Verslag van de conferentie ‘Intern toezicht: oog voor cultuur en gedrag’, op 12 juni 2013 Georganiseerd door het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap en de Auditdienst Rijk
2
Voorwoord Met trots presenteer ik u dit verslag van de conferentie ‘Intern toezicht: Oog voor cultuur en gedrag’, op 12 juni 2013. De reden voor die trots is dat er toezichthouders en stakeholders uit onderwijs, woningcorporaties, zorg en openbaar vervoer in alle openheid praatten over de dilemma’s waar hun functie hen voor stelt. Aan zo’n open gesprek was grote behoefte, wat wel bleek uit de intense betrokkenheid tijdens de discussies in kleinere kring. Ik begrijp die behoefte, want ik weet uit eigen ervaring dat je als toezichthouder stapels governance-codes en instructies hebt. Die literatuur is van groot belang als naslagwerk en om problemen te agenderen, maar het blijft toch papieren wijsheid. Daarom was het waardevol dat interne toezichthouders op de conferentie dilemma’s en lastige situaties konden bespreken. Het ging daarbij over vragen als: ‘Wat doe jij als er gefluisterd wordt dat er problemen zijn?’ En: ‘Wat kan ik doen om een open verhouding te scheppen met alle belanghebbenden?’ Het gesprek was extra nuttig, doordat de toezichthouders verschillende sectorperspectieven konden vergelijken. Daardoor komen ze hopelijk nog beter beslagen ten ijs, als de publieke waarden van hun organisatie in gevaar komen. De druk op interne toezichthouders is vaak groot. Iedereen kijkt naar hen als het fout is gegaan. In dit verslag vindt u de belangrijkste inzichten en discussiepunten van de conferentie. Voor extra inhoudelijke stevigheid zorgen korte weergaven van de presentaties van drie toonaangevende sprekers op het gebied van governance: Frank van Eekeren (kennis- en innovatienetwerk Sport & Society), Karin Doms (Platform Innovatie in Toezicht) en Muel Kaptein (hoogleraar Bedrijfsethiek, Erasmus Universiteit Rotterdam). Verder vindt u kaders met inzichten van panelleden Jaap Peters (DeLimes | nieuw organiseren) en Robert Mul (Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants). Ik hoop dat dit verslag u helpt om de inspiratie en de gedrevenheid van de conferentie vast te houden. En als u er niet bij was, dan hoop ik dat deze publicatie u helpt om uw professionaliteit en werkplezier als toezichthouder verder te vergroten. Zodat u het publieke belang waar uw instelling voor staat nog beter kunt dienen. Hans van der Vlist, secretaris-generaal van het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap 3
Wie is Frank van Eekeren Frank van Eekeren is manager van het landelijke kennis- en innovatienetwerk Sport & Society. Hij is ook senior adviseur en onderzoeker van het Departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap van de Universiteit Utrecht. Van Eekeren heeft zich gespecialiseerd in de betekenis en organisatie van de sport. Centrale thema’s voor hem zijn: goed bestuur in internationale sportorganisaties, maatschappelijk verantwoord ondernemen en voetbal, de maatschappelijke impact van mega-sportevenementen, en sport en ontwikkelingssamenwerking.
Af en toe heb je iemand nodig die zegt: ‘Best gek eigenlijk.’ 4
Een moreel kompas is niet genoeg Frank van Eekeren over vals en eerlijk spelende topsporters en bestuurders Er valt veel te leren uit de sportwereld, weet sportspecialist en bestuurskundige Frank van Eekeren. Want daar valt goed te zien hoe mensen geleidelijk aan steeds de grenzen opzoeken - en overschrijden - als de druk om te presteren te hoog wordt. Frank van Eekeren ziet belangrijke parallellen tussen de sport en het bestuur in de semipublieke sector. Sporters staan namelijk – net als bestuurders - onder grote druk om te excelleren. Het publiek wil winnaars zien. Daarom spelen sporters soms vals. Voor een deel wordt dat gedoogd. `Ik vind het bijvoorbeeld wel grappig als mijn zoontje een tegenstander een duwtje geeft. Dan weet ik dat hij echt wil winnen.’
Wèl winnen hè! Het gevaar van door de vingers zien van een beetje vals spelen, is volgens Van Eekeren dat het van kwaad tot erger gaat. Topsporters doen alles om te winnen. Kevin Strootman, een Nederlandse profvoetballer, zei: ‘Als het er echt om gaat, kun je beter onsportief winnen dan sportief verliezen.’
