Verder bouwen aan een vitale organisatie

Kerkplein 2 Postbus 200 3940 AE Doorn

T (0343) 56 56 00 F (0343) 41 57 60 E [email protected]

Verder bouwen aan een vitale organisatie Programmaplan Organisatieontwikkeling 2014-2016

Datum

6 augustus 2014

Afdeling Auteur

1

M. Braams

Inhoudsopgave

1 Waar staan we nu?........................................................................................................................................... 2 1.1 Aanleiding en doel organisatieontwikkeling ......................................................................................... 2 1.2 De opgaven voor Utrechtse Heuvelrug 2014-2018 .................................................................................. 2 2 De organisatiemissie en –visie ..................................................................................................................... 5 2.1 Waarom een organisatiemissie en –visie? ............................................................................................... 5 2.2 Onze missie en visie .................................................................................................................................... 5 2.3 De drie posities uitgediept ......................................................................................................................... 6 2.4 Onze kernwaarden als ons kompas .......................................................................................................... 7 3 Belangrijke opgaven organisatieontwikkeling ......................................................................................... 9 3.1 Zeven concernprojecten .............................................................................................................................. 9 3.2 Opgave 1: Besturings- en managementfilosofie................................................................................... 10 3.3 Opgave 2: Concernplan ............................................................................................................................. 11 3.4 Opgave 3: Een financieel gezonde huishouding .................................................................................. 12 3.5 Opgave 4: Project- en programmasturing .............................................................................................. 12 3.6 Opgave 5: Procesgericht werken ............................................................................................................. 13 3.7 Opgave 6: Strategisch Personeelsplan .................................................................................................... 14 3.8 Opgave 7: Organisatiecultuur: Slim@Work 2.0 ................................................................................... 16 4 Een aangepaste organisatie ......................................................................................................................... 18 4.1 Hoofdstructuur ........................................................................................................................................... 18 4.1.1 Zes eenheden ............................................................................................................................................ 18 4.1.2 Leiding van de eenheden ........................................................................................................................ 19 4.1.3 Naar een tweehoofdige directie ............................................................................................................. 19 4.1.4 Strategische rollen versterken ................................................................................................................ 19 4.1.5 Bedrijfsvoeringstaken centraal, tenzij.................................................................................................... 19 4.1.6 Klantcontacten maximaal via Publieksdienstverlening ...................................................................... 20 4.2 Plan van Aanpak reorganisatie ................................................................................................................ 21 4.2.1 Stap 1: voornemen tot reorganisatie ...................................................................................................... 21 4.2.2 Stap 2: uitwerken fijnstructuur............................................................................................................... 21 4.2.3 Stap 3: plaatsing medewerkers ............................................................................................................... 22 4.2.4 Stap 4: afronding reorganisatie .............................................................................................................. 23 5 Programmaorganisatie ................................................................................................................................. 24 5.1 Deelname aan en aansturing van het programma ............................................................................... 24 5.2 Globale planning ....................................................................................................................................... 25 5.3 Financiën...................................................................................................................................................... 26 5.4 Communicatie en participatie.................................................................................................................. 28

1

1 Waar staan we nu?

1.1

Aanleiding en doel organisatieontwikkeling

De gemeente Utrechtse Heuvelrug is volop in ontwikkeling. Verschillende aanleidingen en redenen liggen hieraan ten grondslag. In de eerste plaats verandert de samenleving in rap tempo van een verzorgingsstaat naar een samenleving, waarin veel meer regie, verantwoordelijkheid en initiatief in de samenleving wordt (terug)gelegd. Vanuit het rijk worden maatschappelijke taken naar gemeenten doorgeschoven, immers in de lokale context wordt de veranderende samenleving gevormd en ontwikkeld. De transities in het sociale domein zijn hiervan een illustratie. Dit vraagt om verder bouwen aan onze organisatie. Een veranderende samenleving betekent automatisch ook andere rollen voor de lokale overheid: veel minder een bepalende, probleemoplossende en verzorgende rol, veel meer een faciliterende, regisserende, co-creërende rol. Samengevat: van ‘zorgen voor..’ naar ‘zorgen dat..’. Ook dit vraagt om verder bouwen aan onze organisatie. Als organisatie kijken we meer en meer naar mogelijkheden om samen te werken: met maatschappelijke partners, met de bevolking en met onze buurgemeenten. Naast het participeren in gemeenschappelijke regelingen (wat we al veelvuldig doen), onderzoeken we ook de mogelijkheden voor in- en outsourcing en voor het combineren van functies of taken. Als organisatie willen we hier proactief aan bijdragen en klaar zijn voor het implementeren van nieuwe kansen. Ook dat vraagt nu om verder bouwen aan onze organisatie. Daarnaast zijn in de afgelopen periode diverse onderzoeken verricht naar het functioneren en presteren van de gemeentelijke organisatie (raad, college en ambtelijke organisatie). Daar komt een aantal aanbevelingen uit voort waar we als organisatie op willen inspelen, tegelijkertijd moeten we zorgen voor een duurzaam financieel gezonde huishouding. Kortom: de organisatieontwikkeling die we nu ingaan moet ons in staat stellen een adequaat antwoord te hebben op bovengenoemde trends en opgaven. We werken aan een zodanige inrichting, formatie, werkwijzen en personeelsbestand dat we maximaal kunnen presteren in een veranderende omgeving, ofwel: een vitale organisatie. 1.2

De opgaven voor Utrechtse Heuvelrug 2014-2018

Hoofdlijnen raadsprogramma 2014 – 2018 Naar aanleiding van de gemeenteraadsverkiezingen van maart 2014 is in de Utrechtse Heuvelrug een raadsprogramma opgesteld: een ambitie van de acht partijen om op een groot aantal onderwerpen een

2

gezamenlijke koers te varen. De structuurvisie met het motto ‘Groen, dus vitaal’ blijft daarbij onverkort het kompas. Op inhoud staan in het raadsprogramma onderwerpen centraal als de decentralisaties in het sociaal domein, de ambitie ‘klimaatneutraal in 2035’, de verbetering van het ondernemersklimaat en het behoud, c.q. de ontwikkeling van vitale dorpen. Qua werkwijze/attitude zien we termen als ‘open bestuursstijl’, ‘faciliterend’, ‘minder regels’, ‘participatie en co-creatie’, ‘dorpsgericht werken’. Dit vraagt zowel van bestuur als ambtelijke organisatie op onderdelen een wezenlijke andere rolinvulling. De financiële ambitie van de raad is te komen tot een duurzaam gezonde financiële huishouding, waarin kosten en baten goed in balans zijn. Dit betekent dat nog een forse bezuinigingsopgave gerealiseerd moet worden. Om goed invulling te geven aan de ambities van de raad en het college zullen we als organisatie ons takenpakket, onze rolinvulling en onze inrichting en sturing moeten herzien.

Samenwerking in de regio De gemeente Utrechtse Heuvelrug maakt deel uit van allerlei grotere verbanden in de regio. Van gezondheid tot afval, van sociale zekerheid tot veiligheid, op allerlei terreinen worden taken in Gemeenschappelijke Regelingen opgepakt en uitgevoerd. De samenstelling van die verbanden zijn telkens wisselend en de regie en controle continu onderwerp van gesprek. Er zijn ook andere vormen van regionale samenwerking, zoals het Q4-overleg en ‘Heel de Heuvelrug’. Bij regionale samenwerking is de terugkerende vraag hoe, in welke vorm en samenstelling, je als gemeente je eigen ambities het beste kunt realiseren. Hiertoe is zowel voor het aangaan van een Gemeenschappelijke Regeling als voor het aangaan van een privaatrechtelijk samenwerkingsverband een beslisboom opgesteld, die dient als leidraad bij het maken van keuzes. Andere vragen over de gewenste richting, vorm en intensiteit van regionale samenwerking, zijn: •

Op welke onderwerpen, taken, opgaven is regionale samenwerking gewenst of zelfs noodzakelijk?

•

Op basis van welke criteria wil het bestuur samenwerkingspartners toetsen?

•

Heeft het bestuur al een voorkeur met welke gemeente of gemeenten zij het liefst zou samenwerken?

•

Wil het bestuur proactief overleggen met beoogde gemeenten over samenwerking of afwachten hoe e.e.a. zich in de regio ontwikkelt?

•

Aan wat voor (participatief) proces denkt het bestuur om in de komende tijd verdere samenwerking te verkennen en eventueel tot keuzes te komen?

•

In welk stadium en op welke wijze wil het college de raad betrekken bij visievorming en het ontwikkelen van een standpunt over verdere samenwerking?

