Verslag bijeenkomst voor kennisdeling Pool voor bibliotheekvernieuwing ( Kennispool ) van 30 september 2008 (publiek verslag)

Verslag bijeenkomst voor kennisdeling Pool voor bibliotheekvernieuwing (‘Kennispool’) van 30 september 2008 (publiek verslag)

Vereniging van Openbare Bibliotheken Vereniging van Nederlandse Gemeenten Interprovinciaal Overleg 20 oktober 2008

Inhoud Inhoud .......................................................................................................................... 1 Inleiding........................................................................................................................ 1 Over de Kennispool..................................................................................................... 1 Casus 1: Vraagstuk Bedrijfscultuurverandering ....................................................... 2 Casus 2: Best practice Mediawijsheid ....................................................................... 4 Casus 3: Vraagstuk Jeugdbibliotheekvernieuwing................................................... 6 Casus 4: Best practice Spreidingsbeleid................................................................... 8 Casus 5: Vraagstuk Versterking opdrachtgeversrol ................................................10 Vervolg Kennispool ....................................................................................................12

Inleiding Op de derde Kennispool van dit jaar, of voluit bijeenkomst voor kennisdeling en collegiale consultatie in het kader van de pool voor bibliotheekvernieuwing, kwamen vijf casussen aan de orde. De middag werd gehouden op 30 september 2008 in De Witte Vosch te Utrecht. De Kennispool draait om actuele praktijkvraagstukken rond bibliotheekvernieuwing. Wellicht dat er in dit verslag onderwerpen aan de orde komen waar ook u als niet-aanwezige uw voordeel mee kunt doen. Twee good practices Sinds enige tijd komen op de bijeenkomsten behalve vraagstukken ook best practices aan de orde. Dat waren er in dit geval twee: één good practice betrof het succesvol wijzigen van het spreidingsbeleid, de andere een mediawijsheidsproject dat weliswaar goed geïntegreerd is in een gemeentelijke kadernota, maar waarbij ook de vraag aan de orde kwam hoe deze nieuwe dienst en haar resultaten bij succes in het bestaande beleid konden worden ondergebracht. Drie vraagstukken Deze vraag naar borging of consolidatie kwam ook om de hoek kijken bij het vraagstuk over jeugdbibliotheekwerk: hoe krijgt dit een betere plek in de missie van bibliotheken en hoe verdiepen we wat er al staat aan vernieuwing op dit gebied? Het tweede vraagstuk betrof het veranderen van de organisatiecultuur, een voorwaarde als je ook je dienstverlening en werkwijze aanpakt. Net zoals bibliotheekmedewerkers mee moeten veranderen met hun veranderende organisatie moeten bibliotheken hun werkwijze veranderen als de relatie met hun gemeente verandert. Het derde vraagstuk ging over de versterking van het gemeentelijke opdrachtgeverschap bij zo’n veranderende relatie tussen gemeente en bibliotheek. Aan het einde van de middag konden de deelnemers de uitkomsten van de vijf casussen nog eens terughoren. Via de ‘open space’ methode wisselden ze nog kennis uit naar aanleiding van de casussen waaraan ze tijdens de sessies niet hadden kunnen bijdragen. Wederom een inspirerende en interessante bijeenkomst!

Over de Kennispool De Kennispool is een netwerk van kennisdeling op het gebied van bibliotheekvernieuwing. De bijeenkomsten vormen de aanjager van dit netwerk. De pool bestaat uit deelnemers aan de bijeenkomsten, die hun expertise op bepaalde terreinen beschikbaar stellen voor anderen. De kennispoolbijeenkomsten zijn in 2006 begonnen onder auspiciën van het Procesbureau Bibliotheekvernieuwing. Sinds 2008 ligt de organisatie bij de drie koepelorganisaties VOB (bibliotheken), VNG (gemeenten) en IPO (provincies).

Bijeenkomst voor kennisdeling en collegiale consultatie 30 september 2008

1

De casusinbrengers krijgen, tijdens parallelle sessies, een uur en drie kwartier lang advies van rond de 3 tot 8 andere deelnemers, onder begeleiding van een gespreksleider. De sessiegroepen bestaan uit mensen die dezelfde vraagstukken tot een goed einde hebben gebracht, er ook mee rondlopen of vanaf ‘de andere kant’ (hetzij de gemeentekant, hetzij de bibliotheekkant) een heel nieuwe invalshoek kunnen bieden. De gespreksleiders dragen zorg voor een gestructureerd verloop met behulp van een methode voor collegiale consultatie, waarbij in het geval van een vraagstuk het probleem aan de hand van vragen scherper wordt geformuleerd. In het geval van een best practice krijgen deelnemers kennis ‘op maat’ waarmee ze in de eigen organisatie verder kunnen. Dit was voorlopig de laatste bijeenkomst dit jaar. De programmacommissie van de Kennispool Bibliotheekvernieuwing beraadt zich nog over het vervolg in 2009. Berichtgeving daarover zal worden geplaatst op de website www.debibliotheken.nl.

Casus 1: Vraagstuk Bedrijfscultuurverandering Casusinbrenger: Hoofd educatieve en culturele activiteiten basisbibliotheek Gespreksleider: Martin van der Gugten De consultatiegroep bestond uit vijf directeuren, managers en domeinspecialisten van bibliotheken en een vertegenwoordiger van de werkgevers.

