Vysoká škola ekonomická v Praze
Diplomová práce
2011
Bc. Šárka Zlámalíková
Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Hlavní specializace: Mezinárodní obchod Vedlejší specializace: Personální management
Název diplomové práce:
Hodnocení personální práce v multinacionální IT společnosti
Vypracovala: Bc. Šárka Zlámalíková Vedoucí práce: prof. Ing. Zuzana Dvořáková, CSc.
Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci na téma „Hodnocení personální práce v multinacionální IT společnosti“ vypracovala samostatně. Pouţitou literaturu a podkladové materiály jsem uvedla v níţe přiloţeném seznamu literatury. V Praze dne 26. srpna 2011
Podpis ……………………………………
Poděkování Chtěla bych tímto poděkovat své vedoucí práce paní prof. Ing. Zuzaně Dvořákové, CSc. za její čas, přátelský přístup, pečlivou kontrolu a cenné rady. Dále bych chtěla poděkovat svým kolegům, kteří mi poskytli data, zkušenosti a poznatky v oblasti, jíţ se věnuje má práce. Mé srdečné poděkování patří mým rodičům za podporu a zázemí, které pro mě vţdy bylo a je zdrojem síly. Děkuji svému příteli za to, ţe je mi silnou oporou.
Název diplomové práce: Hodnocení personální práce v multinacionální IT společnosti
Abstrakt: Práce se věnuje trojsloţkovému modelu a jeho uţití v konkrétní mezinárodní IT společnosti. V první části práce jsou popsány jednotlivé pilíře trojsloţkového modelu a to HR Business partner, HR Centra sdílených sluţeb a HR Centra odbornosti. V druhé část je představena organizace personální práce ve vybrané společnosti a blíţe přiblíţen koncept HR Direct, který představuje v rámci trojsloţkového modelu HR Centrum sdílených sluţeb. Na základě získaných poznatků je navrhnuto řešení zjištěných nedostatků. Klíčová slova: Lidské zdroje, trojsloţkový model, HR Business partner, HR Centrum sdílených sluţeb, HR Centrum odbornosti.
Title of the Master´s Thesis: Evaluation of Personnel Work in a Multinational IT Company
Abstract: The work is focused on 3-Box model and its usage in a selected international IT company. The first part describes the pillars of 3-Box model: HR Business Partners, HR Shared Service Centers and HR Centers of Excellence. The second part introduces the HR organization in the company and describes HR Direct, which represents HR Shared Service Centre in the 3-Box model. Based on findings, the improvement is designed. Key words: Human Resources, 3-Box Model, HR Business Partner, HR Shared Services Centre, HR Centre of Excellence.
Obsah Použité zkratky ................................................................................................ 3 Úvod ................................................................................................................. 4 Teoretická část ................................................................................................. 7 1.
Trojsložkový model ..................................................................................... 7 1. 1
Manaţeři ............................................................................................... 9
1. 2
HR Business partner ........................................................................... 11 1. 2. 1 Východisko HR Business partnerství .......................................... 11 1. 2. 2 Charakteristika HR Business partnera ....................................... 13 1. 2. 3 Zavedení HR Business partnerství ............................................. 15
1. 3
HR Shared Services Centre .................................................................. 17 1. 3. 1 Centra sdílených sluţeb obecně ................................................... 17 1. 3. 2 HR Centra sdílených sluţeb ......................................................... 19
1. 4
HR Centre of Excellence ....................................................................... 26
Praktická část................................................................................................. 30 2.
Personální činnosti ve společnosti AB........................................................ 30 2. 1 Personální útvar společnosti AB ............................................................... 30 2. 2 Zhodnocení trojsloţkového modelu ve společnosti AB ............................... 32 2. 2. 1 Manaţeři ..................................................................................... 32 2. 2. 2 HR Business partneři .................................................................. 33 2. 2. 3 HR Centrum sdílených sluţeb ...................................................... 34 2. 2. 4 HR Centrum odbornosti............................................................... 34
3.
HR Direct ................................................................................................. 36 3. 1 Centra sdílených sluţeb společnosti AB.................................................... 36 3. 2 Model HR Direct a její kanály ................................................................... 41 3. 2. 1 Tier 0 .......................................................................................... 41 3. 2. 2 Tier 1 .......................................................................................... 45 3. 2. 3 Tier 2 a Tier 3 ............................................................................. 49 1
3. 3 Zhodnocení HR Direct ............................................................................. 49 3. 4 Návrhy na zlepšení .................................................................................. 56 Závěr .............................................................................................................. 59 Seznam obrázků, grafů a tabulek ..................................................................... 62 Seznam příloh ................................................................................................ 63 Zdroje ............................................................................................................. 64 Přílohy ........................................................................................................... 67
2
Použité zkratky BA
Board Area
BI
Business Intelligence
CEE
Central and Eastern Europe
COO
Chief Operating Officer
CRM
Customer Relationship Management
CV
Curriculum Vitae
ČR
Česká republika
DMC
Data Maintenance Center
EIC
Employee Interaction Center
ERP
Enterprise Resource Planning
HR
Human Recourses
HR BP
HR Business Partner
HR CoE
HR Center of Excellence
Kap.
Kapitola
PRM
Performance and Reward Management
SMS
Short Message Service
SSC
Shared Service Center
Str.
Strana
TLOD
Talent, Learning and Organizational Development
TR
Total Rewards
3
Úvod Personální práce je důleţitou činností podniků, na kterou by se nemělo zapomínat, protoţe jen spokojení a motivovaní zaměstnanci dokáţou dosáhnout vytyčených cílů společnosti. Zároveň v dnešní turbulentní době je pro podniky nezbytnou vlastností být schopen rychlé adaptace na změny. Toho lze ovšem dokázat, jsou-li zaměstnanci dobře organizováni. Cílem diplomové práce je představit současnou organizaci personální práce ve vybrané společnosti, zanalyzovat koncept HR Direct, identifikovat jeho silné a slabé stránky a navrhnout moţná zlepšení. Téma své diplomové práce jsem si vybrala díky svému zaměření na personalistiku. V současné době pracuji na personální oddělení mezinárodní IT společnosti a ze svých zkušeností chci čerpat při vypracování své diplomové práce. Výše zmíněná společnost je silnou mezinárodní společností zabývající se IT sluţbami, jeţ nabízí softwarové řešení pro velké, ale i střední a malé podniky. Protoţe společnost si přeje zůstat anonymní, ve své práci ji budu nazývat společností AB. Společnost AB byla zaloţena v sedmdesátých letech 20. století. Od vzniku se dokázala rozšířit do 120 zemí a v současnosti zaměstnává téměř 54 000 zaměstnanců. Dceřiná společnost AB v České republice (dále jen společnost AB ČR), které se budu v praktické části věnovat, byla zaloţena v devadesátých letech se sídlem v Praze. Tato dceřiná společnost má 250 zaměstnanců, z nichţ cca 100 zaměstnanců působí v Brně. Při zaloţení personálního útvaru v české dceřiné společnosti AB ČR se personalisté starali přímo o svoji dceřinou společnost. S rozvojem podniku ovšem byla potřeba tyto procesy celosvětově standardizovat. Tedy byla snaha zavést jednotné procesy stejné pro všechny země. To se stalo hlavním impulzem pro vytvoření sdílených center, která tuto standardizaci zavádí a podporuje. Vytvořením sdílených center zavedla společnost AB tzv. trojsloţkový model. Tento model, který přiblíţím v první, teoretické části své diplomové práce, je postaven na třech základních pilířích personální práce: HR obchodní partneři (HR Business partner), HR Centra sdílených sluţeb (HR Shared Services Centres) a Centra odbornosti (Centres of Excellence). HR
Business
partneři
poskytují
poradenství
manaţerům,
neboť
část
personálních činností byla převedena právě na manaţery. HR Centra sdílených sluţeb je útvar, který vykonává činnosti, jeţ jsou jednoduché a často se opakující, tedy mohou se standardizovat. Jedná se zejména o administrativní podporu jako vkládání dat do systému, předpříprava standardních dokumentů jako pracovní smlouvy, dodatky, aj. 4
Centrum odbornosti je centrum odborníků na jednotlivé oblasti, kteří poskytují podporu pro HR Business partnery. Po důkladné analýze si nakonec společnost zaloţila sdílená centra v Praze. Mezi její klíčové aktivity patří HR a finance. Právě v oblasti HR mají za úkol sjednotit HR procesy přes hranice. K tomu má slouţit model HR Direct, jehoţ jádro se nachází právě ve sdílených centrech. Modelu HR Direct a jeho zhodnocení se budu věnovat ve druhé, praktické části své diplomové práce. Jedná se o personální servis zaměstnancům a manaţerům. Nezaštiťuje tedy pouze jednu oblast z personálních činností, naopak jednotlivé oblasti se tady překrývají. Ideou HR Direct je, aby kaţdý zaměstnanec pro první kontakt s HR v jakékoli oblasti pouţil právě HR Direct. Pracovníci HR Direct jsou rozděleni do 3 týmů, tzv. Tier (Tier 1, Tier 2, Tier 3). Před samotným zkontaktováním HR Direct má zaměstnanec k dispozici interní portál, kde se nachází spousta informací potřebných jak pro zaměstnance, tak pro manaţery. V sekci věnované zaměstnancům jsou oblasti: Pracovní a ţivotní události, kde zaměstnanci najdou základní informace o formalitách a průběhu nástupu, dále pracovní doba a dovolená, přístupy k personálnímu systému na změnu osobních dat, přehled zaměstnaneckých výhod, podrobnosti o lékařské péči a další informace potřebné v průběhu pracovního poměru. Kdyţ zaměstnanec nenalezne na portále hledanou informaci, můţe vytvořit poţadavek na HR Direct, tzv. HR Direct ticket. Tento poţadavek spadne do hromadné schránky Tier 1. Pracovníci Tier 1 mají k dispozici databázi znalostí, tzv. knowledge base. Zde jsou nahrané detailnější informace a navíc je zde i sekce nejčastěji kladených dotazů. Tato sekce je pravidelně aktualizována podle kladených otázek. Aktualizaci znalostní databáze pro Tier 1 mají na starosti lokální pracovníci Tier 2, tzv. HR Service Consultant. Dá se říci, ţe lokální Tier 2 jsou asistenti HR Business partnerů, protoţe pro HR Business partnery zaštiťují systémovou a administrativní podporu. V případě, ţe pracovníci Tier 1 nenaleznou odpověď ve znalostní databázi, poţadavek přepošlou na Tier 2. Tier 2 jsou tedy lokální Tier 2 a procesní specialisté. V případě, ţe se jedná o velmi individuální poţadavek s nutností osobního přístupu, je tento poţadavek přeposlán na Tier 3, coţ jsou HR Business partneři a odborníci z jednotlivých oblastí (mzdy, mobilita, aj.). Ve své práci se nebudu věnovat zhodnocení personální strategie, neboť je propojena se strategií podniku a její zhodnocení je tudíţ velmi náročné a těţce
5
prokazatelné. Proto se ve své práci zaměřím na zhodnocení procesních personálních činností, nikoli zhodnocení strategie. V teoretické části své práce se budu věnovat popisu trojsloţkového modelu, který je uplatňován ve vybrané společnosti. Tento model, představený I. Hunterem a kol. v díle HR Business Partners, má tři základní oblasti: HR Business partneři, HR Centra odbornosti a HR Centra sdílených sluţeb. Mimo ty přiblíţím v první části také personální práci manaţerů, protoţe cílem trojsloţkového modelu je úzká spolupráce s manaţery a vedoucími pracovníky. V druhé, praktické části své práce se zaměřím na zhodnocení HR Direct. Ve společnosti AB stále ještě probíhá proces standardizace a rozšiřování konceptu HR Direct, v některých zemích úspěšněji neţ v jiných. V této části práce se proto zaměřím na dceřinou společnost AB ČR, spol. s r.o. K tomu vyuţiji dostupné statistiky o spokojenosti a vyuţívání tohoto konceptu. Pro analýzu výše zmíněného pouţiji SWOT analýzu, která dává komplexní pohled na danou problematiku. Principem je rozdělit charakteristiky daného jevu na čtyři základní oblasti: silné stránky, slabé stránky, příleţitosti a hrozby. Silné a slabé stránky vychází ze samotného jevu, zatímco příleţitosti a hrozby jsou vnější stimuly, které působí na daný jev. Dále pro podrobnější pohled na danou problematiku srovnám statistiky HR Direct ve společnosti AB ČR ve dvou zvolených měsících. Srovnávání budu dělat na základě dostupných statistik o HR Direct – tedy frekvence vyuţívání a spokojenost interního zákazníka se sluţbou. Na základě zjištěných skutečností navrhnu moţnosti zlepšení pro AB ČR.
6
Teoretická část 1. Trojsložkový model Dnešní úspěch firem závisí na schopnosti adaptovat se na změny. A právě tato adaptace není moţná bez zaměstnanců – na zaměstnancích závisí to, jak je podnik schopný obstát v silném konkurenčním boji. A právě řízení lidských zdrojů má pomoci organizaci, „aby byla schopna prostřednictvím lidí úspěšně plnit své cíle“ (Armstrong, 2007, str. 30). Význam personální práce se vyvíjel s časem (Dvořáková, 2007, str. 5 – 9). V počátku rozvoje personálního odvětví bylo cílem zajistit především ze zákona povinnou administrativu zaměstnanců. Od 60. let 20. století se začíná objevovat myšlenka, ţe právě personál vytváří konkurenční výhodu a tak začíná personální práce směřovat také ke stimulaci zaměstnanců. O dvacet let později se začíná personální práce nazývat management lidských zdrojů, neboť zasahuje i do rozhodování v řízení organizace a šíří se názor, ţe personální práce má být vykonávána v úzké spolupráci manaţerů s personálními pracovníky. V dnešní době nejde pouze o správu personální administrativy, ale především o propojení strategických cílů organizace s cíli personální politiky. Pro bliţší přiblíţení termínu řízení či management lidských zdrojů pouţiju charakteristiku Armstronga (2007, str. 27), jenţ to definuje jako „strategický a logicky pomyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají – lidí, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace“. Podle Armstronga (2007, str. 31 – 36) jsou charakteristiky dnešního řízení lidských zdrojů následující: rozmanité – řízení lidských zdrojů se liší v kaţdé organizaci, nelze vytvořit jedno pravidlo platné pro všechny typy organizací; strategické s důrazem na integraci – propojení strategie managementu se strategií lidských zdrojů; orientované na oddanost a angaţovanost svých zaměstnanců; zaloţené na přesvědčení, ţe s lidmi by mělo být zacházeno jako s bohatstvím (lidský kapitál – aktivum pro společnost) – lidé jsou ti, co vytváří konkurenční výhodu. Je potřeba, aby si podnik toto uvědomoval a podle toho se ke svým zaměstnancům choval; aktivita prováděna manaţery – řízení lidských zdrojů uţ není pouze starostí personalistů, ale částečně přechází na liniové manaţery; 7
zaměřené na podnikové hodnoty – jak jiţ bylo řečeno, je třeba propojit personální strategii se strategií podniku, tedy mít společné zájmy organizace. Personální práce tedy přispívá k naplňování cílů podniku. Jakým dílem se na plnění cílů podílí, je mimo jiné dán významem personálního útvaru ve společnosti. Kaţdá firma má různé pohledy na personální útvar a její význam. Základní informace o přístupu podniku zjistíme podle zařazení personálního útvaru do organizační struktury podniku (Dvořáková, 2007, str. 13).
Vyskytují se tři základní postavení
personální útvaru (Dvořáková, 2007, str. 14): „přímo podřízen generálnímu řediteli; na stejné úrovni řízení jako ostatní funkční organizační jednotky; součástí štábní struktury některého z výkonných ředitelů.“ Důleţitost personálního útvaru je také dána velikostí podniku. Je zřejmé, ţe podnik o deseti zaměstnancích nebude mít personální útvar – znamenalo by to vytvoření další pozice a tím i růst personálních nákladů. Proto je tato funkce obvykle vykonávána majitelem či vrcholovým manaţerem (Dvořáková, 2007, str. 14). Naopak podnik přesahující hranice jednoho státu či kontinentu vyţaduje komplexnější organizaci personální práce. Jeden způsob organizace personálního útvaru poskytuje tzv. trojsloţkový model (viz Obrázek 1). Obrázek 1: Trojsložkový model
Centers of Excellence
HR Business Partners
HR Service Center
Zdroj: HRONÍK, František. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Vydání 1. Praha : Grada Publishing, a. s., 2007, str. 27.
Trojsloţkový model, zachycen na Obrázku 1, je charakteristický zejména pro velké podniky. Na základě tohoto modelu jsou personální činnosti rozdělené mezi1: HR Business partnery, kteří úzce spolupracují s manaţery a poskytují jim poradenství v personální problematice; 1
Interní informace společnosti AB.
8
HR Service Center, které vykonávají administrativní rutinní činnosti; HR Centre of Excellence, jejíţ pracovníci vystupují v roli specialistů. Více se jim budu věnovat v následujících podkapitolách.
