenosti, které mu pomáhají v jeho osobním rozvoji. Dynamika koučinku v oblasti sportu je ještě více umocněná rychlostí, s jakou se mění podmínky, na které musí kouč reagovat. Ve sportu se neustále vyvíjí situace na hřišti i mimo něj a kouč by měl být v každém okamžiku připraven, aby mohl vést své svěřence a byl jim oporou na cestě k dosažení jejich cílů. Každý sport je jiný a jeho podmínky do značné míry ovlivňují potřeby a možnosti pro vedení a koučování. Samotný charakter hry a její pravidla tak do značné míry působí na kouče a mají velký vliv na jeho práci. Tato práce se v rámci praktické části zabývá vedením pomocí koučinku v oblasti profesionálního basketbalu. Proto bude v následující kapitole ve stručnosti představena tato hra a její základní pravidla.
6.1.
Specifika basketbalu
Basketbal patří mezi jednu z nejoblíbenějších kolektivních her na světě. Vznikl v roce 1891, když profesor Dr. James Naismith vymyslel v rámci zimní přípravy pro své studenty hru, při které na stěnu přibil koše na broskve a nechal hráče, aby se do nich strefovali. Položil tak základy jedné z nejpopulárnějších her světa. V Čechách se košíková poprvé hrála v roce 1897 ve Vysokém Mýtě a o rok později vznikla první pravidla této hry u nás. Zásluhou rostoucí popularity u mládeže se hra brzy rozšířila do Sokola a také díky aktivitě ředitele pražské YMCA byla v roce 1931 založena Mezinárodní basketbalová federace (FIBA).56 Jak už zde bylo řečeno, basketbal patří mezi kolektivní sporty. Jedná se o jednu z nejdynamičtějších sportovních her. Hraje se na dva koše zavěšené do výšky 3,05 m a umístěné na opačných stranách hřiště o rozměrech 28 m x 15 m. Na hřišti se pohybují dva týmy po pěti hráčích, jejichž cílem je získat co nejvíce bodů prohozením míče skrz obroučku a zabránit soupeři, aby skóroval. Na hřišti se pohybují pomocí driblinku, což představuje odrážení míče mezi rukou hráče a zemí. Trenér má k dispozici maximálně dvanáct hráčů, které může během přerušení hry vystřídat. Družstvo je však na hřišti v každém okamžiku zastoupeno maximálně pěti hráči. Zbývajících sedm hráčů sedí na střídačce, vedle trenéra a jeho asistenta. Basketbalová sezóna trvá přibližně od září do května, tedy devět měsíců, během kterých se hrají soutěžní zápasy. Samotné sezóně předchází přípravné období začínající obvykle v srpnu. Po vyvrcholení sezóny v květnu následuje přechodné období, které trvá do konce
NOVOTNÝ, Tomáš. Historie basketbalu v Brně [online]. 2006 [cit. 2012-07-18]. Bakalářská práce. Masarykova univerzita, Fakulta sportovních studií. Vedoucí práce Tomáš Pětivlas. URL: http://is.muni.cz/th/90542/fsps_b/ 56
44
června. Následuje volno, během kterého se však hráči musí udržovat v dobré fyzické kondici, aby mohli hned v srpnu nastoupit do přípravy na novou sezónu. Po vyvrcholení ligové a pohárové sezóny se nejlepší hráči dostávají do reprezentačních družstev, jež se v tomto období připravují na mistrovství Evropy, světa nebo olympijské hry. Basketbal se tak stal pro profesionální hráče v podstatě celoročním sportem a každodenní prací.
6.2.
Basketbalový kouč
Basketbalový kouč spadá do skupiny sportovních koučů, tudíž některé činnosti pro něj budou společné, jinými se však bude lišit. Hlavní odlišnosti jsou ovlivněny především charakterem hry, jež byla popsána v předcházející kapitole. Basketbalový kouč může představovat samostatnou profesi nebo se může jednat o koníček, který člověk vykonává ve svém volném čase. V českém prostředí se ve většině případů jedná o zájmovou činnost, která není nijak honorována, a tito lidí ji většinou vykonávají z lásky k basketbalu nebo kvůli svým dětem. Jak už zde bylo zmíněno, tato práce je zaměřena na koučink v oblasti profesionálního basketbalu. Profesionální sport obvykle vyžaduje nemalé množství financí potřebných na pokrytí výdajů na zajištění chodu klubu a platu funkcionářů a hráčů. Sponzoři, kteří do sportu tyto prostředky dávají, vyvíjí na vedení klubu i samotné hráče tlak, aby dosahovali požadovaných výsledků. Pokud těchto výsledků není dosahováno, dochází k výměně hráčů, trenérů, vedení klubu nebo ke snížení objemu finančních prostředků, které jsou do sportu vkládány. Sportovní prostředí je tak specifické velkou fluktuací hráčů i činovníků. Kouč tak pracuje s neustále měnící se skupinou lidí, což mu značně ztěžuje jeho práci, neboť vždy určitou dobu trvá, než naváže vztah se svými svěřenci či spolupracovníky a ti pak mohou rychle odejít do jiného týmu. Odrazem dobré práce basketbalového kouče je mimo jiné ustálenost složení jeho týmu.
6.3.
Náplň práce kouče
Náplň práce sportovního kouče se odvíjí od fáze a průběhu sportovní sezóny. V každé části sezóny je potřeba zaměřit se na něco jiného. Z obecného hlediska lze práci basketbalového kouče rozdělit na čtyři části – přípravná (předsezónní), hlavní (sezónní), posezónní a celoroční. 6.3.1.
Předsezónní období
V tomto období se obvykle schází tým po dovolených k prvním tréninkům. Začíná část věnovaná hrubé fyzické přípravě, která je nezbytná pro rozvoj dalších dovedností a samotnou hru. Trenér nebo kouč se na začátku tohoto období poprvé setkává se stávajícími i novými hráči a je velmi důležité, jaký vztah s nimi naváže. Hlavní náplní práce kouče v předsezónním období je poznat hráče a poznat, co umí na hřišti i mimo něj. Kouč by měl klást celkový důraz na to, kým je jeho tým, a měl by rozvíjet osobnost hráčů i týmu jako celku. Kouč má v tomto období čtyři hlavní cíle – zajistit dobrou organizaci, vybudovat tým, nastolit disciplínu a vytvořit dynamický způsob vedení. Dobrá organizace Základem dobré organizace je správné plánování a řízení času. Kouč by v tomto období měl již znát většinu důležitých termínů a dát je tedy svým svěřencům včas vědět. Umožní jim tak lépe plánovat a řídit svůj čas a buduje tím zodpovědnost k týmu. Je dobré stanovit v týmu 45
nějaká základní pravidla. Kouč Krzyzewski57 stanovuje ve svém týmu jedno základní pravidlo – nedělej nic, co by ti mohlo škodit.58 Toto pravidlo v sobě zahrnuje celou řadu dalších, jako může být například to, aby hráči nepodváděli, dodržovali životosprávu a chovali se slušně a zodpovědně ke svému okolí. Každý hráč si to může přebrat po svém. Příliš mnoho pravidel však svazuje, škodí a znemožňuje správné vedení. Pokud mají hráči všechno striktně dané, ztrácí svou svobodu a schopnost rozhodovat se. Tím je potlačena jejich individualita. Kouč tak mění názor týmu a přetváří jej k vlastnímu obrazu, což není správný přístup. Kouč by měl hráče vést, být jim oporou a ne je pouze řídit a dávat příkazy. Měl by hráčům vytvářet podpůrný systém pro jejich vlastní rozhodování a být otevřený jejich názorům. Podpora ze strany kouče je pro hráče nesmírně důležitá, stejně tak i podpora mezi hráči navzájem. Pokud se hráči podporují, povzbuzují a vzájemně si věří, není v týmu žádný prostor pro sobeckost a žárlivost. Tým tak klape jako jeden celek. Budování týmu Když kouč poprvé spatří svůj tým, jedná se vlastně pouze o skupinu individualit, ale není to tým v pravém slova smyslu. Vybudovat tým ze skupiny individualit není jednoduchá záležitost. Základem je dobrý výběr hráčů do týmu. Kouč si hráče vybírá s ohledem na jejich basketbalové dovednosti, ale měl by se rovněž zaměřit na jejich povahové vlastnosti. Budování týmu je jako skládačka, jednotlivé díly do sebe musí zapadnout, aby vznikl celek. Stejně je to s týmem, jehož složení musí být vyvážené, hráči spolu musí vzájemně spolupracovat a vytvořit tak celek, jenž bude táhnout za jeden provaz. Kouč by měl být schopen sestavit nejlepší možný tým a měl by také umět nalézt jeho srdce, tedy klíčového hráče, jenž bude motivovat k tvrdé práci nejen ostatní hráče, ale i kouče samotného. Kouč by měl pomáhat s vytváření atmosféry v týmu. Měl by své hráče povzbuzovat, vytvářet pozitivní atmosféru a motivovat je. Kouč by se měl snažit dostat do týmu vítěznou atmosféru či přístup. Vítězný přístup odráží koučovy představy, normy dokonalosti. Tyto normy se mohou rok od roku měnit v závislosti na složení týmu. Co se však nemění, je jeho požadavek na hráče, kteří by se měli snažit být těmi nejlepšími, co mohou být, a dělat to nejlepší, co je v jejich silách. Tím v sobě vybudují vítězný přístup, který jim pomáhá nejen v basketbalu, ale i v osobním životě. Disciplína Disciplína je jedním z prvků nezbytných k dosažení stanoveného cíle. Úkolem kouče je, aby svým svěřencům vštípil určitou disciplínu, kterou budou dodržovat. Základem disciplíny je respekt k autoritě kouče. Respekt si kouč nemůže vynucovat, musí jej získat. Kouč by měl zastávat určitý postoj, neměnit neustále názory, měl by být přímý a čestný a měl by umět dobře komunikovat se svými svěřenci. Pokud kouč i hráči dodržují určitou disciplínu, musí být naprosto čestní a upřímní k sobě i svému okolí. Hráči musí svému kouči věřit, že to, co říká, je správné. Kouč nemusí mít vždy ve všem pravdu, ale je důležité, aby hráči věděli, že hájí zájmy týmu a jedná podle svého nejlepšího vědomí. Pokud začnou o jeho slovech a činech pochybovat, ztrácí kouč své postavení, rozpadá se jeho respekt a hráči přestávají dodržovat zásady disciplíny. Kouč by měl svým svěřencům vštěpovat, že disciplína zahrnuje upřímnost, trpělivost a toleranci. Pak svou práci budou vykonávat s energií, nadšením a láskou a takovým se stane i jejich život.
Mike Krzyzewski je kouč slavné americké Univerzity Duke a je také hlavním koučem amerického reprezentačního výběru mužů. Jeho knihy a úspěchy jsou krátce zmíněny v kapitole 7.2. 58 KRZYZEWSKI, Mike a Donald T. PHILLIPS. Leading with the heart: Coach K's successful strategies for basketball, business, and life. New York: Business Plus, 2004. s. 113. ISBN 04-466-7678-0. 57
46
Dynamické vedení Každý tým by měl mít svého vůdce. Většinou by role lídra týmu měla náležet někomu, kdo je schopen vést ostatní ke společnému cíli. Ve sportovním prostředí je tímto vůdcem obvykle kouč, jemuž pomáhá kapitán týmu. Náplní práce trenéra/kouče by mělo být koučování neboli vedení. Základem vedení je stanovení cíle. Důležitým krokem je stanovit si svůj vlastní cíl. Když většina lidí přemýšlí o úspěchu, kterého by chtěli dosáhnout, stanoví si konečný cíl. V basketbalovém prostředí se stanovuje jako konečný cíl vítězství národního mistrovství nebo medaile v nejvyšší soutěži. Hranice mezi úspěchem a neúspěchem je tedy stanovena ziskem medaile v nejvyšší soutěži. To se však podaří pouze třem nejlepším týmům a zbylé z nich jsou tedy považovány za neúspěšné. Tyto cíle jsou většinou stanovovány fanoušky, vedením klubu či médii. Tito lidí posuzují tým na základě medaile za úspěšný nebo neúspěšný. Plnit očekávání okolí však může být poněkud frustrující. Nikdy nebude dost vítězství, ani medailí, aby bylo okolí spokojeno. Pokud se však podaří naplnit očekávání druhých a okolí shledá tým úspěšným, bude je jednat o tzv. prázdný či nenaplněný úspěch. Hráč sice splní očekávání svého okolí, ale nebude sám cítit naplnění z cíle, který si sám nestanovil. Jedinou cestou, jak se této situaci vyhnout, je definování vlastního úspěchu. Kouč i hráči by si měli umět sami stanovit, co pro ně znamená úspěch, čeho chtějí dosáhnut. Kouč by při svém vedení neměl upřednostňovat své cíle na úkor ostatních členů týmu. Tím by na ně vyvíjel další tlak. Důležité je, aby si kouč definoval sám, co je pro něj úspěch, jaké jsou jeho cíle, ale také aby znal cíle a motivaci svých svěřenců a pomáhal jim v jejich naplnění. Dobrý kouč a dobrý vůdce dokáže skloubit individuální, osobní i kolektivní cíle a dokáže vést k jejich naplnění. Jednou z náplní práce basketbalového kouče v předsezónním přípravném období je také plánování a příprava na celou sezónu. Měl by mít promyšlenou každou fázi sezóny, ale zároveň zůstat dostatečně flexibilní pro případ, že věci nepůjdou přesně tak, jak si je kouč naplánoval. Každá dlouhodobá strategie musí být dostatečně pružná a proměnlivá a lidé v týmu musí být připraveni na změny. Úspěch není jen záležitost chtění vyhrát, ale především být připraven vyhrát. Kouč by měl být schopen připravit sám sebe i tým a dostat do všech členů vítěznou mentalitu. Základní krokem je kvalitní komunikace. 6.3.2.
Hlavní sezóna
Období hlavní sezóny v basketbalu představuje část roku, kdy se hrají mistrovské zápasy. Jedná se tedy o období od září do konce dubna nebo května, které je završeno republikovým finále či boji o ligové medaile. Na začátku sezóny po medaili touží všechny týmy, ale jen tři z nich ji doopravdy získají. Cesta k ní vede po celou sezónu a není vůbec jednoduchá. Tým musí překonat celou řadu překážek a obtíží a je právě úkolem dobrého kouče, aby tým v těchto situacích vedl a pomáhal mu na cestě k vysněným cílům. Základem je dobrá týmová práce. Týmová práce Mike Krzyzewski ve svých projevech často uvádí, jak velký význam má týmová práce pro dosažení společného cíle. Základy týmové práce popisuje pěti významnými charakteristikami, které přirovnává k pěsti. Na hřišti se pohybuje pět hráčů, stejně jako je prstů na jedné ruce. Mohou to být nejtalentovanější hráči v celé zemi, či na celém světě, ale pokud se nedokážou semknout a utvořit z prstů kompaktní pěst, tedy jeden pevný, silný tým, potom mohou být poraženi daleko slabšími hráči, kteří tuto schopnost mají. K tomu, aby se tým mohl neustále zlepšovat a dosáhl stanovených cílů, potřebuje kouč vytvořit určitou týmovou identitu vycházející z mentality hráčů. Krzyzewski označil pět 47
základních charakteristik, které jsou z jeho pohledu nezbytné pro vytvoření skvělého týmu. Jedná se o komunikaci, důvěru, kolektivní odpovědnost, starostlivost a hrdost.59 Pokud se kouči podaří, aby se tyto charakteristiky staly součástí identity týmu, pak bude tento celek neporazitelný. Každý jedinec je důležitý, ale teprve jejich spojení v tým jim umožňuje dosáhnout daleko náročnějších cílů. Úkolem kouče je naučit všechny jednotlivce týmu přemýšlet jako jeden celek. Jedině tak vede cesta ke společnému cíli. Komunikace Komunikace je základem úspěchu každého týmu. Problémem však je, že většina lidí není příliš sdílná během vykonávání práce. Profesionální sport je svým způsobem taky práce. Je proto nezbytné, aby kouč naučil hráče i členy týmu mezi sebou komunikovat. Velice důležitou roli hraje komunikace na hřišti mezi hráči navzájem, ale také mezi koučem a hráčem, aby byl schopen vnímat jeho pokyny. Hráči se musí naučit překonávat komunikační bariéry, ať už ve vtahu k ostatním spoluhráčům nebo ke koučovi. Komunikovat by měli umět všichni. Kouč by se neměl bát dávat prostor hráčům k vyjádření vlastního názoru nejen ve chvílích volna, ale také při tréninku nebo v průběhu zápasu. Dává tak hráčům pocit důležitosti a sounáležitosti s týmem. Kouč si nemůže všimnout všech detailů ve hře a je dobré, když nechá hráče vyjádřit svůj názor. Může to obohatit i jeho samotného. Při hře jsou hráči často pod tlakem, mají tendenci mluvit sami k sobě, uzavírat se, nadávat si. Kouč by se měl snažit odstranit tento zlozvyk a naučit je mluvit nejen o svých úspěších, ale i problémech. Měl by své hráče naučit vnímat skutečnou realitu, přijmout věci takové, jaké jsou a stavět se k problémům čelem. Toho může dosáhnout jen díky dobrým vztahům s hráči, vzájemné důvěře a otevřenosti. Tyto atributy jsou pevně založeny na dobré komunikaci. Důvěra Důvěra je základním kamenem úspěšného fungování týmu. Všichni členové týmu si musí vzájemně důvěřovat. Bez toho by tým nebyl schopen táhnout za jeden provaz a cesta ke stanovenému cíli by tak byla mnohem složitější, ne-li nemožná. Důvěra vychází z pravdy, kterou by si jednotliví členové týmu měli mezi sebou říkat. Vlivem společenských zvyklostí však není úplně jednoduché sdělovat ostatním, co si člověk doopravdy myslí. Většina lidí používá společensky přijatelnou lež a vyhýbá se přímé konfrontaci. Zvláště pak komunikace tváří v tvář bývá často vnímána velice negativně, jak ze strany člověka sdělujícího pravdu druhému do očí, tak ze strany osoby přijímající tuto pravdu. Lidé se obecně neumí k takovéto situaci postavit, ať už se jedná o příjemné či nepříjemné sdělení. Raději se proto těmto situacím vyhýbají. Kouč by měl být ke svému týmu upřímný a měl by je naučit přijímat jeho pozitivní i negativní sdělení. Důležitým krokem je, aby všichni členové týmu věděli, že sdělení kouče jsou pravdivá a že od hráčů a ostatních členů je vyžadováno totéž. Tým postavený na upřímnosti a vzájemné důvěře je schopen lépe spolupracovat a dosahovat vytyčených cílů. Při práci kouče je nesmírně důležité, aby byl schopen se svými svěřenci komunikovat tváří v tvář. Měl by se snažit dosáhnout toho, aby hráči nebyli pod tlakem a nebáli se takovýchto situací. Když se hráči například nedaří a kouč si jej vezme stranou, neznamená to, že by mu musel vyčinit, daleko přínosnější je, pokud hráči dodá jistotu, aby se nebál vyzkoušet danou činnost znovu. Hráč tak ztratí zábrany a bude se cítit jistější, kouč ho
KRZYZEWSKI, Mike a Donald T. PHILLIPS. Leading with the heart: Coach K's successful strategies for basketball, business, and life. New York: Business Plus, 2004. s. 71. ISBN 04-466-7678-0.
59
48
tím povzbudí a dodá mu důvěru pro další průběh hry. Tato situace však platí nejen pro situaci ve sportu, ale v životě obecně. Povzbuzení a upřímnost pomáhají člověku zlepšovat se. Kolektivní zodpovědnost Tento prvek vyjadřuje význam týmového ducha. Kolektivní sport nebo jakákoliv jiná týmová činnost vyžadují spolupráci pro dosažení společného cíle. Každý člen by měl vynaložit maximální úsilí k tomu, aby pomohl svému týmu. Pokud selže jednotlivec, selže celý tým. Společně se vítězí, ale i prohrává. Pokud hráč například v koncovce rozhodujícího utkání nepromění poslední střelecký pokus a jeho tým tak prohraje, neznamená to, se zbylí hráči na tohoto spoluhráče vrhnou a budou mu něco vyčítat. Na vítězstvích i prohrách se všichni podílí stejným dílem. Úkolem kouče je vzbudit v hráčích tento pocit. Složení týmu se často mění. Hráči přicházejí a odcházejí, ale pokud kouč chce, aby byl tým úspěšný, měl by se snažit dostat do týmu odpovědnost za odvedenou práci. Žádný hráč si potom nedovolí nic vypustit, protože nebojuje jen za sebe, nýbrž za celý tým. Starostlivost Tato vlastnost se ukazuje při správném fungování týmu. Jednotliví členové mají zájem o ostatní nejen jako o spoluhráče, ale zároveň s nimi sdílí své pocity, soukromé problémy nebo radosti. Mají zájem pomáhat druhým, jak na hřišti, tak mimo něj. Když jeden ze členů týmu selže, nejen že mu nic nevyčítají, ale zároveň se jej snaží povzbudit a dodat mu odvahu zkusit to znovu. Vyjadřují mu tak svoji podporu a empatii. To samé by měl být schopen prokazovat kouč. Ten by měl mít zájem o své svěřence nejen kvůli jejich basketbalovým dovednostem, ale také kvůli jejich lidským vlastnostem. Měl by si umět udělat dostatek času na to, aby hráče poznal a dokázal s nimi navázat určitý vztah. Měl by hráčům ukázat, že se na něj mohou obrátit s basketbalovými i osobními záležitostmi. Nic neukazuje tolik zájem o ostatní, jako když s nimi člověk stráví svůj volný čas a skutečně vnímá jejich povídání. Každý člen týmu by se měl starat o sebe, o svou práci, o výkon celého týmu a především o lidi, se kterými pracuje. Starost může být u každého týmu silným motivačním prvkem. Hrdost Všechno, co člověk dělá, nese jeho podpis. Proto by se měl snažit dělat všechno s maximálním úsilím, aby mohl cítit určitou hrdost na výsledky své činnosti. Každý člen týmu by se měl snažit vykonávat svou práci naplno. Kouč musí umět dostat do hráčů pocit, že každá činnost, jež na hřišti nebo mimo něj vykonají, bude nést jejich jméno. Teprve pak bude šance vytvořit skvělý tým. Snahou kouče by mělo být vštípit hráčům těchto pět elementů tak, aby se staly součástí jejich každodenního chování. Tím dosáhne daleko efektivnější týmové spolupráce a lepších výsledků. Většina trenérů považuje za nejdůležitější prvky výkonu techniku provedení, fyzickou kondici, individuální schopnosti či talent. Není tomu tak. Všechny tyto prvky jsou důležité, ale dobrých výsledků a stanovených cílů lze mnohem lépe dosáhnout, když tým táhne za jeden provaz, než když si každý člen dělá, co se mu líbí, a nespolupracuje s ostatními. Úkolem kouče je neustále monitorovat jednotlivé prvky týmového výkonu tak, aby ona „pěst“ zůstala neustále uzavřená a připravená udeřit. Pokud tým bojuje jako celek, výpadek jednoho je nahrazen ostatními. A nemusí se to týkat pouze sportu. Dobří hráči většinou vědí, že jsou obdařeni talentem, ale ti nejlepší z nich si uvědomují, že by skvělých výsledků nikdy nedosáhli sami. Vždy je k tomu potřeba tým. 49
Trénink Součástí práce kouče v hlavním období sezóny je také rozvoj a trénink hráčů. Tyto činnosti představují přípravu pro mistrovská utkání. Zápasy nerozhodují o tom, jestli hráči umí nebo umí hrát basketbal, pouze prokazují momentální připravenost a formu daného týmu. Ta je odrazem schopností a dovedností překonávat překážky, být fyzicky, takticky i psychicky připravený a dostávat ze sebe maximální úsilí. Na všechny tyto činnosti se hráč připravuje tréninkem. Některé schopnosti má člověk dané, jiné musí rozvíjet. Kouč je v týmu mimo jiné proto, aby hráči s touto přípravou pomohl. Příprava však nezahrnuje pouze fyzickou a taktickou zdatnost, ale rovněž psychickou odolnost ve stresových situacích. Náplní práce kouče je pracovat s hráči po jejich psychické stránce. Kouč by měl být schopen pracovat se silnými i slabými stránkami svých svěřenců. Měl by se snažit rozvíjet jejich potenciál a pracovat s nimi na odstraňování jejich nedostatků. Úkolem kouče samotného je být připravený na každý trénink, zápas či jinou situaci, ale přitom zůstat neustále flexibilní pro případné změny. Plán přípravy by měl sloužit pouze jako návod, který bude možné podle potřeby změnit. Kouč by měl svým svěřencům poskytovat jakési zpětné zrcadlo, podle kterého jasně a zřetelně pochopí, jak si stojí. Úkolem kouče není hráče chlácholit a utěšovat. Místo toho by jim měl poskytovat pravdivou zpětnou vazbu, aby měli možnost uvědomit si skutečnou realitu a pracovat na změnách. Kouč by také neměl předem stanovovat hranice schopností svých svěřenců. Měl by se snažit jejich potenciál neustále rozvíjet a tyto „hranice“ posouvat vpřed a pracovat na odstraňování bariér, jež stojí hráči v cestě. Ať už se jedná o sportovní nebo osobnostní rozvoj. Práce každého kouče, ať už v oblasti personální, firemní nebo sportovní, vyžaduje věnování pozornosti detailům. V oblasti sportovního koučinku je pozornost věnována hned několika oblastem. Kouč by měl sledovat techniku provedení hráče. Měl by si všímat techniky driblinku, střelby, přihrávky, clonění, obranného postoje a pohybu a dalších dílčích basketbalových činností. Tyto detaily by měl s hráči rozebírat a snažit se je posouvat vpřed. Neznamená to však, že bude hráčům vnucovat univerzální a „dokonalou“ techniku provedení. Žádná taková totiž neexistuje. Každý hráč má jiné fyziologické předpoklady a proto jsou i jejich možnosti odlišné. Kouč by se měl snažit ukázat a vysvětlit jim správné technické provedení, ale měl by být schopen nechat hráče, aby provedení pojali vlastním způsobem vyhovující jejich dispozicím. Dále by se měl kouč zabývat fyzickou připraveností hráče, která se projevuje při trénincích i zápasech. Kouč by měl sledovat, v jaké fyzické kondici jsou jeho hráči. Měl by se starat o to, aby se kondice v průběhu sezóny udržovala a zlepšovala tak, aby byli hráči připraveni na vrchol sezóny, tedy boje o medaile nebo republikové mistrovství. Pozornost by však měla být věnována také tomu, aby hráči nebyli přetrénovaní a unavení, čímž by patrně poklesla jejich schopnost zúročit v utkáních hodiny dřiny z tréninku. Kouč by tak měl věnovat pozornost každému hráči a měl si všímat detailů, reakčních schopností, fyzické zdatnosti, únavě po tréninku či zápase. O všech těchto aspektech by měl s hráči mluvit, prokáže tím zájem a společně pak mohou najít vhodné řešení situace. Jedním z důležitých úkolů kouče je také věnovat pozornost hernímu myšlení hráčů. Basketbal je poměrně složitá a dynamická hra. Na hřišti se pohybuje deset hráčů a situace může být v každém okamžiku zcela odlišná. Hráči si musí uvědomovat, jak se situace na hřišti vyvíjí a přiměřeně tomu reagovat. Je potřeba, aby dokázali správně načasovat přihrávku, aby četli hru soupeře, dokázali vhodně reagovat na postavení svých spoluhráčů i oponentů. Kouč by měl pečlivě sledovat, jak tyto činnosti hráči zvládají, měl by věnovat pozornost detailům, zpětně rozebírat situaci u videa a následně podávat hráčům zpětnou vazbu. 50
Díky vhodné komunikaci s hráči může dojít k odstranění některých nedostatků a hráči se mohou naučit o situaci jinak přemýšlet a zlepšovat se. Největší pozornost by ale měl kouč věnovat psychické stránce svých svěřenců. Psychika má podstatný vliv na jakékoliv jednání člověka. V oblasti sportu se jedná o nejzásadnější prvek celého výkonu. Hráč může mít dokonalou techniku provedení, výborné herní myšlení, skvělou fyzickou kondici a podporu ze strany týmu, ale pokud nebude mít psychickou odolnost, nic z toho nevyužije k dosažení svých nebo týmových cílů. Kouč by měl s hráčem pracovat i po psychické stránce. Měl by hráče poznat nejen po basketbalové, ale i osobní stránce. Pomocí vhodné komunikace by se měl snažit zjistit bariéry, jež mu brání posouvat se vpřed, a společně by měli pracovat na jejich odstranění. Dobrému kouči by neměly uniknout detaily ve změně hráčova chování a jednání. Každý hráč projevuje změnu psychické pohody jinak. Někteří hráči změní náladu, jiní výraz v obličeji, další tón hlasu nebo ji lze vyčíst z pohledu očí. Kouč by měl být schopen u každého hráče tyto signály identifikovat a pracovat na jejich zlepšení. Měl by umět číst své hráče a nalézt vhodný způsob, jak s nimi pracovat. Jejich společnou snahou by mělo být přeměnit negativa na pozitiva, poučit se z chyb či neúspěchů a vytěžit maximum z každé situace. Kouč by se neměl příliš zabývat minulostí. Měl by si vzít ponaučení z každé prohry a brát minulost jako skvělou zkušenost při cestě za dosažením cílů. Zápasy Basketbalové zápasy představují jakési vyvrcholení přípravy a zúročení veškerého předchozího snažení na trénincích. Mají prokázat připravenost družstva předvést své umění v daném okamžiku. Nevypovídají o celkové úrovni týmu, pouze odráží jeho momentální formu. Každý člen týmu by měl brát zápas jako důležitý bod na cestě za jejich cílem, na který je potřeba se náležitě připravit a věnovat mu dostatek pozornosti. Příprava spočívá nejen v oblasti fyzické zdatnosti, ale rovněž v psychickém rozpoložení hráčů a členů realizačního týmu před zápasem. Ti všichni by měli k utkání přistupovat s čistou hlavou, bez zbytečného strachu, ale s respektem k soupeři a vítězným odhodláním. Všichni musí být ve stoprocentní formě a připraveni odevzdat maximum pro tým. Stejným způsobem se musí chovat také kouč. Měl by na každé utkání přijít maximálně koncentrovaný, aby byl schopný kreativně přemýšlet, sledovat detaily, měnit taktiku a perfektně vést svůj tým na cestě k vítězství. Kouč musí být schopen pružně reagovat na jakoukoliv změnu na hřišti, musí mít tvůrčí myšlení a především musí zvládnout svůj tým vést za jakékoliv situace. Stejný přístup by měl vyžadovat od svých hráčů. Příprava kouče na zápas spočívá mimo jiné také ve zvolení správné strategie. Kouč by si měl sehnat dostupné informace o soupeři, nastudovat jeho silné a slabé stránky, a na základě toho vybrat účinný způsob, jak soupeře porazit a zabránit mu v jeho hře. Předem by měl mít přichystány varianty útoku i obrany, které by mohly na soupeře platit. Měl by si promítnout dopředu možné situace a připravit si v hlavě postup řešení. Zároveň ale musí v dané situaci během zápasu zůstat dostatečně flexibilní, aby mohl reagovat na dílčí změny ve hře. Kouč by měl hráče vést stejným způsobem. Měl by je připravit na možné situace ze strany soupeře, které mohou nastat. Měl by společně s nimi stanovit postup, jak tyto situace řešit. Zároveň by měl hráče směřovat k tomu, aby se na hřišti nebáli rozhodovat sami a dokázali vzít odpovědnost na sebe. Kouč by měl být schopen dodat hráčům sebevědomí a vést je k tomu, aby se stali na něm nezávislí.
