Vysoká škola ekonomická v Praze. Diplomová práce Bc. Kateřina Kindlová

Vysoká škola ekonomická v Praze

Diplomová práce

2012

Bc. Kateřina Kindlová

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Studijní obor: Podniková ekonomika a management

Název diplomové práce:

Vybrané logistické procesy ve společnosti Škoda JS

Autor diplomové práce:

Bc. Kateřina Kindlová

Vedoucí diplomové práce:

Ing. Michal Mervart, Ph.D.

Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma „Vybrané logistické procesy ve společnosti Škoda JS“ vypracovala samostatně s využitím literatury a informací, na něž odkazuji.

V Praze dne …………………

……………………….. Podpis

Poděkování Tímto bych ráda poděkovala panu Ing. Michalu Mervartovi, Ph.D. za podnětné vedení celé diplomové práce, panu Peteru Luptáčikovi, zástupci obchodního ředitele – Prodej ve společnosti Škoda JS, za konzultaci, materiály a velmi přínosné poznatky k tématu mé práce a také panu Radku Kučerovi, na pozici Nákup ve společnosti Škoda JS, za cenné informace v oblasti nákupu.

Název diplomové práce: Vybrané logistické procesy ve společnosti Škoda JS Abstrakt: Diplomová práce se zabývá nákupním a prodejním procesem ve společnosti Škoda JS. Cílem práce je zhodnocení, zda je nastavení nákupního a prodejního procesu plněno společností i v rámci reálného obchodního případu, zda jsou dodržovány nastavené kontroly a zda je stupeň perfektní dodávky dostačující. V úvodu práce autorka charakterizuje pojmy logistika, logistický řetězec, zákaznický užitek, informační systémy v logistice, nákup a prodej. V další kapitole je představena společnost Škoda JS, včetně náplně podnikání. V této kapitole autorka také přibližuje odvětví jaderné energetiky. Ve stěžejní kapitole práce autorka mapuje prodejní a nákupní proces ve společnosti Škoda JS a srovnává ho s reálným obchodním případem. Na závěr práce autorka hodnotí případné neshody a navrhuje doporučení, jak jim zamezit. Klíčová slova: Logistika, logistické procesy, jaderná energetika, nákup, prodej.

Title of the Master´s Thesis: Chosen logistics processes in Škoda JS Abstract: This master thesis deals with the purchase and sale process in Škoda JS company. The aim of this work is to assess whether the setting of the purchase and sale process is met by the company also within a real business case, in compliance with set controls, and whether the degree of perfect delivery is sufficient. In the introduction, the author specifies the basic terms: logistics, logistic chain, customer benefits, information systems in logistics, buying and selling. The following chapter introduces Škoda JS company, including the sphere of its entrepreneurial activity. This chapter also deals with the nuclear power industry. In the crucial chapter, the author describes the process of purchase and sale in Škoda JS company and compares it with a real business case. In conclusion, the author evaluates discrepancies and suggests recommendations to avoid them. Key words: Logistics, logistics processes, nuclear power, purchase, sale.

Obsah

1.

ÚVOD ................................................................................................................................ - 1 -

2.

TEORETICKÁ ČÁST ..................................................................................................... - 3 2.1.

VÝVOJ A VÝZNAM LOGISTIKY ........................................................................................................... - 3 -

2.2.

LOGISTIKA 21. STOLETÍ .................................................................................................................. - 4 -

2.2.1.

Trendy vývoje ...................................................................................................................... - 4 -

2.2.2.

Fáze vývoje .......................................................................................................................... - 5 -

2.2.3.

Cíle logistiky ........................................................................................................................ - 6 -

2.3.

3.

2.3.1.

Služba zákazníkům .............................................................................................................. - 8 -

2.3.2.

Míry kvality služeb v logistickém řetězci ............................................................................. - 9 -

2.3.3.

Zákaznický servis ............................................................................................................... - 12 -

2.4.

LOGISTICKÉ ŘETĚZCE .................................................................................................................... - 13 -

2.5.

INFORMAČNÍ SYSTÉMY V LOGISTICE ................................................................................................ - 15 -

2.5.1.

Informační systém a informační technologie .................................................................... - 15 -

2.5.2.

Logistický informační systém ............................................................................................ - 16 -

2.6.

NÁKUP ..................................................................................................................................... - 17 -

2.7.

PRODEJ .................................................................................................................................... - 18 -

CHARAKTERISTIKA ODVĚTVÍ A SPOLEČNOSTI ŠKODA JS ......................... - 20 3.1.

ZÁKLADNÍ INFORMACE O SPOLEČNOSTI............................................................................................ - 20 -

3.2.

HISTORIE SPOLEČNOSTI ................................................................................................................ - 22 -

3.3.

ORGANIZAČNÍ USPOŘÁDÁNÍ .......................................................................................................... - 24 -

3.3.1.

Divize D1 – Inženýring JE ................................................................................................... - 25 -

3.3.2.

Divize D2 – Servis JE .......................................................................................................... - 26 -

3.3.3.

Divize D3 – Jaderné zařízení .............................................................................................. - 26 -

3.3.4.

Divize D4 – Systémy kontroly a řízení JE ........................................................................... - 28 -

3.4.

4.

ZÁKAZNICKÝ UŽITEK....................................................................................................................... - 7 -

CHARAKTERISTIKA ODVĚTVÍ .......................................................................................................... - 29 -

PRAKTICKÁ ČÁST ...................................................................................................... - 33 4.1.

POPIS PRODEJNÍHO A NÁKUPNÍHO PROCESU ..................................................................................... - 33 -

4.1.1.

Prodejní proces ................................................................................................................. - 33 -

4.1.2.

Nákupní proces ................................................................................................................. - 38 -

4.2.

OBCHODNÍ PŘÍPAD...................................................................................................................... - 43 -

4.2.1.

Prodejní proces ................................................................................................................. - 43 -

4.2.2.

Nákupní proces ................................................................................................................. - 52 -

4.3.

KONTROLY ................................................................................................................................ - 56 -

4.4.

STUPEŇ PERFEKTNÍ DODÁVKY ........................................................................................................ - 58 -

4.4.1.

Včasnost dodávky ............................................................................................................. - 59 -

4.4.2.

Úplnost dodávky ............................................................................................................... - 59 -

4.4.3.

Bezchybnost dodávky........................................................................................................ - 60 -

4.4.4.

Stupeň dosažení perfektní dodávky .................................................................................. - 60 -

5.

ZÁVĚR ............................................................................................................................ - 62 -

6.

LITERATURA ............................................................................................................... - 64 -

7.

SEZNAM OBRÁZKŮ.................................................................................................... - 66 -

8.

SEZNAM GRAFŮ.......................................................................................................... - 67 -

9.

SEZNAM TABULEK .................................................................................................... - 67 -

10. SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK ........................................................................... - 68 11. SEZNAM PŘÍLOH ........................................................................................................ - 69 -

1. Úvod Úspěch podniku v dnešní době záleží na mnoha faktorech. Je samozřejmě důležité disponovat potřebným kapitálem, mít vhodné technické vybavení, být vlastníkem konkurenční výhody či mít dobré a loajální zaměstnance. Nesmíme ale také zapomenout na procesy, které by měly být optimálně nastaveny. Ve velkých společnostech, jako například ve Škodě JS, jsou procesy velice dobře zpracovány, neboť zaměstnávají mnoho profesionálů, kteří se zabývají pouze touto problematikou. Mou otázkou však je, zda tyto procesy fungují i v reálném obchodním případě. K čemu by společnosti přeci byly sebelepší, avšak nereálně nastavené procesy? K výběru tématu mé diplomové práce „Vybrané procesy ve společnosti Škoda JS“ mě vedlo hned několik skutečností. Jednou z nich je má účast na před-auditu ve společnosti Škoda JS v rámci mé studentské stáže u společnosti KPMG, kdy jsem se věnovala na této zakázce výhradně nákupnímu a prodejnímu procesu. Ráda bych touto prací také prohloubila své znalosti v rámci identifikace procesů a následné práce s nimi, neboť mi to jistě v budoucnu pomůže s pochopením procesů i v jiných výrobních společnostech. V úvodní kapitole mé práce se zaměřím na teoretické vymezení pojmů, jako je logistika, její vývoj a trendy. Přiblížím také cíle logistiky, zákaznický užitek, perfektní dodávku, logistické řetězce, logistický informační systém, prodej a nákup, což jsou důležité pojmy pro snadnější uchopení praktické části mé práce. V další kapitole představím společnost Škoda JS. Budu se věnovat jak samotnému podniku, tak i historii, organizační struktuře a portfoliu výrobků a služeb, které nabízí. Společnost Škoda JS je leaderem v dodávkách pro jadernou energetiku ve střední a východní Evropě a její výrobky je možné najít na pěti kontinentech. Poté specifikuji a charakterizuji odvětví jaderné energetiky, v němž se společnost pohybuje, neboť toto odvětví má značná specifika ovlivňující jak nákup, tak i prodej. Tato specifikace bude velkým přínosem při práci s reálným obchodním případem v kapitole další. V praktické části mé diplomové práce se zaměřím na prodejní a nákupní proces ve společnosti Škoda JS. V první podkapitole popíši, jak jsou procesy ve společnosti nastaveny. Jako podklad mi budou sloužit interní směrnice a pokyny, dále popis některých částí procesů -1-

v rámci certifikace ISO 9001:2000 a informace poskytnuté při konzultacích s panem Peterem Luptáčikem, zástupcem obchodního ředitele – Prodej, a s panem Radkem Kučerou, jenž je na pozici nákupčího. Pro každý proces zpracuji diagram, jímž budu demonstrovat průběh procesů. V další podkapitole zmapuji reálný obchodní případ z roku 2004, včetně potřebných dokumentů a snímků ze systému společnosti zvaném RAMSES, na němž ověřím, zda je nákupní a prodejní proces obchodního případu v souladu se zmapovaným nákupním a prodejním procesem. Ve třetí podkapitole se budu zabývat nastavenými kontrolami. Nejprve tyto kontroly identifikuji, poté popíši a na závěr ověřím, zda jsou prováděny. V poslední podkapitole dám prostor stupni perfektní dodávky. Tento velice přísný index propočítám a zhodnotím pro vybraný obchodní případ ve společnosti Škoda JS. Celou práci v závěru shrnu a zhodnotím nastavené procesy, případně navrhnu zlepšení. Cílem této diplomové práce tedy je zmapování a následný popis společností nastaveného nákupního a prodejního procesu a jeho srovnaní s reálným obchodním případem. Zhodnotit, zda jsou dodržovány kontroly a spočítat stupeň perfektní dodávky. Výsledkem bude mé hodnocení, podložené výše uvedeným postupem, a v případě nutnosti návrhy na zlepšení.

-2-

2. Teoretická část 2.1. Vývoj a význam logistiky V současnosti se s pojmem logistika setkáváme stále častěji. Pro mnohé je toto slovo spojeno pouze s dopravou. Ale jak se říká, zdání klame, a pod pojmem logistika se skrývá o mnoho více. Kořeny logistiky lze hledat ve vojenství. „Již byzantský císař Leontos VI. ,(886 – 911) charakterizoval logistiku takto: Předmětem logistiky je mužstvo zaplatit, příslušně vyzbrojit a vybavit ochranou a municí, včas a důsledně se postarat o jeho potřeby a každou akci v polním tažení příslušně připravit, tzn. vypočítat prostor a čas, správně ohodnotit terén z hlediska pohybu vojsk i v případě nutnosti jejich rozdělení.“1 Pokud bychom chtěli slovo logistika vyhledat v běžně dostupných slovnících, zjistíme, že logistika je opravdu staré slovo, které za ta léta měla spoustu významů. Dle Nového velkého ilustrovaného slovníku naučného od sv. Gutenberga pod slovem logistika najdeme definici: „Ve starověku až do 1600 praktické počítání s číslicemi, na rozdíl od aritmetiky, vědecké nauky o číslech. Vieta zavedl 1591 výraz logistica numerosa pro počítání číslicemi a 1. speciosa na počítání pomocí čísel. Kromě toho nazývá se tak i algoritmická neb algebraická logika.“ 2 Dle Stručného filozofického slovníku se logistikou nejprve nazývaly logické kalkuly.3 Samotné ztotožnění logistiky se symbolickou (matematickou) logikou bylo dohodnuto roku 1904 na Ženevském kongresu. Severoatlantická aliance definuje logistiku jako nauku o plánování, provádění přesunu a technickém zabezpečení sil. Úspěšné uplatnění logistiky během druhé světové války při přípravě a provádění operací spojeneckých vojsk na západní frontě vedlo po válce k rozšíření logistiky na řešení analogických problému v civilní sféře. Vznikla tak hospodářská logistika s řadou účelových aplikací, nejčastěji jako podniková logistika. První využití praktické

1

SIXTA, Josef a Václav MAČÁT. Logistika: teorie a praxe. Vydání první. Brno: CP Books, a.s., 2005. ISBN 80-251-0573-3., s 16

2

Nový velký ilustrovaný slovník naučný. Praha: Gutenberg, 1931. sv. XII.

3

Stručný filozofický slovník. Svoboda, Praha 1966.

-3-

logistiky se objevilo v USA. Týkalo se jak vojenské, tak i hospodářské logistiky, neboť bylo potřeba efektivně překonat velké vzdálenosti materiálových toků. V prvním z případů roli sehrála nutnost zásobovat vojsko během přítomnosti ve světových mořích, v druhém případě se jednalo o problematiku hospodářsko-geografickou, tzn. rozlehlý americký trh se silně industrializovaným severovýchodem a samotnou spotřebou ve vzdálených aglomeracích. První definice logistiky jakožto hospodářské logistiky vznikla v USA v roce 1964. National Council of Physical Distribution Management ji vymezil jako „proces plánování, realizace a řízení účinného nákladově efektivního toku a skladování surovin, zásob ve výrobě, hotových výrobků a souvisejících informací z místa vzniku do místa potřeby.“ V témže roku Haskelt a Ivie v USA definovali logistiku jako „řízení všech činností, které zajišťují pohyb a koordinaci zásobování a spotřeby při tvorbě časové a místní užitnosti zboží.“ V průběhu 60. a 70. se setkáváme s podnikovou logistikou, logistikou distribuce, řízením distribuce, distribucí, zásobováním, logistickým řízením materiálových toků, řízením materiálových toků, marketingovou logistikou a s dalšími koncepty a názvy. Poslední modifikaci definice logistiky provedl Coucil of Logistics Management v roce 1991 takto: „Logistika je proces plánování, realizace a řízení efektivního, výkonného toku a skladování zboží, služeb a souvisejících informací z místa vzniku do místa spotřeby, jehož cílem je uspokojit požadavky zákazníků.“ 4

2.2. Logistika 21. století Klíčovou schopností pro přežití a rozvoj na počátku 21. století je adaptibilita. Změna přístupu k budoucnosti se tak stává základem nového pojetí managementu. Dříve bylo potřeba řešit situace, které již nastaly. S příchodem turbulentního vývoje tohoto století se bylo ale potřeba zaměřit na budoucnost, tedy predikci.

