Vingerwijzingen voor het betrekken van leraren bij kwaliteitsinitiatieven

Vingerwijzingen voor het betrekken van leraren bij kwaliteitsinitiatieven

PROJECT: “EXPANDING THE QUALITY ‘SPIRIT’ OF VET” (Q &VET) Number 527399-LLP-1-2012-1-SE-LEONARDO-LMP

Inhoudsopgave Introductie ............................................................................................................................................... 5 Doel van de handleiding ...................................................................................................................... 5 Opzet van de handleiding. ................................................................................................................... 5 Onderwijskwaliteit .................................................................................................................................. 8 Over Kwaliteit en Kwaliteitsborging .................................................................................................... 9 De rol van de docent in de verbetering van de onderwijskwaliteit .................................................. 10 De principes van een continu verbeteringsproces ............................................................................ 11 Aan de slag: verschillende belangrijke aandachtsgebieden .................................................................. 13 De PCDA-cyclus volgens het Europees referentiekader en de verschillende activiteitsgebieden ........ 15 Hoofdstuk 1

Fase van voorbereiding en planning. ........................................................................ 17

1.1 TONEN VAN LEIDERSCHAP .......................................................................................................... 17 Deelname aan het programma ..................................................................................................... 18 Neem het initiatief ........................................................................................................................ 18 Toon betrokkenheid ...................................................................................................................... 19 Creëer meer leiders ....................................................................................................................... 19 Coach de inspanningen van anderen ............................................................................................ 19 Verwijder obstakels en belemmeringen ....................................................................................... 20 1.2 CREEER BEWUSTWORDING ......................................................................................................... 21 Creëer uw persoonlijke bewustwording ....................................................................................... 21 Creëer overeenstemming .............................................................................................................. 22 Kom een tijdslimiet overeen ......................................................................................................... 22 Definieer en informeer de belanghebbenden............................................................................... 22 1.3 Aanbevelingen ............................................................................................................................. 24 Hoofdstuk 2. Implementatie ................................................................................................................. 26 Introductie ......................................................................................................................................... 26 2.1 KIES EERSTE INSPANNINGEN IN DUIDELIJKE GEBIEDEN DIE EEN KANS VAN SLAGEN HEBBEN .. 26 Pak angst en weerstand aan.......................................................................................................... 27 Pak gevoelige kwesties aan die ook belangrijk zijn voor de belanghebbenden ........................... 28 Begin met de processen die u al beheerst en probeer het systeem te verbeteren ..................... 28 This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the author, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein


Begin het verbeteringsproces op het hoogst mogelijke niveau ................................................... 28 2.2: STIMULEER TEAMWERK ............................................................................................................. 29 Zorg ervoor dat iedereen deel uitmaakt van het verbeteringsteam ............................................ 29 2.3: GEEF STEUN/SCHOLING/OPLEIDING EN ONDERWIJS ................................................................ 30 Faciliteer teamontwikkeling en activiteiten .................................................................................. 30 Continu scholing van managers en leiders van kwaliteitsprocessen ............................................ 31 Steun en versterk het teamgedrag en de teamprestatie .............................................................. 31 Waardeer inspanning en aanpak, niet alleen de resulaten.......................................................... 31 2.4 DOELGERICHTE COMMUNICATIE ................................................................................................ 31 2.5 Aanbevelingen ............................................................................................................................. 32 Hoofdstuk 3. Fase 3: Evaluatie .............................................................................................................. 34 Introductie ......................................................................................................................................... 34 3.1: HET CREEEREN VAN VERTROUWEN EN RESPECT IS EEN VOORWAARDE VOOR EEN SUCCESVOLLE EVALUATIE ................................................................................................................. 34 3.2: CREEER EEN OMGEVING WAARIN CONTINU VERBETERING EEN LEVENSWIJZE IS .................... 36 Laat zien dat mensen uw hoogste goed zijn ................................................................................. 36 Waardeer en moedig individuele bijdragen aan ........................................................................... 36 Luister ook naar de kleinste stem ................................................................................................. 36 Promoot reflectie als onderdeel van het lesgeven ....................................................................... 37 3.3 Aanbevelingen ............................................................................................................................. 37 Hoofdstuk 4: Bijstellen .......................................................................................................................... 39 Introductie ......................................................................................................................................... 39 4.1: CONTINU VERBETERING VAN ALLE PROCESSEN ........................................................................ 39 Creëer tijd voor het personeel om verbeteringsacties aan te pakken ......................................... 40 Organiseer steun voor verbetering ............................................................................................... 40 Haal complexiteit weg: vereenvoudig, consolideer, elimineer ..................................................... 40 Geleidelijke kleine, stapsgewijze verbeteringen ........................................................................... 41 Interne beoordeling....................................................................................................................... 41 4.2 Aanbeveling bij het uitbreiden van een kwaliteitsinitiatief ........................................................ 41 4.3: Aanbeveling ................................................................................................................................ 46 Annexes: Praktijkvoorbeelden .............................................................................................................. 48 1. Betrekken van medewerkers bij onderwijsverandering aan de Pastukhov Academy of Yaroslavl in Rusland ........................................................................................................................... 48 This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the author, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein


2. Professionele ontwikkeling van leraren op het vlak van E-learning bij Tomsk State University in Rusland .......................................................................................................................................... 50 3. Accreditatie van nieuw opleidingsprogramma Mechatronica voor het beroepsonderwijs in Minsk, Wit-Rusland ........................................................................................................................... 51 4.

De school als lerende organiatie: regio Friuli in Noord-Italie.................................................... 53

5.

Team self-assessment als bijdrage voor kwaliteitzorg (CQAF VET provider model) ................. 55

6.

Overwegingen rondom de focus op de klant ............................................................................ 57

7.

Visie op lerende organisatie en over de relatie met onderwijsverbeteringen ......................... 59

Epiloog ................................................................................................................................................... 62

This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the author, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein


Introductie Doel van de handleiding Deze handleiding is bedoeld om een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van een kwaliteitscultuur binnen onderwijsorganisaties. Aanbevelingen gedaan aan zowel het Europees Parlement als aan de Raad van de Europese Unie (Brussel, januari 2014), als wetenschappelijk onderzoek over kwaliteitsverbetering en organisatorische verandering, hebben het belang van een georganiseerde kwaliteitscultuur in het onderwijs aangetoond. Het Europese project “Expanding the Quality Sprit of Vocational Education and Training” heeft geresulteerd in de voorliggende handleiding. De handleiding geeft richtlijnen aan managers/leidinggevenden om tot kwaliteitsverbetering te komen, o.a. door docenten hierbij te betrekken en hen initiatieven te laten nemen om de kwaliteit en een duidelijke vebining te maken met het lesgeven. Ook wordt aandacht besteed aan het maken van een volledige PDCA-cyclus: Plan, Do, Check, Act. Factoren die bijdragen aan de ontwikkeling van een kwaliteitscultuur zijn: het zich bewust zijn van de noodzaak om onderwijs te willen verbeteren, een persoonlijke betrokkenheid in het nemen van een initiatief tot kwaliteitsverbetering, zichtbaar maken van het effect op het lesgeven, en op de mogelijkheden om veranderingen systematisch te kunnen volgen.

Opzet van de handleiding. Met betreking tot het doorlopen van de PDCA-cyclus worden in deze handleiding 12 gebieden onderscheiden waar kwaliteitsmanagement aandacht aan dient te besteden. De handleiding is bedoeld voor zowel managers die geïntereresseerd zijn in de introductie van een compleet management systeem zoals o.a. ISO en TQM, en voor hen die slechts een deel van de organisatie / het onderwijsproces willen verbeteren. Elk deel van de PDCA-cyclus geeft richtlijnen en aanbevelingen over de wijze waarop docenten betrokken kunnen worden, het onderwijs verbeterd en het proces gestuurd kan worden. In de bijlagen staan praktische voorbeelden van acties in de verschillende fases van het proces. Managers die geïnteresseerd zijn in het onderwerp Kwaliteit, Cultuur en Kwaliteit en het managen van kwaliteitsinitiatieven, wordt aanbevolen eerst de inhoudsopgave te lezen. This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the author, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein


Vervolgens kunnen zij het gebied kiezen waar hun belangstelling naar uitgaat en dan op dat punt de uitgebreide aanvulling van de handleiding lezen. Managers die minder vertrouwd zijn met dit onderwerp, kunnen beter eerst de hele handleiding lezen als een algemene richtlijn en bron van informatie, en zich zo voorbereiden op hun eigen initiatief van kwaliteitsverbetering. De aandachtspunten en richtlijnen zijn gebaseerd op praktijkanalyses gedaan in de deelnemende landen, onderzoek en feedback van managers en docenten; daarnaast is gebruik genaakt van algemene theorieen betreffende de implementatie van TQM binnen organisaties met de nadruk op communicatie.

REFERENTIES: Ahire, S.L., R. Landeros, D.Y. Golhar (1995), “Total Quality Management: A Literature Review and an Agenda for Future Research”, Production and Operations Management, 4, 3, 227-306. Chary S.N, Production and Operations Management, 4th edition, New Delhi, Tata Mc. Graw Hill, 2010 Debowski, S; Knowledge management”, Wiley and Sons, Australia, 2006. Dr. Mehrotra Dheeraj, Implementing Six Sigma in Education, 1st edition, New Delhi, S.Chand, 2012. Heizer Jay, Render Barry, Rajashekhar Jagadeesh, Operations Management, 9th edition, Noida, Pearson publication, 2009. Mahadevan B. , Operations Management Theory and Practice, 4th edition, Delhi, Pearson Education, 2009 Mandal S K, Total Quality Management Principles and Practice, Delhi, Vikas Publishing House, 2010 Russell S. Roberta, Taylor III W Bernard, Operations Management, 4th edition, New Delhi, Pearson-Prentice Hall, 2006. Tripathy Susanta, Production and Operations Management, 2nd edition, Hyderabad, Scitech Publications ( India ), 2009 Alessandro Laureani, Jiju Antony , “ Lean six sigma in a call centre: a Case study” International journal of productivity and performance management, Vol. 59, 2010. This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the author, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein


Andrew Thomas, Richard Barton, Chiamaka Chuke-Okafor , “Applying Lean six sigma in a small engineering company – a model for change” journal of Manufacturing Technology Management , 2008. Arash Shahin, Rezvan Jaberi , “Designing an integrative model of leagile production and analyzing its influence on the quality of auto parts based on Six Sigma approach with a case study in a manufacturing company”, International journal of lean six sigma, 2011 Baker Paddy, “Get the Right Blend”, Works Management, March 2005. Biren Prasad , “A method for measuring total value towards designing goods and services” TQM magazine , 1998. Biren Prasad , “A method for measuring total value towards designing goods and services” TQM magazine , 1998 Dedhia Shamji Naveen, “Survive business challenges with total quality management approach” Total quality management, 1995. Dr. Ho LI-Hsing, Chuang Chen-Chia, “A study of implementing Six-Sigma Quality Management System in Government Agencies for Raising Service Quality”, The journal of American Academy of Business, Vol.10, Sept 2006. Gottschalg Oliver, “Selecting Management tools wisely”, Harvard Business Review, Dec. 2007 Ios Benders, “Leaving Lean? Recent Changes in the production organization of some Japanese Car Plants”, Journal Of Economic and industrial democracy, 1996 Joan Burtner, “the Adaptation of six sigma methodology to the engineering education enterprise” ASEE southeast section conference , 2004 Kaushik Prabhakar, Khanduja Dinesh, “Utilizing Six Sigma for improving pass percentage of students: A technical institute Case Study” Educational Research and Review, 2010.



Onderwijskwaliteit Onderwijskwaliteit is wereldwijd van belang. Landen zijn in toenemende mate gericht op onderwijsresultaten. Om die te verbeteren hebben politici al veel onderwijshervormingen doorgevoerd, variërend van het bepalen van nieuwe niveau’s en toetsen, tot het opnieuw vormgeven van scholen, leerplannen en instructiestrategieën. Toenemende verwachtingen over wat leerlingen zouden moeten kennen en kunnen, hun manier van leren en de toenemende verscheidenheid van de leerlingenpopulatie, hebben geleid tot een toenemende druk op onderwijssystemen, op scholen, en op de kennis en vaardigheden van docenten om de ambitieuse doelen te bereiken die van het onderwijs gevraagd worden. Het doel is dat leerlingen van alle achtergronden een voorgeschreven kernprogramma leren beheersen, zodat zij in werk en in vrijetijd als burger volwaardig kunnen deelnemen in onze democratische maatschappij. Ook moeten zij in staat zijn om te (blijven) concurreren in een wereldeconomie. In een snel veranderende wereld met een mondiale economie, zal het intellect van de leerlingen uitgedaagd moeten worden tot kritisch denken; zij zullen over een analyserend vermogen en strategieën moeten beschikken om problemen op te kunnen lossen. Om deze onderwijsdoelen te bereiken, zal het onderwijzen en het leren van vakken een eensgezinde (zo deneken wij er samen over) en uitgebreide benadering vereisen (voor het breed scala aan te verwerven kennis en vaardigheden). Naast professioneel opgeleide docenten, die beschikken over de nodige kennis en vaardigheden, zijn er goede voorwaarden en onderwijsleermiddelen op institutioneel niveau nodig. Docenten geven te kennen dat dit niet altijd het geval is: voorwaarden worden niet als ondersteunend ervaren, leermiddelen voldoen niet aan de behoefte van de (didactische) aanpak, regels en regelgeving belemmeren de creativiteit en worden gezien als bureaucratisch zonder dat dit een bijdrage levert aan het onderwijs zelf. Als dit de situatie van de huidige onderwijskwaliteit is, dan is er eigenlijk een nieuwe molensteen gecreëerd voor het onderwijzend personeel. In het onderwijs leiden nieuwe meer leerlinggerichte instructiestrategieën -het stellen van vragen, discussies, rollenspelen, het nadoen en spelen van praktijsituaties- tot zowel een toenemende actieve participatie van de leerlingen als het verwerven van hun competenties. Het improvisatietalent van docenten, het aanpassen en optimaliseren van het gebruik van schaars en soms onvoldoende instructiemateriaal, is van grote invloed op het succesvol behalen van de onderwijsdoelen (docenten zijn de belangrijkste factor in het onderwijs). Dit vereist dat onderwijsbeleid van een instelling ook een zekere mate van ‘bewegingsvrijheid’ This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the author, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein


aan docenten moet bieden, zonder het algemeen belang en zorg van de leerresultaten uit het oog te veliezen. Voor managers houdt dit in dat zij de bovengenoemde uitdagingen mee moeten nemen in de voorbereiding van nieuwe kwaliteitsinitiatieven.

