1 Inhoud Uit het voorwoord bij de eerste editie 17 Voorwoord bij de tweede editie 21 Algemene aanbevelingen voor het gebruik van dit boek 23 Deel 1. S...
Algemene aanbevelingen voor het gebruik van dit boek
23
Deel 1. Strategisch denken. Theoretische verkenningen van strategisch management
25
1 | Wat is strategie?
27
Thema 1: Strategie: het oplossen van de spanning tussen ‘willen’, ‘moeten’ en ‘kunnen’ Het wezen van strategie Het begrip strategisch management verwijst naar herhaalbaarheid Waardecreatie: het creëren van waarde voor de klant Waardedistributie: het ontwikkelen van de belanghebbenden van de onderneming Thema 2: De continuïteitskring: een model voor strategisch management Continuïteit als doel van strategisch management De continuïteitskring Thema 3: De strategische logica: een model voor het formuleren van de strategie De elementen van het business model Elementen van het organisatie model De kernprocessen van de onderneming Systeemprincipes voor het ontwerp van de strategische logica Thema 4: Competitieve strategie en groepsstrategie De onderneming als een verzameling van producten en markten: de product/ marktenmatrix Strategische bedrijfscellen of business units Competitieve strategie: product/marktstrategie, afdelingsstrategie en business unit strategie Groepsstrategie: ondernemingsstrategie en concernstrategie
Geplande strategie Opduikende strategie Opportunistische strategie Opgelegde strategie Thema 7: Tien benaderingen van strategie en strategisch management Strategie is een begrip met vele gezichten Contingenties De scholen van Mintzberg in de praktijk Conclusies
2 | Waar willen we heen? De sturende elementen in de strategie: missie, visie, doelen, waarden en normen
61 61 63 64 65 65 70 70 71
73
De begripsverwarring ontrafeld
73
Missie of opdrachtverklaring
75
Een theoretische kijk op missies ’Goede’ missies De toegevoegde waarde van missies Visie op de toekomst Een theoretische kijk op visieverklaringen Een praktische kijk op visieverklaringen De toegevoegde waarde van visieverklaringen Doelen: types en vereisten Plannen zonder doelen Soorten doelen voor de onderneming: winst als doel of als middel Gevaren en beperkingen bij het bepalen van doelen Waarden en normen: bedrijfscultuur als sturend element in de strategie Het begrip organisatiecultuur Componenten van een organisatiecultuur Functies van een organisatiecultuur Het veranderen van een organisatiecultuur Conclusies
3 | Waar moeten we heen? Analyse van kansen en bedreigingen voor de onderneming SWOT-analyse Waarom een SWOT-analyse? Bestanddelen van de SWOT-analyse Uitdagingen en aandachtspunten voor een kwaliteitsvolle SWOT Analyse van de concurrentiële omgeving met het vijfkrachtenmodel van Porter Verschillen in gemiddelde winstgevendheid van sectoren Vormen van concurrentie Macrofactoren die vorm en intensiteit van concurrentie beïnvloeden Verhoging van de potentiële winstgevendheid van de onderneming op basis van het vijfkrachtenmodel Types van concurrentiële omgevingen De stabiele omgeving: voorspelbaarheid en operationele efficiëntie De evoluerende omgeving: onzekerheid en scenario’s De dynamische omgeving: volslagen onduidelijkheid en strategische flexibiliteit Analyse van directe concurrenten Bronnen van informatie over directe concurrenten Verzamelen en gebruiken van informatie over concurrenten Voordelen van concurrentie Samenwerking met concurrenten Conclusies
4 | Stakeholdermanagement, waardedistributie en maatschappelijk bewust ondernemen Stakeholders en processen van waardedistributie Beïnvloedende en beïnvloede stakeholders of belanghebbenden Het stakeholdermodel van Mitchell e.a. De begrippen middelen en beschikbaarstelling in stakeholdermanagement De license to operate (het mandaat van de onderneming) Stakeholders interageren met elkaar Het bepalen van de stakeholders van de onderneming Het groeiend belang van stakeholders Stakeholdermanagement en waardedistributie Maatschappelijk bewust ondernemen Maatschappelijk verantwoordelijk, verantwoord en bewust ondernemen Maatschappelijk bewust ondernemen en corporate governance (deugdelijk bestuur) Conclusies