51
Během zápasu působí na kouče celá řada vlivů. Musí věnovat pozornost velkému množství detailů a musí ustát velký tlak okolí očekávající vítězství v utkání. Samotná hra přináší velké množství emocí, ať už na straně hráčů, rozhodčích, diváků nebo trenérů/koučů samotných. Dobrý kouč je však musí umět ovládnout a dát do pozadí, pokud nejsou ku prospěchu celého týmu. Společných cílů lze dosáhnout pouze soustředěným týmovým výkonem. Basketbalová sezóna je poměrně dlouhá. Začíná v polovině září a obvykle končívá v dubnu nebo květnu. Týmy hrají i několik soutěží najednou. Většinou se jedná o špičkové týmy, které hrají kromě české nejvyšší soutěže ještě evropský a český pohár. Tyto družstva mají za sezónu velké množství zápasů. Hrají jedno až tři utkání týdně, někdy i víc. Tento herní systém je spojen s velkým množstvím cestování, menším počtem tréninků a vyšší únavou vyplývající z herního zatížení. Hráči, kteří mají 70 až 80 zápasů za sezónu, tak mohou snadno přejít do určitého stereotypního chování. Jednotlivé zápasy jim splývají a přestávají rozlišovat soupeře, jeho silné a slabé stránky, místo konání nebo význam utkání. V takovémto případě také snadno dochází ke ztrátě motivace, která přechází pouze k přání mít už zápas za sebou. Kouč musí umět pracovat s týmem a vnímat náladu uvnitř kolektivu. Je důležité, aby dokázal rozpoznat, kdy hráči přechází do této apatie, a včas dokázal tomuto stavu zamezit. Měl by se snažit zaměřit pozornost hráčů vždy pouze na nejbližší utkání a postupovat s nimi krůček po krůčku ke stanovenému cíli. Hráči by neměli vnímat sezónu jako celek, ale měli by se umět koncentrovat na jednotlivé zápasy a postupně tak směřovat k vysněné metě. Kouč by je měl dokázat vést tímto způsobem, umět číst jednotlivé hráče, vnímat jejich pocity, pracovat s jejich náladami, umět přitlačit, ale i povolit a klidně vypustit trénink a dát hráčům volno. Měl by je dokázat připravit na vrchol sezóny, který se obvykle dostavuje až na jaře. To představuje provést tým průběhem celé sezóny, pracovat na jejich fyzické, taktické i psychické připravenosti, měnit přístup k hráčům, pracovat na jejich rozvoji, posouvat je vpřed, sladit jejich cíle a vést je k jejich naplnění. Měl by dokázat tým připravit tak, aby byl schopen v pravý okamžik předvést své umění v plném rozsahu a nebál se dosáhnout úspěchu, ať už pro něj znamená cokoliv. Když se tým dostane až před vysněné finále, nebo boje o medaile a chybí mu opravdu jen poslední krůček, může nastat situace, že se mu nepodaří jeho cíl naplnit. Jak už zde bylo řečeno, nikdy není dost medailí pro všechny. Úloha kouče v takovéto situaci je však nepostradatelná. Musí umět hráče povzbudit a podpořit do dalších bojů. Měl by být schopen využít neúspěchu pro budování budoucího úspěchu, nepříznivou situaci obrátit v pozitivum a vytvořit motivaci do dalších bojů. 6.3.3.
Posezónní období
U každého týmu může během sezóny nastat krize, jež trvá pouze okamžik nebo se s týmem táhne dlouhou dobu. Je to situace, která umožní odhalit vnitřní sílu a jednotnost týmu. V krizích má většina lidí tendenci jednat sám za sebe a hájit především své osobní zájmy. Krize mohou týmu pomoci vyrůst, pokud jsou uchopeny tím správným způsobem. Kouč jako lídr týmu by měl dokázat v období krize zachovat klid, udržet si pozitivní přístup, soustředit se na dosažení obratu k pozitivnímu a udělat to nejlepší, co je v jeho silách, aby pomohl ostatním. Měl by dokázat najít způsob, jak z krize ven, přestože většina jeho týmu nevidí žádné možné východisko. Je důležité, aby hráči svému koučovi plně důvěřovali a věděli, že mluví pravdu a dělá maximum, aby jim pomohl se z krize dostat. Pokud bude tým dostatečně silný a soudržný, dokáže se s krizí vypořádat a překonat ji. Základem vypořádání se s krizí je otevřenost a upřímnost mezi všemi členy týmu navzájem. 52
I přes nejlepší úsilí, které kouč vynakládá, může dojít k situaci, že udělá chybu. V takovém případě by se neměl bát chybu uznat a snažit se ji napravit při nejmenším omluvou hráči nebo celému týmu. Schopnost omluvit se dává hráčům pocit jistoty a důvěry. Všichni lidé mají právo dělat chyby, kouče nevyjímaje. Pokud je však schopen chybu uznat a poučit se z ní, dělá to z něj lepšího člověka a posiluje to vztahy uvnitř týmu. 6.3.4.
Činnost v průběhu celé sezóny
Podstatou vztahu mezi koučem a hráčem je jejich vzájemná důvěra. Kouč musí věřit svým svěřencům, že vynakládají veškeré své síly k dosažení stanoveného cíle. Hráči musí věřit koučovi, že jeho způsob vedení jim pomůže dosáhnout naplnění cílů. Bez vzájemné důvěry lze jen těžko vybudovat dobrý vztah. Hráči by měli vědět, že jejich kouč odvede v každém okamžiku svou práci s maximální snahou pomoci svým svěřencům. Hráči by měli cítit podporu a vědět, že se na něj mohou spolehnout za jakékoliv situace. Musí vědět, že kouč je jejich oporou. Motivací kouče v jeho práci by měla být snaha dosahovat výjimečných výsledků či výkonů, snaha rozvíjet lidi a pomáhat jim na jejich cestě ke splnění svých snů a přání. Bez ohledu na to, jestli se jedná o sportovní nebo osobní koučink, každý kouč by se měl snažit poznat cíle a motivaci svých svěřenců. Je dobré vědět, čeho chtějí lidé dosáhnout a co je vede k naplnění vytyčených met. U sportovců je automaticky považováno za cíl vítězství. Sport je vnímán jako souboj individualit a týmů, které vzájemně měří své síly, aby vyhrál ten nebo ti nejsilnější, nejrychlejší, nejmrštnější, neobratnější. Vítězství se podřizuje všechno, ale neměl by to být konečný cíl. Samotné vítězství totiž většinou nic neznamená. Každý si za slovem vítězství představuje něco jiného a to jej motivuje k činnosti. Ne každý sportovec vykonává činnost pro vítězství, slávu, či bohatství. Je spousta těch, kteří chtějí nalézt své uplatnění v kolektivu, chtějí poznat přátelé, chtějí se někam začlenit a patřit. Motivačních faktorů ve sportu existuje celá řada a dobrý kouč by měl být schopen porozumět zejména těm, které ovlivňují jeho svěřence. Jedině tak může dojít k vzájemnému pochopení a správnému vedení. Kouč v týmovém sportu by měl být schopen pohlížet na motivaci, jak z pohledu jednotlivců a jejich tužeb, tak z pohledu celého kolektivu a jejich společného zájmu. Někteří hráči jsou schopni motivovat dostatečně sami sebe, jiní k tomu potřebují nějaký podnět či pobídku. Úkolem kouče nebo lídra týmu je nalézt způsob, jak motivovat jednotlivce, aby předváděli své nejlepší výkony, a zároveň pomáhat celému týmu dostat ze sebe to nejlepší. Neexistuje univerzální návod pro kouče, jak takový způsob najít. Kouč by měl znát své lidi, měl by o ně jevit zájem, měl by vědět, kdy je potřeba někoho seřvat, povzbudit, poklepat na rameno či obejmout. Na někoho platí, když je povzbuzen, někdo potřebuje nakopnout, někdo seřvat. Jinému vyhovuje, když na něj nikdo nemluví a on se tak může soustředit jen sám na sebe. Před některé hráče musí kouč postavit určitou výzvu, aby je motivoval, jiným stačí, když je kouč podpoří nebo naopak zkritizuje. Každý člověk je jiný a reaguje na odlišné podněty. Jedním z hlavních úkolů dobrého kouče je rozpoznat povahu svých svěřenců a zvolit nejefektivnější metodu vedení vzhledem k jednotlivcům i celému kolektivu. Stává se, že hráči po dosažení úspěchu povolí ve své snaze a úsilí. Dostaví se pocit sebeuspokojení a očekávání, že úspěch bude trvat i nadále bez další práce. To je však naprostý omyl a kouč by měl být schopen vést své svěřence nejen při cestě vzhůru, ale měl by se je snažit přimět nepolevovat v jejich úsilí. Dostat se na vrchol je často velmi obtížné, ale udržet se na něm je mnohem náročnější. Kouč by měl dokázat své svěřence neustále motivovat a pokládat před ně další výzvy, aby se neuspokojili s dosaženými výsledky, ale neustále prahli po dosažení dalších met. 53
Jednou z činností kouče ve sportu je také předávání znalostí a zkušeností svým svěřencům. Všichni koučové mají řadu poznatků, které by pomohli jejich svěřencům v cestě za dosažení cílů, ale ne každý je schopen tyto poznatky předat druhým. Schopnost kouče učit druhé se projevuje přímo na hřišti a je posuzována podle toho, čeho jsou hráči schopni dosáhnout v herních podmínkách. Kouč by měl být schopen přetransformovat své znalosti do řeči pochopitelné jeho svěřenci. Zároveň by se však neměl obávat, když některý z hráčů nebo jiných členů realizačního týmu doplní jeho výuku o další, nové prvky. Nový pohled či další zkušenosti mohou pomoci jak hráčům, tak samotnému koučovi v jeho dalším rozvoji, a to nejen po sportovní stránce, ale především po lidské. Snahou kouče by mělo být vytvoření dobré atmosféry uvnitř týmu. Jednotliví hráči a funkcionáři by se měli cítit jako součást kolektivu, jako jedna velká rodina. Každý člen tohoto kolektivu by měl být ochotný bojovat za ostatní a být vždy připraven pomoci. Pokud tým funguje jako rodina, je dostatečně silný a připravený sdílet společně úspěchy i nezdary. Žádný ze členů týmu se nemusí bát selhání, neboť jsou tu vždy ostatní spoluhráči, kteří jsou vždy připraveni pomoci. Kouč by se měl snažit vybudovat z týmu opravdovou rodinu. Tento pocit sounáležitosti s ostatními s sebou přinese nejen větší zodpovědnost, ale také důvěru, podporu a odhodlání. Pokud se toto kouči podaří, úspěch se jistě dostaví. Ve snaze o předávání zkušeností by žádný kouč neměl zapomínat také sám na sebe. Měl by se snažit rozšiřovat své obzory a neustále čerpat nové informace a nápady ze svého okolí. Pokud by se kouč uzavřel sám do sebe a myslel si, že jeho dosavadní znalosti mu musí vystačit, byla by to cesta zpátky. Kouč se nesmí uzavírat před novými přístupy a měl by být otevřený novým trendům. Jedině tak bude schopen udržet krok s konkurencí. Pokud si neví rady, neměl by se obávat požádat někoho o pomoc nebo o radu. Pohled nezávislého pozorovatele z vnější může být pro kouče i samotný tým velmi přínosný. Umožní kouči neustále se učit a rozvíjet, což je klíčem k efektivnímu vedení a koučování.
54
7.Průzkum 7.1.
Specifikace účelu průzkumu
Účelem průzkumu je zjistit povědomí o koučinku, jeho metodách a využití v oblasti profesionálního sportu v rámci segmentu profesionálních basketbalových koučů s několikaletou praxí a porovnat ho s odbornou literaturou věnující se basketbalovému koučinku. Tato literatura není zatím dostupná v českém jazyce, proto je součástí práce také prozkoumání zahraniční literatury věnující se této tématice, její prostudování a vytvoření uceleného pohledu na danou problematiku. Oblast profesionálního basketbalu byla zvolena kvůli dlouholetým pracovním zkušenostem autorky diplomové práce. Během této doby poznala autorka mnoho trenérů/koučů a díky získaným kontaktům a zkušenostem je schopna posoudit rozsah využívání sportovního koučinku v každodenní tréninkové a zápasové praxi. Segment profesionálních basketbalových koučů byl tedy vybrán kvůli znalosti prostředí a dobrým kontaktům během působení v české nejvyšší soutěži žen. Autorka se při výběru respondentů zaměřila na trenéry působící v české nejvyšší soutěži mužů i žen, kteří mají několikaletou praxi s vedením hráčů na nejvyšší úrovni. Pojem koučink by jim proto neměl být neznámý. Měli by znát jeho zásady, využití i rozsah dopadu na jejich hráče a také na ně samotné. Měli by rovněž dokázat popsat rozdíl mezi koučem a trenérem, přestože je tento pojem v našem prostředí považován za synonymum. Segment profesionálních basketbalových trenérů/koučů, kteří vedou nebo v posledním roce vedli tým v české nejvyšší soutěži mužů či žen na pozici hlavního trenéra, představuje v České republice skupinu 37 lidí60. Autorka se při výběru zkoumaného segmentu zaměřila pouze na pozici hlavního trenéra, nikoliv jeho asistentů. Asistenti nejsou vnímáni jako méněcenní trenéři, ale při vedení týmu se spíše přizpůsobují a vypomáhají. Rozhodující část vedení spočívá na hlavních trenérech. Ne všichni trenéři jsou české národnosti. V našich nejvyšších soutěžích působí na pozici hlavního trenéra týmu 8 cizinců, z toho jsou 4 Slováci, 2 Američané, 1 Izraelec a 1 Srb. Národnostní rozlišení odpovědí a jejich vzájemné srovnání není v diplomové práci použito z důvodu malého vzorku odpovědí cizinců. Srovnání by tak nemělo potřebnou vypovídací schopnost. Postup průzkumu, počet oslovených trenérů/koučů je uveden níže. Na přání samotných respondentů nejsou v práci uváděna jejich jména a trenéři/kouči jsou označováni pouze čísly. Mezi respondenty byly zařazeny také ženy trenérky/koučky. Původním záměrem průzkumu bylo srovnání mezi odpověďmi mužů a žen. Oslovené trenérky však dotazník nakonec nevyplnily, proto nebylo možné toto srovnání provést.
7.2.
Zvolená metodologie
Zvolenou metodologií je průzkum pomocí dotazníků. K jejich rozeslání a sběru byla využita emailová korespondence s oslovenými trenéry. Tato forma dotazování byla zvolena kvůli časové a geografické nenáročnosti. Zvolený segment respondentů je rozmístěn po celé České republice a bylo by časově náročné se všemi respondenty sjednat osobní interview.
ČESKÁ BASKETBALOVÁ FEDERACE. Czech Basketball Federation [online]. 2012 [cit. 2012-12-05]. URL: http://www.cbf.cz/
60
55
Tato metoda byla také výhodnější pro samotné respondenty, neboť měli dostatek času a pohodlí pro vyplňování dotazníků. Vzhledem k omezenému rozsahu zkoumaného segmentu byly zvoleny kvalitativní dotazníky. Cílem autorky bylo získat subjektivní informace o znalosti a využívání koučinku v každodenní praxi profesionálních trenérů. Kvalitativní forma dotazníků tak nejlépe odpovídá záměrům průzkumu. Dotazník byl vytvořen v počítačovém programu MS Word. Distribučním kanálem se stal internet a dotazníky byly rozesílány pomocí emailu přímo do schránek jednotlivých respondentů na základě jejich předchozího souhlasu. Cílem bylo oslovit 30 trenérů v nejvyšších soutěžích v České republice a získat minimálně 7 vyplněných dotazníků zpět. Výsledkem bylo oslovení 30 potenciálních respondentů, z nichž 14 projevilo zájem o vyplnění dotazníků, ale pouze 8 jich dotazník nakonec skutečně vyplnilo. Dále bylo potřeba najít určitý etalon, se kterým budou výstupy z dotazníků srovnávány. V České republice neexistuje publikace věnující se problematice sportovního koučinku v basketbalu. Bylo tedy potřeba prostudovat zahraniční literaturu, jež se této oblasti věnuje, a vytvořit určité shrnutí, které bude využitelné ke srovnání výsledků vyplývajících z dotazníků. Vhodným materiálem byla zejména literatura ze Spojených států amerických, kde řada významných a úspěšných koučů vydává publikace popisující jejich způsoby a zásady vedení týmu. Tato literatura se v českých knihovnách nevyskytuje, takže byla autorkou nakoupena na zahraničních internetových portálech. Využity byly knihy Mika Krzyzewskiho, reprezentačního trenéra výběru Spojených států amerických, hlavního kouče University Duke v Durhamu v Severní Karolíně, trenéra čtyřnásobných šampionů NCAA61, mistrů světa, olympijských vítězů a jednoho z nejuznávanějších koučů současného basketbalu vůbec. Významný přínos měly také knihy Phila Jacksona, považovaného za jednoho z nejlepších koučů v historii NBA62. Phil Jackson působil u týmu Chicago Bulls, ve kterém vedl patrně nejlepšího hráče světa Michaela Jordana a získal s ním 6 titulů šampiónů NBA. Dále vedl několik let hráče jako Kobe Bryant a Shaquille O’Neal v týmu Los Angeles Lakers, s nimiž získal 5 titulů šampiónů NBA. Je nejúspěšnějším koučem v historii celé NBA. Třetím významným koučem, jehož knihy byly inspirací při psaní diplomové práce, byl John Wooden. Kouč, jenž působil 27 let u univerzitního týmu UCLA63 a získal s ním 10 titulů NCAA a celou řadu rekordů. Cenné informace byly také získány z knihy How to succeed in the game of life64, ve které Christian Klemash publikuje rozhovory s nejlepšími sportovními kouči světa. Tato kniha není zaměřená pouze na oblast basketbalu, ale obsahuje zajímavé postřehy z různých oblastí kolektivního sportu.
7.3.
Přípravná fáze
Dotazník byl rozdělen na tři části. První se věnovala práci trenéra a zahrnovala otázky týkající se trenérské praxe a vzdělání. Druhá část se zaměřila obecný pohled na koučink a jeho vnímání ze strany respondentů. Poslední část směřovala do oblasti sportovního koučinku a komunikace běžně využívané v rámci trenérské práce. Dotazník obsahoval celkem
National Collegiate Athletic Association (Národní vysokoškolská atletická asociace) je sdružení universitních basketbalových klubů hrajících jako amatéři pouze pro čest a slávu své univerzity 62 National Basketball Association (Národní basketbalová asociace) je nejvyšší profesionální basketbalová liga ve Spojených státech amerických a Kanadě a je považována za nejlepší basketbalovou soutěž na světě 63 University of California, Los Angeles (Kalifornská univerzita v Los Angeles) 64 KLEMASH, Christian. How to succeed in the game of life: 34 interviews with the world's greatest coaches. Kansas City, Mo.: Andrews McMeel Pub., c2010, xii, 272 s. ISBN 07-407-8579-6. 61
56
50 otevřených otázek, jejichž cílem bylo ukázat, jak je koučink využíván v každodenní praxi vrcholových trenérů basketbalu. Konečná podoba dotazníku je uvedena v Příloze 3. Oslovení respondentů s žádostí o pomoc a vyčkání na jejich odpovědi bylo plánováno na jeden měsíc. Samotné vytvoření dotazníku zabralo přibližně týden. Na samotný průzkum byly vyčleněny dva měsíce v posezónním období, kdy neprobíhají zápasy a trenéři mají větší množství volného času.
7.4.
Realizační fáze
Realizační fáze probíhala formou emailové komunikace. Jak již bylo zmíněno, kanály pro získání kontaktů byly internetové portály Sdružení basketbalových trenérů a Česká basketbalová federace. Základní podmínkou výběru vedení profesionálního basketbalového týmu na pozici hlavního trenéra v české nejvyšší soutěži mužů nebo žen. Celkový počet trenérů, kteří tuto podmínku splňovali, byl 37. Na 7 z nich však nebyl dostupný emailový ani telefonický kontakt, tudíž byli ze segmentu respondentů vyřazeni pro nedostupnost. Zbylých 30 potenciálních respondentů bylo emailem obesláno s žádostí o pomoc při vyplňování dotazníků k diplomové práci. Z třiceti dotázaných odpověděla téměř polovina (14), že s vyplňováním rádi pomohou. Autorka tedy rozeslala dotazníky trenérům ochotným zúčastnit se. Od svolných 14 respondentů však dostala jen 8 odpovědí. Dva trenéři se omluvili z důvodu plnění reprezentačních povinností, dva kvůli nedostatku času, dva se neozvali vůbec. Osm získaných odpovědí z 30 oslovených potenciálních respondentů představuje úspěšnost 26,7%. Na základě domluvy s trenéry nebudou v práci uvedena žádná jména. Při vyhodnocení dotazníku budou respondenti označeni jako trenéři. Autorka zvolila toto oslovení, neboť se jedná o označení činnosti, práce, kterou respondenti prokazatelně vykonávají. Zda se jedná o trenéry i kouče v jedné osobě by mohl pomoci prokázat tento dotazník.
7.5. 7.5.1.
Analytická fáze Práce trenéra/trenérky
Hlavní cílem této části bylo poznat trenéra, jeho pracovní minulost i současnost a jeho motivaci. Tato část zahrnuje 13 otázek, které mají spíše popisný charakter. První část dotazníku obsahuje 10 otevřených otázek, ve kterých mají trenéři popsat skutečnost nebo vyjádřit své názory. Má spíše doplňkový charakter a představuje úvod do problematiky. Zbylé otázky jsou spíše uzavřené, ale nebrání respondentům rozepsat odpověď a vysvětlit dále svůj postoj. V této části budou shrnuty základní informace o jednotlivých respondentech. Odpovědi na jednotlivé otázky dotazníku jsou uvedeny v Příloze 4. Autorka shrne odpovědi na následujících osm otázek. 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8)
Počet let trenérské praxe? Současný klub? Předcházející kluby? Ve kterých věkových kategoriích jste doposud trénoval/a? Jaké je Vaše trenérské vzdělání? Máte nějaké další (doplňkové, nepovinné) vzdělání v trenérské oblasti? Jakých největších trenérských úspěchů jste dosáhl/a? Co Vás přivedlo k trénování basketbalu? 57
Respondent číslo 1 má za sebou 22letou trenérskou praxi ve všech chlapeckých kategoriích. Ženské nebo dívčí týmy ve své dosavadní kariéře netrénoval. Během své trenérské dráhy prošel pěti kluby, z nichž tři kluby mají seniorský tým v nejvyšší soutěži mužů. Tyto týmy buď sám vedl, nebo se na jejich vedení podílel jako asistent. Je vlastníkem trenérské licence A a FIBA licence65. V rámci dalšího vzdělání uvedl absolvování několika seminářů na téma kondice a sportovní výkon. Mezi jeho největší sportovní úspěchy patří tituly mistrů Slovenska v kategorii juniorů, 2. a 3. místo na Mistrovství ČR juniorů, 2x 2. místo a 1x 3. místo v Mattoni NBL (nejvyšší soutěž mužů v ČR), 2. místo na mistrovství Evropy kadetů. K trénování jej přivedla láska k tomuto sportu a touha pokračovaní práce v basketbale po skončení hráčské kariery. Tento respondent je považován za jednoho z nejlepších trenérů působících v české nejvyšší soutěži mužů. Respondent číslo 2 má 11letou praxi v trenérském oboru, během které vedl kategorie mužů i žen. Trénoval minižákovské, kadetské, juniorské a seniorské kategorie chlapců i dívek. Setkal se tedy s hráči různých úrovní, k jejichž vedení musel jistě využívat různé metody. Tento trenér v současnosti působí v české nejvyšší soutěži mužů. V minulosti prošel čtyřmi kluby, z nichž dva měly seniorskou kategorii v nejvyšších soutěžích mužů či žen. Je absolventem magisterského oboru Tělesná výchova a sport na Fakultě tělesné výchovy a sportu na Univerzitě Karlově v Praze, díky čemuž získal trenérskou licenci A. V rámci svého dalšího vzdělávání absolvoval dvouleté trenérské vzdělání FECC66 určené mladým, talentovaným trenérům jednotlivých členských zemí FIBA Europe. Mezi jeho úspěchy patří zařazení několika jeho hráčů a hráček do reprezentačních týmů ČR a do nejvyšších soutěží mužů i žen. K trénování basketbalu jej přivedla neubranitelná obliba této hry. Tento trenér je jedním z nejperspektivnějších mladých trenérů současného basketbalu v ČR. Respondent číslo 3 trénuje a vede basketbalové týmy dvanáct let. Působil v české nejvyšší soutěži žen, v současnosti je u juniorského extraligového týmu patřícího k nejlepším v soutěži. Během své dosavadní kariéry vedl téměř výhradně kategorie dívek a žen. V současné době působí ve svém čtvrtém klubu, přičemž předcházející kluby hrály v seniorských kategoriích v nejvyšší nebo druhé nejvyšší soutěži. Měl tedy prostor a příležitost získávat zkušenosti od výborných trenérů. Je vlastníkem licence A a licence FIBA, zvažuje rozšíření svého vzdělání tříletým projektem CEET67 od FIBA Europe. Mezi jeho úspěchy patří vedení reprezentačního družstva kategorie U17 dívky na 1. olympijských hrách mládeže v Singapuru, pozice asistenta reprezentace kategorie U20 dívky na Mistrovství Pro vedení týmu v nejvyšší soutěži mužů či žen je povinnost, aby trenér vlastnil trenérskou licenci A. K jejímu získání je nezbytné splnit podmínky stanovené Trenérským řádem a vystudovat dvouletý vzdělávací program Trenérská škola. Licenci získají rovněž absolventi magisterského studijního programu v oboru trenérství na jedné ze sportovních fakult v České republice. V průběhu studia nejsou žádné přednášky nebo semináře věnovány koučinku a jeho využití ve sportu. Licence FIBA představuje mezinárodně uznávanou licenci v oblasti trenérství. Tato licence je udělována na základě splnění požadavků národních federací a jejich doporučení pro FIBA. V České republice je pro udělení této licence potřeba vlastnit nejvyšší trenérskou licenci. Držitelé licence FIBA se mohou stát trenéry národního družstva jakékoliv kategorie. (Zdroj: Trenérský řád. In: Řády ČBF. 2012. URL: http://sbt.cbf.cz/ftp/dokumenty/trenersky_rad.pdf) 66 FECC je FIBA Europe Coaching Certificate. Jedná se o unikátní vzdělávací program pořádaný FIBA Europe, který je určen trenérům, kteří chtějí dále rozvíjet své znalosti v oblasti basketbalu. Poskytuje celou řadu informací o tom, jakými metodami rozvíjet schopnosti mladých hráčů. Jeho cílem není poskytnout jeden návod, jak postupovat při vedení hráčů, ale ukázat několik rozdílných variant vedení a jejich využití. Tento studijní program je veden mezinárodními experty, kteří vyučují nejlepší postupy, metody a trendy vyskytující se v evropském koučování. Z respondentů tohoto dotazníku dosáhli tohoto nadstandardního vzdělání pouze dva trenéři. (Zdroj: Staň se trenérem basketbalu. Česká basketbalová federace: Mladí trenéři [online]. 2012 [cit. 2012-12-11]. URL: http://mladitreneri.cbf.cz/mamtrenerskou-licenci-a/strucne-o-fecc.html) 67 Podrobnosti o tomto projektu nebyly nalezeny. 65
58
Evropy, pozice hlavního trenéra Ženské basketbalové lize, bronzová medaile v ŽBL a několik medailí z mistrovství ČR v juniorských kategoriích. K trénování basketbalu jej přivedla touha pokračovat u milovaného sportu po skončení hráčské kariéry. Chvíli byl rozhodčím i trenérem zároveň, ale časem se rozhodl pro práci trenéra na plný úvazek. Respondent číslo 4 se může pochlubit 25letou trenérskou praxí, během které posbíral značné zkušenosti při vedení týmů mužů i žen. Při trénování chlapců prošel všemi kategoriemi od žáků až po muže, v dívčích složkách vedl žákyně a juniorky. Během své dlouhé trenérské kariéry prošel pěti kluby, z nichž dva působí v české nejvyšší seniorské soutěži. V současnosti vede družstvo nacházející se v polovině tabulky nejvyšší soutěži mužů. Má pedagogické vzdělání na Masarykově univerzitě v Brně, kde absolvoval také doktorandské studium oboru kinantropologie. Je držitelem trenérské licence A. Jeho největším úspěchem je výchova hráčů pro českou reprezentaci mužů. K trénování basketbalu jej přivedlo zranění, otec a studium na pedagogické fakultě. Je respondentem s nejdelší trenérskou praxí a měl by tedy mít i největší množství zkušeností s vedením týmu. Respondent číslo 5 má za sebou dvacet let zkušeností s trenérskou prací. V současnosti působí u jednoho z nejlepších ženských týmů v české nejvyšší soutěži. Během své letité praxe vedl pouze týmy v kategorii žen celkem v šesti klubech, z nichž dva působí na nejvyšší úrovni. Vlastní licenci A a licenci FIBA, ale žádné další formy vzdělání v trenérské oblasti nemá, ani neplánuje. Mezi jeho největší úspěchy patří bronzové medaile z ŽBL, vítězství ve Středoevropské lize68 a reprezentační úspěchy žen v pozici asistenta týmu. K trénování basketbalu jej přivedla náhoda. Jedná se o jednoho z nejúspěšnějších trenérů v ČR, kterému se podařilo dosáhnout úspěchů na klubové i reprezentační scéně. Respondent číslo 6 působí v trenérském prostředí už dvacet let. Během této doby vedl družstva od přípravky až po dospělé v kategorii mužů i žen. Prošel celkem pěti kluby, z nichž hned čtyři působí v české nejvyšší soutěži žen. V současné době trénuje tým nacházející se v polovině tabulky ŽBL. Je držitelem trenérské licence A. V rámci doplňkového, nepovinného vzdělání absolvuje trenérské semináře. Tyto semináře jsou však povinné pro držitele trenérské licence A, kteří je musí navštěvovat pravidelně 2x za 3 roky, aby o svou licenci nepřišli. Jeho největšími úspěchy jsou medailová umístění na mistrovství ČR v mládežnických kategoriích. K trénování basketbalu jej přivedla náhoda, když pomáhal kolegovi při trénincích. Tento respondent má největší zkušenosti s vedením různých týmů v nejvyšší soutěži žen, kde působil hned ve čtyřech klubech. Respondent číslo 7 má za sebou sedm let zkušeností v pozici hlavního trenéra nebo asistenta u basketbalového družstva. Za poměrně krátkou dobu prošel různými kategoriemi od přípravky až po ženy a muže. Působil celkem ve třech klubech, z nichž pouze ten současný hraje českou nejvyšší soutěž žen. Stejně jako ostatní trenéři vlastní licenci A. O další, doplňkové či nepovinné vzdělání však zájem nejeví. Mezi jeho úspěchy patří 1. místo na Letních olympijských hrách mládeže, postup do extraligy a umístění na 5. příčce v ŽBL. K trénování jej přivedla láska k basketbalu. Tento respondent se za poměrně krátkou dobu dokázal probojovat až na pozici profesionálního trenéra u týmu hrajícího nejvyšší soutěž. To lze považovat za velký úspěch. Takový člověk by mohl být dobrý v sebekoučinku, neboť je schopen za relativně krátkou dobu dosáhnout splnění vlastních cílů. Respondent číslo 8 působí v trenérské pozici nejkratší dobu, pouze šest let. Stihnul však projít už třemi kluby, z nichž dva působí v české nejvyšší soutěži mužů. Třetím klubem
Středoevropská liga je klubová soutěž, které se účastní týmy z České republiky, Slovenska, Německa, Rakouska, Maďarska, Rumunska. Jedná se 3. nejvyšší klubovou soutěž v basketbalu žen v Evropě. 68
59
je zahraniční tým hrající rovněž na nejvyšší úrovni. Ve své práci se věnuje trénování mládeže a mužů, tedy pouze chlapeckým složkám. K trénování jej přivedla nabídka ze strany vedení klubu a trenérský velký úspěch stále čeká. I přes své krátké působení v trenérské roli je již držitelem trenérské licence A. Tento trenér je však také jedním z pěti českých absolventů FECC69. Tento program je primárně určen nejtalentovanějším mladým trenérům v Evropě. Už jen nominace do něj představuje velký úspěch. Tento respondent zřejmě představuje jednu z trenérských nadějí budoucnosti. U následujících otázek již budou uvedeny přesné odpovědi jednotlivých respondentů. Jejich obsah bude vždy rozebrán pod tabulkou s odpověďmi. 9. Inspiruje Vás v této práci nějaký trenérský vzor? 1 2 3 4 5 6 7 8
