A MARKETING ESZKÖZEI
Vevőkapcsolati menedzsment – személyi és szervezeti követelmények A piaci feltételeknek az elmúlt évtizedekben bekövetkezett változása a marketing hangsúlyának eltolódásához vezetett. Lényegében arról van szó, hogy a „belülről kifelé” orientált hagyományos (ügyleti) marketing egy „kívülről befelé” orientált (kapcsolati) marketinggé válik, aminél nem a termék, hanem a vevőkapcsolatok képezik a kiindulási pontot.
A vevőkapcsolati menedzsment besorolása Bár a vevőkapcsolatok kezdettől fogva üzleti cserefolyamatokhoz kapcsolódnak, a marketingtudomány csak az elmúlt évtizedekben kezdte őket fokozottabban vizsgálni. A vevőkapcsolatok iránti érdeklődés és ezzel a vevőkapcsolati menedzsment megjelenése elsősorban a gazdaság és a verseny keretfeltételeinek változásával indokolható. A fokozódó versenynyomás, a hasonló termékek és szolgáltatások számának növekedése, valamint az eladók piacáról a vevők piaca felé történő eltolódás alapján javult a fogyasztóknak a szolgáltatókkal szembeni helyzete. A vevők egyéni bánásmódot várnak el, s így a szolgáltatók részéről az egyes vevőkkel és igényeikkel való foglalkozás a vállalatvezetés központi sikertényezője lett. A vevőkapcsolatokban történő gondolkodás tendenciájával a vevőkötődés a marketingtevékenység központi kérdésévé válik. Ez a számos ágazatban megcélzott célkitűzés a vevőkapcsolatokkal együttjáró hatásokból ered, amelyek az egyik oldalon bevételnövekedésből és a másik oldalon költségcsökkentésből tevődnek össze. A bevételi oldalon a vevőkötődés keresztvásárlással (cross buying) vagy a vételi gyakoriság növekedésével, valamint a nagyobb ár megfizetésére való hajlandóságon keresztül kötődő vevők miatt nagyobb bevételekhez vezet. Egyidejűleg a költségoldalon költségcsökkentési lehetőségeket lehet megvalósítani. Így a vevők részéről a szolgáltatáselőállítással kapcsolatban felmerülő problémák és kérdések számának a csökkenésével csökkennek az ügyleti költségek is. Másrészt a vállalat is megismeri a vevők preferenciáit és kívánságait és így hatékonyabban tud reagálni.
A hagyományos marketing keretében kifejlesztett koncepciók és módszerek csak feltételesen tudnak megfelelni a marketing vevőorientált beállítottságának. A stratégiai marketing szempontjai, valamint az operatív marketing eszközei gyakran a közelebbről nem konkretizált vevőkkel lebonyolított ügyletek kezdeményezésére irányulnak. Az ügyletorientált marketing célja ennek következtében főként a sok vevővel lebonyolított ügyletek előkészítése, amivel szemben a vevőkapcsolati menedzsment a vevőkapcsolatok irányítását választja kiindulási pontjának. A vevőkapcsolati menedzsment koncepciója magában foglalja az elemzés, tervezés, végrehajtás és ellenőrzés mindazon intézkedéseit, amelyek a vállalat igénycsoportjával – főleg a vevőkkel – fennálló üzleti kapcsolatoknak a kölcsönös haszon céljából történő kezdeményezését, stabilizálását, erősítését és újbóli feltételét szolgálják.
