VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE
Diplomová práce
2013
Bc. Karolína Vacková
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE Hlavní specializace: Mezinárodní obchod Vedlejší specializace: Personální management
Název diplomové práce:
Komparace outplacementových technik ve vybraných organizacích
Autor diplomové práce: Bc. Karolína Vacková Vedoucí práce: doc. Ing. Otakar Němec, CSc.
Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma „Komparace outplacementových technik ve vybraných organizacích“ vypracovala samostatně s využitím literatury a informací, na něž odkazuji.
V Praze dne 3. 5. 2013
Podpis
3
Název diplomové práce: Komparace outplacementových technik ve vybraných organizacích Abstrakt Tato diplomová práce se zabývá analýzou a následnou komparací outplacementových nástrojů
v české a nadnárodní organizaci. Zástupcem české společnosti je zde První
novinová společnost a.s., zástupcem společnosti nadnárodní je pak Unilever. Kromě pouhého rozboru nástrojů outplacementu se práce věnuje rovněž porovnání přístupu organizací k outplacementu. Práce je rozdělena na teoretickou a praktickou část. Teoretická část se věnuje zejména vysvětlení pojmu outplacement, rozboru jeho historie, využití, forem a obecně nejvyužívanějším outplacementovým nástrojům. V praktické části je pak provedena analýza využití outplacementu ve výše zmíněných společnostech. Pro exaktnější porovnání přístupu českých a nadnárodních společností k outplacementu bylo dále zrealizováno dotazníkové zkoumání ve vybraných personálních agenturách. Na závěr práce jsou uvedeny výsledky plynoucí z obou druhů šetření spolu s návrhy na zlepšení. Klíčová slova: Outplacement, propouštění, programy pro uvolněné zaměstnace, profesní a kariérové poradenství.
4
Title of Master´s Thesis: Comparison of outplacement methods in selected organizations Abstract: This Master´s thesis deals with an analysis and subsequent comparison of outplacement tools used in Czech company with thouse which are applied in international organization. Analysis has been conducted in a Czech company První novinová společnost a.s. and in an international company Unilever. Apart from analysing outplacement tools the thesis also looks at the approach of both organizations toward outplacement. The thesis is divided into theoretical and practical part. The theoretical part focuses on description, history and forms of outplacement and on the most commonly used outplacement tools. The practical part is an analysis of outplacement use in mentioned companies. Besides the analysis, questionnaire survey has been conducted in selected personal agencies to compare in more details the approach of Czech and internatiol companies toward outplacement. Conclusion of the thesis shows results of the comparision based on data from the analysis and from the survey and it also proposes measures to improve the outplacement methods and approach to dismissed employees.
Key Words: Outplacement, laying off, programs for dismissed employees, career and professional advicement
5
Obsah Úvod ........................................................................................................... 9 Teoretická část ........................................................................................ 12 1.
Pojem a podstata outplacementu................................................... 12 1.1.
Pojem outplacement .......................................................................... 12
1.2.
Význam outplacementu ..................................................................... 14
1.3.
Historie outplacementu...................................................................... 17
2.
Využití ouplacementu ..................................................................... 19
3.
Subjekty outplacementu ................................................................. 22
4.
3.1.
Zaměstnavatel .................................................................................... 22
3.2.
Zaměstnanec ...................................................................................... 22
3.3.
Poradenská agentura.......................................................................... 23
3.4.
Úřad práce .......................................................................................... 24
3.5.
Odborová organizace ......................................................................... 25
Rozsah a fáze outplacementu ......................................................... 27 4.1.
Rozsah outplacementu ....................................................................... 27
4.2.
Fáze outplacementu ........................................................................... 27
5.
Přínosy a náklady outplacementu ................................................. 29
6.
Formy outplacementu..................................................................... 32 6.1.
7.
Interní a externí outplacement .......................................................... 32
Nástroje outplacementu ................................................................. 35 7.1.
Individuální techniky .......................................................................... 37
7.1.1.
Bezprostřední pomoc a podpora po výpovědi ........................... 37
7.1.2.
Finanční podpora ........................................................................ 38
7.1.3.
Odborné poradenství ................................................................. 40
7.1.4.
Pomoc při orientaci na trhu práce .............................................. 44
7.1.5.
Pracovně právní poradenství ...................................................... 44
7.1.6.
Zprostředkování zaměstnání ...................................................... 45
7.2.
Hromadné techniky ............................................................................ 46
7.2.1.
Hromadné workshopy ................................................................ 46
7.2.2.
Job centra ................................................................................... 46
Praktická část ......................................................................................... 48 8.
Outplacement ve společnosti PNS a.s. ........................................... 48
6
8.1.
Představení společnosti PNS a.s. ........................................................ 48
8.2.
Situace v PNS a.s. v roce 2008 ............................................................ 50
8.3.
Proces implementace outplacementu ............................................... 51
8.4.
Nástroje outplacementu ve společnosti PNS a.s. ............................... 55
8.4.1.
Brožura ....................................................................................... 55
8.4.2.
Psychodiagnostika ...................................................................... 57
8.4.3.
Workshop ................................................................................... 58
8.4.4.
Rekvalifikační kurzy .................................................................... 59
8.4.5.
Individuální profesní poradenství ............................................... 59
8.4.6.
Umisťování zaměstnanců ........................................................... 59
8.4.7.
Odstupné a retention bonus ...................................................... 59
8.4.8.
Přístup k technickému zázemí .................................................... 60
8.4.9.
Pracovní volno ............................................................................ 60
8.5.
9.
Hodnocení outplacementového programu ........................................ 61
Implementace outplacementu ve společnosti Unilever ČR ........ 65 9.1.
Představení společnosti Unilever a Unilever ČR................................. 65
9.2.
Situace ve společnosti Unilever ČR v roce 2004 a 2005 ..................... 67
9.3.
Nástroje outplacementu .................................................................... 69
9.3.1.
Seminář pro vedoucí zaměstnance „Jak se přenést přes změnu“ 69
9.3.2.
Vstupní seminář pro uvolněné pracovníky ................................. 70
9.3.3.
Brožura ....................................................................................... 70
9.3.4.
Workshopy ................................................................................. 72
9.3.5.
Semináře ..................................................................................... 72
9.3.6.
Poradenské centrum .................................................................. 73
9.3.7.
Psychologické poradenství ......................................................... 73
9.3.8.
Pracovní volno ............................................................................ 73
9.3.9.
Odstupné a retention bonus ...................................................... 74
9.4.
Zhodnocení programu ........................................................................ 75
10. Komparace outplacementových technik ve společnosti PNS a.s. a společnosti Unilever ČR ......................................................................... 78 11. Průzkum v personálních agenturách ............................................ 84 11.1.
Subjekty průzkumu ......................................................................... 84
11.2.
Metodologie průzkumu .................................................................. 85
7
11.3.
Výsledky výzkumu........................................................................... 86
12. Komplexní shrnutí průzkumu ....................................................... 88 Závěr........................................................................................................ 89 Seznam použitých zdrojů ...................................................................... 91 Seznam tabulek....................................................................................... 98 Seznam grafů .......................................................................................... 99 Přílohy ................................................................................................... 100
8
Úvod Problematika outplacementu mě zaujala v průběhu studia vedlejší specializace Personální management, v rámci níž jsem měla možnost setkat se s mnohými odborníky z této oblasti. Jednou z nich byla i Phrd. Zuzana Horáková Hurychová, manažerka marketingové komunikace ve společnosti PNS a.s., která v rámci své přednášky koncepci outplacementových programů představila. V té chvíli jsem si uvědomila skutečnost, že čím více se v současné době nacházíme v turbulentním prostředí plném změn, nestability a transformačních procesů, tím více si pocitu jistoty vážíme a tím více jsme znepokojeni, pokud nás někdo do pocitu nejistoty uvrhne. Bohužel jedinou absolutní jistotou současného světa je nejistota. S tím se musí vyrovnat každý z nás. Pokud nás však někdo do pocitu nejistoty uvrhne a zároveň nám podá pomocnou ruku, měli bychom ji přijmout, protože jedině tak existuje vyšší pravděpodobnost, že se k pocitu jistoty opět přiblížíme. A rovněž tak to funguje i v případě outplacementu. Pokud je nám oznámena výpověď spolu s možností účastnit se podpůrných programů, které zvyšují pravděpodobnost uplatnění na trhu práce, pocítíme alespoň záblesk možného budoucího pocitu jistoty. A to je na outplacementu to přitažlivé. V situaci nejistoty působí jako záchytný bod, který dává propuštěnému naději na pozitivní vyhlídky do budoucna. I když je koncepce outplacementu v současné době v personalistice velmi trendovou záležitostí, ve většině zdrojů se o ní autoři zmiňují pouze v teoretické rovině. Já jsem se ve své práci rozhodla čtenáře seznámit rovněž s praktickou stránkou této problematiky. Moje práce tak bude rozdělena na část teoretickou a praktickou. V teoretické části své práce se budu zabývat základní charakteristikou outplacementu. Představím jeho hlavní podstatu, historický vývoj a využití. Svou pozornost zaměřím i na subjekty outplacementu, neboť ty umožňují vznik a průběh tohoto procesu. Za podstatné rovněž považuji zmínit fáze tohoto konceptu stejně jako jeho formy. Poslední část teoretické kapitoly se bude věnovat nástrojům outplacementu, jejichž
9
prostřednictvím jsou podpůrné programy pro uvolněné pracovníky realizovány. V praktické části své práce se zaměřím na porovnání outplacementových technik ve vybraných organizacích. Outplacementovou technikou zde rozumím nejen samotné nástroje outplacementu, které realizaci tohoto procesu
umožňují,
zaměstnancům,
ale
stejně
rovněž jako
přístup
organizace
společenskou
k uvolněným
odpovědnost,
s jakou
společnosti outplacement realizují. Cílem mé diplomové práce bude komparovat outplacementové techniky na půdě národního (českého) podniku s konceptem outplacementu v nadnárodní organizaci. Národní organizace zde bude reprezentována První novinovou společností a.s., která v České republice působí již několik desítek let a za tu dobu se stala lídrem ve svém oboru. Nadnárodní společnost bude představována společností Unilever, jež kromě České republiky působí ve více než sto zemích světa a je tak jednou z největších společností svého druhu. Přestože obě společnosti působí na trhu již několik let, spojuje je jejich image moderní a dynamické organizace, která je schopna pružně reagovat na podněty diskontinentálně se vyvíjejícího trhu. Komparovat koncept outplacementu ryze české organizace se společností nadnárodní je zajímavé především z toho důvodu, abychom zjistili, zda outplacement za léta existence na českém trhu dokázal nabýt ve svém využití hlubších rozměrů, a abychom se dostali k závěru, zda je zde outplacement poskytován kvalitně a zejména za účelem podpory uvolněných pracovníků, nikoliv pouze za účelem pozvednutí jména organizace. Ke zkoumání těchto specifik mi bude sloužit podrobná kvalitativní analýza implementace outplacementu ve výše zmíněných organizacích. Protože zkoumání těchto jevů pouze v rámci dvou organizací není však dosti objektivní, provedu následně zkoumání
v několika
v minulosti
poskytovaly
personálně-poradenských outplacement
národním
agenturách, i
nadnárodním
společnostem, a tak budou moci tuto problematiku nestranně posoudit.
10
jež
Na závěr úvodu této diplomové práce bych si ještě ráda stanovila hypotézu, která mě bude v průběhu psaní práce provázet a jež bude v závislosti na závěrech práce potvrzena, či vyvrácena. Bude definována následovně: „ Nadnárodní organizace poskytují outplacement kvalitněji a koncept outplacementu vnímají v hlubším slova smyslu1 než organizace působící ryze v rámci České republiky.“
1
Hlubším smyslem budu v této souvislosti rozumět především pomoc uvolněným pracovníkům, což by mělo být hlavním důvodem organizací k poskytování outplaceementu.
11
Teoretická část 1. Pojem a podstata outplacementu 1.1.
Pojem outplacement
Slovo outplacement je v současné personalistice termínem velmi skloňovaným. Učinit přesný překlad do češtiny je dle mého názoru téměř nemožné, nejvíce asi odpovídá termín „vymisťování“. Nejlépe lze tento termín vyjádřit pomocí definic, kterých nalezneme v současné literatuře spoustu. Já zde uvádím pouze ty, které jsou zmiňovány nejčastěji: 1. Kvalitní outplacement je taková služba, jejímž cílem je redukovat negativní
vlivy propouštění,
tedy dopady na propuštěné
zaměstnance, propouštějící manažery a na ostatní pracovníky, kteří v organizaci zůstávají.2 2. Dle Armstronga se outplacementem rozumí proces pomáhání nadbytečným zaměstnancům při hledání jiného zaměstnání a zahajování nové kariéry.3 3. „Ouptlacement (outplacementové poradenství) je poskytnutou podporou při ztrátě a hledání práce. Jedná se o program pomoci propuštěným pracovníkům, aby snáze našli novou práci.4 4. „Outplacement je proces účinné pomoci lidem v těžké životní situace, do které je staví zráta zaměstnání.“ 5
2
KEŘKOVSKÝ, M. , VALSA O. Moderní přístup k řízení výroby. 2. Vydání. Praha: Beck,
2008, s. 121 3
ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: Nejnovější trendy a postupy. 10. vydání.
Praha: Grada, 2007, s. 406 4
KOCIÁNOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada, 2010,
s. 196 5
MEDLÍKOVÁ, O. ŠEDIVÝ R., Úspěšná nezisková organizace, 2. vydání, Praha: Grada, 2011, s. 102
12
5.
Outplacement je postup, jímž organizace pomáhají propouštěným zaměstnancům čelit nastalé situaci; jedná se v podstatě o pomoc při umísťování mimo organizaci dosavadního zaměstnavatele.6
Jak vidno, výše uvedené definice obecně charakterizují outplacement jako pomoc propuštěným zaměstnancům. Pouze definice č. 1 však pohlíží na tuto problematiku komplexněji - zdůrazňuje navíc i skutečnost, že přínosem outplacementu není pouze pomoc uvolněným pracovníkům, ale rovněž i fakt, že podílí i na zklidnění podnikového klimatu. Žádná z definic dále nepoukazuje na skutečnost, že součástí kvalitního outplacementu je i pomoc managerům a vedení podniku, kteří musí být seznámeni se skutečností, jak se v této situaci zachovat a jakým způsobem je třeba s propuštěnými zaměstnanci zacházet. Dalším nedostatkem některých výše definovaných tezí je fakt, že outplacement je vztahován pouze k hromadnému propouštění. Zejména se jedná o definici č. 2. Je sice pravdou, že analyzováním velkého množství zdrojů jsem došla k závěru, že podpůrné programy jsou využívány zvláště při hromadném propouštění, ovšem nejedná se zdaleka o jediný případ využití outplacementu. Stejně tak může být outplacement poskytován i v případě
propouštění
individuálního
(viz.
kapitola
Využití
outplacementu). Jak je patrno, z výše uvedeného vyplývá, že pojmem outplacement se rozumí koncept pomoci propuštěným zaměstnancům, jehož cílem je zvýšit možnost jejich uplatnění na trhu práce. Je však důležité zdůraznit skutečnost, že outplacementem není pouze samotná pomoc právě propuštěným zaměstnancům, ale i informování managementu společnosti, jak s uvolněnými pracovníky jednat, stejně jako eliminace negativních dopadů propouštění na organizaci jako celek.
6
KOUBEK, J. ABC praktické personalistiky. Praha: Linde, 2000, s. 270
13
1.2.
Význam outplacementu
Forma, struktura a management všech organizací je v současné době modifikován turbuletním prostředím, ve kterém se nacházejí. Národní trendy byly vystřídány trendy globálními, vývoj plynulý byl nahrazen vývojem diskontinentálním, dílčí podniky jsou spojovány v integrované společnosti. V důsledku těchto transformačních procesů musí docházet logicky i k velkým změnám týkajících se trendů v oblasti kariérového rozvoje zaměstnanců. Na pracovníky jsou kladeny větší nároky v oblasti schopností, dovedností a flexibility, zvyšují se výkonnostní normy. Vlivem všech těchto jevů spolu se zdůrazňováním trendu outsorcingu vedlejších podnikových činností a soustředěním se na aktivity relevantní (tzv. „core business“) dochází k stále rozsáhlejšímu uvolňování pracovníků. Na stranu druhou je stále více zdůrazňován význam firemních hodnot, morálních zásad a obecně koncept společenské zodpovědnosti (tzv. Corporate Social Responsibility - CSR). Organizace, které se těmito principy neřídí, mají na poli působnosti velmi ztíženou pozici. Image společnosti je totiž jedna z věcí, které hrají v současné době nesporně důležitou roli. V době tvrdých pracovních norem, vysokých požadavků a častého
propouštění
je tak kvalitně poskytovaný
outplacement jevem, který organizaci dokáže její jméno podtrhnout. Pracovníci, kterým je v těžké životní situaci bez zaměstnání poskytnuta pomoc při hledání nové pracovní pozice, jsou méně vystresovaní, sebevědomější a optimističtější. Navíc může tato pomoc velmi významně přehlušit jejich pocit ukřivdění, který se po procesu propuštění musí nutně dostavit, zvlášť jedná-li se o zaměstnance, kteří společnosti věnovali dlouhá léta svého pracovního života. Spokojený pracovník je pak pracovníkem, který šíří dobré jméno společnosti, působí pozitivně na dodavatele, zákazníky a další stakeholdery společnosti. Navíc je třeba si uvědomit skutečnost, že propuštění pracovníci se mohou do společnosti v budoucnu vrátit. Po každé recesi totiž opět následuje expanze, kdy ekonomika opět nabírá na své síle, spotřebitelé nakupují větší množství statků a služeb, firmy vykazují větší obraty, a tudíž potřebují dostatečné množství pracovní síly na to, aby mohly poptávku uspokojit.