Of je wordt de nieuwe Lance Armstrong, de wielrenner die zeven overwinningen in de Tour de France kwijtraakte wegens dopinggebruik. Dat serieuze vals spelen vinden we niet grappig, het publiek pikt het niet. We nemen het zelfs anderen kwalijk. Zo’n Hein Verbruggen, voorzitter van de Internationale Wielerunie UCI, had beter moeten weten. Waarom zag hij dat niet?
Everybody did it. So what? Bestuurders grijpen vaak niet in, doordat de grenzen in kleine stapjes worden overschreden, stelt Van Eekeren. Bovendien zitten sporters in een systeem met andere renners, ploegleiders, artsen, toeleveranciers, sponsors én bestuurders. Dat zijn allemaal mensen met parallelle belangen. Er gaat veel geld om in topsport, dus niemand heeft belang bij schandalen. De bestuurder dient de sport. Tot slot is er volgens Van Eekeren nog wat Lance Armstrong samenvatte als ‘Everybody did it. So what?’ Als iedereen vals speelt, wordt dat normaal en verdwijnt het zicht op de realiteit.
Uiteindelijk word je dan een Sepp Blatter, de discutabele baas van wereldvoetbalbond FIFA. 5
Wat doe je eraan?
Papieren tijgers
Als er af en toe een schandaal uit die gesloten wereld naar buiten zichtbaar wordt, schreeuwen de media en het grote publiek moord en brand. Atleten en bestuurders worden dan geslachtofferd. Het is moeilijk om dat te voorkomen, weet Van Eekeren. Want er moet ingegrepen worden, maar hoe? Moet je ervan uitgaan dat topsporters en hun bestuurders per definitie slecht zijn? Of zijn ook Lance Armstrong en Sepp Blatter in de kern goede mensen, die tot verkeerd gedrag zijn verleid?
De oplossing van de Nederlandse sportwereld is de code-Loorbach, die vergelijkbaar is met de code-Tabaksblat. Het is een papieren tijger, denkt Van Eekeren: bestuurders vullen wel 41 pagina’s met vragen in, maar dat leidt niet tot meer bewustwording. Bovendien is er geen handhaving, zodat er niet veel van te verwachten valt. Daarbij leren we uit de sport dat je voor goed presteren niet alleen spelregels nodig hebt, maar ook speelruimte.
Lance Armstrong heeft ook een moreel kompas, maar het is anders geijkt. 6
Creativiteit, eigenaarschap en inzet komen het beste tot hun recht in een systeem waar mensen ruimte hebben. Het gaat dus om het evenwicht tussen spelregels en ruimte. Die hangt af van het spelersmateriaal – zijn het A’tjes of F’jes - en de situatie. Om een stelregel uit het voetbal aan te halen: bij balbezit maak je het veld groot, zodat de spelers creatief met de bal om kunnen gaan en iemand uit kunnen spelen. Bij balverlies maak je het veld juist klein, en val je op elkaar terug. Als de ruimte te groot wordt, moet je als toezichthouder de regels bespreekbaar maken en zo nodig herzien. Dat is wel ongelofelijk moeilijk, niet vrijblijvend en soms pijnlijk, zegt Van Eekeren. ‘Bovendien is er ook een risico: je kunt je positie verliezen, en je team kan er minder van gaan presteren. Als ik mijn zoontje aanspreek op dat duwtje, dan verliezen we misschien wel.’
Wat kunnen toezichthouders dan wel doen? De echte oplossing is volgens Van Eekeren dat we elkaar aanspreken. Het is immers nodig dat we ons aan de regels houden, want dat geeft speelruimte. Het is volgens hem wel ‘ongelofelijk moeilijk’ om de confrontatie aan te gaan. Het kost veel energie, en misschien zelfs de relatie, wanneer toezichthouders grenzen trekken en gedrag en cultuur bespreekbaar maken. Van Eekeren’s beste advies is daarom: als je het zelf niet kunt, organiseer dan hulp. Als je elke dag met Armstrong werkt, heb je iemand nodig die zegt: ‘Best gek eigenlijk.’ Ook goed is het om terug te gaan naar de basis, naar de vraag waar we het allemaal voor doen. ‘Want Armstrong is niet gaan fietsen omdat hij dacht dat hij met vals spelen veel geld wilde verdienen. En Sepp Blatter hield van voetbal.’
Organiseer hulp Als alternatief voor het goede gesprek wordt vaak het morele kompas geprezen. Van Eekeren heeft daar geen vertrouwen in. Ook het morele kompas wordt immers beïnvloed door de drang tot presteren. ‘Zelfs Sepp Blatter en Lance Armstrong hebben een moreel kompas. Het is alleen anders geijkt.’