1. 1
Manažeři
Jak jsem se jiţ zmínila výše, v trojsloţkovém modelu přechází část personální práce na jednotlivé vedoucí pracovníky. Přesto, ţe manaţeři nejsou uvedeni v tzv. trojsloţkovém modelu, já povaţuji jejich činnost v oblasti personalistiky natolik významnou, ţe ji chci na pár řádcích shrnout. Proto se nyní podíváme na základní činnosti, kterou manaţeři vykonávají. Hlavním úkolem manaţera je vést a motivovat svůj tým k dosaţení očekávaných výkonů. Tedy musí si vybrat vhodné členy svého týmu, popř. musí identifikovat potřebu vzniku nového pracovního místa. Při výběru manaţerovi pomáhají HR specialisté z oblasti náboru a HR Business partneři. Po přijetí nového pracovníka je potřebné, aby se manaţer postaral o jeho rychlou adaptaci – představení celému týmu, zaškolení a napomáhání k rychlému zapracování. Má-li manaţer vytvořený tým, musí jej řídit a organizovat. Zde bych zahrnula především motivaci, vzdělávání a rozvoj zaměstnanců, hodnocení a odměňování pracovního výkonu, péče o příznivé pracovní podmínky a další. V případě, ţe některý člen nevyhovuje pracovním poţadavkům, kazí pracovní morálku či nemá uspokojivé pracovní výsledky, je nutné rozvázat s ním pracovní poměr. Při tomto procesu manaţer vyuţívá opět sluţeb personálního oddělení. Ovšem nejtěţší úkol spočívá na něm – učinit toto rozhodnutí a následně o něm informovat zaměstnance. Na výše uvedeném výčtu můţeme pozorovat, ţe manaţer opravdu zaštiťuje spoustu personálních činností. Aby to mohl zvládnout, je důleţité, aby ho personální oddělení podporovalo a bylo mu nápomocno při jednotlivých činnostech. Podle Huntera (2006, kap. 6) dochází z převodu HR činností na manaţery k problémům v následujících oblastech: schopnosti (s přechodem části personálních činností na manaţery jsou po manaţerech vyţadovány znalosti a dovednosti z personální oblasti. Ovšem bývá obvyklé, ţe na post manaţera se dostane jedinec, který vyniká ve svém oboru, nikoli v oboru personalistiky. Proto je třeba zahrnout do přípravy na pozici manaţera i oblast lidských zdrojů);
9
komunikace (při zavádění jakýchkoliv změn je komunikace velmi důleţitá, manaţer tedy musí znát jasné cíle a dále je sdělovat svým podřízeným. Pokud toho není schopen, je velká pravděpodobnost, ţe jako manaţer neuspěje); hodnota (manaţer musí vidět hodnotu personální práce. Jestliţe převod činností na něj bude vnímat jako snahu personalistů ulehčit si práci, tento model nebude nikdy úspěšně zaveden). Manaţer musí mít komplexnější znalosti nikoliv jen ze svého oboru. Podle Stýbla (1998, str. 134) jsou poţadavky na manaţery v globálních organizacích následující: „musí být odborník …; musí být dobrý psycholog – umět jednat s lidmi v organizaci i mimo ni; musí být psychicky stabilní a vyrovnaný jedinec …; musí umět komunikovat.“ Z daného výčtu je vidět, ţe manaţerem nemůţe být kdokoli, i kdyţ to bohuţel v dnešní době není vţdy tak vnímáno. Na manaţery jsou kladeny vysoké nároky nejen na odbornost a zkušenost, ale také na charakterové vlastnosti manaţera.
10
1. 2
HR Business partner
1. 2. 1
Východisko HR Business partnerství
Jak jiţ sám název vypovídá, jedná se o tzv. obchodní partnery. Tedy lidé, kteří pomáhají manaţerům úspěšně rozvíjet jejich činnosti. HR Business Partner (dále jen HR BP) je strategickým partnerem manaţerů. Jinými slovy HR BP je někdo, „kdo je vždy schopen manažerovi poradit, nasměrovat ho, poskytnout mu radu a konzultaci“ (Nedbálek, 2010). Jedná se o generalistu, který dovede manaţerovi poradit v jakékoliv oblasti lidských zdrojů (taktéţ je můţeme označit jako tzv. front office). V rámci trojsloţkového modelu tvoří mezičlánek mezi manaţery a HR Centry sdílených sluţeb. Co se týče vzniku této pozice, podle Ulricha a Brocknanka (2009) neformální partnerství manaţerů s podpůrnými oblastmi, jako je HR, k zajištění obchodních výsledků funguje uţ přes 100 let. Ovšem aţ posledních 15 let se začínají odborníci věnovat otázce business partnerů tak, jak je známe dnes.
Za kolébku business
partnerství můţeme označit dílo Ulricha: Mistrovské řízení lidských zdrojů (2009, str. 22), která „říká, jak liniový manažeři a personalisté mohou společně bojovat za konkurenceschopnou organizaci budoucnosti“. Zde stanovil čtyři klíčové funkce, které musí být zastávány, aby HR přinášelo stanovené cíle (Ulrich, 2009, str. 44 – 45): strategické řízení lidských zdrojů – pojmenované metaforou jako Strategický partner (Strategic Partner); řízení firemní infrastruktury – pojmenované metaforou jako Administrativní expert (Administrative Expert); řízení
přínosu pracovníků
–
pojmenované metaforou jako
Bojovník za
pracovníky, zastánce pracovníků (Employee Champion); řízení transformace a změny – pojmenované metaforou jako Agent, iniciátor, prosazovatel změny (Change Agent). Na Obrázku 2 je zobrazen Ulrichův model (Ulrich, 2009, str. 44 – 45). Tento model zobrazuje výše zmíněné čtyři základní role personálního útvaru zachycené na osách. Vertikální osa znázorňuje zaměření, tedy zda daná role je zaměřená na kaţdodenní záleţitosti či má dlouhodobý horizont. Horizontální osa představuje činnosti, které vedou k řízení procesů či na druhé straně k řízení lidí.
11
Obrázek 2: Ulrichův model
Zdroj: ULRICH, Dave. Mistrovské řízení lidských zdrojů. 1. české vydání. Praha : Grada Publishing, a. s., 2009, str. 45.
Z Ulrichova modelu se vyvinul koncept HR business partnerství. Pro pochopení obsáhlosti role HR Business partnera zde popíšu jednotlivé role. Před samotným popisováním jednotlivých rolí je vhodné říci, ţe je často uváděno, ţe HR Business partner plní roli právě strategického partnera. Tak tomu ovšem není, právě naopak – HR Business partner zahrnuje všechny zmíněné role. Tedy roli HR BP lze popsat rovnicí (Ulrich, 2009, str. 57):
Strategický partner (Ulrich, 2009, str. 46 – 47) Strategické řízení lidských zdrojů Úlohou strategického partnera je propojit personální strategii s podnikovou. Pokud má být podniková strategie naplněna, potřebuje strategická partner pracovníky, kteří jsou dané strategii oddaní a věří ji. K tomu je důleţité tyto pracovníky stimulovat, převést je na vizi podniku, aby se tato vize stala také jejich vizí – to je úlohou personální strategie. Jakmile se toto povede, zaměstnanci mohou pomoci podnikovou strategii naplnit.
12
Administrativní expert (Ulrich, 2009, str. 47 – 48) Řízení firemní infrastruktury Zajišťování administrativy bylo jedním z prvních chápání personální práce2. Je potřeba i nyní, aby personalisté zajišťovali administrativní procesy spojené s náborem, přijímáním, odměňováním, hodnocením a další, tedy jinými slovy aby vytvářeli firemní infrastrukturu. Ovšem v této oblasti se nejedná pouze o plnění administrativních povinností. Personalisté by zároveň měli promýšlet nové postupy, které by zjednodušili a zefektivnili firemní infrastrukturu. Bojovník za pracovníky (Ulrich, 2009, str. 48 – 49) Řízení přínosu pracovníků Tato role vyţaduje úzkou spolupráci se zaměstnanci, naslouchání jim a pochopení jejich potřeb a problémů – a toto vyţadovat i od liniových manaţerů. Jak jiţ bylo zmíněno výše, kaţdý pracovník přináší přidanou hodnotu podniku. Proto je nutné prosazovat jeho zájmy a spojovat je se zájmy společnosti. „Výsledkem řízení přínosu pracovníků je zvýšená oddanost a schopnost pracovníků“ (Ulrich, 2009, str. 48). Agent změny (Ulrich, 2009, str. 50) Řízení transformace a změny Transformace je zde chápána jako zásadní změny podnikové kultury, zatímco změna je chápána jako „schopnost organizace zlepšit podobu a realizaci iniciativ a zkrátit dobu cyklu u všech aktivit organizace“ (Ulrich, 2009, str. 50). Cílem řízení transformace a změny je „schopnost změny“ (Ulrich, 2009, str. 50). Jak jiţ bylo řečeno, jedním z hlavních znaků konkurenceschopného podniku je schopnost rychlé adaptace změn. Dnešní prostředí je vysoce turbulentní, proto je tato schopnost opravdu důleţitá. D. Ulrich povaţuje tuto roli za klíčovou. Důleţitou myšlenkou Ulrichova díla bylo poukázat na to, ţe HR nemá dělat HR, ale „vytvářet hodnotu a přinášet výsledky“ (Ulrich, 2009, str. vii). Tedy hlavním cílem HR není zajistit povinnou administrativu, ale stát se tím, kdo vytváří přidanou hodnotu.
1. 2. 2
Charakteristika HR Business partnera
Důleţitosti a hlavní funkce HR BP jiţ byly nastíněny, co však daný HR BP opravdu dělá? Pro přiblíţení této často se vyskytující pozici na trhu pouţiji popis náplně práce podle pracovního serveru jobs.cz: „vytváří koncepce v oblasti vzdělávání, hodnocení a odměňování zaměstnanců; 2
Viz 1. kapitola druhý odstavec.
13
spolupracuje s managementem společnosti při řešení strategických otázek; řídí větší skupinu zaměstnanců zodpovědných za realizaci jednotlivých HR aktivit; zodpovídá za dodržování pracovněprávní legislativy napříč společností; zodpovídá za dodržování pravidel firemní kultury, podporuje její přijetí všemi zaměstnanci společnosti; podílí se na tvorbě finančního plánu společnosti.“ (Jobs.cz, 2011) Z výše uvedeného výčtu činností vyplývá, ţe jde o náročnou pozici. Aby tato komplexní pozice mohla být vykonávána, musí podle Huntera (2006, kap. 2) HR BP mít následující schopnosti a zkušenosti: být proaktivní – aktivní přístup, návrhy na zlepšení; být obchodní přispěvatel – provázat HR s obchodní strategií a tím vytvořit vyšší hodnotu; být vůdce (leader) – dokázat vést tým, jehoţ členové jsou z různých oblastí i mimo HR; mít analytické myšlení a umět vyuţívat informace o řízení – mít základní znalosti o obchodu, podílet se na vytváření ročního plánu, sdílet informace a nová zjištění; mít znalosti ze všech oblastí HR – umět poskytnout podporu či radu ze všech oblastí HR; umět předvídat, dokázat zasáhnout při problému; mít dobrou síť kontaktů a udrţovat vztahy v různých odděleních; být orientovaný na výsledek.
14
1. 2. 3
Zavedení HR Business partnerství
Teoretický model HR Business partnerství vytvořil Ulrich před 15 lety v díle Mistrovské řízení lidských zdrojů 3. Od té doby se mnohé změnilo a vyvinulo. V předloňském roce Ulrich a Brockbank (2009) zhodnotili vývoj tohoto modelu, nové poznatky a zkušenosti4. Co se týče vývoje HR BP modelu, poukázali na devět zákonitostí: 1. model HR BP nepatří pouze do kompetence HR, naopak všichni zaměstnanci by se měli spolupodílet na vytváření vyšší hodnoty; 2. účelem je zapojení HR BP do firemních procesů a jejich zaměření více na obchodní výsledek neţ na personální činnosti; 3. být HR Business partnerem je moţné v různých personálních oblastech; 4. úspěch firmy v dnešní době záleţí více na tzv. měkkých oblastech, například řízení talentů; 5. jako se mohou manaţeři obracet na specialisty v IT či financích, musí mít moţnost obrátit se i na personalisty, kteří jim poradí v oblasti vedení lidí a organizačních záleţitostí; 6. oblast personalistiky se neustále mění a vyvíjí tak, aby přinášela vyšší hodnotu. Ovšem můţe se stát, ţe personalista nedokáţe naplnit nová očekávání; 7. být HR BP vyţaduje získávání spoustu nových vědomostí a schopností, aby mohl pracovat přímo s vedením. Proto HR BP se zaměřují na vyjednávání pracovních podmínek a zjednodušování administrativy; 8. nezdar v HR BP modelu můţe pramenit z personálních i organizačních důvodů; 9. existuje jen velmi málo jiných moţností – jsou to lidé, kdo vytváří konkurenční výhodu a je potřeba to mít neustále na paměti. V rámci vypracovávání zhodnocení také vytvořili a pokusili se vystihnout budoucí trend v oblasti personalistiky. Zde došli k pěti závěrům (Ulrich, Brockbank, 2009): HR BP budou rozšiřovat své znalosti z oblasti obchodu, jako jsou vztahy se zákazníky a dodavateli, boj s konkurencí a další; společnosti budou omezovat počet administrativních pracovníků díky rozvoji informačních a komunikačních technologií;
3 4
V originále Human Recourse Champions. Výzkum v britských společnostech.
15
HR pracovníci jako obchodní partneři (Business partners) se budou více věnovat vytváření hodnot pro klíčové vnější sloţky (zákazníci, konkurence, kapitálové trhy atd.); tím, ţe se HR BP začne stávat efektivnějším, získá vyváţenější přístup ke své práci (jinými slovy dokáţe vykonávat šest rolí personalisty: důvěryhodný aktivista budující vztahy díky svým obchodním znalostem, strategický architekt pro rozvoj, provádění a komunikaci vítězné strategie, dozorce na kulturu a změnu podporující organizaci při identifikaci a zavádění potřebných změn, odborník na řízení talentů ve společnosti, vykonavatel operativní personální práce, podporovatel obchodu); HR BP bude muset své aktivity zakládat na objektivních empirických výzkumech spojených s obchodními výsledky. Celá vize obchodního partnerství mezi manaţery a personálním oddělení zní lákavě, ovšem problémem je, jak jej jednotlivé firmy uchopí a zavedou ve své společnosti. Podle výzkumu společnosti Roffey Park (Finney, 2010) známe pět stádií této spolupráce: vytváření společné vize a obchodního plánu (HR Business partner by měl spolupracovat s manaţery uţ při procesu plánování a měl by manaţerům ukázat, jak můţe napomoci k dosáhnutí obchodního plánu); vytváření modelu s koncovými uţivateli (manaţeři by měli mít moţnost se zapojit do vytváření celého modelu HR partnerství, coţ umoţní, aby procesy byly uţivatelsky přátelské i manaţerům uţ od začátku); ujasnění si rolí (je nutné přesně definovat role manaţerů a HR Business partnerů); podpora a trénink (nutnost zaškolování manaţerů na nové odpovědnosti spojené s modelem partnerství); sdílení úspěchů (manaţery lze více přesvědčit na nový model tím, ţe se jim představí jiţ dosáhnuté úspěchy).
16
1. 3
HR Shared Services Centre
HR Sdílené centra zaštiťují administrativní procesy, které se často opakují a dají se tedy standardizovat. V modelu Ulricha5 představují roli Administrativního experta. Zatímco HR Centrum odbornosti se zaměřuje na poskytnutí odborné znalosti v oblasti personalistiky, HR Sdílená centra jsou zaměřená především na efektivitu (Hunter, 2006, kap. 3). Taktéţ je můţeme označit jako tzv. back office (Hroník, 2007, str. 28).
1. 3. 1 Centra sdílených služeb obecně Před tím, neţ se budu věnovat personálním sdíleným centrům, přiblíţím všeobecný trend vytváření sdílených center. Co se tedy skrývá pod názvem Centra sdílených sluţeb (Shared Service Centre, zkratka SSC)? „Jedná se o samostatnou právní jednotku, která poskytuje podpůrné služby zakládající organizaci i ostatním obchodním jednotkám v rámci společnosti. SSC tedy svou roli vykonává v podstatě na tržním principu, kdy si za poskytované služby účtuje poplatky na základě uzavřených dohod a smluvních ujednání“ (Kocourek, 2009). Důvody vzniků Center sdílených sluţeb jsou obdobné jako při outsourcingu – dá se totiţ říct, ţe SSC je „interní outsourcingové centrum“ (Fojtík, 2010, str. 28). Mezi hlavní důvody vzniku
SSC (Oracle Newsletter, 2009)
patří sníţení nákladů,
zprůhlednění procesů, orientace na aktivity přinášející přidanou hodnotu, podpora strategie a zkrácení času při zavádění změn. Sniţování nákladů bylo hlavní prioritou podniků v době finanční krize. Tím, ţe se sjednotí proces skrze jednotlivá oddělení, umoţní to vyhnout se opakování činností a tím i šetření času a nákladů. Dalších úspor je dosahováno, pokud jsou podpůrné administrativní procesy převedeny na týmy sdílených sluţeb, které se danými procesy mohou zabývat důkladněji. Zaměstnanci díky tomu mají více času na aktivity přinášející vyšší přidanou hodnotu neţ administrativa. Výhodou je, ţe lze centra sdílených sluţeb umístit do lokalit s niţší cenou pracovní síly, coţ přináší další úspory. Při zavedení SSC je obvykle dosahováno úspor 25 – 35 % původních nákladů (Fojtík, 2010, str. 35) vynaloţené na aktivity převedené do SSC. Sniţování nákladů bývá často povaţováno za hlavní důvod vzniku center sdílených sluţeb, ovšem i ostatní důvody jsou velmi důleţité. Tím, ţe se převedou podpůrné činnosti na jeden subjekt, který dané procesy vykonává pro více zemí, dochází k zprůhlednění a sjednocení těchto aktivit. Coţ vede také k tomu, ţe kdyţ tyto procesy jsou pevné a sjednocené, je lehčí provést globálně určitou změnu a tím pádem se firma stává adaptabilnější na změny trhu i konkurenceschopnější. 5
Viz kapitola 1. 2. 1.