De ambtelijke organisatie zal het bestuur met strategische denkkracht ondersteunen om op bovengenoemde vragen een antwoord te geven. Verbeterpunten uit diverse onderzoeken In de inleiding is al genoemd dat in korte tijd een aantal onderzoeken is uitgevoerd naar het functioneren en presteren van de gemeentelijke organisatie. Gedoeld wordt op de Bestuurskrachtmeting (2013), het rapport ‘Bruggen bouwen’ (2013), het onderzoek van de 3

Rekenkamercommissie (2013) en de audit gemeentelijke organisatie (2014). De ‘rode draden’ uit deze rapporten zijn in een vijftal punten samen te vatten. Deze vijf punten krijgen in de organisatieontwikkeling, en dus ook in de volgende hoofdstukken van dit Programmaplan, een prominente plaats. We lichten zie hieronder toe. 1. Samenspel raad, college en ambtelijke organisatie. Er is sterke behoefte om te komen tot een gedragen en gedeeld beeld over de rol- en taakverdeling tussen de raad, het college en de ambtelijke organisatie. 2. Sturing door het management. De aansturing van de organisatie moet op verschillende punten scherper en eenduidiger: op integraal werken en integraliteit van adviezen, op planning en prioritering, op uitvoering en zaken afmaken, op verbetering van participatie en op de overleg- en beslisstructuur. 3. Project- en programmasturing, procesgericht werken. Aanbevolen wordt om voor specifieke opgaven veel meer gebruik te maken van project- en programmasturing, en voor de reguliere werkzaamheden door te gaan met het maken van procesbeschrijvingen en zaakgericht werken. 4. Regie op samenwerking. De onderzoeken wijzen uit dat de regie op samenwerking een punt van aandacht is voor zowel raad, college als ambtelijke organisatie. Het gaat daarbij niet alleen om intergemeentelijke samenwerking, zoals beschreven in par. 1.2, maar ook om een intensivering van de samenwerking met maatschappelijke partners en met de bevolking. Het uitgangspunt ‘maximaal haalbare participatie’ vormt een belangrijke onderlegger, maar ook het helemaal overlaten van taken aan andere partijen dan de gemeente zal verder moeten worden ingevuld. Mogelijkheden voor een versoepeling, c.q. versimpeling van beleid, regels en procedures moeten worden onderzocht. 5. Organisatiecultuur. De in 2010 benoemde kernwaarden voor de organisatie zijn nog altijd onverkort geldig: omgevingsgevoelig, verantwoordelijk en dienstverlenend, gericht op samenwerken en reflectie op het eigen doen en laten. In de rapporten wordt geadviseerd om opnieuw in te zetten op het incorporeren van de kernwaarden, en daarnaast nadrukkelijk aandacht te besteden aan het denken in kansen en mogelijkheden. “Ja, en..” zou de grondhouding moeten zijn van waaruit de gemeentelijke organisatie werkt.

4

2 De organisatiemissie en –visie

2.1

Waarom een organisatiemissie en –visie?

Een organisatie heeft richting nodig en moet weten waar ze voor staat. Dat leg je vast in een missie en een visie. De missie geeft een beeld van wie je bent als organisatie, waar je voor staat en wat je normen en waarden zijn. Een visie geeft een beeld van de toekomst; hoe zien wij onszelf in de wereld van morgen? Er zijn binnen de gemeente op veel terreinen visies ontwikkeld, denk aan dienstverlening, ruimtelijke inrichting, dorpsgericht werken, participatie, HRM, om er enkele te noemen. Het is voor het management nu zaak om al deze visies in een gezamenlijk kader te plaatsen. Ook medewerkers hebben aangegeven dat zij behoefte hebben aan meer duidelijkheid over de koers en richting van onze organisatie. Waar werken we eigenlijk naartoe? Wat is ons hoger gelegen doel? Wat is de visie van deze organisatie? Het beoogde resultaat van de visie is het neerzetten van een organisatie die in staat is om adequaat in te spelen op de telkens veranderende omgeving. De missie en visie zijn in 2013 door het management en met inbreng van veel medewerkers ontwikkeld.

2.2

Onze missie en visie

Onze missie luidt als volgt: Wij bieden goede dienstverlening aan onze inwoners, ondernemers, bezoekers, college en raad, én aan onze collega’s. Dat doen wij vanuit onze betrokkenheid bij Utrechtse Heuvelrug. Goed betekent voor ons: betrouwbaar, efficiënt en effectief. De visie op onze organisatie is afgeleid van en afgestemd op de ambities van het bestuur, zoals neergelegd in het raadsprogramma. Wij weten allemaal dat de wereld, onze samenleving verandert. Er is minder budget beschikbaar, er komen steeds meer taken naar de gemeente, mensen begeven zich in steeds veranderende netwerken en willen en kunnen meer zelf doen, vragen meer ruimte voor initiatief en werken meer samen. Zelfredzaamheid en saamhorigheid vieren hoogtij. We moeten als organisatie optimaal inspelen op deze maatschappelijke tendens van ‘minder overheid, meer samenleving’. Dat betekent dat wij •

een organisatie zijn die op de eerste plaats zorgt voor een gezonde, stabiele financiële basis om onze samenleving te ondersteunen;

•

weten wat er speelt in de samenleving en kennen onze inwoners, ondernemers en instellingen;

•

toegroeien naar een netwerkorganisatie: ons steeds meer opstellen als actieve en betrokken partner in de verschillende netwerken en samenwerkingsverbanden;

•

daarbij werken vanuit verschillende interne en externe posities: faciliterend, regisserend en

5

uitvoerend; •

ervoor zorgen dat we bekwaam zijn in het handelen vanuit die verschillende posities en daarin rolvast zijn.

Het leidend uitgangspunt is en blijft: goede dienstverlening

2.3

De drie posities uitgediept

Goed faciliteren Faciliteren betekent in essentie dat de verantwoordelijkheid, het eigenaarschap bij een ander ligt: de zorgbehoevende blijft verantwoordelijk voor zijn eigen leven, de groep burgers blijft eigenaar van hun initiatief of idee, de ondernemer blijft eigenaar van zijn plan, de collega blijft verantwoordelijk voor het bereiken van haar resultaten. Het patroon dat de lokale overheid het probleem overneemt, het vraagstuk naar zich toetrekt, gaat radicaal om. Zelf doen en saamhorigheid bij onze inwoners houdt in dat we de verantwoordelijkheid voor het bestaan en de kwaliteit van bepaalde voorzieningen meer gaan delen en dat we – binnen kaders - ruim baan gaan geven aan burgerinitiatieven en ideeën vanuit de samenleving. Voor onze positie betekent dat sommige taken loslaten: we onderzoeken of er nog taken, werkzaamheden zijn die we kunnen overlaten aan ‘de markt’, dan wel ‘de samenleving’. Daarnaast maken we een beweging in de richting van goed faciliteren: initiatieven ‘van onderop’ stimuleren, voorwaarden scheppen, ondersteunen, mogelijk maken op een betrouwbare, effectieve en efficiënte manier. De basishouding hierbij is: Wat is er mogelijk, hoe kan het wél? En: hoe kan ik de uitvoering of het initiatief verder helpen? Goed regisseren Een aantal taken blijft onze verantwoordelijkheid maar hoeven we niet per se zelf te doen. Regisseren betekent dat je je bewust bent van de onderlinge afhankelijkheid tussen partners om gezamenlijke resultaten te kunnen bereiken. Dat kan betekenen dat we werk uitbesteden aan bedrijven, dat we expertise inkopen, dat we allianties aangaan met groepen burgers, maatschappelijke partners of met gemeenten in de regio. De gemeente heeft buurgemeenten nodig om de sociale zekerheid op een goede manier uit te voeren, natuur- & landschapsorganisaties en de gemeente moeten samen optrekken om het natuurschoon te beschermen en onderhouden, gemeente en ondernemersverenigingen hebben een gezamenlijk belang om de vitaliteit van de dorpen te versterken. In de gemeenschap is veel kennis aanwezig waar de gemeentelijke organisatie gebruik van kan maken. In al deze voorbeelden geldt: 1 + 1 = 3! Onze positie is er dan een van goed regisseren. Dit betekent dat je je bemiddelende, onderhandelende, samenbrengende, beïnvloedende rol op een betrouwbare, efficiënte en effectieve manier speelt.