Over Kwaliteit en Kwaliteitsborging Kwaliteit zit in elk aspect van het onderwijsproces en heeft een positieve impact op zowel de individuele leerling als op de samenleving. Het is een veelzijdig concept, het gaat over de organisatie en sturing van het leren, de leerinhoud, het behaalde leerniveau, de resultaatgerichtheid en wat er zich afspeelt in de leeromgeving. Kwaliteitsborging verwijst naar het geheel van geplande en systematisch ondernomen acties die noodzakelijk zijn om voldoende vertrouwen te geven dat een onderwijs aan de vereiste kwaliteit (blijft) voldoe(n)t. (Boraham & Ziarati, 2002). Werken met kwaliteitsnormen luistert kritisch en is niet alleen afhankelijk van de kosten, maar ook van beleid, planning, uitvoering en bewaking. In de discussie over het onderwijs, staat wereldwijd de zorg voor kwaliteit hoog op de agenda. In het algemeen zijn de belanghebbenden er op gespitst dat onderwijsinstellingen leveren wat zij zouden moeten leveren, en dat deze leeropbrengsten ook in het werkveld gewenst zijn. Om de kwaliteit van een onderwijsprogramma te borgen en om de overeenkgekomen doelen een maximale kans van slagen te geven is het nodig om de verschillende aspecten van het programma systematisch te bewaken en te evalueren. Kwaliteit in het beroepsonderwijs kan worden gegarandeerd en geëvalueerd door TQM, dat de borging van kwaliteit en de verbetering hiervan idealiter al impliceert. De nadruk van deze handleiding ligt niet op de introductie van TQM ondersteunende normen zoals ISO of TQM, maar om richtlijnen te geven voor elk initiatief, groot of klein. Beiden vereisen een of meedere geplande acties die gedekt worden door een kwaliteitsplan. Voordat de borging van kwaliteit gerealiseerd kan worden, moet er overeenstemming zijn over de doelstelling en inhoud van het kwaliteitsplan. Een kwaliteitsplan kan worden gedefinieerd als “een document dat beschrijft welke specifieke kwaliteitsmethoden en middelen worden ingezet, en hoe zij worden ingezet voor een bepaalde dienst”. M.a.w het is een plan om de kwaltiteit van een programma of project te borgen. Het bevat een kwaliteitshandleiding, een contract, werkwijzen, controle en toezicht. Het is een actieplan dat excellentie nastreeft in de ontwikkeling van een programma dat aan de gestelde eisen voldoet. In het algemeen wordt het door een organisatie ontwikkeld voor interne This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the author, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein


kwaliteitscontrole, het vastleggen van de noodzakelijke activiteiten, de succescriteria, en de tussentijdse evaluatiemomenten. Een systematische planning helpt richting te geven en prioriteiten te benoemen; het verschaft een sterkte- / zwakte analyse bij de implementatie van de voogenomen activiteiten. Daarom helpt het ook in het onderwijs indien kwaliteitsinitiatieven over een kwaliteitsplan beschikken als basis voor implementatie, controle en rapportage. Het succesvol implementeren van een kwaliteitsinitiatief of -systeem, gebeurt niet per toeval. Ook is er geen toverformule voor succes. Om kwaliteit te verkrijgen, moeten initiatieven gepland, geïmplementeerd, uitgevoerd en geëvalueerd kunnen worden. Kwaliteitsplanning is essentieel voor een effectief, zelfdragend en hanteerbaar proces van kwaliteitsverbetering. Een dergelijke planning kan gedaan worden op verschillende onderdelen van een instelling, en ook op verschillende niveau’s van de organisatie. Het kan uitgevoerd worden binnen een afdeling of vakgroep, dwars door een hogeschool/universtiteit, een regio of zelfs op internationaal niveau, afhankelijk van de focus op de implementatie ervan. Deze richtlijnen geven informatie over het opzetten van een goed doordacht en goed gecommuniceerd kwaliteitsplan.

De rol van de docent1 in de verbetering van de onderwijskwaliteit Zoals boven reeds is aangegeven is de docent de belangrijkste factor in kwaliteit van het onderwijs. Daarom dient de docent ook de centrale figuur in de uitvoering of ontwikkeling van het leerplan of van kwaliteitsinitiatieven te zijn. Om kwaliteitsinitiatieven lonend en betekenisvol te maken zal de rol en de verantwoordelijkheid van docenten gezamenlijk en duidelijk aandacht moeten krijgen. Uit onderzoek is gebleken dat docenten vaak het gevoel hebben dat kwaliteitsinitiatieven een zaak zijn van het management (of de regering) en dat deze los staan van hun dagelijks werk. Daardoor hebben zij ook het gevoel aan de zijlijn te staan van de beoogde kwaliteitscultuur. Maar zonder docenten kan er van leren geen sprake zijn. Lesgeven maakt dat er geleerd wordt; het is de docent die voor het grootste deel de kwaliteit van het leren/de instructie bepaald. Dit is de belangrijkste reden waarom zij op een goede manier aangesproken moeten worden om hun betrokken te kunnen worden en bereid te zijn een bijdrage te 1

In deze tekst wordt onder “docent”, “hij” ook “docente” en “zij” verstaan. This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the author, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein


leveren aan een kwaliteitsinitatief, als een natuurlijk deel van hun taak en verantwoordelijkheid. Volgens Peretomode (1991) is het motiveren van personeel “een proces van het beïnvloeden en stimuleren van die persoon om actie te ondernemen om de gestelde doelen te bereiken”. De wijze waarop dit proces wordt ingezet houdt nauw verband met de cultuur van een organisatie. Het betreft percepties, methodes, strategieën en activiteiten die het management gebruikt om een klimaat te scheppen waarin zij tegemoet komt aan de wat een docent nodig heeft om zijn werk goed te kunnen doen (bijdragen aande gestedle doelen). Dit moet leiden tot een grotere tevredenheid, toewijding en effectieve uitvoering van hun werk. Als er gestreefd wordt naar een kwaliteitscultuur, dan is de actieve deelname van de docent een natuurlijke voorwaarde. Het organiseren hiervan zal een extra druk leggen op de cultuur van een organisatie die belangrijke waarden als “veiligheid, openheid, respect, en “betekenis geven” uit zou moeten dragen. De richtlijnen in deze handleiding willen deze organisatorische waarden uitdragen en inbedden in alle geplande activiteiten. Peretomode (1991) is van mening dat de motivatie van de docent voor hun werk in verband staat met de doelgerichtheid van hun werk, de bereikte resultaten en houding ten opzichte van hun werk. En dit is nu exact wat docenten aangeven te missen: een duidelijk doel waarom initatieven worden genomen. In deze handleiding staan hiervoor richtlijnen; ook voor de betrokkenheid van docenten en hun begrip ervan.

De principes van een continu verbeteringsproces Om te werken aan de kwaliteit van de PDCA cyclus en de kwaliteitscultuur van de instelling zijn de volgende algemene principes belangrijk: 1. Een vast plan dat een solide en consistente visie van het doel van de organistaie geeft. 2. Het commitment om kwaliteit te willen leveren als motor voor productieve veranderingen in alle onderwijs en training van de organisatie. 3. Een focus op en betrokkenheid van leerlingen die garanderen dat kwaliteitsinspanningen een duidelijk en betekenisvol doel dienen. 4. Een procesoriëntatie die zich richt zinvolheid van werkzaamheden en niet alleen op de resultaten. This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the author, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein


5. Een continu verbetering die garandeert dat de organisatie dynamies en adaptief blijft. 6. Een investering in kennis die de effectiviteit van het verbeteringsproces beïnvloedt. 7. Teamwork dat de kennis beïnvloedt en de noodzakelijke synenergie geeft. 8. Behoud van de factor mens: zij zijn het meest waardevolle bezit van de organisatie. 9. Volledige betrokkenheid zodat de hele intellectuele kracht (en ervaring) van de organisatie van invloed is op de verbetering. 10. Voortdurende betrokkenheid die voorkomt dat men opgeeft als het even tegenzit.



Aan de slag: verschillende belangrijke aandachtsgebieden Het zou veel makkelijker zijn om met de verbeteringen te beginnen als we al niet zo veel werk hadden! Maar we hebben juist zo veel te doen omdat we onderschatten dat we elk systeem en proces voortdurend moeten verbeteren. We moeten onze systemen en manieren van werken onder controle krijgen en de oorzaken van onnodig en onproductief werk uit de weg ruimen. Als systemen en processen goed functioneren, dan vraagt dat verrassend genoeg juist minder werk. Het beginnen én volhouden van een verbeteringsinitiatief, is de moeilijkste taak van kwaliteitsmanagement. We moeten tijd vrij maken in onze drukbezette agenda om nog een extra taak te doen. We moeten onze vaste opvattingen over wat goed management is herzien voor de belofte van een verbetering. Verrassend genoeg is iedereen bereid deze eerste stappen te zetten; menigeen heeft dit al gedaan en is hiervoor rijkelijk beloond. Als wij zelf uiteindelijk controle weten te krijgen over ons werkproces in plaats van andersom, zullen we flink winst boeken. Diegene die de weg gebaand hebben naar een continu verbetering hebben voor ons goede lessen nagelaten. Velen hebben een valse start gehad, zijn vastgelopen en moesten opnieuw beginnen. Er valt één lering uit te trekken: er is geen universele strategie die tot success leidt. De weg naar verbetering is en moet een passende en persoonlijke weg zijn. Een algmene attitude en de ondernomen acties zijn kenmerkend voor succesvolle inspanningen. In deze handleiding worden deze attitude en de acties gepresenteerd als een soort generieke srategie die men kan hanteren voor het omgaan met kwalitietsinitiatieven. De voornaamste aandachtsgebieden van deze strategie komen terug in de verschillende fasen van PDCA proces-cyclus van het Europees referentiekader van het beroepsonderwijs: planning, implementatie, evaluatie, bijstellen. Sommige aandachstgebieden zijn alleen maar noodzakelijk tijdens de beginfase, maar de meeste zijn periodieke of continue activiteiten die een routine moeten worden, een blijvende houding van de organisatie en het individu. Er is geen sluiproute naar succes in kwaliteitsverbetering. Ook niet naar de betrokkenheid van het personeel of voor het ontvangen van feedback van de belanghebbenden. Topmanagement in het onderwijsinstituut moet het proces tot implementatie leiden door het ontwikkelen en benadrukken van een gemeenschappelijk begrip over kwaliteit en de behoefte tot verandering in de instelling. Het management is verantwoordelijk voor het This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the author, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein


verwijderen van de barrieres die onderling begrip verhinderen, en om de integriteit van het proces tot kwaliteitsverbetering te garanderen. Zichtbaar en voortdurend commitment en betrokkenheid van het management vergroot de aandacht en het effect van de kwaliteitsinitiatieven.

Een twaalftal aandachtsgebieden vormen de kern van de algemene strategie: (1) Toon leiderschap; (2) Schep bewustzijn/maak bewust; (3) Communicatie; (4) Creëer een vastomlijnd doel; (5) Focus op de klant; (6) Kies eerste inspanningen in duidelijk zichtbare gebieden die cruciaal zijn voor success; (7) Ontwikkel teamwork; (8) Geef steun, scholing en onderwijs; (9) Zorg voor vertrouwen en respect m.b.t. de kwaliteitscultuur (10) Creëer een omgeving waarin continu verbetering een manier van leven is; (11) Verbeter voortdurend alle processen; (12) Breidt deze cultuur uit naar de belanghebbenden. Elk aspect omvat een aantal acties. Deze worden in de volgende hoofdstukken uitgelegd. Ccommunicatie en “Zorg voor vertrouwen en respect” vormen de rode draad in de strategie. Focus op de klant krijgt extra aandacht in de bijlagen door middel van een serie vragen die kunnen helpen om focus en richting te krijgen in de te nemen en in geplande acties.



De PCDA-cyclus volgens het Europees referentiekader en de verschillende activiteitsgebieden

Bijstellen:

Planning:

Continu verbetering van alle processen; Communicatie

Toon leiderschap Creëer bewustwording Communicatie

PDCA-cyclus

Veiligheid Openheid Respect Zinvol

Evaluatie: Gebaseerd op vertrouwen en respect; Creër een omgeving waarin continu verbetering een manier van leven is Communication

Implementatie Kies eerste inspanningen in zichtbare gebieden die cruciaal zijn voor succes Ontwikkel teamwerk Geef steun, scholing en onderwijs Communicatie

In bovenstaand diagram, wordt de Kolbe’s Learning cycle (Plan Do Check Act)’ gepresenteerd als een grondbeginsel om het nemen van kwaliteitsinitiatieven te structureren.



In deze handleiding wordt de cyclus gestructureerd volgens de beschrijving van het Europese kader van een continu kwaliteitsverbetering van het beroepsonderwijs (EQAFVE). In dit kader refereert Kolbe’s PDCA aan: Plan, Implementeer, Evalueer en Bijstellen. Elk segment van de cirkel geeft aan welk activiteitsgebied een belangrijke bijdragen kan leveren aan het beoogde verbeteringsproces, waarbij ook aandacht wordt besteed aan de noodzakelijke kwaliteitscultuur: invulling geven aan Veiligheid, Openheid, Respect en een Zinvolle betekenis. In de volgende hoofdstukken worden richtlijnen en ideeen gepresenteerd die de leidinggevende kunnen gebruiken om elke fase van de cirkel te voltooien en ruimte te geven aan de 4 organisatorische kernwaarden. In de bijlagen staan nog enkele praktische voorbeelden die het hele proces verder verduidelijken.



Hoofdstuk 1

Fase van voorbereiding en planning.

Net zoals het bedrijfsleven in het algemeen, staan het beroepsonderwijs en de scholingssector onder toenemende druk om kwaliteitszorg meer zichtbaar te implementeren. Deze druk komt zowel van interne als externe bronnen. Intern: Zowel studenten als docenten hebben belang bij de kwaliteitszorg en consistentie van de verleende onderwijs, ongeacht de locatie of omstandigheden waarin deze worden aangeboden. Extern: Het bedrijfsleven verwacht een passend en tijdig antwoord op nieuwe ontwikkelingen in termen van nieuwe opleidingen met een up to date inhoud. Extern: Druk en eisen vanuit de kant van de inspectie, een nieuwe wet of een nieuw politiek beleid ten aanzien van bepaalde aspecten van onderwijs, moet op een transparante manier in voorzien worden. Dit hoofdstuk geeft aanbevelingen over wat reeds in de eerste fase van “Planning van een kwaliteitsinitiatief” gedaan kan worden om de betrokkenheid van de docenten te verbeteren en de vorming van een kwaliteitscultuur te omdersteunen, om zo het effect van het kwaliteitsinitiatief te vergroten. Commitment van het personeel kan niet afgedwongen worden. Maar we zullen voorbeelden geven van verschillende mogelijkheden om dit te bereiken en van wat vermeden moet worden. De aandacht zal hoofdzakelijk uitgaan naar de gebieden van Leiderschap en Bewustmaking. Voor beide gebieden geldt dat communicatie de rode draad is.