2.2.1. Trendy vývoje Nejdůležitějším trendem vývoje, je vysoký nárůst světové populace a stále se zvětšující demografická nerovnováha mezi bohatými a chudými zeměmi.

Zmíněná

nerovnováha zapříčiní celou řadu ekologických problémů, jejichž následky ponesou země, 4

PERNICA, Petr. Logistika pro 21. století: Supply chain management. Praha: Radix spol. s.r.o., 2004. ISBN 80-86031-59-4. s 17-49

-4-

které se v rámci ochrany životního prostředí angažovaly nejvíce. A to i přes to, že dominantní podíl na znečišťování životního prostředí v posledních padesáti letech měly společnosti, které se sobecky a bezohledně soustředily jen a jen na hospodářský růst. Dalo by se říci, že hospodářský růst podporuje např. zvýšenou sociální i geografickou mobilitu, vyšší vzdělání, vyšší informovanost, lepší lékařskou péči. Problémem je ale tempo inovací a přebytek hmotných statků. Podle prokázaných teorií dnes víme, že výše zmíněné nevede k naplnění jedinců. Zato to vede k plýtvání, neekonomickému a neekologickému využívání zdrojů. Dalším trendem je způsob, jakým moderní technologie snižuje počet tradičních pracovních míst. Společně s předcházejícím bude velký počet lidí shánět pracovní místo. Tato zásadní změna struktury populace a dynamiky musí změnit režim ekonomické integrace na celém světě: inovovat staré, vytvořit nové spotřebitelské trhy.5

2.2.2. Fáze vývoje Základní fáze logistiky korespondují s možnými etapami zavádění logistiky v hospodářské praxi. Vývoj logistiky v hospodářské praxi prošel čtyřmi fázemi. V první fázi vývoje se logistika omezovala pouze na distribuci. Obchodní a marketingový přístup dominoval, problém zásob zůstával okrajový. Ve druhé fázi vývoje se začala obracet pozornost k zásobám, a to z důvodu strategie snižování nákladů. Logistika tímto pronikla do výroby. Ve třetí fázi se začali v podnicích prosazovat logistické řetězce a systémy propojené od dodavatelů až po koncové zákazníky, tzn. The Total Supply-Chain (integrovaná logistika). V poslední čtvrté fázi dochází k optimalizaci integrovaných logistických systémů. Tato fáze vývoje se považuje za stále neukončenou. Aplikování logistiky v praxi, v samotných podnicích, nefungovalo vždy stejně komplexně a systémově jako její teoretická rovina. Její uplatnění je tedy potom ve většině společností pouze částečné. Jen větší nadnárodní koncerny se v posledních letech snaží o její komplexní implementaci.6 Tímto se zabýval profesor Pernica v průzkumu aktuálního stavu české logistiky v roce 2008. Uvedl, že přestože na konci roku 2007 86 % dotazovaných podniků vykazovalo

5

PERNICA, Petr. Logistika pro 21. století: Supply chain management. Praha: Radix spol. s.r.o., 2004. ISBN 80-86031-59-4. s 58-64

6

PERNICA, Petr. Logistika pro 21.století: Supply chain management. Praha: Radix spol. s.r.o., 2004. ISBN 80-86031-59-4. s 52-56

-5-

určitou aplikaci logistiky ve své společnosti, u více než čtvrtiny podniků je logistický útvar příliš úzce zaměřený, než aby zvládl řízení plně integrovaných logistických řetězců, tedy supply chain řešení. Německé podniky přitom již v roce 1993 vykazovaly, že 85 % z nich má svůj logistický útvar. V roce 2000 pak mělo logistický útvar celých 99 % německých společností. Spolkový svaz logistiky odhadoval, že cca 70 % se věnuje opravdovému řízení plně integrovaných logistických řetězců. Průzkum profesora Pernici potvrdil, že aplikace logistiky se děje převážně ve velkých podnicích se zahraničními vlastníky. Ze zkoumaného vzorku 240 respondentů mělo 36 % respondentů roční obrat do tří miliard Kč, necelých 36 % zaměstnávalo 250 až 500 zaměstnanců a 33 % mělo více než 500 pracovníků. Majoritní zahraniční vlastník figuroval v necelých 45 % z dotázaných respondentů.7

2.2.3. Cíle logistiky Cíle podnikové logistiky by měly být odvozené z podnikové strategie, měly by hlavně napomáhat plnit celopodnikové cíle. Měly by také uspokojit přání zákazníků na zboží či služby s požadovanou úrovní a s minimální velikostí nákladů. Výše zmíněné je důležité hned z několika důvodů. Jednou z podmínek ekonomického rozvoje podniku je efektivnost reprodukčního procesu. Efektivní reprodukční proces je takový, kdy všechny jeho jednotlivé složky, jako samotná výroba, rozdělování, směna a spotřeba, jsou efektivní. Protože spolu jednotlivé části úzce souvisí, k zefektivnění může přispět uplatnění logistiky. V minulosti bylo méně pozornosti věnováno pohybu materiálu, což se ukázalo jako veliká chyba, a v poslední době je tato složka často místem významných úspor.

PERNICA, Petr. Pruzkum ukázal aktuální stav ceské logistiky. Dopravní noviny: týdeník pro vnitrostátní a mezinárodní dopravu. 2008. sv. XVII, c. 24, s. 1--3. ISSN 1210-1141. 7

-6-

Dělení cílů logistiky

Obr 1 Dělení a priorita cílů logistiky

Cíle podnikové logistiky Primární

Sekundární

Vnější cíle

Vnitřní cíle

Složka výkonová

Složka ekonomická

Zdroj: SIXTA, Josef a Václav MAČÁT. Logistika: teorie a praxe. Vydání první. Brno: CP Books, a.s., 2005. ISBN 80-251-0573-3., s 42

Jak je uvedeno v obr 1 Dělení a priorita cílů logistiky, hlavními kriterii, dle kterých na logistické cíle pohlížíme, je oblast jejich působení, čili vně a uvnitř podniku, a způsob, jakým je měříme, čili výkon nebo ekonomické vyjádření. Vnější cíle a složka výkonová patří mezi primární cíle, protože základním cílem celé logistiky je optimální uspokojování potřeb zákazníků. Zákazník nám také dává informace o požadavcích na dodávku zboží a služeb souvisejících. Konkrétněji bychom mezi vnější logistické cíle, zaměřující se na uspokojování zákazníků, mohli zařadit zvyšování objemu prodeje, zkracování dodacích lhůt, zlepšování spolehlivosti a úplnosti dodávek či zlepšování pružnosti logistických služeb. V rámci vnitřních cílů logistiky se hlavně zaměřujeme na snižování nákladů (na zásoby, dopravu, manipulaci a skladování, výrobu, atd.), přičemž musí být dodrženo splnění cílů vnějších. Výkonové cíle se zaměřují na zabezpečení optimální úrovně služeb. Ekonomickým cílem je zabezpečení výše zmíněných služeb s přiměřenými náklady.

2.3. Zákaznický užitek Zákaznický užitek neboli služby zákazníkům, je ve většině odborné literatury často skloňovaný pojem. Dělí se dle pojetí služeb na tři základní části: -7-

 služba jako činnost,  služba jako míra dosažených výkonů  služba jako filosofie řízení. Jde tedy o to, vykonat určitou činnost (uskladnit, zabalit, dopravit, přemístit,…). Po vykonání činnosti management zajímá, s jakým výkonem ta určitá činnost byla vykonána (tedy analogicky kolik palet jsme uskladnili, kolik výrobků zabalíme, kolika vozy je za jak dlouho dopravíme,…). Asi nejvýznamnější pojetí služby je v dnešní době služba jako filozofie řízení.

2.3.1. Služba zákazníkům Zákazník vnímá úroveň logistického systému skrz rozsah a kvalitu služeb, které jsou druhou stranou poskytovány. V zákazníkově zájmu není sledovat, kolik změn bylo v rámci podniku provedeno, kolik se investovalo, co za úsilí bylo vyvinuto v rámci logistického systému, pokud ovšem zákazník výše uvedené sám nepocítí jako pozitivní změnu ve službách. Dle Pernici jsou služby zákazníkům pro podnik a jeho logistický systém klíčovou oblastí. Služby zákazníkům je možno chápat různě. Dle amerických zvyklostí je můžeme definovat trojím způsobem:  v organizačním kontextu; sice jako soubor funkcí zařazených do konkrétního organizačního uspořádání,  jako odraz očekávání určité výkonnosti; služby zákazníkům jsou definovány procentem zakázek, jež jsou vyřízeny v určité lhůtě,  jako hodnototvorný proces se na služby zákazníkům pohlíží jako na proces směny, a to buď jako na jednorázovou transakci, nebo jako na dlouhodobý smluvní vztah, jehož výsledkem je přidaná hodnota; tento proces se uskutečňuje nákladově efektivním způsobem; přidaná hodnota je účastníky transakce či smlouvy sdílena, což znamená, že každá ze zúčastněných stran

-8-

(zpravidla kupující hmotného zboží, prodávající a třetí strana, poskytovatel služeb) je na tom po skončení procesu lépe než před jeho započetím. 8 Konkurenceschopnost podniku je úzce spojena s rozvojem služeb zákazníkům. Vypracovaná strategie by měla být uplatňována jak uvnitř, tak vně podniku. K tomu byly na základě výzkumu navrženy tyto realizační směrnice.

1) Uznat oblast služeb zákazníkům jako proces „přesahující hranice“ – a to jak hranice funkcí, tak i hranice geografické. 2) Měření výkonů služeb zákazníkům by mělo být zaměřeno na kupujícího a nikoli na prodávajícího. 3) Při navrhování systémů služeb zákazníkům spíše hledat přijatelný rozsah služeb než požadovanou jednotlivost. 4) Navrhnout informační podpůrné systémy, které mají preventivní charakter a jsou viditelné pro interní i externí partnery. 5) Naučit se, jak vést jednání v prostředí příznivém pro úspěšné. 6) Vyvinout a všeobecně zavést celopodnikové měření zajišťující přesné a včasné monitorování klíčových oblastí služeb zákazníkům. 7) Vyvinout průběžný postup pro podrobné sledování vlivů vstupujících do oblasti služeb zákazníkům. 8) Propojit proces podnikového plánování s očekávanými výkony v oblasti služeb zákazníkům.9

2.3.2. Míry kvality služeb v logistickém řetězci Dle evropských pramenů je předpokladem úvah o službách zákazníkům disponibilita výrobků. Disponibilitu výrobků můžeme chápat jako záruku, že výrobek, který je požadován zákazníkem, je na skladě nebo bude ve slíbené lhůtě vyroben. Za složky služeb zákazníkům, a zároveň za kritéria kvality těchto služeb, považují:

PERNICA, Petr. Logistika pro 21. století: Supply chain management. Praha: Radix spol. s.r.o., 2004. ISBN 80-86031-59-4.; s 183184 8

9

SIXTA, Josef a Václav MAČÁT. Logistika: teorie a praxe. Vydání první. Brno: CP Books, a.s., 2005. ISBN 80-251-0573-3., s 69-71

-9-

 spolehlivost dodání,  úplnost dodávek,  přiměřené dodací lhůty,  poskytované předprodejní a poprodejní služby. Zaměříme-li se na některá jednotlivá kritéria podrobněji, tak např. u měřítka dodací lhůty musíme co nejpřesněji stanovit délku dodací lhůty. Jedná se o časový interval mezi příchodem objednávky do podniku a převzetím objednaného zboží zákazníkem. Často dochází k problému s termínem převzetí objednaného zboží, jež je zaměněn za termín dodání zboží zákazníkovi. Další z kritérií je hodnocení úrovně poskytované služby, neboli stupeň úplnosti dodávky, pro naše potřeby značený Sú. Jedná se o vztah:

Zboží v čitateli může být vyjádřeno:  počtem objednávek,  počtem položek na objednávkách,  vlastní finanční hodnotou zboží Dalším kritériem je stupeň spolehlivosti dodávek, resp. spolehlivost dodání Ss. Toto kritérium je v současnosti jedním z nejdůležitějších, hlavně pokud je odběratelem výrobní podnik. Vypočítáme ho ze vztahu:

U výrobních podniků, které jsou v situaci odběratele, vznikne zákaznický užitek za těchto podmínek:

- 10 -

 zlepšení jeho strategie,  snížení jeho nákladů,  zvýšení svého zisku nebo své produktivity,  zlepšení jeho profilu na trhu,  podnícení svých zákazníků, … 10

Perfektní dodávka Pokud známe požadavky našich zákazníků, víme, jaký důraz kladou na jednotlivé aspekty služeb, měli bychom být schopni našemu zákazníkovi nabídnout to, co očekává. Z tohoto důvodu není možné použít tradiční metody pro měření úrovně těchto služeb. Proto jde v nových podmínkách o dosažení maximální úrovně služeb zákazníkům za každých okolností, což znamená splnění všech předem dohodnutých požadavků zákazníka, tedy perfektní dodávku. „Pojmem perfektní dodávka označujeme včasnou, úplnou a bezchybnou dodávku, uskutečněnou za každých okolností podle individuálních požadavků zákazníka, vyjádřených v dohodě, která s ním byla uzavřena.“11 Perfektní dodávka je specifikována a měřena těmito třemi kritérii:  včasnost dodávky  úplnost dodávky  bezchybnost dodávky

Výsledným ukazatelem je stupeň dosažení perfektní dodávky, který vypočítáme tak, že mezi sebou vynásobíme vypočtené procentní hodnoty. Ukazatel je to poměrně přísný. Pokud nám vyjde například včasnost dodávky 85 %, úplnost dodávky 75 % a bezchybnost dodávky 95 %, stupeň dosažení perfektní dodávky je pouze 60,56 %.

