Voorwoord. Voor u ligt het rapport Process Redesign van Groep Spaarne

Case 5: Spaarne Ziekenhuis Heemstede

Juni 2006

Process Redesign AR2Rp020

1



Voorwoord Voor u ligt het rapport ‘Process Redesign’ van ‘Groep Spaarne’. In dit rapport is het proces van de verbouwing van het Spaarne Ziekenhuis locatie Heemstede onderzocht. De verbouwing van het Spaarne Ziekenhuis bleek een bijzonder project te zijn. De manier van samenwerking binnen de gebruikte organisatievorm bouwteam en de aard van de verbouwing maken dit project een interessant onderwerp voor dit vak. De verkregen kennis en vaardigheden zullen zeker bruikbaar zijn in de toekomst. Dit project is één van de eerste modules waarin de echte praktijk als onderlegger gebruikt wordt. Naast deze opgedane ervaring hebben wij ook beleefd hoe het is om samen te werken in een groot team, zowel tíjdens als ná de studie-uren. Gedurende zeven weken is dit rapport opgesteld door een groep van acht studenten. Deze weken hebben wij als een leuke tijd ervaren, waarin er geleerd is van de case, de begeleiding en elkaar. Wij willen allereerst Koos Vercouteren hartelijk danken voor zijn erg nuttige tips en medewerking tijdens dit project. Ook Louis Lousberg, coördinator van dit vak en Fridjof van den Berg voor het uitkiezen van de projecten, willen we hartelijk bedanken. Daarnaast willen wij de belangrijkste bronnen van ons onderzoek, Dhr. de Blauw, Dhr. Brandjes, Dhr. van Eijndhoven, Dhr. Jansen en Dhr. Akerboom, bedanken voor de tijd die zij hebben vrijgemaakt om al onze vragen te beantwoorden. ‘Groep Spaarne’, 7 juni 2006 Carlijn Gunst Caroliene van Veen David Bouwer Dick Hijdra Jeroen de Graaf Thomas van Leeuwen Tim den Dekker Vincent Nowee

Juni 2006

2



Management samenvatting In 1998 wordt besloten tot de sloop van de hoogbouw en verbouwing van de zijvleugels van het Spaarne Ziekenhuis te Heemstede. Deze bouwdelen zullen worden omgebouwd tot dagziekenhuis. Om het project in goede banen te leiden stelt de Raad van Bestuur van het Spaarne Ziekenhuis een interne persoon aan als projectleider (Dhr. de Blauw). Er wordt gekozen om het project in een ‘bouwteam’ te realiseren. Het bouwteam zal vanaf de definitief ontwerpfase een feit zijn. Vóór deze periode kan er worden gesproken van een ‘ontwerpteam’. Er is hier namelijk nog geen sprake van deelname door uitvoerende partijen. Het gehele (ver)bouwproces (van initiatieffase t/m uitvoeringsfase) is in dit rapport beschreven en geanalyseerd aan de hand van de GOTIK-aspecten (Geld, Organisatie, Tijd, Informatie en Kwaliteit). Uit deze beschrijving en analyse kunnen de volgende hoofdpunten gehaald worden: 1. 2. 3. 4.

De juiste betrokkenen zijn samengebracht in het bouwteam. De succesvolle samenwerking van de betrokkenen in het verleden werpt zijn vruchten af in dit project. Er is sprake van een interne projectleider. Deze wordt op belangrijke momenten bijgestaan door een bouwmanagement adviseur. De communicatie tussen de aannemer en de architect liep op twee punten niet helemaal vlekkeloos en leidde tot kleine obstakels. De uitvoeringsfase omvat een periode waarin het project op de locatie Hoofddorp invloed heeft op de verbouwing in Heemstede. Deze invloed leidt tot een vertraging in de uitvoering.

Deze punten leiden tot de volgende vragen die in hoofdstuk 8 ‘Kansen’ uitgewerkt zijn: 1. 2. 3. 4.

De invulling van het bouwteam door de verschillende betrokkenen was de grootste succesfactor van de organisatievorm bouwteam. Hieruit vloeit de vraag of een ‘Turnkey’organisatievorm in plaats van een bouwteam ook had kunnen werken. De interne projectleider krijgt advies van een externe projectmanager. Wat zijn de vooren nadelen van een externe projectmanager ten opzichte van een interne projectmanager? Er komen problemen aan het daglicht met betrekking tot de communicatie. Hoe kunnen risico’s wat betreft communicatie beheerst worden? Het project in Heemstede is een tijdelijk afhankelijk van het project in Hoofddorp. Zou het minder risicovol zijn om de twee onderling tijdsafhankelijke projecten door één uitvoerende partij te laten realiseren?

De Turnkey contractvorm blijkt uiteindelijk niet tot een daadwerkelijke verbeterslag te leiden. Het bouwteam heeft in dit project goed gefunctioneerd. Het inrichten van dit project als Turnkey contractmodel zou weliswaar een kortere doorlooptijd en een eenvoudig proces hebben gehad. Echter, het product waar men nu zo tevreden over is, zou er zeer op achteruit gegaan zijn. In het geval van deze case heeft de opdrachtgever een juiste keuze gemaakt door te kiezen voor een interne projectleider. Deze keuze komt voort uit verschillende overwegingen en meebrengende risico’s. Een externe projectmanager biedt echter ook enkele voordelen ten opzichte van een interne projectleider. Deze voordelen wegen in dit specifieke project echter niet op tegen de nadelen. Op communicatief gebied verliep deze case goed. Op enkele punten had dit echter nog meer gestructureerd kunnen verlopen. Indien het gebruik van de grafische informatiesystemen en de manier waarop tekeningen gecontroleerd worden in een vroeg stadium was afgesproken, zou de rol- en taakverdeling wellicht op een nog efficiëntere manier aangepakt zijn. De nieuwbouw van het hoofdziekenhuis in Hoofddorp en de verbouw in Heemstede zijn door twee aparte uitvoerende partijen gerealiseerd. Toch zou het gebruik van één uitvoerende partij voor beide projecten een aantal belangrijke voordelen bieden. Echter, de gevolgen van de risico’s zijn veel groter indien het totale project door één uitvoerende partij wordt uitgevoerd. Daarom concluderen wij dat de nieuwbouw en de verbouwing van de twee aparte ziekenhuizen op de juiste manier aangepakt is.

Juni 2006

3



Inhoudsopgave Voorwoord ............................................................................................................................................... 2 Management samenvatting ..................................................................................................................... 3 Inhoudsopgave ........................................................................................................................................ 4 1. Inleiding projectverslag ................................................................................................................... 6 1.1. De opdracht............................................................................................................................ 6 1.2. Doel ........................................................................................................................................ 6 1.3. Scope ‘Groep Spaarne’.......................................................................................................... 7 1.4. Procesaanpak ........................................................................................................................ 7 1.4.1. Project Start-Up fase (week I en II) ............................................................................... 7 1.4.2. Conceptfase (week III en IV) ......................................................................................... 8 1.4.3. Uitwerkingsfase (week V t/m VII) .................................................................................. 8 1.5. Leeswijzer .............................................................................................................................. 9 2. Het Spaarne Ziekenhuis locatie Heemstede ................................................................................ 10 2.1. Projectgegevens .................................................................................................................. 10 2.1.1. Algemeen .................................................................................................................... 10 2.1.2. Kosten en hoeveelheden............................................................................................. 10 2.1.3. Betrokken partijen........................................................................................................ 10 2.2. Locatieomschrijving.............................................................................................................. 11 2.3. Het product: het Spaarne Ziekenhuis .................................................................................. 11 2.4. Gebouwdelen ....................................................................................................................... 12 2.5. Impressies ............................................................................................................................ 14 3. Betrokken partijen ......................................................................................................................... 16 4. Risico’s.......................................................................................................................................... 18 4.1. Algemeen ............................................................................................................................. 18 4.2. Projectrisico’s ....................................................................................................................... 19 4.3. Conclusies............................................................................................................................ 21 5. Contract ........................................................................................................................................ 22 5.1. Initiatieffase .......................................................................................................................... 22 5.2. Voorlopig Ontwerpfase......................................................................................................... 22 5.3. Definitief Ontwerpfase.......................................................................................................... 23 5.4. Uitvoeringsfase .................................................................................................................... 23 6. Omgeving...................................................................................................................................... 24 6.1 Omgevingsinvloeden............................................................................................................ 24 6.2 Conclusies............................................................................................................................ 25 7. Beschrijving en analyse van het project ....................................................................................... 26 7.1. Geld...................................................................................................................................... 26 7.1.1. Beschrijving ................................................................................................................. 26 7.1.2. Analyse........................................................................................................................ 28 7.1.3. Conclusies ................................................................................................................... 29 7.2. Organisatie ........................................................................................................................... 29 7.2.1. Beschrijving ................................................................................................................. 29 7.2.2. Analyse........................................................................................................................ 31 7.2.3. Conclusies ................................................................................................................... 34 7.3. Tijd........................................................................................................................................ 34 7.3.1. Beschrijving ................................................................................................................. 34 7.3.2. Analyse........................................................................................................................ 36 7.3.3. Conclusies ................................................................................................................... 38 7.4. Informatie ............................................................................................................................. 38 7.4.1. Beschrijving ................................................................................................................. 38 7.4.2. Analyse........................................................................................................................ 41 7.4.3. Conclusies ................................................................................................................... 42 7.5. Kwaliteit ................................................................................................................................ 42 7.5.1. Beschrijving ................................................................................................................. 42 7.5.2. Analyse........................................................................................................................ 44 7.5.3. Conclusies ................................................................................................................... 45 7.6. Conclusies............................................................................................................................ 45 8. Kansen.......................................................................................................................................... 47 8.1. Bouwteam of Turnkey? ........................................................................................................ 47 8.1.1. Probleemstelling .......................................................................................................... 47 8.1.2. Oplossingsrichting ....................................................................................................... 47 Juni 2006

4



8.1.3. Conclusie..................................................................................................................... 53 8.2. Interne of externe projectmanager?..................................................................................... 55 8.2.1. Probleemstelling .......................................................................................................... 55 8.2.2. Oplossingsrichting ....................................................................................................... 55 8.2.3. Conclusie..................................................................................................................... 60 8.3. Communicatielijnen.............................................................................................................. 61 8.3.1. Probleemstelling .......................................................................................................... 61 8.3.2. Oplossingsrichting ....................................................................................................... 61 8.3.3. Conclusie..................................................................................................................... 63 8.4. Uitvoering binnen twee gekoppelde projecten ..................................................................... 64 8.4.1. Probleemstelling .......................................................................................................... 64 8.4.2. Oplossingsrichting ....................................................................................................... 64 8.4.3. Conclusie..................................................................................................................... 65 9. Groepproces evaluatie.................................................................................................................. 66 9.1. Geld...................................................................................................................................... 66 9.2. Organisatie ........................................................................................................................... 66 9.3. Tijd........................................................................................................................................ 67 9.4. Informatie ............................................................................................................................. 67 9.5. Kwaliteit ................................................................................................................................ 68 9.6. Conclusie.............................................................................................................................. 68 Nawoord ................................................................................................................................................ 69 Literatuurlijst .......................................................................................................................................... 70

Juni 2006

5


1.


Inleiding projectverslag

Process Redesign is onderdeel van het tweede semester van de Masteropleiding binnen de afdeling Real Estate & Housing van de faculteit Bouwkunde aan de Technische Universiteit Delft. Het doel van dit vak is het onderzoeken waar een ontwerpen/of bouwproces voor verbetering vatbaar zou kunnen zijn. Alle aspecten van het bouwproces worden geanalyseerd. Hiervoor is kennis en inzicht in het bouwproces nodig, die in een aantal gevallen door de onderwerpen vanuit een aantal visies te bestuderen, verkregen wordt. Het adequaat kunnen beschrijven en analyseren van een bestaand proces is nodig om een proces ontwerp te kunnen beoordelen. Hierdoor moet aan de hand van dit project geleerd worden hoe de relatie tussen strategie, ontwerp en besturing eruit ziet. Deze projectanalyse zal uiteindelijk leiden tot een duidelijke formulering van het proces en eventuele verbetervoorstellen. Voornoemde doelen worden bewerkstelligd door een onderzoek te verrichten op basis van de vijf beheersaspecten, Geld, Organisatie, Tijd, Informatie en Kwaliteit (GOTIK). Deze beheersaspecten zijn onderzocht per fase van het bouwproject. Deze zijn de volgende: Initiatieffase, Voorlopig Ontwerpfase, Definitief Ontwerpfase en Uitvoeringsfase. Voor alle uitspraken die in dit rapport gemaakt worden, hebben wij zo veel mogelijk geprobeerd te verwijzen naar de oorspronkelijke bron, door middel van voetnoten en een uitgebreide literatuurlijst. Wij willen echter graag benadrukken dat de inhoud van dit rapport gebaseerd is op gedane aannames aan de hand van onze directe en indirecte bronnen en zo veel mogelijk geconfirmeerd is aan de hand van beschikbare documentatie.

1.1. De opdracht Het analyseren van het gehele bouwproces, op het gebied van project management, van initiatief tot aan de oplevering, en bepalen hoe het is gegaan en als mogelijk, gevolgd door eventuele verbetervoorstellen.1

1.2. Doel Om binnen ‘Groep Spaarne’ tot een duidelijke scope te komen, is er eerst een gezamenlijk doel vastgesteld. Het doel van onze proces analyse van de verbouwing van het Spaarne Ziekenhuis is:

Het verkrijgen van goed inzicht in dergelijke bouwprocessen. Zodat wij in de toekomst kansen en risico’s in een bouwproces beter zullen herkennen.

1

‘Wat is een procesontwerp in vergelijking met een projectontwerp?’ Bron: Ir. L. Lousberg, ‘Semesterboek MSc 2 PM RE&H’, TU Delft, juni 2006

Juni 2006

6



1.3. Scope ‘Groep Spaarne’ Na het formuleren van ons doel hebben we gekeken naar de precieze invulling van onze scope. We hebben deze scope opgesteld zodat iedereen in de groep een duidelijk en afgebakend onderzoeksgebied heeft. Deze scope is gedurende het gehele proces een leidraad geweest voor ons onderzoek.

Afb. 1.3.A: De scope schematisch weergegeven

2

Onze scope voor dit project is:

Het beschrijven en analyseren van het gehele bouwproces van de verbouwing van de laagbouw van de polikliniek Spaarne Ziekenhuis locatie Heemstede.

Daarbij hebben we de volgende punten ook tot onze scope gerekend:

Invloed van de nieuwbouw van het Spaarne Ziekenhuis locatie Hoofddorp op de bouwfasering van het Spaarne Ziekenhuis locatie Heemstede De invloed op het bouwproces van het in gebruik laten van delen van de polikliniek ten tijde van de verbouwing

1.4. Procesaanpak In deze paragraaf zal de aanpak van onze groep binnen deze module worden beschreven. We zullen onze aanpak beschrijven aan de hand van de fasering. Daarbij zal worden ingegaan op de drie fases van onze procesaanpak die elk zijn afgesloten met een presentatie. 1.4.1. Project Start-Up fase (week I en II) De eerste twee weken van deze module hebben we ons bezig gehouden met het afnemen van interviews en het locatie bezoek. Doordat we aan het eind van de eerste week al een werkplanpresentatie hadden, moesten we ons proces snel opstarten. We zijn gestructureerd opzoek gegaan naar informatie: wij hebben een splitsing gemaakt tussen directe en indirecte bronnen. Vervolgens hebben wij voor de directe bronnen alle belangrijke betrokkenen van het project geïnterviewd en voor de indirecte bronnen hebben we gebruik gemaakt van verschillende mediabronnen. We hebben op deze manier in zeer korte tijd veel informatie kunnen vergaren. Deze informatie hebben we tijdens het gehele proces kunnen raadplegen en gebruiken. Afb. 1.4.A: Informatie verzameling

2

Bron: Klous+Brandjes architecten bna, ‘Procesbeheersing als middel om kwaliteit te bereiken’, 25 april 2006

Juni 2006

7



1.4.2. Conceptfase (week III en IV) In deze fase hebben we de uit de verschillende interviews verkregen informatie ingedeeld in vijf beheersaspecten (GOTIK). De hoofdlijn van deze interviews was steeds gerelateerd aan deze beheersaspecten. Hierdoor is het mogelijk geweest om de interviews met elkaar te vergelijken. Op deze manier hebben we een totaal overzicht verkregen van het gehele proces van de polikliniek Spaarne Ziekenhuis locatie Heemstede. De conceptfase hebben we afgesloten met de tussenpresentatie met daarin een overzicht van kansen met betrekking tot dit project. Betrokkene 1

Betrokkene 2

Betrokkene 3

Betrokkene 4

Geld Organisatie Tijd Informatie Kwaliteit Tabel 1.4.B: Vergelijking interviews

1.4.3. Uitwerkingsfase (week V t/m VII) In de uitwerkingsfase van het onderzoek hebben we de mogelijke kansen nader onderzocht. Ook hebben we gekeken naar mogelijke alternatieven. In deze fase hebben we alle verkregen informatie, uitkomsten van ons onderzoek en de uitgewerkte alternatieven verwerkt in dit gezamenlijk rapport.

Afb. 1.4.C: De fasering

Juni 2006

8



1.5. Leeswijzer In het kader van ons laatste onderdeel van MSc.2 Real Estate & Housing hebben wij een onderzoeksrapport geschreven. Om snel uw weg te kunnen vinden hebben wij deze leeswijzer opgesteld. Wij nodigen de lezer in elk geval uit om kennis te nemen van hoofdstuk 1: ‘Inleiding projectverslag’. In dit hoofdstuk wordt de opdracht, ons doel en de daaraan verbonden scope van de groep beschreven. Dit rapport is na dit hoofdstuk als volgt opgesteld: Hoofdstuk twee omvat een omschrijving van het resultaat. Dat wil zeggen, een weergave van het Spaarne Dagziekenhuis zoals dat uiteindelijk opgeleverd is. Dit onderdeel is vooral interessant voor de lezer die onbekend is met het huidige dagziekenhuis. In hoofdstuk drie wordt aangegeven hoe de betrokken partijen zich presenteren. Belangrijk voor het goed begrijpen van het bouwproces is kennis over de grootte, manier van werken en visie van de partijen die bij dit project betrokken zijn geweest. Dit onderdeel is daarom vooral interessant voor de lezer die niet bekend is met de bij het proces betrokken partijen. De daaropvolgende hoofdstukken vier, vijf en zes zijn gericht op beschrijvend onderzoeken. Door middel van het analyseraamwerk wordt dit project beschreven in de onderdelen Risicomanagement, Contractmanagement, Omgevingsmanagement, Scopemanagement en Project Matig Werken. Hoofdstuk zeven bevat de vijf beheersaspecten van Project Matig Werken, welke zijn opgedeeld in ‘beschrijving’ en ‘analyse’. Het resultaat van het onderzoek, de door ons geïntroduceerde kansen om het proces te verbeteren, indien daar de gelegenheid voor was, is te vinden vanaf hoofdstuk 8: ‘Kansen’. Welke leesroute u ook kiest, wij vertrouwen erop dat u veel plezier zult beleven aan het lezen van ons rapport.

Juni 2006

9


2.


Het Spaarne Ziekenhuis locatie Heemstede

Dit hoofdstuk beschrijft het product gevolgd uit de casus. Het product is het Spaarne Ziekenhuis locatie Heemstede. In de eerste paragraaf worden algemene gegevens, cijfers en betrokken partijen geïntroduceerd. Daarna word de locatie beschreven. Ten slotte wordt het product zelf, het ziekenhuis architectonische en technisch toegelicht.

2.1. Projectgegevens 2.1.1. Algemeen Het Spaarne Ziekenhuis is een interconfessioneel3 ziekenhuis bestaande uit een hoofdvestiging, een dagziekenhuis en een aantal kleine buitenpoliklinieken. De hoofdvestiging is het Spaarne Ziekenhuis in Hoofddorp met 455 bedden. Het dagziekenhuis bevindt zich in Heemstede met 15 bedden en functioneert in deze nieuwe opzet als een polikliniekencomplex. De overige vestigingen, in Zandvoort, Lisse en Hillegom, zijn kleine buitenpoliklinieken. Er werken bij de totale Spaarne Organisatie in totaal ruim 2000 medewerkers waarvan circa 120 medisch specialisten4. 2.1.2. Kosten en hoeveelheden Algemene informatie over kosten en hoeveelheden met betrekking tot het Spaarne Ziekenhuis locatie Heemstede:

Aantal bedden: 15 Aantal operatiekamers: 3 De totale kosten van de verbouwing inclusief verhuizingen en inventaris bedragen € 13.000.000 euro Datum van oplevering renovatie: Juli 2005 (oorspronkelijk gebouw stamt uit 1973)

2.1.3. Betrokken partijen Opdrachtgever

Projectleider Kostenadviseur Architect Aannemer

Installateurs

Adviseurs W&E

Drs. L.J. Sluis RA, [Voorzitter Raad van Bestuur Spaarne Ziekenhuis], Heemstede Tel. 023 – 890 89 00 Internet: http://www.spaarneziekenhuis.nl Dhr. H. de Blauw [Bouwbureau Spaarne Ziekenhuis], Heemstede Tel. 023 – 890 89 41 Internet: http://www.spaarneziekenhuis.nl Ir. F.J.S. van Eindhoven [BM Managers], Hoofddorp Tel. 023 – 561 29 71 Internet: http://www.bmadvies.nl Dhr. C. Brandjes [Klous + Brandjes architecten bna], Haarlem Tel. 023 – 532 08 40 Internet: http://www.klousbrandjes.nl Dhr. M.P. Akerboom [Heembouw Noordwijkerhout bv], Noordwijkerhout Tel. 071 – 408 85 72 Internet: http://www.heembouw.nl Dhr. C. Pierik [GTI Utiliteit Noord-West bv], Uitgeest Tel. 0251 – 36 16 00 Dhr. T. Nuijten [GTI Utiliteit Zuid bv], Son Tel. 0499 – 36 58 00 Internet: http://www.gti-group.com Dhr. W. Jansen [Energy Experts International], Huissen Tel. 026 – 325 63 23 Internet: http://www.eei.nl

Uitgebreide informatie over de betrokken partijen is te vinden in Hoofdstuk 3: ‘Betrokken partijen’. 3

Interconfessioneel = ‘Betrekking hebbend op verschillende levensbeschouwingen’ (NIZW 2006) Bron: Infopunt Zorg, http://www.infopuntzorg.nl/modules/company/company.asp?p_id=6&page=2&b_id=6163 (URL bezocht op 29 mei 2006) 4

Juni 2006

10



2.2. Locatieomschrijving De gemeente Heemstede is een zuidelijke agglomeratie van Haarlem in de provincie Noord-Holland. De gemeente telt 25.678 inwoners5 en heeft een oppervlakte van 9,61 km².

Afb. 2.2.A: Locatie van het Spaarne Ziekenhuis

6

Het Spaarne Ziekenhuis locatie Heemstede bevindt zich in het noordoosten van de gemeente Heemstede, tegen de grens met gemeente Haarlem. Het dagziekenhuis is gevestigd langs de provinciale weg N201 en de rivier de Spaarne. Het ziekenhuis draagt de naam van deze rivier, welke stroomt van de Haarlemmermeer tot in het IJ.

2.3. Het product: het Spaarne Ziekenhuis De casus betreft de verbouwing van het Spaarne Ziekenhuis locatie Heemstede. Deze verbouwing is onderdeel geweest van een grootschalige reorganisatie van het Spaarne Ziekenhuis. Het Spaarne Ziekenhuis locatie Haarlem is gesloopt. Het ziekenhuis in Heemstede is verbouwd tot dagziekenhuis. Vóór de verbouwing was locatie Heemstede een ziekenhuis met 200 bedden. Het ziekenhuis bestond uit een hoogbouw van 13 verdiepingen met twee zijvleugels van drie en vier verdiepingen. Daarnaast is er in Hoofddorp is een nieuw hoofdziekenhuis gebouwd.

Afb. 2.3.A: Het Spaarne Ziekenhuis vóór de verbouwing

7

De verbouwing van het Spaarne Ziekenhuis betekende het afstoten van de hoogbouw en verbouwen van beide vleugels tot dagziekenhuis. Hierbij is het aantal bedden gereduceerd tot 15. De hoogbouw is verkocht aan een combinatie van drie verschillende partijen. Deze combinatie, bestaande uit Johan Matser Projectontwikkeling, Slokker Vastgoed en De Woonmaatschappij, gaat de hoogbouw slopen en het gebied rondom het nieuwe dagziekenhuis ontwikkelen tot een woongebied in een groene omgeving8. Een groot deel van het ziekenhuis in Heemstede is verplaatst naar de nieuwbouw in Hoofddorp. Na de verbouwing fungeert het ziekenhuis in Heemstede als dagziekenhuis. Dit houdt in dat er geen overnachtingen plaatsvinden op deze locatie.

