Verslag van de professionele cultuur en ouderbetrokkenheid op GBS De Fontein te Enschede

.

Verslag van de professionele cultuur en ouderbetrokkenheid op GBS De Fontein te Enschede ‘VGPO De Oosthoek’ Oktober 2014

Bureau Meesterschap Oosterhoutstraat 9a 9401 NA Assen (0592) 30 40 40!

GBS De Fontein te Enschede

! Voorwoord Het onderzoek naar de professionele leergemeenschap op de scholen is een opdracht die vele aspecten kent. Scholen zijn dynamische organisaties elk met een eigen cultuur. In hoeverre medewerkers van elkaar leren is afhankelijk van die cultuur. Michael Fullan heeft in zijn boek: ‘Leiderschap in een cultuur van verandering’ beschreven wat er nodig is om veranderingen te realiseren in scholen. Veranderingen vinden plaats als mensen van elkaar willen leren. Zo ontstaat de professionele leergemeenschap. Een professionele cultuur is een coöperatieve cultuur. In een professionele cultuur voelen alle betrokkenen zich verantwoordelijk voor de gehele organisatie. Zien we mensen aan het werk die nauw samenwerken en samen leren om het beste uit leerlingen te halen. Teamleden halen daarmee het beste uit zichzelf naar boven. De scholen zijn allemaal scholen die behoren bij ‘VGPO De Oosthoek’. Allemaal scholen met een eigen gezicht. Elke school met een eigen cultuur. Ik heb me gericht op de professionele leergemeenschap. In dit verslag leest u per school de bevindingen. Yco Huizinga Bureau Meesterschap Assen

! Bureau Meesterschap Assen

2


! Inleiding Als we spreken over professionele leergemeenschappen moet eerst duidelijk worden wat we daarmee bedoelen. Michael Fullan heeft vele onderzoeken gewijd aan professionele leergemeenschappen. De eerste professionele leergemeenschappen in Nederland zijn onder auspiciën van Fullan uitgevoerd. Hij heeft in Rotterdam scholenclusters begeleid en stond aan de wieg van het ‘ Duurzame leren in de Veenkoloniën’. Fullan is ook in vele andere landen actief geweest om professionele leergemeenschappen op te zetten. Bij het in beeld brengen van de scholen heb ik de ideeën gebruikt van Fullan en de ontwikkelmodellen van ‘School aan Zet’. Als het werk van Fullan samengevat zou moeten worden, zijn drie kernwoorden daarbij van doorslaggevende aard. Bij een professionele leergemeenschap gaat het om: •

Verhouding Een goede onderlinge verhouding is van wezenlijk belang. Het werken aan goede relaties is voor teamleden en directie een uitdaging. Als relaties goed zijn is er sprake van veel vertrouwen. Mensen durven ook verwachtingen naar elkaar uit te spreken. Er vindt aanmoediging plaats. Men durft zich kwetsbaar op te stellen. Fouten maken mag, daar leer je van. Informatie wordt gedeeld. Eilandjes worden vermeden. We betrekken elkaar bij het onderwijsleerproces. Men voelt zich veilig. De directie stimuleert de teamvorming, is daar onderdeel van en is constant op zoek naar het verbeteren van die relaties.

•

Houding Mensen durven elkaar aan te spreken en spreken verwachtingen uit. Tegenslagen worden besproken en oplossingen gezocht. Men maakt gebruik van elkaars competenties. Iedere mening telt. Teamleden voelen zich verantwoordelijk voor de hele school. Er is sprake van gedeeld leiderschap. De kracht is de diversiteit van kwaliteiten. Intrinsiek willen mensen het beste voor de school. De deuren staan open voor elkaar. Er is sprake van een extraverte houding. Men wil elkaar helpen en ondersteunen om het beste onderwijs samen te maken. Feedback wordt gewaardeerd ook al is het positief kritisch van aard. Feedback geven en ontvangen vindt met een positieve intentie plaats. Gerichte collegiale consultatie vindt gedurende het schooljaar frequent plaats. Bevindingen worden in het team besproken. Als mens mag je ook genieten met elkaar van de bereikte doelen. Teamleden zijn in de eerste plaats gewoon mens. De interne motivatie om goede leraren te zijn, is hoog. De directie richt zich op het ontwikkelen van deze leergemeenschappen en is daarbij onderdeel van die lerende gemeenschap. De directie is daarbij zichtbaar aanwezig. De directie zoekt een balans als het gaat om ‘duwen of ondersteunen’. Het morele bewustzijn van de school is hoog. Bij vertrek of ziekte van het management gaat de school ‘gewoon’ door met het ontwikkelen van kennis en vaardigheden.

•

Inhoud Visie en missie zijn volstrekt helder voor medewerkers en ouders. De doelen zijn duidelijk geformuleerd en de mensen weten wat ze moeten doen. Er zijn duidelijke afspraken over beleidsterreinen. De school is duidelijk in haar strategische (jaar)planning. Alles wordt geborgd en regelmatig geëvalueerd. Men praat over de inhoud van het onderwijs. Kennis delen en uitwisselen neemt een belangrijke plaats in. Het steeds aanpassen van het onderwijsleerproces aan de behoeften van de kinderen is een voortdurend proces.


3


! Analyse en evaluatie van data is een normaal gegeven. Teambreed vinden er regelmatig analyses van de trendgegevens plaats. Leraren zijn capabel en leren dag in dag uit nieuwe strategieën om het onderwijs nog effectiever te maken. Directie en leraren creëren samenhang in het aanbod. De leerlijnen zijn bekend door de gehele school. Methoden worden gebruikt om de leerlijnen te behalen en zijn instrumenten om de leerlijnen te realiseren. De leraren hebben hoge verwachtingen van de leerlingen. Kinderen worden betrokken bij het eigen leerproces. Ze worden verantwoordelijk gemaakt om de verwachtingen waar te maken (zie ook John Hattie). Leerlingen geven feedback op de lessen van de leraar. De directie stuurt door te monitoren in gesprekken en klassenbezoeken. Bijsturing van inhouden of formuleringen van doelstellingen worden tijdig gecommuniceerd en komen aan de orde tijdens teambijeenkomsten. De directie zorgt voor 3 tot 5 veranderonderwerpen per jaar. Dat geeft meer kans op slagen dan een veelheid van veranderonderwerpen. Nascholing en ondersteuning staat volledig in het teken van de veranderingsonderwerpen. Teambrede trajecten hebben meer kans van slagen op borging in de school dan individuele nascholing. Het bovenstaande is niet volledig. Het geeft echter weer waarom goed functionerende professionele gemeenschappen in een ‘flow’ komen. Het lijkt dan automatisch te gaan en de effectiviteit van scholen gaat omhoog. Scholen die zwak zijn of die veel conflicten kennen, komen tot de ontdekking dat de drie onderdelen uit balans zijn. Een balans is een voorwaarde. Het is belangrijk om als schoolleider en bestuur te streven naar die balans op de scholen School aan Zet Het model van ‘School aan Zet’ kennen een vijftal aspecten als het gaat om het in beeld brengen van professionele leergemeenschappen in scholen: • Georganiseerd leiderschap • Samen leren in het team • Lerende professional • Gebruik van data en feedback • De koers Het model is te vinden op de website van ‘School aan Zet’. Ik heb daaraan toegevoegd de drie kernwoorden die het werk van Fullan samenvatten. Het totaalbeeld is gebaseerd op mijn bevindingen in de gesprekken met directie, interne begeleiders, teamleden en ouders. Op de volgende bladzijden is het model beschreven. Toelichting Bij elk aspect volgt een toelichting. Bij andere zienswijzen of overtuigingen van betrokkenen heeft onderzoeker getracht dit uit te splitsen. U vindt dan bij een aantal scholen een aparte vermelding van dat wat door de leiding is uitgesproken en dat wat teamleden vinden. Als er veel overeenstemming is tussen de diverse geledingen dan treft u geen splitsing aan.