10

SIXTA, Josef a Václav MAČÁT. Logistika: teorie a praxe. Vydání první. Brno: CP Books, a.s., 2005. ISBN 80-251-0573-3., s 72

11

PERNICA, Petr. Logistika pro 21. století: Supply chain management. Praha: Radix spol. s.r.o., 2004. ISBN 80-86031-59-4.; s 206

- 11 -

2.3.3. Zákaznický servis Zákaznický servis a spokojenost zákazníků jsou pojmy, které jsou často zaměňovány, ale na rozdíl od zákaznického servisu vyjadřuje spokojenost zákazníků hodnocení všech složek marketingového mixu (produkt, cena, podpora prodeje a místo). Z čehož vyplývá, že zákaznický servis je součástí širšího pojmu spokojenost zákazníků. Můžeme se setkat s různými definicemi zákaznického servisu, liší se dle organizace. V širším slova smysl ale můžeme zákaznický servis definovat jako ukazatel toho, zda dobře funguje logistický systém z pohledu tvorby užitné hodnoty prostřednictvím času a místa. Z tohoto pohledu by sem spadala snadnost kontroly položek na skladu, snadnost objednávání nebo poprodejní podpora určité položky. Definice zákaznického servisu dle nejnovějšího pohledu je: „…proces, který probíhá mezi kupujícím, prodávajícím a třetí stranou. Výsledkem tohoto procesu je přidaná hodnota, která zvyšuje hodnotu výrobku nebo služby, které jsou předmětem směny. Tato hodnota, která se přidává v rámci procesu směny, může mít charakter krátkodobý (při jednorázových transakcích) nebo dlouhodobý (při dlouhodobých smluvních vztazích). Přidaná hodnota se mezi účastníky dělí, a to tak, aby každý z účastníků transakce, resp. smlouvy, byl na tom po ukončení transakce lépe než před zahájením. Takže z procesního hlediska: Zákaznický servis představuje proces, v rámci kterého jsou účastníkům dodávkového řetězce poskytovány významné přínosy z přidané hodnoty, a to nákladově efektivním způsobem.“12 Složky zákaznického servisu:  složky předprodejní,  složky prodejní,  složky poprodejní.13 Zákaznický servis můžeme nazvat spojením mezi logistikou a marketingem.

12

LAMBERT, D. M., STOCK, J. R. A ELLARM, L. M. Logistika. Praha: Computer Press, 2000. ISBN 80-7226-221-1, s 41

13

LAMBERT, D. M., STOCK, J. R. A ELLARM, L. M. Logistika. Praha: Computer Press, 2000. ISBN 80-7226-221-1, s 44

- 12 -

2.4. Logistické řetězce Z výše zmíněného je zřejmé, že logistický řetězec je jedním z nejdůležitějších pojmů v oblasti logistiky. „Dle definice logistickým řetězcem rozumíme obecně provázanou posloupnost všech činností (aktivit), jejichž uskutečnění je nutnou podmínkou k dosažení daného konečného efektu synergické povahy. Je to tedy takové dynamické propojení trhu spotřeby s trhy surovin, materiálů a dílů v jeho hmotném a nehmotném aspektu, které účelně vychází od poptávky (objednávky) konečného zákazníka (kupujícího, spotřebitele), resp. které se váže na konkrétní zakázku, výrobek, druh, či skupinu výrobků.“14 Jako hmotný aspekt můžeme chápat uchovávání či přemisťování věci, tj. hotového výrobku, nebo věcí, které uchovávání či přemisťování věci podmiňují, tj. obaly, nedokončená výroba, základní či pomocné materiály, apod. Nehmotnou stránkou rozumíme přemisťování informací. Hmotný a nehmotný aspekt jsou v závislosti, neboť nehmotný aspekt potřebujeme k tomu, abychom hmotný mohli vůbec uskutečnit. Hmotné a nehmotné procesy jsou umožněny logistickou infrastrukturou. Pod slovem logistická infrastruktura si můžeme představit dopravní, skladové a komunikační sítě. Procesy, odehrávající se v logistickém řetězci, by měli mít hodnototvorný charakter, přičemž čím blíže ke konečnému zákazníkovi procesy probíhají, tím se zhodnocuje přidávání hodnoty. V minulosti se soudilo, že hodnota je vytvářena pouze výrobou. Od tohoto názoru se upouští a dnes se berou v potaz všechny odůvodněné procesy a operace, které hotový výrobek učiní disponibilním, přibližují jej k zákazníkovi či zvětšují zákazníkovo pohodlí (obaly, přeprava, úprava výrobku, popř. balení,…). Společnosti by se tedy měly snažit o minimalizaci operací, které nejsou hodnototvorné, jako například nadbytečné manipulace, překládky, … Logistickým řetězcem mohou probíhat aktivní a pasivní prvky. Mezi pasivní prvky řadíme suroviny, základní a pomocný materiál, díly, nedokončené a hotové výrobky. Pohyb těchto prvků od vzniku (místa i okamžiku) do konečné spotřeby, pomocí výrobních a distribučních článků, tvoří velkou část hmotné stránky logistických řetězců. Aktivní prvky jsou prostředky, které působí na toky pasivních prvků. Realizují tedy logistické funkce jako operace balení, tvorby a rozebírání manipulačních a přepravních jednotek, nakládky,

PERNICA, Petr. Logistika pro 21. století: Supply chain management. Praha: Radix spol. s.r.o., 2004. ISBN 80-86031-59-4.s 1656, 1660 14

- 13 -

přepravy, překládky, vykládky, apod. Aktivní prvky jsou tedy budovy, stroje, ale mohou jimi být i samotní pracovníci. V současném tržním prostředí je nejdůležitější vlastností logistických řetězců pružnost. Tato pružnost by měla být dosahována sladěním prvků po odstranění nadbytečných článků a operací z řetězce. Dále je velmi důležité sladění aktivních a pasivních prvků, díky čemuž se stanou materiálové a informační toky plynulými. Dobré technické vybavení a dokonalé řízní výrobních procesů je nutností k dosažení pružnosti. Materiálovým tokem rozumíme pohyb materiálu ve výrobním procesu nebo v oběhu, který je uskutečňován pomocí aktivních prvků tak, aby materiál by k dispozici v požadovaném stavu, místě a času. Závislosti materiálového toku z hlediska jednicových nákladů:  povahou materiálu,  množstvím materiálu,  trasou, po níž se materiál pohybuje,  úrovní řízení toku,  časem. Procesy, které probíhají v článcích logistických řetězců, jsou přeměny objednávek určitých výrobků na jejich dodávky, za předpokladu, že se jedná o hmotné zboží. Procesy (balení, tvorba manipulačních a přepravních jednotek, nakládka,…), které uskutečňují výše zmíněnou přeměnu, jsou nazývány logistické funkce. Logistické funkce se dělí na 4 úrovně:  strategické,  dispoziční,  administrativní (informační procesy, vystavování, sledování a evidování dokladů),  operativní (realizace hmotné stránky logistických řetězců).

- 14 -

2.5. Informační systémy v logistice Je důležité specifikovat pojmy data, informace a znalosti, abychom pochopili systém pro rozhodování logistických procesů. Data Označení pro čísla, text, obraz, zvuk. Data mohou být primární (nikterak upravovaná) a sekundární (upravená primární data). Informace Data, kterým uživatel přiřadí význam. Na rozdíl od dat nemůžeme informace skladovat. Úkol každého manažera je shromažďování vhodných dat, které svými myšlenkovými procesy transformuje k tomu, aby dospěl k řešení daného problému. Databáze Soubory účelově uspořádaných dat.

2.5.1. Informační systém a informační technologie Informačním systémem rozumíme „uspořádanou množinu prvků spolu s jejich vlastnostmi a vztahy mezi nimi, jež vykazují jako celek určité vlastnosti.“15 Informační technologie je souhrn určitých nástrojů, metod a znalostí, které slouží ke zpracování dat, z nichž vzniknou informace. V současnosti se vztah mezi informačním systémem (IS) a informační technologií (IT) prolíná, proto se využívá často zkratky IS/IT. Informační systém můžeme rozdělit na tyto komponenty: 1) hardware – počítačové systémy různých druhů, 2) software – systémové programy, 3) orgware – tvořen souborem nařízení využívání IS/IT, 4) peopleware – adaptace a fungování člověka.

15

MOLNÁR, Z. Efektivnost informačních systémů. Vydání první. Praha: Grada Publishing, 2000, ISBN 80-7169410-X, s 15

- 15 -

2.5.2. Logistický informační systém Logistický informační systém by měl být podporou celého logistického procesu, a to v celé šíři logistického řetězce. Tento systém poskytuje údaje, které jsou důležité pro řízení toků zboží. IS z pohledu logistiky musí:  zahrnovat všechny tři úrovně řízení (operativní, taktickou a strategickou),  zahrnovat kompletní logistické řetězce,  zobrazovat změny v reálném čase. IS tedy musí poskytovat přesný obraz o nákladech vznikajících v celém logistickém řetězci. Logistický informační systém je tvořen dílčími systémy:  materiálovým,  řídícím,  informačním,  komunikačním. Obr 2 Členění částí IS

Strategická úroveň řízení Taktická úroveň řízení Operativní úroveň řízení

Všechny logistické řetězce Všechny technologie Celé logistické řetězce

Zdroj: SIXTA, Josef a Václav MAČÁT. Logistika: teorie a praxe. Vydání první. Brno: CP Books, a.s., 2005. ISBN 80-2510573-3., s 272

- 16 -

„Do řídicího systému řadíme plánování, organizování, koordinování, informování, rozhodování a kontrolu strategických, dispozičních a operativních logistických operací a činností.“ „IS zabezpečuje výběr, pořizování, zpracování, kontrolu, uchování a přenos dat na příslušná místa v požadované struktuře a v požadovaném čase, ve formě informací potřebných k rozhodování“ 16

2.6. Nákup Nákupem rozumíme „obchodní operace, jimiž podnik (organizace) zabezpečuje potřebným zbožím (materiálem) určeným pro další zpracování nebo prodej (surovinami, polotovary, díly, výrobky a obaly) své výrobní, obchodní nebo jiné činnosti; patří sem též zabezpečení palivy a energiemi a zabezpečení externími službami. Zboží je nakupováno v množství, struktuře, sortimentu a kvalitě odpovídající poptávce (potřebě).“17 Pokud zvažujeme širší pojem než nákup, hovoříme o opatřování jako krytí potřeb hmotných i nehmotných složek (finanční prostředky, pracovníci) a služeb. Zásobování jsou procesy, které zajistí přísun nakoupené zboží či materiál v požadovaném množství, kvalitě, struktuře a čase od dodavatele či dodavatelů. Nakupovat můžeme jak materiál přímý (takové množství, které se vztahuje k jednici výroby), tak i materiál nepřímý (režijní materiál). Můžeme říci, že nepřímý materiál je většinou materiálem pomocným, kdežto materiál přímý je tzv. základní materiál. Dříve byl nákup chápan spíše jako průzkum nákupních trhů, jednání s dodavateli, výběr vhodného dodavatele, příprava a uzavíraní smluv, cenové analýzy a provádění standardních poptávek. Dnešní pojetí nákupu se ovšem liší. Pojetí funkce nákupu je modernější a účinnější a to díky tomu, že je integrován do celistvého logistického systému. Z čehož vyplývá, že jsou zde těsnější vazby a jelikož je nákup součástí jednoho celku, tak se podřizuje společnému cíli a optimalizaci celého systému. Novější z těchto přístupů je tedy spíše aktivní, je zaměřen na hledání dalších zdrojů, které evidují rostoucí kvalitu. Funkce 16

SIXTA, Josef a Václav MAČÁT. Logistika: teorie a praxe. Vydání první. Brno: CP Books, a.s., 2005. ISBN 80-251-0573-3., s 270-273

17

PERNICA, Petr. Logistika pro 21. století: Supply chain management. Praha: Radix spol. s.r.o., 2004. ISBN 80-86031-59-4.; s 98

- 17 -

jsou integrovány a cíl je společný a celý systém na něm spolupracuje. Dochází ke snižování počtu dodavatelů, protože dlouhodobé a smluvně ošetřené partnerství přenese část odpovědnosti na dodavatele. V neposlední řadě také dochází k propojování informačních systému s dodavateli, což usnadňuje přístup k informacím a transparentnosti.

2.7. Prodej Prodej je vždy úzce spojen s trhem. Lze se na něj dívat z několika různých pohledů. Nejúžeji na něj lze pohlížet jako na moment, při němž dochází ke změně majitele zboží18. Pro naše účely budeme ale tento pojem chápat spíše jako proces, který začíná již při vzniku poptávky a obsahuje činnosti jako je např. vystavení nabídky na zboží, kalkulace nákladů, stanovení ceny, pokračuje uzavřením smlouvy, prodejem zboží (nebo služeb), dodávkou služeb a končí fakturací zákazníkovi za zboží. Úkolem prodeje se tak stává také např. zajišťování vysoké úrovně poskytovaných služeb, návrh a vybudování prodejních cest, stanovení množství a umístění zásob v jednotlivých skladech, vytváření smluvních vztahů s vhodnými obchodními zástupci či přímo s významnými zákazníky, výzkum trhu, bádání nad novými způsoby podpory prodeje a jejich aplikace apod. Společnost by se měla při prodeji zaměřit na vybudování takových prodejních cest, po nichž budou moci zboží (služby), vlastnická práva a informace plynule přecházet ke kupujícímu zákazníkovi a peněžní platby zpět do společnosti. Jakou formu distribuční cesty společnost zvolí, přitom závisí na mnoha faktorech, např. na druhu a rozmanitosti zboží, spotřebiteli a segmentu trhu, v němž se nachází, velikosti dodávky nebo rychlosti následné spotřeby. Při optimálním nastavení prodejních procesů společnost:  dodává včas,  v požadovaném množství,  stimuluje poptávku,  využívá nástrojů podpory prodeje,

18

SIXTA, Josef a Václav MAČÁT. Logistika: teorie a praxe. Vydání první. Brno: CP Books, a.s., 2005. ISBN 80-251-0573-3., s 270-273, s57

- 18 -

 respektuje záruční lhůty,  poskytuje opravy. 19 Každý krok prodeje zahrnuje doklad, jako je zakázka odběratele nebo prodejní faktura. Jednotlivé kroky jsou pro každou společnost specifické. Pro funkčnost prodejního procesu je velmi důležité, aby byl integrován do celého logistického systému a také do podnikového systému.

19

Distribuce. Marketing [online]. 2012 [cit. 2012-08-04]. Dostupné z: http://marketing.topsid.com/index.php?war=distribuce

- 19 -

3. Charakteristika odvětví a společnosti Škoda JS V této části mé diplomové práce se budu věnovat

Obr 3 Logo

charakteristice společnosti Škoda JS, uvedu základní informace, organizační

uspořádání,

historii.

