INHOUD Voorwoord
1
Deel 1:
Strategie & strategisch management
3
hoofdstuk 1
Algemeen denkkader
7
1.1. 1.2. 1.3. 1.4.
Het concept strategie 1.1.1. De 4 P’s van de strategie 1.1.2. Actieve versus passieve strategieën 1.1.3. Het schema van Mintzberg & Waters (1985) 1.1.4. Strategieniveaus 1.1.5. Een bruto-definitie versus een netto-definitie van strategie Het concept management Het concept strategisch management 1.3.1. Strategische analyse 1.3.2. Strategieformulering 1.3.3. Strategie-implementatie 1.3.4. Strategische controle 1.3.5. Scheiding tussen doelformulering, strategieformulering en -implementatie Historiek inzake de strategische managementwetenschap 1.4.1. Het IO-model 1.4.2. Het RBV-model 1.4.3. De Competence Based View (CBV) 1.4.4. De Activity Based View: activiteiten versus resources
9 9 11 12 15 19 20 21 23 23 25 25 25 26 27 28 31 32
Deel 2 : Strategische analyse
35
hoofdstuk 2
39
2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6.
industrietakanalyse
Concepten inzake “de omgeving” 2.1.1. De omgeving is een geheel van componenten 2.1.2. De attributen van de omgeving 2.1.3. De gepercipieerde versus de objectieve omgeving 2.1.4. Generieke industrieomgevingen Doet de omgeving er echt iets toe? Het winstpotentieel van een bedrijf Het SCP-paradigma 2.4.1. Het structuralistische SCP-paradigma 2.4.2 Het behavioristische SCP-paradigma Het vijf-krachten-model van Porter 2.5.1. Ontstaan en achtergrond 2.5.2. Klassieke uiteenzetting van het vijfkrachtenmodel van Porter 2.5.3. Het eigen bedrijf en de vijf krachten 2.5.4. Bespreking van het vijf krachten-model 2.5.5. Aanpassingen aan het vijfkrachtenmodel van Porter 2.5.6. Toetredingsbelemmerende strategieën Een composiete strategie: competitie én collaboratie (coöpetitie)
41 41 42 43 44 46 48 52 53 55 57 57 59 71 72 74 77 77
Inhoud
I
2.7. 2.8. 2.9. 2.10.
De industrietakomgeving en de algemene omgeving Het afbakenen van de industrietak De levenscyclus van de industrietak 2.9.1. Het groeiritme van de vraag 2.9.2. De verspreiding van kennis 2.9.3. Verandering in de concurrentie met de fase van de ILC De omgevingenmatrix van de BCG (Boston Consulting Group)
hoofdstuk 3 3.1. 3.2. 3.3. 3.4.
hoofdstuk 4 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7. 4.8.
Zelfanalyse
Globale performantie-analyse 4.1.1. Het onderzoek van Gilbert & Strebel 4.1.2. Het onderzoek van Collins & Porras 4.1.3. Kim & Mauborgne (2007): blauwe oceanen als strategie Analyse van de positie van het bedrijf op de KSFs Financiële analyse Kostenanalyse De sterkte van de middelen 4.5.1. Indeling van de resources 4.5.2. Verschillen in sterkte binnen de resources 4.5.3. Competentie, distinctieve competentie en kerncompetentie Het kerncompetentiedenken van Hamel & Prahalad De opbouw van competenties De waardeketen 4.8.1. Visie van Porter 4.8.2. Beoordeling 4.8.3. Waardemanagement, waardecreatie en waardecaptatie
91 93 94 94 96 97 99 100 101 103 107 107 109 110 111
121 124 124 125 130 131 132 133 134 135 138 141 143 147 151 151 152 153
Deel 3:
Strategieformulering en -vorming
163
hoofdstuk 5
Visies op het strategievormingsproces
167
5.1. 5.2. 5.3.
II
Intra-industrietakanalyse
‘Businesses’ of activiteitsdomeinen 3.1.1. Het concept “business” 3.1.2. Het definiëren van de “business” 3.1.3. Van de businessdefinitie tot een scopestrategie 3.1.4. Businessdefinitie en positionering 3.1.5. Research inzake businessdefinities 3.1.6. Een businessmodel Strategische groepen 3.2.1. Diverse perspectieven 3.2.2. Bespreking van de 5 stromingen en de gebruikte methodologie 3.2.3. Strategische barrières en winstverschillen 3.2.4. Zin van het identificeren van strategische groepen Concurrentenanalyse Benchmarking
79 82 83 84 84 85 87
Planning versus het logisch incrementalisme De 10 scholen rond strategievorming (Mintzberg) 5.2.1. Beschrijving van de 10 scholen 5.2.2. Eén proces of diverse benaderingen? Strategische planning nader bekeken 5.3.1. Planning volgens de planningschool
Inhoud
168 172 172 178 179 179
5.4. 5.5.
