Deel I. Theoretisch kader

Deel I

Theoretisch kader

Inleiding Voor een goede interpretatie van de resultaten van dit onderzoek, is het van belang vooraf inzicht te verschaffen in de betekenis en de toepassing van functiewaardering in het algemeen. In het eerste gedeelte van deze scriptie is daarom aandacht besteed aan de theoretische achtergrond van functiewaardering. Op basis van informatie uit de literatuur is geprobeerd een helder beeld te creëren van wat functiewaardering inhoudt en hoe het precies in zijn werk gaat. Het eerste hoofdstuk gaat in op het ontstaan en de ontwikkeling van functiewaardering in de loop van de jaren. Hoofdstuk 2 geeft de definitie van het begrip functiewaardering en bespreekt de doeleinden hiervan. Het derde hoofdstuk behandelt de fasen van het proces van functiebeschrijving en waardering en de belanghebbenden die hierbij betrokken zijn. In het vierde hoofdstuk is een indeling gemaakt van de verschillende methoden die tegenwoordig worden toegepast om functies te waarderen en in het vijfde hoofdstuk is tot slot een resumé te vinden, waarin alle hoofdpunten uit dit theoretisch kader nogmaals op een rij zijn gezet.

Hoofdstuk 1 Het ontstaan van functiewaardering Voor de allereerste toepassing van het principe van functiewaardering moeten we terug naar de Middeleeuwen. Toen al maakte men onderscheid in verschillende functieniveaus, bijvoorbeeld die van meester, knecht, gezel of leerling. Ook bestonden er gilden, die de voorloper waren van de huidige vakbonden. Deze organisaties beschermden de belangen van de ambachtslieden en bepaalden de hoogte van hun salaris.1 Er werd dus al een aantal eeuwen geleden nagedacht over de verschillen tussen functies en de daaraan gekoppelde beloningen. De term functiewaardering werd echter pas in 1871 voor het eerst toegepast in de context zoals wij die nu kennen. Het werd in de Verenigde Staten gebruikt om de verschillen tussen de beloning van functies bij grote overheidsorganisaties te kunnen bepalen. In Nederland deed functiewaardering in het begin van de vorige eeuw zijn intrede, toen de ontwikkeling van de eerste collectieve arbeidsovereenkomsten plaats vond. De metaalindustrie was de eerste branche die veel aandacht besteedde aan functiewaardering. Ook in de diamantsector werd hier al vroeg gebruik van gemaakt. Om sterke concurrentie tussen bedrijven op het gebied van beloning tegen te gaan, werd gelijk loon voor gelijke arbeid volgens de wet verplicht.2 Vooral na de Tweede Wereldoorlog heeft functiewaardering een sterke groei doorgemaakt. Om de economie weer op gang te krijgen werd in 1952, in overleg tussen de overheid, de werkgevers- en de werknemersorganisaties, een commissie benoemd die een belangrijke rol heeft gespeeld op het gebied van functiewaardering: de Deskundigen Commissie voor Werkclassificatie. Deze commissie kreeg de opdracht om een algemene methode van werkclassificatie te ontwerpen die voor alle bedrijfstakken bruikbaar zou zijn. Dit werd de Genormaliseerd Methode (GM). Aan de hand van bepaalde kenmerken konden aan iedere medewerker punten worden toegekend op grond waarvan het loon werd bepaald. Op basis hiervan werd vervolgens onderscheid gemaakt tussen geschoolde, geoefende en ongeschoolde medewerkers3. Met de ontwikkeling van de GM wilde men voorkomen dat de op dat moment dreigende ‘loonspiraal’ door zou zetten. Tegelijkertijd probeerde de regering op deze manier de geleide loonpolitiek te bevorderen, door iedere organisatie te verplichten met dit systeem te gaan 4 werken. Omdat de GM uitsluitend toe te passen was op lagere, uitvoerende functies, werd de methode in 1966 uitgebreid. Met de nieuwe methode konden ook hogere functies gewaardeerd worden, zoals 5 commerciële en leidinggevende functies. In de jaren die volgden werden organisaties steeds complexer en groeide het aantal functies, mede door de technologische ontwikkelingen die zich voordeden. De toenemende verschillen in het kennisniveau van medewerkers zorgden ervoor dat de vraag naar een instrument dat de differentiatie in soorten en niveaus van werk kon meten, groeide. Hierdoor ontstond tevens de behoefte van werkgevers om beloningsverschillen rechtvaardig en transparant te onderbouwen. Om deze redenen werden later ook andere systemen ontwikkeld, die meer van toepassing waren op specifieke branches of organisaties.

1

Betten, E., artikel ‘Samen sta je sterk - ambachtsgilden in de Middeleeuwen’, 2004 Thierry, H. e.a.,Handboek functiewaardering, 2008, p.193 3 25 jaar ORBA, AWVN URL: http://www.awvn.nl/smartsite.shtml?id=616 4 Peters, R. en Vuuren, W. van, Handboek functiewaardering, 2008, p.177/178 5 Beek, van G., Handboek functiewaardering, 2008, p.167/168 2

Externe uitgebreide versie afstudeerscriptie - augustus 2009 2

Hoofdstuk 2 De definitie van functiewaardering In Nederland heeft het overgrote deel van de bevolking te maken met deze term. Functiewaardering heeft namelijk directe gevolgen voor de primaire arbeidsvoorwaarden van eenieder die werkzaam is op de arbeidsmarkt. Toch zijn er maar weinig mensen die weten wat functiewaardering precies inhoudt. Daarom is in dit hoofdstuk aandacht besteed aan de definitie en het doel van functiewaardering. Functiewaardering is een term waarvan de exacte definitie moeilijk te bepalen is. Het is namelijk maar net in welke context het begrip wordt gebruikt. Allereerst is de algemene betekenis van functiewaardering eenvoudig af te leiden uit het woord zelf. Het woord ‘waardering’ betekent namelijk, overeenkomstig het Van Dale woordenboek, een waardebepaling. Het gaat dus om het bepalen van de waarde van een functie. Maar wat is de definitie van een functie? Volgens Frans Poels is een 6 functie: ‘een verzameling van taken die is gekoppeld aan verantwoordelijkheden en bevoegdheden’. Met name de inhoud van de functie is hier van belang, niet degene die de functie uitvoert of de wijze waarop dit gebeurt. Om de waarde van een functie te kunnen bepalen, wordt een proces van functiebeschrijving en -waardering doorlopen. Hierin worden functies met elkaar vergeleken en op basis van functierangordening ingedeeld in functiegroepen. Dit proces wordt ook vaak aangeduid met het begrip functiewaardering. Poels geeft vanuit dit standpunt de volgende definitie: ‘Functiewaardering omvat het proces van het vervaardigen van de functieomschrijving, de analyse van de functie en de . uiteindelijke weging of evaluatie hiervan met behulp van een functiewaarderingsmethode’ 7 Een andere definitie is te vinden in de brochure ‘functiewaardering’ van de vakbond de Unie. Deze omschrijft functiewaardering als ‘een instrument om op systematische en geobjectiveerde wijze te 8 komen tot een rangorde in relatieve zwaarte van functies in een organisatie’. Deze definitie geeft aan wat het voornaamste doel is van functiewaardering en legt tevens de link met het functiewaarderingssysteem, aan de hand waarvan de functiewaardering plaats vindt. Functiewaardering kan dus gezien worden als het proces van functiebeschrijving en –waardering in zijn geheel, maar vooral als een afzonderlijke stap in dit proces. In deze scriptie wordt uitgegaan van de laatste definitie, omdat dit onderzoek voornamelijk gericht is op de vergelijking van systemen die alleen gebruikt worden voor de daadwerkelijke waardering van functies.

Hoofdstuk 3 Hoe gaat functiewaardering in zijn werk?9 Behalve kennis van de definitie en de doelstellingen, is het tevens praktisch een beeld te hebben van het verloop van het proces van functiebeschrijving en –waardering, waar functiewaardering onderdeel van uit maakt. Het doorlopen van dit proces is complex en langdurig en vereist een hoge mate van nauwkeurigheid. Overeenstemming met de personeelsvertegenwoordigers is hierbij noodzakelijk om onduidelijkheid en onenigheid te beperken. Het functiewaarderingsproces kunnen we globaal in vier hoofdfasen onderscheiden, te weten: 1. De oriëntatiefase; 2. de voorbereidingsfase; 3. de uitvoeringsfase; 4. de nazorgfase. Dit hoofdstuk gaat in op de verschillende stappen die per fase worden doorlopen en bespreekt de procedures die daarmee samenhangen. Ook wordt aandacht besteed aan het belang van communicatie gedurende het hele proces en worden de rollen van de verschillende betrokken partijen toegelicht. 3.1. Oriëntatiefase De oriëntatiefase is de eerste fase in het proces. Hierin staan overleg en het maken van keuzes centraal. Het is allereerst verstandig na te gaan wat de aanleiding is voor het opzetten van een project 6

Poels, F.C.M., Functiewaardering en Belonen, 2005, p.29 Poels, F.C.M., Functiewaardering en Belonen, 2005, p.27 8 URL: http://www.deunie.nl/cms/publish/content/showpage.asp?pageid=2946 7

9

Thierry e.a., Handboek functiewaardering, 2008 Externe uitgebreide versie afstudeerscriptie - augustus 2009 3

voor functiewaardering. Dikwijls heeft dit te maken met de invoering of bijstelling van het beloningsbeleid. De organisatie wil bijvoorbeeld meer marktconform gaan belonen en heeft daardoor behoefte aan een nieuw loongebouw. Een tweede aanleiding kan te maken hebben met het feit dat er zich in de loop der tijd ontwikkelingen hebben voorgedaan in de organisatie, waardoor nieuwe functies zijn ontstaan of oude zijn opgeheven. De functiebeschrijvingen en de waarderingen ervan zijn dan verouderd en moeten worden bijgesteld. In dergelijke situaties is het verstandig om een functiewaarderingsproces te starten. Wanneer de aanleiding van het functiewaarderingsproject bekend is, doet de organisatie er goed aan om na te denken over de resultaten die het project op moet leveren en de manier waarop het functiewaarderingsproject vormgegeven gaat worden. Ook is het verstandig om na te gaan of er eventueel vanuit de CAO sprake is van een verplicht functiewaarderingssysteem. Is dit niet het geval, dan dient de organisatie hiervoor een keuze te maken. Een aantal andere vragen die ondersteuning kunnen bieden bij de oriëntatie zijn: Welke problemen willen we oplossen aan de hand van de (her)waardering van de functies? Welke andere doelen heeft functiewaardering voor onze organisatie? Welke normfuncties hanteren we? Hoeveel functieniveaus willen we invoeren? Hoe kunnen we meten of het project geslaagd is? Aan de hand van de antwoorden op onder meer de bovenstaande vragen kan de werkgever een projectorganisatie inrichten die het project begeleidt. Dit kan bijvoorbeeld in de vorm van een stuurgroep, een functiewaarderingscommissie of een werkgroep. Ook is dit de fase waarin een plan van aanpak wordt opgesteld. Hiervoor is het verstandig afspraken te maken over de belangrijkste inhoudelijke en procedurele punten van het proces. Daarnaast is een tijdsplan van belang en is het goed als er een voorlichtingscampagne wordt opgezet. Tot slot is het in sommige gevallen aan te raden om in deze fase een externe adviseur in te schakelen, die mee kan denken en advies kan geven over de te maken keuzes en over de aanpak van het project. Een externe adviseur is namelijk onafhankelijk, objectief en beschikt over deskundige ervaring met betrekking tot functiewaarderingsprojecten. 3.2. Voorbereidingsfase Voordat een start gemaakt kan worden met de daadwerkelijke waardering en indeling van de functies, is informatie over de inhoud ervan noodzakelijk. Hiervoor worden de functies in een organisatie bekeken en beschreven. Dit proces noemen we functiebeschrijving. Het resulteert in functieprofielen, die gegevens bevatten over de aard van de werkzaamheden, de verantwoordelijkheden en de bijbehorende bevoegdheden. Wanneer een organisatie daar behoefte aan heeft, kunnen ook competenties en prestatiefactoren worden toegevoegd aan de beschrijving, om de link met de andere HRM-gebieden eenvoudiger te kunnen leggen. Het proces van functiebeschrijving kan worden opgesplitst in een aantal deelfasen, namelijk de inventarisatiefase, de conceptfase, de aanscherpfase en de introductiefase. In de inventarisatiefase is het belangrijk dat wordt afgesproken op welke manier de functies moeten worden beschreven. Tevens dient te worden nagedacht over de verzameling van de informatie dat gebruikt kan worden bij het opstellen van de functiebeschrijvingen. Een goede manier is het afnemen van persoonlijke interviews met alle medewerkers. Zo kan precies worden besproken welke taken bij een bepaalde functie horen en hoe de medewerker de uitvoering ervan ervaart. Een wat meer tijdbesparende aanpak is het opstellen van een lijst met vragen over de inhoud van de functies en deze door de betreffende medewerkers in laten vullen. In beide gevallen krijgen medewerkers het gevoel dat zij enigszins invloed kunnen uitoefenen op de uiteindelijke waardering. In deze fase wordt ook alle overige informatie verzameld die relevant is voor het beschrijven van de functies. Bijvoorbeeld het organogram van de organisatie, advertentieteksten, oude functiebeschrijvingen, et cetera. De conceptfase is de fase waarin alle conceptbeschrijvingen worden gemaakt. Dit gebeurt met behulp van de informatie uit de inventarisatiefase. Wanneer de conceptbeschrijvingen klaar zijn, kunnen deze worden voorgelegd aan de leidinggevenden, zodat zij hun feedback kunnen geven op de inhoud. In de volgende fase, de aanscherpfase, kan de gegeven feedback worden verwerkt. Zo ontstaat een tweede conceptversie van de beschrijvingen. Het is aan te raden deze ter goedkeuring voor te leggen aan het management/de directie, zodat ook hun open aanmerkingen kunnen worden meegenomen.


Dan volgt de introductiefase. In deze fase is het belangrijk dat de medewerkers worden geïnformeerd over de opgestelde (concept)beschrijvingen. Door middel van bijvoorbeeld interviews krijgen de medewerkers inzicht in wat er precies gewaardeerd gaat worden. Zij kunnen vervolgens akkoord geven op de beschrijvingen, zodat discussies in een later stadium kunnen worden voorkomen. Op die manier wordt extra draagvlak gecreëerd voor de uiteindelijke functiewaarderingsresultaten. Als ook deze fase is afgerond, is de definitieve versie van de functiebeschrijvingen een feit. 3.3. Uitvoeringsfase In de uitvoeringsfase worden de functies geanalyseerd, gewaardeerd en ingedeeld. Deze stappen vormen de kern van het functiewaarderingsproces. Op basis hiervan ontstaan functiegroepen, die later in het proces gekoppeld worden aan de schalen in het loongebouw. Functieanalyse De functiebeschrijvingen die zijn opgesteld, kunnen worden gebruikt voor het analyseren van de zwaarte van de functie-inhoud aan de hand van een aantal kenmerken. Deze functiekenmerken worden gezichtspunten genoemd en zijn per functiewaarderingssysteem verschillend. In de oriëntatiefase is al bekeken of de CAO een bepaald functiewaarderingssysteem verplicht stelt. Wanneer dit niet het geval is, is het verstandig dat de organisatie zelf nadenkt over waar de gezichtspunten aan moeten voldoen. Het is in ieder geval belangrijk dat deze aansluiten op de gewenste organisatiecultuur. De waarden van een organisatie hebben namelijk direct te maken met de manier waarop medewerkers hun functies uitvoeren met betrekking tot de externe omgeving. Bij het uitvoeren van een functieanalyse gaat het om de vraag in hoeverre de gezichtspunten van toepassing zijn op de beschreven functies. Zo kan bijvoorbeeld worden bekeken hoeveel kennis nodig is van een bepaald onderwerp om een functie adequaat te kunnen vervullen. Een functieanalyse geeft een duidelijk zicht op de eigenschappen en competenties waarover een medewerker in een bepaalde 10 functie dient te beschikken . Functiewaardering De daadwerkelijke waardering van functies houdt in dat een waarde wordt toegekend aan een functie, aan de hand van een gekozen functiewaarderingsmethode. Dit kan zowel met behulp van een puntensysteem als door middel van het vergelijken van de functies op basis van de functieanalyse. Deze stap in het proces wordt ook wel aangeduid met de term ‘evaluatie’ of ‘gradering’. In hoofdstuk 4 zijn de verschillende methoden van functiewaardering nader uitgewerkt. Functie-indeling Functie-indeling is het indelen van functies in groepen van gelijkwaardig te achten functies (functiegroepen). Dit wordt ook wel functieclassificatie genoemd.11 Belangrijk in deze fase is controle of de functies ten opzichte van elkaar wel de goede waarde toegekend hebben gekregen. De verhoudingen moeten kloppen. Is dit niet het geval, dan dient opnieuw gekeken te worden naar de waardering. Ook dienen alle betrokkenen het eens zijn met de opgestelde rangorde/indeling van de functies. Pas als dit allemaal doorlopen is, kan de beloning worden vastgesteld. 3.4. Nazorgfase De nazorgfase is de laatste fase in het functiewaarderingsproces. Nadat de resultaten van de uitvoeringsfase zijn vastgesteld en gecommuniceerd, zijn er nog een aantal stappen nodig om het proces volledig af te ronden. Bezwaar en beroep12 Allereerst is het vanuit het oogpunt van goed werkgeverschap aan te raden om een bezwaar- en beroepsprocedure op te stellen, voor het geval dat de medewerkers het niet eens zijn met de uitkomsten van het functiewaarderingsproces. Het is gebruikelijk dat tegen de volgende zaken bezwaar kan worden ingediend: De met de functiewaardering vastgestelde zwaarte van de functie, aan de hand waarvan deze ingedeeld is in een bepaalde functiegroep. 10

Infokaart functiewaardering de Unie URL: http://www.unie.nl/cms/publish/content/downloaddocument.asp?document_id=686

11

FNV Bondgenoten,‘Hoe werkt functiewaardering?’, 2006, p.6 Noordenbos, R..,Handboek functiewaardering, 2008, p.87 e.v.

12


De vraag of de procedure voor functiewaardering op een correcte wijze is gevolgd, bijvoorbeeld wanneer de medewerker vindt dat hij niet genoeg betrokken is geweest bij de beschrijving van zijn functie. Om deze bezwaren correct af te handelen is het verstandig een bezwarencommissie aan te stellen binnen de organisatie. Deze commissie beoordeelt de ingediende bezwaren en geeft de directie of de HR-manager advies over de te nemen stappen. In de commissie zitten over het algemeen één of meer vertegenwoordigers van de organisatie die door de directie en/of de ondernemingsraad worden aangewezen. Daarnaast is er meestal een medewerker van de afdeling HR en een onafhankelijk lid van buiten de organisatie bij betrokken, om de objectiviteit te waarborgen. Wanneer medewerkers er niet uitkomen met de interne commissie, is in veel cao’s het recht voor de medewerkers opgenomen dat zij in beroep kunnen gaan bij een externe commissie. Meestal bestaat deze commissie uit deskundigen namens de werkgever (bijvoorbeeld de HRM-adviseur) en deskundigen namens de medewerker (de vakbonden). Als de medewerker dan nog steeds niet tevreden is met de uitkomsten, dan bestaat er nog één laatste mogelijk om het beroep door te zetten. Het proces verloopt dan via de rechter. Beheer Een tweede belangrijke stap in de nazorgfase is het regelmatig bijwerken van de gewaardeerde functies. Binnen elke organisatie ontstaan tenslotte nieuwe functies, terwijl andere functies veranderen of verdwijnen. Daarom is het aan te raden om de functies bijvoorbeeld één keer in de drie jaar opnieuw door te lichten, om te kijken of de functiebeschrijvingen nog up to date zijn. Op deze manier zorgt een 13 organisatie ervoor dat de legitimatie van de beloningen wordt behouden. Onderhoud Ten derde is het van belang dat het gehanteerde functiewaarderingssysteem regelmatig geüpdate wordt. Wanneer een organisatie een eigen functiewaarderingssysteem hanteert, dient zij dit systeem 14 zelf aan te passen aan de actuele ontwikkelingen in de praktijk . Is een extern functiewaarderingssysteem gebruikt, dan mag de organisatie van de systeemhouder verwachten dat hij zorg draagt voor het onderhoud.15 3.5. Communicatie16 Gedurende het gehele functiewaarderingproces is een goede communicatie van groot belang. Openheid over de opzet, de werkwijze en de resultaten van het proces draagt bij aan het verkrijgen van draagvlak en creëert duidelijkheid, waardoor eventuele weerstanden worden beperkt. Om de communicatie tijdens het proces in goede banen te leiden, is het aan te raden van te voren een communicatieplan op te stellen. Hierin staat helder beschreven op welke manier zorg gedragen wordt voor de verschillende communicatieactiviteiten. Niet alleen de voorlichting naar de medewerkers speelt hierbij een rol, ook de communicatie over de randvoorwaarden, de koppeling van de resultaten aan het beloningssysteem en de inhoud van de functies is van belang. Een ander belangrijk onderwerp is het benoemen van de rollen en verantwoordelijkheden van de betrokkenen tijdens het proces. Dit geeft inzicht in wie, wanneer, met wie en waarover gecommuniceerd dient te worden. In de volgende paragraaf is aandacht besteed aan dit onderwerp. 3.6. Rollen en verantwoordelijkheden17 Bij een functiewaarderingproject zijn intern, en soms ook extern, een aantal partijen betrokken die een essentiële rol spelen. In deze paragraaf worden de belangrijkste toegelicht. Intern De directie De directie (of het management) is de partij die de noodzaak van het uitvoeren van een functiewaarderingsproject constateert en het besluit neemt om ermee van start te gaan. Meestal 13

FNV Bondgenoten,‘Hoe werkt functiewaardering?’, 2006, p.13/14 Infokaart functiewaardering de Unie URL: http://www.unie.nl/cms/publish/content/downloaddocument.asp?document_id=686 15 Boekhoudt, M. en Schie, van A.,Handboek functiewaardering, 2008, p.140 14