4

Georganiseerd leiderschap Ontwikkelaspect

Ontwikkelfasen De mate waarin...

Fase 1 Ad hoc, individueel, reactief

Fase 2 Doelgericht, oriëntatie, beperkte samenhang

Fase 3 Planmatig en aandacht voor proces: afstemmen en verbinden

Fase 4 Cyclisch en georganiseerd samen leren: synergie, empowerment, eigenaarschap

Fase 5 Innovatie, gebruik en creëren van netwerken, doorgaande lijn, partnerschap

Georganiseerd leiderschap

...de schoolleiding schoolontwikkeling in gang zet en teamleden verantwoordelijkheid nemen voor het bereiken van de schooldoelen.

Schoolontwikkeling wordt bijna uitsluitend door de schoolleiding in gang gezet en beheerst. Activiteiten in het kader van schoolontwikkeling worden veelal bepaald op basis van wat zich ter plekke voordoet.

De schoolleiding betrekt anderen bij het in gang zetten van schoolontwikkelactiviteiten.

De schoolleiding maakt gebruik van kwaliteiten van teamleden bij het in gang zetten, volgen en aansturen van schoolontwikkelactiviteiten.

De schoolleiding geeft leiding aan een team dat functioneert als een professionele leergemeenschap met een hoge mate van zelfsturing. De koers van de school is hierbij richtinggevend.

De professionele leergemeenschap betrekt externe (kennis)netwerken (bijvoorbeeld andere scholen, samenwerkingsverband, Pabo).

...de schoolleiding zicht heeft op de reeds aanwezige competenties en vaardigheden in het team en wat voor potentie in het team zit. De schoolleiding de kwaliteiten in het team effectief inzet en laat ontwikkelen in dienst van de koers van de school.

De schoolleiding benut inzicht in aanwezige competenties en vaardigheden beperkt bij taaktoewijzing.

Verantwoordelijkheid en bevoegdheden liggen op afgesproken thema’s bij coördinatoren.

De schoolleiding brengt schoolontwikkelactiviteiten onder bij teamleden met specifieke expertise. Verantwoordelijkheid en bevoegdheden liggen op afgesproken thema’s bij deze experts.

Onder regie van de schoolleiding is er een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de schoolontwikkeling.

Onder regie van de schoolleiding is er een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de schoolontwikkeling

..de leiding stimuleert een positieve werksfeer. De leider durft zich kwetsbaar op te stellen. Fouten maken mag. Daar leer je van. De leider geeft vertrouwen en straalt dat uit.

De leiding delegeert weinig. De leiding moet zorgen voor verbeteringen in de onderlinge sfeer. Successen worden sporadisch gevierd. Er is weerstand tegen veranderingen. Het leereffect is niet groot.

Teamsuccessen worden zo nu en dan gevierd. Het delegeren is vastgelegd. Feedback is niet structureel geaard in de school. De leiding zelf geeft vooral feedback.

Teamsuccessen worden gevierd. Feedback krijgt een structurele plek in de school. Niet alleen de leiding. Het is allemaal wel volgens bepaalde protocollen. Vooral de experts geven feedback.

Er is sprake van gedeelde leiding. Er is een balans tussen ‘pressure and support’ iedereen is voor elkaar verantwoordelijk. Feedback is een cadeautje. We leren samen als school.

De balans tussen inhoudverhouding-inhoud zorgt voor een ‘flow’ in de school. Er is sprake van school overstijgende ambities. Het leereffect is optimaal. Er is sprake van een groot onderling vertrouwen. Men durft zich kwetsbaar op te stellen.

De leiding stuurt op inhoud, houding en verhouding


! Samen leren in het team Ontwikkelaspect







Samen leren in het team

...door het schoolteam zichtbaar, samen en met een focus op het verbeteren van het onderwijs wordt geleerd.

Tijdens teamoverleg worden periodiek onderwijsinhoudelijke onderwerpen geagendeerd. Er is ruimte voor het uitwisselen van meningen, maar dat hoeft geen resultaat op te leveren.

De schoolleiding heeft doelgerichte collegiale ontmoetingen vastgelegd in een jaarplanning. Op de agenda staan inhoudelijke en schoolorganisatorische onderwerpen.

Er is zichtbaar sprake van teamleren. Het inrichten van de collegiale ontmoetingen is een verantwoordelijkheid van het team.

Het team functioneert als een professionele leergemeenschap. De gezamenlijke leerdoelen zijn gebaseerd op de koers van de school.

Bij het opstellen en het uitvoeren van het gezamenlijke programma worden ook externe partners betrokken.

...samen leren gericht wordt georganiseerd en gefaciliteerd. De schoolleiding betrokken is bij het collectieve leerproces en hieruit lering trekt voor de wijze van leiding geven.

Samen leren gebeurt ad hoc, op particulier initiatief en buiten de formele overlegstructuur.

De schoolleiding initieert vormen van samen leren bij actuele onderwijskundige vraagstukken.

Specialisten binnen het team initiëren vormen van samen leren bij vraagstukken binnen hun specialisme. De schoolleiding bewaakt de samenhang.

Het team is in staat de onderlinge verschillen hanteerbaar te maken ten behoeve van het gezamenlijk handelen.

Expertise van buiten de school wordt benut om het eigen leren te verbreden en te verdiepen.

Leren van elkaar is onderwerp van gesprek. Teamleden zijn zich ervan bewust dat zij van elkaar kunnen leren.

De schoolleiding draagt zorg voor een structuur en een planning voor het samen leren, initieert de evaluatie van de effecten en maakt de ontwikkeling van het team zichtbaar.

Het team evalueert de resultaten van het samen leren en stelt doelen bij. De schoolleiding heeft daarbij de rol van inspirator en verbinder.

Het team is gericht op het benutten van nieuwe kennis en ontwikkelingen in de omgeving van de school. Met de inbreng van externe partners stelt het team haar leerdoelen bij. De schoolleiding faciliteert.

...samen leren een cultuurkenmerk is van de school.

!

!


6


! Ontwikkel-aspect







Het team kent veerkracht. Men kent het proces en weet dat er bij elke verandering sprake is van een ‘dip’. Het onderlinge vertrouwen is groot. De driehoek verhoudinghouding-inhoud is in balans. Men durft zich kwetsbaar op te stellen. Er is sprake van dialoog. Men erkent de diversiteit. Verschil mag er zijn

Er is geen sprake van samen leren. Zo nu en dan komt dat aan de orde. Het uitwisselen van ideeën stagneert omdat er sprake is van mentale modellen die moeilijk te doorbreken zijn. De verhoudingen kunnen op scherp staan als er geen dialoog gaande is maar discussie. Inhoud wordt vooral aan de leerkracht zelf overgelaten.