17
Na následujícím grafu (Graf 1) jsou zachyceny hlavní priority v následujících letech sdílených center podle studie společnosti Deloitte z roku 2009. Tento výzkum byl proveden na 702 sdílených center celého světa. Jak je z grafu patrné, hlavní prioritou SSC v následujících letech převládá snaha o sníţení nákladů. Ovšem spolu se sniţováním nákladu se SSC snaţí zlepšovat procesy, které zaštiťují. Tady můţeme vidět, ţe ačkoli je minimalizace nákladů stále hlavním cílem, není to jediný cíl SSC. Graf 1: Priority SSC v následujících letech6 Sniţování nákladů
72%
Zlepšení procesů
62%
Zvýšení spokojenosti zákazníka
43%
Zlepšení kvality
39%
Rozšíření rozsahu
37%
Zlepšení technologie
25%
Zvýšení kvalitu poskytovaných… Ostatní
15% 6%
0%
20%
40%
60%
80%
Zdroj: Deloitte. Shared services shines in challenging times. [online]. 2009, str. 5, vlastní zpracování.
Nyní přiblíţím, v jakých oblastech se SSC vyskytují. V počátku rozvoje SSC bylo jejich hlavní oblastí především finanční sluţby a účetnictví. V dnešní době se ale sdílená centra objevují i v dalších oblastech jako nákup, IT, personalistika či zákaznický
servis
(Kocourek,
2009).
Následující
graf
představuje
nejčastěji
outsourcované sluţby v SSC.
Graf zobrazuje odpověď na otázku v rámci výzkumu: Jaké jsou hlavní priority vašeho SSC v příštích dvou letech? 6
18
Graf 2: Nejčastěji outsourcované služby v SSC 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
92%
29% 23% 27% 27% 17% 20%
34%
41% 45%
53% 55%
60%
65%
Zdroj: FOJTÍK, Aleš. Racionalizace podpůrných služeb a centra sdílených služeb. Praha, 2010. 157 s. Dizertační práce. Vysoká škole ekonomická v Praze, str. 30, vlastní zpracování.
Z výše uvedeného grafu (Graf 2) lze vyčíst, kolik procent společností zavedlo v rámci center sdílených sluţeb danou sluţbu. Je zřejmé, ţe finance silně převládají, tedy ţe jsou hlavním motivem vytváření sdílených center. Zde je vhodné poukázat na skutečnost, ţe i HR podpora a mzdová administrativa se vyskytují ve více neţ polovině SSC. Tedy jsou po financích jedny z nejčastěji poskytovaných sluţeb. Další významné oblasti poskytování sluţeb v rámci SSC patří IT a nákup. V následující části se vrátíme k problematice HR center sdílených sluţeb.
1. 3. 2 HR Centra sdílených služeb Pro pochopení podstaty HR Center sdílených sluţeb uvedu jejich porovnání s ostatními stádii organizace personální práce podle autorů knihy Common Cause: Shared Services for Human Recources (Beaman et al, 2007, str. 24). Podle nich známe čtyři stádia organizace personální práce: 1. tradiční přístup – personalisté vytváří podporu pro kaţdého ve společnosti (zaměstnanec, důchodce, manaţeři, vedoucí management,…), zde je ovšem problém, ţe personalista nedokáţe uspokojit všechny poţadavky; 2. rozšířený tradiční přístup – zavádí centrální postupy, které umoţní úspory z rozsahu, především v oblasti mzdové účetní a zaměstnaneckých výhod, problémem je omezené zaměření na zákazníka; 3. centra sluţeb – přináší jak výhody z rozsahu, tak kontakt se zákazníkem tím, ţe centra sluţeb jsou propojená s vedením části organizace, která vyuţívá sluţeb
19
těchto center. Nevýhodou je, ţe se zaměřuje pouze na sluţby, které umoţňují úspory z rozsahu; 4. sdílená centra – zahrnují centra sluţeb, ale navíc poskytuje další sluţby, které organizace potřebují, aniţ by u nich bylo moţné dosáhnout úspor z rozsahu. V oblasti
personalistiky
vykonáváme
různé
aktivity,
které
jsou
obecně
rozdělované na strategické, provozní a administrativní (Reilly, Williams, 2003). Strategické činnosti (strategic activities) se zaměřují na vytváření personálních politik a strategií, které jsou propojeny s obchodní strategií společnosti. Pro tyto činnosti je důleţité, aby byly provázány s obchodní činností podniku, nelze je tedy převést na sdílená centra. Z personálních činností jsou to právě strategické činnosti, které přinášejí nejvyšší přidanou hodnotu. Na druhé straně jsou činnosti administrativní, které jsou obvykle přenášeny do SSC. Činnosti jednotlivých HR center sdílených sluţeb se mohou lišit, některé mohou poskytovat jen část činností typické pro SSC a některé naopak mohou pokrývat celou oblast činností. Proto v následující podkapitole přiblíţím, o které činnosti se jedná. Činnosti HR center sdílených služeb Hlavní funkcí sdílených center podle Ulricha (2009, str. 115 – 116) je, ţe „standardizují provádění rutinních transakcí … a v rámci celé společnosti zabezpečují jejich větší efektivitu“. V rámci HR SSC se jedná nejčastěji o tyto oblasti (Ulrich, 2009, str. 115 – 116): zaměstnanecké výhody – mít přehled o zaměstnaneckých výhodách a být schopný poskytnout informace o výhodách zaměstnancům a manaţerům, poskytovat administrativní podporu pro zaměstnanecké výhody, změnit tyto výhody podle poţadavků managementu a další odměňování – administrativa spojená se mzdami a finanční mi odměnami jako je vyplácení mezd, zpracování docházky, evidence dovolené, udrţování nabídky akcií a další rozvoj a vzdělávání – administrativní podpora vzdělávání, vedení záznamů o vzdělávání a výcviků, rezervování místností pro školení, vyřízení fakturace školení, udrţování databáze školení a další občanské aktivity společnosti – poskytování darů, sociální odpovědnost podniků a další evidence – aktualizování údajů o zaměstnancích v případě změny adresy, změny jména, získání titulu, změny pracovní pozice či mzdy a další personální údaje 20
formování pracovní síly – administrativní podpora náboru při získávání a výběru,
pohovoru,
zveřejnění
inzerátu,
třídění
CV,
ověřování
údajů
o
uchazečích, zaštítění testovaní uchazečů, rezervace místností na pohovory, v podobě ověřování údajů o zaměstnancích, příprava pracovní smlouvy a vstupních formalit, víza pro cizince a další Další pohled na činnosti HR SSC poskytl Hunter na následujícím obrázku (Obrázek 3), kde zobrazil základní rámec aktivit HR Center sdílených sluţeb. Toto schéma kromě jednotlivých činností popisuje, jak by měla vypadat struktura sdíleného centra. Obrázek 3: Rámec aktivit HR SSC
Penze a odchody
Mzdy a výhody
Vzdělávání
Hodnocení výkonu
Nábor
Kontaktní centrum
Personální informační systém Řízení dodavatelů Zdroj: HUNTER, Ian, et al. HR Business Partners. USA : Gover Publishing Company, 2006, kap. 3, schéma 3.1.
Kontaktní centrum, jak napovídá název, by mělo být prvním kontaktem zákazníka7 se SSC. Pouze obsáhlý a komplikovaný problém by měl být přeposlán na tým odborníků. Zaměstnancům kontaktního centra by měla být k dispozici databáze informací, ze které mohou čerpat při otázkách zákazníků. Ideálně by kontaktní centrum mělo vyřešit 80 % poţadavků od zákazníků. Kontaktní centrum je vlastně podpora Centra odborníků a HR Business partnerů, protoţe díky nim se mohou zabývat vysoce expertními otázkami. V oblasti náboru se jedná především o podpůrné aktivity jako konsolidace CV, plánování pohovorů, příprava pracovní smlouvy, přijetí nového zaměstnance. Hodnocení výkonu představuje činnosti jako zpracování výsledku hodnocení do systému, správa systému hodnocení atd. Vzdělávání zahrnuje rezervace interních a externích dodavatelů, načasování školení, zamluvení místností na školení a další. 7
V tomto pohledu jsou zákazníky míněni zaměstnanci společnosti, kteří vyuţívají sluţeb SSC.
21
V oblasti mzdy a zaměstnanecké výhody je zahrnuto jen základní poradenství v oblasti mzdového účetnictví a aktualizace dat v personálním systému. S oblastí mezd souvisí i oblast penze a odchody ze společnosti, zde se jedná především o penzijní administrativu. Personální informační systém je další důleţitou oblastí funkcí HR sdílených sluţeb. Součástí údrţby personálního systému je zadávání dat, zpracování reportů, základní úroveň podpory zbytku SSC apod. Řízení dodavatelů můţe být vykonáváno finanční částí sdílených center. Pokud tomu tak není, jsou činnosti jako komunikace s dodavateli, vyřizování faktur a další činnosti spojené s dodavateli, vykonávány personálními sdílenými sluţbami. Po té, co jsem přiblíţila důvody vytváření center sdílených sluţeb a jeho funkcí, představím, co vlastně firmy mající záměr vybudovat sdílená centra musí udělat, aby vytvořily fungující a výsledky přinášející centra sdílených sluţeb. Budování HR center sdílených služeb Centra sdílených sluţeb se nejčastěji objevují u nadnárodních společností, ovšem tyto centra mohou být zakládány i s lokální působností, tedy ţe dané centrum poskytuje sluţby pouze v rámci jedné země. Graf 3: Počet zemí, které spadají do působnosti jednoho SSC
8%
Jedna země
6%
Jeden kontinent 12%
43%
Dva kontinenty Tři kontinenty
31%
Čtyři a více kontinenty
Zdroj: Deloitte. Shared services shines in challenging times. [online]. 2009, str. 17, vlastní zpracování.
Graf 3 zachycuje, o kolik zemí se starají jednotlivá centra sdílených sluţeb. Je vidět, ţe převaţují mezinárodní sdílená centra, ovšem jen o malé procento. Počet sdílených center pro jednu zemi není nezanedbatelný. Zde stojí za povšimnutí fakt, ţe u nadnárodních společností převládá trend budovat pro jednotlivé kontinenty, nikoli jedno SSC pro všechno kontinenty. Coţ nám také dokazuje následující schéma. 22
Graf 4: Počet SSC v rámci jedné společnosti
19%
Jedno SSC 40%
9%
Dvě SSC Tři SSC Čtyři SSC
16% 16%
Pět a více SSC
Zdroj: Deloitte. Shared services shines in challenging times. [online]. 2009, str. 26, vlastní zpracování.
Graf 4 zobrazuje, kolik si jednotlivé firmy vytváří sdílených center. Z grafu je patrné, ţe 40 % dotázaných společností má pouze jedno SSC, ovšem 60 % společností má dvě a více Center sdílených sluţeb. Coţ podle mě dokazuje skutečnost, ţe firmy si obvykle vytváří pro jednu velkou oblast (kontinent) jedno sdílené centrum. Obdobně je to u společnosti AB, která má vytvořené tři HR SSC – pro americký kontinent, pro evropský a africký kontinent a pro asijský a australský kontinent. Nyní přiblíţím jednotlivé kroky, které by měla společnost podniknout, rozhodneli se pro zavedení HR SSC. Před samotným zavedením sdílených center by si měla společnost zamyslet nad následujícím: „určit jasný cíl … Jak bude vybudované SSC pomáhat organizaci řídit svoji činnosti efektivněji? … zhodnotit a předělat HR procesy … Jak organizovat HR procesy, abychom co nejefektivněji poskytovali služby, které náš zákazník očekává? … prozkoumat možnosti struktury SSC … Jakou strukturu centra vytvořit, aby dokázalo přinášet obchodní cíle? … ujasnit si role a odpovědnosti HR SSC … Jaké služby a činnosti bude centrum poskytovat? … ujasnit a komunikovat role a odpovědnosti interním zákazníkům… stanovit indikátory výkonnosti centra… specifikovat výši kapitálu a povahu zdrojů potřebných k získání správné techniky a organizační infrastruktury.“ (CIPD, 2009)
23
Poslední bod je velmi důleţitý, nejen co se týče finančních zdrojů, ale především vybudování podnikové infrastruktury. K vybudování podnikové infrastruktury je důleţité vyuţití vhodných informačních technologií. Rozlišujeme tři základní přístupy (Hunter, 2006, kap. 3): První
přístup
vyuţívá
technologií,
jako
jsou
web
a
telefony,
aby
se
administrativní transakce rychle přesunuly k liniovým manaţerům či zaměstnancům. Příkladem je, ţe si zaměstnanci mohou sami upravovat svá data v personálním systému. Druhý přístup vyuţívá webu a sms zpráv pro informování zaměstnanců (příkladem můţe být upozornění sms zprávou, ţe ještě neschválili určitou transakci). Třetí přístup vyuţívá elektronického oběhu dokumentů, tzv. workflow (Fojtík, 2010, str. 35). To dokáţe urychlit a zjednodušit podnikové procesy. „Dokumenty obíhají organizací pouze v elektronické podobě a jsou tedy okamžitě dostupné. Management a vedení společnosti zároveň dostává silný kontrolní mechanismus, díky kterému je schopen určovat slabá místa v procesu zpracování dokumentů a lépe dohlížet na
práci
zaměstnanců“
(Exon,
2010).
Tento
proces
je
zabudován
v rámci
vnitropodnikového informačního systému (např. ERP). Jiţ jsem přiblíţila, co vlastně sdílená centra jsou, jaké činnosti vykonávají a co dělat, chce-li podnik sdílené centrum zaloţit. Na závěr této kapitoly shrnu výhody center sdílených sluţeb. Výhody a nevýhody HR center sdílených služeb Zavedení sdílených center přináší řadu výhod, které jsou velmi blízké důvodům zavedení SSC, kterým jsem se věnovala v kapitole 1. 3. 1. Přesto zde shrnu jednotlivé výhody (Hunter, 2006, kap. 3). Velmi často zmiňovaný důvod zaloţení SSC je sníţení nákladů, proto jej musím zmínit i v oblasti výhod. Hunter (2006, kap. 3) ovšem ve své knize poukazuje na to, ţe obvykle jsou náklady na personální činnost jen malým procentem celkového výnosu společnosti, tudíţ i přestoţe firma ušetří např. 30 % nákladů vynaloţených na personální práci, můţe to být vnímané společností jako velmi málo. Zvlášť musí-li investovat spoustu finančních prostředků do vybudování samotného centra a jeho informačních technologií. Z tohoto důvodu nelze výhody omezovat jen na ušetřené náklady. Další výhodou spjatou se šetřením nákladů je transparentnost – vedení společnosti vidí, na co jsou pouţívány jaké náklady. Společnost si tedy můţe vybrat, jaké sluţby bude vyuţívat a podle toho se bude také odvíjet výše nákladů na tyto personální činnosti. 24
Převedení procesů na jeden subjekt (sdílená centra) umoţní zjednodušit tyto procesy a zvýšit jejich kvalitu, neboť vykonává-li jej jeden subjekt, tak se proces stává ucelenější. Problémem se ovšem stává standardizace procesů, neboť jednotlivé dceřiné společnosti jsou zvyklé na činnosti vykonávané určitým způsobem, který se liší od ostatních jednotek. Podle mého názoru je tedy velmi důleţité pečlivě promyslet, které procesy se centralizovat mohou, ale které je naopak výhodnější nechat místním personalistům. Poslední
výhodou
zmiňovanou
Hunterem
je
návratnost
investice
do
personálních technologií. Při vybudování centra je nutná velká injekce finančních prostředků pro vybudování firemní IT infrastruktury. Ovšem je potřeba mít na zřeteli, ţe tato investice se navrátí, protoţe vhodně zvolená technologie zefektivní zpracování transakcí.
Vhodné je vyuţití samoobsluţných nástrojů,
zaměstnanec
nebo
manaţer
můţe
sám
změnit
data
v
tzv. self-servisu,
kde
personálním systému,
odsouhlasit faktury a jiné poţadavky (tzv. workflow), coţ umoţní urychlení a zjednodušení procesu. Výše citované výhody ve své práci vztahuju na HR centra sdílených sluţeb, ovšem obecně platí pro všechny druhy SSC. Nevýhody sdílených center vyplývají jiţ se samotného zakládání SSC. Mezi ně patří rušení lokálních administrativních pozic a jejich přesun do SSC. S touto skutečností jsou spojeny také náklady na vypořádání se se zaměstnanci na těchto pozicích. Dalším důleţitým aspektem při zakládání SSC, který se můţe stát nevýhodou, je získání důvěry zaměstnanců v nové SSC. V případě jiţ zaběhnutých SSC vidím nevýhodu zejména ve ztrátě lokálního rozhodování. Moje tvrzení potvrzuje Graf 5, který zachycuje hlavní nevýhody SSC podle průzkumu8 společnosti Roland Berger (Desmarès et al, 2011). Z grafu je patrné, ţe mezi hlavní tři nevýhody respondenti povaţují ztrátu lokálního know-how, sníţenou flexibilitu a vzdálenost trhu a koncového klienta. Problém vzdálenosti trhu a koncového klienta bych viděla především ve ztrátě osobního kontaktu s koncovým klientem.
Ve zmíněné studii byl zkoumán trh pojišťoven na evropském trhu. Ačkoli se jedná o odlišný trh, v obecné rovině jsou nevýhody stejné pro všechny SSC, nehledě na oblast podnikání mateřské společnosti, proto jsem dané data pouţila. 8
25
Graf 5: Nevýhody SSC (5 – hlavní nevýhoda, 1 – irelevantní nevýhoda) závislost na jedné lokaci
2,5
obtíţná implementace lokálních regulačních standardů
2,6
omezená připůsobivost specifikům trhu
3,1
vzdálenost trhu a koncového klienta
3,3
sníţená flexibilita
3,3
ztráta lokálního know-how
3,4 0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
Zdroj: DESMARÈS, Patrick; BREMER, Hendrik; DVOŘÁK, Jaroslav. Centra sdílených sluţeb a kompetenční centra v pojišťovnictví : Příleţitosti a překáţky. Roland Berger [online], vlastní zpracování.