6

Goed uitvoeren Natuurlijk blijven er taken en opgaven die we in eigen beheer en met eigen mensen doen. Bijvoorbeeld omdat we het wettelijk verplicht zijn, we onze preventieve taak of vangnetfunctie vervullen, er grote financiële risico’s aan verbonden zijn of we de kennis in huis willen hebben en houden. Onze opgave is in deze gevallen goed uitvoeren. Uitvoeren betekent dat je volledig verantwoordelijk wordt gehouden voor het bereiken van de aan jou/jouw organisatie toebedeelde resultaten. Het verlenen van een vergunning, het registreren van een geboorte, het bestrijden van gladheid, het afhandelen van een klacht, het zorgen voor deugdelijke apparatuur, voorlichting geven of het op orde hebben van de financiële administratie. ‘Goed uitvoeren’ betekent dat je je producerende of dienstverlenende rol op een betrouwbare, efficiënte en effectieve manier speelt. Helder zijn over wederzijdse verwachtingen en 100% betrouwbaarheid in het nakomen van afspraken zijn cruciaal.

2.4

Onze kernwaarden als ons kompas

We willen een organisatie zijn die goed (d.w.z. betrouwbaar, efficiënt en effectief) faciliteert, regisseert en uitvoert. Dat vraagt bepaalde competenties. Wij laten ons daarbij leiden door vijf kernwaarden. De eerste drie kernwaarden zijn in 2010 benoemd als leidend voor onze organisatie. Daarna zijn de laatste twee toegevoegd; deze worden in het kader van het cultuurtraject verder uitgewerkt. ‘Dienstverlenend’ – zo doen we dat: We denken mee en proberen plannen verder te brengen, we brengen mensen en initiatieven samen, we zijn helder over kaders en mogelijkheden, we waken over het gemeenschappelijke belang, we stellen locaties, gereedschappen en kennis beschikbaar, we brengen ons vakmanschap over, we kunnen loslaten en flexibel meebewegen, we zijn goede netwerkers. ‘Omgevingsgevoelig’ – zo doen we dat: We luisteren met een open mind, we leven ons in in de situatie, wensen en ideeën om ons heen, we hebben goede kennis van de lokale sociale kaar, we denken in kansen en oplossingen, we weten dat we ons in politieke context begeven en handelen daarnaar, onze bestuurlijke sensitiviteit is hoog. ‘Verantwoordelijk’ – zo doen we dat: We doen als gemeente minder zelf, maar dat wát we doen, doen we ook echt heel goed. We zijn helder over wederzijdse verwachtingen en 100% betrouwbaar zijn in onze afspraken. Voor sommige taken die we niet meer zelf doen, blijven we wel verantwoordelijk. Vanuit een faciliterende of regisserende positie maken we die verantwoordelijkheid waar. ‘Samenwerkend’ – zo doen we dat: We stellen ons op als partner, we staan open voor ideeën van anderen en werken samen toe naar oplossingen. Dat betekent je eigen vakgebied overstijgen, naast specialist óók generalist zijn, oog hebben voor verschillende – soms tegenstrijdige – belangen en zoeken naar win-win oplossingen. Essentieel is dat we bereid en in staat zijn om onze kennis te delen; wij gebruiken daarvoor Samen@Work.

7

‘Reflectief’ – zo doen we dat: We kijken kritisch naar onszelf, staan open voor de feedback van collega’s, gaan actief op zoek naar feedback van onze samenwerkingspartners en zoeken steeds naar mogelijkheden om ons eigen presteren te verbeteren. Een rode draad in ons handelen is dat we - iedereen vanuit zijn eigen positie en functie – rolvast zijn.

8

3 Belangrijke opgaven organisatieontwikkeling

3.1

Zeven concernprojecten

Het programma organisatieontwikkeling omvat een achttal deelprojecten, waar we de komende twee jaar mee aan de slag gaan om maximaal in te kunnen spelen op trends en ontwikkelingen en een goede dienstverlener te zijn. De opgaven hebben alle betrekking op de sturing, structuur, cultuur en/of personeel van de organisatie en vloeien voort uit de 15 uitgangspunten die het management voor de doorontwikkeling van de organisatie heeft benoemd.

9

De zeven uitgangspunten rond de sturing zijn terug te vinden in de opgaven 1 t/m 5, het uitgangspunt over personeel wordt uitgewerkt in opgave 6, dat over cultuur in opgave 7. De zes uitgangspunten over structuur vinden hun beslag in de reorganisatie, die in hoofdstuk 4 wordt behandeld. Alle deelprojecten zijn organisatiebrede projecten die in wisselwerking met de verschillende organisatie-onderdelen en beleidsvelden worden uitgewerkt en vormgegeven. Enerzijds wordt vanuit het concernproject een aantal opdrachten en vragen uitgezet in de organisatie, anderzijds wordt het concernproject gevoed door de wensen, issues en belangen vanuit de verschillende onderdelen en beleidsvelden. We werken de eerste zeven opgaven hieronder beknopt uit via de methodiek van de ‘Doelenboom’. Dat betekent dat we telkens aangeven wat we met de opgave willen bereiken, wat we daarvoor gaan doen, wie de (ambtelijk) opdrachtgever is en wie projectleider en wie verder betrokken worden (hoe we de participatie precies vormgeven, wordt in de verschillende deelplannen uitgewerkt). Daarnaast besteden we aandacht aan de implementatie: hoe borgen we datgene wat we ontwikkelen en bedenken in de dagelijkse werkpraktijk en hoe zorgen we dat iedereen de bijpassende houding en gedrag laat zien? Tenslotte geven we aan hoe lang het deelproject loopt en wanneer welke tussen- en eindproducten te verwachten zijn.

3.2

Opgave 1: Besturings- en managementfilosofie

Wat willen we bereiken? We willen komen tot een goede samenwerking en een duidelijke onderlinge rolverdeling tussen raad, college en ambtelijke organisatie en tot afspraken over benodigde instrumenten en omgangsvormen. Wat gaan we daarvoor doen? Hiervoor gaan we deelnemen aan het proces om te komen tot een gezamenlijk gedragen en gedeeld beeld over de rolverdeling. Het sluitstuk van dit proces is een document: de besturings- en managementfilosofie (BMF) van de gemeente Utrechtse Heuvelrug. Opdrachtgever, projectleider en betrokkenen De gemeentesecretaris is ambtelijk opdrachtgever. De projectleider wordt extern geworven. Er wordt een Stuurgroep BMF gevormd, bestaande uit burgemeester (voorzitter), portefeuillehouder P&O, twee raadsleden, griffier, gemeentesecretaris en hoofd bestuursondersteuning. Met verschillende werkvormen kunnen alle betrokkenen bij de rollen van de raad, college en ambtelijke organisatie participeren en aanhaken bij het proces. Ook kan een vorm van burgerparticipatie onderdeel gaan uitmaken van het proces. Hoe borgen we? De besturings- en managementfilosofie wordt vastgesteld door college en raad. Dan zal nader bepaald worden welke vervolgacties nodig zijn en hoe deze geborgd worden. Houding- en gedragsaspecten vormen daarvan een belangrijk onderdeel.

10

Looptijd en welke producten wanneer? De looptijd van het deelproject BMF is een half jaar. In het 4e kwartaal 2014 wordt de Besturings- en managementfilosofie opgeleverd.

3.3

Opgave 2: Concernplan

Wat willen we bereiken? We willen de beoogde strategische doelen uit het raadsprogramma op een realistische en kwalitatief goede manier realiseren. Wat gaan we daarvoor doen? De directie zal – met input van het college en van leidinggevenden – het raadsprogramma ‘vertalen’ in een uitvoeringsprogramma: dat betekent koers en kaders ontwikkelen, vaststellen en bewaken en deze vastleggen in een meerjaren-concernplan. Jaarlijks legt de directie een geactualiseerd plan ter goedkeuring voor aan het college. In het concernplan staan de ambities van het college alsmede de speerpunten van het concern met planning, prioritering en inzet van de ambtelijke organisatie beschreven. Hierin zijn onderwerpen opgenomen als de decentralisaties, Dorpsgericht werken, duurzaamheid en economie, positionering in de regio, etc. Leidinggevenden vertalen het concernkader naar concreet te behalen resultaten. Dat kunnen terugkerende resultaten zijn, de zogenaamde lijnactiviteiten, maar ook éénmalige resultaten, ofwel project- of programma activiteiten. Opdrachtgever, projectleider en betrokkenen De directeur Beleid is ambtelijk opdrachtgever. De concerncontroller is projectleider voor dit deelproject. Het concernplan wordt opgesteld in nauwe samenspraak met het college, de directie en de afdelingshoofden. Hoe borgen we? Het concernplan wordt vastgesteld door de directie en ter informatie aan het college aangeboden. Elke drie maanden staat de voortgang van het concernplan op de agenda van het strategisch directieoverleg. Uiterlijk 1 maart zijn de resultaten uit het concernplan van het voorgaande jaar geëvalueerd. Uit de evaluatie worden lessen getrokken ten aanzien van planning, prioritering en uitvoering van concernspeerpunten. Ook de wijze waarop de doorvertaling van concernplan naar afdelingsplannen plaatsvindt en de wijze waarop daar opgestuurd wordt, zijn vast onderdeel van de evaluatie. Looptijd en welke producten wanneer? Het concernplan is een blijvend sturingsinstrument, en kent derhalve geen gelimiteerde looptijd. Voor elk jaar geldt dat op 1 november het concernplan voor het daaropvolgende jaar klaar is. Op 1 november 2014 wordt derhalve het concernplan voor 2015 opgeleverd. Op 1 november 2015 is het concernplan voor 2016 klaar. Op 1 maart 2016 ligt er een evaluatie van het concernplan 2015.