5

Bron: Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS), 1 januari 2006 Bron: Mappy, http://www.mappy.com (URL bezocht op 27 mei 2006) Bron: Klous+Brandjes architecten bna, ‘Procesbeheersing als middel om kwaliteit te bereiken’, 25 april 2006 8 Bron: ‘Koopcontract Spaarne terrein in Heemstede’, http://www.spaarneziekenhuis.nl/nieuws/index.php?art=2006/060118_01 (URL bezocht op 29 mei 2006) 6 7

Juni 2006

11



2.4. Gebouwdelen Het ziekenhuis bestaat uit twee vleugels, genaamd gebouwdeel C en gebouwdeel D. Tijdens de verbouwing is het ziekenhuis in werking gebleven en zijn de gebouwdelen gefaseerd verbouwd. Als eerst is gebouwdeel D verbouwd. Na de afronding van gebouwdeel D is men van start gegaan met gebouwdeel C. Gebouwdeel D en gebouwdeel C vormen samen de nieuwe polikliniek. De rest van het ziekenhuis, zijnde de hoogbouw, is afgestoten. Omdat beide vleugels gebruik maakten van de verticale ontsluiting in de hoogbouw en deze laatste afgestoten zou gaan worden, is er een nieuwe externe liftopbouw gebouwd aan de zijkant van gebouwdeel C. Dit liftenblok is ontworpen als een ‘steiger’, om de relatie met de rivier “Spaarne” te benadrukken.

C

D

Afb. 2.4.A: Het dagziekenhuis in perspectief

9

In het oude dubbele gangen-systeem zijn een aantal ramen gemaakt. Hierdoor is van buiten zichtbaar wat er binnen gebeurt en ontstaat er veel meer uitzicht vanuit de gangen. Hierdoor wordt de relatie met de omgeving versterkt. Dit zorgt er tevens voor dat het daglicht tot ver in het ziekenhuis kan doordringen. De aanwezigheid van de dubbele gangen wordt sterk benadrukt door de opvallende rode kleur van de wanden. Om dit nog eens extra te benadrukken is in de vloerafwerking gekozen voor een ‘witte loper’: een witgekleurde band over de complete lengte van de gangen. De gevel van het ziekenhuis is volledig bekleed met een metalen zonweringssysteem. Dit geeft het dagziekenhuis ook aan de buitenzijde een nieuw, modern gevelaanblik. Hiernaast zorgt dit systeem ervoor dat er in het interieur van het gebouw een aangename temperatuur heerst10.

9

Bron: Klous+Brandjes architecten bna, ‘Procesbeheersing als middel om kwaliteit te bereiken’, 25 april 2006 Ibid.

10

Juni 2006

12


Afb. 2.4.C: Plattegronden Spaarne Ziekenhuis locatie Heemstede

11


11


Juni 2006

13



2.5. Impressies

Afb. 2.5.A: Impressie entree en ontvangstbalie

Afb. 2.5.B: Impressie aanbouw liften

12

13

Afb. 2.5.C: Impressie wachtruimte, gang en balie

14

12

Bron: Klous+Brandjes architecten bna, ‘Procesbeheersing als middel om kwaliteit te bereiken’, 25 april 2006 Ibid. 14 Ibid. 13

Juni 2006

14


Afb. 2.5.D: Fotocollage Spaarne Ziekenhuis locatie Heemstede na de verbouwing

15


15


Juni 2006

15


3.


Betrokken partijen

In dit hoofdstuk volgt een korte omschrijving van de verschillende betrokken partijen die aanwezig zijn geweest bij het verbouwingsproces. Gedurende het gehele proces onderscheiden we een groeiend aantal partijen. Het aantal betrokkenen in de initiatieffase beperkte zich tot één, in de uitvoer fase is dit aantal gegroeid tot negen betrokkenen. Belangrijk is hierbij nog te vermelden dat de informatie grotendeels verkregen is van de partijen zelf. Dit hoofdstuk geeft dus voornamelijk weer hoe deze partijen zichzelf willen presenteren, het is geen oordeel vanuit de makers van dit rapport. Het Spaarne Ziekenhuis (de opdrachtgever en projectleider) Het Spaarne Ziekenhuis met ruim 1880 medewerkers is een regionaal ziekenhuis met vestigingen in Hoofddorp (alle medische voorzieningen) en Heemstede (dagziekenhuis en polikliniekencomplex). Daarnaast zijn er 'buitenpoliklinieken' in Hillegom, Lisse en Zandvoort. Jaarlijks worden 17.000 patiënten opgenomen, vinden 11.000 dagbehandelingen plaats en ruim 300.000 polikliniekbezoeken.16 Het Spaarne Ziekenhuis streefde naar een succesvol resultaat dat aansluit bij de eisen en wensen van zowel werknemers als patiënten. Heembouw Noordwijkerhout b.v. (de aannemer) Heembouw is een totaalaanbieder in de bouwbranche. Heembouw is een organisatie die bestaat uit aannemersvestigingen, projectontwikkeling en het ontwerpbureau Habeon Architecten. Het bedrijf heeft 240 medewerkers en heeft voornamelijk opdrachten in de Randstad. De volgende vijf kernwaarden beschrijven de visie van Heembouw Noordwijkerhout: klantgericht, betrouwbaar, mensgericht, ambitieus en ondernemend. Met deze visie hebben zij ernaar gestreefd hun doelstellingen waar te maken17. Klous + Brandjes Architecten bna (de architect) Klous + Brandjes Architecten bna. is een architecten bureau dat bestaat uit ongeveer 25 personen. Dit bureau uit Haarlem is ruim vijftig jaar oud. Opdrachten komen uit verschillende hoeken: naast zorg en utiliteit is woningbouw een belangrijke basis voor het werk van dit bureau. Het is een vaste overtuiging van architectenbureau Klous + Brandjes bna dat gebouwen zich correct dienen te gedragen in hun context. Het karakter van het ontwerp komt tot stand in een spanningsveld tussen functie, locatie en vorm18. Energy Experts International b.v. (de installatie adviseur) Energy Experts International b.v. is een raadgevend ingenieursbureau op het gebied van klimaatinstallaties. Energy Experst richt zich op een brede markt in binnen- en buitenland: industrie, handel, overheid, nutsbedrijven, gezondheidszorg, onderwijs, land- en tuinbouw. Energiebesparing is een vereiste van Energy Experts International b.v. Uitgangspunt daarbij is om energiebesparingideeën technisch uit te werken tot realiseerbare producten19. BM managers (de financieel adviseur) BM Managers is opgericht in 1975. Dit bureau beschikt over 75 medewerkers. Het presenteert zich als een onafhankelijk bouwadviesbureau. BM Managers is een multidisciplinaire organisatie, werkzaam op verschillende plekken in het bouwproces. Volledig projectmanagement en adviezen vanaf initiatiefstadium tot en met onderhoud en beheer vallen onder de werkzaamheden van deze partij. BM Managers streeft naar een product dat zowel kwalitatief als kwantitatief optimaal is. Daarbij hebben zij als uitgangspunt om projecten binnen de gezondheidszorg, waar men complexe organisatiestructuren tegen komt, helder en inzichtelijk te maken20.

16

Bron: www.spaarneziekenhuis.nl/organisatie Bron: www.heembouw.nl Bron: www.klousbrandjes.nl 19 Bron: www.eei.nl 20 Bron: www.bmadvies.nl 17 18

Juni 2006

16



GTI Utiliteit Noord-west b.v. (de E- installateur) GTI Utiliteit Noord-west maakt onderdeel uit van de overkoepelende organisatie GTI. GTI is een technisch dienstverlener in een verscheidenheid aan disciplines. GTI is een bedrijf met ongeveer 8.000 medewerkers. Dit bedrijf bestaat uit een aantal kleinere ondernemingen, waardoor de meest uiteenlopende projecten worden uitgevoerd. De markt van GTI richt zich op de regio, specifieke marktsegmenten en specifieke technieken. GTI opereert vanuit Nederland, maar is wereldwijd actief. Zij hebben als uitgangspunt hun technische kennis te vertalen naar het betreffende project. Sulzer Infra / GTI Utiliteit Zuid b.v. (de W-installateur) GTI Utiliteit Zuid maakt tevens onderdeel uit van de overkoepelende organisatie GTI. In het begin van het project wordt er gesproken over Sulzer Infra. Gedurende het project verandert Sulzer Infra van naam in GTI Utiliteit Zuid b.v. vanwege organisatorische redenen. Voor een beschrijving van GTI zie alinea ‘GTI Utiliteit Noord-west b.v.’ Dorsserblesgraaf (bouwfysisch adviseur) Het bureau bestaat meer dan 10 jaar en heeft 10 medewerkers op TH/HTS/TU-niveau. De advisering heeft betrekking op zowel woningbouw- als utiliteitsbouwprojecten, in alle stadia van het huisvestingsproces (initiatief, ontwerp, uitvoering, beheer, onderhoud, renovatie). De aard en omvang van de adviesprojecten vinden voornamelijk plaats in opdracht van bouwmanagementbureaus, projectontwikkelaars, architecten, woningcorporaties, gemeenten en de Rijksgebouwendienst. Het bureau Dorsserblesgraaf streeft naar een hoog kwaliteitsniveau en zoekt voortdurend naar nieuwe, nog effectievere methoden om dat te halen. Duurzaamheid en uitstraling staan in dit project centraal21.

21

Bron: www.dorsser.nl

Juni 2006

17


4.


Risico’s

In dit hoofdstuk zal worden ingegaan op de verschillende risico’s die tijdens het bouwproces van het Spaarne Ziekenhuis hebben gespeeld.

4.1. Algemeen Bij het analyseren van de risico’s gaat het niet alleen om de kans dat een voorval kan plaatsvinden maar ook wat het mogelijke gevolg hiervan is. Risico is kans maal gevolg. Hierbij gaat het voornamelijk om de kans op negatieve gevolgen. Bij de kans op een positief gevolg spreekt men immers van een meevaller. Een bouwproject is bij uitstek gevoelig voor risico’s vanwege de eenmaligheid van het project, de ingebouwde afhankelijkheden en beperkingen en het feit dat er gedurende het project aannames moeten worden gedaan voor toekomstige situaties. Dit alles zorgt voor veel onzekerheden tijdens het proces.22 Gedurende een bouwproces wordt het eindresultaat steeds concreter en ontstaan er daardoor steeds minder onzekerheden. De risico’s zullen dan ook tijdens een proces langzaam afnemen. In de initiatieffase zijn er nog veel risico’s terwijl in de exploitatiefase de risico’s veel kleiner geworden zijn.23 Dit is te zien in afbeelding 4.1.A. De risico’s die spelen tijdens een bouwproces zijn te verdelen in een aantal categorieën24:

Afb. 4.1.A: Risicoverloop gedurende proces.

Politiek Juridisch Technisch Financieel Organisatorisch Maatschappelijk Ruimtelijk

22

Bron: Handleiding risicomangement, Smid, L.A., Ir. Geertsma, P. Bron: Introductie college, Ir. Lousberg, L.H.M.J.. 24 Ibid. 23

Juni 2006

18



4.2. Projectrisico’s Hieronder zullen per categorie de verschillende risico’s worden beschreven die gedurende dit project hebben gespeeld. Ondanks dat er veel meer risico’s te definiëren zijn, hebben we ervoor gekozen ons toe te spitsen op alleen onderstaande risico’s. Dit omdat de verkregen informatie uit de verschillende bronnen zich voornamelijk richt op aspecten die met deze risico’s te maken hebben. Tevens zal de kans en gevolg van elk van deze risico’s in kaart worden gebracht door middel van een diagram. Politiek

Geen goedkeuring krijgen voor leningen door de overheid. De financiering voor dit project komt voor een gedeelte uit opgebouwde meldingsgelden en voor een deel van leningen op de markt. Deze leningen dienen goedgekeurd te worden door het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport. Deze kijkt per geval of de extra investeringen te rechtvaardigen zijn.25 Wisseling van directeur. Verandering van directeur van het Spaarne Ziekenhuis gedurende het bouwproces kan leiden tot een wijziging van het politieke standpunt ten aanzien van het project. Een nieuwe directeur kan bijvoorbeeld een andere mening hebben ten aanzien van het ontwerp, waardoor aanpassingen in het ontwerp moeten worden gemaakt.

Juridisch

Het niet verkrijgen van de noodzakelijke vergunningen. Het verkrijgen van de noodzakelijke bouwvergunningen tijdens het voorlopig ontwerp is essentieel voor het afsluiten van deze fase en te kunnen beginnen met de aanbesteding van de aannemer. Het niet of te laat verkrijgen van de vergunningen kan leiden tot het (tijdelijk) stopzetten van het gehele project. Ontwerp niet conform het bouwbesluit. Het architectonische ontwerp moet conform alle regels van het bouwbesluit zijn. Tijdens het voorlopig en definitief ontwerp moet de architect zijn ontwerp steeds toetsen aan de eisen die in het bouwbesluit zijn opgesteld. Het risico bestaat dat de architect zich niet bewust is van een conflict tussen ontwerp en bouwbesluit en naderhand dat er aanpassingen aan het ontwerp moeten worden gemaakt.

Technisch

Ontwerp niet technisch uitvoerbaar. Het architectonische ontwerp moet naast de eis van juridische haalbaarheid ook technisch uitvoerbaar zijn. Dit risico is al gedeeltelijk opgevangen in dit project doordat er gekozen is voor een bouwteam als contractmodel. Waar de uitvoerende partijen al tijdens de definitief ontwerp fase de uitvoerbaarheid van het ontwerp controleren en indien nodig suggesties doen ter verbetering. Gebreken in de uitvoering. Tijdens de uitvoering kunnen fouten worden gemaakt door de aannemer. Zelfs na de oplevering kunnen verborgen gebreken ontdekt worden die tijdens de uitvoering zijn gemaakt. Om dit risico te verkleinen voert de architect directie tijdens de uitvoering en toets op bepaalde momenten de uitvoeringswerkzaamheden.26 Onvolledigheid programma van eisen. In de initiatieffase is het PvE opgesteld. Dit document vormt het fundament voor de rest van de ontwerpwerkzaamheden. Daarom is het maken van een volledig en juist PvE van essentieel belang. Fouten en onvolledigheden in het PvE kunnen leiden tot een niet organisatorisch en niet financieel exploiteerbaar gebouw. Het ontwerp en de uitvoeringswerkzaamheden moeten gedurende het proces steeds worden getoetst aan de eisen die in het PvE zijn opgesteld.

25 26

Interview Dhr. de Blauw, 9 mei 2006 Interview Dhr. Brandjes, 9 mei 2006

Juni 2006

19


Financieel


Project niet binnen budget en planning. Het project moet binnen het vastgestelde budget blijven en binnen de planning worden opgeleverd. In de initiatieffase wordt het budget al vastgesteld en aan het begin van het voorlopig ontwerp is er een concrete planning gemaakt voor het bouwproces. Gedurende het hele proces moeten de werkzaamheden worden afgesteld op het budget en de planning. Geen goedkeuring voor verhoging budget. In het begin van het voorlopig ontwerp heeft de architect een voorstel gedaan voor een aanpassing in het PvE. Deze aanpassing hield in dat de laagbouw zijn eigen ontsluiting zou krijgen. Hiervoor was een externe liftopbouw nodig. De extra kosten voor deze liftopbouw zouden ten laste moeten komen van de sanering van de hoogbouw. Daarvoor was goedkeuring nodig van het saneringscollege van het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport.

Organisatorisch

Slechte samenwerking tussen de verschillende partijen. In dit project is gekozen voor een bouwteam als contractmodel. Een bouwteam vereist een nauwe samenwerking en communicatie tussen de verschillende partijen. Als de samenwerking niet goed verloopt en er bijvoorbeeld wrijving ontstaat tussen twee verschillende partijen dit kan leiden tot vertragingen en een kwalitatief minder eindproduct. Geen goede verdeling van de verantwoordelijkheden. Contractueel moeten alle verantwoordelijkheden en aansprakelijkheden verdeeld worden naar gelang hun functie en achtergrond in het proces. Een goede verdeling zal resulteren in een betere samenwerking en een duidelijke rolverdeling voor alle partijen. Afhankelijkheid van nieuwbouw in Hoofddorp. Het bouwproces van het dagziekenhuis in Heemstede is erg afhankelijk geweest van de voortgang bij het nieuwbouw ziekenhuis in Hoofddorp. Er was een risico dat het bouwproces in Heemstede tijdelijk moest worden stil gelegd vanwege vertragingen bij de bouw in Hoofddorp.

Maatschappelijk

Weinig maatschappelijk draagvlak. Een maatschappelijk draagvlak uit de omgeving van Heemstede was van essentieel belang voor het succes van het project.

Ruimtelijk

Vertragingen dan wel aanpassingen door onduidelijkheid over bestemming hoogbouw. Gedurende de initiatieffase was niet duidelijk welke bestemming de hoogbouw zou krijgen. Er zijn vele voorstellen gedaan voor hergebruik van dit deel. Uiteindelijk is echter toch besloten om de hoogbouw af te stoten.

Juni 2006

20



Als groep hebben we een aantal aannames gedaan over de kans en het uiteindelijke gevolg voor elke van de hierboven beschreven risico’s. Aan de hand daarvan hebben we een diagram kunnen opstellen. De plaatsing van een risico ten opzichte van de x-as laat zien hoe groot de kans is en de plaatsing ten opzichte van de y-as laat zien hoe groot het gevolg zou zijn. Goedkeuring lening

groot

Vergunningen Ontwerp technisch uitvoerbaar

Verdeling verantwoordelijkheid

Maatschappelijk draagvlak

Samenwerking tussen de partijen

Budget en planning

Afhankelijkheid met Hoofddorp

Goedkeuring saneringscollege

gevolg

Gebreken in uitvoering

Wisseling bestuur Onvolledigheid PvE

Bestemming hoogbouw

Ontwerp conform bouwbesluit

klein kans laag

hoog

Afb. 4.2.A: Risicoanalyse

4.3. Conclusies Diagram 4.2. laat zien wat de belangrijke risico’s zijn geweest in dit project. Dit zijn de risico’s die naast een hoge kans ook een groot gevolg voor het project zouden hebben. Dat zijn de volgende risico’s:

Wisseling van directeur Gebreken in de uitvoering Onvolledigheid programma van eisen Project niet binnen budget en planning Slechte samenwerking tussen de verschillende partijen Geen goede verdeling van de verantwoordelijkheden Afhankelijkheid van nieuwbouw in Hoofddorp

In hoofdstuk 7 ‘Beschrijving en Analyse van het project’ zullen deze risico’s nader worden behandeld. Aan de hand van de 5 beheersaspecten (GOTIK) wordt eerst elk risico beschreven waarna een analyse wordt gegeven hoe ze in dit project met dat risico zijn omgegaan.

Juni 2006

21


5.


Contract

Binnen dit hoofdstuk komen de contracten aan de orde. Hierbij wordt er ingegaan op het contracterings proces van de verschillende betrokkenen in het bouwproces gedurende de te onderscheiden fases. Inhoudelijke opvallendheden in de contracten zullen worden aangestipt. Voor verdere informatie met betrekking tot de gecontracteerde partijen, verwijzen we de lezer terug naar hoofdstuk 3 ‘Betrokken partijen’. Voor verdere informatie met betrekking tot de organisatiestructuur verwijzen we de lezer door naar paragraaf 7.2, ‘Organisatie’.

5.1. Initiatieffase Aan het begin van deze fase stelt de Raad van Bestuur van het Spaarne Ziekenhuis Dhr. de Blauw aan als projectleider op dit project. Dhr. de Blauw is al in dienst van het Spaarne ziekenhuis en hoeft dus niet opnieuw gecontracteerd te worden. Er is hier sprake van een interne functionaris. Dhr. de Blauw draagt na het benoemen in deze functie verdere zorg voor de selectie van de verschillende betrokken partijen.

5.2. Voorlopig Ontwerpfase Na het benoemen van Dhr. de Blauw als projectleider worden de installatie adviseur en de architect gevraagd in het project deel te nemen. Er is hier niet echt sprake van een selectieprocedure, maar eerder een keuze. Wij hebben niet alle contracten kunnen lezen. De contracten werden ondertekend door de directeur beheer van de “Stichting Interconfessioneel Spaarne Ziekenhuis”.27 Niet veel later, wordt in mei 1999 als financieel adviseur BM Managers gecontracteerd.28 Tijdens de Voorlopige Ontwerpfase vindt de selectieprocedure met de aannemers plaats. Er wordt de te selecteren uitvoerende partijen duidelijk gemaakt dat het zal gaan om een deelname in een bouwteam. Na twee selectierondes wordt Heembouw Noordwijkerhout b.v. aan het einde van de Voorlopig Ontwerpfase, geselecteerd.29 Op vergelijkbare wijze worden de W- en E-installateurs geselecteerd. De W-installateur in de vorm van Sulzer Infra, of later GTI Utiliteit Zuid b.v. en de E-installateur in de vorm van GTI Utiliteit Noord-west b.v.

27

Bron: Overeenkomst Spaarne ziekenhuis/Heembouw Noordwijkerhout BV, BM Managers BV, 5 juni 2002 Bron: Interview Dhr. van Eijndhoven, 16 mei 2006 29 Bron: Correspondentie tussen Heembouw BV en Spaarne Ziekenhuis, 12-05-00 t/m 15-04-02 28

Juni 2006

22



5.3. Definitief Ontwerpfase Aan het begin van de definitief ontwerp fase wordt het ‘bouwteam’ opgezet. Er is nu een contract tussen de aannemer en de opdrachtgever. De overeenkomst houdt theoretisch niet in, dat de aannemer de verbouwing ook daadwerkelijk zal realiseren. In de praktijk – en ook bij dit proces – is dit uiteraard vaak wel het geval. Aan het eind van de definitief ontwerp fase wordt dan ook het contract uitgebreid, waarmee wordt bepaald dat Heembouw het project gaat realiseren.30 Een bijzondere bepaling in de overeenkomst tussen de opdrachtgever en de aannemer is artikel 8 ‘Meer- en minderwerk, bestekswijzigingen, lid 3: “3. Ten aanzien van eventueel door opdrachtgever gewenst of noodzakelijk geacht meerwerk, verplichten partijen, gezamenlijk en in overleg, zich in te spannen teneinde het bedrag van dit meerwerk te compenseren met een gelijkwaardig bedrag aan minderwerk.” In de bijlage van dit contract is de ‘Overall planning’ van Energy Experts International b.v. bijgesloten. De aannemer dient zijn uitvoering binnen dit schema in te passen.31 Het ‘Bouwteam’ bestaat uit de volgende betrokken partijen: De opdrachtgever in de vorm van Het Spaarne Ziekenhuis met als interne projectleider Dhr. de Blauw. De architect in de vorm van Klous + Brandjes Architecten bna De Installatie adviseur in de vorm van Energy Experts International De aannemer in de vorm van Heembouw Noordwijkerhout BV De E-Installateur in de vorm van GTI Noord-west De W-Installateur in de vorm van GTI Zuid (voorheen ‘Sulzer Infra’) De andere betrokkenen bevinden zich niet in het Bouwteam, maar dienen puur ter ondersteuning van de opdrachtgever. Zo is er sprake van een financieel adviseur, een constructie adviseur en een bouwfysisch adviseur.

5.4. Uitvoeringsfase In de uitvoeringsfase krijgt BM Managers een additionele functie. Naast de functie van financieel adviseur, worden zij hier tevens gecontracteerd als Project Management adviseur van Dhr. de Blauw.32 Uiteindelijk blijken de contracten in de uitvoeringsfase niet expliciet nodig te zijn. Onenigheden en problemen worden in goed overleg opgelost.

30

Bron: Overeenkomst Spaarne ziekenhuis/Heembouw Noordwijkerhout BV, BM Managers BV, 5 juni 2002 Ibid. 32 Bron: Interview Dhr. van Eijndhoven, 16 mei 2006 31

Juni 2006

23


6.


Omgeving

Dit hoofdstuk zal de omgevingsinvloeden behandelen. Met omgevingsinvloeden bedoelen we die dingen die wel invloed hebben gehad op het verloop van het proces, maar die niet te sturen zijn. Zeer belangrijk zijn hierin de partijen welke wel invloed hebben gehad, maar die niet bij het proces zelf aanwezig zijn geweest. Hier focussen wij ons dan ook op. Deze partijen zijn achtereenvolgens de politiek in de vorm van het Gemeentebestuur Heemstede33 en de Provinciale Staten van Noord-Holland34, de Vereniging van Zorgverzekeraars Nederland35 en de Patiënten Advies Raad van het Spaarne Ziekenhuis. Deze partijen hebben in samenwerking met de opdrachtgever de te volgen koers uitgestippeld.