V této kapitole jsem se věnovala HR centrům sdílených sluţeb z teoretického hlediska. Tento pohled rozšířím v druhé části své diplomové práce, kde se podrobněji podívám na evropské centrum sdílených sluţeb společnosti AB v praxi.
1. 4
HR Centre of Excellence
V personalistice jsou oblasti, které nejsou schopni pokrýt HR Business partneři, proto je potřeba mít v podniku odborníky zaměřené na jednotlivé oblasti (např. odměňování, vzdělávání, řízení talentů, zaměstnanecké výhody a další). Jak uţ napovídá sám název, HR Centre of Excellence (tzv. centra odbornosti, zkratka HR CoE) jsou týmy odborníků na určitou oblast personalistiky. Pohled na činnosti spadající pod HR CoE se liší, neboť kaţdé centrum odbornosti by mělo být vytvořeno v souladu s potřebami společnosti. Přesto však zde uvedu základní přehled činností, které mohou spadat do působnosti HR CoE podle Huntera (viz Obrázek 4). Personální informační systém a řízení dodavatelů je stejné, jako u sdílených center. Vysvětluji si to tím, ţe oba celky potřebují pro efektivní fungování vhodný informační systém a zároveň je k jejich činnosti potřeba externích dodavatelů, aby se pracovníci HR CoE mohli věnovat přímo určené oblasti.
26
Penze a odcházející
Mzdy a zaměstnanecké výhody
Zaměstnanecké vztahy
Vzdělávní a tréninky
Řízení výkonu
Nábor
Obrázek 4: Rámec aktivit HR Centre of Excellence
Personální informační systém Řízení dodavatelů Zdroj: HUNTER, Ian, et al. HR Business Partners. USA : Gover Publishing Company, 2006, kap. 4, schéma 4.1.
Na daném obrázku je navíc znázorněno šest základní oblastí center odbornosti (Hunter, 2006, kap. 4). Náborový tým se zabývá realizací globálních náborových programů. Tento tým se můţe zdát zbytečným v případě, ţe fluktuace zaměstnanců je velmi nízká a nábor probíhá spíše výjimečně neţ pravidelně. Ovšem proto, ţe tým je globální, tedy náborové aktivity zaštiťuje pro více zemí, můţe rovnoměrněji pokrýt tyto potřeby. V případě, ţe společnost v jedné zemi nabírá výjimečně nové zaměstnance, můţe se náborový tým specializovat na jinou zemi, kde jsou náborové aktivity četnější. Výhodou je, ţe pokud v první zmíněné zemi vzroste akutní potřeba nových zaměstnanců, náborový tým pruţně přesune svoje aktivity směrem k první zemi. Řízení pracovního výkonu je velmi důleţitou personální činností, která je přenášena na manaţera. Jak jsem jiţ zmínila výše, povaţuju toto delegování na manaţery za velmi uţitečné, ovšem za předpokladu, ţe personální útvar je schopen poskytnout silnou podporu. Zde se jedná především o poradenství, poskytnutí směrnic z dané oblasti a další. S řízením pracovního výkonu úzce souvisí oblast vzdělávání. Protoţe v případě, ţe manaţer či sám zaměstnanec identifikuje nedostatky ve své odbornosti, potřebuje někoho, kdo mu poradí, jaké školení by bylo pro něj vhodné. Právě tyto potřeby by měl uspokojit tým věnující se vzdělávání. Nejde ale jen o doporučení vzdělávacího programu, ale jedná se o vytváření celé vzdělávací strategie, nejlépe na globální úrovni. Jednak vyhledávají externích společností, které poskytují akutní kurzy a vyjednávají podmínky spolupráce s těmito subjekty. Zde se hodí vyjednávat podmínky globálně, 27
coţ poskytuje moţnost vyuţití mnoţstevních slev. Ovšem také to přináší omezování rozhodování lokálních poboček. Také ne vţdy úroveň světové vzdělávací organizace je ve všech zemí stejná. Dále tým vzdělávání můţe vytvořit globální stránku na intranetu, kde zaměstnanci mohou najít všechny informace o vzdělávání. Společnosti mohou nabízet svým zaměstnancům přístup na placená periodika, databáze odborných článků, elektronické knihy a další. Dále můţe informovat o moţnostech interního vzdělávání 9. Pokud zaměstnance neuspokojí nabízené sluţby, můţe vyuţít externích dodavatelů. Dalším významnou oblastí CoE jsou zaměstnanecké vztahy. Tato oblast se týká společností, kde se vyskytují odborové organizace. Tento tým by měl vyjednávat pracovní
podmínky
s nejvyššími
představiteli,
tedy
jinými
slovy
by
měl
zprostředkovávat dialog mezi odborovými organizacemi a společností. Tým zabývající se problematikou mezd a zaměstnaneckých výhod musí znát svoji oblast, tedy interní směrnice, legislativu v jednotlivých státech, zaměstnanecké výhody a další. Poslední tým se věnuje odchodům ze společnosti, ať uţ propuštěním či odchodem do důchodu. Jeho úkolem je podporovat strategii podniku, tedy vytvořit směrnice či strategie pro případ propouštění zaměstnanců. Z výše uvedeného výčtu je patrné, ţe oblasti aktérů v rámci trojsloţkového modelu se překrývají. Je proto nutné stanovit odpovědnosti týmů, aby nedocházelo k neefektivnímu vyuţívání potenciálu. Hunter (2006) představil graf (Graf 6), který zachycuje rozdělení činností mezi tři jednotky trojsloţkového modelu. Z grafu je zřejmé, ţe HR Business partneři se z velké části zabývají vytvářením personální strategie a politiky v souladu s firemní strategií. Z malé části zasahují také do HR procesů a do poskytování odborných HR sluţeb. Poslední dvě zmíněné oblasti spadají částečně do kompetence Center odbornosti, proto zde přiblíţím, jaké činnosti spadají do kompetence HR BP a HR CoE (Hunter, 2006). Hlavní náplní HR BP je: vytvoření strategie a politiky HR, která by podporovala celofiremní strategii; analýza širší okolí s cílem hledat tzv. best-practice; poradenství, vzdělávání, komunikace; komunikace s HR CoE a vyuţívání jejich odborných znalostí.
společnosti mají vlastní odborníky na určité oblasti a ti mohou školit své vlastní kolegy (např. školení na aplikace MS Office) 9
28
Náplní HR CoE je: poskytování
odborného
poradenství
pro
HR
BP,
manaţery
a
zaměstnance; vytváření globálních směrnic; sledování trendů s cílem vylepšování personální práce. Poslední oblastí
jsou sdílená
centra,
která
mají na
starosti převáţně
administrativní podporu. Graf 6: Rozdělení odpovědnosti v rámci trojsložkového modelu
Zdroj: HUNTER, Ian, et al. HR Business Partners. USA : Gover Publishing Company, 2006, vlastní zpracování.
29
Praktická část 2. Personální činnosti ve společnosti AB 2. 1 Personální útvar společnosti AB Společnost AB je významným mezinárodním poskytovatelem softwarového řešení. Společnost byla zaloţena v sedmdesátých letech 20. století a od té doby se rozrostla do více jak 50 států. V České republice byla vytvořena lokální dceřiná pobočka, která se zabývá nejen prodejem softwarového řešení a poradenství, ale také jeho vlastním vývojem. Dále v České republice bylo zaloţeno evropské centrum sdílených sluţeb, které se věnuje poskytování sluţeb pro své interní potřeby. Nyní přiblíţím krátce personální útvar ve společnosti AB ČR. Při vzniku společnosti, kdy se počet zaměstnanců pohyboval v desítkách, byla tato pozice plněna finanční ředitelkou. S růstem podniku ovšem přišla potřeba vytvořit samostatnou pozici personalisty a následně i vzniku personálního oddělení. V současné době je společnost AB velkou mezinárodní firmou, proto byla potřeba většího personálního oddělení členitějšího charakteru. Část personálních činností přešla na manaţera, neboť je v bezprostřední blízkosti s jednotlivými zaměstnanci. Aby mohl manaţer tyto činnosti bezproblémově vykonávat, vyuţívá sluţeb a rad personálního oddělení. Co se týče personálního útvaru, společnost AB uplatňuje při rozdělení personálních činností tzv. trojsloţkový model (Obrázek 1 na straně 8), který odpovídá orientaci na zákazníka (Hroník, 2007, str. 27). O postavení personálního útvaru vypovídá jeho začlenění do organizační struktury, která je rozdělena na tyto základní oblasti (tzv. board area): COO (Chief Operating Officer ) Global Customer Operations Global Finance and Administration Human Resources Products and Solutions Technology and Innovation Platform Všechny výše uvedené oblasti včetně personálního útvaru (Human Resources) mají rovné postavení. Z toho odvozuji, ţe společnost AB si uvědomuje důleţitost personálního útvaru a dává mu prostor pro realizaci své politiky. 30
Obrázek 5: Organizační struktura HR útvaru
Human Resources
COO
HR BP
BA HR BP
CoE
Country HR BP
TLOD
Global Talent Aquisition
Total Rewards
Zdroj: Interní zdroje společnosti AB, vlastní zpracování.
Obrázek 5 zachycuje organizační strukturu personálního útvaru. HR má tři základní pilíře: COO (Chief Operating Officer), sem spadají centra sdílených sluţeb; HR BP (Board Area, Country); CoE (Centre of Excellence), jehoţ jednotlivé sloţky přiblíţím v kapitole 2. 2. 4). Vnitřní struktura společnosti AB je nastavena tak, ţe personální ředitel nereportuje generálnímu řediteli dané dceřiné společnosti. Naopak jeho nadřízený je vyšší HR pracovník ve společnosti. Tedy vidíme i jakousi nezávislost. Ovšem je samozřejmostí, ţe personální oddělení funguje v úzké spolupráci s generálním ředitelem a jinými vysoce postavenými manaţery. Příloha 1 podrobněji znázorňuje zařazení lokálního HR BP společnosti AB ČR v globální organizační struktuře. Obrázek potvrzuje moje tvrzení výše, ţe HR BP reportuje HR manaţerovi, který je v hierarchii postaven nad ním. Pozice HR BP pro společnost AB ČR byla zrušena, nyní je tedy tato pozice vykonávána CEE HR ředitelkou. HR BP má k dispozici pracovníka sdílených center HR Service Consultant, který je zachycen levou větví v hierarchii. Pracovník ve sdílených centrech, ačkoli úzce spolupracuje s HR BP, má přímého nadřízeného manaţera ze sdílených center, nikoli HR BP10. Toto povaţuju za vhodné řešení, protoţe kdyby nadřízeným pracovníka
10
Proto je tento vztah zachycen čárkovaně.
31
sdílených center byl přímo HR BP, mohlo by se stát, ţe by na něj přenášel aktivity, za které je odpovědný HR BP. Cíle personální práce V první části své práce jsem popsala HR model, který je zaveden i ve společnosti AB. Tento model se ale stále vyvíjí, v nynější době HR struktura prochází velkými změnami. Přesto má společnost AB definované cíle personální práce, které zůstávají stejné11: podílet se na budoucím úspěchu společnosti AB a propojení HR politiky se strategií společnosti; jednat jako silný a strategický partner vedení společnosti AB; poskytnout trvale udrţitelné pracovní prostředí pro HR pracovníky s jasně stanovenými pozicemi a moţnostmi kariérního růstu.
2. 2 Zhodnocení trojsložkového modelu ve společnosti AB 2. 2. 1 Manažeři V kapitole 1. 1 na straně 9 jsem popsala hlavní role manaţerů v personální oblasti. Co se týče manaţerů ve společnosti AB, je podle mě převedeno na manaţery poměrně hodně personálních činností, které ale jsou nejefektivnější právě, jsou-li vykonávány manaţery. Je zřejmé, ţe hodnocení zaměstnanců můţe provést opravdu jen manaţer, který zná daného zaměstnance a jeho pracovní výkony. Ovšem problém spatřuji v neustále se měnících procesech, kdy je na kaţdý úkon potřeba jiný informační nástroj12. V současné době se snaţí společnost AB vyvinout jeden nástroj, který by manaţeři pouţívali pro jakoukoli oblast z personálních činností. Ovšem to je běh na dlouhou trať a neţ se sjednotí všechny procesy, projdou jednotlivé nástroje ještě několika obměnami. Z tohoto důvodu je potřeba, aby personalisté znali podrobně jednotlivé nástroje a dokázali manaţerovi v dané problematice poradit. Abych to shrnula, povaţuji za správné, ţe část personálních činností je převedena na manaţery. Znají lépe pracovní prostředí a členy svého týmu. Ovšem k tomu, aby mohli tyto činnosti vykonávat, potřebuje moţnost poradenství. A právě z toho důvodu byly vytvořeny pozice HR Business partnerů.
Interní portál společnosti. Příklad: pro změnu pracovní smlouvy je potřeba udělat HR Service Request, pro změnu hodnotícího a odměňujícího dokumentu je potřeba vytvořit HR Direct ticket, pro vytvoření nového pracovního místa je potřeba vytvořit Headcount request. 11 12
32
2. 2. 2 HR Business partneři Ve společnosti AB je model HR Business partnerů rozdělen na dva pohledy (viz Obrázek 5). První pohled je podle jednotlivých oblastí společnosti (tzv. board area), druhý pohled je geografický (tzv. country). Oficiální členění HR BP modelu je na13: „co“ – Board Area HR Business Partners (zkratka BA HR BP); „jak“ – Country HR Business Partners. Tento model umoţňuje HR pracovníkům řídit personální strategie jak skrz jednotlivé útvary právě díky BA HR BP, tak přes země díky lokálním HR BP. Úlohou BA HR BP je spolupráce s nejvyššími manaţery jednotlivých oblastí14 a na základě této spolupráce vytvářet personální strategii v souladu s obchodními cíli společnosti
(tedy
určovat
„co“
–
co
je
náplní
personální
práce).
Jejich hlavními činnostmi je rozvoj organizace, plánování lidských zdrojů, koučing, řízení následnictví a další. Místní HR BP (Country HR BP) se pak zaměřují na otázku „jak“ (jak vykonávat personální práci), podporují všechny přímé manaţery ve své zemi či regionu ve spolupráci s HR Centre of Excellence a HR Operations (tedy určovat „jak“). Důleţitou součástí této role je podpora a řešení individuálních potřeb. Mezi jejich hlavní činnosti patří poskytování poradenství a konzultací v oblasti zaměstnaneckých vztahů, kde je potřebná znalost místního pracovního práva a směrnic, dále provozní plánování pracovních sil, řízení talentů, péče o zaměstnance a rozvoj jejich kariéry, koučing, mentoring a další. Jiţ jsem zmínila výše, ţe část personální práce byla převedena na manaţery. Manaţeři se mají ovšem věnovat hlavně podnikání, plnění podnikatelských cílů a řízení svého týmu. HR BP mu má napomáhat rozvojem organizace, podporou manaţerů, poskytování poradenství. Co se týče lokálních HR BP, obvykle je v kaţdé zemi jeden. Výjimkou jsou malé státy, např. východní země (Slovinsko, Rumunsko, Chorvatsko), které sdílí HR BP s jinými menšími státy. Na HR BP struktury společnosti AB se mi líbí, ţe je rozdělená jak podle jednotlivých organizací, tak podle zeměpisné polohy. Díky tomu dochází k podpoře
Interní zdroje společnosti AB (pro jasnější představu uvádím dělení v angličtině, aby nedošlo při překladu k nejasnostem). 14 Tzv. board area, proto se nazývají BA HR BP. Seznam tzv. board area je uveden v kapitole 2. 1 na straně 30. 13
33
v rámci oddělení i v rámci země. Ovšem je potřeba důsledného rozdělení funkcí 15, aby se činnosti ze zeměpisného i organizačního HR nepřekrývaly či naopak, aby nějaké činnosti nebyly zanedbávány. Jak jsem jiţ zmínila výše, ve společnosti AB ČR je v současné době zrušena pozice HR BP v rámci globální restrukturalizace. Oficiálních HR BP je CEE HR ředitelka, která ale nemá časovou kapacitu na plnění veškerých HR BP povinností. Ačkoliv si vedení společnosti AB ČR uvědomuje, ţe tato pozice tu chybí a snaţí se dosáhnout toho, aby ji mohli znovu vytvořit, tato pozice ve společnosti stále chybí. Vnímám jako pozitivní fakt, ţe i vedení společnosti cítí důleţitost této role.
2. 2. 3 HR Centrum sdílených služeb Charakteristice sdíleného centra společnosti AB se budu věnovat v následující kapitole 3 na straně 36.