14
Společnost, která se tudíž v době krize umí o své zaměstnance náležitě postarat, je pak snáze najde v době, kdy bude opět dělat nábory. Takoví zaměstnanci se do ní vždy rádi vrátí. Kromě pomoci propuštěným zaměstnancům a zdůraznění dobrého jména společnosti má outplacement ještě další nesporný význam - působí pozitivně i na zaměstnance stávající. Na první pohled by se možná tento jev nemusel zdát býti důležitý, opak je však pravdou. „Vliv, jaký má zážitek související se zkušenostmi s propouštěním z důvodů nadbytečnosti na pracovníky, kteří v organizaci zůstávají, se nazývá „syndrom přeživších.”7 Situace, kdy dochází k propouštění, vyvolává u stávajících zaměstnanců pocity nejistoty. Pracovníci nemají žádnou záruku, že se nebudou muset v budoucnosti potýkat se stejným problémem. Klesá tak jejich pozornost, pracovní morálka a chuť k práci. Výsledkem je zhoršení pracovní atmosféry, snížení loajality k zaměstnavateli a především pokles produktivity práce. Často dochází i k výraznému zvýšení absence a odchodům klíčových pracovníků z organizace. K zamezení těchto situací je outplacement velmi vhodným prostředkem. Málokterá společnost může svým pracovníků zajistit skutečnost, že nikdy nedojde k jejich propuštění či k dalšímu hromadnému uvolňování. Co však v rámci svých finančních možností a kapacit udělat může, je postarat se o uvolněné pracovníky tak slušně a šetrně, jak dovede. Pracovní morálka se tak zlepší, neboť stávající pracovníci si budou vědomi toho, že pokud by se do podobné situace dostali i oni sami, bude o ně postaráno stejným způsobem. Důležitost
outplacementu
dokazuje
i
personálně - konzultantské společnosti BDM
výzkum 8
americké
mezi více než tisíci
organizacemi ve Spojených státech amerických či v Kanadě. Bylo zjištěno, že subjekty, které v rámci propouštění outplacement využily, zaznamenaly až dvakrát vyšší nárůst produktivity práce oproti 7
KOUBEK, J. ABC praktické personalistiky. Praha: Linde, 2000, s. 271
8
Breakthrough Research by DBM Finds Investment in Outplacement Services Positively Impacts the Bottom Line. [online]. 2003 [cit. 2013-05-01]. Dostupné z: http://www.thefreelibrary.com/Breakthrough+Research+by+DBM+Finds+Investm ent+in+Outplacement...-a097306609
15
organizacím, které tyto služby svým zaměstnancům neposkytly. Vedle toho byly navíc společnosti, které své pracovníky o tyto služby ochudily, žalovány až o 28 % více než firmy, jež outplacementové programy do procesu propouštění zahrnuly. Na závěr je nasnadě shrnout tuto kapitolu následující tezí: : „Pro úspěšný outplacement platí jednoduché pravidlo: „Způsob, jakým řeknete "Prosím, odejděte", ovlivňuje to, jak lidé slyší "Prosím, zůstaňte“.“9
9
HR management před vstupem do EU [online]. 2004 [cit. 2013-05-01]. Dostupné z: http://modernirizeni.ihned.cz/c1-14173220
16
1.3.
Historie outplacementu
Mateřskou zemí outplacementu jsou Spojené státy americké. Koncem 40. let 20. století 10 zde vznikala speciální centra pro veterány, jejichž hlavním cílem bylo pomoci vojákům, již před vstupem do války neměli žádné dlouhodobé pracovní návyky, stejně jako těm, kteří se z války vrátili a bylo pro ně problematické se s válečnými prožitky začlenit zpět do běžného chodu života. Na podobné bázi fungovala i centra pro nezaměstnané, jež se začala zakládat později. Probíhala zde školení a kurzy, které lidem bez práce zajistily nejen potřebné znalosti a vědomosti, ale také pravidelný režim dne podobající se režimu pracovnímu. Nezaměstnaným tak bylo umožněno lépe se začlenit do společnosti, neboť měli povinnosti jako jejich okolí. Po skončení druhé světové války přibližně v roce 1960 11 publikoval kariérový poradce Bernard Haldane konkrétní metody, jež měly dopomoci k růstu mobility v rámci vedoucích pozic. Později je ralizoval prostřednictvím své společnosti Gruner&Haldane v organizaci Humble Oil v New Jersey i ve sféře nezaměstnaných. V tomto případě lze tedy hovořit o pořádku outplacementových technik v pravém slova smyslu. Vývoj outplacementu je velmi pevně spjat se situací na trhu práce. Zpočátku byl využíván zejména při uvolňování klíčových a řídích pracovníků. Postupem času byl však v souvislosti se stále rozsáhlejším propouštěním aplikován i napříč všemi pracovními pozicemi. Kromě zlepšení image a podpory produktivity práce sloužil outplacement dle Kirka 12 rovněž jako preventivní nástroj, jak předejít soudním přím s propuštěnými zaměstnanci v souvislosti s domněnkou nezákonného 10
SEHNALOVÁ , A. , HÁJKOVÁ L. Outplacement - teorie a praxe v podmínkách České republiky [online]. 2008 [cit. 2013-05-01]. Dostupné z: http://hrforum.peoplemanagementforum.cz/cs/i/outplacement---teorie-a-praxe-vpodminkach-ceske-republiky 11
EYER, J. L., SHADLE, C. C. The Changing Outplacement Process: New Methods and Opportunities for Transition Management. Wesport, Connecticut: GREENWOOD PUB GROUP INC, 1994., str. 267 12
KIRK, J. J. Putting Outplacement in its Place. Journal of Employment
Counseling; 1994, Vol. 31 Issue 1, s. 10-18.
17
zrušení pracovního poměru. Outplacement byl však aplikován pouze spíše formálně s cílem zviditelnit jméno organizace. Kladl se důraz na nízké náklady a nebyl příliš aplikován individuální přístup. Se zvyšováním frekvence propouštění přistupovalo k technikám outplacementu stále více organizací. Outplacement se tak stal nástrojem, jenž poskytují podniky nejrůznějších velikostí a oborů, včetně neziskového sektoru. V České republice se počátky outplacementu datují na konec 20. století. V rámci oboru lidských zdrojů se jedná o jednu z nejnovějších služeb, jež byla nejprve aplikována v sektoru soukromém a ve velkých nadnárodních podnicích, odkud se později šíří i do sektoru státního a menších podniků.13
13
BAŠTECKÁ, B. a kol. Psychologická encyklopedie : aplikovaná psychologie. 1. vyd. Praha : Portál, 2009, s. 200
18
2. Využití ouplacementu Organizace aplikují koncept outlacementu v širokém spektru situací, kdy je propouštění zaměstnance či zaměstnanců důsledkem:14 o „Zmenšení organizace o Restrukturalizace o Změny vlastníka o Nedostatečného výkonu jednotlivce o Nedostatečného výkonu společnosti o Změn ve vedení o Zablokování postupu na vyšší pozici o Osobních problémů jednotlivce ovlivňujících jeho pracovní výkon o Okolností vyplývajících z fúze či převzetí firmy.“ Faktem však zůstává, že dle analýzy velkého množství zdrojů většina organizací využívá outplacementových programů především v rámci hromadného propouštění. V České republice je outplacement poskytován pouze v malé míře. Většina zdrojů hovoří o tom, že západní organizace (zejména subjekty působící ve Velké Británii) jej využívají až o 80% více. Dle Filipa Černého, personálního ředitele společnosti AutoCont, není tato služba na českém trhu rozvinuta z důvodu nastavení českého myšlení po čtyřiceti letech devastace.
15
I když se zde o těchto technikách pomoci
zaměstnancům hovoří a píše často, jen málo organizací se rozhodne je 14
STÝBLO, J. Outsorcing a outplacement: vyčleňování činností a uvolňování zaměstnanců, praxe a právní souvislosti. Praha: ASPI a.s., 2005, str. 54 15
Výpovědi na klíč. [online]. 2008 [cit. 2012-11-10]. Dostupné z: http://www.lidovky.cz/http://www.anopress.cz.ezproxy.vse.cz/Web/PagesAuth/My_Sea rch.aspx?f=3
19
opravdu vyzkoušet. 16 Náklady na outplacementové programy v České republice totiž činí pouze asi 12%17 personálních nákladů. Graf. č. 1 ukazuje, jaké jsou nejčastější důvody, kdy české společnosti k outplacementu přistupují. Jak je patrno, nejčastěji společnosti využívají outplacement v případě restrukturalizace, a to ve 46% případů. Překvapivým údajem je fakt, že organizace využívají outplacement mnohem
častěji
v případě
změny
managementu
než
v rámci
restrukturalizace. Graf č. 1: Důvody využití outplacementu v České republice
Jiné důvody
Spojení a akvizice
Změna managementu
Restrukturalizace podniku
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Zdroj: vlastní tvorba na základě dat: STÝBLO, J. Outsorcing a outplacement: vyčleňování činností a uvolňování zaměstnanců, praxe a právní souvislosti. Praha: ASPI a.s., 2005, str. 64
Z outplacementových nástrojů v České republice převládá zejména kombinace odstupného, odborných konzultací a pomoc při vyhledávání nového
zaměstnání
v součinnosti
se
subjekty
trhu
práce
a zaměstnanosti.18
16
PANCZAKOVÁ, Z. Propouštění s citem. Ekonom, 2010, č. 13, s. 60.
17
HEGER, M., NOVÁKOVÁ, M. Outplacement v ČR. HR forum. 2003, roč. 4 , č. 11, s. 5 - 6. 18
STÝBLO, J. Outsorcing a outplacement: vyčleňování činností a uvolňování zaměstnanců, praxe a právní souvislosti. Praha: ASPI a.s., 2005, str. 65
20
Co se týče odvětvové struktury, outplacement v České republice poskytují převážně společnosti z oblasti výroby, telekomunikace, energetiky či finančních služeb.19
19
STÝBLO, J. Outsorcing a outplacement: vyčleňování činností a uvolňování zaměstnanců, praxe a právní souvislosti. Praha: ASPI a.s., 2005, str. 65
21
3. Subjekty outplacementu Mezi hlavní účastníky outplacementu jsou řazeny následující subjekty20:
Zaměstnavatel
Zaměstnanec
Poradenská agentura
Úřad práce
Odborová organizace
3.1.
Zaměstnavatel
O zaměstnavateli jako jednom z hlavních subjektů outplacementu se nebudu v této kapitole zmiňovat. Dostatečně je tomuto tématu věnována převážná část této publikace.
3.2.
Zaměstnanec
Pokud se organizace nachází v situaci, kdy jsou zavedena úsporná opatření, ale úmysl propouštět zatím nebyl managementem společnosti oficiálně oznámen, projeví se u zaměstnanců jeden z následujících aspektů chování:
Rezignace, a tím pádem i snížení výkonu, domnívá-li se zaměstnanec, že případné propouštění by se mohlo týkat právě jeho.
Zvýšení výkonu, v případě, pokud si není případnou výpovědí jistý (zaměstnanec má v tomto případě tendence dokazovat svoji nepostradatelnost).
Situace, kdy se výkon nemění, neboť pracovník si je jist, že případné propouštění se na něj vztahovat nebude.
Po oznámení výpovědi se obvykle u propuštěných jedinců projevují pocity smutku, agrese či úniku v závislosti na charakteru jedince, míře předvídatelnosti této situace, či jiných okolních faktorech.
20
DUŠKOVÁ, L. Pracovní vztahy. 1. vydání. Praha: Oeconomica, 2005, s. 79 - 81
22
Míra stresu, kterou jedinec při ztrátě zaměstnání pociťuje, byla vedle jiných stresorů kvantifikována Holmesem a Rahem, kteří vyvinuli speciální stupnici životních změn (tzv. Life change unit scale), jimiž si průměrný jedinec v životě prochází, a jejich stresovost. Škála zahrnuje stupnici od 0 do 100 bodů, přičemž maximum bodů je indikátorem nejvyššího stresu. Tabulka č. 1 demonstruje pouze vybrané životní situace. Tabulka č. 1 : Míra stresu při ztrátě zaměstnání Faktor změny
Stresovost (body)
Úmrtí partnera
100
Rozvod
73
Smrt rodinného příslušníka
63
Svatba
50
Výpověď z práce
47
Odchod do důchodu
45
Nesnáze s nadřízeným
23
Zdroj: Vlastní překlad a konstrukce na základě vybraných dat z : SADOC, B.J.,SADOC, V.A, RUIZ, P. Kaplan & Sadock's Study Guide and SelfExamination Review in Psychiatry. 9. vyd. USA, Philadephia: Lippincott Williams & Wilkins, 2011, s. 260
Jak je patrno, výpověď z práce je stresorem nižším pouze o šestnáct bodů než například smrt rodinného příslušníka.
3.3.
Poradenská agentura
Poradenská agentura funguje jako externí subjekt outplacementu. Zda se společnost rozhodne si pro outplacementový program poradenskou agenturu najmout, či nikoliv, záleží na mnoha faktorech. Mezi nejdůležitější řadí většina zdrojů následující aspekty:
Kapacita personálního oddělení
Rozsah propouštění
Regionální specifika
Finanční možnosti organizace
Cena a kvalita nabízených outplacementových služeb
23
Poradenská agentura může zajišťovat outplacement pouze částečně či jako komplexní proces od oznámení výpovědi až po zajištění všech služeb zaměstnancům a společnosti jako celku.
Výhody a nevýhody
poskytování outplacementu personální organizací spolu s dalšími specifiky externího outplacementu jsou blíže specifikovány v kapitole Interní a externí outplacement.
3.4.
Úřad práce
Úřad práce se v rámci outplacementu kromě kariérového poradenství orientuje také na rekvalifikační kurzy, které organizuje ve spolupráci se svými odborníky. Rekvalifikaci zajišťuje úřad práce, který přísluší účastníkovi dle místa bydliště. 21 Výhodou účastníků je skutečnost, že mohou uzavřít se svým budoucím zaměstnavatelem spolupráci již v průběhu absolvování kurzů. Pro uchazeče evidované na úřadu práce je navíc výhodou i fakt, že v průběhu studia rekvalifikace pobírají vyšší podporu než ostatní uchazeči registrovaní na úřadu práce. Úřad navíc uchazečům přispívá i na náklady nutně spjaté s rekvalifikačním kurzem (například
ubytování,
doprava
apod.).
Uhrazení
kurzovného
je
požadováno po absolventovi kurzu tehdy, pokud bez závažného důvodu stanoveného zákonem o zaměstnanosti kurz ukončí či pokud po skončení kurzu nenastoupí do zaměstnání, kvůli němuž rekvalifikaci absolvoval. Zajímavým projektem, kterého se zúčastnil úřad práce spolu se soukromým subjektem, byl projekt „Restart pro Českolipsko“ probíhající od října 2009 do června 2011. Na jeho realizaci se podílel Úřad práce - kontaktní pracoviště Česká Lípa spolu s personální agenturou Grafton Recruitment s.r.o. za přispění strukturálních fondů Evropské unie, které na projekt věnovaly přibližně 28 miliónů korun22. Projekt byl věnován zaměstnancům regionu Českolipsko z důvodu 21
MINISTERVSTO PRÁCE A SOCIÁLNÍCH VĚCÍ. Rekvalifikace [online]. 2013 [cit. 2013-05-01]. Dostupné z: http://portal.mpsv.cz/upcr/kp/msk/rekvalifikace 22
EVROPSKÝ SOCIÁLNÍ FOND V ČR. Restart pro Českolipsko [online]. 2011 [cit. 2013-05-01]. Dostupné z: http://www.esfcr.cz/projekty/restart-proceskolipsko
24
masivního hromadného propuštění v této oblasti. Dle údajů z roku 2009 byla nezaměstnanost v tomto regionu v průměru 12,5%.23 Projekt byl zaměřen zejména na pomoc zaměstnancům, kteří byli ze společnosti propuštěni z organizačních důvodů či pro pracovníky, kterým nebyla vyplacena mzda a oni tak museli pracovní poměr okamžitě ukončit. Výjimečné bylo to, že zaměstnanci se jej mohli zúčastnit již ve výpovědní lhůtě, nikoliv v době, kdy již byli fakticky nezaměstnaní. V rámci projektu získali účastníci možnost kariérního poradenství na třech kontaktních místech, a to na Úřadě práce v České Lípě, ve společnosti Grafton Recruitment
a dále v areálu společnosti Delphi
Packard, jež v té době byla hlavním subjektem zodpovědným za propouštění z důvodu reorganizace v oblasti Českolipska. Kromě kariérního poradenství
a vzdělávání v oblasti finanční a počítačové
gramotnosti byly do projektu zapojeny i jiné instituce jako například Autoškola Horčička, Svářečská škola Evig s.r.o. apod., které v rámci projektu nabízely možnost rekvalifikace.
3.5.
Odborová organizace
Má-li odborová organizace působnost v podniku, kde k propouštění dochází, stává se v tomto směru velmi důležitým subjektem, a to nejen v případě propouštění samotného, ale též v rámci outplacementových programů. Působení odborů v organizaci povinuje zaměstnavatele, aby včas odborovému orgánu svůj záměr ohledně propouštění oznámil. Spolu s odbory má pak zaměstnavatel povinnost projednat možné kroky týkající se předejití propouštění či alespoň jeho zmírnění a následnou eliminaci neblahých dopadů na uvolněné pracovníky. Činnost odborů má v tomto směru různou působnost. Některé odbory samy podněcují vznik outplacementových programů, jiné soustřeďují svůj vliv pouze na protesty proti propouštění či vyžadování vyššího odstupného.
23
ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Nezaměstnanost v okrese Česká Lípa podle měsíců [online]. 2008, 2009, 2010, 2011, 2012, 2013 [cit. 2013-05-01]. Dostupné z: http://www.czso.cz/xl/redakce.nsf/i/100317_nezamCL
25
Propouštění může být rovněž zakotveno kolektivní smlouvou, a to buď v rámci
jednotlivých
opatření,
či
prostřednictvím
opatření
rázu
komplexního. Dílčí opatření se mohou vztahovat například k definování metod vedoucích k zmírnění propouštění (např. motivace zaměstnanců k předčasnému odchodu do starobního důchodu) či k výši odstupného a podmínkám jejího přidělení. Komplexní opatření potom ve smlouvě stanovuje kompletní průběh celého outplacementového programu. Jako příklad důležitosti odborů uvádí L. Dušková 24 České dráhy a.s., které byly v průběhu devíti let od roku 1993 nuceny propustit téměř třetinu zaměstnanců. Kolektivní smlouva sice outplacementový program pro propuštěné pracovníky upravovala, nicméně dle odborů nedostatečně. Smlouva například po zaměstnavateli požadovala, aby předcházel propouštění obsazováním pracovních pozic prostřednictvím přirozeného úbytku zaměstnanců, pro již uvolněné pracovníky pak formulovala konkrétní programy pomoci, jako bylo například zprostředkování práce či programy rekvalifikace. Po angažování odborů se posléze podmínky pro propuštěné
pracovníky
velmi
výrazně
zlepšily.
Kromě
zvýšení
odstupného jim byly i po skončení pracovního poměru zachovány určité pracovní benefity, jako například možnost pronájmu zvýhodněných služebních bytů, jízdní výhody apod.
24
DUŠKOVÁ, L. Pracovní vztahy. 1. vydání. Praha: Oeconomica, 2005, s. 81
26
4. Rozsah a fáze outplacementu 4.1.
Rozsah outplacementu
Rozsah outplacementu je v každé společnosti odlišný. Odvíjí se od kapacit, které má společnost k dispozici, finančních prostředků na realizaci, počtu uvolněných pracovníků apod. „Rozsah
služeb určuje každý zaměstnavatel po svém, neexistuje nějaký
jednotný mustr. Některé firmy odlišují rozsah pro řadové zaměstnance a pro vedoucí pracovníky, jinde nabízejí outplacement jen vybrané kategorii zaměstnanců. Rozdíl může být třeba i v délce období, po které mohou zaměstnanci službu po ukončení pracovního poměru využívat,« popisuje Petr Draxler z PricewaterhouseCoopers.“25
4.2.