1.1 TONEN VAN LEIDERSCHAP De introductie van een kwaliteitsinitiatief of een managementsysteem, is in de eerste plaats afhankelijk van mensen. Mensen leiden of worden geleid, ze worden niet gemanaged. De implementatie van een effectief kwaliteitssysteem is afhankelik van effectief leiderschap- en deze moet geboden worden. Door zelf het initiatief te nemen, een voorbeeld te stellen en de weg te tonen, kunt u het personeel leiden en de betrokkenen inspireren om het voorbeeld te volgen. Effectief leiderschap is wezenlijk; leiders met kwaliteiten zijn nodig op elk institutioneel niveau. Effectief leiderschap hangt niet noodzakelijkerwijs af van uw plaats in het instituut, maar meer van uw enthousiasme en zichtbare bereidheid tot continu This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the author, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein


verbetering in het proces. Van meet af aan is een effcetieve leider in staat om de voordelen van de beoogde activiteit aan iedereen te laten zien en zo een bijdrage te leveren aan het creëren van de vereiste cultuur van de organisatie en crediet te geven aan de waarden van veiligheid, openheid, respect en zinvolle betekenis. Hierbij spelen de volgende aspecten een belangrijke rol. Deelname aan het programma

Het is belangrijk om een intiatief goed voor te bereiden. Dit betekent op zijn minst: de reikwijdte van deelname te bepalen, het leiderschap te indentifiëren, bijhorend personeelsbeleid, scholing in kaart brengen, gevolgen nagaan voor beoordeling, identificatie en toewijzing van middelen (beschikbare tijd van het personeel, benodigde financiën), het bepalen van termijnen en andere verwachtingen, het ontwikkelen van communicatie strategiën om het personeel te informeren zodat zij de nodige informatie hebben om initiatieven te ondernemen en om te begrijpen waarom deze nodig zijn. In deze fase van het proces is het ook nodig de gemaakte keuzes toe te lichten, evenals de successen die hiervan het gevolg zijn en de uitdagingen die hieraan gerelateerd zijn (Doelen, Haalbaar, Meetbaar). Ook moet de reikwijdte van de processen en activiteiten bepaalt worden. Men kan kiezen voor een beperkte omvang, zoals inhoud en pedagogische benadering, organisatorische processen, leerling gerichte zaken of de gehele instelling. De kans op succes wordt groter als men kiest voor een beperkt en goed omschreven gebied van verbetering. Dat beperkt de vereiste middelen en geeft een betere controle op het verbeteringsproces.

Neem het initiatief

Afhankelijk van de ervaring en vooruitgang van uw instelling, lijkt het alsof men begint met een inspanning die voor menigeen vreemd lijkt. Door het nemen van initiatief kan het management aan kracht winnen bij de verbeteringsinspanning. Het laten zien van kwaliteits management gedrag, geloof in de filosofie en het resultaat ervan, en het in praktijk brengen van het gewenste, zal het belang van het proces binnen de instelling versterken. Het managment wordt vooral een kwaliteitsleider door daadwerkelijk het intiatief te nemen en te implementeren. In het nemen van initiatief, geeft het management zelf het voorbeeldgedrag dat zij van het personeel verwacht. Eerst zal het managment hierin ook een zekere mate van expertise moeten ontwikkelen voordat het probeert medewerkers hierin te trainen en dit gedrag van hen te verlangen. Door de belangrijke aspecten van kwaliteitsinitiatieven te laten zien, alvorens deze te verplichten, toont u als manager aan uw personeel dat u serieus van plan This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the author, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein


bent deze te implementeren en dat u in het potentieel van deze initiatieven gelooft. U zult voortdurend de filosofie van verbetering in praktijk moeten brengen in de specifieke processen waarvan u direct deel uitmaakt. “Practice what you preach”, hierdoor laat u aan uw personeel zien dat u integer en oprecht bent; het geeft u ook de gelegenheid om meer expertise op te doen. Zo zult u er ook op voorbereid zijn om uw personeel te kunnen begeleiden in hun eigen implementatie en uw persoonlijke lessen met hen te delen. Toon betrokkenheid

De weg aangeven in een kwaliteitsinitiatief laat betrokkenheid zien in de gekozen kwaliteitsbenadering, filosofie, principes en toepassingern in uw dagelijkse activiteiten. Zo draagt het management bij aan de waarden van een kwaliteitscultuur. Door het goede voorbeeld te tonen, kan zij in anderen het gevraagde gedrag helpen ontwikkelen. Uw deelname in kwalitietsinitiatieven zal het bewijs zijn van uw betrokkenheid. U laat dit zien door de bereidheid uw personeel te leiden en hen in staat te stellen hun eigen eigen ontwikkeling te verbeteren door het vaststellen van duidelijke, haalbare en overeengekomen verbeteringsdoelen, door de wijze waarop u initiatieven faciliteert (tijd, bronnen), door uw onophoudelijke betrokkenheid bij onderwijs- en organisatieverbeteringen.

Creëer meer leiders

Een kwaliteitsinitatief, en in het algemeen de continu verbetering in het onderwijs, heeft leiders nodig in alle gelederen van de instelling. U kunt bijdragen aan de ontwikkeling van meer leiders door uw personeel meer eigen verantwoordelijkheid en bevoegdheden te geven om hun ontwikkeling te verbeteren en door hen hiervoor de voorwaarden te geven (tijd, scholing enz.) U zult meer leiders krijgen onder uw gelijken en meerderen, als u aan hun bewustwording werkt en hen uw eigen succesvolle ontwikkeling van verbetering toont. De implementatie van een kwaliteitssysteem heeft leiders nodig; hoe meer leiders u vormt, des te succesvoller zal een kwaliteistinitiatief in uw instituut zijn. Dit zal bijdragen aan de verspreiding van een kwaliteitscultuur.

Coach de inspanningen van anderen

Een sleutelprincipe van een continu verbetering is dat mensen en groepen leren van fouten, als zijn een basis hebben om hun huidige- en hun te verwachten gedrag te kunnen vergelijken. In het tonen van de weg, moet u erop voorbereid zijn om mensen hun fouten te vergeven als zij aan het leren zijn: mensen zijn altijd aan het leren. Iedere poging tot This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the author, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein


verbetering is een hoogtepunt van individuele- en groepsbijdragen. Uw coaching zal de deelname van elk individu verbeteren. Door het bieden van veiligheid en het geven van ruimte om fouten te maken, creëert u een context waarin geleerd wordt en die bijdraagt aan een kwaliteitscultuur. Versterk voortdurend het gebruik van gegevens om de beoogde effecten te onderbouwen (maar maak een onderscheid tussen wat écht nodig is om te verzamelen en te gebruiken, en welke data niet bijdragen aan uw inzicht in het proces). Stel vragen over zowel belemmeringen als oplossingen. Naast het stellen van vragen, moet u ook luisteren en de antwoorden beoordelen. Zo geeft u krediet aan alle input. Het personeel zal kijken naar uw betrokkenheid m.b.t. de verbeteringsinspanning, zal erop letten of u hun prestaties zult erkennen, of u in staat bent om expertise over te dragen en obstakels te verwijderen. En ook of u werkelijk om de resultaten geeft. Uw eigen persoonlijke betrokkenheid zal de beste bijdrage zijn aan het succesvol laten slagen van de verbeteringsinspanning, dan welk ander middel ook.

Verwijder obstakels en belemmeringen

Het is de taak van de leidinggevende obstakels en belemmeringen te verwijderen, die de continu verbeteringsinspanningen in de weg staan. Daarna kan er gehandeld worden; kunnen competenties sterker worden; zal de motivatie tot verbetering toenemen. Door belemmeringen, die door u of door anderen geïndentificieerd zijn, uit de weg te ruimen, zult u meer tevredenheid oogsten en succesvolle verbeteringen bewerkstelligen. Goede en passende acties zullen zowel bijdragen aan het proces als aan het geloof van het personeel in leiderschap en initiatief.



1.2 CREEER BEWUSTWORDING Het creëren van bewustwording –begrijpen wat kwaliteit inhoudt en waarom het belangrijk is voor alle medewerkers en de instelling- is een van de eerste, zoniet de belangrijkste stap in het implementeren van kwaliteitsinitiatieven of kwalitietssystemen. Iedereen binnen de instelling moet zich bewustworden van de noodzaak tot reflecteren en verbeteren, van de belofte die uitgaat van kwaliteitssystemen of van de nodige stappen die gedaan moeten worden, en van de beschikbare middelen om tot verbeteringen te komen. Bewustwording is de sleutel tot kwaliteitsverbetering en beter onderwijs; het brengt de behoeften van de belanghebbenden (bedrijven, studenten, regering) bij elkaar. Het is een vereiste om te kunnen beginnen met kwaliteitscultuur. Creëer uw persoonlijke bewustwording

Uw eigen persoonlijke bewustwording is essentieel voor de implementatie van de maatregelen tot kwaliteitsverbetering of de kwaliteits verzekeringssystemen. Een eerste stap van bewustwording was het openmaken van deze handleiding, maar dat is slechts het topje van de ijsberg. Het begrijpen van de theoretische basis van kwaliteitsmanagement, het verbeteringsproces zelf, gerelateerde methoden, vaardigheden en technieken; het delen van deze bewustwording met uw meerderen en collega’s en het vervolgens in te zetten om uw personeel te leiden in de verbeteringsinspanningen, dat zijn allemaal middelen om deze bewustwording te verspreiden als onderdeel van een onophoudelijke verbeteringsactiviteit. Er is een groot aanbod van literatuur dat de kwaliteitsinspanning beschrijft. Ook zijn er uitgebreide practische rapporten beschikbaar van organisaties die al toewerken naar een specifieke kwaliteitsstandaard. Deze informatie kan u helpen om een kwaliteitsverbetering tot stand te brengen die het best voldoet aan de specifieke behoeften van uw instelling. Vergaderingen, werkgroepen en cursussen die aangeboden worden door erkende leiders in kwaliteitsmanagementsystemen, kunnen belangrijk zijn in het bewustwordingsproces. De ervaring van de instructeurs en die van de andere deelnemers aan conferenties en workshops, zullen u helpen bij de planning van uw eigen kwaliteitsinitiatien. Geen twee inspanningen zijn hetzelfde, maar u zult overal van leren. Het wederzijds delen van ervaringen, kan leiden tot een dialoog die nog jarenlang van nut zal zijn.



Creëer overeenstemming

U kunt overeenstemming bereiken door -voorafgaand aan het initiatief- met een kleine groep managers/bestuurders en docenten, informatie te delen en te discussieëren over uw idee van kwaliteitsverbetering. Het kwaliteitsinitiatief begint bij u. Indien u geen deel uitmaakt van het top management, zal uw eigen manager een belangrijke rol spelen in het behalen van succes. Hij kan signalen afgeven of gedrag vertonen waardoor dit initiatief een groter succes of een flop wordt. Uw kansen op een succesvolle kwaliteitsinspanning zullen aanzienlijk toenemen als u uw manager bewust maakt van uw eigen kennis over kwaliteit; als u hem betrekt in uw kwaliteitsinitiatieven en hem laat inzien dat hij hierin een belangrijke rol spelt als voorbeeld en promotor. Door ook uw personeel zich hiervan bewust te maken en hun betrokkenheid aan te moedigen, zal deze betrokkenheid zich over het hele instituut verspreiden. U moet hiervoor wel de gelegenheid en voorwaarden geven. U kunt de bewustwording aanmoedigen door het personeel deel te laten nemen aan verbeteringsactiviteiten. Dit kan door het aanbieden van trainingen en door middelen en/of voorwaarden beschikbaar te stellen. U zult verbeteringsmaatregelen moeten faciliteren, promoten en ook toepassen.

Kom een tijdslimiet overeen

Het is belangrijk dat u met uw personeel - en met name de docenten- discussieert over een tijdslimiet. Maak duidelijk wat de voorwaarden zijn en of het extra werk met zich meebrengt met specifieke taken, of dat het extra dagelijks werk betekent. Maak ook duidelijk hoe zij met dit extra werk kunnen omgaan. Veel docenten zijn van mening dat leidinggevenden op organisatorisch niveau, geen rekening houden met gebrek aan tijd en administratieve rompslomp. Daarom is het belangrijk dat u rekening houdt met hun mening over een haalbare tijdslimiet, met name met betrekking tot de reeks van kwaliteitsverbeteringen. Ga hierbij ook uit van uw eigen ervaringen! Definieer en informeer de belanghebbenden

Een fundamenteel kwaliteitsprincipe is dat u nauwe banden onderhoudt en veelvuldig contact heeft met de belanghebbenden. Dit kan eenvoudig door hen te vertellen dat u met een kwaliteitsinitiatief begint en dat zij daarom regelmatig contact met u kunnen verwachten.



Onderwijsvakbonden spelen een belangijke rol in een instituut. Zij zijn gericht op de standpunten en zorgen van hun leden; zij hebben ook invloed op de reacties van hun leden m.b.t. initiatieven van het instituut. Daarom is het belangrijk vakbondsleiders erbij te betrekken door hen te informeren over uw doelstellingen, en de doelstellingen van de kwaliteitsinitiatieven die u al begonnen bent. De belanghebbenden (studenten, werknemers, docenten van het beroepsonderwijs, nationale autoriteiten) bepalen het doel van de instelling en beïnvloeden het proces. Het behalen van succes houdt in dat u het beste beroepsonderwijs aanbiedt. Om dat succes te behalen moet de strategische visie van uw instelling overeenkomen met die van de belanghebbenden. Uiteindelijk zult u alle doelen van de instelling veilig stellen als u tegemoet weet te komen aan de behoeften van de belanghebbenden, en uw toezicht op het proces dient daar ook op gericht te zijn. U dient uw verbeteringsinspanningen voortdurend af te meten binnen de context van te doorlopen proces van uw instellinf; maar het is ook belangrijk datg u ervoor zorgt dat verbeteringen ook duidelijk zichtbaar zijn voor de belanghebbenden: in het contact met hen steeds weer opnieuw aan de orde stellen of de bereikte verbetringen ook overeenstemen metde bereikte resultaten. Om de belanghebbenden tevreden te houden zal duidelijk koten zij wie dat precies zijn. Externe belanghebbenden (werknemers en autoriteiten van het beroepsonderwijs) kunnen makkelijker geïdentificeerd worden. Zij staan buiten de instelling en hebben in het algemeen formele relaties met de instelling. De interne belanghebbenden (studenten, bestuurders, docenten en mentoren) zijn van een andere orde. Het plannen en nemen van beslissingen kan veel effectiever zijn als uw belanghebbenden betrokken zijn. Dat wil niet zeggen dat zij de geplande ontwikkeling controleren of manipuleren, maar veeleer dat zij hun behoeften duidelijk maken t.a.v. uw planning en strategische focus / doel. Omdat de belanghebbenden het fundament zijn van uw doelstelling, kunnen zij ook de nodige feedback en informatie geven die een positieve bijdrage zal leveren aan het ontwikkelingsproces.