Casus Situatieschets Het betreft hier een zelfstandige bibliotheek met een werkgebied van zo’n 75.000 inwoners, die meerdere vestigingen heeft en een bibliobusvoorziening. Het personeel bestaat uit 35 medewerkers (ongeveer 21 fte), meest vrouwen, met een gemiddelde leeftijd van iets meer dan 50 jaar. Er is al veel bereikt op het gebied van bibliotheekvernieuwing (nieuwe producten en diensten), maar zonder dat dit is doorgedrongen in alle lagen van de organisatie. Korte schets casusinbrenger Directeur heeft samen met MT een aantal werkgroepen geïnitieerd waar diverse medewerkers van de bibliotheek in plaatsnemen. Doel van de werkgroepen is een aantal interne problemen aan te pakken en in te spelen op kansen op het gebied van bibliotheekvernieuwing. De werkwijze door deze werkgroepen is duidelijk een bottom-up benadering, waarbij inzet, eigen verantwoordelijkheid en betrokkenheid van de medewerkers een belangrijke invalshoek is. De inbrenger van deze casus is één van de kartrekkers van de werkgroep die zich bezighoudt met de organisatiecultuur. Korte situatieschets waaruit het vraagstuk is ontstaan Op basis van signalen dat er zaken waren die al lange tijd niet goed liepen heeft de directeur een organisatieonderzoek uit laten voeren. De resultaten van het organisatieonderzoek zijn besproken met MT en met de medewerkers en werden zeer herkenbaar gevonden. Eén van de knelpunten die uit het onderzoek naar voren kwam, was de bedrijfscultuur. Daarnaast speelt de bedrijfscultuur een essentiële rol in het succesvol aanpakken van deze knelpunten en het succesvol inspelen op kansen op het gebied van bibliotheekvernieuwing. Praktijkvraagstukken Op het gebied van de organisatiecultuur werden de volgende aspecten als problematisch benoemd: - De ondernemingszin en veranderingsbereidheid van medewerkers die nodig is om de bibliotheekvernieuwing tot een succes te maken. Er worden weinig ideeën aangedragen, veranderingen krijgen veel kritiek, etc. - Een anti-hiërarchische cultuur: medewerkers vinden dat zij onvoldoende inspraak hebben, terwijl managers eerder het tegenovergestelde vinden, omdat beslissingen vaak worden bekritiseerd en verantwoord moeten worden. - Professionaliteit: men durft elkaar niet op zaken aan te spreken, kritiek wordt snel persoonlijk opgevat. Men is zich daarvan bewust, maar lijkt niet in staat het te veranderen.


2

-

Ook de klantgerichtheid kan op alle niveaus van de organisatie nog verbeterd worden.

Onze hoofdvraag voor de Kennispool is de volgende: Hoe veranderen we deze houding van medewerkers ten opzichte van vernieuwing, zodat de volgende fase van bibliotheekvernieuwing van de grond kan komen in onze organisatie? Concreter: Hoe gebruiken we de positieve eigenschappen in de huidige houding van medewerkers – zoals kwaliteit hoog in het vaandel hebben staan, perfectie nastreven in het werk, collegiaal – en hoe vullen we deze aan met extra eigenschappen - zoals het besef dat de klant voorop staat, openheid voor kritiek, verbeeldingskracht bij het vertalen van de eigen expertise naar wensen en behoeften in de omgeving – om succesvol knelpunten aan te pakken en succesvol in te spelen op vernieuwingen? Een voorbeeld: Er is / wordt een nieuw product of activiteit ontwikkeld, waar natuurlijk werk uit voortvloeit voor allerlei medewerkers. In de gewenste situatie denken medewerkers pro-actief mee, dragen ideeën aan, willen zich inzetten voor het nieuwe product en voelen zich mede-eigenaar. Er is echter een aantal belemmerende factoren, waardoor de gewenste situatie niet bereikt wordt, zoals: - Er ontstaat wél draagvlak voor een nieuw product als de medewerkers het zelf hebben ontwikkeld en er zelf over hebben besloten, m.a.w. als het op geheel democratische wijze tot stand is gekomen. - Echter, veel medewerkers hebben een (kleine) parttime baan en zijn niet bereid om extra uren te steken in de ontwikkeling van een nieuw product of in aanvullende werkzaamheden voortkomend uit een nieuw product - Bovendien is ‘democratische productontwikkeling’ geen realistische optie, want gezien de behoudende cultuur en het gebrek aan ondernemingszin, levert zo’n proces geen nieuwe, innovatieve producten op - Echter, het opleggen van een nieuw product van boven af is ook geen optie, want dan wordt door het gebrek aan draagvlak het nieuwe product door medewerkers niet goed neergezet naar klanten toe

Resultaten sessie Probleemverkenning Bij het beschrijven van de problematiek was er veel herkenning bij de deelnemers. De volgende verhelderingsvragen werden gesteld: • • • • •