11

3.4

Opgave 3: Een financieel gezonde huishouding

Wat willen we bereiken? We zorgen dat er een goede en duurzame balans is tussen onze kosten en onze baten. Om dit te bereiken heeft de gemeenteraad besloten om de komende raadsperiode opnieuw te bezuinigen. De opgave is om nog dit jaar (2014) € 3,9 mln aan structurele bezuinigingen te realiseren, vanaf 2015 oplopend naar € 4,8 mln in 2018. De opdracht is om hiervan € 1 mln te realiseren door efficiency binnen de organisatie. Het doel van dit deelproject is daarnaast om in de organisatie een zodanig financieel bewustzijn en financiële systematiek te ontwikkelen en in te richten dat we – ook op de lange termijn – in control zijn. Wat gaan we daarvoor doen? Een goede financiële sturing is altijd nodig, maar vraagt in de huidige tijd extra aandacht. Dat betekent nog meer focus op efficiënt werken en kostenbewustzijn. Daarnaast moeten we kritisch bezien of we kunnen stoppen met de uitvoering van bepaalde taken, of dat we ze wellicht kunnen overlaten aan andere partijen. Ook uitbesteden of samenwerken in de regio zijn daarbij opties. Een andere actie is de interne financiële spelregels tegen het licht te houden en zo nodig aan te scherpen. Zo werken we aan een verscherpt financieel bewustzijn. Voor met name ICT-projecten zullen we de systematiek van het werken met business cases gaan hanteren. Om de verschillende mogelijkheden tot besparingen in beeld te krijgen gaan we een open traject in met de bevolking. Opdrachtgever, projectleider en betrokkenen Het hoofd Financiën is ambtelijk opdrachtgever van dit project. Hij stelt een werkgroep samen en wijst een projectleider aan. Inwoners worden nadrukkelijk betrokken in het denkproces, evenals afdelingshoofden en medewerkers. Hoe borgen we? De uitvoering van het plan wordt d.m.v. diverse rapportages gemonitord. De Provincie vraagt jaarlijks bij de jaarrekening een opgave van de gerealiseerde bezuinigingen. Hierdoor houden we goed in beeld hoe ver we zijn en of en zo ja hoe moet worden bijgestuurd. Looptijd en welke producten wanneer? De looptijd van de bezuinigingsopgave is tot 2018. Het bezuinigingsvoorstel wordt half november ter besluitvorming voorgelegd aan de raad.

3.5

Opgave 4: Project- en programmasturing

Wat willen we bereiken? Plannen, initiatieven én bestuurlijke ambities zijn vaak niet te vatten onder aansturing van één afdeling, maar vragen om een procesgerichte aansturing, dwars door en over afdelingen heen. We willen een flexibele en wendbare organisatie die kan inspelen op initiatieven vanuit en trends in de (lokale)

12

samenleving. We willen de gemeentelijke organisatie toerusten om effectief te sturen op unieke opgaven, die in een project of programma worden uitgevoerd. Wat gaan we daarvoor doen? Het projectmatig en programmatisch werken wordt ontwikkeld en gefaciliteerd. We beschrijven de methodieken met hun specifieke kenmerken, de te volgen procedures, de verschillende taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden en ontwikkelen formats ter ondersteuning. We bespreken de verschillende rollen van raad, college en ambtelijke organisatie en geven vorm aan de controlfunctie. We equiperen medewerkers om – naast het werken voor hun eigen team/eenheid – ook bij te dragen aan projecten en programma’s. Dat gebeurt op basis van planningen en prioritering in concernplan en afdelingsplannen. Opdrachtgever, projectleider en betrokkenen De directeur Beleid is ambtelijk opdrachtgever, en daarmee eindverantwoordelijk voor de invoering van project- en programmasturing. Een projectleider zal worden benoemd. Bij de verdere ontwikkeling en implementatie van projectmatig en programmatisch werken maken we uiteraard gebruik van de kennis en ervaring van de projectleiders en programmamanagers. Dat geldt ook voor de ervaringen en wensen van projectmedewerkers, c.q. adviseurs. Hoe borgen we? Er is een (interne) projectleider invoering projectmatig werken, die zorg draagt voor de implementatie van het projectmatig werken in het ruimtelijke domein; het aspect rond houding en gedrag vormt hiervan een wezenlijk onderdeel. Zij rapporteert aan de ambtelijk opdrachtgever. De borging van projectmatig werken in de rest van de organisatie en van programmasturing wordt nader ingevuld. Looptijd en welke producten wanneer? De looptijd van de invoering van project- en programmasturing is twee jaar: van zomer 2014 tot zomer 2016. In juli/augustus 2014 wordt de Richtlijn Projectmatig werken met bijbehorende formats ter besluitvorming voorgelegd aan directie en college. Op 1 februari en 1 september 2015 en 1 februari 2016 zijn voortgangsrapportages opgesteld. In juni 2016 wordt het project invoering Projectmatig werken met een evaluatie afgerond. In voorjaar 2015 wordt een Richtlijn Programmatisch werken met bijbehorende formats ter besluitvorming voorgelegd aan directie en college. Over de voortgang van de implementatie wordt samen met die over projectsturing gerapporteerd. De rollen van raad en college bij project- en programmasturing worden opgenomen in de besturingsen managementfilosofie.

3.6

Opgave 5: Procesgericht werken

Wat willen we bereiken?

13

Door middel van proces- en zaakgericht werken willen we de efficiëntie en effectiviteit van onze werkprocessen vergroten en willen we de rolvastheid van onze medewerkers ondersteunen.

Wat gaan we daarvoor doen? Alle reguliere werkprocessen (indeling volgens KING Processenhuis) worden met de Sensusmethode beschreven. De processen worden met deze methode met een aantal standaardactiviteiten gemodelleerd. Binnen de standaardactiviteiten worden de handelingen beschreven. Bij de procesbeschrijvingen worden de ontwikkelingen met betrekking tot digitalisering en zaakgericht werken goed meegenomen. Hiermee brengen we in feite de basis op orde. Uiteraard is de beschrijving van de werkprocessen slechts een randvoorwaarde: het gaat erom dat we allemaal daadwerkelijk samenwerken volgens de nieuwe processen. Opdrachtgever, projectleider en betrokkenen De directeur Dienstverlening is ambtelijke opdrachtgever, de programmamanager dienstverlening is projectleider, de procesmodelleur begeleidt het maken van de procesbeschrijvingen en maakt de feitelijke beschrijving. Het inzichtelijk maken en verbeteren van de verschillende processen gebeurt samen met degenen die in het proces werkzaam zijn. Hoe borgen we? Het maken van een procesbeschrijving gebeurt in nauwe samenwerking met de betrokken medewerkers die in het betreffende proces een bijdrage leveren. De verbeterpunten om te komen tot verdere efficiency en procesoptimalisatie komen uit de groep, waarmee de basis voor de implementatie is gelegd. Elk proces heeft een proceseigenaar. Hij bewaakt of het werk inderdaad volgens de overeengekomen beschrijving wordt uitgevoerd. De programmamanager dienstverlening rapporteert aan zijn opdrachtgever over de voortgang. Looptijd en welke producten wanneer? Het procesgericht werken is een doorlopend proces. Als eerste worden de Slim@Work kernprocessen beschreven, deze zijn eind 2014 allemaal opgeleverd. Een voortgangsrapportage met een planning voor het vervolg wordt half november ter vaststelling in het directieteam voorgelegd.