Er is meer dialoog mogelijk. Momenten van samen leren worden georganiseerd. Het vertrouwen groeit. De onderlinge verhoudingen worden beter en daardoor is er aandacht voor de professionele houding . Feedback wordt nog wel als bedreigend ervaren. Het is vooral de leiding die feedback geeft

Het team staat open voor elkaar. Teamleden willen leren en doen dat samen. Wel ligt de verantwoordelijkheid nog grotendeels bij de experts binnen he t team. Feedback is normaal in deze fase. Wel volgens een bepaald protocol. fouten maken mag. Je leert ervan. Elk heeft zijn/haar kwaliteiten

De teamleden weten wat ze aan elkaar hebben. De krachten worden zo optimaal uit het leren leren gehaald. Men is verantwoordelijk voor elkaar. Het onderling vertrouwen is groot. Er is een grote mate van vrijheid om professioneel te handelen. De teamleden zijn intrinsiek gemotiveerd om het meeste effect uit het onderwijs te halen. Ze dagen uit, zoeken passen aan en leren optimaal van elkaar

De driehoek verhoudinginhoud-houding is helemaal in balans.


Het team komt in een flow en wil ook buiten de school leren en kennis halen. Het is zowel halen als ook brengen van good practice.

7


! Lerende professional Ontwikkelaspect







Lerende professional

...de schoolleiding de visie op het leren van individuele teamleden uitwerkt en bepaalt welke competenties in het team nodig zijn om de koers te varen. De schoolleiding een competentiestandaard vaststelt voor verschillende loopbaanfasen en functies en hierop stuurt door begeleiding en beoordeling.

Elk teamlid leert incidenteel en dit is afhankelijk van het ad hoc initiatief van schoolleiding of teamlid. Er worden ad hoc keuzen gemaakt voor scholing en ondersteuning.

Met teamleden wordt gesproken over de doelen in hun leerloopbaan voor het komende leerjaar. Professionaliseringsactiviteiten vanuit de school worden op basis van schooldoelen georganiseerd.

Professionaliseringsinhoud wordt bepaald tijdens een cyclus met een start-,voortgangsen evaluatiemoment. Het teamlid bepaalt de vorm en inhoud van de scholing op basis van de doelen.

Professionalisering is direct gerelateerd aan de beroepsuitoefening en de koers van de school. De schoolorganisatie wordt gezien als een leerwerkplek.

Teamleden nemen deel aan en richten zelf externe netwerken in om zo het eigen leren en dat van collega’s te bevorden. De schoolorganisatie wordt gezien als een leerwerkplek waarbij externe partijen worden betrokken.

...de schoolleiding nieuw personeel selecteert en zorg draagt voor een professionele introductie en begeleiding.

Nieuwe teamleden worden ad hoc ingewerkt.

Er is een standaard introductie en begeleidingsplan voor nieuwe leerkrachten.

Nieuwe teamleden worden geselecteerd en begeleid op basis van de competentiestandaard en krijgen een introductieprogramma op maat.



!

!


8


! Ontwikkel-aspect



...teamleden zich eigenaar voelen van de ontwikkeling van het persoonlijk meesterschap en dit kunnen verbinden aan de koers van de school. Individuele teamleden in staat zijn feedback te geven én te ontvangen.

Teamleden zich kwetsbaar durven op te stellen. Weten dat ze van fouten kunnen leren. Dat diversiteit een grote waarde is binnen een team. Dat vertrouwen geven en ontvangen de professional sterkt bij het leren leren. Een goede onderlinge verhouding is de beste basis voor een professionele houding

De leerkracht is’ heer en meester’ cq. ‘Vrouw en juf’ in de klas. Sporadisch wordt er van elkaar geleerd. Vooral leerkrachten die ‘op dezelfde lijn’ zitten, wisselen kennis uit. Er ontstaat enige arrogantie t.o.v. anders denkenden. Scholing past niet bij de inhoud. Meer bij persoonlijke belangen





Individueel leren van teamleden en de organisatiedoelen staan los van elkaar.

De teamleden spiegelen zichzelf aan de competentiestandaard en stellen doelen in het kader van de eigen leercyclus en reflecteren op de stappen die zij zetten.

Teamleden gaan in dialoog met hun collega’s en de schoolleiding om feedback te krijgen op de eigen competenties. Teamleden tonen in hun handelen dat zij beseffen hoe belangrijk hun bijdrage is binnen het collectief. Er is een individuele verantwoordelijkheid en wederzijdse afhankelijkheid.

Teamleden tonen een open en brede blik op hun ruimere werkomgeving (bijvoorbeeld andere scholen, samenwerkingsverband ) en relateren hun persoonlijke leerdoelen ook aan de doelen van die omgeving.

De klassenmuren worden meer doorbroken. Het leren van elkaar krijgt meer vorm.

Het leren krijgt meer samenhang en strookt met de schooldoelen.

Er is sprake van dialoog. Teamleden durven zich kwetsbaar op te stellen. Er is een sfeer van openheid en vertrouwen. Er is geen afrekencultuur. Fouten maken mag. De leiding delegeert en is zelf onderdeel van de lerende organisatie. Het leren staat in dienst van het geheel. Er is respect voor elkaars mening. Denkarrogantie komt niet voor. Men voelt zich verantwoordelijk voor elkaar. Het beste onderwijs wil men voor de kinderen. Uitdagend aangepast aan de behoeften. Men heeft hoge verwachtingen.

De balans tussen verhouding-houding en inhoud is optimaal.

Er is nog wel veel diversiteit in het aanbod van nascholing. Individuele keuzes worden niet altijd afgestemd met de schoolbelangen. Het leren van elkaar is nog te veel onsamenhangend

Dat er een balans moet zijn tussen inhoudverhouding-houding


Leerkrachten leren meer van elkaar door te reflecteren. Vooral de individuele ontwikkeling staat nog centraal, maar is wel gerelateerd aan de organisatie.

Er is sprake van moreel bewustzijn. Als de leider opstapt gaat alles door. Het eigenaarschap van de school wordt gedeeld met elkaar en andere geledingen van de school. Leerkrachten halen en brengen kennis van en naar andere organisaties.

9


! Gebruik van data en feedback Ontwikkelaspect






Fase 5Innovatie, gebruik en creëren van netwerken, doorgaande lijn, partnerschap

Gebruik van data en feedback

...de school beredeneert wat voor data zij verzamelt en hoe zij deze data analyseert en vergelijkt. De school data over het leren en ontwikkelen van leerlingen gebruikt voor systematisch en cyclisch aanpassen, verbeteren en optimaliseren van het onderwijs. De school een onderzoekende cultuur heeft en op elk niveau in de organisatie de evaluatieve cyclus toepast.