Stof tot nadenken over het communiceren van kwaliteitsinitiatieven Bij het ontwikkelen van een kwaliteitsplan voor een kwaliteitsinitatief moet u rekening houden met het volgende:  Voor wie is de communicatie bestemd?  Welke boodschappen moeten gecommuniceerd worden?  Wanneer moet de communicatie plaatsvinden?  Hoe moet de communicatie onderhouden worden?  Welke middelen/media moeten ingezet worden?  Wie is hiervoor verantwoordelijk en is het verantwoordelijke personeel hierin

competent?

1.3 Aanbevelingen Maak weloverwogen keuzes over het programma, de deelname van het personeel en de tijdslimiet van de beoordeling. De omvang en het tempo van uw kwaliteitsverbetering, beïnvloeden het succes van elk onderdeel van het proces. Des te groter en gevarieerder het aantal programma’s van dit proces is, des te moeilijker het wordt om roosters en verwachtingen naar ieders wens uit te voeren. Is er daarentegen een te klein deel van de instelling hierbij betrokken, dan kost het veel tijd om de instellingscultuur om te buigen en positieve veranderingen te zien. De meest geschikte omvang om dit in te voeren is afhankelijk van de grootte van de instelling en andere eigenschappen; beiden moeten echter in balans zijn.

Investeer tijd om succesvol te zijn in uw kwaliteitsinitiatief. De mate waarin docenten en bestuurders het proces accepteren of afwijzen, beïnvloedt ook het succes hiervan. Goed leiderschap kan het verschil maken: de ideale leiders zijn goed geschoold en hebben reeds bestaande, positieve relaties met vrijwel iedereen die bij het proces betrokken is. Het



rechtstreeks communiceren van verwachtingen, tijdslimieten en details over de beoordeling, is cruciaal.

Stof tot nadenken bij het selecteren van kwaliteistinitiatieven Voorafgaand aan het initiatief, kunnen de volgende vragen helpen bij het maken van een keuze en het nagaan van de mogelijkheden en de benodige tijd van de verschillende initiatieven:  Is het initiatief van de betrokkenen haalbaar naast hun normale werk en binnen de gegeven tijdslimiet? Is deze verwachting realistisch?  Is het probleem scherp in beeld gebracht en voldoende afgebakend zodat het een realistisch uitvoerbaar initiatief wordt?  Betreft het probleem één of meerdere delen van het onderwijsinstituut, een deel van het personeel of het gehele personeel?  Is het probleem zodanig omschreven en afgebakend zodat de benodigde acties en toegezegde middelen binnen de invloedssfeer van de projectleider vallen?  Zijn de gevolgen duidelijk indien er geen maatregelen worden getroffen?

 Zijn de gevolgen duidelijk voor de verschillende groepen van belanghebbenden en het personeel? Hebben zij prioriteit? Zijn het opzichzelfstaande activiteiten? Waaruit bestaat de beloning?  Is er een reële tijdslimiet om de doelstellingen van het initiatief te behalen?  Heeft het personeel extra vaardigheden en kennis nodig om dit initiatief te kunnen doorlopen?  Wie wint bij dit initiatief en wat wint hij/zij daarbij? Zal het onderwijs zelf hierbij winnen?  Hoe zal het onderwijsinstituut (zowel concreet als niet concreet) hier baat bij hebben / zich beter ontwikkelen?  Is het duidelijk voor iedereen die betrokken is welk voordeel hij/zij daarvan heeft?  Hoe wordt het bereikte resultaat gemeten? Gaat het om snelle winst?  Heeft u gedacht aan “no-go” criteria?



Hoofdstuk 2. Implementatie Introductie Dit hoofdstuk gaat over het tweede deel van het European Quality Assurance Framework for Vocational Education (EQAVET): de implementatie. Temidden van andere zaken, zijn ideëen veranderd, keuzes gemaakt, is de communicatie naar het personeel toe voorbereid en zijn er middelen toegekend. Nu wordt het tijd om de plannen zodanig uit te voeren dat de aandacht van de eerste ontwikkelingen zo min mogelijk verslapt, en dat de kernwaarden Openheid, Respect, Zinvolheid en Veiligheid, in waarde toenemen. In de implemanetatiefase ontstaan vaak de eerste problemen. Het gevaar bestaat dat de zinvolheid van de het kwaliteitsinitiatief niet langer door het personeel wordt gezien, als de focus te veel ligt op de administratieve kant i.p.v. op het effect hiervan op het onderwijsproces. Het is vooral tijdens de implementatiefase dat leiderschap het meest van belang is. Betrokkenheid van de leiders is het enige, meest cruciale aspect van kwaliteitsinitiatieven in instellngen voor beroepsonderwijs en scholing. Alleen op deze manier raakt het personeel betrokken; docenten moeten voelen dat de leiding volledig achter het kwaliteitsinitiatief staat. Als het slechts om planning gaat, voelen de meeste mensen het effect op hun dagelijkse werk niet. Juist bij de uitvoering van projecten, komen persoonlijke en emotionele weerstand naar boven. In de planningsfase kan aan een aanvankelijke afwijzing het hoofd geboden worden door het toelichten van de achtergrond, het motief en de doelstelling van het kwaliteitsinitiatief. Om chaos en frustratie te voorkomen is echter meer nodig: het team dat verantwoordelijk is voor het werk moet volledige steun krijgen van de leiding. Hieronder worden enkele aandachtsgebieden genoemd om de betrokkenheid van docenten te vergroten en bij te dragen aan de kwaliteitscultuur.

2.1 KIES EERSTE INSPANNINGEN IN DUIDELIJKE GEBIEDEN DIE EEN KANS VAN SLAGEN HEBBEN De eerste stap in de implementatie van het kwaliteitsinitiatief bestaat uit het beoordelen van de actuele situatie van uw instelling. U moet een goed idee hebben van de actuele This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the author, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein


behoeften, de noodzakelijke behoeften die hebben geleid tot de kwaltiteitsinitiatieven, en de bestaande (werk-)omstandigheden. Als uw eerste initiatieven de belangrijkste behoeften niet dekken, zal de kans dat u faalt toenemen. Mensen moeten de noodzaak tot verandering zien om gewoontes en tradities los te kunnen laten. Het slagen of falen van uw poging tot verbetering, zorgt ervoor of de instelling uw ideeën over kwaliteitszorg al dan niet aanneemt. Het loont de moeite de eerste inspanningen zorgvuldig uit te kiezen en gelegenheden te baat te nemen die (1) een goede kans van slagen hebben; (2) zichtbaar zijn in de hele instelling en liefst ook bij externe belanghebbenden; (3) het leven van de leidinggevenden en het personeel merkbaar kunnen verbeteren. De handigheid zit hem in het vinden van iets dat niet te groot is om te mislukken maar ook niet te klein is waardoor de verbeteringen niet gezien worden. Let erop dat de eventuele administratieve kant niet te veel energie kost! Pak angst en weerstand aan

Angst weerhoudt ons ervan actie te ondernemen om iets veranderen in ons leven. Onbekend maakt onbemind. Het is makkelijker om te weten waar je aan toe bent. De onderliggende angst leidt tot meer specifieke angsten en weerstand tot verandering. Als het personeel een slechte beoordeling krijgt tijdens de implementatie van het intitiatief tot kwaliteitsverbetering, kan dit angst veroorzaken en de vaart eruit halen. U herkent wellicht de volgende voorbeelden:  Onzekerheid over de toekomst - vooral als er van u verwacht wordt een sprong in het diepe te wagen, of wanneer u over te weinig informative beschikt, kan leiden tot angst;  Verandering wordt vaak geassocieerd met verlies. Het kan betekenen dat we collega’s verliezen, ons salaris of zelfs onze parkeerplaats! Minder evident, maar desalnietemin net zo destructief, kan het verlies zijn van onze gewoontes of de dingen die ons aanzien geven (titel, een positie);  Of we het nu leuk vinden of niet, we zijn allemaal gewoontedieren. We houden van onze gewoontes en willen niet geconfronteerd worden met onzekerheid. Een goede leider begrijpt deze angsten en hij zorgt voor veiligheid, zinvolheid, openheid en respect.



Pak gevoelige kwesties aan die ook belangrijk zijn voor de belanghebbenden

Het meteen aanpakken van gevoelige problemen, of het toepassen van een kwaliteitsverbetering in gebieden die een hoge kans van slagen hebben, verhoogt de kans dat de resultaten van de kwaliteitsverbeteringen zichzelf verkopen. U kunt dan voortbouwen op het succes van uw vorige inspanningen om de meerderheid van uw mensen te mobiliseren. Voor de meesten zal het zichtbare succes van deze filosofie van grotere betekenis zijn dan alleen maar mooie woorden. Wanneer u probleemgebieden kiest of gebieden die belangrijk zijn voor de belanghebbenden, dan zal uw eerdere investering zich vanzelf terugbetalen en zal uw initiatief tot kwaliteitsverbetering aantrekkelijker worden voor uw personeel. Erkenning en beloning in de vorm van eerste successen zal anderen motiveren om mee te doen. Een goed gemaakte eerste keuze werkt stimulerend zorgt voor momentum in het proces. Om de behoeften van de belanghebbenden in relatie tot het lesgeven na te gaan (het hoe en wat): zie de bijlagen.

Begin met de processen die u al beheerst en probeer het systeem te verbeteren

Zowel elk individu als de hele groep van de instelling moet betrokken zijn bij het continu verbeteringsproces voor doie onderdelen waarvoor zij zelf verantwoordelijk zijn. Als u de kwaliteits-verbetering binnen uw eigen invloedsfeer houdt, dan heeft u de grootste kans van slagen zonder dat u het gebied van iemand anders bedreigt. Het stelt u in staat anderen met uw idealen te inspireren en zo het gewenste gedrag te verkrijgen. U kunt uw eigen verbeteringsproces beginnen door exact te bepalen welke processen onder uw verantwoordelijkheid vallen, en deze vervolgens systematisch en methodisch te verbeteren en de resultaten mede te delen.

Begin het verbeteringsproces op het hoogst mogelijke niveau

U heeft de meeste kans van slagen als u op een zo hoog mogelijk niveau binnen de instelling begint met de implementatie van het verbeteringsproces. Het topmanagement is de meest zichtbare leiding van de instelling. Zij heeft voor u ook de nodige, algemene informatie over externe belanghebbenden en klanten, en zij begrijpt de belangrijke strategische processen van de instelling in relatie tot klanten en belanghebbenden. Als u geen topleider bent, dan zult u de belofte van kwaliteitsverbetering moeten promoten bij de hoogst mogelijke toehoorders die u kunt bereiken. U zult op zijn minst een verwoede poging moeten doen om This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the author, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein


uw meerdere ervan te overtuigen dat een initiatief tot kwaliteitsverbetering niet alleen de moeite waard is, maar dat het de sleutel van de instelling is tot succes in de toekomst. Via uw superieur, kunt u misschien hogere niveau’s van het management overtuigen. Uw verbeteringsinspanning zou idealiter moeten beginnen bij de top van uw instelling. Dit zal echter niet altijd mogelijk zijn. Een verbeteringsproces kan eigenlijk op elk niveau binnen de insteling beginnen. Dat niveau is dan automatisch de top van de inspanning. In dat geval bent uzelf de toppersoon van de inspanning. In deze positie kunt u de verantwoordelijkheden op u nemen om een vastomlijnd doel te bepalen en zichtbaar leiding te geven aan de verbeteringsinspanning. Ook toont u zo uw betrokkenheid. Daarnaast is het uw verantwoordlijkheid de inspanning te beschermen tegen negatieve invloeden, en om het automatisch terugvallen in oude routines van de organisatie zo goed als mogelijk te voorkomen.

2.2: STIMULEER TEAMWERK Teamwerk is de motor van de meeste inspanningsverbeteringen en leidt tot betrokkenheid van het personeel en tot verbetering van de cultuur van de organisatie. In de wijze van het samenstellen van teams kunt u verschillende vaardigheden en ervaringen in het proces inbrengen, en de nodige problemen oplossen gedurende de verschillende fases van het initiatief. Zij leggen een basis van ervaring en gezamenlijke geschiedenis onder uw inspanning waardoor het voor anderen ook mogelijk wordt mee te gaan doen. Afhankelijk van de grootte van het initiatief, moet ieder individu mee kunnen doen in een team en moeten de teams kunnen samenwerken binnen de hele organisatie. Uw instelling moet een sfeer van teamwerk uitademen, niet alleen bij de formele teaminspanningen, maar ook bij elke individuele interactie. In het algemeen houdt het stimuleren van teamwerk in dat de mensen die al eerder samenwerkten nu bewust te leren handelen als een team. Een team met eigen regels, taken en verantwoordelijkheden. Uw werkwijze kan ertoe bijdragen om “werkgroepen”, om te smeden tot vaste teams van wie het doel een continu verbeteringsproces is.

Zorg ervoor dat iedereen deel uitmaakt van het verbeteringsteam

Individuele bijdragen aan het verbeteringsproces zijn belangrijk, maar het is vooral dankzij de inspanning van het team in het formele verbeteringsproces, dat er een ‘synergie’ ontstaat en er meer verbeteringen plaatsvinden. U zult er uiteindelijk naar moeten streven om elk This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the author, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein


individu deel uit te laten maken van ten minste één verbeteringsteam –hun natuurlijke werkgroep. Elke werknemer kan een bijdrage leveren. Onderdeel uitmaken van een team, creëert een sfeer van verbondenheid en draagt bij tot het beter funderen van de kernwaarden van een kwaliteitscultuur. Individuen binnen een team leren dat ze kunnen rekenen op de andere teamleden en dat ze hen kunnen vertrouwen. Zo worden zij effectiever in hun werk. De optimale grootte van een team is afhankelijk van de reikwijdte van het proces. Als u denkt dat uw teams te groot zijn, creëer dan meer teams zodat iedereen kan deelnemen. Veel goede ideeën komen van het personeel omdat zij het dichtst bij het proces staan, namelijk daar waar het echte werk gedaan wordt en waar gereflecteerd kan worden. Uw activiteiten kunnen hen gelegenheden bieden om deel te nemen.