3.7

Opgave 6: Strategisch Personeelsplanning

Wat willen we bereiken? Een qua omvang, kwaliteit en inzetbaarheid passend en optimaal functionerend personeelsbestand. We willen dat onze medewerkers goed (d.w.z. betrouwbaar, efficiënt en effectief) kunnen faciliteren, regisseren en uitvoeren. Wat gaan we daarvoor doen? We gaan er op een strategische wijze voor zorgen dat het personeelsbestand van de organisatie zich zodanig ontwikkelt dat deze past bij de organisatie zoals deze er op de langere termijn uit gaat zien. 14

Doorgaans heeft strategische personeelsplanning een doorkijk van 3 tot 5 jaar. We vertrekken vanuit de meerjarenvisie van de organisatie en vertalen dit naar de toekomstige personeelsbehoefte; zowel kwantitatief als kwalitatief. We vergelijken dit met het huidige personeelsbestand en de trends daarin, we stellen vast wat het verschil is tussen de huidige situatie (IST) en de gewenste situatie (SOLL) en wat er nodig is om bij deze gewenste situatie te komen; we richten ons hierbij op duurzame inzetbaarheid, het voorkomen van uitval, flexibiliteit, (persoonlijke) ontwikkeling en mobiliteit van de medewerkers. We stellen een strategisch personeelsplan op, met daarin in elk geval aandacht voor: •

een inventarisatie van het huidige personeelsbestand (IST-situatie) en de zichtbare trends hierin: formatie-opbouw, leeftijdsopbouw, functieopbouw, ziekteverzuim, individuele vaardigheden en talenten, etc.

•

een beeld van het gewenste toekomstige personeelsbestand (SOLL-situatie): een vertaling van visie, externe ontwikkelingen naar functies en rollen, kennis, vaardigheden en gedrag en formatie, etc.

•

een analyse van de verschillen, daarbij ook rekening houdend met de te verwachten uitstroom

•

overzicht van mogelijke maatregelen op organisatieniveau om de IST en SOLL bij elkaar te brengen: opleidingsbeleid, talentmanagement, leeftijdsbewust personeelsbeleid, bevorderen flexibiliteit, etc.

•

instrumenten op individueel niveau om de IST en SOLL bij elkaar te brengen: gesprekscyclus, coaching, opleiding, herplaatsing, etc.

•

de wijze waarop leidinggevenden strategische personeelsplanning gaan toepassen op hun team om zo voortdurend te kunnen blijven sturen om naar de gewenste situatie te komen.

Het plan geeft inzicht in wat we willen bereiken, hoe we dat gaan doen, welke financiële middelen daarvoor nodig zijn en hoe deze worden gedekt. Opdrachtgever, projectleider en betrokkenen De directeur Dienstverlening is ambtelijke opdrachtgever. De strategisch P&O-adviseur is projectleider. Zij stelt het plan op in nauwe samenwerking met de P&O-adviseurs, de interne coach en de leidinggevenden. Ook de ondernemingsraad wordt meegenomen in de gedachtenvorming. Hoe borgen we? Het Strategisch personeelsplan bevat een Uitvoeringsplan met daarin per onderdeel een beschrijving van de benodigde activiteiten, de planning en de eindverantwoordelijkheid voor de implementatie. De projectleider rapporteert aan de opdrachtgever over de voortgang van de uitvoering van het plan. Looptijd en welke producten wanneer? De looptijd van het SPP is twee jaar: van zomer 2014 tot 2016. Het plan van aanpak voor strategische personeelsplanning is najaar 2014 klaar. De uitvoering van de analyses, activiteiten, etc vinden plaats in het eerste half jaar van 2015. Het totaalplan voor strategische personeelsplanning is najaar 2015 klaar en vastgesteld door het directieteam . Eventuele maatregelen worden vastgesteld door het college. De implementatie loopt van najaar 2015 tot halverwege 2016. Tussentijds vinden er evaluaties plaats. Het deelproject wordt 1 juni 2016 afgerond en sturing door middel van strategische personeelsplanning wordt dan structureel toegepast.

15

3.8

Opgave 7: Organisatiecultuur: Slim@Work 2.0

Wat willen we bereiken? We willen dat onze kernwaarden tot uitdrukking komen in al ons denken en handelen, dat ze worden ‘geleefd’ in onze dienstverlening. Dat betekent dat leidinggevenden de kernwaarden voorleven en er expliciet op sturen en dat medewerkers de kernwaarden – passend bij hun taken en rollen – adequaat weten in te zetten. Wat gaan we daarvoor doen? Een nieuwe visie op ons doen en laten vraagt ook aandacht voor de manier waarop we werken, welke houding we aannemen, welke competenties we inzetten en welk gedrag we laten zien. Aandacht voor de gewenste organisatiecultuur is integraal onderdeel van de organisatieontwikkeling: in alle deelprojecten komt de cultuur impliciet of expliciet aan de orde. Onze kernwaarden blijven daarbij onverminderd gelden: wij zijn verantwoordelijk, omgevingsgevoelig en dienstverlenend, we zijn gericht op samenwerking en reflecteren op ons eigen werk en handelen. Voor het verder ontwikkelen van de gewenste organisatiecultuur tuigen we geen apart traject op, maar sluiten we aan bij Slim@Work, het cultuurtraject van 20122-2012. We maken gebruik van de energie en positieve elementen uit deze werkwijze en geven daar een nieuwe draai aan: Slim@work 2.0. We beleggen de verantwoordelijkheid voor het ontwikkelen en vormgeven van de gewenste cultuur nadrukkelijk in de lijn. Leidinggevenden zijn daar in eerste instantie verantwoordelijk voor. Ter ondersteuning wordt een traject uitgelijnd. De strategisch adviseurs P&O en communicatie stellen hiertoe – in samenspraak met enkele leidinggevenden - een plan op, met daarin aandacht voor: •

het verder operationaliseren van de kernwaarden ‘samenwerken’ en ‘reflecteren’;

•

uitwisseling over de betekenis van de kernwaarden bij de nieuwe rollen faciliteren en regisseren;

•

het equiperen van de leidinggevenden om te sturen op de kernwaarden;

•

het voortborduren op goede voorbeelden en het vieren van successen;

•

het blijvend informeren van de hele organisatie over resultaten en mijlpalen.

Opdrachtgever, projectleider en betrokkenen De gemeentesecretaris is ambtelijk opdrachtgever voor dit deelproject, de projectleider wordt nog benoemd. De rol en voorbeeldfunctie van de directie – als hoogste gremium - is in het voorleven van de gewenste cultuur cruciaal. Afdelingshoofden bedenken en bepalen mee wat er in hun afdeling specifiek noodzakelijk is rondom sturing en performance op de kernwaarden en de nieuwe rollen. Medewerkers die hierin voorop lopen worden nadrukkelijk bij de gedachtevorming en uitwerking betrokken. Hoe borgen we? De projectleider is verantwoordelijk voor het monitoren en borgen van het traject Slim@Work 2.0. Hij/zij rapporteert daarover aan de Stuurgroep Organisatieontwikkeling. Structurele borging vindt plaats in HR-beleid en –instrumenten. 16

Looptijd en welke producten wanneer? Slim@Work 2.0 heeft een looptijd van twee jaar: van zomer 2014 tot zomer 2016. Het uitvoeringsplan wordt in het najaar 2014 ter besluitvorming aangeboden aan de directie. Op 1 mei en 1 december 2015 wordt een voortgangsrapportage opgesteld. Het deelproject wordt op 1 juni 2016 afgerond.

17

4 Een aangepaste organisatie

4.1

Hoofdstructuur

De externe ontwikkelingen die op ons afkomen, de nieuwe organisatiemissie en –visie, de noodzaak om ons scherper te positioneren in de regio en de conclusies uit de recente onderzoeken naar het functioneren van de gemeente, hebben bij het management geleid tot de vraag of we met de huidige inrichting en aansturing van de organisatie voldoende zijn geëquipeerd voor de opgaven van morgen. Het antwoord daarop was ontkennend, en daarop heeft het management een zestal uitgangspunten benoemd die leidend zijn voor de toekomstige inrichting van de organisatie. 4.1.1 Zes eenheden Om tegemoet te komen aan de behoefte aan meer integraliteit en een simpeler, eenduidigere aansturing, richten we de organisatie in langs de lijnen van zes thema’s: Strategie, Kaderstelling & Control, Publieksdienstverlening, Sociale Dienstverlening, Ruimtelijke Dienstverlening, Beheer Openbare Ruimte & Afvalinzameling en Interne Dienstverlening. De reden voor de indeling naar juist deze zes thema’s ligt in de overtuiging dat dienstverlening het belangrijkste inrichtingsprincipe moet zijn. De gemeentelijke dienstverlening kent verschillende dimensies en domeinen: •

om het bestuur in zijn strategische, kaderstellende en controlerende rol beter te bedienen worden al deze taken vanuit één thema gecoördineerde en uitgevoerd;

•

de 1-op-1 dienstverlening aan inwoners, ondernemers en bezoekers wordt vormgegeven binnen het thema Publieksdienstverlening;

•

de (regie op de) dienstverlening in het sociale domein vindt plaats vanuit het thema Sociale dienstverlening; de decentralisaties vormen daarbij een belangrijke motor;

•

de taken en opgaven in het ruimtelijke domein worden integraal vormgegeven vanuit het thema Ruimtelijke dienstverlening;

•

alle diensten rondom beheer en onderhoud van de openbare ruimte en het afval worden verleend vanuit het thema Beheer Openbare Ruimte & Afvalinzameling;

•

alle dienstverlening en faciliteiten die nodig zijn om de medewerkers prettig en zo goed mogelijk te laten werken worden vanuit het thema Interne dienstverlening geregeld.