6.1 Omgevingsinvloeden

De politiek, zijnde de gemeentelijke en provinciale bestuurlijke organen, hebben in de initiatieffase invloed gehad op de besluitvorming betreffende het behoud en de functiedefinitie van het Spaarne Ziekenhuis locatie Heemstede. Van invloed was voornamelijk het feit dat er gedurende de initiatieffase zes ziekenhuizen in de regio Haarlem waren36. Dit werd toen als ‘te veel’ gevonden voor een dergelijke regio voor de politiek. Ter vergelijking: Gemeente Amsterdam, 742.000 inwoners, 8 ziekenhuizen, gemeente Haarlem 146.000 inwoners, 6 ziekenhuizen.37 De door de politiek uitgestippelde koers is dan ook het verminderen van het aantal ziekenhuizen in de regio geweest. Thans zijn er nog vier vestigingen, exclusief drie ‘buitenpoli’s’, behorende aan twee ziekenhuisorganisaties.38 Er is besloten om Spaarne Ziekenhuis locatie Haarlem te laten vervallen, en een groot regionaal en goed bereikbare vestiging in Hoofddorp te plaatsen. Dit besluit is mede ingegeven door de prognoses met betrekking tot de bevolkingsgroei in en rond Hoofddorp. Om draagvlak te behouden in Heemstede werd er besloten deze locatie niet samen te voegen met de nieuwe vestiging in Hoofddorp, maar als dagziekenhuis te laten bestaan. Dit in samenspraak met de zorgverzekeraars. De politiek heeft ook het laatste woord in de besteding van de gelden betreffende de gezondheidszorg. Ervan uitgaande dat er op een bepaald moment overeenstemming bereikt is betreffende het te besteden budget voor de renovatie van locatie Heemstede, zal er voor elke te verwachtte overschrijding van dit budget toestemming gevraagd dienen te worden aan het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport. Hier wordt verder op in gegaan in hoofdstuk 7, paragraaf 7.1, ‘Geld’.

De zorgverzekeraars hebben eveneens invloed gehad op de initiële besluitvorming betreffende de te volgen koers van het Spaarne Ziekenhuis. Een quote van de website van ‘Zorgverzekeraars Nederland’: “Zorgverzekeraars staan voor een betaalbare, toegankelijke en goede gezondheidszorg met solidariteit voor het collectief als stevig anker.”39

Als laatste bespreken we hier de PAR, de Patiënten Advies Raad. Deze instantie behartigt de belangen van de patiënten. De PAR heeft geen beslissingsbevoegdheid, doch wel een gevraagde en ongevraagde adviesrol.40 Het advies dat zij gedurende het proces hebben gegeven richt zich voornamelijk op het product. Zaken als de lay-out van de balies, de hoogte van wastafels en dergelijke zijn aspecten waar de PAR hun mening over hebben gegeven gedurende het traject. Hoewel hun invloed zich beperkte tot producttechnische aspecten, is deze invloed wel gedurende het gehele proces, vanaf de eerste plannen tot aan de uitvoer, aanwezig geweest.41

33

Gemeente Heemstede, http://www.heemstede.nl Notulen Vergadering Provinciale Staten d.d 10 april 2000, www.noord-holland.nl 35 Zorgverzekeraars Nederland, http://www.zn.nl 36 Bron: Interview Dhr. de Blauw, 9 mei 2006. 37 CBS Statline 38 Spaarne Ziekenhuis: Locatie Hoofddorp en Locatie Heemstede Kennemer Gasthuis: Locatie Noord en locatie Zuid. Bron: Website, www.spaarneziekenhuis.nl en www.kennemergasthuis.nl 39 Bron: Website Zorgverzekeraars Nederland, : www.zn.nl 40 Bron: Schriftelijk eigen interview Patiënten Advies Raad, mei 2006 41 Ibid. 34

Juni 2006

24



6.2 Conclusies Concluderend kan er gezegd worden dat de omgevingsinvloeden zich voornamelijk hebben beperkt tot het uitoefenen van invloed tijdens de Initiatieffase. De strategische besprekingen tussen de opdrachtgever enerzijds en de politiek en zorgverzekeraars anderzijds hebben de verbouw mogelijk gemaakt.42 Het besluit om locatie Heemstede te behouden als dagziekenhuis is hier debet aan. Gedurende de rest van het traject zijn de omgevingsinvloeden beperkt tot budgetverantwoording aan de politiek en gevraagd en ongevraagd advies van de Patiënten Advies Raad.43 Dit wordt samengevat in figuur 6.2.A.

Initiatief fase

Politiek

VO fase

Zorgverzekeraars

DO fase

Patienten Advies Raad

Uitvoer Directe invloed Budgettaire invloed Fig. 6.2.A: Omgevingsinvloeden

42 43

Interview Dhr. de Blauw, 9 mei 2006 Interview Patiënten Advies Raad, 15 mei 2006

Juni 2006

25


7.


Beschrijving en analyse van het project

In dit hoofdstuk zal het bouwproces aan de hand van de vijf beheersaspecten worden beschreven en geanalyseerd. Deze beheersaspecten omvatten Geld, Organisatie, Tijd, Informatie en Kwaliteit. Om dit enigszins brede hoofdstuk overzichtelijk te houden, zijn de beschrijving en analyse steeds per beheersaspect gebundeld en zijn de beslismodellen en de fasering hierin meegenomen.

7.1. Geld Deze paragraaf zal het aspect geld gedurende het gehele proces behandelen. Hierbij zal er ingegaan worden op de budgetbepaling, de opbouw van het budget en de toetsing van het budget gedurende de fases van het dit proces. Allereerst volgt er een algemene beschrijving per fase. Deze zal wat dieper ingaan op de procedure met de aannemer. Dit komt omdat er veel documentatie vanuit de aannemer beschikbaar is gesteld. Met de andere uitvoerende partijen is een soortgelijk traject gevolgd als met de aannemer (met betrekking tot het definiëren van de bouwkosten). De beschrijving wordt gevolgd door een analyse, waar enkele aandachtspunten aangestipt zullen worden. 7.1.1. Beschrijving Initiatieffase Begin jaren negentig zijn er plannen voor het hergebruik van de hoogbouw, deze plannen blijken echter niet haalbaar en daarom wordt in 1998 besloten tot de sloop van de hoogbouw en de verbouwing van de laagbouw van het Spaarne Ziekenhuis locatie Heemstede.44 Op dat moment komt er een budget vrij in de vorm van meldingsgelden en leningen.45 Het budget is bepaald aan de hand van vierkante meterprijzen die worden gegeven door het college van ziekenhuisvoorzieningen. Hiervoor zijn normen en kengetallen opgesteld. In dit geval wordt er onderscheidt gemaakt tussen bouwkundige en installatie technische werkzaamheden. Voor de bouwkundige werkzaamheden is 60% à 65% van de totale norm aangehouden. Voor de installaties is de volle 100% aangevraagd en benut.46 Voorlopig Ontwerpfase Om de kosten binnen het budget te houden heeft de projectleider een financieel adviseur aangesteld. De financieel adviseur droeg in dit project zorg voor de toetsing van de kosten. De architect is aan de slag gegaan met een schetsontwerp. Hij is tot de conclusie gekomen dat er een extra liften trappenhuis nodig is. Deze aanbouw zou echter een extra kostenpost opleveren, daarom is deze voorgelegd aan het saneringscollege van het Ministerie van Volksgezondheid, Sport en Welzijn. Dit Ministerie is akkoord gegaan met een extra kostenpost van € 700.000 47 Van mei tot en met oktober 2000 is men bezig geweest met de selectie van de aannemer. In de 2e selectieronde heeft de opdrachtgever de aannemers een document met onder andere een vragenlijst over de indirecte kosten opgestuurd. Op 5 oktober 2000 reageerde Heembouw Noordwijkerhout b.v. met een globale berekening van de indirecte kosten. Toen de overeenkomst gesloten was in maart 2001 ging de aannemer rekenen aan het voorlopige ontwerp. De eerste raming van € 3.105.000 overschreed het budget met € 115.000 voor de renovatie en € 77.000 voor de loskoppeling.48 Alle bedragen zijn exclusief BTW en deels afgeleid van een oorspronkelijk bedrag in guldens49.

44

Bron: Molducci, A. (18-12-2004) ‘We willen een topziekenhuis worden’, Haarlems Dagblad Bron: Interview Dhr. de Blauw, 9 mei 2006 46 Bron: Interview met Dhr. Jansen, 24 mei 2006 47 Bron: Interview met Dhr. Brandjes, 9 mei 2006 48 Bron: Correspondentie tussen Heembouw BV en Spaarne Ziekenhuis, 12-05-00 t/m 15-04-02 49 Omrekenkoers: 1 euro = 2.20371 gulden 45

Juni 2006

26



Definitief Ontwerpfase Eind november 2001 maakt de aannemer de eerste raming op het definitieve ontwerp. De raming komt op de volgende bedragen uit (exclusief BTW): Bouwdeel D Bouwdeel C Liftaanbouw Gevelaanpassingen Totaal

€ € € € €

1.015.000 1.560.000 520.000 263.000 3.358.000

Tabel 7.1A: eerste raming

Tevens is hierbij een bedrag gegeven voor aanvullende werkzaamheden die niet in het definitieve ontwerp getekend waren, namelijk € 200.000. 50 Na de eerste raming vindt er een toetsing van het budget plaats door de financieel adviseur. Hierna worden er voor het eerst alternatieven aangedragen door de aannemer. Hierbij geeft hij aan dat alle partijen inspanning moeten leveren en eventuele concessies moeten doen om het budget kloppend te maken.51 Door alternatieven en bezuinigingen is een prijsaanpassing van € 150.000 voorgesteld. Deze zou het totaalbedrag op € 3.250.000 brengen. Daarnaast bestaan er nog steeds werkzaamheden die leiden tot meerkosten van € 132.50052 In februari 2002 wordt er een eerste prijsaanbieding gedaan op basis van de bestektekeningen van Klous en Brandjes architecten alsmede de constructietekeningen van Pieters bouwtechniek. Als grondslag voor de uitvoeringsperiode is de vastgestelde uitvoeringsplanning van Energy Experts International van toepassing. Er is in dit geval géén rekening gehouden met alternatieven en of bezuinigingsposten. De prijsaanbieding komt neer op een totaal van € 3.880.000.53 De financieel adviseur buigt zich over de eerste prijsaanbieding en besluit tot verwerking van meerdere bezuinigingen. Hierop past de aannemer zijn begroting aan en komt eind maart 2002 op een totaal van € 3.334.000. Na enkele kleine aanpassingen wordt de definitieve begroting op 15 april 2002 vastgesteld op € 3.363.000. De definitieve begroting is opgedeeld in de volgende bedragen (exclusief BTW):54 Bouwdeel D Bouwdeel C Liftaanbouw Gevelaanpassingen Totaal

€ € € € €

1.018.000 1.562.000 527.000 256.000 3.363.000

Tabel 7.1B: definitieve begroting

Anderhalve maand later, op 5 juni 2002, wordt het definitieve contract tussen de opdrachtgever en de aannemer gesloten op basis van de laatst genoemde prijs (€ 3.363.000). Naast deze aanneemsom ontvangt de aannemer een honorarium voor het maken van de werktekeningen (door Habeon architecten) van € 47.450. 55 Tijdens de definitieve ontwerpfase attendeert de houtleverancier de aannemer op een dimensioneringsfout in de houtconstructie van de liftaanbouw. De dimensies worden gecontroleerd en blijken bijna twee maal zo groot uit te vallen. De aannemer heeft dit binnen budget weten te op te lossen.56 Uitvoeringsfase Na het sluiten van het definitieve contract tussen de opdrachtgever en de aannemer start de uitvoeringsfase. In het contract is een clausule opgenomen waarin wordt bepaald, dat ten aanzien van eventueel door opdrachtgever gewenst of noodzakelijk geacht meerwerk, de uitvoerende partijen zich verplichten zich in te spannen teneinde het bedrag van dit meerwerk te compenseren met een gelijkwaardig bedrag aan minderwerk.57 50

Bron: Correspondentie tussen Heembouw BV en Spaarne Ziekenhuis, 12-05-00 t/m 15-04-02 Bron: Interview met Dhr. Akerboom, 9 mei 2006 Bron: Correspondentie tussen Heembouw BV en Spaarne Ziekenhuis, 12-05-00 t/m 15-04-02 53 Bron: Ibid. 54 Bron: Ibid. 55 Bron: Ibid. 56 Bron: Eigen interview met Dhr. Akerboom, 9 mei 2006 57 Bron: Overeenkomst Spaarne ziekenhuis/Heembouw Noordwijkerhout BV, BM Managers BV, 5 juni 2002 51 52

Juni 2006

27



De uitvoering start volgens planning in september 2002. Ruim een jaar later komt er ter sprake dat er een derde operatiekamer nodig is. Het ontwerp en de uitvoering van de derde operatiekamer. wordt als aanvullende opdracht aan de aannemer verstrekt.58 De precieze reden voor het kiezen van de aannemer in plaats van de architect is ons niet bekend. Tegen het einde van de uitvoering treedt er een nieuwe ziekenhuisdirecteur aan die niet geheel tevreden is met de kwaliteit en duurzaamheid van de afwerking van het ontwerp. De architect geeft aan dat dit het gevolg is van het krappe budget en stelt enkele verbeteringen voor. Deze verbeteringen brengen wel kostenstijgingen met zich mee. De nieuwe directeur heeft de correcties met de kosten ervan voorgelegd aan de Raad van Toezicht van het Spaarne Ziekenhuis. Uiteindelijk worden de plannen tot verbetering goedgekeurd en het budget wordt uitgebreid.59 7.1.2. Analyse Initiatieffase Het budget bestaat uit meldingsgelden en leningen. Ziekenhuizen krijgen nooit overheidssubsidie (met uitzondering van academische ziekenhuizen). Zij dienen geld te lenen op de markt onder goedkeuring van de overheid. De verkoop van het overige terrein was een voorwaarde dat geld geleend kon worden.60 Meldingsgelden zijn een vorm van financiering en het opbouwen van tegoeden. Op deze manier kan een ziekenhuis zelf tegoeden opbouwen en bepaalde zaken financieren .61 De budgetbepaling aan de hand van vierkante meterprijzen is een standaard procedure in de ziekenhuiswereld. Omdat het om een verbouwing gaat en er dus al sprake is van een bestaande constructie, is er voor gekozen om een norm van 60 à 65% van de nieuwbouwkosten met betrekking tot bouwkundige werkzaamheden te hanteren. Voor de installaties is wel de volle 100% gebruikt. Hier is voor gekozen, omdat de oude installaties niet meer bruikbaar waren in de verbouwing.62 In de initiatieffase wordt dus voornamelijk een globale richtlijn gegeven voor het budget. Het aspect geld bevindt zich hier in een budget bepalingsfase door de opdrachtgever. Voorlopig Ontwerpfase Er wordt door de projectleider een financieel adviseur in het project gebracht. Deze wordt aangesteld om de projectmanager bij te staan in de kostentoetsing. In de voorlopige ontwerpfase is er sprake van een budgetuitbreiding van € 700.000 voor de realisatie van de liften trappenhuis. Deze uitbreiding is nodig, omdat de liften en trappen uit de hoogbouw na de sloop niet meer bruikbaar zullen zijn. Ze zitten immers in de hoogbouw. Het saneringscollege van het Ministerie van Volksgezondheid, Sport en Welzijn gaat akkoord met deze budgetuitbreiding, om de afstoot van de hoogbouw en daarmee de verkoop van het overige terrein mogelijk te maken.63 Definitief Ontwerpfase In deze fase doet de aannemer een raming op het definitieve ontwerp, waarna deze wordt getoetst door de financieel adviseur van de projectleider. Vervolgens draagt de aannemer alternatieven en bezuinigingen aan om de prijs terug te dringen richting het budget. Er lijkt op dit moment echter nog niets aan de budgetoverschrijding gedaan te worden. Na de eerste prijsaanbieding, die aanmerkelijk hoger uitvalt dan de eerste raming, besluit de financieel adviseur tot verwerking van meerdere bezuinigingen.64 De aannemer toont met zijn alternatieven de wil om het project binnen budget te houden. Dit is een zeldzaamheid onder aannemers, en heeft mede bijgedragen aan het soepel verlopen van het proces. De wisselwerking tussen raming, toetsing, prijsaanbieding en alternatieven om te bezuinigen heeft het risico op het aspect geld in de definitieve ontwerpfase kunnen beheersen. Dit ging in eerste instantie ten koste van de kwaliteit. Hierop komen we terug in de uitvoeringsfase. In het begin van de definitieve ontwerpfase lijkt de overschrijding van het budget nog verwaarloosbaar. Na de wat hoger uitvallende eerste prijsaanbieding, wordt er actie ondernomen binnen het bouwteam en worden de armen uit de mouwen gestoken om de kosten terug te dringen. Dit wordt gedaan door zowel de uitvoerende als de ontwerpende partijen. Nu aan het einde van de Definitief Ontwerpfase de begroting vastligt, wordt kostenbeheersing een belangrijk aspect gedurende de uitvoer. 58

Bron: Interview met Dhr. Akerboom, 9 mei 2006 Bron: Presentatie Dhr. de Blauw en Dhr. Brandjes, 25 april 2006 60 Bron: Interview Dhr. de Blauw, 9 mei 2006 61 Bron: Interview Dhr. van Eijndhoven, 16 mei 2006 62 Bron: Interview met Dhr. Jansen, 24 mei 2006 63 Bron: Interview met Dhr. Brandjes, 9 mei 2006 64 Bron: Correspondentie tussen Heembouw BV en Spaarne Ziekenhuis, 12-05-00 t/m 15-04-02 59

Juni 2006

28



Uitvoeringsfase Om het risico op het aspect geld in de uitvoeringsfase te beheersen wordt er met de aannemer overeengekomen om meerwerk met alternatieven in minderwerk te compenseren. Dit mag worden aangemerkt als een opmerkelijke samenwerkingsvorm, die veel welwillendheid toont vanuit het perspectief van de aannemer. De vertrouwensband binnen het bouwteam wordt hierdoor dan ook sterker, waardoor de samenwerking steeds beter verloopt. De meer- en minderwerk regeling heeft uiteraard ook zijn beperkingen. Wijzigingen die verhoudingsgewijs hoge meerkosten met zich meebrengen zullen niet gecompenseerd kunnen worden met minderkosten. Zo zijn er in de uitvoeringsfase twee voorvallen waardoor er een aanslag op het budget plaatsvindt. Ten eerste wordt er besloten een derde operatiekamer te realiseren. En ten tweede wordt de afwerking van de verbouwing verbeterd naar aanleiding van de ontevredenheid van de nieuw aangetreden ziekenhuisdirecteur. Deze nam geen genoegen met het geplande kwaliteitsniveau, en heeft dan ook toestemming gevraagd voor een budgetverhoging ten behoeve van een kwaliteitsverbeteringslag. Het gaat dus in dit geval om een bewuste keuze van de opdrachtgever om het budget te verhogen. 7.1.3. Conclusies In de Initiatieffase wordt voornamelijk een globale richtlijn gegeven voor het budget. Het aspect geld bevindt zich hier in een budget bepalingsfase. Tijdens het Voorlopig Ontwerp zijn er nog steeds wijzigen in het budget geweest vanuit de opdrachtgever. Vanaf het Definitieve Ontwerp heeft de aannemer er voornamelijk voor gezorgd dat dit budget niet werd overschreden door zowel alternatieven aan te dragen als meerwerk te compenseren met minderwerk. Deze aanpassingen werden nogmaals getoetst door de financieel adviseur. Deze laatste had in deze echter puur een toetsende rol.

7.2. Organisatie Deze paragraaf zal de organisatie van het proces behandelen. Hierbij zal er ingegaan worden op de organisatiestructuren van het bouwproces gedurende de te onderscheiden fases van dit proces. Allereerst volgt er een algemene beschrijving per fase. Deze wordt gevolgd door een analyse, waar enkele aandachtspunten aangestipt zullen worden. In hoofdstuk 8, ‘Kansen’, zullen deze aandachtspunten verder uitgewerkt worden. Voor verdere informatie met betrekking tot de gecontracteerde betrokkenen verwijzen we de lezer graag terug naar hoofdstuk 3, ‘Betrokken partijen’. 7.2.1. Beschrijving Initiatieffase Gedurende de Initiatieffase speelde de opdrachtgever, ‘Stichting Spaarne Ziekenhuis’65, de grootste rol. Tijdens deze fase draaide het voornamelijk om beslissingen op strategisch niveau, zoals het wel of niet behouden van locatie Heemstede, en het bepalen van de precieze functie van deze vestiging. Dergelijke besluiten zijn in samenspraak gegaan met zorgverzekeraars en de politiek66 (zowel provinciaal als gemeentelijk). De precieze politieke organen en zorgverzekeraars zijn in de interviews niet naar voren gekomen. Deze omgevingsinvloeden zijn behandeld in hoofdstuk 6, ‘Omgeving’. Ook is er door de opdrachtgever in deze fase een aanzet gegeven tot de functionele behoeften van de locatie Heemstede. Dit is een eerste aanzet geweest tot het maken van het Programma van Eisen. Voorlopig Ontwerpfase In de initiatieffase is het PvE ten dele opgesteld. Hierna is het PvE in de Voorlopig Ontwerpfase door de opdrachtgever en de architect uitgewerkt. Als basis voor deze uitwerking hebben talloze gesprekken tussen de gebruikers van het ziekenhuis en de architect gediend, waar het nodige inzicht gecreëerd is in de gebruikersbehoeften en wensen67. Dit heeft geresulteerd in het finale Programma van Eisen. Hierna is er een ontwerpteam samengesteld om het Voorlopig Ontwerp te ontwikkelen. Dit ontwerpteam bestond, afgezien van de opdrachtgever, gerepresenteerd door het ‘Bouwbureau’ (de projectleider), uit de volgende partijen68: 65

Bron: Eigen interview dhr. de Blauw, Projectleider renovatie locatie Heemstede, 9 mei 2006. Ibid. 67 Bron: eigen interview . dhr. Brandjes, partner architectenbureau Klous + Brandjes Architecten bna, Architect renovatie locatie Heemstede, 9 mei 2006. 66

Juni 2006

29



Energy Experts International b.v. Klous + Brandjes Architecten bna. Constructietechnisch adviseur. Bouwfysisch adviseur. BM Managers

Elk van deze partijen had alvorens aan de verbouw van locatie Heemstede te beginnen, al eerder op een of andere manier succesvol samengewerkt met de ‘Stichting Spaarne Ziekenhuis’. Er is geselecteerd op basis van eerdere goede ervaringen.69 Door deze partijen te selecteren weet de opdrachtgever al wat voor vlees hij inde kuip haalt. Definitief Ontwerpfase Al in de Definitief Ontwerpfase zijn de uitvoerende partijen door de opdrachtgever gecontracteerd, zodat er specifieke uitvoeringskennis in het ontwerpproces betrokken zou worden. De volgende uitvoerende partijen zijn in deze fase door de opdrachtgever gecontracteerd:

Heembouw Noordwijkerhout b.v. Sulzer Infra GTI Utiliteit Noordwest b.v.

Deze uitvoerende partijen hebben respectievelijk de bouwkundige werken, de werktuigbouwkundige installaties en de elektra installaties voor hun rekening genomen. De uitvoerende partijen zijn geselecteerd door middel van een onderhandse aanbesteding procedure, waarbij het aantal gegadigden door middel van selectie is teruggebracht van vijf naar drie naar uiteindelijk één per vakgebied. Er is weliswaar een prijs aan elk van de gegadigden gevraagd, maar omdat deze prijsopgaaf is gedaan op basis van het Voorlopig Ontwerp, ging dit om eenheidsprijzen. Dit levert dan ook slechts een richtprijs op. Bij de uiteindelijke gunning is er dan ook geselecteerd op basis van ‘Economisch meest verantwoordde partij’.70 Dit gaat verder dan alleen financieel. De criteria zijn door de opdrachtgever in te vullen. Vanaf de Definitief Ontwerpfase vormden de ontwerpende partijen, de uitvoerende partijen en de opdrachtgever gezamenlijk een bouwteam71. Dit bouwteam heeft het Voorlopig Ontwerp uitgewerkt tot het Definitief Ontwerp. Hierbij was van belang dat de uitvoerende partijen ook daadwerkelijk de werktekeningen maakten, omdat ze hier immers zelf mee aan de slag moesten gaan. Ook in deze fase zijn er talloze gesprekken met de gebruikers geweest, om met betrekking tot de meer gedetailleerde uitwerking van het ontwerp wederom gebruikersinput te krijgen. In deze gesprekken was de installatie adviseur eveneens aanwezig om concretere input te krijgen met betrekking tot installatietechnische aspecten.72 Opvallend is dat zowel de constructie adviseur als de bouwfysisch adviseur niet permanent deel uitmaakten van dit bouwteam, maar op ad hoc basis aanwezig waren. Wanneer deze partijen nodig waren konden ze worden geraadpleegd.73 De specifieke reden waarom er hier gekozen is om deze adviseurs op ad hoc basis te laten functioneren is ons niet bekend. Ook BM Managers zetelde niet permanent in het bouwteam, maar fungeerde specifiek als financieel adviseur van de opdrachtgever. Uitvoeringsfase Gedurende de Uitvoeringsfase is in de basis dezelfde organisatorische structuur gehandhaafd als welke er in de Definitief Ontwerpfase bestond, namelijk een bouwteam. Enkele wijzigingen zijn er wel aan te wijzen, en dan voornamelijk met betrekking tot de manier hoe de specifieke functies door de betrokken partijen in de praktijk zijn gebracht.