16 17

Niessen, R.,Handboek functiewaardering, 2008, p.97 e.v. Noordenbos, R.,Handboek functiewaardering, 2008, p.89 t/m 91 Externe uitgebreide versie afstudeerscriptie - augustus 2009 6

gebeurt dit in overleg met de HR-manager, die over het algemeen een beter zicht op de lopende personeelszaken heeft. De directie is dan ook de opdrachtgever en dient daarom nauw bij het proces betrokken te blijven. Met name wanneer belangrijke beslissingen gemaakt moeten worden, is de directie de aangewezen partij om de knopen door te hakken. Zij verleent al dan niet haar goedkeuring aan bijvoorbeeld de vastgestelde functies en de waarderingsuitkomsten ervan. De HR-afdeling De afdeling Human Resources is in de organisatie degene die zich bezig houdt met alle activiteiten rondom het personeel. Wanneer een organisatie een functiewaarderingsproject start, dan is de afdeling HR de uitvoerder. Wordt het project uitbesteed aan een extern adviesbureau, dan is de HR-afdeling de contactpersoon en de leverancier van kennis over de organisatie, de afdelingen en de functies. Na de invoering van de uitkomsten van het functiewaarderingproject is de afdeling HR verantwoordelijk voor het beheer van de functies en het onderhoud in de nazorgfase. De leidinggevenden De leidinggevenden zijn met name in de voorbereidingsfase een belangrijke schakel tussen de uitvoerders van het functiewaarderingsproject en de medewerkers. Zij leveren informatie over de inhoud van de functies binnen hun afdeling en beoordelen de functiebeschrijvingen. Daarnaast verzorgen zij in de oriëntatiefase de voorlichting over het functiewaarderingsproject. De ondernemingsraad (OR) Een andere belangrijke interne partij is de Ondernemingsraad (OR). De OR heeft vanuit de Wet op de Ondernemingsraad (WOR) automatisch een rol in het functiewaarderingsproject. Zij heeft onder anderen instemmingsrecht ten aanzien van de keuze voor een functiewaarderingssysteem en met betrekking tot de te hanteren klachtenprocedures (artikel 27 WOR). Ook beslissingen rondom de functiegroepenstructuur, de beloningsstructuur en de inschalings- en garantieregeling moeten worden voorgelegd aan de Ondernemingsraad. Omdat de WOR niets zegt over het format en de inhoud van de functiebeschrijvingen en de indeling van individuele functies hoeven deze onderwerpen niet expliciet goedgekeurd te worden door de OR. Het is aan de werkgever of de OR over deze beslissingen wordt ingelicht. Wel zegt artikel 31c van de WOR iets over het inhuren van een externe partij: “De ondernemer doet aan de ondernemingsraad zo spoedig mogelijk mededeling van zijn voornemen tot het verstrekken van een adviesopdracht aan een deskundige buiten de onderneming, met betrekking tot een aangelegenheid als bedoeld in artikel 27.” De medewerkers Voor medewerkers is functiewaardering een ingrijpende kwestie. Het geeft hen enerzijds een gevoel van zekerheid dat hun functie objectief gerechtvaardigd wordt. Anderzijds is het spannend omdat het mogelijk gevolgen heeft voor hun functie en het salaris dat zij hiervoor ontvangen. Het is van belang dat de medewerkers goed op de hoogte worden gehouden van de voortgang van het project en dat zij, voor zover dat mogelijk is, betrokken worden bij de uitvoering. Een goede voorlichting en een duidelijke bezwarenprocedure zorgen ervoor dat medewerkers vertrouwen krijgen in de uitkomsten van het project. Extern De functiewaarderingsdeskundige Wanneer een organisatie ervoor kiest het functiewaarderingsproject uit te besteden, dan is de functiewaarderingsdeskundige degene die het project uitvoert. Hij waardeert de functies en deelt deze in, in functiegroepen. De functiewaarderingsdeskundige is veelal een adviseur van een HRadviesbureau, die zich dagelijks bezig houdt met de verschillende personeelsinstrumenten binnen het HRM. Hij beschikt over specifieke kennis en ervaring waardoor hij in staat is het project zo objectief en rechtvaardig mogelijk uit te voeren. De vakbonden De rol van de vakbonden in het functiewaarderingsproces is relatief groot. Zoals al eerder werd genoemd, kan het zijn dat de vakbonden in de CAO’s bepaalde functiewaarderingssystemen verplicht stellen aan organisaties in een bedrijfstak of branche. In de betonindustrie is bijvoorbeeld de ORBAmethode verplicht en in de CAO van de papiergroothandel wordt CATS voorgeschreven. Maar ook bij de ontwikkeling van de systemen zijn de vakbonden heel nauw betrokken. Zij toetsen de systemen op het gebied van sekseneutraliteit en discriminatie en ook de gezichtspunten moeten voldoen aan een


aantal eisen. Wanneer een functiewaarderingssysteem door deze keuring heen is gekomen, dan is het systeem officieel door de vakbonden erkend. Ten slotte hebben de vakbonden ook een belangrijke rol in de bezwaar- en beroepsprocedure. Met name wanneer de medewerkers er binnen de organisatie niet uitkomen, zijn de vakbonden de aangewezen partij voor hulp en ondersteuning18.

Hoofdstuk 4 Methoden van functiewaardering Voor het vaststellen van de onderlinge zwaarte van de functies in een organisatie, bestaan verschillende methoden. Welke het beste is, hangt af van een aantal belangrijke factoren, zoals de omvang van de organisatie, het doel dat met functiewaardering wordt beoogd en het budget dat beschikbaar is om het functiewaarderingsproject uit te voeren. De methoden voor functiewaardering zijn op basis van de vragen “wat willen we waarderen?” en “hoe willen we waarderen?” in te delen in twee categorieën: de te beoordelen aspecten en de manier van waardering. Zoals al eerder werd genoemd, kan het zijn dat de CAO een bepaald functiewaarderingssysteem verplicht stelt. Voordat een organisatie antwoord geeft op de hiervoor genoemde vragen, is het verstandig om eerst na te gaan of dit het geval is. Zo ja, dan heeft de organisatie alleen nog de keuze wat betreft de te beoordelen aspecten. Zo niet, dan kan de organisatie de keuze voor een functiewaarderingsmethode zelf maken. Wel moet dan rekening gehouden worden met het feit dat instemming van de Ondernemingsraad vereist is, wanneer deze aanwezig is. 4.1. Te beoordelen aspecten Allereerst kan een organisatie ervoor kiezen om alle individuele functies één voor één te waarderen. Deze aanpak vergt veel tijd, is onderhoudsgevoelig en behoeft in veel gevallen een financiële investering. Daartegenover staat echter wel dat de methode erg zorgvuldig is en daardoor zeer betrouwbaar. Vooral in de periode dat functiewaardering pas net geïntroduceerd werd, was deze manier van functiewaardering erg populair. Hoewel deze klassieke methode voor veel organisaties nog steeds voldoet, heeft het plaats gemaakt voor modernere methoden, zoals het waarderen van functiefamilies. Hierbij worden inhoudelijk verwante functies geclusterd in groepen, welke functiefamilies worden genoemd. Eerst wordt voor elke functiefamilie een functieprofiel opgemaakt. Vervolgens worden verschillende niveaus aangebracht binnen de families, aan de hand van de mate van complexiteit en/of verantwoordelijkheid van de afzonderlijke functies. Omdat het aantal te waarderen objecten nu is teruggebracht naar slechts een aantal functiefamilies, is deze methode minder tijdrovend als de eerste, maar helaas ook minder zorgvuldig. Wel is deze aanpak gemakkelijker uit te leggen aan de medewerkers, waardoor het draagvlak voor de resultaten groter zal zijn. Een andere methode die tegenwoordig veel gebruikt wordt, is het waarderen van slechts een aantal functies. Deze zogenaamde referentiefuncties worden gewaardeerd aan de hand van het gekozen functiewaarderingssysteem en dienen vervolgens als uitgangspunt voor de waardering van de overige functies, die met behulp van een vergelijkingsmethode worden ingedeeld. Ook op deze manier wordt tijd en geld bespaard, maar de uitkomsten zijn wel minder betrouwbaar als die van de andere methoden. 4.2. Manier van waardering Behalve onderscheid in ‘wat’ er precies gewaardeerd wordt, kan ook worden bekeken ‘hoe’ functies gewaardeerd kunnen worden. Hiervoor kan een indeling gemaakt worden in analytische methoden en niet-analytische methoden. De analytische methoden zijn puntenmethoden. Dat wil zeggen dat de waarde van een functie wordt vastgesteld aan de hand van de toekenning van een aantal punten per vastgesteld kenmerk. Deze kenmerken worden gezichtspunten genoemd en richten zich met name op de werkzaamheden die in een functie uitgeoefend dienen te worden. De gezichtspunten die gebruikt worden bij een analytische methode verschillen per functiewaarderingssysteem. Het ene systeem hecht veel waarde aan de verantwoordelijkheid en de kennis en vaardigheden die vereist zijn voor een bepaalde functie. Andere

18

25 jaar ORBA, AWVN URL: http://www.awvn.nl/smartsite.shtml?id=616 Externe uitgebreide versie afstudeerscriptie - augustus 2009 8

systemen kennen meer punten toe aan factoren als de zelfstandigheid en complexiteit van een functie. Ook worden soms de bezwarende werkomstandigheden meegewogen.19 Iedere functie wordt op de diverse gezichtspunten gewogen en gewaardeerd met behulp van een in het systeem opgenomen waarderingstabel. De som van de afzonderlijke waarderingen per gezichtspunt levert vervolgens de totale waarde van de functie. Deze brengt de relatieve zwaarte van een functie ten opzichte van andere functies tot uitdrukking. Het resultaat is een functierangorde die begint bij de lichtste functie en eindigt bij de zwaarste. Analytische methoden worden hedendaags veel gebruikt. Met name omdat de waarderingsuitkomsten op deze manier het meest objectief zijn. Toch ontstond een aantal jaar geleden de behoefte om functiewaardering meer te koppelen aan resultaten en competenties. Om deze reden zijn toentertijd een aantal nieuwe niet-analytische methoden ontwikkeld, die tegenwoordig steeds vaker worden toegepast. Niet-analytisch wil zeggen dat functies aan de hand van een aantal specifieke kenmerken met elkaar worden vergeleken, zonder dat daar punten aan worden toegekend. Voorbeelden van niet-analytische methoden zijn het rollenmodel van Baarda, het CVC model, de methode voor resultaatgericht functiewaarderen (MRF) en de methodische niveau toekenning (MNT). Een andere niet-analytische methode is het paarsgewijs vergelijken. Hierbij wordt aan een aantal vertegenwoordigers van verschillende lagen en afdelingen van de organisatie gevraagd om de functieprofielen steeds ten opzichte van elkaar te vergelijken en te voorzien van een oordeel hoger, lager of gelijk. Deze methode wordt niet vaak toegepast, omdat de objectiviteit van de resultaten op deze manier niet gewaarborgd kan worden. Wel heeft het paarsgewijs vergelijken het Europese predicaat van sekse, ras en etnische neutraliteit gekregen. Voor- en nadelen Zowel de analytische als de niet-analytische methoden hebben zo hun voor- en nadelen. Met name de verschillen in objectiviteit en de benodigde expertise zijn vaak redenen om voor één van de twee methoden te kiezen. In onderstaande tabel zijn de voor- en nadelen van beide methoden tegenover elkaar gezet. Analytische methoden

Niet-analytische methoden

Voordelen

Nadelen

Voordelen

Nadelen

- Resultaten zijn goed te gebruiken voor andere doeleinden; - Objectief; - Is integraal toepasbaar.

- Is lastig uitlegbaar, want expertise m.b.t. functiewaardering is noodzakelijk; - Er is vaak sprake van grensgevallen, waardoor discussies kunnen ontstaan; - Systemen mogen niet zomaar gebruikt worden; licentie is vereist; - Organisaties zijn afhankelijk van de systeemhouder.

- Vereist minder expertise, is gemakkelijk hanteerbaar; - Is flexibel/ eenvoudig aan te passen aan de eigen organisatie; - Is praktisch; - Is goed uitlegbaar.

- Is minder nauwkeurig; - Werkt alleen goed bij kleinere organisaties met weinig functies.

Tabel 1 Voor- en nadelen analytische en niet-analytische methoden

Combinatie van beide methoden De analytische en de niet-analytische methoden worden tegenwoordig ook vaak met elkaar gecombineerd. Steeds meer organisaties kiezen ervoor om punten toe te kennen aan de functies en deze vervolgens aan de hand van een vergelijkende methode in te delen in een loongebouw. Hiervoor worden meestal referentiefuncties gebruikt die toegespitst zijn op de betreffende organisatie of branche.

19

Kauffman, P. en Defilet, J., Handboek functiewaardering, 2008, p.118 Externe uitgebreide versie afstudeerscriptie - augustus 2009 9

Hoofdstuk 5 Resumé De informatie die in het eerste gedeelte van deze scriptie is gegeven, is misschien teveel om in één keer te onthouden. Om ervoor te zorgen dat de belangrijkste zaken in ieder geval duidelijk zijn, is in dit hoofdstuk een korte samenvatting gegeven van de hoofdpunten uit het theoretisch kader. Functiewaardering is een term waar het overgrote deel van de Nederlandse bevolking mee te maken heeft. Het heeft namelijk directe gevolgen voor de primaire arbeidsvoorwaarden van eenieder die werkzaam is op de arbeidsmarkt. Het is een instrument om op systematische en geobjectiveerde wijze te komen tot een rangorde in de relatieve zwaarte van functies in een organisatie. Functiewaardering kan tevens worden gezien als een stap in het bredere HR proces van functiebeschrijving en – waardering. Dit proces kan onderverdeeld worden in vier fasen: 1. De oriëntatiefase; 2. de voorbereidingsfase; 3. de uitvoeringsfase; 4. de nazorgfase. In de oriëntatiefase staan overleg en het maken van keuzes centraal. De organisatie er goed aan om na te denken over de resultaten die het project op moet leveren en de manier waarop het functiewaarderingsproject vormgegeven gaat worden. De voorbereidingsfase is de fase waarin de functies worden beschreven. Dit resulteert in functieprofielen, die gegevens bevatten over de aard van de werkzaamheden, de verantwoordelijkheden en de bijbehorende bevoegdheden. In de uitvoeringsfase worden deze functieprofielen geanalyseerd, gewaardeerd en ingedeeld. Deze stappen vormen de kern van het functiewaarderingsproces. Op basis hiervan ontstaan functiegroepen, die later in het proces gekoppeld worden aan de schalen in het loongebouw. De nazorgfase is de laatste fase in het functiewaarderingsproces. Nadat de resultaten van de uitvoeringsfase zijn vastgesteld en gecommuniceerd, zijn er nog een aantal stappen nodig om het proces volledig af te ronden: Het opstellen van een bezwaar- en beroepsprocedure, voor het geval dat de medewerkers het niet eens zijn met de uitkomsten van het functiewaarderingsproces; het regelmatig bijwerken van de gewaardeerde functies, om de legitimatie van de beloningen te behouden; het periodiek updaten van het gehanteerde functiewaarderingssysteem door de systeemhouder of door de organisatie zelf. Bij het functiewaarderingproces zijn een aantal partijen betrokken die een essentiële rol spelen in het geheel. Intern zijn dit de directie, de HR-afdeling, de leidinggevenden, de ondernemingsraad (OR) en de medewerkers. Belangrijke externe partijen zijn de functiewaarderingsdeskundige en de vakbonden. Gedurende het functiewaarderingproces is een goede communicatie met al deze partijen van groot belang. Voor het vaststellen van de onderlinge zwaarte van de functies in een organisatie, bestaan verschillende methoden. Deze methoden zijn op basis van de vragen “wat willen we waarderen?” en “hoe willen we waarderen?” in te delen in twee categorieën: de te beoordelen aspecten en de manier van waardering. De eerste categorie is onder te verdelen in drie methoden: Het één voor één waarderen van alle individuele functies; het waarderen van inhoudelijk verwante functies die zijn geclusterd in groepen, ook wel functiefamilies genoemd; het waarderen van slechts een aantal functies, die vervolgens als referentie dienen voor de vergelijking van de overige functies. De tweede categorie is onder te verdelen in twee soorten methoden, namelijk de analytische en de niet-analytische methoden. De analytische methoden zijn puntenmethoden. Hierbij wordt de waarde van een functie vastgesteld aan de hand van de toekenning van een aantal punten per vastgesteld kenmerk. Deze kenmerken worden gezichtspunten genoemd en richten zich met name op de werkzaamheden die in een functie uitgeoefend dienen te worden. De niet-analytische methoden zijn vergelijkingsmethoden, waarbij geen punten worden toegekend. Beide methoden hebben voor- en nadelen. Met name de verschillen in objectiviteit en de benodigde expertise zijn vaak redenen om voor één van de twee methoden te kiezen.


Deel II

Vergelijking van de functiewaarderingssystemen op de markt


Inleiding In hoofdstuk 4 van het eerste deel van deze scriptie is aandacht besteed aan de verschillende methoden van functiewaardering. Gebaseerd op deze methoden zijn in de loop der tijd tal van functiewaarderingssystemen ontwikkeld. Omdat het voor H&S Adviesgroep interessant is om een beeld te krijgen van de verschillen tussen al deze systemen, zijn in dit deel van deze scriptie de belangrijkste geanalyseerd en onderling met elkaar vergeleken. Hiervoor zijn een aantal criteria vastgesteld, die van belang zijn voor de keuze van een functiewaarderingssysteem. In hoofdstuk 6 en 7 wordt toegelicht welke systemen en welke criteria in de vergelijking zijn meegenomen en waarom. Het volgende hoofdstuk beschrijft de resultaten die uit deze vergelijking naar voren zijn gekomen. Deze zijn tevens opgenomen in een matrix, zodat in één oogopslag kan worden afgelezen op welke punten de systemen van elkaar verschillen.

Hoofdstuk 6 Keuze van de systemen Voor de vergelijking van de functiewaarderingssystemen op de markt is een schifting gemaakt in de systemen die al dan niet interessant zijn voor H&S Adviesgroep. Bij het selecteren van deze systemen is rekening gehouden met de doelstellingen van H&S Adviesgroep voor de toekomst. Allereerst zijn de meest bekende functiewaarderingssystemen geanalyseerd. Dit zijn de systemen: ORBA van de Algemene Werkgeversvereniging Nederland (AWVN) CATS van de Leeuw Consult HAY van de Hay Group USB van adviesbureau Berenschot ZFWS van Zuidema Personeelsmanagement IFA van Price Waterhouse Coopers FWG 3.0 van FWG CV ISF/SAO van de vereniging FME/CWM MNT Bakkenist van de Human Capital Group Hoewel er geen gegevens bekend zijn over de marktaandelen van deze functiewaarderingssystemen, kan wel uit de literatuur worden afgeleid dat dit de systemen zijn die in Nederland het meeste worden toegepast. Eén van de redenen hiervoor is het feit dat het gebruik van deze systemen in veel CAO’s verplicht is gesteld. In bijlage V is een lijst opgenomen van de CAO’s die deze systemen hanteren. Ten tweede is gekeken naar een aantal functiewaarderingssystemen in de non-profit sector en bij de overheid, omdat H&S Adviesgroep zich hier in de toekomst meer in wil profileren. Vooral de zorg, het onderwijs en de gemeenten en provincies zijn voor H&S Adviesgroep belangrijke doelgroepen. Systemen als ODRP-GFS en FUWASYS worden in deze branches veel gebruikt en zijn daarom tevens meegenomen in de vergelijking. Tot slot is gezocht naar een aantal systemen die voornamelijk gebruikt worden in een bepaalde bedrijfstak. BASYS is het systeem van het bankwezen, FWF van de zorgverzekeraars en IFB van de sociale verzekeringssector. Daarnaast hebben sommige bedrijfstakken een eigen functiehandboek. In Noord Holland zijn veel van dit soort organisaties gevestigd, dus het is voor H&S Adviesgroep wellicht interessant om meer met deze systemen te gaan werken. Om een duidelijker beeld van de systemen te krijgen, is in bijlage VI een beschrijving van ieder systeem opgenomen, welke nader in gaat op de inhoud en de werking van de systemen.


Hoofdstuk 7 Keuze van de criteria Naast een selectie van de functiewaarderingssystemen, is tevens een aantal criteria opgesteld aan de hand waarvan de systemen met elkaar zijn vergeleken. Helaas waren er geen andere vergelijkingsonderzoeken beschikbaar waarop deze criteria gebaseerd konden worden. Wel zijn in de literatuur en op internet criteria te vinden die vakbonden hanteren wanneer zij een systeem al dan niet erkennen. Deze criteria gaan voornamelijk in op inhoudelijke aspecten als de betrouwbaarheid, de objectiviteit en de transparantie van het systeem. Omdat dit aspecten zijn die alleen beoordeeld kunnen worden wanneer er daadwerkelijk met de systemen is gewerkt, zijn deze criteria in dit vergelijkingsonderzoek achterwegen gelaten. Daarnaast is het voor het doel van dit onderzoek niet expliciet nodig om tot in detail op de systemen in te gaan. De criteria die wel in het vergelijkingsonderzoek zijn meegenomen, staan hieronder toegelicht. Analytisch/niet-analytisch Zoals in het eerste gedeelte van deze scriptie staat beschreven, zijn de functiewaarderingssystemen globaal onder te verdelen in twee soorten methoden: de analytische en de niet-analytische methoden. Analytische systemen werken met puntentoekenning, niet-analytische systemen doen dit niet. Dit zijn de zogenaamde vergelijkende systemen. Dit aspect is van belang bij de keuze voor één van de systemen. Zelf te gebruiken/expertsysteem De meeste analytische functiewaarderingssystemen zijn zogenaamde expertsystemen. Dat wil zeggen dat de functiewaardering aan de hand van dat systeem niet door de organisaties zelf is uit te voeren. Er is een zodanige hoeveelheid aan kennis en kunde nodig, dat alleen de systeemhouders of andere externe adviseurs het systeem ten uitvoering kunnen brengen. De meeste huiseigen systemen van organisaties zijn daarentegen juist geen expertsystemen, omdat deze in samenwerking met de organisatie zelf zijn ontwikkeld. Externe ondersteuning is in dat geval dus niet nodig. Integraal toepasbaar Sommige systemen zijn branchespecifieke systemen en kunnen alleen gebruikt worden in bepaalde bedrijfstakken. Andere systemen kunnen zowel in profit als in non-profitorganisaties worden toegepast. De mate waarin een systeem integraal toepasbaar is, is voor H&S Adviesgroep van belang omdat het invloed heeft op de grootte van de doelgroep die zij met het systeem kan bedienen. Universele toepasbaarheid De universele toepasbaarheid zegt iets over de mate waarin het systeem bruikbaar is voor de waardering van alle soorten functies. Het geeft aan of een systeem zowel hoge als lage functies kan waarderen of dat het specifiek gericht is op bepaalde functiegroepen. Aanwezigheid van referentiefuncties Ook voor de aanwezigheid van referentiefuncties geldt dat niet ieder systeem daarover beschikt. Het waarderen van de functies wordt echter wel makkelijker gemaakt, door te werken met referentiefuncties. Daarnaast creëert het draagvlak, omdat de te waarderen functies vergeleken kunnen worden met andere functies. Geautomatiseerde hulpmiddelen Tegenwoordig zijn veel functiewaarderingssystemen voorzien van een geautomatiseerde versie, zodat organisaties middels een computersysteem de functies zelf kunnen waarderen. Wel/niet erkend door de vakbonden Of het systeem wel of niet is erkend door de vakbonden is tevens een belangrijk criterium als het gaat om de keuze van een functiewaarderingssysteem, waar H&S Adviesgroep eventueel mee kan gaan werken. Eerder in deze scriptie is al aangegeven hoe belangrijk de mening van de vakbonden is voor organisaties op het gebied van functiewaardering. Een erkend systeem wordt vele malen vaker gehanteerd als een systeem dat nog niet door de vakbonden is goedgekeurd. Wil H&S Adviesgroep dus zoveel mogelijk nieuwe klanten aan kunnen trekken, dan is het verstandig om te kiezen voor een systeem dat wel erkend is.