Několik, ale především Ettore Messina a Pat Riley. Hledám inspiraci v přístupech každého z mých kolegů. V repertoáru každého trenéra se najde něco více či méně inspirující. Obdivuji respekt, který se dostává od hráčů Johnu Woodenovi a Philu Jacksonovi. Z českých trenérů sleduji pozorně pohled na basketball Michala Ježdíka. Snažím se inspirovat od spousty trenérů, ale jeden vzor nemám. Dříve ano, nyní ne. Ne Ne Inspiruje mě spousta trenérů, ale snažím se jít svou cestou. Ne Tabulka 1 - 9. otázka dotazníku (Zdroj: Autorka diplomové práce)
Devátá otázka se zaměřuje na inspiraci v trenérské práci respondentů. Polovina dotazovaných uvádí, že žádný vzor nemají. Dva z respondentů uvedli, že inspiraci hledají, ale žádný konkrétní vzor si nestanovili. Pouze dva trenéři uvedli konkrétní jména trenérů/koučů, kteří mají v určitém smyslu vliv na jejich vedení. Neznamená to však, že by jejich práci kopírovali nebo převzali za vlastní. Trenéři, kteří uvedli nějaký zdroj, se nezabývají pouze vlastní prací. Naopak sledují a analyzují práci svých kolegů a snaží se hledat inspiraci pro odstranění vlastních nedostatků. Jména uvedených vzorů představují ty nejlepší, kteří se v současném basketbalu pohybují nebo do nedávna pohybovali. 10. Jaké jsou Vaše trenérské cíle? 1 2 3 4 5 6 7 8
Vždy ty nejvyšší, práce u Eurocapového nebo Euroligového teamu. Pomoci hráčům, se kterými spolupracuji, aby byli lepší a úspěšnější – individuálně i v týmu, který vedu. Ze začátku to bylo zůstat u milovaného sportu, časem „něco dokázat“. Aktuální cíl, aby trénování nebylo jen mou prací, ale nadále i koníčkem. Trénovat mládežnický reprezentační výběr. Vychovat co nejvíce hráček pro vrcholový evropský basketbal. Odvádět kvalitní práci pro hráčky. Trenér reprezentace, působení ve špičkovém klubu evropské úrovně. Vychovat top hráče. Tabulka 2 - 10. otázka dotazníku (Zdroj: Autorka diplomové práce)
Staň se trenérem basketbalu. Česká basketbalová federace: Mladí trenéři [online]. 2012 [cit. 201212-11]. URL: http://mladitreneri.cbf.cz/mam-trenerskou-licenci-a/seznam-zarazenych-treneru.html 69
60
Desátá otázka je zaměřena na trenérské cíle. Správné stanovení cíle je jedním ze základních úkolů kouče. Pokud chce sám vést druhé, měl by dobře znát své vlastní cíle, kterých chce dosáhnout, a pracovat na jejich dosažení. Basketbal je týmová hra, proto je nezbytné sladit cíle všech členů týmu. V rámci určité seberealizace je však dobré vědět, kde se člověk nachází, kam směřuje a kde by se chtěl nakonec octnout. Tři z respondentů uvádí jako svůj hlavní cíl dosažení vlastního úspěchu. Chtějí pracovat v nejlepších evropských klubech nebo trénovat národní družstvo. Jejich cíle jsou stanoveny velice ambiciózně. Pokud těchto cílů opravdu chtějí dosáhnout, měli by začít svoji práci nějakým způsobem obohacovat. Jednou z cest může být například investice do vlastního vzdělání nad rámec povinností stanovených řádem. Dva respondenti mají za cíl vychovat špičkové hráče a hráčky, což je velice nesobecký cíl zaměřující se na úspěch vlastních hráčů. Neměl by však pro ně znamenat, že budou talentované hráče upřednostňovat při vedení na úkor ostatních. Jeden z respondentů uvedl, že by chtěl, aby práce byla stále jeho koníčkem. Tento cíl je chvályhodný, ale není správně stanovený. Je obtížné představit si pod tímto pojmem nějaké konkrétní činnosti a následně stanovit kroky, které povedou k jeho naplnění. Práce a koníček jsou rozdílné pojmy. Práce může člověka bavit, naplňovat ho, ale nemůže se stát jeho koníčkem. Z koučinkového pohledu se jeví jako nejlepší odpověď respondenta 2. Tato odpověď přesně odpovídá definici koučinku. Snaží se pomocí vhodného vedení rozvíjet hráče po individuální, ale i týmové stránce. To si lze představit částečně i pod odpovědí respondenta s číslem 6. 11. Co Vás motivuje ve Vaší práci? 1 2 3 4 5 6 7 8
Vidina kolektivního úspěchu, divácké ocenění dosažené práce, práce s inteligentními lidmi. Snaha každého hráče se zlepšovat. Radost z úspěchu. Tím není myšleno jen vítězství v zápase, ale radost ostatních, viditelný pokrok svěřenců, vědomí, že vynaložená práce a čas má smysl. Je to mé zaměstnání, takže kromě výdělku, úspěch týmu. Úspěchy a zlepšování hráček. Má povaha. Pokroky svých svěřenkyň, jejich úspěchy, tým, který jde za společným cílem, radost z vítězství. Vítězný zápas. Tabulka 3 - 11. otázka dotazníku (Zdroj: Autorka diplomové práce)
Jedenáctá otázka se zabývá motivací trenérů v jejich práci. Touto problematikou se blíže zabývá kapitola 6.3.4 týkající se celoroční náplně práce trenéra. V odpovědích respondentů se nejčastěji objevovalo slovo úspěch. Úspěch je silně subjektivní pojem a každý si pod ním představí něco jiného. Trenéři většinou kromě úspěchu uvedli jako zdroj motivace pokroky a zlepšení svých svěřenců nebo společnou radost. Zdrojem motivace jednoho z trenérů je jeho povaha. Tato odpověď zůstala nepochopena. Respondent má patrně silnou povahu, jež mu nedovolí ustoupit ze svých požadavků a cílů a nutí jej pracovat na jejich dosažení. Vítězný zápas se jeví jako nepříliš šťastně zvolená motivace. Vítězství je jistě silný motivační prvek, ale neměl by být rozhodně jediný. Motivace tohoto respondenta je velice krátkozraká. Vítězství je výsledkem určité činnosti nebo souhry náhod. Podstatnější by měla být cesta, která k němu vede. 61
12. Jak se změnila motivace během Vaší trenérské praxe? 1 2
3 4 5 6 7 8
Moje motivace je pořád stejná, vždy jsem měl a budu mít ty nejvyšší cíle, ale vždy s patřičnou pokorou a bez velkých prohlášení. V současné době jsem profesionální trenér. Dostat se na tuto metu byla v minulosti jedna z motivací. V současné době je to hlavně snaha dosáhnout cílů zmíněných výše v otázce 10. Počáteční motivací byla jen radost z možnosti zůstat u basketbalu a částečně také touha dokázat více, než jako hráč. Toto v podstatě zůstalo, přidala se samozřejmě motivace finanční, jelikož se basketbal stal mým zaměstnáním. Je stále stejná. Nezměnila. Nezměnila. Nezměnila se. Zatím jsem na začátku trenérské kariéry a nedosáhl jsem žádného významného úspěchu, takže je má motivace maximální. Nijak. Tabulka 4 - 12. otázka dotazníku (Zdroj: Autorka diplomové práce)
Dvanáctá otázka navazuje na předchozí otázku. Šest z osmi respondentů uvedlo, že se jejich motivace během trenérské praxe nezměnila. Někteří z nich trénují pouze krátkou dobu, avšak jiní jsou po dobu dvaceti let trenérské praxe motivováni stále stejně. Jejich motivací je stále úspěch, peníze nebo vítězství. Dva respondenti uvedli, že jejich motivace doznala určitých změn díky tomu, že v minulosti dokázali naplnit své cíle. Pro oba respondenty byla motivací meta profesionálního trenéra. Jejich současná motivace se však liší. Jednoho z nich nadále motivují úspěch a peníze, druhého motivuje snaha o dosažení vlastních cílů, tedy snaha o individuální i týmové zlepšování. 13. Je pro Vás vítězství v zápase tou hlavní motivací? 1
2 3 4 5 6 7 8
Ano je, ale neméně podstatný je i herní projev a ten mě vždy motivuje do další a lepší práce. Patří k jedné z hlavních motivací (i s ohledem na závazky, které mám vůči ostatním členům týmu a klubu). Pocit vítězství je uspokojující. Nejlepší pocity ale nemívám spojené s výsledkem utkání, spíše s výkony jednotlivých hráčů, výkonem týmu, na jehož přípravě jsem se podílel atd. Není – viz otázka 11. Na nejvyšší úrovni ano. Ano, ale podpořené naší dobrou hrou. Rozhodně ne. Záleží na kategorii, kterou koučuji. Ale spíše ne. Ano Tabulka 5 - 13. otázka dotazníku (Zdroj: Autorka diplomové práce)
Poslední třináctá otázka první části dotazníku zjišťuje, zda je vítězství v zápase opravdu hlavní motivací pro odvádění dobré práce při vedení týmu. Polovina trenérů uvádí, že tomu tak opravdu je. Tři respondenti uvádí, že vítězství hlavní motivací není. Daleko podstatnější je pro ně zlepšování jejich svěřenců. Při systematické práci na odstraňování nedostatků a hráčském zlepšování se úspěch dostaví sám a nebude mít pouze krátkodobý charakter. 62
Nejvýstižněji situaci charakterizuje odpověď respondenta číslo 2. Vítězství je opravdu vzhledem k závazkům vůči klubu jedním z hlavních motivačních prvků. Neměl by však být tím rozhodujícím. Daleko významnější motivací by měla být cesta, která k vítězství vede. Ta by měla vycházet z tvrdé práce na odstraňování nedostatků a postupném zlepšování hráčů. Takové vítězství pak může trenérovi přinést opravdové uspokojení. 7.5.2.
Obecný koučink
Druhá část dotazníku se zabývá obecným koučinkem. Cílem je zjistit, zda respondenti pojem znají, umí jej vysvětlit a spojit s nějakým oborem lidské činnosti. Otázky směřující na respondenty se týkají koučinku v obecné rovině a jeho rozdělení. Respondenti nemusí hledat souvislosti jen ve spojení se sportem, ale pojem koučink by znát měli, byť jej nemusí ve své praxi využívat. Základní přehled o koučinku však patří k charakteru jejich práce. Tyto otázky by měly naznačit, zda jedni z nejlepších trenérů v ČR mají alespoň základní představy o podstatě koučování. Tato část obsahuje celkem šest otázek. První tři otázky patří mezi otevřené a zaměřují se na subjektivní vysvětlení pojmu koučování. Další dvě otázky jsou uzavřené a zaměřují se o rozdělení koučinku. Pokud některý z respondentů znal odpověď na daný problém, byl vyzván k dalšímu vysvětlení. Poslední otázka obsahuje dvě části. První je otevřená, zjišťuje názor respondentů, druhá je uzavřená a zabývá se využitím v jejich praxi. 14. Co si představíte pod pojmem koučování? 1 2 3 4 5 6 7 8
Vedení někoho, jde o určitý vztah mezi koučem a koučovaným. Odborné, cílené vedení osoby (skupiny osob) takovým způsobem, aby bylo co nejefektivněji naplněno individuálních i skupinových cílů. Vedení osoby, nebo skupiny osob, za účelem dosažení cílů. Vedení utkání. Vedení týmu za co nejlepšími výsledky a to nejen na hřišti. Udílet rady během utkání, měnit taktiku. Vedení skupiny lidí, nějakého týmu, který má společný cíl. Vedení hráčů v tréninku a zápase. Tabulka 6 - 14. otázka dotazníku (Zdroj: Autorka diplomové práce)
Otázka číslo 14 zjišťuje představy respondentů o koučinku. Nemusí se jednat přímo o definici koučinku, ale je dobré, pokud o něm má trenér alespoň základní představu. Samotná definice pojmu koučink byla vysvětlena již v kapitole 1.1. Z odpovědí respondentů je patrné, že si každý z nich představuje pod pojmem koučink něco jiného. Nejčastěji uvedenou asociací je slovo vedení. Nemělo by však být spojováno pouze se sportovní prostředím, jak uvedli tři z respondentů. Asociace se slovem vedení je však správná. Vedení samotné má ale také různé způsoby a metody. Jeden z respondentů uvedl, že koučování je udílení rad během utkání a měnění taktiky. Tyto činnosti byly uvedeny v kapitole 5.3 jako náplň práce trenéra, tudíž se v tomto případě nejedná o koučování, jako spíše o trénování.
63
15. Jak vnímáte rozdíl mezi trenérem a koučem? 1
2
3 4 5 6 7 8
Trenér trénuje družstvo na tréninku a kouč ho vede v zápase – ve své podstatě je to jedna a ta jistá osoba. Ne každý dobrý trenér musí být i dobrým koučem. Trenér pracuje s hráčem jako s objektem své činnosti, role hráče je více pasivní. Kouč posouvá spolupráci mezi hráčem a trenérem o úroveň výše, tak aby hráč výrazně aktivněji participoval na vlastním výkonnostním růstu. Rozdíl ale také vzniká jako důsledek potřeby překladu anglického Coach do češtiny – kdy je Trenér ekvivalentem anglického Coach. V tomto případě rozdíl mezi slovy Trenér a Kouč nevidím - jejich cíle vnímám shodně. Z hlediska basketbalu trenér vede tréninky, kouč zápasy. Z obecného hlediska je dle mého trénink řekněme nácvikem, zatímco koučink je hledáním správného řešení. Dvě rozdílné role. Trenér umí hráče naučit a zlepšovat basketbalové dovednosti, kouč vede družstvo v zápasech i mimo ně tak, aby jeho tým byl vítězným týmem. Kouč vede družstvo v utkání a trenér řídí tréninkový proces. Trenér se zabývá hlavně osvojováním a učením jednotlivců dovedností, kdy se zaměřuji na hráče vlastního týmu. Koučování je vedení týmu proti soupeři a hledání nejlepších řešení, které povedou k úspěchu. Nijak. Tabulka 7 - 15. otázka dotazníku (Zdroj: Autorka diplomové práce)
Otázka číslo 15 naráží na problematiku rozlišování mezi trenérem a koučem. Teoretickým rozlišením se zabývala samostatně kapitola 5.3, kde bylo mimo jiné uvedeno, že zatímco trenér pracuje nejčastěji s fyzickou stránkou hráčů a zabývá se technickou stránkou sportu, kouč se soustředí spíše na rovnováhu mezi fyzickou a psychickou stránkou sportovce. Z uvedených odpovědí vyplývá, že respondenti si trenéra spojují s vedením a zlepšováním v tréninkovém procesu, zatímco kouče s vedením a stanovením taktiky během zápasu. Jak uvádí odpověď respondenta číslo 4, jsou to dvě rozdílné role. Nemusí to však být dvě rozdílné osoby, jak uvádí respondent číslo 1. Jedna osoba je schopna v týmu zastat obě role a starat se o hráče jak po stránce fyzické a taktické, tak po stránce psychické. V českém prostředí je však běžnější pouze vykonávání role trenéra a role kouče je spatřována spíše ve vedení zápasu, než ve vedení ke stanovenému cíli. Respondent číslo 2 správně uvedl, že českým ekvivalentem anglického slova coach bylo stanoveno slovo trenér. Tím dochází k sloučení významu těchto slov do jednoho. Z obecného hlediska tedy nejsou patrné rozdíly tak, jak uvedl respondent číslo 8. Je však překvapivé, že absolvent FECC z roku 2011 není schopen tyto pojmy nějakým způsobem rozlišit a jejich význam neumí vysvětlit. Nejlépe rozdíly popsali respondenti číslo 2 a 5. Odpověď číslo 2 se neomezuje pouze na oddělené vedení na tréninku a v zápasech, ale přínos kouče vidí zejména ve významnějším zapojení hráče na jeho výkonnostním růstu, který se nemusí týkat jen sportovní oblasti. Odpověď čísla 5 uvádí, že kouč vede tým i mimo hřiště tak, aby se stal vítězným týmem. Přídavné jméno vítězným by se v tomto případě dalo nahradit vhodnějším slovem úspěšným nebo týmem, který dosáhl svého cíle.
64
16. Kde kromě sportu může být podle Vás koučování využíváno? 1 2 3 4 5 6 7 8
Všude, kde se jedná o vedení kolektivu nebo jednotlivců – firmy, společnosti, sport. V jakékoliv oblasti rozvoje lidských kapacit, dovedností atd. Vnější náhled na problém, kvalitu provedení, efektivitu a její možnou změnu je hlavní výhoda, co koučink přináší… V širším slova smyslu v podstatě v jakékoliv lidské činnosti, kde je interakce více lidí. Může jít o pracoviště, školu, nebo i domácnost… Jakékoliv vedení skupiny ve společnosti. V jakékoliv práci s lidmi. Ve vedení týmu (manažeři apod.) Ve větších společnostech, managementu, ale i v jiných oborech, kde je vedoucí pracovník a nižší pracovníci. Při vedení kohokoliv. Tabulka 8 - 16. otázka dotazníku (Zdroj: Autorka diplomové práce)
Otázka číslo 16 zjišťuje od respondentů další oblasti využití koučinku. Nejčastěji zmiňovaná odpověď je při vedení skupiny nebo jednotlivců. Při odpovědích na tuto otázku se respondenti neomezovali pouze na sportovní využití, ale uváděli, že koučink lze využít všude, kde se pracuje s lidmi. Je zajímavé srovnat tyto odpovědi s odpověďmi na otázku číslo 14, kde se třem z osmi respondentů koučování spojovalo pouze s oblastí sportu. 17. Znáte nějaké obecné rozdělení koučinku? Uveďte, prosím, jaké rozdělení znáte. 1 2 3 4 5 6 7 8
Osobní, profesní a teamový. Individuální x skupinové Nejsem si jistý, zřejmě individuální x skupinový, profesní x osobní, další rozdělení určitě existují, ale z hlavy nevím. Ne. Podle hloubky, kterou zasahuje, podle oblasti života, které se dotýká, a podle počtu osob, se kterými pracuje. Jsem praktik. Neznám. Ne. Tabulka 9 - 17. otázka dotazníku (Zdroj: Autorka diplomové práce)
Otázka číslo 17 jde trošku do více do hloubky a zjišťuje, jestli respondenti znají nějaké rozdělení koučinku, nebo jsou sami schopni jej nějak pocitově rozčlenit. Klasifikace koučinku byla uvedena v kapitole 1.3, kde byl koučink rozdělen z šesti různých hledisek do 16 kategorií. Cílem této otázky nebylo zkoumat teoretické znalosti respondentů, ale ověřit si, zda jsou na základě jejich odpovědí na předchozí otázky schopni vydedukovat nějaké základní rozdělení koučinku. Pouze polovina respondentů se nakonec pokusila alespoň o nějaké rozdělení. Zbylí respondenti neuvedli žádnou odpověď. Mezi zmíněným rozdělením bylo nejčastěji stanoveno kritérium počtu, tedy rozdělení na individuální a skupinové. Dva respondenti také uvedli rozdělení na osobní a profesní. Nejlepší odpověď uvedl respondent číslo 5, který zmínil hned 3 kritéria rozdělení koučinku, při čemž kritérium hloubky je širší veřejnosti poměrně málo známé.
65
18. Znáte některou z metod koučování? Uveďte, prosím, jaké metody znáte. 1 2 3 4 5 6 7 8
Mentorovaní, terapie, poradenství, učení, konzultace. Mentoring, poradenství, terapie, teambuilding. Neznám přesné názvy. Ne. Metoda GROW – cíle, prověření stavu hráče, možnosti jeho zlepšování, jeho morálně – volní vlastnosti. Ne, jsem praktik. Neznám. Ne. Tabulka 10 - 18. otázka dotazníku (Zdroj: Autorka diplomové práce)
Otázka číslo 18 přechází od rozdělení koučování k jeho metodám. Tato otázka už je náročnější a předpokládá, že respondent bude mít o koučinku nějaké znalosti. Respondenti 4, 6, 7 a 8 stejně jako u předchozí otázky neuvedli žádnou odpověď. K těmto respondentům se přidal také trenér s číslem 3. Pouze 3 respondenti uvedli v odpovědi některou z metod. První i druhý respondent uvedli ve své odpovědi několik činností, které jsou s koučinkem často zaměňovány. Kouč není mentorem, konzultantem, ani terapeutem. Neposkytuje poradenství, ale spíše se snaží klienta vyslechnout a umožnit mu, aby odpověď našel sám v sobě. Dalo by se však říci, že umožňuje učení, ovšem jedná se o takový druh učení, kdy člověk poznává sám sebe a posouvá své vlastní hranice. Nejedná se o učení, při kterém kouč vysvětlí postup a nechá klienta, aby jej zopakoval. Teambuilding představuje anglický výraz pro budování týmu, což je jedna z činností, kterou kouč zejména ve sportovním prostředí vykonává. Ani jeden z uvedených pojmů však nepředstavuje metodu koučování. Jediný z respondentů odpověděl na tuto otázku správně. Trenér číslo 5 uvedl správně metodu GROW, která byla detailně vysvětlena v kapitole 4.2. Tento respondent dokonce správně objasnil jednotlivé kroky metody se zaměřením na oblast sportu. 19. Co si představíte pod pojmem sebekoučování? Využíváte jej ve svém běžném životě? 1 2
3 4 5 6 7 8
Ovládaní a vedení sám sebe, snažím se o to. Vedené a cílené zlepšení vlastních dovedností ve vybrané oblasti. Rozhodně vynakládám snahy o zlepšení svých dovedností v profesním životě stejně jako třeba dovedností při rekreačním sportu. Myslím, že některé myšlenkové procesy a snahy lze zařadit do kategorie sebekoučování… V podstatě jde o koučink sám sebe, základem snaha o sebezlepšování. Aktuálně se snažím, bohužel nepříliš úspěšně, aplikovat např. ohledně životního stylu, zejména z hlediska stravy a denního režimu. Ne. Systematická práce na sobě samém. Rozvíjení osobnosti s využitím reakce okolí a sebereflexe. Do určité míry jej používá každý člověk, takže i já. Určitě ano. Zpětná vazba, jakým způsobem jsem vedl utkání a jak dopadlo, rozbor toho, co jsem mohl udělat jinak. Dá se říct, že ano. Tabulka 11 - 19. otázka dotazníku (Zdroj: Autorka diplomové práce)
66
Poslední otázka druhé části dotazníku se zabývá pojmem sebekoučování. Opět se nejedná o otázku vyžadující přesnou definici ze strany respondentů. Cílem je zjistit, jestli jim je tento pojem známý a zda jej využívají ve svém vlastním životě. Z oslovených respondentů se o vysvětlení tohoto pojmu pokusilo pět z nich. Zbylí tři odpověděli pouze na druhou část otázky, ale neuvedli, jakým způsobem si sebekoučování vysvětlují. Dva z těchto tří respondentů však napsali, že sebekoučinku ve svém běžném životě používají. Respondent číslo 7 si pod pojmem sebekoučování představuje poskytování zpětné vazby na utkání, jež vedl jako hlavní trenér. Z jeho odpovědi není patrné, zda se jedná o vlastní vyhodnocení nebo zpětnou vazbu z jeho okolí. Odpovědi ostatních respondentů nejčastěji uvádí, že se jedná o způsob vedení sám sebe ve snaze o zlepšování. Toto tvrzení lze považovat za pravdivé, byť nemusí jít pouze o zlepšování, ale o dosažení jakéhokoliv vlastního cíle. Je chvályhodné, že se respondenti o sebekoučink pokouší a mají snahu na sobě pracovat. Nejlepší znalosti obecného koučinku měl respondent číslo 5, který prokázal v této problematice dobrý přehled, když byl dokonce schopen uvést a vysvětlit metodu využívanou v koučinku. Hned za ním se umístil respondent číslo 2. Jako nejslabší se v této oblasti ukázali respondenti číslo 4, 6 a 8. Ti se mnohdy ani nepokusili odpověď odvodit ze své každodenní praxe a na otázku neodpověděli. Je zajímavé, že mezi těmito respondenty je i absolvent FECC, tedy nadstandardního výběrového vzdělání určeného nejtalentovanějším trenérům z celé Evropy. 7.5.3.
Sportovní koučink
Třetí část dotazníku měla za cíl zjistit, jaké jsou představy trenérů o sportovním koučinku a jak ve skutečnosti své týmy vedou. Otázky z praxe respondentů byly zaměřeny na oblasti komunikace, sportovního výkonu, motivace hráčů, významu emocí ve sportu a přístupu k hráčům. Položeny byly také otázky na vedení, výběr a rozvoj hráčů. Tyto otázky neměly za cíl prokázat vědomosti respondentů z oblasti teorie, ale spíše poukázat na skutečný způsob vedení hráčů v podmínkách panujících v současnosti v českém, profesionálním, basketbalovém prostředí. Třetí část byla proto v dotazníku nejrozsáhlejší a zahrnovala celkem 31 otázek. Bylo zde použito 23 otevřených otázek, šest uzavřených a dvě otázky zahrnovaly část otevřenou i uzavřenou. 20. Co si představíte pod pojmem sportovní koučování? 1 2 3 4 5 6 7 8
Vedení sportovního teamu nebo sportovce k dosažení lepších výkonů nebo výsledku. Efektivní vedení sportovce k dosažení vyššího /optimálního výkonu nebo výkonnosti. U sportovního koučování je to vedení jednotlivce nebo týmu za dosažení společného cíle. A to nejen při zápasech. Vedení utkání. Vedení družstva nebo jednotlivce k nějakým sportovním cílům. Při závodech, zápasech. Vedení družstva v utkáních, usměrňování svěřenkyň k dosažení společného cíle. Představím si Ivana Hlinku. Tabulka 12 - 20. otázka dotazníku (Zdroj: Autorka diplomové práce)
67
Otázka číslo 20 se zabývala představami trenérů o oblasti sportovního koučinku. Tato oblast byla blíže představena v teoretické části práce v kapitole 5. Každý z respondentů si tento pojem vysvětluje po svém. Společným jmenovatelem většiny odpovědí jsou v tomto případě slova vedení sportovního týmu nebo jednotlivce. Někteří respondenti si myslí, že se jedná pouze o vedení utkání. Ve skutečnosti se nejedná pouze vedení jednotlivce nebo týmu při zápasech. Zápasy představují určité vyvrcholení celého úsilí o dosažení nějakého sportovního cíle. K tomuto vrcholku však směřuje dlouhá cesta, po níž by měl kouč svůj tým dovést. Cílem sportovce i kouče nemusí být pouze vítězství, ale například zlepšování nebo zvýšení herní jistoty a sebevědomí. 21. V čem podle Vás spočívá hlavní přínos koučinku ve sportu? 1 2 3 4 5 6 7 8
Odevzdávaní získaných zkušeností a informací k dosažení lepších výkonů. Zvýšení efektivity tréninkového procesu formou dvousměrné spolupráce sportovec – kouč, kdy oba dva aktivně spolupracují na dosažení vytyčených cílů. Stejně jako mimo sport – společné nalezení správné cesty, navedení na správné řešení. Ovlivnění utkání ve prospěch svého týmu. Využití maximum potenciálu sportovce k dosažení sportovního cíle. Trenér vidí i drobné chyby a může na ně upozornit. K efektivnímu dosažení cíle. Výchova hráče. Tabulka 13 - 21. otázka dotazníku (Zdroj: Autorka diplomové práce)
Otázka číslo 21 měla za cíl zjistit, zda jsou si trenéři schopni uvědomit, jaké přínosy koučink v oblasti sportu vytváří. O obecných přínosech koučinku pojednávala kapitola číslo 1.4. Sportovní koučink a jeho výhody pak popisují kapitoly 5.3 a 5.4. Přínosy nespočívají pouze v oblasti sportovního výkonu, ale především se týkají psychické pohody hráčů a celého sportovního kolektivu. Koučování uvolňuje potenciál člověka a umožňuje mu tak maximalizovat jeho výkon.70 Někteří respondenti spatřují přínosy pouze v možnosti ovlivnit utkání ve prospěch svého týmu. Tento pohled je značně omezený, neboť sportovní koučink má daleko větší potenciál, než pouze dosažení vítězství. Odpověď respondenta číslo 6 je zaměřena spíše na oblast trenérství. Náplní práce trenéra je totiž na chyby upozorňovat, kouč by se měl spíše snažit o to, aby hráč na chyby přišel sám a našel způsob, jak je odstranit. Samozřejmě ne vždy je hráč schopen objevit své nedostatky sám, ale kouč je zde zároveň od toho, aby mu umožnil poznat skutečnou realitu se všemi klady a zápory. Odpovědi některých respondentů jsou značně strohé a není z nich patrné, zda si opravdu přínosy koučinku ve sportu uvědomují. Odpovědi respondentů 7 a 8 ve srovnání s jejich předchozími tvrzeními mohou směřovat opět jen do oblasti sportovního utkání, což je, jak již bylo řečeno, značně omezující. Z odpovědí respondentů se jako nejuvědomělejší jeví tvrzení respondentů číslo 1, 2 a 5.
WHITMORE, John. Koučování: rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti: metoda transpersonálního koučování. 3., dopl. a přeprac. vyd. Praha: Management Press, 2009. s. 21. ISBN 978-80-7261-209-3. 70
68
22. Z jakých složek se podle Vás skládá sportovní výkon hráče/hráčky? Ohodnoťte jejich procentuální podíl na celkovém výkonu. 1
2
3 4 5 6 7 8
Kondiční, psychická a vědomostní – těžko rozdělit procentuálně nebo je různé v každé sportovní disciplíně. Sportovní výkon se skládá z různého poměru jednotlivých složek na různých výkonnostních úrovních. U profesionálních sportovců bych rozdělil následovně Pohybové schopnosti a dovednosti – 40%, technicko-taktická připravenost – 30%, Psychické procesy (motivace, herní inteligence, zkušenost…) 30% Fyzická připravenost – 40%, psychická připravenost - 40%, technicko-taktická připravenost – 20%. Faktory somatické 20%, technické a taktické 25%, psychologické 20%, exogenní 10%. Kondiční příprava 35%, technická příprava 35%, taktická příprava 15%, psychologická příprava 10%, teoretická příprava 5%. Netroufnu si určit. Fyzická připravenost (25), Psychologická připravenost (25), Ovládání herních dovedností (40), Taktické dovednosti (10). Nejsem schopen určit. Tabulka 14 - 22. otázka dotazníku (Zdroj: Autorka diplomové práce)
Otázka číslo 22 zjišťuje znalost složek sportovního výkonu ze strany trenérů. Teorie o sportovním výkonu byla rozebrána v kapitole 5.2. Faktorů ovlivňující výkon existuje velké množství a záleží na konkrétním sportu a podmínkách, ve kterých se hráč nachází. Z obecného hlediska lze říci, že na hráče mají vliv faktory kondiční, taktické, psychické, somatické, technické a vnější faktory.71 Procentuální zastoupení se mění v závislosti na druhu sportovního výkonu. Cílem této otázky však není zjišťovat teoretické znalosti trenérů z oblasti sportovního tréninku, kterým si všichni v rámci studia na licenci A prošli, ale spíše zjistit, jak velký podíl na výkonu těmto složkám přisuzují.Odpovědi respondentů se od sebe liší nejen, co se týká odhadu procentuálního zastoupení jednotlivých složek, ale také co se týká samotných faktorů ovlivňujících výkon. Dva z respondentů si vůbec netroufli určit jednotlivé složky, což svědčí o nezájmu nebo skutečné neznalosti. Jestli tito respondenti chtějí dobře vést svá družstva, měli by určitě znát složky sportovního výkonu a vědět, jak na ně působit. Ve většině odpovědí se objevují tři základní složky výkonu – fyzická (může zahrnovat fyzické předpoklady i fyzickou kondici), technicko-taktická a psychologická. Objevují se zde i další složky, jako je například ovládání herních dovedností, což by se dalo zařadit do taktiky. Je také zajímavé sledovat procentní rozdělení jednotlivých faktorů. Největší důraz respondenti dávají na fyzickou připravenost, nejmenší pak na technicko-taktickou připravenost. Psychologická připravenost podávat dlouhodobě dobré sportovní výkony se nachází někde uprostřed, ačkoliv by patrně měla mít větší zastoupení, neboť má na jedince i tým značný vliv. Dle zkušeností autorky toto rozdělení neodpovídá skutečné náplni tréninkového procesu v basketbalu, kde se největší pozornost věnuje technické stránce provedení, taktické připravenosti na utkání a budování dobré fyzické kondice. Na psychickou stránku podávání vrcholových výkonů se hráči nepřipravují ani v tréninku, ani mimo něj, což dokreslují odpovědi některých respondentů na následující otázku.