5 | Waar kunnen we heen? Analyse van de sterkten en zwakten en van de competentie van de onderneming De competentie(s) van de onderneming Het competentiebegrip in verschillende managementdisciplines Het competentiebegrip in de theorie van strategisch management Eigenschappen van competentie in strategisch management De bouwstenen van competentie: de onderneming als een open systeem De onderneming als een open systeem De bouwstenen van de onderneming als een open systeem Tastbare en ontastbare middelen Eigen en toegankelijke middelen Het gebruik van het model van de onderneming als een open systeem in het kader van de SWOT-analyse Het bepalen van de competentie van de onderneming: observatie, interpretatie en besluitvorming Problemen bij het bepalen van de competentie van de onderneming Het bepalen van competentie in het managementteam Competentie is een veelzijdig begrip Verwerven en opbouwen van competentie Conclusies
6 | Verdedigbaar concurrentievoordeel: een voorsprong op de concurrenten opbouwen én behouden Concurrentievoordeel en concurrentievoorwaarde Types van concurrentievoordeel Mogelijkheden om concurrentievoordeel op te bouwen Verdedigbaar concurrentievoordeel en concurrentievoorwaarden Generieke strategieën volgens Porter Kostenleiderschapsstrategieën Differentiatiestrategieën Focusstrategie Stuck in the middle: de nefaste combinatie van kostenstrategie en differentiatie Waardedisciplines volgens Treacy en Wiersema Concurrentiemechanismen Imitatie of kopiëren Ontvreemding Business model innovatie Waardevernietiging
Verdediging tegen concurrentiemechanismen Opwerpen van drempels tegen imitatie en ontvreemding Proactief uitvoeren van business model innovatie en waardevernietiging Conclusies
7 | Strategieën ontwerpen, uitvoeren en tijdig bijsturen Strategieën ontwerpen: voorwaarden om te komen tot succesvolle strategievorming Vaardigheden voor succesvolle strategievorming Attitudes voor succesvolle strategievorming Organisatiekenmerken voor succesvolle strategievorming Uitdagingen bij de uitvoering van een strategie De strategie is onduidelijk geformuleerd De strategie is niet consistent Er is meer tijd nodig voor implementatie dan voorzien Er doen zich onverwachte neveneffecten voor De aandacht wordt afgeleid Er is onvoldoende managementexpertise voor de implementatie Er is onvoldoende leiderschap Er zijn onvoldoende middelen of de middelen zijn niet aangepast Er is onvoldoende planning en sequentiëring De omstandigheden veranderen tijdens de implementatie
Dynamieken met betrekking tot de bijsturing van een eerder geformuleerde strategie 198 Attributiemechanismen Parameters voor de beoordeling van een gevolgde strategie Dataverwerking bij het managen van de onderneming als een open systeem Communicatie over de ondernemingsstrategie Argumenten voor interne en externe communicatie over strategie Argumenten tegen interne en externe communicatie over strategie Kwaliteitsvereisten bij communicatie over strategie Conclusies
199 199 200 205 205 206 206 207
12
pr aktijkboek str ategie
Deel 2. Routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie
209
Situering van het routeplan
211
Gebruiksaanwijzing
214
Vijf werkvormen: de instrumenten voor het ontwikkelen van een werkbare bedrijfsstrategie
214
Tien stappen in twee fasen: voorbereiding en besluitvorming
216
Fase I Stap 1. Voorbereiding en teamvorming
219 219