•

• •

Hoe zit het met functionerings- en beoordelingsgesprekken? Deze worden nog maar beperkt gehouden. Worden functies ook gewisseld? Nog niet, er wordt wel over gesproken in het kader van een aanstaande fusie. Is er een OR? Nee, alleen een Algemene Personeels Vergadering (APV). Is er een extern bureau voor hulp ingehuurd? Nee, de werkgroep is de problemen nog aan het inventariseren. Hoe zit het met training/scholing van medewerkers? Op dit moment is er (nog) geen scholingen trainingsprogramma. Er wordt wel aan gewerkt, het beleid is sinds kort wel besproken en vastgelegd. Een deel van de medewerkers (vooral bibliothecarissen) is wel actief in het bezoeken van (bij)scholingen en trainingen, soms op eigen verzoek, maar vaak ook op verzoek van de leidinggevende. Hoe groot/klein zijn de functies? Zijn er veel kleine parttimers? De meeste functies worden vervuld door grotere parttimers, 16 – 32 uur, daarnaast is er ook een aantal kleinere parttimers:8 – 16 uur. Is er een model voor diagnose gebruikt? Nee. Wat is het (ambitie)niveau van de medewerkers? Ambitieniveau niet zo hoog. Veel medewerkers met VMBO-niveau.


3

•

•

Hoe zit het met de communicatie intern? Er wordt wel veel gecommuniceerd (schriftelijk en mondeling) maar de informatie blijft vaak niet tussen de oren zitten. Medewerkers doen er (te) weinig mee in hun dagelijks handelen. Is de bibliotheek gecertificeerd? De voorbereidingen zijn getroffen.

Advisering Tijdens de consultatiesessie zijn de volgende tips en adviezen gegeven: • Helderheid geven over de visie van de bibliotheek: elk jaar een brainstormsessie • Cursus ‘Feedback geven’ en die blijven herhalen • Meer sturing geven: de vrijblijvendheid is voorbij • Functioneringsgesprekken volgens OBIP+ (instrument voor functionerings- en beoordelingsgesprekken) • Delen van de noodzaak dat het ledenverlies moet worden stopgezet via werkoverleg, vergaderingen: bijvoorbeeld van iedereen een idee verlangen om dit te realiseren. • Geen wij/zij denken: veel druk op MT • Ambassadeurs inzetten: top-down en bottom-up • Samen naar een andere bibliotheek kijken en ieder één opdracht meegeven • Functioneringsgesprekken houden en competenties bij elke functie goed definiëren • Meer benchmarken • Piketpaaltjes slaan/voortgang bewaken • Successen vieren en zichtbaar maken voor iedereen • Het idee loslaten dat je met iedereen door moet • Blijven communiceren • Leren feedback geven: individueel en groepsgewijs • Ook: relativeren, proberen zaken met humor te brengen en vooral vriendelijk blijven. • Ruimte maken om te experimenteren: fouten mogen gemaakt worden Terugblik casusinbrenger ‘Zinvol: het heeft de zwakke plekken in onze organisatie weer eens blootgelegd. Natuurlijk waren ze ook wel min of meer bekend maar de relatie met de gewenste cultuurverandering is wel duidelijker gelegd. Er zal nog veel verbeterd moeten worden, willen we daarmee een grote stap kunnen maken. Veel ervan staat ook al op de agenda: functioneringsgesprekken, wisselen van functies, andere organisatiestructuur, bezoek met zijn allen aan een andere bibliotheek, maar er zullen ook wat taaie zaken overblijven, die vooral te maken hebben met bijvoorbeeld het ambitieniveau van veel medewerkers en hun mogelijkheden.’

Casus 2: Best practice Mediawijsheid Casusinbrenger: Projectleider mediawijsheidsproject Gespreksleider: Rento Zoutman De consultatiegroep bestond uit adviseurs van PSO’s, een beleidsmedewerker van de VOB, en leidinggevenden van bibliotheken.

Casus Korte schets van het project en de behaalde resultaten door de projectleider In de kadernota ‘Lokaal Verbinden’ is een vernieuwend en multimediaal mediabeleid geformuleerd waarmee Den Haag een vooraanstaande rol wil spelen in het ontwikkelen van communicatie en multimedia door, voor en met de stad. De gemeente Den Haag ondersteunt op basis van de nota de komende jaren zowel bestaande als nieuwe initiatieven in de stad. Er wordt een nadrukkelijk beroep gedaan op burgers, instellingen en organisaties om mee te doen in aansluiting op het collegeakkoord MeeDoen en het beleid voor Burgerschap.


4

In de nota staan concrete projecten genoemd die de komende jaren worden uitgevoerd. Daarmee krijgt de nota ook het karakter van een actieprogramma. Een in het oog springend project is de ontwikkeling van de zogenaamde wijkmedia ateliers (wma’s). Een soort van moderne digitale broedplaats waar Hagenaars terecht kunnen om ‘mee te doen’ door eigen media te maken. Bijvoorbeeld om een digitale muurkrant te maken, een weblog te plaatsen, een radio-interview te monteren of een nieuwe opname te maken voor het buurtjournaal. Maar een cursus of workshop volgen kan ook. Kortom: een atelier in de juiste betekenis van het woord. De idee van wma’s sluit nauw aan bij plannen van de Dienst Openbare Bibliotheek (DOB) Den Haag om de eigen telematicacentra verder te verbreden en zelf een actieve rol te spelen in het betrekken van in het bijzonder jongeren bij eigen vormen van wijkgeoriënteerde media. Daarom is in de medianota opgenomen dat de wma’s in principe worden ondergebracht bij de wijkfilialen van de DOB. De DOB gaat een centrale en coördinerende rol vervullen in het opzetten en vormgeven van dit onderdeel uit de medianota en heeft daarvoor een projectleider aangetrokken. Tijdpad Het project Wijkmedia Ateliers loopt van 2008 tot en met 2009. Volgens planning zullen in deze twee jaar 12 wma’s worden geopend. Een pilot-wma opent in de wijk Bouwlust en vervolgens zal het tweede wma in Scheveningen worden geopend. De overige 10 locaties zullen worden geselecteerd op basis van mogelijkheden in de bibliotheek en initiatieven in de wijk. Niet alle bibliotheken zullen worden uitgerust met een wma en niet alle wma’s zullen in een van de 19 Haagse Bibliotheken worden gestart. Het is ook goed mogelijk dat in een intensieve samenwerking met externe partijen een wma wordt gerealiseerd op een externe locatie.

