Strategisch facility management Van strategie tot het facilitair beleidsplan
Inclusief checklists met een raamwerk voor een Business Plan, Service Level Agreement en een Producten- en Dienstencatalogus.
Inhoud Voorwoord Strategie en strategievorming 1. Wat is strategie? 2. De voorschrijvende scholen 3. De beschrijvende scholen 4. De configuratieschool 5. Tot slot Strategisch facility management 1. De facility management evolutie 2. De mythe van het primaire proces 3. De positionering van facility management 4. Het interne facilitair bedrijf 5. Het documentaire trio 6. De ondernemende facility manager Checklist 1. Raamwerk Business Plan Checklist 2. Raamwerk Service Level Agreement Checklist 3. Raamwerk Producten- en Dienstencatalogus Het facilitair beleidsplan 1. Vraagstelling 2. Begripsbepaling 3. Strategisch kader 4. Externe analyse: kansen en bedreigingen 5. Interne analyse: sterktes en zwaktes 6. Strategisch facilitair beleidsplan 7. Tactisch facilitair beleidsplan 8. Operationeel facilitair beleidsplan 9. Conclusie Beweegredenen voor de keuze voor een facilitair bedrijf 1. Beheersvormen 2. Het facilitair bedrijf 3. Veranderen tot facilitair bedrijf 4. Juridische afhankelijkheid 5. Conclusies Strategie en ontwikkeling van het facilitair bedrijf 1. De betekenis van facilitaire strategie 2. Typerend karakter van de facilitaire organisatie 3. Bouwstenen van de facilitaire organisatie 4. Instrumenten voor het uitvoeren van de facilitaire strategie 5. Toepassen van het instrumentarium 6. Ten slotte
3 4 4 6 10 15 16 17 17 18 19 21 22 25 27 40 45 55 56 56 59 60 61 70 73 76 82 83 85 89 94 97 102 104 104 107 109 112 117 122
2
Voorwoord Deze syllabus gaat over de strategie van de facilitaire organisatie. Waarom is het belangrijk om de strategie te formuleren? Wat is de visie van een bedrijf en of instelling, en wat zijn dan uitgangspunten? En wat betekent dat voor het beleidsplan van een facilitaire organisatie? Strategie wordt vaak beschouwd als een opeenvolgend proces waarbij een organisatie, na een grondige omge vingsanalyse, een bedrijfsplan ontwikkelt en formuleert. Vervolgens moet dit bedrijfsplan worden gerealiseerd. Vervolgens gaat het management met goede moed aan de slag en constateert dat de praktijk weerbarstig is. Veranderingen in de omgeving gaan opeens veel sneller dan voorzien, een innovatie leidt tot nieuwe vormen van dienstverlening, medewerkers op een sleutelpositie vertrekken plotseling, het economische tij keert, er leven ver schillende ideeën binnen de organisatie over de feitelijke betekenis van dienstverlening, persoonlijke belangen wegen zwaarder, de weerstand bij medewerkers is hoger dan verwacht, enzovoort. De strategie zoals die vooraf is bedacht, blijkt dan niet te werken en de invoering mislukt. Daarnaast kan de facility manager constateren dat de werkelijk geformuleerde strategie uiteindelijk afwijkt van het initiële plan. Vooraf een visie hebben, daarop een logisch plan formuleren en dat vervolgens uitvoeren blijkbaar moeilijker dan gedacht. Bij het formuleren van de strategie van een organisatie komt dus nogal wat kijken. Met strategievorming streeft men in eerste instantie naar continuering van het bedrijfsproces waarbij de initiële bedrijfsdoelstelling(en) wor den gerealiseerd. De missie en doelen van de facilitaire organisatie zijn onder andere ingegeven door de markt, afnemersgroepen en het gebruik van technologie. De facilitaire strategie is dus de wijze waarop de missie, de doelstelling van de facilitaire organisatie wordt gerealiseerd, hetzij intentioneel en planmatig danwel achteraf ontstaan. Strategisch facility management heeft daarom betrekking op de invulling en uitvoering van deze strate gie. Wim Kooyman Hoofdredacteur FMM
3
Het facilitair beleidsplan ing. H.J. Klee