71
DOVALIL, Josef. Výkon a trénink ve sportu. Praha: Olympia, a.s., 2005. s. 12. ISBN 8070337605.
69
23. Jakým způsobem můžete Vy jako trenér/trenérka ovlivnit jednotlivé složky sportovního výkonu? 1 2 3 4 5 6 7 8
Hlavně tréninkem a to ne jenom fyzickým, ale taky mentálním. Dlouhodobě - Cíleným a systematickým působením v průběhu tréninku. Krátkodobě pak jednorázově v přípravě na sportovní výkon (převážně psychická nebo taktická stránka výkonu). Fyzická připravenost – 80%, psychická připravenost - 60%, technicko-taktická připravenost – 95%. Sportovním tréninkem téměř ve všech faktorech. Přístupem k týmu i jednotlivcům, vzájemnou důvěrou, že vytýčená cesta přípravy je dobrá. Správným povzbuzení a dobré rady. Kvalitní trénink, zařazovat všechny složky výkonu a zlepšovat je v tréninku. Kvalitním tréninkem. Tabulka 15 - 23. otázka dotazníku (Zdroj: Autorka diplomové práce)
Otázka číslo 23 navazuje na předchozí a snaží se zjistit, jakým způsobem respondenti ovlivňují jednotlivé složky sportovního výkonu. Odpověď některých trenérů je příliš strohá. Pod pojmem kvalitním tréninkem si lze představit cokoliv. Je zajímavé, že tuto odpověď uvedl i respondent, který nebyl schopen určit, jaké faktory výkon ovlivňují. Za nejvhodnější odpovědi lze zvolit respondenta číslo 2, který byl schopen rozdělit působení na dlouhodobé a krátkodobé, a respondenta číslo 5, jenž ovlivňuje výkon pomocí vzájemné důvěry a individuálnímu přístupu k hráčům. Na sportovní výkon mají značný vliv všechny uvedené složky – fyzická, taktická, technická a psychická připravenost a somatická vybavenost jedince. Fyzickou, technickou a taktickou připravenost lze ovlivnit tréninkem. Somatické vybavení hráče je těžko ovlivnitelné. Trenéři mohou pracovat například na snížení hmotnosti hráče, ale jeho výšku už ovlivnit nemohou. Psychickou připravenost na podávání stabilních výkonů mohou ovlivnit koučováním, což neuvedl žádný z respondentů. 24. Jak byste charakterizoval/a svůj způsob vedení hráčů/hráček? 1 2 3 4 5 6 7 8
Jako demokratický. Partnerství se společným cílem výkonnostního růstu. Myslím si o sobě, že jsem relativně vůdčí osobnost, na druhou stranu se snažím vyzdvihovat i osobnost druhých. Nevadí mi diskuze, ale mám konečné slovo. Chci, aby hráčky měly k trenérovi respekt, ale zároveň se ho nesmí bát a musí mu důvěřovat (minimálně v basketbalových otázkách). Demokraticko-autoritativní přístup. Disciplína, důvěra, konkurence, motivace, komunikace. Využívám přirozené autority, aspoň doufám. Velice emotivní projev s důrazem na precizní projevy veškerých činností a maximální nasazení. Realistický. Tabulka 16 - 24. otázka dotazníku (Zdroj: Autorka diplomové práce)
70
Otázka číslo 24 se přesouvá do oblasti vedení hráčů. Ti měli charakterizovat svůj vlastní způsob vedení uplatňovaného v klubech. Mezi základní styly vedení patří v obecné teorii direktivní, liberální, demokratický a participativní styl72. Respondenti na tuto otázku odpověděli spíše tak, že uvedli, na jakých hodnotách je založen jejich styl vedení. Demokratický styl představuje vedení s přirozenou autoritou, které dává prostor ostatním členům týmu. Zvažuje jejich názor, ale jeho vlastní názor má stále největší váhu. Tato charakteristika odpovídá i stylu respondentů číslo 3 a 6. Respondent číslo 4 charakterizoval svůj styl jako demokraticko-autoritativní, což by se dalo popsat jako střídání dvou protichůdných rolí. Někdy trenér dává příkazy bez jakékoliv diskuze, jindy si zase rád vyslechne názory druhých. To musí budit v jeho svěřencích poněkud zmatek. Respondent číslo 2 uvedl, že vede svůj tým na základě partnerství. Tento styl by se dal charakterizovat jako participativní, což je styl, ve kterém se trenér snaží o rozvoj týmu a dává prostor ostatním. Zajímavě odpověděl respondent číslo 8, který charakterizuje svůj styl vedení jako realistický. Je obtížné si pod tím představit něco konkrétnějšího. Zřejmě se jedná o trenéra, jenž vede svůj tým na základě poskytování okamžité zpětné vazby. Respondent číslo 7 patrně vede svůj tým direktivní způsobem na základě příkazů a zákazů. Tento styl by bylo možné charakterizovat jako autoritativní nebo direktivní. 25. Jak byste popsal/a Vaši komunikaci s hráči/hráčkami? 1 2
3 4 5 6 7 8
Snažím se byt komunikativní a to hlavně když cítím možnost jakéhokoli problému. Snahou je hráčů poskytnout objektivní zpětnou vazbu k jejich výkonnosti, výkonu, jednotlivé akci. Tak, aby tato informace byla zpracovatelná a měla vnitřní obsah, se kterým oni, díky vlastní motivaci mohou dále pracovat. Snažím se o neustálou aktivní komunikaci, přičemž se nebráním diskuzi, ale vyvolávám jí zejména mimo tréninkovou jednotku. Někdy dávám přesné jasné instrukce, jindy komunikuji v náznacích či otázkách, abych donutil hráčky přemýšlet a také reagovat. Otevřená komunikace. Motivační, snaha o nalezení společné cesty k úspěchu. Věřím, že dobrou a je to dobrý základ pro vzájemnou důvěru. Po tréninku či zápase jsem otevřený komunikaci, ale během tréninku a utkání netoleruji žádnou diskuzi. Slušnou formou. Tabulka 17 - 25. otázka dotazníku (Zdroj: Autorka diplomové práce)
Otázka číslo 25 se již přesouvá do roviny komunikace mezi trenérem a hráčem. Cílem této otázky bylo zjistit, jakým způsobem trenéři se svými hráči komunikují. Komunikace by měla být otevřená, upřímná a založená na vzájemné důvěře. Neměla by se týkat pouze sportovního prostředí a měla by se snažit hráče nějakým způsobem rozvíjet a obohacovat. Neměla by být pouze jednosměrná, ale měla by umožňovat hráčům, aby také vyjádřili svůj názor. V teoretické části se komunikace promítá téměř ve všech kapitolách. Je to jeden z pěti prvků, na kterých kouč Krzyzewski buduje svůj tým. Detailněji jsou popsány v kapitole 6.3.2.
Styl vedení lidí závisí na situaci. ŠVEC, Mgr. et Mgr. Jakub. Interquality, spol. s r.o. [online]. 2012 [cit. 2012-12-18]. URL: http://www.interquality.cz/ČLÁNKY/tabid/67/ItemId/11/View/Details/AMID/431/Default.aspx 72
71
Odpovědi většiny respondentů naplňují představu o komunikaci mezi trenérem/koučem a hráčem. Forma komunikace respondenta číslo 7 odpovídá autoritativnímu stylu vedení, které netoleruje žádnou diskuzi během tréninku nebo utkání. Určitým zmírněním je možnost diskuze mimo tyto období. Jak už však bylo uvedeno v části 6.3.2., trenér by se neměl bát dát prostor svým svěřencům vyjádřit svůj názor kdykoliv. Dává tak hráčům pocit důležitosti a sounáležitosti s týmem. Kouč si nemůže všimnout všech detailů ve hře a je dobré, když nechá hráče vyjádřit svůj názor. Může to obohatit i jeho samotného. Odpovědi respondentů 6 a 8 jsou opět mírně odchýlené od představ autorky. Komunikace by měla vždy probíhat slušnou formou, obzvláště v oblasti profesionálního sportu. 26. Na co se nejčastěji při komunikaci zaměřujete? 1 2 3 4 5 6 7 8
Řešení možných problémů, vysvětlování požadovaných věcí, řešení pozice – role v teamu a jiné. Na aktuální situace a jejich řešení + vytyčení středně a dlouhodobých cílů (pro hráče i tým). Neumím říci, na co zaměřuji nejčastěji, zda na motivační složku, nebo na opravování chyb, nebo na věcné připomínky, nebo naopak na otázky a snahu o zapojení hráčky do diskuze. Je to asi případ od případu. Hráč musí pochopit chyby, které mu vytýkám, a musí mít snahu pracovat na jejich odstranění a k tomu je směřována naše vzájemná komunikace. Vzájemné pochopení problému nebo situace, která nastala a společné cesty jejího řešení. Že si hráčka musí více věřit hlavně po dobře odvedené práci. Zlepšování výkonu, motivaci, odstranění nedostatků. Na detaily. Tabulka 18 - 26. otázka dotazníku (Zdroj: Autorka diplomové práce)
Otázka číslo 26 zjišťuje, na jaká nejčastější témata se profesionální trenéři zaměřují při komunikaci se svými hráči. Tato otázka nemá žádnou univerzální správnou odpověď. Komunikace s hráči by měla být všestranná, ale nejčastěji se bude týkat sportovní oblasti. Respondenti uvádějí nejčastěji slova vysvětlování, řešení problémů, role v týmu nebo motivace. Odstranění nedostatků je ve sportu důležité a pomáhá to člověka rozvíjet a posouvat dál. Velice záleží na tom, jakým způsobem jsou chyby podány a jak trenér hráči vysvětlí daný problém. Společně pak nastaví cestu vedoucí k jeho odstranění a zlepšování. Pokud trenér hráči nastaví způsob řešení, který neodpovídá jeho předpokladům, nemusí dojít k jeho odstranění, ale naopak prohloubení. Je důležité, aby trenéři se svými hráči komunikovali co nejvíce. Díky komunikaci, upřímnosti a společným prožitkům se jim může podařit vytvořit vztah, který nebude založen jen na profesionální bázi. Jak již bylo uvedeno v kapitole 6.3, náplní práce trenéra/kouče je mimo jiné budování týmu. Cílem je dosáhnout pevného pouta založeného na důvěře mezi všemi členy týmu, který funguje jako rodina. Toho se dá dosáhnout jen díky dobré komunikaci uvnitř týmu.
72
27. Přistupujete k hráčům/hráčkám jako k sobě rovným a připouštíte diskuzi nebo si spíše zachováváte odstup? 1 2
3 4 5 6 7 8
Přistupuji jako k sobě rovným a v určitých fázích připouštím diskusi – vhodný čas a místo. Pokud jsem přesvědčen, že hráči jsou schopni spolupracovat jako partneři, je to mnou preferovaný přístup. Věřím ale, že i s tímto přístupem musí zůstat zachován určitý neformální odstup. Co se týče přístupu – co chci od hráček, chci i od sebe, nebo ještě více (co se týče přípravy na zápas, soustředění před zápasem, životosprávy atd.) Diskusi připouštím pouze v určitých případech, když ji sám vyvolám /týmovou diskusi/. Osobní diskuse je možná, ale mimo trénink či zápas. Ne, odstup. Zachovávám odstup, přesto připouštím a vyžaduji diskusi. Před a po tréninku připustím diskuzi. Po tréninku či zápase jsem otevřený komunikaci, ale během tréninku a utkání netoleruji žádnou diskuzi. Jako se sobě rovnými. Tabulka 19 - 27. otázka dotazníku (Zdroj: Autorka diplomové práce)
Otázka číslo 27 zjišťuje, jaký postoj zaujímají trenéři vůči hráčům. Někteří trenéři přistupují k hráčům jako k sobě rovným, což je základ pro vytvoření dobrých vztahů. Jiní naopak zachovávají odstup a nejsou nakloněni žádné diskuzi. Tato otázka souvisí s charakteristikou stylu vedení. Demokratičtí vůdci by měli být schopni přistupovat k hráčům jako k sobě rovným a připouštět diskuzi nad problémy. Naopak trenér s direktivním způsobem vedení si spíše zachovává odstup, vydává příkazy a o řešeních problémů příliš nediskutuje. Tři z osmi respondentů přistupují k hráčům jako k sobě rovným, tři si udržují odstup a dva se k této problematice nevyjádřili vůbec. Diskuzi s hráči vyžaduje pět respondentů, ale jen ve chvílích mimo trénink nebo zápas. Obecně lze říci, že i když trenér/kouč bude jednat s hráči jako se sobě rovnými, vždy by měl mít zachovaný určitý respekt způsobený autoritou uvnitř kolektivu. Kapitola 6.3.2 pojednává o komunikaci jako o jednom z klíčových prvků pro vytvoření dobrého týmu. Krzyzewski ve svých knihách doporučuje nebát se dávat prostor hráčům k vyjádření vlastního názoru dokonce i při tréninku nebo zápasu. Trenér/kouč tak dává hráčům pocit důležitosti a sounáležitosti s týmem. Zároveň to může obohatit jeho samotného, neboť si ve hře nemusí všimnout všech detailů. Je dobré v takové situaci vyslechnout hráče nebo členy realizačního týmu a správně vyhodnotit danou připomínku. Nejedná se totiž o kritiku jeho práce, neboť všichni chtějí dosáhnout společného cíle a tato připomínka může cestu týmu usnadnit. Diskuze není možná ve všech situacích. V krizových momentech, kdy je potřeba rychle odstranit nějaký problém, není možné dlouze debatovat o možných způsobech řešení. Dobrý kouč však dokáže i v těchto chvílích dát stranou emoce a přijmout připomínku z týmu, jestliže může přinést prospěch, a stanoví postup řešení. Měl by dokázat rozpoznat, která situace vyžaduje jeho vlastní způsob řešení a kdy je naopak možné dát prostor ostatním. Rozhodně by se však neměl bát toho, že ztratí úctu a autoritu, když bude jednat s hráči jako se sobě rovnými. Určitý odstup zůstane vždy zachován.
73
28. Řešíte s hráči/hráčkami také záležitosti osobní povahy? 1 2 3 4 5 6 7 8
Když je to nutné tak ano, řešil jsem to už několik krát. Ano, pokud tyto záležitosti vnímám jako něco, co ovlivňuje naši spolupráci (ať pozitivně, či negativně). Pokud za mnou hráčky s problémem přijdou, vždy se jim snažím pomoci. Tyto záležitosti ale musí iniciovat samy hráčky, a opět samozřejmě mimo trénink či zápas. Ano, je to součást herního výkonu. Pouze, pokud sami chtějí, nebo pokud to zasahuje do jejich sportovního výkonu. Ano, ale už je netrénuji a musí to být v rovině vzájemné velké důvěry, ale takových je hodně málo. Ano, pokud je hráčka chce se mnou řešit, tak určitě ano. Ano. Tabulka 20 - 28. otázka dotazníku (Zdroj: Autorka diplomové práce)
Otázka číslo 28 zjišťuje, jestli respondenti řeší se svými svěřenci problémy osobní povahy. Tyto záležitosti se dotýkají psychické připravenosti hráče a zcela jistě tak ovlivňují jeho výkon. Všichni zmiňovaní koučové, jejichž knihy autorka využila pro tvorbu teoretické části týkající se koučinku v basketbalu, uvádí, že poznat své hráče nejen po stránce basketbalové, ale i lidské, je základním klíčem k úspěchu. Všichni respondenti na tuto otázku odpověděli, že řeší se svými svěřenci jejich osobní záležitosti. Tři z nich však uvedli, že pouze na základě iniciativy ze strany hráčů. Pokud nemají se svými hráči vytvořen dobrý vztah založený na důvěře, nebudou se na ně hráči s těmito záležitostmi obracet. Jeden z respondentů uvedl, že tyto záležitosti řeší se svými bývalými svěřenkyněmi, které již netrénuje. Z čehož patrně vyplývá, že se svými současnými hráči tyto záležitosti neřeší. 29. Jakým způsobem řešíte se svými svěřenci/svěřenkyněmi překážky či problémy? 1 2 3 4 5 6 7 8
To je vždy individuální v závislosti na problému a typu hráče. Snažím, se v první řadě problém včas detekovat. S důvěrou, se kterou se snažím pracovat, pak tyto problémy řešíme, pokud vnímám zájem druhé strany. Záleží vyloženě na druhu problému a také na povaze hráčky, nemám vždy stejný způsob, řídím se spíše citem. Individuální pohovory, skupinové pohovory, sezení hráč-trenér-manažer. Komunikací a zaujmutím společné cesty k jejich nápravě. Vzájemnou komunikací o problému. Osobním pohovorem. Vyslechnutím a navržením řešení. Tabulka 21 - 29. otázka dotazníku (Zdroj: Autorka diplomové práce)
Otázka číslo 29 zjišťuje, jakým způsobem řeší trenéři s hráči jejich problémy. Tato otázka blíže nespecifikuje, o jaký druh problému se jedná. Jiným způsobem se bude řešit herní situace v tréninku, kde je možno okamžitě hru zastavit a problém objasnit, jinak se budou řešit osobní problémy či nespokojenost hráčů v týmu. Mohou nastat různé situace a každá z nich bude vyžadovat specifický způsob řešení. Tento postoj potvrdili ve svých odpovědích dva respondenti.
74
Ostatní respondenti uvedli univerzální způsob řešení obecných problémů formou komunikace, která se jeví jako nejvhodnější možnost. Je však dobré, aby byla komunikace založena na vzájemné důvěře a snaze o hledání společné cesty k řešení, jak uvedl respondent číslo 5. Pokud se bude jednat o komunikaci formou pohovorů, při které bude na hráče vyvíjen tlak a bude mu stanoven či nařízen postup řešení, nemusí to vést k odstranění problému. Pohovor proto není nevhodnějším typem komunikace při řešení běžných problémů. Pokud se jedná například o kázeňské prohřešky, pak by tato forma mohla být účinná. Trenéři, kteří v předchozích odpovědích uvedli, že preferují spíše autoritativní (direktivní způsob) vedení se zachováním odstupu, volí k řešení problémů spíše komunikaci formou pohovorů. Zatímco trenéři, kteří zaujímají spíše demokratický způsob vedení, jednají s hráči jako se sobě rovnými a nevyhýbají se diskuzi, řeší problémy formou vzájemné komunikace a hledání společného řešení. 30. Znáte motivaci svých svěřenců/svěřenkyň? Jaká nejčastěji je? 1 2
3 4 5 6 7 8
U některých znám, u některých je to dost těžké poznat. Nejčastěji myslím zlepšení a postup ve své hráčské kariéře. Neznám, někdy tuším. Odhalit motivaci a její změny v průběhu dnů, týdnů sezóny, považuji za dar při práci s lidmi. Využití této motivace při koučinku pak za velké umění. Nedovolím si tvrdit, že tuto motivaci znám. Samozřejmě se na ni občas zeptám, ale nikde není psáno, že neříkají jen to, co si myslí, že bych chtěl slyšet. Dovolím si tvrdit, že u nadpoloviční většiny hráček motivaci znám, na druhou stranu se motivace často mění. Takže spíše tuším, než vím. Neznám, předpokládám, že je to vítězství. Vítězství, dosáhnutí sportovních úspěchů. Dobrá parta. Snaha zvítězit v každém utkání, zlepšení svého herního výkonu, co nejlepší umístění. Většinou ano. Tabulka 22 - 30. otázka dotazníku (Zdroj: Autorka diplomové práce)
Otázka číslo 30 zjišťuje znalost či neznalost motivace svěřenců ze strany jejich trenérů. Motivace představuje důležitý faktor ovlivňující a usměrňující hráčské chování k dosažení určitého cíle. Motivací hráčů i trenérů se blíže zabývá kapitola 5.4 a 6.3.4. Znalost motivace vlastních svěřenců je pro kouče nezbytná, neboť jedině pak bude vědět, jak na kterého hráče působit a jakým způsobem jej vést. Úkolem kouče nebo lídra týmu je nalézt způsob, jak motivovat jednotlivce, aby předváděli své nejlepší výkony, a zároveň pomáhat celému týmu dostat ze sebe to nejlepší. Dva z osmi respondentů uvedli, že motivaci neznají a že je velmi obtížné ji odhalit. Jeden z těchto respondentů uvedl, že jedná s hráči jako se sobě rovnými, otevřeně s nimi komunikuje a snaží se o diskuzi nad řešením problémů. Pokud s hráči skutečně komunikuje tímto způsobem, měl by se snažit jejich motivaci blíže poznat. Druhý z těchto respondentů využívá demokraticko – autoritativní způsob vedení se zachováním odstupu mezi hráči a trenérem a bez jakékoliv diskuze. Patrně díky strohému způsobu komunikace mezi hráči a trenérem ani nedochází ke zjišťování motivace svěřenců, jež trenér vede v tréninkovém procesu a na zápasech. Tři respondenti znají motivaci svých hráčů částečně. Snaží se ji poznat, u některých se jim to dokonce daří, ale jiní hráči jsou pro ně záhadou. Důležitá je v tomto případě snaha motivaci odhalit a pracovat s ní. 75
Zbývající tři trenéři mají jasnou představu o tom, co jejich svěřence motivuje. Dva z nich považují za motivaci dosažení určitého cíle a naplnění ambicí. Respondent číslo 6 uvedl jako motivaci dobrou partu. Tato odpověď je ve vrcholovém, profesionálním sportu málokdy vídána. Sportovní kolektiv s dobrými vazbami uvnitř však může být silným motivačním prvkem. Hráči v takovém týmu bojují nejen za sebe, ale především za ostatní, a mohou tak dosáhnout ještě lepších výsledků. 31. Zjišťujete osobní cíle jednotlivých hráčů/hráček? Jsou totožné uvnitř týmu a s Vašimi cíli? 1
2
3 4 5 6 7 8
O osobních cílech s hráči většinou vedu dialog. Většinou se snažím teamové cíle stanovit já a implementovat je dovnitř teamu. Viz předchozí otázka. Některé cíle musí být totožné, i když jejich síla může kolísat. V opačném případě řeším problém vnitřní soudržnosti skupiny a její životaschopnosti. V kolektivním sportu jako je basketbal, musí mít skupina zastřešující cíle (vítězství, umístění, …) V posledním roce jsem právě tuto složku komunikace zřejmě podcenil, příliš jsem se osobními cíli hráček nezaobíral a je to jedna z oblastí, na kterou bych se v příští sezóně chtěl více zaměřit. Všichni chceme vyhrávat. Ano, snažím se, aby naše cíle byly stejné. Ano, určitě se to časem přibližuje. Nezjišťuji. Ano, ne vždy. Tabulka 23 - 31. otázka dotazníku (Zdroj: Autorka diplomové práce)
Otázka číslo 31 směřuje do oblasti znalostí cílů hráčů v týmu. Pokud chce trenér/kouč úspěšně vést svůj tým, měl by znát jak jeho motivaci, tak jeho cíle. Ne vždy se tyto prvky shodují a je potřeba je rozlišovat. Náplní práce kouče v předsezónním období je poznat cíle svých svěřenců, stanovit své vlastní a dokázat je spojit do společného cíle, k jehož dosažení tým povede. Více o tom pojednává kapitola 6.3.1. Znalost osobních cílů a stanovení toho společného je pro vedení týmu klíčová. Přesto se o tuto oblast zajímá jen pět z osmi respondentů. Dva trenéři uvedli, že cíle svých svěřenců neznají. Jeden z nich však připustil, že by tuto oblast měl do budoucna zlepšit. Respondent číslo 4 považuje za cíl vítězství. Z jeho odpovědi však nevyplývá, zda cíle svěřenců zjišťuje nebo se jen domnívá, že všichni chtějí vyhrávat. Tři respondenti uvedli, že jejich cíle i cíle hráčů zvládnou spojit do jednoho zastřešujícího, ke kterému celý tým vedou. Dva trenéři připustili, že cíle uvnitř skupiny nemusí být jednotné nebo že se časem přibližují. Je úkolem trenéra/kouče, aby dokázal z různorodých cílů vytvořit jeden hlavní, za kterým půjdou všichni.
76
32. Vyznáváte spíše individuální přístup k hráčům/hráčkám nebo si je pro sebe rozřazujete do skupin? 1 2
3 4 5 6 7 8
Na tuhle otázku se nedá jednoznačně odpovědět. Vyznávám individuální přístup k hráčům. I tak se ale neubráním určitému rozřazení na základě charakterových vlastností, výkonnosti atd. Myslím, že je to do určité míry přirozené. Nedá se říci ani jedno ani druhé. Jsou situace, kdy je něco ideální konzultovat osobně, jindy v menších skupinách/třeba i po dvojicích/, jindy týmově. Záleží i na věku hráčky a doby, po kterou již byla možnost společně pracovat. Určitému rozřazení se nikdo neubrání. Individuální přístup. Individuální převažuje. Individuální. Individuálně. Tabulka 24 - 32. otázka dotazníku (Zdroj: Autorka diplomové práce)
Otázka číslo 32 se zajímá o přístup trenérů ke svým hráčům. Někteří trenéři vychází z toho, že každý hráč je jiný a je potřeba jej blíže poznat, aby bylo možné zvolit odpovídající způsob vedení. Vyznávají tedy individuální přístup. Ostatní se neubrání rozřazení hráčů do určitých skupin. Ty mohou být stanoveny na základě nejrůznějších charakteristik. Může se jednat např. o rozdělení podle přístupu hráčů k tréninku, výkonnosti nebo jejich povahy. Hráči jsou pak „zaškatulkováni“ a trenéři k jejich vedení využívají univerzální metody bez ohledu na jejich individuální potřeby. Čtyři respondenti uvedli, že dodržují individuální přístup k hráčům. Zbylí čtyři nebyli schopni jednoznačně uvést, jestli si své hráče rozřazují do skupin nebo s nimi pracují jako s individualitami. Domnívají se však, že je do určité míry přirozené rozřazovat do skupin. Američtí trenéři zmínění v kapitole 7.2 ve svých knihách píší, že ke každému hráči je potřeba přistupovat jinak, neboť každý z nich je individuum. Tito kouči vyrůstali v různých dobách, vedli nejlepší hráče světa, ale nikdy nesklouzávali k pomyslnému rozdělení hvězdy a zbytek týmu. Každý z nich věděl, že žádný hvězdný hráč není schopen vyhrát utkání sám, že k tomu vždy potřebuje své spoluhráče. Basketbal je týmová hra, kde jeden bez druhého nic neznamená. Kouč Phil Jackson je známý mimo jiné také svým individuálním působením na hráče prostřednictvím knih. Jackson se snažil každého svého hráče lépe poznat a pomoci mu v jeho rozvoji nejen po basketbalové, ale také osobnostní stránce. Proto dával svým hráčům knihy, každému hráči jinou, aby si je přečetli a následně spolu o nich diskutovali. Tento přístup k hráčům není příliš obvyklý, ale svědčí o tom, že dobrý kouč by si měl najít čas, aby své hráče poznal a našel si k nim cestu. Teprve potom bude schopný poznat jejich potřeby, cíle a motivaci, na základě kterých bude schopen zvolit odpovídající způsob vedení.
77
33. Jakým způsobem si vybíráte hráče/hráčku do svého týmu? Je pro Vás důležitá povaha hráče/hráčky? 1 2 3 4 5 6 7 8
Lidské vlastností, schopnosti a dovednosti, působení v kolektivu. Povaha je pro mne velmi důležitým faktorem. S rostoucími zkušenostmi věnuji této stránce kvality hráče větší a větší pozornost a snažím se velice pečlivě odhadnout kvalitu jednotlivých osob/hráčů. V mládeži je složité vybírat si dle povahy. Ovšem při příchodu případných posil na tuto oblast kladu docela velký důraz. Podle možností klubu. Dle finančních možností a potřeby pro tým. Povaha je pro mě důležitá. Nemám moc velkou možnost si vybírat, ale povaha je velmi pro mě důležitá. Já si hráčky bohužel nevybírám, to má v popisu práce manažer klubu. Záleží na situaci a případně sociálním prostředí, ze kterého hráč pochází. Tabulka 25 - 33. otázka dotazníku (Zdroj: Autorka diplomové práce)
Otázka číslo 33 se zabývá nezbytnými kvalitami pro výběr hráče do týmu v české nejvyšší soutěži mužů nebo žen. Otázka výběru hráče je do značné míry ovlivněna velikostí trhu. České nejvyšší soutěže mají v současnosti 13, respektive 12 týmů. Každý tým má možnost k zápasu využít herních schopností 12 hráčů/hráček. Některé týmy mají proto na soupisce zapsaných právě 12 hráčů, z nichž ne všichni pobírají za své výkony plat. Přesný počet hráčů, kteří jsou za své výkony placeni, nelze zjistit, neboť jsou tyto údaje interní záležitostí klubů. Při předpokladu, že každý klub má na své soupisce 10 placených hráčů či hráček, lze stanovit, že trh placených hráčů, kteří mají potřebnou kvalitu pro nejvyšší soutěž, činí v současnosti 130 mužů a 120 žen, což není nijak velký počet. Tyto čísla slouží pouze jako odhad pro dokreslení velikosti hráčského trhu a od skutečnosti se mohou lišit. Trenéři tak mají při výběru hráče do týmu poněkud ztíženou situaci. Mohou usilovat o získání kvalitního hráče nebo sáhnout po výběru hráče ze zahraničí. Na výběr hráče má však velký vliv finanční rozpočet klubu. V české nejvyšší soutěži žen existuje jediný tým, jehož rozpočet tak výrazně převyšuje ostatní, že si mohou dovolit získat téměř jakoukoliv hráčku z domácího nebo zahraničního prostředí. V mužské nejvyšší soutěži je opět jeden klub, který svým rozpočtem ostatní výrazně převyšuje. Tyto kluby jsou při výběru hráčů značně zvýhodněny svými finančními možnostmi. Čtyři respondenti uvedli, že nemají příliš velkou možnost vybírat si, neboť finance v jejich klubu hrají veliký význam. Jeden respondent uvedl, že závisí na lidských vlastnostech, schopnostech a dovednostech a na působení v kolektivu. Tato charakteristika by měla být pro výběr hráče klíčová, neboť usnadňuje trenérovi/koučovi vybudování správné týmové soudržnosti. Pět respondentů nicméně uvedlo, že povaha hráče je pro ně velmi důležitá. Pokud však nemají možnost ovlivnit výběr hráče, jak uvedl respondent číslo 6, je pro ně povaha spíše důležitá při samotném přístupu a vedení hráčů. Složení týmu je pak ale ovlivněno pouze financemi a soudržnost a týmový duch je až vedlejší projev, kterého se nemusí podařit dosáhnout. To potom může ovlivňovat dosahované výsledky týmu.