7
Wie is Karin Doms? Karin Doms is mede-oprichter en partner van het Platform Innovatie in Toezicht (PIT). PIT is een landelijk netwerk van commissarissen en toezichthouders die staan voor toezicht ‘vanuit hun passie’. Hun slogan is ‘van schandpaal naar schitterpodium’. Daarnaast zit ze sinds 2012 in de raad van commissarissen van Woonbron, een woningcorporatie met 49.000 woningen in Rotterdam, Spijkenisse, Delft en Dordrecht.
‘Ik zie het zo, maar wat ziet u?’ 8
Het nieuwe toezicht van Karin Doms Karin Doms gooit de knuppel in het hoenderhok in haar presentatie. Toezichthouders kunnen per definitie niet goed zien hoe het gaat met de organisatie, stelt ze. ‘Naar beneden kijken geeft geen helder beeld, want wat je ziet dat ben je zelf.’ Hoe kan je dan wel goed toezicht houden? Steeds als er incidenten zijn, hebben we het over falend toezicht. Maar volgens Doms is het maar de vraag of dat terecht is. Ze denkt dat het niet gaat om het falen van mensen, waarvoor je nieuwe regels kunt maken. Ze denkt dat het veel dieper zit. Het gaat eigenlijk om een instituut in verval. Ze stelt vraagtekens bij het huidige toezicht. Waar is het dan misgegaan met het toezicht? Volgens Doms komt ons toezicht uit de ‘machinebureaucratie’ van de vorige eeuw. Het is gebaseerd op het idee dat je vanuit een smalle top kunt besturen en kunt overzien wat er gebeurt. Er is een hiërarchie met een eenduidig doel en een heldere output. Dat concept past volgens haar niet meer in een ‘netwerkorganisatie’, die zich veel meer moet richten op de stakeholder en het publieke domein. Zo’n organisatie kunt je niet sturen volgens het ‘one strong man-principe’. Bovendien klopt het oude
denkbeeld niet dat je van bovenaf helder kunt zien wat er aan de hand is. ‘Dat kan helemaal niet, nooit. Ons beeld is altijd gekleurd, en wat je ziet dat ben je zelf.’ Daarom denkt Doms dat het toezicht eigenlijk niet te repareren is. We proberen met onze oude denkbeelden een oud systeem in stand te houden, dat misschien wel helemaal niet te repareren is.
Hoe dan wel? Waardengedreven toezicht Hoe moet dat nieuwe toezicht er dan wel uit zien? Doms noemt een aantal leidende inzichten. Het kan in elk geval niet op basis van het oude toezicht worden gevormd, zegt ze. ‘Want innovatie met de denkpatronen van het verleden bestaat niet’. Het is ook geen goed idee om een commissie op te zetten die het nieuwe toezicht gaat ontwerpen, meent Doms. ‘Een commissie is alleen maar onderdeel van het vervalproces waar we vanaf willen.’ Zelfs het moreel kompas is geen bruikbaar instrument, denkt Doms. ‘Daar geloof ik niet in, want het is niet mogelijk waardenvrij waar te nemen. Uit het boeddhisme weten we dat je eigenlijk niet waardenvrij kunt waarnemen. Daarom moet je weten met welke kleur bril je kijkt.’
9
En omdat ze toch bezig is om wat veel gehoorde aanbevelingen omver te trekken: ook moed is de oplossing niet, of althans niet de enige oplossing. Want het loopt vaak slecht af met mensen die moed tonen. ‘Wat maakt dat moedige mensen in het ergste geval twintig jaar in een caravan wonen, of in het beste geval stilletjes uit de organisatie zijn gezet?’
Daarbij gaat het niet om de vraag of er 30% vrouwen in de raad zitten, vindt Doms. ‘Het gaat niet om het tellen van het verschil, maar om het verschil te laten tellen. Je moet kunnen vragen: “Ik zie het zo, maar wat ziet u?” Het is goed om af en toe met elkaars bril te kijken, omdat je dan weet hoe de ander de realiteit waarneemt. ‘Dan worden we ons ook beter bewust van onze eigen achtergrond en de waarden die bij ons meewegen.’
Diversiteit Wat wel helpt is diversiteit. Het nieuwe toezicht heeft meer diversiteit nodig dan het groepje ‘meestal mannen’ dat na sluitingstijd vergadert om te kijken of het goed gaat.
Waarom? Toezicht met stakeholders in zicht Verder moeten we volgens Doms vaker kijken waarom we dingen doen, het ‘Why?’
10
Veel interne toezichthouders zijn vooral aan het turven wat de resultaten zijn. Daardoor raakt soms uit beeld waarom we het doen. Bovendien gaat het al snel over cijfers en dat is een valkuil, zegt Doms. ‘We hebben het graag over cijfers, maar liever niet over gedrag. Gedrag vinden we soft en eng. Terwijl gedrag helemaal niet soft is. Je kunt het zien en het heeft een veel harder effect dan cijfers. Van cijfers weet ik niet of ze gaan over marktwaarde of over historische prijsontwikkeling. En dat maakt wel een paar miljard uit.’