Een strategisch beleidsplan verschaft duidelijkheid over bestaansreden, toegevoegde waarde en werk wijzen van een organisatie. Dit artikel beschrijft de totstandkoming van zo'n beleidsplan vanuit de facili taire invalshoek. Achtereenvolgens worden het belang van de overkoepelende organisatiestrategie, de visie en de missie aangegeven. Tezamen vormen zij een richtsnoer voor de externe en interne analyse en uiteindelijk voor de strategische, tactische en operationele vertaling hiervan in het facilitair beleids plan. Zonder duidelijkheid over de reden van bestaan, de invulling van dit bestaan en reflectie over de praktische mo gelijkheden en onmogelijkheden, is 'bestaan' slechts lijdzaam toezien. Voor menig individu is zo'n situatie al nauwelijks leefbaar, maar voor organisaties kan dit uiteindelijk funest worden. Zeker in tijden van grote turbulen tie en snelle veranderingen is positiebepaling van elementair belang. Op basis van een vooraf bepaalde positie kunnen richtingbepalende uitspraken worden gedaan en daaruit voortvloeiende actieplannen worden opgesteld. Een organisatie die dit nalaat, is volledig afhankelijk van haar omgeving. En die omgeving is niet primair gericht op het bieden van bescherming aan deze organisatie. In een periode van grote maatschappelijke verschuivingen treedt een toenemende behoefte aan veiligheid en ze kerheid op. Als een organisatie dat niet meer of in onvoldoende mate kan bieden (door middel van werkgelegen heid), zal men die veiligheid en zekerheid elders zoeken en is de band met de organisatie waar men – al dan niet tijdelijk – werkt een louter rationele. Nu lijkt daar niets op tegen, omdat dat juist bijdraagt aan de klaarblijkelijk noodzakelijk geachte flexibilisering van arbeid en arbeidsverhoudingen. Dit geldt echter vooral voor productieor ganisaties en in mindere mate voor kennisorganisaties. Bovendien verliest men dan de ontwikkeling van de orga nisatie op lange termijn uit het oog. Een afgeleide van zekerheid en veiligheid is duidelijkheid. Als men weet waar men vandaan komt en op welke wij ze men waar naar toe wil, biedt dat duidelijkheid. Duidelijkheid die bijdraagt aan heldere communicatie. Niet al leen organisatieonderdelen en individuele medewerkers verlangen duidelijkheid, maar ook klanten en afnemers willen weten waar zij aan toe zijn. Zeker in een markt waarin de invloed van de individuele consument als gevolg van hoogwaardige communicatietechnieken en 'just-in-time' productieprocessen een allesoverheersende rol zal gaan spelen. Voorts vervult elke organisatie een maatschappelijke rol. Er is sprake van een toenemende wederzijdse beïn vloeding van maatschappij en organisaties. Allerlei factoren uit de wijdere omgeving, zoals milieu, regelgeving, demografie en technologie, beïnvloeden organisaties. Op hun beurt hebben organisaties invloed op deze externe factoren. Hoe hierop te anticiperen en hiermee om te gaan kan niet van geval tot geval beoordeeld worden. Dit vereist analyse en het maken van keuzes. Een organisatie heeft dus redenen genoeg om duidelijkheid te bieden aan medewerkers, klanten en maatschap pelijke omgeving. Duidelijkheid over haar bestaansreden, toegevoegde waarde en werkwijzen. Het instrument bij uitstek om deze duidelijkheid te creëren is een strategisch beleidsplan. Dit artikel behandelt de 'ins en outs' van
55
zo'n beleidsplan vanuit een facilitaire invalshoek. Hierbij leggen we de nadruk op de praktische toepasbaarheid, zodat de lezer in staat gesteld wordt zijn eigen facilitair beleidsplan te ontwikkelen of te toetsen.
1. Vraagstelling Voorbijgaand aan allerlei – overigens wellicht uiterst zinvolle – theoretische beschouwingen, moeten tijdens het opstellen van een facilitair beleidsplan in grote lijnen de volgende vragen worden beantwoord: • Wat wil de organisatie? • Wat vereist de omgeving? • Wat kan de aanbodzijde?