68

Bron: Presentatie dhr. de Blauw en dhr. Brandjes, 25 april 2006. Bron: Eigen interview met verscheidene actoren. 70 De afgevallen bouwkundige aannemers waren: Thunnissen Onderhoud b.v. en van der Worp b.v. 71 Bron: eigen interview met verscheidene actoren. 72 Bron: eigen interview met Wim Jansen, senior advisor Energy Experts International b.v. 24 mei 2006. 73 Bron: Presentatie dhr. de Blauw en dhr. Brandjes, 25 april 2006. 69

Juni 2006

30



Allereerst de overname van Sulzer Infra door GTI Utiliteit Zuid b.v. als werktuigbouwkundig installateur. Hier wordt in deze paragraaf verder niet op in gegaan, omdat de gevolgen voor dit project relatief gering zijn geweest.74 De projectleider gaf aan dat er vertraging is opgelopen door deze overname, maar de overige geïnterviewde partijen geven aan dat dit eigenlijk niet echt het geval is geweest. Zij geven aan dat er weliswaar sprake is geweest van een wisseling van de mensen op de bouwplaats betreffende de werktuigbouwkundige installateur, maar dat dit geen vertraging heeft opgeleverd. Ten tweede is de specifieke functie van de architect opvallend. Was deze betrokken partij in de Definitief Ontwerp fase nog verantwoordelijk voor het ontwerp, in de uitvoer fase was de functie van de architect beperkt tot het toetsen van de werktekeningen, gemaakt door de aannemer, en het signaleren van verschillen tussen de uitwerking in deze werktekeningen en het Definitief Ontwerp. De architect gaf aan hoe deze verschillen moesten worden uitgewerkt.75 Ten derde is de specifieke functie van BM Managers opvallend. Deze betrokkene was in eerste instantie gecontracteerd als financieel adviseur. Gedurende het proces heeft BM Managers echter ook een additionele adviserende rol gekregen, namelijk die van ‘project management adviseur’.76 Bedoeld wordt met ‘project management adviseur’ het ondersteunen van dhr. De Blauw in zijn project management rol. Hier wordt dieper op ingegaan in paragraaf 7.2.2. ‘Analyse’. 7.2.2. Analyse Initiatieffase Gedurende de Initiatieffase waren er geen externe partijen gecontracteerd. De opdrachtgever, ‘Stichting Spaarne ziekenhuis’ heeft de beslissingen gemaakt, zonder andere betrokken gecontracteerde partijen. Dit is te verklaren vanuit het feit dat dergelijke strategische besluiten met betrekking tot de weg die een organisatie inslaat door niemand beter kan worden gemaakt dan door de organisatie zelf. Uitsluitend externe partijen, welke behandeld zijn in hoofdstuk 6, ‘Omgeving’, hebben invloed gehad op de besluitvorming van de opdrachtgever. Voorlopig Ontwerpfase Gedurende de Voorlopig Ontwerpfase is er sprake van een ontwerpteam. Dit heeft verscheidene redenen. Iedere complexe opgave vraagt om een goede overlegstructuur tussen de verschillende betrokken partijen. De architect werkt in een team aan de opgave, in plaats van dat hij dit alleen doet.77 De opdrachtgever wilde in dit project een hoge mate van betrokkenheid, sturing en controle. Doordat de opdrachtgever deel uitmaakt van het ontwerpteam, en niet slechts sporadisch de vorderingen van het ontwerp krijgt te zien, behoudt hij controle en blijft hij betrokken bij het ontwerpproces. Figuur 7.2A geeft de organisatiestructuur (contractenschema) in de Voorlopig Ontwerp fase weer.

Stichting Spaarne Ziekenhuis Opdrachtgever

BM Managers Financieel adviseur

Klous + Brandjes Architecten bna

Energy Experts International

Architect

Medisch Technisch adviseur

Dhr. Pieters. Constructie adviseur

Dhr. Blesgraaf. Bouwfysisch adviseur

Figuur 7.2.A: Organisatiestructuur Voorlopig Ontwerp fase

74

Bron: eigen interview met Wim Jansen, senior advisor Energy Experts International b.v. 24 mei 2006. Bron: eigen interview . dhr. Brandjes, partner architectenbureau Klous + Brandjes Architecten bna, Architect renovatie locatie Heemstede, 9 mei 2006. 76 Bron: eigen interview dhr. van Eijndhoven, BM Managers, financieel adviseur renovatie locatie Heemstede, 16 mei 2006. 77 Bron: Eigen interview dhr. de Blauw, Projectleider renovatie locatie Heemstede, 9 mei 2006. 75

Juni 2006

31



Definitief Ontwerpfase Gedurende de Definitief Ontwerpfase worden de al gecontracteerde partijen aangevuld met de uitvoerende partijen, en is er een bouwteam ontstaan. Binnen dit project zijn er verscheidene redenen waarom een dergelijke organisatievorm een goede oplossing is. Problemen in de uitvoer worden ondervangen door specifieke uitvoerkennis al in het ontwerpstadium te integreren in het ontwerp. Er wordt al in de ontwerpfase gekeken of het architectonische ontwerp wel bouwbaar is door degenen die het ook daadwerkelijk gaan bouwen.78 De integratie tussen de verschillende disciplines wordt vergroot doordat er in een bouwteam wordt gefunctioneerd. Dit vermindert technische conflicten tussen verschillende disciplines. Immers, er is betere overeenstemming tussen de tekeningen van de verschillende uitvoerende partijen omdat er nauw overleg is gepleegd. Uit documentatie verkregen via de aannemer blijkt dat BM Managers geen deel uitmaakten van het bouwteam.79 Dit is opvallend gezien het belang van deze partij. Een specifieke reden hiervoor is echter niet bekend bij ons. Figuur 7.2B laat de organisatiestructuur (contractenschema) van het bouwteam in de Definitief Ontwerpfase zien. Stichting Spaarne Ziekenhuis

BM Managers Financieel adviseur

Opdrachtgever

Heembouw Noordwijkerhout b.v.



Architect


GTI Utiliteit Noordwest

Sulzer Infra W-Installateur

Dhr. Pieters. Ad-hoc Constructie adviseur

Dhr. Blesgraaf. Ad-hoc Bouwfysisch adviseur

Bouwteam

E-Installateur

Aannemer

Figuur 7.2.B: Organisatiestructuur Definitief Ontwerp fase

Een aandachtspunt met betrekking tot de gebruikte organisatiestructuur is dat de opdrachtgever te kennen heeft gegeven dat hij wellicht, als hij een dergelijk project wederom zou moeten inrichten, de voorkeur zou geven aan een Turnkey organisatiestructuur.80 Een toekomstige uitbreiding van het Spaarne Ziekenhuis locatie Heemstede zal ook daadwerkelijk in een dergelijke structuur worden ingericht, wat bij ons de vraag doet opkomen of een dergelijke organisatiestructuur de voorkeur geniet boven een bouwteam structuur voor dit project. Hier wordt verder op ingegaan in hoofdstuk 8, ‘Kansen’. Uitvoeringsfase Gedurende de Uitvoeringsfase is in de basis dezelfde organisatiestructuur aangehouden als in de Definitief ontwerp fase. Het aanhouden van deze structuur komt voort uit dezelfde aspecten waardoor er in eerste instantie voor een bouwteam is gekozen. Belangrijker is de verandering van functie van BM Managers. Deze verandering is veroorzaakt door het volgende.

78

Ibid. Correspondentie tussen Heembouw Noordwijkerhout b.v. en het Spaarne Ziekenhuis van 12 mei 2000 tot 15 april 2002. 80 Ibid. 79

Juni 2006

32



In vergelijking met de opdrachtgever is BM managers de ervarener partij als het gaat om Project Management. In geval van het laten liggen van kansen aan de kant van de interne project manager heeft BM Managers deze bijgestaan. BM Managers is immers meer ervaren in het zien van bepaalde kansen binnen bouwprocessen. Dit heeft ertoe geleid dat BM Managers langzaam een extra taak tot adviseur project management heeft gekregen, bovenop hun financieel adviseurs functie. Een ‘adviseur project manager’ is in deze een partij die geen daadwerkelijke projectleider is, maar wel advies geeft aan de projectleider ten aanzien van het managen van een bouwproject. Deze verandering is overigens vastgelegd in een nieuw contract tussen de opdrachtgever en BM Managers na overleg tussen deze twee partijen.81 Dit contract hebben we niet ingezien. Figuur 7.2C laat de organisatiestructuur (contractenschema) in de Uitvoeringsfase zien. BM Managers Stichting Spaarne Ziekenhuis Opdrachtgever

Heembouw Noordwijkerhout b.v.



Architect


GTI Utiliteit Noordwest

Financieel adviseur/ Project Management adviseur

Dhr. Pieters. Ad-hoc Constructie adviseur

Dhr. Blesgraaf. Ad-hoc Bouwfysisch adviseur

Sulzer Infra W-Installateur

E-Installateur

Aannemer

Bouwteam

Figuur 7.2.C: Organisatiestructuur in de Uitvoeringsfase.

Een aandachtspunt met betrekking tot deze verschuiving van functie dient er wel aangestipt te worden. BM Managers is een bureau dat zich gespecialiseerd heeft in het managen van bouwprojecten. Zij zijn dan ook meer ervaren in het zien van kansen binnen bouwprojecten dan de huidige projectleider. De vraag is dan ook of er voordelen te behalen zijn met het aantrekken van een dergelijk extern project management bureau, om het gehele proces te managen, vanaf Initiatieffase tot en met uitvoer om zo nog meer kansen uit te buiten.

81

Bron: eigen interview dhr. van Eijndhoven, BM Managers, financieel adviseur renovatie locatie Heemstede, 16 mei 2006.

Juni 2006

33



7.2.3. Conclusies Met betrekking tot de organisatie kunnen er enkele zaken geconcludeerd worden.

De juiste partijen zijn samengebracht. Er wordt wel eens gezegd:’Never change a winning team’. Dat gaat hier zeker op. Succesvolle samenwerking in het verleden werpt in dit project zeker zijn vruchten af. Organisatorisch is het project goed verlopen. De organisatiestructuur heeft overleg tussen de partijen gestimuleerd, iets wat in een dergelijk complex project een must is. Ook geeft het de opdrachtgever de controle en sturingsmogelijkheden die deze wenste.

Er zijn ook een tweetal organisatorische aandachtspunten/ kansen aan te wijzen: Het inrichten van het project als Turnkey project zou wellicht een nog soepeler proces tot gevolg hebben. Er zal hierop teruggekomen worden in hoofdstuk 8, ‘Kansen’. Het aantrekken van een ervaren externe project manager kan ervoor zorgen dat er kansen worden gezien en aangegrepen die nu niet zijn aangegrepen. Ook hier zal in hoofdstuk 8, ‘Kansen’ op teruggekomen worden.

7.3. Tijd Het derde beheersaspect tijd speelde een belangrijke rol binnen de verbouwing van het Spaarne Ziekenhuis. Het tijdsverloop van de verbouwing was niet alleen gerelateerd aan de verbouwing zelf, maar vormde een onderdeel van een groter geheel samen met de nieuwbouw van Spaarne Ziekenhuis locatie Hoofddorp. In deze paragraaf volgt een tijdsbeschrijving van het proces aan de hand van de verschillende fases. Hoe is er omgesprongen met verrassingen en zijn de juiste keuzes op juiste momenten gemaakt? Vervolgens volgt er een analyse. 7.3.1. Beschrijving Initiatieffase Plannen betreffende het Spaarne Ziekenhuis bestonden al vanaf het begin van de jaren ’90. In 1992 besloot de toenmalige gemeenteraad om in beginsel mee te werken aan een samenvoeging van de locaties Haarlem en Heemstede vanwege het grote belang van een goede ziekenhuisvoorziening voor de Heemsteedse bevolking. De fusie bleek echter stedenbouwkundig en planologisch gezien niet te realiseren82. Dat leidde ertoe dat de gemeenteraad in 1994 besloot de fusie niet door te laten gaan. Het Spaarne ziekenhuis opteerde hierna een nieuw plan. Dit plan behelsde een hoofdvestiging in de Haarlemmermeer en het huidige ziekenhuis in Heemstede te verbouwen tot dagziekenhuis. In 1998 verleende het college Bouw Ziekenhuisvoorzieningen toestemming voor een nieuwbouw hoofdziekenhuis in Hoofddorp. De toestemming werd mede verleend vanwege de hoge groeiprognose van de bevolking in Hoofddorp. Na dit besluit kon men ook definitief starten met de plannen voor de locatie Heemstede. Voorlopig Ontwerpfase Vanuit het bestuur werd Dhr. de Blauw aangesteld als projectleider voor de verbouwing van het Spaarne Ziekenhuis locatie Heemstede. Dhr. de Blauw maakte deel uit van het interne bouwbureau, het bureau verantwoordelijk voor de bouw in Hoofddorp en verbouwing in Heemstede. Dhr. de Blauw had in het verleden meerdere verbouwingen binnen de vestiging Haarlem gecoördineerd en startte met het samenstellen van een team voor dit nieuwe project in 1999. Na de Initiatieffase van het proces werd de keuze gemaakt om partijen te selecteren waar al eerder mee gewerkt was. De eerste partij was Energie Experts International b.v. vertegenwoordigd door Dhr. Jansen, voor installatie technisch advies. Als tweede werd architectenbureau Klous + Brandjes Architecten bna gecontracteerd voor het bouwkundige advies. Na het inschakelen van deze twee adviserende partijen, heeft Dhr. de Blauw nog een derde partij gecontracteerd, BM Managers. BM Managers hadden de taak gedurende het gehele project de kosten te bewaken.

82

Krantenknipsels van den brink, Spaarne Ziekenhuis Heemstede is nu dagziekenhuis geworden, de Heemsteder

Juni 2006

34



In de Initiatieffase van het project bestond er geen duidelijk Programma van Eisen (PvE). Dhr. van Baalen, de projectarchitect van Klous + Brandjes Architecten bna startte samen met het Spaarne Ziekenhuis daarom een reeks gesprekken met de gebruikers. Aan de hand van deze gesprekken werd bepaald welke eisen en wensen de verschillende gebruikers, in deze niet de patiënten bedoeld, van het ziekenhuis hadden. De gesprekken zijn gedocumenteerd en vormde samen het zogenaamde PvE. Energie Experts International b.v. is tegelijkertijd gestart met een opzet voor de planning. Deze was voor een deel afhankelijk van de bouw van het nieuwe ziekenhuis in Hoofddorp. Immers, de O.K.’s in Heemstede moesten blijven functioneren gedurende de verbouw. Op het ogenblik dat deze O.K’s zelf verbouwd moesten worden, dienden de operatiewerkzaamheden verhuisd te worden naar locatie Hoofddorp. Deze O.K’s dienen dan wel gereed te zijn. Tijdens het schetsen heeft de architect een voorstel ingediend tot aanpassing van het PvE. Deze aanpassing omvatte een eigen ontsluiting onafhankelijk van de hoogbouw. De Saneringscommissie van het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport heeft hiervoor een budgetverhoging goedgekeurd ten laste van de sanering van de hoogbouw. Gedurende het project bleef de hoogbouw echter nog bestaan om als hulp te dienen bij de interne verhuizing om het doorfunctioneren van het ziekenhuis mogelijk te maken. Dit volgt uit de hieronder beschreven fasering.

D

C

Afb. 7.3A: Bouwdelen

Fase O, de voorbereidingsfase: Werkzaamheden aan de hoogbouw ter voorbereiding van de interne verhuizing van bouwdeel D. Het verhuizen van bouwdeel D naar de hoogbouw zorgt dat bouwdeel D verbouwd kan worden. Fase 1, bouwdeel D Verbouwing van bouwdeel D. Naast de verbouwing, voorbereiding van de interne verhuizing van bouwdeel C. Fase 2, bouwdeel C Bouwdeel D wordt heringericht. De afdelingen van bouwdeel C verhuizen naar de hoogbouw. De verbouwing van bouwdeel C start. Fase 3, externe verhuizing. De verhuizing van de operatiewerkzaamheden van Heemstede naar Hoofddorp. De O.K’s in Heemstede sluiten. Fase 4, O.K.’s en afrondende werkzaamheden. De O.K.’s worden verbouwd. Verbouwing wordt opgeleverd.

De extra liftopbouw was niet opgenomen in deze fasering, deze extra werkzaamheden werden als eerst uitgevoerd voor de start van de uitvoering van bouwdeel D. De overallplanning waarin de fasering opgenomen was, is gemaakt door Energie Experts in samenwerking met de projectleider. Deze planning diende als extra bijlage bij de contracten voor de aanbesteding van de aannemer en de installateurs. De definitieve planning, “Uitgangspunten herziene overallplanning poliklinieken Spaarne Ziekenhuis Heemstede”, was gereed in november 2001. Dit document is opgenomen in de bijlage van dit verslag.

Juni 2006

35



Tijdens de Voorlopig Ontwerpfase werd in mei 2000 gestart met de aannemers- en installateurs selectie. Het selectie traject duurde 2 jaar. Uiteindelijk werden de uitvoeringscontracten in juni 2002 in de Definitief Ontwerpfase getekend83. De aannemer Heembouw Noordwijkerhout b.v., de electra installateur, GTI Noordwest b.v. en de werktuigbouwkundige installateur Sulzer Infra waren vanaf mei 2000 betrokken in het selectie proces. Na de eerste en tweede ronden kregen de partijen rond maart 2001 de mededeling dat zij geselecteerd waren door de opdrachtgever voor verdere onderhandelingen. Hier op volgend zijn de partijen gaan rekenen aan het Voorlopig Ontwerp om het budget scherp te krijgen. Definitief Ontwerpfase Vanaf midden 2001 startte het Definitief Ontwerp. De uitvoerende partijen werken (rekenen en advieseren) vanaf dat moment aan het Definitief Ontwerp84. Een jaar later waren de budget onderhandelingen afgerond en kon het uitvoeringscontract getekend worden. Alle disciplines kwamen samen in het Definitief Ontwerp. Uitvoeringsfase De aannemer heeft nog voor de uitvoeringsfase, in de eigenlijke voorbereidingsfase, de werktekeningen voor het eerste te verbouwen bouwdeel gemaakt aan de hand van het bestek. Vanaf het begin van het maken van de werktekeningen en de daadwerkelijke uitvoer zat ongeveer drie maanden. Het tekenen van de werktekeningen was een wisselproces tussen aannemer en architect. De architect controleerde de werktekeningen van de aannemer, die wanneer nodig deze aanpaste. De realisatie is als volgt verlopen.

Lift en uitbouw November 2002 - april 2003 Bouwdeel D April 2003 – februari 2004 Bouwdeel C Augustus 2004 – juli 2005

Tijdens de uitvoering werd de beslissing genomen een 3e O.K. te realiseren. Dit vond plaats in december 2003. Deze additionele werkzaamheden zouden vertraging veroorzaken, maar dit heeft de aannemer weten te compenseren, aangezien het betreffende bouwdeel wel binnen de planning gerealiseerd is.85 De exacte reden dat dit zo soepel gegaan is bij ons niet bekend. 7.3.2. Analyse Initiatieffase In de Initiatieffase speelde de tijd een kleine rol. Er bestond nog geen planning, voornamelijk alleen ideeën. De initiatief fase vormde wel de langste fase van het proces. In de jaren ’90 startte de gedachtegang waarna in 1998 een keuze werd gemaakt. Het blijkt dat wanneer er een concreet plan op tafel ligt, in dit geval in 1998, er een versnelling plaats heeft gevonden. Naast Hoofddorp had de inrichting van de locatie Heemstede ook invloed in de Initiatieffase. De invulling van de omgeving van het ziekenhuis moest zorgen voor de financiële haalbaarheid van de verbouwing, daarnaast waren de plannen rond de hoogbouw lang niet duidelijk. Uiteindelijk is besloten de hoogbouw te slopen. De sloop van de hoogbouw is momenteel nog niet voltooid. Voorlopig Ontwerpfase Bij het Voorlopig Ontwerp werden vijf partijen aangetrokken door de interne projectleider. Dhr. de Blauw heeft de volgende partijen aangetrokken: Energy Experts International b.v. Klous + Brandjes Architecten bna. BM Managers Dhr. Blesgraaf, Bouwfysisch adviseur Dhr. Pieters, Constructeur

83

Bron: Correspondentie tussen aannemer en opdrachtgever Bron: Correspondentie tussen aannemer en opdrachtgever 85 Interview aannemer 84

Juni 2006

36



De beslissing tot de externe liftopbouw heeft tot enige vertraging geleid. Het budget en de planning moesten worden bijgesteld. Aan het eind van het Voorlopig Ontwerpfase startte Dhr. de Blauw met de selectie van de uitvoerende partijen. Hij heeft bewust de keuze gemaakt niet eerder de partijen in het project te betrekken, omdat dit de architectonische vrijheid zou beperken. De selectieprocedure van de uitvoerende partijen heeft geduurd tot aan midden 2002, halverwege de Definitief Ontwerpfase. Deze selectieprocedure is in tweeën gesplitst. Vóór het Definitief Ontwerp is er een Bouwteam overeenkomst aangeboden aan de uitvoerende partijen, welke is uitgebreid met uitvoerende werkzaamheden aan het einde van de Definitief Ontwerpfase. Definitief Ontwerpfase In de Definitief Ontwerpfase voegden de aannemer en beide installateurs hun kennis toe aan het ontwerp. Gedurende de Definitief Ontwerpfase is enigszins vertraging opgelopen door een fout in de dimensionering van de houtconstructie van de externe liftopbouw. De verschillende partijen binnen het bouwteam benadrukte de goede samenwerking, welke een positief resultaat hadden op het verloop van het proces. Door de aanpassing in het PvE in de vorige fase is de selectie van de uitvoerende partijen later afgerond. In de overallplanning gemaakt door Energie Experts eindigde de contractfase in januari 2002, het uiteindelijke contract is in juni 2002 getekend. Uitvoeringsfase Tijdens de ontwikkeling van het Definitief Ontwerp heeft een inhaalslag plaatsgevonden. Het contract van de uitvoerende partijen is weliswaar later dan gepland getekend, maar dit heeft geen vertragingen opgeleverd. Wij vergelijken hier de data van de uitvoering gegeven door de aannemer met de overallplanning van Energie Experts. De gedetailleerde planning van de uitvoerende partijen is niet in ons bezit. Aan de hand van de 3 verschillende bouwdelen wordt de planning met de uitvoering geanalyseerd.

Tabel 7.3.A: Vergelijk planning Energy Experts international b.v. met uiteindelijke uitvoering.

De uitvoering startte volgens planning, zoals te zien is in tabel 7.3A. De lift en uitbouw verliepen volledig volgens de geplande stappen. Maar als we naar het volgende bouwdeel kijken, bouwdeel D, zien wij iets opmerkelijks. De uitvoering van de bouw startte later, maar het bouwdeel was eerder dan gepland gereed. Tussen het realiseren van bouwdeel D en de start van bouwdeel C zit ook een opmerkelijke tijdsprong. Die tijdsprong is te wijten aan de verbouw van de O.K.’s. Hierbij speelde de locatie Hoofddorp een belangrijke rol. De verbouwing in Heemstede moest wachten tot de O.K.’s in Hoofddorp opgeleverd waren. De aannemer gaf aan dat vanwege deze afspraak de werkzaamheden in Heemstede even stil hebben gelegen. Wel kon een deel van het personeel ingezet worden op de andere locatie in verband met sloopwerkzaamheden. Hoelang deze periode precies heeft geduurd is niet volledig duidelijk, wij schatten de vertraging op 2 tot 5 maanden na informatie van verschillende actoren. Hierbij moet ook rekening gehouden worden met de bouwvakantie van 2004 in deze zomermaanden. Vervolgens is het opmerkelijk dat men moest wachten met de start van de O.K.’s en in het voorjaar van 2004 de beslissing nemen voor een extra O.K. Concluderend moest de uitvoering worden uitgesteld en er moest een 3e O.K. gerealiseerd worden. De uitvoering van bouwdeel C startte 3 maanden te laat, maar het bouwteam wist deze perfect uit te voeren. Volgens zeggen was er een kleine vertraging in de oplevering.

