1
Strategisch management theoretisch kader
Versie 1.0 © 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV
1
1. Strategisch management Strategisch management ligt ten grondslag aan bewust en verantwoord handelen. Hoewel hier in organisationele context gebruikt, komt het principe tevens in ons dagelijks leven voor. Denk maar aan de uitdrukking “bezint, eer gij begint” waaruit blijkt dat het verstandig is een aantal zaken te overdenken alvorens tot actie over te gaan. Gezien mogelijke gevolgen is het van belang na te denken over ons handelen. In de definitie van strategisch management zoals Haselhoff (1987) die hanteert, komt dit aspect duidelijk naar voren: “Strategisch management houdt zich bezig met de vraag, hoe een organisatie haar voortbestaan in haar omgeving het beste veilig stelt.” Dit beeld, een organisatie geplaatst in haar omgeving, heeft zijn oorsprong in de open systeemtheorie. Wanneer een organisatie en haar omgeving elkaar beïnvloeden, is er sprake van een open systeem. Figuur 1 geeft een grafische voorstelling. omgeving
organisatie
Figuur 1: Een organisatie geplaatst in haar omgeving
De pijlen in de figuur duiden op de interactie tussen de organisatie en haar omgeving. Thompson (1967) vermeldt, dat deze zienswijze veel gebruikt wordt: “According to most strategic management literature, an organization is an open system that exists within an independently given environment.” Wil een organisatie voortbestaan, dan moet zij ervoor zorgen dat op den duur een positief verschil bestaat tussen enerzijds de waarden die aan haar omgeving worden afgegeven en anderzijds de tegenprestatie die zij daarvoor terugontvangt. Om dit te bewerkstelligen, is een strategie vereist.
Strategie Het begrip strategie kan op verschillende wijzen worden benaderd. Mintzberg (1987) onderscheidt “five P’s for strategy”, namelijk ‘strategy as a plan’, ‘strategy as a ploy’, ‘strategy as a pattern’, ‘strategy as a position’ en ‘strategy as a perspective’. In onderstaande tekst worden drie van de vijf zienswijzen omtrent
strategie aan de orde gesteld, te weten strategie als plan, strategie als patroon en strategie als positie. Deze drie zienswijzen geven een totaalbeeld van het begrip in organisationele context. De andere twee zienswijzen worden van minder belang geacht.
Strategie als plan Strategie als plan kenmerkt zich, doordat vooraf bewust het doel bepaald is waarnaar gestreefd wordt. Het is een zogenoemde teleologische benadering.1 Gevoelsmatig sluiten de meeste mensen zich bij deze zienswijze aan.
Strategie als patroon Strategie als patroon benadert het begrip anders. Er wordt een relatie gelegd tussen enerzijds voorgenomen doelen en anderzijds daadwerkelijk gerealiseerde doelen. Mintzberg acht het mogelijk, dat gestelde doelen niet gerealiseerd worden. Daartegenover stelt hij, dat gedragspatronen zich kunnen ontwikkelen zonder dat daar bewust over nagedacht is. Dit gedrag kan leiden tot nieuwe inzichten met betrekking tot het strategisch beleid van een organisatie. Bijzonder in dit verband is, dat het management zulk spontaan ontwikkeld gedrag tot strategie kan verheffen alsof het zó bedoeld was. Weggeman (1997) noemt dit verschijnsel een waargenomen patroon in gepasseerd besluitvormingsgedrag. In Figuur 2 wordt een grafische voorstelling gegeven. vo str org at en eg om ie en
gerealiseerde strategie
zi ch
on tw
ik ke le nd e
st ra te
gi e
ni et -g
er ea lis ee
rd e
st ra te
gi e
do el str bew ate us gie te
Figuur 2: Voorgenomen en gerealiseerde strategie
De figuur laat zien, dat een deel van de voorgenomen strategieën niet gerealiseerd wordt. Het overige deel wordt wel gerealiseerd, net als zich ontwikkelende strategieën die niet doelbewust zijn voorgenomen.