Verder pleit Doms ervoor dat de nieuwe toezichthouder ‘kritisch vermogen’ moet hebben. We zijn het kritische denken in onze poldercultuur negatief gaan vinden, terwijl het van groot belang is. Niet als afkraken, maar als benoemen wat je ziet en er verschil in laten zijn.
‘Ik geloof niet in het moreel kompas.’
Toezicht vanuit een ander uitzicht
11
Gehoord aan tafel Wat zeiden de conferentiedeelnemers zelf, in de discussiegroepjes van het World Café? Dat weten we door de ‘oogst’ die door deelnemers en tafelhosts op flappen werd gezet en die in dit verslag is beschreven. De citaten maken duidelijk hoe de sfeer was.
De raad van bestuur zit ook niet voor zijn plezier bezuinigingen door te voeren.
Vraag je de vragen wel die je eigenlijk wilt vragen?
Stel jezelf de vraag: Wat zou ik zeggen als ik 3 tot 5 % meer moed had. Alleen al door jezelf die vraag te stellen krijg je meer moed.
Soberheid en doelmatigheid zijn waarden van bestuurders. Docenten zien dat anders, die vinden dat ze hun werk alleen goed kunnen doen in een net gebouw. Die visies moeten wel op elkaar aansluiten, anders praat je langs elkaar heen. Dat vereist moed, want je denkt: ‘Misschien stel ik wel domme vragen’.
Je moet niet te lief zijn voor het bestuur, maar ook niet elkaars vijanden zijn.
12
Zonnekoningen herkent iedereen. Maar wat doe je met de grijstinten, de gevallen waarin je het niet zo zeker weet?
De normen en waarden van onderwijs en publieke waarden moeten beter op elkaar aansluiten. Anders wordt de bestuurder soms onterecht op het matje geroepen door de inspectie. Wij hadden bijvoorbeeld een leerling die het advies mbo-kader kreeg. Maar de instelling zag meer in hem en gaf hem de tijd om twee jaar langer te leren. De leerling studeert nu medicijnen. Dat ziet de inspectie niet, terwijl het voor de instelling een enorme kick is. Ook traag groeiende bomen kunnen heel hoog groeien.
Hoezo publieke taak en waarden? Je bent gewoon dienstverlener.
De bedrijfstop weet veel. De basis ook, maar ze weten niet van elkaar wat ze weten. Dat zou niet moeten.
Kun je als voorzitter van de raad van toezicht praten met patiënten, reizigers en dergelijke? Dat vindt het bestuur nog weleens lastig.
WHY? Waarvoor doen we het allemaal?
Volgens Karin Doms van PIT moet je niet alleen je checklist aflopen (afvinken), maar enthousiasmeren (aanvonken). Maar ik ben echt van het afvinken en weet niet hoe ik dat moet veranderen. (Op wanhopige toon.) Ik heb nodig dat mijn medecommissarissen me daarbij helpen
Ik schrok van mijn eigen opmerking. Het gaat wel over geld hè.
Medezeggenschap is een cultuur van bang zijn in het ootje genomen te worden. Daardoor ontbreekt de verbondenheid.
13
Laat het bestuur zelf eerst eens vertellen hoe het zit met de cultuur.
Wie is Muel Kaptein? Muel Kaptein is professor in ‘business ethics and integrity management’, aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam. Kaptein is ook partner en management consultant bij KPMG. Kaptein is auteur van het boek ‘Waarom goede mensen soms de verkeerde dingen doen’, uit 2011.
14
De 10 geboden van Muel Niet het karakter van mensen bepaalt meestal welke morele keuzes we maken, maar de omstandigheden. Daardoor kunnen goede mensen ook foute dingen doen, stelt Muel Kaptein. Hij legt uit hoe je kunt aan zien komen dat het misgaat, en geeft aanwijzingen om dat te voorkomen. Om met het goede nieuws te beginnen: volgens Kaptein is maar 1% van alle mensen onverbeterlijk slecht. Daar staat het teleurstellende feit tegenover dat ook maar 1% van de mensheid echt goed en integer is. Logisch gevolg van die verhouding is dat waarschijnlijk 98% van de mensen een zwalkend bestaan leidt. Ze worden heen en weer geslingerd tussen goed en slecht, en zijn ‘situationeel goed of slecht’, zoals Kaptein dat noemt. Dat vrijwel alle mensen hun morele keuzes laten afhangen van de omstandigheden is een belangrijk gegeven voor toezicht. Het betekent namelijk dat het weinig zin heeft om van de intrinsieke goedheid of slechtheid van mensen of een bestuur uit te gaan. Het is effectiever om een situatie te scheppen waarin ze de juiste keuzes maken. Kaptein vertaalt dat in zijn verbeterde formule à la Einstein: E=MC3. Die staat voor ethiek= mensen, vermenigvuldigd met de cultuur, die bestaat uit missie, waarden en normen. Voor
niet-wiskundigen is het lastig te volgen, maar het komt erop neer dat de cultuur van een organisatie bepalend is voor het gedrag.