Hoofdstuk 8 Resultaten Dit hoofdstuk bespreekt de resultaten van de vergelijking van de functiewaarderingssystemen op de markt. In paragraaf 8.1 worden de resultaten uit de vergelijking met de criteria uit hoofdstuk 7 uiteengezet. Voor een duidelijk overzicht van de overeenkomsten en verschillen tussen de systemen is een matrix gecreëerd waarin de systemen tegenover deze criteria zijn gezet. Paragraaf 8.2 gaat in op de vergelijking van de gezichtspunten die de verschillende functiewaarderingssystemen hanteren. Ook wordt in deze paragraaf aandacht besteed aan de bijbehorende afweegfactoren, die de weging van de gezichtspunten bepalen. 8.1. Vergelijking van de functiewaarderingssystemen Het feit dat er in Nederland alleen al ongeveer 40 verschillende functiewaarderingssystemen bestaan, geeft aan dat functiewaardering vrijwel nergens op dezelfde wijze wordt uitgevoerd. Elk systeem heeft zijn eigen kenmerkende aspecten en kan op verschillende manieren worden toegepast. Analytisch/niet-analytisch Zoals in het theoretisch kader staat beschreven is het meest voor de hand liggende onderscheid te maken in analytische en niet-analytische systemen. Van de 18 systemen die in dit vergelijkingsonderzoek zijn meegenomen, werkt ruim 70% aan de hand van de analytische puntenmethode. Slechts twee systemen zijn niet-analytisch. Dit zijn FuwaLeeuw van adviesbureau Leeuwendaal en het Rollenmodel van adviesbureau Baarda. Een verklaring hiervoor zou kunnen zijn dat het toekennen van punten de objectiviteit van de waardering waarborgt. Niet-analytische systemen waarderen de functies vergelijkenderwijs, waardoor de kans op een ongelijke indeling groter is. Om de voordelen van het analytisch en niet-analytisch waarderen te combineren, gebruiken sommige systemen beide methoden. De MNT Bakkenist methode waardeert bijvoorbeeld eerst een aantal referentiefuncties aan de hand van de puntenmethode, die vervolgens de basis vormen voor de overige functies, die aan de hand van de niet-analytische vergelijkingsmethode worden gewaardeerd. Op deze manier is de objectiviteit gegarandeerd, maar kan toch flexibel worden omgegaan met de waardering. Andere systemen die op deze manier werken, zijn ODRP-GFS, het functiewaarderingssysteem van de gemeenten, en de Methode voor Resultaatgericht Functiewaarderen (MRF) van Eprom. Zelf te gebruiken/expertsysteem Hoewel de analytische puntenmethode het meest voorkomt onder de functiewaarderingssystemen, is de toepassing ervan bij sommige systemen vrij ingewikkeld. Het Integraal Functiewaarderingssysteem Bedrijfsverenigingen (IFB), het Universeel Systeem Berenschot (USB) en de Integrale Functie Analyse methode (IFA) zijn bijvoorbeeld expertsystemen. Dit houdt in dat organisaties de waardering aan de hand van deze systemen lastig zelf uit kunnen voeren en daardoor afhankelijk zijn van de kennis en kunde van de systeemhouder. Dit brengt niet alleen extra kosten met zich mee, maar het beperkt ook de flexibiliteit van de uiteindelijke indeling van de functies. Een voordeel van deze expertsystemen is echter wel dat de organisatie verzekerd is van een correcte, objectieve en duidelijke waardering van de functies. De uitlegbaarheid van de resultaten die uit de waardering naar voren komen, is om deze reden vaak beter dan bij de systemen die een organisatie zelf kan hanteren. Dit blijkt ook uit het marktonderzoek, want 74% van de geënquêteerde organisaties die een expertsysteem hanteren, geeft aan dat zij de uitlegbaarheid ervan als goed ervaren. Veel systeemhouders hebben inmiddels getracht het nadelige effect van de expertsystemen te verhelpen door de systemen slechts voor een deel expertmatig te maken. Door het geven van een training aan de personen die de waardering moeten verrichten, wordt de kennis van de analytische puntenmethode overgedragen aan de organisatie, waardoor zij de waardering grotendeels zelf uit kunnen voeren. Voorbeelden van systemen die op deze manier werken, zijn HAY, FWG 3.0, FUWASYS en het Zuidema Functiewaarderingssysteem (ZFWS). ISF/SAO is het enige analytische systeem dat zonder enige training meteen door organisaties zelf kan worden toegepast. Ook FuwaLeeuw is een gemakkelijk te hanteren systeem, maar dit systeem is niet-analytisch. ORBA en CATS zijn in feite expertsystemen, maar de functiehandboeken die gebaseerd zijn op deze systemen zijn wel allemaal eenvoudig zelf te gebruiken. Deze handboeken zijn branche- of organisatiespecifiek en beschikken over referentiefuncties die toegespitst zijn op de betreffende bedrijfstak.


Integrale en universele toepasbaarheid Behalve de hiervoor genoemde handboeken zijn voor sommige branches ook complete eigen systemen ontwikkeld, die alleen toegepast kunnen worden bij organisaties in die branche. Voorbeelden van deze systemen zijn het FWF voor de zorgverzekeraars, BASYS voor de banken en FUWASYS voor de overheid. Ook NERF en ODRP-GFS kunnen alleen worden toegepast binnen het Rijk of de non-profit sector. FWG 3.0 is gemaakt voor de zorgsector en ISF/SAO wordt gebruikt in de sector metaal en techniek. De overige systemen zijn allemaal integraal toepasbaar. Dat houdt in dat zij zowel bij kleine als bij grote organisaties gebruikt kunnen worden en in verschillende bedrijfstakken inzetbaar zijn. Daarnaast zijn vrijwel alle functiewaarderingssystemen ook universeel toepasbaar. Zij zijn te gebruiken voor de waardering van alle soorten functies in een organisatie. HAY is de enige uitzondering in deze regel, want HAY wordt voornamelijk gebruikt voor de waardering van hogere functies. Vaak kiezen organisaties ervoor om bijvoorbeeld de leidinggevenden met HAY te waarderen, terwijl de overige functies aan de hand van een ander systeem worden ingedeeld. Een voordeel van het HAY-systeem is dat dit het enige internationaal toepasbare systeem is die in de vergelijking is meegenomen. HAY beschikt over een internationale database waarmee functiewaarderingen over de hele wereld met elkaar kunnen worden vergeleken. Aanwezigheid van referentiefuncties Ook andere systemen beschikken over zo’n database, maar dan alleen op nationaal niveau. Veel systemen hebben een bestand samengesteld van allerlei soorten functies die gebruikt kunnen worden om globaal in te schatten welke verhouding de functies ten opzichte van elkaar hebben. ORBA heeft bijvoorbeeld het Nationaal ORBA Referentie Materiaal (NORM) en het Branchegebonden ORBA Referentie Materiaal (BORM). De eerste betreft algemene functies die in veel bedrijven terugkomen. De tweede bevat, zoals de naam al aangeeft, branchegebonden referentiefuncties welke alleen voorkomen in bepaalde bedrijfssectoren. ORBA is de enige die beschikt over twee soorten referentiefuncties. De andere 11 systemen die over referentiefuncties beschikken hebben of alleen maar algemene functies of alleen maar branchegebonden functies. FWF, BASYS, FUWASYS, FWG 3.0 en ISF/SAO hebben bijvoorbeeld enkel referentiefuncties die betrekking hebben op de sector waarin zij worden gebruikt. HAY, USB en FuwaLeeuw beschikken alleen over algemene referentiefuncties. Daarnaast zijn er ook nog een aantal systemen die helemaal geen referentiefuncties hebben. Dit zijn NERF, ODRP-GFS, het Rollenmodel van Baarda en het ZFWS. Geautomatiseerde hulpmiddelen Een ander aspect waarop de systemen van elkaar verschillen is de aanwezigheid van hulpmiddelen bij de waardering. Tegenwoordig is het vanzelfsprekend dat bijna alles digitaal verwerkt wordt. Zo ook de resultaten van functiewaardering. De meeste systemen beschikken over een geautomatiseerde versie van het systeem, zodat organisaties op de computer punten kunnen toekennen of een vergelijking kunnen maken. Na afloop krijgt de organisatie dan meteen de resultaten te zien. 11 van de 18 systemen uit dit onderzoek hebben zo’n hulpmiddel geïntroduceerd om de functiewaardering voor zichzelf of voor hun klanten gemakkelijker te maken. ISF/SAO en BASYS zijn de enige systemen waarbij functies nog vanaf papier moeten worden gewaardeerd. Uiteraard kan de uitvoerder de indeling wel op de computer invoeren, maar een online toepassing bestaat niet voor deze systemen. Erkend/niet erkend Tot slot is er nog één laatste, niet geheel onbelangrijk, verschil tussen de systemen op de markt. Namelijk of de systemen door de vakbonden zijn erkend. Opvallend is dat dit bij de helft van de systemen het geval is. Dit zijn met name de wat bekendere, analytische systemen. De andere helft betreft dus systemen die nog niet officieel zijn goedgekeurd door de vakbonden. Voor veel organisaties is dit wel een belangrijk criterium wanneer zij de keuze maken voor één van de systemen. Het feit dat de vakbonden een systeem goedkeuren, wil namelijk zeggen dat het systeem objectief, betrouwbaar, transparant en efficiënt is. Daarnaast vergroot de erkenning van de vakbonden het draagvlak voor de waardering van de functies. Wanneer medewerkers immers het gevoel hebben dat hun functie via een ‘eerlijk’ systeem gewaardeerd wordt, zullen zij meer vertrouwen hebben in de kwaliteit van de resultaten. Om de overeenkomsten en verschillen tussen de systemen in één oogopslag nog eens te kunnen bekijken, is op de volgende twee pagina’s een matrix te vinden waarin voor elk criterium is aangegeven in hoeverre deze van toepassing is op het betreffende systeem. De X-as van deze matrix geeft de criteria weer. Op de Y-as zijn de functiewaarderingssystemen te vinden, die meegenomen zijn in dit onderzoek. Externe uitgebreide versie afstudeerscriptie - augustus 2009 15

Vergelijkingsmatrix functiewaarderingssystemen

Inhoudelijke criteria Systeem Analytisch/ Nietanalytisch

Aanwezigheid van referentiefuncties

Zelf te gebruiken/ expertsysteem

(Geautomatiseerde) hulpmiddelen

Universele toepasbaarheid

Integraal toepasbaar

Wel/niet erkend door vakbonden

ORBA

Analytisch

Ja

Expertsysteem

Craft

Goed

Ja

Wel erkend

CATS

Analytisch

Ja

Expertsysteem

Auto Cats

Goed

Ja

Wel erkend

HAY

Analytisch

Ja

Expertsysteem

Hay e-job Structure Manager

Redelijk

Ja

Wel erkend

USB

Analytisch

Ja

Expertsysteem

JPS en BSP

Goed

Ja

Wel erkend

ZFWS

Analytisch

Nee

Expertsysteem

Geautomatiseerd systeem in Windows

Goed

Ja

Wel erkend

IFA

Analytisch

Nee

Expertsysteem

Onbekend

Goed

Ja

Wel erkend

Goed

Nee, alleen gezondheidszorg

Wel erkend

FWG 3.0

Analytisch

Ja

Expertsysteem

Computer ondersteunende versie

ISF/SAO

Analytisch

Ja

Zelf te gebruiken

Niet aanwezig

Goed

FUWASYS

Analytisch

Ja

Expertsysteem

FUWASYS/ FUWAUIT

Goed

FWF

Analytisch

Ja

Expertsysteem

Onbekend

Goed

BASYS

Analytisch

Ja

Expertsysteem

Niet aanwezig

Goed

IFB

Analytisch

Onbekend

Expertsysteem

Onbekend

Goed

Fuwa Leeuw

Nietanalytisch

Ja

Zelf te gebruiken

Fuwa Wizard

Goed

Ja

Niet erkend

NERF

Analytisch

Nee

Expertsysteem

Geautomatiseerde beheersmodule

Goed

Nee, alleen overheid en non-profit

Niet erkend

MNT Bakkenist

Beide

Ja

Beide

Bakkenist en MNT Online

Goed

Ja

Wel erkend

ODRP -GFS

Beide

Nee

OFS® Cliënt

Goed

Nee, alleen gemeenten

Niet erkend

Rollen-model van Baarda

Nietanalytisch

Nee

Expertsysteem

Onbekend

Goed

Ja

Niet erkend

Beide

Ja

Expertsysteem

Eprom Internet Functiemanager

Goed

Ja

Niet erkend

MRF

Expertsysteem

Nee, alleen metaal en elektra branche Nee, alleen overheid Nee, alleen zorgverzekeraars Nee, alleen banken Nee, alleen sociale verzekeringsector

Wel erkend Niet erkend Niet erkend Niet erkend Niet erkend

Tabel 2 Vergelijkingsmatrix functiewaarderingssystemen


8.2. Gezichtspunten De gezichtspunten die de verschillende systemen hanteren, zijn per systeem anders. Omdat deze de basis vormen voor de correcte waardering van een functie, zijn ook deze tegenover elkaar gezet om te bekijken hoe groot de verschillen tussen de systemen zijn. In de matrix op pagina 31 is per systeem aangegeven welke gezichtspunten worden gehanteerd. Omdat de systemen allemaal verschillende definities gebruiken voor de kenmerken die gehanteerd worden bij de waardering, zijn deze geclusterd in 16 gezichtspunten. In bijlage VII zijn ter verduidelijking de definities van deze gezichtspunten opgenomen. Soms komt het tevens voor dat meerdere kenmerken onder één gezichtspunt uit de tabel vallen. Het aantal gezichtspunten in de laatste rij van de matrix correspondeert daarom niet altijd met het aantal vinkjes in de matrix. Om een voorbeeld te geven: CATS hanteert zowel het kenmerk contacten intern als het kernmerk contacten extern. Omdat beide kenmerken onder het gezichtspunt ‘communicatie’ vallen, is het aantal gezichtspunten onderin de matrix voor CATS dus anders dan in eerste instantie het geval lijkt. Het aantal gezichtspunten dat in deze rij wordt weergegeven is echter wel het werkelijke aantal. In de vergelijking wordt hier dan ook vanuit gegaan. Als we naar de matrix kijken, is het eerste gegeven dat opvalt dat er een aantal gezichtspunten is die vrijwel elk systeem hanteert. Kennis en kunde is bijvoorbeeld een gezichtspunt dat bijna in elk systeem voorkomt. Ook het afbreukrisico en de benodigde vaardigheden voor een bepaalde functie worden bij nagenoeg alle systemen in de waardering meegenomen. Alleen ODRP-GFS valt op deze drie gezichtspunten buiten de boot. Dit systeem waardeert enkel de aanvullende vorming die nodig is ter verbreding van de basiskennis en kunde. Het afbreukrisico en de vaardigheden laat dit systeem buiten wegen. Daarnaast worden de gezichtspunten communicatie en leidinggeven door veel systemen gebruikt om een waarde toe te kennen aan een functie. Beide gezichtspunten zijn belangrijke aspecten op de werkvloer. Zowel de communicatie met de interne collega’s als met de klanten is in veel organisaties van groot belang. Ook leidinggeven komt in vrijwel alle organisaties voor. Deze twee gezichtspunten kunnen daarom eigenlijk niet ontbreken in een functiewaarderingssysteem. Het volgende gezichtspunt dat veel gehanteerd wordt, is probleemoplossing. Veel organisaties houden bij de waardering van de functies rekening met deze factor. Niet meer dan logisch, want in veel functies is dit kenmerk toch wel van belang. Iedereen krijgt op zijn werk wel eens te maken met onvoorziene omstandigheden of problemen die opgelost moeten worden. De mate waarin dit aan de orde is in een bepaalde functie is voor de verantwoordelijkheid en de zwaarte van de functie een belangrijke reden om dit gezichtspunt in de waardering mee te nemen. Maar niet alle systeemontwikkelaars denken daar zo over, want slechts 7 van de 18 systemen hanteren dit gezichtspunt. Sommige andere systemen gebruiken juist het gezichtspunt ‘complexiteit’ om de zwaarte van de functie mee aan te geven. HAY maakt zelfs een combinatie van dit gezichtspunt en de vorige door het kenmerk complexiteit van de problematiek te hanteren. FUWASYS bedoelt daarentegen met dit gezichtspunt de complexiteit van de beslissingen. Wat betreft de vrijheid die een functiehouder heeft in de uitvoering van zijn werkzaamheden, zijn ook veel verschillen tussen de systemen te ontdekken. Met name omdat het gezichtspunt ‘vrijheden’ op meerdere manieren kan worden geïnterpreteerd. HAY gebruikt bijvoorbeeld de kenmerken vrijheid van handelen en vrijheid van denken. FuwaLeeuw gebruikt daarentegen het kenmerk keuzevrijheid, wat tevens duidt op de mate van onafhankelijkheid op het gebied van het maken van keuzes in de werkzaamheden. Ook ODRP-GFS waardeert de keuzemogelijkheden en de vrijheid van handelen in een functie. De rest van de systemen houdt hier niet zozeer rekening mee. Zij geven meer aandacht aan de gezichtspunten zelfstandigheid en oplettendheid. Hoewel voor beide gezichtspunten geldt dat maar vier systemen rekening houden met deze kenmerken, wil dat niet zeggen dat de andere systemen deze aspecten niet in de waardering meenemen. Zoals al eerder werd aangegeven zijn deze verweven door de andere gezichtspunten. Dit maakt het moeilijk om de gezichtspunten concreet met elkaar te vergelijken. Een andere belangrijke uitkomst heeft betrekking op de bezwarende omstandigheden. Naast de andere gezichtspunten is dit in veel functies een zeer belangrijk onderwerp. Vooral in branches als de bouw, de zorg en de industrie is dit aan de orde omdat daar veel fysieke werkzaamheden wordt verricht. De lichamelijke inspanning en het risico dat de functiehouders dan lopen is van invloed op de waardering van de functie. Maar ook op kantoor zijn er omstandigheden die ervoor kunnen zorgen dat het werk op wat voor manier dan ook onaangenaam beïnvloed wordt. In bijna alle functies is dit gezichtspunt dus aan de orde. Dat is dan ook de reden dat het overgrote deel van de systemen rekening houdt met dit aspect. Externe uitgebreide versie afstudeerscriptie - augustus 2009 17

HAY is echter één van de systemen die de bezwarende omstandigheden in een functie niet waardeert. De oorzaak hiervan zou kunnen zijn dat HAY, zoals al eerder werd genoemd, meestal gebruikt wordt voor de waardering van hogere functies. Meestal zijn dit leidinggevende functies die niet zozeer meer te maken hebben met hinderlijke, fysieke arbeidsomstandigheden. Ook FUWASYS, ODRP-GFS en NERF houden geen rekening met de zogenaamde inconveniënten. Waarschijnlijk omdat de functies bij de overheid en in de non-profit sector niet zoveel met zware fysieke omstandigheden te maken hebben. De twee laatste systemen houden de optie om de bezwarende omstandigheden mee te waarderen open. FuwaLeeuw en het ZFWS zijn alle twee algemeen toepasbare systemen, dus alleen wanneer een organisatie dat wil wordt rekening gehouden met dit gezichtspunt. Naast de afzonderlijke gezichtspunten is ook een rij in de matrix opgenomen waarin het aantal gezichtspunten per systeem staat aangegeven. Ook hierin verschillen de systemen behoorlijk van elkaar. Het ene systeem heeft meer gezichtspunten dan de ander. FUWASYS hanteert de meeste gezichtspunten, namelijk 14. Daarna volgen ORBA en IFA. Zij werken allebei met 10 gezichtspunten. Het systeem met de minste gezichtspunten is de MRF. Met maar vier aspecten waarop wordt beoordeeld staat dit systeem onderaan. Een voordeel van zo min mogelijk gezichtspunten is dat het systeem simpel blijft. De waardering is gemakkelijk uit te voeren en het vraagt niet zoveel tijd. Een nadeel is echter dat de objectiviteit veel lager is dan bij een systeem met meer gezichtspunten, want hoe meer onderscheid er gemaakt wordt tussen de verschillende kenmerken, hoe beter een eerlijke waarde vastgesteld kan worden. Het systeem wordt hiermee ook beter uitlegbaar, want op elke kenmerk kan worden toegelicht waarom de waardering zo heeft plaatsgevonden. De kans dat medewerkers het dan niet eens zijn met de indeling, wordt hiermee zo klein mogelijk gemaakt. Tot slot zal inmiddels niet onopgemerkt zijn gebleven dat het rollenmodel van Baarda helemaal niet werkt met gezichtspunten. Dit systeem werkt, zoals de naam al zegt, alleen met een aantal vooraf benoemde rollen. In de beschrijving van deze rollen is wel met verschillende aspecten rekening gehouden, maar echt gezichtspunten kunnen we dat niet noemen. Afweegfactoren De gezichtspunten in een functiewaarderingssysteem worden, vooral bij analytische systemen, vaak gekoppeld aan de zogenoemde afweegfactoren. Dit zijn factoren die een bepaalde weging aan een gezichtspunt geven, waardoor dat gezichtspunt zwaarder meetelt dan de andere gezichtspunten. Bij sommige systemen zijn deze afweegfactoren vooraf al vastgesteld. Andere systemen laten de keuze voor afweegfactoren afhangen van de betreffende organisatie. Daarnaast zijn er ook systemen die vinden dat alle gezichtspunten even zwaar horen te wegen. Deze systemen werken dus niet met afweegfactoren. In deze vergelijking werkt de helft van de systemen altijd met afweegfactoren. Zes systemen doen dit niet altijd of helemaal niet. Bij ISF/SAO zijn de afweegfactoren ingebouwd in de tabellen. Dit systeem werkt dus in feite niet echt met het toekennen van een afweegfactor, maar heeft deze al verwerkt in de tabellen die gebruikt worden voor de waardering. Ook MNT-Bakkenist werkt op deze manier. Elk competentiedomein in dit systeem kent een specifiek aantal aspecten. In zekere zin is daarmee dus al een afweegfactor geïntroduceerd. De systemen die helemaal niet met afweegfactoren werken zijn voornamelijk de niet-analytische systemen. Tot slot is van de drie overgebleven systemen onbekend of zij werken met afweegfactoren. Welke afweegfactoren precies gehanteerd worden in de verschillende systemen is helaas onbekend. Voor deze informatie dient een organisatie het systeem aan te schaffen of er daadwerkelijk mee te werken. Alleen van het ORBA systeem zijn de afweegfactoren openbaar. Een inhoudelijke vergelijking hierop tussen de systemen is dus niet mogelijk. Daarnaast maakt het feit dat sommige systemen niet altijd dezelfde afweegfactoren gebruiken de vergelijking nog lastiger. Het is maar net wat de betreffende organisatie belangrijk vindt en in hoeverre de objectiviteit van de waardering een issue is voor de organisatie. 8.3. Conclusie Uit de hiervoor gemaakte inhoudelijke vergelijking is gebleken dat de systemen, hoewel het in eerste instantie niet zo lijkt, toch op uiteenlopende gebieden van elkaar verschillen. Vrijwel geen enkel systeem is exact hetzelfde. Het volgende deel van deze scriptie gaat in op de toepassing van functiewaardering in de praktijk en op de toegankelijkheid van de systemen voor H&S Adviesgroep.