Natuurlijk zijn er altijd taken die niet direct eenduidig aan één van de zes thema’s kunnen worden gekoppeld. Het management heeft hiervoor – naast de overige uitgangspunten die hieronder worden toegelicht – een aantal criteria benoemd, in willekeurige volgorde:
inhoudelijke relevantie
effectiviteit
efficiency
mogelijkheden voor taakverbreding 18


kwetsbaarheid
kwaliteitsborging
functiescheiding / onafhankelijkheid
in geval van mogelijke uitplaatsing: eigen identiteit, toekomstvastheid. De taken die geen vanzelfsprekende inhoudelijke relevantie hebben met één van de thema’s, worden op grond van deze criteria en die genoemd onder 4.1.5 en 4.1.6, in de organisatie gepositioneerd. 4.1.2 Leiding van de eenheden De zes eenheden worden aangestuurd door een leidinggevende die – naast zijn strategische taak ten behoeve van het concern – stuurt op integraliteit en samenwerking met andere thema’s. Minder eenheden heeft onder meer als consequentie dat de span of control per eenheid groter wordt. De leidinggevende van zo’n eenheid kan niet zowel de aansturing van de eenheid alsook het gehele HRmanagement voor zijn/haar rekening nemen. Er worden daarom teamleiders aangesteld die op HRgebied volledige verantwoordelijkheden en bevoegdheden hebben. We gaan uit van een span of control van ca 20 medewerkers. De precieze omvang is afhankelijk van de aard van de werkzaamheden. Met deze opzet komen de huidige functies van afdelingshoofd en clustercoördinator te vervallen. 4.1.3 Naar een tweehoofdige directie De ontwikkeling naar minder en grotere eenheden betekent ook iets voor de omvang en rol van de directie. Als de organisatie goed is ingericht, kan deze geleid worden door een tweehoofdige directie. Rol- en taakverdeling worden nader omschreven. De profielen van de gemeentesecretaris/directeur en de adjunct-directeur zullen elkaar moeten versterken. 4.1.4 Strategische rol versterken Om de strategische denk- en slagkracht te versterken ruimen we bij het thema Strategie, Kaderstelling & Control plaats in voor een overall-strategische rol. Vanuit deze rol worden trends en lange termijn ontwikkelingen gesignaleerd en naar richtinggevende vraagstukken vertaald, verkenningen uitgevoerd, regeringsbeleid op lokale consequenties geanalyseerd, de faciliterende en regisserende rol doorontwikkeld, de netwerkpartnersrol verder vorm gegeven én bestuurders en collega’s geïnspireerd om te anticiperen op gesignaleerde ontwikkelingen. Daarnaast is het mogelijk om inhoudelijk strategische adviescapaciteit op een flexibele manier (afhankelijk van de actualiteit) aan een thema te verbinden, c.q. daar te beleggen. Zo’n strategische beleidsadviesrol wordt niet ingevuld met superspecialisme, maar met het op strategisch inhoudelijk niveau over en dwars door disciplines heen denken en kijken, met het duiden van trends binnen en over het vakgebied. Er komt een geformaliseerde verbinding tussen de overall-strategische rol en de strategische rollen per thema. 4.1.5 Bedrijfsvoeringstaken centraal, tenzij... We houden bij de inrichting van de organisatie vast aan het principe ‘bedrijfsvoeringsfuncties centraal, tenzij..’. De thema’s Strategie, Kaderstelling & Control en Interne Dienstverlening komen met voorstellen om elk thema optimaal te bedienen. De verschillende thema’s geven op hun beurt aan wat in hun ogen de “tenzij-“taken zijn, die op grond van de geformuleerde criteria logischerwijs bij de thema’s gesitueerd worden, c.q. blijven. De voorstellen zijn gebaseerd op de door de thema’s

19

geformuleerde behoefte aan ondersteuning op bedrijfsvoeringstaken. Er worden sluitende serviceafspraken over de inzet van medewerkers gemaakt. 4.1.6 Klantcontacten maximaal via Publieksdienstverlening Wij sturen de dienstverlening aan inwoners eenduidig aan via de kanalen telefonie, internet, post en balie. Met behulp van digitale dienstverlening faciliteren we onze inwoners en ondernemers om zoveel mogelijk zelf, thuis, af te handelen. Het KlantContactCentrum handelt alle enkelvoudige vragen (1e lijn) direct af. Is er advies of antwoord nodig van andere afdelingen, dan voert het KCC de regie op het proces. Bij complexe, meervoudige vragen zet het KCC de vraag door naar de inhoudelijke afdelingen. De laatste twee uitgangspunten zijn vooral bepalend bij de keuze voor het positioneren van bepaalde taken. Bij de uitwerking van de thema’s komen we hierop terug. Het toepassen van de eerste vier uitgangspunten leidt tot een nieuwe hoofdstructuur van de organisatie. Deze kan als volgt worden verbeeld:

20

We zien een gemeentelijke en ambtelijke organisatie ontstaan die als netwerkorganisatie opereert in een groter geheel, zowel intern als extern volop relaties heeft en samenwerkt aan gemeenschappelijke opgaven. Het vormgeven aan deze nieuwe inrichting van de organisatie betekent een reorganisatie. Hiervoor is een zorgvuldig en goed doordacht Plan van Aanpak noodzakelijk, dat de positie van de medezeggenschap respecteert en alle ruimte geeft voor haar rol. In de volgende paragraaf gaan we hier nader op in. 4.2

Plan van Aanpak reorganisatie

Indien de organisatiestructuur op belangrijke punten wijzigt – en dat gaat gebeuren in de gemeente Utrechtse Heuvelrug – dan is sprake van een reorganisatie. We volgen dan de procedure zoals beschreven in hoofdstuk 26 van de Car/Uwo, zijnde het Sociaal Statuut. Hierin zijn de afspraken vastgelegd wanneer en op welke wijze de medezeggenschap (ondernemingsraad en Georganiseerd Overleg) bij de reorganisatie worden betrokken. Voor individuele personele gevolgen wordt het Sociaal Plan Utrechtse Heuvelrug toegepast. Het Sociaal Plan is een gemeentelijke uitwerking van het landelijk geldende Sociaal Statuut en is in de Utrechtse Heuvelrug eind 2012 vastgesteld met een looptijd tot 2017. In het Sociaal Plan zijn de maatregelen opgenomen om de eventuele gevolgen van de reorganisatie voor het personeel op te vangen. Het Plan van Aanpak voor de reorganisatie onderscheidt in grote lijnen vier stappen. We werken ze hieronder uit. 4.2.1 Stap 1: voornemen tot reorganisatie Het directieteam is ervan overtuigd dat een andere hoofdstructuur van de organisatie noodzakelijk is. De gemeentesecretaris heeft de ondernemingsraad hierover mondeling geïnformeerd. Ook het GO wordt mondeling geïnformeerd over het voornemen tot reorganisatie en over het feit dat het Sociaal Plan van toepassing is. Het directieteam stelt een Plan van Aanpak op voor de reorganisatie en geeft gemotiveerd aan hoe de hoofdstructuur er in haar ogen uit moet komen te zien. Dit document stuurt zij ter informatie aan de or en het GO. Op basis van dit document vraagt zij het college om een voorgenomen besluit om te komen tot een reorganisatie. Streefdatum: juli/augustus 2014. Als het college hiermee instemt, legt zij het voorgenomen besluit ter advies voor aan de ondernemingsraad. Deze heeft hiervoor 6 weken de tijd, maar in verband met de zomervakantie overlegt de gemeentesecretaris met de or wat een haalbare datum is voor het op te leveren advies. Afhankelijk van de inhoud van het advies en eventuele aanvullende informatie, legt de directie aan het college het besluit voor om tot reorganisatie over te gaan. Streefdatum besluit: half oktober 2014. 4.2.2 Stap 2: uitwerken fijnstructuur De verdere uitwerking van de hoofdstructuur in een zogenaamde ‘fijnstructuur’ vormt een belangrijk onderdeel van het programma Organisatieontwikkeling. Deze uitwerking gebeurt per thema, waarbij de (tussentijdse) uitkomsten van de concernopgaven (zie hoofdstuk 3) worden meegenomen. Andersom voeden de gedachten en voorstellen uit de thema’s ook weer de voortgang en invulling van de concernopgaven. Er is derhalve sprake van een continue wisselwerking, die door de stuurgroep

21

organisatieontwikkeling wordt geregisseerd. Bij het uitwerken van de fijnstructuur zullen voor elk thema vele vragen beantwoord moeten worden, bijvoorbeeld: •

Wat betekent de nieuwe organisatievisie, en in het bijzonder de beweging naar meer faciliteren en meer regisseren, voor elk thema?