Resultaten sessie Probleemverkenning Gestelde verhelderingsvragen: • Met welke partijen zijn samenwerkingsallianties gesloten? De gemeente is opdrachtgever, de bibliotheek voert de regie, via het projectmanagement. Het netwerk bestaat onder meer uit bewonersorganisaties, onderwijs, welzijn en cultuur. Per wijk kan het netwerk een andere samenstelling hebben. Dit is afhankelijk van de bestaande netwerkinfrastructuur en de bereidheid van partijen om te participeren. • Hoe weten burgers dat zij gebruik kunnen maken van wma’s? De promotie en communicatie van het project worden verzorgd door de projectleiding en via de betrokken netwerkpartners uitgezet richting burgers. In de bibliotheekvestigingen zijn algemene folders over de wma’s beschikbaar. Voor het onderwijs zijn lespakketten voor leerlingen samengesteld. • Hoe worden de wma’s en de bijbehorende werkzaamheden geborgd binnen de eigen organisatie? Tijdens de projectduur zijn er financiële middelen om extra formatie in te zetten voor de wma’s. Toch is dit problematisch omdat het lastig is tijdelijk extra mensen in te zetten voor de wma’s. Belangrijk aandachtspunt is de manier waarop deze extra formatie na afloop van de projectperiode omgezet kan worden in structurele formatie. Voor het betrokken personeel is het niet erg motiverend nu, voor een tijdelijke periode, extra werkzaamheden te verrichten. • Wat is de rol van de gemeente? De gemeente is opdrachtgever en financiert het project in ieder geval in de projectfase, tot en met 2009. Aangegeven is dat de gemeente na afloop van deze fase wil kijken naar mogelijkheden voor structurele financiering van de wma’s. De haalbaarheid van structurele financiering zal ook samenhangen met maatschappelijke thema’s die na 2009 op de politieke agenda staan en de mogelijkheden om de functies van de wma’s daarop aan te laten sluiten. • Welke beleidsthema’s kunnen worden ingezet om de wma’s ook in de toekomst op de agenda te houden? Het lopende traject in Den Haag is ingezet vanuit het beleidsthema Burgerschap en Participatie. Om zoveel mogelijk burgers bij dit proces te betrekken is gekozen om op wijkniveau (dicht bij de burger) via netwerkvorming activiteiten te ontwikkelen van burgers.


5

Probleemdefinitie Met name de borging van dit traject werd ervaren als belangrijk aandachtspunt. Hierbij spelen de volgende elementen een belangrijke rol: •

•

Het veranderingsvermogen van het personeel. Binnen de wma’s wordt vooral vraaggericht gewerkt (waaraan heeft de burger behoefte?). Veel medewerkers zijn er aan gewend aanbodgericht te werken. Door het veranderende mediagebruik van burgers krijgen medewerkers andere rollen dan voorheen. Voor een deel kan dit ondersteund worden via trajecten deskundigheidsbevordering. Daarnaast speelt motivatie een cruciale rol bij het realiseren van veranderingen. De toenemende vergrijzing geldt hierbij als extra hindernis. Het realiseren van meerjarige financiering bij de gemeente door aansluiting op thema’s in de beleidsagenda. Gemeenten krijgen vanuit het rijk een aantal taken toebedeeld, maar vullen voor een belangrijk deel zelf de beleidsagenda, in afhankelijk van de lokale situatie. Per gemeente zijn er dus verschillen in beleidsprioritering.

Een ander aandachtspunt is dat de term mediawijsheid niet of nauwelijks voorkomt in het vastgestelde gemeentebeleid. Om mediawijsheid lokaal tot een item van betekenis te maken, is het nodig andere beleidsthema’s als voertuig te gebruiken. Bovendien zal de bibliotheek duidelijk moeten maken welke rol/positie zij kan/wil innemen op het terrein van mediawijsheid. Advisering • Veel gemeenten hebben momenteel sociale cohesie, actief burgerschap en participatie hoog op de beleidsagenda staan. Lokale verankering en wijkgericht werken daarbij als sleutelwoord. De bibliotheek kan hierbinnen met haar brede gebruikersprofiel en haar laagdrempelige karakter een rol van betekenis spelen. Op wijkniveau kan zij functioneren als platform en ontmoetingsruimte voor de bewoners. • Eén van de randvoorwaarden om als burger actief te kunnen participeren, is het beschikken over voldoende lees- en schrijfvaardigheden. Hieraan leveren bibliotheken een belangrijke bijdrage met hun leesbevorderingsbeleid. Lezen en schrijven zijn belangrijke voorwaarden om actief gebruik te kunnen maken van nieuwe media. • Leesbevordering en mediawijsheid kunnen als beleidsinstrumenten dienen om gemeentelijk beleid rond sociale cohesie, participatie en actief burgerschap te realiseren. • Door aan te sluiten bij de beleidsagenda van de gemeente en door leesbevordering en mediawijsheid in te zetten als beleidsinstrumenten kunnen mogelijk meerjarige financieringstrajecten met de gemeente afgesloten worden. Terugblik casusinbrenger en deelnemers Het presenteren van opgedane ervaringen is als prettig ervaren. Alle deelnemers vonden de uitwisseling waardevol.