A kapcsolatmarketing gondolati koncepciója A marketingtudományban és a vállalati gyakorlatban számos különböző fogalom keretében foglalkoznak a kapcsolatmarketing témájával. A vállalatok eddig a CRM (vevőkapcsolati menedzsment) vagy eCRM (elektronikus vevőkapcsolati menedzsment) címszó alatt elsődlegesen a vevőkapcsolatok irányítását szolgáló információtechnológiai megoldásként kezelték. Mivel be kell látni, hogy ezek a fogalmak idővel saját maguktól megkopnak, a továbbiakban egységesen „kapcsolatmarketingről” beszélünk. Itt lényegében a vevőkapcsolatok szisztematikus alakításáról és kevésbé szoftver-megoldások kidolgozásáról van szó. A kapcsolatmarketing koncepcionális magyarázatánál figyelembe kell venni néhány olyan alapvető szempontot, amelyek a kapcsolatok alakításának alapjául szolgálnak. Stratégiai szempontok mellett a kapcsolatmarketingre elsősorban két központi gondolati koncepció nyomja rá bélyegét: − a „vevőkapcsolat életciklusában való gondolkodás” és − a „sikerláncban való gondolkodás”. A vevőkapcsolatok dinamikus jellege alapján a vevőkapcsolatok életciklusában való gondolkodás a kapcsolati marketing meghatározó alapja, aminek nem a vevőkapcsolatok rövid távú kezdeményezése és alakítása a vezérgondolata, hanem azok hosszú távú irányítása. A vevőkapcsolatok életciklusa a vevőkapcsolatok gyakoriságát a vállalattal fenntartott kapcsolat időtartamának függvényében adja meg. Az 1. ábra a vevőkapcsolatok tipikus esetét mutatja be, melynek jellemző szakaszai: vevőakvizíció, vevőkötődés, vevők visszaszerzése. Az egyes szakaszokban a potenciális és tényleges vevők kapcsolata eltérő erősségű és ennek megfelelően a kommunikáció és más marketingeszközök kialakítása tekintetében elvárásaik is mások. Ennek megfelelően a kapcsolat életciklusának egyes fázisaira meg kell határozni a modifikált marketingcélkitűzéseket.
a vevőkapcsolat erőssége/ intenzitása
a vevőkapcsolat időtartama
– –
vevőakvizició előkészítési szakasz szocializációs szakasz
– –
vevőkötődés növekedési szakasz beérési szakasz
vevők visszanyerése veszélyeztetési szakasz(ok) – megszűnési szakasz – távoltartási szakasz –
1. ábra A vevőkapcsolatok életciklusának szakaszai A stratégiai kapcsolatmarketing második fontos koncepcionális alapja – a sikerláncban való gondolkodás – a marketingtevékenységek elemzésének, irányításának és ellenőrzésének alapját képezi. A sikerlánc alapstruktúrája a következő három láncszemből áll: 1. Vállalati tevékenységek, mint a vállalat inputja (pl. kapcsolatmarketing intézkedések), 2. a vállalati tevékenységek hatásai a vevőkre (pl. elégedettség és abból adódó újbóli vásárlás), 3. közgazdasági siker, mint a vállalat outputja (pl. forgalom vagy fedezeti hozzájárulás). A sikerláncon belüli összefüggéseknél nem egyértelmű összefüggésekről van szó (2. ábra). Az alárendelt összefüggéseket sokkal inkább vállalaton belüli és kívüli moderáló tényezők határozzák meg. A vállalaton kívüli tényezők közül például a vevőelvárások heterogenitása oda vezethet, hogy egy meghatározott marketingintézkedéssel nem lehet vevőelégedettséget elérni. Továbbá a nagyobb vevőelégedettség nem feltétlenül azonos a vevőkötődéssel. A változatosság keresési (variety-seeking) indítékok sokkal inkább a vevők fokozott váltás hajlandóságához vezetnek. Például elképzelhető, hogy egy személy, aki már tíz Mercedes márkájú autót vásárolt, a tizenegyedik vásárláskor – a márkával való elégedettsége ellenére is – egy BMW-t vesz és ezzel kielégíti a változatosság iránti igényét. Végezetül egy vállalat közgazdasági sikere attól is függ, hogy a vevők képesek-e és hajlandók-e a vállalat által
megszabott árakat megfizetni. A vállalaton belüli tényezők oldalán pl. a szolgáltatás egyedisége, a szerződéses kötődés lehetősége vagy a szolgáltatáskínálat nagysága szemben állhat a sikerlánc „ideáltipikus” alakulásával.
