Inhoudsopgave Voorwoord
2
Probleemverkenningsmodel Profijt van MensenKennis
4
Uw praktijk: Bouwstenen voor een onderneming
6
Uw praktijk: Belangrijke rollen binnen een innovatief bedrijf
6
Uw praktijk: Innovatief gedrag
7
Case 1:
8
PrioriTijd om te veranderen Transportbedrijf Van Overveld, Etten-Leur
Uw praktijk: Uw overtuigingen
11
Case 2:
12
Leren (en groeien) begint bij de ondernemer zelf Grafisch verwerkingsbedrijf Afco in Culemborg
Uw praktijk: Strategie
15
Case 3:
16
Vernieuwen heeft consequenties voor kennis- en compentiemanagement Softwareontwikkelingsbedrijf It Works, Delft
Uw praktijk: Waar staat uw organisatie op dit moment?
19
Case 4:
20
Innoveren vraagt medewerkers die weten wat belangrijk is voor hun klant: nu en in de toekomst Metaalbedrijf Norma B.V., Hengelo
Uw praktijk: Wat heeft u een nieuwe medewerker te bieden?
23
Uw praktijk: Voor- en nadelen van een snel of geleidelijk veranderingsproces
23
Syntens en P&O
24
Leeswijzer Op pagina vier vindt een korte uitleg over het probleemverkenningsmodel Profijt van Mensenkennis. Het model helpt u inzicht te krijgen in de mens- en kennisaspecten van innovatie in uw onderneming. Op pagina zes en zeven staan de belangrijkste kenmerken van innovatieve ondernemingen genoemd. Leer vervolgens van de ervaringen van collega-ondernemers in de vier opgenomen praktijkcases. Ontdek welke knelpunten bij collega-ondernemers speelden en hoe zij deze hebben aangepakt. Laat u inspireren door de kansen die zij hebben ontdekt én benut. De praktische tips en tests na elke case helpen u om binnen uw eigen onderneming optimaal gebruik te maken van de aanwezige mensen en kennis.
Sla de kaft links en rechts open
1
Voorwoord
De mens is de bron van iedere innovatie, hij bedenkt, voert uit en maakt er rendement van.
2
Sla de kaft links en rechts open
Je moet eerst stoppen om van richting te kunnen veranderen Erich Fromm
Ik moet vernieuwen, veranderen, weten waar ik naar toe wil. Ik moet rendement maken en groeiende winstcijfers laten zien. Ik moet op de hoogte zijn van de ontwikkelingen in de markt, in de techniek, in de wetgeving. Ik moet anderen stimuleren en motiveren. Ik moet mijn aandeelhouders, opdrachtgevers, medewerkers, vrouw en kinderen tevreden houden. Ik moet de dingen die ik doe leuk vinden. Ik moet, ik moet, ik moet, …………….. Wat zijn de drijfveren voor u als ondernemer om dit allemaal te ‘moeten’? Een succesvolle onderneming, met een stevige plek in de markt, gemotiveerde medewerkers en een heldere toekomstvisie… Door open te staan voor vernieuwingskansen en door optimaal gebruik te maken van de mensen en kennis in uw onderneming kunt u dit bereiken. Want het zijn uw medewerkers die de kennis hebben, verbeterpunten zien, ideeën aandragen en daarmee een beter rendement realiseren.
❑ Samen leren van de dingen die fout zijn gegaan en de resultaten samen vieren. Innoveren is een bewuste keuze, waarvan ‘passie’ en ‘wil’ de drijfveren zijn. Het is de laatste tijd een toverwoord; een voorwaarde voor continuïteit. Hoe past u dat toe in uw eigen onderneming, hoe realiseert u verandering? En hoe zet u daarvoor de mensen en de kennis in uw organisatie in?
Uit de adviespraktijk van Syntens is al gebleken dat de meest succesvolle ondernemingen de juiste cultuur hebben gecreëerd om het innovatieproces optimaal in te bedden. Wat zijn de kenmerken van deze cultuur? ❑ Samenwerken aan een gemeenschappelijk doel, anderen meekrijgen in de visie die u heeft. ❑ Het beste uit uw mensen halen, heb inzetten op taken waar ze echt goed in zijn. ❑ Uw onderneming aanpassen aan de constant veranderende omgeving en het liefst zelfs voorlopen.