De school gebruikt gegevens uit het volgsysteem om de voortgang van leerlingen te volgen. De school analyseert deze gegevens op leerlingniveau. De analyse wordt uitgevoerd door schoolleiding en/of IB’er. Zij formuleren op leerlingniveau conclusies en interventies.

De school hanteert het volgsysteem en methodegebonden toetsen om de voortgang te volgen. De school analyseert de gegevens op zowel leerling- als groepsniveau. De analyse wordt uitgevoerd door schoolleiding en/of IB’er. Zij trekken op beide niveaus conclusies en bepalen interventies.

De school gebruikt, beredeneerd, aanvullende informatiebronnen bij het volgen van de ontwikkeling van leerlingen. De school analyseert op alle niveaus de opbrengsten. De analyse op schoolniveau (horizontaal en verticaal) wordt uitgevoerd door een werkgroep onder regie van de schoolleiding en/of IB’er. De werkgroep trekt conclusies en bepaalt de interventies.

De school gebruikt beredeneerd aanvullende instrumenten om de ontwikkeling van leerlingen te volgen. De eigen observaties en bevindingen van teamleden worden op waarde meegenomen. De school analyseert op alle niveaus de opbrengsten en brengt de leerwinst in kaart. Bij de analyse wordt de expertise van het hele team betrokken. Het team trekt conclusies en bepaalt interventies op alle niveaus en evalueert het effect van de interventies.

Ouders en partners in de educatieve infrastructuur worden betrokken bij het zichtbaar maken en het bepalen van interventies en het optimaliseren van leeropbrengsten.

De schoolleiding en/of IB’er gebruiken de data om leerkrachten feedback te geven op de pedagogischdidactische aanpak.

Het team gebruikt de data en analyse als directe feedback op het eigen pedagogischdidactisch handelen. De schoolleiding heeft een faciliterende rol.

Het team gebruikt de data en analyse als directe feedback op het eigen pedagogischdidactisch handelen. De schoolleiding heeft een faciliterende rol.

...teamleden data gebruiken als directe feedback op de pedagogischdidactische aanpak.


10


! Ontwikkel-aspect







Verhouding-inhoud en houding in balans zijn

Er wordt te weinig een beroep gedaan op de professionele houding van de leerkrachten. Ze worden geen eigenaar van de inhoud. Het onderdeel inhoud en houding is uit balans

Het groepsniveau wordt toegevoegd. Dat is een verbetering t.o.v. de inhoud. Op de professionele houding van de leerkrachten wordt geen beroep gedaan. Ze worden geen eigenaar van de opbrengsten

De inhoud van de opbrengsten speelt een belangrijke rol. Deze wordt op alle niveaus onder de loep genomen. De leerkrachten worden echter maar gedeeltelijk eigenaar van die inhoud. Ze krijgen feedback, maar leren niet van die inhoud.

Alles wordt op elkaar afgestemd. Het leervermogen van het team is hoog. Alles is in balans. Leerkrachten voelen zich verantwoordelijk voor de inhoud (opbrengsten) en passen deze aan. Samen worden conclusies getrokken en dan is ook de verhouding in balans. Alle meningen doen ertoe.

Op alle fronten wil men aan de slag met de data. Feedback vindt plaats op een school overstijgende manier.

Het gedeelde eigenaarschap is nog niet aanwezig. De houding is nog uit balans.


Er is volop vertrouwen in elkaar om deze gegevens te delen. Er is sprake van een ‘flow’.

11


! Koers Ontwikkelaspect







Koers

...de school weet wat voor leerlingen zij in huis heeft, wat zij hen wil leren, hoe en waarmee zij dat gaat doen en hoe het leeren ontwikkelproces zichtbaar wordt gemaakt.

De schoolleiding heeft algemene doelen geformuleerd voor onderwijskundig en personeelsbeleid en heeft het team hiervan op de hoogte gesteld.

De koers is gebaseerd op een analyse van de leerlingpopulatie. Teamleden kennen en onderschrijven de doelen van de school op onderwijskundig en personeelsbeleid.

De koers is gebaseerd op een analyse van de leerlingpopulatie en de leeren ontwikkeldoelen. Het team is betrokken bij het bepalen van de koers.

De koers is gebaseerd op een analyse van de leerlingpopulatie en de leeren ontwikkeldoelen in relatie tot de visie op leren en ontwikkelen. Het team is eigenaar van de koers.

Bij het bepalen van de koers betrekt de school externe (kennis)netwerken (bijvoorbeeld andere scholen, samenwerkingsverband, Pabo) en ouders.

... de doelen voor onderwijskundig en personeelsbeleid herkenbaar en zichtbaar zijn in de school en in de klas. De koers gericht is op wat leerlingen nodig hebben om effectief en met plezier te leren.De school leerlingen en ouders betrekt bij de koers en zij op de hoogte zijn van de gestelde én de behaalde doelen.

De school heeft in globale termen geformuleerd wat ze met de leerlingen wil bereiken gedurende de schoolloopbaan.

Schoolleiding en IB’er vertalen de onderwijskundige doelen naar een gewenst niveau van vaardigheden en competenties in het team die nodig zijn om de doelen te behalen. De school heeft voor alle leerjaren leerdoelen geformuleerd voor de meetbare basisvaardigheden, gebaseerd op de inspectienormen.

Het team vertaalt gezamenlijk en individueel de doelen naar aanpakken, eigen gedrag en houding in de school én in de klas. Het leerplezier van leerlingen staat centraal. De school heeft vak- en vormingsdoelen en beheersingsniveaus geformuleerd. Bij de doelbepaling houdt de school haar eigen ambitie aan.

De doelen van de school zijn herkenbaar en zichtbaar in het handelen van alle teamleden, zowel in de klas als binnen het team. De koers maakt onderdeel uit van de evaluatieve cyclus en wordt zo actueel gehouden. De school heeft voor alle domeinen leerdoelen geformuleerd op basis van de context van de school en de onderwijsbehoefte van alle leerlingen. Leerlingen en ouders zijn op de hoogte van en betrokken bij de doelen.

De ervaringen in de klas, samenwerking binnen het team en met ouders en externe (kennis)netwerken zorgen voor een continue aanscherping en/of bijstelling van de koers. De school kan zich waar nodig snel aanpassen aan nieuwe ontwikkelingen en tegelijkertijd de eigen richting en identiteit bewaren. De school betrekt informatie over leerlingen in het vervolgonderwijs en over instroom van leerlingen vanuit voorschool en kinderopvang bij het bepalen van de leeren ontwikkeldoelen.


12


! Ontwikkelaspect







De balans tussen houding-verhoudinginhoud is optimaal

Het team is op de hoogte van de inhoud van de koers. Er gebeurt echter weinig met die koers dan wat algemene beschrijvingen. De houding beperkt zich tot algemene richtlijnen. Ze voelen zich geen eigenaar van de missie en de visie. De meerwaarde is niet echt duidelijk

Teamleden streven naar het halen van de doelen die geformuleerd zijn door de leiding en de IB-er. De teamleden zijn geen eigenaren van de koers. De inspectienormen zijn het uitgangspunt. Er zijn geen hogere verwachtingen duidelijk gemaakt. De lat ligt niet op het ambitie niveau. De inhoud en de houding zijn uit balans

Er is meer balans zichtbaar in de driehoek verhouding-inhoudhouding. Men voelt zich gezamenlijk verantwoordelijk. Men gaat uit van ambitieniveaus. De koers is zichtbaar en kan nog meer deel uitmaken van de dagelijkse gang van zaken. Verhouding-inhoudhouding zijn beter in balans

De koers is heel helder. De houding ( handelen) is zichtbaar en afgestemd op de koers van de school. Men leert veel van elkaar en analyseert en evalueert samen het onderwijs. De gezamenlijke richting is heel duidelijk verwoord en komt tegemoet aan de leerbehoefte van de kinderen. Differentiatie is heel normaal. Met recht : professionele leerkrachten.