vállalaton belüli moderáló tényezők – – –
a vevőelvárások heterogenitása piaci dinamika piaci komplexitás
– – – –
indítékok változatok keresésére imázs alternatívák száma a vevők kényelmessége
– – – –
kapcsolatmarketing
– – –
vevőelégedettség
a szolgáltatás egyedisége a szolgáltatásspektrum heterogenitása szolgáltatás komplexitása
– – –
vevőkötődés
váltakozó korlátok szerződéses kötődések lehetősége a kínált szolgáltatások funkcionális kapcsolata
a vevők bevételpotenciálja a vevők szolgáltatásigénye készség az ár megfizetésére vevőfluktuáció
gazdasági siker
– – – –
a vevőinformációs rendszer kialakítása munkatársak fluktuációja megszorítások az ármeghatározásnál szolgáltatás–kínálat terjedelme
vállalaton belüli moderáló tényezők
2. ábra A sikerlánc alapstruktúrája
Kapcsolatmarketing, mint menedzsmentszempont A kapcsolatmarketing, mint menedzsmentfunkció szisztematikus döntési magatartást feltételez. Ehhez célszerű a marketingfeladatokat egy menedzsmentfolyamat alapján strukturálni. A klasszikus menedzsmentfunkciókhoz hasonlóan ebben az összefüggésben bevált az elemzés, irányítás, végrehajtás és ellenőrzés szakaszokra történő négyes felosztás. A négy szakasz a marketingmenedzsment folyamatorientált menetét képezi. A menedzsmentfolyamat középpontjában a marketingstratégia áll. Hozzájárul a vállalat gazdasági céljainak maximálisan hatékony realizálásához, amennyiben mint irányító mec
hanizmus a vállalat összes kapcsolati aktivitását koordinálja és közös célirányba állítja. Ideális esetben a marketingmenedzsment folyamata idő és tartalom tekintetében egymást követő szakaszokból áll, amelyek egymástól nem függetlenek, hanem kölcsönös összefüggést mutatnak. A stratégiai marketingmenedzsment kiindulási alapja az elemzés fázisban pontosan megfogalmazott célok definiálása és rendszerezése. Ebben az összefüggésben az adott piac legfontosabb esélyeit és kockázatait, valamint a vállalat erősségeit és gyenge pontjait kell egymással szembe állítani. A vevő-orientáltságnak a kapcsolatmarketingen belüli elsődlegessége alapján főleg a vevőelemzésnek van különös jelentősége, aminek tárgya a kapcsolatmarketing sikerláncán belüli hatások vizsgálata. Az elemzés eredményeinek alapján azonosítani lehet azokat a fő erősségeket és szinergiákat, amelyekből végül le lehet vezetni a kapcsolatmarketing céljait. A tevékenységek vevőspecifikus meghatározásának biztosítása érdekében szisztematikus vevőszegmentálásra van szükség. Ennél a kapcsolatmarketing szempontjából különösen fontos figyelembe venni a vevőkapcsolatok életciklusát azért, hogy a tevékenységeket az egyes fázisok eltérő igényeihez lehessen igazítani. Az irányítási szakasz a kapcsolatmarketing stratégiai lökésirányát határozza meg. Egy vállalat kapcsolatorientált beállítottsága számos vállalati tevékenység összehangolását feltételezi. Ez csak akkor lehet hatékony, ha a vállalati tevékenységhez stratégiák formájában irányítási mechanizmus áll rendelkezésre. A vevőkapcsolat életciklusának fázisában döntéseket kell hozni a megdolgozandó üzleti területek tekintetében is és definiálni kell a vállalat versenyelőnyét. A stratégiameghatározás alapján meg kell találni azokat az alkalmas marketingeszközöket, amelyek a vevőkapcsolati életciklus egyes szakaszaiban a választott stratégiaopcióknak megfelelnek (pl. speciális kínálatok új vevők akvizíciójára). Ezen túlmenően a sikerlánc realizálásának elősegítése érdekében be kell vetni a minőségmenedzsmentnek, panaszmenedzsmentnek az elektronikus szolgáltatások és belső marketing fázison túlnyúló intézkedéseit. A kapcsolatmarketing-koncepció megvalósítása a megvalósítási szakasz feladata. A megvalósítás a vállalat struktúrája, rendszerei és kultúrája tekintetében rendszerint jelentős korrekciókat igényel. A vállalati struktúra módosításának mértéke függ a kapcsolatmarketing-stratégia és a vállalati struktúra közötti összhangtól. A struktúrák korrekciója mellett szükség van a stratégia- és menedzsmentrendszer közötti összhangra is. A menedzsmentrendszer magában foglalja a vállalaton belüli feladatok kezelését megkönnyítő, hosszú távra szóló eljárásokat, különösen az információs és ellenőrzési rendszereket. A stratégiai rendszer összhangjának hiánya megmutatkozik pl. ha az információs rendszer nem alkalmas arra, hogy a vevőknek személyre szóló információkat adjon és ezzel akadályozza a vevők kötődésének megteremtését és erősítését.