Wat wil de organisatie? Voorlopig maken we voor wat betreft de 'wil van de organisatie' onderscheid tussen enerzijds beleidsmakers en beslissers en anderzijds directe klanten, afnemers en pandbewoners. In deze benaderingswijze is het de taak van het facility management om: • het onderscheiden consumentengedrag en de consumentenbehoeften integraal te beoordelen en op el kaar af te stemmen; • tegenstellingen te overbruggen en overeenkomsten uit te buiten (met elkaar in balans te brengen); • de hieruit voortvloeiende uitdagingen met behulp van marketingtechnieken aan te gaan. Van een expliciete scheiding tussen de beleidsmatige en de consumerende klant is in de praktijk echter geen sprake. Tevens zal per organisatieonderdeel) een nadere analyse gemaakt moeten worden van de unieke of spe cifieke kenmerken van die organisatieonderdelen).
Wat vereist de omgeving? Hoe kan de leiding van een organisatie, op een voor haar hanteerbare wijze, op de hoogte komen van ontwikke lingen buiten haar directe aandachtsveld? Het gaat hier met name om ontwikkelingen die van invloed zijn (of kunnen gaan worden) op de activiteiten van de organisatie. En hoe kan de facility manager op deze ontwikkelin gen reageren?
Wat kan de aanbodzijde? Hier kan een onderscheid worden gemaakt tussen de interne aanbodzijde (de facilitaire organisatie) en de exter ne aanbieders van gespecialiseerde producten en diensten of integrale diensten op de markt. De keuze tussen bijvoorbeeld zelf doen en uitbesteden dient niet gebaseerd te zijn op het interne (on)vermogen, maar op een ra tionele overweging van de prijs-kwaliteitverhouding en andere relevante criteria. Voor de beantwoording van al deze vragen dragen wij in deze bijdrage instrumenten en suggesties aan.
2. Begripsbepaling Voordat de daadwerkelijke opstelling van een facilitair beleidsplan aan de orde komt, geven we eerst een definitie van de begrippen 'facility management' en 'beleid'.
Facility management Facility management is de integrale beheersing van organisatiehuisvesting en -huishouding. Bij facility mana gement gaat het niet in de eerste plaats om het aanbieden van gesegmenteerde interne dienstverlening, maar
56
om het in balans brengen van de input en de output van een organisatie. Juist die vertaling van organisatorische en individuele behoeften in een weloverwogen, flexibel aanbod van ondersteunende diensten, binnen een ef fectieve, op de organisatorische en individuele behoeften afgestemde huisvesting, is de essentie van facility ma nagement. De relatie tussen input, output en throughput van een organisatie is weergegeven in figuur 1.
Figuur 1. Input, output en throughput van een organisatie.
Wij kiezen bewust voor een benaderingswijze waarin alle behoeften van een organisatiemedewerker aan ruimte, middelen, diensten en bescherming op integrale en professionele wijze aangeboden en beheerd worden. Dit blijkt uit de door FMH Facility Management gehanteerde definitie van facility management: Facility management is de beheersing van – en dienstverlening in en om – organisatiehuisvesting en -huis houding, ter ondersteuning van de gebruikers met ruimte, middelen, diensten en bescherming, resulteren de in optimale productiviteit tegen verantwoorde kosten. Deze definitie wordt gevisualiseerd in figuur 2 (het FMH Facility Management basiswiel). In de buitenste ring zijn de vier basisbehoeften van een organisatie weergegeven: • continuïteit, • productiviteit; • doelmatigheid; • kwaliteit.
57
Figuur 2. Het FMH Facility Management basiswiel.
De vier basisbehoeften dienen functioneel vorm te worden gegeven op een wijze die de belangen van de organi satie maximaal ondersteunt. De kwaliteit van integrale arbeidsomstandigheden en beschikbaar gestelde midde len moet, op een juiste wijze gedoseerd, leiden tot optimale productiviteit. Doelmatigheid is de (kosten)effectieve aanwending van ruimte, middelen en diensten in relatie tot de specifieke behoeften van een organisatie. Het juiste beheer hiervan moet leiden tot ondersteuning van de continuïteit.