5.3.2. De valstrikken van de formele planning volgens Mintzberg 5.3.3. Formele planning en lineair denken 5.3.4. Formele planning in turbulente tijden Het intra-organisatorisch ecologie-model van Burgelman Strategische ‘fit’ versus strategische ‘stretch’ 5.5.1. Het concept ‘fit’ 5.5.2. ‘Misfit’ of ‘misalignment’ 5.5.3. Stretch en Strategische hefboomwerking
hoofdstuk 6 6.1. 6.2. 6.3. 6.4. 6.5. 6.6. 6.7.
hoofdstuk 7 7.1. 7.2. 7.3. 7.4. 7.5. 7.6. 7.7.
Competitief voordeel
De typologie van Porter 6.1.1. De lage-kosten-strategie 6.1.2. De differentiatiestrategie 6.1.3. De focusstrategie 6.1.4. Stuck-in-the-middle 6.1.5. Problemen bij de typologie van Porter 6.1.6. Verfijningen aan de typologie van Porter door Miller (1988) 6.1.7. Generieke Porteriaanse combinatiestrategieën Empirisch onderzoek betreffende de typologie van Porter 6.2.1. Het onderzoek van Dess & Davis (1984) 6.2.2. Het onderzoek van Kim & Lim (1988) 6.2.3. De Meta-analyse van Campbell-Hunt (2000) De taxonomie van Miles & Snow 6.3.1. Beschrijving van de generieke strategieën volgens Miles & Snow 6.3.2. Strategie en organisatiekenmerken 6.3.3. Link met het intra-organisatorisch ecologie-model van Burgelman 6.3.4. Entrepreneurship en de typologie van Miles & Snow 6.3.5. Research m.b.t. de taxonomie van Miles & Snow Integratie van de typologie van Porter en de taxonomie van Miles & Snow Competitieve rivaliteit en competitieve dynamiek Nieuwe manieren om te concurreren De teloorgang van concurrentievoordeel
Het nastreven van kostenvoordelen
De kostendrijvers en de waardeketen Het schaaleffect Het leereffect en het ervaringscurve-effect De productietechnologie en modularisering De inputkosten Kostenmanagement 7.6.1. ‘Target costing’ 7.6.2. ‘Value engineering’ 7.6.3. Inter-organisatorisch kostenmanagement 7.6.4. Kostprijscalculatie - ABC - ABM 7.6.5. Procesbeheersing en ‘Kaizen’ Outsourcing 7.7.1. Conceptualisatie 7.7.2. Tactische versus strategische outsourcing 7.7.3. Motieven om uit te besteden 7.7.4. Risico’s verbonden aan outsourcing 7.7.5. Research betreffende outsourcing
181 183 184 187 192 192 193 193
201 205 206 207 209 209 210 215 216 218 219 221 230 231 232 232 237 237 238 239 241 243 246
251 254 256 257 265 267 268 268 271 272 272 273 273 274 276 280 284 288
Inhoud
III
hoofdstuk 8 8.1. 8.2. 8.3. 8.4. 8.5. 8.6. 8.7.
hoofdstuk 9 9.1. 9.2. 9.3. 9.4. 9.5. 9.6.
IV
Andere differentiatiestrategieën
Differentiatie door flexibiliteit 9.1.1. Het verwezenlijken van (strategische) flexibiliteit 9.1.2. Nadelen van (strategische) flexibiliteit 9.1.3. Flexibiliteitsdimensies Differentiatie door betrouwbaarheid Differentiatie door kwaliteit 9.3.1. De acht dimensies van kwaliteit 9.3.2. Kwaliteit én lage kosten 9.3.3. Het meten van kwaliteit 9.3.4. ISO-certificering Differentiatie door service Differentiatie door maatwerk 9.5.1. Maatwerk in massa 9.5.2. Maatwerk en productieprocessen Kosten en winstpotentieel van de differentiatie
hoofdstuk 10 10.1. 10.2. 10.3. 10.4.