A kapcsolatmarketing stratégiai koncepciójának és az ehhez kapcsolódó intézkedéseknek a sikere döntően függ a tevékenységek folyamatos felügyeletétől és az ellenőrzési szakasz keretében gyakorolt hatásaiktól. A kapcsolatmarketing ellenőrzése elsősorban nem gazdasági és gazdasági kritériumokon mérhető. Nem gazdasági kritériumok vevő oldalon például a vevőelégedettség, az elkötelezettség és az észlelt szolgáltatásminőség. A kapcsolatmarketing-koncepció értékelése szempontjából azonban végső soron az olyan közgazdasági sikertényezők a fontosak, mint a vevő fedezeti hozzájárulása vagy a vevőélettartam érték. A kapcsolatmarketing menedzsmentszempontok keretében a megvalósítási szakaszt gyakran mostohán kezelik.
A kapcsolatmarketing személyi perspektívái A külső szemlélet: vevőorientált munkatárs A kapcsolatmarketing sikeréhez döntően hozzájárul a vállalat személyi állománya. A munkatársak magatartása befolyásolja a szolgáltatás észlelt minőségét és ezáltal a vevők elégedettségét is. Ez különösen a szolgáltatási területen egyértelmű, hiszen itt gyakran nagyon intenzív a vevők és a munkatársak közötti kapcsolat (pl. tanácsadási szolgáltatásoknál). Ezért biztosítani kell, hogy a munkatársak vevőorientáltan gondolkodjanak és cselekedjenek. A munkatársak vevőorientált gondolkodása ill. vevőorientált beállítottsága a vállalaton belüli vevőorientáltság alapja. Emellett a vevőorientáltság szempontjából a munkatárs általános motivációja mellett fontosak a vevőkkel kapcsolatos (pozitív és negatív) tapasztalatok is. Így a vevőpanaszok azt is eredményezhetik, hogy a munkatársak terhesnek találják a vevőkkel való kapcsolattartást Az olyan személyiségismérvek, mint kapcsolatteremtő készség, beleélési képesség és önbecsülés a munkatársak vevőorientált beállítottságának fő meghatározói. Ahhoz, hogy a vevőorientált beállítottság a kapcsolatépítéshez és -ápoláshoz hozzájáruljon, vevőorientált magatartásra van szükség. A vevőorientált magatartás fontos sikertényezője pl. a társadalmi és szakmai kompetencia, valamint a munkatársak elégedettsége. A munkatársak irányítását két szinten lehet kezdeményezni: új, vevőorientált munkatársak alkalmazása (akvizíció) és a meglévő munkatársak képzése kapcsolat-orientáltság tekintetében (tréning). A munkatársak akvizíciójánál elsősorban a jövőbeni munkatárs társadalmi kompetenciájára kell ügyelni. A társadalmi kompetencia központi eleme a perspektívák átvételének képessége. A perspektívák átvételének képessége abból indul ki, hogy a perspektívák átvétele mint a személyek közötti kommunikáció kognitív-procedurális komponense a kompetens kölcsönhatás központi feltétele. A munkatársak és vevők közötti kapcsolatra átvíve ennek megfelelően a munkatársnak képesnek kell lenni arra, hogy a mindenkori vevő helyzetébe ill. szerepébe beleképzelje ma
gát ahhoz, hogy a proaktív elvárásokat és problémákat fel tudja mérni. A munkatársak tréningjének keretében ennek megfelelően tanítani kell az olyan társadalmi kompetenciákat, mint aktív meghallgatás, vevőorientált nyelvezet, valamint kommunikációs kompetencia. Belső szemlélet: belső vevőorientáltság A vállalatfilozófiában gyakran hangoztatott „Csak az elégedett munkatársak jó munkatársak” megállapítás összefüggést létesít a munkatársak és a vevők elégedettsége között. Az elégedett munkatársak fokozott vevőorientált magatartást tanúsítanak. Rendszerint hosszabb ideig is maradnak a vállalatnál, mint az elégedetlen munkatársak, s így hosszú távú kapcsolat alakulhat ki a vevők és az egyes munkatársak között, ami a vevőelégedettséget pozitívan befolyásolja. Így a vevőkapcsolatok belső menedzsmentjével egyidejűleg a külső sikerláncot is befolyásolják (3. ábra).