Beleid Beleid is het richtingbepalend principe van een organisatie. Het geeft de wijze aan waarop de leiding van een or ganisatie haar doelstellingen ten aanzien van activiteiten en producten gerealiseerd wenst te zien, met verant woording van de daarvoor benodigde mensen, methoden, technologie en middelen. Het facilitair beleid is een afgeleide van het primaire organisatiebeleid. Vanuit het facilitair perspectief dient inzicht te worden verkregen in de richting en de daarbij geldende (rand)voorwaarden van de totale organisatie. Helemaal volgend is het facili tair beleid echter niet. In de dagelijkse praktijk blijkt menigmaal dat er een grote verwevenheid bestaat tussen het primaire en het ondersteunende proces. Facilitair beleid dat wordt uitgevoerd door een professionele facilitaire organisatie is vaak een significante richtingbepalende factor en kan een bijdrage leveren aan de totstandkoming van het beleid in het primaire proces. Facilitair beleid is opgebouwd uit drie deelaspecten: • technisch-instrumenteel beleid; • politiek beleid; • cultuur en organisatieklimaat. Technisch-instrumenteel beleid • Wie is onze klant (interne marketing)? 58
• • •
Wat zijn de facilitaire kernactiviteiten (toegevoegde waarde)? Hieronder valt ook de keuze tussen zelf doen en uitbesteden. Wat zijn vanuit het primaire proces te verantwoorden acceptabele kosten c.q. kostenstructuur (financie ring)? Welke ondersteuning vergen de strategische plannen van de totale organisatie?
Politiek beleid (mate van beleidsbeïnvloeding) • Directie. • Belangengroepen. • Overheid en wetgeving. • Klanten. • Financiers. • Leveranciers. Cultuur en organisatieklimaat • Welke visie ligt hieraan ten grondslag, als afgeleide van het primaire proces? • Wat is onze betrokkenheid? • Welke uitstraling willen of kunnen we hebben?
3. Strategisch kader De facilitaire organisatie werkt binnen de overkoepelende beleidsstrategie van de moederorganisatie. Nadat die helder in beeld is gebracht, kan de facilitaire organisatie daaruit haar eigen visie en missie afleiden.
Overkoepelende beleidsstrategie Omdat het facilitair beleid een afgeleide is van het primaire proces zal een inventarisatie gemaakt moeten wor den van de kenmerken van het primaire proces: • Welke markt(en)? • Welk(e) product(en)? • Welke methode(n) en techniek(en) worden door wie, waar, wanneer en waarom toegepast? • Vanuit welke situatie komen we en waar gaan we naar toe? • Welke effecten heeft dat op de huidige organisatie? Al deze vragen dienen zo concreet mogelijk te worden beantwoord.
De visie Formuleer binnen de overkoepelende beleidsstrategie een conceptvisie over facility management die in uw op tiek het best aansluit bij de organisatie waarvoor u werkt. Daarbij formuleert u een basisstelling, waarbij de huis vestings- en huishoudingsaspecten uiteraard nader gespecificeerd moeten worden. In de ontleding van de basis stelling zal reeds een zekere mate van kwalitatieve en kwantitatieve verantwoording vastgelegd moeten worden. Op dezelfde wijze kwalificeert u de dienstverlening, uiteraard afgeleid van de primaire organisatiedoelstellingen. Na afstemming van deze visie met de staf en de medewerkers van uw eigen afdeling vindt overleg (of onderhan delingen) plaats met de organisatieleiding. Hierdoor formuleert u een referentiekader voor alle activiteiten die nodig zijn om een facilitair beleidsplan op te stellen. De visie is als het ware een eerste aanzet geworden tot de
59
formulering van een afdelingsfilosofie, die bijvoorbeeld zeer behulpzaam zal blijken te zijn bij het institutionali seren van een cultuur in uw werkgebied (en ook daarbuiten).