Inleiding 221 Teamvorming 221 Werkblad 1.1 Wie zijn wij? Kenmerken van de onderneming 227 Werkblad 1.2 De omgeving waarin de onderneming zich (volgens het managementteam) bevindt 230 Werkblad 1.3 Samenstelling van het interne projectteam voor de strategiebepaling 231 Werkblad 1.4 Het team en de teamrollen – checklist profiel van het managementteam 233 Werkblad 1.5 Opvattingen over het begrip strategie in het projectteam 237 Werkblad 1.6 Voorwaarden voor succesvolle strategievorming 240 Werkblad 1.7 Gewenste graad van externe ondersteuning van het proces van strategiebepaling (facultatief) 241 Werkblad 1.8 Timemanagementafspraken projectteam 242 Werkblad 1.9 Globale projectplanning voor het proces van strategiebepaling (mijlpalen) 243 Stap 2. Stand van zaken inventariseren Inleiding Werkblad 2.1 Beoordeling van een bestaande strategie Werkblad 2.2 Huidige missie, doelstellingen, waarden en normen van de onderneming Werkblad 2.3 Klantengroepen waarnaar de onderneming zich richt Werkblad 2.4 Klantengroepen en de DMU’s Werkblad 2.5 Behoeften en wensen van de klantengroepen waarnaar de onderneming zich richt Werkblad 2.6 Huidige product/marktenmatrix van de onderneming Werkblad 2.7 Financiële analyse van de huidige product/marktcombinaties Werkblad 2.8 Prestatie van de onderneming met betrekking tot de concurrentiekrachten Werkblad 2.9 Kenmerken van de onderneming en de belangrijkste concurrenten
245 247 249 251 253 254 255 256 257 258 259
inhoud
Werkblad 2.10 Verklaring van de verschillen tussen de eigen rentabiliteit en de sectorrentabiliteit Werkblad 2.11 Analyse van de huidige concurrentievoordelen Werkblad 2.12 Vooronderstellingen binnen de eigen onderneming en bij de directe concurrenten Werkblad 2.13 Statusrapport Stap 3. Omgevingsscan Inleiding Werkblad 3.1 Analyse en impact van de ruime omgevingsfactoren op de strategie van de onderneming Werkblad 3.2 Analyse van de concurrentiekrachten met het model van Porter Werkblad 3.3 Huidige strategie van de directe concurrent Werkblad 3.4 Sterkten en zwakten van de directe concurrent Werkblad 3.5 Doelstellingen van de directe concurrent Werkblad 3.6 Belangrijkste vooronderstellingen die de directe concurrent maakt Werkblad 3.7 Reactiepatroon van de directe concurrent Werkblad 3.8 Statusrapport: algemeen overzicht van de omgeving Stap 4. Wat zouden we moeten (kunnen) doen? Inleiding Identificeren van strategische alternatieve opties Alternatief 1: Opstellen van scenario’s Werkblad 4.1 Voorbereiding van scenario’s Werkblad 4.2 Identificatie van stakeholders Werkblad 4.3 Trendanalyse Alternatief 2: Gebruikmaken van de groeimatrix Werkblad 4.4 Bepaling van de mogelijkheden tot de ontwikkeling van groeistrategieën Werkblad 4.5 Bepaling van het groeiprofiel Werkblad 4.6 Uitwerking van de groeipaden Alternatief 3: Groeistrategieën Werkblad 4.7 Nieuwe product/marktcombinaties die op basis van de huidige competenties kunnen worden ontwikkeld Werkblad 4.8 Bepaling van de opportuniteiten en van de strategische opties om gebruik te maken van de opportuniteiten Werkblad 4.9 Bepaling van de bedreigingen en van de strategische opties om de bedreigingen af te wenden Alternatief 4: Strategisch denken in termen van concurrentievoordelen Werkblad 4.10 Strategische opties in functie van de waardedisciplines Conclusie: Samenvatting van de SAO’s Werkblad 4.11 De SAO’s
Stap 5. Evalueren van de strategische alternatieve opties Inleiding Werkblad 5.1 Evalueren van SAO’s – checklist Werkblad 5.2 Scorecard SAO’s Werkblad 5.3 Shortlist van strategische alternatieve opties Werkblad 5.4 Sterkte/zwakteanalyse per SAO vastleggen Werkblad 5.5 SWOT-analyse van de SAO’s Conclusie