Zaměřím

se

také

na

poskytované služby, výrobky a projekty společnosti. V závěru této kapitoly přiblížím specifika odvětví jaderné energetiky, ve

Zdroj: Škoda JS

kterém Škoda JS figuruje.

3.1. Základní informace o společnosti Společnost Škoda JS působí na poli inžerýningu a dodávek pro jadernou energetiku od roku 1956. Jediným vlastníkem společnosti je OMZ B.V. se sídlem v Nizozemí. Společnost má organizační složku ve Slovenské republice. Škoda JS je leaderem v dodávkách pro jadernou energetiku ve střední a východní Evropě díky svému unikátnímu know-how a zkušenostem v této oblasti. Tržby v roce 2011 dosáhly výše 4,9 mld. Kč. Společnost zaznamenala 7,5% nárůst tržeb oproti předchozímu roku a podíl exportu na tržbách roku 2011 tvořil 73%. Společnost generovala v roce 2011 zisk 319 mil. Kč před zdaněním. Stěžejními projekty v oblasti inženýringu, které Škoda JS a.s. v uplynulém období zajišťovala, byla obnova systému kontroly a řízení jaderné elektrárny Dukovany a dostavba 3. a 4. bloku jaderné elektrárny Mochovce. Ve slovenském projektu je Škoda JS a.s. dodavatelem hlavních systémů elektrárny – primárního okruhu a palivového hospodářství. Koncem roku 2011 byla do betonové šachty 4. bloku ustavena tlaková nádoba reaktoru. V regionu střední a východní Evropy je Škoda JS a.s. stabilním dodavatelem pro jaderné bloky typu VVER, zejména pohonů řídících tyčí a kompaktních mříží na skladování vyhořelého jaderného paliva. Na trhu západní Evropy se společnost již dobře etablovala, o čemž svědčí dodávka již druhého kompletu vnitřních částí reaktoru EPR, který byl odeslán zákazníkovi počátkem roku 2012. Pro nově budovaný blok francouzské jaderné elektrárny Flamanville navrhla Škoda JS a.s. zařízení na vyvážení použitého paliva. Společnost působí i v Asii, kde výstavba nových jaderných elektráren zažívá největší rozmach. V roce 2011 - 20 -

navázala Škoda JS a.s. přímou spolupráci s elektrárnou Tchien-wan v Číně, postavenou ruskou společností ZAO „Atomstrojexport“. Jde o elektrárnu typu VVER, která je typově velmi blízká projektu, který předkládá Konsorcium MIR.1200 ve složení Škoda JS a.s. spolu s ruskými společnostmi ZAO „Atomstrojexport“ a OAO OKB „Gidropress“ pro dostavbu JE Temelín. Škoda JS se dále věnovala pravidelnému servisu reaktoroven všech šesti českých jaderných bloků i na vzdáleném Tchaj-wanu, kde byl úspěšně uveden do provozu utahovák matic hlavního přírubového spoje reaktoru JE Lungmen. Renesance jaderné energie, tolik zřetelná na konci uplynulé dekády, je po Fukušimě minulostí. Přesto velké země s rozvinutými ekonomikami spojují s jádrem nadále svou energetickou budoucnost. Z analýzy prostředí vyplývá, že v průběhu nejbližších let by měla vzniknout zvýšená poptávka po jaderné technologii a zařízení. Škoda JS a.s. má značnou šanci stát se velkým dodavatelem technologických celků pro nově budované reaktorové bloky typu VVER a PWR. Pro účast v projektech VVER ve třetích zemích má klíčový význam partnerství Škoda JS a.s. v Konsorciu MIR.1200. V projektech reaktorů západního typu se Škoda JS a.s. může uplatnit jako dodavatel komponent primárního okruhu a palivového hospodářství pro hlavní kontraktory i jako dodavatel dílčích inženýrských a montážních služeb. V oblasti výroby kontejnerů pro přepravu a skladování jaderného paliva společnost plánuje úzce spolupracovat s partnery v zemích s poptávkou po kontejnerech a vlastníky know-how. Současně by společnost chtěla pokračovat ve vývoji vlastních produktů. Společnost také zvažuje zapojení inženýrské a výrobní kapacity, které se budou postupně uvolňovat s dokončováním výstavby 3. a 4. bloku JE Mochovce, i mimo jadernou oblast, zejména do oblasti rafinérství, petrochemie a zemního plynu. Škoda JS opírá své strategické záměry o dobrou znalost trhu, který potřebuje obnovit své jaderné kapacity. Po období útlumu v devadesátých letech minulého století se Evropa i americký kontinent budou postupně vracet k jaderné energetice. Inženýrský a výrobní potenciál zůstal ve společnosti Škoda JS zachován i přes nelehké období na konci 20. století, které nebylo jaderné energetice příznivě nakloněné. 20

Roční zprávy. Škoda JS, a.s. Škoda JS, a.s. [online]. 2012 [cit. 2012-08-19]. Dostupné z: http://www.skoda-js.cz/cs/profil-spolecnosti/rocnizpravy.shtml 20

- 21 -

3.2. Historie společnosti

1859 Založena společnost ŠKODA. 1956 Počátek v aktivitách v rámci jaderné energetiky ve společnosti ŠKODA. 1957 Zahájena stavba jaderné elektrárny A-1 v Jaslovských Bohunicích, Slovensko 1970 Uzavřena smlouva mezi ČSSR a SSSR, ohledně spolupráce při výstavbě a uvedení do provozu dvou bloků VVER 440. 1972 Jaderná elektrárna A-1 na Slovensku uvedena do provozu. 1979 Nově postavená reaktorová hala a zahájení výroby kompletních reaktorů v rámci této haly. 1980 Výroba a dodání první tlakové nádoby VVER 440/V-213 do jaderné elektrárny Pakš, Maďarsko. 1983 Příprava projektu, výroba, montáž a uvedení do provozu experimentálního reaktoru LVR 15 v ÚJV Řež a.s. 1993 Privatizace a založení společnosti ŠKODA JADERNÉ STROJÍRENSTVÍ s.r.o. 1994 První velký kontrakt na Ukrajinu, výroba a dodání kompaktní skladovací mříže vyhořelého paliva pro Rovenskou elektrárnu. 1997 Otevřena nová výrobní hala pro přesné obrábění. Uzavření prvních kontraktů na jaderném trhu v západní Evropě. 1999 Škoda JS zvítězila v tendru na dodávku závodu na úpravu zemního plynu v Sosnogorsku v Ruské federaci. 2000 Škoda JS zvítězila v tendru ČEZ, a. s. na obnovu systému kontroly a řízení jaderné elektrárny Dukovany. 2002 Do provozu byl uveden 1. bloku elektrárny Temelín v rozsahu finální dodávky – systémy primárního okruhu a palivové hospodářství a byl také předán zákazníkovi. 2003 Do provozu byl uveden 2. bloku elektrárny Temelín v rozsahu finální dodávky – systémy primárního okruhu a palivové hospodářství a byl také předán zákazníkovi. 2004 Do společnosti Škoda JS vstoupil nový vlastníka, ruská firmy OMZ. Do provozu byl uveden závoduna úpravu zemního plynu v Sosnogorsku a byl předán zákazníkovi. 2005 Škoda JS uzavřela kontrakt na dodávku podpěrného kroužku a vnitřní vestavby

- 22 -

reaktoru EPR pro finskou jadernou elektrárnu Olkiluoto 3. Dále uzavřela kontrakty na dodávku kontejnerů pro elektrárny Obrigheim, Kozloduj a Ignalina. 2006 Škoda JS uzavřela kontrakt na modernizaci výzkumných reaktorů LVR-15 a LR-0 v ÚJV Řež a.s. V tomto roce proběhla také dodávka 16 kontejnerů VPVR pro transport paliva z výzkumných reaktorů pro MAAE a ÚJV Řež. 2007 Škoda JS zvítězila ve výběrovém řízení na 2.etapu projektu Obnova systému kontroly a řízení

jaderné

elektrárny Dukovany

(dodávka

modulů

M3

–

M5).

Škoda JS uzavřela kontrakt s Électricité de France na dodávku zařízení na vyvážení vyhořelého paliva pro nový blok francouzské jaderné elektrárny Flamanville s reaktorem EPR. 2008 Škoda JS dlouhodobou smlouvu s ČEZ, a.s. na provádění údržby logického celku Reaktorovna pro elektrárny Dukovany a Temelín. 2009 Škoda JS uzavřela kontrakt na dodávku klíčových systémů jaderného ostrova pro dostavbu

3.

a 4.

bloku

slovenské

jaderné

elektrárny

Mochovce.

V tomto roce také uzavřela kontrakt na dodávku vnitřní vestavby reaktoru EPR pro čínskou jadernou elektrárnu Taishan 1.21

21

Škoda JS a.s. [online]. 2012 [cit. 2012-08-05]. Dostupné z: http://www.skoda-js.cz

- 23 -

3.3. Organizační uspořádání

Obr 4 Organizační schéma společnosti

Zdroj: Škoda JS

Pro potřeby mé práce představím okrajově pouze Divizi D1 až D4, aby měl čtenář představu, čím konkrétně se společnost Škoda JS zabývá. V rámci těchto divizí se více zaměřím na Divizi D3 - Jadernému zařízení, konkrétně na část Zařízení pro jaderné elektrárny typu VVER a RBMK, neboť toto zařízení bude předmětem dodávky vybraného obchodního příkladu v praktické části mé práce. - 24 -

3.3.1. Divize D1 – Inženýring JE Škoda JS má mnohaleté zkušenosti s řízením velkých investičních jaderných projektů. Útvarem, zodpovědným za činnost v této oblasti, je divize Inženýring jaderných elektráren, ve které pracují desítky projektantů, výpočtářů a dalších vysoce kvalifikovaných pracovníků různých odborných profesí. Další součástí je managementu jaderně energetických projektů. Koordinace projektů a realizační schopnosti zahrnují kompletní spektrum činností počínaje zpracováním prováděcího projektu až po předání hotového díla zákazníkovi. Při práci na projektech se využívá nejmodernější digitální výpočetní technika. Škoda JS ve své historii zpracovala kompletní prováděcí projekt pro systém primárního okruhu a palivového hospodářství celkem deseti jaderných bloků typu VVER 440 a 1000 včetně jejich modernizace, a rovněž několika výzkumných reaktorů. Po uvedení elektrárny do provozu Škoda JS pokračuje ve spolupráci se zákazníkem poskytováním dalších služeb. Hlavní obory v investičním inženýringu:  výstavba nových bloků VVER,  modernizace a rekonstrukce provozovaných bloků VVER,  výstavba a rekonstrukce výzkumných reaktorů.22

Obr 5 JE Temelín – reaktorový sál

Zdroj: Škoda JS

22

Škoda JS a.s. [online]. 2012 [cit. 2012-08-05]. Dostupné z: http://www.skoda-js.cz

- 25 -

3.3.2. Divize D2 – Servis JE Škoda JS má široký rozsah služeb, které poskytuje elektrárnám. Nabízí provoz jaderných bloků po dobu jejich životnosti, výrobu komponent do reaktorů typu VVER a servis v rámci údržby a modernizace jaderných elektráren. Nejdůležitějším obchodním případem v rámci servisu jaderných elektráren je v současnosti komplexní údržba reaktorovny pro všechny české bloky, tzn. čtyři bloky VVER 440 elektrárny Dukovany a dva bloky VVER 1000 elektrárny Temelín. Servisní služby jsou poskytovány jaderným elektrárnám nejen v České republice a na Slovensku, ale i v Maďarsku, v Bulharsku, na Ukrajině, v Arménii a Finsku. Rozsah činností společnost neustále rozšiřuje. Servisní potřeby provozovatele jaderné elektrárny jsou rozděleny do čtyř skupin:  odstávky,  údržba a plánování oprav,  řízení doby života komponent,  modernizace komponent.

3.3.3. Divize D3 – Jaderné zařízení 3.3.3.1. Zařízení pro jaderné elektrárny typu VVER a RBMK Jaderná technologie VVER patří do skupiny tlakovodních reaktorů typu PWR. Společnost Škoda JS s tímto projektem pracuje již téměř čtyřicet let a dosud vyrobila celkem 21 kompletních reaktorů typu VVER 440/V-213 a tři reaktory typu VVER 1000/V-320. V období útlumu počátkem devadesátých let, kdy nebyly objednávány nové reaktory, se firma zaměřila na modernizaci a prodlužování životnosti stávajících komponent, a rovněž na dodávku náhradních dílů. V Evropě a Asii je dnes v provozu více než padesát reaktorů typu VVER. Desítky dalších jsou ve výstavbě, popř. plánovány. V souvislosti s nadcházející revitalizací jaderné energetiky lze očekávat výstavbu nových bloků VVER tzv. III. generace. Klíčové komponenty jsou: pohony řídících tyčí, hermetické kabelové průchodky, kanály měření neutronového toku, komponenty čerstvého paliva, termočlánky, těsnění přírubových spojů. - 26 -

Pohony řídících tyčí Modernizovaný lineární krokový pohon LKP-M Modernizovaný

lineární

krokový

pohon

LKP-M

je

hlavní

částí

řídicího

a zabezpečovacího systému reaktoru VVER 1000. Každý pohon LKP-M je schopen pracovat zcela samostatně, nezávisle na ostatních pohonech, nebo spolu s nimi v závislosti na příkazech systému řízení a ochrany reaktoru SGIU-M, který může být rovněž součástí dodávky pohonů. Zařízení je od počátku projektu nepřetržitě modernizováno. Nejnovější, třetí generace pohonů má životnost téměř 40 let. V období od roku 1990 do současné doby Škoda JS vyrobila více než 1000 pohonů pro bloky VVER 1000 v České republice, Bulharsku a na Ukrajině. Součástí dodávky bylo i devět kompletů modernizované řídící elektroniky SGIU-M. Obr 6 Lineární krokový pohon LKP-M, bloky elektromagnetu

Zdroj: Škoda JS

Modernizovaný pohon regulačního orgánu PRO-M Modernizovaný pohon regulačního orgánu PRO-M je aktivní částí systému kontroly a řízení reaktoru VVER 440. Tento typ pohonu včetně elektronického řídicího systému a ukazatele polohy byl

vyvinut

s cílem

zlepšit

pravděpodobnost selhání. - 27 -

provozní

charakteristiky a snížit

Pohon regulačního orgánu AZ/BSM Pro jediný provozovaný blok jaderné elektrárny Ignalina v Litvě s reaktorem RBMK1500 bylo v roce 2006 vyrobeno 58 kusů pohonů.23 3.3.3.2. ZAŘÍZENÍ PRO JADERNÉ ELEKTRÁRNY TYPU PWR A BWR Před dvaceti lety společnost rozšířila své portfolio o zařízení pro jaderné elektrárny typu PWR a BWR. Tlakovodní reaktor PWR je jedním z nejobvyklejších typů rektorů (podobně jako VVER). Reaktor je chlazen vodou o vysokém tlaku. Reaktor typu BWR je varným reaktorem, který je druhý nejrozšířenější. Tento typ reaktoru má vyšší energetickou účinnost za cenu nižšího koeficientu bezpečnosti. Předpokladem úspěchu proto bylo získání potřebných certifikací (ISO, ASME, DIN, CEFRI apod.) a doložení kvality a bezpečnosti. Nejvýznamnější komponenty:  vnitřní části reaktoru PWR a BWR,  utahováky přírubových spojů reaktoru,  speciální konstrukce. 3.3.3.3. Skladování vyhořelého jaderného paliva Další z aktivit společnosti je výroba zařízení pro hospodaření s vyhořelým jaderným palivem. Po vyjmutí z reaktoru je nutno palivo bezpečně skladovat nejprve ve skladovacím bazénu a později v tzv. meziskladu. K první skupině technologie patří kompaktní skladovací mříže sloužící pro krátkodobé „mokré“ uložení vyhořelého paliva po dobu 5-7 let a dále transportní a skladovací kontejnery, sloužící pro střednědobé „suché“ skladování vyhořelého paliva po dobu několika desítek let.