külső sikerlánc
szolgáltatás– minőség
vevőelégedettség
vevőkötődés gazdasági siker
belső szolgáltatás-minőség
belső vevőelégedettség
belső vevőkötődés
belső sikerlánc
3. ábra A belső vevőorientáltság és a kapcsolatmarketing sikerlánca A belső kapcsolatok célratörő irányítását a belső vevőorientáltság különböző intézkedéseivel lehet elérni. A fő szempont a belső kommunikáció javítása, az egyéni mozgásterek megteremtése, valamint a vevőorientált tevékenységre történő ösztönzés. − A belső kommunikáció hozzájárul a munkatársak tájékoztatásához és vevőorientált magatartásra ösztönzéséhez. Ennek során egyrészt döntő, hogy a munkatársak tájékoztatást kapjanak a vállalati filozófiáról, értékekről, stratégiáról stb. Másrészt tisztázni kell azt a szerepet,
amit a munkatárs betölthet annak érdekében, hogy a vállalatot előbbre vigye. A menedzsment feladata annak biztosítása, hogy a munkatársaknál rendelkezésre álló fontos információk ne vesszenek el. A viszszacsatolásra például a munkatársakkal folytatott beszélgetés vagy egy javaslattételi rendszer formájában kell lehetőséget biztosítani. − A munkatársak döntési és tevékenységi mozgásterének célirányos bővítésével az utóbbi években a feladatkörök átruházása címszó alatt egyre többet foglalkoztak. Ezáltal a munkatársaknak a közvetlen vevőkapcsolatokban lehetőséget adnak arra, hogy a vevőkkel a kapcsolatot tudatosan alakítsák és így hatékonyan elősegítsék a vevőkapcsolatok kiépítését és erősítését. − A vevőorientált magatartás tekintetében a munkatárs kívülről ható ösztönzésére a bérpolitika kínálkozik. Ebben az összefüggésben elképzelhetők a mozgóbér formájában adott pénzbeli ösztönzők, amit vevőorientált számítási bázison, mint pl. vevőelégedettség, számolnak ki. A vevőorientált bérezési rendszer bevezetésének feltétele a változó bérkomponensek megléte és a vevőelégedettség rendszeres mérése.
A kapcsolatmarketing szervezeti perspektívái Külső szemlélet: vevőorientált szervezeti struktúrák A marketing hangsúlyának az ügyleti orientáltságról a kapcsolatorientáltságra történő eltolódásával változtak a szervezeti struktúrákkal szembeni követelmények is. A hagyományos szervezeti formák a kapcsolatorientáltsághoz szükséges rugalmasság és reagálási képesség tekintetében komoly hátrányokkal rendelkeznek. Ennek figyelembe vételével felvetődik a kérdés, hogyan kell egy vállalatnak szerveződni ahhoz, hogy jövedelmező és tartós vevőkapcsolatokat alakíthasson ki. Bár erre a kérdésre minden bizonynyal nem lehet találni minden vállalatra érvényes választ, ennek ellenére meg lehet határozni a vevőorientált vállalat néhány kialakítási tendenciáját: − decentralizált egységek létrehozása, − fokozott folyamatorientáltság, − pénzügyi-számviteli vezető (key-account menedzser) alkalmazása. A decentralizált egységek létrehozása lehetővé teszi a bonyolultság csökkentését. A kis, decentralizált egységek rendszerint a hierarchia egy szintjéhez kapcsolódnak és így jobb információáramlást és ennek megfelelően a vevők részéről felmerülő problémák rugalmasabb megoldását teszik lehetővé. A hierarchia lebontása azonban nem jelenti az eddigi vállalati struktúra teljes megszüntetését. Sokkal inkább hibrid szervezeti formák jönnek létre, amelyek – szükség szerint – eltérő irányítottságú szervezeti megoldásokat váltanak ki.