2.3: GEEF STEUN/SCHOLING/OPLEIDING EN ONDERWIJS Faciliteer teamontwikkeling en activiteiten

Bij de implementatie zullen teams zich niet zelf ontwikkelen. Om teamvorming met duidelijke doelen en voorwaarden mogelijk te maken, zult u regelmatig belemmeringen moeten weghalen binnen en tussen de verschillende afdelingen. Ook zult u ervoor moeten waken dat deze belemmeringen zich niet opnieuw voordoen om zo te voorkomen dat zij interfereren met de beoogde teamprestatie. De aanpak van een management, die zich baseert op de ontwikkeling van een doel dat losstaat van een overkoepelende, organisatorische visie en strategie, veroorzaakt hindernissen en kan gemakkelijk leiden tot conflicten omdat zij tegenstrijdige doelen kunnen hebben. U moet er zich van verzekeren dat uw teams doelen ontwikkelen en verbeteringen nastreven die niet alleen elkaar versterken, maar ook het vastgestelde doel van de organisatie. Het gebruik van een uitgewerkte, gedocumenteerde (gelegitimeerd en van bronnen voorzien) en systematische benadering (plan) tot verbetering, is een manier om u ervan te verzekeren dat teams consistent en methodisch werken om verbetering tot stand te brengen in het aangewezen gebied. Een dergelijke benadering zal een team in staat stellen hun werk en resultaten aan anderen te presenteren en om de voortgang te kunnen laten zien.



Continu scholing van managers en leiders van kwaliteitsprocessen

Managers en bestuurders zijn de belangrijkste personen om scholing aan hun personeel te verlenen. Om ervoor te zorgen dat dit gebeurt, moeten zij zelf ook goed geïnformeerd en geschoold zijn. Zonder adekwate informatie en de juiste scholing, zullen ook zij niet vertrouwd raken met de principes, vaardigheden en technieken die essentieel zijn voor de verbeteringsinspanning en de kwaliteitszorg. Steun en versterk het teamgedrag en de teamprestatie

Indien u een maximale prestatie van uw teams wilt behalen (Gezamelijk, Haalbaar, Meetbaar) dan zult u uw verwachtingen omtrent de opbregst van het team duidelijk moeten maken. Dit kan in het te werken met zelfsturende teams en door handelingen te steunen die teamwerk en het resultaat (cultuur) onderstrepen. Elk teamlid zou actief aan de inspanning deel moeten nemen. Uw aanmoediging, evaluatie en feedback van de teamactiviteiten, zou het team-gedrag en de teamprestatie moeten benadrukken. Vergeet niet om aandacht te schenken aan behaald succes en dit te vieren met het team. Bedenk dat het succes ook afhankelijk is van de deelname en de betrokkenheid van de leiding! Waardeer inspanning en aanpak, niet alleen de resulaten

Sommige verbeteringsinspanningen zullen niet het beoogde succes behalen. In bepaalde gevallen zal de belangrijkste uitkomst slechts een diepere kennis van het proces zijn, in plaats van een onmiddelijke en meetbare prestatieverbetering. Ben uw teams erkentelijk voor hun bijdrage in de beoogde prestatie en het teamgedrag; erken hun bijdrage aan de behaalde resulaten. Als de teams in de filosofie van de continu verbetering geloven, dan zullen zij in het algemeen ook slagen in het verbeteren van hun eigen processen. Dit is de enige manier dat u een continu verbeteringsproces deel kunt laten worden van het dagelijkse werk en dat van de instelling. Zo zal dit bijdragen aan de kwaliteitscultuur.

2.4 DOELGERICHTE COMMUNICATIE Elke inspaining binnen een organiatie kan geholpen of gehinderd worde door de wijze waarop erover gecommunieed niet gecommuniceerd wordt. Voor kwaliteitszorg is dat niet anders. Waneer,op welke wijze en naar wie er gecmmuniceed moet worden dient allemaal onderdeel te zijn van het oorsponkelijke verbeterplan. Omdat een verbeterplan moet This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the author, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein


inspireren en motoveren, en bij moet dragen aan een meerduurzame cultuuromslag, dan zal het proces van begin tot einde zelf zichtbaar moeten zijn voor iedereen op alle niiveaus binnen de organisatie. Communicatie met de interne stakeholders zorgt voor:  Medewerkesr bewust te maken van de het plan zelf en mogelijke wenselijke aanpassingen tijdens de implementatie;  Uitlichten van bepaalde activiteiten de mogelijkheid meer medewerkers erbij te betrekken;  Openheid omtrent de inhoud van de activititen, de doelstelingen en de wijze waarop ze vast gesteld worden;  Bij dragen aan begrip en het wegnemen van eventuele onzekerheden omtrent het effect van de activiteiten op de medewerkers en over de te bereiken doelen;  Blijven motiveren van een positieve houding onder de medewerkers, en van hun ontvankelijkheid om open te staan en mee te doen aan veranderingen. Net zo belangrijk is het om het verbeterplan te communiceren naar de externe stakeholders. Denk hierbij niet alleen aan ouders, koepelorganisaties, financiers, of bedrijven maar ook aande media. Comuniatie naar belanghebbenden is afhankelijk van hun behoeften en interesse, maar inalle gevallen is het belnagrjk om tijdens het verbeterproces aandacht te besteden aan:  Duidelijk te maken dat de instelling haar verantwoordelijkheid ten aanzien van kwlaiteitzorg serieus neemt, daar op ook angesproken kan worden, en dat de instelling de belanghebbenden hierover op de hoogte zal blijven houden;  Het uitlichten van de veranderingen als gevolg van doorgevoerde verbeteringen, en wat deze betekenen voor de belanghebbenden;  Het bieden van transparantie over publieke middelen (good governance);  Het creeren van een positieve attitude over kwaliteitzorg.

2.5 Aanbevelingen Het is raadzaam om van de feedback uit het proces en van de redenen voor het starten van het initiatief een korte samenvatting van te makn, zodat u voorbereid bent op weerstand die naar boven kan komten. Een (regelmatige) samenvatting met een goed This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the author, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein


gedocumenteerde uitleg is beter dan een eindoordeel dat gevolgen heeft voor hen die erbij betrokken zijn. Organiseer en deel feedback van de processen in settings die angst reduceren, en bevorder productieve, wederzijdse gesprekken erover. Dit kunt u doen aan de hand van deadlines voor actie(deel)plannen en voortgang. Daarnaast kunt u het personeel steunen door hen te laten kijken naar het proces als een geheel. U kunt de deelnemers steunen bij het zetten van de volgende stap in het verbeteringsplan. Zorg voor goede middelen om te kunnen implementeren en zorg voor de ontwikkeling van het personeel.

Stof tot nadenken: Heeft u gecontroleerd of uw initiatief:  Een link heeft met het hoofdbeleid en de doelstelling van uw instelling/afdeling?  Het beleid en de doelstelling vertaald heeft naar het niveau waarop u en uw team(s) werkzaam zijn?  De relatie tussen het lesgeven en de leerlingen duidelijk heeft gemaakt?  Duidelijk afgebakend is?  Zichtbaar leiderschap heeft?  Een goed uitgewerkt statuut heeft of een kwaliteitsplan?  Een communicatieplan heeft? En strategie om het onderwerp op de agenda te houden?  Een omschreven meting heeft om de vooruitgang en de resultaten te bewaken?  Een systematische benadering heeft om succes te belonen en te vieren?

 Een systematische benadering en beleid heeft ten aanzien van de verzamelde data en hoe deze gebruikt worden?  Gedacht heeft aan een soortgelijke, realistische toepassing na afloop van het project?  Een implementatieplan heeft met een duidelijke deadline?  Een voortgangsstrategie heeft?



Hoofdstuk 3. Fase 3: Evaluatie Introductie Fase drie van het “European Quality Assurance Framework for Vocational Education” is de evaluatie. Met evalueren wordt bedoeld: het meten van de efficiëntie en de effectiviteit van de lopende activiteit(en); het informeren hoe dit ingezet kan worden op een reguliere basis; het reflecteren over de resultaten. Om de effectiviteit te meten, moet naar de juiste dingen gekeken worden, in dit geval refereert effectiviteit aan het adekwaat inzetten van de middelen om de gekozen doelen te behalen.

Het evalueren moet niet gezien worden als een concept om alleen in te kunnen spelen op de uitdagingen, maar als een (continu en proactief) concept dat helpt deze te identificeren. Op deze manier wordt de evaluatie een vitaal onderdeel van de kwaliteitscultuur. Door te evalueren gaan scholen zich ook afvragen: “Doen we dit wel op de juiste manier?” en ” Doen we wel de juiste dingen?” om onze cliënten het best mogelijke onderwijs te geven? Om effectief en efficient te zijn, moet bij de evaluatie rekening gehouden worden met het doel van een activiteit vanuit het perspectief van iedereen die hierbij betrokken is. Daarnaast moet rekening gehouden worden met het gemeenschappelijk begrijpen van de doelen en hoe deze gehaald kunnen worden. Om aan de kwaliteistcultuur bij te kunnen dragen, moet de evaluatieprocedure openheid, respect, zinvolheid en veiligheid bieden. In dit hoofdstuk worden hiervoor enkele richtlijnen gegeven.

3.1: HET CREEEREN VAN VERTROUWEN EN RESPECT IS EEN VOORWAARDE VOOR EEN SUCCESVOLLE EVALUATIE Personeel dat vertrouwen heeft in hun leidinggevenden, en dat zelf ook vertrouwen en respect geniet, kan net datgene extra bieden wat de organisatie nodig heeft om goed hoger beroepsonderwijs en scholing te geven. Docenten en bestuurders van het beroepsonderwijs hebben de beste, meest actuele kennis over de werking van processen, of deze goed werken of problemen veroorzaken en -zo jawelke. Verder weten zij hoe de dingen verbeterd kunnen worden voor beter onderwijs en This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the author, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein


tevredenheid van de cliënten. Als hun mening wordt gerespecteerd, zullen zij hun kennis en creativiteit delen met de leiding. Dit is de enige manier om het continu verbeteringsproces te verzekeren. Vertrouwen en respect zijn essentieel voor de individuele participatie. Zonder deze sfeer, zullen mensen geen actie ondernemen of aanbevelingen doen als zij denken dat deze een risico voor hen inhouden. Als mensen ideeën ingebracht hebben, moeten ze daarvoor geprezen worden. Als zij problemen in het process of systeem signaleren, dan moeten ze bedankt worden; als zij falen, dan moeten ze ondersteund worden; als ze success hebben moeten ze beloond worden. Reflecteren over de ondernomen acties, is wezenlijk bij het evalueren van een kwaliteitsverbetering. Het is belangrijk om te erkennen dat controle en evaluatie geen toverstaf is die de problemen wegveegt of geneest, of miraculeuze verbeteringen laat zien zonder hard te hoeven werken voor het project of de de organisatie. Het is geen oplossing in zichzelf, maar het zijn wel nuttige middelen. Controle en evaluatie kunnen helpen bij:      

Het identificeren van problemen en oorzaken; Het vinden van oplossingen; Het oproepen van vragen over aanname, strategie en het eventuele effect; Het reflecteren over de vraag wat uw doel is en hoe u dat wilt bereiken; Het verkrijgen van informatie en inzicht; Het vergroten van de kans van slagen dat u een positieve bijdrage levert in de ontwikkeling;

Evaluatie impliceert:  Kijken naar wat de organisatie wilde bereiken, welk verschil wilde zij maken? Welk effect had zij voor ogen (op het onderwijs)?  Inschatten hoe de voortgang zich ontwikkeld heeft, de effectdoelstellingen;  Kijken naar de strategie van het project of de organisatie. Was er een strategie? Was het effectief om deze te volgen? Werkte deze? Zo nee, waarom niet?  Kijken of het gewerkt heeft. Was het gebruik van de middelen efficient? Wat waren de kosten van deze werkwijze? Hoe ondersteunend is de manier waarop het project of de organisatie werkt? Wat betekent de werkwijze van de organisatie voor de verschillende belanghebbenden?



3.2: CREEER EEN OMGEVING WAARIN CONTINU VERBETERING EEN LEVENSWIJZE IS

Laat zien dat mensen uw hoogste goed zijn

Individuele inspanningen kunnen substantieel bijdragen aan het continu kwaliteitsverbeteringsplan, zelfs als deze buiten de context van de teamactiviteiten plaatsvinden. Omdat mensen elke dag in het proces werkzaam zijn, bent u van hen afhankelijk om problemen in de werkwijzen te herkennen of mogelijkheden te zien om deze te verbeteren. U zult zich van de steun van het management moeten verzekeren bij individuele problemen; en u zult individuen die een substantiële bijdrage leveren moeten waarderen. Als u een snelle implementatie van individuele verzoeken tot verbetering mogelijk maakt en ook persoonlijk geïnteresseerd bent in de resultaten, dan zult u zienderogen de bereidwilligheid van uw personeel –zowel individueel als in teamverband- vergroten om verbeteringen voor te stellen.

Waardeer en moedig individuele bijdragen aan

Erkenning is een essentiële menselijke behoefte. Iedereen heeft behoefte om van tijd tot bevestigd te worden in zijn eigenwaarde. U, als leider, bent daarvoor verantwoordelijk. Het erkennen van een specifieke individuele bijdrage aan de organisatie of de verbeteringsinspanning, is de meest duidelijke manier om de waarde van een individu te honoreren. U kunt mensen ook op een andere manier geruststellen. Door snel te handelen naar aanleiding van hun voorstellen, laat u uw mensen zien dat u hun ideeën en bijdragen aan de organisatorische verbetering, waardeert.

Luister ook naar de kleinste stem

Ieder individu heeft de potentie om aan de verbetering een bijdrage te leveren. Mensen zijn vaak verlegen en terughoudend binnen een groepssetting, maar kunnen ook individueel terughoudend zijn. U heeft de verantwoordelijkheid om ieder individu aan te moedigen om een bijdrage te leveren. Dit kan bijv. door systematische brainstormtechnieken, maar begint al in regulier overleg. Door elke bijdrage –hoe klein ook- te erkennen, door ideeën openlijk te prijzen, en door elk individu -als zijnde geschikt- te raadplegen, zult u een klimaat creëren waarin mensen in toenemende mate bereid zijn actief deel te nemen aan de verbeteringsinspanning. Zelfs als de ideeën relatief klein zijn, moet u uw enthousiasme en



steun behouden. U weet maar nooit wat voor geweldig idee ontspruit uit het hoofd van iemand van wie u het minst verwacht.