Afstudeerscriptie H&S Adviesgroep – juni 2009 18

Vergelijkingsmatrix gezichtspunten

Systeem

ORBA CATS HAY USB

ZFWS

IFA

FWG

ISF/ SAO

FUWASYS

FWF

Basys

IFB

Fuwa Leeuw

NERF

Bakkenistmethode

ODRPGFS

MRF

Rollenmodel van Baarda

Gezichtspunt

Aantal systemen die dit gezichtspunt hanteren

Kennis en kunde

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

-

√

-

16

Afbreukrisico

√

√

√

√

√

√

√

√

-

√

-

√

√

√

√

-

√

-

14

Vaardigheden

√

-

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

-

-

√

-

-

-

12

Communicatie

√

√

-

√

√

-

-

√

√

-

√

√

√

√

-

√

-

-

11

Bezwarende omstandigheden

√

√

-

√

Optie

√

√

√

-

√

√

√

Optie

-

√

-

√

-

11

Leidinggeven

√

√

√

-

√

√

-

√

-

-

√

-

-

√

-

√

-

-

9

Probleemoplossing

√

-

-

-

-

√

-

-

√

√

√

-

-

-

√

-

√

-

7

Bevoegdheden

-

-

-

-

-

√

-

√

√

-

√

-

√

-

-

-

-

-

5

Overige eisen

√

√

-

-

-

-

√

-

-

√

-

-

-

-

√

-

-

-

5

Werkzaamheden

-

√

-

-

-

√

-

-

√

-

-

-

√

√

-

-

-

-

5

Vrijheden

-

-

√

√

-

-

-

-

-

-

-

√

√

-

-

√

-

-

5

Oplettendheid

√

-

-

-

-

-

√

-

-

√

-

-

-

-

√

-

-

-

4

Zelfstandigheid

-

√

-

-

-

-

√

-

√

-

-

-

-

√

-

-

-

-

4

Complexiteit

-

-

√

-

-

√

-

-

√

-

-

-

-

-

-

-

-

-

3

Aanvullende vorming

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

√

√

-

√

-

-

3

Aantal gezichtspunten

10

9

8

6

6

10

9

7

14

9

7

6

9

7

9

5

4

n.v.t.

-

Aanwezigheid van afweegfactoren

Ja

Ja

Nee

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Nee

Onbekend

Ja

Onbekend

Nee

Ja

Nee

Onbekend

Nee

Nee

-

Tabel 3 Vergelijkingsmatrix gezichtspunten


Deel III

Functiewaardering in de praktijk


Inleiding Het doel van het vergelijkingsonderzoek dat in het vorige deel van deze scriptie centraal stond, was om te bekijken welke systemen er zoal bestaan en hoe deze inhoudelijk ten opzichte van elkaar verschillen. Dit deel van deze scriptie gaat in op de toepassing van de functiewaarderingssystemen in de praktijk en bespreekt de ontwikkelingen die op dit moment gaande zijn als het gaat om functiewaardering en het proces daar omheen. Hoofdstuk 9 geeft aan de hand van de resultaten van het marktonderzoek weer welke systemen het meeste worden toegepast in de regio Noord Holland en wat de beweegredenen zijn van organisaties om voor een bepaald systeem te kiezen. In hoofdstuk 10 komen de ervaringen van verschillende personen met de functiewaarderingssystemen in de praktijk aan de orde en hoofdstuk 11 gaat in op de toegankelijkheid van de systemen. Tot slot bespreekt hoofdstuk 12 de ontwikkelingen in de waardering van functies, die momenteel gaande zijn.

Hoofdstuk 9 Gebruik van de systemen onder bedrijven Om te kunnen bekijken welke systemen geschikt zijn voor H&S Adviesgroep om eventueel een licentie voor aan te kopen is behalve een inhoudelijke vergelijking, ook een vergelijking in de toepassing ervan van belang. Door middel van het uitvoeren van een marktonderzoek is in kaart gebracht welke systemen in de regio Noord Holland het meeste worden gehanteerd. In bijlage IV zijn de tabellen opgenomen waarin de resultaten van dit marktonderzoek zijn weergegeven. In eerste instantie is het belangrijk om te weten welk percentage van de organisaties daadwerkelijk gebruik maakt van een functiewaarderingssysteem, want niet elke organisatie werkt daarmee. Uit het marktonderzoek is gebleken dat ruim 77% van de geënquêteerde organisaties met een vaste methode werkt om de functies te waarderen. Van de andere organisaties geeft 16% aan dat zij niet met een functiewaarderingssysteem werken. De resterende 7% is momenteel bezig met het uitvoeren van een functiewaarderingsproject. Sommige van hen hebben hiervoor een extern adviseur ingehuurd, maar het overgrote gedeelte voert dit project gewoon zelf uit. Net als de rest van de organisaties die al een functiewaarderingssysteem hebben, want van hen doet ruim 67% de waardering van de functies zelf. 9% van hen stelt hiervoor een functiewaarderingscommissie aan, om in overleg met de ondernemingsraad en de directie tot een goede waardering te komen en de andere 24% besteedt het uit aan een extern adviesbureau (5%) of aan de systeemhouder (19%). Op de vraag ‘waarom heeft u ervoor gekozen om de functiewaardering zelf uit te voeren?’ gaven de organisaties de volgende antwoorden: Omdat het systeem gemakkelijk hanteerbaar is (84%) Omdat het geld bespaart als wij het zelf doen (4%) Geen idee (11%) Blijkbaar vinden veel organisaties het waarderen van functies eenvoudig genoeg om het zelf te doen. Natuurlijk hangt dit samen met het functiewaarderingssysteem dat gebruikt wordt, want zoals in het vorige deel al naar voren kwam, kan niet ieder systeem door de organisaties zelf worden toegepast. De mate van deskundigheid die vereist is voor het werken met de systemen hangt daarmee nauw samen. Dit blijkt ook uit de motivatie van de vier organisaties die een extern adviesbureau inschakelen, want twee van hen geeft de deskundigheid van de adviseur als voornaamste reden. Een andere organisatie geeft aan deze keuze te maken vanwege de objectiviteit van de resultaten, die op deze manier wordt gewaarborgd. De laatste organisatie geeft de omvang van het project als argument. Om ervoor te zorgen dat het de organisatie zelf niet al te veel tijd kost, laten sommige van deze organisaties naast de daadwerkelijke waardering, ook de beschrijving en de indeling van de functies aan de externe adviseur over. Het percentage dat de waardering door de systeemhouder laat doen is opvallend hoog. Vooral omdat veel organisaties aangeven dat zij de waardering liever in eigen handen willen houden. Wel wordt vaak ondersteuning gevraagd, maar de daadwerkelijke waardering en indeling doen de organisaties het liefste zelf. Met name in kleine organisaties met minder dan 50 medewerkers is dit aan de orde. Een verklaring voor het hoge aantal organisaties dat de waardering uitbesteedt aan de systeemhouder kan liggen bij de inmiddels veelbesproken verplichting vanuit de CAO. In de CAO Metalektro dient ISF/SAO of een ander functiewaarderingssysteem bijvoorbeeld te worden ingevoerd onder begeleiding van een deskundige van de FME. De organisaties die onder deze CAO vallen hebben dus geen keuze bij de vraag of zij de waardering uitbesteden aan derden of dat zij het zelf uitvoeren.


Voor de AWVN geldt hetzelfde. Niet altijd omdat de CAO’s dit verplichten, maar omdat de AWVN één van de weinige partijen is die organisaties mag ondersteunen als het om ORBA gaat. Als we kijken naar het gebruik van ORBA onder de geënquêteerde organisaties, zien we dit ook terug in het percentage, want 19% van de organisaties werkt met dit functiewaarderingssysteem. Hiermee staat ORBA op de eerste plaats in de lijst van meest gebruikte systemen in de regio Noord Holland. Op de tweede plaats komen de functiehandboeken met 17%. Hoewel CATS als systeem vrij weinig gebruikt wordt in deze regio, zijn de functiehandboeken die gebaseerd zijn op dit systeem wel populair. Dit komt met name doordat deze handboeken speciaal gemaakt zijn voor verschillende branches en doordat het gebruik ervan in de CAO’s van deze branches meestal verplicht wordt gesteld (zie bijlage VI). Uit het marktonderzoek blijkt dat ruim 62% van de organisaties mee gaat met de verplichting in de CAO. Slechts 3% kiest voor een ander systeem dan in de CAO vermeld staat. Ook het feit dat de hiervoor genoemde handboeken en andere branchespecifieke systemen veel worden gebruikt in de betreffende branche is een reden voor organisaties om voor een bepaald systeem te kiezen. Organisaties gaan vaak af op de keuze van die van hun concurrenten die in dezelfde branche opereren. Dit blijkt ook uit het marktonderzoek, want 39% van de organisaties gaf dit als reden voor de keuze van het systeem. Ook bij de keuze voor FWG 3.0, ISF/SAO, FUWASYS en ODRP-GFS speelt deze factor een belangrijke rol. Met name vanwege het branchespecifieke karakter van deze systemen. Hoewel de meeste organisaties in de zorg, de metalektro en bij de overheid niet verplicht zijn om deze systemen toe te passen, blijkt uit het marktonderzoek dat dit toch wel vaak voorkomt. 83% van de organisaties in de zorgsector gebruikt FWG 3.0 en 75% van de organisaties bij de overheid of de semioverheid hanteert ODRP-GFS of FUWASYS. Een volgende reden die vaak door organisaties wordt gegeven voor de keuze van een functiewaarderingssysteem is de algemene naamsbekendheid van de systemen. Uit het marktonderzoek is gebleken dat 28% van de organisaties die vrijwillig voor een bepaald systeem kiest, af gaat op de naamsbekendheid van het systeem. Dit zou dan ook een reden kunnen zijn voor het feit dat systemen als NERF en MRF in de regio Noord Holland vrijwel niet gebruikt worden. Ditzelfde geldt voor IFA en ZFWS. Hoewel deze twee systemen erkend zijn door de vakbonden en iets bekender zijn dan de twee systemen die hiervoor zijn genoemd, worden ook deze systemen in de regio Noord Holland amper toegepast. Daarnaast worden deze systemen in vrijwel geen enkele CAO verplicht gesteld. Ook het rollenmodel van Baarda en de bedrijfstaksystemen IFB, Basys en FWF, die in de inhoudelijke vergelijking zijn meegenomen, blijken in de praktijk bijna niet te worden gebruikt in de regio Noord Holland. Twee andere functiewaarderingssystemen die volgens de resultaten van het marktonderzoek weinig worden toegepast in deze regio zijn USB en HAY. Beide systemen worden in totaal door slechts 6% van de deelnemende organisaties gehanteerd. Hoewel HAY een bekend en relatief veel gebruikt systeem is, wordt het in deze regio nog niet veelvuldig toegepast. Uit het marktonderzoek blijkt dat HAY maar door twee organisaties als primair systeem wordt gebruikt. Wel wordt HAY vaak als tweede systeem gebruikt, omdat dit een goed systeem is voor de waardering van de hogere functies in een organisatie. Van de 75 organisaties die aan het marktonderzoek hebben deelgenomen, zijn er 6 organisaties die op deze manier met HAY werken. Een negatieve bijkomstigheid van de keuze voor meer dan één systeem, is echter wel dat de overige medewerkers zich gediscrimineerd kunnen voelen ten opzichte van de hogere functies. Hierdoor zullen zij de resultaten niet zo snel accepteren en kunnen er vervelende discussies ontstaan. Voor situaties zoals deze is het verstandig om een bezwarenprocedure op te zetten, om de bedenkingen van de medewerkers op te kunnen vangen. Zoals in het eerste gedeelte van deze scriptie al is toegelicht, is het ook in andere gevallen aan te raden om een bezwarenprocedure in acht te nemen. Uit het marktonderzoek blijkt dat 77% van de organisaties dit doet. De andere 23% heeft wel nagedacht over de mogelijkheden voor bezwaar en beroep, maar vindt het niet nodig om een speciale procedure daarvoor op te zetten. In veel gevallen ligt de reden voor deze keuze bij de omvang van de organisatie. Kleine organisaties zijn informeler van aard en handelen dit soort situaties onderling af. Voor grotere organisaties wordt dit lastig, gezien het aantal medewerkers en de verschillende soorten functies waar rekening mee gehouden dient te worden.


Een te verwaarlozen aantal organisaties die mee hebben gedaan met het marktonderzoek hanteert een eigen systeem. Ongeveer 13% van hen waardeert de functies hiermee. Hierbij valt te betwisten wat de definitie van een eigen systeem is, want veel organisaties werken met systemen die zijn afgeleid van een al bestaand functiewaarderingssysteem. Deze ‘eigen’ systemen zijn in de loop der tijd uitgegroeid tot een methode die naadloos aansluit op de organisatie. Tot slot wordt relatief veel gebruikt gemaakt van het loongebouw in de CAO. 14% van de organisaties hanteert deze gegevens om de waardering van de functies op te baseren. Ook zij gebruiken dus geen echt systeem, maar vergelijken de functies met de al bestaande functies. Conclusie Op basis van de resultaten uit het marktonderzoek kan alvast gekeken worden naar de mogelijke bruikbaarheid van de systemen voor H&S Adviesgroep. Het is voor H&S Adviesgroep namelijk niet rendabel om een licentie of certificaat aan te kopen voor een systeem dat vrijwel niet wordt toegepast. De systemen NERF, MRF, IFA en ZFWS vallen dan ook bij voorbaat al af. Ook FWF, Basys en IFB zijn geen goede opties. Van de systemen die wel nog in aanmerking komen, is onderstaande top 11 opgesteld op basis van het percentage van de organisaties die deze systemen hanteren: 1. ORBA 2. Functiehandboek 3. Methode in de CAO 4. Eigen systeem 5. HAY 6. FWG 3.0 7. ISF/SAO 8. FUWASYS-versies 9. ODRP-GFS 10. USB 11. MNT Bakkenist Allereerst is het verstandig om te kiezen voor een analytisch functiewaarderingssysteem. Met name omdat uit de resultaten van het marktonderzoek is gebleken dat de objectiviteit van de resultaten één van de eisen is die organisaties stellen aan een goed functiewaarderingssysteem. Op basis van deze keuze vallen het Rollenmodel van Baarda en het systeem FuwaLeeuw al af. Zoals al eerder genoemd is, worden deze systemen in de regio Noord Holland ook vrijwel niet toegepast. Een tweede selectie kan worden gemaakt op basis van de doelstellingen van de business unit HR Consultancy & Support van H&S Adviesgroep. Hiervan uitgaande zou in ieder geval FWG 3.0 een goede optie kunnen zijn. Hoewel dit systeem over het algemeen niet vaak wordt toegepast, zagen we in de resultaten dat het in de zorgsector wel bijna altijd wordt gebruikt. Ook ISF/SAO, ODRP-GFS en de FUWASYS-versies zouden vanwege hun branchespecifieke karakter een goede keuze kunnen zijn. De methode in de CAO en de eigen systemen worden wel vaak gebruikt, maar daar kan H&S Adviesgroep waarschijnlijk niet zoveel mee, omdat dit teveel verschillende systemen zijn die vaak slechts in één organisatie toegepast kunnen worden. Het zou voor H&S Adviesgroep zonde zijn om hier geld in te investeren, omdat de kans dat zij hiermee veel nieuwe klanten krijgt, niet opweegt tegen de kosten die waarschijnlijk gemoeid gaan met het verkrijgen van deze systemen. De functiehandboeken die op nummer twee in de top 10 staan zijn misschien een betere keuze, omdat deze gericht zijn op hele branches. Het ORBA systeem is tevens een goede optie en HAY kan een goede uitkomst bieden wanneer H&S Adviesgroep de hogere functies van een organisatie moet waarderen. Ten slotte zou ook de algemeen toepasbare USB en de analytische versie van MNT Bakkenist geen verkeerde keuze zijn. Want ondanks dat deze systemen niet vaak worden toegepast, kan de naamsbekendheid en het feit dat deze twee systemen door de vakbonden zijn erkend een voordeel met zich mee brengen.


Hoofdstuk 10

Ervaringen

Om een beeld te krijgen van hoe de verschillende functiewaarderingssystemen in de praktijk worden ervaren, staat in dit hoofdstuk de mening van de organisaties en van een aantal HR adviseurs over de systemen centraal. 10.1 Organisaties De geënquêteerde HR/P&O managers van de organisaties die hebben deelgenomen aan het marktonderzoek hebben, behalve vragen over het gebruik van de systemen, ook een aantal vragen beantwoord over hun ervaringen met de toepassing ervan. Allereerst is aan de organisaties die nog geen systeem hanteren, de vraag gesteld waar een functiewaarderingssysteem volgens hen aan zou moeten voldoen. 27% van de organisaties die deze vraag hebben beantwoord, vindt dat een functiewaarderingssysteem in de eerste plaats objectief moet zijn. De gezichtspunten mogen niet discrimineren en dienen de waardering op de persoon zelf achterwegen te laten. Daarnaast vindt 18% dat het systeem ook goed uitlegbaar moet zijn en nog eens 18% dat de uitkomsten vooral betrouwbaar moeten zijn. De systemen dienen tevens eenvoudig gehanteerd te kunnen worden, vooral wanneer een organisatie besluit de functiewaardering zelf uit te voeren is dit een belangrijk gegeven. De resultaten die uit de functiewaardering naar voren komen dienen voor de P&O/HR managers en voor de functiehouders herkenbaar te zijn. Vooral deze laatste groep moet zichzelf terug kunnen vinden in de indeling zoals die uit de waardering naar voren komt. Wanneer dit niet het geval is, dan kunnen er vervelende discussies ontstaan die veel tijd in beslag nemen en de onderlinge verhoudingen binnen de organisatie aan kunnen tasten. 9% van de organisaties wist deze vraag niet goed te beantwoorden. Dit kwam mede doordat zij zich nog niet echt verdiept hadden in het onderwerp functiewaardering en dus niet goed konden zeggen wat zij belangrijk vinden aan een functiewaarderingssysteem. H&S Adviesgroep kan met deze informatie inspelen op de wensen van de organisaties die nog geen functiewaarderingssysteem hanteren. De keuze voor een functiewaarderingssysteem, indien deze organisaties dit zelf mogen bepalen, hangt waarschijnlijk nauw samen met deze wensen. Als H&S Adviesgroep dus een functiewaarderingssysteem kan verkrijgen die in ieder geval voldoet aan deze eisen, dan vergroot zij hiermee de kans dat zij bij deze organisaties ondersteuning mag bieden bij het doorlopen van het functiewaarderingsproces. De andere vragen die betrekking hebben op de mening van de organisaties gingen over de uitvoerbaarheid van de functiewaarderingssystemen en de uitlegbaarheid en de herkenbaarheid van de resultaten die uit de waardering naar voren komen. Over het algemeen is de mening van de organisaties gelijk op deze drie aspecten. Wanneer een organisatie een systeem niet goed uitvoerbaar vindt, is deze meestal ook niet tevreden over de uitlegbaarheid en de herkenbaarheid van de resultaten. Andersom is dit ook het geval. 76% van de organisaties die een functiewaarderingssysteem gebruiken is tevreden met de werking van de systemen en met de gemakkelijke hanteerbaarheid ervan. Vooral de methode in de CAO en het eigen systeem scoren op deze vraag hoog. Dat is niet meer dan logisch, want met name de eigen systemen dienen zo eenvoudig te zijn dat de organisaties de waardering met het systeem zelf kunnen uitvoeren. FWG 3.0 wordt daarentegen meer als ‘redelijk’ ervaren dan als ‘goed’. De organisaties die dit antwoord hebben gegeven, geven aan dat zij het werken met dit systeem niet zo gemakkelijk vinden. Het systeem is volgens hen niet altijd even cliëntvriendelijk en soms wat star. Hierdoor zijn de resultaten minder goed uit te leggen aan de medewerkers. ORBA komt uit het marktonderzoek als beste systeem naar voren. Dit systeem wordt door 10 van de 12 organisaties die dit systeem hanteren, als goed ervaren. Vrijwel al deze organisaties geven aan tevreden te zijn met het systeem en de uitkomsten ervan. Dit lijkt op zich logisch, omdat het ORBA systeem vaak wordt ingevoerd door de AWVN of één van de licentiehouders, maar toch zijn er een aantal onderdelen die organisaties heel goed zelf kunnen met het ORBA systeem. De uitvoerbaarheid van de functiehandboeken, die door veel organisaties worden gebruikt, wordt ook door veel organisaties als goed ervaren. Toch zegt 3% van hen niet tevreden te zijn over het handboek. Deze 3% heeft met name betrekking op het handboek functie-indeling voor de Metaal en Techniek. Veel organisaties vinden dit systeem ouderwets, omdat het al jaren gebruikt wordt en niet altijd met de tijd mee gaat. Ook zijn de termen soms te algemeen en gaat het handboek alleen over afdelingsniveaus, waardoor specifieke waarderingen lastiger gemaakt kunnen worden. De organisaties geven aan vaak ondersteuning nodig te hebben van partijen die bekend zijn met functiewaardering in deze sector. Ook hier zou H&S Adviesgroep de helpende hand kunnen zijn. Voornamelijk omdat de ervaring met dit handboek al aanwezig is.