3.3.4. Divize D4 – Systémy kontroly a řízení JE Tato divize se zabývá modernizací a rekonstrukcí systémů kontroly a řízení (I&C) provozovaných bloků VVER.24

23

Škoda JS a.s. [online]. 2012 [cit. 2012-08-05]. Dostupné z: http://www.skoda-js.cz

24

Škoda JS a.s. [online]. 2012 [cit. 2012-08-06]. Dostupné z: http://www.skoda-js.cz

- 28 -

3.4. Charakteristika odvětví V současné době můžeme rozpoznat v energetice dva velké globální problémy. První z nich je přístup k energetickým zdrojům a druhý jsou emise, které mohou mít negativní vliv na zemské klima. Dalo by se říci, že oba problémy řeší jaderná energetika, neprodukuje téměř žádné skleníkové plyny (CO2) a jaderné suroviny patří momentálně k těm levnějším na světovém trhu a jejich dostupnost je bez recyklace odhadována na 85 let, s recyklací na 2,5 tisíce let. Existují samozřejmě i argumenty proti jaderným elektrárnám, a to kvůli nehodě v Japonsku v jaderné elektrárně Fukušima, či stále se zvyšujícím nákladům na jejich výstavbu. V České republice jsou v provozu dvě jaderné elektrárny. Jaderná elektrárna Temelín Stavba jaderné elektrárny Temelín byla zahájena v roce 1987. Podstatně modernizovanější stavba byla dokončena roku 2000 technologii a v červenci 2000 bylo zavezeno palivo do reaktoru. 21. prosince 2000 vyrobil první blok první elektřinu. Tato jaderná elektrárna se nachází u Týnu nad Vltavou. Elektřinu vyrábí ve dvou výrobních blocích s tlakovodními reaktory VVER 1000 typu V 320. Od jara 2003 je temelínská elektrárna s instalovaným elektrickým výkonem 2000 MW největším energetickým zdrojem České republiky. Obr 7 Jaderná elektrárna Temelín

Zdroj: Skupina ČEZ

Jaderná elektrárna Dukovany Jaderná elektrárna Dukovany se nachází nedaleko Třebíče. Jednotlivé bloky Jaderné elektrárny Dukovany byly uvedeny do provozu v letech 1985 až 1988. V elektrárně jsou ve dvou dvojblocích instalovány celkem čtyři tlakovodní reaktory typu VVER 440 model

- 29 -

V 213. Všechny bloky mají elektrický výkon 510 MW. Roční výroba elektrické energie se pohybuje okolo 14 TWh, což představuje asi 20 % z celkové spotřeby elektřiny v České republice. 25 Obr 8 Jaderná elektrárna Dukovany

Zdroj: Skupina ČEZ

Dle Světové jaderné asociace (WNA) ke konci června 2012 bylo ve třiceti státech světa přibližně 433 jaderných reaktorů s kapacitou 371 745 MWe. Tyto reaktory vyrobí přibližně 14% světové elektřiny. Momentálně je ve výstavbě dalších 63 reaktorů ve 13 zemích. Předběžný odhad je, že by se mělo vybudovat 329 reaktorů, což by přineslo výkon cca 370 000MWe. Graf 1 Světová výroba elektřiny v jaderných elektrárnách

Zdroj: IEA

Jádro v rámci Evropské unie tvoří přibližně jednu třetinu vyrobené elektřiny. V rámci Evropy se staví v zemích jako Finsko, Francie, Slovensko, Rusko. Stavby jaderných

25

Skupina ČEZ [online]. 2012 [cit. 2012-08-05]. Dostupné z: http://www.cez.cz/cs/uvod.html

- 30 -

elektráren se plánují v Bělorusku, Bulharsku, České republice, Francii, Litvě, Polsku, Rumunsku, Rusku, Ukrajině a Velké Británii. V posledních 15 letech se výroba elektřiny jadernými elektrárnami zvýšila celosvětově o cca 660 milionů kWh ročně. Dnešní jaderné elektrárny dosahují průměrné hodnoty využití celosvětově okolo 84 %. 26

Graf 2 Světová výroba v zemích OECD (dle typu zdroje)

Zdroj: IEA

Jak můžeme vidět na grafu 3 a 4, od roku 2005 do roku 2011 došlo k poklesu využívání jaderné elektřiny. Pokles instalované výrobní kapacity jaderných elektráren je na světě způsoben zemětřesením a následné vlny Tsunami v Japonsku. Toto způsobilo druhou nejvážnější havárii v dějinách. Jednalo se o elektrárnu Fukušima. Následkem této situace se Německo rozhodlo, že do roku 2022 odstaví všechny jaderné elektrárny, přičemž některé odstavilo okamžitě. U tohoto rozhodnutí nezůstalo jen Německo, ale přidalo se Dánsko, Švýcarsko i další země. Stále jsou ale státy, které se chystají budovat jaderné elektrárny (viz výše).

26

World Nuclear Assocation [online]. 2012 [cit. 2012-08-16]. Dostupné z: http://world-nuclear.org/

- 31 -

Graf 4 Struktura světové elektřiny v zemích OECD (2005)

Graf 3 Struktura světové elektřiny v zemích OECD (2011)

Zdroj: IEA

Obr 9 Jaderná elektrárna Shutterstock v Německu

Zdroj: lidovky.cz

- 32 -

4. Praktická část Pokud má společnost vykazovat optimální výkonnost, je potřeba, aby byly vnitřní procesy nejen optimálně nastaveny, ale aby také docházelo k jejich dodržování. Sebelepší, nereálně nastavené procesy mohou v podniku způsobit více škody než užitku. V této části mé diplomové práce se zaměřím na prodejní a nákupní proces ve společnosti Škoda JS. Nejprve popíši, jak jsou procesy nastaveny, a poté se budu věnovat skutečnému

obchodnímu

případu,

který

srovnám

s nastavenými

procesy.

Dále

u zmiňovaného obchodního případu prověřím, zda byly dodrženy společností nastavené kontroly dle interních směrnic a pokynů. V závěru praktické části spočítám stupeň perfektní dodávky. Kontrolami a stupněm perfektní dodávky se budu zabývat pouze u tohoto jednoho obchodního případu, z důvodu specifického odvětví jaderné energetiky. Jeden obchodní případ je projektem na několik let. Skládá se ze spousty dílčích dodávek, faktur, nákupů. A konkrétně tento je v takové cenové výši, že ho můžeme nazvat reprezentativním vzorkem.

4.1. Popis prodejního a nákupního procesu K popisu procesů využiji certifikace ISO 9001 a popisů uvedených v rámci této certifikace. Dále také přihlédnu k interním směrnicím a pokynům společnosti. Procesy také budu procházet se zástupcem obchodního ředitele - Prodej panem Peterem Luptáčikem a s panem Radkem Kučerou, zaměstnance v úseku Obchod na pozici nákupčího. Společnost využívá integrovaný manažerský informační systém RAMSES.

4.1.1. Prodejní proces Prodejní proces může začít v případě, že:  přijde poptávka,  společnost se bude účastnit sama aktivně výběrového řízení,  je očekávána budoucí poptávka.27

Vzhledem k odvětví jaderné energetiky, je dopředu známo, že se plánuje stavět jaderná elektrárna, její blok, či se modernizuje. Vzhledem k jedinečnosti know-how se společnost proto může dopředu připravit, že takováto poptávka přijde. 27

- 33 -

Pokud se jedná o nový obchodní případ, který společnost Škoda JS ještě nekonstruovala, použije návodku zvanou Bid / No bid, pomocí níž rozhodne, zda takovou nabídku přijme, či ne, a zda začne zpracovávat nabídku. Tímto tedy společnost eliminuje případy, které by zbytečně zahltily konstrukci (např. společnost nemá potřebné certifikáty, nevyrábí danou konstrukci, apod.). Stává se také, že přijde poptávka na obnovení vozového parku či konstrukce, která nemá s jadernou energetikou nic společného. Takové případy jsou pomocí návodky také zamítnuty. Po zamítnutí poptávky, dojde k vyrozumění zákazníka a jsou mu vysvětleny důvody, proč společnost obchodní případ nemohla přijmout. Pokud dojde k prvotnímu schválení poptávky, je jí přiřazen prodejce, který se o obchodní případ dle interních směrnic stará až do chvíle, kdy je předán manažerovy zakázky. Prodejce daný obchodní případ zaregistruje do systému RAMSES. Při registraci se vygeneruje registrační číslo, které je obchodnímu případu přiřazeno. Dále musí být do systému doplněny následující informace:  druh obchodního případu,  registrační číslo,  stav,  název,  cena (a měna),  ID zákazníka; DIČ; země; název společnosti; adresa,  do kdy má být realizována zakázka,  počátek realizace,  středisko,  prodejce,  datum objednávky a jednání,  pravděpodobnost a pravděpodobnost realizace projektu,  hrubý zisk,  a garant. Po registraci obchodního případu v systému se každé oddělení vyjádří, co potřebuje, stanoví odpovědnosti, časový fond, který k obchodnímu případu potřebuje, harmonogram prací a náklady na své oddělení. Jedná se například o konstrukci strojní, konstrukci elektro, - 34 -

nákup, řízení jakosti. V této fázi se může stát, že konstrukce oznámí, že podobný obchodní případ realizovat nemůže. Taková situace může nastat z mnoha důvodů:  nedostatečná kapacita TPV,  nedostatečná kapacita Výroby,  případ mimo technické možnosti Škody JS,  Škoda JS nezískala finanční zajištění, atd. Po vyjádření všech zainteresovaných oddělení prodejce sumarizuje údaje do jednoho dokumentu s názvem Limitový list, který je vytvořen v programu Microsoft Excel. V tomto dokumentu jsou na prvním listu již přednastavené aktuální hodinové sazby a všechny operace (po krocích) jsou oceněny v hodinách. Je zde kalkulován výrobní materiál, včetně ceny a kontrolní činnosti, které jsou zapotřebí. Z těchto informací je vytvořena plánová kalkulace obchodního oddělení. Při nabídce nad 50 mil se zpracovává risk analýza. Analýza cash flow je prováděna vždy. V této fázi jsou většinou náklady vyšší a musí dojít k jejich optimalizaci. Prodejce proto tlačí na všechna oddělení, aby došlo k co největšímu snížení nákladů. Společně s manažerem zakázky sestaví finální stav plánové kalkulace. Aby kalkulace nebyla příliš nadhodnocena či podhodnocena, jsou prodejce a manažer zakázky hodnoceni v jiné fázi projektu a dle jiných kritérií. Prodejce je hodnocen ve chvíli předání obchodního případu manažerovi a odvíjí se od velikosti zisku právě v době předání dle plánové kalkulace. Manažer zakázky je hodnocen po předání zakázky zákazníkovi a je hodnocen dle velikosti úspor, které vznikly oproti plánové kalkulaci. Manažer zakázky je také po celou dobu zakázky odpovědný za náklady Po optimalizaci nákladů je vytvořena nabídka a je zaslána zákazníkovi. Pokud ji nepřijme, dochází k vyhodnocení nabídky, která je buď ukončena, či se dále pokračuje v jednání a dochází k úpravám v rámci plánové kalkulace. Pokud nabídku zákazník přijme, je poslána do schvalovací etapy procesu. Nejprve je připraven kontrakt a k tomuto kontraktu se pomocí dokumentu s názvem Záznam o kontrole smlouvy vyjádří vstupní místa, která se podílela na zpracování podkladů pro nabídku, případně právník. Jedná se o vyjádření a připomínky:  konstrukce,  technologa, - 35 -

 vyjádření RT,  vyjádření QA inženýra,  materiálového specialisty, svařovacího specialisty,  specialisty defektologie,  nákupčího,  plánu výroby,  prodeje,  a dalších oddělení. Po vyřešení všech připomínek dochází k podepsání kontraktu. Podepisují jej odpovědné osoby dle Schvalovacího a podpisového řádu v závislosti na sjednané ceně. U smluv je to následovně:  > 50 mil. Kč musí podepsat valná hromada,  4 – 5 mil. Kč podepisuje odpovědný útvar nebo osoba po udělení souhlasu dozorčí radou a představenstvo,  0,5 – 5 mil. Kč podepisuje zástupce generálního ředitele a ředitel obchodu,  < 0,5 mil. Kč podepisuje zástupce generálního ředitele a způsobilý pověřený pracovník. U rámcových smluv je hranice následující:  > 100 mil. Kč musí podepsat valná hromada,  5 – 100 mil. Kč podepisuje odpovědný útvar nebo osoba po udělení souhlasu dozorčí radou a představenstvo, 

< 5 mil. Kč podepisuje ředitel obchodu.