Promoot reflectie als onderdeel van het lesgeven

Om een kwaliteitsklimaat te creëren, zal de evaluatie zich moeten uitbreiden tot het doel van het onderwijs en tot een gezamelijk begrip van de onderwijsdoelen en hoe deze te bereiken. Het is een middel om excellentie in het onderwijs te bevorderen en te belonen door te reflecteren op:            

een positief relationeel klimaat in het klaslokaal het gevoelig zijn voor de vorderingen van de student de transparantie die nodig is voor de studenten de duidelijkheid van de doelstellingen het begrijpen van de uitleg de werkdruk en het niveau en de moelijkheidsgraad van de oefeningen het vermogen om te identificeren respect van de studenten het steunen van de ontwikkeling van de individuele gedachte pedagogische vaardigheden volledige kennis van het onderwijsprogramma de kwaliteit van de procedures van de evaluatie van de leerresulaten

Reflectie zal erkend en zodanig geïplementeerd moeten worden, dat het een vanzelfsprekend onderdeel voor het team wordt.

3.3 Aanbevelingen Luister actief. Het is moeilijk om te weten wat er onder mensen leeft als u geen pedagoog bent die dagelijks of wekelijks bij de school betrokken is. Het is makkelijk om verkeerde veronderstellingen te hebben en voortijdige conclusies te trekken. Daarom is het belangrijk om veel tijd te besteden aan het luisteren.

Wees een pedagoog: onderwijs mensen over de kwesties en minimaliseer tegenstand. Het is een uitdaging om dit met de juiste strijdlust en vriendelijkheid te doen. This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the author, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein


Vind medestanders voor kwaliteit. In de publieke sector kunnen termen over kwaliteit of bedrijfsvoering, dreigend, afleidend of verwarrend zijn. Het is duidelijk dat schoolleiders, bestuursleden die plannen maakten en personeel dat over kwaliteitservaring beschikte, in het verleden vaak een belangrijke rol vervulden in het behouden van kwaliteit. De uitgebreide achtergrond van pedagogen op het gebied van onderzoekstechnieken, programma management en menselijke ontwikkeling, dragen bij aan de ontvankelijkheid voor kwaliteitsconcepten. Het zijn deze mensen die men moet zoeken, leren kennen en steunen in het promoten van kwaliteit. Pedagogen hebben –net als andere beroepen waarbij kwaliteit cruciaal is- hun eigen vaktaal. Er zijn veel verschillende niveau’s, certificaten en diploma’s in deze en andere gebieden van toegepaste, geavanceerde kennis. Waar de kern van kwaliteitskennis en onderwijs een aanzienlijke overlap hebben, is de taal niet hetzelfde. Daarom kan de communicatie over kwaliteit tussen de verschillende beroepen moeilijk zijn. Dit vraagt veel geven en nemen.

Stof tot nadenken over evaluatie initiatieven

Heeft u bij de evaluatie van uw initiatief over het volgende nagedacht:      

Is uw evaluatieplan in overeenstemming met de aanvankelijke insteek en doelstelling? Zijn de methodes hiervoor geschikt ? Is iedereen zich nog bewust van wat er gaande is? Zijn de voordelen/winsten van de evaluatie duidelijk voor iedereen? Is de relatie tussen het onderwijzen en het leerresultaat aangegeven? Over het feit dat uw docenten en schoolklimaat de belangrijkste factoren zijn voor een goed leerresultaat?  Of de belanghebbenden erbij betrokken zijn en wat hun voordelen zijn?  Hoe u moet handelen m.b.t. verwachtingen en vragen; en hoe u dit snel moet aanpakken?  Over het feit dat u niemand iets verwijt; focus op beloning. Als manager bent u een belangrijk rolmodel t.a.v. het tonen van respect, evaluatie, verbetering e.n draagt u bij aan de kwaliteitscultuur.



Hoofdstuk 4: Bijstellen Introductie Fase vier van het “European Quality Assurance Framework for Vocational Education” is de terugblik. Dit houdt in dat de resultaten van de evaluatie over de verbeteringen, creativiteit en innovatie, worden gebruikt om een organisatie te creëren die onophoudelijk leert. In deze fase van het kwaliteitsinitiatief zult u voldoende tijd en moeite dienen te nemen om het nieuw geïmplementeerde kwaliteitsinitiatief duurzaam te kunnen verankeren en borgen. Vaak kunnen acties die niet het gewenste resultaat hadden, na verloop van tijd nog bijgestuurd worden. Het vergt een grote mate van zeggingskracht om deze fase succesvol te kunnen begeleiden. In deze fase zal ook blijken of het personeel uw visie ten aanzien van de beoogde verandering –zowel de voordelen als de nadelen voor het onderwijzen- zich hebben eigen gemaakt. De terugblik-fase is essentieel om het geïmplementeerde kwaliteitsinitiatief “levend” te houden, maar ook om de kennis die verkregen is bij de evaluatie van het initiatief, te gebruiken voor toekomstige veranderingen en het vergroten van de impact. Het is de “sluitsteen” van een goed uitgevoerde evaluatie.

4.1: CONTINU VERBETERING VAN ALLE PROCESSEN Nogmaals: om bij te dragen aan de kernwaarden van een kwaliteitscultuur, moeten de resultaten van de evaluatie besproken worden met het betrokken personeel en de belanghebbenden. Zij moeten gebruikt worden voor verdere verbetering. Een continu kwaliteitsverbetering is afhankelijk van een regelmatige herhaling van de “PDCA”-volgorde. Denk eraan dat de belangrijkste reden om energie en optimisme in deze fase te stoppen, dient om steun voor dit initiatief te krijgen van de leiding van de organistie/het hoger management. Hieronder worden een aantal richtlijnen en stappen gepresenteerd over de manier waarop u een omgeving van continu verbetering en voor uitbreiding van uw acties kunt creëren.



Creëer tijd voor het personeel om verbeteringsacties aan te pakken

Als u van uw personeel verwacht dat zij het continu verbeteringsproces nastreven, zult u hen hiervoor voldoende tijd moeten geven. Zij moeten in staat zijn groepsbijeenkomsten bij te wonen en onafhankelijke activiteiten moeten uitvoeren, zoals het verzamelen en analyseren van data. Verlang niet van hen dat zij dit in vrije tijd doen, dan zal namelijk de energie en de focus op het lesgeven verdwijnen. Als het goed wordt aangepakt en uitgelegd, zijn verbeteringsactiviteiten belangrijk genoeg om te kunnen verantwoorden dat u vaste tijd reserveert voor uw personeel. Dit zou dan zoveel mogelijk geïntegreerd moeten zijn in de uitvoering van het dagelijkse werk. Als u uw mensen tijd geeft om verbeteringen in te voeren, zullen zij die tijd efficiënt en effectief gebruiken.

Organiseer steun voor verbetering

Stel uw personeel van meet af aan in staat om verbeteringsinspanningen te ondersteunen. Dit zal het makkelijker maken om een duurzame implementatie en de noodzakelijke middelen te verkrijgen. Als u gebruikt maakt van de natuurlijke werkgroepen van de organisatie, zullen de groepen uw verbeteringsinspanningen spiegelen, zullen groepsbijeenkomsten makkelijker te organiseren zijn en op een meer natuurlijke manier passen binnen de context van de beroepsverantwoordelijkheden. Misschien moet u ondersteunende teamstructuren opzetten om uitgebreide kwesties en problemen aan te kunnen pakken. Als groepen een consistente methode in het verbeteringsproces volgen, zult u uiteindelijk een werkhouding krijgen waarin de benodigde tijd voor verbeteringsactiviteiten en individuele of groepstraining beschikbaar is.

Haal complexiteit weg: vereenvoudig, consolideer, elimineer

Alvorens belangrijke veranderingen in te voeren, kunt u beter eerst uw processen vereenvoudigen en zoveel mogelijk onnodige stappen verwijderen. U kunt veel winnen als u verspilde inspanning elimineert. U zult dan meer productieve en efficiënte processen krijgen die ook beter beantwoorden aan de behoeften van uw cliënten. Bij het definiëren van uw inspanningsproces, zult u veel plekken ontdekken waar uw processen gestroomlijnd kunnen worden; opeenvolgende processen van verbeteringsinspanningen zouden in eerste instantie de focus moeten leggen op het verder vereenvoudigen. Pas als de processen volledig gestroomlijnd zijn, kunt u overwegen veranderingen toe te passen in de organisatie en de processen. Gebruik bij het analyseren This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the author, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein


zoveel mogelijk de ervaring en competenties van uw personeel. Bespreek opties en communiceer de keuzes die u gemaakt heeft en waarom u dat gedaan heeft.

Geleidelijke kleine, stapsgewijze verbeteringen

De kracht van de verbeteringsinspanning ligt in het maken van geleidelijke stappen. Terwijl innovatie in het algemeen de potentie biedt voor grote sprongen voouit in de organisatieprocessen, zijn de gelegenheden tamelijk zeldzaam en onregelmatig. Continu verbetering kan het best verkregen worden door geleidelijke verbeteringen van bestaande processen en capaciteiten. U garandeert dan dat verbetering zo breed mogelijk meetbaar en definitief is. Uw verwachtingen moeten bescheiden en weloverwogen zijn en een aanvullende verbetering geven; het gaat niet om het maken van reuzensprongen. Het totaal van de toegenomen verbeteringen dat u bereikt heeft, door zowel individuele betrokkenheid en deelname, als door groepsactiviteiten, zullen even indrukwekkend zijn als de winsten die geboekt zijn door innovatie (Gezamenlijk, Haalbaar, Meetbaar).

Interne beoordeling

Interne beoordeling is een goede manier om de besluiten over de kwaliteitsverbeteringen te consolideren. Een lichtere vorm van een interne beoordeling is de beoordeling door vakgenoten. Deze beoordelingen moeten aan het personeel getoond worden als praktische stappen en als deel van het proces om condities te scheppen voor de continu verbetering. Indien een aangegeven verbeteringsprocedure niet wordt uitgevoerd, rijst als eerste de vraag waarom het personeel deze niet uitvoert. Het zoeken naar de redenen hiervoor is niet bedoeld om een schuldige aan te wijzen, maar om de oorzaak op te sporen van de dingen die niet goed werken in de huidige kwaliteitszorg. Interne beoordeling moet een middel zijn tot verbetering, niet om de stress te verhogen. Daarom moet er een cultuur heersen waarin men recht heeft op het maken van een vergissing.

4.2 Aanbeveling bij het uitbreiden van een kwaliteitsinitiatief De resultaten van de evaluatie kunnen uitgebreid worden naar de belangrijkste processen van de instelling. De volgende stappen kunnen daarbij gelden als een algemene richtlijn:

Stap 1: Gebruik de evaluatie om de juiste processen te selecteren en het doel van het verbeterings proces vast te stellen: This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the author, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein


 Begin klein. Als mensen eerst een eenvoudig proces kunnen hanteren, dan kunnen zij dit daarna ook met een moeilijker proces.  Kies processen die zich vaak genoeg voordoen om te kunnen observeren en te documenteren.  Het team moet in staat zijn om minstens één verbetering te voltooien binnen 30 tot 90 dagen, anders kunnen zij hun belangstelling verliezen  Stel de grenzen van het proces vast. Bepaal het begin- en eindpunt van het proces: dit vormt het kader waarbinnen het team de verbeteringsinspanningen zal uitvoeren. (zie ook de statuten).  Verzeker u ervan dat de stappen om het doel van het verbeteringsproces te bereiken binnen deze grenzen vallen.

Stap 2: Stel het ‘juiste’ team samen

Kies uw teamleden zorgvuldig uit Teamleden worden geselecteerd door de teamleider of degene die het team heeft samengesteld; zij worden niet zomaar door een manager aangewezen. Afhankelijk van de aard van van het proces, kunnen zij uit verschillende afdelingen komen. Belangrijk is dat het personeel dat gekozen is voor het team, nauw betrokken is bij het verbeteringsproces. Deel uitmaken van een team brengt ook verplichtingen met zich mee. De teamleden zijn verantwoordelijk voor het uitvoeren van alle taken die gerelateerd zijn aan het team, zoals o.a. het verzamelen en analyseren van data, het presenteren van de ontwikkeling, het delen van kennis, het communiceren en participeren in teamgesprekken en teambeslissingen. Idealiter zal het onderwijzend personeel dat deel uitmaakt van een team, deze verantwoordelijkheden beschouwen als een mogelijkheid om hun werk te verbeteren en niet als extra werk . Maak een teamstatuut Een statuut is een document dat de grenzen, de te verwachten resultaten en de middelen beschrijft, die ingezet worden bij het verbeteringsproces. Het wordt meestal vastgesteld door de persoon of de groep die het team heeft samengesteld. Soms wordt het vastgesteld door degene die het proces beheert of door de teamleden zelf. Een statuut is verplicht voor een team dat door de verschillende afdelingen van de instelling opereert. Het is niet altijd nodig voor een team dat een verbeteringsproces uitvoert binnen een en hetzelfde werkgebied of bureau. Een statuut moet de volgende punten vaststellen: This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the author, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein


1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Het proces dat verbetert moet worden. Tijdslimieten, indien toepasbaar. De doelstelling van het verbeteringsproces. Beslissingsrecht van het team. Een teamleider die benoemd wordt. Middelen die verbetering behoeven. Teamleden die benoemd worden. Rapportageplicht. Grondregels van het team.

De omvang van het statuut is afhankelijk van de complexiteit van het beoogde proces. Bepaal grondregels hoe het team moet handelen Het is essentieel om duidelijke grondregels vast te stellen omtrent de handelswijze van een team dat betrokken is bij een verbeteringsproces. De grondregels zijn de feitelijke gedragsregels voor teamleden en leggen een basis om effectieve bijeenkomsten te leiden. Een aantal gebieden waarop de grondregels van toepassing horen te zijn: 1. Aanwezigheid: er wordt van hen verwacht dat zij regelmatig aanwezig zijn bij vergaderingen; een geldige reden hebben bij afwezigheid; of er een plaatsvervanger aangewezen mag worden; het aantal leden dat nodig is om de zaken te leiden. 2. Stiptheid: Geef duidelijk begin- en eindtijd aan. 3. Voorbereiding: verwacht van uw teamleden dat zij de opdrachten van te voren afhebben en goed voorbereid naar de vergadering komen. 4. Participatie: alle leden dienen actief te luisteren, persoonlijke overtuigingen buiten beschouwing te laten en openlijk te communiceren. 5. Notuleren: methode vaststellen voor het maken en verspreiden van de notulen. 6. Besluitvorming: procedures vastleggen of de beslissingen met algemene instemming worden genomen of bij meerderheid door te stemmen (mondeling/handopsteken of schriftelijk/stembriefje). 7. Communicatie: wat, wanneer en voor wie?