Fáze outplacementu
Na rozdíl od rozsahu je struktura průběhu outplacementu poměrně jednotná. Koncepci outplacementu lze rozdělit do následujících tří fází:26 1. Příprava 2. Realizace 3. Zhodnocení V první fázi je třeba analyzovat potřeby organizace, její výkon a fungování na trhu. Je třeba, aby si organizace dokázala ujasnit odpovědi na tyto otázky: Proč by mělo k propouštění dojít? Jaký rozsah by mělo mít? Konkrétně kterých pozic by se mělo týkat? Po zodpovězení těchto otázek je třeba si sestavit časový plán týkající se propouštění a následného outplacementového programu. Poté je nutné, aby si společnost stanovila rozsah finančních prostředků, které je schopna vynaložit, a rozvrhla si je do jednotlivých časových etap. V neposlední řadě je třeba si zvolit 25
Outplacement: Propouštění s citem [online]. 2010 [cit. 2012-011-01]. Dostupné z: http://ekonom.ihned.cz/c1-42105060-propousteni-s-citem 26
Outplacement: Propouštění s citem [online]. 2010 [cit. 2012-011-01]. Dostupné z: http://ekonom.ihned.cz/c1-42105060-propousteni-s-citem
27
strategii, na základě které bude probíhat komunikace k managementu, zaměstnancům, odborům, obchodním partnerům a široké veřejnosti. V druhé fázi nastává samotná realizace procesu. Před samotným propouštěním je třeba uskutečnit školení krizové komunikace pro management, jež jej připraví na vhodný způsob sdělení výpovědi zaměstnancům. Dále je třeba informovat zaměstnance, proč k propouštění dochází, pomoci jim přijmout tuto skutečnost a usnadnit jim kontakt s pracovním trhem. Nabízí se široké spektrum forem pomoci jako například odstupné, profesní poradenství, psychologické poradenství, informační brožura, rekvalifikační kurzy apod.( viz. kapitola Nástroje outplacementu). V poslední fázi je třeba celý proces komplexně zhodnotit. Organizace by se měla v rámci evaluace outplacementu zaměřit především na následující aspekty:
Uvolněné pracovníky (hodnotí se jejich spokojenost s programem a zejména procentní úspěšnost získání nového zaměstnání)
Stávající zaměstnance (monitoruje se nejen jejich spokojenost a motivace, ale například i změny ve výkonnosti či fluktuaci)
Vliv celého procesu na jméno společnosti
Porovnání finanční nákladnosti procesu a úspor v důsledku propouštění
28
5. Přínosy a náklady outplacementu Při aplikování outplacementu při propouštění zaměstnanců je třeba zhodnotit jak pozitivní, tak stinné stránky této problematiky. Mezi již zmiňované výhody patří především zmírnění dopadů propouštění na uvolněné zaměstnance, stabilizace prostředí organizace jako celku a podpora firemní kultury a image. Dle výzkumu Šucha, Husárové, Vyskočilové a Zábranské27 z roku 2006, jenž byl proveden v třiceti sedmi společnostech z různých odvětví v Praze a Olomouci, hodnotila většina organizací
jako
nejdůležitější
přínosy
outplacementu
následující
položky 28:
Projev odpovědnosti firmy
Zklidnění atmosféry v podniku
Pozitivní dopad na spokojenost zaměstnanců
Detailnější informace uvádí graf č. 2. Jak je vidět jako největší přínos outplacementu hodnotily firmy projev odpovědnosti organizace, neboli CSR. V ekonomickém pojetí však outplacement znamená i finanční náklady, které s sebou celý proces nese. Dle zkušeností významných českých společností, Český
jako
Telecom,
jsou se
například
Česká
outplacementové
spořitelna,
náklady
ČSOB,
vymezují
na
4000 – 12 000 29 Kč na jednoho propuštěného pracovníka. Vynaložené finanční prostředky se samozřejmě odvíjejí od faktu, zda je outplacement 27
ŠUCHA, M. HUSAROVÁ, A., VYSKOČILOVÁ, M., ZÁBRANSKÁ, Ţ. Ad. Outplacement z pohledu společností (organizací) v regionu hlavního města Prahy a Ústí nad Labem. Olomouc: Katedra psychologie, 2006. [Závěrečná zpráva], [online]. 2006 [cit. 2012011-04]. dostupné z http://www.equal.cd.cz/files/zaverecna_zprava.pdf 28 ŠUCHA, M. HUSAROVÁ, A., VYSKOČILOVÁ, M., ZÁBRANSKÁ, Ţ. Ad. Outplacement z pohledu společností (organizací) v regionu hlavního města Prahy a Ústí nad Labem. Olomouc: Katedra psychologie, 2006. [Závěrečná zpráva], [online]. 2006 [cit. 2012011-04]. dostupné z http://www.equal.cd.cz/files/zaverecna_zprava.pdf, str. 11 29
STÝBLO, J. Outsorcing a outplacement: vyčleňování činností a uvolňování zaměstnanců, praxe a právní souvislosti. Praha: ASPI a.s., 2005, str. 55
29
poskytován přímo danou společností, či si organizace najímá externí odborníky. Graf č. 2: Hodnocení přínosů outplacementu (v %)
Zdroj: Vlastní konstrukce na základě dat z : ŠUCHA, M. HUSAROVÁ, A., VYSKOČILOVÁ, M., ZÁBRANSKÁ, Ţ. Ad. Outplacement z pohledu společností (organizací) v regionu hlavního města Prahy a Ústí nad Labem. Olomouc: Katedra psychologie, 2006. [Závěrečná zpráva], [online]. 2006 [cit. 2012-011-04]. dostupné z http://www.equal.cd.cz/files/zaverecna_zprava.pdf, str. 13
Dle již zmiňovaného výzkumu Šucha, Husarové a Vyskočilové je kromě finančních nákladů za další bariéru při poskytování outplacementu považován nedostatek zkušenosti a organizační náročnost. Podrobněji demonstruje záporné stránky outplacementu graf č. 3. V určitých případech
může
outplacementu
být
tedy
pro
problematičtější
organizace
absence
z hlediska
zkušeností
než
aplikace finanční
náročnost spjatá s tímto procesem. Obecně lze říci, že náklady outplacementu převyšují přínosy. Finanční prostředky vynaložené na tento proces totiž v dlouhodobém měřítku bývají kompenzovány mzdovými úsporami, stabilizací podniku, udržením kvalitních pracovníků a v neposlední řadě k vyšší flexibilitě organizační struktury směřující ke zvýšení efektivity v organizaci.
30
Graf č. 3: Náklady outplacementu
Finanční náročnost
Organizační náročnost
Nedostatek zkušeností a informací 0%
10%
20%
30%
40%
50%
Zdroj : Vlastní kontrukce na základě dat z : Vlastní konstrukce na základě dat z : ŠUCHA, M. HUSAROVÁ, A., VYSKOČILOVÁ, M., ZÁBRANSKÁ, Ţ. Ad. Outplacement z pohledu společností (organizací) v regionu hlavního města Prahy a Ústí nad Labem. Olomouc: Katedra psychologie, 2006. [Závěrečná zpráva], [online]. 2006 [cit. 2012-011-04]. dostupné z http://www.equal.cd.cz/files/zaverecna_zprava.pdf, str. 13
Aplikace outplacementu v organizacích je tak nákladná pouze v krátkém časovém horizontu, v delším časovém rozpětí můžeme naopak pozorovat trend klesajících nákladů, což můžeme přiřadit opět na stranu výhod. „Většina firem, které mají již zkušenosti s propouštěním, konstatuje, že pokusy „měřit“ účinnost outplacementových procesů pouze objemy finančních nákladů nebo podíly „ výkonů za uspořené zaměstnance“ k nákladům za jejich propouštění, je téměř nemožné a navíc zavádějící.“30 Předtím než se outplacement rozhodneme využít, je však nasnadě zvážit skutečnost, zda je v případě daných zaměstnanců opravdu službou, která bude mít požadovaný efekt. Je-li dopředu patrné, že zaměstnancův profil je na trhu práce vyhledávaným, outplacement nebude mít v tomto směru přílišný výsledek. Někteří pracovníci by se naopak v tomto případě mohli domnívat, že společnost jej zavedla pouze jako prostředek k zlepšení svého jména na trhu, nikoliv jako opravdovou pomoc propuštěným.
30
STÝBLO, J. Outsorcing a outplacement: vyčleňování činností a uvolňování zaměstnanců, praxe a právní souvislosti. Praha: ASPI a.s., 2005, str. 56
31
6. Formy outplacementu 6.1.
Interní a externí outplacement
Interním outplacementem se rozumí outplacement, jež je zajišťovaný z interních
zdrojů
organizace,
tedy
interními
personalisty
a
managementem. K jeho nesporným výhodám patří důvěrná znalost podniku, interních informací a zaměstnanců, vlastní prostory pro školení, tedy i nízké náklady. Organizace zná také důvěrně svoji konkurenci a může tak uvolněné zaměstnance obeznámit s detailními pozitivy a negativy konkrétních firem, jež by mohly být jejich budoucími zaměstnavateli. Na druhou stranu je však třeba si uvědomit, že interní personalisté často nejsou přímými odborníky na outplacementové techniky a že své interní zdroje by organizace mohla v danou chvíli místo toho soustředit na stěžejní aktivity podniku. Externí outplacement je outplacement poskytovaný zvenčí a doplňuje nedostatky outplacementu interního. Nejčastěji je zajišťován personálními organizacemi najatými organizací. Externí personalisté jsou v daném oboru odborníky, navíc mají status neutrality, tudíž je zde velká pravděpodobnost, že k nim budou zaměstnanci chovat větší důvěru. Velkým pozitivem je nestranný pohled externích odborníků spolu s jejich zkušenostmi a objektivitou. Navíc je třeba si uvědomit, že outplacement je službou, jež je vyžadována nárazově v momentě, kdy je třeba. Vychovávat si tedy v organizaci odborníky na tuto problematiku by bylo nákladné a neefektivní. Dle průzkumu CIPD31 z roku 2009 bylo zjištěno, že v rámci outplacementu využívá až 28%32 společností plný outsorcing této činnosti, což bylo nejvíce hned za speciálními programy podpory pro zaměstnance (tzv. employee assitance) či za mzdovou politikou pro zaměstnance. 31
Chartered Institute of Personnel and Development: www.cipd.co.uk
32
CIPD. Survey report June 2009: HR outsourcing and the HR function Threat or opportunity? [online]. 2009 [cit. 2012-011-04]. Dostupné z: http://www.cipd.co.uk/NR/rdonlyres/55AE4621-ACF8-4D80-BDDD5EAAF20127BF/0/hr_outsourcing_function.pdf
32
Nevýhodou externího outplacementu je vyšší finanční nákladnost než v případě outplacementu interního. Další překážku může představovat i nalezení opravdu kvalifikovaného odborníka na tuto problematiku. V České republice však v poslední době lze v této souvislosti hovořit o zvýšení kvality poskytovaných služeb. Důvodem je jednak zpřísnění podmínek pro udělování licencí Ministerstvem práce a sociálních věcí, jež musí mít každá personální agentura, a jednak situace na trhu, kde v současné době vysoké konkurence obstojí pouze silnější hráči. Vedle kvalitních agentur však stále existují „černé ovce“, kterých je třeba se vyvarovat. V této souvislosti byl v Anglii v roce 1991 zaveden zákon o outplacementu a kariérním poradenství (Institute of Personnel and Development’s, Code for Career and Outplacement Consultants), který konkrétně stanovuje, jaké by měli mít konzultanti pracující ve sféře outplacementu zkušenosti v psychologii, v psychometrickém testování, v personálním managementu apod. Při výběru personální agentury z hlediska outplacementu by měly být zváženy především tyto parametry33:
Reference organizace
Územní působnost
Zdroje a kapacita organizace
Cena
Organizace, které chtějí nabídnout svým zaměstnancům co nejlepší outplacementové služby, by si měly s jedním či několika dodavateli ouplacementu průběžně budovat dlouhodobý vztah tak, aby měla agentura co nejlepší podmínky pro to poznat strategii, cíle a firemní kulturu organizace. Kromě agentury jako takové je třeba se zaměřit i na konkrétní konzultanty, které budou ve společnosti v rámci outplacementu působit. Často záleží zejména na nich.
33
SECORD, H. Implementing Best Practices in Human Resources Management. Ontario, Toronto: CCH Canadian Limited, 2003, str. 299
33
Z výše uvedených skutečnosti vyplývá fakt, že vhodným řešením by měl být pro organizaci outplacement naplánovaný dostatečně dopředu, kde by měly být vhodně využity kombinace externích a interních zdrojů tak, aby to pro organizaci znamenalo opravdu efektivní přínos.
34
7. Nástroje outplacementu Metod outplacementu existuje v současné době na trhu velké množství. Různí autoři řadí mezi programy outplacementu různé techniky pomoci. Nejčastěji jsou zaměstnancům na nabízeny tyto formy pomoci34:
Poradenství propuštěným ohledně psychického stavu, který nastal po propuštění
Poradenství ohledně kariéry či dalších možností
Poradenství týkající se systematického hledání práce
Pomoc s vytvářením životopisů a sepisováním žádostí o práci
Psychologické testy k pomoci výběru vhodné kariéry
Možný přímý kontakt s eventuálními zaměstnavateli
Dušková L.35 řadí mezi nástroje outplacementu následující metody:
Odstupné nad rámec zákona
Odborné školení (rady jak sehnat práci, správně napsat životopis, uspět při pohovoru aj.)
Rekvalifikační kurzy, které jsou často realizovány ve spolupráci s úřady práce
Informační brožura, obsahuje přehled jednotlivých forem podpory, informace o tom, na co má propuštěný nárok, kontakty na úřady práce, pracovní servery apod.
Právní a psychologická pomoc, která může být poskytována formou osobních konzultací, telefonicky či e-mailem
Placené pracovní volno pro hledání nového zaměstnání aj.
Obecně existují techniky určené pro zaměstnance a techniky určené pro management. Já se v rámci následujících kapitol budu zabývat pouze prvním typem. 34
FOOT, M., HOOK, C. Personalistika. Praha: Computer Press, 2002.
35
DUŠKOVÁ, L. Pracovní vztahy. 1. vydání. Praha: Oeconomica, 2005, s. 79
35
Nástroje určené pro zaměstnance zde budou rozděleny na techniky individuální a hromadné. Mezi individuální techniky se nejčastěji řadí:
Bezprostřední pomoc a podpora po výpovědi
Finanční podpora
Zprostředkování zaměstnání, zařazení do on-line databáze
Odborné poradenství (Právní, psychologické, karierní poradenství a pomoc při orientaci na trhu práce)
Do technik skupinových lze pak zahrnout následující metody:
Skupinové workshopy
Job centra
Skupinový coaching
Nácvik sebeprezentace
V následujícíh kapitolách se budu vždy věnovat popisu, účelu a nástrojům těchto technik.
36
7.1.
Individuální techniky
7.1.1.
Bezprostřední pomoc a podpora po výpovědi
Ztráta zaměstnání je situace, jež se kromě materiálních, životních a existenčních podmínek, velmi výrazně odráží na stavu lidské psychiky. Po propuštění se dostavují pocity rozhořčení, křivdy a šoku spolu s nepříjemným pocitem nejisté budoucnosti. V tomto případě je výhodné, není-li outplacement poskytován interně zaměstnavatelem. Funguje-li v tomto případě mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem jakýsi článek, který celý proces zajišťuje, zaměstnanec pak prvotní pocit rozhořčení nechová přímo ke svému zaměstnavateli, ale k osobě, jež mu výpověď oznámí, což může být v případě externího ouplacementu například odborník z personální agentury. Prvotní pocit křivdy ke specialistovi je pak
navíc
přehlušen
péčí,
jež
mu
odborník
v rámci
outplacementu poskytuje. Reakce jedince na výpověď je individuální, obecně se však rozlišují tři reakce v závislosti na charakteru ztráty 36 , kterou má jedinec se ztrátou zaměstnání spojenou nejvíce. První z nich je ztráta identity, kdy si jedinec nedokáže představit, že se bez něj mateřská společnost dokáže obejít, stejně jako si sám nedokáže představit svoji existenci a budoucnost bez ní. Reakce na propuštění bývají v tomto případě velmi agresivní. Druhou je ztráta vlastního okolí, kdy jedinec v případě propuštění je velmi citlivý na ztrátu sociálního prostředí - kolegů, spolupracovníků a přátel ze společnosti. V tomto případě bývá reakcí na propouštění především pocit velké zrady a zklamání. Třetí ztráta se vymezuje jako ztráta osobnosti, kdy propuštěný jedinec ztrácí svou veškerou životní energii a podléhá depresivním stavům. Tito 36
STÝBLO, J. Outsorcing a outplacement: vyčleňování činností a uvolňování zaměstnanců, praxe a právní souvislosti. Praha: ASPI a.s., 2005, str. 101
37
lidé odchází z organizace tiše, odevzdaně a bez jakékoliv vnitřní motivace budoucího uplatnění. Pomoc psychologa je v této situaci téměř nepostradatelná. Jeho hlavním úkolem je pomoci propuštěnému zvládat prvotní šok ze ztráty zaměstnání, komunikovat s ním možnosti řešení, odpovídat na jeho dotazy, případně odkázat jej na další terapeutickou pomoc. Velmi nápomocný je i stres management, nácvik relaxačních technik při stresových situacích a techniky k posílení sebevědomí.
7.1.2.
Finanční podpora
Finanční podpora tvoří významnou metodu outplacementu, jež využívá velké množství organizací. Nejčastější formou finanční podpory je odstupné. Na to má však dle zákona nárok propuštěný pouze v určitých případech. Dle zákoníku práce náleží odstupné zaměstnanci, dojde-li k rozvázání pracovního poměru výpovědí ze strany zaměstnavatele či dohodou mezi oběma stranami v těchto případech37: „a) ruší-li se zaměstnavatel nebo jeho část, b) přemísťuje-li se zaměstnavatel nebo jeho část, c) stane-li se zaměstnanec nadbytečným vzhledem k rozhodnutí zaměstnavatele nebo příslušného orgánu o změně jeho úkolů, technického vybavení, o snížení stavu zaměstnanců za účelem zvýšení efektivnosti práce nebo o jiných organizačních změnách:“ Dle nového zákoníků práce, jež je platný od 1.1.2012, platí, že výše odstupného je kalkulována v závislosti na době odpracované u zaměstnavatele. Je-li délka zaměstnání kratší než jeden rok, má zaměstnanec nárok pouze na jednonásobek průměrného výdělku. V případě trvá- li zaměstnání déle než 1 rok, ale méně než 2 roky má zaměstnanec nárok na odstupné ve výši dvojnásobku průměrného výdělku.