In dit boekje laten we u de ervaringen van collegaondernemers zien. Daarnaast vindt u tips en tests om zelf mee aan de slag te gaan. Een eerste stap om daadwerkelijk weer een verandering in gang te zetten. U creëert de toekomst en Syntens, Innovatienetwerk voor ondernemers, helpt u daar graag bij! Ter inspiratie voor u. Caroline Rijnbeek-Schotman, Jos van de Werken Landelijke projectleiding programma ‘Profijt van MensenKennis’, Syntens
Pas op met wat je wilt - want je zult het krijgen Ralph Waldo Emerson Sla de kaft links en rechts open
3
Profijt van MensenKennis
Probleemverkenningsmodel Eén ding is zeker: veranderingen gebeuren -of we nu willen of niet-, gaan steeds sneller en hebben ieder zo hun eigen impact. Dit vergt veel van organisaties en met name van de mensen die daarin werken, mede door de hectiek en de natuurlijke weerstand ertegen. Om adequaat op veranderingen in te kunnen spelen, c.q. vooruit te lopen, dient het samenspel tussen leiding en medewerkers via steeds korter lopende lijnen te verlopen. De Mens- en Kennisaspecten worden steeds belangrijker om in dit continue veranderproces in de top te kunnen meedraaien. Daarom heeft Syntens het Probleemverkennings-model Profijt van MensenKennis ontwikkeld, waarmee ook u uw voordeel kunt doen!
Wat levert het model u op? Als het gaat om personele en organisatorische problematieken in uw bedrijf zijn er drie belangrijke voordelen bij het gebruik van het probleemverkenningsmodel. U kunt: • complexe probleem uiteenrafelen en ontdekken wat het structurele probleem achter uw operationele probleem is. Vaak wordt gezocht naar een oplossing die op de korte termijn effect sorteert, zonder te kijken naar de daadwerkelijke oorzaak van het probleem. Het risico bestaat dat problemen daardoor steeds weer terugkomen. • ontdekken welke concrete sturingsmogelijkheden u heeft om uw mensen en hun kennis een
4
Sla de kaft links en rechts open
•
bijdrage te laten leveren aan de realisatie van de bedrijfsdoelen. ontdekken welke invloed u zelf kunt uitoefenen in dit proces en hoe.
Hoe zit het model in elkaar? Het model brengt zes niveaus aan in het menselijk denken die ons helpen om te leren en te veranderen. De hogere niveaus zijn abstracter dan de onderliggende niveaus, maar hebben een hogere mate van invloed op ons als mens; van ‘Visie’ (abstract) naar ‘Resultaat’ (concreet). Tevens verbindt het "vage" begrippen als ‘identiteit’ en ‘cultuur’. De essentie van het model is afstemming: alle niveaus moeten met
elkaar in lijn liggen: van visie tot en met resultaat, van individu tot collectief. Is dit niet het geval dan leidt dit tot knelpunten. Er is een vertaalslag gemaakt naar de individuele mens (linkerkant van het model) en naar het collectieve bedrijf, een optelsom van de vele individuen (rechterkant). Uw eigen normen en waarden hoeven niet gelijk te zijn aan de collectieve normen en waarden (de cultuur van het bedrijf ). Deze discrepantie kan ook leiden tot knelpunten en irritaties.
Hoe kunt u het model gebruiken? Problemen manifesteren zich vaak op het niveau van een ongewenst ‘resultaat’ (het onderste niveau). • •
•
•
•
•
Dit eindigt met de vraag: en waar leidt dit dan toe? (Welk resultaat geeft dit?) Check of dit een beter alternatief is dan het resultaat waar u problemen mee had.
De tips en oplossingen die u bij de caseverhalen in dit boekje vindt, zijn gelinkt aan de zes niveaus van het probleemverkenningsmodel door de verschillende kleuren. Wilt u meer uitleg, een concrete vertaling naar uw eigen bedrijf of naar u als persoon, neem dan contact op met een van de adviseurs bij Syntens. Zij helpen u graag verder.
Controleer of dat bij u ook het geval is. Welke resultaat staat u niet aan? Ga vervolgens steeds een niveau hoger en vraag u af: wat zie ik op dit niveau dat leidt tot het resultaat op het niveau eronder? Op de binnenkant van de kaft vindt u voorbeelden van vragen die bij de verschillende niveaus horen. U zult ontdekken dat er ergens tussen twee niveaus een ongelijkheid optreedt: een mismatch bestaat. Controleer of u de hogere niveaus onderschrijft en ga vervolgens aan de slag met het hoogste niveau dat ‘uit de pas’ loopt. Formuleer op dit niveau nieuwe doelstellingen. Vertaal deze doelstellingen door naar beneden: wat betekent dit voor de onderliggende niveaus?
Sla de kaft links en rechts open
5
Uw praktijk
Bouwstenen voor een onderneming Om vernieuwing in een onderneming te realiseren zijn bepaalde bouwstenen nodig. Wanneer een van die bouwstenen ontbreekt, belemmert dat de vooruitgang. Hoe zit dat in uw onderneming?