De school is heel flexibel en past voortdurend haar koers aan mocht dat nodig zijn. Daarbij blijft de missie van de school staan. De visie is de stip aan de horizon en die moet zo nu en dan bijgesteld. Het team is volledig professioneel. De balans verhoudinghouding-inhoud is volledig aanwezig.


13


! GBS De Fontein te Enschede Omschrijving

Mate waarin

Fase 1

Georganiseerd leiderschap

...de schoolleiding schoolontwikkeling in gang zet en teamleden verantwoordelijkheid nemen voor het bereiken van de schooldoelen.

Fase 2

Fase 3

Fase 4

x

...de schoolleiding zicht heeft op de reeds aanwezige competenties en vaardigheden in het team en wat voor potentie in het team zit. De schoolleiding de kwaliteiten in het team effectief inzet en laat ontwikkelen in dienst van de koers van de school. De leiding stuurt op inhoud, houding en verhouding

…de leiding een positieve werksfeer stimuleert. De leider durft zich kwetsbaar op te stellen. Fouten maken mag. Daar leer je van. De leider geeft vertrouwen en straalt dat uit.

Fase 5

x

x

Toelichting • De leiding heeft hele duidelijke doelen geformuleerd. Het is compleet helder wat op school gebeurt. Dat vindt onderzoeker terug in alle geledingen. Het beeld is heel congruent (team, ouders, directie). • De leiding stimuleert op positieve wijze de gedeelde verantwoordelijkheid. Dat geeft vertrouwen. • De leiding is open en durft zich kwetsbaar op te stellen. Vraagt om feedback, zodat het beter kan. • De kwaliteiten van het team worden op een professionele manier ingezet in het team. Vanuit de kwaliteiten is het taakbeleid opgezet. Teamleden zitten in werkgroepen waarin de kwaliteit het beste naar voren komt. • De leiding vertaalt regelmatig de visie en de ambitie (the big picture). Alle geledingen hebben een helder beeld van dat ‘grote plaatje’. • De werkgroep ‘Borging’ neemt een belangrijke plaats in. Gezamenlijk worden afspraken vastgelegd en geborgd. Op die manier is het niet alleen maar de leiding die borgt. Samenvattend • Het georganiseerde leiderschap is goed ontwikkeld op deze school. Er is sprake van een echte leergemeenschap.

!

!


14


! Omschrijving

Mate waarin

Fase 1

Samen leren in het team

...door het schoolteam zichtbaar, samen en met een focus op het verbeteren van het onderwijs wordt geleerd.

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Fase 5

x

...samen leren gericht wordt georganiseerd en gefaciliteerd. De schoolleiding betrokken is bij het collectieve leerproces en hieruit lering trekt voor de wijze van leiding geven.

x

...samen leren een cultuurkenmerk is van de school.

x

Het team veerkracht kent. Men kent het proces en weet dat er bij elke verandering sprake is van een ‘dip’. Het onderlinge vertrouwen is groot. De driehoek verhoudinghouding-inhoud is in balans. Men durft zich kwetsbaar op te stellen. Er is sprake van dialoog. Men erkent de diversiteit. Verschil mag er zijn.

x

Toelichting • De school heeft groots ingezet op het professioneel leren. De leiding stimuleert de gedeelde verantwoordelijkheid ‘je bent je eigen voorzitter’. • Het ‘samen leren in het team’ is vanzelfsprekend in de organisatie. • De teamvergaderingen kennen een coöperatief beeld. In de vergaderingen wordt veel geleerd. Werkgroepen presenteren en er is ruimte voor kennisdelen. • De leiding vindt dat het onderdeel ‘feedback’ regelmatig onderhoudt nodig heeft. Soms is het geven van feedback nog wel eens lastig. Toch kan gesteld worden dat feedback op De Fontein heel functioneel wordt ingezet. Het gaat dan vooral om inhoud. • PBS, Duits en MI zijn de grote veranderonderwerpen. • Het team zoekt samen naar oplossingen. Er is veel ruimte voor intervisie. • Bij knelpunten is het team niet zo snel van slag. De centrale vraag is dan: Wat gebeurt hier? Laten we er eens met z’n allen naar kijken. Zo komt er afstand tot het probleem en kan het worden aangepakt. Samenvattend • Het ‘Samenleren in het team’ is goed ontwikkeld op De Fontein. Er is sprake van leren op alle fronten.

!

! !

Bureau Meesterschap Assen

15


! Omschrijving

Mate waarin

Fase 1

Lerende professional

...de schoolleiding de visie op het leren van individuele teamleden uitwerkt en bepaalt welke competenties in het team nodig zijn om de koers te varen. De schoolleiding een competentiestandaard vaststelt voor verschillende loopbaanfasen en functies en hierop stuurt door begeleiding en beoordeling. ...de schoolleiding nieuw personeel selecteert en zorg draagt voor een professionele introductie en begeleiding. ...teamleden zich eigenaar voelen van de ontwikke-ling van het persoonlijk meesterschap en dit kunnen verbinden aan de koers van de school. Individuele teamleden in staat zijn feedback te geven én te ontvangen. Teamleden zich kwetsbaar durven op te stellen. Weten dat ze van fouten kunnen leren. Dat diversiteit een grote waarde is binnen een team. Dat vertrouwen geven en ontvangen de professional sterkt bij het leren leren. Een goede onderlinge verhouding is de beste basis voor een professionele houding Dat er een balans moet zijn tussen inhoudverhouding-houding

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Fase 5

x

x

x

x

Toelichting • Leerkrachten leren veel van elkaar. Ze bezoeken en stimuleren elkaar om nog beter te worden. • De verhoudingen en de houding zijn goed. Ze durven te sturen op inhoud. • De leiding ‘duwt’ vooral aan het begin van het schooljaar. Dan vinden namelijk de startgesprekken plaats. In dat gesprek tracht de schoolleiding de doelen voor het komende jaar helder te formuleren met de leerkrachten. De leiding vraagt hoe er vanuit de leiding ondersteuning plaats kan vinden. Er is een balans tussen ‘pressure and support’.