78
34. Jak důležitý je pro Vás osobní komunikace s hráčem/hráčkou před jeho/jejím zařazením do týmu? 1 2 3 4 5 6 7 8
Důležitý, a pokud ta možnost je tak ji plně využívám. Pokud není, získávám si informace od lidí, kteří s dotyčným už pracovali. Někdy více, někdy méně. Záleží i na roli, kterou má hráč v týmu plnit. Maximálně, a vždy to i v mládeži praktikuji. Je to jeden z klíčových faktorů v případě výběru posil. V oblasti profesionálního sportu však toto považuji za nesmírně důležité. Je to důležité. Když je k tomu prostor, tak to využívám. Hodně. Určitě je. Je důležitá, aby věděla, jakou roli v týmu bude mít a zda je schopna se s ní ztotožnit. Jeden z nejdůležitějších. Tabulka 26 - 34. otázka dotazníku (Zdroj: Autorka diplomové práce)
Otázka číslo 34 navazuje na předchozí otázku a zabývá se rovněž výběrem hráče do týmu. V tomto případě se snaží zjistit, jaký význam má pro trenéra/kouče osobní komunikace s hráčem, před jeho zařazením do týmu. Komunikace by měla být velice důležitým faktorem. Pomáhá trenérovi dokreslit si obraz o hráči a poznat jej mimo hřiště. Trenér tak zjišťuje osobní stránku hráče, jeho vlastnosti, ale i způsob jednání a vyjadřování. Díky osobnímu rozhovoru však trenéři získají také určitou představu o nonverbální komunikaci hráče a mají tak možnost poznat jej po lidské stránce. Je samozřejmě velice těžké poznat osobnost člověka na základě jednoho rozhovoru, ale alespoň základní představu lze jistě získat. Američtí i evropští trenéři/koučové komunikaci s hráčem přikládají zcela zásadní význam. Vedle jeho hráčských schopností se jedná o druhý nejvýznamnější prvek při výběru hráče do týmu. Neváhají proto urazit opravdu velké vzdálenosti, aby se s hráčem setkali a pohovořili si s ním osobně. Jak již bylo zmíněno u předchozí otázky, v českém prostředí jsou rozhodující finanční možnosti klubů. Respondenti tohoto dotazníku však shodně uvedli, že komunikace s hráčem před jeho zařazením do týmu je důležitá. Pokud tato možnost existuje, tak ji plně využívají. 35. Na základě čeho rozpoznáte potenciál hráče/hráčky? 1 2 3 4 5 6 7 8
Informace, video. Video, statistiky, přímé pozorování v akci…. Rád bych uvedl, že na základě citu a zkušenosti… Na základě tréninkových i zápasových výkonů pozná člověk technický a fyzický potenciál. Při komunikaci či zvládání úkolů pak potenciál psychický. Video, zkušenosti. Mírou talentu a pracovitostí. Hlavně vidět hráčku při tréninku nebo zápasu, zde se ukáže její potencionál. Povahové a charakterové vlastnosti, věk, dovednosti, motivace k úspěchu. Ochota pracovat. Tabulka 27 - 35. otázka dotazníku (Zdroj: Autorka diplomové práce)
Otázka číslo 35 přechází od výběru hráče k rozpoznání jeho potenciálu. Potenciál představuje něco, čeho jsou hráči schopni dosáhnout. Jsou to jakési pomyslné hranice jejich výkonu, ke kterým by se měli snažit co nejvíce přiblížit. Většina lidí, včetně sportovců, však není schopna dosáhnout naplnění svého potenciálu. Lidé mají obvykle 79
tendenci podceňovat sami sebe, v důsledku čehož si nestanovují příliš vysoké cíle, neboť nevěří v jejich naplnění. Neumí si představit, že by byli schopni něčeho výjimečného dosáhnout. Schopnost překonat sami sebe obvykle objeví v krizové situaci, když jim nic jiného nezbývá. Koučování je metoda, která má lidem pomoci objevit a realizovat tyto skryté schopnosti, aniž by bylo potřeba vyvolávat krizové situace. Díky koučinku tak mohou lidé dosahovat trvale vyšších výkonů, než sami věří. Každý z respondentů rozpoznává potenciál hráče jinak. Tři z nich využívají video, kde si hráče mohou prohlédnout v herních situacích. Další trenéři uvedli, že potenciál rozpoznají na základě pozorování na tréninku nebo v akci. Posuzování potenciálu hráče na pouze základě podávaných výkonů je krátkozraké. Hráčský potenciál může být mnohem vyšší. Jako zajímavé lze označit odpovědi číslo 3 a 7. První vychází z určitého rozdělení na potenciál fyzický a psychický. Pod těmito pojmy si lze představit jednak fyzickou stavbu těla a jeho předpoklady dosahovat určitých výkonů podmíněných tělesnou konstrukcí, ale také fyzickou kondicí jedince, herními schopnostmi a dovednostmi. Do charakteristiky psychického potenciálu by mohla spadat psychická odolnost jedince, schopnost připravit se na výkon po psychické stránce, motivace, morální vlastnosti a povaha. To vše v kombinaci s citem a zkušenostmi trenéra/kouče může pomoci hráčský potenciál rozpoznat. Respondent číslo 7 označil jako jeden z možných faktorů ovlivňujících potenciál věk. Tento faktor je trošku diskriminující, ale v oblasti sportovních výkonů opodstatněný. Sport je možné na vrcholové úrovni provozovat pouze určitou dobu. Výkony 23-ti letého mladíka se mohou ještě zlepšovat, výkony 50-ti letého muže už budou mít prostor pro zlepšení menší. Věk je tedy jedním z faktorů, ale neměl by být tím hlavním. 36. Jak velkou část svého potenciálu jsou Vaši hráči/Vaše hráčky schopni/y využít? 1 2 3 4 5 6 7 8
Tohle je hodně individuální, to je právě rozdíl mezi průměrným a nadprůměrným hráčem. Moje snaha je samozřejmě rozvinout potenciál v max. míře. Velice individuální – hráč od hráče, výkon od výkonu. Mým jasným cílem a snahou je tuto část maximalizovat v co největším počtu situací. Opět nelze říci, je to případ od případu. V průměru bych to viděl, že hráčky využijí tak 70% svého potenciálu. Individuální u každého hráče. To je individuální, záleží na jejich morálně – volních vlastnostech, pracovitosti a zapálení. Záleží na vedení v tréninkovém procesu, kde se zaměřujeme na její potenciál, ne pokaždé se to daří ihned. To je individuální, v průměru 60%. Nevím. Tabulka 28 - 36. otázka dotazníku (Zdroj: Autorka diplomové práce)
Otázka číslo 36 se zabývá odhadem využití hráčského potenciálu. Tato otázka nebyla přesně formulována. Jednalo se o průměrné využití hráčského potenciálu. Šest z osmi dotazovaných trenérů proto odpovídalo, že se jedná o hodně individuální záležitost. Pouze dva respondenti odhadli průměrné využití potenciálu v procentech. Uvedené hodnoty
80
60% a 70% odpovídají hodnotám uvedených v knize Johna Whitmora Koučování73. V této knize je jako průměrná hodnota využití potenciálu uvedeno číslo 40%. Odpověď respondenta číslo 6 svědčí o nepochopení problematiky. Potenciál je potřeba uvolňovat postupně a pomáhat člověku k jeho naplnění. Základním krokem je uvědomění si vlastních možností a současného stavu, ve kterém se člověk nachází. Tréninkový proces pomáhá zdokonalovat techniku provedení a herní myšlení, nikoliv uvolňovat bloky bránící rozvoji potenciálu. Tato činnost probíhá spíše mimo tréninkovou jednotku. Změna se pak na tréninku může projevit. Je to tedy důsledek, nikoliv zdroj. 37. Co Vás vede ke stanovení právě této hranice využití? 1 2
3
4 5 6 7 8
Kvalita zvládnutých dovedností a taky schopnosti hráče. Mentální odolnost a inteligence. Detailnější a dlouhodobější spolupráce s hráčem. Jak už jsem psal, je to v podstatě průměr. Některé hráčky nedosáhnou ani 50% z nedostatku pracovitosti, zájmu, změny životních priorit atd. Jiné se dokážou z mého subjektivního pocitu dostat skoro až k 100%. Záleží opravdu na osobnosti každé hráčky, a samozřejmě i na štěstí, zdraví, rodině, přátelích a spoustě dalších proměnných. Zkušenosti. Zkušenosti. Motivace dostat z hráčky maximum. Osobní zkušenosti. Nedokážu odpovědět. Tabulka 29 - 37. otázka dotazníku (Zdroj: Autorka diplomové práce)
Otázka číslo 37 navazuje na předchozí otázku a zjišťuje podněty vedoucí ke stanovení hranice využití potenciálu. Cílem bylo zjistit, proč trenéři uvedli v odpovědi na předchozí otázku určitou hodnotu v procentech, což ve skutečnosti uvedli pouze dva z dotazovaných. Čtyři z osmi respondentů uvedli jako hlavní důvod stanovení hranice využitelnosti zkušenosti. Tuto odpověď lze chápat tak, že si sami pro sebe stanovují u každého hráče procenta využitelnosti jejich potenciálu a jaký prostor jim ještě zbývá ke zlepšování, aby se dostali co nejblíže k naplnění možností každého hráče. Další dva trenéři uvedli, že využití potenciálu se odvozuje od zvládnutých dovedností, schopností, mentální odolnosti a inteligence hráčů. Jedná se tedy o soubor osobnostních a vnějších proměnných, které utváří okolí hráče. Jeden z respondentů nebyl schopen vůbec odpovědět na otázku, druhý ji zřejmě nepochopil a uvedl, že jeho motivace dostat z hráče maximum mu umožňuje stanovit potenciál hráče a pracovat na jeho naplnění formou vedení během tréninkového procesu. Běžným projevem dostatečného nevyužívání hráčského potenciálu je vlastní podceňování samotných hráčů, aktivita a soustředěnost na práci v jiných oblastech lidské činnosti nebo chování a výkon hráčů v krizových situacích. Tyto faktory se běžně vyskytují v lidském chování a svědčí o nedostatečném využití vlastních schopností.
WHITMORE, John. Koučování: Rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti, Metoda transpersonálního koučování. 3. vyd. Praha: Management Press, 2009, s. 27. ISBN 978-80-7261-209-3.
73
81
38. Jaké nejčastější překážky hráčům/hráčkám brání plně rozvinout jejich potenciál? 1 2 3 4 5 6 7 8
Schopnosti, inteligence, mentální odolnost. Nedostatek koncentrace, nevhodně určená motivace, individuální schopnostní a dovednostní potenciál. Nejčastěji jde o nedostatek pracovitosti, ochotě „dělat něco navíc“, a případě i malá podpora okolí. Samozřejmě samostatnou částí jsou zdravotní překážky. Nekoncentrovanost, pohodlnost. Pohodlnost, sebeuspokojení, zranění. Sebevědomí, špatné návyky, nezájem se vydat ze všeho na trénincích. Psychika, sebepojetí, nízká osobní motivace, nekonkurenční prostředí. Bojácnost jít do kontaktu. Tabulka 30 - 38. otázka dotazníku (Zdroj: Autorka diplomové práce)
Otázka číslo 38 zjišťuje překážky pro plné rozvinutí potenciálu hráče. Bariérami koučinku se zabývá kapitola 1.5. Zde je uvedeno několik vnějších a vnitřních příčin zabraňujících rozvoji potenciálu formou koučinku. Hlavní příčinnou je zřejmě strach z neúspěchu, vlastní pochyby, nedostatečná sebedůvěra či nízké sebevědomí hráčů. Na všech těchto faktorech lze formou koučinku pracovat a odstraňovat je. Respondenti uvedli jako nejčastější překážky nedostatek pracovitosti, nekoncentrovanost, špatné návyky a nedostatečné individuální schopnosti. Dále zmiňovali psychiku, špatnou motivaci, pohodlnost nebo sebeuspokojení. Z jejich odpovědí vyplývá, že hráči, které vedou, jsou si zřejmě dobře vědomi svého skutečného potenciálu a o jeho lepší využití se připravují sami. Pouze jednou zde bylo zmíněno sebevědomí jako příčina nedostatečného využití potenciálu. Odpověď respondenta číslo 8 je odlišná od ostatních. Bojácnost jít do kontaktu znemožňuje hráčům dosahovat lepších výkonů. Tento trenér by se měl zamyslet nad důvodem tohoto strachu a snažit se působit na odstranění jeho příčin. Bojácnost je projev nějaké skryté vnitřní překážky, se kterou trenér špatně pracuje. V opačném případě by se totiž dalo mluvit o individuální bariéře jednoho z hráčů, nikoli o obecném omezení výkonnostního růstu všech hráčů. 39. Jakým způsobem pracujete s hráči/hráčkami na odstraňování těchto překážek? 1 2
3
4 5 6 7 8
Tady se dá pracovat jenom na mentální odolnosti – mentální trénink. Rozhovory, motivační rozhovory, analýzy videa a jejich herního výkonu a samozřejmě pravidelný kondiční, technický, taktický trénink. Obrovsky složitá otázka. Zapomněl jsem samozřejmě na nedostatky fyzické, technické – na těch se pracuje velice dobře. Na nedostatcích „psychických“ a motivačních už je to složitější, a neumím říct jednu metodu, snažím se řídit citem. Samozřejmě, nejsem vždy úspěšný, ač se vždy snažím najít cestu jak překážky překonat. Tréninkovými drily. Motivačními prvky, pohovory. Individuálním tréninkem a to i po skončení tréninkové jednotky. Intenzivním tréninkem a přesvědčování o jejich kvalitě a důležitosti pro tým. Kontaktními cvičeními v tréninkovém procesu. Tabulka 31 - 39. otázka dotazníku (Zdroj: Autorka diplomové práce)
82
Otázka číslo 39 navazuje na předchozí otázku a zajímá se o to, jakým způsobem pracují trenéři na odstranění překážek rozvoje potenciálu, které zmínili v odpovědi na otázku číslo 38. Respondent číslo 1 provádí se svými svěřenci mentální trénink a snaží se tak zlepšit jejich mentální odolnost a posunout je vpřed. Další respondenti spatřují cestu v rozvoji dovedností formou různých druhů tréninků a odstraňování psychických překážek formou motivačních prvků a rozhovorů. Někteří trenéři si stále uvědomují pouze nedostatky v provedení činnosti, nikoliv v psychice hráčů. Respondent číslo 8 se snaží o rozvoj potenciálu hráčů, kterým zabraňuje v rozvoji bojácnost chodit do kontaktu, formou kontaktních cvičení v tréninkovém procesu. Po příčině tohoto strachu zřejmě zmíněný trenér nepátrá. 40. Jakým způsobem rozvíjíte s hráči/hráčkami nové dovednosti? 1 2
3
4 5 6 7 8
Tréninkem – většinou velkým počtem opakovaní. Při rozvoji nové dovednosti se výrazně zaměřuji na nastavení cíle, pochopení nové dovednosti a vytvoření detailní představy o správném provedení případně užití nové dovednosti. Následně pak přichází čas motivace a opakování – učení. Opět nejednoznačná odpověď – jde o to, o jaký druh dovednosti jde. Nejčastěji se snažím ukázat svou představu, nechám hráčky částečnou možnost k hledání vlastní cesty. S tím, že pokud se ale příliš liší od možností, které považuji za správné, tak přichází někdy oprava a tvrdý nácvik a neustálé opakování, někdy diskuse proč si myslí, že by toto mohlo být správné. Tréninkovými drily. Drilem. Drilovým cvičením a osobní motivací. Předváděním, častým opakováním. Snahou o kvalitnější tréninkový proces. Tabulka 32 - 40. otázka dotazníku (Zdroj: Autorka diplomové práce)
Otázka číslo 40 přechází od potenciálu k dovednostem hráče. Snaží se zjistit, jakým způsobem rozvíjí trenéři dovednosti svých svěřenců. Teoretický základ rozvoje dovedností je uveden v kapitole 5.4 věnované sportovnímu koučování. Z odpovědí respondentů vyplývá, že nejčastěji užívanou metodou jsou drily, tedy cvičení prováděná opakovaně ve velkém počtu s co největším nasazením, při kterých trenér opravuje hráčům jejich chyby. Těchto šest respondentů se nesnaží o to, aby hráči pochopili význam a smyl dané činnosti a našli si vlastní způsob provedení blízký jejich fyzickým předpokladům. Jejich cílem je především dokonalé provedení naplňující jejich, nikoliv hráčské, cíle a představy. Z pohledu koučinku se jako nejzajímavější jeví odpověď respondenta číslo 2. Ten při rozvoji nových dovedností využívá stanovení cíle, vysvětlení, vytvoření detailní představy o provedení a využití dovednosti, motivace a nácviku. Hráči tak mají představu, co a proč v tréninku nacvičují. Tento postup lze uplatnit u družstva na vyšší úrovni, které má ke sportu profesionální přístup. V mladších kategoriích je pochopení složitější.
83
41. Snažíte se hráče/hráčky spíše vést k jejich vlastnímu poznání nebo jim sám/sama určujete cestu? 1 2 3 4 5 6 7 8
Většinou se snažím určit cestu ale ne vždy je to pravidlem. Mojí snahou je ukazovat směr a předkládat otázky. Směr má vést k cíli, odpovědi na otázky mají tento směr doplňovat a upevňovat víru v něj. Jsem rád, když hráčky poznají, že má cesta je správná. Takže něco mezi, v určitých oblastech nechávám prostor, v určitých se snažím navést na svou pravdu založenou na vlastních zkušenostech. Určuji cestu na základě zkušeností. Kombinací obou věcí. Obojí. Snažím se vést k vlastnímu poznání, ale bohužel musím spíše určovat cestu. Oboje, podle situace. Tabulka 33 - 41. otázka dotazníku (Zdroj: Autorka diplomové práce)
Otázka číslo 41 se zaměřuje na zjištění způsobu vedení hráčů. Trenér může svým hráčům určovat cestu a určitým způsobem je tlačit k dosažení stanoveného cíle pomocí metody, která se zdá z jeho pohledu nejvhodnější. Nebo naopak může hráče vést tak, že je nechá poznávat a objevovat jejich vlastní cestu k dosažení stanovených cílů. Tento princip odpovídá metodě vedení pomocí koučinku. Kouč by neměl hráče tlačit do způsobu řešení, které mu nevyhovuje. Měl by se naopak snažit o to, aby hráč našel svou vlastní cestu, která mu bude vyhovovat. Tento způsob vedení je blíže popsán v kapitolách 5.3, 5.4 a 6.3. Samozřejmě existují situace, kdy není možné čekat a trenér/kouč se musí rozhodnout a stanovit strategii sám. Bývá tomu to tak například ve vypjatých koncovkách utkání, kdy není možné s hráči diskutovat o způsobu řešení, neboť na to není dostatek času. V takových situacích není jiná možnost, než aby trenér stanovil postup a hráči jej následovali. Přesto je dobré, pokud má některý z hráčů vhodnou připomínku, aby dostal prostor sdělit ji ostatním. Dobrý kouč se nebojí dát i v krizových chvílích prostor svým hráčům, čímž posílí jejich sebevědomí. Odpovědi respondentů potvrzují, že je potřeba využít kombinaci obou způsobů v závislosti na situaci, ve které se družstvo nachází. Sedm z osmi respondentů využívá tedy oba způsoby. Pouze jeden uvedl, že určuje cestu na základě svých zkušeností. Nejzajímavější je odpověď respondenta číslo 2, který uvedl, že jeho snahou je ukazovat směr a předkládat otázky. Směr má vést k cíli, odpovědi na otázky mají tento směr doplňovat a upevňovat víru v něj. Tento postup nejlépe vystihuje metodu vedení koučinku. Je dobré ukázat směr, nicméně by cíl měl být společným rozhodnutím celého týmu. Pomocí otázek pak trenér/kouč dovede hráče k poznání a stanovení postupu k jeho naplnění. Cíl se pak stává ohniskem zájmu všech členů týmu, nikoliv pouze naplněním ambicí trenéra nebo vedení klubu.
84
42. Co si představíte pod pojmem Inner Game? 1 2 3 4 5 6 7 8
Zvyšování výkonnosti v pracovním prostředí. Souhrn vnitřních faktorů a determinantů a následná práce s nimi. Vědomá práce s těmito faktory pak může měnit efektivitu vnějšího projevu hodnocené osoby/sportovce. Vnitřní boj? Vítězství sám nad sebou? Nic. Osvojení dovedností, které nám pomohou vybudovat vnitřní psychickou stabilitu a tím i odolnost proti vlivům, které působí na člověka při dosahování sportovních cílů. Zápas sám se sebou. Neznám tento pojem. Nevím. Tabulka 34 - 42. otázka dotazníku (Zdroj: Autorka diplomové práce)
Otázka číslo 42 zjišťuje představu respondentů o významu pojmu Inner Game, který byl objasněn v kapitolách 4.1 a 5.4. Jedná se o metodu, která vznikla ve sportovním prostředí, konkrétně v tenisu, ovšem nyní se uplatňuje téměř ve všech oblastech lidské činnosti a stala se jedním ze základních kamenů koučinku. Hlavní myšlenkou je překonání psychických bariér, které znemožňují tělu pracovat přirozeně, a tím dosahovat lepších výsledků. Cílem této otázky nebylo získat definici metody Inner Game, ale zjistit, zda tento pojem respondenti znají a mají nějakou představu o jeho významu či uplatnění. Tři respondenti uvedli, že tento pojem je jim cizí a nic jim neříká. Autorka se domnívá, že profesionální trenéři by alespoň základní představu mít měli nebo by se o vysvětlení mohli pokusit. Dva respondenti uvedli, že se jedná o vnitřní boj, vítězství sám nad sebou. Toto vysvětlení je strohé, ale pravdivé. Nelze jednoznačně určit, zda je tento pojem respondentům známý, nebo odpověď pouze tipují, ale základní vysvětlení je správné. Odpověď respondenta číslo 1 je pravdivá pouze částečně. Jedná se sice o metodu zvyšující výkonnost, ale lze ji využít v nejrůznějších oblastech lidské činnosti, ne pouze v pracovním prostředí. Nejlépe tento pojem vysvětlili respondenti číslo 2 a 5. Nejedná se však pouze o metodu využívanou k dosahování sportovních cílů, ale podstata myšlenky je správná. 43. Co si představíte pod pojmem přirozený způsob učení se? 1 2 3 4 5 6 7 8
Vývoj dítěte. Specifičnost procesu učení v závislosti na jednotlivci. V podstatě jde o to nechat hráčky, ať si sami najdou vlastní cestu, vlastní postup. Využití vlastního postupu k učení. Pozorování, napodobování. Dar. Když někdo bez problémů vnímá a zvládne požadované úkoly, bez dlouhého učení a opakování, rychlé přenesení dovedností do utkání. Nevím. Tabulka 35 - 43. otázka dotazníku (Zdroj: Autorka diplomové práce)
Otázka číslo 43 se zabývá vnímáním pojmu přirozený způsob učení. Opět zde není požadovaná žádná definice, ale jde o zjištění představy, kterou mají respondenti v souvislosti s tímto pojmem. Přirozený způsob učení se byl zmiňován v kapitole 4.1 v souvislosti s metodou Inner Game. 85
Přirozený způsob učení nesouvisí pouze s oblastí sportu, ale především s běžným životem. Každý z respondentů si tento pojem vysvětluje po svém. Trenér číslo 8 si pod tímto pojmem nepředstavuje nic. Trenér číslo 6 považuje přirozený způsob učení za dar. Tento dar je ovšem dán každému člověku a záleží jen na něm, do jaké míry jej bude podporovat a do jaké míry potlačovat. Zajímavá je odpověď respondenta číslo 1, který si tento pojem spojuje s vývojem dítěte. Pro dítě je zcela přirozené učit se napodobováním, osvojováním si nejrůznějších pohybů a činností ze svého okolí. Dospělý člověk na tuto činnost zapomíná a preferuje využívání vytvořených vzorců chování. Tím se ochuzuje o nové poznatky a je sám sobě brzdou ve svém rozvoji. Ostatní respondenti uvádí odpovědi typu specifičnost procesu učení, hledání vlastní cesty, postupu nebo napodobování. Všechny tyto odpovědi jsou správné. Jde o hledání vlastního způsobu provedení vycházejícího z lidské přirozenosti. Odpověď respondenta číslo 7 není vysvětlením pojmu přirozený způsob učení, ale popisuje spíše praktický důsledek projevující se při trénincích a zápasech. 44. Umožňuje svým hráčům/hráčkám učit se tímto způsobem nebo vyžadujete striktně dodržování vlastního postupu? 1 2
3 4 5 6 7 8
Umožňuji i přirozený způsob učení – člověk není stroj. I tento faktor, rozdílný způsob učení se, vstřebávání informací atd. se snažím vnímat. Záleží na tom, o jaký druh učení se jedná. Je spousta věcí, kterým nechávám volný průběh, a také spousta těch, u kterých striktně trvám na dodržování určitých pravidel. Případně se snažím hráčkám lehce naznačit či upravit, když vidím jejich směřování evidentně špatnou cestou. Záleží na situaci. Kombinací obou způsobů. Usměrňujeme tuto přirozenost. Vlastní postup. Nedokážu posoudit. Tabulka 36 - 44. otázka dotazníku (Zdroj: Autorka diplomové práce)
Otázka číslo 44 navazuje na předchozí otázku týkající se přirozeného způsobu učení. Cílem této otázky je zjistit, do jaké míry umožňují trenéři svým hráčům osvojovat si nové prvky přirozenou metodou učení. Tedy nechat jejich nevědomou mysl, aby vstřebávala obrazy, vnímala a důvěřovala tělu, že zvládne vykonat požadované činnosti. Většina trenérů uvedla, že umožňují svým hráčům využívat oba způsoby v závislosti na situaci. Jak správně uvedl respondent číslo 1, člověk není stroj, proto je pro něj přirozené vykonávat činnosti v závislosti na svých možnostech. Zajímavé jsou odpovědi respondentů číslo 6 a 7. První z nich uvádí, že přirozený způsob učení se je dar, v zápětí však dodává, že se jej snaží usměrnit. Pokud opravdu myslí, že je to dar, měl by se jej naopak snažit podporovat. Druhý respondent preferuje vlastní postup osvojování si nových dovedností, přestože na předchozí otázku uvedl, že přirozený způsob učení může mít velké přínosy pro samotného hráče i tým. Poslední respondent opět není schopen na tuto otázku odpovědět.
86
45. Co je to podle Vás správná technika provedení? 1 2 3 4 5 6 7 8
Dokonalé zvládnutí jednotlivých činností. Každá taková technika, která vede k úspěšnému splnění dílčího cíle. Zase jde o to, o které herní činnosti mluvíme. „Správná“ je většinou ta úspěšná ☺. Netvrdím, že vždy je správná ta, kterou navrhuji. Pokud má hráčka svou, která je funkční, nikdy ji nevnucuji změnu. Pokud je však vyloženě neúspěšná či špatná, pak se snažím postupně ji přepracovat alespoň ke „standardu“. Ověřený způsob vykonávání činností vedoucí k dosažení cílů. Technika, která vede k co nejlepšímu zvládnutí herní situace. Dokonalost. To je individuální, důležité je plné nasazení. Léty ověřený postup. Tabulka 37 - 45. otázka dotazníku (Zdroj: Autorka diplomové práce)
Otázka číslo 45 zjišťuje, co trenéři považují za správnou techniku provedení. Z obecného hlediska se jedná o provedení pohybu, který vede ke splnění cíle. Podstatné však je, že tato činnost probíhá v závislosti na individuálních možnostech každého jedince. Měla by to být tedy technika provedení vedoucí k dosažení cílů s maximálním využitím potenciálu hráče. Trenéři často ukazují svým svěřencům hráče s dokonalým provedením techniky střelby, driblinku nebo přihrávek a chtějí, aby se jejich svěřenci naučili provádět činnosti stejným způsobem. V tom je právě zásadní chyba. Hráči jsou individuality, jejich tělesná konstrukce je jedinečná, jejich schopnosti a předpoklady se od sebe rovněž liší, takže není možné vykonávat činnost stejně jako někdo jiný. Hráči se mohou snažit do určité míry napodobit provedení, ale vždy musí vycházet z vlastních možností a přizpůsobit se jim. Z odpovědí respondentů vyplývá, že ne všichni vnímají u správné techniky aspekt individuálních předpokladů jedince. Dva respondenti uvedli, že se jedná o dokonalé zvládnutí jednotlivých činností. Vždy je důležité přihlédnout k možnostem daného jedince. Pokud vynaloží maximum svých sil, aby činnost provedl, jedná se o správnou techniku provedení. Dva respondenti uvedli, že se jedná o ověřený postup nebo způsob vykonávání činností. Tato odpověď není zcela správná. Léty ověřený postup dává hráčům určitý návod, jak činnost vykonat, ale tento způsob provedení může být pro hráče nedosažitelný kvůli jejich fyzickým parametrům. To není důvod ke kritizování hráče, že činnost nedělá správně, tedy léty prověřeným způsobem. Nejvhodněji popsali tento pojem respondenti číslo 2, 5 a 7. Ti uvedli, že se jedná o jakoukoliv techniku vedoucí ke splnění stanoveného cíle. Tato technika se může odlišovat, ale důležité je plné nasazení. Tímto způsobem by měl správný trenér/kouč uvažovat.