Casus 3: Vraagstuk Jeugdbibliotheekvernieuwing Casusinbrenger: Teamleider jeugd in bibliotheek Gespreksleider: Marion Heesen De consultatiegroep bestond uit adviseurs, domeinspecialisten en een trainer, allen gespecialiseerd in het thema jeugd. Spijtig was dat een directeur ontbrak, vanwege de strategische vraag.

Casus Situatieschets Casusinbrenger werkt voor een actieve bibliotheek met een werkgebied van 50.000 inwoners. Korte situatieschets waaruit het vraagstuk is ontstaan


6

De bibliotheek heeft een jeugdbibliotheek waarin vernieuwing een grote rol speelt. Kinderen maken informatie en verhalen toegankelijk, voorzien ze van nieuwe contexten en laten die aan andere kinderen laten zien. Kinderen worden uitgedaagd om op hun manier verhalen te vertellen en de informatie terug te brengen in de bibliotheek. In een landelijke masterclass werd onderzocht hoe bibliotheken kunnen aansluiten bij de veelzijdige, snelle, dynamische wereld waarin kinderen opgroeien. Uitgangspunten daarbij waren de wijze van werken in Reggio Emilia, de meervoudige intelligentieleertheorie van Howard Gardner en kinderparticipatie. Dit zijn de pijlers voor het concept van de bibliotheek. Het sluit aan op vernieuwing in het bibliotheekwerk, het onderwijs, gemeentelijk jeugdbeleid en het landelijke bibliotheekbeleid waarin o.a. de vijf kernfuncties centraal staan. Echter de ontwikkeling gaat stap voor stap. Er zijn goede resultaten geboekt de afgelopen jaren en nu is het tijd voor implementatie, reflectie en ook voor de doorontwikkeling, die nodig is om het concept sterker te maken en vanzelfsprekend toe te passen. Praktijkvraagstukken Twee in te brengen praktijkvragen voor het halen van kennis en ervaring tijdens de bijeenkomst. Bibliotheekinnovatie begint o.a. bij de gebruikers van de toekomst: kinderen. Echter het is zeer hard lobbyen om dit in missie, visie en beleid van bibliotheken en provinciale en landelijke organisaties specifiek terug te zien. De middelen om visie en beleid tot uitvoering te brengen m.b.t. kinderen zijn vaak verre van toereikend. Het werken met kinderen vraagt specifieke kennis, vaardigheden en middelen. a.

Hoe zorg ik ervoor dat bibliotheekwerk met en voor kinderen daadwerkelijk, concreet in de beleidsvoorbereiding en -uitvoering wordt opgenomen, bijvoorbeeld in de nieuwe basisbibliotheek? Is dat daadwerkelijk nodig? Welke voorwaarden zijn daarvoor nodig? Welke strategie werkt?

b.

Hoe kunnen we krachten bundelen om vernieuwing van het jeugdbibliotheekwerk breder aan te pakken en te verdiepen? Hoe komt er meer samenhang tussen landelijke, regionale en lokale expertise? Wat is er nodig om een goed plan te maken met verschillende participanten, dat goed gefinancierd en met deskundigen tot uitvoer gebracht kan worden?

Resultaten sessie Probleemverkenning NB: Inmiddels is bekend geworden dat de VOB iemand heeft aangesteld om jeugdbibliotheekvernieuwing landelijk verder te verdiepen, intensiveren, verbreden en te delen. Zie hiervoor de berichtgeving van de VOB. Gestelde verhelderingsvragen: Het gesprek concentreerde zich vanwege de nieuwe ontwikkelingen met name op de eerste praktijkvraag. De vragen die aan de orde kwamen, zijn: • Wiens verantwoordelijkheid is het landelijke deel? • Wat heb je nodig en welke speelruimte heb je nodig om te kunnen doorontwikkelen? • Wie in het nieuwe MT kan de jeugdbibliotheekvernieuwing op de kaart zetten? Probleemdefinitie De geherformuleerde vraag luidde: Welke kansen kan ik pakken om vernieuwd jeugdbibliotheekwerk in de basisbibliotheek op de agenda te zetten en wat is daarvoor het goede moment? Advisering Vanuit hun eigen expertise brachten mensen hun ervaringen rond het proces van basisbibliotheekvorming in. De volgende tips & adviezen zijn gegeven: • Inventariseer wie de ambassadeurs in de organisatie zijn voor dit concept. • Gebruik de politieke agenda voor de jeugd (-participatie) voor je doorontwikkeling. • Blijf gebruik maken van je plaatselijke en landelijke netwerk (bijvoorbeeld VOB en Vakberaad Jeugd).