16


! • • • •

•

•

• •

Nieuwe teamleden worden door collega’s begeleid. Fouten maken mag. Daar leer je van. Leraren zetten de professionaliseringsmiddelen in naar vrije keuze. Dat kan van alles zijn. ADHD of rekenonderwijs etc. PBS, Duits en MI worden schoolbreed aangepakt. Die begeleiding vindt plaats op de school zelf. Teamleden kunnen ervoor kiezen om naar een andere school te gaan om PBS/Mi/Duits verder uit te diepen. Dat is echter vrij. Op het teamoverleg kwam het vakgebied rekenen naar voren. De opbrengsten vielen wat tegen. Dat is samen geanalyseerd en men kwam tot de ontdekking dat het aanbod niet geheel strookte met de handleiding. Dat is door een goede intervisie samen opgepakt. Leren gebeurt ook veel tussendoor. Bijvoorbeeld: Estafette. Teamleden vragen dan in de wandelgangen naar de werkwijze in de andere groepen. *de school wil men de kinderen volgen en niet domweg de methode. Het kind is het uitgangspunt. De school is steeds op zoek naar de behoeften van de kinderen en daarom ook klaar voor het passend onderwijs. Teamleden voelen zich individueel verantwoordelijk en wederzijds afhankelijk.

Samenvattend • De effectiviteit van het leren op De Fontein is erg hoog. Op alle mogelijke manieren zien we het leren als professional terugkomen.

!

!


17


! Omschrijving

Mate waarin

Fase 1

Gebruik van data en feedback

...de school beredeneert wat voor data zij verzamelt en hoe zij deze data analyseert en vergelijkt. De school data over het leren en ontwikkelen van leerlingen gebruikt voor systematisch en cyclisch aanpassen, verbeteren en optimaliseren van het onderwijs. De school een onderzoekende cultuur heeft en op elk niveau in de organisatie de evaluatieve cyclus toepast. ...teamleden data gebruiken als directe feedback op de pedagogisch-didactische aanpak. Verhouding-inhoud en houding in balans zijn.

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Fase 5

x

x

x

Toelichting • Leerkrachten presenteren de eigen trendanalyse aan het team. Wat ging goed en wat moet beter. • De diepte analyse vindt plaats in het zorgoverleg. • Het team evalueert en analyseert in gezamenlijkheid. Dat wordt als een groot winstpunt ervaren. Men onderzoekt samen de data en maakt afspraken over het bijstellen van de aanpak. • Het groepsplan is een dagelijks werkdocument. Elke 3 maanden vindt een grote evaluatie plaats van dat groepsplan. • De school heeft een systeem voor het verzamelen en analyseren van de data. • Het onderwijsleerproces wordt bijgesteld n.a.v. die analyse en evaluatie. • Het team stelt in overleg met de leiding de ambitieniveaus vast. Samenvattend • De school gebruikt de data om het onderwijsleerproces te verfijnen. • De directie geeft aan dat het geven van feedback onderhouden moet worden. De mogelijkheden voor intervisie zijn groot.

!

!


18


! Omschrijving

Mate waarin

Fase 1

Koers

...de school weet wat voor leerlingen zij in huis heeft, wat zij hen wil leren, hoe en waarmee zij dat gaat doen en hoe het leeren ontwikkelproces zichtbaar wordt gemaakt. ... de doelen voor onderwijskundig en personeelsbeleid herkenbaar en zichtbaar zijn in de school en in de klas. De koers gericht is op wat leerlingen nodig hebben om effectief en met plezier te leren.De school leerlingen en ouders betrekt bij de koers en zij op de hoogte zijn van de gestelde én de behaalde doelen. De balans tussen houdingverhouding-inhoud is optimaal

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Fase 5

x

x

x

Toelichting • De koers is helder. De opbrengsten worden stelselmatig geëvalueerd en aangepast. Daarmee stemt de school de aangeboden leerinhouden af op de behoeften van de kinderen. • Volgens de ouders gaan de kinderen met groot plezier naar school. De leerkrachten zijn aardig en hebben aandacht voor alles wat er speelt. • Ouders zijn volledig op de hoogte van de koers van de school. • Kinderen weten waar de school mee bezig is. De school vraag ook regelmatig de mening van de kinderen. Samenvattend • De koers van de school is volstrekt helder.


19


! Rapport Ouderbetrokkenheid Voorwoord De laatste decennia is er sprake van een verandering op scholen als het onderwerp ‘Ouderbetrokkenheid’ aan de orde komt. We zien in toenemende mate dat scholen zelf initiatief moeten nemen om ouders betrokken te houden bij de school. Daarnaast verandert de rol van de ouders. Algemeen is er een tendens waar te nemen dat ouders niet meer gemotiveerd lijken om ouderavonden van scholen te bezoeken. Alleen als het echt over belangrijke zaken gaat. De Vereniging Voor Gereformeerd Basisonderwijs De Oosthoek wil graag zicht krijgen op de mate waarin de basisscholen de ouders betrekken bij het onderwijs. Binnen het kwaliteitsaspect van de inspectie vormt ouderbetrokkenheid een belangrijk onderdeel. Dit rapport geeft op hoofdlijnen weer hoe de scholen de ouderbetrokkenheid vorm geven.

Yco Huizinga Bureau Meesterschap Assen


20


! Inleiding Om een duidelijk beeld te krijgen van de scholen heeft onderzoeker, naast de informatie die van de school zelf wordt aangeleverd, de aspecten van de ouderbetrokkenheid besproken met ouders van de school. Onderzoeker heeft gebruik gemaakt van gegevens van de werkgroep ‘Ouderbetrokkenheid’. Deze werkgroep is ingesteld naar aanleiding van de intentie verklaring: Versterking School ouderbetrokkenheid. De werkgroep gaat uit van een vijftal fasen die zijn waar te nemen bij de schoolontwikkeling als het gaat om de ouderbetrokkenheid. Het zijn de volgende fasen: • De informatie gerichte school • De structuur gerichte school • De relatie gerichte school • De participatie gerichte school • De innovatie gerichte school Onderzoeker heeft in de gesprekken met de ouders de metafoor van een bus gebruikt. Bij een informatie gerichte school zitten de ouders achterin de bus. Bij de volgende fasen zien we de ouders steeds verder vooraan in de bus komen. De ouders zitten samen met de teamleden en de directie aan het stuur als we het hebben over de innovatie gerichte school. De fasen kennen een opbouw. Dat betekent dat een structuurgerichte school voldoet aan de normen van een informatie gerichte school. Een participatie gerichte school voldoet ook aan de normen van een relatie gerichte school, een structuur gerichte school en een informatie gerichte school. Opbouw verslag Op de volgende pagina’s vindt u een overzicht van de kenmerken die passen bij de diverse scholen. Vervolgens vindt u de 25 vragen die onderzoeker met de ouders heeft doorgenomen om uit te vinden in welke fase een specifieke school zich bevindt. Daarna vindt u van elke school een overzicht.


21


! De fasen en de kenmerken van de scholen Informatiegericht Structuurgericht Relatiegericht Leraren zijn Taken liggen vast. Leraren vakmensen. Goede vakmensen. Problemen worden leerkrachten. Gericht op opgelost. Ouders weten bij optimale relatie wie ze moeten met de ouders. zijn Problemen worden voorkomen Ouderbetrokkenheid op leerlingniveau

Ouderbetrokkenheid op leerlingniveau en groepsniveau

Ouderbetrokken -heid op leerlingniveau, groepsniveau en schoolniveau

Meeleven is kennen van de ouders

Meeleven met ouders en leerlingen. Gezinssituatie. Dossier is belangrijk

Meehelpen. Kleine technische klusjes

Meehelpen met technische klusjes en andere neutrale zaken

Meelevend met de ouders en de kinderen. Gezinnen zijn meer dan een dossier. Gericht op voorkomen van blunders Meehelpen met klusjes, andere zaken, mee op kamp. School beslist

Meedenken: minimaal

Meedenken: minimaal iets meer dan informatiegericht. Eigen kind en groep

Meedenken eigen kind en de groep. Veel overleg met ouders om relatie goed te houden.