Juni 2006

37



Kijkend op het uitvoeringsproces hebben er meerdere versnelling plaats gevonden, maar er zijn ook duidelijk momenten van vertraging geweest. Het is een knappe prestatie hoe het team de derde O.K. heeft gerealiseerd. Dhr. de Blauw heeft gekozen deze O.K. niet door de architect te laten ontwerpen, maar direct door Habeon, in dienst van de aannemer. Dit was risicovol ten opzichte van de uitstraling van de O.K. omdat de overige delen van de verbouwing wel door de architect zijn getekend. Maar Dhr. de Blauw wist dat wat er getekend werd, wel direct correspondeerde met de uitvoering, waar minder overleg en controle voor tijdwinst zorgde. Welke andere aspecten speelden een grote rol in het tijdsproces? De betrokkenen gaven als belangrijkste reden de goede samenwerking door ervaring en uitstekende voorbereiding. De partijen vulden elkaar aan en waren zeer gemotiveerd. Een voorbeeld hiervan is het volgende: De aannemer werkte zowel ‘s nachts als overdag en zetten mensen in die communicatief zeer sterk waren. Op deze manier probeerde de aannemer veel problemen op de bouwplaats te voorkomen. De bouwplaats was niet alleen het terrein voor de uitvoerende partijen, in het ziekenhuis werd nog gewerkt. Dit maakte de uitvoer niet gemakkelijk. De personen achter de betrokken partijen waren zeer belangrijk in dit proces en voor het tijdsverloop. Tijdens de selectieprocedure werd hierop aangestuurd. Zelfs toen Sulzer infra veranderde in GTI Utiliteit Zuid b.v. bleef de leidinggevende persoon betrokken bij het project, terwijl de gehele werkploeg veranderde. Eén van de geïnterviewde personen gaf zelfs aan dat er soms te veel overleg plaats vond. Het proces had nog sneller gekund. 7.3.3. Conclusies Concluderend aan de hand van de tijd is het proces zeer goed verlopen. De kleine vertragingen die in de verschillende fases zijn opgelopen zijn door de goede samenwerking van het team opgevangen. Zelfs een extra O.K. is binnen de geplande tijd ingepast. Als hoofdconclusie kunnen wij stellen dat de keuze voor dit Bouwteam een uitstekende zet is geweest. De projectleider speelde hierin een motiverende rol. In dit proces is geleerd van fouten, die daarna vermeden konden worden. Ervaring en samenwerking binnen het bouwteam speelde een essentiële rol ten aanzien van het beheersaspect tijd.

7.4. Informatie In een bouwproject speelt communicatie tussen de betrokken partijen een sleutelrol. Een bouwproject is een complex geheel dat van deze partijen transparante communicatie vereist. Gedurende het hele bouwproces was er een stroom van informatie van en naar alle betrokken partijen toe. In dit hoofdstuk zullen we beschrijven hoe de communicatie verliep, hoe informatie werd uitgewisseld tussen de verschillende partijen om daarna na te gaan welke factoren hebben bijgedragen aan het succesvolle project. 7.4.1. Beschrijving Initiatieffase In de initiatieffase waren er nog maar weinig partijen betrokken bij het project. In samenwerking met de Raad van Bestuur werd de eerste aanzet voor het PvE opgesteld. Eens in de twee weken kwamen de opdrachtgever en de Raad van Bestuur bijeen. Tijdens dit overleg bespraken zij de stand van zaken en overlegden zij over de wensen en eisen van de opdrachtgever. Na de PAR gesproken te hebben, bleek dat deze eisen en wensen uiteindelijk werden doorgevoerd in het PvE. Verder is er gedurende het gehele proces, telkens wanneer dat door betrokken partijen nodig werd gevonden, met een afgevaardigde van de Raad van Bestuur gesproken. Voorlopig Ontwerp fase In deze fase kwamen er nieuwe partijen bij. Er ontstonden meer communicatielijnen vanwege het vormen van een ontwerpteam. De communicatie verliep echter in deze fase nog steeds hetzelfde. De communicatie werd gewaarborgd door de projectleider door op gezette tijden overleg met de betrokken partijen te plegen. Naast deze formele vergaderingen werd er ook op een informele wijze informatie uitgewisseld. De projectleider had veel en direct contact met alle partijen en partijen kwamen onderling bijeen indien nodig86. In deze fase is het PvE verder uitgebreid. Het PvE ontwikkelde zich tot een geheel. Het PvE is een verzameling van gesprekken met de opdrachtgever, projectleider, gebruikers, architect en de 86

Bron: Eigen interview dhr. de Blauw, Projectleider renovatie locatie Heemstede, 9 mei 2006.

Juni 2006

38



installatie adviseur. De projectarchitect heeft in deze fase vooral informatie gewonnen door het voeren van 85 gesprekken met de gebruikers. Een verpleegkundige fungeerde als tussenpersoon om de wensen en eisen van de gebruikers te vertalen naar de architect. Definitief Ontwerp fase In deze fase werden de communicatielijnen uitgebreid door het vormen van een bouwteam (zie Hoofdstuk 2.1 Organisatie). In onderstaand figuur 7.4.A is te zien dat de communicatie binnen het bouwteam direct verliep van en naar alle partijen. Eens in de twee weken kwamen de partijen van het bouwteam bijeen. Daarnaast kwam het bouwteam eens in het kwartaal bijeen met de Raad van Bestuur. In deze vergaderingen werd zowel informatie uitgewisseld als belangrijke beslissingen genomen. Ook in deze fase vond er nog gebruikersoverleg plaats met architect en de installatie adviseur. De communicatie en informatieoverdracht tussen bouwfysisch adviseur, constructie adviseur en het bouwteam gebeurde ad-hoc. Alleen op momenten, dat het noodzakelijk was, kwam het bouwteam bijeen met deze twee adviseurs. Naast de bouwfysisch en constructie adviseur waren er nog twee externe partijen. Gedurende het hele project werd er geluisterd naar de wensen/eisen van de Patiënten Advies Raad (PAR). De PAR zat niet in het bouwteam maar had direct contact met de projectleider. Daarnaast was de financieel adviseur ook een externe partij. In het begin van deze fase gaf hij alleen advies op gebied van financiën. De projectleider fungeerde als knooppunt tussen het bouwteam en deze externe partijen. Gedurende de DO-fase kreeg men te maken met een functieverschuiving. De financieel adviseur heeft ook een adviserende rol op gebied van Project Management naar de heer De Blauw toe op zich genomen. De financieel adviseur gaf advies aan de heer De Blauw (over oa de bouwfasering) waarna vervolgens de partijen van het bouwteam de beslissingen moesten nemen. In tegenstelling tot eerder in het proces waarbij de financieel adviseur direct contact had met alleen de projectleider, ontstonden er later in het proces ook communicatielijnen tussen de financieel/project management adviseur en de partijen van het bouwteam.

Afb. 7.4.A: Communicatie in het bouwteam

Juni 2006

39



De informatie-uitwisseling betreffende de werktekeningen verliep via een controleur van de architect en een projectleider van de architect. Het ontwerpbureau van de aannemer wisselde zijn tekeningen uit met de architect, deze gingen via de controleur en projectleider naar de projectarchitect. Nadat de projectarchitect de tekeningen had gezien, werden deze weer doorgecommuniceerd naar het ontwerpbureau van de aannemer (zie fig. 7.4.B).

Afb. 7.4.B: Informatie-uitwisseling werktekeningen beginstadium

Halverwege het project is de projectleider van de architect uit het project gestapt en is de communicatielijn verkort. De uitwisseling van informatie verliep nu direct via de controleur en de projectarchitect87.

Afb. 7.4.C: Informatie-uitwisseling werktekeningen halverwege het project

In het begin van de DO-fase verliep deze controle fout, omdat de software programma’s van de twee partijen niet goed op elkaar afgestemd waren. De aannemer werkte met het tekenprogramma Arkey en de architect met AutoCAD. De aannemer ook AutoCAD gekocht om dit probleem op te lossen. Uitvoer fase De communicatie tijdens de uitvoerfase verliep hetzelfde als in voorgaande fase. Een opvallende verandering is de functie van de architect en daarbij de verschuiving van informatiestroom. In deze fase fungeerde de architect als toetsend persoon. De uitvoering werd getoetst op gebreken. Zodra er gebreken waren, werd er teruggekoppeld naar het bouwteam.

87

Bron: Eigen interview met dhr. Akerboom, vestigingsdirecteur Heembouw Noordwijkerhout BV, 9 mei 2006

Juni 2006

40



7.4.2. Analyse Initiatieffase Door de goede samenwerking tussen de partijen en het feit dat ze elkaar al kenden, verliep de communicatie voorspoedig. Er zijn duidelijke afspraken gemaakt tussen de partijen en vanaf de initiatieffase heeft de projectleider het vertrouwen en gunnen hoog in het vaandel gesteld88. Er werd geluisterd naar elke partij, iedereen werd op gelijke voet behandeld. Zo was het gebruikersoverleg van groot belang om de wensen en eisen van de gebruiker te integreren het ontwerp en stond de projectleider open voor de adviezen van externe partijen. De projectleider heeft ervoor gezorgd dat niemand de overhand kreeg, dit om de beheersbaarheid van het project te waarborgen. Voorlopig Ontwerp fase Bij het opstellen van het Programma van Eisen speelde de verpleegkundige als tussenpersoon een belangrijke rol, gedurende de hele ontwerpfase was er voldoende communicatie tussen de gebruikers en de architect. Dat de informatiestroom van de gebruikers naar de architect toe optimaal verliep is terug te zien in het resultaat waarbij de gebruikers trots zijn op hun werkplek en met veel plezier hier werken! Daarnaast zijn in dit project de installaties van zeer groot belang omdat het de functie heeft van een ziekenhuis. De adviseur installaties gaf in dit stadium dan ook veel input betreffende de installaties. Tussen de adviseur installaties en de architect was er veel contact over de tekeningen. Voornamelijk door de ervaring van beide partijen die opgebouwd is in vorige projecten, maar ook omdat de projectarchitect een architect is met veel technische kennis. Er kwamen oplossingen die voor beide partijen positief uitpakten. Definitief Ontwerp fase De communicatie in het bouwteam verliep goed, mede omdat de projectleider vanaf het begin de partijen los liet. Zo gaf hij het vertrouwen aan iedereen en heeft hij van te voren duidelijk gesteld dat problemen onderling opgelost moesten worden. Informatie werd open gesteld voor iedereen, niets was geheim voor elkaar. Ook stond de projectleider open voor externe partijen en werd er geluisterd naar hun adviezen. Dit alles heeft geleid tot een spoedig ontwerpproces waarbij men nauwelijks voor verassingen kwam te staan. De verschuiving van de financieel adviseur naar adviseur op gebied van Project management heeft geleid tot een nog betere bewaking van het bouwproces. De informatie-uitwisseling tussen de aannemer en architect heeft door de verschuiving van controleurs zeker een positieve wending gemaakt. In eerste instantie was de projectleider van de architect bij het project betrokken om ervoor te zorgen dat alle werktekeningen klopten en dat er geen technische fouten in zaten. Op deze manier zaten er dus drie verschillende personen binnen het architectenbureau die alledrie de werktekeningen moesten beoordelen. Dit zorgde voor veel druk op de schouders van de projectleider van de architect. Bovendien werd er zo via veel omwegen gecommuniceerd. Daarom is de projectleider dan ook uit het project gestapt, niet omdat er problemen waren, maar puur om de communicatielijnen te verkorten89. Uitvoer fase “Vooral de drie uitvoerende partijen verdienen een veer voor dit project” aldus de projectleider. De projectleider heeft in beginnend stadium gezegd dat elke uitvoerende partij verliefd moest worden op het project, ze mochten vervolgens niet meer komen voor wat dan ook. Alles moesten ze samen op elkaar afstemmen, de projectleider zou alleen ingrijpen bij incorrectheden. Ook dit kan alleen resulteren in een goed verloop indien de partijen vertrouwen in elkaar hebben en op een volwassen manier met elkaar omgaan90.

88

Bron: Eigen interview dhr. de Blauw, Projectleider renovatie locatie Heemstede, 9 mei 2006. Bron: Eigen interview met dhr. Jansen, senior advisor Energy Experts International, 24 mei 2006 90 Bron: eigen interview dhr. van Eijndhoven, BM Managers, financieel adviseur renovatie locatie Heemstede, 16 mei 2006. 89

Juni 2006

41



7.4.3. Conclusies

De ervaring die de partijen met elkaar hadden in eerdere projecten en het wederzijds vertrouwen heeft geleid tot een goede samenwerking en communicatiestructuur. De verkorte communicatielijnen heeft een positieve uitwerking gehad op de controle van de werktekeningen. Doordat er gedurende het hele bouwproces is geluisterd naar alle partijen, gebruikers, adviseurs, uitvoerende partijen is er een project ontstaan waar iedereen trots op is. Door het benutten van specifieke vakkennis en ervaring, is het uitwisselen van informatie goed georganiseerd.

Bovenstaande punten zullen we meenemen in hoofdstuk 8: ‘Kansen’.

7.5. Kwaliteit De kwaliteit van het eindproduct is een aspect dat een duidelijke invloed heeft op het gehele proces. Het ambitieniveau, de mate van afwerking en keuzes op het gebied van materiaal en dimensionering zijn belangrijk in het totale bouwproces. Tijdens het bouwproject van dit dagziekenhuis is kwaliteit een continue beslissende factor in het geheel geweest. Vanaf het initiatief tot aan de oplevering hebben veel partijen hoge eisen gesteld aan de afwerking en het niveau hiervan. Er zijn een aantal opvallendheden naar voren gekomen wat betreft de benoeming van kwaliteit en de wijze waarop dit gewaarborgd werd. In het komende hoofdstuk zullen wij omschrijven op welke manier deze kwaliteitsaspecten een rol gespeeld hebben binnen dit proces. 7.5.1. Beschrijving Initiatieffase Gedurende de Initiatieffase is de kwaliteit voorlopig vastgelegd in het Programma van Eisen. Voorlopig Ontwerpfase De projectleider heeft tijdens deze fase de verdere kwaliteitsbepaling overgelaten aan de architect en op dit moment alleen gestuurd op incorrectheden. Belangrijk voor de architect was het benoemen van de kwaliteiten van de locatie. Veel toekomstige gebruikers, zoals chirurgen, hadden weinig vertrouwen in de ontwikkeling van een dagziekenhuis. De beste technische mogelijkheden bevinden zich namelijk in het grote ziekenhuis in Hoofddorp. Veel leden van het medische team voelden er daarom weinig voor veel tijd en aandacht te besteden in de ontwikkeling van dat ‘kleine, onbelangrijke ziekenhuisje’91 in Heemstede. Het op de juiste manier gebruiken van de kwaliteiten van deze renovatie was dus ook van groot belang. Tijdens de Voorlopig Ontwerpfase heeft de architect daarom voor het medische personeel het concept “Een Lekker Dagje Heemstede” ontwikkeld. De achterliggende gedachte van dit concept was het benoemen van twee aspecten:

de goede locatie de voordelen van een dagziekenhuis.

Het dagziekenhuis ligt direct aan de rivier de Spaarne. Door het toevoegen van het liften trappenhuis met een materialisatie gebaseerd op een steiger, is de link met de rivier duidelijk gemaakt. Een ander belangrijk kwaliteitsaspect is de functie. De patiënten die in het dagziekenhuis komen, zijn vaak niet zo ernstig ziek als bij een normaal ziekenhuis het geval kan zijn. Mede hierdoor biedt het dagziekenhuis geen overnachtingsmogelijkheid en gaan alle patiënten ’s avonds gewoon naar huis, wat het concept versterkt. Definitief Ontwerp fase Tijdens de overgang naar de Definitief Ontwerpfase, bleek de houten constructie van het liften trappenhuis onder gedimensioneerd. Dit is toen meteen aangepast en opgelost, waardoor de juiste dimensionering alsnog in het ontwerp is meegenomen.

91

Interview Dhr. Brandjes, d.d. 25 april 2006

Juni 2006

42



Aan het eind van de Definitief Ontwerpfase heeft het Spaarne Ziekenhuis Heemstede een nieuwe directeur gekregen. Deze nieuwe directeur zei het ‘ontwerp niet mooi te vinden’92. Hierdoor is de kwaliteit van de afwerking verhoogd. Deze verbetering in de afwerking is gerealiseerd door toevoeging van:

houten plafonds; lichtkoepels in plafond; marmeren vloeren;

Redelijk laat in de Definitief Ontwerpfase is er een probleem ontstaan over het aantal operatiekamers. Aanvankelijk waren er twee O. K.’s ingepland, maar uiteindelijk waren er drie benodigd (zie hoofdstuk ‘7.3: Tijd’). Uitvoeringsfase Tijdens de uitvoeringsfase is het gebouw met een hoog niveau afgewerkt. De Patiënten Advies Raad (PAR) was na afloop van deze fase erg te spreken over het resultaat en de behaalde kwaliteit. Na de oplevering van het gebouw, gebeurde er iets opmerkelijks. Veel van de toekomstige gebruikers schrokken van de in het oog springende rode kleur op de wanden binnen het gebouw. Er werd veel over dit element gediscussieerd en het werd duidelijk dat de kleur wel erg aanwezig was.

Figuur 7.5.A. De opvallende rode wand Na deze opmerkingen hebben de architect en directeur gezamenlijk gepraat over een oplossing. Er is toen besloten een ‘kleurkunstenaar’ (Jan Polak) in dienst te nemen. De opdracht voor deze kunstenaar was een onderzoek te verrichten naar de rode wandenkleur en met een eventuele oplossing te komen. De kunstenaar heeft een studie verricht en heeft uiteindelijk laten weten dat de kleur wel geschikt is voor zijn doeleinde, maar wellicht iets te groots aanwezig was in dergelijke vlakken zoals hier het geval was.

92

Ibid.

Juni 2006

43



Figuur 7.5.B. Lift en trappenhuis en schilderwerk op rode wand Er zijn schilderwerken in de wanden getekend, waardoor het geheel minder als een groot vlak naar voren kwam. Ten tijde van deze schilderwerken bleken de gebruikers echter inmiddels al grotendeels aan de opvallende kleur gewend te zijn geraakt en was het misschien niet eens nodig geweest de aanpassingen te maken. Veel gebruikers zagen de verbouwing in eerste instantie niet zitten en uiteindelijk na de oplevering deelden zij juist veel complimenten uit. 7.5.2. Analyse De projectleider hield enkel toezicht en hierdoor kreeg de architect meer vrijheden. De reden dat de projectleider dit gedaan heeft, komt door zijn hoge kwaliteitsambitie. Hierdoor is de daadwerkelijke sturing op de kwaliteit en het ontwerp overgelaten aan de architect, omdat dit binnen zijn werkterrein valt. De projectleider heeft hier namens de opdrachtgever getracht de beide ziekenhuizen te laten functioneren als een organisatie, zodat beide ziekenhuizen elkaars bestanden en informatie digitaal kunnen raadplegen. Dit komt de kwaliteit van de gehele Spaarne organisatie ten goede. Voorlopig ontwerp fase Doordat het architectenbureau veel gesprekken heeft gehad met werknemers en de patiëntenraad en de kwaliteiten heeft weten te benadrukken, is er uiteindelijk veel invloed geweest van de toekomstige gebruikers op het gebouw. Dit is mede een reden waarom de reacties na afloop van het project positief zijn geweest.

Figuur 7.5.C. Situatieschets van architect Definitief ontwerp fase Door het goed functioneren van het bouwteam was een fout in de ontwerptekeningen snel gevonden en snel aangepast. Hierdoor is alles met relatief weinig problemen opgelost, zodat het aantal aanpassingen dat tijdens de uitvoerfase naar voren kwam tot een minimum beperkt is gebleven.

Juni 2006

44



Gedurende de ontwerpfase wilde men toch een derde operatiekamer, waardoor de kwaliteit wel even in gevaar geweest is. De aannemer heeft deze OK zelf ontworpen, de architect aanvaarde er dus geen aansprakelijkheid meer over. Op dit moment hadden er problemen over het ontwerp en de inpassing hiervan in het bestaande ontwerp kunnen ontstaan. Maar mede omdat de aannemer een eigen ontwerpbureau heeft, is dit redelijk vlekkeloos opgelost. Er was een beperkt budget beschikbaar voor de afwerking en detaillering. Mede hierdoor waren er op dat moment in het proces er verscheidene twijfels en onenigheden vanuit de gebruikers over het ontwerp merkbaar. Aan het eind van de definitief ontwerpfase initieerde een nieuwe directeur een aantal veranderingen, wat de kwaliteit ten goede gekomen. De reden dat de voorgestelde verbeteringen nu wel mogelijk waren, is dat de nieuwe directeur zelf de voorgestelde verbeteringen voorgelegd heeft aan de Raad van Toezicht, die hier een extra budget voor beschikbaar stelde (zie hoofdstuk ‘7.1: Geld’). De architect heeft in deze fase ook een belangrijke rol gespeeld. Tijdens de definitief ontwerpfase en na de oplevering kreeg deze bepaalde kritiek van gebruikers. Waar een dergelijke gebeurtenis natuurlijk pijnlijk kan zijn voor een architect heeft de architect binnen dit project het commentaar erg goed opgepakt. Hij stond open voor de opmerkingen en heeft samen met andere partijen geprobeerd alle problemen zo goed mogelijk op te lossen, wat uiteindelijk zeer goed heeft uitgepakt en de gebruikers na afloop erg tevreden zijn over het eindproduct. Uitvoeringsfase Na dat de projectleider van het architectenbureau er halverwege het project is uit gestapt, is het proces beter verlopen. Dit komt door het inkorten van de communicatielijnen. Door deze snellere manier van communiceren is de kwaliteit van het ontwerp verbeterd. Meer over deze verkorting van de communicatielijnen staat in paragraaf ‘7.4: Informatie’. Tijdens de uitvoeringsfase is het gebouw met een hoog niveau afgewerkt. Dit komt mede door het constant controleren van de werkzaamheden door de architect. Alle partijen wilden het gebouw uiteindelijk met een zo hoogwaardig mogelijke afwerking op leveren, wat geresulteerd heeft in het geslaagde eindproduct. Dat de PAR na afloop tevreden terug kijkt op zowel proces als product, is voor een groot deel te danken aan de vele gesprekken die er zijn geweest tussen ontwerper en gebruiker. Hierdoor hebben de gebruikers inspraak en invloed gehad op de indelingen, waardoor ze nu ook tevreden zijn met het resultaat. 7.5.3. Conclusies

Het bouwteam heeft – dankzij flexibiliteit en adequate sturing – een positieve invloed gehad op de kwaliteit. Het overleg met toekomstige gebruikers heeft een goede invloed gehad op de definitieve indeling van de plattegronden en daarmee de kwaliteit. De nieuwe directeur halverwege het proces heeft gezorgd voor een nieuwe kijk op het project. Dit heeft een duidelijk positief effect gehad op het eindresultaat.

7.6. Conclusies Kijkend naar de vijf beheersaspecten is de algemene conclusie zeer positief. De belangrijkste oorzaken en keuzes zijn per aspect behandeld, uiteraard tonen de conclusies enige vorm van overlapping. In deze paragraaf worden de conclusies die leiden tot kansen extra aangestipt. Deze kansen worden in hoofdstuk 8 ‘Kansen’ nader toegelicht. De belangrijkste keuze in het proces is tijdens het voorlopig ontwerp gemaakt. De keuze voor een bouwteam met actoren, met wie al eerder samen gewerkt is, bleek een positieve uitwerking te hebben. Het succes van een bouwteam staat of valt met het functioneren van deze geïntegreerde samenwerkingsvorm. De keuze voor deze organisatiestructuur was belangrijk. Maar de invulling door de verschillende betrokkenen vormde het grootste aandeel in het succes. Deze conclusie leidde tot een vraag. Vanuit onze visie had het succes meer verband met de invulling door de betrokkenen dan met de organisatievorm op zich. Om dit te onderzoeken zal in paragraaf 8.1 ‘Bouwteam of Turnkey’ de organisatievorm ‘Turnkey’ worden vergeleken met het ‘Bouwteam’.

Juni 2006

45



Binnen het Bouwteam was Dhr. de Blauw de projectleider. Dhr. de Blauw was reeds in dienst bij het Spaarne Ziekenhuis, er is dus sprake van een interne projectleider. Hij vulde deze functie op communicatieve en enthousiaste wijze goed in. Op belangrijke momenten werd hij bijgestaan door een externe manager. Dit leidde tot de vraag wat de vooren nadelen zijn van een externe projectmanager ten opzichte van een interne projectmanager. In paragraaf 8.2 ‘Interne of externe projectmanager?’ wordt deze vraag behandeld. In een Bouwteam is communicatie essentieel. Dankzij de communicatief vaardige projectleider grote problemen voorkomen. Toch bleek het proces niet geheel vlekkeloos, voornamelijk binnen de communicatie tussen de aannemer en de architect. Het gebruik van verschillende grafische software en communicatie over vele schijven vormde kleine obstakels. Hier ligt wederom een kans die onderzocht is. Paragraaf 8.3 ‘Communicatielijnen’ zal verder op deze vraag ingaan. In de conclusie ‘Tijd’ wordt de knappe prestatie vermeld van het inpassen van de 3e operatiekamer. Dit had heel anders kunnen lopen. De bouw van de locatie Hoofddorp had een invloed op het project, welke niet beheerst of gecontroleerd kon worden door het Bouwteam in Heemstede. Hier ontstaat de vraag hoe men het beste om kan gaan met de uitvoering van twee gekoppelde projecten. Deze vraag wordt in de laatste paragraaf 8.4 ‘Uitvoering binnen twee gekoppelde projecten’ behandeld.