Waardoor gaat het mis? Uit Kapteins onderzoek blijkt verder dat er zeven factoren zijn die uitmaken of goede mensen verkeerde dingen doen. Hij zette ze voor ons op een rijtje: 1. Onhelderheid. Mensen weten dan niet meer waar het bedrijf voor staat. 2. Taboes. Als problemen onbespreekbaar zijn, kun je niet meer nadenken over manieren om ze op te lossen. 3. Slecht voorbeeldgedrag. Als moreel gezag ontbreekt, dan zet dat aan tot slecht volgen. 4. Onbetrokkenheid. Mensen zeggen dan: ‘Er wordt niet naar me geluisterd.’ Of ze voelen zich slecht behandeld. 5. Onuitvoerbaarheid en grote prestatiedruk. Als de druk om meer te verkopen of betere cijfers te laten zien te hoog oploopt, kunnen mensen vals gaan spelen. 6. Gebrek aan contact. Afstand en onzichtbaarheid bevorderen ook een gebrek aan integriteit. 7. Gedogen. Als integriteitsschendingen door de vingers worden gezien, verschuiven de grenzen steeds verder. Al deze factoren dragen ertoe bij dat mensen in de fout gaan. 15
Gelukkig geldt ook het omgekeerde: als je ze vermijdt of aanpakt, bevorder je direct integer en verantwoord gedrag. Met die kennis komt Kaptein tot de tien aanbevelingen voor interne toezichthouders die hun bestuurders en organisaties willen helpen bij het scheppen van een gezonde bedrijfscultuur. Op de conferentie heetten ze al snel de ‘Tien Geboden van Muel’. 1. Laat het bestuur zelf rapporteren over gedrag en cultuur. Geef ze de kans om eerst zelf eens te vertellen waar ze mee bezig zijn. Die informatie heb je dan al binnen. 2. Laat je voeden door anderen. Haal informatie op. Wat vinden de patiënten, de huurders, de reizigers of de studentenraad van het handelen van het bestuur? 3. Observeer zelf. Hoe betrokken is het bestuur? Als ze echte interesse tonen, is dat een goed teken. 4. Vraag door, want alleen dan komen de goede vragen op tafel. 5. Vergroot je eigen psychologische inzicht, want dat vergroot de kans dat je weet waarom mensen de dingen doen die ze doen. 6. Zorg voor een referentiekader voor cultuur en gedrag. Je moet een eigen meetlat hebben, waarlangs je de bevindingen van het toezicht kan leggen.
7. Neem onderbouwde standpunten in. Speel niet op de man, maar op de bal. Het is heel gevaarlijk om dingen persoonlijk te maken, want dat wordt als een aanval gezien. Het is ook belangrijk om verder te kijken dan een losstaand incident, en om te kijken of er een patroon is in een groter geheel. 8. Heb geduld en vertrouwen. Maak de cultuur niet kapot met regels en maatregelen. Na een incident is het verleidelijk om alles af te regelen, maar dat werkt niet. Een goede cultuur opbouwen, vereist tijd en vertrouwen. 9. Toon moed en durf. Er is lef voor nodig om taboes te doorbreken en pijnlijke vragen te stellen. 10. Geef zelf het goede voorbeeld in cultuur en gedrag. Als toezichthouder moet je de bestuurder de kans geven om zich aan jou op te trekken. Want veel bestuurders spiegelen hun gedrag aan dat van de toezichthouders. Als toezichthouders elkaar vliegen afvangen of het gras voor de voeten wegmaaien, dan doen bestuurders dat ook eerder.
Schijnbare open deuren Kaptein is de eerste om toe te geven dat veel van zijn aanwijzingen op open deuren lijken. Maar ze zijn toch lang niet altijd praktijk, weet hij uit eigen onderzoek.
16
Vrijwel alle mensen laten hun morele keuzes afhangen van de omstandigheden.
Muels praktijktips: herken de onaanraakbare bestuurder Een risico voor besturen is de onaantastbare bestuurder. Die is op het schild gehesen en boven alle kritiek verheven. Dat gebeurt bijvoorbeeld omdat hij grote opdrachten binnenhaalt, terwijl niemand weet hoe hij of zij dat doet. Als je ernaar vraagt, is het antwoord: ‘Dat doet er niet toe.’