Meebeslissen: alleen daar waar het wettelijk moet

Meebeslissen Voor eigen kind en de groep

Meebeslissen over eigen kind en de groep

!

Ouderbetrokkenheid op leerlingniveau, groepsniveau en schoolniveau. Ouders nemen deel aan beleidsvorming Meelevend omdat dat de ontwikkeling van het kind ten goede komt. Elke leraar kent het kind en het gezin. Pro-actief Meehelpen op een actief niveau. Gebruik maken van de kwaliteiten van ouders. School neemt wel de beslissingen. Meedenken is belangrijk voor de ontwikkeling van kinderen. Ouders en school zijn gelijkwaardige partners bij de ontwikkeling Meebeslissen over de opvoeding van de kinderen. De opvoeding doe je samen.

Innovatiegericht De lange termijn visie is gericht op ouderbetrokkenheid. Continue proces van ouderbetrokkenheid. Veel inspraak op beleidsterreinen Ouderbetrokkenheid op leerlingniveau, groepsniveau, schoolniveau en schooloverstijgend niveau Nog meer betrokkenheid dan de vorige fase. Pro-actief samen opvoeden en beleid ontwikkelen. Meehelpen op alle niveaus. Van klus tot beleid. Kaders zijn wel helder.

Ouders denken, binnen bepaalde kaders zoveel mogelijk mee. De proactieve houding is belangrijk. Ouders beslissen zoveel mogelijk mee op alle terreinen van beleid en kindgerichte vraagstukken. Wel binnen bepaalde kaders.

!


Participatiegericht Leraren vakmensen. Voortdurend ouders inschakelen om beleid af te stemmen

22


! Informatiegericht Informatie. Als ouders er om vragen

Structuurgericht Informatie is via spreekuren en 10 min gesprek. Zorgvuldige doorverwijzing

Contact is formeel

Formeel contact. Structuren zijn helder. Ouders weten waar ze moeten zijn. Vastgestelde informatiemoment en

Jaarkalender aanwezig.

Omschrijvingen van diverse commissie met ouders is aanwezig.

Nieuwsbulletin standaard.

Nieuwsbulletin en dossier voor verwijzingen. Veel protocollen.

Relatiegericht Steeds afwegen wanneer info nodig is. Vooral bedoeld om problemen te voorkomen Goede contacten aangaan met alle ouders. De informatiestroo m is groot om de relatie goed te houden. Men wil geen ‘ruis op de lijn’ Huisbezoeken. Opbouwen relatie met de kinderen en de ouders.

Participatiegericht Informatie gaat over en weer. Beide partijen zijn gelijkwaardig

Veel momenten van spreken met ouders. Bulletin en afspraken. Huisbezoek.

De school is een extraverte school. Tracht de ouders maximaal te betrekken. Het gaat om de verantwoordelijkheid over en weer.


School en ouders voorzien elkaar proactief en tijdig van de nodige informatie. Beide partijen opereren vanuit hun verantwoordelijkheid Uitwisseling ideeën. Er is een oudercommunicati eplan waarin duidelijk omschreven de taken en bevoegdheden

Innovatiegericht Informatie gaat over en weer. Ouders worden aan het begin van een proces al betrokken. Constante stroom van informatie heen en weer. Waarbij alles erop is gericht om de ontwikkeling van kinderen optimaal mogelijk te maken. Meer dan participatie. De kaders van de besluitvorming zijn duidelijk. Ouders hebben een grote invloed op taken en andere beleidsterreinen. Inspraak is gewoon. Zie vorige fase. Extra: Het is duidelijk nog verder een tweerichtings verkeer. Dat op een proactieve wijze.

23


! De 25 vragen die met de ouders zijn doorgenomen. (Bron: Werkgroep ‘Ouderbetrokkenheid’) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.

Het is voor ouders duidelijk bij wie ze waarvoor moeten zijn op school. Ouders worden regelmatig betrokken in het meedenken over het beleid van de school. A. Ouders krijgen jaarlijks een huisbezoek. B. Ouders spreken minstens 2 keer er jaar met de leerkracht van hun kind. Het is de taak van de directie de klachten op te lossen. De leraar van het kind kent de inhoud van het dossier van het kind. Ouders worden op de hoogte gehouden van wat er zich in de klas afspeelt. Ouders zijn betrokken bij de school van hun kind. Ouders voelen zich welkom op school. Ouders voelen zich net als het personeel verantwoordelijk voor de school als het personeel. Ouders krijgen aan het begin van het jaar een activiteitenkalender. Ouders denken actief mee over het beleid van de school. De school geeft regelmatig aandacht aan zaken rond de opvoeding. De leraar van het kind is over het algemeen op de hoogte van de belangrijke dingen die zich in de gezinnen afspelen. De school organiseert regelmatig activiteiten waarbij ouders worden uitgenodigd. Ouders worden spontaan in de wandelgangen gevraagd om mee te helpen. Ouders worden nooit plotseling geconfronteerd met belangrijke beslissingen die de school neemt. Op school is een klachtenprotocol voor ouders aanwezig. Ouders vinden dat de school verantwoording aflegt aan ouders. Ouders voelen zich medeverantwoordelijk voor de resultaten van de school. Ouders vinden het belangrijk dat er duidelijke informatie aan ouders wordt verstrekt. De school staat altijd open voor suggesties van ouders. Over het algemeen zijn alle leraren vriendelijk. De leraar kent het kind goed. Er wordt een beroep gedaan op de verantwoordelijkheid van de ouders. De school heeft de ouders duidelijk verteld wat ze wel en wat ze niet doet ( de school heeft haar taken helder afgebakend).