6
Sla de kaft links en rechts open
Belangrijke rollen binnen een innovatieve onderneming Om de ontwikkeling van ideeën in concrete resultaten te kunnen faciliteren is de aanwezigheid van de volgende rollen nodig: ➢ Innovatiekampioen: neemt de ruimte om af te wijken van bestaande normen, regels en procedures ➢ Gatekeeper: verzamelt informatie zowel binnen als buiten de organisatie ➢ Sponsor: bevordert dat middelen beschikbaar komen om een idee te kunnen uitwerken
➢ Projectleider: verzorgt planning en coördinatie van taken en personen die betrokken zijn bij de realisatie van een specifieke innovatie ➢ Ambassadeur: zorgt ervoor dat een idee door de organisatie wordt verspreidt en gepropageerd ➢ Integrator: vervult een overkoepelende functie door evenwichtige aandacht te bewerkstelligen voor de verschillende ideeën
Sla de kaft links en rechts open
7
Case
PrioriTijd om te veranderen Wat speelde er binnen het bedrijf?
Gevolgen
Gert van Overveld, directeur van Transport Van Overveld uit Etten-Leur, begon zijn bedrijf als eenmanszaak en was daardoor gewend om alles zelf te doen: van het vegen van de stoep en het opnemen van de telefoon tot het plannen van ritten. Toen zijn bedrijf door een nieuw transportproces uitgroeide tot een onderneming met zo’n honderd medewerkers kon dat niet meer. De directeur hield daardoor geen tijd over om bezig te zijn met de toekomst en het goed aansturen van de procesverandering.
Dit alles leidde tot een steeds grotere werkdruk bij de directeur, en een steeds meer afwachtende houding van de medewerkers. Hierdoor ontstond er een broeierige sfeer op de werkvloer. Zo werd er bijvoorbeeld niet voldoende samengewerkt op de afdeling Planning. En dat ging ten koste van de efficiency. Van Overveld raakte overtuigd dat zijn eigen rol in het bedrijf moest veranderen. Hij kon zich niet meer bezighouden met alles wat er in zijn bedrijf speelde. Bovendien hadden de medewerkers behoefte aan meer structuur en richting.
De ondernemer had moeite met de rolverandering die noodzakelijk werd door de groei van het bedrijf. Dit uitte zich onder andere in te weinig delegeren. Van Overveld kon zich daardoor onvoldoende bezighouden met het aansturen, coördineren en coachen van zijn organisatie en gaf zijn medewerkers niet de ruimte om problemen zelf op te lossen.
Quotes
8
Sla de kaft links en rechts open
Oplossingen In een brainstormsessie met directie en de aandeelhouder kwam men tot het besef dat de cultuur in het bedrijf moest veranderen. Medewerkers moesten meer bereid zijn om samen te werken aan het beoogde resultaat van de onderneming. Daarnaast moest het bedrijf intern professionaliseren.
Resultaat Doordat de ondernemer beter zijn rol invult en de waarde van samenwerking en resultaatgerichtheid is vergroot, haalt het bedrijf weer concurrentievoordeel en winst uit het nieuwe transportproces.
Terwijl van Overveld probeerde hetgeen hij geleerd had tijdens de brainstormsessie in de praktijk te brengen, hielp kennisleverancier André Vos van Tharsis met de professionaliseringsslag binnen het bedrijf. Door duidelijkheid over richting, verwachtingen en resultaten op medewerkerniveau gaan de werknemers nu met plezier naar hun werk, is de onderlinge communicatie verbeterd en is er een duidelijke overlegstructuur gekomen.
"Als je bedrijf een groeispurt maakt, kun je je niet meer bezighouden met het vegen van de stoep" "Dit bedrijf hangt teveel aan mezelf. Ik wil alles zelf doen. Ik neem alle beslissingen in mijn eentje, zonder overleg te plegen met anderen" "Ik gaf mijn medewerkers geen kans om problemen zelf op te lossen. Als je als ondernemer geen taken en verantwoordelijkheden uit handen kunt geven, wordt het tijd om actie te ondernemen" "Ik ben zeer benieuwd wie mij kan veranderen, puur gedrag en eigenwijsheid." "Toen ik me niet meer met de taken van mijn medewerkers bezighield, kreeg ik meer tijd om me bezig te houden met de toekomst van het bedrijf" "Ik kan me nog steeds ontzettend druk maken. Alleen tel ik nu tot tien en realiseer ik me dat anderen het net zo goed kunnen. Dat brengt toch meer rust in mijn lijf".