2. 2. 4 HR Centrum odbornosti V 1. 4 na straně 26 zabývající se problematikou HR Centre of Excellence, jsem uvedla hlavní činnosti tohoto týmu, mezi něţ spadá nábor, řízení pracovního výkonu, vzdělávání, zaměstnanecké vztahy, mzdy a zaměstnanecké výhody, penze a odchody. Tyto činnosti se liší v kaţdé společnosti, o čemţ svědčí i HR CoE ve společnosti AB. Centrum odbornosti v dané společnosti má tři týmy (viz Obrázek 5): TLOD (Talent, Learning and Organizational Development) Global Talent Aquisition Total Rewards Tým TLOD se skládá s pěti podtýmů: Rozmanitost (Diversity), Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců (Learning and People Development), Řízení talentů (Talent Management), Rozvoj vedoucích pracovníků (Leadership Development) a TLOD Partnerů. Podtým Rozmanitost má za cíl vytvořit společnosti prostředí, které bude podporovat různorodost, tedy aby nedocházelo k diskriminaci národnostní, rasové, náboţenské a další. Podtým vzdělávání a rozvoje navrhuje a rozvíjí cvičení, která rozvíjejí profesní dovednosti a znalosti pro veškeré zaměstnance s cílem zvýšení podnikové výkonnosti. Zatím co podtýmy Řízení talentů a Rozvoj vedoucích zaměstnanců směřuje své aktivity na nominované zaměstnance či na zaměstnance ve vedoucích pozicích. Toto rozdělení je na základě úrovně manaţera (nejvyšší manaţer je L1). BA HR BP spolupracuje s manaţery L1 a L2, Country HR BP se věnují niţším manaţerům. 15
34
TLOD partneři jsou rozdělení do jednotlivých oblastí 16 a poskytují poradenství z oblasti rozvoje, vzdělávání a řízení talentů právě v rámci těchto oblastí. Cílem týmu Total Rewards je zajištění, ţe zaměstnanci jsou odměňování podle hodnoty, kterou přináší společnosti. V dnešním bojovém prostředí je nutné udrţovat odměny konkurenceschopné, ale zároveň musí splňovat udrţitelné náklady. Mezi hlavní náplň TR týmu spadá vytváření programů a směrnic týkající se odměňování, hodnocení trendů v oblasti odměňování, navrhování, podporování a sledování výsledků
týkající
fixní
a
variabilní
sloţky
mzdy,
dlouhodobých
pobídek,
zaměstnaneckých výhod apod.17 V letošním roce probíhá restrukturalizace celého HR útvaru. Ovšem i přes restrukturalizaci zůstává hlavním cílem HR CoE ve společnosti AB spolupráce s ostatními HR pracovníky a jejich klienty za účelem „Navrhovat, vyvíjet a poskytovat inovativní, přizpůsobivé a praktické HR řešení, která vytváří hodnotu pro podnikání.“ (interní zdroje společnosti, 2011, vlastní překlad)
16 17
Tzv. board area. Interní zdroje společnosti.
35
3. HR Direct 3. 1 Centra sdílených služeb společnosti AB U mnoha firem je časté, ţe určité činnosti personálního útvaru převedou na externího dodavatele – tzv. outsourcing (Dvořáková, 2004, str. 68), aby se mohly soustředit na svou klíčovou aktivitu. Z personálních procesů se jedná především o náborové aktivity, mzdové účetnictví, jazykové či odborné vzdělávání, bezpečnost a ochrana
zdraví
při
práci,
zařizování
formalit
při
zaměstnávání
zahraničních
pracovníků a další. U silných mezinárodních firem se objevují tendence vytvářet si své vlastní centra sdílených sluţeb. Sdílené sluţby „jsou významným nástrojem pro snížení firemních nákladů, firmy se snaží sdílet pokud možno co nejvíce funkcí a docílit tak vyšší efektivity i efektivnosti“ (CzechInvest, 2011). K čemu však tato centra slouţí? Hlavními cíli sdílených center jsou: sníţit náklady, zlepšovat kvalitu sluţeb a sjednotit procesy (Vacková, 2010). Pro sdílená centra společnosti AB byla stanovena „mise“: Zaměstnanci a manaţeři se soustředí a vykonávají své klíčové aktivity. Jde tedy o snahu usnadnit zaměstnancům a manaţerům práci, aby se mohli soustředit na činnosti přinášející aktivitu. Společnost AB si vytvořila tři sdílená centra pro zajištění HR (viz Obrázek 6): ve Filadelfii pro dceřiné společnosti v Americe – celkem 8 750 interních zákazníků (pro země Argentina, Brazílie, Bolívie, Karibiku, Kanada, Střední Amerika, Kolumbie, Chile, Ekvádor, Mexiko, Paraguay, Peru, Portoriko, Uruguay, USA, Venezuela); v Praze pro dceřiné společnosti v Evropě a Africe – celkem 23 000 interních zákazníků (pro země Spojeného království Velké Británie a Severního Irska, Švýcarsko, severní Afrika, Rakousko, Francie, Itálie, Česká republika a Nizozemí zaštiťuje HR Direct a mzdovou účetní, pro ostatní státy Evropy a Afriky zajišťuje údrţbu dat a organizace a mobility); v Singapuru pro dceřiné společnosti v Asii a Austrálii – celkem 4 000 interních zákazníků (pro země Singapur, Malajsie, Thajsko, Filipíny, Indonésie, Indie, Jiţní Korea, Čína, Hongkong, Taiwan, Austrálie, Nový Zéland a Japonsko).
36
Obrázek 6: Umístění SSC společnost AB
Zdroj: Interní materiály společnosti AB.
V mé práci se budu věnovat centru sdílených sluţeb společnosti AB nacházející se v Praze. Ze tří center společnosti AB má právě praţské SSC největší počet interních zákazníků. Centrum sdílených sluţeb společnosti AB (dále jen SSC AB) bylo zaloţeno v roce 2004 v Praze s dvěma hlavními oblastmi: personální sluţby a finanční sluţby. V dnešní době mají SSC AB téměř 400 zaměstnanců, kteří jsou rozděleny do tří oblastí (Obrázek 7): HR Services, Demand Centre a Global Finance. Do personální problematiky spadá pouze část HR Service, proto se budu věnovat jenom této oblasti. Obrázek 7: Organizační struktura evropského centra sdílených služeb Evropské SSC
HR Services
HR Direct
Employee Services
Demand Center EMEA
DMC
Global Finance
Payroll
Support Functions
Zdroj: Interní zdroj společnosti, 2011, vlastní zpracování.
37
Oddělení HR sluţeb je rozděleno do pěti oblastí: HR Direct – podrobněji viz níţe; zaměstnanecký servis – zde patří: o
mobility – vyřizování formalit při přijímání cizinců;
o
nábor – administrativní podpora náborových aktivit jako je příprava pracovních smluv, rezervace místností na pohovory a další;
o
hodnocení a odměňování (Performance and Reward Management – zkratka PRM) – podpora v interním systému PRM, připsání či změna bonusového plánu jednotlivým zaměstnancům, změna statusu PRM dokumentu a další;
o
Organization Maintenance Data and Organization (zkratka OM Data & Org) – udrţování organizační struktury v systému;
Data Maintenance Centre (středisko údrţby dat, zkratka DMC) – vkládání dat do personálního systému (např. při nástupu nového zaměstnance, při ukončení pracovního poměru stávajícího zaměstnance, při změně údajů o zaměstnanci, atd.); mzdová účetní (Payroll) – mzdová administrativa. Jediné společnosti, které mají kompletní mzdovou agendu (kalkulace a vyplácení mezd, zdravotní a sociální pojištění) zaštiťovanou právě sdíleným centrem v Praze je společnost AB ČR a sdílená centra v Praze, pro ostatní dceřiné společnosti poskytují administrativní podporu pro mzdové účtování; podpůrné funkce. V centru sdílených sluţeb společnosti AB je 118 kmenových zaměstnanců18, kteří se věnují podpoře HR procesů. Protoţe poskytuje sluţby pro více zemí, je důleţitá jazyková dovednost zaměstnanců – své sluţby poskytují ve čtyřech základních jazycích: angličtině, němčině, ruštině a francouzštině. Ve společnosti AB byl zaveden model HR Direct, na který se postupně migrovaly jednotlivé země. Česká republika (AB ČR) patřila mezi první země, kde byl tento model zaveden a to v roce 2006. Ve své podstatě odpovídá ve trojsloţkovém modelu právě sdílených centrům, jimţ jsem se věnovala v kapitole 1. 319. Jak jiţ napovídá sám název, HR Direct by měla být přímá cesta k HR. Tedy zaměstnanci by se měli na HR Direct obracet s jakýmkoliv problémem z oblasti personalistiky. Ne ve všech zemích opravdu funguje, ţe se zaměstnanci obrací na HR Direct se všemi problémy spjaté s personalistikou. V AB ČR je problém, ţe Společnost mimo pracovní poměr vyuţívá dočasně přidělených pracovníků. V rámci Center sdílených sluţeb dle dělení činností podle I. Huntera je HR Direct tzv. kontaktní centrum. 18 19
38
zaměstnanci jsou zvyklí na osobní kontakt, a proto je pro ně snazší zvednout telefon a zavolat konkrétnímu HR pracovníkovi či za ním dojít osobně. Naopak v mateřské zemi, kde jsou tisíce zaměstnanců, kteří se navzájem neznají, je snazší zkontaktovat HR Direct neţ zjišťovat, kdo je kontaktní osobou pro jeho konkrétní problém. Model HR Direct je rozdělen do čtyř částí: Tier 0, Tier 1, Tier 2 a Tier 3. Jádro celého HR Direct je zaloţeno na systému CRM, který byl přizpůsoben potřebám HR a nazývá se EIC (Employee Interaction Center). Díky systému EIC mají personalisté na jednom místě všechny informace jednotlivých interních zákazníků – kolik, kdy a jaké poţadavky20 vytvořili, kdo a jak jim tyto poţadavky uzavřel. Taktéţ zaměstnanci mohou jednoduše nahlédnout do historie svých poţadavků a podívat se, jak mu bylo odpovězeno. Další výhodou systému EIC je moţnost reportů pro analyzování vyuţívání a trendů HR Direct. Právě tyto reporty níţe vyuţiji pro zhodnocení celého konceptu HR Direct ve společnosti AB. Hlavním smyslem HR Direct je vytvoření jednoho kontaktního centra pro zaměstnance. Tedy zaměstnanec nemusí znát jména pracovníků v jednotlivých odvětvích HR. Pouze vytvoří poţadavek na HR Direct, v jehoţ systému se tento poţadavek přepošle na příslušného pracovníka. Cesta, jak zaměstnanec získá odpověď, kterou potřebuje, je znázorněna na obrázku dole. Obrázek 8: Cesta k vyřešení problému zaměstnance
Zdroj: Interní data společnost AB, vlastní zpracování.
Prvním krokem při řešení personálního problému zaměstnance je hledání na portále, který představuje Tier 0. Na interním portále mohou zaměstnanci najít základní informace z různých oblastí zaměstnaneckého ţivota. V případě, ţe na
Pro zkontaktování HR Direct zaměstnanci vytváří tzv. HR Direct ticket. Pro svou práci budu pouţívat překlad „poţadavek“. 20
39
interním portále zaměstnanci nenajdou potřebnou informaci, zkontaktují HR Direct. Tento poţadavek spadne do schránky Tier 1. Tier 1 má k dispozici databázi znalostí (z anglického Knowledge Base). Zde mají sepsané podrobnější informace a odpovědi na nejčastěji kladené otázky. Z této databáze poskytnou odpověď. V případě, ţe v ní odpověď nenaleznou, přepošlou na příslušné odborníky z Tier 2, která se skládá z lokálních Tier 2 či procesních specialistů (Mobility, DMC, Payroll…). Jak jsem zmínila výše, Tier 2 jsou sloţeny z týmů lokálních Tier 2 a procesních specialistů. Lokální Tier 221 jsou ve své podstatě asistenti HR BP. Zprostředkovávají změny systému, organizační struktury, připravují podklady pro přijetí nového zaměstnance, pomáhají procesovat personální změny, aktualizují interní portál a Knowledge Base na základě poţadavku od HR BP a další. Tier 3 jsou pak jednotliví HR BP či odborníci z daných oblastí (mzdová účetní, údrţba organizační struktury, kalkulační tým…). Tedy je-li to problematika natolik individuální, ve které ani Tier 2 neumí poradit, poţadavek je přeposlán na HR BP či odborníky, který daný problém řeší přímo se zaměstnancem. Zde je vidět, ţe i kdyţ procesy jsou automatizované, je snaha zanechat osobní kontakt v oblastech, kde je to nutné. Problém je ale pro malé země, které nemají lokálního HR BP a tedy i pokud jde o individuální problém, přesto jej musí zaměstnanci řešit přes systém, coţ můţe způsobit nedůvěru v HR systém. V následující části více přiblíţím jednotlivé sloţky konceptu HR Direct. Abych mohla zhodnotit úspěšnost tohoto modelu ve společnosti AB ČR, vyuţiju interně dostupné
statistiky
o
jejich
vyuţívání
a
spokojenosti
interních
zákazníků22
s poskytnutými sluţbami. Protoţe jsou ve firmě období, kdy je vyuţívání HR Direct vyšší, např. v době ukončování ročního hodnocení zaměstnanců a podávání daňového přiznání v období únoru a března, neměly by statistiky měsíců po sobě jdoucí v rámci jednoho roku vysokou vypovídající schopnost. Proto budu porovnávat pouze dva měsíce ve třech letech. Pro názornější porovnání jsem si vybrala dva protikladné měsíce – únor jako měsíc s vysokou utilizací HR Direct a červenec jako měsíc s nízkým počtem poţadavků. Únor je měsíc, kdy podle mě HR Direct je velmi vyuţívaný z důvodu uzavírání hodnotícího dokumentu, plánování navýšení mezd a podávání ročního daňového přiznání. Porovnám letošní únor s únorem 2010 a 2009. Porovnávání bude i o to zajímavější, protoţe z důvodu přetíţení HR Direct dochází občas k prodlevám mezi vytvořením poţadavku a jeho splnění. Proto bude velmi zajímavé porovnávat i 21 22
Ve spolenosti AB nazývány jako HR Service Consultants. Zaměstnanců a manaţerů.
40
spokojenost interních zákazníků se sluţbami HR Direct. Dále porovnám, zda roste vyuţívání HR Direct. V červenci, jakoţto měsíci plného letních dovolených, jsou sluţby HR Direct podle mě vyuţívány méně. Rozhodla jsem se pouţít k porovnání tento kontrastní měsíc, abych mohla zjistit, zda zatíţenost HR Direct má vliv na úroveň poskytování sluţeb. Po té ještě vyuţiji statistik, které ukazují dobu, během které je poţadavek vyřešen a následná spokojenost interního zákazníka se sluţbou. Mojí hypotézou je, ţe interní
zákazník
se nechává
často
ovlivnit
touto
dobou
a
nikoli
konečnou
odpovědí. Tedy ve své práci se chci podívat i na tuto problematiku. Pro shrnutí mými následujícími kroky budou: zhodnocení současné situace jednotlivých kanálů HR Direct; zhodnocení dosavadního vývoje pomocí statistik ze dvou měsíců ve třech letech po sobě (počet poţadavků a spokojenost interních klientů); zkoumání, zda doba potřebná k uzavření poţadavku, má vliv na spokojenost se sluţbou; na základě získaných statistik celkové zhodnocení a navrhnutí zlepšení.
3. 2 Model HR Direct a její kanály HR Direct má čtyři základní kanály: Tier 0, Tier 1, Tier 2 a Tier 3. V následující části přiblíţím a zhodnotím tyto kanály. Pro zhodnocení pouţiju tzv. SWOT analýzu. SWOT analýza23 umoţňuje hodnotit proces ze čtyř úhlů pohledu: silné stránky (tzv. strengths), slabé stránky (tzv. weaknesses), příleţitosti (tzv. opportunities) a ohroţení (tzv. threats). Analýza silných a slabých stránek odkrývá vlastnosti daného procesu, jedná se o vnitřní faktory. Zatímco příleţitosti a hrozby se zaměřují na vnější faktory, které nemohou být ovlivněny pracovníky v dané části procesu. SWOT analýza je velmi častou cestou ke zhodnocení současného stavu daného podniku, v našem případě procesu.
3. 2. 1 Tier 0 První krokem pro zaměstnance či manaţery při řešení problému, je hledání na interním portále, zda potřebná informace či formulář tam není nahrán. Tier 0 zahrnuje všechny informace dostupné na interním portále, tedy jinými slovy se jedná o tzv. self service (samoobsluţné sluţby). Interní portál mají všichni zaměstnanci, kteří jsou připojeni na firemní síť, nastavenou jako domácí stránku. Jeho sekce jsou rozděleny do různých oblastí a Středoevropské centrum pro finance a management [online]. 2009 [cit. 2011-05-08]. SWOT analýza. 23
41
kaţdý zaměstnanec si je můţe přizpůsobit svým potřebám (např. manaţer si do svých sekcí určitě vloţí sekci Sluţby manaţerům, tzv. Manager Services). Pro všechny zaměstnance je určena sekce Sluţby zaměstnancům, tzv. Employee Services. Takto sekce je rozdělena do šesti základních oblastí 24: Já ve společnosti AB (Me at AB), Nákup (Order and Purchasing), IT sluţby (IT Services), Cestování (Travel), Bezpečnost na pracovišti (Facility and Security), Obchodní sluţby (Business Services). Z pohledu HR Direct je důleţitá oblast Me at AB, proto tuto část blíţe představím. Část „Já ve společnosti AB“ (Me at AB) je rozdělená na 11 oblastí, která zahrnují informace týkající se pracovního poměru: čas a dovolená – zaměstnanec zde nalezne všechny informace o dovolené, postup pro ţádání dovolené, co dělat při pracovní neschopnosti, jaké jsou překáţky na straně zaměstnance, co dělat v případě, ţe chci dostat neplacenou dovolenou; osobní a pracovní události – v osobní části mohou zaměstnanci naleznout radu, co dělat v případě svatby či narození dítěte, mezi pracovními událostmi jsou popsané procesy související s příchodem do společnosti, interním transferem či odchodem ze společnosti; osobní data – tato část je propojená s interním personálním systémem, kde si zaměstnanec můţe sám měnit své určité údaje jako adresa, kontakt, číslo bankovního účtu a další; zaměstnanecké výhody a zdraví – tato část informuje zaměstnance o moţných
zaměstnaneckých
výhodách
poskytovaných
společností
a
podmínky pro jejich získávání, dále zde zaměstnanci najdou informace o závodní zdravotní péči; kompenzace a vlastní kapitál – zde jsou uvedeny všechny bonusové schémata a programy na koupi akcií; centrum profesního úspěchu – obsahuje informace o interních moţnostech rozvoje kariéry, přístup k internetovým zdrojům poskytovaných zdarma pro zaměstnance, přístup k ročnímu hodnotícímu dokumentu, kde kaţdý zaměstnanec stanovuje své roční cíle a další; globální mobilita – část určená zaměstnancům, kteří se za prací stěhují přes hranice; zaměstnanecké vztahy – kontakty na zaměstnance věnující se vztahům mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem (např. ombudsman) další sluţby 24
interní portál společnosti AB
42
Z výše uvedeného výčtu informací je vidět, ţe portál obsahuje širokou škálu informací ze všech oblastí zaměstnaneckého ţivota. Kdyţ jsem přiblíţila obsahovou stránku interního portál, přejdu k jeho zhodnocení. Pro zhodnocení, jak jsem jiţ uvedla výše, pouţiji SWOT analýzu (Tabulka 1). Tabulka 1: SWOT analýza Tier 0 - interního portálu Silné stránky
Slabé stránky
vše na jednom místě
přehlednost
rozděleno do jednotlivých oblastí
vyhledávač
dvojjazyčně
vyuţívání
moţnost přepínat země
dostupnost portálu rychlost aktualizace portálu automatické vymazávání
Příležitosti
Hrozby
marketing
občasné výpadky
silná podpora HR
lenost zaměstnanců/ochota HR
Zdroj: Vlastní zpracování.