Richtlijnen voor effectieve teamvergaderingen “The Improvement Team Meeting Record” geeft het team richtlijnen om een vergadering op een effectieve manier te leiden:     

Volg de grondregels van de vergadering. Gebruik een agenda. Maak een zo gedetailleerd mogelijke lijst van de belangrijkste agendapunten. Bepaal de beschikbare tijd voor elk agendapunt. Focus op de dingen die in de toekomst gedaan moeten worden, blijf niet vastzitten in het verleden.  Geef duidelijk aan wie verantwoordelijk is voor een bepaald agendapunt.  Maak de agendapunten van te voren bekend. Stap 3: Maak een stroomschema van het actuele proces

Voordat een team een proces kan verbeteren of ontwikkelen, moeten de teamleden begrijpen hoe dit proces werkt. De bestudering van het actuele proces (zowel het administratieve werk als voor het onderwijs zelf), kan gemakkelijk gebeuren aan de hand van een stroomschema. Om een nauwkeurig stroomschema te maken, wijst het team één of meer leden aan om het geven van onderiwjs en alle bijhorende processen te beschrijven. Het kan nodig zijn dat deze leden de stroom van activiteiten meerdere keren moeten volgen voordat zij in kaart kunnen brengen wat er zich feitelijk afspeelt. Het vastleggen waar acties ondernomen worden, besluiten worden genomen en inspecties/ checks plaatsvinden en een goedkeuring vereisen, wordt de “as-is” (feitelijke) stroom. Als het team gaat werken met dit stroomschema, moeten zij voorzichtig zijn met het afbeelden van wat er zich werkelijk in het proces afspeelt. Bij het maken van een stroomschema moet het team niet in de val trappen, door zich te laten leiden hoe mensen denken / willen dat het proces werkt, of hoe het volgens een bepaalde instructie of regel zou moeten werken. Alleen een “as-is” stroomschema laat zien hoe het proces feitelijk werkt. Dit kan de noodzakelijke verbeteringen of de impact van de uitgevoerde maatregelen aan het licht brengen. Teams die aan processen werken door de verschillende afdelingen heen, zullen met iedereen moeten praten -van alle niveau’s- die betrokken is bij het proces. Het is This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the author, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein


belangrijker om een nauwkeurig beeld te krijgen van deze overkoepelende processen, dan van de processen die zich afspelen binnen de grenzen van een afdeling of een bureau.

Stap 4: Vereenvoudig het proces en creëer kansen

Om te zien hoe het proces echt werkt kunt u terugblikken op het stroomschema; het helpt teamleden om problemen op te merken in de stroom van het proces en de nodige acties in te zetten om een belangrijke verbetering te ontwikkelen. Zij kunnen onnodige stappen en beslissingen situeren. Ze kunnen van mening zijn dat het proces overbodige eisen of administratieve regels stelt. Ze kunnen procedures uit het verleden ontdekken die blunders na klachten over het proces of slechte resultaten wilden goedpraten. Al deze hindernissen, die een effectieve implementatie in de weg staan bij het ontwikkelen van een belangrijke verbetering, kunnen uw extra inspanningen zien als louter bureaucratisch. Naast het identificeren van de gebieden waar middelen verspild worden, of extra aandacht nodig is om maatregelen te treffen, kan het team een zwakke plek in het proces vinden die zij vervolgens kunne opkrikken door een of twee extra stappen toe te voegen. Maar alvorens veranderingen aan te brengen in het proces dat gebaseerd is op de terugblik van het “as-is” stroomschema, kunnen de inspanningen van het team voordeel hebben bij het beantwoorden van de volgende vragen bij elke stap van het proces: 1. Kan deze stap gelijktijdig gezet worden met andere stappen, i.p.v. na elkaar? 2. Moet de ene stap klaar zijn alvorens de volgende stap gezet kan worden, of kunnen twee of meer stappen tegelijkertijd gezet worden? 3. Wat zou het gevolg zijn als deze stap werd geëlimineerd? Zou de opbrengst van het proces dan hetzelfde zijn? Zou de opbrengst onacceptabel zijn omdat het incompleet is of omdat er te veel fouten zijn? 4. Zou het weglaten van dit deel het doel van het verbeteringsproces verhinderen? 5. Is de stap door de juiste persoon uitgevoerd? 6. Duurt de stap te lang vanwege onvoldoende scholing of is het een ingevoegd vangnet om herhaling van het falen te voorkomen? 7. Is de stap een eenmalig gebeuren, of is het deel van herhaling of een loop die uitgeschakeld kan worden? 8. Draagt de stap bij aan de opbrengst van dit proces? Als het antwoord op deze vragen een verspilling aantoont, moet het team overwegen om deze stap over te slaan. Als een stap of een beslissing verwijderd kan worden zonder het proces te benadelen, kan het team middelen terugkrijgen die elders in de organisatie This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the author, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein


ingezet kunnen worden. Het elimineren van onnodige en overbodige stappen hebben een extra voordeel: een vermindering van administratief werk. Een stap weghalen die oponthoud veroorzaakt, vermindert de tijd die nodig is om het proces voltooien.

4.3: Aanbeveling U kunt organisatorische veranderingen op verschillende manieren benaderen. U kunt specifieke stap-voor-stap benaderingen gebruiken die nogal starre activiteiten en initiatieven voorschrijven, of u kunt een algemene management benadering hanteren, waarbij u focust op activiteiten die continu doorgaan gedurende de verbeteringsinspanning. De keus is aan u maar moet in lijn zijn met de cultuur die u promoot. Hieronder staan verschillende activiteiten die u kunt inzetten bij organisatorische veranderingen:  Visualiseer de missie en doelstellingen van uw organisatie en vertaal deze naar het onderwijs en het niveau waarop u werkt;  Zorg dat de visie en de impact hiervan op het onderwijs haalbaar is;  Focus op de verbeteringsinspanning m.b.t. de visie en beter onderwijs;  Verbeter processen en taken;  Stel teams samen die uw verbeteringsinspanning steunen;  Geef zoveel mogelijk mensen in uw organisatie onderwijs en scholing om de verbetering te kunnen realiseren.



Stof tot nadenken met betrekking tot het terugblikken op initiatieven Als u terugblikt op uw initiatief heeft u dan nagedacht over het volgende:  Hoe kan voorkomen worden dat niet dezelfde fout gemaakt wordt als in het verleden?  Hoe kan het terugblikken bijdragen aan een cultuur van continu evaluatie en verbetering?  Is de relevantie voor het onderwijs van de besproken ideëen en opties duidelijk voor iedereen?  Bent u in staat een vervolg te geven aan de verschillende resultaten?  Heeft iedereen de gemaakte keuzes begrepen en zijn deze naar iedereen gecommuniceerd?  Voorkom dat bureaucratie de overhand krijgt;  Kleine, haalbare stappen;  Leg de gemaakte vooruitgang vast als een soort basiskennis;  Inconsistentie zal de reeds gemaakte vooruitgang teniet doen.



Annexes: Praktijkvoorbeelden De meeste voorbeelden in deze bijlage zijn niet volledig vertaald in het Nederlands omdat contexten niet vergelijkbaar zijn. Voor meer informatie over de genoemde voobeelden kunt u contcat opnemen met de nationale coordinator.

1. Betrekken van medewerkers bij onderwijsverandering aan de Pastukhov Academy of Yaroslavl in Rusland This best practice wants to show how from the beginning onward the management of Pastukhov Academy managed to motivate its staff to actively work on the implementation of the academy’s strategy and (quality-) objectives in the daily activity of the Academy. The idea behind was: it is necessary to take into account the ideas of all the team members while creating the program document. Then managers and teachers are well aware of the key ideas of the strategy and share them, and later on arrangements are made for their active involvement in the implementation of these ideas. Following actions have been set:   

 

 

Key management and teachers have been invited to participate in the development of the academy’s strategy and quality objectives The workshop for developing the academy’s strategy took place outside the academy in a recreation centre, where there was nothing to distract Prior to the workshop, a survey was conducted to bring up questions / issues to work on during the workshop. This again is a sign that the opinion of the staff is taken serious, which raises commitment. Experts in innovative teaching methodology were involved in the seminar as well as external consultants. To reduce the administrative pressure the head of the organization was appointed the position of an expert, and not of a head. This was important for creating equal status of input from all team members. Principles have been established for creating a team reflecting an open corporate culture Beside the main objectives (finding a new strategy) there was given enough space for each participant to connect the perspectives of personnel development with the



perspectives of the Academy development, to find ways for the development of one’s own professional future, to understand one’s place in the team, to understand one’s place in working to future objectives of the organisation, to get personal commitment in the goal achievement. Through this whole process, the Academy team became more cohesive, and gained the positive energy of their experience in effective communication and teamwork. Also, staff valued the experience and input of the different member. The team found leaders with strategic thinking and energy, which helps to facilitate and motivate people. Additional issues which were addressed during this process:      

Fighting with double standards / the ethical behaviour of the organisation and the development of the Code of Ethics of the Academy Orientation on conditions, which will create maximum efficiency of the team. Training of leaders as project managers Maintenance of historical traditions formed in the Academy and of its image Team building as a collective value of the organization Formation of responsibility matrices within management system of the Academy and concrete projects

Positive impact of the activity or project Staff established closer contact and benefitted of information and experience exchange as part of their daily routine. The corporate spirit was strengthened; the ideas of quality management were implemented. During a year after the seminar, the Academy staff launched a lot of new programs and projects.



2. Professionele ontwikkeling van leraren op het vlak van E-learning bij Tomsk State University in Rusand In 2013 one of the leading universities of Russia the Tomsk State University (>1100 teachers) decided to introduce e-learning in all departments of the university. A new education law in Russia allowed e-learning in 2013. Since Tomsk State University has become a leading university of Russia and to stay in that position it needed to address the challenges of elearning and the related style of work for many teachers. Aanleidjng voor het initiatief Development of academic mobility of teachers and students; reductions of classroom work with students; and at the same time to preserve the quality of learning. Hoe werd het initiatief geimplementeerd? During 3 years, preliminary work was carried out in which the relevance and features of elearning were explained. The responsible people at the university departments were identified. During the implementation of the initiative, main focus was put on professional development of teachers and creation of a system of support for teachers. Training of responsible people, deans and deputy deans was held. Training of more than 30% of teachers in 3 months was provided and systematic training of other teachers was organized. Support for teachers for the development of electronic courses was organized. Stimulating extra bonuses were introduced for teachers for the development of new electronic courses. As a result, more than 300 e-learning courses were developed. Procedure for informing all staff on the results of the project were developed Positieve impact van het initiatief Feedback indicated the development of a positive attitude of teachers toward e-learning. As a practical proof of this, over 90% of the trained teachers have developed their own elearning courses and are running them as a new offer. Conditions were created for the development of academic mobility of teachers and students, as well as for the expansion of independent work of students through the use of electronic learning. Among staff the high quality performance of this initiative helped to form loyal attitude toward e-learning at one of the major university, and in the short term to solve the problem of implementing e-learning in the university. The quality plan succeeded in creating a positive experience in solving a large-scale task by improving the required qualifications of teachers.



3. Accreditatie van nieuw opleidingsprogramma Mechatronica voor het beroepsonderwijs in Minsk, Wit-Rusland The “Technical Vocational College” is affiliated to the “Republican Institute for Vocational Education” in Minsk, and has around 1200 full-time students. Accreditation procedure of an educational program in a new specialty is prescribed as mandatory by the Law of Education of the Republic of Belarus. Rules are very strict, and in general professional space for teachers to develop or take own actions is very limited by law but in most cases is also not facilitated by the management. The educational system is often hampered by low levels of motivation of staff therefore hindering quality initiatives when set out in a for Belarus traditional way. Because of this complex and historical context managers decided to approach the matter of development and accreditation in a different way, offering more professional space to teachers. To facilitate the obligatory procedures of the accreditation process additional supportive activities were introduced to create ownership, offer development space and to address issues regarding deficiencies in teaching materials in a more open and safe way:  



 



Establishment of clear goals for the development of the educational program and the educational standards; Material and technical equipment was updated with support of worldwide leading EU companies (FESTO, LD Didactic, Lucas Nuelle, Haas Automation, Keller etc.) and thus contributed to a high quality learning environment and image; New opportunities for continuous professional development of the teachers were provided: study visits, master-classes, workshops and internships in the production environment for VET teachers/trainers were organized with the participation and on the premises of the EU partner companies; Contests of the best training aids in Mechatronics developed by teachers/trainers and “open demonstration lessons” of pedagogical and professional excellence; Open discussions and permanent feedback of managers was ensured on all the issues of the new educational program implementation (introduction of participative management); Real reward for teachers for good results of their contributions regarding the quality (design of educational standards, development of training aids for the specialty Mechatronics).





 

Development of the institution’s corporative culture, that presupposes an open and safe dialogue between teachers and managers, as well as mutual respect, attention both to the top-down and bottom-up initiatives; A shift in the use of only formal indicators toward the use of teacher’s self-reflection and self-assessment for quality monitoring; Due to the intended paradigm change additional methodological and organizational support to the managers and teachers was provided by Republican Institute for Vocational Education.

Positive impact of the accreditation The accreditation of the new programme "Mechatronics" was successfully completed. Apart from meeting the formalized rules further proof of the high quality of the programme was found in the positive feedback of the management of the EU companies regarding the quality of skills of graduates as well as the large number of requests from employers’ side for additional staff training in this specialty.