10.2. HR adviseurs Naast de mening van de organisaties is het ook interessant om van verschillende deskundigen na te gaan hoe zij het werken met de systemen hebben ervaren. Hiervoor zijn korte interviews gehouden met een aantal adviseurs, zowel van H&S Adviesgroep zelf, als van andere HR adviesbureaus. Rens Scheltis – Scheltis Personeel- en Organisatie Adviesbureau Als zelfstandig personeel- en organisatieadviseur heeft Rens Scheltis gewerkt met FWG 3.0 en een aantal FUWASYS-onderwijs varianten. Daarnaast heeft hij in zijn functie als personeelsmanager bij de gemeente Wieringen ervaring met het ODRP-GFS systeem. Over FWG 3.0 kon de heer Scheltis helaas niet veel zeggen, want hij heeft alleen ervaring met de bezwarenprocedure van het systeem, omdat hij een keer in de bezwarencommissie heeft gezeten van een organisatie die met dit systeem werkte. De FUWASYS-onderwijs varianten vindt de heer Scheltis allemaal erg op elkaar lijken. Volgens hem verschillen de systemen voornamelijk in referentiefuncties, omdat deze voor elke tak van het onderwijs verschillend zijn. De wegingsfactoren en de gezichtspunten zijn over het algemeen hetzelfde, maar worden zo nu en dan aangepast aan de betreffende situatie. De procedure van het waarderen van de functies verloopt bij alle onderwijsvarianten wel hetzelfde. Na het volgen van een aantal trainingen vond hij de systemen over het algemeen goed uitvoerbaar. Het ODRP-GFS systeem, dat de heer Scheltis heeft toegepast binnen de gemeente Wieringen, vindt hij een goed systeem. Hij vind het goed uitlegbaar, herkenbaar en gemakkelijk te hanteren. Wel gaf hij aan dat dit systeem, ondanks dat het veel wordt gebruikt binnen de sector gemeenten, wat verouderd is. Om deze reden is onlangs een onderzoek uitgevoerd naar de eventuele invoering van één algeheel systeem voor alle gemeenten. De aanbesteding van dit systeem heeft inmiddels plaatsgevonden en de selectie in het offertetraject is nu aan de gang. Opvallend is dat de adviesbureaus die geselecteerd zijn, allemaal systeemhouder zijn van één van de bekende functiewaarderingssystemen. Dit zou er op kunnen duiden dat organisaties bij een dergelijk groot project kiezen voor adviesbureaus die bekend zijn met verschillende, veelgebruikte functiewaarderingssystemen. Wanneer H&S Adviesgroep er dus voor zou kunnen zorgen dat zij met zoveel mogelijk systemen ervaring op doet en daarmee haar naamsbekendheid vergroot, zouden ook zij in de toekomst voor zulke projecten in aanmerking kunnen komen. Hans Dusseldorp – Adviesbureau Berenschot Hans Dusseldorp is senior managing consultant bij adviesbureau Berenschot. Hij heeft gewerkt met het functiewaarderingssysteem van Berenschot zelf en met een aantal FUWASYS-versies. Het algemene FUWASYS systeem voor de Rijksoverheid vindt de heer Dusseldorp een goed uitvoerbaar systeem, mits je over genoeg expertise beschikt om de waardering uit te kunnen voeren. De heer Dusseldorp is zelf gecertificeerd voor dit systeem en heeft daarvoor een cursus gevolgd. Volgens hem was deze cursus wel noodzakelijk, omdat FUWASYS voor het Rijk echt een expertsysteem is. De andere FUWASYS varianten waar de heer Dusseldorp mee heeft gewerkt zijn Fuwa-Def en een aantal FUWASYS-onderwijs varianten. Net als de heer Scheltis, vindt ook hij dat deze varianten niet veel van elkaar verschillen. Alleen het onderscheid in functiefamilies is niet bij elke variant even sterk aanwezig en de referentiefuncties zijn anders. De 14 gezichtspunten die worden gehanteerd, zijn wel bij alle versies hetzelfde. Wat betreft het eigen systeem van adviesbureau Berenschot, het Universeel Systeem Berenschot, is de heer Dusseldorp positief. Hoewel ook dit een expertsysteem is, vindt hij dit systeem goed uitvoerbaar en toepasbaar op allerlei soorten organisaties. Voor organisaties die liever met een nietanalytisch systeem werken, heeft adviesbureau Berenschot het Job Profiling System (JPS) en de Functie Niveau Matrix (FNM) ontwikkeld. Het enige nadeel van deze systemen is dat de daadwerkelijke waardering van de functies niet zo zeer aan bod komt. JPS is meer voor het opstellen van functieprofielen en de FNM is alleen bedoeld voor de indeling van de functies. Toch vindt de heer Dusseldorp beide systemen erg bruikbaar.


Ruud Loos – H&S Adviesgroep Ruud Loos, business unit manager van de afdeling HR Consultancy & Support en HR adviseur bij H&S Adviesgroep, heeft meerdere malen opdrachten uitgevoerd aan de hand van het handboek functieindeling Metaal en Techniek; het systeem dat vanuit de CAO Metaal en Techniek verplicht wordt gesteld. Voor onder anderen organisaties als Tromp Medical en de Boer Tenten heeft hij functies gewaardeerd op basis van dit analytische waarderingssysteem, dat gebaseerd is op het functiewaarderingssysteem CATS. De heer Loos vindt dit systeem herkenbaar en gemakkelijk toe te passen. Het systeem is redelijk gebruiksvriendelijk voor organisaties die de waardering van de functies zelf willen uitvoeren, maar het risico dat men hierbij loopt is dat de procedure die bij de waardering hoort, niet goed gelezen wordt. Dit is wel van belang vindt de heer Loos. Hij heeft een aantal keer meegemaakt dat organisaties de functieprofielen, die de basis vormen voor de waardering, precies gaan beschrijven aan de hand van de niveautyperingen van het functiewaarderingssysteem. Zo schrijven zij naar het resultaat toe en zijn de fases van beschrijven en waarderen niet meer van elkaar te onderscheiden. Dit is dus wellicht een reden om een externe adviseur in te schakelen, omdat hij net even neutraler naar de resultaten kijkt dan de organisatie zelf. Een andere reden om de functies niet altijd zelf te waarderen, is volgens de heer Loos dat het onderscheid in niveaus af en toe niet duidelijk genoeg is. Net als de organisaties die met dit systeem werken, vindt ook Ruud Loos het een nadeel dat een goed beeld van de functie noodzakelijk is, om de kleine verschillen inzichtelijk te kunnen maken en door te kunnen voeren in de waardering. Dit komt mede doordat bij dit functiewaarderingssysteem voor sommige gezichtspunten wel 6 niveaus beschreven zijn. Voor een organisatie die niet regelmatig met functiewaardering werkt, kan dit verwarrend zijn. Tot slot is het waarderen van hogere functies met dit handboek niet echt gemakkelijk volgens de heer Loos. De directie/het Management Team komt er bijvoorbeeld niet echt in voor. Ook zijn niet alle mogelijke functiefamilies erin opgenomen. De afdeling commerciële buitendienst zit er bijvoorbeeld niet in. Wanneer het handboek op een goede manier wordt gebruikt, komt er wel een zeer goede en duidelijke indeling uit voort, vindt Ruud Loos. Ook de organisaties waarvoor hij de waardering heeft uitgevoerd waren het hiermee eens. De gezichtspunten die gehanteerd worden in het handboek zijn goed en ook de afweegfactoren zijn duidelijk te herkennen. De fysieke aspecten wegen alleen mee als de indeling niet op basis van de drie belangrijkste gezichtspunten gemaakt kan worden. Dit is echter voor veel bedrijven wel wat ouderwets, want niet alle functies kennen fysieke aspecten. Arjen Heyman – H&S Adviesgroep Arjen Heyman, partner van H&S Adviesgroep, heeft in zijn vroegere functie als personeelsmanager bij Bravilor Bonamat, gewerkt met het functiewaarderingssysteem ISF/SAO. Met behulp van dit systeem heeft hij destijds alle functies binnen Bravilor gewaardeerd en ingedeeld. De heer Heyman vond de definities die in het systeem worden gehanteerd duidelijk, maar voor de uitvoering van de waardering is training en ervaring volgens hem wel noodzakelijk. Het systeem is niet gemakkelijk uitvoerbaar voor een organisatie die zich niet veel met functiewaardering bezig houdt. Om deze reden is het volgens de heer Heyman aan te raden om een ervaren graderingcommissie aan te stellen, zodat het aantal twijfelgevallen in de waardering later niet al te groot is. Pas dan komt er een goede indeling uit het ISF/SAO systeem voort. De gezichtspunten die dit systeem hanteert zijn vrij gangbaar, maar lopen volgens Arjen Heyman wel wat achter de praktijk aan. De opkomst van kantoorautomatisering en ICT was toentertijd nog niet echt in het systeem verwerkt. Of dit nu nog steeds het geval is, is niet bekend maar mocht dit wel zo zijn, dan valt dit probleem volgens de heer Heyman gemakkelijk op te lossen door de functies niet al te zwart-wit toe te waarderen. Enige flexibiliteit kan dan dus uitkomst bieden. Hoewel het ISF/SAO systeem in feite bedoeld is voor de Metalektro, kan het systeem naar de mening van de heer Heyman ook gemakkelijk in andere branches worden toegepast.


10.3. Conclusie De ervaringen die hiervoor besproken zijn, zeggen iets over de werking van de systemen in de praktijk. Systemen die als slecht uitvoerbaar worden ervaren of waarvan de resultaten niet goed uitlegbaar zijn aan de medewerkers, lijken over het algemeen geen goede keuze voor de aankoop van een licentie, omdat organisaties wellicht niet zo snel voor deze systemen zouden kiezen als zij wisten dat deze niet goed hanteerbaar zouden zijn. Aan de andere kant zou dit juist een reden kunnen zijn om als adviesbureau een licentie voor deze systemen aan te kopen, omdat de adviseurs de nodige kennis en ervaring met functiewaardering hebben om de systemen wel op een goede manier toe te passen. De geïnterviewde adviseurs geven zelf ook aan dat voor veel systemen training en ervaring wel vereist is. Wanneer H&S Adviesgroep dus zorgt dat zij bekend raken met de systemen die lastig door organisaties zelf toe te passen zijn, dan kunnen zij deze organisaties juist ondersteunen bij het verkrijgen van goede resultaten en met de communicatie van deze resultaten naar de medewerkers. Vooral bij organisaties die vanuit de CAO verplicht zijn om de wat minder goed hanteerbare systemen toe te passen, kunnen deze hulp waarschijnlijk wel gebruiken. In hoofdstuk 9 is een schifting gemaakt in de systemen op basis van het gebruik daarvan onder organisaties. Gebaseerd op bovenstaande conclusie en op de ervaringen die hiervoor besproken zijn, kan opnieuw worden gekeken naar de functiewaarderingssystemen die al dan niet in aanmerking komen voor het aankopen van een licentie of voor het verkrijgen van een certificaat. ORBA, het systeem dat het meeste wordt toegepast, komt ook met betrekking tot de ervaringen als beste uit de vergelijking. Daarnaast is ISF/SAO volgens één van de adviseurs een erg goed hanteerbaar systeem, mits je er de benodigde trainingen voor hebt gevolgd. Om de waardering zelf mee uit te voeren is dit systeem niet zo geschikt. Datzelfde geldt voor de FUWASYS-versies en voor USB. FWG 3.0 wordt door de organisaties niet als optimaal ervaren, omdat het systeem niet cliëntvriendelijk is volgens hen. Deze en de andere hiervoor genoemde expertsystemen zouden dus de systemen kunnen zijn waarbij H&S Adviesgroep, wanneer zij een licentie voor het systeem hebben, de organisaties zouden kunnen begeleiden of ondersteunen als het gaat om de waardering van de functies. Het ODRP-GFS systeem wordt over het algemeen goed hanteerbaar gevonden. Toch wordt het systeem wel als ouderwets ervaren. Zoals al eerder genoemd werd, wordt dit systeem in de nabije toekomst waarschijnlijk ook vervangen door een algemeen systeem voor de gemeenten. H&S Adviesgroep kan zich dus maar beter niet verder verdiepen in dit systeem, want de kans dat zij dit systeem veel kunnen toepassen is op het moment niet zo groot. Het functiehandboek voor de Metaal en Techniek krijgt een iets minder goede beoordeling. Ruud Loos, die een aantal keer met dit systeem heeft gewerkt, is op een aantal aspecten niet zo positief over dit handboek. Ruud Loos werkt echter al bij H&S Adviesgroep en beschikt dus al over ervaring met dit systeem. Ook zijn zij al in het bezit van het functiehandboek, dus dit systeem hoeft niet meer te worden aangekocht. Om deze reden valt dit systeem dus tevens af. De andere handboeken zijn wel nog steeds een goede optie, omdat deze verder allemaal als goed worden ervaren door de organisaties die deze handboeken toepassen. Ervaringen met de analytische methode van MNT Bakkenist en met HAY zijn helaas niet uit het marktonderzoek of de interviews naar voren gekomen. Na deze tweede selectieronde zijn er nog een aantal functiewaarderingssystemen over waar H&S Adviesgroep voor zou kunnen kiezen: ORBA FWG 3.0 FUWASYS-versies CATS en de daarop gebaseerde functiehandboeken (met uitzondering van het handboek voor de Metaal en Techniek) ISF/SAO USB MNT Bakkenist HAY

Hoofdstuk 11

Toegankelijkheid van de systemen

Om een antwoord te kunnen geven op de 4e en 5e deelvraag van dit onderzoek, is het van belang om van de tot nu toe geselecteerde systemen de belangrijkste informatie omtrent de openbaarheid op een rij te zetten. Op pagina 42 is een matrix opgenomen waarin deze informatie per systeem is verwerkt. Ook voor de systemen die voor H&S Adviesgroep in eerste instantie niet interessant zijn, is aangegeven of deze eventueel wel te verkrijgen zijn, voor het geval dat H&S Adviesgroep toch liever voor één van deze systemen kiest. Maar voordat we hier verder op in gaan, is het van belang dat eerst inzicht wordt verkregen Afstudeerscriptie H&S Adviesgroep – juni 2009 27

in wie de systeemhouders van de systemen zijn en welke organisaties eventueel al over een licentie of certificering beschikken. Daarom komen deze twee aspecten in paragraaf 11.1 en 11.2 aan bod. 11.1. Systeemhouders Kennis van de organisaties die eigenaar zijn van de systemen is voor H&S Adviesgroep onmisbaar. Met name wanneer H&S Adviesgroep in de toekomst meer informatie over een bepaald systeem wil hebben. Daarom is in de tabel op pagina 43 per systeem aangegeven wie de systeemhouder is. In deze tabel is te zien dat Eprom systeemhouder is van twee systemen: BASYS en de MRF. Ook adviesbureau Berenschot is eigenaar van meerdere systemen. Het USB is het systeem dat zij zelf hebben ontwikkeld en waarmee zij andere organisaties van dienst zijn op het gebied van functiewaardering. Het IFB is tevens door Berenschot ontwikkeld, maar wordt alleen gebruikt door organisaties in de sociale verzekeringssector. Andere kleine adviesbureaus die een ‘eigen’ functiewaarderingssysteem hebben ontwikkeld zijn Leeuwendaal, NERF HRM en Baarda. Zij vonden allen dat de huidige systemen op verschillende gebieden nog tekort schoten en hebben daarom nieuwe systemen ontwikkeld. De wat grotere adviesbureaus zoals Price WaterhouseCoopers, Capgemini Nederland, de Hay Group en de Human Capital Group hebben tevens functiewaarderingssystemen ontwikkeld. Waarschijnlijk om dezelfde reden als de kleine adviesbureaus. Tot slot zien we dat er twee brancheorganisaties zijn die een systeem hebben ontwikkeld. De FME is eigenaar van ISF/SAO. De FME is een vereniging van ondernemers in de technologisch-industriële sector. Vanwege de specifieke eisen die deze branche stelt ten opzichte van andere branches is gekozen voor een eigen systeem, zodat de functies binnen de metalektro goed onderling vergelijkbaar zouden zijn. Ditzelfde geldt voor de zorgsector. FWG CV is degene die FWG 3.0 heeft ontwikkeld voor deze branche. FWG CV is een commanditaire vennootschap van de volgende brancheorganisaties: ActiZ (ouderenzorg en thuis- en kraamzorg) GGZ Nederland (geestelijke gezondheidszorg) NVZ Vereniging van Ziekenhuizen (ziekenhuizen) VGN (gehandicaptenzorg) 11.2. Licentiehouders Net zoals H&S Adviesgroep een licentie wil aankopen voor één van de systemen, zijn er adviesbureaus die al over een licentie beschikken. Per systeem is in dezelfde tabel als hiervoor aangegeven welke adviesbureaus dit zijn. Helaas is het niet gelukt om van alle systemen te achterhalen wie de licentiehouders zijn. Allereerst is van acht systemen ontdekt dat zij licentiehouders hebben. Van drie van deze systemen is helaas onbekend wie deze licentiehouders precies zijn. Van de andere vijf systemen zijn wel namen gevonden van adviesbureaus die de systemen mogen gebruiken. Meestal hebben zij er maar één of twee. Adviesbureau Hill en de werkgeversorganisatie in de sport zijn bijvoorbeeld gecertificeerd voor het IFA systeem. FWG 3.0 heeft als enige systeem meer dan twee licentiehouders. WCP Personeelsmanagement is het enige adviesbureau dat meerdere licenties heeft. Zij zijn gecertificeerd voor het ZFWS en tevens voor ISF/SAO. Van de systemen BASYS en IFB is helemaal onbekend of er adviesbureaus zijn die een licentie voor deze systemen hebben. De andere acht systemen hebben allemaal geen licentiehouders. De systeemhouders zijn de enige die op dit moment met het systeem kunnen en mogen werken en die organisaties ondersteunen bij de uitvoering ervan.