Pokud zaměstnání trvá alespoň dva roky, je zaměstnavatel
37
Zákoník práce 2012. Česká republika, Ostrava: Sagit, 2011. Oddíl 2, Výpověď daná zaměstnavatelem § 52, a), b), c)
38
povinen vyplatit zaměstnanci odstupné ve výši trojnásobku průměrného výdělku. Průzkum
Stýbla,
Urbana
a
Vysokajové
(2007)
38
uvádí,
že
10% společností poskytuje svým zaměstnancům odstupné nad rámec zákona. Vedle odstupného je jako finanční podpora v rámci outplacementových programů
často
poskytována
i
úhrada
finančních
nákladů
na
rekvalifikační kurzy. Rekvalifikací se dle § 108 odst. 1 zák. č. 435/2004 Sb. rozumí „získání nové kvalifikace a zvýšení, rozšíření nebo prohloubení dosavadní kvalifikace, včetně jejího udržování nebo obnovování..“39 Doporučení zaměření rekvalifikačního kurzu předchází zjištění zájmů, povahových rysů, schopností a profesních dovedností. J. Stýblo ve své publikaci40 popisuje situaci, kdy společnost nabídla svým zaměstnancům tři outplacementové programy. Jedním z nich byl i program rekvalifikace a profesního poradenství, jehož součástí bylo měsíční odborné poradenství a rekvalifikační program v délce od 5 do 7 měsíců. V průběhu programu bylo účastníkům vypláceno měsíčně 75% posledního čistého výdělku z předešlého kalendářního roku. Kromě odstupného a úhrazení nákladů na rekvalifikaci existují například ještě tyto formy finační podpory41
Úhrada rekvalifikačních programů
Příspěvky na penzijní připojištění
Odměny za rychlou reintegraci
38
STÝBLO, J., URBAN, J. a VYSOKAJOVÁ, M. Personalistika 2007. Praha: ASPI, a.s., 2005 39
Zákon o zaměstnanosti. Zákon č. 435/2004 Sb. 2004, § 108 odst. 1 zák., Česká republika 40
STÝBLO, J. Outsorcing a outplacement: vyčleňování činností a uvolňování zaměstnanců, praxe a právní souvislosti. Praha: ASPI a.s., 2005, str. 68- 74 41
LEHNEROVÁ, J. Outplacement a úřady práce. Olomouc, 2010. Bakalářská práce. Filozofická fakulta Univerzity Palackého v Olomouci, str. 37
39
Příspěvky na založení firmy
Placené pracovní volno pro hledání zaměstnání
Speciální finanční podporou může být i tzv. retention bonus, kdy je klíčovým zaměstnancům poskytnut finanční bonus jako odměna za setrvání v prostředí organizace až do konce programu. Kromě obecných forem finanční podpory existují ještě specifické, jež jsou na míru ušity jednotlivým organizacím. Například v České spořitelně jsou v této souvislosti odcházejícím zaměstnancům nabízeny příspěvky k penzijnímu připojištění ještě půl roku po skončení pracovního poměru a dále platební karta zdarma. 42 Finanční podpora obecně slouží jako pomoc propuštěnému na počáteční dobu hledání nového zaměstnání, případně uhrazení již zmíněné rekvalifikace, jež slouží propuštěnému k rychlejšímu nalezení uplatnění na trhu práce. Zdrojem finanční podpory jsou finanční prostředky zaměstnavatele, příspěvky zaměstnanců či finanční prostředky plynoucí z různých dotačních programů či zdroje pocházejí od obchodních partnerů organizace.
7.1.3.
Odborné poradenství
Oborné konzultace jsou jednou z nejdůležitějších součástí outplacementu. Dle průzkumu Stýbla, Urbana a Vysokajové (2007)43 jich využívá rovněž 10% společností stejně jako v případě odstupného. Součástí odborného poradenství je poradenství psychologické, právní, kariérní a pomoc při orientaci na trhu práce. Psychologická poradenství jsou nejčastěji prováděna prostřednictvím individuálních sezení. Jejich cílem je pomoci propuštěnému zaměstnanci vyrovnat se s šokem pro prožité výpovědi. Psycholog může být například
42
STÝBLO, J., URBAN, J. a VYSOKAJOVÁ, M. Personalistika,. Praha: ASPI, a.s., 2007 43
STÝBLO, J., URBAN, J. a VYSOKAJOVÁ, M. Personalistika, Praha: ASPI, a.s., 2007
40
nápomocen i formou krizové intervence, kdy je pracovníkovi věnován už určitý druh psychoterapie. Kariérní poradenství je metoda outplacementu, jež slouží zaměstnanci jako průvodce k jeho profesnímu a osobnostnímu rozvoji. Hlavními nástroji kariérního poradenství jsou psychodiagnostika a profesní poradenství. „Psychodiagnostikou rozumíme zjišťování a měření duševních vlastností a stavů, případně dalších charakteristik jedinců v rámci normy a patologických stavů“ 44 . Zjednodušeně se jedná o metodu, kdy se za pomoci psychodiagnostických metod měří schopnosti, dovednosti, temperament a povahové rysy zkoumaného jedince. Personálně poradenská společnost Assessment s.r.o. například v této souvislosti zkoumá tyto konkrétní charakteristiky45:
„Morální stabilita
Psychická stabilita
Interpersonální schopnosti a dovednosti
Myšlení, kreativita, koncentrace
Obchodní schopnosti a dovednosti
Výkonové předpoklady“ apod.
Nástroji psychodiagnostiky mohou být46 pozorování, pohovor či analýza výkonů (tzv. klinické metody) či testování. V rámci outplacementu se uplatňují
především
metody
testové,
které
jsou
metodami
kvantifikovatelnými a objektivními. Rozlišují se například tyto druhy testových metod47:
44
ŠNÝDROVÁ, I. Psychodiagnostika. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, s. 7
45
ASSESSMENT S.R.O. Psychodiagnostika pracovníko výkonu a osobnosti [online]. 2011 [cit. 2013-05-01]. Dostupné z: http://www.assessmenttest.cz/SLUZBY/PSYCHODIAGNOSTIKA-PRACOVNIHO-VYKONU-AOSOBNOSTI 46
ŠNÝDROVÁ, I. Psychodiagnostika. 1. vyd. Praha: Grada, 2008
47
ŠNÝDROVÁ, I. Psychodiagnostika. 1. vyd. Praha: Grada, 2008
41
Výkonové testy o Testy inteligence
Testy zaměřující se na jednotlivé části inteligence
Komplexní testy
o Testy speciálních schopností a jednotlivých psychických funkcí
Testy paměti
Testy kreativity
Testy organicity
Testy uměleckých dovedností apod.
o Vědomostní testy
Testy osobnosti o Projektivní testy osobnosti o Objektivní testy osobnosti o Dotazníky o Posuzovací stupnice
Obecně nejvíce jsou využívány48 testy výkonové (48%), z 27% jsou to dále osobnostní dotazníky. Velmi oblíbeným typem dotazníků jsou tzv. Hoganovy testy, které se dají využít v podstatě ve všech oborech personalistiky včetně outplacementu, kdy je třeba jedince dokonale analyzovat a porovnat jeho kvality s jedinci ostatními. Jedná se o vysoce validní testy, jejichž hlavním přínosem je nejen samotná kvalita analýzy zkoumaného jedince, ale i skutečnost, že dokáží předurčit pravděpodobnost výkonu v rámci konkrétních pozice. Jedná se o tři typy testů:
Hoganův osobnostní dotazník
Hoganův rozvojový test
Invenář motivů, hodnot a preferencí
48
WAGNEROVÁ A KOL., I. Psychologie práce a organizace. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, s. 37
42
Nejzajímavějším typem je Hoganův osobnostní dotazník (The Hogan Personality Inventory (HPI) 49), který se se zaměřuje na analýzu osobnosti s cílem předurčit jedinci vhodný pracovní obor působnosti. Dotazník zkoumá jedince na sedmi úrovních: Stabilita,
Sebeprosazování,
Sociabilita, Kooperativnost, Systamatičnost, Zvídavost, Učenlivost Na základě výsledků z každé ze sedmi oblastí je pak možno přiřadit jedince k profilu HPI, jež byly vytvořeny na základě odborných studií a jež jsou spjaty s konkrétním profesním oborem. Příklad uvádí tabulka č. 2. Výsledkem testu tedy nikdy není kladné či záporné hodnocení. Test vždy
pouze
specifikuje
profesní
orientaci,
jež
koresponduje
s osobnostními charakteristikami jedince. Tabulka č. 2: Příklad diagnostiky na Hoganově osobnostním dotazníku Profesní orientace
HPI profil jedince Vysoký stupeň zvídavosti, sociability, nízká míra systematičnosti Vysoký stupeň sebeprosazování a zvídavosti, nízká míra systematičnosti a stability Vysoký stupeň systematičnosti, nízký stupeň zvídavosti
Prodej Kreativní obor působnosti - například marketing Úřednický obor
Zdroj: Vlastní konstrukce na základě dat z: HOGAN ASSESMENT SYSTEMS. [online]. 2010 [cit. 2012-11-10]. Dostupné z: http://www.hoganassessments.com/sites/default/files/assessments/pdf/HPI_Brochure.pdf , WAGNEROVÁ A KOL., I. Psychologie práce a organizace. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, s. 44
V rámci profesního poradenství se zmíním o tvorbě životopisu, který je skutečnou vizitkou uchazeče o pracovní pozici. V současném velmi konkurenčním prostředí je potřeba v tomto směru až agresivní sebeprezentace. Kromě dodržování klasických doporučení jsou při vytváření curricula vitae důležité i konkrétní formulace jednotlivých 49
HOGAN ASSESMENT SYSTEMS. [online]. 2010 [cit. 2012-11-10].Hogan Personality Inventory Dostupné z: http://www.hoganassessments.com/hoganpersonality-inventory
43
pracovních pozic. Doporučují se v tomto směru slova či slovní spojení zdůrazňující zodpovědnost, samostatnost, výsledky atd. - jako například zefektivnit, vést, být zodpovědný, eliminovat, organizovat apod.
7.1.4.
Pomoc při orientaci na trhu práce
Pomoc při orientaci na trhu práce je nejčastěji využívány zaměstnanci, kteří nemají s hledáním práce příliš zkušeností. Obsahem těchto programů jsou nejčastěji semináře, na nichž účastníci získávají informace o postupech, kde a jak zaměstnání hledat, jak se naučit sebeprezentaci a jak uspět při přijímacím pohovoru. Důležitou součástí bývají i praktické informace o povinnostech nezaměstnaného či o úřadech práce ( např. jak se zde ucházet o zaměstnání, jaké dokumenty jsou k tomu třeba apod.). Kromě seminářů bývají součástí tohoto programu i jiné formy komunikace (většinou doplňkového charakteru) - například on-line konzultace či telefonická podpora, kdy je odborník schopný prakticky kdykoliv účastníkovi pomoci. Některé společnosti v této souvislosti poskytují svým zaměstnancům při hledání zaměstnání technické zázemí. Mohou to být například počítače, které mohou zaměstnanci bez přístupu k této technice využít k vytváření životopisů či reagování na on-line inzeráty, nebo telefony, které jsou jednak zaměstnancům nápomocny k vytváření kontaktů a jednak šetří finanční náklady účastníků.
7.1.5.
Pracovně právní poradenství
Cílem poradenství právního charakteru má být především ochrana práv a zájmů účastníků programu či poskytnutí případné konkrétní pomoci. Zaměstnanec by se měl v rámci tohoto kurzu informovat o problematice pracovního práva a práva sociálního zabezpečení. Například Centrum pro podporu zaměstnanců50 nabízí šesti hodinový kurz Právního minima, jenž krom informací z práva pracovního a z práva sociálního zabezpečení nabízí i seznámení se základy práva rodinného, správního a trestního. 50
CENTRUM PRO PODPORU ZAMĚSTNANCŮ. Poradenství a kariérový servis [online]. [cit. 2013-05-01]. Dostupné z: http://www.cppz.cz/index.php?link=poradenstvi
44
Právní poradenství je třeba poskytovat nejen propuštěným, ale i vedení společnosti. Nesprávná realizace rozvázání pracovního poměru by mohla organizaci způsobit nemalou újmu z hlediska reputačního rizika. Nástroji právního poradenství bývají individuální konzultace či semináře a přednášky vedené právníky. Informace právního charakteru jsou obsaženy
i
v informativních brožurách,
jež
poskytují
organizace
individuálně každému propuštěnému.
7.1.6. Tato
forma
Zprostředkování zaměstnání outplacementu
probíhá
ve
spolupráci
s personálně
poradenskými společnostmi, které mají aktuální přehled o pracovním trhu a rozsáhlé sítě kontaktů v širokém spektru organizací, jež by mohly být potencionálními zaměstnavateli uchazečů o práci. Projekty těchto společností mohou být uskutečňovány jak pro samotné jedince, tak pro hromadné
skupiny
propuštěných
zaměstnanců.
Nástrojem
zprostředkování zaměstnání je nejčastěji zařazení do on-line databáze či jiných druhů aplikací personálněporadenských agentur.
45
7.2.
Hromadné techniky
7.2.1.
Hromadné workshopy
Hromadné worshopy jsou metodou outplacementu, jež slouží účastníkovi k praktickému nácviku dovedností potřebných k uplatnění na trhu práce. Jedná se zejména o nácvik prezentačních dovedností, pohovoru či způsobů, jak vytvořit životopis či napsat motivační dopis. Hromadné worshopy mají oproti individuálnímu odbornému poradenství tu výhodu, že staví zaměstnance do reálné situace, kdy musí čelit názorům na svůj výkon od odstatních účastníků programu. Dle průzkumu Amira Vinokura 51 má tento program outplacementu mnohem efektivnější výsledky než brožura, která obsahuje pouze pasivní informace ohledně hledání zaměstnání. Podle výsledku zkoumání nalezli účastníci workshopů kvalitní práci mnohem časteji než propuštění, kteří pouze obdrželi informační brožury. Příčinou je dle autora výzkumu fakt, že zaměstnanci, již workshop absolvovali, měli možnost aktivně rozpoznat své chyby a zavčas tak odstranit překážky, které by mohly případně vést k neúspěchu při žádání o zaměstnání.
7.2.2.
Job centra
Základy job center byly položeny již ve Spojených státech amerických, kde fungovala speciální centra pomoci pro válečné veterány. Centra vojákům poskytovala psychologickou podporu v době, kdy byli nuceni vyrovnat se se změnou prostředí a postraumatickými válečnámi zážitky. Lze říci, že tento typ center položil rané základy outlacementu (viz. kapitola Historie outplacementu.) Dnes nabízejí job centra stabilní zázemí nezaměstnaným v situacích, kdy jim jejich mateřské společnosti nejsou schopny outplacementové programy nabídnout. Kromě odborné pomoci v podobě informací ohledně 51
BRODERICK, R. F. Issues in Civilian Outplacement Strategies: Pro-ceedings of a Workshop. Washington, D. C.: National Academies Press, 1996.
46
způsobů uplatnění na trhu práce nabízejí tato centra propuštěným i důležitou psychologickou podporu, jež jim poskytují odborníci z praxe. Krom toho zde jako psychologická podpora funguje i samotné prostředí, které nezaměstnání sdílejí s jedinci se stejným osudem. Kromě technik outplacementu, jež jsou nápomocny zaměstnancům, poskytuje
velké
množství
pracovněporadenských
společností
i poradenství managementu společnosti, neboť i on si musí být vědomy, jak správně nastavit veškeré procesy při propouštění.
47
Praktická část 8. Outplacement ve společnosti PNS a.s. 8.1.
Představení společnosti PNS a.s52. První novinová společnost a.s. (PNS a.s.) je
organizací,
která
je
největším
distributorem tisku a médií na celém území České republiky. Její hlavní činností je zabezpečování procesu dopravy tiskovinového sortimentu do více než 18 000 prodejních míst na úmezí
republiky
včetně
specializovaných
prodejen,
které
jsou
provozovány výhradně společností PNS a.s. a které jsou nejrozsáhlejší sítí maloobchodních prodejen tisku v České republice. Z hlediska sortimentu se jedná především o distribuci deníků (48%53) a časopisů (30%), dále je pak organizace leaderem na českém trhu v přepravě elekronických médií ( především přílohových DVD) , jež tvoří 22% z celého sortimentu. Vznik společnosti je spjat s rokem 1953, kdy začala společnost na českém trhu operovat pod obchodním názvem Poštovní novinová služba (název První novinová společnost organizace získala až v roce 1992.) Na počátku působnosti
byly
její
služby
zastřešeny
uskupením
Poštovních,
telekomunikačních a novinových služeb. V průběhu své existence byla společnost nucena odolávat tlaku konkurenčního prostředí distribučního trhu, postupně se však s některými dceřinnými společnostmi svých konkurantů začala spojovat. V současné době je PNS holdingem, v rámci něhož se nachází 4 dceřinné společnosti54:
PNS Grosseto s.r.o.
PNS A.S. O PNS [online]. 2005 [cit. 2012-11-10]. Dostupné z: http://www.pns.cz/o-pns/, RAŠKOVÁ Jana, HURYCHOVÁ Zuzana. Projekt 52
outplacementu v PNS a.s. Praha, 2008, 53
RAŠKOVÁ Jana, HURYCHOVÁ Zuzana. Projekt outplacementu v PNS a.s. Praha, 2008, str. 7 54
PNS a.s. Výroční zpráva 2011 [online]. 2012 [cit. 2012-11-10]. Dostupné z: www.pns.cz/archiv-aktualit/vyrocni-zprava-pns-2011
48
R.E.T. s.r.o.
Maloobchodní prodej tisku s.r.o.
PNS projektová s.r.o.
Organizační struktura holdingu čítajícího přibližně 1400 zaměstnanců je roztříštěna na centrálu operující v Praze a osm divizí se sídly v Ústí nad Labem, Pardubicích, Plzni, Praze, Českých Budějovicích, Brně, Ostravě a v R.E.T. - Olomouci. Mezi hlavní akcionáře společnosti patří například55 Ringier Axel Springer Media AG,
MAFRA a.s., HKM Beteiligungs
GmbH. Ačkoliv společnost působí na trhu už téměř 60 let, uchovává si stále image moderní a dynamické společnosti. Značně k tomu přispěla i komplexní reorganizace v roce 2008, kdy byly do organizace zavedeny nové informační technologie a systémy (zejména systém SAP), a došlo k vybudování nových modernějších prostor. V souvislosti s centralizací, sjednocením a optimalizací pracovních postupů se změnila i organizační struktura společnosti. S tím souviselo i rozhodnutí vedení společnosti o snižování zaměstnaneckých stavů a následné zavedení outplacementu, o kterém budou pojednávat kapitoly následující.
55
Údaje k 31.12.2011, PNS a.s. Výroční zpráva 2011 [online]. 2012 [cit. 2012-11-10]. Dostupné z: www.pns.cz/archiv-aktualit/vyrocni-zprava-pns-2011
49
8.2.
Situace v PNS a.s. v roce 2008
Rok 2008, kdy docházelo v holdingu PNS k zavedení nového informačního systému, znamenal pro zaměstnance řadu velkých změn. Někteří pracovníci byli v rámci organizace přeřazeni na jinou pozici, jiní sice zůstáli na svém stávajícím místě, nicméně došlo ke změně jejich pracovních postupů, odpovědnosti, nadřízeného či požadavků na znalosti oboru. V celé společnosti došlo do jisté míry ke změně firemní kultury jako celku. V rámci reorganizace bylo managementem společnosti rozhodnuto o zrušení divizí v Táboře a Karlových Varech a následné propuštění místních zaměstnanců. Jednalo se převážně o nízce kvalifikované manuální pozice, které byly součástí organizační struktury společnosti po dlouhou dobu, a pracovníci tak často neměli přílišnou zkušenost s hledáním pracovního místa. Tehdy se na úrovni středního managementu objevila iniciativa poskytnout uvolněným pracovníkům outplacementové programy podpory. V té době se jednalo o velmi moderní a neotřelý způsob pomoci, proto management organizace tuto ideu nadšeně přivítal.
50
8.3.