Het nastreven van marketingdifferentiatie
Marketingdifferentiatie en de vraagzijde van de markt Waardemanagement en consumentenrente 8.2.1. Statisch waardemanagement 8.2.2. Dynamisch waardemanagement De strategische rol van reclame 8.3.1. Onderbesteden of overbesteden? 8.3.2. Het strategische karakter van reclamebestedingen 8.3.3. Reclame en marktaandeel 8.3.4. Reclame en rendement 8.3.5. Reclamestrategie Strategische hefboomwerking op de marketinguitgaven 8.4.1. Meer bereiken met minder middelen via een uitgekiende marktsegmentering 8.4.2. Timing en klantenselectie 8.4.3. Kritieke hefboomtactieken in de marketing Consumentengedrag Positionering in het brein van de consument De aanbodzijde van de differentiatie
Fusies & overnames, diversificatie en groei
Fusies & Acquisities 10.1.1. Waardecreatie bij acquisitie 10.1.2. Types acquisities 10.1.3. Het acquisitiebeslissingsproces 10.1.4. Het post-acquisitie integratieproces 10.1.5. De prijs van de acquisitie en het succes van de acquisitie 10.1.6. Motieven om te verkopen 10.1.7. Raadgevingen voor de praktijkmanagers [Haspeslag & Jemison (1991)] Diversificatie 10.2.1. Types diversificatie 10.2.2. Synergie nastreven bij een gerelateerde diversificatie 10.2.3. Motieven voor diversificatie 10.2.4. Concurrentieel voordeel door diversificatie Functies van het corporate management Portfoliomanagement 10.4.1. Traditionele portfolio-grids 10.4.2. Uitbreiding van de traditionele portfoliotechnieken
Inhoud
293 295 297 298 300 302 302 304 308 309 311 313 314 314 315 316 318 324
327 330 330 331 332 333 334 334 336 337 338 340 340 341 343 344
349 354 355 355 357 359 360 361 361 362 364 364 365 366 367 369 370 373
10.5. 10.6.
10.4.3. Beperkingen en potentiële gevaren eigen aan de techniek 10.4.4. Aanbevelingen voor portfolioplanning in de praktijk Overige groeistrategieën Samenwerking en allianties 10.6.1. Vormen van samenwerking 10.6.2. Waarom allianties aangaan? 10.6.3. De risico’s en kosten van samenwerking 10.6.4. Management van samenwerkingsverbanden 10.6.5. Voorwaarden voor succes 10.6.6. Allianties met Belgische bedrijven 10.6.7. Allianties bij KMO’s in Oostenrijk
hoofdstuk 11 11.1. 11.2.
Internationale strategie
Internationale concurrentie 11.1.1. Types bedrijven 11.1.2. Motivatie met betrekking tot de internationalisatie 11.1.3. De internationale omgeving 11.1.4. Internationaal strategisch voordeel opbouwen 11.1.5. Bronnen van strategisch voordeel 11.1.6. Strategieën in het internationale bedrijfsleven 11.1.7. De structuur van de wereldwijd opererende onderneming Determinanten van nationale competitiviteit 11.2.1. Een competitieve natie? 11.2.2. De factorcondities 11.2.3. Vraagcondities 11.2.4. Gerelateerde en ondersteunende industrietakken 11.2.5. De bedrijfsstrategie, de structuur en de rivaliteit 11.2.6. De diamant als een systeem 11.2.7. De rol van de overheid en toeval 11.2.8. Wat de bedrijven zelf moeten doen
377 378 378 381 381 383 384 384 386 389 391
397 400 400 402 402 403 404 405 406 408 409 411 411 411 411 412 413 414
Deel 4:
Strategie-implementatie & -evaluatie
417
hoofdstuk 12
Strategie -implementatie en -evaluatie
421
12.1. 12.2. 12.3. 12.4. 12.5. 12.6.
Kan in een bepaalde omgeving om het even welke strategie gevolgd worden? Kan elke manager om het even welke strategie implementeren? Managementcontrole De balanced scorecard 12.4.1. Voorlopers van de Balanced Scorecard 12.4.2. De 4 perspectieven uit de Balanced Scorecard 12.4.3. Bespreking van de BSC als strategisch controlesysteem 12.4.4. Het invoeren van de BSC in een onderneming PIMS en de strategische factoren die de winst beïnvloeden 12.5.1. De keuze van de markt waarop men actief wil zijn (‘domain choice’) 12.5.2. De kwaliteit van de producten 12.5.3. Marktaandeel en winst zijn sterk positief gecorreleerd 12.5.4. Hoge kapitaalintensiteit is een serieuze rem op de rendabiliteit 12.5.5. Verticale integratie 12.5.6. Evaluatie van de PIMS-db en de bevindingen die erop gebaseerd zijn Kritieke succesfactoren en kritieke stuurvariabelen 12.6.1. De strategie voor het heden 12.6.2. De strategie voor de Toekomst 12.6.3. Duaal = heden + toekomst
423 424 427 429 430 430 435 437 438 438 439 441 444 448 448 449 449 452 453
Inhoud
V
hoofdstuk 13
457 461 462 464 465 465 469 469 472 476 480 480 481 482 482 488 488 489 493
hoofdstuk 14
497
14.1. 14.2. 14.3. 14.4.