11.3. Openbaarheid Uit de informatie over de licentiehouders kan al enigszins worden afgeleid welke systemen wel en niet openbaar zijn en welke systemen eventueel open zouden staan voor het vergeven van licenties. Gebleken is dat voor sommige systemen het aanvragen van een licentie helemaal niet nodig is. Deze systemen zijn gewoon via internet te verkrijgen. Natuurlijk zijn daar wel kosten aan verbonden, maar als het systeem eenmaal is aangeschaft, kan het meerdere malen gebruikt worden. De verschillende functiehandboeken die op het CATS systeem gebaseerd zijn, kunnen bijvoorbeeld gewoon online worden aangekocht. Het rollenmodel van Baarda is ook toegankelijk. Hoewel het verkrijgen van een licentie voor dit systeem niet mogelijk is, staat dit model volledig uitgewerkt op internet. Zolang er geen patent is aangevraagd op het systeem, kan het dus gewoon door allerlei partijen worden toegepast. Van de functiewaarderingssystemen die in de vorige hoofdstukken voor H&S Adviesgroep zijn geselecteerd, zijn in ieder geval drie systemen niet toegankelijk. Het gaat hier om ISF/SAO, MNT Bakkenist en ORBA. ISF/SAO heeft H&S Adviesgroep al in haar bezit, via de vorige werkgever van één van de adviseurs van H&S Adviesgroep. Helaas is dit een verouderde versie en kan deze dus niet meer door H&S Adviesgroep worden toegepast. De systeemhouder van ISF/SAO geeft aan dat zij, naast de licentie voor WCP Personeelsmanagement, geen andere licenties of certificaten meer verstrekken. Dit systeem is dus niet toegankelijk voor H&S Adviesgroep. De systeemhouder van MNT Bakkenist werkt uitsluitend zelf met het systeem en is de enige die dit systeem bij andere organisaties toepast. Ook de analytische versie van de Bakkenist methode wordt, omdat het een expertsysteem is, alleen toegepast door daartoe opgeleide functieanalisten die werkzaam zijn bij de Human Capital Group zelf. Ditzelfde geldt voor het oorspronkelijke CATS systeem. De Leeuw Consult voert in verband met de hoge kwaliteitsstandaard een terughoudend beleid met betrekking tot het verstrekken van licenties. De systeemhouder van ORBA, de AWVN, werkt ook niet met licentiehouders. Toch heeft zij twee adviesbureaus toestemming gegeven om met het systeem te werken. Dit zijn EVZ organisatieadvies (in Nederland) en Optimor (in België). Alle organisaties die aangesloten zijn bij de AWVN worden automatisch bijgestaan door de adviesafdeling van de AWVN zelf. De organisaties die niet bij de AWVN aangesloten zijn, kunnen voor het gebruik van het ORBA systeem alleen bij één van de twee licentiehouders terecht. Op deze manier heeft de AWVN de volledige markt afgedekt en voorkomt zij dat het systeem door andere adviesbureaus wordt gebruikt. H&S Adviesgroep kan voor dit systeem dus ook geen licentie aanvragen. De andere vijf geselecteerde systemen zijn gelukkig wel toegankelijk voor H&S Adviesgroep, alleen niet allemaal direct. Adviesbureau Berenschot van het USB systeem staat wel open voor licenties, maar pas op het moment dat zij de vraag naar ondersteuning bij de uitvoering van dit systeem niet meer zelf kan verwerken. Mocht dit echter in de toekomst veranderen of mocht er een goede win-win situatie ontstaan, dan is zij wel bereid om na te denken over het vergeven van licenties. Ook de Hay Group is bereid om in overleg licenties te verstrekken aan derden, ondanks het feit dat zij al een aantal licentiehouders heeft. De systemen waarvoor in ieder geval wel licenties verkrijgbaar zijn, zijn FWG 3.0 en een aantal FUWASYS-versies. FWG CV, de systeemhouder van FWG 3.0, vergeeft licenties aan adviesbureaus waarvan zij denken dat deze genoeg ervaring hebben met functiewaardering en met de zorgsector. Deze bureaus moeten beschikken over FWG-gecertificeerde adviseurs. De versies van FUWASYS voor het onderwijs en de overheid zijn tevens allemaal toegankelijk. Door het volgen van een training, kan een certificaat worden verkregen voor deze varianten van het FUWASYS systeem. Van de 11 functiewaarderingssystemen die in eerste instantie niet in aanmerking komen voor H&S Adviesgroep zijn in ieder geval drie systemen niet toegankelijk. Dit zijn FWF, IFB en BASYS. Alleen wanneer een organisatie de functiewaardering zelf uitvoert aan de hand van één van deze systemen, kan H&S Adviesgroep eventueel met deze systemen in aanraking komen. De betreffende organisatie mag tenslotte zelf bepalen of zij ter ondersteuning een ander adviesbureau inschakelt. Twee systemen die wel open staan voor licentiehouders, zijn FuwaLeeuw en NERF. De systeemhouders geven alle twee aan dat zij op dit moment de opdrachten zelf nog kunnen uitvoeren, maar mocht dit in de toekomst veranderen of mocht er, net als bij USB, een goede win-win situatie ontstaan, dan zijn zij wel bereid om na te denken over het vergeven van licenties. Ook Zuidema Personeelsmanagement is bereid om in overleg licenties te verstrekken aan andere adviesbureaus, wanneer daar belangstelling voor is. Tot slot blijven er drie systemen over waarvan onbekend is of zij al dan niet toegankelijk zijn. Dit zijn de systemen IFA, ODRP-GFS en MRF.


11.4. Conclusie De openbaarheid van de functiewaarderingssystemen is inmiddels in kaart gebracht en heeft ervoor gezorgd dat er opnieuw een aantal functiewaarderingssystemen zijn afgevallen, die interessant zouden kunnen zijn voor H&S Adviesgroep. De functiewaarderingssystemen die uiteindelijk zijn overgebleven zijn: FWG 3.0 De op CATS gebaseerde functiehandboeken De FUWASYS-versies voor het onderwijs en de Rijksoverheid USB HAY In feite zijn alle bovengenoemde systemen geschikt om nieuwe klanten mee te kunnen benaderen. De op CATS gebaseerd functiehandboeken bieden mogelijkheden in verschillende branches. Met name in de productie en de (detail)handel kunnen deze handboeken goed worden ingezet. Daarnaast kan FWG 3.0 worden gebruikt om de zorgsector te bedienen en leveren de FUWASYS-versies nieuwe kansen op in de non-profit sector en bij de overheid. Het USB systeem is een algemeen toepasbaar systeem en kan worden gebruikt voor allerlei soorten organisaties die de functies op een deskundige en objectieve manier willen waarderen. HAY kan tenslotte gebruikt worden voor functies in het hogere segment van een organisatie,wanneer organisaties vinden dat deze functies anders benaderd dienen te worden dan de overige functies. Zoals in hoofdstuk 9 is besproken voeren veel organisaties de functiewaardering zelf uit. Als we kijken naar de bovenstaande functiewaarderingssystemen die na de selectie zijn overgebleven, zien we dat 67% van de organisaties die met deze systemen werken er inderdaad voor kiest om de waardering zelf te doen. Slechts 7% geeft de gehele functiewaardering uit handen. De andere 24% geeft maar een gedeelte van de waardering uit handen. De aspecten die gemakkelijk uit te voeren zijn, doen zij zelf maar de wat lastigere punten laten zij over aan een externe partij. Voor H&S Adviesgroep betekent dit dus dat er met de hiervoor genoemde systemen relatief veel kansen liggen bij organisaties die de hulp van een externe adviseur inroepen. Blijkbaar is deze toch bij sommige systemen onmisbaar. Met een combinatie van alle hierboven staande systemen zou H&S Adviesgroep haar ervaring en haar portfolio op het gebied van functiewaardering enorm kunnen uitbreiden. Natuurlijk is het op de korte termijn niet mogelijk om in één keer met al deze systemen aan het werk te gaan, dus H&S Adviesgroep zal een keuze moeten maken voor het systeem waar zij als eerste iets mee wil gaan doen. Om deze keuze voor H&S Adviesgroep iets gemakkelijker te maken, staat op de volgende pagina een tabel waarin, net als bij de inhoudelijke vergelijking, de hiervoor besproken onderwerpen nogmaals zijn terug te vinden.


Vergelijkingsmatrix toegankelijkheid van de functiewaarderingssystemen

Criteria Systeem Systeemhouder

Licentiehouder(s)

Openbaarheid

ORBA

AWVN

EVZ organisatieadvies en Optimor

Niet toegankelijk

CATS

De Leeuw Consult

Geen

Gedeeltelijk

HAY

Hay Group

Ja, maar onbekend

In overleg

USB

Adviesbureau Berenschot

Geen

In overleg

ZFWS

Zuidema Personeelsmanagement

WCP Personeelsmanagement

In overleg

IFA

Price Waterhouse Coopers

Adviesbureau Hill en Werkgeversorganisatie in de Sport

Onbekend

FWG 3.0

FWG CV/Advies

- BIZ-groep - FWG Advies - Heinen Management Consultancy - Human Capital Group - WCP Personeelsmanagement - Ruiter & Partners

Licentie mogelijk

ISF/SAO

FME-CWM

WCP Personeelsmanagement

Niet toegankelijk

FUWASYS

Stichting Personeelsinstrumenten Onderwijs

Ja, maar onbekend

Certificering mogelijk

FWF

Human Capital Group

Geen

Niet toegankelijk

BASYS

Eprom

Onbekend

Niet toegankelijk

IFB

Adviesbureau Berenschot

Onbekend

Niet toegankelijk

Fuwa Leeuw

Adviesbureau Leeuwendaal

Geen

In overleg

NERF

NERF HRM-implementatie

Geen

In overleg

MNT Bakkenist

Human Capital Groep

Geen

Niet toegankelijk

ODRP -GFS

Capgemini Nederland

Ja, maar onbekend

Onbekend

Rollen-model van Baarda

Bureau Baarda

Geen

Digitaal toegankelijk

MRF

Eprom

Geen

Onbekend

Tabel 4 Vergelijkingsmatrix toegankelijkheid van de functiewaarderingssystemen


Hoofdstuk 12

Ontwikkelingen

Uit de ervaringen van de organisaties en de HR adviseurs, die in hoofdstuk 10 zijn beschreven, blijkt dat sommige systemen zo nu en dan wat achterblijven of niet erg flexibel zijn als het gaat om nieuwe ontwikkelingen. Vooral omdat veel systemen al enige tijd worden toegepast, is continue bijwerking van de systemen van groot belang. Veel systeemhouders proberen hun systeem vrijwel jaarlijks aan te passen aan nieuwe inzichten, die in de loop der tijd zijn ontstaan. Op dit moment zijn er een aantal belangrijke ontwikkelingen te onderscheiden, die ervoor zorgen dat functiewaardering langzamerhand op een andere manier wordt toegepast dan voorheen het geval was. In dit hoofdstuk is aandacht besteed aan deze ontwikkelingen, om voor H&S Adviesgroep in kaart te brengen welke veranderingen in functiewaardering momenteel gaande zijn. Het is voor H&S Adviesgroep verstandig om bij de keuze van een functiewaarderingssysteem rekening te houden met deze veranderingen. 12.1. Resultaatgericht functiewaarderen De eerste ontwikkeling die in verschillende bronnen uitvoerig aan bod komt, is het resultaatgericht functiewaarderen. In plaats van de kennis en vaardigheden die nodig zijn voor het uitvoeren van een bepaalde functie, staat nu het beoogde resultaat, dat door de uitvoering van de functie behaald moet worden, steeds meer centraal. De nadruk komt steeds meer te liggen op wat de functie concreet oplevert. Daardoor draait het niet meer zozeer om het salaris, maar meer om een bijdrage aan het behalen van de doelen van de organisatie. Voor het realiseren van deze doelen worden nieuwe middelen ingezet, zoals binnenkomst- en bindingspremies voor medewerkers met zeldzame talenten. Het uiteindelijke doel hiervan is het motiveren en behouden van de medewerkers. De Methode Resultaatgericht Functiewaarderen van Eprom is een goed voorbeeld van deze ontwikkeling. Dit systeem is meegenomen in de vergelijking, maar wordt in de regio Noord Holland niet veel toegepast, is uit het marktonderzoek gebleken. Dit systeem staat dan ook nog in de kinderschoenen. Hoewel nog niet veel organisaties zijn overtuigd van deze manier van waarderen, is de opkomst van deze methode wel voor veel HR magazines een centraal onderwerp. Ook andere functiewaarderingssystemen worden tegenwoordig steeds vaker gekoppeld aan de organisatiedoelstellingen. De systeemhouder van FWG 3.0 heeft bijvoorbeeld onlangs een instrument ontwikkeld om per medewerker in kaart te kunnen brengen wat er van hem of haar verwacht wordt in de betreffende functie. Dit instrument kan in combinatie met het FWG functiewaarderingssysteem worden gehanteerd. Ook de meest recente versie van het ORBA systeem, ORBA PM, is hier al op ingesteld. 12.2. Individuele prestaties Een andere ontwikkeling die momenteel gaande is, is het toenemende belang van individuele prestaties. Er wordt steeds meer aandacht besteed aan de wijze waarop een medewerker zijn of haar functie vervult. Hiermee neemt het belang van meer persoonsgerichte beloning en beoordeling toe en de betekenis van functiewaardering neemt hiermee enigszins af, omdat het salaris niet meer alleen af hangt van slechts een aantal gezichtspunten. Het voordeel van deze manier van belonen, is dat medewerkers meer het gevoel hebben dat zij invloed hebben op de hoogte van hun salaris. Toch moet hierdoor niet vergeten worden dat functiewaardering wel de basis dient te blijven van een goede functie-indeling en van het salarissysteem van een organisatie, want wanneer alleen naar prestaties wordt betaald, zou discriminatie en onderlinge concurrentie tussen de medewerkers in een organisatie kunnen ontstaan. 12.3. Koppeling met competenties Een ontwikkeling die nauw samenhangt met de eerste twee ontwikkelingen, is dat sommige functiewaarderingssystemen tegenwoordig rekening houden met bepaalde competenties waarover een functiehouder moet beschikken. Naast de gezichtspunten van het systeem, worden ook andere vaardigheden gekoppeld aan de waardering van de functie. In 2003 maakte al ruim één op de drie organisaties gebruik van competentiemanagement. Dit blijkt uit een enquête die destijds is gehouden onder ruim 700 bedrijven, door de universiteit van Tilburg, adviesbureau Van den Broek & Partners en 20 het studiecentrum voor Bedrijf en Overheid.

20

PW Vakblad voor Personeelsmanagement 26-4-2003 Afstudeerscriptie H&S Adviesgroep – juni 2009 32

12.4. Digitalisering Met de opkomst van de ICT is de afgelopen jaren ook steeds meer op het gebied van functiewaardering gedigitaliseerd. De meeste functiewaarderingssystemen hebben, zoals in de inhoudelijke vergelijking al te lezen was, een online toepassing om de waardering van de functies mee te kunnen bepalen. Dit is niet alleen erg praktisch, maar het bespaart ook veel tijd aangezien de computersystemen meestal zelf al een indeling van de functies maken, op basis van de ingevoerde waardering. 12.5. Bedrijfseigen functiewaarderingssystemen Uit de resultaten van het marktonderzoek werd duidelijk dat veel organisaties het liefst met een eigen functiewaarderingssysteem werken. Hierdoor ontstaan veel verschillende bedrijfseigen functiewaarderingssystemen, die gebaseerd zijn op reeds bestaande systemen. Het voordeel van deze systemen is dat de waardering vrijwel exact aansluit bij de cultuur en de beleving binnen de organisatie. De herkenbaarheid van de resultaten wordt hiermee vergroot en ook de uitlegbaarheid daarvan verbetert hierdoor. Een nadeel is echter wel dat het specifieke karakter van de systemen het lastig maakt om de resultaten eventueel te vergelijken met de waardering binnen andere organisaties. Dit maakt het lastig om concurrerende salarissen te hanteren, want het is voor organisaties dan erg lastig om in te schatten wat ervoor dezelfde functie bij de concurrent wordt betaald. 12.6. Globalisering De toenemende internationale toepassing van functiewaarderingssystemen is tevens een ontwikkeling die sinds kort gaande is. Steeds meer systeemhouders streven naar een internationaal toepasbaar functiewaarderingssysteem, vanwege dezelfde vergelijkingsmogelijkheid als die hiervoor al werd besproken. Vooral met betrekking tot het vergelijken van referentiefuncties zijn veel systeemhouders bezig met de globalisering. Eén van de eerste en meest bekende systemen die internationaal toepasbaar is, is HAY. Dit systeem is in verschillende talen verkrijgbaar en kan daardoor in allerlei landen worden toegepast. Vooral multinationals hebben baat bij deze ontwikkeling, want zo kunnen zij ervoor zorgen dat zij alle functies binnen hun organisatie op één lijn krijgen. De systeemhouders proberen tevens in alle landen waar hun systeem wordt toegepast, een kantoor te openen om de organisaties ter plaatste te kunnen ondersteunen bij de waardering. De Hay Group is al vanaf het begin een internationaal adviesbureau, maar sinds kort is ook Eprom naar het buitenland aan het uitbreiden. Daarnaast wordt ook ORBA zo nu en dan al in het buitenland toegepast. 12.7. Veranderende functies Technische innovaties en de andere hiervoor besproken ontwikkelingen hebben de laatste jaren geleid tot veel nieuwe functies. Daarnaast zijn zij ook van grote invloed geweest op de (nog) bestaande functies, met als gevolg dat de relaties tussen deze functies soms ingrijpend veranderd zijn. Dit kan binnen een organisatie problemen opleveren, omdat niet altijd meer even duidelijk is welke functies met welke verantwoordelijkheden te maken hebben en hoe de onderlinge samenhang tussen deze functies is. Ook kan het zijn dat sommige nieuwe functies anders gewaardeerd worden dan de al bestaande functies, terwijl er misschien sprake is van een grote mate van overlap in de inhoud van deze functies. Hierdoor ontstaan soms scheve gezichten binnen een organisatie. Om deze reden is het aan te raden om één keer in de zoveel tijd alle functies weer eens door te lichten. Deze ontwikkeling zorgt ervoor dat HR adviesbureaus op het gebied van functiewaardering eigenlijk altijd nodig blijven. 12.8. Veranderende arbeidsverhoudingen Voorheen waren het de leidinggevenden die de waardering van de functies uitvoerden. De medewerkers kregen alleen de resultaten te horen. Inmiddels worden de medewerkers steeds vaker bij het hele functiewaarderingsproces betrokken. Jaren geleden was een bezwarenprocedure bij veel systemen niet eens gebruikelijk. Tegenwoordig hebben medewerkers hiervoor tal van mogelijkheden. Volgens een uitgave van het tijdschrift HR Rendement wordt de medewerker steeds mondiger en wil hij steeds meer invloed hebben op zijn eigen resultaten: “De nieuwe medewerker is ondernemend en erg zelfstandig. Hij verwacht bevoegdheden en verantwoordelijkheden, inbreng in zijn eigen ontwikkeling en in die van de organisatie. Hij is flexibeler, initiatiefrijker en klantgerichter dan vroeger.” Om te kunnen voldoen aan deze nieuwe verwachtingen van medewerkers, moet de werkgever tegenwoordig met veel dingen rekening houden. Uit het marktonderzoek blijkt dat veel organisaties bij de keuze van een functiewaarderingssysteem rekening houden met de uitlegbaarheid van de resultaten aan de medewerkers. Zo simpel als de waardering van functies vroeger was voor organisaties, zo complex is deze nu. Een goed functiewaarderingssysteem kan volgens HR Rendement helpen om deze complexiteit te ontrafelen. Zolang het systeem maar transparant en gebruiksvriendelijk is. Afstudeerscriptie H&S Adviesgroep – juni 2009 33

Begrippenlijst Afweegfactoren

In de functiewaarderingsmethode vastgelegde vermenigvuldigingsfactor waarmee de onderlinge relatieve waarde van het gezichtspunt tot uitdrukking wordt gebracht. (Poels, 2005)

Functie

Een verzameling van taken die is gekoppeld aan verantwoordelijkheden en bevoegdheden. (Poels, 2005)

Functieanalyse

Een systematische inventarisatie van de functie-eisen en de omstandigheden waarin een medewerker moet functioneren.

Functiebeschrijving

Een uitgebreid document over de inhoud van de functie en de daarbij behorende competenties en eisen.

Functiefamilie

Een aantal functies die technisch/inhoudelijk vergelijkbaar zijn. (Poels, 2005)

Functiegroep

Een groep van functies van gelijkwaardig niveau met een vergelijkbare functiezwaarte.

Functiewaardering

Een instrument om te komen tot een rangorde in de relatieve zwaarte van functies in een organisatie.

Functiewaarderingssysteem Een instrument voor de rangordering van functies, waarmee functies aan de hand van gezichtspunten en de bijbehorende graderingschema’s en afweegfactoren worden ingedeeld. Gezichtspunten

Criteria, meestal onderdeel van kenmerken, aan de hand waarvan de functie wordt gewogen.

Inconveniënten

De bezwarende werkomstandigheden van een functie, verbonden aan de arbeid zelf; deze omstandigheden moeten met een zekere regelmaat voorkomen, bijvoorbeeld dagelijks of wekelijks.

Referentiefunctie

Een functie die als voorbeeld kan dienen voor een groter aantal functies binnen bijvoorbeeld een bepaald vakgebied. (Poels, 2005)

Systeemhouder

Een organisatie die de methode onderhoudt en haar systeem – al dan niet tegen betaling – beschikbaar stelt.