7

• • • • • •

Kijk goed naar de verschillende processen die naast elkaar lopen en verschillende tempi hebben. Maak gebruik van je eigen kracht; toon je visie, betrokkenheid en enthousiasme. Zorg dat bibliotheek een blijvende broedplaats is voor dit thema. Zorg dat je in een gesprek met het MT meer zicht krijgt op het tempo van de ontwikkelingen binnen de basisbibliotheek en de visie op innovatie van het jeugdbibliotheekwerk. Samenwerking met het onderwijs geeft kansen voor aanvullende financiering o.a. provinciaal. Denk bij het uitdragen van het idee/lobbyen ook aan relaties buiten de bibliotheek.

Terugblik casusinbrenger De opmerkingen bevestigden de visie van de casusinbrenger op het geheel en waren een bevestiging van de ingeslagen weg. Er ligt een goed plan om de vernieuwing van de jeugdbibliotheek fasegewijs uit te breiden en te verdiepen in een basisbibliotheek. De visie en tips van directeuren werden gemist.

Casus 4: Best practice Spreidingsbeleid Casusinbrenger: Stadsdeelmanager Openbare Bibliotheek Groningen Gespreksleider: Naomi Deegenaars De consultatiegroep bestond een bibliotheekdirecteur en een beleidsmedewerker bij een gemeente.

Casus Situatieschets best practice De Openbare Bibliotheek Groningen (met werkgebied van 182.000 inwoners) is een onderdeel van de provinciale bibliotheekorganisatie Biblionet Groningen en vormt samen met de gemeente Haren een bibliotheekcluster. De provinciale netwerkorganisatie Biblionet Groningen bestaat uit acht bibliotheekclusters en de provinciale serviceorganisatie. De Openbare Bibliotheek in Groningen bestaat uit tien onderdelen: de centrale bibliotheek, zes familiebibliotheken en drie bibliotheekpunten. Korte situatieschets waaruit de best practice is ontstaan Een aantal jaar geleden werd de Openbare Bibliotheek Groningen geconfronteerd met steeds sterker stijgende kosten, terwijl de inkomsten min of meer gelijk bleven. Nadat een aantal alternatieven werd verworpen (zoals een sterke centrale vestiging en twee grote filialen), is in 2005 gekozen voor een nieuw concept: één centrale vestiging met een compleet dienstenpakket voor alle doelgroepen; zes ‘familiebibliotheken’ verspreid over de wijken in de stad en vier bibliotheekpunten gevestigd in wijken zorgcentra. De uitgangspunten van dit nieuwe concept (zoals vastgesteld door gemeenteraad in 2005) zijn als volgt: - Alle inwoners van de stad dienen toegang te hebben tot de dienstverlening van de OB Groningen. - Kinderen t/m 15 jaar moeten in hun directe omgeving gebruik kunnen maken van de bibliotheekdienstverlening. - Ouders van jonge kinderen moeten in staat zijn om samen met hun kinderen gebruik te maken van de dienstverlening. - Deze dienstverlening dient ook digitaal beschikbaar te zijn. Korte weergave van het model Het nieuwe bibliotheekconcept voor de stad Groningen bestaat dus uit drie onderdelen: 1. Eén centrale vestiging Kenmerken: - Volledige dienstverlening voor alle inwoners in de stad. - Is elke dag geopend. - Breed samengestelde collectie met populaire (fictie en non-fictie) en populairwetenschappelijke materialen.


8

-

Medewerkers met deskundigheid als het gaat om informatiebemiddeling, collectievorming en digitale toepassingen. Hier wordt de innovatie voorbereid.

2. Zes ‘familiebibliotheken’ Kenmerken: - Bevinden zich op strategisch gekozen plekken in de wijken van de stad, gevestigd in brede scholen, wijkcentra en andere buurtinstellingen. - 18 uur per week geopend / ca. 450 m2 / digitaal station met 12 pc’s. - Doelgroep: kinderen t/m 15 jaar, hun ouders/opvoeders én (oudere) bewoners die aan de wijken zijn gebonden. - Aantrekkelijke collectie voor de jeugd en een basiscollectie voor volwassenen, bestaande uit romans en populaire non-fictie over diverse lifestyle-onderwerpen. - Informatie over de wijk (foldermateriaal en cursussen) fysiek en digitaal aanwezig. - Ondersteuning aan het onderwijs via jeugdcollecties en jeugdspecialisten. - Inrichting: in alle familiebibliotheken is en wordt het concept ‘letterpretparken’ toegepast: een nieuwe, frisse inrichting die kinderen aanspreekt. De uitvoering van dit concept is en wordt zoveel mogelijk gekoppeld aan de al bestaande plannen voor nieuwbouw/verbouw van de voormalige filialen. Op dit moment zijn twee van deze familiebibliotheken heringericht volgens dit concept, de overige volgen. 3. Vier bibliotheekpunten Kenmerken: - Voor het realiseren van de bibliotheekpunten, twee in het noordoosten van de stad en twee in het zuidelijke stadsdeel, is aansluiting gezocht bij bestaande wijkinstellingen. Er wordt ruimte gehuurd in bestaande gebouwen. - Doelgroep: oudere bewoners die wijkgebonden zijn (als contactpunt met het stedelijke netwerk), ouders met jonge kinderen tot vier jaar, wijkbewoners die het wijk- of zorgcentrum voor andere activiteiten bezoeken, wijkbewoners met weinig tijd (die snel een boek willen komen afhalen/terugbrengen). - Ca. 50 m2 / actuele collectie van ongeveer 1.000 banden / digitaal station met 3 pc’s, prentenboekencollectie voor 0-4 jarigen / ingeval het bibliotheekpunt onderdeel uitmaakt van een zorgcentrum ook een collectie groteletterboeken. - Concreet voorbeeld is het bibliotheekpunt in het multifunctionele gebouw De Confiance. Hierin zijn tevens twee andere organisaties actief: Het STIP: Steun- en Informatiepunt wonen, welzijn en zorg (de vraagbaak voor wijkbewoners) en Stichting NOVO: de organisatie voor mensen met een beperking.