Po podepsání kontraktu předá prodejce obchodní případ manažerovi zakázky. Po převzetí obchodního případu manažer zakázky vytvoří zakázku v systému RAMSES. Systém jí vygeneruje zakázkové číslo. Tato zakázka obsahuje stejné údaje, jaké byly vkládány při registraci obchodního případu. Je doplněna o datum podpisu smlouvy a další upřesnění, jako přesné ceny, harmonogramy, atd. Vloží také samotnou naskenovanou smlouvu. Manažer zakázky sleduje v průběhu projektu výši nákladů všech oddělení a doplňuje tyto informace do dokumentu Zpráva o stavu projektu, které v této tabulce

- 36 -

aktualizuje. Po ukončení projektu je srovnána finální a plánová kalkulace a dojde k přepočítání marže a hodnocení manažera. Celý proces téměř končí přejímkou dodávky. Přejímka většinou probíhá ve společnosti Škoda JS, kde dojde ke kontrole vyrobených výrobků a kontrole veškeré dokumentace, atestů, certifikátů, popř. i dokumentů k proclení. Na závěr dojde k vyhodnocení úspěšných a neúspěšných nabídek v systému RAMSES. Obr 10 Prodejní proces

Zdroj: autor

- 37 -

4.1.2. Nákupní proces Po té, co manažer zakázky zadá do RAMSESu zakázku a obchodnímu případu je přiřazeno zakázkové číslo, oprávněná osoba (viz Tabulka 1 Požadavek na nákup) zadá požadavek na nákup a další oprávněná osoba ji musí schválit v rámci RAMSESu (viz Tabulka 1 Požadavek na nákup). Tabulka 1 Požadavek na nákup - oprávněné osoby

Zdroj: Návodka NR 13 Rev. 7, Certifikace ISO 9001 * U režijního materiálu, nářadí a služeb, jejichž nákup jde do rozpočtu střediska, schvaluje požadavek na

nákup vždy vedoucí daného střediska. ** Iniciace potřeby vzniku požadavku kapacitní kooperace (nákupu) vzniká v plánování výroby, které stanoví potřeb kooperace po projednání s výrobou. Na základě takto stanovených potřeb technolog založí požadavek do technologického postupu a následně vytvoří požadavek na nákup. V požadavku musí být obsažen všechny aspekty vyplývající z checklistu objednání kooperace, který vyplní technolog před založením požadavku, toto platí pro díly objednávané dle VIP/FPP.

Veškerý nákup musí být v Škodě JS realizován, a tedy i evidován v RAMSESu. Odpovědnosti za jednotlivé fáze objednání produktů jsou stanoveny přístupovými právy v RAMSESu. Požadavek na nákup musí v systému RAMSES obsahovat tyto údaje:  číslo požadavku,  stav zpracování,  předmět požadavku, - 38 -

 název dílu,  množství,  měrná jednotka,  požadovaný termín,  klasif. třída,  potřebná norma. V případě požadavků na opravu či doplnění od oprávněné osoby, se vrací požadavek na nákup zpět k vypracovateli. Pokud dojde ke schválení požadavku na nákup manažerem zakázky je tento požadavek posunut v rámci RAMSESU do prostředí zvané „Zásobník“. Z tohoto prostředí nákupčí vybere požadavky k nákupu, které se ho týkají. V této fázi je nutný výběr dodavatele. V případě objednávky od jednoho dodavatele, která nepřesáhne 150 tis. Kč, není požadována výběrová procedura dodavatele. V případě, že nákup od jednoho dodavatele překročí hranici 150 tis. Kč, musí společnost získat nabídku alespoň od 3 různých společností. Při objednávkách nad 1,5 mil. Kč je nutné, aby byl dodavatel zvolen komisí. Pokud se jedná o nového dodavatele, musí dojít ke kvalifikaci společností Škoda JS.

Žádost na management jakosti o kvalifikaci daného dodavatele

podává nákupčí. Kvalifikace probíhá tak, že management kvality má připraven seznam otázek, na které se potencionálního dodavatele ptá. Zároveň provede audit od počátku až do konce výroby. Na základě výsledku auditu je dodavatel zařazen/nezařazen mezi kvalifikované dodavatele. V případě, že je potřeba specifický materiál, který dokáže vyprodukovat jediný dodavatel, nebo je upřednostňován určitý dodavatel28, není nutné získat nabídku od tří dodavatelů, tato výjimka však musí být písemně být tato výjimka schválena manažerem zakázky a příslušným vedoucím nákupních útvarů pomocí formuláře „Schválení výjimky z postupu výběrového řízení č. ..“, který bude obsahovat zdůvodnění neprovedení výběru, vyjádření oddělení managementu jakosti, včetně provedeného auditu s objednávkou či se smlouvou. Může dojít k tomu, že na světě existuje pouze jeden jediný dodavatel potřebného materiálu, či komponentu nezbytného k další výrobě, který nebyl kvalifikován oddělením managementu kvality. V takovém případě společnost Škoda JS provádí audit častěji, účastní 28

Většinou kvůli vysokým požadavkům na kvalitu.

- 39 -

se přejímek a má ve smlouvě ochranné páky, aby objednávka byla co nejvyšší kvality a s potřebnou dokumentací. Hodnocení dodavatelů je prováděno v rámci RAMSESu příslušným nákupčím a hodnotí se tyto kritéria:  cena,  dodací lhůta,  environmentální chování,  hodnocení platebních podmínek,  kvalita materiálu,  kvalita průvodních dokladů. Po výběru dodavatele (ať nového, či již zařazeného v seznamu dodavatelů) dochází k vytvoření objednávky. Objednávka musí obsahovat následující údaje:  číslo objednávky, které si RAMSES automaticky složí ze zadaných údajů do následující podoby: XXXX / XX / XX Pořadové číslo objednávky, přiděluje automaticky RAMSES Místo určení (např. Bolevec, RH) Rok vystavení (poslední dvě číslice)  cena,  měna,  stav zpracování,  ID dodavatele,  název dodavatele,  požadovaný termín,  termín objednání, - 40 -

 číslo zakázky,  číslo nabídky,  středisko dodání a objednání,  místo dodání,  jméno nákupčího + datum. Po vytvoření objednávky proběhne kontrola schvalovatelem, zda je objednána správná položka. V rámci sytému RAMSES můžeme sledovat, v jaké fázi objednávka je. Dozvíme se to v položce Stav zpracování. Vystavuje se také tištěná objednávka, která musí být potvrzena dodavatelem. Při vstupu objednaných položek je nutné provézt technickou kontrolu, která se skládá z následujících kroků:  kontrola, zda sedí objednávka na dodací list  ověření rozměrů měřením,  kontrola jakosti,  kontrola zjevných vad,  kontrola dokumentace (zda jsou dodány i požadované atesty apod.) Pokud je vše v pořádku, dojde k naskladnění a v systému se je založena příjemka, kterou nalezneme přiloženou k objednávce v záložce Pokrytí. V příjemce je uvedeno:  číslo příjemky,  rok přijetí,  číslo skladu,  množství,  měrná jednotka,  symbol „S“, který udává, že bylo zboží zkontrolováno a schváleno. Pokud je vystaven nález, je nutné založit tzv. Materiálovou neshodu (tzv. mancer), která již není v systému RAMSES, ale v prostředí Lotus. Tento dokument obsahuje následující údaje:  číslo objednávky,  název dílu, - 41 -

 rozměr,  jakost materiálu,  normy,  vyjádření zadavatele. Tento dokument zakládá oprávněná osoba, která kontrolu prováděla. Následnou reklamaci vyřizuje příslušný nákupčí.

Obr 11 Nákupní proces

Zdroj: autor

- 42 -

4.2. Obchodní případ V této části představím reálný obchodní případ z let 2003 až 2004, na kterém ověřím, zda se postupuje dle prodejního a nákupního procesu, popsaného v kapitolách 4.1.1. a 4.1.2.

4.2.1. Prodejní proces Předmětem tohoto obchodního případu byla dodávka a montáž 75ks lineárních krokových pohonů LKP-M a systému řízení a ochrany reaktoru SGIU-M pro reaktor typu VVER bloku č. II Chmelnické jaderné elektrárny na Ukrajině. Tato dodávka měla označení nejvyšší bezpečnostní třídy, takže se k ní vztahovala speciální legislativa a mělo být vypsané výběrové řízení. Výběrové řízení se nakonec nekonalo, neboť Škoda JS byla jedinou společností schopnou dodat potřebné komponenty, díky jejímu know-how. Obr 12 Lineární krokový pohon LKP-M - bloky elektromagnetu

Zdroj: Škoda JS Obr 13 Lineárni krokový pohon - detail ozubené tyče

Zdroj: Škoda JS

- 43 -

Vztahy mezi dodavateli a odběrateli jsou v tomto odvětví velmi těsné. V každé zemi je jen jeden vlastník jaderných elektráren, jehož většinovým vlastníkem je stát. Proto má Škoda JS v rámci jednoho státu pouze jednoho odběratele. Mapování potencionálních projektů je tedy snadnější. Také v tomto obchodním případě již měla Škoda JS informace, že se na Ukrajině rozšiřuje Chmelnická jaderná elektrárna o blok č. II a to reaktorem typu VVER. Společnost kontaktovala vlastníka jaderných elektráren a byla učiněna dohoda. Vzhledem ke státní zakázce muselo být splněno mnoho formalit. Bylo nutné dokladovat veškeré atesty, certifikáty, domluvit výši ceny, stanovit samotnou nabídku a dospět po dlouhých vyjednáváních k finální verzi nabídky a samotného kontraktu. Společnost má již dlouholeté zkušenosti s konstrukcí lineárních krokových pohonů s označením LKP-M (dodala jich více než 1000) a se systémem řízení a ochrany reaktoru SGIU-M. Veškeré podklady od konstrukce již měla, proto nepoužila návodku Bid / No bid. Registrace obchodního případu byla provedena dříve, než začalo jednání, protože, jak bylo výše uvedeno, Škoda JS očekávala, že tuto zakázku bude dodávat. Prodejce tedy registroval potenciální poptávku jako obchodní případ (viz Obr 14 Registrace obchodního případu). Jak můžete vidět na obrázku, druh obchodního případu byl zvolen jako NAB (nabídka), registrační číslo tohoto obchodního případu je 88-35406, stav obchodního případu je zakázkováno. Název zakázky je CHJE LKP-M + SGIU-M, což nám říká, že se jedná o Chmelnickou jadernou elektrárnu a dodává se lineární krokový pohon a systém řízení a ochrany reaktoru. Země dodávky je Ukrajina a společnost je NAEK ENERGATOM a název OP „Atomkomplekt“ NAEK „Energatom“. V dolní části registrační tabulky jsou různá upřesnění, jako termín plnění, které je od 31. 07. 2004 do 31. 7. 2004, provádí středisko – 0399, realizační středisko je – 4302. V kolonce s názvem objednávka je informace, že se jedná o obchodní případ v jednání. Toto jednání proběhlo 11. 12. 2000. Důležitou částí je propočet pravděpodobnosti realizace, která byla ve chvíli registrace 80%, ve chvíli nabídky již byla pravděpodobnost 90%. Hrubý zisk byl odhadnut ve výši 13,95%. V tabulce vidíme i údaje, které se při registraci nevyplňují. Je to způsobeno tím, že tento obchodní případ je již uzavřený a doplnil se tam i datum podpisu smlouvy a číslo zakázky, které jsou přiřazeny až po podpisu kontraktu. Garantem, což znamená prodejcem tohoto obchodního případu, je pan Hladík, který má zkratku HLA.

- 44 -

Obr 14 Registrace obchodního případu

Zdroj: Škoda JS – systém RAMSES

Po registraci obchodního případu se musí všechna oddělení vyjádřit v rámci systému RAMSES, a to v záložce Přehled (viz Obr 14 Registrace obchodního případu). Z důvodu obsáhlosti a velkému množství vyjádření, demonstruji pouze vyjádření konstrukce strojní (viz Obr 15 Vyjádření konstrukce strojní k obchodnímu případu). V hlavičce dokumentu vidíme, že se vyjádření týká obchodního případu s registračním číslem 88-35406, číslo revize 0 (žádná revize ještě neproběhla), název akce CHJE LKP-M + SGIU-M, vytvořil jej pan Dolejš, číslo střediska 2302, dne 16. 12. 2011. V rámci tohoto dokumentu bylo nejdříve stručně popsáno, co je potřeba a v jakém množství, připojily se odkazy na potřebné technické specifikace, výkresy a kusovníky. Doplnily se požadavky na normy a předpisy. V přiloženém souboru došlo ke specifikování materiálu. Na závěr byly vyčísleny náklady a činnosti konstrukce, což činilo 40 hodin.

- 45 -

Obr 15 Vyjádření konstrukce strojní k obchodnímu případu RČ 88-35406

CHJE LKP-M + SGIU-M

CHJE LKP-M + SGIU-M

LKP-M + SGIU-M

RČ 88-35406 RČ 88-35406

CHJE LKP-M + SGIU-M

Zdroj: Škoda JS – systém RAMSES

- 46 -

Po té, co se všechny oddělení vyjádří k obchodnímu případu v systému RAMSES, prodejce všechny údaje sumarizuje v Excelu do dokumentu nazvanému Limitový list. Obr 16 Limitový list

Zdroj: Škoda JS

- 47 -

Jak vidíme na Obr 16 Limitový list, každá činnost má přiřazen svůj hodinový náklad. Prodejce pan Hladík doplnil kolik hodin je potřeba na každou činnost dle podkladů oddělení. Ve sloupci H je vždy celkový náklad za danou činnost. Pod touto tabulkou jsou také zobrazeny náklady za materiál a kontrolní činnosti. Po shrnutí všech nákladů je nutné náklady optimalizovat. Prodejce jedná s každým oddělením a snaží se náklady co nejvíce snížit. Snížení nákladů vidíme ve sloupci I s názvem k.o. Následovalo jednání s manažerem zakázky panem Luptáčikem, s nímž společně sestavili Plánovou kalkulaci obchodního případu, která je další záložkou výše zmíněného souboru v Excelu zvaného Limitový list. Můžeme ji vidět na Obr 17 Plánová kalkulace obchodního případu. V hlavičce Plánové kalkulace vidíme opět všechny potřebné údaje, již výše zmíněné. Garantem této kalkulace je pan Hladík. Kalkulace proběhla dne 16. 6. 2003 ve spolupráci s panem Luptáčikem. Celkové náklady byly stanoveny ve výši 444 mil. Kč, hrubá marže ve výši 13,95% (61 mil. Kč). Propočítány musely být i rezervy, které byly zahrnuté do nákladů. Obr 17 Plánová kalkulace obchodního případu

Zdroj: Škoda JS

- 48 -

Po optimalizaci nákladů byla vytvořena nabídka. V tomto případě nabídka splňovala náročné požadavky, které jsou dány legislativou Ukrajiny. Škoda JS musela deklarovat způsobilost, atesty a certifikáty. Upřesnila se také lhůta dodání a samotná cena. Nabídku v práci nepřikládám, neboť mi ze strany Škody JS bohužel nemohla být dodána, neboť byla nepřístupná z důvodu archivace. Zároveň její uvedení není pro mapování procesů nutné. Nabídka byla přijata a společnost začala připravovat kontrakt. V této fázi bylo nutné shromáždit vyjádření všech vstupních míst podílejících se na zpracování dokumentů pro nabídku v rámci dokumentu s názvem Záznam o kontrole smlouvy (viz Obr 17 Záznam o kontrole smlouvy(.