Sla de kaft links en rechts open
9
Tips
Je kunt een organisatie niet veranderen, zonder eerst de strategische visie en missie van een bedrijf én die van de directeur / eigenaar vast te leggen.
Veranderingen in de top betekenen ook veranderingen in de overige posities in het bedrijf en de wijze van omgaan met elkaar. Hier moet meestal meer aandacht aan worden besteed en hiervoor is een vertaalslag naar individuele niveau nodig.
Benader een veranderingstraject projectmatig: voldoende doorlooptijd, capaciteit en pragmatische doelstellingen (quick wins).
Leer samen hoe je goede feedback geeft. Een voorbeeld is sandwichen: vertel eerst iets wat je goed vindt aan de ander, dan iets waarin de ander kan verbeteren en vervolgens nog iets wat je waardeert.
10
Sla de kaft links en rechts open
Veranderen betekent veel communiceren. Communiceer op periodieke momenten formeel over de voortgang van het veranderingstraject.
Een terugval in oud gedrag en oude werkwijzen zal vaak plaatsvinden. Blijf elkaar daar scherp op wijzen, ook als het traject al is afgesloten.
Ieder veranderingsproces kost tijd en doet pijn.
Evalueer regelmatig of je nog steeds het gewenste resultaat nastreeft.
Uw praktijk Uw overtuigingen Hoe u uw medewerkers stimuleert en motiveert hangt sterk af van uw eigen opvattingen en houding. In onderstaand schema ziet u hoe u belemmerende overtuigingen in positieve kunt omzetten.
Uw overtuigingen Zijn ze belemmerend?
Of juist versterkend?
- Mijn medewerkers zijn niet gemotiveerd.
- Iedereen heeft motivatoren. Ik vind wel een winwin situatie. - Leren is leuk (te maken). - Met de juiste stimulans is ieder mens bereid om te werken. - Als het beoogde resultaat goed helder is, komt het vanzelf. - Wat een ander kan, kan ik leren. - Ik hoef niet alles te kunnen. - Parttime werken biedt nieuwe kansen als ik het goed organiseer.
- Ze willen niet leren. - Ik moet alles zelf doen. - Ik kan het zelf veel beter / sneller. - Ik kan niet leidinggeven. - Ik moet / wij moeten dat zelf kunnen oplossen. - Parttime werken geeft alleen maar ellende.
Sla de kaft links en rechts open
11
Case
Leren (en groeien) begint bij de ondernemer zelf Wat speelde er binnen het bedrijf?
Gevolgen
Willem Jan Coenmans, de zoon van de oprichter van grafisch verwerkingsbedrijf Afco in Culemborg, kwam in 1995 aan het hoofd van het bedrijf te staan. Door het gebrek aan plezier in het ondernemerschap dacht de directeur korte tijd aan stoppen. Hij was naar eigen zeggen teveel bezig met zijn 43 medewerkers en de dagelijkse organisatie, wat ten koste ging van zijn toekomst- en klantgerichtheid. Dit ondermijnde de sfeer tussen hem en de medewerkers, maar ook tussen de medewerkers onderling.
Dit had gevolgen voor de totale bedrijfsvoering en de sfeer in het bedrijf. Doordat Coenmans niet kon delegeren, kwamen zijn eigen (directie)werkzaamheden - richting geven en aansturen van de gekozen richting - onder druk te staan. Gevolg hiervan was dat hij niet of nauwelijks in de rol van directeur groeide, een vereiste om de onderneming tot bloei te brengen. Ook in de communicatie en informatieoverdracht naar medewerkers toe liep het spaak. Zijn adagium was ‘een goed verstaander heeft maar een half woord nodig’. Zijn medewerkers dachten daar (terecht) anders over en raakten de focus op de toekomst en het wijgevoel kwijt. De ontwikkeling van het bedrijf stagneerde. Op eigen kracht lukte het de directeur niet om daar verandering in aan te brengen.
Coenmans moest zijn rol van hardwerkende medewerker op de werkvloer inruilen voor de rol van directeur/manager. In dat ‘groeiproces’ bleef hij, ondanks dat hij een bevlogen ondernemer is, steken. Hij maakte te weinig gebruik van mensen die hem konden adviseren en die voor hem als klankbord konden dienen. Hij stond er wél voor open, maar gunde zichzelf de tijd niet. De ondernemer reflecteerde te weinig op zijn eigen rol en gedrag, en de consequenties daarvan op zijn medewerkers, de cultuur en de inbedding van de visie en missie van het bedrijf.
Quotes
12
Sla de kaft links en rechts open