•

Welke taken worden in de eenheid uitgevoerd, en met welke formatie?

•

Welke taken komen in aanmerking voor in- of outsourcing? Criteria hiervoor worden op concernniveau vastgesteld.

•

Wat zijn de belangrijkste werkprocessen in de eenheid?

•

Welke taken worden geclusterd binnen een team?

•

Tot hoeveel en welke teams leidt dat binnen het thema?

•

Hoe ziet de formatieverdeling over de teams eruit?

•

Hoe ziet het functiegebouw eruit; welke sleutelfuncties en -rollen onderkennen we, welke talenten en kwaliteiten zijn nodig?

•

Welke consequenties heeft de nieuwe organisatie voor het huidige functieboek?

•

Hoe richten we de overleg- en coördinatiestructuur in; wie beslist waarover?

De uitwerking van de fijnstructuur gebeurt door een ‘Leidende coalitie’, waar leidinggevenden, medewerkers, p&o-adviseurs en leden van de ondernemingsraad aan deelnemen. De ‘trekker’ rapporteert aan het directieteam over de voortgang. Uiterlijk 1 januari 2015 leveren de trekkers hun deelproducten op. Het team p&o legt de resultaten vast in twee documenten: 1. een beschrijving van de fijnstructuur in de vorm van een organisatieplan, inclusief formatieplan; 2. een aangepast functieboek. Beide documenten worden aan het college voorgelegd voor een voorgenomen besluit. Streefdatum: half februari 2015. Over het organisatieplan geldt voor de ondernemingsraad het adviesrecht, over het aangepaste functieboek geldt het instemmingsrecht. Beide documenten worden met hun eigen aanvraag aan de ondernemingsraad voorgelegd. Deze heeft weer maximaal 6 weken om een reactie te formuleren. Na de reactie van de or en eventuele aanpassingen besluit het college over het organisatieplan en het functieboek. Streefdatum besluit: 1 mei 2015. 4.2.3 Stap 3: plaatsing medewerkers Op basis van het organisatie- en formatieplan en het aangepaste functieboek worden medewerkers in de nieuwe organisatie geplaatst. Dit gebeurt met een zorgvuldige procedure conform de gemaakte afspraken, waarbij het Sociaal Statuut en het Sociaal Plan het vertrekpunt zijn. Streefdatum voorgenomen plaatsing: half juni 2015. Alle medewerkers krijgen schriftelijk bericht van het voorgenomen plaatsingsbesluit. Indien iemand het hier niet mee eens is kan hij/zij binnen drie weken een zienswijze indienen. Nadat de zienswijzes nog eens tegen het licht zijn gehouden, krijgen alle medewerkers een bericht van definitieve plaatsing. Streefdatum: half juli 2015. 22

4.2.4 Stap 4: afronding reorganisatie Na het definitieve plaatsingsbesluit hebben medewerkers het recht om hiertegen bezwaar aan te tekenen. Dit moet vervolgens worden behandeld en afgedaan. Daarnaast moeten alle wijzigingen in de salarisadministratie worden doorgevoerd. Tenslotte zullen we met de ondernemingsraad een moment van evaluatie afspreken. Streefdatum afronding: najaar 2015.

23

5 Programmaorganisatie

5.1

Deelname aan en aansturing van het programma

Het programma Organisatieontwikkeling heeft een looptijd van twee jaar: van zomer 2014 tot zomer 2016. Het programma wordt volgens onderstaande lijnen en relaties aangestuurd.

Stuurgroep: directieteam + programmamanager + strat..communiactie.adv.

Kritisch Panel: mw’ers

Programmateam: programmamanager + ondersteuning

deelprojecten Geeft opdrachten aan, zet werk weg bij Communiceert met

Toelichting: Het ambtelijk opdrachtgeverschap voor de organisatieontwikkeling ligt bij de gemeentesecretaris. De stuurgroep bestaat uit het directieteam; de strategisch P&O-adviseur/programmamanager en de strategisch communicatieadviseur zijn vaste adviseurs. Er wordt een Kritisch Panel ingericht om het proces en de resultaten te monitoren; medewerkers worden uitgenodigd om daarin zitting te nemen. 24

De programmamanager heeft in elk geval de volgende taken: •

monitoren van doel en koers van (de onderdelen van) het programma

•

monitoren van de voortgang en samenhang van en tussen de verschillende deelprojecten

•

signaleren van kansen en belemmeringen in (onderdelen van) het programma en de stuurgroep hierover adviseren

•

bevorderen en stimuleren van draagvlak voor de beoogde veranderingen

•

ondersteunen van de stuurgroep bij besluitvorming.

Voorlopig wordt het programmateam nog gevormd door de huidige voorbereidingsgroep, bestaande uit gemeentesecretaris, directeur dienstverlening, programmamanager en communicatieadviseur. Als het programma, met de deelprojecten, goed is opgestart zal er een nieuw programmateam worden gevormd dat functioneert ter ondersteuning van de programmamanager. De projectleiders van de acht deelprojecten zijn dan in elk geval agendalid. De deelprojecten zijn de zeven opgaven zoals benoemd in Hoofdstuk 2 en de reorganisatie zoals beschreven in Hoofdstuk 3. Met de deelprojectleiders levert dat het volgende overzicht op.  Besturings- & managementfilosofie. Deelprojectleider: extern  Concernplan. Deelprojectleider: Jaap Naaktgeboren  Financieel gezonde huishouding. Deelprojectleider: Leonie Zeeman  Project- en programmasturing. Deelprojectleider: nader aan te wijzen  Procesgericht werken. Deelprojectleider: Daan Brom  Strategisch personeelsplan. Deelprojectleider: Karola Vos  Organisatiecultuur Slim@Work 2.0. Deelprojectleider: nader aan te wijzen  Reorganisatie. Deelprojectleider: extern. 5.2

Globale planning

De planning van het programma Organisatieontwikkeling is ambitieus. Aan de ene kant willen we vaart maken met de beoogde verbeteringen in de organisatie, aan de andere kant willen we zorgvuldigheid betrachten en een realistisch beroep doen op de tijdsinzet van onze medewerkers. Op hoofdlijnen ziet de planning van de organisatieontwikkeling er als volgt uit:

25

5.3

Financiën

De kosten die samenhangen met de organisatieontwikkeling vallen in drie soorten uiteen: a. kosten voor de uitvoering van het Programmaplan b. frictiekosten als gevolg van de reorganisatie c.

structurele kosten van de nieuwe organisatie-inrichting.

We lichten de drie kostensoorten hieronder toe. Kosten voor de uitvoering van het programmaplan De organisatieontwikkeling zal een beslag doen op de tijd en inzet van een (kleine) groep medewerkers. Gedeeltelijk kan verbetering van werk, processen en kennis en vaardigheden gezien worden als normaal onderdeel van de functie. Dit geldt onder andere voor: 

Programmasecretaris/programma-ondersteuning De noodzakelijke uren voor secretariële-/ programmaondersteuning kunnen naar verwachting intern opgevangen worden.

 deelprojectleider financieel gezonde huishouding Voor dit deelproject worden vanwege het reguliere karakter geen extra kosten geraamd.  Deelprojectleider project- en programmasturing Voor dit deelproject worden vanwege het reguliere karakter geen extra kosten geraamd. Op enkele onderdelen moet, vanwege capaciteitsproblemen, aanvullend ingehuurd worden. Extra inhuur is noodzakelijk voor:  Het deelproject reorganisatie Voor dit deelproject hebben wij vanaf 2015 intern onvoldoende capaciteit beschikbaar en dus moet een externe projectleider worden aangetrokken voor 28 uur per week gedurende ¾ jaar op basis van een uurtarief van € 90 per uur. De totale kosten hiervoor worden geraamd op een bedrag van € 90.000. 26