Daarom geeft hij de tip om met de eerste aanwijzing te beginnen: vraag het bestuur zelf wat de kwaliteit is van zijn cultuur en ga daar het gesprek over aan. Dat is de eenvoudigste tip, maar er valt heel veel mee te winnen.
Hoe herken je zo iemand als toezichthouder? Daarvoor heeft Kaptein twee eenvoudige lakmoesproeven. Test 1: Kijk welke bestuurder het zich permitteert om te laat te komen. Als de secretaris er niets van zegt, is dat een teken van onaantastbaarheid.
Hoe lager op het lijstje, hoe moelijker het wordt om naar de geboden te leven, zegt Kaptein. ‘Maar punt tien mag ook zeker niet achterwege blijven. Je moet regelmatig in de spiegel kijken, en onderzoeken of je als toezichthouder misschien zelf ook dingen beter moet doen.
Test 2: Lees de notulen en turf hoe vaak mensen bij naam worden genoemd en geciteerd. Hoe hoger de score van een bestuurder, hoe groter de kans dat hij onaanraakbaar is.
17
Wie is panellid Jaap Peters? Jaap Peters is oprichter van DeLimes | nieuw organiseren en is medeauteur van verschillende ‘Rijnlandse managementboeken’: Intensieve Menshouderij (2004), Nieuw Europees Organiseren (2011) en Het Rijnland Praktijkboekje (2012). Hij is ook oprichter van het kwartaalmagazine Slow Management. Peters is pleitbezorger van het Rijnlandse organisatiemodel, waarin de nadruk ligt op collectiviteit en stakeholdervalue. Tegelijkertijd constateert hij dat AngloAmerikaanse opvattingen, gericht op shareholdervalue terrein aan het winnen zijn. Of de oriëntatie van managers voornamelijk Europees of Anglo-Amerikaans is, bepaalt voor een belangrijk deel de wijze waarop organisaties worden ingericht en aangestuurd en de houding die leidend is voor het dagelijks handelen en de organisatiecultuur. Peters geeft expliciet aan dat het hierbij om twee uitersten op een schaal gaat. Een toezichthouder dient zich daarom allereerst af te vragen: op wat voor soort organisatie houd ik toezicht, wat is hier het leidend besturingsconcept? Zijn belangrijkste aanbevelingen voor intern toezichthouders sluiten aan bij die
van Rienk Goodijk, bijzonder hoogleraar governance in Tilburg en auteur van een boek(je) over Rijnlands toezicht: KYYgVYgW\]_VUUf" 6YbihUbXYfY]bZcfaUh]YVfcbbYbXUb de directie: de ondernemingsraad, de inspectie, de externe accountant en de cliëntenraad.
18
Wie is panellid Robert Mul? Robert Mul is Director Public Trust bij de Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants (NBA). Hij ziet een belangrijke rol voor de accountant als signalerende gesprekspartner. Over die rol schrijft hij het volgende. Op dit moment vervult de accountant hoofdzakelijk een rol bij het financiële toezicht op instellingen. Maar belanghebbenden vinden een meer informatief en relevant jaarverslag steeds belangrijker. Zij verwachten hierbij een rol van de accountant die hij in formele zin nog niet hoeft te vervullen. Daarom is het belangrijk dat de rol van de accountant wordt uitgebreid en dat hij oog heeft voor het signaleren van belangrijke ontwikkelingen of tekortkomingen richting intern toezicht. Vanuit zijn rol van vertrouwensman van het maatschappelijke verkeer is het belangrijk dat de accountant oog heeft voor deze discussies en hierop inspeelt. Zoals ook naar voren is gekomen in B65!fUddcfhU[YgcjYfXYToon aan de Top en de publieke managementletter voor het MBO zijn belangrijke punten voor goed publiek bestuur: - noodzaak van een krachtig bestuur en intern toezicht met een evenwichtige roulerende samenstelling;
- risicoanalyse en relevante spelregels integreren in de P&C-cyclus, ook als basis voor goed gedrag en een leercultuur; - de intern toezichthouder is materieel opdrachtgever van de accountant, die ook periodiek wordt gewisseld; - verplichte verantwoording over toekomstscenario’s, risico’s en naleven governance code in het jaarverslag; - verslag van de intern toezichthouder in het jaarverslag over gemaakte keuzes evenals de belangrijkste bevindingen van de accountant en wijze van opvolging; - audit van ook het jaarverslag door de accountant, tevens als basis voor zijn signalerende rol en bespreken Toon aan de Top met de intern toezichthouder; - in bijzondere situaties heeft de accountant een meldplicht naar de externe toezichthouder; - noodzakelijke sectorkennis, competenties en ontwikkeling van toetsingsnormen voor de signalerende rol van de accountant. Van belang is echter vooral het gesprek tussen bestuur, intern toezichthouder en accountant en het vervolgens daadkrachtig handelen: in maatschappelijke organisaties elkaar aanspreken op gedrag en cultuur.