Resultaten sessie De casus betrof een best practice. Tijdens de consultatiesessie is door de casusinbrengster nader toegelicht hoe de voorbereidingen en de daadwerkelijke implementatie van het nieuwe concept in Groningen in z’n werk zijn gegaan en wat er succesvol aan is (geweest). “De voorbereidingen zijn in 2005 gestart en we hebben nu een beetje het gevoel dat we er de vruchten van kunnen plukken. Het aantal leden en lezers is weer gaan stijgen. De vraag die nu speelt, is hoe we klanten vraaggericht kunnen blijven werken.” Beide deelnemers aan deze consultatiesessie hadden een eigen praktijkvraagstuk rondom bibliotheekspreidings-/vestigingsbeleid. Na de extra toelichting op de casus werd aandacht besteed aan deze twee vraagstukken en hoe de aan tafel aanwezige kennis en ervaring een bijdrage kan leveren aan de beantwoording ervan. Zie hieronder de resultaten. Vraagstuk gemeentelijk beleidsmedewerker De gemeente bereidt op dit moment een beleidsnota voor over het bibliotheekwerk. ‘We zitten nu in de denkfase’. Er wordt een grote centrale vestiging voorbereid, maar de vraag ligt nog open wat we in aanvulling op de centrale in de wijken kunnen doen. Het college van B&W wil graag een sociaal gezicht in de wijken realiseren.


9

Advisering - Werk aan de relatie tussen gemeente en bibliotheek (relatiebeheer). Elkaar kennen en weten wat je aan elkaar hebt, is een belangrijke voorwaarde voor verdere samenwerking. - Bespreek met de bibliotheek de essentie van het bibliotheekwerk en de invulling van de begrippen ‘informeren’, ‘lezen’ en ‘leren’. Wat kan het bibliotheekwerk voor de bevolking in de wijken betekenen? - Maak keuzes in deze functies (wat moet en wat kan) en vertaal dit naar uitvoeringsplannen. - Verken de samenwerking met andere instellingen die dezelfde doelgroepen hebben. Onderzoek bundeling van financieringsbudgetten. - Bespreek met de bibliotheek welke scenario’s kunnen worden beschreven (aan de hand van de keuzes) als input voor het gesprek met de politiek verantwoordelijken in de gemeente. - Vanuit de scenario’s kan de politiek een keuze maken en zich realiseren wat de consequenties daarvan zijn. - Verwoord in de scenario’s de vormen van dienstverlening voor de gebruiker. Kortom, stel de scenario’s vanuit de gebruiker gedacht op. Vraagstuk directeur basisbibliotheek In het werkgebied met daarin een groot aantal gemeenten is gekozen voor twee aparte bibliotheekorganisaties, met een aantal vestigingen, uitleenposten en een bibliobusvoorziening. Er wordt nu samen met de PSO een nieuw spreidingsplan voor de twee bibliotheken ontwikkeld dat gecommuniceeerd moet worden naar de gemeenten. Hoe pak ik dat het beste aan? Advisering - Opnieuw helder maken wat ook alweer de uitgangspunten van de gemeenten waren en hoe die zijn vertaald naar het spreidingsplan. - Voldoende tijd stoppen in het meenemen van de gemeenteraden in de voorstellen en het veranderingsproces. Voor hen moet het proces wel goed vertaald worden van abstract beleid naar concrete analyses en actieplannen. - Gebruik vooral beeldend materiaal (powerpointsheets of film) om de plannen te kunnen visualiseren. Daardoor maak je het meer herkenbaar. Terugblik casusinbrenger ‘Jammer dat er zo weinig deelnemers waren, maar ik denk dat het voor iedereen goed was om de ervaringen uit te wisselen.’

Casus 5: Vraagstuk Versterking opdrachtgeversrol Casusinbrenger: beleidsmedewerker verantwoordelijk voor bibliotheken bij gemeente Gespreksleider: Hans Veen De consultatiegroep bestond uit beleidsmedewerkers bij een provincie, een gemeente en een bibliotheekorganisatie.

Casus Situatieschets De casus betreft de relatie tussen gemeente en bibliotheek in een middelgrote gemeente. De casusinbrenger is namens de gemeente aanspreekpunt voor de bibliotheek en beoordeelt onder meer de besteding van de subsidies en de prestaties van de bibliotheek. Korte situatieschets waaruit het vraagstuk is ontstaan De bibliotheek was voorheen onderdeel van de gemeente en is enige tijd geleden verzelfstandigd tot een stichting. Met deze verandering is de gemeente opdrachtgever geworden van de bibliotheek en vraagt de gemeente de bibliotheek bepaalde prestaties te leveren (waarvoor de bibliotheek subsidie ontvangt) en gemeentelijk bibliotheekbeleid uit te voeren. Casusinbrenger vindt de bibliotheek nog erg intern gericht.