De missie Een missie is de eenduidige verklaring van het bestaansrecht van een organisatieonderdeel). In essentie zegt de missie wat men wil en waarom men dat wil. Mogelijke formuleringen van de missie van een facilitaire organisa tie zijn: • De facilitaire organisatie wil de organisatie als geheel en pandbewoners als individu dienen bij het be schikbaar stellen, hebben en houden van interne diensten in de sfeer van huisvesting en huishouding, om daarmee bij te dragen aan productiviteitsondersteunende arbeidsomstandigheden en voorzieningen tegen verantwoorde kosten. • De facilitaire organisatie wil goede arbeidsomstandigheden, doelmatige huisvesting en doelgerichte facili teiten bieden binnen bedrijfseconomisch verantwoorde kaders. • De facilitaire organisatie wil een onmisbare schakel zijn tussen vragers/pandbewoners en bedrijfseenhe den enerzijds en aanbieders van facilitaire diensten anderzijds. Het vaststellen van de missie dient beschouwd te worden als een diepgaande analyse van het bestaansrecht van de facilitaire organisatie. De leidinggevenden binnen de facilitaire organisatie zullen de essentie van de facilitaire organisatie moeten analyseren op grond van de meest uitdagende vraag: wat is onze toegevoegde waarde? Zij moeten zich daarbij kunnen verplaatsen in de rol van de afnemer, klant, of pandbewoner. De overkoepelende organisatiestrategie, de visie en de missie vormen tezamen een richtsnoer voor de externe en interne analyse en uiteindelijk voor de strategische, tactische en operationele vertaling hiervan in het facilitair be leidsplan. Het is mogelijk dat de visie en de missie tijdens dit proces moeten worden bijgesteld naar aanleiding van de resultaten van de analyses.
4. Externe analyse: kansen en bedreigingen De externe analyse moet antwoord geven op de volgende vraag: hoe kan de leiding van een organisatie, op een voor haar hanteerbare wijze, op de hoogte komen van ontwikkelingen buiten haar directe aandachtsveld die des ondanks van invloed zouden kunnen gaan worden op de activiteiten van de organisatie? Kennis van deze ontwik kelingen betekent dat tijdig maatregelen genomen kunnen worden indien zij de organisatie inderdaad gaan beïn vloeden. Het verkennen van externe beïnvloedingsfactoren vormt tezamen met een zogenoemd sterkte-zwakte onderzoek de belangrijkste informatiebron voor de formulering van organisatiestrategieën. De hiervoor toe te passen techniek komt in principe neer op het maken van een soort schoolrapport, waarin op systematische wijze de gevoeligheid van een organisatie voor verschillende beïnvloedingsfactoren wordt gewaardeerd. Hoe hoger het cijfer, des te hoger de prioriteit die de leiding van de organisatie aan het betreffende onderdeel dient te geven. De achtergrondinformatie per factor dient uiteraard eveneens op een zo bondig mogelijke wijze te worden samenge vat. Aan de hand van een totaaloverzicht van mogelijke externe beïnvloedingsfactoren maakt men een keuze uit de factoren die voor het voortbestaan van de organisatie van wezenlijk belang worden geacht. Die keuze is natuur lijk sterk afhankelijk van de kenmerken van de eigen organisatie. De hierboven beschreven methodiek geeft organisaties een handvat om de externe beïnvloedingsfactoren in
60
kaart te brengen en de benodigde actieplannen te ontwikkelen. Van groot belang zijn de onaantastbaarheid van de gegevens en het gezag van de opinies omtrent de gesignaleerde ontwikkelingen. Als die ter discussie gesteld worden, wordt de aandacht afgeleid van de gesignaleerde ontwikkelingen. Dit kan leiden tot discussies in plaats van acties. Hierbij kan als leidraad gelden dat controverses veelal een gevolg zijn van een tekort aan relevante in formatie. Indien dit tekort inderdaad bestaat, zal men die informatie eerst boven tafel moet halen. De methode is in principe voor elke organisatievorm en op elke schaal toepasbaar, uiteraard binnen de context van de desbetreffende organisatie.