Juni 2006

46


8.


Kansen

8.1. Bouwteam of Turnkey? De eerste kans in het kader van Process Redesign richt zich op het contractmodel. In dit project is gekozen voor een bouwteam, maar meerdere betrokken partijen gaven aan dat een Turnkey contractmodel ook een geschikte manier zou zijn om in dit project toe te passen. Wij hebben daarom aan de hand van de projectgegevens en theorie onderzocht of er in deze een kans schuilt. 8.1.1. Probleemstelling

Zou het inrichten van het project als Turnkey een nog succesvoller verlopen proces tot gevolg hebben gehad?

Om deze vraag te beantwoorden is het van belang enkele subvragen te beantwoorden. Dit zijn achtereenvolgens:

Welke factoren zijn van belang bij het kiezen van een contractmodel? Wat zijn de voor en nadelen van het inrichten van een bouwproject als bouwteam? Wat zijn de voor en nadelen van het inrichten van een bouwproject als Turnkey? Welke is hoofdstuk 4 behandelde risico’s worden specifiek door een van beide contractvormen ingedamd? Wat zijn de specifieke eisen van dit project?

Wanneer deze subvragen en erna de onderzoeksvraag zijn behandeld, is het belangrijk om aan te geven of de oplossing ook generiek toepasbaar is. Hiervoor stellen we de volgende vraag:

Wat voor specifieke kenmerken zou een project moeten hebben om als Turnkey project ingericht te kunnen worden?

8.1.2. Oplossingsrichting Om de oplossingsrichting duidelijk te onderzoeken, wordt er op twee manieren naar beide contractmodellen gekeken. Ten eerste is het belangrijk te kijken naar vier specifieke aspecten93 bij het kiezen van een contractmodel. Ten tweede moet men inzicht krijgen in de twee te bespreken contractmodellen. Wat zijn de eigenschappen van een bouwteam of van een Turnkey model? 8.1.2.1. Vier aspecten Verdeling van de risico’s Belangrijke aspecten binnen de keuze voor een contractmodel zijn ten eerste het verdelen van de risico’s in een vroeg stadium en ten tweede het expliciet benoemen van deze risico’s. Onduidelijkheden in de risico’s kunnen uiteindelijk leiden tot problemen. Er zijn enkele criteria waarin risico’s uit te drukken zijn:94 A Integratie ontwerp en uitvoering. B Mogelijkheden voor tussentijdse wijzigingen. C Het hard maken van het contract. D Verkorting doorlooptijd voorbereiding en uitvoering E Prijszekerheid in een vroeg stadium Belangrijk bij deze vijf aspecten is om aan te geven waar het project naar vraagt. Dit dient zo goed mogelijk overeen te komen met het risicoprofiel van het beoogde contractmodel.

93 94

Berenschot Osborne, ‘Contractering bij bouwprojecten’, blz. 43 Ibid.

Juni 2006

47



Contractuele relaties en rechtsverhoudingen tussen partijen Van belang zijn ook de contractuele relaties tussen de verschillende partijen. Vragen die hier bijvoorbeeld aan de orde komen zijn: A Hoeveel contracten wil de opdrachtgever afsluiten en hiermee samenhangend, hoeveel directie invloed wil hij/zij uitoefenen? B Wat voor verbintenis wordt er dan afgesloten? Functionele verhoudingen tussen partijen Hierbij is de manier van communiceren tussen verschillende partijen erg belangrijk. Vragen die hierbij aan de orde komen zijn onder andere: A Hoe moet de coördinatie geregeld zijn? B Is de opdrachtgever in staat om complexe coördinatie te behappen? C Is een constante kennisoverdracht tussen de betrokkenen van belang voor het slagen van het project? Fasering van het bouwproces en het tijdstip van deelname van partijen Daarnaast is de fasering van het proces belangrijk. Vragen die hier aan de orde komen zijn bijvoorbeeld: A B

Welke betrokken partij moet wanneer bij het proces betrokken worden? Welke kennis dient waar in het proces aanwezig te zijn

8.1.2.2. Eigenschappen contractmodel Bouwteam Een bouwteam is een variatie op het traditionele model. De uitvoerende partijen worden al in de ontwerpfase betrokken in het team om zo hun ontwerpkennis al in een vroeg stadium in het ontwerp te integreren. In de uitvoer is er niet veel verschil met het traditionele model, immers, de ontwerpende partijen zijn in het traditionele model ook aanwezig gedurende de uitvoer. Vervolgens dienen we te kijken naar de vier keuzeaspecten. Verdeling van de risico’s Van een dergelijk contractmodel kan een risicoprofiel worden opgesteld. Dit ziet eruit als in figuur 8.1.A. Hoe meer naar rechts, des te meer geschiktheid het betreffende aspect heeft. Geschiktheid

Laag

Middel

Integratie van ontwerp en uitvoering

x

Mogelijkheid om tussentijdse wijzigingen aan te brengen

x

Mogelijkheid om contracten hard te maken

x

Verkorting doorlooptijd voorbereiding en uitvoer Prijszekerheid in een vroeg stadium. Tabel 8.1.A : Risicoprofiel bouwteam

Hoog

x x

95

Contractuele relaties Er worden evenveel contracten afgesloten als in een traditioneel bouwproces. Deze worden allen met de opdrachtgever gesloten. Het is normaal om in deze contracten met de adviseurs, waaronder ook de architect valt, een inspanningsverbintenis aan te gaan. Met de uitvoerende partijen zal in de regel een resultaatsverbintenis aangegaan worden. 95

Bron: Berenschot en Osborne, ‘Contractering bij bouwprojecten’.

Juni 2006

48



Functionele verhoudingen tussen partijen Het vroeg bij het proces betrekken van de uitvoerende partijen brengt met zich mee dat er meer betrokkenen om de tafel zitten, welke nauw samen zullen moeten werken. Dit zal extra coördinatie nodig hebben. Deze toename van het aantal betrokkenen brengt ook extra kennis mee. Deze kennis zal in juiste banen geleid moeten worden wil deze effectief zijn. Hoe de precieze functionele relaties liggen binnen een bouwteam hangt geheel af van hoe dit door de opdrachtgever wordt vastgelegd. Door in een bouwteam te werken is er een constante stroom van informatieoverdracht tussen de verschillende betrokken betrokkenen. Fasering van het bouwproces en deelname van partijen De uitvoerende partijen worden in een bouwteam al in een vroeg stadium betrokken. Dit kan een positief effect hebben op de doorlooptijd van het project. Turnkey Turnkey is een contractmodel waarbij ontwerp en uitvoering in handen zijn van één opdrachtnemer. De opdrachtnemer heeft, na een contract gesloten te hebben met de opdrachtgever, alle risico’s in handen. Hij dient te leveren zoals is afgesproken. Gebeurt dat niet, dan blijft hij in gebreke. Uitgangspunten, zoals bijvoorbeeld een Programma van Eisen is, worden in samenspraak tussen de opdrachtgever en de opdrachtnemer ontwikkeld, en daarna door de opdrachtnemer geaccepteerd. Alleen zo kan de opdrachtnemer de volledige verantwoording dragen voor hetgeen hij gaat leveren. Vervolgens kijken we ook vanuit dit contractmodel naar de vier keuzeaspecten. Verdeling van de risico’s Van een Turnkey contractmodel kan eveneens een risicoprofiel worden opgesteld, welke is weergegeven in figuur 8.1.B. Geschiktheid

Laag

x

Prijszekerheid in een vroeg stadium. Tabel 8.1.B: Risicoprofiel Turnkey

Hoog

x

Integratie van ontwerp en uitvoering Mogelijkheid om tussentijdse wijzigingen aan te brengen Mogelijkheid om contracten hard te maken Verkorting doorlooptijd voorbereiding en uitvoer

Middel

x x x

96

Contractuele relaties Binnen dit contractmodel sluit de opdrachtgever, als hij zonder externe adviseurs te werk gaat, in de basis slechts een contract af met de opdrachtnemer. Alle andere betrokken partijen die aangetrokken worden om bijdrage te leveren aan het te leveren product, worden door de opdrachtnemer gecontracteerd. Er wordt er in een Turnkey contractmodel een resultaatsverbintenis afgesloten, waarin wordt omschreven wat er geleverd moet worden. Wanneer dit product daadwerkelijk geleverd is volgens specificaties volgt betaling. Er wordt een prijs afgesproken bij aanbesteding, en het is vervolgens aan de opdrachtnemer om het product te leveren voor die prijs.

96

Bron: Berenschot en Osborne, ‘Contractering bij bouwprojecten’

Juni 2006

49



Functionele verhoudingen tussen partijen Binnen dit contractmodel heeft de opdrachtgever, uitgaande van het niet inhuren van adviseurs, slechts een andere betrokkene om mee te communiceren. Zelfs dit communiceren vindt in de basis slechts aan het begin van het traject plaats, omdat het tussentijds toetsen meestal niet aan de orde is. Dit levert voor de opdrachtgever een zeer overzichtelijk en simpel coördinatie plaatje op. De opdrachtnemer dient in de basis alle kennis in huis te hebben om het project te laten slagen. Of hij zal deze kennis moeten aantrekken door middel van in te huren actoren. Een constante overdracht van kennis tussen betrokkenen zal hooguit plaatsvinden buiten de opdrachtgever om. Echter, dit is geen probleem voor de opdrachtgever, die simpelweg mag verwachten dat het te leveren product bij de daadwerkelijke levering geheel voldoet aan alle door hem gestelde eisen. De opdrachtnemer wordt niet meer gecontroleerd, wat er in kan resulteren dat de uitwerking en uitvoering geheel gericht zijn op het zo simpel mogelijk bouwen van het geheel. Dit kan de kwaliteit schaden. Fasering van het bouwproces en deelname van partijen Ofwel na het opstellen van het PvE, ofwel na een schetsontwerp wordt het geheel overgedragen aan de opdrachtnemer, die het verdere traject de verantwoording heeft voor het product, tot de oplevering en acceptatie door de opdrachtgever. De benodigde kennis dient zoals gezegd bij de opdrachtnemer aanwezig te zijn. Hoe hij dit voor elkaar krijgt en op welke tijdstippen hij extra adviseurs of installateurs contracteert, is geheel door de opdrachtnemer te bepalen. 8.1.2.3. Invloed op specifieke projectrisico’s Het is eveneens van belang inzicht te krijgen in de specifieke risico’s, behandeld in hoofdstuk 4, en dan voornamelijk de invloed van de keuze voor hetzij bouwteam hetzij Turnkey. Het inrichten van het project als Turnkey heeft de volgende invloeden op de besproken risico’s. Er wordt qua impact of kans vergeleken met het huidige contractmodel. Wisseling directeur. Als het project al is aanbesteed, kan er weinig tot niets worden veranderd. Een nieuwe directeur heeft dus alleen maar toe te kijken naar wat hij gaat krijgen, namelijk wat zijn voorganger heeft aanbesteed. De impact wordt dan ook verkleind. Onduidelijkheid over de verdeling van de verantwoordelijkheden. Een Turnkey project legt alle verantwoordelijkheden bij de opdrachtnemer. Er is dus geen onduidelijkheid meer. De kans wordt verkleind. Het ontstaan van fouten in de uitvoering. Het ontstaan van fouten in de uitvoering zal volledig voor rekening van de opdrachtnemer vallen. De impact op het project wordt dan ook verkleind. Het volledig zijn van het PvE Wanneer het PvE niet volledig is, zal waarschijnlijk het product uiteindelijk ook niet naar wens zijn. De impact wordt nog eens vergroot ten opzichte van een bouwteam. Budget en planning. Het blijven binnen budget en planning is geheel voor risico van de opdrachtnemer. De impact voor het project wordt dan ook verkleind. Problemen in de samenwerking tussen de partijen. De opdrachtnemer werkt samen met partijen die hij contracteert. Hoe hij dit doet maakt niet uit. Als hij het project maar naar behoren en op tijd oplevert. De kans dat er frictie tussen partijen voorkomt wordt verkleind, maar de impact eveneens. Afhankelijkheid van het project in Hoofddorp. Hier kan het inrichten van het project als Turnkey niets aan veranderen. Het project zelf wordt echter minder flexibel. Eventuele vertragingen in Hoofddorp zullen extra tijd kosten, wat door de opdrachtgever bekostigd zal moeten worden. Dit is echter ook het geval als het project als bouwteam wordt ingericht. Er kan gesteld worden dat alle risico’s, behalve het gebrekkige PvE, worden verkleind door een inrichting in een bouwteam. Echter, juist dit risico met betrekking tot het PvE is cruciaal. In een bouwteam worden omissies in het PvE in goed overleg opgelost, terwijl een Turnkey project hier niets mee doet. In dit project veranderde het PvE en de wensen regelmatig. Dit kan in een Turnkey organisatievorm ertoe leiden dat het project bij oplevering alweer verbouwd dient te worden.

Juni 2006

50



8.1.2.4. Specifieke projecteisen Vervolgens is het van belang inzicht te krijgen in de specifieke eisen van de verbouw van het Spaarne Ziekenhuis locatie Heemstede met betrekking tot de vier keuzeaspecten voor contractmodellen. Verdeling van de risico’s Wij proberen hieronder aan te geven welke aspecten in dit project het belangrijkste zijn. Hiervoor is er een extra kolom toegevoegd waar een weging van 1 tot en met 5 staat, respectievelijk het meest en het minst belangrijk. Dit levert het volgende risicoprofiel op. Integratie van ontwerp en uitvoering Mogelijkheid om tussentijdse wijzigingen aan te brengen Mogelijkheid om contracten hard te maken Verkorting doorlooptijd voorbereiding en uitvoer Prijszekerheid in een vroeg stadium.

2

x

1 5 4 3

x x x x

Tabel 8.1.C: Risicoprofiel Specifiek project inclusief weging

Vanwege de snelle verandering van specifieke eisen binnen een ziekenhuis is het voor de opdrachtgever zeer belangrijk dat er gaandeweg het traject nog veranderingen kunnen worden doorgevoerd. Dit heeft direct te maken met de invloed die een opdrachtgever nog heeft in het traject. Contractuele relaties A B

Wil de opdrachtgever zo min mogelijk contracten afsluiten? Wat voor verbintenis wordt er dan afgesloten?

De opdrachtgever heeft niet veel belang om een project contractueel geheel sluitend te maken. De hoeveelheid contracten is voor deze specifieke opdrachtgever niet erg belangrijk. De volgende quote van de interne projectleider ondersteunt dat: “Je sluit geen contracten af met iemand waarvan je verwacht dat er problemen mee gaan komen. De contracten waren alleen formeel, en verdwenen in een lade. Als je werkt op basis van vertrouwen heb je contracten in principe niet nodig.”97 Functionele verhoudingen tussen partijen A Hoe moet de coördinatie geregeld zijn? B Is de opdrachtgever in staat om complexe coördinatie te behappen? C Is een constante kennisoverdracht tussen de betrokkenen van belang voor het slagen van het project? De opdrachtgever wilde in dit project enige vorm van betrokkenheid behouden in het traject, om ook tussentijds commentaar op het ontwerp en uitvoering te hebben. De interne projectleider was en is zeer zeker in staat om complexe coördinatie te behappen. Een constante kennisoverdracht tussen betrokkenen is zeer zeker van belang voor het laten slagen van een dergelijk project. De integratie tussen de verschillende vakgebieden is van cruciaal belang. Fasering van het bouwproces en deelname van partijen A B

97

Welke partij moet wanneer bij het proces betrokken worden? Welke kennis dient waar in het proces aanwezig te zijn

Bron: Interview dhr. De Blauw

Juni 2006

51



In principe maakt het de opdrachtgever waarschijnlijk niet uit wie wanneer bij het project betrokken wordt, als dit maar op het punt is dat deze partij ook daadwerkelijk nuttige inbreng kan hebben. Van belang is wel dat wanneer de uitvoerende partijen te vroeg in het proces worden betrokken, het gebouw aan architectonische kwaliteit zal verliezen, omdat de uitvoerende partijen zullen aansturen op een makkelijk en goedkoop uit te voeren project. Hier geldt eigenlijk hetzelfde voor als bij A. Echter, de opdrachtgever hecht veel waarde aan het soepel verlopen van de uitvoer. Dit wordt bevorderd wanneer de uitvoerende partijen al wel gedurende een deel van het ontwerptraject hun invloed kunnen uitoefenen. Als we nu dit projectprofiel proberen te koppelen aan ofwel bouwteam ofwel Turnkey kunnen we de volgende zaken stellen: Het project zou waarschijnlijk aan architectonische kwaliteit hebben ingeboet wanneer er voor een Turnkey organisatievorm zou zijn gekozen. Het is immers aan de aannemer om het definitief ontwerp en uitvoering te doen, waarbij deze dit zo goedkoop mogelijk zal doen. Een zeer uitgebreid PvE zou nodig zijn geweest om kwaliteit te waarborgen. Dit was niet aanwezig. Het doorvoeren van tussentijdse wijzigingen, zoals het toevoegen van een derde OK, zou waarschijnlijk wel mogelijk zijn geweest, maar zou een veel langduriger proces zijn geweest. De opdrachtgever heeft namelijk een contract afgesloten, waarbij hij krijgt wat hij in eerst instantie heeft gevraagd. De opdrachtnemer hoeft dus geen wijzigingen door te voeren. De invloed van de opdrachtgever zou in het geval van een Turnkey model zeer gelimiteerd zijn. Een Turnkey model zou al in een vroeg stadium een vaste prijs opleveren. Dit is voor de opdrachtgever gunstig, echter, deze prijs zou wel eens hoger kunnen worden dan dat nu het geval is, omdat de opdrachtnemer een veiligheidsmarge zal willen inbouwen. Een Turnkey model zou waarschijnlijk sneller opgeleverd zijn, omdat er een verre integratie is tussen ontwerp en uitvoering. Dit komt zoals eerder gezegd de architectonische kwaliteit niet ten goede, maar zal wel goedkoper uitvallen. Een Turnkey project levert voor de opdrachtgever een gemakkelijk communicatie plaatje op. Na de aanbesteding en gunning hoeft er in wezen slechts bij de oplevering weer met de opdrachtnemer gepraat te worden. Tussentijdse wijzigingen zijn niet aan de orde. Ook de informatieoverdracht tussen de opdrachtgever, die veel weet van het gebouw wat hij wil hebben, en de opdrachtnemer, die waarschijnlijk minder kennis heeft van in dit geval het ziekenhuiswezen, wordt in een Turnkey project gelimiteerd. Dit is iets waar het uiteindelijke gebouw waarschijnlijk niet bij gebaat is. In dit project, waar het PvE niet geheel dichtgehamerd was, en waar je dus wel kon verwachten dat er tussentijdse wijzigingen zouden optreden, geniet een Turnkey organisatievorm dan ook niet de voorkeur boven een bouwteam. Ook de invloed van de opdrachtgever en de integratie van de kennis van de opdrachtgever in het gehele ontwerp en uitvoeringstraject willen we niet kwijtraken, waardoor een Turnkey contractmodel dus afvalt. Wanneer zou een Turnkey inrichting dan wel geschikt zijn? De volgende aspecten zullen dan aanwezig dienen te zijn binnen het project: • • • •

Architectonische kwaliteit zal niet op de eerste plaats moeten staan in het uiteindelijk op te leveren product. Er zal een uitgebreid PvE of zelfs een schetsontwerp aanwezig dienen te zijn om het product te specificeren. De uitvoerende partij dient voldoende kennis te hebben of de mogelijkheid te hebben deze in te huren om het product met afdoende resultaat te voltooien. De opdrachtgever zal er geen moeite mee moeten hebben om slechts een minimale invloed te hebben op de gang van zaken gedurende het gehele traject.

Juni 2006

52



8.1.3. Conclusie Thans is het mogelijk om de subvragen te beantwoorden. Welke factoren zijn van belang bij het kiezen van een contractmodel. Bij het kiezen van een contractmodel zijn de volgende aspecten van belang: Verdeling van de risico’s Contractuele relaties en rechtsverhoudingen tussen partijen Functionele verhoudingen tussen partijen Fasering van het bouwproces en deelname van partijen. Wat zijn de voor en nadelen van het inrichten van een bouwproject als bouwteam? Een bouwteam heeft de volgende belangrijkste voordelen: Bij goed management stimuleert werken in een bouwteam het overleg tussen de partijen; Specifieke kennis van de uitvoer wordt geïntegreerd in het ontwerp; Een bouwteam heeft echter de volgende belangrijkste nadelen; Voor een succesvol verlopend bouwteam is extra coördinatie nodig. Met andere woorden, het vergt veel management om de partijen goed te laten samenwerken. Wat zijn de voor en nadelen van het inrichten van een bouwproject als Turnkey? Een Turnkey model heeft de volgende belangrijkste voordelen: De opdrachtgever heeft slechts een actor om mee te communiceren. Dit maakt de communicatie erg overzichtelijk. In een heel vroeg stadium is er al duidelijkheid over de prijs. Door de verregaande integratie van ontwerp en uitvoering kan de doorlooptijd verkort worden ten opzichte van een bouwteam. Een Turnkey model heeft de volgende belangrijkste nadelen. De architectonische kwaliteit wordt geregeld een ondergeschoven kindje in Turnkey projecten, omdat het aan de aannemer is hoe hij het product realiseert. En architectonische kwaliteit is lastig vast te leggen in bijvoorbeeld het PvE Tussentijdse wijzigingen zijn niet of vrij lastig door te voeren. Er is nauwelijks overleg tussen opdrachtnemer en opdrachtgever, welke laatste vaak veel kennis in huis heeft over het te leveren product. Welke is hoofdstuk 4 behandelde risico’s worden specifiek door een van beide contractvormen ingedamd? Van de volgende risico’s wordt door een Turnkey inrichting de impact verkleind, of de waarschijnlijkheid verlaagd Wisseling directeur Onduidelijkheid over de verdeling van de verantwoordelijkheden. Het ontstaan van fouten in de uitvoering. Budget en planning. Problemen in de samenwerking tussen de partijen. Echter, een inrichting als Turnkey project vergroot de impact van het volgende risico enorm Het volledig zijn van het PvE. Dit is een cruciaal punt en dit risico is meer invloedrijk dan de andere in deze. Wat zijn de specifieke eisen van dit project? De verbouw van het Spaarne Ziekenhuis locatie Heemstede heeft enkele specifieke eisen: Het moet mogelijk zijn om tussentijds wijzigingen door te voeren in het ontwerp. Er is kennisoverdracht nodig tussen de opdrachtgever en de opdrachtnemer. De opdrachtgever wil betrokken blijven bij het project om invloed te hebben op het ontwerp. Vervolgens is het mogelijk de onderzoeksvraag te beantwoorden. Zou het inrichten van het project als Turnkey een nog succesvoller verlopen proces tot gevolg hebben gehad?

Juni 2006

53



Het inrichten van het project als Turnkey contractmodel zou weliswaar een kortere doorlooptijd en een simpeler proces hebben gehad, maar het product, waar men nu zo tevreden mee is, zou er op achteruit zijn gegaan. Bovendien is de doorlooptijd met de gebruikte methode van een bouwteam ook niet veel langer geweest dan gewenst, in verband met de samenhang met het hoofdziekenhuis in Hoofddorp (zie hoofdstuk 7.3: Tijd) Wij kunnen dan ook Turnkey zeer zeker niet aanstippen als kans. Als laatste geven we antwoord op de generieke vraag. Wat voor specifieke kenmerken zou een project moeten hebben om als Turnkey project ingericht te kunnen worden? Turnkey heeft nut bij projecten die niet zozeer vragen om een hoge architectonische kwaliteit, alsmede projecten waar tussentijdse wijzigingen niet noodzakelijk zullen zijn. Ook dient bij dergelijke projecten de beschrijving en specificaties van het te leveren product zeer uitgebreid te zijn wil een opdrachtnemer precies weten wat hij moet bouwen.