Mezi silné stránky bezesporu patří obsahová stránka interního portálu. Všechny základní informace, od přijetí zaměstnance, přes informace důleţité v průběhu pracovního poměru aţ po ukončení pracovního poměru, jsou k nalezení na jednom místě. Protoţe se jedná o mezinárodní firmu, všechny informace jsou v anglickém jazyce. Ovšem informace z personální oblasti jsou přeloţeny i do češtiny. Informace jsou rozděleny podle jednotlivých oblastí, coţ by mělo usnadnit přístup k těmto informacím. Za silnou stránku také povaţuji moţnost přepnout si interní portál podle země. Tedy můţu si zjistit lokální informace ze všech zemí, kde se společnost AB nachází. Jako slabou stránku musí hned na začátku zdůraznit přehlednost portálu. I kdyţ všechny informace jsou rozděleny do různých oblastí, kde se dají snadněji vyhledat, ne vţdy je cesta k dané informaci logická. Z vlastní zkušenosti vím, ţe zaměstnanci občas volají na HR a ptají se, kde tu informaci získají. Myslím ale, ţe tento problém se týká zejména těch zaměstnanců, kteří nejsou zvyklí portál vyuţívat. S přehledností souvisí i vyhledávač, který je dostupný na interním portále. Jeho problémem je, ţe vyhledává pouze dokumenty, nikoli text na intranetu. Takţe kdyţ zaměstnanec chce najít, např. komu má odevzdat neschopenku, tuto informaci pomocí vyhledávače nenajde. 43
Další slabou stránkou je vyuţívání portálu. Pro zaměstnance je jednodušší zavolat na HR a zeptat se na potřebnou informaci, neţ ji hledat na portále. Zde je tedy potřeba, aby HR pracovníci zaměstnance opravdu odkázali na portál a vysvětlili mu cestu k potřebné informaci. S pouţíváním portálu souvisí i moţnost připojení na portál, která je poměrně sloţitá. Zaměstnanec pracující u zákazníka se na portál dostane velmi zřídka, protoţe pro přihlášení na interní portál musí být aspoň vzdáleně přihlášený do sítě AB. Poslední dvě slabé stránky jsou brány z pohledu HR, nikoli z pohledu zaměstnance. Jedná se o to, ţe kdyţ chce HR pracovník nahrát nějakou informaci či soubor na intranet, musí zadat poţadavek na portálový tým. Jenţe občas se stává, ţe tento poţadavek je zpracováván i několik dnů. Pokud se jedná o nutnou informaci, můţe to být problém. Další slabá stránka je spíše technického rázu – na interním portále je nastaveno, ţe pokud někdo nějaký nahraný soubor v průběhu posledních 12 měsíců neotevře, automaticky je tento soubor archivován. Bohuţel se to stává zejména v případech, kdy je formulář často vyuţívaný, tak jej mají zaměstnanci stáhnutý přímo v počítači. Jenţe kdyţ dojde nový zaměstnanec, musí si jej stáhnout z portálu, kde ale byl bohuţel archivován. Proto mají pracovníci HR obavy odkazovat zaměstnance striktně na portál, kdyţ nejsou schopni stoprocentně zaručit, ţe daný dokument je ještě k dispozici. Nyní se dostáváme k příleţitostem. Jako hlavní příleţitosti vidím v silné propagaci portálu. I přes svoje chyby povaţuju interní portál za velmi uţitečný a myslím, ţe dokáţe zaměstnancům usnadnit práci. Je ovšem potřeba i ze strany HR, aby zaměstnance odkazovali na portál. Nyní společnost AB ČR zařadila do „onboardingového“ procesu i rozsáhlé představení interního portálu. Tento přístup se společnosti velmi osvědčil. Jako hrozbu zdůrazňuju nejvíce ochotu HR pracovníků. Zvláště ve společnosti AB ČR, kde dříve veškeré problémy zaměstnanci řešili přímo s HR, takţe vztah byl velmi blízký. Bylo by vhodné, aby jako první přijali portál HR pracovníci a propagovali ho, aby jej přijali i zaměstnanci a naučili se ho pouţívat i ti, co jsou zvyklí na osobní kontakt s personálním oddělením. Druhou hrozbu vidím v častých výpadcích interního portálu. Tuto hrozbu nevidím v tom, ţe zaměstnanec musí počkat, neţ si přečte nějakou informaci, ale spíše v tom, ţe většina interních procesů je řešena přes portál (celý objednávkový systém, poţadavky manaţerů na změny pracovní smlouvy svých podřízených, workflow ze všech systémů lze kontrolovat na jedné stránce portálu, adresář, kde lze nalézt jednotlivé distribuční listy a mnohé další). 44
Pokud zaměstnanec nenalezne na portále potřebné informace, zadá poţadavek do systému, který spadne týmu Tier 1.
3. 2. 2 Tier 1 Pokud portál neposkytl zaměstnanci potřebné informace, můţe vytvořit HR poţadavek. Tento poţadavek můţe udělat trojí cestou: napíše email na HR Direct, zavolá na HR Direct linku či vytvoří tzv. HR Direct ticket (hypertextový odkaz na HR Direct zobrazován na interním portále v rychlé navigaci, aby zaměstnanci neměli problém jej najít). Ať uţ zvolí jakoukoli cestu, pracovníci Tier 1 převedou všechny poţadavky do EIC systému, tedy jinými slovy z něj vytvoří HR Direct ticket, protoţe celé jádro HR Direct stojí právě na systému EIC. Systém EIC (Employee Interaction Center) je postaven na systému CRM (Customer Relationship Management), který je propojen s interním personálním systémem. Zaměstnanec vytvoří poţadavek na HR Direct, kde vybere oblast, které se poţadavek týká a popíše svůj problém. HR Direct poskytuje sluţby v těchto oblastech: Absence (dovolená, neplacená dovolená, pracovní neschopnost…); Zaměstnanecké výhody a zdraví (podmínky pro získání zaměstnaneckých výhod, informace k zdravotní péči…); Kompenzace a dlouhodobé pobídky (informace o mzdě, pobídkových programech…); Mobility a víza (pro pracovní cesty či mezinárodní transfery); Vzdělávání a rozvoj (nabídky kurzů, administrace kurzů, koučing…); Potvrzení (o zaměstnání, o příjmu, referenční…); Osobní změny (změna jména, adresy, bankovního účtu) Řízení výkonu zaměstnanců (řešení problémů se systémem na řízení výkonu zaměstnanců – tzv. PRM25) Mzdové záleţitosti (roční zúčtování, výplatní pásky, zaměstnanecká půjčka…) Ostatní konzultace Po vyplnění poţadavku ho pošle k vyřízení. Všechny poţadavky spadnou do schránky Tier 1. Tier 1 se na poţadavek podívá, zjistí, zda je schopen poţadavek vyřešit na základě knowledge base. V případě, ţe tento poţadavek potřebuje specializovaný tým, přepošle poţadavek na danou osobu. 25
Performance and Reward Management
45
V rámci EIC systému je vedeno celkem dvanáct týmů z různých oblastí personalistiky26. Týmy věnující se administrativním úkonům se nachází obvykle ve sdíleném centru. Je-li nutná porada od odborníka, přepošle se poţadavek na HR BP nebo HR CoE. Členové těchto týmů působí různě po světě. Velkou výhodou systému je, ţe zachytí veškeré poţadavky zaměstnanců, ať uţ se jedná o jednorázový dotaz či komplexnější problém. Tabulka 2: SWOT analýza HR Direct - Tier 1 Silné stránky
Slabé stránky
moţnost zpětné vazby
pracovníci
hodnoceni
tři způsoby kontaktování
kvantity
transparentnost
nízká odpovědnost za odpovědi
stejné sluţby všem bez rozdílu
čas zpracování
moţnost HR pracovníka vytvořit
moţnost nedorozumění
poţadavek za zaměstnance
nevyřeší poţadavky, které by měli
vysoká zastupitelnosti
přetíţení
databáze znalostí
nemoţnost
poslat
na
podle
konkrétní
osobu Příležitosti Best practice
Hrozby nedostatek osobního kontaktu neochota
zaměstnanců
vyuţít
HR Direct Zdroj: Vlastní zpracování.
Nyní se zaměříme na analýzu podstaty Tier 1. Mezi silné stránky určitě patří zpětná vazba. Kaţdý zaměstnanec, který vytvoří poţadavek, obdrţí po jeho vyřešení dotazník spokojenosti se sluţbou (Příloha 2). Tento dotazník se zabývá nejen samotným poţadavkem a spokojeností s jeho vyřešením, ale také se ptá na celkovou zkušenost s celým konceptem. V případě, ţe zaměstnanec v blízké době vytvoří vysoký počet poţadavků, je mu zaslán pouze jeden dotazník. Dotazník je anonymní, díky čemuţ mohou být interní zákazníci více otevření a objektivně vyplnit dotazník. Další výhodu daného systému jsem jiţ zmiňovala, a to více moţností zkontaktování HR Directu. Tedy v případě, ţe se nemohu dostat na interní portál, tak mohu napsat mail. A pokud nemám přístup ani k emailu, mohu vyuţít telefonní linky. Jak jsem jiţ zmínila výše, ať uţ zkontaktuje zaměstnanec HR Direct jakoukoli cestou, Zaměstnanecké výhody, Kompenzace, Vzdělávání a řízení talentů, DMC, Údrţba organizační struktury, HR BP, HR Direct (Tier 1, Tier 2), Mobility, PRM, Mzdy, Nábor, Tým zpracovávající reporty. 26
46
je tento poţadavek převeden do interního systému, coţ zvyšuje transparentnost procesu. Výhodou je, ţe sluţba je poskytována všem bez rozdílu, nikdo není zvýhodňován díky jeho postavení ve společnosti. Jako silnou stránku také vidím fakt, ţe HR pracovník můţe vytvořit poţadavek v EIC systému za zaměstnance či manaţera. HR pracovník můţe poţadavek přímo přeposlat na určitou osobu, nikoli do schránky Tier 1, coţ můţe zrychlit vyřešení poţadavku (viz slabé stránky). V rámci
interního
systému
EIC
jsou
poţadavky
posílány
do
schránek
jednotlivých týmu. Poţadavek lze zaslat i na konkrétní osobu, ovšem i přesto tento poţadavek uvidí všichni členi týmu s tím, ţe je tam jako zpracovatel uvedena konkrétní osoba. Tato funkcionalita zvyšuje moţnost zastupování. Tedy v případě, ţe pracovník HR Direct je na dovolené a poţadavek byl přeposlán přímo na něj, mohou jej vidět ostatní pracovníci a poţadavek procesovat, na rozdíl od klasické emailové komunikace. Jako poslední, ale jednu z hlavních silných stránek Tier 1 uvedu tzv. knowledge base, tedy databázi znalostí. Zde jsou nahrány veškeré informace, které pracovníci Tier 1 potřebují k zodpovězení nejčastěji kladených otázek. Pracovníci Tier 1 nejsou specialisté na konkrétní země. Plní veškeré poţadavky, které jim přistanou ve schránce pomocí databázi znalostí. Tato databáze znalostí je vytvořena týmy z jednotlivých oblastí, tedy v případě personální problematiky je tato databáze aktualizována HR Operations (Tier 2). Především zde zmíním aktualizaci nejčastěji kladených dotazů, neboť systém EIC umoţňuje zpracovat report na kladené dotazy. Nyní se podívám na slabé stránky Tier 1. Především nevýhodou je, ţe pracovníci Tier 1 jsou hodnoceni podle mnoţství zpracovaných poţadavků. Jenomţe se můţe stávat, ţe pracovníci Tier 1 poţadavek uzavřou rychle, ale nikoli kvalitně. Příkladem je, ţe přepošlou poţadavek na odborníka, i kdyţ potřebná informace je zapsána v knowledge base. Proto v tomto případě navrhuji hodnocení podle spokojenosti s vyřešenými poţadavky daného pracovníka. S tím souvisí i fakt, ţe pracovník téměř nenese odpovědnost za svoji odpověď. To je dáno tím, ţe pracovníci HR Direct se podepisují pouze křestním jménem. Tedy v případě, ţe zaměstnanec je velmi nespokojen s řešením poţadavku, je téměř nemoţné, aby si zaměstnanec zjistil, který pracovník mu tak odpověděl. Z toho důvodu doporučuji, aby se pracovníci HR Direct podepisovali celým jménem. Nejenţe zaměstnanec můţe snáze dohledat, kdo mu tak odpověděl, ale také je to osobnější, kdyţ zaměstnanec ví, s kým problém řeší.
47
Další slabou stránku vidím v samotných zaměstnancích sdílených center. Z důvodu vysoké jazykové náročnosti a nízkého poţadavku na kvalifikaci je práce často vykonávána mladými lidmi, které tato práce můţe po určitém období přestat motivovat. Dalším důvodem nízké motivace můţe být finanční hodnocení. Sdílená centra nepřináší společnosti peníze, neboť její sluţby jsou hrazeny z dceřiných společností, coţ se můţe podepsat na mzdovém ohodnocení. Ve sdílených centrech společnosti AB si jsou vědomi tohoto faktu a snaţí se zaměstnance motivovat jinými způsoby27. To vede ke zvýšené fluktuaci a s ní spojené problémy v podobě nákladů na zaškolování a adaptaci nových zaměstnanců, náklady na administrativu spojenou s nástupy či výstupy. Z vlastní zkušenosti vím, ţe zaměstnanec vytvoří poţadavek na HR Direct, ovšem z důvodu absence reakce nakonec osloví přímo určitého HR pracovníka, který poţadavek vyřeší během chvíle. Popřípadě Tier 1 přepošle poţadavek na nesprávnou osobu a tím se prodlouţí vyřešení poţadavku. Navíc v případě, ţe i kdyţ zaměstnanec ví, kdo mu tento poţadavek vyřeší, není moţné, aby jej zaměstnanec sám přeposlal na danou osobu. Tento fakt můţe vyvolat v zaměstnancích nevůli pouţívat EIC systém a konkrétní osobu zkontaktovat přímo. Jak jsem zmínila výše, všechny poţadavky musí projít přes Tier 1. Uvedu příklad: v případě ročního zúčtování, kdy spousta zaměstnanců směřuje své poţadavky na mzdovou účetní, stejně poţadavek spadne do schránky Tier 1, jehoţ pracovník musí poţadavek otevřít, přečíst a přeposlat. To vede k přetíţení Tier1 a můţe znemoţnit rychlou odpověď mzdové účetní. Jako poslední slabou stránku zmíním komunikaci v anglickém jazyce. Ne všichni zaměstnanci jsou zběhlí v uţívání anglického jazyka, a proto můţe jazyková bariéra způsobit nedorozumění. Výhodou pro společnost AB ČR je, ţe SSC se nachází v Praze a tedy kromě angličtiny je moţno uţívat i český jazyk. Co se týče příleţitostí, zde vidím jednu hlavní – propagovat HR Direct předváděním best practice zaměstnancům a výhody HR Direct, aby pochopili, ţe HR Direct byl vytvořen pro ně. Propagace HR Direct by měla jít zejména od HR pracovníků. Jako další moţnost navrhuji na interním portále umístit upoutávky s příběhy, jak jim HR Direct pomohl. V tomto případě je ale nutno vzít v úvahu, ţe pokud jde o vytíţené zaměstnance, nebudou zmíněné upoutávce věnovat pozornost. Další moţnost propagace je na firemních schůzích, například při vyhlašování čtvrtletních výsledků či při diskuzi Moţnost zkráceného pracovního úvazku pro zaměstnance s dětmi, lékařská péče, kterou ocení zejména cizinci, vyjednávání slev pro zaměstnance, soutěţ o zaměstnance měsíce a další. 27
48
s managementem, kde se můţou představit výsledky HR Direct – počet poţadavků, počet vyřešených poţadavků, spokojenost a další. Při této příleţitosti představit výjimečné případy – nejen pozitivní, ale i negativní a zároveň ukázat, jaké si z toho HR Direct vzalo ponaučení. Je důleţité, aby zaměstnanci věděli, ţe v případě negativní zkušenosti se HR Direct poučí z chyb. Hrozbu vidím zejména v samotných zaměstnancích vyuţívající HR Direct, resp. těch, kteří HR Direct nevyuţívají. Tento problém je silný zejména v zemích, kde se zaměstnanci navzájem znají a je pro ně snazší zavolat konkrétnímu HR pracovníkovi neţ se učit nový systém. Velkou hrozbou je ztráta osobního kontaktu s personálním oddělením. I kdyţ velmi individuální případy jsou řešeny HR BP přímo v kontaktu se zaměstnancem či manaţerem, můţe tento systém způsobit omezení komunikace mezi zaměstnanci a personálním útvarem.