Analyse van de externe beïnvloedingsfactoren Sommige organisaties pretenderen dat hun horizon ophoudt bij de markt c.q. de finale consument van hun pro ducten. Ons inziens is het belangrijk de omgevingsverkenning tot permanent beleidsinstrument te verklaren. Voor het strategisch beleidsplan is het van belang dat de hoofdpunten uit de omgevingsverkenning binnen de te behandelen periode worden samengevat. Indien een organisatie de omgevingsfactoren reeds heeft geïnventari seerd, kunnen de voor uw eigen afdeling relevante gegevens worden gebruikt. Is dit niet het geval, dan zult u zelf een globale analyse moeten maken. Zo'n eigen analyse dient dan meer specifiek rekening te houden met: • financiële trends (inflatie, prijsindexcijfers, grond-, bouw- en ontwikkelingskosten, markt- en huurprijsont wikkelingen, prijsregulerende overheidsmaatregelen, loonkostenontwikkeling); • arbeidsverhoudingen (arbeidsduurontwikkelingen, flexibele werktijden, personeelsaanbod, scholingsgraad en opleidingsniveau, invloed ondernemingsraad, Arbowet, inspraak, productiviteit); • overheid (wetten (Arbowet, ketenaansprakelijkheid en dergelijke), heffingen en subsidies, staatsmonopo lies); • milieu; • veiligheid (criminaliteit, terrorisme, energievoorziening); • technologie (gebouwtechniek, automatisering, biochemie en dergelijke).
Consument Organisaties veranderen continu, en daarmee ook het consumentengedrag. De beschikbaarheid van middelen moet hierdoor permanent worden bijgestuurd. De medewerkers van een organisatie manifesteren zich – afhankelijk van in- en externe factoren – binnen het ka der van de organisatiecultuur. Derhalve vertonen zij een duidelijk consumentengedrag dat mede door de omge ving is bepaald. Hoewel we hierboven constateerden dat er voor de facilitaire organisatie niet één, maar meer 'ty pen' consumenten bestaan, zullen we in de praktijk toch voor de keuze gesteld kunnen worden te bepalen op wie de marketing wordt afgestemd.
5. Interne analyse: sterktes en zwaktes In principe kan een sterkte-zwakteanalyse niet verantwoord plaatsvinden zonder marktonderzoek. Het is feitelijk volstrekt onbelangrijk wat de facilitaire organisatie van zichzelf vindt, het gaat er om wat de klant van de facilitai re organisatie vindt. Het is daarom aan te bevelen minimaal eenmaal per jaar onder de klanten een onderzoek uit te voeren naar de waardering van de faciliteiten. Ook hier moeten we een onderscheid maken tussen de be leidsmatige en de consumerende klant. Aangezien het hier gaat om een beleidsplan en niet om een productbeoordeling, is het van belang die onderde len van de facilitaire diensten te inventariseren die rechtstreeks door beleidsbesluiten worden beïnvloed. Dit kan
61
bijvoorbeeld door die kenmerken uit productbeoordelingen te halen of door een op maat gesneden onderzoek. Een methode voor dit laatste is bijvoorbeeld een jaarlijkse enquête. Daarbij verdient het aanbeveling de vraag stelling te formuleren aan de hand van de kritische succesfactoren per functie, zodat u twee vliegen in een klap slaat.