Fase II Stap 6. Strategische logica ontwikkelen Inleiding Werkblad 6.1 Welke nieuwe producten en markten kunnen aan de bestaande product/marktenmatrix van de onderneming worden toegevoegd? Werkblad 6.2 Welke product/marktcombinaties zullen worden afgestoten? Werkblad 6.3 De toekomstige product/marktenmatrix van de onderneming Werkblad 6.4 De toekomstige product/marktenmatrix van de onderneming: klantenbehoeften en -wensen Werkblad 6.5 Producten en diensten – bronnen van waarde voor de klanten Werkblad 6.6 Bijgeleverde diensten Werkblad 6.7 Toekomstige concurrentievoordelen Werkblad 6.8 Bepaling van de toekomstige tekorten of zwakten van de onderneming Werkblad 6.9 In de toekomst te ontwikkelen competenties Werkblad 6.10 In de toekomst uit te bouwen sterkten Werkblad 6.11 Bepaling van de toekomstige zwakten van de onderneming Werkblad 6.12 De strategische logica – samenvatting Stap 7. Acties plannen Inleiding Werkblad 7.0 Actieplanning Werkblad 7.1 Stakeholderbelangen Werkblad 7.2 Processen van waardedistributie Werkblad 7.3 Acties voor waardedistributie Werkblad 7.4 Actieplanning voor waardedistributie Werkblad 7.5 Producten en diensten – bronnen van waarde voor de klanten Werkblad 7.6 Acties voor een betere benutting van de bronnen van waarde Werkblad 7.7 Acties voor het reduceren van de bronnen van kosten Werkblad 7.8 Acties voor het verbeteren van het aanbod aan bijgeleverde diensten Werkblad 7.9 Acties om de toekomstige product/marktcombinaties te ontwikkelen Werkblad 7.10 Acties voor het afstoten van product/marktcombinaties Werkblad 7.11 Acties gesuggereerd door de financiële analyses van de product/ marktcombinaties
Acties om de huidige en toekomstige zwakten weg te werken Acties om de toekomstige noodzakelijke sterkte op te bouwen Acties tot het beter benutten van de huidige sterkten Bijsturingen in organisatiestructuren, beleid en politiek in de onderneming Werkblad 7.16 Acties om de toekomstige competenties op te bouwen Werkblad 7.17 Acties tot het beter benutten van de huidige en de op te bouwen competenties Werkblad 7.18 Acties om toekomstige concurrentievoordelen op te bouwen Werkblad 7.19 Acties om het concurrentievoordeel tegen erosie te beschermen Werkblad 7.20 Acties voor het verminderen van de performantie van de strategische bedrijfscel – bovenmaats presterende unit Werkblad 7.21 Acties voor het verbeteren van de performantie van de strategische bedrijfscel – ondermaats presterende unit Werkblad 7.22 Acties om samenwerking met concurrenten uit te bouwen Werkblad 7.23 Acties om de positie van de onderneming tegenover directe concurrenten te verbeteren Werkblad 7.24 Acties voor een betere beheersing van de concurrentiekrachten Werkblad 7.25 Acties om toekomstige concurrentievoordelen op te bouwen Werkblad 7.26 Overzicht van voorrangsprojecten bij de realisatie van de strategie Werkblad 7.27 Overzicht van voorrangsprojecten in de tijd Stap 8. Missie, visie, doelen, waarden en normen Inleiding Werkblad 8.1 Visie van de onderneming Werkblad 8.2 Elementen van de missie van de onderneming Werkblad 8.3 De missie van de onderneming Werkblad 8.4 Beoordeling van de kwaliteit van een geformuleerde missie Werkblad 8.5 Stakeholders van de onderneming Werkblad 8.6 Gewenste waarden en normen in de onderneming Werkblad 8.7 Acties om ongewenste waarden te verzwakken of weg te werken Werkblad 8.8 Sjabloon actieplan Werkblad 8.9 Acties om gewenste en reeds aanwezige waarden te versterken Werkblad 8.10 Acties om nieuwe gewenste waarden te ontwikkelen Werkblad 8.11 Doelen van de onderneming en van haar strategische bedrijfscellen Stap 9. Communicatie Inleiding Werkblad 9.1 Communicatie van de strategie Werkblad 9.2 Voorbereidende checklist in verband met de doelgroepen Werkblad 9.3 Checklist communicatie-instrumenten Werkblad 9.4 Communicatiemix Werkblad 9.5 Meetpunten met betrekking tot communicatie-inspanningen
Stap 10. Meten van performantie. ‘Meten is weten’, en wat weten we na het meten? 391 Inleiding Werkblad 10.1 Evaluatie van de projecten Werkblad 10.2 Projectomschrijving in zijn strategische context Werkblad 10.3 Projectuitvoering Werkblad 10.4 Het ontwikkelen van een strategiekaart Werkblad 10.5 Evaluatie en bijsturing van de geformuleerde strategie Werkblad 10.6 Wat hebben we geleerd uit deze strategie-oefening?