Proces implementace outplacementu
Před samotným zaváděním outplacementového programu byly v prvé řadě stanoveny jeho cíle, jež jsou ve své podstatě totožné s tvrzeními, která jsem uváděla v teoretické části své práce (viz. kapitola Význam outplacementu):
Minimalizace negativních dopadů na propuštěné pracovníky a snaha udržet jejich motivaci v požadovaném časovém úseku
Minimalizace předčasných (i nežádoucích) odchodů a zajištění hladkého přechodu na nový způsob organizace práce
Zabránění chaosu a celkové destabilizaci pracovní síly, snížení důvěry v zaměstnavatele, loajality a výkonnosti
Posílení image holdingu PNS jako kvalitního zaměstnavatele
Druhým krokem byl výběr personální agentury, kdy společnost oslovila přibližně dvacet personálních agentur, jež měly dle svých referencí s outplacementem zkušenosti. Jako hlavní kritéria výběru si společnost stanovila56: 1. Působnost v daných regionech 2. Míra zkušeností s outplacementem 3. Umisťování manuálních pracovníků 4. Cena 5. a tzv. Success fee
neboli odměna agentuře dle množství
umístěných zaměstnanců Na základě těchto kritérií postoupily do užšího kola výběru pouze čtyři agentury. Paradoxně nejvíce agentur bylo vyloučeno na základě kritéria č. 2. V průběhu výběrového řízení se totiž překvapivě zjistilo, že většina agentur nemá navzdory svým pozitivním sebeprezentacím téměř žádnou zkušenost s outplacementem. V užším kole výběrového řízení pak zejména vzhledem k ceně a regionální působnosti zvítězila agentura 56
RAŠKOVÁ Jana, HURYCHOVÁ Zuzana. Projekt outplacementu v PNS a.s. Praha, 2008, str. 17
51
Manpower působící v České republice od roku 199157. Se svými 120058 zákazníky, 19 00059 obsazenými pozicemi a obratem 2,1 miliard60 Kč za rok 2011 je skutečným odborníkem ve svém oboru i dnes. Kritéria výběru personální agentury byla dle mého názoru zvolena dobře. Organizace si správně uvědomila, že nezáleží pouze na obecné míře zkušeností s outplacementem, ale že je třeba spolupracovat s takovou agenturou, která má zkušenosti s poskytováním těchto programů v rámci nekvalifikovaných dělnických míst tak, aby tak byla schopna zajistit vhodný obsah jednotlivých nástrojů outplacementu. Koncept outplacementového programu se pak skládal z následujících kroků: 1. Outplacementové minimum pro interní personalisty 2. Seznámení ředitelů s externí konzultantkou 3. Asistence při oznamování programu 4. Spuštění helpdesku 5. Smluvní přistoupení do programu 6. Postupné zavádění nástrojů outplacementu pro zaměstnance První část outplacementu byla věnována seznámení interních personalistů s problematikou outplacementu, a to nejen s průběhem jeho implementace ve společnosti PNS, ale vzhledem k nízké rozšířenosti tohoto pojmu i s obecnou rovinou tohoto konceptu. Firemní personalisté byli agenturou zejména informováni o podobě, fázích, podmínkách a časovém horizontu tohoto programu. Na závěr jim byly předány informační materiály v podobě brožur pro zaměstnance.
57
MANPOWER s.r.o. Personální společnost Manpower v číslech… [online]. 2005 [cit. 2012-11-12]. Dostupné z: http://www.manpower.cz/v-cislech.php 58
MANPOWER s.r.o. Personální společnost Manpower v číslech… [online]. 2005 [cit. 2012-11-12]. Dostupné z: http://www.manpower.cz/v-cislech.php 59
MANPOWER s.r.o.. Personální společnost Manpower v číslech… [online]. 2005 [cit. 2012-11-12]. Dostupné z: http://www.manpower.cz/v-cislech.php 60
MANPOWER s.r.o.. Personální společnost Manpower v číslech… [online]. 2005 [cit. 2012-11-12]. Dostupné z: http://www.manpower.cz/v-cislech.php
52
V druhé fázi bylo s podobou programu a s jeho formou realizace seznámeno vedení organizace. Hlavním cílem bylo informovat managery o zajištění hladkého a etického průběhu personálních změn, zejména co se týče oznámení výpovědi a koordinace celého procesu. Vedení bylo třeba připravit na skutečnost, že je třeba si vytipovat skupiny zaměstnanců, kterým je třeba při oznamování výpovědi věnovat zvláštní pozornost. Oba první kroky byly realizovány přibližně týden až čtrnáct dní před stanovením začátku celého programu, časová dotace byla cca 3 hodiny na školení interních personalistů a cca 8 hodin na meeting agentury a managementu organizace. Po oznámení výpovědi asistovala agentura managerům společnosti při informování
uvolněných
pracovníků
o
podobě
podpůrných
outplacemetových programů, které probíhalo individuálně s každým pracovníkem
zvlášť
s přibližně
hodinovou
dotací
na
jednoho
zaměstnance. Kromě prostého seznámení s projektem outplacementového programu bylo třeba zaměstnance ihned po předání výpovědi psychicky podpořit, motivovat směrem k budoucnosti, pomoci jim najít způsob, jak ztrátu zaměstnání komunikovat svému okolí, nalézt budoucí cíle a dostupné zdroje opory a zejména pak oslabit pocity zklamání, zlosti, deprese či obavy z budoucna a vytipovat zaměstnance, u kterých lze pravděpodobně očekávat horší adaptaci na tuto změnu. Další fází bylo spuštění programu Hepldesk, jehož cílem bylo namotivovat zaměstnance ke vstupu do programu, fungoval tedy jako jakási propagace projektu outplacementu. V rámci tohoto programu byl zaměstnancům 24 hodin denně telefonicky k dispozici odborník, který s pracovníky konzultoval výhody outplacementového programu a dále pak postupy a způsoby při hledání nového pracovního místa, konkrétně jim například uděloval odborné rady ohledně určitých pracovních nabídek a způsobu vhodné reakce na ně. Program tak měl částečně nahrazovat profesní poradenství pro pracovníky, kteří by se rozhodli do outplacementového programu oficiálně nevstoupit.
53
Před smluvním závazkem vstupu do programu zde bylo dále pro zaměstnance k dispozici psychologické poradenství. Jednalo se o jednorázovou či dlouhodobou pomoc v případě krize, kdy byla zaměstnanci doporučena vhodná opatření k potlačení psychického stresu. Ostatní
prvky
outplacementového
programu
však
byly
natolik
nápomocné, že psychologické poradenství nebylo téměř třeba. Další fází outplacementového programu byla již smluvní registrace do programu. Pokud se zaměstnanec rozhodl smluvně zavázat a vstoupit do něj, musel vzít v úvahu dvě povinnosti, jež z účasti v programu vyplývaly61: 1. Setrvání v pracovním poměru do doby konečné implementace softwarevého
systému
SAP
(o
tomto
termínu
rozhodne
zaměstnavatel 2. Vykonávání standardního pracovního výkonu po celou dobu trvání programu Další fází byla již samotná implementace jednotlivých programů pomoci, jež bude konkrétněji analyzována v následující kapitole.
61
RAŠKOVÁ Jana, HURYCHOVÁ Zuzana. Projekt outplacementu v PNS a.s. Praha,
2008, str. 27
54
8.4.
Nástroje outplacementu ve společnosti
PNS a.s. Společnost PNS a.s. implementovala v rámci programu podpory při reorganizaci nástroje, jejichž celkový přehled demostruje tabulka č. 3. Všechny tyto metody byly stanoveny pouze na základě uvážení managementu společnosti, nikoliv na základě požadavků zaměstnanců. Program trval 3 měsíce a náklady na jednoho pracovníka byly přibližně 7 000 Kč, aniž by se započítávalo odstupné ve výši pěti průměrných platů. Tabulka č. 3 : Přehled outplacementových nástrojů ve společnosti PNS a.s. Nástroj outplacementu
Způsob poskytování
Asistence při oznámení budoucí výpovědi
Kombinace ( externě + interně)
Workshop
Externě
Osobní personální konzultace
Externě
Brožura
Kombinace (externě + interně)
Helpdesk
Externě
Psychologické poradenství
Externě
Psychodiagnostika
Interně
Umisťování zaměstnanců
Externě
Rekvalifikační kurzy
Externě
Interní školení ředitelů
Externě
Interní školení personalistů
Externě
Odstupné
_
Retention bonus
_
Technické zázemí
_
Pracovní volno
_
Zdroj: Vlastní konstrukce na základě dat z : RAŠKOVÁ Jana, HURYCHOVÁ Zuzana. Projekt outplacementu v PNS a.s. Praha, 2008
Na následujících stránkách se budu věnovat pouze rozboru nástrojů, které nebyly zmíněny v kapitole předcházející.
8.4.1.
Brožura
V rámci outplacementu byl pro zaměstnance vytvořen Průvodce pro účastníky programu„ Podpora při reorganizaci“, jenž měl fungovat jako
55
základní zdroj rad a doporučení při hledání nového pracovního místa. Součástí byly následující okruhy informací 62:
Hlavní zásady chování při ztrátě zaměstnání
Na co nezapomenout při odchodu ze stávajícího zaměstnání
Co udělat bezprostředně po odchodu ze zaměstnání
Jak si počínat při hledání pracovního místa
Analýza vlastních kvalit a dovedností
Zásady při psaní životopisu a motivačního dopisu včetně konkrétních vzorů
Kam životopis poslat, kde hledat nové zaměstnání
Informace ohledně vzniku pracovního poměru
Podstatné náležitosti pracovní smlouvy
Každá kapitola rozebírala konkrétní problém do hloubky a srozumitelně tak, aby jej mohl pochopit opravdu každý, což je vzhledem k méně kvalifikovaných účastníkům programu velmi důležité. Zaujala mě především část o analýze vlastních předností a nedostatků, jež účastníky programu pobízela, aby se před vstupem na pracovní trh nejprve pokusili zorientovat sami v sobě. Uvědomění si svých silných a slabých stránek je totiž v tomto směru nejrychlejší cestou k úspěchu. Někdy je však složité pohlížet na sebe sama objektivním pohledem, proto je v tomto případě dle příručky nápomocné požádat o názor svého blízkého okolí případně konzultanta outplacementového projektu. Obecně hodnotím tuto část sborníku rad za velmi přínosnou především z toho důvodu, že pomáhá zaměstnance motivovat směrem do budoucna. Na druhou stranu je však třeba podotknout, že některé druhy dle mého názoru důležitých informací byly v brožuře opomenuty. Týká se to především informací o ochraně osobních dat a pracovní diskriminace. Dále zde chyběly konkrétní kontakty na pracovní agentury v daných
62
MANPOWER, PNS a.s. Průvodce pro účastníky programu „PODPORA PŘI REORGANIZACI. Praha, 2008.
56
regionech. Ty však zaměstnanci následně v písemné podobě obdrželi od lektora workshopu.
8.4.2.
Psychodiagnostika
V rámci psychodiagnostiky byl uchazečům nabídnut tří až čtyřhodinový psychodiagnostický
program
analyzující
osobnostní
předpoklady
především na základě Bochumského osobnostního inventáře. Jedná se o dotazník s přibližně 200 otázkami, které se zaměřují na posuzování testovaného jedince v rovině následujících dimenzí 63:
Motivace k výkonu
Motivace k utváření - vůle měnit stavy věcí, které testovaný subjektivně vnímá jako nežádoucí
Motivace k vedení
Svědomitost
Flexibilita
Rozhodnost
Senzitivita
Schopnost kontaktů
Sociabilita
Orientace na tým
Schopnost prosadit se
Emocionální stabilita
Odolnost vůči zátěži
Sebevědomí
Test je koncipován na bázi tvrzení, na něž testovaný odpovídá v rozsahu šestistupňové škály v rozmezí reakce „ zcela souhlasí“ až po „zcela nesouhlasí. U každé teze je navíc grafické znaménko plus či minus v závislosti na tom, zda je dané tvrzení v souladu se zkoumanou dimenzí,
63
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE. Rozvoj vysokoškolského poradenství v ČR”. [online]. 2008 [cit. 2013-05-04]. Dostupné z: http://www.lli.vutbr.cz/data/files/manual-vs-profesniho-poradce-272.pdf
57
či jí odporuje. Otázky vztahující se k dimenzi Svědomitosti mohou vypadat například následovně64: „Zajímají mě úkoly, které vyžadují výdrž a pečlivost (+):
Plně souhlasí
Plně nesouhlasí
Preferuji spontánní nápady před systematickým plánováním (-)“
Plně nesouhlasí
Plně souhlasí
Jak již bylo uvedeno v základním přehledu nástrojů outplacementu tohoto programu (viz. tabulka č. 2), psychodiagnostika byla vzhledem k přítomnosti interních
psychologů
a
nižším
finančním
nákladům
zajišťována vnitřními zdroji organizace (jako jediný nástroj). Zúčastnilo se jí nejméně účastníků programu. Důvodem byla obava ze zjištěných výsledků. Paradoxně se však ukázalo, že valná většina pracovníků, kteří psychodiagnostiku
absolvovali,
ji
zhodnotila
jako
nejpřínosnější
outplacementový nástroj.
8.4.3.
Workshop
Jedním z nejdůležitějších outplacementových nástrojů byl osmihodinový skupinový seminář „Trh práce“ vedený odborníky z personální agentury. Uvolnění pracovníci se v rámci něj měli možnost dozvědět praktické informace ohledně postupu při hledání nového zaměstnání, zejména jaké dokumenty je třeba si vyžádat od bývalého zaměstnavatele a které je naopak třeba poskytnou úřadu práce a posléze zaměstnavateli při nástupu do nového zaměstnání. Specialisté též školili pracovníky ohledně sestavování životopisu, motivačního a průvodního dopisu. Na závěr semináře
byla
účastníkům
předána
brožura
představující
trvalý
strukturovaný zdroj informací (viz výše). Účast pracovníků na školení
64
RENNER, D. a F, BRENNER. Poznejte své silné a slabé stránky: Základ úspěšného stanovení cílů a plánů v kariéře. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. str. 156
58
byla stoprocentní. Velkou roli v tom sehrál fakt, že školení bylo pořádáno přímo v zařízení závodů.
8.4.4.
Rekvalifikační kurzy
Pokud by zaměstnanec neměl zájem o outplacementový program, mohl se se svým nadřízeným a vedením společnosti dohodnout na absolvování rekvalifikačního kurzu, jenž byl zabezpečován personální agenturou.
8.4.5.
Individuální profesní poradenství
Individuální profesní poradenství probíhalo vždy v jednom určeném dnu v týdnu s přibližně dvouhodinovou dotací na jednoho zaměstnance. Odborník zde měl především povinnost pomoci zaměstnanci zorientovat se na trhu práce a pomoci mu s hledáním konkrétní pracovní pozice v návaznosti na pracovníkovi schopnosti a dovednosti. Kromě toho byl tento program zaměstnanci hojně využíván i při konzultaci přípravy na pohovor v návaznosti na nalezené nabídky práce.
8.4.6.
Umisťování zaměstnanců
Za jeden z nejdůležitějších nástrojů outplacementu považuji aktivní předkládání pracovních nabídek spolupracující personální agenturou. Agentura v tomto směru spolupracovala nejen se svými dosavadními obchodními partnery, kterým prezentovala životopisy pracovníků uvolněných ze společnosti PNS, ale též kooperovala i se svými dalšími regionálními pobočkami tak, aby měla přesný obraz dění na trhu práce.
8.4.7.
Odstupné a retention bonus
Kromě outplacementového programu bylo zaměstnancům poskytnuto zákonné odstupné ve výši tří platů. K tomu jim byl navíc nabídnut tzv. retention bonus ve formě dvou platů s podmínkou, že setrvají v organizaci do konce outplacementového programu. Organizace si tak zajistila plynulý průběh outplacementového programu a nedošlo k žádným komplikacím v pracovních procesech.
59
8.4.8.
Přístup k technickému zázemí
Krom výše zmíněných možností poskytla společnost uvolněným pracovníkům i možnost přístupu k technickému zázemí v podobě počítače, což bylo při hledání zaměstnání nutností, pro pracovníky, kteří PC nevlastnili.
8.4.9.
Pracovní volno
V rámci outplacementu bylo pracovníkům udělováno i pracovní volno z důvodů pohovorů či jiných záležitostí spojených s hledáním nového zaměstnání. Dobu jeho trvání bylo po domluvě s nadřízeným možno prodloužit nad rozsah stanovený zákonem při propouštění z organizačních důvodů (jeden půlden v týdnu).
60
8.5.
Hodnocení outplacementového
programu Outplacementový program První novinové společnosti a.s. lze hodnotit jako program velmi kvalitně provedený. Hovoří o tom samotné výsledky úspěšnosti účastníků programu při hledání nové pracovní pozice. Jak uvádí graf č. 3, téměř dvě třetiny zaměstnanců bylo v rámci otplacementového programu úspěšných a nové zaměstnání si do dvou měsíců od počátku programu nalezlo. Pouze 13% pracovníků se najít nové místo nepodařilo a rovněž 13% zaměstnanců se do hledání práce nepouštělo, neboť zvolili jinou variantu uplatnění jako například prohlubování své odborné specializace studiem či výjezd do zahraničí za účelem získání jazykových znalostí. Graf č. 4 : Úspěšnost outplacementového programu ve společnosti PNS a.s.
Zdroj: RAŠKOVÁ J., HURYCHOVÁ Z. Projekt outplacementu v PNS a.s. Praha,
2008, str. 18
Pracovníkům
bylo
nabídnuto opravdu široké spektrum
nástrojů
outplacementu. Za velké pozitivum považuji skutečnost, že jednotlivé programy byly vytvořeny skutečně na míru manuálním pracovníkům a vše jim bylo podáno velmi srozumitelně a zároveň šetrně. Za velmi úspěšnou pokládám i skutečnost, že do programu se smluvně zavázalo přistoupit 100% uvolněných pracovníků. Na druhou stranu je však třeba si uvědomit, že určitou roli v tom sehrála i skutečnost, že jednotlivé programy byly realizovány přímo ve výrobních závodech v Táboře a Karlových Varech a uvolnění pracovníci již v té době nebyli příliš pracovně vytížení. Přesto bych však předpokládala, že ne všichni
61
pracovníci budou mít k programu tak velkou důvěru, zvlášť uvážím-li skutečnost, že v roce 2008 byl koncept outplacementu v České republice téměř neznámým a účastníky programu byli manuálně pracující jedinci. O úspěšnosti programu hovoří i jeho přímá účastnice Jana Stejskalová65, jež byla dělnicí ve společnosti PNS a.s. dvanáct let. Právem tedy na začátku měla z hledání nového zaměstnání obavy. Outplacement ale v tomto případě splnil účel a dodal jí potřebnou sebedůvěru. Práci odborníků z externí agentury považuje za velmi přínosnou. „ Radili nám například, abychom si sami pro sebe stanovili pevný režim, pokud jsme bez práce delší dobu, vytvořili si tabulku a seznam toho, co už jsme všechno pro hledání práce udělali.“ 66 Přínosem byl pro paní Janu i osobností test v rámci psychodiagnostiky, který se rozhodla absolvovat. Kromě poznání svých předností jí velmi pomohl i v uvědomění si svých nedostatků, které poté mohla snadněji zredukovat. Krom toho ji pak vstupní testy tohoto typu již nezaskočily. Nutno podotknout, že jimi úspěšně prošla i v případě svého nynějšího zaměstnání, a stala se tak prodejní asistentkou v Praze. Jako další pozitivum hodnotím i formu poskytování outlacementu. Domnívám se, že kombinace externího a interního outplacementu měla v tomto případě přínos pro zaměstnance i pro organizaci (výhodnost kombinace interního a externího outplacementu shodou okolností zdůrazňují i v teoretické části své práce – viz. kapitola Formy outplacementu).