Juni 2006

54



8.2. Interne of externe projectmanager? Deze paragraaf zal de vraag beantwoorden wat de gevolgen zouden zijn geweest als er gekozen was voor een externe projectmanager in plaats van een (interne) projectleider. Na de formulering van de probleemstelling, waar de onderzoeksvragen opgesteld zijn alsook enkele subvragen, wordt in de oplossingsruimte onderzocht wat de effecten zijn van theoretische en proces specifieke aspecten en oplossingen. Afsluitend zal er een conclusie volgen. 8.2.1. Probleemstelling In de voorlopig ontwerpfase is Dhr. van Eijndhoven, werkzaam bij BM Managers, aangesteld als financieel adviseur voor het bouwproces van het Spaarne Ziekenhuis locatie Heemstede. Na verloop van tijd is gebleken dat in het bouwproces verschillende onderdelen minder goed verliepen. Daarom is de functie van de financieel adviseur uitgebreid tot bouwmanagement adviseur om de interne projectleider van het Spaarne Ziekenhuis te ondersteunen in proces, tijd en vergunningen. De onderzoeksvraag bij deze probleemstelling luidt:

Wat zijn de effecten op het bouwproces als er in het begin was gekozen voor een externe projectmanager in plaats van een interne projectmanager?

Om de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden zijn er een aantal subvragen geformuleerd. Dit zijn:

Wat zijn de vooren nadelen van het aanstellen van een externe projectmanager? Wat zijn de vooren nadelen van een interne projectmanager? Wat zijn op dit bouwproces specifieke aspecten in relatie tot een externe of interne projectmanager?

Na behandeling van de probleemstelling is het interessant om te onderzoeken bij wat voor projecten de keuze van een externe projectmanager generiek toepasbaar is:

Wat voor projecten zijn over het algemeen zeer geschikt voor de keuze van een externe projectmanager?

8.2.2. Oplossingsrichting Om uitspraak te kunnen doen over de hierboven genoemde probleemstelling is een theoretische basis nodig. Als eerste is onderzocht wat de vooren nadelen zijn van een externe projectmanager ten opzichte van een interne projectmanager. Vervolgens worden de vooren nadelen van een interne projectmanager ten opzichte van een externe projectmanager behandeld98. Na deze theoretische basis is gekeken naar op dit bouwproces specifieke aspecten in relatie tot een externe of interne projectmanager. Alle aspecten worden beoordeeld vanuit het perspectief van de opdrachtgever, de Raad van Bestuur van de Stichting Spaarne Ziekenhuis.

98

Groote, G., Hugenholtz-Sasse, C., Klaassen, D. (2005), ‘Projecten leiden’, Het Spectrum Utrecht

Juni 2006

55



8.2.2.1. Voor- en nadelen externe projectmanager Het aanstellen van een externe projectmanager ten opzichte van een interne projectmanager heeft verscheidene voordelen voor de opdrachtgever. Vanuit de theorie zijn de volgende voordelen relevant:

Expertise bouwproces Een externe projectmanager wordt specifiek aangesteld om het bouwproces in goede banen te leiden. Hij heeft kennis van het managen van bouwprocessen en kent de aanpak van projecten. Hiernaast kent de externe projectmanager de wereld van het bouwen, hij kent de basisprincipes van bouwmaterialen, bouwmethoden en actoren. Ook heeft een externe projectmanager ervaring in het leiden van bouwprocessen. Een externe projectmanager heeft de expertise en ervaring die nodig is om projecten te leiden. Hierdoor kan de projectmanager adequaat en snel reageren en efficiënt met tijd omgaan.

Onafhankelijkheid Een ander voordeel van een externe projectmanager is dat deze een onafhankelijke actor is in het bouwproces. Een externe projectmanager is aangesteld door de opdrachtgever, maar is geen onderdeel van deze opdrachtgever. Hierdoor blijft de projectmanager onafhankelijk en is daarom voor andere betrokkenen aantrekkelijk om mee samen te werken. Daarnaast is een externe projectmanager onafhankelijk van interne zaken van de opdrachtgever. Hierdoor kan de projectmanager zich volledig concentreren op hetgeen waar deze voor aangesteld is: het bouwproces managen. Een externe projectmanager hoeft zich niet bezig te houden met onderlinge relaties onder de opdrachtgever en hoeft hierbij geen reserve op te bouwen. De projectmanager heeft geen andere belangen dan het bouwproces leiden.

Taken uit handen van opdrachtgever Een externe projectmanager neemt de leiding over in een bouwproces. Hij bewaakt de contracten, relaties, fasering en beheersaspecten. Door het aanstellen van een externe projectmanager hoeft de opdrachtgever voor al deze zaken geen onmisbare interne mensen aan te stellen. Hierdoor bespaart de opdrachtgever tijd en mensen binnen de organisatie.

Hoge eisen mogelijk Een externe projectmanager heeft als hoofdtaak het managen van het bouwproces. Hiervoor wordt de projectmanager ook aangesteld door de opdrachtgever. Ook wordt de projectmanager betaald aan de hand van deze taak. Omdat de opdrachtgever zelf de keuze kan maken welke projectmanager deze taak moet voldoen kan de opdrachtgever hoge eisen stellen aan de externe projectmanager. De opdrachtgever kan hoge eisen stellen aan expertise en ervaring in soortgelijke projecten. De mogelijkheid tot hoge eisen zorgt voor een hoge kwaliteit in projectmanagement.

Tegelijkertijd heeft een externe projectmanager ten opzichte van een interne projectmanager ook nadelen voor de opdrachtgever. Vanuit de theorie zijn de volgende nadelen relevant:

Minder invloed en controle Een van de grootste nadelen van het aanstellen van een externe projectmanager voor de opdrachtgever is het verlies van invloed en controle op de projectmanager en dus ook het bouwproces. Dit door het simpele feit dat de externe projectmanager een onafhankelijke factor is in het bouwproces in plaats van onderdeel van de opdrachtgever. Een interne projectmanager is onderdeel van de opdrachtgever zodat deze volledige invloed en controle heeft over de projectmanager.

Weinig expertise interne zaken Dit laatste kan een nadeel zijn bij zeer complexe projecten als ziekenhuizen, gevangenissen en dergelijke. Een externe projectmanager heeft minder ervaring en kennis in bijzondere projecten en heeft daarin ondersteuning nodig van de opdrachtgever of adviseurs.

Juni 2006

56



8.2.2.2. Voor- en nadelen interne projectmanager Het kiezen voor een interne projectmanager ten opzichte van een externe projectmanager heeft voor de opdrachtgever verscheidene voordelen. Vanuit de theorie zijn de volgende voordelen relevant:

Invloed en controle Doordat een interne projectmanager onderdeel is van de opdrachtgever staat deze ook helemaal in dienst daarvan. Hierdoor heeft de opdrachtgever alle invloed en controle op het bouwproces. De interne projectmanager moet hierbij elke keer verantwoorden aan de opdrachtgever. Een externe projectmanager is onafhankelijk van de opdrachtgever en hierdoor verminderd deze invloed en controle.

Geld besparend Een ander belangrijk voordeel van een interne projectmanager is het feit dat de opdrachtgever mensen gebruikt uit eigen kring voor het management en dus geen extra mensen hiervoor hoeft aan te stellen. Dit scheelt geld aangezien de interne projectmanager gewoon betaald krijgt volgens bestaand systeem. Een externe projectmanager moet speciaal aangesteld en betaald worden.

Expertise interne zaken Dit kan een voordeel zijn bij complexe projecten als ziekenhuizen, gevangenissen en dergelijke. Hierbij kan interne informatie, kennis en expertise belangrijk zijn. Deze heeft de opdrachtgever met een interne projectmanager al in huis. Interne expertise is dus al aanwezig.

Training-on-the-job Training-on-the-job wil zeggen dat de interne projectmanager advies krijgt van een extra projectmanager als adviseur. Deze laatste kan een externe projectmanager zijn welke advies geeft op het bouwproces. Voordeel hiervan is dat je de ervaring en expertise van de externe projectmanager in huis haalt. Hierdoor krijgt de interne projectmanager ervaring en kennis over bouwprocessen zodat in toekomstige bouwprocessen van de opdrachtgever geen adviseur meer hoeft worden ingeschakeld. De interne projectmanager heeft hierdoor genoeg expertise en ervaring in bouwprocessen opgebouwd.

Tegelijkertijd heeft een interne projectmanager ten opzichte van een externe projectmanager ook nadelen voor de opdrachtgever. Vanuit de theorie zijn de volgende nadelen relevant:

Weinig expertise bouwproces Een groot nadeel van een interne projectmanager kan zijn dat deze te weinig ervaring heeft met eerdere bouwprocessen. De interne projectmanager mist de expertise en ervaring. Hij heeft geen kennis van bouwmaterialen, bouwmethoden en actoren.

Geen onafhankelijkheid interne projectmanager Van belang in een bouwproces is dat de projectmanager alle concentratie heeft op het managen van dit proces. Aangezien de interne projectmanager onderdeel is van de opdrachtgever heeft deze meer belangen dan enkel het bouwproces. Een bouwproces is tijdelijk, maar de interne projectmanager is werkzaam bij de opdrachtgever voor, tijdens en na het bouwproces. Hierdoor kan deze projectmanager een zekere reserve opbouwen of andere belangen hebben. Voor hem is het belangrijk dat het bouwproces goed verloopt. Hiernaast kunnen ook interne relaties ervoor zorgen dat de projectmanager een reserve opbouwt en geen risico’s neemt.

Juni 2006

57



8.2.2.3. Op dit bouwproces specifieke aspecten Aangezien elk project specifiek is, is het van belang welke aspecten belangrijk zijn voor een externe of interne projectmanager zijn op dit bouwproces, de verbouwing van het Spaarne Ziekenhuis in Heemstede. Wat zijn op dit bouwproces specifieke aspecten in relatie tot een externe of interne projectmanager? BM Managers is in het begin gekozen als financieel adviseur en is hiervoor gecontracteerd. Na verloop van tijd is de functie uitgebreid tot ook bouwmanagement adviseur. De keuze voor BM Managers als enkel financieel adviseur en later als bouwmanagement adviseur en niet als externe projectmanager is een bewuste keuze geweest voor de opdrachtgever. De opdrachtgever heeft gekozen voor een interne projectmanager met de volgende redenen: Expertise interne zaken Met Dhr. de Blauw werkzaam als facility manager bij in Spaarne Ziekenhuis had de opdrachtgever de expertise voor interne zaken als installaties, onderhoud en relaties al in huis. De keuze voor een interne projectmanager is hier ook voor een deel op gebaseerd. In een interview met de projectleider is duidelijk geworden dat de keuze voor een interne projectmanager voor de hand lag: “Ik was hoofd technische dienst, en heb de renovatie van de vestiging Haarlem (nu gesloopt) geleid. Toen dit zich aandiende, ben ik daar eigenlijk ingerold.”99 Dat de kennis van verbouwingen van ziekenhuizen al in huis was volgt ook uit het interview met de projectleider: “Een ziekenhuis verbouwt zeer vaak. Dit komt mede door de constante verschuiving van de kernactiviteiten. Tien jaar geleden was er ongeveer 50% kliniek en 50% polikliniek. Dit verschuift naar steeds meer polikliniek en minder kliniek. Dit uit zich in een veranderende ruimtebehoefte, wat verbouwingen als resultaat heeft. Ik heb veel aanvulling gegeven vanuit het onderhoudsoogpunt, de exploitatiekant en dergelijke.”100 De expertise voor interne zaken was dus al ruimschoots aanwezig bij de projectleider. Geld besparend Naast de expertise voor interne zaken speelde geld een grote rol: ”De verbouwing heeft in totaal 13 miljoen gekost. Ziekenhuizen krijgen nooit overheidssubsidie. Zij dienen geld te lenen op de markt, en krijgen daar wel of geen toestemming voor van de overheid. De academische ziekenhuizen krijgen overigens wel geld van de overheid. Het geld is ten dele door leningen en ten dele door meldingsgelden beschikbaar gekomen.” 101 Verbouw en nieuwbouw van ziekenhuizen zijn kostbare projecten waar vaak niet veel geld voor over is. De keuze voor een externe projectmanager was dan ook snel gemaakt. Bij de vraag aan de opdrachtgever voor de keuze van een externe projectmanager was dan ook het antwoord: “Nee. 11% van het budget mag uitgegeven worden aan advieskosten. Hoe minder je daaraan uitgeeft, hoe meer je in het gebouw kan steken, zowel kwantiteit als kwaliteit.”102 De keuze van de opdrachtgever voor een interne projectmanager is gebaseerd op twee belangrijke voordelen. Deze zijn doorslaggevend geweest bij dit bouwproces. Maar wat is nog meer belangrijk in dit bouwproces wat de keuze zou hebben kunnen beïnvloed? Geen onafhankelijkheid interne projectmanager Dit kan een belangrijk aspect zijn geweest bij de keuze voor een externe projectmanager. De bestaande interne projectmanager is al tientallen jaren werkzaam bij het ziekenhuis. De projectmanager is tevens facility manager in het Spaarne Ziekenhuis. Voor deze projectmanager was het dus van belang dat het bouwproces zo goed mogelijk zou worden afgerond. Risico’s zouden vermeden kunnen worden met als doel om ook na het project nog met juiste interne relaties en functie werkzaam te kunnen zijn bij het ziekenhuis. De belangen van de interne projectmanager zijn groter dan enkel het bouwproces.

99

Bron: Interview Dhr. de Blauw, 9 mei 2006 Ibid. 101 Ibid. 102 Ibid. 100

Juni 2006

58



Weinig expertise bouwproces Los van het feit dat de bestaande projectleider al veel ervaring heeft gekregen in de loop der jaren door allerlei kleine verbouwingen, is deze verbouwing van het Spaarne Ziekenhuis locatie Heemstede van veel grotere omvang. De interne projectmanager zou te weinig theorie en ervaring kunnen hebben voor het leiden van bouwprocessen van deze omvang. Om dit op te lossen zou bijscholing en studie van de projectmanager een oplossing zijn. Taken uit handen van opdrachtgever De interne projectmanager is tevens werkzaam als facility manager voor het Spaarne Ziekenhuis, voor zowel de vestiging in Heemstede alsook de voormalige vestiging in Haarlem en de nieuwe vestiging in Hoofddorp. Als facility manager wordt er leiding gegeven op het gebied van onderhoud en installaties. In ziekenhuizen zijn dit twee zeer belangrijke aspecten die zeer goed moeten worden gemanaged. Onderhoud en installaties zijn van groot belang in een ziekenhuis. Bij de keuze van deze facility manager voor interne projectmanager zorgt ervoor dat de leiding van het facility management op een lager niveau zou worden gemanaged. Een keuze zou kunnen zijn geweest om een andere persoon op deze taak van facility manager te zetten. Het probleem bij dit is dat belangrijke personen ingezet worden voor het bouwproces waardoor bepaalde taken minder goed kunnen worden beoefend. Bij de keuze van een externe projectmanager zouden deze taken uit handen worden genomen van de opdrachtgever door deze laatste. Invloed en controle Een ziekenhuis is een complexe organisatie waar alles goed moet worden georganiseerd om zo goed mogelijk patiënten te behandelen. Het goed organiseren van deze organisatie begint bij het gebouw zelf. Zonder een goed werkend ziekenhuis als gebouw is het organiseren van een ziekenhuis als organisatie zeer moeilijk. De opdrachtgever heeft er dus alle baat bij om het bouwproces zo goed mogelijk in de hand te hebben om het volledig naar zijn behoeftes te vormen. Invloed en controle over het bouwproces zijn dus van belang voor de opdrachtgever. De keuze van een interne projectmanager zorgt ervoor dat de opdrachtgever alle controle en invloed behoudt op het bouwproces. Immers, de interne projectmanager is onderdeel van de opdrachtgever en moet dus verantwoording afleggen aan deze laatste. Training-on-the-job Zoals eerder als is vermeld is een ziekenhuis altijd in beweging. Door de voortdurende ontwikkelingen in de medische wereld zijn verbouwingen constant aan de orde. Zonder deze voortdurende verbouwingen kan een ziekenhuis niet voldoen aan deze ontwikkelingen. Van belang hierbij is dat de opdrachtgever voor deze verbouwingen een eigen persoon heeft binnen de organisatie. De grootschalige verbouw van het ziekenhuis in Heemstede is een uitstekende mogelijkheid om het zogeheten “training-on-the-job” toe te passen. Door het aanstellen van een externe projectmanager als bouwmanagement adviseur en een interne projectmanager aan te stellen als manager is het mogelijk om tijdens het bouwproces de interne projectmanager op te leiden en bij te scholen door de adviseur.

Juni 2006

59



8.2.3. Conclusie De onderzoeksvraag “Wat zijn de effecten op het bouwproces als er in het begin was gekozen voor een externe projectmanager in plaats van een interne projectmanager?” kan worden uitgelegd aan de hand van de bevindingen vanuit de subvragen. Geconcludeerd uit deze subvragen kan worden dat een interne- als wel externe projectmanager zowel voor- als nadelen heeft. Een uitspraak op de onderzoeksvraag gaat verder dan de theorie. Bij de uitwerking moet gekeken worden naar dit specifieke bouwproject en de gevolgen van de theorie hierop. Gezien de al aanwezige interne expertise en druk op geldbesparing is de keuze gemaakt door de opdrachtgever voor een interne projectmanager. Hierbij kan ook worden gerekend op een extra andere aspecten. Het is mogelijk dat voor de opdrachtgever ook een rol heeft gespeeld om invloed en controle te houden op het bouwproces aangezien het gebouw van groot belang is voor de werking van de organisatie. Hiernaast is door de steeds ontwikkelende medische wereld verbouwingen aan de orde van de dag. Een goed opgeleide interne projectmanager is dus belangrijk. Training-on-the-job is een goede manier om de bestaande projectleider bij te scholen. Een aantal nadelen van een interne projectmanager vanuit de theorie zijn niet toepasbaar op dit bouwproces specifiek. De huidige facility manager had in tegenstelling tot de theorie wel ervaring in bouwprocessen. Deze kennis is opgebouwd door de jaren heen. Een ziekenhuis ondergaat voortdurend verbouwingen, zoals hierboven als is uitgelegd. Hierdoor bezat de interne projectmanager de juiste expertise voor bouwprocessen. Uit het onderzoeken van deze probleemstelling is te concluderen dat de opdrachtgever een juiste keuze heeft gemaakt door te kiezen voor een interne projectmanager, maar dat de keuze voor een externe projectmanager ook een mogelijkheid is geweest.

Juni 2006

60



8.3. Communicatielijnen Als derde kans hebben wij de communicatie tussen de architect en de aannemer benoemd. Er zijn een aantal verschillende punten op dit gebied die interessant zijn om te bekijken voor een Process Redesign. Tijdens het project kwamen de architect en aannemer erachter dat de tekenaars niet dezelfde grafische programma’s gebruikten. De aannemer gebruikte Arkey en de architect gebruikte AutoCAD. De architect heeft in een interview laten weten dat de aannemer tijdens het proces heeft besloten om zijn tekenaars ook met AutoCAD te laten werken. Daarnaast is de projectleider van het architectenbureau na verloop van tijd opgestapt, omdat er teveel druk op zijn schouders werd gelegd en de communicatielijn onnodig ingewikkeld werd (zie hoofdstuk 7.4: ‘Informatie’). Uiteindelijk is het resultaat van het bouwproces succesvol, maar de voorbeelden illustreren de risico’s die ontstaan zijn gedurende het project. Wij hebben voor deze kans bekeken op welke manier problemen hadden kunnen worden voorkomen. Tegelijkertijd hebben we onderzocht hoe de positieve aspecten van het gelopen proces behouden kunnen worden. 8.3.1. Probleemstelling

“Hoe kunnen risico’s wat betreft communicatie tussen uitvoerende partijen voorkomen worden en wat heeft gezorgd voor het succesvol doorlopen van het proces?”

Ook deze probleemstelling is opgedeeld in een aantal subvragen:

Hoe kan men projectinformatie optimaal beheersen? Wat zijn de vooren nadelen van kortere communicatielijnen? Hoe worden in een project de procesverantwoordelijkheden verdeeld tussen de partijen?

Aan de hand van deze vragen zullen we vervolgens proberen met een generiek antwoord op de probleemstelling te komen. 8.3.2. Oplossingsrichting De basis voor het opzetten van een projectorganisatie is om vanuit de opdracht volgens het bestek en de tekeningen een bouwwerk te realiseren. In deze projectinformatie is de gewenste kwaliteit gedefinieerd. De projectinformatie moet worden beheerst om de juiste informatie, op het juiste moment, bij de juiste persoon te krijgen. Als de werktekeningen alleen een uitwerking zijn van het bestek en de tekening, is de informatiestroom nog te beheersen. In de bouwpraktijk blijkt dat het proces van beheersen van de projectinformatie wordt gehinderd door het optreden van wijzigingen tussen de ontwerpfase en uitvoeringsfase. Dat wil zeggen, dat bij het Spaarne Ziekenhuis de grootste risico’s ontstonden tijdens het beschikbaar maken van de werktekeningen. Om niet tegen verrassingen aan te lopen kan de projectleider van te voren al nadenken over:

De kans dat een tekening te laat komt. Het effect van de vertraging op de tijdsplanning. Het risico dat men loopt indien er vertraging optreedt.

Zo zal het procesresultaat maximaal zijn als de werktekeningen op tijd klaar zijn en zonder fouten beschikbaar zijn voor de uitvoeringsfase. Dit kan bereikt worden door met een goede tekeningprocedure de projectinformatie te beheersen. De tekeningprocedure ziet er als volgt uit103:

103

Informatie verzamelen; Werktekeningen maken; Tekeningen controleren

Bron: Jellema 12B: ‘Uitvoeren – Organisatie’

Juni 2006

61



Afb. 8.3.A: Tekeningprocedure

Om een optimaal procesresultaat te krijgen bij een project met korte communicatielijnen moeten er een aantal dingen van te voren duidelijk zijn.

Er zal in het begin van het proces al duidelijkheid moeten zijn over de benodigde tekeningen. Er zal van te voren een tijdschema gemaakt moeten worden met de startdatum van de uitvoering. De benodigde tijd voor de werkvoorbereiding zal bepaald moeten worden. De datum waarop tekeningen definitief klaar moeten zijn, zal van te voren bepaald moeten worden104.

Zoals eerder in het rapport beschreven, zijn de communicatielijnen tussen aannemer en architect gedurende het proces verkort. Een tekening is nooit in één keer af. Bij het controleren van de werktekeningen komen er onduidelijkheden/problemen boven tafel die moeten worden opgelost. De informatie op een tekening zal pas ‘definitief’ zijn als het uiteindelijk is goedgekeurd en er een stempel op staat ter bevestiging. In dit bouwproces was er een partij die informatie verstrekte (de aannemer) en een belanghebbende partij die de tekeningen controleerde (de architect). Beide partijen vertelden tijdens het interview dat bij controlerende activiteiten het moeilijk is de tijdsduur nauwkeurig te bepalen en te plannen. De tekening moet van de ene organisatie naar de andere organisatie worden getransporteerd voordat de volgende activiteit kan beginnen. Hoe meer belanghebbenden moeten controleren voordat een tekening een volgend stadium kan bereiken hoe meer vertraging er opgelopen kan worden. Het voordeel bij korte communicatielijnen is dan ook minder risico voor vertragingen in het bouwproces en dus minder risico in budgetoverschrijding. Dit had eerder in het proces van deze case kunnen worden toegepast Belangrijk bij het verkorten van een communicatielijn:

104 105

De procedure: In een vroeg stadium moet voor alle partijen bekend zijn wat het uiteindelijke doel is. Er zal een beschrijving van het proces opgesteld moeten worden om dat doel te bereiken. De status: Voor alle partijen moet het duidelijk zijn wat de toestand van een tekening is op een bepaald moment in het proces. De peildatum: Op het geplande tijdstip moet er worden gemeten of de tekening voldoet aan de criteria van een bepaalde status. De activiteit: Voor alle partijen moet duidelijk zijn welke actie nodig is om de tekening de volgende status te laten bereiken105.