Literatuurlijst Boeken Fisscher, O.A.M., Vinke, R.H.W. & Ykema J.S.L. e.a., XXII Functiewaardering, Deventer: Kluwer Bedrijfswetenschappen, 1993 (HRM Thema Cahiers reeks, nr 22.) Brouns, M., Halsema, L. & Bruijn, J. de, Waardering van werk: Opstellen over functiewaardering en sekse, Amsterdam: VU Uitgeverij, 1996. 25 jaar FWG: Ontwikkeling in belonen, belonen in ontwikkeling, Utrecht: FWG CV, 2003. e Saunders, M., Lewis, P. & Thornhill, A., Methoden en technieken van onderzoek, 3 druk, Amsterdam: Pearson Education, 2004. Onderzoek Beloning & Waardering 2005, Den Haag/Amstelveen: Uitgever Performa, 2005. Poels, F.C.M., HR Management: Functiewaardering en belonen, 5e druk, Alphen aan den Rijn: Kluwer, 2005. Berg, R. van den, Fundamenten van Personeelsmanagement, Den Haag: Sdu Uitgevers bv., 2006. Oostveen, F. van, Thierry, H., Tieman, R. e.a. (red), Handboek functiewaardering, Alphen aan den Rijn: Kluwer, 2008. Schmidt, J. Resultaatgericht functiewaarderen en belonen, Barneveld: Uitgeverij Nelissen, 2003. Internet www.kvk.nl www.caoweb.nl www.fnvbondgenoten.nl www.abvc.nl www.unie.nl www.roa-advies.nl www.functiewaardering.com www.functiewaarderingsnet.nl www.awvn.nl www.functiewaardering.net www.digi-profs.nl www.abvakabofnv.nl www.personeelsnet.nl www.personeelsdesk.nl www.haygroup.com www.deleeuwconsult.nl

www.fwg.nl www.fwgadvies.nl www.leeuwendaal.nl www.eprom.nl www.hsadviesgroep.nl www.berenschot.nl www.zuidemapm.nl www.werkenbijdeoverheid.nl www. minbzk.nl www.fuwaconsult.nl www.ornet.nl www.nerf-hrm.nl www.alons.nl www.cnvo.nl www.personeelsadvies-online.nl

Tijdschriften/magazines HR Rendement Coaching Magazine Werk Geven HR EVZ informatieblad


Bijlagen Bijlage I Bijlage II Bijlage III Bijlage IV Bijlage V Bijlage VI Bijlage VII

Vragenformulier telefonische enquête Stroomschema telefonische enquête Artikel website H&S Adviesgroep Resultaten marktonderzoek Lijst CAO’s met gehanteerde functiewaarderingssystemen Toelichting functiewaarderingssystemen Definities gezichtspunten


Bijlage I

Vragenformulier telefonische enquête

Naam van de organisatie: Aantal medewerkers: Branche: Contactpersoon: Datum van afname: Vraag 1: Hanteert u een systeem voor functiewaardering? □ Ja (naar vraag 4) □ Nee (naar vraag 2) □ Geen idee. Vraag 2: Bestaat de kans dat u dit in de toekomst wel gaat doen? □ Ja (naar vraag 3) □ Nee □ Geen idee. Vraag 3: Waar moet zo’n functiewaarderingssysteem volgens u aan voldoen? □ Goed uitlegbaar □ Herkenbaar □ Objectief □ Eenvoudig hanteerbaar □ Betrouwbaar □ Flexibel □ Anders, namelijk………………………………………………………………………………………… □ Geen idee. Vraag 4: Welk functiewaarderingssysteem wordt er gehanteerd? □ ORBA □ CATS □ HAY □ FWG □ IFA □ GFS □ US Berenschot □ ISF/SAO □ ZFWS □ Anders, namelijk………………………………………………………………………………………… □ Geen idee. Vraag 5: Bent u vanuit een CAO verplicht dit systeem toe te passen? □ Ja, onze CAO schrijft dit systeem voor. (naar vraag 7) □ Nee, onze CAO laat ons vrij in de keuze voor een functiewaarderingssysteem. (naar vraag 6) □ Nee, onze CAO schrijft een ander systeem voor. Wij hebben zelf voor dit systeem gekozen. (naar vraag 6) □ Anders, namelijk………………………………………………………………………………………… □ Geen idee. Vraag 6: Waarom heeft u voor dit functiewaarderingssysteem gekozen? ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… Vraag 7: Vindt u het functiewaarderingssysteem goed uitvoerbaar? □ Ja, want………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………….. □ Nee, want………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………….. □ Geen idee. Afstudeerscriptie H&S Adviesgroep – juni 2009 37

Vraag 8: Vindt u het functiewaarderingssysteem goed uitlegbaar aan uw medewerkers? □ Ja, want………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………….. □ Nee, want………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………….. □ Geen idee. Vraag 9: Vindt u de resultaten van dit functiewaarderingssysteem herkenbaar? □ Ja, want………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………….. □ Nee, want………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………….. □ Geen idee. Vraag 10: Wordt er binnen uw organisatie gebruik gemaakt van een bezwaar- en beroepsprocedure? □ Ja □ Nee □ Geen idee. Vraag 11: Wie voert de functiewaardering binnen uw organisatie uit? □ De P&O/HR manager (naar vraag 12) □ Een functiewaarderingscommissie (naar vraag 13) □ Een extern adviesbureau, niet zijnde de systeemhouder (naar vraag 14) □ De systeemhouder (naar vraag 16) □ Anders, namelijk………………………………………………………………………………………… □ Geen idee. Vraag 12: Waarom heeft u ervoor gekozen om de functiewaardering zelf uit te voeren? ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… Vraag 13: Uit welke personen bestaat deze functiewaarderingscommissie? □ De P&O/HR manager □ Externe adviseur □ Eén of meer vertegenwoordigers uit de Ondernemingsraad □ Eén of meer directieleden □ Anders, namelijk………………………………………………………………………………………… □ Geen idee. Vraag 14: Waarom heeft u gekozen voor een extern adviesbureau? □ Vanwege de deskundigheid van de adviseur □ Vanwege de omvang van het project (tijdsinvestering en beschikbare menskracht) □ Vanwege de het kostenaspect □ Vanwege de grootte/complexiteit van de organisatie □ Vanwege de objectiviteit van de functiewaarderingsresultaten □ Anders, namelijk………………………………………………………………………………………… □ Geen idee. Vraag 15: Welke van onderstaande fasen in het functiewaarderingsproject laat u uitvoeren door de externe adviseur? □ Het beschrijven van de functies □ De waardering/gradering van de functies □ De indeling van de functies in functiegroepen □ Het vaststellen van het salarisgebouw □ Anders, namelijk………………………………………………………………………………………… □ Geen idee.


Vraag 16: Als u de samenwerking met het externe adviesbureau/de systeemhouder zou moeten beoordelen, welk cijfer op de schaal van 1 tot en met 10 zou u het dan geven? □ 1 □ 2 □ 3 □ 4 □ 5 □ 6 □ 7 □ 8 □ 9 □ 10 □ Anders, namelijk………………………………………………………………………………………… □ Geen idee.


Bijlage II

Stroomschema telefonische enquête


Vervolg stroomschema telefonische enquête


Bijlage III

Artikel website H&S Adviesgroep

Geplaatst op 13 april 2009

Regionaal onderzoek naar toepassing functiewaardering van start Het onderzoek naar de toepassing van functiewaardering in de regio Noord-Holland Noord, dat eerder dit jaar werd aangekondigd, is van start gegaan. In april wordt onder 200 geselecteerde bedrijven vanaf 50 medewerkers een onderzoek gehouden naar de toepassing van en de ervaringen met functiewaardering. Doel onderzoek Het doel van het onderzoek is om inzicht te verschaffen in de verwachtingen van bedrijven met betrekking tot functiewaardering als personeelsinstrument. Elementen als de organisatie en de uitvoerbaarheid van functiewaardering en de uitlegbaarheid van de resultaten staan hierbij centraal. De resultaten geven een beeld van welke functiewaarderingssystemen in de regio het meest worden toegepast en hoe het gebruik hiervan in de praktijk wordt ervaren. Daarnaast worden de hedendaagse ontwikkelingen op het gebied van functiewaardering in kaart gebracht. De conclusies van het onderzoek zullen eind juni bekend worden gemaakt in de vorm van een onderzoeksrapport. Natuurlijk worden de gegevens van de deelnemers hierbij discreet behandeld en anoniem en niet herleidbaar weergegeven. Het onderzoek zal worden verricht door onze stagiaire, Mandy Heiloo, vierdejaars studente Management, Economie & Recht aan de Hogeschool Inholland in Alkmaar. Tot en met juni verdiept zij zich, in het kader van haar afstudeerscriptie, in dit onderwerp.

Meer informatie? Wilt u ook deelnemen aan het onderzoek of heeft u andere vragen omtrent dit thema? Neem dan contact op met Mandy Heiloo of Ruud Loos - Business unit manager HR Consultancy & Support, via 072 - 512 52 30. U kunt tevens schriftelijk aan het onderzoek deelnemen, door de vragenlijst hier te downloaden: Vragenformulier functiewaardering. U kunt het formulier ingevuld per email terugsturen naar [email protected] of per post naar het (kosteloze) antwoordnummer 81313, 1810 VA Alkmaar. U kunt het formulier ook faxen naar 072 – 512 46 32.


Bijlage IV

Resultaten marktonderzoek

Doelgroepanalyse Branche

Aantal medewerkers < 50

Aantal

Percentage

7

9%

6

8%

14

19%

50 - 100

16

21%

Industrie

9

12%

100 - 250

24

32%

Handel

5

7%

250 - 500

14

19%

Transport

3

4%

500 >

13

17%

ICT Financiële dienstverlening Zakelijke dienstverlening

3 5 2

4% 7% 3%

Onbekend

2

3%

75

100%

Overige profit

4

5%

Overheid

3

4%

Semi-overheid

1

1%

Zorg

6

8%

Productie

13

17%

Totaal

75

100%

Bouw Metaal en techniek

Aantal

Totaal

Percentage

Tabel 4 Omvang van de organisatie

Tabel 3 Branches Aantal medewerkers

Branche

Minder dan 50

50 - 100

100 - 250

250 - 500

500 en meer

Bouw

1

1

1

2

2

Metaal en techniek

1

6

6

1

-

Industrie

2

3

4

-

-

Handel

-

1

2

1

1

Transport

-

1

-

-

2

ICT

1

1

1

-

-

Financiële dienstverlening

-

1

2

1

-

Zakelijke dienstverlening

-

1

-

1

-

Overige profit

-

-

3

1

-

Overheid

-

1

-

-

2

Semi-overheid

-

-

-

-

1

Zorg

-

-

1

1

3

Productie

1

-

4

6

2

Tabel 5 Kruistabel branches/omvang van de organisatie


Enquêtevragen Vraag 1: Hanteert u een systeem voor functiewaardering? Antwoord Ja Nee Nog niet, wij zijn ermee bezig Geen idee Totaal

Aantal

Percentage

58 12 5

77% 16% 7%

-

0%

75

100%

Tabel 6

Vraag 2: Bestaat de kans dat u dit in de toekomst wel gaat doen? Antwoord

Aantal

Percentage

Ja Nee Geen idee

8 4 -

67% 33% 0%

12

100%

Totaal Tabel 7

Vraag 3: Waar moet zo’n functiewaarderingssysteem volgens u aan voldoen? Antwoord

Aantal

Percentage

Goed uitlegbaar

4

18%

Herkenbaar

3

14%

Objectief

6

27%

Eenvoudig hanteerbaar

3

14%

Betrouwbaar

4

18%

Flexibel

-

0%

Anders Geen idee

2

0% 9%

22

100%

Totaal Tabel 8


Vraag 4: Welk functiewaarderingssysteem wordt er gehanteerd? - Zie aparte bestand – Vraag 5: Bent u vanuit een CAO verplicht dit systeem toe te passen?

Antwoord

ORBA CATS

Ja, onze CAO schrijft dit systeem voor

Nee, onze CAO laat ons vrij in de keuze voor een functiewaarderingssysteem

Nee, onze CAO schrijft een ander systeem voor. Wij hebben zelf voor dit systeem gekozen.

Wij hebben geen CAO

Geen idee

10 -

2 -

-

1

-

HAY

-

2

-

-

-

FWG 3.0

5

-

-

-

-

IFA

-

-

-

-

-

ODRP-GFS

-

1

-

-

-

US Berenschot

1

1

-

-

-

ISF/SAO

2

2

1

-

1

ZFWS

-

-

-

-

-

Anders, namelijk: - FUWASYS

1

-

-

-

1

- MNT Bakkenist

-

1

-

-

-

- Eigen systeem

3

2

-

3

-

- Functiehandboek

9

1

-

-

1

- Methode in de CAO

7

2

-

-

-

- Anders

-

1

-

-

-

1

-

-

-

2

39

15

1

4

5

Geen idee Totaal Tabel 11

Vraag 6: Waarom heeft u voor dit functiewaarderingssysteem gekozen? Omdat dit systeem veel in onze branche wordt gebruikt

Omdat dit een bekend systeem is

Geen idee

Totaal

ORBA

-

2

-

2

CATS

1

-

-

1

HAY

-

-

2

2

FWG 3.0

-

-

-

-

IFA

-

-

-

-

ODRP-GFS

1

-

-

1

Antwoord

US Berenschot

-

-

1

1

ISF/SAO

2

1

-

3

ZFWS

-

-

-

-

Anders, namelijk: - FUWASYS

-

-

-

-

- MNT Bakkenist

-

1

-

1

- Eigen systeem

-

-

3

3

- Functiehandboek

1

-

-

1

- Methode in de CAO

2

-

-

2

- Anders

-

1

-

1

-

-

-

-

Geen idee


Totaal

7

5

6

18

Tabel 12


Vraag 7: Vindt u het functiewaarderingssysteem goed uitvoerbaar?

Antwoord

Ja

Redelijk

Nee

Geen idee

Aantal

%

Aantal

%

Aantal

%

Aantal

%

ORBA

10

16%

2

3%

-

0%

-

0%

CATS

1

2%

-

0%

-

0%

-

0%

HAY

2

3%

-

0%

-

0%

-

0%

FWG 3.0

1

2%

4

6%

-

0%

-

0%

IFA

-

0%

-

0%

-

0%

-

0%

ODRP-GFS

1

2%

-

0%

-

0%

-

0%

US Berenschot

1

2%

1

2%

-

0%

-

0%

ISF/SAO ZFWS Anders, namelijk:

3 -

5% 0%

2 -

3% 0%

-

0% 0%

-

0% 0%

- FUWASYS

-

0%

-

0%

1

2%

-

0%

- MNT Bakkenist

1

2%

-

0%

-

0%

-

0%

- Eigen systeem

7

11%

-

0%

-

0%

1

2%

- Functiehandboek

6

10%

2

3%

2

3%

1

2%

- Methode in de CAO

9

15%

-

0%

-

0%

-

0%

- Anders

2

3%

-

0%

-

0%

-

0%

2

3%

-

0%

-

0%

-

0%

46

76%

11

17%

3

5%

2

4%


Vraag 8: Vindt u het functiewaarderingssysteem goed uitlegbaar aan uw medewerkers? Antwoord

Ja

Redelijk

Nee

Geen idee

Aantal

%

Aantal

%

Aantal

%

Aantal

%

ORBA

11

18%

-

0%

-

0%

1

2%

CATS

1

2%

-

0%

-

0%

-

0%

HAY

1

2%

1

2%

-

0%

-

0%

FWG 3.0

2

3%

2

3%

1

2%

-

0%

IFA

-

0%

-

0%

-

0%

-

0%

ODRP-GFS

1

2%

-

0%

-

0%

-

0%

US Berenschot

2

3%

-

0%

-

0%

-

0%

ISF/SAO

3

5%

2

3%

-

0%

-

0%

ZFWS

-

0%

-

0%

-

0%

-

0%

- FUWASYS

1

2%

-

0%

-

0%

-

0%

- MNT Bakkenist

1

2%

-

0%

-

0%

-

0%

- Eigen systeem

6

10%

1

2%

-

0%

1

2%

- Functiehandboek

5

8%

3

5%

2

3%

1

2%

- Methode in de CAO

9

15%

-

0%

-

0%

-

0%

- Anders

2

3%

-

0%

-

0%

-

0%

2

3%

-

0%

-

0%

-

0%

47

78%

9

15%

3

5%

3

6%

Anders, namelijk:



Vraag 9: Vindt u de resultaten van dit functiewaarderingssysteem herkenbaar? Ja

Antwoord

Soms

Nee

Geen idee

Aantal

%

Aantal

%

Aantal

%

Aantal

%

ORBA

9

15%

2

3%

-

0%

1

2%

CATS

1

2%

-

0%

-

0%

-

0%

HAY

2

3%

-

0%

-

0%

-

0%

FWG 3.0

2

3%

3

5%

-

0%

-

0%

IFA

-

0%

-

0%

-

0%

-

0%

ODRP-GFS

1

2%

-

0%

-

0%

-

0%

US Berenschot

2

3%

-

0%

-

0%

-

0%

ISF/SAO

4

6%

1

2%

-

0%

-

0%

ZFWS

-

0%

-

0%

-

0%

-

0%

- FUWASYS

-

0%

1

2%

-

0%

-

0%

- MNT Bakkenist

1

2%

-

0%

-

0%

-

0%

- Eigen systeem

6

10%

1

2%

-

0%

1

2%

- Functiehandboek

7

11%

3

5%

-

0%

1

2%

- Methode in de CAO

8

13%

-

0%

1

2%

-

0%

- Anders

2

3%

-

0%

-

0%

-

0%

Anders, namelijk:

Geen idee Totaal

2

3%

-

0%

-

0%

-

0%

47

76%

11

19%

1

2%

3

6%

Tabel 15

Vraag 10: Wordt er binnen uw organisatie gebruik gemaakt van een bezwaar- en beroepsprocedure? Antwoord

Aantal

Percentage

Ja Nee

48 14

77% 23%

Totaal

62

100%

Tabel 16

Vraag 11: Wie voert de functiewaardering binnen uw organisatie uit? Antwoord De P&O/HR Manager (samen met de leidinggevenden)

Aantal

Percentage

50

67%

Een functiewaarderingscommissie

7

9%

Een extern adviesbureau, niet zijnde de systeemhouder

4

5%

De systeemhouder Geen idee

14 -

19% 0%

Totaal

75

100%

Tabel 17

Vraag 12: Waarom heeft u ervoor gekozen om de functiewaardering zelf uit te voeren? Antwoord Omdat het gemakkelijk hanteerbaar is Omdat het geld bespaart als wij het zelf doen Geen idee Totaal

Aantal

Percentage

38 2

84% 4%

5

11%

45

100%

Tabel 18 Afstudeerscriptie H&S Adviesgroep – juni 2009 48

Vraag 13: Uit welke personen bestaat deze functiewaarderingscommissie? (meerdere antwoorden mogelijk) Antwoord

Aantal

Percentage

De P&O/HR Manager

5

36%

Een externe adviseur

-

0%

Eén of meer vertegenwoordigers van de Ondernemingsraad

6

43%

Eén of meer directieleden

2

14%

Anders, namelijk: één of meer leidinggevenden

1

7%

Geen idee

-

0%

14

100%

Totaal Tabel 19

Vraag 14: Waarom heeft u gekozen voor een extern adviesbureau? (meerdere antwoorden mogelijk) Antwoord

Aantal

Percentage

Vanwege de deskundigheid van de adviseur

4

50%

Vanwege de omvang van het project (tijdsinvestering en beschikbare menskracht)

2

25%

Vanwege het kostenaspect

-

0%

Vanwege de grootte/complexiteit van de organisatie

-

0%

Vanwege de objectiviteit van de functiewaarderingsresultaten Anders

2 -

25% 0%

Geen idee

-

0%

Totaal

8

100%

Tabel 20

Vraag 15: Welke van onderstaande fasen in het functiewaarderingsproject laat u uitvoeren door de externe adviseur? (meerdere antwoorden mogelijk) Antwoord

Aantal

Percentage

Het beschrijven van de functies

2

18%

De waardering/gradering van de functies

4

36%

De indeling van de functies in functiegroepen

3

27%

Het vaststellen van het salarisgebouw

1

9%

Anders, namelijk: second opinion

1

9%

Geen idee Totaal

-

0%

11

100%

Tabel 21

Vraag 16: Als u de samenwerking met het externe adviesbureau/de systeemhouder zou moeten beoordelen, welk cijfer op de schaal van 1 tot en met 10 zou u het dan geven? Antwoord

Aantal

Percentage

7 8 9

7 11 2

35% 55% 10%

Totaal

20

100%

Tabel 22


Bijlage V

Lijst CAO’s met gehanteerde functiewaarderingssystemen

CAO

Functiewaarderingssysteem

CAO voor Architectenbureaus CAO voor de Boekhandel en Kantoorvakhandel CAO Dagbladjournalisten CAO Dierhouderij CAO voor de Geestelijke Gezondheidszorg CAO voor de Gehandicaptenzorg CAO voor de Groothandel in Aardappelen, Groenten en Fruit CAO van de Groothandel in Bloembollen CAO Groothandel in Levensmiddelen CAO voor de Groothandel in Textielgoederen en aanverwante artikelen CAO voor de Groothandel in Vlakglas, het Glasbewerkings- en het Glazeniersbedrijf CAO Grafimedia CAO Huisartsenzorg CAO KEMA CAO Metalektro CAO voor de Metaal en Techniek CAO voor de Meubelindustrie en Meubileringbedrijven CAO voor de Mode- en Sportdetailhandel CAO Papiergroothandel CAO Recreatiesector CAO Schoonmaak- en glazenwassersbedrijf CAO Sociale Werkvoorziening CAO Suikerverwerkende industrie CAO voor de Thuis- en Kraamzorg CAO Timmerindustrie CAO voor de Verpleging en Verzorging CAO Vleessector CAO Waterbouw CAO Waterschappen CAO Wonen CAO Ziekenhuizen

-

Handboek Functie-indeling: CATS-systeem

-

Handboek Functie-indeling: CATS-systeem MNT-Bakkenist methode Handboek Functiewaardering: ORBA systeem

-

FWG 3.0 FWG 3.0

-

Handboek Functiewaardering: ORBA systeem

-

Handboek Functiewaardering: ORBA systeem Handboek Functiewaardering: ORBA systeem

-


-

Handboek Functie-indeling: CATS-systeem Handboek Functie-indeling: CATS-systeem Eigen systeem: FWHZ Eigen handboek: HAY systeem ISF/SAO is verplicht, maar CATS, HAY, ORBA, USB en MNT Bakkenist mogen ook. Handboek Functie-indeling: CATS-systeem

-


-

Handboek Functie-indeling: CATS-systeem Handboek Functie-indeling: CATS-systeem Handboek Functie-indeling: CATS-systeem

-

Handboek Functiewaardering: ORBA systeem Eigen systeem: FC/Sw Functiewaarderingssysteem Handboek Functiewaardering: ORBA systeem FWG 3.0 Handboek Functie-indeling: CATS-systeem FWG 3.0 Handboek Functie-indeling: CATS-systeem Eigen systeem ontwikkeld Fuwater (afgeleide van FUWASYS) Handboek Functie-indeling: CATS-systeem FWG 3.0

-


Bijlage VI

Toelichting functiewaarderingssystemen

Algemene analytische systemen ORBA ORBA is een analytisch systeem dat wordt gebruikt voor functieanalyse en -waardering. Het is een integraal systeem. Dat betekent dat ORBA kan worden toegepast op alle soorten functies, ongeacht het niveau of het vakgebied. Het ORBA systeem is gebaseerd op vijf hoofdkenmerken, welke onderverdeeld zijn in 10 gezichtspunten. In Nederland is ORBA één van de meest toegepaste functiewaarderingssystemen. De functie van ongeveer 1,4 miljoen medewerkers is volgens het ORBA systeem gewaardeerd21. Maar ook in het buitenland wordt het systeem inmiddels toegepast. Met name in de horeca en in de dienstverlenende sectoren wordt veelvuldig gebruik gemaakt van ORBA. De naam ORBA is afgeleid van het Organisatie Bureau van de werkgeversvereniging AWVN. Zij hebben het systeem ontwikkeld en zijn systeemhouder. In de loop der jaren zijn verschillende versies van het ORBA systeem ontwikkeld. ORBA is de meest recente versie. De AWVN geeft een beperkt aantal licenties voor dit systeem aan adviesbureaus op het gebied van HRM. In ieder geval EVZ organisatieadvies en het Belgische Optimor hebben er één verkregen22. CATS CATS staat voor Commercieel, Administratief, Technisch en Sociaal. Het is een analytisch systeem met negen gezichtspunten. Aan de hand van het CATS systeem kan men aan functies uit alle sectoren en disciplines, vanaf de vloer tot en met het topmanagement, punten toekennen. Op die manier ontstaat een functierangorde. De toepassing van het systeem in diverse branches en bedrijfscao’s maakt het mogelijk de beloningen te vergelijken met andere functies. Maar alleen in Nederland, want CATS is geen internationaal systeem.23 De Leeuw Consult is eigenaar en onafhankelijk systeemhouder van de methode. Gebaseerd op CATS heeft De Leeuw Consult voor de volgende bedrijfstakken handboeken voor functie-indeling ontwikkeld, waarmee zij hun functies zelfstandig in kunnen delen: Metaal en Techniek Grafimedia (inclusief SIGN sector) Recreatiebranche Woningcorporaties Mode- en Sportbranche Meubelbranche Timmerfabrieken Vleesverwerkende Industrie Architectenbranche Vlakglasindustrie Groothandel Hoewel CATS in feite een expertsysteem is, blijken deze functiehandboeken door organisaties in de 24 praktijk relatief eenvoudig te onderhouden en actualiseren . HAY Het HAY-systeem is eigendom van de Hay Group, een internationaal adviesbureau op het gebied van Human Resources Management. Hay is het enige functiewaarderingssysteem dat overal ter wereld wordt toegepast. In meer dan 37 landen wordt het systeem gebruikt, zowel in de profit als in de nonprofit sector en voor alle typen functies. Tachtig procent van de tweehonderd grootste bedrijven in Nederland gebruikt Hay als basis voor het HRM-beleid25. 21