87
46. Jaký vliv na hráče mají jeho emoce během tréninku /zápasu? 1 2 3 4 5 6 7 8
Myslím, že dost zásadní. Zásadní – pozitivně i negativně. Emoce jsou nedílnou součástí výkonu a jako takové mají zásadní vliv na hráče. Lépe řečeno schopnost hráče s těmito emocemi pracovat má zásadní vliv na jeho výkon. Poměrně vysoký, ač samozřejmě nejde mluvit o všech hráčích v globálu, u někoho jde o vysoké procento, u jiných o zanedbatelné. Veliký. Je to individuální. Někoho motivují k lepší výkonnosti, u někoho právě naopak. Každý je jiný někomu, to pomůže a někoho srazí. Zase je to individuální, ale většinou mají negativní vliv, zejména když se hráči, týmu nedaří. Zásadní. Tabulka 38 - 46. otázka dotazníku (Zdroj: Autorka diplomové práce)
Otázka číslo 46 směřuje do oblasti emocí a jejich významu při tréninku nebo zápasu. Cílem této otázky je zjistit, jak velký vliv přisuzují trenéři emocím hráče. Emoce totiž mohou člověka ovlivnit v pozitivním i negativním smyslu. Emocionální složka má na hráče během tréninku či zápasu zcela zásadní vliv. Hráč může být na zápas připraven po taktické stránce, může mít skvělou fyzickou kondici a brilantně ovládá herní činnosti jednotlivce. Pokud ale přijde nějaký podnět, který naruší jeho emocionální rovnováhu, je celé předchozí úsilí k ničemu, neboť hráč není schopen tuto bariéru překonat. Blíže se touto problematikou zabývá kapitola 6.3 náplň práce v hlavní sezóně. Téměř všichni respondenti na tuto otázku odpověděli, že emoce mají zásadní nebo velký vliv. Někomu emoce pomáhají, jiného sráží, ale všichni uznali, že emoce mají velký vliv na výkon na tréninku či v zápasech. Je však otázkou, jakým způsobem jsou s nimi schopni pracovat. Respondent číslo 7 ve své odpovědi uvedl, že význam emocí při tréninku a zápase je individuální. Emoce však podle něj mají většinou negativní vliv, zejména když se hráči nebo týmu nedaří. Trenér družstva by se měl vždy snažit, aby u hráčů negativní emoce vznikaly pouze v co nejmenší míře. K tomu může přispět svým přístupem k hráčům, podporou a vzájemnou komunikací o problému. 47. Jakým způsobem pracujete s hráčskými emocemi? 1 2 3 4 5 6 7 8
Snažím se je evokovat, jsou hodně potřebné k dosažení optimálního výkonu. Vnímám je a ve vybraných situacích se snažím, aby je vnímali i hráči. Toto vnímání (z mojí a jejich strany) následně umožňuje s emocemi pracovat – ne kontrolovat. Některé emoce ke sportu patří a je dobré je podporovat, jiné naopak mírnit. Není jednoduché při velké skupině hráček všimnout si všech emocí a správně s nimi pracovat. Některé se snažím podporovat, jiné umírňovat. Individuálně tak, aby nezasahovaly negativně do jejich sportovního výkonu. Nechávám to na mé přirozenosti to vyřešit. Záleží na situaci, zda je potřeba hráče v emocích podporovat (nabudit) nebo kdy je potřeba hráčky zklidnit. Podle situace. Tabulka 39 - 47. otázka dotazníku (Zdroj: Autorka diplomové práce)
88
Otázka číslo 47 navazuje na předchozí otázku týkající se emocí. Cílem této otázky je zjistit, jakým způsobem trenéři s hráčskými emocemi pracují. Někteří trenéři mohou chtít určité emoce v hráčích záměrně vyvolávat. Může jít například o tréninkové situace, ve kterých se snaží trenéři navodit nerozhodný zápasový stav s tím, že řešení situace je na samotném hráči a zbývá pouze několik vteřin do konce utkání. Hráč se musí naučit vypořádat s tlakem, který je na něj vyvíjen, ale zároveň by měl pocítit důvěru trenéra/kouče zvolit vlastní způsob řešení situace. Jedná pouze o jednu z možností, jak trénovat zvládání emocionální složky výkonu ve hře. Z odpovědí respondentů vyplývá, že se některé emoce snaží podporovat, jiné umírňovat. Je škoda, že blíže nerozvedli, jakými formami emoce podporují či umírňují. Někteří trenéři jsou schopni podporovat svůj tým pouze, když se mu daří, když stoupá nebo je na vrcholu. Pak se i trenérům zákonitě vyplavují emoce radosti, štěstí a spokojenosti, tudíž jsou schopni stejným způsobem podporovat svůj tým. Když se však družstvu nedaří a upadá, trenéři často dokážou situaci ještě zhoršit a tým místo povzbuzení utlumí svým křikem. Základním prvkem pro práci s emocemi je jejich vnímání, jak uvedl respondent číslo 2. Jak správně uvedl respondent číslo 3, ve velké skupině lidí to není jednoduché. Profesionální trenér/kouč by však tuto činnost měl ovládat. Zároveň je dobré v hráčích emoce evokovat a následně s nimi pracovat. Poněkud odlišně působí odpověď respondenta číslo 6, který uvedl, že práci s hráčskými emocemi nechává na své přirozenosti, aby to vyřešila. Tento respondent by měl na práci s emocemi systematicky pracovat, vnímat je, analyzovat, snažit se je v hráčích evokovat a určitým způsobem je kontrolovat. Přirozený průběh emocí a špatná či nezvládnutá práce s nimi může škodit zájmům celého týmu. 48. Jakým způsobem pracujete s vlastními emocemi? 1 2 3 4 5 6 7 8
Myslím, že je umím ovládat. V první řadě si je připouštím a následně je vnímám. Zpětně pak přiřazuji emoce k situacím a dokresluji obrázek mého chování (výkonu) v dané situaci. Snažím se své emoce ovládat. Ač to tak v zápasech nevypadá, mám své emoce pod kontrolou. Mé emoce jsou většinou částečně hrané, s cílem vybudit hráčky. Mám je pod kontrolou. Snažím se, aby to bylo vždy ve prospěch družstva. Nechávám to na mé přirozenosti to vyřešit. Jsem velice emotivní, takže je dávám často najevo, musím je krotit. Krotím je. Tabulka 40 - 48. otázka dotazníku (Zdroj: Autorka diplomové práce)
Otázka číslo 48 zjišťuje, jak trenéři pracují se svými vlastními emocemi. Dobrý kouč by měl umět své emoce ovládnout a dát do pozadí, pokud nejsou v daný okamžik prospěšné celému týmu. Náplň práce kouče byla popsána v kapitole 6.3. Její součástí je samozřejmě také zvládání vlastních i hráčských emocí a práce s nimi. Respondenti nejčastěji uvedli, že své emoce umí ovládat a mají je pod kontrolou. Respondent číslo 5 uvedl, že s emocemi pracuje tak, aby to bylo vždy ve prospěch družstva. Tyto odpovědi však nevypovídají o způsobu práce s vlastními emocemi. Dva trenéři uvedli ve svých odpovědích, že musí své emoce krotit. Jedná se zřejmě o velice impulzivní trenéry, kteří rádi řídí své svěřence. U jedné z předchozích otázek uvedli, že jejich styl řízení je autoritativní, respektive realistický, tedy patrně věcný, kritický. Zřejmě se tedy jedná 89
o přísné, kritické a náročné trenéry, vyžadující dokonalost provedení a odmítající diskuzi. Patrně budou mít výbušné povahy a sklon ke kritice. Tento popis se od charakteristiky kouče, popsané v kapitolách 5.3 a 6.2, výrazně odlišuje. Odpověď respondenta číslo 6 je opět odlišná od ostatních. Tento trenér uvedl, že práci s vlastními emocemi nechává na své přirozenosti, aby to vyřešila. Tuto odpověď lze pochopit tak, že se své emoce nesnaží nijak ovlivňovat, ani s nimi pracovat a nechá je volně ovlivňovat jeho vlastní výkon. Nejlépe svou práci s emocemi popsal respondent číslo 2. Ten ve své odpovědi uvedl, že základním krokem je připustit si své emoce a následně je vnímat. Zpětně pak analyzuje své chování (výkon) a dokresluje si situaci přiřazením emocí. Takto by měla vypadat práce dobrého kouče. Nejenže se o své emoce zajímá a snaží se s nimi pracovat, ale zároveň si pro sebe situaci zpětně analyzuje, aby mohl sám pracovat na zlepšení svých nedostatků. 49. Z jaké části ve své každodenní praxi využíváte koučink a jeho metody? 1 2 3 4 5 6 7 8
75% Více či méně pravidelně, více či méně (ne)vědomě. Jsem přesvědčen, že některé metody a přístupy se mi podařilo zapracovat do každodenní praxe. Odhadl bych to v průměru na 40-50%. 30%, zbytek spíše náhodně a nevědomě. Stále. Co nejvíce. Průměrně – 40%. Nedokážu posoudit. Tabulka 41 - 49. otázka dotazníku (Zdroj: Autorka diplomové práce)
Otázka číslo 49 zjišťuje, do jaké míry respondenti využívají koučink a jeho metody ve své každodenní praxi. Odpověď na tuto otázku by měla korespondovat s odpověďmi na předchozí otázky. Na základě znalosti nebo neznalosti uvedených pojmů by měli trenéři sami posoudit, zda by jejich způsob vedení mohl být označen jako koučování. Mezi osmi respondenty se nenašel jediný, který by správně odpověděl na všechny uvedené otázky, proto u žádného z nich nelze předpokládat plné stoprocentní využití koučinku. Polovina respondentů byla schopna stanovit míru vlastního využití koučinku v procentech. Zmíněné hodnoty se značně lišily a pohybovaly se od 30% do 75%. Tato tvrzení by mohla přibližně korespondovat se schopnostmi respondentů odpovídat na otázky v dotazníku. Druhá polovina respondentů provedla své ohodnocení slovně. Jeden z nich nebyl schopen vůbec posoudit míru využití koučinku při své práci. Při zvážení jeho odpovědí lze říci, že tento respondent koučink téměř nevyužívá. Opak představuje respondent číslo 5, který tvrdí, že koučink využívá stále. Tento trenér má o koučování přehled, ale nelze s jistotou tvrdit, že zná všechny jeho metody, využívá je a nemá žádné rezervy ke zlepšování. Respondenti číslo 2 a 6 uvedli, že je jejich snahou využívat koučink co nejvíce a že se jim to víceméně daří, ať již vědomě nebo nevědomě. Toto tvrzení přibližně odpovídá jejich znalostem.
90
50. Jakým způsobem by větší zařazení koučinku mohlo ovlivnit Vaši práci? 1 2 3 4 5 6 7 8
Možná by mě to posunulo dál a zlepšilo výkon družstva – ale to je jenom hypotéza. S mým pohledem na koučink musím odpovědět krátce a jednoznačně: Mohlo by moji práci učinit efektivnější. Osobně si myslím, že koučink v tuto chvíli využívám asi tak na hraně mých možností. Samozřejmě je otázkou, zda by hráčkám neprospělo ještě více vedení, ovšem to souvisí s finančními možnostmi (angažování dalších koučů – asistentů). Mohlo by zlepšit moji práci. Využívám jej dostatečně. Určitě by mohlo vést ke zlepšení mé práce. Zefektivnění práce, dosažení lepších výsledků. Nedokážu posoudit. Tabulka 42 - 50. otázka dotazníku (Zdroj: Autorka diplomové práce)
Poslední 50. otázka se zaměřuje na vliv, který by mohlo přinést zařazení koučinku do práce respondentů. Koučink může přinést prospěch nejen pro koučované, ale i pro samotné kouče, především jde však o prospěch celého týmu a dosažení společného cíle. Přínosy koučinku byly popsány v teoretické části v kapitole 1.4. Základním přínosem koučování je zvýšená produktivita a výkonnost jednotlivců i týmu. Dalším přínosem může být rozvoj osobnosti hráče i samotného kouče nebo rychlejší a snazší učení novým věcem a to nejen v oblasti sportu. Díky koučinku mohou lidé nalézt vnitřní motivaci k lepším výkonům. Nejčastější odpovědi respondentů uvádí, že větším zařazením koučinku by mohlo dojít k zlepšení nebo zefektivnění jejich práce. Tuto odpověď uvedlo pět z osmi trenérů. Respondent číslo 8 opět nebyl schopen posoudit vliv na jeho práci. Tomuto respondentovi nezbývá než doporučit nějakou z knih věnovaných koučinku. Respondent číslo 3 se domnívá, že využívá koučink na hraně svých možností. U předchozí otázky přitom uvedl, že využívá ve své práci koučink pouze ze 40-50%. Koučink není záležitostí finančních možností klubu, ale je otázkou změny přístupu a myšlení samotných trenérů. Prostor pro zlepšení by tu zcela jistě byl. Odpověď respondenta číslo 5 svědčí o nedostatku pokory. Každý z odpovídajících trenérů má ve své práci rezervy, na kterých je potřeba zapracovat. Koučink není jediná metoda využívaná k vedení sportovního týmu, ale přináší dlouhodobě výborné výsledky a pomáhá rozvíjet hráče po sportovní i lidské stránce. Tento respondent má o znalosti z oblasti koučování, ale zcela jistě existují oblasti, ve kterých koučink nevyužívá a mohl by jej zařadit. Jednou z těchto věcí je například učení se novým dovednostem pouze formou drilů, které hráče nenutí přemýšlet a hledat vlastní způsob řešení, ale pouze jej otupí. V oblasti sportovního koučinku prokázali největší přehled respondenti číslo 1, 2 a 5. Ti prokázali ať už vědomé či nevědomé využívání koučinkových zásad, postupů a metod ve svých každodenních praxích. Zbylí respondenti využívají tuto metodu v menší míře, ale prvky koučinku se u nich objevují také. Nejslabší se v této oblasti opět projevil respondent číslo 8 a částečně i číslo 4, kteří měli problémy s objasněním některých pojmů a inklinovali spíše k jiným metodám vedení svých svěřenců.
91
8. Shrnutí a doporučení 8.1.
Shrnutí výsledků dotazníku
Při zhlédnutí odpovědí jednotlivých respondentů si každý jistě udělal obrázek o jejich znalosti či spíše neznalosti problematiky koučování. Dotazník byl sestaven tak, aby nejprve respondenty představil, uvedl jejich zázemí, úspěchy, cíle a motivaci v jejich práci. Tyto základní otázky měly pouze dokreslit osobnost trenéra a zároveň ukázat, zda jsou například jeho motivace a cíle směřovány pouze k jeho osobě, nebo mají širší perspektivu. Druhá část měla prokázat něco málo ze znalostí z oblasti koučinku. Rozhodně nešlo o prověřování definic jednotlivých pojmů. Cílem bylo zjistit názor nebo objevit snahu o nějakou dedukci vedoucí k vysvětlení pojmů. Někteří respondenti nebyli i přes své letité zkušenosti schopni popsat, jakým způsobem vnímají určité pojmy. Je otázkou, zda je na vině neznalost těchto pojmů, neochota respondentů odpovídat nebo obavy, že jejich odpověď nebude správná. Třetí část dotazníku byla nejobsáhlejší a směřovala do oblasti praktických poznatků jednotlivých respondentů. Opět zde nešlo o definice pojmů, ale spíše o ukázku jejich přístupu v oblasti komunikace, motivace či vytváření vztahů s hráči. Otázky na sebe v této části navazovaly a měly cíleně prohlubovat jednotlivé odpovědi respondentů týkající se určité oblasti. Někteří respondenti však tento záměr nepochopili a odpověděli například pouze na navazující otázky, aniž by cokoliv uvedli u základní otázky k dané problematice. U některých respondentů bylo také zajímavé sledovat jejich rozpolcenost. Na dva na sebe navazující dotazy dokázali odpovědět naprosto protichůdně. Znovu je otázkou, zda za to může jejich nepozornost, nepochopení, nebo ambice být někým jiným. Závěrečným vyvrcholením byly otázky číslo 49 a 50. Ty měly odhalit vlastní hodnocení jednotlivých respondentů a sebekritičnost při stanovení míry využití koučinku v jejich každodenní praxi. Odpovědi respondentů měly odrážet subjektivní pocit úspěšnosti nebo znalosti odpovědí v průběhu celého dotazníku. Některým respondentům se odhad povedl, jiní si přidali nebo ubrali nějaká procenta. Poslední otázka měla být obrazem určité pokory a sebereflexe v této oblasti. Autorka očekávala, že odpovědi respondentů budou odrážet jejich nedostatky a přinesou určité zamyšlení nad vlastním způsobem vedení. Ani v tomto případě však nedošlo k naplnění očekávání. Někteří respondenti nebyli schopni kriticky vyhodnotit své slabiny, nebo se ani nepokusili přenést určitou sebereflexi a najít ve své práci oblast, kterou by mohli prostřednictvím koučinku zlepšit. Následující odstavce mají shrnout odpovědi respondentů v průběhu celého dotazníku, ale zejména v části věnující se subjektivní míře hodnocení využití koučinku a možnosti ovlivnění vlastní práce. Respondent číslo 8 uvedl, že to není schopen sám posoudit, z jaké části využívá v praxi koučink a jeho metody, ani jak by větší zařazení koučinku mohlo ovlivnit jeho práci. Jedná se o respondenta, který trénuje nejkratší dobu (6 let), ale zároveň je absolventem prestižního evropského trenérského vzdělání FECC (FIBA Europe Coaching Certificate), které je určeno vybraným talentovaným jedincům doporučeným národní basketbalovou federací. Tento trenér však neuměl odpovědět na velké množství otázek, ani se o to často nepokusil. Koučink zřejmě nebude jeho způsob vedení svěřenců. Odpovědi tohoto 92
respondenta zůstaly za očekáváním autorky práce. Ta předpokládala, že trenér, který se za tak krátkou dobu dostane na pozici profesionálního trenéra, a navíc dosáhne získání evropského trenérského certifikátu FECC, bude mít o koučinku daleko větší přehled a bude jeho metody uplatňovat v největší míře. Respondent číslo 6 uvedl, že i přesto, že koučink využívá co nejvíce, větší zařazení koučinku by mohlo vést ke zlepšení jeho práce. Při prozkoumání jeho odpovědí v průběhu celého dotazníku lze spatřit, že koučinku příliš nerozumí. Často měl problémy se správným pochopením otázek a odpovídal buď příliš stroze, nebo nevhodně. Pod velkým množstvím pojmů si jen těžko něco představoval. Jak sám uvedl, je spíše praktik, který nechává vše na své přirozenosti to vyřešit. Základem koučinku je komunikace a snaha o odstranění psychických bariér bránících v rozvoji potenciálu člověka. Tento respondent mimo jiné uvedl, že charakteristickou jeho komunikace je slovo dobrá, diskuzi připouští mimo tréninkovou jednotku, potenciál rozeznává na základě pozorování na tréninku a v zápase a bariéry v rozvoji potenciálu odstraňuje individuálním tréninkem i po skončení tréninkové jednotky. Odpovědi respondentů 3, 4 a 7 uvádí procentuální využití koučinku v řádu 30 až 50%. Tato odpověď zhruba koresponduje s názory získanými v dotazníku. Ze zmíněných třech trenérů se nejvíce svými názory blížil koučinku respondent číslo 3. Ačkoli netrénuje dlouhou dobu (12 let), profiloval se jako trenér otevřený komunikaci a nakloněný diskuzi. Tento respondent jeví snahu pochopit své hráče a hledat k nim cestu. Některé pojmy a metody koučinku mu byly známé, jiné nikoliv, ale vždy se snažil využít svých zkušeností a nějakým způsobem na otázky odpovědět. Tento respondent využívá metody koučinku spíše instinktivně, ale projevuje ochotu svou práci zlepšovat. V otázce většího zařazení však uvedl, že koučink v tuto chvíli využívá na hraně svých možností. Tato odpověď působí trochu jako omluva pro vlastní nedostatečnost. Koučink není záležitostí času ani financí. Jeho zařazení obohatí nejen hráče, ale především kouče samotného. Respondent číslo 4 uvedl, že koučink ve své praxi využívá jen z 30%. Přesto připouští, že větší zařazení by mohlo zlepšit jeho práci. Tento trenér vede basketbalová družstva už po dobu 25 let, a měl by tudíž mít s koučováním bohaté zkušenosti. V průběhu dotazníku však podával jedny z nejkratších odpovědí vůbec. Svými názory se od koučinku hodně odkláněl. Pojem nedokázal vhodně vysvětlit, nezvládal objasnit jeho přínosy, metody, ani využití. Vyznává spíše autoritativní styl vedení, je nakloněn otevřené komunikaci, ale drží si od hráčů odstup. Soudě podle odpovědí na tento dotazník trenér číslo 4 využívá koučink spíše náhodně a nevědomě, jeho význam mu totiž zcela uniká. Odpovědi tohoto respondenta velmi zaostaly za očekáváním autorky. Vzhledem k jeho zázemí by tuto problematiku měl znát alespoň průměrně, což se nepotvrdilo. Respondent číslo 7 stanovil vlastní míru využití koučinku na 40%. I v jeho případě se jedná spíše o instinktivní využití, neboť mu spousta pojmů zůstává cizích. Vyznává spíše autoritativní styl vedení, vyžaduje stoprocentní nasazení a během tréninku netoleruje žádnou diskuzi. Své emoce musí ovládat a krotit, neboť je velmi impulzivní. Při rozeznávání potenciálu spoléhá na své zkušenosti, ačkoliv trénuje pouze 8 let. Překážky při rozvoji potenciálu řeší spíše individuálními pohovory a drilovým cvičením. Svou komunikaci označuje za otevřenou, ale diskuzi připouští pouze mimo trénink. Některými svými postupy a přístupy se přibližuje metodám koučinku, proto jeho vlastní hodnocení lze označit jako opodstatněné. Možné přínosy koučování pro vlastní práci spatřuje v zefektivnění práce a dosažení lepších výsledků. Očekávání u tohoto respondenta zaostala za skutečnými odpověďmi. Je však schopen řadu odpovědí odvodit ze své nepříliš dlouhé praxe a najít přínosy pro vlastní práci. Tento respondent by mohl v budoucnu tuto využití koučinku výrazně vylepšit. 93
Respondent číslo 1 svou vlastní míru využití stanovil na 75% a přínos způsobený větším zařazením koučinku do své práce odhaduje v osobním posunu a zlepšení výkonu družstva. Tento trenér podával jedny z nejlepších odpovědí v průběhu celého dotazníku. Svůj způsob vedení označil jako demokratický, s hráči jedná jako se sobě rovnými a je zastáncem otevřené komunikace. Vítězství není hlavním a jediným motivačním faktorem v jeho práci. Snaží se zjistit formou dialogu osobní cíle svých svěřenců a vede je k jejich naplnění. Stanovené procento využití koučinku v každodenní praxi lze označit jako opodstatněné, ale mohlo by být i vyšší. Tento respondent naplnil očekávání autorky zmíněné v úvodním představení v kapitole 7.5.1. Lze jej označit nejen za trenéra, ale i za kouče. Respondent číslo 2 neuvedl ve své odpovědi míru vlastního využití koučinku v procentech. Jeho odpověď je poněkud neurčitá. Uvedl, že jeho využití je více či méně pravidelně, více či méně (ne)vědomě. Některé metody a přístupy se mu podařilo zapracovat do každodenní praxe, avšak větší zařazení by mohlo jeho práci učinit efektivnější. Z jeho odpovědí v průběhu celého dotazníku vyplývá, že ačkoliv nepatří mezi trenéry s nejdelší praxí, má o své práci jasné představy a využívá metodu sebekoučování. Snaží se o osobní rozvoj, získává vzdělání nad rámec povinností, hledá inspiraci v práci ostatních trenérů. Cílem jeho práce není pouze osobní prospěch, ale snaží se o zlepšení svých hráčů nejen ve sportovní oblasti. Vlastní způsob vedení charakterizuje jako partnerství a přistupuje k hráčům jako k sobě rovným. Vyznává individuální přístup a při rozvoji nových dovedností využívá komunikaci, aby svěřenci správně pochopili jeho záměry. Jeho odpovědi patřily jednoznačně mezi nejlepší a vypovídaly o tom, že koučink a jeho metody nachází značné uplatnění v jeho každodenní praxi. Tento respondent se nejvíce blíží charakteristikám kouče popsaného v teoretické části a lze jej tedy označit za trenéra i kouče v jedné osobě. Respondent číslo 5 uvedl, že koučink ve své každodenní práci využívá stále a dostatečně, tudíž zřejmě neshledává žádný další prostor ke zlepšení vlastní činnosti. Jeho odpovědi patřily spolu s odpověďmi respondenta číslo 2 mezi nejlepší. Ve své práci má však rezervy. Nehledá inspiraci, ani nenachází potřebu vyhledávat další formy vzdělání, které by jej mohly obohatit. Tyto nedostatky by bylo dobré zlepšit. Vlastní způsob vedení zakládá na důvěře, disciplíně, motivaci, komunikaci a konkurenci. Má znalosti z oblasti teoretického rozdělení koučinku, dokonce byl schopen popsat dvě jeho metody. Problémy řeší formou komunikace se snahou o nalezení společného řešení. Vyznává individuální přístup k hráčům, zachovává si odstup, ale vyžaduje diskuzi. Z odpovědí tohoto respondenta vyplývá, že má dobré znalosti koučinku a umí jej využívat ve své každodenní praxi. Tento respondent by mohl být označen za kouče, ale stoprocentní využití je nadsazené. Z celkového pohledu je možné říct, že většina respondentů se ve svém odhadu míry využití koučinku v jejich každodenní praxi nemýlila. Všem ale zůstává dostatek prostoru ke zlepšování vedení pomocí této metody. Někteří respondenti si své rezervy v této oblasti uvědomují, jiní k ní zůstávají rezistentní. České basketbalové prostředí nepředstavuje příliš velký trh a je jen otázkou času, než přijde někdo schopnější a pokrokovější a staré přístupy nahradí.
94
8.2.
Doporučení ke zlepšení práce trenérů
Při základním srovnání práce amerických koučů a českých trenérů vychází najevo zásadní rozdíly především v podmínkách, které kluby mají. Jeden z největších rozdílů představuje počet hráčů, ze kterých si trenéři mají možnost vybírat hráče pro svůj tým. Zatímco v České republice je celkem 35 000 registrovaných hráčů a hráček, celosvětově FIBA registruje přes 450 milionů hráčů a hráček ve 213 zemích.74 Český basketbal tedy představuje v celosvětovém měřítku pouze jakéhosi trpaslíka. Přesto má ale ve světě své místo a dosáhl nemalých úspěchů, příkladem z nedávné minulosti může být 2. místo na mistrovství světa žen v roce 2010. Basketbaloví trenéři tedy nemají příliš velký prostor k výběru hráčů a často musí sáhnout po kvalitním hráči ze zahraničí. Problematika výchovy a výběru hráčů by vydala na samostatnou práci. Zdroje pro výběr jsou sice omezeny, ale je otázkou, zda je tento problém způsoben nedostatkem zájmu mládeže nebo neschopností trenérů hráče vychovat. Na výchovu hráče má vliv celá řada faktorů počínaje rodinným zázemím, vzděláním, až po fyzické a psychické předpoklady. Velké množství faktorů trenér není schopen ovlivnit. Může se však zaměřit na vlastní kvalitu vedení hráčů a pracovat na jejím zlepšení. Jednou z oblastí ke zlepšení je určitě vzdělání. Z trenérského řádu vyplývá, že pokud chce někdo vést tým v nejvyšší soutěži mužů či žen, musí splňovat podmínku vlastnění licence A75. K jejímu získání slouží studium dvouletého oboru Trenérská škola. V rámci tohoto vzdělávacího programu nejsou studentům k dispozici žádné přednášky z oblasti psychologie sportu a sportovního výkonu, vedení hráčů, komunikačních dovedností v českém či anglickém jazyce nebo z oblasti koučování. Určitě by bylo zajímavé a přínosné, kdyby výuku obohatili o přednášku nějakého zahraničního kouče, který by se studenty probral své letité zkušenosti, postupy a metody. Není jistě jednoduché všechny tyto předměty zakomponovat do náplně dvouletého studia. Studium by však mohlo být rozšířeno o jeden rok, pokud by to vedlo ke zkvalitnění výsledků práce jeho absolventů, což by měl být nejvyšší zájem univerzit, jež tuto formu vzdělání poskytují. Oblast vzdělání trenérů je však brána jako jednorázová záležitost završená dosažením licence A. Další povinností je splnit dvakrát za tři roky účast na některém z trenérských seminářů76 a tím veškeré povinnosti končí. Trenéři na těchto seminářích nemusí ani vést přednášky, většinou jim stačí jen splnit účast. Toto ustanovení by bylo potřeba také změnit. Profesionální trenéři působící v nejvyšších soutěžích mužů a žen by měli být schopni vést výkladovou a praktickou přednášku na některém z trenérských seminářů určených rozvoji ostatních trenérských kolegů. Zavedením této povinnosti by jistě došlo ke zkvalitnění práce trenérů, neboť by si svůj výstup museli dopředu připravit a vyhledat si k němu potřebné informace, čímž by docházelo k jejich osobnímu rozvoji. Většina respondentů v dotazníku uvedla, že nemá žádné další formy doplňkového, nadstandardního vzdělání. Všichni zmiňovaní američtí autoři ve svých knihách zdůrazňovali, jak je důležité nezapomínat sám na sebe a snažit se neustále rozvíjet a posouvat vpřed. Tedy využívat zásady koučování k vlastnímu rozvoji. Jednou z možností je například rozvoj
74 do tohoto údaje jsou započítány všechny věkové kategorie MALÝ, Jan. Český basket je na vrcholu i u dna. In: Ihned.cz: HN sport [online]. 4.10.2010 [cit. 201212-27]. URL: http://sport.ihned.cz/c1-46793970-cesky-basket-je-na-vrcholu-i-u-dna-a-ve-stinufotbalu-a-hokeje 75 Trenérský řád. In: Řády ČBF. 2012. URL: http://sbt.cbf.cz/ftp/dokumenty/trenersky_rad.pdf 76 tamtéž
95
formou účasti na zahraničních seminářích pořádaných FIBA Europe77, kde trenéři evropského formátu představují nejen svoje metody zlepšování technických dovedností, ale zaměřují se i na komunikaci, řeč těla nebo vedení formou koučování. Své poznatky sdílí prostřednictvím webových seminářů, které si mohou zájemci prohlédnout přímo na svých počítačích, nebo prostřednictvím seminářů pořádaných v zahraničí. Tyto akce představují skvělou příležitost, jak rozvíjet vlastní dovednosti a sdílet je s ostatními. Dochází tak v podstatě k učení se formou zkušeností, což zcela přirozený způsob učení se. Díky tomu kouč rozvíjí svůj potenciál mnohem rychleji a efektivněji. Českým trenérům lze proto doporučit rozšiřovat svoje vzdělání formou účasti na trenérských seminářích v Čechách, ale zejména v zahraničí. Je také možné získávat nové informace studiem zahraniční webů věnujících se koučinku, jako jsou například FIBA Europe a její sekce Coaching78, nebo FIBA Coaching Library79. Neustálé doplňování vědomostí je klíčem k efektivnímu vedení, neboť svět se neustále mění a podstatou samotného vedení jsou právě změny. Kouč by se měl snažit neustále vzdělávat a rozvíjet, protože jinak začne zaostávat za okolním světem. Se vzděláním úzce souvisí inspirace. Čtyři z osmi respondentů uvedli, že ve své práci žádný vzor nemají, dva se snaží inspirovat, ale jdou vlastní cestou, a pouze dva trenéři byli schopni uvést nějaká konkrétní jména lidí, které obdivují. Každý dobrý kouč by se měl ve své práci snažit rozvíjet a posouvat vpřed. Jednou z forem je vzdělání, druhou mohou být zkušenosti získané praxí a třetí může být například inspirace prací kolegů. Inspirace neznamená, že trenér/kouč přebírá a kopíruje práci někoho jiného. Kouč, který se nechává inspirovat ostatními, se zajímá o práci svých kolegů, analyzuje si ji a hledá prvky, které by mohly být prospěšné jemu samotnému. Čerpá tak z jejich zkušeností, které by sám třeba nikdy nezískal. Hledat inspiraci ve svém okolí i v zahraničí je činnost, kterou lze českým trenérům vřele doporučit. Další oblastí, na kterou by trenéři měli ve své práci více zaměřit, je vhodné stanovení cílů. Podle většiny odpovědí z dotazníku, lze soudit, že tyto záležitosti příliš nepromýšlejí. Některé uvedené cíle působily poněkud sebestředně a směřovali do oblasti kariérního postupu. Jiné vyjadřovaly ambice pomoci hráčům v jejich výchově a rozvoji, nebo snahu odvádět kvalitní práci. Každý tuto otázku pochopil po svém, ovšem všechny byly nedostatečně popsány. Pokud jsou cíle opravdu promyšlené a mají udávat směr, kterým se práce trenérů bude ubírat, musí být popsány konkrétněji, aby bylo možné sledovat jejich naplnění. Způsob jasného nastavení cílů byl detailněji popsán v kapitole 2.3.5, kde byly uvedeny jednotlivé náležitosti správného stanovení. Jasně stanovený cíl má pak pro trenéra skutečný význam a měl by jej stimulovat k aktivnímu zapojení pro jeho naplnění. Dobrý kouč by měl znát cíle svých svěřenců. Měl by si udělat čas, aby s nimi o jejich cílech pohovořil, lépe je poznal a pomohl hráčům s jejich naplněním. Cíle jsou pro vedení hráčů velice důležité. Měli by být dosažitelné, realistické a společně sdílené mezi všemi členy týmu. Úkolem dobrého kouče je nejen tyto cíle poznat, ale dokázat je spojit a vytvořit z nich společně sdílené cíle, které budou mít pro všechny členy týmu hluboký význam a vytvoří mezi nimi pouto. Členové týmu pak budou společně usilovat
77 Coaching Website: FIBA Europe coaches' section. Coaching FIBA Europe [online]. 2012 [cit. 201212-27]. URL: http://coaching.fibaeurope.com/Default.asp 78 News. FIBA Europe: Coaching [online]. 2012 [cit. 2012-12-27]. URL: http://www.fibaeurope.com/cid_QlpfbSrEI6MzXvKvCuNj52.html 79 FIBA Coaching Library. FIBA [online]. 2012 [cit. 2012-12-27]. URL: http://coachinglibrary.fiba.com/
96
o jejich naplnění.80 Cíle kouče a celého týmu by se měly shodovat, aby nedocházelo k narušení týmového ducha. Kouč nemůže vyžadovat naplnění osobních ambicí prostřednictvím týmu. Jejich cíle musí být vždy v souladu a cesta k jejich naplnění musí být společná. Respondenti tohoto dotazníku uváděli své vlastní cíle v otázce číslo 10. V otázce číslo 31 uváděli znalost cílů svých hráčů a míru shody mezi osobními a hráčskými cíli. Bylo zajímavé pozorovat, jak se jednotlivé cíle rozchází, přestože je trenéři považují za shodné. Obecným předpokladem je pouze vyhrávat. Tento cíl by měl, dle mínění respondentů, zastřešovat veškerou činnost. Stejné úsilí by kouč měl věnovat odhalení motivace svých svěřenců i své vlastní. Kouč Krzyzewski ve své knize Leading with the heart81 uvádí, že jeho cílem při motivování je, aby jeho hráči i celý tým přistupovali k hraní pozitivním způsobem, využívali své zkušenosti a nebáli se toho, že můžou selhat. Pro zvolení vhodného způsobu vedení je potřeba znát motivaci a umět ji využít k dosažení cílů. Neexistuje univerzální návod, jak motivovat hráče, protože každý z nich je jiný. Proto je potřeba hráče blíže poznat, zajímat se o něj a komunikovat s ním. Jakmile kouč pozná hráče individuálně, bude schopen lépe zvolit způsob, jakým je má motivovat k lepším výkonům. Některým stačí poklepat na rameno a pochopí, že mají v kouči oporu a že věří, že to dokážou. Ať už si pod slovem „to“ představují cokoliv. Jiní potřebují obejmout nebo naopak pořádně okřiknout. A někteří nepotřebují vůbec nic. Dobrý kouč zná své hráče a je schopen jejich signály rozpoznat a vhodně stanovit způsob motivace pro každého z nich. Respondenti v dotazníku nejčastěji uváděli, že motivací jejich hráčů je vítězství. Otázkou je, jestli se jedná o jejich odhad, nebo o skutečný názor hráčů. Někteří trenéři přiznali, že motivaci svých svěřenců tuší jen částečně, někteří ji neznají vůbec. Na této oblasti je potřeba také zapracovat, protože motivace výrazně ovlivňuje výkony hráčů a kouč by ji měl při svém vedení umět využít. Jedním ze způsobů, jak motivaci hráčů zjišťovat, je otevřená komunikace založená na vzájemné důvěře mezi koučem a hráčem. Právě komunikace je nejdůležitějším prvkem koučování. Efektivní týmová práce začíná a končí u komunikace. Nemusí být vždy zcela přirozená, ale je potřeba ji procvičovat a zdokonalovat tak, aby pomohla vytvořit z individualit jeden tým. Týmová komunikace by měla být založena na upřímnosti a otevřenosti. Lze ji rozdělit na čtyři základní složky – komunikaci v šatně, na poradách, na hřišti a individuální komunikaci tváří v tvář mezi koučem a hráčem. Američtí koučové ve svých knihách komunikaci často zmiňují. Velké množství tréninkové jednotky věnují komunikaci na hřišti. Pokud se hráči naučí tímto způsobem komunikovat, přinutí své tělo reagovat, jejich ruce budou vždy připraveny reagovat a jejich mysl bude soustředěná na hru. 82 Komunikace mezi koučem a hráčem by měla být založená na oboustranné důvěře. Kouč by se neměl bát kritiky a měl by svým hráčům dát prostor k vyjádření názoru. Hráči by naopak měli být upřímní a nebát se sdělit svůj názor, když je k tomu vhodný okamžik. Jedině tak se dá mezi koučem a hráči vybudovat opravdové pouto a stane se z nich skutečný tým.