Bron: Jellema 12B: ‘Uitvoeren – Organisatie’ Bron: Jellema 12B: ‘Uitvoeren – Organisatie’

Juni 2006

62



Voor elke persoon binnen een bouwteam geldt dat de communicatielijn langer wordt. Hoe langer de communicatielijnen, hoe duidelijker bovenstaande punten opgesteld moeten worden om vergissingen en verrassingen te voorkomen. Onderdeel van deze vier punten is dat elke partij bekend is met zijn verantwoordelijkheden en taken in het project. In deze case is dit voor alle betrokken partijen erg duidelijk geweest. Tijdens de interviews is gebleken dat alle partijen dit als een van de voornaamste redenen zien dat dit project zo succesvol verlopen is. De vraag is of elke partij ook wist wat zijn verantwoordelijkheid in het proces is geweest. De heer De Blauw gaf in het interview een aantal voorbeelden waarin hij liet zien, dat hier wellicht duidelijkheid over geschept had moeten worden: De architect die eerder in het proces de verantwoordelijkheid krijgt over de te gebruiken software en uitwisselingsprogramma’s. De projectleider die voor alle partijen duidelijkheid schept over te verwachten producten en hoe de rol van alle partijen zich eventueel zou kunnen aanpassen gedurende de voortgang van dit project. Het op deze manier toewijzen van procesverantwoordelijkheden had van toegevoegde waarde kunnen zijn en het gehele project wellicht nog succesvoller kunnen laten verlopen. 8.3.3. Conclusie In dit project is de verdeling van verschillende rollen en taken erg goed verlopen. Er was van tevoren duidelijkheid over de verantwoordelijkheden van de verschillende partijen. Alle betrokken partijen wisten – mede door eerder opgedane ervaring met elkaar – wat hun rol in het project was. Wellicht had deze verdeling kunnen worden uitgebreid door van tevoren niet alleen de project verantwoordelijkheden te specificeren, maar ook de procesverantwoordelijkheden. Indien het gebruik van de grafische informatiesystemen en de manier waarop tekeningen gecontroleerd worden in een vroeg stadium was afgesproken, was de rol- en taakverdeling wellicht op een nog efficiëntere manier aangepakt.

Juni 2006

63



8.4. Uitvoering binnen twee gekoppelde projecten Als vierde en laatste kans bekijken wij de invloed van de verbouwing van het Hoofdziekenhuis in Hoofddorp op de planning van het dagziekenhuis in Heemstede. Binnen het Spaarne project heeft zich namelijk een bijzondere situatie voorgedaan. Er liepen twee bouwprojecten tegelijkertijd, met een zekere onderlinge afhankelijkheid. Binnen het gehele bouwproject van de Spaarne Organisatie, zijn beide verbouwingen als aparte projecten behandeld; verschillende architecten, aannemers, projectmanagers. Deze tweedeling heeft zijn voordelen gehad, maar ook nadelige gevolgen in de vorm van vertraging in de bouw. Vanwege verhuizingen en logistieke aspecten moest het ene project op het andere project wachten (zie hoofdstuk ‘7.3: Tijd’). Voor deze kans onderzoeken wij of het minder risicovol was geweest om voor beide projecten dezelfde uitvoerderende partijen te gebruiken en het geheel dus organisatorisch als één project te beschouwen. 8.4.1. Probleemstelling “Wat zouden de gevolgen zijn indien bij de twee onderling tijdsafhankelijke projecten één algemene uitvoerende partij was gebruikt in plaats van twee onafhankelijke uitvoerende partijen in relatie tot kansen en risico’s?” De volgende subvragen komen hierbij ter sprake: Welke kansen en risico’s kunnen er ontstaan als er binnen twee onderling tijdsafhankelijke projecten twee uitvoerende partijen betrokken zijn? Welke kansen en risico’s kunnen er ontstaan als er binnen twee onderling tijdsafhankelijke projecten één uitvoerende partij betrokken is? Aan de hand van deze subvragen proberen wij naast de probleemstelling, ook de volgende generieke stelling te beantwoorden: In hoeverre wegen de risico’s tegen de kansen op in het geval van het koppelen van de organisatie bij onderling samenhangende projecten? 8.4.2. Oplossingsrichting Twee uitvoerende partijen kunnen geheel onafhankelijk van elkaar te werk gaan. Ze leveren allebei eigen personeel, werken volgens een eigen tijdsplanning en hebben ieder hun eigen subaannemers en leveranciers. Kansen Een aannemer wil uitvoeringskennis implementeren in het ontwerp en in deze situatie zijn er dan ook twee stromen van uitvoeringskennis. De kans bij het inhuren van twee aannemers is dat kennis uitgewisseld kan worden. Op deze manier kan men het niveau van planning/uitvoering verhogen. Wij nemen aan dat indien men twee afzonderlijke aannemers inhuurt, de risico’s worden verspreid. Risico’s waar uitvoerende partijen mee te maken krijgen, is het verkrijgen van meerwerk, grootschalige vertraging en het niet kunnen waarborgen van de kwaliteit. Als er in het ene project (in dit geval Ziekenhuis Hoofddorp) bijvoorbeeld vertraging opgelopen wordt, betekent dit niet dat er automatisch ook vertraging is bij het dagziekenhuis te Heemstede. Daarnaast zorgen twee losstaande uitvoerende partijen ervoor dat de projecten op zich kleinschaliger worden, wat flexibiliteit als gevolg heeft. Het personeel van beide partijen is volledig inzetbaar bij het betreffende project en de capaciteit zal voldoende zijn. Risico’s Ondanks dat er weinig informatie te vinden is over een dergelijk uitzonderlijk project, hebben wij het volgende beredeneerd. Er zal een strakke planning voor de uitvoering moeten zijn om de twee ziekenhuizen op eenzelfde tijd in gebruik te kunnen nemen. Beide projecten moeten op het zelfde moment klaar zijn en dit betekent dat, bij het inhuren van twee verschillende uitvoerende partijen, de tijdsplanning zeer goed gecoördineerd moet worden. Beide partijen moeten de planning en uitvoering op elkaar afstemmen en er zal constant teruggekoppeld moeten worden. Eén organisatie zal zich moeten richten op twee uitvoerende partijen. Dit betekent dat de organisatie minder tijd en aandacht kan hebben voor de afzonderlijke partijen. Vanuit de organisatie zal er zodoende minder controle en beheersbaarheid zijn naar de uitvoerende partijen toe. Juni 2006

64



Indien de twee projecten door een enkele partij zouden worden uitgevoerd, levert dit ook zowel risico’s als kansen op. Kansen Personeel van beide projecten kan eenvoudig worden uitgewisseld. Dit verhoogt de efficiëntie, als het ene project moet wachten op externe factoren, zoals een vertraagde levering van materialen, kan het personeel meteen worden ingezet in het corresponderende project. Hierdoor is personeel nooit onbenut. Bovendien kan er geschoven worden met personeel, als één van de projecten tijdelijk meer aandacht nodig heeft. De planning van beide gebouwen kan precies op elkaar worden aangepast. De hoofdaannemer kan beide projecten naast elkaar leggen en de planning in correlatie samenstellen. Door bovenstaande kansen kan de verhuizing van het ene pand naar het andere pand makkelijker worden georganiseerd. De kosten voor logistiek en materiaal zullen dalen, omdat deze voor beide projecten gebruikt kunnen worden. De aanvoer van materiaal kan goedkoper worden gerealiseerd, omdat dit maar één keer hoeft te gebeuren voor beide projecten. De onderlinge afstand is niet groot, waardoor bepaalde machines en apparaten efficiënt ingezet kunnen worden, wat de kosten drukt. Risico’s Indien er problemen ontstaan met de aannemer, zoals een faillissement, problemen met vaste leverancier, onenigheid met opdrachtgever et cetera, heeft dit voor beide projecten gevolgen. Doordat beide projecten door dezelfde aannemer worden gedaan, is de opdrachtgever veel afhankelijker van een enkele partij. Hierdoor zal er minder pressie kunnen worden uitgeoefend, wat de invloed van de opdrachtgever op het project verkleint. Omdat beide gebouwen door dezelfde uitvoerende partij wordt gerealiseerd, is de omvang van het project erg groot. Het bedrijf van de uitvoerende partij heeft een bepaalde omvang nodig om aan de vraag te kunnen voldoen ander is er een risico op onderbezetting. 8.4.3. Conclusie Tijdens het project van het Spaarne Ziekenhuis is er gewerkt met twee aparte uitvoerende partijen. Toch biedt het gebruik van één uitvoerende partij voor de gehele verbouwing een aantal belangrijke voordelen. Efficiëntie en kostenverlaging zijn twee belangrijke aspecten voor de keuze van deze aanpak. Echter, de gevolgen van de risico’s zijn veel groter indien het totale project door één uitvoerende partij was opgepakt. Er zouden te veel en te grote verantwoordelijkheden bij een enkele partij gelegen hebben. Daarom concluderen wij dat de Spaarne Organisatie de verbouwing en verhuizing van de twee ziekenhuizen op de juiste manier heeft aangepakt. Na dit antwoord op deze specifieke case, kan er ook een antwoord op de generieke stelling geformuleerd worden: In hoeverre wegen de kansen tegen de risico’s op in het geval van het koppelen van de organisatie bij onderling samenhangende projecten? In de praktijk zal het bijzonder weinig voorkomen dat er, zoals bij dit project, twee onderling samenhangende bouwprojecten tegelijkertijd plaatsvinden. Om deze reden is de generieke stelling lastig te formuleren. Toch lijkt het een beter resultaat te geven als de twee projecten onafhankelijk van elkaar georganiseerd worden. Het risico van vertraging is simpelweg een stuk groter als één partij de uitvoering voor zijn rekening neemt. Zodra er problemen ontstaan bij het ene project, is de kans dat er bij het andere probleem hierdoor ook problemen ontstaan groot. Bovendien is het effect van een vertraging groot. De potentie die een gezamenlijke organisatie biedt – zoals financieel voordeel en efficiëntie in de organisatie – wegen niet op tegen de grootte van de kans en het effect van de opspelende risico’s.

Juni 2006

65


9.


Groepproces evaluatie

In dit hoofdstuk zal de evaluatie van het proces van Groep Spaarne worden beschreven. Deze evaluatie zal, net als de voorgaande hoofdstukken, worden beschreven naar aanleiding van de vijf beheersaspecten. De verschillende paragrafen volgen uit de afspraken die we bij de Project start-up met elkaar hebben opgesteld. Deze evaluatie is gehouden om positieve en negatieve ervaringen uit te wisselen over de samenwerking gedurende het project. Met als doel een leermoment te zijn voor vergelijkbare projecten in de toekomst.

9.1. Geld Voor het bewaken van de kosten binnen ons team hebben we een aantal afspraken gemaakt. Zo hebben we voor elke geïnterviewde partij, die operationeel in dit proces betrokken zijn, een attentie gekocht. Vooraf hebben we over dit budget afspraken gemaakt. Alle gemaakte groepskosten hebben we bijgehouden op een kostenlijst. Op deze lijst zijn de financiën direct berekend en verwerkt.

9.2. Organisatie Project start- up In de eerste week van deze module hebben we een college over project start-up gevolgd. Dit was een inleidend college met als doel afspraken en een start te maken samen met je groep. Tijdens deze informatieve middag bleek al snel dat we een projectteam hadden gevormd met allemaal harde werkers. Een echte voorzitter bleef die middag nog uit. Er ontbrak duidelijk een leider in onze groep. Tijdens de eerste groepsbijeenkomst hebben we een leider binnen onze groep aangesteld. Doordat we binnen de groep gezamenlijk een weloverwogen leider hebben aangewezen, is onze groep beter gaan functioneren. Omdat we aan het eind van de eerste week al een werkplanpresentatie hadden, zijn we direct in de eerste week met de hele groep op locatie bezoek gegaan. We hebben een rondleiding gekregen en konden onze eerste vragen stellen. Ook hebben we in de eerste week de duo’s samengesteld en een verdeling gemaakt van de komende interviews. Het bezoek aan het Spaarne Ziekenhuis en de gehouden interviews hebben ons direct een nauwe betrokkenheid gegeven met het project. Werkruimte Om de samenwerking binnen het team zo veel mogelijk te optimaliseren, hebben we gedurende het project onderwijsruimte 12.18 afgeschreven. Deze ruimte diende als vergaderruimte voor onze groepsbijeenkomsten. Daarnaast hebben we in deze ruimte ons werkschema op de wand gehangen en onze nodige informatie in een map bewaard. Het werd binnen de groep als positief ervaren dat we deze ruimte gedurende het project konden gebruiken. We hadden een vaste plek waar alle informatie werd verzameld en uitgewisseld. Ook de groepsbijeenkomsten werkten hierdoor efficiënt, iedereen was op tijd op de juiste locatie. Duo’s Tijdens de start-up fase van het project hebben we gekozen om in duo’s te werken. Deze keuze is gebaseerd op het feit dat we gedurende dit project met acht personen in een groep hebben gewerkt. We merkten tijdens het inleidende college dat het lastig is om met acht personen tot iets concreets te komen. Daarom hebben we de duo’s gevormd. Het werken in deze duo’s heeft veel voordelen gehad. Binnen onze groep heeft het heel stimulerend maar ook controlerend gewerkt. De duo’s overleggen, analyseren en controleren daarbij elkaars werk. Hierdoor blijft ieder groepslid betrokken en op de hoogte van het proces. Interviews Omdat de interviews een directe informatie bron vormden voor ons project hebben we daar direct afspraken over gemaakt. Belangrijk was om een duidelijk doel van het interview van te voren vast te stellen. Ook was het een pre om de dag voor het interview de vragen met de groep door te nemen. Om zo de vragenlijst eventueel aan te vullen vanuit de groep. Ook hebben we afgesproken om met drie personen naar elk interview te gaan, zodat er twee het interview konden houden en een kon notuleren. Deze afspraken werden goed nageleefd. Er is een enkele keer een uitzondering gemaakt door een bandrecorder mee te nemen, maar ook dit werkte achteraf perfect. Juni 2006

66



9.3. Tijd Fasering Het project hebben we opgedeeld in drie fasen. Deze drie fasen zijn allen afgesloten met een presentatie. Binnen onze groep werden deze drie fasen als erg positief ervaren. Doordat elke fase is afgesloten met een presentatie hebben we steeds een gedeelte van ons onderzoek kunnen afronden. We hebben precies de planning kunnen volgen, die we tijdens de werkplan presentatie hebben getoond. Start week 11 – presenteren eind week 12 – Project start-up fase Introductie door middel van colleges Team building Locatie bezoek Communicatie en organisatie afspraken Interviews afspreken Werkplan opstellen en presenteren Start week 14 – presenteren eind week 15 – Conceptfase Informatie verzamelen Beschrijven van het project Analyse van het project Kansen aanstippen Start week 16 – presenteren eind week 18 – Uitwerkingsfase Controle werkwijze volgens het werkplan, eventuele aanpassing Kansen analyseren en uitwerken Opstellen uiteindelijke verbetervoorstel van de kansen Rapport en eindpresentatie Evaluatie van het groepsproces Bedrijfcultuur Om de samenwerking tussen de groepsleden zoveel mogelijk te stimuleren, hebben we tijdens het introductie college afgesproken om gezamenlijk te werken. Dit betekent dat onze groep elke dag van 9.00 uur tot 17.00 uur aanwezig was op faculteit Bouwkunde van de TU Delft. Indien een groepslid een bepaalde dag afwezig wilde zijn, was het mogelijk om dit in de eerste week in te vullen in de planning. Door deze afspraken binnen de groep duidelijk te maken, hebben we onenigheid kunnen voorkomen. Ieder groepslid wist vanaf het begin wat er van hem/haar verwacht werd.

9.4. Informatie Interne communicatie Om de informatie uitwisseling tussen de groepsleden zoveel mogelijk te bevorderen, hebben we aan het begin van het project een intern communicatieplan opgesteld. Daarbij hebben we de volgende afspraken gemaakt:

Tweemaal per week een algemene vergadering: Maandag om 11.00 uur Woensdag om 13.00 uur Elke morgen bij de koffie een korte bespreking van de stand van zaken. Voor elke vergadering werd de agenda door de groepsleider rondgestuurd. De notulist zorgt ervoor dat direct na elke vergadering de notulen worden uitgeschreven en verstuurd. De interne geschreven communicatie gaat per email en blackboard. Wanneer iets nadrukkelijk moet worden gelezen, wordt deze persoon nagebeld.

Externe communicatie Om de informatie uit de interviews zo zorgvuldig mogelijk te gebruiken en een zo correct mogelijk beeld te verkrijgen, hebben we ook aan het begin van het project een extern communicatieplan opgesteld. Daarbij hebben we de volgende afspraken gemaakt:

We houden met alle betrokken partijen een interview. Het interview wordt direct na het gesprek uitgewerkt.

Juni 2006

67



Het interview wordt besproken tijdens de groepsbijeenkomst. Het interview wordt ter controle terug gestuurd naar de betreffende partij. De afspraken voor de interviews worden per telefoon gemaakt. De uitgewerkte interviews worden per email verstuurd naar de betreffende partij. Wanneer er niet drie groepsleden beschikbaar zijn voor het interview, moet er een bandrecorder meegenomen worden.

Groepsbijeenkomsten De groepsbijeenkomsten hebben duidelijk een leerproces doorgemaakt. In het begin van het project duurden de bijeenkomsten lang. Ook waren deze niet geordend. Ook ontstonden er vaak discussies over onderwerpen waar nog geen plannen voor waren uitgewerkt. Hierdoor werd er veel langs elkaar gepraat. Om dit te veranderen, hebben we groepsleden aangewezen om hun plannen en ideeën voor deze onderwerpen voor de vergadering op papier te zetten. Doordat er tijdens de vergaderingen nu steeds concrete plannen op tafel lagen, werd het gemakkelijker om iets te bespreken en te besluiten.

9.5. Kwaliteit Reflectie interviews naar betrokken partijen Om de kwaliteit van ons onderzoek te waarborgen, hebben we het rapport van elk interview terug gestuurd naar de geïnterviewde partijen. Deze partijen hebben de verslagen gelezen en een reflectie gegeven. Deze reflecties en aanpassingen hebben we meegenomen in het definitieve rapport zodat we een kwalitatief goede directe informatie bron hebben over gehouden. Werken in duo’s Ook het werken in duo’s heeft de kwaliteit van het eindresultaat van dit project bevorderd. De duo’s hebben elkaars verslaglegging uitgebreid gelezen en waar mogelijk verbeterd. Hiermee hebben we een zekere kwaliteitscontrole ingevoerd. Eindverantwoordelijke Voor elke presentatie hebben we een eindverantwoordelijke aangesteld. Dit is ook door de groep als zeer positief ervaren. De eindverantwoordelijke heeft er steeds voor gezorgd dat de verschillende producten bij elkaar gevoegd werden tot een rapport en/of presentatie. De eindverantwoordelijke maakte een opzet en zorgde voor een gezamenlijke lay-out van onze eindproducten. Enthousiasme We hebben tijdens dit project enthousiast met elkaar gewerkt. We waren een gezellige en hardwerkende groep. Toch hebben we op sommige momenten moeten waken voor overenthousiasme. Enthousiasme binnen onze groep was uitstekend, maar het overenthousiasme leidde in sommige gevallen tot vermindering van de kwaliteit. Gelukkig merkten we dit snel en hebben we dit mee kunnen nemen in ons eindresultaat.

9.6. Conclusie Na deze evaluatie kunnen we stellen dat we een erg enthousiaste groep hebben gehad. We hebben een uitstekende samenwerking genoten met weinig wrijving binnen de groep. Dit is het eindresultaat en de kwaliteit zeker ten goede gekomen.

Juni 2006

68



Nawoord De afgelopen zeven weken hebben wij met veel plezier aan deze casestudy gewerkt. Het project sprak ons tijdens de eerste week van de presentaties al gelijk aan door de pakkende lezing die door enthousiaste partijen werd gegeven. Wat naar verwachting interessant bleek te zijn, is de confrontatie met de praktijk. Het praten met bijvoorbeeld architecten en aannemers over een bestaand project maakt het tastbaarder en bovendien bruikbaar voor andere partijen. Zoals in de evaluatie is beschreven, is ons groepsproces zeer voorspoedig verlopen. Alle groepsleden kenden elkaar al langer, wat de samenwerking erg heeft gestimuleerd. Zo hebben wij ook naast de studietijd allerlei activiteiten ondernomen. Er is bijvoorbeeld een avondje gesport, samen gegeten en een feest bezocht. Veelzeggend voor de samenwerking binnen onze groep is de eerstvolgende afspraak die gemaakt is: de vrijdagavond na de eindpresentatie. Carlijn, Caroliene, David, Dick, Jeroen, Thomas, Tim, Vincent

Juni 2006

69



Literatuurlijst

Hulshof, M. (1997), ‘Leren interviewen’, Wolters Noordhoff Groningen Lousberg, Ir. L. (2006), ‘Semesterboek MSc 2 PM RE-H’, TU Delft faculteit Bouwkunde Flapper, H.A.J. (1998), ‘Hogere bouwkunde 12b – Uitvoeren’, Jellema Utrecht Wijnen, G., Renes, W., Storm, P. (2001), ‘Projectmatig werken’, Het Spectrum Utrecht Groote, G., Hugenholtz-Sasse, C., Klaassen, D. (2005), ‘Projecten leiden’, Het Spectrum Utrecht Smid, L.A., Geertsma, Ir. P., ‘Handleiding risicomanagement’ Lousberg, Ir. L. (18-04-2006) Introductielezing Process Redesign, TU Delft faculteit Bouwkunde Spaarne Raad van Bestuur (08-05-2005), ‘Jaarverslag Spaarne Ziekenhuis 2004’, Spaarne Ziekenhuis Klous+Brandjes Architecten bna (25-04-2006), ‘Procesbeheersing als middel om kwaliteit te bereiken’ BM Managers (05-06-2002), Overeenkomst Spaarne ziekenhuis/Heembouw Noordwijkerhout BV Energy Experts International (15-11-2001), Uitgangspunten herziene overallplanning poliklinieken Spaarne Ziekenhuis Heemstede Dhr. de Blauw, H. (09-05-2006), Interview, Spaarne Ziekenhuis Heemstede Dhr. Akerboom, M. (09-05-2006), Interview, Heembouw Noordwijkerhout Dhr. Brandjes, C. (09-05-2006), Interview, Klous+Brandjes Architecten bna Dhr. Janssen, W. (24-05-2006), Interview, Energy Experts International Dhr. van Eijndhoven, S. (16-05-2006), Interview, BM Managers Hoofddorp Patiënten Advies Raad (15-05-2006), Vragenlijst mail, Patiënten Advies Raad Dhr. Akerboom, M. (18-05-2006), Vragenlijst mail, Heembouw Noordwijkerhout Blackboard TU Delft faculteit Bouwkunde, http://blackboard.tudelft.nl, geraadpleegd op 7 mei 2006 Spaarne Ziekenhuis, http://www.spaarneziekenhuis.nl, geraadpleegd op 23 mei 2006 Kennemer Gasthuis, http://www.kennemergasthuis.nl, geraadpleegd op 23 mei 2006 BM Managers, http://www.bmadvies.nl, geraadpleegd op 24 mei 2006 Heembouw Noordwijkerhout, http://www.heembouw.nl, geraadpleegd op 24 mei 2006 Klous+Brandjes architecten bna, http://www.klousbrandjes.nl, geraadpleegd op 24 mei 2006 Energy Experts International, http://www.eei.nl, geraadpleegd op 24 mei 2006 Dorsserblesgraaf, http://www.dorsser.nl, geraadpleegd op 24 mei 2006 Gemeente Heemstede, http://www.heemstede.nl, geraadpleegd op 28 mei 2006 Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu (RIVM), http://www.kiesbeter.nl/ziekenhuizen/Overview/Locatie.aspx?Id=1057&filter=&haspostkode=0, geraadpleegd op 23 mei 2006 Zorgverzekeraars Nederland, http://www.zn.nl Infopunt Zorg, http://www.infopuntzorg.nl/modules/company/company.asp?p_id=6&page=2&b_id=6163, geraadpleegd op 29 mei 2006 Nederlands Instituut voor Zorg en Welzijn (NIZW), http://www.nizw.nl/thesaurus/interconfessioneel.htm, geraadpleegd op 29 mei 2006 Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS), http://www.cbs.nl, geraadpleegd op 29 mei 2006 Wikipedia – De vrije encyclopedie, http://nl.wikipedia.org/wiki/Heemstede_(Noord-Holland), geraadpleegd op 29 mei 2006 Mappy, http://www.mappy.com, geraadpleegd op 30 mei 2006 Molducci, A. (14-12-2004) ‘De spin in het web’, Haarlems Dagblad Molducci, A. (18-12-2004) ‘We willen een topziekenhuis worden’, Haarlems Dagblad Bak, W. (2005) ‘Gebied Spaarneziekenhuis zal groener gaan worden’, de Heemsteder (6-1-2005) ‘Verhuizing Spaarne succesvol verlopen’, Hoofddorper Courant Zwaan, K. (15-04-2005) ‘Plannen Spaarne-terrein oogsten applaus’, Haarlems Dagblad Flach, H. (9-2-2005) ‘Hoogbouw 'Spaarne' Heemstede gaat plat’, Haarlems Dagblad Flach, H. (10-2-2005) ‘Heemstede houdt ziekenhuis aan afspraken’, Haarlems Dagblad Van den Brink, T. (5-10-2005) ‘Spaarne Ziekenhuis Heemstede is nu dagziekenhuis geworden’ de Heemsteder Prins, S. (6-10-2005) "Spaarne Ziekenhuis Heemstede veranderd 'Van Oud Naar Nieuw'", Weekblad Heemstede

Juni 2006

70

Voorwoord. Voor u ligt het rapport Process Redesign van Groep Spaarne

Recommend Documents