Zaměstnanci
měli
možnost
porovnání
informací
z vnitřních a vnějších zdrojů, což přispělo k důvěryhodnosti celého procesu. Společnosti se pak snížily celkové náklady na účastníka programu. Vhodně zvolené byly dle mého názoru zejména osobní konzultace, jejichž hlavním cílem nebylo podat účastníkům programu informace obecně o trhu práce, ale naučit je, aby byli schopni sami umět naložit se svými 65 66
Mladá fronta Dnes: Firmy pomáhají po výpovědi. 30.9.2009, s. 3. Mladá fronta Dnes: Firmy pomáhají po výpovědi. 30.9.2009, s. 3.
62
schopnostmi a dovednostmi a zároveň si umět poradit, pokud by se podobná situace v jejich životě opakovala. Za velmi pozitivní hodnotím i přístup společnosti k procesu propouštění. Komunikace zde byla vystavena na velmi dobré úrovni. Nadřízení byli pověřeni, aby zaměstnance detailně informovali, proč k propouštění dochází, čímž se pracovníci mohli lépe adaptovat na stres z této situace. Vedlejším efektem pak bylo zklidnění firemní atmosféry. Obecně lze hovořit o tom, že společnost v outplacementovém procesu na komunikaci stavěla, neboť si byla vědoma toho, že formální komunikací a oficiálním upřesněním všech skutečností dochází k eliminaci zveličování negativ. Vedoucí pracovníci byli v tomto směru v rámci školení informování o základech komunikace směrem k uvolněným zaměstnancům. Společnost zdůrazňovala, aby nadřízený:
Poděkoval uvolněným pracovníkům za jejich dosavadní práci ve společnosti
Vyzdvihl fakt, že výpověď není dána jedinci kvůli neuspokojivé pracovní činnosti, ale v rámci reorganizačních důvodů
Vysvětlil pracovníkovi, že výpověď neznamená profesní či osobní selhání či dokonce degradaci
Kromě výše uvedených konkrétních bodů se měli vedoucí pracovníci na školení možnost dozvědět i obecné zákonitosti komunikace, které pro doplnění uvádí tabulka č. 4. Další informace a návrhy vlastního řešení uvádí kapitola Komparace outplacementových techník ve společnosti PNS a.s. a Unilever.
63
Tabulka č. 4 : Obecné zákonitosti komunikace Čemu věříme v komunikaci
Lidé si vybaví
nejvíce Verbální složka sdělení – 7%
20% toho, co slyšeli
Tón hlasu – 38%
30% z toho, co viděli
Řeč těla – 55 %
50% z toho, co viděli a slyšeli současně 70 % z toho, čeho se sami zúčastnili
Zdroj: Vlastní konstrukce na základě dat z : RAŠKOVÁ Jana, HURYCHOVÁ Zuzana. Projekt outplacementu v PNS a.s. Praha, 2008, s. 17
64
9. Implementace outplacementu ve společnosti Unilever ČR 9.1.
Představení společnosti Unilever a
Unilever ČR67 Společnost
Unilever
je
jednou
z největších
společností na světovém trhu, jež se zabývá výrobou rychloobrátkového zboží. Její počátky sahají až do 30. let 20. století. V současnosti se jedná o organizaci s mezinárodní účastí, která působí ve více než 100 zemích světa, kde zaměstnává přibližně 171 000 osob. S více než 400 značkami, 264 výrobními závody po celém světě a celosvětovým obratem přes 46 miliard EURO patří ke gigantům ve své kategorii. Výrobky společnosti tvoří velmi široké portfólio. Jedná se o produkty potravinové, výrobky pro péči o domácnost či potřeby pro osobní péči. Mezi nejznámější patří například Algida, Ben&Jerry, Helllman´s, Flora, Rama, Knorr či Lipton v kategorii potravin, Cif či Domestos v kategorii péče o domácnost a Rexona, Axe, Lux či Pond´s v kategorii potřeb pro osobní péči. Kromě běžných spotřebitelů v obchodech se v kategorii potravin společnost soustřeďuje i na restaurační a stravovací zařízení, kterým nabízí instantní produkty speciálně navržené pro tyto účely. Přestože je společnost Unilever na trhu přes 80 let, stále si zachovává image moderní dynamické společnosti, v čemž se velmi podobá společnosti PNS a.s. Dokazují to především její velké investice do průzkumu a inovací, zdůrazňování konceptu udržitelného rozvoje či založení vlastní nadace „ The Unilever Fondation“.
67
Představení Unileveru. [online]. [cit. 2013-05-04]. Dostupné z: http://www.unilever.cz/onas/predstaveniunileveru/, Naše značky. [online]. [cit. 2013-05-04]. Dostupné z: http://www.unilever.cz/our-brands/index.aspx Naše historie. [online]. [cit. 2013-05-04]. Dostupné z: http://www.unilever.cz/onas/nasehistorie/
65
Do České republiky společnost Unilever vstoupila v roce 1991. Stejně jako její celosvětová obdoba i ona se stala velkou a úspěšnou organizací ve svém oboru. Krom výše uvedených celosvětových značek se soustředí i na značky lokální, kterou je například mražený krém Míša. V průběhu své působnosti na českém trhu byla výroba soustředěna do závodů v Zábřehu na Moravě a v Nelahozevsi. V Zábřehu na Moravě se vyráběly majonézy a trvanlivé výrobky, do Nelahozevsi, kde se nacházela provozovna Povltavských tukových závodů, se soustředila výroba rostlinných tuků, jako byla například Rama, Flóra, Perla, Hera apod. V roce 2005 však byla provozovna v Zábřehu na Moravě s přibližně 300 pracovníky zrušena. Situace se opakovala v roce 2010, kdy se společnost rozhodla uzavřít i PTZ v Nelahozevsi s přibližně 600 pracovníky a přesunout výrobu do Polska, Německa či Francie. Společnost Unilever tak přestala v České republice zcela vyrábět. Její vyvinutý smysl pro společenskou zodpovědnost však nedovolil nechat zaměstnance bez podpory. V oboru případech jim poskytla podpůrné outplacementové programy. Následující kapitoly se budou věnovat především konceptu prvního podpůrného programu.
66
9.2.
Situace ve společnosti Unilever ČR
v roce 2004 a 2005 V roce 2004 došlo ve společnosti Unilever ČR k rozhodnutí zrušit závod v Zábřehu na Moravě a výrobu odtud přesunout do povltavské Nelahozevsi, jež tak měla být jedinou výrobní provozovnou v České republice. Podle managementu společnosti se mělo jednat o opatření, které mělo výrazně snížit vysoké náklady společnosti mající za následek záporný výsledek hospodaření v roce 2004.68 Z důvodu ukončení výrobních kapacit v závodu v Zábřehu na Moravě se tak ocitlo bez práce 274 pracovníků. Kromě uzavření tohoto závodu však navíc došlo k restrukturalizaci výrobních kapacit v PTZ Nelahozeves, kde byly do provozu zavedeny nové výrobní linky, které částečně nahrazovaly lidský faktor
práce.
V tomto
případě
se
však
jednalo
pouze
o 42 zaměstnanců. Krizovou situaci se společnost snažila vyřešit eliminací počtu propuštěných zaměstnancům, k čemuž jí sloužily mnohé nástroje. Vybraní zaměstnanci byli například dle uvážení vedení přesunuti na jinou práci, zaměstnanci v předdůchodovém věku byli speciálním odstupným motivováni k předčasnému odchodu do starobního důchodu či byly ukončeny smlouvy týkající se zkrácených pracovních úvazků. Dále se společnost velmi silně angažovala i při výběru nového vlastníka zábřežských závodů. V souladu s vyvinutým smyslem pro společenskou zodpovědnost požadoval Unilever od nového investora závazek využívat závod pro výrobní účely a sloužit jako multiplikátor pracovních míst v dané oblasti. Záměrem společnosti bylo, aby v dané lokalitě došlo k plynulém přechodu na novou výrobu. Nejlépe se zadaná kritéria podařilo splnit společnosti Twist, jejíž výrobní program, týkající se výroby termoplastů pro automobilový a elektronický průmysl, byl zhodnocen jako nejkvalitnější. Nový vlastník objektu se rovněž zavázal
68
Unilever [online]. [cit. 2012-11-15]. Dostupné z: http://www.unilever.cz/cs/unilever-cr/hospodarske-vysledky
67
obracet se s nabídkami pracovních míst na bývalé zaměstnance Unileveru. Pro zaměstnance, kteří museli být navzdory všem snahám o eliminaci propouštění uvolněni, připravila organizace podpůrné programy, které měly proces hledání nového pracovního místa urychlit. Stejně jako společnost PNS a.s. se i Unilever rozhodl outplacementové programy uskutečnit ve spolupráci s personální agenturou. Vítězem výběrového řízení, které bylo vyhlášeno počátkem roku 2005, se stala společnost Lee Hecht Harrison (spadající pod agenturu Adecco s.r.o.). K jejím významným
přednostem
patří
dlouhodobé
zkušenosti
v oblasti
kariérových služeb, celosvětová působnost či zázemí silné americké nadnárodní společnosti, která je schopna flexibilně reagovat na měnící se požadavky globálního trhu lidských zdrojů. Realizace podpůrných programů pro zaměstnance byla odstartována v dubnu roku 2005. Významným rysem celého procesu bylo použití širokého
portfolia
outplacementových
specifikovány v následující kapitole.
68
nástrojů,
jež
jsou
blíže
Nástroje outplacementu
9.3.
Společnost Unilever ČR implementovala v rámci programu podpory při reorganizaci nástroje, jejichž celkový přehled demostruje tabulka č. 5. Tabulka č. 5: Nástroje outplacementu ve společnosti Unilever Nástroj outplacementu
Způsob poskytování
Seminář pro management
Externě+ interně
Úvodní seminář pro zaměstnance
Externě+interně
Brožura
Externě+interně
Workshop „ Příprava komunikační strategie „
Externě
Workshop
„Příprava
na
interwiev
a
Externě
prezentační dovednosti“. Poradenské centrum
Externě
Psychologické poradenství
Externě
Odstupné
-
Retention bonus
-
Pracovní volno
-
Technické zázemí
-
Zdroj: Unilever : Smlouva o provedení organizačně poradenského personálního servisu. Praha, 2005.
9.3.1.
Seminář pro vedoucí zaměstnance „Jak se přenést přes změnu“
Stejně jako První novinová společnost a.s. zařadila organizace Unilever v rámci outplacementové podpory nejen programy pro uvolněné zaměstnance, ale rovněž i pro vedení společnosti. Nejedná se však o nijak nadstandardní nástroj, pouze o naplnění běžné potřeby podpůrných programů, ke kterým schopnost kooperace managementu s uvolněnými pracovníky zcela určitě patří. Obsahem tohoto semináře určeného pro management byly informace a doporučení týkající se způsobů, jak umožnit prostředí organizace vyrovnat se se změnami, jež personální reorganizace přinese. Cílem školení bylo, aby se vedoucí zaměstnanci seznámili s technikami
69
vedoucími ke zklidnění situace v podniku, k vytváření motivující atmosféry a k podpoře pracovní morálky zaměstnanců.
9.3.2.
Vstupní seminář pro uvolněné pracovníky
Vstupní školení pro uvolněné pracovníky si kladlo za cíl:
Seznámit
uvolněného
pracovníka
s průběhem
projektu
outplacementu a s možností registrace do programu
Pomoci zaměstnanci najít způsob, jak nepříjemnou zprávu týkající se ztráty zaměstnání sdělit svému okolí
Motivovat pracovníka k směřování svých pocitů a aktivit do budoucna
Diskutovat
se
zaměstnanci
o
obsahu
projektu
a
jejich
individuálních problémech spjatých se ztrátou zaměstnání Školení probíhalo pod vedením externího konzultanta ze společnosti Adecco, který byl zaměstnancům k dipozici v rámci jednotlivých outplacementových programů.
9.3.3.
Brožura
Struktura průvodce pro účastníky outplacementového programu měla velmi podobnou strukturu jako v případě společnosti PNS a.s. Na úvod zde byla obsažena totožná doporučení chování při ztrátě zaměstnání jako v případě První novinové společnosti a.s.69:
Zachovat klid
Zachovat stejný režim jako kdyby pracovník docházel do zaměstnání
Po ukončení pracovního poměru se neprodleně evidovat na místě příslušného úřadu práce
69
UNILEVER ČR : Důležité rady a informace pro odcházející zaměstnance. Praha. 2005, s. 2
70
Hledání práce brát jako zaměstnání samotné
Zažádat o podporu v nezaměstnanosti případně i sociálních dávek, pokud na ně má daný jedinec nárok
Kontaktovat osoby z blízkého okolí s žádostí o pomoc při hledání zaměstnání
Kontaktovat pracovní agentury
Udržovat úroveň svých znalostí a dovedností v souladu s vývojem pracovního oboru, v případě nízké zaměstnanosti v této oblasti využít možnosti rekvalifikace
Monitorovat situaci volných pracovních pozic v okolních městech
Sledovat veškeré inzeráty s nabídkami práce a odpovídat na ně a též inzeráty sám/sama podávat
Přemýšlet o možnostech vlastního podnikání
Dodržovat pravidla zdravého životního stylu, vyvarovat se nadměrného požívání alkoholu a jiných návykových látek
Vyplnit volný čas osobními zálibami, sportem a schůzkami s blízkými osobami, vyhýbat se samotě
V případě větších a déle přetrvávajících psychických problémech navštívit psychologa či psychiatra
Další kapitoly obsahovaly fakta týkající se právních procedur, nároků a povinností zaměstnance při vzniku a zániku pracovního poměru, informace vztahující se k registraci na úřadu práce, k výši podpory při nezaměstnanosti, k doporučeným zdrojům a metodám při hledání práce či k ochraně osobních dat a diskriminaci. Nechyběly zde ani zásadní rady a doporučení, jak správně sestavit životopis, průvodní a motivační dopis včetně praktického příkladu. Závěr průvodce seznamoval pracovníky se základními fakty o agentuře Lee Hecht Harrison včetně údajů o průběhu outplacementového programu.
71
Okruhy v rámci jednotlivých kapitol zde byly analyzovány podobně jako v případě brožury První novinové společnosti. Tato brožura však v porovnání se společností PNS obsahuje informace týkající se ochrany osobních dat a diskriminace. V rámci kapitoly Doporučené zdroje a metody pro hledání práce zde navíc bylo uvedeno větší množství kontaktů na pracovní agentury a webové servery, kde se nabídky zaměstnání objevují, spolu s ubezpečením zaměstnanců, že pokud budou jakkoliv potřebovat při práci s internetem poradit, mohou se kdykoliv obrátit na personální oddělení. V brožuře společnosti PNS a.s. rovněž nebylo možno nalézt
údaje
o
průběhu
outplacementového
programu
spolu
s
představením externí agentury.
9.3.4.
Workshopy
V porovnání s První novinovou společností, kde byl pro zaměstnance přichystán pouze jeden úvodní workshop, se účastníci programu společnosti Unilever vedle úvodního školení mohli navíc zúčastnit dvou půldenních workshopů. Jejich tématem byla „Příprava komunikační strategie a „ Příprava na interview a prezentační dovednosti“. Zaměstnanci zde byli informováni o způsobech efektivní komunikační strategie a tipech, jak uspět při přijímacím pohovoru.
9.3.5.
Semináře
Kromě workshopů zajistila externí agentura pro účastníky programu komplexní seminář „Řízení projektu hledání práce“, který se skládal z pěti hlavních částí. V první části byly pracovníci seznámeni s prostředím a agenturou Adecco, která následně zjišťovala požadavky a očekávání ohledně semináře ze strany pracovníků. V druhé části analyzoval každý uchazeč o práci svůj profil, přednosti a nedostatky. S pomocí konzultanta se pak pokoušel ujasnit si svou kariérovou vizi.
72
Třetí fáze byla věnována nácviku psaní životopisů, průvodnímu a motivačnímu dopisu, který nejprve dle pokynů odborníků zkoušeli vytvářet účastníci sami, posléze pak byl každý životopis podroben kontrole specialistů. Čtvrtá fáze připravovala účastníky na pohovor. Byly zde zmiňovány typické otázky, které se na pohovoru objevují spolu s radami a tipy, jak na ně reagovat. Zaměstnanci se také učili způsob, jak správně vyhodnotit pracovní nabídky v souladu se svými prioritami a objektivními fakty. Pátá fáze semináře se již zaměřovala na nové zaměstnání, jeho správný začátek a průběh.
9.3.6.
Poradenské centrum
Poradenské centrum bylo zaměstnancům k dipozici ve stanovené dny (v Zábřehu na Moravě to byly dva dny v týdnu, v Nelahozevsi to byl vzhledem k nízkému počtu propuštěných pracovníků pouze jeden den) a pomáhalo jim řešit individuální problémy spojené s hledáním nového pracovního místa. Vedle toho se zabývalo i vyhledáváním pracovních nabídek v daném regionu a analyzováním průběžných výsledků programu. Krom toho se v centru nacházelo i technické zázemí v podobě počítačů s možností připojení k internetu či tiskárně a scanneru.
9.3.7.
Psychologické poradenství
V rámci podpůrných programů mohli uvolňovaní zaměstnanci možnost využít i konzultací s psychologem, který byl nápomocen v případě psychického stresu, jenž jde ruku v ruce se ztrátou pracovního místa.
9.3.8.
Pracovní volno
Společnost se snažila pomoci zaměstnancům i udělováním pracovního volna na vyhledávání pracovního místa. Jak již bylo zmíněno v kapitole o společnosti PNS, v rámci propouštění z důvodu reorganizace je pracovní volno v rozsahu jednoho půldne v týdnu stanoveno zákoníkem práce.
73
Společnost Unilever však na základě žádosti umožňovala pracovníkům uvolnit se na dobu dle jejich potřeby.
9.3.9.
Odstupné a retention bonus
Pro zaměstnance, kteří se rozhodli přistoupit na rozvázání pracovního poměru dohodou, bylo připraveno odstupné ve výši v průměru pěti až osmi
platů
v závislosti
na
věku
zaměstnance
(zaměstnanci v předdůchodovém věku pochopitelně obdrželi odstupné větší). U některých zaměstnanců byl součástí této výše odstupného i retention bonus v podobě dvou průměrných platů, jehož funkcí bylo udržet zaměstnance ve společnosti do konce outplacementového programu.
74
Zhodnocení programu
9.4.