3. 2. 3 Tier 2 a Tier 3 Zhodnocení Tier 2 a Tier 3 není moţné, neboť se skládají z více týmů, jehoţ pracovníci jsou ze všech oblastí HR útvaru (sdílená centra, HR BP, HR CoE). Tito pracovníci sice spadají v modelu HR Directu do týmů Tier 2 či Tier 3, ovšem jejich primární náplň práce je odlišná. Nelze tedy celkově hodnotit jako jeden tým skupinu týmů. Pro kompletnost dané problematiky představím sloţení Tier 2 a Tier 3. Tier 2 se skládá z lokální Tier 2 a procesních specialistů. Lokální Tier 2 plní podpůrnou funkci pro HR BP (stará se o administrativu, správu systému, správu portálu a databáze znalostí a mnohé další). Procesní specialisté taktéţ tvoří podporu pro ostatní pracovníky z CoE. Například procesní specialista náboru má na starosti logistiku pohovorů, přípravu reportů úspěšnosti náboru, přípravu standardních dokumentů a jiné. Jak jiţ celý proces napovídá, Tier 3 jsou odborníci z jednotlivých oblastí. Jedná se konkrétně o HR BP a o konzultanty (mzdová účetní, mobility konzultanti, TR konzultanti…), kteří jsou odborníci na svěřenou oblast. Tito odborníci fungovali dávno před tím, neţ byly vytvořeny centra sdílených sluţeb.
3. 3 Zhodnocení HR Direct Pro zhodnocení konceptu HR Direct v dceřiné společnosti AB ČR vyuţiju dostupné statistiky týkající se vyuţívání HR Directu a spokojenost s jeho sluţbami. Pro zachycení vývoje budu porovnávat dva různé měsíce v průběhu tří let. Pro porovnávání jsem si vybrala účelně měsíc únor, který je velmi náročný z důvodu 49
podávání daňového přiznání a uzavírání ročního zhodnocení. Předpokládám, ţe v tomto měsíci bývá delší doba zpracování jednotlivých poţadavků, coţ můţe mít vliv na spokojenost se sluţbou. Na následující straně jsou grafy (Graf 7 a Graf 8), které zachycují počet vytvořených HR poţadavků v daných měsících. Grafy zachycují počet poţadavků v daném měsíci ve třech po sobě jdoucích letech a zároveň zachycuje, kolik těchto poţadavků vyřešila Tier 1, Tier 2 či Tier 3. Na prvním schématu je zachycen měsíc únor v letech 2009 – 2011. Z grafu lze vyčíst, ţe nejvíce HR poţadavků bylo vyřešeno týmem Tier 2. Naopak nejméně týmem Tier 3, coţ podle mě splňuje účel HR Directu, protoţe k HR Business partnerům se dostanou ty poţadavky, které můţe vyřešit jen HR Business partner. Největší síto na HR poţadavky tedy dělá tým Tier 2. Jak jsem jiţ zmiňovala výše, týmy Tier 1 jsou motivovány kvantitou, nikoli kvalitou, a tak se stává, ţe poţadavky které jsou schopny vyřešit i oni, přepošlou rovnou na Tier 2. Těţko lze z dostupných dat hodnotit, jestli tomu tak bylo i ve zkoumaných měsících. Ovšem jako pozitivní vidím pokles poţadavků řešených týmem Tier 2 a růst poţadavků vyřešených týmem Tier 1. Tento jev můţe být jednak zapříčiněn růstem utilizace portálu a také zlepšení práce Tier 1, popř. zlepšení knowledge base. Na závěr upozorňuji na velký skok v počtu poţadavků mezi rokem 2009 a 2010. U Tier 3 je nulový počet poţadavků, protoţe tým Tier 3 v rámci HR Directu byl sice zaveden uţ na konci roku 2008, ale aţ na přelomu rok 2009 a 201028 jej HR pracovníci přijali a začali s EIC systémem pracovat. U Tier 1 a Tier 2 si tento skok vysvětluji tím, ţe zaměstnanci nebyli příliš zvyklí na HR Direct a tak kontaktovali HR jinou cestou. Tuto domněnku potvrzuje graf v příloze 2, který zachycuje rozdíl utilizace HR Direct v roce 2008 a 2009.
Protoţe HR BP neuměli systém pouţívat, v létě 2009 prošli dvoudenním školení a postupně začali systém vyuţívat. 28
50
Graf 7: Počet vytvořených HR požadavků v měsíci únor v letech 2009-2011
108 120
85
100
80 60 13
40 20
Tier 3 18
10
4
8
4
0
Tier 2 Tier 1
0 2009
2010
2011
Zdroj: Interní zdroj společnosti AB, vlastní zpracování.
Graf 8: Počet vytvořených HR požadavků v měsíci červenec v letech 2008-2010
120 100
80 60
20
5
0
40
3
4
0 2008
3
Tier 3
7
2 3
20
2009
Tier 2 Tier 1
2010
Zdroj: Interní zdroj společnosti AB, vlastní zpracování.
Na druhém grafu (Graf 8) je znázorněn měsíc červenec v letech 2008 – 2010. Protoţe v tomto měsíci bylo celkově nízké vyuţívání HR Direct, data nemají příliš vysokou vypovídací schopnost. Pro srovnatelnost grafů má i druhé schéma nastavené maximum svislé osy na 120 poţadavků. Je tedy vidět, ţe se potvrdila moje domněnka o niţším počtu
51
poţadavků v měsíci červenec neţ v měsíci únor. Důvodem vyššího počtu poţadavků v únoru je: podávání daňového přiznání – to lze vyčíst z Grafu 9, který zachycuje jednotlivé týmy, kterými byly poţadavky zpracovány. Většina poţadavků byla zpracována právě mzdovou účetní; druhý nejvyšší počet mají globální týmy, především tým PRM a TR, kteří mají na starosti uzavírání hodnotících dokumentů a vypočítávání bonusů, které je klíčové pro konec prvního čtvrtletí. Graf 9: Počet zpracovaných HR požadavků podle týmů za měsíc únor 2010
Tier 3 4 Tier 1 10
Tier 2 108
Česká Tier 2 8
Payroll 89
Globální týmy 11
Zdroj: Interní zdroj společnosti AB, vlastní zpracování.
Graf 9 ukazuje, kolik poţadavků které týmy vyřešili v měsíci únor 2010. Tento konkrétní měsíc jsem vybrala z důvodu největšího objemu poţadavků z představeného období. První výseč grafu zobrazuje rozdělení HR poţadavků mezi Tier 1, Tier 2 a Tier 3. Jak jiţ bylo zmíněno výše, Tier 2 se skládá z více týmů, proto jsem v rámci dílčí výseče zachytila ještě rozdělení vyřešených HR poţadavků podle týmů Tier 2. Dílčí výseč potvrzuje moje tvrzení výše a to, ţe velká část HR poţadavků byla vyřešena Payroll týmem (tým mzdových účetních), pak na globální týmy jako PRM a TR týmem a zbytek bylo vyřešeno místní Tier 2. Jiţ výše jsem zmínila svoji hypotézu, ţe v případě pozdní odpovědi klesá spokojenost interního zákazníka. Pro její vyhodnocení přikládám následující grafy. První dva grafy zachycují spokojenost interních zákazníků společnosti AB ČR se sluţbou Tier 1 (Graf 10) a Tier 2 (Graf 11)v měsíci únor v letech 2009 aţ 2011. Měsíc únor jsem vybrala kvůli vyšší utilizaci29 HR Directu, aby graf měl vyšší vypovídací schopnost. Chci zjistit, zda přetíţenost pracovníků HR Direct můţe způsobit 29
zde myšleno vyšší neţ v období červenci
52
nespokojenost interních zákazníků se sluţbou. Sloupcový graf zachycuje počet vytvořených poţadavků v daném období, spojnicový graf představuje spokojenost se sluţbou. Graf 10: Spokojenost se službou Tier 1 v měsíci únor v letech 2009 - 2011 120
8,7 8,65
100
8,6 80
8,55
60
8,5 8,45
40
Počet poţadavků Celková spokojenost
8,4 20
8,35
0
8,3 2009
2010
2011
Zdroj: Interní systém EIC, vlastní zpracování.
Graf 10 představuje spokojenost se sluţbou Tier 1. Počet poţadavků na Tier 1 byl poměrně nízký (do 20 poţadavků za daný měsíc). Je vidět přímá závislost – s počtem poţadavků roste spokojenost. Důvodem vidím jednak nízký počet poţadavků na Tier 1 v daném období, proto nedošlo k přetíţení týmu. Mimo to si mohli zaměstnanci postupem času zvyknout na koncept HR Direct a pracovníci HR Direct mohli vylepšit své sluţby. Graf 11 potvrzuje moji hypotézu, ţe s růstem přetíţenosti klesá spokojenost zákazníka. V únoru 2010 byl počet poţadavků ve sledovaném období nejvyšší a spokojenost se sluţbou nejniţší. Jednou z příčin vidím v přetíţenosti týmu Tier 2. Ovšem nepovaţuji to za jediný důvod. Protoţe systém začal v AB ČR plně podporovat HR BP na přelomu roku 2009 a 2010, zaměstnanci mohli prostřednictvím Dotazníku spokojenosti dávat najevo svůj nesouhlas se systémem a proto mohli hodnotit sluţbu niţšími body. To můţe potvrzovat i rok 2011, kdy zaměstnanci uţ jsou se systémem HR Direct smířeni a spokojenost je tedy vyšší.
53
Graf 11: Spokojenost se službou Tier 2 v měsíci únor v letech 2009 - 2011 120
8,7 8,65
100
8,6 80
8,55
60
8,5 8,45
40
Počet poţadavků Celková spokojenost
8,4 20
8,35
0
8,3 2009
2010
2011
Zdroj: Interní systém EIC, vlastní zpracování.
Pro dokreslení situace, jak časová prodleva splnění poţadavku ovlivňuje spokojenost interních klientů se sluţbou, uvádím Graf 12. Graf je sestaven z dat pro oblast EMEA30, která je zaštiťovaná praţským sdíleným centrem za rok 2010. Oblast EMEA představuje celkem kolem 23 000 interních klientů, tedy vypovídací schopnost grafu je velmi vysoká. Graf zachycuje na levé vertikální ose procento včas uzavřených poţadavků. Za včas uzavřené poţadavky jsou povaţovány takové poţadavky, které jsou do 24 hodin od vytvoření zodpovězené. Na pravé vertikální ose je zachycena celková spokojenost interního zákazníka se sluţbou. Celková spokojenost je zjišťována v rámci dotazníku spokojenost (Příloha 2), kde interní zákazník můţe podat zpětnou vazbu na získanou sluţbu. Tuto spokojenost hodnotí na škále od 1 do 10, přičemţ 10 znamená naprostou spokojenost.
30
EMEA = Europe, Middle East, Africa
54
Graf 12: Vliv včasnosti odpovědi na celkovou spokojenost (EMEA, 2010) 90%
9,00
80%
8,80
70% 60%
8,60
50%
8,40
40%
Poţadavky splněné včas
30%
8,20
20%
Celková spokojenost
8,00
10% 0%
7,80
Zdroj: Interní zdroje společnosti, vlastní zpracování.
První měsíce (leden – březen) potvrzují moji hypotézu. Ovšem u dalších měsíců (duben, červen, červenec, prosinec) to jiţ není zřejmé. Největší rozpor je v měsíci červenec, kdy bylo 60 % poţadavků uzavřeno včas, coţ je více neţ např. v měsíci září. Ovšem průměrná celková spokojenost se sluţbou je ve srovnání s měsícem září niţší. To můţe způsobit i další moţný jev, kterým je samotná odpověď. V případě, ţe HR pracovník vyřeší poţadavek včas, ale jeho odpověď je negativní pro zaměstnance, zaměstnanec můţe mít tendenci k tomu zhodnotit celkovou spokojenost niţším stupněm. Také je problém rozptylu spokojenosti. Například devět zaměstnanců jsou se sluţbou spokojeni a ohodnotí ji 10 body. Po té je jeden zaměstnanec velmi nespokojen a dá 1 bod. Toto hodnocení zkreslí celkovou spokojenost. Zde uvedu ještě jednu skutečnost, ţe zpětnou vazbu vyplní spíše zaměstnanec, který je velmi nespokojený se sluţbou. Naopak spokojený zaměstnanec není motivován dotazník vyplnit. Tento fakt můţe také vést ke zkreslování dat. Pokud hodnotím celý systém, určitě ho povaţuji za přínos pro společnost AB. Napomáhá zefektivnit personální procesy a zprůhlednit komunikaci mezi zaměstnanci a personálním útvarem. Velkou výhodu spatřuji v omezení mailové komunikace a v moţnosti zastoupení jednotlivých HR pracovníků v případě dovolených či nemoci.
55
Mezi výhody bezesporu patří i idea HR Direct a všeobecně sdílených center, ţe HR BP se mohou věnovat strategickým otázkám či velmi individuálním problémům a nemusí se zabývat administrativou. Moţnost pracovat s daty získanými v EIC systému je pro podnik velmi ocenitelná, neboť umoţňuje nejen hodnocení HR pracovníků, ale celého modelu. Na pravidelné reporty je vázána i aktualizace databáze znalostí, tzv. knowledge base, která usnadňuje práci Tier 1. Je vidět, ţe celý systém je vzájemně propojený. Tedy práci jedné osoby pocítí další pracovníci ulehčením práce. Jako velmi pozitivní vidím dotazníky na spokojenost se sluţbou. Díky nim mohou HR pracovníci získat představu o spokojenosti zaměstnanců a hledat prostor k vylepšování. Mezi nevýhody zařazuju fluktuaci zaměstnanců v Tier 1, občasné přetíţení Tier 1 a nemoţnost poslat poţadavek na konkrétní osobu, snahu pracovníků Tier 1 uzavřít co nejvíce poţadavků, aby splnili cíle, ovšem uţ nehledí na kvalitu. Velmi silným negativním aspektem, zvláště ve společnosti AB ČR je neochota zaměstnanců pouţívat HR Direct. Ve fázi zavádění bylo také chybou HR pracovníků v AB ČR, ţe daný koncept odmítali, coţ mohlo způsobit stejný postoj i u ostatních zaměstnanců. V současné době HR pracovníci podporují HR Direct, ale stávají se situace, ţe tím podkopávají důvěru v HR. A to tím způsobem, ţe zaměstnanec dojde za HR pracovníkem a poţádá ho o radu. HR pracovník ho odkáţe na vytvoření poţadavku, coţ můţe zaměstnanec vnímat tak, ţe HR pracovník nic neví. Je proto potřeba nastavit vhodnou balanci mezi systémovým přístupem a osobní přístupem. Ať je koncept HR Direct sebevíc propracovanější, nemají-li zaměstnanci k dispozici lokálního HR BP, coţ je případ AB ČR, který by jim pomohl v komplexnějších otázkách, zaměstnanci jej nemusí přijmout. Jak jsem jiţ napsala výše, povaţuji koncept HR Direct za úspěšný. Nyní navrhnu řešení zmíněných nedostatků konceptu.
3. 4 Návrhy na zlepšení Ačkoli koncept HR Direct povaţuji za povedený, jako pravidelný uţivatel v roli interního zákazníka i HR pracovníka v něm cítím nedostatky. Tyto nedostatky jsem zmínila v předchozí kapitole, nyní se budu věnovat návrhům na jejich zlepšení. Prvním silným nedostatkem je ledabylost pracovníků Tier 1. To můţe pramenit z více stran. Za hlavní důvody povaţuji nedostatek odpovědnosti a nedostatek motivace. Pracovníci Tier 1 se podepisují obvykle jen křestním jménem, proto je pro 56
klienta náročné vyhledat, o koho se přesně jedná. Sice má moţnost vyplnit dotazník spokojenosti, ale ten je anonymní a jeho hodnocení se dotyčný HR pracovník nemusí dovědět. Proto mezi vylepšení navrhuju povinnost pracovníků podepisovat se celým jménem. Sníţení anonymity by mělo mít psychologický dopad na HR pracovníky ve formě pocitu větší odpovědnosti, a ţe musí kvalitněji odpovídat. Druhým
důvodem,
který
jsem
zmínila,
je
nedostatek
motivace.