KRZYZEWSKI, Mike a Donald T. PHILLIPS. Leading with the heart: Coach K's successful strategies for basketball, business, and life. New York: Business Plus, 2004. s. 58 – 59. ISBN 04-466-7678-0. 81 tamtéž, s. 210 82 SPATOLA, Mike Krzyzewski with Jamie Krzyzewski a Louellen ESSEX. Beyond basketball: Coach K's keywords for success. 1st Taylor Trade Pub. ed. New York: Warner, 2007, xi, s. 33 - 37. ISBN 978-044-6581-875. 80
97
V českém prostředí je tato oblast spíše podceňovaná. Samotní respondenti uvedli, že jsou otevření, vstřícní a komunikativní. Hned v další otázce však zastávají spíše odstup a diskuzi jen mimo tréninkové jednotky. O záležitostech osobní povahy komunikují s hráči jen v případě, pokud sám projeví zájem, a problémy řeší formou osobních pohovorů. Někteří navíc zastávají spíše autoritativní způsob vedení hráčů, proto je těžké představit si jejich formu otevřené komunikace. Oblast komunikace s hráči i budování komunikace uvnitř týmu je bezesporu jednou z klíčových oblastí, na kterých by měli čeští trenéři zapracovat. Bez jejího zlepšení bude vedení založeno na příkazech, instrukcích a vytváření strachu projevit se. Tento způsob však nepovede ke zvýšení efektivity týmů, dosažení a především udržení vysoké výkonnosti. Respondenti tohoto dotazníku při hodnocení významnosti jednotlivých složek sportovního výkonu zvolili jako nejdůležitější fyzickou a taktickou připravenost hráče. Psychická složka zůstala za těmito faktory v pozadí. John Whitmore ve své knize Koučování cituje výzkum Davida Hemeryho, který ve své knize Sporting Excellence83 popisuje vliv myšlení na sport. Jednohlasný verdikt zněl: obrovský, absolutní, od myšlení se odvíjí všechno, hrajete hlavou!, myšlení přece určuje, co bude tělo dělat… Technika a kondice jsou důležitými prvky výkonu, ale nejdůležitější je vůle po vítězství. Trenéři se ve své praxi často soustředí pouze na zvládnutí určité techniky a dosažení přiměřené fyzické kondice. Myšlení považují za něco, co má člověk od přírody dané a co se nedá příliš ovlivnit. Opak je však pravdou. Mysl sportovců často ovlivňují negativně svými autokratickými metodami a nutkavou potřebou pilovat techniku, čímž upírají hráčům jejich odpovědnost a potlačují jejich vnímání reality. Hráči tak mohou dosahovat dobrých výsledků, ale nic je nemotivuje k tomu, aby vyzkoušeli něco nového. Sami ani nevěří, že by mohli podávat mnohem lepší výkony, kdyby postupovali jinak.84 Tuto skutečnost si neuvědomují ani samotní trenéři, kteří se ve své práci soustředí spíše na instruování než na skutečné vedení hráčů. Kouč by měl být spíše partner k diskuzi, facilitátor, poradce a člověk, který pomáhá zlepšit vnímání reality.85 Trenéři v českých nejvyšších soutěžích by se nad tímto hodnocením měli sami zamyslet a zvážit, zda jejich styl vedení týmu přináší dlouhodobě nejlepší výsledky a zda by nebylo vhodnější některé metody nahradit modernějším přístupem, který se zabývá i psychickou stránkou výkonu. S psychickou stránkou sportovního výkonu souvisí i emoce. Ty nemusí být na první pohled rozpoznatelné, ale mohou zásadním způsobem ovlivňovat výkony hráče a vlastně celého týmu. Někteří hráči mohou své emoce projevovat navenek pomocí křiku, pláče, radostného skákání nebo zlostného nakopnutí. Jiní se projevují spíše vnitřně a své emoce vyjadřují výrazem obličeje, těla, tónem hlasu nebo pohledem očí. Dobrý kouč by měl být schopen tyto emoce rozpoznat a začít s nimi pracovat co nejdříve. Pokud se například malý negativní projev nezachytí v jeho počátku, může se z něj stát velký problém, který výrazným způsobem ovlivní atmosféru v týmu. Kouč proto musí věnovat pozornost detailům. Jednou z možností je pozorovat každý den členy týmu, snažit se vnímat jejich rozdílné výrazy a gesta a komunikovat s nimi o případných změnách, jež by mohly mít negativní dopad na jejich výkon. Úkolem kouče je najít negativní vlivy a přetvořit je na pozitiva.
83 HEMERY, David. Sporting excellence: what makes a champion?. Rev. pbk. ed. London: CollinsWillow, 1991. ISBN 978-000-2183-987. 84 WHITMORE, John. Koučování: rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti: metoda transpersonálního koučování. 3., dopl. a přeprac. vyd. Překlad Aleš Lisa. Praha: Management Press, 2009, s. 51 - 52. ISBN 978-80-7261-209-3. 85 tamtéž
98
Respondenti v dotazníku přiznali zásadní vliv emocí na výkon hráčů a uvedli, že se je snaží určitým způsobem mírnit a usměrňovat. Vlastní emoce mají podle svých slov pod kontrolou a umí je ovládat. Je však pravdou, že negativní emoce v hráčích často vyvolávají samotní trenéři svými činy a nezvládnutím vlastních emocí ve vypjatých situacích. Proto by bylo dobré naučit se své emoce vnímat a připustit jejich možný dopad na celý tým. Kouč by nikdy neměl přenést svůj neklid na ostatní členy a vždy by měl konat jen tak, aby nepoškodil zájmy celého týmu. Kouč by měl mít rovněž možnost ovlivnit složení týmu, který vede. Někteří respondenti uvedli, že v této oblasti nemají žádné pravomoci. Jsou to však právě oni, kteří znají tým nejlépe a jsou odpovědni za jeho výsledky. Měli by proto mít konečné slovo při vybírání nových hráčů. Jak již bylo zmíněno v úvodu této kapitoly, český hráčský trh nepatří mezi ty největší a trenéři mají často omezené možnosti výběru. Přesto by však i v českých podmínkách měl probíhat jakýsi skauting, tedy sbírání informací o hráčích a pozorování jejich výkonů, ale i chování mimo hřiště. Tyto činnosti nejsou pouze náplní práce samotného kouče, ale obvykle k tomu využívá své asistenty, se kterým následně probírá zjištěné skutečnosti. Pro zařazení hráče do týmu by měla mít význam nejen jeho herní zdatnost, ale také jeho povaha. Kouč by si měl udělat čas na osobní setkání a rozhovor s hráčem, aby jej blíže poznal a mohl tak posoudit jeho vhodnost začlenění do týmu. Respondenti uvedli, že tyto rozhovory považují za velmi důležité, z odpovědí však nevyplývá, zda tuto možnost skutečně uplatňují. Bylo by proto vhodné zaměřit se při výběru hráčů nejen na herní kvalitu, ale i na povahové vlastnosti hráče. Osobní setkání může kouči pomoci doplnit informace získané kvalitním skautingem a může mít zásadní vliv na hráčovo přijetí. Dobrý kouč by měl být schopný při setkání s hráčem číst i výrazy jeho neverbální komunikace, které dotváří celkový obraz jeho osobnosti. Samotné koučování ve sportu je zaměřeno na rozvoj potenciálu jednotlivých hráčů i celého týmu. Cílem je odhalit skryté možnosti rozvoje a najít a odstranit bariéry, které mu brání. Potenciál hráče by měl být rozpoznáván nejen na základě jeho výkonnosti, ale především podle jeho povahových vlastností a touhy po dosažení vlastních cílů. Hráči by měli prokázat určité odhodlání pracovat na svém zlepšování. Výsledky ve sportu, stejně jako v jiných oblastech lidské činnosti, jsou výsledkem tvrdé práce, nikoliv dílem náhod nebo pouze využitím talentu. Talent sám o sobě v profesionálním sportu nestačí a musí být podpořen poctivou prací, dobrým vedením a vůlí pracovat na sobě. Proto by potenciál hráče neměl být posuzován pouze na základě zhlédnutí zápasu nebo tréninku, ale měl by být podpořen osobním komunikací s hráčem a bližším poznáním jeho charakterových vlastností. Respondenti dotazníku mají v této oblasti velký prostor ke zlepšování. Rozpoznání potenciálu je však pouze zlomek práce, kterou kouč vykonává. Velice důležité je objevit také bariéry, jež brání jeho rozvoji, a snažit se o jejich odstranění. Z obecného hlediska se může jednat například o strach ze selhání, pochybování nebo nedostatečnou důvěru ve vlastní schopnosti. Respondenti spatřovali největší překážky v nedostatku pracovitosti, koncentrace nebo pohodlnosti některých hráčů. Mentálními zábranami se příliš nezabývali. Jako nejčastější způsob odstranění těchto bariér zvolili intenzivní trénink, případně pohovory. Tento způsob řešení se nejeví jako právě nejvhodnější. Opakováním cvičení a lpěním na „správném provedení“ je hráčům omezováno jejich vnímání reality a odpovědnost za vlastní činnost, což vede opět k oslabení jejich sebevědomí a důvěry ve vlastní schopnosti.
99
Doporučením v této oblasti je zlepšení samotného vnímání reality a bariér, jež omezují rozvoj potenciálu. Tohoto kroku lze dosáhnout pomocí otevřené a upřímné komunikace s hráči založené na vzájemné důvěře. Kouč by měl dokázat hráči pomoci s nalezením možností, které mohou odstranit překážky bránící jeho rozvoji, a měl by jej podpořit na cestě za jejich odstraněním. Kouč by měl působit jako partner a opora, nikoliv jako rádce a kritik. Toto vnímání koučinku však musí čeští trenéři změnit. Ti zatím pohlíží na koučink stále jako na způsob vedení družstva při zápase. Samozřejmě se najdou i tací, kteří mají představu o koučinku správnou, ale berou jej pouze jako oblast teorie, která nemá v praxi šanci na úspěch. Proto raděj volí osvědčené postupy, které zahrnují rady, instrukce a přikazování. Výsledek však značně omezuje rozvoj samotných hráčů a posiluje jen jejich závislost na trenérovi. Tento pohled možná posiluje pocit důležitosti samotného trenéra, ale působí značně krátkozrace a je jen otázkou času, kdy tento postup přestane přinášet výsledky. Trenéři by proto měli začít přemýšlet nad změnou metody vedení svých hráčů. Moderní společnost se začíná stále více přiklánět k metodám koučinku, které pomáhají rozvíjet hráče také po lidské stránce. Principy koučinku našly své uplatnění nejen ve Spojených státech, ale rovněž ve vrcholovém evropském basketbalu. Vlivem globalizace se tato metoda začíná projevovat i v českém basketbalu. Koučování začíná nahrazovat a obohacovat starý styl vedení založený více na instruování. Pozornost se přesunula z oblasti techniky na člověka a místo napravování jeho chyb se snaží rozvíjet jeho potenciál. Tento přístup umožňuje zlepšit psychický stav hráčů, který je nezbytný pro dlouhodobé podávání kvalitních výkonů. Psychika hráče rovněž podporuje přirozený způsob učení, které nevnucuje hráčům jednotnou, univerzální techniku nerespektující individuální dispozice jednotlivců. Přirozený způsob učení naopak podporuje hráčské odlišnosti a individualitu provedení jakýchkoliv činností. Největším problémem tak zůstává nedostatečná znalost koučování, jeho metod, přínosů i oblastí uplatnění. Pokud by se trenéři začali ve větší míře o tuto oblast zajímat, pochopili by, že může být přínosem nejen při vedení hráčů, ale i pro ně samotné. Základní doporučení tedy zní – začít se více zajímat o koučink a pracovat na svém osobním rozvoji.
100
Závěr Cílem této diplomové práce bylo shromáždění informací od profesionálních basketbalových trenérů působících v českých nejvyšších soutěžích mužů a žen, poznat jejich způsob vnímání pojmu koučování a zhodnotit rozsah jeho využívání při každodenním vedení hráčů. Práce měla rovněž zjistit, zda si trenéři uvědomují dopady koučinku na hráče i na ně samotné. Pro získání byla zvolena metoda dotazníkového průzkumu distribuovaného pomocí emailové komunikace s jednotlivými respondenty. Pro získání potřebných informací byl vybrán segment trenérů s několikaletou praxí v oboru, kteří vykonávají tuto činnost na profesionální úrovni. Náplní práce profesionálních trenérů je vedení jejich hráčů, proto by mělo být jejich nejvyšším zájmem sledovat nové trendy a neustále se v této oblasti vzdělávat. Pojem koučink a jeho metody tedy neměl být respondentům neznámý. K získání respondentů byly využity kontakty autorky, která v prostředí profesionálního basketbalu dlouhodobě působí. Původním záměrem bylo získat alespoň 7 respondentů z 30 oslovených trenérů. Tento záměr se nakonec podařilo naplnit, neboť autorka obdržela osm vyplněných dotazníků. Zkoumanou oblastí byla zvolena problematika využívání sportovního koučinku k vedení hráčů basketbalu na nejvyšší úrovni. K této problematice byly stanoveny tři základní výzkumné otázky, jejichž podoba je následující: Znají profesionální trenéři v nejvyšších soutěžích v basketbalu význam pojmu koučování? Uvědomují si možný dopad využití koučinku na své hráče? Jsou schopni uplatňovat jej ve své každodenní praxi? Na první otázku nelze odpovědět jednoznačně. Někteří trenéři tento pojem znají a chápou správně jeho obsah i náplň činností. Uvědomují si oblasti jeho využití i mimo sportovní prostředí. Někteří respondenti si však pod tímto pojmem představují pouze vedení hráčů v tréninku a zápasech a širší sféra využití jim uniká. Zcela opomíjejí využití koučinku pro rozvoj potenciálu koučované osoby. Hodnocení druhé otázky je opět nejednoznačné. Někteří respondenti si uvědomují přínosy koučinku a možnosti zlepšení svých hráčů při používání této metody. Jiní vidí hlavní přínos pouze v ovlivnění utkání ve prospěch vlastního týmu. Sportovní koučink samozřejmě pomáhá ke splnění cílů vlastního týmu, ale má i jiné přínosy, jako je například rozvoj potenciálu nebo odstranění bariér rozvoje a zlepšení psychické pohody hráčů. Tyto přínosy zůstávají z pohledu respondentů opomenuty. Na vině je patrně nedostatečná znalost této metody vedení lidí, ale i nezájem a nedostatek snahy vzdělávat se v této oblasti. Třetí otázka představuje určité spojení všech odpovědí respondentů do jedné. Ani na tuto otázku neexistuje jednoznačná odpověď. Někteří respondenti tuto problematiku znají a jsou schopni její prvky zařadit do své každodenní praxe. Jiným je tento pojem naprosto cizí, a pokud někdy uplatní nějakou zásadu koučinku, jedná se víceméně o náhodné, nikoliv cílené zařazení do vlastní metody vedení, v jejich případě spíše řízení lidí. Stoprocentní uplatnění koučinku nelze potvrdit u žádného z respondentů, ale tři z nich je možné označit jako kouče. Autorka práce stanovila tři základní hypotézy: • • •
H1: Trenéři špatně vnímají význam pojmu koučování. H2: Trenéři nerozlišují mezi pojmy kouč a trenér. H3: Trenéři uplatňují prvky koučování při vedení sportovců spíše náhodně.
101
První hypotézu se nepodařilo jednoznačně potvrdit, ani vyvrátit. Jak již bylo zmíněno, někteří trenéři opravdu špatně vnímají význam tohoto pojmu a spojují si jej pouze s oblastí sportu a vedením utkání a tréninků. Toto vnímání je do jisté míry zkreslené profesním zaměřením respondentů. Pět z osmi trenérů však pojem dokázalo obstojně vysvětlit a to jak v obecné, tak ve sportovní rovině. Druhá hypotéza se opět zcela nepotvrdila. Z odpovědí respondentů vyplývá, že pozici trenéra si spojují s vedením a zlepšováním v tréninkovém procesu, zatímco pozici kouče s vedením a stanovením taktiky během zápasu. Tímto způsobem odpověděla polovina respondentů. Pouze dva z nich byli schopni správně definovat rozdíl mezi těmito rolemi. V zásadě se může jednat o jednu osobu, ale její činnosti se od sebe výrazně liší. Přínosnější pro tým i samotnou osobu je vykonávání role kouče, neboť pouze neinstruuje, ale pomáhá rozvíjet a dodává odvahu a sebevědomí. Při posouzení dalších odpovědí respondentů v dotazníku a s přihlédnutím k jejich závěrečnému hodnocení lze říci, že tyto rozdíly opravdu vnímají špatně. Třetí hypotéza představuje určitou syntézu všech odpovědí respondentů v dotazníku. Při posouzení jejich přístupu k hráčům, způsobu komunikace, zjišťování osobních cílů a motivace, odhalování potenciálu a odstraňování bariér rozvoje lze říci, že většina respondentů metody koučování při vedení sportovců užívá spíše náhodně. Tři respondenty z osmi je možné s určitými výhradami označit za kouče. Zbytek respondentů jsou spíše trenéři, kteří občas zařadí prvky koučinku do svého stylu vedení hráčů. Tuto hypotézu lze proto potvrdit. Najít ideální způsob vedení hráčů v profesionálním sportovním klubu není jednoduché. Trenér/kouč musí plnit očekávání a ustát tlak na výsledky ze strany vedení klubu, sponzorů i divácké veřejnosti. Všichni chtějí od sportu jediné – vítězství. Jakékoliv jiné cíle jsou pro ně nevýznamné, druhořadé a zbytečné. Vítězství je to jediné, co se počítá. Všichni, kteří si alespoň jednou vyzkoušeli sportovat na jakékoliv úrovni, však chápou, že ve sportu nejde jen o vítězství, že nejde pořád jenom vyhrávat a že daleko důležitější jsou pocity, které sport člověku přináší. Pokud ze sebe člověk vydá ve sportu všechno, nikdy nemůže prohrát. Tento způsob vnímání je však většině veřejnosti cizí a honba za medailemi je mnohem důležitější než samotný způsob jejího dosažení. Proto se většina trenérů uchyluje k vedení pomocí instrukcí a příkazů a nutí hráče k osvojení osvědčené, univerzální a správné techniky, která však nerespektuje jejich individuální předpoklady a dispozice. Moderní společnost však tyto způsoby odmítá a usiluje o změnu všeobecného přístupu k vedení. Do popředí dává člověka a jeho individuální předpoklady a schopnosti, které se snaží rozvinout v co nejširší míře. Koučování představuje způsob vedení, které se snaží o podporu a rozvoj hráče místo jeho řízení a kontrolování. Respondenti tohoto dotazníku prokázali, že vedení formou koučinku pozvolna přichází i do prostředí českého basketbalu. Bude však ještě nějakou dobu trvat, než se v něm natrvalo zabydlí. Současný stav lze chápat jako určitý krok vpřed, ale jak prokázaly odpovědi respondentů, pořád je v této oblasti dostatek prostoru pro zlepšování. Nezbývá než doufat, že generace současných trenérů najde dostatek odvahy ke změně způsobu vedení, nebo je k tomu přinutí generace nově příchozí.
102
Na závěr autorka uvedla citát uznávaného amerického kouče, jenž přesně vystihuje přínos, kterého lze koučinkem dosáhnout. „Ve všech formách vedení, ať jste kouč, ředitel společnosti nebo partner, existují tři slova, která když řeknete, mohou pomoci odhalit to nejlepší, co je ukryté ve vašem týmu, zaměstnancích nebo vaší rodině. JÁ TI VĚŘÍM. Tato tři slova mohou znamenat rozdíl mezi strachem ze selhání a odvahou něco zkusit.“ Coach K86
Mike Kzyzewski (Zdroj: SPATOLA, Mike Krzyzewski with Jamie Krzyzewski a Louellen ESSEX. Beyond basketball: Coach K's keywords for success. 1st Taylor Trade Pub. ed. New York: Warner, 2007, xi, 149 s. ISBN 978-044-6581-875.) 86
103
Literatura Knižní publikace [1]
ATKINSON, Marilyn a Rae T. CHOIS. Koučink věda i umění: Vnitřní dynamika. Praha: Portál, 2005. 233 s. ISBN 978-807-3675-387.
[2]
BARTONÍČKOVÁ, Monika. Kariérový koučink. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, 2007, 308 s. Management praxe. ISBN 978-80-86851-51-8.
[3]
BIRCH, Paul. Koučování. Vyd. 1. Překlad Hana Sušilová. Brno: CP Books, 2005, iv, 97 s. ISBN 80-251-0581-4.
[4]
DAŇKOVÁ, Michaela. Koučování: kdy, jak a proč: [rady pro všechny manažery]. Vyd. 1. Praha: Grada, 2008, 107 s. ISBN 978-80-247-2047-0.
[5]
DEMBKOWSKI, Sabine, Fiona ELDRIDGE a Ian HUNTER. 7 kroků efektivního koučování. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2009, xv, 224 s. ISBN 978-80-251-1897-9.
[6]
DOVALIL, Josef. Výkon a trénink ve sportu. Vyd. 1. Praha: Olympia, 2002, 331 s. ISBN 80-703-3760-5.
[7]
GALLWEY, W. The inner game of tennis. [1st ed.]. New York: Random House, 1974, 141 s. ISBN 03-944-9154-8.
[8]
GALLWEY, W. Timothy. Inner Game pro manažery: tajemství vysoké pracovní výkonnosti. 2. dopl. vyd. Praha: Management Press, 2010, 258 s. ISBN 978-80-7261213-0.
[9]
GALLWEY, W. Vnitřní hra tenisu: Inner game of tennis: mentální stránka vrcholového výkonu. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2011, 182 s. ISBN 978-80-7261-233-8.
[10]
HEMERY, David. Sporting excellence: what makes a champion?. Rev. pbk. ed. London: CollinsWillow, 1991, 292 s. ISBN 978-000-2183-987.
[11]
HORSKÁ, Viola. Koučování ve školní praxi. Vyd. 1. Praha: Grada, 2009, 174 s. Pedagogika (Grada). ISBN 978-802-4724-508.
[12]
JACKSON, Phil a Charles ROSEN. More than a game. 1st Fireside ed. New York: Simon, 2002, 320 s. ISBN 07-434-4411-6.
[13]
KLEMASH, Christian. How to succeed in the game of life: 34 interviews with the world's greatest coaches. Kansas City, Mo.: Andrews McMeel Pub., c2010, xii, 272 s. ISBN 07-407-8579-6.
[14]
KRZYZEWSKI, Mike a Donald T PHILLIPS. Five-point play: Duke's journey to the 2001 national championship. 1st ed. New York, NY: Warner Books, c2001, xii, 239 s. ISBN 04-465-3060-3.
[15]
KRZYZEWSKI, Mike a Donald T. PHILLIPS. Leading with the heart: Coach K's successful strategies for basketball, business, and life. New York: Business Plus, 2004. 311 s. ISBN 04-466-7678-0.
[16]
KRZYZEWSKI, Mike a Jamie K SPATOLA. The gold standard: building a world-class team. 1st ed. New York: Business Plus, c2009, xx, 236 s. ISBN 04-465-4407-8.
[17]
PARMA, Petr. Umění koučovat: systemické koučování ve firmě, rodině a škole pro kouče i koučované, studenty, odborníky i veřejnost. 1. Vyd. Praha: Alfa Publishing, 2006, 222 s. Management praxe. ISBN 80-868-5134-6.
104
[18]
ROSINSKI, Philippe. Koučování v multikulturním prostředí: nové nástroje využití národních, firemních a profesních odlišností. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2009, 323 s. ISBN 978-80-7261-195-9.
[19]
SPATOLA, Mike Krzyzewski with Jamie Krzyzewski a Louellen ESSEX. Beyond basketball: Coach K's keywords for success. 1st Taylor Trade Pub. ed. New York: Warner, 2007, xi, 149 s. ISBN 978-044-6581-875.
[20]
SUCHÝ, Jiří. Koučování v manažerské praxi: klíč k pozitivním změnám a osobnímu růstu. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 124 s. ISBN 978-80-247-1692-3.
[21]
WHITMORE, John. Coaching for performance growing people, performance and purpose. 3rd ed. Naperville, Ill: N. Brealey Pub, 2002. 224 s. ISBN 978-185-7883039.
[22]
WHITMORE, John. Coaching for performance. 2nd ed. Santa Rosa, Calif.: N. Brealey Pub., 1996, viii, 158 s. ISBN 18-578-8170-2.
[23]
WHITMORE, John. Koučování: Rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti. 2. rozš. vyd. Praha: Management Press, 2004, 185 s. ISBN 80-726-1101-1.
[24]
WHITMORE, John. Koučování: rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti: metoda transpersonálního koučování. 3., dopl. a přeprac. vyd. Překlad Aleš Lisa. Praha: Management Press, 2009, 243 s. ISBN 978-80-7261-209-3.
[25]
WOODEN, John a Jay CARTY. Coach Wooden's pyramid of success. Ventura, Calif.: Regal, c2005, 163 s. ISBN 08-307-3718-9.
[26]
WOODEN, John a Steve JAMISON. Coach Wooden's leadership game plan for success: 12 lessons for extraordinary performance and personal excellence. New York: McGraw-Hill, c2009, xxiv, 276 s. ISBN 978-007-1626-149.
[27]
WOODEN, John a Steve JAMISON. Wooden on leadership. 1st ed. New York: McGraw-Hill, c2005, xvi, 302 s. ISBN 00-714-5339-3.