A vevőorientáltság fokozását erősebb folyamatorientáltsággal is lehet biztosítani. Itt a szervezeti folyamatokat az értékteremtő lánc szemszögéből nézik azzal a céllal, hogy minden vevő vonatkozású folyamatot optimalizáljanak. Következésképp az egyes értékalkotó partnerek (pl. beszállítók, munkatársak, kereskedelem, logisztikai vállalat) lehető legjobb együttműködésére kell törekedni annak érdekében, hogy a vevők igényeire gyorsan és rugalmasan lehessen reagálni. A vállalatok számára a nagy vevők beszerzési volumenük miatt különösen fontosak. A pénzügyi-számviteli irányítás (key-account-menedzsment) keretében az ezekkel a vevőkkel fennálló kapcsolatokat speciális tevékenységek és speciális személyzet alkalmazásával menedzselik. A pénzügyi-számviteli irányítással a kapcsolatot formális és informális kapcsolatok formájában építik ki és erősítik. Ahhoz, hogy a key-account menedzsmentet szisztematikusan és hatékonyan lehessen megvalósítani, először meg kell határozni, mely tevékenységek tartoznak irányítása alá. Alapjában véve minden marketingeszközt lehet a pénzügyi-számviteli irányítás speciális igényeihez igazítani (pl. speciális ajánlatok, intenzív tanácsadás, termék vonatkozású betanítás). A következő lépésben a tervezett intézkedéseket hajtják végre. Ennek során a keyaccount-tal való interakció mellett a vállalat más osztályainak (pl. termékfejlesztés) integrációja is a pénzügyi-számviteli vezetés feladataihoz tartozik. Végül a key-account menedzsment tevékenységének ellenőrzése következik. Itt a közgazdasági mutatók, mint fedezeti hozzájárulás mellett, elsősorban a nem közgazdasági értékek, mint a nagy vevők elégedettsége a fontos. Belső szemlélet: belső vevőfolyamatok optimalizálása A központi szervezeti struktúrákról a decentralizált szervezeti formákra való áttéréssel tendenciájában növekszik a vállalkozáson belül a szakterületi egoizmus kockázata. Ahhoz, hogy ezt a tendenciát kivédjük, a funkción túlnyúló együttműködés elősegítésére kell törekedni. A vállalat kapcsolatorientált beállítottságához egy olyan információs rendszert is létre kell hozni, ami gondoskodik a fontos vevőadatoknak az egyes szervezeti egységek közötti cseréjéről. A vállalaton belüli információáramlás irányításához a vállalatnál rendelkezésre álló fontos vevőinformációk integrálására van szükség. Ilyenek a legutóbbi forgalommal kapcsolatos adatok, a beérkezett panaszok vagy a vevők különleges kívánságai. Azért, hogy a vevőkkel kapcsolatos adatok ne veszhessenek el és az információkból az egyes vevőkről a lehető legátfogóbb képet lehessen kapni, az adatokat minden vevőkapcsolatnál fel kell venni és aktualizálni kell. Mint központi adatbankban (data warehouse) gyűjtik, rendszerezik és tömörítik az operatív rendszerekből beérkező adatokat, hogy azután minden munkatársnak rendelkezésre álljanak. Az operatív adatokat rendszerint az egyes szakmai osztályok kérdésfelvetéseinek megfelelően dolgozzák fel. A kapcsolatorientált információs rendszernek többek között biztosítani kell
a vevőelemzések, vevő vonatkozású nyereségszámítások elvégzését. A vevőinformációk feldolgozásával az egyes vevőkapcsolatok egyénileg felépíthetők és erősíthetők. Kitekintés A kapcsolatmarketing irodalmának vizsgálata során feltűnik, hogy a kapcsolatmarketing személyi és szervezeti perspektíváira az elméletben eddig kevés figyelmet fordítottak. Következésképp a kapcsolatmarketing téma további kutatásainak során ki kell dolgozni a kapcsolatorientált munkatársakkal szembeni követelményeket és olyan oktatási intézkedéseket kell felvázolni, amelyek ezeknek a követelményeknek megfelelnek. Olyan szervezeti koncepciókat kell továbbá kifejleszteni, amelyek eléggé rugalmasak ahhoz, hogy az egyes vevők kívánságaira és igényeire reagálni tudjanak. A kapcsolatmarketing tekintetében a gyakorlatban központi kihívás a megvalósítás. A szervezeti struktúrára vonatkozóan a vállalatoknak mérlegelniük kell, hogy a vállalati struktúra hogyan segítheti elő a fokozott vevő- és kapcsolatorientáltságot. Ennek során szükség lehet a meglévő struktúrák átalakítására. Ezen túlmenően az információs és kommunikációs rendszereket a kapcsolatmarketing gondolkodásmódjához kell igazítani, annak érdekében, hogy az egyes vevők és a vállalat közötti kapcsolat kiépítését hatékonyan támogassák. (Jurasits Jánosné) Bruhn, M.: Customer-Relationship-Management – die personellen und organisatorischen Anforderungen. = Zeitschrift für Führung und Organisation, 71. k. 3.sz. 2002.máj/jún. p. 132– 140. Hiss, R.: Erfolgreiches CRM führt über Architekturen. = New management, 71. k. 4. sz. 2002. p. 48–53.