4. De school als lerende organiatie: regio Friuli in Noord-Italie ISIS Solari is an upper secondary school in Italy offering daytime courses to more than 1,200 students between 14 and 19 years for daytime courses and evening classes for adults. The reason to present this example is the active involvement of the entire faculty and staff of the whole school bureau and the enthusiasm generated for continuous improvement. Doelstelling van het nieuwe initiatief    

 

Facilitate re-entry into the education system Decrease of the drop out percentage Effectively engagement of the teaching staff in in the process of quality assurance of learning outcomes To develop a learning organisation not only for students but also for teachers offering individual and collective forms of learning, in which the production of knowledge, the planning for innovation and change, is understood as a collective process To create a cognitive patrimony To rethink the relationship between individual and organizational learning

Interventies Apart from restructuring education programs the following parallel interventions were taken:  New definition of the role and responsibility of the management and related support / training of the managers to do this. Introducing “ETHOS”, definition and development of a new organizational culture as a key element for effective management, for individual and collective learning and for development of human resources. Introducing “PATHOS”, the management of the climate, creation of enthusiasm and motivation, dealing with scepticism and resistance in relation to quality initiatives. Reducing distance to staff. Introducing “LOGOS”, a new organization as a result of shared norms inside defined processes.  Joint analysis of the strengths and weaknesses of the current system in relation to the quality of the processes of teaching and learning.  Making goals clear  Introducing reflection through action research as a means to develop individual and collective learning. This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the author, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein


 Help teachers to self-assess and reflect on their own teaching practices ;  Development and promotion of a shared vision for teaching  Increase greater cohesion and cooperation among teachers on joint objectives and goals and sharing of results;  Invite teachers to be innovative; develop jointly compensatory measures  Improve the image of the Institution toward all stakeholders (partly as a logical consequence of the above; Impact van de activiteiten The activities carried out by the school have allowed to reach the following results:  A clear change in image on education and on relationship with the student population  New and adequate learning situations for disadvantaged students  HRM strategy for all staff  Realistic SWAT and shared options to improve  Positive attitude and heightened motivation



5. Team self-assessment als bijdrage voor kwaliteitzorg (CQAF VET provider model) Het CQAF-VET model is bedoeld om kwaliteitszorg en kwaliteitsontwikkeling te ondersteunen in organisaties voor beroepsonderwijs. Het model richt zich alleen op die thema’s die relevant zijn voor onderwijs en training. Deze thema’s worden herkend als belangrijk en relevant voor de genoemde organisaties. Het is niet bedoeld als een holistisch model ter vervanging van het ISO of EFQM model of dergelijke modellen. Het kan gebruikt worden als een verdere uitwerking van bestaande kwaliteitszorg modellen die niet ingericht zijn voor organisaties in het beroepsonderwijs. In veel Europese landen richten ze het landelijk kwaliteitsbeleid vooral op output, rendement, zelfevaluatie en voortdurende verbetering. In een kwaliteitszorgsysteem wordt de organisatie gevraagd om bewijzen te leveren aan een derde partij (bv. een externe assessor of een inspectiedienst). Het hier beschreven model werkt ook zo. De organisatie wordt bij elke indicator voor ieder thema gevraagd concreet bewijs te leveren dat de organisatie zich op een bepaald kwaliteitsniveau bevindt. Reflectie ten opzichte van de mogelijke bewijslast verhoogt het verantwoordingsvermogen van een organisatie ten opzichte van regionale of landelijke criteria. Organisaties kunnen het model gebruiken als een instrument voor zelfevaluatie op het terrein van kwaliteitszorg en kwaliteitsontwikkeling. Zij kunnen door middel van de ‘vragenlijst voor zelfevaluatie ’ bij externe stakeholders en klanten nagaan of ze minimaal aan ontwikkelingsniveau 2 voldoen. Feedback op indicatorniveau levert de organisatie waardevolle informatie op voor kwaliteitsontwikkeling. Voldoen aan de eisen op één niveau houdt in dat de organisaties ook voldoen aan de eisen op een lager niveau. Dus een hoger niveau omvat ook de eisen van de lagere niveaus. Alhoewel het model 4 kwaliteitszorgniveaus onderscheidt, betekent dit niet dat elke organisatie op alle thema’s niveau 4 zou moeten nastreven. Zowel regionale als landelijke omstandigheden, regelgeving en beleid vereisen verschillende niveaus ten aanzien van één of meerdere (misschien wel alle) indicatoren. In het onderstaande schema worden de thema’s en bijhorden indicatoren weergegeven.



1. Inhoud en ontwikkeling

2. De organisatie

3. De deelnemer

1.1

Curriculum

2.1

Leiderschap

3.1

Toegankelijk

1.2

Leermethodes

2.2

3.2

Begeleidings- en zorgstructuur

1.3

Intake en beginniveau 2.3

3.3

Stage- en leerwerktrajecten

1.4

Coaching, mentoraat en tutoren

Opbrengsten en verantwoording Ontwikkeling en toedeling van onderwijspersoneel

3.4

Toetsing en examinering

2.4

Sociale verantwoordelijkheid

Elk van deze 12 thema’ s is nader gedefinieerd en voorzien van minimaal 2 indicatoren zodat er aan de hand van het model gestuurd kan worden op kwaliteitsontwikkeling ten aanzien van elk thema en de organisatie bewijs kan leveren voor het kwaliteitsniveau. Het model kan daarom worden gebruikt als monitorinstrument en assessmentinstrument voor kwaliteitszorg (eveneens op EU niveau), als ook voor de verdere ontwikkeling van het kwaliteitszorgsysteem in de eigen organisatie. Het model bevat 28 indicatoren met 4 verschillende kwaliteitsniveaus. Het belangrijkste is dat het model zo concreet mogelijk laat zien wat medewerkers aan kwalitatief gedrag vertonen. De thema’s vertonen duidelijk onderlinge afhankelijkheid en samenhang, hetgeen betekent dat de verbetering van kwaliteit in één aandachtsgebied ongetwijfeld positieve gevolgen zal hebben voor het kwaliteitsniveau in andere aandachtsgebieden. Voor zelf-assesment kent het model een online variant, met een drietal vragenlijsten: een voor elke as van het model. Door de vragenlistt als team samen in te vullen wordt gewerkt aan het gezamenlijl draagvlak en belang voor kwlaiteitszorg in relatie tot goed onderwijs. Feedback kan dan gebruikt worden om samen verbetervoorstellen te doen. Meer informative over de online is te vinden op: www.cqafonline.eu.



6. Overwegingen rondom de focus op de klant Bedrijven Hebt u er over nagedacht hoe / of u het relevant vindt dat:  Regionale bedrijven te betrekken bij het vaststellen van inhoud en doel van een specifieke opleiding?  Hoe u commitment kunt krijgen van rgionale bedrijven overde inhoud van een bepaald curriculum?  Hoe u bedrijven dudelijk kunt maken dayde gekozen inhoud de daadwerkijke status van het berope weerspiegelt?  Werkgevers te betrekken bij de ontwikkeling van onderijws en bij het geven van onedrwijs?  Werkgevers te betrekken bij het evalueren van uw opleidingen?  Hoe u bij de onderwijsinhoud rekening houdt met de toekomstige eisen van een bepaald beroep?  Hoe u omgaat met werkgeversverwachtingen en de bredere taakstelling van het onderwijs (life-long learning)?  Uw onderwijs te laten evalueren door onafhankelijke experts?  U de waarde kent van de opleidingen van u conculega’s?  Erkende experts te hebben in bepaalde kennisgebieden die een bijdrage leveren aan uw opleidingen?  Onderwijsmethoden gekozen te heben waarvan vast staat dat deze de meest effectieve methoden zijn voor een bepaald onderwerp / opleiding?  Dat werkgevers de voorwaarden voor Praktijk leren begrijpen en daaraan gecomitteerd zijn?  Dat werkgevers de taak- en rolverdeling rondom praktijk leren goed begrijpen?  Dat u werkgevers kunt laten zien dat u een effectief beleid hebt voor continue verbetering (leren, praktijkleren en onderwijsinhoud)?  Dat u een actieve werkgeversbijdrage hebt voor het verbeteren van uw onderwijs?  Dat u kunt aantonen dat uw staf competentis ten aanzien van het te verzorgen onderwijs?  Dat u indicatoren hebt die werkgevers informatie bieden over de mate waarin u uw onderwijsdoelstellingen realiseert?



Studenten / leerlingen Hebt u er over nagedacht hoe en of u het relevant vindt dat:  U weet wat de leerstijl, motivatie en ambitie van studenten / leerlingen is en wat hun leerbehoefte is, wanneer u opleidingsprogramma’s ontwerpt en leermethodes kiest?  Duidelijk te hebben wat toelatingseisen zijn en waarok deze belangrijk zijn voor het beroepsdomein waar de opleiding toegang tot biedt?  Lesmethdieke en pegadogische benaderingen te kiezen die het meest geschikt zijn voor een bepaalde opleiding op basis van praktijkervaringen?  Leermethoded te kiezen die het beste zijn voor de leerdoelen van een bepaalde opleiding, en die de student / leerling echt weten te motiveren en te engageren?  Een effectief beleid te hebben voor die leerlingen of studenten die niet voldoen aan de toelatingseisen?  Feedback van studenten / leerlingen te gebruiken voor het verbeteren van uw onderwijs(methoden)?  Om studenten /leerlingen feedback te geven over hoe u uw onderwijs blijft verbeteren op basis van hun feedback?  Hoe uw voormalige studenten / leerlingen het doen nadat zij uw instelling heben verlaten?  Om een effectif beleid te hebben voor risico-leerlingen?  Om een effectief studie- en beroepskeuze aanbod te hebben voor leerlingen / studenten die dat nodig hebben?  Om een helder en goed-gecommuniceerd examenreglement te hebben?  Om aan te kunnen tonen dat de verstrekte diploma’s / certificaten een afspiegeling zijn van waar werkgevers in de region naar op zoek zijn?



7. Visie op lerende organisatie en over de relatie met onderwijsverbeteringen Leren kan jezelf ontwikkelen kan gekarakteriseerd worden al seen intercatieproces waarin kennis geconstrueerd en gereconstrueerd wordt op basis van voorafgaande ervaringen. Medewerkers, een als zodanig een school als organisatie zelf ook, ontlenen betekenis uit hun handelen (en zijn meer gemotiveerd), gebaseerd op intercaties met anderen en uit de context waarin deze plaastvinden. Om zulk soort leren plaats te laten vinden zijn zogenaamd feedback mechanismen nodig. Een lerende organisatie stumuleert en organiseert doorlopend informative uitwisseling tussen haar leden, organiseert het delen en het gebruik van verschillende perspectieven en ervaringen (kennismanagement), de wijze waarop besluiten genomen worden over gezamenlijke acties, en regelt een terugkoppeling over bereikte resultaten. Deze prncipes ondersteunen ook organisatieverandering en vormen de basis voor alle soorten verbeteringen en innovaties die plaats vinden. Experts uit zowel de zakenwereld als uit de kennisinstituten geven aan dat in Europna veel van de nationale innovatiestrategieen eigenlijk nog te weining hun aandacht richten op de fundamenten voor innovatie: het leren en de daaraan gerelateerde organistieveranderingen in het bedrijfsleven en in het onderwijs.

Missie van een organistie Wil een organistie haar doelstellingen halen dan moet zij haar marktkennis en haar ervaringsgegevens verzamelen en op basis daarvan keuzes maken omtrent de te volgen koers. Een organisatie regelt haar dienstverlening (onderwijs verzorgen) op basis van haar kennis van de markt (studenten, bedrijven), van onderwijs, en van de kennis en expertise van haar staf en de beschikbare middelen. Een organisate herwaardeert haar positie en kennis regelmatig met input vanuit de studenten en haar overige stakeholders over de bereikte leeropbrengsten. Zulke feedback wordt dan gebruikt om te kijken naar de koers en de gestelde doelen, het lesmateriaal en de lesstof, de procssen die nodig zijn om onderwaj te kunnen geven, de bekwaamheid van de staf etc. Dit zorgt voor focus op vebetering en stimuleert mogelijke vernieuwing. Volgens leertheorie en social constructivisme vindt leren plaats door het systematsich doorlopen van elk van de volgend stappen: 1. Systematsich verzamelen van informatie uit (onderdelen) van de orgnisatie over een vraag of probleem; 2. Informatie wordt bij elkaar gebracht en deze kennis wordt gedeeld onder de medewerkers van de organisatie; 3. In een dialoog vindt gezamenlijk een interpretatie plaats van deze informatie en wordt deze opgeslagen; This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the author, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein


4. Samen wordt een plan van aanpak bepaald, worden actieplannen gemaakt en verantwoordelijkheden genomen en verdeeld; 5. Feedback wordt georganiseerd op de verschilledne relevante niveaus van de organisatie; 6. Op bases van deze feedback worden conclusies getrokken. Na deze fase start het proces weer opnieuw. Om het goed doorlopen van zo een leercuclus in een onderwijsinstelling Tte faculiteren en te stimuleren dat veriest de nadruk op andere, soms nieuwe, rollen en competenties van de managerso. Om innovatie te kunnen stimuleren zal ook dit punt aandacht moeten krijgen.

Gerelateerde processen binnejnn een organisatie Voor het versterken van de fundamenten die nodig zijn voor leren en innoveren binnen een organisatie spelen 6 algemene organisatieprocesssen een rol:

Processen die verband houden met:

Soort vragen waar aandacht aan besteed dient te worden:

Strategie en koers:

Waar staan we nu, is dat wat wij willen, hoe willen we daar dan komen?

Planning:

Hoe kunnen we dat bereiken, en wat moet er dan op verscillende niveaus inde organisatie gebeuren?

Communicatie:

Begrijpen alle medewerkers wat er moet gebeuren, waarom dat moet, en hoe zij daar zelf een bijdrage aan kunnen leveren?

Effectief management:

Hoe zijn verschillende processen geregeld om onze doelen te bereiken, en hoe weet het management dat de plannen daadwerkelijk effectief zijn?

Training en ontwikkeling:

Op welk terrein is aanvullende training van staf (en management) nodig, en hoe is indivduele ontwikkleing en teamontwikkleing vertaald in resulaten (wat verandert er door training)?

Leren als organisatie:

Hoe verzkert de organisatie dat de plannen effectief zijn, dat de ontwikleing een positief effect hebben op het onderwijs, en dat door alle maatregelen doelen gehaald worden?



Wanneerde bovenstade 6 processen verankerd zijn in een organisatie (en het management dus comoetent is geweest in hun ril omdit te bereiken) dan is zo een organisatie in staat zich steeds eer aan te pasen aan haar veranderende omgeving en steeds opnieuw oplossing te bdenken die het beste paaasen bij ehet potentieel vande organisatie en van haar mensen (double loop learning). De bovengenoemde 6 procrssen dekken het meest waardevolle bezit van een organistie af: haar medewerkers. Deze processen zijn fundamenteel en universeel voor zowel het midden- en klein bedrijf als voor grote multinationals. Deze benadering van leren als organistie is gemakkelijk te gebruiken inn een onderwijsomgeving door de nadruk op de rol van communicatie. Door aan medewerkers zelf te vragen of aan deze basisprocessen is voldaan kan men al stappen gaan zetten in de verdere ontwikkleing van de eigen organisatie.



Epiloog Deze publicatie is het eindproduct van het Europese project “Expanding the Quality Spirit of VET (Q&VET)”. Dit project richt zich op het dichten van de kloof tussen kwalitietisinitiatieven in het onderwijs en hun daadwerkelijke impact op lesgeven en op de leeropbrengsten. De vingerwijzingingen die in deze publicatie genoemd worden zijn gebasserd op input van leerkrachten en leidinggevenden uit het beroepesonderwijs en de volwasseneneducatie, en op onderzoek en literatuur over de ontwikling van een kwaliteitscultuur. De vingerwijzingen hebben niet de pretentie te voldoen aan een wetenschappelijke stnadaard. Het project werd gecoordineerd door Folkuniversitetet Uppsala uit Zweden. Het project kende ded volgende partners: Quality Austria (Oostenrrijk), Beypazari District Directorate for National Education (Turkije), General Directorate for Friuli Venezia Giulia School Inspection Service (Italie), Institute of Economics, Management and Law of Kazan (Rusland), N.P. Pastuhov’s State Academy of Industrial Management (Rusland), Revalento (Nederland) en Tomsk State University (Rusland).


Vingerwijzingen voor het betrekken van leraren bij kwaliteitsinitiatieven

Recommend Documents