Internetové zdroje [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7]
[8]
Akreditovaný kurz Koučink - věda i umění. Koučink Centrum s.r.o. [online]. 2012 [cit. 2012-03-04]. URL: http://koucinkcentrum.cz/akreditovany-kurz-koucink-veda-iumeni-1-4-icf Coaching Website: FIBA Europe coaches' section. Coaching FIBA Europe [online]. 2012 [cit. 2012-12-27]. URL: http://coaching.fibaeurope.com/Default.asp ČESKÁ BASKETBALOVÁ FEDERACE. Czech Basketball Federation [online]. 2012 [cit. 2012-12-05]. URL: http://www.cbf.cz/ FIBA certified coaches. FIBA [online]. 2012 [cit. 2012-12-11]. URL: http://www.fiba.com/pages/eng/fc/expe/coac/fibaCertCoac/p/openNodeIDs/20492 /selNodeID/20492/qa.html FIBA Coaching Library. FIBA [online]. 2012 [cit. 2012-12-27]. URL: http://coachinglibrary.fiba.com/ FIBA Europe Coaching Certificate. FIBA Europe [online]. 2012 [cit. 2012-12-11]. URL: http://www.fibaeurope.com/cid_cX2g4KInJe2MEsKv0ErKz1.html HÁJEK, Michal. Kapitoly o vedení: Tým, skupina, komunita - základní pojmy. Vedeme.cz [online]. 2006, 14. duben 2012 [cit. 2012-03-24]. URL: http://www.vedeme.cz/pro-vedeni/kapitoly-vedeni/66-tymy/150-tym-skupinakomunita.html Individuální koučink. KOUČINK AKADEMIE. Koučink akademie [online]. 2012 [cit. 2012-03-22]. URL: http://www.koucinkakademie.cz/personalCoachingList.yhtml
105
[9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16]
[17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27]
Inner Game of Tennis: Mentální stránka vrcholového výkonu. Tennis Team [online]. 6.12.2011, 2012 [cit. 2012-04-02]. URL: http://www.tennisteam.cz/clanky/seminare-prednasky/inner-game-of-tennis.html Inner Game: Kde je vůle, tam je cesta. In: Hospodářské noviny [online]. 15.6.2011 [cit. 2012-04-02]. URL: http://hn.ihned.cz/c1-52089530-inner-game-kde-je-vule-tam-jecesta Intro to The Inner Game. The Inner Game: Finding balance in a rocky world [online]. 2012 [cit. 2012-04-02]. URL: http://theinnergame.com/about-tim-gallwey/intro-tothe-inner-game/ KILLAROVÁ, Mgr. Michaela. Co je psychoterapie. Mgr. Michaela Killarová: Psychologické poradenství a psychoterapie, Brno [online]. 2010 [cit. 2012-03-13]. URL: http://www.killarova.cz/co-je-psychoterapie/ Kouč není psycholog. Co vám může kouč poskytnout?. In: KOČÍ, Jakub D. Žena-in [online]. 2011 [cit. 2012-03-01]. URL: http://zena-in.cz/clanek/kouc-neni-psychologco-vam-muze-kouc-poskytnout/kategorie/finance-a-prace/rubrika/rodina Koučink obecně. KOUČINK CENTRUM, s.r.o. Koučink centrum [online]. 2005-2012 [cit. 2012-02-29]. URL: http://koucinkcentrum.cz/historie-koucinku MALÝ, Jan. Český basket je na vrcholu i u dna. In: Ihned.cz: HN sport [online]. 4.10.2010 [cit. 2012-12-27]. URL: http://sport.ihned.cz/c1-46793970-cesky-basketje-na-vrcholu-i-u-dna-a-ve-stinu-fotbalu-a-hokeje MCGUINNESS, Mark. Coaching Is Not Training, Mentoring or Counselling. Wishful Thinking: Creative coaching and training [online]. 2007 [cit. 2012-03-18]. URL: http://www.wishfulthinking.co.uk/2007/03/14/coaching-is-not-training-mentoringor-counselling/ Muži Mattoni NBL. Česká basketbalová federace [online]. 2012 [cit. 2012-12-06]. URL: http://www.cbf.cz/souteze/soutez_685.html News. FIBA Europe: Coaching [online]. 2012 [cit. 2012-12-27]. URL: http://www.fibaeurope.com/cid_QlpfbSrEI6MzXvKvCuNj52.html NOVOTNÝ, Tomáš. Historie basketbalu v Brně [online]. 2006 [cit. 2012-07-18]. Bakalářská práce. Masarykova univerzita, Fakulta sportovních studií. Vedoucí práce Tomáš Pětivlas. URL: http://is.muni.cz/th/90542/fsps_b/ Inner Focus Sport Academy. Koučink Centrum, s.r.o. [online]. 2012 [cit. 2012-04-11]. URL: http://koucinkcentrum.cz/o-ifsa Oxford Dictionaries: The world's most trusted dictionaries. In: Definition of coach [online]. Oxford University Press, 2012 [cit. 2012-02-25]. URL: http://oxforddictionaries.com/definition/english/coach--2 PERFORMANCE CONSULTANTS INTERNATIONAL. Performance Consultants International [online]. 2012 [cit. 2012-03-25]. URL: http://www.performanceconsultants.com/ Prvním koučem byl Sokrates. PRAŽÁK, Petr. Psychologie.cz: Wellness pro vaši duši [online]. 19. července 2010 [cit. 2012-02-29]. URL: http://psychologie.cz/prvnimkoucem-byl-sokrates/ Původ sportu. Institut celoživotního vzdělávání Mendelova univerzita v Brně: Sport [online]. 2012 [cit. 2012-04-03]. URL: http://www.icv.mendelu.cz/en/u3v/por_centrum_u3v/sport_u3v Rozdíl mezi mentorem a koučem. PHDR. BENDA, Jan. Koučink [online]. 2011 [cit. 2012-03-12]. URL: http://www.jan-benda.com/cs/rozdily.php Sir John Whitmore. Kasty.cz: Koučink [online]. 2010 [cit. 2012-03-04]. URL: http://www.kasty.cz/kasty-koucink.html Sókratovo myšlení. In: Wikipedie [online]. 2010, 14. 11. 2012 [cit. 2012-02-29]. URL: http://cs.wikipedia.org/wiki/Sókratés
106
[28] [29] [30]
[31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38]
[39]
Sókratovské dialogy. Staré pověsti nejen české ale z celého světa: Sókrates [online]. 2011, 31. ledna 2011 [cit. 2012-02-29]. URL: http://odpravekuposoucasnost.blog.cz/1101/sokrates Staň se trenérem basketbalu. Česká basketbalová federace: Mladí trenéři [online]. 2012 [cit. 2012-12-11]. URL: http://mladitreneri.cbf.cz/mam-trenerskou-licencia/seznam-zarazenych-treneru.html Styl vedení lidí závisí na situaci. ŠVEC, Mgr. et Mgr. Jakub. Interquality, spol. s r.o. [online]. 2012 [cit. 2012-12-18]. URL: http://www.interquality.cz/ČLÁNKY/tabid/67/ItemId/11/View/Details/AMID/431/ Default.aspx SYSTEMICKÝ INSTITUT, s.r.o. Systemický institut: Systemický koučink [online]. 2012 [cit. 2012-03-06]. URL: http://www.systemickyinstitut.cz/cz/koucovani/systemicke-koucovani.html The Inner Game: finding balance in a rocky world [online]. 2012 [cit. 2012-02-29]. URL: http://theinnergame.com/ TheFreeDictionary. FARLEX, Inc. [online]. 2012 [cit. 2012-02-23]. URL: http://www.thefreedictionary.com/coach Trenérský řád. In: Řády ČBF. 2012. URL: http://sbt.cbf.cz/ftp/dokumenty/trenersky_rad.pdf Trenéři. Sdružení basketbalových trenérů [online]. 2012 [cit. 2012-12-06]. URL: http://sbt.cbf.cz/treneri.htm Tři způsoby využití koučinku. Koučink Centrum, s.r.o. [online]. 2012 [cit. 2012-0320]. URL: http://koucinkcentrum.cz/tri-zpusoby-vyuziti-koucinku UNGER, PhDr. David. Kdo je psycholog a jak pracuje. Psychologické poradenství a diagnostika [online]. 2008 [cit. 2012-03-13]. URL: http://www.psychoterapieunger.cz/kdo-je-psycholog W. Timothy Gallwey: Mentální stránka vrcholového výkonu. MANAGEMENT PRESS. Management press: Novinky [online]. 19.09.2011 [cit. 2012-03-02]. URL: http://www.mgmtpress.cz/novinky/w-timothy-gallwey-mentalni-strankavrcholoveho-vykonu/ Ženy - Ženská basketbalová liga. Česká basketbalová federace [online]. 2012 [cit. 2012-12-06]. URL: http://www.cbf.cz/souteze/soutez_712.html
107
Přílohy Příloha 1 Metoda Achieve Coaching Model The Achieve Coaching Model87 vznikl na základě mezinárodní studie a praktických znalostí nejlepších exekutivních koučů. Vychází ze základního modelu GROW, ale je rozpracován více do hloubky, aby bylo možné dosahovat měřitelných a trvalých výsledků. Má usnadnit transparentnost koučinku pro organizace, exekutivní kouče i samotné pracovníky. Model obsahuje sedm kroků, které na sebe vzájemně navazují (viz Obrázek 5).
zhodnocení současné situace podpora vytrvat
kreativní brainstorming
platný návrh akčního programu
ujasnění cílů
vyhodnocení možností
zahájení možností
Obrázek 6 - The Achieve Coaching Model (Zdroj: DEMBKOWSKI, Sabine, Fiona ELDRIDGE a Ian HUNTER. 7 kroků efektivního koučování. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2009, xv, s. 92. ISBN 978-80-251-1897-9.)
•
Zhodnocení současné situace
Toto je úvodní fáze koučinkového sezení, která má za úkol navodit mezi koučem a klientem pocit důvěry, otevřenosti a čestnosti. Kouč by měl poskytnout svému klientovi dostatek času k tomu, aby se mohl důkladně zamyslet nad svou současnou situací. Získá tak od klienta potřebné informace a jejich souvislosti, které mu usnadní další práci. Klient si díky tomu lépe uvědomí, co se děje, jak působí na ostatní a jak to ovlivňuje jeho samotného. Jednou z možností, jak poznat sám sebe, je využít model Johari Window, který umožňuje identifikovat oblasti vlastní osobnosti vyžadující prozkoumání.
87 Název představuje zkratku počátečních písmem anglických názvů jednotlivých kroků modelu. Assess the current situation=zhodnocení současné situace, Creative brainstorming of alternatives=kreativní brainstorming různých možností, Hone goals=ujasnění cílů, Initiate options=zahájení možností, Evaluate options=vyhodnocení možností, Valid action programme design=platný akční programový plán, Encourage momentum=výzva k činu, moment povzbuzení
108
Pro kouče je nezbytné porozumět světu z pohledu svého klienta. Měl by této fázi věnovat dostatek času, neboť mu to umožní získat jeho důvěru, a pomáhá tak mezi nimi vybudovat efektivní vztah. Je třeba nahlížet na danou situaci také z pohledu klientova okolí, spolupracovníků, rodiny nebo zákazníků. Kouč by se měl snažit navodit skutečný pocit spojení a důvěry, měl by umět pozorně naslouchat, aby klient cítil pochopení a angažovanost ze strany kouče. Cílem této fáze by mělo být stanovení nejdůležitější oblasti pro klientův rozvoj. •
Kreativní brainstorming při hledání alternativ
Ve druhém kroku je potřeba rozšířit klientovo povědomí o možnostech, zvýšit počet řešení, a tak zvýšit jeho šance zvládnout obtížnou situaci. Úkolem kouče v této fázi je dát klientovi nadhled nad daným problémem, vyprovokovat ho k přemýšlení o dalších alternativách, změnit jeho zažité zvyky a pomoci mu najít nové možnosti vedoucí ke změně chování. Je nezbytné, aby klient sám převzal zodpovědnost za změnu. Kouč by mu měl pomoci najít východisko z patové situace, nalézt nová řešení, která klientovi umožní dostat se sám z problému. To mu dodá sebevědomí a sebedůvěru při řešení dalších podobných situací v budoucnu. Kouč může v této fázi například uvolnit napětí pomocí neočekávané otázky, která bude pomáhat klientovi vidět nové možnosti. Další možností je využití metafor, pomocí kterých dodá klientovi pocit pohody a uvolnění a lépe si jej připraví pro vytváření nových možností. V neposlední řadě lze k hledání alternativ využít vizualizaci, jež umožňuje zobrazit klientovi přání a touhy v budoucnosti, a tím rozšiřuje jeho perspektivy. •
Ujasnění cílů
Ve třetí fázi procesu se kouč zaměřuje na pomoc klientovi formulovat jasně a zřetelně jeho přání a přeměnit je v cíl, kterého chce dosáhnout. Kouč by se měl ujistit, že je klient osobně zainteresován na dosažení zvoleného cíle. Jedině tak bude klient dostatečně motivován k jeho naplnění. Pro většinu klientů je obtížné formulovat to, co opravdu chtějí. Mnohem jednodušší pro ně je říci to, co nechtějí. Druhým obtížným krokem je definovat cíl podle zásad SMART, PURE nebo CLEAR. Kouč by měl klienta povzbudit při definování jeho cílů, být mu oporou a pomoct mu stanovit jasná měřítka pro dosažení cíle. •
Iniciování možností
Čtvrtý krok modelu se soustředí na hledání co nejširšího spektra způsobů, jak dosáhnout stanoveného cíle. Úkolem kouče je přimět klienta ustoupit od jeho obvyklých způsobů řešení a hledat nové možnosti. Není podstatná jejich proveditelnost a kvalita, ale spíše jejich kvantita, nevšednost a nápaditost. Kouč by měl klienta v této fázi podpořit, dát mu dostatek času a prostoru, dodat mu odvahu a vytvořit pohodovou a nezaujatou atmosféru, vhodnou ke kreativnímu vytváření možností. V žádném případě ale nedává klientovi vlastní návrhy řešení, slouží pouze jako průvodce na cestě ke klientově poznání. Kouč musí mít dostatek trpělivosti a nesmí věci uspěchat.
109
•
Vyhodnocení možností
V tomto kroku je nezbytné projít jednotlivé možnosti, systematicky je ohodnotit a seřadit pro sestavení akčního plánu. Kouč klientovi pomáhá využít schopnosti pro vyhodnocování jednotlivých možností. Cílem této fáze je sestavit klientův vlastní seznam kritérií, podle kterých budou možnosti vyhodnocovány, následně podle nich provést vlastní srovnání a určit priority. Možnosti mohou být ohodnoceny například pomocí bodovacího systému na určité škále nebo pomocí analýzy silového pole. Pokud klient ohodnotí dvě nebo více možností jako stejně významné, je potřeba stanovit, která z nich má na klienta největší dopad, a tak stanovit priority. Klient by si měl klíčové možnosti a jejich hodnocení zaznamenat písemně, aby se k nim v budoucnu mohl vrátit a aby cítil větší závazek změny vykonat. •
Platný postup v akčním plánu
Předposledním krokem je sestavení akčního plánu, při kterém se klient zavazuje k vykonávání činností vedoucí k naplnění jeho cíle. K tomuto závazku dochází na konci koučinkového sezení, když už se kouč a klient nebudou dále scházet. Klient tak má získat plán na budoucí období. Cílem je nejen vytvořit závazek, ale především určit činnosti, jež dovedou klienta k dosažení jeho cíle. Důležité je, aby se klient nezalekl velkých kroků, které jej na cestě ke změně čekají. Vhodným způsobem je například rozdělení na menší, snadněji dosažitelné kroky, postupně přidávat další a stanovovat milníky pro splnění cíle. Úkolem kouče je pomoci klientovi sestavit takto podrobný akční plán, ověřit jeho skutečnost a proveditelnost a zajistit klientovu odpovědnost vůči němu. Plán by měl být transparentní, měl by umožňovat průběžnou kontrolu a měl by být vyhotoven v písemné podobě. Kouč by měl s klientem rozebrat potenciální překážky, které se mohou objevit při plnění záměru, potřebné zdroje a data vykonání jednotlivých kroků. •
Moment povzbuzení
Poslední fází procesu je moment povzbuzení. Jedná se o pomoc klientovi s udržením směru k dosažení jeho cílů. Kouč by měl umět klienta povzbudit, podpořit, dodat mu odvahu vytrvat a získat jeho závazek k plnění. Měl by se také informovat o jeho průběžné činnosti a výsledcích, zjistit, zda klient dosáhl stanovených cílů a shrnout jednotlivé pokroky. Průběžná kontrola plnění plánu je pro klienta důležitá a pomáhá mu nesejít z cesty. Kouč by měl vymyslet systém efektivní kontroly a získávat pravidelné zprávy. Dokazuje tím trvalý zájem o rozvoj klienta.
110
Příloha 2 Model ADAPT Model ADAPT je model koučování, který byl vymyšlen Paulem Birchem. Jeho cílem je upravit (anglicky adapt) klientovu výkonnost. Název ADAPT je zkratkou z anglických slov pro jednotlivé kroky modelu.88 Tento model je založen na pěti krocích (viz Obrázek 6).
posoudit současnou situaci
mluvit a ptát se
rozvinout plán
zkontrolovat pokrok
jednat podle plánu
Obrázek 7 – The ADAPT model (Zdroj: Autorka diplomové práce)
•
Posoudit současnou výkonnost
Základem pro zlepšování výkonnosti klienta je poznat, kde se v současnosti nachází. U individuálních sportovců se stačí podívat na jeho poslední výkony a jejich statistiky. U kolektivních sportů je nutné individuální statistiky doplnit informacemi o výkonu celého týmu. V podnikatelském prostředí je situace složitější. Většina výkonů není měřena žádnými statistikami, je proto potřeba vytvořit si subjektivní měřítka, podle kterých se bude výkonnost hodnotit. •
Rozvinout plán
Základním krokem je stanovení cíle, tedy úroveň výkonnosti, které chce klient dosáhnout. Tento cíl následně klient se svým koučem rozdělí na menší kroky, které povedou k jeho vysněnému cíli. Jednotlivé kroky budou přesně časově vymezeny, aby klient cítil závazek k jejich splnění. Tím dojde k vytvoření plánu, jenž by měl být plně v souladu s klientovými možnostmi a měl by vést k dosažení požadované výkonnosti. Plán by měl být zachován v písemné podobě, aby bylo možné se k němu v budoucnu vrátit a poupravit jej.
Assess current performance = posoudit současnou výkonnost, Develop a plan = rozvinout plán, Act on the plan = jednat podle plánu, Progress check = zkontrolovat pokrok, Tell and ask = mluvit a ptát se. 88
111
•
Jednat podle plánu
Náplní třetího kroku v koučovacím procesu je přimět klienta, aby cítil osobní závazek ke stanovenému cíli a plnil jednotlivé kroky zapsané v plánu. Kouč se během této fáze snaží klientovi pomoci, aby si uvědomil, jaké překážky se mohou objevit a jakým způsobem je může odstranit. Klient tak zjišťuje, co je potřeba k tomu, aby se výkonnostně posunul směrem ke svému cíli. •
Zkontrolovat pokrok
V rámci čtvrtého kroku koučinkového cyklu dochází ke kontrole výkonnosti klienta. Kouč by měl klientův pokrok kontrolovat průběžně. Měl by zjišťovat, jak se mu daří naplňovat jednotlivé kroky stanovené plánem. Pro správnou kontrolu musí být stanovena přesná a objektivní kritéria hodnocení výkonu. Ty stanovuje klient spolu s koučem dohromady. Musí být tedy přijatelná pro obě strany. •
Mluvit a ptát se
Poslední krok cyklu je nazvaný Mluvit a ptát se. V této fázi se kouč snaží se svým klientem prodiskutovat jednotlivé pokroky ve výkonnosti s ohledem na stanovená kritéria hodnocení. Rozebírá s ním dílčí úspěchy i neúspěchy, jejich příčiny a možnosti dalšího zlepšování. Tím zároveň dochází ke zhodnocení současného stavu a kouč se tak se svým klientem vrací na začátek koučinkového procesu.
112
Příloha 3 Dotazník pro trenéry Dobrý den,
je před Vámi dotazník k diplomové práci na téma Koučink jako metoda vedení lidí. Dotazník je rozdělen do třech hlavních částí: 1. část je věnovaná práci trenéra/trenérky a zahrnuje základní otázky týkající se Vaší trenérské praxe a vzdělání 2. část je zaměřena na obecné vnímání koučinku z Vašeho pohledu 3. část je pak zaměřena na sportovní koučink a komunikaci, kterou běžně využíváte jako součást své práce. Dotazník celkem obsahuje 50 otázek, které mají ukázat, jakým způsobem je koučink využíván v každodenní praxi vrcholových trenérů basketbalu. Vaše odpovědi pak budu srovnávat s literaturou dostupnou v této oblasti.
Předem děkuji za Váš čas věnovaný tomuto dotazníku.
Kateřina Nováková
1. část – Práce trenéra/trenérky 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) 11) 12) 13)
Počet let trenérské praxe: Současný klub: Předcházející kluby: Ve kterých věkových kategoriích jste doposud trénoval/a? Jaké je Vaše trenérské vzdělání? Máte nějaké další (doplňkové, nepovinné) vzdělání v trenérské oblasti? Jakých největších trenérských úspěchů jste dosáhl/a? Co Vás přivedlo k trénování basketbalu? Inspiruje Vás v této práci nějaký trenérský vzor? Jaké jsou Vaše trenérské cíle? Co Vás motivuje ve Vaší práci? Jak se změnila motivace během Vaší trenérské praxe? Je pro Vás vítězství v zápase tou hlavní motivací?
2. část – Obecný koučink 14) 15) 16) 17) 18) 19)
Co si představíte pod pojmem koučování? Jak vnímáte rozdíl mezi trenérem a koučem? Kde kromě sportu může být podle Vás koučování využíváno? Znáte nějaké obecné rozdělení koučinku? Uveďte, prosím, jaké rozdělení znáte. Znáte některou z metod koučování? Uveďte, prosím, jaké metody znáte. Co si představíte pod pojmem sebekoučování? Využíváte jej ve svém běžném životě?
113
3. část – Sportovní koučink 20) 21) 22) 23) 24) 25) 26) 27) 28) 29) 30) 31) 32) 33) 34) 35) 36) 37) 38) 39) 40) 41) 42) 43) 44) 45) 46) 47) 48) 49) 50)
Co si představíte pod pojmem sportovní koučování? V čem podle Vás spočívá hlavní přínos koučinku ve sportu? Z jakých složek se podle Vás skládá sportovní výkon hráče/hráčky? Ohodnoťte jejich procentuální podíl na celkovém výkonu. Jakým způsobem můžete Vy jako trenér/trenérka ovlivnit jednotlivé složky sportovního výkonu? Jak byste charakterizoval/a svůj způsob vedení hráčů/hráček? Jak byste popsal/a Vaši komunikaci s hráči/hráčkami? Na co se nejčastěji při komunikaci zaměřujete? Přistupujete k hráčům/hráčkám jako k sobě rovným a připouštíte diskuzi nebo si spíše zachováváte odstup? Řešíte s hráči/hráčkami také záležitosti osobní povahy? Jakým způsobem řešíte se svými svěřenci/svěřenkyněmi překážky či problémy? Znáte motivaci svých svěřenců/svěřenkyň? Jaká nejčastěji je? Zjišťujete osobní cíle jednotlivých hráčů/hráček? Jsou totožné uvnitř týmu a s Vašimi cíli? Vyznáváte spíše individuální přístup k hráčům/hráčkám nebo si je pro sebe rozřazujete do skupin? Jakým způsobem si vybíráte hráče/hráčku do svého týmu? Je pro Vás důležitá povaha hráče/hráčky? Jak důležitý je pro Vás osobní komunikace s hráčem/hráčkou před jeho/jejím zařazením do týmu? Na základě čeho rozpoznáte potenciál hráče/hráčky? Jak velkou část svého potenciálu jsou Vaši hráči/Vaše hráčky schopni/y využít? Co Vás vede ke stanovení právě této hranice využití? Jaké nejčastější překážky hráčům/hráčkám brání plně rozvinout jejich potenciál? Jakým způsobem pracujete s hráči/hráčkami na odstraňování těchto překážek? Jakým způsobem rozvíjíte s hráči/hráčkami nové dovednosti? Snažíte se hráče/hráčky spíše vést k jejich vlastnímu poznání nebo jim sám/sama určujete cestu? Co si představíte pod pojmem Inner Game? Co si představíte pod pojmem přirozený způsob učení se? Umožňuje svým hráčům/hráčkám učit se tímto způsobem nebo vyžadujete striktně dodržování vlastního postupu? Co je to podle Vás správná technika provedení? Jaký vliv na hráče mají jeho emoce během tréninku /zápasu? Jakým způsobem pracujete s hráčskými emocemi? Jakým způsobem pracujete s vlastními emocemi? Z jaké části ve své každodenní praxi využíváte koučink a jeho metody? Jakým způsobem by větší zařazení koučinku mohlo ovlivnit Vaši práci?
114
Příloha 4 Odpovědi respondentů na otázky 1-8 1. Počet let trenérské praxe 1 2 3 4 5 6 7 8
22 let 11 let 12 let 25 let 20 let 20 let 8 let 6 let Tabulka 43 - 1. otázka dotazníku (Zdroj: Autorka diplomové práce)
2. Současný klub 1 2 3 4 5 6 7 8
Astrum Levice BK Ústí nad Labem KARA Trutnov Tuři Svitavy KARA Trutnov Slovanka Mladá Boleslav BK Lokomotiva Karlovy Vary USK Praha Tabulka 44 - 2. otázka dotazníku (Zdroj: Autorka diplomové práce)
3. Předcházející kluby 1 2 3 4 5 6 7 8
STU Bratislava, Inter Bratislava, UP Olomouc, BK Prostějov Sparta Praha, Sokol Pražský, USK Praha, Slovanka Basket BK Ústí nad Labem, Aritma Praha, Basket Slovanka MS Brno, A PLUS OHL ŽS Brno, ASK Blansko, Proton Zlín Kompresory, Libochovice, Kralupy nad Vltavou, Motl Glass Praha, Strakonice Sokol Hradec Králové, Valosun Brno, Karlovy Vary, Jaroměř BK Sokolov, Jiskra Domažlice MBC Weissenfels,BK Pardubice, USK Praha Tabulka 45 - 3. otázka dotazníku (Zdroj: Autorka diplomové práce)
115
4. Ve kterých věkových kategoriích jste doposud trénoval/a? 1 2 3 4 5 6 7 8
Ve všech chlapeckých kategoriích Minižákovské kategorie, kadeti, junioři, kadetky, juniorky, ženy, muži Ženy, U19,U17,U15,U14,U13-vše dívky, U11chlapci Všechny chlapecké kategorie, dívčí kategorie žákyně a dorost Ženy Od přípravky po dospělé v kategorii mužů i žen Všechny od přípravky po ženy a muže Muži a mládež Tabulka 46 - 4. otázka dotazníku (Zdroj: Autorka diplomové práce)
5. Jaké je Vaše trenérské vzdělání? 1 2 3 4 5 6 7 8
FIBA licence, licence A Mgr. TVS na FTVS UK – specializace basketball => trenérská licence A, absolvent FECC (FIBA Europe Coaching Certificate 2007-09) Licence A, licence FIBA Licence A Licence A, licence FIBA Licence A Licence A Licence A, absolvent FECC (2009-2011) Tabulka 47 - 5. otázka dotazníku (Zdroj: Autorka diplomové práce)
6. Máte nějaké další (doplňkové, nepovinné) vzdělání v trenérské oblasti? 1 2 3 4 5 6 7 8
Několik seminářů na téma kondice a sportovní výkon. Ne Přemýšlím o přihlášce na tříletý projekt CEET od Fiba Europe. Ano, Ph.D. - kinantropologie Ne Trenérské semináře Ne Ne Tabulka 48 - 6. otázka dotazníku (Zdroj: Autorka diplomové práce)
116
7. Jakých největších trenérských úspěchů jste dosáhl/a? 1 2
3
4 5 6 7 8
Několikanásobný mistr SR v kategorii juniorů, 2. a 3. místo na MČR juniorů, 2x 2. místo a 1x 3. místo v Mattoni NBL, 2. místo na mistrovství Evropy kadetů. Několik hráčů resp. hráček v reprezentačních týmech ČR a v nejvyšších soutěžích v ČR. Vedení reprezentace U17dívky – 1. Olympijské hry mládeže Singapur, asistent reprezentace U20 dívky – ME Bulharsko Hlavní trenér ŽBL Basket Slovanka 3. místo v ŽBL – asistent KARA Trutnov 1. místo (mistr ČR) U17 – KARA Trutnov 2. místo U19 na mistrovství ČR – Aritma Praha 3. místo U13 na mistrovství ČR – KARA Trutnov Výchova hráčů pro reprezentaci ČR mužů Klubové – 5 bronzových medailí s Karou Trutnov, 2x vítěz středoevropské ligy, reprezentační – 2. místo MS 2010 v ČR, 4. místo ME 2011, postup na OH 2012 – vše jako asistent trenéra Několikanásobný medailista na MRČ mládeže 1. místo na Letních olympijských hrách mládeže v Olomouci 2011, postup do extraligy ml. dorostenek 2011, 5. místo v ŽBL Žádný velký trenérský úspěch na kontě nemám Tabulka 49 - 7. otázka dotazníku (Zdroj: Autorka diplomové práce)
8. Co Vás přivedlo k trénování basketbalu? 1 2 3 4 5 6 7 8
Láska k tomuto sportu a touha pokračovaní práce v basketbale po skončení hráčské kariery. Neubranitelná obliba této hry. Po skončení mládežnických kategorií jsem chtěl pokračovat u milovaného sportu, chvíli jsem byl rozhodčím a trenérem zároveň a časem jsem se rozhodl pro trenéra na plný úvazek. Zranění, otec, pedagogická fakulta. Náhoda Pomoc kolegovi při trénincích Celoživotní působení a láska k basketbalu Nabídka ze strany vedení klubu Tabulka 50 - 8. otázka dotazníku (Zdroj: Autorka diplomové práce)
117
Seznam obrázků Obrázek 1 – Kruh efektivní zpětné vazby v exekutivním koučování ................................................... 20 Obrázek 2 – Schéma modelu Firo B ...................................................................................................... 26 Obrázek 3 – Postup k vítězství ve vnitřní hře ....................................................................................... 30 Obrázek 4 – Rovnice dosažení výkonu.................................................................................................. 32 Obrázek 5 – The GROW Model ............................................................................................................ 33 Obrázek 6 – The Achieve Coaching Model ......................................................................................... 108 Obrázek 7 – The ADAPT model ............................................................................................................ 111
118
Seznam tabulek Tabulka 1 - 9. otázka dotazníku ............................................................................................................. 60 Tabulka 2 - 10. otázka dotazníku ........................................................................................................... 60 Tabulka 3 - 11. otázka dotazníku ............................................................................................................61 Tabulka 4 - 12. otázka dotazníku ........................................................................................................... 62 Tabulka 5 - 13. otázka dotazníku ........................................................................................................... 62 Tabulka 6 - 14. otázka dotazníku ........................................................................................................... 63 Tabulka 7 - 15. otázka dotazníku ........................................................................................................... 64 Tabulka 8 - 16. otázka dotazníku ........................................................................................................... 65 Tabulka 9 - 17. otázka dotazníku ........................................................................................................... 65 Tabulka 10 - 18. otázka dotazníku ......................................................................................................... 66 Tabulka 11 - 19. otázka dotazníku .......................................................................................................... 66 Tabulka 12 - 20. otázka dotazníku ......................................................................................................... 67 Tabulka 13 - 21. otázka dotazníku ......................................................................................................... 68 Tabulka 14 - 22. otázka dotazníku ......................................................................................................... 69 Tabulka 15 - 23. otázka dotazníku ......................................................................................................... 70 Tabulka 16 - 24. otázka dotazníku ......................................................................................................... 70 Tabulka 17 - 25. otázka dotazníku .......................................................................................................... 71 Tabulka 18 - 26. otázka dotazníku ......................................................................................................... 72 Tabulka 19 - 27. otázka dotazníku ......................................................................................................... 73 Tabulka 20 - 28. otázka dotazníku ........................................................................................................ 74 Tabulka 21 - 29. otázka dotazníku ......................................................................................................... 74 Tabulka 22 - 30. otázka dotazníku ........................................................................................................ 75 Tabulka 23 - 31. otázka dotazníku ......................................................................................................... 76 Tabulka 24 - 32. otázka dotazníku .........................................................................................................77 Tabulka 25 - 33. otázka dotazníku......................................................................................................... 78 Tabulka 26 - 34. otázka dotazníku ........................................................................................................ 79 Tabulka 27 - 35. otázka dotazníku ......................................................................................................... 79 Tabulka 28 - 36. otázka dotazníku ........................................................................................................ 80 Tabulka 29 - 37. otázka dotazníku......................................................................................................... 81 Tabulka 30 - 38. otázka dotazníku ........................................................................................................ 82 Tabulka 31 - 39. otázka dotazníku ......................................................................................................... 82 Tabulka 32 - 40. otázka dotazníku ........................................................................................................ 83 Tabulka 33 - 41. otázka dotazníku ......................................................................................................... 84 Tabulka 34 - 42. otázka dotazníku ........................................................................................................ 85 Tabulka 35 - 43. otázka dotazníku ........................................................................................................ 85 Tabulka 36 - 44. otázka dotazníku ........................................................................................................ 86 Tabulka 37 - 45. otázka dotazníku ......................................................................................................... 87 Tabulka 38 - 46. otázka dotazníku ........................................................................................................ 88 Tabulka 39 - 47. otázka dotazníku......................................................................................................... 88 Tabulka 40 - 48. otázka dotazníku ........................................................................................................ 89 Tabulka 41 - 49. otázka dotazníku ......................................................................................................... 90 Tabulka 42 - 50. otázka dotazníku .........................................................................................................91 Tabulka 43 - 1. otázka dotazníku .......................................................................................................... 115 Tabulka 44 - 2. otázka dotazníku ......................................................................................................... 115 Tabulka 45 - 3. otázka dotazníku.......................................................................................................... 115 Tabulka 46 - 4. otázka dotazníku ......................................................................................................... 116 Tabulka 47 - 5. otázka dotazníku .......................................................................................................... 116 Tabulka 48 - 6. otázka dotazníku ......................................................................................................... 116 Tabulka 49 - 7. otázka dotazníku .......................................................................................................... 117 Tabulka 50 - 8. otázka dotazníku ......................................................................................................... 117
119