Obr 18 Záznam o kontrole smlouvy

Zdroj: Škoda JS Zdroj: Škoda JS

- 49 -

Dokument obsahuje informace jako zákazník NAEK ENERGOATOM OP ATOMKOMPLET, výrobek 75ks LKP-M a SGIU-M, číslo smlouvy 88-35406/03/03 a registrační číslo 88-35406.

Následují vyjádření zainteresovaných oddělení. Každé

vyjádření musí obsahovat tiskací podpis odpovědné osoby, datum vyjádření a podpis odpovědné osoby. Pro zajímavost uvedu některé komentáře. Vedoucí konstruktér poukazuje na to, že vzhledem k optimalizaci nákladů je nutné uzavřít následné kontrakty. Vyjádření QA Inženýra upozorňovalo na slabé místo - plnění předpisů PNAEG, co se týče legislativy. Nákup se v tomto případě nijak nevyjadřoval. Controlling upozorňoval na potřebu kladného Cash-flow. Na závěr je prostor pro komentáře prodejce a pan Hladík připomínky neměl. Veškeré připomínky jsou zapracovány do kontraktu. Smlouva je poté připravena k podpisu. Podepisující osoby ze strany Škody JS jsou určeny jeho cenovou výší. V tomto případě měla podepisovat valná hromada, která jej také podepsala. Smlouvu nepřikládám, neboť není stěžejní pro mapování prodejního procesu a její délka je v rozsahu několika desítek stran. Po podepsání kontraktu prodejce pan Hladík předal zakázku tehdejšímu manažerovi zakázky panu Luptáčikovi. Manažer zakázky vytvořil zakázku v systému RAMSES, která je téměř totožná s registrační stránkou, a je jí přiřazeno zakázkové číslo: 320-5636026. Manažer zakázky po té pravidelně každý měsíc sledoval veškeré náklady a lhůty spojené se zakázkou. Náklady monitoruje prostřednictvím dokumentu s názvem Správa o stavu projektu (viz Obr 19 Zpráva o stavu projektu). Na konci zakázky a po ukončení výroby, manažer zakázky srovná plánovou a skutečnou kalkulaci. Obr 19 Zpráva o stavu projektu je právě posledním srovnáním, které bylo provedeno po ukončení zakázky. Dle této kalkulace můžeme vidět ve sloupci H nárůst hrubé marže o 6,98% a celkovou úsporu nákladů o 34 767 USD. Po ukončení určitých fází kalkulace dochází k předávkám. Toto konkrétní předání probíhalo v areálu Škody JS po první dodávce. Kromě technických parametrů byla provedena kontrola formy a obsahu doprovodné dokumentace:

 balící listy,  podklady pro celní dokumenty - 50 -

 faktury, jak pro celní účely, tak pro platbu,  prohlášení o shodě,  certifikáty původu zboží,  pasporty na zařízení,  ostatní dokumentace.

Obr 19 Zpráva o stavu projektu

Zdroj: Škoda JS

Kontrola probíhala 4 dny za účasti tří specialistů konečného uživatele a celkově dokumentace vážila cca 50 kg. Na základě požadavků byla část dokumentace upravena, aby vyhovovala ukrajinské legislativě a zvyklostem. V neposlední řadě proběhla kontrola jazykové stránky. Po kompletním odsouhlasení veškeré dokumentace byly zásilky odeslané. V září 2004 proběhlo slavnostní spuštění nového bloku Chmelnické jaderné elektrárny.

- 51 -

Obr 20 Lineární krokový pohon LKP-M : Přejímka zákazníkem

Zdroj: Škoda JS

4.2.2. Nákupní proces Vzhledem k velkému množství nákupů pro obchodní případ dodávky a montáže 75ks lineárních krokových pohonů LKP-M a systému řízení a ochrany reaktoru SGIU-M pro reaktor typu VVER, bloku č. II Chmelnické jaderné elektrárny na Ukrajině jsem pro ukázku vybrala jeden případ nákupu. Proces nákupu vznikne iniciací potřeby nákupu. Oprávněná osoba, v tomto případě konstruktér, zadal do RAMSESu pod danou zakázku požadavek na nákup zboží, jak můžeme vidět na Obr 21 Požadavek na nákup. V horní části se automaticky vygenerovalo číslo požadavku, vedle Stav zpracování. Ve chvíli zanesení požadavku na nákup zde bylo možné vidět Požadavek. Vzhledem k ukončení nákupního případu je v tabulce již uvedeno, že byl Materiál dodán. Dále zde najdeme informace o předmětu dodávky, což je Drát IO=497519, požadované množství je 4000 kg a požadovaný termín dodání 31. 1. 2004. Požadovaný dodavatel byl vyplněn bez výběru dodavatele a přijetí nabídek, protože se od něj odebírá tento drát pravidelně. A také protože společnost BGH FREITAL je jediná, která je schopná vyrobit tento drát v požadované kvalitě.

- 52 -

Obr 21 Požadavek na nákup

Zdroj: Škoda JS – systém RAMSES

Manažer této zakázky pan Luptáčik tento požadavek schválil. Schválení probíhá v rámci systému RAMSES a jde vidět v přehledu požadavků. Po schválení byl tento požadavek na nákup přidělen nákupční, paní Šulové. Paní Šulová vytvořila v rámci systému RAMSES objednávku, náhled do ní můžete vidět v Obr 22 Náhled do objednávky v systému RAMSES. V horní části je rok a číslo objednávky, což je 2004/47. Cena objednávky je 35 320 EUR a stav zpracování byl v tuto chvíli Objednáno (na obrázku je již Archivováno, protože nákup již je ukončen). Dále ID dodavatele a jeho název, tedy BGH EDELSTAHL FREITAL GMBH. V dolní části, v záložce Zákl.úd.obj. vidíme požadovaný termín dodání, termín objednání. Také zde najdeme číslo zakázky 320-563-6026 (zakázkové číslo obchodního případu v kapitole 4.2.1.), ke které je objednávka přiřazena a č. nabídky 35406 (což je registrační číslo obchodního případu) a také středisko dodání, středisko objednání a místo doručení BO2, což je označení místa dodání na Bolevec. Objednávka byla vytvořena i schválena paní Šulovou, což by se nemělo stát, protože objednávku by měl schvalovat pan Luptáčik. Ale z důvodu jeho nepřítomnosti a nutnosti objednat tuto komponentu bylo nutné, aby schválení provedla dočasně oprávněná osoba paní Šulová.

- 53 -

Obr 22 Náhled do objednávky v systému RAMSES

35406

Zdroj: Škoda JS – systém RAMSES

Obr 23 Objednávka - druhopis

35406

Zdroj: Škoda JS Zdroj: Zdroj:Škoda ŠkodaJSJS– systém RAMSES

- 54 -

Po vytvoření objednávky v systému RAMSES se vytiskne objednávka (viz Obr 23 Objednávka – Druhopis), která se odešle dodavateli. Na objednávce č. 47/BO2/04, číslo nabídky 35406, jsou uvedeny všechny specifikace, včetně Incoterms29 - DDU Plzeň, požadavky na dokumentaci.

Při naskladnění skladník kontroloval, že objednávka byla stejná na dodací list, zboží bylo žádané jakosti, nevykazovalo zjevné vady a že dokumentace byla kompletní, včetně atestů. Vše bylo v pořádku, proto vytvořil příjemku v systému RAMSES, viz Obr 24 Příjemka. Příjemka měla číslo 2043. V systému vidíme, že materiál dorazil v roce 2004 a byl naskladněna na sklad 20-15 v množství 3740 kg. Písmeno S znamená, že byla schválena osobou, která ji přebírala. Napravo vidíme, které faktury se vážou k dané příjemce.

Obr 24 Příjemka

Zdroj: Škoda JS – systém RAMSES

29

Soubor mezinárodních pravidel pro výklad nejvíce běžně používaných obchodních doložek v zahraničním obchodě.

- 55 -

4.3. Kontroly Každá společnost by měla mít nastavené kontroly v rámci procesu. Jejich cílem by mělo být:  zamezení chyby lidského faktoru,  prevence podvodu,  správné přiřazení nákladů, atd. Ve společnosti Škoda JS jsem hledala kontroly související s nákupním a prodejním procesem a identifikovala jsem tyto: 1) Manažerská kontrola klíčových ukazatelů projektu. 2) Schválení objednávky. 3) Kontrola přijatého zboží. 4) Schválení kontraktů. 5) Kontrola přiřazení faktury ke správnému projektu na základě podpůrné dokumentace. Nyní ověřím, zda tyto kontroly byly provedeny v rámci výše popsaného obchodního případu. 1)

Manažerská kontrola klíčových ukazatelů

Manažer zakázky kooperuje s finančním oddělením při sestavování Zprávy o stavu projektu, (viz Obr 19 Zpráva o stavu projektu, str. 49). Pokud se vyskytnou výrazné odchylky mezi skutečnými a plánovými hodnotami kalkulace, manažer zakázky je nucen podat vysvětlení, proč tomu tak bylo. Po ukončení projektu manažer zakázky předá konečnou Zprávu o stavu projektu controllingovému oddělení, kde dochází k testování mimořádných položek. V tomto konkrétním obchodním případě žádné nesrovnalosti nebyly, proto controllingové oddělení pouze potvrdilo, že je vše v pořádku. Potvrzení provedl ředitel controllingu, pan Holík, tím, že stvrdil Zprávu o stavu projektu svým podpisem. Kontrola byla tedy řádně provedena.

2)

Schválení objednávky

Dle interních směrnic je nutné schválení každého požadavku na nákup a samotné objednávky manažerem dané zakázky. Požadavek na nákup zakládá v systému RAMSES odpovědná osoba (viz kap. 4.1.2, Tabulka 1 Požadavek na nákup - oprávněné osoby). Objednávku zakládá přiřazený nákupčí. Manažer zakázky nikdy nesmí vytvářet objednávku, - 56 -

či vznášet požadavek na nákup. Má zde pouze schvalovací roli, a to i z důvodu odpovědnosti za náklady zakázky. Ve výše popsaném obchodním případě jsem zkontrolovala jeden požadavek na nákup s následnou objednávkou a vše bylo provedeno správně. Požadavek na nákup Drátu IO 497519 byl vytvořen konstruktérem, následně byl schválen panem Luptáčikem, manažerem zakázky. Objednávku vystavila nákupčí, paní Šulová, a objednávku schválila opět paní Šulová. Kontrola tedy neproběhla správně. Schvalovat jí měl pan Luptáčik, manažer zakázky. Pan Luptáčik mi poté vysvětlil, že objednávka byla urgentní a on se vyskytoval mimo dosah počítače, proto ji schválil telefonicky. Dodatečně objednávku schválil po svém příjezdu, ale v systému RAMSES jde vidět vždy ten, kdo objednávku schválil první.

3)

Kontrola přijatého zboží

Po dodání zboží má proběhnout technická kontrola. Nejprve pověřený pracovník ve skladu zkontroluje, zda objednávka sedí na dodací list. Ověří rozměry měřením a zkontroluje, zda se nevyskytují zjevné vady. Dojde ke kontrole jakost a veškeré požadované dokumentace., jako jsou atesty, certifikáty, dokumenty o shodě, apod. Tato kontrola byla provedena a dodané zboží (drát IO 497519) bylo naskladněno. V systému RAMSES se objevila příjemka č. PB2043 a byla schválena.

4)

Schválení kontraktů

Po vyjádření připomínek ke kontraktu ze strany všech oddělení může dojít k podpisu kontraktu. Podepisují jej odpovědné osoby dle Schvalovacího a podpisového řádu v závislosti na sjednané ceně. Cenové hranice u kontraktů a rámcových kontraktů a oprávněné osoby k podpisu kontraktů najdete v kapitole 4.1.1., na straně 35. Smlouva uzavřená ohledně dodávky lineárních krokových pohonů LKP-M a systému ochrany a řízení SGIU-M Chmelnické jaderné elektrárně, pro blok č. II., byla ve výši 16 mil. USD, což bylo v roce 2004 po přepočtu přibližně 420 mil. Kč. Dle Schvalovacího a podpisového řádu měla být smlouva podepsána Valnou hromadou. Valná hromada tuto smlouvu podepsala.

- 57 -

5)

Kontrola přiřazení faktury ke správnému projektu na základě podpůrné dokumentace

Tato kontrola probíhá u vydaných i přijatých faktur. Vydané faktury musí obsahovat poznámku s číslem zakázky. Po dokončení každé etapy projektu manažer zakázky zadá do systému RAMSES příkaz k vydání faktury, kterou účetní oddělení vystaví a manažer zakázky ji ještě jednou zkontroluje, zda sedí na podpůrnou dokumentaci (smlouvu, objednávku,…). Vydaných faktur bylo 6 a byly vydány po ukončení každé etapy na příkaz v RAMSESu od pana Luptáčika (manažer zakázky). Všechny faktury byly správně přiřazené projektu v rámci systému RAMSES a odpovídali uzavřené smlouvě. Přijaté faktury musí být schválené odpovědnou osobou, která kontroluje, že vše bylo v pořádku dodáno do společnosti v požadované kvalitě, množství, s požadovanými dokumenty. Technická kontrola je provedena a schválena na příjemce při naskladňování, proto tato odpovědná osoba schválí fakturu na příjemku a stvrdí ji svým podpisem. V systému RAMSES je k příjemce č. PB2043 (viz kap 4.2.2. Obr 24 Příjemka, str. 54) přiřazena faktura č. 41-71396 a množství odpovídá. Tištěnou verzi podepsala paní Šulová, nákupčí tohoto obchodního případu. Identifikované kontroly byly v obchodním případě dodržovány a jediná nesrovnalost (Kontrola 2) byla vysvětlena.