10

Praktijkvraagstukken - Hoe zorg je ervoor dat de bibliotheek went aan deze relatie? - Hoe zorg je ervoor dat de gemeente de bibliotheek kan sturen in het uitvoeren van prestaties? - Hoe ga je om met discrepanties tussen en andere accenten of prioriteiten in het bedrijfsplan van de bibliotheek en het gemeentelijke beleid? - Hoe kan je ervoor zorgen dat de focus van de bibliotheek zich meer naar buiten richt? - Hoe kan je de ontwikkeling van de bibliotheek als zelfstandige organisatie – die ook zelf derde geldstromen aanboort – stimuleren terwijl je als gemeente de voornaamste opdrachtgever en belangrijkste geldbron bent?

Resultaten sessie Probleemverkenning Gestelde verhelderingsvragen: • Welke stukken zijn er tot nu toe opgesteld? • Is er met de verzelfstandiging van de bibliotheek een nieuwe directeur aangesteld? • Kun je een voorbeeld noemen van verschillen tussen de opvatting van de gemeente en de bibliotheek over de prestatieafspraken? • Welke maatregelen tref je als de bibliotheek prestatieafspraken niet haalt? • Hoe ziet de rol van de gemeente eruit? En hoe niet? • Je zegt gebruik te maken van een opdrachtgeversplan gebaseerd op de bibliotheekfuncties zoals geformuleerd binnen het landelijke traject voor bibliotheekvernieuwing. In hoeverre zijn deze functies relevant voor deze bibliotheek? • Wat willen jullie beleidsmatig met de bibliotheek? • Op welke manier wordt de communicatie tussen gemeente en bibliotheek vormgegeven? • Verder werden er vragen gesteld over relatie tussen subsidie en prestaties, de verwachtingen van gemeentebestuur en bibliotheekbestuur en de reputatie van de bibliotheek. Probleemdefinitie Er is niet echt een nieuwe formulering ontstaan, maar wel een aanscherping van de vraag: Hoe geef je vorm aan een nieuwe relatie? Hoe maak je de prestatieafspraken met de opdrachtnemer meer SMART? Advisering De volgende tips en adviezen werden gegeven: • •

• • • • • •

• • • •

Kijk bij andere gemeenten, bijvoorbeeld de gemeente Zwolle Ontwikkel een visie op bibliotheekwerk 2009 – 2012 - Integraal (stedelijke vernieuwing, inburgering, jeugdbeleid) - Rol bibliotheek - Dit vormt de basis voor het gesprek met de bibliotheek Bouw een relatie op met de directeur Ga in gesprek met de wethouder om dezelfde visie en lijn te hanteren Kwantificeer prestaties: de gemeente betaalt, dus bepaalt Formuleer maatschappelijke beleidsdoelen voor en met de bibliotheek Communiceer: over de werving van een directeur, via een informele 1 a 2-jaarlijkse bespreking van het opdrachtgeverschap Creëer duidelijkheid/eenduidigheid in de strategie van de bibliotheek door gezamenlijke keuzes te maken: - Doelen (smart en resultaatgericht) - Monitoring op prestatieafspraken + consequenties bij het niet halen - Eventueel in een gezamenlijke sessie: wethouder(s), ambtenaren en bibliotheekbesturen - Keuzes vervolgens in meerjarenbeleidsplan Maak een handboek interactief beleid voor gezamenlijke visieontwikkeling Reflecteer op en evalueer de relatie opdrachtgever/-nemer Scherp het bestaande beleidskader aan Beleg een interne werkconferentie (cultuureducatie, brede school, erfgoed, jeugd)


11

•

•

•

Differentieer in prestatieafspraken: houdt veel uitvoering van activiteiten buiten afspraken. Er wordt een model voorgesteld van een taartpunt met minimumafspraken bestaande uit: - Kengetallen - Prestatieafspraken - Kwaliteitsindicatoren Sluit een meerjarig convenant af met daarin onder meer: - Innovatieagenda - Samenwerkingspartners Geef sturing op het nakomen van prestatieafspraken, gebruik de escalatieladder: - Zwakke variant versus stringente variant - Prestaties niet halen of risico’s in bedrijfsvoering: o plan met oplossing bespreken o schijnwinst terugvorderen

Terugblik casusinbrenger ‘Het was goed om de zaak ’s goed door te spitten en kritische vragen gesteld te krijgen. Eigenlijk werd ik bevestigd in wat ik al wist. De probleemdefinitie werd scherper en daardoor ook de oplossingsrichtingen. Ik was erg geholpen met deze sessie.’

Vervolg Kennispool Dit was voorlopig de laatste bijeenkomst dit jaar. De programmacommissie van de Kennispool Bibliotheekvernieuwing beraadt zich nog over het vervolg in 2009. Berichtgeving daarover zal worden geplaatst op de website www.debibliotheken.nl.


12

Verslag bijeenkomst voor kennisdeling Pool voor bibliotheekvernieuwing ( Kennispool ) van 30 september 2008 (publiek verslag)

Recommend Documents