 Organisatiecultuur Slim@Work 2.0 Voor de invulling van het projectleiderschap voor dit deelproject willen wij gebruik maken van een interne projectleider. Wij gaan uit van een noodzakelijke tijdsbesteding van 10 tot 12 uur per week. Voor de uitvoering van de reguliere werkzaamheden moet gedurende 2 jaar vervangende inhuur geregeld worden. Hiervoor gaan we uit van een tarief van € 80 per uur. Met een bedrag voor activiteiten komen we op een raming van € 90.000.  Inzet p&o-adviseurs bij de diverse deelprojecten. De P&O adviseurs moeten adviseren op de diverse deelprojecten en binnen de werkgroepen. Voor de uitvoering van de reguliere werkzaamheden moet gedurende 1/2 jaar vervangende inhuur geregeld worden voor 18 uur per week. De totale kosten hiervoor worden op basis van een tarief van € 70 per uur geraamd op € 35.000. De totale incidentele kosten voor de uitvoering van het programmaplan worden op basis van het bovenstaande geraamd op een bedrag van € 215.000. Frictiekosten Naast kosten voor de realisering van de organisatieontwikkeling verwachten wij extra kosten die het gevolg zijn van de reorganisatie. Deze vallen onder de noemer frictiekosten. Zo kunnen de gevolgen van het Sociaal plan tot mogelijk extra uitgaven leiden, bijvoorbeeld als medewerkers afvloeien, tijdelijke overbruggingsregelingen of afbouw toelagen. Deze frictiekosten schatten we voorlopig in op €475.000. De specificatie van deze kosten wordt in een volgende fase definitief gemaakt. Dat zal in januari 2015 zijn, wanneer het organisatieplan gereed is. Voor deze kosten moet in 2014 een voorziening getroffen worden. We hanteren hierbij het uitgangspunt dat de vorming van de voorziening substantieel bijdraagt aan de realisering van de efficiencytaakstelling van € 1 mln (zie raadsprogramma), waaronder, als gevolg van de te treffen afvloeiingsregelingen, vanaf halverwege 2015 een structurele verlaging van de personele lasten van € 500.000 per jaar. Structurele kosten Met het realiseren van de efficiencytaakstelling komen de structurele kosten € 1 mln lager te liggen. Op dit moment bestaat de organisatie uit 1 gemeentesecretaris, 3 directeuren, 9 afdelingshoofden en 28 clustercoördinatoren, waarbij een aantal van deze functies nu tijdelijk zijn ingevuld. In de nieuwe organisatie-opzet houden we rekening met een gemeentesecretaris/algemeen directeur, een adjunct directeur , 6 hoofden van eenheden en, uitgaande van een span of control van gemiddeld 20 medewerkers, met ca 17 teamleiders. De verwachting is dat de efficiencytaakstelling niet direct gerealiseerd gaat worden met deze wijziging in de topstructuur, maar dat deze met name gerealiseerd gaat worden in het optimaliseren van processen en interventies in andere disciplines zoals ICT, inkoop, etc. Na de voorlopige plaatsing van alle medewerkers, naar verwachting zomer 2015, kan de structurele kostenverlaging volledig in beeld gebracht worden. Dekking Het totaal van de incidentele kosten voor deze reorganisatie bedraagt € 215.000 + € 475.000 = € 690.000. In verhouding met vergelijkbare trajecten in gemeentelijke organisaties zijn deze incidentele kosten 27

laag. Dit komt doordat wij een groot gedeelte van dit programma zelf gaan uitvoeren. De kosten kunnen gedeeltelijk gedekt worden uit de nog bestaande reserve frictiekosten (€ 256.000) en uit de in de begroting 2014 aanwezige middelen voor het treffen van regelingen met medewerkers, vanwege de kerntakendiscussie 2012 (€ 150.000). In totaal is een bedrag van € 406.000 beschikbaar als dekking. Het resterende bedrag van 690.000 -/- € 406.000 = € 284.000 dient éénmalig onttrokken te worden aan de algemene reserve vrij aanwendbaar om vanaf 2015 een structurele besparing op personele lasten te realiseren van € 500.000 per jaar. Het geld dat vrijgemaakt wordt in de komende jaren door de efficiencyslag komt ten goede van de algemene reserve.

5.4

Communicatie en participatie

Een organisatie verder brengen met de ontwikkeling en of reorganisatie van die organisatie en de mensen die daarin werken, kan alleen wanneer het op een goede, creatieve, consistente en betrouwbare manier wordt ondersteund door communicatie en participatie. In dit programmaplan (wat, hoe en wanneer van de organisatieontwikkeling) staat dan ook als vanzelfsprekend een communicatie- en participatieparagraaf. De paragraaf beschrijft op hoofdlijnen op welke manier de communicatie en de participatie worden ingezet. Een uitgebreider communicatie en participatieplan, uitgewerkt met doelgroep, doelstellingen, strategie, boodschap, middelen en een kalender volgt. Communicatie of participatie Bij communicatie gaat het erom dat je op een gestructureerde manier de doelgroepen (oa, medewerkers, college, raad, samenleving) van de organisatieontwikkeling informeert over de inhoud en het proces en dat je met ze in gesprek gaat over de ontwikkelingen. Communicatie ondersteunt daarmee het proces van de organisatieontwikkeling. Bij participatie gaat het er meer om dat je de doelgroepen betrekt bij de organisatieontwikkeling, zodanig dat ze er deel van uitmaken en ze zich werkelijk inzetten voor de verandering. Participatie is daarmee een werkwijze die verweven is met het proces van organisatieontwikkeling. Communicatie ondersteunt daarbij. Het communicatieontwerp Bij het ontwerpen van het communicatieproces gaan we uit van 5 basisprincipes: helderheid, toegankelijkheid, herkenbaarheid, wederkerigheid en creativiteit. Hieronder een heel korte toelichting op deze uitgangspunten. In het communicatieplan werken we ze verder uit. Helderheid Het is voor de doelgroepen duidelijk waar het in de organisatieontwikkeling om gaat (Waarom?, Wat? Hoe? Wanneer?). We zijn eerlijk en we gebruiken daarvoor heldere taal. Toegankelijkheid Doelgroepen kunnen de informatie makkelijk vinden. Leidinggevenden zijn toegankelijk voor medewerkers om in gesprek te gaan. Herkenbaarheid 28

Het is voor de doelgroepen altijd duidelijk herkenbaar van wie een boodschap afkomstig is, ofwel omdat de afzender expliciet wordt benoemd ofwel door het consequent gebruiken van de huisstijl. Wederkerigheid Doelgroepen, en dan met name medewerkers worden gestimuleerd om niet alleen af te wachten maar actief zelf hun informatie te zoeken. Maar het betekent ook in gesprek gaan, ofwel tweerichtingsverkeer. Creativiteit Het begeleiden van een organisatieontwikkeling met communicatie betekent niet alleen de traditionele kanalen benutten, maar ook het nieuwe denken/werken stimuleren door zelf nieuwe middelen en methoden in te zetten. Communicatiestructuur Met deze principes in het hoofd, zetten we het volgende communicatienetwerk op: Slimfo We informeren de medewerkers periodiek met de Slimfo (nieuwsbrief). Samen@Work Op ons social intranet op Samen@Work, richten we een wiki en een documentstructuur op onder de groep Heuvelrug. Iedereen heeft hier toegang toe. Verder geeft Samen@Work de mogelijkheid om meer interactie met medewerkers te communiceren. Bijeenkomsten Voor meerdere doelgroepen geschikt zijn bijeenkomsten en presentaties. Zowel het DT als de ‘themaeigenaren’ kunnen bijeenkomsten/ontmoetingen inzetten om met doelgroepen in gesprek te gaan. Raadsinformatiebrieven Via raadsinformatiebrieven of het social intranet van de raad kan met de raad worden gecommuniceerd. Leidinggevenden De huidige leidinggevenden hebben een belangrijke rol in het begeleiden/communiceren met hun medewerkers. Het participatieontwerp; meedoen! Om de betrokkenheid en daarmee de intrinsieke motivatie tot meebewegen te stimuleren is het van groot belang dat betrokkenen mee kunnen denken en doen in de ontwikkeling van de organisatie. In het programmaplan staat al op diverse plekken wie op welke manier mee zou kunnen doen bij verschillende onderdelen. Deze paragraaf geeft alleen de concernbrede strategie weer. De exacte uitwerking per onderwerp is te verschillend om hier te benoemen. Waar een onderdeel cultuur vraagt 29

om heel veel interactie met medewerkers, vraagt een feitelijke plaatsing van medewerkers mee informatievoorziening over het proces. Concernbreed uitgangspunt Net als bij de participatienota nemen we hier als leidraad om maximaal haalbare participatie toe te passen. Dat betekent dat er binnen de kaders (ruimte) maximaal ruimte is voor het meedoen van medewerkers in de verschillende processen. De wijze waarop dit – per deelproject – vorm krijgt, wordt nog nader uitgewerkt.

30