4.4. Stupeň perfektní dodávky V této části spočítám stupeň perfektní dodávky na výše popsaném obchodním případu (viz kap. 4.2.). Tento obchodní případ je v hodnotě 16 mil USD, proběhl v několika etapách, (dodávkách) a bylo vystaveno několik faktur. Proto pokládám propočítání stupně perfektní dodávky na tomto obchodním případu za dostatečně reprezentativní. „Pojmem perfektní dodávka označujeme včasnou, úplnou a bezchybnou dodávku, uskutečněnou za každých okolností podle individuálních požadavků zákazníka, vyjádřených v dohodě, která s ním byla uzavřena.“30 Dle smlouvy na dodávku lineárních krokových pohonů 75 ks LKP-M a systému řízení a ochrany reaktoru SGIU-M pro blok č. II Chmelnické jaderné elektrárně měla Škoda JS dodat zařízení v následujících termínech: 30

PERNICA, Petr. Logistika pro 21. století: Supply chain management. Praha: Radix spol. s.r.o., 2004. ISBN 80-86031-59-4.; s 206

- 58 -

1) etapa únor 2004 – 27 ks pohonů LKP (2 kamiony), 2) etapa březen 2004 – 20 ks pohonů LKP (2 kamiony), 3) etapa duben 2004 – elektronika SGIU (4 kamiony), 4) etapa květen 2004 – 12 ks pohonů LKP (1 kamion), 5) etapa červen 2004 – 12 ks pohonů LKP (1 kamion), 6) etapa červenec 2004 – 4 ks pohonů (1 kamion).

4.4.1. Včasnost dodávky Včasnost dodávky získáme podílem mezi počtem dodávek včas a všemi přijatými objednávkami. Dalo by se říci, že v tomto případě byla objednávka pouze jedna, ale není to tak. Pro potřeby propočtu včasnosti dodávky musíme vědět, že každá z etap měla předem jinak domluvenou specifikaci, tzn. každá etapa byla úplně jiná. Budeme proto v tomto případě uvažovat o šesti objednávkách a šesti dodávkách, a to ve všech dalších případech. Datum dodávek: 1) etapa únor 2004 – 27 ks pohonů LKP (2 kamiony)

12. 02. 2004

2) etapa březen 2004 – 20 ks pohonů LKP (2 kamiony)

15. 03. 2004

3) etapa duben 2004 – elektronika SGIU (4 kamiony)

15. 04. 2004

4) etapa květen 2004 – 12 ks pohonů LKP (1 kamion)

12. 05. 2004

5) etapa červen 2004 – 12 ks pohonů LKP (1 kamion)

12. 06. 2004

6) etapa červenec 2004 – 4 ks pohonů (1 kamion)

09. 07. 2004

Jak vidíme, všechny dodávky dorazily, čili počet dodávek včas je 6. Celkový počet objednávek je také 6.

4.4.2. Úplnost dodávky Úplnost dodávky vypočteme podílem mezi počtem úplných dodávek a všemi přijatými objednávkami. - 59 -

Úplnost dodávek: 1) etapa únor 2004 – 27 ks pohonů LKP (2 kamiony)

úplná

2) etapa březen 2004 – 20 ks pohonů LKP (2 kamiony)

úplná

3) etapa duben 2004 – elektronika SGIU (4 kamiony)

úplná

4) etapa květen 2004 – 12 ks pohonů LKP (1 kamion)

úplná

5) etapa červen 2004 – 12 ks pohonů LKP (1 kamion)

úplná

6) etapa červenec 2004 – 4 ks pohonů (1 kamion)

úplná

Úplných dodávek bylo 5, celkových dodávek 6, proto:

4.4.3. Bezchybnost dodávky Bezchybnost dodávky získáme podílem bezchybných faktur a všech vystavených faktur. Ke každé etapě byla vystavena jedna faktura. První faktura, k dodávce v rámci první etapy, v pořádku nebyla. Při převzetí strana odběratele zjistila, že nejsou v pořádku všechny formality. Faktura byla okamžitě opravena a odeslána v termínu se zbytkem dokumentace a dodávkou. Zbylé faktury již byly v pořádku. Počet bezchybných faktur je 5. Celkový počet faktur je 6.

4.4.4. Stupeň dosažení perfektní dodávky Stupeň perfektní dodávky spočítáme součinem včasnosti dodávky, úplnosti dodávky a bezchybnosti dodávky. - 60 -

Výsledný index činí 83,3%. Tento index je velice přísný, proto výsledek 83,3 % je výborný a poukazuje na vysokou úroveň perfektní dodávky ve společnosti Škoda JS.

- 61 -

5. Závěr Cílem mé práce bylo popsání společností nastaveného nákupního a prodejního procesu a jeho srovnání s reálným obchodním případem. Zhodnotit dodržování nastavených kontrol a spočítat stupeň perfektní dodávky tohoto obchodního případu, případně navrhnout zlepšení. Diplomovou práci jsem zahájila teoretickou částí vysvětlující základní pojmy a poznatky z logistiky. Po teoretické části následuje kapitola zabývající se podnikem Škoda JS, organizační strukturou, výrobky společnosti a historií. V neposlední řadě jsem charakterizovala odvětví jaderné energetiky, v němž společnost působí. V praktické části jsem se v úvodu kapitoly zabývala mapováním a popisem procesů. Postupně se mi podařilo od pracovníků Škody získat spoustu podkladů, jako interní směrnice, dokumenty v rámci certifikace ISO 9001:2000 a také spoustu informací od pana Luptáčika, což mi umožnilo nákupní a prodejní proces popsat a vytvořit ke každému z nich diagram. V další části kapitoly jsem se zabývala vybraným obchodním případem. Díky ochotě všech pracovníků jsem získala mnoho materiálů jako účetní doklady, snímky z interního systému, kopie objednávek, příjemek a kalkulací, což mi umožnilo obchodní případ doplnit o názorné ukázky. Na základě všech získaných dokumentů a podkladů mohu také konstatovat, že proces obchodního případu byl v souladu s nastavenými a popsanými procesy. Během práce s nákupním a prodejním procesem jsem identifikovala pět kontrol, které společnost v rámci těchto procesů provádí. Jednalo se o: manažerskou kontrolu klíčových ukazatelů, schválení objednávky, kontrolu přijatého zboží, schválení kontraktů a kontrolu přiřazení faktury ke správnému projektu na základě podpůrné dokumentace. Na základě mého testu kontrol lze konstatovat, že jsou nastaveny správně a jsou dodržovány. Jediná identifikovaná neshoda od nastavené kontroly byl pouze případ telefonického schválení objednávky panem Luptáčikem z důvodu jeho zahraniční cesty. Toto odsouhlasení však mělo proběhnout v rámci systému RAMSES. Po návratu pan Luptáčik dodatečně potvrdil objednávku v systému RAMSES. Proto jsem neshodu nepovažovala za významnou

- 62 -

odchylku, která by mohla mít za následek nefunkčnost kontrol, jejichž cílem je například: předcházení podvodům, předcházení chybě lidského faktoru, správné přiřazení nákladů. Na závěr této kapitoly jsem spočítala stupeň perfektní dodávky. Index jsem získala součinem dílčích výsledků včasnosti dodávky, úplnosti dodávky a bezchybnosti dodávky. Stupeň perfektní dodávky je 83,3 %, což se dá považovat za obstojný výsledek vzhledem k přísnosti ukazatele. Doporučila bych společnosti stupeň perfektní dodávky propočítat pro celou populaci, ne jen pro jeden obchodní případ. Mohli by tím získat zajímavou informaci, zda jsou schopni dosáhnout maximální úrovně služeb zákazníkům za každých okolností. Myslím si, že cíl, který jsem si definovala v úvodu své diplomové práce, jsem splnila. Zjistila jsem, že reálný obchodní případ je ve shodě s nastavenými procesy. Dále jsem identifikovala kontroly. Ověřila jsem, že jsou všechny funkční. Nakonec jsem spočítala stupeň perfektní dodávky a zhodnotila jeho výsledek. Mě samotnou tato práce velmi obohatila. Získala jsem hlubší přehled o procesech ve výrobních podnicích, seznámila jsem se blíže s fungováním prodejního a nákupního oddělení a zároveň jsem díky této práci strávila spoustu času s odborníky, kteří mi ochotně předávali své znalosti v oboru.

- 63 -

6. Literatura PERNICA, Petr. Logistika pro 21. století: Supply chain management. Praha: Radix spol. s.r.o., 2004. ISBN 80-86031-59-4. SIXTA, Josef a Václav MAČÁT. Logistika: teorie a praxe. 1. vyd. Brno: CP Books, a.s., 2005. ISBN 80-251-0573-3. ŘEPA, Václav. Podnikové procesy: Procesní řízení a modelování. 2.vyd. Praha: GRADA Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-2252-8. VEBER, Jaromír a kol. Management: Základy moderní manažerské přístupy výkonnost a prosperita. 2. vyd. Praha: Management press, 2009. ISBN 978-80-247-2252-8.

LAMBERT, D. M., STOCK, J. R. A ELLARM, L. M. Logistika. Praha: Computer Press, 2000. ISBN 80-7226-221-1. MOLNÁR, Z. Efektivnost informačních systémů. Vydání první. Praha: Grada Publishing, 2000, ISBN 80-7169410-X. Nový velký ilustrovaný slovník naučný. Praha: Gutenberg, 1931. sv. XII Stručný filozofický slovník. Svoboda, Praha 1966. Distribuce. Marketing [online]. 2012 [cit. 2012-08-04]. Dostupné z: http://marketing.topsid.com/index.php?war=distribuce Roční zprávy. Škoda JS, a.s. Škoda JS, a.s. [online]. 2012 [cit. 2012-08-19]. Dostupné z: http://www.skoda-js.cz/cs/profil-spolecnosti/rocni-zpravy.shtml Škoda JS a.s. [online]. 2012 [cit. 2012-08-05]. Dostupné z: http://www.skoda-js.cz Skupina ČEZ [online]. 2012 [cit. 2012-08-05]. Dostupné z: http://www.cez.cz/cs/uvod.html - 64 -

World Nuclear Assocation [online]. 2012 [cit. 2012-08-16]. Dostupné z: http://world-nuclear.org/ Škoda JS, a.s. Interní dokumentace: Návodka NR 16 Rev, 3; Bid/No bid. 2009, 7 s Škoda JS, a.s. Interní dokumentace: Návodka PR 06; Tvorba nabídky. 2012, 1 s. Škoda JS, a.s. Interní dokumentace: Návodka NR 13 Rev. 7; Nákup. 2012, 16 s. Škoda JS, a.s. Interní dokumentace: Návodka NC 15 Rev. 4; Výběr a hodnocení dodavatele. 2012, 14 s. Škoda JS, a.s. Interní dokumentace: Schvalovací a podpisový řád R2. 2012, 14 s.

- 65 -

7. Seznam obrázků Obr 1 Dělení a priorita cílů logistiky ....................................................................... - 7 Obr 2 Členění částí IS ............................................................................................. - 16 Obr 3 Logo .............................................................................................................. - 20 Obr 4 Organizační schéma společnosti................................................................... - 24 Obr 5 JE Temelín – reaktorový sál ......................................................................... - 25 Obr 6 Lineární krokový pohon LKP-M, bloky elektromagnetu ............................. - 27 Obr 7 Jaderná elektrárna Temelín........................................................................... - 29 Obr 8 Jaderná elektrárna Dukovany ....................................................................... - 30 Obr 9 Jaderná elektrárna Shutterstock v Německu ................................................ - 32 Obr 10 Prodejní proces ........................................................................................... - 37 Obr 11 Nákupní proces ........................................................................................... - 42 Obr 12 Lineární krokový pohon LKP-M - bloky elektromagnetu ......................... - 43 Obr 13 Lineárni krokový pohon - detail ozubené tyče ........................................... - 43 Obr 14 Registrace obchodního případu .................................................................. - 45 Obr 15 Vyjádření konstrukce strojní k obchodnímu případu ................................. - 46 Obr 16 Limitový list ............................................................................................... - 47 Obr 17 Plánová kalkulace obchodního případu ...................................................... - 48 Obr 18 Záznam o kontrole smlouvy ....................................................................... - 49 Obr 19 Zpráva o stavu projektu .............................................................................. - 51 Obr 20 Lineární krokový pohon LKP-M : Přejímka zákazníkem .......................... - 52 Obr 21 Požadavek na nákup ................................................................................... - 53 Obr 22 Náhled do objednávky v systému RAMSES .............................................. - 54 Obr 23 Objednávka - druhopis ............................................................................... - 54 Obr 24 Příjemka ...................................................................................................... - 55 - 66 -

8. Seznam grafů Graf 1 Světová výroba elektřiny v jaderných elektrárnách .................................... - 30 Graf 2 Světová výroba v zemích OECD (dle typu zdroje) ..................................... - 31 Graf 3 Struktura světové elektřiny v zemích OECD (2011) .................................. - 32 Graf 4 Struktura světové elektřiny v zemích OECD (2005) .................................. - 32 -

9. Seznam tabulek Tabulka 1 Požadavek na nákup - oprávněné osoby ................................................ - 38 -

- 67 -

Seznam použitých zkratek

10. DIV

divize společnosti

DR

dozorčí rada

KS

kupní smlouva

MZ

manažer zakázky

NDIV

nákupčí divize

OB

úsek Obchod

OBJEDNATEL

zaměstnanec s uděleným přístupovým právem pro objednávaní v RAMSESu (konstruktér, technolog, specialista, MZ, nákupčí)

PPPŘ

pracovní pokyn Personálního ředitele

RAMSES

integrovaný manažerský informační systém

RRH

reaktorová hala

ŘD

ředitel divize

ŘJ

ředitel pro jakost

ŘO

ředitel useku Obchod

ŘPM

ředitel úseku Prodej a marketing

ŘJ

ředitel pro jakost

SOD

smlouva o dílo

ŠJS

Škoda JS a.s.

TK

technická kontrola

TS

technická specifikace

- 68 -

11.

Seznam příloh

Příloha č. 1 Materiálová neshoda – Mancer

- 69 -

Příloha č. 2 Záznam o výběrovém řízení

- 70 -

Příloha č. 3 Schválení vyjímky z postupu výběrového řízení

- 71 -

Příloha č. 4 Přehled nabídek a jejich vyhodnocení

- 72 -

Příloha č. 5 Rozsah oprávnění dle schvalovacího a podpisového řádu

- 73 -

Příloha č. 6 Potvrzení o seznámení se schvalovacím a podpisovým řádem

- 74 -