De organisatorische context
‘Do top managers matter’? Menselijke beperkingen bij het nemen van beslissingen door topmanagers Deugdelijk bestuur 14.3.1. Problematiek inzake deugdelijk bestuur 14.3.2. Aanbevelingen inzake de samenstelling en de werking van de RvB 14.3.3. Taak van de RvB en de comités binnen de RvB 14.3.4. De shareholder-, de stakeholder- en de legitimiteitsbenadering 14.3.5. Deugdelijk bestuur en de performantie van het bedrijf 14.3.6. Corporate governance in KMOs (de code Buysse) Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) 14.4.1. MVO - concept 14.4.2. Hoe MVO integreren in strategisch management? 14.4.3. Link tussen MVO en financiële prestaties
498 501 503 504 505 506 506 507 508 508 508 509 511
Deel 5:
Ondernemingsdoelstellingen
513
hoofdstuk 15
De doelstellingen van een bedrijf
517
15.1. 15.2. 15.3. 15.4.
De doelstellingenniveaus De missie van een bedrijf De term “Missie” versus de termen “visie” en “strategische intentie” Moet er eensgezindheid zijn over de doelstellingen binnen het topmanagementteam?
518 520 526 527
Deel 6:
Het opstellen van een businessplan
529
hoofdstuk 16
Een businessplan opstellen
533
De inleiding van het businessplan Het management, het personeel, en de organisatiestructuur Productplan De markt Marketing en verkoop
534 535 535 536 537
16.1. 16.2. 16.3. 16.4. 16.5.
VI
Innovatie en verandering
13.1. Innovatie en innovativiteit 13.2. Drijvende krachten achter het succes van nieuwe producten 13.3 Marktoriëntatie, innovatie en performantie 13.4. Pionieren versus snel volgen 13.4.1. De historische analyse van Tellis & Golder (1996) 13.4.2. Min, Kalwani & Robinson (2006) 13.4.3. ‘First mover advantages’ en ‘disadvantages’ 13.5. Continu verbeteren of revolutionair veranderen? 13.6. Reorganisatie via reengineering 13.7. Strategisch management van technologische innovatie 13.7.1. De strategische impact van technologische innovatie 13.7.2. Strategisch management van technologische innovatie (lange termijn strategie) 13.7.3. Projectbeheer (korte termijn strategie) 13.8. Strategische implicaties van het internet 13.9. Organisatorische populatie-ecologie en innovatie (Burgelman) 13.9.1. Denkkader voor het analyseren van strategische dissonantie 13.9.2. Bronnen van strategische dissonantie 13.10. Het innovatiequotiënt
Inhoud
16.6. Productie en productiebeleid 16.7. Investeringsplan 16.8. Financieel plan
Deel 7: Case 1: 1. 2.
De value chain in de brouwerijsector
Het strategiebereik en de waardeketen Kostenleiderschap en de waardeketen Differentiatievoordelen en de waardeketen
Case 5: 1. 2. 3. 5.
Meting van schaaleffecten en ervaringscurve-effecten in de Belgische bierbrouwerijsector
Schaaleffecten Het sectorale ervaringscurve-effect
Case 4: 1. 2. 3.
Strategische groepen in de Belgische brouwerijsector
Inleiding Variabelen Onderzoeksresultaten
Case 3: 1. 2.
De structuur van de brouwerijsector in België
De structuur van de industrietak 1.1. Concentratie 1.2. Potentiële toetreding en toetredingsdrempels 1.3. Productdifferentiatie 1.4. Het distributiesysteem en de concentratie langs koperszijde Determinanten van de structuur 2.1. De vraag 2.2. De kosten 2.3. Verticale integratie 2.4. Fusies en overnames 2.5. Overheidsbeleid
Case 2: 1. 2. 3.
Cases
Strategische groepen in de bouwsector
Inleiding De variabelen Bespreking van de onderzoeksresultaten Conclusies
537 537 537
539 543 543 543 545 546 546 548 548 550 553 553 554
555 555 555 557
561 561 563
569 569 570 572
575 575 576 577 578
Inhoud
VII