19
De kern van het interne toezicht: Stel ongemakkelijke vragen, ook als je eigenlijk niet durft Op de conferentie houden de meer dan zestig toezichthouders uit verschillende sectoren met rijksfunctionarissen, deskundigen en burgergroepen een ‘World Café’. Ze bespreken in wisselende groepjes de drie hamvragen van het interne toezicht. Daarna stemmen ze over de beste antwoorden. Dit is hun collectieve wijsheid. Stel vooral lastige vragen. Verdedig je onafhankelijkheid. De mening van je stakeholders is even belangrijk als wat Den Haag vindt.
Vraag 1 Wat kunnen we als interne toezichthouders zelf doen om te voorkomen dat publieke waarden en normen verwateren? Ji]ghfY[Y`.ghY`XYjfUU[X]Y^YY][Yb`]^_ niet durft te stellen, maar die wel gesteld acYhkcfXYb"6fYb[^YY][YbbcfaYb]b" Cf[Ub]gYYfcddcg]h]YYbhY[YbgdfUU_" ;UYYbi]hXU[YbXYX]U`cc[UUb cdVUg]g van persoonlijke moed, eigenwijsheid en vasthoudend. Jc`\UfXncbXYfhYjYf\UfXYb";UXY confrontatie liefdevol aan en vraag door met respect. ;YYZ\Yh[cYXYjccfVYY`X" 20
Vraag 2
Vraag 3
Wat merkt de student, reiziger, patiënt of bewoner van mijn handelen?
Wat heb ik nodig voor mijn acties en van wie?
8Y]bhYfbYhcYn]W\h\ciXYf]gn]W\hVUUf onafhankelijk. 8Y]bhYfbYhcYn]W\h\ciXYfgdfYY_hnY`Z met de doelgroep, haalt op en geeft terug. 8YW`]bhaYf_h\YhUUb\YhcdhfYXYbYb de prestaties van de organisatie. 8YgUaYbghY``]b[jUbXYfUUXk]ggY`h regelmatig. Koester het tegenwicht in de raad.
:YYXVUW_jUbghU_Y\c`XYfgjccf\Yh publieke belang. 8Yb
21
De overheid moet haar controlereflex iets meer onderdrukken.
22
Plenaire afsluiting
Hoe dicht moet je erop zitten? De conferentie duurt maar vier uur en wordt daarom in een razend tempo afgewerkt. Ook de plenaire afsluiting is kort maar intensief. De deelnemers bespreken in de plenaire afsluiting twee hoofdvragen: hoe sterk moet je je als toezichthouder verbonden voelen met een organisatie, en hoe zit het met de verhouding met het externe toezicht? Het belangrijkste thema dat terugkomt in de plenaire afsluiting is de vraag hoe dicht je op je stakeholders moet zitten. De meningen zijn verdeeld. Robert Mul van de Nederlandse Beroepsorganisatie voor Accountants denkt dat je in elk geval precies moet weten wat je stakeholders vinden. ‘Zo moeilijk is dat niet. Zelfs als ze niet in voetbalstadion de Galgenwaard passen, zoals de stakeholders van de universiteit Utrecht.’ Maar dat is nog geen antwoord op de vraag hoe dicht je erop moet zitten. Of zoals iemand in de zaal zegt: ‘Moet ik wit haar hebben om in de raad van toezicht van een verzorgingstehuis te zitten?’ Blijkbaar hoeft dat niet, want op de vraag wie in de zaal zich ‘geworteld’ voelt, steekt maar een minderheid een vinger op. Er leeft ook angst om er te dicht op te zitten: ‘Bij ons komen de toezichthouders allemaal uit het dorp. Dat moet je juist niet hebben. Het
is beter om van de andere kant van het land te komen.’ Ook Karin Doms van PIT vindt dat je er te dicht bovenop kunt zitten. Hans van der Vlist, secretaris-generaal van het ministerie van OCW en toezichthouder bij twee woningcorporaties, vindt dat binding er toe doet: ‘Er zijn bestuurders die het spruitjeslucht vinden. Maar ik vind het belangrijk. En Robert Mul zegt: ‘Ik ga niet in de raad van bestuur van alle rekenkamers in het land zitten. Ik moet er wel een band mee hebben.’ Muel Kaptein (Erasmus Universiteit) en Frank van Eekeren (Sport&Society) zijn het erover eens dat het erom gaat dat je je in kunt leven in de doelgroep. Van Eekeren: ‘Het gaat om de liefdevolle confrontatie.’ Die kan overigens best wel eens lastig zijn. ‘Je kunt het liefdevol bedoelen, maar dat komt niet altijd zo over. Ik heb bijvoorbeeld wel eens cijfers nodig van de turnclub, waar ik toezichthouder ben. Voor mij is dat een zakelijke kwestie, maar die informatie moet van een vrijwilliger komen. Ik moet het dan zo aanpakken dat ik alles op tijd krijg, zonder zo iemand te veel onder druk te zetten. Tegelijkertijd moet je ook weer geen familie willen worden.’ Een tweede punt is de verhouding van het interne met het externe toezicht. Zo zegt Robert Mul over de rol van de accountant: 23
’Jullie mogen als toezichthouders van een accountant verwachten dat hij niet alleen financiële zaken afvinkt. Een goede accountant is ook op een stevige manier kritisch. Een goede bestuurder wil dat ook.’