Outplacementový program společnosti Unilever lze zhodnotit jako program velmi kvalitní. V celém jeho průběhu byla
společnost
v pravidelném kontaktu s backofficem externí agentury, který průběžně monitoroval výsledky celého procesu a organizaci je jednou týdně zasílal. Bylo tak možné pružně reagovat na požadavky a přání pracovníků. Po skončení programu v listopadu 2006 pak společnost obdržela souhrnnou zprávu s výsledky celého procesu. Ze zprávy bylo patrno, že programu se účastnilo 70% zaměstnanců, tedy 193 pracovníků. Pouze 25% zaměstnanců o program nemělo zájem, zbytek již mělo práci zajištěnou či plánovalo odchod do starobního důchodu či na mateřskou nebo rodičovskou dovolenou. Bližší data jsou znázorněna grafem č. 4. Z výsledků je tedy patrno, že nedůvěru v outplacement lze předpokládat maximálně u 25% jedinců, neboť důvody jejich nezájmu o účast v programu ve zprávě blíže specifikovány nebyly. Graf č. 5 : Důvody neúčasti v outplacementovém projektu Společnosti Unilever ČR 50 45
44%
40 35
31%
30 25% 25 20 15 10 5 0 Nezájem o účast Zdroj: UNILEVER ČR:
důchod, mateřská dovolená náhradní práce zabezpečena
Souhrnná zpráva LLH, Adecco, Unilever Summary Report
2006
75
Stejně jako účast lze velmi pozitivně hodnotit i umístění pracovníků programu, neboli jeho úspěšnost. Práci se podařilo nalézt 77% pracovníkům. Jak uvádí graf č. 5, 23% z nich si nalezlo místo ve společnosti Twist, která tak konkrétně obsadila manuální pozice údržbářů, skladníků a dělníků, zbytku pracovníkům se podařilo uplatnit v jiných společnostech. graf č. 6: Umístění účastníků outplacementového programu společnosti Unilever ČR
23%
59%
18% pracovní místo nenalezeno společnost Twist jiná společnost
Zdroj: UNILEVER ČR:
Souhrnná zpráva LLH, Adecco, Unilever Summary Report
2006
Nutno však podotknout, že úspěšnost programu byla drasticky zkreslena počtem odmítnutých nabídek, které externí agentura pracovníkům Unileveru nabídla. Jednalo se o více než polovinu předložených pracovních
míst,
která
zaměstnanci
nevyužili
z důvodu
značné
vzdálenosti od místa bydliště či z důvodu přehnaného očekávání uplatnění se ve společnosti Twist, které se pak neuskutečnilo. Přístup společnosti Unilever k zaměstnancům hodnotí pozitivně i starosta Zábřehu Petr Fabián: „Chtěl bych ocenit přístup Unileveru, který zahájil hledání partnera před více než rokem, kdy bylo o přesunu výroby ze
76
Zábřehu rozhodnuto. Je tak možno pokračovat ve výrobě bez velké přestávky.“70
70
Zábřeh: Informační zpravodaj města: Společnost Twist koupila závod Unileveru. [online]. [cit. 2013-05-03]. Dostupné z: http://www.zabreh.cz/images/stories/zpravodaj/2006/bulletin-02-06.pdf
77
10. Komparace outplacementových technik ve společnosti PNS a.s. a společnosti Unilever ČR Obsahem dvou předcházejících kapitol byla analýza implementace outplacementových programů v První novinové společnosti a.s. a v organizaci Unilever ČR. Oba projekty měly mnoho společných charakteristických rysů. V obou byla zvolena velmi podobná struktura nástrojů outplacementu a způsob jejich aplikace na zaměstnance. Přesto se zde však objevily některé, i když malé, rozdíly, které prokázaly, že outplacemetové nástroje společnosti Unilever ČR lze považovat za propracovanější než outplacementové metody aplikované První novinovou společností a.s.:
komplexnější zpracování brožury
Workshop Příprava komunikační strategie
Workshop Příprava na interview a prezentační dovednosti
Vyšší odstupné
První odlišností je zpracování průvodce pro propuštěné zaměstnance. Jak již bylo zmíněno, brožuru společnosti Unilever ČR lze zhodnotit jako komplexněji zpracovanou, především co se týká počtu kontaktů na webové pracovní servery. To lze považovat za nejdůležitější rozdíl, neboť pracovníci jím budou při hledání práce zasaženi nejvíce. Vedle toho se v příručce První novinové společnosti neobjevily informace o průběhu outplacementového programu a představení externí agentury. To zde sice proběhlo v rámci vstupního workshopu, nicméně si domnívám, že tyto informace by se v brožuře vyskytovat měly. Na druhou stranu je třeba zdůraznit, že sborník rad organizace PNS a.s. obsahoval v porovnání se společností Unilever část týkající se zhodnocení vlastních předností či nedostatků.
78
Druhou odlišností byla organizace workshopů a školení. Zatímco První novinová společnost naplánovala pro propuštěné zaměstnance pouze jedno úvodní školení v délce trvající jeden pracovní den (8 hodin), Unilever vedle vstupního osmihodinového semináře uspořádal ještě další dva půldenní workshopy, kde byla pozornost zvlášť věnována přípravě zaměstnanců na pohovor a nácvik prezentačních dovedností. V tomto směru byla časová dotace týkající se školení pro pracovníky dvojnásobně vyšší. Krom výše uvedených specifik se navíc jednalo o rozdíl ve výši odstupného v obou společnostech. Zatímco odstupné ve společnosti PNS činilo
tři
průměrné
platy,
společnost
Unilever
nabídla
svým
zaměstnancům odstupné ve výši tří až pěti průměrných platů v závislosti na věku uvolněného zaměstnance. Na druhé straně je třeba zdůraznit, že společnost PNS a.s. zařadila do svého
programu
psychodiagnostiku,
kterou
společnost
Unilever
poskytovala spíše na základě individuálního požádání. Jak již bylo zmíněno v úvodu, cílem této práce není pouze hodnocení nástrojů outplacementu, ale i přístupu organizací k outplacementu a propuštěným zaměstnancům. Ten jsem se rozhodla kvantifikovat na základě následujících kritérií:
Poskytnutí psychologické podpory
Náklady na jednoho účastníka programu
Délka trvání programu
Úspěšnost outplacementového programu
Kdo byl iniciátorem programu
Možnost
kooperace
zaměstnanců
na
outplacementu
Opětovné využití outplacementového programu
79
výběru
nástrojů
Kritéria byla zjišťována na základě informací z interních materiálů společností a kvalitativního zkoumání, kdy byly společnostem položeny následující otázky: 1. Jaké byly průměrné náklady na účastníka programu bez započtení odstupného? 2. Jaká byla délka trvání programu? 3. Kdo byl iniciátorem programu? 4. Měli zaměstnanci možnost podílet se na výběru nástrojů outplacementu? Výsledky této komparace demonstruje tabulka č. 6 (vedle odpovědí na výše zmíněné otázky byly do komparace zahrnuty výsledky z již zmíněné charakteristiky outplacementových nástrojů). Tabulka č. 6: Komparace organizace PNS a.s. a Unilever ČR v rámci outplacementového programu PNS a.s.
Unilever ČR
Poskytnutí psychologické podpory
ano
Průměrné náklady na jednoho Cca 7 000 Kč účastníka71
ano n/a
Úspěšnost programu
Cca 5 měsíců Cca 10 měsíců 75% 74%
Iniciátor outplacementu
střední
lokální TOP
management
management
Délka trvání programu
72
Možnost kooperace zaměstnanců ne na výběru nástrojů programu ne Opětovné využití outplacementu
ne ano
Zdroj: Informace získané na základě kvalitativního zkoumání a z RAŠKOVÁ, Jana. Program podpory při reorganizaci. Praha, 2008. , UNILEVER ČR:
71
Souhrnná
Bez započtění nákladů na odstupné Práce lokálního týmu byla schvalována USCC - Unilever Supply Chain Company 72
80
zpráva LLH, Adecco, Unilever Summary Report 2006, UNILEVER ČR:
Souhrnná
zpráva LLH, Adecco, Unilever Summary Report 2006
Jak je patrno, shodu vykazují obě společnosti v případě poskytnutí psychologické podpory a nemožnosti kooperace zaměstnanců na vývěru nástrojů outplacementu (v obou případech programy vytvářel pouze managamenet ve spolupráci s externí agenturou, v rámci společnosti Unilever byl celý proces navíc zastřešen centrem dodavatelských služeb ve Švýcarsku. Rovněž lze v obou případech hovořit o vysoké úspěšnosti programů. Co se však liší, je délka outplacementového programu, která byla téměř dvojnásobně vyšší ve společnosti Unilever než ve společnosti PNS a.s. Délka programu byla v tomto případě stanovena jako doba trvání outplacementu včetně školení managerů. Také je třeba podotknout, že délka outplacemetového programu je kromě jiného závislá na typu pracovníků, kteří jsou uvolňováni. Pro kvalifikovanější pracovníky je zpravidla připraven program trvající déle než pro pracovníky manuální. V tomto případě se jedná o dobu vztahující se k fyzicky pracujícím zaměstnancům. Tabulka č. 6 dále vykazuje údaje o výši průměrných nákladů na účastníka programu. V případě společnosti PNS a.s. se jednalo přibližně o 7000Kč na jednoho pracovníka v případě společnosti Unilever ČR mi bohužel nebylo dovoleno tyto údaje publikovat. Iniciátorem outplacementu byl ve společnosti PNS a.s střední management, zatímco ve společnosti Unilever se jednalo o TOP management. Z tohoto přístupu plyne skutečnost, si ve větší míře důležitost outplacementu uvědomuje společnost Unilever. Dále je důležité podotknout, že práce lokálního týmu byla ve společnosti Unilever v tomto směru schvalována korporací Unilever Supply Chain Company, jež sídlí ve Švýcarsku a jež spravuje veškerou logistiku a dodavatelské procesy pro evropskou část společnosti.
81
Dalším a velmi podstatným rysem přístupu společností ke konceptu outplacemetu jako celku je jeho opětovné využití. Z tabulky č. 6 je patrno, že společnost PNS a.s. jej od roku 2008 navzdory dalšímu propouštění v roce 2010 na rozdíl od organizace Unilever již nezorganizovala. Významnou roli hraje v tomto případě samozřejmě i finanční stránka organizace, která je v rámci společnosti PNS demonstrována tabulkou č.7. Tabulka č. 7 : Hospodářský výsledek po zdanění společnosti PNS a.s. v ( tis Kč) 2007
2008
2009
2010
2011
208 473
339 908
203 523
176 509
102 055
Zdroj: Výroční zpráva PNS a.s. 2007, 2008,2009,2010, 2011: http://www.pns.cz/
Jak vidno, hospodářský výsledek První novinové společnosti má klesající trend. Oproti roku 2008, kdy byl outplacement zorganizován, klesl v roce 2011 téměř dvojnásobně. Podobně je tomu tak i v případě společnosti Unilever ČR ( viz. tabulka č. 8.) I zde dochází od roku 2009 k výraznému snížení hospodářského výsledku Z dat je jasné, že v roce 2010 (stejně jako v roce 2009), kdy Unilever podpořil své zaměstnance podpůrným programem při uzavření závodu v Nelahozevsi, byly jeho zisky z hospodaření výrazně vyšší než zisky PNS a.s. ve stejném období. Tabulka č. 8: Hospodářský výsledek po zdanění společnosti Unilever 2004
2005
2007
2008
2009
2010
2011
-357 334
274 698
743 558
-184101
335 581
216 655
104 403
Zdroj: Výroční zpráva Unilever ČR 2004, 2005, 2007, 2008, 2009, 2010, 2011
Z výše uvedených dat je patrno, že společnost Unilever ČR poskytla svým
zaměstnancům
o
něco
málo
propracovanější
techniky
outplacementu než společnost PNS a.s. Další předností společnosti Unilever byla vyšší časová dotace programu a jeho opětovné využití v roce 2010. V tomto období musely k uvolňování pracovníků sáhnou obě organizace, pouze společnost Unilever jim však poskytla podpůrný program. Znovuuskutečnění outplacementu však mohlo být v tomto
82
případě významně zapříčiněno vyššími zisky společnosti Unilever v tomto období. Z poskytnutých informací lze tedy vyvodit závěr, že společnost Unilever postkytla svým uvolňovaným zaměstnancům v rámci projektu vyšší komfort v podobě lépe propracovaných outplacementových nástrojů, a vyšší časové dotace podpůrného programu. Ve společnosti Unilever byl dále hlavním iniciátorem outplacementu TOP management, což hovoří o vyšším zájmu o tuto problematiku než v rámci společnosti PNS a.s., kde s návrhem uskutečnit pomocné programy pro zaměstnance přišel střední management. V rámci komparace byly odhaleny i jiné rozdíly. V tomto případě však nelze s vysokou mírou pravděpodobnosti říci, zda nebyly následkem finanční situace organizace, a společnost tak outplacement z tohoto důvodu využít nemohla, i kdyby jej poskytnout chtěla. Z výše uvedeného plyne závěr, že lepších výsledků dosáhla společnost Unilever, nicméně se obecně jednalo o rozdíly, jež nebyly příliš významného charakteru.
83
11. Průzkum v personálních agenturách V rámci objektivity zkoumání rozdílů v rámci poskytování outplacementu národní a nadnárodní organizaci jsem se dále rozhodla provést průzkum na poli personálně-poradenských společností, abych zjistila, do jaké míry dle svých zkušeností vnímají rozdíly ohledně požadavků českých a nadnárodních společností na podpůrné outplacementové programy.
11.1.
Subjekty průzkumu
Zkoumání bylo provedeno v následujících deseti subjektech:
Manpower spol s.r.o.
Adecco spol s.r.o.
Bohemia Works s.r.o.
Altro Management Consultants s.r.o.
Hudson Global resources s.r.o.
Accord Group ECE.
Bee Media s.r.o. – divize Bee Consulting ČR
Axial s.r.o.
Perspektiva CZ s.r.o.
Personalistka Kateřina Legnerová73
40% těchto agentur je malým podnikem v rozmezí od 10 do 50 zaměstnanců, 40% má méně než 250 osob a 10% zkoumaných subjektů zaměstnává méně než 10 pracovníků. Jedná se o agentury, které mají s poskytováním outplacementových programů významné zkušenosti. Jedná se agentury, které se v průměru zabývají outplacementem více než 5 let a nadnárodní společnosti tvoří přibližně 40% portfolia v rámci outplacementu. Společnosti nejčastěji dodávají outplacementuvé služby v oblasti průmyslu, výroby, telekomunikace či finančnictví.
73
Kateřina Legnerová v současnosti nepůsobí v oblasti outplacementu, nicméně je v tomto oboru obohacena mnoha zkušenosti, které významnou měrou do mého zkoumání přispěly.
84
11.2.
Metodologie průzkumu
Průzkum byl proveden pomocí dotazníkového zkoumání v rozmezí 1.9.2012 až 31.10.2012, dále pak od 1. do 19.4. 2013 V dotazníku bylo zdůrazněno, že veškeré odpovědi je třeba koncipovat tak, aby byly v souladu se zkušenostmi společnosti, nikoliv s jejich obecnými a nepodloženými domněnkami. Dotazník se sestával ze čtrnácti otázek ( viz. příloha č. 1). Byly zde použity různé druhy dotazovacích nástrojů: 1) Otevřené otázky bez možnosti nabídky odpovědi 2) Uzavřené otázky s možností nabídky čtyř popř. i více odpovědí 3) Uzavřené otázky s možností odpovědi ano či ne
Z dotazníku je patrno, že nejvíce převládal druhý typ otázek.
85
11.3.
Výsledky výzkumu
Výsledky výzkumu byly na základě vyplněného dotazníku deseti subjekty stanoveny následovně:
80% dotázaných odpovědělo, že nadnárodní společnosti tvoří 70% a více z celkového počtu klientů, kterým agentury poskytují outplacement. Pouze 20% subjektů uvedlo, že v jejich případě se jedná pouze o 50-70% společností.
6 z 10 subjektů má zkušeností s faktem, že nadnárodní společnosti volí výrazně větší rozsah nástrojů outplacementu než organizace národní a že při poskytování outplacementu vyžadují vyšší kvalitu tak, aby byl pro propuštěné zaměstnance program opravdu úspěšný. Čtyři subjekty byly v tomto případě opačného názoru.
40% zkoumaných subjektů se domnívá, že délka outplacementu, který poskytují nadnárodní společnosti, je 3-6 měsíce. 60% má zkušenost s tím, že podpůrné programy v tomto případě trvají pouze 2- 3 měsíce.
80% dotázaných uvedlo, že ryze české organizace obvykle vyžadují outplacement v délce 1-2 měsíce. Pouze 20% má zkušenosti s tím, že se jedná o dobu v rozmezí 2-3 měsíců.
90% subjektů uvedlo, že úspěšnost programů v národních a nadnárodních organizacích je dle jejich zkušeností totožná v českých i nadnárodních organizacích a řádově se pohybuje mezi 50-75%.
Jako nejčastější důvody využítí outplacementu byly jmenonovány zklidnění firemní atmosféry, zlepšení a zlepšení interního PR, sezónní výkyvy práce
Překvapivé výsledky byly zjištěny v rámci přístupu společností k outplacementu. Zkoumání ukázalo, že 80% subjektů zkoumání se domnívá, že české i nadnárodní společnosti mají totožný hlavní důvod, proč zejména outplacement poskytují – jedná se o zklidnění firemní atmosféry. Na druhém místě se v případě obou
86
typů organizací umístila snaha o pozvednutí jména na trhu, samotná pomoc propuštěným organizacím byla uváděna nejméně. Kromě výše zmíněných bodů byla respondentům rovněž položena otázka, jaké jsou specifika poskytování outplacementu jejich personální agenturou. Tato otázka byla zodpovězena pouze 30% respondentů, kteří uvedli, že jejich konkurenční výhodou je zejména individuální přístup ke klientovi, přizpůsobení se zákazníkovi, zaměření se na konkrétní praktické situace, znalost lokálního trhu práce a velká síť kontaktů. Z výsledků je patrno, že dle zkušeností personálně poradenských agentur organizace
nadnárodního
typu
vyžadují
outplacement
častěji,
v kvalitnějším provedení a na delší dobu než společnosti českého původu. Na druhou stranu se však ukázalo, že ani pro české ani pro nadnárodní organizace není dle zkušeností subjektů prioritou pomoc propuštěným zaměstnancům, ale zejména zklidnění firemní atmosféry a pozvednutí interního PR organizace.
87
12. Komplexní shrnutí průzkumu Z komparace implementačních technik ve společnosti PNS a.s. a společnosti Unilever vyplývá, že nadnárodní organizace Unilever zrealizovala outplacementový program kvalitněji. Nikoliv však velmi významně. Z dotazníkového průzkumu personálních agenturách je patrno, že většina dotazovaných subjektů má zkušenosti s tím, že nadnárodní společnosti poskytují outplacement výrazně častěji a s pomocí výrazně většího spektra nástrojů vyšší kvality. Ovšem přístup obou typů společnosti k outplacementu je podobný. Ani v jednom případě není hlavní prioritou společnosti pomoc propuštěným zaměstnancům, ale zejména zklidnění firemní atmosféry a zlepšení interního PR organizace. Při zpracování komparace v rámci této práce se rozdíl mezi českými a nadnárodními organizacemi neprojevil příliš výrazně, což je velmi překvapivé zjištění, neboť proces outplacementu ve společnosti Unilever byl korigován dodavatelskou centrálou ve Švýcarsku, což je ve všech ohledech velmi vyspělá země.