1
Strategie als positie Strategie als positie is een zienswijze die vertrouwd in de oren klinkt en komt duidelijk naar voren wanneer we het over de concurrentiepositie van een organisatie hebben. We positioneren een organisatie ten opzichte van haar concurrenten door onderlinge prestaties te vergelijken.
Teleologie is de leer dat ieder verschijnsel op een doel is gericht
Mintzberg benadrukt door middel van deze classificatie, dat het begrip strategie vanuit meerdere perspectieven beschouwd kan worden.
Besluitvorming Strategisch management wordt dikwijls in één adem genoemd met de belangen van een organisatie. Diverse, mogelijk tegenstrijdige belangen moeten worden afgewogen en gevolgen overzien. Hieruit blijkt, dat strategisch management onlosmakelijk verbonden is met besluitvorming. Een veel gehanteerde indeling onderscheidt drie niveaus van besluitvorming binnen een organisatie. Het onderscheid tussen de niveaus is gebaseerd op de frequentie en reikwijdte van de beslissingen die genomen worden. Onder de reikwijdte wordt zowel de invloedsduur als de financiële impact van de maatregel bedoeld. Een ander onderscheid tussen deze niveaus van besturing is het soort beslissing dat genomen wordt. 1. Strategisch niveau Dit niveau van besluitvorming is gericht op het nader uitwerken van de richting die een organisatie in de toekomst wil inslaan. De maatregelen worden niet geregeld genomen en betreffen structurele aspecten van processen. De reikwijdte is groot. 2. Tactisch niveau Dit niveau van besluitvorming is gericht op de inrichting van een organisatie, zodanig dat operaties uitgevoerd kunnen worden. Het betreft maatregelen die periodiek genomen worden. De maatregelen betreffen voornamelijk capaciteitsbepaling en procedures voor operationele besturing. De reikwijdte is wat financiële impact betreft beperkt. 3. Operationeel niveau Dit niveau van besluitvorming is gericht op het goed verlopen van de primaire processen op korte termijn. Het betreft maatregelen die zeer geregeld genomen worden. De maatregel betreft dynamische aspecten en niet zo zeer de structuur van de bedrijfsprocessen. De reikwijdte is beperkt. Zoals het woord aangeeft, is besluitvorming een proces in de loop van de tijd. Een besluitvormingsproces resulteert in een besluit, in casu een strategie, dat bepaalt wat we gaan doen. Strategische besluiten hebben betrekking op de afstemming van een organisatie met haar omgeving. Thompson (1967) onderscheidt bij besluitvorming twee dimensies: “Decision issues always involve two major dimensions: (1) beliefs about cause / effect relations and (2) preferences regarding possible outcomes.” Twee vragen zijn bij het nemen van besluiten belangrijk: 1. Wat is een goed resultaat? 2. Wanneer is een resultaat goed?
In deze vragen komt duidelijk de volgorde van tijd naar voren. Eerst moet vooraf bepaald worden welke resultaten we willen boeken en vervolgens achteraf in hoeverre we daarin geslaagd zijn. Dezelfde handelwijze kan vervolgens opnieuw starten. Hierdoor wordt het mogelijk continu te verbeteren. Besluitvorming heeft te maken met opvattingen omtrent causaliteit en met voorkeuren wat mogelijke uitkomsten betreft. Een vraag die gesteld kan worden, is in welke richting te sturen. In dit verband is een citaat afkomstig van Machado treffend: “Het leven is een pad dat je baant, terwijl je er op loopt.” .” Uit dit citaat blijkt, dat het ongepast is om te spreken over het pad dat voor ons ligt, want dat bestaat (nog) niet. De openingszin van Stinchcombe (1990) betreffende besluitvorming sluit op deze gedachtengang aan: “Rationality necessarily involves analysis of the future, because the consequences that give purpose to acts are necessarily in the future. Thus all rationality is based on predictions of one kind or another, not on knowledge.” Informatie heeft als functie onzekerheid over de toekomst te reduceren. Wat op een bepaald moment onzeker is, wordt voorspelbaar of een in te calculeren risico, omdat nieuwe informatie (nieuws) beschikbaar komt. Goede informatie is echter niet zaligmakend; een goed inzicht in oorzaak en gevolg relaties is evenzo belangrijk bij besluitvorming.