publieke waarden. Mij lijkt het interessanter als de overheid iets meer afstand neemt en vooral kijkt of de checks & balances wel goed zijn. De overheid zou zijn controle-reflex iets meer moeten onderdrukken.’
Mul wil ook dat die kritische accountant gehoord wordt: ‘Als bestuur en raad van zaken de signalen van de accountant onvoldoende oppakken, dan krijgt die accountant wat mij betreft de wettelijke plicht om dat bij de inspectie te melden.’
Muel Kaptein vindt vooral dat externe toezichthouders moeten kijken naar de cultuur van de organisatie en de cultuur van de interne toezichthouders. ‘Hoe integer zijn die? Door daar naar te kijken, voorkom je incidenten. In de financiële sector gebeurt dat al veel meer en daar valt voor de semipublieke sector veel te leren. ‘
Karin Doms zou graag zien dat het externe toezicht door de overheid wat meer op afstand gebeurde. ‘De overheid geeft instellingen geld en wil dan de output meten. Dat is afvinken op criteria die soms niet in het belang zijn van de stakeholders of
Sommige interne toezichthouders klagen erover dat het externe toezicht verkeerde prioriteiten stelt. Iemand uit de zaal zegt daarover: ‘Ik merk vaak dat het externe
24
toezicht wil dat je nog meer vinkjes moet zetten. Dat stuit mij tegen de borst, als interne toezichthouder. Ik wil het veel liever over de kwaliteit hebben. Bovendien heb ik soms het gevoel dat de regelgeving helemaal niet zo extreem is, maar dat degene die ertussen zit mij wat op de mouw speldt. Dat kan doordat er te weinig contact is met de externe toezichthouders. Die band zou beter moeten worden, waarbij het niet gaat om vinken, maar om vonken.’ Rick Steur, hoofdinspecteur van de Inspectie van het Onderwijs, vertelt dat de inspectie bezig is om het toezicht te vernieuwen. ‘We willen het interne toezicht helpen om de bestuurlijke dynamiek te versterken. Daarbij is het bestuur onze eerste gesprekspartner. We spreken pas met de interne toezicht-
‘Moet ik wit haar hebben om in de raad van toezicht van een verzorgingstehuis te zitten?’ houder als we twijfels hebben over de kwaliteit van het bestuur.’ Als het interne toezicht faalt, kan het in het uiterste geval ook onderwerp van toezicht worden, zegt Steur. ‘Dat hadden we bij Amarantis ook moeten doen, en dat gaat ons geen tweede keer gebeuren.’
25
Verder lezen Eekeren, Frank van [2013] column
Topsport als monkeybusiness. column
Sportgovernance-observer als wapen voor geloofwaardige sport. Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants, NBA [2012]
Toon aan de Top: het boegbeeld als voorbeeld.
Publieke managementletter: Besturen een vak apart.
26
Goodijk, Rienk [2009]
Herwaardering van de Rijnlandse principes. Over governance, overleg en engagement. ISBN 9789023244455. Kaptein, Muel [2011]
Waarom goede mensen soms de verkeerde dingen doen, 52 bespiegelingen over ethiek op het werk. ISBN 9789047004479. Peters, Jaap en Mathieu Weggeman [2012]
Het Rijnland Praktijkboekje. Principes en inzichten van het Rijnland-model. ISBN 9789047002093.
27
Dit is een uitgave van het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap en de Auditdienst Rijk. Beeld: Kelle Schouten Tekst: Arjen de Boer Vormgeving: Ruud van Oeveren en Sylvia Sopamena, OCW-DUO © Rijksoverheid | Juli 2013