Bepalen organisatorische positie facilitaire organisaties zijn te verdelen in interne en externe organisaties, die op hun beurt verschillende verschij ningsvormen aan kunnen nemen. Interne verschijningsvormen facilitaire organisaties vertonen grofweg vier verschijningsvormen: • desintegrale dienstverlening; • integrale dienstverlening; • de facilitaire afdeling of dienst; • de facilitaire bedrijfseenheid. Deze verschijningsvormen laten zich in grote lijnen als volgt karakteriseren. desintegrale dienstverlening Desintegrale dienstverlening heeft als missie: 'doen wat gedaan kan worden.' De houding van de dienstverleners kenmerkt zich als sterk taakgeoriënteerd, waarbij de productie correctief geschiedt tegen een kostprijs die niet nader geanalyseerd en verantwoord hoeft te worden. Vakkennis staat in de klantbenadering centraal, waarbij men gericht is op het in stand houden van de taken. integrale dienstverlening Integrale dienstverlening heeft als missie: 'doen wat wij vinden dat gedaan moet worden.' De houding van de dienstverleners kent een functiegerichte oriëntatie, waarbij de voortgang van de productie bewaakt wordt en ge schiedt tegen een beleidsmatig verantwoorde kostprijs. In de klantbenadering staat kennis van de samenhang tussen de verschillende vormen van dienstverlening centraal (proceskennis), waarbij het productaanbod wordt gekenmerkt door het in stand houden van de functie in plaats van de taken. facilitaire afdeling Bij de facilitaire afdeling leidt de missie: 'doen wat voor de klant gedaan moet worden.' Deze op de klant georiën teerde houding heeft tot gevolg dat er preventief geproduceerd wordt, waarbij de integrale kosten van de werk plek verantwoord worden. In de klantbenadering staat de kennis van de wensen en eisen van de klant centraal, terwijl de productie gericht is op het in stand houden van een assortiment. facilitaire bedrijfseenheid De facilitaire bedrijfseenheid is op bedrijfseconomische principes gebaseerd. Binnen de facilitaire bedrijfs eenheid luidt de missie: 'doen wat het beste met elkaar gedaan kan worden.' De houding van de interne dienst verleners is marktgeoriënteerd, waarbij de productie gericht is op het toevoegen van waarde. In de klantbenade ring staat de strategische branchekennis centraal. De organisatiestructuren van deze 'archetypen' zijn in figuur 3 schematisch gevisualiseerd.
62
Figuur 3. Archetypen interne facilitaire organisaties.
Externe verschijningsvormen Bij de externe organisatie voor facilitaire dienstverlening onderscheiden we twee verschijningsvormen: • facility operations (vakspecialisatie); • facilitair bedrijf (maincontracting of contractmanagement). facility operations Bij facility operations is sprake van een externe leverancier die een deelaspect van het totale integrale facilitaire werkveld op zowel tactisch als operationeel niveau levert (bijvoorbeeld een schoonmaak- of een cateringbedrijf). facilitair bedrijf Het facilitair bedrijf is een extern bedrijf dat het hele pakket aan facilitaire diensten en producten integraal levert. Dit kan een maincontractor zijn, maar ook een verzelfstandigd facilitair bedrijf dat volledig commercieel werkt en ook aan 'derden' levert.
63
Matrix facilitaire organisatie vormen Elk van deze verschijningsvormen kan beoordeeld worden aan de hand van een drietal kwalitatieve kenmerken, die weer onderverdeeld kunnen worden in een aantal subkenmerken: • beleid; • marketing; • professionalisme. beleid • Missie: 'richtingscoëfficiënt' van het bestaansrecht. • Echelon in de organisatie: besturingsniveau. • Kosteninzicht: mate van financiële bestuurbaarheid. • Zelfstandigheid: mate van zelfstandigheid en verantwoordelijkheid. • Productenpakket: als organisatorische afgeleide. • Personele omvang: als afgeleide van werklastanalyse. marketing • Product: als waardeaspect. • Prijs: als waardeaspect. • Presentatie: als interne public relations. • Kostenbesef: als waarde. • Activiteiten: als waarde. professionalisme • Methodiek: waarom en hoe doen we het? • Primair aandachtsgebied: waarvoor doen we het? • Uitbesteding: waarmee doen we het? • Verantwoording uitgaven: voor hoeveel doen we het? • Opleidingsniveau: van de beheersfunctie. • Cultuur: gedragsoriëntatie. • Automatisering. Om de positie van de facilitaire organisatie duidelijk in beeld te brengen, is door FMH Facility Management een matrix ontwikkeld (tabel 1). Deze matrix biedt de mogelijkheid op basis van kwalitatieve kenmerken te bepalen in welk ontwikkelingsstadium de facilitaire organisatie zich bevindt. In de matrix kunnen de verschijningsvormen van een organisatie onderling met elkaar worden vergeleken en worden afgezet tegen de kwalitatieve kenmerken. In tabel 1 is dit globaal uitgewerkt voor een viertal organisatievormen en een tiental kwalitatieve kenmerken.
64