Website AWVN URL: http://www.awvn.nl/smartsite.shtml?ch=TER&id=912&forms=true 22 25 jaar ORBA, AWVN URL: http://www.awvn.nl/smartsite.shtml?id=616 23 Uit ‘Belonen is geen strijd maar een kunst’, HR Rendement nr. 12, December 2007, p.24 24 Brochure CATS van de Leeuw Consult URL: http://www.deleeuwconsult.nl/media/m7.pdf?PHPSESSID=390be2725b558263988fd78c3d96c52e 25 Brochure van de HAY Group URL: http://www.haygroup.com/Downloads/nl/misc/Hay-methode_brochure.pdf Afstudeerscriptie H&S Adviesgroep – juni 2009 51

Om ervoor te zorgen dat gebruikers van het Hay systeem niet afhankelijk hoeven te zijn van de systeem- of licentiehouder, draagt de Hay Group kennis aan klanten over, zodat zij de functies zelf kunnen waarderen aan de hand van een aantal gezichtspunten op het gebied van kennis en kunde, probleembehandeling en verantwoordelijkheid. USB Het Universeel Systeem Berenschot (USB) is een integraal toepasbare methode voor functieanalyse en -waardering, die voor alle functies (van hoog tot laag) in zowel het bedrijfsleven als de non-profitsector kan worden toegepast. De systeemhouder is adviesbureau Berenschot. Zij hebben het systeem in de jaren ’80 ontwikkeld. Berenschot heeft tevens een belangrijke bijdrage geleverd aan de 26 ontwikkeling van FUWASYS . Het USB heeft verschillende toepassingsmogelijkheden voor het aanbrengen van meer flexibiliteit in de beloning. Eén daarvan is een flexibele indelingsinstrument, waarbij het management zelf de functies kan indelen aan de hand van een functieraster.27 ZFWS Het Zuidema Functiewaarderingssysteem (ZFWS) is ontwikkeld door Zuidema Personeelsmanagement BV, een adviesbureau voor HRM en beloningsmanagement in Leusden. WCP Personeelsmanagement 28 BV is licentiehouder van het ZFWS. Het ZFWS is een door de vakbonden erkend puntensysteem, dat op basis van de functie-inhoud op 6 gezichtspunten een waardering toekent. De invoering van de resultaten van de waardering wordt ondersteund door een geautomatiseerd systeem dat verschillende toepassingen mogelijk maakt en een grote tijdsbesparing oplevert. In principe worden de functies in een commissie onder leiding van Zuidema Beloningsmanagement BV gewaardeerd, maar na het volgen van een training is het systeem 'self-supporting'. Dat wil zeggen dat organisaties het systeem zelf kunnen gebruiken, zonder de hulp van een externe adviseur. IFA IFA staat voor Integrale Functie Analysemethode. Net als bij ISF geeft ook hier de I van integraal aan dat dit systeem toegepast kan worden op verschillende niveaus in een organisatie en in allerlei branches of sectoren. De systeemhouder is PriceWaterhouse Coopers en de Stichting Beheer IFA dragen zorg voor het onderhoud en de actualisering van het systeem. Licentiehouders zijn adviesbureau Hill en de Werkgeversorganisatie in de Sport. De kenmerken waarop functies aan de hand van IFA gewaardeerd worden, zijn in te delen in drie categorieën: kundigheid, zelfstandigheid en verantwoordelijkheid. Binnen deze categorieën kan in principe onderscheid worden gemaakt in 9 gezichtspunten. Bij de invoering van IFA kan worden besloten de bezwarende werkomstandigheden mee te nemen, afhankelijk van de wensen van de klant. Voorbeelden van bezwarende omstandigheden zijn lichamelijke inspanning, lichaamshouding, werksituatie en –klimaat en persoonlijk risico.

Branchespecifieke analytische systemen FWG 3.0 FWG staat voor FunctieWaardering Gezondheidszorg. FWG 3.0 is een analytisch functiewaarderingssysteem dat wordt gebruik in de zorgsector. Functies binnen deze bedrijfstak zijn zo specifiek dat de andere systemen niet leiden tot een acceptabele ordening. Het FWG-systeem wordt daarom in verschillende zorgcao’s voorgeschreven. Bijvoorbeeld in de CAO Geestelijke Gezondheidszorg, de CAO Gehandicaptenzorg, de CAO thuis- en kraamzorg, in de CAO verpleeg- en verzorgingshuizen (ouderenzorg) en in verschillende ziekenhuizen. FWG 3.0 is ontwikkeld door de organisatie FWG CV, die het systeem onderhoud en jaarlijks optimaliseert. FWG is een commanditaire vennootschap (CV), met als vennoten: - ActiZ (ouderenzorg en thuis- en kraamzorg) - GGZ Nederland (geestelijke gezondheidszorg) - NVZ Vereniging van Ziekenhuizen (ziekenhuizen) - VGN (gehandicaptenzorg) 26

Brochure ‘functiewaardering’ de Unie URL: http://www.deunie.nl/cms/publish/content/showpage.asp?pageid=2946 27 Brochure ‘De maat bij functiewaardering’ van Bureau Berenschot 28 Website van Zuidema Personeelsmanagement URL: http://www.zuidemapm.nl/ Afstudeerscriptie H&S Adviesgroep – juni 2009 52

Circa 1000 zorginstellingen in Nederland gebruiken FWG 3.0. FWG CV heeft een aantal adviesbureaus geselecteerd die functiewaarderingstrajecten uit mogen voeren bij verschillende zorginstellingen. Deze bureaus beschikken over FWG-gecertificeerde adviseurs. FWG CV voorziet hen van actuele informatie en bijscholing, om zo hun kennis en kunde op peil te houden. ISF/SAO Een ander analytisch functiewaarderingssysteem is ISF/SAO. Het Integraal Systeem Functiewaardering (ISF) is het functiewaarderingssysteem dat de FME in nauwe samenwerking met de vakverenigingen voor de Metalektro heeft ontwikkeld. Het systeem is geschikt voor de waardering van alle functies tot aan directieniveau. Het systeemhouderschap berust bij de Vereniging FME-CWM, de ondernemersorganisatie voor de technologisch-industriële sector. WCP Personeelsmanagement B.V. is één van de licentiehouders van het ISF.29 Het ISF kent, verspreid over drie waarderingsgebieden, zes gezichtspunten. Het Systeem ArbeidsOmstandigheden (SAO) beoordeelt de inconveniënten. Hierbij valt te denken aan de omgeving waar het werk plaats vindt, de inspanning die daarbij moet worden verricht en of er sprake is van een (lichamelijk) risico. Het maakt in feite deel uit van het ISF. FUWASYS FUWASYS is het functiewaarderingssysteem voor de Rijksoverheid. Het is gebaseerd op de methodiek van het hiervoor besproken Universeel Systeem Berenschot (USB). FUWASYS is ontwikkeld door de directie Personeelsmanagement van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK). Dit ministerie is verantwoordelijk voor de samenhang op het gebied van functiewaardering 30 binnen het Rijk. Omdat de gemeenten, het onderwijs en defensie van mening waren dat FUWASYS te algemeen van aard was, heeft het BZK, op verzoek van deze overheidssectoren, medewerking verleend bij het ontwikkelen van een aantal subsystemen. Zo bestaat er Fuwa-Prov voor de provinciale overheid, Fuwater voor de waterschappen en FuwaGem voor de gemeenten. Ook voor functies in de zorg en in het onderwijs zijn een aantal subsystemen ontwikkeld, bijvoorbeeld FuwaVAZ, Fuwa-PO, Fuwa-VO en Fuwa-HBO. Onderling verschillen deze systemen slechts op een aantal aspecten van elkaar. De 14 gezichtspunten die gebruikt worden voor de waardering, zijn in ieder geval voor alle systemen gelijk. Ook FUWASYS is een analytisch systeem, dat aan de hand van de toekenning van punten een rangordening maakt van de functies bij de overheid. Bij de toepassing van het systeem moet aan ieder gezichtspunt een score op een 5-puntsschaal worden geven. Het totaal van de scores geeft in een geautomatiseerd programma vrijwel meteen de bijbehorende functiegroep en de salarisschaal weer. Ter controle kunnen de waarderingsuitkomsten worden vergeleken met circa 300 normfuncties. Deze zijn de standaard waaraan de beschrijving en waardering van een zelf beschreven functie met behulp 31 van FUWASYS moet voldoen. FWF De FWF-methode is afgeleid van de Analytisch Bakkenist methode. De naam refereert nog aan de tijd van de ziekenfondsen, FWF staat namelijk voor FunctieWaardering Fondsen. De FWF-methode wordt verplicht toegepast voor alle zorgverzekeraars die onder de CAO voor de zorgverzekeraars vallen. De systeemhouder van FWF is de Human Capital Group, die ook systeemhouder zijn van de 32 Bakkenistmethode. Basys Basys is het functiewaarderingssysteem voor het bankwezen. Vanuit de Algemene Banken CAO wordt dit systeem voor functiewaardering in eerset instantie verplicht gesteld in deze branche. Het is voor de banken, wanneer zij Basys absoluut niet willen gebruiken, echter wel toegestaan andere methodes te hanteren.33 De systeemhouder van Basys is Eprom, hetzelfde bureau dat de MRF heeft ontwikkeld. 29

Brochure ‘Wat het zwaarst weegt’ van FME/CWM URL: http://www.fme.nl/Download/Publicaties/sf3.pdf 30 URL: http://www.nieuwsbank.nl/_payment/order/2013670824/inp/1999/12/1220J003.htm 31 URL: http://www.werkenbijdeoverheid.nl/fuwasys/2002/fuwasys-en-fuwauit/index.cfm?contentid=PBY9WAJL 32 R. Arends, persoonlijke communicatie, 8 april 2009 (zie bijlage IV) 33 Y. Kuit, persoonlijke communicatie, 7 april 2009 (zie bijlage IV) Afstudeerscriptie H&S Adviesgroep – juni 2009 53

IFB IFB staat voor Integraal Systeem Bedrijfsverenigingen. Net als bij FUWASYS heeft ook hier adviesbureau Berenschot een belangrijke rol gespeeld bij de ontwikkeling van dit systeem voor de 34 sociale verzekeringssector. IFB is dan ook gebaseerd op het Universeel Systeem Berenschot (USB) .

Algemene niet-analytische systemen FUWALEEUW FuwaLeeuw is niet zoals de hiervoor besproken FUWASYS-versies een subsysteem van het functiewaarderingssysteem van het Rijk. Fuwa staat voor functiewaardering en Leeuw refereert aan de systeemhouder, adviesbureau Leeuwendaal. Het is een niet-analytisch systeem dat in vrijwel alle branches eenvoudig kan worden toegepast. FuwaLeeuw is ontwikkeld op basis van het zogenaamde CVC-Model. CVC staat voor de drie dimensies die Leeuwendaal hanteert bij het kijken naar de resultaatgebieden en doelstelling van een functie: (basis) Competenties, Vrijheden en Contacten. Een belangrijk aspect van FuwaLeeuw is dat het systeem rekening houdt met de invoering van competentiemanagement. 35 NERF NERF is een analytisch functiewaarderingssysteem dat is ontwikkeld door de systeemhouder NERF HRM-implementatie. Het systeem is voornamelijk toepasbaar binnen overheids- en non-profit markten, maar kan ook goed worden gehanteerd in andere sectoren.

Mengvormen Bakkenistmethode De Bakkenistmethode kent twee indelingsmethodieken voor functiewaardering, te weten de fijnmazige 36 analytische methode en de hiervan afgeleide methode voor vergelijkend indelen (Bakkenist MNT). MNT staat voor Methodische Niveau Toekenning. De Bakkenist MNT methode is een combinatie van analytische/niet-analytische methoden van functiewaardering, die aan de hand van niveau-indelingen tot een functiewaardering komt. De Analytische Bakkenist methode wordt toegepast voor ruim twee miljoen medewerkers in Nederland en behoort tot de top vier van de grootste functiewaarderingssystemen. Zoals de naam al doet vermoeden zijn de systemen ontwikkeld door consultancybureau Bakkenist. De tegenwoordige systeemhouder is de Human Capital Groep, die in 1999 dit consultancybureau heeft overgenomen. In 2007 heeft de Human Capital Group een nieuwe generatie van de Analytische Bakkenistmethode op de markt gebracht. Deze nieuwe versie is ten opzichte van eerdere versies 37 duidelijk gemoderniseerd: breed inzetbaar, actueel en online beschikbaar. ODRP-GFS ODRP-GFS is het functiewaarderingssysteem voor de gemeenten. Het is een combinatie van een analytisch en een niet-analytisch systeem, omdat de referentiefuncties worden gewaardeerd op basis van een puntenmethode en de overige functies paarsgewijs worden vergeleken met deze referentiefuncties, zonder dat daar puntentoekenning aan te pas komt. De systeemhouder van het ODRP-GFS systeem is Capgemini Nederland B.V.

34

Brochure ‘functiewaardering’ de Unie URL: http://www.deunie.nl/cms/publish/content/showpage.asp?pageid=2946 35 Quick Guide FUWALEEUW van adviesbureau Leeuwendaal URL: http://www.leeuwendaal.nl/Uploads/Files/FUWALEEUW_20QUICK_20GUIDE.pdf 36 Conclusion ICT Projects: Bakkenistmethode Online URL: http://www.hrtools-online.nl/Default.aspx?PageID=31 37 Artikel ‘Functiewaardering Online’ van OR online.nl URL: http://www.or-online.nl/service/enieuwsbrief/2007/11/?printbaar=1 Afstudeerscriptie H&S Adviesgroep – juni 2009 54

Overige systemen Rollenmodel van Baarda Het rollenmodel van Baarda is tevens een niet-analytisch systeem dat werkt op basis van een indeling in verschillende rollen in de organisatie. De ontwikkelaar van het systeem is bureau Baarda. Het systeem onderscheid 8 mogelijke rollen, te weten: de strateeg, de leider, de generalist, de professional, de vakspecialist, de allrounder, de basiskracht en de helper. Aan elke rol koppelt Baarda een bepaalde mate van probleemoplossend vermogen. Op basis van het verschil tussen abstracte en concrete problemen, maakt het rollenmodel een verdeling in Denkers en Doeners. De Doener opereert binnen de grenzen van wat hem geleerd is en zoekt zo naar een mogelijke oplossing. De Denker trekt daarentegen voortdurend elke optie om het probleem op te lossen in twijfel. De uiteindelijke oplossing van een probleem is het resultaat van een bepaalde functie. Met deze gedachte in het achterhoofd worden functies gewaardeerd aan de hand van dit rollenmodel. MRF MRF staat voor Methode Resultaatgericht Functiewaarderen. Dit systeem werkt wel met gezichtspunten, maar is evengoed niet-analytisch. Er worden dus geen punten toegekend aan de gezichtspunten. Om vast te stellen wat de waarde van bepaalde functies ten opzichte van elkaar is, wordt eerst bekeken of er sprake is van een duidelijk verschil. Vervolgens wordt deze globale conclusie verfijnd naar een specifiek aantal stappen (de nuancering). Bij het bepalen van deze stappen wordt 38 steeds een vergelijking gemaakt met andere functies in de organisatie of met referentiefuncties. Het figuur hieronder maakt duidelijk hoe voor elke functie het verschil wordt bepaald aan de hand van de MRF.

Figuur 2 Bron: Brochure vergelijkingsmethode Eprom

39

De systeemhouder en bedenker van de MRF is Eprom. Zij hebben een boek geschreven over deze 40 methode voor functiewaardering genaamd resultaatgericht functiewaarderen en belonen. Hierin wordt de werking van het systeem verder uitgelegd. Ook wordt hierin meer aandacht besteed aan de vier gezichtspunten.

38

Schmidt, J., Resultaatgericht functiewaarderen en belonen, 2003, p.106 URL: http://www.functiebank.nl/scripts/download.php?id=22 40 Schmidt, J., Resultaatgericht functiewaarderen en belonen, 2003, 1e druk 39


Bijlage VII

Definities gezichtspunten

Kennis en kunde Kennis en kunde is het totaal aan kennis van feiten, gegevens, methoden en inzichten, alsmede de samenhang daartussen. Vaardigheden Vaardigheden geven aan waar de functiehouder bedreven in is of dient te zijn. Er bestaan een aantal soorten vaardigheden die als gezichtspunt gebruikt worden: Bewegingsvaardigheid: de eis om bewegingspatronen te beheersen. Zowel bewegingspatronen in technische zin (het bedienen van machines) als in manuele zin (massage) en/of het besturen van voertuigen zijn van belang. Uitdrukkingsvaardigheid: de uit de functie voortvloeiende vereisten ten aanzien van mondelinge en schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid in de eigen en/of vreemde talen. Sociale vaardigheden: de eisen die vanuit de functie worden gesteld in verband met de interne en externe contacten maar ook eisen die betrekking hebben op het functioneren binnen de organisatie. Aanvullende vorming Aanvullende vorming is de hoeveelheid werkervaring of lering in de praktijk die aanvullend op de basiskennis noodzakelijk is. Communicatie Communicatie is de vaardigheid die vereist is om met anderen zakelijke relaties te onderhouden en/of op te bouwen. Dit gezichtspunt kan worden onderverdeeld in interne contacten en externe contacten. Leidinggeven Bij leidinggeven gaat het om het aantal mensen aan wie leiding wordt gegeven en de aard of de inhoud van het leidinggeven. Ook het leidinggeven in teamverband, het aansturen van collega’s en/of ingeleende medewerkers en het leidinggeven in projectverband valt hieronder. Bevoegdheden Het gezichtspunt bevoegdheden is de mate waarin binnen een functie beslissingen moeten of mogen worden genomen door de functiehouder. Ook speelt de invloed en de controle die de functiehouder heeft hier een rol. Afbreukrisico Het afbreukrisico is de aard en de omvang van schade die door fouten, onnauwkeurigheden, verkeerde beslissingen e.d. van de functievervuller ontstaan. Indien dit van belang is wordt ook de mate van geheimhouding over bepaalde informatie hierbij beoordeeld. Zelfstandigheid De zelfstandigheid geeft aan in hoeverre de functiehouder de werkzaamheden alleen mag verrichten en de mate waarin de functiehouder zijn eigen tijd in mag delen. Vrijheden De vrijheid die een functiehouder heeft in zijn werkzaamheden of in de uitvoering daarvan komt op verschillende manieren tot uitdrukking. De vrijheid van denken geeft bijvoorbeeld aan welke beperkingen er vanuit de organisatie aan het denken zijn opgelegd. Deze keuzevrijheid wordt bepaald door de doelstelling van de organisatie, afdeling of de functie en door procedures, methoden en instructies. De vrijheid van handelen betreft de bevoegdheden en mogelijkheden die de functiehouder heeft om maatregelen te treffen of beslissingen te nemen om de gestelde resultaten te kunnen bereiken. Probleemoplossing Probleemoplossing betekent de mate waarin binnen de functie ruimte bestaat om mogelijke oplossingen voor werkproblemen te overwegen. Tevens is de noodzaak om te komen tot zelfstandige beslissingen en het onder bepaalde tijdsdruk nemen van actie hierbij van belang.


Complexiteit Bij de complexiteit gaat om de ingewikkeldheid van het werk. Voorbeelden van aspecten die het werk lastig kunnen maken zijn de hoeveelheid verschillende aandachtsgebieden en de mate waarin de functiehouder creatief of vindingrijk moet zijn. Het zegt iets over de breedte van het takenpakket, de (on)gelijksoortigheid daarvan en de diepgang. Oplettendheid Oplettendheid betreft de mate waarin aandacht en opmerkzaamheid in het werk moeten worden opgebracht. Naast de duur en de frequentie spelen daarbij ook de hoeveelheid gelijktijdig optredende factoren, de aard en de snelheid van opeenvolging van deze factoren een rol. Werkzaamheden De werkzaamheden zijn de handelingen die moeten worden uitgevoerd als onderdeel van de functie in zijn totaliteit. De heterogeniteit van de werkzaamheden is tevens van belang. Overige eisen Hieronder vallen alle functie-eisen die niet bij de hiervoor genoemde gezichtspunten horen. Zo stellen sommige organisaties bijvoorbeeld specifieke eisen aan persoonlijke eigenschappen ten aanzien van zaken als hygiëne, ordelijkheid, geduld, doorzettingsvermogen, eerlijkheid, objectiviteit, geheimhouding etc. Ook worden bij sommige systemen bijzondere vermogens of eigenschappen meegewogen die niet door scholing of ervaring te verwerven zijn en onmisbaar zijn voor de normale uitoefening van de functie. Bezwarende omstandigheden De bezwarende omstandigheden zijn de aspecten binnen een functie, die werkzaamheden fysiek of psychisch onaangenaam beïnvloeden. Deze aspecten worden ook wel inconveniënten genoemd en kunnen globaal worden onderverdeeld in: Lichamelijke inspanning/massa Lichamelijke inspanning/houding Werkomstandigheden Persoonlijk risico Aantal gezichtspunten Het aantal gezichtspunten aan de hand waarvan functies worden gewaardeerd verschilt per functiewaarderingssysteem. Het ene systeem heeft voor elk aspect een apart gezichtspunt, terwijl het andere systeem een aantal aspecten heeft geclusterd onder één gezichtspunt. De hoeveelheid gezichtspunten zegt iets over de betrouwbaarheid van het functiewaarderingssysteem.


Deel I. Theoretisch kader

Recommend Documents