Tato
problematika spadá do více oblastí. Jednak jiţ do předchozí – kdyţ HR pracovníci nepouţívají celé příjmení, tak si sice přímo na ně nemůţe nikdo stěţovat, ale zároveň ho nemůţe nikdo pochválit. Z tohoto důvodu doporučuji pouţívat k hodnocení HR pracovníků (zejména Tier 1) statistiky o spokojenost, nejenom statistiky o počtu splněných poţadavků. Dále doporučuji nehodnotit celý tým jenom komplexně, ale i individuálně právě na základě spokojenosti. Zde je ale technický problém, protoţe zaměstnanci vyplňují dotazník anonymně, není moţnost spojit vyplněný dotazník s konkrétním poţadavkem a tedy i HR pracovníkem, který jej uzavřel. Dalším důvodem nedostatku motivace povařuji finanční ohodnocení. Protoţe se jedná o niţší pozice s nízkými poţadavky na znalosti a zkušenosti, je i mzdové ohodnocení nízké. Centrum sdílených sluţeb společnosti AB si daný problém uvědomuje. V počátku sdílených center vyţadovali od zaměstnanců nějaké zkušenosti, ale s postupem času si uvědomili, ţe zkušení zaměstnanci se brzy začnou nudit a mají tendenci odcházet. Proto nyní jiţ při pohovoru připravují zájemce na reálné prostředí, ve kterém by pracoval. Místo finanční motivace se snaţí sdílená centra společnosti AB motivovat vyjednáváním slev pro zaměstnance a vytvářením přátelského kolektivu. Ke zvýšení motivace můţe také napomoci rotace pracovních míst, která představuje střídání pracovních úkolů a tím zpestření práce, rozšíření znalostí a dovedností (Dvořáková, 2004, str. 105). Kromě motivace také ovlivňuje fluktuaci stáří zaměstnanců. Jak jsem jiţ zmínila výše, kvůli jazykové a IT náročnosti se na pozicích v týmu Tier 1 vyskytují převáţně mladí lidé, kteří mají větší tendenci ke změně práce neţ například ţivitelé rodin. Jako řešení by mohlo být zavedení odměn za senioritu. Nyní se zaměřím přímo na HR Direct a jeho vylepšení v konkrétní společnosti AB ČR. Největší problém spatřuji v přístupu zaměstnanců k HR Direct, proto hlavní cíle vidím v silné propagaci HR Direct. Tato propagace je potřebná nejen u interních klientů, ale také u HR pracovníků. Neboť první jej musí přijat HR pracovník a propagovat jej dále mezi zaměstnance. V tomto bodě je potřeba předvést HR pracovníkovi všechny výhody a funkce, které systém EIC přináší. HR pracovník by si měl uvědomit, ţe není účelem ho omezovat, ale právě naopak, zefektivnit jeho práci. 57
Moţným způsobem je dočasně přesunout HR pracovníka na jinou zemi, kde tento koncept funguje, aby HR pracovník viděl fungující HR Direct. Kdyţ HR pracovník přijme HR Direct, je snazší šířit ho dál. K tomu lze vyuţívat všech dostupných marketingových cest – reklama na interním portále, plakáty umístěné v dané společnosti v místech, kde zaměstnanci denně chodí, prezentace o HR Direct pro nově příchozí zaměstnance a další. Ovšem nesmí se zapomínat, ţe nejefektivnější reklama je tzv. z úst do úst. Tedy jinými slovy je potřeba přinášet sluţby, které budou uspokojovat zaměstnance, kteří své zkušenosti mohou předávat dál. Kromě anonymní zpětné vazby můţe společnost jednou ročně vytvořit dotazník spokojenosti s celkovým systémem bez návaznosti na konkrétní poţadavek. Zde se ovšem můţe společnost potýkat s nízkou návratností. Další moţnost je diskuze na schůzi společnosti, kde je ale riziko, ţe se zaměstnanci budou stydět veřejně říct svůj názor. Nebo se HR pracovník můţe ptát při různých příleţitostech různých pracovníků na jejich názor na HR Direct a tyto poznatky si průběţně zapisovat. Jako velký nedostatek povaţuji zrušení HR BP pro společnost AB ČR. Toto zrušení potírá myšlenku HR Direct, ţe pracovníci Tier 1 a Tier 2 řeší opakující se standardní otázky, zatímco na komplikovanější problémy jsou kontaktováni HR BP, který ale v AB ČR chybí.
58
Závěr V úvodu své práce „Hodnocení personálních činnosti multinacionální IT společnosti“ jsem si dala za cíl zhodnotit současnou organizaci personální práce v dané společnosti, představit koncept HR Direct s jeho silnými a slabými stránkami a posléze navrhnout zlepšení slabých stránek. Před samotným přiblíţením zvolené společnosti bylo potřeba přiblíţit teoretickou základnu. Protoţe ve společnosti je uplatňován tzv. trojsloţkový model, první teoretická část se zabývá jejím popisem. Trojsloţkový model je postaven na třech pilířích: HR Business partner, HR Centra sdílených sluţeb a HR Centra odbornosti. HR Business partner představuje generalistickou roli. Je to pracovník, který má znalosti ze všech oblastí personální práce, pracuje v úzké spolupráci s manaţery a sjednocuje personální cíle s cíli společnosti. Jako podpora HR BP vystupují HR Centra sdílených sluţeb, které zaštiťují administrativu. Mezi hlavní činnosti, které jsou převáděny na HR Centra sdílených sluţeb, patří základní administrativní a logistické úkony v oblasti náboru, hodnocení pracovníků, vzdělávání, mzdy a zaměstnanecké výhody či penze a odchody. Třetím prvkem trojsloţkového modelu jsou HR Centra odbornosti. Tato centra představují všechny odborníky různých oblastí personální práce. Ačkoli HR Business partner má mít znalosti z různých oblastí HR, nikdy nemůţe pojmout všechno a právě v tomto případě má k dispozici Centra odbornosti. V rámci trojsloţkového modelu jsem ještě představila roli manaţera. Ta sice oficiálně v modelu zahrnuta není, ale protoţe je na manaţera převeden poměrně velký počet personálních činností, povaţovala jsem za vhodné ji zmínit. Mezinárodní IT společnost, kterou ve své práci nazývám společností AB, má zavedený výše představený trojsloţkový model. Celá organizační struktura HR útvaru je rozdělena na tři části, a to Chief Operating Officer (HR Centra sdílených sluţeb), HR Business partnery, které rozděluje na lokální HR BP a HR BP podle odvětví, a HR Centra odbornosti. Společnost vytvořila celkem tři Centra sdílených sluţeb, ve své práci jsem se zaměřila na Centrum sdílených sluţeb sídlící v Praze. To centrum má na starosti region Evropy, Středního východu a Afriky, coţ zahrnuje celkem kolem 23 000 interních zákazníků. Pro usnadnění a zpřehlednění personální práce zavedlo Centrum sdílených sluţeb model nazývaný jako HR Direct. Jak sám napovídá název, mělo by se jednat o přímou cestu zkontaktování personálního oddělení. Jeho koncepce je postavena na 59
interním portále (Tier 0), kontaktním centru (Tier 1), podpůrných týmů (Tier 2) a HR BP či odborné týmy (Tier 3). V případě jakékoli personální otázky si zaměstnanec otevře interní portál a podívá se, zda potřebnou informace najde. Pokud na portále není nahraná potřebná informace, vytvoří poţadavek na HR Direct. Tento poţadavek spadne do schránky Tier 1. Pracovníci Tier 1 poţadavek otevřou a podívají se do tzv. databáze znalostí, zda tam potřebná informace je nahraná. Pokud ji nenajde, přepošle poţadavek dál. V případě, ţe se jedná o administrativní záleţitost či standardní problém, poţadavek přepošle na Tier 2. V případě, ţe se jedná o velmi individuální otázku, je poţadavek poslán do schránky příslušného týmu Tier 3. V dceřiné společnosti AB ČR byl HR Direct v kompletní podobě (tedy se všemi týmy Tier 0 – Tier 3) zaveden v roce 2008. Zpočátku byl velmi záporně přijat HR pracovníky a tím pádem i zaměstnanci AB ČR.
V dnešní době je jiţ HR Direct
poměrně zaţitý a částečně i přijatý zaměstnanci. Pro zhodnocení HR Direct ve společnosti AB ČR jsem pouţila SWOT analýzy Tier 0 a Tier 1. Při zkoumání Tier 0 jsem objevila silné stránky v jeho uspořádání, moţnosti dvojjazyčného verze a přepínání na různé lokální portály všech dceřiných společností. Hlavní silnou stránkou vidím v jednom místě s kompletním obsahem potřebných informací. Za slabé stránky povaţuji zejména přehlednost portálu, nízkou utilizaci, dostupnost portálu mimo síť společnosti AB či vyhledávač, který dokáţe vyhledat pouze dokumenty, kterou jsou na portále nahrány, nikoli text. Mezi hrozby řadím hlavně pohodlnost zaměstnanců, pro které je snazší zavolat HR pracovníkovi neţ vytvořit poţadavek. Co
se
týče
Tier
1,
mezi
výhody
řadím
tři
způsoby
zkontaktování,
transparentnost procesu, vysokou zastupitelnost HR pracovníků, moţnost zpětné vazby. Za slabé stránky povaţuji nízkou odpovědnost HR pracovníků za odpovědi, hodnocení HR pracovníků dle mnoţství zpracovaných poţadavků, nikoli podle kvality. Dále také moţnost jazykové bariéry a skutečnost, ţe všechny poţadavky musí projít týmem Tier 1. Ţádný poţadavek nemůţe zaměstnanec poslat přímo na konkrétní osobu, coţ můţe vést k prodlevě v plnění a tím k nespokojenosti interního zákazníka. Po prozkoumání HR Direct povaţuji tento koncept za přínosný. Mezi návrhy na zlepšení jsem zařadila zvýšení motivace a odpovědnosti HR pracovníků, zejména pracovníků Tier 1. Stimulem můţe být odměňování dle spokojenosti interního zákazníka, rotace pracovních míst, teambuildingové akce a další. Zvýšení motivace
60
zaměstnanců povede ke sníţení fluktuace a zároveň ke sníţení nákladů spojené s propouštěním a hledáním nových pracovníků. Dalším navrhovaným zlepšením je propagace HR Direct. Moţnosti jsou ve vyuţívání marketingových cest, jako je reklama na interním portále, plakáty v kancelářích, prezentace na management meetingu a další. Je také potřeba, aby HR pracovníci HR Direct přijali a dále jej propagovali. Pokud se tak neděje, je vhodné daného HR pracovníka z určité země krátkodobě přesunout do země, kde tento koncept funguje. Na závěr zdůrazňuji současný problém ve společnosti AB ČR, kde byla zrušena pozice HR Business partner. Myšlenkou HR Direct je, aby usnadnil a zrychlil administrativní práce a usnadnil práce HR BP, aby se mohli věnovat individuálním případům. Bohuţel myšlenka, ţe i přes HR Direct je stále pro HR důleţitý přímý kontakt se zaměstnanci, pozbývá smyslu v případě, kdy pozice HR BP je zrušena. V zaměstnancích to pak můţe vyvolat pocit, ţe pracují s jistým automatem, ale osobní porady se nedočkají. A to povaţují za špatné a za rozpor s hlavní ideou trojsloţkového modelu.
61
Seznam obrázků, grafů a tabulek Seznam obrázků Obrázek 1: Trojsloţkový model ................................................................................. 8 Obrázek 2: Ulrichův model ..................................................................................... 12 Obrázek 3: Rámec aktivit HR SSC .......................................................................... 21 Obrázek 4: Rámec aktivit HR Centre of Excellence .................................................. 27 Obrázek 5: Organizační struktura HR útvaru .......................................................... 31 Obrázek 6: Umístění SSC společnost AB ................................................................. 37 Obrázek 7: Organizační struktura evropského centra sdílených sluţeb .................... 37 Obrázek 8: Cesta k vyřešení problému zaměstnance ............................................... 39 Seznam grafů Graf 1: Priority SSC v následujících letech .............................................................. 18 Graf 2: Nejčastěji outsourcované sluţby v SSC ........................................................ 19 Graf 3: Počet zemí, které spadají do působnosti jednoho SSC .................................. 22 Graf 4: Počet SSC v rámci jedné společnosti ............................................................ 23 Graf 5: Nevýhody SSC (5 – hlavní nevýhoda, 1 – irelevantní nevýhoda) ..................... 26 Graf 6: Rozdělení odpovědnosti v rámci trojsloţkového modelu ................................ 29 Graf 7: Počet vytvořených HR poţadavků v měsíci únor v letech 2009-2011 ............. 51 Graf 8: Počet vytvořených HR poţadavků v měsíci červenec v letech 2008-2010 ....... 51 Graf 9: Počet zpracovaných HR poţadavků podle týmů za měsíc únor 2010 ............. 52 Graf 10: Spokojenost se sluţbou Tier 1 v měsíci únor v letech 2009 - 2011 .............. 53 Graf 11: Spokojenost se sluţbou Tier 2 v měsíci únor v letech 2009 - 2011 .............. 54 Graf 12: Vliv včasnosti odpovědi na celkovou spokojenost (EMEA, 2010) .................. 55 Seznam tabulek Tabulka 1: SWOT analýza Tier 0 - interního portálu ................................................ 43 Tabulka 2: SWOT analýza HR Direct - Tier 1 ........................................................... 46
62
Seznam příloh Příloha 1: Zařazení HR BP ČR do globální HR struktury .......................................... 67 Příloha 2: Dotazník spokojenosti se sluţbami HR Direct .......................................... 68 Příloha 3: Vyuţívání HR Direct v letech 2008 a 2009 ............................................... 69
63
Zdroje Monografie: ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů : Nejnovější trendy a postupy. Praha : Grada Publishing, a. s., 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. BEAMAN, Karen V., et al. Common Cause: Shared Services for Human Resources. Texas : IHRIM Press Book, 2007. 328 s. ISBN 978-0-9789397-0-0. DVOŘÁKOVÁ, Zuzana, et al. Management lidských zdrojů. 1. vydání. Praha : C. H. Beck, 2007. 485 s. ISBN 978-80-7179-893-4. DVOŘÁKOVÁ, Zuzana, et al. Slovník pojmů k řízení lidských zdrojů. 1. vydání. Praha : C. H. Beck, 2004. 157 s. ISBN 80-7179-468-6. FOJTÍK, Aleš. Racionalizace podpůrných služeb a centra sdílených služeb. Praha, 2010. 157 s. Dizertační práce. Vysoká škole ekonomická v Praze. Dostupné z WWW:
. HRONÍK, František. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Vydání 1. Praha : Grada Publishing, a. s., 2007. 233 s. ISBN 978-80-247-1457-8. HUNTER, Ian, et al. HR Business Partners. USA : Gover Publishing Company, 2006. 173 s. ISBN 0-566-08625-5. REILLY, Peter; WILLIAMS, Tony. How to Get Best Value From HR . Burlington : Gower Publishing
Company,
2003.
160
s.
Dostupné
z
WWW:
. ISBN 0-566-08495-3. STÝBLO, Jiří. Moderní personalistika : trendy, inspirace, výzvy. Praha : Grada Publishing, s. r. o., 1998. 144 s. ISBN 80-7169-616-1. ULRICH, Dave. Mistrovské řízení lidských zdrojů. 1. české vydání. Praha : Grada Publishing, a. s., 2009. 272 s. ISBN 978-80-247-3058-5. Internetové zdroje: CIPD. [online]. 2009 [cit. 2011-04-17]. HR shared service centres. Dostupné z WWW: .
64
CzechInvest. Czechinvest : Agentura pro podporu podnikání a investic [online]. 2011 [cit.
2011-03-23].
Sdílené
sluţby.
Dostupné
z
WWW:
. Deloitte. Shared services shines in challenging times. [online]. 2009, [cit. 2011-04-16]. Dostupný
z
WWW:
UnitedStates/Local%20Assets/Documents/us_css_SharedServicesShinesinChallengi ngTimes_081409.pdf>. DESMARÈS, Patrick; BREMER, Hendrik; DVOŘÁK, Jaroslav. Centra sdílených sluţeb a kompetenční centra v pojišťovnictví : Příleţitosti a překáţky. Roland Berger [online]. 27.6.2011,
[cit.
2011-08-23].
Dostupný
z
WWW:
. EXON
[online].
2010
[cit.
2011-04-18].
Workflow.
Dostupné
z
WWW:
. FINNEY, Liz. The HR Business partnership: getting the line onside. Changeboard [online].
17.4.2010,
[cit.
2011-03-20].
Dostupný
z
WWW:
. GRIFFIN, Ed, et al. Maximising the value of HR business partnering : A practical research based guide [online]. United Kingdom : Roffey Park, 2009 [cit. 2011-03-29]. Dostupné
z
WWW:
. ISBN 978-0-907416-28-9. Jobs.cz : Spojení s elitou [online]. 2011 [cit. 2011-03-30]. HR business partner. Dostupné z WWW: . KOCOUREK, Jiří. Úspory hledají firmy v centrech sdílených sluţeb. ITbiz [online]. 26.10.2009, [cit. 2011-04-10]. Dostupný z WWW: . ISSN 1802-1581. NEDBÁLEK, Ctirad. HRNews.cz [online]. 2010 [cit. 2011-03-06]. Kdyţ HR Business Partner
sedí
v
kanceláři,
něco
není
v
pořádku.
Dostupné
z
WWW:
.
65
Středoevropské centrum pro finance a management [online]. 2009 [cit. 2011-05-08]. SWOT
analýza.
Dostupné
z
WWW:
management.cz/080vypisPojmu.php?IdPojPass=59&X=SWOT+analyza>. Top Five Reasons Shared Services Make Sense in Tough Economic Times . Oracle Newsletter [online]. 2009, March 2009, [cit. 2011-04-12]. Dostupný z WWW: . ULRICH, Dave; BROCKBANK, Wayne. The HR business-partner model: past learnings and future challenges. Entrepreneur [online]. 2009, [cit. 2011-03-20]. Dostupný z WWW: . VACKOVÁ, Dagmar. HR centra sdílených služeb. Přednáška v předmětu 3PA546 Metody personální práce. Praha : VŠE, 16. 11. 2010.
Interní zdroje společnosti AB Interní portál společnosti Interní personální informační systém Interní systém EIC
66
Přílohy Příloha 1: Zařazení HR BP ČR do globální HR struktury
Zdroj: Interní personální systém společnosti, vlastní zpracování.
67
Příloha 2: Dotazník spokojenosti se službami HR Direct
Zdroj: Interní zdroj společnosti.
68
Příloha 3: Využívání HR Direct v letech 2008 a 2009 60%
50%
40% HRdirect Online 2008 30%
HRdirect Online 2009 average 2008 average 2009
20%
10%
0% 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Zdroj: Interní zdroj společnosti.
69