Oorzaak en gevolg Om een goed besluit te nemen is een goed begrip van relaties tussen oorzaak en gevolg nodig. Deze relaties kunnen op twee manieren benaderd worden. Enerzijds kunnen we naar het verleden kijken en zoeken naar oorzakelijke factoren die geleid hebben tot de betreffende probleemsituatie waarin we ons thans bevinden. Anderzijds kunnen we ons op de toekomst richten en kennis opbouwen over mogelijke gevolgen die een bepaald te nemen besluit met zich meebrengt. Senge (1990) stelt, dat oorzaak en gevolg relaties dynamisch kunnen zijn. In een dergelijke situatie geldt volgens Senge het axioma dat iedere invloed zowel oorzaak als gevolg is. α
δ
β γ
Figuur 3: Dynamische implicatie van oorzaak en gevolg
In Figuur 3 is het bedoelde verband weergegeven. De figuur toont dat α via ß invloed heeft op γ, maar γ via δ ook op α.
Een situatie wordt dynamisch genoemd wanneer op lange termijn de situatie verslechtert of verbetert. Situaties waarin iedere invloed zowel oorzaak als gevolg is, zijn in organisaties moeilijk te herkennen, maar komen geregeld voor.
Veranderlijkheid en onzekerheid Verandering is het kenmerk van de moderne wereld, een stelling die paradoxaal genoeg in de Griekse oudheid ook al door Heraclites2 is gedaan: “alles verandert en niets is blijvend”. De dynamiek van de omgeving bedreigt het voortbestaan van een organisatie en brengt onzekerheid met zich mee. De Geus (1997) meldt, dat voortdurende fundamentele veranderingen in de buitenwereld een constant veranderingsmanagement in de organisatie vereisen. Het vormen van zich aanpassende organisaties vereist een kundige visie en besturing van het management en de wil van organisatieleden mee te veranderen. Nonaka en Takeuchi (1995) stellen, dat aandacht voor continue verandering niet nieuw is: “The need for organizations to change continuously (…) has long been the central concern of organizational theorists.” Merk op, dat veranderen ongelijk is aan verbeteren. Juran (1997) definieert verbeteren als ten goede veranderen.
Samenvatting Strategisch management houdt zich bezig met de vraag, hoe een organisatie haar voortbestaan in haar omgeving het beste veilig stelt. Het begrip strategie kan als plan, als patroon en als positie worden benaderd. Strategische besluiten hebben betrekking op de afstemming van een organisatie met haar omgeving. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen operationele, tactische en strategische besluitvorming. Het onderscheid tussen de niveaus is gebaseerd op de frequentie en reikwijdte van de beslissingen die genomen moeten worden. Een goed begrip van relaties tussen oorzaak en gevolg is hierbij belangrijk. Oorzaak en gevolg relaties kunnen benaderd te worden door naar het verleden of naar de toekomst te kijken. Wanneer oorzaak en gevolg relaties dynamisch zijn, geldt het axioma dat iedere invloed zowel oorzaak als gevolg is. De dynamiek van de omgeving bedreigt het voortbestaan van een organisatie. Wanneer de omgeving continu verandert, moet een organisatie zich aan kunnen passen. Strategie veronderstelt een actieve houding, opdat continu bijgestuurd kan worden.
2
Heraclites leefde van circa 540 tot circa 480 voor Christus