Rubriceren van de vragen. Informatiegericht zijn de vragen: 4, 10, 15, 17 en 23 Structuurgericht zijn de vragen: 1, 5, 6, 20 en 25 Relatiegericht zijn de vragen: 3, 8, 13, 14 en 22 Participatiegericht zijn de vragen: 2, 7, 12, 21 en 24 Innovatiegericht zijn de vragen: 9, 11, 16, 18 en 19


24


! GBS ‘De Fontein’ in Enschede Algemeen Onderzoeker had te maken met een groep ouders die enthousiast vertelt over de school. De groep vindt het een zeer prettige school met een heel duidelijke lijn. Men is erg tevreden over de sfeer en de betrokkenheid van de leerkrachten. De lijntjes zijn kort. Als er problemen zijn wordt daar echt iets aan gedaan. De directeur is helder in de communicatie. De ouders raden de school aan bij andere ouders. De laatste tijd is vooral de zorg voor kinderen sterk verbeterd. Ouders waarderen dat. De leraren zijn volgens de ouders allemaal gemotiveerd om er het beste van te maken. De drempel is laag en de ouders durven ook echt over die drempel heen te stappen. De ouders vinden dat de school tussen de fasen van de ‘Relatiegerichte school’ en de ‘Participatiegerichte school’ in zit. De 25 vragen 1. Ouders geven aan dat het duidelijk is bij wie ze moeten zijn. Mocht dat niet het geval zijn dan zijn de leerkrachten altijd bereid om ouders op weg te helpen. 2. Afhankelijk van het onderwerp denken ouders mee over het beleid. Ouders denken niet mee over alle beleidszaken. Dat vinden de ouders dan ook erg ver gaan. Ze vertrouwen de school en haar team. School staat altijd open voor suggesties. In een paar gevallen missen ouders dan wel een terugkoppeling. 3. A. Er vinden geen huisbezoeken plaats. Dit onderdeel is sinds kort veranderd. Daarvoor in de plaats kwamen 20 minutengesprekken waarin ouders konden vertellen over hun kind. Die 20 minuten zijn ingekort tot 10 minuten dit schooljaar. Dat vinden de ouders wel jammer. B. Er zijn spreekavonden in het schooljaar. Daarnaast zijn er nog vele mogelijkheden om de leerkrachten te spreken. Als je iets hebt kun je altijd aan de bel trekken. 4. Als er sprake is van een groot probleem dan is de directeur verantwoordelijk. Anders ga je naar de leerkracht om het probleem op te lossen. Dat is de eerste route. De directeur is de eindverantwoordelijke. 5. Ouders vinden dat de leerkrachten de dossiers goed kennen. Ze hebben echte aandacht voor de kinderen. Ouders ervaren dat als heel plezierig. 6. Ouders kunnen niet goed inschatten of ze alles te horen krijgen van zaken die in de groepen spelen. Bepaalde aspecten komen in de zogenaamde ‘verwondergesprekken’ naar voren. Eén ouder merkt op dat ouders van een kind dat pestte niet op de hoogte werden gebracht door de school. De ouders van het slachtoffer waren wel betrokken. Het is in dit soort situaties wel goed om ouders op de hoogte te houden. 7. Ouders voelen zich erg betrokken bij de school. De school doet er ook van alles aan om de ouders te betrekken. 8. Ouders voelen zich welkom op school. De leerkrachten zijn aardig en stellen zich open op. 9. Ouders voelen zich verantwoordelijk. Echter dat is wel afhankelijk van het onderwerp. Huiswerk of dingen die mee moeten naar school zijn zaken waarvoor een ouder zich gewoon verantwoordelijk moet voelen. Verantwoordelijkheid voor alle zaken van de school is een andere zaak. Ouders voelen zich dan ook niet voor alles verantwoordelijk. 10. Ouders krijgen aan het begin van het schooljaar een activiteiten kalender mee. De agenda staat online.


25


! 11. Het actief meedenken over beleid is erg afhankelijk van het onderwerp. Meestal maakt de school beleid en worden de ouders daarover geïnformeerd. Een onderwerp als identiteit is een onderwerp van gesprek met de ouders. 12. De school besteedt regelmatig aandacht aan de zaken rondom het opvoeden van de kinderen. Ouders geven aan dat het afgelopen jaar vier keer een onderwerp aan de orde is geweest. De opkomst van de ouders is helaas niet erg groot. Dat vinden de ouders vervelend. Het gaat tenslotte om de opvoeding van je kind. 13. Ouders merken dat de school erg begaan is met wat er zich in de gezinnen afspeelt. School maakt sommige ouderparen ook wegwijs als blijkt dat het te problematisch wordt voor de gezinssituatie. De school is op die manier een wegwijzer voor dit soort gezinnen. Ouders geven zelf aan of er iets speelt in een gezin, maar ook de leerkrachten trekken snel aan de bel als er iets is. 14. Ouders geven aan dat de school wel haar best doet om activiteiten te organiseren. Echter het gros van de ouders komt niet opdagen. Dat is sneu voor de kinderen. Wellicht zijn er mogelijkheden om activiteiten op een ander moment te laten plaatsvinden. Veel ouders werken en zijn overdag verhinderd. Bij uitjes is het soms ‘hangen en wurgen’ om voldoende ouders mee te krijgen. Het zijn dan ook vaak dezelfde ouders die meegaan. 15. In de wandelgangen worden niet veel afspraken gemaakt is het idee van deze groep ouders. Activiteiten staan eigenlijk al vast van te voren. Zo nu en dan als er echt geen ouders te krijgen zijn, proberen leerkrachten dat in de wandelgangen op te lossen. 16. Belangrijke beslissingen komen op deze school nooit uit de lucht vallen. Daarover is van tevoren duidelijk gecommuniceerd met de ouders. 17. Twee ouders geven aan dat ze weten dat er een klachtenprotocol op school is. De rest weet dat niet. 18. De school vertelt regelmatig via de nieuwsbrief en de website hoe het ervoor staat op de school. Verantwoordelijkheid afleggen over alle zaken van de school is volgens de ouders niet nodig. Er ontstaat enige discussie over dit onderdeel. Ouders komen tot de conclusie dat de school hier wellicht nog meer uit zo kunnen halen. Nogmaals benadrukken de ouders dat het niet over alle zaken gaat, maar wel iets meer dan nu het geval is. 19. Ouders voelen zich wel verantwoordelijk voor de resultaten van de school. De school doet het goed en daar zijn de ouders best trots op. Daarnaast is er een fijne sfeer op school. Mensen hebben wat voor elkaar over en dat merk je. 20. Ouders vinden het erg belangrijk dat de school duidelijke informatie verstrekt. Meestal gebeurt dat ook. De school moet er wel op letten dat er een terugkoppeling plaatsvindt. In een paar gevallen gebeurde dat niet. Ook al vertelt de school dat ze niets met een opmerking doet, dan is dat al een terugkoppeling. 21. De ouders vinden dat je op deze school altijd suggesties kunt aandragen. In bijna alle gevallen gebeurt er ook iets mee. In een paar gevallen (zie ook vraag 20) verwachten de ouders een terugkoppeling. 22. Ouders vinden de leraren heel vriendelijk en open op deze school. 23. De leraren hebben de kinderen goed in beeld. 24. Ouders worden verantwoordelijk gemaakt voor onderdelen die vooral het eigen kind aangaan. Huiswerk en materialen die mee moeten naar school. Voor beleidstechnische zaken voelen ouders zich minder verantwoordelijk. 25. De school heeft een heldere taakomschrijving. Ouders komen niet vaak voor verrassingen te staan. Het zorgbeleid is uitstekend op deze school.


26


! Huiswerk Het is duidelijk wanneer de kinderen huiswerk mee krijgen. Ouders kennen de informatie. Team en directie De koers is erg duidelijk op deze school. Er zit weinig verschil in denken tussen de teamleden, de directie en de ouders. Ook de teamleden en de directie geven aan dat de school tussen de fasen van de ‘Relatiegerichte school’ en de ‘Participatiegerichte school’ in zit.


27

Verslag van de professionele cultuur en ouderbetrokkenheid op GBS De Fontein te Enschede

Recommend Documents