88
Závěr Tématem této diplomové práce byla komparace outplacementových technik ve vybraných organizacích, jimiž byla organizace českého původu a organizace nadnárodní. Cílem práce bylo dojít k závěru, zda platí skutečnost, že v nadnárodních organizacích jsou programy pro opuštěné zaměstnance poskytovány kvalitněji. V první, teoretické, části práce jsem se zabývala obecnou specifikací a významem outplacementu. Jak bylo řečeno, jedná se o koncept pomoci propuštěným zaměstnancům, jehož cílem je zvýšit možnost jejich uplatnění na trhu práce. Je však důležité zdůraznit skutečnost, že outplacementem není pouze samotná pomoc právě propuštěným zaměstnancům, ale i informování managementu společnosti, jak s uvolněnými pracovníky jednat, stejně jako eliminace negativních dopadů propouštění na organizaci jako celek. Význam tohoto konceptu lez shrnout do tří tezí, dle nichž outplacement funguje jako:
Podpora uvolněných zaměstnanců
Nástroj konkurenceschopnosti a zdůraznění pozitivního jména společnosti
Nástroj zklidnění podnikového klimatu
V druhé
,praktické,
části
jsem
se
zabývala
porovnáváním
implementačních technik ryze národní společnosti PNS a.s., s nadnárodní organizací Unilever. Obě tyto organizace působí na trhu již několik desítek let, za něž si zvládly vybudovat prestižní postavení na trhu. Komparace
prokázala,
že
společnost
Unilever
poskytla
svým
uvolňovaným zaměstnancům v rámci projektu vyšší komfort v podobě lépe propracovaných outplacementových nástrojů a vyšší časové dotace podpůrného programu. Překvapivě se však nejednalo o významné rozdíly. Ve snaze objektivity prováděného zkoumání jsem se zaměřila i na zkoumání na poli deseti subjektů působící v oblasti outplacementu Výsledky prokázaly, že dle zkušeností subjektů výzkumu organizace nadnárodního
typu
vyžadují
outplacement
89
častěji,
v kvalitnějším
provedení a po delší dobu než společnosti českého původu. Hlavním důvodem poskytování outplacementu v obou typech společností je však dle externích agentur zejména zklidnění firemní atmosféry a pozvednutí interního
PR
společnosti,
nikoliv
samotná pomoc
propuštěným
zaměstnancům. Na základě těchto faktů mohu tedy potvrdit hypotézu stanovenou v úvodu pouze částečně. Je sice faktem, že nadnárodní organizace poskytují outplacement kvalitněji ( i když ne významně) a častěji, nicméně nelze hovořit o tom, že jej vnímají v hlubším slova smyslu a přistupují k němu odlišně než společnosti české. Svědčí o tom fakt, že dle výsledků výzkumu je pro nadnárodní organizace hlavním důvodem pro poskytování outplacementu zklidnění firemní atmosféry a pozvednutí jména
společnosti
než
samotná
pomoc
zaměstnancům.
Dalším
argumentem by mohl být i fakt, že nadnárodní organizace v rámci výzkumu neumožnila možnost kooperace zaměstnanců na výběru jednotlivých programů v rámci outplacementu. Zajímavý je fakt, že při analýze implementace outplacementu v obou společnostech nebyly zjištěny odlišnosti významného charakteru, což je velmi překvapivý závěr vzhledem k tomu, že proces outplacementu byl ve společnosti Unilever korigován dodavatelskou centrálou sídlící ve Švýcarsku, což je ve všech ohledech země velmi vyspělá. Přístup společnosti PNS a.s. ke svým uvolňovaným zaměstnancům a ke konceptu outplacementu jako celku je tak třeba náležitě ocenit. Na závěr lez říci, že i když jsou české společnost v rámci poskytování outplacementu stále v určitých ohledech na nižším stupni vývoje než společnosti nadnárodní, je zde v tomto směru velký potenciál. V důsledku fenoménu globalizace a propojováním firemních kultur lze do budoucna předpokládat, že úroveň obou typů společností bude v tomto směru srovnatelná.
90
Seznam použitých zdrojů Tištěné zdroje 1. ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: Nejnovější trendy a postupy. 10, vydání. Praha: Grada publishing, 2007. ISBN 978-80247-1407-3. 2. BAŠTECKÁ, B a kol. Psychologická encyklopedie : aplikovaná
psychologie. 1. vyd. Praha : Portál, 2009, ISBN 978-80-7367-4700
3. BRENNER, D., BRENER, F. Poznejte své silné a slabé stránky. Praha: Grada Publishing, 2008. ISBN 978-80-247-2691-5. 4. BRODERICK, R. F. Issues in Civilian Outplacement Strategies: Pro-ceedings of a Workshop. Washington, D. C.: National Academies Press, 1996. ISBN 0-309-05544-X 5. DUŠKOVÁ, L. Pracovní vztahy. 1. vydání. Praha: Oeconomica, 2005. ISBN 80-245-0946-6. 6. EYER, John L. a Carolyn C. SHADLE. The Changing Outplacement Process: New Methods and Opportunities for Transition Management. Wesport, Connecticut: Greenwood Pub Group INC, 1994. ISBN 0899308902. 7. KEŘKOVSKÝ, M., VALSA O. Moderní přístup k řízení výroby. 2. Vydání. Praha:
Beck, 2008. ISBN 978-80-7179-319-9.
8. KIRK, J. J. Putting Outplacement in its Place. Journal of
Employment Counseling; 1994, Vol. 31 Issue 1, s. 10-18. 9. KOCIÁNOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada Publishing a.s., 2010. ISBN 978-80-247-2497-3.
91
10. KOUBEK,
J. Řízení
lidských
zdrojů:
Základy
moderní
personalistiky. 4. vydání. Praha: Management Press, 2007. ISBN ISBN 978-80-7261-168-3. 11. KOUBEK, J. ABC praktické personalistiky. Praha: Linde, 2000. ISBN 80-86131-25-4 12. LEHNEROVÁ, J. Outplacement a úřady práce. Olomouc, 2010. Bakalářská práce. Filozofická fakulta Univerzity Palackého v Olomouci 13. MEDLÍKOVÁ, O. ŠEDIVÝ R., Úspěšná nezisková organizace, 2. vydání, Praha: Grada, 2011, ISBN 978-80-247-4041-6 14. MLADÁ FRONTA DNES : Firmy pomáhají po výpovědi. 30.9.2009, s. 3. 15. PANCZAKOVÁ, Z. Propouštění s citem. Ekonom, 2010, č. 13 16. PICKMAN, A.J. The Complete Guide To Outplacement Counseling. New Jersey: Lawrence Erlbaum, 1994. ISBN 0-8058-1648-8. 17. SADOC, B.J, V. A. SADOC a P. RUIZ. Kaplan & Sadock's Study Guide and Self-Examination Review in Psychiatry. 9. vyd. USA, Philadephia: Lippincott Williams & Wilkins, 2011. ISBN : 978-14511-0000-6009 18. SECORD, H. Implementing Best Practices in Human Resources Management. Ontario, Toronto: CCH Canadian Limited, 2003. ISBN 1-55367-189-9. 19. STÝBLO, J. Outsorcing a outplacement: vyčleňování činností a uvolňování zaměstnanců, praxe a právní souvislosti. Praha: ASPI a.s., 2005. ISBN 80-7357-094-7 20. STÝBLO, J., URBAN, J., VYSOKAJOVÁ, M. Personalistika Praha: Aspi Publishing a.s., 2007. 897 s. ISBN 80-7357-239-7
92
21. ŠNÝDROVÁ, I. Psychodiagnostika. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. ISBN 978-80-247-2165-1. 22. Zákon o zaměstnanosti. In: Zákon č. 435/2004 Sb. 2004, § 108 odst. 1 zák., Česká republika 23. Zákoník práce 2012. Česká republika, Ostrava: Sagit, 2011. ISBN 978-80-7208-886-7. 24. WAGNEROVÁ A KOL., I. Psychologie práce a organizace. 1.
vyd. Praha: Grada, 2011. ISBN 978-80-247-3701-0.
93
Internetové zdroje Webové strany 1. ASSESSMENT S.R.O. Psychodiagnostika pracovníko výkonu a osobnosti [online]. 2011 [cit. 2013-05-01]. Dostupné z: http://www.assessmenttest.cz/SLUZBY/PSYCHODIAGNOSTIKA-PRACOVNIHOVYKONU-A-OSOBNOSTI 2. Breakthrough Research by DBM Finds Investment in Outplacement Services Positively Impacts the Bottom Line. [online]. 2003 [cit. 2013-05-01]. Dostupné z: http://www.thefreelibrary.com/Breakthrough+Research+by+DBM +Finds+Investment+in+Outplacement...-a097306609 3. CENTRUM PRO PODPORU ZAMĚSTNANCŮ. Poradenství a kariérový servis [online]. [cit. 2013-05-01]. Dostupné z: http://www.cppz.cz/index.php?link=poradenstvi 4. ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Nezaměstnanost v okrese Česká Lípa podle měsíců [online]. 2008, 2009, 2010, 2011, 2012, 2013 [cit. 2013-05-01]. Dostupné z: http://www.czso.cz/xl/redakce.nsf/i/100317_nezamCL 5. EVROPSKÝ SOCIÁLNÍ FOND V ČR. Restart pro Českolipsko [online]. 2011 [cit. 2013-05-01]. Dostupné z: http://www.esfcr.cz/projekty/restart-pro-ceskolipsko 6. HOGAN ASSESMENT SYSTEMS. [online]. 2010 [cit. 2012-1110].Hogan Personality Inventory Dostupné z: http://www.hoganassessments.com/hogan-personality-inventory 7. HR management před vstupem do EU [online]. 2004 [cit. 201305-01]. Dostupné z: http://modernirizeni.ihned.cz/c1-14173220 8. MANPOWER s.r.o. Personální společnost Manpower číslech… [online]. 2005 [cit. 2012-11-12]. Dostupné http://www.manpower.cz/v-cislech.php
v z:
9. MINISTERVSTO PRÁCE A SOCIÁLNÍCH VĚCÍ. Rekvalifikace [online]. 2013 [cit. 2013-05-01]. Dostupné z: http://portal.mpsv.cz/upcr/kp/msk/rekvalifikace 10. Naše značky. [online]. [cit. 2013-05-04]. Dostupné z: http://www.unilever.cz/our-brands/index.aspx
94
11. Outplacement: Propouštění s citem [online]. 2010 [cit. 2012-01101]. Dostupné z: http://ekonom.ihned.cz/c1-42105060propousteni-s-citem 12. PNS A.S. O PNS [online]. 2005 [cit. 2012-11-10]. Dostupné z: http://www.pns.cz/o-pns/ 13. Představení Unileveru. [online]. [cit. 2013-05-04]. Dostupné z: http://www.unilever.cz/onas/predstaveniunileveru/ 14. Unilever [online]. [cit. 2012-11-15]. Dostupné z: http://www.unilever.cz/cs/unilever-cr/hospodarske-vysledky, 15. UNILEVER: Naše historie. [online]. [cit. 2013-05-04]. Dostupné z: http://www.unilever.cz/onas/nasehistorie/
16. UNILEVER: Naše značky. [online]. [cit. 2013-05-04]. Dostupné z: http://www.unilever.cz/our-brands/index.aspx 17. Výpovědi na klíč. [online]. 2008 [cit. 2012-11-10]. Dostupné z: http://www.lidovky.cz/ :http://www.anopress.cz.ezproxy.vse.cz/Web/PagesAuth/My_Search.as px?f=3
18. SEHNALOVÁ , A. , HÁJKOVÁ L. Outplacement - teorie a praxe v podmínkách České republiky [online]. 2008 [cit. 2013-0501]. Dostupné z: http://hrforum.peoplemanagementforum.cz/cs/i/outplacement--teorie-a-praxe-v-podminkach-ceske-republiky
95
Elektronické dokumenty 1. CIPD. Survey report June 2009: HR outsourcing and the HR function Threat or opportunity? [online]. 2009 [cit. 2012-011-04]. Dostupné z: http://www.cipd.co.uk/NR/rdonlyres/55AE4621ACF8-4D80-BDDD5EAAF20127BF/0/hr_outsourcing_function.pdf 2. HOGAN ASSESMENT SYSTEMS. [online]. 2010 [cit. 2012-1110]. Dostupné z: http://www.hoganassessments.com/sites/default/files/assessments/ pdf/HPI_Brochure.pdf , 3. PNS a.s. Výroční zpráva 2011 [online]. 2012 [cit. 2012-11-10]. Dostupné z: www.pns.cz/archiv-aktualit/vyrocni-zprava-pns-2011 4. ŠUCHA, M. HUSAROVÁ, A., VYSKOČILOVÁ, M., ZÁBRANSKÁ, Ţ. Ad. Outplacement z pohledu společností (organizací) v regionu hlavního města Prahy a Ústí nad Labem. Olomouc: Katedra psychologie, 2006. [Závěrečná zpráva], [online]. 2006 [cit. 2012-11-04]. dostupné z http://www.equal.cd.cz/files/zaverecna_zprava.pdf 5. VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE. Rozvoj vysokoškolského poradenství v ČR”. [online]. 2008 [cit. 2013-0504]. Dostupné z: http://www.lli.vutbr.cz/data/files/manual-vsprofesniho-poradce-272.pdf 6. ZÁBŘEH : Informační zpravodaj města: Společnost Twist koupila závod Unileveru. [online]. [cit. 2013-05-03]. Dostupné z: http://www.zabreh.cz/images/stories/zpravodaj/2006/bulletin02-06.pdf
96
Interní dokumenty 1. RAŠKOVÁ, Jana. Program podpory při reorganizaci. Praha, 2008. 2. MANPOWER, PNS a.s. Průvodce pro účastníky programu „PODPORA PŘI REORGANIZACI. Praha, 2008. 3. RAŠKOVÁ Jana, HURYCHOVÁ Zuzana. Projekt outplacementu v PNS a.s. Praha, 2008. 4. UNILEVER ČR _LLH ADECCO : Smlouva o provedení organizačně poradenského personálního servisu. Praha, 2005. 5. UNILEVER ČR : Důležité rady a informace pro odcházející zaměstnance. Praha. 2005 6. UNILEVER ČR:
Souhrnná zpráva LLH, Adecco, Unilever
Summary Report 2006
97
Seznam tabulek Tabulka č. 1 : Míra stresu při ztrátě zaměstnání ............................................... 23 Tabulka č. 2: Příklad diagnostiky na Hoganově osobnostním dotazníku ......... 43 Tabulka č. 3 : Přehled outplacementových nástrojů ve společnosti PNS a.s. .. 55 Tabulka č. 4 : Obecné zákonitosti komunikace ................................................. 64 Tabulka č. 5: Nástroje outplacementu ve společnosti Unilever ........................ 69 Tabulka č. 6: Komparace organizace PNS a.s. a Unilever ČR v rámci outplacementového programu ............................................................................ 80 Tabulka č. 7 : Hospodářský výsledek po zdanění společnosti PNS a.s. v ( tis Kč) ...................................................................................................................... 82 Tabulka č. 8: Hospodářský výsledek po zdanění společnosti Unilever .............. 82
98
Seznam grafů Graf č. 1: Důvody využití outplacementu v České republice ............................ 20 Graf č. 2: Hodnocení přínosů outplacementu (v %) .......................................... 30 Graf č. 3: Náklady outplacementu ...................................................................... 31 Graf č. 4 : Úspěšnost outplacementového programu ve společnosti PNS a.s. ... 61 Graf č. 6 : Důvody neúčasti v outplacementovém projektu Společnosti Unilever ČR....................................................................................................................... 75 Graf č. 7: Umístění účastníků outplacementového programu společnosti Unilever ČR........................................................................................................ 76
99
Přílohy Příloha č. 1 - dotazník pro personálně poradenské společnosti Následující dotazník slouží ke zpracování mé diplomové práce. Při vyplňování se prosím soustřeďte na Vaše zkušenosti z dané konkrétní personální agentury, nikoliv na znalosti obecné. Všechny odpovědi budou samozřejmě anonymní. 1. Popište prosím charakter personální agentury: A. velikost a. mikropodnik ( méně než 10 osob) b. malý podnik ( méně než 50 osob) c. střední podnik ( méně než 250 osob) d. velký podnik ( více než 250 osob) B. základní údaje o personální agentuře v několika větách: 2. Jak dlouho tvoří outplacement portfólio Vaší personální agentury? a. Méně než 1 rok b. 1 rok c. 2-5 let d. Více než 5let
3. Společnostem
z jakého
oboru
nejčastěji
outplacement
poskytujete? 4. Jaké procento tvoří nadnárodní společnosti z celkého počtu Vašich klientů, kterým poskytujete outplacementové služby? a. 30% b. 40% c. 50-70%
100
d. Více než 70% 5. Domníváte se, že existují výrazné rozdíly v požadavcích na druhy outplacementových technik
mezi národními a
nadnárodními společnostmi? Zaškrtněte, zda je dle Vás tvrzení pravdivé ( A- ano) či nepravdivé (N- ne) a. Nadnárodní
společnosti
volí
větší
rozsah
outplacementových technik než-li národní. A/N b. Nadnárodní
společnosti
dbají
více
na
kvalitu
outplacementu- aby byl outplacement pro propuštěné zaměstnance opravdu přínosný A/N 6. Jaká je dle Vašich zkušeností průměrná doba trvání outplacementu
na
jednoho
zaměstnance
v nadnárodní
společnosti? a.
do 1 měsíce
b. 1-2 měsíce c. 2-3 měsíce d. 3-6 měsíců 7. Jaká je dle Vašich zkušeností průměrná doba trvání outplacementu na jednoho zaměstnance v ryze českých společnostech? a. do 1 měsíce b. 1-2 měsíce c. 3-4 měsíce d. 4-6 měsíců 8. Jaká je dle Vašich zkušeností úspěšnost outplacementového programu v nadnárodních společnostech? a. Do 25%
101
b. 25-50% c. 50-75% d. Více než 75% 9. Jaká je dle Vašich zkušeností úspěšnost outplacementového programu v českých společnostech? a. Do 25% b. 25-50% c. 50-75% d. Více než 75% 10. Existují nějaké zásady, které při poskytování outplacementu vždy uplatňujete?
11. Jaké jsou dle Vašich zkušeností nejčastější důvody, proč se společnosti rozhodnou outplacement využít?
12. Liší se dle Vašich zkušeností důvody, proč outplacement nadnárodní
využívají
společnosti
a
proč
je
využívají
společnosti české?
13. Co
si
myslíte,
že
je
pro
české
společnosti
v rámci
outplacementu prioritou? ( označte prosím pouze jednu variantu) a. Pozvednutí jména společnosti na trhu b. Pomoc propuštěným zaměstnancům c. Zklidnění atmosféry ve firmě
102
14. Co si myslíte, že je pro zahraniční společnosti v rámci outplacementu prioritou?( označte prosím pouze jednu variantu), a. Pozvednutí jména společnosti b. Pomoc propuštěným zaměstnanců c. Zklidnění atmosféry ve firmě
103
